ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAȚIEI

I. MEDIULUI EXTERN GENERAL

I.1 Ghid de acțiune pentru utilizarea analizei PEST

Etapizarea unei analize a mediului înconjurător general urmăreşte obținerea

unui rezultat cu utilitate în management, deci pragmatismul va prevala în fața
acurateței demersului ştiințific. Prezentarea anterioară este o justificare teoretică
a conținutului acțiunilor ce vor fi derulate. În mod paradoxal, trecerea de la
teorie la practică simplifică lucrurile, în sensul în care o definiție ce pare dificil
de înțeles îşi găseşte rapid modul de aplicare într-o situație dată. Modelul
propus se aseamănă ca structură a etapelor cu cel al lui Hax şi Majluf (1996),
dar diferă prin elemente de conținut adaptate realităților româneşti. Analiza
poate avea următoarele etape:

1. Definirea ariei de interes. Se defineşte aria de interes a organizației, în

scopul stabilirii numărului şi delimitării unor nivele de analiză pentru aceeaşi
categorie de factori sau variabile de mediu. Aria de interes poate să apară sub
forme diferite, asociată zonelor de desfacere a produselor unei firme, dar nu în
mod obligatoriu ca o suprafață continuă. Rezultatul acestei etape se va
concretiza într-o listă de regiuni geografice de interes în interiorul cărora
factorii de mediu au asupra organizației o acțiune „constantă”.

2. Alegerea numărului de niveluri de analiză. Pentru aria de interes a

organizației se diferențiază un număr de niveluri de analiză, de la cel local la cel
internațional, dacă există o motivare legată de complexitatea unor subsisteme de
variabile sau o diversificare a influențelor, constatată anterior în practica unor
organizații similare. Exagerarea numărului de niveluri va complica sinteza
rezultatului şi va crea discontinuități şi semne de întrebare numeroase la
trecerea de la un nivel la altul. Practic se va pune întrebarea dacă un factor
generic se manifestă suficient de diferențiat pentru ceea ce se consideră două
niveluri distincte.

3. Identificarea factorilor de influență. Se listează factorii de influență

posibili grupați în diferitele subsisteme identificate ca fiind de interes pe nivelul
de analiză ales. Pentru cazurile obişnuite ale firmelor româneşti sunt suficiente
3-5 subsisteme. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste existente în
sursele de informații secundare, de obicei manuale. La acestea se pot adăuga şi
alți factori susceptibili de interes în cazuri particulare, factori care sunt sugerați
de practica anterioară. Prin modul în care se face selecția factorilor, se
presupune a priori că diversitatea factorilor mediului înconjurător general este
redusă. Pe de altă parte, o selecție a factorilor presupune de facto o
predictibilitate a mediului, ca şi acceptarea unui nivel al riscului. Se poate
presupune că aproximarea este benefică pentru majoritatea organizațiilor din
România. Ceea ce se pierde din acuratețe este justificat prin prisma costurilor
asociate analizei şi oportunității.

4. Selectarea factorilor-cheie factorilor de influență. Se selectează un

număr de factori-cheie pentru fiecare subsistem. Uzual sunt suficienți 2-3
factori cu influențele cele mai importante. Se selectează acei factori care:

a) introduc limitări ale activității organizației;

b) pot provoca discontinuități majore ale mediului cu influență asupra

organizației;

c) au o dinamică ce provoacă modificări semnificative ale parametrilor

organizației în intervalul avut în vedere pentru strategia curentă. Selecția se face
folosind un sistem oarecare de scalare, menit să pondereze părerile unei echipe
eterogene de experți. Un număr mediu de trepte de notare, spre exemplu 5
trepte, pare a fi alegerea care permite obținerea celor mai bune rezultate.

5. Analiza corelațiilor. Se analizează legătura între factorii selectați şi

parametrii organizației, urmărindu-se stabilirea unor corelații sau, eventual, a
unor legături de tip determinist.

6. Analiza acțiunilor corelate. Se analizează posibilele acțiuni corelate

ale diferiților factori, evaluându-se modul de variație al parametrilor
organizației. Identificarea unor modele de variație cu posibilitatea de a fi
folosite în construirea unor prognoze ar reprezenta o situație ideală.

7. Realizarea tabloului final de sinteză. Se completează caroiajul

matricei subsisteme (medii) – niveluri de analiză pentru a avea o imagine a
factorilor mediului înconjurător general şi influențelor acestora. Această
imagine a matricei poate sugera că o anumită diferențiere a nivelelor de analiză
sau a subsistemelor este irelevantă pentru cazul respectiv. În consecință,
matricea se restructurează în mod convenabil.
I.2 Aplicație practică

Utilizarea analizei PEST pentru firma AQUAX

Firma „Aquax“, cu sediul în oraşul Y din județul Covasna îmbuteliază apă

minerală şi o distribuie prin intermediul unor magazine proprii şi a unor rețele
de desfacere independente. Conform statisticilor proprii produsul se distribuie în
județele Covasna, Harghita, Braşov, Prahova, Mureş şi Bacău - 80 %, Bucureşti
- 12 % şi pe Litoral - 8 % (cererea este semnificativă doar în sezon). Producția
anuală este relativ constantă de aprox. 200000 hl şi o valoare de 10 mil RON.
Producția fizică este limitată de debitul izvoarelor de apă minerală, iar nivelul
valoric al producției este determinată de prețul de piață al unității de vânzare – 1
litru în acest caz‚ al produsului generic.

1. Aria de interes a firmei este constituită din: ·

 județele limitrofe județului în care este plasat oraşul de reşedință · axa
urbană Braşov - Bucureşti (Predeal, Azuga, Sinaia, Câmpina, Ploieşti)
 zona litoralului pentru perioada de vară (15 mai - 15 septembrie). Se
apreciază că 90 % din producție se consumă în mediul urban al acestor
zone. Aria este fixată de limita superioară a producției impusă de
exploatarea rațională a izvoarelor, de posibilitatea distribuirii
constante a producției în zonele alese şi de corelația optimă constatată
între costul de transport şi distanța de distribuție, în condițiile
transportului auto şi a ambalajului standard în recipienți cilindrici de
plastic cu capacități de până la 5l.

2. Apar două nivele probabile de analiză cu impact imediat: nivelul local

şi nivelul național. Dat fiind posibilitatea integrării în Uniunea Europeană în
2007, este de luat în considerare şi nivelul continental (regional) al U.E într-o
fază ulterioară a analizei. Diferențierea local-național se face datorită unor
nivele distincte de organizare administrativă, ca şi datorită interesului pentru
zonele urbane. La nivel regional - Transilvania, Dobrogea, Muntenia, sau la
nivel județean, este puțin probabil să apară factori importanți de influență.
3. Având în vedere produsul de bază, se diferențiază cinci posibile
subsisteme de factori de influență:
- politico-legal;
- economic;
- socio-cultural (inclusiv demografic);
- tehnologic;
 - ecologic.
Ultimul subsistem este suficient de bine conturat, datorită faptului că produsul
are origine minerală, ca şi a legăturii „culturale” pe care o face consumatorul
între produs şi conservarea mediului.
Se selectează următorii factori generici de influență pentru mediile definite
anterior la nivel național:
Politico-legal:
*- reglementările legale privind exploatarea resurselor din subsolul național
(situația izvoarelor);
- reglementările legale privind proprietatea terenurilor;
*- sistemul de taxe şi impozite;
- politica privind investițiile.
Economic:
*- creşterea economică;
- investiții publice;
- planul de industrializare a zonei;
*- prețurile carburanților şi utilităților

Social - cultural:
*- atitudinea față de sănătate;
*- creşterea valorică a consumului alimentar;
- îmbătrânirea populației;
- consumul produselor de marcă.
Tehnologic:
- echipamentele de filtraj;
- echipamentele de îmbuteliere;
*- ambalajul de plastic.
Ecologic:
*- crearea unor zone de protecție ecologică;
- îmbunătățirea comportamentului ecologic al populației;
La nivel local apar următori factori de mediu cu diferențieri notabile:
Politico-legal:
*- taxe locale suplimentare pentru protecția naturii;
- un sistem politico-administrativ birocratic ce impune „cheltuieli
suplimentare” pentru facilitarea funcționării;
Economic:
- zona geografică de producție are un şomaj ridicat;
 - dezvoltarea serviciilor şi turismului balnear;
Socio-cultural:
- credința populației locale că apa din zonă are efecte curative miraculoase.

4. Factorii-cheie selectați sunt cei notați cu (*). Selecția lor a fost făcută cu
participarea echipei manageriale a firmei şi a unei echipe de consultanți externi.
S-a folosit o tehnică de scalare şi punctare ponderată a factorilor, apoi s-au
sintetizat rezultatele individuale.

5. Pentru factorii listați se realizează o apreciere calitativă a impactului lor.

Aspectele cantitative pot fi evidențiate prin studiul unor date statistice istorice
ale firmei, dar şi printr-o serie de studii de piață. Rezultatele sunt sintetizate în
rândurile următoare.

Factorii politico-legali determină un climat investițional neatractiv pentru un

potențial investitor străin, în special prin reglementările privind proprietatea.
Există temeri legate de eventuale revendicări ale terenurilor interesante pentru
firmă, iar procedurile juridice foarte lente împiedică derularea unor planuri
investiționale legate de respectivele terenuri. Aceste elemente generează
incertitudini inacceptabile pentru derularea unor planuri strategice de creştere.
Sistemul de taxe şi impozite poate fi considerat incert şi turbulent datorită
apariției de noi taxe şi modificării frecvente a celor existente. Mai important
este însă faptul că nu se acordă facilități pentru profitul reinvestit. Faptul
limitează posibilitățile de expansiune rapidă a firmei şi eventualele tentative de
export regulat. Factorii economici au efecte contrare. Pe de o parte, creşterea
economică sugerează posibilitatea unei creşteri a consumului, pe de altă parte
creşterea brutală a costurilor de transport limitează zona de difuzare a
produsului şi duce la creşterea costului produsului. Modelarea unei corelații
între rata de creştere economică şi rata de creştere a pieței produsului arată că
există posibilitatea unei creşteri a producției de 30% în condițiile de cerere
existente. Un model similar arată că o creştere cu 10 % a prețului energiei
electrice şi a carburanților pentru transport diminuează profitul cu 2%. Pentru a
contracara creşterea costurilor datorită utilităților şi transportului, firma trebuie
să extindă folosirea ambalajelor nereturnabile, folosirea unor intermediari şi a
mijloacelor de transport de mare capacitate. Este de studiat alternativa
investiției pentru crearea unui parc de transport propriu de mare capacitate în
locul contractării prestațiilor de transport cu transportatori independenți.
Îmbunătățirea infrastructurii de transport prin investiții publice creează
premisele unei distribuții rapide, dar industrializarea zonei ar putea crea
probleme de mediu ce ar afecta calitatea naturală a produsului. Nu se poate încă
evalua dacă este util un lobby pe plan local pentru îmbunătățirea infrastructurii
de transport. Statisticile arată că ponderea cheltuielilor pentru consumul
alimentar sunt în creştere, iar pe de altă parte studii sociologice sugerează o
creştere continuă a sumelor alocate de populație pentru îmbunătățirea sănătății,
în special pentru prevenirea stărilor de boală. Acest fapt, corelat cu calitatea
discutabilă a sistemului de distribuție a apei potabile în marile oraşe, ar avantaja
consumul apelor minerale. O cercetare de piață arată că există o creştere a
interesului pentru produsele naturale, între care apa minerală, marcată de
mărirea ponderii acestora în coşul zilnic de consum. Din punct de vedere
tehnologic, grija pentru puritatea produsului, ca şi normele standardizate de
prezentare şi etichetare a produselor, au impus apariția unor echipamente
suplimentare moderne, care au necesitat eforturi investiționale majore pentru a
avea acces pe piață. Tehnologia ambalajului de plastic capătă o răspândire tot
mai largă şi implică modificări importante ale liniilor tehnologice, cu
suplimentarea costurilor aferente, în special trecerea la ambalaje P.E.T.
(polietilen tereftalat). O analiză a structurii costurilor per unitatea de produs
arată că 9% din costul unitar este datorat părții variabile asociată noului ambalaj
de unică folosință, iar amortizarea echipamentelor reprezintă o pondere de 6%
în condițiile unei utilizări minimale de 90% a capacității de producție. Produsul
poate să existe doar dacă abordările ecologice capătă amploare. Se aşteaptă
crearea unor zone ecologice care să favorizeze păstrarea calității produsului şi o
legislație adecvată acestor produse (protecție, producție, facilități, etc.). Pe de o
parte firma va trebui să respecte condiții de mediu mai stricte, iar pe de altă
parte va trebui să asigure o certificare de tip ecologic a produsului pentru a-l
putea exporta sau pentru a avea acces în marile rețele de distribuție. În paralel
va trebui să arate o preocupare pentru reciclarea ambalajului de plastic. Un eşec
în primul caz ar echivala cu pierderea avizului de mediu pentru funcționare, iar
în al doilea caz este amenințată chiar prezența pe piață.

6. Transformarea unor salturi tehnologice în norme de calitate obligatorii

(legiferate) va impune investiții suplimentare în echipamente, cu efecte
restrictive asupra dezvoltării şi impact asupra prețului. Aceeaşi consecință o va
avea şi aderarea la Uniunea Europeană, adică vor apare noi reglementări.
Dezvoltarea lanțurilor de hipermarket-uri în marile oraşe va genera o tendință
de creştere a consumului de băuturi îmbuteliate, inclusiv a apelor minerale. Se
poate face observația că tendințele generate de impactul tuturor elementelor,
excluzându-le pe cele cu efecte restrictive de tip treaptă, sunt pozitive şi cu efect
cumulativ. Altfel spus, creşterea economică, creşterea cheltuielilor pentru
consumul alimentar, creşterea preocupării pentru sănătate sau scăderea calității
în sistemul de distribuție a apei potabile generează un efect cumulativ pozitiv
asupra afacerilor cu ape minerale, inclusiv a producției acestora. Firma îşi
propune să cerceteze aceste corelații şi să realizeze un model de uz intern pentru
prognozarea cererii de apă minerală. Prognoza va fi folosită la fundamentarea
programului investițional.

7. Completarea caroiajului este redată în figura de mai jos. Imaginea de

sinteză a analizei PEST arată că strategia firmei va trebui concentrată asupra
unui control strict al costurilor produsului, în condițiile ridicării standardului de
calitate al acestuia şi al creşterii investițiilor pentru menținerea producției la
standardul necesar. Oportunitatea semnificativă pentru afacere este tendința de
creştere a cererii, ce se dovedeşte susținută de un complex de factori favorabili.
Dacă tendințele pozitive se confirmă, atunci aria de interes al firmei se va
modifica treptat, trecându-se de la nivel local la nivel național, apoi la nivel
internațional. Pentru aceasta va trebui consolidat subsistemul de marketing al
firmei, pentru că accentul se va muta de pe activitățile de producție pe cele
comerciale. Sugestia care se desprinde este că va fi necesar ca imaginea de
marcă asociată produsului trebuie consolidată, subliniindu-se calitatea apelor
minerale şi accentuată sugestia de „produs de sănătate“.
II. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL

II.1 Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”

Analiza mediului înconjurător concurențial cu ajutorul conceptelor asociate

modelului Porter cu cinci „forțe” poate în realitate releva necesitatea luării în
considerație a unui număr mai mare de influențe, ca şi a unui număr de influențe
reciproce. Utilizând logica acestui model se pot parcurge următoarele etape de
analiză:

1. Demarcarea industriei.

Se face o demarcare inițială a industriei pe baza unuia din sistemele de

criterii enunțate. Pentru simplificare se poate începe prin considerarea tipului de
competențe necesare, punându-se accent pe tehnologie şi comercializare (mod
de distribuție) pentru produse funcțional substituibile. Demarcarea conceptuală
poate să combine mai multe sisteme de criterii, în funcție de specificul
industriei.

2. Definirea ariei concurențiale.

Se delimitează aria concurențială ca dimensiune geografică, completându-se

apoi cu elemente definitorii pentru cerere - criterii socio-culturale, demografice,
etc.. Segmentarea de marketing poate oferi un ajutor prețios pentru definirea
consumatorilor. În acest stadiu se pot face primele observații legate de barierele
de intrare sau ieşire, ca elemente de delimitare. Rezultatul obținut este corelat cu
alte elemente de delimitare care sunt generate de mediul înconjurător general, în
special de subsistemele politico-legal şi social-cultural.

3. Identificarea concurenților.

În practică, această etapă se realizează relativ uşor prin listarea

organizațiilor care sunt identificate ca având aceleaşi preocupări strategice, ca şi
cea de referință. De obicei piața transmite semnale importante privind realizarea
grupării concurenților şi concretizează lista acestora. Analiza concurenților din
interiorul industriei ar putea releva existența unor grupări strategice distincte.
Caracteristica esențială asociată acestor grupări este probabil să fie o strategie
generică tip Porter - lider prin costuri sau diferențiere, dar nu sunt excluse nici
alte criterii de segmentare strategică din lista prezentată anterior. Se evaluează
consistența delimitărilor între diferitele grupuri strategice şi dacă există în mod
real posibilitatea concurenței din partea unor firme din alte grupuri strategice
decât cel de referință, eventual o interferență a grupurilor.

4. Definirea „forțelor” modelului.

Se definesc cele cinci forțe cu specificarea elementelor caracteristice ale

fiecăreia, eventual prin specificarea titulaturii - nume de firme, elemente
generice, etc.. Este necesară comentarea modului în care apare interacțiunea
specifică între elementul analizat şi nivelul concurenței în industria de analizat.
În cazul identificării unor „forțe” suplimentare cu impact asupra industriei,
acestea trebuie integrate în analiză. Nu trebuie exclusă nici posibilitatea unor
influențe reciproce între forțele identificate.

5. Ierarhizarea „forțelor”.

Se evaluează şi se ierarhizează nivelul forțelor modelului. Se poate sugera

grafic situația concurențială folosind structura desenului original, în care
îngroşarea (bolduirea) unor forțe are semnificația unui impact mai mare al
acestora. Suplimentar se pot adăuga diferite sisteme de scalare al forțelor, deşi
justificarea teoretică a operației este fragilă. Pentru stabilirea unei strategii
viabile este necesară evaluarea evoluției forțelor modelului în perioada pentru
care este prevăzută strategia.

6. Aprecierea profitabilității/atractivității industriei.

Pe baza imaginii finale se apreciază nivelul calitativ al ratei profitului şi ai

altor indicatori ai valorii industriei pentru perioada strategică următoare,
stabilindu-se setul de alternative posibile pentru diferitele categorii de strategii
corespunzătoare nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate,
spre exemplu creştere, diversificare, diferențiere. Aprecierea va fi concretizată
într-o decizie strategică referitoare la problema care a declanşat analiza
mediului concurențial.

II.2 Aplicație practică Utilizarea modelului Porter pentru firma CLARIX

Firma franceză ,,Clarix“ specializată în produse cosmetice de înfrumusețare

îşi propune să producă parfumuri. Se doreşte evaluarea mediului concurențial
pentru stabilirea unei strategii adecvate.

1.Produsele cosmetice se împart în patru mari familii pe baza tehnologiilor

principale utilizate la producerea lor şi a modului lor de utilizare: · parfumeria
alcoolică: parfumuri, ape de toaletă, loțiuni; · produse capilare: şampon,
fixative, produse colorante; · produse de toaletă: săpunuri, deodorante, paste de
dinți, produse pentru ras (bărbierit); · produse de înfrumusețare: pentru
îngrijirea pielei, pentru machiaj. Firma ,,Clarix“ este specializată în produse de
înfrumusețare, partea cea mai importantă a cifrei de afaceri fiind generată de
produsele pentru îngrijirea pielei. La aceste produse deține un loc fruntaş în
lume (clasificarea este folosită în statisticile Federației Industriilor de Produse
de Parfumerie).

2. Aria de interes strategic este reprezentată de suprafața națională (Franța),

consumatorii potențiali fiind de sex feminin, începând cu vârsta de 15 ani.
Alegerea ariei este justificată de următoarele motive: - Franța reprezintă ,,piatra
de încercare“ a unui produs de acest tip, dat fiind contextul socio-cultural şi
tehnologic: tradițiile franceze în domeniu, concentrarea specialiştilor cu rol de
critici, etc.; - cea mai mare parte a cifrei de afaceri în domeniul tradițional
provine din această zonă; - datele de control statistic pentru introducerea
parfumurilor pe piață sunt mai uşor de obținut.

3. La nivelul producătorilor de parfumuri se remarcă formarea unor grupuri

strategice pe baza prețului produsului şi a modului de distribuție, conform
figurii de mai jos.
 4. Analiza forțelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes.

 Produsele de substituție sunt reprezentate de produse parfumate cu

funcții suplimentare: creme şi uleiuri parfumate menite să protejeze, să
hidrateze şi să regenereze pielea, degajând la utilizare un miros substituibil unui
parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune însă probleme suplimentare: este
necesar un timp pentru absorbție în piele şi există un mod de aplicare restrictiv.
Imaginea acestor produse nu are aceeaşi forță ca cea a parfumurilor alcoolice.
Deci amenințarea produselor de substituție este redusă şi se va păstra la acelaşi
nivel.

 Noii intrați sunt confruntați cu următoarele bariere la intrarea în

domeniul
parfumeriei cu prețuri ridicate:
 lipsa unei imagini de marcă pentru firmă şi pentru produs, plus
cheltuielile necesare producerii acestora (15-20% din cifra de afaceri);
 capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (20- 60 mil.$) şi riscurile
asociate acestuia (un produs de succes din cinci produse lansate);
 îmbătrânirea rapidă a produsului datorită efectului de modă;
 accesul la distribuția selectivă este dificil datorită lipsei de imagine;
 know-how dificil de dobândit şi de reînnoit pentru a răspunde la cererea
clienților.
Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot încerca intrarea în
acest domeniu restrictiv, cu condiția ca anterior să fi dobândit o experiență
privind alte produse cosmetice sau farmaceutice sau a unor produse de modă cu
marcă cunoscută. Deci, amenințarea noilor intrați este redusă. Se pare că
tendința de accentuare a barierelor de intrare, concretizată în creşterea prețurilor
pentru generarea produselor sau imaginii de marcă, va menține şi în viitor un
nivel redus al acestei amenințări.

 Furnizorii sunt reprezentați prin producătorii unor elemente necesare

pentru
realizarea parfumului ca produs final:
 sticlarii, producători ai recipientului flacon;
  specialiştii în packageing (ambalaj), realizatorii cutiei;
 furnizorii de esențe, folosite ca materii prime pentru parfumul propriu-
zis;
 furnizorii de imagine şi nume, stele ale sportului, show-business-ului:
Johnny Holliday, Allain Delon, Gabriela Sabatini, ş.a.;
 specialişti în publicitate, ce asigură reclama produsului.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicată datorită faptului că
produsele lor sunt la rândul lor produse de marcă şi cu un know-how înglobat.

 Consumatorii sunt reprezentați de sistemul de distribuție selectivă:

magazine sau secții specializate de marile magazine. În fapt aceste magazine
,,simt“ gustul clientului final reprezentat de femei. Acestea folosesc parfumurile
în proporție de 98% şi stochează de la 5 la 7 flacoane cu mărci diferite. Cum
distribuitorii selectivi reprezintă şi ei o anumită marcă sau imagine, chiar dacă
uneori doar cu importanță locală, este firească aversiunea lor față de riscurile
unui produs nou al unei firme noi în domeniu. Chiar dacă segmentarea este mai
avansată decât în cazul rețelelor de magazine de mare suprafață (tip Carrefour,
Leclerc), puterea lor de negociere este importantă.

 Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea concurenților din

industria respectivă şi de caracteristicile pieței. Piața are o creştere slabă,
dezavantajată de stările negative generale ale economiei. Dat fiind segmentul de
consumatori finali (98% dintre femei), rezultă că o creştere a numărului de
utilizatori ai parfumurilor scumpe va apare în detrimentul altor categorii.
Concurența este de o mare intensitate, protagoniştii fiind producătorii de
parfumuri, unii dintre ei aparținând unor grupuri industriale importante din
punctul de vedere al capacităților financiare. În final produsul trebuie avizat
după numeroase teste de laborator (antitoxice, epidermiologice, psiho-chimice)
efectuate în laboratoare independente atestate. Avizarea apare ca fiind cea de-a
6-a forță. Ea acționează ca o barieră tip ,,da sau nu“. Practic nu poate exista
produsul fără aceste avize.

5. Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:

 nivel ridicat:
 nivelul de rivalitate
 puterea de negociere a consumatorilor
 puterea de negociere a furnizorilor
  nivelul scăzut:
 amenințarea noilor intrați
 amenințarea produselor de substituție în condițiile existenței
barierei reprezentată de avizarea produsului.
Tendințele în evoluția acestora vor păstra această situație şi în viitorul apropiat.
Grafic analiza va avea reprezentarea din figura de mai jos.

6. Se apreciază că intrarea în noul domeniu de activitate al firmei ,,Clarix“

are un grad ridicat de risc şi profitabilitate scăzută. Diversificarea poate apare ca
necesară pentru întărirea imaginii de producător de cosmetice cu aspirații
globale, în momentul în care are loc o globalizare a industriei cu urmări directe
asupra domeniului principal al firmei-produsele de îngrijire a pielii. Marii
producători urmează strategii de diversificare ce amenință segmentul lider al
firmei ,,Clarix“, deci pentru apărarea poziției trebuie atacate alte domenii
strategice ale industriei cosmetice. Este oportun ca diversificarea să apară prin
achiziționarea unei firme ce deține deja o marcă în domeniul parfumurilor,
pentru ca apoi să se dezvolte produse proprii pe baza transferului de know-how
şi imagine de la firma achiziționată, ca şi a experienței câştigate în noul
domeniu. Firma ,,Clarix“ a achiziționat o participație de 40% din capitalul
firmei ,,Mierry Thugler“ (creator de modă cu o linie proprie de parfumuri) şi o
participație de 44% din capitalul firmei ,,Un autre monde“ (parfumurile
Jholliday), apoi a lansat un parfum propriu în S.U.A., țară care reprezintă cea
mai importantă piață mondială din punctul de vedere al cifrei de afaceri.