Ioan Marian Miclăuş

Mircea Marian Miclăuş

2007
 CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
RETROSPECTIVA ............................................................................6
1.1.Abordare conceptuală...................................................................6
1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6
1.1.2. Procesul de management .............................................................8
1.2.Retrospectiva în ştiinŃa managementului ...................................8
1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină............................................. 8
1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 .......................... 9
1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic ......................................... 11
1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină ....................................... 12
1.2.3. Şcolile de management................................................................. 13
1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920) ...................................... 13
1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 )....................... 15
1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) ........................................ 17
1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală...................................... 18
1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) ............................................. 19
1.2.4. Abordarea procesuală .................................................................. 20
1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management......................................... 21
1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24
1.2.5. Abordarea sistemică ..................................................................... 26
1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic ..28
1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem...................................29
1.2.6. Abordarea de contingenŃă ............................................................ 30
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI ................................................ 33
2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33
2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33
2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36
2.2. Analiza condiŃiilor de mediu ........................................................ 37
2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu ................................... 37
2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39
2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40
2.3.1. Adaptarea la mediu ....................................................................... 40
2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42
2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională ..................................... 44
2.4.1. Natura culturii organizaŃionale. ................................................... 44
2.4.2. Ce este cultura organizaŃională..................................................... 45
CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI ....48
2
3.1.InformaŃia ....................................................................................48
3.1.1. Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor..................................51
3.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. .........................................53
3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia ............................................56
3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei...............58
3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei......................63
3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei. .....................65
3.2.Scopul tehnologiei informaŃiei....................................................70
3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor ....................72
3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................74
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................... 80
4.1. Planificarea..................................................................................... 80
4.1.1.Definirea planificării...................................................................... 80
4.1.2. Misiunea organizaŃiei. .................................................................. 84
4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86
4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare........................................... 88
4.1.5. Obiectivele - baza planificării....................................................... 91
4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele ................................ 100
4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102
4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile........................................... 105
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea ................................. 105
4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major.............................................. 109
4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate ............................ 113
4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120
4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale...................................... 120
4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123
4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127
4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate..................... 130
4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133
4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării.................................................... 133
4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134
4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii ......................... 136
4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne .............................................. 138
4.3.1.4. Nevoile şi recompensele ......................................................... 139
4.3.2. Teoriile satisfacŃiei...................................................................... 141
4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei ..................................................... 146
4.4. Controlul ..................................................................................151
4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului ............................................ 151
4.4.2. Controlul în organizaŃii............................................................... 152
3
4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154
4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor.......... 155
4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei ...................................... 156
4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .......................................... 158
4.4.3. Metode de control ...................................................................... 159
4.4.4. Controlul calităŃii ....................................................................... 160
4.4.5. Controalele financiare ................................................................ 161
4.4.6. Proiectarea sistemului de control .............................................. 164
CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................168
5.1. Managementul pe baza de plan...............................................168
5.2. Managementul prin bugete .....................................................170
5.3. Managementul prin obiective..................................................173
5.4. Managementul pe produs ........................................................175
5.5. Managementul prin proiecte ...................................................176
5.6. Managementul prin rezultate..................................................178
5.7. Managementul prin exceptii....................................................179
5.8. Managementului participativ..................................................180
CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT ........183
6.1. Ce fac în realitate managerii ? ................................................183
6.1.1. Metodele de muncă ................................................................183
6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................187
6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................190
6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale ...............................191
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................193
6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................193
6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor .......................196
6.3. Stiluri de management .............................................................201
6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine...201
6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................204
6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale ................210
6.4. Leadership şi management ......................................................211
6.4.1. Leadership si leader.................................................................211
6.4.2. Leadership si management ......................................................213
6.4.3. Leaderul situational .................................................................217
CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND
SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................225
7.1. Crearea deciziei ........................................................................226
7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................226
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................227
4
7.2. Procesul decizional propriu-zis. ..............................................231
7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................233
7.2.2.Elaborarea strategiilor şi evaluarea ..........................................238
7.3. Sistemul decizional .................................................................239
7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................239
7.3.2. EficienŃa sistemului decizional ...............................................242
7.4. Decizia de grup ........................................................................244
7.4.1. Caracteristicele muncii în grup................................................245
7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie ...........................................247
7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................249
7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................252
7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup......................254
7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor...255
7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale ..................257
7.7. Certitudine, risc şi incertitudine ............................................258
CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE
A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. 260
8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................260
8.1.1. Modelele .................................................................................260
9.1.2. Modelarea................................................................................261
8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea ................................................264
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. ........................265
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie ...........266
8.2.2. Teoria utilităŃii.........................................................................267
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............270
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........270
8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine.....................273
8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc ................................275
8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine ..................278
8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................280
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................282
BIBLIOGRAFIE .............................................................................294

5
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
RETROSPECTIVA

Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiile

sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegem
două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a
produce bunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu
organizaŃii când audiem cursurile la facultate, când depunem bani la
bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de
asemenea, influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin
produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În
timp, o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de
profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere
performante sau, dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii
înrobitoare şi într-o stare de faliment, ceea ce poate determina şi
dispariŃia ei. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este
uşor de răspuns.

1.1. Abordare conceptuală

Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemenea

situaŃii şi diferenŃieri în şi între organizaŃii, este necesar ca, în primul
rând, să explorăm natura managementului.

1.1.1. Ce este managementul?

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor

organizaŃionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcŃii
principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi
motivarea) şi controlul. Această definiŃie recunoaşte că managementul
este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale)
şi implică cunoaşterea şi înŃelegerea modului cum trebuie executate şi
implementate cele patru funcŃii majore ale sale. În consecinŃă, cele patru
funcŃii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie
practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre.
Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilirea
obiectivelor şi a celor mai bune modalităŃi de atingere şi îndeplinire a lor.
6
Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie
întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De
exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu
cel puŃin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări
să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne
arată, în mod clar, preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. ConsecinŃa acestei
orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele.
Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat,
respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi
lansării noilor produse.
Organizarea este funcŃia managementului care se concentrează
pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca
planurile să fie realizate în condiŃii optime şi de succes deplin.
Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt de
îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în
cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste
locuri de muncă pot fi grupate în unităŃi, compartimente sau
departamente, care alcătuiesc structura organizaŃiei. Angajarea pe locurile
de muncă sau posturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa şi
îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o
parte a funcŃiei de organizare.
Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcŃie a
managementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri ai
organizaŃiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare
pentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. De aici, leading-ul include
comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei, sprijinul în schiŃarea şi
proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini,
prevederea direcŃionării şi motivarea membrilor organizaŃiei pentru a
depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi
obiectivelor organizaŃionale.
Controlul. Controlul este funcŃia managementului care urmăreşte
reglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fie
conformă cu standardele şi obiectivele organizaŃionale scontate. Pentru a
face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent
mersul activităŃilor, să compare rezultatele, performanŃele cu standardele
scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă
acŃiunile corective necesare.

7
 1.1.2. Procesul de management

Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza

procesului managerial, câteva elemente adiŃionale sunt considerate
ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiŃionale au fost
identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll şi
Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra
muncii manageriale.
FuncŃiile de management formează partea centrală a procesului. In
acelaşi timp, metodele de muncă şi rolurile manageriale, precum şi
agendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale.
CunoştinŃele muncii de manager şi deprinderile, aptitudinile cheie ale
managementului sunt, de asemenea, factori importanŃi care contribuie la o
performanŃă ridicată (atingerea, îndeplinirea obiectivelor). Detalierea
acestor elemente şi analiza lor mult mai specifică o vom realiza în
următoarele capitole ale lucrarii.
In legătură cu examinarea acestor functii, este folositor să Ńinem
minte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cu
profit, ci şi la organizaŃiile nonprofit. O organizaŃie nonprofit este o
organizaŃie al cărei principal scop se concentrează pe alte activităŃi şi
acŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. Ca exemple obişnuite de
organizaŃii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituŃiile
educaŃionale, instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii ş.a.m.d.
Desigur că factorii de mediu - precum starea economiei şi
acŃiunile concurenŃei - au legătură cu realizarea obiectivelor în final.

1.2. Retrospectiva în ştiinŃa managementului

1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină

PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca

organizaŃia să se dezvolte, să funcŃioneze. Practica managementului este la
fel de veche ca şi organizaŃiile, ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime
deosebită, practic odată cu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane.
TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î.e.n. au înregistrat
tranzacŃii de business, legile statului antic evidenŃiind totodată cu multă
claritate practicile organizaŃionale. Desigur că existenŃa organizaŃiilor este
mult mai veche decât aceste tăbliŃe, în acest sens arheologia ne aduce

8
dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a
oamenilor priestorici.
Desigur că amândouă, atât organizaŃiile cât şi managementul, au
fost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă.
Deşi managementul ca practică este foarte veche, viziunea managementului
ca profesie, disciplină şi domeniu de instruire este relativ nouă; astfel,
managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfârşitul secolului
trecut şi începutul actualului secol.

1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900

OrganizaŃiile antice.
Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod
clar, că ele au avut o conducere formală şi, de asemenea, aveau nivele de
management distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului,
oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului, pentru a explicita
numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite
decât numai printr-o străduinŃă, muncă organizată şi coordonată.
Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari şi, totodată,
puternice organizaŃii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel
Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erau regi
şi generali militari. Alături de aceştia, stăpânii de sclavi, guvernatorii
teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte
(nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie
politică-statală.
Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine tot
mai distinct şi sofisticat; în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai
puternice şi mai de durată. Este de ajuns să amintim numai Imperiul
Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor
structuri, disciplină şi planificare, au mărşăluit pur şi simplu peste
popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate şi
coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori
responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul
imperiu, ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului
să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă. ComunicaŃia
aceasta, aşa cum vom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a
managementului de succes. Drumurile aşa de renumite, din care unele sunt
întrebuinŃate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a

9
taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea
rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul .
Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcŃie de
bază a managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile
de succes ale antichităŃii. Evident este că, în general, modelul de
management de atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. Astfel, proporŃia
managerilor era foarte mică, si nu era distinct un management de mijloc.
OrganizaŃiile primitive antice au avut o foarte mică echipă sau un
miez de management mic numeric, dar cu o autoritate şi responsabilitate
foarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât şi mai puŃin
semnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multe
cazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bine
însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un
singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau
Hadrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte,
fără convulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader
ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât
insuportabilă, iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi
grave tulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului
nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale.
Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi
OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noi
OrganizaŃiile mari erau foarte Multe organizaŃii extrem de
puŃine, nicidecumbusiness gigant. puŃine, mari şi puternice, atât pro-
fitabile cât şi non-profitabile
Foarte puŃini manageri şi apro- MulŃi manageri şi grup mare
ape nici un manager de vârf. de management de vârf.
Munca managerială nu este cel Grupul managerial bine definit,
mai adesea clar delimitată şi munca managerială în mod dis-
separată de activitatea non- tinct recunoscută şi separată
managerială . de activităŃile nonmanageriale.
Succesiunea în funcŃiile ma- Succesiunea în funcŃiile mana-
nageriale bazată în principal gementului de vârf bazată în
pe descendenŃa familială şi/ principal pe competenŃă şi o
sau forŃă. perioadă temporară.
PuŃini oameni capabili de a MulŃi oameni capabili de a
elabora decizii organizaŃio- elabora decizii organizaŃionale
nale. importante.
Accentul este pus pe comandă Accentul este pus pe echipă
şi intuiŃie. şi raŃionalitate
10
 1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic

Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles of

Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului
pentru management ca practică, activitate şi este considerat totodată ca
punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu de
informare şi instruire şcolastică. Desigur că noŃiunea şi conceptul posibilei
conduceri sistematice a organizaŃiilor nu a apărut la un anumit moment în
timp. Conceptul a evoluat spontan şi treptat de-a lungul unei perioade de
timp, ce se întinde de la mijlocul secolului XIX şi până în 1920. Principala
forŃă care a stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃia
Industrială, care a început în Anglia, aşa cum ştim. Dar ideea că
managementul prin el însuşi poate să contribuie la performanŃa organizaŃiei
apare în America.
CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de
naştere al managementului modern. Chiar înainte de secolul XX America a
fost singurul loc unde o persoană putea, în mod deosebit, în mod prompt,
învinge circumstanŃele materiale ale naşterii prin competenŃă profesională
şi calităŃi personale. Milioane de europeni apăsaŃi de circumstanŃele deloc
favorabile, dobândite prin naştere şi în acelaşi timp opriŃi de a-şi îmbunătăŃi
viaŃa, emigrează în America la începutul secolului XIX, realizând şi
dezvoltând un imens izvor de muncitori harnici şi plini de iniŃiativă, de-a
dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul că SUA, aproape
de la începuturile ei, a sprijinit puternic educaŃia şi instrucŃia, astfel cine a
vrut să înveŃe, să se instruiască, a putut să o facă fără restricŃii şi în bune
condiŃii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bună
calitate, continuu în creştere, capabil să îndeplinească diferitele funcŃii şi
roluri (în cadrul business-ului intensiv) în management .
Sistemul de cale ferată transcontinental, realizat complet la sfârşitul
secolului XIX, a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. Nu
este lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel de
reglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjenească
într-un fel business-ul. Această lipsă de legislaŃie restrictivă, respectiv
liberalismul lui Adam Smith, care imediat a pătruns şi s-a dezvoltat în
America, a permis succesul şi apariŃia monopolurilor. ToŃi aceşti factori şi
alŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri,
care nu puteau fi conduse decât numai formal, cu un management distinct.
ApariŃia managementului ca o disciplină, un domeniu de informare
şi instruire şcolastică, precum şi ca activitate de cercetare a fost parŃial o
11
reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de a trage,
a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpul RevoluŃiei
Industriale şi, nu în ultimul rând, parŃial şi realizările unui mic grup de
indivizi curioşi care au manifestat un interes deosebit, înnăscut, de a căuta
şi găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă.

1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină

De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca

disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul
dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au
suprapus cronologic, nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria şi
filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele
înregistrate în multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria,
psihologia, sociologia, antropologia, ş.a.m.d. Odată cu progresele
manifestate în aceste discipline, a progresat şi managementul. Progresele
înregistrate în ştiinŃele sau disciplinele de sprijin, de interferenŃă, au ajutat
ca atât teoreticienii cât şi practicienii managementului să devină mult mai
cunoscători şi conştienŃi de factorii care afectează şi determină succesele
organizaŃionale. Aceste cunoştinŃe au facilitat înŃelegerea şi percepŃia
experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus
şi dezvoltat noi abordări ale managementului.
În acelaşi timp, în lume s-au propus şi au apărut o mulŃime
diversificată de schimbări. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente
şi revoluŃionare, chiar şi guvernul începe să se simtă mai puternic şi să
câştige în importanŃă. Aceşti factori şi alŃii au determinat filozofii
managementului să devină mult mai conştienŃi de forŃele din afara
organizaŃiei; ca urmare, noile abordări s-au dezvoltat în acest sens, pentru
acest scop.
Abordările managementului. La un moment dat au fost patru
principale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia şi practica de
management.
a) Abordarea şcolilor sau scolastică - vede managementul din
patru perspective distincte, respectiv: managementul ştiinŃific,
managementul administrativ, relaŃiile şi comportamentul uman şi ştiinŃa
managementului sau şcoala cantitativă.
b) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulŃime de
funcŃii care acŃionează, care se intercondiŃionează.

12
 c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a
organizaŃiei, astfel managerii o văd ca un număr de părŃi, respectiv: oameni,
structuri, sarcini şi tehnologie care interacŃionează în scopul atingerii
diverselor obiective într-un mediu schimbător.
d) Abordarea de contingenŃă - care evidenŃiază că oportunităŃile,
potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate
de situaŃie. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori, atât în organizaŃie
cât şi în mediu, nu există o singură cale cea mai bună de urmat, de acŃionat.
Cea mai eficace tehnică, într-un caz particular, nu este cea mai potrivită
pentru o altă situaŃie.

1.2.3. Şcolile de management

În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de

management au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. În
ordine cronologică ele sunt: Şcoala managementului ştiinŃific, şcoala
administrativă, şcoala comportamentului şi relaŃiilor umane şi, cea de-a
patra, şcoala cantitativă, cunoscută uneori fie ca ştiinŃa managementului, fie
ca teoria deciziilor. ReprezentanŃii şi discipolii fiecărei şcoli, la timpul
respective, au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionale
în modalitatea cea mai eficace posibilă. Desigur că studiile ulterioare au
arătat că descoperirile fiecărie şcoli au fost numai parŃiale şi potrivite
anumitor situaŃii. Dar fiecare din aceste şcoli au realizat contribuŃii trainice,
solide, de durată în domeniul managementului. Chiar şi astăzi, cele mai
progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte şi tehnici
originale, iniŃiate de aceste şcoli.

1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)

Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi

munca lui Fr. W. Taylor şi a contemporanilor lui, Frank şi Lilian Gilbreth şi
Henry Gantt. Aceşti reprezentanŃi de seamă ai managementului ştiinŃific au
accentuat şi sporit importanŃa observării, măsurării, logicii şi analizei
sarcinilor în scopul reproiectării lor, pentru a putea fi realizate mai eficace
şi eficient.
Prima etapă sau fază a managementului ştiinŃific a fost analiza
sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. Taylor, de
exemplu, în mod scrupulos, cu minuŃiozitate, a măsurat cantitatea de
minereu de fier şi cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de
13
diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit
cronometru, pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat,
pentru a determina exact ce mişcări vor fi întreprinse în scopul execuŃiei
sarcinilor şi cât timp va lua fiecare. BazaŃi pe această informaŃie, sarcinile
au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminându-se
mişcările în plus şi întrebuinŃându-se proceduri şi echipamente standard la
nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maximă
de minereu de fier şi cărbune care poate fi manipulată de un muncitor
folosind o lopată de 21 pounds. În comparaŃie cu sistemele timpurii, în care
fiecare muncitor avea propria lui lopată, de capacităŃi diferite, rezultatul a
fost fenomenal.
Managementul ştiinŃific nu a ignorat elementul uman. De
asemenea, o importantă contribuŃie a şcolii a fost folosirea sistematică de
stimulente financiare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât
mai mult posibil. Managementul ştiinŃific este cel care introduce pauzele de
odihnă şi necesităŃi fireşti, în urma unor observări minuŃioase; astfel, timpul
stabilit pentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a
permis managementului să stabilească standarde de performanŃă care erau
în mod real posibile de realizat şi totodată să recompenseze prin plată pe
cei care depăşesc performanŃa minimă, standard. Elementul cheie pe care l-
a introdus această şcoală a fost faptul că muncitorii care au produs mai
mult, în mod corect au fost recompensaŃi. Mangementul ştiinŃific,
reprezentanŃii lui au recunoscut, de asemenea, importanŃa selectării
oamenilor după calităŃile lor fizice şi intelectuale pentru a corespunde
locurilor de muncă şi a accentuat în acelaşi timp rolul instruirii şi educaŃiei.
Managementul ştiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃii
specializării, separării activităŃii de concepŃie şi planificare, ca activităŃi
manageriale, de cele de execuŃie reală a sarcinilor, ca activităŃi
nonmanageriale. Taylor şi contemporanii lui au conştientizat că, în
realitate, munca de conducere este ceva special, distinct şi că organizaŃia ca
întreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este
capabil să facă cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul
vechi în care muncitorii erau cei care îşi planificau propria lor muncă.
Managementul ştiinŃific a fost în mare o principală contribuŃie
conceptuală. În mod clar, evident, datorită acestei şcoli managementul a
devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinctă de informare
şi instruire scolastică. Pentru prima dată, managerii şi teoreticienii recunosc
că metodele şi abordările ştiinŃei şi ingineriei pot fi aplicate cu egală
eficacitate în scopul facilitării, obŃinerii obiectivelor organizaŃionale.
14
 Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea
ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul
atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere,
companie sau business. Altfel spus, reprezentanŃii acestei şcoli au fost
interesaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial.
Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariŃia celei administrative,
nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii .

Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului ştiinŃific

1. Aplicarea analizei ştiinŃifice în scopul determinării celei mai bune
modalităŃi de execuŃie a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit
şi prevederea lor cu instruire şi educare
3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa
sarcinile cât mai eficient posibil.
4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum
şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităŃii.
5. Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie şi de planificare de
cele nonmanageriale, respectiv cele de execuŃie.

1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX,

Taylor şi Gilbreth şi-au început activitatea ca lucrători efectivi, ceea ce a
avut, fără dubii, un puternic impact asupra modului de gândire şi
considerare a organizaŃiei. În contrast cu aceştia, reprezentanŃii
managementului administrativ au cunoscut mult mai bine şcoala
managementului clasic, au o mai bogată experienŃă directă la nivelul de
vârf al managementului în marile business-uri, organizaŃii. Henry Fayol
este acreditat ca iniŃiatorul şcolii, un inginer minier ce a condus o mare
exploatare minieră de cărbune franceză. Alături de el, ca reprezentanŃi ai
şcolii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management în Anglia;
James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi, servind
mult timp împreună şi totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan la
General Motors. Interesul acestei şcoli a fost unul mult mai larg, respectiv
administrarea eficientă a întregii organizaŃii.
Asemenea managementului ştiinŃific, nici şcoala clasică nu a arătat
un interes puternic faŃă de aspectele şi problemele sociale ale conducerii.
15
Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult
pe observarea personală, mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. Clasicii
tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru a
determina elementele comune ale lor. Obiectivul şcolii clasice a fost
identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate
organizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor
principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional.
Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domenii
principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem
raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificarea
funcŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici au
crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a
organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional,
aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele, producŃia şi
marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază
ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a
fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constând în
câteva funcŃii interconectate, ca planificarea şi organizarea.
O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea
organizaŃiilor şi conducerea salariaŃilor. Un exemplu în acest sens poate fi
principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-o organizaŃie
va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde, de
asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dăm listate cele 14
principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghidează cu succes
activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când
Fayol le-a formulat.
Principiile managementului după Fayol
1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireşti, a
lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai
bine depunând acelaşi efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de
obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul
de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃă
inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor.
Atunci când autoritatea este exercitată, apare şi responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea şi respectarea
aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. Stabilirea acestor
acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, şi prin care se emit

16
formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale
managerilor de vârf. Disciplina implică şi sarcini judicios aplicate.
4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine şi va
răspunde în faŃa unui singur superior.
5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrul
organizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un
singur plan şi şef.
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul
unui salariat sau al unui grup de salariaŃi nu va prevala şi nu va prejudicia
interesul organizaŃiei.
7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine şi întreŃine
loialitatea şi sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariu
corect, cinstit pentru serviciile livrate.
8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea
aparŃine şi ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare
variază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt,
de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel
mai bun produs total general.
9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintă
şirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până la
cel mai jos nivel.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul lui
11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un
compromis, între bunăvoinŃă şi justiŃie.
12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măreşte
ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃie
este infinit preferabil unuia excepŃional care vine şi pleacă.
13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan şi
asigurarea succesului. Aceasta denotă ataşament şi consumarea de efort
pentru organizaŃie.
14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa şi
puterea ce vine din armonia personalului.

1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)

Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat

când încă ştiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualii
începutului actualului secol şi-au pus o serie de întrebări legate de noul
concept al inconştientului, formulat şi lansat de către Freud. Cu toate
17
acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar
dacă se părea că puŃine cunoştinŃe dobândite de umanitate nu erau legate de
problemele muncii. Ca atare, deşi reprezentanŃii şcolii clasice şi ai
managementului ştiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei
s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă,
stimulentele economice şi stabilirea de relaŃii formale. Mişcarea relaŃiilor
umane a evoluat în parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a
elementului şi ca un factor principal în creşterea eficacităŃii organizaŃionale.
Datorită faptului că a fost considerată ca o reacŃie la neajunsurile abordării
clasice, şcoala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca şcoala neoclasică
In această mişcare doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃii
deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a
definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea,
exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere,
ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată,
respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere
a productivităŃii, aşa cum şcoala clasică credea. ForŃe nebănuite pot aparea
din interacŃiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele
mai preŃioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des răspund mult mai
puternic şi mult mai cooperativi la influenŃele şi presiunile altor membri ai
grupului în care lucrează decât la orice stimulare sau dorinŃe ale
managementului. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alŃi
cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui
aspect. ExperienŃele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forŃe
economice, aşa cum considerau reprezentanŃii managementului ştiinŃific, ci
de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parŃial şi
indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaŃiilor umane au
arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa
de salariaŃii lor, satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la
o creştere a productivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate
pe relaŃiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaŃilor sau
acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la
lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere
strictă.

1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală

Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi

sociologia, precum şi dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici şi
18
metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat
studiul comportamentului la locul de muncă într-o adevărată ştiinŃă. Unele
din cele mai importante figuri ale şcolii comportamentale au fost Chris
Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor şi Fr. Herzberg. Acestia şi
mulŃi alŃi cercetători au studiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale,
motivării, modelelor de putere şi autoritate, proiectării organizaŃionale,
comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă şi calităŃii vieŃii
şi muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitolele
următoare.
Şcoala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃierea
şi accentele mişcării relaŃiilor umane, puse pe modelele şi tehnicile
relaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea,
aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să-şi realizeze, îndeplinească întregul lor
potenŃial prin aplicarea conceptelor ştiinŃei comportamentului la
proiectarea, organizarea şi managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial al
şcolii comportamentale a fost creşterea eficacităŃii resurselor umane.
Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor ştiinŃifice care să descrie,
să explice şi să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Această
nouă abordare a comportamentului a devenit aşa de populară că aproape a
acaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea,
interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, şi această şcoală a
pledat şi militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună".

1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit,

de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei
managementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile lui Fr.
W. Taylor, a metodei ştiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie
să precizăm că managementul nu s-a bazat şi nu a beneficiat de
instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial.
Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate
de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creşterii
eficienŃei şi evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene
germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea
fronturilor militare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare şi invadare
a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în
timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale .

19
 Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor
operaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinŃifică la
problemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema de
rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaŃionale
dezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii.
Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităŃii realităŃii.
O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a
relaŃiilor dintre lucruri şi/sau spaŃii. Fără un astfel de model ne va fi destul
de greu să ne atingem destinaŃia şi vom fi nevoiŃi să ne bazăm pe încercare
şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale
simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate
în considerare la un număr posibil de mânuit.
După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate.
Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaŃiile dintre ele să fie
comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o
constituie aceea că ea înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei
cu modele, simboluri şi cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii
abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului.
Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale să construiască modele
de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact,
corect.
InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitative
asupra filosofiei de management nu a fost aşa de puternică ca aceea a
abordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datorează
faptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privind
relaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă
folosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃini
manageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi sau
măcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totuşi printr-un efort
susŃinut de instruire post universitară s-a depăşit foarte repede handicapul.

1.2.4. Abordarea procesuală

O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o

reprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃii
managementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descrie
funcŃiile managementului. Dar aceşti reprezentanŃi au avut tendinŃa de a
prezenta şi considera funcŃiile managementului ca independente una de

20
alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile
managementului ca interdependente, intercondiŃionate.
Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat un
proces datorită faptului că activitatea sau munca desfăşurată pentru
atingerea obiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în
timp, ci o serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate şi
fiecare în parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional şi sunt
considerate şi denumite funcŃii ale managementului. FuncŃiile manageriale
sunt totodată considerate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor,
constau dintr-o serie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este
suma totală a acestor funcŃii.
Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat că
sunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă să
prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să
controlezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar o
cercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale ale
managementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea,
supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea, controlul,
comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea şi
negocierea. Aproape fiecare text de management întrebuinŃează un cadru
uşor al funcŃiilor.
Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale ale
managementului, cele mai des întălnite şi acceptate ca aplicabile la toate
organizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alcătuit
din funcŃiile de planificare, organizare, motivare şi control. În practica de
management modern, comunicarea şi decizia sunt considerate procese sau
funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale care se suprapun peste
celelalte funcŃii principale.

1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

Procesul de management, aşa cum am notat, ca un întreg constă din

patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea şi
controlul.
Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca un
grup de oameni ale căror activităŃi sunt conştient coordonate către un
obiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintă
procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce trebuie

21
să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă,
funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale:
1). Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică
evaluarea punctelor tari, forte şi a celor slabe în principalele domenii ca:
finanŃe, marketing, producŃie, cercetarea şi dezvoltarea şi resursele umane.
Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în mod real
a ceea ce organizaŃia poate realiza.
2). Unde, încotro vrem să ne deplasăm, să ajungem? Aceasta
implică evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor mediului organizaŃional,
respectiv: concurenŃa, clienŃii, legislaŃia, furnizorii, factorii politici, factorii
economici, tehnologia şi schimbările socio-culturale. În acest fel
managementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃiei
şi ce deranjează, stânjeneşte organizaŃia în atingerea obiectivelor.
3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie?
Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie să
întreprindă în general şi în special pentru atingerea obiectivelor.
Planificare directoare presupune canalizarea efortului şi elaborării
deciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor şi relaŃiilor
organizaŃiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezintă una din căile prin care
managementul menŃine întreaga mânuire şi dirijare a oamenilor organizaŃiei
în aceaşi direcŃie către obiectivul ei.
Planificarea organizaŃională este un proces şi nu un moment, un
eveniment care se întâmplă o dată, cel puŃin din două motive. Primul, deşi
unele organizaŃii dispar, se sting după atingerea obiectivelor iniŃiate sau
întreprinse, cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai mult timp
posibil. Ele deci îşi redefinesc sau îşi schimbă obiectivele lor dacă
obŃinerea, realizarea lor completă este iminentă.
Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îl
constitue faptul că viitorul este totdeauna incert. Datorită schimbărilor din
mediu şi greşelilor de raŃionament, evenimentele nu pot fi întoarse la forma
de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atunci când şi-a
formulat planurile. În consecinŃă, planurile trebuiesc în mod necesar
revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea
Organizarea. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea de
organizaŃie desemnează crearea structurii. Într-o organizaŃie sunt foarte
multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să-şi
execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. RevoluŃia industrială a
fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite
moduri face capabil un grup de oameni să realizeze, să obŃină mai mult
22
decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost şi
unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiinŃific. Unul
din aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue decizia privind
cine să îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale
organizaŃiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este
cel care reuşeşte, armonizează oamenii cu munca, cu activităŃile specifice
prin delegarea deopotrivă a sarcinilor şi autorităŃii, respectiv dreptul de a
aloca şi folosi resursele organizaŃionale pentru indivizi. Aceşti destinatari ai
delegării îşi asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea completă şi cu
succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acest fel, ei se
consideră răspunzători faŃă de manager. Aşa cum vom vedea mai târziu,
delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizează
îndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizării muncii
şi a resurselor umane poate fi extins - aşa cum vom discuta mai târziu - şi la
crearea unei structuri a întregii organizaŃii.
Motivarea. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că cele
mai bine formulate planuri şi cele mai fine şi sofisticate structuri prin ele
însele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să execute
activitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de a obŃine
de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lor conform
planului.
Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent
dacă ei au fost conştienŃi de acest lucru sau nu. În timpurile antice, ei au
motivat în principal cu biciul ameninŃărilor. Apoi, mult mai târziu, în
timpul RevoluŃiei Industriale (sfârşitul secolului XVIII şi mijlocul secolului
XIX) a fost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă
acestora li se oferă oportunitatea unui câştig mai mare. Deci motivarea a
fost gândită ca o problemă simplă, de oferire de recompense pecuniare
corespunzătoare în schimbul unui efort susŃinut. Aceasta a fost esenŃa
abordării motivaŃionale a şcolii managementului ştiinŃific.
Cercetătorii şcolii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa şi
incompatibilitatea abordării pur economice. Managementul a învăŃat astfel
că motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune, ca rezultat al punerii în
valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declanşează într-un flux continuu.
De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identifice
nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor şi totodată să prevadă
mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei .
Controlul. Este deosebit de important de a Ńine minte despre
conducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde
23
implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea,
îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului
(săptămână, lună, an sau mai mult). În timpul acestor intervale de timp,
foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău, cu efecte negative. Astfel,
oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acord cu
planurile. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau să restricŃioneze
abordarea aleasă de management. Un concurent nou poate intra în
domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaŃia să-şi realizeze
obiectivele aşa cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur şi simplu,
oamenii greşesc în executarea sarcinilor lor.
În esenŃă, astfel de evenimente neprevăzute determină ca
organizaŃia să se abată, devieze de la cursul planificat, stabilit de
management pentru ea. Dacă managementul nu este capabil să detecteze şi
să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să se
producă, respectiv ca obŃinerea obiectivelor - poate chiar supravieŃuirea
efectivă a organizaŃiei - să fie puse în primejdie.
Se pot identifica trei aspecte ale controlului.
1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de
timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpul
procesului de planificare.
2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit şi
compararea cu ceea ce a fost planificat.
Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate şi rezolvate,
atunci managementul nu numai că va cunoaşte orice problemă ce apare, dar
va şti şi sursa ei. Cunoscând sursa, apare cel de-al treilea aspect.
3). Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierile
serioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor
pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care
au apărut în mediu.

1.2.4.2. Integrarea procesului

Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea,

motivarea şi controlul au două lucruri comune: toate necesită decizii
pentru a fi întreprinse şi la fel toate cer comunicare, atât pentru elaborarea
unei decizii cât şi pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi din
organizaŃie. Deoarece aceste două elemente comune, decizia şi
comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii şi între ele,
sunt numite şi elemente de integrare sau pur şi simplu proces de integrare.
24
 Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă este un
proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei încercări de a pune
împreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi
decupate de figuri, după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri în
cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul în mod
continuu are să găsească, prin numeroasele acŃiuni potenŃiale, pe aceea care
este cea mai corectă şi eficace pentru organizaŃie la un moment şi loc dat.
În esenŃă, pentru ca organizaŃia să opereze, să funcŃioneze liniştit,
managerul trebuie să facă o serie de alegeri bune dintr-o mulŃime de
alternative candidate. O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime de
alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a
ce şi cum să planifice, organizeze, motiveze şi controleze - este o activitate
principală, critică a managementului în general.
Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea şi realizarea unei
decizii reale şi obiective şi desemnarea pentru conectarea adevăratelor
dimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată, pertinentă şi
exactă. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea.
Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este
unul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Comunicarea este un
proces (schimburi şi circulaŃie a informaŃiilor şi înŃelegerea între două sau
mai multe persoane). Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale.
Puterea şi calitatea relaŃiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii
familiei sau cu asociaŃii în business - sunt în general în funcŃie de cât de
clar şi oneste sunt în realitate. De aici, organizaŃia reprezintă un model de
structurare a realităŃilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care este
determinat de buna comunicaŃie.
În mod evident, dacă oamenii nu comunică în mod efectiv, real, ei
nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerinŃă esenŃială, critică pentru
existenŃa unei organizaŃii. InformaŃia transmisă prin comunicare este
necesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecarei
funcŃii de management dar, de asemenea, şi pentru implementarea lor.
Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor care
trebuie să le îndeplinească. De obicei, dacă managementul poate comunica
"de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi, va sporii considerabil şansele de
obŃinere a lor, aceştia fiind capabili să le execute cu succes. Dacă oamenii
nu percep şi nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie, ei, cu
siguranŃă, nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. Comunicarea, de
asemenea, este foarte importantă şi în funcŃia de control. Managerii au

25
nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor şi
obiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire şi calitatea rezultatelor .

1.2.5. Abordarea sistemică

Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor

conceptualizarea organizaŃiei ca o entitate de părŃi, de elemente
intercondiŃionate, care este inexorabil legată de lumea din afară. Este demn
de remarcat că această abordare a condus la o integrare a contribuŃiilor
şcolilor care au dominat gândirea de management timpuriu.
Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinŃă şi inginerie.
Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost
una din contribuŃiile şcolii cantitative. Abordarea sistemică nu este o
mulŃime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de
gândire asupra organizaŃiei şi managementului. Pentru a înŃelege cum
abordarea sistemică ajută managerii să înŃeleagă mai bine organizaŃia şi
obŃinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un
sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul
fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor
ştiinŃe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut
necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din
subansambluri aflate în strînsă intercondiŃionare. A fost definit astfel
conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele
prin relaŃii de interacŃiune şi intercondiŃionare, acŃionând ca un
întreg capabil să atingă o anumită finalitate”.
Toate organizaŃiile sunt dependente de lumea din afară pentru însăşi
supravieŃuirea lor. Chiar şi o mănăstire trebuie să recruteze oameni, să se
aprovizioneze şi să menŃină contacte cu biserica mamă pentru ca ea să
funcŃioneze, să-şi îndeplinească misiunea de-a lungul unei perioade de
timp. O lipsă a şcolilor de management timpuriu a fost considerarea
organizaŃiei ca un sistem închis şi în consecinŃă managementul nu a fost
considerat ca un element activ.
Subsistemele. PărŃile, elementele principale ale unui sistem
sofisticat, asemenea unei fiinŃe umane sau unui automobil sunt adesea ele
însele sisteme. Aceste părŃi sunt numite subsisteme. Conceptul de
subsistem este unul important în management. Prin departamentalizare
(compartimentare) managementul în mod deliberat creează subsisteme în
organizaŃie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile şi diferitele
nivele ale managementului, fiecare joacă un rol esenŃial în întreaga
26
organizaŃie exact aşa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu,
digestiv, nervos şi altele realizează din noi, fiinŃe vii. PărŃile tehnice şi
sociale ale unei organizaŃii sunt considerate subsisteme.
Subsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme
mai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiŃionate, o funcŃionare
greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem. Cablul
corodat al unei baterii de la o maşină, de exemplu, întrerupe întregul sistem
de lucru al maşini şi prin aceasta afectează întregul automobil. Similar,
activitatea fiecărui departament şi a fiecărui individ într-o organizaŃie este
importantă pentru succesul organizaŃiei ca întreg. Aceasta este o altă cauză
pentru care managerii trebuie să acorde o atenŃie deosebită oamenilor.
Realizarea că organizaŃiile sunt sisteme complexe deschise
compuse din câteva subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce
fiecare şcoală din cele apărute a avut o capacitate de aplicaŃie limitată.
Fiecare şcoală a tins să se concentreze, în principal, numai pe un singur
subsistem al organizaŃiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat
pe subsistemul social. Managementul ştiinŃific şi şcoala cantitativă sau
concentrat în principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut
viziunea întreagă şi nici nu a avut o corectă identificare a tuturor
componentelor majore ale organizaŃiilor. Nici una din şcolile precedente nu
au acordat o serioasă considerare impactului mediului. Cercetările
ulterioare au arătat necesitatea considerării mediului. Acum este acceptat că
forŃele externe ale organizaŃiei sunt uneori factori esenŃiali, determinanŃi în
tehnicile de management şi, deasemenea, în succesul organizaŃiei.
OrganizaŃia importă informaŃie, capital, resurse umane şi materiale din
mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrări. În etapa de punere în
operă (transformare), organizaŃia prelucrează aceste intrări, transformându-
le în bunuri şi servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea
îl exportă în mediul ei. Dacă organizaŃia este condusă în mod real, efectiv,
procesul de transformare (punere în operă) va adăuga valoare intrărilor.
Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristică
importantă a sistemelor deschise şi are o semnificaŃie practică pentru
manageri. Echifinalitatea înseamnă că acelaşi rezultat final poate fi obŃinut
în diferite condiŃii de start, pornire şi prin diferite căi sau mijloace. De aici
pot fi câteva soluŃii acceptabile pentru unele probleme organizaŃionale de
exemplu, managementul poate obŃine un nivel dat al profitului prin
creşterea vânzărilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea
costurilor ş.a m.d. Echifinalitatea ne arată că nu există o singură "cea mai
bună cale" pentru obŃinerea obiectivelor organizaŃionale, aşa cum unii
27
reprezentanŃi ai şcolilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce
operează pentru organizaŃie la un moment dat şi loc operează în acelaşi fel
pentru o altă organizaŃie. Cea mai eficace soluŃie este totdeauna dependentă
de atributele specifice ale organizaŃiei şi relaŃia ei cu mediul.
Teoria sistemelor în sine nu ne arată care sunt elementele
semnificative ale organizaŃiei ca sistem. Ea ne spune numai că organizaŃia
constă din mai multe subsisteme interdependente şi că este totodată un
sistem deschis care interacŃionează cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne
arată clar ce din mediu afectează managementul şi cum mediul influenŃează
performanŃa organizaŃiei. Dar managerii în mod cert au nevoie să cunoască
care din variabilele organizaŃiei ca sistem, pot fi aplicate în teoria
sistemelor la procesul de conducere. Această identificare a variabilelor şi
impactului lor asupra eficacităŃii organizaŃionale reprezintă o contribuŃie
majoră a abordării de contingenŃă, ca o extensie logică a teoriei sistemelor.

1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio- economic

Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace

de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi –
materie, energie, informaŃii – le transformă în altele, diferite calitativ şi le
redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii.
Această definiŃie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele
caracteristici:
• este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de
producŃie şi forŃa de muncă prin intermediul cărora realizează produse,
lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale;
• este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul
sistemului, în relaŃia acestuia cu mediul, îi determină o anumită
traiectoriede evoluŃie care îi asigură viabilitatea;
• este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin
numeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie,
energie, informaŃii – care acŃionează în interelaŃii determinate de
existenŃa obiectivelor proprii întregului sistem;
• este un sistem probabilistic întrucât acŃiunea ansamblului este
supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru;
• este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor
sisteme mai mari, economia naŃională, regională, mondială, locul ei este
în continuă mişcare în funcŃie de posibilităŃile de adaptare la mediu;

28
 • este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor
influenŃe din interior şi exterior prin intermediul conducerii.

Factori
perturbatorii
Intrări Ieşiri
Concepte Produse
Materiale Lucrări
Energie Servicii
Resurse umane TRANSFORMĂRI InformaŃii
InformaŃii

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

Schema globală de funcŃionare a întreprinderii ca sistem

evidenŃiază componentele de bază cu legăturile dintre ele.

1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem

Componente Forme concrete Trăsături specifice

Obiective Realizarea unui anumit volum de
producŃie cu o anumită
profitabilitate
Elemente Materiale: mijloace de muncă
Obiecte ale muncii
Umane : persoane reprezentănd
forŃa de muncă;
Financiare: disponibilităŃii băneşti
Dat de nivelul cererii şi
nivelul
concurenŃei pe piaŃă
Date de profilul întreprinderii;
Diversitste mare

29
 Variabile ale Pentru elemente materiale:
elementelor - capacităŃi
- parametri de funcŃionare
- potenŃial, randament;
Pentru oameni:
specialitate, nivel de pregătire,
motivare, etc.
Pentru mijloace financiare:
convertibilitate, inflaŃie
RelaŃii RelaŃia om – maşină,
RelaŃii interpersonale,
RelaŃii intercolective.
Structura Structura de producŃie
Structura organizatorică
Starea PotenŃialul de dezvoltare, de
producŃie, comercial, economico- sistemului;
financiar şi social
Intrări Materii prime, materiale,
componente;
Utilaje, dispozitive, etc.;
Energie; InformaŃii
ForŃă de muncă;
Ieşiri Produse, lucrări, servicii
AcŃiunea Transformarea intrărilor în ieşiri
Transformarea Profilarea – specializarea
Integrarea producŃiei;
Creşterea capacităŃii;
Modificarea structurii;
Restructurarea
Finalitate Realizarea unui profit în urma
acŃiunii sistemului
30
Diversitate foarte mare;
Definesc profilul societăŃii
Precizate prin instrucŃiuni
Calitatea lor condiŃionează
calitatea sistemului
Date de obiectul de activitate
al întreprinderii;
Date de mărimea şi tipul
producŃiei
Determină performanŃa
Este dată de calitatea
elementelor şi relaŃiilor;
CondiŃionează ritmul de
dezvoltare a întreprinderii
Determinate de volumul
producŃiei, de calitatea lor şi a
relaŃiilor ce se stabilesc;
Calitatea informaŃiilor
determină calitatea actelor
decizionale
CondiŃionate de cererea pieŃei
interne şi internaŃionale
Dată de calitatea elementelor,
stării şi relaŃiilor.
FrecvenŃa transformărilor este
în creştere în funcŃie de :
influenŃele mediului ;
modificarea cererii;
concurenŃă; legislaŃie;
Motivează raŃiunea de a fi a
întreprinderii
 1.2.6. Abordarea de contingenŃă

Abordarea de contingenŃă realizează o contribuŃie majoră la teoria

managementului prin extinderea aplicării directe a ştiinŃei în situaŃii
speciale, particulare. Prin folosirea abordării de contingenŃă managerii pot
înŃelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la
obŃinerea obiectivelor organizaŃionale într-o situaŃie particulară .
Abordarea de contingenŃă, dezvoltată la sfârşitul anilor 1960, nu
implică conceptele teoriei tradiŃionale ale managementului, şcolii
comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate.
Asemenea abordării sistematice, cu care abordarea de contingenŃă este
foarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Ea,
de asemenea, accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de management mai
mult decât considerarea lor independentă. Punctul central al abordării de
contingenŃă îl reprezintă situaŃia, mulŃimea de circumstanŃe particulare
specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat. Din cauza acestei
concentrări, abordarea de contingenŃă accentuează importanŃa "gândirii
situaŃionale" .
Abordarea de contingenŃă şi procesul de management
Asemenea abordării sistemice, nici viziunea de contingenŃă nu este
un set, o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă, ci o modalitate de a
gândi asupra problemelor organizaŃionale şi soluŃiilor lor. Ea nu ignora
conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaŃiile.
Abordarea de contingenŃă în schimb recunoaşte că, deşi procesul general
este acelaşi, managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru a
obŃine obiectivele organizaŃionale, care efectiv pot varia foarte mult. De
exemplu, toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃină
obiectivele lor. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei,
astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine.
Managerilor de mijloc şi supraveghetorilor li se poate da o cantitate de
libertate de decizie, sau managementul de vârf poate să-şi rezerve dreptul
să ia deciziile mai importante. O anumită activitate poate în mod logic să se
potrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni, iar
managementul trebuie să decidă care. De exemplu, angajaŃii din cercetare şi
dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la
managerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportată
direct la preşedintele companiei. Managementul va trebui să decidă care
din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică .

31
 Abordarea de contingenŃă încearcă să unească, să potrivească
tehnicile specifice sau conceptele de conducere în situaŃia specifică de
rezolvat, pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale cele mai eficace.
Abordarea de contingenŃă se concentrează pe diferenŃele
situaŃionale atât dintre, cât şi în organizaŃii. Ea încearcă să determine care
sunt variabilele semnificative ale situaŃiei şi cum acestea influenŃează
eficacitatea organizaŃională. Metodologia abordării de contingenŃă poate fi
exprimată ca un proces în patru trepte :
1). Managerul trebuie să devină familiar cu instrumentele
profesiei de management care au fost probate prin ele însele ca eficace.
Acestea includ o înŃelegere a procesului de management, înŃelegere a
comportării individuale şi a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru
planificare şi control şi tehnici cantitative de elaborare a deciziilor .
2). Fiecare concept şi tehnică are deopotrivă şi avantaje şi
dezavantaje atunci când se aplică la o situaŃie specifică. Managerul
trebuie să fie capabil să prevadă consecinŃele probabile, amândouă (şi
bune şi rele) ale aplicării ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un
exemplu simplu, prin oferirea dublării salariilor tuturor salariaŃilor în
schimbul unei munci adecvate, probabil că vom obŃine creşterea
considerabilă a motivării lor, cel puŃin temporar. dar mai departe sunt
costurile care pot adăuga şi cauza o dare înapoi a organizaŃiei.
3). Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze situaŃia
proprui-zisă. SituaŃia trebuie determinată corect, respectiv factorii care
sunt cei mai importanŃi într-o situaŃie dată şi ce va afecta schimbarea cea
mai probabilă a uneia sau mai multora din aceste variabile.
4). În faza finală a metodologiei de contingenŃă, managerul
potriveşte, ajustează tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte
potenŃiale la situaŃia specifică, prin aceasta obŃinând obiectivele
organizaŃionale în cea mai eficace modalitate în condiŃiile existente.
Variabilele situaŃionale. Succesul sau eşecul abordării de
contingenŃă rămân foarte ridicate în treapta a treia, identificarea variabilelor
situaŃionale şi influenŃa lor. Dacă aceasta nu se face corect, nu vom putea
defini corect nici nepotrivirile şi nici potrivirea tehnicilor cu situaŃia. Dacă
vom putea analiza situaŃia, atunci nu este necesar să se recurgă la ghicire,
încercare sau eroare pentru găsirea unei soluŃii potrivite la problemele
organizaŃionale.
Nu este posibil, în mod real, să se identifice toate variabilele care
influenŃează o organizaŃie.

32
 CAPITOLUL II
MEDIUL ORGANIZAłIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afara
organizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact, de influenŃare a
succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină
importanŃa mediului pentru organizaŃii. În acord cu perspectiva sistemelor,
o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un
sistem deschis care continuu interacŃionează cu, şi în acelaşi timp primeşte
feedback de la mediul său extern. Această implicaŃie cere ca organizaŃiile
să aibă managerii dispuşi de a depune un efort considerabil privind
înŃelegerea naturii mediului extern, căruia organizaŃiile trebuie să-i facă
faŃă. Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente, părŃi
principale: mediul general sau megamediul şi mediul sarcină (specific).

2.1.1. Megamediul

Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern

care reflectă condiŃiile şi tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃie
activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale:
tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaŃional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă
starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. Deşi
anumite organizaŃii pot avea anumite cunoştinŃe tehnologice şi patente care
le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, cele mai multe
organizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic.
Recent, rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de a înŃelege
structurile atomilor şi genelor au determinat creşterea perspectivei unor
schimbări deosebite şi accelerate în produse şi servicii. De exemplu,
oamenii de ştiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane
fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre
pe oră, de asemenea că ingineria genetică va realiza plante care îşi vor
produce proprii fertilizatori, şi despre "designer-ul", creat prin ingineria
moleculară, care va uşura transformarea gazului natural în benzină la un
preŃ foarte scăzut.

33
 2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde
sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuŃiei. Companiile care
sunt amplasate în U.S.A. funcŃionează în principal într-o economie
capitalistă, dar ele pot face afaceri cu şi/sau să acŃioneze în Ńări cu economie
socialistă sau cu economie în tranziŃie. În economia capitalistă, activitatea
economică este guvernată de mecanismele pieŃii şi mijloacele de producŃie
sunt în proprietatea privată. În economia socialistă, mijloacele de producŃie
sunt proprietatea statului şi activitatea este dirijată centralizat, prin plan. În
economiile de tranziŃie, elementele celor două economii tradiŃionale se
găsesc împreună în anumite combinaŃii şi în anumite nivele de corelaŃie sau
contradicŃie.
În practică însă, Ńările, în general, au economii hibrid. Astfel,
economia U.S.A. funcŃionează foarte aproape de finalitatea capitalistă,
totuşi în ea întâlnim o considerabilă intervenŃie guvernamentală în astfel de
domenii precum utilităŃile şi comunitatea. Invers, în China, care
funcŃionează foarte aproape de finalitatea socialistă, întâlnim în ea
numeroase şi puternice elemente ale economiei capitaliste. łările lumii a
treia (Ńările cele mai sărace, cu cel mai scăzut nivel al venitului naŃional per
locuitor) şi Ńările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa
de Est, funcŃionează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie
mediul capitalist, fie cel socialist. ConsecinŃa este că organizaŃiile care fac
afaceri într-o diversitate de Ńări pot fi confundate cu destul de diferite
mulŃimi de legi economice ale locurilor în care ele trebuie să acŃioneze.
În oricare sistem economic, organizaŃiile sunt influenŃate de o
varietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic
control independent, astfel ca inflaŃia şi ratele dobânzii. De exemplu,
inflaŃia care creştea violent în anii 1970 şi la începutul anilor 1980 a avut
un impact principal asupra costurilor organizaŃionale, dar ea, de asemenea,
a permis managerilor să crească preŃurile pentru a acoperi greşelile făcute,
cum ar fi producerea pe stocuri excesive.
3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care
include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaŃie trebuie să
funcŃioneze. TendinŃele din domeniile legislaŃiei, în deciziile curŃii supreme
de justiŃie, în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte
deosebit de importante ale mediului juridico-politic.
De exemplu, organizaŃiile trebuie să opereze în cadrul legal general
al Ńărilor în care ele activează, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate
de o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care ele
funcŃionează. Astfel de legi, de pildă în U.S.A., includ legi privind puritatea
34
aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, Legea securităŃii
ocupaŃionale şi a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementările
privind siguranŃa locului de muncă, sau Legea venitului sigur al
pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale.
În acelaşi timp, organizaŃiile americane sunt supuse la o serie de
procese în cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a înregistrat un număr mare de
urmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor, intentate de acŃionari
nemulŃumiŃi, punând pe fugă echipe manageriale în ritmuri ameninŃătoare.
Problemele şi aspectele juridice determină companiile să-şi revizuiască
procedurile în ariile de litigiu probabile, precum să caute şi consultanŃă
juridică.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care
include atitudinile, valorile, normele, credinŃele, comportamentul şi
tendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice
date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ între
diferite Ńări, astfel ca U.S.A. şi Japonia sau Marea Britanie şi Germania.
Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelege
diferenŃele culturale dintre Ńări, care pot influenŃa succesul competitiv. În
recunoaşterea unor astfel de cerinŃe, chiar "Mc Donald", o firmă care are
reguli şi cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire a
produselor, totuşi a lăsat un mare spaŃiu de mişcare filialelor din diferite Ńări
în privinŃa metodelor de marketing şi chiar - un adevărat sacrilegiu - mici
modificări în meniu.
Deoarece şi aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor şi
transformărilor, este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃele
care pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. Printre schimbările
importante de astăzi, care îi afectează pe americani amintim: amânarea
mariajului cât mai mult, creşterea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18
- 24 de ani, creşterea influenŃei minorităŃilor în business, politica şi viaŃa
comunităŃii ş.a.
5. Elementul internaŃional, este elementul megamediului care
include dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă, care au potenŃialul de a
influenŃa organizaŃia.
Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea unei
organizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. De exemplu,
fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃează
capacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃele
internaŃionale. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu moneda
străină, companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura
35
în piaŃa mondială. Invers, când dolarul cade comparativ cu alte monede
străine, apar oportunităŃi de noi business-uri.
O altă cale prin care elementul internaŃional influenŃează
organizaŃiile este "producerea noilor producători" mondiali. De exemplu,
un număr de procese tehnologice iniŃiate în U.S.A. au condus la produse de
succes deplin. Dar în privinŃa unor produse precum: televizoarele color,
picup-uri, radiocasetofoane şi videouri, telefoane, semiconductori şi
computere, producătorii americani au pierdut treptat părŃi semnificative din
piaŃa domestică în favoarea concurenŃilor străini, care au preluat tehnologia
de bază şi pe ea apoi şi-au construit succesul.

2.1.2. Mediul sarcina

Mediul sarcină, reprezintă mulŃimea de elemente specifice din

afară cu care interacŃionează în procesul conducerii business-ului ei.
Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe
care organizaŃia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să
conducă business-ul. O organizaŃie singură de obicei are dificultăŃi în
exercitarea unei influenŃe directe asupra megamediului, dar ea poate face
mult mai mare succes în influenŃarea şi afectarea mediului sarcină.
Elementul principal din mediul sarcină al unei organizaŃii în mod tipic
includ: consumatorii şi clienŃii; concurenŃii; furnizorii; piaŃa forŃei de
muncă şi agenŃiile guvernamentale. Fiecare organizaŃie trebuie să evalueze
propria ei situaŃie pentru a determina mediul sarcină (specific).
1. Consumatorii şi clienŃii unei organizaŃii sunt acei indivizi şi
organizaŃii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. Un număr de
organizaŃii recent înfiinŃate au început să depună eforturi tot mai mari
pentru a fi mult mai aproape de consumatori şi de a acorda mai mare atenŃie
service-lui şi calităŃii produselor şi serviciilor, scontând pe segmente ale
consumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaŃie şi
totodată depun eforturi susŃinute în ascultarea consumatorilor, în special al
celor importanŃi, pentru a le percepe şi înŃelege mai bine nevoile.
2. ConcurenŃii unei organizaŃii sunt organizaŃiile care oferă sau au
un potenŃial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele
organizaŃii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor
sau le afectează această capacitate. Desigur că organizaŃiile trebuie să
cunoască cu cine concurează, de asemenea, să urmărească scena
concurenŃială a noilor apăruŃi în ultimul timp pe piaŃă. În acelaşi timp cu
cunoaşterea concurenŃilor, organizaŃiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia.
36
 3. Furnizorii unei organizaŃii sunt acele organizaŃii sau indivizi
care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse şi servicii)
necesare organizaŃiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităŃile. În mod
tradiŃional, de exemplu, în U.S.A. a persistat credinŃa convenŃională că cel
mai bine este existenŃa mai multor furnizori, pentru a se reduce dependenŃa
de o singură sursă. ConcurenŃa mondială prezentă a schimbat această
viziune. OrganizaŃiile astăzi descoperă că ele sunt mai capabile în reducerea
costurilor dacă au un număr mai mic de furnizori cu care au de-a face şi
totodată să negocieze contractele cu ei
4. PiaŃa forŃei de muncă a unei organizaŃii constă din acei indivizi
care sunt potenŃial pasibili de a fi angajaŃi de către organizaŃie. Capacitatea
de a atrage, motiva şi reŃine resursele necesare pentru a produce bunuri şi
servicii competitive este o variabilă esenŃială pentru cele mai multe
organizaŃii.
5. AgenŃiile guvernamentale. Diferitele agenŃii guvernamentale
prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În
cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaŃii implică
interacŃiuni cu reprezentanŃii unor anumite agenŃii guvernamentale.
InteracŃiunile la nivel local pot implica reprezentanŃi din astfel de
organizaŃii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenŃii
fiscale, departamente publice ş.a.

2.2. Analiza condiŃiilor de mediu

Deşi cei mai mulŃi cercetători organizaŃionali văd mediul ca un

element important ce afectează organizaŃiile, perspectivele însă diferă în
privinŃa naturii exacte a relaŃiilor dintre organizaŃii şi mediul lor.

2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu

Numeroşi cercetători au cheltuit considerabil efort în încercarea de

a înŃelege cum organizaŃiile şi mediul lor sunt legate. Printre abordările cele
mai semnificative pentru a explica natura interferenŃei sunt două modele:
modelul selecŃiei naturale şi modelul dependenŃei de resurse.
Modelul selectării naturale, reprezintă acea viziune a interferenŃei
organizaŃie-mediu care se concentrează pe populaŃii sau grupuri de
organizaŃii şi argumentează că factorii de mediu determină ca organizaŃiile
cu caracteristici puternice şi stabile să supravieŃuiască, iar celelalte să
dispară.
37
 Modelul selectării naturale are trei etape. În prima etapă apar o
mulŃime de varietăŃi în formele organizaŃiilor din mediu. NoŃiunea de
forme ale organizaŃiilor se referă la diferite aspecte ale organizaŃiei,
asemenea structurii tehnologiei şi resurselor umane, care se pot schimba.
VariaŃiile în formă pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme
iniŃiate de antreprenori; schimbări în organizaŃiile existente datorate
modificărilor neplanificate care sunt întreprinse în cursul activităŃii
(funcŃionării).
A doua etapă este selectarea. Selectarea apare din cauza unor
variaŃii care sunt mult mai potrivite cu mediul decât altele. În această etapă,
organizaŃiile încearcă să localizeze un segment, o combinaŃie de resurse şi
alte condiŃii care le permit să sprijine şi să întărească existenŃa lor. Dacă ele
nu vor găsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile să
supravieŃuiască. Chiar şi atunci când ele găsesc un asemenea segment de
sprijin, organizaŃiile totuşi pot suferi de inerŃie şi nu se pot schimba destul
de rapid pentru a Ńine pasul cu modificările în condiŃiile mediului.
A treia etapă este reŃinerea şi consolidarea, în care formele
organizaŃionale care supravieŃuiesc tind a fi conservate şi adesea sunt
reproduse sau copiate de altele. Dar chiar şi în această etapă, natural,
condiŃiile de mediu se pot schimba şi anumite forme organizaŃionale să
devină depăşite. Astfel, în viziunea modelului selectării naturale,
supravieŃuirea organizaŃională se datorează în mare parte circumstanŃelor
fortuite în care anumite forme organizaŃionale se întâmplă să se potrivească
cu condiŃiile generale ale mediului. Deoarece organizaŃiile în general nu se
schimbă rapid, în acord cu această viziune managerii au o foarte limitată
capacitate de a modifica destinele organizaŃiilor lor.
Modelul dependenŃei de resurse, este o viziune a interferenŃei
organizaŃie-mediu care limitează dependenŃa organizaŃională de mediu
pentru resurse şi argumentează că organizaŃiile încearcă să manipuleze,
mânuiască mediul pentru a reduce această dependenŃă. În viziunea
dependenŃei de resurse, nici o organizaŃie nu poate genera intern toate
diferitele resurse (finanŃe, materiale şi servicii) de care are nevoie pentru a
activa efectiv. De exemplu, chiar şi gigantul "General Motors" cumpără
mult mai multe piese necesare din afara organizaŃiei, decât cele pe care la
produce intern. Prin formarea şi consolidarea relaŃiilor cu alte organizaŃii, o
organizaŃie poate rezolva multe din problemele privind resursele. În acelaşi
timp, astfel de relaŃii interorganizaŃionale crează dependenŃa de alte
organizaŃii şi reduce flexibilitatea pe care acestea o au în elaborarea
propriilor decizii şi acŃiuni. Deci, organizaŃiile încearcă a fi cât mai
38
independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele lor
esenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.

2.2.2. Caracteristicile mediului

Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă

nu imposibilă.
O modalitate valoroasă de analiză a situaŃiei mediului din faŃa unei
organizaŃii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudinea
mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului. Deşi principalele
concentrări sunt pe mediul-sarcină, principalele tendinŃe în mega-mediu
probabil au totuşi un impact mai puternic, direct sau indirect asupra
organizaŃiei ceea ce, de asemenea, necesită a fi luate în considerare.
Inceritudinea este o stare a mediului în care condiŃiile viitoare care
afectează o organizaŃie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi
prevăzute. Cu cât mediul unei organizaŃii este mai incert, cu atât managerii
trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp
pentru urmărirea mediului, evaluarea implicaŃiilor pentru organizaŃie şi
deciderea asupra acŃiunilor prezente şi viitoare de întreprins. Gradul sau
nivelul de incertitudine este funcŃie de doi factori principali : complexitatea
şi dinamismul.
Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din
mediul unei organizaŃii şi gradul lor de asemănare (congruenŃă). Mediile în
care avem un număr relativ mic de lucruri şi similare (congruente) sunt
considerate omogene. În contrast, mediile în care sunt un număr de lucruri
şi deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene. Cu cât elementele din
mediu devin mai eterogene, managerii au mai multe variabile cu care ei
trebuie să se confrunte.
Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de
previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaŃii. Mediile
în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil, sunt considerate a
fi stabile. Pe de altă parte, mediile în care ritmul schimbărilor este rapid şi
relativ greu de prevăzut, sunt considerate a fi instabile. Cu cât elementele
din mediu devin mai instabile, cu cât ele devin mai provocatoare pentru
manageri.
Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a
mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea
susŃinută şi stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o relativă
bogăŃie a sa la o relativă sărăcie, depinzând de nivelul resurselor
39
disponibile pentru organizaŃie din mediul său. Din nefericire, bogaŃia
mediului în final tinde, determină atragerea altor organizaŃii. Generozitatea
mediului este importantă pentru că, atunci când organizaŃiile operează
(activează) în medii bogate, îmbelşugate, ele sunt capabile să construiască
uşor o bază de resurse interne, precum capital, echipament şi experienŃă. În
acelaşi timp, un nivel înalt al resurselor interne poate în consecinŃă finanŃa
inovaŃiile şi expansiunile care pot ajuta o organizaŃie să-şi susŃină poziŃia ei,
chiar dacă timpurile sunt mai puŃin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului

În timp ce unii teoreticieni recunosc existenŃa unor limite privind

capacitatea organizaŃiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu, alŃi
teoreticieni, destul de numeroşi văd elementele mediului ca şi ceva
maleabil pentru acŃiunea managerilor şi în consecinŃă pledează în favoarea
acŃiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. Unul din aceşti din urmă
teoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii în mod esenŃial au
trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâni
incertitudinea mediului şi impactul său potenŃial: adaptarea elementelor
mediului existent, încercarea de a influenŃa caracterul favorabil al mediului
şi/sau modificarea domeniului operaŃiilor, activităŃilor departe de
elementele ameninŃătoare ale mediului, către unele mult mai favorabile.

2.3.1. Adaptarea la mediu

Abordarea adaptării implică schimbarea operaŃiilor şi activităŃilor

interne pentru a face organizaŃia mult mai compatibilă cu mediul ei.
Această strategie în mod esenŃial acceptă mediul existent ca dat şi caută să
dezvolte unele procese raŃionale pentru a se ajusta la el.
Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaŃii pentru a
se adapta la fluctuaŃiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea ,
previziunea , raŃionalizarea .
Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea
fie a intrărilor în producŃie, fie a ieşirilor din producŃie sau servicii pentru a
face faŃă fluctuaŃiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin
depozitarea intrărilor este folosită când este dificil sau neindicat a avea
încredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori.
Invers, formarea stocurilor tampon prin menŃinerea stocurilor de produse
finite şi/sau producŃia pe stoc este folosită când au loc fluctuaŃii în cererea
40
pieŃei, ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum ele sunt
comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din
cauza cheltielilor ridicate, perisabilităŃii materialelor sau dificultăŃilor
serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea şi menŃinerea de stocuri
tampon substanŃiate de intrări şi/sau produse finite poate aduce serioase
riscuri, datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fi vândute sau
folosite.
Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să
aplaneze, să amelioreze fluctuaŃiile pieŃii, aplatizarea implică luarea de
acŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului, influenŃei fluctuaŃiilor, dată
fiind piaŃa. De exemplu, organizaŃiile producătoare de utilităti adesea
procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade, pentru a încuraja
folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. De asemenea,
departamentele magazinelor unor companii practică în mod curent
reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele
adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fi folosite numai în
anumite seri şi nopŃi ale săptămânii, atunci când afacerea este în mod tipic
mai slabă. Astfel de acŃiuni pot evita ineficienŃele asociate cu necesarul de
resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor
de cerere.
Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilor
mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare.
La extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cu
un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabilă a pregăti în
avans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile. De exemplu în
U.S.A., magazinele generale şi în mod special cele de băcănie frecvent
angajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal
în timpul perioadelor de aglomerare probabilă. Aceste tipuri de acŃiuni sunt
bazate pe experienŃa modelelor de consum şi astfel aceste previziuni pot fi
destul de rezonabil de exacte. Când fluctuaŃiile mediului sunt legate cu
factori mult mai dinamici şi complecşi, astfel ca tendinŃele din economie,
sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.
RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prin
raŃionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are
o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile frecvent
raŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitori
atunci când cererea depăşeste capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea are
avantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii,
creşterii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe
41
costuri asociate cu extinderea capacităŃii (de exemplu echipament în plus,
angajări în plus, instruiri necesare, construcŃii ş.a.) continuă şi în timpul
scăderii cererii. RaŃionalizarea, de asemenea este folosită când cererea
depăşeşte previziunile sau când managerii extind producŃia nouă încet din
cauza costurilor mari şi considerabilului risc dacă cererea prognozată nu se
realizează. Pe de altă parte, raŃionalizarea are dezavantajul negăsirii unui
consumator, unui produs sau serviciu, în timp ce organizaŃia este obligată
să se depărteze de potenŃialul său.

2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului

În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenŃării

caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului
pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaŃiei. Mai mult
decât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede cel
puŃin unele aspecte ale mediului ca având un potenŃial de acŃiune în
capacitatea organizaŃiei de a se schimba în căi sau modalităŃi avantajoase.
Metodele principale pe care organizaŃiile le folosesc în încercarea
de a influenŃa elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea şi
angajarea de relaŃii cu publicul, extinderea peste graniŃă, recrutarea,
negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau acŃiuni
împreună, asociaŃiile comerciale şi angajarea în activităŃi politice. Metodele
de influenŃă, astfel ca publicitatea şi relaŃiile publice implică cost înalt, dar
relativ puŃină dependenŃă de elementele mediului. Invers, negocierea
contractului poate implica un cost mic (altul decât plata pentru serviciile
contractate), dar poate creşte dependenŃa organizaŃională de contractor.
Publicitatea şi relaŃiile publice. Un mijloc de influenŃare este
publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaŃie pentru a obŃine o
publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaŃiile publice,
folosirea mijloacelor de comunicare şi activităŃi înrudite pentru a crea o
impresie generală favorabilă asupra organizaŃiei în rândurile publicului.
Împreună, publicitatea şi relaŃiile publice pot ajuta la generarea unei
atitudini favorabile faŃă de organizaŃie printre elementele mediului. De
exemplu, în plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii
principale sponzorizează o serie de evenimente ca participarea la
olimpiade, participarea în acŃiuni caritabile şi alocarea de fonduri şi
asistenŃa economică unor grupuri.
Recrutarea. Un mijloc potenŃial de influenŃare a mediului este
recrutarea, atragerea de candidaŃi pentru locurile de muncă disponibile care
42
satisfac nevoile organizaŃie. Acest instrument poate fi folosit pentru a
influenŃa mediul când organizaŃiile caută candidaŃi pentru locuri de muncă
disponibile, care au cunoştinŃe şi legături strânse cu un element
semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajează
executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza
cunoştinŃelor şi legăturilor cu mediul.
Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a
influenŃa sunt făcute prin negocierea contractelor, care înseamnă căutarea
de aranjamente favorabile pentru probleme de importanŃă pentru
organizaŃie. Anumite aranjamente cu furnizorii şi clienŃii sunt un mijloc
obişnuit de a crea un mediu favorabil.
Cooptarea. Un alt mijloc de infuenŃă este cooptarea, procesul de
absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în
conducerea sau structura organizaŃiei. Un exemplu obişnuit de cooptare
este adiŃionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive.
Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri,
respectiv un acord implică două sau mai multe organizaŃii care se angajează
să producă un produs sau serviciu împreună.
Unirea în afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual
pentru organizaŃiile implicate, pentru care ar fi dificil să se împartă în mai
multe afaceri, aşa cum ar trebui să se întâmple dacă le-ar realiza singure.
Unirile în afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, încă în anul 1879,
fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a făcut echipă cu
"Corrning Glass Works" pentru a face experimentări legate de becul său
incandescent. Oricum astfel de alianŃe au devenit mult mai comune sau
obişnuite din motive de cost, piaŃă şi tehnologie. Din nefericire, încă multe
astfel de alianŃe cad repede.
AsociaŃiile de comerŃ. Sunt organizaŃii compuse din indivizi sau
firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaŃiile unite în
asociaŃii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau
detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de asemenea fi indivizi
sau organizaŃii interesate în aprovizioanare şi transport sau folosirea de
bunuri sau servicii ale unei anumite industrii.
Activitatea politică. Folosirea activităŃii politice implică încercări
ale organizaŃiilor de a spori situaŃia lor concurenŃială, competitivă, prin
influenŃarea legislaŃiei sau a comportării agenŃiilor guvernamentale.
ActivităŃile politice pot fi executate de organizaŃii singure în propriul lor
folos, sau de câteva organizaŃii ori asociaŃii pentru bunăstarea întregului
grup.
43
 Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a
elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama de
produse şi servicii oferite astfel ca organizaŃia să interacŃioneze într-un mod
mult mai favorabil cu elementele mediului. O altă abordare principală este
de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografică într-un
domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a schimbării domeniului
este de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinzând produsele
şi serviciile oferite. Diversificarea poate apare prin expansiunea geografică
a produselor şi serviciilor existente sau prin dezvoltarea de noi şi diferite
produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională

2.4.1. Natura culturii organizaŃionale.

Aşa cum am arătat mai înainte, cultura organizaŃională este un

sistem de valori, prezumŃii, credinŃe şi norme înpărtăşite de membrii unei
organizaŃii, care îi unesc. Cultura în mod obişnuit reflectă viziunile sau
punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate
aici". Cultura organizaŃională este uneori numită şi cultura corporaŃiei,
deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul
intern al corporaŃiilor principale. Dar noŃiunea de cultură poate,
deasemenea, fi folosită pentru a descrie condiŃiile interne în organizaŃiile
nonprofit, astfel precum agenŃiile guvernamentale, organizaŃiile caritabile,
muzeele şi altele la fel. Cultura este importantă pentru organizaŃie deoarece
indivizii acŃionează pe baza valorilor înpărtăşite de ei şi altor aspecte ale
culturii organizaŃionale, comportările lor putând avea un impact
semnificativ asupra eficacităŃii organizaŃionale.
Cultura organizaŃională se dezvoltă dintr-o varietate de surse.
Astfel, în noile organizaŃii care se formează, culturile dezvoltate adesea în
acestea reflectă direcŃia şi imaginaŃia indivizilor implicaŃi. Fondatorii
puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se
formează. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" -
calitate, servire, curăŃenie şi valoare, a creat practic corporaŃia. Astfel de
sisteme de recompensare, politici şi proceduri, sunt instituite deoarece ele
influenŃează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite.
Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante
în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date:
direcŃia, dieseminarea şi forŃa.
44
 DirecŃia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult
decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaŃionale.
Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură
este larg răspândită printre membrii organizaŃiei.
ForŃa se referă la gradul la care membrii organizaŃiei acceptă
valorile şi alte aspecte ale culturii .
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităŃii
organizaŃionale când cultura sprijină obiectivele organizaŃionale, este larg
împărtăşită şi este adânc interiorizată de membrii organizaŃiei. În contrast, o
cultură poate avea un efect negativ când aceasta este larg împărtăşită şi bine
interiorizată, dar influenŃează conportamentele în direcŃii care sunt departe
de obiectivele organizaŃionale. SituaŃii mult mai amestecate tind să aibă un
impact mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab
întreŃinută este mai puŃin probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie
negativ), indiferent de direcŃie.

2.4.2. Ce este cultura organizaŃională

Cunoaştem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numesc

personalitate. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulŃime de
trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când noi descriem pe cineva
ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile
personalităŃii. Orice organizaŃie are o asemenea personalitate pe care o
numim cultura organizaŃională.
Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce
este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acŃioneze faŃă de
membrii tribului şi faŃă de cei din afară, la fel şi organizaŃiile au culturi care
guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă
prejudecăŃile, normele de guvernare, valorile, activităŃile şi
oboiectivele. Deci ea spune salariaŃilor cum vor fi făcute lucrurile în
organizaŃie şi ce este important pentru ea. De exemplu, în organizaŃiile în
care cultura exprimă o neâncredere a salariaŃilor, managerii, probabil, vor
folosi mai mult un stil de lider autoritar decât unul democratic. De ce?
Cultura exprimă pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.
Ce semnifică în mod specific termenul de cultură organizaŃională?
Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înŃelegere
înpărtăşită de membrii organizaŃiei. În fiecare organizaŃie sunt sisteme sau
modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au evoluat în timp.
Aceste valori împărtăşite determină, într-un grad mare, ceea ce managerii
45
văd şi cum să reacŃioneze în lumea lor, reală . Când este confruntată cu o
problemă, cultura organizaŃională restricŃionează ceea ce managerii pot
face, prin sugerarea căii sau modalităŃii corecte - "modalitatea în care
realizăm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza şi rezolva
problema.
DefiniŃia culturii implică câteva lucruri. Primul, cultura este o
percepŃie. Dar această percepŃie există în organizaŃie, nu în individ. În
consecinŃă, indivizii au diferite nivele de educaŃie şi la diferite nivele din
organizaŃie tind să descrie cultura organizaŃiei în termeni similari. Acesta
este aspectul împărtăşit al culturii. Al doilea, cultura organizaŃională este
un termen descriptiv. El este interesat în modul în care membrii percep
organizaŃia, şi nu în aspectul dacă le place sau nu. El descrie mai degrabă
decât evaluează.
Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii
organizaŃionale, cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei
culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaŃie apreciază
următoarele zece caracteristici:
1. IniŃiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi
independenŃă de care se bucură indivizii.
2. ToleranŃa faŃă de risc - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să
fie agresivi, inovativi şi asumarea riscului.
3. DirecŃia - gradul în care organizaŃia crează obiective clare şi
performanŃa aşteptată, scontată.
4. Integrarea - gradul în care unităŃile din organizaŃii sunt
încurajate să opereze, acŃioneze într-o manieră coordonată.
5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd
comunicare clară, asistenŃă şi sprijin pentru subordonaŃii lor .
6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea
supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea şi controla
comportarea salariatului.
7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaŃia
ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul
experienŃei profesionale.
8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaŃiile de
recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe
criteriile de performanŃă ale salariaŃilor, în contrast cu vechimea
(senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d.
9. ToleranŃa conflictului - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi
să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică.
46
 10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaŃiile
organizaŃionale sunt restricŃionate la autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile şi permanente
în timp. Exact aşa cum personalitatea unui individ este permanentă şi
stabilă, cultura organizaŃiei este relativ de durată şi relativ fixă .

47
 CAPITOLUL III
INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI
Definind organizaŃia economică printr-o structură implicând
preluarea la un moment dat a unor mărimi - materie, energie, informaŃii -
transformarea lor în altele, de regulă diferite calitativ, şi redarea acestora
la un alt moment, sub forma de produse şi/sau servicii, definim practic un
sistem economic elaborat, dinamic şi continuu, integrat în sistemul
economiei mondiale. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemul
economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la
intercondiŃionările şi relaŃiile ce definesc sistemul.
Organizarea şi conducerea unei astfel de organizaŃii presupune
atragerea şi depozitarea de informaŃii calitative - reale, oportune, utile -
deci, un sistem de informare dinamic, de analiză, care să faciliteze luarea
deciziei, act important al procesului de conducere.
Caracterul complex al activităŃtilor socio-economice
contemporane şi al dezvoltării specializării şi cooperarii arată că, pe lângă
gândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe şi raŃiona (judeca),
elementul care leagă şi condiŃionează aceste procese este informaŃia.

3.1. InformaŃia

În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în

conştiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare.
Altfel spus, informaŃia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi
evenimente de orice fel, care trebuie înŃelese, folosite şi transmise
pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului şi a managerului unei organizaŃii
economice informaŃia este o înştiinŃare, sau un sistem de înştiinŃăari,
având menirea de a declanşa reacŃii care, la rândul lor, determină acŃiuni.
InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la
organizaŃia economică şi mediul în care îşi are existenŃa. Cu cât se
răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi
exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atât mai
rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta
este raŃiunea pentru care între sistemul de conducere şi cel de execuŃie se
realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici,

48
informaŃia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi
acŃiunilor.
Definite din punct de vedere al conducerii ca element de
înştiinŃare care provoacă conducătorului reacŃii ce declanşează acŃiuni,
informaŃiile constituie componenta primordială a sistemului
informaŃional. În sens cibernetic, informaŃia este definită prin următoarele
aspecte:
• semantic - priveşte semnificaŃia informaŃiei pentru receptor;
• pragmatic - priveşte utilitatea practică a informaŃiei pentru
receptor;
• sintactic - priveşte măsura în care semnele ce redau
semnificaŃia la receptor înlătură pentru acesta nedeterminarea problemei.
InformaŃiile provin dintr-un mediu foarte vast:
- din lumea reală - obiecte , oameni , evenimente,
- din sisteme de decizii neproiectate - lucrări, cărŃi, colegi,
profesori etc;
- din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale.
Cantitatea şi calitatea informaŃiei şi modul ei de organizare oferă
posibilitatea obŃinerii unor răspunsuri la întrebări puse de societate. În
acest context putem defini informaŃia ca fiind un semnal cauzat activ sau
lent, capabil să producă efecte într-un sistem dat. Sub acest raport,
informaŃia are parametrii cantitativi şi valorici:
- conŃinut (componenta informaŃiei care reprezintă
semnificaŃia),
- sfera de cuprindere (pentru care informaŃia este
reprezentativă),
- valoare informativă (contribuŃie la transformarea, la
evoluŃia sau rezultatul unei competiŃii).
Dintre aceşti parametrii, valoarea informativă ar da informaŃiei
caracterul unei valori de întrebuinŃare şi, sub acest aspect, capătă un
caracter de funcŃie dependentă de mai mulŃi factori:
- obiectul semnificativ;
- veridicitate;
- relevanŃă;
- necesitate;
- timpul de muncă socialmente necesar.
Rezultă deci că informaŃia este un produs care se cumpără şi se
vinde, care este realizat şi distribuit, care are un cost şi este supus unor

49
reguli economice de utilizare. InformaŃia a devenit un bun care capătă
valoare şi se comercializează generând astfel o piaŃăa a informaŃiei.
InformaŃia nu trebuie privită numai ca o marfă ci ca un bun
social şi un instrument politic care acŃionează într-o sferă complexă şi
foarte sensibilă. Utilizarea informaŃiei duce la ridicarea calitativă a
producŃiei materiale astfel încât costul informaŃional devine o
componentă importantă a costurilor de producŃie. InformaŃia este cotată
azi ca fiind o materie primă prioritară fără de care nu se poate crea nimic.
Ea tinde să deŃină o pondere din ce în ce mai mare în orice produs.

Materii prime -ForŃa de muncă Produse

Energie - Mijloace de muncă Servicii
InformaŃii - Organizare InformaŃii
Intrări Transformări Ieşiri
Fig. 3.1 InformaŃia în procesul de producŃie.
Cum se vede în fig. 3.1. orice proces de producŃie are la intrări în
general trei componente principale: materii prime (materiale) energie şi
informaŃie. Practica a demonstrat că oricare din aceste trei componente ar
fi neglijate atunci când se proiectează sistemul de producŃie, sau pe
timpul funcŃionării acestuia, se ajunge la compromiterea procesului. Este
evident de asemenea că, în condiŃiile reducerii permanente a primelor
două componente (materii prime, energie), pentru a menŃine sau spori
valoarea produselor şi serviciilor la ieşire, trebuie mărit aportul celei de-a
treia componente - informaŃia.
InformaŃia este cotată în prezent ca o materie primă prioritară
strict indispensabilă pentru orice Ńară sau organizaŃie care aspiră spre
dezvoltare. Se afirma chiar că, în competiŃia de dezvoltare economică,
vor învinge acele Ńări care vor vehicula şi îngloba în tehnologii şi produse
mai multe informaŃii.
Gradul ridicat de interdependenŃă între fenomenele economice,
caracteristic oricărei economii moderne, aduce în prim plan tot problema
informaŃiei. Nici o decizie viabilă nu mai poate fi luată azi fără a cunoaşte
bine atât consecinŃele imediate ale actului decizional cât şi efectul reacŃiei
mediului la modificările determinate de acest act.
În condiŃiile în care calitatea conducerii este în funcŃie de
informaŃie şi comunicaŃie este firesc ca problemele informaŃionale să
50
capete o pondere din ce în ce mai mare, similară problemelor de
producŃie, educaŃie, cultură. Cum fenomenele şi procesele au devenit
foarte complexe şi dinamice, în intercondiŃionare, vehicularea informaŃiei
constituie premisa obiectivă a oricărei activităŃti umane. Devine, astfel,
evidentă legatura organică între muncă şi informaŃie şi, cu ajutorul
comunicării, la o tot mai strânsă apropiere între membrii societaăŃii.

3.1.1.Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor

Potrivit majorităŃtii cercetătorilor caracteristicile informaŃiei sunt

următoarele:
a) Starea informaŃiei. InformaŃia se manifestă sub două forme:
• statică - exprimând raportul dintre mesajul informaŃiei şi
procesul sau evenimentul la care se referă.
• dinamică - exprimând efectul informaŃiilor asupra receptorilor.
b) Cantitatea de informaŃie - în sensul că, cu cât este mai
nedeterminat deznodământul unui eveniment, cu atât comunicarea despre
rezultatul lui trebuie să conŃină o mai mare cantitate de informaŃii. [ Qi ]
Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obŃine atunci
când alternativele posibile ale deznodământului au aceeaşi probabilitate.
Pentru a se înlătura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este
necesar ca, în comunicarea despre finalitatea acestuia să se încorporeze o
cantitate de informaŃie egală cu marimea entropiei.
c) Entropia informaŃională - semnifică gradul de
nedeterminare a unui câmp de probabilităŃi dat. Fie E un câmp de
evenimente format din evenimentele E1, E2, ..., En, a căror probabilitate
de realizare este p1, p2,..., pn. Entropia informaŃională Hn a câmpului E
sau “dezechilibrul” în ansamblul studiat, se exprimă matematic prin
relaŃia:
n
Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = - ∑ pi log 2pi
i =1
După cum cantitatea de informaŃii (Qi) dintr-un sistem este o
masură a gradului de organizare a acestui system, tot aşa entropia (Hn)
unui sistem este măsura gradului de dezorganizare, respectiv:
Qi = - Hn
d) Energia informaŃională - măsoară gradul de nedeterminare a
unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilităŃii, exprimată prin
relaŃia matematică:
51
 n
E= ∑ pi 2
i =1
Energia informaŃională creşte odată cu starea de organizare a
sistemului, de la valoarea 1n (când toate probabilităŃile sunt egale)
corespunzătoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (când pi=1)
corespunzatoare sistemului deplin organizat.
e) Vârsta informaŃiei - fiind determinată de intervalul de timp
dintre momentul înregistrării informaŃiei şi momentul utilizării ei în
procesul de conducere. Vârsta informaŃiei condiŃionează operativitatea
luării deciziilor şi oportunitatea lor.
f) FrecvenŃa informaŃiei - defineşte timpul de vehiculare a
informaŃiilor, în sens ascendent şi descendent. Acesta depinde de timpul
de elaborare a informaŃiei şi drumul parcurs de la sistemul de execuŃie la
sistemul de conducere precum şi timpul de reacŃie necesar informaŃiei pe
drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuŃie, declanşând
acŃiuni la nivelul acestuia din urmă.
CalităŃile pe care trebuie să le îndeplinească informaŃiile pentru a
servi efectiv procesului de conducere sunt:
• veridicitatea - adică informaŃia asigură conturarea unei
imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaŃiei la care se
referă;
• oportunitatea - adică ajungerea la utilizator în momentul în
care există nevoia reală de informaŃie;
• relevanŃa - semnificând faptul că informaŃia defineşte într-o
bună măsură problema în cauză;
• conŃinut adecvat - adică elementele pe care le conŃine să
corespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);
• caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea
informaŃiei de a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini
cuprinzătoare asupra procesului.
Gradul de plenitudine este influenŃat de câteva bariere
informaŃionale:
- istorice - accesibilitatea informaŃiei depinzând de vârstă;
- geografice - accesibilitatea informaŃiei depinde de distanŃă;
- economice - potenŃialul economic al beneficiarului
condiŃionează accesibilitatea informaŃiei;
- terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzând de
aria de răspândire a limbii în care este transmisă informaŃia;
52
 - de regim - pentru informaŃiile cu caracter secret.
Aceste bariere informaŃionale devin, într-un ritm foarte accelerat,
din ce în ce mai vulnerabile, graŃie mijloacelor de transmisie: televiziune,
telefonie, computer sau combinaŃii ale acestora (INTERNET).
Capacitatea beneficiarului de a prelua informaŃia poate fi numită
rezonanŃă.
În funcŃionarea oricărui sistem informaŃional există şi informaŃii
inutile lipsite de calităŃile mai sus enumerate şi care provoacă aşa numitul
“zgomot informaŃional”.

3.1.2. Dinamica sistemelor informaŃionale.

Un sistem informaŃional se constituie din totalitatea metodelor,

tehnicilor şi instrumentelor folosite pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, circulaŃia, prelucrarea şi valorificarea informaŃiilor dintr-un
sistem. Sistemul informaŃional se naşte şi se dezvoltă odată cu
organismul în care funcŃionează.
În ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaŃional este
componenta care realizează rolul de instrument al conducerii la toate
nivelurile, în sensul că îi furnizează informaŃiile necesare stabilirii
traiectoriei pe care va evolua întreprinderea, precum şi informaŃiile de
control al acestei evoluŃii vehiculând totodată informaŃiile care
declanşează acŃiunile urmăririi acestei traiectorii.
Elementele componente ale sistemului informaŃional, care permit
realizarea funcŃiilor acestuia în ansamblul sistemului de conducere, sunt:
informaŃiile, suporŃii de informaŃii, circuitele informaŃionale, operaŃiile.
Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurând
un cadru de sprijin prin înmagazinare şi regăsire, prin intermediul
prezentării informaŃiilor şi raportării excepŃiilor, până la structurarea
informaŃiilor şi modelarea lumii reale.
Pentru a sprijinii oamenii în luarea deciziilor şi pentru a depăşi
unele din neajunsurile lor ca “factori de decizie“ s-a utilizat o varietate de
tehnologii.
Până în prezent preocupările au fost îndreptate spre înmagazinarea
şi furnizarea informaŃiilor referitoare la problemă, pentru a se asigura
informaŃiile necesare pe care să-şi bazeze deciziile. S-au înscris aici toate
formele de înregistrare scrisă.
Recent au apărut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt
“Sistemele de bază de date pentru conducere“ (DBMS). Sistemele Suport
53
de Decizie (D.S.S.) şi Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au căutat
să suplinească limitele oamenilor într-o varietate de forme, inclusiv
cunoştinŃe arhivate sau date, aşa încât să poată fi accesibile, la cerere
asigurând sistemul de raportare a excepŃiilor, care să avertizeze oamenii
asupra stadiilor ce necesită atenŃie, precum şi modele elaborate care
simulează aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar
structurarea cunoştinŃelor şi raŃionamente.
Se pot distinge patru etape majore în evoluŃia sistemelor de
informare:
1. Controlul fizic al informaŃiilor.
Pe masură ce întreprinderile s-au diversificat şi s-au extins,
cerinŃele lor de comunicare au devenit din ce în ce mai complexe
generând o formularistică masivă. Pentru sporirea eficienŃei s-au introdus:
maşinile de scris, telefonul, fişierele, maşinile de tabulat şi microfilmele.
2.Administrarea tehnologiilor automatizate .
În anii 60 au apărut tehnologii noi ca prelucrarea electronică a
datelor, telecomunicaŃiile şi automatizarea în birouri, care au sporit
eficienŃa de prelucrare a informaŃiilor (calculatoare, etc.).
3. Administrarea resurselor de informaŃie.
Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizată a datelor,
reŃele de comunicare integrată, staŃii de lucru multifuncŃionale şi
calculatoarele personale arată că tehnologiile existente sunt disponibile
pentru un număr mare de beneficiari. Utilizarea informaŃiilor ca resurse s-
a concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activităŃii
organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice.
Informatica clasică se bazează pe prelucrarea algoritmică cu
următoarele faze :
- formularea problemei;
- descompunerea problemei;
- ordonarea prelucrării;
- prelucrarea serială.
Până când o operaŃie este efectuată în mod repetitiv, urmând un
algoritm bine definit de clasare sau triere, toată lumea ştia că munca
trebuie încredinŃată unui calculator. Această noŃiune de algoritm, care
subânŃelege o organizare secvenŃială predefinită şi fixată de operaŃii bine
determinată, este la baza programelor informatice. Algoritmul încearcă să
adapteze modul de rezolvare a problemelor de către creierul uman (modul
natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea omului de
calculator).
54
 Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu
posibilităŃi de eroare, şi nu poate cuprinde toate domeniile de activitate.
Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale
(calculatoare von Neumann) dar este mai puŃin specific creierului uman
care este orientat spre o prelucrare paralelă executând în principal
raŃionamente şi mai puŃin calcule.

Creierul uman Calculator

Neuroni 2x 1010 ?
dimensiunea unui 0,5x10-7 10-4cm3 dimensiunea unui
neuron cm3 circuit de bază
timp de transfer între 10-3 10-9 timp de transfer
neuroni secunde secunde între
circuite
FuncŃionare paralelă secvenŃială funcŃionare
Tabelul 3.2. Paralela între creierul uman şi calculator

4. Administrarea cunoştinŃelor.
Algoritmizarea părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi
de gândire variabile şi trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple şi
nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp că raŃionamentul
uman, în componentele sale intuitive şi calitative, va rămâne în afara
puterii maşinilor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. Datorită
acesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că maşinile ar putea face
tot ce fac oamenii. Ideea poate părea ambiŃioasă dar, cu toate acestea, este
obiectivul mărturisit de cercetători.
Spre deosebire de informatica clasică, această a patra etapă în
evoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃa
artificială. Aceasta se bazează pe prelucrarea paralelă executând în
principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Acest sistem adaptează
calculatorul şi instrumentele informatice la modul de lucru al creierului
uman, materia primă de prelucrare fiind cunoştinŃele. Sunt tehnologii
specifice generaŃiei a V-a de calculatoare “Procesarea de cunoştinŃe“,
având la bază prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi
mai puŃin calcule.
Încercând o definiŃie a inteligenŃei artificiale, se poate spune că
aceasta este studierea a ceea ce trebuie să facă computerul pentru ca
inteligenŃa lui să tindă asimptotic către inteligenŃa umană. Sunt lucruri pe
55
care computerul le face mai bine decât oamenii dar niciodată nu va
întrece omul în plenitudinea sa.
Unele din funcŃiile şi capacităŃile pe care oamenii le utilizează în
luarea deciziilor sunt prezentate astfel:

Creativitate PercepŃie IntuiŃie

Metode empirice Incertitudine

Modelarea matematică

Raportarea excepŃiilor Distribuirea datelor

Înmagazinarea datelor
Regăsirea datelor

Structura datelor Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici

ExplicaŃii Expertiză Judecată-evaluare

SimŃ uman InteligenŃă EmoŃie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor

Dacă sistemele informatice nu sunt capabile de raŃionamente

universale se poate face astfel încât ele să trateze corect probleme
limitate. Realizarea programelor ce raŃionează porneşte de la faptul că
simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci şi texte sau alte
concepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic.
Aşadar gândirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi
captat prin simboluri şi, prin manipularea lor într-un calculator, se poate
simula procesul de gândire. Şi toate acestea petrecându-se în lumea reală.

3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia

Peste tot în lume oamenii folosesc o largă diversitate de tehnologii

de informare pentru a înŃelege problemele şi pentru a creea soluŃii. Astăzi,
tehnologii ca senzori de sesizare a intrărilor sau ieşirilor, reŃele de
56
telefoane, faxuri, şi computere capabile de administrare a cunoştinŃelor,
ne permit să ne modelam vieŃile, afacerile, profesiile, ocupaŃiile şi
întreaga societate. Chiar şi afacerile economice şi politice globale sunt
supuse influenŃei tehnologiilor informaŃiei.
Indiferent de ceea ce se întâmplă cu, şi în vieŃile noastre trebuie să
fim capabili să înŃelegem şi să folosim tehnologiile informaŃiei. Acestea
sunt folosite să creeze şi să Ńină evidenŃe de tot felul în structura
organizatorică a companiilor: controlul producŃiei în fabrici, proiectarea
noilor produse, programul de reparaŃii al echipamentelor, relaŃiile
furnizori-clienŃi, etc.
Pe scurt tehnologiile informaŃiei sunt o parte a viitorului nostru.
Eficacitatea şi eficienŃa noastră ca oameni de afaceri, salariaŃi,
antreprenori, artişti, etc., vor depinde de capacitatea noastră de a înŃelege
şi lucra cu tehnologiile informaŃiei.
Instrumentele şi tehnicile pentru culegerea şi folosirea informaŃiei
sunt miezul sau esenŃialul civilizaŃiei. Tehnologiile informaŃiei merg de la
instrumente fizice asemeni hârtiei, creioanelor, cărŃilor, ziarelor,
aparatelor video şi computere la instrumente mult mai simbolice asemeni
limbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele şi
elemente naturale. Fără aceste instrumente nu vom fi capabili să
vizualizăm mediul nostru, să-l înŃelegem şi să-l controlăm creativ.
De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani în urmă, până
în zilele noastre cea mai puternică, şi de departe cea mai bogată şi mai
revoluŃionară din tehnicile de informare, a fost cuvântul tipărit. Tiparul
inventat în mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a
creat un mijloc potenŃial pentru răspândirea literaturii şi scrierilor în
general, de aici autoguvernarea, democraŃia şi cultura populară.
Astăzi se pare că suntem în mijlocul unei transformări sau
revoluŃii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care
folosesc electronica pentru transformarea informaŃiei într-un format
digital, binar se extind şi, în unele cazuri, înlocuiesc cuvântul tipărit de
peste 500 de ani. Acum, înŃelepciunea acumulată de peste 5000 de ani de
către civilizaŃie, stocată în 100 milioane de articole (incluzând cărŃi,
jurnale şi rapoarte tehnice) în Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe
câteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri.
Dacă tehnologia tipăririi a făcut posibilă lumea noastră curentă, ce
vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepŃiile şi
cunoştinŃele lumii în general, carierelor noastre, organizaŃiilor şi
societăŃii?
57
 Tehnologiile informaŃiei de astăzi şi de mâine includ nu numai
computerele ci întreaga mulŃime de alte tehnologii. Lucrând împreună,
aceste tehnologii ne ajută să vedem şi să vizualizăm lumea din jurul
nostru şi comunica această informaŃie la o varietate largă de instrumente
de calculare care apoi ne ajută să analizăm şi să înŃelegem informaŃia. Cu
această informaŃie şi înŃelegere putem începe să creem soluŃii la probleme
şi să ne controlăm vieŃile, mediul, slujbele şi chiar societatea în întregime
şi economia globală.
Tehnologiile informării au un impact profund asupra vieŃilor
noastre din cauza potenŃialului lor de a schimba modul în care privim şi
vedem lumea. Prin lărgirea viziunii noastre tehnologiile informaŃiei
creează baza înŃelegerii. Cu această înŃelegere putem începe controlul
mediului nostru şi să începem să creem soluŃii - servicii şi produse noi şi
chiar schimbări în comportamentul uman.

3.2.1. Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei

Diferitele feluri ale tehnologiilor informaŃiei disponibile astăzi pot

fi categorisite în patru tipuri de bază :
- semnificaŃie (sens);
- comunicare;
- analiză;
- prezentare;

Tehnici pentru semnificaŃie (sens).Instrumentele care ne
ajută să culegem informaŃia din mediu şi să o trasformăm într-o formă
care poate fi înŃeleasă sunt aşezate în categoria de tehnologii de
semnificaŃie (sens).
Redăm câteva din cele mai noi tehnologii de semnificaŃie care
sunt utilizate în USA:
1. Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din
California, foloseşte în prezent scanere de imagine pentru digitizarea
(binare în serie de 0 şi 1) fotografiilor color, amprentelor şi semnăturilor a
20 milioane de şoferi, în licenŃele acestora de conducere auto. Aceste
imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub formă elctronică,
făcându-se mult mai accesibile decât înregistrările pe hârtie sau
microfilm. Aceste licenŃe noi sunt incomparabil mai greu de falsificat şi
normal va reduce numărul falsurilor.
2. Senzori. Senzorii de ghiaŃă pentru aripile noului Boeing
777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches
58
lăŃime şi cu o greutate mai mică de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg)
foloseşte o sondă cu vibraŃii ultrasonice pentru a depista ghiaŃa. Datele
colectate prin sondă sunt trimise unui mini computer existent într-o cutie
de tablă din sondă. Dacă microprocesorul constată prin determinări
exacte că prea multă gheaŃă s-a format pe aripă, el va transmite un semnal
care automat activează sistemul de dezgheŃare al avionului. Semnalul este
de asemenea transmis în cabină pentru a face cunoscut pilotului că
sistemul de dezgheŃare a început să funcŃioneze.
3. Mănuşi digitale. Mănuşile sau costumul digital,
caschetele cu ochelari şi instrumente de senzorizare (semnificaŃie) a
mişcărilor pot fi folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o
realitate virtuală tridimensională, generată de computer, care poate
interacŃiona prin vedere, imagine, soliditate şi atingere. Mănuşile sau
costumele digitale şi instrumentele de senzorizare a mişcării pot trasa
mişcările noastre. Această informaŃie este apoi transmisă prin cablu de
fibră optică la computer. Cascheta ne prezintă imagini vizuale şi audio
care sunt potrivit modificate cu informaŃia primită despre mişcările
noastre înregistrate de senzori şi procesată de computer .
Alte tipuri mult mai tradiŃionale de tehnologii de senzorizare
semnificaŃie) includ claviatura (keyboords) computerului şi “mouse-ul“
computerului care transformă mişcările mâinii în comenzi care sunt
urmate de computer.

Tehnologiile comunicării. Tehnologiile care leagă
împreună şi comunică informaŃia între tehnologiile de senzorizare,
analiză şi prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Câteva exemple de
tehnologii de comunicare :
• Fax-ul. Cu puŃini ani în urmă, exista numai o singură cale de a
trimite un document de la New York la Bucureşti, respectiv prin poşta
aeriană. Astăzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate în lume, şi
au ajuns să se vândă la preŃuri de numai 300$. Ele sunt folosite de
indivizi, şi firme pentru a transmite copii de documente în câteva minute
şi la un cost mult mai mic.
• Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fără fir
care transmit şi primesc semnale radio controlate de computer. StaŃiile de
transmitere sunt plasate strategic peste tot în regiune, împărŃind-o în
celule. UnităŃile celulare mobile transmit la aceste staŃii, care în schimb,
conectează utilizatorul cu sistemul de telefon în mod obişnuit. Astfel
utilizatorul se deplasează (cu o maşină, de exemplu) dintr-o celulă în alta

59
a ariei, iar computerele din staŃia celulei mânuie transmisia la staŃiile
celulelor adăugate.
• ReŃele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane
microcomputere utilizate de organizaŃiile americane sunt legate împreună
în reŃele locale (LAN-uri). Aceste reŃele fac posibil ca grupurile de
oameni să lucreze asupra problemelor care îi interesează, le împărtăşesc -
de fapt cea mai mare parte a activităŃii organizaŃiilor este îndeplinită şi
desfăşurată cu ajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN -
uri se pot trimite înştiinŃări, scrisori şi documente sub formă electronică
pentru alŃi utilizatori. În plus, grupurile de microcomputere pot împărŃi
resursele asemenea imprimantelor, softurile scumpe, faxurile şi alte
instrumente de depozitare.
Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de
televiziune comun (care poate fi folosit să ducă semnale de la un
computer la altul) reŃele de computere care folosesc sateliŃi pentru a
transfera date ce străbat Ńări, şi echipament special de comunicare precum
modems - urile (care fac posibilă ca un computer să folosească liniile
telefonice prin vocea obişnuită pentru a transmite date).

Tehnologii de analiză. Hardul computerului
(echipamentul fizic) şi softul (programele sau instrucŃiunile care spun
computerului ce să facă) intră în categoria tehnologiilor de analiză.
Computerele iau din informaŃia instrumentelor de senzorizare şi
comunicare şi apoi o depozitează şi o procesează.
Computerele în mod obişnuit sunt clasificate în funcŃie de
mărime: mici (microcomputere) medii (staŃiile de lucru şi
microcomputerele) şi mari (mainframes şi supercomputerele). În general
cu cât este mai mare computerul cu atât este mai rapid şi mai puternic.
• Microcomputerele (aşa numitele computere personale sau
PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit
microprocesor, care conŃine toate elementele esenŃiale ale unui computer.
Microcomputerele prin ele însele sunt într-un şir de mărimi. Cele mai
obişnuite şi cele mai puternice sunt unităŃile “desktop“ asemenea lui
Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, şi alte PC-uri compatibile IBM
(uneori numite cloni). În prezent cele mai vândute sunt uşoare (6 pounds
sau mai uşoare) respectiv computerele cât un “blocnotes“ obişnuit,
portabile dintr-un loc în altul. Cele mai mărunte “plantop - urile“ cu o
greutate de numai 1,5 pounds sau mai mică sunt acum “hit-ul“ pieŃelor.
Aceste maşini minuscule pot executa multe funcŃii folositoare, astfel ca

60
stocarea informaŃiilor privind adresa, calendarul activităŃilor şi procesarea
limitată a cuvintelor .
• Următoarele în mărime sunt staŃiile de lucru. Ele sunt
mai iuŃi, mai puternice şi mai scumpe decât microcomputerele. StaŃiile de
lucru sunt folosite de ingineri, arhitecŃi, oameni de ştiinŃă, artişti,
comercianŃi şi alŃii care au nevoie de computer pentru prelucrarea rapidă
a calculelor şi graficelor. Minicomputerele, în general, sunt mult mai
rapide şi mai puternice decât staŃiile de lucru, dar mai slabe decât
computerele “mainframe“. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme
sau în cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul
de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine decât
“mainframe-urile“. Minicomputerele pot mânui sau conduce simultan
câteva sute de utilizatori şi pot desfăşura de asemenea multiple programe
concurente.
Computerele mainframe-urile sunt unităŃile standard folosite de
firmele mari şi agenŃiile guvernamentale. În prezent, aceste computere
joacă un rol critic în activitatea băncilor, liniilor aeriene, companiilor de
asigurări şi oricare alte organizaŃii cu mii de consumatori. FuncŃiile
tradiŃionale ale biroului ale acestor organizaŃii - verificarea şi încasarea
cecurilor, rezervările de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea
comenzilor se datorează rapidităŃii şi forŃei pe care numai computerele
“mainframe“ le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari şi mai
puternice computere, sunt cele mai scumpe şi în consecinŃă utilizate de
agenŃiile guvernamentale care îşi pot permite asemenea cheltuieli de
cumpărare şi exploatare. Ele, la început, au fost folosite la proiectarea
armelor nucleare, rachetelor şi alte instrumente militare care reclamă un
număr enorm de calcule. Astăzi au devenit mai puŃin costisitoare şi sunt
folosite de firme şi universităŃi pentru diverse aplicaŃii comerciale şi
ştiinŃifice.
Câteva exemple de întrebuinŃare a acestor computere :
- Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile.
Inginerii de la Grupul Michelin SA, o firmă franceză care este cel mai
mare producător din lume, foloseşte un supercomputer în centrul său de
cercetări din Carolina de Sud pentru a creea şi testa sute de cauciucuri
înainte de a construi prototipul real şi face probele pe şosea. Inginerii au
descoperit că anvelopele obişnuite ies din funcŃiune devreme din cauză că
ele pătrund sau se freacă de şosea cu un model oval. Noul cauciuc
proiectat de ”inginercomputer“ rulează pe şosea cu un model pătrat, care
distribuie impactul şi frecarea mult mai egal. Înainte de a folosi
61
supercomputerul pentru proiectarea şi testarea cauciucurilor, inginerii vor
construi prototipuri, vor angaja şoferi care să le folosească două sau mai
multe luni şi apoi în funcŃie de constatări modifică proiectul. Dezvoltarea
unui cauciuc ar putea lua câŃiva ani. Acum cu ajutorul unui
supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit în câteva
săptămâni.
- Invatarea sau înŃelegerea procesului de încălzire globală.
Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul
IBMRISC / 6000 staŃii de lucru şi softuri pentru a analiza mulŃimi mari
de date venite din observaŃiile sateliŃilor asupra oceanului şi atmosferei.
Ei plănuiesc să folosească ceea ce învaŃă pentru a încerca să previzioneze
condiŃiile meteorologice globale în viitor.
- Reproiectarea spaŃiului de locuit. Folosind un program de 49$
numit Floorplan şi un PC obişnuit, oamenii planifică schimbări în casele
sau apartamentele lor şi pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate.
Programul automat calculează spaŃiul şi aliniază şi trasează pereŃi, spaŃii
circulare sau poligonale şi poate roti şi inversa.

Tehnologiile de prezentare. Instrumentele şi softurile

înrudite care procesează date disponibile pentru utilizatori umani, o face
ori prin imagine ori prin sunet, şi constituie ultima categorie de tehnologii
de informare. Tehnologiile de prezentare formează interfaŃa, sau
conexiune între tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o
parte şi utilizatorul uman pe de altă parte. Acestea sunt incredibil de
importante chiar critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaŃie.
Indiferent de ceea ce s-a sesizat, măsurat, analizat şi comunicat dacă
mesajul nu poate fi prezentat, propriu zis cea mai mare cantitate de
informaŃie este pierdută.
Câteva exemple de tehnologii de prezentare:
• Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ).
Fiecare individ preferă un ecran color în locul celui alb - negru. Un ecran
color este pur şi simplu mai interesant de privit, cu diverse culori şi
posibilităŃi de iluminare a diferitelor elemente. Până recent, ecranele color
cereau un tub greu şi puternic asemenea celor de la televizoare, ceea ce
făcea imposibilă caracteristica de portabilitate a computerelor. Astăzi,
totuşi, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la
preŃuri de sub 2000$, acestea continuând să scadă.
• Instrumente de prezentare a realităŃii virtuale. Aceste
instrumente aşează imagini care sunt aşa de apropiate cu realitatea că noi
62
le percepem ca şi cum am fi în mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt
prezentate pe un ecran montat în interiorul unei căşti pe care o purtăm pe
cap. Dacă întoarcem capul la dreapta prezentarea vizuală expusă de
computer schimbă imaginile la dreapta şi ne dă impresia, senzaŃia că noi
ne-am întors în mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a
realităŃii virtuale sunt folosite în diverse organizări precum învăŃarea
tinerilor chirurgi cum să execute o operaŃie pe nervi, pentru antrenarea
viitorilor piloŃi spaŃiali cu jocuri de realitate virtuală. AplicaŃii comerciale
ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, şi costurile scad,
componentele tehnologice devin tot mai puŃin complicate, şi este posibil
să devină tot mai larg folosite.
• Televiziunea de înaltă definiŃie (rezoluŃie) HDTV. Prin
anul 2005 probabil că vom privi diferit la televizor decât astăzi. Astfel,
vom privi la un televizor de înaltă definiŃie care primeşte semnale digitale
fie prin aer sau prin cablu. De exemplu, în USA Comisia Federală de
ComunicaŃii (agenŃia federală care guvernează activitatea de televiziune
în USA) a decis în 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul
americanului va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer
care poate fi conectat direct la computer.
• Computere care vorbesc. CorporaŃia Microsoft oferă
acum un sistem de sunete Windows, o combinaŃie de harduri şi softuri
care face capabil un PC să vorbească şi să producă alte sunete. El poate
citi, chiar cu voce tare, mesajele care au fost ataşate la documentele
electronice - ceea ce Microsoft numeşte “ note auzibile sau de ascultat “.
Alte tipuri de tehnologii obişnuite de prezentare includ ecranele
de prezentare color şi monocrome de înaltă rezoluŃie ale computerelor şi
o largă varietate de imprimante.
Astfel tehnologiile noi de informare schimbă radical bazele
noastre de cunoştinŃe şi, de aici mai departe, căile în care restructurăm
vieŃile, carierele, organizaŃiile şi societatea noastră.

3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei

Aşa cum am discutat şi am arătat, tehnologiile informaŃiei au o

nouă semnificaŃie când ele lucrează împreună într-un sistem. Exact aşa
cum fiinŃa umană este compusă din diferite părŃi lucrând împreună, un
sistem de informare este compus din diferite tehnologii de informaŃie care
lucrează împreună. Un sistem de informare este un set sau o mulŃime de
componente interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă
63
informaŃia cu scopul de a sporii percepŃia noastră, înŃelegerea, controlul şi
capacitatea de creaŃie.
ConcepŃia sistemului de informaŃie.
Un sistem modern de informaŃie ia datele din mediu folosind
tehnologii de sesizare (senzorizare) şi comunicare (intrări), analizează
această informaŃie folosind hardul şi softul computerului (procesare) şi, în
final, prezintă produsul sub formă de informaŃie folositoare (rezultat sau
ieşire). Noi putem folosi apoi această informaŃie pentru a acŃiona asupra
mediului din jurul nostru (feedback).
Să ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul -
intrarea - este şirul, fluxul de date din lumea aceasta înconjurătoare.
Această intrare poate fi orice lucru: numele salariaŃilor, imagini şi sunete,
modele ale vremii, informaŃii privind traficul etc. Desigur aceasta
înseamnă puŃin din şirul de date pe care noi le percepem aşa cum
evenimentele apar unul după altul. Noi folosim instrumente de sesizare
pentru a culege intrările - informaŃia de intrare - şi apoi a le transforma
într-o formă care poate fi înŃeleasă de un computer.
Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui şir de
date într-o formă folositoare. Mai întâi computerele depozitează această
informaŃie potrivit cu instrucŃiunile reclamate de un program sau soft.
Programul conŃine instrucŃiuni detaliate scrise de un programator care
spune precis computerului cum să proceseze informaŃia şi cum să o
prezinte.
InformaŃia dintr-un computer nu va fi folositoare fără să dea
posibilitatea utilizatorului de a cunoaşte rezultatul procesării. Rezultatul
sau ieşirile impun prezentarea acestei informaŃii pentru utilizatori de
obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, şi pe ecranele
televizoarelor, prin imprimante sau prin “speakeri“.
Logic utilizatorii sistemelor de informaŃie în mod tipic au un
obiectiv în minte, o problemă pe care ei doresc să o rezolve. Feedback-ul
implică folosirea informaŃiei care este rezultatul sau ieşirea ca o bază de
acŃiune asupra datelor care intră.
Computerul “maşina universală“
Aşa cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul
joacă un rol central în sistemul modern de informaŃie: el controlează
instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare şi prezentare. În plus
el execută procesare şi stocarea şirului de date şi le transformă în
informaŃie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezintă această
capacitate “de a fi programat“ cu dorinŃa fiinŃei umane care face din
64
computer o “maşină universală“ - una care poate executa orice sarcină pe
care utilizatorul o poate descrie clar. În exemplul Walgreens
macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaŃia folosind un
program şi apoi comunică această informaŃie computerului central
folosind un program soft diferit.
Să ne gândim la acest concept de “maşină universală”. Cele mai
multe din maşinile cu care noi am venit în contact sunt puternic - legate
(fixate), sau proiectate pentru a face un număr limitat de sarcini - un
casetofon ne dă un program muzical, un automobil ne transportă pe
autostrăzi, un burghiu mecanic face găuri şi în oŃel sau lemn, ş.a.m.d.
Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a executa
diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de cuvinte,
mai târziu derulează un program pentru un joc, apoi un program de
scriere pe hârtie sau ca un instrument de desen. Atâta timp cât descriem
precis ceea ce dorim computerul ne va îndeplini dorinŃa (aceasta se
realizează prin program). Cu toate că astăzi computerele sunt nişte
“maşini universale“, ele încă nu au puterea fiinŃelor umane.

3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei.

Dacă ne-am planificat să trăim şi să muncim în anii 1990 şi după,

atunci trebuie să cunoaştem câte ceva despre cum lucrează tehnologiile
informaŃiei. Exact de cât de mult dorim să cunoaştem depinde felul de
slujbă pe care dorim sau ne place să-l avem. Aşa cum am arătat, virtual
toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid în USA proiectate
pentru anul 2005 şi după, cer un minim de deprinderi şi cunoştinŃe,
capacităŃi legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe
capacităŃi decât altele: în general cu cât nivelul slujbei este mai ridicat în
privinŃa responsabilităŃii şi plăŃii cu atât vor fi necesare mai multe
deprinderi şi capacităŃi în domeniul tehnologiei informaŃiei. Desigur va fi
necesar mai mult decât exact numai “abecedarul“ computerului pentru a
avea succes în ani 1990 şi după. Cunoaşterea cu ce “chei“ să operăm pe
tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea să
cunoaştem cum tehnologiile informaŃiei schimbă lumea din jurul nostru
astfel ca să putem anticipa aceste schimbări şi să ne ajustăm
corespunzător viaŃa. De exemplu, dacă vrem să avem succes în carierele
noastre, va trebui să cunoaştem ceva despre noile cariere şi slujbe creeate
de apariŃia noilor tehnologii ale informaŃiei. Va trebui de asemenea să
cunoaştem câte ceva despre cum tehnologiile informaŃiei shimbă
65
organizaŃiile de afaceri, astfel ca să putem evita sfârşitul într-o carieră
terminată, depăşită sau într-o slujbă care dispare.
Cunoaşterea sau cunoştinŃele înseamnă putere. CunoştinŃele
despre noile tehnologii ale informaŃiei ne fac mult mai puternici privind
un control mai mare asupra vieŃii noastre, să anticipăm schimbările şi să
facem succes în condiŃiile unui mediu schimbător. Principalele arii de
concentrare sunt patru: cunoştinŃele, carierele, organizaŃiile şi societatea
a) CunoştinŃele şi înŃelegerea; explozia cunoştinŃelor
Tehnologiile informaŃiei ne lărgesc viziunea noastră asupra lumii,
ceea ce ne permite să vedem şi să înŃelegem noi domenii ale vieŃii fizice
şi sociale. Aşa cum microscopul ne face capabili să vedem bacteriile şi
aşa cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi şi siteme
solare, la fel tehnologiile informaŃiei măresc capacitatea noastră de a
vedea, de a măsura şi a calcula. Creşterea cunoştinŃelor noastre despre
tehnologia informaŃiei ne va ajuta să anticipăm noile discontinuităŃi
tehnologice apărute în ştiinŃă şi în tehnologie, pe care le putem folosi
pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile de muncă şi
viaŃă, şi stilurile de viaŃă.
Trăim în mijlocul unei explozii a cunoştinŃelor care este
propulsată de noile tehnologii de informaŃie care ne ajută să vedem
nevăzutul şi înŃelegerea inimaginabilului. Numai Ńinerea evidenŃei tuturor
acestor cunoştinŃe reclamă feluri noi de servicii de informaŃie. Să
considerăm următoarele:
• Primele ediŃii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au
fost scrise de una sau două persoane. EdiŃia din 1989 a cerut 12500
specialişti;
• În ultimul secol bibliotecile americane şi-au dublat mărimea la
fiecare 16 ani;
• În acest secol numărul jurnalelor ştiinŃifice a crescut
exponenŃial.
CunoştinŃele cresc exponenŃial, făcând dificilă o informare
actualizată. Două măsuri ale cunoştinŃelor sunt principale: numărul
jurnalelor ştiinŃifice şi numărul articolelor din aceste jurnale. Ambele au
crescut cu o rată de 3% pe an de la primul jurnal, “The Philosopical
Transactions of the Royal society of London”, publicată în 1664.
Tehnologiile informaŃiei sunt şi o cauză şi o soluŃie pentru
problemele exploziei cunoştinŃelor. Pe de o parte, tehnologia informaŃiei
ne lărgeşte rapid viziunea noastră şi creativitatea în domeniile noi. Pe de

66
altă parte, sistemele de informaŃie ne fac mai uşoară stocarea, accesul,
prezentarea şi comunicarea tehnologiilor noi.
b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ?
Explozia cunoştinŃelor determină în societate, crearea unei mai
mari cereri de nivele înalte de deprinderi şi calificări printre salariaŃi şi
extinderea reinstruirii în timpul vieŃii adultului. Această tendinŃă va
continua şi chiar va accelera în următorul deceniu schimbarea
modalităŃilor de a ne îndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile de
slujbe disponibile şi felurile de calificări cerute în timpul vieŃii active.
Un lucru este sigur: deprinderile sau calificările în tehnologia
informaŃiei - şi cele înrudite de a citi, scrie, vorbi în public şi
matematicile - joacă un rol mai mare decât vreodată înainte în munca de
toate felurile.
Totodată apar calificări neaşteptate. Desigur că foarte mulŃi tineri
se întreabă ce carieră speră să înceapă după terminarea şcolii. Poate că
unii doresc să intre în arte, alŃii în industria serviciilor precum bancare
sau de asigurări sau alŃii doresc să-şi deschidă propria afacere. Dacă
obiectul nostru implică ceva diferit decât o profesie legată de computer,
trebuie totuşi să nu ne mirăm dacă vom fi nevoiŃi să deprindem calificări
în tehnologiile informaŃiei.
c) OrganizaŃiile în care vom lucra
O consecinŃă a exploziei cunoştinŃelor şi schimbărilor în calificări
este transformarea graduală, treptată a vieŃii organizaŃionale. Tehnologia
informaŃiei schimbă tipurile de servicii şi bunuri produse, perspectivele
privind comportamentul organizaŃional, tipurile de muncă pe care le
executăm în organizaŃii şi chiar modelul organizaŃiilor însăşi. Să privim
fiecare din aceste implicaŃii puŃin mai detaliat.
• Tehnologiile informaŃiilor au schimbat şi continuă să schimbe,
modalităŃile sau căile în care sunt întreprinse afacerile. Explozia de
cunoştinŃe şi informaŃie pe care am descris-o s-a transformat într-o
mulŃime de produse şi servicii la care nici nu se visa cu un deceniu în
urmă. Să ne amintim câteva din produsele şi serviciile care nu existau
înainte de 1980 în USA: maşinile casier automat (carŃile de plăŃi
automate); compact discurile; serviciile de livrări peste noapte
(Federal Express); faxurile; computerele pliante; poşta vocală; şi sute de
alte produse. Noile produse şi servicii ne fac să uităm uşor ceea ce ar fi
fost lumea fără ele. Să luăm un exemplu banal, rezervarea locurilor pe
liniile aeriene. Călătoriile aeriene astăzi sunt lucruri obişnuite, respectiv

67
aşa de banal că ridicăm receptorul, rezervăm biletele de avion, şi în
realitate avem un loc în avion care ne aşteaptă când mergem la aeroport.
Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare să
stea la rând la aeroport pentru a obŃine următorul bilet sau pentru
următorul avion posibil, cu nici o asigurare sau siguranŃa că acel loc sau
avion va fi liber curând sau chiar în acea zi. Aşa cum se întâmpla cu
câŃiva ani în urmă la “Aeroflot”.
În mod clar, puŃini americani ar suporta aşteptarea de zile la
aeroport numai pentru a obŃine un loc pe linia aeriană. Noile tehnologii
de informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privind performanŃa
acceptabilă a organizaŃiilor. Astăzi, de exemplu, noi tindem să aşteptăm
un mult mai rapid răspuns, sau de reacŃie de la organizaŃiile de servicii
decât era posibil cu ani în urmă.
• Cele mai multe din noile produse şi servicii produse de
organizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei şi noi feluri de
cunoştinŃe. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii sunt
recrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult
decât cu forŃa fizică. Lucrători din informaŃii, oamenii care crează sau
folosesc cunoştinŃe şi informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor de
afaceri, au devenit muncitori tipici.
• OrganizaŃiile devin mai aplatizate şi mai puŃin ierarhice.
Oamenii lucrează împreună, în grupuri mult mai mult decât individual.
Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decât
muncitorii din fabrică, deoarece ei cunosc ce trebuie să facă şi când. Ei au
nevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori.
d) Societatea şi cultura : cum vom trăi împreună în viitor.
Schimbările în cunoştinŃe, cariere şi în cele organizaŃionale
descrise transformă societăŃile dezvoltate şi chiar viaŃa globală.
Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre, raŃiunile noastre
şi relaŃiile globale printre naŃiuni. Un sumar de probleme noi etice,
politice, sociale şi culturale sunt ridicate de aceste tehnologii.
Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarea
relaŃiilor globale, sociale, culturale şi economice. Tehnologia informaŃiei
tinde să aibă primul şi cel mai important impact asupra sferei economice
prin schimbarea a ceea ce se produce şi a modului cum se produce.
Aceste schimbări traversează şi sunt filtrate prin cultură, schimbând
valorile noastre sau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile
tradiŃionale. RelaŃiile sociale - relaŃiile între grupurile dintr-o societate -
sunt de asmenea afectate de tehnologia informaŃiei. Unele grupuri, de
68
exemplu, vor fi capabile să folosească noile tehnologii de informaŃii în
avantajul lor, în timp ce grupuri mai puŃin norocoase nu sunt capabile de
aşa ceva. Acest fapt în mod tipic se întâmplă cu orice tehnologie sau
resursă nouă. Noi ar trebui să ne gândim cum tehnologia informaŃiei
poate fi dezvoltată astfel ca să cultive valorile tradiŃionale ale economiei
de piaŃă sau de democraŃie precum şansa egală.
Schimbările datorate tehnologiei informaŃiei nu se opresc la
graniŃele naŃionale. Ci din contră, aceste tehnologii ne pun instantaneu în
contact cu alte culturi din jurul globului. Raspândirea valorilor
democraŃiei în tările care au renunŃat la ideologia comunistă după 1990
s-a datorat în mare parte influenŃei tehnologiilor informaŃiei precum:
transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri şi altele. Aceste tehnologii în mod
indubitabil au ajutat la împrăştierea valorilor şi culturii democraŃiei în
Ńările care s-au aflat dincolo de cortina de fier.
FaŃă de cele prezentate, considerăm necesar a evidenŃia
următoarele concluzii:
• Tehnologiile informaŃiei ne ajută să percepem mai bine lumea
din jurul nostru. Ele ne ajută, de asemenea, să comunicăm, analizăm şi
înŃelegem informaŃia. Cu această înŃelegere putem crea, controla şi
organiza vieŃile şi societatea noastră.
• Tehnologiile informaticii digitale transformă informaŃia în
sistem binar (zero şi unu), procesează această informaŃie şi apoi prezintă
rezultatele pentru folositorii umani.
• Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajută să vedem,
vizualizăm şi să culegem informaŃia din mediu. Exemplele de tehnologii
de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri,
senzori, şi tastaturi.
• Tehnologii de comunicaŃie leagă împreună tehnicile de
senzorizare, analiză şi prezentare. ReŃelele de computere, modem- uri,
faxurile şi liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate
exemple de tehnologii de comunicaŃie.
• Tehnologiile de analiză includ computere (atât hard-uri cât şi
soft-uri) care preiau informaŃii de la instrumentele de comunicare şi
senzorizare şi apoi depozitează, ordonează şi procesează informaŃiile.
Microcomputerele, staŃiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile şi
supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiză care
există astăzi.
• Tehnologiile de prezentare realizează interfaŃa între
tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o parte şi
69
utilizatorul uman pe de altă parte. Exemple de tehnologii de prezentare
includ monitoarele color de înaltă rezoluŃie, ecrane de prezentare cu
cristale lichide, televiziunea de înaltă definiŃie şi imprimantele .
• Tehnologiile informaticii lucrează împreună într-un sistem de
informaŃie. Un sistem de informaŃie este o organizare de componente
interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă informaŃia.
• Un sistem de informaŃie lucrează prin prelucrarea şirului de
date din mediu (intrările), analizarea acestui şir de date într-o formă
folositoare (procesarea) şi prezentarea lor la utilizator (ieşiri, rezultate).
Utilizatorii apoi folosesc informaŃia ca o bază de acŃiune asupra mediului
(feedback).
• Computerul joacă rolul central într-un sistem de informaŃie. El
reprezintă un instrument, “maşină universală” din cauza că el poate fi
programat pentru a executa orice sarcină care poate fi clar descrisă.
• Tehnologiile informaticii ne influenŃează vieŃile noastre prin
lărgirea bazei noastre de cunoştinŃe, prin afectarea categoriilor de
deprinderi şi calificări de care avem nevoie în slujbele noastre, şi
categoriile de cariere care sunt disponibile şi prin transformarea
organizaŃiilor de toate felurile. Prin schimbarea cunoştinŃelor noastre, a
carierelor şi organizaŃiilor, tehnologia informaŃiei a creat, determinat
schimbări largi în societatea şi cultura noastră.

3.2. Scopul tehnologiei informaŃiei

AplicaŃiile tehnologiei informaŃiei trebuie să fie proiectate pentru

a avea un impact asupra individului, unităŃii funcŃionale, şi organizaŃiei ca
întreg. Aceste aplicaŃii în opinia noastră pot fi plasate în trei categorii:
acelea proiectate să îmbunătăŃească eficienŃa, acelea proiectate să
îmbunătăŃească eficacitatea şi acelea proiectate să faciliteze trasformarea.
EficienŃa poate fi definită ca facerea corectă a lucrurilor,
respectiv cu efortul care trebuie şi nu mai mari. Un muncitor eficient de
birou, de exemplu, poate completa sute de documente pe oră. Un sistem
eficient de procesare de date poate actualiza mii de înregistrări într-un
minut.
Eficacitatea poate fi definită ca facerea dreaptă, corectă a
lucrurilor drepte. Aceasta înseamnă întreprinderea acelor lucruri sau
acŃiuni care trebuie făcute pentru a obŃine rezultatele, obiectivele
importante ale firmei.

70
 Al treilea obiectiv al aplicaŃiilor tehnologiei informaŃiei este
transformarea. Transformarea înseamnă folosisrea tehnologiei
informaŃiei pentru a schimba modul de dezvoltare şi conduce afacerile.
Aceasta poate însemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de
livrare. Tehnologia informaŃiei face posibil ca unitatea funcŃională sau
organizaŃia ca întreg să transforme modul de desfaşurare a afacerilor.
a) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaŃiile
tehnologiei informaŃiei au un impact asupra eficienŃei, eficacităŃii şi
transformării. Un individ poate folosi un program de procesare a
cuvântului, de exemplu, să automatizeze retipărirea literelor. Un manager
poate utiliza un formular de bilanŃ pentru a automatiza rutina calculării
bugetului. Aceste aplicaŃii sunt proiectate pentru a îmbunătăŃii eficienŃa
prin mecanizarea sarcinilor specifice.
b) Impactul asupra unităŃii funcŃionale. AplicaŃiile care, în mod
automat, specifică procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii
sau verificarea creditului, sunt exemple de aplicaŃii care au un impact
asupra eficienŃei funcŃiei afacerii. Procesarea automată a comenzilor în
sistemele de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaŃii. Un
exemplu al aplicaŃiei care îmbunătăŃeşte eficacitatea unităŃii funcŃionale
este aplicaŃia cunoscută ca proiectarea asistată de computer. Proiectarea
asistată de computer poate fi folosită să îmbunătăŃească calitatea
proiectării pantofilor, automobilelor sau avioanelor. ProiecŃiile
îmbunătăŃite pot conduce la vânzări mai bune.
În sfârşit, tehnologia informaŃiei poate transforma natura
produsului sau serviciului oferit de unitatea functională. O editură poate
vinde informaŃii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste
discuri furnizează accesul la enormele volume privind informaŃia de
afaceri via PC. O cu totul altă gamă de produse este disponibilă folosind
o tehnologie nouă.
c) Impactul asupra organizaŃiei. Ultimul grup al aplicaŃiilor
privind tehnologia informaŃiei, este cel care are un impact asupra
organizaŃiei ca un întreg. EficienŃa poate fi obŃinută dacă beneficiarii sunt
legaŃi cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detailiştii de
producŃie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de
comanda al producătorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce
comenzi, să cerceteze preŃurile şi să livreze date şi pentru a conduce
propriul stoc. Acest sistem îmbunătăŃeşte eficienŃa lansării comenzilor
prin reducerea birocraŃiei şi prin faptul că îi face capabili pe detailişti să
cunoască stocul disponibil înainte de a lansa comenzile. Sistemul, de
71
asemenea, oferă producătorului un avantaj concurenŃial deoarece
consumatorii, legaŃi electronic cu sistemul de comandă, găsesc că în
această situaŃie este mai uşor să lanseze comenzi pentru acest producător
decât pentru alŃii.
Al doilea obiectiv al tehnologiei informaŃiei este eficacitatea.
OrganizaŃia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai
bun pentru consumatorii ei.
Tehnologia informaticii poate transforma modul în care o
organizaŃie desfăşoară afacerile şi o face capabilă să introducă produse şi
servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lanŃ de hoteluri “Holiday
Inn” a introdus capacităŃi pentru videoconferinŃe, în acest fel clienŃii săi
din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja întâlniri electronice cu
contrapartenerii din alte oraşe. În acest mod lanŃul de hoteluri a fost
capabil să folosească o tehnologie nouă pentru a deschide noi oportunităŃi
de afaceri pentru el însuşi. O firmă agresivă a întreprins un studiu de piaŃă
folosind sistemul punctului de vânzare în localurile unui lanŃ de magazine
pentru a înregistra datele privind comportamentul de cumpărare al
consumatorului, reacŃia la diferite strategii promoŃionale şi de reclamă.
Studiile privind impactul reclamei sale su fost superioare faŃă de cele ale
concurentelor deoarece el a putut lega impactul reclamei cu cumpărăturile
consumatorului.

3.3.1 Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor

Obiectivul de bază al sistemului de informaŃie este de a prevedea

managerii cu informaŃia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii
eficace.
Datele asupra solicitărilor serviciului liftului. Uneori datele
sunt mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de către management
când sunt consolidate de tendinŃele înregistrate de companie în trecut. În
trecut o companie americană de lifturi de capacitate mare a înregistrat
datele solicitărilor de servici cu un sistem descentralizat.
Managementul de vârf niciodată nu a avut acces la datele
semnificative asupra problemelor de întreŃinere a liftului. Atunci când
aceste înregistrări privind service-ul au fost organizate într-o bază de date
centrală, managementul a fost capabil să reducă la zero problemele
liftului care înainte aglomerau dosarele de evidenŃă şi “încălzeau“
telefoanele. InformaŃia nouă asupra problemelor de întreŃinere face
posibil ca managementul cu experienŃă să proiecteze programe de
72
instruire tehnică pentru personalul de servici şi, de asemenea, să-i
înzestreze cu toate problemele de întreŃinere apărute în trecut şi cu
modalităŃile de depanare, astfel ca acesta să meargă la sigur în cazul
incidentelor viitoare. A avea o informaŃie mai bună înseamnă un servici
mai bun o reacŃie promptă la chemări şi în general o mentenanŃă mai
bună.
ÎmbunătăŃirea informaŃiei privind stocurile în magazine.
Înainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vânzare, managerii
magazinului Ńineau manual socoteala stocului şi apoi răspundeau la
tendinŃele de cumpărare cât de bine puteau ei răspunde. Dacă vânzările
unui articol cunosc stocuri neaşteptate (fie creşteri, fie scăderi bruşte)
managerii nu erau pregătiŃi să reacŃioneze la aceste tendinŃe. Astăzi, când
scannerele au înlocuit vechile metode, au în orice moment rapoartele
privind stocurile, nivelurile lor, făcându-i capabili să reducă stocul
articolelor greu vandabile şi să potrivească nivelurile stocurilor cu
obiceiurile de cumpărare ale consumatorului. Cu o informaŃie mai bună
asupra fluctuaŃiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o mai
mare putere de negociere cu furnizorii lor.
Alinierea informaŃiei cu strategia vânzărilor. Tehnologia
informaŃiei poate ajuta managerii vânzărilor să Ńină în linie tendinŃele
pieŃii şi aliniază strategiile stimulatoare ale vânzărilor cu realităŃile pieŃii.
O bancă direcŃionează salariaŃii săi să împingă serviciile financiare către
clienŃi cu potenŃial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilităŃilor financiare
ale acestor clienŃi face ca vânzătorii să ofere servicii pentru aceşti clienŃi
într-o modalitate complet nepotrivită şi normal, ca rezultat, imaginea
băncii va fi serios subminată.
Prevederea vânzătorilor cu un feedback mai bun. Uneori
informaŃia poate furniza un feedback direct în eforturile de a vinde. Un
sistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una din
companiile de vânzare de camioane, permite vânzătorilor să determine
progresul lor către atingerea normelor. Acest fel de feedback îi face
capabili pe vânzători să-şi ridice “ritmul“ oricând este necesar.
Din cele prezentate reiese clar că tehnologia informaŃiei face
posibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi, şi
organizaŃiilor de vânzări să obŃină un feedback mai bun pentru
monitorizarea activităŃilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este direct
legată cu succesul firmelor.

73
 3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri

Managerii astăzi recunosc că sistemele de informaŃii pot fi

folosite să îmbunătăŃească performanŃa firmei de afaceri. În special
managerii efectivi ai activităŃii firmei sunt responsabili de îmbunătăŃirea
performanŃei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie să aibă acces la
date corecte, tehnologia corectă şi un mediu de comunicaŃii corecte. Ei
trebuie să se bazeze pe personalul sistemului de informaŃie al
managementului pentru a proiecta sistemele de informaŃie, pentru a
îmbunătăŃii operaŃiunile zilnice şi să stabilească legături cu consumatori,
furnizori şi chiar concurenŃi.
În opinia noastră considerăm că managerii ariei funcŃionale
trebuie să fie capabili să răspundă la următoarele întrebări.
Întrebarea 1. Care este informaŃia necesară? Managerii
folosesc sisteme de informaŃie care Ńin evidenŃa activităŃilor zilnice ale
firmei precum: tranzacŃiile vânzărilor, actualizările stocurilor şi facturile
de plătit. Aceste sisteme de informaŃii în opinia noastră sunt sistemele
operaŃionale. Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise,
privind vânzările, stocurile şi conturile de plăŃi pentru a avea o mai bună
înŃelegere a tendinŃelor şi oportunităŃilor activităŃii firmei. Dacă
managerul unui magazin vede că anumite articole se epuizează constant
din stoc, atunci comandarea articolelor se va face mult mai des sau, din
contră, dacă stocul se modifică foarte încet, atunci stocul va fi redus sau
chiar lichidat. Sistemul de informaŃie care furnizează date pentru a
maximiza folosirea resurselor pentru a obŃine obiective îl vom numi
sistem de control sau sistem tactic.
Managerii folosesc alte tipuri de informaŃii pentru scopurile sau
obiectivele planificării. Datele externe privind tendinŃele pieŃii şi datele
statistice despre concurenŃi pot ajuta managerii la schimbarea unei
tehnologii pe termen lung.
Întrebarea “care este informaŃia necesară?” este mai departe
complicată de schimbarea condiŃiilor de afaceri, concurenŃa în domeniu,
şi priorităŃile interne. O foarte mare cantitate de informaŃie pentru
manageri vine de la rapoartele zilnice, săptămânale şi lunare care adesea
nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbărilor în situaŃiile
afacerilor. Ca o consecinŃă managerii doresc să aibă capacitatea de a pune
întrebări bazelor de date care să genereze rapoarte la solicitare.

74
 Întrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ?
În mod logic trebuie să se înveŃe continuu despre tehnologiile noi.
În legatură cu aceste tehnologii noi apar întrebări pe care şi le pun
managerii şi anume: Vor să investească în reŃelele de comunicaŃii noi?
Vor să utilizeze sistemele de imprimare electronică? Vor să folosească
sistemul de management asistat de computer? Si aceleaşi întrebări pot
continua cu toate celelalte tehnologii noi. În general, tehnologia nouă este
introdusă mult mai rapid decât capacitatea celor mai multe organizaŃii de
a o utiliza. Managerii doresc să relateze tehnologiile care sprijină nevoile
firmelor, şi doresc ca aceste tehnologii să lucreze, să funcŃioneze.
Întrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, să cunoască
managerul în privinŃa tehnologiei?
MulŃi din managerii de proiecte vor să cunoască tehnologia
informaŃiei. La o firmă de asigurări, de exemplu, agenŃii de vânzări
doresc să folosească PC-urile personale pentru a cere informaŃii despre
detinatarii de poliŃe de asigurări, de la biroul lor de acasă, din baza de
date centrală, respectiv fişierele din computerul mainframe. Pentru a
putea realiza această acŃiune este necesar ca PC-urile lor să fie
compatibile cu reŃeaua de telecomunicaŃii a corporaŃiei. Ei, de asemenea,
trebuie să lucreze cu departamentul sistemului informaŃional al
managementului pentru a învaŃa cum să folosească baza de date şi
pachetul de programe compatibile care îi fac capabili să extragă
informaŃia despre detinatarii poliŃelor de asigurări.
Este necesar ca managerul să înŃeleagă care factori trebuie să-i
considere în obŃinerea hardului şi softului, în folosirea bazelor de date
centrale şi în legarea cu bazele de date centrale. Chiar dacă managerii nu
sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru menŃinerea
reŃelelor de telecomunicaŃii, ei trebuie să fie conştienŃi, totuşi, de modul
în care lucrează şi cum participă şi contribuie la obŃinerea obiectivelor
firmei. Totodată, ei trebuie să cunoască bine când să urmărească
standardele, când au nevoie de asistenŃă tehnică şi când profesioniştii
sistemului informaŃional ai managementului trebuie să fie solicitaŃi
pentru asistenŃă.
Întrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaŃii au
nevoie firmele de afaceri?
Managerul foloseşte sistemele de informaŃie care sprijină deciziile
în ariile funcŃionale ale organizaŃiilor, astfel că vânzări şi marketing,
contabilitate şi finanŃe, producŃie şi fabricaŃie. Aceste sisteme de
informaŃie ale firmelor de afaceri sprijină activităŃile productive zilnice,
75
precum şi cercetarea creditărilor şi evidenŃa tranzacŃiilor vânzărilor.
Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vânzărilor şi analizele de
buget ajută managerii să identifice tendinŃele care afectează firmele de
afaceri. O previziune a vânzărilor indicând creşterea cotei de piaŃă pentru
un anume produs, de exemplu, poate influenŃa managerul vânzărilor să
aloce resurse adiŃionale - timp al vânzătorilor, bani pentru reclamă şi
dezvoltarea produsului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au
nevoie de informaŃie pentru scopurile planificării. Aceste date îi fac pe
managerii capabili să vizualizeze şi să evalueze deciziile pe termen lung
astfel ca introducerea unui nou produs, localizarea pieŃelor en-detail în
noile arii geografice, şi adăugarea unui nou program de instruire.
Sistemele de informaŃie ale organizaŃiei cuprind: sistemele de
informaŃie financiare care sprijină funcŃiile privind contabilitatea,
facturarea, şi plăŃile; sistemele de informaŃie ale marketingului care
furnizează informaŃie despre activitatea vânzărilor, previziunile
vânzărilor şi analizele vânzărilor; sistemele de informaŃie privind
resursele umane care furnizează date privind personalul, statele de plată,
identificarea candidaŃilor pentru posturile şi slujbele libere, precum şi
cunoştinŃele necesare pentru ocuparea anumitor poziŃii în structura
organizaŃiei. Sistemele de informaŃie în fabricaŃie şi producŃie fac
capabile firmele să programeze producŃia, să controleze costurile de
fabricaŃie şi să identifice cerinŃele stocului pentru producŃie.
Multe din sistemele de informaŃie pentru firma de afaceri
menŃionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupra vânzărilor
şi programe de producŃie. Desigur că nu toată informaŃia necesară
managerilor poate fi anticipată. Sistemele de informaŃie care furnizează
managerilor datele cerute şi folosite curent sunt numite sisteme suport de
decizie.
Întrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de
informaŃii?
Managerul anilor 2000 şi în viitor trebuie să înŃeleagă dezvoltarea
sistemelor. Ca folositor şi beneficiar al sistemului de informaŃie,
managerul trebuie să fie sigur că aceste sisteme sunt proiectate pentru a
sprijini cerinŃele organizaŃiei. Adică, sistemele de informaŃie pe care
managerul le foloseşte trebuie să furnizeze informaŃia necesară pentru a
elabora deciziile organizaŃiei zi de zi: cum sunt vândute produsele în
diferite teritorii, care sunt consumatorii cei mai profitabili şi care
vânzători sunt cei mai eficace.

76
 O altă dezvoltare importantă a apărut în ultimii zece ani. Această
dezvoltare este descentralizarea activităŃilor de procesare a informaŃiei
pentru a sprijini liniile de fabricaŃii funcŃionale ale organizaŃiilor. În
multe organizaŃii astăzi, profesioniştii Sistemului InformaŃional al
Managementului lucrează pentru unităŃile strategice ale organizaŃiei, sau
liniile de fabricaŃie funcŃionale ale acesteia, mai mult decât pentru
departamentele centrale ale sistemului informaŃional al managementului.
Sistemele de informaŃie pe care ei le dezvoltă sprijină nevoile specifice
ale unităŃii organizaŃiei. Managerii de comandă ai acestor unităŃi de
afaceri sunt, în principal, responsabili pentru considerarea acestor sisteme
de informaŃii ca fiind proiectate pentru a îndeplini nevoile lor.
Dezvoltarea sistemelor se referă la analizele nevoilor organizaŃiei
şi proiectarea unui sistem de informaŃie pentru a uni aceste nevoi. Un
sistem de informaŃie trebuie să fie proiectat să rezolve o problemă de
afaceri, a unei firme de afaceri şi este dezvoltat pentru a îmbunătăŃi
servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile sau câstigurile. De
exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajul debitelor rele, sau a
rău platnicilor era prea mare. În răspuns la această problemă, un sistem de
informaŃie a fost proiectat pentru a trasa caracteristicile primitorilor de
împrumuturi (debitorilor) care nu respectau condiŃiile împrumuturilor
contractate sau nu făceau la timp plăŃile. Această informaŃie a fost
folositoare în descrierea caracteristicilor solicitanŃilor riscanŃi de
împrumuturi şi a făcut mai departe posibil ca managerii sucursalelor să
nu aprobe multe din cererile solicitanŃilor riscanŃi în timpul analizei şi
trierii cererilor.
Multe din nevoile sistemelor de informaŃie apar la nivelul de
comandă al mamagementului. De exemplu, în managementul unei fabrici
a unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaŃie au nevoie de
o informaŃie mai bună privind problemele de întreŃinere, astfel ca ei să
poată anticipa căderile de echipament. Ei de asemenea vor să dezvolte
programe de întreŃinere preventivă astfel ca acele căderi ale
echipamentului să fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul a
fost dezvoltarea unui sistem de informaŃie şi evidenŃă privind mentenanŃa
care le-a furnizat managerilor de fabrică informaŃia necesară pentru
atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistem de informaŃie
descentralizat care a afectat o arie particulară a organizaŃiei. El a fost
proiectat de managerii interni, din funcŃia respectivă a organizaŃiei, cu
asistenŃa profesioniştilor din cadrul departamentului sistemului
informaŃional de management.
77
 Managerii din departamentul activităŃii productive a fabricii din
această organizaŃie au fost implicaŃi într-un număr de sisteme de
proiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definirea
nevoilor lor de informaŃie şi pentru selectarea hardului şi softului. Cu
asistenŃa profesioniştilor din cadrul sistemului de informaŃie al
managementului, managerii au folosit baza de date şi “instrumente“ de
căutare şi identificare a datelor necesare. Prima dată ei au utilizat sistemul
pentru cerinŃe şi rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai conştienŃi
şi mai cunoscători în privinŃa nevoilor lor de informaŃie, managerii astfel
vor fi capabili să lucreze cu profesioniştii sistemului informaŃional al
managementului pentru a programa un număr de rapoarte, astfel precum
programe de întreŃinere preventivă şi rapoarte de mentenanŃă. În final ei
vor învăŃa etapele ciclului de viaŃă al sistemelor de viaŃă, cum pot aceşti
manageri evalua necesităŃile sistemelor lor de informaŃie şi cum
managerii pot defini rapoartele şi bazele de date de care ei au nevoie.
Întrebarea 6. Care sunt responsabilităŃile managementului
sistemului de informaŃie al managementului ?
Tehnologia informaŃiei joacă un rol, chiar în creştere, în firmele
de afaceri, astăzi. InvestiŃiile mari în tehnologie, care includ: reŃelele de
telecomunicaŃii, bazele de date ale corporaŃiei şi sistemele de
automatizare a biroului (birotica), cer o planificare şi un control
centralizat. FuncŃia de management a informaŃiei este responsabilă pentru
conducerea reŃelei de comunicaŃii, datelor corporaŃiei şi dezvoltării
sistemelor de informaŃie ale organizaŃiei.
Un manager de viitor trebuie să înŃeleagă rolurile şi
responsabilităŃile leadership-ului sistemului de informaŃie al
managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de
planificare a tehnologiei. Profesioniştii sistemului informaŃional al
managementului trebuie să previzioneze tendinŃele de tehnologie şi să
recunoască oportunităŃile tehnologice care afectează firmele de afaceri.
Executivii lanŃului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au
recunoscut potenŃialul impact concurenŃial al oferirii facilităŃilor de
video-conferinŃe în hotelurile sale. Sau “Gallery of Homes“ o firmă de
afaceri imobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii
privind listele de case astfel ca potenŃiali cumpărători de perspectivă să
poată lua în considerare priorităŃile lor.
Managerii trebuie să înveŃe tehnologiile noi care îmbunătăŃesc
productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii de
proiectare asistate de calculator, limbajele din a patra şi a cincea generaŃie
78
şi sistemele de calcule departamentale, toate furnizează provocări şi
oportunităŃi noi pentru accelerarea dezvoltării sistemelor de informaŃie
ale firmelor.
Întrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de
informaŃie ?
În afara rolului de a ghida în evaluarea şi aprecierea tendinŃelor
tehnologiei pe termen lung, profesioniştii sistemului de informaŃie vor
servi diferite roluri, în viitor. În trecut profesioniştii sistemului de
informaŃie au fost responsabili pentru proiectarea şi implementarea
sistemelor de informaŃie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii.
În viitor ei vor servi drept consultanŃi şi facilitatori. ConsultanŃii
utilizatorilor finali, managerii, îi vor ajuta la construcŃia propriilor
sisteme de informaŃie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentru
raportat, căutat şi identificat. Analiştii automatizării biroului (biroticii)
vor sprijini utilizatorii prin prevederea de consultanŃă şi instruire. Ei vor
ajuta, de asemenea, utilizatorii să realizeze alegeri locale de hard şi soft
cu cunoştinŃe depline privind planurile de construire a reŃelelor şi
calculele necesare întregii corporaŃii.

79
 C A P I T O L U L IV
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4.1. Planificarea
Aşa cum am stabilit în capitolele precedente, planificarea cuprinde
definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale
pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii
corespunzătoare de planuri şi obiective pentru a integra şi coordona
activităŃile. Ea este inzestrată cu finalităŃi (ceea ce este de realizat), precum
şi cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii (respectiv cum să fie realizată).

1.2.1. Definirea planificării

Planificarea, mai departe, poate fi definită şi în termenii formalităŃii

şi non formalităŃii. ToŃi managerii se angajează în planificare, dar ea poate
fi şi numai o varietate de activitate neformală. În planificarea neformală nu
este vorba de o elaborare propriu-zisă, prin satbilirea pe hârtie a
obiectivelor, definirea lor precisă şi, de asemenea, nu există nici o
dispoziŃie sau repartizare de obiective în organizaŃie. Acest model
reprezintă un mijloc de descriere şi de specializare a planificării pentru
small-business-uri, respectiv pentru acele mici întreprinderi unde
managerul este şi proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, o
vedere de ansamblu, unde vrea să ajungă - ce obiective are de îndeplinit şi
cum crede el că se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci
unul general şi căruia îi lipseşte continuitatea. Desigur, trebuie să arătăm că,
planificarea neformală există şi în unele organizaŃii mari, după cum tot atât
de adevărat este că, în unele small-business-uri, întâlnim planuri formale
deosebit de sofisticate.
În general însă, când folosim termenul de planificare, ne referim la
planificarea formală. În acest model obiectivele specifice sunt formulate
pentru a fi realizate (îndeplinite) într-o perioadă de timp dată.
În sfârşit, în organizaŃii există programe de acŃiune specifice pentru
obŃinerea, atingerea obiectivelor, adică managementul, în mod clar, îşi
defineşte drumul pe care doreşte să-l urmeze, de unde se află, de la ceea ce
există şi până unde vrea să ajungă şi la ce realizări.
În concluzie, planificarea, ca funcŃie esenŃială a
managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi
80
stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin
care se integrează şi se coordonează activităŃile organizaŃionale. De
aici, planificarea este interesată pe de o parte cu finalitatea organizaŃiei,
ceea ce este de realizat, iar pe de altă parte cu mijloacele necesare atingerii
finalităŃii - respectiv cum să fie finalizată această finalitate.

Planificarea include obiectivele şi planurile.
Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaŃia
doreşte să-l obŃină.
Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite,
create, dezvoltate pentru a încerca să se atingă obiectivele.
Trebuie să precizăm, de la început, că planificarea reprezintă o
activitate prin excelenŃă decizională şi creativă. Planificarea nu înseamnă
o stabilire oarbă sau arbitrară a obiectivelor, ci ea presupune identificarea
oportunităŃilor pe care le oferă mediul şi elaborarea unei opŃiuni. Aceasta
înseamnă identificarea pe baza cunoaşterii şi înŃelegerii oportunităŃilor, a
obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o a doua decizie
privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor.
Planificarea este şi un proces creativ, pe de o parte, datorită faptului că
însăşi procesul decizional este o activitate de creaŃie, iar pe de altă parte,
pentru că planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor
mai eficace şi eficiente mijloace de realizare.

Scopul planificării.
O întrebare care ne apare în minte este desigur: "De ce managerii
trebuie să se angajeze în planificare ?"
Planificarea ne direcŃionează, ne dă un drum, o cale pe care să o
urmăm, reduce impactul sau şocul schimbărilor care pot aparea,
minimizează riscul şi incertitudinea, minimizează atât risipa cât şi penuria
şi stabileşte standardele sau normele prin care se facilitează controlul.
• Planificarea stabileşte sau determină coordonarea eforturilor.
Ea ne dă direcŃie, calea de urmat atât pentru manageri, cât şi pentru non
manageri. Când toŃi salariaŃii unei organizaŃii cunosc şi sunt concentraŃi
asupra cursului de acŃiune de urmat şi performanŃei la care vrea să ajungă
organizaŃia, salariaŃii trebuie să contribuie, să participe la atingerea
obiectivelor, iar, în acest scop, ei încep să-şi coordoneze acŃiunile,
activităŃile, cooperează unul cu altul şi să lucreze în echipă. Lipsa
planificării alimentează deplasarea în zig-zag sau, altfel spus, "mersul la
întâmplare" în toate direcŃiile şi astfel abate sau opreşte organizaŃia de la o
deplasare eficientă şi eficace către obiectivele ei.
81
 • Planificarea reduce incertitudinea şi riscul, prin anticiparea
schimbării. Ea, de asemenea, clarifică şi explică consecinŃele acŃiunilor
managerilor pe care aceştia le pot lua ca răspuns sau reacŃii la schimbările
ce se pot produce. Planificarea formează managerii să privească înainte, să
anticipeze schimbarea, să considere şi să evalueze impactul schimbării şi să
dezvolte răspunsurile, reacŃiile potrivite.
• Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a
activităŃilor şi, totodată, reduce sau elimină activităŃile risipitoare.
Realizează coordonarea realităŃii înainte ca ea să se confrunte cu risipa şi
penuria. Mai mult, atunci când mijloacele şi finalităŃile sunt clare,
ineficienŃele devin evidente.
• În sfârşit, planificarea stabileşte obiective clare bine definite
cantitativ sau prin standarde care uşurează controlul. Dacă suntem
nesiguri, confuzi de ceea ce vrem şi încercăm să realizăm, cum vom putea
şti dacă am realizat într-adevăr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici,
planificarea totdeauna va dezvolta obiective măsurabile. Ca atare, în cadrul
funcŃiei de control a managementului, vom putea compara performanŃa
reală cu obiectivele definite, vom identifica abaterile şi vom putea lua
măsurile sau acŃiunile corective necesare. Deci, fără planificare nu poate
exista control.

Planificarea şi performanŃa
O altă întrebare firească ne apare în minte şi anume: "Managerii şi
organizaŃiile care elaborează şi implementează planuri, deci care practică o
intensă activitate de planificare, depăşesc în performanŃă pe acelea care nu
practică planificarea?" Desigur că, intuitiv, ne aşteptăm ca răspunsul să fie
un sănătos "DA". Revizuirea evidenŃei, realităŃii din marea majoritate a
organizaŃiilor - pe baza cercetărilor întreprinse - ne oferă un răspuns
afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj sau un rezultat
exclusiv al planificării formale. Deci, nu putem spune că firmele care îşi
planifică activitatea şi au planuri formale totdeauna le vor depăşi în
performanŃă pe acelea care nu au planuri formale.
O mulŃime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi
atenta relaŃie dintre planificare şi performanŃă. Ele ne permit să formulăm
următoarele concluzii:
• Prima, în general vorbind, planificarea formală este asociată cu
profituri şi venituri mai mari, precum şi cu alte rezultate financiare
pozitive.
• A doua, calitatea procesului de planificare şi o implementare
corespunzătoare a planurilor determină o performanŃă ridicată.
82
 • În sfârşit, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu a
condus la o performanŃă superioară, în mod tipic mediul a fost principalul
vinovat. Când guvernul intervine prin reglementări, de asemenea, când se
manifestă puternic sindicatele şi la fel alte forŃe ale mediului care restrâng
oportunităŃile şi opŃiunile managementului, planificarea va avea un impact
mai puŃin semnificativ sau mai slab asupra organizaŃiei. De ce? Datorită
faptului că managementul va avea mai puŃine posibilităŃi de alegere faŃă de
care planificarea să-şi exprime o opŃiune şi să propună alternative viabile.
De exemplu, planificarea unei organizaŃii americane poate sugera ca o
fabrică producătoare de piese cheie pentru producŃia ei să fie înfiinŃată şi
amplasată în Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preŃului forŃei
de muncă - cu costurile joase ale concurenŃei. Dar, dacă contractul
companiei cu sindicatul ei îi interzice transferarea activităŃii productive
peste mări, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ
redus. O serie de şocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea,
submina planurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, şocul
petrolului de la începutul anilor 1970 a zădărnicit multe planuri, de la cele
ale small-business-urilor până la agenŃiile guvernamentale. Sau, în 1987,
piaŃa valorilor a căzut brusc în octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri
ale celor mai mari companii comerciale şi societăŃi financiare ale lumii
occidentale. În condiŃiile unui asemenea mediu deosebit de incert,
schimbător, nu trebuie să se creadă, în mod absolut şi necondiŃionat că
performanŃele planificării depăşesc performanŃele neplanificării .

Fetişizarea planificării.
O problemă care trebuie neapărat lămurită este aceea a fetişizării
planificării. În acest sens, în literatura de specialitate şi în comportamentul
managerilor, întâlnim adesea exagerări şi concepŃii greşite privind
planificarea.
1). Planificarea care probează sau demonstrează inexactitate,
respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezintă risipa de timp şi efort
managerial. Aşa cum am mai arătat înainte, finalitatea rezultată din
planificare reprezintă numai unul din obiectivele ei. Trebuie să arătăm că
procesul însuşi de planificare poate fi valoros, chiar dacă nu ne atingem
obiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea şi definirea obiectivelor pot
fi valoroase, semnificative prin ele însele pentru că managementul care
realizează o bună activitate de planificare va minimaliza posibilitatea
direcŃionării greşite a energiilor organizaŃionale. Neatingerea obiectivelor
poate fi determinată de alŃi factori.

83
 2). Planificarea elaborează decizii viitoare? Planificarea nu
elaborează decizii viitoare. Ea este interesată cu impactul, influenŃa
deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, în timp ce
planificarea este interesată cu viitorul, deciziile planificării sunt elaborate şi
luate în prezent .
3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate
elimina sau evita schimbarea. Schimbările vor avea loc indiferent de ceea
ce face sau întreprinde managementul. Managementul se angajează în
planificare pentru a anticipa schimbările şi să dezvolte cel mai eficient şi
eficace răspuns sau reacŃie la ele.
4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie greşită, pe care
din păcate o întâlnim la foarte mulŃi dintre noi, chiar şi pe nivelurile
manageriale de vârf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea.
Planificarea într-adevăr, implică încredinŃări de obiective şi sarcini, dar ea,
planificarea devine o restricŃie numai dacă managementul opreşte
activitatea de planificare după ce aceste încredinŃări au fost realizate.
Planificarea însă este o activitate continuă şi nu una temporară sau
periodică. Cu cât planurile sunt mai motivate şi mai clar articulate,
intercondiŃionate, cu atât sunt mai uşor de revizuit, mai flexibile.

4.1.2. Misiunea organizaŃiei.

O problemă deosebit de importantă pentru realizarea unei

planificări eficace o reprezintă misiunea organizaŃională, noŃiune pe care
o întâlnim şi o auzim tot mai des.
În mod evident şi esenŃial, procesul de planificare se construieşte pe
misiunea organizaŃională, respectiv rostul sau raŃiunea fundamentală de
existenŃă a firmei. Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităŃilor
desfăşurate de o organizaŃie care o face să se delimiteze clar de altele de
acelaşi tip.
Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaŃionale este folositoare
mai multor interesaŃi. Astfel, pentru manageri, expunerea şi cunoaşterea
misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru
salariaŃi expunerea misiunii organizaŃionale defineşte scopul comun care
determină loialitatea organizaŃională şi alimentează un sentiment de
apartenenŃă la comunitatea organizaŃională. Pentru agenŃi (sau interesaŃi)
externi precum: investitori, agenŃii guvernamentale şi publicul larg,
expunerea ecestei misiuni organizaŃionale ajută la o examinare în
profunzime a valorilor organizaŃiei şi direcŃiilor viitoare de evoluŃie ale
84
acesteia. Pentru a pune în evidenŃă importanŃa expunerii misiunii
organizaŃionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management,
Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaŃionale
face obiectivele firmei posibile şi realiste" .
Două studii elaborate de cele două renumite magazine, "Fortune" şi
"Business Week", în 1987 şi respectiv în 1989, ne arată că prezentările
misiunilor organizaŃionale includ următoarele elemente componente:
1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienŃii) organizaŃiei?
De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi în mod onorabil
comunitatea, prin livrarea de produse şi servicii de calitate superioară şi la
un preŃ cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formală a misiunii
firmei Motorola).
2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile
principale pe care organizaŃia le furnizează? De exemplu: "Noi prevedem
clienŃii noştrii cu operaŃii de bancă obişnuite, finanŃarea proprietăŃilor
imobiliare şi operaŃii de bancă de orice fel pentru corporaŃii" (Carteret
Savings and Loan Association).
3. Localizarea. Unde concurează organizaŃia?, astfel "Misiunea lui
Sara Lee Corporation, este de a fi o firmă de vârf în USA şi pe piaŃa
internaŃională" .
4. Tehnologia. Care este tehnologia de bază a firmei? De exemplu:
"Du Pont este o companie diversificată cu produse speciale, chimice şi de
energie, cu o puternică tradiŃie în descoperirile tehnice şi ştiinŃifice.
Afacerile noastre de pe tot globul sunt în mod constant implicate şi
continuă în căutarea de căi noi şi mai bune de folosire a resurselor umane,
tehnologice şi financiare, pentru a îmbunătăŃi calitatea vieŃii oamenilor din
întreaga lume".
5. Accentuarea (importanŃa) supravieŃuirii. Care este încrederea
organizaŃiei în obiectivele economice? De exemplu: "Să servească nevoia
de cunoaştere mondială cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea,
prelucrarea şi distribuirea de informaŃii valoroase într-o modalitate din care
să beneficieze clienŃii, salariaŃii, autorii, investitorii şi societatea noastră"
(Casa de Editura Mc. Graw Hill).
6. Filosofia. Care sunt aspiraŃiile, valorile, credinŃele de bază şi
priorităŃile filosofice ale organizaŃiei? De exemplu: "Întreaga filosofie a
firmei Mary-Kay Cosmetics se bazează pe o regulă de aur. Un spirit de
dăruire şi îngrijire, unde oamenii (salariaŃii firmei) sunt bucuroşi să-şi
dedice întregul lor timp şi toate cunoştinŃele şi experienŃa lor".

85
 7. Autoîncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale
organizaŃiei şi avantajele în faŃa concurenŃei? De exemplu: "Crown
Zellerbach este convinsă de ajungerea din urmă a concurenŃei în
aproximativ 1000 de zile, prin descătuşarea capacităŃilor şi energiilor
constructive şi creative ale fiecăruia din salariaŃii săi".
8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt
responsabilităŃile publice ale organizaŃiei şi care este imaginea dorită?
"Compania se simte obligată de a fi o companie bun cetăŃean" oriunde va
activa. (Eli Lilly and Company) .
9. Interesul faŃă de salariaŃi. Care este atitudinea organizaŃiei faŃă
de salariaŃii săi ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaŃii săi cu salarii
şi gratificaŃii, firma noastră va concura cu oportunităŃile de angajare (a
forŃei de muncă) în aria geografică, de interes, dar în acelaşi timp
dimensionează salariile şi gratificaŃiile în funcŃie de contribuŃia fiecărui
salariat la eficienŃa activităŃii (Public Service Electric and Gas Company) .
Laura Nash, un cercetător în management care a studiat modalităŃile
şi formele diverse de exprimare a misiunilor organizaŃionale ne dă un
exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea a simŃit-o ca cea mai apropiată
ei şi oricărui client. Această exprimare zace agăŃată şi îngălbenită de vreme
pe un zid din Boston, deasupra unui atelier de reparat încălŃăminte, unde
putem citi: "Noi suntem dedicaŃi economisirii pingelelor, tocurilor şi
administrării vopselei".

4.1.3. Clasificarea planurilor

În general, cele mai obişnuite modalităŃi sau criterii de descriere şi

clasificare a planurilor sunt:
a) complexitatea şi importanŃa lor, în funcŃie de care distingem
planul strategice şi operaŃionale;
b) timpul sau perioada, după care distingem planuri pe termen scurt
şi planuri pe termen lung;
c) specificitatea, care clasifică planurile în planuri specifice şi
planuri direcŃionale .
Planurile care se aplică în întrega organizaŃie, prin care se stabilesc
obiectivele generale ale organizaŃiei şi cele care caută să poziŃioneze
organizaŃia în termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice.
Planurile care detaliază obiectivele generale privind realizarea sunt
numite planuri operaŃionale.

86
 De asemenea, planurile mai pot fi definite şi clasificate în funcŃie de
orizontul de timp luate în considerare, astfel în general, planurile ale căror
orizont de timp depăşesc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung.
Planurile mai pot fi clasificate şi în funcŃie de specialitatea lor.
Când reflectăm asupra planurilor în general, cei mai mulŃi dintre noi le
vedem şi identificăm ca specifice. Dar în acelaşi timp sunt şi momente şi
perioade de timp în care managementul preferă şi este necesar să considere
şi să folosească şi alt tip de planuri şi anume direcŃionale, menite să
faciliteze flexibilitatea.

Planurile strategice şi cele operaŃionale.
Planurile strategice şi operaŃionale diferă în funcŃie de orizontul de
timp, scop şi în funcŃie de faptul dacă includ sau nu o mulŃime de obiective
cunoscute.
Planurile operaŃionale tind să acopere perioade de timp scurte .
De exemplu, planurile organizaŃiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt în
totalitate planuri operaŃionale.
Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de
obicei cinci ani şi mai mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, mai
generală de activitate şi au mai puŃin de a face cu specificul.
O ultimă distincŃie este în funcŃie de interesul obiectivelor.
Planurile strategice includ formularea de obiective, în timp ce planurile
operaŃionale presupun existenŃa obiectivelor. Planurile operaŃionale oferă
căi şi modalităŃi pentru atingerea, înfăptuirea obiectivelor.

Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung
Analizele financiare în mod tradiŃional descriu veniturile din
investiŃii pentru termene scurte, medii şi lungi. Termenul scurt acoperă mai
puŃin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de graniŃa a cinci ani, ne
identifică un plan pe termen lung. Desigur că termenul intermediar este
între cele două. Managerii au adoptat aceeaşi concepŃie pentru a descrie
planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele.
Este bine de reŃinut că aceste clasificări nu sunt independente una
de cealaltă. Există o strânsă relaŃie între categoriile de planuri pe termen
lung, pe de o parte, şi cele discutate înainte. Datorită conŃinutului lor,
planurile strategice le includ pe amândouă, şi planurile pe termen lung şi
planurile pe termen scurt. Totuşi, principalul lor accent este pus pe
imaginea generală şi pe termen lung. Planurile operaŃionale, în
quasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87

Planuri specifice şi direcŃionale
Intuitiv ar părea corect ca planurile specifice să fie totdeauna
preferabile planurilor direcŃionale sau planurilor mai puŃin ghidate,
direcŃionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o
ambiguitate, nici o problemă de înŃelegere greşită. De exemplu, un manager
care caută să mărească volumul vânzărilor firmei lui cu 20% într-o
perioadă de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de alocare şi
programe de activităŃi pentru a atinge acel obiectiv. Acestea reprezintă
planuri specifice.
Totuşi, planurile specifice nu sunt fără probleme, fără cusur. Ele cer
deopotrivă claritate şi un sens, o posibilitate de previziune care adesea nu
există. Când există o situaŃie de o mai mare incertitudine, care cere
managementului să obŃină şi să menŃină flexibilitatea organizaŃiei pentru a
răspunde schimbărilor neanticipate, în această situaŃie este preferabil un
plan direcŃional .
Planul direcŃional indică liniile generale de ghidare. Ele prevăd
concentrări, focalizări, fără a da însă managementului obiective specifice
sau cursuri de acŃiune specifice. În schimb, planurile specifice ale
managementului urmăresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% şi
creşterea veniturilor cu 6% în următoarele 6 luni; planurile direcŃionale pot
urmări îmbunătăŃirea profiturilor corporaŃiei cu 5% la 10% în timpul
următoarelor şase luni. Este evidentă flexibilitatea planurilor direcŃionale.
Acest avantaj trebuie însă cântărit comparativ cu pierderea în claritate
prevăzută de planurile specifice .

4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare

În anumite condiŃii, planificarea strategică este preferată. În unele

cazuri planurile pe termen lung au sens, în altele acestea nu au sens.
Similar, în unele situaŃii planurile direcŃionale sunt mult mai eficace decât
cele specifice. Care sunt aceste condiŃii?

Nivelul de management în organizaŃie. Pentru cea mai
mare parte a organizaŃiilor, planificarea operaŃională determină activităŃile
de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu cât managerii cresc în
organizaŃii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie.
Efortul de planificare a executivilor de vârf în organizaŃiile mari este în
mod esenŃial unul strategic. Într-un small-business, desigur, managerul-
proprietar trebuie să le facă amândouă.

88

Ciclul de viaŃă al organizaŃiei. OrganizaŃiile au şi ele un
ciclu de viaŃă pe care îl străbat. Începând cu faza de constituire (iniŃiere),
organizaŃiile cresc, ajung la maturitate şi apoi urmează o fază a declinului.
Planificarea nu este omogenă în toate aceste etape.
Dacă toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fără perturbări în timp,
managementul, fără dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea şi
folosirea planurilor specifice. Nu numai că acestea ar prevedea cea mai
clară direcŃie, dar ele stabilesc şi cea mai detaliată măsură de comparaŃie cu
performanŃa reală. Însă , în realitate, lucrurile nu sunt omogene.
Când organizaŃia este în faza de maturitate, capacitatea de predicŃie,
de previziune este de cea mai mare importanŃă şi organizaŃia are această
capacitate. De asemenea, în această etapă sau fază a ciclului de viaŃă
planurile specifice sunt cele mai potrivite, în timp ce, de exemplu, în faza
sau etapa copilăriei organizaŃiei, managerii pun accent şi preŃuiesc planurile
direcŃionale. În această etapă este dorită şi necesară flexibilitatea.
Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenŃii, de asemenea, disponibilitatea
resurselor este mult mai incertă, iar identificarea clienŃilor şi consumurilor
este mult mai neclară, însă îndoielnică.
Planurile direcŃionale în această fază permit managerilor să facă
schimbări în funcŃie de necesităŃi. În timpul perioadei de creştere, planurile
devin mult mai specifice cu cât resursele sunt mult mai sigure şi cu cât
loialitatea consumatorilor este mult mai puternică. Modelul se schimbă
atunci când intrăm în zona declinului. De la maturitate la declin planurile
necesită o mişcare, o transformare de la specific la direcŃional, astfel
obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate şi alte ajustări întreprinse.
Orizontul de timp este, de asemenea, în funcŃie de faza ciclului de
viaŃă. Planurile pe termen lung oferă flexibilitatea cea mai mare şi ca atare
acestea vor fi preponderente în fazele de formare, copilărie şi declin.
Maturitatea reprezintă etapa din ciclu cea mai stabilă şi când
planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate
financiare.

Nivelul incertitudinii mediului. Cu cât este mai mare
incertitudinea mediului, că atât mai mult planurile vor fi direcŃionale şi
accentuează necesitatea planurilor pe termen lung.
Dacă schimbările rapide şi importante în componentele mediului,
respectiv în tehnologie, economie, dimensiunea socială şi altele au loc,
atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se
vor deranja şi astfel aceste schimbări vor stânjeni performanŃa organizaŃiei
decât să o ajute. Când incertitudinea mediului este ridicată, planurile
89
specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbări, adesea cu
costuri înalte şi eficienŃă redusă.
De exemplu, în mijlocul anilor 1980 când ritmul războaielor s-a
intensificat, a determinat o rearanjare, reajustare în activitatea liniilor
aeriene datorită sabotajelor. łări şi companii de transport aerian şi-au
deplasat cota de interes-centrul de atenŃie către planurile mult mai
direcŃionale, interesate de stabilirea preŃului, numărului şi mărimii
avioanelor alocate zborurilor şi bugetelor de operare.
Similar, în timpuri de incertitudine ridicată a mediului, multe
schimbări probabil vor apărea şi vor afecta organizaŃia. De exemplu, un
studiu a găsit că planurile pe un an tind să aibă o exactitate în proporŃie de
peste 90%, în timp ce cele pe cinci ani tind să aibă un nivel de încredere de
sub 80%. Deci, dacă o organizaŃie se află în faŃa unui mediu schimbător,
managementul va căuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui
mai mare accent pe planurile pe termen scurt. Deci cu cât orizontul de timp
din faŃa managementului este mai mare, şi eroarea este mai mare şi noi ne
aşteptăm că acele organizaŃii care se află în faŃa unor medii stabile să aibă
planuri relativ sofisticate şi pe termen lung, în timp ce acelea care se află în
faŃa unui mediu relativ dinamic să aibă planuri direcŃionate aproape
exclusiv pe termen scurt.

Durata încredinŃărilor viitoare. Acesta este un alt factor
de contingenŃă care este strâns legat de cadrul sau orizontul de timp al
planurilor, cu cât mai mult planurile curente afectează încredinŃările,
îndatoririle în viitor cu atât mai lung este timpul sau mai mare perioada
pentru care managerul planifică. Conceptul de încredinŃare ne arată că
planurile vor fi extinse în viitor atât cât este posibil a se percepe viitorul în
prezent. De aici, planificarea pe o perioadă prea scurtă sau prea mare este
ineficientă.
Să ne reamintim că am arătat în discuŃia noastră precedentă referitor
la planificare, că managerii nu planifică pentru decizii viitoare. Mai mult, ei
planifică pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaborează în mod
curent. Deciziile elaborate astăzi devin o îndatorire pentru o acŃiune sau
cheltuială viitoare. Deciziile de angajare de catre universităŃile americane -
şi nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a
ilustra cum lucrează conceptul de încredinŃare.
Când angajează un profesor, se realizează o încredinŃare prin care
se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de
angajare trebuie să reflecteze o evaluare de către managementul
universităŃii- şef de catedră, decan şi senatul universităŃii, ca pretendentul,
90
pe lângă calităŃile necesare va avea asigurată o perioadă de activitate
suficientă în viitor. Dacă universitatea angajează un profesor în vârsta de 35
ani, atunci universitatea va trebui să planifice pentru acesta un orizont de
activitate de 35-40 ani.
În legătură cu acest aspect, este interesant să arătăm că acest
concept de încredinŃare a fost mult timp ignorat de managementul
universităŃilor americane, la sfârşitul anilor 1960 şi, de asemenea, în anii
1970. Astfel, ele au acceptat un număr de posturi de profesori pentru
discipline care au fost atunci populare printre studenŃi, precum filosofia şi
religia, fără a lua în considerare dacă popularitatea respectivă va avea o
perioadă lungă de încredinŃare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri a scăzut
şi astfel au apărut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai mult cursuri
de business, ştiinŃa comportamentului şi inginerie, ceea ce a determinat
angajări de profesori în aceste domenii.

4.1.5. Obiectivele - baza planificării

1. Natura obiectivelor organizaŃionale

Aşa cum am văzut, obiectivele organizaŃionale reprezintă unul din
elementele importante în procesul general de planificare. Cercetarea asupra
utilităŃii potenŃiale a obiectivelor a adus lumină asupra importanŃei
obiectivelor şi a evidenŃiat eficienŃa şi eficacitatea organizaŃională. Astfel,
este interesant şi folositor să cunoaştem şi să evaluăm principalele lor
avantaje şi să vedem cum obiectivele diferă în funcŃie de nivelurile
organizaŃionale.

Avantajele obiectivelor.
Utilizarea obiectivelor în activitatea organizaŃională are o mulŃime
de avantaje deosebite. Nivelul creşterii performanŃei datorită stabilirii unor
obiective stimulatoare, incitante se situează în mod frecvent între 10 şi
25%, uneori chiar mai mult. Este mult mai important şi mai interesant
faptul că astfel de creşteri ale performanŃei apar la mai toate grupurile
de salariaŃi, adică: funcŃionari, muncitori de producŃie, muncitori de
întreŃinere, vânzători, manageri, ingineri, cercetători şi oameni de ştiinŃă.
Un alt avantaj al obiectivelor este că ele ajută la clarificarea,
limpezirea perspectivelor. Atunci când obiectivele sunt stabilitate,
membrii organizaŃiei au o imagine mult mai clară asupra rezultatelor
principale pe care le scontează şi aşteaptă să le îndeplinească. Fără
obiective membrii organizaŃiei, deşi pot fi cu toŃii deosebit de harnici, nu
pot realiza decât foarte puŃin în comun, întrucât eforturile lor nu sunt
91
corelate într-un singur sens sau direcŃie. Astfel, fiecare depune un efort de
intensităŃi diferite, în momente diferite de timp şi în direcŃii diferite, ca
atare un progres foarte slab va fi realizat.
Obiectivele, de asemenea, facilitează funcŃia de control, deoarece
obiectivele prevăd o modalitate în care performanŃele şi progresul activităŃii
organizaŃionale pot fi evaluate, astfel ca atunci când sunt necesare măsuri
de corecŃie, să poată fi luate şi totodată permit managerilor să menŃină un
control asupra activităŃi organizaŃionale.
Un alt avantaj al obiectivelor îl constitue creşterea motivării.
Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de
realizare şi de recunoaştere, precum şi cu recompense pentru atingerea
rezultatelor dorite.

Multiplicitatea obiectivelor
La prima vedere ar părea că organizaŃiile au un singur obiectiv,
respectiv, firmele de business să facă profit, iar organizaŃiile nonprofit să
prevadă servicii eficace. Dar analizele de detaliu şi de profunzime
demonstrează că toate organizaŃiile au obiective multiple. Business-ul, de
asemenea, caută să-şi mărească partea de piaŃă şi satisfacerea bunăstării
salariaŃilor. Biserica oferă o cale de mântuire prin absolutism, dar ea, de
asemenea, ajută enoriaşii din comunitatea (parohia) ei şi acŃionează ca un
loc de adunare, de întlnire şi reculegere spirituală a membrilor ei. Accentul
pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignoră alte obiective care trebuie, de
asemenea, să fie atinse dacă se vrea ca profiturile pe termen lung să fie
atinse. Mai mult, prin folosirea unui singur obiectiv va duce, aproape cu
siguranŃă, la practici indezirabile, deci managerii vor ignora părŃi
importante ale slujbei lor pentru că singurul parametru dorit, profitul, să
arate bine.
În tabelul nr.4.1. redăm zece din cele mai importante, preferate
obiective, din cele 80, întâlnite la cele mai mari corporaŃii din USA, pe
baza unui studiu. Numărul obiectivelor pe companie, organizaŃie a variat de
la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptând profitabilitatea, aproape
toate celelalte sunt valabile şi pentru organizaŃiile nonprofit. De notat, de
asemenea, că deşi supravieŃuirea nu este în mod specific menŃionată de
firme, ea este esenŃială, supremă pentru toate organizaŃiile. Desigur că
unele dintre obiectivele cuprinse în tabel contribuie direct la profituri, dar
este evident că toate organizaŃiile trebuie să supravieŃuiască dacă alte
obiective sunt obŃinute.

92
 Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor
(stabilite dintr-o cercetare).

1 Profitabilitatea;
2 Creşterea;
3 Partea de piaŃă.;
4 Responsabilitatea socială;
5 Bunăstarea salariaŃilor;
6 Calitatea produsului (serviciului);
7 Cercetarea şi dezvoltarea
8 Diversificarea;
9 EficienŃa;
10 Stabilitatea financiară.

Nivelurile obiectivelor
OrganizaŃia este caracterizată prin trei niveluri ale obiectivelor:
strategic, tactic şi operaŃional.
• Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite în
mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vârf.
Cunoscutul specialist în management Peter Drucker ne arată că
organizaŃiile economice trebuie să stabilească obiective strategice în cele
opt domenii principale de activitate organizaŃională şi anume:
a) PoziŃia de piaŃă. Dorind să împartă pieŃele prezente şi cele
viitoare, va include domenii în care noi produse şi servicii sunt necesare, de
asemenea, obiectivele vor urmări construirea loialităŃii consumatorului,
clientului.
b) Inovarea. InovaŃii în produse sau servicii, precum şi inovaŃii în
profesii şi activităŃi necesare pentru furnizarea primelor inovaŃii (în produse
şi servicii).
c) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea şi performanŃa
managerilor şi altor membri ai organizaŃiei, atitudinile salariaŃilor şi
dezvoltarea profesiilor sau calificărilor; relaŃii cu sindicatele muncitorilor.
d) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital şi cum va fi
folosit acesta din urmă.
e) Resurse fizice. CapacităŃile fizice şi cum vor fi folosite în
producŃia de bunuri şi servicii.
f) Productivitatea. Folosirea eficientă a resurselor comparativ cu
rezultatele.

93
 g) Responsabilitatea socială. ResponsabilităŃi în astfel de arii
precum interesul pentru comunitate şi menŃinerea unui comportament etic.
g) Criteriile de profit. Nivelul profitabilităŃii şi alŃi indicatori ai
rezultatelor financiare.
• Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare,
de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite
compartimente, departamente sau divizii ale organizaŃiei. Obiectivele la
acest nivel detailează ce trebuie făcut de aceste subdiviziuni ale organizaŃiei
pentru a atinge, a realiza sarcinile schiŃate în obiectivele strategice.
Obiectivele tactice tind a fi stabilite în termeni mult mai tangibili,
cantitativi măsurabili decât întâlnim în cazul obiectivelor strategice. De
exemplu, tot la "Cypress Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai
mari, SARM (Static Random Access Memories) poate fi acela al obŃinerii
statutului de furnizor preferat de la cunoscuta şi celebra firmă "T & T", o
distincŃie câştigată numai de alŃi patru furnizori de semiconductori
("Motorola", "Mitachi", "Fujitsu" şi "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor
preferat facilitează încheierea de afaceri cu alte firme şi de obicei conduce
la creşterea comenzilor viitoare.
• Obiectivele operaŃionale sunt sarcini sau rezultate finale
viitoare stabilite la nivelele inferioare de management care adresează
scopuri sau obiective specifice şi măsurabile cerute de managementul
producŃiei. De exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor",
pentru a atinge obiectivele strategice şi tactice legate de calitatea produselor
şi livrarea la termen a trebuit să stabilească obiective imediate, operaŃionale
care Ńintesc atingerea performanŃei zero defecte şi 100% livrări la termen.

Caracteristicile obiectivelor
Pentru a fi în mod real interesante şi motivatoare, acestea trebuie să
aibă următoarele caracteristici:
• Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de amplă din
SUA ne relevă că, în anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a
obiectivelor (respectiv o anumită dificultate care stimulează interesul),
conduce la o performanŃă superioară. În condiŃiile în care obiectivele sunt
acceptate, oamenii tind să se străduiască mai mult atunci când se află în faŃa
unei provocări, a unui lucru interesant şi mai puŃin cunoscut. Interesant că
atunci când indivizii sunt solicitaŃi de a executa o sarcină la cel mai înalt
nivel posibil, ei nu reuşesc niciodată acest lucru, dar reuşesc de foarte multe
ori performanŃa realizării depline când au de-a face cu obiective specifice,
provocatoare şi interesante.

94
 • Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu
este suficientă pentru ca obiectivele să fie eficace şi să motiveze, mai este
nevoie şi de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit
moment, indivizii pot realiza că deşi ei depun maximum de capacităŃi
profesionale şi eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performanŃă
superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de
realizat, de atins pot descuraja mai mult decât să energizeze muncitorii şi îi
pot face să se simtă incapabili sau neputincioşi. Trebuie să arătăm că, chiar
în condiŃiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor încerca să
realizeze cât mai mult posibil din obiectivele respective, dacă le este
acordat un credit şi o preŃuire pentru ceea ce realizează. Solicitând
muncitorilor să realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte
probabil să se dea naştere unei performanŃe susŃinute în timp, decât atunci
când li se cere continuu să facă imposibilul.
• Specificitatea şi cuantificarea. Pentru a fi eficace şi reale,
obiectivele trebuie să fie specifice şi măsurabile, ceea ce înseamnă că
trebuie să fie foarte clar ce se aşteaptă şi se doreşte şi când va fi realizat
obiectivul. Ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite în termeni
cantitativi.
• Limitarea în timp. Obiectivele trebuie să fie limitate în
timp, adică să existe o perioadă de timp certă în care obiectivele se
realizează. Astfel, obiectivele vor avea o slabă semnificaŃie sau percepere a
urgenŃei, de aici indivizii pot amâna realizarea obiectivelor şi chiar să le
pericliteze. La "Cypress Semiconductor", obiectivele săptămânale (care
sunt revizuite la nivelul proiectat în fiecare luni şi la alte nivele marŃi si
miercuri), captează întreaga atenŃie pentru realizarea obiectivelor
organizaŃionale, în cadrul de timp dorit. În multe organizaŃii, obiectivele
sunt stabilite anual, dar pot fi revizuite la diferite perioade, ca de exemplu
trimestrial.
• RelevanŃa. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin
sau o mai mare contribuŃie la misiunea organizaŃională dacă ele sunt clar
relevante pentru activitatea principală a organizaŃiei, unui anume
departament sau unităŃi de muncă. De exemplu, Jock Stock, şeful lui
"Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri şi-a
însuşit o importanŃă lecŃie despre obiective şi relevanŃă, semnificaŃia lor,
după ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar în
fabrică era o acută lipsă de anumite piese şi subansable necesare pentru
terminarea tractoarelor care trebuiau expediate în mai puŃin de o lună. În
această situaŃie disperată, Jock a pus un imens panou în mijlocul fabricii pe
95
care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii au
recepŃionat relevanŃa, semnificaŃia obiectivului şi în consecinŃă, au venit în
schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de care
dispuneau, atât intelectuale cât şi fizice şi în final au reuşit să-şi realizeze
obiectivul.

Stabilirea obiectivelor
În general sunt şase etape principale în stabilirea obiectivelor pentru
a obŃine rezultate optime.
a) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de îndeplinit.
Ce dorim, ce vrem să realizăm? Vrem să mărim vanzările? Reducerea
costurilor? ÎmbunătăŃirea calităŃii? Sprijinirea service-ului pentru clienŃi?
b) Specificarea modului în care performanŃa va fi măsurată.
Unele rezultate pot fi măsurate mai uşor decât altele. De exemplu, unele
rezultate, astfel ca numărul de unităŃi vândute dintr-un produs sau volumul
valoric al vânzărilor pot fi măsurate corect şi uşor. Rezultatele muncii
(rezultatele obŃinute) în mod tipic sunt măsurate în concordanŃă cu unul din
cei trei parametri.
UnităŃi fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul
producŃiei, partea pieŃei, număr de erori sau greşeli, număr de retributri.
UnităŃi de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de
predare sau livrare, servirea clienŃilor prompt, venirea la timp la lucru, etc.
UnităŃi (băneşti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea
vânzărilor, costuri, datorii, venituri, etc.
Uneori rezultatele sunt dificil de măsurat din cauză că procesul
măsurării poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate de
factori în afara controlului individului. În astfel de cazuri (situaŃii) apare
necesar să se măsoare comportamentele şi acŃiunile în schimbul
rezultatelor. De exemplu, dacă obiectivul unui manager este de a învinge
rezistenŃa muncitorilor care se opun schimbărilor, rezistenŃa este foarte
probabil să fie afectată de acŃiunile altora, deci este de dorit să se măsoare
activităŃile esenŃiale în locul rezultatelor. Acest fel de activităŃi impun ca
managerul să explice clar de ce schimbarea este necesară, să schiŃeze cum
schimbarea va afecta pe alŃii şi să asculte interesele salariaŃilor. Desigur că,
atunci când este posibil, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se
concentreze pe rezultate.
c) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins.
Această etapă se bazează pe tipul de unitate de măsură aleasă în etapa a
doua, prin detalierea nivelului de performanŃă de atins în obiectiv. De
exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 unităŃi fizice pe oră, reducerea
96
erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect până la 1 decembrie
a.c; creşterea vânzărilor cu 10%, etc.
d) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influenŃă
pozitivă asupra performanŃei, obiectivele cer cu necesitate o perioadă de
timp certă în care să fie realizate complet. În condiŃiile producŃiei,
obiectivele pot fi stabilite în termeni zilnici, orari ş.a.m.d. În situaŃia
prestării de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientată pe durata sau
termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaŃie ce prestează
servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare
efectivă la două ore de la apelul telefonic al clientului. În cazul altor
activităŃi, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau
dezvoltare, obiectivele se pot încadra în orizontul de timp ce merg de la
câteva luni până la ani.
e) Prioritatea obiectivelor. În situaŃiile în care avem de-a face cu
obiective multiple, aşa cum întâlnim în cele mai multe organizaŃii,
obiectivele necesită a fi ierarhizate, respectiv a se stabili priorităŃile, astfel
ca eforturile şi acŃiunile să poată fi direcŃionate, canalizate în funcŃie de
importanŃa fiecărui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate
impropriu şi ca atare, risipite.
f) Determinarea coordonării cerinŃelor sau restricŃiilor. Înainte
ca o mulŃime de obiective să fie finalizate, este important a se investiga
dacă obŃinerea obiectivelor depinde de cooperarea şi contribuŃiile altor
membrii ai organizaŃiei. Dacă această coordonare cu alŃi indivizi este
absolut necesară, este bine să ştim că în timp ce coordonarea verticală este
de obicei relativ uşoară, cea orizontală însă este mult mai greu de realizat.

ÎncredinŃarea obiectivelor
Un element critic în utilizarea efectivă a obiectivelor este asigurarea
indivizilor şi/sau grupurilor de muncă cu obiective încredinŃate pentru a fi
îndeplinite, atinse. ÎncredinŃarea obiectivului este acŃiunea prin care fiecărui
membru al organizaŃiei îi este încredinŃat un obiectiv sau prin care fiecare
membru al organizaŃiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui
obiectiv. Fără o asemenea încredinŃare a obiectivelor, caracterul interesant
şi de provocare al obiectivelor rămâne fără efect asupra performanŃei.
ÎncredinŃarea aceasta nu este pur şi simplu o repartizare la întâmplare, ci ea
presupune o potrivire cu capacităŃile şi interesul individului. Dacă această
armonizare nu există, performanŃa va fi destul de diminuată. Astfel, se pune
problema câştigării sau dobândirii încredinŃării obiectivelor organizaŃionale
din practica salariaŃilor. În această situaŃie, în mod logic managementul
trebuie să cunoască principalii factori care determină creşterea calitativă a
97
acestei încredinŃări. Potrivit cercetărilor întreprinse, s-au identificat cinci
asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii şi presiunea grupului;
prezentarea publică a încredinŃării; perspectivele de succes şi stimulentele
împreună cu recompensele. Însă vom lua în considerare şi un al şaselea
factor, participarea.
1) Autoritatea supravegherii. Indivizii şi grupurile de muncă,
adesea sunt dispuse să accepte un obiectiv şi să se angajeze faŃă de acest
obiectv, atunci când cazurile şi raŃiunile obiectivelor sunt explicate şi
argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de şeful
direct. În această abordare, practic, obiectivele sunt esenŃialmente
repartizate unui supraveghetor capabil şi dispus să furnizeze orice explicaŃii
şi instrucŃiuni necesare subordonaŃilor cu privire la obiective. ExplicaŃiile
şi instrucŃiunile vor fi mult mai eficace atunci când supraveghetorul este un
gen de leader care încurajează şi oferă oportunităŃi pentru subordonaŃi de a
întreba şi nu se limitează numai exact la reclamarea îndeplinirii
obiectivelor. Încrederea în supraveghetor sau în managerul direct, de
asemenea, uşurează procesul acesta de încredinŃare prin devotament faŃă de
obiective.
2) Presiunea grupului şi colegii. Presiunea colegilor şi a grupului
de muncă pot mări procesul de încredinŃare a obiectivelor dacă acestea
canalizează eforturile fiecăruia în aceeaşi direcŃie. Aceasta se poate realiza
prin entuziasmul molipsitor al realizărilor potenŃiale. La acest aspect se
adaugă şi un altul, şi anume că indivizii de succes pot servi ca modele reale
pentru ceilalŃi care observă şi urmăresc eforturile primilor. Pe de altă parte,
trebuie să arătăm că presiunile colegilor şi ale grupului pot conduce la
reducerea nivelului de încredinŃare pentru un obiectiv, dacă obiectivele
repartizate sunt percepute ca necinstite şi incorecte.
3) Expunerea (prezentarea) publică. Recent, realitatea ne
sugerează că încredinŃarea obiectivelor este superioară când aceasta este
făcută publică, în faŃa celorlalŃi colegi, decât atunci când este privată şi
discretă. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi şi
îmbrăcăminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentru
serviciile excelente, managerii magazinelor trebuie să-şi afirme public la
întâlnirile regionale, obiectivele privind volumul vânzărilor. Odată ce
managerii au declarat obiectivele privind vânzările, un comitet secret
dezvoltă obiectivele pentru aceleaşi magazine; acei manageri care au
declarat obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungaŃi în
huiduieli din adunare şi bineînŃeles din firmă, în timp ce cei care au declarat
obiective peste nivelurile comitetului sunt ovaŃionaŃi şi aclamaŃi cu laude.
98
 4) Perspectivele succesului. ÎncredinŃarea pentru obiective este
mult mai probabilă atunci când indivizii sau grupurile percep perspectivele
ridicate ale unui succes, adică percep că au o probabilitate foarte mare de
atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin
furnizarea unei pregătiri şi instruiri în ariile sau domeniile în care indivizii
necesită asistenŃă, ajutor, pentru a avea succes. Dacă obiectivele implică
sarcini pe care indivizii cred că nu le pot realiza, ei vor fi mai puŃini
încrezători în realizarea obiectivelor.
5) Stimulentele şi recompensele. ÎncredinŃarea faŃă de obiective va
fi, de asemenea, sporită, accentuată de stimulente şi recompense.
Stimulentele sunt oferite în timpul procesului de stabilire a obiectivelor în
timp ce au fost realizate. Stimulentele şi recompensele pot fi tangibile,
precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujbă interesantă, un
sentiment de realizare etc. La Nordstram, vânzătorii cu rezultate speciale,
deosebite sunt onoraŃi ca "All-Stars" şi primesc 100 dolari, precum şi
reduceri mari de preŃuri pentru cumpărăturile din magazin. Vânzătorii cu
rezultatele cele mai bune sunt introduşi ca membrii în "Pace Selers Club"
care, de asemenea, le asigură multe reduceri şi facilităŃi. Numele
managerilor care excelează în rezultate bune timp îndelungat sunt gravate
pe o placă la sediul executiv al companiei. Pe de altă parte, dacă lucrătorii
se tem că obŃinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecinŃe
negative, astfel ca şomajul încredinŃarea pentru obiective va fi diminuată.
6) Participarea. Deşi foarte multe cercetări întreprinse ne arată că
participarea nu este de obicei necesară pentru a obŃine încredinŃarea faŃă de
obiective, totuşi obŃinând participarea indivizilor în procesul stabilirii
obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a încredinŃării
indivizilor în obiective. Participarea poate fi în special folositoare în
dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, în
consecinŃă, mulŃi manageri deseori atrag şi implică subordonaŃii în
stabilirea obiectivelor şi de asemenea, în elaborarea planului respectiv, în
găsirea mijloacelor şi modalităŃilor de a îndeplini obiectivele. Este însă
folositor să cunoaştem şi faptul că participarea nu este un ingredient
necesar în procesul de încredinŃare a obiectivelor, deoarece participarea
completă a tuturor nu este adesea posibil de realizat.

Comportamentul în muncă.
Fiind date obiectivele şi încredinŃarea lor, cum realizează în final
procesul de stabilire a obiectivelor influenŃarea comportamentului în
muncă? Cercetările întreprinse de departe sugerează că atât conŃinutul
obiectivelor cât şi încredinŃarea lor afectează în mod real comportamentul
99
în muncă al indivizilor, prin intermediul acŃiunii a patru factori
comportamentali: direcŃionarea, efortul, persistenŃa şi planificarea.
DirecŃionare. Obiectivele prevăd direcŃia sau calea prin care se
poate canaliza atenŃia şi acŃiunile către activităŃile înrudite, strâns legate de
obiective, comparativ cu celelalte activităŃi. Astfel , obiectivele pentru care
sunt încredinŃaŃi ne ajută să realizăm opŃiuni mult mai bune, mai pertinente,
privind activităŃile pe care le vom întreprinde.
Efortul. În plus faŃă de canalizarea activităŃilor, obiectivele cărora
le suntem încredinŃaŃi realizează un sprijin sau un suport pentru mărirea
efortului printr-o mobilizare specifică a energiilor. Cercetările întreprinse în
domeniul stabilirii obiectivelor ne arată că indivizii sunt mult mai dispuşi
să depună un efort sporit, atunci când obiectivele sunt mai dificile decât
atunci când acestea sunt uşor de atins.
PersistenŃa. Aceasta implică menŃinerea direcŃiei şi efortului în
sprijinul obiectivului până acestea sunt atinse, cerinŃă care poate reclama o
perioadă mai mare de timp. ÎncredinŃarea noastră la obiective ne face mult
mai disponibili pentru a persevera în încercarea de a atinge obiectivele .
Planificarea. În plus, faŃă de efectele directe privind direcŃia,
efortul şi persistenŃa, obiectivele, de asemenea, au un efect indirect
important asupra comportamentului în muncă prin intermediul planificării.
Stabilirea obiectivului afectează planificarea, deoarece indivizii care s-au
încredinŃat pe ei înşişi realizării unor obiective dificile sunt cu siguranŃă
mult mai disponibili dezvoltării de planuri şi metode pentru a atinge aceste
obiective. Dacă obiectivele sunt simple, fără probleme, va fi necesară
puŃină planificare.

4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele

Deşi sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor în

organizaŃii, totodată sunt şi unele capcane potenŃiale care trebuie evitate:

Stabilirea de obiective dificile măreşte riscul ca ele să nu
fie atinse. Eşecul în atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioase
implicaŃii asupra organizaŃiei, de aici necesitatea de a lua în considerare
calcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determină sporirea
stress-ului membrilor organizaŃiei. dar adeseori acest stress este benefic.
Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efect
dezastruos asupra performanŃei, sugerând astfel că este mult mai înŃelept ca
obiectivele să fie provocatoare sau realizabile şi totodată necesitatea
prevederii de ajutor adiŃional.
100

Un alt pericol îl reprezintă faptul că eşecul în atingerea
obiectivelor ambiŃioase sau excesiv de ambiŃioase,neraŃionale, determină
trăirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere,
autoîndoială, autonesiguranŃă şi inutilitate, precum şi un sentiment de
mânie şi neputinŃă în atingerea obiectivelor. ApariŃia şi trăirea unor
asemenea sentimente sunt mult mai puŃin probabile atunci când obiectivele
sunt utilizate ca linii de ghidare, de direcŃionare a activităŃilor organizaŃiei,
decât atunci când sunt considerate unelte sau mijloace de pedepsire a
acelora care nu şi-au îndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci
când obiectivele nu sunt atinse, normal este ca managerul şi subordonatul
să se întâlnească, să reconsidere problemele şi să le coreleze din nou.
Desigur că eşecul continuu în atingerea unor obiective rezonabile poate
reclama o instruire mult mai pertinentă şi mai profundă sau schimbarea
unor acŃiuni care să conducă la realizarea obiectivelor.

O altă posibilă capcană o reprezintă faptul că poate exista o
tendinŃă de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major aşa cum s-a
arătat mai devreme, al obiectivelor este că ele permit concentrarea atenŃiei
asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina
acordarea unei atenŃii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar
ca managerii să se asigure că principalele arii cheie sunt implicate în
stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenŃial îl reprezintă faptul că
obiectivele pot încuraja gândirea excesivă pe termen scurt; acest aspect
este, totodată, şi una din acuzaŃiile aduse cel mai adesea managerilor
americani. Totuşi, obiectivele pot încuraja o concentrare a gândirii pe
termen lung atunci când ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult.

În sfârşit, stabilirea obiectivelor poate încuraja
necinstea şi înşelăciunea. Această tendinŃă poate fi minimalizată prin
diminuarea pedepsei pentru eşecurile scurte sau întămplătoare în
atingerea obiectivelor şi prin prevederea unui feedback continuu asupra
progresului în atingerea obiectivelor, precum şi prin oferirea de ajutor
adiŃional în scopul depăşirii dificultăŃilor şi printr-o largă deschidere la
informaŃia care vizează obiectivele nepotrivite, datorită schimbării
condiŃiilor. În această situaŃie, desigur că obiectivele vor trebui
reconsiderate şi chiar schimbate atunci când este destul de evident că ele
nu sunt potrivite.
Colerarea şi asamblarea obiectivelor cu planurile
Obiectivele şi planurile sunt strâns legate unele cu altele, deşi
organizaŃiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic şi operaŃional,
ele vor avea o slabă semnificaŃie, un slab impact dacă nu li se acordă atenŃia
101
necesară şi în mod deosebit dacă nu avem în vedere şi faptul că obiectivele
trebuie îndeplinite în mod real. În timp ce obiectivele sunt finalităŃi dorite,
planurile sunt mijloace pe care noi le vom căuta, proiecta sau născoci să
realizăm finalităŃile dorite. ImportanŃa dezvoltării planurilor apare mai
pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc
de atingere a unor obiective specifice. Planurile diferă în funcŃie de nivelul
din organizaŃie şi, de asemenea, în funcŃie de extinderea în timp a utlizării
lor şi reconsiderării ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor

În acelaşi mod în care diferă obiectivele organizaŃiei în funcŃie de

nivelurile acestuia, la fel diferă şi planurile. Deci avem planuri: strategice,
tactice şi operaŃionale.

Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de
acŃiune întocmite şi detaliate pentru a atinge obiectivele strategice.
Planurile strategice adresează sau pun astfel de probleme care vizează
recŃia organizaŃiei la schimbarea condiŃiilor sau cum să se aloce resursele şi
ce acŃiuni vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic şi a mobiliza
puterea, capacitatea întregii organizaŃii, ca în final să se atingă obiectivele
strategice. Planurile strategice în general sunt dezvoltate de managementul
de vârf cu asistarea consiliului de administraŃie şi în colaborare cu
managementul de mijloc. Planurile strategice în mod caracteristic acoperă
un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai
mult în viitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine
implementarea planurilor strategice şi obŃinerea obiectivelor tactice.
Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. În
cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de
mijloc, care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obŃinerii
creditului de la managerii de vârf. Planurile tactice schiŃează principalele
trepte, etape pe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru
atingerea obiectivelor tactice. În dezvoltarea planurilor tactice, managerii
pot considera un număr de posibilităŃi sau cursuri alternative de acŃiune
înaintea stabilirii planului final (planul este o opŃiune, el este, de asemenea,
supus schimbărilor, deci este presupus ca unele lucrări să nu meargă, să nu
progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice.

Planurile operaŃionale sunt mijloace concepute să sprijine
implementarea planurilor tactice şi obŃinerea obiectivelor operaŃionale.
102
Planurile operaŃionale în general consideră orizonturi de timp mai scurte,
mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de
managerii de nivel inferior, în strânsă legătură cu managerii nivelului de
mijloc . Planurile operaŃionale detaliază în mod specific ce trebuie realizat ,
îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obŃine obiectivele
operaŃionale. Dacă obiectivele operaŃionale nu sunt atinse în organizaŃii,
atunci nici planurile strategice şi tactice nu vor avea succes şi deci
obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.

Planurile în funcŃie de extinderea utilităŃii şi repetării
lor. Planurile, de asemenea, pot fi clasificate în funcŃie de extinderea
utilităŃii, şi repetării lor, în două mari categorii: planuri cu unică folosinŃă
(unice) şi planuri permanente (curente).

Planurile unice (cu o singură folosire) sunt planuri care
Ńintesc la atingerea unui obiectiv, sau care după atingerea obiectivului nu se
vor mai repeta. Aceste planuri unice, la rândul lor, sunt de două tipuri,
respectiv programe şi proiecte.
Un program este un plan comprehensiv, corespunzător şi
cuprinzător, care coordonează un set , o mulŃime complexă de activităŃi în
strânsă corelaŃie cu un obiectiv major, principal care nu va mai apărea în
viitor sau cu o probabilitate foarte mică de repetare. Programele în mod
tipic implică câteva departamente ale organizaŃiei; de asemenea, sunt
compuse din câteva proiecte şi pot necesita mai mult de un an pentru a fi
terminate, îndeplinite.
Elaborarea programelor, de regulă reclamă şase etape principale:
1. ÎmpărŃirea obiectivului (a ceea ce este de făcut) în general în părŃi
majore sau proiecte.
2. Determinarea relaŃiilor între părŃi şi dezvoltarea unei succesiuni.
3. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecărei părŃi sau proiect.
4. Determinarea modului în care fiecare proiect, parte, va fi executată şi ce
resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect.
5. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecărei părŃi (proiect);
6. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecărei trepte, etape.
Programele în mod frecvent au propriile lor bugete. Un buget este o
expunere sau prezentare formală scrisă care schiŃează resursele financiare
necesare sprijinirii diferitelor activităŃi incluse în program.
Un proiect este un plan care coordonează un set de activităŃi
limitate ca scop, care necesită să fie împărŃite în câteva proiecte majore
principale ca să atingă un obiectiv care nu mai apare. Proiectele, de
asemenea, au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibră optică al
103
lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicând montarea
cablului de fibră optică în diferite localităŃi. Invers, un proiect poate fi un
set separat de activităŃi suficiente pentru atingerea unui obiectiv anume,
specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continuă asupra unui proiect
destinat unei cărŃi de credit bazată pe voce, care va permite solicitantului
sau clientului ca vorbind- spunând o parolă -în telefon, pe baza unui
computer Sprint, vocea să-i fie recunoscută şi apoi să-i satisfacă cererea.
Proiectul cărŃii de credit vocale este o activitate rezervată care nu va mai fi
necesară odată ce proiectul este realizat.

Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevăd
dirijarea funcŃionării pe activităŃi care se repetă în execuŃie. Sunt trei tipuri
de planuri permanente (curente): politicile, procedurile şi regulile.
O politică, reprezintă o ghidare generală care specifică parametrii
largi în care membrii organizaŃiei sunt aşteptaŃi, presupuşi să opereze,
activeze, urmărind obiectivele oragnizaŃionale. Politicile nu dictează exact
care acŃiuni vor fi întreprinse sau urmate. Ele mai mult prevăd limitele şi
graniŃele generale de acŃiuni. Multe magazine, cu amănuntul, de exemplu,
practică o politică care reclamă ca mărfurile returnate să fie însoŃite de
bonul de cumpărare. Deci în acest mod politicile cer, reclamă cel mai
adesea schiŃarea unor acŃiuni dezirabile.
O procedură este o mulŃime prescrisă de etape strâns legate, de
întreprins sub anumite circumstanŃe care revin. Procedurile bine stabilite şi
formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre
deosebire de politici, care tind să fie în general cinstite, acceptabile,
procedurile prevăd instrucŃiuni detaliate etapă cu etapă, cu ce trebuie făcut.
În acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit
devieri, abateri. De exemplu, în mod tipic, băncile au proceduri standard de
operare care guvernează activităŃile funcŃionarilor, casierilor care mânuiesc
bani şi chiar ale clienŃilor. Deorece ele specifică în mod detaliat acŃiunile
dorite în circumstanŃele care apar, procedurile standard de operare sunt în
mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariaŃilor. Desigur că
dacă salariaŃii sunt depăşiŃi, atunci procedurile standard de operare le
permit să înveŃe şi să-şi actualizeze cunoştinŃele necesare locului de muncă.
O regulă este o expunere, care detaliază acŃiuni specifice de
întreprins sau nu într-o situaŃie dată. Spre deosebire de proceduri, regulile
în mod normal nu specifică o serie sau o mulŃime de trepte, etape. În
schimb, ele specifică exact ceea ce trebuie făcut sau nu, lăsând puŃină
flexibilitate sau loc de abatere.

104
 4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile
4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea

Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie în mod

efectiv să execute sarcinile şi acŃiunile necesare pentru realizarea,
dobândirea obiectivelor. Managementul trebuie să determine o cale efectivă
de a combina şi coordona variabilele cheie privind atât sarcinile cât şi
oamenii. Stabilirea obiectivelor şi sprijinirea lor prin politici, strategii,
proceduri şi reguli determină practic atingerea sau realizarea lor. Prin
motivare şi control vom descoperi, de asemenea, rolurile esenŃiale pe care
acestea le joacă în instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile în mod
real. Totuşi, organizarea este funcŃia vizibil şi direct concentrată pe
coordonarea sistematică a relaŃiilor, printre multele sarcini ale organizaŃiei
şi, în consecinŃă, relaŃiile formale printre oamenii care le execută.
Organizarea este procesul de creare a structurii unei
organizaŃii, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc
capacitatea de a lucra şi participa împreună în mod efectiv la
realizarea obiectivelor ei.
Sunt două aspecte principale privind procesul de organizare. Primul
este împărŃirea organizaŃiei în subunităŃi corespunzătoare obiectivelor şi
strategiei ei. Aceasta nu este, ceea ce mulŃi oameni greşit înŃeleg unicul şi
singurul Ńel al procesului de organizare.
Al doilea aspect, uneori mai puŃin tangibil, sunt relaŃiile de
autoritate. RelaŃiile acestea, aşa cum vom vedea, sunt firele care leagă
nivelele managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale forŃei de
muncă şi fac posibilă distribuirea şi coordonarea sarcinilor.
Instrumentul prin care managementul stabileşte relaŃiile de
autoritate este delegarea. Nu putem înŃelege procesul de organizare fără ca
prima dată să înŃelegem delegarea şi conceptele inedite, responsabilitatea
şi autoritatea.

Delegarea ca termen este folosit cu predilecŃie în
management. Ea reprezintă repartizarea, încredinŃarea de sarcini şi
autoritate pentru un individ, destinatar, care îşi asumă responsabilitatea
pentru ele.
Rolul esenŃial al delegării, în efortul şi străduinŃa de a organiza,
apare din aceasta definiŃie. Delegarea este instrumentul prin care
managementul distribuie, printre oamenii săi, activităŃile sau întreaga
muncă a organizaŃiei, respectiv nenumărate sarcini care trebuie să fie
105
executate pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, atinse. Dacă unele din
sarcinile esenŃiale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va
trebui totuşi să le execute efectiv. Acest lucru, respectiv executarea în
întregime a marei majorităŃi a principalelor sarcini de către un singur
manager, în mod evident, este imposibil în cele mai multe cazuri, deoarece
timpul şi capacitatea lui intelectuală, profesională şi fizică sunt limitate.
Mai mult, după cum observa un foarte cunoscut scriitor în domeniul
managementului, Mary Parker Follet "esenŃa managementului este
obŃinerea sau îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alŃii". În mod
evident, delegarea este acŃiunea care caracterizează pe cineva ca manager
sau, altfel spus, dacă nu există delegare, nu există management.
Deşi esenŃial, critic pentru succesul străduinŃei efortului organizat
către atingerea obiectivelor organizaŃionale, este. în acelaşi timp. unul
dintre cele mai greşit înŃelese şi greşit aplicate concepte în conducerea
efectivă a organizaŃiei. Nu este deplin înŃeleasă necesitatea delegării şi nici
conŃinutul ei (respectiv ce i se poate cere în mod efectiv); această
neînŃelegere a determinat ca mulŃi dintre cei mai străluciŃi antreprenori să
înregisteze eşecuri drastice exact în momentul în care organizaŃiile lor
începeau să crească, să se dezvolte. Pentru a înŃelege chiar de la început
cum să delegăm în mod efectiv (o problemă pe care o vom discuta mai
târziu), trebuie mai întăi să înŃelegem conceptele înrudite cu delegarea,
respectiv responsabilitatea şi autoritatea organizaŃională.

Responsabilitatea. În contextul delegării, responsabilitatea
este o obligaŃie de a executa sarcinile şi de a lua în considerare,
definitivarea satisfăcătoare a lor. Prin obligaŃie înŃelegem că un individ este
aşteptat, se scontează să îndeplinească complet cerinŃele unei anumite
sarcini, atunci când el acceptă o poziŃie într-o organizaŃie pentru a executa
sarcinile poziŃiei din structură în schimbul unor recompense (plăŃi), anume.
ExistenŃa responsabilităŃii înseamnă că persoana este Ńinută în poziŃia de
răspunzător faŃă de managerul care l-a delegat, pentru rezultatele privind
performanŃa îndeplinirii sarcinilor.
De exemplu, după acceptarea unei slujbe, a unei munci ca muncitor
la linia de ansamblare a unui "Sony", unui individ poate să i se repartizeze
sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei şi, odată cu
ea, a recompenselor ei muncitorul, în mod implicit, este de acord să execute
sarcinile slujbei într-o manieră satisfăcătoare, cel puŃin, pentru "Sony".
Pentru a atinge această responsabilitate, muncitorul va trebui să refacă, fără
nici o discuŃie, toate lucrările executate cu defecte. Deoarece el este
considerat răspunzător pentru execuŃia corectă a sarcinilor, muncitorul
106
trebuie să răspundă faŃă de superiorul său pentru toate greşelile comise.
Supraveghetorul sau maistrul, oricât de plin de tact şi oricâtă consideraŃie ar
avea faŃă de subordonaŃii lui, are dreptul de a cere explicaŃii privind
performanŃa slabă şi de a reface operaŃiile.
Incapacitatea în delegarea responsabilităŃii. Este important să
recunoaştem că, deşi delegarea este dependentă de acceptarea ei,
responsabilitatea ei, însă, nu poate fi delegată.
Incapacitatea delegării responsabilităŃii ne arată că un manager nu
poate disimina, împrăştia responsabilitatea prin transferarea ei la un
subordonat. Deci, deşi o persoană îşi asumă responsabilitatea necesară
pentru o sarcină pe care nu o execută personal, ea totuşi rămâne
răspunzătoare pentru execuŃia ei corespunzătoare. Acest lucru este uşor de
văzut în multe relaŃii de muncă. Medicul şef al unei echipe de chirurgi
deleagă multe din sarcinile şi activităŃile unei operaŃii chirurgicale la surori
şi asistenŃi medicali. Dar dacă pacientul moare pentru că o soră i-a
administrat, să spunem alt sânge decât cel care trebuia, şeful echipei de
operare este considerat răspunzător şi poate fi acuzat şi dat în judecată
pentru o practică medicală greşită. Similar, dacă un reprezentant al
vânzărilor din cadrul unei firme nu îşi realizează obiectivul, sarcinile sale
de vânzări pentru un an şi ca atare, în mod firesc, departamentul vânzărilor
nu îşi realizează obiectivele, managerul departamentului şi nu
reprezentantul va trebui să răspundă efectiv în faŃa managerului de
marketing.
În organizaŃiile mari, din nefericire, managerii de vârf rar stau
de vorbă cu subordonaŃii lor de pe nivelurile inferioare, care sunt cei
care efectiv execută cele mai multe din sarcinile specifice ale
organizaŃiei. Ei, managerii, cu toate acestea, sunt, fără doar şi poate,
responsabili şi răspunzători pentru execuŃia sarcinilor organizatorice.
Extinderea sau aria mare a responsabilităŃii reprezintă cauza sau
raŃiunea salariilor mari ale managerilor de vârf, în special ale celor care
conduc companii foarte mari. Dar, totodată este discutabil, chiar în
condiŃiile unui salariu de câteva sute de mii de dolari pe an, că un asemenea
cost va seduce o persoană inteligentă pentru a ocupa un post de manager de
vârf dacă nu există nici o modalitate sau cale ca persoana respectivă să
poată influenŃa performanŃa tuturor oamenilor organizaŃiei către realizarea
obiectivelor organizaŃionale. Acest aspect ne conduce la un mult mai
important concept, autoritatea organizaŃională.

Autoritatea organizaŃională. Dacă o persoană este
aşteptată, scontată să realizeze ceva pentru organizaŃie, aceasta presupune
107
responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor şi, totodată,
organizaŃia trebuie să o aprovizioneze cu resursele necesare cerute.
Managementul realizează aceasta prin delegarea autorităŃii împreună cu
sarcinile.
Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor
organizaŃiei şi canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre
executarea sarcinilor.
Autoritatea este delegată la un post în structură, şi nu la individul
care, din întâmplare, îl deŃine la un moment dat. Acest lucru este cel mai
bine explicat prin vechea expresie militară "salutăm gradul şi nu omul”
Există două viziuni contrastante ale autorităŃii (puncte de
vedere) asupra procesului prin care autoritatea este dobândită.
Viziunea clasică, susŃine că autoritatea este trecută şi transmisă
prin nivelurile manageriale, de la vârf la cel mai jos nivel al organizaŃiei.
Într-o firmă de afaceri, de exemplu, managerul de credit obŃine autoritatea
sa de la adjunctul departamentului de operaŃiuni financiare, care la rândul
lui obŃine autoritatea de la vicepreşedintele cu finanŃele şi acesta la rândul
său de la preşedintele firmei, iar preşedintele de la Comitetul de direcŃie.
Mai departe, Comitetul de direcŃie obŃine autoritatea de la adunarea
acŃionarilor, iar aceştia o obŃin pe a lor de la instituŃia proprietăŃii private,
care se bazează pe constituŃia şi legile Ńării. Aceasta pare logic şi compatibil
cu concepŃia ca autoritatea este delegată de şi prin manageri la subordonaŃi.
Totuşi, Chester Barnard, aşa cum ştim, un reprezentant de seamă al
şcolii administrative a observat că un subordonat este capabil să respingă
cerinŃele, solicitările şefului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulat ceea
ce este cunoscut ca "viziunea acceptării autorităŃii". Deci, în viziunea
lui Barnard, dacă un salariat nu acceptă comanda sau solicitările
superiorilor, autoritatea nu există.
Aşa cum vom mai vedea şi vom descoperii, viziunea acceptării a lui
Barnard cunoaşte existenŃa puterii, care adesea modifică capacitatea
managerilor de a folosi autoritatea inerentă poziŃiei lor. În orice caz, în
oricare din aceste viziuni, este clar că autoritatea este totdeauna limitată.
Limitele autorităŃii. Aşa cum definiŃia noastră a specificat,
autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor şi comanda
oamenilor. Într-o organizaŃie, aceste limite sunt de obicei specificate prin
politici, proceduri, reguli şi descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate
şi oral subordonaŃilor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite,
depăşind autoritatea lor chiar şi când execuŃia în limite stricte este absolut
necesară executării sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat să opereze
108
numai pe o anumită maşină, de exemplu, îşi va depăşi autoritatea lui prin
folosirea uneia repartizată altui coleg, dacă maşina lui s-a defectat. Un
exemplu mai evident: dacă un parlamentar foloseşte banii destinaŃi
cheltuielilor de birou pentru afaceri personale, îşi depăşeşte limitele
stabilite privind dreptul de folosire a resurselor.
În general, limitele autorităŃii se lărgesc, cresc tot mai mult pe
măsură ce urcăm pe scara ierahică managerială. Dar trebuie să precizăm că
şi autoritatea managerilor de vârf este limitată. Preşedintele unei mari
companii şi şeful executivului acestei companii sunt răspunzători în faŃa
acŃionarilor dacă cheltuielile depăşesc serios bugetul.
Foarte mult din autoritatea unui manager este derivată sau extrasă
din tradiŃii, perceptele morale, modelele culturale şi tradiŃiile folclorice ale
societăŃii în care organizaŃia funcŃionează. Oamenii se supun ordinelor,
comenzilor superiorilor parŃial datorită faptului că, comportamentul social
tradiŃional sau încetăŃenit este să se comporte aşa. Aceşti factori limitează
autoritatea, dar, în acelaşi timp, o şi sprijină. Managerii nu pot delega
autoritatea care vine în conflict cu legile sau valorile culturale, cel puŃin nu
pentru mult timp. Aceasta însemnă desigur că ei nu pot delega îndatoriri,
cerând astfel autoritatea şi aşteptând ca ele să fie executate. Uneori, această
restricŃie atentează la planurile organizaŃiei. De exemplu, câteva companii
în anii trecuŃi au decis să oprească desfăşurarea business-ului în Ńările unde
mituirea este esenŃială, dramatică.

Autoritatea şi puterea, aceste două concepte sunt
confundate adesea. Autoritatea este definită ca un drept limitat delegat
inerent într-o poziŃie pentru folosirea resurselor organizaŃionale.
Puterea, în contrast cu autoritatea, este capacitatea de a acŃiona sau
capacitatea de a afecta o situaŃie. Un individ poate avea puterea fără a avea
autoritatea. De exemplu, datorită faptului că trezorierul (contabilul şef) are
dreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de a
transfera banii firmei în propriul său cont la bancă. Autoritatea, cu alte
cuvinte, determină ceea ce o persoana ocupând o poziŃie anume are dreptul
să facă. Puterea determină ceea ce el, în mod real, poate face. Căile în care
puterea este folosită poate avea efecte pozitive sau negative asupra
organizaŃiei.

4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major

Precedenta noastră discuŃie a fost puternic simplificată pentru a

accentua conceptele esenŃiale ale autorităŃii organizaŃionale. Aşa cum s-a
109
menŃionat, autoritatea este totdeauna limitată. În unele cazuri, aceste limite
schimbă natura autorităŃii aşa de mult că este necesar să considerăm
relaŃiile de autoritate ca fiind de două tipuri generale. Acestea sunt
denumite: autoritate de comandă şi autoritate de stat major, care de
asemenea sunt folosite în forme diferite.

Autoritatea de comandă, este autoritatea care fluxează de
la un superior la subordonat şi, mai departe, prin acesta din urmă, la alŃi
subordonaŃi. În termeni simpli, autoritatea de comandă este aceea care
prevede managerul sau sprijinul puterii instituŃionalizate să comande
imediat, direct subordonaŃii către finalităŃile sau obiectivele dorite. Un
manager cu autoritate de comandă are, de asemenea, dreptul să facă (să ia)
anumite decizii şi să acŃioneze asupra anumitor probleme fără consultarea
altora, în limitele stabilite de organizaŃie, de legi sau de tradiŃii..
LanŃul de comandă (lanŃul ierarhic). Delegarea autorităŃii de
comandă este ceea ce creează ierarhia organizaŃională de niveluri
manageriale. Procesul creării unei ierarhii este considerat ca un procesul
scalar. Din cauză că autoritatea este trecută la oamenii de comandă printr-
un proces scalar, ierarhia rezultată este numită "lanŃ de comandă" sau lanŃ
scalar. Probabil că cel mai clar şi simplu exemplu de lanŃ de comandă este
ierarhia organizaŃiilor militare. În armată, nivelurile şi rangurile sunt uşor
de identificat datorită uniformelor şi însemnelor specifice, iar aici ierarhia
este numită, în mod real, lanŃ de comandă.

Necesitatea statului major şi autoritatea de stat major.
Înainte de a încerca să definim autoritatea de stat major, să vedem
care sunt originile statului major şi să înŃelegem de ce în unele situaŃii
autoritatea de comandă singură nu va întâlni nevoile organizaŃiei .
Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost prima dată
folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323 î.Ch.). În
războaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat că este foarte dificil
pentru un ofiŃer în focul luptei să comande efectiv oamenii săi şi, în acelaşi
timp, să planifice, să construiască strategii şi tactici. Întrucât, însă,
amândouă sunt esenŃiale, atât planificarea cât şi direcŃionarea sau comanda
efectivă pentru succesul oricărei organizaŃii militare, trebuia găsită o
rezolvare.
Pentru a prevenii această situaŃie, armatele lui Alexandru au retras,
au interzis autoritatea de comandă a ofiŃerilor de planificare şi i-au
repartizat pe aceştia din urmă ca specialişti să asiste, să ajute un ofiŃer de
rang înalt în organizarea comenzii. OfiŃerii de planificare în acest mod au
putut recomanda strategia de urmat şi au dat astfel o bună şansă de a fi
110
urmată de către trupă, evitând perturbarea lanŃului de comandă şi confuzia.
De atunci aceşti planificatori şi elaboratori de strategii au fost asistenŃii
ofiŃerilor de vârf şi au fost numiŃi toŃi cei care îl asistau "statul major" al său
iar, aşa cum am arătat mai înainte, ofiŃerii care luptau efectiv au fost numiŃi
ofiŃeri de linie sau de comandă. Este interesant că şi astăzi organizaŃiile
militare folosesc încă aceste distincŃii.

Tipurile de stat major. Statele majore execută diferite
funcŃii în organizaŃiile contemporane, într-un număr aşa de mare că este
imposibil a identifica aceste funcŃii şi, în consecinŃă, avem două sau trei
tipuri principale de stat major, pentru execuŃia funcŃiilor organizaŃiei. Cele
trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultanŃă, statul major de
servire şi statul major personal, acesta din urmă fiind considerat uneori o
variabilă a statului major de servire. Trebuie să precizăm că această
clasificare nu este riguroasă; astfel, nu este nimic neobişnuit ca un stat
major să execute şi funcŃii de consultanŃă şi funcŃii de servire.
Statul major de consultanŃă. Dacă managementul de comandă se
află în faŃa unei probleme care reclamă deprinderi, cunoştinŃe,
profesionalism sau o bază de execuŃie de performanŃă, atunci, în mod
implicit, cere şi formarea unui stat major. FuncŃia acestor specialişti este de
a sfătui managementul de comandă în ariile lor de competenŃă din
organizaŃie. Cele mai obişnuite domenii de folosire a statului major de
consultanŃă sunt arii precum: legislaŃia, tehnologia specializată sau
avansată, instruirea şi dezvoltarea personalului
Statul major de servire. În virtual, oricare din ariile în care statul
major de consultanŃă este folosit, funcŃia acestuia poate fi extinsă şi la
executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut şi mai frecvent
folosit, ca stat major de servire, este obişnuitul şi cunoscutul departament
de personal, în cazul firmelor mari şi foarte mari. Departamentul de
personal este cel care realizează Ńinerea evidenŃei salariaŃilor, a locurilor
potenŃiale, a candidaŃilor pentru anumite posturi ş.a. În acelaşi timp, în
numeroase cazuri departamentul furnizează managementului de comandă
salariaŃii selectaŃi, astfel el îndeplineşte funcŃia de consultanŃă şi pe cea de
servire.
Alte domenii în care statul major de servire este folosit, includ:
relaŃiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea,
logistica, evaluarea impactului asupra mediului şi probleme juridice.
Statul major personal, aşa cum am mai arătat, reprezintă o
varianta a statului major de servire care se formează şi se dezvoltă ori de
câte ori un manager angajează o secretară sau un asistent, în vederea
111
uşurării activităŃii fizice sau a unor lucrări curente zilnice. Datoria unui
astfel de stat major de personal este, de multe ori, şi îndeplinirea sau
executarea unor dorinŃe a managerilor. Pesoanele din acest stat major în
mod teoretic nu au nici o autoritate în organizaŃie. Atunci când o persoană
dintr-un asemenea stat major acŃionează, ea acŃionează în numele
managementului. Deşi statul major personal nu are nici o autoritate
formală, el are însă în cele mai multe cazuri o mare putere. Prin
programarea întâlnirilor, prin filtrarea informaŃiilor atât către cât şi dinspre
manager, statul major personal poate controla accesul la executivi şi la
informaŃii, precum şi chiar deformarea informaŃiilor în modalităŃi deosebit
de subtile. Acest stat major este în foarte multe cazuri vinovat de
coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu.
De aici, dacă executivul de bună credinŃă în mod sincer şi nevinovat ascultă
prea mult sau manifestă o dependenŃă de stat major, atunci puterea acestuia
din urmă poate creşte nepermis de mult. Secretarele şi asistenŃii
executivilor de vârf ocupă ceea ce, în jargonul dinamicii grupului, este
numit "o poziŃie de centralitate". Aceste state majore sunt capabile să
dobândească o putere care depăşeşte cu mult autoritatea lor formală .

VariaŃiile în autoritatea de stat major. Clasificarea
statelor majore a fost făcută în funcŃie de folosirea lor. Pentru a înŃelege
însă conceptul de stat major în organizaŃiile contemporane, trebuie, de
asemenea, să luăm în considerare natura autorităŃii delegate personalului
din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegată
statelor majore de toate tipurile.
Autoritatea unui stat major poate fi limitată virtual pur şi simplu
numai la consultanŃă. Sau, autoritatea poate fi aşa de larg extinsă, că
diferenŃa dintre autoritatea de comandă şi cea de stat major este aproape
eliminată. În general, în management, ca autorităŃi de stat major sunt
recunoscute următoarele :
1. Autoritatea de consultanŃă. Originar, aşa cum am văzut mai
înainte, la început autoritatea de stat major a fost limitată la acordarea de
consultanŃă managementului de comandă al organizaŃiei, numai atunci când
acesta o solicită. Când autoritatea de stat major este limitată, restricŃionată
numai la consultanŃă la cerere, se presupune că managementul de comandă
va consulta statul major ori de câte ori cunoştinŃele acestuia din urmă sunt
valoroase şi aplicabile. În acelaşi timp, trebuie să precizăm că managerii de
comandă nu sunt obligaŃi să se conformeze recomandărilor statului major.
Ei pot chiar să rezolve problema sau să ia o decizie, uitând că există un stat
major de consultanŃă.
112
 Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate avea
dificultăŃi în transmiterea managementului de comandă a oportunităŃii,
aceasta fiind în mod clar în interesul organizaŃiei, managementul de vârf
uneori extinde autoritatea statului major de consultanŃă ca obligatorie. Când
consultanŃa este obligatorie, managementul de comandă va trebui să discute
situaŃiile relevante cu statul major înaintea luării deciziei, întreprinderii
unor acŃiuni sau aducerii unor propuneri în faŃa managementului de vârf.
Nici în această situaŃie, managementul de comandă nu este obligat să
urmeze în realitate, efectiv, în final sfatul statului major.
Un exemplu obişnuit de consultare obligatorie este folosirea statului
major de cercetare a pieŃii. În multe organizaŃii, departamentul de
marketing sau departamentul de producŃie trebuie să obŃină o estimare a
vânzărilor potenŃiale ale unui nou produs de la statul major de cercetare a
pieŃii, înainte de a trece la producerea, la fabricarea lor. Prin cercetarea care
o conduce acest stat major de studiere a pieŃii se prevede o estimare a
vânzărilor pe care managementul de comandă al organizaŃiei poate sau nu
să o ia în considerare, să o accepte.
2. Autoritatea concurentă. Managementul de vârf poate şi mai
mult extinde autoritatea de stat major, prin acordarea dreptului de a
dezaproba deciziile managementului de comandă, cu care statul major nu
este de acord. Scopul autorităŃii concurente este de a organiza un sistem de
investigări reciproce prin care să se echilibreze puterea, în scopul evitării
unor greşeli sau erori grave. În consecinŃă, nici nu este de mirare că
autoritatea concurentă o întâlnim cel mai des utilizată în organizaŃiile
guvernamentale.
În cadrul firmelor, de exemplu, acestea folosesc autoritatea
concurentă prin controlul cheltuielilor, prin necesitatea unei duble
semnături pentru toate cumpărăturile firmei.
3. Autoritatea funcŃională. Un stat major cu autoritate funcŃională
poate inŃia un veto în domeniul său de experienŃă, de specialitate. În esenŃă,
autoritatea de comandă a preşedintelui firmei este canalizată prin statul
major, prin care dobândeşte capacitatea de a acŃiona în anumite probleme
specifice. Astfel, autoritatea funcŃională elemină distincŃia între comandă şi
stat major pentru toate problemele practice.

4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate

Pentru ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele ei şi să crească,

managementul nu poate evita mişcarea sau operarea pe baza relaŃiilor de
113
autoritate. Din cauză că funcŃiile de management sunt interdependente,
delegarea ineficace sau la întâmplare a sarcinilor şi autorităŃii va determina
în final probleme în fiecare altă funcŃie. Oricum, pentru a fi clar înteleşi toŃi
factorii implicaŃi în organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate, este
necesar să avem cunoştinŃe despre structura organizaŃională şi relaŃia ei cu
alte variabile pe care le-am prezentat. Asupra acestei probleme vom insista
mai târziu, iar acum ne vom concentra pe câteva concepte fundamentale.
Primul dintre acestea se referă la determinarea sau separarea activităŃilor
de comandă de cele de stat major. Al doilea se referă la rolul autorităŃii
de comandă în coordonare şi unele căi de management care pot facilita
coordonarea prin delegare. Al treilea şi ultimul, dar nu cel mai puŃin
important, se referă la obstacolele comune în delegarea efective şi unele
căi prin care managementul poate să-l învingă.
1. Organizarea relaŃiilor de comandă şi stat major. În timpul
organizării, managementul trebuie să decidă dacă o activitate dată va fi de
comandă sau stat major. Această decizie se bazează pe cât este de esenŃială
(principală) şi cât de direct contribuie la obŃinerea obiectivelor generale. A
crede că activităŃile de stat major nu sunt esenŃiale pentru realizarea
obiectivelor este destul de incert. Dacă o activitate nu realizează nici o
contribuŃie la realizarea obiectivelor, ea va fi înlăturată. Problema nu este
dacă realizează o contribuŃie, ci cât de direct este legată cu misiunea
principală a organizaŃiei.
ActvităŃile de comandă propriu-zise sunt acelea interesate direct
cu crearea, finanŃarea şi distribuŃia bunurilor şi serviciilor organizaŃiei.
Statul major nu face decât să asiste aceste funcŃii principale, aşa cum o
soră pricepută asistă chirurgul în timpul operaŃiei.
Normal că activităŃile specifice trebuie să fie dependente de statul
major privind misiunea, obiectivele şi strategiile organizaŃiei, din cauză că
structura variabilă este dependentă de obiective. Sau, pentru a ne exprima
în maniera în care un cunoscut specialist şi scriitor în domeniul
managementului a făcut-o: "structura urmează strategia". Deci diferenŃele
în obiective conduc la diferenŃe fundamentale în privinŃa structurii,
respectiv a proiectării ei în mod corespunzător. De exemplu, în majoritatea
organizaŃiilor serviciile juridice sunt în mod clar activităŃi de stat major, dar
într-o formă strict specializată pe service sau consulting juridic, avocaŃii vor
alcătui coloana vertebrală a organizaŃiei. Pe de altă parte, finanŃele sunt
activitate pentru aproape fiecare organizaŃie şi, ca atare, un domeniu de
comandă. Totuşi, Ńinerea înregistrărilor financiar-contabile poate fi

114
considerată o activitate de stat major din cauză că ea este virtual un ajutor
pentru managementul financiar.
2. Autoritatea de comandă şi coordonarea. Delegarea autorităŃii
de comandă şi obŃinerea lanŃului de comandă joacă un rol cheie în procesul
coordonării unei organizaŃii. Pentru început, autoritatea de comandă
personalizează şi simplifică relaŃiile dintre subordonaŃi şi superiorul care
primeşte autoritatea, îşi asumă responsabilitatea personală pentru sarcini şi
este răspunzător personal faŃă de cel ce l-a delegat pentru realizarea
satisfăcătoare a lor.
Desigur, coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificării
relaŃiilor de comandă. Coordonarea este mult mai complexă şi influenŃată
de foarte mulŃi factori. Asupra ei vom mai reveni în capitolele următoare.
Acum însă ne vom opri să prezentăm două concepte legate, înrudite cu
facilitatea coordonării şi autorităŃii de comandă. Acestea sunt principiul
unităŃii de comandă şi necesitatea limitării intensităŃii sau ariei
managementului.
În acord cu principiul unităŃii de comandă, o persoană va primi
autoritate numai de la un singur superior şi va fi răspunzător numai faŃă de
această persoana. Într-o organizaŃie credincioasă acestui principiu, toată
comunicarea formală trebuie să fie raŃional folosită de-a lungul întregului
lanŃ de comandă. Un individ care are o problemă organizaŃională nu poate
trece peste superiorul lui imediat să discute despre ea cu managerul de vârf.
La fel, nici managementul de vârf nu poate să dea nici un ordin la un nivel
inferior al salariaŃilor fără a-l trece prin managerii intermediari. Desigur,
datorită puterii şi realŃiilor neformale, în organizaŃii asemenea celor militare
sau chiar militare, bazate pe principii rigide, omul va încerca să răstoarne
lanŃul de comandă. De asemenea, dacă lanŃul de comandă este prea lung,
aderarea la principiul unităŃii de comandă poate încetini considerabil
comunicarea şi elaborarea deciziilor, în unele situaŃii.
Limitarea intensităŃii puterii ( ponderea ierarhică ).
Intensitatea puterii (ponderea ierarhică) managementului defineşte
numărul de indivizi care se raportează direct la un manager stabilit prin
delegarea autorităŃii de comandă. Teoreticienii managementului au acordat
o considerabilă atenŃie pentru a determina exact care este intensitatea
puterii, sau mărimea ideală a ponderii ierarhice a managementului.
Şcoala administrativă a fost cea mai interesată în această problemă.
De asemenea, au fost făcute propuneri diferite care în general au mers între
7-10 indivizi ca unitate ideală a ponderii ierarhice. Desigur că organizaŃiile
au evoluat şi, ca atare, intensitatea puterii a variat şi ea mult mai mult decât
115
în aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat,
caracteristicile subordonaŃilor şi capacităŃile managementului, şi toate
împreună sunt factori care joacă un rol important în determinarea ponderii
ierarhice.
Ceea ce este clar este faptul că, dacă ponderile ierarhice ale
managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil
să-şi îndeplinească responsabilităŃile nu numai privind coordonarea, dar, de
asemenea, şi cele privind controlul asupra performanŃei şi motivării
subordonaŃilor.
3. Obstacolele în delegarea efectivă. Perspectivele şi crearea
delegării obligaŃiiolor pot fi o forŃă puternică în asigurarea armoniei şi
unităŃii de scop. Oricum, dacă managementul nu face un efort concentrat
pentru a lua în considerare personalităŃile şi nevoile celor care primesc
delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabilă anxietate,
reŃinere, refuz şi, de aici, probleme atât pentru manageri cât şi pentru
destinatarul autorităŃii.
Delegarea este o formă schimbată a comunicării. Managerul are
îndatoriri, sarcini care trebuie să fie executate de subordonaŃi. Pentru
execuŃia lor propriu-zisă, subordonaŃii trebuie să îndeplinească exact ceea
ce managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implică motivarea,
influenŃa şi leardeship-ul. Managerii trebuie să obŃină de la subordonaŃi
execuŃia efectivă a sarcinilor. La fel ca în tot procesul comunicării, şi în cel
de influenŃă ambele părŃi - leaderul şi subiecŃii - sunt esenŃiale pentru
succes. Recunoscând acest aspect, specialistul american William Newman
ne dă o listă a principalelor cauze ale reductanŃei sau reŃinerii managerilor
de la procesul normal al delegării şi, totodată, al reŃinerii sau evitării de
către subordonaŃi a asumării unei responsabilităŃi în plus.

Obstacolele managerilor. Newman ne dezvăluie cinci
obstacole în calea delegării autorităŃii de către manageri:
1. "Pot realiza mai bine chiar şi prin greşeală, deoarece pot
învăŃa din ea".
Prin acest slogan, managerul argumentează că el poate realiza
sarcinile mai bine decât subordonaŃii săi. Două idei sunt evazive în această
aserŃiune, chiar dacă ea, uneori, este adevărată. Prima, consumul de timp
pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de către sunbordonaŃi îl
face capabil pe manager să execute alte îndatoriri la fel de bine. Desigur că
avantajele generale ar putea fi mai mari dacă managerul se va concentra pe
activităŃi complexe şi importante pentru planificare şi supraveghere şi în
mod deliberat dă mai multă libertate subordonaŃilor, de a executa sarcini pe
116
care aceştia le pot realiza fără probleme. A doua, numai dacă managerul nu
permite subordonaŃilor să încerce noi sarcini şi să le adauge autoritatea
necesară, aceştia vor fi incapabili să-şi dezvolte cunoştinŃe şi deprinderi
profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva toate
problemele ei înşişi, managerii pierd oportunitatea şi totodată
responsabilitatea instruirii, testării şi selectării corecte şi în beneficiul
organizaŃiei, a subordonaŃilor, pentru promovare
2. Lipsa capacităŃii de direcŃionare. Unii manageri devin aşa de
preocupaŃi de activitatea cotidiană, că pierd pur şi simplu viziunea de
ansamblu. În acest fel, ei devin incapabili să sesizeze şi să prindă
oportunităŃile mediului şi perspectivele pe termen lung ale fluxului
activităŃilor; ei nu reuşesc să sesizeze importanŃa muncii printre
subordonaŃi.
3. Lipsa de încredere în subordonaŃi. Dacă managerii acŃionează
ca şi cum nu ar avea încredere în subordonaŃi, atunci, ca o reacŃie firească,
aceştia din urmă îşi vor pierde şi ei încrederea în propriile forŃe şi
capacităŃi. În consecinŃă, subordonaŃii vor pierde orice iniŃiativă şi vor simŃi
nevoia de a întreba frecvent dacă ei execută sarcinile şi operaŃiile
corespunzător. Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului şi
personalităŃii subordonaŃiilor.
4. Aversiunea faŃă de risc. Managerii, fiind răspunzători pentru
munca subordonaŃilor, devin temători faŃă de delegarea unor sarcini şi a
autorităŃii, considerând că acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi
răspunzători.
5. AbsenŃa controalelor selective, pentru a pune în gardă
managementul şi a împiedica apariŃia problemelor. În strânsă legătură cu
delegarea unei autorităŃi sporite, managementul trebuie să creeze controale
efective care să furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-back
din control ajută la ghidarea subordonaŃilor către obŃinerea obiectivelor. El,
de asemenea, dă managerului securitatea cunoaşterii că o problemă va fi
identificată şi apoi rezolvată, înainte ca ea să explodeze, să se transforme în
dezastru. Dacă controalele nu sunt efective, managementul are un motiv
serios să se îngrijoreze în privinŃa autorităŃii delegate la subordonaŃi.

Obstacolele subordonaŃilor. SubordonaŃii, potrivit opiniei
lui Newman evită responsabilitatea şi blochează procesul de delegare a
autorităŃii din următoarele cauze:
1. SubordonaŃii gândesc că este mai uşor să întrebe şeful ce să facă
decât să-şi facă probleme;

117
 2. SubordonaŃii se tem că vor fi criticaŃi dacă greşesc. Cu cât mai
mare este responsabilitatea, cu atât cresc şansele de a greşi; în consecinŃă
subordonaŃii vor evita asumarea de responsabilităŃi în plus;
3. SubordonaŃii cred şi simt că ei nu au informaŃiile şi resursele
necesare pentru asumarea unor responsabilităŃi în plus;
4. SubordonaŃii cred că ei au mai multe sarcini şi responsabilităŃi
decât pot duce, îndeplini;
5. SubordonaŃii manifestă de foarte multe ori o lipsă , o criză de
autoritate;
6. SubordonaŃii nu percep nici un stimulent pozitiv pentru asumarea
de responsabilităŃi în plus.

Învingerea obstacolelor. Faptul că delegarea autorităŃii
este fără efect ne arată şi importanŃa ei, dar şi dificultatea învingerii
obstacolelor. Unele obstacole sunt adânc înrădăcinate în comportamentul
uman consecinŃă a psihologiei umane a individului. NesiguranŃă,
aversiunea faŃă de risc, lipsa de autoîncredere, incapacitatea de a avea
încredere că alŃii vor executa sarcinile, sunt principalele “vinovate” în
procesul delegării autorităŃii. Problemele psihologice sunt cele mai grele
bariere de învins, atât pentru manageri cât şi pentru subordonaŃi ceea ce
impune o autoanaliză profunda şi recunoaşterea propriilor slăbiciuni şi
temeri pentru a se putea ridica deasupra lor.
Este bine să reŃinem că un manager, care nu poate învăŃa să delege
în mod efectiv, nu face dacât să-şi închidă cariera sa într-o proprie
închisoare.
Desigur că exista mulŃi manageri care pot să-şi îmbunătăŃească
propria lor performanŃă şi pot învinge obstacolele în delegarea de autoritate
în plus.
Pentru început managerii pot iniŃia un gen de control efectiv care să
le dea siguranŃa privind delegarea unui înalt nivel de autoritate la
subordonaŃi. Ei pot, de asemenea, identifica şi îmbunătăŃii leadershipul lor
şi influenŃa atitudinile şi deprinderile profesionale. Ei pot învinge, de
asemenea, foarte mult din nesiguranŃa subordonaŃilor prin exprimarea
încrederii şi loialităŃii. S-a acreditat ideea că, printre cele mai efective căi de
înlăturare a obstacolelor privind delegarea, sunt:
1. Comunicarea. Astfel, când un subordonat nu execută sarcinile
aşa cum managerul doreşte, acest lucru se întâmplă în marea majoritate a
cazurilor datorită lipsei de comunicare. Sub presiunea realizării sarcinilor,
managerii sunt foarte lapidari în a explica ceea ce se aşteaptă de la
subordonaŃi. Subordonatul însă poate ezita să întrebe şi să se informeze cu
118
mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obişnuit, se
întâmplă că subordonaŃii sunt cei care se grăbesc să realizeze sarcinile şi
consideră că ştiu tot despre ce au de făcut şi în consecinŃă nu mai întreabă.
Deci amândouă părŃile pot gândi că s-a înŃeles ceea ce s-a repartizat spre
execuŃie şi ceea ce se aşteaptă. Mai târziu, uneori prea târziu, şi managerii
şi subordonaŃii constată că sarcinile nu s-au executat cum trebuie şi sunt
dezamăgiŃi.
2. Principiul parităŃii (egalităŃii proporŃionale). Pentru ca
delegarea să se înfăptuiască efectiv este necesar ca autoritatea şi
responsabilitatea să coincidă, aceasta înseamnă că managementul trebuie să
delege suficientă autoritate pentru un individ ca acesta să fie capabil să
îndeplinească toate sarcinile pentru care el şi-a asumat responsabilitatea.
Aceasta este cunoscută sub numele de principiul parităŃii sau al
eligibilităŃii proporŃionale. În concluzie, pe scurt, o persoană poate sconta
să-şi asume numai responsabilităŃi pentru acele sarcini pentru care a primit
destulă autoritate.
Din nefericire, principiul parităŃii este adesea violat în practică.
Dacă ne găsim în situaŃia de a avea responsabilităŃi pentru sarcini pentru
care nu avem suficientă autoritate să le executăm satisfăcător, atunci va fi
necesar cât mai curând să arătăm acest lucru şefului pentru a rezolva
problema.
3. Stimulente pentru responsabilităŃi adăugate. Mai multe
responsabilităŃi înseamnă mai multă muncă şi mai mult risc pentru
persoanele care şi-l asumă. MulŃi, dacă nu cei mai mulŃi oameni nu găsesc
aceste adăugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul de
rezonabil, aşteaptă să fie recompensat într-un anumit mod. Dar, din
nefericire, multe organizaŃii pierd din vedere şi pierd şi efectiv în activitatea
lor, datorită faptului că nu acompaniază creşterea autorităŃii şi
responsabilităŃilor salariaŃilor cu un sistem de stimulare corespunzător care
să compenseze greutăŃile asumate în plus. Cercetările contemporane ne
indică foarte clar că salariaŃii vor fi puŃin motivaŃi dacă ei simt că dau mai
mult organizaŃiei decât aceasta poate să le ofere. Recompensele pot lua
orice formă: plăŃi în plus, oportunităŃi de promovare, titluri de specialist,
statute în plus, concedii plătite de firmă, introducerea ca membrii în
anumite cluburi, etc. Ceea ce este important este ca subordonatul să vadă
clar legătura dintre asumarea unei responsabilităŃi în plus şi satisfacerea
nevoilor personale. Este însă la fel de important, dacă nu mai mult, ca
managementul de vârf să creeze un sistem stimulativ care să recompenseze

119
managerii pentru delegarea în plus şi cu succes de autoritate la subordonaŃi,
în concordanŃă cu obiectivele organizaŃionale.

4.2.4. Organizarea firmelor

În ultimul capitol am văzut cum managementul foloseşte delegarea

pentru a organiza relaŃiile de autoritate şi a distribui sarcinile printre
oamenii organizaŃiei. ToŃi managerii trebuie să delege autoritatea pentru a
obŃine realizarea sarcinilor prin alŃii, de aici organizarea este o funcŃie a
tuturor managerilor care trebuie îndeplinită, indiferent de nivelul pe care se
află. În acest fel, prin delegarea atât pe verticală cât şi pe orizontală apare o
structură sau în unele cazuri poate fi adoptată o structură; oricum, în final
va fi proiectată o structură pentru întreaga organizaŃie, realizată în principal
de managementul de vârf.
Scopul principal al managementului în execuŃia acestei funcŃii este
de a selecta structura cea mai potrivită în lumina obiectivelor organizaŃiei.
Structura cea mai bună este aceea care face capabilă organizaŃia de a
interacŃiona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectivă şi eficientă a
eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor pentru ca astfel să
întâlnească nevoile consumatorilor şi realizarea obiectivelor ei.

4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale

Deoarece scopul organizării este să urmeze obŃinerea obiectivelor

de aici proiectarea unei structuri în mod clar trebuie să fie bazate pe
planificare. De fapt cei mai mulŃi teoreticieni consideră alegerea unei
structuri o decizie strategică, deoarece ea determină cum organizŃia, în
general, va canaliza eforturile în vederea obŃinerii obiectivelor. Într-o altă
viziune mai reală organizarea este o funcŃie distinctă şi trebuie considerată
ca fundamentată pe o strategie, deci opusă unei strategii existente. În
acelaşi timp urmează schimbările în strategie şi obiective.
Etapele proiectării unei organizaŃii. DiscuŃiile noastre de până
acum ne pot conduce la concluzia că am putea să ne imaginăm sau să
presupunem că organizaŃiile sunt organizate de la vârf în jos şi, de aici, că
sarcinile sunt proiectate prima dată şi apoi, în final, structura. Totuşi, oricât
de paradoxal ar părea este adevarăt. În acord cu teoria clasică a organizării,
cu care cei mai mulŃi manageri sunt de acord în acest domeniu,
organizaŃiile vor fi proiectate de la vârf în jos. Astfel, managementul ar

120
alege prima dată diviziunile mari şi în final proiectarea sarcinilor specifice.
Succesiunea etapelor proiectării structurii organizaŃionale este aşadar:
1. ÎmpărŃirea orizontală a organizaŃiei în subunităŃi mari,
corespunzător activităŃilor de importanŃă critică în realizarea strategiei. Sau,
altfel spus, se decide care vor fi activităŃile de comandă şi care de stat
major.
2. Stabilirea relaŃiilor de autoritate între poziŃii sau posturi. În
această etapă, managementul stabileşte lanŃul de comandă şi dacă este
necesar, mai departe sub-împarte unităŃile mari, rezultate din prima etapă,
pentru a face mult mai efectivă, mai eficace utilizarea specializării şi, în
acest fel, să evite ponderile ierarhice excesive.
3. Proiectarea (descrierea) posturilor sau locurilor de muncă,
astfel ca acestea să cuprindă sarcinile concrete şi, apoi, aceste sarcini sunt
delegate la diverşi indivizi. Managementul, datorită faptului că este
puternic influenŃat de tehnologie, va proiecta sarcini specifice şi va asigura
că fiecare sarcină sau set de sarcini să fie repartizat la o persoană care îşi
asumă responsabilitatea pentru execuŃia satisfăcătoare.
Este foarte important să reŃinem că această structură nu este una
statică, asemenea unei construcŃii. Deoarece structura este bazată pe
planuri, o revizuire (reconsiderare) majoră a planurilor poate cere o
modificare corespunzătoare a structurii. Intr-adevăr, în funcŃionarea
organizaŃiei, structura trebuie să fie mult mai potrivită cu procesul de
reorganizare, deoarece, asemenea tuturor funcŃiunilor, este un ciclu fără
sfârşit. OrganizaŃiile de succes continuă să-şi potrivească, armonizeze
structurile şi schimbările necesare în corcondanŃă cu dictatele, impunerile
sau restricŃiile mediului, determinate prin planificare şi control. În
continuare, vom prezenta evoluŃia apariŃiei şi dezvoltării modelelor de
structură organizaŃională folosite de-alungul existenŃei şi dezvoltării
organizaŃiilor. Primul model gândit sistematic şi folosit a fost structura
birocratică.
BirocraŃia. Termenul de birocraŃie, de obicei, ne aduce în minte
tehnici exclusiv birocratice precum: munca de mântuială, activitate fără un
scop anume; munca executata în van, amânări şi alte activităŃi de-a dreptul
stupide. Aceste aspecte cu siguranŃă apar în orice organizaŃie. Dar, trebuie
să precizăm că principala cauza sau cauza obişnuită nu este birocraŃia în
sine, ci greutăŃile în implementare, dificultăŃile inerente în mânuirea
organizaŃiei şi comportamentul indivizilor contrar procedurilor organizaŃiei
şi obiectivelor experimentate şi trăite. Ca un concept original, birocraŃia a
fost formulat de sociologul Max Weber la începutul anilor 1900, iar
121
birocraŃia este cel puŃin un ideal, unul dintre cele mai valoroase concepte
ale omenirii.
Modelul lui Weber. Este important să precizăm de la început că
acest concept a lui Weber de birocraŃie nu a descris organizaŃii reale. Mai
mult Weber a propus birocraŃia ca un model normativ ideal pe care
organizaŃiile trebuie să se străduiască să-l atingă. Astfel, potrivit lui Weber,
principalele caracteristici de birocraŃie raŃionale sunt:
1. O împărŃire clară, limpede a muncii, rezultând o mulŃime de
experŃi, specialişti pentru fiecare poziŃie sau post şi sarcini.
2. O ierarhie a departamentelor, posturilor şi nivelurilor în care
fiecare nivel inferior este controlat şi supravegheat de un altul superior.
3. Un sistem compatibil de reguli abstracte şi standarde care asigură
uniformitatea în performanŃă, execuŃia tuturor îndatoririlor şi coordonarea
diferitelor sarcini.
4. Un spirit de impersonalitate formală în care funcŃionarii oficiali
execută îndatoririle postului (poziŃei).
5. Angajarea bazată pe calificare, tehnică şi protecŃia împotriva
concedierii arbitrare.
Caracteristicile birocraŃiei. Într-un limbaj mult mai modern, o
birocraŃie este caracterizată: o împărŃire specializată a muncii, o ierarhie
distinctă în management şi un lanŃ de comandă, o planificare formală şi o
angajare pe bază de competenŃă. Weber s-a referit la birocraŃie ca ceva
raŃional, un model ideal de urmat şi atins. Aceasta deoarece: deciziile
elaborate şi luate într-o organizaŃie birocratică presupun că acestea sunt
elaborate obiectiv şi apoi, întrucât implementarea presupune că toanele şi
capriciile personale ale proprietarilor organizaŃiilor şi ale salariaŃilor nu
intră în conflict cu obiectivele organizaŃiei. Deoarece organizaŃia s-a
dezvoltat, s-a mărit, grupul managementului de mijloc şi organigrama
specifică unei concepŃii birocratice se bazează pe modelul piramidă.
Dacă descrierea birocraŃiei sună familiar şi frumos, aceasta este
pentru că fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaŃie şi management
a fost prezentat de departe într-o perspectivă raŃională. BirocraŃia este
adesea asemuită cu structura organizaŃională tradiŃională, clasică. Marea
majoritate a organizaŃiilor reprezintă astăzi variante ale birocraŃiei. Cauza
acestei folosiri largi şi de durată o constituie faptul că trăsăturile
caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru
cele mai multe business-uri şi organizaŃii de servicii sau organizaŃii
guvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea în elaborarea deciziilor
bine condusă ajută birocraŃia să se adapteze la schimbări. Promovarea
122
bazată pe competenŃă ajută să se prevadă un puternic flux de personal de
înalt nivel tehnico-profesional şi talent sau deprinderi manageriale.

4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea

Deşi modelul birocratic este pe deplin folositor, nu poate fi aplicat

fără amplificări sau modificări. Deşi organizaŃiile au foarte multe elemente
comune, în acelaşi timp ele diferă foarte mult în foarte multe elemente şi
modalităŃi. Aceste diferenŃe în mod clar trebuie luate în considerare în
timpul organizării. De exemplu, unele organizaŃii sunt mai mari, altele sunt
mai mici. Unele sunt mai mari dar operează într-un singur domeniu, altele
sunt mai mici dar lucrează atât în producŃie cât şi în comerŃ şi servicii.
Compartimentarea este procesul de împărŃire a companiei în
subunităŃi. Acestea sunt numite fie departamente, fie divizii sau servicii
sau secŃii etc. Acum, în continuare, vom trece şi vom descrie cele mai
folosite sisteme de compartimentare, începând cu cea mai timpurie (veche)
şi simplă varietate a structurii birocratice, compartimentarea funcŃională.
Compartimentarea funcŃională, aceasta mai este numită
tradiŃională sau clasică, deoarece ea reprezintă primul sistem de organizare
dezvoltat şi studiat. El, de asemenea, este încă foarte larg folosit de
organizaŃiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funŃională este
procesul împărŃirii organizaŃiei în unităŃi ce au fiecare sarcini şi
responsabilităŃi distincte, neasemănătoare. În principal, compartimentarea
funcŃională este gruparea muncitorilor în acord cu sarcina preponderentă
sau principală pe care o au de executat. Liniile specifice de divizionare
corespund activităŃilor critice ale organizaŃiei. Din cauză că organizaŃia este
împărŃită în unităŃi ce au sarcini distincte, compartimentarea funcŃională, de
asemenea, uşurează folosirea tehnologiei producŃiei de masă în
organizaŃiile producătoare.
Departamentele tradiŃionale funcŃionale ale unui business sunt:
producŃia, comerŃul şi finanŃele. Acestea sunt activităŃi largi sau funcŃii pe
care fiecare business trebuie să le execute pentru a-şi atinge obiectivele.
Departamente derivate. Dacă un departament dat al unei
organizaŃii este prea mare, atunci el poate fi subîmpărŃit funcŃional.
Subdiviziunile rezultate sunt numite departamente derivate. Ideea de bază
esenŃială este de a determina creşterea specializării şi să Ńină ponderea
ierarhică în limite rezonabil de mici. Trebuie să fim însă destul de raŃionali
pentru ca interesele acestor departamente derivate să nu devină mai

123
importante ca cele ale departamentelor principale sau/şi cele ale
organizaŃiei însăşi.
Conceptul de departament derivat este aplicabil la toate sistemele
de proiectare organizaŃională. În concluzie, evidenŃa sau realitatea ne arată
că departamentalizarea funcŃională este adesea folositoare pentru
organizaŃii ce au un profil limitat de producŃie, cerând execuŃia de sarcini
standardizate şi operarea într-un mediu stabil.
Compartimentarea funcŃională nu este potrivită pentru organizaŃii
cu mai multe linii de fabricaŃie, cu un profil diversificat, sau cu schimbări
rapide de consumatori şi în mediu tehnologic, nici când fabricile sau
secŃiile sunt împărŃite într-o arie geografică care constă din câteva pieŃe,
culturi sau sisteme legislative diferite. Pentru aceste organizaŃii, o structură
divizională este mult mai potrivită.
Compartimentarea divizional. Dacă o firmă enormă ar încerca să
potrivească, să armonizeze toate fabricile (secŃiile) în trei sau patru
departamente principale, organizaŃia ar trebui să subîmpartă aceste
departamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puterii
managementului - ponderea ierarhică - la o mărime acceptabilă. Aceasta, de
asemenea, ar face lanŃul de comandă incredibil de lung şi greoi, voluminos.
Deşi foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geografice
deosebit de întinse, era foarte dificil ca un manager să Ńină sub
supraveghere toate activităŃile astfel ca: marketingul, managementul
producŃiei şi alte activităŃi de natură asemănătoare.
Mai departe, complicând situaŃia, diversitatea activităŃilor a crescut.
Pentru a Ńine piept problemelor care veneau cu creşterea mărimii, creşterea
diversităŃii tehnologice şi ritmul schimbărilor în mediu, managerii acestor
organizaŃii au considerat oragnizările ca depăşite şi au conceput şi proiectat
trei variante ale compartimentării divizionale, respectiv: compartimentarea
pe produs; compartimentarea pe consumator şi compartimentarea
teritorială.
a) Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obişnuite căi
şi modalităŃi de creştere a organizaŃiilor este adăugarea de noi produse pe
care le fabrică şi le vând. Dacă managementul este unul de succes, atunci
câteva linii de fabricaŃie de produse pot obŃine niveluri de vânzări înalte,
ridicate, cerând şi necesitând o organizare independentă pe fiecare produs,
care devine totodată esenŃială pentru succesul general al organizaŃiei.
Aceasta a fost problema principală cu care s-au confruntat pionierii
organizării divizionale, asemenea lui "Procter & Gamble", ş.a. Ele au Ńinut
piept problemelor apărute prin compartimentarea pe produs, respectiv
124
organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principal.
Astăzi, cele mai mari companii producătoare de bunuri de consum, cu
diverse linii de produse, întrebuinŃează compartimentarea pe produse.
În condiŃiile compartimentării pe produse, unui singur manager,
adesea numit manager de marcă sau de produs, îi este delegată autoritatea
asupra tuturor activităŃilor necesare să producă şi să vândă acel produs sau
serviciu pentru care el este răspunzător. Şefii unor departamente
funcŃionale derivate ca: producŃia (fabricaŃie), vânzări (desfacere) şi
inginerie (tehnologie) se vor raporta la acest manager de produs.
Compartimentarea pe produs face posibil ca firmele mari să acorde
mai multă atenŃie la un produs decât acordă o mai mică companie
producătoare a două sau a câteva produse.
Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arată că
firmele care folosesc compartimentarea pe produs tind să fie mult mai de
succes în crearea şi marketingul marilor produse, decât companiile care
folosesc alte structuri. Poate datorită faptului că responsabilitatea privind
profitul este aşa de clară, organizaŃiile compartimentate pe produs tind să
aibă o mai bună contabilitate a costurilor şi a urmăririi termenelor sau
amânărilor. Ele sunt, de asemenea, capabile să răspundă mult mai rapid
decât firmele compartimentate funcŃional la schimbările în mediul
concurenŃial, tehnic şi al clienŃilor.
Un dezavantaj potenŃial al compartimentării pe produs îl reprezintă
costurile mari, ca rezultat al multiplicării activităŃilor funcŃionale pentru
fiecare divizie-produs. Fiecare departament, divizie-produs are propriile
sale compartimente funcŃionale. Acestea nu pot fi suficient de mari pentru a
realiza folosirea maximă a capacităŃilor. Aceasta este adevărat, în special
fabricile cu producŃie de masă, unde echipamentele şi instalaŃiile pot fi
exploatate 24 de ore din 24.
b) Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme fie că
fabrica şi vând în acelaşi timp, fie că numai desfac o foarte largă varietate
de bunuri şi/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de
consumatori sau părŃi de pieŃe mici, fiecare din ele având însă nevoi uşor de
definit, de a fi identificate sau speciale. Dacă două sau mai multe asemenea
grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta
pentru o organizare compartimentată pe consumatori (clienŃi), adică divizii
pe principalii consumatori.
Scopul unei asemenea organizări este de a întâlni nevoile
consumatorilor, precum şi cele ale organizaŃiei care se concentrează numai
pe un grup de consumatori.
125
 Editurile mari, de exemplu, au departamente separate pentru
activitatea de editare şi vânzare de cărŃi pentru adulŃi, cărŃi pentru copii;
texte sau manuale pentru colegii, universităŃi şi licee. Fiecare dintre aceste
divizii orientate pe client operează ca o companie, esenŃialmente
independente. Deci fiecare divizie are propriile ei departamente: editură,
marketing, finanŃe şi producŃie. Banca comercială este un alt domeniu în
care diviziunea pe client este folosită în mare măsură. Aici grupurile
principale sunt: clienŃii individuali; corporaŃiile; institutele (organizaŃii
asemenea fondurilor de pensii sau universităŃii); băncile corespunzătoare;
trusturi şi organizaŃii internaŃionale.
Avantajele şi dezavantajele potenŃiale ale compartimentării pe
consumator sunt similare celor pe produs, permiŃând diferenŃierea în
orientare.
c) Compartimentarea teritorială. Când organizaŃia operează într-
o largă arie geografică, în special una internaŃională, se remarcă dorinŃa
împărŃirii resurselor umane de-a lungul sau în limitele graniŃelor geografice.
Diviziile rezultate de-a lungul graniŃelor geografice sunt numite
compartimentare geografică sau teritorială. Folosind un sistem de
divizionare, acesta va face mai uşor ca organizaŃia să Ńină piept variaŃiilor în
legi, obiceiurilor locale şi nevoilor consumatorilor de culturi diferite. Ea, de
asemenea, scurtează liniile de comunicaŃii între organizaŃii şi clienŃi şi între
membrii organizaŃiei.
Un exemplu de divizare (împărŃire) teritorială este organizarea
vânzărilor în cele mai mari companii. În aceste organizaŃii, adesea găsim
divizii mari precum Coasta de Est şi care, la rândul lor, sunt împărŃite mai
departe în state sau alte unităŃi teritoriale. În unele companii, subdiviziunile
teritoriale pot deveni extrem de mici. Alte companii, precum cele
farmaceutice şi cele producătoare de bunuri de consum ambalate sau
preambalate, au creat companii-sucursale pentru fiecare naŃiune în care
activează şi mai departe apoi, compartimentarea lor pe baze funcŃionale sau
de altă natură.
Structuri compuse sau mixte. OrganizaŃiile, aşa cum putem
observa în practica managementului, nu se limitează numai la folosirea
exclusivă a unui singur tip de compartimentare. Dacă organizaŃiile sunt
foarte mari, ele pot folosi fiecare tip de structură descrise mai sus într-o
totală armonie.

126
 4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice

Două principale variante ale structurii organice sunt folosite astăzi,

respectiv "organizarea pe bază de proiect" şi " organizarea tip matrice".
a) Organizarea pe bază de proiect.
Şeful departamentului în mod special într-o birocraŃie mare are
multe diferite îndatoriri şi este responsabil pentru problemele, aspectele a
câtorva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. Şeful unei
edituri a unei universităŃi, de exemplu, este responsabil pentru producŃia,
editura şi marketingul unei duzini sau chiar sute de titluri individuale în
fiecare an. O consecinŃă a existenŃei acestei împrăştieri, este inevitabil ca un
bun manager să acorde mai multă atenŃie la unele activităŃi decât la altele.
În această fixare a responsabilităŃilor, unele detalii invariabile sunt pierdute,
ignorate sau neterminate.
Dacă proiectul este mic şi ieftin privind activităŃile generale ale
organizaŃiei, acest fapt nu determină nicio dificultate majoră. Pentru a Ńine
piept proiectelor care sunt mari, dar limitate în timp, adică sarcini cum sunt
construirea unui baraj, construirea şi lansarea unei rachete pe lună,
proiectarea şi construirea unui nou sistem de apărare - un număr din ce în
ce mai mare de organizaŃii au început să folosească organizarea pe bază de
proiect.
Organizarea pe bază de proiect este o structură temporară
formată să realizeze îndeplinirea unui obiectiv specific bine definit.
Ideea de bază este adunarea, strângerea împreună a celor mai talentaŃi
salariaŃi disponibili pentru organizaŃie ca să realizeze îndeplinirea unui
proiect complet în limitele costului, timpului şi calităŃii stabilite. Când acest
proiect este completat, echipa de proiect se dezmembrează. Membrii ei se
mută la un alt proiect, se întorc la departamentul "casă", iniŃial, de unde fost
recrutaŃi sau, aşa cum uneori se întâmplă, părăsesc definitiv organizaŃia.
Avantajul principal al organizării pe bază de proiect este acela că ea
concentrează efortul pe o singură acŃiune. În timp ce un manager
departamental în mod tipic trebuie să mânuiască, conducă, câteva proiecte
simultan, în cadrul organizării pe bază de proiect managerul poate să-şi
concentreze efortul numai pe un singur proiect.
Structura pură de proiect este folosită numai pentru sarcinile extrem
de mari, astfel precum construcŃia vehiculelor spaŃiale. Pentru proiectele
mai puŃin mari, costul duplicării serviciilor deja existente în organizaŃia
"mamă" devine cheltuială prohibitivă. Pentru a Ńine piept acestor proiecte
mici, organizaŃia poate folosi o structură de proiect în care managerul de
127
proiect în mod virtual serveşte ca un stat major de consultanŃă a
managementului de vârf practic coordonează proiectul printr-o structură
funcŃională convenŃională.
b) Organizarea tip matrice.
Într-o organizare tip matrice, în contrast cu structurile pe bază de
proiect, membrii echipei sunt asociaŃii aduşi împreună cu şeful proiectului.
Ei sunt responsabili atât faŃă de managerul de proiect, cât şi faŃă de şeful
departamentului funcŃional în care ei sunt salariaŃi permanenŃi. Managerul
de proiect exercită sau exersează ceea ce este numit ca "autoritate de
proiect". Aceasta poate varia de la aproape completa autoritate de comandă
asupra problemelor înrudite cu proiectul, până la aproape autoritate slabă şi
pură de stat major, depinzând de ceea ce a fost delegat prin managementul
de vârf.
Managerii de proiect, într-o organizaŃie tip matrice, în general, sunt
responsabili pentru integrarea activităŃilor şi resurselor legate (înrudite) cu
proiectul. Pentru a realiza aceasta, ei sunt delegaŃi cu autoritatea deplină
asupra resurselor fizice şi monetare pentru a fi folosite în proiect.
Managerii, de asemenea, sunt responsabili pentru planificarea proiectului,
în special pentru programarea muncii. Ei măsoară performanŃa bine să se
asigure că obiectivele privind costul proiectului, calitatea, cantitatea şi
timpul să fie întâlnite. Şefii departamentelor funcŃionale deleagă
îndatoririle, decide asupra modului în care munca va fi îndeplinită şi unde
să se execute. Managerii funcŃionali, de asemenea, supraveghează
performanŃa sarcinilor.
Unele probleme cu structurile matrice. Multe din problemele
structurilor matriciale izvorăsc din suprapunerea orizontală şi verticală a
autorităŃii, care violează principiul unităŃii de comandă. Studiile arată că
această suprapunere adesea rezultă într-o mai mare complexitate".
Specialiştii şi scriitorii în domeniul managementului, precum
Stanley Davis şi Paul Lawrence au citat şi alte probleme, întâlnite deseori
în structurile matrice. Acestea includ, printre altele, capacitatea de a lupta,
de a Ńine piept problemelor, tendinŃa de colaps în condiŃii de criză
economică, conformitatea sau consensul în timpul elaborării deciziilor de
grup şi costurile excesive în perspectiva timpului. Ei, de asemenea,
menŃionează că, dacă oamenii nu recunosc un şef faŃă de care ei să se simtă
răspunzători, apare o tendinŃă către anarhie.
Avantajele organizării tip matrice. În ciuda acestor probleme
potenŃiale, folosirea proiectelor tip matrice s-a împrăştiat în multe industrii.
Companii de produse chimice, bunuri ambalate, electronice şi de
128
computere, precum şi bănci sau instituŃii de asigurare, folosesc astăzi
organizări tip matrice. Variante ale structurii matriciale sunt folosite şi de
spitale, agenŃii guvernamentale şi organizaŃii profesionale. Cauza acestei
orientări este uşor de înŃeles, câteva experimentări timpurii au dat rezultate
excepŃionale.
c) Structuri organizatorice libere de formă (sau fără formă).
O altă abordare a proiectării unei structuri organizatorice, mult mai
recentă este aşa numita "structură liberă de formă". OrganizaŃia liberă de
structură (sau eliptică de structură) normal nu are un conŃinut, o substanŃă
clară, sau structura stabilită este cuprinsă de un număr de diferite structuri.
Astfel,organizaŃia ia forma care este cea mai potrivită cu circumstanŃele
curente. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs, o
alta poate să fie organizată funcŃional şi o alta poate folosi structuri pe
proiect şi matrice.
Grupul managementului de vârf al corporaŃiei este responsabil
pentru planificarea pe termen lung, formarea politicii şi coordonarea şi
controlul organizaŃiei generale ca întreg. În jurul acestui grup central este
un număr de companii care, în special, sunt tratate ca centre de profit
independente sau companii virtual independente. Aceste companii sunt
aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare).
Responsabilitatea lor pentru compania mamă este, în principal, bugetară.
Ele sunt scontate a obŃine obiectivele de profitabilitate şi să menŃină
cheltuielile în limitele general stabilite de grupul central ("creier şi inimă")
al managementului vârf.
d) Conglomeratele.
Cei mai importanŃi utilizatori ai acestei structuri de formă liberă
sunt conglomerările foarte mari. Aceste firme cresc în principal prin
fuziune şi achiziŃionare, mai mult decât prin expansiune internă. Ca
rezultat, ele adesea devin implicate în operaŃii de business-uri care sunt
prea diverse să se potrivească confortabil în oricare sistem de structură.
Deci managementul de vârf al corporaŃiei permite managementului de vârf
al fiecărei sucursale să selecteze structura cea mai potrivită pentru propriile
ei nevoi particulare.
O altă cauză majoră pentru care conglomerările folosesc
organizarea de tip formă liberă este că acestea le face capabile să adauge şi
să piardă, să dea drumul activităŃilor repede în execuŃie cu minimă
deranjare, tulburare. Este puŃină interdependenŃă între companiile
subsidiare, sucursale în privinŃa formelor tipice de compartimentare. Un
conglomerat de formă liberă, pe de o parte, poate vinde, în subsidiar. O
129
sucursală sau o întreprindere poate să-şi adauge o altă întreprindere sau
companie, respectiv cu un potenŃial economic mai bun, iar aceste schimbări
vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau crearea altora.
Această caracteristică a marilor conglomerate a făcut foarte populară
structura de formă liberă printre business-urile din industriile de tehnologie
înaltă, care trebuie să reacŃioneze foarte rapid la introducerea noilor
produse şi să le elimine pe cele depăşite.

4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate.

Aşa cum am mai arătat de câteva ori înainte, nu există o structură

organizaŃională anume cea mai bună. Structura cea mai bună este aceea cea
mai potrivită pentru strategia şi situaŃia organizaŃiei la un moment dat. În
procesul compartimentării, esenŃiala este acŃiunea de diviziune a muncii,
respectiv: cum să se facă acest lucru, ce fel de sarcini va îndeplini fiecare
unitate rezultată. Un alt aspect important în proiectarea structurii
organizaŃiei este şi împărŃirea pe verticală a muncii. Astfel, în timpul
proiectării, organizării, managementul de vârf trebuie să decidă unde în
ierarhie trebuie elaborate şi luate deciziile majore. Această opinie afectează
modelul structurii organizaŃionale şi eficacitatea elaborării deciziei de
management. În legătură cu această opŃiune, problema care apare este cea a
cantităŃii de autoritate relativă delegată la diferitele poziŃii şi posturi din
structură. Aşa cum am văzut în precedenta noastră discuŃie asupra relaŃiilor
de autoritate, managementul trebuie să delege cel puŃin suficientă autoritate
subordonaŃilor pentru ca acestia să-şi poată executa sarcinile repartizate.
Dacă intensitatea puterii (ponderea ierarhică a managementului) devine
prea mare, atunci şi autoritatea delegată trebuie să fie corespunzătoare, deci
mult sporită, pentru a se putea evita pierderea capacităŃii de coordonare.
OrganizaŃiile în care managementul de vârf îşi menŃine autoritatea
de a elabora cele mai importante şi cele mai multe decizii sunt considerate
organizaŃii centralizate. În contrast, în organizaŃiile descentralizate
autoritatea este distribuită, delegată la nivelele inferioare. Într-o organizaŃie
înalt sau puternic descentralizată, managerii de sub nivelul de vârf dispun
de o considerabilă discreŃie în domenii specifice.
Caracteristicile descentralizării. În practică, desigur că nicio
organizaŃie nu este nici pur centralizată, nici pur descentralizată. Acestea
sunt, de fapt, extremităŃile continuităŃii, iar organizaŃiile cad undeva între
ele.
OrganizaŃiile descentralizate sunt, în general, caracterizate prin :
130

Numărul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dacă un
număr mare de decizii sunt elaborate de managerii subordonaŃi,
organizaŃia este una descentralizată.

ImportanŃa deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Într-o
organizaŃie descentralizată, managerii de la nivelele inferioare pot elabora
decizii implicând resurse substanŃiale sau angajarea organizaŃiei pe un nou
curs de acŃiune.

Impactul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dacă
managerii subordonaŃi sau de pe nivele de mijloc şi inferioare, pot elabora
decizii care afectează mai mult decât o funcŃie a organizaŃiei, atunci, cu
siguranŃă, organizaŃia este una descentralizată.

Calitatea şi preocuparea de a supraveghea subordonaŃii. Într-o
organizaŃie puternic decentralizată, managementul de vârf revăd numai
întâmplător deciziile zilnice elaborate şi luate de managerii subordonaŃi.
PrezumŃia este că aceste decizii au fost corect şi la timp elaborate şi luate.
Evaluarea nu se face zilnic, ci se bazează pe rezultatele generale, în mod
special profitabilitatea şi creşterea.
Când vorbim de o organizaŃie ca centralizată sau descentralizată, în
mod real vom descrie această caracteristică prin prisma gradului de
delegare a elaborării şi luării deciziilor la nivelele inferioare de către
managementul de vârf în arii, domenii importante, astfel ca preŃuri,
proiectare şi dezvoltare de noi produse, marketing şi alte probleme legate
de performanŃa unei unităŃi divizionale. Chiar şi în cazul unor organizaŃii
foarte descentralizate, managementul de vârf îşi reŃine un număr de decizii
ca: stabilirea obiectivelor generale; planificarea strategică, formularea
politicii corporaŃiei; negocierea cu sindicatele şi dezvoltarea stimulentelor
financiare. În mod clar, descentralizarea va fi inutilă, fără nicio valoare,
dacă va permite managerilor de vârf sau unei părŃi a organizaŃiei să dicteze
asupra modului cum va trebui să acŃioneze să se opereze întreaga
organizaŃie. În mod similar, este necesar ca managementul de vârf să-şi
menŃină controlul asupra intensităŃii puterii şi strategiilor diviziilor ei
majore principale.
Deşi puternic descentralizate, organizaŃiile deleagă o autoritate de
elaborare a deciziilor la nivelele managementului de mijloc, dar deciziile
foarte importante în companiile mari sunt elaborate în poziŃiile înalte în
ierarhia manageriala de nivel decizional. Această descentralizare în
corporaŃiile mari este numită descentralizare federală.

131

Avantajele centralizării şi descentralizării.
Datorită pe de o parte că descentralizarea promovează încrederea în
capacitatea de conducere a oamenilor, iar pe de altă parte ea a probat
succese deosebite, aceasta are astăzi mulŃi susŃinători. Unul dintre cei mai
puternici şi influenŃi susŃinători este renumitul Peter Drucker, ale cărui cărŃi
privind managementul sunt extrem de populare oamenilor de afaceri.
Drucker a fost printre primii care au studiat cât poate fi de minunat şi
splendid efectul de descentralizare a organizaŃiei. Drucker ne spune: "O
regulă de bază a organizării este să construieşti cel mai mic număr posibil
de niveluri de management şi să proiectezi cel mai scurt lanŃ de comandă
posibil".
În aparenŃă, mulŃi manageri sunt de acord cu acest principiu.
Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaŃii descentralizate.
Structura lor generală este bazată pe sistemul descentralizării federale, care
dă managerilor diviziilor principale, aproape autonomia completă asupra
propriilor priorităŃi. Oricum, însă, chiar şi cei mai puternici sprijinitori ai ei
recunosc că descentralizarea nu este cel mai bun (corect) răspuns
intotdeauna. Centralizarea şi descentralizarea au avantaje şi dezavantaje,
depinzând de caracteristicile variabilelor interne şi externe.

Avantajele centralizării
• Centralizarea îmbunătăŃeşte controlul şi coordonarea
factorilor specializaŃi şi independenŃi, descreşte numărul şi diminuează
efectele deciziilor greşite ale managerilor cu mai puŃină experienŃă.
• Un management puternic centralizat poate preveni
situaŃiile în care unele divizii sau organizaŃii se dilată, cresc (mai ales sub
aspectul cheltuielilor), în detrimentul altor departamente sau al organizaŃiei
ca întreg.
• Managementul centralizat realizează mult mai economic
experienŃa personalului centralizat şi de asemenea îl foloseşte mai uşor.

Avantajele descentralizării
• Cei care doresc descentralizarea cred că organizaŃiile
extrem de mari nu pot fi conduse centralizat, din cauza cantităŃii de
informaŃie reclamată complexităŃii elaborării deciziei.
• Descentralizarea stimulează iniŃiativa şi identificarea cu
organizaŃia. În condiŃiile unei descentralizări depline, marea organizaŃie
devine unică sau insuficient de mică pentru ca managementul să înŃeleagă
deplin ce se întâmplă, să controleze deplin şi să se simtă parte a ei.
Managementul va simŃi acelaşi entuziasm pentru unitatea sa, aşa cum un
antreprenor simte pentru propriul business.
132
 • Descentralizarea ajută la instruirea tinerilor manageri în
vederea promovării pe posturile de vârf în viitor, prin expunerea lor la
elaborarea şi luarea unor decizii importante de timpuriu în cariera lor.
Concluzia este că managerii vor fi educaŃi prin experienŃă şi nu născuŃi cu
talent. În acest fel, distanŃa de la vârf la bază este scurtă, descentralizarea
încurajează tânărul manager să fie agresiv (in sens pozitiv), să rămână în
firmă şi să avanseze odată cu ea.

4.3. Leading - antrenarea si motivarea

Managerii întotdeauna au recunoscut necesitatea obŃinerii
mobilizării salariaŃilor în execuŃia activităŃilor organizaŃiei şi atingerea
obiectivelor acesteia. Este interesant şi util să arătăm că, aproape în întreaga
istorie a managementului, managerii au crezut că antrenarea şi motivarea
(de acum vom folosi numai noŃiunea de motivare, prin ea subînŃelegând şi
antrenarea), un obiectiv esenŃial, este uşor de atins, respectiv o simplă
problemă de a oferi recompense economice. În cadrul acestui capitol, vom
vedea de ce acest mod de tratare, de obicei a evidenŃiat şi şi-a probat
succesul, chiar dacă în realitate această manieră este incorectă. În acest
capitol vom încerca să răsturnăm concepŃia greşită şi încă foarte persistentă
că banii totdeauna realizează, determină oamenii să lucreze cu mai multă
hărnicie şi totodată să fundamentăm vederile esenŃiale de bază ale motivării
contemporane a salariaŃilor. ConŃinutul principal al acestui capitol este
dedicat teoriilor motivarii dezvoltate în ultimii 40-50 de ani. În acest sens,
încercăm să determinăm şi să învăŃăm ce îi conduce, ce îi înhamă,
îmboldeşte pe oameni, în mod real, să depună eforturile maxime în muncă,
constatând, în acelaşi timp, că acest lucru este foarte dificil şi deosebit de
complex de realizat. Prin înŃelegerea modelelor contemporane de motivare,
managerii vor putea în mod considerabil să-şi îmbunătăŃească capacităŃile
lor de a forma un muncitor mult mai educat, mai bogat în cunoştinŃe şi mult
mai sensibil, capabil să execute sarcinile solicitate şi, în final, obŃinerea
obiectivelor organizaŃionale, fără a se recurge pur şi simplu la manipulari.

4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării

Prin intermediul funcŃiilor de planificare şi organizare,

managementul determină ceea ce organizaŃia are de realizat, adică: cine,
cum şi când trebuie să acŃioneze. Aceste decizii, atunci când sunt reale fac
managementul capabil de a coordona eforturile mulŃimii salariaŃilor şi, de
133
asemenea, de a mobiliza şi valorifica avantajele potenŃiale ale diviziunii
muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad în capcana unei încrederi
totale în privinŃa faptului că, dacă un curs de acŃiune anume sau o structură
organizaŃională funcŃionează şi arată bine pe hârtie, acelaşi lucru se va
întâmpla şi în practică. Nimic mai fals sau mai departe de adevăr. Pentru a
obŃine realizarea obiectivelor, managerii trebuie deopotrivă să coordoneze
munca şi să dobândească participarea efectivă, reală a oamenilor la
executarea ei.
Managerii transformă deciziile în acŃiuni printr-o funcŃie esenŃială a
managementului, respectiv cea de leading (antrenare şi motivare) pe care o
vom numi pur şi simplu funcŃia de motivare.
În contextul său managerial, motivarea reprezintă procesul
antrenarii unora din membrii organizatiei prin alŃii, de a acŃiona în direcŃia
obŃinerii atât a obiectivelor individuale cât şi celor organizaŃionale.
În accepŃiunea modernă motivaŃia exprimă nivelul aspiraŃiilor,
perseverenŃa, capacitatea de sacrificiu pentru depăşirea oricăror
obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.

4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea

Motivarea machiavelică. MulŃi dintre noi credem că motivarea nu

este altceva decât un eufemism pentru manipulare, deci credem că în
realitate managerii dobândesc participarea salariaŃilor sau îndeplinirea
sarcinilor prin presiunea psihologică asupra oamenilor pentru a realiza ceea
ce ei nu vor să îndeplinească. Din nefericire, această părere are o bază
solidă şi foarte favorabilă în multe din organizaŃii. Deşi Niccolo Machiaveli
a scris principala sa lucrare "Principele" în 1514, aceasta poate fi
considerată primul ghid de "leadership"- antrenare şi motivare - pentru
marile organizaŃii, unde managerii cred şi gândesc că cei ce comandă nu
numai că reuşesc aceasta, dar obŃin şi participarea celorlalŃi la îndeplinirea
sarcinilor prin jocul fără scrupule al dorinŃei de putere. Judecând după
volumul extraordinar al vânzărilor celor două cele mai vândute cărŃi
americane de management, din anii 1970, respectiv, "Puterea" a lui Michael
Korda şi "Managementul şi Machiaveli" a lui Anthony Jay, lucrări care
actualizează tehnicile şi practicile machiavelice ce pot fi folosite în
organizaŃiile contemporane, se poate demonstra în mod clar că manipularea
are încă mulŃi adepŃi.
În cursul nostru nu vom pretinde sau susŃine în mod nerealist, aşa
cum unii teoreticieni sau practicieni, precum şi unele lucrări de
134
management o fac, afirmând că manipularea, imoralitatea şi folosirea fricii
şi a presiunii economice sunt inexistente în organizaŃiile moderne. În
acelaşi timp, nu putem afirma că tehnicile şi practicile machiavelice nu sunt
şi nu pot fi reale. În anumite situaŃii, ameninŃările manipulative sau pur şi
simplu forŃa, în toată “puritatea” ei, pot conduce la rezultate dorite.
Oricum, deşi conştienŃi de aceste tactici sau tehnici machiavelice,
nu putem presupune că ele reprezintă izvorul principal al activităŃii şi
comportamentului managerial. Datorită forŃei muncii, activităŃii organizate
şi schimburilor acceptate ale valorilor sociale, managerii organizaŃiilor
contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula
subordonaŃii manageriali în scopul ridicării sau creşterii finalităŃii, respectiv
a productivităŃii sau a rezultatelor şi performanŃelor.
Motivarea fără manipulare (sau motivarea reală). Deoarece în
cele mai multe situaŃii abordările motivării pe care le vom analiza în acest
capitol, atât cele teoretice cât şi cele practice sunt mult mai eficace, au
determinat înlocuirea abordărilor tradiŃional machiavelice, în prezent
înlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în marile organizaŃii.
DiferenŃa între manipulare şi motivarea reală ne este reliefată pe baza atât a
atitudinilor, cât şi a abordărilor. Manipularea are la bază prezumŃia că
oamenii sunt conduşi, mânaŃi de teamă. În această situaŃie, managerii
manipulatori încearcă să obŃină participarea oamenilor la îndeplinirea
ordinelor şi solicitărilor, deşi este evident că ordinele sau solicitările sunt
contrare intereselor şi nevoilor executanŃilor.
Motivarea, în filosofia şi practica managementului contemporan,
presupune că fiecare individ este o existenŃă unică, cu o mulŃime complexă
de posibilităŃi şi oportunităŃi în continuă schimbare. Motivarea nu
presupune, de exemplu, că fiecare dintre noi suntem lacomi de cât mai
mulŃi bani şi mai multă putere. La fel de important şi adevărat este că
teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaŃii
în care individul poate să-şi satisfacă şi îndeplinească propriile
obiective personale prin execuŃia sarcinilor sau activităŃilor sale care
conduc la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale.
În rezumat, managerul manipulator presupune că în fiecare
interacŃiune interpersonală este un câştigător sau învingător şi un păgubaş
sau învins. În concepŃia managerului motivator, locul principal îl ocupă
crearea unei situaŃii în care fiecare participant - subordonat, manager şi
întreaga organizaŃie - este un învingător.

135
 4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii

Nu este nimic surprinzător în faptul că acel curent mai nou al

viziunii manipulatoare privind motivarea a apărut treptat într-o perioadă de
timp îndelungată şi nu dintr-o dată, în urma unor descoperiri senzaŃionale.
Este foarte interesant să arătăm că o mare parte a teoriei managementului
contemporan acceptă şi susŃine că motivarea a fost dezvoltată în principal
din şi prin efortul de a explica de ce anumite tehnici şi practici manageriale
au fost mai eficace, cu mai mare succes, decât altele. Abordările teoretice
de profunzime sau esenŃiale au venit din observarea şi clarificarea
practicilor de succes. În acelaşi timp, trebuie să precizăm că şi situaŃiile
inverse sunt adevărate, adică apariŃia unor practici de succes din abordări
teoretice de profunzime. Respectiv, descoperiri ale teoreticienilor şi
oamenilor de ştiinŃă din domeniul comportamentului uman adesea au arătat
şi au condus la căi şi modalităŃi de motivare mult mai eficace, înainte ca ele
să fi apărut în practica managerilor.
Dificultatea înŃelegerii motivării. Nimeni nu poate măsura sau
observa în mod direct ce se întâmplă în mintea unui individ, dar poate şi
trebuie să deducă procesul mental din comportamentul manifestat. Această
situaŃie poate însă conduce uşor la o înŃelegere greşită a cauzei sau
mobilului adevărat al unui anumit comportament.
De exemplu, oricare dintre noi, poate asemenea lui Machiaveli
interpreta un comportament de linguşire disperată sau mai bine zis agasantă
a unui subordonat, ca un semn clar al unei dorinŃe de a câştiga mai mulŃi
bani sau mai multă putere. Dar poate fi perfect adevărat că acea persoană să
se străduiască de a fi mai bună şi mai harnică pur şi simplu datorită unei
dorinŃe inconştiente de a dobândi recunoştinŃa sau aprecierea managerului
şi colegilor. Acest individ poate, de asemenea, ca încă din copilărie să fi
fost învăŃat şi deprins că străduinŃa, hărnicia conduce la succes, prin
aprecierea pozitivă a părŃilor iar apoi, prin cultivarea mai departe a acestui
comportament, acesta din urmă devine practic o parte, o componentă a
personalităŃii sale.
ImportanŃa practicilor timpurii. Deşi astăzi este larg acceptată
ideea că prezumŃiile de bază ale abordărilor timpurii ale motivării au fost
incorecte, este totodată deosebit de important a le cunoaşte şi a le înŃelege.
La început, deşi managerii timpurii în general nu au înŃeles
comportamentul uman, tehnicile pe care ei le-au elaborat şi le-au folosit în
situaŃiile pe care trebuiau să le rezolve aceşti manageri s-au dovedit totuşi
deosebit de eficace şi eficiente. MulŃi manageri, fără a avea o instruire şi
136
educaŃie formală în special, continuă să fie puternic influenŃaŃi de
atitudinile conservatoare, tradiŃionale.
Mai mult, foarte mulŃi dintre noi suntem chiar fascinaŃi, pur şi
simplu seduşi, de farmecul (în mod deosebit de simplitatea) pragmatic al
acestor atitudini. Desigur că un asemenea comportament reprezintă fără
echivoc o gravă gereşeală. SalariaŃii, deci subordonaŃii din organizaŃiile de
astăzi, sunt de departe în mod tipic mult mai instruiŃi şi educaŃi şi totodată
mai bogaŃi decât cei de acum două sute de ani sau dinainte de cel de-al
doilea Război Mondial .
Motivarea "morcov-băŃ". Cu mii de ani înainte ca noŃiunea sau
conceptul de motivare să fi intrat în lexiconul managementului, oamenii au
fost destul de conştienŃi de posibilitatea influenŃării în mod deliberat a
comportamentului altor semeni ai lor, în scopul îndeplinirii sarcinilor şi
obiectivelor organizaŃiei. Tehnica primară iniŃială, folosită în îndeplinirea
obiectivelor organizaŃionale este denumită astăzi "motivarea de tip morcov-
băŃ", după clasica metodă de a obŃine deplasarea, mişcarea măgarului.
Biblia, istorii timpurii ale omenirii şi nenumărate mituri sunt pline de
povestiri despre regi şi alte capete încoronate care ademenesc eroii sau
oamenii deosebiŃi, cu recompense dintre cele mai strălucitoare sau stresează
aceiaşi eroi cu "Sabia lui Damocles". Astfel, fetele capetelor încoronate,
bogaŃii şi sabia sunt folosite pentru a selecta puŃinii pretendenŃi, dar
potenŃial capabili. În contrast cu aceste exemple, "morcovii" folosiŃi de-a
lungul timpului în obŃinerea de cât mai multă muncă de la indivizi, de-abia
erau comestibili. Dar a fost sigur, în acele condiŃii, că dacă acest "morcov"
îi poate menŃine pe ei şi familiile lor în viaŃă, oamenii vor fi bucuroşi să-l
dobândească chiar cu efortul de muncă istovitoare.
Această situaŃie a fost foarte reală şi adecvată chiar şi pentru
naŃiunile occidentale la sfârşitul veacului XIX .
În ciuda progreselor realizate în tehnică, în general şi în tehnologiile
de fabricŃie, în special, majoritatea organizaŃiilor au continuat să
funcŃioneze cam în aceleaşi condiŃii, fără a lua în considerare îmbunătăŃirile
aduse de şcoala managementului ştiinŃific de la începutul acestui secol.
Este însă demn de semnalat încă o dată că Taylor şi colaboratorii săi au
recunoscut neghiobia, prostia şi stupiditatea practicării salariilor de
înfometare. Ei, în mod cert, au realizat un progres în practica motivării de
tip "morcov-băŃ" prin determinarea unei "zile cinstite de muncă" şi printr-o
salarizare reală, potrivit căreia, cei care au produs mai mult să fie salariaŃi
în proporŃie cu contribuŃia lor. Creşterea productivităŃii rezultată din această
tehnică motivaŃională şi în strânsă legătură cu folosirea efectivă a
137
specializării şi standardizării a fost spectaculoasă. Fără îndoială că acest
mare succes a lăsat un gust dulce al aplicării motivării de tip "morcov-băŃ",
care încă mai persistă pe buzele multor manageri.
Oricum însă, în mare măsură, datorită eficacităŃii cu care
organizaŃiile au folosit tehnologiile noi şi specializarea, viaŃa sau nivelul de
trai al marii majorităŃi a oamenilor sau, altfel spus, al oamenilor obişnuiŃi a
început să se îmbunătăŃească sensibil, chiar spectaculos. Mai mult chiar,
unii manageri au început să realizeze încă de la începutul acestui secol că
această tehnică simplă a oferirii unui "morcov economic" nu conduce
totdeauna la o participare mai angajată, mai plină de hărnicie a oamenilor.
Această constatare a încurajat managerii să caute soluŃii noi pentru
problemele motivării în domeniul psihologiei, care tocmai apărea şi se
dezvolta.

4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne

Deoarece studiul sistematic al motivării din perspectiva psihologică

este destul de nou şi complex, nu suntem încă pe deplin capabili să
determinăm exact ceea ce motivează un individ să muncească. Oricum,
însă, datorită cercetărilor întreprinse în domeniul comportamentului uman
la locul de muncă, suntem capabili să explicăm motivarea într-o manieră
generală şi să construim modele pragmatice de motivare la locul de muncă
 Teoriile satisfacŃiei comparativ cu teoriile proces ale
motivării. Teoriile motivaŃionale în general, potrivit concepŃiei majorităŃii
principalilor cercetători în domeniu, se pot împărŃi în două mari grupe:
teoriile satisfacŃiei şi teoriile proces.
Teoriile satisfacŃiei ale motivării se axează, se concentrează în
jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care determină
oamenii să muncească, să acŃioneze.
Teoriile proces ale satisfacŃiei sunt de dată mai recentă şi mai
sofisticate, ele concentrându-se în principal în jurul modului în care
oamenii se comportă la locul de muncă, luând în considerare factori
precum: percepŃia şi instruirea. Principalele teorii proces de care ne vom
ocupa în acest capitol sunt: teoria expectanŃei; teoria echităŃii şi modelul
motivaŃional.
Este deosebit de important să înŃelegem că, în timp ce aceste teorii
sunt în dezacord în privinŃa unui număr mare de probleme, ele însă nu sunt
mutual exclusive. EvoluŃia şi dezvoltarea teoriei motivaŃionale ne arată că
aceasta a fost mai mult una evoluŃionistă decât revoluŃionară. Ele au fost şi
138
sunt efectiv aplicate în practica provocatoare zilnic de către manageri, în
scopul obŃinerii participării subordonaŃilor la îndeplinirea şi execuŃia
cotidiană a activităŃilor şi obiectivelor organizaŃionale.

4.3.1.4. Nevoile şi recompensele

Pentru a înŃelege corect fiecare din teoriile satisfacŃiei şi cele proces

ale motivării, prima dată trebuie să înŃelegem sensul celor două noŃiuni sau
concepte fundamentale pentru ambele feluri de teorii, respectiv nevoile şi
recompensele.
A. Nevoile. Psihologii spun că o persoană are o nevoie când acea
persoană percepe o deficienŃă, o lipsă fie de natură psihologică, fie
fiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poate
avea o nevoie în sensul perceperii ei conştiente, ea, nevoia, există în
potenŃialul de simŃiri al individului respectiv. Teoriile satisfacŃiei sunt cele
orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica şi clasifica. Desigur
că nu este încă o unanimă acceptare asupra clasificărilor. De aici, o
clasificare foarte generală şi totodată aproape unanim recunoscută de
psihologi, împarte nevoile în primare şi secundare.
Nevoile primare sunt, în general, de natură fiziologică şi, ca atare,
înnăscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna,
respiraŃia, sex ş.a
Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de
asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afecŃiune, putere, apartenenŃă, ş.a.
În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile
secundare de obicei sunt deprinse, învăŃate prin experienŃă. În acest
sens, doi cunoscuŃi cercetători americani, Paul Lawrence şi Jay Lorsch, ne
spun că, în general, un individ care se străduieşte să rezolve problemele şi
sarcinile ce-i revin primind anumite recompense, va încerca acelaşi
comportament în viitor. Acest model repetându-se, devine un mijloc de
satisfacere a nevoilor.
Deoarece indivizii învaŃă din diferite experienŃe, nevoile secundare
variază mult mai mult printre oameni şi pe o mai mare întindere sau scară,
decât nevoile primare.
Nevoile şi comportamentul motivaŃional. Nevoile nu pot fi
observate şi măsurate în mod direct, astfel existenŃa lor trebuie şi este
dedusă din comportamentul unei persoane. Din observarea
comportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care

139
motivează oamenii şi deci acestea reprezintă principala cauză care
determină oamenii să acŃioneze.
Când o nevoie este percepută, simŃită intens, ea va produce în
individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt însă deficitare în
privinŃa direcŃionării lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi
şi sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sens orice lucru
perceput ca posibil şi capabil să satisfacă nevoia. După ce individul îşi
atinge obiectivul, îl realizează, nevoia poate fi satisfăcută, parŃial satisfăcută
sau nesatisfăcută. De exemplu, dacă în noi se manifestă nevoia de a
schimba slujba, locul de muncă, aceasta ne va determina să încercăm să ne
atingem obiectivul, respectiv să dobândim o nouă slujbă mult mai
interesantă şi mai provocatoare. După obŃinerea unei noi slujbe, putem
constata cu regret că noul loc de muncă nu este aşa de interesant cum ne-
am dorit. Iar această situaŃie ne poate determina, şi de cele mai multe ori
aşa se întâmplă, să muncim cu şi mai puŃin elan ca la vechea slujbă sau încă
să căutăm ce nu am găsit, respectiv o altă slujbă nouă care să ne satisfacă
nevoia încă nesatisfăcută.
Gradul sau nivelul de satisfacŃie obŃinut prin atingerea, realizarea
obiectivelor afectează comportamentul individului în privinŃa situaŃiilor
viitoare care vor apărea. Oamenii, în general, repetă comportamentele
asociate cu satisfacŃia obŃinută sau trăită în trecut şi le evită pe acelea
asociate cu insatisfacŃia sau lipsa de satisfacŃie, acest mod de comportament
este numit "Legea efectului".
Complexitatea nevoii motivatoare. Este important să arătăm că
nu toŃi oamenii manifestă această nevoie superioară de îndeplinire a
sarcinilor şi de independenŃă. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente
specifice, la fel fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături şi
aptitudini comportamentale unice. De aici rezultă că există o extraordinară
varietate de nevoi specifice, caracteristice oamenilor. Structura nevoii unui
individ, susŃin cercetătorii, este determinată de specializarea sa, sau
experienŃele trăite de timpuriu, de aici vor fi diferenŃe mari între indivizi cu
privire la nevoi şi importanŃa lor. Mult mai important este faptul că sunt o
mulŃime de modalităŃi sau căi în care o anumită nevoie dată poate fi
satisfăcută. De exemplu, nevoile egoului (eului) unei persoane pot fi
satisfăcute prin recunoaşterea că este cel mai bun lucrător al
departamentului. Altcineva poate dobândi satisfacerea acestei nevoi prin
recunoaşterea de către ceilalŃi colegi şi apropiaŃi, a stilului său de a se
îmbrăca - respectiv ca fiind recunoscut ca persoana cea mai la modă din
grupul său .
140
 B. Recompensele. În toată discuŃia noastră şi peste tot când vorbim
despre motivare, ne vom referi la recompense ca la instrumente care să
motiveze oamenii, să lucreze, să acŃioneze afectiv, real. În teoria motivării,
noŃiunea de recompensă are un sens mai larg decât pur şi simplu imaginea
banilor sau cel mai adesea plăcerea asociată cu ei. O recompensă este
orice lucru pe care un individ îl percepe ca valoros, ca de valoare. De
aici percepŃiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca
o recompensă şi valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largă
chiar nelimitată, în masa indivizilor.
Recompensele - care interesează managementul – sunt în general de
două feluri: intrinseci şi extrinseci (intrinsec = care vine însăşi din esenŃa
lucrului; extrinsec = care vine din afară, nu din esenŃa lucrului ).
Recompensele intrinseci sunt obŃinute sau vin din munca însăşi,
din esenŃa şi natura ei. Exemple de asemenea recompense includ:
sentimentul de realizare, provocarea (incitanŃa), autostima, sentimentul că
munca noastră este importantă, ş.a. RelaŃiile de prietenie şi interacŃiune
socială care apar în procesul muncii sunt de asemenea considerate
recompense intrinseci. Cele mai obişnuite şi normale mijloace de a
prevedea recompense intrinseci se pot realiza prin proiectarea condiŃiilor de
muncă şi a sarcinilor .
Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte cel
mai adesea când auzim cuvântul recompensă, deci ele vin din afară.
Recompensele extrinseci sunt obŃinute nu din munca însăşi, din natura şi
esenŃa ei, ci sunt generate de organizaŃii, deci date de acestea. Exemple de
recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou
separat mare şi frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacanŃe plătite,
maşina firmei la dispoziŃie, un cont de cheltuieli, o asigurare ş.a.).
Pentru ca managementul să poată determina proporŃia optimă a
folosirii celor două tipuri de recopmense, va trebui ca mai întâi să
determine nevoile salariaŃilor organizaŃiei. Acest lucru constituie şi rămâne
scopul teoriilor satisfacŃiei.

4.3.2. Teoriile satisfacŃiei

Aşa cum am arătat mai devreme, teoriile motivaŃionale ale

satisfacŃiei sunt în principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care
conduc îmboldesc oamenii să acŃioneze în special în munca
organizaŃională. Activitatea a trei cercetători americani a fost în principal

141
esenŃială în acest domeniu şi ne ajută să înŃelegem motivarea; ei sunt:
Abraham Maslow, David Mc Clelland şi Frederick Herzberg.

Modelul motivaŃional Maslow

Unul din primii oameni de ştiinŃă în domeniul comportamentului
organizaŃional, care a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra
complexităŃi nevoilor umane şi efecturilor asupra motivării a fost Abraham
Maslow .
Când Maslow şi-a formulat teoria sa asupra motivării în timpul
anilor 1940, cunoştea că oamenii au în realitate o mare cantitate sau
mulŃime diversă de nevoi. Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor
umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază :
1. Nevoi fiziologice, care sunt esenŃiale pentru supravieŃuire .
Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuinŃa şi sex.
2. Nevoi de siguranŃă şi securitate, acestea includ nevoi de
protecŃie împotriva ameninŃărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea
că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei
poliŃe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună
perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un
sentiment de aparteneŃă a existenŃei acceptate de către alŃii, de interacŃiune
socială şi de primire a afecŃiunii şi sprijinului celorlalŃi.
4. Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea,
competenŃa , respectul altora, recunoaşterea ş.a
5. Nevoi de autodepăşire, includ în special dorinŃele şi nevoile
potenŃiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte , de a ne
dezvolta ca personalitate multilaterală.
Ierarhizarea nevoilor şi motivarea. Potrivit teoriei elaborată de
Maslow, aceste nevoi sunt organizate într-o ierarhie riguroasă.
Prin această ierarhizare, Maslow a crezut şi a gândit că nevoile de
nivel inferior cer satisfacerea şi prin aceasta afectează comportamentul
înainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect asupra motivării.
Aceasta înseamnă, că un individ va fi motivat să-şi satisfacă mai întâi
nevoia care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternic pentru
el la un moment dat.

142
 V. Nevoia de autodepasire
________

IV. Nevoia de stimă

____________

III. Nevoia sociale

_________________

II. Nevoia de securitate

________________________

I. Nevoi fiziologice

Fig. 3.3. Piramida lui Maslow

Înainte ca nevoia de nivel superior să devină cel mai puternic factor

determinant al comportării, nevoia de nivel inferior trebuie mai întâi
satisfăcută. Când aceste nevoi sunt satisfăcute, un nivel superior, următor
de pe scara nevoilor, este luat în considerare. Din cauza dezvoltării şi
perspectivelor potenŃiale privitoare la creşterea personalităŃii, nevoile de
autodepăşire în realitate niciodată nu pot fi satisfăcute. Deci procesul
acesta de apariŃie a nevoilor motivatoare ale comportării umane nu se
sfârşeşte niciodată.
De exemplu, o persoană înfometată, prima dată va fi motivată de
găsirea şi procurarea hranei şi numai după ce şi-a satisfăcut această nevoie,
respectiv a mâncat va încerca să-şi construiască un acoperiş. Odată ce o
persoană şi-a dobândit, să spunem conformitatea şi siguranŃa traiului vieŃii
cotidiene, în continuare va fi motivată de nevoia unui contact social, după
aceea va acŃiona să caute şi să dobândească respectul celorlalŃi. În sfârşit
numai după ce individul simte în el, în eul său, mulŃumirea, satisfacŃia şi
respectul realizării şi recunoaşterii va fi în special motivat de nevoia de a
creşte la deplinul potenŃial, respectiv de a se autodepăşi, de a-şi creşte,
dezvolta cât mai mult personalitatea sa în dimensiunile oportunităŃilor.
143
 Este oricum important să realizăm, ca înainte ca o nevoie să fie
complet satisfăcută, nevoile de pe următorul nivel superior încep să ne
influenŃeze comportamentul
RelevanŃa pentru management. Teoria lui Maslow privind
motivarea umană a realizat o contribuŃie extrem de importantă privind
înŃelegerea şi cunoaşterea de către management asupra imboldurilor sau
impulsurilor la muncă, la acŃiune în organizaŃii .
Teoria lui Maslow îi face conştienŃi pe manageri că oamenii sunt în
realitate motivaŃi de o foarte largă diversitate de nevoi. pentru a motiva un
individ dat, managerul trebuie să prevadă o mulŃime de oportunităŃi de
satisfacere a nevoilor puternice, iminente, printr-o comportare care să
contribuie la obŃinerea, dobândirea obiectivelor organizaŃionale. Nu cu mult
timp în urmă, aşa cum am văzut, managerii au putut motiva foarte bine
numai prin stimulente economice, realizarea performanŃelor dorite,
deoarece cei mai mulŃi oameni în principal operau sau erau interesaŃi în
treptele inferioare ale scării ierarhice a nevoilor.
Ca manageri trebuie să observăm cu grijă comportamentul
subordonaŃilor noştri pentru a determina ce putem întreprinde noi cel mai
bine pentru ca nevoile lor să devină active, să motiveze. Deoarece nevoile
se schimbă în timp, nu putem să presupunem că o metodă care a fost
eficace odată va fi la fel de eficace şi în continuare. În continuare arătăm
unele căi, modalităŃi prin care managerii sunt capabili să satisfacă nevoi de
ordin superior la locurile de muncă.
Nevoi sociale
1. Proiectarea slujbelor (locurilor de muncă) şi a sarcinilor în aşa fel încât să
permită, să dea voie interacŃiunii sociale.
2. Crearea spiritului de echipă.
3. Conducerea şi experimentarea periodică a întâlnirilor cu toŃi subordonaŃii.
4. Evitarea suprimării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative.
5. Prevederea de activităŃi sociale în afara organizaŃiei pentru lucrătorii acesteia .
Nevoi de stimă
1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.
2. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanŃei.
3. Să se recunoască efectiv şi să se încurajeze în aceeaşi măsură performanŃa.
4. Implicarea subordonaŃilor în stabilirea obiectivelor şi elaborarea deciziilor .
5. Delegarea autorităŃii adiŃionale .
6. Practicarea cinstită şi corectă a promovării.
7. Prevederea de instruire şi dezvoltare prin care să crească competiŃia.

144
 Nevoi de autodepăşire
1. Prevede instruirea şi dezvoltarea de activităŃi prin care să crească capacitatea
unei persoane de a-şi folosi pe deplin potenŃialul ei.
2. Prevede o muncă interesantă, provocatoare şi semnificativă care cere ca
persoana să-şi folosească pe deplin potenŃialul său.
3. Încurajează şi dezvoltă creativitatea.
Criticile teoriei lui Maslow. Deşi modelul motivaŃional al lui
Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare şi utilă a
tehnicii de motivare, testele şi cercetările ulterioare nu au dovedit-o în
totalitate. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi
de nivel superior şi nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci
categorii concepute de Maslow, nu există. Nici conceptul ierarhiei apariŃiei
iminente nu a fost total acceptat şi sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce
în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor, ca factor de
motivare al performanŃei.
Critica majoră a teoriei lui Maslow este că nu a reuşit să ia în calcul
diferenŃele individuale. Astfel, datorită experienŃei trecute, autodepăşirea
poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană
similară ca pregătire profesională şi educaŃie, lucrând într-un post similar,
poate să fie mult mai influenŃată în comportamentul său de stimă, nevoi
sociale sau nevoi de siguranŃă.

Modelul motivaŃional Mc Clelland

Un alt model motivaŃional, de data aceasta unul care accentuează
nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland, care descrie
comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare şi
afiliere.
Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorinŃa de a
influenŃa pe alŃii. În contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade undeva
între nevoile de stimă şi autodepăşire. Oamenii care manifestă nevoia de
putere, în general, tind să prezinte comportări precum: francheŃea,
sinceritate, putere, vigoare, bunăvoinŃa sau disponibilitatea, bucuria de a se
angaja (implica) în confruntări şi o atitudine de a rămâne ferm pe poziŃia sa
originală. Ei adesea sunt creatori persuasivi, convingători şi care reclamă o
mare atenŃie, audienŃă de la ceilalŃi semeni ai lor. Managementul adesea
caută şi atrage asemenea indivizi care manifestă această nevoie de putere,
oferindu-le oportunităŃi deopotrivă şi pentru exercitarea puterii şi pentru
creşterea ei.

145
 Managerii care sunt motivaŃi de nevoia de putere nu sunt neapărat
"înfometaŃi de putere" aşa cum sunt adesea caracterizaŃi în sens peiorativ.
Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situează, cade
între nevoia de stimă şi autodepăşire. Este absolut necesar să precizăm că
această nevoie este satisfăcută nu prin apariŃia şi manifestarea succesului,
care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de
execuŃie a muncii pentru a o realiza, îndeplini cu succes.
Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general îşi vor asuma
riscuri moderate, respectiv asemenea situaŃii în care ei pot să-şi asume
responsabilitatea personală pentru descoperirea soluŃiilor problemelor de
rezolvat şi doresc un feed-back concret pentru performanŃele lor. Deci, dacă
managementul doreşte real să motiveze indivizii în privinŃa nevoii de
realizare, atunci le va repartiza sarcini care implică un grad moderat de risc,
le va delega totodată suficientă autoritate pentru a-şi asuma iniŃiativa în
executarea sarcinilor şi le va asigura de asmenea un feed back specific şi
periodic privind performanŃele lor.
Afilierea. Motivul afilierii în concepŃia lui Mc Clelland este
similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma relaŃii de
prietenie cu alŃii, doreşte compania şi, de asemenea, doreşte să ajute pe
alŃii. Oamenii dominaŃi de nevoia de afiliere vor fi atraşi de slujbe care le
permit aceasta.
InteracŃiunea socială considerabilă. Managerii unor astfel de
indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci dimpotrivă, facilitează
relaŃiile interpersonale. Un manager în această situaŃie trebuie să consume
mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora şi ca atare trebuie
periodic să se adune în diverse întruniri.

4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei

Teoriile satisfacŃiei, aşa cum am văzut, s-au concentrat în jurul

căutării şi identificării nevoilor şi factorilor înrudiŃi care energizează, dau
vigoare comportamentului uman în organizaŃie. Teoriile proces văd
motivarea dintr-o perspectivă diferită. Ele descriu ceea ce canalizează
comportarea către obiective şi cum şi de ce oamenii îşi aleg un anumit mod
de comportare. Teoriile proces nu discută existenŃa nevoilor, ci afirmă că
atitudinile şi comportamentul nu sunt numai funcŃie de nevoi. Comportarea
potrivit teoriilor proces este funcŃie de percepŃiile individului şi perspectiva
privind o situaŃie, precum şi de rezultatul posibil al unui comportament dat.

146
 Sunt trei asemenea teorii proces ale motivării: teoria expectanŃei,
teoria echităŃii şi modelul Porter-Lawler.

1. Teoria expectanŃei
Teoria expectanŃei susŃine că, având o nevoie activă, aceasta nu este
suficientă pentru ca individul să fie motivat să-şi canalizeze
comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie să aibă
perspectiva (expectanŃa, să se aştepte) să sconteze că un anumit
comportament al său în mod efectiv, real va conduce la o satisfacŃie sau la
ceea ce şi-a dorit. ExpectanŃele (perpectivele sau aşteptările scontate) pot fi
gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume eveniment
va apărea. Cei mai mulŃi oameni se aşteaptă, de exemplu, că dobândind o
licenŃă va fi mult mai uşor să-şi găsească o slujbă sau că, lucrând cu mai
multă hărnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovaŃi. În privinŃa
motivării în muncă, teoria expectanŃei accentuează trei factori:
- efort - performanŃă;
- performanŃă - rezultat;
- valenŃa rezultatului.
a) ExpectanŃa, efort - performanŃă (E - P). Această perspectivă
are de-a face cu relaŃia dintre cantitatea de efort dezvoltată sau promovată şi
obŃinerea obiectivelor. De exemplu, un vânzător poate să se aştepte ca o
creştere a solicitărilor săptamânale cu 10 va conduce la creşterea vânzărilor
cu 15%. Un manager se poate aştepta să dobândească o deosebită apreciere
pozitivă asupra performanŃei sale din partea şefului său dacă el îşi va dedica
un efort mai mare şi mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de şef.
Sau, un muncitor dintr-o fabrică poate să se aştepte că, dacă va produce
bunuri de o calitate mai bună cu un minim de risipă de materiale, va realiza
o rată mai mare a profitabilităŃii. Dacă oamenii nu simt că există o relaŃie
directă între efortul depus şi performanŃa care rezultă, potrivit teoriei
expectanŃei, nu va exista nici o motivare.
b) ExpectanŃa performanŃă - rezultat (P - R). Al doilea factor ce
afectează motivarea este perspectiva că un anume rezultat, de obicei
recompensă, va apărea dintr-un nivel dat al performanŃei. Să ne continuăm
exemplele noastre.
Vânzătorul se poate aştepta ca să primească 10% din beneficii
drept primă sau calitatea de membru într-un club, dacă vânzările cresc cu
15%.

147
 Managerul se poate aştepta, ca rezultat al aprecierii de înaltă
competenŃă, să obŃină o promovare care va aduce alte avantaje
suplimentare.
Muncitorul din fabrică poate să se aştepte că, datorită obŃinerii
ratelor înalte de productivitate, să urmeze o plată bănească mai mare sau
şansa de a deveni maistru.
La fel şi în cazul expectanŃei efort - performanŃă, dacă individul
nu percepe o relaŃie puternică între performanŃă şi rezultatul dorit - în
acest caz recompensele - motivarea pentru o performanŃă ridicată va fi
slabă (în cel mai bun caz) sau inexistentă. Astfel, dacă vânzătorul nostru
crede sau gândeşte că, realizând la solicitări suplimentare pe săptămână va
determina o creştere a vânzărilor de 15%, el poate să nu fie motivat să
îndeplinească soloicitările în plus dacă el crede că există o foarte mică
probabilitate a unei recompense reale pentru aceasta performanŃă. În mod
similar, dacă un individ scontează, se aşteaptă ca o performanŃă să fie
recompensată, dar nu se aşteaptă ca să obŃină nivelul dorit, solicitat al
performanŃei cu eforturi rezonabile, motivarea, de asemenea, va fi redusă.
Acest lucru se poate întâmpla pur şi simplu din cauză că individul are un
slab sentiment de autoîncredere, respectiv nu a fost instruit şi pregătit
adecvat pentru slujba pe care o ocupă sau pentru că el nu are destulă
autoritate să îndeplinească, să realizeze sarcinile.
c) ValenŃa rezultatului. Al treilea factor care afectează motivarea
în modelul expectanŃei este valenŃa sau valoarea rezultatului sau
recompensei. ValenŃa este dată de satisfacŃia sau insatisfacŃia relativă,
anticipată că va apărea dintr-un anumit rezultat. Datorită faptului că
indivizii sunt diferiŃi şi au nevoi şi preferinŃe diferite în privinŃa
recompenselor, atunci recompensele oferite în schimbul performanŃei pot
să nu fie preŃuite. Continuând cu exemplele noastre, indivizilor li se pot
oferi creşteri ale plăŃilor pentru performanŃele realizate, dar ei, în realitate,
doreau să promoveze sau doreau o muncă mai interesantă, sau poate mai
multă recunoaştere sau preŃuire. Dacă valenŃa recompensei este slabă,
respectiv recompensa este percepută ca mai puŃin valoroasă, şi în această
situaŃie teoria expectanŃei ne spune că motivarea performanŃei este redusă.
Nu este nimic neobişnuit pentru manageri să ofere recompense
înaintea evaluării muncii, dacă ele sunt preŃuite de salariaŃi. Un interesant şi
nostim exemplu în acest sens ne este oferit de literatura americană de
management. Pentru a motiva agenŃi săi, managementul unei societăŃi de
asigurare le oferea acelora care îndeplineau norma stabilită un concediu de
două săptămăni în Hawai împreună cu soŃiile. Echipa de management a
148
societăŃii de asigurare a rămas teribil de surprinsă când a constatat că unii
agenŃi foarte buni au început să fie sub performanŃa standard. Perspectiva
de a petrece două săptămâni cu nevestele chiar şi în Hawai nu a fost
considerată ca o recompensă de toŃi agenŃii.
RelaŃia dintre expectanŃe. Aşa cum am mai arătat mai sus, dacă
oricare dintre cele trei relaŃii critice cu motivarea sunt slabe, motivarea şi în
consecinŃă performanŃa vor fi slabe. RelaŃia aceasta dintre expectanŃe poate
fi redată prin următoarea formula :

M=(E-P)x(P-R)xV
RelevanŃa pentru management. Teoria expectanŃei oferă câteva
sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forŃei de muncă,
astfel:
1. Deoarece diferiŃi oameni au nevoi diferite şi deci evaluează
diferit o recompensă dată, managementul va încerca să potrivească,
armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură
între performanŃă şi recompensă. De aici, managementul trebuie să dea
recompense numai pentru performanŃe reale, efective şi să oprească, să
reŃină recompensele în cazul performanŃei ineficace sau inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru
performanŃele subordonaŃilor şi totodată să ajute subordonaŃi să perceapă că
ei sunt capabili de performanŃele dorite prin eforturi normale. Modul de
percepŃie a salariaŃilor însăşi este afectat de expectanŃele managementului
privind comportarea lor.

2. Teoria echităŃii
O altă explicare a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi
menŃin eforturile lor îndreptate către obiective este realizată de teoria
echităŃii.
Teoria echităŃii afirmă că indivizii în mod subiectiv determină
raportul recompensei primite la efortul cheltuit şi compară această
proporŃie cu cea realizată de alŃi oameni care îndeplinesc o slujbă sau
sarcini similare. Dacă această comparaŃie ne arată un dezechilibru,
respectiv o inegalitate sau inechitate, cealaltă persoană este considerată ca
înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi atunci va apărea o
stare de tensiune psihologică. În consecinŃă, suntem motivaŃi să diminuăm
sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de
echilibru şi echitate.
149
 Starea de echilibru, echitate, poate fi restabilită fie prin schimbarea
nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi
care au sentimentul că sunt subrecopmpensaŃi (frustraŃi) în comparaŃie cu
ceilalŃi pot ori să-şi diminueze efortul, ori să primească o recompensă mai
mare. În mod similar, oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaŃi
(avantajaŃi) tind sau încearcă să-şi sporească efortul lor. Cercetările
efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că sunt subplătiŃi, în general
tind să-şi diminueze efortul. Iar atunci când simt că sunt supraplătiŃi, în
general, îşi sporesc eforturile în muncă.
RelevanŃa pentru management. Impactul teoriei echităŃii asupra
managementului se manifestă prin faptul că, dacă oamenii percep că
recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil să manifeste şi să
depună mai puŃin efort. Oricum, trebuie să arătăm că perceperea echităŃii
este relativă, respectiv individul se compară totdeauna cu ceilalŃi din
organizaŃie sau cu alŃi oameni din alte organizaŃii ce prestează sarcini
similare. De aici, oamenii pot să se comporte în modalităŃi şi căi nepotrivite
dacă ei percep recompensele lor ca necinstite sau incorecte; astfel, sunt
cazuri în care oamenii care prestează exact aceeaşi activitate ca şi alŃii
primesc recompense mai mari. Aceste situaŃii trebuie explicate şi făcute
înŃelese salariaŃilor, în special celor care se consideră nedreptăŃiŃi. Trebuie
clarificat, de exemplu, că plata, câştigul unui coleg este mai mare
pentru că experienŃa lui este mai mare, mai bogată şi mulŃi din
organizaŃie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuŃia la bunăstarea
organizaŃiei, de care beneficiază alŃii în prezent, a fost mai mare.
Desigur că, dacă diferenŃele în recompense sunt, datorită eficacităŃii şi
eficienŃei, mai mari, atunci, normal, indivizii care primesc recompense mai
mici vor trebui să înŃeleagă că, atunci când performanŃele le vor atinge
nivelul celorlalŃi, vor primi recompense similare.
Unele organizaŃii încearcă să învingă sau să Ńină piept
problemelor perceperii inechităŃii recompenselor prin proiectarea unei
politici opace, cu un sistem confidenŃial al salariilor. Din nefericire
această politică este nu numai dificil de realizat, dar în majoritatea
cazurilor determină în realitate tensiuni şi mai mari şi chiar de la
început, chiar şi dacă în realitate nu ar exista nici o inechitate, dar
suspiciunile vor apărea şi vor afecta comportamentul nostru. Este
interesant că acest sistem generează două trepte de tensiune în noi,
astfel: prima treaptă de tensiune este cea în care ne zbatem să aflăm
care sunt plăŃile pentru colegii noştri; după ce aflăm, apare cea de a
doua treaptă de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult decât noi).
150
În acest fel, comportamentul nostru este influenŃat mult mai mult
decât în cazul unui sistem transparent. De asemenea, prin sistemul de
salarii confidenŃial, organizaŃia poate pierde influenŃa motivaŃională
pozitivă a perspectivei creşterii salariului prin promovare, aşa cum s-a
aratăt de către teoria expectanŃei.

4.4. Controlul
4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului

Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a

activităŃilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost
planificate şi proiectate şi totodată de corectare a abaterilor semnificative.
Mai concis, controlul este un proces de urmărire a performanŃei şi
întreprinderea de măsuri sau acŃiuni care să asigure atingerea
rezultatelor dorite sau intenŃionate. ToŃi managerii sunt implicaŃi în
funcŃia de control, chiar şi în condiŃiile în care unităŃile execută şi
îndeplinesc activităŃile aşa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaşte dacă
unităŃile lor funcŃionează şi execută în mod corespunzător sarcinile până
când ei nu au evaluat ce activităŃi au fost executate şi nu au comparat
performanŃa reală cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigură
realizarea deplină, integrală a activităŃilor în modalităŃile sau căile care
conduc la atingerea obiectivelor organizaŃionale. Criteriul de eficacitate
pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de congruenŃă
pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. Dacă un sistem de control uneori
conduce la congruenŃa obiectivelor şi alteori la conflict în realizarea
obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puŃin eficace decât s-a
dorit.
Planificarea poate fi bine făcută, o structură organizaŃională poate fi
creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor şi la fel salariaŃii
pot fi direcŃionaŃi şi motivaŃi. Dar toate acestea nu ne dau garanŃia că
activităŃile se vor desfăsura aşa cum au fost planificate şi că obiectivele
managerilor sunt căutate, urmărite pentru a fi îndeplinite. Controlul este
important pentru că el constituie legătura finală în lanŃul final al
managementului: supravegherea pentru a se asigura că activităŃile se
desfăşoară aşa cum au fost planificate, iar când apar abateri semnificative,
luarea de măsuri care să corecteze abaterea. Oricum, valoarea funcŃiei de
control în mod esenŃial constă în relaŃia sa cu planificarea şi delegarea
activităŃilor.
151
 În discuŃia noastră asupra rolului interpersonal al managerului, am
arătat că mulŃi manageri găsesc că este dificil să delege o parte din
activităŃile lor. Cauza principală o constituie teama că subordonaŃii vor face
ceva rău pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, mulŃi manageri
sunt tentaŃi să facă ei înşişi toate lucrările şi să evite delegarea. Această
rezistenŃă în privinŃa delegării poate fi însă diminuată dacă managerii
dezvoltă un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede
informaŃia necesară şi feedback-ul privind performanŃa subordonaŃilor
cărora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai
important, deoarece managerii trebuie să-şi delege autoritatea, dar deoarece
ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaŃii lor le elaborează şi
le iau, managerii de asemenea au nevoie de un mecanism feed-back.
Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente:
1) stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor;
2) analizarea rezultatele în comparaŃie cu standardele;
3) corectarea performanŃei care nu se potriveşte cu perspectivele,
modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acŃiunea de a
valorifica avantajul oportunităŃilor (şanselor) care au fost descoperite.
Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o
locuinŃă. Temperatura selectată constituie obiectivul performanŃă sau
standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este
instrumentul de control. El supraveghează continuu temperatura camerei şi
trimite informaŃii la sursa de încălzire când temperatura coboară sub
standardul sau când este deasupra lui. Sursa de căldura - corectorul
performanŃei - acŃionează pe baza informaŃiei, emanând mai multă căldură
dacă în cameră este prea rece sau oprindu-se când temperatura selectată
este atinsă. Când o nouă informaŃie este trimisă de termostat, sursa de
căldură din nou va face ajustările necesare, astfel procesul de control este
un cerc vicios.

4.4.2. Controlul în organizaŃii

Mecanismele de control din organizaŃii sunt desigur mult mai

complexe decât termostatele. Toate organizaŃiile au mai mult decât un
obiectiv, şi toate aceste obiective sunt mult mai ambiŃioase decât
menŃinerea unei anumite temperaturi. Într-o organizaŃie producătoare, de
exemplu, managerii vor vrea să controleze calitatea produselor fabricate;
costurile forŃei de muncă, resursele şi energia, timpul necesar pentru
producerea şi expedierea bunurilor; şi curăŃenia şi siguranŃa zonelor sau
152
locurilor de muncă. În plus, ei vor vrea să controleze şi să supravegheze
performanŃa, prezenŃa, fluctuaŃia şi nivelele de satisfacŃie ale tuturor
salariaŃilor organizaŃiei, precum şi progresul înregistrat de toate unităŃile
către obiective. Într-o organizaŃie de servicii, managerii vor dori să
supravegheze şi să controleze aceiaşi factori care interesează salariaŃii lor şi
obiectivele organizaŃiei, dar de asemenea, vor fi interesaŃi de viteza şi
calitatea serviciului, calitatea relaŃiei dintre salariaŃi şi consumatori,
costurile de producere şi livrare a serviciului. În plus, toate organizaŃiile
sunt supuse anumitor cerinŃe şi limitări legale, şi managerii vor trebui să
controleze activităŃile firmei lor sau ale salariaŃilor lor pentru a se asigura
de respectarea legalităŃii.
Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi
necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele astfel ca
măsurarea şi controlul stocului sunt mai uşor de realizat. Dacă avem prea
puŃine unităŃi în stoc nu avem decât să emitem o comandă mai mare, dacă
invers avem prea multe unităŃi în stoc vom comanda mai puŃin sau deloc.
Unele lucruri pot fi uşor de măsurat dar dificil de corectat. De exemplu,
este uşor să numeri articolele, piesele defecte sau reclamaŃiile
consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce
determină reclamaŃiile consumatorilor. Fără cunoaşterea nici uneia din
aceste cauze, managerii nu vor fi capabili să determine ce acŃiuni de
corecŃie sunt necesare. În sfârşit, unele lucruri sunt atât de greu de măsurat,
cât şi greu de corectat. Cum putem în mod real să cunoaştem şi să spunem
cât de satisfăcuŃi sunt salariaŃii noştrii? Cum putem măsura calitatea relaŃiei
dintre salariat şi consumator? Chiar dacă vom măsura fiecare din aceste
lucruri, ce vom face pentru a creşte satisfacŃia salariatului sau să
îmbunătăŃim relaŃia salariat - consumator?
Din cauza extinderii mari şi a complexităŃi deosebite a funcŃiei de
control, multe organizaŃii au sisteme de control multi - nivel pentru a putea
cuprinde mărimea, extinderea şi diversitatea activităŃii organizaŃionale.

Nivelele de control
Toate organizaŃiile reclamă trei nivele de management de bază:
tehnic, administrativ şi instituŃional.
În mod similar, sistemele de control vor fi de asemenea proiectate
să operze la aceste trei nivele. ActivităŃile întreprinse la fiecare nivel vor
diferi, dar dacă au fost proiectate să funcŃioneze eficace ca un sistem,
împreună ele vor permite organizaŃiei să răspundă la un larg număr de
diferite perturbaŃii.

153
 La nivelul tehnic, cel mai comun şi obişnuit tip de controale sunt
acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supraveghează şi
prevăd feed-back-ul pentru performanŃa operaŃională şi Ńintesc la
performanŃa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate.
Aceste controale clasifică standardele de corecŃie sau performanŃa ideală şi
specifică acŃiunea corectivă de a fi luată când performanŃa se abate de la
standar.
Controalele de nivel administrativ, urmăresc performanŃa
unităŃilor organizaŃiei, cum resursele sunt folosite şi fac singure obiectivele
sau standardele pentru nivelul tehnic. În plus, controalele de nivel
administrativ pun problema dacă controalele tehnice sunt corespunzătoare .
Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va
pune problema dacă temperatura este numai măsura potrivită de confort:
poate că umiditatea, lumina şi curentul vor fi incluse ca criterii de confort.
Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activităŃile de
muncă şi alocările de resurse printre unităŃi sau să ajusteze controalele de
nivel tehnic.
Controalele la nivel instituŃional, sunt "sisteme de ghidare” sau
misiunea şi valoarea cadrelor care ghidează acŃiunea şi decizia şi elaborarea
deciziei afectând organizaŃia total.
OrganizaŃiile sunt de asemenea controlate de forŃe externe. Aşa cum
am văzut în capitolul privind mediul organizaŃional, fiecare organizaŃie
operează într-un mediu schimbător şi este afectată de forŃele sociale,
concurenŃiale şi juridice.
Controlul social al organizaŃiei este controlul societăŃii asupra
acŃiunii organizaŃionale. Societatea aşteaptă un mediu curat sigur şi produse
şi servicii curate, sigure şi de încredere. Guvernul forŃează sau întăreşte
aceste perspective prin reglementări şi inspecŃii. AgenŃii guvernamentale
stabilesc standardele de performanŃă şi inspectorii în mod periodic,
controlează pentru a vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite. Dacă nu,
organizaŃia violatoare sau în culpă va trebui să-şi corecteze deficienŃele şi
poate chiar fi închisă definitiv sau temporar.

4.4.2. Elementele procesului de control

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control,

chiar dacă specificul acelei responsabilităŃi diferă în funcŃie de fiecare
situaŃie din faŃa managerului. Managerul care proiectează un sistem de
control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică are
154
responsabilităŃi diferite decât vicepreşedintele cu finanŃele- responsabil de
proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza
elemente de bază ale procesului de control. Cele trei faze sau trepte în
proiectarea unui sistem de control sunt :
1. Stabilirea standardelor de performanŃa şi a obiectivelor.
2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei comparativ cu standardele .
3. Întreprinderea de acŃiuni corective, de ajustare a standardelor sau
de a acŃiona, în scopul valorificării avantajului unei oportunităŃi descoperite

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor

Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica

obiectivele de performanŃă şi standardele. Un standard este o valoare sau un
criteriu cu ajutorul căruia performanŃa reală poate fi comparată. Dacă
obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic,
administrativ sau instituŃional, standardele vor fi derivate din scopurile şi
obiectivele care au fost stabilite.
Tipurile de standard
Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din
aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel
dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Deci, standardele sunt acelea
care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor, astfel precum timpul, calitatea,
cantitatea sau costul.
Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod
obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanŃa din
interiorul organizaŃiei, dar ele sunt importante de asemenea pentru a stabili
rezultatul standardelor pentru organizaŃie ca un întreg din considerarea
mediului - lumea exterioară.
Veniturile acŃionarilor şi raportul preŃ-câştig sunt două asemenea
exemple, ele sunt uşor de măsurat şi comparat cu acelea ale altor
organizaŃii.
Standardele de comportare, pun sau elaborează modalitatea în
care o activitate este executată şi etapele în performaŃa în execuŃie. Ele sunt
în general folosite în situaŃii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau
sunt dificile în determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vor
fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a
crescut sau a dezvoltat subordonaŃii săi pentru a creşte spiritul de
responsabilitate. În aceste situaŃii, standardele se vor concentra pe activităŃi
şi comportări specifice.
155
 Bazele determinării standardului. Determinarea standardelor de
performanŃă este o sarcină dificilă. O metodă de stabilire a unui standard
este aceea bazată pe experienŃa individuală sau a corporaŃiei. Aceste
standarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurile
vânzătorilor, profiturilor, calităŃii şi cantităŃii pot fi evaluate pentru a servi
ca bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia de
asamblare a menŃinut o producŃie de 2000 unităŃi pe zi, cu o medie a
unităŃilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităŃi
şi/sau o descreştere a unităŃilor defecte la 10 sau zero defecte.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienŃa altora, şi
pot fi folosite pentru a conduce organizaŃiile. La nivel instituŃional, de
exemplu, performanŃa financiară a unei companii este comparată cu altele
din aceeaşi ramură, pentru a măsura şi progresul şi succesul. Un avantaj al
acestor standarde faŃă de cele istorice, este că sunt orientate către prezent şi
forŃează organizaŃia să Ńină pasul cu condiŃiile externe.

4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei

A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi evalua

performanŃa. PerformanŃa reală trebuie să fie comparată cu performanŃa
dorită, aşa cum a fost stabilită de standard. Măsurarea poate fi continuă, aşa
ca în cazul calităŃii aerului în capacităŃile nucleare, sau periodică (cu
intermitenŃă), aşa ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de
cercetare şi dezvoltare pe termen lung.

Distribuirea în timp a controlului. Sunt trei perioade
generale de timp în care mecanismele de control pot fi acŃionate:
1. precontroale ;
2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt
denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor
este de a elimina activităŃile şi comportarea care sunt considerate şi văzute
ca o cauză a eşecurilor în performanŃă. Precontroalele, deci, servesc o
funcŃie de prevenire a mentenanŃei. Chiar descrierile postului, slujbei,
programele de instruire şi comunicare efectivă a cerinŃelor sarcinii sunt
exemple de precontroale.
De exemplu, un program de control la nivel administrativ este
sistemul preventiv de mentenanŃă pentru tot echipamentul şi toate

156
maşinile. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau abaterii de la
standard.
Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările, activităŃile
sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate.
Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza
practicilor şi cerinŃelor trecute de comandă, o organizaŃie cunoaşte când să
asambleze anumite piese sau produse pentru a menŃine stocul la nivelurile
acceptabile.
Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fi
disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de comandă este
folosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină şi rapidă.
Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale
concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecŃie la
fazele intermediare ale unei operaŃii. Când un produs sau serviciu ajunge la
o fază desemnată ca fiind critică, el va trebui să îndeplinească un anumit
standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Aceste
controale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele
componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în
zona producŃiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare, nu vor
fi trimise. În timpul fazelor de producŃie, maşinile sau produsele de
asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaŃiile sau
standardele, dacă nu, ele sunt scoase din flux şi menŃinute pentru a fi
îmbunătăŃite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace pot fi
deopotrivă şi preventive şi corective.
Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins
completa finalizare şi este întreprinsă inspecŃia finală, identificarea cine
este responsabil pentru succes sau eşec. Strategia şi răspunsurile
consumatorului sunt postcontroale la nivel instituŃional.
ÎnŃelegerea abaterilor. Când performanŃa este evaluată nu este de
ajuns să se unească abaterile apărute. Managerii, de asemenea, trebuie să
înŃeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defecŃiune
într-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăŃită ameliorată?
Abaterile au fost pentru că managerii implicaŃi au greşit, sau condiŃiile care
nu sunt sub control din oricare organizaŃie au afectat performanŃa?
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanŃa reală nu a
întâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai jos o mulŃime de
cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un
studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaŃii.

157

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
1. Planificare greşită. Sunt prezumŃii nerezonabile (exagerate)
făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile?
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de
măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiŃiilor care
predomină în organizaŃie?
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru
performanŃa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă
performanŃa acceptabilă se situează într-un şir de valori, care sunt graniŃele
acestui şir?
4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Principiul
excepŃiei face managerii să acorde atenŃie numai problemelor
semnificative, lăsând problemele mai puŃin semnificative pentru personalul
de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate
subestima importanŃa sau semnificaŃia problemei şi astfel scapă atenŃiei
managerului potrivit. În cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte
semnificaŃia problemei sau în mod deliberat ignoră importanŃa ei.
5. O frecventă insuficienŃă în măsurare. Deoarece este costisitor
a evalua performanŃa,managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiile
care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul.
Aceasta poate conduce la o frecvenŃă relativ mai mică a controalelor şi de
aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte
variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în
prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenŃa sau lipsa de cunoştinŃe
sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de
performanŃă.
7. ForŃele externe. Toate organizaŃiile există şi operează într-un
mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puŃin control
sau deloc. Aceste forŃe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, de
la starea vremii (ploi torenŃiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acŃiuni ale
concurenŃilor, la decizii guvernamentale .

4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective

Managerii au câteva opŃiuni în faŃă după evaluarea performanŃei şi

identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) să nu se întreprindă nimic,
2) să corecteze problema,
158
 3) să revizuiască sau să modifice standardul folosit,
4) să valorifice avantajul unei oportunităŃi descoperite.
Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile
sunt mici sau neexistente, şi ca performanŃă organizaŃia este pe făgaşul bun,
predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor
este costisitoare şi cere mult timp, probabil că este mult mai bine pentru
manageri să nu întreprindă nimic.
Problemele semnificative, însă, cer acŃiuni manageriale decisive.
Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajută
managerii în a determina ce acŃiuni corective trebuie să ia, să întreprindă.
Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. De exemplu, să
presupunem că, după folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma
a stabilit un obiectiv de 12% creştere a vânzărilor în următorul an.
Managerii vor organiza vânzările şi vor stabili obiectivele financiare în
strânsă legătură cu creşterea vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustat să
măsoare performanŃa (adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2%
şi creşterea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul
organizaŃional. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune, nivelul
vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să nu
crească. Un curs rezonabil de acŃiune în această situaŃie va fi să se modifice
obiectivele şi standardele, coborându-le pentru a reflecta căderea generală a
economiei. În caz contrar, dacă o organizaŃie sau proiectul depăşeşte
standardele, acestea vor fi ajustate în sus.
Standardele care sunt ori prea joase ori prea ridicate, ori prea uşoare
ori prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaŃională. Aceasta
încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreŃul faŃă de sistemul
şi procesul de control.

4.4.3. Metode de control

Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcŃia de

control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale,
sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe organizaŃii folosesc
combinaŃii ale acestor metode.
Controlul intern este în esenŃă un autocontrol sau autodisciplină,
respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile
standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanŃă. Controlul intern
apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este
de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când
159
urmăreşte propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul
procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităŃii formale
al organizaŃiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică
şi supraveghere impusă de alŃii. Controalele externe reprezintă un cadru în
care salariaŃii pot să-şi exercite propria discreŃie.
Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină
standarde de performanŃă, urmăresc performanŃa şi feed-back-ul şi iau
acŃiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmăresc în mod
tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe
din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi
ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul
activităŃii execuŃiei. Prin cutreierarea unităŃii, managerul înŃelege
literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii.
Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă
deoarece în acelaşi timp se acoperă întregul teritoriu. În al doilea rând, ele
sunt necesare pentru a Ńine oamenii informaŃi despre cum merge firma şi în
special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. În al treilea rând,
cauza acestui circuit este deoarece el este deopotrivă sincer, şi plăcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai
multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaŃii
despre o anume activitate particulară sau set de activităŃi pe bază de rutină
şi previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele
organizaŃiei. De exemplu, managementul devine interesat în practicile
contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firmă de
contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităŃii. Managerii
adesea se angajează în studii speciale a unor probleme şi activităŃi din
organizaŃie.
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau
pot deveni parte a sistemului funcŃionării de raportare al unei orgainizaŃii.

4.4.4. Controlul calităŃii

Controlul calităŃii este procesul menŃinerii şi garantării unui nivel

de calitate în produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza
acest control, fără doar şi poate important. Fabricarea, prin natura ei,
permite testarea produsului la scară mare, inspecŃiile de calitate, şi stabilirea
160
unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse
înainte ca ele să fie fabricate.
Garantarea calităŃii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt
consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse.
Asigurarea calităŃii are o mai mare concentrare decât controlul
calităŃii. Asigurarea calităŃii este implicată nu numai cu direcŃionarea
problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea
calităŃii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau
serviciul să fie vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităŃii,
poate duce la creşterea costurilor de producŃie dar aceste costuri trebuie să
aducă, prin creşterea calităŃii produselor, beneficii importante.
Controlul de calitate total. În mod tradiŃional, controlul calităŃii a
fost responsabilitatea departamentului de control al calităŃii. Orice nivel al
defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care
departamentul producŃiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite,
departamentul trebuia să le corecteze. Dar, recent organizaŃiile se străduiesc
să obŃină şi să menŃină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă.
Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului total
al calităŃii. Conceptul a fost originat în 1961 în SUA de A.V. Feigenbaum
în cartea "Controlul CalităŃii Totale", dar, pentru aderarea şi
implementarea lui, au fost necesari mai mult de 20 de ani.
Controlul calităŃii totale este un proces de control al calităŃii care
repartizează sau atribuie responsabilităŃi pentru calitate fiecărui muncitor şi
nu numai unei mâini de manageri.
Procesul controlului calităŃii totale este o încredinŃare pentru
control. El accentuează deplina participare a tuturor salariaŃilor; toŃi
muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea defectelor.

4.4.5. Controalele financiare

În plus faŃă de garantarea calităŃii, organizaŃiile sunt totdeauna

interesate în controlul costurilor - de exemplu gestionarea relaŃiei dintre
creşterea calităŃii şi creşterea în costuri. Controalele financiare sunt de
obicei folosite pentru a urmări sursele şi folosirea banilor în timpul unei
perioade standard de operare (în general un an). Cele mai obişnuite
controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanŃurilor, dărilor de seamă
financiare şi analiza fluxurilor monetare (plăŃilor şi încasărilor).
1. Bugetele. Cea mai obişnuită tehnică de control financiar este
bugetul. Toate firmele au resurse limitate şi trebuie să echilibreze cheltielile
161
comparativ cu veniturile. Bugetele sunt instrumente ale controlului
financiar în care sunt prezentate cheltuielile proiectate şi aprobate din
resursele financiare ale unei organizaŃii - pentru firmă ca întreg, pentru
unităŃile individuale şi pentru orice proiect de sine stătător care va fi
întreprins. Astfel, bugetele reprezintă un instrument preventiv şi corectiv.
Cheltuielile aprobate şi planurile sunt preventive prin natura lor, limitând
autoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei.
Două din cele mai obişnuite forme de elaborare şi executare a
bugetului, de bugetare, sunt bugetarea variabilă şi bugetarea cu baza zero.
Bugetarea variabilă se bazează pe recunoaşterea că cheltuielile se
vor schimba în funcŃie de cum este modificat volumul vânzărilor şi/sau al
producŃiei. Bugetele variabile includ costuri fixe şi variabile. Costurile fixe
sunt relativ constante indiferent de volum. Costul de închiriere a unei
clădiri este un exemplu de cost fix. El nu variază în funcŃie de cantitatea
produsă sau vândută. Costurile variabile se schimbă în strânsă dependenŃă
de volumul producŃiei sau vânzărilor. Materiile prime şi comisioanele
vânzătorilor sunt exemple de costuri variabile. Un management bun va
supraveghea drastic costurile variabile, pentru a se asigura că ele se
schimbă în proporŃii corespunzătoare, potrivite cu schimbările în vânzări şi
producŃie
Bugetarea cu baza zero au fost iniŃiate de "Texas Instruments" în
anii 1970. Acest gen de buget cere managerilor să justifice întregul lor
buget şi fiecare parte a acestui buget, în fiecare an. Acest efort de justificare
consumă destul de mult timp şi generează numeroase rapoarte, dar el
forŃează, cere o evaluare în detaliu a tuturor cheltuielilor.
2. Analizele bilanŃului, dării de seamă a veniturilor şi a
cheltuielilor firmei.
Bugetele financiare sunt adesea obŃinute dintr-o evaluare generală a
ceea ce repezintă obiectivele organizaŃiei, a ceea ce este de cheltuit şi a ceea
ce este datoare; toate acestea sunt reflectate în bilanŃul firmei şi darea de
seamă a profiturilor şi pierderilor. BilanŃul este un raport fix care ne arată
poziŃia financiară a firmei, adică compararea a cât de mult câştigă,
preŃuieşte şi cât de mult este datoare la un moment dat. Activele sunt
lucruri de valoare în proprietatea firmei şi sunt în general împărŃite în
active curente şi fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele
active care sunt scontate a fi convertite în numerar (bani gheaŃă), vândute
sau epuizate, consumate într-un an. Exemple de active fixe sunt pământul,
clădirile şi echipamentul. Pasivele sunt datoriile organizaŃiei. Ele reflectă
ceea ce firma datorează altora, atât pe termen lung cât şi pe termen scurt.
162
Pasivele curente includ plăŃile care sunt datorate într-un an (de stins
într-un an), astfel precum taxele curente şi notele de plăŃi pe termen scurt.
Pasivele pe termen lung sunt plăŃile datorate în mai mult de un an şi
includ de exemplu articole ca ipotecile anuale.
Capitalul acŃionarilor se referă la fondurile pe care proprietarii
le-au investit în afaceri (firmă), plus orice câştiguri, profituri reŃinute de
organizaŃie. Capitalul este examinat de bănci şi alte instituŃii financiare şi
pieŃe când o firmă doreşte să ia împrumut sau să vândă stocul (de acŃiuni).
În timp ce bilanŃul ne arată poziŃia financiară a unei companii la un moment
dat, darea de seamă a veniturilor arată recordul activităŃilor organizaŃiei
pentru un ciclu operaŃional, de obicei un an. Ea este alcătuită şi construită
din trei părŃi care ne arată :
1. Venitul înregistrat în perioada precizată şi costul asociat bunurilor vândute
2. Cheltuielile firmei în aceeaşi perioadă
3. Venitul sau profitul net din activitătile desfăşurate.
Deşi aceste dări de seamă trebuiesc pregătite anual, multe
organizaŃii le pregătesc trimestrial şi unele chiar lunar.
Analizele realizărilor folosesc informaŃiile din bilanŃ şi din darea
de seamă a veniturilor, pentru a evalua performanŃa firmei, şi condiŃia
financiară. Această evaluare este făcută prin compararea performanŃei
prezente a firmei comparativ cu performaŃa trecută sau comparativ cu
concurenŃii din ramură. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmei
sau insuccesul şi sugera, totodată, unde sunt necesare corecturi. Analiza de
indicatori este un tip de standard istoric, indicatorii sau rapoartele specifice
ale unei organizaŃii sunt comparate cu cele ale unor organizaŃii similare sau
cu performanŃa trecută a organizaŃiei. Analizele indicatorilor şi alte analize
financiare sunt folosite extensiv de investitori şi creditori pentru a evalua
performanŃa generală a organizaŃiei şi siguranŃa relativă a investiŃiei în acea
organizaŃie
Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar
spre/şi în afara organizaŃiei este o problemă importantă. Deşi o firmă poate
avea un mare potenŃial de a câştiga, obŃine profituri, fără numerar ea nu va
putea opera, funcŃiona mult timp. Dacă o firmă nu poate atinge
numerarul necesar şi cheltuielile reclamate, este considerată
falimentară.
Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar
disponibile pentru o firmă, a folosirii lor şi a disponibilităŃilor lor la timp.
3. Centrele de responsabilitate. Pentru a elabora şi conduce un
buget, managerii trebuie să cunoască pentru ce este responsabilă fiecare
163
unitate din organizaŃie. Un centru de responsabilitate este o unitate
organizaŃională sub conducerea unei persoane, care este responsabilă pentru
activitatea ei. În general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate:
centre de costuri; centre de venituri; centre de profit şi centre de investiŃii.
Aceste centre de responsabilitate fac capabile organizaŃiile să-şi exercite
cantitatea de control potrivit la nivelul corespunzător activităŃii.
Un centru de cost este un centru de responsabilitate în care
managerul este Ńinut responsabil pentru controlul costurilor activităŃilor
unităŃii, astfel ca: salarii şi aprovizionări. Departamentele Contabilitate,
Cercetare-Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. În fiecare,
managerul trebuie să meŃină costurile de operare în nivelul bugetului.
Un centru de venit este un centru de responsabilitate în care
managerul este Ńinut responsabil pentru generarea unui anumit nivel de
venit sau de câştig; de exemplu, departamentul de marketing sau vânzări. În
acest caz, alocaŃiile bugetului se bazează pe obiectivul de venit; numărul de
vânzători angajaŃi şi suma cu care sunt plătiŃi va depinde de cât este
obiectivul vânzărilor şi cât de mult contribuie la el fiecare .
Într-un centru de profit, managerul este responsabil pentru
menŃinerea echilibrului între costuri şi venituri, adică un anumit nivel al
profitului. Fiecare unitate este autonomă şi poate elabora şi lua decizii de
abrogaŃii din buget, independent, prevăzând că nivelul specificat de profit
este atins. Spre deosebire de centrele de costuri şi venituri care sunt
obŃinute sau descoperite în organizaŃii departamentalizate pe baza funcŃiei
îndeplinite, centrele de profit tind a fi obŃinute în organizaŃii prin
departamentalizarea în funcŃie de obiectiv sau scop.
Un centru de investiŃie este un centru de responsabilitate în care
managerul este responsabil pentru un anume venit sau câştig pe investiŃia
de active într-o decizie. Sucursalele sau filialele sunt de obicei centre de
investiŃii.
Bugetele şi centrele de responsabilitate sunt instrumente de
urmărire, supravegherea şi controlul costurilor şi echilibrarea lor
comparativ cu beneficiile şi veniturile.

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

Să vedem în final cum sunt proiectate sistemele de control. Două

sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt
calităŃile care trebuie să le aiba un sistem eficace de control şi care sunt

164
factorii de contingenŃă necesari a fi consideraŃi în selectarea sistemului de
control?
CalităŃile unui sistem de control eficace
Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităŃi.
Desigur că importanŃa acestor calităŃi variază cu situaŃia, dar putem
generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de control mult
mai eficace.
1. Precizia (exactitatea). Un sistem de control care generează
informaŃie inexactă poate determina o nereuşită în întreprinderea acŃiunii,
deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control
exact este de încredere şi produce date valide.
2. Oportunitatea. Controalele vor reclama atenŃia managementului
pentru variaŃiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanŃei
unei unităŃi. InformaŃia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este
depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaŃia la
timp.
3. Economia. Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de
economic, pentru a funcŃiona. Orice sistem de control are să justifice
beneficiile pe care le dă în legatură cu costurile pe care le necesită. Pentru a
minimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică
cantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite.
De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmă
producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le
generează nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit
personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un
procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de
întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor
şi în următoarea lună. PuŃine plîngeri şi reclamaŃii au fost înregistrate, în
final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert din
rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.
4. Flexibilitatea. Controalele efective, eficace trebuie să fie destul
de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunŃa schimbarea sau a alege noile
oportunităŃi. PuŃine organizaŃii sunt în faŃa unor medii aşa de stabile ca să
nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste,
reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când condiŃiile se schimbă.
5. ÎnŃelegerea (posibilitatea de a fi înŃeles). Controalele care nu pot
fi înŃelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim
instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puŃin

165
complexe. Un sistem de control care este dificil de înŃeles poate determina
greşeli, frustrarea salariaŃilor şi în final este ignorat.
6. Criterii rezonabile. Standardele de control trebuie să fie
rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu
vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care
sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele
ridicate de performanŃă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepŃia.
7. Plasarea (localizarea) strategică. Managementul nu poate
controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaŃie. De aici rezultă că
managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt
strategici pentru performanŃa organizaŃiei. Adică vor fi concentrate acolo
unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare
de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă. Într-un
departament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi
costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele
este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri.
8. Accentul pe excepŃie. Deoarece managerii nu pot controla toate
activităŃile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot
reclama atenŃia numai prin excepŃie. Un sistem pe bază de excepŃie trebuie
să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaŃii privind abaterile de
la standard.
9. Criterii multiple. Managerii şi salariaŃii deopotrivă vor căuta să
"arate bine" în privinŃa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul
controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul
va fi concentrat numai pe "buna înfăŃişare" a acestui standard. Măsurile
multiple ale performanŃei fac să descrească această concentrare îngustă.
Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai
dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face
pur şi simplu să "arate bine". În plus, deoarece performanŃa poate rareori fi
obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o
mai precisă evaluare a performanŃei.
10. AcŃiunea corectivă. Un sistem de control efectiv nu numai că
ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată
sugerează ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea.
Controlul, trebuie să evidenŃieze şi problema şi soluŃia specifică.

Factori de contingenŃă de luat în considerare
În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive
de control prevăd direcŃii de ghidare bune, validarea lor este influenŃată
de factorii situaŃionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de
166
contingenŃă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem
potrivit de control.
Mărimea organizaŃiei. Sistemele de control vor varia în acord cu
mărimea organizaŃiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control
mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaŃia
creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fie
sprijinită de un sistem formal extins. OrganizaŃiile foarte mari se bazează
pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back.
PoziŃia şi nivelul din organizaŃie. Cu cât este mai înaltă poziŃia
unei persoane în organizaŃie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii
este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea
performanŃei, cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers,
slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiŃii clare ale
performanŃei, care permit o mai îngustă interpretare a performanŃei slujbei.
Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităŃii.
Gradul de descentralizare. Cu cât gradul de descentralizare este
mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanŃa
decidenŃilor subordonaŃi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în
ultimă instanŃă responsabili pentru acŃiunile acelora cărora le-a delegat
autoritatea, ei vor dori siguranŃa corespunzătoare că deciziile subordonaŃilor
sunt eficiente.
Cultura organizaŃională. Cultura organizaŃională poate fi una de
încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă şi represalii.
În prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de
autocontrol, în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de
afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală),
tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a
conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaŃiei la elaborarea
deciziei, timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura
organizaŃională.
ImportanŃa activităŃii. ImportanŃa unei activităŃi influenŃează
decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este
costisitor şi repercusiunile sau consecinŃele erorilor sunt mici, atunci
sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. Însă dacă
eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaŃie, este foarte
probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este
ridicat.

167
 CAPITOLUL V.
METODE DE MANAGEMENT
În decursul timpului în conducerea întreprinderilor au fost
utilizate numeroase metode care s-au diversificat şi au evoluat odată cu
dezvoltarea ştiinŃei şi tehnicii şi cu creşterea complexivităŃii activităŃii
economice.
Dacă la început conducerea a avut mai mult un caracter de “artă”,
bazându-se pe talentul, intuiŃia, practica şi inspiraŃia personală a
conducătorului, azi, datorită dezvoltarii principiilor, metodelor si
tehnicilor de management, activitatea de conducere are un pronunŃat
caracter ştinŃific. Caracterul ştinŃific al conducerii este imprimat de
metodele noi puse la dispoziŃia managementului, în care îşi găsesc
aplicarea şi se interferează cunoştinŃele dintr-o serie de ramuri ale ştiinŃei
ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

5.1. Managementul pe baza de plan

(Management by Plan – MBP)

Conceptul de management pe baza de plan constă în previzionarea

pe termen lung a obiectivelor unităŃii economice, formulate în funcŃie de
cadrul direcŃional al planurilor de dezvoltare dar şi al strategiilor
întreprinderii. Putem accepta ca managementul pe baza de plan se
defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce
exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau
centrelor de cost, precum si resursele alocate lor”.
Dupa unii autori, pentru implementarea managementului pe baza
de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari
parcurgerea unor pasi:

Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatiei
concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii,
concurenta) precum si perspectivele in domeniu;

Este necesara, apoi, o analiza a activitatii de ansamblu a
firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa
se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.

Un al treilea pas in implementarea sistemului consta in
delimitarea si corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre

168
de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale
firmei;

Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatori
in cadrul planului global si pe centre componente, urmand a se trece la
alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii
obiectivelor.
Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii trebuie să aibă în
vedere studierea mai multor factori interni şi externi. Printre factorii
interni se înscriu diferitele resurse ale întreprinderii: tehnice şi de
producŃie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi amintiŃi:
comunicarea, preŃul materiilor prime, costul unor echipamente, evoluŃia
tehnicii de fabricaŃie şi a produselor ce formează obiectul îtreprinderii,
direcŃiile şi ritmul cercetării ştinŃifice în general, disponibilul de forŃă de
muncă etc.
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea
următoarelor activitati:
a) formularea misiunii;
b) evidenŃierea punctelor slabe şi forte;
c) descoperirea oportunităŃilor şi pericolelor în dezvoltarea
organizaŃiei;
d) identificarea locului organizaŃiei în cadrul mediului ambiant;
e) stabilirea obiectivelor şi opŃiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.
a) Formularea misiunii
Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale
privind produsele şi serviciile pe care unitatea economică le oferă
segmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică unde
intenŃionează să-şi vândă produsele, precum şi tehnologia utilizată.
Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăŃi în
formularea liniilor strategice de acŃiune.
b) EvidenŃierea punctelor slabe şi forte
Pentru realizarea acestei etape în elaborarea strategiei,
fundamentul informaŃional îl constituie studiul diagnostic. Identificarea
punctelor slabe şi forte este realizată prin diagnosticarea activităŃii
întreprinderii în toate domeniile funcŃionale, prin folosirea metodei
„matricea de evaluare a factorilor interni”.
c) Descoperirea oportunităŃilor şi a pericolelor în dezvoltarea
întreprinderii.
169
 Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaŃional este
analiza diagnostic a mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de factori
tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici
şi guvernamentali. EvoluŃia acestora poate determina pericole sau
oportunităŃi pentru întreprindere. Instrumentul care evaluează pericolele
şi oportunităŃile în dezvoltarea întreprinderii este „Matricea privind
evaluarea factorilor externi”.
d) Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiant
În această etapă se vor determina factorii interni şi externi care
determină punctele slabe şi forte ale întreprinderii, precum şi
oportunităŃile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia.
e) Stabilirea obiectivelor şi a oportunităŃilor strategice
Obiectivele strategice ale unităŃii economice se referă la domeniul
financiar şi comercial. ModalităŃile concrete de acŃiune strategică în
această etapă de elaborare a strategiei se referă la asimilarea de produse
noi şi la modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii,
lărgirea relaŃiilor de cooperare etc.
f) Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane
În această etapă se fundamentează capacitatea de producŃie,
necesarul de muncitori şi de materii prime, resursele financiare etc. În
această etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea
pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a le
realiza.
g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare
Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul
acestei etape se prezintă şi obiectivele, opŃiunile strategice ale
organizaŃiei, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.

5.2. Managementul prin bugete

(Management by Budget – MBB)

Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimarea

actului de conducere, ale functiilor managementului – planificare,
organizare, leading – antrenare/motivare, control – in principal pe baza
bugetelor.
Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in
unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul
resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la

170
sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul
intreprinderii.
Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de
responsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai
eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii.
Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in
baza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei de
dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca
urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de
venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la
nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere,
de obicei, un efort considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar
pentru noul an financiar.
În timp ce în mod traditional departamentul de finante stabileste
bugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni din
diferite departamente (resurse umane, IT) să contribuie prin veniturile si
cheltuielile aşteptate, la bugetul final.
De obicei o companie va produce două tipuri de bugete: un buget
static si un buget flexibil.
Bugetul static este cel proiectat.
Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a
compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit să se intample,
bazându-ne pe mărimea vânzărilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar
trebui să rămână constante, iar costurile variabile ar trebui să se
modifice în funcŃie de vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai
mici decât a fost proiectat.
Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea şi diferenŃele
dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a întamplat de fapt sunt
calculate şi desemnate a fi favorabile sau defavorabile.
Cum trebuie sa fie bugetul?
Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate
de buget, aceasta va demonstra faptul că o companie întelege cum se fac
afacerile si are succes în conducerea acestora în directia pe care şi-a
planificat-o la inceput.
Pe de altă parte, dacă cifrele actuale deviază foarte mult de buget,
acestea transmit un semnal al "ieşirii de sub control", iar, ca rezultat
negativ, preŃul acŃiunilor poate avea de suferit.

171
 Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt
înlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile
trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigură realizarea
de planuri financiare mai proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
• Proiectarea structurilor organizatorice;
• Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;
• Planificarea tuturor activitatilor;
• Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire
veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.
Principii:
• Participarea – larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul
general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea
tuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate sunt
antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli,
bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelor
pentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere;
• Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie
rationale;
• Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistem
favorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat
bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sa
devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand
flexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrie
traiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de
a fi revizuite.
Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)
este, de asemenea, o metoda de conducere careia ii este caracteristic un
anumit mod unitar si coerent de planificare si control in care obiectivele
finale stabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este
monetara, iar forma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera
conducerii atat posibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma
unui context de obiective realizabile cat si posibilitatea de a controla
evolutia realizarilor, determinarea deviatiilor si analiza lor pe cauze si
purtatori.
Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celor
integrate in acesta.
Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-l
compun.
172
 Bugetul este un document care precizeaza cel putin:
• Ce si cat se va realiza (adica obiectivul);
• Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului
(perioada, in cursul anului);
• Cine raspunde si conduce realizarea obiectivului
(responsabilitatea);
• Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele);
Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioase
privind consumurile, preturile, costurile variabile si fixe.

5.3. Managementul prin obiective

(Management by Objectivs – MBO)

Metoda pe bază de obiective poate fi definită ca un proces în care

conducătorii superiori şi cei subordonaŃi lui identifică împreună Ńelurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităŃilor
individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi
folosesc măsurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unităŃile
operative, fixând contribuŃia fiecărui compartiment şi a membrilor
acestora.
Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile,
identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor
pentru eliminarea lor şi evaluarea periodică a rezultatelor obŃinute în
vederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective se
referă la întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelor
sale, sau, mai exact, determinarea obiectivelor sale până la nivelul
executanŃilor care participă nemijlocit la stabilirea lor, corelând
recompensele şi sancŃiunile cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite
(vezi fig. 5.1.)
Managementul prin obiective cuprinde:
- Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate,
specifice şi individuale definite cât mai concret;
- Programele de acŃiune întocmite pentru fiecare subdiviziune în
parte şi pentru firmă pe ansamblu;
- Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare
subdiviziune în parte şi pentru firmă în ansamblul ei;

*1- O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

173
 - Repertoarele de metode se referă la metodele şi tehnicile utilizate
în munca de conducere şi execuŃie; InstrucŃiunile care trebuie să reflecte
legislaŃia şi să sintetizeze experienŃa firmei. Acestea sunt generale pentru
ansamblul firmei şi parŃiale doar pentru anumite activităŃi din firmă;
.

Sistemul de
obiective

InstrucŃiuni

Programele Calendare Bugete de Repertoarele

de acŃiuni de termen venituri şi de metodă
cheltuieli

Fig.5.1 Componentele sistemului de management prin obiective

(O. Nicolescu, „Management” Editura Economică, Bucureşti, 1999.)
Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina
seama de cateva aspecte:

Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea
bugetelor;

Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si
cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri;

Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa
defineasca optiunile strategice posibile;

Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem
lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la
intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”;

174

Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc, ele
trebuind sa fie:
- Specifice, cuantificabile si verificabile;
- sa corespunda unui singur rezultat convenit, precis;
- sa fie stabilite contra unor termene de realizare;
- sa fie moderat provocatoare;
- sa corespunda nevoilor organizatiei;
- sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze;
- sa fie suportabile de catre firma;
- sa fie controlabile;
- sa fie monitorizate, evaluate si validate.
Conducerea pe bază de obiective este un sistem dinamic cu
ajutorul căruia se pot integra obiectivele şi interesele unităŃii eşalonate în
timp cu folosirea şi participarea crescătoare a factorului uman.
Prin această metodă e stimulată creativitatea angajaŃilor şi creşte
nivelul de motivare al acestora .

5.4. Managementul pe produs

(Management on product – MOP)

Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelor

sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs, unui cadru de conducere care se ocupă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaŃionalizarea acŃiunilor pentru
menŃinerea şi creşterea competivităŃii.
Acest sistem apare ca rezultat la înnoirea produselor şi
intensificarea concurenŃei pe piaŃă. Este important ca firma să proiecteze,
să fabrice şi să comercializeze produse cu anumite caracteristici în
perioade cât mai scurte.
Se recurge la această metodă doar pentru produsele fabricate în
cantităŃi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competivitate
mare şi care să reprezinte perspective favorabile de vânzare şi profit.
Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune
parcurgerea urmatoarelor etape:*

Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau
familiei de produse care formeaza obiectul managementului, in baza unor
criterii cum ar fi: volumul si ponderea produsului in totalul productiei,
complexitatea si noutatea produsului, perspectivele vanzarii pe piata, etc.
175

Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura
managementul sistemului respectiv, de asemenea, in baza unor criterii
cum ar fi: specialitatea, cunostintele, deprinderile necesare,

Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative
strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului
sau familiei de produse;

Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele
implementarii strategiei alese.

Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii
produsului sau familiei de produse.
Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:
- cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii
fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice, centrate pe
eficienta;
- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de
produse;
- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse
de noutate si calitate superioare;
-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor
de productie;
- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a
sistemelor de organizare a productiei si a muncii.

5.5. Managementul prin proiecte

(Management by Projects – MBP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu

durată de acŃiune limitată, conceput în vederea soluŃionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaŃional şi care
implică aportul unei largi game de specialişti.
Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca,
in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare
urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt
urmatoarele:

Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici
dintr-u produs);

176

Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un
beneficiar);

Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a
beneficiarului;

Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;

Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de
realizarea proiectului;

Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor
necesare realizarii proiectelor;

Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care
sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara
a-i afecta functionalitatea acesteia.
In functie de caracteristicile organizatorice principale putem avea
urmatoarele forme ale Managementului prin proiecte:
1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala –
presupunand atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea
proiectului unei singure persoane care asigurea coordonarea realizarii
intregului proiect;
2. Managementul prin proiecte cu stat major – presupunand
implicarea in realizarea proiectului, pe langa managerul de proiect, a unui
colectiv responsabil in exclusivitate de aceasta problema;
3. Managementul pe bază de proiect mixt, acesta fiind o îmbinare
a celorlalte două tipuri descrise mai sus.
Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte
presupune parcurgerea catorva pasi:

Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea
obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea
criteriilor de apreciere;

Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;

Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;

Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand
prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului
de necesitatea si importanta lui;

Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii
proiectului;

Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
Managementul prin proiecte favorizează schimbul de experienŃă
dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei şi dintre acestea şi alte
177
întreprinderi. Totodată oferă cadrul propice pentru descoperirea de
manageri dinamici necesari oricărei firme.

5.6. Managementul prin rezultate

(Management by Results – MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de

conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele
concrete obtinute de fiecare manager (salariat). In cazul implementarii
acestei metode, pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice –
un rol deosebit revine functiei de control – evaluare. Principalele etape in
implementarea unui program de management prin rezultate pot fi
delimitate astfel:*

etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce
caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;

conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de
implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;

etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de
corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;

elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si
rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in
termeni financiari;

repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de
cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere “de sus”;

interventia nivelului superior de management pentru adaptarea
coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a
obiectivelor;

evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a
rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;

aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de
implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de
mediul extern.
Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limite
cum ar fi:
- accent excesiv pe o singura directie, atingerea rezultatelor;
- posibilitati reduse de prefigurare a viitorului;
Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt:
- faciliteaza practicarea unui control riguros;
178
 - genereaza o economie de timp in procesul de management;
- se axeaza pe resurse si, in primul rand pe resursa financiara

5.7. Managementul prin exceptii

(Management by exceptions – MBE)

Conceptul de metodǎ prin excepŃie a apărut ca răspuns la

întrebările cu privire la posibilităŃile de simplificare a muncii de
conducere în condiŃiile creşterii complexităŃii întreprinderilor şi a
“exploziei” de informaŃii.
În timp ce conducerea pe bază de obiecte găseşte soluŃia în
îndreptarea atenŃiei conducerii către un număr redus de domenii cheie -
denumite obiective - conducerea prin excepŃie urmăreşte simplificarea
procesului de conducere, în sensul ca un cadru de conducere să aibă
posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă într-
adevăr intervenŃia sa, subordonaŃii săi. Prin urmare un cadru de
conducere care urmează să intervină numai atunci când apare o situaŃie
excepŃională, pe care subordonaŃii săi nu o pot soluŃiona.
Metoda de conducere prin excepŃie presupune în esenŃă ca
informaŃiile să se refere la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare
nivel de conducere primeşte numai acele informaŃii care corespund
poziŃiei ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.
Metoda constituie o excepŃie sistematică de diviziune a muncii în
cadrul procesului de conducere şi luare a deciziilor în întreprindere,
Ńinând seama de diferite niveluri de conducere şi de luare a deciziilor în
întreprindere, care, Ńinând seama de diferite niveluri de conducere,
împarte problemele în diferite categorii de cazuri:
 “cazuri normale” - în care problemele pot fi rezolvate de
subalterni în nod independent
 “cazuri excepŃionale” - în care problemele sunt de competenŃa
superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia.
Managementul pe excepŃie se referă la modalitatea de identificare şi
comunicare a situaŃiilor care reclamă intervenŃia conducătorului de la
diferite niveluri ierarhice (fig. 5.2.)
Scopul acestui sistem e să simplifice procesul de conducere, în
sensul că anumite probleme să fie rezolvate de subalterni, fără intervenŃia
managerilor de la nivelurile superioare .

179
 +

OK

Abatere foarte grava

Fig. 5.2. Schema de interventie decizionala
(Sursa : A. Burciu, „MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.)

În vederea aplicării acestei metode e necesară:

stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;

Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea
excepŃiilor;

Stabilirea limitelor de toleranŃă ale parametrului folosit drept
criteriu, variaŃia lui în timp şi faŃă de o valoare considerată
normală;

Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora,
transmiterea informatiilor;

Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse,
evidentierea exceptiilor;

Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea
deciziilor de reglare a sistemului.
În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenŃa luării
deciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere,
precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice
superioare.
5.8. Managementului participativ
Managementul unei firme poate fi individualistic atunci când
prviziunea, organizarea, coordonarea şi controlul sunt realizate individual
sau poate fi management participativ atunci când deciziile sunt
adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.
Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e
determinată de o serie de cauze
- participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile;
180
 - creşterea dinamismului evoluŃiilor în cadrul mediului generat de
accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi serviciilor şi
acestea datorate progresului tehnico-ştiinŃific ;
- ridicarea nivelului de pregătire a forŃei de muncă;
- conturarea în cadrul managementului a unui set de tehnici
manageriale bazate pe viziunea “stakeholderilor” cu un puternic caracter
participativ;
- dezvoltarea psihologiei şi sociologiei, a culturii organizaŃionale
axate pe dezvoltarea spiritului de echipă, de grup;
- modificarea mentalităŃii populaŃiei, respectiv implicarea şi
participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile .
Managementul participativ constă în implicarea salariaŃilor
organizaŃiei în mod direct şi/sau indirect apelând la diferite forme,
modalităŃi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluŃionarea
problemelor firmei şi a problemelor de natură umană ce prezintă interes
major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară
a potenŃialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi
operaŃionalizarea proceselor manageriale şi de execuŃie.
Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimată în
lucrarea sa „Management”, managementul participativ constă în
exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui
grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanŃi, utilizând o gamă
variată de modalităŃi, între care organismele participative
instituŃionalizate ocupă o poziŃie centrală.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de
management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele
competitive pe plan mondial şi în România. Accentuarea acestei
dimensiuni a managementului se reflectă prin:
- implicarea organismelor participative de management în
adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul şi, mai ales
viitorul firmei;
- amplificarea accesului salariaŃilor la fondul de informaŃii de care
dispune firma;
- intensificarea comunicaŃilor interpersonale.

Sistemul managementului participativ presupune un
ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul
sau*:

* O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

181
 a) fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi
structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt
create şi funcŃionează organisme participative de management :
- Adunarea generală a acŃionarilor;
- Adunarea generală a asociaŃilor;
- Consiliile de administraŃie;
- Comitetele de direcŃii;
- Echipe manageriale ce dispun de atribuŃii, responsabilităŃi şi
competenŃe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice,
cu impact nemijlocit asupra funcŃionalităŃii şi eficacităŃii lor.
b) fundamentul decizional presupune participarea
componenŃilor firmei amplasaŃi pe diferite niveluri ierarhice la derularea
proceselor decizionale, strategice, tactice şi curente.
c) fundamentul motivaŃional este asigurat de maniera de
întrerupere a intereselor societăŃii, ale firmei şi componenŃilor săi, ale
stakeholderilor, în general, ale proprietarilor şi managerilor în deosebi.
Pentru aceasta este necesară conceperea şi operaŃionalizarea unor
mecanisme motivaŃionale adecvate, a unor sisteme flexibile de
cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe
gradul de participare, de implementare a fiecărui salariat la realizarea
acestuia.
d) fundamentul moral - spiritual îl reprezintă un nou tip de
cultură organizaŃională, o mentalitate diferită pe care personalul firmei o
are faŃă de obiective şi realizarea lor, faŃă de participare la procesele
decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele privatizate,
unde o parte din salariaŃi este reprezentată de acŃionari, fiecare dintre
aceştia, fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de
muncă, în mărirea profitului, şi implicit, în prosperitatea firmei şi în
câştiguri proprii cât mai ridicate.
e) fundamentul juridic este dat de reglementările normative
a managementului participativ, concretizate în legi, H.G. –uri, etc., din
care se detaşează ca importanŃă legea 31/1980 cu privire la societăŃile
comerciale. Acestea prevăd o gamă largă de atribuŃii, responsabilităŃi şi
competenŃe pentru organismele participative de management, precum şi
mecanismele de asigurare a suportului economic, structural-procesual şi
motivaŃional necesar participării salariaŃilor la derularea proceselor de
management.

182

Forme ale managementului participativ
ParticularităŃile proprii orânduirii sociale, formelor democraŃiei
politice, sistemelor economic-social-cultural, factorilor specifici
naŃionali, determină forme diversificate de management participativ ce
variază de la o Ńară la alta şi în cadrul fiecăreia în funcŃie de dimensiune,
domenii de activitate, etc. Câteva din cele mai importante forme ale
managementului participativ sunt prezentate mai jos :
a) Instituirea de organisme manageriale în cadrul firmei.
Aceasta se face în funcŃie de tipul de management participativ utilizat:
direct sau indirect.
Management participativ direct se bazează pe participarea
nemijlocită a salariaŃilor implicaŃi la exercitarea unei părŃi din procesele
manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice în care
lucrează.
Management participativ indirect cuprinde acele organisme de
conducere în care salariaŃii prin reprezentanŃii desemnaŃi de ei participă la
analiza şi soluŃionarea de situaŃii manageriale pe baza anumitor
proceduri .Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraŃie,
comitetul directorilor şi comitetul managerial sunt utilizate în special în
firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, iar reprezentanŃii salariaŃiilor sunt
aleşi fie de toŃi salariaŃii firmei, fie de membrii din sindicat.
b) Desfăşurarea proceselor şi relaŃiilor manageriale din firmă
în funcŃie de interesele stakeholderilor. Acestea se referă la stabilire
strategiei şi politicii de organizare, la competenŃa şi responsabilitatea
organismelor manageriale participative , la dimensionarea şi repartizarea
veniturilor şi cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a
băncilor, etc.
• Management participativ de natură consultativă
Aceasta se bazează pe consultarea personalului din toate
compartimentele firmei şi la toate nivelele ierarhice asupra modalităŃilor
de soluŃionare a diferitelor probleme decizionale, transformând
executanŃii în colaboratori ai conducătorilor. Astfel, dezvoltând spiritul
de echipă, se urmăreşte xca şi celelalte metode de management : prin
obiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, să aibă un puternic
caracter participativ.
• Folosirea de elemente motivaŃionale de natură participativă
Astfel, pe lângă motivarea individuală a salariaŃilor se utilizează şi
alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariaŃilor la împărŃirea
profitului, prime acordate în funcŃie de rezultatele firmei, de
183
performanŃele de grup sau acordarea unor facilităŃi de grup (petreceri
pentru salariaŃi, mese gratuite, acces la cluburi, etc.)
d) Abordarea unui stil de conducere, unui leadership şi unei
culturi de tip participativ. Aceste elemente sunt definitorii în vederea
dezvoltării spiritului de echipă, a creşterii colaborării, consultării şi
implicării salariaŃilor în procesele de management.
Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducere
participativ de grup în care conducătorii au încredere deplină în
subordonaŃi, stimulează emiterea ideilor şi propunerilor de către
subordonaŃi şi le folosesc în mod constructiv, stimulează comunicaŃiile în
toată organizaŃia, operează întotdeauna ca membrii ai grupului şi nu ca
şefi în cadrul acestuia .

Limitele managementului participativ sunt evidente,
aceasta mărginindu-se, în bună măsură, la câteva probleme, precum:
reglementarea condiŃiilor de muncă, adoptarea unor decizii
nesemnificative, politica de salarii şi modul de rezolvare a neînŃelegerilor
în cazul unor conflicte de muncă. Alte probleme sociale-economice
importante, cum sunt: programele de dezvoltare şi investiŃiile, politica de
angajare, distribuirea profiturilor şi altele rămân în afara influenŃei directe
a salariaŃilor. Tocmai de aceea ei caută pe alte căi influenŃarea activităŃii
întreprinderilor (negocieri sindicale, greve. etc.).

184
 CAPITOLUL VI.
MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT

6.1. Ce fac în realitate managerii ?

Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este

cel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor şi practician în
domeniul managementului american - care a urmărit timp de o săptămână
câŃiva manageri de vârf, notând şi înregistrând fiecare lucru întreprins şi
făcut de ei. Mitzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa cu
ceea ce managerii făceau în mod real în cadrul slujbei, locului de muncă
al lor. După această urmărire atentă a activităŃilor zilnice ale managerilor,
Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind metodele lor
de muncă şi, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joacă în
procesul managerial.

6.1.1. Metodele de muncă

Mintzberg a descoperit că metodele reale de muncă ale

managerilor se abat foarte mult de la imaginile populare ale managerilor
ca planificatori sistematici, gânditori care îşi pierd un cosiderabil timp în
birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor.
Trei din descoperirile sale ne arată în mod special viziunea
integrantă, care intrigă pur şi simplu lumea managerilor de vârf.
a) Ritmul neregulat al muncii. Managerii din acest studiu lucrau
într-un ritm neregulat. Ei îşi începeau lucrul în mod efectiv din momentul
în care ajungeau la birou, dimineaŃa şi îl sfârşeau noaptea când paraseau
biroul Mai mult decât atât, managerii nu folosesc pauzele de cafea numai
efectiv pentru acest scop, ci de obicei îşi beau cafeaua în timp ce participă
la şedinŃe, care în medie sunt de opt ori pe zi. In mod asemănător,
prânzurile sunt aproape întodeauna servite în cursul unor şedinŃe, sau
întâlniri formale sau neformale. Când managerii nu sunt în şedinŃe, ei au
mânuit şi cercetat în medie 38 de corespondenŃe poştale, precum şi alte
hârtii şi documente care zac pe biroul lor sau au de comunicat prin
telefon. Dacă li se întâmpla să aibă un minut sau două libere, acest timp
este imediat uzurpat, consumat de subordonaŃi, anxioşi de a avea un
schimb verbal cu şeful.

185
 b) Concizie, diversitate şi fragmentare. O altă descoperire în
munca managerilor a fost că aceştia mânuiesc o foarte largă varietate de
probleme în decursul unei zile, mergând de la semnarea unei decizii de
pensionare, până la discutarea unei participări într-un contract de afaceri
multimilionar. Multe din activităŃile managerilor sunt surprinzător de
scurte. De exemplu, aproape jumătate din activităŃile pe care le-a
înregistrat studiul amintit, au fost executate în mai puŃin de 9 minute şi
numai 10 % din ele iau o oră şi mai mult. Apelurile telefonice tind să fie
foarte scurte, în medie şase minute; sesiunile de lucru în biroul
managerului şi întâlnirile, şedinŃele neformale sunt în medie de 15 minute
şi respectiv 10 minute. Managerii trăiesc cu stoicism experienŃa
întreruperilor continue, începând cu apelurile telefonice şi terminând cu
subordonaŃii. De asemenea, părăsirea şedinŃelor sau a întrunirilor înainte
de terminare este ceva "normal" şi obişnuit. Ca o consecinŃă a acestei
munci fragmentate şi întreruperilor duse fără nici o ritmicitate, determină
pe manageri ca, asupra problemelor majore ale organizaŃiei sau cele
privind planificarea, să gândească în afara zilei normale de muncă, de
exemplu după ora 18, când ritmul zilei de muncă încetineşte sau când
sunt în afara biroului, când conduc maşina la şi de la locul de muncă, în
timpul călătoriilor lungi cu avionul şi acasă în weekend.
c) Contactele verbale şi reŃelele de comunicaŃii. Managerii, de
asemenea, manifestă o preferinŃă puternică pentru comunicarea verbală,
preferând să comunice prin convorbiri telefonice şi întâlniri formale şi
neformale decât prin intermediul anunŃurilor şi rapoartelor scrise. Pentru
a obŃine şi transmite informaŃia, managerii sunt legaŃi strâns prin reŃele de
comunicaŃie. O reŃea de comunicaŃie este o mulŃime de relaŃii cooperative
cu indivizi, al căror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul să
poată funcŃiona, activa în mod efectiv, real. ReŃeaua contactelor include
superiori, subordonaŃi, colegi egali în funcŃie sau poziŃie şi alŃi indivizi
din interiorul organizaŃiei, precum şi numeroşi indivizi din afară. Unele
din contacte sunt personale, astfel precum cu prietenii sau colegii. Altele
sunt cu experŃi, oficiali, astfel precum avocaŃi, consultanŃi, agenŃi de
asigurări ş.a. Este de asemenea important a semnala că, din cauza poziŃiei
lor, managerii tind să primească informaŃii nesolicitate care uneori sunt
folositoare.
Deşi studiul s-a concentrat asupra managerilor de vârf, alte
cercetari sprijină şi susŃin afirmaŃia lui Mintzberg că aceste descoperiri se
aplică la o largă varietate de manageri.

186
 6.1.2. Rolurile manageriale

Pentru a descrie cum lucrează managerii, Mintzberg a colectat o

mulŃime de date şi despre ceea ce fac ei. In urma analizei datelor şi pentru
a da sens acestora, Mintzberg a încercat să împartă şi să clasifice
diferitele activităŃi ale managementului în trei tipuri generatoare de
anumite roluri.
Tabel nr.6.1. Cele zece roluri manageriale după Mintzberg
I Interpersonale
1.1 Figurant Execută îndatoririle simbolice de natură socială sau
(marionetă) legală
1.2 Lider Construieşte relaŃii cu subordonaŃii şi comunică cu ei,
de asemenea realizează motivarea şi unirea lor.
1.3 Legătura MenŃine reŃele de contacte din afara unităŃii de muncă,
care prevăd ajutor şi informare
II InformaŃionale
2.1 Supravegherea Caută şi identifică informaŃii interne şi externe privind
problemele care pot afecta organizaŃia
2.2 Disiminator Transmite informaŃii în interior obŃinute din orice fel
(Imprăştietor) de sursă internă sau externă .
2.3 Purtător de - Transmite informaŃii despre organizaŃie la cei din
cuvânt afara ei.
III Decizionale
3.1 Antreprenor AcŃionează ca imitator, proiectant şi stimulator al
schimbărilor şi inovaŃiilor.
3.2 Mânuitor al Intreprinde acŃiuni corective când organizaŃia se află în
perturbărilor faŃa unor dificultăŃi importante şi neaşteptate.
3.3 Alocator de Distribuie resursele de toate felurile - umane şi
resurse nonumane - de de la timp şi fonduri, până la
echipamente şi oameni
3.4 Negociator Reprezintă organizaŃia în negocierile importante ce
afectează ariile de responsabilitate ale
managementului.

Un rol este o mulŃime organizată de comportări şi atitudini, care este

asociat cu un birou, compartiment anume sau poziŃie în organizaŃie.
Anumite poziŃii sau posturi într-o organizaŃie comportă, o mulŃime de
roluri. De exemplu, rolurile specifice unei poziŃii de vânzător într-un
magazin cu amanuntul pot include: informator, mânuitor de stoc şi casier.

187
 In activităŃile managerului, pe care Mintzberg le-a observat în studiul
său, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonal, informaŃional
şi decizional. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, s-au definit roluri
specifice pe care managerii le joacă, le îndeplinesc în organizaŃie. Aceste
roluri le-am rezumat în tabelul nr. 6.1.
a) Rolurile interpersonale, cresc în mod direct cu autoritatea
poziŃiei managementului şi implică dezvoltarea şi menŃinerea relaŃiilor
pozitive cu alŃi manageri semnificativi . Un rol, să spunem mai special,
este cel de figurant, care conŃine îndatoriri simbolice asociate cu poziŃia
şi autoritatea formală organizaŃională precum: preşedinte al unui banchet
de recompensare a salariaŃilor; semnarea oficială a unui contract sau o
scurtă întâlnire cu un client important. Rolul de lider implică construirea
relaŃiilor cu subordonaŃii şi comunicarea cu ei în scopul motivării,
antrenării şi unirii subordonaŃilor într-un efort comun sinergic de
realizare a obiectivelor organizaŃionale. Rolul de legătură se
concentrează pe menŃinerea unei reŃele de relaŃii în afara propriei unităŃi
de muncă a managerului, inclusiv în afara organizaŃiei. Aceste roluri sau
relaŃii interpersonale ale managerilor fac posibilă construirea de către
manageri a reŃelelor şi condiŃiilor necesare pentru îndeplinirea şi
executarea următoarei submulŃimi de roluri, rolurile informaŃionale.
b) Rolurile informaŃionale sunt acele roluri pertinente cu
primirea şi transmiterea informaŃiei, astfel ca managerii să poată servi,
acŃiona sau lucra drept centre nervoase ale unităŃilor lor organizaŃionale.
Un prim rol informaŃional este cel de supraveghetor concentrat pe
căutarea şi identificarea informaŃiilor interne şi externe privind
problemele care pot afecta organizaŃia. In contrast cu acest rol, cel de
disiminator sau împrăştietor urmăreşte transmiterea informaŃiilor în
interiorul organizaŃiei. Rolul acesta de disiminator este realizat prin două
modalităŃi: prima, managerul traduce sau converteşte informaŃiile primite
de la informatori din afara organizaŃiei pentru subordonaŃi şi alŃi interesaŃi
din interiorul organizaŃiei, care pot folosi aceste informaŃii; a doua,
managerul ajută la transferul informaŃiilor de la unii subordonaŃi la alŃii
sau printre alŃi membri interni ai organizaŃiei care pot beneficia de
informaŃiile respective.
În timp ce disiminatorul implică nevoia de informaŃii interne,
rolul de purtător de cuvânt are în vedere transmiterea informaŃiilor la
cei din afară (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu
privire la probleme ale companiei precum: planurile organizaŃiei;
politicile ei sau acŃiunile şi rezultatele ei. Astfel, managerul caută şi
188
identifică informaŃiile în rolul de supraveghetor, le comunică şi traduce
în interior sub rolul de disiminator şi le transmite în afara organizaŃiei în
rolul de purtător de cuvânt. Aceste trei roluri informaŃionale dau o
mixtură necesară pentru a prevedea baza informaŃională necesară
rolurilor decizionale.
c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea şi adaptarea
unor decizii care afectează organizaŃia. Patru sunt rolurile care descriu
managerul ca decident.
Rolul de antreprenor, implică acŃiuni de imitator, proiectant şi
inovator, în special activităŃi care vizează exploatarea noilor oportunităŃi
şi rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorită creşterii dramatice
a concurenŃei interne şi străine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult
ca simulator al inovaŃiei.
Rolul de mânuitor al perturbărilor este asociat cu
întreprinderea unor acŃiuni corective când organizaŃia se află în faŃa unor
dificultăŃi importante sau neaşteptate.
Rolul de alocator de resurse, implică distribuirea resurselor de
toate tipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente şi resurse umane.
În sfârşit, rolul de negociator se concentrează pe reprezentarea
organizaŃiei în principalele negocieri care afectează responsabilitatea
ariilor managerului.

ImplicaŃiile rolurilor manageriale. Abordarea rolurilor
a lui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea
tradiŃională, a celor patru funcŃii principale ale managementului. La prima
vedere, se părea că descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu
concepŃia potrivit căreia funcŃiile principale ale managementului (de
planificare, organizare, leading şi control) sunt partea esenŃială a
procesului de management. Recent, cercetări întreprinse arată că studiul
lui Mintzberg nu a luat în considerare "de ce”-ul, respectiv motivarea
managerilor de a se angaja în diferitele roluri pe care le-a evocat . Când
"de ce-ul" este luat în considerare, devine clar că funcŃiile de management
prevăd un important mijloc (instrument) care ajută managerii să-şi
canalizeze comportamentele rolului lor în căi sau moduri care, în final,
vor conduce la obŃinerea obiectivelor. De exemplu, transmiterea
informaŃiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea
organizaŃiei prin rolul de negociator, sunt prin ele însele lipsite de sens,
dacă managerul nu este prins de un anumit scop precum planificarea,
organizarea, leading sau control.

189
 Dar cum leagă, cum integrează managerii diferitele lor activităŃi
şi rolurile lor în planificarea, organizarea, leading-ul şi controlul necesare
obŃinerii obiectivelor? O parte a răspunsurilor ne sunt sugerate de un alt
binecunoscut studiu condus de cercetătorul american în domeniul
managementului, John Kotter.

6.1.3. Agenda muncii manageriale

Studiul lui Kotter s-a concentrat asupra a 15 manageri

generali din nouă companii diferite, reprezentând un spectru larg de
industrii. Managerii generali, în mod specific, au responsabilitatea unui
sector principal al activităŃii unei firme şi în această calitate au multiple
specializări, precum - marketing, producŃie, inginerie - la care se
raporteaza. Studiul se bazează pe documente de afaceri ale firmelor,
observări ale fiecărui manager timp de aproape 35 ore şi interviuri ample
cu manageri propriu-zişi şi un număr, de asemenea, reprezentativ de
executivi adjuncŃi. Pe baza descoperirilor sale, Kotter sugerează că
managerii îşi concentrează diferitele lor eforturi productive prin
intermediul agendelor de lucru.

Natura agendelor de lucru.
O agendă de lucru este practic o mulŃime conectată, integrată liber
de obiective şi sarcini, tentative intenŃionate pe care managerul încearcă
să le îndeplinească. Managerii, de obicei, îşi deschid şi desfăşoară o
agendă de lucru proprie în primele lor şase luni la noul loc de muncă,
chiar dacă aceste agende sunt continuu uzurpate de reevaluări datorită
schimbărilor circumstanŃelor şi apariŃiei de noi oportunităŃi. In mod tipic,
aceste agende se adresează sarcinilor şi obiectivelor imediate, precum şi
celor mai îndepărtate, responsabilităŃilor postului sau poziŃiei şi, în plus,
sunt folosite şi pentru planuri ale organizaŃiei mult mai formale.
Prin folosirea agendelor de lucru şi a strategiilor de construire a
reŃelelor de comunicaŃie şi informare, managerii au fost capabili să se
angajeze aproape în condiŃiile unei conversaŃii, în realizarea şi
îndeplinirea sarcinilor
Agendele de lucru prevăd în sumar şi rudimentar liniile de ghidare
în care managerii operează pentru a determina cum să orienteze diversele
activităŃi şi roluri.

Factorii care influenŃează agendele de lucru.
Rosemary Stewart, un expert britanic în domeniul muncii
manageriale, a pus în lumină factorii care probabil au cel mai mare
190
impact asupra agendei de lucru a managerului. În acord cu opinia
expertului britanic, sunt trei factori principali: cererile (solicitările);
restricŃiile şi opŃiunile .
Cererile sau solicitările poziŃiei sau postului, sunt activităŃile
unui manager care trebuie îndeplinite, realizate. Managerii, de obicei, au
responsabilităŃi legate de obiectivele principale şi planurile organizaŃiei,
care sunt greu de ignorat .
RestricŃiile poziŃiei sau postului sunt factori care provin şi din
interiorul şi din exteriorul organizaŃiei, care limitează ceea ce poate face
şi întreprinde un manager. RestricŃiile includ astfel de variabile precum:
resurse limitate, restricŃii legislative, prevederile contractelor cu
sindicatele, limitările tehnologice, ş.a.
OpŃiunile sau alternativele pozitiei sau postului, sunt activităŃi
pe care deŃinătorul poziŃiei manageriale poate să le facă sau nu . Chiar şi
în cazul unor solicitări date şi a unor restricŃii cert impuse, managerii au
cel puŃin mai multe alternative în funcŃie de care elaborează opŃiuni sau
ierarhizări, altfel managerul nu are nici un rol. De exemplu, un manager
poate fi capabil să accentueze unele elemente ale activităŃii postului său,
să diminueze în importanŃă altele şi să le încetinească ritmul de execuŃie,
să delege unele roluri ale poziŃiei sale la subordonaŃi, să-şi asume sarcini
în plus în arii noi, să negocieze unele schimbări în domeniile curente ale
responsabilităŃii sale, să participe voluntar în unele comitete şi comisii
sau să participe la activităŃile publice care aparŃin sau pentru a reprezenta
organizaŃia . Astfel, putem concluziona că oricum este o oarecare
libertate în stabilirea unei agende de lucru (muncă).

6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale

Pentru ca managerii să-şi dezvolte şi desfăşoare agendele lor de

lucru, de asemnea, pentru a-şi activa rolurile şi, în sfârşit, pentru a se
angaja în planificarea, organizarea, leading-ul şi controlul activităŃilor şi
oamenilor organizaŃiei, ei au nevoie de cunoştinŃe sănătoase şi de
deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. Să ne oprim puŃin, în
continuare, asupra acestor aspecte .
a) Baza de cunoştinŃe. Deşi managerii foarte des schimbă
companii şi lucrează în diferite industrii, ei nu sunt apŃi a lucra fără
probleme şi dificultăŃi dacă nu au o bază destul de rezonabil de mare de
cunoştinŃe pentru poziŃia sau postul specific managerial pe care îl ocupă.
O asemenea bază de cunoştinŃe poate include informaŃii despre o
191
industrie şi tehnologiile ei, despre politicile companiei şi practicile ei,
despre obiectivele şi planurile companiei, de asemenea cultura, cultura
organizaŃională şi personalităŃile cheie ale organizaŃiei sau despre
furnizorii şi clienŃii importanŃi.
b) Deprinderile cheie ale managerilor. În plus, la posedarea
unei baze de cunoştinŃe solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de
deprinderi cheie pentru a îndeplini diferitele funcŃii şi roluri manageriale.
O deprindere (aptitudine) este capacitatea de a se angaja într-o mulŃime
de comportări care sunt funcŃional legate unele de altele şi care conduce
în final la nivelul de performanŃă dorit într-un domeniu de activitate al
organizaŃiei dat. Pentru manageri, cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt:
tehnice; umane şi conceptuale.
Deprinderile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivă
înŃelegerea şi îndemânarea într-un domeniu specializat dat. De exemplu,
un manager poate avea deprinderi tehnice într-un domeniu specializat,
astfel precum contabilitatea, finanŃele, tehnologia prelucrării metodelor
sau ştiinŃa computerelor.
Deprinderile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea
managerului de a lucra bine cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei în ambele
sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider
care trebuie să obŃină lucrurile sau obiectivele prin alŃii. Managerii cu
deprinderi reale umane, în mod caracteristic sunt preponderent adepŃii
comunicării cu alŃii şi motivării acestora în scopul dezvoltării, executării
şi urmăririi obiectivelor organizaŃionale.
Deprinderile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a
vedea şi considera ca întreg, de a descoperi interlegăturile sau
intercondiŃionările printre părŃile organizaŃionale şi a înŃelege modul în
care organizaŃia se integrează şi armonizează în contextul mai larg al
industriei, comunităŃii naŃionale şi lumii. Managerii trebuie să
recunoască şi să înŃeleagă aceste elemente diferite, precum şi relaŃiile
dintre ele, pentru a putea iniŃia şi întreprinde acŃiuni care conduc la
progresul în realizarea obiectivelor organizaŃiei. Deprinderile
conceptuale, desigur, sunt cuplate cu cele tehnice, umane şi cu baza de
cunoştinŃe, formând mulŃimea ingredientelor esenŃiale şi atingerea
performanŃelor organizaŃionale scontate .

192
 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Caracteristicile de bază ale muncii de conducere constituie

elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socio-
profesional al managerului. Alături de acestea este necesar să se ia în
considerare şi personalitatea managerului care are un rol important în
modul de manifestare şi activitatea în cadrul unităŃii economice.
Personalitatea reuneşte aspecte: cognitive, afective, aptitudinale,
motivaŃionale într-o structură cu caracter de unicat, specifică fiecărui
conducător. Dintre laturile personalităŃii interesează în mod deosebit
temperamentul, caracterul şi aptitudinile.1

6.2.1. Temperamentul si caracterul

Temperamentul influenŃează rapiditatea gândirii şi viteza

cu care se dezvoltă procesele emoŃionale. Prin temperament înŃelegem
însuşirea psihică a personalităŃii ce caracterizează evoluŃia dinamică a
proceselor psihice. La, suprafaŃă, temperamentul se manifestă în viteza şi
ritmul mişcărilor omului, în vorbirea, mersul, mimica şi gesturile sale. În
spatele acestor manifestări de suprafaŃă se formează anumite calităŃi
psihice, se desfăşoară diverse procese psihice.
CalităŃile psihice depind de sistemul nervos, de particularităŃile
activităŃii lui. Activitatea nervoasă a omului se caracterizează prin două
procese de bază: excitaŃia şi inhibiŃia, iar diferitele forme de combinare a
acestora dau diferite tipuri de activitate nervoasă superioară. Din acest
punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament:
a) Colericul - deşi puternic, este inegal, se epuizează repede,
este imprevizibil, cu reacŃii exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede,
are tendinŃa spre extreme.
b) Sangvinicul - om de acŃiune, cu adaptabilitate rapidă, dar
poate da naştere la discuŃii în relaŃiile umane, din punct de vedere moral;
datorită echilibrului, s-ar părea că este temperamentul ideal graŃie
vivacităŃii şi vitalităŃii, fiind rapid în mişcări şi vorbire dar cu ritm inegal.
Îi este caracteristică buna dispoziŃie şi adaptabilitatea, stăpânirea de sine
şi calmul. Prin educaŃie capătă iniŃiativă, lucrează în ritm continuu,
adoarme şi se trezeşte repede, trece uşor de la o activitate la alta, nu e

1
I.DănăiaŃă, N.Pârjol, „Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii şi transporturi”,
Timişoara, 1980
193
ambiŃios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel mai
potrivit pentru a fi manager.
c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din fire,
înzestrat cu o răbdare naturală, când acŃionează nu abandonează, este
meticulos, nu ocoleşte amănuntele, se preocupă în obŃinerea rezultatelor.
Deşi acŃionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.
Cumpătat, cu simŃul măsurii, realist, practic, crede mai mult în fapte
decât în vorbe iar sub influenŃa educaŃiei îşi disciplinează conduita.

EXTROVERTIT
Sociabil Activ
Prietenos Optimist
Flecar Impulsiv
Coleric
Sensibil Sangvin Schimbător
(eficient ca
Nonşalant prototipul Excitabil
manager
Energic stilului Agresiv
operaŃional)
Lipsit de democratic
Vioi
griji
STABIL Autoritar Foarte sensibil NEVRO
Calm Capricios TIC
Echilibrat Melancolic Neliniştit
Singur Flegmatic (nu e potrivit Rigid
Controlat conducător pentru Sobru
Paşnic eficient, conducere Pesimist
Gânditor dar nu lider fiind Rezervat
Grijuliu permisiv) Nesociabil
Pasiv Tăcut
INTROVERTIT
Fig. 6.2. Modelul de personalitate al lui Eysenck
Sursa: MihuŃ I. (coord.), Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.

d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simŃul de

analiză detaliată. Din punct de vedere nervos este puŃin rezistent în
timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. De regulă
se recomandă prin echilibru şi mobilitate, este fricos.
Temperamentul, spre deosebire de caracter rezultă din felul cum
se manifestă fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El prezintă o
mare însemnătate pentru caracterizarea psihologică a unui manager.
194

Caracterul
O altă însuşire psihologică de bază a personalităŃii este
caracterul. Acesta determină felul de comportare a omului, faptele sale.
El se manifestă în atitudinile omului faŃă de lumea înconjurătoare, faŃă de
muncă, faŃă de alŃi oameni şi faŃă de el însuşi. În caracter se reflectă cel
mai evident particularităŃile individuale ale omului. Nu întâmplător
caracterul mai este denumit şi trăsătura dominantă a personalităŃii.
Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai această caracteristică
creează unele greutăŃi pentru manager în procesul studierii caracterului
salariaŃilor firmei.
Se deosebesc următoarele feluri de caractere:
a) Ca sistem de atitudini faŃă de viaŃă, de oameni, de propria
persoană, avem:
- caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate;
- caracter negativ - reflectat prin egoism, făŃărnicie.
În acelaşi timp caracterul poate fi puternic sau slab. ForŃa
caracterului se măsoară după consecvenŃa conduitei în diferite situaŃii,
inclusiv în condiŃii grele.
b) O importanŃă deosebită în aprecierea caracterului salariatului
o are descifrarea stabilităŃii sau instabilităŃii lui:
- dacă în relaŃiile sale simpatia, ataşamentul se păstrează vreme
îndelungată, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter
stabil;
- caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi,
de atitudini.
Caracterul este dobândit, nu are nimic în comun cu ereditatea. El
presupune luarea în stăpânire a propriei fiinŃe, înfrângerea instinctelor,
supra-etajarea temperamentului şi punerea lui în valoare într-un anumit
sens. Caracterul se formează treptat, la acest proces participând voinŃa,
emoŃia, intelectul, care se întrepătrund, îmbinându-se în manifestări
exprimate prin conduită. Caracterul se apreciază după fapte, după ceea ce
oamenii apreciază prin conduită. Dintre particularităŃile caracterului se
citează: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvenŃa, bărbăŃia,
sinceritate , seriozitatea şi altele.
Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caracter
este că ei servesc drept model pentru subordonaŃii lor.

195
 6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor

Însuşirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a

managerilor se pot împărŃi în două:
- generale - imaginaŃia, puterea de prevedere, flexibilitatea,
care trezesc respectul altora, speranŃa, expunerea clară a ideilor;
- speciale, care la completează pe cele dintâi.
La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare:
tactul, bunătatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoasă.
În afară de însuşirile arătate, managerul este necesar să posede o
anumită îndemânare, nu chiar deprindere, care se dezvoltă prin exerciŃii,
ajutându-l mult în activitatea managerială. Altă însuşire este înzestrarea
cu o mare capacitate de muncă şi rezistenŃă, putere de concentrare,
deoarece permanent trebuie să facă faŃă unui flux de informaŃii, procese şi
fenomene cărora să le găsească rezolvări corespunzătoare. De multe ori
intervine o însuşire pe care o denumim reŃinere, măcar sub două aspecte:
calmul în rezolvarea situaŃiilor dificile şi învingerea unor eventuale
emoŃii.
O altă însuşire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil,
conştient de însemnătatea momentului şi a sarcinii încredinŃate va putea
să rezolve cu succes orice situaŃie. Este trăsătura care-l ajută pe manager
ca permanent să fie în măsură să înfrunte factorii necunoscuŃi.
Determinarea însuşirilor se face prin măsurători riguroase, deşi
acest domeniu, aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi,
metodologia managerului foloseşte o serie de tehnici, mijloace şi
instrumente de tipul observărilor şi aprecierilor unor specialişti, analiza
datelor biografice, chestionare, interviuri, etc.

CalităŃile
Calitatea este o chemare, o înclinaŃie, o anumită îndemânare în
lucrul cu oamenii, ea depinzând de mai mulŃi factori şi în primul rând de
mediu. CalităŃile unui manager nu sunt prescrise într-un cod, nu există
reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate.
Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă".
Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus
la multe clasificări ca de pildă : calităŃi morale, psihice, fizice,
intelectuale, profesionale, tehnice, etc.
O altă clasificare împarte calităŃile manageriale în fundamentale
şi voliŃionale. La rândul lor, cele fundamentale sunt următoarele :
- capacitate intelectuală;
196
 - eficienŃă managerială;
- elan ;
- capacitate de exprimare.
Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi,
necesitatea de a semnala o îmbunătăŃire a unui plan de acŃiune, a fixa şi
adapta cu uşurinŃă ideile altora. Realizarea acestei calităŃi este
determinată de factori precum: inteligenŃa, discernământul, spiritul
novator şi ideile largi.
InteligenŃa este un element de bază care înseamnă posibilitatea
de a descifra situaŃiile complexe, de a le pătrunde sensul, de a înŃelege
care sunt necesare .
O altă trăsătură necesară managerului este gândirea. Ea se
sprijină de regulă pe logică care poate ajuta pe manager să găsească
metode de lucru adecvate pentru obŃinerea de cunoştinŃe sau informaŃii
sigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaştere a realităŃii firmei
în forma unor operaŃii personale, printre care cele mai importante sunt
analiza şi sinteza.
EficienŃa managerială se reflectă asupra personalităŃilor,
capacitatea de a respecta şi de a fi respectat şi posibilitatea de a lua
hotărâri.
Elanul - adică dorinŃa de acŃiune şi curajul.
Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a
explica şi de a emite idei printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două
componente şi anume: comunicarea şi talentul. Aici intervine şi forŃa de a
convinge - cel cu care se acŃionează trebuie făcut să înŃeleagă, să creadă,
şi în consecinŃă să lucreze după voinŃa impusă.
A doua grupă de calităŃi o constituie cele voliŃionale, care
pornesc de la voinŃă, acel autoreglaj conştient al omului, capacitatea sa în
procesul prin care se conduce către un anumit scop propus şi dezvoltarea
unui motiv lăuntric pentru a-şi realiza scopul. Însăşi voinŃa are calităŃi
proprii: perseverenŃa, consecvenŃa, combativitatea, bărbăŃia şi tăria
voinŃei.
Dintre calităŃile voliŃionale se reŃin: intuiŃia, fermitatea,
independenŃa de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine.
IntuiŃia este calitate voliŃională pe care o are managerul, ca
urmare a acumulărilor conştiente de cunoştinŃe şi deprinderi în şcoli,
cursuri sau experienŃă.

197
 Fermitatea se referă la promptitudinea şi încrederea cu care, de
pildă, se ia o decizie, la tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei. Ea
poate acŃiona între cugetare şi impulsivitate, în sens negativ sau pozitiv.
IndependenŃa de sine permite managerului să delibereze de sine
stătător, să ia decizii pentru care îşi asumă în mod conştient răspunderea;
ea izvorăşte întotdeauna dintr-o încredere în forŃele proprii.
Stabilitatea scopului este calitatea voliŃională care urmăreşte
menŃinerea acestui scop la nivelul intensităŃii corespunzătoare. Prin
oscilări se slăbeşte activitatea ajungându-se la dezorganizare, îndoială,
pasivitate şi indiferenŃă.
Stăpânirea de sine şi autocontrolul asigură o permanentă
raportare a activităŃii la cerinŃele obiective. Este o condiŃie necesară în
scopul respectării normelor pentru o conduită morală.
După cum rezultă din cele expuse, calităŃile managerului nu sunt
unanim recunoscute; fiecare autor enumera calităŃile ce consideră că ar
trebui să aparŃină unui manager.
Însuşirile şi calităŃile au semnificaŃia şi importanŃa lor îndeobşte
cunoscute; lipsa sau manifestarea lor cu întârziere pot compromite
rezultatele unor acte concepute şi bine organizate. Este aproape cu
neputinŃă să se găsească cineva care să întrunească toate aceste calităŃi,
iar pe de altă parte, chiar dacă le-ar cunoaşte oricât de bine, oamenii nu
devin mai buni decât sunt.

Aptitudinile
Pentru a putea să presteze o activitate de conducere eficientă,
managerul trebuie ca, alături de anumite însuşiri şi calităŃi, să posede
anumite aptitudini. Complex de însuşiri psihice ale managerului,
aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine
înseamnă a putea efectua o acŃiune, a pune în practică anumite cunoştinŃe,
a le valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de două feluri: generale şi
speciale.
Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură
succesul în mai multe forme de activitate.
Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii,
ambele categorii, în procesul muncii se formează şi se dezvoltă mai încet
decât cunoştinŃele şi deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate.
Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice şi
cele de conducere.
Aptitudinile organizatorice, numite capacităŃi organizatorice,
reprezintă sinteza unor însuşiri cu un înalt nivel de dezvoltare al
198
intelectului şi al creaŃiei, înseamnă orientarea rapidă şi precisă în
psihologia oamenilor.
Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au
influenŃe educaŃionale prin capacitate didactică, spirit de observaŃie şi
orientare, inventivitate didactică.
Cea de a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de
conducere, alt complex de însuşiri psihice care îl ajută pe manager să
aibă succes în activităŃile pe care le desfăşoară. A avea aptitudini de
conducere înseamnă a putea să pună în practică cunoştinŃele sale de
conducere, valorificându-le cât mai complet.
În afară de tipurile prezentate mai există aptitudini simple,
necesare pentru efectuarea unui singur fel de operaŃii şi aptitudini
complexe, alcătuite din aptitudini simple înlănŃuite, ca sistem ierarhizat
de operaŃii. De asemenea sunt importante şi aptitudinile din trei domenii
principale: aptitudinile profesionale, conducerea unui grup şi aplicarea
ştiinŃei conducerii. Toate aptitudinile prezentate formează un întreg, nici
una neputând exista fără cealaltă. Determinarea aptitudinilor managerului
se poate face prin experienŃă şi prin metode tehnice, demonstrând
posibilităŃile acestuia de a ajunge la succes în munca managerială.
În concluzie, datorită multitudinii de elemente care conturează
profilul conducătorului, personalitatea sa complexă, se accentuează ideea
privind imposibilitatea încadrării conducătorilor în scheme tip, cât şi
imposibilitate existenŃei unor conducători „puri”. Dar, deşi oamenii
au fiecare particularităŃile, calităŃile şi defectele lor, munca de conducere
implică prea multă responsabilitate pentru ca recrutarea şi promovarea
conducătorilor să se facă în absenŃa unor cerinŃe concrete, a căror
totalitate să de un contur unitar şi suficient de precis profilului psiho-
socio-profesional al managerilor.
În opinia lui M. Bower caracteristicile conducătorului eficient
sunt următoarele:
• consideră timpul ca cea mai preŃioasă resursă de care dispune şi
este permanent preocupat de utilizarea raŃională a acestuia;
• munceşte cu pasiune, cu plăcere şi cu încredere în tot ce face,
motiv pentru care lucrează mai mult şi mai eficient decât toŃi
colaboratorii săi cărora le oferă un exemplu mobilizator;
• este prompt în luarea deciziilor fără ca această promptitudine să
altereze calitatea procesului decizional, în sensul lipsei unei informări sau
analize temeinice, a posibilităŃilor de variante decizionale ;
• este prompt în sesizarea şi utilizarea oportunităŃilor ce apar pentru
199
afirmarea şi întărirea poziŃiei întreprinderii;
• identifică problemele şi urmăresc rezolvarea lor operativă.
În opoziŃie, Mc Murry2 evidenŃiază caracteristicile conducătorului
ineficient:
• nu recunoaşte şi nu îşi asumă răspunderea pentru propriile greşeli;
• nu este sincer, în sensul că îşi laudă colaboratorii în prezenŃa lor şi
îi critică în absenŃă;
• preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;
• face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu are de
gând să le respecte;
• se eschivează de la rezolvarea problemelor simple;
• este un mic tiran, arbitrar şi excesiv, autoritar;
• ia decizii contradictorii;
• nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor;
• se limitează numai la a critica fără a aprecia şi lăuda
corespunzător rezultatele bune;
• nu îşi informează colaboratorii asupra intenŃiilor sale, nu îşi
motivează convingător deciziile;
• nu îşi apără subalternii când aceştia se află pe nedrept în
dificultate sau când au evident dreptate .
O problemă mult dezbătută de specialişti se referă la necesitatea
şi rolul talentului de a conduce, unii specialişti considerând că un bun
conducător "se naşte", iar alŃii că orice persoană poate să devină un bun
conducător dacă este pregătită în mod adecvat.
În opinia lui C. Russu, fundamentul soluŃionării falsei dileme:
conducători înnăscuŃi - conducători formaŃi, rezidă în luarea în
considerare a dublului caracter al conducerii unităŃilor industriale: ştiinŃa
şi arta, concomitent cu specificul muncii de conducere în toată
complexitatea sa.
Practica managementului a demonstrat că pe lângă însuşirile
înnăscute, pe lângă trăsăturile caracteristice pozitive şi potenŃialul
intelectual ridicat, eficienŃa managerului depinde hotărâtor de un veritabil
angrenaj de cunoştinŃe privind principiile, metodele şi tehnicile de
management, care se dobândesc prin învăŃare.

2
C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed.Politică,
Bucureşti, 1990
200
 6.3. Stiluri de management

Trăsăturile de personalitate şi particularităŃile psihice şi

psihologice, calităŃile, cunoştinŃele şi comportamentele
conducătorilor în exercitarea managementului potrivit se reunesc în
conceptul de „stil de conducere”.
Stilul de conducere este considerat drept „o variabilă continuă
care se manifestă ca interacŃiune a tendinŃelor dominate de comportament
şi atitudine ale managerilor” (DicŃionar de Psihologie, 1981).
Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta şi
de a acŃiona al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă
modul concret de exercitare a rolurilor managerului şi de transpunere
decurse din statutul de manager, constituindu-se metode de intervenŃie în
activitatea efectivă în plan comportamental a exigenŃelor angajaŃilor
organizaŃiei prin influenŃarea lor activă.

6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine.

Teoria x si Teoria y

Comportamentul constă în ansamblul modalităŃilor de reacŃie a

organismului în interacŃiunea sa cu mediul înconjurător. Comportamentul
managerului eficient se poate analiza, iar din punct de vedere al
managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient, care dă dispoziŃii şi
sarcini, fără a aprecia realităŃile şi eforturile, pune preŃ pe obligativitatea
îndeplinirii sarcinilor; şi unul eficient, în care managerul nu apare
întotdeauna într-o Ńinută oficială ci într-una prietenoasă, apreciind realist
eforturile şi realizările. Cele două tipuri de comportament nu se exclud,
ci se completează.
Prin atitudine se înŃelege o reacŃie, un gest, o anumită poziŃie faŃă
de ceva. În acest fel, atitudinea apare ca un aspect al comportamentului,
atitudinea trebuie considerată ca fiind importantă pentru investigarea
caracterologici managerului, ea determină comportamentul în procesul
managerial, fiind un element component al caracterului.
În concepŃia specialiştilor, stilul de management reprezintă o
variabilă complexă rezultaŃi vă, determinată de o serie de factori ce
definesc 2 tendinŃe dominante:
- tendinŃa de comportament [T(K)]
- tendinŃa de atitudine [T(A)]

201
 TendinŃa de comportament este determinată de orientarea spre stilul
autoritar sau democratic identificându-se 5 nuanŃe de comportament:
- consecvent democratic (CD)
- democrat (D)
- fără predominanŃă (A/D)
- autoritar (A)
- consecvent autoritar (CA)
TendinŃa de atitudine este determinată de predominanŃa acceptării
uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor.
Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanŃele următoare:
- de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei y
- de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei x
- lipsa unei note de predominanŃă în acceptarea teoriilor x/y.

Teoria x
Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament
bazat pe o autoritate excesivă, stabilind obiective şi metode unilaterale,
exercitând un control de detaliu.
Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii
dinamici, capabili de o mare cheltuială de energie, devine în final
ineficient datorită stării de tensiune şi încordare care se creează. Deci,
autoritatea nu poate înlocui activitatea de îndrumare.
Teoria x porneşte de la ideea că omul este predispus la delăsare în
muncă, motiv pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forŃaŃi,
controlaŃi, îndrumaŃi şi ameninŃaŃi să depună efortul corespunzător
îndeplinirii organizaŃiei.

Teoria y
Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament
orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei
autorităŃi restrânse, favorizând participarea subalternilor la stabilirea
obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora, orientând
controlul spre rezultate.
Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel încât., stilul şi
metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse, prin
colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale în cele ale
organizaŃiei.
Teoria y, are ca premisă considerarea efortului fizic şi intelectual
prin muncă ca o cerinŃă tot atât de naturală ca şi odihna sau distracŃia.
Controlul exterior sau ameninŃarea cu pedepse, nu sunt singurele

202
mijloace de determinare a oamenilor să realizeze obiectivele, oamenii
fiind capabili de autocontrol, autoîndrumare.
Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic.
CombinaŃiile ce rezultă între tendinŃele dominante de
comportament şi atitudine au fost surprinse grafic în cinci zone şi anume:
- zona AX - se referă la stilul consecvent-autoritar, care este
definit prin predominanŃa tendinŃei autoritare, concomitent cu dominanŃa
tendinŃei de acceptare a teoriei x;
- zona AY - corespunde stilului autoritar caracterizat prin
predominanŃa tendinŃelor autoritare, cu acceptarea predominantă a teoriei
y;
- zona DY - corespunde stilului consecvent democrat, care e
caracterizat prin predominanŃa tendinŃei democratice, alături de
acceptarea cu precădere a teoriei y
- zona DX - corespunde stilului democrat, caracterizat prin
dominanŃa tendinŃei democrate alături de acceptarea cu preponderenŃă a
teoriei x.
- zona AP / XY - se referă la stilul echilibrat, caracterizat prin
lipsa unor tendinŃe şi atitudine.
- În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de
stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar
faŃă de care prezintă şi anumite elemente specifice. łinând cont de acest
punct de plecare, în continuare prezentăm o primă clasificare, cea mai
larg utilizată în literatura de specialitate, care delimitează în funcŃie de
caracteristicile manageriale şi psiho-sociologice, trei stiluri de
conducere:
- autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a
subordonaŃilor de către şef, fluxuri informaŃionale direcŃionate
preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaŃilor, frica
acŃionând ca modalitate de control.
- permisiv, prin care, se dă libertate de acŃiune foarte mare
subordonaŃilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în
firmele mici în faza de început şi în întreprinderile centrate pe tehnici de
vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare.
- democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaŃiile, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenească în cadrul firmei.

203
 T (At)

10

8
AY DY

7
XY

6
AD

3 AX DX

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. nr. 6.3. Stiluri de conducere în funcŃie de comportament şi atitudine

Sursa: D. STEGĂROIU; I.URSU – „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere
din unităŃile economice” 1978

6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management

În management nu există stiluri universal valabile; stilul de lucru

diferă de la un manager la altul ca urmare a diferenŃelor de personalitate
şi cunoştinŃe de specialitate.
Subalternii din organizaŃiile contemporane aşteaptă de la
conducătorii lor un stil de muncă agreabil, eficient, care să respecte
drepturile omului şi principiile generale ale democraŃiei şi regulile
generale de conduită şi desfăşurare a relaŃiilor interumane, capacitatea de
a identifica şi de a rezolva problemele, concordanŃă între vorbe şi fapte,
simŃ critic şi audiŃie, receptivitate la criticile şi sugestiile subalternilor şi,
nu în ultimul rând, calităŃi acŃionale: fermitate, competenŃă, iniŃiativă,
deschidere faŃă de schimbare şi introducerea noului, curajul de asumare a
riscului.
204
 În perimetrul acestui stil eficient şi agreabil nu este loc pentru un
stil birocratic; sunt excluse mania şedinŃelor şi a comitetelor,
formalismul, conservatorismul, şi mai ales microbul dosarelor.

Teoria tridimensională dezvoltată de W.T.Reddin* se
bazează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază:
1. Cercetarea pe sarcină;
2. Cercetarea pe contactele socio-umane;
3. Centrarea pe randament.
Pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii, potrivit
căreia valoarea unui şef este dată de preocuparea pentru sarcini, pentru
contacte şi randament, W. J. Reddin3 evidenŃiază următoarele opt tipuri
de stiluri de conducere, cărora le corespund opt tipuri de conducători:
1. Tipul negativ - nu posedă aproape nici una din cele trei
caracteristici, în general având slabe trăsături de conducător, lipsit de
interes, evită problemele în general şi pe cele dificile în mod special, nu
acceptă inovaŃiile şi nici propunerile ce vin de la subordonaŃi, iar prin
întregul său comportament îşi demoralizează colaboratorii;
2. Birocratul - se ocupă de randament în cadrul unor reguli
rigide, emite puŃine idei, nu încurajează pe subalterni, neglijează
îndeplinirea sarcinilor şi subestimează contactele umane.
3. Altruistul - este interesat de relaŃiile umane îndeosebi,
urmăreşte crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, ceea ce atrage după
sine un randament slab şi dezorganizare.
4. Promotorul - este atras de randament în activitate şi strâns
legat de oameni, stimulează şi atrage la activităŃi pe colaboratorii săi
dezvoltându-le interesul şi creând o atmosferă favorabilă de muncă.
5. Autocratul - situează sarcinile de moment înaintea oricăror alte
considerente, lasă la o parte relaŃiile cu salariaŃii în favoarea realizării
sarcinilor şi obŃinerii unui randament crescut, consideră că salariaŃii
trebuie să fie constrânşi, controlaŃi, dirijaŃi şi ameninŃaŃi ca să se obŃină
un randament bun de la ei, respinge iniŃiativele personale, înlătură orice
conflict, creează un climat social de anxietate.
6. Autocratul cu bunăvoinŃă - este preocupat atât de randament
cât şi de sarcini, acordă atenŃie problemelor legate de producŃie, ştie să îi
facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite.

*3.W.J.Reddin, “Les 3 dimenssions du dirigeant”. În: Management – France, nr.1, 1968,

p.12-19
205
 7. Ezitantul sau oscilantul - este preocupat de sarcini şi contacte,
cu interes scăzut pentru rezultate, nu ia decizii decât presat de
evenimente, stimulează pe alŃii dar în măsură redusă, e înclinat spre
compromisuri.
8. Realizatorul - insistă pe organizarea eficace a eforturilor
colaboratorilor pentru obŃinerea de rezultate, pretinde de la salariaŃi un
randament ridicat, cunoaşte calităŃile şi defectele colaboratorilor şi
lucrează cu ei în mod diferenŃiat, eficient, deoarece se angajează atât pe
plan uman cât şi de producŃie, este receptiv la părerile altora, dă dovadă
de pricepere în soluŃionarea stărilor conflictuale.

După intensitatea muncii depuse E. E. Vendrov descrie
trei tipuri de conducători:
1. Tipul care "face tot", gândeşte pentru toŃi;
2. Cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. îi fac
pe alŃii să gândească;
3. Cei care exercită o selecŃie severă a sarcinilor. îşi rezervă
numai o serie de probleme considerate de competenŃa lor, iar restul le
transferă colaboratorilor.

În concepŃia lui A. Puiu se disting următoarele tipuri de
manageri:
1 . Conducătorul. Este un manager înclinat spre luarea deciziei
cu uşurinŃă, este penetrant în relaŃiile cu oamenii, de care este respectat,
atât la nivelele inferioare cât şi la cele superioare lui. Dacă are un simŃ al
responsabilităŃii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele
superioare având forŃa de a duce o entitate condusă spre performanŃe
ridicate în climatul puternic concurenŃial al economiei contemporane.
Managerul de acest tip se spune că este "născut" şi nu "făcut". Neglijarea
calităŃilor umaniste poate genera dintre aceşti conducători dictatori.
2. Constructorul. Acest tip de manager are mai puŃină forŃă de
decizie, dar este mai echilibrat decât cel anterior, este preocupat într-o
măsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri.
Acest tip de conducător, în general eficient, poate deveni o frână când s-a
obişnuit cu anumite structuri care un timp îndelungat au fost viabile, dar
la un moment dat sunt depăşite de cerinŃele vieŃii, în cazul afacerilor, ale
tendinŃelor noi pe piaŃă.
3. Distrugătorul. Poate avea harul conducătorului dar este
înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punând în
prim plan interesele sale personale. Totuşi acest tip de conducător este

206
preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină şi
care nu mai corespund noilor condiŃii apărute în practica socială.
4. Inovatorul. Este conducătorul care se află în avangarda
profesiei sale prin aptitudinile deosebite către inovaŃie, către o schimbare
care se înscrie pe orbita cerinŃelor reale ale vieŃii economice.

Alte cercetări au delimitat şi tipuri de antimanageri4.
Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri:
- veşnic nemulŃumit, certăreŃ, "bun de gură", subapreciază
munca depusă şi rezultatele obŃinute de subordonaŃi;
- arogant, care se crede atotştiutor, critică sistemul de conducere
al unităŃii şi inspiră teamă subordonaŃilor;
- exploziv, care ori de câte ori este întrebat ceva reacŃionează
violent, fiind evitat de subordonaŃi;
- infidel, care nu se ataşează de nimeni şi de nimic, pe care nu te
poŃi bizui;
- fricos, care nu înŃelege pe deplin obiectivele, sarcinile,
competenŃele şi responsabilităŃile ce-i revin, fiind adesea copleşit şi
descurajat de complexitatea şi dificultatea lor.

Pornind de la cele două noŃiuni fundamentale, spiritul de
angajare personală şi cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci
stiluri de conducere eficace, fiecare având şi varianta sa ineficace.
Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără :
1. Organizatorul:
- stabileşte relaŃii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a
atribuŃiilor;
- insistă ca totul să fie bine organizat;
- asigură un grad ridicat de intervenŃie colaboratorilor;
- preferă ca fiecare subordonat să fie independent faŃă de superior;
- îşi permite să influenŃeze subordonaŃii, dar în limite discrete;
- accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat, preferând o
putere destul de dispersonalizată;
- evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte.
2. Participativul:
- concepe conducerea sub forma unei echipe în care toŃi se simt
solidari pentru rezultatele obŃinute;
- subordonaŃii înŃeleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar

4
C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed. Politică,
Bucureşti, 1980
207
aceştia ştiu să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutorul necesar şi să
menŃină starea de spirit de cooperare între toŃi;
- relaŃiile sunt de aşa natură ca subordonaŃii să poată să vorbească
liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii;
- acceptă să fie influenŃat şi recomandă interinfluenŃarea;
- în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaŃie.
3. Întreprinzătorul:
- consideră că rolul său constă în principal de a conduce pe fiecare
dintre subordonaŃii săi pentru ca ei să obŃină cele mai bune rezultate ;
- acceptă competiŃia şi nu se teme să abordeze stările conflictuale;
- stabileşte relaŃii ierarhice clare bazate pe competenŃă ;
- are o mare influenŃă asupra colaboratorilor;
- are gustul puterii, iar dispoziŃiile pe care le dă sunt explicate.
4. Realistul:
- stabileşte relaŃii ierarhice bazate pe încredere şi respect mutual;
- deciziile importante le adoptă după ce a consultat colaboratorii;
- ca şef dă ordine, dar asigură şi condiŃiile de aplicare a lor;
- nu este agresiv şi crede în faptul că influenŃele reciproce pot să
asigure autoreglarea sistemului;
- intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;
- în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienŃă;
- găseşte soluŃii valabile pentru marea parte a problemelor .
5. Maximalistul:
- ştie şi urmăreşte să obŃină rezultate bune;
- consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităŃii sale;
- este convins că divergenŃele, influenŃele reciproce pot genera idei
şi soluŃii eficiente;
- îşi gândeşte cariera, încercând să obŃină rezultate durabile;
- acceptă influenŃele nonformale.
În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere
neeficace:
1. Birocratul:
- trăieşte destul de izolat faŃă de colaboratori;
- nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate, transmite
corect măsurile şi face sublinierea că nu este autorul deciziei;
- nu este preocupat de rezultate;
- evită stările conflictuale;
- doreşte ca gradul de interacŃiune între salariaŃi să fie slab;
- manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l
208
proteja împotriva agresiunilor organizaŃiei.
2. Paternalistul şi demagogul:
- vorbeşte mult de echipă, democraŃie şi marea familie, dar în
termeni ambigui;
- preferă să nu vorbească de putere;
- este foarte influenŃabil;
- este preocupat să menŃină spiritul colectiv, aplanând
neînŃelegerile;
- poate fi manipulat cu uşurinŃă de subordonaŃi;
- foarte grijuliu faŃă de aspiraŃiile personale.
3. Tehnocratul şi autocratul:
- ambiŃiile şi rivalităŃile se manifestă continuu, iar el face totul
pentru a-şi păstra postul;
- are o comportare autoritar dictatorială;
- este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;
- consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei
tehnică;
- este părtinitor şi dur.
4. Oportunistul:
- instalat la conducere pe baza sesizării unui moment potrivit,
consideră compromisul ca cea mai bună soluŃie practică;
- se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele;
- organizează coaliŃii care se fac şi se desfac în funcŃie de
circumstanŃe.
5. Utopistul modernist:
- doreşte să promoveze un tip de relaŃii foarte ambiŃios;
- vrea să fie un conducător de avangardă, dar realitatea este alta;
- nu defineşte în mod corespunzător obiectivele şi lasă prea mare
libertate fiecăruia pentru a-şi exercita influenŃa;
- nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.

În publicaŃiile de specialitate se clasifică stilurile de
conducere şi în funcŃie de situaŃie. Se porneşte de la cele două categorii
de comportament care pot mări la maxim eficienŃa conducătorului:
a) comportamentul orientat de relaŃii;
b) comportamentul orientat pe sarcini.
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obŃin patru stiluri
de bază de conducere:

209
 Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul
comunică subordonatului modul în care urmează să acŃioneze şi
organizează şi cooperarea în vederea atingerii scopului.
Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul
doreşte să lucreze sub conducerea şi îndrumarea conducătorului la
realizarea unei anumite sarcini.
Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la
creşterea încrederii în sine şi a capacităŃii salariaŃilor de a rezolva
independent şi eficient o anumită sarcină. Acest stil de conducere implică
capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens.
Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o
va rezolva singur. În timpul execuŃiei sarcinii, salariatul îşi fixează singur
obiectivele şi decide singur în toate problemele legate de sarcina
respectivă. Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat
psihosocial deschis de încredere reciprocă, iar părŃile să se cunoască
foarte temeinic şi să inspire încredere şi stimă reciprocă .

6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale

Necesitatea cunoaşterii şi studierii de către conducatori, dar si de

catre ceilalti salariati, a diferitelor stiluri manageriale este generată de
două motive esenŃiale:
a) Prin cunoaşterea unui număr cât mai mare de stiluri,
managerul poate încadra mai bine fiecare salariat;
b) Tot pe această cale, managerul poate ajunge la perfecŃionarea
propriului stil de muncă.
Din cauza diversităŃii, specialişti au încercat să selecŃioneze
felurile de stil de conducere, ajungând la numeroase clasificări. în
Enciclopedia conducerii întreprinderii se începe cu clasificarea esenŃială a
stilurilor de conducere, din care derivă cele în raport cu manifestările
autorităŃii. În funcŃie de acest criteriu se disting la extreme stilul autocrat
sau autoritar şi cel democrat sau participativ5.
Conducătorul autocrat se bazează mai ales pe propriile calităŃi,
are un stil centralizat, care decurge din preponderenŃa unipersonală a
deciziilor. Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra
subordonaŃilor. Conducerea poate sili subalternii să-i dea ascultare, dar

5
M.Dumitrescu, “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Ed. ŞtiinŃifică şi
enciclopedică, Bucureşti, 1981
210
supunerea lor va fi forŃată. Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa
întreaga răspundere a activităŃii subordonaŃilor, pretinde ca informaŃiile
să fie centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului,
critică aspru pe subordonaŃi dar nu suportă să fie criticat. Autocratul este
laconic, în relaŃiile cu subordonaŃii domină tonul de şef şi nu admite ca
aceştia să facă observaŃii, să-şi exprime propriile păreri.
Opusul acestui stil de conducere este cel participativ sau
democratic care încurajează participarea executanŃilor la realizarea
sarcinilor. Conducătorul participativ culege ideile subalternilor săi şi la
luarea deciziilor se sprijină pe participarea celor conduşi. Conducătorul
se orientează spre membrii grupului, stimulează comunicarea şi se
consultă cu subalternii. Un asemenea stil dezvoltă iniŃiativa personală şi
activitatea creatoare, ceea ce poate genera în cadrul colectivului o
atmosferă de lucru bună.
Cele două tipuri de stil - autocratic şi democratic - se află în
antiteză şi sunt extreme între ele fiind posibile modalităŃi de combinare
dând astfel naştere altor stiluri de conducere: conducătorul decide, dar
convinge să se accepte deciziile; conducătorul reŃine deciziile sale până
ce a consultat pe cei care le vor pune în aplicare; conducătorul supune
propunerile sale discuŃiei grupului.

6.4. Leadership şi management

6.4.1. Leadership si leader

Trecerea la economia de piaŃă este condiŃionată decisiv de

implementarea în toate componentele economiei a managementului
performant realizat de către managerii profesionişti. În ultimul deceniu,
leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,
prezentând o specificitate şi o autonomie aparte, influenŃând major şi
decisiv performanŃele organizaŃiilor.
Din punct de vedere psihosocial şi organizatorico-managerial,
leadershipul vizeaza întreaga activitate din întreprindere, inclusiv
procesul de influenŃare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acesteia.
Aşadar, leadershipul reprezintă fenomenul de influenŃare a
comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natură
psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea

211
satisfacŃiei, etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acŃiuni conform
obiectivelor organizaŃionale.
O imagine mai completă şi realistă asupra conŃinutului
leadershipului rezultă din figura de mai jos:

-realizarea participării la acŃiune -manifestarea de interes

Urmează-Ńi obiectivele si acŃiune
-construirea de convingeri şi/sau ideile -deschiderea spre
cei din jur
-solicitarea de a sesiza -implicarea
elemente noi -punerea de
-prezentarea de noi proiecte întrebări

Invită alŃii să te urmeze, Urmează punctele de

amplificând puncte de vedere ale unor persoane
vedere pentru o perioadă

-obŃinerea credibilităŃii -conectarea ideilor tale

cu cele ale altor persoane
Fig. 6.4. Leadershipul ca interfaŃă între lider şi personalul care-l urmează
Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, !999.

Leadershipul este considerat şi un proces social de schimb

(tranzacŃie), în care liderul „dă” ceva celor ce-l urmează şi „capătă”
altceva în schimb de la ei. În această tranzacŃie sunt implicate trei
variabile: liderul, cei ce-l urmează şi situaŃia.
Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea,
motivaŃiile, competenŃele şi legitimitatea sa.
Cei ce-l urmează, aduc la rândul lor, aportul personalităŃii,
motivaŃiilor, aşteptărilor lor la situaŃia respectivă.
SituaŃia „aduce” anumite resurse, sarcini de o anumită natură,
structuri sociale şi reguli specifice.
În zona în care aceste trei variabile se suprapun este ceea ce
Hollander numeşte „locus al leadershipului”.
Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură şi
caracterizare. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau
eşecul unui colectiv care urmăreşte realizarea unui anumit obiectiv, sunt
strict condiŃionate de calităŃile liderului.

212
 SITUAłIA
- sarcini şi resurse
- structuri sociale şi norme
- caracteristici fizice
- istorie

LIDER CEI CE-L URMEAZĂ

- legitimitate - aşteptări
- competenŃă - caracteristici de personalitate
- motivaŃii - competenŃe
- caracteristici de personalitate - motivaŃii
- definirea situaŃiei

locus al leadershipului

Fig. 6.5. Variabilele leadershipului

Sursa: Hollander, E.P., Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8, redat în
Cătană D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mureş, 1994, p. 222.

În concluzie, leadershipul trebuie definit în termeni specifici

dinamicii de grup, personalităŃii, comportamentului, puterii de
convingere, interacŃiunii cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în
organizaŃie. Este mult mai importantă însă, interpretarea leadershipului în
cadrul organizaŃional, prin conştientizarea faptului că liderul este altceva
decât managerul.

6.4.2. Leadership si management

NoŃiunea de leadership este diferită de cea de management,

dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de
leadership nu este nici mai important ca managementul şi nici un
înlocuitor.
Atât managementul cât şi leadershipul implică decizii în
legătură cu: activităŃile ce trebuie desfăşurate, reŃelele şi relaŃiile umane
ce trebuie create, mijloacele de influenŃare şi antrenare a oamenilor în
realizarea activităŃilor respective. Managementul a fost creat pentru a
213
asigura ordine şi stabilitate în condiŃiile prezenŃei unor constrângeri
temporale şi financiare, iar leadershipul, a fost şi este, producător de
mişcare, schimbare, adaptare la mediu sau preîntâmpinare a mutaŃiilor
din mediu.
Planificarea managerială tinde să ancoreze firma într-un orizont
temporar scurt sau mediu, pe când leadershipul presupune viziune pe
termen lung. Dacă organizarea şi asigurarea cu personal sunt ghidate de
specializare, antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare.
Problemele manageriale se soluŃionează prin control şi evaluarea
performanŃei, pe când problemele leadershipului se rezolvă prin
motivaŃie, încurajare şi libertate de acŃiune. Între cele două procese pot
apare şi conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un
sistem ordonat de planificare şi chiar submina ierarhia managerială.
Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului şi
entuziasmul necesar leadershipului.
Leadershipul şi managementul nu trebuie înŃelese ca procese
incompatibile. Ar fi greşit să spunem că managementul este incompatibil
cu schimbarea sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Desigur,
managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă,
majoră şi necesară, iar leadershipul nu menŃine niciodată o operaŃiune în
limitele unui anumit spaŃiu şi unui anumit timp. Dar, în asociere cu un
leadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare
ordonată, deci de schimbare necesară pentru a readuce sub control o
situaŃie haotică.
Aşa cum susŃin cvasitotalitatea specialiştilor, managementul
cuprinde o sferă mai largă de aspecte, leadershipul constituind, în fapt, o
componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager a
unui grup de persoane în realizarea unor sarcini.
Profesorul J.P.Kotter, de la Harward Business School, a acordat
problemei leadershipului o mare importanŃă. În tabelul 6.6. acesta
subliniază principalele deosebiri dintre management şi leadership pe
filiera principalelor funcŃii
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi
mai puŃin conduse (lead). Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi
exercita leadershipul. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină
spre ele, ci ele caută aceste persoane cu potenŃial de a deveni lideri. În
timp ce îşi îmbunătăŃesc abilităŃile de a conduce, companiile nu trebuie să
piardă din vedere faptul că o situaŃie de leadership puternic şi
management slab este mai rea decât reversul. Adevărata provocare este
214
combinarea abilităŃilor de leadership cu abilităŃile de management,
folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.
Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Fără un
bun management întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un
grad ce le poate ameninŃa însăşi existenŃa. Un management bun aduce
ordine, consistenŃă în domenii ca rentabilitatea si calitatea produselor.
Leadershipul prin contrast se luptă cu schimbarea. Unul dintre
motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul
că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă.
Schimbările tehnologice rapide, competiŃia internaŃională în creştere,
modificările demografice sunt o parte din factorii ce au contribuit la
această evoluŃie. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare
pentru a supravieŃui şi concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât
schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership.
Companiile care se luptă cu complexitatea, mai întâi planifică -
stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc paşi detaliaŃi pentru a
atinge aceste obiective şi, apoi, alocă resurse pentru realizarea planurilor.
Prin contrast, conducerea unei organizaŃii în direcŃia unei
schimbări constructive începe prin stabilirea unei direcŃii - dezvoltarea
unei viziuni (de regulă un viitor îndepărtat) împreună cu strategiile pentru
realizarea unor schimbări necesare pentru a atinge acea viziune.
Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile
prin organizare şi coordonare - crearea unei structuri organizatorice şi a
unui set de posturi pentru a îndeplini cerinŃele planurilor, angajarea de
persoane calificate, comunicarea planurilor către angajaŃi, delegarea
responsabilităŃilor şi realizarea de sisteme pentru a supraveghea
implementarea. Activitatea echivalentă leadershipului este de a ghida
(align) oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua direcŃie pentru cei
care pot crea grupuri ce înŃeleg viziunea şi sunt dedicaŃi transpunerii
acesteia în realitate.
În final, managementul asigură îndeplinirea planurilor prin
control şi rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin
rapoarte, întâlniri şi alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi
planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât
şi însufleŃirea oamenilor – reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi
direcŃie, în ciuda obstacolelor majore în faŃa schimbării. În timp ce
leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al

215
vieŃii interne a grupului, managementul acŃionează prin forŃa autorităŃii
ierarhice, putând fi numit şi din afara organizaŃiei.
Tabelul 6.6. Deosebiri dintre management şi leadership
Management (funcŃia) Leadership (funcŃia)

Importan- Planificare Stabilirea direcŃiei de mişcare

Ńa Ajută la producerea rezultatelor Ajută la producerea schimbării
prefigurate prin încadrarea într-un cerute de mediul extern prin fixarea
anumit timp şi un anumit buget direcŃiei schimbării (spre noi produse,
Management (funcŃia) spre noi furnizori )
Elaborarea unui plan referitor la Leadership (funcŃia)
ce trebuie făcut, când, de către ExistenŃa unei viziuni care descrie
cine, cu ce costuri, astfel încât să aspectele cheie viitoare ale
se obŃină rezultatele aşteptate de organizaŃiei; elaborarea strategiei de
Scurtă principalele elemente implicate în realizare a stării viitoare dorite;
descriere viaŃa organizaŃiei: acŃionarii, culegerea informaŃiilor necesare
clienŃii, furnizorii, angajaŃii. pentru elaborarea celei mai adecvate
viziuni asupra viitorului organizaŃiei
Organizarea Antrenarea oamenilor
. ImportanŃa Crearea unei organizaŃii care prin Împărtăşirea viziunii şi strategiei
implementarea planurilor poate ajuta astfel ca organizaŃia să producă
la producerea unora dintre rezultatele schimbarea cerută de dinamica
prevăzute (costuri, grafice de predare, mediului (noi produse, noi relaŃii,
calitate, etc.) etc.)

Proces al design-ului organizaŃiei care Provocare majoră în domeniul

Scurtă implică judecăŃi în legătură cu cea mai comunicării: comunicarea viziunii
descriere adecvată structură, cei mai potriviŃi şi strategiei celor de a căror
oameni, sistemul de recompensă cel înŃelegere şi cooperare depinde
mai adecvat, etc. transformarea viziunii în realitate.
ImportanŃa Controlul şi rezolvarea problemelor Motivarea şi încurajarea
Ajută la producerea rezultatelor Încurajarea personalului în
anticipate, prin minimizarea abaterilor depăşirea obstacolelor, în vederea
de la plan. realizării schimbărilor impuse de
dinamica mediului.

Monitorizarea formală şi informală a Satisfacerea unor nevoi umane

rezultatelor, compararea lor cu fundamentale (adesea
Scurtă nivelele propuse, identificarea neîmplinite): autorealizarea,
descriere abaterilor şi soluŃionarea lor. apartenenŃa, stima de sine.
ConsecinŃa: o mare putere
creatoare, participativă.

Sursa: Kotter, J., Le leadership. Cle le l’avantaje concurentiel, Inter-Edition,

1991, în Cătană D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mureş, 1994.
216
 6.4.3. Leaderul situational

Studiile au demonstrat ca succesul unui leader este afectat de

mediul inconjurator. Eficienta unui leader depinde de interactiunea dintre
acesta, adepti, asociati, organizatie, cerintele muncii si constrangerile
legate de timp. Leaderii nu pot controla in mod constant toate variabilele
unui mediu. Cantitatea de date poate deveni uneori coplesitoare. Studiile
arata ca exista totusi o variabila esentiala-relatia dintre leader si adeptul
sau.
Un factor critic care determina succesul relatiei dintre cei doi este
capacitatea leader-ului de a evalua corect pregatirea adeptului sau.
Pregatirea este definita ca fiind gradul in care adeptul
demonstreaza pricepere si bunavointa in indeplinirea sarcinilor
specifice. Nivelele de pregatire depind de indatoririle pe care fiecare
individ trebuie sa le indeplineasca.
Abilitatea/priceperea consta in cunostintele, experienta, si
indemanarea pe care un individ sau un grup le demonstreaza in
desfasurarea unei anumite activitati.
Dorinta/bunavointa se refera la increderea, dedicarea si
motivarea cu care adeptul isi indeplineste o anumita sarcina.

Nivelele de pregatire
Nivelele de pregatire reprezinta diferitele combinatii ale
priceperii si bunavointei cu care oamenii isi indeplinesc fiecare sarcina.
Nivelul 1 de pregatire (R1)
Incapabil si nedoritor: adeptul este incapabil si lipsit de dedicare
si motivare;
Incapabil si nesigur: adeptul este incapabil si lipsit de incredere;
Nivelul 2 de pregatire (R2)
Incapabil, dar binevoitor: adeptului ii lipseste priceperea, dar este
motivat si se straduie;
Incapabil, dar increzator: adeptului ii lipseste priceperea, dar este
increzator atata timp cat leader-ul il indruma;
Nivelul 3 de pregatire (R3)
Capabil, dar lipsit de bunavointa: adeptul este capabil sa
realizeze sarcina, dar nu doreste sa-si foloseasca aceasta capacitate;
Capabil, dar nesigur: adeptul are capacitatea de a indeplini
sarcina, dar este nesigur sau speriat pentru a o face singur;
Nivelul 4 de pregatire (R4)
Capabil si binevoitor: adeptul este priceput si ii place ceea ce face
217
 Capabil si increzator: adeptul isi face munca singur si cu
pricepere
PREGATIREA ADEPTULUI

HIGH (Ridicat) MODERATE (Moderat) LOW (Scazut)

R4 R3 R2 R1
Capabil& Capabil& Incapabil& Incapabil&
Binevoitor& Nedoritor& Binevoitor sau Nedoritor sau
Increzator Nesigur Increzator Nesigur

Identificarea acestor 4 nivele de pregatire este esentiala pentru

eficienta conducerii. Nivelele de pregatire ajuta managerii sa adopte stilul
de conducere cel mai potrivit.

Alegerea stilului potrivit
Chiar si priceputi in diagnosticari, leaderii pot fi ineficienti daca
nu reusesc sa-si adapteze stilul astfel incat sa intruneasca cerintele
mediului. Nu este suficient sa stii ca exista 4 stiluri diferite de conducere,
din care poti sa alegi. Trebuie sa evaluezi fiecare situatie in parte pentru a
intelege care este stilul cel mai potrivit.
In continuare vom prezenta modelul “Leader-ului situational”.
Acesta furnizeaza un cadru in care se analizeaza diferite situatii si se
alege comportamentul managerial care va avea cel mai mare succes.
Acest model evidentiaza importanta potrivirii intre stilul managerial
folosit si nivelele de pregatire ale adeptilor. Atunci cand incerci sa-i
influentezi pe altii, trebuie parcurse 2 etape:
1. Diagnosticarea nivelului de pregatire al adeptului pentru o
anumita sarcina;
2. Utilizarea unui stil de conducere adecvat pentru acea situatie.
Modelul “Leader-ului situational” realizeaza o legatura intre
diferitele nivele de pregatire si cele 4 stiluri de conducere. Acest lucru
ofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului, cat si
alegerea unui stil de conducere potrivit.
In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului:
S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele de
pregatire scazute. Acesta se numeste ‘Telling’(Impartasire), si presupune
a spune ce, cand unde, si cum trebuie indeplinita o sarcina.

218
 LEADER BEHAVIOR
(Inalt)

RELATIONSHIP BEHAVIOR
SUPORTVIE BEHAVIOR

3 2
3

4 1
1 4

(Scazut TASK BEHAVIOR (Inalt)

)
DIRECTIVE BEHAVIOR

Fig. 6.7. Modelul leaderului situational

S2 e adecvata atunci cand se incearca influentarea nivelelor de

pregatire medii. Se numeste “Selling”(Vanzare), pentru ca leader-ul
stabileste directia si ofera indrumare.
S3 e potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire
medii spre ridicate. Se numeste “Participating” (Participare), pentru ca
atat leader-ul cat si adeptul contribuie la stabilirea directiei de actiune.
Rolul major al leader-ului in acest caz este de a incuraja implicarea din
partea adeptului.
S4 este potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de
pregatire ridicate. Se numeste “Delegating” (Delegare), pentru ca leader-
ul acorda adeptului responsabilitatea luarii deciziilor.

219

Cum sa folosesti modelul
Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Pe masura
ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini, se
schimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. Adeptii a caror
performanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoie
de indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Ei au de
asemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de la
nivelul R1 la R2, ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse.
Deseori, managerii observa adeptii evoluand de la stadiul de
incapabili si nesiguri, R1, la incapabil dar increzator, R2. Acestia isi vor
indeplini sarcinile bine, atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabili
directia de actiune. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflati
la nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader. Ceea ce nu
inseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcina
singuri.
Figura de mai jos, ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sa
creasca din nou, pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. Pe
masura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de a
indeplini sarcinile singuri, exista de obicei o oarecare teama in asumarea
responsabilitatii petru primele dati.

INCREDEREA ADEPTULUI

R4 R3 R2 R1
Confident Insecure Confident Insecure
(Increzator) (Nesigur) (Increzator) (Nesigur)

ADEPTUL DIRECTED LEADER DIRECTED

Este important in conducerea situationala sa admiti ca nu exista

nimic negativ sau gresit in a fi la un anumit nivel de pregatire pentru a
indeplini o anumita sarcina sau functiune.
Pregatirea descrie capacitatea si bunavointa pe care adeptul le
demonstreaza efectuand o anumita munca. Astfel, modelul permite sa ne
facem o impresie mai buna despre lumea din jur si sa intelegem de ce
anumite comportamente nu au fost potrivite. Vom intelege de ce:
• Prima linie de supervizori sunt responsabili cu pregatirea noilor
veniti lipsiti de experienta, trebuind sa-i indrume indeaproape. In
consecinta ei gasesc potrivit sa adopte strategia de conducere, S1.
220
 • Adeptii entuziasti care sunt nerabdatori sa isi dezvolte
priceperea/indemanarea vor raspunde bine la indrumari si
sprijin/sustinere, S2.
• Angajatii care au cunostintele si priceperea necesare indeplinirii
sarcinilor, dar sunt lipsiti de incredere pentru a-si asuma intreaga
responsabilitate, raspund bine la incurajari si sustinere, S3.
• Leaderii care au adepti cu experienta si dedicati, vor avea
rezultate excelente, lasandu-i sa actioneze pe cont propriu, S4.

POTRIVIREA STILULUI CU PREGATIREA

PREGATIRE STIL DESCRIERE

R1 Incapabil si S1 Se furnizeaza instructiuni

Nedoritor sau specifice si o supervizare
Nesigur atenta a performantei

R2 Incapabil dar S2 Explicarea deciziilor

Binevoitor sau si crearea oportuni-
Increzator tatii de clarificare

R3 Capabil S3 Impartasirea de idei

Nedoritor sau si facilitarea luarii
Nesigur deciziilor de catre adepti

R4 Capabil si S4 Delegarea responsabilitatii

Binevoitor si pentru a lua decizii si
Confident implementare

Asumarea responsabilitatii
Influentarea Potentialului
Cand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba
capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit ca
fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce
eficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteaza
potentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige
bunavointa sau dedicarea celorlalti.
Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea este
un subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si
foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu
vor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuie
sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere.
221
 Puterea se divide in doua componente:
Puterea pozitionala se defineste ca fiind masura in care leaderii
dispun de recompense, pedepse, si sanctiuni pentru adeptii lor.Puterea
pozitionala provine de la organizatie..mai precis vine de sus.
Cativa factori importanti care contribuie la puterea pozitionala a
unui leader sunt:
Puterea coercitiva - bazata pe frica. Leader-ul este cel care poate
pedepsi, sanctiona sau concedia.
Puterea relatiei - bazata pe perceptia adeptilor fata de leader-ul
care are legaturi cu persoane importante si influente din cadrul sau din
afara organizatiei.
Puterea recompensei - are la baza perceptia adeptilor, cum ca
leader-ul constituie o sursa de recompense.
Puterea legala - adeptii vad in leader, persoana autorizata sa ia
decizii, in virtutea pozitiei pe care o are in organizatie.
Puterea personala se defineste ca fiind masura in care leader-ul
poate castiga increderea celor pe care ii coordoneaza. Reprezinta
angajamentul dintre leader si adept.
In timp ce puterea pozitiei vine din ierarhiile superioare ale
organizatiei, puterea personala provine din bunavointa adeptilor de a-si
urma leader-ul.
Cativa factori importanti care determina puterea personala a unui
leader sunt:
Puterea de referinta - determinata de interesul adeptilor de a
interactiona cu leader-ul.
Puterea informatiei - bazata pe impresia adeptilor ca leaderii
poseda sau au acces la informatii care pot fii valoroase pentru ei.
Puterea specialistului - determinata de increderea adeptilor in
cunostintele, indemanarea si experienta leader-ului.
Desi puterea pozitiei si cea personala sunt unice si distincte, este
important de retinut ca ele interactioneaza si se influenteaza reciproc.
Cuvantul cheie pentru a intelege puterea este ‘perceptia’. Nu este
esential cata putere au leaderii, ci perceptia adeptilor sai despre cata
putere detin ei si masura in care vor si sunt capabili sa o foloseasca.
Un leader sitautional trebuie sa inteleaga relatia intre putere si
aplicarea unui stil de conducere.Daca un leader nu are puterea necesara
pentru a conduce intr-un anume stil,chiar daca va folosi stilul managerial
potrivit, s-ar putea sa nu obtina rezultatele asteptate.De aceea, leader-ul

222
situational dezvolta si foloseste atat puterea pozitiei cat si pe cea
personala.

Sa cresti invingatori
Leader-ul situational dezvolta competenta si angajamentul
oamenilor sai astfel incat ei devin motivati si nu mai necesita indrumare.
Astfel ei se vor putea concentra pe proiectele pe termen lung, reusind sa
planifice strategic si creativ.
Initial, supervizarea atenta si directionarea sunt folositoare cand se
lucreaza cu indivizi care au putina experienta. Pentru un leader
situational, acesta este doar un prim pas. In vederea maximizarii
potentialului lor in proiectele importante, ei trebuie sa isi schimbe stilul
si sa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze.
Dezvoltarea adeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului, ci
si de valori si asteptari.
Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a se
dezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri.
Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe care
leaderii lor le au. Daca asteptarile sunt mari, dar realiste, productivitatea
se imbunatateste.
Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilor
sai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in “invingatori”.
Pentru a-si perfectiona adeptii, managerul trebuie sa fie pregatit
sa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. El se
angajeaza intr-un proces de doua etape, care ajuta adeptul sa evolueze.
Cand va lucra cu incepatori, primul pas este sa reduca cantitatea de
sarcini. Daca obtine performanta asteptata, al doilea pas e sa amplifice
purtarea orientata spre relationare. E esential ca leader-ul sa-si asume
riscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate, intr-un timp
prea scurt.
Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru a
ajuta oamenii sa evolueze. Dar acestea trebuie acordate doar atunci cand
se obtin rezultatele dorite, si proportional cu realizarile obtinute.

Rezolvarea problemelor legate de parformante
Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa
scada. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte
un lider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta.
Aceasta pentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie
negativa. Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind
apar scaderi in pregatirea oamenilor. Aceste scaderi apar dintr-o mare
223
varietate de motive. Adeptii pot avea probleme cu seful, cu colegii, pot fi
plictisiti sau pot avea probleme atit legate de munca cit si probleme
externe acesteia.
Leaderul situational observa cind apar declinuri in performanta
angajatilor si trebuie sa-si adapteze stilul in consecinta. Acestia nu ignora
aceste probleme, ci dimpotriva isi asuma responsabilitatea de a interveni
si a schimba lucrurile. In situatia in care performanta scade interventia
conducerii trebuie facuta intr-un mod cit mai adecvat nivelului lor prezent
de pregatire. Angajatii trebuie tratati la nivelul la care sunt in momentul
de fata si nu in acel in care obisnuiau sa fie, adica nu in functie de
potential.
Rezolvarea problemei trebuie sa fie facuta in timp util. Cu cit mai
repede se intervine, cu atit sunt mai multe sanse pentru a stopa declinul in
performanta.
Urmatorul lucru care trebuie luat in considerare cind se doreste sa
se aplice o disciplina constructiva este: nu ataca personalitatea, ci
concentreaza-te pe performanta.
Ultimul lucru care trebuie retinut, este sa faci interventiile
disciplinare in privat. Ca si un sfat este o idee buna sa lauzi oamenii in
public si sa rezolvi problemele in privat.

Cine este leaderul situational ?
Este oricine, de oriunde, care realizeaza ca influentarea
comportamentului nu este un eveniment, ci un proces. Procesul
presupune evaluarea performantei adeptului in concordanta cu ceea ce
leaderul doreste sa realizeze furnizind indrumare si sprijin.
Leaderul situational este preocupat de oameni, de rezultate si se
comporta astfel incit toate partile sa cistige.
Pentru a fi un bun leader situational ai nevoie de doua lucruri:
evaluarea pregatirii celor pe care incerci sa-i conduci si capacitatea de a-ti
adapta comportamentul astfel incit sa-i ajuti pe ceilalti sa se ajute singuri.

224
 CAPITOLUL VII
CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE
DECIZIONALE

În întreprinderile tradiŃionale deciziile sunt luate la diferite nivele

ierarhice şi sunt aplicabile, dacă au loc, la eşaloane inferioare. Problema
de a şti cine ia o decizie nu se pune decât rar căci domeniul de
competenŃă al fiecaruia este specificat în definirea funcŃiilor. Fiecare ia
singur deciziile pe care i le incumbă funcŃia, după cum evenimentele
survin în viaŃa şi serviciul său, sau în funcŃie de deciziile luate la
eşaloanele superioare. Cum totul este codificat şi cum persoanele
ocupând posturi cheie sunt cunoscute, reacŃiile întreprinderii faŃă de o
situaŃie nouă sunt previzibile chiar dacă se asistă la repetarea erorilor deja
comise în alte circumstanŃe.
O organizaŃie de acest tip este din ce în ce mai puŃin orientată spre
o evoluŃie dinamică, în contextul actual, cel puŃin din următoarele cauze:
− concurenŃa aprigă care bântuie între întreprinderi ca reacŃii din
ce în ce mai rapide şi o adaptare din ce în ce mai uşoară la solicitările
pieŃei ca şi variaŃiilor mediului;
− evoluŃia diferiă a mentalităŃilor şi greşala de a acorda
personalului responsabilităŃile la care el aspiră riscă a percepe, a confunda
starea lui de spirit cu întreprinderea în general, cu starea ei în special.
Acestea conduc la descreşteri semnificative în domeniul
productivităŃii, calităŃii, a competitivităŃii în general.
Se vădeşte deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de
organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
întreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile şi
funcŃionarea întreprinderii dar, totodată, de a rediscuta obiectivele şi a-i
remodela “Ńesutul“. Este nevoie pur şi simplu de a reda întreprinderii mai
multă inteligenŃă încurajând fiecare dintre actorii săi la a-şi exersa
inteligenŃa sau, dacă Ńinem cont de dicŃionarul lui Larousse, a înŃelege, a
se adapta la o situaŃie, a alege în funcŃie de circumstanŃă, a rezolva
probleme de toate soiurile, toate acestea semnificând a lua decizii
motivate şi a le aplica.
Această definiŃie oricât de precisă şi completă ar fi ea, nu ne face
să întrevedem cum, în sânul unei organizaŃii reale, diferiŃii membri vor
putea exersa inteligenŃa lor de manieră concordantă. De aceea este
necesar a se intra în detaliul luării deciziei.
225
 7.1. Crearea deciziei

Parte integrantă din viaŃa curentă a individului, ca şi a oricărei

organizaŃii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seamă, a
conducătorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constituie o
decizie, de altfel chiar foarte importantă. Plecăm deci de la principiul că
există constant decizii de luat în orice organizaŃie cu toate repercusiunile
pe care acestea le au la toate întreprinderile.

7.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, în general, reprezintă concluzia procesului prin care

realizăm o alegere constienta, o opŃiune între două sau mai multe
cursuri de acŃiune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui
obiectiv sau a mai multora.
Le Petit Larousse defineşte decizia ca: “acŃiunea de a decide după
un examen (o examinare)”, iar a decide este “a determina ceea ce trebuie
a face”. Rezultă din aceste definiŃii că a decide constă în a determina un
program de acŃiuni după ce ai reflectat”. De ce o reflexie prealabilă ?
Pentru că noile acŃiuni nu pot fi lăsate hazardului dacă dorim ca ele să fie
eficiente în raport cu scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea
unui program pe o perioadă scurtă sau pe mai mulŃi ani. Un program este
susceptibil de modificat în orice moment datorită schimbărilor de
circumstanŃă.
Se poate rezuma că există decizie de fiecare dată când trebuie a
modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de acŃiune
comportând sau nu diferite alternative.
În calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activităŃi,
acesta este condus, mânat şi chiar tentat a acŃiona în virtutea inerŃiei,
convins că activitatea se derulează în cele mai bune condiŃii posibile, faŃă
de criteriile raportate la finalitatea acestei activităŃi. O activitate poate să
se deruleze de manieră repetitivă, dar ele pot deasemenea să se
ciocnească de dificultăŃi imprevizibile. Este posibil ca să se dorească
modificarea unor criterii de evaluare şi aceasta atrage dupa sine schimbări
în conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind să fie găsit între
rezultatul activităŃii şi noile criterii utilizate. Pe de altă parte, procedurile
prestabilite neângrădind câtuşi de puŃin locul iniŃiativei sau a inovaŃiei.
Concluzionând, oportunitatea luării deciziei există de fiecare
dată când echilibrul între rezultatele acŃiunilor noastre şi criteriile, pe care
226
le utilizăm sau dorim să le utilizăm, este rupt. Este vorba, de fapt, de un
mecanism de reglare.

AcŃiuni

Rezultat Evaluare Criterii

Echilibru Status quo

Dezechilibru Decizie

Fig .7.1. Mecanismul simplificat al deciziei

Scopul deciziei, aşa cum este precizat mai sus, este de a modifica
rezultatele acŃiunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de
evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel
decizia va antrena o modificare a activităŃii noastre.

7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

Procesul de obŃinere a unei concluzii sau de exprimare a unei

opŃiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau
crearea deciziei.
Potrivit concepŃiei cunoscutului expert şi profesor american în
domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea
deciziei manageriale este sinonimă cu întreg procesul de management.
Crearea deciziei, indiferent de situaŃia implicată poate fi considerată ca un
proces general sistematic constând din următoarele patru faze: concepŃia,
proiectarea, alegerea şi implementarea.

Fazele crearii deciziei
Luarea deciziei se bazează pe informaŃie. Aceasta vine din
realitate şi indică neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile.
Este deci trăgaciul care declanşează o problemă pe care, de altfel, o
defineşte şi o structurează. InformaŃia este necesară atât pentru explorarea
şi alegerea între soluŃii şi variante alternative cât şi pentru revederea
efectelor variantei implementate
a) Faza de concepŃie
Primul pas al procesului de creare a deciziei Ńine de faza de
concepŃie. După H.A.Simon această fază este denumită ”faza” de
inteligenŃă. InteligenŃa cuprinde scanarea implicării fie intermitent, fie
227
continuu. Ea include diverse activităŃi pentru a identifica problemele de
situaŃie sau oportunitatea.
Faza de concepŃie constă, de fapt, în definirea problemei. În
examinarea şi formularea unei probleme se are în vedere că acestea ies la
iveală prin neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile.
Asemenea neconcordanŃe sunt rezultatul diferenŃei dintre ceea ce se
întâmplă şi ceea ce dorim să se întîmple. În această fază tindem să aflăm
dacă există probleme, să aflăm simptomele, magnitudinea problemei şi să
o definim. De obicei, ceea ce e descris ca o problemă (costuri excesive)
poate fi numai simptomul acesteia (nivele nepotrivite de stocare). Din
cauza aşa numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complicaŃii
nebănuite, epuizabile datorită prea multor factori independenŃi. De aceea
este de multe ori dificil să distingi o simptomă de o problemă reală.
În cadrul acestei faze un punct important este clasificarea
problemei. Această activitate reprezintă conceptualizarea problemei spre
clasificarea ei într-o categorie definită. De exemplu, o importantă
clasificare o reprezintă concordanŃa cu gradul de structurare: probleme
structurate şi nestructurate. Orice problemă poate fi descompusă în
subprobleme pentru analize separate.
În sfârşit, este important ca în faza de concepŃie să se stabilească
cine este proprietarul problemei. O problemă există într-o organizaŃie
economică dacă aceasta are opŃiuni spre rezolvarea ei.
Aşadar se tinde ca faza de concepŃie să se sfârşească, practic, cu o
problemă structurată.
b) Faza de proiectare.
Extrem de consistentă şi importantă, faza de proiectare implică
crearea, dezvoltarea şi analiza posibilelor piste de acŃiune şi include:
− înŃelegerea problemei,
− generarea de soluŃii,
− testarea fezabilităŃii soluŃiei.
Problema fundamentală o reprezintă modelarea care determină la
rândul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un model
numeric şi/sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o “arhitectură“ a
problemei. După unii autori această fază este numită “faza de design”,
derivând din faptul că acum se dă un aspect complet problemei de
decizie.
Consider însă că, dincolo de aspect, în această fază se stabileşte o
arhitectură a problemei, denumirea de proiectare fiind mult mai potrivită.

228
 REALITATE
examinare - (cooperare )
Faza de concepŃie
- obiective ale organizaŃiei
- identificare de noncorcondanŃe
- identificări de probleme
- clasificări şi descompuneri - statistici

Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evoluarea şi compararea alternativelor

Faza de alegere
- SoluŃii la model
- Evoluare
- Analiza senzitivă

Faza de implementare

Fig.7.2. Fazele creerii deciziei

Modelul poate fi adus la o formă simplificată (dacă aceasta este

necesar) printr-un set de presupuneri. Este însă foarte important să se
găsească o balanŃă justă între nivelul de simplificare a modelului şi
reprezentarea lui în realitate, ştiut fiind că un model simplu conduce la
manipulări uşoare şi la soluŃii, dar este mult mai puŃin reprezentativ faŃă
de problema reală.
Dezvoltarea de alternative este dependentă direct de existenŃa,
veridicitatea şi costul informaŃiei şi cere expertize în domeniu.
Creativitatea în elaborarea alternativelor poate fi obŃinută prin utilizarea
cunoştinŃelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Căutarea de
alternative poate continua în timpul evaluării ceea ce poate reduce
eforturile implicate şi a timpului afectat.

229
 Evaluarea şi compararea alternativelor este necesară pentru
estimarea unei ieşiri aferente fiecărei alternative propuse. Estimarea
ieşirilor propune prelucrări specifice întrucât situaŃiile de decizie sunt
frecvent clasificate în funcŃie de cunoaşterea ce o au decidenŃii asupra
problemelor.
c) Faza de alegere
Faza de alegere presupune, în primul rând, găsirea unei soluŃii la
model. Rezolvarea unui model nu este însă acelaşi lucru cu rezolvarea
problemei pe care o reprezintă modelul. SoluŃia modelului conduce la
recomandarea soluŃiei problemei. Dacă soluŃia recomandată este
implementată cu succes, atunci problema poate fi considerată ca
rezolvată. Faza de alegere implică o căutare de alternative de acŃiune
(dintre cele identificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva
problema reală.
Procesul de căutare este coroborat cu evaluarea care se face în
funcŃie de scopul, obiectivele definite în problemă. Aceasta reprezintă
pasul final ce duce la recomandarea soluŃiei.
În sfârşit analiza senzitivă - tinde să ajute managerii atunci când
nu sunt siguri asupra acurateŃii sau importanŃei relative a informaŃiei.
Analiza senzitivă permite o mai bună înŃelegere a modelului şi verifică
robusteŃea deciziei. Din adăugarea de detalii asupra variabilelor, prin
cunoaşterea impactului schimbării, la analiza senzitivă, permite o bună
structurare a problemelor. Analiza poate să spună decidentului, de
exemplu, probabilitatea pentru care o variabilă de intrare devine sigură şi
cât poate varia fără un impact semnificativ asupra soluŃiei propuse.
d) Implementarea
Odată ce soluŃia propusă pare a fi cea mai rezonabilă suntem
pregătiŃi pentru ultima fază, implementarea propriu-zisă. Implementarea
unei soluŃii la o problemă, a unui nou mod de rezolvare, este, în genere,
iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor sau, într-un limbaj actual,
implementarea unei schimbări. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de
ani în urmă, ”nimic nu este mai periculos de mânuit ca iniŃierea unei noi
ordini a lucrurilor”.
Implementarea este un proces iterativ şi poate fi complicată, fiind
un proces de lungă durată şi largă implicare ale cărei ramuri sunt uneori
vag definite. Implementarea reuşită duce la rezolvarea problemei
originale, greşeala sau insuccesul conduce la reântoarcerea procesului
iterativ.

230
 Este important de înŃeles că, deşi există o scurgere generală între
concepŃie, proiectare, alegere şi implementare, oricând există
probabilitatea de reântoarcere la o fază anterioară. De exemplu, dacă
decidentul aflat în faza de alegere găseşte că nici una dintre alternative nu
sunt compatibile cu cele curent valabile, se va întoarce la faza de
proiectare pentru a dezvolta noi alternative.
Crearea deciziei este un proces iterativ dar, deşi este util să se
separe diferitele faze pentru a fi discutate, puŃine din decizii sunt luate în
această secvenŃă logică. Există relaŃii de intercondiŃionare între decizii şi
fler, intuiŃie, judecată şi creativitate, atribute pe care, în general,
conducătorii le au. Cu cât unele din aceste atribute sunt mai mult, sau
mai puŃin accentuate la un conducător, cu atât vor fi mai mult, sau mai
puŃin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

7.2. Procesul decizional propriu-zis.

Procesul decizional propriu-zis este constituit din ansamblul de

demersuri care porneşte de la faptul sau faptele generatoare până ce
ajunge la planul de acŃiune.
Planul de acŃiune constă, practic, în alegerea dintre mai multe
alternative, conform unor exigenŃe provenite din mediu (restricŃii, situaŃie
etc.) şi satisfăcând, după evaluare, criteriile impuse. Pentru aceasta se va
opera în două etape principale: determinarea misiunii (a) şi elaborarea de
strategii (b)

Fapt generator

Mediu Proces decizional Criterii

RestricŃii Plan de acŃiuni Evaluare

Fig. 7.3.Procesul decizional propriu-zis.

a) Determinarea misiunii
Pornind de la faptul generator se poate deduce o problema de
rezolvat care să fie în raport direct cu acesta. Dacă totuşi se doreşte a se
dispune de o paletă importantă de soluŃii nu trebuie a ramâne la problema
231
imediată. Aceasta ar putea primi o soluŃie punctuală - promptă, fără a
aduce un remediu global disfuncŃiilor din organizaŃie. De aceea, din
aproape în aproape, până la nivelul strategic, trebuie a căuta la a
determina problemele susceptibile, derivate ca şi obiectivele acestor
probleme.
Se va numi misiune problema generală situată la nivel strategic.

Misiune

Mers ascendent Obiective intermediare

Fapt generator

Fig. 7.4. Determinarea misiunii.

b) Elaborarea de strategii
Pornind de la misiunea definită anterior, păstrând întru-totul
spiritul faptului generator, se va proceda la elaborarea strategiilor. Acum
se va face apel la un mers descendent apelând la o succesiune de manevre
din ce în ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care să răspundă.
După elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a le
evalua prin a alege cea care convine cel mai bine. În primul rând aceasta
înseamnă a evalua manevrele, altfel spus a determina consecinŃele directe
şi indirecte

Misiune

Manevra Mers descendent

Manevra
Manevra

Strategii

Fig.7.5. Elaborarea de strategii

232
 De multe ori însă consecinŃele indirecte pot varia în funcŃie de
evoluŃia mediului, ceea ce ne conduce la formularea unei ipoteze privind
aceasta evoluŃie şi, pentru fiecare din aceste ipoteze, la enumerarea
consecinŃelor unei manevre date.
Aşadar, pentru fiecare strategie se va dispune de unul sau mai
multe scenarii sau ansamble de consecinŃe corespunzător fiecarei ipoteze.
Se va evalua fiecare strategie pentru fiecare scenariu de-a curmezişul,
consecinŃele constituind acest scenariu. Se va putea realiza apoi o
apreciere globală pe fiecare strategie şi compararea diferitelor strategii.
(vezi Fig. 7.6.)
Formularea unei ipoteze de evaluare a mediului consta în a
învedera eventualitatea unei schimbări cu privire la unul sau mai multe
domenii ale mediului. Astfel de schimbări pot influenŃa restricŃiile pe
anumite manevre şi, în noul context, pot antrena consecinŃe particulare .
Criteriile de evaluare specificate într-o misiune sunt utilizate
pentru a evalua diferitele strategii propuse în cadrul mai multor ipoteze.
Aceste criterii pot fi deduse din criterii mai generale definite în cadrul
unei strategii globale a organizaŃiei. Ele pot fi mai mult sau mai puŃin
specifice unui domeniu.
Pentru o întreprindere, de exemplu, se pot adopta următoarele criterii
strategice:
− expansiune (dezvoltarea ),
− rentabilitatea,
− autonomia,
− diminuarea riscului.
Acestea ar putea fi completate de criterii secundare:
− flexibilitatea,
− polivalenŃa,
sau criterii mai specifice relativ la:
− competitivitate
− condiŃii de lucru
− iscusinŃa tehnică
− imaginea mărcii
− structura financiară
După părerea noastră, este nevoie a lua în consideraŃie toate aceste
categorii de criterii, reducerea acestora ar creşte riscul de a ieşi din optica
strategică şi a intra prea rapid în consideraŃii tactice şi operaŃionale ceea
ce scurtcircuitează procesul de reflexie.
233
 Fapt

DETERMINAREA MISIUNII
- Analiza faptului generator
- Cercetarea din aproape în aproape
probleme
obiective generale

Identificarea problemei generale ( strategie )

ELABORAREA STRATEGIILOR
EnunŃul manevrelor ( M )

EVALUAREA STRATEGIILOR

Formularea ipotezelor de Definirea

evaluare a mediului ( I ) criteriilor

Identificarea consecinŃelor ( C )

M1 M2
M1 C110 C210 Evaluarea
C111 C211
M2 C120 C220
C121 C221

ALEGEREA

ELABORAREA UNUI PLAN DE ACłIUNE

Fig.7.6. Schema procesului decizional.

Procesul de decizie continuă cu identificarea consecinŃelor. O

consecinŃă este rezultatul unei manevre. Această manevră poate avea
unele repercusiuni în diferite domenii şi să atingă diferiŃi actori. În reacŃie
234
actorul este obligat a se apăra şi, prin cercetare, provoacă o nouă
consecinŃă.
Cu toate că sunt comparabile din punctul de vedere al
organizaŃiei, validarea strategiilor prezintă un aspect mai practic decât
mersul identificării consecinŃelor. Validarea implică, într-adevăr, alegeri
de acŃiuni şi modalităŃi întemeiate pe consideraŃii de oportunitate şi mai
puŃin pe criterii formale. Rolul decidentului este extrem de mare. În cazul
unei decizii de grup, coordonatorul de reŃea va trebui să faciliteze
dialogul între participanŃi pentru ca ei să cadă de acord.
Alegerea este momentul culminant al procesului decizional.
Strategiile fiind clar specificate, evaluate şi validate, este vorba acum de a
adopta una şi de a păstra eventual strategii de schimb în caz de hazard.
Decidentul trebuie în acest moment să aibă o viziune sintetică a
rezultatelor şi chiar să poată furniza sau explica detalii privind un punct
sau altul.
Strategia adoptată trebuie să fie tradusă într-un plan de acŃiune
suficient de explicit pentru ca realizarea să nu prezinte nici o ambiguitate.
Pentru realizarea planului de acŃiune este posibilă întocmirea unor studii
complementare ca parte integrantă a acestuia. Elaborarea planului va fi
facilitată de prezentarea sintetică a rezultatelor fazei de validare asigurată
de decident, sau coordonatorul de reŃea, în cazul unei decizii de grup. În
acest ultim caz va trebui obŃinut un consens asupra documentului final.
Suntem acum, după această descriere a procesului decizional
propriu-zis, în măsură a defini principalele etape a unui proces decizional
şi a le aşeza succesiv pe axa timpului.

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional

Sintetizând concluziile paragrafului precedent, privind schema

procesului decizional propriu-zis, apare că diferitele etape ale procesului
decizional, pornind de la faptul generator, pot să se înlănŃuie, în interiorul
unui cadru, (numai) după un proces liniar . În realitate, însă, faptul
generator este purtător al unei strategii în forŃă şi noi fapte sunt
susceptibile de a apare în cursul procesului decizional.
De aici decurg următoarele trei aspecte:
- pe firul procesului intervine o misiune, apărută subit, încărcată
apriori vis-a-vis de strategiile de pus în operă; se poate deci încerca
dorinŃa, în orice moment, de a revizui o misiune determinantă pentru a
extinde generalizarea şi ca urmare potenŃialul strategiilor alternative;
235
 - noile fapte apărute se pot adăuga sub formă de fapte problemă la
procesul angajat;
- descoperirea progresivă a faptelor-soluŃii vor sugera noi manevre
care, la rândul lor, vor suscita probleme neaşteptate.
În concluzie esenŃa planificării nu este de loc o înlănŃuire ideală
liniară (ca în fig.7.8) ci, mai înainte de toate, este un proces iterativ şi
multiplicat (ca în fig.7.9.).
Misiune

Manevre
Fapt generator
Strategii

Fig.7.7. Scema decizională elementară

Fapt Misiune Strategii

Fig.7.8. Proces decizional ideal

FAPT MISIUNE STRATEGIE

Fig.7.9. Proces decizional efectiv.

Structura primirii faptelor trebuie să rămână deschisă pentru a

permite participanŃilor includerea noilor fapte sau a corija, completa şi
califica, desemna faptele deja existente.

Colectarea faptelor
Am vorbit până acum despre fapte în termeni abstracŃi fără a le
explica natura. Distingem însă, şi putem clasifica faptele în trei categorii:
-fapte care declanşează decizia (a);

236
 -fapte care influenŃează decizia (b);
-fapte care permit luarea deciziei (c);
a) Faptele care declanşează decizia sau fapte problemă sunt
orice fapte care antrenează (sau sunt susceptibile de a antrena) un
dezechilibru între rezultatele acŃiunilor noastre şi scopurilor noastre,
ambele evaluate datorită unor criterii în prealabil enunŃate. Punctul în
care se produce ruptura (dezechilibrul) reprezintă practic originea faptului
generator. Dezechilibrul naşte diferite puncte de impact ale deciziei
puncte în care putem găsi şi alte fapte pertinente.
Faptele care declanşează decizia rezultă, în general, de la
constatarea unui eveniment sau a unei situaŃii, importanŃa lor fiind
ponderată de contextul activităŃilor în care se găseşte plasat.
b) Faptele influenŃând decizia - sunt fapte care vor avea
repercusiuni asupra luării deciziei, în particular fapte referitoare la mediu.
Acestea exercită o influenŃă preponderentă asupra consecinŃelor acŃiunilor
cu faptul generator sau problemă.
Acesta este cazul mai ales al restricŃiilor sau regulilor de tot felul,
de care trebuie a Ńine cont la luarea deciziei.
c) Faptele permiŃând luarea deciziei - au un caracter durabil
şi sunt utilizate pentru elaborarea planului de acŃiune, specificitatea lor
putând varia în funcŃie de diferitele domenii. Se pot distinge :
− fapte care prezintă un caracter mai mult sau mai puŃin
permanent şi pot, prin urmare, să fie stocate în baza de date sau de
cunoştinŃe, convenabil aduse la zi;
− fapte care survin - sau sunt descoperite - la un moment dat şi
sunt semnificative sau revelatorii în procesul de luare a deciziei.

Determinarea misiunii
Pornind de la ansamblul de fapte problemă colectate se poate
stabili un diagnostic din care rezultă un obiectiv. De altfel, diagnosticul
constă în trecerea de la un fapt problemă la un obiectiv, adică la un scop
care, în cazul în care ar fi atins, ar pune capăt problemei. Am evocat în
paragraful anterior mersul ascendent al determinării misiuni unde actorii,
pornind de la un fapt generator, definesc obiectivele intermediare
propunându-se alte obiective care îl înglobează şi ar trebui să permită
rezolvarea nu numai a problemei puse, dar şi a altor probleme având o
cauză comună. Este important de definit obiectivul cel mai important.
Când nici un obiectiv nu mai este propus, obiectivul cu cel mai
înalt nivel va fi adoptat ca misiune.

237
 Această etapă constituie partea cea mai abstractă a procesului, dar
ea este capitală căci de calitatea misiunii depinde eficacitatea întregului
proces decizional. În cazul unei decizii de grup rolul participanŃilor este
foarte important în definirea misiunii, iar coordonatorul trebuie să
vegheze ca obiectivele să fie corect ierarhizate şi misiunea să fie clar
definită.

8.3.5. Elaborarea strategiilor şi evaluarea

Această etapă constă în a propune una sau mai multe manevre

răspunzând imperativelor misiunii. Pentru a imagina asemenea manevre
participanŃii caută răspunsuri la problemele puse de misiune. În acest sens
ei se vor ajuta de faptele problemă colectate.
Evaluarea strategiilor examinate presupune determinarea
criteriilor, deducŃia consecinŃelor şi evaluarea propriu-zisă.
a) Determinarea criteriilor
Am abordat în paragraful privind procesul decizional propriu-zis
problema criteriilor, natura lor, şi am văzut ca ele sunt definite practic
înainte de determinarea misiunii. Se pot însă extrage şi alte criterii din
baza de date a organizaŃiei căci, dincolo de criteriul principal
corespunzător misiunii, alte criterii vor fi necesare pentru a evalua
consecinŃele decurgând din manevrele folosite.
În definirea criteriului trebuie să avem în vedere domeniul
strategic şi gradul de prioritate.
Criteriile sunt determinate, în general, de decident sau leaderul de
grup (de reŃea de decizie). CoeficienŃii de ponderare a criteriilor sunt
calculaŃi de aşa manieră încât o valoare negativă a unui criteriu să nu
poată fi nicidecum compensată cu suma valorilor criteriilor inferioare în
clasamentul dat de gradele de preferinŃă.
b) DeducŃia consecinŃelor: este o activitate extrem de
importantă. Aceasta este mult mai puŃin intuitivă decât colecŃia de fapte,
ea face larg apel la bazele de date. Adeseori anticipaŃia este
indispensabilă şi, de asemenea, nu trebuie a ezita la a face apel la
specialişti în diverse domenii, în calitate de experŃi, capabili să deducă
consecinŃe de al doilea sau chiar al treilea grad.
O strategie este constituită din una sau mai multe manevre având
ca scop împlinirea unei misiuni. IniŃial, manevrele determinate pot
prezenta un caracter foarte general ceea ce este normal în cadrul unui
demers strategic. În cazul unui nivel tactic sau operaŃional, astfel de
238
strategii riscă să întâlnească obstacole insurmontabile. De aceea este
nevoie de o validare sau invalidare a unei strategii date. Pentru aceasta se
vor concepe acŃiuni corespunzând diferitelor manevre şi se vor studia
modalităŃile posibile.

Planul de acŃiune
Planul de acŃiune este un document de sinteză stabilit de decident
(sau leaderul grupului, responsabil de decizie) după ce a obŃinut
consensul diferiŃilor participanŃi. Acesta va trebui să Ńină cont de o
ordine în derularea acestor acŃiuni şi alternative prevăzute. Va trebui
totodată să prevadă alte procese decizionale decurgând din procesul în
curs.
Planul de acŃiune constituie o decizie complexă rezultat al
procesului decizional şi, în acelaşi timp, un program sigur de execuŃie.
În general elaborarea planului de acŃiune cade în sarcina liderului
procesului de decizie care coordonează principalii colaboratori şi trebuie
în acelaşi timp să fie un negociator între aceştia. Practic un proces
decizional anexă va fi declanşat pentru a defini natura contactelor şi
conŃinutul programărilor făcute. Un proces decizional ulterior va defini
modalităŃile de realizare a proiectului de pus în operă.

7.3. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organizaŃii economice în vederea

realizării unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem
socio-economic. Dominate şi ele de legea entropiei, organizaŃiile
economice trebuie să se adapteze permanent influenŃei factorilor
perturbatori meniŃi sa îngreuneze finalitatea. Această adaptare nu se
realizează de la sine ci este rezultatul activităŃii manageriale care, în
esenŃă, reprezintă o înlănŃuire de decizii independente. Însăşi integrarea
organizaŃiei economice în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.
Ca subsistem al organizaŃiei economice, sistemul decizional este
reprezentat de ansamblul elementelor independente care determină
elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

7.3.1. Componentele sistemului decizional

În general, un sistem se caracterizează prin trei părŃi distincte:

intrări, procese şi ieşiri. Aceste elemente sunt frecvent legate între ele
printr-un mecanism de reacŃie (feed-back), în funcŃie de rezultate, şi sunt
239
înconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional sunt:
informaŃia, decidentul, mulŃimea alternativelor decizionale, mulŃimea
criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulŃimea consecinŃelor, mulŃimea
restricŃiilor şi obiectivele.
a) Materia primă a sistemului decizional este informaŃia. Aceasta
vine din realitate şi indică neconcordanŃa modului în care se desfăşoară
lucrurile. Lumea reală produce în permanenŃă informaŃii, dar pentru a
ajunge în procesele de prelucrare ele străbat mediul şi sunt deseori supuse
perturbaŃiilor acestuia. De calitatea informaŃiei depinde însuşi sensul
deciziei. În principal informaŃia trebuie să fie reală , oportună şi clară,
fără echivoc.
Pe de altă parte întreg procesul decizional este producător de noi
informaŃii care îmbogăŃesc permanent volumul acestei “materii prime“.
RecepŃia informaŃiei, legate dealtfel de prima fază a procesului de creare
a deciziei, constă în sesizarea informaŃiilor pertinente ce caracterizează
adevărata miză sau obiectivul.
InformaŃiile pot implica o anumită incertitudine ceea ce face ca
ele să fie afectate de o anumită probabilitate sau să facă obiectul unei
estimări a realizării lor. Prin raŃionament se poate estima o valoare
probabilă care va putea arăta grandoarea lor. Este important de ştiut căci,
chiar cu o slabă probabilitate de realizare, informaŃia poate avea
repercusiuni notabile asupra situaŃiei .
b) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai
avantajoasă din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul
sau mai mulŃi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important în
sistemul decizional, cunoştinŃele, aptitudinile, performanŃele decidentului
dau calitatea deciziei. TendinŃa la nivelul organizaŃiilor economice ba
chiar şi la nivelul macroeconomic este de perfecŃionare şi specializare a
decidenŃilor în domeniul managementului, dar şi de atragerea unui număr
tot mai mare de persoane în procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie în
cazul unor probleme simple de rutină ( sistemul informaŃional
managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemele
suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe în cazul problemelor
nestructurate (sistemele expert - ES )
c) MulŃimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită
:

240
 Dacă A = {a1, a2 , a3 , ... , an} este mulŃimea alternativelor
decizionale, decizia constă în determinarea alternativei optime (aopt ∈A)
ca element de preferinŃă maximă în mulŃimea A.
Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare
a deciziei, generarea de alternative este dependentă de informaŃie şi
expert sau decident .
d) Decidentul îşi va exprima preferinŃa sa în funcŃie de mulŃimea
criteriilor decizionale ,cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităŃii.
MulŃimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variată însă
ea priveşte întodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punct
de vedere, în legătură deci cu finalitatea sistemului, criteriile pot fi mai
mult sau mai puŃin importante.
O altă trăsătură a criteriilor este aceea că ele pot fi
independente sau interdependente. Două criterii sunt independente dacă
fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu influenŃează
stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea
criteriu.
e) MulŃimea consecinŃelor ca element al sistemului decizional
cuprinde ansamblul rezultatelor potenŃiale ce s-ar obŃine potrivit fiecărui
criteriu decizional. Stabilirea consecinŃelor constituie o activitate de
previziune, ce nu se poate realiza întodeauna cu multă exactitate întrucât
nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea
lor. De asemenea, consecinŃele sunt exprimate în unităŃi de măsură
diferite în funcŃie de mulŃimea criteriilor decizionale.
f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiŃiilor
interne şi externe firmei care sunt influenŃate şi influenŃează decizia cu
toate că ele nu sunt nici intrări nici procese şi nici ieşiri (rezultate).
Un element poate fi considerat ca parte a mediului dacă el nu
poate fi controlat dar creează probleme privind scopurile sau obiectivele
sistemului.
Mediul ambiant este într-o continuă mişcare şi este influenŃat de
tot ce se întâmplă în societate, în lume. Ar fi prea mult de spus despre
dinamica schimbărilor la nivelul organizaŃiilor economice sau a societăŃii
româneşti mai ales în această perioadă şi tot aşa despre mediul extern Ńării
noastre.
EvoluŃia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în
ce priveşte influenŃa asupra procesului de creare a deciziei în organizaŃiile
economice. De exemplu dimensiunile mari, complexitatea organizării sau
complexitatea activităŃii unei firme influenŃează în mod nefavorabil
241
fundamentarea deciziilor. Pe de altă parte perfecŃionarea pregătirii în
domeniul managementului în toată complexitatea sa are efecte favorabile
asupra deciziilor.
g) MulŃimea restricŃiilor poate fi foarte variată. RestricŃiile pot fi
de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate)
legislative etc.
Aceste restricŃii limitează marja de manevră sau chiar
interzic unele manevre. La rândul lor manevrele pot ele însele să
constituie noi restricŃii pentru manevrele ulterioare şi, prin urmare,
trebuie a avea în vedere a nu pune în operă, în aceeaşi strategie, manevre
antagoniste ci, din contră, manevre cooperante.
h) Obiectivele decizionale. - La originea întregului proces
decizional se află un anumit scop aşteptat şi exprimat în termeni generali
ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai puŃin
abstract în măsura în care nu se traduce imediat printr-o acŃiune
determinată ci prin valoarea sau tendinŃa indicatorului unei variabile
considerate ca esenŃiale într-un context dat. În cadrul unei organizaŃii
economice aceasta ar putea fi creşterea unei părŃi a pieŃei, reducerea
preŃului de vânzare, etc.
Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele răspund în general unei
necesităŃi şi totodată corespund orientarii strategice avute în vedere
pentru a răspunde acestei nevoi.
În finalul acestei succinte prezentări a structurii sistemului
decizional putem conchide funcŃionarea acestuia astfel:
Pentru a atinge un obiectiv dat există, în general, mai multe
strategii posibile înscriindu-se în diferite scenarii de evoluŃie a
conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizată printr-un ansamblu de
manevrare, adică de punere în operă a resurselor. Decizia constă în a
exersa o alegere dintre diferitele strategii în funcŃie de criteriile care vor fi
în prealabil clasate după ordinea de preferinŃă .

7.3.2. EficienŃa sistemului decizional

Când o organizaŃie fie ea politică, socială sau economică nu

funcŃionează corespunzător, şi această tendinŃă se menŃine, se schimbă
conducătorii. Se schimbă, aşadar, oamenii de decizie.
Nimic, din funcŃionarea unui sistem, nu este mai important decât
subsistemul său decizional. De calitatea deciziilor, “produsul finit“ al
subsistemului decizional, depinde viaŃa organizaŃiei, fără decizii
242
organizaŃia ca sistem nu poate funcŃiona, iar cu decizii proaste traiectoria
ei este în declin.
Pentru a analiza eficienŃa sistemului decizional, pornim de la
conceptul de eficienŃă ca fiind “o categorie economică ce defineşte
calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrările în ieşiri la
nivelul aşteptat“.
EficienŃa sistemului decizional apare astfel:
− ca o componentă a stării, influenŃând în mod direct
comportamentul sistemului;

intrări ieşiri

− ca raport simbolic între efect şi efort, respectiv între ieşiri şi

intrări, sistemul apărând ca o cutie neagră.

efort efect

EficienŃa ca stare a sistemului dă o imagine analitică şi dinamică

şi depinde de o gamă mai largă de factori .
− de calitatea structurii sistemului ca factor ce-i asigură unitatea,
− organizarea circuitului informaŃiilor,
− sistemul de relaŃii ce se stabilesc între elementele sistemului,
− De calitatea acŃiunii elementelor sistemului,
− complexitatea prelucrărilor (modelări, optimizări,
raŃionalizări),
− operativitatea prelucrărilor,
− exactitatea prelucrărilor.
Componentele (elementele) se organizează în sistem pentru a
putea îndeplinii funcŃii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sfârşit.
Cu cât gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu atât mai
mult acŃiunea componentelor este subordonată obiectivelor ansamblului.
− De calitatea conducerii sistemului:
− capacitatea de reglare şi autoreglare;
− capacitatea de adaptare la variaŃiile mediului;
− capacitatea de autoperfecŃionare;
243
 EficienŃa ca raport între ieşiri şi intrări este modul de comparare a
eficienŃei a două sisteme. Acest raport simbolic, numit “transmitanŃă“,
caracterizează sub forma calitativă, numerică, acŃiunea sistemului .
Totalitatea funcŃiilor pe care trebuie să le realizeze sistemul, a
obiectivelor pe care trebuie să le atingă reprezintă finalitatea sistemului.
Aşa cum este şi definiŃia eficienŃei sistemului, acesta îşi atinge finalitatea
dacă ieşirea efectivă din sistem este la nivelul aşteptat, dorit, comandat.
Această mărime caracteristică este norma sistemului, expresia
cuantificată a finalităŃii.
Într-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback,
acŃiunea factorilor de mediu, care îndepărtează sistemul de la normă, este
micşorată şi anihilată pentru ca sistemul să-şi atingă finalitatea.
EficienŃa sistemelor decizionale este o problemă mult mai
complexă decât apare. Dacă determinarea efortului nu ridică probleme,
estimarea efectelor este mult mai grea.
Oricum efectele sunt atât directe cât şi derivate cu implicaŃii
foarte importante asupra organizaŃiei economice; atât economice cât şi
sociale, atât materiale cât şi spirituale. Tocmai de aceea sistemele
decizionale sunt considerate subsisteme de vârf ale oricărui sistem
(organizaŃie economică, socială, politică, instalaŃie industrială, om).

7.4. Decizia de grup

Am văzut, în definiŃia deciziei, că ceea ce declanşează decizia este

schimbarea constatată sau anticipată printr-unul sau mai mulŃi actori.
Aceştia pot fi, şi în general chiar sunt, alŃii decât cei ce iau decizia şi ei nu
fac decât să semnaleze existenŃa faptelor. Aceste fapte privesc acelaşi
domeniu de activitate, are puncte comune , sau prezintă diferenŃe ? Sunt
întrebări care se pun pentru a identifica şi caracteriza, eventual regrupa
faptele generatoare.
Decizia este un proces complex care face în mod cert să intervină
competenŃe logice, dar care este, de asemenea, supusă la constrângeri
psihologice chiar inconştiente. În măsura în care decizia favorizează
luarea în calcul a punctelor de vedere diferite, conjugarea eforturilor mai
multor persoane este susceptibilă de a ameliora calitatea deciziei. Pe de
altă parte un sistem informatic reunind între ele aceste diferite persoane
permite a conserva ideile pe măsură ce ele se prezintă. Totodată este
favorizat efectul de recul permiŃând reexaminarea ideilor în prealabil
emise, iar pe de altă parte, este un mijloc de a atenua sau a corija efectele
244
prejudecăŃilor, hotărârilor luate, ideilor preconcepute, iluziilor sau
gândurilor anterioare.

7.4.1. Caracteristicele muncii în grup

Munca în grup poate lua diferite forme, dar ceea ce caracterizează

în cele mai multe cazuri este aspectul ei nonsecvenŃial şi asincron.
Metafora cea mai adecvată a acestui tip de proces nu este meciul de fotbal
(de ex.) - care este sincron, ci mai degrabă, o bătaie cu bulgări de zăpadă.
În munca în colectiv fiecare îşi aduce contribuŃia sa şi, în cazul
luării unei decizii, un consens se poate obŃine. Munca în grup face să
intervină mai mulŃi actori, fie în cadrul exerciŃiului obişnuit, fie într-un
proiect particular.
Dacă se au în vedere numeroasele reuniuni care se derulează în
sânul întreprinderilor, munca în grup nu este o noŃiune nouă. Pentru ce se
organizează reuniuni în întreprinderi. Răspunsurile sunt multiple şi, fără a
pretinde realizarea unei liste exhaustive se pot distinge totuşi două
principale tipuri de reuniuni.
a) Reuniuni de informare - care pot îmbrăca două aspecte:
- fie că un conferenŃiar informează un auditor,
- fie că un animator (moderator) invită pe fiecare să-şi expună
informaŃiile sale (o sinteză a reuniunii putând fi realizată la sfârşit).
b) Reuniunile de lucru - în cursul cărora se caută a se rezolva o
problemă sau a avansa o soluŃie, datorită informaŃiilor diferiŃilor
participanŃi. Numai acest tip de reuniune este cu adevărat o muncă în
grup pentru ca fiecare participant îşi aduce contribuŃia sa influenŃându-i
pe ceilalŃi ceea ce atenuează erorile de judecată inerente unui singur
individ. O reuniune favorizează interactivitatea, accelerează comunicarea
şi reduce costurile.
Termenul de “muncă în grup“ are o istorie lungă în ştiinŃele
sociale. El a fost utilizat în secolul al XIX lea pentru a desemna munca
implicând mai mulŃi actori. Ceea ce este nou, însă, este raportul oferit de
calculator care facilitează şi dă un nou sens muncii în grup - acela de
lucru al mai multor actori pe aceleaşi documente - sau munca la acelaşi
proiect.
Care sunt criteriile şi condiŃiile unei munci eficace? Fără a intra
în detaliu, vom reda principalele aspecte ale funcŃionării unui grup.
FuncŃionarea unui grup pune în joc mecanisme de cooperare sau
de negociere pornind de la poziŃiile pe care le au diverşi participanŃi.
245
 Coeziunea şi armonia unui grup depind de factori cum sunt :
− metodele de animare a grupului,
− regulile grupului,
− prezenŃa sau lipsa unui lider,
− diversele roluri,
− interacŃiunea între participanŃi.
Într-o succesiune logică funcŃionarea unui grup reunit în acelaşi
loc şi în acelaşi timp urmează trei faze:
• generarea contribuŃiilor individuale (idei, probleme, propuneri);
• adnotarea contribuŃiilor de către ceilalŃi membri ai grupului;
• discutarea contribuŃiilor individuale înbunătăŃite.
Într-o întreprindere, unitatea de timp şi loc nu este o regulă. În
general munca în grup se realizează pornind de la o şedintă colectivă de
punere la punct, apoi o succesiune de munci individuale şi separate şi în
sfârşit şedinŃa de sinteză. Urmărirea muncii demarată între actorii
dispersaŃi generează nevoia de comunicare rapidă şi eficace.
Dintre principalele condiŃii de îndeplinit pentru asigurarea bunei
funcŃionări a unui grup reŃinem:
− disponibilitatea în acelaşi moment,
− viziunea comună asupra proiectului,
− rapiditatea,
− gestiunea memoriei grupului.
Principalele puncte necesare a fi luate în considerare la
constituirea şi animarea unui grup de lucru şi care trebuie bine precizate
şi lămurite sunt prezentate în Tabelul 7.10.
Pentru N.Holand si T. Danielsen sub aspect psihologic,
cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective:
a) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare este
descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs
specific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între
participanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea
propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere. Conflictele sunt
recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere.
b) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă
pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună.
Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a
responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea este
considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare.
246
 c) Perspectiva de creativitate în care participanŃii sunt invitaŃi a
reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile sunt
considerate ca un material comun al grupului.

7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie

O reŃea de decizie de grup constituie un mod de organizare în

care diferiŃi actori cooperează în luarea deciziei. În funcŃie de natura
problemelor de rezolvat mai multe reŃele de decizie pot funcŃiona
simultan. Ele au configuraŃii şi durată de viaŃă diferită în funcŃie de
aspectele tratate. De altfel acest nou mod de organizare este necesar prin
însăşi evoluŃia mediului.
TulburenŃele care afectează mediul întreprinderilor pun acestora
noi probleme: nevoile clienŃilor evoluează din ce în ce mai rapid, reacŃiile
concurenŃei şi evoluŃiile tehnologice schimbă constant regulile jocului.
Pentru a stăpâni complexitatea care guvernează această diversitate
întreprinderile au nevoie de o cantitate de informaŃii. Procesul de
colectare, stocare, extracŃie şi tratament acest flux de informaŃie-analiză,
care nu este altceva decât luarea deciziei, pune probleme la un mare
număr de întreprinderi pentru ca structurile nu sunt adaptate noilor
exigenŃe.
Întreaga birocraŃie prezintă două aspecte fundamentale
simbolizate în doi termeni “alveole” şi “canale“. Alveolele se substitue
marilor funcŃii ale întreprinderii, organizează stocul de informaŃie după
modul de funcŃionare în vigoare.
Canalele reprezintă mijloacele de a alimenta alveolele şi sunt
constituite din organele sistemului de informaŃii încărcate de colectă şi
care dirijează informaŃiile după proceduri prestabilite.
FuncŃionarea organizaŃiilor este strâns legată de structura
alveolară a sistemului de putere constituind coloana vertebrală dorsată a
birocraŃiei aşezatăpe controlul informaŃiilor stocate în alveole şi în ceea
ce circulă în canale. Ori, necesităŃile clienŃilor şi noile probleme,
vehiculate prin valul de informaŃii urcând, îngroaşă canalele, inundă
alveolele de stocaj şi nu mai corespund influenŃelor sau procedurilor
obişnuite de tratament. Majoritatea sistemelor informatice nu sunt
adoptate la luarea în calcul a acestei avalanşe de informaŃii puŃin
structurate sau nonstructurate. Unii autori pun accentul pe necesitatea ca
întreprinderile să angajeze o modificare în profunzime a modului lor
producere şi vânzare.
247
 GRUP

DefiniŃie -Constituirea într-o reŃea de personal, având un

interes comun, lucrând la un subiect comun.
- ReŃeaua ia diferite forme în timp: reuniuni
in sala, munca izolată, schimburi.

Obiectivul - rezolvarea unei probleme

grupului - luarea unei decizii

CompoziŃia - modul de constituire a grupului

grupului - cooptare
- reŃea de decizie

- reguli
Modul de - rolul anumitor participanŃi
Functionare - atitudinea participanŃilor
- punerea la punct a cunoştinŃelor
- procesul de producŃie în grup
- modul de prezentare a situaŃiilor de lucru

Mediul - relaŃiile dintre membrii pe parcursul

sedinŃelor de lucru în comun,
- dezvoltarea conştiinŃei de grup.

MotivaŃia - stimularea individuală,

grupului - stimularea în grup.

Fig. 7.10. Aspecte ale constituirii şi animaŃiei unui grup.

Aceste schimbări se petrec în special printr-o reducere a numărului de
eşaloane ierarhice şi deci printr-o scurtare a circuitului deciziei, o
descentralizare a ei. Totul se organizează în jurul clientului.
Aşadar modelul de funcŃionare a reŃelei de decizie trebuie să
vizeze punerea în operă a următoarelor trei perecepte:

248
 − a face din client centrul preocupării întreprinderii;
− scurtarea circuitului de decizie;
− responsabilizarea ansamblului personalului.
ReŃeaua de decizie răspunde la două mari principii:
− un tip de decizie dată este luată în sarcină de un leader în
funcŃie de domeniile de responsabilitate afectate fiecărui actor;
− leaderul unui tip de decizie selectează ceilalŃi actori pentru
cooperare la luarea deciziei.
În paralel un actor intervine pentru coordonarea ansamblului şi pe
care-l vom numi “coordonator de reŃea “.
Orice actor care detectează un fapt şi pe care-l estimează ca
important pentru întreprindere îl transmite superiorului său, ierarhic,
actorilor vizaŃi de acel fapt şi coordonatorului de reŃea.
Schematic, dacă luăm în calcul funcŃia comercială, principalii
actori sunt:

Directorul general Directorul comercial Şeful vânzărilor Agentul comercial

Pentru a ilustra această funcŃionare luăm cazul unui agent

comercial care identifică un fapt pe care-l judecă important. Transmite
acest fapt şefului de vânzări, altor agenŃi comerciali interesaŃi şi
coordonatorului de reŃea. Sunt acum mai multe moduri de funcŃionare. La
primirea faptului transmis de agentul comercial, şeful de vânzări poate
informa directorul comercial de situaŃie. Grupul iniŃial constituit din
agenŃii comerciali şi şeful de vânzări poate hotărâ lărgimea reŃelei de
decizie cu directorul comercial. În funcŃie de importanŃa faptului leaderul
reŃelei de decizie poate să fie şeful de vânzări sau directorul comercial.
Acesta, în urma unei analize mai detaliate a situaŃiei, poate judeca dacă
va transmite dosarul directorului general care va lua în sarcina sa
conducerea reŃelei de decizie.
Oricare ar fi nivelul de funcŃionare al grupului, coordonatorul de
reŃea va interveni pentru structurarea, regruparea faptelor şi informaŃiilor.

7.4.3. Luarea deciziei de grup

Luarea deciziei în grup generează un proces continuu de acces la

informaŃii şi de validare. Ea necesită un cadru conceptual comun pentru
transmiterea şi interpretarea informaŃiei. Acest cadru furnizează un mod
de reprezentare a problemelor care permit comprehensiunea situaŃiilor
249
prin ansamblul membrilor şi o îmbunătăŃire în raport cu viziunea
fiecăruia. Munca în grup necesită un anumit antrenament din partea
membrilor, aceştia trebuind să se comporte de o manieră apropiată
finalităŃilor grupului. De aceea fiecare trebuie să joace un rol, adică să-şi
Ńină locul ce-i revine (tot locul dar numai unul singur), ceea ce presupune
că fiecare spune ce are de spus şi, de asemenea, că fiecare ştie să
asculte. Aceste observaŃii se referă la discuŃii orale dar dacă se efectuează
transpunerile necesare, ele se aplică cu atât mai bine la reŃeaua
informatică (în care disciplina participanŃilor trebuie să palieze absenŃa
semnalelor orale sau gesturilor care, de obicei, reglează relaŃiile directe,
înŃelegându-se că scopul disciplinei nu-i acela de a împiedica
spontaneitatea dar de a asigura eficacitatea schimburilor de păreri în
aplicarea unei metode).
Procesul decizional trebuind să se desfăşoare în funcŃie de un
anumit număr de etape definite şi ordonate, coordonatorul reŃelei
informează toŃi participanŃii la începutul unei noi etape, de fiecare dată
când consideră că etapa anterioară e terminată. ParticipanŃii trebuie să
intervină sincer iar pentru aceasta trebuie să urmărească schimburile de
mesaje, operaŃie uşurată prin prezentările sintetice şi sinoptice pe care le
propune în mod regulat coordonatorul reŃelei.
Nu numai că trebuie să Ńină cont de natura etapei, dar trebuie să
respecte o anumită ierarhie dacă un responsabil ierarhic, leader, intervine
în materie de calitate. Astfel, la adunarea faptelor, pe masură ce
informaŃiile sunt sintetizate de către un membru al ierarhiei, ei trebuie să
evite, cu excepŃia cazului de necesitate imperioasă, de a repune în cauză o
sinteză, pentru că aceasta ar însemna conducerea celui care a efectuat-o să
ia în considerare informaŃiile de nivel inferior. În schimb membrii
ierarhiei, înainte de a întreprinde o sinteză, trebuie să lase timp
subordonaŃilor lor să ia la cunoştinŃă informaŃiile de care sunt susceptibili
a le avea la nivelul lor.
În ceea ce priveşte sintezele, acestea se pot efectua fie de un
membru al ierahiei, când acesta estimează că trebuie să raporteze
superiorului său, fie în alte cazuri, de coordonatorul reŃelei sau de leader
(mai ales pentru formularea misiunii sau elaborarea planului de acŃiune).
Coordonatorul reŃelei intervine în toate celelalte cazuri de
greşeală, mai ales în ceea ce priveşte formularea ipotezelor când acestea
nu sunt exogene, adică anunŃate înainte, dar decurg din incertitudinea
care apasă pe rezultatul ( apariŃia ) a cutare sau cutare manevră.

250
 Actor A Actor B ActorC

Rezolvarea problemei timpului: Rezolvarea problemei locului:

- intervenŃia fiecăruia la momen- - contribuŃia fiecăruia
tul în care doreşte . - consultare fără deplasare

PROCESUL DE DECIZIE
Aportul ordinatorului
Structurare progresivă permite urmărirea lucrurilor
în timp şi spaŃiu
Proces de elaborare a unui
produs de grup Partajarea informaŃiei

Creşterea inteligenŃei grupului

Gestiunea memoriei grupului

-Structura: model de reprezentare Ajută la căpătarea cunoştin
a problemelor. telor utilizate zi de zi.
- Aplicarea tehnicilor de clasament

Favorizează o viziune comună: Acces informaŃiilor generale

ConvergenŃa participărilor într-un ale întreprinderii
spaŃiu care se structurează Legătura cu sistemul
informaŃional

DistanŃiere faŃă de ceea ce s-a trăit

DistanŃare faŃă de ceea ce era

Fig.7.11. Aspecte ale deciziei de grup.

Pot exista dezbateri în măsura Cu toate că este afacerea tuturor,
leaderul decizie este, în general, responsabil cu definirea criteriilor
de evaluare.în care evaluarea este discutabilă, mai ales dacă sunt puse în
joc mai multe criterii din care unele pot fi antagoniste. Aici intervin
cuvântul gradele de prioritate afectate diferitelor criterii. Coordonatorul
reŃelei va trebui să prezinte clar situaŃia, participanŃilor care vor trebui
eventual să se pronunŃe din nou, iar consecinŃele vor fi trase de leader.
251
 IntervenŃia noilor participanŃi în timpul sesiunii este hotarâtă
de către leader, eventual la propunerea coordonatorului de reŃea. Având
în vedere caracterul mai mult sau mai puŃin specializat al dezbaterilor;
intervenŃia experŃilor exteriori la reŃea nu intră în acest cadru, aceasta
putând fi declanşată în timpul sesiunii, ceea ce are drept efect să o
suspende în aşteptarea rezultatului intervenŃiei lor, sau să constituie la
terminarea sesiunii o rubrică în planul de acŃiune.
Planul de acŃiune care rezuma luarea deciziei este resortul
leader-ului care trebuie să se sprijine pe acŃiuni şi pe modalităŃile
reŃinute în timpul sesiunii. Coordonatorul reŃelei trebuie să păstreze
istoricul sesiunilor, referinŃelor documentelor la care trebuie să se refere
şi să asigure urmărirea lor dacă e cazul.

7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup

Datorită calculatorului, fiecare participant poate elabora o

contribuŃie, să le consulte pe ale altora, să transmită reacŃiile sale fără a se
deplasa şi când doreşte. FaŃă de o şedinŃă clasică, nu mai există
constrângeri geografice, participanŃii nefiind obligaŃi să se deplaseze. FaŃă
de o consultaŃie pe poştă, se reduce timpul şi volumul documentelor de
dublat.
Astfel, fiecare participant poate interveni în cursul procesului şi să
urmărească contribuŃia sa la munca în colectiv în afara şedinŃelor. Fiecare
poate să adune informaŃii zilnic şi să le pună la dispoziŃia celorlalŃi
membrii fără întârziere; mai mult, poate transmite în orice moment
propunerile şi comentariile sale prin intermediul suportului informatic.
Munca grupului continuă în timp, independent de loc. Să mai notăm că
suportul calculatorului uşurează şi stimulează acest proces în măsura în
care există spiritul de grup; acest spirit nu îl creează numai el singur.
Problemele studiate pot fi replasate în funcŃionarea globală a
întreprinderii, datorită accesului la informaŃii generale. Fiecare îşi poate
acorda timpul de a reflecta la propunerile altor participanŃi şi nu e supus
presiunii grupului.
ContribuŃiile, notaŃiile, schimburile şi sintezele constituie ceea ce
se poate numi memoria grupului. Pentru ca această memorie să fie
accesibilă tuturor trebuie organizată şi structurată în funcŃie de natura
activităŃilor. Structura trebuie elaborată pornind de la un model de
reprezentare a problemelor cuprinse de ansamblul membrilor grupului. Ea
cuprinde un mod de categorisire adaptat pentru folosire colectivă: fiecare
252
consultă şi alimentează dosare electronice. După exemplul funcŃionării
memoriei umane, accesul la informaŃie trebuie să se sprijine pe un proces
asociativ al cărui instrument hipertext constituie suportul privilegiat.
Comunicarea electronică favorizează alimentarea memoriei la preŃul cel
mai mic: schimburile de informaŃie sunt sistematic stocate şi pot fi apoi
uşor consultate sau reluate pentru a efectua sinteze în funcŃie de diferite
puncte de vedere.
În cadrul structurării adoptate pentru procesul de decizie grilele
referitoare la fapte, obiective, manevre, consecinŃe şi acŃiuni constituie o
structură de primire pentru memoria grupului, ceea ce favorizează
comunicarea. Mai ales, fiecare dispune în orice moment de ansamblu şi
poate consulta grilele referitoare la o faza precedentă.
ParticipanŃii din cadrul unui grup nu au aceeaşi viteză de gândire
nici nu înŃeleg acelaşi lucru. Vizualizarea situaŃiei, construind ceea ce se
poate numi imaginea mentală a grupului permite ameliorarea coeziunii şi
integrarea progresivă a aporturilor fiecăruia spre o convergenŃă a
participanŃilor. Contrar unei şedinŃe în care intervenŃiile şi sintezele sunt
deseori exprimate verbal utilizarea calculatorului obligă pe cei care
intervin să-şi formuleze propunerile lor în texte sau scheme. Dar ceea ce
poate apărea ca o constrângere este de fapt un avantaj de vreme ce fiecare
participant vede acelaşi lucru, ceea ce nu suprimă cu siguranŃă posibilele
divergenŃe de interpretare, dar le reduce sensibil.
La fel este şi pentru sintezele stabilite de coordonatorul reŃelei
începând cu propunerile fiecăruia şi punerea la dispoziŃia întregului grup.
Într-un sistem de lucru cooperant participanŃii interacŃionează prin
împărŃirea informaŃiei, ceea ce înseamnă că fiecare poate avea acces la
ansamblu cu uşurinŃă. Din acest p.d.v. un sistem electronic oferă un
avantaj faŃă de sistemul hârtie. În plus accesul ( împărŃirea) se realizează
fără supracost în măsura în care suporturile de schimb sunt informatizate.
Interesul economic şi finalitatea instrumentelor suportului de
lucru în grup se manifestă
prin reducerea termenelor şi a costurilor de comunicare. Prin cererile de
informaŃii suplimentare, cunoaşterea grupului sporeşte şi devine
superioară celei ale unui singur individ; natural, sistemul asigură stocarea
acestei cunoaşteri.
Un alt aspect al sporirii eficacităŃii este cel al ameliorării
securităŃii prin reducerea greşelilor umane care provin deseori din
greşelile de reprezentare a situaŃiei; acestea apar când un actor
construieşte o reprezentare pornind de la informaŃiile pe care le filtrează
253
inconştient şi când nu dispune de alte puncte de vedere (în raport cu ale
sale). Reprezentarea elaborată într-un cadru global pornind de la
informaŃii care provin din diferite puncte de vedere şi puse la dispoziŃia
tuturor contribuie la reducerea erorilor de reprezentare.

7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup

Deseori, analizând sau pur şi simplu comentând, ne punem

întrebarea în ce masură, o organizaŃie umană, fie ea politică,
instituŃională, industrială sau comercială, răspunde obiectivelor pentru
care a fost creeată; ia în calcul această organizaŃie aspiraŃiile şi
posibilităŃile indivizilor care o compun ? Aceste dezbateri dau uneori
impresia de a se situa în mijlocul cotidianului concret al populaŃiei. Sunt
uzuale astfel dualisme ca: guvern/cetăŃean, profesor/studenŃi, direcŃiune/
salariaŃi, medici/pacienŃi, administraŃie/contribuabili. Aceste dualisme
corespund unei anumite forme de teylorism, în măsura în care se separă
cei ce gândesc sau ştiu de cei ce execută sau suportă. Astfel de relaŃii pot
fi reduse în termeni de sociologie la prototipul părinŃi/copii.
Caracteristica principală este lipsa de comunicaŃie sau dialog.
Se poate obiecta că azi comunicaŃiile se dezvoltă din ce în ce mai
mult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. Nu se mai Ńine
cont nici de purtătorii de cuvânt nici de responsabilii de relaŃii publice.
Trebuie remarcat că, dacă tehnica permite, în principiu, diferite
tipuri de comunicaŃie, acestea se dezvoltă mai mult în sens unic din
centru către periferie şi sunt comunicaŃii “la“ şi nu comunicaŃii “între”.
Ori, a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitate
permiŃând descoperirea noilor idei; este a-l asculta pe altul şi a lucra
împreună, a înnoda relaŃii fondate pe competenŃa şi respectul faŃă de
aspiraŃiile fiecăruia.
AbsenŃa sau insuficienŃa comunicaŃiilor, a dialogului în
întreprindere, în sensul comunicării “între“ ajunge, în mod contrar, la o
slăbire a întreprinderii minată progresiv din interior. Într-un astfel de
climat calitatea muncii se degradează, prin urmare, şi competitivitatea.
Întreprinderea uneşte oamenii nu atât printr-un scop comun -
fiecare urmărindu-şi propriile scopuri - cât printr-o comuniune de
viaŃă de obiceiuri, de intimităŃi. Sentimentul de apartenenŃă este necesar
tuturor salariaŃilor întreprinderii, dar acesta nu poate fi fondat decât pe o
unitate de comportament. DistincŃiile între funcŃionari şi muncitori,
conducători şi executanŃi trebuie să fie elastice. Nu se poate cere
254
salariaŃilor în acelaşi timp să apere interesele întreprinderii pe de o parte
şi să-i laşi marginilizaŃi pe de altă parte.
Spre deosebire de întreprinderea tradiŃională funcŃiile nu pot fi
definite izolat ci fiecare funcŃie în raport cu celelalte nu ierarhic ci în
termeni de relaŃii furnizori/clienŃi, ceea ce reprezintă logica cooperării sau
a dialogului.

7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a

deciziilor

Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboară de-a

lungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori
referinŃa este “programată“) la cele mai nestructurate (“neprogramate“).
Categoriile “structurat - nestructurat“ se delimitează, astfel:
a) o problemă structurată este aceea care:
− poate fi descrisă formal;
− există algoritm de rezolvare cu soluŃie optimă;
− realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea problemei
poate fi măsurată.
Deciziile structurate (programate):
− au repetitivitate, rutină şi automatism;
− au proceduri şi reguli de decizii cunoscute;
− implică mai degrabă lucruri decât oameni;
− pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei.
b) o problemă nestructurată:
− este greu de descris formal (în cifre sau cuvinte);
− nu are o metodă predefinită , garantată de rezolvare;
− ceea ce constituie un răspuns “corect“ este numai vag definit
şi se caută mai curând potriviri decât certitudine.
Deciziile nestructurate (neprogramate):
− prezinta noutăŃi şi nonrutină;
− reguli de decizie necunoscute;
− grad ridicat de instabilitate;
− pot implica lucruri, dar întodeauna oameni;
− nu pot fi rezolvate la nivele inferioare ale ierarhiei.
Cele două categorii trebuie gândite ca o extremă terminală a unor
anumite tipuri de decizii, multe din acestea conŃinând elemente comune
ale ambelor categorii.
255
 O problemă deplin structurată este aceea în care fiecare din cele
trei faze ale creerii deciziei - ConcepŃie, Proiectare şi Alegere, sunt
structurate. O fază este structurată dacă are intrările şi ieşirile clar
specificate, obiectivele sunt clare, iar procedeele standardizate.
Exemplu - varianta optimă de investiŃii .
O problemă nestructurată este aceea pentru care nici una din cele
trei faze ale creerii deciziei nu este structurată.
Exemplu - angajarea unui executiv,
- alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare pentru
noul an.
Între problemele structurate şi cele nestructurate cad problemele
semistructurate implicând o combinaŃie între soluŃiile standard şi
judecata individuală.
Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing
- analiza achiziŃionării de capital performant
Există relaŃii de interconexiune între nivelele de management şi
tipurile de decizii, neputând însă defini o regulă absolută.

Nivel de decizie
Strategic

Tactic
OperaŃional

Grad de structurare
Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie
Câteva nivele înalte de decizie conŃin însă elemente structurate,
un exemplu fiind decizia de reaşezare a costurilor de fabricaŃie care este
preferabil să fie luată la nivelul cel mai înalt (noi preŃuri de vânzare).

256
 7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale

Cercetători operaŃionali, economişti, oameni de ştiinŃă ai

managementului s-au preocupat de utilizarea cât mai largă a
matematicilor aplicate în economie ( programarea liniară ), analizele
cost/profit, volum/profit, statistica şi tehnicile de investare în prezentarea
unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine definite şi
structurate, ele tratând luarea deciziei ca un proces în totalitate raŃional.
Aceste modele definite ca “ prescriptive “ sau “ normative “ selectează
automat cea mai bună opŃiune. Ele sunt optimizări ce implică existenŃa
condiŃiilor de certitudine sau risc.
Modelul prescriptiv presupune cunoaşterea perfectă a tuturor
factorilor ce înconjoară decizia şi adoptă un raŃionament mecanistic.
Utilizarea luării deciziei pur raŃionale este potrivită nivelelor operaŃional
sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai clar definiŃi şi
există mai puŃină incertitudine.
În multe cazuri rezultatele produse de o tehnică de luare a deciziei
raŃională nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una din multele
tipuri de informaŃii şi managementul poate ajusta aparenta decizie optimă
din cauza altor factori cum ar fi obiective în conflict, consideraŃii de ordin
social, psihologic şi politic etc.
Studii ale managerilor la lucru arată că există o discrepanŃă între
modul cum ei pretind că iau deciziile şi comportamentul lor observat în
luarea deciziilor.
Încercând să explice comportamentul concret în crearea deciziei,
oamenii de ştiinŃă comportamentali au dezvoltat “modelele descriptive“.
Principala lor întrebuinŃare în teoria deciziilor este de a investiga
rezultatele sau consecinŃele diferitelor cursuri alternative de acŃiune aşa
cum sunt reflectate în performanŃele sistemului. Deşi analizele
descriptive verifică eficacitatea sistemului pentru condiŃiile date, nu
există o garanŃie că alternativa selectată cu ajutorul analizei descriptive
este optimă.
În practică cei ce iau deciziile simplifică factorii implicaŃi şi din
cauza dificultăŃilor practice sunt gata să accepte şi soluŃii satisfăcătoare
mai degrabă decât să caute soluŃia optimă teoretică. Astfel luarea deciziei
e mai puŃin structurată şi nu e complet raŃională.
O consecinŃă a acestui tip de decizie comportamentală este că
subiectivitatea, judecata şi regulile de aplicare sunt utilizate pentru a
creea decizia, mai degrabă decât regulile de decizie explicite.
257
 7.7. Certitudine, risc şi incertitudine

Preluarea informaŃiilor şi luarea deciziilor sunt fundamentale

pentru funcŃionarea şi supravieŃuirea oricărei organizaŃii. Împreună
acestea asigură nu numai mijloacele prin care organizaŃiile sunt capabile
să răspundă unui mediu în schimbare din punct de vedere politic, social,
economic, dar sunt şi mijloace prin care organizaŃiile îşi adaugă valoare.
În viaŃa reală, gradul de cunoaştere a mediului este diferit, iar variabilele
care operează sunt mai mult sau mai puŃin controlabile.
Apar astfel conceptele de certitudine, risc şi incertitudine cu
următoarele caracteristici:
• Certitudine
- se manifestă o singură stare a condiŃiilor obiective:
− există o singură intrare pentru fiecare alternativă;
− există cunoştinŃa precisă şi completă asupra intrării;
− există posibilitatea previzionării evoluŃiei sistemului;
• Risc
- există mai multe stări ale condiŃiilor obiective;
− manifestarea stărilor se cunoaşte cu o anumită probabilitate
(suma probabilităŃilor de manifestare a stărilor este egală cu 1);
− variabilele care operează sunt greu de controlat;
− gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor potenŃiale
este mai redus.
• Incertitudine
- se manifestă mai multe stări ale condiŃiilor obiective:
− nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de operaŃie;
− variabilele care operează sunt necontrolabile a căror evoluŃie
nu poate fi previzionată;
− gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor este nul.
Aceste trei concepte clasifică cunoştinŃele pe o scară tinzând în
sus spre cunoaşterea completă respectiv în jos spre ignoranŃa totală.
Unde există certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot
genera ghidări utile pentru luarea deciziei.
Luată literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este
posibilă. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definiŃie reprezintă o
alegere dintre mai multe alternative, şi dacă acestea nu sunt cunoscute, nu
poŃi alege dintre ele.

258
 Certitudine
CunoştinŃe complete

R
I
S
C

IgnoranŃă totală
Incertitudine

Ceea ce se întâmplă în practică însă este aceea că utilizând

judecata şi informaŃiile valabile, se pot face estimări şi posibile intrări. În
efect se transformă incertitudinea în risc. Dacă aceasta nu a fost facută,
luarea deciziei nu poate avea loc în lumea reală, unde incertitudinea, într-
o mai mică sau mai mare măsură este întotdeauna prezentă.

259
 CAPITOLUL VIII
METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE
A PROBLEMELOR DE DECIZIE

Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine

posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale
care facilitează alegerea variantei optime, fiecare din acestea încadrându-
se într-un model decizional.

8.1. Modele, modelare si optimizare

În procesul cunoaşterii omul îşi formează, despre obiectele şi

fenomenele din lumea înconjurătoare, reprezentări pe care le exprimă
prin limbaj schiŃe machete, mecanisme, relaŃii logico matematice. Prin
aceasta el generalizează într-o singură expresie, într-un model,
proprietăŃile obiectului pe care îl studiază.

8.1.1. Modelele

Folosirea modelelor, în special a modelelor matematice,

reprezintă coloana vertebrală a ŞtiinŃei managementului sau Teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată a
realităŃii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complexă pentru a o copia exact, iar, pe de altă parte, foarte mult din
această complexitate a realităŃii este nerelevanŃa pentru o problemă
specifică, anume. În acelaşi timp, în practică, este dificil a obŃine simultan
caracteristici simplificate şi reprezentative ale realităŃii.
În funcŃie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate în
trei grupe mari: iconice, analogice şi matematice.
a) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem -
de obicei la scară diferită de cea originală. Acest model poate fi construit
în spaŃiu (macheta unui avion sau maşină, o construcŃie sau chiar un
complex) sau poate fi realizat în spaŃiu bidimensional - fotografiat,
desenat. Modelele iconice sunt cel mai puŃin abstracte.
b) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real, dar se
comportă asemenea lui, îl simbolizează insa conŃinutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
260
ne dau o imagine asupra structurii organizatorice şi relaŃiilor existente
într-o organizaŃie, evoluŃia sau structura pieŃei o putem reprezenta într-un
grafic.
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic.
Complexitatea relaŃiilor în unele sisteme nu poate fi întodeauna
reprezentată fizic, sau aceasta este incomodă ca timp şi spaŃiu. De aceea
construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse
situaŃii şi poate fi mai uşor manipulat în scopul experimentării şi
previziunii.
RaŃiunea utilizării de către sistemele decizionale a modelelor în
general şi a modelelor matematice în special poate fi exprimată în câteva
caracteristici:
− modelele sunt capabile să realizeze comprimarea timpului;
− mânuirea modelului este mai uşoară;
− experimentarea modelului este mai uşoară, costul comiterii
unor greşeli în acest timp mult diminuat;
− poate fi uşor corectat, adaptat;
− modelele accentuează şi întăresc învăŃătura şi educaŃia
managerială;
− folosirea modelelor matematice face capabilă identificarea
rapidă şi analiza unui foarte mare număr de soluŃii posibile;

9.1.2. Modelarea

Tehnica modelării s-a generalizat, în ultimele decenii, servind

toate ştiinŃele.
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect
concret sau abstract, a structurii şi proprietăŃilor sale cu scopul de a pune
în evidenŃă alte proprietăŃi, necunoscute. Ideea de bază a modelării o
conŃine similitudinea dintre original şi model.
Modelarea implică conceptualizarea problemei, abstractizarea ei
într-o formă matematică, adică spre un model numeric şi/sau alte forme
simbolice. Simplificările trebuie să fie făcute, oricând este posibil, prin
formularea unei mulŃimi de prezumŃii, ipoteze. Cu cât modelul este mai
simplu cu atât manipularea şi soluŃiile sunt mai facile, dar, în acelaşi
timp, modelul va fi mai puŃin reprezentativ pentru realitate.
Procesul modelării implică o multitudine de activităŃi
interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
261
 - determinarea structurii modelului;
- relaŃiile matematice;
- validarea modelului;
a) Componentele modelului matematic .
Un model matematic cuprinde trei componente de bază:
variabilele de decizie, variabilele rezultat şi variabilele necontrolabile.
 Variabilele de decizie - descriu elementele din problema
pentru care trebuie făcută o alegere. Aceste variabile sunt posibile de
mânuit şi controlat de către decident.Variabilele de decizie descriu
diferitele piste, alternative de acŃiune. De exemplu volumul şi perioada
unei investiŃii financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca
fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul
sistemului decizional este de a găsi o soluŃie destul de apropiată (dacă
este posibil cea mai bună) pentru aceste variabile.
 Variabilele rezultate - indică nivelul de performanŃă al
sistemului şi ne arată cât de bine îşi îndeplineşte obiectivele, scopurile
lui. Variabilele rezultat sunt, în mod logic, dependente şi pot fi de
exemplu profitul total, rata de revenire etc.
 Variabile necontrolabile - sunt factori ce afectează
variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de
exemplu rata inflaŃiei, acŃiunea competitorilor pe piaŃă). Aceste variabile
sunt necontrolabile pentru că sunt emanaŃia mediului decidentului.
Totodată sunt independente deoarece le afectează variabilele dependente
rezultat.
b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului
matematic sunt legate împreună printr-o mulŃime de expresii matematice
ca ecuaŃii şi inegalităŃi numite în figură - relaŃii matematice.

Variabile necontrolabile

Variabile de decizie RelaŃii matematice Variabile rezultate

Fig.8.1. Legătura dintre componentele modelelor matematice.

Un model tip financiar poate arăta astfel:

262
 Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )
Alt model financiar este ecuaŃia valorii actualizate care poate arăta astfel:
Va = valoarea actualizată
Vv= valoarea viitoare
Vv
Va =
(1 + i ) n
unde: i = rata de interes
n = nr. de ani
c) RelaŃiile matematice din model.
Într-un model relaŃiile matematice pot include două părŃi
principale: funcŃia obiective şi relaŃiile sau constrângerile.
 FuncŃia obiectiv exprimă modalitatea în care variabilele
dependente din model sunt legate de variabilele independente. Totodată
funcŃia obiectiv defineşte obiectivul sau scopul sistemului decizional.
De exemplu, o funcŃie obiectiv poate arăta astfel:
n
max V = ∑ qipi ;
i =1
în care:

qi = cantitative din produsele fabricate şi vândute (variabile de decizie)

pi = preŃurile stabilite pe piaŃă a celor două produse(variabile
necontrolabile).
În funcŃie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea
mai multe funcŃii obiective sau modele matematice multidimensionale
soluŃiile la model trebuind să conducă la o armonizare a tuturor
obiectivelor.
 RestricŃiile sau constrângerile exprimă limitările impuse de
problemă datorate reglementărilor concurenŃei, disponibilităŃilor de
resurse materiale umane şi tehnologice sau altor variabile necontrolabile.
RestricŃiile pot fi de forma:
∑ qi ≤ Q ; deci, cantitatea totală de produse este limitată (de
capacităŃi, de exemplu)
Aşadar modelul poate fi interpretat astfel: să se găsească valoarea
variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V să fie maximizat, soluŃia
fiind, supusă limitărilor, restricŃiilor de marketing şi preŃuri care sunt
variabile necontrolabile de către producător.
d) Validarea modelului. Odată construit, un model trebuie să
reprezinte realitatea. Adesea însă, exactitatea unui model nu poate fi
evaluată până când soluŃiile modelului nu sunt generate. Validarea

263
reclamă răspunsuri la întrebarea: Este modelul reprezentativ pentru
comportamentul sistemului în condiŃiile lumii reale?
Procesul de validare poate fi considerat ca un proces în două
trepte. Treapta întâi priveşte determinarea fidelităŃii modelului faŃă de
sistemul sau fenomenul supus reprezentării. A doua treaptă este a
determina dacă modelul este corect în intimitatea lui, în construcŃia
internă, în sensul logicii şi programării. Practic validarea modelului se
face prin a-l încerca cu diferite mulŃimi de date posibile şi a-i compara
comportamentul cu cel al sistemului.

8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea

Procedeul solutionării depinde de ceea ce dorim să obŃinem:

absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate suportat.
Problema se reduce la un principiu de opŃiune.
O alternativă optimă este aceea care este demonstrabil cea mai
bună dintre toate alternativele posibile. Pentru a găsi alternativa optimă
este necesar să se studieze toate alternativele şi să se demonstreze că cea
aleasă este cea bună.
În termeni operaŃionali optimizarea poate fi realizată prin:
− obŃinerea celui mai ridicat nivel al scopului, al obiectivului de
realizat - maximizarea indicatorilor scop (venituri, profit, de exemplu) la
un set de resurse dat;
− găsirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor -
minimizarea resurselor (conturilor);
− găsirea sau determinarea alternativei cu rata, şansa, sau
probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului - maximizarea ratei
de revenire (profit obŃinut la 1 leu investit).
Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele
normative. Teoria deciziilor normative este bazată pe următoarele
prezumŃii:
− optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea)
implică faptul că decizia este raŃională.
− într-o situaŃie de decizie consecinŃele alternativelor sau
posibilitatea acestor consecinŃe sunt cunoscute,
− cei ce creează deciziile au ordine de acceptare sau însuşire a
tuturor consecinŃelor.
Prin definiŃie optimizarea cere celui ce ia deciziile să ia în
considerare impactul fiecărei alternative asupra întregii organizaŃii.
264
Motivul este acela că, luarea deciziei într-o anumită zonă (funcŃiune,
subsistem) a organizaŃiei poate avea efecte semnificative, datorită
intercondiŃionărilor existente, şi asupra altor zone. Utilizând însă un
sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea în considerare a
impactului se poate obŃine o vedere de ansamblu asupra întregului sistem.
Aceasta cere analize complicate, scumpe şi mult timp. Practic însă,
constructorul poate închide sistemul considerând numai o parte a
organizaŃiei pentru studiu. Această aproximare se numeşte suboptimizare.
Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practică. Analizând
numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fără
întârziere. Există însă riscul ca o soluŃie optimă pentru un subsistem , dar
suboptimală pentru sistemul din care face parte, ceea ce poate produce
inferiorităŃi, sau chiar pagube. De aceea, odată ce soluŃia este propusă,
trebuie analizate efectele derivate la nivelul organizaŃiei, iar dacă nu
există efecte negative soluŃia poate fi adoptată.
Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifică efectivitatea
unui sistem pentru un set de alternative dat, nu există nici o garanŃie că
alternativa selectată, plus modelul descriptiv este optimă. În multe cazuri
este numai satisfăcătoare sau destul de bună.
De obicei motivul pentru acest compromis (satisfăcător sau destul
de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plăti preŃul pentru
informaŃia cerută. Cel ce ia decizii fixează aspiraŃiile, indicatorii sau
nivelul de performanŃă dorit, după care caută alternativele până când
găseşte una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit.
Un concept relativ este acela al rationalităŃii limitate. Având o
capacitatea de gândire raŃională, oamenii construiesc în general modelele
simplificate ale situaŃiei reale urmând, apoi a se confrunta cu ea.
RaŃionalitatea este îngrădită nu numai datorită limitării asupra capacităŃii
de procesare umană, dar mai ales din cauza diferenŃelor individuale cum
ar fi: vârsta, educaŃia, atitudinea etc.

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.

Problema deciziilor în care se Ńine seama de mai multe criterii

cunoaşte o atenŃie din ce în ce mai mare din partea specialiştilor. Ideea de
multidimensionalitate este prezentată însă abia către anul 1960, când se
reiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentul
consumatorului.

265
 În SUA au apărut numeroase lucrări, dintre care P.C. Fischburn
analizează modul în care activitatea este condiŃionată de proprietatea de
independenŃă a criteriilor. În Europa, B.Roy, R. Benayoun, B.Sussmann
propun o metodă de alegere ce Ńine seama de argumentele favorabile
consecinŃelor.

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie

Fie o mulŃime finită de criterii compatibile şi distincte:

X = ( X1, X2, …, Xn).
Fiecărui criteriu Xj (j = 1, n) i se asociază un coeficient de
importanŃă cj; ( ∑ c j = 1).
j

Există o mulŃime de stări ale naturii:

N = N1, N2, …, Ns .
Fiecărei stări Nk i se poate asocia o probabibilitate de realizare: p k ;
∑p k = 1.
Definim mulŃimea Y=X * N = Yjk; unde elementul Yjk reprezintă
criteriul Xj în starea Nk.
Acest element este format dintr-o mulŃime de nivele (consecinte):

Yjk = xjk1, xjk2, …, xjkn

Există o mulŃime de decidenŃi: H = H1, H2, …, Hn)

Fiecărui decident i se poate asocia un coeficient de competenŃă a h ;
∑a h =1
DecidenŃii dispun de o mulŃime de alternative admisibile:
A = A1, A2, …, Am ;
fiecărei alternative corespunzându-i mai multe consecinŃe posibile în
funcŃie de criteriul de decizie considerat şi de starea existentă.
Definim, deci, mulŃimea consecinŃelor astfel:

C = X * N * A = Xjki (i = 1,m)

266
 N N1 N2 Nk Ns
… …
p p1 p2 pk ps
… …
X X1 X2…Xj … Xn X1 X2… Xj… Xn X1 X2 … Xj … Xn X1X2…Xj …Xn
… …
C c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn c1 c2 … cj … cn
… …
A1
A2
…
Ai Xjki
…
Am

8.2.2. Teoria utilităŃii.

Conceptul de utilitate apare în teoria deciziilor ca urnmare a

necesităŃii de a compara între ele variante decizionale caracterizate prin
mai multe consecinŃe.
Conceptul de utilitate a lui Bernoulli apare în 1730 când acesta
respingea principiul separaŃiei matematice. Apoi, conceptual s-a extins în
raŃionamente economice care cuprindeau deopotrivă bani, lucruri, etc.
Decidentul este considerat “homo economicus” caracterizat prin
următoarele:
• este complet informat – cunoscând cursul acŃiunilor stărilor
naturii, rezultatele fiecărei acŃiuni, deci el va elabora decizii în condiŃii de
certitudine;
• este infinit sensibil – fiind capabil de identificarea fiecărei
alternative dintr-o mulŃime reprezentativă de o funcŃie continuă;
• este raŃional – poreclind o mulŃime de preferinŃe transitive, el
alege cea mai bună alternativă aceea care maximizează sau minimizează
un obiectiv.
Aceste presupuneri sunt considerate de către teoreticieni o
aproximare brută a lumii reale, omul real nu este complet informat, nu
este infinit sensibil şi se comportă adesea iraŃional.
O abordare interesantă a conceptului de utilitate o aduce, la
începutul secolului al XIX – lea, A.J. Bentham. El bazează utilitarismul
pe crezul său că “natura a aşezat omenirea sub guvernarea a doi
conducători suverani: suferinŃa (regretul) şi plăcerea (satisfacŃia). Astfel
a fost definită utilitatea ca fiind cantitatea de plăcere – utilitatea pozitivă
şi cantitatea de durere – utilitatea negativă, produse de o acŃiune.
Bentham sugerează şi o măsurare a acestei utilităŃi pe o scară cu interval
267
folosind următoarele criterii: A – Intensitatea, B – Durata, C –
Certitudinea, D – Acoperirea.
Un alt concept de utilitate este utilitatea cardinală, dezvoltată
odată cu teoria cererii consumatorilor.

Metoda von Neumann – Morgenstern (v N-M)

ApariŃia lucrării “Theory of Game and Economic Behavoir” a lui
von Neumann şi O Morgenstern în anul 1947 a trezit un nou interes
pentru conceptul de utilitate şi au formulat o serie de axiome ce dau
posibilitatea folosirii unei scări pentru măsurarea preferinŃelor
decidentului, iar scara de utilitate să acŃioneze în conformitate cu
preferinŃele lui.
Axiomatica v N-M dă cea mai cunoscută şi utilizată definiŃie a
utilităŃii, astfel: Utilitatea este o mărime subiectivă depinzând de
aprecierea decidentului.
Pentru a îngrădi caracterul subiectiv al estimării utilităŃii se
introduc cinci axiome:
Axioma 1. Comparabilitatea.
Două alternative decizionale Ai şi Aj pot fi întotdeauna
comparabile între ele, decidentul putând pronunŃa una din următoarele
opŃiuni:
- preferă pe Ai faŃă de Aj (Ai > Aj)
- preferă pe Aj faŃă de Ai (Aj > Ai)
- cele două variante sunt indiferente (Ai ~ Aj)
Axioma 2. Tranzitivitatea.
RelaŃia de preferinŃă este tranzitivă, iar relaŃia de indiferenŃă este
tranzitivă şi simetrică.
- dacă: (Ai > Aj) şi (Aj > Ak), atunci Ai > Ak;
- dacă: (Ai < Aj) şi (Aj < Ak), atunci Ai < Ak;
- dacă: (Ai ~ Aj) şi (Aj ~ Ak), atunci Ai ~ Ak şi Ak ~ Ai.
Axioma 3. Probabilitatea.
În afara mulŃimii A = A1, A2, … Am a alternativelor simple,
decidentul poate lua în considerare un tip special de alternative simple
numite “mixturi probabilistice”, de tipul: A’ = (pAi, (1 – p)Aj), în care p
este probabilitatea realizării alternativei Ai, iar (1 - p) este probabilitatea
realizării alternativei Aj.
Axioma 4. Continuitatea.
Fiind date trei alternative Ai, Aj, Ak şi un decident care exprimă
relaŃia Ai > Aj > Ak, există o mixtură:
268
 - A’ = (p’Ai, (1 – p’)Ak), astfel că A’ > Aj ;
si o alta mixtura:
- A’’ = (p’’Ai, (1 – p’’)Ak), astfel că Aj > A’’
Axioma 5. Monotonicitatea.
Dacă o alternativă Ai este preferată altei alternative Aj atunci o
mixtură (pAi, (1 – p)Aj) va fi totdeauna preferată mixturii (pAj, (1 –
p)Aj).
Pe baza acestor axiome v N-M introduc în anul 1947 funcŃia de
utilitate u(Ai) având ca domeniu de definiŃie mulŃimea alternativelor, iar
valori în mulŃimea numerelor reale, cu următoarele proprietăŃi:
a). Fie Ai şi Aj două alternative decizionale; vom avea:
Ai > Aj dacă şi numai dacă u(Ai) > u(Aj);
b). u(pAi, (1 – p)Aj) = p * u(Ai) + (1 – p) * u(Aj);
c). Dacă funcŃia de utilitate posedă proprietăŃile a şi b, atunci ea
poate suferi o transformare liniară pozitivă:
u’(Ai) = a * u(Ai) + b, în care a > 0 si b > sau = 0
Procedeul practic de estimare al utilităŃilor constă în a considera
cunoscute utilităŃile a două alternative aparŃinând mulŃimii:
A = A1, A2, …, Am,
utilitatea celorlalte alternative determinându-se cu ajutorul proprietăŃii b.
Unii cercetători considera metoda v N-M discutabilă;
- proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabilă din punct
de vedere psihologic;
- identificarea utilităŃii cu o probabilitate nu este justificată;
- metoda este complexă şi dificilă – aproape inexplicabilă.
În prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a
utilităŃii. P.C. Fishburn prezintă şi exemplifică 24 de metode grupate
după următoarele aspecte:
- dacă în estimare se utilizează probabilităŃile;
- dacă metoda de estimare foloseşte raŃionamente de preferinŃă,
indiferenŃă sau comparaŃie directă între utilităŃi;
- dacă metoda de estimare este utilizabilă pentru criterii
continue sau discrete;
- după numărul de criterii luate în considerare.
Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferinŃa intimă a
decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie să fie o
opŃiune lucidă, conştientă, printr-o motivare explicită.

269
 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

În viaŃa de zi cu zi, fiecare dintre noi ne găsim în faŃa unei

decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin criterii care, de
obicei, se află în conflict. De exemplu:
• Într-un context personal, alegerea unui loc de muncă poate
depinde de prestigiul firmei, asociaŃi, localizare, salarizare, posibilităŃi de
avansare, condiŃii de muncă, etc.
• Într-un context de afaceri, alegerea strategiei organizaŃiei
economice de către executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de
afaceri, preŃul pachetului de acŃiuni, segmentul de piaŃă deŃinut, relaŃiile
de muncă, imaginea societăŃii, obligaŃia faŃă de societate, etc.
• Într-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de
apă pentru o comunitate va fi evaluată în termenii costului, posibilităŃilor,
penuriei de apă, surse energetice, protecŃie împotriva inundaŃiilor,
folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.
Elaborarea deciziilor multicriteriale se referă la elaborarea şi
luarea deciziilor în prezenŃa atributelor multiple de obicei aflate în
conflict.

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale

Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Cu toate

acestea, în diversitatea lor, problemele luate în considerare prezintă cel
puŃin următoarele caracteristici comune:
a) Un număr finit de alternative - care poate oscila de la câteva
până la mii.
Acestea trebuie să fie cercetate, evaluate, selectate şi ierarhizate.
Termenul de alternativă poate fi referit şi la “curs de acŃiune“, “strategii
de acŃiune“, “variante“.
Numărul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar şi
de decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre
multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea
obiectivului problemei:
b) Fiecare problemă are criterii multiple.
Un decident trebuie, de asemenea, să genereze criterii relevante
pentru fiecare problemă definită. Numărul de criterii variază şi el într-un
interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabrică, criteriile pot fi:

270
 − PreŃul,
− rentabilitate acŃiuni,
− mediul economic,
− piaŃa proprie,
− calitatea forŃei de muncă,
dar nu numai acestea.
În cele mai multe cazuri unde numărul de criterii este mai mare,
acestea sunt într-o structură ierarhică. Pot fi câteva criterii principale,
majore, fiecare dintre acestea putând avea câteva subcriterii, iar acestea la
rândul lor câteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate într-un arbore
ierarhic de criterii (vezi fig 8.2)
c) Conflictul printre alternative.
În general criteriile multiple sunt în conflict unele cu altele. De
exemplu în selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzină
poate reduce confortul deoarece se reduce spaŃiul din interior.
d) Incompatibilitatea unităŃilor de măsură a diferitelor
atribute este o altă caracteristică a deciziilor multiatribut.
De exemplu preŃul este exprimat într-o unitate monetară,
profitabilitatea acŃiunii în procente, piaŃa proprie în produse fizice
vândute, calitatea forŃei de muncă în unităŃi nonnumerice, timpul în ore
sau ani, etc.
e) Diferitele criterii au de asemenea, importanŃe relative diferite
în problema de decizie multiatribut.
ImportanŃa relativă este, de obicei, dată de o mulŃime de ponderi
corespunzătoare fiecărui atribut care însumate dau întregul.
P = { pj } ; ∑ pj = 1 ; j = 1,n .
Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de către decidentul
individual, sau grupul de experŃi, ori calculate folosind metoda vectorială
sau metoda celor mai mici pătrate.
f) Matricea deciziei.
O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o
formă matricială. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn)
ale cărei elemente aij indică performanŃa alternativei “Ai“ corespunzător
atributului Cj.

Md = aij ; in care:
i = 1,m
j = 1,n
271
 În care vectorul linie al alternativelor i este:

Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain );

iar vectorul coloană al atributelor este:

Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj )

Acest vector coloană ne arată contrastul fiecărei alternative

privind atributul j.
De exemplu, o societate comercială doreşte să-şi dezvolte
producŃia de aparate de gătit şi încălzit şi, în acest sens a decis
cumpărarea unei linii automate de vopsit în câmp electrostatic prin pudră.
Are la dispoziŃie patru alternative. Echipa de experŃi au căzut de acord ca
numărul atributelor necesare şi suficiente a fi luate în considerare să fie
cinci, şi anume:
- C1 - capacitatea de producŃie - exprimată în buc/oră
- C2 - preŃul de cumpărare - exprimat în milioane lei
- C3 - durata de punere în funcŃiune - exprimată în zile
- C4 - garanŃia acordată - exprimată în luni
- C5 - cotaŃia firmei producătoare exprimată într-o scară de
evaluare

Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este

următoarea:

C1 C2 C3 C4 C5
A1 100 1000 200 24 f.buna
A2 120 1100 200 18 Buna
A3 130 1300 230 24 f. buna
A4 80 900 180 12 satisfacatoare

272
 C111
C11 C112
C12 C113
C1 C13 C114
C14

C2

Criterii C3
C411
C4 C41 C412
C42 C413
C43 C414
C44 C415
Criterii Subcriterii Sub-subcriterii

Fig.8.2. Un arbore ierarhic de criterii.

8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine

Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale

în condiŃii de certitudine au la bază teoria utilităŃii. Optimizarea
deciziilor în condiŃii de certitudine necesită parcurgerea a trei etape
importante:
1. Definirea problemei de decizie multicriterială în care se
stabilesc:
• variantele decizionale (alternativele de acŃiune) Vi , i=1,n
• criteriile de comparaŃie a variantelor decizionale Cj, j=1,n
273
 • consecinŃele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij
• ceoficienŃii de importanŃă a criteriilor de comparaŃie Kj,
(j=1,m ; ∑ k j = 0).
• După stabilirea acestor variabile se constituie matricea
consecinŃelor de forma următoare:

C1 C2 C3 … Cj … Cm

V1 a11 a12 a13 … a1j … a1m

V2 a21 a22 a23 … a2j … a2m

Vi ai1 ai2 ai3 … aij … aim

Vn an1 an2 an3 … anj … anm

Kj K1 K2 K3 … Kj … Km

1. Determinarea utilităŃilor după următoarele formule:

a j max − a ij
u ij = ;
a j max − a j min

pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere minimizată (costuri,

rebuturi, termen de recuperare a investiŃiei , etc.)

aij − a j min
u ij = ;
a j max − a j min

pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere maximizată (profit,

calitate, etc.)
274
 Se constituie apoi matricea utilităŃilor de forma următoare:

C1 C2 … Cj … Cm

V1 u11 u12 … u1j … u1m

V2 u21 u22 … u2j … u2m

Vi ui1 ui2 … uij … uim

… … …

Vn un1 un2 … unj … unm

Kj K1 K2 … Kj … Km

2. Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor
multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) în condiŃii de
certitudine sunt metoda aditivă şi metoda ELECTRE.
a) După modelul aditiv varianta optimă este dată de relaŃia:

Voptim = max(i )∑ u ij ∗ K j ; i =1,n

b) Metoda ELECTRE (alegerea în prezenŃa unor puncte de

vedere diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spune
că, şi dacă două alternative Ag si Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃă
matematică, decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag ca
aproape sigur mai bună decât alternativa Ak. (Vezi paragraful: 9.2.3.6.)

8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc

SituaŃiile decizionale strategice complexe din cadrul

întreprinderilor comportă o serie de decizii, probabilitatea de producere şi

275
dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza
precedentă.
Utilizarea calcului probabilităŃilor permite determinarea
alternativei optime care maximizează funcŃia economică stabilită de
decident. Criteriul de decizie, în acest caz , este nivelul speranŃei
matematice, care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

S mi = ∑ p j ∗ a ij ; j = 1,n
j

Smi = speranŃa matematică pentru decizia (varianta) i;

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilităŃii pj
Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de
euro analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la
trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost
recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de
vanzare de actiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au
stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei economiei in perioada
urmatoare, respectiv:
 O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%;
 Stagnare, cu o probabilitate de 35%;
 Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%.
S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la
firmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul
8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor
pentru a-si plasa suma disponobila.

Starile economiei (Sj) S1 S2 S3 Sperantele

Variante de investitii (Crestere) (Stagnare) (Inflatie) Smi matematice
ale profitului
V1 (Investitie, Firma 1) 10 7 3 7.2 72000
V2 (Investitie, Firma 2) 15 10 0 9.5 95000
V3 (Investitie, Firma 3) 17 8 -2 9.1 91000
Probabilitatea starilor 0.40 0.35 0.25
naturii
Tabelul 8.3. Tabelul de decizie in conditii de risc.

276
 Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare
profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2.
Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaŃii complexe
se obŃin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.

Metoda arborelui de decizie este o tehnică grafică prin
care se reprezintă secvenŃele unei decizii, precum şi diferenŃele dintre
evenimentele ce pot apărea. Caracteristicile principale ale arborelui de
decizie sunt:
• mulŃimea punctelor de decizie;
• mulŃimea nodurilor de evenimente ;
• probabilităŃile fiecărui eveniment.
Trăsătura esenŃială a arborelui de decizie constă în aceea că dă
posibilitatea stabilirii mai multor secvenŃe decizionale, prin aceasta
permiŃînd tratarea unor probleme complexe şi pentru un interval de timp
mai îndelungat.
Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor în
condiŃii de risc sunt:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi
a principalelor evenimente care influenŃează probabilistic consecinŃele
decizionale;
b) reprezentarea grafică a arborelui decizional, care este
format din perioade de decizie şi hazard sau risc;
c) determinarea consecinŃelor decizionale corespunzătoare
fiecărei alternative. Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea,
capacitatea de producŃie, etc.
d) alegerea variantei optime, prin calculul speranŃei
matematice pentru fiecare consecinŃă şi alternativă decizională. Varianta
cu speranŃa matematică cea mai mare va fi varianta optimă.
Datele din tabelul 8.3. pot fi redate sub forma arborelui de decizie
ca in figura 8.4. Acesta este un arbore simplu, cu o singura secventa
decizionala.
Arborii de decizie devin foarte utili atunci cand avem de a face cu
un proces decizional complex, care necesita o serie de decizii
interdependente, desfasurate in serie pe mai multe perioade de timp. In
acest caz arborii sunt multisecventiali.

277
 S1 p1=0.40; r11=10%

S2 p2=0.35; r12= 7%

S3 p3=0.25; r13= 3%

V1 S1 p1=0.40; r21=15%

1 V2 S2 p2=0.35; r22=10%

V3 S3 p3=0.25; r23= 0%

S1 p1=0.40; r31=17%

S2 p2=0.35; r32= 8%

S3 p3=0.25; r33= -2%

1 = punct de decizie;
V1, V2, V3 = Variante de decizie (Vi)
= puncte de separare a deciziei;
S1, S2, S3 = Stari ale naturii (Sj);
p1, p2, p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj);
ri1, ri2, ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator
celor trei stari ale naturii;

8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine

Dacă probabilităŃile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc

procesul de decizie are loc în condiŃii de incertitudine, existând mai multe
posibilităŃi de alegere a alternativelor.

N1 … Nj … Nm
V1 u11 … u1j … u1m
… … … … … …
Vi ui1 … uij … uim
… … … … … …
Vn un1 … unj … unm

278
 În literatura de specialitate sunt menŃionate ca esenŃiale 5 tehnici
de alegere a alternativelor:

1. Tehnica pesimistă (Abraham Wald), numită şi regula

prudenŃei ,pleacă de la ideea că varianta optimă este aceea în care
condiŃiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil:
Vopt = max(min u ij ) ( max după i; min după j ).

2. Tehnica optimistă, numită şi regula maximax:

Vopt = max(max u ij ) ( după i şi după j).

3. Tehnica de optimalitate, axată pe introducerea unui

coeficient de optimism k cuprins între 0 şi 1 şi presupune parcurgerea
următoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism; determinarea
elementelor Hi astfel:
Hi = k*Ui + (1-k)*ui,
unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei “i”, iar ui este
elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi

4. Tehnica proporŃionalităŃii elaborate (Bayes-Laplace)

denumită şi regula echilibrului pleacă de la premisa că fiecare stare a
condiŃiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariŃie:
1
Vopt = max ( i ) ∗ ∑ a ij
n j
5. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage), prin
care varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Etapele
care stau la baza selectării alternativei decizionale sunt:
• stabilirea regretelor între valoarea cea mai favorabilă şi valoarea
fiecărui element
• stabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maxim
• alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe coloana
rezultat cel mai mic regret.

Vopt = min ( i ) (max ( j ) rij )

279
 8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale

Există, numeroase metode de decizie multicriteriale cunoscute şi

ca metode de decizii multiatribut. Fiecare dintre acestea au caracteristici
proprii şi sunt mai mult sau mai puŃin preferate în diversele aplicaŃii. Prin
examinarea caracteristicilor şi aplicaŃiilor fiecărei metode putem fi
capabili să clasificăm metodele deciziilor multiatribut în grupări diferite.
Rezultatul acestei clasificări furnizează cercetătorilor o vedere sistematică
şi totală a domeniului cercetărilor deciziilor multiatribut. Diferite scheme
de clasificare au fost elaborate şi propuse în ultimii ani.
1) Clasificarea pe baza informaŃiei
Hwang şi Yoon au clasificat un grup de 17 metode de decizii
multiatribut în funcŃie de tipul de informaŃie dată decidentului şi trăsătura
dominantă a informaŃiei.
• după tipul informaŃiei
- a) nici o informaŃie
- b) informaŃie privind atributele
- c) informaŃie asupra alternativelor
a) Dacă nici o informaŃie nu este dată, metodele din această
categorie sunt: dominanta, maximim şi minimax.
b) Dacă o informaŃie este prezentă atunci trăsătura ei dominantă
poate fi folosită pentru gruparea metodelor:
 informaŃie prezentă la nivel standard pentru fiecare atribut
- metoda conjunctivă
- metoda disjunctivă
 informaŃia este preferinŃa ierarhizată a atributelor
- metoda lexicografică
- eliminarea prin aspecte
 informaŃia este o preferinŃă cardinală a atributelor
- modelul aditiv
- alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite (ELECTRE)
- tehnica ordonării preferinŃelor prin asemănare cu soluŃia ideală
(TOPSIS).
Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizată
prima dată de Hwang şi Yoon iar apoi a fost modificată de Hwang.
Acesta a reconsiderat unele metode şi a adăugat alte trei. De exemplu
Hwang a reconsiderat metoda permutării din cauză că logica ei este mult
mai dificilă pentru ca decidentul să o înŃeleagă şi calculele sunt destul de

280
complexe şi puŃin pragmatice atunci când intervin mai mult de patru sau
cinci alternative.
c) Dacă informaŃia este asupra alternativelor, metodele cer ca
decidentul să-şi indice preferinŃa între două alternative. Acest fel de
informaŃie este mult mai solicitată pentru a evalua decât informaŃiile
asupra atributelor.
Metodele din aceasta categorie sunt :
- Tehnica programării liniare pentru analizele multidimensionale
ale preferinŃei ( LINMAP. )
- Metoda interactivă ( SAW )
- Metoda şcolară multidimensională ( MDS )
Aceste metode încearcă să găsească , raŃiunea prin care oamenii
aleg o alternativă sau alta, care sunt atributele cele mai interesante în
influenŃarea deciziei.
2. Clasificarea în funcŃie de scop
O altă abordare este să se clasifice metodele în concordanŃă cu
scopul urmărit aşa cum se arată în tabelul următor.
Pentru N.Holand şi T. Danielsen sub aspect psihologic,
cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective:
d) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare este
descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs
specific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între
participanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea
propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere. Conflictele sunt
recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere.
e) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă pentru
rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună.
Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a
responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea este
considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare.
f) Perspectiva de creativitate în care participantii sunt invitaŃi a
reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile sunt
considerate ca un material comun al grupului.
În unele situaŃii scopul soluŃiei este ca prima dată să se examineze
şi apoi să evalueze - preŃuiască - selecteze; În acest caz una din metodele
de examinare poate fi folosită ca fază de examinare iar una din celelalte
ca fază de evaluare, preŃuire şi selectare.

281
 Scopul urmărit Metoda

Dominantă
1 Examinarea Conjunctivă
Disjunctivă
SAW
2 evaluare, preŃuire,selectare ELECTRE
TOPSIS

Tabelul 9.3. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut în funcŃie de scop.

Clasificarea pe baza tipului de date

O altă cale de clasificare a metodelor de decizie multiatribut este
pe baza tipului de date pe care problemele le conŃin.

Tipul de date Metoda

Dominantă, Lexicografică
- Da - nu Semiordonarea lexicologică
Metoda EBA

Dominantă, Lexicografică,
- rang Semiordonarea Lexicologică
Metoda repartizării

- numerice SAW, ELECTRE, TOPSIS

Tabel 9.4. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut pe baza tipului

de date.

8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut

Metodele de decizie multiatribut pe care le includem aici sunt

acelea care sunt uşor de înŃeles şi/sau uşor de aplicat la problemele din
lumea reală. În legătură cu acestea vom prezenta numai idiele de bază
(Curriculum Vitae). Detaliile metodelor pot fi găsite în bibliografia
menŃionată pentru fiecare metodă.
Metodele le prezentăm într-o formă care poate fi folosită,
caracteristicile fiecărei metode sunt descrise în următoarea ordine: logica

282
metodei, principiile de bază, procedura etapă de etapă; orice restricŃii,
când este aplicabilă, avantajele şi dezavantajele ei şi bibliografia.

Metoda (1). Dominantă

Logica şi principiul de bază. O alternativă este dominată dacă
este o altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pentru unul sau mai
multe atribute şi le egalează pe celelalte atribute rămase.
Procedura:
1. Se compară primele două alternative. Dacă una este dominată de alta,
se elimină cea dominată.
2. Următoarea etapă, alternativa rămasă se compară cu a treia
alternativă. Se elimină din nou alternativa dominată.
3. Apoi se introduce a patra alternativă ş.a.m.d.
4. După (n-1) etape, mulŃimea nedominată este determinată,
respectiv o singură alternativă va rămâne.
RestricŃii: Niciuna
Aplicabilă când: soluŃia urmăreşte să examineze şi să cearnă
alternativele dominate.
Avantaje: simplă, uşor de folosit şi înŃeles.
Dezavantaje: unele alternative dominate, care vor fi eliminate, pot
în realitate fi mai bune în general decât unele alternative nondominate.

Metoda (2) . Maximin

Logica: Un lanŃ este numai atât de puternic cât este cea mai slabă
verigă a sa.
Exemplu: ViaŃa sau moartea unui astronaut pe orbită poate
depinde de organul său vital cel mai rău ( slab ).
Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este
determinată de atributul său cel mai slab, cel mai rău (nefavorabil).
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă se determină valoarea
celui mai rău atribut.
2. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună
pentru cel mai rău atribut. În
expresie matematică, o alternativă Ao este selectată
astfel:
Ao = Ai : max min (xij ) , j = 1,n : i = 1,m

RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie manevrate pe o scară

comună, adică atributele vor avea unităŃi comensurabile.
283
 Aplicabil când: decidentul este presupus a avea o natură pesimistă
cu privire la situaŃia elaborării deciziei.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles.
Dezavantaje: numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o
alternativă. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o anume alternativă sunt
ignorate. Cu alte cuvinte, diferenŃa printre atribute nu se poate compensa.

Metoda (3). Maximax

Logica: O alternativă este selectată prin valoarea atributului ei cel
mai bun.
Exemplu: Jucătorii de fotbal profesionişti sunt selectaŃi pe baza
talentului lor cel mai evident al lor: pasarea, viteza, driblingul etc.
Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este
determinată prin atributul ei cel mai bun.
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, identificăm valoarea celui
mai bun atribut.
2. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună, respectiv
maximă.
În expresie matematică, o alternativă Ao este selectată astfel:

Ao = Ai : maxi max (xij) j = 1,n : i = 1,m

RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie măsurate pe o
scară comună, adică, toate atributele vor avea unităŃi comesurabile.
Aplicabil când: decidentul este presupus să aibă o natură
optimistă privind situaŃia elaborării deciziei.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles
Dezavantaje: Numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o
alternativă. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o alternativă anume sunt
ignorate. Cu alte cuvinte, diferenŃa dintre atribute nu este compensată.

Metoda (4). Metoda conjunctivă

Logica: O alternativă care nu atinge nivelul minim acceptabil
pentru toate atributele este respinsă.
Exemplu: Pentru a obŃine carnetul de conducere, trebuie să
obŃinem un punctaj acceptabil pentru toate testele.
Principiul de bază : Nivelele minimale acceptabile pentru fiecare
atribut sunt folosite să scoată afară alternativele neacceptabile.

284
 Procedura: 1. Decidentul specifică un nivel minim acceptabil
(punctaj minim) pentru fiecare atribut.
2. Pentru fiecare alternativă, determinăm dacă valoarea fiecăruia
din atributele ei este egală sau depăşeşte nivelul minim acceptabil.
3. Dacă avem o asemenea alternativă, ea este reŃinută ca
acceptabilă. Altfel ea este respinsă. Matematic Ai este o alternativă
acceptabilă numai dacă:
xij > xjo , j = 1,n
unde xjo este nivelul minim acceptabil pentru xj.
RestricŃie: Un nivel minim acceptabil pentru fiecare atribut
specificat.
Explicabil când: soluŃia urmăreşte să scoată afară alternativele
neacceptabile.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles
Dezavantaje: o alternativă candidată cu exact numai un atribut
inacceptibil va fi respinsă, chiar dacă această alternativă are valori
ridicate pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenŃele printre
atribute nu se pot compensa.

Metoda (5). Metoda disjunctivă

Logica: O alternativă candidată este selectată pe baza unei calităŃi
extreme pentru oricare atribut.
Exemplu: Jucătorii de fotbal profesionişti: sunt selectaŃi cei care
au o calitate extremică în pasare, viteză , dribling etc.
Principiul de bază: Nivele dezirabile pentru fiecare atribut sunt
folosite pentru selectarea alternativelor care egalează sau depăşesc acele
nivele în oricare atribut. O alternativă este evaluată pe baza celei mai
mari valori (calităŃi) a unui atribut.
Procedura: 1. Decidentul specifică un nivel dezirabil pentru
fiecare atribut.
2. Pentru fiecare alternativă, se determină dacă valorile atributului
egalează sau depăşeşte nivelul dezirabil.
3. Dacă oricare îndeplineşte condiŃia de egalitate sau depăşire,
alternativa este acceptabilă. Altfel, ea este respinsă. Matematic, Ai este o
alternativă acceptabilă numai dacă:
xij ≥ xjo , j = 1 sau 2 sau .......... sau n
unde xjo este un nivel dezirabil al lui xj
RestricŃie: Un nivel minim (acceptabil) pentru fiecare atribut
trebuie să fie specificat.
285
 Aplicabilă când: soluŃia tinteşte să scoată afară alternativele
nonacceptabile.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles;
Dezavantaje: alternativele care sunt bune în toate atributele pot
varia foarte mult în această depăşire.

Metoda (6). Metoda lexicografică

Logica: În unele situaŃii de decizie un singur atribut pare să
predomine.
Exemplu: Regula “cumpără ce este mai ieftin” este una în care
preŃul este atributul cel mai important pentru decident.
Principiul de bază: se compară alternativele în ordinea importanŃei
atributelor.
Procedura: 1. Compară toate alternativele cu privire la cel mai
important atribut. Selectează alternativa cu valoarea cea mai înaltă a
acelui atribut.
2. Dacă sunt câteva alternative cu valoarea cea mai mare, se
compară acele alternative în strânsă legătură cu următorul cel mai
important atribut şi selectează alternativa cu valoarea cea mai mare în
funcŃie de acest nou atribut.
3. Se procedează în aceeaşi manieră până numai o alternativă
rămâne sau până toate atributele au fost considerate.
RestricŃia: Atributele trebuie să fie rânduite în ordinea importanŃei
lor.
Aplicabilă când: atributele sunt într-o relaŃie de dominanŃă, astfel:
w1 D w2 D w3 .... D wi
unde: wi este ponderea (sau importanŃa) celui mai important
atribut i.
D semnifică relaŃia de dominanŃă.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles
Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu se compensează

Metoda (7). Metoda semiordonării lexicografice

Logica: În unele situaŃii de decizii un singur atribut pare să
predomine, dar permite o discriminare imperfectă astfel că o alternativă
nu este judecată, considerată mai bună exact din cauză că ea are o valoare
puŃin mai mare pentru atributul predominant.

286
 Procedura: 1. Compară toate alternativele cu privire la cel mai
important atribut. Selectează alternativa(vele) cu valoarea cea mai mare
pentru acel atribut sau cu o valoare putin inferioară celei mai mari valori.
2. Dacă mai mult de o alternativă este selectată, compară aceste
alternative în strânsă legatură cu următorul atribut, cel mai important şi
selectează alternativa(vele) cu valoarea acestui atribut cea mai mare sau
aproape de aceasta.
3. Procedează în această manieră până numai o alternativă rămâne
sau până când toate atributele au fost considerate.
Aplicabilă când: atributele sunt în relaŃie de dominanŃă
astfel ca:
w1 D w2 D w3 .... Dwn
unde : wi este ponderea celui mai important atribut.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles
Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu pot fi compensate.

Metoda (8). Eliminarea prin aspecte ( EBA )

Logica şi principiul de bază: Procesul de eliminare este guvernat
de selectarea succesivă a aspectelor (atributelor). Alternativele sunt
judecate după un atribut şi eliminate în funcŃie dacă ele nutresc un nivel
minim acceptabil da-nu.
Procedura: 1. Decidentul specifică nivelul minimum pentru
fiecare atribut.
2. Începând cu atributul care are cea mai mare putere de
discriminare într-o manieră probabilistică, elimină toate alternativele care
nutresc nivelul minimum “da-nu” pentru acel atribut.
3. Procedând la fel, atribut de atribut, în ordinea puterii de
descriminare într-o manieră probabilistică până când numai o alternativă
rămâne sau până când toate alternativele au fost considerate.
RestricŃie: atributele sunt rânduite în termenii puterii lor
discriminatorii într-o manieră probabilistică.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles
Dezavantaje: O alternativă cu numai un atribut inacceptabil va fi
respinsă chiar dacă aceea alternativă are valori înalte pentru toate celelalte
atribute. Cu alte cuvinte, diferenŃele pentru atribute nu sunt
compensatoare.

287
 Metoda (9). Metoda repartizării liniare ( LAM )
Logica şi principiul de bază: O alternativă care are multe atribute
considerate superioare va fi considerată superioară.
Procedura:
1. Rânduirea (considerarea) alternativelor pentru fiecare atribut.
2. Repartizarea unei ponderi de importanŃă la fiecare atribut.
3. Crearea unei matrici pătratice Π (m x m) nenegativă al cărei
element Πik reprezintă scorul alternativei Ai pentru atributul rânduit
considerat al k- lea. Scorul Πik (punctajul) este suma ponderilor tuturor
atributelor unde Ai este rânduit, considerat al k- lea.
4.Folosirea metodei de repartiŃie liniară pentru a repartiza un rang
sau un loc pentru fiecare alternativă astfel că suma scorurilor
(punctajelor) pentru acea alocare, este maximizată.
RestricŃie: niciuna.
Aplicabilă când:date privind ordinea sunt date ca scorul unei
alternative pentru fiecare atribut.
Avantaje: simplă, uşor de folosit şi înŃeles. Cere mai puŃin efort de
colectare a datelor comparativ cu metodele cerând date cardinale.
Dezavantaje: DiferenŃa cardinală reală între alternative pentru
fiecare atribut nu este considerată. Astfel o alternativă considerată prima
pentru un atribut ar putea avea un scor cardinal de 100 şi una considerată
a doua ar putea avea un scor de 94. Dar pentru un atribut diferit o
alternativă socotită prima poate avea scorul (punctajul) de 100 în timp ce
una socotită a doua numai un punctaj de 50.

Metoda (10). Metoda aditivă simplă

Logica şi principiul de bază: Punctajul general al unei alternative
este calculat ca o sumă ponderată a valorilor atributului.
Procedura:1. Pentru fiecare alternativă se calculează un punctaj
prin multiplicarea valorii scalare ( potrivit scării de evaluare ) cu
ponderea importanŃei atributului şi însumarea acestora produse pentru
toate atributele.
2. Selectarea alternativei cu cel mai înalt punctaj. Matematic
alternativa preferata, Ao este selectata astfel:
n n
o
A = { A; max ∑ wj xij / ∑ wj }
j= 1 j= 1

288
 unde: xij este rezultatul ( consecinŃa ) alternativei i în
funcŃie de atributul j, calculat pe o scară numerică comparabilă, wj este
ponderea importanŃei atributului.
RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile.
Decidentul repartizează ponderi de importanŃă la atribute.
Avantaje: Cea mai cunoscută şi mai larg folosită, simplu, uşor de
folosit şi înŃeles. DiferenŃele între atribute pot fi compensate.
Dezavantaje: Dacă atributele sunt complementare (un punctaj
înalt pentru un atribut totdeauna face să apară un punctaj înalt pentru un
alt atribut) punctajul calculat violează prezumŃia utilităŃii distincte
fiecărui atribut.

Metoda (11). ELECTRE (alegerea în prezenta unor puncte de vedere

diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spune
că, şi dacă două alternative Ag şi Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃă
matematică, decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag ca
aproape sigur mai bună decât alternativa Ak .
Procedura: 1. Calculăm matricea valorilor alternativelor Ai
pentru fiecare atribut Cj:
M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n
Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) mulŃimea rezultatelor ce le poate avea
alternativa Ai în funcŃie de atributele Cj . Se pot defini n aplicaŃii de
forma :
yj : A x Cj j = 1,n

2. Fiecărui atribut Cj i se asociază un graf Gj = (A , uj);

unde A este mulŃimea vârfurilor grafului.
Fie Ag si Ak două alternative între care putem avea relaŃiile:
Ag * * Ak dacă Ak > Ag
Ag * * Ak dacă Ak <Ag
Ag * * Ak dacă Ak ~ Ag
3. Se determină indicatorii de concordanŃă şi discordanŃă după
următoarele formule:

1
C ( A g ; Ak ) =
k1 + k 2 + ... + k m
∑
j
kj

289
unde: kj sunt coeficienŃii de importanŃă ai atributelor Cj, iar suma se face
după acei indici j pentru care:
agj ≥ a hj : kj ∈[ 0,1] .

Indicatorul de concordanŃă C( Ag; Ak) arată măsura în care

alternativa Ag depăşeşte alternativa Ak .
1
d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - dacă akj > agj
d
d( Ag; Ak ) = 0 dacă akj ≤ agj

Indicatorul de discordanŃă d( Ag;Ak ) ne dă informaŃia despre

modul în care alternativa Ak este depaşită de alternativa Ag.

4. Se realizează ierarhizarea după preferinŃă prin introducerea

relaŃiei de surclasare după care o alternativă Ag surclasează alternativa Ak
,dacă :
C(Ag;Ak) ≥ p
d(Ag, Ak) ≤ q
unde p şi q sunt două valori prag alese de decident între 0 şi 1 ( p
tinde către 1 şi q tinde către 0 )
Avantaje: DiferenŃa printre atribute este compensatoare. Ea
foloseşte deplin informaŃia conŃinută în matricea deciziei.
Dezavantaje: Numai o parŃială evaluare, cântărire a
alternativelor este calculată. Cu cât numărul alternativelor creşte,
cantitatea de calcule creşte destul de rapid. Procedurile de calcul sunt
destul de elaborate.

Metoda (12). TOPSIS (Tehnica pentru ordonarea preferinŃei

prin asemănare cu soluŃia ideală)

Logica şi principiul de bază: Alternativa aleasă va fi la cea mai

scurtă distanŃă de soluŃia ideală şi cea mai depărtată distanŃă de soluŃia
ideala-negativă.
Procedura: 1. Calculăm matricea normalizată a deciziei, valorile
nominalizate Yij sunt calculate astfel:

290
 Xij
Yij =
n

∑ Xij
i =1
i=1,m ; j= 1,n

2. Calculăm matricea normalizată ponderată a deciziei. Valoarea

normalizată ponderată Vij este calculată astfel:
vij = wj x Yij : i = 1,m ; j = 1,n
unde wj = ponderea atributului j ; Σwj =1
3. Determinăm soluŃia ideală şi cea ideal-negativă:
A0 = { ( max vij / j∈J ), ( min vij / j∈ J ) i = 1,m}={v1, v2, … vj, … vn}
A = { ( min vij / j∈J’), ( max vij / j∈ J’) i = 1,m}={v1, v2, … vj, … vn}

unde J = j = 1,2, ... n asociate cu criterii benefice (avantajoase)

unde J’= j = 1,2, ... n asociate cu criterii de cost (dezavantajoase).
4. Calcularea măsurilor de separare (depărtare). Separarea între
fiecare alternativă poate fi măsurată prin distanŃa euclidian n -
dimensională. Separarea, depărtarea fiecărei alternative de cea ideală este
dată de:
m
+ 2
Si = ∑ (vij − vj
j =1
) ; i = 1,m

În mod similar, depărtarea de soluŃia negativă-ideală este dată de:

m
− 2
Si = ∑ (vij − vj
j =1
) ; i = 1,m

5.Calcularea apropierii relative faŃă de soluŃia ideală. Relativa

apropiere a lui Ai în legătura cu Ao este definită ca:

Cio = Si - / ( Sio + S − i ), o < ci < 1, i = 1,m

6. Rânduirea ordinii de preferinŃă.
RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃa dintre
(printre) atribute este compensatoare.

291
 Metoda (13). Metoda produsului ponderat
Logica: Pentru a penaliza alternativele cu atribute slabe să
valoreze mult mai mult, un produs în locul unei sume de valori este făcut
prin atribute.
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, se măreşte valoarea
scalară a fiecărui atribut cu o putere egală cu ponderea importanŃei
atributului. Apoi se multiplică valorile rezultate prin toate atributele.
2. Selectarea alternativei cu produsul cel mai înalt. Matematic
alternativa preferată, A* este selectată astfel:
A* = { Ai max ( π( xij Wjo j )}

Unde: xij este rezultatul, consecinŃa alternativei i pentru atributul j, pe o

scară numerică comparabilă şi wj este ponderea normalizată a
importanŃei atributului j.
RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile.
Aplicabilă când: decidentul doreşte să evite alternativele cu
atribute slabe.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃele printre
atribute sunt compensatorii.

Metoda (14). Metoda distanŃei de obiectiv (Ńintă)

Logica: Pentru unele atribute, valoarea cea mai bună poate fi
localizată în mijlocul şirului de atribute.
Exemplu: în cumpărarea unei case numărul de camere ar trebui să
fie nici prea mare nici prea mic.
Principiul de bază: Alternativele care au cea mai mică distanŃă
faŃă de obiectiv sunt selectate.
Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, se recalculează devierea
de la Ńintă (obiectiv).
2. Selectarea alternativei cu valoarea distanŃei cea mai scurtă.
Matematic, o alternativă Ao este selectată cu distanŃa cea mai mică.
unde: xij este rezultatul (consecinŃa) alternativei i în funcŃie de
atributul j, măsurat pe o scară numerică comparabilă;
tj si wj sunt nivelul (Ńinta) obiectiv şi ponderea normalizată a
atributului j.
CerinŃe: Un nivel, Ńintă, sarcină, trebuie să fie specificat pentru
fiecare atribut. Atributele trebuie să fie şi numeroase şi comparabile.
Aplicabilă când: decidentul are în minte o mulŃime de nivele
obiectiv pentru fiecare atribut. De asemenea, nu au în mod necesar o
292
creştere monotonă a utilităŃii. Adică pentru atribute de beneficiu (de
maxim) mai mare nu este în mod necesar mai bun sau pentru atribute de
cost (minim) mai mic este mai bun. O valoare în mijloc poate fi preferată
aici.
Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃa printre
atribute este compensatorie.

293
 BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M., – Metode cantitative in management, Ed. Economica,
Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998.
2. Bell Daniel - The Coming of Post Industrial society, New York, .
. Basic Books, 1973 p.174.
3. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, .
. Paris, 1992
4. Bernard J.J - A programing model of commun chaice amony
Blin A., multiatributed Srouds. Journal of Commens
Research, Vol. 4, No 2, 1977.
5. Bartol K.M., - Management ",International Editions New York, 1991
David C.,
6. Bui Tung X. - A Group Decision Support System for Cooperation
Multiale Criterio Group Decizion Making -
Springer Verlag, Berlin, 1987.
7. Burciu, A. -„MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.
8. Cătană D., - Management General, Ed. Tipomur, Tg-Mureş, 1994.
9. Dawes R.M - Social selection bared on multidimensional criteria
journal of Abmoral and Social Psihology.
10.DănăiaŃă, I., - Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii şi
Pârjol, N. transporturi, Timişoara, 1980
11. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker
an Management New York, Harper & Row, 1977.
12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii întreprinderii,
Ed. ŞtiinŃifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981
13. Easton A. - One of a kind decisions innolning Weighted multiple
objectines and disporates alternatines, in: Multiple
Criteria Decision Making University of South
Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973.
14. Guy Jacob - Le systéme d’information pour la strategie
d’entreprise, Hermes, Paris, 1993.
15. Hwarg C.L., - Multi Attribute Decision Making - Methodes and
applications, Springer - Verlay, New York, 1981.
16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of
ELECTRE chethool, Global Business Perspectives
Ed. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America,
Mryland - Library of Congress, 1978.
294
17. Ionescu Gh. - Sisteme de transport containerizat, Probleme
Ilies L. generale ale modelarii si optimizarii, Ed. Dacia,
Cluj Napoca, 1988.
18. Ionescu Gh. - Cultura afacerilor - Modelul american, Editura
Economică Bucureşti, 1998.
19. Ionescu Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului.
Editura economică, Bucureşti, 1996.
20.Ionescu Gh. - Planificarea funcŃiei a managementului, Rev.
Tribuna economică nr. 10 şi 11, Bucureşti, 1994.
21. Luthans F. - The Contingency Theory of Management: A Path
Out of the Jungle,Business Horizons, June, 1973
212 MacCrimon K.R. - Decision making among multiple atribute
alternatives: A survey and Consolidate approach.
RAMD Memorandum RM-4823-ARPA, 1968.
23. MihuŃ I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica,
Cluj-Napoca, 2003.
24. Miclăuş I.M., - Proiectarea şi implementarea sistemelor suport de
decizie şi a sistemelor expert în managementul
organizaŃiilor economice, Teza de doctorat, 1998.
25. Miclăuş, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006.
26. Miclăuş, I.M., - Managementul productiei industriale, Ed.
Cibernetica MC, Bucuresti 2006,
27. Miclăuş, I.M., - Managementul calitatii, Ed. Gutenberg, Arad, 2007.
28. Miclăuş, I.M., - Sistemul decizional in managementul organizatiilor
economice bazat pe cunoastere, Vol. „Dezvoltarea
culturii antreprenoriale pentru un management
performant bazat de investitii si cunoastere” Ed.
Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,
29. Miclăuş, I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. „Dezvoltarea
culturii antreprenoriale pentru un management
performant bazat de investitii si cunoastere” Ed.
Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,
30. Miles R. H., - Macro Organizational Behavior. Goodyear
Publishing. Santa Monica, Calif.1980.
31. Mitrofanoff K. - Management: les atous du circuit Court, Nouvel
Economiste, 1991.
32 Nicolescu O. – Management comparat, Ed. Economica, 2004.
33. Nicolescu O. – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Verboncu I.
295
34. Oprean D. - Informatica de gestiune şi managerială, Ed.
Racovitan D.M Eurounion, Oradea 1994
35. Price Derek - “Science Since Batglan“, New Haven Yale
University Press, 1961
36. Pricop M. – Managementul intreprinderii, Ed Economica,
Bucuresti, 2003.
37. Reddin, W.J. - Les 3 dimenssions du dirigeant”. În:
Management – France, nr.1, 1968, p.12-19
38. Robbins St. P. - Management, Prentice-Hall International
Editions, London, 1991.
39. Roy B., - Manual de referance du programe ELECTRE.
Benoyourn R., Note de Synthese et Formation. Direction
Susman N., Scientifique SEMA No 25, Paris, 1966.
40. Roy B., - La methode ELECTRE II. Une application an
Bertier P., mediaplanning, VII-ence Conference
Internationale de Recherche Operationnelle,
. Dublin; OR 72 North Holland Amsterdam, 1973.
41.Russu C, - Conducătorul în procesul conducerii moderne
Nicolescu O. Ed.Politică, Bucureşti, 1990.
42. Schein Edgar M. - Organizational Culture and Leadership. Jossex-
Bos.San Francisco,1985.
43. Scott Morton M. - Decision Support System, An Organization Vol
Keen P.G.V Perspective, Reading Man, Addition Merely,1978.
44. Simon A. - The new science of management decision,
Prentice - Holl, Englewad Cliff, 1987.
45. Simon H.A. - The new science of management decision, Prentice
- Holl, Englewool Clifs, 1977.
46. Stancioiu I. – Management – Elemente fundamentale, Editura
Militaru G. Teora, Bucuresti, 1998
47. Stegăroiu D., – Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere
Ursu I. din unităŃile economice, Ed. Dacia,1978
48. Taylor W. F. - Principles of Scientific Management New York,
Harper & Row, 1911.
49. Turlean E. - Decision Suport and Export System, Macmillan
. ‘ Publishy Company, New York.

296