Portofoliu Aplicatii Management Comparat

MANAGEMENT COMPARAT
Portofoliu de studii de caz,

aplicatii si exercitii
Bucuresti
2020
Management comparat Pagina 1

Cuprins
Studiu de caz 1. DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE CULTURALE? .................... 3

Studiu de caz 2. PRELUĂRI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA ...................................................... 5
Studiu de caz 3. PRENTICE MACHINE TOOLS - INCOTRO?............................................................................ 6
Studiu de caz 4. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ ........................................................... 7
Studiu de caz 5. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM................................................................... 8
Studiu de caz 6. DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD ..................................... 9
Aplicatia 1. RELAŢIA VALORI MANAGERIALE - APARTENENŢĂ RELIGIOASĂ ................................ 10
Aplicatia 2. UN MESAJ DIN EST ................................................................................................................................ 11
Aplicatia 3. CAI DE CRESTERE A PRODUCTIVITATII..................................................................................... 12
Studiul de caz 7. MARRIOTT CORPORATION .................................................................................................... 16
Studiu de caz 8. GRUPUL BENETTON .................................................................................................................... 26
Studiu de caz 9. CORPORAŢIA YAMAHA ŞI INDUSTRIA INSTRUMENTELOR MUZICALE
ELECTRONICE................................................................................................................................................................... 32
Studiu de caz 10. STRATEGII ALE CORPORAŢIEI MATSUSHITA ............................................................ 41

Studiu de caz 1. DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE CULTURALE?
În urmă cu câţiva ani, Parris-Rogers International (PRI), o editură britanică, şi-a vîndut
unitatea din Bahrain, care se menţinea cu greu pe linia de plutire. Această sucursală fusese
înfiinţată pentru a edita primele cărţi de telefon şi indexuri de societăţi comerciale pentru
cinci state arabe din sau de lîngă Peninsula Arabă, plus Emiratele Arabe Unite.
În timp ce armata americană rămasă în zonă după războiul din Golful Persic avea
ofiţeri de protocol care o sfătuiau în privinţa comportamentului acceptat (de exemplu,
femeilor soldat din armata americană li s-a interzis să facă jogging, să şofeze sau să poarte
fustă în afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de îndrumare. Mai mult, în timp ce saudiţii
erau preocupaţi de securitatea ţării lor, cărţile editate de PRI erau mai puţin importante.
Ca editor şi cercetător a fost angajată o englezoaică, Andrea Black, iar ca reprezentanţi
de vânzări compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat în Bahrain.
Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu înainte; cu toţii se aşteptau să-şi desfăşoare activitatea
ca de obicei.
Reprezentanţii de vânzări, angajaţi pe bază de comision, se aşteptau ca, adoptînd o
politică a agresivităţii, să aibă acelaşi număr de întâlniri ca în Marea Britanie. Ei erau obişnuiţi
să lucreze opt ore pe zi, să beneficieze de întreaga atenţie a potenţialilor clienţi şi să rezume
aproape întreaga conversaţie la aspectele specifice ale tranzacţiei.
Situaţia întâlnită a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziţie pentru vânzări era mult
mai mic, în primul rând pentru că religia le impunea musulmanilor să se roage de cinci ori pe
zi şi în al doilea rând, pentru că ziua de lucru a fost redusă şi mai mult în timpul Ramadanului,
luna sacră în timpul căreia se sărbătoreşte de la răsăritul până la apusul soarelui.
Reprezentanţii PRI au constatat, de asemenea, că arabii acordau foarte puţină importanţă
întâlnirilor. Acestea începeau rareori la momentul stabilit. Când reuşeau în cele din urmă să se
întâlnească cu oamenii de afaceri arabi, erau invitaţi de multe ori la o cafenea, unde aceştia din
urmă se angajau în discuţii care, pentru reprezentanţii de vînzări britanici, nu reprezentau
decât “pălăvrăgeală”.
Indiferent dacă avea loc la cafenea sau în birou, băutul cafelei sau al ceaiului părea să
aibă mai multă importanţă decât problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau
frecvent în discuţii cu prietenii care veneau la cafenea sau în birou.
Andrea Black, la rândul ei, a întâmpinat o rezistenţă considerabilă încercând să-şi
îndeplinească îndatoririle. În plus, fiind angajată pe bază de salariu, PRI a fost nevoită să
suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI întocmise bugetele pentru editarea indexurilor
bazându-se pe experienţa de pe piaţa londoneză. În Bahrain, totuşi pregătirea unor astfel de
cărţi s-a dovedit a fi mult mai costisitoare şi mai îndelungată. De exemplu, într-un oraş
tradiţional din Orientul Mijlociu nu există nume de străzi sau numere pentru clădiri, astfel
încât poziţia fiecăreia este identificată prin prepoziţii “înainte”, “după”, sau “în faţa” unui
punct de reper semnificativ.
Black s-a confruntat şi cu alte probleme datorate faptului că era necăsătorită. Ea era
însărcinată cu munca de cercetare în douăsprezece state, astfel că planificase angajarea unor
asistenţi liber-profesionişti pentru fiecare dintre ele. La anunţurile pentru angajarea unor
astfel de asistenţi, însă, i s-a răspuns prin telefoane obscene şi hărţuire.
În plus, autorităţile saudite i-au refuzat intrarea în Arabia Saudită iar procesul de
obţinere a vizei pentru Oman dura şase săptămâni de fiecare dată când mergea acolo. Aceste
experienţe erau deosebit de frustante pentru ea, întrucât atât Arabia Saudită, cât şi Oman
uşurau intrarea unei femei necăsătorite, dacă scopul vizitei ei reprezenta o prioritate locală
şi/sau când urma să se angajeze ca servitoare sau dădacă, având, prin urmare, contacte numai
cu femei şi copii.

În statele în care putea intra, Black era obligată uneori să stea numai la hotelurile
permise de oficialii guvernamentali pentru femeile străine, şi, chiar şi acolo, avea voie să ia
masa în restaurantul hotelului numai dacă era însoţită de managerul acesteia.
Reprezentanţii de vânzări ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodată noului mediu. În
loc să forţeze firma să-şi schimbe schema de comision, ei au încercat să schimbe
comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, după câteva luni, au refuzat să-şi
însoţească potenţialii clienţi la cafenea şi au început să-şi manifeste iritarea faţă de
conversaţia “irelevantă”, întârzierile şi întreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au
reacţionat negativ.
De fapt, PRI a primit atâtea plângeri, încât a fost nevoită să-şi înlocuiască
reprezentanţii de vânzări. Până să procedeze astfel, însă, vânzările fuseseră iremediabil
afectate.
Subiecte pentru dezbatere:

1. De ce o companie trebuie să îşi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes,
atunci când desfăşoară activităţi într-o altă ţară?
2. Care sunt diferenţele culturale majore ce rezultă din situaţia prezentată?

Studiu de caz 2. PRELUĂRI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA
Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezintă un exemplu de aplicat a

managementului nipon in SUA. In ultimii ani, uzina din San Diego a produs anual mai mult de 700.000
de televizoare color, ceea ce reprezintă 1/3 din producția totală anuala a lui Sony. Realizarea unei
productivităţi a muncii similară cu cea dintr-o întreprindere din Japonia se datorează si atmosferei
create in cadrul firmei. Astfel, in întreprindere nu exista manageri si muncitorii se apelează pe numele
mic, iau masa împreună, iar o data pe luna un cadru din conducerea superioară se adresează
lucrătorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vânzărilor si producției sau pentru a-i încuraja
sa-si expună dorințele. Întreprinderea organizează de patru ori pe an cate o receptie pentru angajați.
Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price,
54 de ani, care lucrează la linia de montaj: ”…a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia
ta”.
De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di
colegii lor japonezi exista foarte puține diferențe. El susține ca “americanii sunt la fel de conștienți de
importanta calităţii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivați”. Shiro Yamada acordă o deosebita
atenție nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al căror procent de absenteism este nul, sunt
invitați intr-un restaurant din centrul orașului. Atentie deosebită se acordă si condițiilor de muncă si
de viață a lucrătorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului
necesar mesei, acesta se va înlocui cu rapiditate. Vicepreședintele Masayoshi Morin, pe care toti il
striga Mike, a urmat cursuri de spaniolă pentru a putea conversa cu unii lucrători de origine hispanica.
Peste tot in întreprindere sunt instalate telefoane care sa permită comunicarea si înregistrarea
anonimă a sugestiilor si revendicărilor lucrătorilor. In speranța ca lucrătorii vor face proba loialității
lor, întreprinderea se străduiește sa creeze legături strânse cu aceștia. Promovările vin din interior;
majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenți ai scolilor secundare care au promovat
datorita muncii lor si loialității lor fata de întreprindere. Cu toate ca in ultimii ani vânzările la
televizoare au scazut iar producția a fost considerabil încetinită, nimeni nu a fost dat afara.
Lucrătorilor li s-a cerut sa desfășoare alte munci de întreținere pentru a rămâne in continuare in
întreprindere.
Când unul dintre primii lucrători ai uzinei si-a cerut demisia la mai puțin de un an de la
angajare, conducătorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in
relațiile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa mă vadă si m-au întrebat unde s-au inşelat. A trebuit
sa le explic ca in sudul Californiei este o practica curenta aceea de a-ţi părăsi slujba”. Grija pentru
salariații săi a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui
sindicat au fost respinse intr-o proporție de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei
uniuni sindicale afirma: “ Salariul pe care-l primeam la sindicat era mare si avantajele sociale erau
probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”.
Totuși, Sony nu a forțat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete
galbene pe care firma le pune la dispoziția muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eșec întrucât
aceștia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, întreprinderea a încercat sa prevadă o perioada
pentru exerciții fizice cu lucrătorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra
acestei decizii ca urmare a opoziției acestora.
Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prăpastie
culturala intre japonezi si americani, afirmând: “ ei nu înțeleg ca unii dintre noi se gândesc numai la
week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gândesc decât cum sa reia lucrul”. Exista si opinii ale
muncitorilor americani potrivit cărora sistemul de management japonez bazat pe consens provoacă
întârzieri, el demonstrând incapacitatea de a decide. Totuși, majoritatea muncitorilor americani
apreciază acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera străin. Semnificativa in
acest scop este afirmația supraveghetorului Robert Williams:”Cu mult timp in urma, americanii țineau
cont si ei de persoană ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciați sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerați ca vor avea de soluționat managerii japonezi in SUA?
3. Cum considerați ca trebuie făcut transferul de cunoștințe in domeniul
managementului?

Studiu de caz 3. PRENTICE MACHINE TOOLS - INCOTRO?
Prentice Machine Tools este o firma de mărime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz
casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, șurubelnițe, pile, dălți, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt câteva
mari firme cu vânzări la nivel național ca: Rockwell, Sear, Roebuck si Black-Decker precum si unii
producători de specialitate de mărime mică. Importurile la costuri mici au o influenta crescândă pe
piața americană, reprezentând 10% din vânzările totale.
Prentice isi estimează cota de piață pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4 mari
competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decât
ceilalți.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost întotdeauna stabilirea unor preturi cu 15% sub
nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiește aproape deloc pentru promovarea
produselor, bazându-se pe faptul ca prețul va genera vânzări pe principalele piete cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mărci proprii, ceea ce a
generat o creștere cu 30% a vânzărilor totale. Nu era un lucru neobișnuit întâlnirea pe anumite piețe a
mărcii “Prentice Made”. Prentice a obținut un mic profit, de 3% din vânzări. Aceasta marja s-a
menținut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in
regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescândă presiune asupra prețului din partea
competitorilor străini.
La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numărul 3) a anunțat începerea unui
program național de reducere a preturilor cu amănuntul cu 10-25%, program promoțional in valoare
de câteva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o
creștere substanțială a cotei sale de piață. Firma respectiva a implementat o strategie similara in
Marea Britanie si a avut succes obținând o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a
stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor
firmei au rămas scăzute in mod permanent. In aceasta situație alternativele firmei Prentice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situație dificila, daca si ceilalți
competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea același avantaj ca in perioada
anterioara, ceea ce ar putea determina o acțiune similara din partea unora dintre competitori si deci la
o scădere masiva a preturilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit
răgaz pentru a hotărî ce este de făcut in continuare.
4. A încerca sa reducă costurile interne ar însemna sa poată face fata oricărei diminuări
de preturi impusa de piață.
Subiecte de dezbatere:
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice
pentru a face fata situației generate de reducerea preturilor de către unul din competitorii majori?
Analizați alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice?
Argumentați varianta pentru care optați.

Studiu de caz 4. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ
Ca si multe alte invenții, robotii au fost creați in SUA, fiind perfecționați si folosiți cu mult
succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producătoare de autoturisme “Datsun” situată la 95 de km de
Tokyo, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Mașinile sudează portierele
caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat
muncitorii.
In întreprinderile japoneze, robotii pot fi întâlniți peste tot executând circuite electronice. Se
prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectări pe fundul marilor,
vor fabrica alți roboti.
Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, este inca de la
sfârșitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti industriali in activitate in special in industria de
automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si mașinile automate capabile sa
execute o singura operație si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operație. In ceea
ce privește numărul roboților inteligenți in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un
calculator, astfel ca ajung sa facă deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa
aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o mașină decapotabilă.
Astăzi, Japonia utilizează cel mai mare număr de roboti, ea fiind urmata de SUA si Anglia.
Un purtător de cuvânt al firmei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din
sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de mașini automate, extrem de
perfecționate, controlate de către calculator si care nu produc niciodată erori”.
Nissan a început sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52 de unitati,
doi ani mai târziu cifra ajunge la 209. Un alt purtător de cuvânt al companiei precizează “…bineînțeles,
noi căutăm sa reducem cheltuielile noastre cu forța de munca, nu este singurul lucru care ne
interesează”. După metoda japoneza, Nissan a început discuțiile cu sindicatele cu mulți ani înainte de a
se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori dețin cel puțin o diploma de studii a unei
scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt mulțumiți ca pot face si altceva decât vopsitorie sau
sudura”. Kajima, un lider sindical japonez, spunea:” Nimeni nu este dispus sa petreacă opt ore pe zi
intr-un atelier de vopsitorie unde condițiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din
punct de vedere al individului robotii sunt bineveniți”.
Pentru a ne da seama de folosirea roboților in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne
imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizează vopseaua de la
stânga la dreapta, se deplasează, isi retrage brațul, se apleacă, adăugă un strat intr-un loc dificil de
ating, pentru ca toate acestea sa fie reținute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se
îndepărtează si robotul continua lucrul pana când calculatorul primește comanda de oprire. Robotii nu
iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23.
Guvernul japonez oferă reduceri de impozit, întreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite
sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpăra roboti.

1. Elaborați o explicație convingătoare asupra managementului japonez in materie de
roboti industriali in ciuda faptului ca aceștia au fost inventați in SUA
2. Identificați principalele avantaje si inconveniente ale utilizării roboților.

Studiu de caz 5. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele

sale cunoscute in lumea întreagă, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un
salariat din motive economice. Aceasta se datorează politicii de “schimbare a carierei” aşa cum se
spune la IBM, adică de recalificare a lucrătorilor a căror activitate nu se mai justifica într-o nouă
conjunctură. În ultimii 10 ani, peste 5000 de salariați au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in
cadrul unui program conceput special in acest sens.
Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care după ce a lucrat ca secretară la un birou
al IBM din Westcester Country, devine reprezentanta firmei din NY pentru vânzarea mașinilor de scris
si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recunoștință, ea consacră 10 ore pe zi, sau chiar
mai mult, muncii sale.
In afara siguranței aproape totale pe care firma IBM o asigura salariaților săi, aceasta oferă
avantaje concretizate in loialitatea si ambiția in munca a acestora. Considerând ca siguranța locului de
munca reprezintă principalul motiv de înființare a sindicatelor, IBM pornește de la premisa ca daca
salariații nu se tem ca vor fi concediați, ei vor fi dispuși sa coopereze cu managementul firmei in
vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In
același timp însă, IBM nu ezită sa se dispenseze de lucrătorii neproductivi, care după opinia
managementului firmei nu trebuie tolerați. Pentru a păstra salariații firma operează o serie de
schimbări între ocupanții diferitelor posturi.
Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajații săi este o problemă importantă a
gestiunii resurselor umane. Specialiștii firmei afirmă că nu este vorba de un model care să se întoarcă
împotriva acesteia prin stagnarea activității, întrucât se favorizează individualismul si spiritul creativ
al angajatelor. Iată ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM: ”…dacă se asigura o mare siguranta a
locurilor de munca fără a cere productivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem
rezultate, însă este imposibil să menținem un climat favorabil mărind sau micșorând efectivul de
personal, fără sa ţii seama de necesitățile acestuia”.

1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra
productivității resurselor umane?
3. Relația management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din
SUA?
4. Comentați următoarea afirmație: “In cadrul industriilor de vârf, resursa umana este unul
din elementele cele mai prețioase ale întreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze
foarte bine salariații”.

Studiu de caz 6. DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD
Alberta Mobile House este o fabrica de mobilă si elemente modulare de locuințe, situata la
Calgary, Alberta, Canada, cu circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de curând
un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de
la Școala de Afaceri a Universităţii din Calgary. După terminarea seminarului, Alice s-a apropiat de
Simson si l-a întrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-i acorda consultanta in mai multe
probleme de management al resurselor umane.
“Bineînțeles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar câteva zile mai târziu a venit la Calgary
pentru a o întâlni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si
evaluare a performantelor profesionale ale lucrătorilor noștri. Da-mi voie sa descriu doua situații care
au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina dezvoltare si am dublat forța de munca in ultimul
an si jumătate. Asta înseamnă ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucru care sa nu
fie făcut de mântuială”.
“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spună ca se lupta de
mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta
fusese bun in meserie, dar nu era, din păcate un bun supervizor, lucrătorii nu-l agreau. Jay însuși era
conștient de situație, iar George întreabă ce poate sa facă cu el”.
“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful marketingului, l-am rugat sa
recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vânzări si asta de mai multe săptămâni, iar
pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?
Simson a mers sa-l întâlnească pe Bankhead si după câteva fraze preliminare a pus punctul pe
“i”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a încerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod
sincer, Alice a considerat ca tu ești o problema si dorește sa știe ce crezi despre postul de manager de
vânzări!” Bankhead si-a schimbat poziția pe scaun. A descris apoi in câteva cuvinte oamenii la care se
gandise:
• James Prior, 10 ani experiență in vânzări de construcții, personalitate complexa, fara
experiență de conducere, școală înaltă de specialitate.
• Helen Cortney, 4 ani experiență in vânzări la firma Alberta Mobile House, buna
persoana in vânzări in ramură, foarte liniștită, adesea introvertita, fara experiență de
conducere.
• Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, 13 ani experiență in vânzări, 5 dintre
aceștia la Alberta Mobile House, personalitate palidă. El supervizează doi lucrători din
companie.
“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrător de la vânzări
putem face cel mai bun manager de vânzări. Dar, realmente, n-am reușit sa-mi duc alegerea la bun
sfârșit. Cum as putea s-o fac? Simson ii spuse ca ar fi putut face măcar aceasta propunere.
Apoi, el il vizita pe Drester, “Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge”.
Simson l-a rugat pe Drester sa-i spună de unde știe ca lucrătorii nu-l agreează pe Gilbreth. El si-
a dat repede seama ca aceasta este doar părerea lui Drester si ca nu se bazează pe fapte sau pe păreri
obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a încercat sa discute soluția de ieșire din impas cu
Gilbreth, ori sa încerce sa-l sfătuiască sau sa-l ajute.

Considerând ca dvs. sunteți profesorul Simson, scrieți un raport, detaliind recomandările pe
care le faceți președintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa către Drester si
Bankhead. Raportul ar putea include recomandări despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei in legătură cu alegerea managerului de vânzări.
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead.
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

Aplicatia 1. RELAŢIA VALORI MANAGERIALE - APARTENENŢĂ RELIGIOASĂ
Ierarhia Apartenenţa religioasă

valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană Fără apartenenţă
religioasă
1 Consideraţie (14,4) Eficacitatea managerului Responsabilitate socială Continuitate (20,9) Sfidare profesională
(10,8) (19,1) (19,1)
2 Continuitate (10,6) Condiţii de muncă Consideraţie (9,2) Stil de viaţă decent Responsabilitate socială
(10,4) (10,9) (13,0)
3 “Sfidare” profesională Valoarea salariaţilor (6,5) “Sfidare” profesională “Sfidare” profesională Suport profesional (11,6)
(9,6) (8,2) (10,5)
4 Suport profesional (9,2) Consideraţie (6,4) Aspiraţii financiare (7,7) Eficacitatea Siguranţă
managerului (7,7) a postului (8,0)
5 Eficacitatea managerului Aspiraţii financiare (6,3) Eficacitatea managerului Condiţii de muncă Consideraţie (7,1)
(8,3) (7,0) (8,1)
6 Condiţii de muncă Rensponsabilitate socială Stil de viaţă decent Aspiraţii financiare Continuitate (6,4)
(7,2) (6,3) (6,4) (7,1)
7 Siguranţa postului Competenţele salariaţilor Suport profesional (6,3) Suport profesional (6,9) Competenţele salariaţilor
(5,7) (6,2) (5,7)
8 Competenţele Siguranţa postului Condiţii de muncă - -
salariaţilor (5,6) (6,0) (6,0)
9 - Condiţii de viaţă decente - - -
(6,0)
10 - Continuitate (5,6) - - -
Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9
variaţiei
Comentati rezultatele prezentate in tabel. Care considerati ca sunt influentele asupra managementului?

Aplicatia 2. UN MESAJ DIN EST
Analizati dintr-o perspectiva comparativa urmatorul text:
Matsushita despre participarea în management:

“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece
cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât, acesta
este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convinşi profund
că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de şefi,
punându-le în mâinile muncitorilor să le execute.
Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de complexă şi
dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi
luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui
dram de inteligenţă.
Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi
asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine
decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi,
cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate
face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-patru ori
mai multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei
schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile
fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescând de licenţiaţi cât mai
inteligenţi şi bine pregătiţi, generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei
nipone.
Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor este
să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realişti şi
considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor răsplăti
însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât
Dvs.”
Identificati principalele diferente intre managementul american si japonez, asa cum

apar acestea in textul de mai sus. Comentati aceste diferente.

Aplicatia 3. CAI DE CRESTERE A PRODUCTIVITATII
Comentati de o maniera comparativa urmatoarele cai de crestere a productivitatii:

Zona
Nr Căi de creştere a productivităţii SUA Europa Japonia
crt.
Nivel Nivel Nivel
1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 1 1
2 Stimulente şi investiţii de capital guvernamental 1 3 4
3 Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern 5 5 4
4 Accent crescând pe tehnicile de management 2 6 3
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 2
6 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 4 7
7 Reducerea puterii sindicatelor 7 2 8
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 6
9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii, 8 9 9
protecţia muncii şi poluare

Exercitiul 1. Analiza culturala
Analizati cazul Romaniei, plecand de la urmatoarele dimensiuni culturale.
Individualism / colectivism
Nr.
crt. Colectivism Individualism
1. În societate, oamenii aparţin unor mari formaţii sau În societate, se consideră firesc ca fiecare să aibă grijă
grupuri (clanuri), care, în schimbul loialităţii ei, protejează. de el însuşi şi de familia sa restrânsă.
2. “Noi” se consideră o abordare normală. “Eu” predomină în abordări şi comportamente.
3. Identitatea persoanelor se raportează la sistemul social. Identitatea este centrată pe individ.
4. Se manifestă o dependenţă “afectivă” a indivizilor faţă de Se manifestă o independentă “afectivă” a indivizilor
organizaţii şi instituţii. faţă de organizaţii şi instituţii.
5. Implicarea individului în organizaţii are o dimensiune Implicarea individului în organizaţii se bazează pe
morală. calcule.
6. Se pune accentul pe apartenenţa la organizaţii; a fi Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea individuală;
component al anumitor organizaţii reprezintă un ideal exercitarea unei poziţii manageriale este un ideal
pentru majoritatea persoanelor. pentru multe persoane.
7. Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi grupurile Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi opinii
(clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt personale.
predeterminate.
8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi securitatea sunt asigurate Se solicită sistemului social să asigure autonomia,
de organizaţia sau grupul implicat. varietatea, plăcerea şi securitatea individuală.
9. Prieteniile sunt predeterminate de relaţii sociale stabile, Se manifestă nevoia pentru prietenii specifice.
însă se manifestă nevoia de prestigiu în cadrul acestor
relaţii.
10. Se manifestă încredere în deciziile Se manifestă încredere în deciziile individuale.
de grup.
11. Standardele pentru valorile sociale sunt diferite pentru cei Aceleaşi standarde de valoare socială ar trebui să se
din grupuri faţă de persoanele din afara grupurilor. aplice pentru toţi.
Tabelul nr. 2
Distanţa faţă de putere
Nr.
crt. Mică Mare
1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie reglementată,
fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind
protejată, indiferent de rang
2. Interdependenţa cvasigenerală între oameni în societate Un număr redus de persoane ar trebui să fie
independente, cele mai multe depinzând de alţii
3. Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, stabilită în mod Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială
convenţional
4. Superiorii consideră subordonaţii ca fiind persoane Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de
aidoma lor persoane
5. Cadrele de conducere sunt accesibile subordonaţilor Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonaţilor
6. Folosirea puterii trebuie legalizată (legitimizată) şi ea Puterea este un fundament al societăţii ce precede binele
este subiect al judecăţii în ceea ce priveşte natura sa şi răul; legitimitatea sa nu este considerată relevantă
pozitivă sau negativă
7. Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii
8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară mai puţin Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi ca
puternici decât sunt în realitate fiind cât mai puternici cu putinţă
9. Sistemul este subiectul blamului (critici) Blamarea se adresează anumitor persoane aflate pe post
de ţap ispăşitor
10. Modalitatea de a schimba un sistem social are în vedere Modalitatea de a schimba un sistem social se referă la
redistribuirea puterii detronarea deţinătorilor puterii
11. Persoanele plasate în diferitele straturi ale puterii se simt Pentru deţinătorii de putere, celelalte persoane
mai puţin ameninţate, şi cele mai multe sunt pregătite să reprezintă o ameninţare şi rareori se poate avea
aibă încredere în oameni încredere în ele
12. Există o armonie latentă între cei care deţin puterea şi Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii
celelalte persoane şi ceilalţi
13. Cooperarea între persoanele lipsite de putere se bazează Cooperarea între persoanele lipsite de putere este dificil
pe solidaritate de realizat datorită încrederii lor reduse în normele pe
care se bazează relaţiile umane
Evitarea incertitudinii
Nr. Grad redus Grad ridicat

crt.
1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este acceptată Incertitudinea, inerentă în viaţă, este percepută ca o
relativ uşor, fiecare zi fiind “luată” aşa cum se ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie luptat
derulează
2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt experimentate (trăite)
experimentate (trăite)
3. Timpul este considerat că nu are valoare Timpul înseamnă bani
4. Munca intensă nu este considerată o virtute Există o disponibilitate internă a indivizilor pentru muncă
intensă
5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora este acceptat
6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este preferată Exteriorizarea intensă a emoţiilor este preferată
7. Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la nivel de Conflictele şi competiţia pot genera agre-siuni şi ca atare ar
“fair play” trebui să fie evitate
(“joc cinstit”) şi utilizate în mod constructiv
8. Acceptarea desidenţei sporite este considerată O puternică nevoie de consens se manifestă, de regulă
îndreptăţită
9. Devierea faţă de standarde nu este considerată ca o Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la standarde sunt
ameninţare; o toleranţă apreciabilă se manifestă, în considerate periculoase; intoleranţa pronunţată se manifestă
general faţă de acestea
10. Mediul, ambianţa se caracterizează prin naţionalism În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent
mai redus
11. Sentimente precumpănitor pozitive se manifestă faţă Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
de tineri
12. Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a-şi Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieţi
asuma riscuri pe parcursul vieţii sigure, liniştite
13. Se pune accentul asupra relativismului şi Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi
empirismului reguli scrise
14. Se consideră normal să apelezi la cât mai puţine Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi
reguli cu putinţă reguli scrise
15. Dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă că suntem vinovaţi
este considerată normală şi că trebuie să fim pedepsiţi
16. Se manifestă încredere în bunul simţ şi generalişti Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele acestora
17. Misiunea autorităţilor este de a servi interesele Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi sunt incompetenţi
cetăţenilor în raport cu aceştia, şi-i tratează ca atare
Masculinitate / feminitate
Nr.
crt. Feminitate Masculinitate
1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi, ei ar trebui, de Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi, femeile trebuie să
asemenea, să îşi asume roluri de “pălmaşi”, auxiliari fie auxiliare lor
2. Rolurile exercitate în societate, de reprezentanţii celor Rolurile exercitate în societate de reprezentanţii celor
două sexe sunt fluide două sexe sunt diferenţiate în mod clar
3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie egali Bărbaţii ar trebui să domine în societate
4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în viaţă
5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci
6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante
7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a acţiunii
9. Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de realizatori de succes
10. Ceea ce este mic si lent reprezintă “frumosul” în Ce este mare şi rapid reprezintă “frumosul” în societate
societate

Exercitiul 2.
Analizati din punct de vedere managerial si cultural urmatoarea organigrama.

Studiul de caz 7. MARRIOTT CORPORATION
Bill Marriott Jr., preşedinte şi director executiv al celui de al nouălea lanţ hotelier şi al
treilea distribuitor de produse alimentare ca mărime din Statele Unite ale Americii, era
îngrijorat. Cu toate că în ultimii 12 ani, de când se afla la conducerea companiei, a reuşit să o
dezvolte (vânzările crescând de aproape nouă ori, câştigurile de şapte ori şi rentabilitatea
capitalurilor proprii mai mult de două ori), rata compusă de creştere anuală a fost de doar
17,3%, sub obiectivul companiei de 20% şi puţin în comparaţie cu cele 20,5% din ultimii 15
ani. Mai mult, principala sursă de creştere a companiei, hotelurile, păreau că se confruntă cu
un declin al ratei de creştere. Conform lui Fred Malek, vicepreşedinte executiv al Grupului
Hotelier Marriott, “Noi nu putem menţine rata de creştere la 20%; noi prevedem o rată compusă
de creştere de 16—17% pentru următorii trei ani, dar după 1986 pieţele vor fi complet
satisfăcute şi rata noastră de creştere ar putea coborî la 10—12%”.
Bill Marriott era presat de către Tom Curren, vicepreşedintele pentru planificare, să se
extindă dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima dată. Era clar pentru Marriott că
o schimbare era necesară:
„Am văzut lanţuri hoteliere care au adoptat o strategie non-creştere în afacerea

hotelieră, şi au dat faliment. Motivul este acela că o persoană bună, după ce a fost în
aceeaşi afacere pentru cinci ani…începe să caute altceva. Şi atunci ghemul încâlcit se
descâlceşte. Pierzi toţi partenerii…apoi proprietăţile încep să se deterioreze, serviciile
încep să se ducă şi începi să pierzi bani”.
Don Washburn, vicepreşedintele pentru planificare hotelieră şi cel mai nou membru al
echipei manageriale a companiei, era de asemenea îngrijorat; lui i-a fost încredinţată de către
Bill Marriott sarcina de a întocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lanţ de
hoteluri bugetare Marriott care să poată genera o creştere viitoare substanţială a companiei.
Era limpede pentru Washburn că deşi Bill Marriott era în favoarea unui astfel de lanţ, el era
încă sceptic în ceea ce priveşte executarea lui şi dorea ca proiectul să meargă mai repede. Alţi
manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept.
Istoricul companiei
În 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic magazin cu bere în Washington,
D.C. Un deceniu mai târziu, după ce a deschis cel de-al optulea magazin, care acum se numea
Hot Shoppes, s-a extins în serviciile de catering pentru liniile aeriene. La începutul anilor ’50 a
construit primul său hotel şi a făcut compania publică.
John Willard (Bill) Marriott s-a născut în Marriott Settlement lângă Ogden, Utah, pe 17
septembrie 1900. Fiul unui crescător de oi, el era mormon de a treia generaţie, al cărui bunic
s-a mutat în Utah în 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.
La vârsta de 19 ani, J.W. Marriott, încurajat de către biserica sa, a plecat pentru doi ani
ca să predice evanghelia mormonilor. Tatăl său a vândut maşina familiei iar mama lui ceasul şi
lanţul de aur pentru a finanţa misiunea fiului lor în New England. După ce şi-a încheiat
misiunea, s-a întors acasă trecând prin Washington D.C.
Acasă a aflat că criza postbelică a preţului animalelor l-a forţat pe tatăl său să se
împrumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia că viaţa
lui era altundeva şi că biletul său de ieşire era educaţia. Faptul că nu a terminat liceul nu l-a
împiedicat; el a convins un administrator de la recent înfiinţatul Weber State Junior College
din Ogden să îl înmatriculeze şi să recupereze creditele din liceu, muncind în acelaşi timp
pentru a-şi plăti taxele şcolare. În 1923 J.W. a fost membru al primei promoţii care a absolvit.
Toamna următoare s-a înscris la Universitatea Utah, unde a întâlnit-o pe Alice (“Allie”) Sheets.
Ei s-au logodit în 1926, chiar înainte ca J.W. să absolve.

După absolvire J.W. s-a întors la Weber College pentru a preda Limba Engleză şi
teologie şi pentru a ajuta la strângerea de fonduri. El a fost intrigat de o nouă băutură
răcoritoare care se vindea la standuri în Salt Lake City - A&W Root Beer. După ce a aflat că
francizele erau disponibile şi că unii vânzători făceau destui bani în lunile de vară cât să le
ajungă pentru restul anului, el a împrumutat 1500 de dolari şi a investit 1000 de dolari din
economii în francize pentru Baltimore, Richmond şi Washington, D.C.
În 1927, chiar înainte ca Allie să absolve şi înainte de nunta lor, J.W. s-a întors la
Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street, N.W. Acordul de
franciză cu A&W interzicea vânzarea altor produse decât A&W Root Beer, dar, dându-şi seama
că iarna oamenii îşi vor pierde interesul în băuturile răcoritoare, J.W. a obţinut o schimbare în
acordul de franciză prin care putea să vândă mâncare. Inspirându-se din trecutul ei din vest,
Allie gătea chili, sandvişuri cu grătar picant şi hot dog în apartamentul lor iar J.W. servea
clienţii într-o unitate cu câteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot
Shoppe - un nume “atât de rău că e bun” după cum spunea Allie.
După succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi,
pentru al treilea Hot Shoppe el a căutat o locaţie care să permită multe locuri de parcare,
pentru că el a decis să folosească o nouă invenţie - o tavă care se ataşează de gemurile
deschise ale maşinii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de râul Mississippi.
Cu un meniu îmbogăţit care includea salate şi sandvişuri cu şuncă aromate cu sosul propriu al
lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat în 1929, a servit ca model pentru următoarele.
Sandvişurile se vindeau pentru 15 cenţi, hot dog-urile pentru 10 cenţi, iar băuturile pentru 5
cenţi. Până la crahul pieţei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari în mâncare şi
băuturi în fiecare zi la cele trei unităţi.
Pe măsură ce lanţul se mărea prin anii 1930, J.W. şi Allie au continuat să viziteze fiecare
restaurant în fiecare zi - stabilind meniurile, discutând cu clienţii şi chiar controlând
tomberoanele. După al cincilea stand, J.W. a început să folosească producţia în serie şi
sistemele de aprovizionare.
În 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lângă vechiul aeroport Hoover din
Washington. Nu numai că oamenii se opreau, mâncau în maşină şi urmăreau avioanele cum
decolau şi aterizau, dar managerul a observat cum călătorii în drumul lor spre aeroport se
opreau, cumpărau mâncare la pachet, şi o luau în avion cu ei (serviciile de zbor erau, în cel mai
bun caz, primitive la acea dată). Astfel că magazinele Hot Shoppe au început să vândă pachete
cu mâncare pentru cei care călătoreau cu avionul, împreună cu termosuri mari cu lapte şi
cafea. Curând J.W. a convins Eastern Air Lines să cumpere pungile cu mâncare Marriott pentru
pasagerii ei. Pe măsură ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot aşa se extindeau şi serviciile
de catering din avioane, şi curând compania deservea aeroporturile Newark şi Chicago.
J.W. a deschis primul bufet cu autoservire în 1942 şi în curând avea Marina Militară a
SUA ca client.
Hot Shoppe numărul opt era situat între două autostrăzi foarte aglomerate şi la circa o
jumătate de milă de National Airport. După ce a rezistat cu succes presiunii a două agenţii
guvernamentale pentru a vinde terenul în schimbul unuia în apropiere de podul de pe 14th
Street, în 1950 J.W. a achiziţionat cei opt acri adiacenţi pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul
furniza locaţia perfectă pentru cel mai nou proiect al său: un motel de 7 milioane de dolari
care, după cum spunea J.W., urma să fie “expresia logică a preocupării tradiţionale a Hot
Shoppe pentru familia americană pe roţi”.
Considerată supraproporţionată la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai
mare motel din lume şi cuprindea, un Hot Shoppe, piscină, televizor în fiecare cameră, paturi
mari, izolare fonică, covoare din perete în perete şi baby-siter la dispoziţie. Allie a ales decorul
camerelor roşu cu auriu, familia a pus tablouri pe pereţi iar Bill Jr., tocmai întors din Marină, a
supravegheat ultimele luni de construcţie şi marea deschidere cu fiica Debbie tăind panglica
galbenă.

La începutul anilor 1950, J.W., văzând creşterea altor companii din acest domeniu care
au devenit publice, a vândut 229.880 de acţiuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25
dolari pe acţiune) şi 18.000 de acţiuni angajaţilor (cu 7,54 dolari pe acţiune). Familia a păstrat
controlul asupra a circa două treimi din cele 704.800 de acţiuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott să construiască şi alte
proprietăţi, iar după 1958 a fost înfiinţată diviziunea hotelieră, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca
vicepreşedinte. Conform lui J.W., “Cred că suntem oportunişti într-un fel. Nu am avut niciodată
visuri măreţe despre ceea ce urma să fac. Dar ceea ce făceam vroiam să o fac cu succes. Când am
realizat succesul am vrut să trec la altceva.”
În 1960, spre spaima multor mormoni tradiţionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu
primul cocteil de canapea al companiei. Aşa cum J.W. a explicat conducătorilor bisericii, “Dacă
vreau să rămân în afacerile hoteliere, trebuie să vând băuturi alcoolice.”
Până în 1964 însă J.W. Marriott a fost îngrijorat. Deşi el administra 45 de localuri Hot
Shoppe, patru hoteluri şi serviciile de catering pe liniile aeriene, avea unele probleme de
sănătate iar compania părea a fi “un cal scăpat de sub control”. De exemplu, în 1964, 17 noi
localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, şase localuri pe
aleile parcurilor şi cinci bufeturi în instituţii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu
500 de camere în Atlanta), era pe cale să înceapă construirea unui alt hotel în New Jersey, se
făceau primele lucrări în Boston şi mai avea trei în stadiul de proiect. În opinia lui J.W.
compania se îngropa în datorii precum “un jucător de zaruri care nu reuşeşte niciodată” şi de
vină erau hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: “Le-am spus fiilor mei că aceasta este o afacere complexă şi că mai
bine ar fi agenţi de bursă sau altceva”. În ciuda reţinerilor sale, în ultima parte a anului 1964 el
a decis că a venit vremea unei schimbări; în noiembrie l-a numit pe Bill Jr. preşedinte al
companiei. În acelaşi an, în timp ce se gândea în privinţa deciziei, el i-a scris lui Bill Jr. o schiţă
a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).
Caseta 1
Scrisoare de la J.W. Marriott către J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964
Dragă Bill:
Sunt foarte mândru de tine. Anii de pregătire, muncă şi studiu au dat rezultate.
Un lider trebuie să aibă caracter, să fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influenţă. Din acest punct
de vedere eşti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorită faptului că eşti fiul meu. Ai rămas umil.
Ai dovedit că poţi să conduci oamenii şi să îi determini să lucreze pentru tine. Ai făcut un profit - ideile
tale. Manifeşti multă răbdare şi înţelegere cu oamenii, multă maturitate.
Nu des un tată are un fiu care să încalţe pantofii tatălui şi să-i poarte pe baza propriilor sale realizări şi
abilităţi. Să fii managerul unei afaceri de care probabil că 30.000 de oameni depind pentru existenţă este o
responsabilitate înfricoşătoare, dar am cea mai mare încredere că tu vei construi o echipă care să asigure
succesul continuu al unei afaceri care s-a născut prin ani de trudă şi devotament ai multor oameni minunaţi. Am
scris câteva indicaţii - toate din propria mea experienţă şi unele pe care aş fi vrut să le fi urmat mai îndeaproape.
Cu dragoste şi cele mai bune urări.

Al tău sincer,
(semnat) Tata
Cele 15 indicaţii ale lui Bill:

1. Menţine-te în formă fizică, puternic mental şi spiritual.
2. Apără-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.
3. Roagă-te pentru fiecare problemă dificilă.
4. Studiază şi urmăreşte principiile managementului profesionist. Aplică-le logic şi practic în organizaţia ta.
5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de echipă.
Dezvoltă manageri în fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.
6. Decizii: oamenii cresc luând decizii şi asumându-şi responsabilitatea pentru ele.

a. Stabileşte cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager şi care decizii îţi aparţin.
b. Să ai toate faptele şi sfaturile necesare - apoi decide şi urmează-le.
7. Critici: Nu critica oamenii dar fă o evaluare corectă a competenţelor lor împreună cu supraveghetorii lor (sau
cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). Ţine minte, tot ce spui despre cineva s-ar putea (şi de obicei
se întâmplă) să audă şi ei. Există puţine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun în oameni şi încearcă să dezvolţi acele calităţi.
9. Ineficienţa: Dacă nu poate fi învinsă şi un angajat este evident incapabil pentru o muncă, găseşte o muncă pe
care o poate face sau concediază-l acum. Nu aştepta.
10. Programează-ţi timpul
a. Conversaţii scurte - la obiect.
b. Fă ca fiecare minut al unei munci să conteze.
c. Munceşte mai puţine ore - unii dintre noi irosim jumătate din timpul nostru.
11. Deleagă ori de câte ori este necesar.
12. Detalii:
a. Lasă-ţi personalul să aibă grijă de el însuşi.
b. Economiseşte-ţi energia pentru planificare, gândire, muncind cu şefii de departament, promovând noi
idei.
c. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.
13. Idei şi competiţie:
a. Ideile ţin în viaţă afacerea.
b. Cunoaşte ceea ce competitorii fac şi planifică.
c. Încurajează managerii să se gândească la căi mai bune şi să facă sugestii despre orice ar putea
îmbunătăţii afacerea.
d. Cheltuie timp şi bani pentru cercetare şi dezvoltare.
14. Nu încerca să faci treaba unui angajat pentru el - sfătuieşte şi sugerează.
15. Gândeşte obiectiv şi păstrează simţul umorului. Fă afacerea distractivă pentru tine şi pentru ceilalţi.
J. WILLARD MARRIOTT JR.

Conform unui articol din Management Review din 1985:
Când Bill Marriott vorbeşte, atitudinea sa este deschisă şi caldă, vocea tânără şi plină de viaţă.
Vocabularul său este împestriţat cu “Doamne Dumnezeule”, ”tre’să” şi “desigur”. El crede în
Dumnezeu, ţară şi familie, şi crede că un manager trebuie să aibă un caracter bun. Într-un interviu
de o oră a folosit cuvântul “distracţie” de şase ori - şi de fiecare dată cuvântul a fost folosit în
legătură cu conducerea afacerii sale.
Copil fiind, Bill, împreună cu fratele său mai mic, Dick, îl însoţea des pe tatăl său în
călătoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca să poată avea permis de muncă, ei au
început să lucreze la companie la jumătate de normă. Pe perioada colegiului Bill începea
dimineţile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu bucătarul pentru micul dejun. El avea grijă de
grătar, de congelator şi de salată.
În colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui
multimilionar. Totuşi, fostul Eagle Scout se îmbrăca simplu, avea numai note mari, şi a absolvit
şcoala de afaceri de la Universitatea Utah şi Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slăbiciune
a sa era Jaguarul roşu ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, “Când creşti într-o
familie religioasă, trebuie să fii un om cu caracter şi cu standarde bune ca să fii acceptat.”
După ce a fost în Marină, Bill Jr. s-a căsătorit cu iubita lui din colegiu şi s-a alăturat
Marriott Corporation în 1956. Şi-a petrecut primele şase luni în Divizia Restaurante dar a fost
curând transferat la Relaţii Publice. Mai târziu, în acel an el a început să coordoneze ultimele
etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Până în 1958 Bill
conducea nou înfiinţata divizie hotelieră, iar peste un an a fost numit preşedinte al Hot
Shoppe.
Deşi creşterea nu a fost atât de rapidă pe cât vroia el, într-un an Bill a mai deschis trei
hoteluri: ”Am simţit că firma trebuie să crească şi că pentru aceasta trebuie să avem mai multe
unităţi hoteliere. Hotelurile sunt o încercare mai mare decât restaurantele. Ele generează
profituri mai mari.” Bill a finanţat creşterea prin surse împrumutate. “După cum spunea tatăl

meu, el datora 2000 de dolari când a venit pentru prima dată în Washington în 1927; acum
datorează 20 de milioane de dolari, şi asta, spune el, este un progres!”
În 1964, la vârsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreşedinte executiv al companiei şi
mai târziu în acel an a fost ales preşedinte. În 1967 numele companiei a fost schimbat în
Marriott Corporation iar peste un an a fost listată la New York Stock Exchange. În 1972 Bill a
fost oficial desemnat director executiv.
După ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat că creşterea rapidă prin care
trecea compania necesita o expertiză managerială pe care compania nu o avea. “A trebuit să
concediez 20—30 de oameni. Tatăl meu nu ar fi putut niciodată să facă ce am făcut eu”. Unii
dintre cei concediaţi erau rude şi vechi prieteni de familie ai tatălui. El i-a despăgubit cu
generozitate pe cei mai mulţi dintre ei şi le-a permis multora să se pensioneze. Prietenii
spuneau că chinurile l-au făcut bolnav psihic. El s-a mişcat repede pentru a aduce
management profesionist.
În 1975, când câştigurile pe acţiune au înregistrat o uşoară scădere, Bill a decis că erau
prea multe bunuri neproductive şi o lipsă de specialişti financiari şi de marketing în companie.
El a angajat noi manageri care puteau să înceapă să scape de afacerile neproductive şi să se
concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Când recesiunea din 1979-1980 a
condus la micşorarea preţului acţiunilor sub 25 de dolari pe acţiune, managementul a cheltuit
259 de milioane de dolari pentru a răscumpăra o treime din acţiuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatărilor
hoteliere şi prin achiziţia de restaurante şi afaceri legate de călătorii:
1965—1970: Francize Big Boy şi Roy Rogers şi o agenţie de turism (vândută ulterior).
1970—1975: navele de croazieră Sun-Line, parcurile tematice Great America (vândute ulterior) şi
magazinele de îngheţată Farrell’s (vândute ulterior).
1975—1984: restaurantele din aeroporturi ale Host International şi restaurantele fast-food Gino’s
pentru a le transforma în unităţi Roy Rogers.
Până în 1984, Bill Jr. era preşedinte şi director executiv al celei mai mari firme private
din zona Washington (20.000 de angajaţi) şi una dintre cele mai mari din Statele Unite ale
Americii. Cele 1,1 milioane de acţiuni Marriott l-au făcut un om foarte bogat, dar conform lui
Bill nu banii au fost cei care l-au satisfăcut: “Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aşa.
Atunci cei mai mulţi oameni de afaceri se implică pentru mândria realizărilor şi pentru succesul
în ceea ce fac. Este distractiv să faci lucrurile până la capăt. Cheia este să continui să o faci.” Tot
el adaugă, ”Dacă nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.”
Conform Business Week, Bill a fost un “dependent de muncă” care petrecea regulat
70—80 de ore pe săptămână muncind, jumătate dintre ele pe drum. Se estimează că a
călătorit 200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitând 100 de hoteluri şi 25 de bucătării aeriene şi
mâncând la restaurantele companiei de 5 ori pe săptămână. În 1982 a petrecut 180 de zile pe
drum. Bill spunea că practica “managementul prin mişcare” (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poţi verifica şi aprecia cum merg lucrurile cu adevărat
dacă eşti la faţa locului. Poţi să simţi starea de spirit a oamenilor, dacă sunt motivaţi şi îngrijiţi; poţi
vedea dacă un local se epuizează. Nu vezi aceste lucruri dacă stai în spatele biroului tău.
Am un birou drăguţ. Ar fi mult mai amuzant să stau în scaunul din birou şi să citesc rapoarte şi
să vorbesc din când în când la telefon şi să mă gândesc la mari idei strategice decât să zbor 200.000
de mile în fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o bucătărie aeriană sau un client.
Am aflat că managerii de succes din hotelurile noastre stau în afara birourilor. Ei verifică
camerele, verifică mâncarea şi serviciile din restaurante, toarnă cafea la micul dejun în sala de
mese, urează bun venit clienţilor când se cazează şi la revedere când pleacă. Ei se plimbă pe
proprietate, ascultând oaspeţii şi angajaţii, căutând a rezolva problemele.
Conform The Washingtonian, când călătoreşte,

Bill întreabă oaspeţii unui hotel ce cred ei, ce le place şi ce nu le place. El se alătură unui străin la
micul dejun pentru a verifica serviciul. El întreabă o însoţitoare de zbor despre mâncarea care este
servită - şi de asemenea cere opinia pasagerului de lângă el.
Este rapid în a sugera schimbări. La o vizită la Long Wharf Marriott din Boston el a considerat că
covorul din hol arată murdar, şi a ordonat să se înlocuiască cu o culoare mai închisă. Hotelul
Newport Beach cumpărase 50 de vase din lut şi le-a umplut cu flori; Bill a considerat că ele arătau
atât de bine încât a ordonat plantatoare similare pentru toate hotelurile Marriott din California.
Deseori el controlează hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopţii în bucătărie, de

pildă, la 5 dimineaţa la spălătorie. “Când încerci să anticipezi ce va găsi, vei deveni un manager
mai bun ” spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.
La o vizită recentă, domnul Marriott a găsit multe. La câteva secunde după ce a intrat în
holul în stil de atrium, ochii i s-au aţintit spre un pilon din marmură roz. Într-o vizită la hotel
cu câteva săptămâni înainte, domnul Marriott a observat o porţiune neceruită de circa un
centimetru în jurul bazei pilonului. “Observ că ai rezolvat problema. Arată bine” i-a spus
aprobator domnului Dixon.
Câteva minute mai târziu, domnul Marriott era în bucătărie. Arătând ca un om care
fugea de birou, el a salutat circa o duzină de angajaţi scuturându-le puternic mâna, cu un
zâmbet larg şi “Salut, ce mai faceţi?”. El s-a adresat câtorva angajaţi mai vechi pe numele lor
iar pe unii i-a îmbrăţişat.
Înainte ca turul de două ore să se încheie, domnul Marriott s-a uitat la recepţie, la
spălătorie (“bine, fără încreţituri”), docul de încărcare, şi a controlat circa o jumătate de
duzină de camere şi apartamente. La cantina angajaţilor a mers prin cameră dând mâna cu cel
puţin 50 de angajaţi.
De fapt, domnul Marriott este atât de implicat în fiecare detaliu al afacerii sale, încât el
alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul Marriott crede că implicarea sa a
dat companiei un avantaj. “Marginea în această afacere este poporul” spune el. “Încerc să le
comunic că îmi pasă şi că rolul pe care ei îl au în organizaţie este unul extrem de important.”
În principiu Bill credea că “Munca este necesară. Aceasta era atitudinea din jurul meu
atunci când creşteam. Tatăl meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se aşteptau să am totul.
Ca atunci când eram la şcoală şi eram întrebat de ce.” (Pentru mai multe informaţii despre
unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.
Bill acordă circa 15-20 de ore pe săptămână (seri, sâmbete, duminici) ca şi 10% din
veniturile brute bisericii sale. Nu numai că familia sa a ajutat la construirea templului
mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era preşedintele “părţii” din Washington,
echivalentul eparhiei, şi supraveghea bunăstarea spirituală a 350,000 de mormoni:
Nu ştiu cât de multe ştiţi despre biserica noastră, dar ea este în esenţă o aşezare bisericească. Nu
avem un preot plătit, astfel că ne pun pe toţi la treabă. M-au făcut episcop acum 12 ani. Eram într-
adevăr preotul parohiei. Aveam 750 de membri în protecţie: aveam mulţi oameni necăsătoriţi,
aveam spanioli şi aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care să am grijă.
Am petrecut 30 de ore pe săptămână ascultând probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale
tatălui, ale mamei, ale părinţilor. Şi cred că au făcut mai mult pentru a mă forma ca director decât
orice altă experienţă pe care am avut-o, pentru că am fost pus în poziţia de a mă ocupa de vieţile
oamenilor, de aspiraţiile, speranţele, regretele şi temerile lor.

Am oficiat înmormântări; am oficiat căsătorii. Am făcut tot ceea ce preotul parohiei face în alte
biserici. Şi astfel am învăţat despre importanţa de a fi aproape de oameni, de a avea grijă de oameni,
de a învăţa să asculţi oamenii, şi de a învăţa să-i ajuţi să-şi rezolve problemele.
În multe din şedinţele mele de consiliere, am observat că dacă ascultam ei îşi rezolvau singuri
problemele. Am învăţat să ascult mai bine şi să am mai multă compasiune. Am învăţat să mă
descurc cu oamenii a căror viaţă nu a fost la fel de norocoasă ca a mea. Am învăţat să mă descurc cu
compasiunea. Mi-a dat înţelegere.
Cred că oamenii mei simt că sunt un ascultător destul de bun. O să ascult ce spun ei. Dar sunt
dispus să iau decizii.
Articolul din Washingtonian a legat moştenirea religioasă a lui Bill Jr. cu viaţa şi
filosofia lui:
El crede în doctrina mormonilor - dumnezeu trăieşte pe o planetă şi are o nevastă - şi urmează
scripturile bisericii: fără băutură, ţigări sau cafeină. Adevărurile sale sunt dumnezeu, ţara, munca grea şi
tăria de caracter....
Bill Jr. spune că concepţia mormonilor despre familie l-au făcut un director mai bun. În multe feluri,
corporaţia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune că etica mormonilor cu privire la
munca grea a devenit etica companiei. “Noi încercăm să insuflăm angajaţilor noştri etica mormonilor “
explică fratele său, Dick. “Dar noi nu predicăm doctrina mormonilor aici. Noi doar avem o etică de muncă de
bun creştin.”
El este un familist. El încearcă să ajungă la meciurile de fotbal ale fiului său cel mai mic din fiecare
sâmbătă. Îşi petrece timpul liber împreună cu soţia şi copii; nu ratează niciodată cina de duminică, iar tot
clanul Marriott se întâlneşte de Ziua Mamei, de Ziua Tatălui, de Crăciun şi de Paşte. El are gusturi simple.
El trăieşte într-o mică casă colonială cu două etaje în Chevy Chase. Îşi cumpără costumele de la Joseph
Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului el conducea un Jaguar; mai târziu se plimba cu un
Lamborghini; acum este mândrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea îi place să se întreacă şi cu
bărcile cu motor.
Pe perioada verii din 1983, deşi planul fusese respins de către consiliu, Bill s-a întrecut
pe râul Mississippi într-o încercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:
Era ca şi cum ai fi într-un dulap întunecat cu o lumină slabă în faţă provenind de la balize. Deci
noaptea pentru circa două ore era un risc. Nu ştii dacă o să loveşti o barcă; nu ştii dacă o să
naufragiezi; nu ştii dacă o să loveşti un buştean mare.
Totuşi, el o descrie ca fiind:

Mai amuzantă decât orice altceva ce am făcut în ani de zile. Mă gândeam când conduceam barca
aceea, “Nu numai că fac ceea ce îmi place, dar încerc să şi obţin ceva. Mă îndrept către un obiectiv.
Nu am ieşit la o plimbare de plăcere. Mă îndrept de la punctul A către punctul B într-o încercare de
a ajunge acolo mai rapid de cât oricine altcineva înainte.”
O altă caracteristică a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descrisă de unul din
managerii săi:
Este probabil unul din cei mai mari ascultători ai lumii. Îţi transmite că ai întreaga lui atenţie. Poate
face faţă unei mari diversităţi. Tolerează diversitatea spirituală de opinii în timpul şedinţelor; nu le
reprimă. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate după ce sunt discutate. Odată erau două
opinii despre o problemă. După 30 de minute de dezbateri, nimeni nu-şi schimba părerea iar cineva
a remarcat “pentru asta avem un director executiv.”
Bill a spus “ce naiba” şi a luat decizia. Dar acesta nu este modul obişnuit de a lua decizii la
Marriott. Bill preferă să se ajungă la un consens în urma unui dialog.
Un alt director a spus despre conducerea lui:

El nu conduce un holding financiar. Şi-a asigurat conducerea atât de bine încât nu sunt multe
persoane care să poată fi preşedinte anul viitor. El asigură o atmosferă stabilă ce permite oamenilor
să-şi folosească puterile. El î-şi foloseşte consilierii foarte bine.

Unul dintre consilierii lui este tatăl său. Deşi Bill îi recunoaşte meritul pentru
“înfiinţarea companiei”, “pentru că a făcut-o să meargă” şi “pentru că a stabilit o cultură” el a
remarcat odată,
Să munceşti pentru tatăl tău este foarte dificil. Spui lucruri tatălui tău pe care nu le-ai spune
niciodată şefului tău, iar el îţi spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodată subordonaţilor săi.
Oricând era o decizie grea, el [tatăl său] îmi spunea tot ce era în neregulă cu ea şi—crede-mă,
erau multe lucruri în neregulă. Dar dacă insistam să o iau nu mă oprea, pentru că decizia era a mea
şi ştiam că ar fi bine să o fac să meargă. De asemenea ştiam că dacă urma să o fac să meargă ar fi mai
bine să anticipez problemele înainte ca ele să apară. Trebuia să fiu sigur, pe cât de mult posibil, că
lumina de la capătul tunelului era acea rază de speranţă pe care o căutăm cu toţii atunci când luăm
decizii.
Dacă am avut succes în afaceri, este pentru că am avut un profesor care era dispus să mă lase să
fac greşeli pentru ca apoi să ştiu ce să fac ca să le repar. ...Cred că de aceea încerc din greu să nu
resping recomandările celor care lucrează pentru mine.
În 1984, la vârsta de 83 de ani, ca preşedinte al Consiliului de Administraţie, J.W.

Marriott tot mai avea un rol activ în afacere, discutând cu fiul său aproape zilnic şi studiind
memoriile şi rapoartele de costuri. El şi soţia lui, de asemenea membru al Consiliului, deţineau
862 412 respectiv 939 431 acţiuni Marriott. El a remarcat odată, “Oamenii spun” Nu ai fost
niciodată mulţumit?”. Nu am fost niciodată mulţumit. Văd acum lucruri care nu au fost
niciodată bune.”
Practici manageriale
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajaţii săi -
motivarea, pregătirea şi grija pentru ei. Bill Sr. explica:
Dacă directorii tăi se poartă bine cu oamenii şi sunt sincer interesaţi de problemele lor, atunci vei
avea succes. Trebuie să ne intereseze oamenii, toţi oamenii. Cred că succesul companiei noastre
chiar de la început s-a datorat faptului că am fost interesaţi de oamenii noştri. Când aveam doar
câteva restaurante, cei care lucrau pentru noi erau consideraţi ca şi membri ai familiei noastre.
Dacă se îmbolnăveau ne duceam să-i vedem. Dacă aveau probleme, încercam să-i ajutăm să le
rezolve, iar ei, la rândul lor, ne ofereau loialitatea şi căldura pe care banii nu le puteau cumpăra... cei
care lucrează pentru noi trebuie să ne placă. Dacă te plac şi te respectă, atunci vor face aproape
orice pentru tine. Vor avea grijă de clienţi cum se cuvine, şi un spirit de prietenie va domni în
întreaga ta organizaţie. Şi ce lucru minunat este această armonie.
Compania s-a descentralizat în ceea ce priveşte recrutarea şi pregătirea personalului,

fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajându-şi propriul personal. Colegiul de recrutare
era coordonat la nivel central (Bill Jr. alăturându-i), dar fiecare diviziune îşi recruta
aproximativ 40 de colegii şi şapte programe MBA. În timpul acestui efort de recrutare Bill Jr.
dorea ca personalul de recrutare să caute anumite calităţi - abilităţi de comunicare (“Unii
dintre cei mai inteligenţi adesea nu au abilităţi de comunicare”), motivaţie înaltă şi dorinţă de
sacrificiu:
M-a preocupat faptul că şcolile noastre de afaceri din toată ţara nu pregătesc oameni de afaceri.
Aş merge la colegii şi universităţi de afaceri pentru a încerca să vorbesc şi să recrutez absolvenţi.
Cei cu care am vorbit păreau dornici să devină asistenţi administrativi, analist financiar, trezorieri.
I-am întrebat, “Vrei să înveţi să găteşti? Vrei să lucrezi la bucătărie? Vrei să cari bagaje, să-i cazezi
pe oameni la recepţie? Ai vrea să înveţi meseria?”
Iar răspunsul era aproape întotdeauna, “Nu, de ce aş face asta când pot să lucrez la elaborarea
strategiei unor corporaţii sau să fac tranzacţii financiare mari?” şi le-am spus că nedorind să înveţi
lucrurile de bază ale afacerii, ei nu îşi dezvoltau o bază solidă de cunoştinţe şi deprinderi care să îi
ajute să promoveze într-o poziţie de senior manager, ceea ce ei vroiau să facă de fapt. Nu-şi dădeau
seama că pentru a fi viitori manageri adevăraţi, ei trebuie să înveţe să se descurce în domeniul lor
particular de activitate.
De asemenea nu am putut să-i conving că de fapt managerul propriu-zis reuşeşte pentru că are
cunoştinţele şi deprinderile ce îi dau încredere în sine pentru a fi şef. Ei credeau că oamenii care
lucrează pentru ei îi vor respecta şi vor lucra pentru ei chiar dacă nu înţeleg afacerea.

El credea de asemenea că managerii performanţi îi lasă pe oameni să încerce lucruri
noi şi totuşi îi fac responsabili:
Nu greşeala este cea care mă îngrijorează, mă supără aproape la fel de mult ca şi refuzul unora
de a încerca şi de a face lucrurile să meargă pentru că eu cred că trebuie să încercăm mereu şi să nu
ne dăm niciodată bătuţi până când nu avem succes. Trebuie să vrem să ne asumăm nişte riscuri. Cel
care a nimerit-o din prima a ieşit pe primul loc.
Mi se pare un lucru de bun simţ. Când renunţi la dreptate şi responsabilităţi, sindicatul preia
conducerea datorită neîndeplinirii datoriilor.... Într-o o mulţime de companii există o atitudine
foarte ostilă. Să recunoaştem acest lucru. Sunt persoane cărora le place să concedieze oameni. Poate
că unii manageri nu ştiu asta, dar au creat o atitudine de teamă. O pot numi “atitudine orientată
spre productivitate” dar dacă personalului îi este frică de ei şi se bârfesc, nu este bine.
Deşi criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaţie ca întreg, fiecare diviziune
putea să ajusteze nivelele de motivare pentru a rămâne competitive pe pieţele respective.
În parte datorită unor experienţe negative avute cu angajarea oamenilor din afară,
Marriott s-a axat pe promovarea internă şi pe training. De exemplu, s-a estimat că 30% din
managerii de la Marriott au început ca angajaţi cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de
milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota:
Poate cea mai importantă parte a programului de pregătire o reprezintă atitudinea. Este dificil
să înveţi un angajat să se poarte frumos, dar Marriott încearcă cu 12 reguli, tipărite în fiecare
manual de job:
(1) Ascultă plângerile oaspetelui.
(2) Găseşte adevărata problemă.
(3) Găseşte soluţii alternative.
(4) Acţionează imediat şi la vedere.
(5) Nu promite niciodată ceea ce nu poţi oferi.
(6) Trimite ceea ce depăşeşte sarcinile tale altei persoane.
(7) Caută ceva (cât de neimportant ar fi) în afirmaţiile oaspetelui cu care poţi fi de acord.
(8) Oferă-i oaspetelui întreaga ta atenţie.
(9) Zâmbeşte şi poartă-te frumos.
(10) Iniţiază conversaţia.
(11) Prezintă-te.
(12) Urmăreşte toate plângerile oaspeţilor pentru a asigura satisfacţia.
Noii manageri şi directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni în domeniu. Bill
Jr. a explicat că aveau nevoie să cunoască operaţiunile:
Ceea ce se întâmplă cu absolvenţii de studii superioare este că vin aici şi le place strategia; ei devin
director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea
în detalii îţi oferă baza pentru planificare. Dacă-ţi cunoşti afacerea, înţelegi ce se întâmplă acolo, şi
nu poţi fi condus de strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevărată în care îţi desfăşori
afacerea.
A adăugat,
Astăzi, mulţi oameni spun că imaginea unui manager de la Marriott este o persoană care se apleacă
să ridice foile de hârtie de pe podeaua din hol. M-am surprins şi eu culegând foile de hârtie de pe jos
la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar şi în aeroporuri—şi sfârşesc prin a le da drumul jos acolo unde
trebuie să fie.
Operaţiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare cameristă de hotel

avea o listă de 66 de lucruri pe care să le facă când curăţă o cameră: pasul nr.7 - şterge de praf
partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigură-te că biblia şi cărţile de telefon sunt în bune
condiţii. Bill Jr. declara, “cu cât sistemul funcţionează ca armata, cu atât mai bine.” Până la
urmă, el a spus, “Ne facem profitul prin creşteri mici, nu prin lovituri”. În restaurante, fiecare
porţie, platou şi prezentare era standardizată; bucătarilor, indiferent de autoritate sau de
pregătirea lor, le era interzis să se abată de la cele 6 000 de reţete Marriott gustate şi aprobate
(în bucătăriile centrale): “Abaterea de la specificaţiile standard scrise nu poate fi făcută decât

cu aprobarea prealabilă şi consimţământul scris al vicepreşedintelui pentru mâncare şi
băutură.”
În fiecare lună managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50
de pagini despre rezultatele companiei. Includea informaţii precum marja de profit, câştiguri,
conturile clienţilor şi rata de ocupare. Era obiectivul managementului să dezvolte reţele de
informaţii computerizate care să conecteze fiecare restaurant, hotel, bucătărie de zbor de
biroul regional respectiv şi centrul divizionar din Washington.
Bill Jr. se întâlnea des cu directorii de nivel superior şi păstra un carneţel în care scria
tot ceea ce le-a cerut să facă. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspeţi Marriott aleşi la
întâmplare în fiecare săptămână. După cum spunea într-unul din anunţurile sale din ziar:
“Trebuie să mă asigur că facem lucrurile bine. Până la urmă, numele meu este deasupra uşii.”
Structuri divizionare
În opinia unui director, Marriott era “o confederaţie de afaceri” care accentua “creşterea
de calitate superioară”. Era împărţită în trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare
cu contract şi cazare. Fiecare era condusă de un vicepreşedinte executiv.
Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care
deţinea 1,3 milioane de acţiuni Marriott şi făcea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy
Rogers şi Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandvişuri cu friptură de vită,
cartofi picanţi, Roy Rogers căuta să asigure fast—food-uri de calitate superioară adulţilor în
statele din nord-est şi Mid-atlantic prin 388 de unităţi ale companiei şi 131 de unităţi în
franciză. Big Boy era o cafenea cu servicii complete care avea mic dejun şi efect de seră.
Marriott deţinea drepturile de franciză pentru 26 de state, în care operau 209 unităţi şi era
responsabil pentru 636 de francize.
Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul preşedinte şi director
executiv al Barwick Corporation şi director la Colt Industries şi General Housewares, furniza
mâncare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, instituţii de educaţie şi sănătate.
Acest grup era împărţit în patru divizii: catering aerian, operaţiunile pe aeroport,
managementul pentru servicii alimentare şi restaurantele de pe autostradă. Serviciile de
catering pe avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de bucătării de zbor din toată
lumea. Operaţiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achiziţia lanţului Host în 1982
pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare prezenţă în domeniu.
Marriott estima că 60% din oamenii care zburau în Statele Unite treceau prin terminalele
Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare includea în special cantine pentru
companii. Divizia restaurante pe autostrăzi exploata restaurantele Marriott de pe câteva
bariere şi magistrale majore.

1. Identificaţi principalele valori culturale americane, asa cum apar acestea in textul de
mai sus.
2. Prezentaţi modalităţile de obţinere a avantajului competitiv.
3. Care consideraţi că este cheia succesului în afaceri a lui Marriott?

Studiu de caz 8. GRUPUL BENETTON
Prezentarea de ansamblu a companiei: Grupul Benetton

Logo-ul Benetton a acoperit piaţa întregii lumi în ultimii 30 ani precum Coca-Cola dupa
al 2-lea Război Mondial. United Colors of Benetton, firma de îmbrăcăminte, a devenit una
dintre cele mai cunoscute mărci din lume. Benetton îşi vinde produsele la scară globală dar se
bazează în ceea ce priveşte operaţiunile sale pe o bază internă puternică. Compania s-a
dezvoltat în aceşti peste 35 de ani (înfiinţată oficial în 1965) pornind de la o mică afacere
particulară, ajungând la o afacere de 5 miliarde €. Compania se structurează pe trei arii
distincte: în primul rând, grupul Benetton care reprezintă afacerea nucleu ce poartă principala
marcă de United Colors of Benetton; în al 2-lea rând, Benetton Sport System care a fost
integrată în grupul Benetton în 1997 şi, în al 3-lea rând, 21 Investimenti care se află sub egida
lui Benetton Edizione Holding. 69% din acţiunile grupului Benetton au fost deţinute în mod
egal de către fondatorii iniţiali (fraţii Benetton: Luciano, Giuliana, Gilberto şi Carlo). Benetton
SpA, partea cea mai cunoscută a companiei a fost integrată în grupul Benetton la mijlocul
anilor ’80.
Nucleul afacerii Benetton a generat aproape 2 miliarde de € (inclusiv vânzarile lui
Benetton Sport System) în 1998. The United Colors of Benetton a dezvoltat, de asemenea,
propriul sistem franchising (metoda de a produce/comercializa într-un anumit teritoriu
produse care, anterior, au fost lansate cu succes în alte teritorii), iar gama de produse a sporit
imens. Astăzi există aproximativ 7000 de magazine Benetton în 120 de ţări. Benetton
SportSystem reprezintă o arie de acţiune care s-a intensificat mai ales prin fuzionări şi
achiziţii cu vânzari în 1988 de aproximativ 425 milioane €.
Luciano Benetton, familia Benetton şi sistemul Benetton: Culori pentru o lume gri
“Noi nu vindem haine, vindem culori” (Luciano Benetton)
Leone Benetton a murit în anul 1945, lăsând în urmă pe soţia sa Rosa şi cei patru copii.
Luciano avea 10 ani, Giuliana 8 ani, Gilberto 4 ani , iar Carlo 2 ani. În anul 1952, Luciano lucra
în magazinul de îmbrăcăminte al familiei Della Siega, fiind asistent de vânzări. În tot acest
timp el a învăţat ceea e înseamnă comerţul cu amănuntul.
În 1965, Luciano Benetton, sora lui Giuliana şi fraţii săi Gilberto şi Carlo au fondat
Benetton S.p.A. (Societa per Azioni care semnifica o societate pe actiuni), în Treviso, Italia (15
mile departare de Veneţia). Aceasta a fost o mică afacere de familie, tipic italiană, care a
produs jachete şi pulovere de lână într-un mic magazin. Afacerea s-a dezvoltat cu repeziciune,
până în anul 1968 Benetton punând deja bazele a 300 de magazine. În 1980, Benetton a
devenit unul dintre cei mai mari producători de articole de îmbracaminte din Europa şi şi-a
extins afacerea internaţională pe teritoriul SUA. Zece ani mai târziu, compania a fost unul
dintre cei mai mari consumatori de lână, unic pe piaţă şi unul dintre cei mai mari producători
şi comercianţi cu amănuntul de articole de îmbrăcăminte din lume. Începând cu anii ’80,
Benetton a devenit din ce în ce mai deversificat.
Unul dintre factorii cheie ai succesului lui Benetton a fost un efort concentrat de a face
lucrurile într-un mod diferit. Benetton a introdus metode inovatoare de proiectare/ desenare a
modelelor hainelor şi de fabricaţie a lor. El a schimbat sistemul de inventar de la o producţie
care se bazează în mod tipic pe un stoc ridicat la una “just in-time”. Folosind un sistem
franchising inteligent, compania s-a extins cu destul de multă repeziciune. Însă, chiar pe
parcursul acestei extinderi, Benetton a încercat să menţină compania “entrepreneurial” şi nu
în mod birocratic, prin concentrarea asupra relaţiilor externe şi a aptitudinilor sale esenţiale.
Primii ani
După trecerea primilor ani de după război, italienii au arătat un interes deosebit în
ceea ce priveşte sportul, au început să aibă mai mult timp liber şi cerinţe diversificate pentru

articole de îmbrăcăminte. Benetton a declarat: “Un cumparator a intrat în magazin şi a ştiut
exact ceea ce dorea: un anumit produs pe care nu-l oferea nimeni”. În acest răstimp, Luciano a
început să facă experienţe cu haine facând uz de abilităţile de tricotare ale surorii sale. În
1955, Luciano care avea 20 de ani şi sora lui Giuliana, de 18 ani ce lucra într-o fabrică de
stofe/postav, au început să se implice cu mai multă seriozitate. Luciano a luat decizia de a
produce propriile pulovere din lână. Modelele simple au devenit unele dintre elementele
strategice ale Benetton sau, după interpretarea Giulianei: “Nu poţi descoperi niciodata un nou
model. Doar faci mici schimbari celor vechi.”. În acelaşi an Giuliana şi Luciano au participat la
târgul de mărfuri din Milano pentru a cumpăra o maşină de tricotaje. Cei doi mai erau încă
angajaţi şi lucrau la propriile produse seara, după terminarea slujbelor obiţnuite. Ei au fost
ajutati de ceilalti doi fraţi ai lor, Gilberto, de 14 ai şi Carlo, de 12 ani care înca mai frecventau
şcoala. Primele lor produse au fost vândute la un preţ redus rudelor şi prietenilor. Articolele
lor se diferenţiau între ele printr-un singur element cheie: culorile. După patru luni au fabricat
şi vândut douăzeci de pulovere pe săptămână, iar Giuliana a renunţat la slujba sa. Cu
veniturile obţinute, familia Benetton a cumpărat o a doua maşină şi a angajat doi functionari,
producţia desfăşurându-se încă în casa lor restrânsă. Magazinul Della Siegas, la care Luciano
încă mai lucra, a început să pună în vânzare pulovere Benetton. În 1957, Della Siega i-a oferit
lui Benetton un sprijin major prin comandarea a 600 de pulovere. În 1958, Luciano şi-a
abandonat slujba, dedicându-se propriei afaceri.
Dezvoltarea companiei Benetton

În anii 1960, Luciano vizita Jocurile Olimpice în Roma, ocazie cu care a descoperit
magazine de specialitate ce vindeau doar îmbrăcăminte tricotată. Magazinele erau deosebit de
mici dar cu o cifră de afaceri incredibilă. Benetton i-a contactat direct pe unii dintre aceşti
proprietari de magazine pentru a vinde produse Benetton, dar a mai angajat şi un agent
comercial pentru Roma în acelaşi an. Roma reprezenta locul ideal pentru desfacerea
produselor sale, deoarece turiştii străini erau principalii cumpărători. Cererea era foarte
ridicată iar aceştia erau încântaţi de culori şi de preţurile mici comparativ cu cele de pe pieţele
autohtone. Colecţia Benetton cuprindea deja 36 de culori iar compania producea 800 de
jachete şi de pulovere tricotate pe lună.
În 1961, Benetton a cumpărat 40 de maşini învechite de la o fabrică de tricotaje. Prin
achiziţionarea de noi componente, Carlo a reconstruit aceste maşini. Întreaga operaţiune a
costat mai puţin decât ar fi valorat o maşină nouă. Apoi Benetton a vândut 10 dintre acestea
de care nu mai aveau nevoie şi şi-au recuperat toate cheltuielile. În 1962, Benetton a mers la
Londra pentru a studia noile tendinţe şi metodele de fabricaţie inedite din Marea Britanie. Pe
parcursul şederii sale de două luni, vizitând diferite uzine şi fabricanţi, el a cumpărat maşini
noi pentru vopsit, de ţesut şi alte feluri de maşini. Luciano răspundea de companie, în general
şi de marketing, Giuliana avea în sarcini modelele, Gilberto se ocupa de finanţe, iar Carlo de
producţie. Aceasta diviziune a sarcinilor a rămas neschimbată.
În anul 1964 s-au realizat unele schimbări majore. Mai întâi, Benetton a dezvoltat cu
ajutorul unui vechi expert în culori un sistem de vopsire a produselor din lână după ce acestea
fuseseră terminate. Aceasta a constituit un important progres tehnologic. În al doilea rând, o
persoană din Treviso ce era atrasă de produsele Benetton din Roma, a dorit să deschidă un
magazin Benetton în exclusivitate. Benetton a fost de acord cu această idee şi a finanţat o
parte din costurile iniţiale. Totuşi, a durat câteva luni până cand s-a putut deschide magazinul
fiindcă Benetton a hotărât să adopte un design unic pentru magazin. Mai mult decât atât, Carlo
a început să planifice realizarea unei fabrici. În 1965, ministrul economic din Italia a inaugurat
în mod oficial fabrica ce era “deţinută de copii” (Luciano-30 ani, Giuliana-28 ani, Gilberto-24
ani si Carlo-22 ani). Benetton avea 120 de funcţionari şi şi-a deschis primul magazin în
Treviso care s-a bucurat de un imens succes. În acelaşi an, Benetton a mai deschis încă un
magazin în colaborare cu aceeaşi persoană în Cortina d’Ampezzo, o faimoasă staţiune de schi.

Magazinul a fost finanţat în totalitate de către proprietar. Benetton a considerat că respectivul
magazin reprezenta locul ideal de a promova compania. Benetton a utilizat acelasi design al
magazinului, dar s-a axat mai mult pe expunerile/ prezentările din vitrine şi a interzis
tejghelele/galantarele în magazin. Cumpărătorii puteau intra în magazinul mic şi confortabil,
să se plimbe de jur imprejur şi să probeze articolele dorite. Magazinul a avut un mare succes
astfel încât în acelaşi an s-a mai deschis încă unul în acelaşi sat.
“Nu am vrut să fim direct implicaţi în latura vânzărilor cu amănuntul. De aceea, iniţial,
prietenii cu resurse financiare s-au implicat în aceasta parte a afacerii”. (Luciano
Benetton).
Fiind convins de marile oportunităţi, Tobia Scarpa, un prieten al familiei, a proiectat

alte trei tipuri de magazine ce aveau să deschise în Padova în anul 1967. Proprietarul era un
avocat care a văzut magazinul Cortina şi a dorit să deschidă altele Benetton. Padova era piaţa
perfectă pentru testare: oraşul universitar cu tradiţie prezenta un potenţial pentru a acapara
întreaga masă a tinerilor. El a deschis primul magazin prin achiziţionarea unui design de
magazin şi, ulterior, celelalte două adiţionale în acelaşi an. Inaugurarea ultimelor două în
aceeaşi zonă a constituit o strategie din partea lui Benetton: au intensificat conştientizarea
mărcii şi au fost supuşi unui test prin care să vadă dacă succesul magazinului se datora doar
norocului sau unui concept general/global. Ideea multiplelor magazine într-o singură locaţie
în cadrul unei arii limitate a devenit o strategie invariabilă. Acest sistem de magazine nu a
reprezentat un real sistem prioritar. Benetton doar le-a permis să deschidă un magazin.
Proprietarul a cumpărat un design, a finanţat magazinul, a cumpărat produsele din colecţia
Benetton, însă nu a trebuit să plătească vreun onorariu sau drepturi de autor. În 1968, s-au
deschis 300 de magazine Benetton în toată Italia. Până în anii ’80 compania a acoperit
întreaga piaţă europeană, iar apoi s-a extins în SUA şi în restul lumii. Benetton a inaugurat
primul magazin din China în anul 1993 iar până în anul 2002 i s-a permis să deschida în total
700. Au urmat Koreea şi alte ţari asiatice. Fiind cel mai mare consumator de lână din lume,
Benetton a angajat 7.300 de salariaţi împreună cu alţi 30.000 de oameni ce lucrează indirect
pentru companie.
Elemente cheie ale sistemului Benetton

Idei principale
“Există multe elemente ale succesului nostru, însă trăsătura caracteristică este că am
menţinut aceeasi strategie tot timpul – de a ridica moda la un nivel industrial. Restul modei
italiene încă se mai menţine la un nivel artizanal” (Luciano Benetton).
Ideile principale ale lui Benetton au satisfăcut cererile cumpărătorilor ţinta şi, astfel a
fost capabil să transforme aceste idei în soluţii realizabile. A fost destul de receptiv la nou/
lipsit de prejudecăţi pentru a răspunde cererilor din partea persoanelor care doreau să
deschidă magazine Benetton, care a condus în parte la uriaşul succes al companiei. Luciano a
identificat necesitatea pentru diferenţiere şi importanţa unui răspuns prompt pentru a se
adapta unei cereri într-o continuă schimbare. Totusi, succesul firmei şi dezvoltarea rapidă nu
ar fi fost posibile fără să se axeze în mod extins pe relaţii externe.
Conceptul afacerii: Pieţe de desfacere

Benetton a învăţat cum se desfăşura afacerea în magazinul Della Siega şi a căutat în
mod continuu să intensifice acest know-how. Pieţele de desfacere Benetton au devenit
motor/propagator de comunicaţie în el însuşi. “Am descoperit faptul că, deşi marca era
necunoscută, observarea a trei sau patru magazine într-un singur oraş oferea senzaţia de
securitate, care era echivalentă cu o bună campanie de publicitate”. (Luciano Benetton)

Antreprenorii care au crezut în conceptul Benetton au deschis pieţele de desfacere.
Benetton s-a bazat in principal pe ideea de vânzari indirecte folosind agenţi independenţi.
Agenţii au ales locaţiile pentru magazine, au selectat proprietarii (împreună cu Benetton), au
colectat comenzile şi s-au consultat cu proprietarii pentru a conduce afacerea. Aproximativ 80
de agenţi împreună cu un personal format din 800 de oameni au controlat magazinele cu
vânzare în detaliu din întreaga lume. Agenţii aveau drepturi exclusive asupra unui teritoriu
strict şi câştigau cca. 4% din vânzări. De aceea, cei mai multi agenţi caştigau mai mulţi bani
dacât cei din conducerea superioară. Benetton i-a încurajat pe agenţi să-şi reinvesteasca banii
în redeschiderea de noi magazine. “M-am alăturat familiei Benetton cu aproape 10 ani în urmă
ca asistent al agentului german pentru accesorii, apoi mi-am deschis propriul magazin Benetton
în Munchen. L-am vândut ulterior agentului Benetton şi apoi mi-am deschis primul magazin
Sisley în Munchen. Acum am drepturi exclusive pentru Sisley în Munchen şi am în vedere
inaugurarea altuia in 1999”, spunea un agent italian al reprezentantului Sisley în Munchen.
Selecţia partenerilor
Încă de la început, Benetton şi-a vândut produsele prietenilor. În stadiul următor,
Benetton şi-a distribuit produsele cu ajutorul prietenilor pe care i-a angajat. În ceea ce-i
priveşte pe proprietarii de magazine Benetton a poziţionat un nivel ridicat al importanţei
asupra relaţiilor cu proprietarii, în scopul de a le asigura satisfacţia şi de a primi cele mai bune
informaţii de pe piaţă. Legăturile personale şi încrederea în oamenii cu care aveau de-a face,
combinate cu stimulente pronunţate pentru performanţă au reprezentat factorii cheie de
succes pentru Benetton. Contractele formale cu proprietarii erau rare. ”Eram în stare de şoc.
Totul era neoficial. Nici un contract de semnat, nici o autorizaţie, doar o strângere de mână. Era
de fapt opusul a tot ce se întâmpla la Saks”, a spus Lyn Gatti. Compania îşi crea alianţe cu
persoane informate care consultau familia cu privire la probleme legate de producţie şi alte
aspecte. Proprietarii sau vânzătorii erau angajaţi din zona geografică unde urmau să opereze.
Sistemul nu a fost de succes doar în Italia, ci şi pe toate piaţele pe care a acţionat Benetton.
Chiar dacă Benetton ar angaja manageri pentru a acoperi o regiune specifică, compania tot ar
angaja în mod preferenţial persoane care să fie din acea zonă şi care să fi trăit pentru un timp
anume în Italia, pentru a reduce problemele culturale, sau chiar italieni care au locuit în acea
zonă. De exemplu, cei mai mulţi proprietari din Munchen sunt italieni. De asemenea, s-a mai
considerat că mai important este faptul să faci cu dragoste lucrurile în mod diferit decât să ai
un trecut în industria modei.
”Noi nu cautăm specialişti în MBA (Management in Business Administration), deşi am
angajat câţiva, nici oameni care să provină din zona industrială, ci, mai degrabă, căutăm
persoane cu o experienţă/pregătire interesantă cărora să le placă stilul Benetton. Căutăm
antreprenori care să fie capabili să facă Benetton să crească în lume”, a spus Dr. Basso (director
de personal la Benetton). Luciano a avut încredere în mod absolut în acest sistem
antreprenorial: agenţii, proprietarii erau antreprenori iar furnizorii intermediari/
antreprenorii erau firme restrânse, de obicei sub controlul fondatorului. Acest fapt a condus la
un sistem de persoane cu motivaţii puternice care au făcut ca întreaga formulă să funcţioneze.
“Cei mai buni ambasadori ai formulei sunt primii din toţi reprezentanţii, apoi personalul
magazinelor şi, în cele din urmă, clienţii: Există un lanţ care începe cu noi şi coboară până la
clienţii noştri din străinatate. Nu am inventat nimic. I-am ascultat pe oameni şi i-am înţeles”, a
spus Luciano Benetton.
Producţia
Un circuit asemănător şi relaţii personale au fost stabilite cu furnizorii intermediari.
Programele de calitate care au avut succes la Benetton au fost împărtăşite cu antreprenorii
pentru a le îmbunătăţi calitatea. Benetton nu a fost o companie clasică de integrare extinsă ci
o organizaţie a reţelei. Compania s-a concentrat pe competenţe şi pe aptitudini esenţiale şi s-a

bazat pe servicii exterioare. Până şi funcţia de design a constituit o sursă externă. Cu toate
acestea, Giuliana Benetton şi personalul său au coordonat şi ales design-urile
corespunzătoare. Reţeaua de producţie a Benetton a fost mai degrabă unică. Aproape 80% din
producţie avea loc în Italia. Benetton a redus ulterior producţia autohtonă în timpul anilor ’80
prin stimularea transmiterii parţiale a activului firmei vechi unei alteia nou constituite,
contra participării la capitalul acesteia din urmă şi prin stimularea cumpărării de către un
partener a cotei-părţi din afacere care aparţine unui alt partener (de exemplu, procesarea
chimică). Cei peste 900 de antreprenori au tins să formeze firme mici datorită legii taxelor ce
garanta condiţii favorabile firmelor artizanale cu mai puţin de 15 angajaţi. Cea mai mare parte
din antreprenori au lucrat în exclusivitate pentru Benetton, făcând compania semi-integrată.
Compania nu poseda toate elementele lanţului valoric, dar a organizat, coordonat şi controlat
toată producţia şi procesul de logistică. Concentrarea producţiei în Italia a permis, de
asemenea, achiziţionarea centralizată: 90% din materialele prime proveneau din Italia,
conducând astfel la costuri de transport mai reduse şi economii enorme de achiziţionare.
Calitatea produsului a fost garantată mulţumită inovaţiei şi flexibilităţii în procesele de
fabricaţie, rezultatul unui program care a alocat o investiţie globală de 105 milioane € la
mijlocul anilor ’90. Benetton face şi el un efort constant de a-şi actualiza aptitudinile
furnizorilor prin instruirea la locul de muncă. Complexul industrial de la Castrette (Treviso)
este unul dintre cele mai avansate din lume şi ocupa o suprafaţă totală de peste 190.000 m2.
Un sistem de calitate globală care a fost integrat în sistemul de control total al producţiei, care
guverna ciclul de producţie-depozit-distribuţie, controlează ciclul de producţie de peste 80 de
milioane de confecţii pe an şi are o capacitate de 100 de mil. de confecţii. Centrul de
distribuţie este automatizat. Printre cele mai inovative sisteme se află sistemul Robostore
2000, capabil să împartă transportul naval neţinând cont numai de zona geografică ci şi de
clientul individual şi un sistem automat de ambalare care optimiza cantităţile ce trebuiau
livrate. Aceasta a contribuit la un management din ce în ce mai eficient al sistemului integrat
logistic. Sistemul automat de distribuţie se ocupa de peste 30.000 de colete pe zi şi era
supravegheat de 19 oameni (sistemul tradiţional prevedea 400!).
Răspândirea riscului
Deşi Benetton era o companie pro-activă, anticipând şi planificând în avans a
tendinţele pieţei, familia era împotriva asumării riscului. La început ei şi-au vândut bunurile
personale pentru a-şi finanţa operaţiunile, dar nu au luat împrumuturi şi nu au pus în joc
proprietăţi personale substanţiale (de exemplu, finanţare ipotecară). În plus, când s-a lansat
compania, Giuliana şi Luciano erau încă angajaţi în altă parte şi producţia se desfăşura în casa
proprie fapt care reducea costurile fixe. Sistemul de magazine a diversificat semnificativ
riscul. Benetton a încercat să răspândească riscul o dată cu extinderea geografică, adaugând
noi mărci în sectorul de îmbrăcăminte şi crescând treptat spaţiul de comercializare.
Sistemul informaţional
Sistemul informaţional a jucat întotdeauna un rol important în cadrul companiei.
Informaţia despre piaţă era rapid transformată în noi strategii de marketing, design şi
producţie. La sfârşitul anilor ’60, când Benetton avea deja aproximativ 300 de magazine şi
înainte de a se uitiliza computerele, Luciano primea în fiecare seară, dupa închidere, sumele
din vânzări pentru fiecare articol de la fiecare proprietar. Această informaţie îi arăta care din
articole se bucura de un real succes. Produsele respective trebuiau să fie fabricate rapid
pentru a satisface cererea. Produsele care aveau la bază idei similare constituiau un potenţial
succes şi, de aceea trebuia să fie realizate.
În 1985, compania s-a mutat dintr-o reţea autohtonă la un serviciu de reţea de date cu
valoare adaugată, proiectând o infrastructură flexibilă de aplicaţii şi comunicare. Acest fapt
făcea posibilă extinderea geografică a afacerii într-un timp scurt şi cu un cost scăzut.

Instalarea reţelei de computere internaţională şi depozitele automatizate, permit trecerea
acestor informaţii direct către studiourile de proiectare, birourile de marketing şi către
locurile de producţie. De acolo, ele sunt trimise direct către depozite, unde articolele cu cod de
bare sunt încărcate direct în containerele specifice.
Tehnologie şi know-how
Folosirea ultimelor tehnologii şi dezvoltarea noilor tehnici sunt vitale pentru
companie. Cercetarea-dezvoltarea reprezenta elementul cheie al companiei. 320 de angajaţi
lucrau la cercetare-dezvoltare în cadrul sectorului de vestimentaţie şi mai mult de 100 se
ocupau de sectorul de echipamente sportive, neluând în considerare echipa de Formula 1. La
început, toate maşinile vechi au fost reconstruite şi modernizate la un cost eficient. Colorarea
bunurilor finite a făcut posibil ca Benetton să-şi realizeze principala strategie pentru bunuri
colorate care venea în întâmpinarea cererii, devansând concurenţa. Know-how-ul general a
permis companiei să transfere producţia către operaţiuni cu capital intensiv, având
posibilitatea unei finanţări externe ieftine a bunurilor nefinisate, atunci când mâna de lucru se
scumpea semnificativ în Italia.
Succintă viziune de ansamblu financiară

Benetton avea o marcă puternică, cu recunoaştere globală. Lucra cu o reţea de 900 de
antreprenori şi peste 7.000 de magazine Benetton. De asemenea, ofereau în jur de 2.600 de
variante de produse pe colecţie semi-anuală. Câteodată, Benetton era luat drept un
comerciant cu amănuntul/ detailist, dar în realitate era o companie globală care proiecta,
producea şi comercializa îmbracaminte colorată. Cele mai multe aspecte legate de capitalul
intensiv şi de veniturile ridicate erau reglementate autohton – precum vopsirea – în timp ce
operaţiunile de muncă intensivă erau desfăşurate de către antreprenori. Benetton avea numai
50 de magazine. Proprietarii independenţi aveau restul de 7.000 de magazine. Compania era
solidă din punct de vedere financiar şi reducea an cu an raportul datorie/echitate care era de
1,33 în 1998.

1. Identificaţi şi comentaţi elementele de management prezente la compania
Benetton.
2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obţinerea succesului de
către Benetton?

Studiu de caz 9. CORPORAŢIA YAMAHA ŞI INDUSTRIA INSTRUMENTELOR MUZICALE
ELECTRONICE
Prezentarea cazului
Când un nou preşedinte al Yamaha Corporation, Seisuke Ueshima, a privit jocul de Go, a
simţit că piesele sale care controlau centrul câmpului de joc erau vulnerabile de a fi
înconjurate. Cu toate acestea lui Ueshima i se părea relaxant să joace Go, acest joc i-a adus
aminte de poziţia competitivă a Yamaha Corporation.
Comisia de directori aştepta în dimineaţa următoare planul strategic al lui Ueshima
pentru Yamaha, gigantul industriei instrumentelor muzicale electronice. Implicaţiile acestei
prezentări s-ar simţi imediat în organizaţie şi printre deţinătorii de acţiuni şi chiar ar fi
discutată în rubrica bârfelor a revistei Nikki Weekly.
Seisuke Ueshima, succesorul a trei generaţii de conducere a familiei Kawakami, a fost
considerat un “outsider” din cauza venirii sale de la compania soră a Yamaha, Yamaha Motor
Corporation. Ueshima avea acum obiectivele de a mări performanţa companiei, a întări
moralul, a menţine reputaţia mărcii Yamaha, a menţine abilităţile şi competenţele companiei,
a poziţiona compania pentru schimbările de piaţă şi a dezvolta rapid capacităţile necesare
pentru a construi poziţia strategică viitoare a Yamaha.
Istoria Companiei
În 1993, Yamaha Corporation era cel mai mare producător de instrumente muzicale
din lume, deţinând jumătate din vânzările de instrumente muzicale noi din lume. Având o
gamă mult mai diversificată de produse decât oricare dintre competitori, Yamaha a adoptat o
strategie de conglomerare după al doilea Război Mondial. În timp ce industria instrumentelor
muzicale electrice a Yamaha a avut boom-ul în anii 1950-1970, profitul din această ramură
era folosit pentru a susţine alte ramuri, precum produse sportive, modă, care înregistratu
pierdere. În 1993, Yamaha Corporation deţinea un teren de golf, hoteluri, producea mobilă,
seturi de bucătărie, maşini pentru golf, chip-uri pentru calculatoare, televizoare, video-uri
(VCR) şi echipament audio ca şi o gamă largă de instrumente musicale. Toate aceste afaceri au
fost ţinute sub protecţia companiei Nippon Gakki, împreună cu compania soră a Yamaha
Corporation, Yamaha Motor Corporation – al doilea producător din lume de motociclete şi
scutere de zăpadă - şi Yamaha Music Fundation (Fundatia Yamaha de Muzică), o reţea de şcoli
de muzică în care învaţă milioane de copii din toată lumea.
În industria instrumentelor muzicale, Yamaha Corporation a urmărit o strategie a unei
game mai largi de produse, tehnologii şi de arie geografică decât oricare dintre competitorii
săi. Spre deosebire de rivalii săi, Yamaha producea instrumente muzicale de toate felurile –
instrumente tradiţionale cât şi electrice şi electronice, având o gamă variată de preţuri.
Yamaha era atât de dezvoltată încât deţinea o bună parte din fiecare sector al industriei
instrumentelor muzicale şi era lider în majoritatea acestora. Rivalii din S.U.A. au acuzat
Yamaha că încurajează cantitatea mai mult decât calitatea şi că vinde datorită reclamelor şi nu
datorită sunetului.
Strategia în afaceri a Yamaha a fost dezvoltată de trei generaţii ale familiei Kawakami –
care a prezidat Yamaha la mijlocul anilor 1930, când Kaichi Kawakami a salvat Yamaha de la
faliment – în jurul a ce fostul preşedinte al Yamaha, Hiroshi Kawakami nepot al lui Kaichi
Kawakami a numit “pâinea şi untul” diviziei pianurilor. Deoarece sistemul de învăţământ din
Japonia cerea ca fiecare elev din şcoala elementară să înveţe să cânte la un instrument cu
clape şi un instrument de suflat, Japonia a oferit companiei Yamaha o piaţă de desfacere
pentru pianuri ieftine, piaţa pe care Yamaha a dominat-o. Yamaha a menţinut preţuri scăzute
folosind, de câte ori posibil, tehnici de asamblare a pianelor, din care producea 238.000 anual.
Yamaha a făcut toate eforturile posibile să nu sacrifice calitatea. Compania a declarat
scopul său de a prinde din urma Steinway, liderul mondial recunoscut în calitatea sunetului. A

încercat să facă asta concentrându-se asupra pianelor verticale – cele folosite în şcoli – astfel
încât să captureze loialitatea viitorilor virtuoşi. Yamaha folosea acelaşi lemn pentru
construirea pianelor ca şi Steinway. Yamaha a urmat îndeaproape cercetarea şi dezvoltarea
Steinway şi a cumpărat regulat piane Steinway pe care le dezasambla şi cerceta. Managerii
Yamaha au declarat în 1981: “Îi urmărim intens; vrem să-i prindem din urmă pe Steinway.”
Din experienţa sa de produs piane, Yamaha a dezvoltat abilitatea de laminare şi lăcuire
a pianelor şi în marketingul şi distribuirea acestora. Yamaha a aplicat aceste tehnici de
producţie, marketing şi distribuţie chitărilor şi tobelor. Volumul ridicat de producţie pentru a
satisface cererea locală a întărit capacitatea Yamaha de a produce eficient cu costuri reduse.
Yamaha a obţinut poziţia sa de lider în vânzările de instrumente muzicale acaparând piaţa de
instrumente ieftine pentru începători, apoi cucerind gama din aria preţurilor medii şi în cele
din urma extinzându-se pe piaţa calităţii de vârf.
O dată cu extinderea sa, Yamaha a obţinut mari resurse financiare şi o marcă
recunoscută. Venitul anual al Yamaha s-a ridicat la 60-100 milioane $ în anii 1990, şi vânzările
au depăşit 4 miliarde $. Această puternică dezvoltare economico-financiară a permis Yamaha
alocarea unui buget pentru publicitate care depăşea vânzările anuale a multor competitori.
Yamaha Corporation
Preşedinte: Hiedo Eguchi

Director: Seisike Ueshima, preşedinte
Angajaţi: 10.775
Vânzările mondiale ale Yamaha Corporation (sfârşitul anulul 31 decembrie 1991)
Instrumente muzicale electronice (18%) din total 736 milioane $

Piane (16%) 656
Instrumente muzicale convenţionale
excluzând pianele (13%) 536
Mobilă pentru case şi sisteme de divertisment (13%) 533
Echipament electronic şi metale (11%) 451
Altele (29%) 1.192
Vânzări totale ale tuturor produselor 4.104 (milioane $)
Vânzările mondiale ale Yamaha Corporation în funcţie de regiuni (1991)
Japonia 71%
America de Nord 10
Europa 11
Asia 5
Altele 3
Total 100%
Vânzările mondiale ale Yamaha Corporation
1983 2.680 milioane $

1984 3.256
1985 3.408
1986 3.304
1987 3.448
1988 3.736

1989 3.896
1990 4.074
1991 4.104
Sursa: Worldscope, 1994, adaptări din Hoover’s Handbook of World Business şi periodice.
Yamaha a fost capabilă să capitalizeze resursele financiare şi cunoştinţele acumulate

din industria instrumentelor muzicale pentru a obţine drepturi de producere a
instrumentelor bazate pe tehnologii electronice-muzicale, acest fapt făcând compania să
obţină poziţia de lider cu 30-35% din totalul pieţei producătoare de instrumente muzicale
electronice. Yamaha a obţinut această postură la fel cum a obţinut-o şi pe cea din industria
instrumentelor muzicale tradiţionale: începând cu segmente de piaţă cu preţuri reduse şi apoi
avansând. Forţa de muncă de la Yamaha a crescut la 12.000 de experţi electronişti. Yamaha s-a
dezvoltat atât de mult comparativ cu competitorii săi încât a devenit insensibilă la activitatea
acestora.
Urmând succesul instrumentelor muzicale, Yamaha a diversificat gama de produse
care cerea materiale unice şi tehnici speciale precum producerea pianelor, schiurilor,
rachetelor de tenis şi mobilă. Similar compania s-a lansat în industria de televizoare, videouri
şi echipament audio. Fără a deţine alte capacităţi decât cele producătoare, Yamaha nu s-a
descurcat bine cu acestea. Aşa cum Hiroshi Kawakami a explicat, personalul, care era
specializat în industria instrumentelor muzicale, nu a putut face faţă concurenţei într-un
domeniu mai puţin familiar. Diversitatea operaţiunilor Yamaha a devenit greoaie deoarece
diviziile independente nu au reuşit să obţină resurse şi experienţă.
Vânzările pianelor şi altor intrumente tradiţionale ale Yamaha au scăzut după vârful
atins în 1980, deoarece cererea mondială scăzuse, în parte datorită economiei Japoneze slabe
şi a ratei scăzute de natalitate. În S.U.A. vânzările de piane au scăzut datorită ratei scăzute de
natalitate, renunţării la programele şcolare pentru muzică, ratei ridicate a dobânzilor, scăderii
veniturilor. Mai mult, aria de vânzări s-a restrâns datorită competiţiei preţurilor din partea
producătorilor coreeni. Ca un rezultat al câştigurilor reduse din vânzarea pianelor, Yamaha a
transferat fonduri din alte sectoare spre producrea acestora.
Prea multă diversificare, o lipsă a scopurilor bine determinate şi lipsa rezultatelor în
sectoare diferite de cel al instrumentelor muzicale electronice au produs un declin în moralul
angajaţilor şi o lipsă de încredere în dinastia Kawakami care a condus compania timp de mai
multe generaţii. Hiroshi Kawakami a lăsat sindicatului mai interesat de maşini sport, vacanţe
la schi şi concerte decât de creşterea performanţelor companiei. În februarie 1992, sindicatul
împreună cu managementul a cerut ca Hiroshi Kawakami să cedeze conducerea şi l-au forţat
pe acesta să-şi elibereze locul în martie 1993. (Kawakami a fost lăsat – la fel ca şi tatăl sau
înainte – cu 1% din acţiunile Yamaha Corporation.)
Această schimbare dramatică a umplut Yamaha Corporation şi ziarele Japoneze cu
poveşti pline de intrigă. A fost o manifestare neobişnuită de putere a sindicatelor în Japonia.
Un sondaj facut în 1993 printre lucrătorii de la Yamaha a arătat că cei mai mulţi dintre aceştia
nu ar recomanda prietenilor sau familiei să lucreze la Yamaha şi că ar alege să lucreze la o altă
companiei dacă ar începe din nou – aceasta fiind o părere negativă neobişnuită printre
companiile japoneze.
Dezvoltarea muzicii electronice

Tehnologia a ajutat muzica să devină un produs popular pe piaţa. Începând cu
dezvoltările din secolul al 19-lea a diferitelor forme de piane, producătorii au oferit
reproduceri ale marilor reprezentaţii muzicale celor care nu au avut acces la acestea. În 1986,
inventatorul american Thaddeus Cahill a înregistrat primul instrumant muzical elecronic care

producea sunet prin rotaţia unor roţi electromecanice. În anii 1920 şi 1930, mai mulţi
compozitori şi-au exprimat nemulţumirea faţă de instrumentele muzicale convenţionale.
Descoperirile tehnologice din acea perioadă au permis crearea de amplificatoare şi difuzoare
pentru schimbarea sonorităţilor. La sfârşitul anilor 1920 înregistrarea pe bandă optică, cu
transformarea impulsurilor de la un microfon în imagini fotografice pe film care puteau apoi fi
transmise la un alt microfon pentru a fi citite de un dizpozitiv optic, a fost dezvoltată pentru
sunetul filmelor. În aceeaşi perioadă, dezvoltarea electromagneţilor au oferit posibilitatea de a
introduce şi menţine vibraţii în corzile pianului. În anii 1930 pianele electrice au înlocuit
plăcile de sunet ale celor tradiţionale cu impulsuri electroacustice penru amplificare.
Fonograful şi radioul au lărgit accesul şi interesul pentru muzică. Odată cu “dezvoltarea
de dupa război, în S.U.A. a venit şi interesul pentru muzica orientată spre tineret “rhythim and
blues”, “rockabilly”, “rock ‘n’ roll” şi “heavy metal” la fel ca şi în coloanele sonore ale filmelor
orientate spre familii. În Statele Unite interesul în muzică a fost determinat de radio.
Rezultatul posturilor locale de radio ce insuflau ascultătorilor un anumit tip de stiluri şi
grupuri a fost o segmentare a audienţei. Creşterea numărului de posturi de radio şi a
orientărilor pe piaţă a acestora a adus o gamă variată de stiluri muzicale.
În acelaşi timp muzica înregistrată se dezvolta, la fel ca şi cea “paly-it-yourself” (cântă
singur). Cu toate că piaţa muzicii înregistrate a crescut mai mult decât cea a muzicii “play it
yourself”, în 1993 în S.U.A. se cheltuia mai mult pe partituri, software muzical şi instrumente
(3.5 miliarde $) decât se cheltuiau pe casete, compact discuri şi casete video (3.2 miliarde $).
Proliferarea echipamentului sereo de calitate înaltă, care oferea ascultătorilor mai multe
nuanţe ale sunetului, a făcut să crească cererea pentru instrumente cu sunet de înaltă calitate.
În anii 1950, inventatorii muzicieni Robert Moog şi Donald Buchla au creat
sintetizatoare, care ofereau toate proprietăţile sunetului – amplitudine, timbru, reverberaţie,
modulaţie şi altele – pentru a fi controlate cu ajutorul variaţiilor de voltaj. Asemenea
instrumente produceau o mare varietate de sunete, depăşind cu mult instrumentele mecanice.
MIDI
În anii 1970 dezvoltarea sintetizatoarelor s-a facut în paralel cu cea a calculatoarelor:
partea hardware era de obicei o tastatură asemanătoare cu cea a pianului şi chip-uri de
calculator conţinând sunetele sintetizate şi cu capabilităţi de a controla sunetul; software-ul
era sistemul de operare ce permitea manipularea şi stocarea de sunete şi secvente de sunet.
Stocarea secvenţelor de sunet a fost denumită “sequancing”, un proces similar, în principiu, cu
stocarea sunetelor analog pe bandă. Un “sequencer” spre deosebire de un casetofon, permitea
manipularea de sunete individuale digitale, permitând corectarea unei erori cu o simplă
apăsare a unei taste. La fel ca şi cu primele calculatoare, fiecare producator crea sistemul de
operare, tastaturi diferite, fiind incompatibile cu celelelate.
La începutul anilor 1980, inventarea şi standardizarea tehnologiei de sintetizare
electronică a muzicii numită MIDI a introdus un mare avantaj în potenţialul creator de muzică.
MIDI (interfaţă digitală a instrumentelor muzicale) a stabilit specificaţii ce ofereau moduri
eficiente de obţinere a informaţiilor în timp real, care sunete trebuie să fie generate, care note
să fie activate şi cum trebuie să fie notele înalte. Mai important este că MIDI era o interfaţă
digitală universală care permitea sintetizatoarelor, bateriilor, “sequencer”-elor oricărui
producător să comunice între ele. MIDI a permis editarea facilă a muzicii şi abilitatea de a
schimba viteza de rulare şi a sunetelor înalte în mod independent. De la lansarea sa MIDI, a
fost implementat unei game largi de instrumente muzicale şi echipament de calculator. Părea
să crescă creativitatea consumatorilor, activând o rază largă de aplicaţii muzicale. Tendinţa
prezisă a cererii a fost către produse ce ofera creşterea potenţialului de expresivitate şi
configurare.
Industria instrumentelor muzicale electronice (IME)

Piaţa IME a explodat de la punctul zero virtual din 1983 la aproape 3 miliarde $ în
1993. Trei pătrimi din total a fost reprezentat de tastaturile electronice. Cu toate că vânzarile
au oscilat între anii 1990-1992, tendinţa generală a fost crescătoare. Cererea a fost
determinată de creşterile semnificative din tehnologiile noilor produse, ea stagnând în anii în
care îmbunătăţirile au fost doar de aspect.
Industria IME a avut creşteri cu 10-12% mai ridicate ca cele ale altor industrii
electronice, în principal deoarece a oferit produse diferenţiate prin proprietăţi pe care
consumatorii nu le puteau evalua monetar, precum expresivitatea muzicala şi “voicing”
(sunetul copiat şi înregistrat al instrumentelor acustice). Patente şi ingineri designeri talentaţi
au dat posibilitatea producătorilor din vârf să previzioneze cum vor fi produsele
competitorilor şi să le menţină diferite pe ale lor, care era cheia succesului în diferenţierea
tastaturilor. Reducerile continue de costuri ajutau de asemenea. Firmele puteau diversifica
oferta printr-o gamă variată de preţuri, aşa cum o făceau firmele care “dădeau lovitura” cu un
produs foarte popular.
Industria IME a fost influenţată în mod special de Yamaha Corporation, care deţinea
drepturile pentru cele mai multe dintre componentele MIDI. Cu toate că rivalii au dezvoltat
tehnologii şi au cumparăt sau au copiat tehnologiile Yamaha, avantajele tehnologice ale
Yamaha combinate cu producţia vastă, marketing şi capacitatea de distribuire au făcut
produsele Yamaha cele mai bine vândute din industrie. Patentele Yamaha au fost multă vreme
cheia succesului în industrie, Yamaha apărându-le viguros având litigii în curs de desfăşurare.
Produse cunoscute precum DX-7 şi Clavinova au fost mari succese, iar vânzările de
instrumente muzicale electronice şi produse MIDI au crescut la aproape o treime din profitul
Yamaha, făcând astfel instrumentele elecronice cea mai profitabilă afacere a Yamaha. Cu toate
că unii dintre competitorii vechi precum Moog Music şi ARP au ieşit de pe piaţă, Yamaha a
păstrat o parte de 30-35%. Yamaha a construit tehnologii digitale şi pentru calculatoare,
devenind liderul producătorilor de plăci de sunet pentru calculatoare, producătorul celui mai
rapid chip SRAM pe 16 kilobiţi şi producătorul a 0.4% din chipurile pentru calculatoare din
lume. Un rezultat a fost faptul că 78% din cei care deţineau una sau mai multe tastaturi
electronice deţineau una sau mai multe Yamaha – un nivel de penetrare superior cu mai mult
de două ori decât cel al oricărui alt competitor.
Competitorii majori ai Yamaha

În 1993 al doilea producător, de instrumente muzicale din lume, a fost Kawai Musical
Instruments Manufacturing Company. Kwai a vândut piane, piane electrice, orgi electrice,
instrumente muzicale electronice, calculatoare, software şi lecţii de muzică.
“The Young Chang Musical Instrument Company” a fost cel mai mare producător
din lume de piane acustice tradiţionale în 1993. Cunoscută pentru producerea de piane de
înaltă calitate şi cu 20% mai ieftine ca cele ale competitorilor din S.U.A. şi Japonia, firma
coreeană a primit instruire din partea Yamaha între 1967 – 1976 datorită unei înţelegeri
contractuale.
În 1993, competitorii Yamaha în industria instrumentelor muzicale electronice erau în
principal japonezi. Roland, cu puţin mai mult de 20% din piaţă, avea o gamă de instrumente
MIDI aproape la fel de largă ca şi Yamaha. Roland deţinea un staff format din muzicieni
capabili care i-au oferit probabil cel mai bun “voicing” din industrie. Roland dorea să se
extindă spre piaţa amatorilor, cu toate că produsele sale erau privite ca fiind prea scumpe
pentru amatori.
Korg avea o parte din piaţa aproape la fel de mare ca Roland şi avantajul unui talent
extraordinar. După ce a fost proprietatea Yamaha, Korg era cunoscut pentru tastaturile sale,
efectele sonore sofisticate, baterii şi secvenţe. Toate componentele Korg erau făcute special.
Compania părea că pune accentul pe sintetizatoarele software care puteau fi programate în
totalitate de utilizator.

Competitorii lui Yamaha
Kawai Musical Instruments Manufacturing Co., Ltd.

Hamamatsu-shi, Shizuuoka 430, Japonia
Profit
1988 85.628 milioane ¥
1989 90.515
1990 96.603
1991 101.440
Preşedinte: Hirotaka Kawai,

Angajaţi: 3.570
Young Chang Musical Instrument Co., Ltd.

Sco-ku, Inchon, Coreea de Sud
Profit
1989 55.787.000 US $
1990 55.817.000
1991 54.929.000
Conducător: Jae-sup Kim

Preşedinte: Sang-eun Nam
Angajaţii: 4.597
Deţinător pachet majoritar: Jae-sup Kim, 17,2%
Roland Corporation
Suminoc-ku, Osaka 559, Japonia
Profit
1988 30.000 milioane ¥
1989 31.818
1990 33.803
1991 35.119
1992 33.464
Preşedinte: Ikutara Kakehashi

Angajaţi: 695
Korg, Inc.
Suginami-ku, Tokyo 168, Japonia

Profit
1992 14.177 ¥
1993 12.883
Preşedinte: Seiki Kato

Angajaţi: 381
Casio Computer Co., Ltd.

Shinjuku-ku, Tokyo 163, Japonia
Profit
1991 304.826 milioane ¥
1992 335.228
1993 383.423
Peavey, unul dintre producătorii de vârf din S.U.A., a avut 15% din piaţa IME. Deţinea
relaţii strânse cu distribuitorii din Statele Unite şi oferea limite largi pentru distribuţie.
Peavey cerea ca distribuitorii să urmeze Universitatea Peavey astfel încât să înţeleagă şi să
promoveze produsele Peavey. Ca recompensă Peavey oferea limite de distribuţie mai mari
decât media. Compania nu permitea vânzarea produselor sale prin poştă. Peavey deţinea
câteva produse puternice, printre care un instrument pentru playback şi o tastatură
asemănătoare cu pianul (bazată pe tehnologia Yamaha). Peavey era suspectată de a avea
probleme deoarece nu deţinea o imagine bună printre profesionişti şi era limitată în
sintetizatoare software.
Producătorii mai mici includeau Akai, Ensoniq şi EMU. Akai producea produse
scumpe pentru profesionişti. Ensoniq ale cărui produse apelau la muzicienii rap din America,
erau competitive prin reducerea costurilor şi inovaţie software, dar produsele aveau
probleme de calitate. EMU, cu sediul în California, s-a orientat către piaţa profesională, avea o
imagine bună şi un departament puternic de marketing, promovând produse ce aveau preţuri
reduse.
Pericolul apariţiei de noi producători era scăzut. Echilibrul între mărcile pieţei părea
ridicat, intrarea în lanţul de distribuţie era dificilă, iar experienţa şi creativitatea muzicală
erau necesare pentru a dezvolta produse. Barierele de intrare pe piaţă au fost ridicate pe
masură ce tehnologia a avansat. Noile firme au intrat în gama produselor MIDI, dar sanşa lor
de afirmare părea scazută. Doar Matsushita, care şi-a arătat interesul în piaţa IME, a avut
numele şi resursele pentru a reuşi.
În 1993 competiţia printre furnizorii industriei IME era ridicată. Componenţele
folosite pentru producerea tastaturilor electronice erau chipurile de calculator şi plasticul,
sau erau facute special de producătorii IME.
Distribuitorii de instrumente muzicale erau cumpărători direcţi de instrumente
muzicale electrice. Cu toate că distribuitorii nu puteau forţa producătorii să modifice
produsele, puteau ameninţa că renunţă la linii întregi de producţie. Aplicaţiile MIDI păreau a
fi atins un plafon iar beneficiile aduse de inovaţie erau minore. Probabilitatea ca distribuitorii
să-şi întărească poziţiile părea redusă, deoarece distribuitorii erau un grup diversificat. Nici
un distribuitor nu reprezenta o parte importantă din vânzări.
Acelaşi lucru era valabil şi cu clienţii. În ciuda diversităţii gusturilor muzicale şi a
aplicaţiilor dorite, clienţii puteau fi plasaţi în trei categorii:

• Cei ultra-profesionişti care cumpărau sisteme în valoare de 10.000-250.000 $;
• Profesioniştii locali şi amatorii de la limita superioară erau interesaţi în
instrumente între 300-10.000 $;
• Piaţa pentru copii era formată din produse sub 300 $.
Păreau a exista câteva segmente indentificabile din piaţă care nu fuseseră servite.
Cererea părea să fie uniformă datorită saturaţiei cu produse MIDI. Consumatorii care
deţineau un produs MIDI nu cumpărau un nou produs deoarece găseau diferenţele între
acestea a fi minore. Cu toate că cumparatorii nu erau sensibili la preţ atunci când cumpărau
ceva cu abilităţi noi, cereau preţuri mai mici pentru produsele fără abilităţi noi.
Privire către viitor

În ultimii cinci ani, diferenţa dintre preţurile ridicate şi cele scăzute ale produselor
MIDI s-a miscşorat. Cererea consumatorilor pentru produse cu sunet de înaltă calitate
programate de producători ca instrumente MIDI a crescut. Consumatorii doreau de asemenea
mai multă minimizare şi conservare. Consumatorii puteau acum crea cu ajutorul
calculatorului semnale sonore pe care apoi să le introducă în memoria instrumentelor MIDI.
Produsele au devenit mai complicate şi ofereau mai multe proprietăţi ca înainte. Producătorii
ofereau un serviciu al consumatorilor îmbunătăţit, precum livrarea rapidă şi informaţii la
numerele de telefon 800. Producătorii au căutat de asemenea să crească vânzările cu ajutorul
diferenţierii, cicluri de viaţă scăzute ale produselor pentru apariţia inovaţiei şi asocieri cu
celebrităţi. Scopul tradiţional al industriei a fost “să introduci o orchestră într-o cutie mică”,
dar cu toate avansările, scopul propus nu s-a apropiat.
Condiţiile pieţei erau în schimbare. Cu piaţa saturată de învechita tehnologie MIDI,
preţul şi limitele profitului erau în scădere. Profitul scădea şi din cauza lipsei de interes a
consumatorilor. Dorinţa consumatorilor pentru instrumente muzicale era simplă şi uşor de
înţeles puneau presiune asupra preţurilor de la modelele de vârf.
În acelaşi timp, industria muzicii electronice era la începutul unui nou val de
tehnologie. Inginerii de la Stanford au dezvoltat un hardware şi un software capabil să
înregistreze vibraţiile fizice ale pianului şi valul de aer suflat în instrumente. Experţii
de la Yamaha şi competitorii lor au crezut că acesta va aduce o tehnologie superioară celei
MIDI. Cei care au descoperit această tehnologie au promis să vândă drepturile mai multor
companii din industria IME, decât numai lui Yamaha. Câţiva dintre managerii de la Yamaha au
crezut că aceasta va permite competitorilor să prindă din urma Yamaha pe piaţa EMI. Dacă
tehnologia modelării fizice va fi licenţiată liber, poziţiile liderilor pe piaţă ar putea fi deranjate.
Cealaltă descoperire în industria muzicii electronice a fost placă de sunet a
calculatorului, un chip sau mai multe care generau sunet. Plăcile de sunet îmbunătăţeau
abilităţile instrumentelor muzicale, adăugau sunete complexe şi simularea vocii în cadrul
jocurilor şi transformau calculatorul personal în centrul multimedia. Piaţa mondială de plăci
de sunet era aşteptată să crească de la 112 milioane $ în 1992 la 436 milioane $ în 1996. Piaţa
de plăci de sunet şi o varietate de aparate de divertisment vor fi acompaniate de software-uri
care să le controleze. Deoarece era mai posibil ca producătorii să aleagă marca plăcii de sunet
pe care o vor folosi, alianţe strategice erau aşteptate să apară între companiile producatoare
de echipament electronic-muzical şi cele de jocuri video şi centre multimedia.
Yamaha la răscruce
Cu toate că Ueshima avea experienţa în managementul operaţiilor industriale,
internaţionale, afacerile Yamaha Corporation păreau foarte diferite de cele ale Yamaha Motor.
El s-a întrebat ce modelare fizică şi plăci de sunet ar putea interesa Yamaha în viitor. S-a
întrebat de asemenea dacă interesul consumatorului în instrumente simple, uşor de folosit va
creşte în viitor. A aflat că producţia muzicală se mută din câteva studiouri mari în mai multe
studiouri mici ale artiştilor individuali. De asemenea a aflat că presiunea asupra preţurilor va

continua la nivele joase ca rezultat al dezvoltării în industria calculatoarelor. Cererea
consumatorilor pentru tehnologie sintetizatoare de sunet se poate schimba de la tastatură la
alte forme, precum saxofonul MIDI, chitara, basul şi tobele.
Ueshima a studiat jocul de Go şi a încercat să-şi dea seama care vor fi mişcările
următoare ale adversarilor şi cum să se poziţioneze astfel încât să rămâna în ofensivă. Avea
aceeaşi misiune ca manager la Yamaha.
B. Subiecte pentru dezbatere:

1. Identificaţi tipul de strategie adoptat de Yamaha.
2. Prezentaţi elemente specifice ale managementului nipon identificate la compania
Yamaha.
3. Analizaţi mediul concurenţial al firmei.

Studiu de caz 10. STRATEGII ALE CORPORAŢIEI MATSUSHITA
Multe organizaţii industriale electrice din Japonia au adoptat sistemul de management

divizionar, inventat de unele companii din SUA în anii ‘20. Acesta s-a răspândit în toată ţara în
următorii 10 ani. După al-II-lea Război Mondial, în special la începutul anilor 1960, companii
mari diversificate din Japonia au adoptat cu succes acest sistem de management. Aceasta, în
parte, pentru că Ministerul Comerţului Internaţional a recomandat acest sistem, aşteptându-
se să folosească aceste companii industriale în creştere ca bază pentru dezvoltarea economiei
Japoneze.
Matsushita Electronic Industrial Co. Ltd, este una dintre principalele companii care au
adoptat acest sistem. Fundalul său istoric este mult mai pronuntat decât al multor companii
japoneze: sistemul divizionat la Matsushita a fost lansat în 1933, la 2 ani după ce compania a
fost transformată în societate pe acţiuni. Se spune ca domnul Konosuke Matsushita,
fondatorul companiei, a avut o filozofie de management fermă de la început: “ Ar trebui să fie o
scală optimală de afacere pentru ca managerul să o poată controla eficient singur” şi “Pe
masură ce o companie creşte şi se extinde în noi domenii de activitate, este înţelept să îi acorzi
persoanei numite să conducă noul domeniu autoritatea necesară să conducă toate operaţiunile
– de la producţie până la vânzări.” Această simplă filozofie a fondatorului a stat la baza stilului
de management al companiei.
Deşi sistemele de contabilitate şi de control la Matsushita au fost create de însuşi grupul
Matsushita, managementul corporaţiei şi personalul său au fost în continuu atenţi la sistemele
companiilor americane excelente. Directorul executiv ce are în sarcină contabilitatea şi
controlul a afirmat într-un interviu, ca sunt în mod constant atenţi la sistemul de contabilitate
managerială al companiei General Electric (GE), pentru că este un model excelent de la care se
poate învăţa. Totuşi, la începutul anilor 1970, GE a întâlnit situaţii diferite, când sistemul de
control managerial, care a fost considerat ca fiind bun, împiedica dezvoltarea strategiilor
companiei, şi au fost nevoiţi să-şi restructureze sistemele de control.
Prezentarea generală a organizaţiei descentralizate Matsushita.

Matsushita Electric a fost cunoscută mult timp ca un important producător de aparate
casnice în Japonia, câştigând cea mai mare cotă de piaţă în multe arii ale aparatelor casnice. În
corcondanţă cu raportul anual din 1983, venitul înainte de impozitare a fost în jur de 500
miliarde ¥, şi avea 125.000 angajaţi.
În acelaşi an, Matsushita Electric, principala corporaţie a grupului, avea 36 de divizii
operaţionale. Organizarea a fost simplificată în comparţie cu structura sa cu 10 ani înainte,
când erau 56 de manageri generali de divizie care raportau unuia dintre cei 17 directori de
grup. Fiecare divizie se întreţinea singură cu un “capital intern” propriu. În declaraţiile
financiare consolidate, erau incluse mai mult de 80 de companii afiliate. Erau aproximativ 145
de divizii în cadrul grupului, dintre care 114 erau divizii de producţie.
Structura organizatorică.
Structura organizatorică din 1983 pentru activităţile lui Matsushita este prezentată
sumar în Figura 1. Canalele de distribuţie pentru piaţa domenstică pot fi împărţite în linii mari
în trei: aparate casnice, echipamente de casă şi produse de specialitate. Mai existata de
asemenea un al 4-lea canal prin intermediul căruia, diferite produse erau exportate în
străinătate. Pe deasupra, multe produse erau fabricate şi comercializate de filiale din
străinătate.
Fiecare divizie a Matsushita Electric a funcţionat ca şi cum ar fi fost o corporaţie
independentă. Când o nouă divizie a fost creată, managementul corporaţiei a furnizat acelei
divizii fondurile capitale necesare pentru achiziţia activelor nete.

Era o politică stabilită a managementului de vârf să facă fiecare divizie independentă
financiar. Managerul de divizie trebuia să acopere investiţia adiţională în capitalul circulant
(fond de rulment), mijloace fixe cu câştigurile sale, veniturile reziduale şi cu deprecierea
mijloacelor fixe. Deciziile legate de politicile de investiţii ale diviziei erau lăsate la latitudinea
managerului diviziei, atâta timp cât acestea puteau să fie acoperite de flxul de capital net.
Când o divizie opera fară să împrumute de la trezoreria corporaţiei, venitul înainte de
impozitare al corporaţiei era determinat ca venitul operaţional mai puţin dobânda imputată
pentru capitalul intern. Venitul rezidual (VR) era definit ca venitul net înainte de taxe mai
puţin costul taxeler şi al dividentelor. (În 1983 acest cost era 60% din venitul net înainte de
impozitare). Venitul rezidual era adăugat profitului acumulat în balanţa diviziei.
Diviziile care erau create recent şi aveau prospecte de creştere aveau câteodată
investiţii mai mari decât câstigurile lor.

Managerii generali ai acestori divizii trebuiau să imprumute bani de la trezoreria
corporaţiei, care era denumită “Banca Matsushita “, pentru a-şi acoperi deficitul fluxului de
capital. Managerilor de divizie nu li se permitea niciodată să împrumute bani de la bănci din
afara companiei.
Când fluxul de capital acumulat al unei divizii nu era suficinet pentru a acoperi
investiţiile necesare şi managerul de divizie dorea să împrumute bani de la trezoreria
corporaţiei, trezorierul şi personalul său analizau detaliile cererii, la fel cum ar fi făcut orice
alt bancher din afara corporaţiei. Când împrumutul era acordat, trezorierul cerea o rată a
dobânzii ce era un pic mai ridicată decăt cea a unei bănci comerciale.
Pe de altă parte, unele divizii ce aveau produse ajunse în faza de maturitate, aveau
câştiguri ce depăşeau investiţiile. Dacă o divizie avea un surplus net de flux de capital,
surplusul era în primul rând destinat plăţii împrumutului de la trezorerie. Dacă o divizie nu
mai avea de plătit nici un împrumut şi tot avea surplus, atunci acesta era depozitat la
trezorerie.
La sfârşitul anilor 1970, majoritatea diviziilor pentru aparate casnice aveau surplusuri
de flux de capital. De exemplu, divizia radio, divizia TV şi altele ce operau de mult pe piaţă au
acumulat un surplus câştigat de aproape 10 până la 12 ori mai mare decât “capitalul lor
intern”.
Cât despre sistemul de contabilitate pentru evaluarea profitabilităţii pentru fiecare
divizie, Matsushita avea aproape acelaşi sistem ca GE : venitul rezidual (VE) era folosit ca
măsura de bază a profitabilităţii. În plus faţă de sistemul de rapoarte anual, compania avea un
sistem numit reglementare contabilă lunară. Rapoartele financiare lunare erau alcătuite din
declaraţia de venit, balanţă şi rezumatul fluxurilor de capital.
Direcţia Contabilitate de la sediul corporaţiei examinează şi urmăreşte cu atenţie
performanţele lunare şi anuale şi le compară cu bugetul planificat. Managerul de divizie
trebuia să revizuiască performanţele diviziei, să le compare cu bugetul original, să facă
observaţiile sale legate de performanţă şi să analizeze aspectele ce trebuiau îmbunătăţite.
Probleme în anii 1970.

În 1977 Konosuke Matsushita, fondatorul companiei, care a fost considerat
conducătorul companiei după ce a demisionat din funcţia de preşedinte al consilului de
administraţie, a stârnit senzaţie când l-a numit pe Toshihiko Yamashita ca
preşedinte.Yamashita era doar un membru de rang inferior în consiliul de administraţie. Acest
tip de numire era ieşit din comun pentru orice companie din Japonia. În acea perioadă
Matsushita a început să se transforme de la a fi strict legată de aparate casnice la un
producatoar complet de produse electrice şi electronice.
Din punctul de vederea al controlului managerial, procesul inovativ al lul Yamashita şi
al directorilor care l-au susţinut a avut trei aspecte importante:
1. Să schimbe capacitatea de conştientizare a managementului: tot management-

ul – de la manageri de vârf pâna la cei opearţionali – trebuiau să ştie de criză şi
să-şi schimbe domeniul de afaceri şi să-si accentueze productivitata.
2. Să restructureze organizarea divizionară: să modifice filozofia organizaţională
şi să consolideze sau să unească divizii.
3. Să îmbunătăţească controlul contabil şi financiar: de exemplu, anularea
depozitelor diviziilor şi a surplusurilor câştigate corespondente
Toţi managerii trebuie să fie conştienţi de criză.

De când a devenit preşedinte, Yamashita a apelat în mod repetat la membrii
comitetului de management (aproape toţi managerii generali de divizie, birourile de vânzări,
şi la marile companii afiliate din grup) şi şi-a făcut aceste apeluri cunoscute în afara

companiei, afirmând că este nevoie de un management inovativ. Unul dintre cele mai faimoase
discursuri ale sale a fost ţinut la o conferinţă de Anul Nou din Ianuarie 1984. Celor
aproximativ 7.000 de directori şi manageri prezenţi , el le-a spus:
“Una dintre cele mai urgente probleme ale noastre este direcţionarea a mai multă
energie către produsele de specialitate mai noi, în special produselor bazate pe
informaţie cu o rată de creştere mai mare decât mai multe produse mature cum ar fi
aparatele casnice. Trebuie să satisfacem nevoile timpului”.
El a vorbit de asemenea despre obiectivele sale: să crească volumul vânzărilor la

produsele de specialitate cu 20% anual pentru următorii trei ani şi să crească procentul
acestor vânzări în totalul vânzărilor grupului de la 31% la 39% în aceeaşi perioadă de timp.
Produsele de specialitate includeau componente electronice cum ar fi semiconductorii,
dispozitivele legate de informaţii şi alte produse industriale.
Unul dintre cele mai importante obiective ale sale era să transforme grupul Matsushita
până în 1986 dintr-un producător de aparate casnice într-un producător complet de produse
elctrice şi electronice.
Restructurarea organizării divizionare.

Caracteristicile organizării divizionare la Matsushita erau descrise ca:
• Fundamentul filozofiei sistemului său divizionar era principiul “un produs pentru o
divizie”, lăsând divizia să se specializeze în realizarea fiecărui produs. Aceasta asigura
un răspuns rapid şi flexibil la cerinţele pieţei, şi de asemenea o producţie eficientă;
• Managerul general al diviziei avea autoritate deplină pentru conducerea activităţilor
diviziei, şi trebuia să-şi asume responsabilitatea menţinerii unui nivel satisfăcător al
productivităţii în calitate de director de vârf al unei organizaţii financiar independente
cu un “capital intern”. Ca un rezultat al menţinerii acestui sistem de management,
managerii Matsushita au devenit cel mai mult preocupaţi de profitabilitate din
industrie.
Prezentarea sistemului divizionar.

Sistemul divizionar de la Matsushita era considerat cel mai potrivit pentru industria
aparatelor casnice, care se diversificase şi dezvoltase în perioada creşterii economice rapide a
Japoniei. Competitivitatea rezultată din această creştere şi responsabilitatea sistemului
contabil le-a permis sa creeze noi produse şi tehnologii, şi să producă în mod eficient
produsele.
Totuşi, în anii ’70, când economia japoneză a intrat într-o perioadă de lentă creştere,
mulţi producători de aparate casnice au intrat într-o periadă de maturitate. La acel timp,
managementul corporaţiei Matsushita a descoperit diferite probleme la sistemul său
divizionar. Iată nişte comentarii făcute de specialiştii din acea perioadă:
“Dificultăţi apareau în mod frecvent acolo unde era necesară cooperarea între
diviziile ce se ocupau de produse multifuncţionale cum ar fi casete audio şi alte
“produse de sistem”. Specializarea şi diviziunea muncii au fost promovate în mod
excesiv şi schimbul sau transferul de personal între divizii a devenit dificil.
Managerii generali de divizie refuzau în mod repetat transferul personalului
competent din subordinea lor. Aceasta a generat în stagnare”.
Imediat după ce a devenit preşedinte în 1977, Yamashita a spus că se va axa pe

“reactivarea companiei” şi “dezvoltarea resurselor umane” pentru a face managementul mai

agresiv şi pentru a întării competitivitatea şi profitabilitatea companiei. Principalele
modificări intervenite în activitatea companiei au fost:
• În 1977, Yamashita s-a numit singur în fruntea laboratorului central de cercetare,

demonstrând ca Matsushita era pe deplin conştientă de împortanţa creării de noi
tehnologii;
• În acelaşi an, birourile generale de planificare au fost unite în departamentul de
planificare al corporaţiei, atrăgând atenţia asupra importanţei de a avea strategii la
nivel de corporaţie. Managerii generali ai departamentului au început să raporteze
direct preşedintelui în 1980.
• În 1978, Yamashita a dizolvat “grupul de afaceri” şi patru vicepreşedinţi executivi ce se
ocupau cu aceste grupuri de afaceri au fost concediaţi. Toate diviziile au fost puse sub
directa supervizare a preşedintelui.
• În acelaşi an, Yamashita a anunţat modificarea politicii de organizare la Matsushita şi a
început să promoveze rotaţia personalului între divizii.
• În 1979, Yamashita a început restructurarea marketing-ului.
• În 1982 a anulat sistemul divizionar de conturi al corporaţiei şi surplusurile câştigate
corespunzătoare. El a spus că acestă masură drastică, singură va reactiva organizarea
divizionară.
• În 1984, Yamashita a început unirea şi reorganizarea diviziilor, şi restructurarea
grupurilor de afaceri.
Diviziile radio şi casetofoanelor: un caz al competiţiei pe acelaşi segment de

piată.
Prima parte a schimbărilor organizatorice a fost în Decembrie 1984, când diviziile
radio şi casetofoanelor au fost unite pentru a forma divizia audio generală.
După cum s-a menţionat, sistemul divizionar a fost organizat pe baza “un produs, o
divizie”. Respectul pentru autoritatea de divizie s-a răspândit în întreaga companie. Mulţi
angajaţi au lucrat pentru o anumită divizie de cănd şi-a început funţionarea, şi vor
continua să lucreze acolo până se vor retrage. Această organizare era eficace atunci când
economia japoneză înregistra o creştere economică ridicată, şi cererea pentru produse
cum ar fi, radio, televizoare, maşini de spălat, frigidere, aparate stereo şi altele era ridicată.
I-a permis companiei să obţină cote de piaţă ridicate la diferite produse. Însă, pe masură ce
creşterea rapidă a economiei a încetinit, diversificarea pieţelor şi a componetelor
tehnologice a crescut. Au apărut o serie de produse multifuncţionale – şi multe s-au
dovedit a avea succes. În aceste circumstanţe, managementul corporaţiei a găsit necesat
să-şi reanalizeze politica “un produs, o divizie”.
Un caz tipic a fost competiţia pe piata radiocasetelor a diviziilor radio şi casetofoanelor.
Radiocasetele, numite radiokase erau privite de către managerul de divizie a
casetofoanelor ca “un radio cu casetofon”. Competiţia dintre aceste divizii era considerată
mai mare decât cea dintre Matsushita şi concurenţii săi. Pentru a pune capăt competiţiei,
managementul corporaţiei a decis să unească cele două divizii. Erau trei scopuri:
1. Să elimine competiţia inutilă pe acelaşi segment de piaţă.

2. Să reducă costurile subsidiare prin îmbunătăţirea eficienţei procesului de
producţie. Divizia casetofoanelor, care îsi integrase meticulos sistemul de producţie
a componentelor, a fuzionat în divizia radio, care îşi asambla părţile cumpărate.
3. Să îndrume resursele umane şi de inginerie către arii noi şi în creştere. (Acesta a
fost considerat cel mai important lucru dintre toate.)
Structurarea altor grupuri de afaceri.

Încurajat de prima consolidare de succes, managementul companiei a restructurat şi
celelalte organizaţii divizionare. Iată câteva exemple majore.
Noua “divizie a motoarelor” s-a născut din diviziile echipamentelor electrice şi a
motoarelor de precizie. Scopul principal al acestei fuziuni a fost să stisfacă diverse cereri
pentru motoare de microprecizie în noi domenii promiţătoare cum ar fi automatizarea
fabricilor şi a birourilor.
Unităţile a două divizii TV au fost unificate şi astfel au luat naştere noua divizie TV şi
divizia echipamentului vizual. Noua divizie TV se ocupa de televizoarele color şi monocrom
obişnuite, iar divizia echipamentelor vizuale de CRT, CATV, discuri video, discuri laser, ş.a.m.d.
Vânzările celei de-a doua erau aşteptate să crească pentru mulţi ani, mult mai repede decât ale
primei.
Diviziile cuptoarelor electrice, a maşinilor electrice de gătit orez şi a echipamentelor de
rotiserie au fost unite pentru a forma noua divizie de aparate electrice de gătit. Fuziunea a fost
o parte a planului de a intra în noi arii cum ar fi produsele electronice folosite în casă.
Odată cu restructurarea acestor divizii, Matsushita a restructurat de asemenea şi
organizarea departamentelor de marketing.
Anularea conturilor de divizie ale corporaţiei.

În Noiembrie 1982, Yamashita a anunţat toţi managerii de divizie asupra deciziei sale
de a anula majoritatea depozitelor lor din conturile corporaţiei (surplusul acumulat al
fluxului de capital net) şi surplusurile câştigate corespunzătoare acestor depozite. A fost o
mare surpriză pentru managerii de divizie. Suma totală a acestor depozite din balanţele
diviziilor a fost de aproape 200 miliarde de yeni. Aceasta a redus fosta balanţă a corporaţiei cu
aproximativ 8 procente. Un director executiv senior afirma că scopurile majore ale acestei
măsuri au fost:
1. Să valorifice marile sume de bani care s-au acumult în multe divizii. De exemplu, în
cazul diviziilor create de mult, cu linii de produse mature, cum ar fi aparatele casnice,
dobânda acumultă pentru depozitele din conturile corporaţiei, depăşea câteodata
suma veniturilor sale operaţionale.
2. Pentru a reactiva productivitatea diviziilor. “Dacă dobânda din depozitele tale este mai
mare decât veniturile tale operaţionale, nu ai munci prea mult să-ti măreşti
productivitatea”, afirma directorul. ”Ai evita să-ţi asumi riscuri cum ar fi cel de a crea
noi produse.”
Deşi impactul acestor măsuri drastice a variat de la o divizie la alta, era clar că
majoritatea diviziilor erau puse în faţa unor situaţii financiare mai stringente decât înainte.
Aceste măsuri păreau revoluţionare celor din exterior, dar majoritatea managerilor de la
Matsushita au demonstrat o atitudine cooperantă faţă de acest plan, găsind de cuviinţă să facă
orice pentru a ajuta compania. De exemplu, contabilul şef al diviziei radio a sups:
“Divizia noastră şi altele care aveau o istorie operaţională lungă, aveau depozite mari în
conturile corporaţiei. În concluzie, anularea lor a avut un impact considerabil, dar nu
sever. Profitabilitatea diviziei fusese deja măsurată prin intermediul venitului
operaţional, înainte de adăugarea dobânzii din depozite… Înainte ca diviziile să
fuzioneze, procedurile de anulare începuseră deja, eliminând discuţiile asupra cărei
divizii va profita cel mai mult în urma fuziunii. Deasemenea, noua politică de rotaţie a
personalului între divizii intrase deja în funcţiune”.

1. Prezentaţi principalele puncte forte şi slabe ale sistemului divizionar existent la
compania Matsushita.
2. Conturaţi strategia companiei.

Portofoliu Aplicatii Management Comparat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Portofoliu Aplicatii Management Comparat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT COMPARAT

Portofoliu de studii de caz,

Management comparat Pagina 1

Studiu de caz 1. DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE CULTURALE? .................... 3

Management comparat Pagina 2

Management comparat Pagina 3

Subiecte pentru dezbatere:

Management comparat Pagina 4

Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezintă un exemplu de aplicat a

Management comparat Pagina 5

Management comparat Pagina 6

Subiecte pentru dezbatere:

Management comparat Pagina 7

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele

Subiecte pentru dezbatere:

Management comparat Pagina 8

Subiecte pentru dezbatere:

Management comparat Pagina 9

Ierarhia Apartenenţa religioasă

Management comparat Pagina 10

Analizati dintr-o perspectiva comparativa urmatorul text:

Matsushita despre participarea în management:

Identificati principalele diferente intre managementul american si japonez, asa cum

Management comparat Pagina 11

Comentati de o maniera comparativa urmatoarele cai de crestere a productivitatii:

Management comparat Pagina 12

Management comparat Pagina 13

Management comparat Pagina 14

Management comparat Pagina 15

„Am văzut lanţuri hoteliere care au adoptat o strategie non-creştere în afacerea

Management comparat Pagina 16

Management comparat Pagina 17

Cu dragoste şi cele mai bune urări.

Cele 15 indicaţii ale lui Bill:

Management comparat Pagina 18

J. WILLARD MARRIOTT JR.

Management comparat Pagina 19

Conform The Washingtonian, când călătoreşte,

Management comparat Pagina 20

Deseori el controlează hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopţii în bucătărie, de

Management comparat Pagina 21

Totuşi, el o descrie ca fiind:

Un alt director a spus despre conducerea lui:

Management comparat Pagina 22

În 1984, la vârsta de 83 de ani, ca preşedinte al Consiliului de Administraţie, J.W.

Compania s-a descentralizat în ceea ce priveşte recrutarea şi pregătirea personalului,

Management comparat Pagina 23

Operaţiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare cameristă de hotel

Management comparat Pagina 24

Subiecte pentru dezbatere:

Management comparat Pagina 25

Prezentarea de ansamblu a companiei: Grupul Benetton

Management comparat Pagina 26

Dezvoltarea companiei Benetton

Management comparat Pagina 27

Fiind convins de marile oportunităţi, Tobia Scarpa, un prieten al familiei, a proiectat

Elemente cheie ale sistemului Benetton

Conceptul afacerii: Pieţe de desfacere

Management comparat Pagina 28

Management comparat Pagina 29

Management comparat Pagina 30

Succintă viziune de ansamblu financiară

Subiecte pentru dezbatere: