MOTIVATIA - SISTEMUL MOTIVATIONAL

I. 1. MOTIVATIA

Caracterizare si definitie

Omul desfasoara multe activitati: mananca, se joaca, invata, colectioneaza lucrari de arta, isi
agreseaza semenii, ii ajuta etc.

A cunoaste motivatia unei persoane echivaleaza cu gasirea raspunsului la intrebarea “de ce”
intreprinde o activitate. Raspunsul este dificil, deoarece cauzele declansatoare sunt multiple si nu
se pot reduce la stimulii externi.

Activitatea, reactiile sunt declansate si de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivatie, de
la latinescul motivus (care pune in miscare).

Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricarei componente a motivatiei, fiind definit
ca fenomen psihic ce declanseaza, directioneaza si sustine energetic activitatea.

Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si

functii, clasificarea si explicarea lor fiind controversate.

Cei mai multi psihologi accepta astazi ca motivatia umana include trebuinte, tendinte, intentii,
dorinte, motive, interese, aspiratii, convingeri.

Pentru descrierea motivatiei s-au utilizat in psihologie metafore construite pe baza unor notiuni
imprumutate din fizica.

Motivatia actioneaza ca un camp de forte (Kurt Lewin), in care se afla atat subiectul, cat si
obiectivele, persoanele, activitatile.

Pentru a caracteriza o componenta a motivatiei s-a folosit conceptul de vector care poseda in
fizica: marime, directie si sens. Analog vectorilor fizici, vectorii motivatiei sunt caracterizati prin
intensitate, directie si sens, proprietati care pot fi masurate prin anumite metode psihologice.

Directia si sensul unui vector exprima atractia, apropierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea
lui se regaseste in forta de apropiere sau respingere. Intre motivatiile active la un moment dat, ca
si intre fortele fizice pot exista relatii diverse, dar mult mai complexe.

Rolul motivatiei

Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:

este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;

semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex.: foamea semnalizeaza scaderea procentului de

zahar din sange, sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este semnalizata de
sentimentul de singuratate);

selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic

(trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la concursuri);

contribuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor insusiri
ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei lucrari
muzicale).

La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme
orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse.

I. 2. SISTEMUL MOTIVATIONAL

Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si

functii.
Asa cum s-a afirmat, motivatia umana include trebuinte, motive, interese, convingeri, tendinte,
intentii, dorinte, aspiratii.

Tendintele sunt componente ale motivatiei care semnalizeaza o stare de dezechilibru fiziologic sau
psihologic. Ele sunt traite ca stari de agitatie, alerta interioara, tensiune. Din numeroasele
clasificari ale trebuintelor, mai utila in explicarea diferentelor de comportament dintre indivizi, pare
cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numita si piramida trebuintelor (1954). Ulterior, in
anul 1970 el a mai adaugat trei trepte:

- trebuinte cognitive: a sti, a intelege, a invata, a descoperi;

- trebuinte estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere;

- trebuinte de concordanta: acord intre cunoastere, afectivitate, actiune

Psihologul american clasifica trebuintele si astfel:

a. Trebunte inferioare prezente la om si la animale, dar satisfacute de primul diferit si trebuinte

superioare, specifice omului si plasate spre varful piramidei.

b. Trebuinte homeostazice si trebuinte de crestere. Homeostazia este o notiune imprumutata din

fiziologie si care denumeste tendinta organismului de a mentine constanti parametrii mediului
intern, asa cum un termostat mentine temperatura intr-un congelator. Prin extensiune s-a utilizat
termometrul si pentru relatia dintre persoana si mediu. Trebuintele homeostazice explica doar
activitatea de adaptare. Trebuintele de crestere nu urmaresc mentinerea starii date, ci atingerea
unor parametri superiori, ce presupun perfectionarea.

Cunoasterea ierarhiei trebuintelor este utila in explicarea comportamentelor, deoarece:

- diferite trepte apar pe rand, in functie de dezvoltarea psihica, prima cuprinzand trebuinte
dezvoltate in copilarie, adolescenta sau mai tarziu;

- intensitatea trebuintelor scade de la baza, spre varf;

- o trebuinta superioara nu se satisface decat daca n-au fost satisfacute intr-o oarecare masura
cele inferioare ei (este dificil pentru un profesor sa activeze trebuinta de a sti a unui elev, daca cele
de hrana si adapost nu sunt satisfacute);

- cu cat o trebuinta este mai inalta, cu atat este mai caracteristica pentru om.

Daca in calea satisfacerii unei trebuinte exista un obstacol, apare o stare de incordare numita
frustrare. Raspunsurile la frustrare sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea. Frustrarea este
un fenomen inevitabil in viata psihica; cand este moderata ea are efecte benefice asupra
dezvoltarii personalitatii. Astfel imposibilitatea indeplinirii iubirii datorita diferentelor de statut poate
determina o munca indarjita pentru a urca in ierarhia sociala.

Datorita caracterului inevitabil al frustrarii, personalitatile echilibrate poseda toleranta la frustrare,

suportand in anumite limite, stari de tensiune intensa, fara a dezvolta comportamente patologice.

In legatura cu trebuinta circula si alte notiuni, mai vag definite.

Tendinta (impulsul sau propensiunea) este trebuinta aflata in stare de excitabilitate accentuata,

care determina o portiune spre miscare, actiune spontana.

Dorinta este trebuinta constientizata.

Intentia este tendinta cu un grad superior de elaborare mentala, orientata spre un scop.

Valenta este forta de atractie sau de respingere exercitata de lucruri, persoane, activitati (obiecte
psihologice) asupra unui subiect, rezultat din interactiunea proprietatilor obiectelor cu trebuinte ale
subiectului; este pozitiva, cand proportiile obiectului corespund unei trebuinte; este negativa in caz
contrar, determinand respingerea.

Motivele
Motivele sunt trebuinte atat de puternice incat determina si declanseaza actiunile si activitatile prin
care se satisfac. Ele poseda doua segmente corespunzatoare functiilor motivatiei:

- segmentul energizant, forta cu care este declansata si sustinuta activitatea (aspectul orientativ –
directional).

Vectorii-motive nu exista izolati, ci formeaza grupuri sau constelatii de motive. Intr-o constelatie,
relatiile dintre motive sunt analoage celor dintre fortelor fizice:

- motive diferite pot avea aceeasi directie si acelasi sens, energia lor cumulandu-se; un elev invata
pentru a primi o nota mare, pentru ca doreste sa se afirme in grup sau pentru ca este interesat de
un domeniu;

- motivele pot avea orientari diferite, fiecare vizand realizarea altei activitati; poti dori sa vizionezi
un spectacol sau sa mergi in excursie la munte, Uneori aceste activitati se ordoneaza in timp,
satisfacandu-se succesiv, cand nu este trait pe plan subiectiv ca o stare de tensiune foarte
puternica, care se cere inlaturata.

Cea mai buna sistematizare a conflictelor este si astazi considerata cea a lui Kurt Lewin (1931). El
diferentiaza:

conflicte de apropiere – apropiere

conflicte de evitare – evitare

conflicte de apropiere - evitare

I. 3. MOTIVATIA IN MUNCA

Performanta si calitatea in munca pot fi obtinute in primul rand prin motivatia in munca a
resurselor umane.

MOTIVATIA - FACTOR AL COMPORTAMENTULUI UMAN

 ”Oamenii nu-si schimba comportamentul decat daca au ceva de castigat din aceasta.'
~ Fran Tarkenton
Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele”,
'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit
pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza,

directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o 'forta' personala care
determina un anume comportament.

Caracteristicile angajatilor motivati

Unele din urmatoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin actiunile angajatilor
motivati:

 plini de energie si initiativa;

 implicati si dedicati in serviciul public;

 doresc sa gandeasca singuri;

 apreciaza recunoasterea si provocarile;

 cauta oportunitati pentru a-si imbunatati capabilitatile;

  au o atitudine proactiva si pozitiva in rezolvarea problemelor;

 cred ca pot contribui cu adevarat la schimbare;

 isi stabilesc propriile obiective si provocari.

Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca scop final,
participarea salariatilor. Printre autorii care au elaborat conceptii proprii sau teorii asupra motivatiei
putem mentiona: F.W.Taylor – conducerea stiintifica, Elton Mayo – teoria relatiilor umane,
H.A.Murray – teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow – piramida trebuintelor, B.F. Skinner – teoria
conditionarii operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD,
V.H.Vroom – teoria asteptarii, J.S.Adams – teoria echitatii, bazata pe teoria disonantei cognitive a
lui L.Festinger etc. In Tabelul 1 sunt sintetizate principalele teorii motivationale identificate in
prezent in literatura de specialitate

Tabelul 1. Teorii motivationale

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de continut vizeaza factorii care Ierarhia nevoilor motivatia prin bani, statut
incita sau initiaza social si realizari
comportamentul X – Y
motivat
Factori duali
ERD
Achizitia succeselor
Teorii de proces vizeaza factorii care Perfromante asteptate motivatia prin pernirea
directioneaza interioara a individului
comportamentul Echitate pentru munca, performanta
si recunoastere
Teorii de intarire vizeaza factorii care Conditionare operanta motivatia prin
determina repetarea recompensarea
unui comportament comportamentului
Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de motive
crescande ca importanta, „piramida“ fiind strucutrata pe cinci niveluri distincte:

I. Trebuinte fiziologice: nevoia de hrana, de odihna, de repaus, sex, etc.;

II. Trebuinte de securitate: mediu stabil, fara amenintari asupra vietii individului;

III. Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenenta la grup;

IV. Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora;

V. Nevoia de autorealizare: implinire, desavarsire.

In completarea acestui model, Maslow face urmatoarele precizari:

o trebuinta este cu atat mai improbabila, cu cat este mai complet si continuu satisfacuta;

o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;

succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid, in sensul ca trecerea la o alta

trebuinta ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei anterioare;
 aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia vechi nu se realizeaza brusc, ci gradual.

Teoria X si teoria Y

Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua supozitii

referitoare la natura umana si la comportamentul de munca. Aceasta teorie se bazeaza pe doua
seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental. Desi sunt bazate pe
comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate in
atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste atitudini sunt influentate de
particularitatile situationale, in unele cazuri, chiar daca un manager se regaseste mai curand in
teoria Y, fiind indicat sau chiar necesar sa se adopte o abordare ce corespunde mai degraba teoriei
X..

O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi diferite ne este
oferita de Ouchi. In contrast cu un mediul organizational american, el propune un modelul japonez
concretizat in teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei teorii sunt prezentate in
Tabelul 2.

Tabelul 2. Afirmatii corespunzatoare celor trei teorii motivationale

Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI si GELENIER)

oamenilor nu le place munca oamenii nu sunt lenesi performanta salariatilor este

dependenta de satisfactia muncii
oamenii evita sa munceasca, daca este posibil oamenilor nu la displace sa munceasca
oamenii prefera sa lucreze in
oamenii sunt putin ambitiosi oamenii au capacitatea de a se automotiva grupuri autonome

oamenii prefera sa fie condusi, dirijati
oamenii sunt egoisti si indiferenti la
necesitatile organizatiei din care fac parte
oamenii nu isi asuma responsabilitati
oamenii sunt preocupati de securitatea lor in oamenii nu le place sa fie controlati
procesele de munca
oamenii se opun schimbarilor
oamenii trebuie controlati si, dupa caz,
pedepsiti
oamenii doresc sa maximizeze doar
avantajele materiale, neglijand nevoile psiho-
sociale
oamenii sunt stimulati de responsabilitati oamenii prefera sa ia deciziile prin
consens
oamenii se implica in schimbare, avand
capacitatea de a imagina si de a crea oamenii accepta managementul
participativ
oamenilor nu le place sa fie supravegheati
oamenii prefera asocierile
informale
pe langa nevoile primare si de securitate,
indivizii au si nevoie de autoperfectionare
si de autodepasire
efortul fizic si efortul intelectual in munca
sunt tot atat de necesare ca si odihna si
distractia

pentru atingerea obiectivelor organizatiei

trebuie utilizata constrangerea

Teoria factorilor duali

Teoria bifactoriala elaborata de Frederick Herzberg porneste de la ideea centrala conform careia
exista o discontinuitate intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in
munca. Teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip
de factori – cei de continut sau motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori –
cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivatiei se afla in ierarhizarea lui Maslow si

include toate avantajele si dezavantajele care decurg de aici. Cele doua grupe de factori
motivationali sunt prezentate in Tabelul 3:

Tabelul 3. Factori motivationali

 Natura Relatia cu munca si cu Aspecte implicate Efecte
mediul
factorilor

“de igiena” extinseci salarii si alte castiguri prezenta lor nu aduce satisfactie

(se refera la mediul stabilesc realtia cu mediul securitatea muncii in absenta lor apar insatisfactiile
de munca) organizational
conditii de munca

statut social

politica de personal

competenta manageriala

relatii cu: superiorii, colegii si

subordonatii

“motivatori” intrinseci munca prestata produc satisfactii

(se refera la stabilesc relatia individului responsabilitati atribuite sau asumate absenta lor nu atrage insatisfactia
continutul muncii) cu ceilalti
promovarea

recunoasterea contributiei si a efortului

dezvoltarea carierei

Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor facuta de Maslow prin comprimarea celor
cinci niveluri intr-un model cu trei gategorii. Conceptia lui Clayton Alderfer evidentiaza trei categorii
de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual (Tabelul 4.): nevoi de existenta (E) – cele care
privesc supravietuirea, nevoi relationale (R) – cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoile
de dezvoltare (D)

Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:

un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi;

un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior, daca ii sunt satisfacute, in
compensatie, nevoi de ordin secundar.

Tabelul 4. Nevoi individuale

Nevoi de existenta (E) Nevoi relationale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

- primare, de supravietuire - bune relatii familiale - nevoia de creatie

- securitatea muncii - bune relatii sociale - nevoia de exprimare a   

- conditiile de munca - bune relatii cu colegii experientei

- program normal de lucru - bune relatii cu superiorii - nevoia de exprimare a   

- salarii adecvate personalitatii

- beneficii suplimentare, in acord cu - nevoia de autorealizare

rezultatele muncii
- nevoia de autoactualizare

Teoria achizitiei succeselor

Teoria achizitiei succeselor pleaca de la ideea ca toate motivele sunt invatate si nici chiar cerintele
biologice nu pot deveni impulsuri pana cand nu sunt legate de anumiti indicatori care pot semnala
prezenta sau absenta lor.

Demunita si teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland si Atkinson arata ca

organizatia ofera posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta;

nevoia de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale;

nevoia de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important..

Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa domine, sa
conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care au dorinta de
autorealizare. Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta si sunt puternic
preocupati de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezinta o puternica dorinta de a stabili si mentine relatii
personale amicale, doresc sa fie placuti de ceilalti, au abilitati sociale si tendinta de a comunica
frecvent cu ceilalti. Acestia prefera evitarea conflictelor si a competitiei si munca in echipa.

Subiectii care au nevoie de realizare ii considera pe colegi ca parteneri si eventuali potentatori spre
succese si au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de dificultate medie; au
capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp in fata esecului; disting
situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situatii noi, care
implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si gradul in care acestea
au fost apreciate.

Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o functie a
produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta
obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului Atkinson a ajuns la formularea
urmatoarei relatii:

Motivatia = f (Motiv x Expectanta x Stimulent)

Teoria performantelor asteptate

Denumita si teoria valentei si instrumentalitatii, teoria performantelor asteptate dezvoltata de

Victor H. Vroom porneste de la ideea conform careia motivatia este determinata de rezultatele pe
care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la locul de munca. Modelul propus de
Vroom considera forta motivationala ca fiind o rezultanta complexa care apare din combinarea a
trei factori dupa cum sugereaza Figura 1.

Figura 1. Forta motivationala

Structura tridimensionala a motivatiei este formata din:

valenta (V) – definita prin orientarile afective spre un anumit rezultat care se exprima prin
preferinta;

expectanta (A) (sau asteptarea de gradul I) este definita prin perceperea sanselor de a obtine
rezultatele dorite in urma unor actiuni;

instrumentalitatea (I) (sau expectanta de gradul II) este definita ca o asociere de tipul rezultat-
rezultat, adica ca performanta inalta sa duca la recompensele dorite.

Conform acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei marimi implicate
: F=∑(AxI)xV

Schematic, modelarea teoriei asteptarilor este prezentata in Figura 2.:

Figura 2. Modelarea teoriei asteptarilor

Teoria echitatii

Elaborata de J. Stacey Adams, teoria echitatii decurge dintr-o teorie cu larga raspandire in
psihologia sociala si anume din teoria disonantei cognitive a lui Leon Festinger. Ea afirma ca
motivatia isi are sursa in compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus in vederea
realizarii lui, intr-un context social determinat, cu rezultatele si eforturile altor persoane apropiate
sau semnificative pentru cel in cauza. In urma acestor comparari apare in plan subiectiv
sentimentul de echitate/inechitate care se asociaza cu o stare de satisfactie sau insatisfactie in
munca.

Oamenii isi doresc sa fie tratati in mod egal si corect, sunt motivati sa mentina o relatie de schimb
echitabila intre inputuri (calificari, competente, abilitati, experienta, talent, spirit de initiativa,
productivitate etc.) si rezultate (recompense, recunoastere, presitigiu, stima etc.), adica intre
intrarile pe care fiecare angajat le aduce in organizatie si rezultatele obtinute in schimbul acestora.
Aceasta presupune recompense egale, la munca egala, tratament nediscriminatoriu in timpul de
lucru si facilitati echivalente in timpul liber.

Figura 3. Echitatea ca motivator.

Politica echitatii este perceputa de individ numai prin compararea (subiectiva) marimilor de intrare
si a celor de iesire proprii membrilor colectivului de munca. Astfel, daca marimile de intrare ale
individului sunt superioare celor de iesire pot aparea efecte ca: diminuarea efortului depus si a
rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii, frustrari, aparitia sentimentului de
insatisfactie, tendinta de abandon, demotivarea sau parasirea organizatiei. Daca balanta este
inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca supraevaluarea activitatii sale este un mod de a
fi indemnat sa produca mai mult si mai bine; in acelasi caz, perceptia poate fi aceea ca organizatia
nu poate cuantifica corect marimile de intrare si, ca urmare, poate sa apara sentimetul de
incertitudine si treptat, comportamentul de suficienta.

Teoria conditionarii operante

Porneste de la procesele de invatare si de conditionare descrise de B.F. Skinner. Acesta a stabilit

existenta unor relatii intre modalitatile de adoptarea a unui anumit comportament in functie de
consecintele care pot aparea. Ideea de baza a acestei teorii este aceea ca, daca un comportament
este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta.

Figura 4. Procesul de operare conditionata.

stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;

consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;

recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;

performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;

rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existenta
unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajatilor. Cu alte
cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca aceasta contine anumite
caracteristici esentiale. Aceste caracteristici creaza conditiile pentru a permite angajatilor sa
experimenteze trairea unor stari psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv
motivatie inalta pentru munca.    

Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa contina
acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le ofera satisfactii.

In Figura 5 este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.

Caracteristicile Stari psihologice Rezultate

esentiale ale postului critice

Puterea relatiilor este

determinata de intensitatea
nevoii de dezvoltare
 

Insemnatatea resimtita a
muncii prestate
Responsabilitatea resimtita
pentru rezultatele muncii
Cunoasterea rezultatelor
reale ale activitatii
profesionale
 
 Figura 5. Teoria caracteristicilor postului.

Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei
stari psihologice critice.

diversitatea aptitudinilor – gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si utilizarea
unei mari varietati de abilitati, deprinderi si talente;

identitatea sarcinii – gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la sfarsit,
cu rezultate vizibile;

importanta sarcinii –gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti – atat in
interiorul cat si in afara organizatiei;

autonomia – gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea propriului

program de lucru, luarea deciziilor si a modului in care isi indeplineste sarcinile;

feedback-ul – gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre rezultatele
muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile posturilor sunt:

insemnatatea resimtita a muncii prestate – masura in care angajatul percepe munca ca fiind
importanta si valoroasa;

responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii – gradul in care angajatul se simte personal
raspunzator de rezultatele muncii;

cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale – gradul in care angajatul intelege in mod
constant cat de eficient este in indeplinirea sarcinilor.

I. 4. STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE IN MRU

Desi peste 30% din bugetul unei firme se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu fac decat sa-i
aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac sa si munceasca. Ceea ce ii
determina pe oameni sa munceasca cu adevarat, este motivatia.

Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si non-financiar.
 A. MOTIVAREA FINANCIARA

Metodele de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii depuse sau a
rezultatelor obtinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende etc.).

Desi sunt cele mai ‚normale’ forme de motivare, metodele financiare au o serie de neajunsuri
majore in ceea ce priveste motivatia:

1. In perceptia salariatului, sumele respective ‚i se cuvin de drept’ ceea ce face ca  rolul lor
motivator sa fie foarte mic.

2. Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru care il tine
pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima ocazie, pentru o
oferta mai buna.

3. 85% din salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta si cand nu mai au bani,
vinovat de aceasta situatie este angajatorul care ‚nu plateste suficient de bine’.

4. Este cea mai scumpa forma de motivare, daca avem in vedere ca un salariu net de 100 €
costa compania 150 €.

5. Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata. 75% din salariati uita
valoarea bonusului sau comisionului primit, dupa numai 30 zile.

6. Costurile cresc continuu, pentru ca in fiecare an salariatul se asteapta sa castige mai mult
decat anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau de
responsabilitatile lui.

Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintre angajator si
angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca angajatul, pentru a primi
o anumita suma de bani.

Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini obiectivul, ar trebui
sa aiba patru caracteristici majore:

1. sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru industria si
functia respectiva, astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platit si sa caute alt loc de munca

2. sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, sau o parte variabila, care sa genereze
motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de realizarea unor
sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine „o parte din salariul de baza”.

3. algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent pe orizontala.

Angajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil, in raport cu colegii lui de pe acelasi nivel ierarhic.

4. sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.

Banii sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe ‚teama de
pierdere’, mai mult decat pe dorinta de ‚a face mai mult si mai bine’. De aceea, efectele motivarii
de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate depasesc cu mult „normalul”.

B. MOTIVAREA NON-FINANCIARA

Metodele de tip non-financiar reprezinta acele forme de recompensare si stimulare, care nu

presupun acordarea directa a unor sume de bani angajatului.

Metodele de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se bazeaza pe un

numar foarte mare de teorii. Factorii de motivare se impart in trei categorii:

1. legati de propria persoana

2. legati de companie

3. legati de munca prestata

Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de
companie, care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina sa
munceasca la parametri cat mai inalti.

In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:

costa mai putin

are efecte mult mai puternice, facand apel la elemente de natura emotionala

are efect pentru o perioada mai lunga de timp

este tinuta minte de salariat, pentru o perioada mai lunga de timp

nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende

are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa

creeaza loialitate fata de companie

Tabelul 5. Factori de motivare non-financiara

PERSONAL MUNCA COMPANIE

posibilitati de avansare resurse calitatea produselor oferite

recunoasterea publica a unelte legalitate
meritelor
dotari stabilitate economica
avantaje in natura
date obiective definite
training
ergonomie valori declarate
dezvoltare profesionala
securitate fizica strategie competitiva
informare
ajutor sistem decizional rapid
afiliere
sisteme de autoverificare consecventa in decizii
realizare profesionala
autonomie comunicare clara
identificare cu organizatia
responsabilitate transparenta
stare de spirit
flexibilitate acceptarea erorilor
incredere in colegi
diversitate etica
mandrie
eficienta imagine sociala
securitate acceptare
utilitate statutul angajatului
succes
nivel de stres solidaritate
satisfactie
nivel de risc armonie
distractie
pregatire profesionala echitate
echilibru munca-viata
feed-back stilul de supervizare
respect
 claritate sarcini politica de RU
Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in mod natural
in activitatea companiei Iata cele mai importante solutii:

Cresterea productivitatii angajatilor, in conditiile in care bugetul companiei nu permite cresteri ale
remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.

Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de ‚forta

suplimentara’

Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu „acoperire
legala”, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate

Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii unor

proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara

Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei

Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal, in special in sectoarele cu

nivel ridicat de stres, unde retentia salariatilor buni este dificila

Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului, in

conditiile unei concurente acerbe

Cresterea vanzarilor, fara a fi nevoie sa creasca cheltuielile de marketing sau bugetul de personal

Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern

Cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite, fara suplimentarea costurilor

Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru

C. PROGRAME DE MOTIVARE NON-FINANCIARA

MOTIVARE, RELAXARE SI ENERGIZARE

Discursuri si discutii motivationale intre liderul echipei si membrii acesteia

O zi speciala, cu activitati si costumatie, pe o tema data, in care membrii echipei isi desfasoara
activitatea profesionala, in acelasi timp cu activitatea de relaxare

Vizite surpriza facute de diverse personalitati sau persoane, menite sa emotioneze si/sau sa

distreze membrii echipei

Momentul optim al aplicarii:

in perioadele cand tensiunea si stresul echipei creste (perioadele de varf, inaintea finalizarii unor
proiecte grele, post-conflicte etc.)

in perioadele cand energia echipei este foarte scazuta (primavara, toamna, in urma unei nereusite
etc.)

trimestrial, in cadrul unui program pe termen lung

Durata: variaza intre 4 ore si 2 zile, in functie de activitate si marimea echipei

SARBATORIREA SI RECOMPENSAREA SUCCESELOR

Petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale

Excursii in tara sau in strainatate, pentru sarbatorirea unor realizari

‚Salariatul lunii’- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate intr-un anumit domeniu
 Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariatilor cu
rezultate bune

Momentul optim al aplicarii:

in perioada lansarii unor noi proiecte

pe termen lung pentru stimularea dezvoltarii anumitor atitudini, comportamente sau abilitati

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate.

COMPETITII INTERNE PE TEME PROFESIONALE

In functie de obiectivele companiei:

se aleg domeniile in care se doreste cresterea performantei,

se stabilesc „liniile de sosire”,

regulile concursului si modul de monitorizare a rezultatelor

se comunica si se promoveaza concursul

se monitorizeaza rezultatele

premierea castigatorilor

Momentul optim al aplicarii:

- in perioada in care se doreste stimularea cresterii vanzarilor, a productiei, a creativitatii sau a

calitatii

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate

PROGRAME COMPLEXE PENTRU CRESTEREA NIVELULUI DE MOTIVATIE

Aceste programe presupun urmatorii pasi:

audit asupra factorilor care influenteaza nivelul de motivatie in companie si punerea unui diagnostic
(audit si diagnostic)

alegerea zonelor care vor fi imbunatatite si metodele folosite (concept si planificare)

elaborarea unui program de instruire pentru executiv (training pentru top management)

demararea programului (implementarea programului)

coaching pentru management

monitorizare

Momentul optim al aplicarii:

in perioada in care se doreste stimularea afacerii prin crearea unui nou elan angajatilor

D. MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

Este evident faptul ca angajatii nemotivati reprezinta mai mult decat angajatii lenesi. Acestia nu
sunt proactivi si evita sa se implice in luarea deciziilor. Urmatoarele afirmatii reflecta in mod
obisnuit aceste simptome:

'Cu cat muncesti mai mult, cu atat mai multe greseli poti face. Deci, nu face nimic decat daca trebuie. Si chiar
atunci, fa cat mai putin posibil.'
'Noi doar ne facem treaba. Nu suntem platiti ca sa gandim. Este cel mai simplu sa urmezi de fiecare data
instructiunile sefului.'

'De ce sa ne chinuim sa gasim noi solutiii? Mai bine ne uitam cum a fost rezolvata problema ultima oara si
facem la fel.'

Sunt aceste simptome prezente in randul functionarilor publici?

Cea mai mare motivatie pentru functionarul public este lipsa de alternativa si spaima de a ramane
pe drumuri, in asteptarea zilei in care iese la pensie.  

In 90% din cazuri, sarcinile sunt atribuite fara a conferi executantilor autoritatea si resursele
necesare indeplinirii lor, ceea ce e un nonsens managerial. 

Indiferent cat de bine pregatit este un proiect de catre un birou/serviciu tehnic, seful de serviciu n-
are autoritatea si resursele sa il implementeze, directorul de directie n-are autoritatea si resursele
sa il implementeze, secretarul de stat are autoritatea dar n-are resursele si toata lumea sta la
coada la ministru. Si ministrul ce face? Il cheama pe directorul de la Buget Finante. Care zice ca
sunt bani.

Orice banut care iese din minister, iese cu avizul si cu semnatura directorului de buget finante. Apoi
serviciile tehnice sunt intrebate de ce nu si-au realizat proiectele. Intrebare la care arata cu degetul
spre buget-finante. Iar directorul urla ca el a spus ca are bani disponibili, insa nu i s-a aratat
niciodata un plan coerent si convingator de cheltuire a lor.

Recapitulare: Teoria XY in varianta X (batul), management clasic, nu exista delegare (decat de

responsabilitate, fara a fi insotita de autoritate si resurse), managementul prin obiective este o
problema pur teoretica. Cultura organizationala se rezuma la celebrul ‚capul plecat, sabia nu-l taie’

In ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul ca aceasta
este in competitie cu sectorul privat, in identificarea si mentinerea unui personal calificat, astfel ca
si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de neinsemnata, reducandu-se de
cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor materiale in general.

Legislatia in domeniu abordeaza in primul rand drepturile functionarilor publici, ca si baza a

motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau in aplicarea
Statutului functionarului public, dreptul de asociere sindicala, dreptul la greva, dreptul la salariu
etc.

Constatand ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca lipsesc instrumente
de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile salariale ale unor categorii
de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care sa asigure un trai decent,
elemente ce conduc la cresterea numarului de cazuri de coruptie, la crearea unei imagini negative
a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea si implementarea unui sistem
unitar de salarizare.

Daca in materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare sau impuse
de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati publici a fost rar
adusa in discutie si mai rar pusa in aplicare. Din pacate, se constata ca unele functii publice nu isi
justifica existenta.

Pe de alta parte, managerii din sectorul public asociaza cel mai frecvent motivarea cu
recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale inadecvate.

Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin insa de cunostintele managerilor in
domeniu, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a acestora pe baza
abilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea in materie de motivare si o noua
atitudine a managerilor fata de colaboratori.

Ce ii impiedica pe functionarii publici sa devina angajati motivati?

 Raspunsurile cele mai frecvente sunt:

 Sarcini repetitive;

 Instructiuni neclare

 Incoerenta decizionala

 Viziune, misiune si valori organizationale neclare

 Reguli inutile

 Sedinte neproductive

 Inechitatea

 Lipsa de comunicare

 Raspunsurile descurajatoare

 Toleranta slabei performante

 Supra-controlul

 Nerecunoasterea realizarilor  

Ce ii motiveaza pe angajati?
Banii nu reprezinta solutia magica a motivarii. Exista multe alte modalitati de a motiva angajatii.
Printre raspunsurile cel mai des intalnite in randul functionarilor publici mentionam:

 sarcini competitive care le ofera un sentiment de implinire, responsabilitate, dezvoltare,

satisfactie si o perspectiva promitatoare de promovare;

 eforturile pe care le depun sunt recunoscute si apreciate atat de conducere cat si de

cetateni;

 beneficiaza de increderea si intregul sprijin al sefilor;

 pot sa duca singuri o sarcina la bun sfarsit;

lucreaza intr-un mediu placut si armonios.

Un Studiu de impact  realizat de  Institutul European din Romania  in anul 2006, releva
importanta factorilor motivatori la functionarii publici:

Tabelul 6. Motivarea functionarilor publici

In mare Destul de Moderat Intr-o masura Deloc

mult
masura nesemnificativa

Salarizarea

Conditiile de munca

Perspectiva unei cariere

Recunoasterea muncii
Satisfactia de a face lucruri utile

Existenta unei competitii

Comunicarea in cadrul echipei

Libertatea de a avea initiative

Practic, managerii din sectorul public sunt in fata unui paradox: trebuie sa-si motiveze colaboratorii
fara a avea la indemana mijloace materiale si financiare, astfel ca se impune cu atat mai mult
folosirea unor forme alternative de motivare.

Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:

aprecierea, politetea, atentia acordata muncii, informarea echipei – elemente ce tin de relatiile
dintre oameni, ce nu pot fi reglementate

implicarea in munca, ce are in vedere repartizarea sarcinilor si realizarea unui echilibru intre
angajati

conditiile de munca

competitia in realizarea sarcinilor