POLITICA DE PRODUS

1. Conceptul de serviciu global

Conţinutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor,

abordate în optica de marketing. Înţeles ca o sumă de activităţi destinate satisfacerii
anumitor nevoi, produsul oferit tuturor clienţilor apare ca un serviciu global alcătuit
din o serie de servicii unitare, grupate astfel: de bază, auxiliare şi suplimentare.
Serviciul de bază reprezintă raţiunea unei companii de a exista pe piaţă. El
formează principala activitate a unei companii de servicii (de ex., pentru o companie
aeriană serviciul de bază este transportul, pentru un hotel, serviciul de bază este
cazarea). Pentru ca serviciul de bază să poată fi prestat sunt necesare o serie de servicii
auxiliare (o companie aeriană, pentru a putea transporta pasagerii, prestează atât
servicii de verificare a pasagerilor şi a bagajelor, cât şi servicii în timpul zborului. Într-
un hotel, înainte de cazarea propriu-zisă, se prestează servicii de recepţie ş.a.m.d.). În
sfârşit, serviciile suplimentare sunt activităţi prin care se susţine prestarea serviciului
de bază. Ele nu facilitează utilizarea acestuia, dar îi măresc valoarea şi-l diferenţiază
de concurenţă. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri materiale (de ex.,
şamponul, săpunul sau livrarea ziarului într-o cameră de hotel; servirea micului dejun
în cameră etc.). Diferenţa între serviciile auxiliare şi cele suplimentare nu este
suficient de clar marcată. Acelaşi serviciu poate fi auxiliar sau suplimentar, în funcţie
de împrejurarea în care este folosit (de ex., în zborurile transoceanice, servirea mesei
este considerată un serviciu auxiliar, pe când în timpul unui zbor pe o distanţă scurtă
poate adăuga doar un avantaj competitiv).
Totuşi, o anumită diferenţiere poate fi făcută. De regulă, serviciile auxiliare sunt
obligatorii deoarece în absenţa lor, serviciul de bază nu poate exista, în timp ce
serviciile suplimentare sunt facultative, fără ele serviciul de bază putând fi prestat, însă
mai puţin atractiv şi competitiv
Deşi importantă pentru definirea produsului, gruparea serviciilor în aceste
categorii se dovedeşte insuficientă, oferind numai o imagine de ansamblu asupra
conţinutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea în
considerare a unor aspecte referitoare la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora
şi participarea clientului la prestarea serviciilor. Intangibilitatea serviciilor ridică o
serie de probleme în abordarea de marketing. Aceasta reclamă identificarea unor
modalităţi care să diminueze implicaţiile asupra politicii de produs. Un astfel de
demers porneşte de la constatarea că prestarea serviciilor este însoţită întotdeauna de o
serie de factori materiali, tangibili, cu care clientul vine în contact. De regulă, numărul
acestor factori este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta.

pagina: 1 din 8
 Pornind de la cadrul în care are loc interacţiunea prestator-consumator, aceste
elemente pot fi grupate în trei mari categorii: ambianţa, elementele materiale necesare
prestării serviciilor şi elementele materiale ale personalului de servire.
Ambianţa include totalitatea elementelor materiale care asigură cadrul în care
se realizează contactul prestatorului cu clientul, cum sunt: clădirile, mobilierul,
decorul, caracterul funcţional al condiţiilor organizatorice etc.
Elementele materiale necesare prestării serviciilor diferă de la o categorie de
servicii la alta. Chiar şi cele mai simple servicii necesită un minim de factori materiali
care însoţesc prestarea. Între aceştia se include, de pildă, suportul prin care se
comunică rezultatul prestaţiei.
În cazul serviciilor bazate pe echipamente lista unor astfel de elemente este mai
largă. De pildă, mijloacele de transport care asigură prestarea serviciilor cu acelaşi
nume, aparatura electronică utilizată în cadrul serviciilor financiare etc.
Elementele specifice personalului de servire sunt constituite din factori care
influenţează direct componentele intangibile. În cazul serviciilor bazate pe persoane
acestea sunt preponderente. Ele cuprind: aspectul fizic, vestimentaţia (individuală sau
uniformă) şi cadourile oferite de companie.
Calitatea serviciilor reprezintă un alt element definitoriu particular al
produsului, determinat în ultimă instanţă de intangibilitate. Ea exprimă măsura în care
serviciul satisface cerinţele consumatorilor. În consecinţă, calitatea este apreciată, în
ultimă instanţă, de consumator.
Calitatea serviciilor a fost abordată pe larg în literatura de specialitate.
Investigaţiile au fost orientate în direcţia definirii, aprecierii şi modelării calităţii.

2. Servicii noi – posibilităţi şi limite

Companiile de servicii trebuie să se adapteze rapid schimbării condiţiilor de

mediu, ţinând cont de presiunea care vine atât din partea companiilor concurente
recunoscute pe piaţă cât şi din partea noilor companii. Presiunea din partea competiţiei
are un impact intern în companie, care presupune schimbări structurale şi flexibilitate
şi un impact extern, care este domeniul marketingului. Inovaţia este şi un important
instrument pentru formarea imaginii, ceea ce este decisiv pentru companiile care
comercializează “intangibilităţi”. De asemenea, poate fi o modalitate pentru o mai
bună utilizare a resurselor fizice şi a personalului.
Pentru ca o companie să se implice cu succes în procesul de înnoire, trebuie, în
primul rând să fie orientată spre activitatea de piaţă, mai mult decât spre propriile ei
interese. Aceasta presupune să recunoască importanţa cunoaşterii necesităţilor
consumatorilor. O a doua condiţie este necesitatea unei armonii între obiectivele pe
termen lung şi cele pe termen scurt ale companiei. În sfârşit, este nevoie de un
minimum de resurse materiale, financiare şi umane. Pentru succesul unui nou serviciu
trebuie ca:

pagina: 2 din 8
 managementul companiei să fie convins de necesitatea procesului de inovaţie;
 să se dezvolte o cultură organizaţională care să permită şi să se stimuleze inovaţia
în respectiva companie;
 să se creeze un sistem care să faciliteze procesul de înnoire.
Când vinzi bunuri materiale, dezvolţi o cerere pentru un obiect. Când vinzi
servicii, construieşti o cerere pentru o performanţă umană.
Consumatorii de servicii cheltuiesc bani şi efort uman pentru ca altcineva să
presteze un serviciu în locul lor: să pregătească mâncarea, să coafeze, să repare maşina
etc. Provocarea pentru un prestator de servicii este să vândă un cost intangibil. Pentru
aceasta, trebuie să respecte câteva reguli 1:
 trebuie oferită consumatorilor o motivaţie pentru a schimba
comportamentul de cumpărare.
Când se vinde un serviciu nou, cererea consumatorilor se bazează pe speranţe
sau pe comunicaţii verbale. Un serviciu nou presupune un risc sporit din partea
consumatorilor, aşa cum presupune şi din partea companiilor care-l introduc.
Percepţia riscului din partea consumatorului este mai mare în cazul unui nou
serviciu pentru că serviciile nu pot fi atinse, mirosite, încercate, înainte de a fi
cumpărate. Oricine poate testa un nou automobil, dar puţini pot experimenta o vacanţă
într-un loc nou fără a plăti înainte. Deci cea mai importantă întrebare în proiectarea
unui serviciu nou este: va oferi suficientă satisfacţie consumatorului pentru a-l face să-
şi schimbe comportamentul de cumpărare? Cele mai multe companii au un eşec în
introducerea noilor servicii pentru că nu oferă un motiv real pentru a determina
consumatorul să-l încerce.
 lansarea noului serviciu trebuie să fie bine pregătită
Oferind oamenilor un motiv, o raţiune pentru a testa un serviciu nou este o
provocare. Companiile trebuie să se asigure însă că şi consumatorii doresc să încerce
acest nou serviciu.
Pentru că este dificil de evaluat un serviciu înainte de a-l cumpăra, potenţialii
consumatori culeg informaţii de la cunoştinţe care au experimentat deja respectivul
serviciu. De aceea, deschiderea unui nou hotel, restaurant, atelier de reparaţii etc. fără
a-l verifica în cele mai mici amănunte este echivalent cu a comite o sinucidere în
afaceri, primii clienţi nu vor reveni şi, în plus, vor spune prietenilor şi asociaţilor să nu
o facă.
Un mod de a perfecţiona un nou serviciu înainte de a-l introduce pe piaţă este de
a-l testa riguros. Se poate solicita părerea, opinia consumatorilor (pe un eşantion pilot)
şi a angajaţilor în timpul proiectării serviciului. De asemenea, este indicat ca noul
serviciu să fie prestat, la început, de cei mai experimentaţi angajaţi, care constituie un
exemplu pentru ceilalţi. Totodată, pentru a diminua riscul, noul serviciu se poate
introduce într-o anumită zonă, pe o piaţă locală, pentru a studia reacţiile primilor
consumatori.
 “vânzarea” serviciului către prestatori

11
Berry Leonard L., How to Sell New Services, American Demographics, Oct.1989.

pagina: 3 din 8
 Prestatorii joacă un rol central în succesul oricărui serviciu. Nu numai că vând
serviciul dar, în unele cazuri, ei sunt serviciul. În domeniul bunurilor materiale, o
vânzare bună înseamnă impulsionarea comerţului. În domeniul serviciilor, un
marketing eficient echivalează cu încurajarea şi susţinerea angajaţilor. Specialiştii de
marketing din sectorul bunurilor materiale se concentrează, de obicei, pe promovare.
În sectorul serviciilor, trebuie dată o importanţă egală motivării prestatorilor. Pentru a
avea succes pe piaţă, noile servicii trebuie vândute prestatorilor înainte de a fi vândute
consumatorilor. Dacă managerii neglijează sau minimalizează rolul prestatorilor în
introducerea unui nou serviciu, rezultatul este pierderea oportunităţii pe piaţă.
 evidenţierea părţilor vizibile ale serviciului
Este, de asemenea, o problemă foarte importantă pentru managerii companiilor
de servicii. Ei trebuie să trezească interesul pentru un lucru care este mai mult sau mai
puţin vizibil. Intangibilitatea serviciilor le face mult mai dificil de imaginat şi dorit
decât bunurile materiale. Provocarea este transformarea invizibilului în vizibil,
“umbra” într-un contur, nesiguranţa în certitudine şi riscul în beneficiu. Secretul este
de a face serviciul cât mai tangibil, cu putinţă, de a-i oferi o identitate vizuală. O
modalitate poate consta în a insista pe beneficiile serviciului mai mult decât pe
serviciul însuşi. O alternativă ar fi crearea unor imagini tangibile şi de a le asocia cu
serviciul.
În concluzie, pentru a introduce cu succes un nou serviciu pe piaţă trebuie oferit
consumatorilor un motiv temeinic pentru a-şi schimba comportamentul de cumpărare,
trebuie ca lansarea serviciului să fie minuţios pregătită, prestatorii trebuie să fie bine
calificaţi şi entuziasmaţi şi specialiştii de vânzări să facă serviciul cât mai vizibil.
Participarea personalului companiei de servicii la luarea deciziilor la locul lor de
muncă creşte înţelegerea şi acceptarea acestor decizii, lucru care facilitează aplicarea
deciziilor.
În unele situaţii, managementul companiei înţelege mai puţin consumatorii decât
o fac angajaţii, deoarece aceştia din urmă, lucrând direct cu publicul, le cunosc mai
bine nevoile, dorinţele, aspiraţiile. Ţinând cont de acest lucru se pot afirma
următoarele:
- cu cât gradul de implicare al prestatorilor este mai mare, cu atât este mai
importantă contribuţia acestora în proiectarea şi dezvoltarea noilor servicii
- implicarea personalului în proiectarea şi dezvoltarea noilor servicii trebuie să
se concentreze nu numai pe serviciul propriu-zis, dar şi pe problemele pe care
le ridică livrarea serviciului către consumatori
- implicarea personalului în proiectarea şi dezvoltarea noului serviciu trebuie să
se concentreze mai mult pe dezvoltare decât pe proiectare
- la fel ca şi în cazul serviciilor curente oferite de companie, prestatorii trebuie
trataţi în cazul serviciilor nou introduse, ca fiind consumatori de valoare ai
companiei. Acest lucru se obţine mai uşor dacă beneficiarii sunt priviţi ca
fiind „angajaţi parţiali” ai companiei.
În concluzie, pentru a lansa cu succes un nou serviciu pe piaţă, trebuie întrunite
următoarele condiţii:

pagina: 4 din 8
  Să se dezvolte încrederea consumatorilor;
 Să se înţeleagă obiceiurile consumatorilor;
 Să se testeze, în prealabil, noile proceduri şi echipamente;
 Să se înţeleagă factorii determinaţi ai comportamentului consumatorilor;
 Să fie educaţi consumatorii pentru a încerca un nou serviciu.
Să obţii acceptarea unui nou serviciu este atât pentru manageri cât şi pentru
personal o problemă de relaţii interumane. Formarea forţei de muncă este o cale de a
transpune serviciul de pe planşa de proiectare în faza de dezvoltare. Sau altfel spus,
trebuie „să dimensionezi visul”.
Printre riscurile introducerii unui nou serviciu într-o companie este cel legat de
gradul de interdependenţă între serviciile existente şi cele noi. Ca rezultat, eşecul unui
nou serviciu, poate umbri reputaţia celor existente.
De exemplu, dacă un hotel introduce servicii destinate să atragă un nou segment
de consumatori, nu va fi posibil să separe complet noul segment de cel vechi.
Incompatibilitatea dintre cele două segmente, poate descuraja ambele grupuri în
a frecventa hotelul în viitor. Chiar dacă un segment nu se întâlneşte cu celălalt,
(aceasta nu se întâmplă atunci când serviciile companiei încearcă să dezvolte afaceri
periodice), noul serviciu poate să nu fie bine primit cu toate facilităţile sau serviciile
personale oferite.
Companiile de servicii pot beneficia de rezultate bune în introducerea unui nou
serviciu pe piaţă, luând în considerare următoarele elemente:
 o judicioasă utilizare a echipelor de proiectare a noului serviciu pentru a integra
domenii de funcţionare cum ar fi marketing şi activităţi de operare în timpul
dezvoltării şi lansării noilor servicii;
 instruirea activă a managerilor noului serviciu în scopul facilitării activităţii
echipei de proiectare;
 preocuparea susţinută pentru studierea politicii de introducere a serviciilor noi
de către companiile concurente;
 elaborarea de specificaţii pentru noul serviciu pentru a facilita prestarea lui.

3. Strategii de produs

Strategiile produsului au la bază cele 3 criterii cunoscute şi anume: calitatea,

gradul de noutate şi gradul de diversitate, cu variantele corespunzătoare. Elementul
specific îl reprezintă poziţia dominantă deţinută de strategiile calităţii în raport cu
celelalte. O astfel de poziţie sete susţinută de faptul că, în cadrul strategiilor profitului,
calitatea serviciilor este considerat element cheie. 1
1
Shostack G.Lynn, Service Design in the Operating Enviroment, Developing New Services.
Proceeding series / American Marketing Association, 1984, pg.27.

pagina: 5 din 8
 Îmbunătăţirea calităţii serviciului este dificil de realizat. Aceasta presupune ca
să-şi îndeplinească promisiunile şi să presteze la un nivel superior serviciul de bază. O
contribuţie deosebită la realizarea calităţii superioare a unui serviciu este proiectarea
lui ca un sistem unitar, deoarece acesta nu poate fi prestat la o calitate satisfăcătoare
dacă elementele care îl compun nu sunt realizate, fiecare în parte, la acelaşi nivel. În
unele cazuri sunt lucruri mici, detalii care scapă atenţiei specialiştilor de marketing ai
companiei. Astfel, un hotel care nu este iluminat suficient îşi descurajează proprii
clienţi în a participa la orice activitate nocturnă care presupune o luminozitate sporită.
O altă metodă care asigură o calitate ridicată a serviciului o reprezintă câştigarea
şi menţinerea încrederii atât a consumatorului, cât şi a personalului companiei.
Consumatorii, de regulă, nu despart calitatea serviciului de cinstea,
corectitudinea, încrederea pe care compania prestatoare le-o inspiră.
Pentru ei cinstea şi calitatea serviciului sunt inseparabile. Cinstea nu este o
dimensiune separată a serviciului; este o parte esenţială a ceea ce consumatorii
aşteaptă. Intangibilitatea serviciului măreşte sensibilitatea consumatorului referitoare
la probleme privind corectitudinea.
Câştigarea încrederii personalului companiei este la fel de importantă ca şi
încrederea consumatorilor. Prestarea unui serviciu de calitate superioară depinde de
mândria, satisfacţia personalului de a lucra pentru companie. Angajaţii care nu sunt
trataţi corect, care se simt frustraţi şi nedreptăţiţi în anumite situaţii nu vor da
randamentul corespunzător. Un conducător trebuie să se întrebe nu numai dacă ceea ce
face e legal, ci şi dacă este cinstit.
O altă strategie folosită de companiile prestatoare de servicii este strategia
înnoirii serviciului1.
De regulă, noile servicii sunt la fel de riscante pentru consumatorii ca şi pentru
compania care le introduce. Cu cât gradul de inovaţie este mai mare, cu atât mai mari
sunt şi riscurile asumate de cheltuielile făcute.
Consumatorii acceptă mai greu inovaţiile în sectorul serviciilor decât al
bunurilor materiale deoarece, în majoritatea cazurilor, un serviciu nou implică
modificări ale obiceiurilor.
Companiile trebuie să ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i
convinge să încerce un serviciu nou. De exemplu, un consumator poate încerca un nou
automobil fără să-l cumpere dar nu poate încerca un nou loc unde să-şi petreacă
vacanţa ,fără ca în prealabil să îl plătească. De aceea la introducerea unui nou serviciu
trebuie avută în vedere măsura în care acesta oferă consumatorilor suficiente satisfacţii
pentru a-şi schimba obiceiurile. Multe servicii sunt un eşec deoarece nu dau un motiv
serios consumatorilor pentru a le încerca.
Prima impresie contribuie mult la succesul sau eşecul unui nou serviciu. De
pildă, dacă un restaurant nou se deschide fără să fi fost pregătit temeinic personalul,
testate reţetele culinare şi înzestrată corespunzător bucătăria, are toate şansele să

1
Berrry Leonard L., How to Sell New Services,American Demographics, October 1989, pg .42-
43;

pagina: 6 din 8
înregistreze un eşec cu repercusiuni pe termen lung. Primii consumatori nu se vor mai
întoarce şi vor transmite mai departe comunicaţii (impresii) negative despre companie.
O altă strategie posibilă de utilizat este strategia diversificării serviciilor
existente. Ea se poate aplica fie concomitent cu îmbunătăţirea serviciului de bază (un
hotel schimbă mobilierul din camere, perdelele etc), fie extinzând serviciile
suplimentare (unele hoteluri oferă de pildă ziare dimineaţa, anumite atenţii etc). Este o
strategie des întâlnită, asemănătoare în multe privinţe celei din sfera bunurilor
materiale.
Prof.univ. Valerică Olteanu propune următoarele alternative strategice ale
produsului global1:

Tabelul 1
Alternative strategice ale politicii produsului global
1. Optica desfăşurării Caracteristicile procesului
procesului 2. Gradul de divergenţă 3. Gradul de complexitate
a) orientat spre piaţă a) redus a) redus
(client)
b) orientat spre produs b) ridicat b) ridicat
(prestator)
Sursa: Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Ed. Ecomar, Bucureşti,
2003, pg. 173

Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre produs

sau spre piaţă,orientări care reprezintă, în acelaşi timp, câte o alternativă strategică.
Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept obiectiv atenuarea
efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se
operaţionalizează prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: creşterea
productivităţii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea
atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de
servire, dirijarea sosirii clienţilor etc.
Orientarea spre piaţă este alternativa strategică prin care la baza tuturor
acţiunilor companiei este pus clientul, instrumentul esenţial fiind personalizarea
serviciilor, contrapus, în principiu, standardizării şi celorlalte instrumente menţionate
în cadrul strategiei anterioare.
De regulă efectele generate de fiecare alternativă strategică sunt contrarii , motiv
pentru care compania urmăreşte echilibrarea acţiunilor realizând o combinaţie a celor
două alternative în care accentul cade pe una sau alta din orientări.
Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a
gradului de divergenţă şi complexitate a procesului de creare şi livrare. Aceasta
stă la baza alegerii alternativei strategice corespunzătoare obiectivului urmărit

11
Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2003,
pg. 173-174

pagina: 7 din 8
rezultată din combinarea variantelor specifice fiecărei caracteristici în parte.
Alternativele strategice posibile sunt: reducerea şi creşterea divergenţei, respectiv a
complexităţii. Fiecare alternativă are o serie de implicaţii asupra activităţii companiei 1.
Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor, creşterea
productivităţii, accelerarea distribuţiei, stabilitatea calităţii etc. Ele sunt pozitive din
punctul de vedere al prestatorului. În acelaşi timp, consumatorii resimt o limitare a
posibilităţii de alegere şi resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflectă
orientarea spre produs a acţiunilor companiei.
Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare
reflectând o orientare a activităţii spre piaţă , dar conduce la costuri mai ridicate ,
motiv pentru care este percepută negativ de către prestator.
Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea unor etape şi activităţi
din cadrul procesului asigurându-se în acest mod o creştere a productivităţii ,
accelerarea distribuţiei, posibilităţi mai mari de standardizare etc. Ea reflectă
orientarea spre produs a acţiunilor companiei.
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de activităţi şi etape procesului
asigurându-se o înaltă personalizare a serviciilor, o îmbunătăţire a calităţii şi
diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă. O astfel de strategie reflectă o orientare
către piaţă a activităţii.
Combinaţiile posibile sunt: creşterea divergenţei şi a complexităţii, reducerea
divergenţei şi a complexităţii, creşterea divergenţei şi reducerea complexităţii şi
reducerea divergenţei şi creşterea complexităţii.

1
Payne Adrian, op. cit. pg.170

pagina: 8 din 8