Cap 5

CAPITOLUL 5
ÎNTREPRINDEREA VIRTUALĂ
ŞI SISTEMELE MULTIAGENT
5.1 Introducere la Capitolul 5
Complexitatea interacţiunilor dintre variabilele care influenţează

procesele de fabricaţie şi comerciale a crescut dramatic în ultimii zece
ani. Creşterea globalizării firmelor concurente şi internaţionalizarea
pieţelor, puternic condiţionate de factorii mediului social, reprezintă
principala tendinţă care se observă astăzi în evoluţia economiilor
dezvoltate.
Cererea de bunuri şi servicii a cunoscut o diversificare
considerabilă, devenind din ce în ce mai mult greu de prevăzut, în timp
ce pe pieţele bunurilor şi serviciilor se cer produse şi servicii de calitate
din ce în ce mai bună. Pieţele sunt condiţionate, în principal, de
consumatori care cer din partea întreprinderilor îmbunătăţirea
serviciilor, inovaţii tehnologice şi de proiectare, calitate superioară, pe
lângă o evaluare foarte bună a preţurilor produselor.
Creşterea competitivităţii întreprinderii implică astfel aspecte
organizaţionale şi resurse umane la orice nivel de responsabilitate. Este
acordată o mare importanţă calităţii, pornindu-se de la proiectarea
produsului, sistemul productiv, logistică, organizare şi sfârşind cu
serviciile care însoţesc produsul, uneori o perioadă lungă din existenţa
acestuia.
Un efort general este orientat spre reorganizarea întregii
întreprinderi, de la proiectare la procesele productive, de la
managementul consumatorului la managementul producătorului.
Această activitate de reorganizare, foarte complexă şi vastă datorită
numărului mare de factori care influenţează procesele din cadrul
întreprinderii, nu se poate face fără o abordare metodologică, susţinută
AGENŢI şi MODELAREA BAZATĂ pe AGENŢI în ECONOMIE
de instrumente inovatoare. În cadrul acestei abordări, însăşi concepţia

despre întreprindere şi rolul său suferă mutaţii importante.
Întreprinderea poate fi privită, din această perspectivă, ca un

sistem foarte complex, caracterizat de un număr mare de activităţi,
produse, actori, resurse, adesea distribuite în toată lumea, ce necesită
sisteme diferite şi complexe de comunicare şi care sunt condiţionate de
evenimente frecvente, imprevizibile şi perturbatoare. Metodologiile şi
instrumentele utilizate trebuie să permită o analiză obiectivă şi precisă,
pentru a detecta deficienţele şi a valida îmbunătăţirile tehnologice, a
determina soluţiile organizatorice şi de planificare alternativă cele mai
bune din punctul de vedere al costurilor, timpului şi calităţii; aceleaşi
instrumente trebuie să susţină managementul monitorizat şi în timp util
al proceselor care se desfăşoară în interiorul întreprinderii dar şi în
raporturile acesteia cu piaţa şi cu mediul.
Una dintre modalităţile care pot fi utilizate în acest efort de
reorganizare a întreprinderii, în vederea satisfacerii criteriilor de
eficienţă amintite, o reprezintă întreprinderea virtuală. Întreprinderea
virtuală este o entitate aflată în legătură cu o mulţime finită de companii.
Entitatea centrală este responsabilă pentru formularea obiectivelor
economice ale întregii organizaţii pentru o satisfacere cât mai rapidă a
nevoilor consumatorilor.
Compania centrală va avea responsabilitatea executivă a întregii
reţele şi propria identitate legală. Pentru consumator, întreprinderea
virtuală apare ca o organizaţie obişnuită reprezentată printr-o structură
de tip reţea. În schimb, pentru participanţi, constituirea şi funcţionarea
unei întreprinderi virtuale reprezintă un efort de integrare şi de
constituire a unor noi tipuri de interdependenţe şi relaţii care pot fi
abordate şi, mai ales, optimizate din perspectiva agenţilor şi sistemelor
multiagent.
Capitolul 5 - Întreprinderea virtuală şi sistemele multiagent
5.2 Definiţii şi concepte de bază
5.2.1 Definiţii
Virtualitatea este o schemă de bază testată cu succes în natură.

Virtual înseamnă: disponibil prin putere sau posibilitate, ceva care posedă
caracteristicile altor lucruri sau obiecte, care nu este realist, dar există ca
posibilitate şi ca ,,dacă ar fi real”. Discuţia despre organizaţiile virtuale a
început să se extindă din anul 1993 când Business Week a publicat un
articol privind ,,Corporaţia virtuală”. De atunci cercetări în domeniu au
apărut peste tot în lume.
Ideea de bază care a dus la constituirea de întreprinderi virtuale
este aceea că la procesul de producţie şi de desfacere al unui anumit bun
sau serviciu pot participa mai multe întreprinderi, indiferent de
localizarea lor geografică. Constituirea unui astfel de grup se bazează pe
modalitatea în care resursele (materiale, financiare şi informaţionale) de
care dispun entităţile membre pot fi utilizate în timp util şi, dacă este
posibil, pe o preselecţie a membrilor în funcţie de consumatori.
Există mai multe definiţii ale întreprinderii virtuale. Fiecare
concept include anumite caracteristici.
Astfel, întreprinderea virtuală…
… este reprezentată de un grup de întreprinderi, capabil să
realizeze într-o manieră de colaborare bunuri şi servicii dintr-un
portofoliu limitat de bunuri. (Wortmann)
… se referă la orice formă de organizare internă, legată de
consumatori şi producători între care există o relaţie construită pe
încredere mutuală. (Davidow)
… este o reţea temporară de companii independente - chiar
rivale, producători şi consumatori, legate prin tehnologii informaţionale
pentru a împărţi costurile, abilităţile şi pentru un acces mai rapid pe
piaţa bunurilor şi serviciilor. Întreprinderea virtuală nu are un sediu
central sau o organigramă, nu presupune relaţii ierarhice sau integrare

pe verticală. (Byrne)
… este o reţea temporară ce există prin intermediul reţelelor
electronice, împărţind resurse, abilităţi, costuri şi beneficii pentru
achiziţionarea unuia sau mai multor proiecte ce răspund la
oportunităţile pieţei bunurilor si serviciilor. (Pallet)
… este o coaliţie temporară sau permanentă între indivizi sau
grupuri şi unităţi organizatorice dispersate geografic, ce aparţin aceleaşi
întreprinderi. (Travica)
… este o reţea sau coaliţie temporară de întreprinderi care se
unesc pentru o anumită perioadă de timp pentru a realiza anumite
obiective economice, iar apoi se distruge. (Umar Amjad)
… este o întreprindere distribuită geografic ce comunică
temporar prin intermediul reţelelor de comunicaţie electronice. (Skyrme)
… reprezintă o colaborare temporară între unităţi legale
independente, în cadrul căreia fiecare partener contribuie la realizarea
anumitor sarcini şi activităţi. Întreprinderea virtuală nu-şi propune să
dobândească un statut legal diferit de cel al unuia dintre parteneri şi nu
este structurată ierarhic. (Claudia Cevenini)
… nu există în sens fizic, ci doar prin intermediul reţelelor
electronice de comunicare, reprezentând un parteneriat ale cărui unităţi
sunt organizaţii economice, coalizate in conformitate cu oportunităţile
pieţei. (Campbell Alistair)
Sintetizând, întreprinderea virtuală poate fi definită ca fiind o coaliţie
de întreprinderi independente, realizată pe baza unor principii economice
comune. Unităţile cooperante contribuie în special cu competenţele lor
esenţiale şi se comportă ca o singură unitate. Această coaliţie refuză
instituţionalizarea sub forma unui sediu central şi este condusă
utilizând informaţiile necesare şi tehnologiile de comunicaţie.
Figura 5.1 ilustrează definiţia anterioară. Întreprinderile 1, 2, 3, 4
reprezintă unităţi independente, ce cooperează pentru atingerea unui
scop. Coaliţia dintre firme este reprezentată printr-un lanţ de procese
economice. Competenţele esenţiale, notate cu Ai, …, Ei , sunt definite ca
fiind cele mai bune abilităţi, tehnologii şi decizii, astfel încât firma să
aibă succes, adică să producă şi să ofere pe piaţă produsul potrivit.
Figura 5.1
5.2.2 Structuri virtuale
Caracteristic oricărui obiect virtual este posibilitatea formării şi

dizolvării legăturilor dintre părţile componente pentru a reacţiona rapid
si eficient la diferitele probleme ce apar în sistem sau în mediul său
înconjurător.
5.2.2.1 Organizaţia virtuală
Există mai multe definiţii ale organizaţiei virtuale. Câteva

caracteristici de bază sunt incluse în oricare dintre definiţii.
O organizaţie virtuală este formată din unităţi organizatorice
distribuite care participă la un proces de muncă coordonat, divizat, unităţi ce
sunt părţi ale unei reţele complexe susţinute de tehnologii informaţionale
corespunzătoare.
Nu este suficient să definim organizaţia virtuală doar din punct

de vedere economic. Aspectele sociale ale organizaţiei, cum ar fi
caracterul neuronal al organizaţiei sau cooperarea în cadrul organizaţiei
pot fi înţelese şi analizate doar cu ajutorul teoriei sistemelor, psihologiei
şi politicilor.
entitate Structura organizatorică virtuală
legături între entităţi
Figura 5.2
Organizaţia virtuală sau, mai bine spus, o organizaţie cu

structură organizatorică virtuală, este una dintre formele de cooperare
între mai multe companii distincte sau între părţi ale aceleaşi companii.
O structură organizatorică virtuală sintetizează cele mai eficiente entităţi
distincte din cadrul aceleaşi companii sau cele mai eficiente companii
independente din cadrul unui grup.
Sub influenţa dezvoltării informaţionale şi a reţelelor tehnologice
de comunicare, organizaţia virtuală devine din ce în ce mai importantă
atât în teorie cât şi în practică. Ea poate să apară în mediul economic,
dar şi în alte contexte cum ar fi cel ştiinţific, juridic, social.
5.2.2.2 Compania virtuală
Companiile virtuale sunt formate în mod obişnuit din

întreprinderi de producţie. Principalul avantaj competitiv îl constituie
rapiditatea cu care oferă pe piaţă noi produse complexe, adică agilitatea
structurii.
Adesea, cea mai rapidă metodă de a introduce pe piaţă un
produs nou este de a selecta resursele diferitelor companii, sintetizându-
le într-o singură entitate de producţie: întreprinderea virtuală. Dacă
resursele (fizice şi umane) variat distribuite sunt compatibile sau altfel
spus dacă resursele îşi pot îndeplini funcţiile aflându-se în joncţiune,
atunci compania virtuală se comportă ca şi cum ar fi o singură companie
care doreşte să realizeze un singur proiect. Compania virtuală există
atât timp cât pe piaţă există cerere pentru un anumit produs; atunci
când cererea scade sau chiar dispare, compania se dizolvă, iar părţile
sale componente se redirecţionează pentru realizarea altui proiect.
Compania virtuală poate fi deci definită ca o reţea temporală de

companii independente – ofertanţi, clienţi – uniţi prin flux informaţional
pentru a combina abilităţi, a împărţi costuri şi a intra pe diferite pieţe de
produse. Compania virtuală nu are un sediu central sau un grafic
organizatoric (organigrama), nu există relaţii ierarhice sau integrare pe
verticală.
Modelul companiei virtuale este flexibil – un grup de

colaboratori care îşi pun împreună competenţele şi se organizează rapid
pentru a exploata o anumită oportunitate de piaţă.
Există diferite opinii cu privire la limitarea în timp a existenţei
reţelei care constituie compania virtuală. Reţelele temporare sunt mult
mai complexe deoarece presupun o mai mare flexibilitate vis-à-vis de
aspectele culturale şi tehnologia informaţională.
5.2.2.3 Întreprinderea virtuală
Atunci când mai multe companii îşi combină specialiştii pentru a

crea un produs, rezultatul poate fi numit întreprindere virtuală (VE) 1 .
Întreprinderea virtuală este o coaliţie temporară de companii
membre independente pentru a exploata rapid schimbările
oportunităţilor de producţie de pe piaţă. Această coaliţie se bazează pe
costul efectiv şi unicitatea produsului fără a se lua în considerare
dimensiunea organizatorică, locaţia geografică, tehnologiile utilizate şi
procesele implementate. Companiile întreprinderii virtuale împart
costurile, abilităţile şi eficienţa pentru a avea acces pe piaţa globală.
Figura 5.3
Întreprinderea virtuală este o subdiviziune a reţelei. Este o

organizaţie ce se poate reconfigura, cu management propriu, resurse productive
şi obiective de producţie proprii. Întreprinderea virtuală va combina
1
VE – Virtual Enterprise
activităţile de maximă eficienţă prin folosirea optimală a resurselor de

producţie în concordanţă cu oportunităţile pieţei, indiferent de timp şi
spaţiu. Are propria conducere şi se comportă ca o unitate economică
individuală.
Datorită cerinţelor specifice ale proiectului, întreprinderea
virtuală poate conţine unităţi care nu aparţin reţelei, dacă abilităţile
necesare nu sunt disponibile în reţea. În cadrul întreprinderii virtuale,
resursele sunt alocate pentru realizarea unui anumit produs pe baza
eficienţei şi disponibilităţii, fără a se lua în considerare locaţia geografică
şi structura organizatorică. Unităţile sunt conectate într-un proces de
producţie virtual realizat în cadrul unei singure unităţi, chiar dacă
resursele sunt distribuite.
5.2.2.4 Fabrica virtuală
Fabrica virtuală este o comunitate de zeci, dacă nu chiar sute de

fabrici, fiecare orientată către ceea ce ştie sa facă cel mai bine, toate fiind legate
printr-o reţea electronică care le permite să coopereze ca şi cum ar fi una
singură – flexibil şi fără costuri – indiferent de localizarea lor. Această reţea
face mai uşor pentru companii cu sisteme de calcul diferite să schimbe
informaţii despre nivelul stocurilor şi programele de livrare. Aceasta
permite companiilor cu sisteme de calcul diferite să colaboreze pentru a
proiecta noi produse. Ea permite ofertanţilor potenţiali să aibă acces la
sistem pentru a licita joburi cu un necesar minim de investiţii. Şi în
sfârşit, ea permite unui mic producător să aibă acelaşi acces la
informaţie ca şi un partener important.
Fabrica virtuală este alcătuită din reunirea fabricilor reale sau a
unor părţi ale companiilor având ca scop realizarea imediată a unei
afaceri concrete care nu ar fi putut fi realizată de o singură companie
reală.
5.3 Tipologii de întreprinderi virtuale
Întreprinderile virtuale există sub diferite forme, cum ar fi:

i) comunităţi legate prin Internet ce au interese comune;
ii) grupuri de întreprinderi individuale amplasate în diferite
locuri şi care au obiective comune;
iii) organizaţii de întreprinderi distribuite cu sisteme suport
independente;
iv) organizaţii independente unite pentru realizarea aceluiaşi
proiect.
Întreprinderile virtuale există sub forma organizaţiilor
comerciale, instituţiilor guvernamentale, universităţilor, organizaţiilor
de sănătate sau simple grupuri de indivizi. Mediul în care se formează
întreprinderile virtuale poate fi dinamic sau static.
Au fost dezvoltate mai multe tipologii (Campbell Alistair,
Brandt, Jacoliene van Wijk), fiecare diferenţiindu-se una de cealaltă prin
detalii.
Echipele virtuale sunt grupuri distribuite de indivizi care fac parte
dintr-o unitate economică din cadrul unei organizaţii mai mari. Între
aceşti specialişti nu există relaţii ierarhice, ci de egalitate şi cooperare. Ei
se unesc pentru a răspunde anumitor oportunităţi ale pieţei, iar când
aceste oportunităţi dispar, legăturile dintre ei şi întreprindere se
disipează.
Această formă de organizaţie are diferite denumiri: Întreprindere
Web (Campbell Alistair), Întreprindere Reţea (Tapscott), Organizaţie
Virtuală Temporară (Palmer), Întreprindere Virtuală (Davidow, Byrne).
Organizaţiile includ reţele stabile de parteneri aflaţi în relaţii
complementare cu o organizaţie “gazdă”.
Aceste concepţii diferite explică motivul pentru care nu poate fi
dată o definiţie univoc acceptată.
5.4 Exemple de companii virtuale
În continuare vom prezenta câteva dintre cele mai elaborate

concepţii privind compania virtuală. Între aceste concepte există mari
diferenţe în ce priveşte gradul de centralizare, fluxul informaţional şi
procedurile de luare a deciziilor.
5.4.1 Descrierea conceptului de companie al Universităţii

din St. Gallen (Elveţia)
Un exemplu recent de companie virtuală a fost început în 1996 în

regiunea Bodensee (Lacul Constanţa). Începând din 1997
,,Întreprinderea virtuală Eusegio Bodensee” a început să producă şi ea
constă din reuniunea a 25 de companii. În 1997 a realizat un venit de 12
milioane de mărci. Punctul central de interes al acestei întreprinderi
virtuale este cel al afacerilor cu proiecte şi nu producţia de masă.
La început un grup de 30-40 de companii din jurul lacului
Constanţa au format o reţea (care ar putea fi denumită o companie
virtuală) ce le permitea să satisfacă anumite comenzi mai complexe. De
aici s-a format rapid o companie virtuală capabilă să satisfacă orice
comenzi sosite la una dintre companiile partenere.
Conceptul include următoarele funcţii:
• Broker;
• Manager de legături;
• Antrenor de reţea;
• Manager de comenzi;
• Auditor;
• Responsabili pentru soluţii în fiecare companie.
Brokerul vinde serviciile care pot fi oferite; el execută activităţi
de marketing şi management informaţional pentru client. De asemenea,
brokerul stabileşte preţul iniţial al fiecărei comenzi.
Managerul de legături utilizează cunoştinţele sale privind

resursele şi competenţele pentru a configura partea care revine
companiei din comandă. El defineşte toate celelalte servicii adăugate
precum şi preţul ţintă.
Managerul de comenzi este responsabil pentru calitatea
producţiei. El iniţiază şi conduce managementul de proiect şi are
competenţa de a înlocui o singură unitate care nu este potrivită pentru
comandă.
Persoanele responsabile cu relaţiile interne şi externe în fiecare
companie sunt: borkerul, managerul de legături şi managerul de
comenzi. Ei sunt responsabili pentru activităţile care vor fi desfăşurate.
Antrenorul (dezvoltătorul) de reţea întreţine şi dezvoltă reţeaua.
Auditorul supraveghează îndeplinirea comenzilor şi susţinerea
lor prin realizarea unor acorduri de cooperare agregate de parteneri.
Modul în care funcţionează compania virtuală poate fi descris
după cum urmează: Brokerul contactează clientul potenţial şi face o
primă cotaţie a preţului. Clientul dă toate informaţiile relevante privind
comanda dorită şi managerul de legături va difuza aceste informaţii
către toţi partenerii din cadrul reţelei.
Imediat ce toţi partenerii interesaţi sunt identificaţi, este
convocată o întâlnire în care se definitivează partenerii care vor executa
comanda şi partea ce revine fiecăruia, atât în ceea ce priveşte resursele
puse la dispoziţie cât şi beneficiile pe care le vor obţine. În această
întâlnire fiecare partener comunică şi preţul la care va executa partea de
comandă ce-i revine.
Până acum principalul scop l-a constituit construirea Companiei
Virtuale. Problemele ce trebuie rezolvate în acest context sunt acelea de
a găsi partenerii potriviţi, a realiza performanţele şi a defini modul cum
informaţia va fi distribuită şi împărţită.
Arhitectura modelului de companie virtuală al Universităţii St.
Gollen este în principiu o reţea. Ierarhic nu este posibilă, toţi partenerii
fiind egali. Totuşi, această reţea are anumite funcţii centralizatoare cum
s-a arătat mai sus. Aceste funcţii specializate cer ca reţeaua să fie privită
ca un întreg. Acest lucru înseamnă că brokerul nu vinde un produs

unitar, adică acel produs făcut de el. Brokerul vinde produsul reţelei.
Managerul de comenzi nu supraveghează comenzile din cadrul unităţii,
ci doar coordonează producţia în cadrul Companiei Virtuale. O
caracteristică importantă este aceea că unele dintre unităţi sunt în
competiţie cu altele.
Există o anumită ,,metaierarhie” în sensul că există o echipă de
control care decide asupra apartenenţei la reţea.
Când procesează o comandă reţeaua schimbă ordinea în ierarhie,
în sensul că este definit un responsabil. Acest responsabil conduce
reţeaua pentru a atinge o anumită sarcină:
• brokerul conduce procesul de elaborare a unei oferte destinate
clientului. Pentru a face acest lucru, el are posibilitatea să stabilească un
preţ;
• managerul de legături are sarcina de a forma întreprinderea
virtuală;
• managerul de comenzi supraveghează producţia curentă a
bunurilor.
Când execută o comandă, reţeaua se transformă într-o ierarhie în
care managerul de comenzi controlează execuţia comenzii. Totuşi, el
controlează doar coordonarea comenzii, şi nu fluxul de comenzi în
cadrul organizaţiei fiecărui partener din întreprinderea virtuală.
5.4.2 Descrierea conceptului propus de Compania KAO
Un alt exemplu de întreprindere virtuală a fost realizat în Japonia

în anul 1995 de către Compania KAO plecând de la un proiect de
cercetare cu scopul de a lega nouă site-uri de fabrici virtuale cu ajutorul
unor linii digitale de mare viteză. Obiectivul acestei încercări este acela
de a instala o fabrică virtuală în care un site controlează toate celelalte
site-uri. Începutul a fost făcut conectând două site-uri din Kyushu şi
Wakayama.
Obiectivul ţintă al sistemului este reforma managementului de

fabrică. Conceptul de bază al managementului se va schimba de la
managementul tradiţional de la fabrică la fabrică la funcţionarea
centralizată a mai multor fabrici localizate în diferite zone. Tema
centrală este integrarea pe scară largă atât a procedurilor de afaceri
directe cât şi a celor indirecte. Fabrica Wakayama şi Fabrica Kyushu
sunt controlate de la un centru operaţional unic.
Următoarele cinci domenii de lucru au fost integrate în proiect:
• Managementul funcţionării instalaţiilor;
• Controlul producţiei;
• Logistica de livrare a bunurilor din fabrică;
• Operaţiile de întreţinere;
• Dezvoltarea sistemelor informaţionale.
Managementul funcţionării instalaţiilor se referă la dinamica şi
termenele de desfăşurare a operaţiilor în întreaga fabrică ca răspuns la
cererea în continuă schimbare de pe piaţă.
Controlul producţiei acoperă planificarea producţiei, incluzând
programele detaliate de producţie, aprovizionarea cu materii prime şi
materiale şi managementul programelor. În proiect, ca un pas către
integrarea procedurilor de control al producţiei, instalaţiile de producţie
de la Fabrica Kyushu sunt utilizate în acord cu planurile de producţie
stabilite la fabrica Wakayama. Mai mult, datele privind producţia şi alte
informaţii relevante sunt trimise de la Fabrica Kyushu în Okoyama,
astfel încât mai târziu aceste date să poată fi utilizate în producţia de la
Kyushu.
Logistica livrărilor se referă aici la problemele legate de livrarea
produselor de la fabrică la punctele de stocare în diferite părţi ale ţării.
În experimentele efectuate una dintre sarcini a fost să se combine
outputul produs în două fabrici pentru a putea face livrările în cel mai
raţional mod.
Dezvoltarea tehnologiilor de producţie şi proiectarea instalaţiilor
şi proceselor a fost sarcina operaţiilor de întreţinere. Aceste operaţii la
cele două fabrici pot fi de asemenea integrate în cel mai eficient mod.
Dezvoltarea sistemelor informaţionale include menţinerea şi

managementul calculatoarelor şi reţelei de calculatoare şi dezvoltarea
de noi sisteme. Mai precis, managementul şi menţinerea şi noua
dezvoltare a sistemelor de producţie de la Fabrica Kyushu vor fi
întreprinse şi la Fabrica Wakayama.
Deoarece scopul proiectului este acela de a integra executarea
atât a activităţilor directe cât şi a celor indirecte într-un unic punct de
control devine clar faptul că arhitectura companiei virtuale este strict
ierarhică cu doar două nivele. Pe nivelul inferior vor fi situate diferite
site-uri care sunt controlate de un singur punct de control care se află pe
un nivel superior.
Navigarea unor site-uri diferite de pe un singur site implică
desigur avantaje şi dezavantaje.
Faptul că toată informaţia este colectată într-un singur punct va
fi avantajos. De asemenea, o singură unitate va lua toate deciziile. Deci
problema unor situaţii în care partenerii au scopuri diferite poate să nu
apară.
Poate fi considerat însă un dezavantaj faptul că navigarea pe un
singur site pentru a obţine orice informaţie ar putea duce la obţinerea de
informaţie eronată deoarece unitatea centrală nu va fi capabilă niciodată
să aibă pe site informaţii de aceeaşi calitate cu cele ale unităţilor
particulare.
Pentru decidenţi este mai avantajos să aibă o mare densitate de
informaţie agregată şi de asemenea să acţioneze conform unui singur
scop. Totuşi, calitatea informaţiei este cea care determină calitatea
deciziilor adoptate.
Fluxul informaţional în cadrul acestei companii virtuale este
foarte simplu. Toate fluxurile de informaţii merg către punctul central.
Evident, aceasta necesită o performanţă înaltă în transferul de date.
5.4.3 Descrierea conceptului de Companie Fractală de la IAF
Institutul IAF de la Universitatea din Magdeburg a propus un

model de Fabrică Virtuală bazat pe modelul Companiei Fractale.
Modelul Companiei Fractale, cu aplicaţie la o singură companie, a fost
propus de către Prof. Warnecke în anul 1991. De atunci IAF a lucrat cu
acest concept şi a avut diferite aplicaţii de succes în Germania. Noul
model propus de Fabrică Virtuală utilizează principiile care au fost
stabilite pentru Compania Fractală şi le extinde.
Pentru a înţelege modelul de Fabrică Virtuală propus de IAF,
este important să înţelegem conceptul de Companie Fractală. Deci vom
începe cu o definiţie a Companiei Fractale.
Compania Fractală poate fi înţeleasă ca o mulţime de fractali. Un
fractal este o entitate corporativă acţionând independent ale căror scopuri şi
performanţe pot fi precis descrise. Caracteristicile esenţiale ale Companiei
Fractale sunt:
• Autosimilaritatea: fractalii sunt autoasimilări; fiecare dintre ei
execută servicii;
• Autoorganizarea: fractalii sunt capabili de autoorganizare: atât
operativ, cât şi tactic şi strategic. Operativ înseamnă că procedurile sunt
optimal organizate prin aplicarea metodelor potrivite. Tactic şi strategic
înseamnă că fractalii determină şi îşi formulează scopurile lor într-un
proces dinamic şi decid asupra contractelor interne şi externe. Fractalii
se restructurează, regenerează şi se dizolvă ei înşişi. În combinaţie cu
autosimilaritatea, autoorganizarea garantează eficienţa maximă a
procesului de coordonare;
• Orientarea către scopuri: Sistemul de scopuri care apare din
scopurile fiecărui fractal individual este liber să fie contradictoriu şi
trebuie să servească obiectivul de atingere a scopurilor corporaţiei;
• Dinamica: Fractalii sunt legaţi în reţea prin intermediul
informaţiei eficiente şi sistemului de comunicaţii. Ele singure determină
natura şi extinderea accesului lor la date. Performanţa unui fractal este

subiectul unei constante evaluări şi aprecieri.
Compania Fractală propune o organizare în care unităţile
componente (fractalii) acţionează autonom în cadrul scopurilor lor. În
figura 5.4 se reprezintă principiul de organizare a structurilor şi
proceselor într-o astfel de Companie Virtuală.
Figura 5.4 Funcţionarea şi structura orientată către proces
La baza realizării cu succes a Companiei Virtuale stă alocarea

corespunzătoare a sarcinilor, responsabilităţilor şi resurselor /
competenţelor către fractali pentru a îndeplini scopurile propuse pentru
o anumită fază a unui proces bine definit.
Acest obiectiv poate fi atins stabilind scopurile fractalilor care

sunt parte a scopului comun. Aceasta înseamnă, de exemplu, că dacă o
companie are scopul să satisfacă pe clienţii săi în termen de o
săptămână, atunci scopurile unui singur fractal pentru producţie trebuie
să se includă în acest cadru.
Cooperarea dintre fractali într-o Companie Fractală are loc pe
mai multe nivele. Mecanismul structurării dinamice este bazat pe
analiza relaţiilor interne, în special a relaţiilor dintre fractali. Aceste
relaţii au anumite caracteristici distincte. În figura 5.5 este reprezentat
un model de perspectivă 2 + 4 în care apar criteriile pe baza cărora o
singură unitate (fractal) sau fabrica poate fi structurată.
Cultură
Strategie
Perspectivă socio- Perspectivă socio- Perspectivă socio-

informală informală informală
Perspectivă Perspectivă Perspectivă

financiară financiară financiară
CLIENT
Perspectivă Perspectivă Perspectivă
informaţională informaţională informaţională
Perspectiva Perspectiva Perspectiva

proceselor şi a proceselor şi a proceselor şi a
fluxurilor materiale fluxurilor materiale fluxurilor materiale
unitatea 1 unitatea 2 unitatea n
Flux informaţional
Flux material
Figura 5.5 Modelul perspectivelor 2 + 4 a relaţiei dintre rânduri în compania

fractală
Cum am arătat mai sus, conceptul de Companie Fractală conţine

ideea de unităţi independente în cadrul unei companii care au un scop
comun. Transferat acest lucru către o companie virtuală înseamnă că
fractalii singuri nu sunt doar o parte a unei singure companii ci aparţin
mai multor companii. Dacă o unitate a unei companii devine parte a
unei Fabrici Virtuale, trebuie să fie organizată pe baza principiilor
Companiei Fractale. Acest lucru derivă din necesitatea ca Fabrica
Virtuală să aibă acces la unitate ca şi cum ar fi o companie reală. Deci
unitatea trebuie să aibă un anumit grad de libertate, care îi dă totuşi
posibilitatea să se transforme într-o entitate autonomă. Acest principiu
este reprezentat în figura 5.6.
Elemente necesare
pentru
o Fabrică Virtuală
Unităţi afectate de ne - conectate

reţeaua virtuală
Figura 5.6 Cerinţe necesare pentru o Fabrică Virtuală

Fluxul informaţional din cadrul Întreprinderii Virtuale joacă un

rol important. Unităţile organizaţionale au nevoie de informaţii pentru
a-şi realiza sarcinile şi de sisteme de navigare pentru a descoperi căile şi
scopurile.
Ideea de Companie Fractală implică autosimilaritate. Transferată
către Fabrica Virtuală, această autosimilaritate înseamnă că o companie
virtuală (fractală) trebuie să aibă pe un nivel macro aceeaşi structură pe
care o are pe nivelul micro. Deci structura întregii Fabrici Virtuale va fi
obţinută plecând de la structura unui singur fractal.
5.4.4 Descrierea conceptului de Celulă de Reţea al VTT
Celulele de producţie formează baza construirii structurilor

organizaţionale pentru noul mod de funcţionare din cadrul Companiei
Virtuale. Conceptele tradiţionale privind celula de producţie au fost
bazate pe celulele autonome, în care muncitorii multicalificaţi lucrează
relativ independent în domeniile lor de muncă şi separat de activitatea
din restul organizaţiei. Acest tip de celulă a fost realizat în concordanţă
cu principiile clasice ale proiectării sistemelor socio-tehnice, care are ca
scop îmbunătăţirea calităţii muncii şi îndeplinirea în cadrul celulei a
întregii activităţi. Acest lucru înseamnă şi încărcarea muncii lucrătorilor
cu diferite sarcini de planificare cum ar fi cele legate de calitate sau de
managementul materialelor. Modelul socio-tehnic s-a născut ca o reacţie
la principiile ierarhice din tradiţia Tayloristă.
Acest tip de model de celulă nu este potrivit pentru a răspunde
cerinţelor de cooperare eficientă şi dezvoltare continuă stabilite de
modul de funcţionare a Companiei Virtuale. Celula socio-tehnică aşa
cum este astăzi construită nu răspunde necesităţii de schimbare a
structurii unei organizaţii. Acest model nu garantează succesul în
mediul de afaceri în continuă schimbare de astăzi. Primul criteriu de
performanţă al organizării pe celule este că el este potrivit pentru
sarcinile legate de controlul producţiei şi al calităţii. Al doilea criteriu este
acela că organizarea pe celule este capabilă să favorizeze ideile şi
acţiunea. În sfârşit, al treilea criteriu este că celula, acţionând în cooperare

cu alte celule şi având asigurate funcţiile suport, este capabilă să
dezvolte produsul şi procesul de realizare a acestuia. O ,,organizaţie
care învaţă” este capabilă astfel să fie realizată.
În contradicţie cu modelul celulei socio-tehnice, vorbim despre
un nou tip de concept de celulă care schimbă radical vechiul model de
lucru şi de organizare. Acest model se numeşte celulă reţea iar numele
ei vine de la faptul că celula nu mai este privită doar ca o entitate de
control ci ca o unitate organizaţională care, pe lângă sarcina de control,
acţionează ca o parte a unei reţele colaborative dintr-o fabrică. Din
punctul de vedere al celulei reţea cei mai apropiaţi parteneri de
cooperare sunt supervizorii, şeful producţiei şi staful de mentenanţă,
proiectantul de produs, personalul de aprovizionare, service-ul pentru
clienţi şi celelalte celule de producţie.
Modelul celulei reţea este prezentat în figura 5.7.
Celula de reţea are trei dimensiuni:

1) Sarcini de producţie: în celulă muncitorii schimbă sarcini în
cadrul rotaţiei joburilor. Muncitorii sunt multicalificaţi sau sunt capabili
să lucreze la mai multe maşini sau locuri de muncă. Munca este prin
natura sa o muncă de grup.
2) Activităţi suport: Celula răspunde parţial singură doar în
general în cooperare cu funcţii suport pentru activităţile suport din
domeniul său. Activitatea suport centrală este controlul producţiei. Ea
răspunde pentru programarea din domeniul său, inclusă într-o schemă
generală de programare. Celula are grijă de multe activităţi de
mentenanţă, în special de prementenanţă, reparaţii minore şi de
susţinere a muncii în general. Celula răspunde pentru calitatea
producţiei şi realizează controlul calităţii. În domeniul proiectării
produsului celula ia parte la dezvoltarea mijloacelor de producţie la
construcţia produsului împreună cu proiectanţi de produs. Celula
efectuează, de asemenea, controlul şi urmărirea materialelor din
domeniul său de activitate.
3. ACTIVITATE DE DEZVOLTARE
CELULĂ REŢEA
1. ACTIVITATEA DE PRODUCŢIE
NOI INSTRUMENTE
GRUP DE LUCRU
ROTAŢIA LUCRĂRILOR
ÎNTÂLNIRE A CELULEI
CONDUCĂTORUL
GRUPULUI
2. ACTIVITĂŢI SUPORT
Controlul Întreţinere Controlul Proiectarea Controlul Managementul

producţiei calităţii produsului materialelor celulei
RELAŢII ALE REŢELEI
REŢEA DE COOPERARE
Funcţii şi Alte celule Furnizori Clienţi

personal suport reţea
ORGANIZAŢIE SUPORT PENTRU ACTIVITĂŢI DE DEZVOLTARE
Figura 5.7 Modelul unei celule reţea

3) Activitatea de dezvoltare: Celula urmăreşte sistematic

problemele apărute în procesul de producţie şi pe cele legate de
produse. Aceasta constituie baza pentru munca de dezvoltare continuă
în cadrul domeniului celulei.
Pentru managementul celulei, celula are regulile sale interne şi
procedurile agreate împreună cu restul organizaţiei. Celula are întâlniri
la intervale regulate şi are un lider de grup, care răspunde, pe lângă
sarcinile operaţionale, şi de activităţile suport principale cum sunt
controlul producţiei, susţinerea activităţilor de muncă şi acţionează ca
un conducător în întâlnirile celulei.
Din punctul de vedere al noii forme de activitate din cadrul
celulei sunt foarte importante noile mijloace care pot fi folosite.
Mijloacele sunt necesare pe de o parte, în activitatea normală din cadrul
celulei şi în desfăşurarea activităţilor de susţinere şi, pe de altă parte, în
activitatea de dezvoltare. Primul tip de mijloace sunt, de exemplu,
tabloul multi-activităţi, planul de instruire, programele de producţie,
mijloacele de asigurare a calităţii şi de urmărire a productivităţii,
modelele de acţiune şi un jurnal al celulei. Mijloacele de dezvoltare a
activităţii sunt, de exemplu, modelele de sistematizare şi raţionalizare a
activităţii, metodele de rezolvare a problemelor ş.a.
Celula reţea nu acţionează diferit de alte activităţi ale
organizaţiei. Modelul celulei reţea nu accentuează ,,autonomia” unei
celule în acelaşi sens în care metoda clasică socio-tehnică ar face-o. Din
punct de vedere al activităţii celulei reţea, relaţiile de reţea
organizaţionale sunt esenţiale. Importanţa relaţiilor de reţea devine
evidentă în special în ce priveşte realizarea activităţilor suport. Pentru a
realiza aceste activităţi suport celula reţea trebuie să fie într-o continuă
cooperare cu personalul de întreţinere. Nevoia de cooperare sporeşte pe
măsură ce producţia devine mai rapidă şi orientată către îndeplinirea
cerinţelor mai multor clienţi. Celula reţea are nevoie de asemenea de
relaţii de reţea în activitatea de dezvoltare.
5.5 Scopurile, obiectivele şi limitele companiei virtuale
Înainte de a trece la prezentarea aspectelor funcţionale şi

operaţionale ale Companiei Virtuale să încercăm să dăm câteva definiţii
mai precise unor concepte care apar în descrierea acesteia şi să
delimităm mai precis obiectivele şi scopurile urmărite.
5.5.1 Definiţii ale unor concepte de bază
O definiţie cât mai clară şi exactă a obiectivelor şi conceptelor

utilizate în continuare este în măsură să reducă incertitudinea şi
ambiguitatea, să permită înţelegerea unitară a obiectivelor şi scopurilor
urmărite în cele ce urmează.
• Compania virtuală
O Companie Virtuală reprezintă o submulţime a unei reţele. Ea este o
mulţime reconfigurabilă şi autosutenabilă de resurse autonome de producţie cu
un obiectiv de producţie specific. Compania Virtuală va combina
reactivitatea optimă şi eficienţa maximă pentru a utiliza cât mai raţional
resursele de producţie în vederea satisfacerii cererilor geografice şi
temporal distribuite ale pieţei. Ea are propria conducere şi acţionează ca
o unitate de afaceri separată. Partenerii Companiei Virtuale, unităţii
organizaţional distincte, nu aparţin în mod necesar aceleiaşi reţele.
Deoarece Compania Virtuală are şi alte nevoi specifice, pot exista şi alte
unităţi care să nu aparţină reţelei, de exemplu anumite cunoştinţe sau
calificări care nu sunt disponibile în reţea. Într-o Companie Virtuală
resursele sunt alocate pentru o anumită comandă / produs pe baza
unor consideraţii de disponibilitate şi eficienţă, fără a fi prejudiciată
localizarea lor geografică sau organizaţională. Unităţile singure sunt
conectate sub forma unui proces de producţie virtual care pot fi
proiectate şi funcţionează ca o singură unitate, chiar şi în cazul unor
resurse distribuite.
• Reţea
O reţea este un grup de unităţi organizaţionale (companii, unităţi de
afaceri etc.) cu caracteristica comună că pot colabora într-un domeniu specific.
Colaborarea poate fi foarte formală dar şi foarte difuză. Reţeaua are o
implementare redusă dacă nu este bine definită o sarcină specifică, de
exemplu o comandă, o cerere etc.
• Configuraţia
Configuraţia în contextul Companiei Virtuale înseamnă să alegi cea
mai potrivită submulţime de unităţi de producţie ale reţelei care îndeplinesc o
comandă a unui client şi care satisface toate restricţiile de capacitate,
compatibilitate şi transport. Configurarea este un proces dinamic care
constă din descompunerea sarcinii, anunţul, negocierea, licitarea şi
alocarea pentru a realiza un plan de producţie dat în cadrul Companiei
Virtuale pe baza unui lanţ al valorii comun. Configurarea include
funcţiile esenţiale de planificare şi programare a producţiei. Planificarea
presupune împărţirea unei mulţimi de comenzi ale clienţilor în sarcini
unitare şi alocarea acestora pe unităţi de producţie şi a resurselor în
reţea. Programarea este procedura de asignare a momentelor de timp
unei singure sarcini cu satisfacerea tuturor restricţiilor temporale între
sarcini şi a tuturor restricţiilor de capacitate pentru resursele Companiei
Virtuale care sunt utilizate pentru realizarea sarcinilor.
• Executare
Executarea înseamnă lucrul la comanda unui client în cadrul
Companiei Virtuale. În cursul acesteia sunt executate sarcinile de
producţie, monitorizare şi control. În cazul diferenţei dintre planuri,
reprogramarea şi replanificarea sunt activităţile care vor fi executate.
5.5.2 Scopurile corporaţiei virtuale
Multe dintre companiile existente astăzi nu pot construi noi

instalaţii şi creşte capacitatea lor de producţie destul de repede pentru a
avea un avantaj din oportunităţile care apar temporar pe piaţă. În

timpul necesar pentru a face acest lucru, oportunităţile s-ar modifica sau
s-ar lărgi.
Pe de altă parte, compania virtuală este capabilă să producă
produse virtuale mai repede, satisfăcând o cerere în continuă schimbare
şi profitând, astfel, de avantajul oferit de noile oportunităţi. Cel mai bine
pentru o organizaţie este să se concentreze pe ceea ce ştie ea mai bine să
facă şi să se lege temporar de alte companii care pot aduce alte
competenţe pentru a crea, în acest fel, o forţă nouă în competiţia de pe
piaţă.
Dacă fiecare companie contribuie cu competenţele sale cele mai
bune atunci se va obţine cel mai bun lucru posibil de obţinut dintre
toate. Compania virtuală are o filozofie simplă dar bună conceptual, cu
toate că mai există multe de trecut în aplicarea acestui concept în raport
cu pieţele, ramurile industriale şi natura producţiei.
Organizaţiile japoneze ,,Keiretsu” sunt foarte competitive. Ele
sunt suficient de bune pentru ca multe companii din lume să dorească
asocierea cu una dintre acestea. Din nefericire, cadrul legal din multe
ţări interzice o astfel de alianţă. Asemănător, este important să avem o
înţelegere bună a cadrului în care companiile virtuale pot apărea şi pot
să se dezvolte cel mai bine. Considerând pieţele din S.U.A., Japonia şi
Uniunea Europeană, piaţa din S.U.A. are, probabil, cele mai bune
condiţii în care o companie virtuală poate avea succes. Japonia, în
virtutea organizării şi disciplinei existente pe pieţe, ar trebui să aibă
condiţii mai bune pentru existenţa companiei virtuale dar problema sa o
reprezintă xenofobia şi rasismul care subminează factorul de încredere
cerut pentru ca o companie virtuală să aibă succes. Piaţa Europeană
poate, de asemenea, să ridice multe probleme datorită tradiţiei de
organizare ierarhică şi a naturii anti-antreprenorială a companiilor sale.
Atunci când o piaţă ajunge la o structură socială fluidă, individualism şi
autonomie în funcţionare (inclusivness), cum este cazul în S.U.A.,
compania virtuală va reprezenta o strategie de succes.
În timp ce S.U.A. privită ca sistem macroeconomic are deja

ingredientele necesare pentru succesul unei astfel de întreprinderi, nu
toate ramurile sale sunt capabile să utilizeze conceptul de companie
virtuală. De exemplu, industria filmului utilizează filozofia companiei
virtuale pentru a reuni talente individuale într-un proiect anumit care
apoi se separă după ce acesta a fost terminat. Oameni care sunt
specializaţi în sunet, lumină, regie şi producţie lucrează împreună
pentru a crea un film după care se despart şi merg către alte proiecte.
Este posibil ca unii dintre aceştia să mai lucreze împreună doar în
situaţii cu totul diferite.
Dacă ne situăm la nivelul companiilor mari, Lenscrafters, Levis
Strauss şi Kodac reprezintă exemple bune a ceea ce este o companie
virtuală în realitate. Într-o formă sau alta, fiecare dintre aceste companii
are elemente distincte şi tehnologii care le deosebesc de celelalte
companii cu care se află în competiţie. Noile progrese tehnologice
permit companiilor cum sunt Levi Strauss şi Kodac să satisfacă cererile
consumatorilor prin controlul stocurilor şi o producţie mai rapidă.
Legând diferite elemente ale producţiei şi comenzilor prin reţele de la
instalaţie la instalaţie a fost posibilă reducerea timpului de producţie, a
timpului de livrare şi a nivelelor de conducere la jumătate.
Elementele de mai sus servesc companiilor mari prin utilizarea
teoriei companiilor virtuale, aceasta nu înseamnă însă că doar marile
companii vor beneficia de astfel de aranjamente. Micile organizaţii, prin
utilizarea Internetului şi a calculatoarelor, par să profite şi ele de
aceasta. Un exemplu de cât de eficientă poate fi această modalitate nouă
de lucru este compania care editează revista ,,Educom Review”. Ea are
un director artistic în Arizona, ediori în Florida, Georgia, Michigan şi
Districtul Columbia şi multi-editorialişti în toată S.U.A. Utilizarea
sistemului Internet şi a calculatoarelor personale permit acestora să
lucreze ca şi cum ar fi în aceeaşi clădire.
Desigur că o astfel de teorie poate fi aplicată şi organizaţiilor
non-profit cum ar fi United Way şi Big Brothers / Big Sisters, care
cooperează cu organizaţii diferite pentru a găsi fonduri necesare
anumitor cauze. Muzicieni diferiţi se reunesc pentru un concert de

strângere a fondurilor necesare pentru cauze caritabile. Guverne locale
şi statale se pot reuni pentru o anumită cauză temporară. Aceste
exemple arată că aproape orice organizaţie sau companie, indiferent de
mărime sau domeniu de activitate, poate utiliza conceptul de companie
virtuală.
5.5.3 Dificultăţi în apariţia şi funcţionarea companiilor virtuale
Posibilitatea de a utiliza conceptul de companie virtuală

indiferent de dimensiunea organizaţiei sau profilul de activitate nu
înseamnă, însă, că acest concept poate fi aplicat fără probleme sau
limite.
Astfel, deşi ca strategie, compania virtuală poate să aducă multe
beneficii companiilor, au rămas o serie de probleme de rezolvat. Una
dintre ele priveşte modul de taxare a veniturilor. Alta vizează
modalitatea de suportare a taxelor de import de către partenerii care
aparţin unor ţări diferite, având în vedere că fiecare ţară are propriul ei
sistem de taxare vamală.
Un alt grup de probleme care duce la apariţia unor limite în
extinderea concepţiei priveşte pierderea controlului unilateral şi
schimbările de personal pe care companiile independente vor fi nevoite
să le suporte. Organizaţiile există în măsura în care servesc nevoile
clienţilor. Schimbările necesare în vederea trecerii la organizarea
specifică companiilor virtuale va necesita schimbarea concomitentă în
formularea obiectivelor corporaţiilor pentru a le permite dezvoltarea
unor strategii adecvate. Fiecare companie trebuie să-şi redefinească
nevoile de personal şi să aleagă oamenii care sunt cei mai buni candidaţi
pentru o companie virtuală. Multe companii care au procedat altfel în
decursul timpului vor avea probleme în implementarea noilor concepte.
Fără schimbări manageriale profunde, aceste companii virtuale vor avea
dificultăţi mari în coordonarea sarcinilor manageriale care depăşesc
limitele organizaţiei. Aceste dificultăţi pot chiar să se extindă atunci
când sarcinile interne se opun celor ce decurg din obligaţiile în cadrul

companiei virtuale.
O mare preocupare a companiilor este cea de protejare a
secretelor şi proprietăţii informaţiilor. Companii care odată erau inamici
pe piaţă se transformă în companii care acum acţionează împreună
pentru a fructifica un avantaj ce rezultă dintr-o oportunitate pe piaţă. O
companie virtuală necesită încredere şi împărţirea reciprocă a
informaţiilor, inclusiv a informaţiilor strategice.
Mai mulţi autori au menţionat caracterul oportunist al acestui
concept. Aceasta deoarece, în primul rând, nu există un lider care să
monitorizeze organizaţia. În al doilea rând, nu există o cale care să
certifice valabilitatea structurii inter-organizaţională de determinare a
preţului. În sfârşit, deoarece membrii contribuie doar la ,,bunăstarea”
lor, cum vor putea ceilalţi membrii să măsoare dacă acest lucru este în
favoarea sau în defavoarea lor?
Acest lucru conduce la probleme legate de flexibilitate. Cât de
flexibilă poate fi o companie virtuală dacă fiecare componentă îşi
execută strict sarcinile sale? Unul din avantajele de a avea totul sub
acelaşi acoperiş, după expresia lui Williamson (Williamson, 1981) este
că se pot determina rapid schimbările necesare deoarece există forţa şi
resursele locale pentru aceasta.
Jones şi Bowie (1998) discută o ipoteză privind problema
încrederii dintre parteneri: ,,dacă corporaţiile virtuale vor înflori, aceasta
se întâmplă deoarece componentele lor au făcut un acord etic să aibă
încredere unele în altele şi deci au un caracter determinat de încredere
corporativă”.
Unele forme de securitate informaţională mai trebuie totuşi
dezvoltate. Fiecare companie trebuie să joace corect şi de oportunităţile
apărute trebuie să beneficieze fiecare componentă a companiei virtuale.
De aceea este atât de important şi dificil de ales partenerii
potriviţi (Byrne, 1993). Broun (1993) observă că corporaţiile americane,
apărute într-o societate multietnică care necesită multă încredere
reciprocă şi o cultură deschisă, au un avans în ce priveşte aceste aspecte

atât de delicate în implementarea corporaţiilor virtuale.
Cu fiecare nouă caracteristică introdusă, apar noi dificultăţi
potenţiale pe care le pot întâmpina participanţii la compania virtuală.
Una dintre problemele cele mai importante este şi problema controlului.
Contractul este crucial în activitatea companiilor virtuale. Contractele
trebuie să fie puternice pentru a asigura constituirea şi funcţionarea
unei companii virtuale. În legătură cu acest aspect, apar însă două
probleme:
1) Companiile virtuale pot să fie utilizate pentru a intra pe pieţe
internaţionale, de aceea, o parte din legislaţia internaţională va fi
aplicată în relaţiile contractuale;
2) Deoarece mijloacele electronice constituie mecanismul de
conectare, a demonstra că un contract există poate fi extrem de dificil.
Această problemă poate fi rezolvată însă prin utilizarea semnăturilor
electronice, deci a semnăturilor digitale care sunt realizate printr-un mare
număr de numere prime şi tehnici de codificare similare celor utilizate
de băncile internaţionale în transferul de fonduri. Contractele semnate
în acest fel pot fi verificate.
Un alt domeniu de discuţie priveşte structura organizaţională a
companiei virtuale. Aceasta este o structură orizontală (flat) care
presupune că se evită eforturi dublate, fiecare componentă dispunând
de mecanisme de auto-reglare completă la fiecare funcţie îndeplinită. De
exemplu, dacă firma A îndeplineşte o anumită funcţie, ea va executa cu
bună credinţă această funcţie şi va lucra după anumite standarde. Deci,
logic, ea va fi penalizată pentru o eventuală lipsă de performanţă.
Această structură necesită de asemenea ,,ce-i mai bine” pentru
partenerii companiei virtuale. De aici apare problema sub-optimizării
deoarece orice activitate poate fi supraevaluată şi producţia întârziată,
realizată la costuri prea mari, adusă prea târziu pe piaţă etc.
Reglementările guvernamentale vor avea implicaţii asupra
companiilor virtuale în cel puţin două domenii: taxare şi legislaţia anti-
monopol. Companiile virtuale reprezintă o problemă dificilă de rezolvat

în ce priveşte taxarea.
Taxarea directă este aproape imposibilă, cea mai adecvată fiind
TVA. În plus, există destul de puţini posibili parteneri în cadrul unei
anumite ramuri industriale. Guvernele încearcă să reglementeze aceste
aspecte legate de TVA în cadrul naţional astfel încât să se reducă
competiţia pe piaţă datorită tendinţei de combatere a monopolurilor
internaţionale.
Există, de asemenea, limite în ce priveşte numărul posibil de
companii virtuale care pot să apară în cadrul unei anumite industrii.
Aceasta este şi bine şi rău. Cei care ajung primii pe piaţă fac foarte bine
dacă îşi aleg bine partenerii şi respectă strict regulile de funcţionare a
unei companii virtuale. Dar acest lucru nu înseamnă că nu pot să apară
anumite erori. După observaţia lui Porter ,,pot fi numărate pe degete
companiile care doresc sau sunt capabile să urmeze acest trend către
extrema virtuală” (Porter, 2000). Alte cauze ale erorilor ce pot să apară
sunt legate de încredere, taxare, resurse umane, management, contracte
etc.
Companiile virtuale pot fi foarte eficiente pentru a răspunde
schimbărilor rapide în cererile consumatorilor. Ele sunt orientate către
piaţă şi consumator şi au o mare capacitate de a realiza produse cu
valoare adăugată. Totuşi, firmele pot să eşueze în raporturile lor cu o
companie virtuală dacă nu dezvoltată în interior şi exterior o serie de
caracteristici cum sunt încrederea, cooperarea, negocierea ş.a.
5.6 Avantaje şi dezavantaje ale întreprinderii virtuale
5.6.1 Avantaje
Întreprinderea virtuală este construită pe baza sistemelor ICT 2 ,

sisteme ce facilitează transferuri de date rapide, costuri reduse şi
coordonare în cadrul întreprinderii, fără limite geografice şi temporale.
2
ICT - Information & Communication Technology
Eficienţa întreprinderilor virtuale depinde de aceste probleme.

Succesul întreprinderilor virtuale depinde direct de numărul de
tranzacţii şi costuri, factori importanţi care afectează profiturile în
cadrul marilor companii.
Costurile reduse facilitează flexibilitatea relaţiilor dintre
parteneri, răspunsuri mai prompte ale acestora, iar firmele individuale
se concentrează asupra unei competente esenţiale şi a activităţilor
eficiente.
Flexibilitatea întreprinderilor virtuale se referă la posibilitatea de
redefinire a scopurilor şi de reconfigurare rapidă şi competitivă a
resurselor pentru a răspunde prompt la oportunităţile pieţei. Eficienţa
este determinată de legăturile flexibile între partenerii reţelei şi de
posibilitatea ruperii rapide a acestor legături.
5.6.2 Dezavantaje
Întreprinderile virtuale au de asemenea limitări şi un număr de

probleme ce trebuie rezolvate. Nivelul actual al capacităţii tehnologice şi
accesibilităţii frânează integrarea completă a întreprinderilor virtuale,
dependente în totalitate de calitatea informaţiei electronice schimbată
între “jucători”, a cărei transparenţă este îndoielnică.
Repartizarea profiturilor, reducerea costurilor şi politicile
strategice, proprietăţile intelectuale şi de securitate sunt probleme ce
apar în cadrul întreprinderilor virtuale.
De asemenea, se pun tot mai multe întrebări cu privire la
implicaţiile sociale, la efectele psihologice asupra angajaţilor
întreprinderilor virtuale, dacă lipsa interacţiunilor directe ridică
probleme conflictuale, de loialitate şi performanţă.
Chesboroug şi Teece avertizează asupra relaţiilor din cadrul
întreprinderilor virtuale. Deşi întreprinderea virtuală nu presupune
relaţii ierarhice, există posibilitatea dominanţei firmelor ce formează
nucleul întreprinderii.
O altă problemă este legislaţia coaliţiilor şi a taxelor.

Organizaţiile globale nu se încadrează în clasificările prevăzute de lege,
iar producţia poate fi plasată acolo unde legislaţia este mai favorabilă.
5.7 Metode de decizie şi cooperare în companiile virtuale
Conducerea într-o Companie Virtuală înseamnă alocarea

dinamică şi flexibilă a cererilor abstracte către producători şi locuri de
producţie. În condiţiile specifice ale unei reţele de producători posibili,
coordonarea şi procesele de luare a deciziei joacă un rol important în
contextul configurării şi ordonanţării sarcinilor de producţie. Aceste
procese sunt caracterizate de o dinamică înaltă şi de complexitatea
problemelor care pot să apară. Deoarece multe dintre metodele şi
instrumentele din practică se dovedesc, în aceste condiţii, inadecvate noi
metode au fost dezvoltate, mergând de la metode ale cercetării
operaţionale şi până la metode ale inteligenţei artificiale.
Putem grupa aceste metode în raport cu domeniul cărora ele
aparţin în următoarele:
- Inteligenţa artificială distribuită, cum ar fi soluţii distribuite ale
problemelor de planificare, sisteme multiagent ş.a.;
- Metode euristice, cum ar fi algoritmi de căutare şi metode
oportuniste;
- Metode de soft computing, precum logica fuzzy sau reţelele
neuronale;
- Metode bazate pe restricţii, specifice cercetării operaţionale;
- Metaplanificare.
În continuare vom prezenta unele dintre aceste metode utilizate
în procesele decizionale din Companiile Virtuale.
5.7.1 Metode multiagent
În ceea ce priveşte inteligenţa artificială distribuită, următoarea

clasificare poate fi dată:
Inteligenţa artificială distribuită

Rezolvarea distribuită a
Sisteme – bazate – pe - agenţi
problemelor
Sisteme bazate Rezolvarea distribuită a Sisteme

pe blackboard problemelor cooperative multiagent
Teoriile sistemelor multiagent îşi au originea în sistemele

biologice şi economice care – la fel ca şi întreprinderea virtuală – sunt
prin natura lor distribuite, deci opuse organizării ierarhice, caracteristică
metodelor clasice de organizare şi management din întreprinderea
tradiţională. Sistemele multiagent distribuite oferă o cale de relaxare a
restricţiilor planificării centralizate şi controlului secvenţial al
producţiei. Ele oferă sisteme de producţie care sunt mai degrabă
descentralizate decât centralizate, emergente decât planificate,
concurente decât secvenţiale. Performanţa întregului sistem nu este
planificată ci decurge din interacţiunile dintre agenţi.
Sistemele multiagent distribuite oferă câteva avantaje faţă de
sistemele de management şi control tradiţionale, în special atunci când
metodele centralizate nu sunt posibil de aplicat, ca în cazul Companiei
Virtuale. Există câţiva factori care, cel puţin teoretic, sunt în favoarea
metodelor distribuite în confruntarea cu cele ierarhice şi anume:
i) Fiecare agent este foarte apropiat de lumea reală şi deci este
mult mai capabil să urmărească starea comportamentului propriu. Deci
necesitatea creării unor baze de date centralizate, de dimensiuni mari
dispare;
ii) Deoarece agenţii reacţionează doar la mediul înconjurător

local, dispariţia, adăugarea sau erorile oricărui alt agent din sistem nu
vor putea afecta negativ întregul sistem;
iii) Sistemul interacţionează doar cu mediul său şi nu cu întreaga
lume înconjurătoare, şi deci dependenţele pentru configurarea
sistemului sunt mult mai relaxate decât în cazul metodei centralizate;
iv) Software-ul necesar este mult mai simplu, şi deci mai uşor de
codificat, corelat, menţinut şi configurat.
Sistemele multiagent distribuite au un mare avantaj în sistemele
în care distribuirea, factorizarea şi schimbarea joacă un rol important. În
Compania Virtuală toate aceste efecte au loc.
Mai mult, noile tehnologii de informaţii şi comunicare bazate pe
Internet, care permit distribuirea informaţiilor şi cunoaşterii sunt extrem
de adecvate pentru crearea reţelelor de tip agent, pentru proiectarea
concurentă sau lucrul în echipe virtuale.
În continuare, vom analiza mai detaliat câteva metode de
management distribuit dezvoltate pentru Companiile Virtuale.
5.7.1.1 Metoda Contract-net
Ideea de bază a metodei Contract-net este alocarea sarcinilor de

producţie pe resurse (unităţi) utilizând o procedură de negociere
denumită Contract Net (CN). Versiunea de bază a metodei de
coordonare bazate pe CN este prezentată în figura 5.8.
Metoda de bază constă într-un algoritm într-un singur pas care
urmăreşte paradigmele de împărţire a sarcinilor pe bază de mesaje şi
negociere. El menţine autonomia agenţilor fără să necesite o bază
informaţională globală. El nu presupune un tip particular de arhitectură
de control şi nici nu specifică direct proceduri de decizie locală.
Metodele de coordonare bazate pe CN sunt justificate prin
adecvarea lor la controlul unui anumit tip de producţie precum şi prin
avantajele pe care le prezintă ca mecanisme de control distribuite.
Metodele de coordonare bazate pe CN sunt potrivite în special pentru
controlul proceselor de producţie cu o dinamică rapidă şi cu o

specializare redusă a maşinilor. Dinamismul împiedică metodele de
coordonare mai statice iar specializarea redusă garantează o autonomie
mai mare pentru negocieri. Metoda bazată pe CN este suficient de
flexibilă deoarece ea se bazează doar pe prelucrarea locală a informaţiei.
Mai mult, abilitatea de a utiliza informaţia locală permite licitaţiilor să
se bazeze pe informaţie mai precisă asupra stării mediului de producţie.
Secvenţa tipică de licitaţie
Anunţarea sarcinii
(Mulţumiri)
Licitaţie
Managerul Managerul
Răspuns
celulei celulei
gazdă contractor
Mesaje operaţionale
Query
Status
Figura 5.8
Din punctul de vedere al sistemului de control distribuit, metoda

de coordonare bazată pe CN are proprietăţi bune de încapsulare, ceea ce
facilitează schimbările locale ale sistemului atât timp cât protocolul de
negociere rămâne neschimbat. Legăturile dintre agenţi rămân destul de
slabe deoarece metoda nu necesită o bază de date globală şi protocolul

său este destul de simplu în condiţiile limbajului comunicaţional
compact. Mai mult, metoda bazată pe CN a fost stabilit că este potrivită
pentru suportul decizional în organizaţiile cu responsabilităţi
decizionale distribuite. Acest lucru se întâmplă deoarece există o
analogie naturală între CN şi conceptele de negociere şi cooperare
utilizate în grupurile umane.
5.7.1.2 Sisteme de coordonare bazate pe restricţia de satisfacţie
În aceste scheme problema ordonanţării sistemelor de

management al producţiei distribuite este rezolvată printr-o
metodologie a Problemei Satisfacerii Restricţiilor Distribuite (DCSP).
Aceste scheme de coordonare îşi au originea în inteligenţa
artificială distribuită. Astfel de sisteme prototip sunt CORA, IDS şi un
sistem fără un nume stabilit, realizat de Sycara.
• Bazele schemelor DCSP

Ideea de bază a metodelor bazate pe DCSP este interpretarea
problemei ordonanţării ca o DCSP.
O Problemă a Satisfacerii Restricţiilor (CSP) este o problemă de
asignare a valorilor pentru o mulţime de variabile. Valorile trebuie să fie
date din domeniile respective şi sunt restricţionate de o mulţime de
restricţii. O soluţie este o asignare de valori pentru variabilele
problemei, astfel încât toate restricţiile sunt satisfăcute. Valorile sunt
asignate printr-un proces iterativ cu posibile reveniri când apar violări
ale restricţiilor.
O DCSP este o CSP care este rezolvată de o mulţime de agenţi. Pentru
a rezolva o DCSP, agenţii trebuie să schimbe informaţie de coordonare
pentru a ajunge la o soluţie global consistentă. În ordonanţare,
variabilele sunt alocări ale sarcinilor la resurse şi la momentele lor de
timp. Restricţiile comune sunt legate de precedenţa temporală şi de
capacitatea resursei. Mai multe variante ale metodelor bazate pe DCSP
pot fi obţinute prin schimbări în alocările variabilelor asignate şi

controlul restricţiilor efectuate de agenţi în diferite moduri şi utilizând
diferite medii de coordonare şi informare între agenţi.
• Variante de descompunere a problemei în schemele DCSP

O posibilitate de descompunere a problemei ordonanţării ca o
DCSP este prezentată în relaţie cu o metodă numită Căutare Heuristică
Restricţionată Distribuită (DCHS). Metoda se bazează pe împărţirea atât a
variabilelor cât şi a restricţiilor aferente pe o mulţime de agenţi (figura
5.9).
Agent A
Comanda A1:R1 A2:R2 A3:R3

1
Comanda
A1:R1 A2:R2
2
R1 R2 R3 Resurse
comune
Agent B
Comanda A1:R3 A2:R1 A3:R2

3
Comanda
A1:R4 A2:R2
4
Resursă
locală a
R4 agentului B
Figura 5.9
Agenţii au o mulţime de resurse pentru propria lor utilizare, dar

aceste mulţimi sunt şi suprapuse, deci există resurse comune.
Comenzile sunt împărţite între agenţi anticipat. O comandă constă
dintr-o mulţime de activităţi. Se presupune că comenzile pot fi executate
cu resursele care dispun agenţii. Agenţii asignează alocările de resurse
pe activităţile lor şi verifică restricţiile asociate. Restricţiile de capacitate
a resurselor împărţite între agenţi sunt verificate de agenţii care
deţin/reprezintă acele resurse. Informaţia de coordonare dintre agenţi
este comunicată prin intermediul resurselor comune.
Agent resursă X
Agent
comandă
A Agent resursă Y
Agent
comandă
B
Restricţie temporală
Restricţie de capacitate
Activitate
Figura 5.10
Un alt tip de decompoziţie a problemei este prezentat în sistemul

CORA care utilizează o metodă denumită Partiţia Restricţiilor şi Reacţia
de Coordonare (CP&CR). Metoda se bazează pe gruparea restricţiilor.
Există două clase de agenţi: agenţi comenzi şi agenţi resurse (figura 5.10),
fiind creat câte un agent pentru fiecare resursă şi, respectiv comandă.
Agenţii comenzi sunt însărcinaţi să verifice restricţiile de precedenţă
temporală iar agenţii resurse verifică restricţiile de capacitate a
resurselor. Din nou, o comandă constă dintr-o mulţime de activităţi.
Informaţia de coordonare dintre agenţi este comunicată prin
intermediul activităţilor.
• Concluzii privind schemele bazate pe satisfacerea restricţiilor

Metodele de coordonare bazate pe DCSP sunt încă în stadiul de
cercetare şi aplicarea lor practică este încă problematică.
Aceasta se datorează atât unor îndoieli în aplicarea lor practică în
sisteme distribuite de management al producţiei (DPMS) cât şi
ipotezelor simplificatoare făcute în sistemele de cercetare a lor în mediul
academic. Chiar dacă au fost raportate anumite rezultate încurajatoare,
ele au fost atinse utilizând sisteme de studiu conţinând multe
simplificări.
Îndoielile legate de metodele bazate pe DCSP în multe situaţii
practice, sunt datorate şi conexiunilor slabe dintre agenţi. Este
problematic dacă comunicaţiile intensive în cursul satisfacerii iterative a
restricţiilor pot fi implementate într-un mediu de tip reţea. Există, de
asemenea, problema terminării într-o operaţie asincronă din metoda
DCSP. Soluţia posibilă a sincronizării algoritmice este greu de transpus
în practică.
Altfel, metodele DCSP oferă o comparaţie interesantă între
diferite metode bazate pe CN.
5.7.1.3 Simularea bazată pe scheme de coordonare
Simularea în timp real distribuită a fost propusă ca o metodă de

evaluare a ordonanţării distribuite, deşi simularea ca un mijloc de
evaluare nu este specifică unui mediu distribuit. Simulările distribuite

necesită unele pregătiri speciale, pentru a observa scopurile unui sistem
global.
Metodele care utilizează simularea pentru a evalua programe
predictive au fost propuse atât într-un context centralizat cât şi într-unul
distribuit. Scopul simulărilor a fost să se compare câteva programe
candidat şi să stabilească cel mai promiţător dintre ele, sau chiar să se
verifice fezabilitatea unui anumit program. Această metodă poate fi
justificată într-un mediu stohastic în care fluxul curent de operaţii nu
poate fi precis determinat în avans. De asemenea, ea a fost propusă
pentru planificarea operaţiilor dependente unele de altele. Simularea
are de asemenea utilizări legate de metodele de ordonanţare bazate pe o
anumită politică, în care rezultatul ordonanţării îl constituie o anumită
regulă de ordonanţare şi nu o ordonanţare rigidă. Trebuie notat că în
cazul proceselor în timp real simulările trebuie să fie foarte rapide.
Simulările în timp real distribuit au fost propuse pentru a fi
utilizate în arhitectura de control distribuit. În cadrul acestei metode,
agenţii execută simulări locale continue pentru optimizarea
programelor lor locale. Unul sau mai mulţi agenţi sunt, permanent sau
dinamic, selectaţi ca manageri pentru a combina evaluările locale într-o
evaluare globală.
Această evaluare globală este transmisă tuturor agenţilor pentru
a-i ghida în programarea viitoare.
Trebuie notat că această procedură este aplicabilă doar atunci
când evaluarea globală poate fi determinată din evaluările locale fără
cunoaşterea programelor locale. Selectarea dinamică a managerilor şi
utilizarea evaluărilor ca informaţie de coordonare menţine cerinţele de
egalitate şi autonomie ale arhitecturilor non-ierarhice, aşa cum este
cazul celor ale Companiilor Virtuale. Aplicabilitatea unei astfel de
metode este încă neclară într-un context mai larg.
Simulările în timp real au fost de asemenea propuse pentru
utilizarea în condiţiile arhitecturilor de control ierarhice. O astfel de
metodă cere ca un manager să evalueze o politică de programare bazată
pe analiza statistică şi să controleze pe subordonaţii săi specificând

politicile de programare selecţionate mai degrabă decât programele
propriu-zise. Deşi o astfel de metodă necesită o anumită supervizare
centralizată, o orientare în ce priveşte politica de programare lasă o
destul de mare libertate subordonaţilor. Acest lucru poate îmbunătăţi
flexibilitatea într-un mediu stohastic.
5.7.1.4 Scheme de coordonare orientate spre factorul uman
Metoda de coordonare centrată pe factorul uman a fost propusă

ca o metodă de coordonare în managementul producţiei (PM) intra-
întreprindere şi inter-întreprindere slab cuplate. Această metodă de
coordonare pragmatică îşi are originea în necesităţi practice şi nu în
fundamente teoretice. Această schemă de coordonare are propria sa
bază metodologică. Ea a fost explicitată în două sisteme prototip INFO
şi FMN.
Conţinutul informaţional al metodei bazată pe factorul uman
este definirea asistenţei computerizate pentru sprijinirea coordonării
dintre decidenţii umani. Ideea de bază este să se sprijine procesul
decizional asigurându-l pe decidentul uman cu informaţia corectă la
momentul potrivit pornind de la procesele aplicative în care decidentul
uman este implicat. Conţinutul actual al informaţiei este dependent de
specificul aplicaţiei. Filtrarea şi interfaţarea îmbunătăţesc orientarea
conţinutului informaţional către adevăratul scop. Actualitatea
informaţiei este asigurată de către funcţiile de protejare a acesteia.
Automatizarea parţială a procedurilor de manipulare a
informaţiei necesară pentru reacţia la diferite evenimente poate fi
asigurată prin modele ale procedurilor aplicative. Aşa numitele sisteme
,,grupware” şi ,,workflow” şi în special poşta electronică şi sistemele de
mesaje EDI au fost propuse ca mecanisme de implementare pentru
metoda de coordonare orientată spre factorul uman.
Metoda de coordonare centrală pe factorul uman a fost justificată
prin nevoile oamenilor în procesele decizionale şi prin caracteristicile
sistemelor informaţionale în medii semi-autonome slab cuplate.

Problemele decidenţilor umani într-un mediu semi-autonom slab cuplat
cu o schemă de comunicaţii bazată pe mesaje includ o cantitate mare de
mesaje şi problema determinării acţiunilor potrivite. Apare în special
problema sincronizării potrivite a acţiunilor dintre decidenţi slab
cuplaţi. Tipul de informaţie necesar pentru decidenţii umani diferă de la
unul la altul în raport cu gradul de computerizare. Oamenii pot să
utilizeze diferite tipuri de informaţie, inclusiv text nestructurat şi
multimedia. Metodele de coordonare centrate pe factorul uman pot fi
proiectate prin utilizarea unei astfel de informaţii de coordonare.
Justificarea pentru tipul de coordonare centrat pe factorul uman
din perspectiva proiectării sistemului informaţional este că el creează
interdependenţele necesare între sistemele informaţionale. Aceasta este
în armonie cu procesele de aplicaţii slab cuplate având anumite limite
organizaţionale. În plus, cuplarea slabă este uşor de implementat în
medii software eterogene. Mai mult, această metodă de coordonare nu
necesită un foarte înalt nivel de automatizare.
5.7.1.5 Scheme de management informaţional
Unele metode de management informaţional utilizate în sisteme

de management al producţiei distribuite (DPMS) au fost propuse fără
însă a le lega direct de o schemă de coordonare. Aceste scheme de
management informaţional au locul lor bine definit în Inteligenţa
Artificială Distribuită. În cele ce urmează vom prezenta unele concluzii
raportate de sistemele prototip DARMS, CONTRAC-M, Redux,
Enterprise Management Network, Information Agent şi alte lucrări
asemănătoare.
Problemele la care se referă metodele de management
informaţional includ definirea unui limbaj suficient de explicit pentru a
reprezenta informaţia necesară în PM distribuit (DPM) şi regăsirea,
actualizarea şi stocarea distribuită a unei astfel de informaţii. Nevoia
unui limbaj mai expresiv de reprezentare a informaţiei a fost motivată,
de exemplu, de experienţele cu metodele de coordonare CN sau cele

bazate pe DCSP. Informaţia privind o singură precedenţă şi restricţiile
de resurse, ca şi cea despre contractele privind lucrările ce vor fi
executate au fost considerate ca insuficiente pentru deciziile de control.
În plus, există o problemă a reprezentării unei astfel de informaţii
pentru decidentul uman.
În ce priveşte funcţiile de stocare, actualizare şi regăsire a
informaţiei există probleme de menţinere a unei viziuni consistente
asupra situaţiei şi de găsire a informaţiei necesare pentru agenţii
distribuiţi într-un mediu dinamic.
O metodă de bază de management informaţional în DPMS a fost
definirea unei clase speciale de agenţi responsabili pentru
managementul informaţiei într-o societate de agenţi PM. Conform
acestei scheme, arhitectura unui DPMS constă dintr-o mulţime de
Agenţi Informaţionali (IA) în plus pe lângă agenţii de coordonare. Rolul
IA este să aibă grijă de toate activităţile de management informaţional,
incluzând stocarea, actualizarea, menţinerea consistenţei şi regăsirea
datelor, precum şi notificarea oricărei schimbări apărute. Agenţii
informaţionali trebuie deci să aibă o interfaţă transparentă cu informaţia
PM atât în cazul agenţilor computerizaţi cât şi al celor umani.
Eforturi de cercetare au fost făcute pentru a concentra la nivelul
proiectării mai multe limbaje de reprezentare a informaţiei în sistemele
de tip agent. Limbajele ar trebui să fie capabile să exprime justificări
pentru obligaţiile agenţilor astfel încât procesele decizionale ar putea fi
stabilite în cursul corectării deciziilor. O altă metodă a fost bazată pe
relaţia dintre scopuri şi subscopuri.
Eforturile pentru constituirea unui flux de informaţii consistent
într-un sistem de tip agent distribuit au inclus cercetări legate de
aplicarea metodelor TMS în sisteme distribuite. Un model cu două
nivele a fost propus în acest scop (figura 5.11).
În cadrul acestuia, agenţii vor conţine un sistem de mentenanţă
raţional (RMS) care menţine o viziune consistentă asupra sistemului,
separată de operaţiunile de control. O versiune distribuită a unui TMS
bazat-pe-ipoteze a fost propusă. Această metodă susţine separarea

informaţiei în informaţie locală şi informaţie împărţită şi o viziune
consistentă asupra informaţiei comune. Aceasta este realizată pe baza
contractelor actualizate privind datele suplimentare între agenţii RMS.
O aplicaţie obişnuită a acestei funcţionalităţi o constituie reacţia
îmbunătăţită la evenimente neanticipate de o mulţime de agenţi. În
plus, modelul la două nivele va face implementarea agenţilor mai
simplă. Aplicaţiile DTMS propuse pentru PM au unele asemănări cu
mult mai cunoscutele sisteme de baze de date federate (FDBMS) şi cu
mecanismele de replicare aplicate în cadrul acestora.
PS2 PS3
RMS2 RMS3
PS1
RMS1
Figura 5.11
Alt efort de cercetare s-a concentrat pe regăsirea informaţiei într-

un sistem agent PM distribuit. Au fost propuse unele metode de
cooperare a agenţilor informaţionali în cursul schimburilor
informaţionale. Mai întâi, când suntem în faţa unei cereri de informaţii
dificile de la un agent coordonator, un agent informaţional poate utiliza
informaţia locală pe care o deţine pentru a face inferenţe deductive din

aceasta. Inferenţele deductive vor face posibilă extinderea contextului
informaţional al unui agent informaţional fără extinderea capacităţii sale
de stocare. În al doilea rând, agenţii informaţionali pot coopera în timp
ce construiesc un răspuns la o cerere. Ei pot menţine informaţia privind
conţinutul lor informaţional ca un grup şi utiliza această informaţie
pentru a delega cererile de informaţie (sau o parte a acestora) către alţi
agenţi informaţionali. Acest aranjament va transforma regăsirea
informaţiei într-un tip de problemă distribuită, în care scopul este
construirea unui răspuns la o cerere dată bazată pe informaţia
distribuită în reţeaua de agenţi.
Din nou, ceva asemănător dar mai simplu este necesar să existe
în FDBMS.
5.7.1.6 Scheme adaptive şi de învăţare
Învăţarea şi adaptarea nu au fost studiate extensiv în contextul

DPMS. Acest lucru este probabil datorat dificultăţilor ridicate de aceste
concepte. Învăţarea şi adaptarea nu par să fi primit multă atenţie deşi
există nenumărate probleme nerezolvate la nivelele de bază ale
modelului operaţional al DPMS. În ultima perioadă însă, eforturile în
această direcţie s-au intensificat.
Singura metodă operaţională care a fost sugerată şi care încearcă
să îmbunătăţească capacităţile de învăţare este metoda de coordonare
Contract-Net. Această metodă este bazată pe mecanismul preţului în
care fiecare licitator care câştigă este răsplătit cu un premiu adiţional.
Contractorii îşi revizuiesc periodic performanţele şi acei
contractori care au pierdut încearcă să-şi revizuiască propunerile pentru
a-şi îmbunătăţi scorul în vederea viitoarelor licitaţii.
Un algoritm genetic bazat pe caracteristicile configuraţiilor de
celule de producţie a fost propus în acest scop. O altă metodă de
învăţare bazată pe metoda de coordonare Contract-Net este propusă
pentru arhitecturile cu heterarhii extreme. Conform acestei metode,
generaţiile mai târzii de agenţi de producţie pot învăţa de la generaţiile

timpuri prin cunoaşterea istoriei negocierilor.
5.7.2 Algoritmi de planificare euristică
Scopul acestor algoritmi este utilizarea cunoaşterii şi experienţei

unui planificator al producţiei în cadrul unui algoritm de planificare
euristică pentru a construi un program de producţie. Deci algoritmul
încearcă să simuleze comportamentul de planificare, utilizând metodele
şi euristica unui planificator expert.
Datele de intrare disponibile sunt:
• o schemă principală;
• cerinţele producţiei;
• caracteristicile producţiei;
• cunoaşterea expert a planificatorilor producţiei;
• condiţiile care trebuie obligatoriu îndeplinite;
• condiţiile care ar trebui să fie îndeplinite.
Planificatorul utilizează o comandă bazată pe metodologia de
planificare în care el niciodată nu trebuie să caute rezolvarea tuturor
problemelor ci să-şi utilizeze propria experienţă pentru a alege care
comandă va fi planificată în continuare şi apoi el încearcă să planifice
întreaga comandă dintr-o dată. Comenzile care au fost planificate
anterior de obicei nu vor fi schimbate şi în acest fel ele constituie şi
acţionează ca noi restricţii pentru comenzile care vor fi planificate
ulterior.
Planificatorul trebuie să rezolve conflictele în planificarea
comenzilor creând programul care face ca maşinile să fie ocupate cât
mai mult în intervalul luat în considerare. Una dintre strategiile posibile
pentru rezolvarea acestui conflict este (şi această strategie este de
asemenea utilizată în algoritm): mai întâi caută o maşină alternativă;
dacă nu există una disponibilă, caută o variantă alternativă; dacă nu este
posibilă utilizarea unei variante alternative în cadrul unui interval dat,
caută un alt interval, aceasta însemnând deplasarea intervalului până

când este posibilă planificarea comenzii.
Obiectele din domeniul de planificare, deci comenzile dintr-un
program principal dat şi informaţia privind producţia, sunt stocate într-
o bază de cunoştinţe factuale. Unele dintre ele sunt utilizate ca fapte
necesare pentru a face calculele (de exemplu durata producţiei), altele
sunt utilizate ca restricţii atunci când se creează programul (de exemplu
datele relative de începere a comenzii sau informaţiile privind maşinile
alternative).
Algoritmul euristic de bază creează un program în care:
• toate comenzile (din programul principal) cu toţi paşii lor sunt
planificate; dându-se o listă cu toate comenzile planificate care sunt de
exemplu planificate ,,cu mâna”, este posibil să lăsăm aceste comenzi aşa
cum sunt, comenzile deja planificate sunt privite ca restricţii fixate
pentru program;
• necesarul de producţie este luat în considerare (de exemplu,
pentru producţia în flux continuu se utilizează datele de început relative
ale producţiei şi durata paşilor, utilizându-se doar maşinile existente);
• nu există suprapuneri;
• întregul interval de producţie pentru un pas este ocupat odată,
adică vom avea toate cerinţele de producţie pentru produsul X.
Rezultatele Algoritmului de Bază sunt listate sau prezentate pe
interfaţa utilizator. Datele sunt schimbate în interior pentru numărul de
zile-muncă, astfel încât să poată fi reprezentate pe axa discretă a
timpului şi doar o condiţie de suprapunere este necesară.
5.7.3 Reţele neuronale
Optimizarea reţelelor a fost deseori abordată ca o problemă de

programare liniară. În cazul modelelor neliniare eforturile s-au orientat
către modele conexioniste de tipul reţelelor sociale, în cadrul cărora se
determină ponderi ale interacţiunilor.
Calculul ponderilor poate fi inspirat din regulile lui Hebb care a

observat că în reţelele neuronale biologice:
- eficienţa sinapsei creşte când neuronii care sunt conectaţi sunt
activaţi;
- eficienţa sinapsei descreşte când unul dintre aceşti neuroni nu
este activat.
Desigur că aceste reguli trebuie să fie adaptate pentru a
corespunde cazului planificării producţiei.
Totuşi principala idee este că proprietăţile interesante ale
sistemului pot emerge atunci când aceste reguli simple sunt aplicate
oriunde pentru a controla interacţiunile dintre diferitele părţi ale
sistemului.
Lucrările legate de tehnicile de optimizare bazate pe reţele
neuronale conţin unele aplicaţii ale problemei noastre dacă funcţia de
cost poate lua forma unei funcţii de energie dependentă de ponderea
sinapselor sau de activitatea neuronilor.
Calcularea ponderilor reţelei poate fi făcută cu ajutorul unei
euristici aşa cum a fost propus în ,,Sistemul Coloniei de Furnici”. Ideea
este să se exploreze diferitele legături ale reţelei şi să se determine acea
legătură care este cea mai favorabilă.
Cercetări complet distincte au analizat elementele individuale
din cadrul unui proces cooperativ. O astfel de metodă este foarte
potrivită pentru probleme neliniare şi nestaţionare. Datorită
programului dinamic, soluţia poate fi ajustată în cazul modificării
restricţiilor şi nu necesită o reformulare completă a problemei.
Evident că metodele menţionate mai sus mai necesită multe
cercetări. Dar este interesant că ele se concentrează pe regulile de
interacţiune pentru a rezolva problema organizării sistemelor de
producţie care sunt distribuite, asincrone, nestaţionare şi neliniare, în
special atunci când proprietăţile de flexibilitate şi autonomie sunt
considerate ca un avantaj competitiv într-un mediu în rapidă schimbare.
5.7.3.1 Configuraţie şi planificare
Proiectele de companii virtuale propun o metodă bazată pe

conexionism. Pentru a descrie cererea şi oferta la nivelul fiecărei unităţi,
modelele unităţilor sunt construite luând în considerare restricţiile
locale. Unităţile care sunt capabile să colaboreze sunt restricţionate de
anumite conexiuni ponderate. De exemplu, pentru a livra unui client
produsul A, este necesară prelucrarea produselor B, C, D.
Produsul B poate fi oferit de un anumit partener, produsul C
trebuie produs în cadrul unităţii J, D ar putea fi realizat de unităţile 3, 4
sau 5 ... Ponderea unei conexiuni reprezintă posibilitatea acesteia de a
satisface cererea. Unele dintre aceste conexiuni sunt definite şi impuse
de context (de exemplu sunt restricţii fixate), altele trebuie să fie
specificate/calculate.
Utilizând o metodă similară, legăturile dintre unităţi care se află
la nivele mai scăzute în ierarhia de producţie ar putea fi stabilite în
acelaşi mod. Totuşi, dacă fiecare nivel este descris de un astfel de model,
o întrerupere care apare pe un nivel ar putea fi abordată mai întâi în
cadrul acestui nivel, înainte să fie propagată la nivele mai scăzute şi
apoi, dacă este necesar, la nivele superioare. Dacă soluţia locală este
găsită, nu este necesar să se facă calcule complete care să implice mai
multe nivele.
Ideea este să se definească şi să se aplice reguli care să permită
calculul automat al ponderilor. Rezultatele aşteptate sunt:
• Fiecare stare de echilibru va corespunde unui plan posibil;
• Mai mult, efectele schimbării în nivelul cererii, în capacitatea de
producţie sau în restricţii ar putea fi studiate prin simulare dinamică;
• Un alt obiectiv ar putea fi găsirea unor ponderi care
minimizează criteriul de cost definit fie ca o funcţie pătratică fie ca orice
funcţie descrisă în formă tabelară.
5.7.3.2 Ajustarea parametrilor de producţie
În cazul unui sistem de producţie distribuit se propune un mijloc

de simulare care permite să se reevalueze paşii parcurşi astfel încât să se
evalueze dinamic consecinţele diferitelor cereri asupra procesului de
producţie. Acesta este un procedeu de analiză de sistem original care
constă în plecarea de la anumite variaţii ale outputului pentru a
identifica comenzile care trebuie să fie date (vezi figura 5.12).
Atunci performanţa sistemului care de obicei depinde de starea
producţiei poate fi studiată într-un mod convenţional, plecând de la
intrări către ieşiri. În acest mod, indicatori statici şi dinamici
aproximativi trebuie să fie definiţi.
Unităţi
Comenzi
Produse
Efecte
Cerere
Figura 5.12
Parametrii care definesc o linie de fabricaţie cum ar fi numerele

Kanban, nivelele stocurilor, regulile locale, nivelele de prioritate, trebuie
definite şi ajustate astfel încât să se obţină un răspuns bun, fără
întârzieri şi cu costuri reduse. Unele mecanisme de control pot fi
sintetizate şi învăţate să calculeze aceşti parametri. Să presupunem că o
funcţie de cost poate fi definită, chiar şi în formă tabelară. Dacă o astfel
de funcţie nu poate fi formulată sub o formă matematică simplă, atunci
o reţea multi-nivel poate fi folosită pentru a o aproxima. În acest fel o
reţea neuronală de control, ale cărei inputuri sunt reprezentate de
variabilele de stare ale producţiei şi ale cărei outputuri sunt variabilele
input pentru funcţia de cost poate fi calculată astfel încât să se
minimizeze valoarea funcţiei de cost.
Probleme similare au fost rezolvate şi în controlul proceselor de
producţie.
O astfel de metodă permite managerilor producţiei să dispună de
un sistem interactiv de asistare a deciziei. Acesta îi poate ajuta să
înţeleagă şi să ajusteze parametrii care influenţează direct procesul de
producţie.
În continuare vom prezenta şi alte metode care pot fi utilizate la
nivelul de bază al producţiei pentru ordonanţarea acesteia.
5.7.3.3 Ordonanţarea producţiei
Scopul acestei activităţi îl constituie înzestrarea unui operator cu

un mijloc interactiv care să-l ajute în decizia sa de simulare a evoluţiei
dinamice a alocărilor posibile astfel încât obiectivele şi restricţiile să
poată fi introduse. În acest scop vor fi utilizate mijloace convenţionale
ori de câte ori este posibil. În continuare să prezentăm o metodă
originală bazată pe modele cooperative şi competitive cu reţele
neuronale. În această metodă, se presupune că un program poate
decurge din descrierea interacţiunilor inhibatoare şi excitatoare între
unităţi care reprezintă ele însele o alocare temporală a unei activităţi la o
resursă.
Să presupunem că pentru a realiza două produse este necesar să

executăm câteva operaţii care necesită fiecare în parte resurse diferite (se
numeşte context “open shop” sau „job shop”). Să considerăm o matrice
cu mai multe coloane corespunzând produselor şi mai multe linii
corespunzătoare resurselor. Deci, fiecare unitate corespunde unei decizii
de alocare. Să multiplicăm această matrice în spaţiu, fiecare copie a unui
astfel de model reprezentând o stare de alocare într-o succesiune de
alocări. În acest mod, procesul de alocare a resurselor poate fi vizualizat
în timp precum în figura 5.13.
PRODUSE
P1 P2
M1 M1 M1 M1
M
A M2 M2 M2 M2
Ş
I
N M3 M3 M3 M3
I
end end end
end
t = (k – n)T t = kT t = (k + 1)T t = (k + 2)T
…
Timp
Conexiune inhibitoare
Conexiune excitatoare
Figura 5.13
Regulile de precedenţă sunt modelate ca şi conexiuni excitatoare

între unităţi. Restricţiile pot fi reprezentate ca şi conexiuni inhibatoare.
Ca o prioritate, acele conexiuni certe vor fi convertite în influenţe
puternice. Alte interacţiuni trebuie să fie calculate pentru a îndeplini
obiectivele de performanţă, interacţiuni pe care operatorul le-ar putea
alege într-un mod interactiv.
Pentru fiecare unitate, un neuron se defineşte ca fiind suma dintre
inputurile inhibatoare şi cele excitatoare. Un neuron este cu atât mai
activ cu cât mai consistente sunt alocările posibile. O comutare poate să
permită implementarea unor restricţii în model. De exemplu, cu cât mai
mare este costul unei operaţii, cu atât mai mare este valoarea comutaţiei
şi mai puţin necesar este ca neuronul să fie activat; o defecţiune a
maşinii sau o absenţă a unei resurse ar putea să reprezinte o valoarea
infinită a comutaţiei astfel încât neuronii corespunzători să rămână
neactivaţi.
Rezultatele aşteptate sunt următoarele:
- activitatea neuronilor poate fi uşor vizualizată într-o imagine a
reţelei care măreşte gradele de libertate oferite
operatorului;
- consecinţele noilor alegeri sau a noilor restricţii introduse pot fi
vizualizate în dinamică pe reţea. În particular, un astfel de
instrument poate ajuta operatorul să aloce resursele astfel
încât să respecte momentele stabilite pentru terminarea
producţiei;
- mai mult, în acest tip de reţea neuronală, o disfunţie locală
implică doar o recalculare locală din aproape în aproape
către o soluţie care poate fi determinată.
5.7.3.4 Agenţi soft cu abilităţi de învăţare
Aşa cum am arătat până acum, una din principalele tendinţe în

domeniul Companiilor Virtuale este ca mai degrabă să se distribuie
operaţiile pentru a observa o soluţie emergentă ce rezultă în urma

interacţiunii unor agenţi autonomi, decât prin impunerea unui program
centralizat sau prin planificare. Pentru aceasta, se poate utiliza o metodă
care s-a dovedit extrem de eficientă şi anume învăţarea prin întărire
(reinforcement learning).
Avantajul principal al acestei metode este că învăţarea nu
necesită o modelare perfectă nici a acţiunilor agenţilor şi nici a mediului
în care ei interacţionează.
Pentru Companiile Virtuale, acest tip de învăţare permite
învăţarea distribuită la nivel scăzut utilizând funcţia de cost obţinută la
un nivel superior. Modelarea mai precisă a distribuţiei între agenţii de
pe nivel scăzut este atunci învăţată.
Datorită dificultăţii de a explora toate configuraţiile posibile în
spaţiul de stare, soluţia propusă induce un element stohastic între
intrări ceea ce determină agentul sau Compania Virtuală să încerce
diferite soluţii şi deci să permită învăţarea sarcinii dorite pe un palier
larg al spaţiului de stare. Introducerea unui astfel de “zgomot” mai are
un avantaj: când mediul sau caracteristicile agentului se schimbă,
agentul poate să se adapteze el însuşi la aceste modificări în explorarea
încă odată a spaţiului de stare. O astfel de proprietate este crucială în
contextul sistemelor de producţie virtuale.
Implementarea mecanismului de învăţare expus mai sus pentru
controlarea unui agent (sau unui program de tip agent) necesită
îndeplinirea următoarei configuraţii minimale:
- un agent necesită inputuri venind din mediu, un feedback
asupra propriei sale stări şi un semnal de întărire pentru a
se adapta şi realiza scopurile acţiunilor sale;
- măsurarea sau modelarea interacţiunilor dintre acţiunile
întreprinse de agent în mediul său. Acţiunile propuse şi
cele efective nu sunt în mod necesar aceleaşi datorită
modelării imperfecte a ambilor parteneri: agent şi mediu.
- o funcţie euristică care trebuie să evalueze efectele acţiunilor în

relaţie cu planul dorit de acţiune. Această funcţie euristică
este numită ,,critică”.
În figura 5.14 este reprezentat mecanismul de învăţare prin

întărire.
Efectul
acţiunilor
Feedback intern
Acţiuni
propuse
Interacţiuni
Agent
agent - mediu
Inputuri
externe
Semnal de întărire
Mediu
Critic
Figura 5.14
Plecând de la această schemă de bază, mai multe probleme

decurg şi ele conduc la adaptări în procesul de învăţare: în cazul
sarcinilor dinamice, este necesar ca semnalul de întărire să dea mai
multă informaţie referitoare la calitatea acţiunii decât un simplu răspuns
binar. În general, această problemă este ocolită evaluând calitatea

răspunsului nu doar pentru răspunsul dat la un interval de timp ci
pentru un orizont temporal mai mare. Procesul de învăţare considerat
este atunci un proces secvenţial şi conduce nu doar la evaluarea stării
curente, ci de asemenea la predicţia stărilor viitoare. O astfel de metodă
poate fi numită ,,întărire secvenţială”.
• Planificarea
Problema planificării este în esenţa cea a distribuirii cantităţilor

care urmează să fie produse pe mai multe puncte/locuri de producţie.
Fiecare loc are un vector de stare descriind situaţia internă (maşini
disponibile, stocuri, tipuri de produse ce pot fi realizate etc.) la un nivel
înalt.
x1 Da / Nu
t1 Locul 1
s1
.
Artefact
.
Soft
.
xj Da / Nu
tj Locul j
sj
Critic
Figura 5.15
Modul în care este utilizată învăţarea prin întărire într-o astfel de

problemă este următorul. Planificatorul este compus din artefacte soft,
fiecare dintre ele învăţând sarcina sa; el determină ca output volumul
bunurilor care vor fi produse într-un anumit loc. Este necesar să se
dispună de acest soft pe locul producţiei.
Pe de altă parte, pentru a evalua semnalul de întărire care dă
informaţii dacă volumul propus este satisfăcător sau nu, trebuie să se
implementeze un simulator al procesului de producţie pentru fiecare
loc. O astfel de instalaţie virtuală poate fi simulată utilizând o metodă
clasică sau o metodă neuronală; outputul său este în acest caz un semnal
binar care spune dacă scopul propus (se produce x în timpul t cu starea
s) este posibil sau nu. În figura 5.15 se reprezintă schema planificării
prin învăţare de întărire.
Agenţii utilizaţi în aceste scheme sunt consideraţi ca agenţi
reactivi, în special dacă ei sunt construiţi utilizând reţele neuronale. Dar
ei pot deveni mai cognitivi atunci când este utilizat un model mai
elaborat (vezi figura 5.16).
Într-o astfel de schemă, fiecare reţea neuronală elaborează
propria sa decizie privind contextul şi o strategie (prioritatea pe ruta
producţiei, minimizarea costurilor, obiectivul siguranţei în funcţionare,
reducerea întârzierii etc.). Într-un context particular, definit de valorile
luate de anumite variabile de stare, reţelele neuronale sunt foarte utile.
În loc ca un supervizor extern să o impună, cea mai bună strategie este
aleasă pe baza unei anumite măsuri a performanţei artefactului în
contexte similare precedente.
Performanţa reţelelor neuronale poate fi îmbunătăţită, utilizând
fie reguli de învăţare supervizată, fie o regulă de învăţare prin întărire.
În primul caz un critic determină procesul de învăţare cu o evaluare a
performanţei, în timp ce în al doilea caz învăţarea este efectuată
utilizând o mulţime de date calculate cu instrumente convenţionale.
Datorită proprietăţii de generalizare a reţelelor neuronale, artefactele
soft pot prezenta abilitatea de autonomie deoarece nu este necesară
efectuarea unor calcule sistematice externe. Ar putea fi posibil să se
adapteze regulile critice sau funcţia de învăţare pentru a lua în

considerare noi strategii.
Critic adaptiv
Semnale de
întărire
Funcţii de cost
Reguli de
învăţare
Decizie
Percepţie Informaţii Acţiune
Mediu
Figura 5.16
Fiecare reţea neuronală corespunzătoare agenţilor este antrenată

să ia decizii în concordanţă cu contextul şi cu o anumită strategie
particulară. Performanţa fiecărei reţele este măsurată şi memorată astfel
încât, pentru un context similar, să fie capabilă să aleagă cea mai

eficientă strategie.
Criteriul adaptiv actualizează funcţiile de cost şi regulile de
evaluare a performanţei conform noii strategii elaborate.
• Ordonanţarea
Ordonanţarea poate fi înţeleasă într-o nouă modalitate dacă

acceptăm următoarea propoziţie: fiecare operaţie implementată de un
Artefact Soft trebuie să-şi găsească locul său într-un program. Deci Schema
de Bază a învăţării prin întărire poate fi utilizată încă o dată pentru a
calcula timpul de începere al fiecărei operaţii (figura 5.17). Restricţiile
asupra operaţiilor şi disponibilitatea resurselor sunt incluse atât în critic
cât şi în criticul adaptiv.
Timp de începere a
operaţiei 1
Operaţia 1
Operaţia 1
Artefact
Operaţia 1
Soft
Timp de începere a
operaţiei j
Operaţia j
Critic
Figura 5.17
Mai mult, ca şi în problema de planificare, influenţarea unui

Artefact Soft poate include mai multă sau mai puţină cunoaştere,
depinzând de nivelul de aplicare în Compania Virtuală.
Există o analogie între acest tip de problemă de ordonanţare şi
Problema Comis Voiajorului: este profitabil să se exploreze spaţiul de
stare în toate direcţiile şi nu numai în direcţia funcţiei de cost
descrescătoare.
• Modelare şi prognoză
Toate sau o parte a metodelor descrise anterior necesită să avem

o evaluare a stării (sau performanţei) sistemului virtual. O astfel de
evaluare nu este simplu de realizat luând în considerare aspectele
neliniare şi dinamice ale sistemului de producţie. Deoarece reţelele
neuronale pot dezvolta aceste proprietăţi prin învăţare, ele sunt
candidatul natural pentru realizarea acestei evaluări. De regulă,
identificarea unei funcţii neliniare este realizată utilizând o reţea
neuronală cu două nivele, ca un fel de model neliniar de tip cutie
neagră. Desigur, este posibil să extindem acest concept pentru a include
cunoştinţele privind arhitectura reţelei. Această modalitate este foarte
interesantă deoarece ea îmbunătăţeşte capacitatea reţelei şi face modelul
inteligibil.
Două direcţii pot fi urmate:
• construirea de reţele neuronale pe baza îmbinării dintre
cunoaşterea a priori şi cunoaşterea învăţată pentru a realiza compania la
o anumită scală. Această metodă concordă cu conceptul de sistematizare
a cunoştinţelor.
• sinteza unui model neuronal pe mai multe nivele pentru a
prognoza un semnal particular (cantitate în stoc, întârziere ...).
5.8 Organizarea şi caracteristicile întreprinderii virtuale
5.8.1 Organizare în reţea
Conform definiţiilor, întreprinderea virtuală este o formă de

organizare în reţea. În cadrul tipologiei formelor de organizare în reţea ,
poate fi identificat aşa numitul “Brokerage”, un grup liber de organizaţii
legate între ele pentru realizarea unor obiective specifice. Organizaţiile
de tip reţea au existat de secole sub diferite forme cum ar fi parteneriate,
alianţe strategice, coaliţii, etc., formate pentru a produce bunuri şi
servicii. Organizaţiile de tip reţea există sub forma unor grupuri
distribuite din cadrul unei întreprinderi sau grupuri de firme
independente a căror servicii sunt destinate unei organizaţii centrale
(cum ar fi fabricile de încălţăminte Nike şi Puma) sau ca asociaţii de
firme care cooperează pentru realizarea unui singur proiect (cum ar fi
construcţii de dimensiuni foarte mari).
Întreprinderea virtuală diferă de alte organizaţii de tip reţea prin
suportul ICT 3 , prin modul de cooperare şi încredere între parteneri. O
caracteristică a întreprinderii virtuale este “depăşirea graniţelor “ sale
sau aşa numita “externalitate a internului”, adică extinderea unei firme
peste “graniţele” sale pentru a cuprinde întreaga reţea.
5.8.2 Independenţa geografică şi temporală
Dezvoltarea comerţului electronic şi telecomunicaţiilor a

determinat apariţia unei întreprinderi independente din punct de
vedere geografic şi temporar. Elementele întreprinderii virtuale
reprezentate de companii aflate în legătură sunt distribuite geografic.
Conform afirmaţiilor lui Davidow şi Malone, “corporaţia virtuală
exclude distanţa, iar apropierea geografică va continua să joace un rol
important în cadrul întreprinderii virtuale ” Distanţa este
3
ICT - Information and Communication Technology
nesemnificativă pentru transmiterea informaţiilor, dar constituie un

element important pentru aprovizionarea cu resurse în timp util şi
producerea bunurilor şi serviciilor. Lanţul de producţie al unor
organizaţii (ca de exemplu Nike) este distribuit pe tot globul.
Companiile membre distribuite ale întreprinderii virtuale sunt
independente din punct de vedere geografic doar atunci când nu se
pune problema producerii bunurilor fizice.
5.8.3 Longevitate
Întreprinderea virtuală este văzută ca fiind o întreprindere

temporară. Acest concept derivă parţial din faptul că viteza şi
flexibilitatea procesului de producţie sunt necesare pentru realizarea
oportunităţilor pieţei. Din această perspectivă, întreprinderea virtuală
apare ca o organizaţie care există doar pentru realizarea unui proiect, iar
apoi se disipează. În realitate, toate organizaţiile sunt dependente de
timp şi de nevoile existente pe piaţă. Unele întreprinderi există doar
pentru realizarea unor proiecte, altele cum ar fi cele multinaţionale
există de-a lungul anilor şi deceniilor adaptându-se continuu la
schimbările pieţei.
Flexibilitatea întreprinderii virtuale este dată de capacitatea sa de
transformare rapidă în raport cu condiţiile pieţei. În condiţii stabile,
întreprinderea virtuală poate fi formată din aceeaşi parteneri pentru o
perioadă de timp considerabilă prin menţinerea unei relaţii de
colaborare foarte strânsă, în timp ce în condiţii instabile, întreprinderea
virtuală poate schimba firmele în mod constant.
Astfel întreprinderea virtuală poate fi temporară sau
permanentă.
5.8.4 Competenţa
Fiecare întreprindere posedă un set de competenţe esenţiale care

definesc motivul central al existenţei sale şi competenţe non-esenţiale care
constituie suportul întreprinderii. În comerţul electronic, sursele externe

constituie fundamentul întreprinderii virtuale, care preia de la
companiile membre doar procesele şi competenţele importante ce îi
aduc avantaje competitive.
Procesele definitorii ale întreprinderii pot fi identificate ca fiind
relaţiile cu consumatorii, gradul de satisfacere a nevoilor pe piaţă,
inovaţiile productive, infrastructura, competitivitatea pe piaţă.
Capitalul întreprinderii virtuale este constituit din resursele
financiare şi materiale ale întreprinderilor încorporate. Acest efect este
numit “externalitatea internului”. Una din caracteristicile întreprinderii
virtuale este orientarea către competenţele eficiente ale întreprinderilor
membre şi colaborarea cu alţi parteneri pentru competenţe non-
esenţiale. Ideal pentru întreprinderea virtuală este ca toate companiile
membre să participe cu competenţele cele mai eficiente pentru atingerea
obiectivelor întregii organizaţii.
Finanţarea externă cu resurse materiale şi financiare sprijină
dezvoltarea specialiştilor. Participarea acestora şi creşterea complexităţii
şi importanţei activităţilor cu finanţare externă au condus la colaborarea
întreprinderilor pentru dezvoltarea relaţiilor strategice.
5.9 Procesele economice virtuale
În sistemele reale, procesele economice sunt folosite pentru a

abstractiza activităţile relevante din cadrul unei organizaţii. Ele pot fi
privite ca un set de proceduri şi reguli, exprimate într-un limbaj mai
mult sau mai puţin formal, sub formă grafică sau text, descriind paşii ce
trebuie urmaţi astfel încât să fie îndeplinite anumite condiţii sau atinse
anumite scopuri. Exemple de astfel de condiţii: deschiderea unui cont
bancar, obţinerea unui credit, achiziţionarea unui calculator,
reaprovizionarea magazinelor.
Figura 5.18
În practică, procesele economice se regăsesc sub forma de

proceduri şi de optimizări a acestor proceduri. Mai mult, aproape orice
formă de comerţ electronic poate fi modelată folosind procesele
economice. Se poate da o definiţie mai concretă a comerţului electronic,
făcând legătura între obiectivele economice şi tehnologia folosită pentru
implementarea lor în practică.
Astfel, comerţul electronic poate fi definit ca fiind tehnologia

informaţiei şi comunicaţiilor încorporată în procesul economic astfel
încât sunt excluse limitele geografice şi temporale.
Un proces economic virtual este folosit pentru a defini

obiective/scopuri economice şi pentru a descrie corespondenţa între
activităţi. Spre deosebire de procesul economic normal, procesul
economic virtual nu se desfăşoară numai într-o singură entitate
organizatorică.
Figura 5.19
Procesele economice virtuale pot fi reprezentate ca în figurile

5.18 şi 5.19. Procesul economic virtual poate fi văzut ca un meta-proces;
blocurile sale componente sunt subprocese desfăşurate în cadrul
companiilor membre. De exemplu, în figura 5.18, o firmă din cadrul
unei companii desfăşoară activităţi economice pentru altă companie. În
acest caz, firma este un furnizor de mărfuri pe care fie le are în stoc, fie le
obţine de la alţi distribuitori sau producători. În figura 5.19, procesul
economic virtual se desfăşoară în cadrul Companiei C şi nu este singurul;
distribuitorul, producătorul şi furnizorul desfăşoară de asemenea procese

economice virtuale. O componentă a unui proces economic virtual poate
fi ea însăşi un proces economic virtual.
Pentru reprezentarea unui astfel de proces nu sunt necesare
detaliile. Este nevoie doar de o interfaţă împreună cu specificarea
componentelor procesului şi siguranţa că această interfaţă are formatul
prestabilit. Astfel, companiile membre nu trebuie să-şi expună detaliile
activităţilor desfăşurate, care constituie adesea informaţii private. În
general, interfaţa nu constituie o problemă semnificativă, fiind
specificată în contract.
Procesele economice virtuale nu pot fi definite fără un context,
fără un set de obiective, reguli, cereri, condiţii şi resurse. Acest context
este numit întreprinderea virtuală. Întreprinderea virtuală poate fi văzută
ca o organizaţie ce se bazează pe procese economice virtuale. De
exemplu, în figura 5.18, întreprinderea virtuală face parte din Compania
C, în timp ce în figura 5.19, întreprinderea virtuală este într-adevăr
virtuală în sensul că nu este neapărat necesară existenţa unei organizaţii
reale în spatele său.
În practică, contextul în care se desfăşoară procesele economice
virtuale este extrem de important şi reprezintă factorul determinant în
termeni de fezabilitate. Orice activitate care nu se poate desfăşura la
nivelul proceselor economice reale trebuie să se desfăşoare la nivelul
întreprinderii virtuale, adică în cadrul contextului proceselor economice
virtuale. Odată numit acest context în mod explicit, se poate da o
perspectivă mai clară asupra instrumentelor de dezvoltare şi a
modalităţilor de interacţiune dintre acestea.
Problemele tipice care apar în această situaţie sunt legate de cine
deţine informaţii despre procesele virtuale (doar unul dintre
participanţi?, toţi participanţii?, cine conduce informaţia?, cine are
dreptul să vândă informaţia ca valoare adăugată serviciilor?), unde
trebuie plasată platforma software (descentralizată în totalitate?, doar
parţial?, într-o organizaţie neutră?, într-o companie intermediară?) etc.
5.10 Comunitatea comercială
Partenerii întreprinderii virtuale reprezintă “actorii” care

desfăşoară procesele economice virtuale numiţi generic comunitate
comercială. Comunitatea comercială este definită ca fiind un grup de
companii care desfăşoară procese economice virtuale în cadrul
întreprinderii virtuale.
Între comunitatea comercială, întreprinderea virtuală şi procesele
economice virtuale, există o relaţie de tip 1:1:n, adică fiecare
întreprindere virtuală are o singură comunitate comercială şi poate
desfăşura un număr n de procese economice virtuale. Practic, definirea
comunităţii comerciale, adică menţionarea companiilor membre este
primul pas în definirea drepturilor de acces, responsabilităţilor,
configuraţiei şi organizării întreprinderii virtuale.
5.11 Tehnologia de informaţie şi comunicaţie
Conectarea electronică joacă un rol important în existenţa

întreprinderii virtuale. În trecut, întreprinderile se bazau pe tehnologiile
de integrare globală pentru comunicare şi coordonare, înlocuite astăzi
de Internet, tehnologie cu caracteristici superioare de reţea.
Un sistem ICT uneşte partenerii întreprinderii virtuale prin
impunerea unei conduite de producţie ce trebuie realizată în timp util şi
în conformitate cu oportunităţile pieţei şi a informaţiilor administrative
pentru coordonarea operaţională a organizaţiei.
Diferenţa semnificativă dintre întreprinderea virtuală împreună
cu companiile sale membre şi întreprinderile tradiţionale este gradul
înalt de cooperare şi intensitatea fluxurilor informaţionale care
facilitează repartizarea responsabilităţilor.
Întreprinderea virtuală trebuie să aibă atât flexibilitatea şi
responsabilitatea unei întreprinderi descentralizate, cât şi capacitatea de
integrare şi control a unei întreprinderi centralizate; are de asemenea

nevoie de un sistem intern capabil să aducă o viziune clară asupra
datelor ce pot intra în fluxul informaţional dintre unităţile funcţionale
distribuite geografic.
În timp ce prima condiţie se referă la conectivitatea din cadrul
întreprinderii, a doua condiţie este legată de domeniul standardelor şi
protocoalelor bazate mai mult pe cerinţele întreprinderii decât pe
problemele tehnice de comunicare.
Figura 5.20
Cerinţele specifice ICT ale întreprinderii virtuale sunt:

- procesul de distribuire a datelor şi conectivitatea aplicaţie –
aplicaţie;
- grupul specializat pentru integrarea proceselor;
- sistemele operaţionale dintre întreprinderile membre;
- conectivitatea internă şi externă între indivizi/unităţi membre.
Fluxul informaţional şi de comunicare poate fi reprezentat ca în

figura 5.20.
Obiectivul ICT este de a distribui şi procesa informaţiile în timp
real întregului sistem care face legătura între producători şi
consumatori, ceea ce permite creşterea eficienţei în luarea deciziilor şi
coordonarea rapidă activităţilor.
Mediul dinamic al sistemelor ICT şi legătura lor cu
întreprinderea virtuală determină implementarea unor tehnologii
emergente (cum ar fi “comunitatea agenţilor inteligenţi”).
5.12 Întreprinderea virtuală şi piaţa digitală
Astăzi, formarea reţelelor de comunicare la nivel global

facilitează schimbul de informaţii, servicii şi produse prin activarea
pieţei de informaţii. Dezvoltarea reţelelor de comunicare este
direcţionată spre un schimb specific de informaţii aflate în aşa numitele
servere de informaţii.
Un server de informaţii poate rezolva probleme generale legate
de recuperarea şi filtrarea informaţiilor (extrage informaţiile relevante
din cantităţi imense de date) prin:
(i) motoare de căutare specifice sau agenţi software (realizează
căutarea informaţiilor relevante în reţea);
(ii) permiterea clienţilor să se conecteze la server pentru a-şi
căuta informaţiile necesare pe Internet.
În cazul managementului întreprinderii virtuale, astfel de
servere pot fi folosite de întreprinderile individuale pentru cunoaşterea
şi obţinerea informaţiilor relevante.
Cele mai importante funcţionalităţi pe care le poate realiza astfel
de servere în cadrul întreprinderii virtuale sunt:
• de a colecta specificaţii de tip scop (este recuperată şi filtrată
informaţia off-line);
• de a răspunde cerinţelor on-line prin oferte adecvate;
• de a obţine informaţii automate despre consumatori, astfel

încât cerinţele lor pot fi anticipate şi satisfăcute cu succes prin noi oferte.
În figura 5.21 este prezentată arhitectura unui sistem de piaţă
electronică pe care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea virtuală.
Nucleul acestui sistem este reprezentat de server-ul de informaţii.
Acest nucleu conţine informaţiile şi serviciile necesare existenţei
întreprinderii virtuale, care pot fi accesate de diferite companii
individuale prin intermediul unui software standard (business data).
Un alt suport-software de o complexitate mai ridicată, creat pentru
diferite activităţi desfăşurate în cadrul întreprinderilor, pentru decizii
luate de factorul uman este susţinut de agenţii asistenţi inteligenţi
(IAAs) sau sistemul suport pentru luarea deciziilor.
Figura 5.21
În figura 5.21 trebuie observat că sistemele suport pentru luarea

deciziilor sunt opţionale, iar întreprinderile care nu conţin astfel de
agenţi (de exemplu întreprinderea B) pot folosi de asemenea serviciile

întreprinderii virtuale. Aceste întreprinderi sunt importante în
proiectarea unui sistem virtual; în proiectarea relaţiilor de comunicare, a
strategiilor de negociere trebuie să se ţină cont de faptul că şi factorul
uman este implicat în procesul virtual.
Un alt aspect important este modalitatea de furnizare a
informaţiilor de către serverele de informaţii astfel încât utilizatorii să
poată folosi cu uşurinţă informaţiile.
O funcţie importantă a agentului asistent inteligent este aceea de
susţinere in luarea deciziilor managerilor de produs. Prin această
funcţie, agentul realizează selecţia posibililor parteneri ai întreprinderii
virtuale şi înregistrează consimţământul celor deja existenţi ca noii
parteneri să participe la procesele parţiale. Aceste activităţi necesită un
nivel ridicat de coordonare şi comunicare cu partenerii deja existenţi în
cadrul întreprinderii virtuale. Mai precis, având în vedere că nu se poate
porni de la premisa că managerul de produs dispune de toate
informaţiile existente în sistem, rolul său este de a coordona şi facilita
comunicarea între entităţile existente.
În figura 5.21, întreprinderea A are rolul de manager de produs.
In alte cazuri, acest rol poate fi distribuit între diferiţi parteneri ai
întreprinderii virtuale.
Managerul de produs este susţinut în luarea deciziilor de către
agenţii inteligenţi. Funcţiile sale pot fi preluate în totalitate sau parţial
de către IAAs-uri. Identificarea potenţialilor parteneri, precum şi
planificarea lor pentru efectuarea diferitelor procese parţiale pot fi
realizate prin mecanisme de licitaţie iniţiate de managerul de produs, care
poate juca el însuşi rolul de licitant. Participanţii la licitaţie sunt
utilizatorii server-ului. Astfel, sunt anunţate procesele parţiale ale
întreprinderii virtuale ce urmează a fi asamblate, iar întreprinderile
virtuale (sau coaliţii de întreprinderi) încep licitarea pentru aceste
procese; valorile proceselor de licitaţie sunt stabilite a priori pe baza
unor criterii specifice.

Cap 5

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 5

5.1 Introducere la Capitolul 5

Complexitatea interacţiunilor dintre variabilele care influenţează

de instrumente inovatoare. În cadrul acestei abordări, însăşi concepţia

Întreprinderea poate fi privită, din această perspectivă, ca un

5.2 Definiţii şi concepte de bază

Virtualitatea este o schemă de bază testată cu succes în natură.

central sau o organigramă, nu presupune relaţii ierarhice sau integrare

5.2.2 Structuri virtuale

Caracteristic oricărui obiect virtual este posibilitatea formării şi

5.2.2.1 Organizaţia virtuală

Există mai multe definiţii ale organizaţiei virtuale. Câteva

Nu este suficient să definim organizaţia virtuală doar din punct

entitate Structura organizatorică virtuală

legături între entităţi

Organizaţia virtuală sau, mai bine spus, o organizaţie cu

5.2.2.2 Compania virtuală

Companiile virtuale sunt formate în mod obişnuit din

Compania virtuală poate fi deci definită ca o reţea temporală de

Modelul companiei virtuale este flexibil – un grup de

5.2.2.3 Întreprinderea virtuală

Atunci când mai multe companii îşi combină specialiştii pentru a

Întreprinderea virtuală este o subdiviziune a reţelei. Este o

activităţile de maximă eficienţă prin folosirea optimală a resurselor de

5.2.2.4 Fabrica virtuală

Fabrica virtuală este o comunitate de zeci, dacă nu chiar sute de

5.3 Tipologii de întreprinderi virtuale

Întreprinderile virtuale există sub diferite forme, cum ar fi:

5.4 Exemple de companii virtuale

În continuare vom prezenta câteva dintre cele mai elaborate

5.4.1 Descrierea conceptului de companie al Universităţii

Un exemplu recent de companie virtuală a fost început în 1996 în

Managerul de legături utilizează cunoştinţele sale privind

ca un întreg. Acest lucru înseamnă că brokerul nu vinde un produs

5.4.2 Descrierea conceptului propus de Compania KAO

Un alt exemplu de întreprindere virtuală a fost realizat în Japonia

Obiectivul ţintă al sistemului este reforma managementului de

Dezvoltarea sistemelor informaţionale include menţinerea şi

5.4.3 Descrierea conceptului de Companie Fractală de la IAF

Institutul IAF de la Universitatea din Magdeburg a propus un

natura şi extinderea accesului lor la date. Performanţa unui fractal este

Figura 5.4 Funcţionarea şi structura orientată către proces

La baza realizării cu succes a Companiei Virtuale stă alocarea

Acest obiectiv poate fi atins stabilind scopurile fractalilor care

Perspectivă socio- Perspectivă socio- Perspectivă socio-

Perspectivă Perspectivă Perspectivă

Perspectiva Perspectiva Perspectiva

unitatea 1 unitatea 2 unitatea n

Figura 5.5 Modelul perspectivelor 2 + 4 a relaţiei dintre rânduri în compania

Cum am arătat mai sus, conceptul de Companie Fractală conţine

Unităţi afectate de ne - conectate

Figura 5.6 Cerinţe necesare pentru o Fabrică Virtuală

Fluxul informaţional din cadrul Întreprinderii Virtuale joacă un

5.4.4 Descrierea conceptului de Celulă de Reţea al VTT

Celulele de producţie formează baza construirii structurilor

acţiunea. În sfârşit, al treilea criteriu este că celula, acţionând în cooperare

Celula de reţea are trei dimensiuni:

Controlul Întreţinere Controlul Proiectarea Controlul Managementul

RELAŢII ALE REŢELEI

Funcţii şi Alte celule Furnizori Clienţi

ORGANIZAŢIE SUPORT PENTRU ACTIVITĂŢI DE DEZVOLTARE

Figura 5.7 Modelul unei celule reţea

3) Activitatea de dezvoltare: Celula urmăreşte sistematic