Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are

circa 250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curand un r"*ini. de management al resurselor umane laCalgary, condus de profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din Calgary. DLrpa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I acorda consultanta in mai multe probleme de management al resurselor umane. ,'Blnenteles, as fi in&ntat!" a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu a venit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus. Alice a intrat in problema astfel: "Yezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si evaluare a performanteloi profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii care au avut loC in ultimele doua luni, Noi suntem in plina desfasurare si am dublat forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de mantuiala". o,Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu une[ probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, iu, n, era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l agreau. Jay insusi era
constient de situatie, iar George intreaba ce poate sa faca cu el"' recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el? Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminare a pus punctul pe "1". "l;ite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat Ca tu esti o problema si doreste sa stie ce crezi despre postul de manager de vanzarTt" Bankhead si-a schimbat pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se
gandise:

DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD

"Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-am rugat

sa

James

Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate complexa

fara

experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.

Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House, buna persoana in vanzati in ramura, foarle linistita, adesea introvertita, fara experienta de conducator. Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experientainvanzari, 5 dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doi lucratori din companie. "Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrator de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc alegerea la bun
sfarsit. Cum as putea s-o fac? Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el ilvizita pe Drester, "Ce sa fac cu Jay? ll intreba Drester. Nu-l pot distruge". Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreaza pe Gilbreth. El sia dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca sau sa-l ajute.

Subiecte pentru dezbatere: Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre: 1. Modul de fundamentare a deoiziei in legatura cu alegerea managerului de vanzari 2. O varianta de promovare, care'sa-l ajute pe Bankhead 3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza politicii de "schimbare a carierei" asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste 5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzarea masinilor de
zi,
scris si a echipamentelor de birou. Faraa avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe sau chiar mai mult, muncii sale. In schimbul sigurantei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate rn loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand ca siguranta locului de munca rcprezinta principalul motiv de infiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cLL managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-f,rnanciare. In acelasi timp insa, IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mutatii intre ocupantii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmei afrma ca nu este vorba de un patem care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favofizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:"...daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fara a cerc porductivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia". Subiecte pentru dezbatere: L Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat? 2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivitatii personalului? 3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din SUA? 4. Comentati urmatoarea afirmatie: "In cadrul industriilor de varf, resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, IBM nu are altaalternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariatii".

In intreprinderile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti. Directorul de la "Japanese Industrial Robot Association", Kanji yonomoto, este inca de la sfarsitul anului I979, inJaponia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta Cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea=ce priveste numarul robotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina decapotabila. Astazi, Japonia utrltzeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, aflrma ca *960A din sarcinile de asamblare din uzina d,e la Zama sunt executate de masini automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu produc niceodata erori,,. Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara irr 1969. In I9l5 ea poseda 52, doi ani mai tarzit cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al companiei preciza "".binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu fofta de munca, nu este singurul lucru care ne intereseaza. Dupametoda jap oneza,Nissan a inceput discutiile cu sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99yo din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decat vopsitorie sau sudura". Kajima, un lider sindical japonez, spunea:,, Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorl. itra. conditiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt bineveniti". Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor jap oneze este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire. Robotii nu iau pauzapentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6la oru23. Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite sa unneze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpara roboti. Subiecte pentru dezbatere: 1' Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonezin materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in SUA 2' Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor.

economic si mai rapid decat muncitorii.

ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPOI{EZ Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autotuiisme ,,Datsun,, situata la 95 de km de Tokya, robotii si nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai

PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO? prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar ft: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele' sunt Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori Black-Decker cateva mari firme cu vanzatt la nivei national ca: Rochwell, Sear, Roebucks mica. Imporlurile la costuri mici au o precum si unii producatori de specialitate de marime ^influenta .r"r.undu pe piata urn.ii.unu, reprezentand I0% din vanzarile totale' pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5o/o, in timp ce primele 4 este mult mai mari competitori detin aproximativ 60% dintotal. Cel mai puternic competitor
mare decat ceilalti.

preturi cu l5o/o Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor aproape deloc pentru sub nivelul pieturiloi celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieste pe principalele piete promovarea produselo r,bazandu-se pe faptui ca pretul va genera vanzari cu amanuntul. propnl' ceea Prentice a avut de asemenea un proglam pentru plomovarea unel marcl intalnirea pe ce a generat o crestere cu 30o/o a vanzarilor totul.. Nu era un lucru neobisnuit ,,prentice Made". Prentice a obtinut un mic profit, de 3o/o din vanzari. anumite piete a marcii 4 ani. Cota parte de piata Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor presiune atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescanda asupra pretului din partea competitorilor straini' La 15 ianuarie u. ,rmf dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu l0'25yo, plogram gamei de produse' p.o,11oiioriul in valoare de cateva miiioane de dolari, cat si reproiectarea cotei sale de piata. Firma respectiva a bbiectivul acestei firme era o crestere substantialaa a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinand o amplificare profitabil coiei sale de piata brltanica de lOYo. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost in mod sau nu in SUA, cerl este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute permanent. In aceasta situatie altemativele firmei Prentice erau: 1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca si ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi. 2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada si anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori
deci la o scadere masiva a preturilor. 3. Implementaiea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit ragazpentru a hotari ce este de facut in continuare' 4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricarei diminuari de preturi impusa de piata. Subiecte de dezbatere: 1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul din competitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele. 2. privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice? Argumentati varianta pentru care optati'

PRELUARI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA Firma americano-j aponeza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat a managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in intreprindere nu exista ierarhie, managerii si muncitorii se apeleaza pe numele mic,
iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-i incuraja sa-si expuna dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaza la linia de montaj "...a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucrapentru familiata". De

altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani si colegii lor japonezi exista foafte putine diferente. E,l sustine ca "americanii sunt la fel de constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati". Shiro Yamada acorda o deosebita atentie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate. Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea se

straduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica " ...ei au venit sa ma vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba" Grija pentru salariatii sai a dal rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fostrespinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman,de22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: " Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici". Totusi, Sony nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca unnare a opozitiei acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey,23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand:' ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul". Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit carora sistemul de management japonez ....ndat pe consens provoaca intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:"Cu mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate. Subiecte de dezbatere: 1. Cum apreciati sistemul de management japonez? 2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in SUA? 3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniul
managementului?