Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Doru CURTEANU
Conf. univ. dr. Paul MARINESCU Lector univ. dr. Sorin TOMA
MANAGEMENT
~ de la teorie la practică ~
2
3
CUPRINS
4
5
Introducere
6
• Identificarea riscului
• Analiza riscului
• ReacŃia la risc.
Schimbarea organizaŃională surprinde resorturile interne şi externe care impun
modificarea unor parametrii organizaŃionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii,
viziunea colectivă etc.).
Mediul de afaceri actual impune conducerii oricărei firme competitive
desfăşurarea unor activităŃi performante de marketing. De aceea în obŃinerea
avantajului concurenŃial managementul unei organizaŃii trebuie să anticipeze, să
identifice şi să satisfacă nevoile unor consumatori din ce în ce mai exigenŃi. În acest
sens am inclus în lucrarea noastră un capitol despre management şi marketing.
În etapa actuală a mondializării, globalizarea constituie fără îndoială marea
sfidare a zilelor noastre. Economia mondială a devenit un sistem de pieŃe
interdependente ceea ce impune noi priorităŃi managementului întreprinderilor de
succes.
Lucrarea se adresează tuturor celor care sunt interesaŃi de dinamica
organizaŃiilor, de complexitatea conducerii factorului uman şi de asigurarea
dezvoltării durabile a afacerilor în care sunt sau vor fi implicaŃi: studenŃi, profesori,
specialişti, oameni de afaceri.
Sperăm ca viitoarele evoluŃii ale realităŃii să demonstreze utilitatea demersului
nostru pentru informarea şi pregătirea celor care evoluează în diverse contexte
organizaŃionale.
Propunerile de îmbunătăŃire a lucrării sunt bine venite pentru că ele ne vor da
posibilitatea de a vă oferi o ediŃie viitoare îmbunătăŃită.
7
Capitolul 1
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
MODERN
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Şcoli de gândire managerială
Şcoala clasică sau raŃională
Şcoala ştiinŃifică
Şcoala relaŃiilor umane
Şcoli contemporane de gândire managerială
Şcoala procesului managerial
Şcoala comportamentală
Şcoala sistemelor sociale
Şcoala culturii
Şcoala matematică
Şcoala situaŃională
DiscuŃie privind şcolile de management
AcŃiuni manageriale
FuncŃiile managementului
Roluri manageriale
Roluri interpersonale
Roluri informaŃionale
Roluri decizionale
Mixul abilităŃilor manageriale
Întrebări recapitulative
8
Obiective
Discutarea schimbărilor survenite în cadrul organizaŃiilor şi în practicile
manageriale datorită dezvoltării teoriilor moderne privind managementul.
Identificarea contribuŃiei diferitelor şcoli la dezvoltarea gândirii manageriale.
Descrierea managerului din punctul de vedere al funcŃiilor, rolurilor şi abilităŃilor.
ÎnŃelegerea cauzelor pentru care teoriile şi practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului.
ÎnŃelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile în
toate situaŃiile în prezent.
Descrierea naturii unui sistem deschis.
ÎnŃelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.
9
Introducere Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaŃii
sociale, politice sau economice care necesită management şi
manageri. La nivel naŃional, rolul de manageri îl îndeplinesc
preşedinŃii, regii, cancelarii etc.
Sociologul şi economistul german Max Weber a urmărit evoluŃia
organizaŃiilor de la conducerea despotică până la birocraŃiile moderne.
OrganizaŃiile, administrate iniŃial de către clasele favorizate, ai căror
membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au ajuns să fie
conduse de un grup de oameni care se bazează pe competenŃele lor în
rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaŃiilor occidentale
funcŃionau, la începutul secolului al XX-lea, ca birocraŃii ”raŃionale”.
NoŃiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au
devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900.
10
4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult
de un şef.
5. Unitatea direcŃiei. O organizaŃie trebuie să aibă un singur plan de
atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unităŃii
decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
Preocuparea faŃă de organizaŃie este mai importantă decât
preocupările individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaŃiilor corecte şi satisfăcătoare pentru
toŃi, recompensarea competenŃei.
8. Centralizare. Consolidarea funcŃiilor manageriale în acord cu
circumstanŃele din mediul înconjurător al organizaŃiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre
vârful către baza organizaŃiei.
10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit
la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li
se potriveşte cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajaŃilor trebuie să fie încurajată prin
tratamentul just, corect şi prin bunătate.
12. Stabilitate. Părăsirea organizaŃiei de către un număr mare de
angajaŃi este deopotrivă cauza şi efectul ineficienŃei; organizaŃiile
bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. IniŃiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului
acestuia şi oferirea oportunităŃii subordonaŃilor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a
asigura coeziunea echipelor.
Principiul Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al
relaŃiilor de momentului respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele
sprijin îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par depăşite.
Cercetări mai recente au demonstrat că managementul reprezintă mai
mult decât procesul raŃional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa
cum îl descriau teoreticienii lui de început. Dr. Rensis Likert, fost
director al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douăzeci şi cinci de ani
principiile managementului şi le-a sintetizat într-unul singur, pe care
l-a numit principiul relaŃiilor de sprijin:
“Conducerea şi alte procese organizaŃionale trebuie să fie capabile
să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacŃiunile şi relaŃiile
din cadrul organizaŃiei, fiecare membru, în lumina trecutului,
valorilor, dorinŃelor şi aşteptărilor sale, să considere experienŃa ca
11
fiind suportivă şi că aceasta îi va dezvolta şi menŃine sentimentul
valorii şi importanŃei propriei persoane.” (R. Likert)
12
InvestigaŃia iniŃială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii
angajaŃilor în diferite condiŃii de iluminare. În anii ’20 lumina
electrică abia era răspândită, iar companiile electrice susŃineau că
muncitorii pot produce mai mult în condiŃiile îmbunătăŃirii
iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că
productivitatea muncii creştea indiferent de intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniŃial a dat naştere termenului efectul
Efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaŃia au observat că motivul pentru
Hawthorne care productivitatea creştea era faptul că muncitorii se simŃeau parte
importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului că
ştiau că sunt observaŃi şi că rezultatul experimentului depindea de ei.
De la descoperirea acestei reacŃii toŃi cei care efectuează cercetări
bazate pe experimente încearcă să evite apariŃia efectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea că productivitatea creştea datorită faptului că,
pe perioada desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a
schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenŃie muncitorilor.
Studiul iniŃial asupra iluminării a condus la o serie de studii
aprofundate asupra a ceea ce se întâmpla cu muncitorii într-o serie de
condiŃii. Au fost aleşi şase operatori pentru crearea unui grup special
de testare a cărui sarcină era asamblarea de relee de telefonie. Timp de
cinci ani au fost culese date despre acest grup în diferite condiŃii:
perioadele de odihnă şi metodele de recompensare erau modificate, s-
a testat şi efectul scurtării săptămânii de lucru, şi aşa mai departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel mai important
factor îl constituia crearea unui sentiment al identităŃii de grup, a unui
sentiment de sprijin social şi de coeziune, determinate de creşterea
interacŃiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea
observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament
faŃă de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea
spiritului de echipă. Iată câteva observaŃii ale studiului:
ObservaŃii 1. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei
ale studiilor persoane.
de la 2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea perfor-manŃelor
Hawthorne grupului).
3. A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiŃii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanŃele afişându-le la vedere.
5. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care
cei din afară îl manifestau faŃă de realizările membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simŃeau că au fost presaŃi de schimbare.
13
7. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau
consultaŃi.
8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi
candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ’20 şi începutul anilor
’30, au stabilit un tipar ce a fost urmărit de majoritatea cercetărilor
care au fost efectuate în următoarele două decenii. În management,
accentul nu mai cădea pe eficienŃă, ci pe nevoile şi sentimentele
muncitorilor şi pe impactul relaŃiilor sociale asupra grupurilor. Aceste
studii reprezintă baza preocupărilor prezente pentru munca în echipă,
construirea echipelor, precum şi pentru individ.
16
ACłIUNI MANAGERIALE MODERNE
FuncŃiile O metodă utilă de înŃelegere a managementului este determinarea
manage- acŃiunilor pe care managerii ar trebui să le facă pentru a atinge
mentului obiectivele organizaŃionale şi a acŃiunilor pe care ei le fac efectiv.
Luther Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în
Gulick încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge
obiectivele organizaŃiei, a întocmit următoarea listă de funcŃii ale
managementului:
1. Planificarea. Determină ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru
ca obiectivele organizaŃionale să fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activităŃilor necesare şi stabilirea
structurii formale a unităŃilor de lucru şi a autorităŃii prin care
aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecŃionării, instruirii şi menŃinerii
personalului necesar funcŃionării organizaŃiei.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor,
transmiterea deciziilor şi instrucŃiunilor subordonaŃilor.
5. Coordonarea. Asigurarea interacŃiunii dintre diferitele părŃi ale
organizaŃiei astfel încât munca să fie îndeplinită în mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor să afle ce se
întâmplă în cadrul organizaŃiei prin intermediul informaŃiilor
vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau inspecŃii.
7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării şi controlul
resurselor financiare.
FuncŃiile de raportare şi stabilire a bugetului sunt combinate de obicei
în ceea ce se numeşte funcŃia de control.
Lista de funcŃii descrie majoritatea responsabilităŃilor unui manager.
Ordonată astfel din raŃiuni didactice, lista întocmită de Gullick nu
trebuie percepută ca o înşiruire de activităŃi pe care un manager le
desfăşoară în mod raŃional, ordonat şi sistematic; activitatea unui
manager se desfăşoară în mod unitar, iar lista funcŃiilor manageriale se
constituie ca descriere a cadrului în care un manager determină ce
trebuie făcut.
În opinia specialiştilor români în domeniul managementului (Ovidiu
Şcoala Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduş) funcŃiile managementului
românească sunt următoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare şi
control-reglare.
În opinia noastră funcŃiile managementului sunt:
Opinia 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce
noastră trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
17
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare
şi coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor
vizând adoptarea unor acŃiuni proactive sau corective cu caracter
de reglare sistemică.
Roluri Henry Mintzberg şi alŃi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă
manage- de timp observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu
riale activităŃile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se
angajează într-o serie de funcŃii pe care Gulick nu le-a identificat.
Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de
incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că aloca
aproximativ 48 de secunde fiecărei activităŃi). Rosemary Stewart a
descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupŃi timp de
cel puŃin o jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului
lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării
corespondenŃei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a
fost aceea că activităŃile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de
roluri: roluri interpersonale, roluri informaŃionale şi roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.
Rolurile managerului
Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980
18
Rolurile În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu
interpersonale ceilalŃi. Mintzberg caracterizează situaŃiile în care managerul, în
interacŃiunea lui cu ceilalŃi, îndeplineşte rolul de reprezentare,
lider sau liant.
Lider • Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol
foarte important al managerului, deoarece implică interacŃiunea cu
ceilalŃi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm
viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul
încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i
în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu
obiectivele organizaŃiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea.
Managerul acŃionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziŃia
grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea
puterea pe care i-o conferă poziŃia, competenŃa şi caracterul său
pentru a-i influenŃa pe oameni să lucreze împreună pentru binele
companiei.
• Liant. Rolul de liant se referă la acŃiunea managerului de a
Liant menŃine relaŃii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităŃii
organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deŃinută
doar în condiŃiile în care managerul o poate exercita ca urmare a
recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalŃi. Pentru a
avea putere şi influenŃă şi în afara unităŃii pe care o conduce, este
important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalŃi.
• Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de
Reprezentare simbol a managerului. O mare varietate de situaŃii solicită ca
managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o
conduce: şedinŃe, Ńinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui
angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc.
Acest rol solicită prezenŃa managerului nu atât ca resursă, cât în
virtutea poziŃiei pe care o ocupă în cadrul organizaŃiei. Chiar dacă
acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi
dezvoltare organizaŃională, el este critic pentru funcŃionarea în
bune condiŃii a organizaŃiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acŃionează ca un dispecer al informaŃiilor din cadrul
Roluri organizaŃiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind
informaŃionale utilizată în recepŃionarea sau furnizarea de informaŃii. Mintzberg
împarte acest rol în trei domenii:
• Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaŃi cu o
Monitorizare multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi
minute ale şedinŃelor, corespondenŃă, reviste de specialitate, mass
19
media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog
informaŃional”, ei trebuie să decidă ce informaŃii trebuie reŃinute
şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaŃii trebuie ignorate.
Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect
se lasă influenŃaŃi de surse de informaŃii care nu sunt de încredere,
sunt copleşiŃi de un volum foarte mare de informaŃii care le
consumă un timp foarte preŃios şi iau decizii inadecvate.
• Diseminare. Managerul trebuie să acŃioneze ca o placă
Diseminare turnantă a comunicaŃiilor din cadrul unei organizaŃii. El transmite
informaŃii – fapte, opinii sau valori (speranŃe, idealuri, aspiraŃii) –
din interiorul sau din afara organizaŃiei, atât de sus în jos cât şi de
jos în sus în cadrul organizaŃiei. Dacă managerul nu îşi
îndeplineşte acest rol, subordonaŃii nu înŃeleg către ce se îndreaptă
organizaŃia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile
şi opiniile angajaŃilor.
Purtător de • Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează
cuvânt informaŃii în afara organizaŃiei, în mediul acesteia.
Roluri Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor.
decizionale Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:
Întreprinzător • Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice
oportunităŃi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi
realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să
acŃioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el
poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei
noi activităŃi unei alte persoane.
Rezolvare crize • Rezolvare crize. În orice organizaŃie apar evenimente
neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaŃie. În
aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să
acŃioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea
eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor,
incendiile, pierderea clienŃilor, grevele), managerul trebuie să îşi
stabilească o anumită direcŃie de urmat în situaŃiile de criză.
Alocare resurse • Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă
pentru mulŃi baza puterii manageriale, deoarece această activitate
implică alocarea de bani, timp, echipament, forŃă de muncă şi
spaŃiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu
utilizarea timpului, de a autoriza acŃiuni, de a stabili programe de
alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca
resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este
substanŃial redusă.
20
Negociator • Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare,
purtător de cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate
cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse.
Aceste decizii privesc organizaŃia şi includ situaŃii de genul
negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau
achiziŃiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toŃi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul
rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care
managerul îl ocupă în cadrul organizaŃiei, de natura sarcinilor şi
de etapa în care se află cariera managerului.
AbilităŃi
cognitive
Mixul
abilităŃilor unui
Mixul AbilităŃi manager de pe
abilităŃilor unui interpersonale primele nivele
manager de
ierarhice
vârf
AbilităŃi
tehnice
1
P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE – „Revista de
Antiguos Alumnos”, Nr. 86, Iunie 2002
22
- comunicare
- lucru în echipă şi conducerea acesteia
- coaching
- negociere
- organizare
- relaŃionare
23
dezvoltat sentiment de comuniune socială2 şi care îşi dezvoltă
competenŃele tehnice necesare sunt clar avantajate în
ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcŃii manageriale.
Întrebări recapitulative
24
25
Capitolul 2
PLANIFICAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
ImportanŃa unei planificări eficace
Dezvoltarea managerilor
ÎmbunătăŃirea şanselor de a avea succes
Coordonarea eforturilor
Pregătirea pentru schimbare
Dimensiunile planificării în organizaŃie
Timpul
Planificarea pe termen lung
Planificarea pe termen mediu
Planificarea pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaŃionale
FrecvenŃa
Planuri de unică folosinŃă
Planuri permanente
Nivelul managerial
Planificarea: de sus în jos şi de jos în sus
Piramida planificării
Procesul planificării
Obstacole în faŃa planificării eficiente
De ce eşuează planurile?
Depăşirea obstacolelor
Managementul prin obiective
Ce este MPO?
Stabilirea obiectivelor
Definirea postului
26
Obiective de performanŃă
Scrierea obiectivelor
Planificarea acŃiunii
Revizuiri periodice
Evaluarea performanŃelor
Cercetări asupra eficienŃei MPO
Limitele MPO
Punctele forte ale MPO
Implementarea – o provocare
Întrebări recapitulative
Obiective
ÎnŃelegerea necesităŃii planificării în cadrul organizaŃiilor şi a beneficiilor pe care
le aduce.
ÎnŃelegerea planificării ca activitate managerială de luare a deciziei care determină
creşterea organizării, dezvoltarea leadership-ului şi stabilirea direcŃiilor de urmat.
Identificarea celor patru dimensiuni ale planificării organizaŃionale.
Descrierea planificării pe termen lung, mediu şi scurt şi a rolului fiecăreia.
Explicarea diferenŃelor dintre planurile strategice şi cele operaŃionale.
Descrierea rolurilor pe care le au în procesul de planificare diferitele nivele
manageriale, prin prezentarea piramidei planificării.
Discutarea avantajelor şi dezavantajelor planificării de tip de sus în jos (top-
down) şi a planificării de jos în sus (bottom-up).
ÎnŃelegerea celor cinci paşi ai procesului de planificare.
Identificarea obstacolelor întâlnite în procesul de planificare eficace şi discutarea
metodelor prin care pot fi depăşite.
ÎnŃelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale şi a
avantajelor şi dezavantajelor pe care le are.
27
Rezumatul Planificarea este un proces prin care organizaŃiile încearcă să
capitolului anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure
atingerea obiectivelor organizaŃionale. MulŃi teoreticieni ai
managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai
importantă sarcină a managerilor.
Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiŃionale,
tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaŃii şi implică în
general un orizont temporal de cel puŃin cinci ani. Planificarea
strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung
care se referă la aspecte cum ar fi misiunea organizaŃiei sau
stabilirea de obiective organizaŃionale finale. Planurile strategice pe
termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de
vârf dintr-o organizaŃie, toate celelalte planuri derivând din ele.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcŃionale ale
managementului (finanŃe, marketing şi producŃie) şi are un orizont de
planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor
strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii
de pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se
asigură atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaŃiei şi sunt create
şi puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre
sistemele de planificare şi control cu cea mai largă utilizare în
organizaŃii. MPO constă din stabilirea obiectivelor, planificarea
pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem
periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanŃelor. Dacă
angajaŃii sunt implicaŃi activ în stabilirea obiectivelor şi dacă există
un sistem de acordare de feedback, performanŃele se îmbunătăŃesc în
mod evident.
28
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să
asigure cu succes viitorul organizaŃiei. Planificarea este un proces care
nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea
acestuia, Ńinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi
control, planul poate necesita îmbunătăŃiri sau modificări menite să îl
facă mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care
reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri
să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaŃiei o Ńintă şi o
direcŃie. RelaŃia dintre planificare şi celelalte funcŃii ale
managementului este ilustrată în figura următoare:
Planificare
30
Planificarea pe Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele
termen lung care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice
complexe ale conducerii unei organizaŃii şi care implică şi alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi
dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaŃională şi
managerială şi satisfacerea cerinŃelor financiare ale organizaŃiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt
Planificarea pe concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe
termen mediu termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din
procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de
obicei mai detaliate şi au mai multă relevanŃă pentru managerii de
pe nivel mediu şi inferior.
Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcŃiile organice
ale firmei, cum ar fi finanŃele, marketingul sau producŃia. Datorită
faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare
număr de variabile, accentul cade în multe organizaŃii pe planurile
pe termen mediu.
Planificarea pe Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca
termen scurt şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un
orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare
asupra activităŃii zilnice a managerilor decât planurile pe termen
mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor
financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaŃilor.
31
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaŃionale
Dimensiunile
planificării
FrecvenŃa
De unică folosinŃă
Permanente
Nivelul managerial
De vârf
Mediu
De bază
Domeniul
Planurile Planurile strategice. Acestea influenŃează întreaga organizaŃie, sunt
strategice elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi
sunt prin definiŃie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea şi scopul organizaŃiei şi decid care trebuie să fie obiectivele
organizaŃionale.
Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care
stabileşte direcŃia şi premisele planificării firmei. Sunt determinate
apoi obiective strategice ale companiei şi este creată baza pentru
planurile operaŃionale ale organizaŃiei. Stabilirea misiunii şi
planurilor strategice ale organizaŃiei reprezintă punctul de plecare
pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaŃii.
Planurile Planurile operaŃionale. În timp ce planurile strategice stabilesc
operaŃionale cadrul general al planificării în organizaŃie, planurile operaŃionale
acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităŃile
32
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor
strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaŃionale
sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect
alocarea de resurse şi programarea activităŃilor.
Firmele utilizează în general următoarele planuri operaŃionale:
• Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea
produselor sau serviciilor companiei.
• Planuri de producŃie şi aprovizionare, orientate spre facilităŃile,
aspectul, metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca
produsul destinat vânzării să fie realizat.
• Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o
firmă dispune şi spre obŃinerea de fonduri necesare implementării
planurilor strategice.
• Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecŃia, integrarea
şi instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaŃia.
Planurile operaŃionale implică mai mult decât altele coordonarea şi
controlul fluxurilor de resurse interne.
33
indivizi desemnaŃi, cărora li se pun la dispoziŃie resursele necesare
(sub forma unui buget) şi data încheierii.
Bugete • Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi
sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare
a unor resurse financiare unor unităŃi sau activităŃi organizaŃionale.
Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează Ńinte în scopul
controlării activităŃilor şi/sau unităŃilor.
Planurile Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităŃi
permanente care apar în mod regulat. Datorită faptului că situaŃii similare sunt
rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi
energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de
planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi
regulile.
• Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de
obicei din obiectivele şi strategiile organizaŃionale. Politicile sunt de
obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le
stabilesc din mai multe motive:
34
instrucŃiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie
să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul
organizaŃiei a situaŃiilor recurente.
Regulile • Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este
menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acŃiune.
Regulile orientează acŃiunile angajaŃilor care trebuie să îndeplinească
anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu
regulile respective.
35
nivelul organizaŃiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură
unitate şi comunică viziunea conducerii organizaŃiei, dar nu asigură
întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să
conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei
necesară pentru ca subordonaŃii să se simtă parte importantă în
punerea în practică a planului.
36
Stabilirea • Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. FuncŃia de
scopurilor şi planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a
obiectivelor căror declarare organizaŃia poate eşua în încercarea de a-şi stabili
priorităŃile şi de a aloca resurse.
De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica
domeniile pentru care o organizaŃie trebuie să stabilească obiective;
cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter
Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):
1. PoziŃionarea pe piaŃă – trebuie stabilite obiective care să
măsoare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De
exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaŃă cu 12% în
următorii doi ani.
2. InovaŃia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite
obiective de îmbunătăŃire a produselor şi serviciilor actuale şi de
dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi
crearea unor autovehicule care să nu necesite întreŃinere.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaŃionale trebuie
determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi
creşterea cu 5% a producŃiei în condiŃiile menŃinerii constante a
costurilor.
Domenii-cheie 4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective
pentru specifice pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a
stabilirea capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3
obiectivelor miliarde lei în următorii doi ani pentru obŃinerea unor capacităŃi
de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen
lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii
prime şi materiale.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de
performanŃe financiare. De exemplu, o companie poate să îşi
propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.
6. PerformanŃele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite
obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi
viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de
evaluare a performanŃelor şi a unui plan de formare şi
perfecŃionare.
7. PerformanŃele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite
obiective referitoare la performanŃele şi atitudinea angajaŃilor care
nu au funcŃii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective
privind nivelul fluctuaŃiei personalului şi absenteismului.
37
8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaŃiile trebuie să
determine gradul în care vor să se implice în activităŃi care
presupun servirea intereselor comunităŃii în cadrul căreia
acŃionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităŃi
de protecŃie a mediului, de sponsorizare a unor programe în
folosul comunităŃii etc.
• Pasul al 2-lea: Definirea situaŃiei prezente. Abia după ce
Definirea
conducerea a stabilit poziŃia competitivă a firmei în raport cu
situaŃiei
competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcŃia viitoare.
prezente
În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi
forte ale organizaŃiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Stabilirea de • Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiŃiile
premise cu viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel
privire la extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
condiŃiile probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii
viitoare prevăd tendinŃe viitoare în funcŃie de aceşti factori, deoarece, deşi
dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenŃială a
procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată
cu atenŃie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru
ca acea alternativă să fie eficace.
38
RelaŃia dintre procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariŃiei
planificare şi eventualelor discrepanŃe dintre rezultatele planificate şi cele
control obŃinute. Această evaluare este trimisă apoi la individul care a
îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanŃe pot fi atât pozitive, cât şi
negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este
acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau
schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziŃionează pe manager la
începutul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe
motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici,
stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată.
Accentul în funcŃia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor
deviaŃiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor
şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat.
Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de
management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată
cu succes, în timp ce fără planificare, activităŃile de control ar fi
lipsite de direcŃie: controlul furnizează informaŃii în legătură cu
eficienŃa planurilor de acŃiune şi asigură date de intrare în procesul
de planificare.
Cauzele łinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuŃii care
rezistenŃei subliniază importanŃa planificării, este surprinzătoare rezistenŃa
managerilor ridicată a managerilor în faŃa efortului de a planifica. Printre cauzele
faŃă de apariŃiei acestei rezistenŃe se numără ezitarea managerilor în faŃa
folosirea responsabilităŃii de a face previziuni legate de viitor, în condiŃiile în
planificării care nesiguranŃa poate scădea valoarea planificării. AlŃi manageri
sunt preocupaŃi de o posibilă diminuare a creativităŃii stilului lor
managerial.
De ce eşuează planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care
organizaŃiile pot eşua în încercarea lor de a planifica. Ringbakk a
39
observat 286 de companii americane şi europene prin utilizarea de
chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii
planificării; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeaşi
temă. Rezultatele sugerează că planificarea eşuează de obicei din cauza
erorilor de percepere şi/sau comunicare cu privire la scopurile
planificării şi din cauza problemelor întâmpinate în faza de
implementare. Concret, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori
cu rol de inhibitori pentru planificarea eficientă:
10 obstacole în 1. Planificarea nu este integrată în sistemul global de management.
reuşita
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin
planificării
înŃelese de către manageri.
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaŃi în
mod potrivit în activităŃile de planificare.
4. Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată
unui singur departament.
5. Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai
scumpe sau mai complexe decât era nevoie.
7. Conducerea nu a reuşit să acŃioneze în conformitate cu planurile
întocmite.
8. Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu
planificarea.
9. Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au
pierdut în detalii.
Într-un alt studiu, Steiner şi Schollhammer au observat că cele mai
des întâlnite motive pentru care un plan poate eşua sunt:
neconştientizarea importanŃei sistemelor de planificare în rândul
conducerii şi eşecul în enunŃarea obiectivelor în temeni clari şi
operaŃionali.
40
• Accentuarea importanŃei articulării unei viziuni asupra
planificării. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea către rezultat şi
comunicarea deschisă.
• Trebuie explicată în permanenŃă importanŃa pe care o au
planificarea şi metodele de planificare. Acest lucru poate fi făcut fie
formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de
către manageri a planurilor subalternilor.
• Modificarea proceselor organizaŃionale de planificare în aşa fel
încât să răspundă nevoilor de implementare. Este necesară
implicarea în procesul de planificare a acelor manageri care vor fi
responsabili pentru etapele de implementare şi control.
• Implicarea managerilor şi a subalternilor lor în procesul de
planificare, iar nu apelarea la specialişti, deoarece cel mai bine pot
întocmi planuri cei direct implicaŃi în problemele la care se referă.
• Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea şi
revizuirea trebuie făcute cel puŃin anual şi trebuie să facă parte din
etapa de control a planificării.
• Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi
adăugate ulterior alte informaŃii.
• Comunicarea planurilor organizaŃiei tuturor managerilor
interesaŃi. Acest lucru poate fi făcut în scris, lucru ce permite şi
discutarea problemelor în cadrul şedinŃelor.
• În timpul procesului de planificare, previziunea şi stabilirea
bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea
premiselor de la care se pleacă în planificare şi, respectiv,
implementarea şi controlul planului.
• Identificarea informaŃiilor care sunt necesare pentru asigurarea
eficienŃei planificării şi delegarea indivizilor sau unităŃilor
responsabili cu culegerea acestor informaŃii.
• ReŃinerea obiectivelor finale ale planificării şi evitarea pierderii
în detalii.
Planificarea este una dintre funcŃiile esenŃiale ale managementului şi
eventualele probleme o pot face mai puŃin eficientă, dacă managerii
nu reuşesc să ia măsurile necesare pentru a-i creşte utilitatea.
41
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control
îl reprezintă managementul prin obiective. Termenul management
prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The
Practice of Management) şi a mai fost numit managementul scopurilor
sau management pe bază de rezultate.
Scopul MPO Scopul MPO este acela de a oferi subordonaŃilor posibilitatea de a-şi
exprima părerea în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine
clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp.
Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcŃiile de
planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar
putea să conducă la eficienŃa scăzută a planificării.
43
A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaŃi pentru întocmirea
unui plan de acŃiune:
7 paşi pentru 1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
planurile de 2. Definirea principalelor activităŃi menite să sprijine obiectivele.
acŃiune 3. Stabilirea relaŃiei dintre aceste activităŃi.
4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor
responsabilităŃi pentru fiecare acŃiune.
5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităŃi
principale şi a activităŃilor secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei
activităŃi.
7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acŃiune,
în aşa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele
modificări.
45
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există
câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe
documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie
adaptate în permanenŃă în funcŃie de schimbări.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
Limitele
confruntă o organizaŃie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă
manage-
evaluarea performanŃelor nu este realizată corespunzător, acest lucru
mentului prin
poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece
obiective
această etapă are influenŃe directe asupra salariilor şi a promovărilor.
Pentru unele organizaŃii puternic ierarhizate, stabilirea de relaŃii de
colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea
de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
AlŃi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor
pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili
pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel
condus va avea un impact negativ asupra angajaŃilor şi asupra
performanŃelor lor.
Punctele forte H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor
ale MPO MPO:
1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică
rolurile.
2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri
să stabilească planuri de acŃiune şi date Ńintă de rezolvare a
problemelor.
3. ÎmbunătăŃeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaŃionale şi îşi
orientează activitatea spre atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea
procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor
obŃinute la cele scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar
pentru indivizi, ci şi pentru organizaŃie. Prin explicarea clară a
aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaŃilor posibilitatea de a-şi
stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza
sistemului de recompensare, organizaŃiile care implementează
sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaŃii.
46
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele
organizaŃiei, acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de
către angajaŃi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii
ataşamentului angajaŃilor faŃă de organizaŃie şi îmbunătăŃirii
comunicării.
ExperienŃa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO
conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament şi
performanŃe.
47
Întrebări recapitulative
1. De ce au organizaŃiile nevoie de planuri?
2. Cui ar trebui să acorde organizaŃia responsabilitatea efortului de planificare?
3. Care este diferenŃa dintre planurile operaŃionale şi cele strategice?
4. NumiŃi cele şase tipuri de planuri discutate în acest capitol care variază în funcŃie
de frecvenŃă.
5. EnumeraŃi cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care
organizaŃiile trebuie să stabilească obiective.
6. EnumeraŃi cei cinci paşi ai procesului de planificare descrişi în acest capitol.
7. DefiniŃi managementul prin obiective.
8. Care sunt cei şapte paşi ai creării de planuri de acŃiune identificaŃi de Raio?
9. FuncŃionează managementul prin obiective? ArgumentaŃi.
10. De ce sunt importante obiectivele organizaŃionale pentru procesul de planificare?
11. ArgumentaŃi ideea conform căreia procesul planificării este la fel de important ca
şi rezultatele.
12. DescrieŃi cât puteŃi de bine un proces eficace de planificare.
13. Care sunt avantajele şi dezavantajele planificării top-down faŃă de planificarea
bottom-up? Pe care dintre cele două abordări aŃi recomanda-o şi de ce?
14. ExplicaŃi interacŃiunea dintre procesul de planificare şi cel de control.
15. Care dintre cele zece motive pentru eşuarea planurilor enunŃate de Ringbakk
explică cel mai bine eşecul planurilor?
16. De ce credeŃi că participarea angajaŃilor la stabilirea obiectivelor este mai uşor de
declarat ca principiu decât de pus în practică?
17. Ce condiŃii sunt necesare pentru funcŃionarea MPO? Dat fiind faptul că unele
dintre aceste condiŃii lipsesc de obicei în organizaŃii, cum explicaŃi dovezile
copleşitoare că MPO funcŃionează?
18. Pe ce ar trebui să se concentreze eforturile de planificare?
48
49
Capitolul 3
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Rolul şi definiŃia planificării strategice
Dezvoltarea planificării strategice
Factori care au condus la dezvoltarea planificării strategice
Creşterea ratei schimbărilor tehnologice
Creşterea complexităŃii muncii managerilor
Creşterea complexităŃii mediului extern
Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariŃia rezultatelor
Procesul de planificare strategică
Prima etapă: fundamentarea
Pasul întâi: declararea misiunii
Etapa a doua: analiza
Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor
Pasul al 3-lea: analizarea industriei
OportunităŃi
AmeninŃări
ForŃe care orientează competiŃia
Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne
Puncte forte
Puncte slabe
Pasul al 5-lea: compararea analizelor
Nivelare
Constrângeri
VulnerabilităŃi
Probleme
50
Etapa a treia: decizia
Pasul al 6-lea: opŃiuni şi instrumente strategice
Strategia generală
Strategia portofoliu
Modele matriceale
SelecŃia strategiilor
Strategia la nivelului afacerii şi strategiile generice
Ciclul de viaŃă al produsului
Strategia nivelului funcŃional
Pasul al 7-lea: implementarea strategiei
Pasul al 8-lea: controlul şi evaluarea strategică
Întrebări recapitulative
Obiectivele capitolului
51
Rezumatul Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină
capitolului natura şi direcŃia organizaŃiei şi reprezintă viziunea asupra imaginii
viitoare a organizaŃiei. Planificarea operaŃională furnizează o
structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale
organizaŃiei.
Declararea misiunii este o parte esenŃială în procesul de planificare
strategică; eficacitatea strategiei depinde de ataşamentul faŃă de
punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizaŃiei. O declaraŃie de
misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică şi reflectă
valorile organizaŃiei.
După declararea misiunii, organizaŃia îşi îndreaptă atenŃia spre
formularea obiectivelor şi analizarea industriei, a concurenŃilor şi a
resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu
oportunităŃile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează
apoi implementarea strategiei. PerformanŃele sunt evaluate prin
procesul de control şi sunt operate ajustările necesare.
52
alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri
operaŃionale destinate realizării strategiei organizaŃiei.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care
DefiniŃia determină natura şi direcŃia unei organizaŃii. Strategia ajută la
strategiei stabilirea unei direcŃii unitare pentru organizaŃie în termenii
obiectivelor sale operaŃionale şi furnizează baza alocării resurselor
necesare pentru orientarea organizaŃiei către atingerea acestor
obiective.
Planificarea strategică stabileşte direcŃia şi obiectivele, în timp ce
planificarea operaŃională se referă la luarea de decizii zilnice la
nivele mai joase ale organizaŃiei. Planificarea strategică se
orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau
eficacitate), iar planificarea operaŃională, spre a face lucrurile bine
(lucrurile cum trebuie sau eficienŃă).
Figura următoare ilustrează relaŃia dintre planul strategic şi
planurile operaŃionale (planul strategic este implementat prin
dezvoltarea de planuri operaŃionale în acord cu obiectivele,
misiunea şi strategiile organizaŃionale):
Planul strategic
Misiunea
Obiectivele
Strategiile
Planurile operaŃionale
53
Caracteristicile Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
planificării 1. Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităŃilor existente în
strategice organizaŃie cu oportunităŃile şi riscurile din mediul extern.
2. Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii
zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită
faptului că aceştia deŃin informaŃiile necesare şi pentru că
angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu
implementarea.
5. De obicei este definită în termeni generali.
Factori care În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor
au condus la de mediu, singura constantă fiind permanenŃa schimbării.
dezvoltarea Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiŃiile actuale ale
planificării dezvoltării tehnologice, organizaŃiile trebuie să fie proactive în
strategice încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să adopte o
poziŃie de reacŃii în replică la adresa competitorilor.
Creşterea complexităŃii muncii managerilor. Managerii zilelor
noastre trebuie să facă faŃă unor factori mult mai numeroşi şi aflaŃi în
continuă schimbare faŃă de predecesorii lor. Complexitatea creşte cu cât
trebuie luaŃi în considerare factori cum ar fi inflaŃia, schimbările
demografice sau responsabilităŃile sociale, dar şi acŃiuni menite să
determine dezvoltarea internă şi achiziŃiile. Planificarea strategică le
permite managerilor să anticipeze problemele şi oportunităŃile.
Creşterea complexităŃii mediului extern. Datorită dezvoltării
interdependenŃelor din mediul extern al organizaŃiilor,
managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să Ńină seama în permanenŃă de
reglementările legislative, de aşteptările acŃionarilor, de opinia
publică, de relaŃiile de muncă şi de alte elemente externe.
54
Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariŃia
rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate în calcul în
planificare trebuie făcute cât mai devreme şi pe termen cât mai lung,
deoarece consecinŃele abordării unei perspective pe termen scurt pot
fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluŃie a modului în care
organizaŃiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul
simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate
de planificare, la o mai mare preocupare faŃă de mediul extern şi la
un nou mod de a gândi strategic.
55
Valorile şi AngajaŃi
Pasul întâi
Prima etapă cultura Declararea Consumatori
Fundamentarea conducerii misiunii ClienŃi
Pasul al 2-lea
Formularea
obiectivelor
Pasul al 4-lea
Pasul al 3-lea
Analizarea
Analizarea
punctelor forte şi
Etapa a doua industriei;
slabe interne
Analiza oportunităŃi şi
ameninŃări
Pasul al 5-lea
Identificarea
nevoii de
schimbare
Pasul al 6-lea
OpŃiuni şi decizii
strategice Pasul al 8-lea
Etapa a treia Evaluare şi
Decizia control
Pasul al 7-lea
Implementarea
57
Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin
abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri
din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau
segmentului de piaŃă.” (P. F. Drucker).
Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de
întocmire a declaraŃiei de misiune care, în opinia noastră, ar fi
necesar să fie unul larg participativ:
Întrebări utile Care este scopul nostru esenŃial, raŃiunea noastră de a exista?
în stabilirea Ce reprezentăm? De ce existăm?
misiunii În ce constă valoarea noastră, care sunt competenŃele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaŃia noastră?
Care este semnificaŃia a ceea ce facem?
Cum putem să ne aducem contribuŃia?
Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandăm următorul proces pentru formularea misiunii:
Model generic 1. Echipa de top management asistată de un consultant va merge
de misiune într-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor
folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor membrilor
echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuŃia personală şi
ca organizaŃie pe care doresc să o aducă, ce anume îi face unici etc.
Apoi una sau două persoane vor fi delegate să elaboreze un prim
draft al misiunii care va fi supus apoi discuŃiei şi îmbunătăŃit cu
contribuŃiile celorlalŃi.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă
specializată de angajaŃi sau la nivele interdepartamentale astfel încât
să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care să fie
interconectate cu misiunea globală a organizaŃiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată şi sprijinul
pentru îndeplinirea ei reafirmat. Managerii organizaŃiei trebuie să fie
primii care să îşi manifeste în mod constant susŃinerea şi credinŃa în
misiunea companiei.
4. Noii angajaŃi vor fi selectaŃi în acord cu valorile cuprinse în
misiune şi încurajaŃi să contribuie constructiv. Toate sistemele şi
structurile din cadrul organizaŃiei trebuie să fie aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraŃie a scopurilor unei organizaŃii este
următorul: “Să creştem bunăstarea economică şi calitatea vieŃii
58
tuturor deŃinătorilor de risc.” DeŃinătorii de risc sunt toŃi cei care ar
avea de suferit dacă afacerea eşuează: proprietari, angajaŃi, furnizori,
clienŃi, bănci, comunitatea. Prin bunăstare economică înŃelegem
obŃinerea de profit pentru acŃionari, salarii şi alte recompense pentru
angajaŃi, servicii cu un raport bun calitate/preŃ pentru clienŃi.
Calitatea vieŃii presupune satisfacerea nevoilor umane
fundamentale, care constituie în acelaşi timp surse de motivaŃie şi
capacităŃi care pot fi utilizate:
Tabelul nr. 7
Nevoile umane şi misiunea organizaŃiei
Tip de Metafore umane Verb Dimensiune în
nevoi organizaŃie
Fizice Trup / acŃiune A trăi Economică
Sociale Suflet / sentiment A iubi ApartenenŃă
Mentale Minte / gând A învăŃa Provocare şi creştere
Spirituale Spirit / cuvânt A lăsa o moştenire (a Scop, sens, semnificaŃie
transcede sinele, a
contribui, a face ceva
pentru ceilalŃi)
59
ca lideri în ceea ce priveşte valoarea pe care o oferim clienŃilor,
profiturile pentru acŃionari şi recompensele pentru angajaŃi. Acesta
este angajamentul şi moştenirea noastră.” (Misiunea Merrill Lynch)
60
OportunităŃi OportunităŃi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o
permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea
creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi
organizaŃiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele,
acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau
chiar să îşi depăşească obiectivele.
61
3. CompetiŃia creşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul
este perisabil, sau există alŃi factori care pot determina scăderea
preŃurilor.
4. CompetiŃia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de
concurenŃi devin mai puŃin diferenŃiate din punctul de vedere al
cumpărătorului.
Firmele nu se află în competiŃie doar cu celelalte firme din industria
respectivă, ci şi cu industriile care furnizează produse care pot fi
folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinŃare (produse de
substituŃie).
Impactul produs de forŃele competiŃionale create de substitutele
Impactul
produselor sau serviciilor este resimŃit în mai multe moduri. În
produselor sau
primul rând, produsele şi serviciile substitute creează un plafon peste
serviciilor de
care preŃurile nu pot creşte, reducând astfel profitul potenŃialul al
substituŃie
industriei. Pe de altă parte, în condiŃiile existenŃei produselor de
substituŃie, vânzătorii trebuie să asigure creşterea calităŃii sau
scăderea preŃurilor pentru a-şi diferenŃia produsele de substitutele lor,
riscând astfel să determine scăderea profitului.
Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forŃelor competiŃionale
dintr-o industrie depinde de importanŃa produsului în procesul de
producŃie al industriei respective. Când produsul unui anumit
furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de
producŃie sau când are o influenŃă directă asupra calităŃii produsului
final, creşte puterea de negociere a furnizorului.
Gradul în care furnizorul se foloseşte de această putere depinde de
câŃiva factori legaŃi de structura industriilor în care se întrec aceşti
furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă
putere dacă:
Factori care • Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este
influenŃează mai concentrată decât industria căreia i se furnizează.
puterea
• Produsul este diferenŃiat şi ar fi dificil sau scump pentru
furnizorilor
cumpărător să schimbe furnizorul.
• Furnizorul nu trebuie să facă faŃă unor produse substitute sau
furnizorilor dintr-o altă industrie.
• Cumpărătorii nu sunt clienŃi importanŃi pentru furnizor.
• Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă
pentru afacerea cumpărătorului.
62
La fel cum furnizorii pot influenŃa piaŃa căreia i se adresează,
cumpărătorii îi pot influenŃa pe furnizori, mai ales dacă:
• Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puŃine la
Factori care
număr, şi cumpără în cantităŃi mari, motiv pentru care pot obŃine
influenŃează
puterea reduceri de preŃuri.
cumpărătorilor • Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta
furnizorului.
• Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite
cumpărătorilor să găsească noi furnizori, fără a avea pierderi
majore.
• Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme
de dimensiuni relativ mici, sau cumpărătorul are mai mult de un
furnizor.
Noii intraŃi pe Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o
piaŃă reprezintă ameninŃarea noilor organizaŃii intrate pe piaŃă. Noii
intraŃi pot veni cu o nouă capacitate şi de obicei cu resurse
semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piaŃă căruia
i se adresează firmele deja existente.
Gradul în care un nou intrat pe piaŃă reprezintă o ameninŃare este
determinat de doi factori: uşurinŃa cu care se poate intra în industria
respectivă şi reacŃia firmelor existente faŃă de noul intrat.
Tabelul nr. 8
Analiza resurselor interne
Puncte forte în raport cu competitorii
FACTORUL SLAB PUTERNIC
Personal
Sprijin managerial 1 2 3 4 5
Sprijin de marketing 1 2 3 4 5
Sprijin tehnic/operaŃional 1 2 3 4 5
Mix-ul de produs
DiferenŃiere 1 2 3 4 5
PreŃ 1 2 3 4 5
Calitate 1 2 3 4 5
DistribuŃie 1 2 3 4 5
OperaŃii
Dimensiuni 1 2 3 4 5
EficienŃă 1 2 3 4 5
Vechimea instalaŃiilor şi echipamentului 1 2 3 4 5
FinanŃe
LichidităŃi 1 2 3 4 5
Acoperirea datoriilor 1 2 3 4 5
64
Structura capitalului 1 2 3 4 5
Baza materială 1 2 3 4 5
Accesul la capital 1 2 3 4 5
Costul materiei prime 1 2 3 4 5
Imateriale
ReputaŃia 1 2 3 4 5
Responsabilitatea socială 1 2 3 4 5
Vulnerabilitatea 1 2 3 4 5
ProtecŃia brevetelor 1 2 3 4 5
Cercetare şi dezvoltare 1 2 3 4 5
Pasul al 5-lea: După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este
compararea posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre
analizelor oportunităŃi/ameninŃări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să
prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.
Dacă între performanŃele anticipate şi obiectivele organizaŃionale
apar nepotriviri, conducerea organizaŃiei va înŃelege mai bine gradul
în care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor
Analiza SWOT forte, slabe, oportunităŃilor şi ameninŃărilor este denumită de obicei
analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).
În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante
pentru managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord,
constrângeri, vulnerabilităŃi şi probleme.
Acord Acordul apare atunci când forŃele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate în analizarea mediului extern. ExistenŃa acestei potriviri
sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.
Constrângeri Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organizaŃiei, iar pentru a profita de
aceste ocazii, organizaŃia are nevoie de resurse suplimentare.
VulnerabilităŃi VulnerabilităŃile apar atunci când condiŃiile de mediu reprezintă o
ameninŃare la adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaŃia are
un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi ameninŃate de
evenimente din afara firmei.
Probleme Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaŃii
coincid cu o ameninŃare din mediul extern. Această problemă poate
fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenŃa organizaŃiei,
sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este
rezolvată.
65
ETAPA A TREIA: DECIZIA
După încheierea primelor două etape importante ale procesului de
planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii
strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru
rezolvarea discrepanŃei dintre performanŃele planificate şi cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea şi selectarea de
alternative de abordări strategice (opŃiuni strategice). OrganizaŃiile
de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al
corporaŃiei, al afacerii şi funcŃional. Alternativa aleasă la fiecare
nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie
apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar
procesul trebuie controlat.
66
Ridicată
Rata creşterii industriale
Copil problemă
Stea
Ridicată Scăzută
Cota de piaŃă relativă
67
Construire 1. Construire. Potrivită pentru unităŃile cu potenŃial de a ajunge
pe poziŃia stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în
vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii
acestui obiectiv.
Păstrare 2. Păstrare. Potrivită pentru unităŃile de pe poziŃia vacă de muls.
Permite organizaŃiei să profite de un flux financiar pozitiv foarte
bun.
Recoltare 3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităŃile, cu
excepŃia celor de pe poziŃia stea. Obiectivul principal este
creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul
impactul pe termen lung.
Aruncare 4. Aruncare. RenunŃarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe
pieŃe cu rată de creştere lentă.
68
Strategia de • Strategia de concentrare. OrganizaŃiile care adoptă această
concentrare strategie sunt interesate de obŃinerea unui avantaj competitiv prin
combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai
restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi
servit mai bine.
Ciclul de viaŃă Ciclul de viaŃă al produsului. Un alt aspect important în crearea de
al produsului strategii la nivel de afacere este utilizarea modelului ciclului de
viaŃă al produselor. Produsele au o existenŃă limitată, motiv pentru
care înŃelegerea diferitelor faze din viaŃa unui produs este esenŃială
pentru alegerea strategiei competiŃionale potrivite. Ciclul de viaŃă al
produsului este ilustrat în figura următoare:
Volumul vânzărilor
69
Etapa de • Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările.
declin Venitul net continuă să scadă şi se poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de
viaŃă ale produsului reflectă natura şi potenŃialul pe piaŃă al
produselor sau serviciilor. Observăm ca tendinŃă pentru viitor
reducerea vieŃii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se
din ce în ce mai repede.
Fiecare etapă din ciclul de viaŃă al produsului propune provocări
importante în definirea unei strategii. Foarte riscantă este etapa de
pionierat, datorită investiŃiilor mari făcute în materia primă,
facilităŃi şi salarii şi care nu sunt reflectate în venituri. În această
etapă principalele preocupări strategice sunt următoarele:
construirea unor relaŃii solide cu furnizorii, planificarea finanŃării
fluxurilor negative de lichidităŃi, dezvoltarea producŃiei şi
marketingului şi anticiparea şi planificarea reacŃiei faŃă de
competitori. În etapa de expansiune, managerii pot căpăta impresia
că profitul mare şi numărul mic de competitori reprezintă o situaŃie
care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante
continuarea cercetării şi inovării produselor curente, menŃinerea
economiilor de scară în ceea ce priveşte producŃia, consolidarea
loialităŃii faŃă de marca respectivă şi studierea competitorilor.
Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre
Strategii scăderea costurilor şi promovarea eficienŃei, datorită scăderii
adaptate etapei profitului ca urmare a competiŃiei. În faza de declin firmele încearcă
de viaŃă să prelungească ciclul de viaŃă al produsului prin adăugarea unor
noi caracteristici şi prin intensificarea preocupărilor în domeniul
serviciilor pentru clienŃi. Planurile de retragere a produsului de pe
piaŃă trebuie să asigure compania că nu va rămâne cu cantităŃi
importante de materii prime, facilităŃi, producŃie neterminată sau
nevandabilă în momentul scoaterii de pe piaŃă a produsului.
Strategia la Stategia la nivel funcŃional este orientată în principal spre
nivel funcŃional creşterea productivităŃii în condiŃiile respectării strategiei la nivel
corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este elaborată la
nivelul departamentelor funcŃionale (marketing, producŃie, finanŃe
şi personal) pentru gestionarea resurselor şi îmbunătăŃirea
performanŃelor.
Pasul al 7-lea: Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară
implemen- încorporarea lor în operaŃiunile organizaŃiei. Formale sau nu,
tarea deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi
strategiei bugetele operaŃionale adecvate.
70
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în
considerare patru factori:
• Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenŃial ca
organizaŃia să dispună de oameni cu abilităŃi şi competenŃe
potrivite, lucru ce subliniază importanŃa care trebuie acordată
proceselor de recrutare, selecŃie şi perfecŃionare.
• Cultura. Cultura predominantă trebuie să susŃină implementarea
Factori în strategiei.
implementarea
strategiei • Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale
organizaŃiei trebuie să se asigure că structura organizaŃiei este
compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial şi cu
strategia respectivă.
• Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor
strategice ale organizaŃiei prin oferirea posibilităŃii de monitorizare
a performanŃelor şi intervenŃie pentru corectarea abaterilor
semnificative.
71
• ContribuŃia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu
scopurile sociale ale organizaŃiei.
Întrebări recapitulative
72
73
Capitolul 4
DECIZIILE MANAGERIALE
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Luarea deciziilor
Tipuri de decizii
Decizii programate
Decizii neprogramate
CerinŃe prealabile pentru luarea deciziilor
CondiŃii de mediu în care se iau deciziile
Luarea de decizii în condiŃii de certitudine
Luarea de decizii în condiŃii de risc
Luarea de decizii în condiŃii de incertitudine
Capcane decizionale
Luarea deciziilor în organizaŃii
Limite organizaŃionale
Lipsa de ataşament faŃă de obiective
Conflictul de obiective
Obiective în schimbare
Valori
Cultură
Mediul intern şi extern
Procesul raŃional de luare a deciziilor
Pasul întâi: identificarea problemei
Pasul al 2-lea: generarea de soluŃii alternative
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime
Pasul al 4-lea: implementarea soluŃiei alese
Pasul al 5-lea: urmărirea şi evaluare
74
ÎmbunătăŃirea eficacităŃii deciziilor manageriale
Obstacole în calea luării deciziilor
InerŃia necontestată
Schimbarea necontestată
Evitarea defensivă
HipervigilenŃa
Depăşirea obstacolelor în rezolvarea problemelor
Stabilirea priorităŃilor
AcŃionarea cu atenŃie
ObŃinerea implicării: luarea de decizii de grup
Calitate şi implicare
Avantaje şi dezavantaje
Gândirea de grup
Când să ne implicăm subordonaŃii
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Întrebări recapitulative
Obiectivele capitolului
75
Rezumatul Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluŃiona problemele
capitolului care apar în cadrul organizaŃiilor. Este necesar să se ia o decizie
atunci când sunt îndeplinite următoarele condiŃii: există o
discrepanŃă între rezultatele dorite şi situaŃia actuală, decidentul este
conştient de această discrepanŃă, este motivat să o elimine şi dispune
de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive şi de rutină şi sunt adoptate
din obişnuinŃă sau pe baza politicilor organizaŃiei. Deciziile
neprogramate sunt nestructurate şi au caracter de unicat.
Managerii trebuie să ia decizii în condiŃii de mediu schimbătoare şi
complexe care au o influenŃă semnificativă asupra deciziilor prin
cantitatea informaŃiilor disponibile (condiŃii de certitudine, risc şi
incertitudine), obiectivele organizaŃionale şi cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului şi cultura
organizaŃională precum şi o serie de alte condiŃii de mediu intern sau
extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să îşi
utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante
pentru realizarea obiectivelor organizaŃionale. Este recomandabilă
utilizarea unui proces raŃional de luare a deciziilor care cuprinde 5
paşi.
Managerii trebuie să decidă când şi în ce măsură îşi vor implica
subordonaŃii în luarea deciziilor. Implicarea subordonaŃilor poate
conduce la creşterea calităŃii deciziilor şi a gradului de implicare în
implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiŃii
şi pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate.
LUAREA DECIZIILOR
În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al
luării de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt
constrânşi de mediul în care acŃionează. Deşi luarea deciziilor
reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile
au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul
caracteristic unei organizaŃii şi toate deciziile presupun parcurgerea
câtorva paşi elementari.
76
Tipuri de Managerii iau decizii într-un mare număr de situaŃii; tipul deciziilor
decizii variază în funcŃie de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul
organizaŃiei, precum şi de natura postului pe care îl deŃine.
Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate şi decizii
neprogramate.
Decizii Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În
programate condiŃiile frecvenŃei ridicate a apariŃiei unei anumite situaŃii,
managerul îşi creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va
rezolva această situaŃie. OrganizaŃiile au politici scrise şi nescrise
care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi
de a permite organizaŃiilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea.
Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare
luată de departamentul de resurse umane al unei organizaŃii.
Deciziile programate sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că
managerii au la dispoziŃie o serie de reguli, proceduri şi politici. În
luarea unei decizii managerul trebuie să Ńină însă cont de faptul că
aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiŃii.
Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru
organizaŃie. În situaŃia în care o problemă apare în mod repetat şi
dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute şi analizate, atunci poate
fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.
77
În organizaŃii, însă, sunt puŃine deciziile care sunt luate în astfel de
condiŃii, datorită complexităŃii şi naturii schimbătoare a societăŃii.
Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurenŃă
perfectă), condiŃia de certitudine furnizează un cadru al evaluării
condiŃiilor de risc în luarea deciziei.
Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie
depinde de gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă.
Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.
Decizii în Decizii în condiŃii de risc. Se apreciază că există condiŃii de risc
condiŃii de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informaŃii
incomplete. Deşi informaŃiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea să calculeze probabilităŃile evenimentelor, precum şi
ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea
mai favorabilă. ProbabilităŃile pot fi determinate în mod obiectiv din
date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienŃei trecute sau a
intuiŃiei.
Luarea de decizii pe baza probabilităŃilor reprezintă o caracteristică a
managementului actual.
Decizii în Decizii în condiŃii de incertitudine. În multe situaŃii managerului îi
condiŃii de lipsesc informaŃiile, determinarea obiectivă a probabilităŃilor cu
incertitudine privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită
complexităŃii lumii actuale, această situaŃie este des întâlnită de
manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiŃia
acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de situaŃii este
mai mică, datorită absenŃei datelor istorice.
Capcane Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale
decizionale eşuării deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce
urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu
caracter permanent.
2. IntuiŃia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în
vremuri grele va fi recompensată de către organizaŃie, alŃii au
tendinŃa de a nu lua în considerare decât aspectele care se
potrivesc percepŃiei lor, alŃii pot vedea în obstacolele care apar
un eşec personal, în timp ce alŃii vor continua să investească
timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiŃia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită
decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi
78
datorită faptului că nu vor ca alŃii să vadă că au dat greş sau că
sunt incompetenŃi.
4. InerŃia organizaŃională. Cel mai simplu factor care stă în calea
renunŃării la un anumit curs de acŃiune îl reprezintă inerŃia
organizaŃională pe care o implică procedurile existente şi
dificultăŃile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunŃe la
deciziile greşite sau la activităŃile care decurg din acestea.
79
Limitele În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi
organiza- planuri de acŃiune şi politici pentru atingerea acestor obiective. Deşi
Ńionale acest proces este bine înŃeles, o serie de factori legaŃi de procesul
stabilirii de obiective pot impune limite organizaŃionale procesului
decizional.
80
Din nefericire, mulŃi manageri nu îşi identifică în mod sistematic
valorile şi nu sunt preocupaŃi să le stabilească gradul în care
reprezintă priorităŃi.
Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre
valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea
aspectelor cu care se confruntă managerii.
Mediul intern
Factori de 1. Componenta umană a organizaŃiei
mediu intern - trecut educaŃional şi abilităŃi;
- abilităŃi tehnice şi manageriale anterioare;
- gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faŃă de
atingerea obiectivelor sistemului;
- stil comportamental interpersonal;
- existenŃa de forŃă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2. Componenta funcŃională şi a grupurilor de lucru organizaŃionale
- caracteristicile tehnice ale unităŃilor organizaŃiei;
- interdependenŃa unităŃilor organizaŃionale în atingerea
obiectivelor;
- conflicte în cadrul unităŃilor funcŃionale şi al grupurilor de
lucru;
- conflicte între unităŃile funcŃionale sau între grupurile de
lucru.
3. Componenta nivelului organizaŃional
- obiectivele şi interesele organizaŃionale;
- procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în
depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor
organizaŃionale;
- natura produsului sau serviciului oferit de organizaŃie.
Mediul extern
Factori de 1. Componenta clienŃi
mediu extern - distribuitori ai produsului sau serviciului;
- utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.
81
2. Componenta furnizori
- furnizori de materii prime;
- furnizori de echipament;
- furnizori de subansamble;
- furnizori de forŃă de muncă.
3. Componenta concurenŃi
- concurenŃi pentru furnizori;
- concurenŃi pentru clienŃi.
4. Componenta socio-politică
- legislaŃia cu privire la industrie;
- atitudinea faŃă de industria respectivă sau produsul său;
- relaŃia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologică
- îndeplinirea noilor cerinŃe tehnologice ale industriei în
producerea bunului sau serviciului;
- îmbunătăŃirea sau crearea de noi produse prin introducerea
noilor descoperiri tehnologice.
82
Obstacole în Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt
definirea întotdeauna evidente, şi în calea identificării lor pot sta o serie de
problemelor obstacole, a căror depăşire permite managerilor să vadă care este cu
adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
• Acordarea de atenŃie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se
întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii
simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
• PercepŃia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi
deŃinem o serie de percepŃii bazate pe experienŃa personală,
managerii au adesea tendinŃa de a defini problemele în termenii
dictaŃi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care
îl constituie percepŃia selectivă, managerii trebuie să ia în
considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
Când spunem • Definirea problemelor prin soluŃii. Problemele trebuie să fie
că avem o definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluŃii.
problemă? Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenŃial
pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienŃi
caută în permanenŃă să identifice ocaziile şi problemele care apar în
mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanŃele anterioare. Dacă există un tipar
stabilit al nivelului satisfăcător de performanŃe şi acesta se
modifică, managerii sunt alertaŃi de apariŃia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de
apariŃia unei discrepanŃe între performanŃe şi rezultatele
prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenŃa unei
probleme din discuŃiile cu furnizorii şi clienŃii organizaŃiei sau
cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. ConcurenŃa. PerformanŃele organizaŃiei din care face parte
managerul în raport cu cele ale concurenŃilor săi reprezintă un
indicator al existenŃei unor eventuale probleme.
Generarea de Pasul al 2-lea: generarea de soluŃii alternative. Odată ce problema
soluŃii a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl
alternative reprezintă generarea de soluŃii alternative. În această fază a
procesului decizional este esenŃială creativitatea.
Brainstorming O abordare care permite stimularea creativităŃii în faza de generare
de soluŃii alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o şedinŃă de
brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunaŃi cu scopul de
83
a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una
dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt
permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanŃii se
simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinŃele
brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de
luat în seamă în procesul de luare de decizii.
Constrângeri În căutarea de alternative, decidenŃii se confruntă cu o serie de
constrângeri care limitează numărul de alternative, şi care pot fi
cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din
organizaŃie, care poate limita posibilitatea de implementare a
anumitor alternative, sau de facilităŃile materiale neadecvate. Este
important ca decidenŃii să cunoască aceste constrângeri, în aşa fel
încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor
alternative care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca
alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că
managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot
întâmpina.
DificultăŃi 1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În
aceste condiŃii este nevoie de o mai atentă analiză şi evaluare a
acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în
întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiŃii, este de dorit
implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. În situaŃia în care nici una dintre alternative nu ar permite
atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa
căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de
alternative atractive, fiind nevoie în această situaŃie de o mai
atentă comparare şi evaluare.
84
Datorită faptului că managerii nu au cunoştinŃă de toate alternativele
existente şi de consecinŃele acestora, ei pot alege prima alternativă
care le va da impresia că poate rezolva problema.
85
ÎMBUNĂTĂłIREA EFICACITĂłII DECIZIILOR
MANAGERIALE
87
superioare regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă
sarcinile B, scapă de sarcinile C!
AcŃionarea cu atenŃie. Procesul raŃional de luare de decizii este
AcŃionarea
eficient dacă se acŃionează cu atenŃie. Printre problemele des
cu atenŃie
întâlnite în aplicarea acestui proces se numără şi tendinŃa unor
manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin
cauze. AlŃi manageri se concentrează pe obiective cu prioritate
scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendinŃa generării
unui număr prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii
nu iau întotdeauna în considerare plusurile şi minusurile fiecărei
alternative. În final, sunt întâlnite adesea probleme în etapa de
implementare, când managerii nu îşi comunică intenŃiile celor
implicaŃi în implementarea deciziei.
ObŃinerea Calitate şi implicare. Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor
implicării: care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie să le
luarea de ia în considerare atunci când îşi creează procedurile de luare a
decizii de deciziilor. În unele situaŃii calitatea este foarte importantă, iar
grup implicarea nu – aceste situaŃii implică de obicei domenii mai tehnice
(inginerie, finanŃe, comerŃ), în care managerii individuali fie au
cunoştinŃele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.
Calitate şi În alte probleme, însă, implicarea este esenŃială şi calitatea este mai
implicare puŃin importantă. Este importantă în aceste situaŃii implicarea
părŃilor interesate în luarea deciziei.
Un mare număr de decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de
calitate şi implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dacă sunt
luate în grup.
Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
Avantaje 1. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe
informaŃii şi sunt utilizate mai multe cunoştinŃe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea
celor implicaŃi.
4. Se poate ajunge la îmbunătăŃirea comunicării, datorită faptului
că managerii implicaŃi îşi informează subalternii în legătură cu
motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să
îşi asume riscuri mai mari decât decidenŃii individuali.
88
6. Creşterea creativităŃii rezultată din existenŃa mai multor abordări
şi puncte de vedere diferite.
7. Subalternii îşi îmbunătăŃesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci
costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul
implementării, această abordare poate determina apariŃia unei
situaŃii în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presaŃi să accepte decizia preferată de
majoritate; de asemenea, unul sau mai mulŃi membri pot domina
grupul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situaŃii, rezultatul
compromisului sau al indeciziei unei părŃi a grupului.
5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaŃi în toate
deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi
impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
89
Modelul A1 Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza
Vroom-Yetton informaŃiilor pe care le are la dispoziŃie în momentul respectiv.
A11 Managerul obŃine informaŃiile necesare de la subalterni, şi
decide apoi singur ce soluŃie trebuie să adopte. Poate alege să
nu le spună subalternilor care este problema atunci când le
solicită informaŃiile, rolul acestora fiind acela de a furniza
informaŃii, iar nu de a genera sau evalua alternative.
C1 Managerul poate împărŃi problema cu anumiŃi subalterni,
discutând ideile şi sugestiile lor pe rând, fără a-i reuni într-un
grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile subalternilor.
C11 Managerul împarte problemele cu subalternii reuniŃi ca grup,
obŃinând ideile şi sugestiile lor colective. Decizia luată de
manager poate să nu reflecte influenŃa ideilor subalternilor.
G11 Managerul împarte problema cu subalternii reuniŃi ca grup.
Generează şi evaluează alternativele împreună şi încearcă să
ajungă la o înŃelegere asupra unei soluŃii. Rolul managerului
este mai degrabă asemănător aceluia de moderator al
discuŃiilor; el nu încearcă să îi influenŃeze pe membrii grupului
să adopte o anume soluŃie şi este gata să accepte să
implementeze soluŃia pe care o sprijină tot grupul.
Criterii de În alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom şi
evaluare a Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei
succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor în implementarea
decizii deciziei şi perioada de timp necesară luării unei decizii. Ei au
identificat de asemenea cerinŃa de dezvoltare a capacităŃilor
decizionale la subalterni.
Aceste criterii au fost combinate într-o serie de şapte întrebări pe
care managerii ar trebui să şi le pună înainte de a alege un stil de
luare a deciziei.
Problema posedă o cerinŃă de calitate?
DeŃin suficiente informaŃii pentru a lua singur o decizie de calitate?
Problema este structurată?
Este acceptarea de către subalterni a deciziei esenŃială pentru
implementarea eficientă?
Dacă aş fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de
subalternii mei?
SusŃin subalternii obiectivele organizaŃionale care urmează să fie
atinse prin rezolvarea acestei probleme?
Există conflicte între subordonaŃi cu privire la soluŃia preferată?
90
Modelul lui Vroom are o mare importanŃă pentru practica
managerială, deoarece poate permite îmbunătăŃirea calităŃii deciziilor
şi creşterea implicării subalternilor în implementarea lor.
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în
Tehnici
procesul decizional, pot fi folosite câteva tehnici de luare de decizii
decizionale
de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi şi
de grup
grupul nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au
caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite
situaŃii.
Grupuri Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziŃie
interactive o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în
general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită
idei. DiscuŃiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din
enunŃarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toŃi
membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de
obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a
unui consens între opiniile unor experŃi. Solicită exprimarea scrisă a
unui număr de păreri ale unor experŃi care contribuie în mod
individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în
discuŃie, este realizat un rezumat al părerilor care este distribuit
participanŃilor. În a doua rundă, participanŃii au avantajul de a
cunoaşte părerile experŃilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniŃial
în lumina noilor informaŃii. Acest proces al rezumării propunerilor şi
redistribuirii de noi chestionare poate continua până se ajunge la un
consens.
Grupuri Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru
nominale a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul
decizional. Pentru început, managerul adună un număr de oameni şi
le explică problema. Membrii sunt rugaŃi apoi să scrie cât mai multe
alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt
înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate.
DiscuŃiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuŃii deschise, în urma cărora se
recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.
91
Întrebări recapitulative
1. Care sunt cele patru condiŃii ale apariŃiei nevoii de luare de decizii?
2. Care este diferenŃa dintre deciziile programate şi cele neprogramate?
3. Care este diferenŃa dintre valorile instrumentale şi cele finale?
4. DescrieŃi câteva beneficii pe care un manager le poate obŃine din identificarea şi
acordarea de priorităŃi valorilor personale.
5. Ce se înŃelege prin proces raŃional de luare a deciziilor?
6. Care sunt cele patru întrebări pe care ar trebui să şi le adreseze managerii care se
confruntă cu o problemă care presupune luarea unei decizii?
7. Care sunt cei patru paşi ai procesului decizional?
8. DescrieŃi câteva abordări ale identificării problemelor şi oportunităŃilor.
9. ExplicaŃi evitarea defensivă şi motivele pentru care conduce la decizii greşite.
10. Ce factori determină hipervigilenŃa şi de ce managerii care ating această stare sunt
caracterizaŃi de panică?
11. Pentru ce tip de decizii este cea mai potrivită metoda deciziei de grup?
12. Care sunt greşelile cele mai întâlnite în luarea deciziilor în grup?
13. DiscutaŃi relaŃia dintre calitate şi implicare în luarea deciziilor în grup.
14. De ce este utilă cuantificarea gradului de risc sau nesiguranŃă în luarea unei
decizii şi cum poate fi făcut acest lucru?
15. Ce tip de decizii se pretează la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilităŃilor
şi ce tip de decizii se pretează la soluŃii subiective sau intuitive?
16. Ce implicaŃii au conflictele de interese pentru manageri?
17. PuteŃi descoperi o serie de aspecte culturale româneşti care au impact asupra
procesului decizional? Ce impact pot avea aceste trăsături caracteristice asupra
managerilor din organizaŃiile nonprofit sau cu capital majoritar de stat?
18. În ce mod pot managerii să se asigure că sunt conştienŃi de schimbările mediului
intern şi extern? Care dintre cele două medii este mai important în ceea ce
priveşte problemele şi oportunităŃile viitoare?
92
Capitolul 5
MANAGEMENTUL RISCULUI
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Procesul de management al riscului
Element de risc
Identificarea riscului
Analiza riscului
Metoda valorii aşteptate
Simulările
Arborii decizionali
ReacŃia la risc
Eliminarea riscurilor
Diminuarea riscurilor
Repartizarea riscurilor
Întrebări recapitulative
Obiective
Definirea riscului în cadrul organizaŃiilor.
Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
Utilizarea metodei valorii aşteptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare şi a arborilor decizionali.
Explicarea diferitelor tipuri de reacŃii la risc.
93
Rezumatul Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaşterea şi asumarea
capitolului unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde
trei faze: identificarea riscului, analiza riscului şi reacŃia la risc.
Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de
control, organizarea unor şedinŃe de identificare a riscurilor şi
analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode
cum sunt: determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi
arborii decizionali. ReacŃia la risc cuprinde măsuri şi acŃiuni pentru
diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.
94
Identificarea Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze
riscului distincte: identificarea riscului, analiza riscului şi reacŃia la risc.
95
mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea
instrumen-tarului matematic trebuie să fie adaptată necesităŃilor
analizei şi să Ńină seama de acurateŃea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a
valorii aşteptate (VA), care se calculează ca produs între
probabilităŃile de apariŃie ale anumitor evenimente şi efectele
acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
Metoda unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariŃie a evenimentului (a)
valorii E(a) = efectul apariŃiei fenomenului (a)
aşteptate
De exemplu, în cazul unei firme de construcŃii, determinarea riscului
are un impact major în calculaŃia costurilor şi implicit în activitatea
de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii documentaŃiei
pentru participarea la o licitaŃie pentru adjudecarea unei lucrări s-a
identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării
fundaŃiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc
calculând valoarea aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate
include în calculele pentru elaborarea devizului ofertă. Concret, dacă
costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură
pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar
probabilitatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%,
valoarea aşteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000
milioane lei pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr
suficient de mare de licitaŃii, indiferent de rezultatul acestora, se vor
acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităŃilor este un proces
cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obŃinute prin metoda
valorii aşteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru
analize ulterioare.
Simulările Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza
performanŃele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de
construcŃii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a
programului de execuŃie şi a costurilor asociate activităŃilor. Această
tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori
furnizând o distribuŃie statistică a rezultatelor.
96
Probabilitate
cumulată
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
97
Probabilitate x Efect = VA
P = 0,80
x - 180 mil = -144 mil
P = 0,30
Program
conservator
(VA = 9 mil)
P = 0,70
x - 90 mil = +63 mil
ReacŃia la risc ReacŃia la risc este faza de acŃiune din cadrul ciclului
managementului riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile;
să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile.
Eliminarea Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa
riscurilor managerială sau întreprinzătorul poate: să nu iniŃieze o anumită
tranzacŃie sau afacere; să stabilească un preŃ foarte mare, care să
acopere riscurile; să condiŃioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opŃiunile care elimină riscul tind să scoată
organizaŃia din afaceri. O organizaŃie cu aversiune prea mare faŃă de
risc nu va supravieŃui mult timp şi ar trebui să-şi investească
capitalul în altă parte.
Diminuarea Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente
riscurilor cum sunt:
98
Programare • programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuŃie
programarea ştiinŃifică a activităŃilor cu ajutorul graficelor reŃea
poate diminua riscurile în limite rezonabile.
Instruire • instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii.
Aceasta influenŃează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin
programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităŃii
muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi
efectul acestora.
Reproiectare • reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o
reproiectare judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de
materiale, folosirii echipamentelor şi a forŃei de muncă.
100
Capitolul 6
NATURA ORGANIZAłIEI
Cuprins
Introducere
Definirea organizaŃiei
OrganizaŃiile sunt instrumente
OrganizaŃiile trebuie să se schimbe în funcŃie de cerinŃele situaŃiei
Teoria sistemelor deschise
Sistemele interne
Sistemul social
Sistemul tehnic sau operaŃional
Sistemul administrativ
Analiza sistemelor
OrganizaŃia – o cultură
MenŃinerea unei culturi a performanŃelor ridicate
Eficacitatea organizaŃională
Alte măsuri ale eficacităŃii
Atingerea obiectivelor
PerformanŃa individuală sau de grup
Eficacitatea sistemelor
ForŃă sau cultură
Măsurarea eficacităŃii
Preocupări asupra organizaŃiilor
Temeri cu privire la organizaŃii
Valori organizaŃionale dorite
Întrebări recapitulative
101
Obiective
Crearea unui cadru personal pentru înŃelegerea şi analizarea organizaŃiilor.
Definirea conceptelor şi terminologiei organizaŃionale.
ÎnŃelegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la organizaŃii.
Identificarea elementelor culturii organizaŃionale.
Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organizaŃii eficace în viziunea lui
Peters şi Waterman asupra companiilor bazate pe excelenŃă.
Discutarea modului în care oamenii percep organizaŃiile – temerile şi dorinŃele
lor cu privire la valorile organizaŃionale.
Crearea unei baze pentru evaluarea eficacităŃii organizaŃionale.
Ilustrarea câtorva rezultate posibile ale implementării conceptelor
organizaŃionale inovative într-o fabrică.
Analizarea situaŃiilor în care organizaŃiile se confruntă cu probleme.
ÎnŃelegerea punctelor forte şi a celor slabe ale organizaŃiilor.
Deprinderea modului în care pot fi adresate întrebări inteligente organizaŃiilor
în care doriŃi să intraŃi.
102
timp ce în altele oamenii se plâng că sunt trataŃi ca nişte numere, iar
nu ca indivizi sau că se pierd în marea birocraŃie.
AmbivalenŃa referitoare la organizaŃii reprezintă un aspect cheie
OrganizaŃiile
pentru cei aflaŃi în posturi de conducere, care trebuie să stabilească
sunt
dacă organizaŃia din care fac parte este “stăpânul” sau “sclavul” lor.
instrumente
Dacă organizaŃia este privită ca un “stăpân”, tot ceea ce există în
sistem este privit ca un dat, iar oamenii trebuie să se adapteze
structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor şi cerinŃelor instituite de
organizaŃie. Rolul managerului este acela de a păstra organizaŃia
drept ceva sacru şi de a avea grijă ca toŃi cei din sistem să se
conformeze sistemului din care fac parte.
OrganizaŃia poate fi privită şi ca un “sclav” sau mai degrabă ca un
instrument pe care managerii îl au la dispoziŃie pentru a asigura
atingerea unor obiective. Dacă o anumită combinare de factori de
producŃie este ineficientă în a-i conduce pe oameni unde vor să
ajungă, acŃiunea cea mai potrivită este aceea de a schimba ceva în
organizaŃie.
OrganizaŃiile Istoria este plină de exemple de manageri care au eşuat în
trebuie să se încercarea lor de a schimba organizaŃia în aşa fel încât să răspundă
schimbe în cerinŃelor situaŃiei existente.
funcŃie de În domeniul afacerilor, unele companii precum Procter and Gamble
cerinŃele sau General Foods au creat o nouă formă organizaŃională numită
situaŃiei organizaŃia matriceală, care le-a oferit un avantaj concurenŃial.
Această formă a creat echipe de produs sau de proiect care reuneau
angajaŃi din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei
avea doi şefi – liderul echipei de produs şi liderul departamentului.
Această nouă formă de organizare a permis echipei să dispună de
toate resursele necesare pentru a produce şi a lansa pe piaŃă un nou
produs într-un timp foarte scurt, datorită faptului că elimina faza în
care produsul trebuia să primească avizul tuturor departamentelor
înainte de a fi lansat pe piaŃă.
Acesta este un exemplu de gândire managerială conform căreia
organizaŃia reprezintă un instrument care poate fi schimbat şi folosit
într-un mare număr de modalităŃi pentru a asigura atingerea
obiectivelor sau îndeplinirea misiunii organizaŃiei.
103
că organizaŃia se află într-o interacŃiune dinamică permanentă cu
W. Dyer mediul (W. Dyer).
Majoritatea cercetărilor şi teoriilor cu privire la organizaŃii se
bazează pe un model al sistemului închis. Din raŃiuni didactice,
organizaŃia este privită ca fiind formată din structurile sale fizice
operative şi organigrama existentă De exemplu, o fabrică de
automobile este privită ca o mulŃime de muncitori care produc
maşini într-o anumită locaŃie. Dacă rezultatele sunt micşorate sau
restricŃionate, diagnosticarea problemei şi acŃiunea de corectare a
situaŃiei au loc în general în limitele fabricii.
Aproape toŃi teoreticienii organizaŃiilor recunosc faptul că o
organizaŃie există într-un cadru mai larg şi că poate fi influenŃată
considerabil de condiŃii din exteriorul ei. Fabrica de automobile este
afectată de condiŃiile economice generale, de reglementările
legislative cu privire la siguranŃa automobilelor şi la reducerea
poluării, de reglementările sindicale, de disponibilitatea şi costul
materiilor prime, de taxe şi impozite, de preŃurile produselor
concurenŃilor şi aşa mai departe. În acest sens, organizaŃia este un
sistem deschis. Planificarea activităŃilor organizaŃiei trebuie să Ńină
cont de mediul extern (figura nr. 13).
Mediul extern furnizează intrări (materii prime, forŃă de muncă)
care sunt procesate/convertite de către organizaŃie prin munca sa
W. Dyer
sau prin activităŃi de transformare, în ieşiri. Ieşirile (produsele
finale) trec în mediul extern şi influenŃează noile intrări, care sunt
din nou canalizate către sistem. Acesta este un ciclu continuu în
toate organizaŃiile (W. Dyer).
De exemplu, o fabrică de automobile preia din mediul extern forŃa
de muncă, materiile prime şi echipamentele. În plus, dacă este bine
condusă, preia şi eventualele informaŃii cu privire la condiŃiile
externe, precum preŃurile, pieŃele, impozitele, reglementările în
vigoare şi aşa mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea
de decizii cu privire la: salarii, preŃuri, design, dividende plătite
acŃionarilor, activităŃi de relaŃii publice, pieŃe şi
extinderea/reducerea facilităŃilor. Partea internă sau închisă a
organizaŃiei procesează intrările prin activităŃile de producŃie (linia
de asamblare, grupurile de maiştri sau departamentele de service) şi
le transformă în produsul/serviciul (ieşire) care este înapoiat
mediului extern.
O procedură similară se desfăşoară zilnic: muncitorii aduc din
mediu atitudini, reacŃii şi sentimente care le pot influenŃa lucrul în
104
timpul activităŃii de transformare. La sfârşitul zilei, ei revin în
comunitate şi îşi descarcă sentimentele şi reacŃiile cu privire la
companie. La rândul lor, aceste sentimente influenŃează modul în
care ceilalŃi răspund muncitorului şi companiei, ciclul devenind
complet: ceea ce intră influenŃează ceea ce iese şi reciproc.
105
datorită funcŃiei/poziŃiei lor, au un statut mai înalt datorită rolului pe
care îl joacă în cadrul organizaŃiei decât alŃii, prin urmare au mai
multă putere şi influenŃă;
• tiparul managerial. Unii oameni din organizaŃie lucrează pe
poziŃii relativ subordonate altora, având sarcina de a-i ajuta pe
subalterni în munca lor. Tiparul managerial specific (de exemplu,
autoritar versus participativ) care se dezvoltă în sistemul social
începe de la vârful organizaŃiei şi tinde să fie adoptat de întreaga
organizaŃie;
• metoda de adoptare a deciziei. Datorită faptului că procesul de
bază în orice organizaŃie îl reprezintă rezolvarea problemelor şi
luarea de decizii, o metodă de adoptare a deciziilor pentru
rezolvarea problemelor este stabilită în cadrul sistemului social. Ea
este îndeaproape legată de tiparul managerial, dar ridică şi
întrebarea dacă deciziile au în vedere mai multe sau mai puŃine
aspecte, dacă se referă la utilizarea tuturor resurselor relevante în
rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor şi la gradul de
implicare în implementarea deciziilor;
• indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variază în
funcŃie de tipul de oameni care formează sistemul. De exemplu, este
de aşteptat ca un grup format din muncitori mai în vârstă să se
comporte diferit faŃă de un grup de adolescenŃi.
106
Totuşi, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de
sistemul social şi pot fi influenŃate în mod distinct, deşi pot fi
observate o serie de influenŃe asupra sistemului social. Sistemul
tehnic poate fi modificat/schimbat în orice organizaŃie. Un sistem
tehnic universitar presupune prezenŃa unui profesor pe un podium
într-o sală de curs, vorbind în faŃa studenŃilor. Dacă grupa de
studenŃi este dispusă circular, în timp ce profesorul stă în mijlocul
cercului, este de aşteptat ca procesul de învăŃare să se modifice.
Profesorul poate domina în continuare situaŃia, controlând sistemul
social. Pentru ca schimbările să se producă cu adevărat, este nevoie
ca atât sistemul social, cât şi cel tehnic să se modifice. Profesorului i
se va părea probabil imposibil să schimbe natura instruirii în situaŃia
în care nu survin modificări în sistemul tehnic.
107
organizaŃionale. Responsabilitatea managerilor este şi aceea de a Ńine
cont de aceşti factori astfel încât să se asigure creşterea probabilităŃii
de atingere a obiectivelor organizaŃionale. Modelul prezentat în tabel
reprezintă un model de sistem deschis alcătuit din trei subsisteme
interconectate- social, tehnic/operaŃional şi administrativ.
ORGANIZAłIA- O CULTURĂ
În literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaŃie este
privită şi ca o cultură sau ca o unitate culturală având propriile
elemente culturale. Antropologii au operat o distincŃie între cultura
materială (artefactele şi obiectele fizice) şi cultura nematerială
(sistemele esenŃiale de credinŃe împărtăşite, care orientează
gândirea, sentimentele, percepŃiile şi comportamentul oamenilor
dintr-o cultură).
W. F. Dyer Jr. Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme – de ce erau
pedepsiŃi sau respinşi – a fost necesară analizarea sistemului de
credinŃe şi a normelor care le orientau comportamentul. În acest
sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaŃii-
artefactele, perspectivele, valorile şi presupoziŃiile (W. F. Dyer Jr.)
– după cum urmează:
• artefactele reprezintă aspectele mai “tangibile” ale culturii unei
organizaŃii şi pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei,
uniformele angajaŃilor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) şi
verbale (limbaj, povestiri şi mituri împărtăşite de către membrii
organizaŃiei). Artefactele reprezintă manifestările de suprafaŃă sau
simbolurile perspectivelor, valorilor şi presupoziŃiilor împărtăşite
care formează sistemul de credinŃe;
• perspectivele sunt ideile şi acŃiunile împărtăşite care îi ajută pe
oameni să acŃioneze în mod adecvat într-o anumită situaŃie. De
exemplu, perspectivele se dezvoltă de obicei în jurul regulilor de
rezolvare corectă a unor situaŃii structurate (cum ar fi evaluarea
performanŃelor) sau a unor situaŃii mai neclare (cum ar fi obŃinerea
unei promovări). Într-o organizaŃie perspectiva comună poate fi
aceea că oamenii trebuie să fie inovativi şi agresivi, asumându-şi cât
mai multe responsabilităŃi cu putinŃă pentru a avansa, în timp ce
într-o altă organizaŃie conformarea la normele impuse de grup poate
fi perspectiva comună asupra modalităŃii de a obŃine succes.
Asemenea diferenŃe de perspectivă reprezintă două culturi
organizaŃionale foarte diferite;
• valorile reprezintă principii generale care depăşesc
evenimentele particulare. Acestea denotă idealurile, standardele sau
108
“păcatele” generale ale unei organizaŃii cum ar fi dezvoltarea
carierei, promovarea din interior, protecŃia mediului, onestitatea faŃă
de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate într-
o declaraŃie formală a filozofiei de conducere a organizaŃiei.
• presupoziŃiile de bază reprezintă “miezul”/partea centrală a unei
culturi, respectiv credinŃele luate de bune pe care membrii
organizaŃiei le au despre ei înşişi, despre ceilalŃi şi despre lumea în
care trăiesc. Datorită faptului că presupoziŃiile sunt considerate drept
un “dat”, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la îndoială. Setul de
presupoziŃii tacite formează un tipar sau o paradigmă care creează o
cultură unică. Studierea unei companii producătoare de calculatoare a
reliefat următoarele presupoziŃii fundamentale:
1. adevărul şi cunoaşterea sunt descoperite prin conflict;
2. oamenii sunt în principiu buni şi capabili să se conducă singuri;
3. relaŃiile sunt colaterale în natură – ca o familie.
Datorită acestui set de presupoziŃii, artefactele, perspectivele şi
valorile acestei organizaŃii erau reflectate de o forŃă de muncă
competitivă şi independentă, caracterizată printr-un înalt sprijin
reciproc între membrii săi.
Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaŃia să
fie privită ca un sistem sau ca o cultură, deoarece toate organizaŃiile
au atât calităŃi sistemice, cât şi culturale. Dacă cineva consideră
organizaŃia drept un sistem sau o cultură, aceasta depinde de propria
sa concepŃie.
Dacă oamenii sunt plictisiŃi, se simt apatici şi nemotivaŃi datorită
muncii de rutină, este bine ca organizaŃia să fie considerată drept un
sistem, în particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea
sistemului tehnic poate conduce la îmbunătăŃirea situaŃiei existente.
Pe de altă parte, dacă de exemplu, unul din angajaŃi înşeală
consumatorii sau îi tratează în mod nepotrivit, este recomandabil ca
organizaŃia să fie privită drept o cultură. Probabil că nu există
standarde etice clar stabilite în cadrul organizaŃiei care să
reglementeze importanŃa pe care o au consumatorii.
După stabilirea cadrului propice înŃelegerii elementelor care
alcătuiesc o organizaŃie, trebuie luaŃi în considerare factorii care fac
ca o organizaŃie să fie eficace sau nu.
110
În timp ce majoritatea companiilor urmează unul sau mai mulŃi
dintre paşii care conduc la crearea unei culturi solide de durată,
păstrarea consecvenŃei pe parcursul tuturor celor şapte paşi separă
firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci când o
companie imprimă un set puternic de valori împărtăşite de toŃi
membrii săi, aceste valori capătă statut de lege şi ajută la
clarificarea ambiguităŃilor din sistemul formal de reguli, politici şi
proceduri, care permite conducerii să îşi desfăşoare activitatea.
Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot
teme că o cultură puternică conduce la diminuarea individualităŃii şi
la pierderea libertăŃii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice
încearcă să se protejeze în faŃa riscului de a deveni prea preocupate
de ceea ce se întâmplă în interiorul lor, pierzând astfel din vedere
necesitatea de a se adapta la schimbările mediului extern, prin
orientarea a cel puŃin unei părŃi a culturii lor la contextul extern. De
obicei, aceasta ia forma unei obsesii faŃă de un anumit aspect al
performanŃei pe piaŃă. De exemplu, în cazul IBM service-ul acordat
clienŃilor săi, iar în cazul McDonald’s controlul calităŃii.
ORGANIZAłIA EFICACE
Th. J. Peters, ConsultanŃii din domeniul managementului Th. J. Peters şi R.
R.H.Waterman H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune în 42 de
companii americane de mare succes (printre care HP, Procter &
Gamble, General Electric etc.):
1. orientarea spre acŃiune. Aceste organizaŃii nu sunt paralizate de
indecizie, fiind orientate spre acŃiune. Această orientare împinge
practic compania spre experiment, încercare de noi idei;
2. apropierea faŃă de consumator. Acest atribut reflectă o puternică
preocupare faŃă de consumatori, o practică a păstrării dialogului
permanent cu ei şi a primirii de feed-back din partea lor. Ideile
pentru noi servicii/produse le vin ascultându-i pe consumatori;
3. autonomie şi spirit întreprinzător. Aceste companii pun accent pe
inovaŃie şi promovează spiritul întreprinzător în cadrul
organizaŃiei. Ele permit autonomia, încurajează şi sprijină noile
idei, ca şi asumarea de riscuri;
4. productivitate prin oameni. Companiile care promovează
excelenŃa în afaceri consideră oamenii drept cea mai valoroasă
resursă a lor. Sentimentul general este că oamenii sunt
importanŃi ca indivizi, în integralitatea lor, şi nu ca nişte simple
numere. Elementele cheie sunt încrederea şi tratarea oamenilor
cu demnitate şi respect;
111
5. managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamnă că
managerii din organizaŃie nu sunt izolaŃi de activităŃile de zi cu
zi. Oamenii din organizaŃie observă modul în care managerii cu
valori înalte intră în contact cu ei. Câteva dintre valorile care
orientează aceste organizaŃii sunt:
- credinŃa că sunt cele mai bune;
- credinŃa că lucrează bine, acordând atenŃie detaliilor;
- credinŃa că oamenii sunt importanŃi ca indivizi;
- credinŃa în superioritatea calităŃii produselor/serviciilor lor;
- credinŃa în sprijinirea inovaŃiei;
- credinŃa în importanŃa comunicării;
- credinŃa în recunoaşterea importanŃei creşterii economice şi a
profitului.
6. păstrarea domeniului. Aceste organizaŃii îşi cunosc tipul
afacerilor şi îşi păstrează domeniul de activitate, adică ceea ce
cunosc cel mai bine să facă;
7. structură simplă şi conducere restrânsă. Deşi aceste companii
sunt mari şi profitabile, structura lor organizaŃională este simplă,
iar numărul persoanelor din conducerea de vârf (top
managementul) este păstrat cât mai mic cu putinŃă, pentru a
permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters şi
Waterman au simplificat forma organizaŃională şi au creat un
model de structură organizaŃională ideală în condiŃiile de atunci
(figura nr. 16), ilustrând nevoile fundamentale ale organizaŃiei
(nevoi legate de eficienŃă, de inovare continuă şi de
flexibilitate). Pilonul stabilităŃii asigură eficienŃa, pilonul
spiritului întreprinzător răspunde nevoii de inovare, iar pilonul
flexibilităŃii evită instaurarea rigidităŃii;
8. structuri simultan înguste şi largi. Companiile care promovează
excelenŃa în afaceri sunt organizate atât în mod centralizat, cât
şi în mod descentralizat. Ele încearcă să ofere autonomie şi să
coboare autoritatea (în sensul aducerii locului de adoptare a
deciziilor la un nivel ierarhic inferior), însă în condiŃiile
menŃinerii centralizării funcŃiilor lor fundamentale.
OrganizaŃiile deopotrivă “înguste şi largi” sunt, pe de o parte,
controlate în mod riguros, mai ales în ceea ce priveşte valorile
lor esenŃiale, iar, pe de altă parte, permit manifestarea
autonomiei, inovaŃiei şi spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra
gândirii manageriale a deceniului al nouălea al secolului XX. Au
fost culese puŃine date în mod sistematic (aproape toate din
intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, deşi
112
au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind
sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale cercetării. Totuşi, multe
companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcŃionarea lor
astfel încât să ştie ceea ce ar trebui schimbat în vederea creşterii
eficacităŃii lor.
113
Eficacitatea Într-o abordare sistemică, eficacitatea este determinată prin
sistemului evaluarea modului în care organizaŃia face faŃă cerinŃelor şi
interdependenŃelor/conexiunilor externe. Dacă o organizaŃie nu
reuşeşte să facă faŃă concurenŃilor, sindicatelor sau
factorilor/condiŃiilor economice, atunci ea poate fi considerată drept
un sistem deschis ineficace.
În ceea ce priveşte aspectele interne ale sistemului, dacă o
organizaŃie nu poate asigura intrări adecvate sau nu poate procesa
intrările în mod adecvat astfel încât ieşirile să fie realizate, atunci se
poate aprecia faptul că organizaŃia respectivă este ineficace. În
condiŃiile în care ieşirile constituie, de regulă, obiective ale
organizaŃiei, înseamnă că intervin elemente ale abordării
“îndeplinirii obiectivelor”.
Datorită faptului că analiza sistemică identifică domeniile din
interiorul sau din exteriorul organizaŃiei care-i influenŃează ieşirile,
unul dintre avantajele principale ale acestei abordări îl reprezintă
posibilitatea de a diagnostica acei factori care influenŃează în mod
negativ rezultatele obŃinute de către organizaŃie.
114
3. costul. O organizaŃie care consumă mai multe resurse decât este
necesar nu este eficace. Datorită faptului că unele organizaŃii nu
sunt orientate spre profit, uneori este mai utilă perceperea lor drept
centre de cost şi nu drept centre de profit. Eficacitatea într-un centru
de profit este măsurată prin compararea veniturilor obŃinute cu
cheltuielile. Eficacitatea într-un centru de cost este măsurată prin
compararea performanŃelor realizate cu bugetul stabilit. O
modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o reprezintă eficienŃa
– mărimea efectului/rezultatului obŃinut raportat la o unitate de
resurse folosite. O organizaŃie poate să fie eficientă (de exemplu, să
înregistreze o productivitate înaltă a muncii), dar să fie ineficace.
Dacă în activitatea pe care o desfăşoară angajaŃii urmează o listă
greşită de priorităŃi, ei pot fi foarte eficienŃi muncind foarte mult,
dar fără să atingă obiectivele cu adevărat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezintă interfaŃa cu mediul extern şi
urmăreşte gradul în care organizaŃia face faŃă factorilor externi care
influenŃează organizaŃia. Dacă organizaŃia nu poate face faŃă
forŃelor externe şi astfel, nu-şi poate asigura intrările, nu poate
realiza transformările şi nu poate obŃine ieşirile adecvate, atunci
organizaŃia este ineficace.
116
Mediul
Intrări Ieşiri
OrganizaŃia
Transformare
Tabelul nr. 15
CondiŃiile sistemului care influenŃează pozitiv obiectivele organizaŃiei
Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul administrativ
Muncitorii sunt implicaŃi în CondiŃiile fizice sunt Regulile şi reglementările
stabilirea de obiective şi confortabile şi nu solicită sunt stabilite de comun
luarea de decizii. muncă în exces; condiŃiile de acord de conducere şi
muncă sunt pe primul loc. muncitori.
Comunicarea este deschisă; Sistemul permite Politicile şi procedurile nu
oamenii sunt informaŃi în muncitorilor să restricŃionează dezvoltarea
legătură cu ce se întâmplă în interacŃioneze unii cu alŃii şi adecvată a sistemului
sistem. construieşte sprijinul social. social.
Există nivele ridicate de Muncitorii sunt responsabili Sunt acordate recompense
încredere şi acceptare. pentru calitatea rezultatelor formale pentru
sistemului tehnic. comportamentul acceptabil
al muncitorilor şi
conducerii.
117
Conducerea este orientată Muncitorii controlează într-o Toate beneficiile sunt
către persoane, ca şi către anumită măsură sistemul distribuite echitabil.
producŃie. tehnic.
Muncitorii se simt utili şi CerinŃele sistemului tehnic se Procedurile şi regulile sunt
simt că fac ceva important. potrivesc unui anumit grad inflexibile şi pot fi
resurselor personale ale modificate.
muncitorilor.
Se dezvoltă spiritul de echipă Muncitorii au ocazia de a Muncitorii sunt implicaŃi
şi muncitorii sunt mândri de folosi o varietate de abilităŃi în stabilirea de obiective şi
grupul din care fac parte. în munca lor, după cum în planificarea muncii.
doresc.
Muncitorii se simt sprijiniŃi Sistemul tehnic nu necesită Nu sunt folosite rapoartele
şi simt că se bucură de prea multe interferenŃe restrictive şi măsurile de
recunoaştere din partea conflictuale. control.
conducerii şi colegilor.
Muncitorii au ocazia să îi Autoritatea şi
îndrume sau să îi ajute pe cei responsabilităŃile sunt
care au nevoie. delegate potrivit.
Nu este exercitată presiune Avansările şi promovările
asupra muncitorilor. rezultă din evaluarea
deschisă dintre şef şi
subaltern.
118
Tabelul nr. 17
Preocupări cu privire la organizaŃii
Nr. Foarte
Temeri despre viitorul în organizaŃie Mari Mici
crt. ridicate
1 Voi lucra pentru superiori pe care nu i-aş putea 19% 54% 15%
respecta şi urma cu ataşament.
2 Nu voi putea câştiga suficient pentru a avea un 22 45 27
standard de viaŃă normal.
3 Voi fi nevoit să lucrez într-o organizaŃie care 18 48 20
nu îmi place doar pentru că îmi va oferi şansa
să câştig suficient.
4 Nimeni nu îmi va aprecia adevărata mea 19 42 28
valoare, nu voi putea niciodată să îmi
demonstrez abilităŃile, nu voi fi recompensat
pentru ceea ce sunt capabil să fac.
5 Voi renunŃa, devenind o parte a unui sistem 16 41 35
care nu îmi place.
6 Voi munci până la moarte într-o organizaŃie, şi 16 40 33
toată viaŃa mea nu voi contribui cu adevărat la
nimic.
7 Mă voi pierde în mulŃime, devenind un om fără 16 39 32
nume, un număr fără faŃă.
8 OrganizaŃia nu va avea un program decent care 14 41 28
să mă ajute să cresc, să mă dezvolt pentru a
deveni o persoană mai utilă şi mai productivă.
9 Voi fi acaparat de o organizaŃie “proastă” şi nu 14 40 31
voi putea să scap sau să fac vreo schimbare.
10 Doar tipul demagogului iese în faŃă şi este 14 38 29
recompensat.
119
Întrebări recapitulative
1. ExplicaŃi conceptul de sistem deschis.
2. Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis?
3. Care este relaŃia dintre cele trei subsisteme?
4. Cum poate să fie o organizaŃie eficientă, dar ineficace?
5. Ce înseamnă a avea proporŃii îngustate-lărgite?
6. ExplicaŃi ce se înŃelege prin organizaŃie cu formă simplă.
7. Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru măsurarea eficacităŃii
organizaŃionale şi care este problema inerentă acestei abordări?
8. Cum poate fi folosit modelul sistemic al organizaŃiei pentru a-i măsura
eficacitatea şi care este avantajul evident al acestei aplicaŃii?
9. Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters şi Waterman despre
organizaŃiile care promovează excelenŃa?
10. Cum aŃi evalua/determina cultura unei organizaŃii?
11. În ce mod se leagă conceptul de cultură de caracteristicile companiilor care
promovează excelenŃa şi cum aŃi integra aceste două cadre generale?
12. DaŃi un exemplu de obiective oficiale şi neoficiale diferite ale unei organizaŃii.
13. În ce mod contribuie o cultură puternică la eficacitatea unei organizaŃii?
14. De ce este importantă satisfacŃia membrilor pentru eficacitatea organizaŃională?
15. Ce legătură au conceptele “cultură”, “sisteme” şi “proporŃii lărgite-îngustate” cu
productivitatea?
16. “Adaptabilitatea” reprezintă un criteriu de evaluare a eficacităŃii oranizaŃionale.
Cum se leagă acest concept de noŃiunea de sistem deschis?
120
Capitolul 7
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Structură şi funcŃie
Structura organizatorică
Structura simplă
Grupările organizatorice
Posturile
FuncŃiile de bază şi funcŃiile de susŃinere
Centralizare şi descentralizare
Organizarea matriceală
Aspecte ale planificării organizaŃionale
Aria de control
Ierarhia şi aria de control
Proiectarea organizaŃională
Sarcini individuale
Departamente
Modelul diferenŃiere-integrare
Structuri temporare
Reproiectarea posturilor
ÎmbogăŃirea postului
Lărgirea postului
Descentralizarea
Întrebări recapitulative
121
Obiectivele capitolului
Discutarea rolurilor pe care structura şi funcŃia le au în determinarea modului de
funcŃionare a unei organizaŃii.
Descrierea efectului centralizării, descentralizării şi diversificării asupra
proiectării structurii organizaŃionale.
ÎnŃelegerea modului de organizare şi funcŃionare a organizării matriceale.
ÎnŃelegerea modului în care managerii exercită controlul.
Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale şi departamentele sunt
esenŃiale în proiectarea organizaŃională.
Discutarea abordării diferenŃiere-integrare şi a motivelor pentru care funcŃii
separate trebuie să fie organizate diferit.
Discutarea rolurilor şi utilităŃii pe care le au structurile temporare în proiectarea
organizaŃională.
Descrierea modului în care descentralizarea poate determina creşterea eficienŃei la
nivel organizaŃional.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Majoritatea organizaŃiilor care urmăresc obŃinerea unui profit apar
atunci când o persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs
pe care speră că îl vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt în
acest moment obŃinerea capitalului necesar finanŃării afacerii,
obŃinerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor
care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea şi apoi
vânzarea produsului.
Toate sarcinile din organizaŃia incipientă îi revin fondatorului, ceea
Structura
ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a
simplă
numit-o structură simplă. O structură simplă este caracterizată de
relaŃia fondator/proprietar cu toate posturile şi funcŃiile
angajaŃilor.
Puterea este deŃinută aproape în exclusivitate de o singură persoană.
Luarea deciziilor este simplă şi eficientă; directorul trebuie să se
implice în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă cea mai
riscantă structură.
123
preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de
organizaŃii astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea după procese de muncă şi funcŃii (Organizarea
funcŃională). Majoritatea organizaŃiilor care realizează
producŃie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni
sunt implicaŃi în producŃie, alŃii în cercetare şi dezvoltare, alŃii în
vânzări sau marketing, alŃii în finanŃe şi contabilitate, şi alŃii în
funcŃiile legate de personal.
3. Gruparea în funcŃie de timp. Uneori oamenii sunt grupaŃi după
perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare
poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi funcŃiile.
4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităŃi
pe baza produsului sau serviciului rezultat.
5. Gruparea în funcŃie de client. Unele organizaŃii formează
grupuri care se orientează către diferite categorii de clienŃi.
6. Gruparea în funcŃie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că
sunt formate unităŃi în acord cu aria geografică pe care o
deservesc sau în care sunt localizate.
În unele cazuri într-o organizaŃie pot apărea mai multe tipuri de
grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă
interdependenŃă între fluxurile de lucru şi procese; oamenii lucrează
mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaŃi. Uneori gruparea duce la
interacŃiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales atunci când
oamenii trebuie să lucreze împreună.
124
Posturile Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaŃiei, este
importantă stabilirea viabilităŃii fiecărui post individual prin
descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile,
obiectivele şi responsabilităŃile postului, competenŃele necesare
pentru ocuparea postului şi relaŃiile postului cu celelalte posturi din
grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se
determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puŃine sarcini)
sau să fie mai complex. TendinŃa actuală în proiectarea posturilor
este încercarea de a lărgi şi îmbogăŃi postul.
125
Figura nr. 19 – Organizare matriceală
ASPECTE ALE PLANIFICĂRII ORGANIZAłIONALE
Aria de Acest aspect se referă la numărul de subordonaŃi pentru care un
control manager trebuie să fie direct responsabil. Unii teoreticieni consideră
că aria de control optimă pentru un manager este de şase până la opt
oameni, deoarece în condiŃiile depăşirii acestui număr managerul nu
ar avea timp să stabilească relaŃii cu fiecare în parte, iar în condiŃiile
conducerii unui număr mai mic de oameni, managerul poate deveni
prea autoritar.
Aria de control a unui manager variază însă de la o situaŃie la alta; în
unele situaŃii este mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele,
lărgirea acesteia. În determinarea ariei de control trebuie luaŃi în
considerare o serie de factori, printre care:
• Complexitatea sarcinilor. Unele activităŃi mai complexe pot
necesita implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare
decât activităŃile simple de rutină. Aria de control trebuie diminuată
în cazul activităŃilor mai complexe.
• ExperienŃa şi capacităŃile celor conduşi. AngajaŃii cu experienŃă
sau capacităŃi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu
managerul, cel puŃin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care
126
aria iniŃială de control poate fi redusă iniŃial, şi apoi extinsă pe
parcurs.
Factori • Filozofia conducerii organizaŃiei. Acest factor poate determina
pentru diferite dimensiuni ale ariei de control într-o organizaŃie în funcŃie de
determinare orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau
a ariei de descentralizare (arie de control extinsă).
control • CapacităŃile şi experienŃa managerului. Managerul poate fi lipsit
de experienŃă sau de capacităŃi, motiv pentru care aria sa de control
poate fi mai mică. Este important să nu se considere că toŃi managerii
de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control.
• Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot
avea nevoie de o arie de control mai largă datorită cererii mari pentru
produsele sau serviciile oferite. De exemplu, într-o universitate mare,
rectorul poate avea 20 de facultăŃi în subordine, în timp ce în una de
dimensiuni reduse numai două sau trei.
Iată câteva dintre diferenŃele dintre organizaŃiile plate şi cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAłIE PUTERNIC IERARHIZATĂ ORGANIZAłIE PLATĂ
1. Arie de control îngustă. 1. Arie de control largă.
2. Creşterea lungimii liniilor de 2. Linii de comunicare mai scurte.
comunicare.
3. Subalternii sunt mai puŃini numeroşi şi pot 3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu
fi conduşi mai îndeaproape. pot fi conduşi îndeaproape.
4. ÎmpărŃirea autorităŃii între managerii de 4. Autoritatea este localizată pe mai
pe mai multe nivele. puŃine nivele.
5. Delegarea nu este la fel de importantă ca 5. Delegarea este esenŃială.
supravegherea directă.
127
Afacerile moderne au tendinŃa de a trece la forme de organizare
aplatizate pentru a îmbunătăŃi comunicarea, pentru a introduce
practica delegării şi pentru a creşte responsabilitatea fiecărui angajat,
în condiŃiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre
dezavantajele aplatizării organizaŃiilor se numără şi nemulŃumirea
managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-şi
eliminate posibilităŃile de avansare, îşi caută alte locuri de muncă.
Pentru a funcŃiona eficient, acest tip de organizare are nevoie de
manageri talentaŃi.
Proiectarea
organiza- Factorii esenŃiali în proiectarea unei organizaŃii sunt următorii:
Ńională
Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizaŃie o
Sarcinile reprezintă sarcina individuală. Sarcinile sunt determinate în urma
individuale analizării funcŃiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de
obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizaŃii privesc
sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.
În organizaŃiile tradiŃionale sarcinile individuale sunt îndeplinite de
indivizi, care formează o echipă, o secŃie sau un departament.
Departa- Departamentele. Pe măsură ce o organizaŃie se dezvoltă, sarcinile
mentele individuale sunt grupate în subunităŃi sau departamente. Stabilirea
numărului de departamente reprezintă o decizie organizaŃională
importantă.
În unele organizaŃii există posibilitatea organizării departamentelor
în jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi
împărŃite după funcŃie, după locaŃie, după produs, după consumator
sau după alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea
în funcŃie de o dimensiune centrală (de exemplu, după funcŃie) şi
apoi să se structureze celelalte unităŃi după o altă dimensiune
(produs, locaŃie sau consumator).
129
Reproiec- În anumite condiŃii poate deveni evident că unele dintre structurile
tarea existente nu reprezintă cel mai bun mod de a proiecta organizaŃia.
posturilor Pentru eficientizarea activităŃii, este uneori necesară restructurarea
sau reproiectarea organizaŃiei sau a unor părŃi ale sale.
ÎmbogăŃirea ÎmbogăŃirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a
posturilor organizaŃiei îl reprezintă restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel
încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părŃi dintr-o
sarcină. Această remodelare a proiectării postului se numeşte
îmbogăŃirea postului iar importanŃa sa a fost subliniată de Frederick
Herzberg. El a susŃinut faptul că oamenii sunt demotivaŃi atunci când
simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puŃină
recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuŃie importantă.
Modul prin care poate fi determinată o creştere a motivării îl
reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.
Creşterea motivării este obŃinută atunci când sarcinile sunt
combinate în aşa fel încât oamenii simt că fac un lucru important şi
că aduc o contribuŃie reală la succesul organizaŃiei. Muncitorii se
simt satisfăcuŃi la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în
plus senzaŃia că învaŃă lucruri noi. Toate acestea semnifică
îmbogăŃirea postului – mai multă autonomie, varietate şi şansa
creşterii contactelor interpersonale.
Lărgirea Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogăŃirea postului o
posturilor reprezintă lărgirea postului, care reprezintă creşterea întinderii
postului adică mărirea cantităŃii sarcinii de executat. Un post poate fi
lărgit fără a fi îmbogăŃit. De exemplu, o persoană care se ocupă de
întreŃinerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care
constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în loc de 4.
Aceasta îl va forŃa să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai
multe pentru companie cu acelaşi salariu. Acest fapt nu conduce la
evoluŃie personală sau profesională dar poate fi eficace în condiŃiile
în care persoana respectivă se plictiseşte pentru că nu are suficient
de lucru.
Întrebări recapitulative
131
15. NumiŃi două modalităŃi esenŃiale prin care posturile pot fi reproiectate. În ce fel de
situaŃii sunt ele potrivite?
16. În ce fel localizarea unei funcŃii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocupă?
17. Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de
organizare?
18. Cum asociaŃi aria de control aspectului centralizării versus descentralizare?
19. Ce tip de structură temporară aŃi organiza pentru rezolvarea următoarelor
probleme şi de ce: (a) pentru asigurarea respectării standardelor anti-poluare;
(b) pentru formularea unei strategii de achiziŃionare; (c) pentru verificarea
competitivităŃii compensaŃiilor şi beneficiilor acordate angajaŃilor; (d) pentru
crearea şi lansarea unui produs nou în termen de un an?
20. Ce indicatori ar putea arăta nevoia pentru reproiectarea posturilor? Ce factori
pot ajuta la alegerea între lărgirea posturilor şi îmbogăŃirea posturilor?
132
Capitolul 8
DEZVOLTAREA ŞI SCHIMBAREA
ORGANIZAłIONALĂ
Cuprins
Introducere
Schimbarea planificată
Paşii procesului de schimbare planificată
AcŃiuni de schimbare
Schimbarea individuală versus schimbarea colectivă
Grup versus colectivitate
Strategii de acŃiune
Analiza câmpului de foŃe
Strategii de schimbare
Proceduri ale analizei câmpului de forŃe
Modele de disparitate
Modelul lui Dalton
Schimbare şi anxietate
Selectarea unui plan de acŃiune sau a unei intervenŃii de schimbare
IntervenŃia la nivel individual sau la nivelul sistemului
Efectul de răspândire
Întărirea intervenŃiei
Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului
Întrepătrunderea cultură-sistem
Sistemele reflectă cultura
Schimbările culturale afectează sistemele
Cum sunt schimbate culturile şi sistemele
Schimbare culturală versus schimbarea sistemului
Etica schimbării
CerinŃe pentru schimbarea etică
Etica şi manipularea
Întrebări recapitulative
133
Obiectivele capitolului
Identificarea paşilor de bază ai procesului schimbării planificate.
ÎnŃelegerea motivelor pentru care este esenŃială evaluarea schimbării după
implementare.
Explicarea diferenŃei dintre schimbarea individuală şi schimbarea colectivă.
Discutarea contribuŃiei studiilor Hawthorne la strategia schimbării.
Explicarea diferitelor metode prin care se încearcă schimbarea prin analiza
câmpului de forŃe, şi identificarea metodei esenŃiale pentru schimbarea de succes.
ÎnŃelegerea elementelor de bază ale modelului lui Dalton şi a motivelor pentru
care aceste elemente sunt esenŃiale pentru schimbarea de succes.
Explicarea motivelor pentru care reîntărirea intervenŃiei este importantă după
implementarea unei schimbări.
Recunoaşterea diferenŃelor şi similarităŃilor schimbării culturii şi a sistemului.
Discutarea problemelor etice implicate în strategiile de schimbare, şi a modului
în care se încearcă schimbarea etică.
ÎnŃelegerea motivelor pentru care manipularea se leagă de schimbare şi a modului
în care poate fi evitată.
Explicarea importanŃei identificării corecte a problemelor înainte de
implementarea schimbării.
ÎnŃelegerea conceptului de efect de împrăştiere, şi a motivelor pentru care este
necesară planificarea lui.
134
Rezumatul Managementul are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile
capitolului nu merg în direcŃia cea bună şi trebuie operate schimbări. Acest
capitol prezintă modul în care este condus procesul schimbării
planificate.
Pentru ca schimbarea să fie eficace, este esenŃial ca problemele să fie
corect identificate şi ca rezultatele oricărei acŃiuni de schimbare să fie
evaluate în mod adecvat. Culegerea de informaŃii şi analizarea lor
permite reformularea problemei astfel încât aspectele centrale pot fi
urmărite în etapele de planificare a acŃiunii şi de desfăşurare a
acŃiunii propriu-zise. Alegând criteriul potrivit, acŃiunile ce vizează
schimbarea pot fi analizate în termenii rezultatelor lor.
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup.
Indiferent de nivelul către care este orientată schimbarea, strategiile
de schimbare trebuie să Ńină cont de nevoile oamenilor.
Schimbarea implică de obicei un nivel ridicat de nelinişte/anxietate.
Deşi un număr de motive pot explica rezistenŃa la schimbare,
neliniştea poate persista chiar în ciuda acordului cu privire la
nevoia de schimbare şi la acŃiunea care urmează a se desfăşura. În
acest caz, managementul neliniştii/anxietăŃii este la fel de important
ca managementul schimbării în sine.
Uneori managerul este conştient de nevoia de schimbare, dar
ceilalŃi membri ai organizaŃiei nu conştientizează acest fapt.
Modelele de disparitate reprezintă un mod de a crea conştiinŃa
diferenŃei dintre condiŃiile existente şi cele ideale. Instrumentele de
creare a conştiinŃei acestei disparităŃi includ filme, prezentări,
literatură de specialitate, feedback interpersonal, sondaje şi
rapoarte.
Pentru iniŃierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două
condiŃii: (1) nevoia resimŃită de schimbare şi (2) implicarea
celorlalŃi. Pentru menŃinerea schimbării se impune respectarea a
patru condiŃii: (1) planurile să fie specifice, (2) o mai mare
satisfacŃie a celor care întreprind acŃiunea de schimbare, (3)
reîntărirea schimbării în sistemul de sprijin social şi (4)
angajamentul pe plan intern faŃă de schimbare/implicarea în
schimbare.
În momentul selectării unui plan de acŃiune este importantă
identificarea cauzei problemei, observarea constrângerilor
temporale şi a celor financiare, şi obŃinerea sprijinului oamenilor
cheie. De asemenea, este importantă conştientizarea faptului că
schimbarea planificată poate avea efecte secundare, fiind utilă
anticiparea efectului de împrăştiere/răspândire.
135
Cele mai multe acŃiuni de schimbare implică schimbări în sistemele
organizaŃiei. Sistemele includ toate modalităŃile prin care
organizaŃia obŃine rezultatele sale. Cultura, pe de altă parte, reflectă
convingerile fundamentale împărtăşite de membrii organizaŃiei. În
timp ce schimbarea sistemelor organizaŃiei este relativ uşor de
făcut, schimbarea culturii implică lucrul cu valorile, fiind un proces
mult mai dificil.
În finalul capitolului este analizată etica schimbării. Accesul la
informaŃie şi recunoaşterea drepturilor celorlalŃi de a accepta/refuza
schimbarea sunt elemente esenŃiale pentru dreptul etic al conducerii
de a face schimbări. Ignorarea acestor drepturi creează sentimentul
de manipulare.
Introducere Cea mai critică funcŃie a unui manager trebuie exercitată atunci
când obiectivele organizaŃionale nu sunt îndeplinite şi se impune o
schimbare. Uneori, poate să apară o condiŃie care impune o
modificare sau o îmbunătăŃire a situaŃiei datorită faptului că
obiectivele organizaŃionale nu sunt atinse. Dezvoltarea
organizaŃională este termenul folosit pentru a descrie acŃiunea
sistematică menită să elimine aceste condiŃii care reduc eficacitatea
angajaŃilor dintr-o organizaŃie.
Schimbarea planificată este termenul folosit pentru descrierea
acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizaŃiei,
fie că acestea sunt relativ lipsite de importanŃă, fie că au o mare
importanŃă. Managerii sunt cei chemaŃi să conducă şi să
direcŃioneze acest efort al schimbării planificate.
136
Pasul al 7-lea: Evaluarea acŃiunii
Pasul al 6-lea: Desfăşurarea acŃiunii
Pasul al 5-lea: Plan de acŃiune
Pasul al 4-lea: Reformularea problemei
Pasul al 3-lea: Analizarea datelor
Pasul al 2-lea: Culegerea datelor
Pasul întâi: Identificarea problemei
137
informaŃiile se simte ameninŃat de intervievator sau se teme că
datele ar putea fi utilizate greşit sau în detrimentul său, informaŃiile
pot fi imprecise. Uneori, cei situaŃi pe poziŃii ierarhice superioare
sunt percepuŃi ca surse de ameninŃare şi nu ar trebui să culeagă
date. În aceste condiŃii, este de preferat să se utilizeze o persoană
din afara organizaŃiei (un consultant sau un specialist în resurse
umane) pentru realizarea interviului sau a sondajului.
• Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date decât
observarea directă sau discuŃia cu cei direct implicaŃi, cum ar fi de
exemplu, obŃinerea de informaŃii de la o persoană neimplicată direct,
dar care a discutat cu cineva direct implicat în problemă. Sursele
secundare de date sunt de obicei folosite din motive bine întemeiate,
dar nu sunt întotdeauna precise. Înregistrările şi rapoartele reprezintă
surse secundare care reflectă realitatea, dar pot fi falsificate,
incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
Managerii îşi planifică adesea acŃiunile lor pe baza informaŃiilor
furnizate de unele surse secundare inadecvate. Atunci când la o
şedinŃă este ridicată o problemă, de obicei cineva întreabă care este
cauza problemei. În acel moment, oamenii furnizează date secundare
care pot fi total eronate sau imprecise, precum: “Am auzit că o
mulŃime de angajate lucrează doar atât timp cât este nevoie pentru a
se califica şi a primi apoi ajutorul de şomaj” sau “Mi s-a spus că
femeilor nu le plac şefii”. De aceea, se recomandă culegerea directă
de date înainte de planificarea sau desfăşurarea acŃiunii.
Pasul al treilea: Analizarea informaŃiilor
În vederea diagnosticării unei probleme sunt necesare măsurarea
frecvenŃei (de câte ori s-a spus ceva sau de câte ori a apărut o
situaŃie) şi a intensităŃii (cât de puternice sunt sentimentele
oamenilor în raport cu ceva). Sondajele şi interviurile indică de
obicei faptul că anumite acŃiuni apar mai rar dar au un impact mai
puternic. O cercetare efectuată în cadrul unei organizaŃii a scos la
iveală faptul că muncitorii erau foarte înfricoşaŃi de posibilitatea
declanşării unei explozii emoŃionale din partea unui manager
executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dată sau de două ori
pe an, dar efectele lor neplăcute erau resimŃite pentru mult timp.
Aceste incidente au devenit o parte a mitologiei organizaŃiei, iar
noii veniŃi erau puşi în temă. În identificarea motivelor pentru care
respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost
important de măsurat nivelul intensităŃii sentimentelor
subordonaŃilor cu privire la comportamentul său, şi nu doar
frecvenŃa izbucnirilor sale.
138
După măsurarea frecvenŃei şi a intensităŃii, este utilă clasificarea
informaŃiilor în trei categorii: tipul A – o situaŃie care poate fi
schimbată sau asupra căreia se poate acŃiona în mod direct; tipul B – o
situaŃie care poate fi rezolvată de cineva care trebuie influenŃat de cel
care culege informaŃiile şi tipul C – situaŃii de neschimbat cărora
trebuie să li se facă faŃă.
Pasul al patrulea: Reformularea problemei
După analizarea informaŃiilor, problema este privită din perspectiva
noilor informaŃii, şi este reformulată. Reformularea arată că planul
de acŃiune trebuie să Ńină seama de aspectele tehnologice, de
conflictele dintre departamentele organizaŃiei şi trainingul
inadecvat.
Pasul al cincilea: Planul de acŃiune pentru rezolvarea
problemei După determinarea motivelor care explică existenŃa
problemei, este posibilă crearea unui plan de acŃiune pentru
rezolvarea situaŃiei problemă. De exemplu, dacă problema este
identificată în cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri
(conflict interdepartamental), planul de acŃiune trebuie să includă
unele acŃiuni care să conducă la reducerea tensiunilor existente
între departamente.
De obicei, planificarea acŃiunii reprezintă un mix de procese
empirice şi creative. Aspectul empiric implică studierea literaturii
de specialitate şi examinarea tipurilor de acŃiuni de schimbare care
au fost utilizate în trecut pentru rezolvarea unor probleme similare
şi a gradului lor de succes. Uneori experienŃa trecută nu este de
folos. Procesul creativ se adresează tipului de acŃiune de schimbare
care va trebui desfăşurat pentru a asigura cele mai mari şanse de
reducere sau eliminare a problemei.
Pasul al şaselea: Desfăşurarea acŃiunii
După ce un plan a fost dezvoltat cu atenŃie, acesta trebuie să fie
implementat. Succesul programului de schimbare depinde adesea
de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp şi de angajarea
personalului implicat în asigurarea impactului optim. Managerii
experimentaŃi consideră această fază drept cea mai dificilă.
Pasul al şaptelea: Evaluarea acŃiunii
Programele de schimbare omit adesea determinarea în avans a
modului în care poate fi măsurat succesul/eşecul. În mod ideal,
planul ar trebui să fie monitorizat cu atenŃie pentru a evalua
impactul real al acŃiunii asupra celor implicaŃi. Evaluarea poate
139
însemna revizuirea performanŃelor productive pentru o perioadă de
timp, urmărirea ratelor renunŃării la muncă sau ale absenŃelor, sau
realizarea unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului
organizaŃional. Evaluarea poate indica faptul că problema încă există
datorită faptului că secvenŃa iniŃială diagnostic-planificarea acŃiunii a
fost greşită sau că au apărut noi factori care impun un alt plan.
140
formularea “organizaŃia a suferit o scădere a nivelului vânzărilor
sau a producŃiei”. Dar, organizaŃia este o abstracŃie – organizaŃiile
nu îşi schimbă comportamentul, deşi o schimbare a structurii
organizaŃiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra
comportamentului organizaŃional. De fapt, ceea ce apare este un
colectiv de oameni care împărtăşesc în mod conştient sau
inconştient aceleaşi orientări comune şi hotărăsc să-şi schimbe
comportamentul. O strategie de producere a schimbării este
întotdeauna orientată spre influenŃarea comportamentului uman.
141
prevăzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi:
iluminatul la locul de muncă, perioadele de odihnă sau recompensa
bănească. Un factor cheie a fost ceea ce simŃea grupul de angajaŃi
faŃă de schimbări şi deciziile cu a căror implementare erau de acord.
Aceste studii au demonstrat că performanŃele muncitorilor pot fi
îmbunătăŃite dacă lor li se acordă libertatea de a-şi controla munca,
dacă sunt trataŃi cu respect şi dacă pot institui sprijinul de grup.
Nivelul dorit
ForŃe de constrângere
Nivelul actual
de performanŃe
ForŃe conducătoare
144
Analiza câmpului de forŃe cuprinde un set de proceduri care
reprezintă o metodă de rezolvare a problemelor organizaŃionale şi
constituie un important proces de schimbare. Există şase paşi
principali.
• pasul întâi: definirea problemei şi determinarea obiectivelor
schimbării. În schimbarea planificată, se începe cu identificarea
problemei sau a situaŃiei/condiŃiei care trebuie modificată. Modelul
lui Lewin sugerează acelaşi început, dar pune accent pe definirea
clară a situaŃiei existente ca şi a celei a cărei atingere este urmărită.
• pasul al doilea: culegerea informaŃiilor. Pentru identificarea
forŃelor reale specifice situaŃiei întâlnite, este importantă culegerea
de informaŃii precise cu privire la forŃele de constrângere şi la
forŃele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice
forŃele care sunt mai importante şi care dintre ele pot fi influenŃate
de schimbare. Unii factori pot fi deschişi schimbării, fără a fi
importanŃi, în timp ce forŃe importante pot fi imposibil de schimbat
de către oameni. InformaŃiile pot fi obŃinute prin interviuri,
chestionare sau prin observare directă. Oricum ar fi însă obŃinute,
acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării.
• pasul al treilea: sintetizarea şi analizarea informaŃiilor.
InformaŃiile culese sunt puse într-o formă sintetizată. În cazul unor
informaŃii numeroase sunt folosite computere sofisticate şi analiza
statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaŃia directă,
trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai
mulŃi respondenŃi. În analizarea câmpului de forŃe, accentul ar
trebui să cadă pe înŃelegerea complexităŃii factorilor, incluzând
determinarea celor mai importanŃi factori care pot fi influenŃaŃi de
schimbare, a celor care nu pot fi modificaŃi sau influenŃaŃi şi a celor
care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă calea către o
schimbare de succes.
• pasul al patrulea: planificarea acŃiunii. Un bun plan de acŃiune
trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
− care sunt oamenii importanŃi care trebuie să sprijine
− programul de schimbare;
− unde ar trebui să aibă loc acŃiunea;
− cine ar trebui să primească sarcina de a îndeplini acŃiunea;
− când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru
− revizuire;
− ce resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt
− necesare pentru programul de schimbare;
− care este termenul limită estimat.
145
• pasul al cincilea: desfăşurarea acŃiunii. În punerea în aplicare a
planului, modelul lui Lewin sugerează că trebuie să se Ńină cont de
următoarele aspecte:
− depunerea unor eforturi de reducere a forŃelor de constrângere;
− implicarea oamenilor în planificarea propriei lor schimbări;
− dezvoltarea suportului social pentru schimbare;
− convingerea şi determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile
referitoare la schimbare.
• pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare
cu privire la acŃiune conŃine criteriul după care este evaluat
succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât criteriile de
evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. De exemplu, dacă o
organizaŃie şi-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare
“îmbunătăŃirea comunicării”, succesul se poate dovedi foarte greu
de măsurat. Orice creştere a timpului alocat discuŃiilor poate fi
percepută ca îmbunătăŃire a comunicării. Ar trebui stabilit un
obiectiv mai precis şi mai uşor de măsurat cum ar fi “fiecare
manager trebuie să conducă o şedinŃă de comunicare şi de
evaluare cu fiecare subaltern al său o dată la trei luni”. Măsurarea
acestui obiectiv al schimbării este posibilă. Dacă obiectivul nu a
fost îndeplinit, modelul de cercetare a acŃiunii trebuie să fie reluat.
Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, şi întregul
proces trebuie repetat.
146
Tabelul nr. 22
PoziŃii minimale şi maximale în teoriile manageriale alese
Robert Blake şi Jane Stilul 1,1: preocupare scăzută Stilul 9,9: preocupare ridicată
Mouton faŃă de nevoile de producŃie sau atât pentru producŃie, cât şi
faŃă de rezultate. pentru rezultate bune şi
oameni.
Abraham Maslow Conducerea este preocupată doar Managerii care se auto-
de nevoile fiziologice sau de realizează lucrează cu oameni
siguranŃă. care se auto-realizează.
147
• feedback interpersonal. O altă metodă de creare a disparităŃii este
aceea de a asigura ca o persoană să obŃină feedback direct, imediat,
precis şi util despre stilul sau performanŃele sale manageriale din
partea celor cu care a interacŃionat (feedback interpersonal).
Schimbul deschis de feedback verbal este în mod normal privit drept
modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate şi are unul
dintre cele mai puternice impacturi. PresupoziŃia este fie că persoana
care primeşte feedback nu este conştientă de impactul pe care îl are
asupra celorlalŃi, fie că percepŃia asupra propriei persoane este
diferită de realitate. În orice caz, feedback-ul ar trebui să releve
suficientă disparitate astfel încât să îl orienteze pe individ către
schimbare;
• instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. În
practică, se întâlnesc mai multe instrumente de culegere a
informaŃiilor care oferă managerilor date precise despre stilul lor de
conducere, performanŃele şi impactul pe care îl au asupra
performanŃelor şi atitudinilor celorlalŃi membri ai organizaŃiei. Aceste
instrumente sunt puse la dispoziŃia colegilor. Apoi, informaŃiile
culese sunt catalogate, sintetizate şi înapoiate subiectului pornindu-se
de la presupunerea că acestea vor da la iveală o disparitate şi vor
impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate şi pentru a
culege informaŃii despre organizaŃie- descoperirea faptului că,
condiŃiile nu sunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel
organizaŃional.
• rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o
orientare spre disparitate. Dacă un raport arată că performanŃele au un
nivel mai scăzut decât în trimestrul anterior sau sunt mai scăzute
decât s-a prevăzut, disparitatea va crea energia necesară schimbării.
148
de teamă, vină, criză sau recompense-pedepse. Atunci când aceste
forŃe sunt puse în mişcare, nevoia este aceea de a face faŃă condiŃiilor
induse, şi nu aceea de a schimba comportamentul pentru a îmbunătăŃi
performanŃele. Este mai uşor de a genera o nevoie de schimbare a
rezultatelor dacă managerul:
1) furnizează informaŃii clare şi precise despre nevoia de schimbare;
2) le permite celorlalŃi să se implice în planificarea schimbării;
3) le permite oamenilor să experimenteze o formă de recompensare
prin implicarea lor în schimbare;
• implicarea unei persoane respectate. Alte cercetări indică faptul
că oamenii vor începe să se schimbe dacă nevoia este resimŃită de o
persoană pe care o respectă. Nu este ceva obişnuit ca oamenii să
adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este
adevărat mai ales în ceea ce priveşte comportamentul organizaŃional.
Dacă salariaŃii ştiu că oameni importanŃi din organizaŃie sprijină ideea
de schimbare, ei nu vor fi refractari la această idee.
Dalton a mai descoperit şi prezenŃa următorilor factori suplimentari
în situaŃia în care schimbarea este menŃinută:
• trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar şi
după începerea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea
comportamentului necesar schimbării. Este important ca planul de
schimbare să fie clar şi precis. De obicei, planul de schimbare începe
la un nivel foarte general, după cum urmează: „Trebuie să
comunicăm mai mult” sau “Este nevoie ca şedinŃele cu membrii
conducerii să se îmbunătăŃească”. Astfel de planuri nu pot avea
succes decât dacă sunt transpuse în etape precise de acŃiune.
Întâlnirile cu membrii conducerii nu se vor îmbunătăŃi decât dacă
aceste etape sunt stabilite şi urmate cu stricteŃe – programări clare,
sinteze precise, stabilirea unor responsabilităŃi clare, obiective clare
ale şedinŃelor. Managerii trebuie să identifice exact ceea ce trebuie
făcut, de către cine şi în ce cadru temporal pentru fiecare aspect al
schimbării planificate.
• creşterea respectului de sine. Dacă oamenilor nu le este clar
faptul că schimbarea va conduce la o mai bună percepŃie asupra
propriei lor persoane, este puŃin probabil ca procesul schimbării să
continue. Oamenii nu resping atât ideea de schimbare, cât durerea pe
care ar resimŃi-o în urma schimbării. De aceea, este nevoie de dovada
că schimbarea va determina creşterea satisfacŃiei individuale sau de
grup, altfel procesul va fi abandonat.
• trecerea de la vechile legături sociale la altele noi. Chiar dacă
oamenii încep să se schimbe, noul comportament va fi abandonat
dacă nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire
149
managerială au uneori drept rezultat schimbări imediate care sunt
întrerupte deoarece sistemul social nu sprijină schimbarea. În
consecinŃă, întreaga echipă sau, cel puŃin, sistemul social apropiat ar
trebui să fie implicat în eforturile de schimbare.
• trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot
începe să se schimbe la cererea celorlalŃi, dar dacă ei nu devin ataşaŃi
faŃă de obiectivele schimbării, este puŃin probabil ca noul
comportament să fie continuat. Angajamentul personal apare pe
măsură ce oamenii acŃionează conform programului de schimbare, se
implică în dezvoltarea etapelor/paşilor acŃiunii şi ajung să creadă că
schimbarea le aparŃine.
Nivelul de
Punctul schimbării anxietate
Scăderea
performanŃelor
150
În punctul anxietăŃii maxime şi a performanŃei scăzute, există o
dorinŃă puternică de a anula întregul efort de schimbare şi de a reveni
la stadiul iniŃial. În acest punct, chiar dacă stadiul iniŃial era
intolerabil, acum pare mai bun decât noile condiŃii. Uneori trebuie să
se renunŃe la un program de schimbare deoarece este conceput greşit.
Dar dacă planul s-a bazat pe informaŃii, cei implicaŃi au ales
schimbarea, planurile au fost bine gândite, iar oamenii sunt ataşaŃi faŃă
de ele, atunci principala problemă o reprezintă managementul
anxietăŃii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la concluzia
că este nevoie de aproximativ două săptămâni pentru creşterea
nivelului performanŃelor celor cu abilităŃi tehnice, în timp ce în alte
domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca îmbunătăŃirea să
fie vizibilă.
Oamenii fac cel mai bine faŃă anxietăŃii vorbind sincer despre
preocupările lor, analizându-şi progresele şi planurile, şi făcând
modificările necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program
de schimbare. Elementele de risc, surpriză şi eşec sunt întotdeauna
prezente. Un manager planifică schimbarea pentru că acŃiunea pare a
fi o variantă mai bună decât lipsa sa. Dacă planul este bine conceput,
iniŃiat şi pus în aplicare, şansele de succes sunt mai mari decât
deteriorarea situaŃiei din cauza inacŃiunii.
151
4. sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arată că
procesul schimbării este demarat atunci când este sprijinit de
persoane importante, şi este continuat atunci când este sprijinit de
un sistem social, un criteriu de selectare important îl reprezintă
sprijinul de care se bucură fiecare variantă de acŃiune.
152
În general, intervenŃiile la nivel individual necesită mai mult timp şi
mai multe resurse decât modificările aspectelor mai ample ale
întregului sistem. În orice caz, programele orientate spre modificarea
comportamentului individual sunt de obicei mai uşor acceptate de cei
care administrează o organizaŃie. Acest fapt rezultă în demararea de
programe de schimbare la nivel individual care produc de obicei
rezultate globale slabe. Unii indivizi se pot schimba, dar ansamblul
factorilor legaŃi de problema copiatului rămân nemodificaŃi.
153
ÎNTĂRIREA INTERVENłIEI
Un factor important în obŃinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei
intervenŃii efectuate îl reprezintă întărirea venită din partea celorlalte
componente ale sistemului (întărirea intervenŃiei). Majoritatea
oamenilor care a fost implicată într-un program de instruire a trecut
prin experienŃa nefericită de a descoperi că programul, aparent reuşit,
nu a fost aplicat în nici un fel la locul de muncă. Faptele arată că acele
comportamente pe care se pune accent în programele de instruire nu
sunt acceptate şi sprijinite de către colegii din sistemul social şi nici
recunoscute şi recompensate în cadrul sistemului administrativ. Ar
trebui ca un individ să fie idealist, prost sau naiv să persiste într-un
comportament care nu este nici acceptat şi nici recompensat de către
organizaŃie. Adesea, intervenŃiile sunt planificate şi implementate fără
a se Ńine seama de importanŃa introducerii în planul de schimbare a
întăririi de care este nevoie din partea celorlalte componente ale
sistemului, care trebuie să sprijine şi să susŃină noile acŃiuni.
Numeroase organizaŃii se entuziasmează în faŃa creării de echipe,
îmbogăŃirii posturilor sau managementului bazat pe obiective şi încep
noile activităŃi. Totuşi, pe măsură ce se desfăşoară procesele obişnuite,
managerul care se implică în activitatea de creare de echipe descoperă
însă uneori că eforturile nu îi sunt recunoscute şi recompensate. Şeful
lui nu îl întreabă nimic despre respectiva activitate, iar succesul
acesteia nu este reflectat în creşteri salariale sau promovări. Practica
creării de echipe a demonstrat că managerii se implică în această
activitate cu o mai mare angajare dacă se simt sprijiniŃi şi
recompensaŃi de ceilalŃi membri ai organizaŃiei.
154
diferit de cel al schimbării culturale. De exemplu, o firmă poate iniŃia
reproiectarea structurii sale organizaŃionale în scopul exploatării mai
eficiente a oportunităŃilor pieŃei pe care acŃionează.
155
Nu este clar dacă schimbarea culturii organizaŃionale este un drum cu
două sensuri. Nu se ştie dacă credinŃele fundamentale dintr-o
organizaŃie pot fi modificate pornind de la schimbări ale sistemului şi
trecând apoi la schimbarea culturii. Cercetările întreprinse arată că
dacă fundamentele culturii organizaŃionale sunt schimbate, se vor
schimba şi aspectele externe, dar nu este clar dacă prin schimbarea
sistemelor externe poate fi modificată esenŃa culturii. Cea mai bună
dovadă a schimbării culturii o reprezintă schimbarea semnificativă a
liderilor cheie ai organizaŃiei.
W. G. Dryer şi Un studiu efectuat asupra schimbării culturii a evidenŃiat principalele
G. Dyer condiŃii în care are loc această schimbare (W. G. Dryer şi G. Dyer).
Figura nr. 24 prezintă cei şase paşi ai ciclului evoluŃiei culturale.
Acest model de schimbare culturală sugerează că schimbările culturii
unei organizaŃii în timpul unei crize apar în legătură cu subminarea
bazei de putere a leadership-ului organizaŃional. Noul leadership
încearcă să rezolve criza şi, după o perioadă de conflict, devine noua
elită culturală a organizaŃiei după ce şi-a demonstrat abilitatea de a
rezolva criza. De regulă, “vechea gardă” este epurată în timpul
procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă
cultură cu simboluri, credinŃe şi structuri care să le sprijină sistemul de
valori.
156
În timp ce ciclul schimbării organizaŃionale evidenŃiază o serie de
paşi ce pot fi urmaŃi pentru a produce schimbarea, paşii ciclului
schimbării culturale nu sunt uşor de controlat de către manager,
deoarece procesul este de obicei unul revoluŃionar, fiind caracterizat
de conflicte.
Schimbări majore în cultura organizaŃională apar adesea pentru a
face organizaŃia mai adaptabilă la noile condiŃii ale mediului său.
Asemenea schimbări revoluŃionare nu sunt însă uşor de programat,
iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Deşi selecŃia unor noi
lideri este o etapă a ciclului care poate fi “condusă”, procesul este
plin de incertitudine.
157
comporte în mod corespunzător, îmbunătăŃind astfel calitatea vieŃii
în cadrul organizaŃiei. Asemenea schimbări sunt considerate
necesare atunci când actualele credinŃe fundamentale conduc la
efecte negative. Procesul de schimbare implică crize şi conflicte
majore şi de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu
este direcŃionată doar spre îmbunătăŃirea rezultatelor, ci şi spre a-i
determina pe oameni să se comporte în concordanŃă cu
perspectivele, valorile şi convingerile considerate “corecte”.
Studiile efectuate asupra schimbării culturii descriu crizele,
tranziŃiile leadership-ului şi luptele pentru putere care însoŃesc
această schimbare. Ele subliniază caracterul revoluŃionar al
procesului de schimbare culturală şi dificultatea controlului său.
ETICA SCHIMBĂRII
Înainte de a încerca să îi determine pe alŃii să îşi modifice
comportamentul sau performanŃele, managerul ar trebui să analizeze
câteva aspecte etice. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la
etică este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe
comportamentul unei alte persoane?”. În trecut sindicatele erau
refractare faŃă de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăŃi
rezultatele muncitorilor, dacă aceştia din urmă nu aveau nici un
câştig în urma acestei schimbări. Aspectul moral implică analiza
drepturilor în relaŃia dintre conducere şi muncitori. Are conducerea
dreptul de a crea condiŃii care să conducă la creşterea productivităŃii
muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite
să îi facă mai productivi? Această problemă a “drepturilor” se află în
centrul disputelor muncitori-conducere de multă vreme şi nu s-a
ajuns încă la un rezultat universal acceptat.
158
Trebuie subliniat faptul că anumite tipuri de schimbare sunt
acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică
restrictivă care le afectează în mod negativ munca şi conducerea
schimbă această politică, nimeni nu se va împotrivi acestei
schimbări. O schimbare care are toate şansele să nu fie acceptată este
aceea care vizează creşterea productivităŃii muncitorilor cu 10%,
fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.
Întrebări recapitulative
1. Care este diferenŃa dintre schimbarea planificată şi schimbarea neplanificată?
2. Care sunt cele trei condiŃii necesare pentru succesul unui plan de schimbare?
3. Care sunt cele mai precise informaŃii?
4. EnumeraŃi câteva dintre obstacolele întâmpinate în încercarea de a obŃine
informaŃii primare.
5. Care sunt câteva dintre problemele care determină imprecizia datelor din surse
secundare?
6. De ce este importantă reformularea unei probleme după ce au fost culese şi
analizate informaŃiile?
159
7. În cadrul căror sisteme organizaŃionale apar probleme?
8. De ce se consideră că determinarea modului în care va fi măsurat eşecul/succesul
reprezintă o parte importantă a implementării unei acŃiuni de schimbare?
9. Ce factori sunt avuŃi în vedere atunci când acŃiunea de schimbare este orientată
către modificarea comportamentului unui individ?
10. Care este diferenŃa dintre grup şi colectivitate?
11. Care sunt cele trei strategii de producere a schimbării în cadrul modelului analizei
câmpului de forŃe?
12. EnumeraŃi cei şase paşi ai rezolvării problemelor din analiza câmpului de forŃe.
13. Ce au descoperit Coch şi French în studiul lor?
14. Cum fac faŃă oamenii stării de anxietate în situaŃiile de schimbare?
15. Care este presupoziŃia fundamentală de la care se pleacă în toate modelele de
disparitate?
16. EnumeraŃi patru moduri diferite de a crea conştiinŃa disparităŃii.
17. ExplicaŃi condiŃiile de care este nevoie pentru a iniŃia şi menŃine schimbarea în
accepŃiunea lui Dalton.
18. Ce factori sunt luaŃi în considerare în alegerea unor planuri de schimbare
alternative?
19. Ce cauzează efectul de răspândire?
20. EnumeraŃi câteva dintre diferenŃele existente între schimbările culturale şi
schimbările de sistem.
21. În ce condiŃii se consideră că managementul are dreptul moral de a încerca să
obŃină o schimbare a performanŃelor angajaŃilor?
22. De ce este important consensul în termenii definirii problemelor?
23. EnumeraŃi câteva din problemele inerente utilizării analizei câmpului de forŃe
pentru obŃinerea schimbărilor în obiceiurile de muncă ale angajaŃilor. De ce s-ar
putea simŃi manipulaŃi aceştia?
24. Cum leagă modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate folosite pentru a
crea o dorinŃă de schimbare?
25. Cum ar trebui să fie utilizat efectul de răspândire în acŃiunile de schimbare
planificată?
26. Cum aŃi măsura eficacitatea acŃiunilor de schimbare pentru a produce următoarele
valori culturale: (a) relaŃii muncitori-conducere mai bune; (b) ataşament mai mare
faŃă de calitate; (c) creşterea eficacităŃii comunicării; (d) relaŃii cu consumatorii
mai bune?
27. De ce se afirmă că schimbările culturale sunt adesea legate de noul leadership?
28. Ce se câştigă şi ce se pierde în decizia de a înfăptui o acŃiune de schimbare la
nivel de grup şi nu la nivel individual?
160
Capitolul 9
LEADERSHIP
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Caracteristicile unui lider
Patru caracteristici ale liderilor puternici
Managementul atenŃiei
Managementul semnificaŃiei
Managementul încrederii
Managementul propriei persoane
Abordări ale leadership-ului
Teoria omului mare
Abordarea situaŃională
Abordarea liderului carismatic
Abordarea comportamentală
Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor
Teoria X şi Teoria Y
Grila managerială
Sistemele I-IV
Teoria situaŃională a leadership-ului
Modelul cale-obiectiv
Eşecul liderilor
Dezvoltarea liderilor
Valorile şi liderul
Întrebări recapitulative
161
Obiective
Discutarea schimbărilor survenite în cadrul organizaŃiilor şi în practicile
manageriale datorită dezvoltării teoriilor moderne privind managementul
Identificarea contribuŃiei diferitelor şcoli la dezvoltarea gândirii manageriale
Descrierea managerului din punctul de vedere al funcŃiilor, rolurilor şi abilităŃilor
ÎnŃelegerea cauzelor pentru care teoriile şi practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului
ÎnŃelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile în
toate situaŃiile în prezent
Descrierea naturii unui sistem deschis
ÎnŃelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager
162
“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluŃie- atât
de crucial încât credem că că ar trebui să se renunŃe la cuvântul
management.”
Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni
sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi
managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor
din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina
oameni să acŃioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigură
atingerea obiectivelor organizaŃionale prin planificare, organizare şi
orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un
manager eficient fără a avea capacităŃile unui lider. În ultimul
deceniu, se acordă o tot mai mare atenŃie orientării managerilor spre
obŃinerea de rezultate mai bune în leadership.
Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaŃiile
doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:
sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe
care o comunică acestora;
inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
au suficientă experienŃă pentru a privi greşelile drept o altă
distragere de la drumul către succes;
îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.
Oamenii se simt mai competenŃi şi mai încrezători în ei înşişi,
găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunŃate o serie de teorii pentru a
explica modul în care ia naştere leadership-ul, punându-se
problema dacă liderii au calităŃi înnăscute sau devenirea lor este
influenŃată de un factot situaŃional. Unii specialişti consideră că
leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alŃii susŃin că
leadership-ul reprezintă suma comportamen-telor care pot fi
deprinse/învăŃate.
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:
o mai mare importanŃă anumitor activităŃi de conducere
precum planificarea sau instruirea oamenilor;
mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaŃi
către oameni.
Deşi unele abilităŃi din leadership pot fi deprinse, este sortită
eşecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o
nevoie de a-şi îmbunătăŃi aceste abilităŃi.
163
CARACTERISTICILE UNUI LIDER
Patru Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de
competenŃe interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaŃi să afle cine
ale liderilor sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor
puternici organizaŃiilor şi de a influenŃa activităŃi importante ale acestora, şi
dacă aceste calităŃi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru
identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaŃi mari
conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se
încadreze toŃi cei care au calităŃi de lider.
Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai
W. Bennis unor corporaŃii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din
acest eşantion, 48 erau bărbaŃi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaŃi
negri. ToŃi erau căsătoriŃi, la prima căsnicie, şi erau susŃinători ai
instituŃiei familiei. Bennis a descoperit existenŃa a patru competenŃe
comune tuturor celor intervievaŃi, respectiv:
managementul atenŃiei;
managementul semnificaŃiei;
managementul încrederii;
managementul propriei persoane.
164
Manage- Managementul propriei persoane porneşte de la concepŃia potrivit
mentul căreia liderii eficienŃi se înŃeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi
propriei punctele slabe) şi acŃionează în limitele capacităŃilor lor. Datorită
persoane acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc
greşelile drept eşecuri.
În opinia lui Bennis, în prezenŃa liderilor, oamenii:
se simt importanŃi;
se simt competenŃi şi au încredere în ei înşişi;
se simt parte a unui întreg, a unei echipe;
consideră munca drept o provocare interesantă.
165
ce funcŃii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
cum îi motivează pe ceilalŃi.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităŃi,
acŃiuni sau funcŃii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt
considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în
schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă
poate fi identificat comportamentul care asigură eficienŃa în
leadership, atunci acesta poate fi învăŃat, iar dacă este nevoie de
calităŃi înnăscute, atunci vor fi selectaŃi oamenii care le posedă,
instruirea devenind irelevantă.
CERCETAREA COMPORTAMENTULUI
LIDERILOR/MANAGERILOR
Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2
grupe de lucru cu grade diferite de productivitate şi cu stări diferite
de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce
fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obŃinute sunt comparate
în vederea evidenŃierii unor deosebiri de comportament între liderii
celor două grupe.
R.L. Kahn, D. În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea
Katz Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui
manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul de
“manager”):
• îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi
instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor
şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul
companiei;
• oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenŃaŃi de managerii de
pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaŃi
îndeaproape de şefii lor au tendinŃa de a-şi controla, la rândul lor,
îndeaproape subalternii;
• este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei,
încercând să îi înŃeleagă şi să îi Ńină la curent cu privire la nivelul
performanŃelor lor;
• determină creşterea productivităŃii şi a moralului, determinându-i
pe angajaŃi să se implice mai mult în activităŃile lor. Productivitatea
şi mândria de a aparŃine unui anumit grup sunt probabil variabile
dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea
celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.
166
J. Hall Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă
realizată pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare
număr de organizaŃii, de pe diferite nivele ierarhice şi în diferite
situaŃii. Eşantionul studiat a fost împărŃit în funcŃie de realizările
obŃinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care
obŃin performanŃe ridicate:
1. utilizează într-o mare măsură practicile managementului
participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le
utilizează doar într-o foarte mică măsură;
2. sunt recunoscuŃi ca posesori de competenŃe interpersonale
dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici
să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii;
3. se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de
responsabilităŃi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alŃii,
managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de
securitate;
4. sunt cotaŃi de către subalterni ca fiind puternic orientaŃi spre
sarcini şi spre relaŃii. Cei cu realizări medii nu au aceste
caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că
eforturile sunt direcŃionate spre activităŃile care produc rezultate –
planificare, atribuirea de responsabilităŃi şi stabilirea de obiective.
Orientarea puternică spre stabilirea de relaŃii indică faptul că
managerul le permite subalternilor să influenŃeze activităŃile de
muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele
de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru
a prezenta rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi
să le facă mai uşor de utilizat. Aceste modele utilizează termeni ca
management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape
sinonimi.
167
angajaŃilor. PresupoziŃiile care stau la baza celor două teorii sunt
următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală faŃă de muncă şi o evită pe cât
posibil.
2. Pentru a fi determinaŃi să producă, oamenii trebuie să fie
constrânşi, controlaŃi, direcŃionaŃi şi ameninŃaŃi.
3. Oamenii preferă să fie direcŃionaŃi în activităŃile lor, doresc să
evite asumarea responsabilităŃii, au ambiŃii limitate şi sunt
preocupaŃi în primul rând de siguranŃa propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii
nu manifestă aversiune inerentă faŃă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninŃările nu reprezintă singurele
modalităŃi de influenŃare a comportamentului.
3. Ataşamentul faŃă de obiective este în funcŃie de recompensele
asociate cu atingerea lor. SatisfacŃia de sine este cea mai importantă
dintre aceste recompense şi poate fi obŃinută prin muncă în cadrul
organizaŃiei.
4. Oamenii, în condiŃiile potrivite, învaŃă nu numai să accepte, dar
şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaŃia,
ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor
organizaŃionale este larg distribuită în rândul populaŃiei.
Unii manageri care acceptă noŃiunile lui McGregor au înŃeles că el
afirmă că liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că
oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataŃi corect. În realitate,
ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă
utilitatea autorităŃii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită
utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiŃii”.
Grila R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un
managerială model mai complex de măsurare a eficacităŃii manageriale decât cel
al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea
R. Blake, managerului faŃă de două elemente esenŃiale – rezultatele muncii şi
J. Mouton preocuparea faŃă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt
notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o
grilă bidimensională.
168
1. 9,1 Preocupare puternică faŃă de rezultate şi slabă preocupare
faŃă de oameni. Problema o reprezintă integrarea – preocuparea
faŃă de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea
oamenilor care trebuie să obŃină aceste rezultate.
2. 1,9 Preocupare puternică faŃă de oameni şi slabă preocupare faŃă
de rezultate. Dezechilibru în direcŃia opusă deoarece este
acordată prea multă atenŃie oamenilor, în detrimentul desfăşurării
activităŃilor de producŃie.
3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este
caracterizat printr-o slabă preocupare faŃă de oameni şi
producŃie deopotrivă.
4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi
America, reprezentând o abordare de compromis în care o parte
din fiecare dimensiune este sacrificat pentru păstrarea status
quo-ului.
5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă,
prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele
ridicate de ambele dimensiuni în acelaşi timp. Fiecare membru
al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu doar
liderul.
În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial
preferat în aproape toate situaŃiile este stilul 9,9. Productivitatea şi
starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim.
Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin alcătuirea
unei echipe în care sunt implicaŃi toŃi angajaŃii. Munca este
divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în
planificare, stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii.
Oamenilor le sunt furnizate toate informaŃiile relevante, li se
încredinŃează sarcini importante şi se simt utili şi necesari. Acest
tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea ce
reprezintă managementul şi o strategie efectivă de implementare a
acestei filosofii. Stilul 5,5 creează echilibru, însă nu şi la nivelele
înalte ale organizaŃiei.
În timp ce McGregor a împărŃit stilurile manageriale în două
Sistemele
categorii (X şi Y), R. Likert considera că există un continuum. La
I-IV
un capăt, el stabilea existenŃa unui sistem/stil managerial profund
R. Likert autoritar (Sistemul I), iar la celălalt capăt, a unui stil managerial
participativ (Sistemul IV). Între cele două extreme există alte două
stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creează o legătură
binevoitoare sau paternală cu subalternii (liderii care adoptă acest
stil vor să facă lucrurile în felul lor, dar o fac cu bunăvoinŃă), iar
Sistemul III – cel mai des întâlnit de Likert – este adoptat de către
169
liderii consultativi (liderii se consultă cu subalternii, dar păstrează
controlul final şi dreptul de a lua decizii finale).
171
8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea
unei atenŃii exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al
şefului;
10. dependenŃa exagerată faŃă de şef sau mentor.
Un factor esenŃial în eşecul acestor indivizi l-a constituit
incapacitatea de a lucra eficient cu alŃi oameni. Liderii au nevoie de
o bază pentru a avea puterea să avanseze în carieră. Puterea
reprezintă capacitatea de a influenŃa comportamentul celorlalŃi pe
direcŃii prestabilite.
Liderii inteligenŃi acordă atenŃie reŃelei de sprijin care le permite să
obŃină rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a
oamenilor şi le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece
motive principale pentru eşecul liderilor nu implică incompetenŃa
tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai
ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenŃe
tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre
preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative
complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.
Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaŃiei depinde de
Dezvoltarea
eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaŃiile le
leadership-
oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este
ului
aceea că oamenii pot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot
îmbunătăŃi abilitatea de a munci cu alŃii.
Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ
comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii
teoreticieni (în primul rând F. Fiedler de la Universitatea din
Washington) susŃin că cei mai mulŃi adulŃi sunt puternic legaŃi de
personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care
principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea
atributelor unei persoane cu cerinŃele postului. AlŃi teoreticieni
consideră că oamenii pot învăŃa şi se pot schimba dacă sunt supuşi
unui program de dezvoltare potrivit.
Valorile şi Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes
liderul sunt orientaŃi de valori, că aderă la o serie de principii etice care
pun accent pe importanŃa oamenilor, a comunităŃii şi a mediului.
W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este
foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi
care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de
manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele
concluzii:
172
1. rugaŃi să aleagă un enunŃ care ar putea reprezenta baza
îmbunătăŃirii calităŃii vieŃii în SUA, 61% au ales revenirea la
valorile esenŃiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi
îmbunătăŃirea comunităŃii umane în ansamblu;
2. calităŃile cele mai admirate la subordonaŃi, colegi şi superiori au
fost integritatea şi competenŃa;
3. 69% au considerat că sunt capabili să înŃeleagă valorile celor cu
care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă
împărtăşesc aceleaşi valori;
4. priorităŃile managerilor se orientau dinspre carieră către viaŃa
particulară;
5. managerii femei erau mai puternic orientaŃi către carieră decât
bărbaŃii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai
importantă de satisfacŃie, şi numai 37% dintre bărbaŃi au
declarat acest lucru;
6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaŃia că sunt mai
conştienŃi de valorile personale care îi orientează decât erau cu
cinci ani în urmă;
7. dintre oamenii consideraŃi importanŃi pentru organizaŃie, cei
chestionaŃi au răspuns că ei sunt cei mai importanŃi, fiind
urmaŃi de clienŃi, subalterni, superiori şi colegi.
Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenŃierea
credinŃelor comune împărtăşite şi a realităŃii cu privire la acestea:
Valori şi priorităŃi organizaŃionale:
• Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista
obiectivelor organizaŃionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al
şaptelea, după eficacitatea organizaŃională, productivitatea ridicată,
leadership-ul organizaŃional, moralul ridicat, reputaŃia organizaŃiei
şi eficienŃa organizaŃională.
• AcŃionarii sunt consideraŃi de către manageri mai importanŃi
decât clienŃii. Fals – clienŃii sunt priviŃi ca fiind mult mai
importanŃi decât acŃionarii.
• Managerii se simt presaŃi de standardele organizaŃionale.
Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaŃi Ńin cont
de aceste presiuni.
• Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre
cele mai importante obiective ale unei organizaŃii. Acesta este într-
adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al
treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaŃionale.
173
• Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc
priorităŃi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe
nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de
valori bine pus la punct.
Despre muncă şi familie
• Cei mai mulŃi manageri sunt mai satisfăcuŃi de carierele lor
profesionale decât de viaŃa particulară. Fals – viaŃa familială
reprezintă o sursă mai mare de satisfacŃiei personală.
• Cei mai mulŃi manageri acordă prioritate responsa-bilităŃilor
legate de post decât responsabilităŃilor legate de familie. În general
este adevărat, mai puŃin în situaŃia în care postul presupune o
schimbare a stilului de viaŃă.
• Cei mai mulŃi manageri ocupă posturi care îi împiedică să
petreacă suficient timp cu familia şi prietenii. Această părere
reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.
• Munca induce în mare măsură stresul şi în viaŃa de familie a
managerilor. O părere care reflectă realitatea în jumătate dintre
cazuri.
• Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaŃi către
dezvoltarea unei cariere decât femeile manager. Fals – în
analizarea managerilor femei şi bărbaŃi de pe posturi similare, s-a
observat exact contrariul acestei opinii.
Şefi şi subalterni:
• Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să
fie de încredere şi de ajutor. Fals – cea mai importantă calitate a
unui bun şef este integritatea, urmată îndeaproape de competenŃă.
• Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali
şi cooperanŃi. Fals – managerii doresc de la subalternii lor
integritate, hotărâre şi competenŃă.
Valorile personale
• AmbiŃia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităŃi
personale ale managerilor. AmbiŃia se situează cu mult sub
responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil, plin de
imaginaŃie şi logică.
• Majoritatea managerilor sunt mai puŃin conştienŃi de valorile
personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le deŃineau
cu câŃiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt mai conştienŃi de
valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.
• CongruenŃa dintre valorile personale ale unui manager şi
valorile organizaŃionale creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu
cea ierarhică. Adevărat.
174
Comportament moral/comportament imoral
• PuŃini manageri ar demisiona în situaŃia în care şeful lor le-ar
solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat
acest lucru.
• Majoritatea managerilor consideră că o mare influenŃă asupra
comportamentului imoral în muncă o are climatul social. Fals –
majoritatea consideră că există o strânsă legătură între
comportamentul imoral şi climatul organizaŃional.
• ConfruntaŃi cu o problemă etică, cei mai mulŃi manageri
apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste
probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaŃă sau cu
şeful.
Viitorul
• Managerii au tendinŃa de a fi optimişti cu privire la tendinŃele
viitoare. De obicei, optimismul se manifestă în raport cu propria
persoană şi cu organizaŃia, managerii nefiind siguri ce poziŃie să
adopte faŃă de tendinŃele economice, sociale şi politice.
• Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective
diferite asupra evoluŃiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să
influenŃeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu
aceste aspecte.
• Cei mai mulŃi manageri consideră că progresul tehnologic
influenŃează puternic calitatea vieŃii. Fals – mult mai importantă
poate fi revenirea la valorile tradiŃionale.
• Managerii consideră că tendinŃele privitoare la aspectele
umane sunt cel mai greu de controlat. MulŃi manageri consideră că
viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate.
Întrebări recapitulative
1. Care sunt cele patru competenŃe pe care Bennis le-a identificat într-un lider?
2. Conform analizei lui Bennis, care manifestări ale adepŃilor indică eficacitatea
leadership-ului?
3. Ce similarităŃi există între perspectivele celor care sprijină teoria omului mare şi
cele care sprijină teoria situaŃională?
175
4. ConsideraŃi că, în cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul în
care publicul îi împărtăşeşte convingerile politice?
5. De ce abordarea comportamentală este mai utilă în termenii cercetării subiectului
leadership-ului?
6. Ce implicaŃii au abordarea comportamentală a leadership-ului şi instruirea pe
probleme de leadership pentru manageri şi ce o deosebeşte de celelalte teorii ale
leadership-ului?
7. Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. Kahn şi D.
Katz?
8. Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall?
9. AŃi prefera să lucraŃi sub conducerea unui manager care este adeptul Teoriei X,
sau a unui manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?
10. PuteŃi descrie o situaŃie în care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai potrivit
decât leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consideră teoria situaŃională despre
acest lucru?
11. ComparaŃi Sistemul IV, stilul managerial 9,9 şi leadership-ul Teoriei Y.
12. IdentificaŃi trei aspecte ale personalităŃii dvs. care ar putea determina eşecul unei
carieri manageriale în situaŃia în care nu v-ar preocupa controlul lor.
13. Ce similarităŃi există între leadership-ul de la nivel înalt şi căsătorie în termenii
celor patru competenŃe identificate de Bennis?
14. Ce răspuns ar da un adept al următoarelor abordări ale studiului leadership-ului la
afirmaŃia “liderii sunt înnăscuŃi, nu făcuŃi” (adevărat sau fals): teoria omului
mare, teoria situaŃională, teoria situaŃională, teoria carismei, teoria
comportamentală.
15. Un număr de companii care au încercat sau au reuşit să producă o schimbare
culturală majoră a operaŃiunilor lor de producŃie au observat că nu muncitorii, ci
membrii conducerii trebuie schimbaŃi din posturi. PuteŃi oferi o explicaŃie a
acestui fenomen în termenii Teoriei X şi ai Teoriei Y?
16. Teoria situaŃională sugerează că, în funcŃie de cerinŃele situaŃiei, sunt potrivite
diferite stiluri manageriale. Cum explicaŃi accentul pus pe consensul dintre
membrii conducerii din marile organizaŃiei?
176
Capitolul 10
MOTIVAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Strategii manageriale de motivare
Teama
Pedeapsa
Recompensa
Vina
Criza
Teorii motivaŃionale
Teoria nevoilor a lui Maslow
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate
Nevoi de apartenenŃă
Nevoi de stimă
Nevoia de autoîmplinire
Teoria ERG a lui Alderfer
Nevoi existenŃiale
Nevoi relaŃionale
Nevoi de dezvoltare
DiferenŃe între teoria lui Maslow şi cea a lui Alderfer
Teoria aşteptărilor
Aşteptare
ValenŃă
Rezultat
Instrumentalitate
Abilitate
Alegere
Teoria consolidării
Strategii de motivare/influenŃare
Strategii directe
Recompensă/pedeapsă
RelaŃii personale
Legitimitatea cererii
177
Valorile şi strategia de influenŃare
Strategii de ajustare situaŃională
Implicare/participare
ÎmbogăŃirea postului
Cercurile de calitate
CompetiŃia
Feedback sau strategii de furnizare de informaŃii
Interviurile faŃă în faŃă
Întrebări recapitulative
Obiectivele capitolului
ÎnŃelegerea modului în care managerii pot influenŃa motivarea angajaŃilor.
Descrierea diferitelor reacŃii pe care angajaŃii le pot avea în raport cu un anumit
tratament.
Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea
modului în care este percepută o ameninŃare.
Explicarea felului în care este folosită vina pentru a motiva.
Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow şi identificarea modului în
care poate fi utilizată în practică.
ÎnŃelegerea teoriei ERG a lui Alderfer şi a similarităŃilor şi diferenŃelor dintre
aceasta şi teoria lui Maslow.
Discutarea teoriei aşteptărilor, a diferenŃelor acesteia faŃă de teoria lui Maslow şi
de cea a lui Alderfer şi a motivelor pentru care nu recunoaşte existenŃa unor nevoi
interne.
Explicarea modului în care poate fi aplicată teoria consolidării într-o organizaŃie.
Descrierea diferitelor strategii de motivare directă sau influenŃare a angajaŃilor.
ÎnŃelegerea relaŃiei dintre sistemul de valori al unui manager şi strategia directă de
influenŃare pe care o adoptă.
Explicarea modului în care un manager poate influenŃa un angajat prin ajustarea
mediului de lucru.
Recunoaşterea problemelor asociate cu utilizarea competiŃiei interne ca strategie
de motivare.
178
Rezumatul Pentru a înŃelege motivarea, managerii trebuie întâi să înŃeleagă
capitolului motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel şi
pentru care au anumite reacŃii în situaŃii ameninŃătoare sau prin care
se încearcă influenŃarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un
imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie să înŃeleagă strategiile de motivare, modul în care
acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să
influenŃeze motivaŃiile interne ale angajaŃilor. Teoriile nevoilor
umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă
motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt
situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar
oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare,
managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz
contrar angajaŃii lor vor rămâne nemotivaŃi.
Strategiile motivaŃionale sunt împărŃite în două categorii:
influenŃarea directă şi ajustările situaŃionale. Teoria motivaŃională a
lui Herzberg este utilă în înŃelegerea acestor din urmă strategii; el
afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacŃiei,
iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de
creştere şi dezvoltare. Creşterea participării poate ajuta la creşterea
nivelului de motivare al angajaŃilor.
179
Pentru a funcŃiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaŃiile
trebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:
1. Să se alăture organizaŃiei şi să rămână în ea.
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaŃi.
3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.
Dacă toate organizaŃiile dintr-un domeniu au tehnologii similare,
beneficiază de un avantaj organizaŃia care rezolvă cel mai bine
problema motivării. Dacă angajaŃii de pe toate nivelele sunt motivaŃi
să rămână în cadrul organizaŃiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt
nivel de eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine,
organizaŃia respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele
în care performanŃele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă
să inoveze sau să găsească modalităŃi de creştere a nivelului de
performanŃe.
180
Recompensa Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă
una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe
oameni să îşi îmbunătăŃească performanŃele. Se bazează, în parte, pe
Principiul unul dintre cele mai vechi principii enunŃate în domeniul
durere-plăcere psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui
principiu, oamenii au tendinŃa de a dori să experimenteze plăcerea şi
de a evita durerea. Ceea ce înŃelege un grup de oameni prin plăcere
şi, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toŃi
oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase şi
să încerce să obŃină recompensele sau plăcerea. Creşterea efortului
în muncă în vederea obŃinerii unei note bune, a obŃinerii unui
rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea
obŃinerii unei promovări sau a unei creşteri salariale reprezintă
exemplificări ale acestui principiu.
Vina Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării
este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică
faptul că performanŃele lor sunt mai joase decât au promis sau în
comparaŃie cu ceea ce se face pentru ei sau se aşteaptă de la ei,
dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăŃie. Creşterea
nivelului de performanŃe reprezintă o modalitate de a reduce
sentimentul de vinovăŃie.
Sentimentul datoriei sau reciprocităŃii este prezent în inducerea unor
sentimente de vinovăŃie. Managerul poate folosi astfel argumente de
genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult
efort companiei, în raport cu plata care îŃi este acordată.
Ca şi în cazul celorlalte strategii tradiŃionale, inducerea vinovăŃiei nu
rezultă neapărat în creşterea performanŃelor, deoarece respingerea
pretenŃiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de
vinovăŃie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
uşor ca şi creşterea nivelului de performanŃe. Replica muncitorului
poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să
se simtă vinovat.
Criza Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză
necesită nivele mai ridicate de performanŃă, oamenii vor reacŃiona în
situaŃia de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager
poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort.
Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru
datorat crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaŃi să depună mai
mult efort.
181
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare,
motivând că cei din conducere se folosesc de apariŃia crizei pentru
a-i determina să muncească mai mult pentru aceiaşi bani, sau că
această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de
conducere şi pot cere să fie plătiŃi în acord cu efortul pe care îl vor
depune.
TEORII MOTIVAłIONALE
Urmează prezentarea unor aspecte importante la care se face apel în
încercarea de a înŃelege motivarea umană.
182
Auto- PotenŃialul maxim
împlinire
Stimă Eul
ApartenenŃă Socialul
Securitate Fizicul
Fiziologice Biologicul
183
În organizaŃii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe
care un angajat le poate resimŃi ca urmare a faptului că face parte
dintr-o anumită companie sau aparŃine unei anumite echipe, prin
posibilitatea de a interacŃiona cu alŃii la locul de muncă, de a
dezvolta noi relaŃii sociale.
Nevoi de Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine
stimă cunoscut de către ceilalŃi şi la nevoia individului de a se simŃi
valoros, competent şi respectat. În situaŃia în care individul este
ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simŃi
rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaŃiile
moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie
să acorde multă atenŃie şi energie nevoilor de stimă.
În organizaŃii un mare număr de situaŃii pot ameninŃa egoul:
evaluările anuale sau bianuale ale performanŃelor, promovările sau
creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini acordate şi
orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile
autoîmplinire descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de
obicei), oamenii s-ar afla în situaŃia să îşi dezvolte potenŃialul
maxim. Ei ar simŃi nevoia de a-şi actualiza potenŃialul şi de a-şi
atinge cele mai înalte obiective şi aspiraŃii. Maslow a descoperit că
mulŃi oameni, gândindu-se la propriul lor potenŃial, pot fi speriaŃi
de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de
Complexul a-şi dezvolta potenŃialul sau conştiinŃa misiunii personale. Maslow
lui Iona a numit această tendinŃă complexul lui Iona (după numele
profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a
fost înghiŃit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).
Din teoria nevoilor reies câteva implicaŃii interesante pentru
manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre
anumite moduri de satisfacŃie, în organizaŃii pot apărea o serie de
probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii
acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că
nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea ignorate în
organizaŃii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie
salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste
domenii, ca şi când ar încerca să pedepsească impunerea de limite
în faŃa împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uşoară
negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât negocierea în
vederea obŃinerii de interacŃiune socială, statut, stimă şi împlinire
de sine. Managerii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii
184
negociază în principal pentru obŃinerea de factori materiali, sunt
ignoraŃi factorii cu adevărat importanŃi.
Teoria ERG O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunŃată de Clayton
a lui Alderfer Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la
trei categorii de nevoi: existenŃiale (E-existence), relaŃionale
(R-relatedness) şi de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer
reprezintă o încercare de creştere a gradului de aplicabilitate a
teoriei nevoilor la condiŃiile organizaŃionale.
Nevoi Nevoile existenŃiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele
existenŃiale ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii
cadrului organizaŃional, şi se referă la nevoia de a fi plătit, de a
primi beneficii şi de a beneficia de condiŃii de muncă decente.
185
postulează că oamenii Ńin cont de rezultatele la care se pot aştepta şi
de strategiile de la care se pot aştepta că vor conduce la rezultatele
dorite. Oamenii vor fi deci motivaŃi să aleagă strategiile cele mai
potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest
model, dacă o persoană doreşte o promovare şi se aşteaptă că
pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult şi pentru mai
mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai
mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanŃi în
modelul lui Vroom sunt:
186
CorelaŃia Procesele implicate în teoria aşteptărilor includ analizarea unei
dintre ele situaŃii şi determinarea valenŃei sau valorii anumitor rezultate. Dacă
valenŃa este mare, şi persoana respectivă consideră că între acŃiune
şi rezultatul dorit există o relaŃie strânsă şi că are abilitatea de a
îndeplini acŃiunea respectivă, va avea o puternică motivaŃie de a
alege şi îndeplini acŃiunea aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă
valenŃa unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate
identifica acŃiunea prin care îl poate obŃine sau simte că nu are
abilităŃile necesare pentru a o îndeplini, motivaŃia de a se implica în
acŃiunea respectivă va fi previzibil slabă.
Potrivit teoriei aşteptărilor, multe probleme legate de post apar
Aşteptări
datorită faptului că aşteptările legate de rol variază în funcŃie de
manager/
performanŃele legate de rol. Dacă ceea ce aşteaptă şeful de la un
subordonat
subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să
facă, este posibil să apară o încălcare a aşteptărilor şefului, mai ales
dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii aşteptărilor pe care
le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei
organizaŃii (noi angajaŃi sau noi manageri veniŃi din exterior)
conduc de obicei la apariŃia unor nepotriviri în aşteptări. În cazul
nepotrivirii sau încălcării aşteptărilor oamenii se pot demotiva
serios, chiar până la a părăsi organizaŃia.
187
pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va dispărea
probabil. Consolidarea negativă reprezintă un caz special. Unele
dovezi sugerează că dacă o persoană doreşte să atragă atenŃia şi un
anumit comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă este negativ,
atenŃia este percepută ca recompensă şi conduce la menŃinerea
comportamentului respectiv.
STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENłARE
Strategiile Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate
directe încerca să influenŃeze comportamentul celorlalŃi: influenŃarea
directă (strategiile care reprezintă interacŃiunea directă dintre
manageri şi cei pe care doresc să îi influenŃeze) şi ajustările
situaŃionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaŃiei în
care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaŃiile
modificate vor influenŃa motivaŃiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai
Recompensa/ bine înŃeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăŃirea
pedeapsa performanŃelor va determina acordarea unor recompense (creşteri
salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea
creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă
de fapt un troc: îmbunătăŃirea comportamentului angajatului în
schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja
într-un asemenea schimb, este estenŃial ca muncitorul să poată avea
performanŃe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele
sau să aplice pedepsele anunŃate.
Plata Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai
bine în situaŃia în care sunt plătiŃi mai bine. Frederick Taylor a folosit
plata ca element esenŃial la începuturile managementului ştiinŃific.
Cercetările au arătat însă că există factori mai importanŃi – oamenii
muncesc mai bine în condiŃiile în care li se oferă mai multă
autonomie, o mai mare abilitate de a influenŃa condiŃiile de muncă
sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt
importanŃi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau
servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un
simbol al valorii unei persoane într-o organizaŃie. Banii pot fi folosiŃi
ca motivator în anumite condiŃii: dacă se poate demonstra existenŃa
unei legături între performanŃe şi plată; dacă plata este cu adevărat
importantă pentru oameni şi dacă performanŃele ridicate sunt cu
adevărat recunoscute şi recompensate.
188
Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să
înŃeleagă sistemul de nevoi al subordonaŃilor şi să aibă abilitatea de
a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaŃie.
Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a
determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăŃească
performanŃele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele
şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiŃii sunt îndeplinite se ridică
întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt
suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi
îmbunătăŃească performanŃele. Strategiile care pun accent pe teamă,
vinovăŃie sau ameninŃări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în
această categorie.
Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului
arată că oferirea de recompense pentru îmbunătăŃirea
comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe
pedepse nu sunt motivante.
RelaŃii personale. În timp ce aproape toate strategiile de
RelaŃiile
influenŃare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenŃa
personale
dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi
apelarea la relaŃii este semnificativă. Respectul faŃă de o persoană
sau o datorie faŃă de acea persoană pot fi motivaŃii suficient de
puternice cât să determine pe cineva să acŃioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a
cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată
în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu
îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră
suficient de importante.
Este posibilă combinarea influenŃei interpersonale cu recompensele
sau pedepsele. Dacă relaŃia cu superiorul (manager, părinte,
profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacŃiona la
ameninŃarea pierderii prieteniei sau a respectului, acŃionând aşa
cum i se solicită.
Legitimitatea Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenŃaŃi să îşi
cererii modifice performanŃele datorită faptului că cererea are sens şi
pentru că o înŃeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se
angajează în schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deŃină
date şi informaŃii pe baza cărora să poată explica necesitatea
schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba compor-
tamentul, oamenii trebuie să înŃeleagă motivele acestei schimbări. Îi
poate fi greu unui şef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe
189
pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie
să se asigure că muncitorii înŃeleg şi acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raŃionale. Ei
Valorile şi prezintă informaŃiile pe care se bazează cerinŃa de schimbare, iar
strategia de dacă subalternii nu reacŃionează la raŃionamente, managerii trec la
influenŃare strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenŃă
interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor
da impresia că acceptă poziŃia managerului pentru că se tem să nu fie
forŃaŃi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de
durată.
Strategia de influenŃare directă pe care o adoptă un manager
depinde parŃial de sistemul de valori al managerului. Dacă
managerul pune preŃ pe relaŃiile personale, se va folosi în mod
conştient sau inconştient de acest punct de pornire în influenŃarea
subalternilor. AlŃi manageri nu folosesc niciodată relaŃiile personale
ca modalitate de influenŃare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al
personei care se doreşte a fi influenŃată). Dacă subalternii pun preŃ
pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanŃelor, atunci
recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le
vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de
cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaŃilor: un ac de
cravată pentru angajaŃii cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o
placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei
şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei
care atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. Unii angajaŃi au fost
motivaŃi să rămână în cadrul organizaŃiei şi să îi fie loiali, în timp
ce alŃii, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere
juvenile şi nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci
când sunt tineri, nesiguri şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune
preŃ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale
ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste
nevoi, devin mai preocupaŃi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele
superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări,
pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care
nu îi mai preocupă pe angajaŃi.
191
au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri.
Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie
stabilite încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască
parametrii în care pot acŃiona.
Cercurile de Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru
calitate muncitori reprezintă o schimbare situaŃională majoră. Muncitorilor
li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de
obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un şef de echipă
căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de
muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament,
post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care
determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări
conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de
cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor
muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în
acord cu orientările îmbogăŃirii postului.
CompetiŃia CompetiŃia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale
internă organizaŃiilor presupune aşezarea pe poziŃii de concurenŃă a unor
indivizi sau a unor unităŃi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi
motivaŃi să îşi crească performanŃele în situaŃia în care li se va oferi
posibilitatea de a câştiga.
Dovezile privind eficacitatea competiŃiei interne sunt
neconcludente. Indivizii cu spirit de competiŃie dezvoltat sunt
motivaŃi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la
alŃii şi de a câştiga. AlŃii sunt intimidaŃi de competiŃie, devin
neliniştiŃi şi au performanŃe scăzute în situaŃii de competiŃie.
Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faŃă de cea
câştig/pierdere ale competiŃiei. O competiŃie/întrecere de tipul
câştig/pierdere este o competiŃie în care, pentru ca cineva să
câştige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră
competiŃiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele
mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalŃi 70% nu merg.
192
care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin puternic, de
împărtăşire de informaŃii în cadrul unor întâlniri şi de planificare
efectivă, cresc vânzările tuturor.
Abordarea O strategie alternativă este crearea de oportunităŃi pentru situaŃia
câştig/câştig câştig/câştig, în care toată lumea are şansa de a câştiga. De
exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel
încât toŃi vânzătorii care îşi îmbunătăŃesc performanŃele în raport cu
perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obŃinerea de
noi clienŃi) să poată primi recompense. Un astfel de program
permite colaborarea, eliminând individualizarea.
Feedback Feedback sau strategii de furnizare de informaŃii. O altă
modalitate de modificare a situaŃiei o reprezintă trecerea de la o
situaŃie privativă de informaŃii la o situaŃie de îmbogăŃire a
informaŃiilor. Furnizarea de informaŃii poate constitui baza unui tip
de competiŃie informală între unităŃi sau persoane, sau poate
constitui baza recompenselor pentru cei implicaŃi care pot simŃi
satisfacŃia de a observa o creştere a nivelului de performanŃe.
Combinat cu Majoritatea programelor de modificare a comportamentului
acordarea de folosesc furnizarea de informaŃii ca element important în obŃinerea
recunoaştere de performanŃe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc
obiective de îmbunătăŃire a performanŃelor, managerul urmăreşte
schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele, prezintă muncitorului
aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a
îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaŃii
reprezintă o schimbare a stilului pentru mulŃi manageri, care petrec
mai mult timp interacŃionând cu subalternii. Acest lucru este o
explicaŃie suficientă pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.
Furnizarea de informaŃii poate fi combinată cu abordarea
Combinat cu interacŃiunii directe situaŃie în care vorbim despre feedback-ul
interacŃiunea direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinŃă de evaluare a
directă performanŃelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi
superiori despre performanŃele unei persoane, şi folosite pentru
planificarea performanŃelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaŃii este
aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei
care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se
descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului
de performanŃe. Deşi feedback-ul oferă o motivaŃie pentru
schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa
ceea ce ridică problema folosirii cu atenŃie a acestei strategii.
193
Interviurile Interviurile faŃă-în-faŃă. Un alt mod de modificare a situaŃiei
faŃă în faŃă (alături de unele elemente ale influenŃării directe) este desfăşurarea
(metoda PMI) unor interviuri faŃă-în-faŃă cu subalternii. Wayne Boss de la
Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente
asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra
performanŃelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu
managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a
descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanŃele
se îmbunătăŃeau, această îmbunătăŃire menŃinându-se pe o perioadă
de mai mulŃi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanŃele
scădeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacităŃii PMI, Boss a observat că este nevoie
ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puŃin o dată pe lună, de
preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să
urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
1. În prima şedinŃă, managerul şi subalternul cad de acord asupra
aşteptărilor reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în
legătură cu postul şi cu interviurile.
2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică
şi discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod
curent.
3. Îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente,
managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare
a acestora.
4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice
problemă existentă între ei.
Formatul 5. Furnizare de informaŃii. Managerul oferă subalternului
PMI informaŃiile legate de organizaŃie sau de unitate a căror
înŃelegere este importantă pentru acesta.
6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i
se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi
poate primi sprijin managerial pe cât posibil.
7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinŃă, managerul
şi subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acŃiunilor şi
scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la
îndeplinire între şedinŃe. La şedinŃa următoare se cade de acord
asupra progreselor înregistrate.
Una dintre plângerile iniŃiale întâlnite la implementarea procedurii
PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul
necesar conducerii şedinŃelor. Odată ce au învăŃat însă cum să
desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a
performanŃelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri
economisesc timpul.
194
Întrebări recapitulative
195
196
Capitolul 11
COMUNICAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Obiectivul comunicării
DirecŃiile comunicării
Comunicarea interpersonală: de la intenŃie la impact
DiscrepanŃe comportamentale
Transmiterea unui mesaj greşit
Sistemul de filtrare: receptarea greşită a mesajului
Filtre şi atribuire
CompetenŃa în comunicare
Comunicatorul competent
Comunicatorul incompetent
Dezvoltarea unei strategii
IntenŃii nedeclarate
Comunicare neintenŃionată
Comunicarea exagerată
Comunicare asimetrică
Transmiterea de mesaje non-verbale
Comunicarea organizaŃională
Comunicarea strategică şi organizaŃională
Comunicarea în sens unic şi comunicarea în ambele sensuri
Falsul politicii uşa deschisă
Comunicare scrisă-comunicare orală
Utilizarea reŃelei informale
197
Utilizarea abilităŃilor de ascultare
Feedback-ul: metodă de îmbunătăŃire a comunicării
Tehnici de alegere a feed-back-ului
Cererea individuală directă
Feed-back scris
Întâlniri la nivel subgrup
Întâlniri la nivel de grup
Chestionare
Evaluarea împărtăşită
ConsultanŃi externi
După feed-back
Acordarea de feed-back
Întrebări recapitulative
Obiectivele capitolului
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eşuează
Explicarea strategiilor de îmbunătăŃire a abilităŃilor de comunicare
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
EvidenŃierea modului în care intenŃiile inconştiente se pot reflecta în mesaj
ÎnŃelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului în care pot fi
organizate şi a momentului în care pot fi utilizate
Descrierea argumentelor pro şi contra politicii uşii deschise – înŃelegerea
motivelor pentru care poate fi contraproductivă
ÎnŃelegerea forŃelor şi slăbiciunilor comunicării scrise şi a celei orale
Explicarea principiului feed-back-ului şi a procesului de comunicare
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
ÎnŃelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului
198
Rezumatul Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale
capitolului muncii unui manager. Sursa majorităŃii problemelor de comunicare o
constituie diferenŃa dintre conŃinutul mesajului sau impactul pe care
managerul intenŃionează să-l transmită şi modul în care ceilalŃi
membri ai organizaŃiei recepŃionează mesajul. Acest capitol prezintă
câteva dintre modalităŃile prin care managerii pot reduce diferenŃa
dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaŃi.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni
mai eficient este să afle ce impact au acŃiunile şi cuvintele lor asupra
celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului
asupra celorlalŃi rezidă în provocarea unei reacŃii din partea lor,
feed-back-ul., ceea ce implică un risc. În relaŃiile personale, oamenii
sunt din ce în ce mai deschişi faŃă de ceilalŃi pe măsură ce capătă mai
multă încredere unii în alŃii. În context organizaŃional, lucrurile se
schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deŃine puterea,
iar pe de altă parte, faptului că informaŃiile sunt distorsionate la
trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de
dezvoltare a unei strategii comunicaŃionale eficiente care le
facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor,
ca şi metode de obŃinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni,
ci şi între manager şi alŃi manageri. Atunci când discută cu superiorii
lor ierarhici, managerii se confruntă cu multe dintre problemele cu
care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea
feed-back-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii
trebuie să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le
atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăŃească
performanŃele şi consecinŃele unui eventual eşec. Comunicarea
având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanŃe
ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.
199
căzut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat
împreună decizii, au dat vina unii pe alŃii în cazul eşecurilor şi s-au
evitat unii pe alŃii cât au putut de mult. Prin urmare, lipsa de
comunicare este adesea un simptom al altor probleme. AbilităŃile de
comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este
universală. Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu
ceilalŃi.
OBIECTIVUL COMUNICĂRII
Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenŃiilor unui
individ prin interacŃiune cu alŃii. În general, se consideră că un
manager este un comunicator de succes dacă:
1. oamenii simt că au primit suficiente informaŃii de la el. Acest
lucru înseamnă de obicei că subalternii înŃeleg ce se întâmplă în
organizaŃie şi în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales
aspectele legate de locurile lor de muncă;
2. oamenii simt că mesajele şi informaŃiile pe care le primesc sunt
clare şi precise;
3. oamenii simt că managerul îi ascultă şi înŃelege ce vor să spună.
În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în
mod adecvat, în situaŃia în care următoarele condiŃii sunt îndeplinite:
1. nu sunt transmise suficiente informaŃii. Oamenii sunt confuzi, se
simt “în ceaŃă”, apar schimbări sau trebuie adoptate
decizii/îndeplinite activităŃi despre care nu sunt informaŃi sau nu
le înŃeleg;
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii.
Atunci când sunt repartizate sarcini, oamenii simt că nu înŃeleg
pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a
înŃelege conŃinutul mesajului;
3. fluxul comunicaŃional nu este repartizat în mod egal. Unii
oameni află despre întâmplări, evenimente sau schimbări, iar
alŃii nu;
4. acŃiunile/activităŃile efectuate nu reflectă conŃinutul mesajului
comunicat. Neîncrederea apare atunci când oamenilor li se spune
un lucru, dar observă că acŃiunile lor sunt în contradicŃie cu
mesajul transmis;
5. comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii
solicită informaŃii şi nu primesc nici un răspuns, datorită
faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;
6. nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare
implică două părŃi (un emiŃător şi un receptor), fluxul
200
comunicaŃional este întrerupt în situaŃia în care receptorul nu este
disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp
ascultându-i pe ceilalŃi.
201
COMUNICAREA ORGANIZAłIONALĂ
La nivelul organizaŃiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai
formală şi mai structurată. Pe lângă canalele formale de obŃinere a
informaŃiilor (în sus, în jos şi pe/din lateral), în organizaŃii există şi o
reŃea informală.
Prin intermediul cercetărilor au fost determinate o serie de elemente
referitoare la comunicare. Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a
stabilit că deschiderea în comunicare este direct legată de eficacitatea
B. P. Indik, B. organizaŃională (B. P. Indik, B. S. Georgopolos şi E. Seashore), iar
S. Georgopolos, comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenŃială pentru
E. Seashore climatul organizaŃional (W. V. Haney). Specific subalternilor este
W. V. Haney faptul că ei distorsionează informaŃiile atunci când le transmit şefilor
W. H. Read lor (W. H. Read) şi se tem de represalii în situaŃia în care le transmit
P. B. Blau, acestora informaŃii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Deşi
W. Scott subalternii preferă stilul consultativ atunci când au de a face cu
superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puŃin probabil ca acest stil
să poată conduce la obŃinerea rezultate mai bune decât ameninŃarea
L. McCallister directă atunci când ei sunt şefi (L. McCallister).
202
REF.: ÎmbunătăŃirea performanŃelor personalului
DATA: Astăzi
Am observat recent că un mare număr de oameni s-au implicat într-o
serie de practici care creează probleme companiei. Acestea sunt:
1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport
important este predat cu o întârziere de două sau trei zile. Acest
lucru trebuie evitat cu orice preŃ.
2. S-a observat că mulŃi salariaŃi pleacă de la serviciu mai devreme
sau sosesc mai târziu. Nimeni nu trebuie să plece până când nu
îşi termină treaba.
3. Unii angajaŃi iau acasă echipamentele de birou pentru a le utiliza
în scopuri personale sau utilizează aceste echipamente în scop
personal în timpul programului de lucru. Acest fapt creşte uzura
echipamentelor şi le micşorează durata de funcŃionare. Această
practică nu trebuie să mai continue.
Memo-ul expus anterior a declanşat următoarele reacŃii din partea
salariaŃilor:
1. Dacă nu putem obŃine informaŃiile necesare finalizării raportului,
ar trebui să îl lăsăm neîncheiat, să falsificăm datele sau să facem
presupuneri pe baza căruia să îl finalizăm în timp util? Ce
înseamnă să evităm întârzierea finalizării unui raport cu orice
preŃ? Ar trebui ca persoana care nu reuşeşte să finalizeze raportul
la timp să se simtă ameninŃată? De ce nu se schimbă termenul
predării rapoartelor, dacă întârzierile au la bază motive
întemeiate?
2. Care poate fi un motiv întemeiat în baza căruia o persoană poate
întârzia sau poate pleca mai devreme de la locul de muncă ? Este
mai bine ca un angajat să telefoneze şi să îşi ia o zi de concediu
medical, decât să întârzie? Ce vrea să spună directorul general
atunci când spune că nimeni nu ar trebui să plece până nu îşi
termină treaba – se aşteaptă ca o persoană să lucreze toată
noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa în
vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea
companiei să ne ceară să muncim oricâte ore doreşte?
3. Ce reprezintă utilizarea în scopuri personale a echipamentului
companiei? Dacă o persoană petrece timp în faŃa calculatorului
pentru a-şi îmbunătăŃi performanŃele, acest fapt reprezintă utilizare
în scop personal?
Este evident faptul că acest memo ridică mai multe probleme,
întrebări şi nedumeriri decât soluŃionează. Cazul de mai sus
reprezintă un exemplu de comunicare unilaterală, într-un singur
sens, în care informaŃiile vin de sus în jos, şi în care nu există nici o
203
posibilitate ca subalternii să îşi clarifice nelămuririle. Chiar şi o
discuŃie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevantă,
atât timp cât ei nu cunosc intenŃiile directorului.
Rezultatul final al acestui memo a fost apariŃia unor sentimente de
furie, resentimente, vină şi suspiciune în rândul subalternilor, alături
de minciună şi dorinŃa de a-şi căuta un nou loc de muncă, de a-şi
apăra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilalŃi. Nici un director
general nu urmăreşte intenŃionat să îşi influenŃeze angajaŃii astfel. În
acest exemplu, directorul general îşi manifestă unele griji legitime,
dar mesajul său transmis într-un singur sens fără a da posibilitatea
apariŃiei unui dialog cu subalternii nu rezolvă problemele existente.
b. Falsitatea politicii “uşa deschisă”
O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de
comunicare o reprezintă aşa-numita politică a “uşii deschise”. Un
manager anunŃă sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost
stabilită o nouă politică – de acum înainte uşa managerului va fi
deschisă pentru oricine are de discutat o problemă. Odată ce a
anunŃat implementarea unei asemenea politici, managerul poate
presupune în mod greşit că au fost rezolvate toate problemele de
comunicare.
Acest lucru se înrudeşte cu vechea snoavă despre iepurele care, o
dată ajuns pe malul unui lac întins, nu ştia cum să îl traverseze. A
mers la bătrâna bufniŃă înŃeleaptă şi a întrebat-o cum poate să
traverseze lacul. După ce s-a gândit, bufniŃa i-a răspuns: “Trebuie să
îŃi crească aripi şi să traversezi lacul în zbor”. Perplex, iepurele a
întrebat-o: “Cum să îmi crească aripi?” La care bufniŃa i-a răspuns:
“łi-am oferit principiul general; e treaba ta să te ocupi de detalii”.
O politică a uşii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece
simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaŃionale,
mai ales în următoarele condiŃii:
• lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor,
vor ezita să treacă prin uşa deschisă. Oamenii trebuie să simtă că
managerul doreşte cu adevărat să îi asculte, să le acorde timp şi să le
dea răspunsuri la întrebări. Dacă angajaŃii nu au încredere în
intenŃiile managerului de a elabora o politică a uşii deschise sau nu
au încredere în implicarea managerului în implementarea acestei
politici, atunci această politică nu va conduce la îmbunătăŃirea
comunicării;
• inaccesibilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este
niciodată liber/disponibil să îi asculte sau este tot timpul prea ocupat,
atunci această politică nu are nici un impact real asupra activităŃilor.
204
Un manager trebuie să-şi programeze timpul astfel încât să îşi
îndeplinească sarcinile şi să poată discuta şi cu subalternii săi;
• subminarea lanŃului de comandă. Politica uşii deschise poate
distruge lanŃul de comandă. Dacă oamenii de pe orice nivel dintr-o
organizaŃie simt că politica uşii deschise le dă dreptul de a trece
peste poziŃia şefilor lor direcŃi, managerii pot fi supraaglomeraŃi cu
solicitări, fiind subminată, în acelaşi timp, autoritatea şefilor direcŃi.
LanŃul de comandă reprezintă un aspect real atunci când este folosită o
politică a uşii deschise. Dacă oamenii simt că nu sunt trataŃi corect de
către şeful lor direct, atunci trebuie să existe posibilitatea de a fi
primiŃi în audienŃă de către o persoană situată mai sus în ierarhia
organizaŃiei. O politică des utilizată în cadrul marilor corporaŃii este
aceea de a permite ca un angajat să poată discuta cu cineva situat mai
sus în ierarhie în situaŃia în care îşi exprimă din timp această dorinŃă.
Uneori este necesar ca şeful direct să fie înştiinŃat de această întâlnire.
c) Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă
Un alt aspect al strategiei comunicaŃionale îl reprezintă adoptarea
deciziei de a comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De
asemenea, se pune problema deciziei de a comunica faŃă în faŃă/unu
la unu sau într-un grup mai larg. De exemplu, este posibilă
transmiterea unui mesaj personal, în scris fiecărei persoane cu care
se doreşte a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa
este trimiterea aceluiaşi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu
echipamentele de procesare actuale, această din urmă procedură
necesită puŃin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal
pe care îl produce un mesaj faŃă în faŃă/unu la unu.
Pe de altă parte, este posibil – dacă se alege o strategie
comunicaŃională orală – ca managerul să vorbească cu fiecare
subaltern în parte. De asemenea, managerul ar putea decide să îi
adune pe oameni laolaltă şi să le furnizeze informaŃiile în cadrul unei
şedinŃe.
Există argumente pro şi contra acestor strategii – comunicare scrisă
sau orală, faŃă în faŃă/unu la unu sau în grup.
Dacă există o procedură deschisă, orală de discutare cu grupul,
avantajul evident al comunicării în ambele sensuri este însă pierdut
dacă nu este permis angajaŃilor să pună întrebări pentru clarificare.
Managerul ar trebui să Ńină cont de următorii factori în luarea unei
decizii cu privire la această strategie:
(1) timpul disponibil;
(2) importanŃa mesajului;
(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
205
(4) abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.
Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje
importante oamenilor înaintea unei întâlniri deschise. Acest lucru le
permite oamenilor să citească mesajul şi să se pregătească pentru
întâlnire. O astfel de procedură ar putea fi folosită şi în cazul
întâlnirilor faŃă în faŃă/unu la unu.
O altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuŃii
deschise asupra unui aspect, clarificarea nelămuririlor şi încheierea
unei înŃelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei înŃelegeri.
d) Utilizarea reŃelei informale
Încă de la începuturile istoriei umanităŃii, oamenii şi-au transmis în
mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept
bârfă, comunicare/reŃea informală, povestire, răspândire de zvonuri
sau “radio şanŃ”. Acest proces este prezent în unităŃile militare,
biserici, şcoli, cartiere de locuinŃe şi organizaŃii.
Dacă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia
fără a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se
scurtează şi este distorsionat. Anumite elemente câştigă/pierd în
importanŃă, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se
modifică.
Elementele reale sunt adesea prezente într-un mesaj informal.
Cineva aude o conversaŃie, citeşte un memo confidenŃial sau vede un
document şi apoi transmite atât fapte, cât şi semnificaŃii. Uneori
fluxul informaŃional în sine creează probleme. De exemplu, într-o
organizaŃie, directorul general se întâlneşte în fiecare luni cu
membrii conducerii. InformaŃiile sunt împărtăşite tuturor şi nu s-au
pus restricŃii în legătură cu aceste informaŃii referitor la modul care
pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanŃii la întâlnire au
transmis aceste informaŃii subalternilor lor, în timp ce alŃii nu au
făcut acest lucru. Cei care au auzit informaŃiile le-au transmis celor
care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaŃiile s-au scurtat şi au
fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au devenit
nemulŃumiŃi de transmiterea prin canale informale deoarece
informaŃiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul
directorului general a avut un impact neaşteptat. Transmiterea
informaŃiilor de sus în jos nu a oferit date clare şi precise membrilor
organizaŃiei. Problema a fost depăşită prin trimiterea de rezumate
scrise ale şedinŃei personalului de conducere la toate departamentele
organizaŃiei putând fi citite de orice angajat.
ReŃeaua informală poate fi folosită prin furnizarea regulată de
informaŃii reale şi corecte. În cazul metodei denumită “şedinŃă de
206
informare/împărtăşire de informaŃii”, managerul invită un grup de
6-12 angajaŃi pentru o şedinŃă cu o durată de două ore. Fiecărei
persoane i se cere să spună ceea ce se petrece în aria sa de activitate –
ce fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce probleme se confruntă. Acest
lucru îi permite managerului atât să afle ceea ce se petrece în cadrul
organizaŃiei prin înregistrarea discuŃiei, cât şi să ofere informaŃii
precise care pot fi transmise celor care participă la şedinŃă.
În marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilităŃile
Utilizarea
de vorbire şi nu pe cele de ascultare. În societatea actuală, eficienŃa
abilităŃilor de
comunicării este echivalată cu eficienŃa vorbirii, dar comunicarea
ascultare
reprezintă o monedă cu două feŃe. Aproape toŃi oamenii eşuează în a
folosi latura ascultării în avantajul lor. Motivele sunt variate,
incluzând mulŃi factori disturbatori:
externi (de pildă, sunetul telefonului);
interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).
În plus, ascultarea este o activitate dificilă, care solicită mai mult
efort decât vorbirea, fiind un proces activ şi nu unul pasiv.
Adevărul este că oamenii, fără să vrea, depun eforturi serioase
pentru a deveni slabi ascultători. Ei nu vor să fie nepoliticoşi, aşa că
devin maeştri în arta prefăcătoriei (de exemplu, emit câte un
“aha/oho” sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maeştri în “a
dormi cu ochii deschişi”.
Printre metodele prin care pot fi depăşite obiceiurile ascultării pasive
se numără următoarele:
1. Urmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. A auzi ceea
ce spune cineva nu este acelaşi lucru cu a înŃelege ce vrea să
spună acea persoană. Ascultătorul trebuie să fie activ;
2. ReŃinerea de la evaluări. Un ascultător eficient nu comentează
de o manieră critică ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie făcută
după exprimarea unei idei complete, altfel se rupe şirul ideilor
vorbitorului;
3. Colaborarea cu vorbitorul. Răbdarea în ascultare şi ajutorul dat
vorbitorului în exprimarea ideilor sunt esenŃiale. Discursul este un
proces inexact de comunicare, înŃelesul cuvintelor/frazelor ieşind
mai bine la iveală în urma unei conversaŃii dintre vorbitor-
ascultător;
4. Verificarea perceperii înŃelesului mesajului. Acest lucru permite
verificarea acurateŃii ascultării. Un vorbitor poate reformula
unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente în
comunicare.
207
R. Nichols R. Nichols subliniază importanŃa ascultării pentru manageri,
identificând obiceiurile proaste pe care managerii trebuie să le
depăşească pentru a fi comunicatori eficienŃi. El recomandă
P. R. Timm, B. următoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita
R. Peterson ascultarea eficientă (P. R. Timm şi B. R. Peterson):
1. Anticiparea următoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigură
ascultarea agresivă şi învăŃarea prin comparaŃie şi contrast;
2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaŃii. Identificarea
elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuŃiei va
mări capacitatea ascultătorului de a reŃine ideile esenŃiale;
3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci când vorbitorul ia o
pauză, ascultătorul eficace recapitulează ceea ce s-a spus,
organizându-şi mental ideile exprimate.
208
Această strategie tăcută a schimbării minimale, larg utilizată pentru
rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra
noastră, maschează realitatea şi Ńine ascunse frustrările. Însă, până în
momentul în care adevărul iese la iveală, consecinŃele negative ale
unei relaŃii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul
consultanŃilor în comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe
membrii organizaŃiei să adune date care să reprezinte feedback-ul
necesar efortului de a scoate adevărul la suprafaŃă.
Prin crearea unui climat organizaŃional în care ceilalŃi să se simtă în
siguranŃă sau să se simtă recompensaŃi prin împărtăşirea de
informaŃii, este mai probabilă primirea unui feedback precis.
209
Domnule X,
Încerc să îmi îmbunătăŃesc eficienŃa managerială. AŃi putea să
vă faceŃi timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le
aveŃi în legătură cu domeniul revizuirii performanŃelor, al
stabilirii de sarcini şi al stabilirii de obiective? ÎncercaŃi să
fiŃi cât mai cinstit cu putinŃă. Consider că este importantă
determinarea impactului pe care îl am asupra celorlalŃi, atât
pozitiv cât şi negativ.
Vă mulŃumesc,
Y
Într-o solicitare directă a feedback-ului verbal sau în scris, persoana
Întâlniri la
rugată poate considera că este urmărită, cercetată. Dacă şeful este cel
nivel de
care face cererea, subalternul se poate simŃi obligat să coopereze, dar
subgrup
nu îi este uşor datorită riscului implicat. Datorită faptului că aceste
cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate întreba cât de
tranşant poate fi fără a da impresia de rea voinŃă. În general, este mai
puŃin ameninŃătoare acordarea de feedback prin sugestii decât prin
declararea unor opinii negative.
210
mai deschis decât în formatul subgrup; o atmosferă de preocupare şi
ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaŃii. O
metodă folositoare o reprezintă exprimarea opiniilor managerului cu
privire la anumite probleme şi solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul îşi poate sintetiza
consideraŃiile sale cu privire la stilul său managerial şi poate cere
opiniile de la fiecare angajat în parte. AngajaŃii pot forma subgrupuri
temporare şi apoi, pot sintetiza discuŃia generală. Când managerul
şi/sau subalternii nu pot anticipa efectele împărtăşirii de informaŃii
cu privire la subiecte mai delicate, este recomandată solicitarea
prezenŃei unui consultant, al cărui rol este acela de a ajuta la
orientarea activităŃilor şi evitarea direcŃionării discuŃiei către
teme/subiecte neproductive.
Chestionare Instrumentele scrise reprezintă o altă cale de oferire de feedback în
condiŃii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul
Personal pune în circulaŃie un chestionar în vederea colectării de
date de la angajaŃi cu privire la performanŃele managerului. Printre
instrumentele existente se numără matricea Blake-Mouton,
Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall şi
profilul managementului resurselor enunŃat de ştiinŃele
comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului în care
managerul este perceput şi a modului în care îşi poate îmbunătăŃi
stilul managerial. Unele instrumente cuprind întrebări deschise (de
exemplu: Ce trebuie să facă această persoană pentru a-ş îmbunătăŃi
performanŃele în acest domeniu?) care furnizează diferite variante
specifice de schimbare.
Avantajele utilizării de instrumente de acest tip sunt acelea că pot fi
administrate pe scară largă, se concentrează pe probleme frecvente,
pot fi repetate la o dată ulterioară şi păstrează anonimatul celor
chestionaŃi. Uneori este potrivită angajarea unei echipe externe
specializată în schimbare, care să colecteze datele şi apoi, să le
expună celor din sistem pentru a fi utilizate în planificarea
programului de schimbare.
211
Am scris următoarea evaluare a performanŃelor mele
manageriale. AŃi putea, vă rog, să indicaŃi dacă sunteŃi sau nu
de acord cu diferitele puncte exprimate şi să indicaŃi reacŃiile
pe care le aveŃi ?
Consider că fac bine următoarele lucruri:
1. Sunt punctual şi nu lipsesc niciodată la întâlniri şi nu îi fac pe
oameni să mă aştepte.
2. Sunt dependent de îndeplinirea sarcinilor şi solicitărilor.
3. Sunt o persoană muncitoare, care manifestă o mare loialitate
faŃă de companie şi de obiectivele acesteia.
Am identificat de asemenea următoarele aspecte negative în
stilul meu managerial:
1. Sunt mai degrabă o persoană închisă, nu comunic foarte mult
sau foarte uşor cu ceilalŃi. Vreau să schimb această stare de
lucruri, dar nu ştiu exact cum să fac.
2. Am tendinŃa de a respinge ideile noi şi de a întrerupe oamenii
în şedinŃe. Nu sunt sigur cum reacŃionează oamenii la acest
lucru.
3. Oamenii se tem puŃin de mine şi nu se simt bine discutând cu
mine. Nu ştiu din ce cauză provoc aceste reacŃii şi nici cum
le-aş putea evita.
O formă a evaluării împărtăşite este folosită în evaluarea
performanŃelor atunci când angajatul îşi evaluează performanŃele şi
apoi, este verificat de superiorii săi ierarhici. Această tehnică
G. Myers constituie baza planificării creşterii performanŃelor (G. Myers).
212
feed-back-ul, care reprezintă o componentă principală a relaŃiei lor
de lucru.
213
încercarea sa de a-şi îndeplini obiectivele minimale stabilite pentru
continuarea contractului său de muncă. Interviul de evaluare a
performanŃelor este o ocazie potrivită pentru transmiterea acestor
informaŃii. Interviul ar trebui să includă o definire a direcŃiei ce
trebuie urmată pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie
stabilite obiective clare şi o procedură de monitorizare a progresului
angajatului. SituaŃia ideală presupune ca managerul să identifice
punctele tari ale angajatului ca bază pentru stabilirea obiectivelor şi a
consecinŃelor pe care le-ar putea avea eşecul. Toate acestea trebuie
scrise în câte un exemplar pentru angajat, manager şi Departamentul
Personal, care o va include în dosarul angajatului. Această întâlnire
trebuie abordată ca o întâlnire consultativă, dar, în anumite cazuri,
este nevoie de enunŃarea clară a eventualelor consecinŃe ale eşecului
L. McCallister în obŃinerea schimbării dorite (L. McCallister).
Întrebări recapitulative
1. Ce trebuie să facă un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes?
2. Care este scopul interacŃiunii umane?
3. Ce reprezintă discrepanŃele comportamentale şi ce impact pot avea ele asupra
abilităŃii noastre de a comunica?
4. Ce este un sistem de filtrare şi în ce mod ne influenŃează perceperea mesajelor
comunicate de alŃii?
5. Cum aŃi defini comunicatorul incompetent în termenii intenŃiei şi ai impactului?
6. Ce rezultate are cercetarea stilului comunicaŃional şi a eficacităŃii manageriale?
7. Pot oamenii cu stiluri comunicaŃionale diferite să implementeze cu succes strategii
comunicaŃionale similare?
8. Care sunt paşii elaborării unei strategii comunicaŃionale de succes?
9. Ce reprezintă comunicarea neintenŃionată şi în ce mod ne reflectă sentimentele?
10. Care sunt cele mai dăunătoare greşeli de comunicare pe care le fac tinerii
manageri după părerea lui P. Drucker?
11. Prin ce metode pot depăşi managerii teama subalternilor de a împărtăşi informaŃii
superiorilor lor?
214
12. Ce presupun unii manageri atunci când instituie politica uşii deschise ? De ce este
nevoie pentru ca această politică să funcŃioneze?
13. În ce mod aspectul lanŃului de comandă poate intra în conflict cu politica uşii
deschise?
14. Ce este o “sesiune de împărtăşire”, care este scopul ei şi ce avantaje are faŃă de
utilizarea reŃelei informale?
15. Care sunt cele trei situaŃii în care managerilor li se cere să acorde feedback şi ce
rol are interviul de evaluare a performanŃelor pentru fiecare dintre acestea?
16. Care sunt factorii de luaŃi în seamă în încheierea contractului de muncă şi ce
legătură au ei cu comunicarea?
17. LuaŃi drept exemplu un manager cunoscut dv. în termeni competenŃelor sale
comunicaŃionale şi identificaŃi ce face bine şi unde greşeşte din aceste puncte de
vedere.
18. În ce fel influenŃează structura nevoilor unui individ comunicarea
neintenŃionată şi intenŃiile ?
215
216
217
Capitolul 12
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Definire, importanŃa, principii şi obiective
FuncŃiile managementului resurselor umane
Asigurarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea şi selecŃia
Integrarea noilor angajaŃi
Dezvoltarea resurselor umane
Formarea şi perfecŃionarea
Administrarea carierelor
Dezvoltarea organizaŃională
Motivarea resurselor umane
Evaluarea performanŃelor
Recompensarea angajaŃilor
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor
MenŃinerea resurselor umane
Disciplină, securitate, sănătate
Consilierea angajaŃilor şi managementul stresului
Întrebări recapitulative
218
Obiective
Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul
organizaŃiilor.
Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaŃiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaŃional.
Discutarea modului în care organizaŃiile îşi acoperă nevoile de personal prin
recrutarea şi selecŃia candidaŃilor calificaŃi
Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalităŃilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modalităŃi de orientare şi integrare a noilor angajaŃi.
Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaŃilor şi a unor aspecte ale acestor procese.
Explicarea obiectivelor evaluării performanŃelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor.
Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajaŃilor.
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaŃii productive cu angajaŃii sau
reprezentanŃii acestora.
219
Rezumatul Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităŃilor
capitolului orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menŃinerea
resurselor umane în cadrul organizaŃiei în vederea realizării cu
eficienŃă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor
angajaŃilor. Sunt prezentate în acest curs definiŃii, principii, metode
şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităŃile
specifice domeniului
220
Dacă organizaŃia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire
şi angajare de oameni care să posede abilităŃile solicitate. Acest
lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor
umane. Analizându-se proiectele şi tendinŃele viitoare ale
organizaŃiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi
tipul de abilităŃi şi competenŃe pe care le solicită eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea
managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor
pensiona şi a măsurii în care organizaŃia dispune de oameni
talentaŃi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaŃi un
număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenŃială
a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite
abilităŃi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl
constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea
oamenilor calificaŃi să candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaŃiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este
folosită procedura de selecŃie pentru stabilirea persoanelor care vor
îndeplini efectiv sarcinile în organizaŃie şi care vor fi angajaŃi.
Oamenii nou angajaŃi trebuie să fie învăŃaŃi care sunt regulile şi
standardele organizaŃiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de
program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost
integraŃi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaŃi să îşi
actualizeze capacităŃile, atitudinile şi competenŃele generale,
aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaŃie prin
intermediul instruirii şi dezvoltării angajaŃilor. Odată ce oamenii
au început să funcŃioneze în cadrul organizaŃiei la nivelul potrivit
apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităŃi şi
responsabilităŃi ale postului, precum şi procedura potrivită de
evaluare a performanŃelor prin care conducerea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului
sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaŃie, devin preocupaŃi
de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de
odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
AngajaŃii pot să-şi aleagă reprezentanŃi sau să se afilieze la un
sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi
prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste
structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenŃii
221
calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajaŃilor servicii de consiliere în diverse
aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste
activităŃi constituie substanŃa relaŃiilor angajaŃi-conducere.
Această serie de activităŃi poartă numele de management al
resurselor umane.
222
ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă
componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor
umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei,
trebuind să Ńină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului
economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea umană, abilităŃile, cunoştinŃele, aspiraŃiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa
cea mai preŃioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte
şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o
subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei
implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de
la conexiunile de esenŃă ce există între ele. Supralicitarea resurselor
umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al
organizaŃiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obŃine
implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaŃiei şi
numai contribuind la succesul organizaŃiei angajaŃii vor putea să-şi
satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai
atunci când cei implicaŃi înŃeleg această relaŃie managementul
resurselor umane ocupă o poziŃie importantă în cadrul organizaŃiei
şi poate contribui la succesului acesteia.
Principiile Principiile esenŃiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor
privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaŃiei;
3. Preocuparea susŃinută de concentrare şi direcŃionare a
capacităŃilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente
a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaŃionale sănătoase.
Obiectivele Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creşterea eficienŃei şi eficacităŃii personalului (sporirea
productivităŃii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaŃiei şi a amplorii şi numărului
mişcărilor greviste;
3. Creşterea satisfacŃiei în muncă a angajaŃilor;
4. Creşterea capacităŃii de inovare, rezolvare a problemelor şi
schimbare a organizaŃiei.
223
FUNCłIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care constă în
exercitarea a patru funcŃii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi
menŃinerea resurselor umane.
ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare si selectie
- Integrare
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea performanŃelor
- Analiza, proiectarea şi
reproiectarea posturilor
224
ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obŃinerea:
• oamenilor potriviŃi
• în numărul necesar
• cu cunoştinŃele, abilităŃile şi experienŃa necesare
• în posturile potrivite
• la locul şi timpul potrivit
• cu un cost adecvat.
FAZA 1 FAZA 2
Analiza personalului Analiza politicilor şi a
existent şi a tendinŃelor din strategiei firmei
trecut
Schimbări TendinŃe
viitoare relevante
relevante
FAZA 3
Examinarea
adecvării/inadecvării celor
două previziuni şi
identificarea surplusurilor
sau lipsurilor
FAZA 4
Evaluarea alternativelor de
rezolvare a inadecvărilor
FAZA 5
Selectarea unei soluŃii,
implementarea planului,
monitorizare şi corecŃii
226
Tabelul nr. 30
Structura interviului
228
• prezentarea firmei
• condiŃii de muncă
• proceduri disciplinare
• organizare sindicală
• facilităŃi medicale, de transport, cantina
• politici de instruire
• salarizare
• parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinŃe de instruire
speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor
cheie din cadrul organizaŃiei, dezbateri etc.
229
• Prezentările
• DemonstraŃia
• Filmele şi tehnica video
• DiscuŃia în cadrul grupului
• ExerciŃii de lucru cu documente
• Interpretarea de roluri
• Jocurile
• Incidentele critice
• Simulările
• ÎnvăŃarea experienŃială out-door
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util
să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie
precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din
punct de vedere al compatibilităŃii cunoştinŃelor, abilităŃilor şi
atitudinilor necesare şi deŃinute.
Planul de instruire
230
Antrenoratul Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde
antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua
performanŃele în timpul competiŃiei, de a-i elimina pe cei care nu se
descurcă, de a le oferi instrucŃiuni şi de a-i reintroduce în joc.
PerformanŃa este revizuită la sfârşitul competiŃiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul
organizaŃiilor, o dovadă în acest sens fiind apariŃia unor denumiri
de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge
manager”. O formă a sa este relaŃia mentor-discipol în cadrul căreia
un manager cu puŃină experienŃă este dat în grija unui manager
experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaŃii se
apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotaŃia posturilor, în care o persoană
RotaŃia petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienŃă
posturilor specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane
Modelarea calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace
formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a
performanŃelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol
pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiŃi
practică prin roluri comportamentul observat.
Administra- 2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea
rea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluŃie în carieră
carierelor ale angajaŃilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in
cadrul organizaŃiei. Presupunerea pe care se bazează această
abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul
organizaŃiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaŃă al carierei:
231
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor
enumerăm:
• Crearea de oportunităŃi prin pregătire profesională;
• Extinderea şi îmbogăŃirea conŃinutului muncii;
• Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
• Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
• Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
Dezvoltare 3. Dezvoltarea organizaŃională – are drept scop asigurarea unor
organizaŃio- relaŃii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a
nală anticipa, iniŃia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaŃională
presupune existenŃa unei strategii normative, reeducaŃională,
susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi
reorganizarea formală a organizaŃiei, cu scopul de a face faŃă ritmului
accelerat al schimbărilor.
232
• teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)1
• modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)2
• teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)3
• modelul realizării nevoilor (D. C. Mc Clelland)4
• teoria aşteptărilor (V. H. Vroom)5
• modelul aşteptărilor (L. W. Porter şi E. E. Lawler)6
• teoria echităŃii (J. S. Adams)7
• teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)8
• modelul ranforsării (B. F. Skinner)9
• teoria atribuirii (F. Heider)10
Evaluarea 1. Evaluarea performanŃelor – urmăresşe crearea unor sisteme
performan- motivante de apreciere a performantelor angajatilor;
Ńelor Evaluarea performanŃelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienŃe
pe care trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuŃia unei persoane în vederea stabilirii unei
recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaŃii.
Evaluarea performanŃelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza
criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenŃi să
nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanŃelor:
• ÎmbunătăŃirea performanŃelor
• Planificarea resurselor umane
• Salarizare
• Promovare
• PerfecŃionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
1
A. H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, iulie 1943; “Motivation and
Personality”, EdiŃia a 3-a, Harper & Row, 1987
2
C. P. Alderfer, “Existence, Relatedness and Growth”, Collier Macmillan, 1972
3
F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, “The Motivation at Work”, Chapman and Hall, 1959
4
D. C. Mc Clelland, “The Achieving Societz”, Van Nostrand Reinhold, 1971
5
V. H. Vroom, “Work and Motivation”, Wiley, 1964
6
L. W. Porter, E. E. Lawler, “Managerial Attitudes and Performance”, Irwin, 1968
7
J. S. Adams, “Toward an Understanding of Equity”, Journal of Abnormal and Social Psychology,
noiembrie 1963
8
E. A. Locke, “Towards a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 3, 1968
9
B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, “Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizational Settings”, John Wiley and Sons, 1974
10
F. Heider, “The Psychology of Interpersonal Relations”, John Wiley and Sons, 1958
233
• Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei
posturilor;
• Standardele de performanŃă trebuie comunicate (în scris)
anagajaŃilor;
• Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care
angajaŃii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;
• Evaluările trebuie să vizeze atât performanŃele cât şi
comportamentul pe post al angajatului.
Metode de evaluare
Interviul a. Interviul de evaluare
Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi
completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul
capitolului).
b. Centrul de evaluare
Centrul de Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple
evaluare tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in
domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente
caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit
post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a
postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare :
interviuri, teste, simulări;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se
candidează cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale
continutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecŃie din care fac
parte candidaŃii pentru un anumit post si se procedeaza la
observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la
nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinaŃie a diferitelor metode
de evaluare utilizate.
Exercitii de evaluare :
a) ExerciŃiile “in - basket” sunt exerciŃiile individuale cele mai
utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta,
documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze
anumite situaŃii – problema şi să ia o serie de decizii într-un interval
de timp limitat.
234
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate
foarte uşor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciŃii de
simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze
împreună cu ceilalŃi membrii ai grupului de selecŃie sau cu
evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii
referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru
postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru
preselecŃia candidaŃilor ce vor fi invitaŃi la un “assessment centre”.
d) DiscuŃii libere în grup. Există două tipuri de discuŃii libere în
grup: cu şi fără roluri atribuite. ParticipanŃilor li se poate cere să
rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se
pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească
îimpreună o anumită sarcină.
e) ExerciŃii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o
informaŃie generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost
concediat şi punând întrebăari evaluatorului (care e bine informat în
această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
f) ExerciŃii de realizare şi prezentare a unor analize.
Participantului i se furnizează informaŃii complexe pe baza cărora
trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaŃii.
Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si
sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. CandidaŃii sunt puşi în situaŃia de a
conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e
special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip “centru de evaluare”:
METODE
Realizarea şi Interviu bazat pe
Simulări ExerciŃii de
In - basket prezentarea unor criterii
CRITERII de identificare
+ interviu analize + discuŃii comportamentale
interviuri a faptelor
libere in grup (cu un psiholog)
- Planificare şi x x
organizare
- Delegare x
- Analiza x x x x
problemelor
235
- Rationament x x x x
- Persuasiune x x
- Ascultare x x
- Flexibilitate x x
- Cooperare x
- Rezistenta la x x x x
stress
- Motivatie x x
- Initiativa x x x
TIMP 2h 1h 30 min 1h 1h
PROGRAM
Program Ziua 1
08.30 a.m. Primirea candidaŃilor, introducere generală
09.00 a.m. ParticipanŃii se pregătesc pentru exerciŃiul “in - basket”
11.00 a.m. ParticipanŃii completează formularul de evaluare pentru “in - basket”
11.15 a.m. ParticipanŃii se pregătesc pentru exerciŃiul de realizare şi prezentare a
unor analize
Evaluatorii se pregătesc pentru interviul “in - basket” (IB)
12.30 p.m. Servirea mesei de pranz
1.15 p.m. Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB
Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD
Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF
Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH
Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul X
Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
2.15 p.m. Participantul 4 e intervievat de psihologul X
Participantul 7 e intervievat de psihologul Y
3.15 p.m. Participantul 3 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA
Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC
Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE
Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG
4.00 p.m. Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup
4.20 p.m. Participantul 1 e intervievat de psihologul X
5.00 p.m. ParticipanŃii 2 - 9 se pregătesc pentru discuŃia în grup
5.20 p.m. ParticipanŃii 1 - 4 prezinta analizele şi conduc discuŃia în grup
Evaluatori AB şi IJ
ParticipanŃii 5 - 9 prezintă analizele şi conduc discuŃia în grup
Evaluatori CD, EF si GH
236
Program Ziua 2
08.30 a.m. Participantul 2 susŃine simularea de interviu cu echipa GH
Participantul 4 susŃine simularea de interviu cu echipa IJ
Participantul 6 susŃine simularea de interviu cu echipa AB
Participantul 8 susŃine simularea de interviu cu echipa CD
Participantul 5 e intervievat de psihologul X
09.30 a.m. Participantul 1 susŃine simularea de interviu cu echipa HG
Participantul 3 susŃine simularea de interviu cu echipa JI
Participantul 5 susŃine simularea de interviu cu echipa BA
Participantul 7 susŃine simularea de interviu cu echipa DC
Participantul 9 susŃine simularea de interviu cu echipa FE
Participantul 6 e intervievat de psihologul X
10.30 a.m. Participantul 2 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa EF
Participantul 4 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa GH
Participantul 6 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa IJ
Participantul 8 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa AB
Participantul 9 e intervievat de psihologul X
11.30 a.m. Participantul 1 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa FE
Participantul 3 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa HG
Participantul 5 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa JI
Participantul 7 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa BA
Participantul 9 rezolvă exerciŃiul de identificare a faptelor cu echipa DC
12.45 p.m. Servirea mesei de pranz
3.00 p.m. Evaluatorii se întâlnesc pentru a realiza evaluarea finală
8.00 p.m. Inchidere
237
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă
bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea
unui ton critic.
Recompen- 3. Recompensarea angajaŃilor - are drept scop asigurarea unor
sare recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi
motivante;
SISTEMUL DE RECOMPENSE
RECOMPENSE RECOMPENSE
INDIRECTE DIRECTE
239
1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor
condiŃii optime de igienă, protecŃie a muncii şi în respectarea strictă a
disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor programe pentru
Disciplină, combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă
securitate, (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea
sănătate concordanŃei între scopurile angajaŃilor şi cele ale organizaŃiei etc.)
2. Consilierea angajaŃilor şi managementul stresului – constă în
prestarea unor servicii pentru angajaŃi, consilierea lor în diferite
domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.
Consiliere şi În organizaŃii există numeroşi factori de stres care pot afecta
management eficienŃa muncii angajaŃilor, indiferent de nivelul ierarhic la care
ul stresului aceştia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, răspuns generat de acŃiuni sau
evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic
deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi negativ (distres).
Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacŃionăm.
Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de
realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului constă în:
a. Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri
cum sunt:
- modificarea responsabilităŃilor individuale (reducerea sau
sporirea lor);
- creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului
tehnicilor de management al timpului);
- permiterea adoptării unui program flexibil;
- oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;
- îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă;
- mutarea angajatului;
- asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene:
Multe firme japoneze insistă ca angajaŃii lor să facă exerciŃii
fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod organizat).
b. Ajutarea angajaŃilor în dezvoltarea capacităŃii de a face faŃă mai
bine stresului prin:
- oferirea de servicii de consiliere;
- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
- sport şi activităŃi sociale;
- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
- asigurarea servirii mesei şi a unor spaŃii pentru odihnă adecvate.
240
Consilierea angajaŃilor constă, în esenŃă, într-o discuŃie (o serie de
discuŃii) între persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă
persoană care stăpâneşte tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui
să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace
problemele subordonaŃilor şi să obŃină rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajută clientul să:
1) identifice problema;
2) să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3) să exploreze modalităŃi de obŃinere a acestor rezultate.
O întrebare legitimă, care poate apare după lectura acestui capitol
este: “Cine realizează managementul resurselor umane?”. În
afara specialiştilor din cadrul compartimentului de resurse umane
(economişti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine
managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la
şefii de echipă, deoarece aceştia sunt cei care lucrează direct cu
oamenii, care creează un anumit climat, care îi cunosc cel mai bine şi
care pot gândi, cu spijinul specialiştilor cele mai bune soluŃii şi mai
ales le pot pune în aplicare.
Întrebări recapitulative
241
Anexa 1
Formulare pentru realizarea interviului de
evaluare
1. Descrierea postului
Interviul începe prin compararea într-o perspectivă dinamică a descrierii postului stabilită
de titularul postului cu cea stabilită de superiorul ierarhic, favorizând o clarificare a
atribuŃiilor, sarcinilor şi responsabilităŃilor, putând determina şi o evoluŃie a postului în
funcŃie de modificările survenite în mediu.
FINALITĂłI
Acestea definesc principalele rezultate permanente aşteptate de la postul respectiv
(productivitate, cifra de afaceri, etc.)
SARCINI PRINCIPALE
Sunt activităŃile principale pe care colaboratorul trebuie să le realizeze pentru
indeplinirea finalitatilor postului.
CUNOŞTINTE ŞI COMPETENłE NECESARE
NotaŃi în această rubrică ceea ce ocupantul postului trebuie să cunoască şi să ştie să
facă în mod ideal.
2. BilanŃul activităŃii
242
3. BilanŃ personal
I. CRITERII
Măsurarea cât mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului în raport cu postul
ocupat.
Prezentăm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post
dat:
a) CapacităŃi profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora şi realiza acŃiuni necesare realizării activităŃtilor principale
ale postului, de a-şi organiza şi gestiona timpul.
Măsurare : - planificarea şi utilizarea timpului
- respectarea termenelor
- timp pierdut sau lucrari inutile executate
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaŃiile cu colaboratorii, superiorii şi subordonaŃii.
Măsurare : - frecvenŃa solicitării de interventii
- eşecuri comerciale
CUNOŞTINłE TEHNICE
Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza
deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.
Măsurare : - cererea de sfaturi tehnice
- numar de interventii de sprijin necesare
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.
Măsurare : - frecvenŃa erorilor de apreciere
- situaŃii dificile la care nu a făcut faŃă
b) CapacităŃi manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă, comunicarea şi crearea unei ambianŃe
psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face înŃeles şi de a-şi dinamiza
colaboratorii.
Măsurare : - rezultate obŃinute de colaboratori
- număr de conflicte în cadrul echipei
243
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza şi transmite informaŃii ascendente şi descendente
şi de a organiza şi conduce sedintele.
Măsurare : - numărul şi natura cererilor de informaŃii provenind de la
colaboratori
DELEGARE ŞI MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru muncă, îmbogăŃind
progresiv conŃinutul muncii acestora.
Măsurare : - organizarea şi eficacitatea echipei
- interviuri anuale realizate
- evoluŃia personală a colaboratorilor
c) CalităŃi umane
IMPLICARE ŞI RESPONSABILITATE
Aptitudinea de Ńine seama de constrângerile existente în realizarea sarcinilor, de a
utiliza în mod just libertatea de acŃiune conferiŃa de post şi de a rezolva singur
anumite probleme.
Măsurare : - frecvenŃa solicitărilor de intervenŃii
- frecvenŃa absenŃelor antrenând dificultăŃi în funcŃionarea
compartimentului, serviciului, formaŃiei de lucru
SPIRIT DE ECHIPĂ ŞI COMUNICARE
Calitatea relaŃiilor cu colegii, superiorii şi subordonaŃii şi cu membrii ai altor echipe
de lucru.
Măsurare : - numărul şi natura conflictelor
- starea de spirit generală
- participarea la viaŃa de echipă
AUTONOMIE - INIłIATIVĂ
Aptitudinea de a reacŃiona şi a avea initiative în limita responsabilităŃilor ce-i revin.
Măsurare : - numărul problemelor rezolvate singur
- sugestii de ameliorare a activităŃii cotidiene
- frecvenŃa acordării de asistenŃa colaboratorilor
II. SINTEZA BILANłULUI PERSONAL
EvidenŃierea punctelor forte şi acelor slabe.
4. BilanŃ de ansamblu
244
A Performante excepŃionale, net deasupra cerinŃelor postului din
numeroase puncte de vedere
B Toate dimensiunile esenŃiale ale funcŃiei sunt stăpânite în mod
satisfăcător
C Postul este corect ocupat, dar trebuie făcute unele ameliorări
D Intampină dificultăŃi în mai multe aspecte ale postului
E Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate
245
Capitolul 13
MANAGEMENT ŞI MARKETING
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Ce este marketingul ?
Conceptul de marketing
Procesul de marketing
Etapele evolutive ale marketingului
FuncŃiile marketingului
FuncŃiunea de marketing a firmei
Mediul de marketing
RelaŃiile de concurenŃă
Segmentare şi poziŃionare
Comportamentul consumatorului
Managementul marketingului
Politica şi strategia de marketing
Mixul de marketing
Întrebări recapitulative
245
Obiective
1
P. F. Drucker - RealităŃile lumii de mâine, Ed. Teora, Bucureşti, 1999
246
Pe măsură ce lumea a evoluat, la sfârşitul anilor 1970, piaŃa
vânzătorului a devenit o piaŃă a cumpărătorului, ceea ce a
determinat o creştere semnificativă a importanŃei clientului.
Clientul-rege a devenit realitate, iar concurenŃa dintre întreprinderi
pentru servirea sa la standarde cât mai înalte de performanŃă a
început să fie din ce în ce mai dură. Într-adevăr, clientul este cel
care alege, cel care dă verdictul în confruntarea acerbă dintre firme,
cel care stabileşte învingătorii şi învinşii. De mai multe decenii,
satisfacŃia clientului nu mai reprezintă un aspect ce Ńine doar de
activităŃile de vânzări şi de marketing ale întreprinderii, ci
influenŃează toate activităŃile acesteia. De aceea, numeroase
întreprinderi şi organizaŃii au adoptat o politică care “se conduce
după client”. În acest sens, un fost preşedinte al companiei Ford
Motors, D. L. Petersen, afirma: “Dacă noi nu suntem conduşi de
clienŃi, nici maşinile noastre nu vor fi”, iar conducerea corporaŃiei
Pepsi Cola considera că “...dacă sunteŃi total orientaŃi spre client şi
oferiŃi serviciile dorite de clienŃii dumneavoastră, restul vine de la
sine.”1
1
H. J. Harrington, J. S. Harrington – Management total în firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureşti,
2000
247
Conceptul de marketing are la bază următoarele trei principii
fundamentale1):
1) întreprinderea/firma există pentru a identifica şi a satisface
nevoile consumatorilor săi;
2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort
integrat depus de toate compartimentele/departamentele
întreprinderii/ firmei;
3) firma trebuie să-şi focalizeze eforturile spre obŃinerea
succesului pe termen lung.
Prin urmare, conceptul de marketing subliniază importanŃa a trei
trăsături cheie care ar trebui să se afle la baza activităŃii oricărei
întreprinderi sau organizaŃii care se pretinde a fi orientată spre piaŃă,
respectiv:
I. orientarea spre client;
II. efortul integrat;
III. focalizarea scopurilor.
Procesul de Procesul de marketing este cel care oferă modalităŃile precise prin
marketing care se poate câştiga încrederea clienŃilor. Procesul de marketing
implică un ansamblu de activităŃi practice, în cadrul cărora se
materializează noua orientare a firmei, precum:
- investigarea pieŃei şi a consumului;
- testarea acceptabilităŃii produselor şi a serviciilor;
- activităŃi promoŃionale;
- urmărirea comportării produselor în consum etc.
Marketingul reprezintă o activitate complexă, ce afectează viaŃa
tuturor oamenilor, căci marketingul este pretutindeni în jurul nostru.
La urma urmei, se poate afirma că “fiecare din noi este un client”.
În esenŃă, prin marketing se creează utilitate1, sub mai multe forme,
respectiv cele legate de formă, de loc, de timp, de posesie şi de
informaŃie. Mai ales în zilele noastre, în era tehnologiei
informaŃionale şi telecomunicaŃionale (IT&T), utilitatea legată de
informaŃie este extrem de importantă.
ETAPELE
EVOLUTIVE
De-a lungul existenŃei sale de peste un secol, marketingul a parcurs
ALE mai multe etape. Specialiştii din domeniul marketingului au
MARKETIN- identificat patru “ere/epoci” (tabelul nr. 33).
GULUI
_____________________________________
1
M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) – Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth,
2000
248
Tabelul nr. 33
Erele marketingului
Nr. crt. Era Focalizarea filosofiei de afaceri
1. producŃiei pe eficienŃa procesului de producŃie: “Un produs bun
(1900-1924) se vinde singur.”
2. vânzării pe vânzarea produselor existente: “Vânzarea şi
(1925-1950) publicitatea creativă vor învinge rezistenŃa
consumatorilor şi îi vor convinge să cumpere.”
3. marketingului pe nevoile consumatorilor: “Consumatorul este rege !
(1951-1990) Găseşte o nevoie şi satisface-o.”
4. marketingului pe relaŃii pe termen lung cu consumatorii şi cu
relaŃional (din 1990 furnizorii: “RelaŃiile pe termen lung conduc la succes.”
până în prezent)
Ph. Kotler În opinia lui Ph. Kotler1, există 5 orientări fundamentale după care
firmele îşi pot realiza activităŃile lor de marketing. Aceste orientări
corespund fazelor istoriei economiei americane, după cum urmează:
a) orientarea spre producŃie;
b) orientarea spre produs;
c) orientarea spre vânzări;
d) orientarea de marketing;
e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34).
La rândul său, H. Meffert identifică 6 etape ale dezvoltării activităŃii
de marketing (tabelul nr. 35). În practică, se întâlneşte, nu de puŃine
ori, confuzia dintre marketing şi vânzări. O posibilă analiză
comparativă a orientărilor spre vânzări şi spre marketing este
sintetizată în tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 34
Etapele dezvoltării activităŃii de marketing în viziunea lui Ph. Kotler
Nr. Orientarea ConŃinut
crt.
1. spre producŃie – susŃine că vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate
prin disponibilitate şi preŃ scăzut, astfel încât conducerea firmei
ar trebui să se concentreze asupra îmbunătăŃirii eficienŃei
producŃiei şi distribuŃiei;
1
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
249
– reprezintă acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce
urmăreşte optimizarea folosirii factorilor de producŃie în
interiorul întreprinderii pentru obŃinerea maximului de rezultate
economice (produse sau servicii), în condiŃiile unui nivel
determinat al costurilor totale;
– este utilă atunci când:
a) cererea pentru un anumit produs/serviciu depăşeşte oferta,
fiind necesară creşterea producŃiei;
b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesară
creşterea productivităŃii pentru a-l reduce;
− s-a dezvoltat în condiŃiile existenŃei unei pieŃe a vânzătorului;
− prezintă unele dezavantaje, precum:
1) depersonalizarea activităŃii;
2) calitatea scăzută a produselor / serviciilor oferite
2. spre produs – susŃine că vor fi preferate de consumatori acele produse care oferă
cea mai bună calitate, cele mai bune performanŃe sau care au
caracteristici noi, astfel încât conducerea firmei ar trebui să se
concentreze asupra îmbunătăŃirii permanente a produsului /
serviciului;
– presupune că un client preŃuieşte produsele bine realizate şi
apreciază calitatea şi performanŃele acestora;
– prezintă unele dezavantaje, precum:
1) generează obsesia conducerii firmei faŃă de tehnologie;
2) conduce la aşa-numita “miopie de marketing”, adică la o
concentrare a firmei asupra produsului /serviciului în detrimentul
nevoilor consumatorului
3. spre vânzări – se bazează pe ideea potrivit căreia consumatorii nu vor cumpăra
suficiente produse ale unei firme dacă aceasta nu va adopta o
politică agresivă de vânzare şi promovare a produselor;
– reprezintă acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care
aceasta îşi concentrează eforturile asupra metodelor şi tehnicilor
de stimulare a desfacerilor, accentuând avantajele propriei oferte
faŃă de cea a concurenŃilor;
– este specifică situaŃiei în care piaŃa devine din ce în ce mai mult a
cumpărătorului;
– îşi găseşte aplicabilitate:
a) în cazul bunurilor fără căutare;
b) atunci când firmele înregistrează supraproducŃie- obiectivul
lor este să vândă ceea ce produc şi nu să producă ceea ce
doreşte piaŃa;
c) atunci când firmele se concentrează asupra rezultatelor pe
termen scurt (profituri prin vânzări imediate);
– prezintă unele dezavantaje, precum:
1) porneşte de la ipoteza potrivit căreia unui consumator îi va
plăcea produsul pe care a fost convins să-l cumpere, iar dacă
250
nu îi va plăcea, el nu se va plânge Oficiului/AutorităŃii
pentru ProtecŃia Consumatorului sau prietenilor săi;
2) orientează eforturile firmei pe termen scurt;
3) oferă numai o perspectivă dinspre interior către exterior,
pornind de la firmă şi concentrându-se pe nevoile acesteia
4. de marketing – consideră că atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea
nevoilor şi dorinŃelor consumatorilor vizaŃi şi de satisfacerea
acestora într-un mod mai eficient şi mai operativ decât
concurenŃa;
– reprezintă acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care
aceasta îşi propune studierea nevoilor şi preferinŃelor
consumatorilor, pentru a-şi orienta structura şi nivelul calitativ al
fabricaŃiei şi desfacerilor în concordanŃă cu exigenŃele pieŃei;
– oferă o perspectivă dinspre exterior către interior, pornind de la o
piaŃă-Ńintă bine definită şi concentrându-se asupra nevoilor
consumatorilor- firmele produc ceea ce doresc consumatorii,
grupaŃi în segmente de piaŃă;
– se bazează pe patru elemente importante, respectiv:
1) piaŃa-Ńintă;
2) nevoile consumatorilor;
3) marketingul integrat;
4) rentabilitate;
– are de depăşit următoarele trei obstacole majore pentru a fi
implementată în cadrul firmei:
a) rezistenŃa organizată;
b) ritmul lent al învăŃării;
c) tendinŃa de a uita repede
5. de marketing – susŃine că firma are menirea de a determina nevoile, cerinŃele şi
social interesele pieŃelor-Ńintă şi de a oferi satisfacŃie aşteptată într-un
(societal) mod mai eficient decât concurenŃa, astfel încât să menŃină sau să
sporească bunăstarea consuma-torilor şi a societăŃii;
– reprezintă acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie
drept sarcină principală a firmei studierea nevoilor şi dorinŃelor
unei pieŃe-Ńintă pentru satisfacerea mai eficientă a acestora decât
concurenŃa, dar într-o manieră în care să fie protejat atât
consumatorul, cât şi mediul ambiant;
– se bazează pe trei elemente importante, respectiv:
1) profiturile firmei;
2) interesul public ( interesul societăŃii );
3) satisfacerea dorinŃelor consumatorilor;
– lărgeşte numărul participanŃilor la activitatea de marketing şi ia în
considerare efectele sale pe termen lung
251
Tabelul nr. 35
Etapele dezvoltării activităŃii de marketing în viziunea lui H. Meffert1
Nr. crt. Orientarea Concentrarea conŃinutului marketingului asupra:
1. spre distribuŃie întreprinderii
2. spre consum consumatorului
3. spre comerŃ comerŃului
4. spre concurenŃă concurenŃilor
5. spre mediu mediului înconjurător
6. relaŃională cadrului relaŃional
Tabelul nr. 36
ComparaŃie între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing
Element de comparaŃie Orientare spre vânzări Orientare de marketing
Punct de plecare firma/întreprinderea piaŃa
Concentrare produse existente nevoile consumatorilor
Mijloace vânzare şi promovare marketing integrat
Obiectiv de atins profit prin vânzări profit prin satisfacerea
consumatorului
1
H. Meffert – Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998
2
C. Florescu, Marketing, IndependenŃa Economică, Piteşti, 1997
3
Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968
252
II) funcŃii implicând distribuŃia fizică: transportul, depozitarea/
stocarea;
III) funcŃii care facilitează realizarea celor anterioare: standardizarea şi
dozarea, finanŃarea, asumarea riscului.
1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti,
1998
2
J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978
253
mediul stabil;
mediul instabil;
mediul turbulent (tabelul nr. 37).
Tabelul nr. 37
Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a Caracteristici esenŃiale
mediului extern
1. Mediul stabil - modificări lente şi uşor previzibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei are puŃine probleme de adaptare
2. Mediul instabil - frecvente modificări ale majorităŃii componentelor
mediului;
- conducerea firmei adoptă o atitudine prospectivă
3. Mediul turbulent - modificări bruşte şi imprevizibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei este pusă în faŃa unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supravieŃuire a firmei
254
b) prestatorii de servicii – sunt reprezentaŃi de firme/persoane particulare care
realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate
al firmei, precum:
- firmele de comerŃ;
- firmele de transport;
- agenŃiile de publicitate;
- băncile etc.;
c) furnizorii forŃei de muncă – sunt reprezentaŃi de:
- unităŃile de învăŃământ;
- oficiile de forŃă de muncă;
- persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă;
d) clienŃii- ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, ce sunt axate
pe cunoaşterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi consum.
În funcŃie de statutul lor, de natura solicitărilor faŃă de produsele/serviciile
firmei, pot fi grupaŃi în:
- consumatori;
- utilizatori industriali;
- firme distribuitoare;
- agenŃii guvernamentale etc.;
e) concurenŃii – sunt reprezentaŃi de firmele/persoanele particulare care – şi
dispută aceleaşi categorii de clienŃi, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii. Ei
se deosebesc între ei prin:
- rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienŃii;
- atitudinea faŃă de noutăŃi;
- formele de comunicare cu consumatorii;
- stilul intervenŃiei pe piaŃă etc.,
putând fi consideraŃi drept:
- lideri;
- inovatori;
- conservatori;
- timizi;
f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifestă un interes
efectiv/potenŃial, ori care influenŃează capacitatea unei firme de a-şi atinge
obiectivele, precum:
- organismele financiare (bănci, societăŃi de investiŃii), ce influenŃează
capacitatea firmei de a obŃine fondurile necesare;
- mijloacele de informare în masă;
- organele de stat (organe financiare, vamale, de justiŃie etc.);
- organele cetăŃeneşti (organizaŃii ale consumatorilor, organizaŃii ecologiste
etc.);
- organismele publice locale (rezidenŃii din vecinătatea firmei,
organizaŃii obşteşti);
- marele public;
- personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii şi consiliul de
conducere al firmei).
255
2. Macromediul firmei:
a) mediul cultural – include trecutul istoric, ideologiile, valorile şi normele
sociale, opiniile privind relaŃiile de autoritate, modalităŃile de conducere, relaŃiile
interpersonale, naŃionalism, ştiinŃă şi tehnologie;
b) mediul tehnologic – se referă la gradul de dezvoltare ştiinŃifică şi tehnologică
la nivel de societate, inclusiv baza materială (utilaje, echipamente, facilităŃi) şi
baza teoretică tehnologică, la măsura în care comunitatea ştiinŃifică şi
tehnologică este capabilă să creeze noi cunoştinŃe şi să le aplice;
c) mediul educaŃional – are în vedere gradul de instruire generală a populaŃiei,
gradul de sofisticare şi specializare din sistemul de învăŃământ, procentul de
populaŃie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializată;
d) mediul politic – se referă la climatul general politic al societăŃii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaŃiilor politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal – are în vedere prevederile constituŃionale, natura sistemului
legislativ, jurisdicŃii ale diferitelor unităŃi guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea şi disponibilitatea resurselor
naturale, clima;
g) mediul demografic – are în vedere natura resurselor umane disponibile în
societate, concentrarea sau urbanizarea populaŃiei;
h) mediul social – se referă la structura şi mobilitatea claselor, definirea rolurilor
sociale, natura organizării sociale, dezvoltarea instituŃiilor sociale;
i) mediul economic – se referă la cadrul general economic, centralizarea/
descentralizarea planificării economice, sistemul bancar, politica fiscală, nivelul
investiŃiilor etc.
256
factori, pe care clienŃii o preŃuiesc”. Gradele diferite de intensitate ale
concurenŃei variază în funcŃie de:
I. raportul cerere-ofertă;
II. raportul de forŃe în care se află agenŃii de piaŃă.
1
Ph. Kotler, op. cit.
257
Tabelul nr. 39
Forme ale concurenŃei
Nr. Forme ale concurenŃei Caracterizare
crt.
1. ConcurenŃă directă – firmele se adresează aceleaşi nevoi cu
produse/servicii similare/identice
2. ConcurenŃă indirectă – firmele se adresează aceloraşi nevoi/unor nevoi
diferite cu produse/servicii diferite
1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
258
Capacitatea pieŃei indică ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza
anual dintr-un produs, dacă acesta nu ar avea preŃ sau dacă
veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimată cu
ajutorul unor indicatori fizici şi valorici, precum:
- volumul ofertei;
- volumul cererii;
- volumul tranzacŃiilor de piaŃă (vânzărilor);
- cota de piaŃă;
- numărul de consumatori ai produsului/numărul de clienŃi ai
firmei.
Cota de piaŃă absolută exprimă raportul dintre volumul vânzărilor
firmei/mărcii şi volumul vânzărilor totale înregistrate pe piaŃa de
referinŃă (acea subdiviziune a pieŃei globale în cadrul căreia
firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de piaŃă
relativă indică raportul dintre cota de piaŃă absolută a firmei şi cota
de piaŃă absolută a celui mai puternic concurent al său.
În timp ce segmentele de piaŃă constituie grupuri mari de
consumatori, identificabile în cadrul pieŃei, nişele de piaŃă sunt
grupuri mai restrânse de clienŃi, aflate în căutarea unei combinaŃii
speciale de avantaje. De aceea, în scopul atingerii obiectivelor sale,
Marketing se impune ca întreprinderea să identifice segmentele/nişele pieŃei pe
STP care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat naştere conceptul de
marketing STP (=segmentare, Ńintire, poziŃionare)1, ce redă esenŃa
marke-tingului strategic modern.
1
Ph. Kotler, op. cit.
2
P. Starobin, O. Kravchenko- Russia’s Middle Class, Business Week, 16.10.2000
259
– automobil: Toyota Corolla (nou);
– vacanŃa de vară petrecută în Antalia (Turcia);
3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii:
– venitul mediu: 3501-7000$ (Moscova), 1501–3500$ (în
provincie);
– ocupaŃii: senior manager, mic întreprinzător;
– automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mâna a doua);
– vacanŃa de vară petrecută pe Riviera spaniolă.
Întreprinderile se diferenŃiază semnificativ în ceea ce priveşte
capacitatea conducerii lor de a satisface nevoile unor segmente
diferite de piaŃă. Compania Procter & Gamble a creat următoarele
opt mărci distincte de detergenŃi pe piaŃa SUA, pentru a satisface
nevoi diferite ale consumatorilor:
I. Tide- “dacă e să fie curat, atunci să fie Tide”;
II. Cheer- “păstrează culorile strălucitoare”;
III. Bold- “îmbălsămează pe măsură ce curăŃă“;
IV. Gain- “împrospătează pe măsură ce curăŃă“;
V. Era- “instrumentul puternic împotriva petelor”;
VI. Oxydol- “înălbeşte pe măsură ce curăŃă“;
VII. Ivory Snow- “pentru rufe delicate”;
VIII. Dreft- “nu irită pielea delicată a copilului”.
Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axată pe marketing
deoarece consumatorul, şi nu conducerea companiei, hotărăşte ce
marcă va avea succes pe piaŃă. De altfel, compania preferă situaŃia în
care una din mărcile sale este “înghiŃită“ de o alta, dar tot a sa,
tocmai pentru a-i împiedica pe concurenŃi să preia procente din cota
sa de piaŃă.
Segmentarea poate fi considerată drept “un compromis între
presupunerea greşită conform căreia toŃi oamenii sunt identici şi
cea neeconomică potrivit căreia pentru fiecare persoană este nevoie
de un efort special de marketing”1). E. Pfeiffer a fost cel care a
reuşit să modifice orientarea corporaŃiei Compaq, ce postula
necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu
performanŃe înalte şi comercializarea lor la preŃuri ridicate. El a luat
această decizie ca urmare a apariŃiei unor noi segmente de
consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing
vizând:
_________________________________________
1)
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
260
– identificarea segmentelor de piaŃă;
– cunoaşterea opiniilor, preferinŃelor consumatorilor în ceea ce
priveşte funcŃionalitatea, preŃul şi calitatea calculatoarelor;
– proiectarea, fabricarea şi comercializarea calculatoarelor
solicitate de consumatori1.
PoziŃionarea firmei pe piaŃă presupune proiectarea caracteristicilor
produsului/serviciului şi crearea unei imagini distincte a acestuia,
care să se adreseze cu precădere segmentului/segmentelor Ńintă
selectate. Cu alte cuvinte, poziŃia unui produs/serviciu indică locul
pe care acesta îl ocupă în concepŃia consumatorilor, în raport cu
produsele/serviciile concurenŃei. De exemplu, la sfârşitul lunii
aprilie 2000, compania “Tuborg” România a lansat un nou produs,
şi anume berea la cutie – cutia de bere se diferenŃiază prin fanta mai
mare decât în cazul celorlalte cutii şi prin clema aurie de deschidere
a cutiei, în concordanŃă cu poziŃionarea Premium a berii Tuborg
Gold Label.
Prin poziŃionare, firma încearcă să influenŃeze atitudinea
cumpărătorilor potenŃiali faŃă de produsul/serviciul pe care-l oferă
pe piaŃă. La sfârşitul anului 2000, o anchetă efectuată pe piaŃa
românească a camerelor video digitale (VD) a condus la următorul
clasament2:
S-au acordat puncte pe o scală cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine,
2-acceptabil, 1-slab.
1
N. M. Tichy – The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level,
Harper Collins, New York, 1997
2
J. Ozer – Camere video digitale, PC Magazine România, decembrie 2000
261
COMPORTA- Orientarea de marketing a managementului întreprinderii, îndreptată
MENTUL spre nevoile consumatorilor, impune cunoaşterea temeinică,
CONSUMA-
TORULUI
urmărirea sistematică şi anticiparea acestora pe baza unui
instrumentar ştiinŃific de cercetare. Încă din anul 1923, compania
Procter & Gamble şi-a creat propriul departament de cercetări
economice, pentru a anticipa fluctuaŃiile de pe piaŃa bunurilor de larg
consum. Departamentul a fost “opera” lui P. Smelser, cel care şi-a
P. Smelser propus şi a reuşit să realizeze primele cercetări sistematice ale
nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter & Gamble s-a
numărat printre primele companii ce au pus în aplicare cercetările
“in situ”, în care specialiştii săi de marketing locuiesc o perioadă de
timp în casele consumatorilor pentru a-i observa în timpul
activităŃilor obişnuite.
Firmele încearcă să afle răspunsuri la întrebări precum:
- cine cumpără ?
- ce cumpără ?
- de ce cumpără ?
- cum cumpără ?
- când cumpără ?
- de unde cumpără ?
- cât de des cumpără ? etc.
Iată de ce înŃelegerea comportamentului consumatorului reprezintă
un element fundamental al managementului marketingului. Parte
componentă a comportamentului economic al oamenilor şi concept
operaŃional esenŃial al marketingului, comportamentul
consumatorului poate fi definit în sens:
a) restrâns, drept conduita oamenilor în cazul cumpărării şi/sau
consumului de bunuri materiale şi servicii;
b) larg, ca întreaga conduită a utilizatorului final de bunuri
materiale şi nemateriale.
Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi
definit ca reprezentând “totalitatea actelor decizionale realizate la
nivel individual sau de grup, legate direct de obŃinerea şi utilizarea
de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi
viitoare, incluzând procesele decizionale care preced şi determină
aceste acte”1 sau drept “totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor
consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumpărări
de mărfuri, servicii şi pentru economii”2.
1
I. Cătoiu, N. Teodorescu – Comportamentul consumatorului. Teorie şi practică, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997
2
J. H. Myers, W. H. Reynolds – Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin,
Boston, 1967
262
Dintre tipurile de consumatori studiate în marketing se disting:
I. consumatorii individuali, care achiziŃionează produse/ servicii
pentru ei înşişi sau pentru familiile lor;
II. consumatorii organizaŃionali, care cumpără produse/ servicii în
numele organizaŃiei pentru care lucrează.
MANAGE- Marketingul este atât un proces social, cât şi unul managerial, prin
MENTUL care indivizii/grupurile de indivizi obŃin ceea ce le este necesar şi
MARKETIN- doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită
GULUI
valoare. Managementul marketingului apare atunci când cel puŃin una
din părŃile unui schimb potenŃial analizează obiectivele şi metodele de
obŃinere a reacŃiilor aşteptate de la celelalte părŃi.
AsociaŃia Americană de Marketing defineşte managementul
marketingului drept “procesul de planificare şi punere în practică a
concepŃiei, stabilirii preŃului, promovării şi distribuirii unor produse,
servicii şi idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să
satisfacă clientela şi obiectivele organizaŃiei”.
Implicând analiză, planificare, implementare şi control,
managementul marketingului are ca scop influenŃarea nivelului, a
perioadei de manifestare şi a structurii cererii într-un mod care să
permită firmei să-şi realizeze obiectivele propuse. Trebuie reŃinut
faptul că, managementul marketingului se ocupă nu numai de
identificarea cererii, ci şi de creşterea sau scăderea acesteia. De
fapt, se încearcă influenŃarea nivelului, manifestării în timp şi
caracteristicilor cererii, astfel încât firma să-şi poată atinge
obiectivele – altfel spus, managementul marketingului este
managementul cererii (tabelul nr. 40).
Tabelul nr. 40
Managementul marketingului în funcŃie de tipul cererii
Nr. Tipul cererii Caracteristici
crt.
1. Cerere negativă − cea mai mare parte a consumatorilor nu agreează produsul sau
este posibil chiar să plătească un anumit preŃ pentru a-l evita (de
exemplu, vaccinurile, centurile de siguranŃă, lucrările dentare, cei
ce fac angajări în cazul persoanelor cu cazier);
− directorul de marketing trebuie să analizeze motivele pentru
care piaŃa nu agreează produsul şi să vadă dacă printr-un
program de marketing constând din reproiectarea produsului,
practicarea unor preŃuri mai mici şi o publicitate adecvată, ar
putea schimba atitudinea şi părerile consumatorilor
263
2. Cerere zero − consumatorii sunt indiferenŃi faŃă de produs (de exemplu,
(lipsa cererii) Ńăranii nu sunt interesaŃi de un nou îngrăşământ chimic,
conducătorii auto nu sunt atraşi de o maşină electrică pe trei
roŃi);
− managerul de marketing trebuie să identifice modalităŃile prin
care să lege avantajele produsului de nevoile şi interesele
consumatorului
3. Cerere latentă − consumatorii au o nevoie care nu este satisfăcută de nici unul
din produsele existente pe piaŃă (de exemplu, cererea pentru
Ńigări nedăunătoare sănătăŃii, pentru ambalaje biodegradabile);
− managerul de marketing trebuie să evalueze dimensiunile pieŃei
potenŃiale şi să propună bunuri şi servicii care să satisfacă
cererea
4. Cerere în − în timp, orice firmă se confruntă cu scăderea cererii pentru unul
scădere din produsele sale (de exemplu, unele biserici îşi pierd enoriaşii,
unele universităŃi au mai puŃin candidaŃi);
− directorul de marketing trebuie să afle cauza declinului pieŃei şi
să restimuleze cererea prin găsirea de noi pieŃe, prin
modificarea caracteristicilor pieŃei sau prin realizarea unei
comunicări mai eficiente
5. Cerere − firmele se pot confrunta cu situaŃia în care cererea variază de la
fluctuantă un anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o oră la alta,
(neregulată) cauzând probleme de neutilizare sau de suprautilizare a
capacităŃilor de producŃie (de exemplu, în transportul public,
mijloacele de transport sunt mult mai puŃin solicitate în afara
orelor de vârf, muzeele sunt lipsite de vizitatori în cursul
săptămânii);
− managerul de marketing trebuie să apeleze la sincromarketing,
ce constă în găsirea unor modalităŃi de modificare a manifestării
cererii în timp, prin preŃuri flexibile, prin promovare şi alte
stimulente
6. Cerere − firma se confruntă cu o cerere exact pe măsura dorinŃelor şi
acoperită capacităŃilor sale de a o satisface;
− directorul de marketing trebuie să menŃină cererea la acelaşi
nivel, în condiŃiile diversificării preferinŃelor consumatorilor şi
a concurenŃei tot mai acerbe. Firma trebuie să menŃină/ridice
nivelul calitativ al produselor sale şi să măsoare în permanenŃă
gradul de satisfacŃie al clientelei
7. Supracerere − firma se confruntă cu o cerere mai mare decât capacitatea sau
dorinŃa ei de a o satisface (de exemplu, multe autostrăzi
suportă un trafic mult mai intens decât cel pentru care au fost
proiectate, parcul Disney este supraaglomerat vara);
264
− directorul de marketing trebuie să apeleze la demarketing, ce
constă în găsirea soluŃiilor de a diminua temporar/ permanent
cererea. Demarketingul general caută să descurajeze cererea în
totalitatea ei, prin creşterea preŃurilor şi restrângerea publicităŃii
şi prestărilor de servicii. Demarketingul selectiv constă în
încercarea de a reduce nivelul cererii pe acele segmente de piaŃă
ce sunt mai puŃin profitabile sau pentru consumatorii ale căror
necesităŃi pentru produsul respectiv sunt mai scăzute
8. Cerere pentru − produsele dăunătoare sănătăŃii impun o serie de eforturi
produse organizate pentru descurajarea consumului lor (de exemplu,
contraindicate campanii de interzicere a vânzărilor de alcool, Ńigări, droguri,
arme);
− directorul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni să
renunŃe la un lucru la care Ńin, prin prezentarea efectelor
dăunătoare ale acestora, prin preŃuri foarte mari
1
R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988
266
Dacă în marketingul “clasic”, nevoile consumatorilor constituie
aspectul predominant, în marketingul de război, accentul principal
este pus pe strategia concurenŃilor, ca şi pe manevrele indirecte ce
trebuie să creeze condiŃiile propice efectuării de acŃiuni eficace
specifice acestui tip de marketing agresiv. În marketingul de război,
acŃiunile îndreptate împotriva concurenŃilor trebuie considerate drept
factor decisiv al succesului pe termen lung al întreprinderii pe o
piaŃă.
Scopul final al oricărei strategii constă în a ne aduce adversarul
acolo unde dorim noi să fie, de a ne impune voinŃa asupra acestuia.
Jocul strategic se bazează întotdeauna pe putere, pe un potenŃial de
luptă, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi
potenŃialul său de luptă, de o manieră cât mai economică, pentru a-şi
impune voinŃa sa asupra adversarului, atingându-şi astfel obiectivele.
Obiectivele strategiei de marketing pot fi ierarhizate în felul
următor:
a) obiectiv strategic general (obiectiv de război);
b) obiective strategice, pe termen lung (3-6 luni);
c) obiective operaŃionale, pe termen mediu (câteva săptămâni);
d) obiective tactice, pe termen scurt (ore/zile).
Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de
marketing. Tactica implică acŃiuni practice prin care firma îşi pune în
valoare potenŃialul, adaptându-se totodată condiŃiilor concrete ale
pieŃei, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele strategice
propuse. Tacticile se află în relaŃie de subordonare faŃă de strategie.
Luate izolat, unele mijloace tactice ar putea să se îndepărteze de linia
strategică, atunci când condiŃiile concrete ale pieŃei o cer. Totuşi, dacă
aceasta îndepărtare se transformă într-o neconcordanŃă cronică,
tacticile urmate ar putea compromite strategia.
Modul în care conducerea firmei concepe dezvoltarea activităŃii sale,
direcŃiile de perspectivă şi acŃiunile practice, concrete, vizând
valorificarea potenŃialului său în concordanŃă cu cerinŃele pieŃei,
caracterizează politica sa de marketing. Reunind strategiile şi
tacticile aferente, politica de marketing desemnează un anumit “stil”
propriu managementului întreprinderii, o anumită “manieră”
specifică de abordare şi rezolvare a problemelor sale.
Mixul de Ideea antrenării resurselor, în combinaŃii diferite, astfel încât să
marketing permită firmei realizarea unui contact eficient cu piaŃa a condus la
N. H. Borden naşterea conceptului de marketing-mix, al cărui creator a fost
profesorul american N. H. Borden.
267
Mixul priveşte modul în care sunt antrenate resursele firmei,
proporŃiile, dozajul în care vor intra ele în efortul global al firmei
pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar, conŃinutul particular al
mixului de marketing iese în evidenŃă nu prin intermediul eforturilor
antrenate, ci al instrumentelor pe care firma le utilizează în
contactele sale cu piaŃa, respectiv:
a) dezvoltarea produsului/serviciului;
b) determinarea preŃului;
c) adoptarea mărcilor;
d) canalele de distribuŃie;
e) vânzarea directă;
f) publicitatea;
g) promovarea la locul vânzării;
h) condiŃionarea;
i) expunerea în raft;
j) serviciile etc.
În prezent, s-a ajuns aproape la un consens în ceea ce priveşte
delimitarea conŃinutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor în
jurul celor patru piloni ai activităŃii de marketing: produsul/serviciul,
preŃul, distribuŃia şi promovarea.
Prin conceptul de marketing-mix se înŃelege orientarea activităŃii de
marketing a firmei – în funcŃie de resursele sale şi de mediul extern
– prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor
programe, a elementelor politicii de produs, de preŃ, de distribuŃie şi
de promovare.
În ceea ce priveşte natura elementelor care intră în compunerea
mixului, se pot face următoarele precizări:
– produsul şi promovarea sunt două variabile efectiv manevrate de
firmă;
– preŃul poate la fel de bine să fie hotărât de firmă sau să-i fie impus
din exterior (de către concurenŃă, de diferite organisme ale statului
etc.);
– de cele mai multe ori firma producătoare nu dispune de o reŃea
proprie de distribuŃie, ci apelează la cea existentă în cadrul pieŃei.
Atât în privinŃa preŃului, cât şi a distribuŃiei, firma are însă
posibilitatea alegerii din mai multe variante ce i se oferă- aici, se
găseşte, de altfel, explicaŃia includerii lor în mixul de marketing.
Structura concretă a mixului, poziŃia ocupată de fiecare dintre
elementele sale componente depind de:
– posibilităŃile firmei;
268
– solicitările pieŃei;
– optica decidentului (managerului);
– capacitatea managerială de realizare a celei mai inspirate
combinaŃii de instrumente, corespunzătoare condiŃiilor concrete în
care-şi desfăşoară activitatea întreprinderea etc.
Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o
adevărată constelaŃie de instrumente, din care se aleg cele mai
potrivite condiŃiilor date şi se alcătuieşte o combinaŃie, un submix
(de exemplu, submixul promoŃional). De obicei, accentul cade
asupra politicii de produs, căci aceasta este principalul mijloc de
comunicare a întreprinderii cu piaŃa.
PoziŃia şi ordinea de importanŃă a celor patru elemente variază în
funcŃie de condiŃiile concrete ale implementării mixului, de
specificul strategiei în slujba căreia este pus. Mixul de marketing nu
conŃine, în toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale,
ci se poate limita la două-trei sau chiar la unul singur. De fapt, în
ultimă instanŃă, mixul de marketing nu reprezintă decât modalitatea
practică de promovare a unei strategii de piaŃă, de a-i concretiza
căile şi atinge obiectivele.
Pentru a înŃelege importanŃa şi necesitatea unei strategii competitive
de marketing a întreprinderii, să pornim de la exemplul dat de B.
B. Gates Gates, cel mai bogat om din lume la ora actuală. El a creat împreună
cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, în ciuda
pesimismului afişat de specialiştii companiei Intel, care produseseră
microcipul 8080 pentru Altair şi care susŃineau că era imposibil să se
realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. Şi totuşi, Microsoft
Basic a fost creat în opt săptămâni, fără ca Gates şi Allen să
beneficieze de vreun computer Altair. Într-o industrie cu un mediu
turbulent, în care astăzi există peste 75.000 de firme concurente în
lumea întreagă şi de-a lungul a două decenii dificile, Microsoft şi-a
dezvoltat în mod semnificativ afacerile, obŃinând o rată înaltă a
profitului. După numai 17 ani de existenŃă, Microsoft a depăşit
valoarea de piaŃă a lui IBM.
De ce a avut şi are un atât de mare succes Microsoft ? Iată câteva
explicaŃii1:
1. compania are o viziune clară şi uşor de înŃeles de către angajaŃii
săi (“Microsoft software pe orice PC’);
2. compania angajează un anumit gen de indivizi, având solide
1
H. Davidson – Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in Business,
Pengiun Books, Londra, 1997
269
cunoştinŃe de specialitate, cu un coeficient înalt al inteligenŃei
(IQ), animaŃi de dorinŃa reuşitei şi având mentalitate de
învingători;
3. compania are un stil propriu de conducere, construit în jurul
informalului, vitezei, provocărilor dure şi jocului bursier, focalizat
spre realizarea rapidă a unor produse superioare şi de succes;
4. compania vrea să fie mereu în frunte, în orice fel – ea se luptă cu
concurenŃii săi atât pe piaŃă, cât şi în sălile de judecată ale
tribunalelor. DorinŃa de victorie este foarte puternică;
5. compania investeşte enorm în activitatea de cercetare-dezvoltare;
6. încheierea de înŃelegeri, alianŃe, chiar şi cu firme concurente, a
reprezentat întotdeauna un punct tare al companiei;
7. compania îşi asumă riscuri ”controlate” şi acordă prioritate vitezei
de reacŃie la solicitările mediului.
Marketingul ofensiv, chiar agresiv, specific managementului
companiei Microsoft, are la bază un set de strategii competitive de
marketing, care combină vechile virtuŃi ale asumării riscului cu o
abordare modernă de marketing.
În esenŃă, marketingul ofensiv se bazează pe dorinŃa de inovare, pe
creativitate. El presupune ca firma să aibă o strategie clară, să
investească continuu pentru a o îndeplini, să anticipeze nevoile
viitoare ale consumatorilor şi să le satisfacă mai repede şi mai bine
decât concurenŃii săi astfel încât să stabilească relaŃii strânse cu
consumatorii pe termen lung. Pentru a obŃine o valoare superioară a
produselor/serviciilor companiei faŃă de cele ale concurenŃei,
marketingul ofensiv face apel la fiecare angajat al companiei.
Marketingul ofensiv are la bază trei elemente cheie:
a) orientarea spre consumator;
b) orientarea spre profit;
c) angajarea tuturor departamentelor companiei faŃă de punerea în
aplicare a celor două orientări.
Pe scurt, fiecare angajat al companiei este un „om de marketing”.
O strategie competitivă de marketing impune obŃinerea unui
echilibru între două grupuri separate; consumatorii şi concurenŃii.
În trecut, specialiştii de marketing şi-au îndreptat atenŃia numai
asupra unui singur grup, ignorându-l pe celălalt sau acordându-i
puŃină atenŃie. De obicei, specialiştii de marketing au pus
consumatorii în centrul tuturor acŃiunilor lor, iar strategii au pus
concurenŃii în centrul atenŃiei lor.
270
Astăzi, în condiŃiile globalizării, a devenit şi mai limpede faptul că
accentul pus numai pe unul din cele două grupuri este insuficient,
fiind necesară o “fuziune” a celor două orientări într-o abordare
completă a strategiei de marketing. O gândire strategică competitivă
de marketing presupune trecerea1:
1) de la previziune la avantaj competitiv/concurenŃial. Legătura
dintre strategie şi avantajul competitiv este atât de puternică şi de
directă încât strategia este adesea definită drept “căutarea
avantajului competitiv”. Avantajul competitiv este acel ceva care
permite firmei să obŃină profituri peste media domeniului/ramurii
de activitate în care operează;
2) de la elitism la egalitarism. În mod ideal, fiecare angajat ar trebui
să aibă o gândire strategică despre nevoile consumatorilor,
concurenŃi şi avantaj competitiv;
3) de la concurenŃi la “concurenŃi şi consumatori”. Gândirea
strategică oferă o abordare mai echilibrată atât asupra
consumatorilor, cât şi asupra concurenŃilor, ca sursă a avantajului
competitiv;
4) de la chibzuinŃă şi prevedere la creativitate. Ca şi marketingul
însuşi, strategia este mai degrabă considerată mai mult artă şi mai
puŃin ştiinŃă. Provocările care apar în faŃa strategiei de marketing
sunt într-o continuă schimbare. Fără a renunŃa la control, este
necesară creşterea importanŃei creativităŃii, ca parte a “capitalul
uman”;
5) de la rigid la flexibil. A elabora strategii pe cinci ani înainte
înseamnă a exclude procesele de învăŃare şi de adaptare. Gândirea
strategică este una flexibilă deoarece sunt puŃine reguli de
respectat şi ritualuri de îndeplinit.
În concluzie, am putea aprecia că strategiile competitive de
marketing înseamnă “mai repede, mai bine, mai mult”.
O serie de studii efectuate recent în diferite Ńări dezvoltate ale lumii
au reconfirmat importanŃa marketingului pentru succesul
întreprinzătorului/firmei în afaceri, oferind indicii certe că
întreprinzătorul/firma îşi îmbogăŃeşte în mod continuu competenŃele
de marketing, fapt concretizat, în principal, în orientarea activităŃii
spre consumator, integrarea pe piaŃă şi concentrarea pe obŃinerea de
profit. Globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare
impact asupra activităŃii de marketing. Cumpărătorii şi furnizorii de
produse şi servicii adoptă o poziŃie din ce în ce mai globală, iar
1
S. P. Schnaars – Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991
271
noŃiunea de pieŃe separate din punct de vedere naŃional nu mai este
relevantă, cu excepŃia cazurilor în care există diferenŃe evidente de
gusturi şi preferinŃe, rezultat al unei anumite culturi. Crearea unei
pieŃe unice europene (care aduce cu ea standarde comune, cerinŃe
tehnice şi de siguranŃă foarte precise) a grăbit şi favorizat această
tendinŃă. Din punct de vedere al marketingului, problema care se
pune este restructurarea activităŃilor de marketing la nivel naŃional,
pentru a putea concura pe plan internaŃional pe pieŃe mai mari şi mai
disparate. O altă problemă specifică mediului de afaceri o constituie
clienŃii actuali, avizaŃi, sofisticaŃi şi puternici Ei devin pe zi ce trece
mai pretenŃioşi, aşteptările lor privind calitatea, fiabilitatea şi
durabilitatea produselor/serviciilor crescând neîncetat.
A apărut astfel o nouă orientare a managementului firmei bazată pe
“marketingul relaŃional”, care se constituie într-un răspuns la
provocarea căreia trebuie să-i facă faŃă companiile (păstrarea clienŃilor
existenŃi). El este considerat cel mai adesea drept practica de a
construi relaŃii pe termen lung, date de satisfacŃie, cu parteneri cheie
(clienŃi, distribuitori, furnizori etc.) pentru a păstra preferinŃa acestora
(pe termen lung) şi a menŃine astfel afacerea. Marketingul actual
trebuie să Ńină seama de impactul puternic al tehnologiilor
informaŃionale şi telecomunicaŃionale asupra economiei mondiale. În
prima jumătate a anilor 1990, comerŃul electronic (e-commerce) a fost
definit de corporaŃia americană IBM drept cea mai importantă
componentă a afacerilor electronice (e-business), ulterior sfera de
cuprindere a afacerilor electronice cuprinzând multe alte domenii.
E-business reprezintă un termen relativ nou, care la începutul anilor
2000 se bazează pe utilizarea unor infrastructuri IT deosebit de
puternice, precum accesul la reŃeaua Internet şi la alte reŃele de tip
WAN (Wide Area Network), aplicaŃii software şi servicii de
comunicaŃii oferite de furnizorii de servicii Internet (ISP) şi de
aplicaŃii la distanŃă (ASP), în scopul derulării eficiente a afacerilor.
La sfârşitul anilor 1990, a apărut comerŃul mobil (m-business),
având acelaşi înŃeles cu cel de e-business, numai că activităŃile sunt
efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv
mobil cu acces la Internet.
PiaŃa de aplicaŃii software pentru comerŃul electronic şi activităŃi
conexe este formată din afacerile de interes comun sau reciproc
dintre cumpărători-furnizori la nivel de firme (B2B- Business to
Business), precum şi pentru atragerea şi satisfacerea clienŃilor prin
272
vânzări şi servicii prin Web (B2C- Business to Consumer)1. Aceste
componente ale industriei Internet se îndreaptă cu mare rapiditate
spre noi căi de profit (P2P- Path to Profit), pe baza tehnologiilor
hardware/software oferite prin Internet.
În prezent, aplicaŃiile software pentru e-business (tabelul nr. 41)
la nivel de organizaŃie cuprind următoarele componente:
− crearea portalurilor sistemelor de informaŃii ale
firmei/organizaŃiei şi ale extranet-urilor, referitoare la afacerile
sale;
− planificarea resurselor organizaŃiei (ERP), înŃelegând ciclul
primar al acesteia;
− serviciile de informaŃii financiar-bancare necesare în derularea
afacerilor prin Web;
− prelucrarea on-line a tranzacŃiilor financiar-bancar-contabile, a
tranzacŃiilor B2B şi a celor B2C;
− serviciile de orice natură centrate pe Web şi oferite prin servere
de către diferite firme specializate.
Tabelul nr. 41
Segmentele pieŃei aplicaŃiilor software pentru e-business
Nr. crt. Segmentele pieŃei aplicaŃiilor software
1. E-commerce- aceste aplicaŃii permit firmelor/organizaŃiilor să îşi construiască
cataloage de produse, săcolecteze plăŃile şi să controleze livrările către
beneficiari. Se estimează că volumul lor va creşte de la 2094 de milioane $ în
anul 1999, la 6462 milioane $ în anul 2002.
2. E-marketing- cu ajutorul acestor programe, specialiştii de marketing îşi pot fixa şi
mai sus ştacheta nivelului estimat al vânzărilor, precum şi al reclamelor de
publicitate, prin asocierea intereselor clienŃilor cu produsele căutate şi previziuni
despre momentele la care vor cumpăra anumite produse/servicii.
3. E-marketplaces- acest software este utilizat pentru asamblarea pieŃelor on-line,
interconectând foarte mulŃi cumpărători cu foarte mulŃi vânzători.
4. E-procurement- programele pentru acest domeniu permit organizaŃiilor să îşi
automatizeze sistemele de achiziŃie şi să se coordoneze cu furnizorii.
5. E-support- aceste servicii on-line pentru clienŃi permit automatizarea sarcinilor de
servicii pentru clienŃi cum ar fi cele de răspuns la întrebările trimise prin Web sau
întrebările trimise prin e-mail referitoare la facturări, la furnizări de
produse/servicii, la caracteristicile diferitelor produse/servicii.
6. E-management pentru conŃinutul Web- aceste programe permit organizaŃiilor să
îşi creeze şi exploateze miile de pagini localizate pe site-urile Web.
1
M. Sădeanu – Tehnologiile IT – robinet pentru e-business în anii 2000, ComunicaŃii Mobile, nr.
8/2000
273
Într-o societate din ce în ce mai informatizată, tot suportul
hardware/software şi de comunicaŃii va putea fi oferit de specialiştii de
marketing sub forma aşa-numitelor “servicii la robinet” (Internetul =un
robinet), extrem de simplu de utilizat şi plătite în funcŃie de cât s-a
consumat/cât a curs la robinet, făcând practic din Internet o parte
integrantă a vieŃii oricărui consumator. Consumatorii vor putea apela la
orice fel de serviciu, atât de la birou, cât şi de acasă, plătind la sfârşitul
fiecărei luni o “factură pentru tehnologie”.
Canalul de distribuŃie denumit poşta electronică (e-mail) constituie unul
dintre cele mai utile instrumente de marketing datorită faptului că este
ieftin, rapid şi relativ uşor de folosit. În opinia lui H. P. Brondmo1,
există 12 “reguli de aur” ce trebuie respectate în activitatea de
marketing prin e-mail a firmelor (tabelul nr. 42).
Tabelul nr. 42
Cele 12 reguli de aur ale e-mail marketingului
Nr. crt. Denumirea regulii Caracteristici
1. DezvoltaŃi şi practicaŃi – adoptarea unei politici de confidenŃialitate măreşte
o politică de sensibil rata răspunsurilor pozitive;
confidenŃialitate ! – pe pagina gazdă a site-ului dumneavoastră prezentaŃi o
descriere a procedurilor de e-marketing şi o declaraŃie
despre modul în care veŃi folosi sau nu informaŃiile
clienŃilor- pentru a fi siguri că aceasta este vizibilă şi
accesibilă, adăugaŃi link-uri atât pe prima pagină a site-
ului, cât şi în orice e-mail pe care îl trimiteŃi clienŃilor;
chiar dacă poate mulŃi dintre ei nu o vor citi niciodată,
văzând acest document de fiecare dată când vă vor
contacta, vor fi încredinŃaŃi că veŃi folosi datele lor în
mod corect
2. GarantaŃi că – creaŃi pagini de profile pentru securitate; dacă informaŃiile
informaŃiile personale sunt valabile la un sign-up sau la o pagină de profil,
ale clienŃilor sunt în asiguraŃi-vă că acestea vor fi protejate cu o parolă, care
siguranŃă ! vor garanta clienŃilor faptul că ei vor fi împreună cu
dumneavoastră singurii care vor avea acces la datele lor
personale
3. OferiŃi clienŃilor acces – una din cele mai bune metode de a obŃine informaŃii de
la profilurile lor bună calitate despre clienŃi este de a-i lăsa pe aceştia să
personale ! le controleze; încurajaŃi-i la un management activ al
profilelor lor, adăugând noi întrebări sau editându-le pe
cele existente cât mai des
1
H. P. Brondmo- The Eng@ged Customer, Harper Business, New York, 2000
274
4. LăsaŃi clienŃii să ştie – în timp ce vă lansaŃi programul de e-mail marketing, aŃi
ceea ce ştiŃi despre putea “completa” unele formulare cu informaŃii deja
ei ! existente de la clienŃii din baza de date;
– puteŃi trimite următorul mesaj: “Pagina cu profilul
clientului conŃine informaŃii furnizate chiar de
dumneavoastră în momentul în care aŃi înregistrat
produsul la noi. Vă rugăm să revedeŃi aceste date şi să
faceŃi orice schimbare doriŃi.” – acest mesaj vă oferă
avantajul de a vă reînnoi informaŃiile despre clienŃi fără
alte eforturi
5. Nu distribuiŃi niciodată – clienŃii vă oferă informaŃii pentru un scop anume,
informaŃiile clienŃilor declarat; dacă doriŃi să folosiŃi aceste informaŃii,
fără permisiunea întotdeauna trebuie să cereŃi permisiunea acestora, altfel,
acestora ! puteŃi să le pierdeŃi încrederea, pe care se fundamentează
e-mail marketingul
6. CorelaŃi întrebările – e-mail marketingul se fundamentează pe principiul
actuale cu necesităŃile schimbului corect de valori: clienŃii îŃi oferă informaŃii
zilei de mâine ! valoroase în schimbul altor informaŃii, produse şi/sau
servicii folositoare pentru aceştia; gestionaŃi numai
informaŃiile necesare şi explicaŃi cum veŃi proceda când
anumite informaŃii poartă marca “delicat”;
– puteŃi trimite un asemenea mesaj clienŃilor
dumneavoastră: “Vă rugăm să ne confirmaŃi data de
naştere a soŃiei/soŃului dumneavoastră pentru a vă putea
trimite un cadou care să vă aducă aminte de acest
eveniment deosebit.” – aflaŃi în acest fel un amănunt
foarte intim din viaŃa clientului şi puteŃi folosi cândva
acest avantaj
7. OferiŃi cu gentileŃe, nu – contactaŃi doar acei clienŃi care şi-au exprimat interesul în
forŃaŃi “facerea de primirea anumitor mesaje electronice şi care şi-au lăsat
bine” ! în mod expres adresele de e-mail;
– asiguraŃi-vă că mesajele dumneavoastră explică clienŃilor
de unde le-aŃi luat numele şi reamintiŃi-le că aceştia au
acceptat o eventuală contactare prin e-mail
8. Nu solicitaŃi informaŃii – marketingul menŃinerii relaŃiilor prin e-mail depinde
neesenŃiale ! numai de voluntariatul clienŃilor, deci construiŃi-vă
formularele pentru înscrieri cu mare grijă, adăugând
câmpuri ce trebuie neapărat completate, doar atunci când
informaŃiile respective chiar sunt esenŃiale; explicaŃi
clienŃilor de ce solicitaŃi informaŃiile respective pentru a
creşte astfel dorinŃa lor de a completa formularele – de
exemplu, dacă un client solicită să fie contactat prin
telefon, dar omite numărul, trimiteŃi-i un astfel de mesaj
pe un ton politicos: “Ne-aŃi rugat să vă contactăm prin
275
telefon atunci când produsul pe care ni l-aŃi cerut se va
afla în stocurile noastre. Vă rugăm să ne trimiteŃi un
număr de telefon pentru a vă putea contacta cât mai
repede posibil.”
9. AdoptaŃi o procedură – afişaŃi pe site-ul dumneavoastră modalităŃile de ştergere a
de renunŃare la unui client din lista de e-mail-uri, repetând aceste
serviciile dumnea- instrucŃiuni în toate mesajele pe care le trimiteŃi; daŃi
voastră cât mai rapidă curs acestor cereri în maxim de 24 de ore şi fără greşeli
şi mai facilă !
10. Scurt şi la obiect ! – întotdeauna trimiteŃi pentru clienŃii dumneavoastră mesaje
concise, la obiect;
– deoarece adeseori cunoaşteŃi interesele clienŃilor, poate fi
chiar uşoară trimiterea unor mesaje ce i-ar putea interesa
11. SolicitaŃi sugestii ! – mesajele electronice vă facilitează aflarea opiniilor
clienŃilor dumneavoastră despre activitatea pe care o
desfăşuraŃi şi despre modul în care aŃi putea să o
îmbunătăŃiŃi; stabiliŃi o căsuŃă de sugestii on-line pe
site-ul dumneavoastră şi răspundeŃi fiecărei mesaj în
maxim 24 de ore;
– clienŃii care ştiu că sunt ascultaŃi vor deveni rapid avocaŃii
dumneavoastră
12. RămâneŃi onest până la – pentru a vă asigura clienŃii că firma dumneavoastră
capăt ! activează în deplină concordanŃă cu politica de
confidenŃialitate, angajaŃi o a treia parte pentru realizarea
unui audit anual; aceasta va ajuta firma să se concentreze
asupra unuia dintre cele mai importante principii de
atragere a clienŃilor – respectarea confidenŃialităŃii – iar
colaborarea cu o firmă de audit de prestigiu/ tradiŃie vă
poate ajuta foarte mult în construirea unor relaŃii
durabile, de încredere cu clienŃii
276
ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme
externe. Acestea asigură procedurile amintite pe baza tehnologiilor oferite
de aplicaŃiile prin Internet (oferite, la rândul lor, de ISP/ASP), în special în
site-urile cu sisteme de memorare de mare capacitate. Creşterea anuală a
pieŃei SSP este de circa 374 %;
3. furnizorii de operaŃiuni generale IT şi la nivel de web-site
(netsourcing). Aceştia cuprind o gamă mai largă de firme ofertante,
pornind de la închirieri de spaŃii în centrele lor de calcul şi până la firmele
ce oferă servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de reŃelele
firmei/organizaŃiei, inclusiv Internet. Aceste firme prestatoare de servicii
pot prelua toate operaŃiunile IT din cadrul unei mari companii, pentru o
taxă lunară de până la 100.000$, garantând clienŃilor servicii-
superprofesioniste, creşterea anuală a pieŃei este de circa 59 %;
4. furnizorii de servicii de reŃea (NSP). Aceştia sunt firme ce cheltuiesc
miliarde de dolari americani pentru a putea oferi serviciilor publice reŃele
de bandă largă – cum este Internet 2 – pentru transportul tuturor
aplicaŃiilor şi serviciilor Web. creşterea anuală a pieŃei NSP este de 17 %;
5. aparatura informatică personală. Întrucât Internetul a devenit esenŃial
atât în activitatea profesională, cât şi în comunicaŃiile personale, prin reŃelele
la domiciliu sau din oricare alt loc, dispozitivele personale mobile pentru
accesul la Web (laptop-uri cu sisteme GSM încorporate, palmtop-uri,
video-telefoane mobile GSM din generaŃia 2,5 G şi 3 G cu ecran mărit şi
protocol WAP) cunosc o dezvoltare foarte rapidă. creşterea anuală a pieŃei
echipamentelor mobile este de 56 %;
6. furnizorii de servicii B2B şi B2C. Aceste firme pot gestiona orice,
începând de la punerea în legătură a furnizorilor de produse, utilităŃi şi
servicii- via Internet sau alte reŃele WAN – cu orice tip de clienŃi până la
serviciile on-line pentru clienŃii de pretutindeni. Serviciile B2B şi B2C
tind să se transforme în P2P, cu profit într-un timp scurt, mai puŃin de
1 an. Creşterea anuală a pieŃei este prevăzută la 100 %;
7. E-consulting. Firmele care se specializează în acest domeniu
angajează personal de foarte înalt profesionalism, persoane care sunt
denumite şi “strategi-Web”. Aceştia pot oferi consultanŃă prin Internet,
începând de la lansarea unui nou proiect pe Web până la transformarea
organizaŃională în direcŃia afacerilor orientate Web, astfel încât conceptul
de organizaŃie în reŃea să poată fi aplicat practic, în totalitate. Marile
organizaŃii preferă acest nou gen de servicii de consultanŃă, nemaifiind
nevoite să apeleze la prezenŃa fizică a consultanŃilor clasici şi să le pună la
dispoziŃie facilităŃi de lucru costisitoare.”
Pentru consumatori, “IT la robinet” are următoarea semnificaŃie: pe măsură
ce Internetul va fi extins din punct de vedere al capacităŃii şi al vitezei de
277
transmisie, el se va transforma într-un “tot digital” conŃinând orice se poate
digitiza (muzică, cărŃi electronice, televiziune interactivă etc.).
Lumea afacerilor electronice va folosi din ce în ce mai mult dispozitive
fără fir cu suport WAP pentru a:
– accesa datele clienŃilor;
– extrage informaŃii de marketing;
– găsi produse şi servicii de la furnizori şi comercianŃi.
În acest sens, omenirea aşteaptă generalizarea următoarelor progrese1:
“1. microplăŃi. Acestea sunt plăŃi foarte mici care se fac pe siturile
e-commerce, pentru cantităŃi mult preamici pentru a fi acceptate
tranzacŃiile cu cărŃi de credit-plăŃi cum ar fi o fracŃiune dintr-un cent. Un
astfel de proiect funcŃional este Common Markup pentru microplăŃi per
taxă-legătură la XML.com. Multe companii, inclusiv Compaq şi IBM, au
lucrat împreună pentru perfecŃionarea acestei tehnologii;
2. Linux/Open Source. Mai puŃin de 2 % din vânzările totale cu
amănuntul au acum loc pe web, lăsând un spaŃiu mare pentru extindere.
tehnologiile multiplatformă de la Linux şi din zonele de activitate open-
source pot înflori ca mijloace de reducere a costurilor (asociate cu
platformele proprietare), deoarece siturile de comerŃ de toate soiurile îşi
vor extinde platformele tehnologice în anii care vor urma;
3. P3P. Platform for Privacy Preferences Initiative (P3P) este un set de
standarde şi specificaŃii tehnologice propuse pentru siturile şi browserele
de comerŃ, cu scopul de a oferi cumpărătorilor de pe web mai mult control
asupra cantităŃii de informaŃii personale pe care o oferă când vizitează
siturile.
Printre alte caracteristici, o componentă client a tehnologiei propuse
extrage şi citeşte politicile de intimitate care sunt deservite printr-o
componentă corespunzătoare a siturilor Web participante. Windows şi
Internet Explorer vor suporta P3P;
4. E-money şi EBPP. Tehnologia EBPP (Electronic Bill Presentment
and Payment) este prognozată să deschidă o piaŃă de mai multe miliarde
de dolari americani în următorii câŃiva ani pentru înlăturarea hârtiei din
procedeele de plată cu bonuri. Companii ca Check-Free şi Transpoint sunt
exemple de dezvoltatori ai acestei tehnologii;
5. Meta-reŃele. Schimburile B2B şi vortalurile au înflorit de curând, dar
unii prezic că noile meta-reŃele nu vor afecta vechile schimburi “practicate
în reŃea” de care ne bucurăm azi. Meta-reŃelele – reŃelele de reŃele – oferă
acces utilizatorilor Internet la mai multe schimburi în acelaşi timp.
1
S. Rupley – E-business, PC Magazine România, noiembrie 2000
278
Consolidatorii licitaŃiilor ca Auction Watch, şi chiar site-uri P2P ca
Napster, sunt exemple ale modului în care o tehnologie meta-reŃea poate
oferi utilizatorilor acces la mai multe schimburi;
6. AgenŃi. Deoarece dispozitivele conectate proliferează, veŃi dori
agenŃi software pentru a le coordona pe toate. Dezvoltatorii de agenŃi
software speră că aceştia să se dezvolte treptat din soft utilitar în soft
principal. Dar nu aşteptaŃi să aveŃi agenŃi într-adevăr inteligenŃi care
anticipează nevoile dumneavoastră şi negociază în locul dumneavoastră –
cel puŃin în următorii 5 ani. Standardele sunt încă necesare pentru
elementele de comunicare şi securitate;
7. IndependenŃa limbajului prin unicod. Schema de codare de facto a
datelor Internetului este încă ASCII pe 7 biŃi. Dar unicod – un sistem de
codare a caracterelor pe 2 octeŃi care poate manevra toate limbile din
lume, inclusiv chineza şi japoneza ideografică, plus scrierile care se citesc
de la dreapta la stânga, ca ebraica- are un suport tot mai mare în standarde
şi software. Va fi engleza încă limba dominantă pe net în 5 ani ?
8. Tipărirea pe Internet. Internet Printing Protocol (IPP) vă permite să
vă conectaŃi uşor la orice imprimantă şi să tipăriŃi documente prin
specificarea URL-ului dispozitivului. Protocolul este deja acceptat de
Hewlett-Packard, IBM, Lexmark, Werox şi Windows 2000. Tipărirea pe
un WAN sau Internet devine mult mai uşoară cu IPP. Cu el puteŃi trimite o
lucrare de tipărire la o imprimantă din altă Ńară la fel de uşor ca la o
imprimantă din biroul propriu;
9. Imagini PNG. Formatul Portable Network Graphics câştigă suport
ca o alternativă la formatele GIF şi JPEG care domină Web-ul. PNG
oferă multe din avantajele JPEG-urilor (cum ar fi suportul true-color) şi
ale GIF-urilor (compresia fără pierderi), plus capacităŃi noi sofisticate,
cum sunt gradele variate de transparenŃă. Şi este scutit de taxa pentru
dreptul de autor;
10. Internetul interplanetar. O idee într-adevăr radicală: creaŃi un
protocol de tip IP care permite comunicarea cu vehicule spaŃiale şi alte
dispozitive oriunde în sistemul solar. NASA a produs deja dispozitive de
recepŃie în sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de tehnologie, pe
care o consideră că va suporta comunicaŃiile prin întregul sistem solar
chiar în condiŃii adverse. UitaŃi-vă din când în când, în deceniul următor,
după nume de domenii ca “Earth”, “Mars” sau “Jupiter”.
ComerŃul şi marketingul electronic au determinat mutaŃii semnificative
în ceea ce priveşte strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. În
acest sens, merită subliniate următoarele caracteristici ale firmelor ce-şi
desfăşoară astăzi activităŃile într-un mediu de afaceri deosebit de dinamic:
279
I. firmele, companiile şi organizaŃiile utilizează un arsenal complex de
tehnologii Internet pentru a ocupa o poziŃie cât mai avantajoasă pe piaŃă.
Ele pun accent pe comunicarea de mare viteză a informaŃiilor;
II. gestionarea relaŃiei cu vizitatorul (VRM) reprezintă una dintre cele
mai mari oportunităŃi oferite de Web firmelor. Una din tehnologiile VRM
este Commerce Trends şi permite realizarea unor analize complexe de
comportament al vizitatorilor site-urilor. De exemplu, corelând
informaŃiile despre clienŃi cu date demografice, unele companii au reuşit
prin intermediul site-urilor de comerŃ electronic să-şi sporească
semnificativ cifra de afaceri.
Totuşi, cercetările efectuate arată că aproximativ jumătate din vizitatorii
care ajung pentru prima oară pe unul site-urile de comerŃ îl abandonează
datorită faptului că este prea dificil de navigat pe ele;
III. tehnologia gestionării lanŃului de furnizori şi distribuitori
permite firmelor să se aprovizioneze prin cataloage de produse de pe
Internet, ceea ce permite reduceri semnificative ale costurilor;
IV. dispozitivele cu suport Web facilitează clienŃilor posibilitatea de
a discuta în direct cu reprezentanŃii serviciului/ departamentului pentru
clienŃi al firmei. De exemplu, mulŃi angrosişti de pe Web oferă deja acest
serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).
În ultimele decenii, au apărut câteva fenomene care au influenŃat în
mod semnificativ evoluŃia activităŃii de marketing a întreprinderii, precum:
a) fenomene referitoare la mutaŃiile intervenite în viaŃa societăŃii:
– creşterea exponenŃială a populaŃiei globului (populaŃia Indiei şi cea a
Chinei reprezintă o treime din populaŃia planetei);
– modificarea continuă a structurii populaŃiei pe vârste (“îmbătrânirea”
unor societăŃi, precum cele nipone, suedeze, germane etc. “aging
society”) şi profesii (apariŃia unor noi meserii, precum merchandiser,
administrator de reŃele etc.);
– creşterea puterii de cumpărare a populaŃiei, ceea ce conduce la
sporirea şi diversificarea nevoilor;
– transformarea continuă a modului de viaŃă (urbanizare, motorizare
etc.);
b) fenomene legate de tehnologiile comerciale:
– apariŃia şi dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor şi de
aprovizionare;
– îmbunătăŃirea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare,
robotizare;
– creşterea ponderii studiilor de piaŃă şi a celor motivaŃionale în
adoptarea deciziilor de marketing etc.
280
Noul sau neo-marketingul este, fără îndoială, “expresia profundelor
transformări ale societăŃii umane”1. Principiile noului marketing se aplică
în condiŃiile sociale şi economice create de tehnologiile avansate ale
energiei nucleare, ale comunicaŃiilor prin sateliŃi, informaticii, biroticii,
biotehnologiei etc.
RevoluŃia produsă de tehnologia informaŃională şi comunicaŃională
a impulsionat desfăşurarea unor schimbări profunde în practica
marketingului. De exemplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor
dintre telefon şi calculator, dintre telecomunicaŃii şi teleprocesare
asupra activităŃii de marketing a întreprinderii. Explozia
informaŃională înseamnă o mulŃime de relaŃii reciproce şi
interdependente între expansiunea ştiinŃei, legarea acesteia de noi
tehnologii, ca şi crearea crescândă de ştiri, informaŃii promoŃionale
şi modalităŃi de petrecere a timpului liber, în contextul unei
populaŃii în rapidă creştere, mai alfabetizată şi mai instruită
(“puterea înseamnă cunoaştere”).
EvoluŃia marketingului trebuie corelată cu:
– infrastructurile legate de mijloacele de transport pentru oameni şi
mărfuri;
– infrastructurile energetice de apă, gaze naturale, electricitate etc.;
– infrastructurile legate de comunicaŃiile tiparului şi cele electronice, ce au
stat la baza dezvoltării mijloacelor de informare în masă (apariŃia
marilor moguli ai presei, precum R. Murdoch, T. Turner).
Penetrarea noilor tehnologii în toate sectoarele economiilor dezvoltate
are efecte considerabile pentru marketing deoarece:
– teoriile convenŃionale ale ciclurilor de viaŃă ale produselor industriale sunt
acum demodate, ca şi diviziunea internaŃională a muncii;
– ciclurile de viaŃă ale produselor/serviciilor devin tot mai scurte;
– natura inovaŃiilor şi modul în care ele îşi croiesc drumul spre afirmare
sunt sensibil diferite faŃă de trecut – “inovaŃia prin invazie” este acum
ceva obişnuit;
– inovaŃia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod
de a progresa în prezent (de exemplu, ingineria mecanică s-a unit cu
electronica pentru a da naştere roboticii). Pentru ca o industrie să
supravieŃuiască, ea trebuie să reŃină cât mai mult timp avantajul de
marketing conferit de inovaŃia tehnologică – aceasta impune o
reinvestire a profiturilor în programe continue de cercetare-dezvoltare
pentru a-şi putea conserva avantajul competitiv.
1
J. C. Drăgan, M. C. Demetrescu – Noul marketing în mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureşti, 1998
281
Spre deosebire de activităŃile tradiŃionale internaŃionale ale unor mari firme,
apare tot mai evidentă ideea unui nou marketing, specific globalizării.
Suntem martorii unui nou mondialism, ai unei economii globale şi ai unei
pieŃe globale în care distanŃele nu mai reprezintă un obstacol. Oricine,
oriunde şi oricând va putea avea acces la reŃeaua electronică globală.
Parafrazându-l pe A. Malraux, am putea spune că “economia secolului al
XXI-lea va fi digitală, virtuală sau nu va fi deloc”.
În esenŃă, noul marketing poate fi redus la două teme fundamentale:
1) clientul şi relaŃiile cu el – vocea clientului şi valorile consumatorilor
constituie principala forŃă care catalizează piaŃa;
2) tehnologia informaŃională şi aplicaŃiile ei- un cert factor de succes al
firmelor îl reprezintă legăturile dintre tehnologia informaŃională şi
orientarea sa spre piaŃă (de exemplu, expansiunea marketingului direct, a
studiilor de piaŃă asistate de calculator şi a cybermarketingului).
În concluzie, întreprinderile/firmele sau organizaŃiile utilizează un arsenal
de tehnologii Internet pentru a ocupa o poziŃie cât mai competitivă pe
piaŃă, răspunzând astfel dezvoltării constante a Web-ului, determinată de
creşterea şi diversificarea continuă a nevoilor umane. Noua economie
înseamnă întotdeauna funcŃional, întotdeauna conectat, iar firmele de
succes au învăŃat această lecŃie. De aceea, putem afirma că marketingul
actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat pe rapiditatea reacŃiei
întreprinderii, pe viteza sa de răspuns la solicitările consumatorilor.
Întrebări recapitulative
1. Ce reprezintă marketingul în viziunea AsociaŃiei Americane de Marketing?
2. DefiniŃi:
- conceptul de marketing;
- procesul de marketing.
3. EnumeraŃi principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing.
4. Care sunt cele 3 trăsături cheie care ar trebui să se afle la baza activităŃii oricărei
firme care se pretinde a fi orientată spre piaŃă.
5. DaŃi exemple de activităŃi practice specifice procesului de marketing.
282
6. Ce forme de utilitate creează marketingul ?
7. EnumeraŃi cele 4 ere ale marketingului.
8. Care sunt, în opinia lui Ph. Kotler, cele 5 orientări fundamentale după care firmele
îşi pot realiza activităŃile lor de marketing ?
9. Prin ce se caracterizează orientarea de:
- marketing;
- marketing social.
10. EnumeraŃi funcŃiile marketingului.
11. Ce activităŃi cuprinde funcŃia de marketing a firmei ?
12. Ce cuprinde mediul de marketing al firmei ?
13. PrezentaŃi caracteristicile esenŃiale ale mediului:
- stabil;
- instabil;
- turbulent.
14. Ce cuprinde micromediul ?
15. Ce cuprinde macromediul ?
16. Ce reprezintă concurenŃa comercială ?
17. EnumeraŃi cele 4 niveluri ale concurenŃei, bazate pe gradul de substituire a
produsului/serviciului.
18. Ce exprimă cota de piaŃă absolută ?
19. Ce reprezintă conceptul de marketing STP ?
20. DefiniŃi conceptul de comportament al consumatorului.
21. Ce reprezintă managementul marketingului ?
22. Ce relaŃie există între politica şi strategia de marketing ?
23. Ce reprezintă mixul de marketing ?
283
284
Capitolul 14
MANAGEMENT ŞI GLOBALIZARE
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Trăsături ale economiei mondiale actuale
Globalizarea, etapă actuală a mondializării
Managementul întreprinderii globale
Întrebări recapitulative
Obiectivele capitolului
Identificarea relaŃiei dintre naŃional şi global
Descrierea trăsăturilor întreprinderii secolului XXI
Observarea modului în care managementul firmelor actuale este obligat să se
adapteze procesului globalizării
Descrierea unor trăsături ale managementului în condiŃiile globalizării
Desprinderea tendinŃelor cu privire la parteneriatele strategice optime dintre
întreprinderi pentru secolul XXI
Identificarea noilor tipuri de structuri organizatorice ale firmei moderne
285
Rezumatul În condiŃiile actuale, desfăşurarea accelerată a procesului globalizării
capitolului ridică numeroase probleme de adaptare a firmei la condiŃiile
mediului extern, caracterizat de o concurenŃă acerbă. În acest sens,
managementul se află în faŃa unor numeroase provocări legate de
globalizarea afacerilor.
1
H. Shutt – The Trouble with Capitalism. An Enquiry into the Causes of Global Economic Failure, Zed
Books Ltd., Londra, 1998
286
Astăzi, economia mondială se află în faŃa unei triple provocări1,
respectiv:
1. mondializarea şi implicaŃiile sale asupra competitivităŃii
economiilor naŃionale (Tabelul nr. 45);
2. contradicŃia dintre legile pieŃei (logica economică) şi datoria
statelor de a asigura un anumit grad de “justiŃie distributivă“ (logica
socială);
3. contradicŃia dintre logica economică şi necesitatea protecŃiei
mediului înconjurător (ecologia).
1
M. D. Popescu – Globalizarea şi dezvoltarea trivalentă, Ed. Expert, Bucureşti, 1999
287
Ultimă fază a mondializării (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei
reprezintă întrepătrunderea tot mai accentuată a economiilor
naŃionale, reflectată în creşterea în cadrul fiecărei Ńări a rolului
schimburilor comerciale, a investiŃiilor şi capitalurilor străine în
formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta înseamnă că o
defecŃiune cât de mică într-o Ńară, respectiv slăbirea unei verigi a
lanŃului interdependenŃelor economice, poate conduce la blocarea
întregului angrenaj, pentru că aceiaşi actori sunt prezenŃi pe toate
pieŃele lumii.
Prin urmare, principala preocupare a specialiştilor este de a limita
efectele unui “accident” asupra altor zone ale planetei. Prima mare
defecŃiune a apărut în anul 1994, când a avut loc prăbuşirea monedei
mexicane, iar Fondul Monetar InternaŃional (FMI) a intervenit cu
succes, însă nu acelaşi lucru s-a întâmplat ulterior (criza asiatică,
criza din Rusia etc.). Prelungita criză financiară internaŃională, care
face în medie o victimă la 3 luni, a Ńinut capul de afiş la Forumul
economic mondial de la Davos (ElveŃia), desfăşurat la începutul
anului 2000. Numeroşii participanŃi (40 de şefi de stat, 255 de
miniştri şi peste 1000 de oameni de afaceri) şi-au manifestat
îngrijorarea faŃă de rezistenŃa “maladiei” (crizei) la tratamentul
administrat. Referindu-se la fenomenul globalizării, preşedintele
egiptean Hosni Mubarak declara:
“Satul global a luat foc şi nici nu ştim de unde s-a aprins. S-a reuşit
să se stingă incendiul, dar au rămas câteva focare ce ameninŃă toată
lumea.”
Încă din octombrie 1997, într-un raport al FMI intitulat
“Perspectivele economiei mondiale”, se arăta că riscurile economice
majore ale sfârşitului celui de-al doilea mileniu sunt:
I. riscul “împotmolirii” Ńărilor industrializate;
II. incertitudinile monedei unice europene (euro);
III. posibila stopare a fluxurilor de capital către Ńările în curs de
dezvoltare.
Apare evident faptul că prăbuşirea comunismului a dat naştere unei
noi ere, în care burghezia câştigă din nou, astfel că statele au o
singură opŃiune: economia de piaŃă. Totuşi, este de remarcat faptul că
şi după victoria zdrobitoare a sistemului capitalist asupra celui
comunist, a continuat lupta dintre cele două mari modele economico-
sociale (neoamerican şi renan) ale sistemului capitalist, în condiŃiile
apariŃiei unor economii naŃionale din ce în ce mai globalizate
(Tabelele nr. 47 şi 48).
288
Efect sau cauză a victoriei sistemului capitalist asupra celui socialist,
globalizarea reprezintă un proces care a suscitat şi continuă să suscite
un mare interes. Părerile specialiştilor în domeniu sunt împărŃite: unii
văd în globalizare un mit, un proces încheiat1, alŃii consideră că
aceasta se află încă într-o fază incipientă, care dă naştere unei noi
stări a globalităŃii, ale cărei trăsături sunt departe de fi pe deplin
cunoscute2. A devenit însă evident faptul că, globalizarea constituie
destinul implacabil spre care se îndreaptă omenirea, toŃi fiind afectaŃi
într-o măsură mai mare sau mai mică de desfăşurarea sa ireversibilă.
Lumea actuală a afacerilor se sprijină pe expansiunea pieŃelor3 la nivel
global. Are loc astfel, trecerea treptată de la economia internaŃională la
economia globală4. Principalii actori ai acestei noi economii, o
economie interconectată, devin corporaŃiile transnaŃionale5. În acest
sens, pare îndreptăŃită opinia potrivit căreia “nu există nici un cotlon
sau ungher al economiei în care schimbarea sau potenŃialul să nu se
producă, mânat(ă) de tehnologie, pieŃe şi corporaŃii puternice, cu
toate consecinŃele asupra tiparelor de muncă, acestea la rândul lor
reflectându-se asupra vieŃilor şi relaŃiilor noastre personale”6.
Amplificarea şi diversificarea relaŃiilor economice internaŃionale de
după încheierea celei de-a doua conflagraŃii mondiale au permis în
special celor mai dezvoltate Ńări capitaliste să realizeze o expansiune
economică semnificativă, având corporaŃiile transnaŃionale drept
vectori ai reprezentării intereselor lor.
1
A. Rugman – The End of Globalization, Random House, Londra, 2001. Rugman susŃine ideea
conform căreia globalizarea nici măcar nu a avut loc deoarece activităŃile de producŃie şi de prestări de
servicii ale corporaŃiilor multinaŃionale sunt organizate pe plan regional şi nu la scară globală. În
viziunea sa, corporaŃiile multinaŃionale sunt motoarele afacerilor internaŃionale, dar acestea “gândesc
regional şi acŃionează local”. De aceea, Rugman reduce globalizarea la un proces circumscris triadei
Statele Unite ale Americii – Uniunea Europeană – Japonia.
2
M. B. Steger – Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland,
2002. teger vede în globalism ideologia dominantă a epocii noastre, o doctrină anglo-saxonă a pieŃei
libere care alătură conceptului de globalizare norme şi valori de factură neoliberală.
3
Globalizarea a adus în prim plan aşa-numita “economie fără greutate” (“weightless economy”) al cărei
vârf de lance îl reprezintă pieŃele financiare. Sistemul global capitalist oferă capitalului financiar o libertate
maximă de mişcare astfel încât el poate fi privit drept “un gigantic sistem de circulaŃie, care absoarbe
capital prin instituŃii şi pieŃe financiare centrale, capital ce este apoi pompat către periferie, fie direct, sub
formă de credite şi investiŃii de portofoliu, fie indirect, prin corporaŃiile multinaŃionale” (G. Soros – Criza
capitalismului global. Societatea deschisă în primejdie, Ed. Polirom Arc, Iaşi, 1999, p. 10-11).
4
În cadrul economiei internaŃionale, principalii agenŃi sunt economiile naŃionale. Într-o economie
globalizată, economiile naŃionale sunt elemente interdependente ale unui unic sistem în care pieŃele
devin autonome.
5
K. Ohmae consideră că aceste corporaŃii apatride, concentrate în triada SUA-UE- Japonia, manifestă o
clară tendinŃă de a domina economia globală.
6
A. Giddens, W. Hutton – On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000
289
MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII GLOBALE
J. Naisbitt Aşa cum anticipa J. Naisbitt acum circa două decenii, globalizarea a
adus o nouă paradigmă de gândire. PiaŃa mondială a devenit un
sistem de pieŃe interdependente. Pe o piaŃă din ce în ce mai globală,
întreprinderea nu mai poate adopta decizii în mod fragmentar, adică
Ńară cu Ńară, aşa cum proceda acum câteva decenii. De aceea, se
consideră că la începutul secolului al XXI-lea, priorităŃile
managementului întreprinderilor de succes ar trebui să fie mai mult
ca oricând următoarele:
• abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;
• abilitatea de a oferi în mod constant produse/servicii de calitate;
• abilitatea de a asigura performanŃe înalte produselor/ serviciilor;
• abilitatea de schimbare rapidă a sarcinii de producŃie;
• abilitatea de a oferi produse/servicii la preŃuri/tarife mici;
• abilitatea de a produce o bogată gamă sortimentală, în cantitatea
solicitată de consumatori.
În condiŃiile trecerii de la producŃia clasică la integrarea producŃiei cu
ajutorul calculatorului (CIM – Computer Integrated Manufacturing),
managementul întreprinderilor a trebuit să aibă în vedere elaborarea
unei strategii concurenŃiale mai complexă, prin:
1. urmărirea aspectelor multiple vizând calitatea produselor/
serviciilor, livrarea lor la timp, adaptarea la nevoile consumatorului,
costul scăzut;
2. urmărirea simultană a mai multor segmente de piaŃă;
3. urmărirea dezvoltării de noi produse.
În literatura de specialitate se vorbeşte din ce în ce mai mult de
întreprinderea globală. De la întreprinderea internaŃională, apărută la
începutul secolului XX, s-a trecut la întreprinderea multinaŃională, la
începutul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la întreprinderea
globală. Specialiştii1 consideră că multinaŃionalizarea şi
transanŃionalizarea întreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru
teme explicative principale, respectiv:
•restricŃiile de aprovizionare;
•existenŃa spaŃiilor naŃionale;
•structura oligopolistă internaŃională;
•diferenŃierea costurilor de producŃie.
ApariŃia întreprinderii globale este strâns legată, printre altele, de
următoarele elemente:
1
G. A. Frois – Economia politică, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1994, p. 293
290
♦ punerea în aplicare a reŃelelor mondiale de producŃie şi de
informaŃii, în special datorită legăturii indestructibile dintre
informatică şi telecomunicaŃii;
♦ adoptarea de către întreprindere a unei strategii mondiale
pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrată
valabilă pentru întreaga planetă.
Întreprinderea globală dispune de o structură globală, condusă de o
autoritate centrală. Toate activităŃile sale sunt integrate la nivel
mondial conform unei strategii planetare. Întreprinderea globală
reprezintă marea întreprindere modernă, care-şi planifică activitatea
de producŃie pe mai multe continente şi adoptă o gestiune mondială a
activelor sale. Întreaga planetă este considerată de întreprinderea
globală drept un tot unitar, deoarece aşa cum arăta A. Morita, fostul
A. Morita
preşedinte de la Sony, “ea gândeşte mondial şi acŃionează local”.
Printre primele întreprinderi globale ce au apărut în lume se numără
Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonald’s, IBM,
Digital Equipment. Astăzi, puterea economică şi financiară a acestor
întreprinderi globale este atât de mare încât de multe ori cifra lor
anuală de afaceri depăşeşte sensibil PIB-ul multor Ńări dezvoltate ale
lumii (Tabelul nr. 49).
K. Ohmae În opinia lui K. Ohmae, există două motive principale care explică
expansiunea întreprinderilor globale, respectiv:
1. în condiŃiile în care ciclul de viaŃă al produselor/serviciilor este
din ce în ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale
întreprinderii devin din ce în ce mai ridicate. Pentru a face faŃă unor
asemenea cheltuieli, întreprinderea are la dispoziŃie două soluŃii:
creşterea taliei sale şi încheierea de alianŃe strategice cu alte între
întreprinderi. Aceste costuri ridicate creează bariere de intrare pe o
piaŃă şi determină întreprinderile să caute realizarea unor economii
de scară prin creşterea cotei lor de piaŃă pe piaŃa mondială;
2. pentru a fi puternică, întreprinderea trebuie să vândă pe toate
pieŃele mari şi să dispună, prin urmare, de filiale de producŃie şi
eventual de distribuŃie.
La aceste motive considerăm că am mai putea adăuga două:
3. dorinŃa de a profita de avantajele comparative ale Ńării în care
întreprinderea se instalează;
4. reducerea costurilor de producŃie ale întreprinderii.
Trebuie remarcat faptul că, între activitatea întreprinderii şi
globalizare există strânse legături. Astfel, în ceea ce priveşte
291
managementul întreprinderii, astăzi se vorbeşte din ce în ce mai des
despre conducerea reŃelelor de întreprinderi, de disoluŃia funcŃiilor
întreprinderii, de managementul loialităŃii şi de “coopetiŃie”1 (“co-
opetition” este un mod strategic de gândire care combină cooperarea
şi competiŃia).
De asemenea, în ceea ce priveşte activitatea de marketing a
întreprinderii globale, asistăm pe de o parte, la o intensificare fără
precedent a concurenŃei şi la schimbări extraordinar de rapide în toate
domeniile, iar pe de altă parte, la apariŃia aşa-numitelor “produse
globale” gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau
McDonald’s. Întreprinderile actuale au de înfruntat o concurenŃă
acerbă la scară planetară ceea ce face ca activitatea lor de marketing
să se desfăşoare într-un cadru global foarte dinamic, ceea ce
determină revizuiri frecvente ale programelor de marketing. În acest
P. Drucker sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului,
consideră că formula de succes a unei întreprinderi pentru o anumită
perioadă nu va mai funcŃiona în următoarea şi o va duce probabil, la
faliment/ruină.
În prezent, numeroase întreprinderi şi-au extins masiv operaŃiunile de
comercializare, aprovizionare şi producŃie pe piaŃa mondială, reuşind
să-şi creeze structuri globale ce le permit să transmită rapid
informaŃiile, ideile dintr-un colŃ al lumii în celălalt. Întreprinderile se
confruntă cu un mediu de marketing mult mai vast şi mai complex
decât în trecut. De exemplu, în ceea ce priveşte concurenŃa globală,
întreprinderile europene şi americane au de înfruntat chiar în Ńările
lor de origine întreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota,
Samsung), ce aplică o politică de marketing agresivă şi extrem de
competitivă (conform conceptului de “concurenŃă totală“). Cei doi
giganŃi şi aprigi concurenŃi de pe piaŃa mondială a băuturilor
răcoritoare, Coca-Cola şi Pepsi şi-au elaborat noi strategii de
marketing în scopul cuceririi pieŃei Europei Occidentale, ce
înregistrează o creştere rapidă de 8% anual. Coca-Cola a investit
milioane de dolari în activităŃile de marketing ocazionate de
Olimpiada de la Barcelona şi de inaugurarea parcului EuroDisney, iar
Pepsi a ripostat alocând 500 de milioane de dolari bugetului
activităŃii sale de marketing din Europa.
Globalizarea determină întreprinderile să-şi realizeze produsele prin
intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de
pasageri Boeing 767 a fost proiectat în oraşul Seattle (SUA), unde
1
B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997
292
s-au fabricat aripile şi carlinga; partea anterioară şi o parte din
componentele aripilor s-au fabricat în Italia, partea din spate în
Canada, parbrizele şi motoarele în Marea Britanie, iar fuzelajul şi
componentele ce înglobau tehnică de vârf în Japonia.
Lumea este condusă de întreprinderi gigant/megacorporaŃii, care nu
sunt doar interesate de a vinde cât mai multe bunuri pe pieŃele
internaŃionale, ci şi de a cumpăra, de a produce diferite componente
şi materiale din sau în străinătate. De aceea, firmele transnaŃionale
trebuie să coordoneze operaŃiuni funcŃionale peste graniŃele statelor
şi să-şi sporească eficienŃa. Un exemplu îl reprezintă Ford Motor, al
doilea producător mondial de automobile, care caută să devină o
adevărată întreprindere globală în domeniu. La nivelul întreprinderii
se derulează programe de reorganizare a activităŃii la scară mondială,
în scopul de a raŃionaliza procesele ce au loc, precum reunirea
activităŃilor de aprovizionare, producŃie, marketing şi comercializare
într-un singur centru de coordonare a planificării strategice.
Pentru a face faŃă provocărilor lansate de globalizarea afacerilor,
numeroase întreprinderi formează alianŃe strategice sau fuzionează
cu alte întreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci când
două sau mai multe întreprinderi îşi unesc operaŃiunile/activităŃile
dând naştere unei noi întreprinderi, iar achiziŃia are loc atunci când o
întreprindere cumpără şi controlează o altă întreprindere. Ca
exemple, se pot aminti printre altele, alianŃele încheiate între Ford şi
Mazda, Rover şi Honda sau General Electric şi Matsushita, dar şi
adevăratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon şi Mobil,
Daimler Benz şi Chrysler, AT&T şi TCI. Printre motivele care stau
la baza realizării fuziunilor şi achiziŃiilor întreprinderilor se numără:
creşterea cursului acŃiunilor companiilor;
o mai bună utilizare a capacităŃilor de producŃie existente;
creşterea performanŃelor echipelor manageriale;
reducerea obligaŃiilor fiscale etc.
Fuziunile, achiziŃiile şi alianŃele strategice sunt consecinŃa logică şi
inevitabilă a competiŃiei într-o economie mondială fără bariere şi din
ce în ce mai integrată.
Megaîntreprinderile încearcă să reducă concurenŃa economică la scară
planetară cu aceleaşi mijloace pe care le-au folosit întotdeauna, prin
intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pieŃelor şi
tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul că are loc combinarea unei
economii globalizate cu tehnologii informaŃionale din ce în ce mai
sofisticate, ceea ce oferă posibilitatea întreprinderilor globale să-şi
consolideze acest control la o scară care nu a mai fost posibilă până
acum. Astăzi, megaîntreprinderile americane domină scena economică
mondială (Tabelele nr. 50, 51, 52 şi 53).
293
Succesul deosebit înregistrat de întreprinderile globale se datorează
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punând
cunoaşterea pe prim plan. Ca şi întreprinderile, oamenii sunt din ce în
ce mai mult exponenŃii unei societăŃi a cunoaşterii. Astfel,
cunoaşterea a devenit o resursă extrem de importantă a firmei.
O societate a cunoaşterii impune conducerii întreprinderii actuale
fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui
comportament al învăŃării continue. Cu alte cuvinte, este vorba
despre un tip de organizaŃie deschisă la tot ceea ce este nou, capabilă
să reacŃioneze rapid la noi informaŃii. Concentrarea pe învăŃarea
permanentă trebuie să constituie o prioritate a managementului
oricărei întreprinderi în secolul XXI. De aceea, nu este deloc
surprinzător faptul că numeroase întreprinderi de succes au început
să îşi trimită angajaŃii de 3-4 ori pe an la conferinŃe, cursuri şi stagii
de specializare. Deşi mari, cheltuielile efectuate de aceste
întreprinderi cu pregătirea susŃinută a resurselor lor umane sunt
amortizate rapid de creşterea productivităŃii muncii salariaŃilor săi.
Tot datorită globalizării are loc şi reŃelizarea vieŃii economice
mondiale. Numai reŃeaua, ca sistem integrat de comunicare între
elemente interconectate în multiple dimensiuni, poate asigura în
această lume complexă legăturile dintre nivelul micro, macro şi
mondoeconomic, însă tot reŃeaua poate produce şi serioase
Ph. Kotler perturbaŃii. În acest sens, Ph. Kotler considera că:
“Firmele care vor reuşi în afaceri în anii 1990 vor fi cele care vor
izbuti să pună la punct cele mai eficiente reŃele globale.”1, realitatea
confirmând pe deplin această afirmaŃie.
Era globalizării înseamnă emergenŃa economiei virtuale2. Internetul
face să crească semnificativ eficienŃa activităŃilor întreprinderii
actuale. Întreprinderea beneficiază, pe de o parte, de sporirea
productivităŃii factorilor de producŃie utilizaŃi, iar pe de altă parte, de
scăderea costurilor de producŃie, mai ales datorită reducerii preŃurilor
de achiziŃie ale echipamentelor şi utilajelor necesare. Din acest
motiv, întreprinderea face mari investiŃii, susŃinând astfel un ritm
ridicat de creştere economică.
Aşa au apărut web-întreprinderile care sunt tot întreprinderi globale,
ele desfăşurându-şi activităŃile la nivel planetar prin intermediul
1
Ph. Kotler – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 32
2
Un fenomen îngrijorător îl reprezintă, totuşi, clivajul actual existent între economia reală şi cea
virtuală. Un exemplu elocvent este imensa capitalizare bursieră din SUA, care depăşeşte 150 % din
PIB-ul american.
294
tehnologiei informaŃionale, a Internetului. De fapt, sunt întreprinderi
“bazate pe informaŃie”, pe cunoaştere, constituite pe baza unei
tehnologii avansate de procesare a datelor. În cadrul web-
întreprinderilor, structura organizatorică este mai simplă, mai puŃin
birocratică şi, prin urmare, mai flexibilă.
Afacerile pe Internet sunt încă la început, dar viitorul este al
întreprinderilor care vor utiliza în mod curent acest mijloc în
competiŃia cu alte întreprinderi. În acest sens, B. P. Kelley, unul din
vicepreşedinŃii companiei Ford Motor, afirma:
“Afacerile pe Internet reprezintă un instrument extraordinar de
eficace pentru reducerea costurilor şi apropierea de consumator...
Câştigători vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc
complementar al modului lor tradiŃional de luptă concurenŃială.”1
În era globalizării, specialiştii în domeniu vorbesc despre
“întreprinderea digitală”, “întreprinderea virtuală” sau
“întreprinderea mileniului trei”. Această “nouă” întreprindere
acŃionează într-o “nouă” economie, fundamentată pe patru forŃe
conducătoare, după cum urmează:
revoluŃia informaŃională;
intensele schimbări tehnologice;
globalizarea;
schimbările demografice2.
”Noua” întreprindere prezintă, fără îndoială, unele trăsături
caracteristice care o deosebesc de “vechea” întreprindere. Dintre
acestea, conducerea firmei trebuie să le aibă în vedere pe
următoarele:
informaŃia constituie cea mai importantă resursă a
întreprinderii actuale şi, în acelaşi timp, principala sursă a
obŃinerii avantajului concurenŃial. InformaŃia este o marfă ca
oricare alta;
angajaŃii îşi modifică modul în care muncesc. Unii dintre ei
nici nu mai au un loc de muncă în adevăratul sens al
cuvântului, desfăşurându-şi activitatea acasă şi comunicând cu
managerii lor prin intermediul canalelor informaŃionale- aceşti
“telesalariaŃi” permit întreprinderii să opereze mari reduceri de
costuri;
întreprinderea angajează forŃă de muncă care dispune de
abilităŃile necesare utilizării calculatoarelor în mod curent;
1
***- Rethinking the Internet, Business Week, 26.03.2001
2
M. Coulter – Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 34
295
întreprinderea încheie, din ce în ce mai mult, cu angajaŃii săi,
contracte de muncă pe perioade determinate. Logica pieŃei
face ca dobândirea şi păstrarea unei competenŃe profesionale
cât mai înalte pe termen lung să devină preocupări mult mai
importante pentru individ decât păstrarea unui loc de muncă
stabil;
întreprinderea are posibilitatea de a acŃiona pe pieŃe globale,
putându-se delocaliza cu costuri reduse şi punând astfel în
concurenŃă directă diferite teritorii/zone geografice, indiferent
de distanŃa care le separă;
datorită interdependenŃelor crescânde, întreprinderea îşi
stabileşte amplasarea sa şi în funcŃie de ceilalŃi parteneri
economici;
pieŃele cu care intră în relaŃii întreprinderea nu mai au doar o
dimensiune fizică, ci şi una virtuală. PiaŃa virtuală este creaŃia
Internetului1;
concurenŃa este mult mai acerbă. Pe “planeta Web” nu mai
există practic nimic local ceea ce face ca în orice moment să
existe posibilitatea ca întreprinderea să se confrunte cu
concurenŃi necunoscuŃi;
produsele/serviciile au un ciclu de viaŃă mai redus decât în
trecut ceea ce impune întreprinderii actuale să acorde o atenŃie
sporită activităŃii sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect,
apar numeroase alianŃe între întreprinderi;
întreprinderea actuală joacă un rol politic mai important decât
în trecut. De exemplu, numeroşi manageri ai întreprinderilor
europene au contribuit la crearea UE;
întreprinderea externalizează, din ce în ce mai mult,
activităŃile/funcŃiile sale mai puŃin rentabile. Outsourcing-ul
este utilizat pe scară largă în viaŃa economică actuală etc.
În concluzie, asistăm în era globalizării la naşterea unor noi tipuri de
relaŃii între întreprindere şi mediul său. ExistenŃa şi evoluŃia
întreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului
tehnologiei informaŃionale şi telecomunicaŃionale. Natura
întreprinderii actuale s-a schimbat.
Întreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi
factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care
răspândesc tehnologiile avansate şi bogăŃia, contribuind la creşterea
nivelului de trai şi la îmbunătăŃirea mediului de afaceri.
1
Internetul furnizează spaŃiul virtual în care se desfăşoară procesele de vânzare-cumpărare.
Întreprinderile care oferă produse digitale, precum jocuri video sau programe informatice, încheie în
întregime tranzacŃii via Internet.
296
Tabelul nr. 43
Modele ale economiei de piaŃă contemporane (M. Albert – Capitalism contra capitalism,
Ed. Humanitas, Bucureşti, 1994)
MODELUL NEOAMERICAN MODELUL RENAN
− se întâlneşte în SUA, Marea Britanie, − se întâlneşte în Germania, ElveŃia,
Australia, Noua Zeelandă, micii Olanda, Suedia, Austria, Japonia;
“dragoni” asiatici; − mecanismul pieŃei nu poate determina
− sectorul public este neglijabil şi are singur ansamblul vieŃii sociale şi trebuie
tendinŃa de reducere; echilibrat prin intervenŃia statului ca
− implicarea directă a statului în economie apărător al protecŃiei sociale şi al liberei
este neglijabilă; negocieri între partenerii sociali;
− piaŃa are rolul determinant în circulaŃia − egalitatea şi echitatea socială sunt
bunurilor de la producător la consumator; corelate cu eficienŃa economică;
− baza politicii economice o constituie − bunurile economice necomerciale au o
stimularea ofertei; pondere semnificativă;
− prevalează reuşita individuală şi − politica economică încurajează
maximizarea profitului pe termen scurt; economisirea şi redistribuirea de venituri;
− fiscalitate redusă; − amplă redistribuire a veniturilor printr-o
− implicarea directă a statului în economie fiscalitate mai ridicată;
este neglijabilă; − sistemul bancar este puternic articulat cu
− întreprinderea este considerată bun firmele, asigurând finanŃarea acestora pe
comercial ca oricare altul; termen lung;
− bursa are rolul decisiv de barometru la − cogestiunea întreprinderii realizată de
activităŃii economice; acŃionari, sindicate şi conducere;
− mobilitate socială ridicată; − firma, salariaŃii şi statul sunt
− clasă mijlocie relativ redusă (50-60 % coresponsabili de perfecŃionarea
din populaŃie); profesională;
− sistem de învăŃământ elitist; − mişcare sindicală puternică;
− protecŃie socială mai redusă − clasă mijlocie numeroasă (75-85 % din
populaŃie);
− grad ridicat de protecŃie socială
Tabelul nr. 44
EvoluŃia unor indicatori economici ai principalelor Ńări membre ale OCDE
(Economic Outlook nr. 11/1999)
Indicatori 1997 1998 1999 2000
Ritmul real de creştere a PIB (%)
1. media OCDE 3,1 2,2 1,7 2,3
2. SUA 3,8 3,7 1,7 2,2
3. Japonia 0,9 - 2,6 0,2 0,7
4. UE 2,6 2,8 2,1 2,5
Rata şomajului (%)
1. media OCDE 7,2 7,1 7,3 7,3
2. SUA 4,9 4,6 5,0 5,4
297
3. Japonia 3,4 4,2 4,6 4,9
4. UE 11,2 10,6 10,3 10,1
Rata anuală a inflaŃiei (%)
1. media OCDE 3,7 3,3 2,6 2,4
2. SUA 2,0 1,0 1,2 1,8
3. Japonia 0,6 0,7 - 0,4 - 0,5
4. UE 1,6 1,8 1,8 1,8
Tabelul nr. 45
Topul mondial al competitivităŃii economice (Adevărul Economic,
03-09.05.2000)
Nr. crt. łara
1. SUA
2. Singapore
3. Finlanda
4. Olanda
5. ElveŃia
Tabelul nr. 46
Ordinea etapelor (fazelor) mondializării
Nr. crt. Denumirea etapei/fazei
1. InternaŃionalizarea, legată de dezvoltarea fluxurilor exporturilor de bunuri şi
servicii.
2. TransnaŃionalizarea fluxurilor de investiŃii directe şi a implantărilor în străinătate
ale marilor întreprinderi.
3. Globalizarea, corespunzând punerii în aplicare a reŃelelor mondiale de producŃie
şi de informaŃii (“economia în reŃea”). Ea conduce la disoluŃia spaŃiilor naŃionale
şi permite o mai bună combinare şi raŃionalizare a activităŃilor întreprinderilor în
spaŃiul economic mondial.
Tabelul nr. 47
Topul celor mai globalizate economii în anul 2000, după indicele A. T. Kearney
(The Economist, 08.04.2000)
Nr. crt. łara
1. Singapore
2. Irlanda
3. SUA
4. Marea Britanie
5. Noua Zeelandă
6. Italia
7. Portugalia
8. Israel
9. FranŃa
10. Australia
298
Tabelul nr. 48
Topul celor mai globalizate economii în anul 2002, după indicele A. T. Kearney
(Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003)
Nr. crt. łara
1. Irlanda
2. ElveŃia
3. Suedia
4. Singapore
5. Olanda
6. Danemarca
7. Canada
8. Austria
9. Marea Britanie
10. Finlanda
Tabelul nr. 49
Primele 50 de puteri economice ale lumii (Capital, 09.12.1999)
Nr.crt. łara/compania PIB/cifra de afaceri (miliarde $)
1. SUA 7.745,7
2. Japonia 4.201,6
3. Germania 2.100,6
4. FranŃa 1.398,5
5. Marea Britanie 1.271,7
6. Italia 1.145,4
7. China (inclusiv Hong Kong) 996,4
8. Brazilia 786,5
9. Canada 603,1
10. Spania 531,4
11. Coreea de Sud 442,5
12. Rusia 440,6
13. Australia 391,0
14. Olanda 360,5
15. India 359,8
16. Mexic 334,8
17. Argentina 322,7
18. ElveŃia 293,4
19. Belgia 264,4
20. Suedia 227,8
21. Indonezia 214,6
22. Austria 206,2
23. General Motors (SUA) 178,2
24. Danemarca 161,1
299
25. Thailanda 157,3
26. Ford Motor (SUA) 153,5
27. Norvegia 153,4
28. Mitsui & Co (Japonia) 142,8
29. Polonia 135,7
30. Africa de Sud 129,1
31. Mitsubishi (Japonia) 128,8
32. Royal Dutch Shell (M. Britanie- 128,1
Olanda)
33. Itochu (Japonia) 126,7
34. Arabia Saudită 125,3
35. Exxon 122,4
36. Wall-Mart (SUA) 119,3
37. Grecia 119,1
38. Finlanda 116,2
39. Marubeni (Japonia) 111,2
40. Sumitomo (Japonia) 102,4
41. Malaezia 97,5
42. Portugalia 97,4
43. Singapore 96,3
44. Toyota Motor (Japonia) 95,2
45. Israel 92,0
46. General Electric (SUA) 90,8
47. Columbia 85,2
48. Filipine 83,1
49. Nissho Iwai (Japonia) 81,9
50. IBM (SUA) 78,5
Tabelul nr. 50
Cele mai bune companii non-americane în anul 2002, (Forbes, 03.07.2002)
Nr. Cifra de afaceri Venit net (mld.
Denumirea companiei
crt. (mld. USD) USD)
1. British Petroleum (M. Britanie) 174,218 8,010
2. Daimler Chrysler 136,798 - 0,592
3. Royal Dutch/Shell Group 135,211 10,852
(Olanda-M. Britanie)
4. Toyota Motor (Japonia) 120,731 4,922
5. Mitsubishi (Japonia) 105,741 0,481
6. Mitsui&Co. (Japonia) 101,136 0,443
7. Total Fina Elf (FranŃa) 94,243 6,853
8. Nippon Tel&Tel (Japonia) 93,360 - 6,491
9. Itochu (Japonia) 91,114 0,241
300
Tabelul nr.51
Cele mai bune companii americane în anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. Denumirea Locul ocupat în ierarhia: Număr de
crt. companiei vânzărilor profitului activelor valorii de salariaŃi
piaŃă
1. General Electric 5 1 6 2 312.000
2. Citigroup 6 2 1 6 261.300
3. Exxon Mobil 3 3 27 3 95.200
4. AIG 9 14 7 9 81.000
5. Bank of America 21 7 5 13 138.300
6. Wal-Mart Stores 1 8 38 4 1.341.500
7. Fannie Mae 16 16 2 28 4.500
8. Verizon 10 17 25 16 239.900
Communications
9. IBM 8 23 35 8 317.900
10. Altria Group 12 4 43 19 170.500
Tabelul nr. 52
Clasamentul primelor 10 companii americane după mărimea
profitului înregistrat în anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
301
Tabelul nr. 53
Clasamentul primelor 10 companii americane după mărimea cifrei de afaceri
înregistrată în anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. Denumirea companiei Cifra de afaceri (mld. USD)
1. Wal-Mart Stores 244,524
2. General Motors 186,673
3. Exxon Mobil 178,909
4. Ford Motor 162,586
5. General Electric 131,698
6. Citigroup 92,556
7. Chevron Texaco 91,685
8. IBM 81,186
9. AIG 69,923
10. Verizon Communications 67,725
Întrebări recapitulative
1. EnumeraŃi câteva din trăsăturile caracteristice ale economiei mondiale actuale.
2. Care sunt provocările care se află în faŃa economiei mondiale ?
3. EnumeraŃi câŃiva din factorii care influenŃează mondializarea.
4. Care sunt etapele mondializării ?
5. Care sunt principalii actori ai economiei globale ?
6. Când a apărut întreprinderea globală ?
7. Care sunt principalele motive care explică expansiunea firmei globale ?
8. Ce reprezintă conceptul de coopetiŃie ?
9. EnumeraŃi câteva dintre caracteristicile managementului întreprinderii globale.
10. De ce se afirmă că succesul înregistrat de întreprinderile globale se datorează unor
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare ?
11. Ce rol are cunoaşterea în procesul globalizării ?
12. EnumeraŃi câteva dintre principalele trăsături ale „noii” întreprinderi.
13. De ce se afirmă că natura întreprinderii actuale s-a schimbat?
302
Bibliografie selectivă
303
Tiparul s-a executat sub cda 1122/2003
la Tipografia Editurii UniversităŃii din Bucureşti
304
305
306