INCIDENTE CRITICE

1. George Burgess era inginer şef la o firmă producătoare de maşini unelte din St. Louis.
Compania sa a semnat recent un contract cu unul dintre cei mai mari clienţi ai lor din Japonia,
pentru a moderniza echipamentele acestora şi a face un program de pregătire de trei luni de
zile la St. Louis pentru mecanicii de întreţinere, sub îndrumarea lui George. Deşi George nu
mai trăise sau lucrase niciodată în afara ţării, era nerăbdător să lucreze cu aceşti mecanici
japonezi, despre care i se spusese că vorbesc foarte bine limba engleză şi că sunt neobosiţi.
Primele săptămâni de pregătire au decurs destul de bine, dar George a început să devină din
ce în ce mai deranjat de solicitările constante pe care i le făceau aceşti muncitori japonezi în
timpul său liber. În fiecare zi, aceştia îl căutau după terminarea programului, pentru a le mai
oferi informaţii suplimentare. I-au cerut chiar sfaturi despre cum să îşi ocupe timpul liber. De
câteva ori l-au rugat să intervină şi să arbitreze câteva neînţelegeri apărute între ei. Simţindu-
se frustrat de toate aceste cereri ale japonezilor, George le-a spus acestora că el preferă să nu
amestece afacerile cu treburile personale. Câteva zile mai târziu, grupul japonez a cerut un alt
instructor.
Care este diferenţa culturală implicată aici şi cum ar fi trebuit să procedeze George?

2. Wayne Calder, un absolvent recent al unui MBA la Harvard şi unul dintre cei mai inovativi
membri ai departamentului de planificare a companiei sale, a fost trimis pentru o perioadă de
doi ani de zile la filiala din Paris. Wayne era nerăbdător să ajungă în Franţa pentru a pune în
practică cunoştinţele dobândite la Harvard. Ştiind că toate cunoştinţele sale de limbă franceză
ar putea fi o excelentă intrare în societatea franceză, Wayne abia aştepta să îşi cunoască
colegii francezi la un nivel personal. În prima săptămână de lucru la Paris, Wayne a avut şi
prima ocazie de a socializa. În timp ce aşteptau pentru a începe o şedinţă de planificare,
Wayne s-a prezentat domnului LeBec. După ce şi-au strâns mâinile şi au schimbat o serie de
amabilităţi, Wayne i-a spus domnului LeBec cât este de entuziasmată familia sa de a fi în
Franţa. Apoi Wayne l-a întrebat pe LeBec dacă are copii. LeBec i-a răspuns că are două fete şi
un băiat. Dar când Wayne a început să îi pună şi alte întrebări despre familia sa, domnul
LeBec a devenit dintr-o dată foarte distant şi necomunicativ. Wayne s-a întrebat unde a greşit.
Explicaţi această barieră de comunicare. Cum ar fi trebuit să procedeze Wayne?

3. Lui Tom Bancroft, directorul de vânzări al unei firme americane, i s-a cerut să susţină o
prezentare a echipamentelor de birou oferite de firma sa către o firmă din America Latină. El a
stabilit o întâlnire chiar în ziua sosirii sale şi chiar a început să îi explice reprezentantului firmei
din America Latină câteva dintre obiectivele sale. Acest reprezentant, însă, prefera să schimbe
foarte des subiectul şi persista în a-i pune lui Tom o mulţime de întrebări personale legate de
familia şi de pasiunile acestuia. Tom a mai fost informat şi că întâlnirea de prezentare a
produselor a fost fixată câteva zile mai târziu, gazdele sale sperând că Tom se va putea relaxa
şi odihni după călătorie, va vedea şi împrejurimile şi se va bucura de ospitalitatea lor. Tom a
răspuns argumentând că era pregătit să susţină prezentarea chiar în acea zi, dacă era posibil.
Reprezentantul a părut surprins de această afirmaţie, dar a răspuns că va discuta aceste
aspecte cu superiorii săi. Până la urmă, ei au fost de acord să se întâlnească cu Tom, dar o
dată şedinţa începută şi după câteva discuţii generale, ei i-au sugerat să continue a doua zi,
dat fiind faptul că acesta era obosit şi avea nevoie de timp să se odihnească. Pe parcursul
următoarelor zile, Tom a observat că, deşi ei afirmaseră că doreau să discute detalii referitoare
1
 la prezentarea sa, cu toate acestea pierdeau foarte mult timp cu detalii complet neimportante.
Acest lucru a început să îl deranjeze pe Tom, deoarece el considera că afacerea ar fi putut să
se încheie cu câteva zile în urmă. El nu înţelegea ce încercau ei să facă.
Care este diferenţa culturală implicată aici şi cum ar fi trebuit să procedeze Tom?

4. Frank McDougal a fost desemnat de către firma sa de consultanţă în inginerie pentru a

deschide o filială în Coreea, la Seul. Deşi cei şase ingineri consultanţi care vor lucra la Seul
sunt americani, Frank era interesat şi în angajarea unui personal local, în special a unui foarte
bun contabil localnic. Deoarece compania-mamă era dispusă să ofere un salariu excelent şi un
pachet consistent de beneficii suplimentare, Frank era foarte sigur că va găsi persoana
potrivită. Cu toate acestea, spre surprinderea sa, postul a fost refuzat de toţi cei patru candidaţi
selectaţi pentru interviu. Aceştia i-au spus în finalul interviului că apreciază foarte mult faptul că
au fost luaţi în considerare de către firma americană pentru acest post, dar preferă să rămână
în continuare la firma coreeană unde lucrau în prezent.
Cum i-aţi putea explica această situaţie lui Frank? Cum ar fi trebuit acesta să
procedeze?

5. Jim Ellis, vice-preşedintele unei fabrici de tricotaje din Carolina de Nord, a fost trimis de către
compania sa să observe cum se realizează operaţiunile la filiala lor din Coreea şi să îi ajute pe
aceştia în implementarea unor noi proceduri manageriale. Înainte de a face vreo schimbare,
Jim a vrut, totuşi, să afle cât mai multe despre problemele existente în fabrică. În timpul primei
săptămâni, el a fost întâmpinat în fiecare zi cu plecăciuni, zâmbete politicoase şi cu o continuă
negare a oricărui fel de probleme. Dar Jim era destul de realist ca să ştie că nu există fabrică
în care să nu existe niciun fel de problemă. Aşa că, după o cercetare atentă, a descoperit o
serie de probleme, de care atât managerii locali, cât şi conducerea firmei-mamă nu erau
conştienţi. Niciuna dintre aceste probleme nu era neobişnuită sau dificil de rezolvat, dar Jim a
fost frustrat de faptul că nimeni din conducerea locală nu voia să admită că există vreo
problemă. „Dacă nu vreţi să ştiţi de aceste probleme”, l-a întrebat el pe unul dintre manageri,
„cum vă aşteptaţi să fiţi capabili să le rezolvaţi?”. Şi, pentru a-l exaspera parcă şi mai tare,
chiar în aceeaşi zi când a fost sesizată o problemă, aceasta i-a fost adusă la cunoştinţă doar la
sfarşitul zilei de lucru, când nu mai rămăsese timp suficient de rezolvare a acesteia.
Care este diferenţa culturală implicată aici şi cum ar fi trebuit să procedeze Jim?

6. Harumi Tanaka, din Osaka, Japonia, a acceptat o misiune de afaceri în Boston. Sarcina sa a
fost să analizeze posibilitatea de a dezvolta societăţi mixte cu firme americane. El a fost invitat
de către o companie americană să petreacă o lună în Boston şi i-au fost repartizaţi un birou şi
un asistent de cercetare. Harumi a convenit într-o zi de luni să prezinte un plan de afaceri
pentru vinerea următoare. Marţi, însă, calculatoarele din companie s-au defectat şi asistentul
său de cercetare s-a îmbolnăvit grav de gripă. Cu toate acestea, Harumi a mers mai departe şi
şi-a prezentat vineri planul său de afaceri. A început prezentarea cu „Îmi pare rău că nu sunt
bine pregătit. S-ar putea ca această întâlnire să fie o pierdere de timp pentru dvs.”. El a
prezentat apoi planul de afaceri într-o manieră clară şi interesantă. După şedinţă, unul dintre
directorii american i-a spus: „Nu ştiu de ce a trebuit să vă cereţi scuze. Toată lumea ştie
despre defectarea calculatoarelor şi îmbolnăvirea asistentului dvs.”. Harumi a răspuns că a
crezut că scuzele ar fi o bună introducere pentru prezentarea sa.
Care este diferenţa culturală implicată aici?
(Sursa: Brislin, R. (2002, August), Encouraging Depth Rather than Surface Processing about Cultural Differences through Critical
Incidents and Role Plays, Online Readings in Psychology and Culture (Unit 16, Chapter 2), International Association for Cross-
Cultural Psychology)

2
7. Peter a lucrat mai mulţi ani într-o agenţie de publicitate, înainte de a se alătura unei mici bănci
din Boston în calitate de manager de resurse umane. În săptămâna următoare venirii sale în
companie, banca din Boston a fost achiziţionată de către o bancă japoneză. Astfel, la
conducerea băncii au venit manageri japonezi în vârstă, care au început să-şi exercite rapid
autoritatea. Peter a observat trei aspecte din comportamentul lor care i s-au părut „ciudate” –
cel puţin, ţinând cont de experienţa sa anterioară – şi nu era sigur cum anume ar putea să le
interpreteze. În primul rând, relaţiile dintre angajaţii de la toate nivelele ierarhice erau relativ
formale, iar responsabilităţile faţă de superiori erau foarte strict diferenţiate. În al doilea rând,
toţi angajaţii japonezi erau bărbaţi şi manifestau relaţii patriarhale faţă de femeile angajate. În
al treilea rând, managementul japonez nu manifesta niciun fel de interes faţă de planificarea pe
termen lung şi îi descuraja pe subordonaţii americani preocupaţi de planificarea strategică.
Ce factori explică aceste comportamente „ciudate”?
a) Cultura industriei bancare
b) Cultura japoneză (în comparaţie cu cea americană)
c) Politica economică japoneză
d) Alt factor de pe piaţă.
Comentaţi răspunsul şi decideţi cum anume ar fi trebuit Peter să reacţioneze:
a) Să îi instruiască pe angajaţii americani pentru a înţelege valorile culturale japoneze
b) Să îi instruiască pe angajaţii japonezi pentru a înţelege valorile culturale americane
c) Să înceapă să îşi caute un nou loc de muncă
d) În niciun fel
e) Altcumva. Explicaţi.
Ulterior, la şase luni după achiziţia iniţială, managementul japonez a anunţat că urmau să
revândă compania. S-a înţeles atunci foarte clar că aceasta a fost intenţia lor încă de la
început, iar managementul nu a dorit să investească în planificarea strategică, care ar fi putut
prejudicia vânzarea băncii.
Presupuneţi că aţi fi Peter şi aţi fi avut cunoştinţă despre această planificată revânzare
încă din momentul achiziţiei iniţiale. Cum aţi fi reacţionat în acest context?
(Sursa: Mead, Richard, International Management: Cross-Cultural Dimensions, 3rd Edition, Blackwell Publishing Ltd., 2005, pp. 22-
23)

8. O importantă universitate thailandeză a colaborat cu una dintre principalele şcoli de afaceri

americane pentru a introduce un program de MBA. Şcoala americană a propus curricula
şcolară şi toate cursurile erau predate de către profesori provenind de la şcoala americană.
Studenţii, în marea lor majoritate thailandezi, trebuiau să cunoască limba engleză la nivel
avansat încă din momentul înscrierii. Ambele şcoli beneficiau de săli de calculatoare la fel de
bine dotate, unde mulţi dintre studenţi îşi pregăteau temele. Dat fiind faptul că acelaşi program
era predat în ambele şcoli, temele care se dădeau studenţilor erau identice. În şcoala
americană, fiecare student lucra singur la câte un calculator, în linişte, fără a discuta cu vecinii
săi; orice perturbare a liniştii era aspru criticată. În sala de calculatoare din şcoala thailandeză,
studenţii se adunau în grupuri în jurul calculatoarelor şi discutau gălăgios rezultatele între ei şi
cu grupurile de lângă ei; nu se punea problema supraaglomerării, iar multe dintre calculatoare
rămâneau adesea neutilizate.
Cum este reflectată cultura americană de comportamentul american?
Cum este reflectată cultura thailandeză de comportamentul thailandez?
În ce măsură noua tehnologie induce o schimbare la nivelul celor două culturi?
În ce măsură noua tehnologie nu induce o schimbare culturală?
Sunteţi managerul de resurse umane dintr-o filială thailandeză a unei companii multinaţionale
americane. De la sediul central vi se comunică faptul că dvs. va trebui să introduceţi şi în
cadrul filialei thailandeze noile tehnologii informatice. Vi s-a cerut să analizaţi în ce măsură
acest lucru ar putea să influenţeze relaţiile structurale de la locul de muncă. Ce întrebări
ar trebui să puneţi?
(Sursa: Mead, Richard, International Management: Cross-Cultural Dimensions, 3rd Edition, Blackwell Publishing Ltd., 2005, p. 230)