Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LEADERSCHOOL Suport de Curs PDF
LEADERSCHOOL Suport de Curs PDF
LEADERSCHOOL:
MANAGEMENT, LEADERSHIP, COMUNICARE
FURNIZOR:
Centrul National de Training EDUEXPERT
CURSANT:
______________________________________________
1
• sa cuantifice resursele umane, materiale, financiare si de timp
necesare pentru desfasurarea activitatilor in conditii de calitate si
eficacitate.
2
• dezvoltarea unei culturii organizationale a scolii, in contextul unei
responsabilitati sociale sporite si a cresterii spiritului antreprenorial.
Programele de dezvoltare institutionala trebuie sa tina cont de strategia
educationala la nivel national, local, de evolutia economica a zonei In care este
situata institutia, de mobilitatea si cerintele profesionale ale pietii muncii.
ANALIZA SWOT
OPORTUNITATI AMENINTARI
4
• analiza PEST, pentru a realiza o buna diagnoza si prognoza a
complexitatii, diversitatii si amplitudinii activitatilor scolare, pentru a obtine
o reflectie critica asupra situatiei prezente si pentru satisfacerea nevoilor
organizatiei si a comunitatii. Analiza PEST reliefeaza:
• mediul politic (P)
• mediul economic (E)
• mediul social (S)
• mediul tehnologic (T)
Misiunea scolii
Definirea misiunii scolii presupune identificarea rolului pe care aceasta
urmeaza sa-l joace In comunitatea din care face parte si valorile care stau la
baza activitatii sale, misiunea exprimand ratiunea scolii de a fi, de a exista ca
institutie.
Fiecare institutie are in vedere identificarea, promovarea si dezvoltarea
calitatilor si aptitudinilor fiecarui elev, educarea complexa si echilibrata, crearea
de competente care sa-i asigure acestuia sa se adapteze unei societati
democratice.
Misiunea permite definirea celorlalte elemente ale proiectului strategic de
dezvoltare: tinte, optiuni strategice, roluri si responsabilitati. Aceasta trebuie sa
fie formulata clar, sa vizeze cu cu precadere rezultatele educatiei pentru elevi
(un absolvent educat si instruit, cu o mare putere de adaptare si flexibilitate la
schimbarile impuse de o societate dinamica, capabil de insertie profesionala si
sociala rapida), sa fie cunoscuta de toti membrii comunitatii, interesati de
dezvoltarea scolii.
7
Cateva reguli pentru elaborarea Proiectului de dezvoltare institutionala
Planuri operationale
Planul operational este conceput in corelatie cu elementele „Spatiului
European al Invatamantului”, fiind modalitate eficienta de stabilire a
coordonatelor pe care conducerea institutiei scolare impreuna cu toti membrii
acesteia trebuie sa o respecte asigurand astfel o dezvoltare coerenta si
permanenta a scolii in contextul integrarii Romaniei In Uniunea Europeana.
Pentru fiecare tinta strategica stabilita se realizeaza planuri operationale
care au In vedere: obiective specifice, activitati, responsabilitati, resurse
materiale si financiare, termene, indicatori de monitorizare si control.
Planificarea activitatii se realizeaza la nivelul responsabililor operationali.
Exemplu:
8
OBIECTIVE RESURSE RESPON ORI- INDICATORI
(actiuni Finan- Uma- Relatio- -SABIL ZONT DE PERFOR-
pentru ciare ne nale DE TIMP MANTA
realizarea
obiectivului)
Aplicarea bugeta Perso Respon Conducer An scolar Doua teste pe
strategiilor re nalul sabilii ea scolii, 2011- baza de
didactice ce extrabu didacti comisiilo Inspector 2012, chestionar,
vizeaza getare c r atul un program
dezvoltarea metodic scolar artistic pe an
inteligentelor e, Judetean la fiecare
multiple, a Inspecto clasa;
gandirii rii 4 activitati
critice si a scolari demonstrative
educatiei de in comisii
rational specia- metodice sau
emotionale la litate in cadrul
elevi proiectelor de
(diversificare parteneriat.
a activitatilor
nonformale...
)
10
sunt dificil de aplicat deoarece ele atrag importante resurse umane si
materiale, fiind adesea ingreunata aplicarea lor in practica de "rezistenta la
schimbare", caracteristica multor persoane. Schimbarile majore, ca de
exemplu Legea Invatamantului, implica modificari importante in domeniul
educatiei, influenteaza chiar modul de viata al multor persoane, fapt ce
explica dificultatea implementarii lor In unitatile educationale.
Managementul schimbarilor presupune ajustarea continua a vietii
organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o
crestere a stabilitatii pe plan intern.
Dilema schimbare-stabilitate poate fi abordata numai prin
existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al
organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a unei structuri organizationale
flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem
de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat
prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de
demnitate si dezvoltare.
-Viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii
trebuie sa actioneze nu sa reactioneze (ex. din scoala).
-Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei
la schimbare si sprijinirea implementarii schimbarii (ex. din scoala).
-Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe atitudini, sa formeze
comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii, sa motiveze
personalul pentru schimbare (ex. din scoala).
-In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice
schimbare ii creaza anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si
opozitie (ex. din scoala).
- Pentru o buna parte din personal rezistenta la schimbare este
justificata prin teama de pierdere a unor avantaje sau teama de noul ce se
aude ca va veni (ex. din scoala);
- Mai predispuse la schimbare sunt persoanele nemultumite de
actuala situatie din organizatie (ex. din scoala).
1 – initierea;
2 – implementarea;
3 - evaluarea acesteia.
Initierea schimbarii
-Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care
genereaza nevoia de schimbare si nevoia de a gandi o strategie de reducere
a rezistentei la schimbare (ex. din scoala);
-Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced
luarea deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica
11
unele aspecte legate de solutia propusa, de a-si indeparta temerile, retinerile
si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult redusa (ex. din scoala);
-Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati
in schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii
managerul trebuie sa le comunice acestora In detaliu cauzele care
impun schimbarea, avantajele si riscurile ei, solutiile posibile si motivatia
lor(ex. din scoala).
-Aceasta activitate reclama mult timp si efort decat simpla transmitere de sus
in jos a unei decizii sau instructiuni.
-In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri
"manager-mediu de functionare a organizatiei" si "manager-subordonati",
pentru a diagnostica nevoia reala de schimbare (ex. din scoala).
- Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se
bazeaza in mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile
de stimulare a creativitatii si pe competenta de comunicator a acestuia.
Implementarea schimbarii
-Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si
intocmirea planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea
responsabilitatilor si delegarea autoritatii.
- Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei
persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta(ex.
din scoala)
- Atunci cand doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot
aparea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta
parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune
ca responsabilitatea apartine altuia(ex. din scoala)
- Implementarea unei solutii implica, In general si delegarea de autoritate,
adica a dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a
urmari disciplina muncii(ex. din scoala).
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
17
• stabilirea eventualelor riscuri si obstacole si gasirea solutiilor pentru
gestionarea acestora;
• eficientizarea folosirii resurselor, atragerea unor noi surse de finantare;
• monitorizarea, reexaminarea periodica, evaluarea si actualizarea
realizarii performantelor;
• Inlesnirea comunicarii cu mediul.
Managementul de proiect trebuie sa permita obtinerea unor raspunsuri la
cat mai multe Intrebari „dar daca...”, raspunsuri care, In functie de cat de
realiste sunt pot dovedi nivelul de pregatire pentru implementarea proiectului. In
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, un proiect se
poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni1.
„Proiectele nu ar trebui redactat ca raspuns la o constrangere exterioara impusa
de un finantator ci pentru ceea ce reprezinta ele in sine-un instrument vital
pentru coordonarea unui proces.”2, necesitatea fiind justificata si de valoarea
strategica a acestuia, a informatiei culese si analizate, elemente ce permit
intelegerea afacerii si creionarea unor solutii pentru eventualele momente de
criza, pentru preintampinarea riscurilor.
! " ! #
$
%
& ' ' $& ( ) *
& %++, $%,
18
permite sa ia cunostinta de perspectivele de evolutie”, un instrument
de lucru pentru managementul operational al Intreprinderii.
• defineste „metoda de derulare a unei activitati specifice pe parcursul
unei perioade viitoare”.
• este un mijloc de convingere a potentialilor investitori, creditori si
chiar clienti, un document confidential care face evaluarea sanselor
de reusita a afacerii dupa o examinare a firmei din toate punctele:
management, marketing, finante, etc.
Proiect este “ceea ce intentionam sa facem”. (Larousse) “scopul pe care il
urmarim, imaginea pe care ne-o formam despre ceea ce vom Intreprinde si
mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu
scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul pentru
Managementul Proiectelor) “un set de activitati integrate, menite sa atinga un
obiectiv prestabilit, Intr-o perioada de timp determinata si urmand un plan de
actiune stabilit” (OECD).
Proiectele sunt activitati unice, complexe, la care obiectivul (cantitativ si
calitativ) urmarit este crearea unui valori noi (produs/structura/serviciu/idee
etc.), au alocata o anumita perioada de timp si costuri pentru realizarea lui si
necesita anumite structuri organizatorice si metode speciale care In urma unui
ciclu de viata standard sa conduca la schimbari benefice.
Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte
care au ca scop Indeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii
la nivel macro sau microeconomic, de importanta nationala sau internationala.
Desi se utilizeaza, de cele mai multe ori ca notiuni echivalente, teoria
arata ca notiunile de proiect si program, pot fi definite distinct, fiecare avand
trasaturi definitorii. Diferentele dintre acestea pot fi:
) .
20
• sa fie credibil si convingator, la obiect, sa nu prezinte p exagerari si
discrepante intre cifrele cuprinse In tabele si text. tex Documentele si
datele prezentate trebuie sa asigure credibilitatea
credibilitatea acestuia;
• sa fie coerent,
ent, atragator, scris in mod profesionist. Structurarea
Structur datelor
impune organizarea acestora astfel incat sa permita cititorului
parcurgerea lesnicioasa a lucrarii, atat pe module, cat si in totalitate,
sesizarea cu usurinta a punctelor tari si slabe.
• Sa fieie presarat cu ilustratii ale produselor si amplasamentului,
amplasa grafice si
tabele ale situatiilor financiare. Prezentarea trebuie
trebuie sa fie sobra, ingrijita,
paginile numerotate si textul usor de citit (sau bine
bine tradus).
Pentru a realiza un proiect eficient, prin prin atingerea obiectivelor, trebuie
identificat segmentul tinta in ceea ce priveste destinatarii
destinatarii acestuia.
Un proiect nu are o structura cadru, dar el contine o serie de elemente
de baza : obiective, activitati, resurse.
21
2.2. Etape si principii in realizarea proiectelor
Elaborarea proiectului presupune atat culegerea informatiilor cat si o
analiza si structurare a acestora, In functie de obiectivul propus. Pentru a
incepe elaborarea unui proiect trebuie sa fim convinsi ca este o operatiune
complexa care implica personal, documente, calcule, interactivitate. Rigurozitatea
demararii procesului este o garantie a fiabilitatii rezultatelor obtinute, posibilitatii de
extindere a previziunilor pe perioade ulterioare. Inaintea stabilirii procedurilor de
punere in aplicare este necesara definirea etapelor ce trebuie parcurse In
elaborarea proiectului.
O serie de autori arata ca procesul de elaborare poate sa cuprinda mai
multe etape, cum sunt:
• examinarea in timp, o analiza detaliata a performantelor organizatiei in
ceea ce priveste: produsele si serviciile furnizate, ramura de activitate,
marketingul, productia, situatia financiara, personalul, administrarea;
• clarificarea scopurilor, a ceea ce se incearca sa se realizeze;
• stabilirea premiselor/ipotezelor, adica definirea elementelor pe care se
bazeaza proiectul;
• cuantificarea sau traducerea in cifre sau sarcini a obiectivelor, pentru a
face o evaluare a impactului asupra situatiei financiare;
• repartizarea resurselor si determinarea necesarului de resurse ce
trebuie alocate pentru realizarea obiectivului;
• verificarea fezabilitatii si veridicitatii obiectivelor;
• analiza sensibilitatii si flexibilitatii proiectului la modificarea unor ipoteze;
• masuri pentru situatii neprevazute, in sensul identificarii dificultatilor ce
pot sa apara in derularea proiectului si definirea solutiilor de abordare a
acestor dificultati.
Aceste etape permit obtinerea detaliilor necesare rezolvarii principalelor
probleme pe care le ridica proiectul si identifica activitatile operationale ce trebuie
realizate pentru punerea in aplicare a acestuia.
Cei cinci pasi ce pot fi parcursi in proiectarea si derularea unui proiect sunt:
• Planificarea activitatilor: informare, documentare si analiza,
stabilirea obiectivelor, descrierea proiectului, programarea
activitatilor si resurselor, modul de actiune;
• Organizarea activitatilor ;
22
• Implementarea proiectului, coordonarea si monitorizarea;
• Controlul activitatilor proiectului;
• Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate,
managementul
mentul prin obiective si managementul prin exceptii.
Ciclul de viata a
programului / proiectului
1. Programare
6. Evaluare 2. Identificare
5. Implementare 3. Formulare
4. Finantare
4
Figura 7.
24
la unele obiective secundare daca acestea nu par realizabile sau
necesare indeplinirii obiectivului general ;
• Analiza alternativelor, identificarea optiunilor posibile, aprecierea
fezabilitatii acestora si alegerea unei strategii de proiect;
Diagrama Gantt, care este un instrument de planificare ce ofera o
ilustrare grafica a programului de activitati din cadrul proiectului, care
ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice
dintr-un proiect.
Matricea Activitati –resurse-responsabil;
Definirea pozitiei strategice are in vedere: descrierea mediului,
enumerarea constrangerilor actuale si viitoare, analiza produselor si pietelor.
Strategia trebuie sa raspunda la intrebari cu privire la starea actuala dar si in
perspectiva. Reflectia nu este simpla deoarece afacerea trebuie plasata intr-
un context general. Aceasta, conform lui Michael Porter trebuie sa tina
seama si de modificarile cadrului juridic.
Diagnosticul financiar va defini necesarul de mijloace financiare pentru
punerea in aplicare a strategiei. Alegerea strategiei are in vedere construirea
unor avantaje durabile, utilizarea eficienta a timpului si resurselor pentru
obtinerea unor pozitii de superioritate.
A. Fixarea obiectivelor E. Stabilirea strategiei
Unde vreti sa ajungeti? D. Analiza SWOT
Care este cea mai buna
- randamentul investitiei - puncte forte cale de a ajunge de la B
la A considerand C si D
- produse/piete - puncte slabe
- strategii
- productivitate
- resurse umane
- expansiune/consolidare
Responsabilitati de
implementare si motivatii
Întocmirea
proiectului
- rezultate
Figura 8. Etape in realizarea proiectelor
25
Sursa: Cristian Bisa (coordonator), Elaborarea studiilor de fezabilitate si a
planurilor de afaceri, Ed. BMT Publishing House, Bucuresti, 2005, p.25
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori cand
proiectul implica cateva zeci sau chiar sute de activitati, dependente unele de
altele managementul proiectelor Incepe sa devina cat se poate de complex si
de riguros.
In managementul de proiect se vor respecta urmatoarele principii.
a. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal
(general), motivul pentru care proiectul exista si este finantat. Atingerea
obiectivului Inseamna rezolvarea problemei care a fost identificata la inceputul
ciclului de viata al proiectului.
b. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de
un singur manager (“team leader”) care are, pe langa competenta necesara,
intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea
proiectului.
c. Descompunerea structurala a proiectului: subproiecte, sarcini,
grupuri de activitati, activitati, pentru a utiliza competenta fiecarui membru al
echipei.
d. Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea
resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face numai dupa ce
sunt identificate toate activitatile necesare; resursele se calculeaza si se aloca
numai pentru punerea In practica a acestor activitati.
e. Evaluarea/Reevaluarea: dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectului
permitand luarea deciziilor impuse de practica.
f. Monitorizarea si evaluarea: intern, de managementul proiectului si
extern, de evaluatori din afara proiectului, de finantator etc
Un proces de control presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Stabilirea / Evaluarea
Determinarea
obiectivelor rezultatelor si
performantei reale luarea deciziei
Figura 9.
Eficienta activitatii de control consta in intelegerea sensului si necesitatii
acestuia de catre toti membrii organizatiei si stabilirea unui bun sistem de
comunicatii.
Informatiile rezultate in urma procesului de control sunt folosite pentru
“revizuirea scopurilor, strategiei, tacticii si structurii”.
Pentru prevenirea situatiilor neprevazute care pot afecta derularea
proiectului, acesta va fi permanent actualizat. Totodata, se iau In calcul si alte
principii, cum sunt :
• Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, intre finantator
si organizatie exista un angajament echitabil inainte de inceperea
activitatii.
26
• Principiul succesului predefinit, proiectul este considerat un
succes si are in vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• utilizarea eficienta a resurselor;
• calitatea, standardele tehnice;
• Principiul strategiei, orice proiect trebuie sa aiba la baza o
strategie.
• Principiul controlului, sa existe politici si proceduri de control si
monitorizare.
• Principiul canalului unic de comunicare intre finantator si
managerul de proiect;
• Principiul mediului de lucru stimulativ, care sa valorifice intregul
potential al echipei.
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor
presupuse a fi Indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar
pe parcursul desfasurarii sale. Succesul oricarui proiect depinde de trei factori:
• Timp, necesarul de timp asa cum este el reflectat de planificarea
initiala a proiectului.
• Bani, bugetul proiectului.
• Obiectivele, scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui
In practica.
tripla constrangere
+ acceptanta clientului
Figura 10.
28
DISCIPLINA II: LEADERSHIP EDUCATIONAL
2.1. CONCEPTUL DE LEADERSHIP IN EDUCATIE
2.1.1. Leadership. Teorii. Repere generale
29
CARACTERISTICILE UNUI LEADER
Cine poate fi un leader, o persoana cu reale calitati de conducator? Cum
putem sa-i recunoastem? Leaderii se nasc sau se formeaza? Cu siguranta ati
auzit aceesta intrebari. Dar ce fel de aptitudini au aceste persoane care ii face
sa fie atat de eficienti? Sa amintim doar cateva dintre acestea spunand ca
leaderul
- e dedicat misiunii si viziunii organizatiei;
- isi intelege rolul;
- e integru;
- e un exemplu pentru angajati;
- intelege nevoia si stie sa-i motiveze pe angajati;
- comunica eficient;
- isi asuma riscuri;
- e adeptul solutiilor.
Cateodata e greu sa faci diferenta dintre un leader adevarat si o persoana
careia i-au fost date puteri printr-o decizie birocratica. Poti conduce o institutie
dar, daca nu ai cele trei insusiri esentiale ale unui leader, mai devreme sau mai
tarziu, vei fi intr-una din urmatoarele situatii: te vei simti atat de prost cu rolul tau
impus incat iti vei arde resursele cu propria frustrare , echipa nu te va respecta
si in consecinta nu isi va indeplini sarcinile intocmai.
Dar care sunt cele trei insusiri esentiale? Prima, si cea mai importanta, e sa
ai dorinta de a conduce. Fara aceasta dorinta nu te vei simti niciodata
comfortabil in aceasta pozitie. Fiecare zi va fi una dificila pentru ca e greu sa te
prefaci. Echipa ta va simti asta si, probabil, te va parasi. Un lucru in devenirea
unui leader e sa-si puna intrebarea Vreau sa fiu un leader ? Daca raspunsul
sincer e afirmativ, atunci ati facut deja un pas inainte. Dar daca nu sunteti
sigure, daca, mai degraba, ati vrea sa urmati alte persoane, alte comenzi, decat
sa fiti urmate, e bine sa va ganditi daca rolul de leader vi se potriveste.
A doua insusire se refera la angajamentul facut misiunii si viziunii
organizatiei unde lucreaza. Imaginati-va cum arata un leader care incearca sa
si convinga angajatii sa-si indeplineasca sarcinile daca nici el nu crede in acea
organizatie.
A treia insusire a fiecarui leader e sa aiba integritate. Integritate chiar si in
sensul primar i.e. sa faca ceea ce spune ca va face si sa se comporte in asa fel
incat sa corespunda cu asteptarile sale de la echipa.
Dorinta de a conduce
Se spune ca fara sa existe dorinta de a conduce , un leader nu va putea
face fata celei mai importante responsabilitati, aceleia de a conduce o echipa.
Nu va face nici un efort in a acumula competente de care are nevoie sa-si
motiveze echipa.
Sunt cateva caracteristici si elemente care pot ajuta o persoana sa-si
masoare dorinta de a conduce. Lista de mai jos contine cateva afirmatii care pot
ajuta in masurarea gradului de motivatie in a deveni un leader. De exemplu:
- Imi place cand altii imi cer parerea sau ideile;
- Imi place sa pun intrebari provocatoare colegilor de echipa in timpul unui
proiect;
30
- Imi place sa-mi sprijin colegii de echipa in orice situatie;
- Pun interesul echipei inaintea interesului propriu;
- Cand lucram in grup, facilitez dezvoltarea unui spirit puternic de echipa;
- Nu ma supara cand altii imi iau ideile si le pun in aplicare;
- Imi place sa joc rolul antrenorului ca sa-i ajut pe ceilalti colegi;
- Pot avea discutii productive chiar si atunci cand ceilalti nu sunt de acord
cu mine;
- Imi place sa vin cu idei si sa le impartasesc cu ceilalti;
- Cand echipa are o problema, devine si problema mea.
Daca nu ii va place munca pe care o face, sansele sunt foarte mici sa poata
sa-i motiveze la randul sau si pe angajati sa isi indeplineasca sarcinile. In acest
caz nu isi va putea atinge potentialul sau ca leader daca va lucra intr-o
organizatie in care nu crede.
Integritatea
A treia insusire a leaderului de succes e reprezentat de integritate.
Integritatea poate fi interpretat in termeni simpli, spunand ca e acel fapt care
arata ca persoana isi respecta cuvantul, este autentic,sincer in comunicare si
actiuni si are comportamentul pe care l-ar dori sa-l aiba si angajati sai. Daca ne
amintim de directorii pe care i-am avut de-a lungul vremii si pe care nu i-am
respectat, cu siguranta lista va cuprinde atitudini, comportamente care duc la
practici de favoritisme, barfe, la un tratament fara respect al angajatilor. Cum
era in acel loc de munca? Ce sentimente aveam fata de sarcinile pe care
trebuia sa le indeplinim? Mai jos, prezentam o lista cu caracteristici cheie din
sfera integritatii :
31
- Sinceritatea/autenticitate- leaderul nu proiecteaza o imagine falsa despre
sine, accepta responsabilitatea angajamentelor, isi recunosc limitele
proprii, accepta responsabilitatea pentru greseli, vor spune adevarul;
- Consecventa- leaderul isi trateaza angajatii egali, isi tine promisiunile,
lucreaza la fel de sustinut ca si cei pe care conduc, are aceleasi asteptari
de la el insusi ca pentru membrii de echipa;
- Integritatea ca parte a personalitatii - leaderul va pastra informatiile
confidentiale despre angajati, nu ii barfesc pe colegii de echipa, face
ceea ce e spre binele echipei, va dezvolta competentele membrilor
echipei, are o comunicare clara si este indreptat spre rezolvarea
conflictelor.
Intr-una din cercetarile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor
corporatii importante, avand o varsta medie de 56 de ani. Din acest esantion,
48 erau barbati albi, numai 6 erau femei si 6 barbati de culoare. Toti erau
casatoriti, la prima casnicie, si erau sustinatori ai institutiei familiei. Bennis a
descoperit existenta a patru competente comune tuturor celor intervievati,
respectiv:
- managementul atentiei;
- managementul semnificatiei;
- managementul increderii;
- managementul propriei persoane.
Managementul atentiei se refera la capacitatea leaderului de:
- a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
- a comunica aceasta viziune celorlalti;
- a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa
implineasca impreuna aceasta viziune.
Managementul semnificatiei reprezinta capacitatea leaderului de a le
comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege
semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica.
Leaderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote in semnificatii pe
care altii le inteleg cu usurinta.
Managementul increderii se refera la capacitatea leaderilor de a inspira
incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta
consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze leaderi pe care se
pot baza, chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere, si nu leaderi cu care
sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si
capacitatea leaderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul
confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane porneste de la conceptia potrivit careia
leaderii eficienti se inteleg pe ei insisi (isi cunosc punctele tari si punctele slabe)
si actioneaza in limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, leaderii au
incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.
In opinia lui Bennis, in prezenta leaderilor, oamenii:
- se simt importanti;
- se simt competenti si au incredere in ei insisi;
- se simt parte a unui intreg, a unei echipe;
32
- considera munca drept o provocare interesanta.
COMPORTAMENTUL LEADERULUI
O alta abordare a problematicii leadershipului se refera la latura
comportamentala a leaderilor. S-a pornit de la a studia ce fac leaderii eficienti,
ce functii indeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum ii
motiveaza pe ceilalti. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale,
ci pe comportamentele adoptate de lideri in desfasurarea unor activitati, actiuni
sau functii. Avantajul acestei abordari este acela ca sunt considerate drept
irelevante caracteristicile innascute, fiind in schimb importante comportamentele
observabile. Prin urmare, daca poate fi identificat comportamentul care asigura
eficienta in leadership, atunci acesta poate fi invatat, iar daca este nevoie de
calitati innascute, atunci vor fi selectati oamenii care le poseda, instruirea
devenind irelevanta.
In anii 1960, doi cercetatori americani de la Universitatea Michigan, R.L.
Kahn si D. Katz au descris comportamentul unui manager eficient (denumirea
de manager era foarte folosit la acea vreme).
Astfel el:
- isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-
i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe
angajati in legatura cu munca lor in cadrul companiei
- ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influentati de managerii de pe
nivelele superioare, iar managerii care sunt controlati indeaproape de sefii
lor au tendinta de a-si controla, la randul lor, indeaproape subalternii;
- este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa ii
inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor;
- determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe
angajati sa se implice mai mult in activitatile lor. Productivitatea si mandria
de a apartine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente,
cresterea uneia dintre ele determinand cresterea celeilalte.
Rezultatul este intarirea coeziunii echipei. Tendintele mai noi afirma ca
managerii care obtin performante ridicate:
- utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ,
spre deosebire de managerii cu realizari scazute care le utilizeaza doar
intr-o foarte mica masura;
- sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale dezvoltate
si sunt descrisi ca fiind deschisi in comunicare si dornici sa experimenteze
noi idei si concepte cu subalternii;
- se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de
responsabilitati mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe altii,
managerii cu realizari scazute folosesc de obicei aspecte legate de
securitate;
- sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre
relatii. Cei cu realizari medii nu au aceste caracteristici.
33
Orientarea puternica spre sarcini indica faptul ca eforturile sunt directionate
spre activitatile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilitati
si stabilirea de obiective. Orientarea puternica spre stabilirea de relatii indica
faptul ca managerul le permite subalternilor sa influenteze activitatile de munca
si este dispus sa permita participarea subalternilor la procesele de planificare,
stabilire de obiective si adoptare de decizii.
In practica de zi cu zi intalnim comportamente manageriale care pot fi
eficiente sau ineficiente. De exemplu leaderii care folosesc in grad ridicat
controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora si
manifesta o slaba preocupare fata de cresterea si dezvoltarea angajatilor, pot
avea un comportament managerial ineficient. In acceptiunea acestor leaderi,
angajatii au o aversiune naturala fata de munca si o evita pe cat posibil., pentru
a fi determinati sa produca, angajatii trebuie sa fie constransi, controlati,
directionati si amenintati pentru ca angajatii prefera sa fie directionati in
activitatile lor, doresc sa evite asumarea responsabilitatii, au ambitii limitate si
sunt preocupati in primul rand de siguranta propriei persoane.
In opozitie, managerii care pleaca de la premisele ca:
- Munca este la fel de naturala ca si jocul sau odihna – oamenii nu
manifesta aversiune inerenta fata de munca.
- Controlul extern si amenintarile nu reprezinta singurele modalitati de
influentare a comportamentului.
- Atasamentul fata de obiective este in functie de recompensele asociate cu
atingerea lor. Satisfactia de sine este cea mai importanta dintre aceste
recompense si poate fi obtinuta prin munca in cadrul organizatiei. Oamenii,
in conditiile potrivite, invata nu numai sa accepte, dar si sa caute sa isi
asume mai multa responsabilitate.
- Capacitatea de a-si manifesta intr-o masura ridicata imaginatia,
ingeniozitatea si creativitatea in rezolvarea problemelor organizationale
este larg distribuita in randul populatiei.
Acorda oamenilor mai multa responsabilitate, ii implica in stabilirea obiectivelor
si in luarea de decizii, si manifesta o puternica preocupare fata de dezvoltarea
angajatilor. Este de remarcat ca eficienta manageriala nu neaga utilitatea
autoritatii, dar neaga ideea conform careia este potrivita utilizarea acesteia in
orice scop si in orice conditii.
1 1 $
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, in esenta, la
diviziunea cat mai accentuata a muncii, la "optima" organizare a procesului de
productie si la "dreapta" retribuire a muncii - practic la administrarea procesului
de productie - mai ales avand in vedere si viziunea asupra organizatie ca
entitate inchisa.
34
Curand - mai ales dupa ce optimizarea productiei a inceput sa se
loveasca de obstacolul nevazut al "relatiilor umane" - a devenit clar ca
managerul trebuie sa se ocupe si de alte lucruri in afara productiei: organizatia
(economica sau nu) este, in esenta, un sistem deschis iar conducerea ei
asigura, de fapt, interfata intre organizatie si mediul in care aceasta
functioneaza. De asemenea, esenta unei organizatii nu este, de fapt, cladirea,
masinile, banii si materiile prime care se "prelucreaza" ci, in primul rand,
oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltari, conducerea a
devenit management iar activitatile conducerii organizatiei au fost subsumate
unor functii specifice: managerul trebuie sa planifice, sa organizeze, sa
coordoneze si sa controleze, el trebuie sa angajeze oamenii potriviti, sa-i
motiveze, sa determine participarea lor efectiva (si afectiva) la activitatea
organizatiei, sa formeze colectivele de lucru, sa negocieze si sa rezolve
conflictele din interiorul organizatiei dar si din afara ei si, mai ales, sa asigure
dezvoltarea organizatiei in directii prestabilite.
2
$2
! ! !
$( )
$
!
$ ( 34+ #
$2
35+ 36+ !
1 1 !
) $
Este evident ca cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial
si de leadership) se intrepatrund si sunt interconditionate. Totusi, in cele ce
urmeaza, vom incerca sa le surprindem specificul. Dar inainte de a trece la
descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce indeobste
sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.
!" + , -* )
#$%&' () * )
# 7
.
0 2
7 7
35
0 7
2 2
7 7
.
7 0
2 !
8 8
7!
$
'
)
# ! !
$
" " ) 2 9 64+ :
) ; <
- =
- $
#
$
!
- ! =
- ! =
- #
$
2 ! . !
$ ' #
$
2
$2 8 *$ 7 6,+ .
; <$
$
!
) $ 2
$
$
36
!
.
$
0 ! #
$7
! $
.
$ '
$
> #
! ! $
$'
$' )
$ .
! . .
$
$
. . ! $
.
! $
$
. $7 )
. $
.
$
$ ' #
. $0
#
! ! $
? # ;
<$ ; < $ #
- # #
=
- # =
- #
#
=
37
- #
=
- =
- # $
? )
! $ 0 #
$ #
# $ 7! ) !
$0
$
0 )
! $ #
)
$
0
$' *$ 7 ) 64, ;
$ 2
=
$
$<
@ * A B )
*$ & ) ; ! < C4+$
65% * A & )
$
'
!
$0
=
. $0
)
$
!
$2
$ &$
$7 ) 1 1! 1
38
.
/
$ 0 D ) =
$
%$ + 0 D ) =
D ) =
!
! $ 1+
$
E$ ! D )
# = D )
D = ) #
$
1 1 ) !
!
F G $
+ 2 ( 2
! # !7 ) #
. $ $
! $ ! ) $
!2 $ !2 $
!: !0 .
$ $
!F $ !' $
!0 1 H1 !0 $1 1 1 1 1 1
H
F .
-
$0 .
!
$2
$
-
#
$ '
$
- &
# $ ' $
39
$ 0
# $
2 ) $
- 0 ) $ '
) $F
$
- 8 )
)
$' $
- $
'
$0 )
$
- $ ' .
$
0
H
H . H
. ! H . H
! !
H H ! H
- ! # )
=
-
=
-
= # )
40
-
! I < =
- F
$
!
I <
$
=
=
=
0
$ 2 $ * A B$ & )
$ 0
)
# $
# )
$
)
$F '$ 7 )
)
.
$
$ 0
. $
#
$
#
$
#
$
# $
41
!
$
$
' ) ! ! .
$
2
$ :
) ! ; <$
) J
$
K L$ F 64M
* A!& ) $
F
! $
* A!& )
$'
- =
- ) =
- $
2 )
; # < )
. ; < $
F
$'
! $
$:
$0
$
2
42
- =
- ) #
=
- $
8
! $2
#
$
2 ) ; #
<$ )
$
7 # $
$
$? # ! J
'
$2
$
F .
3 ( 5 ( 67 9 6
!#$44' !#$48' !#$4#'
: > 2
2 0
0
) * : 7
D
, : 0
F F
D
+ ,): '# )
) 8
D
43
2.2. IMPORTANTA LEADERSHIPULUI IN EDUCATIE
2.2.1. Stiluri de leadership in educatie
Stilul de conducere este stilul unui leader cand ofera directie, isi pune
planurile in aplicare si isi motiveaza oamenii. Exista foarte multe tipuri de
clasificari ale stilurilor de management, in cele ce urmeaza vom ilustra doar
cateva tinand cont de unele criterii; Astfel luand criteriul care tine cont de
integrarea preocuparii fata de rezultate/productie cu preocuparea fata de
oameni, putem identifica cateva stiluri de leadership:
- Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de
oameni.
- Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de
rezultate.
- Leadership pasiv sau apatic, caracterizat printr-o slaba preocupare fata
de oameni si productie deopotriva.
- Leaderul, membru de echipa incearca, prin incurajarea efortului intregii
echipe, sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi
timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, si
nu doar liderul.
Stilul managerial preferat in aproape toate situatiile este stilul in care leaderul
este membru al echipei. Productivitatea si starea de spirit, moralul echipei sunt
in echilibru la un nivel optim. Aceasta inalta stare de echilibru este de obicei
atinsa prin alcatuirea unei echipe in care sunt implicati toti angajatii. Munca este
divizata, iar managerii implica un numar cat mai mare de oameni in planificare,
stabilirea de obiective si adoptarea de decizii. Angajatilor le sunt furnizate toate
informatiile relevante, li se incredinteaza sarcini importante si se simt utili si
necesari.
Toate aceste modele enumerate mai sus au elemente comune, pentru ca
toate pun accent pe latura participativa a persoanelor aflate in posturi de
conducere.
Leaderii incearca sa lucreze cu oamenii, sa ii implice in adoptarea
deciziilor si in
activitatile organizatiei, si sa ii ajute sa se dezvolte prin munca lor.
44
Principalul rol pe care il are leaderul in modelul lui House este acela de a
intelege situatia si pe subalterni, pentru a se asigura ca este libera calea spre
atingerea obiectivelor, si pentru a acorda recompensele considerate importante
de catre subalterni.
Primul element al acestui model il reprezinta necesitatea motivarii
subalternilor de catre leader, cel care, indicandu-le recompensele pe care le pot
primi, trebuie sa ii orienteze spre atingerea obiectivelor. Daca exista obstacole
sau nesiguranta, leaderul trebuie sa le elimine, netezind calea catre obtinerea
recompenselor personale.
Apoi, daca este libera calea si exista structurile adecvate in functiune,
atunci leaderul trebuie sa se asigure ca au fost eliminate structurile aditionale, a
caror prezenta ar putea determina scaderea performantelor.
Ideea acestui model este stabilirea unei relatii intre recompensa si
atingerea obiectivului. Leaderul acorda o recompensa doar in situatia in care
obiectivul a fost indeplinit. Acest model este situational deoarece obiectivele
stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum
diferite pot fi si nevoile subalternilor. Leaderul trebuie sa cunoasca obiectivele
organizatiei sau ale grupului/echipei, ale oamenilor implicati, si trebuie sa
elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
Un alt tip de clasificare a stilului de leadership ia in considerare
personalitatea celui aflat in functia de conducere. Astfel exista mai multe stiluri
de conducere diferite pe care il au leaderii iar in cele ce urmeaza le vom analiza
evidentiind avantajele si dezavantajele fiecarui stil.
Stilul autocratic
Acest tip de leader isi ia singur deciziile, prefera sa detina controlul si
responsabilitatea proiectelor pe care le are. Rareori delega sarcini sau decizii
altora. Prefera sa lucreze si sa creeeze structuri rigide, nu se consulta cu
membrii echipei, si nu este interesat in a-si dezvolta competentele proprii sau
ale subalternilor.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
stres redus datorita faptului ca nu angajatii nu î i dezvolta competentele de
împarte actul deciziei leadership i cele de luarea deciziilor
deciziile sunt luate rapid angajati demotivati
functioneaza în cazul unor angajati productivitatea echipei sufera daca
nemotivati leaderul nu e prezent
Stilul democratic
Cei care adopta acest stil de leadership, iau deciziile in echipa, iar echipa
isi asuma responsabilitatea pentru aceste hotarari. Leaderul va delega multe
dintre atributii, adesea cer feedback de la angajati si pun ca prioritate
dezvoltarea personalul cu care lucreaza.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
angajati motivati, dispusi sa munceasca mult luarea deciziilor ia timp mult
mai dedicat
luarea deciziilor este mult mai buna
45
atmosfera de lucru e pozitiva si e de
cooperare
Stilul birocratic
Cel care adopta acest stil va avea o mare grija ca angajatii sai sa
respecte reglementarile si procedurile elaborate. Acest stil era foarte popular in
timpul industrializarii deoarece, muncitorii din fabrica trebuiau sa respecte
procedurile ca sa lucreze in siguranta. Se gaseste la acele persoane de
conducere care lucreaza intr-un climat, loc de munca unde regulile sunt mult
mai importante decat creativitatea .
AVANTAJE DEZAVANTAJE
se foloseste mai ales cand activitatea este mediu de lucru lipsit de creativitate
una repetitiva, de rutina
costuri reduse de productie ”dez-umanizarea” angajatilor
reglementari excesive
Stilul carismatic
Principala caractersitica a acestui stil de leadership consta in abilitatea
leaderului de a-i inspira pe ceilalti. Fac acest lucru prin angajamentul lor fata de
viziunea organizatiei la crearea careia, poate, au si contribuit. Acest stil de
leadership consuma multa energie din partea leaderului deoarece e nevoie de o
preocupare constanta in a-i motiva pe membrii echipei. Unii sunt usor de
convinsi, altii mai putin. Cand un leader carismatic are succes, toata echipa are
succes.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
echipa este puternica, foarte creativa, consuma mult timp din timpul leaderului
genereaza idei, soluii pentru problemele
existente
fiecare membru al echipei va avea tendinta sursa de stres datorita faptului ca leaderul nu
ca la randul sau sa devina un leader are voie sa faca greseli “personale”
incurajeaza leadershipul si gandirea
progresiva
47
- dintre oamenii considerati importanti pentru organizatie, cei chestionati au
raspuns ca ei sunt cei mai importanti, fiind urmati de clienti, subalterni, superiori
si colegi.
49
probleme de conducere, cum ar fi consultatii, cooptarea acestori specialisti in
diferite organe de conducere ale unitatii etc., precum si frecventarea unor forme
de specializare.
Complexitatea fenomenelor si proceselor economice din unitatile
economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de
ansamblu si perspectiva sa se realizeze de catre oganele de conducere
colectiva ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezinta
cadrul in care actioneaza decidentul. Acesta are o influenta deosebita in
asigurarea cresterii eficientei procesului decizional. In acest sens pot fi amintite
urmatoarele: perfectionarea relatiilor de productie; imbunatatirea continua a
sistemului de planificare, perfectionarea formelor de organizare;cresterea
nivelului de pregatire generala si de specialitate a lucrarilor din unitatile
economice; cresterea nivelului tehnic al unitatilor ca urmare a investitiilor
alocate; introducerea unor metode moderne de programare si urmarire a
productiei prin prelucrarea automata a datelor; aplicarea in practica rezultatelor
cercetarii etc.
Obiectivul sau obiectivele urmarite de decident, prin adoptarea deciziilor:
folosirea integrala a capacitatilor de productie, sporirea randamentului unitate
de capacitate de productie, cresterea productivitatii muncii, reducerea costurilor
de productie, rationalizarea consumurilor specifice, cresterea rentabilitatii
fiecarui produs etc. realizarii obiectivelor propuse.
Multimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat in
vederea Particularitatile tehnice si economice ale economiei isi pun amprenta
asupra procesului decizional si amplifica elementele necesare de luat in
considerare. Tot in acest context se inscrie si importanta tehnologiilor si a
conditiilor de productie care, pe langa faptul ca maresc numarul de variante, au
implicatii directe asupra rezultatelor economice finale ale intreprinderii.
Multimea criteriilor posibile de luat in considerare necesare in aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natura economica, tehnica sociala etc.,
fiecarui criteriu ii corespunde unul sau mai multi indicatori. Unele au un caracter
obligatoriu, la care trebuie sa raspunda fiecare varianta luata in considerare, iar
altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaza
diferentierea variantelor si aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie
elaborate, in primul rand, variante de structura la nivelul intreprinderii si, in al
doilea rand, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele
de structura, atit la nivelul intreprinderii, cat si pe subunitati organizatorice ce
satisfac criteriul urmarit se compara intre ele, recurgandu-se la unele criterii
relative de natura economica, tehnica etc.
Multimea consecintelor alternativelor. Fiecarei alternative ii corespund
anumite consecinte, concretizate la nivelul indicatorilor luati in considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime inseamna alegerea alternativei
careia ii corespund consecintele cele mai avantajoase in raport cu scopul
urmarit.
De aici necesitatea cunoasterii cerintelor pentru ca decizia sa asigure
realizarea obiectivelor stabilite:
50
− sa fie fundamentata stiintific, ceea ce presupune ca aceasta sa fie adoptata
in conformitate cu conditiile concret-istorice ale perioadei la care se refera, cu
tendintele dezvoltarii economico-sociale;
− sa fie luata de organul de conducere care are dreptul legal sa ia decizia
respectiva;
− sa asigure maximul de eficienta, care depinde de competenta profesionala a
decidentului si de modul cum aceasta este utilizata;
− sa fie strict coordonata, adica sa fie corelata cu deciziile luate anterior care
se refera la aceiasi problema sau acelasi domeniu;
− sa fie precisa, sa nu dea nastere la interpretari diferite;
− sa fie luata operativ, sa puna imediat in valoare posibilitatile umane,
materiale, financiare ale sistemului de conducere, sa preintampine si sa rezolve,
la timp contradictiile care apar in desfasurarea proceselor economice;
− sa se caracterizeze prin claritate, simplitate, sa fie concisa, sa aibe
succesiune logica.
Tipologia deciziilor
In activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora in functie
de anumite criterii sau elemente, prezinta o importanta deosebita, pentru ca in
functie de masura deciziilor se stabilesc: volumul si structura informatiilor;
sistemul de indicatori pentru evaluarea consecintelor fiecarei alternative;
metodologie de prelucrare a informatiilor etc.
Cele mai importante criterii si elemente ce se iau in considerare la
gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului,
natura problemelor ce urmeaza a fi rezolvate, gradul de fundamentare,
posibilitatea cunoasterii aparitiei anumitor evenimente, numarul decidentilor.
1). Din punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de referinta,
deciziile se grupeaza in: strategice, tactice si curente.
Deciziile strategice se refera la activitatea de ansamblu a intreprinderii si
privesc directiile in care aceasta trebuie sa se dezvolte intr-o perioada data.
Aceasta grupa de decizii trebuie sa fie cuprinzatoare in sensul de a
prevedea actiunile ce se vor desfasura intr-o anumita perioada. Dat fiind faptul
ca privesc activitatea de viitor a intreprinderii cu toate implicatiile sale, la
elaborarea deciziilor strategice trebuie sa se acorde un plus de atentie, atat in
ceea ce priveste volumul si structura informatiilor folosite la elaborarea
variantelor, cat si la evaluarea consecintelor acestora. Aceasta grupa de decizii,
in general, angajeaza un volum mare de resurse cu efecte pe o perioada
indelungata, de aceea, orice eroare ce poate interveni va conduce la
nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unitatile economice, in general, se materializeaza
in planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta grupa
de decizii au menirea de a transpune in practica strategia adoptata de agentul
53
economic, se integreaza in planul annual, si lunar. Avand in vedere efectele
acestor decizii asupra activitatii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor sa
se infaptuiasca in exclusivitate de organele de conducere colectiva. Cu toate ca
aceasta grupa de decizii cuprind un numar mai restrans de activitati, de modul
cum sunt fundamentele depinde in mare masura realizarea obiectivelor din
perioada de referinta.
Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea unitatilor
economice. Asemenea decizii se adopta de catre persoanele investite cu acest
drept sau de catre organele de conducere colectiva aflate la nivelurile ierarhice
inferioare.
Deciziile pot fi grupate si in functie de nivelul ierarhic la care se afla
decidentul. Dupa acest criteriu, deciziile se grupeaza in: decizii adoptate de
esalonul superior, de cel mediu si de cel inferior. Esalonul superior al conducerii
adopta decizii strategice si tactice; esalonul mediu adopta decizii tactice si
curente; esalonul inferior adopta, de regula, decizii curente.
2). O alta grupare a deciziilor se poate realiza in functie de natura
problemelor ce urmeaza a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu
caracter economic, tehnic, organizatoric si social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor
din organizatie, cum ar fi: folosirea fortei de munca si asigurarea cresterii
productivitatii muncii, rationalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de productie,
sporirea calitatii productiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilitatii etc.
Deciziile tehnice privesc masurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de productie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea
fortei de munca, repartizarea mijloacelor de munca pe subdiviziuni
organizatorice, organizarea propriu-zisa a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ in sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea fortei de munca, acordarea de locuinte si ajutoare banesti etc.
3). Gruparea deciziilor se poate realiza si in functie de specificul activitatii
la care se refera. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operationale, de
conceptie si prospective.
Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a
obiectivelor programate, au o frecventa mare, se refera, de regula, la o
perioada mai mica de un an si sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale
conducerii.
Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de
orientare a dezvoltarii unitatii economice.
4). In functie de frecventa adoptarii, deciziile pot fi: decizii unice si decizii
repetitive.
Deciziile unice cuprind activitati ce apar in mod accidental. Elaborarea si
adoptarea acestor decizii ridica o serie de dificultati in fata decidentilor
referitoare la suportul informational, experienta dobandita in astfel de situatii,
evaluarea consecintelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecventa aproape ciclica. Avand
o frecventa ritmica, aceasta presupune si o anumita repetare a fenomenelor, fie
54
pe acelasi plan si la acelasi interval fie pe un plan superior sau la un interval de
timp mai mare. Totusi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobandi o
anumita experienta, intrucat informatiile sunt, de regula, mai complete ridicand
mai putine probleme cu privire la evaluarea consecintelor.
5). In functie de numarul persoanelor care participa la elaborarea
deciziilor se disting: decizii individuale si decizii adoptate in conditii de grup.
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup si asigura operativitatea
sporita a activitatii de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv si se refera la
rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex,
determinand, de regula, o suita de decizii individuale, indreptate spre punerea
lor in aplicare, putand fi obtinut prin anchete individuale sau discutii colective.
6). In functie de cunoasterea aparitiei diferitelor evenimente in realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate in conditii de certitudine, in
conditii de risc si in conditii de incertitudine.
7). La nivelul unitatii economice mai putem intalni si alte tipuri de decizii.
Decizia normativa, care stabileste un mod de a proceda, introducand
anumite reguli si impunand unele restrictii. Asemenea decizii normative au o
durata de mentinere nelimitata, care dupa criteriul superioritatii pot fi ordonate
ierarhic in ordinea urmatoare: hotarari si ordine guvernamentale, regulamente,
standarde etc. la nivel de stat (national); ordine, instructiuni, normative globale
si specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instructiuni, normative si
norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unitatilor economice.
Deciziile in situatii de urgenta se refera la situatiile in care decedentul nu
este de gasit in timp util, decizia fiind luata de un decident care nu are o
competenta decizionala sau nu este in sfera de activitate implicata. La nivelul
unitatii economice sunt semnalate si astfel de decizii – considerate decizii
tactice – in care oricat de prevazator ar fi decidentul nu va putea sa
preintampine unele desfasurari practic imprevizibile, starea devenind de
urgenta.
Deciziile interpretative si de interpretare sunt legate de indeplinirea,
aplicarea in practica a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este
vorba de stabilirea cadrului de reglementari care permite persoanelor ce au
competente referitoare la deciziile curente, de rutina, sa ia decizii aplicative. In
aceste cazuri este necesara o anumita forma de rationament, intrucat in functie
de regulile stabilite in urma actiunilor – prin transpunerea in practica a deciziei –
pot rezulta consecinte diferite.
Deciziile de conducere pot fi grupate si din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una si aceeasi decizie poate fi incadrata in grupe diferite, in functie
de criteriul considerat.
O decizie luata la un moment dat trebuie sa fie corelata cu deciziile initiale
care privesc aceeasi problema. In acelasi timp, deciziile initiale pot genera noi
decizii interpretative (pentru corectia sau accelerarea schimbarilor), adica reactii
de lant, pentru a mentine orientarea procesului de productie pe linia obiectivelor
stabilite. Cunoasterea si precizarea urgentelor, a ordinii de prioritate in
adoptarea deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se confrunta
55
firesc un conducator intr-un moment al activitatii sale reprezinta forme concrete
prin care se respecta acest principiu, constituind o modelare a fluxului
decizional.
56
DISCIPLINA III: COMUNICARE MANAGERIALA
57
Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta
oficiala, sedinte, telefon, fax, internet.
Cunoasterea receptorilor
Corectia
necesara
+* )
M
,
% E N 4 M
$0 = %$ ( = E$ 0 = N$
0 = ,$ = 4$ = M$
*:) ), + ,) * + , -* ) (
Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca
oameni,deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor,
resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o
comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de
etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.
Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:
* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea,
integritatea, loialitatea si respectul fata de om
* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
* exemplul personal al conducerii de varf
* corectitudinea informatiilor
61
* prejudecati
* tensiuni fizice si psihologice
COMUNICAREA VERBALA
Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile
interumne din cadrul unei organizatii.
Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii
fiecarei persoane fata de cei din jur.
3. Purtarea prietenoasa
De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care
provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa
comunici cu ei.
Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos
incat discutia se desfasoara de la sine. Retete unei cumunicari eficinte poate fi
zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit in ochii interlocutorului
“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb
chinezesc.
Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.
62
COMUNICAREA DE LA OM LA OM
Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau mai multe
persoane, care are un anumti scop: transmiterea unor informatii, rezolvarea
unor probleme, obtinerea de noi informatii.
Regulile unei comunicari eficiente sunt:
* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)
* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de
intrebari)
* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui
asupra celorlalti)
* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala
* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)
* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)
* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)
ZVONURILE
Sunt comunicari neoficiale care se transmit de la o persoana la alta.
Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fara efecte. Insa multe zvonuri au
efecte negative si genereaza sentimente de nasiguranta si ostilitate.
Managerul eficient chiar daca nu poate elimine aparitia zvonurilor poate
controla aparitia si expansiunea lor, prin transparenta (comunicare informatiilor
imediat ce le detine)
64
* o comunicare tranparenta care:
- sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta
- sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe
- sa evit starile tensionate
- sa ofere argumente rationale
COMUNICAREA SCRISA
Comunicarea scrisa ,alaturi de cea verbal, reprezinta o componeneta a
comunicarii umane.Caracteristicile mesajului scris sunt:
- are anumite restrictii de utilizare
- sa fie conceput explicit
- implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite
- poate fi exprimat sub diferite forme
- este judecat dupa fondul si forma textului
Un indicator care caracterizeaza cominicare scrisa este lizibilitetea.
Pentru masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care consta in calculul
lungimii medii a propozitiei sa al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100
de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre
oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15-17 civinte, cu 147 silabe
la 100 de cuvinte.
COMUNICAREA GRAFICA
Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu
de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de
perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la comunicare grafica dar
utilizarea ei imbunatateste comunicarea si trezeste interesul si atentia
receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in concordanta
cu continutul mesajului.
Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:
– pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;
– pentru a pune in evidenta anumite corelatii;
– pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;
– pentru a facilita intelegerea mesajului;
– pentru a evita ambiguitatile.
Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si
informare facand apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.
Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare
unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie
expresiva si estetica.
Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci
cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un
comentariu adecvat.
Liniile:
• ascendente • ambitie
• descendente • oboseala
• drepte • ordine
• numeroase • economice
• ondulate • viclenie
Cuvinte:
• ingrosate • incredere
• spatiate • bunatate
• numeroase • economice
• ascendente • ardoare
• descendente • fatalitate
COMUNICAREA NONVERBALA
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia
comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se
imbraca sau cum isi aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate srijini, contrazice sau substui
comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia.
Elementele comunicarii nonverbale:
Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului
LIMBAJUL TRUPULUI
Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura.
Unele gesturi sunt innascute altele se invata.De exemplu: cand oameni
sunt fericii zambesc,cand sunt suparati au o figura trista.
Gesturile omului au o semnificatie si se poate invata interpretarea lor.
Daca la o negociere potentialul cumparator se lasa pe spate in fotoliul sau cu
68
picioarele si mainile incrucisate sau incepe sa rasfoiasca documente in timp ce
partenerul sau vorbeste inseamna ca nu este dispus sa incheie tranzaica.
Desfacerea hainei ca si inclinarea capului sunt considerate manifestari spre
deschidere,spre o atitudine pozitiva. Interpretarea gesturilor:
Gest Interpretare
Mangaierea barbii, sprijinirea capului, sau un Ezitare, reflectare, evaluare
deget pe obraz, un altul sub barbie, celelalte
indoite
Capul sprijinit pe mana Plictiseala
Lasare in spate pe scaun, mainile dupa Superioritate
ceafa
Mainile adunate cu degetele sprijinite Incredere in sine
LIMBAJUL SPATIULUI
In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o
alege fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri
despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul
din incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista
diferente culturale privind folosirea spatiului.
LIMBAJUL VESTIMENTATIEI
Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa
se imbrace angajatul, managerul, directorul. Parerile celor in cauza asupra
eficientei acestor recomandari variaza.
Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este
indicat sa purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si
cateva accesorii elegante. In functie de sex putem schimba frecvent cravata,
camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa fie curat si calcat.
Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru,
putem practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii
formale.
69
LIMBAJUL TIMPULUI
Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si
desfasura in conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal:
timpul.
Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:
– nu poate fi inmagazinat sau stocat;
– orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore
/ zi etc.
– timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.
Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi
ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati,
priceperea de a contacta, intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort.
In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem
afirma ca foloseste aceasta resursa pentru a comunica.
Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.
LIMBAJUL TACERII
A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri.
Chiar si prin tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie,
ratiune, pastrarea unei taine, admiratie.
Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala,
deoarece:
– dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;
– considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa
cada tacerea;
– doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;
– doreste sa nu faca rau cuiva;
– apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste
isi face dusmani.
LIMBAJUL CULORII
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea
omului fata de viata si fata de cei din jur.
71
Comunicarea eficienta
ASCULTARE ACTIVA
' 2@:2F'
EMPATIE
AUTOEVALUARE
PARAFRAZARE
' >:@ >G@0? 2 '@:0 :
2F' > :?0 2
72
3.2. MANAGEMENTUL ECHIPEI
3.2.1. LUCRU IN ECHIPA SI PERFORMANTA ORGANIZATIE SCOLARE
Construirea unei echipe inseamna foarte multa munca, dar acest demers
aduce infinit mai multe satisfactii – constituind un rezult in sine – decât o
reducere de costuri, de exemplu. In plus, el reprezinta o baza solida pentru
obtinerea unei valori reale, pe termen lung.
Organizatiile isi maresc dimensiunile, dar, in acelasi timp, ele ar trebui sa
se „micsoreze” atunci când este vorba de focalizarea pe un anumit segment,
rapiditatea crescuta in luarea deciziilor si responsabilitatea pentru rezultate.
Studiile in domeniu arata ca oamenii sunt mai eficienti in echipe compuse din 8-
12 persoane, indiferent de motivul care sta la baza constituirii sau de natura lor.
Echipele pot fi: de proiect, tip centru de profit, multifunctionale
(interdepartamentale), virtuale (implicând membri aflati in diferite puncte de pe
Glob). Lumea se schimba, iar flexibilitatea si promptitudinea care
caracterizeaza echipele descentralizate sunt astazi parte din atributele
companiilor performante.
O tendinta generala existenta in organizatiile românesti este aceea de a
considera ca echipele se nasc de la sine, fara ca membrii lor sa faca un oarece
efort. De aici o stare de inertie care apare in functionarea echipelor de lucru.
Fiecare membru considera ca responsabilitatea pentru dezvoltarea echipei
apartine celorlalti, astfel ca nici unul nu depune eforturi sistematice pentru a
corecta aceasta situatie.
Echipa eficienta / Este eficace:
- Pentru sarcini complexe sau „problematice”
- Când sunt esentiale deciziile bazate pe consens
- Când exista o plaja larga de alegere si incertitudine
- Când este necesar un nivel inalt de angajare
- Când este necesara o gama larga de competente
- Când organizatia recompenseaza rezultatele obtinute prin munca de
echipa, pentru contributia la strategie si imagine
- Când se cauta opinii echilibrate in colectiv
Variabile care influenteaza performanta echipei
1. Variabilele de componenta individuala
- Dimensiunea echipei
- Compozitia echipei
- Rolurile
- Managementul/conducerea echipei
2. Variabilele de sarcina
- Telurile
- Obiectivele
- Sarcina (sarcinile)
3. Variabilele de interactiune in echipa
- Coeziunea
- Retelele de comunicare
73
- Normele
4. Variabilele de mediu
- Relatiile intre grupuri
- Contextul organizational
- Factorii STEP
Echipa:
- are doi sau mai multi membri
- membrii au obiective comune si adopta roluri interdependente
- exista o identitate a echipei
- echipa are cai de comunicare
- echipa are o structura explicita
- eficacitatea echipei este revizuita periodic
Analiza SWOT
O(pportunities) – oportunitati
T(hreats) - amenintari.
Cunoaste-ti scopurile
Fiecare membru al unei echipe trebuie sa-si cunoasca rolul pe care il are
in cadrul acesteia si impactul direct pe care il are asupra succesului ei –
oamenii au nevoie sa vada care este contributia lor la „marele plan”. Mai mult,
membrii echipei trebuie sa cunoasca obiectivele fiecaruia dintre ei, fiind
raspunzatori unii pentru ceilalti. Acest lucru poate fi realizat prin organizarea de
intâlniri lunare unde sa fie comunicate progresele individuale inregistrate in
74
atingerea obiectivelor comune, astfel ca fiecare sa stie unde se afla fata de
ceilalti. Sistemele de evaluare trebuie sa fie clare, pentru ca echipa sa poata
identifica exact care din rezultatele ei are cea mai mare influenta asupra
rezultatelor globale ale organizatiei.
Liderii si calitatile lor
Nu toate echipele sunt la fel – ceea ce inseamna ca nu exista un singur
mod de a conduce o echipa. Ideal este ca ea sa ajunga sa se organizeze si sa
ia singura deciziile necesare pentru atingerea obiectivelor prestabilite. In cadrul
grupului, liderii actioneaza ca facilitatori – ei stabilesc linia decizionala orientata
catre obtinerea rezultatelor.
Liderul trebuie sa se asigure ca echipa sa dispune de informatiile
relevante care sa o ajute sa ia singura decizii. De asemenea, el trebuie sa
dezvolte competentele membrilor echipei, pregatindu-i pentru preluarea unor
proiecte complexe.
Echipa decide
O echipa performanta are o structura flexibila, care permite membrilor sai
sa aiba un grad ridicat de putere decizional. Acest lucru inseamna sa acorzi
putere in mod real, asumându-ti si riscul ca aceia carora le-o acorzi sa
greseasca. Dar este foarte important ca, in timpul sedintelor, membrii echipei sa
stie exact care este rolul pe care ei il joaca in cadrul acestui proces decizional.
Sunt acestia pe deplin responsabili sa ia hotarâri? Sau rolul lor este doar de a
veni cu idei, iar liderul este cel care ia hotarârea finala? Regulile de baza
trebuie sa fie clare, pentru a nu exista nici o ambiguitate si a nu crea false
asteptari.
Renuntarea la cei cu performante slabe
Angajatii merita respect si atentie. Ei trebuie sa fie tratati foarte bine tot
timpul si atunci când intra intr-o organizatie, si atunci când o parasesc.
Pe de alta parte, competentele lor trebuie sa fie in concordanta cu
cerintele postului pentru care sunt angajati. Totusi, mult prea adesea, managerii
ezita sa renunte la cei neperformanti – atitudine inacceptabila intr-o echipa care
se vrea a fi performanta. Angajatilor cu performante slabe trebuie sa li se aduca
la cunostinta lipsurile in materie de competente, aptitudini si comportamente.
Vor fi stabilite, de comun acord, anumite obiective cuantificabile pe care sa le
atinga intr-un anume interval de timp. Daca in acest interval nu se inregistreaza
nici un progres, atunci trebuie sa se renunte la ei. Astfel, ceilalti angajati vor fi
convinsi ca managerii sunt preocupati de considerarea justa a rezultatelor, de
binele echipei in ansamblul ei.
Managementul sedintelor
Spre deosebire de mediile bazate pe „comanda si control”, echipa
inseamna lucru impreuna si luarea de hotarâri prin consens. Intr-o organizatie
bazata pe lucrul in echipe:
- sedintele trebuie organizate doar atunci când este nevoie si implica
distribuirea de materiale relevante;
- participantii trebuie sa primeasca in prealabil, in scris, o agenda a
intâlnirii;
75
- liderul echipei trebuie sa supravegheze discutiile si sa le limiteze ca
durata;
- regulile de luare a deciziilor trebuie cunoscute de toti participantii iar
etapele prin care se ajunge la decizie trebuie monitorizate;
Evaluare
Echipa are nevoie regulat de o autoevaluarea eficientei, bazata pe
standarde si criterii formale, cunoscute de toti membrii ei. Iata câteva exemple
de criterii care pot ajuta o echipa sa se autoevalueze, utilizând o scara de la 1
la 5:
- echipa stie exact ce rezultate trebuie sa obtina;
- fiecare membru are o idee clara despre obiectivele si despre rolul pe care
el il joaca in atingerea acestora;
- toti membrii sunt implicati in procesul decizional al echipei;
- sedintele sunt tinute la timp, au o agenda clara, iar actiuni concrete sunt
intreprinse si duse la bun sfârsit.
- Exista respect intre toti membrii echipei
- Opinia fiecaruia este ascultata.
Recomandari pentru dezvoltarea „spiritului de echipa”:
- dezvoltarea sesiunilor de construire a echipelor de lucru. Este de preferat
ca aceste sesiuni sa se realizeze in afara organizatiei, pentru ca membrii
echipei sa fie deconectati de la problemele curente. Aceste sesiuni se pot
axa, in functie de gradul de maturitate al echipei, pe dezvoltarea coeziunii,
comunicarii in interiorul si exteriorul echipei sau dezvoltarea spiritului de
colaborare si competitie.
- Dezvoltarea programelor de formare pentru manageri in scopul dobândirii
de catre acestia a cunostintelor si abilitatilor necesare dezvoltarii unor
echipe de lucru performante. In situatia in care si membrii echipei depun
eforturi in sensul dezvoltarii echipei, managerii sunt cei care au
responsabilitatile cele mai mari in acest domeniu. daca consideram valida
distinctia dintre activitati operationale si activitati strategice, atunci
managerii trebuie sa beneficieze de programe de formare care pot
dezvolta atitudini si abilitati necesare procesului de conducere: legate de
planificare si gândire strategica, rezolvarea problemelor, dezvoltarea
echipelor de lucru, comunicare interpersonala, conducere, delegare
eficienta, conducerea de sedinte eficiente.
- Sesiuni de socializare (teambuilding): din ce in ce mai multe companii
apeleaza la astfel de intâlniri. Un sfârsit de saptamâna la munte, iesirile la
bere, organizarea unui picnic, diverse tipuri de jocuri sportive constituie
ocazii excelente de socializare a membrilor echipei deoarece ofera
posibilitatea unei mai bune cunoasteri intre ei.
Dezvoltarea echipelor de lucru este un proces care dureaza câteva luni sau
chiar câtiva ani.
Exista câteva etape care merita sa fie urmate:
- selectia membrilor: in functie de scopul pentru care se formeaza echipa,
dar si tinând cont de trasaturile de personalitate ale candidatilor.
Disponibilitatea de a lucra in echipa, de a respecta un set de reguli
76
acceptate de catre toti, diversitatea si complementaritatea specializarilor
constituie criterii determinante pentru procesul de selectie.
- Cunoasterea membrilor intre ei este la fel de importanta ca si respectarea
unor criterii de selectie. In etapa urmatoare celei de selectie, sesiunile de
socializare ar trebui sa fie frecvente pentru a grabi procesul de integrare a
membrilor.
- Definirea regulilor de comunicare: au rolul de a mentine si dezvolta o
comunicare eficienta si deschisa in interiorul echipei. Se vor face referiri la
canalele de comunicare utilizate si la calitatea mesajelor transmise.
- Definirea misiunii, valorilor si obiectivelor echipei: implicarea membrilor
echipei creste in momentul in care aceasta are un scop bine precizat,
valori impartasite de catre toti membrii si in acord cu cele ale organizatiei.
Apartenenta la un set de valori comune favorizeaza un grad inalt de
coeziune al echipei pentru indeplinirea obiectivelor.
- Dezvoltarea planului de atingere a obiectivelor: ultima etapa de
cunoastere a membrilor, etapa in care obiectivele propuse incep sa se
concretizeze in actiuni.
- Monitorizarea si controlul: etapa in care se identifica si se solutioneaza
deficientele care apar in functionarea echipei. In functie de modul in care
se solutioneaza problemele ivite, echipa poate sa treaca din nou prin
parte din etapele descrise deja, dar la un nivel superior.
Etapele pot fi reluate:
- in cazul in care un membru al echipei pleaca sau când vine in echipa un
nou membru;
- in perioadele de restructurare sau reorganizare a unor departamente sau
a intregii organizatii.
77
Normarea - In aceasta etapa, liderul trebuie sa se asigure ca normele
care se adopta pot asigura eficacitatea echipei. Timpul consacrat stabilirii unui
"set de reguli" noi si adoptate prin consens poate da roade in viitor. Aptitudinile
de formare a echipei, care trebuie aplicate in aceasta etapa, sunt cele care
stimuleaza oeziunea acesteia si identificarea tuturor membrilor cu obiectivele si
valorile sale.
Functionarea - In aceasta etapa, membrii echipei coopereaza si lucreaza
cu eficacitate pentru realizarea telurilor acesteia. Liderul trebuie sa evalueze
eficacitatea echipei, analizând eforturile, satisfactiile si succesele individuale si
colective. Echipa este preocupata de productivitate, eficacitate si posibilitati de
dezvoltare. Este foarte important sa recunoasteti meritele celor care au o
performanta deosebita. Cu toate acestea, pentru a mentine armonia si
coeziunea grupului, este preferabil sa recompensati echipa si nu doar anumiti
membri ai acesteia. Singularizarea unuia dintre membrii echipei pentru a-l lauda
poate duce la perturbari, concurenta si ostilitate, adica exact efectele secundare
provocate si de sistemele de retribuire bazate pe performanta. Aceste elemente
pot deteriora calitatea muncii si spiritul de echipa. Poate fi deci important sa
apreciati munca echipei ca pe un efort de ansamblu al acesteia.
Dizolvarea sau despartirea - Si aici este important ca liderul echipei sa
fie constient de incertitudinile pe care le simt membrii unei echipe dizolvate,
când se pregatesc sa se confrunte cu noi probleme. Este posibil ca acestia sa
astepte o reactie la felul in care au lucrat, despre ceea ce au invatat si despre
cum pot face fata noilor sarcini. Liderul echipei se poate gasi in situatia sa
incerce sa minimizeze stresul asociat schimbarilor si tranzitiilor. Daca
experienta parcursa impreuna a fost deosebit de satisfacatoare, membrii
echipei pot simti pareri de rau. Daca este posibil, liderul ii poate indemna sa-si
pastreze legaturile dintre ei si sa si le dezvolte prin noi activitati si proiecte.
Comportamentele motivatiei
In urma studierii comportamentului uman in munca, specialistii au ajuns la
concluzia ca motivatia are in componenta doua mari categorii de elemente.
Acestea sunt:
a) Motivele
b) Factorii motivationali
80
- Agresiunea care consta in atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite
obiecte sau persoane.
- Regrasia care consta in promovarea unor forme de comportament infantil sau
primitiv.
- Fixatia este o forma de comportament persistent, lipsit de capacitatea de
adaptare si prin care se repeta inutile sau cu rezultate negative.
Formele motivatiei
Modalitatile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt
multiple. Formele motivatiei grupeaza circumstantele, modalitatile si mijloacele
de natura diversa prin care managerii influenteaza si orienteaza
comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a evidentia, prin contrast,
caracteristicele fiecarui tip de motivatie acestea sunt prezentate in perechi, cu
componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- Motivatia pozitiva si negativa;
- Motivatia intrinseca si extrinseca;
- Motivatia cognitiva si afectiva.
Prin prima grupare a formelor de motivatie in motivatia pozitiva si
motivatia negativa se pune in valoare efectele laudei si recompenselor in
opozitie cu amenintarile si pedeapsa.
Motivatia pozitiva presupune stimularea personalului prin generarea de
satisfactii personale in stricta legatura cu rezultatele obtinute sau
comportamentul promovat. Datorita structurii psiho-intelectuale deosebit de
diferita de la un individ la altul, satisfactia este perceputa diferit de catre diferiti
angajati. Aceasta reprezinta o provocare pentru manageri, care trebuie sa
identifice, la nivelul fiecarui angajat tipul de satisfactii la care sete acesta
sensibil. Includem in grupa instrumentelorcu ajutorul carora se poate realiza
motivarea pozitiva a angajatilor urmatoarele: câstigurile banesti sau de alta
natura, diverse facilitati de ordin material, lauda, evidentierea meritelor, a
realizarilor prin avansari in functie, acordarea de medalii, titluri, acordarea
increderii etc.
Motivatia negativa reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe
amenintare, pedeapsa, dojana. Includem in grupa instrumentelor cu ajutorul
carora se poate realiza motivarea negativaa angajatilor urmatoarele:
amenintarea cu pierderea locului de munca, cu pierderea unor avantaje
materiale (penalizare, amenda, imputatie) sau de alta natura (retrogradare,
destituire) mustrarea scrisa, critica, blamul etc.
In organizatiile moderne se utilizeaza motivarea pozitiva a angajatilor. Nu
este recomandata utilizarea motivarii negative din urmatoarele considerente:
- Cunoasterea de catre angajati a riscului sanctiunii are un efect motivational
mai mare decât insasi sanctiunea;
- Sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atât asupra celui
vinovat cât si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor
considera sanctiunea incorecta, iar evenimentul incarcat de ghinion;
- Efectul masurarii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si
comportamentul celorlalti angajati. Astfel, o sanctiune prea severa in raport cu
81
faptele, tinde sa transforme angajatul sanctionat in martir, atragând
compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii. Nici in situatia opusa,
atunci când se aplica o sanctiune moderata in raport cu fapta nu este indicata.
Aceasta deoarece se poate percepe atitudinea managementului ca fiind una
indulgenta fata de abateri ceea ce poate conduce la multiplicarea lor.
Specialistii in compotament organizational prezinta in literatura de
specialitate distinctia dintre motivatia intrinseca si motivatia extrinseca.
Motivatia intrinseca (motivatie directa) este generata de relatia dintre
angajat si sarcinile de munca pe care acesta le are de indeplinit si este
autoaplicata. Este reprezentata de sentimentele de realizare, implinire,
competenta etc., pe care le simte angajatul in urma realizarii sarcinilor care ii
revin. Caracteristic acestei forme de motivatie este obtinerea satisfactiei prin
realizarea unei actiuni adecvate (ex.: un student lucreaza la un anumit proiect
pentru ca tema acestuia il intereseaza nu pentru ca este obligat, citeste sau
invata din dorinta de a sti si nu pentru a promova examenul etc.).
Motivatia extrinseca (motivatie indirecta) este generata de mediul de
munca extern sarcinii si este aplicata de altcineva. Este reprezentata de
salariul, sporuri diverse, promovari etc. pe care un angajat le poate primi.
Exemple de motivatie extrinseca sunt: un student lucreaza la un anumit proiect
pentru a obtine o nota mare, citeste sau invata din dorinta de a promova
examenul si nu de a invata ceva, o persoana merge la teatru pentru a-si crea
imaginea unei persoane cultivate etc.
In functie de unele nevoi imediate ale oamenilor, distingem ca forme ale
motivatiei: motivatia cognitiva si motivatia afectiva.
Motivatia cognitiva este determinata de nevoia de a cunoaste, de a
intelege, de a sti cât mai multe. Se manifesta prin curiozitatea sau interesul fata
de tot ce este nou, prin toleranta fata de risc etc.
Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine
adeziunea si recunoasterea semenilor sai, de a se simti bine in compania lor. In
cadrul organizational acest tip de motivatie se manifesta prin acceptarea unor
sarcini sau responsabilitati din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau
intentionat.
Este necesara cunoasterea de catre manageri a tuturor formelor
motivatiei, tocmai pentru a reusi, ca in functie de nevoile specifice fiecarui
angajat, de particularitatile acestuia, sa identifice cele mai potrivite stimulente
pentru a obtine motivarea eficienta a angajatilor.
Teorii reprezentative ale motivatiei
In literatura de specialitate teoriile motivatiei muncii sunt grupate in doua
mari categorii. Este vorba de:
- Teorii ale motivatiei muncii bazate pe nevoi;
- Teorii procesuale ale motivatiei muncii.
Din categoria teoriilor motivatiei muncii bazate pe nevoi reprezentative
sunt:
- „piramida nevoilor” a lui Maslow;
- Teoria ERG a lui Alderfer;
- Teoria necesitatilor a lui McClelland.
82
Aceste teorii au la baza proiectarea unui sistem eficient de motivare a
personalului pornind de la cunoasterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinta
extrem de complexa, nevoile sale sunt si ele foarte diferite ca mod de ordonare
si intensitate.
O nevoie umana devine factor de motivare in munca doar atunci când ea
este cea mai urgenta. Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea in
care acestea se impart in doua grupe:
a) Nevoi fizice (de baza – primare) sunt cele care stau la baza vietii biologice,
asigurând supravietuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor
de oameni, dar au o intensitate variabila de manifestare de la o persoana la
alta.
b) Nevoi sociale (secundare) sunt cele care tin de aspiratiile psihice si
intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simtul
responsabilitatii. Cercetarile specialistilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- Sunt foarte variabile ca tip si intensitate de la un om la altul;
- Se manifesta ca urmare a modificarilor interioare ale unei persoane;
- Sunt stimulate de munca in grup intr-o masura mai mare decât munca
individuala;
- Nu sunt intotdeauna constientizate;
- Sunt influentate de experienta si mediul de munca;
- Influenteaza comportamentul si performantele umane.
In cele ce urmeaza voi descrie cele trei teorii reprezentative ale motivatiei
muncii bazate pe nevoi.
86