Planificare strategică pentru relații publice

Ronald D. Smith,APR
Buffalo State College

LAWRENCE ERLBAUM ASSOCIATES, PUBLISHERS

2002 Mahwah, New Jersey London
 Cuprins sumar

INTRODUCERE

Faza 1: CERCETARE FORMATIVĂ

Pas 1: Analizând situația

Pas 2: Analiza organizației

Pas 3: Analiza publicurilor

Referințe și lecturi recomandate

FAZA 2: STRATEGIA
Pas 4: Stabilirea golurilor şi a obiectivelor
Pas 5: Formularea strategiilor de acțiune și răspuns
Pas 6: Utilizarea unei comunicări eficiente
Referințe și lecturi recomandate

FAZA 3: TACTICĂ
Pas 7: Alegerea tacticii de comunicare
Pas 8: Implementarea Planului strategic
Referințe și lecturi recomandate

FAZA 4: EVALUAREA CERCETARII

Pas 9: Evaluarea Planului strategic
Referințe și lecturi recomandate
 INTRODUCERE

De ce o carte despre planificarea strategică a relațiilor publice? Pentru că o planificare eficientă

și creativă se află în centrul tuturor relațiilor publice și activităților conexe. Și pentru că câmpul
se schimbă.

Nu mai este suficient doar să știi cum să faci lucrurile. Acum comunicatorul eficient
trebuie să știe ce să facă, de ce și cum să-și evalueze eficacitatea. Profesioniștii în relații publice
obișnuiau să fie chemați în principal pentru sarcini precum scrierea comunicatelor de știri,
realizarea de discursuri, producția de videoclipuri, publicarea de buletine informative,
organizarea de afișări etc. Acum, profesia cere competență în conducerea cercetării, luarea
deciziilor și soluționarea problemelor. Apelul este acum pentru comunicatorii strategici.

Altfel spus, tehnicienii de comunicare tradiționali se focusează pe sarcinile care trebuie

îndeplinite. Acești specialiști de nivel tehnician în relații publice și comunicare de marketing
îndeplinesc locuri de muncă la nivel de intrare sau sarcini de specialitate, deseori direcționate de
alții. Între timp, managerii de comunicare iau decizii. Luați în considerare rolurile
complementare ale două categorii de manageri de comunicații: tactică și strategică.

Managerii tactici iau decizii de zi cu zi asupra multor probleme practice și specifice. Ar

trebui să trimită un comunicat de știri sau să organizeze o conferință de presă? Se descurcă mai
bine cu o broșură sau o pagină web? Ar trebui să dezvolte o expoziție de mall sau ar fi mai
eficient să se creeze o prezentare pe calculator? Au nevoie de o altă reclamă și, dacă da, pentru
ce publicație sau post, și cu ce mesaj folosind ce strategie?

Managerii strategici, pe de altă parte, sunt preocupați de management, tendințe, probleme,

politici și structura corporativă. Cu ce probleme este posibil să se confrunte organizația în
următorii câțiva ani și cum ar putea fi abordate? Care este pregătirea pentru criză a organizației?
Trebuie să li se ofere personalului superior un nivel avansat de pregătire media? Care ar trebui să
fie politicile pentru pagina web?

La locul de muncă, practicienii de relații publice se găsesc adesea funcționând atât în

rolurile tehnicianului, cât și în cele manageriale, dar echilibrul este în schimbare. Mediul de
astăzi - și mai important, cel de mâine - necesită o mai mare abilitate în partea de management a
comunicării. Sarcina planificării strategice a comunicării necesită patru abilități particulare: (1)
înțelegerea cercetării și a planificării, (2) să știe să facă alegeri strategice, (3) selectarea dintr-un
inventar în expansiune de alegeri tactice și (4) finalizarea procesului prin evaluarea eficacității
programului.

O premisă care stă la baza acestei cărți este că relațiile publice și comunicarea de
marketing devin din ce în ce mai strategice, mai științifice. Această perspectivă strategică va
diferenția practicantul eficient de cel care îndeplinește pur și simplu sarcini și oferă servicii de
bază.

Planificarea strategică a relațiilor publice se referă la luarea unor astfel de decizii - nu

prin prisma sau instinctul, ci prin raționamente solide și informate care se bazează pe știința
comunicării, precum și pe diferitele sale forme de artă. Această carte încearcă să facă mai ușor de
înțeles procesul complex de comunicare strategică, ducându-vă prin proces pas cu pas. Veți găsi
nouă pași, fiecare prezentați cu trei elemente de bază:

1. Explicații clare și inteligibile, trase din teoria contemporană și din practica

actuală.
2. Exemple care vă ajută să vedeți conceptul în acțiune, obținut atât din organizații
nonprofit, cât și din organizații cu profit.
3. Exercitii practice atât în formă scurtă, cât și în versiuni extinse care vă ajută să
aplicați procesul în propria situație.

Experiența arată că acest format hibrid - parte text manual, parte manual - poate face mai ușor să
aflați despre procesul de planificare, deoarece vă ajută să gândiți, să vedeți și să faceți.
Planificarea strategică a relațiilor publice vă oferă un proces solid, dovedit, care funcționează. Nu
oferă niciun secret al comerțului, deoarece nu există secrete. Managerii eficienți în relațiile
publice și comunicarea de marketing folosesc zilnic acest tip de proces, iar acesta nu este mare
lucru secret. Această carte vă pune la dispoziție procedurile testate pe teren într-un mod
inteligibil, astfel încât să le puteți aplica singuri.

Comunicare strategică
Întrebați directorii din organizații de afaceri și nonprofit ce fel de angajați prețuiesc și se vor
referi probabil la cineva care poate rezolva eficient și creativ problemele și exploata
oportunitățile.

Un practician eficient înțelege o problemă și o gestionează până la concluziile sale de

succes. Cum gestionăm problemele? Uneori, făcându-i să plece. Uneori doar ajutându-i să-și
urmeze cursul cu cel mai puțin rău pentru organizație. Practicanții în relațiile publice se
confruntă cu tot felul de probleme: vizibilitate scăzută, lipsă de înțelegere a publicului, opoziție
față de critici și sprijin insuficient din surse de finanțare. Comunicatorii de marketing se
confruntă cu probleme similare: necunoașterea companiilor sau a produselor, apatie în rândul
consumatorilor, rechemări de produse și alte obligații. Ambii se pot confrunta cu indiferența
dintre lucrători și neînțelegerea de către autoritățile de reglementare.

Practicanții se ocupă și de oportunități, cum ar fi promovarea de noi produse și servicii sau

îmbunătățirea programelor deja eficiente. În majoritatea organizațiilor, această comunicare
pozitivă este cea care reprezintă cea mai mare parte a timpului pe care profesioniștii o petrec
pentru slujbă. Între timp, practicienii cu perspectivă încearcă să transforme chiar obstacolele în
oportunități pentru organizațiile și clienții lor.

Comunicarea strategică este numele acestor campanii de comunicare planificate. Mai

precis, este o comunicare intenționată realizată de o întreprindere sau o organizație nonprofit,
uneori de un grup mai puțin structurat. Are un scop și un plan, în care alternativele sunt luate în
considerare și deciziile sunt justificate. Invariabil, comunicarea strategică se bazează pe cercetare
și este supusă unei eventuale evaluări. Funcționează într-un anumit mediu, care implică atât
organizația, cât și grupurile de oameni care o afectează într-un fel.

___________________________Vechi, încă nou__________________________

Înțelepciunea străveche și de durată că nimic
nu este nou sub soare se aplică chiar și
comunicării contemporane.
Construirea credibilității, menținerea
încrederii, repararea neînțelegerilor și
promovarea ideilor fac parte din impulsul
uman. Practicianul de relații publice de
astăzi se ocupă de același fel de probleme cu
care s-au confruntat predecesorii noștri anul
trecut, ultimul deceniu, secolul trecut. Nimic
nu este nou, dar calendarul, instrumentele și,
probabil, cunoștințele noastre despre
procesul de soluționare a problemelor.

______________________________________________________________________________

Comunicarea strategică este adesea informațională sau persuasivă. Scopul său comun este
de a construi înțelegere și sprijin pentru idei și cauze, servicii și produse.

Unde găsim exemple de comunicare strategică? Sunt în jurul nostru. Relațiile publice
reprezintă cea mai comună întruchipare a comunicării strategice, atât de mult încât această carte
folosește intercambiabil cei doi termeni. De fapt, comunicarea strategică este conceptul, iar
relațiile publice sunt exemplul principal. În zilele anterioare, multă activitate de relații publice a
fost întâmplătoare și reactivă. Dar majoritatea activităților de relații publice actuale sunt
strategice, iar majoritatea practicienilor se consideră comunicatori strategici.

Cu toate acestea, nu toți comunicatorii strategici practică relațiile publice. Comunicarea de

marketing este, de asemenea, o întruchipare a conceptului de comunicare strategică. Alte
exemple sunt campaniile de sănătate publică și marketing social, diplomația și relațiile
internaționale, relațiile constitutive, campaniile politice și afacerile ecumenice sau
interreligioase.

Între timp, relațiile publice în sine sunt uneori cunoscute prin nume alternative, adesea
legate de domenii subsidiare, cum ar fi relațiile cu media sau comunicarea cu angajații. Cu toate
acestea, un proces de planificare strategică bazat pe cercetare este necesar pentru gestionarea
eficientă a diferitelor aspecte ale relațiilor publice - indiferent de numele acestora - inclusiv
relațiile comunitare, planificarea și promovarea evenimentelor speciale, campanii politice,
evenimente non-profit și colectarea de fonduri și dezvoltare (Austin și Pinkleton, 2001). La
această listă putem adăuga și alte elemente ale relațiilor publice strategice: afaceri publice,
gestionarea problemelor, comunicarea crizelor, informații publice, relații cu consumatorii și
clienții, lobby, relații cu investitorii, etc. În plus, există câteva nume noi pe teren: relații publice
litigioase, comunicare de riscuri și managementul reputației.

Indiferent de etichetă, ne uităm la relațiile publice cu privire la conducere și perspectivă în

practica comunicării strategice, deoarece majoritatea domeniilor și specialităților conexe au
adoptat setul de abilități și abordări pe care relațiile publice le-au dezvoltat în ultimii 75 de ani
(aproximativ Botan, 1997; Botan & Soto, 1998). Între timp, relațiile publice încep să împrumute
mai curând unele dintre tehnicile și abordările dezvoltate de alte domenii, în special marketingul
și unul dintre instrumentele sale principale de comunicare, publicitatea.

Comunicare integrată
Relațiile publice și marketingul sunt domenii distincte, dar care se suprapun. Fiecare are propriul
său focus și propriile instrumente particulare și fiecare disciplină îndeplinește scopuri diferite în
cadrul unei organizații. Cu toate acestea, din ce în ce mai mult, devine evident că coordonarea
relațiilor publice și comunicarea de marketing poate crește eficiența și eficacitatea unei
organizații. Să ne uităm mai întâi la distincțiile comune dintre relațiile publice și comunicarea de
marketing și apoi la modul în care se completează reciproc.

În sensul său clasic, relațiile publice se concentrează pe tipare de interacțiune pe termen

lung între o organizație și toate diferitele ei publicuri, atât de susținere, cât și de nesupunere.
Relațiile publice încearcă să îmbunătățească aceste relații, generând astfel înțelegere reciprocă,
bunăvoință și sprijin. Comunicarea de marketing se concentrează mai mult pe produse și
servicii care răspund nevoilor și nevoilor consumatorilor. Acesta urmărește să favorizeze un
schimb economic între organizație și consumatorii acesteia.

Ambele discipline merită un loc la masa de conducere. Ambele identifică dorințele,

interesele, nevoile și așteptările grupurilor cheie de oameni și ambele structură modalități de
comunicare cu aceștia. Ambele discipline se bazează pe cercetare și își au rădăcina în misiunea
organizației și sunt direcționate către „linia de jos”. În cele din urmă, relațiile publice și
comunicarea de marketing împărtășesc o preocupare atât asupra intereselor pe termen scurt, cât
și pe termen lung ale organizației.

Liniile dintre marketing și relațiile publice nu au fost niciodată îngrijite și curate.

Persoanele laice și mass-media folosesc termenii mai mult sau mai puțin interschimbabil, iar
distincțiile au fost construite mai mult pe stereotipuri decât pe o realitate. Luați în considerare, de
exemplu, noțiunile nepăsătoare că publicitatea este doar un instrument de marketing sau că
relațiile publice se referă doar la publicitate. Într-adevăr, relațiile publice s-au angajat în mod
tradițional în publicitatea serviciilor publice și este o perspectivă a relațiilor publice care conduce
publicitatea de imagine și de advocacy. Între timp, marketingul a folosit relații media, publicitate
și evenimente speciale în timp ce au lansat produse noi sau modificate, iar numeroase concepte
de marketing s-au dovedit utile practicienilor de relații publice din organizații non-profit care
încearcă să recruteze voluntari sau participanți, regulatori de lobby și să strângă fonduri.

Unele organizații îmbină în mod conștient conceptele și instrumentele relațiilor publice și

comunicarea de marketing, nu întotdeauna fără probleme. Puriștii susțin că se diluează
disciplinele, de multe ori se tem că integrarea va retrage relațiile publice doar la o altă piesă a
mixului de marketing sau va subsuma relațiile publice sub cortul de publicitate. Alții acceptă
integrarea în implementarea principală, dar temută, cum ar fi agenția de publicitate „full-service”
care pretinde că oferă o comunicare integrată, alocând în același timp bugetul clientului
publicității.

Și garantat să trimită fiori în coloana vertebrală a majorității practicienilor de relații publice

sunt articole precum unul despre un sondaj britanic care raportează că relațiile publice nu „mai
sunt o activitate periferică atunci când vine vorba de comunicare de marketing”, ci „o parte
integrantă a etosului de marketing. ”Și„ unul dintre cele mai importante aspecte ale mixului de
marketing ”(Gray, 1998). Un astfel de limbaj poate aprinde bătălii de gazon, deoarece prezintă
relațiile publice ca doar o parte a marketingului care este în sfârșit recunoscută ca fiind
valoroasă. Totuși, același studiu „Viitorul relațiilor publice” realizat de Countryer Porter Novelli,
una dintre cele mai importante cinci agenții de relații publice ale Regatului Unit, raportează
unele tendințe pozitive. Dintre directorii de marketing și afaceri corporative, 92 la sută au spus că
relațiile publice sunt integrante obiectivelor de afaceri, 58 la sută au spus că relațiile publice au o
importanță egală cu publicitatea, iar 66 la sută se așteaptă să crească cheltuielile cu relațiile
publice în următorii trei ani.

Sfaturi conflictuale au venit din partea comunității academice. Un raport al Asociației

pentru Educație în Jurnalism și Comunicare în masă (AEJMC) a sugerat integrarea relațiilor
publice și a publicității într-un curriculum comun pentru a reflecta noile practici în domeniu.
Comitetul pentru Afaceri Educaționale al Societății de Relații Publice din America (PRSA) a
reacționat rapid pentru a se opune unei asemenea amestecări.

Controversă există chiar și cu privire la drepturile de denumire. Unii oameni numesc

amestecul „comunicare de marketing integrată”. Alții o dubă „comunicare integrată”, „relații
publice de marketing” sau „comunicare totală”. Unii termeni noi voluminoși care sunt lansați
sunt „relații publice bazate pe marketing” și „comunicări integrate (publicitate și relații
publice)”.
 Un studiu raportează că, deși comunitatea educațională poate avea sentimente amestecate
cu privire la integrarea disciplinelor, practicienii par să accepte, chiar să îmbrățișeze,
oportunitățile pe care le poate aduce. Aceasta a fost observația a doi profesori invitați în cadrul
Universității Internaționale din Florida: Debra Miller, fost președinte PRSA și Patricia Rose, fost
președinte al Federației de publicitate din Miami. Cei doi au raportat că „profesioniștii în relații
publice susțin comunicările integrate de marketing și o acceptă ca o realitate și o necesitate”,
deoarece are sens și duce la abilități mai largi care le pot îmbunătăți cariera (Miller & Rose,
1994).

Numirea din 1998 a unui director de relații publice în fruntea rețelei de publicitate
internațională Young & Rubicam a eliminat anumite temeri în cadrul comunității de relații
publice cu privire la comunicarea integrată. Thomas Bell, fostul șef al agenției surori a Y&R,
Burson-Marsteller Worldwide, a promis să fie „cineva care poate oferi o gândire integrată”,
astfel încât agenția publicitară va lua în considerare „toate disciplinele persuasive” în furnizarea
serviciilor de clienți (Holmes, 1998).

Unele persoane lucrează puternic pentru a coordona domeniile complementare, menținând

în același timp autonomia și rolul distinctiv al fiecăruia. Interesant este că unele dintre aceste
persoane se află în afara structurilor formale ale relațiilor publice și de marketing. Acestea includ
directorii de administrație care își direcționează echipele de marketing și relații publice pentru a
colabora într-o campanie de produse noi și președinții universității care își alătură oamenii de
relații media pentru a fi atenți la nevoile de recrutare și strângere de fonduri.

Întrucât organizațiile își propun să creeze un astfel de mediu de cooperare, sarcina politică
poate fi neplăcută, dar beneficiile potențiale sunt uriașe. Adesea, liderii organizației iluminați văd
imaginea de ansamblu, recunoscând valoarea unei abordări coordonate și strategice de
comunicare. Unele dintre cele mai de succes corporații din America de Nord își integrează
comunicarea, amestecând disciplinele tradiționale ale relațiilor publice și publicitatea pentru a
prezenta creativ un mesaj clar și consistent diferitelor lor publicuri. De exemplu, când McDonald
și-a prezentat sandvișul McLean, a folosit mai întâi relațiile publice pentru a crea conștientizare
prin intermediul mass-media, urmată de mesaje publicitare pentru a consolida publicitatea și
promovarea. În plus, publicitatea a permis Goodyear să vândă 150.000 de anvelope Aquatred noi
înainte de publicarea primelor reclame. Între timp, Pfizer a folosit publicitatea singură pentru a
vinde 250 de milioane de dolari Viagra înainte de a începe orice publicitate pentru consumatori.

Abordarea integrată a fost, de asemenea, folosită de organizații nonprofit, precum

American Cancer Society, în campania sa pentru protecția solară. Abordarea a fost adoptată prin
campanii sociale mai vag organizate care vizează siguranța bicicletei, fumatul adolescenților,
drepturile animalelor, controlul nașterilor, dereglarea utilității și cercetarea SIDA. Un studiu a
sugerat că organizațiile non-profit sunt deosebit de deschise pentru utilizarea coordonată a
relațiilor publice și tehnicilor de comunicare de marketing (Nemec, 1999).
 Integrarea comunicării pare să se întâmple la nivel global. Philip Kitchen și Don Schultz
(1999) au raportat că conceptul câștigă un impuls nu numai în Statele Unite, ci și în Regatul
Unit, Noua Zeelandă, Australia și India. Observă că modelul integrat a devenit „acceptabil”, deși
nu este încă „norma stabilită”.

Gronstedt (2000) a citat Saturn, Xerox, Motorola, Hewlett-Packard și Federal Express ca

exemple de companii care și-au integrat eficient comunicarea. Companii precum acestea
utilizează comunicarea integrată pe trei niveluri: comunicare externă, concentrată pe clienți;
comunicarea internă verticală între personalul de conducere și lucrătorii de prim rang; și
comunicare internă orizontală între departamente, unități de afaceri și limitele geografice
(Hiebert, 2000).

Unii oameni spun că conceptul de comunicare integrată este înfășurat în istoria relațiilor
publice în sine. Vicepreședintele Porter Novelli, Helen Ostrowski (1999), consideră că relațiile
publice bazate pe marketing stau la baza rădăcinilor relațiilor publice. La urma urmei, tatăl
fondator al relațiilor publice, Edward Bernays, a proiectat marșul debutant în parada de Paște a
orașului New York pentru a face fumatul la modă în rândul femeilor, astfel încât Lucky Strike ar
putea vinde mai multe țigări.

Tom Harris este un promotor principal al comunicării integrate, pe care el îl numește un

proces extern, care începe cu o înțelegere a publicului consumator, în special dorințele,
interesele, nevoile și stilurile de viață ale acestora. Harris (2000) a subliniat că relațiile publice
sunt deosebit de eficiente în construirea capitalului de marcă, care se bazează pe reputația
organizației. Beneficiul practic al reputației se observă în revoltele din Los Angeles din 1992,
când niciunul dintre cele 30 de restaurante McDonalds din zona revoltei nu a fost atins în timp ce
peste 2.000 de clădiri au fost distruse. Harris a spus că McDonalds a fost mult timp implicat și
vizibil în comunitate.

În cartea lor influentă, Managing Relations Relations, James Grunig și Todd Hunt (1984)
au identificat patru modele evolutive ale relațiilor publice acum. Primele două - exemplificate de
agențiile de presă și de informațiile publice - se bazează pe diseminarea unică a informațiilor.
Ultimele modele - unul asimetric asociat cu persuasiunea, un model simetric care se ocupă de
dialog și de construirea relațiilor oferă o comunicare bidirecțională atât pentru diseminarea, cât și
pentru cercetare / feedback. Fiecare model este evident astăzi, adesea folosit de aceeași
organizație. Fiecare poate fi eficient în atingerea obiectivelor organizaționale specifice.

Există un interesant remorcher de război între modelele de persuasiune și relații. În

cercetările ulterioare, Grunig (1992) însuși a menționat că multe organizații mai practică în
primul rând modelul de persuasiune. Cu doar dovezi anecdotice, pare sigur să sugereze că
majoritatea agențiilor de relații publice de astăzi sunt angajate să se angajeze în persuasiune în
numele clienților lor, care cred că problemele lor pot fi rezolvate dacă numai ei pot câștiga
sprijinul publicului lor. Persuasiunea nu este neapărat rea: Aceleași principii și tehnici care îi
conving pe oameni să cumpere acest CD sau că parfumul poate fi implementat în numele unui
comportament sexual responsabil sau al alfabetizării nutriționale, al voluntariatului sau al altor
virtuți sociale. Studenții de relații publice sunt expuși la acest model prin studii de caz și cursuri
de campanii, prin practici și seminarii seniori și în special prin stagii profesionale.

______________Atributele unui program de comunicare strategic____________

În loc să fabrice definiții, Planificarea strategică a relațiilor publice se concentrează pe
caracteristicile comunicării strategice. Un program eficient de comunicare include următoarele
atribute, care se aplică în mod egal pentru corporații și organizații non-profit și pentru eforturi
mari și mici:

 Stimulate atât prin reglementare, cât și prin cererea clienților, organizațiile trebuie să fie
responsabile pentru publicul lor. Majoritatea publicului își măresc așteptările pentru
performanță de calitate și comunicare deschisă. Organizațiile au succes pe termen lung
numai în măsura în care au performanțe ridicate, furnizând produse și servicii de calitate.
Comunicarea strategică îmbunătățește reputația prin reflectarea cu exactitate a
performanței organizației.
 Toate organizațiile funcționează într-un mediu concurențial(competitiv). Publicele rugați
de rivali vor rămâne fideli acelor organizații care câștigă loialitate constant și continuu.
 O comunicare eficientă implică cooperarea dintre relațiile publice și marketing. La fel
cum fiecare cavaler a fost un participant egal la masa rotundă din curtea regelui Arthur,
tot la masa de conducere de astăzi ambele discipline au voci eficiente și egale.
 Filozofia consumatorului a pus stăpânire pe toate aspectele societății, iar organizațiile
trebuie să răspundă cu un răspuns adaptat cerinţelor clienților, concentrându-se pe
beneficiile pentru publicul lor. Oamenii sprijină organizațiile care cred că le servesc
interesele și nevoile.
 Comunicarea organizațională respectă standarde etice înalte de onestitate, acuratețe,
decență, adevăr, interes public și bun reciproc. Un număr tot mai mare de organizații au
dezvoltat credite clare sau coduri de etică.
 Fuziunile, reducerea dimensiunilor și restructurarea au determinat atât întreprinderile, cât
și organizațiile nonprofit să caute modalități de a opera cu resurse limitate, iar duplicarea
care există pe fondul izolării comercializării din relațiile publice este adesea un preț prea
mare pentru organizații.
 Comunicarea strategică face parte din funcția de conducere (de management) a
organizației și procesul de luare a deciziilor, bazată pe o planificare atentă care identifică
probleme, adună date, ia în considerare alternative și determină acțiuni. Este înrădăcinat
în misiunea organizației, așa cum a trăit-o în linia de jos. Rețineți că această linie de jos
depășește banii câștigați sau strânși; se concentrează asupra scopului sau misiunii
 fundamentale a organizației. Obiectivele organizaționale și declarațiile de poziționare
sunt realizate prin obiective specifice și măsurabile care grafică cursul pentru nivelurile
dorite de conștientizare, acceptare și acțiune. Strategiștii parcurg cursuri și măsoară
rezultatele.
 Multe schimbări media afectează modul în care organizațiile comunică. „Mass-media” s-
a fragmentat în așa fel încât niciuna să nu mai supremeze regulile. Liniile se estompează
între știri și divertisment. Între timp, creșterea costurilor de publicitate și bugetele
promoționale mai strânse au determinat organizațiile să analizeze instrumentele de
comunicare și promovare mai eficiente din partea relațiilor publice ale casei.
 Comunicarea strategică folosește mai multe instrumente, care se extind din toate
disciplinele legate de comunicare pentru a discuta cu diverse grupuri de oameni. Noile
tehnologii facilitează suplimentarea mass-media generală cu mai multe vehicule de
comunicare personalizate și interpersonale.
 Strategia de alegere într-un mediu concurenţial(competitive) este proactivă,
bidirecțională, în care organizațiile planifică și inițiază relații cu oamenii importanți
pentru succesul lor, accentuând dialogul asupra monologului și folosind diverse tehnici
pentru a interacționa cu publicurile și piețele lor.
 Organizațiile au succes în măsura în care se bucură de o reputație puternică, care nu
rezultă nici din accidente, nici din noroc. Planificarea strategică poate identifica și evalua
vizibilitatea și reputația unei organizații. Nicio organizație nu își poate permite să fie „ cel
mai bine păstrat secret” în rândul unui număr relativ mic de suporteri; eficacitatea
continuă necesită dezvoltarea și menținerea unei reputații puternice și pozitive.
 Toate tipurile de organizații realizează mai mult nevoia de relații pe termen lung,
reciproc avantajoase între organizație și diferitele sale publicuri și segmente de piață.
Practicanții de relații publice au recunoscut de mult acest lucru, iar marketingul mai
recent a discutat despre nevoia de marketing de relații.

Poate că trebuie să ne gândim din nou la relațiile publice, văzând-o ca răspunzând nevoilor
persuasive ale organizațiilor clienților, precum și pentru a încuraja relații mai productive și mai
benefice între organizații și diferitele lor public. Practicanții în relațiile publice ar trebui să fie
pregătiți să ajute organizațiile să își angajeze publicul atât prin cuvânt, cât și prin faptă.

Aceasta este viziunea care ghidează Planificarea strategică a relațiilor publice. Procesul de
planificare pe care îl prezintă această carte poate fi folosit pentru persuasiune sau dialog,
deoarece fiecare este o activitate strategică și fiecare ajută practicienii să influențeze
comportamentul și să genereze consens. De asemenea, procesul de planificare poate ajuta
organizațiile să depășească obstacolele și să valorifice oportunitățile. În plus, procesul
funcționează la fel de bine pentru întreprinderi și non-profit, indiferent dacă sunt mari sau mici,
internaționale sau de bază, bogat înzestrate sau sărăcite.
 Nouă pași ai relațiilor publice strategice
Majoritatea manualelor care se ocupă de relațiile publice încurajează un proces în patru faze.
Unii folosesc acronimul RACE (cercetare, acțiune, comunicare, evaluare) articulat de John
Marston (1963) în The Nature of Public Relations. În cazurile de relații publice, Jerry Hendrix
(2000) a folosit acronimul ROPE (cercetare, obiective, programare, evaluare). În strategiile de
campanie pentru relații publice, Robert Kendall (1992) a oferit o altă formulă - RAISE
(cercetare, adaptare, strategie de implementare, evaluare).

Majoritatea manualelor de relații publice se referă totuși la un proces în patru etape, fără a-l
constrânge cu un acronim. Cărțile de comunicare de marketing prezintă, de asemenea, un proces
pas cu pas, dar cu o mică consecvență în ceea ce privește numărul de pași implicați. În timp ce
acronimele pot fi dispozitive mnemonice utile, acestea pot fi prea limitate. Cele patru etape ale
planificării relațiilor publice sunt mai complexe decât indică acronimele.

Planificarea strategică a relațiilor publice oferă un model care pare ceva mai logic.
Etapele sunt grupate în patru faze descriptive și corecte, dar numele lor nu se împrumută cu
acronim. Deci, fără o mare fanfară, acest model se numește, pur și simplu, cei nouă pași ai
relațiilor publice strategice.

Faza 1: Cercetare formativă

Pasul 1: Analiza situației

Pasul 2: Analiza organizației
Pasul 3: Analiza publicurilor

Faza a doua: Strategie

Pasul 4: Stabilirea obiectivelor și obiectivelor
Pasul 5: Formularea strategiilor de acțiune și răspuns
Pasul 6: Utilizarea unei comunicări eficiente

Faza a treia: Tactica

Pasul 7: Alegerea tacticii de comunicare
Pasul 8: Implementarea planului strategic

Faza a patra: Cercetare evaluativă

Pasul 9: Evaluarea planului strategic

Procesul acestor etape este deliberat și trebuie luate în succesiune. După identificarea unei
probleme, prea des tendința noastră este să sărim înainte să căutăm soluții, sărind peste cercetare
și analiză. Acest lucru poate duce la presupuneri nejustificate care ulterior se dovedesc a fi
costisitoare, contraproductive și jenante. O planificare atentă conduce la programe proactive și
preventive, mai degrabă decât la activități care sunt reactive și de remediere. În același timp,
etapele acestui proces sunt suficient de flexibile pentru a permite monitorizarea, testarea și
reglarea constantă, după cum este necesar.

Întrebați managerii de comunicare experimentați și este posibil să constatați că nu își

articulează în mod necesar planificarea în mod corespunzător în conformitate cu acești nouă pași.
Dar discutați cu ei despre munca lor și este probabil să descoperiți că trec printr-un proces cam
ca cel prezentat aici, indiferent dacă identifică „pași” sau nu.

Câțiva practicieni pot admite (oarecum vinovat) că nu fac prea multe planificări. Dacă sunt
sinceri, îți vor spune că au știut că au avut noroc până în prezent. Poate că nu fac o planificare
formală pentru că nu au timp sau pentru că mediul este atât de instabil, încât tot ce pot face este
să reacționeze. Unii practicieni pot să vă spună șefii lor și clienții care doresc acțiune mai
degrabă decât să planifice (deși acești șefi și clienți care sunt de multe ori nu rămân în afaceri
foarte mult timp). Dacă ați putea observa cum funcționează profesioniștii, probabil că veți vedea
că managerii de comunicare eficienți planifică. Cei buni au învățat să construiască componentele
de cercetare și planificare în munca lor și să le „vândă” clienților și șefilor lor.

Cercetare formativă
În prima fază a celor nouă pași, Cercetarea formativă, accentul este pus pe activitatea preliminară
de planificare a comunicării, care este necesitatea de a aduna informații și a analiza situația. În
trei etape, planificatorul se bazează pe informațiile existente disponibile organizației și, în același
timp, creează un program de cercetare pentru a obține informații suplimentare necesare pentru a
conduce deciziile care vor veni ulterior în procesul de planificare.

__________________Jargonul relațiilor publice strategice_________________

Luați în considerare următorii termeni care disting între diferitele tipuri de activități de relații
publice:

 Proiectele sunt activități de relații publice unice și de obicei de scurtă durată, concepute
pentru a atinge un obiectiv. Exemple: eliberarea de noutăți sau câteva tactici strâns legate
în jurul unei case deschise.
 Programele sunt activități de relații publice în desfășurare care se ocupă de mai multe
obiective asociate cu un obiectiv. Programele au o comisie continuă în cadrul organizației
și se concentrează pe relația sa cu un anumit public. Exemple: programele unei
organizații în relațiile comunitare sau relațiile cu angajații.
  Campaniile sunt seturi sistematice de activități de relații publice, fiecare cu un scop
specific și finit, susținut pe o durată de timp și care se ocupă de obiective asociate unei
anumite probleme. Exemple: o campanie de reducere a accidentelor asociate cu
conducerea în stare de ebrietate sau o campanie de îmbunătățire a moralului și
productivității angajaților.

Pasul 1: Analiza situației

Analiza dvs. despre situație este începutul crucial al procesului. Este imperativ ca toți cei
implicați - planificatorul, clienții, supraveghetorii, colegii-cheie și factorii de decizie finali - să
fie de acord cu privire la natura oportunității sau obstacolului de abordat în acest program.

Pasul 2: Analiza organizației

Acest pas implică o privire atentă și sinceră la trei aspecte ale organizației: (1) mediul său intern
(misiune, performanță și resurse), (2) percepția publică (reputația) și (3) mediul său extern
(concurenți și adversari, precum și susținători).

Pasul 3: Analiza publicurilor

În acest pas, identificați și analizați publicul dvs. cheie - diferitele grupuri de oameni care
interacționează cu organizația dvs. în problema respectivă. Planificarea strategică a relațiilor
publice oferă o tehnică obiectivă pentru stabilirea priorităților în rândul diferitelor categorii de
public, ajutându-vă să selectați cele mai importante pe problema particulară abordată. Acest pas
include o analiză a fiecărui public în funcție de dorințele, nevoile și așteptările sale cu privire la
problemă, relația lor cu organizația, implicarea lor în comunicare și cu diverse media și o
varietate de tendințe sociale, economice, politice, culturale și tehnologice. care le poate afecta.

Faza 2: Strategie

A doua fază a procesului de planificare, Strategia, tratează inima planificării: luarea deciziilor cu
impactul scontat al comunicării, precum și natura comunicării în sine.

Pasul 4: Stabilirea obiectivelor și obiectivelor

Pasul 4 se concentrează pe poziția finală căutată pentru organizație și pentru produs sau serviciu.
Acest pas vă ajută să dezvoltați obiective clare, specifice și măsurabile care identifică speranța
organizației cu impactul asupra conștientizării, acceptării și acțiunii fiecărui public cheie. O mare
atenție este acordată obiectivelor referitoare la acceptarea mesajului, deoarece acesta este cel mai
crucial domeniu pentru relațiile publice și strategii de comunicare de marketing.

Pasul 5: Formularea strategiilor de acțiune și răspuns

Organizația oferă o serie de acțiuni și, în acest pas, luați în considerare ce puteți face în diferite
situații. Această secțiune include tipologii de inițiative și răspunsuri.

Pasul 6: Utilizarea unei comunicări eficiente

Pasul 6 tratează diferitele decizii despre mesaj, cum ar fi sursele care vor prezenta mesajul
publicului cheie, conținutul mesajului, tonul și stilul său, indicii verbale și non-verbale și
probleme legate de acestea. Lecțiile din cercetarea despre comunicarea și dialogul persuasiv vor
fi aplicate în scopul final al proiectării unui mesaj care să reflecte informațiile obținute prin pasul
3.

Faza 3: Tactică

În faza Tactică sunt luate în considerare diverse instrumente de comunicare și sunt create
elementele vizibile ale planului de comunicare.

Pasul 7: Alegerea tacticii de comunicare

Acest inventar tratează diferitele opțiuni de comunicare. Concret, planificatorul ia în considerare

patru categorii: (1) comunicare față-toface și oportunități de implicare personală, (2) mass-media
organizațională (uneori numită media controlată), (3) mass-media (media necontrolată) și (4)
medii publicitare și promoționale. (o altă formă de suport controlat). În timp ce toate aceste
instrumente pot fi utilizate de orice organizație, nu fiecare instrument este potrivit pentru fiecare
problemă. În urma revizuirii meniului, planificatorul împachetează tactica într-un program de
comunicare coeziv.

Pasul 8: Implementarea planului strategic

La pasul 8, dezvoltați bugete și programe și, în alt mod, vă pregătiți să implementați programul
de comunicare. Această etapă transformă ingredientele brute identificate în etapa anterioară într-
o rețetă pentru relații publice de succes și comunicare de marketing.

Faza 4: Cercetare evaluativă

Faza finală, Cercetare evaluativă, se ocupă de evaluare și evaluare, permițându-vă să determinați

gradul în care au fost îndeplinite obiectivele declarate și astfel să modificați sau să continuați
activitățile de comunicare.

Pasul 9: Evaluarea Planului strategic

Acesta este elementul de planificare finală, care indică metode specifice pentru măsurarea
eficacității fiecărei tactici recomandate în îndeplinirea obiectivelor declarate.
Creativitate eficientă
Înainte de a începe să punem împreună un plan, un cuvânt despre creativitate. Majoritatea
profesioniștilor în comunicare sunt oameni creativi, artiști vizuali sau verbali, care aduc idei
imaginative sarcinii la îndemână. Dar simpla noutate nu garantează succesul. Cu toții am văzut
oameni ale căror idei creative par să se învârtească fără niciun sens de direcție, artiști care nu par
să își aplice conceptul artistic. Pentru ca creativitatea să fie eficientă, trebuie să aibă relevanță;
ideile inovatoare trebuie să servească unui scop. Prea multe campanii nu coboară niciodată,
deoarece sunt construite mai mult pe noutate decât pe eficacitate. Unele sunt prea drăguțe pentru
cuvinte; altele sunt destul de bizare. O glumă interioară în industria publicității este că uneori
agențiile câștigă premii creative, dar pierd contul, deoarece programele lor de publicitate
inovatoare nu vând produsul sau abordarea lor imaginativă nu au obținut rezultatele dorite.

În trecutul nu atât de îndepărtat, unii practicieni au îngrijorat că planificarea strategică ar

putea să interfereze cu creativitatea lor. Dar lucrurile se schimbă. Într-un domeniu aglomerat de
concurenți, care curtează aceleași audiențe, profesioniștii în comunicare au apelat la o utilizare
mai mare a cercetării ca o completare a abordării creative. Practicienii care au zburat odată pe
scaunul pantalonilor au descoperit că o planificare atentă poate ridica mesajele unei organizații
deasupra agitației din viața de zi cu zi.

Un lucru a devenit clar: este într-adevăr contraproductiv să separe oamenii creativi și de

cercetare, pentru că fiecare îl poate ajuta pe celălalt. Ei împărtășesc scopul comun de a ajuta
clientul sau organizația lor să rezolve o problemă. Cercetarea poate nutri inspirația creativă,
dezvolta idei, poate menține lucrurile pe țintă și poate evalua eficacitatea eforturilor creative.

Planificarea strategică a relațiilor publice se bazează pe două noțiuni care vă pot ajuta să
vă faceți eficient creativ. În primul rând, un sistem de planificare pas cu pas este esențial pentru a
învăța cum să dezvolți un program de comunicare eficient. Și în al doilea rând, creativitatea
eficientă este mai probabil să rezulte dintr-o planificare atentă și perspicace decât dintr-o forță de
inspirație.

Această carte este destinată persoanelor care apreciază hărțile rutiere. O hartă nu vă spune
unde trebuie să mergeți; mai degrabă, te ajută să explorezi posibilitățile. Aveți în vedere opțiuni,
faceți alegeri, selectați alternative și dezvoltați contingențe. Pe scurt, plănuiești. Apoi
implementați planul urcându-vă la volan și începând călătoria rutieră.
_______________________Creativitate și structură_______________________

Ești ușor creativ? Planificarea strategică a
relațiilor publice vă va ajuta să vă
transformați artistica, intuiția și
spontaneitatea în ceva mai mult decât o
simplă noutate. Te va conduce să ia în
considerare fiecare aspect al unui plan
strategic de comunicare, ajutându-te să fii
creativ într-un cadru eficient.
Ești analitic și bine organizat? Această carte
vă va îmbunătăți sentimentul înnăscut de
organizare și structură, eliberându-vă
creativitatea pentru a vă îmbunătăți
eficacitatea programului.

__________________________________________________________________

La fel și cu Planificarea strategică a relațiilor publice. Această carte nu vă va spune ce

trebuie făcut pentru a vă dezvolta programul de comunicare, dar vă va conduce prin diferitele
puncte de decizie și opțiuni. Programul rezultat va fi la fel de unic ca fiecare student individual
sau practicant și la fel de personalizat pe măsură ce fiecare organizație are nevoie să fie. Va fi un
program cuprinzător, bine gândit, care este atât deliberat cât și creativ. Utilizați această carte
pentru a vă dezvolta creativitatea și a canaliza pentru a vă face munca mai eficientă.

Fiecare persoană este deliberată și creativă, fiecare într-o măsură mai mare sau mai mică.
Planificarea strategică a relațiilor publice încearcă să vă ajute să cultivați ambele calități. Ajută
oamenii creativi să se organizeze mai mult în planificarea lor și îi ajută pe oamenii metodici să
aducă mai multă energie creativă în munca lor. Această carte vă oferă un model - unul care
trebuie luat în considerare, adaptat pentru a se potrivi circumstanțelor dvs. particulare și folosit în
măsura în care vă ajută să fiți eficient și creativ în planificarea comunicării.
 FAZA 1

CERCETARE FORMATIVĂ

Ați auzit expresia ,,tragerea în întuneric”? Se referă la încercarea de a atinge o țintă fără a putea
să o vezi. Ca referire la planificarea strategică a comunicării, „fotografierea în întuneric”
înseamnă să încercați să proiectați un program fără a face nicio cercetare. Într-un limbaj mai
comun, înseamnă că nu îți faci temele. În orice context, nu este o idee bună!

Cercetarea este tema planificatorului. Este baza fiecărei campanii eficiente pentru relații
publice și comunicare de marketing. Tactica dvs. de comunicare ar putea fi inovatoare, dar
probabil că vor fi ineficiente dacă nu aveți o cercetare adecvată. Fără cercetare, veți ajunge
probabil să trimiteți mesaje de mică valoare organizației dvs. și de puțin interes pentru publicul
dvs. (care oricum nu vor asculta oricum).

Cât de obișnuită este cercetarea în relațiile publice și comunicarea de marketing? Într-un

număr special al reporterului său profesional de newsletter, Patrick Jackson a rezumat
informațiile de la Ketchum Public Relations. Buletinul informativ a menționat că 75 la sută
dintre practicieni folosesc cercetarea pentru a planifica noi programe, 58 la sută pentru a
monitoriza progresul și a face revizii la jumătatea cursului și 58 la sută pentru a măsura
rezultatele (Jackson, 1994). Chiar și în timpul crizelor, când timpul de reacție este minim, 36 la
sută fac cercetări pentru a citi rapid opinia publică. Practic, toți practicienii raportează că fac mai
multe cercetări ca niciodată.

Prima dintre cele patru faze ale procesului de planificare strategică se referă în special la
colectarea și analizarea cercetării formative, care sunt datele pe baza cărora vă veți construi
programul de comunicare. Fran Matera și Ray Artigue (2000) numesc această cercetare
strategică, culegerea sistematică de informații despre problemele și publicul care afectează
organizațiile, în special în condițiile în care organizația se angajează în modelele bidirecționale
ale relațiilor publice care au fost conturate în Introducerea acestei cărți. În contract, aceștia
notează și o a doua categorie, cercetarea tactică, care este informația obținută pentru a ghida
producerea și difuzarea mesajelor. În timp ce cercetarea tactică îi ajută pe practicienii de relații
publice să își facă treaba în mod eficient, cercetarea strategică are un impact mai direct asupra
misiunii generale a organizației.

În această fază de cercetare formativă, axată pe strategie, veți efectua o analiză

cuprinzătoare a situației pentru a aduna informațiile necesare pentru a lua decizii înțelepte.

Pentru a realiza acest lucru, veți colecta informații în trei domenii cheie: (1) problema cu
care vă confruntați, (2) organizația sau clientul dvs. și (3) publicul dvs. intenționat. Mai exact,
veți obține informații generale despre această problemă, veți evalua performanța și reputația
organizației și veți cataloga resursele acesteia și veți identifica și analiza publicul cheie.

Nu vă lăsați să vă sperie ideea cercetării. Cercetarea începe cu metode informale și deseori

simple de colectare a informațiilor relevante. Adesea puteți consulta un program de cercetare în
trei direcții pentru majoritatea proiectelor de relații publice:

 Cercetare ocazională(casual). Amintiți-vă ceea ce este deja cunoscut. Gândiți-vă la

situație; „Alege creierele” clienților, colegilor și altor persoane utile. Intervievează alți
oameni cu experiență și expertiză. Brainstorm singur sau cu alți planificatori.
 Cercetare secundară. Căutați informații existente. Cercetați fișierele organizaționale
pentru a afla ce există deja în această problemă. Căutați în bibliotecă informații din cărți,
periodice și rapoarte speciale. Verificați materiale similare pe Internet (dar aveți grijă cu
privire la validitatea a ceea ce aflați acolo). Examinați și analizați cum alte organizații au
tratat situații similare.
 Cercetare primară. Dacă este necesar, efectuați propriile cercetări. Apendicele A:
Tehnici de cercetare aplicată vor ajuta tehnicile de bază de cercetare primară, precum
sondaje, focus grupuri și analize de conținut. Apendicele discută, de asemenea, etica
cercetării.

Pe măsură ce efectuați cercetări formative, rețineți un lucru: informațiile pe care le obțineți

prin cercetare vor ajuta în planificare, dar cercetarea nu compensează nevoia de bun simț.
Judecata ta profesională rămâne cea mai puternică resursă pe care o aduci la procesul de
planificare. Folosiți cercetarea pentru a vă informa judecata profesională, dar luați decizii cu
privire la informațiile relevante, precum și la propria experiență de încredere și o perspectivă
profesională.

Să ne uităm la cele trei domenii în care vă veți desfășura cercetarea, începând cu o analiză
a problemei.

PASUL 1: Analizarea situaţiei

Primul pas în orice plan eficient de relații publice sau program de comunicare de marketing este
identificarea cu atenție și acuratețe a situației cu care se confruntă organizația dumneavoastră.
Acest lucru pare destul de simplu. Bunul simț, nu? Însă sensul nu este chiar atât de comun, iar
oamenii au uneori idei diferite despre care este situația.

Situația relațiilor publice

Mai simplu spus, o situație este un ansamblu de circumstanțe cu care se confruntă o organizație.
O situație este similară în sensul unei probleme, dacă prin „problemă” folosiți definiția clasică a
unei întrebări care trebuie abordată. De exemplu, o situație pentru un producător de automobile
ar putea fi disponibilitatea pungilor de aer laterale (mai degrabă decât plasarea față) în noile sale
mașini de model. Pentru o mică organizație nonprofit care se ocupă de tineri cu risc, o situație ar
putea fi neînțelegerea și teama pe care o au unii dintre acești tineri.

Fără o declarație timpurie și clară a situației care trebuie abordată, nu veți putea efectua
cercetări eficiente sau definiți mai târziu obiectivul programului dvs. de comunicare în procesul
de planificare.

Rețineți că situațiile sunt enunțate ca substantive - disponibilitatea airbag-urilor, frica de

tineri. Mai târziu, atunci când vorbim despre obiective organizaționale, vom adăuga verbe pentru
a indica modul în care dorim să avem impact asupra acestor situații - promovarea acceptării de
către consumatori a airbag-urilor, risipind ideea că toți tinerii cu risc sunt periculoși.
Deocamdată, pur și simplu identificați situația fără a face comentarii.

O situație este abordată fie în nervură(venă) pozitivă, fie negativă. Adică poate fi
identificată ca o oportunitate de a fi îmbrățișată, deoarece oferă un potențial avantaj organizației
sau publicului său (cum ar fi airbag-urile laterale) sau poate fi un obstacol care trebuie depășit,
deoarece limitează organizația în realizarea misiunii sale (cum ar fi teama tinereții cu risc). În
funcție de modul în care evaluează situația și impactul potențial al acesteia asupra organizației,
doi planificatori pot privi diferit aceeași situație - unul numindu-l un obstacol, celălalt o
oportunitate.

Chiar și în situații de criză, obstacolele pot fi abordate ca și oportunități - dacă problema nu

a fost autoinfectată. Organizațiile atacate pot folosi atenția publică generată de criză pentru a-și
explica valorile și pentru a-și demonstra calitatea. Pepsi s-a luptat cu farsa de seringă din 1993,
prin emiterea de comunicate video care arată modul în care procesul său de producție a făcut
imposibilă contaminarea produsului înainte de a părăsi fabrica. În mod similar, Johnson &
Johnson au folosit conferințe de știri prin satelit atunci când a reintrodus Tylenol, după ce mai
multe persoane au fost ucise în 1982, când cineva a manipulat medicamentul de vânzare peste
cont. În acest sens, compania, care se bucura deja de o reputație bună, a ieșit din criză cu și mai
mult respect și încredere pentru consumatori.

_____________________________Zenul relațiilor publice_____________________________

Uneori, o nouă paradigmă -o perspectivă diferită - ne poate îmbunătăți înțelegerea. Și ce ar

putea fi mai departe de practicarea relațiilor publice decât de spiritualitate? Pentru a înțelege mai
bine un concept important de relații publice, luați în considerare principiul interconectării -
dualitatea cu care se leagă totul. Ceea ce pare a fi opus nu este separat; este doar celălalt capăt al
stâlpului, cealaltă parte a lacului.
 Când ne gândim la problemele de relații publice, tendința noastră este de multe ori să le
identificăm fie ca obstacole, fie ca oportunități.Dar astfel de cuvinte maschează o relație
importantă. Spiritualitatea asociată cu Zen valorizează armonia. O problemă nu este neapărat
ceva negativ, ci mai degrabă ceva lipsit de armonie, un punct de potențial încă nerealizat. Un
obstacol ne pune la răscruce, permițându-ne să mergem așa sau asta, cu consecințe bazate pe
alegerea pe care o facem.

Problema supremă a relațiilor publice este o criză. Cu toate acestea, chiar și acest cuvânt ne
oferă o pauză filosofică. Interesant este că termenul chinez wei ji și cuvântul japonez paralel kiki,
ambele traducându-se drept „criză”, sunt alcătuite din două caractere - unul însemnând „pericol”,
celălalt însemnând „oportunitate”. Apoi, o criză este un punct decizional în care alegerile indică
consecințe.

Indiferent dacă problema este privită ca o oportunitate, ca un obstacol sau pur și simplu ca
un potențial nerealizat, echipa de comunicare și conducerea organizației sau a clientului trebuie
să ajungă la o înțelegere comună a problemei înainte de a putea fi abordată în mod adecvat. Aveți
în vedere următorul exemplu de amestec semnale: directorul executiv al unei agenții care se
ocupă de abuzul de droguri a dorit ca un consultant în relații publice să se concentreze pe
comunicarea dintre agenție și publicuri externe, cum ar fi instanțele, poliția și personalul de
probation. Pe de altă parte, consiliul de administrație a dorit un plan pentru o mai bună
comunicare între consiliu, personal și directorul executiv. Așteptări semnificativ diferite, pentru a
spune cel mai puțin! Cum credeți că puteți face asta?

În acest caz, consultantul a solicitat atât directorului, cât și consiliului de administrație să

ajungă la un consens cu privire la problema centrală și să se gândească din nou la ce au dorit. S-
au întrebat care sunt problemele reale și au ajuns la concluzia că accentul trebuie să fie pus pe
vizibilitatea și reputația agenției. cu publicul său extern. Din momentul în care acest lucru a fost
clarificat, consultantul a elaborat un plan strategic și a ajutat agenția să-l implementeze.
Exercițiul de planificare strategică de la pagina 25 vă va ajuta să clarificați problema disponibilă
pentru organizația dvs.

Comunicarea continuă cu clientul de cercetare este imperativă. În cartea lor, Proiectarea

cercetării aplicate, Terry Hedrick, Leonard Bickman și Debra Rog (1993) au recomandat cel
puțin patru puncte de contact ale cercetării:

1. O întâlnire inițială cu clientul pentru a dezvolta o înțelegere comună a nevoilor de

cercetare, a resurselor și a utilizărilor preconizate ale clientului.
2. O întâlnire pentru a stabili un acord cu privire la sfera de aplicare a proiectului, în special
a costurilor sale și a altor resurse.
3. După o revizuire inițială a literaturii și a altor surse secundare, a avut loc o întâlnire
pentru a perfecționa întrebările de cercetare și a discuta abordările și limitările potențiale.
4. O întâlnire de acord cu privire la abordarea propusă de studiu.
__________________________Contextul gestionării problemelor_______________________

F. J. Aguilar (1967) a explicat scanarea mediului ca fiind un proces de a căuta „informații despre
evenimente și relații în mediul exterior al unei companii, a cărui cunoaștere ar ajuta conducerea
de vârf în sarcina sa de a rula cursul viitor de acțiune al companiei.”

W. Howard Chase (1977) a inventat termenul „managementul problemelor”, deși

conceptul a existat încă din zilele lui Ivy Lee. Dar Chase a împins conceptul înainte, departe de o
abordare captură-ca-captură și spre o tehnică mai sistematică, pe care a prezentat-o în cinci etape
(Jones și Chase, 1979). Raymond Ewing (1997) a extins acest lucru într-un proces de șapte etape.

Iată o sinteză mai nouă a diverselor etape în gestionarea problemelor:

1. Identificați problemele viitoare care pot afecta o organizație. Dezvoltați un sistem de

scanare de avertizare timpurie care are în vedere unde organizația dorește să meargă și
privește potențialele blocaje rutiere și alte presiuni economice, politice, tehnologice,
sociale și de altă natură din afara organizației. Căutați forțele care ar putea ajuta la
mișcarea organizației pe calea ei.
2. Cercetează și analizează fiecare problemă. Adunați cu atenție cât mai multe fapte
posibile despre aceste probleme. Consultați specialiști care sunt deosebit de
familiarizați cu problemele.
3. Luați în considerare opțiunile pentru a răspunde la fiecare problemă. Folosiți tehnici
creative de rezolvare a problemelor pentru a descoperi cât mai multe alternative pentru
a rezolva problema la îndemână. Stabiliți-vă standardele pentru succes și criteriile pe
care organizația dvs. ar trebui să le utilizeze pentru a alege între diversele alternative.
4. Dezvoltați un plan de acțiune pentru cea mai bună opțiune. Selectați alternativa cea mai
potrivită, de obicei în termeni de rentabilitate, practic și potrivire organizațională. Apoi
dezvoltați un plan specific pentru a rezolva problema.
5. Implementați acest plan, oferind cantitate de energie și resurse cât necesită.
6. Evaluați eficacitatea răspunsului, atât în timpul punerii în aplicare, cât mai este timp
pentru a face ajustările adecvate și când programul este finalizat.

Archie Boe (1979), apoi CEO al Allstate Insurance Companies, a explicat că

„managementul problemelor și planificarea strategică sunt ambele născute din tradiția dinamică
în managementul afacerilor americane, care respinge abordarea pasivă de a spera viitorul și de a
se adapta la aceasta, pentru o atitudine pozitivă de a creea viitorul și a potrivirii întreprinderii
corporative în el. ”

După ce a intervievat 248 de manageri de relații publice, Martha Lauzen (1997) a găsit o
legătură între relațiile publice bidirecționale și atât detectarea precoce cât și diagnosticul exact al
problemelor: „Răspunsul constă în confluența relațiilor publice și gestionarea problemelor,
deoarece acestea devin adevărate granițe -funcții de poziționare, care acționează ca ochii și
urechile organizațiilor, care servesc ca părți ale unui sistem de avertizare timpurie. "

Pentru practicieni, concluzia este că relațiile publice bidirecționale, care implică în mod
inerent gestionarea problemelor, duc la rezultate mai eficiente și, în final, îl vor muta pe
practicant în „coaliția dominantă” a managerilor care dețin puterea și iau decizii în cadrul
organizațiilor.

Managementul problemelor

Problemele sunt situații care prezintă probleme de îngrijorare pentru organizații.

Managementul problemelor este procesul prin care o organizație încearcă să anticipeze
problemele emergente și să le răspundă înainte de a ieși din mână. Ca multe alte aspecte ale
relațiilor publice, gestionarea problemelor implică schimbări potențiale. De exemplu, companiile
de asigurări, spitalele și organizațiile de întreținere a sănătății încearcă să prezice tendințele din
cadrul industriei medicale și să aibă un impact asupra viitorului.

Unele organizații folosesc o abordare „a celor mai bune practici” pe măsură ce își cântăresc
opțiunile în timpul gestionării problemelor. Această abordare a soluționării problemelor
organizaționale, cunoscută și sub denumirea de benchmarking (analiză comparativă), implică
cercetarea modului în care alte organizații au gestionat situații similare. Peter Schwartz și Blair
Gibb (1999) notează trei beneficii ale evaluării comparative: (1) inițiativa organizațională care
împiedică preluarea inerției interne, (2) conștientizarea continuă a inovațiilor venite de la
concurenți și (3) introducerea aerului proaspăt din în afara organizației.

În ciuda numelui său, gestionarea problemelor nu se concentrează asupra controlului; nici

nu implică comunicarea unidirecțională și nici manipularea unui public. Mai degrabă,
gestionarea problemelor ajută organizația să interacționeze cu publicul său. Ajută o organizație
să rezolve problema mai devreme sau să o devieze, sau poate chiar să prevină apariția acesteia.
Totuși, mai probabil, organizația va trebui să se adapteze la problema, încercând să maximizeze
beneficiile sau cel puțin să minimizeze impactul negativ. Relațiile publice conduc adesea acest
sistem de avertizare timpurie în cadrul unei organizații.

Scopul gestionării problemelor, după cum s-a menționat mai sus, este să se ocupe de
probleme înainte de a ieși din mână. Când se întâmplă asta, problema devine o criză.
Gestionarea crizelor este numele dat procesului prin care o organizație se ocupă de probleme de
sub control. Dar „managementul” este un pic greșit. Este vorba mai mult despre confruntarea cu
crize.
 Luați în considerare această analogie: gestionarea problemelor este ca și cum să conduceți
o barcă cu pânze. Alergi cu vântul atunci când se întâmplă să sufle în direcția în care vrei să
mergi și te apuci să faci unele progrese împotriva vântului. Uneori stai când nu există vânt. Dar
întotdeauna, te adaptezi la un mediu în continuă schimbare. Într-o situație de criză, analogia
seamănă mai degrabă cu încercarea de a ieși cu o furtună. Adesea, cel mai bun lucru pe care îl
puteți face este să vă aruncați pânza, să vă agățați și să sperați ca vasul să fie suficient de puternic
pentru a supraviețui fără prea multe daune.

Un lucru de reținut despre crize: pot fi bruşte și imprevizibile, dar rareori sunt
imprevizibile. Crizele seamănă mai degrabă cu vulcani care ardeau o vreme înainte de a izbucni.
Semnele de avertizare abundă, cel puțin pentru ochiul antrenat.

Un studiu realizat de Institutul pentru Managementul Crizei a descoperit că doar 14 la sută

din criza companiilor au izbucnit brusc pe scena, în timp ce 86 la sută au fost situații înfiorătoare
care în cele din urmă au apărut. Catastrofele au reprezentat doar 9 la sută din cazuri. Cele mai
mari categorii de crize au fost infracțiunile cu gulere albe, disputa de muncă și gestionarea
greșită. Problemele de mediu, defectele și rechemările și procesele de acțiune în clasă au fost alte
categorii semnificative. Toate acestea reprezintă domenii în care organizațiile ar trebui să acorde
atenție calității performanței lor și impactului său asupra reputației lor.

O organizație angajată în conceptul de comunicare strategică este probabil angajată într-un

program de gestionare a problemelor în curs de desfășurare care identifică crizele în etapele lor
incipiente. Organizațiile mai puțin agile care par întotdeauna în regim de reacție sunt cele care
pot fi surprinse de o criză.

Apoi, pregătirea este cheia pentru gestionarea eficientă a problemelor, în special în situații
de criză. James Lukaszewski (1997) se concentrează pe un program de pregătire în șase etape,
inclusiv o conducere timpurie și competentă, o abordare prioritară, strategii pentru păstrarea și /
sau recuperarea reputației organizației, implementarea de planuri eficiente, preautorizarea
organizației pentru a acționa rapid asupra acesteia proprie și un răspuns bazat pe deschidere,
receptivitate, veridicitate și empatie.

Abordarea strategică a gestionării crizelor ar putea fi cuprinsă în următoarele șase principii.

1. Principiul relațiilor existente

În timpul unei crize, comunicați cu angajații, voluntarii, acționarii, donatorii, liderii

comunității, clienții, autoritățile guvernamentale și profesionale și alte grupuri constitutive,
precum și cu colegii. Minim, mențineți-i pe toți informați, deoarece sprijinul continuu al
acestora va fi important în activitățile de reconstrucție după criză. În mod ideal, alocați unii
dintre acești publici în timpul crizei pentru a comunica credibil și eficient.
 2. Principiul Media-as-Ally

Crizele invită la controale, deoarece acestea au un impact potențial asupra unui număr mare de
persoane. Astfel, tratați presa de știri ca pe aliați care oferă oportunități de comunicare cu
publicuri cheie. Dacă mass-media devine intruzivă și/sau ostilă, acest lucru se datorează adesea
faptului că organizația nu a fost disponibilă pentru a furniza informații legitime mass-mediei și
altor publicuri ale acesteia. Un bun program preexistent de relații cu media poate minimiza
ostilitatea mass-media.

3. Principiul priorităților reputaționale

Principala dvs. prioritate după problemele de siguranță este propria reputaţie. Amintirea de acest
lucru vă poate ajuta să vă concentrați pe ceea ce este mai bun pentru clienții dvs., angajații și alte
publicuri cheie. Stabiliți obiective care se ocupă de menținerea (sau, dacă este necesar,
restabilirea) credibilității. Folosiţi criza ca pe o oportunitate pentru a vă îmbunătăţii reputația de
responsabilitate socială cu diversele dumneavoastră publice.

4. Principiul răspunsului rapid

Fii accesibil publicului tău cât mai rapid. Regula de astandard pentru crizele care captează atenția
imediată a presei este regula de o oră. În decurs de o oră de la aflarea unei crize, organizația ar
trebui să aibă primul mesaj la dispoziția publicului său, în special mass-media (care în general
este cel mai convingător public în primele etape ale unei crize active). Pentru crizele de atragere
a atenției mai puțin, o organizație ar putea să se pregătească timp de cinci sau șase ore înainte de
a intra în public.

5. Principiul dezvăluirii complete

Tăcerea nu este un răspuns acceptabil în timpul unei crize. Fără a admite o eroare și fără a
specula cu privire la fapte necunoscute, organizația ar trebui să ofere cât mai multe informații
posibil. Presupunerea ar trebui să fie aceea că tot ceea ce știe organizația ar trebui să fie pus la
dispoziție. O justificare specifică ar trebui să fie luată în considerare internă pentru nepublicarea
anumitor informații.

6. Principiul unei voci

Un purtător de cuvânt unic și instruit ar trebui să reprezinte organizația. Dacă este nevoie de mai
mulți purtători de cuvânt, fiecare ar trebui să fie conștient de ceea ce spun ceilalți și toți ar trebui
să lucreze împreună din același set de fapte și același mesaj coordonat.
Relații publice și etică

O parte din cercetarea dvs. asupra situației ar trebui să implice o examinare a aspectelor etice, în
special baza pe care practicienii și organizațiile lor sau clienții iau decizii etice. S-ar putea să
începeți luând în considerare trei abordări clasice pentru a face astfel de determinări: etica
deontologică, etica teleologică și relativismul etic.

Abordarea deontologică a luării deciziilor etice este înrădăcinată într-un cod standard sau
moral. În esență, această abordare spune că anumite acțiuni sunt, în sine și, bune; altele sunt rele.
Un exemplu de astfel de cod este Codul de etică pentru membrii relațiilor publice (a se vedea
apendicele B: Standarde etice), care proclamă valoarea intrinsecă a onestității, integrității,
corectitudinii, exactității și așa mai departe.

Abordarea teleologică, pe de altă parte, este concentrată mai mult pe impactul pe care
acțiunile îl au asupra oamenilor. Este înrădăcinat în ideea că rezultatele bune provin din acțiuni
bune; astfel ceva este etic atunci când produce consecințe bune. Un exemplu în acest sens este,
de asemenea, implicat în codul PRSA, care conectează nevoia de comportament etic și conduită
cu interesul public.

___________________________Etică din partea Comitetului__________________________

Spitalele au comisiile de etică, deci de ce nu agențiile de relații publice? O agenție are un astfel
de grup. La Ruder-Finn, comitetul de etică al companiei reunește directori de conturi cu experți
etici externi, cum ar fi rabinii, miniștrii și preoții, teologii și filozofii. Scopul lor: să lupte cu
dimensiunea etică a problemelor și apoi să consilieze managementul.

Coordonatorul proiectelor speciale R-F, Emmanuel Tchividjian, care coordonează

comitetul, spune că echipa de etică a examinat probleme cum ar fi dacă agenția ar trebui să
continue un cont preferat la Oficiul Național de Turism din Grecia, după o lovitură de stat
militară în Grecia. După ce comitetul (inclusiv un profesor de etică la un seminar teologic) a
plecat în Grecia pentru a investiga, Ruder-Finn și-a dat demisia din cont pentru că nu dorea să
ajute o dictatură militară.

De asemenea, agenția a luat în considerare dacă acceptă un cont de promovare a cărților

care implică Biserica Știintologiei. Contul respectiv a fost respins deoarece firma nu dorea să fie
implicată cu ceea ce considera un cult religios.

Dar Ruder-Finn a acceptat un cont cu guvernul elvețian cu privire la problema banilor și a

aurului pe care naziștii le-au preluat de la evrei în timpul Holocaustului - o problemă deosebit de
sensibilă pentru o agenție în care majoritatea managerilor și a personalului sunt evrei.
Tchividjian a spus că acest cont a fost acceptat pe baza credinței că se poate câștiga mult prin
comunicarea deschisă.
 Comitetul servește pentru a reaminti angajaților că „linia de jos nu este cel mai important”,
a explicat Tchividjian. „Trebuie să câștigăm bani, dar există valori care au o prioritate mai
mare.”

O altă inovație etică de către Ruder-Finn a fost împrumutat din profesia de avocat. Atunci
când compania este abordată de un potențial client cu o problemă care ridică probleme etice,
agenția desfășoară cercetări de descoperire pe cheltuiala clientului, solicitând informații de la
persoanele din interiorul industriei și eticieni despre dimensiunea morală a problemei. Pe baza
constatărilor, Ruder-Finn poate respinge clientul sau poate folosi informațiile pentru a ajuta la
încadrarea poziției clientului cu privire la problema sensibilă.

O a treia abordare, relativismul etic, sugerează că acțiunile sunt etice în măsura în care
reflectă norme sociale particulare. În timp ce un avantaj al acestei abordări este respectarea
diversității culturale, aceasta are dezavantajul oglindit al dominației culturii mainstream și
incapacitatea de a judeca corectitudinea de bază sau greșeala acțiunilor.

Strategii de comunicare se ajută pe ei înșiși și organizațiile lor atunci când anticipează cum
vor aborda decizii etice. Fără a se gândi în avans, planificatorul este adesea lăsat fie fără linii
directoare pentru a determina dacă ceva este etic sau pur și simplu cu un sentiment personal
neexaminat. Niciuna dintre aceste alegeri nu este deosebit de utilă.

Nu presupuneți că trebuie să decideți din timp care dintre abordările clasice să le utilizați.
Într-adevăr, majoritatea organizațiilor - ca majoritatea indivizilor - se încadrează înainte și înapoi
printre cele trei stiluri de luare a deciziilor etice. Valoarea gândirii în avans este că puteți
recunoaște diferitele baze pentru determinarea acțiunilor și răspunsurilor etice și puteți lua în
considerare fiecare abordare pe măsură ce vă luați deciziile.

David Finn, al agenției de relații publice Ruder-Finn din New York, a observat că luarea de
decizii etice nu este o alegere între bine și rău, ci mai degrabă o alegere între două bunuri aflate
în conflict. Provocarea este mai întâi să distingem diferența și apoi să facem o alegere adecvată.
Într-o coloană despre etică pe care o scrie pentru revista Reputation Management, Finn a
observat că „abordarea problemelor etice necesită în mod inteligent o sondare, precum și o minte
deschisă” (1998).

Exemplu de planificare strategică: Analiza situației

Deoarece a primit permisiunea statului să se extindă de la un program de doi ani la unul de patru
ani, Colegiul Upstate dorește să elaboreze un plan de comunicare strategică pentru a face față
înscrierii și păstrării studenților, contribuții financiare și sprijin comunitar.
În urma amintirii extrem de mediatizate a unei jucării defecte de pătuț, Tiny Tykes Toys are
nevoie de un plan de comunicare strategică, axat pe încrederea consumatorilor și pe extinderea
eventuală a bazei sale de clienți.

Exercițiu de planificare strategică: Analiza situației

Pentru a participa la acest exercițiu, selectați o organizație care are atât interesul personal, cât
și cunoștințele dvs. de primă manieră. De exemplu, puteți selecta afacerea dvs. curentă,
organizația non-profit sau clientul; un proiect de voluntariat; sau o întreprindere în care ați fost
implicat cândva. Dacă sunteți student, puteți selecta o problemă legată de colegiul sau
universitatea la care participați.

Începeți cu întrebările de planificare de bază. O examinare atentă a acestora poate satisface

nevoile dvs. informaționale. De asemenea, vă poate fi util să abordați setul mai complet de
întrebări de planificare extinse. Folosiți-le în măsura în care vă ajută să înțelegeți mai bine
situația cu care se confruntă organizația dvs. Dacă unele dintre aceste întrebări nu par să
răspundă nevoilor dvs. specifice de planificare, treceți peste acestea.

Întrebări de bază de planificare

1. Care este situația cu care se confruntă organizația?
2. Care este fondul situației?
3. Care este semnificația sau importanța situației?

Întrebări extinse de planificare

A. Informații existente

Răspundeți la următoarele întrebări pe baza a ceea ce știți direct sau ce puteți învăța de la clientul
sau colegii din organizația dvs.

Istoric despre problemă

1. Este prima dată când organizația dvs. a abordat această situație sau intenționați să
modificați un program de comunicare existent? Dacă aceasta din urmă, este o modificare
minoră sau una majoră?
2. Care este cauza acestei situații?
3. Există vreo dispută că aceasta este cauza?
4. Care este istoria acestei situații?
5. Care sunt faptele importante legate de această situație?
6. Această situație implică relația organizației cu un alt grup?
7. Dacă da, ce grup (e)?

Consecințele situației
1. Cât de importantă este această situație pentru misiunea organizației?
2. Cât de consistentă este această situație cu declarația de misiune sau declarația de viziune?
3. Cât de serioasă este un răspuns în această situație?
4. Care este durata probabilă a acestei situații: o singură dată, pe termen scurt / pe termen scurt
sau în curs de desfășurare / pe termen lung?
5. Cine sau ce este afectat de această situație?
6. Ce predicții sau tendințe sunt asociate cu această situație? (Acestea pot fi organizaționale,
legate de industrie, relații comunitare, legate de națiuni etc.)
7. Ce impact potențial poate avea această situație asupra misiunii sau a liniei de bază a
organizației?
8. Considerați că această situație este o oportunitate (pozitivă) sau un obstacol (negativ) pentru
organizația dvs.? De ce? Dacă considerați acest lucru un obstacol, cum l-ați putea transforma
într-o oportunitate?

Rezolvarea situației
1. Informațiile (calitatea sau cantitatea) pot afecta modul în care este rezolvată această situație?
2. Cum poate fi rezolvată această situație în beneficiul reciproc al tuturor celor implicați?
3. Ce prioritate are această situație pentru personalul de relații publice / comunicații și pentru
conducerea de vârf a organizației?
4. Cât de puternic este angajamentul organizației de a rezolva această situație?

B. Program de cercetare

Dacă există anumite lacune semnificative în informațiile existente, poate fi necesar să efectuați
cercetări pentru a afla mai multe despre problemă. Această secțiune vă va ghida prin luarea în
considerare a acestei opțiuni.

1. Care este baza informațiilor existente menționate mai sus: cercetare formală anterioară,
feedback informal sau anecdotic, experiență organizațională, observație personală, prezumție /
presupunere de către planificator (e) și / sau altceva?
2. Cât de corecte sunt aceste informații existente?
3. Cât de potrivit este să efectuezi cercetări suplimentare?
4. Ce informații rămâne de obținut?
5. Dacă informațiile existente nu sunt extrem de fiabile, luați în considerare cercetări
suplimentare, cum ar fi următoarele:
 Interviuri cu persoane cheie din cadrul organizației
 Revizuirea literaturii / informațiilor organizaționale
 Observație personală suplimentară
 Interviuri cu experți externi sau lideri de opinie
 Sondaje cu public reprezentativ
6. Ce metode de cercetare veți utiliza pentru a obține informațiile necesare?
C. Constatări de cercetare

După ce ai efectuat cercetări formale, indică aici constatările tale, deoarece arunca o lumină
asupra problemei cu care se confruntă organizația ta și scrie un scurt rezumat al problemei cu
care se confruntă organizația ta.

Verificarea consensului

Există un acord în cadrul organizației dvs. cu privire la strategiile

recomandate în această fază a procesului de planificare?

Dacă „da”, treceți la secțiunea următoare.

Dacă „nu”, luați în considerare valoarea și / sau posibilitatea de a ajunge
la un consens înainte de a continua.
 PASUL 2: Analiza organizațională
Baza unei comunicări eficiente este conștiința de sine. Ca atare, strategii trebuie să aibă o
înțelegere aprofundată și faptică a organizației lor - performanța, reputația și structura sa - înainte
de a putea fi creat un plan strategic de comunicare de succes. De asemenea, aceștia încearcă să
înțeleagă orice factori care ar putea limita succesul planului.

Al doilea pas al procesului de planificare strategică implică un audit al relațiilor publice,

o analiză a punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației sau clientului dumneavoastră. O
metodă tradițională extrasă din marketing se numește analiza SWOT, deoarece are în vedere
punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările organizației. Ceea ce urmează aici
este o analiză mai elaborată care se concentrează pe trei aspecte ale organizației: mediul său
intern, percepția publică și mediul extern.

Înainte de a trece la detaliile analizei, este important să subliniem faptul că candor este
cheia acestui pas. Pentru a crea un program eficient de comunicare, trebuie să aruncați o privire
sinceră asupra organizației dvs., identificându-i punctele slabe și limitele, precum și punctele
forte. Dacă organizația dvs. este cea de-a doua cea mai bună, admite-o pentru tine și continuă din
această bază. Nu vă amăgiți, pretinzând că organizația dvs. este ceva ce nu este. Niciun program
de succes de relații publice nu a fost construit vreodată pe ficțiune și nu îți servește scopurile
pentru a trece cu vederea defectele sau deficiențele din cadrul organizației tale. Cu toate acestea,
temperați-vă candoarea cu tact. Onestitatea brutală sau nediscriminată poate opri un client sau un
șef.

Exemplul 2.1 prezintă relația dintre diferitele elemente ale unui audit al relațiilor publice.

Mediu intern
Deoarece relațiile publice implică mai mult decât cuvinte, începeți auditul analizând performanța
și structura organizației și orice impedimente interne ale succesului.

Performanța include calitatea bunurilor și serviciilor oferite de organizație, precum și

viabilitatea cauzelor și ideilor pe care le propovăduiește. Auditul privește această calitate atât așa
cum este acum, cât și în trecut; consideră, de asemenea, nivelul de satisfacție pe care conducerea
organizațională îl are cu această calitate.

În cadrul temei de performanță, auditul intern analizează, de asemenea, nișa organizației -

specialitatea acesteia, funcția sau rolul care face ca organizația să fie diferită de organizații
similare. Cuvântul nișă s-a referit inițial la o adâncitură sau o alcovă pentru afișarea unei vaze de
flori, a unei statui religioase, a unui bust sau a unei alte piese de accent. În contextul relațiilor
publice și al marketingului, o nișă păstrează o parte din acea noțiune originală. Este un punct de
vizionare, orificiul sau cubbyhole pe care o organizație îl ocupă într-o poziție pe care toți să-l
vadă.

Piesa(exponat) 2.1 Auditul relațiilor publice

Auditul are în vedere și structura operațiunii de relații publice în cadrul organizației. În

mod special, analizează scopul sau misiunea organizației, în ceea ce privește situația existentă,
precum și rolul pe care îl joacă relațiile publice în cadrul administrației organizației. Auditul
inventariază resurse organizatorice care pot fi luate în considerare pentru programul de
comunicare, inclusiv personal, echipamente, timp și bugete. În acest moment nu se iau decizii
sau angajamente cu privire la ce resurse să folosească; pe parcursul etapei de audit, doar
identificați resursele disponibile ale organizației în funcție de situația care trebuie abordată.

Impedimentele interne sunt partea finală a auditului intern. Aici aveți în vedere orice
impedimente sau obstacole în cadrul organizației care ar putea limita eficacitatea programului de
relații publice. De exemplu, mulți practicieni au exprimat că educația lor universitară nu le-a
pregătit pentru lipsa sprijinului organizațional, necesitatea unei vigilențe continue și cantitatea de
lupte politice care se desfășoară în cadrul unor organizații. În timp ce dezvoltați programul,
trebuie să aveți în vedere egouri rănite, directori de scurtă durată, favoriți ai companiei și alte
bariere.

Termenul de impediment este ales cu grijă. Un impediment nu este o barieră

insurmontabilă, cum ar fi un drum blocat pentru reparații. Mai degrabă este o piedică, mai
degrabă ca un camion cu mișcare lentă pe un drum de țară. Puteți permite camionului să
stabilească ritmul și să rămână în spatele acestuia, sau puteți trece cu atenție și în siguranță
camionul și să continuați pe drum.

Percepţia publică
Ceea ce cred oamenii despre organizație este obiectivul principal pentru auditul relațiilor publice.
Această percepție se bazează atât pe vizibilitate, cât și pe reputație.

Vizibilitatea se referă la măsura în care este cunoscută o organizație. Mai subtil, aceasta
include dacă oamenii știu despre o organizație, ce știu despre ea și cât de precise sunt aceste
informații. Practicanții în relații publice pot face foarte mult pentru a afecta vizibilitatea
organizației sau a clientului lor.

Reputația se bazează pe vizibilitate, dar tratează modul în care oamenii evaluează

informațiile pe care le au. Este sensul general predominant pe care oamenii îl au al unei
organizații. Reputația se bazează atât pe cuvânt, cât și pe faptă - pe mesajele verbale, vizuale și
comportamentale, planificate și neplanificate, care provin dintr-o organizație. Deși vorbim de
reputație ca o percepție unică, ea poate fi într-adevăr inconsistentă, variind de la un public la altul
și de la un moment la altul. Reputația rămâne în general în încercarea conștientă a unei
organizații de a afecta modul în care oamenii o percep.

În general, cu cât vizibilitatea organizației este mai puternică și cu atât este mai pozitivă
reputația acesteia, cu atât este mai mare capacitatea pe care o are de a construi pe această bază
pozitivă. Pe de altă parte, vizibilitatea scăzută sugerează necesitatea creării mai multor
conștientizări, iar o reputație slabă solicită eforturi de reabilitare a percepției publice a
organizației, mai întâi asigurându-vă că organizația oferă performanțe de calitate, apoi încercând
să conștientizeze armonie cu acea performanță.

Scriind în Comunicarea World, Pamela Klein a menționat că „psihologic, o companie cu o

reputație solidă câștigă beneficiul îndoielii în timp de criză” (Klein, 1999). Sprijinindu-și cererea,
a indicat un studiu Ernst & Young din 1977, „Măsuri care contează”, care a constatat că 40% din
valoarea de piață a unei companii se bazează pe active nefinanciare, inclusiv reputația. De
asemenea, Klein a citat un studiu Burson-Marsteller din 1988, „Maximizarea reputațiilor
corporative”, care a raportat că reputația CEO-ului reprezintă 40% din modul în care o companie
este văzută de părțile interesate și alte publicuri.

Exercițiul de planificare strategică a acestui capitol: analiza percepției publice (pagina 30)
conține un index de imagine, un instrument dezvoltat pentru a vă ajuta să determinați percepția
publică a unei organizații. Indexul este o serie de caracteristici sau atribute contrastante -
distractive sau obositoare, scumpe sau ieftine, riscante sau sigure - care pot fi aplicate oricărei
organizații. Evident, nu există un răspuns corect sau greșit la niciuna dintre aceste caracteristici,
iar indicele nu duce la un „răspuns” numeric. Mai degrabă, este menit să vă stimuleze
perspectivele. Luând în considerare organizația dvs. în legătură cu acești termeni, puteți ajunge la
o inferență sau la o concluzie pe care, probabil, nu o aveți înainte. În procesul de planificare,
puteți utiliza indexul de două ori, mai întâi bazat pe ceea ce organizația crede despre sine și mai
târziu pe baza opiniei publicului său despre el.

Mediul extern
Analiza organizației se încheie cu o examinare a mediului extern. Aceasta include o privire
atentă în jur. Cine sunt susținătorii - oamenii și grupurile care, în prezent, sau cel puțin potențial,
sunt susceptibili să ajute organizația să își atingă obiectivele? Ce grupuri împărtășesc interese și
valori similare?

Puneți și întrebări precum: cine este concurența dvs.? Cine vă este opoziția? Există
impedimente externe pentru succesul tău? Cercetările sugerează că într-un mediu extrem de
competitiv, activitățile de relații publice folosesc adesea mesaje și tactici de comunicare pentru a
fi persuasive, în timp ce nivelurile mai mici de concurență se pot împrumuta mai puțin pentru
advocacy și mai mult pentru consolidarea relațiilor. Dar și mediul organizației poate fi inegal;
poate fi competitiv cu un public în timp ce este cooperant cu altul.

Un aspect important al analizei externe este de a lua în considerare natura oricărei rivalități
care poate exista. Există o mare diferență între un concurent, care oferă un produs sau serviciu
similar și un adversar, care se luptă cu organizația dvs. Luați în considerare un magazin care
vinde paltoane de blană: Un concurent ar putea fi celălalt magazin de blană din oraș, în timp ce
activiștii pentru drepturile animalelor ar fi adversari. Dar chiar și oponenții au forme și
dimensiuni diferite, iar planificatorii au câteva întrebări importante pentru a pune despre natura
opoziției. Sunt opoziți în mod specific organizației dvs. sau mai degrabă unui anumit produs sau
serviciu asociat cu aceasta? Există în primul rând pentru a lucra împotriva ta și pentru a te scoate
din afacere sau opoziția lor este un produs secundar al unui produs, serviciu sau cauză pe care o
susțin? Sunt în principal avocați vocali sau sunt activiști? Sunt rezonabili în opoziția lor sau sunt
zeloții(fanatici, adepţi) care întreprind o luptă fără restricții?

Unde să obțineți informații pentru un audit

Puteți obține informații pentru un audit al relațiilor publice din mai multe surse diferite. Luați în
considerare următorii pași pentru colectarea informațiilor de care aveți nevoie:

1. Vedeți dacă cercetările anterioare au abordat unele dintre problemele relevante și

obțineți copii ale informațiilor respective.
 2. Verificați informațiile publice despre organizația dvs., cum ar fi rapoartele dvs.
anuale, comunicatele de știri anterioare și fișierele de tăiere a poveștilor publicate
despre organizația dvs.
3. Întrebați persoanele apropiate organizației dvs. dacă pot furniza unele informații
necesare din propria experiență. Discutați cu managerii și angajații pe termen lung.
Vorbiți în special cu personalul dvs. din prima linie, cum ar fi funcționarii și
reprezentanții de vânzări, și cu furnizorii cheie de servicii, cum ar fi asistenții
medicali dintr-un spital sau profesorii dintr-o școală. Întrebați toate aceste surse ce
întreabă și spun clienții și alte persoane din afara organizației.

Dacă mai sunt necesare informații suplimentare, efectuați mai multe cercetări formale.
Începeți prin extinderea resurselor pentru cercetarea informală. În cele din urmă, este posibil să
descoperiți că aveți nevoie de mai multe tehnici formale de cercetare. (Consultați Anexa A:
Tehnici de cercetare aplicată pentru mai multe informații despre cercetarea secundară și
primară.)

În plus, luați în considerare orice impedimente externe, cum ar fi factorii sociali, politici
sau economici, care ar putea interfera cu capacitatea organizației dvs. de a aborda situația.

Exemplu de planificare strategică: analiza organizaţiei

Mediu intern

Colegiul Upstate este un colegiu privat de arte liberale cu 2.000 de studenți, în primul rând
navetiști și rezidenți pe o rază de 100 de mile. Majoritatea studenților au avut note medii în liceu.
Au selectat Upstate datorită reputației sale pentru clase mici, cursuri rezonabile și programe
practice. În trecut, aproximativ jumătate dintre absolvenți au intrat în forța de muncă și jumătate
s-au transferat în colegii și universități de patru ani. Colegiul are un birou de știri și un birou de
marketing, cu un personal format dintr-o singură persoană, asistat de freelanceri și voluntari
absolvenți. Biroul are echipamente pentru editare pe desktop, iar colegiul publică un ziar
săptămânal pentru studenți și un buletin informativ al studenților trimestrial și supraveghează un
site Web. Are doar un buget de publicitate cu jeton.

Perceptia publică

Colegiul Upstate își vede reputația ca fiind benefic, relativ ieftin, practic și un ingredient esențial
în mixul educațional al acestei părți a statului.

Mediul extern

Învățământul superior a fost un mediu relativ necompetitiv până în ultimii ani, când un număr
mai mic de studenți, mai puține fonduri și mai multe alternative pentru studenți s-au combinat
pentru a crea un climat oarecum competitiv, deși nu este neprietenos. Concurența include un
colegiu privat de patru ani, cu standarde de intrare foarte ridicate și studii superioare, o
universitate mare de stat, cu standarde de intrare similare cu cele de la Upstate și aproximativ
jumătate din școlarizare, și un colegiu comunitar cu costuri de jeton, cerințe minime de intrare și
fundal ( și reputația continuă) ca școală de comerț. Upstate City a pierdut recent mai mulți
angajatori majori, iar slăbirea finanțelor familiei au început să afecteze capacitatea unora dintre
studenții din Colegiul Upstate de a rămâne studenți cu normă întreagă. Cercetările dezvăluie un
număr în scădere de studenți în majoritatea liceelor din zonă, ceea ce indică un grup mic de
candidați în vârstă tradițională la facultate. În plus, cercetările generale dezvăluie oportunități
educaționale tot mai mari pentru învățarea la distanță bazată pe Web.

___

Mediu intern

Tiny Tykes Toys produce jucării pentru sugari și copii mici. De curând și-a amintit în mod
voluntar una dintre jucăriile sale de pătuț, o păpușă de pluș cu un nas strălucitor. Când bebelușii
mestecau pe nas, secreta un colorant verde de neșters în gură și pe fețele lor care a durat câteva
luni. Colorantul a fost inofensiv, însă procesele de consum (minore) și publicitatea rezultată
(majore și senzaționalizate) au provocat o scădere a vânzărilor altor jucării Tiny Tykes.
Compania are 130 de lucrători sindicali și 27 de personal de conducere. De asemenea, are un
personal de relații publice / personal de marketing. Fără legătură cu reamintirea, dar care se
întâmplă în același timp, un grup mic, dar vocal, de angajați a început să se agite pentru creșterea
salariilor și pentru o durată de muncă mai scurtă.

Percepţia Publică

Reclamarea a pus în pericol reputația companiei pentru calitate în rândul acționarilor,

consumatorilor, pediatrilor și altor grupuri de interese. Defectul a fost eliminat în noile versiuni
ale jucăriei. Compania percepe imaginea sa ca fiind distractivă, cu tehnologie scăzută, ieftină,
benefică și sigură.

Mediul extern

Mediul de afaceri pentru jucăriile copiilor este extrem de competitiv și a devenit mai mult ca
urmare a creșterii rivalilor internaționali și a extinderii pe piața de jucării a companiilor
autohtone odată asociate în primul rând cu îmbrăcămintea pentru copii.
 Tiny Tykes are mai mulți concurenți, unele dintre ele companii cunoscute la nivel național,
cu bugete promoționale imense. Multe dintre aceste companii au produse de calitate și costuri
similare pentru Tiny Tykes ”; în prezent se bucură de o reputație mai favorabilă din cauza
rechemării. Mediul de afaceri general pentru jucării este o piață în creștere și foarte competitivă.
Facțiunea de dizidenți ai angajaților are potențialul de a contribui la o reacție mai largă a
consumatorilor împotriva companiei.

Exerciţiu de planificare strategică: analiza mediului intern

Întrebări de bază de planificare

1. Care este calitatea performanței organizației dvs.?

2. Ce resurse de comunicare, inclusiv bugetul, sunt disponibile?
3. Cât de susținută este organizarea activității de relații publice?

Întrebări extinse de planificare

A. Informații existente

Răspundeți la următoarele întrebări pe baza a ceea ce știți direct sau ce puteți învăța de la clientul
sau colegii din organizația dvs.

Performanţă

1. Ce serviciu / produs furnizați în legătură cu problema identificată în exercițiul de

planificare strategică din Pasul 1?
2. Care sunt criteriile pentru determinarea calității sale?
3. Care este calitatea sa?
4. În ultimii trei ani, calitatea sa îmbunătățit, a rămas neschimbată sau deteriorată?
5. Cât de satisfăcut este conducerea organizațională cu această calitate?
6. Ce beneficiu sau avantaj oferă produsul / serviciul?
7. Ce probleme sau dezavantaje sunt asociate cu acest produs / serviciu?
8. Care este nișa sau specialitatea care te diferențiază de concurenți?
9. Cum s-a schimbat serviciul / produsul în ultimii trei ani?
10. Cum se poate schimba serviciul / produsul în următorii doi ani?
11. Ar trebui introduse modificări pentru îmbunătățirea serviciului / produsului?
12. Liderii organizațiilor sunt dispuși să facă astfel de schimbări?

Structură

1. Care este scopul / misiunea organizației dvs. în legătură cu această problemă?

2. Cum se încadrează această problemă în viziunea organizațională?
 3. Acest lucru este exprimat într-un plan strategic de afaceri pentru organizația dvs.?
4. Ce resurse de comunicare sunt disponibile pentru relații publice potențiale / activități de
comunicare de marketing: personal, echipamente, timp, bani și / sau altceva?
5. În următorii trei ani, este posibil ca aceste resurse să crească, să rămână neschimbate sau
să scadă?
6. Cât de puternic este rolul personalului de relații publice / de comunicare în procesul
decizional al organizației?

Impedimente interne

1. Cât de favorabil este mediul intern pentru activitățile de relații publice?

2. Există impedimente sau obstacole în calea succesului care provin din cadrul organizației
dvs.:

Între managementul superior?

 Sunt aceste obstacole cauzate de politică/procedură?

 Sunt aceste impedimente deliberate?

Între personalul de relații publice/marketing?

 Sunt aceste obstacole cauzate de politică/procedură?

 Sunt aceste impedimente deliberate?

Printre alte categorii de public intern?

 Sunt aceste obstacole cauzate de politică/procedură?

 Sunt aceste impedimente deliberate?

3. Dacă ați identificat obstacole, cum le puteți depăși?

B. Programul de cercetare

Dacă există lipsuri semnificative în informațiile existente, poate fi necesar să efectuați cercetări
pentru a afla mai multe despre mediul intern. Această secțiune vă va ghida prin luarea în
considerare a acestei opțiuni.

1. Care este baza informațiilor existente menționate mai sus: cercetare formală anterioară,
feedback informal sau anecdotic, experiență organizațională, observație personală,
prezumție/ presupunere de către planificator (e) și / sau altceva?
2. Cât de corecte sunt aceste informații existente?
3. Cât de potrivit ar fi să se efectueze cercetări suplimentare?
4. Ce informații rămâne de obținut?
5. Dacă informațiile existente nu sunt extrem de fiabile, luați în considerare cercetări
suplimentare, cum ar fi următoarele:
  Interviuri cu persoane cheie din cadrul organizației
 Revizuirea literaturii / informațiilor organizaționale
 Observație personală suplimentară
 Interviuri cu experți externi sau lideri de opinie
 Sondaje cu public reprezentativ

6. Ce metode de cercetare veți utiliza pentru a obține informațiile necesare?

C. Constatări de cercetare

După ce ai efectuat cercetări formale, indică-ți rezultatele în timp ce aruncă lumină asupra
mediului intern al organizației tale și scrie un scurt rezumat al mediului intern.

Exercițiu de planificare strategică: analiza percepției publice

Întrebări de bază de planificare

1. Cât de bine este cunoscută organizația dvs.?

2. Care este reputația organizației dvs.?
3. Cum doriți să influențați această reputație?

Întrebări de planificare extinse

A. Informații existente

Răspundeți la următoarele întrebări pe baza a ceea ce știți direct sau a ceea ce puteți învăța de la
clientul sau colegii dvs. din cadrul organizației dvs.

Reputaţie

1. Cât de vizibil este serviciul/produsul dvs.?

2. Cât de des este utilizat serviciul/produsul?
3. Cum este perceput în general produsul/serviciul?
4. Cum este percepută organizația dvs. În general?
5. Este corecta perceptia publica despre organizatia dumneavoastra?
6. Ce comunicare s-a făcut deja cu privire la această situație?
7. În ultimii trei ani, reputația organizației dvs. a fost îmbunătățită, a rămas neschimbată sau
deteriorată?
8. Cât de satisfăcut este conducerea organizațională cu această reputație?
Index de imagini

Puneți un “X” la locul corespunzător în următoarea listă:

B. Program de cercetare

Dacă există lipsuri semnificative în informațiile existente, poate fi necesar să efectuați cercetări
pentru a afla mai multe despre percepția publică a organizației dvs. Această secțiune vă va ghida
prin luarea în considerare a acestei opțiuni.

1. Care este baza informațiilor existente menționate mai sus: cercetare formală anterioară,
feedback informal sau anecdotic, experiență organizațională, observație personală,
prezumție / presupunere de către planificator (e) și / sau altceva?
2. Cât de fiabile sunt aceste informații existente?
3. Cât de potrivit ar fi să se efectueze cercetări suplimentare?
4. Dacă informațiile existente nu sunt extrem de fiabile, luați în considerare cercetări
suplimentare, cum ar fi următoarele:
 Interviuri cu persoane cheie din cadrul organizației
 Revizuirea literaturii / informațiilor organizaționale
 Observație personală suplimentară
 Interviuri cu experți externi sau lideri de opinie
 Sondaje cu public reprezentativ

C. Constatări de cercetare

După ce ai efectuat cercetări formale, indică-ți constatările în timp ce aruncă lumină asupra
percepției publice a organizației tale și scrie un scurt rezumat al percepției publice.
Exercițiu de planificare strategică: analiza mediului extern

Întrebări de bază de planificare

1. Care este competiția majoră pentru organizația dvs.?

2. Ce opoziție semnificativă există?
3. Se întâmplă ceva în mediu care să limiteze eficiența programului de relații publice?

Întrebări extinse de planificare

A. Informații existente

Răspundeți la următoarele întrebări pe baza a ceea ce știți direct sau ce puteți învăța de la clientul
sau colegii din organizația dvs.

Competiție

1. Cât de competitiv este mediul extern al organizației dvs.

2. Ce alte organizații concurează pe această problemă?
3. Care sunt nivelurile lor de performanță?
4. Care sunt reputațiile lor?
5. Care sunt resursele lor?
6. Ce oferă concurența pe care nu o oferiți?
7. Cum s-a schimbat competiția în ultimii trei ani?
8. În următorii trei ani, competiția va crește, rămâne neschimbată sau scade?

Opoziţie

1. Ce grupuri există cu misiunea de a rezista sau de a împiedica organizația dvs.?

2. Cât de eficiente au fost aceste grupuri în trecut?
3. Care este reputația lor?
4. Care sunt resursele lor?
5. Cum s-au schimbat aceste grupuri în ultimii trei ani?
6. Cum s-au schimbat tactica lor?
7. În următorii trei ani, este posibil ca opoziția să crească, să rămână neschimbată sau să
scadă?

Impedimente externe

1. Mediul în care acționați este în prezent în creștere, stabil, în declin sau imprevizibil?
2. Ce schimbări sunt proiectate pentru acest mediu?
3. Ce impedimente se confruntă cu clienții?
4. Ce impedimente se confruntă cu regulatoarele?
5. Ce impedimente au originea financiară sau economică?
 6. Ce impedimente au originile politice?
7. Ce impedimente au originea în societate în general?

B. Program de cercetare

Dacă există anumite lacune semnificative în informațiile existente, poate fi necesar să efectuați
cercetări pentru a afla mai multe despre mediul extern al organizației dvs. Această secțiune vă va
ghida prin luarea în considerare a acestei opțiuni.

1. Care este baza informațiilor existente menționate mai sus: cercetare formală anterioară,
feedback informal sau anecdotic, experiență organizațională, observație personală,
prezumție / presupunere de către planificator (e) și / sau altceva?
2. Cât de fiabile sunt aceste informații existente?
3. Cât de potrivit ar fi să se efectueze cercetări suplimentare?
4. Ce informații rămâne de obținut?
5. Dacă informațiile existente nu sunt extrem de fiabile, luați în considerare cercetări
suplimentare, cum ar fi următoarele:
 Revizuirea literaturii / informațiilor organizaționale
 Revizuirea altor informații publicate (cărți, periodice etc.)
 Revizuirea informațiilor electronice (Internet, CD-ROM etc.)
 Interviuri cu persoane cheie din cadrul organizației
 Interviuri cu experți externi sau lideri de opinie
 Grupuri focus cu public reprezentativ
 Sondaje cu public reprezentativ
 Analiza conținutului materialelor
6. Ce metode de cercetare veți utiliza pentru a obține informațiile necesare?

C. Constatări de cercetare

După ce ai efectuat cercetări formale, indică-ți rezultatele în timp ce aruncă lumină asupra
mediului extern al organizației tale și scrie un scurt rezumat al mediului extern.

 Verificarea consensului
Există un acord în cadrul organizației dvs. cu privire la aceste
observații asupra mediului intern și extern?
 Dacă „da”, treceți la secțiunea următoare.
 Dacă „nu”, luați în considerare valoarea și / sau posibilitatea
de a ajunge la un consens înainte de a continua.
 PASUL 3: Analiza publicurilor
Capacitatea planificatorului de a identifica și analiza publicul este piatra de temelie a unei
campanii integrate de comunicare integrată. Capacitatea planificatorului de a identifica și analiza
publicul este piatra de temelie a unei campanii de comunicare eficiente. Cele două elemente ale
acesteia - identificarea și analiza - sunt la fel de importante. În primul rând, planificatorul trebuie
să se adreseze grupului adecvat de oameni, pentru a nu irosi resurse organizaționale sau să rateze
oportunități de interacțiune cu publicul important. În al doilea rând, planificatorul trebuie să
examineze cu atenție fiecare public pentru a dezvolta o strategie de comunicare eficientă.

Ce este un public?
Ce înțelegem prin termenul de public? O definiție care este încă valabilă este definiția clasică
dată de filosoful social John Dewey în The Public and Its Problems (1927): Un public este un
grup de oameni care împărtășește un interes comun față de o organizație, își recunoaște
semnificația și își propune să facă ceva în acest sens. Publicele sunt omogene prin faptul că sunt
similare în interesul și caracteristicile lor. De obicei, sunt conștienți de situație și de relația lor cu
organizația. Ei consideră că problema este relevantă și sunt cel puțin potențial organizați sau
energizați pentru a acționa asupra acestei probleme.

Publicuri, piețe și audiențe

Nu confundați publicul cu piețele (numite și segmente de piață), care sunt un anumit tip de
public. Gândiți-vă la diferență ca cea dintre familie și prieteni.

Un public este ca familia ta. Nu le alegeți; pur și simplu sunt - cum ar fi genul Vărul
Ezechiel și nebuna mătușă Bertie. Publicul poate fi util sau enervant, prietenos sau nu, dar o
organizație trebuie să se ocupe de ele indiferent de acestea. Publicele există datorită interacțiunii
și interdependenței lor cu o organizație sau pentru că atât ei, cât și organizația se confruntă cu o
problemă comună.

O piață, pe de altă parte, seamănă mai mult cu prietenii tăi. Le alegi; te aleg. Majoritatea
oamenilor selectează prieteni pe baza intereselor comune și a valorilor comune. Organizațiile își
dezvoltă piețele printre acele publicuri cu care intenționează să desfășoare afaceri sau să
genereze sprijin și participare. Ca segmente ale unei anumite populații, piețele includ persoane
cu caracteristici (vârstă, venit, stil de viață și așa mai departe) care pot ajuta organizația să își
atingă linia de jos. În scopuri de relații publice, linia de jos este un termen care identifică
misiunea sau obiectivul fundamental al unei organizații (vânzarea de mașini, educarea
studenților, servirea pacienților ș.a.).

De asemenea, nu confundați publicul cu audienţa, care sunt doar persoane care acordă
atenție unui anumit mediu de comunicare și primesc mesaje prin intermediul acestuia. Relația
unei organizații cu un public este de obicei sumară, cum ar fi timpul necesar pentru a citi un
articol sau pentru a asculta un discurs - mult mai temporar decât relația cu un public.

Să luăm exemplul unui candidat la președinție. Publicul include persoane care aud de fapt
un discurs sau se uită la o reclamă la televizor. Unii membri ai acestor audiențe pot face parte
dintr-un public mai larg al candidatului, cum ar fi membrii înregistrați ai partidului. Dar alți
membri înregistrați s-ar putea să nu figureze în niciunul dintre publicul candidatului, deși rămân
parte a unui public important. În plus, alți membri ai publicului candidatului pot fi membri ai
unui public diferit, cum ar fi alegătorii înregistrați în partidul politic adversar.

De obicei, audiențele nu sunt omogene, dar mai des sunt agregate - simple sortimente de
indivizi care nu au nimic comun în afară de utilizarea lor de un anumit mediu de comunicare. Cu
toate acestea, cu cât mediul de comunicare este mai specializat, cu atât este mai probabil ca
publicul său să aibă în comun atât caracteristici demografice (cum ar fi vârsta și venitul), cât și
caracteristicile psihografice (precum stilurile de viață și valorile). Deci, publicul mass-media
foarte specializate poate coincide cu publicul tău.

Publicul este relativ lipsit de importanță pentru planificarea dvs. de comunicare strategică.
Majoritatea organizațiilor doresc să dezvolte relații benefice reciproc cu diferitele lor publicuri,
cum ar fi o companie care speră să creeze relații de afaceri satisfăcătoare cu clienții săi.
Comunicatorii strategici încearcă să ajungă la acele audiențe care, de asemenea, includ
publicurile și piețele lor.

Caracteristicile unui public

Când începeți să identificați publicul, cum știți ce să căutați? Iată cinci caracteristici importante
ale unui public:

1) Un public se distinge.
Este o grupare recunoscută de indivizi, deși nu neapărat o organizație recunoscută sau un
grup formal. De exemplu, o companie de bijuterii ar putea dori să se promoveze „tuturor
celor care vor să cumpere bijuterii scumpe”. Dar aceasta nu este publică, deoarece nu
identifică un anumit grup de oameni. Mai degrabă, bijutierul ar putea să-și identifice
publicul drept „oameni cu venituri peste 50.000 de dolari, care marchează evenimente de
viață, cum ar fi zilele de naștere, aniversările, absolvirile etc.

2) Un public este omogen.

Membrii săi împărtășesc trăsături și caracteristici comune. S-ar putea să nu se cunoască,
dar au destule în comun pentru a le trata ca un grup. De exemplu, toți profesorii din
colegiu care predau cursuri de justiție penală nu se cunosc și nici nu pot fi de acord cu
 probleme specifice din cadrul disciplinei. Dar interesul lor colectiv și cunoașterea justiției
penale justifică identificarea lor ca public de către o organizație precum Asociația
Națională a Șefilor de Poliție. Publicele de consum identificate ca segmente de piață au
fost identificate în mod tradițional prin trăsături comune, cum ar fi baby boomers, etnici,
seniori, Generation Xers și așa mai departe.

3) Un public este important pentru organizația dvs.

Nu toate grupurile identificabile și cu siguranță nu toate persoanele izolate sunt
importante pentru succesul organizației dvs. Unele pot fi trecute cu vederea sau amânate
în siguranță. Strategiștii pentru relații publice și comunicare de marketing sunt cei mai
interesați de acele publicuri care pot avea un impact semnificativ pe linia de jos a unei
organizații și pot afecta progresul acesteia spre îndeplinirea misiunii sale.

4) Un public este suficient de mare ca să conteze.

Asigurați-vă că publicul dvs. este suficient de mare pentru a garanta atenția strategică și
posibila utilizare a mass-media publice. Dacă aveți de-a face doar cu câteva persoane,
acestea nu constituie un public, iar tactica dvs. de programare ar fi probabil limitată la
instrumentele personale de comunicare. Acestea fiind spuse, nu ezitați să tratați un grup
mic de indivizi ca public, dacă aceștia sunt esențiali pentru organizație. De exemplu, un
efort de lobby poate fi îndreptat către o mână de membri ai unui comitet important al
senatului.

5) Un public este accesibil.

Apublic este un grup cu care poți interacționa și comunica. De exemplu, este ușor pentru
un colegiu comunitar să ajungă la potențiali studenți, deoarece majoritatea sunt
concentrați într-o mică zonă geografică. Este mai dificil pentru o universitate de renume
mondial să ajungă la potențiali studenți, pentru că sunt împrăștiați subțire în întreaga
lume.

Identificarea publicurilor
O bună planificare a comunicării necesită identificarea diferitelor publicuri ale unei organizații.
Așa cum am arătat la începutul acestei secțiuni, nu există un public în general. Mai degrabă,
fiecare public este legat de organizație într-o relație unică.

Patru categorii de publicuri

De-a lungul anilor, sociologii care studiază organizațiile au dezvoltat conceptul util de legături,
care sunt modelele de relații care există între o organizație și diferitele sale public (vezi Esman,
1972; Evan, 1976; și Grunig & Hunt, 1984). În timp ce s-au sugerat diverse categorii de legături,
această carte prezintă patru categorii utile de legături: clienți, producători, activatori și limitatori.
Dacă luați în considerare aceste legături, este posibil să identificați fiecare public relevant pentru
programul dvs. Exemplul 3.1 prezintă relația dintre diferitele legături de relații publice.

Clienții sunt acele publicuri care primesc produsele sau serviciile unei organizații, cum ar
fi consumatorii actuali sau potențiali, cumpărătorii, clienții, studenții, pacienții, fanii, patronii,
cumpărătorii, enoriașii, membrii și așa mai departe. Această categorie include, de asemenea,
clienții secundari, care sunt clienții clienților dvs., cum ar fi companiile și școlile de absolvire la
care se aplică vârstnicii absolvenți ai unui colegiu.

Expunerea 3.1 Categorii de publicuri

Categoria de clienți include, de asemenea, ceea ce a fost numit circumscripții de umbre

(Mau & Dennis, 1994), persoane care nu pot avea o legătură directă cu produsele sau serviciile
organizației, dar care pot afecta percepția unei organizații. De exemplu, dacă momentele grele
obligă o companie de înaltă tehnologie cunoscută pentru filantropia sa să reducă contribuțiile
caritabile la arte, membrii comunității artistice pot critica vocal compania, adăugând problemele
sale.
 Acele publicuri care furnizează aportul organizației sunt numiți producători. Acestea
includ personal precum angajați, voluntari și sindicate; producătorii de materiale necesare, cum
ar fi furnizorii; și producătorii de resurse financiare, cum ar fi sponsorii, donatorii și acționarii.

Facilitatori(o persoană sau un lucru care face ceva posibil) sunt acele publicuri care
servesc ca autorități de reglementare prin stabilirea normelor sau standardelor pentru organizație
(cum ar fi asociații profesionale sau agenții guvernamentale), lideri de opinie cu influență asupra
clienților potențiali (cum ar fi borsieri și analiști) și grupuri care altfel ajută la crearea
organizației de succes (cum ar fi mass-media). Alte grupuri de public includ aliați, cu care
organizația ar putea să lucreze la proiecte de cooperare și să construiască interese paralele.

Acele publicuri care într-un fel reduc sau subminează succesul unei organizații (cum ar fi
concurenții, adversarii și forțele ostile) sunt cunoscuți ca limitatori. Aceleași grupuri de activiști
menționați mai sus ca potențiali activatori pot deveni public limitatori atunci când organizația nu
este în măsură să pășească în pas cu ei. De asemenea, un ziar sau un post de televiziune
neprietenos poate deveni un public limitativ.

O Tipologie a publicurilor

Iată câteva exemple de familii comune ale publicului adecvat diferitelor relații publice sau
situații de comunicare de marketing. Permiteți acestei liste să vă stârnească gândirea creativă
despre identificarea publicelor relevante pentru organizația dvs.

Clienți

Ocazional/regulat
Curent(actual)/potențial/precedent
Competitiv/loial
Vârsta, etnia, potențialul de a cheltui sau o altă variabilă
Membri/clienți ocazionali
Clienți secundari
Circumscripții din umbră

Producători

Angajați / Voluntari
Veteran / Novice
Voluntari: Leadership(conducere) / Grassroot
Linie / Personal
Management / non-management
Management: superior / mijlociu
 Non-management: Supraveghere / Personal/ Intretinere / Productie / Uniforma
Management/Sindicat
Familiile/Pensionari
Investitori/Acţionari
Donatorii/Fondatori/Finanţatori
Actual/Potenţial/Precedent

Facilitatori

Liderii comunității:
Governamental/Profesional/Business(Afacere)/Sindicat(uniune)/Educational/Religios/ Etnic

Organizaţii: Service(serviciu)/ Profesional/ Religios/Social/Etnic/Cultural/Politic/Mediu/Activist

Asociația Industriei/Agenții de reglementare/Organ de abilitare/
Experți Profesioniști/Consultanţi/Analişti Organelor Guvernamentale
Oraş(mai mic, comună)/ Oraş(mare)/Ţară/Stat/Electiv Federal/ Legislativ Nominal/ Executiv/
Judiciar
Staff(angajat)/Consiliere/Comunitate/ Departament

Diplomatic: Ambasadă/Consultanţă Militară/Civil

Media:Local/Stat/Regional/Naţional/Internaţional

Specializat: Profesional/ Financiar/ Consum/ Religios/ Etnic/ Comercial/ Promovare(Susţinere)/

Academic

Disponibilitate: Generală/Limitată/ Restricţionată/ Imprimată/Transmisă/Computer(Calculată)

Printată: Ziare/Reviste/ Newsletters( buletine informative/de ştiri)

Ziare: Zilnice/Non-zilnice

Electronic: Televizor/Radio

Televizor: Difuzare(transmisie)/ Cablu

Radio: AM/FM;Comercial/Public

Computer: Grupuri de știri/Site-uri Web

Limitări
Competitori
Oponenţi
Acivişti
Forţele Ostile
 După identificarea unor categorii majore de public, următorul pas este să analizăm mai
detaliat fiecare dintre ele. Prin identificarea mai îngustă a publicurilor noastre, le putem înțelege
mai bine. De exemplu, o universitate care se angajează într-o campanie de recrutare nu poate
identifica pur și simplu potențialii studenți ca public. Aceasta este o categorie prea largă,
deoarece există atât de multe tipuri diferite de potențiali studenți. Mai degrabă, ar putea să-și
clasifice publicul ca elevi de liceu, transferuri de gimnaziu, cursanți adulți care revin, angajați
care doresc recalificare și dezvoltare profesională, minorități subestimate, poate chiar studenți de
agrement. Fiecare dintre aceste publicuri ar putea avea caracteristici foarte diferite și, dacă
universitatea este eficientă, trebuie să se ocupe de fiecare public în parte.

De asemenea, dorim să eliminăm din grupurile de considerație care nu sunt publice, care
nu au nicio relație prezentă sau iminentă cu o organizație și, prin urmare, nu au consecințe
reciproce. De exemplu, studenții de la colegiu nu ar fi public pentru o agenție de turism
specializată în tururi cu autobuzul în vârstă. Cel mai bun sfat pentru a face față grupurilor care nu
sunt publice este să nu pierdeți timp și bani pentru a încerca să comunicați cu persoane care nu
au o relație rezonabilă sau relevantă cu organizația dvs. sau care nu au interes pentru produsele
sau serviciile dvs.

Publicuri cheie
Uneori, sarcina selectării publicurilor pentru un program de comunicare strategică este una
ușoară. În multe situații, publicul corespunzător este destul de evident - o fabrică care încearcă să
crească productivitatea își arată angajații; o biserică care dorește să sporească contribuțiile
privește congregația sa; un politician care caută re-alegeri vizează alegătorii din raionul său.

O parte majoră a dezvoltării unei campanii de comunicare eficientă este identificarea

publicului specific adecvat, numit public cheie sau public strategic. (Această carte folosește, în
general, termenul „public-cheie” pentru a clasifica acele publicuri specifice pe care planificatorul
le identifică ca fiind cele mai importante pentru activitatea de relații publice. Alte cărți folosesc
uneori termenul „public țintă”, deși acest lucru pare să sugereze că publicul este doar ochi de taur
pentru dardurile organizației, mai degrabă decât o parte a unei relații reciproce.)

Publicele cheie sunt persoanele pe care doriți să le implicați într-un proces de comunicare.
Nu vă permiteți să fiți generali aici. Este posibil ca instalația de fabricație să nu aibă nevoie să se
adreseze tuturor angajaților săi. Unele sunt deja foarte productive; alții sunt noi și încă își învață
responsabilitățile, astfel încât un accent pe productivitate le-ar putea împiedica progresul. În
schimb, compania se poate concentra pe o schimbare de lucru specială pentru a crește
productivitatea. De asemenea, biserica poate strânge fonduri în primul rând în rândul enoriașilor
săi, iar politicianul poate viza campania de reelecție, în special către vârstnicii care votează.
 Dacă publicul cheie nu este ușor evident pentru echipa dvs. de planificare, exemplele și
exercițiile care urmează vă pot ajuta să le identificați sistematic și obiectiv. După ce ai identificat
numeroasele tale publice, le vei selecta pe cele care sunt deosebit de importante pentru situația în
care lucrezi. Aceste public-cheie sunt adesea de la două la cinci, deși acest lucru ar putea crește
considerabil în cazul problemelor complexe.

Cititorii care provin din mediul de marketing ar trebui să fie prevestiți: tendința de
marketing a fost identificarea obiectivelor înainte de a selecta publicul cheie. Cu toate acestea,
Planificarea strategică a relațiilor publice folosește ordinea publicului înainte de obiective din trei
motive: (1) primii doi pași în procesul de planificare te-au ajutat deja să identifici atenția pentru
planificarea ta; (2) publicul există într-o relație cu o organizație chiar înainte de orice obiective
pentru impactul acestei relații; și (3) obiectivele sunt relevante numai atunci când leagă
obiectivele unei organizații cu un anumit public.

Public intermediar şi lider de opinie

În situațiile de zi cu zi, nu este neobișnuit să ceri unui prieten să pună un cuvânt bun pentru noi
cu cineva pe care vrem să îl impresionăm. Facem acest lucru pentru a obține date, locuri de
muncă și oferte bune la stereo. Această practică este adesea numită networking. Însă termenul
mai potrivit este intercesiunea, ceea ce înseamnă practic folosirea unei relații de influență
influente. În consecință, un intermediar este o persoană care îți prezintă cazul altuia, în special cu
cineva cu care intermediarul are o anumită influență.

Ceea ce este comun în viața de zi cu zi se regăsește și în activitatea de relații publice.

Adesea, o organizație se va adresa nu numai publicului său cheie, ci și grupurilor care sunt deja
în contact cu respectivul public. Aceste publicități intermediare servesc ca o punte de influență
între o organizație și publicul acesteia. În multe situații de planificare, unele dintre publicele
enumerate ca activatori pot funcționa ca publicuri intercesorii, deoarece au deja atenția și
respectul publicului final.

De exemplu, luaţi mass-media. În majoritatea activităților de relații publice, mass-media nu

este publicul la care încercați în sfârșit să ajungeți. Mai degrabă, acestea sunt un prim punct de
contact, oferind un mijloc de a ajunge la un alt public, cum ar fi iubitorii de muzică pe care o
companie de operă ar putea să îi identifice drept unul dintre publicul său cheie. În acest caz,
mass-media, în special criticii lor de muzică, au deja atenția iubitorilor de muzică, care probabil
citesc și apreciază recenziile. Așadar, practicantul de relații publice își propune să informeze, să-l
intereseze și să-l impresioneze pe critic.

Ca un alt exemplu, luați în considerare o organizație care oferă pregătire profesională

abandonului liceal într-o zonă din interiorul orașului. Organizația ar putea găsi prin cercetări că
antrenorii din centre comunitare și miniștrii din bisericile urbane pot fi publici intercesorii.
Acești oameni împărtășesc interesul organizației de a ajuta tinerii adulți care au părăsit școala
mai devreme și adesea au încrederea tinerilor. Agenția de formare de locuri de muncă ar putea
direcționa o anumită atenție către antrenori și miniștri, sporind cunoștințele lor despre program și
beneficiile pe care le oferă comunității și participanților. Orchestrați corespunzător, antrenorii și
miniștrii ar putea deveni susținători vocali și chiar recrutori neoficiali pentru programul de
formare profesională.

În afară de publicul intermediar, avem de-a face uneori cu persoane intermediare. De

obicei, numim acești oameni lideri de opinie, bărbați și femei care au o influență particulară
asupra publicului unei organizații. Cercetarea oferă câteva îndrumări pentru a lucra cu oameni
care vor transmite mesaje unei organizații către alții. Fluxul în doi pași al teoriei comunicării
(Lazarsfeld și alții, 1944), al lui Paul Lazarsfeld, și teoria fluxului în mai multe etape care a
evoluat din ea observă că mass-media influențează liderii de opinie, care la rândul lor
influențează alte persoane. Teoria de diseminare a inovațiilor (1995) a lui Everett Rogers a
menționat că persoanele care încearcă repede să încerce idei sau produse noi influențează
consumatorii care aparțin inovației.

Un lider de opinie este un model de rol influent, care are respectul și încrederea publicului.
Membrii publicului privesc liderii de opinie în timp ce obțin informații, formează atitudini și
opinii și determină acțiunea. Liderii de opinie sunt deosebit de utili pentru că generează sprijin
din punct de vedere oral, poate cel mai eficient tip de comunicare tocmai pentru că liderii de
opinie sunt independenți. Adică, ei nu vorbesc sub auspiciile organizației și nici nu beneficiază
direct de ea. Datorită acestei independențe, acestea sunt adesea destul de credibile.

Unde poți găsi un lider de opinie? Cere. Uită-te in jur. Cercetarea publicurilor. Veți găsi
lideri formali de opinie cu roluri structurate, precum funcționari aleși sau numiți și lideri de
opinie informali, care exercită influență pur și simplu pentru că sunt lideri informați, articulați și
recunoscuți cu privire la o anumită problemă. Pentru ambii, influența lor se bazează pe relațiile
existente, reale sau percepute. Exemple în acest sens sunt familia, cartierele, partidele politice,
etnia și stilul de viață comun, interesele sociale sau profesionale. Liderii de opinie pot fi globali
sau locali. De exemplu, liderii de opinie informali ar putea include gazdele de talk-show, cum ar
fi Oprah Winfrey sau dr. Laura Schlesinger, sau ar putea fi localnici precum un funcționar cu
opinie la magazinul din colț sau un vecin bine citit.

Unii lideri de opinie se încadrează în categoria activiștilor vocali, persoanele care sunt
legate de probleme specifice și care sunt cunoscute sunt susținătorii cauzei lor. În timp ce unii
activiști pot fi respinși ca zeluri cu un singur număr, majoritatea sunt percepute atât ca
independente, cât și critice, iar sprijinul lor poate adăuga credibilitate la mesajul unei organizații.

Liderii de opinie pot avea anumite caracteristici diferite de publicul tău. Cercetătorii din
cadrul organizației Roper au descoperit că persoanele identificate ca lideri de opinie preferă
citirea prin televiziune ca sursă a informațiilor lor („Liderii de opinie”, 1992). De asemenea,
inițiază acțiuni pe teme de interes, cum ar fi scrierea scrisorilor către redactor, participarea la
întâlniri și mitinguri publice sau lucrul cu grupuri de activiști.

Exemplu de planificare strategică: identificarea publicurilor

 Clienții includ studenți și, în majoritatea cazurilor, părinți. Clienții potențiali sunt
studenții medii din medii liceale sau angajați care doresc o educație. Clienții secundari
includ eventuali angajatori și (cu extinderea programului) școli de absolvire.
 Producătorii includ facultatea și administrația, absolvenții și alți donatori, precum și
băncile și alte programe de ajutor financiar.
 Activatorii includ departamentul de învățământ de stat și mass-media (de stat și locale).
Liderii de opinie includ consilieri de orientare și consilieri de carieră.
 Limitatorii includ alte colegii și universități din zonă, precum și bănci care reduc din
împrumuturile pentru studenți.

După luarea în considerare, publicul cheie pentru această campanie este identificat ca studenți,
consilieri de orientare și studenți.

___

 Clienții includ părinții, bunici și alți cumpărători de jucării pentru copii.

 Printre producători se numără angajați (atât sindicale, cât și manageri), acționari și
furnizori.
 Activatorii includ alți membri ai American Toy Institute, mass-media financiară,
media pentru copii și familii și agenții de protecție a consumatorilor (care cresc
regulamentul producătorilor de jucării). Liderii de opinie pentru clienți includ pediatri,
educatori la vârsta fragedă, psihologi și grupuri de consumatori.
 Limitatorii includ alte companii de jucării (în special importatorii de jucării ieftine), un
grup de activiști pentru consumatori care amenință un boicot și o fracțiune de angajați
nemulțumiți care contestă uniunea și încurajează o plimbare.

După luarea în considerare, publicul cheie pentru această campanie este identificat ca angajați,
părinți și alți cumpărători, media de familie și copii și agenții de protecție a consumatorilor.
Exercițiu de planificare strategică: Identificarea publicului

Întrebări de bază de planificare

1. Cine sunt publicurile majore pentru organizația dvs.?
2. Cine sunt publicul cheie pentru această situație?
3. Cine sunt publicul intercesor sau principalii lideri de opinie?

Întrebări extinse de planificare

A. Informații existente

Răspundeți la următoarele întrebări pe baza a ceea ce știți direct sau ce puteți învăța de la clientul
sau colegii din organizația dvs.

Clienţii

1. Cine sunt clienții dvs. primari?

2. Cine sunt clienții dvs. secundari (care utilizează produsele sau serviciile clienților dvs.
primari)?
3. Cum s-au schimbat clienții în ultimii trei ani?
4. Cum se vor schimba clienții în următorii trei ani?

Producătorii

1. Cine vă produce serviciul / produsul?

2. Cine oferă organizației dvs. servicii și materiale?
3. Cine oferă bani?
4. Cum s-au schimbat producătorii dvs. în ultimii trei ani?
5. Cum se vor schimba producătorii dvs. în următorii trei ani?

Facilitatori

1. Cine sunt liderii de opinie printre clienții dvs.?

2. Cine sunt colegii tăi?
3. Cine sunt regulatorii tăi?
4. Cum v-au ajutat autoritățile de reglementare în ultimii trei ani?
5. Cu cine aveți contracte sau acorduri?
6. Ce suporturi vă sunt disponibile?
7. Cum v-au ajutat mass-media în ultimii trei ani?
8. Cum s-au schimbat activatorii dvs. în ultimii trei ani?
9. Cum se vor schimba activatorii dvs. în următorii trei ani?
Limitări

1. Cine sunt concurenții dvs.?

2. Cine vă sunt adversarii?
3. Ce tip de oponenți sunt: avocați, disidenți, activiști sau zelote?
4. Cine te poate opri sau te poate încetini?
5. Cum s-au schimbat limitatorii dvs. în ultimii trei ani?
6. Cum se vor schimba limitatorii dvs. în următorii trei ani?

Publicități intermediare și lideri de opinie

1. Ce publicuri sunt într-o poziție de influență cu publicul tău cheie?

2. Cât de probabil este să vorbească pentru poziția organizației dvs.?
3. Cine sunt lideri de opinie formali pentru această audiență: oficiali guvernamentali aleși,
oficiali guvernamentali numiți sau altcineva?
4. Cât de probabil este să vorbească pentru poziția organizației dvs.?
5. Cine sunt lideri de opinie informali pentru această audiență: lideri de familie, lideri de
cartier, lideri ocupaționale, lideri religioși, lideri etnici și / sau lideri comunitari?
6. Cât de probabil este să vorbească pentru poziția organizației dvs.?
7. Cine sunt activiști vocali pe această problemă?
8. Cât de strânsă este poziția lor cu privire la această problemă față de organizație?
9. Cât de probabil este să vorbească pentru poziția organizației dvs.?

B. Program de cercetare

Dacă există anumite lacune semnificative în informațiile existente, poate fi necesar să efectuați
cercetări pentru a afla mai multe despre diferitele publicuri ale organizației dvs. Această secțiune
vă va ghida prin luarea în considerare a acestei opțiuni.

1. Care este baza informațiilor existente menționate mai sus: cercetare formală anterioară,
feedback informal sau anecdotic, experiență organizațională, observație personală,
prezumție / presupunere de către planificator (e) și / sau altceva?
2. Cât de fiabile sunt aceste informații existente?
3. Cât de potrivit ar fi să se efectueze cercetări suplimentare?
4. Ce informații rămâne de obținut?
5. Dacă informațiile existente nu sunt extrem de fiabile, luați în considerare cercetări
suplimentare, cum ar fi următoarele:
 Revizuirea literaturii / informațiilor organizaționale
 Revizuirea altor informații publicate (cărți, periodice etc.)
  Interviuri cu persoane cheie din cadrul organizației
 Interviuri cu experți externi sau lideri de opinie
 Grupuri focus cu public reprezentativ
 Sondaje cu public reprezentativ
6. Ce metode de cercetare veți utiliza pentru a obține informațiile necesare?

C. Constatări de cercetare

După ce ai efectuat cercetări formale, indică-ți constatările pe măsură ce arunca lumină asupra
publicului organizației.

Identificarea publicurilor cheie

Pe baza problemei pe care ați identificat-o la Pasul 1: Analiza situației, precum și informațiile și
informațiile de mai sus despre diferitele dvs. public, selectați câteva care necesită o atenție
deosebită. Acestea devin publicul dvs. cheie pe măsură ce abordați această problemă.

În timp ce toate publicurile dvs. sunt importante pentru anumite situații, nu toate merită
atenția dvs., deoarece vă ocupați de situația la îndemână. De exemplu, este posibil ca programul
de recrutare al colegiului să nu fie necesar să îi implice pe absolvenții săi, iar concurenții
companiei de jucării pot să nu fie un public semnificativ într-o campanie de recâștigare a
încrederii consumatorilor.

Exemplul de planificare strategică și exercițiul care urmează prezintă o foaie de lucru care
te poate ajuta să fii obiectiv în identificarea publicului cheie. Această foaie de lucru poate fi, de
asemenea, un instrument util oricând trebuie să setați priorități între diverse opțiuni. Acesta oferă
un proces pentru clasificarea obiectivă a importanței diferitelor articole luate în considerare.
Folosește-l acum pentru a stabili priorități în rândul publicului pe care l-ai identificat. S-ar putea
să vă fie potrivit să reorganizați lista dvs. de public, fie prin împărțirea unui public care pare prea
general sau prin gruparea mai multor publicuri conexe.

Scorul care rezultă din foaia de lucru este baza pe care veți identifica publicul dvs. cheie.
În general, veți selecta publicele cu cele mai mari scoruri, supuse desigur unor ghicitori
secundare bazate pe bunul simț.

Exemplu de planificare strategică: Identificarea publicului cheie

Unsprezece publicuri au fost identificate pentru Colegiul Upstate: studenți, părinți, eventuali
angajatori, școli absolvente, facultate, absolvenți și donatori, departamentul de învățământ de
stat, media, alte colegii și universități, bănci și administrație. Acestea sunt enumerate și
prioritizate în Expoziția 3.2. (Ce înseamnă numerele din expoziția 3.2 și modul în care au fost
alocate vor fi explicate în următorul exercițiu de planificare strategică.

Expoziția 3.2 Fișa de lucru cu prioritate a colegiului

În ceea ce privește extinderea la un program de patru ani, scorul public al principalului

Upstate College, după cum urmează:

Alte publicuri care nu sunt selectate ca fiind deosebit de importante pe această problemă
includ părinții (6 puncte), care pot fi adresate împreună cu elevii; școli de absolvire (4 puncte),
care pot fi abordate împreună cu eventualii angajatori; administrare (2), care poate fi abordată
împreună cu facultatea; departamentul educației de stat (4 puncte), care a fost deja abordat prin
procesul de extindere; și alte colegii (1 punct) și bănci (2 puncte), care nu trebuie abordate în
acest program.

___

Opt publicități pentru Tiny Tykes Toys au fost identificate: părinți și alți cumpărători,
profesioniști în îngrijirea copiilor (inclusiv pediatri, educatori și psihologi), grupuri de
consumatori / agenții de protecție a consumatorilor, angajați, acționari, American Toy Institute,
mass-media și concurenți - o grupare a publicurilor identificate anterior . Acestea sunt enumerate
și prioritizate în Expoziția 3.3. (Din nou, numerele din expoziție vor fi explicate în paginile care
urmează.)

În ceea ce privește creșterea încrederii consumatorilor și extinderea bazei de clienți ca

urmare a rechemării jucăriei de pătuț, publicul cheie al lui Tiny Tykes și punctajele acestora
sunt:

Alte publicuri care nu sunt selectate ca fiind strategice pe această problemă includ acționarii (5
puncte), care ar putea fi abordate parțial prin intermediul mass-media sau în combinație cu
angajații; Institutul American de Jucării (3 puncte), care ar putea fi abordat prin intermediul
mass-media; și concurenților (0 puncte), care nu trebuie abordate în mod special decât prin
intermediul mass-media.

Expoziţie 3.3: Foaie de lucru prioritară a jucăriilor Tiny Tykes

 Exercițiu de planificare strategică: Identificarea publicului cheie

A. Instrucțiuni de utilizare

1. Pe foaia de lucru prioritară (exponența 3.4), alocați mai întâi o scrisoare de la A la K

fiecărui public pe care doriți să îl comparați. Fișa de lucru va găzdui 11 opțiuni simultan;
ordinea listării nu are nicio consecință. Enumerați fiecare dintre publicurile din spațiile
marcate A, B, C. . . J de-a lungul coloanei din dreapta și a spațiilor marcate B, C, D. . . K
de-a lungul rândului de sus. Rețineți că alegerile Aand K nu sunt duplicate în listă.
Înregistrați, de asemenea, numele publice cheie în graficul de notare (expon. 3.5).
2. Compararea fiecărei combinații posibile de articole - AB, AC, AD, AE. . . BC, BD, BE,
BF, etc. - marcați litera articolului pe care îl considerați că este publicul mai important. În
fiecare casetă, introduceți și un număr de evaluare comparativ (de exemplu, A1 sau C3)
folosind următoarea scară: 1 preferință ușor mai puternică; 2 preferințe moderat mai
puternice; 3 preferințe mult mai puternice.
3. Când sunt luate în considerare toate perechile posibile, adăugați numerele de rating
pentru fiecare literă. Introduceți acest număr în graficul de notare. Dacă doar o persoană
stabilește prioritățile, introduceți numărul în coloana Total. Dacă mai mult de o persoană
stabilește prioritatea, introduceți numerele pentru fiecare persoană în coloane în graficul
de punctare, începând din stânga. Adăugați acestea și introduceți suma în coloana Total.
În medie, împărțiți acest total la numărul de persoane.
4. Durerea rezultată oferă un sentiment al priorității fiecărui element individual.

Expunerea 3.4: Fișă de lucru cu prioritate

Expunerea 3.5: Diagrama de punctaj

B. Interpretarea datelor

Cele mai mari scoruri din foaia de lucru cu prioritate indică acele publicuri pe care le considerați
cele mai importante. Acestea devin în general publicul tău cheie. Dacă sunteți înclinat să
adăugați publicuri la care nu ați obținut un punctaj mare sau nu luați în considerare publicurile pe
care le-ați obținut punctaj ridicat, reconsiderați-vă criteriile. Selectați un număr gestionabil de
publicuri cheie care vor fi adresate de această campanie. Ca regulă generală, încercați să selectați
între două și cinci publicuri diferite. Pentru a compensa prejudecățile sau perspectivele dintre
planificatori, este întotdeauna un avantaj ca o echipă să discute diferitele publicuri și să le
claseze, mai degrabă decât pentru o persoană care să facă acest lucru singur.

Verificarea consensului
Există un acord în cadrul organizației dvs. cu privire la oportunitatea acestor public-
cheie ca grupuri care trebuie adresate printr-o campanie de comunicare integrată?

Dacă „da”, treceți la secțiunea următoare.

Dacă „nu”, luați în considerare necesitatea și / sau posibilitatea de a ajunge la un
consens înainte de a continua.

Analiza publicurilor cheie

Analiza atentă a fiecărui public cheie este piatra de temelie a etapei de cercetare. Cu cât oferiți
mai multe informații și cunoștințe la acest pas, cu atât va fi mai eficient programul dvs. general.
Ideea din spatele acestui pas este de a permite planificatorului „să se bage în mintea” publicului
cheie al organizației. O mare parte din aceste informații pot fi obținute prin cercetări informale,
precum interviuri și brainstorming; unele dintre acestea pot necesita mai multe tehnici formale de
cercetare, cum ar fi focus grupuri și sondaje. (Vezi apendicele A: Tehnici de cercetare aplicată
pentru mai multe informații despre aceste metode de cercetare.) Prin cercetare formală și
informală, precum și bun simț, planificatorul examinează cu atenție fiecare public.

Unul dintre cele mai importante moduri de analiză a unui public este să ia în considerare
consecințele pe care le are asupra organizației și, invers, consecințele pe care organizația le are
asupra publicului - activ sau cel puțin potențial. Într-un mod foarte real, consecințele creează
public, iar implicarea relațiilor noastre publice cu publicul este adesea ghidată de o analiză a cât
de reale și evidente sunt aceste consecințe.

În acest pas, veți reconsidera informațiile generale descoperite la Pasul 2: Analiza

organizației și aplicarea acesteia pentru fiecare public cheie. Veți dori să notați stadiul de
dezvoltare al publicului și caracteristicile sale cheie. Fiecare dintre aceste subiecte este discutat
mai jos.

Etapele dezvoltării
Publicele nu sunt fixate în beton; mai degrabă, sunt fluide și evoluează. Grunig și Hunt (1984) au
identificat patru etape ale publicului: nepublic, public latent, public conștient și public activ. La
această listă se poate adăuga un al cincilea tip: publicul apatic. Relația fiecărei etape poate fi
văzută în Expoziția 3.6, unde săgeata solidă indică schimbările care pot fi încurajate printr-o
activitate eficientă de relații publice, iar săgeata punctată arată schimbări care pot evolua, cu sau
fără aportul relațiilor publice. Să ne uităm la fiecare tip de public.

Expunere 3.6: Etapele publicului și relațiile lor

Nonpublic. Un nepublic este un grup care nu împărtășește nicio problemă cu organizația și

nu există consecințe reale pentru sau din organizație. La acest nivel și în acest moment, acest
grup pur și simplu nu are nicio importanță pentru organizație. De exemplu, un nepublic pentru un
adăpost de adopție de animale ar fi persoanele care locuiesc în apartamente care nu permit
animale de companie. Răspunsul logic al relațiilor publice pentru acest public este observația,
monitorizarea periodică a situației pentru a vedea dacă se schimbă.

Latent Public Un public latent împărtășește o problemă cu organizația, dar nu recunoaște

încă această situație sau potențialul acesteia. Ați putea numi un public embrionar, deoarece are
mult potențial, dar încă nu are conștientizare de sine. Pentru adăpostul de adopție de animale,
vârstnicii care ar aprecia compania ar fi un public latent. Răspunsul pentru relații publice al unei
organizații este de a planifica comunicarea pentru a-și îmbunătăți relația cu acest public.

Apathetic Public Un public care se confruntă cu o problemă, îl cunoaște și pur și simplu

nu-i pasă este un public apatic. Pentru acest public, problema nu este suficient de importantă
pentru a-și justifica atenția, iar consecințele nu sunt percepute ca fiind importante. Acest lucru
poate fi frustrant pentru o organizație, dar identificarea corectă a unui public apatic poate ajuta
organizația să-și reframeze mesajul pentru a depăși apatia. Un public apatic pentru adăpostul
pentru adopția de animale ar putea fi persoanele care nu le plac în special animalele de
companie. Răspunsul relațiilor publice la un astfel de public este de a monitoriza cu atenție
situația, deoarece aceasta ar putea schimba rapid dacă problema începe să surprindă imaginația
publică. Între timp, organizația ar trebui, de asemenea, să dezvolte planuri de comunicare cu
publicul apatic, încercând să-și transforme apatia în interes. Dar realizați că schimbarea
atitudinilor și opiniilor negative este o sarcină dificilă.

Aware Public Un public conștient recunoaște că împărtășește o problemă și percepe

consecințele ca fiind relevante, dar nu este organizat pentru a discuta și acționa în această
privință. Un public conștient pentru agenția de adopție a animalelor poate fi persoanele care au
aflat că psihologii cred că compania animalelor de companie îmbunătățește calitatea vieții pentru
vârstnici. Răspunsul relațiilor publice este să inițieze o comunicare proactivă, oferind informații
despre problemă, subliniind importanța acesteia pentru public și prezentând opinia organizației
sau acțiunea prevăzută. În această etapă organizația poate controla tonul și temele mesajului.

Active Public În etapa finală a dezvoltării sale, un public activ a atins plinătatea a ceea ce
identificăm ca public. Discută și acționează asupra problemei comune. Pentru adăpostul de
animale, un public activ ar putea fi capitolul local al unei organizații pentru cetățeni care
încurajează activ vârstnicii să adopte animale de companie. În circumstanțe prietenoase precum
cea descrisă mai sus, aceasta poate fi o oportunitate pentru construirea coalițiilor. În situații
confruntare, pe de altă parte, răspunsul unei organizații la un public activ este, în general,
comunicarea reactivă, care răspunde la întrebări și deseori la acuzații sau chiar la o opoziție
activă. În această etapă, temele de ton sau de mesaj nu mai sunt controlate de organizație, ci de
publicul activ.
 Publicul poate fi activ pe toate problemele importante pentru organizație, activ doar pe
anumite probleme populare sau activ pe probleme individuale și adesea controversate. Un grup
de animale pentru animale, de exemplu, poate să-și limiteze activismul la problemele locale care
implică impundarea animalelor fără stăpân, eliminarea, acreditarea proprietarilor de animale de
companie și alte probleme legate de un adăpost anume, în timp ce un grup similar poate fi activ
pe o gamă mai largă de probleme, inclusiv testarea medicamentelor și produselor cosmetice pe
animale, moda blană și piele, vânătoare și pescuit și vegetarianism.

Caracteristici cheie
După ce observați etapele dezvoltării, priviți fiecare public cu referire la următoarele cinci
caracteristici cheie: situația relațiilor publice, organizația, comportamentul de comunicare al
publicului, demografia și personalitatea sa.

 Situația relațiilor publice.

Evaluează dorințele, interesele, nevoile și așteptările publicului legate de problemă,
precum și ceea ce nu dorește sau nu are nevoie. Luați în considerare atitudinile relevante
ale publicului. Ierarhia de nevoi a lui Maslow (1970) și nevoile ascunse ale lui Packard
(1964) prezentate în paginile ulterioare din acest capitol, pot fi ajutoare utile în luarea în
considerare a intereselor și a nevoilor publicului.

 Organizare.
Luați în considerare relația fiecărui public cheie cu organizația - modul în care
organizația dvs. are impact asupra publicului și invers. De asemenea, luați în considerare
vizibilitatea și reputația organizației dvs. cu acest public.

 Comunicare.
Studiați obiceiurile de comunicare ale publicului, cum ar fi media sau canalele de
comunicare pe care le folosește. Identificați persoanele care ar putea fi surse de mesaje
credibile pentru acest public și care sunt liderii de opinie ai acesteia. De asemenea,
indicați dacă publicul caută informații despre această problemă. Această evaluare va avea
un impact major mai târziu atunci când alegeți instrumentele dvs. de comunicare,
deoarece solicitanții de informații sunt susceptibili să inițieze comunicarea sau să
utilizeze tactici care necesită implicarea directă a acestora.

 Date demografice.
Identificați trăsăturile demografice precum vârsta, venitul, sexul, statutul socioeconomic
sau alte informații relevante despre acest public.
  Preferințe de personalitate.
Luați în considerare preferințele psihologice și temperamentale ale acestui public cheie.
Evaluează meritele relative ale apelurilor logice sau emoționale. Știind ceva despre
personalitatea publicului cheie și apoi adaptarea mesajelor pentru a se potrivi cu astfel de
preferințe psihologice poate face ca comunicarea să fie mai convingătoare și mai
eficientă. În această etapă a procesului de planificare, utilizați Indexul preferințelor
personalității, aflat în exercițiul de planificare strategică: analiza publicului cheie, pentru
a privi mai atent fiecare dintre publicurile cheie. Mai târziu în proces, veți lua în
considerare modalitățile de a crea mesaje care completează aceste preferințe.

Ca și alte aspecte ale acestei etape de cercetare, răspunsurile dvs. la întrebările puse în
acest exercițiu pot fi tentative și se bazează pe presupuneri sau bun simț. Cu toate acestea,
cunoștințele despre experiența organizației se pot dovedi utile pe măsură ce începeți să înțelegeți
preferințele de comunicare ale publicului dvs. cheie. Până la urmă, puteți decide că este necesară
o cercetare formală; în caz afirmativ, consultați apendicele A: tehnici de cercetare aplicată pentru
câteva sugestii de cercetare.

Piramida lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow (1970) a dezvoltat o teorie motrică sau o teorie a motivației
umane, cunoscută în mod obișnuit ca ierarhia nevoilor. Această teorie oferă o înțelegere nu
numai a ceea ce oamenii au nevoie, ci și a ceea ce Maslow numea prepotență, relația internă
ordonată între nevoi prin care trebuie abordate mai întâi nevoile de bază. Teoria sa este
prezentată vizual ca o piramidă în două părți de cinci niveluri, cu nevoile mai puternice la bază.

Baza piramidei include patru niveluri de nevoi:

 Nevoile fiziologice de bază se referă la oxigen, hrană și apă și somn, precum și la

nevoile sexuale de bază.
 Nevoile de siguranță includ adăpostul, ocuparea forței de muncă, stabilitatea
economică și alte tipuri de securitate.
 Dragostea are nevoie să se concentreze pe apartenență, familie, prieteni și identitate
de grup.
 Esteem are nevoie de respect și apreciere.

Partea de sus a piramidei include cel de-al cincilea nivel de nevoi, autoactualizarea. Această
categorie se ocupă de realizarea potențialului și de urmărirea idealurilor precum spiritualitatea și
perfecțiunea, frumusețea și arta, pacea și înțelegerea.

Rețineți că nevoile de autoactualizare sunt într-o categorie singure, separate de celelalte. În

timp ce o deficiență în oricare dintre cele patru niveluri din baza piramidei poate crea tensiune în
interiorul unei persoane, nivelul final se adaugă libertății persoanei de a explora și de a-și atinge
cele mai mari ambiții.

Nevoile de la fiecare nivel al

piramidei lui Maslow sunt legate între ele
și pot fi îndeplinite în moduri diferite, iar
cercetările recente sugerează că
categoriile de motivații ale lui Maslow
sunt mai potrivite decât ordinea lor
particulară. De exemplu, în timp ce
îndemnul sexual este o nevoie fiziologică
de bază, este o nevoie care poate fi
controlată. Pentru unii oameni, sexul
poate avea, de asemenea, aplicație pentru
un sentiment de securitate; pentru alții,
poate fi mai puțin asociat cu nevoile
fiziologice de bază și mai mult cu un
sentiment de iubire și apartenență, stima
de sine, chiar spiritualitate.
Regândirea publicului tău
Ocazional, această parte a procesului poate evidenția o problemă în identificarea anterioară a
publicului cheie. Dacă vi se pare dificil să identificați trăsături comune publicului dvs., probabil
că ați definit publicul în termeni prea generali.

Nevoile ascunse ale lui Packard

În cartea sa The Hidden Persuaders, Vance Packard (1964) a menționat că agențiile de

publicitate și relații publice apelează uneori la psihologie pentru a înțelege de ce oamenii
reacționează la mesaje în anumite moduri. El a identificat opt motivații pe care convingătorii le
ating adesea pentru a vinde produse, mesaje sociale și candidați politici:

 Nevoia de securitate emoțională  Necesitatea de a iubi obiecte

 Nevoia de siguranță a valorii  Nevoie de un sentiment de putere
 Nevoia de gratificare de ego  Nevoie de rădăcini
 Nevoia de puncte de desfacere  Nevoia de nemurire
creative
 Luați în considerare situația unui grup de planificatori care elaborează un program pentru a
sensibiliza, genera interes și obține fonduri pentru a ajuta la salvarea elefantului african de
prădătorii umani. Planificatorii au identificat greșit ca unul dintre publicul lor cheie „persoane cu
venituri peste 50.000 USD”. Pe măsură ce își analizau publicul, planificatorii aveau dificultăți,
deoarece nu puteau identifica mentalitatea acestui public, care era prea largă și nu avea alte
trăsături comune decât veniturile. Nu a fost cu adevărat un public deloc, ci mai degrabă o
descriere demografică și nu una foarte cuprinzătoare în acest sens.

Astfel, planificatorii și-au redefinit publicul mai exact ca „oameni cu venituri peste 50.000
USD care au un interes preexistent în problemele de conservare și animale pe cale de dispariție.”
Cu aceste criterii, echipa de planificare ar putea apoi să dezvolte un profil al publicului său:
oamenii care doresc să ajute animalele, se așteaptă la un plan viabil pentru acest lucru, doresc o
organizație cu o evidență dovedită, să aibă un spirit altruist pentru a face lumea mai bună locul și
au capacitatea financiară de a contribui la această cauză. Această redefinire i-a ajutat și pe
planificatori să evite risipa de resurse încercând să transforme oamenii într-o cauză în care nu
aveau niciun interes.

Examinați analiza fiecăruia dintre publicurile dvs. și luați în considerare dacă informațiile
pe care le-ați generat ar trebui să vă determine să efectuați modificări în linie. De exemplu, un
public care anterior părea a fi cheie ar putea acum să fie arătat prea apatic pentru a vă justifica
acțiunea în acest moment.

Nu uitați: Planificarea este un proces flexibil. Concluzia pasului 3 este un punct pe

parcursul în care ar trebui să vă regândiți planurile până acum, ajustându-le pe baza informațiilor
care vă sunt disponibile prin continuarea cercetărilor.

Declarație de beneficii
Încheiați analiza publică cu o declarație de beneficii care indică pe scurt beneficiul sau
avantajul pe care produsul sau serviciul dvs. îl poate oferi acestui public sau cum puteți ajuta să-i
satisfaceți nevoia sau să-i rezolvați problemele. De exemplu, beneficiul pe care o fundație
comunitară îl poate oferi donatorilor săi poate fi declarat după cum urmează:

Fundația Equity oferă donatorilor oportunitatea de a-și strânge banii cu donațiile altora,
combinând astfel donații mici în subvenții mai mari și mai eficiente.

În mai multe linii de marketing, avantajul pe care îl poate oferi o librărie online studenților
universitari și universitari ar putea fi scris ca:
 Cyber Booksellers poate asigura studenților universitari că poate oferi manuale de clasă
la prețuri reduse, cu livrare imediată.

Aceasta încheie faza Cercetării formative a procesului de planificare strategică. După ce ați
finalizat acești pași, acum ar trebui să aveți câteva informații clare despre problema dvs., starea
organizației dvs. în legătură cu această problemă și cu diferitele dvs. public și relația lor cu
organizația dvs. Probabil că deja începeți să aveți idei despre cum să comunicați cu aceste
publicuri. Notează tot ce ți-ar putea veni în minte, dar nu-ți face griji încă pentru a dezvolta
tactici specifice de program. Următoarea fază a procesului de planificare se adresează
întrebărilor strategice, cum ar fi rezultatele pe care doriți să le atingeți și abordarea pe care o veți
avea.

Exemplu de planificare strategică: Analiza publicului cheie

Elevii de la Colegiul de Stat și alți donatori sunt un public latent care poate deveni rapid unul UPSTATE
COLLEG
activ.
E
Analiza caracteristicilor cheie
Problemă: Alumnii / publicul donator vor aprecia această extindere a programului; acest public
are nevoie doar de informații de bază pentru a insufla aprecieri.

Organizare: Acest public cheie oferă sprijin continuu colegiului, în timp ce colegiul oferă acestui
public un sentiment de mândrie și valoare a gradului academic. Acest public are cunoștințe înalte
despre colegiu și se gândește favorabil la asta. Poate fi apelat la acțiune. Partajează imaginea de
sine a colegiului ca instituție de înaltă calitate.

Comunicare: Acest public participă ocazional la activități în campus și are acces la mass-media
de știri generale, precum și la buletinul informativ al colegiului. Colegiul are o listă de
corespondență cu absolvenți și donatori. Acest public nu caută în mod activ informații, deoarece
nu a fost încă făcut un anunț, dar se poate aștepta să fie atent la informații. Surse credibile includ
exponenți celebri și donatori respectați.

Preferințe de personalitate: acesta este un grup divers, unii membri având preferința pentru
mesajele bazate pe fapt, logică și realitate, în timp ce alții preferă mesajele axate pe idei,
sentiment și viziune.

Demografie: gamă largă. Mai mare decât media în învățământ. Nicio semnificație specială în
demografie, în afară de apropierea geografică de colegiu.

Declarație de beneficii
Colegiul Upstate poate oferi informații studenților despre succesele și punctele forte ale
colegiului, oferind elevilor un sentiment de mândrie pentru alma mater și o oportunitate de a
ajuta la dezvoltarea acestor puncte forte.

(Notă: Analiza similară ar fi făcută pentru fiecare public cheie pe care l-ați identificat.)

___
Angajații companiei de jucării Tiny Tykes sunt un public activ.

Analiza caracteristicilor cheie

Problemă: Publicul angajat vrea să vadă reputația companiei îmbunătățită și vrea să-l vadă pe
angajator considerat ca lider în industrie. Morale a fost afectat negativ de reamintirea:
publicul angajaților nu dorește să se simtă rău în ceea ce privește fabricarea unui produs
infantil inferior, are nevoie de informații despre calitate și siguranță și se așteaptă cu precauție la
conducerea companiei în îmbunătățirea calității și reputației.

Organizare: Acest angajat public afectează în cele din urmă calitatea și productivitatea
companiei, cunoaște intim compania și a organizat pentru acțiune prin intermediul sindicatelor și
al echipelor de lucru. Compania afectează acest public prin continuarea angajării. Angajații nu
împărtășesc imaginea de sine a conducerii de a fi benefică și sigură.

Comunicare: publicul angajat își primește informațiile într-un cadru interpersonal cu conducerea
și supraveghetorii, poate fi contactat prin corespondență directă și buletine informative și
primește, de asemenea, informații de la presa locală de știri. Acest public caută activ informații
despre această problemă. Sursele credibile includ oficialii de conducere, angajații veterani și
liderii sindicali.

Preferințe de personalitate: angajații de clasare și fișier sunt obișnuiți să primească mesaje

bazate pe fapt, certitudine și analiză logică. Managerii pot fi mai dispuși la mesaje care se ocupă
și de viziune.

Demografie: publicul angajat se întinde pe grupe de vârstă, dar are un nivel socio-economic /
educațional de clasă mai mică; sunt mulți muncitori etnici. Cei mai mulți membri ai acestui
public nu folosesc personal produsele companiei, dar de multe ori în trecut au oferit produsele
drept cadouri familiei și prietenilor.

Declarație de beneficii
Tiny Tykes poate oferi informații care le vor oferi angajaților un scop reînnoit și mândrie cu
privire la calitatea și siguranța produselor sale.
(Notă: Analize similare ar fi făcute pentru fiecare public cheie pe care l-ați identificat.)

Exercițiu de planificare strategică: Analiza publicului cheie

Întrebări de bază de planificare

1. Care este natura și tipul fiecărui public cheie?
2. Care sunt dorințele, interesele, nevoile și așteptările majore ale fiecărui public?
3. Ce beneficii puteți oferi acestui public?

Întrebări extinse de planificare

A. Informații existente

Răspundeți la următoarele întrebări pe baza a ceea ce știți direct sau ce puteți învăța de la clientul
sau colegii din organizația dvs.

1. Cine este publicul tău cheie?

2. Indicați categoria de mai jos care descrie cel mai bine acel public cheie în acest moment
și luați în considerare răspunsul la relațiile publice indicat.

Categorie Răspuns
Public latent Monitorizați situația, anticipând schimbări
-Se confruntă cu un obstacol sau o oportunitate către conștientizare. Între timp, începeți să
față de organizație planificați un proces de comunicare pentru a
-Nu recunoaște încă această situație sau furniza informații despre problemă, explicați
potențialul acesteia importanța acesteia pentru public și prezentați
opinia organizației dvs. sau acțiunea prevăzută.
Public apatic Monitorizați situația, căutând orice schimbare
-Recunoaște un obstacol sau o oportunitate față pentru perceperea relevanței problemei. Între
de organizație timp, începeți să planificați un proces de
-Nu percepe această problemă ca fiind comunicare pentru a furniza informații despre
importantă sau interesantă problemă, explicați importanța acesteia pentru
public și prezentați opinia organizației dvs. sau
acțiunea prevăzută.
Public conștient Inițiați un proces de comunicare pentru a
-Recunoaște un obstacol sau o oportunitate față prezenta problema, explicați importanța
de organizație acesteia pentru public și prezentați opinia
-Nu este încă organizat pentru acțiune organizației dvs. sau acțiunea prevăzută

Public activ Deoarece nu ai comunicat mai devreme, acum

-Recunoaște un obstacol sau o oportunitate față trebuie să te angajezi în comunicare reactivă,
de organizație răspunzând la întrebări și poate la critici și
-Pregătirea pentru organizare sau deja acuzații, fără a putea controla tonul sau temele
organizat pentru acțiune mesajelor.
Analiza caracteristicilor cheie

Problema

1. Ce știe acest public cheie despre această problemă?

2. Ce crede acest public despre această problemă?
3. Ce vrea acest public în această problemă?
4. Ce nu vrea acest public pe această problemă?
5. De ce are nevoie acest public în această problemă?
6. Ce problemă (problemele) are acest public legat de această problemă?
7. Ce așteaptă acest public de la organizație față de această problemă?
8. Cât de liber se vede publicul acesta pentru a acționa în această problemă?

Organizare (inclusiv produs / serviciu)

1. Cum sau cum ar putea afecta publicul cheie organizația dvs.?

2. Cum sau cum ar putea afecta organizația dvs. acest public?
3. Ce știe acest public despre organizația dvs.?
4. Cât de corecte sunt aceste informații (în comparație cu informațiile de la pasul 2)?
5. Ce părere are acest public despre organizația dvs.?
6. Cât de mulțumit sunteți de această atitudine?
7. Ce așteaptă acest public de la organizația dvs.?
8. Câtă loialitate are acest public pentru organizația dvs.?
9. Cât de organizat sau pregătit pentru acțiune pe această problemă este acest public?
10. Cât de influent se vede acest public ca fiind în cadrul organizației?
11. Cât de influentă vede organizația acest public ca fiind?
12. Plasați o „X” în locația corespunzătoare în următoarea listare:

Acest public cheie consideră că imaginea produsului sau serviciilor organizației dvs. este:
 13. Care sunt asemănările și diferențele dintre imaginea de sine a organizației dvs. în
exercițiul de la pagina XXX și imaginea acesteia deținută de acest public?

Comunicare

1. Ce media folosește acest public dintre fiecare dintre următoarele: canale de comunicare
personală, mass-media organizațională, mass-media și știri publicitare / promoționale?
2. Este acest public în căutare activă de informații cu privire la această problemă?
3. Cât de probabil este acest public să acționeze asupra informațiilor pe care le primește?
4. Cine sunt surse credibile și lideri de opinie pentru acest public?

Criterii demografice / psihografice

1. Care este vârsta medie a membrilor publicului dvs. cheie?

2. Unde este publicul dvs. cheie geografic?
3. Care este statutul socioeconomic al publicului dumneavoastră cheie?
4. Ce produse sau servicii folosește frecvent publicul dvs. cheie?
5. Care sunt trăsăturile culturale / etnice / religioase ale publicului dvs. cheie?
6. Care este nivelul de educație al publicului dvs. cheie?
7. Ce trăsături de viață are publicul tău cheie?
8. Există alte caracteristici relevante despre publicul tău cheie?

Preferințe de personalitate

Plasați o „X” în locația corespunzătoare în următoarele înregistrări:

Prezentarea informațiilor: Este mai probabil ca publicul să preferă mesajele:

Conținut informațional: Este mai probabil ca acest public să preferă mesajele:

Beneficii

1. Ce beneficiu oferă organizația dvs. fiecărui public?

2. Cum diferă acest beneficiu de avantajele disponibile de la alte organizații?

B. Program de cercetare
Dacă există anumite lacune semnificative în informațiile existente, poate fi necesar să efectuați
cercetări pentru a afla mai multe despre diferitele publicuri ale organizației dvs. Această secțiune
vă va ghida prin luarea în considerare a acestei opțiuni.

1. Care este baza informațiilor existente menționate mai sus: cercetare formală anterioară,
feedback informal sau anecdotic, experiență organizațională, observație personală,
prezumție / presupunere de către planificator (e) și / sau altceva?
2. Cât de fiabile sunt aceste informații existente?
3. Cât de potrivit ar fi să se efectueze cercetări suplimentare?
4. Ce informații rămâne de obținut?
5. Dacă informațiile existente nu sunt extrem de fiabile, luați în considerare cercetări
suplimentare, cum ar fi următoarele:
 Interviuri cu persoane cheie din cadrul organizației
 Interviuri cu experți externi sau lideri de opinie
 Revizuirea literaturii / informațiilor organizaționale
 Revizuirea altor informații publicate (cărți, periodice etc.)
 Revizuirea informațiilor electronice (Internet, CD-ROM etc.)
 Grupuri focus cu public reprezentativ
 Sondaje cu public reprezentativ
6. Ce metode de cercetare veți utiliza pentru a obține informațiile necesare?

C. Constatări de cercetare
După ce ai efectuat cercetări formale, indică-ți constatările pe măsură ce arunca lumină asupra
publicului organizației. De asemenea, scrieți o declarație de beneficii despre modul în care
organizația poate satisface dorințele și nevoile, adresează interesele și rezolvă problemele acestui
public cheie.

Verificarea consensului
Există un acord în cadrul organizației dvs. cu privire la analiza
acestor public-cheie?

Dacă „da”, treceți la secțiunea următoare.

Dacă „nu”, luați în considerare necesitatea și / sau posibilitatea
de a ajunge la un consens înainte de a continua.