PREZENTAREA SI ANALIZA GENERALA A S.C. PABLO S.R.L.

1. Prezentarea firmei
Societatea comerciala PABLO S.R.L. isi are sediul social in localitatea Galati, strada Podul Inalt nr.5,
avand ca puncte de lucru: depozitul de materiale metalurgice si de constructii pe strada Banda de centura,
situata la periferia orasului; statia de carburanti auto situata la intersectia a doua drumuri judetene la una
din iesirile din municipiul Galati; magazinul de desfacere cu amanuntul a produselor pentru finisarea si
modernizarea locuintelor situat in Piata Centrala a municipiului Galati. Firma beneficiaza de o buna
localizare, sediul social al acesteia fiind situat in centrul orasului, iar punctul principal de lucru este plasat
langa majoritatea depozitelor cu produse alimentare si electrocasnice.
S.C. PABLO SR.L. s-a constituit in urma sentintei civile nr.568/1994 si a fost inregistrata la Registrul
Comertului sub nr. J17/2651/16.11.1994, avand codul fiscal 64115384, conturi deschise la BRD,
Sucursala Galati in lei numarul 2531-130.1 si in euro numarul 2694.3-158., cont numarul
RO98TREZ4065025XXX005 deschis la Trezoreria municipiului Galati, cont prin care se efectueaza
platile catre bugetul de stat. Capitalul social subscris si varsat al firmei este in valoare de 200.000 lei noi
(000.000.000 lei vechi), compus din 400 parti sociale in valoare de 500 lei noi (5.000.000 lei vechi)
fiecare, fiind impartit astfel:
o      MASGRAS SIMONA detine un numar de 200 parti sociale a cate 500 lei noi fiecare, in valoare
totala de 100.000 lei noi;
   CHIRITA IONEL detine un numar de 100 parti sociale a cate 500 lei noi fiecare in valoare totala de
50.000 lei noi;
o      CHIRITA MARIAN detine un numar de 100 parti sociale a cate 500 lei noi fiecare in valoare totala
de 50.000 lei noi.
Forma juridica a societatii comerciale PABLO este aceea de societate cu raspundere limitata, infiintata
conform Legii 31/1990. Societatea cu raspundere limitata este acea forma de asociere ale carei obligatii
sunt garantate cu patrimoniul acesteia, iar asociatii, in numar limitat, raspund numai cu cota lor de capital.
Potrivit unor specialisti, societatea cu raspundere limitata (SRL) este superioara Societatii anonime pe
actiuni (S.A.), deoarece este eliberata de o serie de formalitati obligatorii pentru o societate care face apel
la marele public (actiuni), este superioara Societatii in nume colectiv (S.N.C.) datorita angajamentului
limitat al membrilor sai, si este superioara chiar si Societatii in comandita simpla (SCC), deoarece nu
interzice angajatilor sai, al caror angajament este limitat, sa se ocupe de gestiunea afacerilor[1].
Avantajele Societatii cu raspundere limitata, conform Legii 31/1990 privind infiintarea societatilor
comerciale, sunt urmatoarele:
Raspunderea limitata a asociatilor;
Formalitati simple la infiintare;
Capital minim la infiintare;
Controlul asupra mersului afacerilor si asupra gestiunii se poate realiza direct de asociati pe parcursului
anului financiar;
Bilantul si contul de „Profit si pierderi” nu este publicabil.
Dezavantajul Societatii cu raspundere limitata este acela ca are obiect limitat de activitate.
Reprezentarea, precum si administrarea societatii comerciale este exercitata de catre asociatul
MASGRAS SIMONA, fapt care a fost hotarat in cadrul unei sedinte a Adunarii Generale a Asociatilor
din data de 10.11994.
Domeniul de activitate al firmei este compus din:
comert cu ridicata al produselor si minereurilor metalice (Cod CAEN – 5152);
comert cu ridicata al materialului lemnos si de constructii (Cod CAEN – 5153);
vanzarea cu amanuntul a carburantilor pentru autovehicule (Cod CAEN – 5050);
comert cu amanuntul, in magazine specializate al altor produse neclasificate in alta parte (Cod CAEN –
5248).
Gama produselor si serviciilor pe care S.C. PABLO S.R.L. o pune la dispozitia clientilor sai este foarte
variata:
din depozitul en-gross
tevi: tevi tip patrat BLC; tevi tip drept BLC;
tabla: tabla groasa; tabla LBR; tabla LBC; tabla LBR decapata; tabla subtire laminata la cald; tabla neagra
finisata la rece; tabla zincata; tabla zincata umed laminata la rece; tabla neagra cutanata; tabla groasa
LTG;
profile: profile tip U; profile formate la rece;
cornier;
rulouri; capeti rulou LBR;
teu laminat;
otel beton;
bare trase FI;
rigle;
zinc;
material lemnos: material lemnos nefinisat si finisat pentru constructia de locuinte;
materiale de constructii: ciment alb, ipsos, rigips, nisip, placi BCA, var;
din statia de carburanti pentru autovehicule
benzina: benzina Premium, benzina Super Premium, benzina Premium fara plumb;
motorina;
gaz lichefiat;
din magazinul propriu
materiale pentru finisarea locuintelor: gresie, faianta, adezivi, vopsea;
servicii de transport
Principalul obiect de activitate desfasurat efectiv de firma S.C. PABLO S.R.L. este comertul cu produse
metalurgice (aceasta activitate avand o pondere de 70% din totalul cifrei de afaceri).

Analiza mediului extern

Orice intreprindere reprezinta in cadrul economiei o veriga. Ea face parte dintr-un „lant”, dintr-un mare
sistem care inglobeaza in sine un numar apreciabil de elemente componente: factori, conditii, influente,
raporturi si relatii. Activitatea tuturor acestora se afla sub influenta conjuncturii economice, politice,
sociale specifice societatii nationale si internationale.
Toate aceste elemente compun ceea ce marketingul a consacrat sub numele de ”mediu extern al
intreprinderii”, iar celelalte stiinte si discipline au recunoscut, preluat, adaptat si perfectionat acest mediu.
Mediul extern pune firma, deopotriva, in fata unor oportunitati ca si a unor primejdii; performantele ei vor
reflecta in ultima analiza, capacitatea de adaptare la fizionomia si mecanismul mediului sau extern.[2]
Analiza mediului extern al firmei poate fi divizat in doua mari categorii:
micromediu – care cuprinde acele componente ale mediului extern cu care firma intra in relatii directe,
influentandu-se reciproc;
macromediu – care cuprinde un ansamblu de factori pe care firma nu ii poate influenta, ei actionand pe
termen lung si exercitand o actiune indirecta asupra activitatii firmei.
In componenta micromediului intra urmatoarele componente:
furnizorii – cei de la care intreprinderea isi procura resursele materiale si serviciile, resursele financiare si
resursele umane;
clientii – cei care beneficiaza de produsele obtinute de intreprindere, fie ca le consuma direct, fie ca le
revand;
concurentii – cei directi (daca produc aceleasi bunuri) si cei indirecti (daca produc bunuri substituibile in
consum);
organisme publice – reprezentate de institutiile statului fata de care firma are anumite obligatii, diferite
asociatii reprezentand grupuri de interese cu care sporadic firma poate intra in contact, medii de informare
in masa.
Furnizorul cu ponderea cea mai mare in aprovizionarea cu marfuri este S.C. INTFOR S.A. (cu o pondere
de 59% din valoarea achizitiilor) al carui distribuitor autorizat este si S.C. PABLO S.R.L.. Printre alti
furnizori cu care firma are incheiate contracte de colaborare putem enumera pe: S.C. MITTAL STEEL
S.A., S.C. UZINSIDER ENGINEERING S.A., S.C. ADMET S.A., S.C. SOMETRA COPSA MICA, etc.
Piata industriala galateana fiind dominata de produsele metalurgice, datorita concentrarii Combinatului
Siderurgic MITTAL STEEL in aceasta zona, se caracterizeaza prin cerere mare de astfel de produse pe
plan local, judetean, national si international. Perspectiva economica actuala si deficitul de materii prime
si materiale ii determina pe cumparatorii marfurilor industriale sa faca cumparaturi si sa mentina stocuri
mari din astfel de materiale.
Produsele si serviciile oferite de S.C. PABLO S.R.L. se adreseaza la ora actuala intreprinderilor
producatoare de piese de schimb pentru instalatii termice, cazane sub presiune din Galati, Constanta,
Bucuresti, Buzau, Craiova, Iasi, Neamt, Vaslui, Tulcea, etc. Printre principalii clienti se pot enumera:
o      S.C. COMAT ELECTRO S.R.L. Buzau;
o      S.C. METAGAL S.R.L. Galati;
o      S.C. EXPANS COM S.A. Buzau;
o      S.C. DORNA MECANICA S.A., Vatra Dornei;
o      S.C. G.V.P. SERVIMPEX S.R.L. Navodari, Constanta;
o      S.C. CABA PRODCOM S.R.L. Zalau, Salaj;
o      S.C. METAL INOX S.R.L. Iasi;
o      S.C. SPRINTEX S.R.L. Galati;
o      S.C. STEEL&CO METAL S.R.L. Bucuresti;
o      S.C. M&S S.R.L. Bucuresti;
o      S.C. MANOLACHE COMPARMA S.N.C. Podoleni, Neamt;
o      S.C. VEL COM S.R.L. Bucuresti;
o      S.C. LES EXIM S.R.L.Galati;
o      S.C. CONCORD CONS.ALEXA SRL Tulcea;
o      S.C. CRIBERT S.R.L. Tulcea;
o      S.C. ACIMIN S.A. Cluj;
o      S.C. RG NORI S.R.L. Barlad, Vaslui, etc.
Ansamblul factorilor care alcatuiesc macromediul pot fi grupati, conform modelului STEP (PEST – P =
factorii ce formeaza mediul politico-legal; E = factorii ce formeaza mediul economic; S = factorii ce
formeaza mediul socio-cultural; T = factorii ce formeaza mediul tehnologic) de analiza a nivelelor de
mediu in mai multe medii:
mediul politico-juridic – care este constituit din elementele cadrului legal si politic in care activeaza firma
(reglementarile de natura juridica si legislativa, evenimentele care au loc pe scena politica influenteaza
actiunile firmei, directionandu-i interesul, pentru anumite piete sau produse);
mediul economic – care este alcatuit din elemente ce formeaza spatiul economic in care firma isi
desfasoara activitatea; ele privesc structura pe ramuri si subramuri, nivelul de dezvoltare al economiei
nationale in ansamblul ei, gradul de ocupare a fortei de munca, datoria externa, evolutia preturilor, etc;
mediul socio-cultural – care include ansamblul elementelor ce privesc sistemul de valori culturale si
sociale: obiceiuri, traditii, credinte, limba, educatie, religie, arta, stilul de viata, ele inscriindu-se in
componenta macromediului in masura in care ar influenta comportamentul de cumparare si de consum al
clientilor firmei, dar si structura populatiei pe varste, pe medii sociale, etc;
mediul tehnologic – care cuprinde o serie de componente: echipamente si utilaje, inventii si inovatii,
cunostinte de specialitate, etc., pe care firma le foloseste pentru a-si desfasura activitatea, a obtine produse
sau servicii; in acest mediu firma actioneaza atat ca furnizor, cat si ca beneficiar, acesta punandu-si
amprenta asupra structurii, dinamicii, volumului cererii si ofertei.

3. Analiza mediului intern

Potentialul intern al unei firme este compus din cele trei mari categorii de resurse: umane, materiale,
financiare. Premisa utilizarii resurselor materiale si financiare in avantajul firmei o reprezinta asigurarea
cu personalul necesar atat din punct de vedere cantitativ, cat si din punct de vedere calitativ.
Organizarea activitatii in cadrul firmei are la baza organigrama personalului angajat prezentata in Anexa 2
la prezenta lucrare.
Factorul suprem de decizie este constituit de Adunarea Generala a Asociatilor care are urmatoarele
atributii:
o      stabileste beneficiul net si aproba bilantul;
o      numeste administratorii, stabileste competenta acestora si ii descarca de activitate;
o      hotaraste urmarirea administratorului, daca acesta a cauzat daune;
o      decide modificarea contractului de societate, a statutului, a formei de organizare a societatii;
o      isi da acordul asupra contractelor individuale de munca pentru a putea fi inregistrate;
o      decide cu privire la contractarea de imprumuturi si acordarea de garantii;
o      aproba sau modifica bilantul, contul de profit si pierderi, aproba repartizarea beneficiului net intre
asociati;
o      decide in privinta majorarii sau reducerii capitalului social, modificarea numarului si valorilor
partilor sociale, cesiunea acestora;
o      decide in privinta comasarii, divizarii, dizolvarii si lichidarii societatii;
o      decide cu privire la executarea reparatiilor capitale si realizarea de noi investitii.
Administratorul societatii, care are rolul de manager general, are grija de registrul asociatilor in care vor
fi trecute toate datele de identificare ale acestora, inclusiv participarea la capitalul social. Administratorul
coordoneaza activitatea tehnica si economica a societatii, activitatea personalului angajat si reprezinta
firma in relatiile cu tertii, in conditiile prevazute in contract si statut.
Compartimentul administrativ are ca principala atributie supravegherea bunului mers al activitatii
generale a firmei. Are in componenta sa:
1 secretara – care are ca principala sarcina asistarea managerului general in activitatea desfasurata de
acesta;
1 jurist – care se ocupa de activitatea juridica a firmei, incheierea contractelor si rezolvarea litigiilor;
1 CTC-ist – care verifica calitatea produselor comercializate de firma;
4 paznici – care asigura paza sediului firmei, a depozitului de materiale si a statiei de carburanti auto;
1 ingrijitor - care asigura curatenia sediului firmei.
Compartimentul financiar-contabil este format din persoane care se ocupa de bunul mers al activitatii
din punct de vedere economico-financiar (evidente contabile, relatiile firmei cu organele statului, cu
bugetele de stat, etc.) si anume:
1 contabil sef – care supravegheaza activitatea contabililor (veridicitatea si corectitudinea datelor din
evidentele contabile);
3 contabili – care intocmesc actele contabile aferente activitatii desfasurate de catre firma;
1 contabil resurse umane – care se ocupa cu intocmirea si desfacerea contractelor de munca, evidente
contabile referitoare la platile salariilor, precum si a datoriilor catre bugetele de stat;
1 casier – care se ocupa de tranzactiile monetare.
Compartimentul aprovizionare-desfacere are rolul de a aduna toate cererile de produse care provin de
la clienti (care sunt centralizate si in functie de disponibilitatile din depozit se decide cantitatea de marfa
care este necesar a fi achizitionata de la furnizori), precum si rolul de a coordona activitatea de vanzare a
bunurilor conform statutului firmei. Cuprinde personal care se ocupa si de desfasurarea propriu-zisa a
activitatilor de aprovizionare si desfacere, si anume:
4 vanzatori;
2 mecanici;
2 automatisti;
2 electricieni;
2 macaragii;
2 manipulanti;
5 soferi;
7 muncitori.
Compartimentul de marketing are ca principale atributii cele care se regasesc in sfera proceselor si
actiunilor prin intermediul carora intreprinderea se implica in sistemul relatiilor din cadrul mediului in
care acesta isi desfasoara activitatea (elaborarea si fundamentarea programelor de marketing; cercetari de
marketing; fundamentarea deciziilor; politici de pret, produs, distributie, promovare; cercetare,
dezvoltarea produselor; utilizarea sistemelor informationale etc.). Cuprinde:
1 informatician;
1 operator web;
1 art designer;
3 agenti comerciali.
De-a lungul anilor (1994 – 2005), personalul a avut o dinamica pozitiva, numarul angajatilor crescand de
la un an la altul (de la 23 de salariati in 1994 la 51 de salariati in 2005). Aceasta dimanica este structurata
in urmatoarea diagrama:
Personalul organizatiei, angajat la inceputul anului 2006, este structurat astfel:
Total personal 51 persoane
Din care: manager 1 persoana
sefi compartimente 4 persoane
subordonati 46 persoane

Situatia calificarii personalului organizatiei la inceputul anului 2006, este urmatoarea:

- studii superioare 10 persoane
- studii medii 27 persoane
- scoala profesionala 14 persoane
Structura salariatilor pe grupe de varsta se prezinta astfel:
- pana la 30 ani       15 persoane (29,4%);
- intre 30 – 40 ani 23 persoane (45,1%);
- peste 40 ani 13 persoane (25,5%).
Majoritatea salariatilor (74,5%) firmei au varsta de pana la 40 de ani, ceea ce indica o mare pondere a
tinerilor in totalul angajatilor, firma este avantajata din acest punct de vedere deoarece beneficiaza de
ideile inovatoare si uneori indraznete ale tinerilor, de puterea lor de munca si de entuziasmul lor. O
pondere mica o au salariatii care au varsta peste 40 de ani (25,5%), dar prezenta acestora este necesara in
cadrul firmei datorita experientei acumulate in cariera profesionala a acestora, precum si de experienta lor
din viata.
S.C. PABLO S.R.L. nu are un proces tehnologic, activitatea sa reducandu-se la cumpararea,
incarcarea, transportul si descarcarea marfurilor la depozitul propriu si mai apoi livrarea acestora la
beneficiarii contractelor de vanzare-cumparare.
Baza tehnico-materiala a firmei este compusa din:
- constructii – cladirea unde isi are sediul firma;
- un depozit de materiale;
- cladirea statiei de carburanti pentru autovehicule;
- magazin de desfacere;
- mijloace de transport – 2 tiruri;
- 3 autocamioane;
- 1 autoturism Renault Clio;
- 2 autoturisme Dacia Papuc;
- 1 motostivuitor;
- 1 macara telemac;
- alte mijloace fixe – aparat de sudura electric 380w – 2 buc.;
- aparat de sudura cu oxigen – 3 buc.;
- cantar 100t – 1 buc.;
- casa de marcat fiscala - 3 buc.;
- calculatoare PENTIUM - 8 buc.;
- statii de emisie- receptie MOTOROLA -12 buc.;
- telefoane mobile – 6 buc.
Dictionarul francez de contabilitate considera analiza financiara drept „studiu metodic a situatiei si
evolutiei unei intreprinderi sub aspectul structurii financiare si a rentabilitatii, plecand de la bilant, contul
de rezultate si alte informatii oferite de firma, mai ales din anexe si raportul anual”.
Alti autori considera ca analiza financiara este mai degraba un instrument, decat o teorie, care are ca
obiect aprecierea situatiei acuale si viitoare a firmei. Alte definitii, desi evita sa defineasca analiza
financiara drept stiinta, considera ca ea are ca scop stabilirea unui diagnostic asupra situatiei financiare pe
baza informatiilor din documentele contabile de sinteza.
In ceea ce ma priveste consider ca analiza financiara este stiinta care se ocupa cu analiza in dinamica a
informatiei contabile in vedera luarii unor decizii financiare corecte si a stabilirii performantelor firmei.

In ceea ce priveste obiectivele analizei financiare, aceasta se refera la :

o      analiza rentabilitatii firmei
o      analiza patrimoniului si valorii acestuia
o      analiza riscului
o      analiza echilibrului financiar al firmei.

Grafic putem face o analiza a situatiei veniturilor si a cheltuielilor realizate de catre S.C. PABLO S.R.L.
sub urmatoarea forma :

Se poate observa ca veniturile totale au avut o evolutie ascendenta pe toata perioada analizata.
Evolutia cifrei de afaceri in perioada analizata poate fi prezentata grafic sub urmatoarea forma:
Rezultatul din expoatare este calculat si raportat de catre intreprindere in cadrul situatiilor sale financiare
si reprezinta diferenta existenta intre veniturile si cheltuielile totale implicate de activitatea de exploatare
a firmei. Aceasta ne arata indirect suma din resursele create de intreprindere prin activitatea sa de
exploatare directionata catre dotarile materiale ale firmei.
Rata de rotatie a stocurilor constituie unul dintre cei mai relevanti indicatori legati de activitatea firmei.
In mod ideal, atat perioadele de stocare a materiilor prime si materialelor necesare desfasurarii procesului
de productie, cat si cele de stocare a produselor finite trebuie reduse cat mai mult, chiar pana la 0
(aprovizionare si livrare” just time”).
cifra de afaceri
Indicatorul lichiditatii curente daca are un nivel supraunitar al raportului semnaleaza posibilitatea ca
firma sa-si poata rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificarii (printr-un ciclu normal de
activitate finalizat prin incasarea contravalorii produselor finite sau a marfurilor) activelor pe termen
scurt. Pentru a asigura o certitudine cu privire la aceasta posibilitate, acest indicator trebuie sa inregistreze
valori mai ridicate (de pana la 2-5).
active circulante
Logica de interceptare a indicatorului lichiditatii imediate, stocurile, desi constituie active circulante,
caracterizate printr-o lichiditate mai redusa si oarecum incerta, motiv pentru care firma trebuie sa asigure
ca poate face fata platilor scadente pe termen scurt (datorii curente) numai pe seama activelor usor
transformabile in lichiditati. Alaturi de activele de trezorerie, in aceasta categorie se pot inscrie si creante,
care in principiu pot fi usor scontate. Ca valoare recomandata pentru acest indicator putem retine nivelul
de 0.8.
Rata datoriilor este definita ca raport intre nivelul total al datoriilor si nivelul activelor totale, in general,
pentru ca firma sa fie apreciata ca sigura, indicatorul trebuie sa inregistreze un nivel sub 50% .
Rentabilitatea utilizeaza pentru exprimare doi indicatori: profitul si rata rentabilitatii. Marimea absoluta a
rentabilitatii este oglindita de profit (indicator de volum), iar gradul in care capitalul sau folosirea
resurselor societatii pe actiuni aduc profit este reflectat in rata rentabilitatii (indicator al marimii relative a
rentabilitatii).
Analiza bilantului isi propune identificarea starii de echilibru la nivelul firmei. Valoarea costurilor totale
din fiecare an a crescut de asemenea. De-a lungul celor trei ani analizati firma a inregistrat pierderi doar
in anul 200 Cifra de afaceri a crescut de la un an la altul.
Rata de rotatie a stocurilor are o evolutie buna in anul 2003 si in anul 2004, valoarea indicelui fiind 0. In
acest an, la S.C. PABLO S.R.L. stocurile au avut o viteza de rotatie mai mare fata de ceilalti doi ani
analizati.
Indicele lichiditatii curente a avut o evolutie descrescatoare, de la un an la altul, rezultatele firmei, au
indicat faptul ca aceasta este capabila sa-si ramburseze totusi datoriile pe termen scurt pe baza
valorificarii activelor pe termen scurt. Indicele a coborat de la valoarea de 0,37% in anul 2002 la 0,12% in
anul 2003, urcand in anul urmator la 0,17%.
Indicatorul lichiditatii imediate are aceeasi evolutie ca si indicele lichiditatii curente, inregistrand o
valoare de 0,18% in anul 2002, coborand la 0,12% in anul 2003, urcand apoi la valoarea de 0,17% in anul
2004.
Din punct de vedere al ratei datoriilor, S.C. PABLO S.R.L. s-a dovedit ca fiind sigura in anul 2004 cand a
inregistrat cea mai mica valoare, adica 94%.
In ceea ce priveste rata profitului, aceasta a aratat faptul ca firma a reusit sa folosesca din ce in ce mai
bine resursele de care dispune pentru a obtine profit. Gradul de utilizare a capitalului si a resurselor pentru
a genera profit a avut, in anul 2004 fata de anul 2002, o evolutie pozitiva. In anul 2004 se poate constata
ca s-au folosit cel mai bine resursele disponibile, inregistrandu-se o valoare de 3.54% fata de nivelul 0
inregistrat in anul 2000
In ansamblu, rezultatele economico-financiare ale anului 2004 fata de cele ale anului 2002 au fost mai
bune si au inregistrat o evolutie pozitiva. Analiza indicilor economici reflecta faptul ca anul 2004 este cel
mai profitabil, anul in care firma a devenit sigura fata de terti.
Indicatorii folositi in analiza financiara pentru diagnosticare, se definesc ca raportul dintre doua valori cu
caracter de omogenitate, putand fi utilizati ca instrument de investigatie si care sunt destinati sa ofere
elemente de reflectie in scopul unei analize dialectice in timp si spatiu.
Pentru utilizarea indicatorilor in analiza financiara trebuie luate urmatoarele precautii :
-unitatile de masura sa fie identice;
-valorile sa fie semnificative si coerente pentru a realiza numai raporturi utile, luand in calcul numai
datele aflate in relatii directe;
-practica indicatorilor este uzuala in domeniul financiar, tehnic, comercial si fiscal, indicatori tehnici si de
productie raportati la suprafata ocupata de catre o activitate, numarul de vanzatori pe metru patrat in
comertul traditional sau pe metru liniar in comertul modern.
In domeniul comercial, indicatorul densitatea clientelei exprimat prin raportul dintre numarul de clienti la
cifra de afaceri este considerat un indice de securitate comerciala daca este mare, caci pentru o firma ce
nu are un numar mare de clienti, pierderea unuia singur dintre ei ar putea sa fie grav afectata sub aspectul
cifrei de afaceri.
Analistul financiar trebuie sa determine tendinta indicatorilor pentru a stabili de exemplu daca indicatorul
este favorabil si nu constituie o exceptie in raport cu ceilalti indicatori care pana in momentul analizei au
indicat o situatie in curs de deteriorare, din contra un indicator mai putin favorabil este susceptibil sa
reflecte o tendinta de expansiune tinand seama de tendinta sa.

4. Concluziile analizei

Cunoasterea pozitiei pe care o ocupa firma in raport cu principalii concurenti se poate realiza utilizand
analiza SWOT care presupune cunoasterea Punctelor forte, Punctelor slabe, Oportunitatilor si
Amenintarilor, aceasta evaluare se face prin compararea nivelului existent in diferite domenii functionale
cu standardele de excelenta stabilite.
O atentie deosebita trebuie acordata in evaluarea punctelor slabe acestor domenii de activitate care
prezinta importanta pentru intreprindere, de exemplu o intreprindere care isi propunere ca obiectiv
strategic lansarea pe piata a unor produse noi sau modernizate o importanta deosebita o reprezinta
compararea situatiei existente cu standardele de performanta in domeniul productiei.
Indentificarea punctelor slabe si a punctelor tari si compararea acestora cu standardele de excelenta
interne si cu nivelul atins in diferitele domenii de firmele concurente trebuie sa aiba un caracter dinamic,
tinand seama de faptul ca in conditiile in care in cadrul intreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui
anumit domeniu de activitate este posibil ca aceasta imbunatatire a nivelului sa aiba loc si la
intreprinderile concurente.
Standardele de excelenta in domeniul financiar trebuie sa permita aprecieri adecvate cu privire la masura
in care, de exemplu, mijloacele circulante existente pot permite cresterea activitatii, in ce masura exista
relatii bune cu actionarii si institutiile de finantare, daca sunt armonizate sursele de fonduri cu nivelul
cerintelor, la ce nivel se situeaza activitatea de control financiar de elaborarea bugetelor de venituri si
cheltuieli, de folosire a tehnicilor de alocare a resurselor financiare, etc.
Aceste standarde de excelenta trebuie revizuite in mod periodic in raport cu noile conditii de desfasurare a
activitatii si de prioritatile impuse de cerintele unei evaluari judicioase, atat pe plan intern cat si in raport
cu situatia firmelor concurente.
In cadrul unei analize si evaluari globale a factorilor care influenteaza activitatea si performantele unei
intreprinderi o atentie deosebita trebuie acordata factorilor exogeni si factorilor contexuali. Fiecare dintre
acesti factori endogeni pot exercita o influenta pozitiva sau negativa asupra activitatii firmei.[7]
Proprietarul firmei, care poate fi, dupa caz, o persoana sau un grup de persoane (asociati sau actionari)
joaca un rol important in stabilirea optiunilor strategice, adoptarea si punerea in aplicare a unei strategii
adecvate. Detinand puterea economica in cadrul firmei prin capitalul acesteia, proprietarul, de regula,
urmareste adoptarea unor obiective performante si urmareste realizarea acestora punand in folosul
intreprinderii pregatirea sa manageriala si intregul sau potential de intreprinzator.
Managementul firmei reprezinta un alt factor endogen determinat in obtinerea unor performante
superioare si asigurarea perenitatii intreprinderii, realizarea unui management la nivel superior presupune
existenta unei echipe de conducere si a unui corp de manageri pe toate verigile si nivelurile ierarhice, cu o
inalta pregatire tehnica si economica, care, prin calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile lor, sa
asigure realizarea unui proces de management strategic eficient si adoptarea pe aceasta baza a unor
strategii adecvate performante sau care sa permita asigurarea viabilitatii economice.
Consiliul de administratie si biroul executiv, organele de conducere directa ale intreprinderii, pot exercita
un impact major prin deciziile adoptate asupra realizarii unei activitati la nivelul superior si obtinerea
performantelor economice dorite.
Dimensiunea intreprinderii, ca factor endogen, are influenta asupra obiectivelor fixate, a felului strategiei
si amploarea acesteia. O firma de mari dimensiuni comparativ cu una de mici dimensiuni are o anvergura
mai mare a activitatilor, avand la dispozitie un volum de resurse mai ridicat si posibilitati de a contracta
credite mult mai mari, ca urmare a garantiilor pe care le ofera, ea avand insa o inertie mai mare fata de
schimbare.
Un factor endogen de o deosebita importanta sub raport strategic il constituie potentialul uman de care
dispune intreprinderea, cuprinzand atat personalul care lucreaza in cadrul acesteia, cat si colaboratorii sai,
care participa la activitatea intreprinderii. Numarul si calitatea personalului sub aspectul profesiunii, al
calitatii cunostintelor, al capacitatii de munca si al gradului de motivare influenteaza asupra bunei
realizari a procesului de conducere strategica.
Starea economica a firmei si cunoasterea in orice moment a acesteia sub raportul modului de folosire a
resurselor si a rezultatelor obtinute reprezinta punctul de plecare in evaluarea alternativelor strategice
pentru viitor, adoptarea si punerea in aplicare a celei mai bune alternative strategice. In functie de starea
economica se adopta, dupa caz, strategii de crestere, de stabilizare sau de redresare, optiunile si
obiectivele strategice care se impun, starea economica buna, creeaza o imagine buna a intreprinderii atat
pentru institutele si persoanele din afara, interesate in activitatea intreprinderii (investitori, furnizori,
clienti), cat si pentru persoanele din interiorul intreprinderii interesate de prosperitatea firmei.

Punctele tari ale firmei S.C. PABLO S.R.L. sunt reprezentate de urmatoarele caracteristici:
o      experienta de 12 ani in domeniu;
o      faptul ca firma este printre singurele firme din sud-estul tarii care comercializeaza produse
metalurgice, avand avantajul amplasarii in acelasi oras cu Combinatul Siderurgic MITTAL STEEL
Galati;
o      faptul ca firma isi desfasoara activitatea intr-o importanta zona industriala a orasului Galati;
o      personalul specializat, calificat si cu mare experienta care intra in contact direct cu clientii si care pot
acorda consultanta acestora la nevoie;
o      capacitatea de a satisface nevoile clientilor si asigurarea livrarii prompte a produselor datorita
operativitatii personalului propriu;
o      existenta unui sistem de emisie – receptie intre baza de desfacere, sediu firma si mijloacele de
transport prin care se asigura coordonarea si operativitatea in furnizarea comenzilor;
o      existenta unui sistem informational bine dezvoltat, cu o larga deschidere asupra mediului extern pe
baza retelelor Intranet si Internet ceea ce da posibilitatea persoanelor juridice de a comanda necesarul de
materiale, fara obligatia deplasarii la firma;
o      acordarea de reduceri de pret persoanelor juridice la anumite produse si peste un anumit nivel
valoric.
Printre punctele slabe ale firmei putem enumera:
o     spatiul de depozitare in hale acoperite este mic;
o     distanta prea mare dintre garajul firmei si baza de desfacere, ducand la consum de timp si
combustibil;
o     inexistenta unui mijloc sigur de transport pentru personalul care lucreaza la depozitul firmei;
o     existenta unor mijloace de transport a produselor de la depozitul propriu la clienti uzate fizic si moral,
ceea ce duce la un consum mare de piese de schimb.
Oportunitatile sunt reprezentate de:
o      posibilitatea dezvoltarii economice a orasului si de crestere economica a tarii, datorita integrarii
Romaniei in Uniunea Europeana;
o      tendinta de crestere a puterii de cumparare a populatiei;
o      mediul economic favorabil dezvoltarii comertului cu produse metalurgice;
o      cresterea numarului firmelor beneficiare a produselor metalurgice.

Amenintarile pot fi:
o      posibile restrictii legislative ce pot apare dupa integrarea Romaniei in Uniunea Europeana sau
reglementari care pot apare pana la momentul integrarii;
o      disparitia sau reprofilarea unor clienti;
o      dezvoltarea puternica a concurentilor;
o      restrangerea activitatii producatorului principal de materiale siderurgice si de constructii.
Cap 3. ANALIZA ACTIVITATII MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI LA S.C. PABLO
S.R.L.

3.1. Importanta activitatii managementului marketingului la S.C. PABLO S.R.L.

In perioada de dezvoltare industriala a economiei – in timpul careia cantitatea de produse oferite nu este
suficienta pentru satisfacerea tuturor cerintelor – atentia firmelor este orientata asupra produselor, asupra
procesului de fabricatie si distributiilor, etc.. Produsele se vand de la sine. Odata cu crearea unor
capacitati de productie suficiente, accentul activitatii intreprinderii se deplaseaza din ce in ce mai mult
spre analiza dorintelor clientului si pe satisfacerea acestora. Numai in acest fel se poate asigura vanzarea
unor anumite produse oferite din abundenta. Satisfacerea dorintelor clientului devine un punct important
al activitatii unei intreprinderi.
Marketingul este atat un proces social, cat si unul managerial, prin care indivizii sau grupurile de indivizi
obtin ceea ce le este necesar si ceea ce doresc, prin crearea, oferirea si schimbul de produse cu o anumita
valoare.
Managementul marketingului apare atunci cand cel putin una din partile unui schimb potential analizeaza
obiectivele si metodele de obtinere a reactiilor asteptate de la celelalte parti. Implicand analiza,
planificare, implementare si control, managementul marketingului are ca scop influentarea nivelului, a
perioadei de manifestare si a structurii cererii intr-un mod care sa permita firmei sa-si realizeze
obiectivele propuse. Trebuie retinut faptul ca managementul marketingului se ocupa nu numai de
identificarea cererii, ci si de cresterea sau scaderea acesteia. De fapt, se incearca influentarea nivelului,
manifestarii in timp si caracteristicilor cererii, astfel incat firma sa-si poata atinge obiectivele – altfel spus,
managementul marketingului este managementul cererii.
Compartimentul de marketing al firmei S.C. PABLO S.R.L. a fost infiintat in anul 2003, dupa incheierea
exercitiului financiar si inchiderea documentelor contabile aferente anului 2002, cand firma a inregistrat o
pierdere de 159 mii lei; au fost infiintat pentru a desfasura activitati care au determinat cresterea
volumului vanzarilor, intarirea locului pe care il ocupa pe piata de specialitate si pentru recunoasterea
activitatii in domeniul specific firmei; infiintarea lui nu a fost doar o optiune, ci stringenta necesitate, cel
putin doua argumente pot fi invocate in acest sens: astfel, pe de o parte, activitatea de marketing devine
tot mai bogata si mai complexa, dobandind totodata un caracter permanent, pe de alta parte, prin
specificul ei, aceasta activitate presupune profesionalism, o pregatire speciala in abordarea unor
probleme, utilizarea unor instrumente specifice din arsenalul marketingului.
3. Organizarea activitatii de marketing la S.C. PABLO S.R.L.
Amploarea si importanta atributiilor ce revin Compartimentului de marketing impun o judicioasa
dimensionare si amplasare a lui in organigrama firmei, dimensiunea acestui compartiment exprimata prin
numarul persoanelor cu care este incadrat, trebuie sa se afle intr-o anumita relatie cu marimea firmei, cu
volumul activitatii pe care o desfasoara.
Activitatea de marketing reprezinta ansamblu operatiunilor si proceselor obisnuite prin care intreprinderea
isi utilizeaza, in functie de profil, resursele de care dispune si obtine o anumita finalitate economica, in
masura in care se raporteaza la cerintele concrete ale pietei, ale societatii.
In cadrul Compartimentului de marketing al firmei S.C. PABLO S.R.L. activeaza sase persoane (agenti
comerciali, informatician, operator web, art designer), care sunt coordonate de un sef de compartiment
(licentiat in management). Principiile de baza dupa care se ghideaza seful de compartiment (managerul
marketingului) sunt urmatoarele:
o      organizarea decurge din competenta si nu invers;
o      organizarea trebuie adaptata oamenilor si nu invers.
In acelasi timp aceasta persoana stie ca „ a organiza presupune a face, ceea ce inseamna a stii ce si cum
trebuie sa faci; iar a stii ce si cum trebuie sa faci inseamna, prioritar, a stii”.
In acest sens reusita actiunilor intreprinse si rezultatele acestora depind, in mod esential de modul in care
managerul marketingului stie si este capabil sa isi creeze o echipa competenta si competitiva. De fapt,
organizarea propriei activitati inseamna a stii cum sa se bazeze pe subordonati in indeplinirea obiectivelor
firmei.
Pentru o buna colaborare cu propria echipa, managerul marketingului firmei noastre a stiut cum sa-si
recruteze membrii echipei de colaboratori, cum sa-si delege o parte din propria autoritate si cum sa-si
organizeze relatiile cu subordonatii.
In mod indubitabil, sansele reusitei sunt direct proportionale cu calitatea colaboratorilor. Principiile si
regulile dupa care s-a ghidat managerul marketingului in momentul recrutarii personalului, au fost:
o      un post trebuie definit in functie de rezultatele asteptate si nu de natura muncii; un post caruia nu i se
pot stabili obiective concrete, nu isi justifica existenta ;
o      realizarile anterioare ale candidatului la ocuparea unui post;
o      reprezentarea canditatului in actiune, pe „teren”;
o      motivatia materiala a candidatului ;
o      evitarea recrutarii persoanelor mediocre;
o      raspunsuri oferite de candidati la intrebarile referitoare la serviciile pe care le-a avut pana in prezent,
motivatia candidarii la un post oferit de firma noastra, problemele cu care s-a confruntat la fostele locuri
de munca si modalitatea de solutionare a acestora, trasaturi definitorii ale caracterului sau, avantajele care
ii diferentiaza de ceilalti canditati etc.   
In ceea ce priveste delegarea propriei autoritati managerul marketingului a utilizat urmatoarele principii si
reguli :
a delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a ceda putin din propriul „teritoriu”;
a delega nu inseamna a da ordine;
furnizarea tuturor informatiilor asupra responsabilitatii ce urmeaza a fi incredintata, evitandu-se modul de
solutionare a acesteia;
evitarea prezentarii unui ”tablou idilic” asupra responsabilitatii ce urmeaza a fi delegata;
asigurarea posibilitatii controlarii tuturor responsabilitatilor incredintate colaboratorilor;
lasarea puterii de decizie asupra celor carora le-a fost incredintata o responsabilitate;
metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.
A fost importanta nu numai activitatea de recrutare a colaboratorilor, activitatea de delegare a propriei
autoritati, dar si cea care priveste organizarea relatiilor cu subordonatii. In ultima instanta, si acestia sunt
tot colaboratori in actiunile intreprinse si au o contributie determinanta la reusita afacerii.
In relatiile cu subordonatii s-a pornit de la urmatoarele considerente :
-managerul marketingului se intreaba ce se asteapta de la el si nu ce trebuie sa faca ;
-oamenii trebuie judecati cu discernamant;
-managerul marketingului trebuie sa stie sa puna intrebari, nu sa dea ordine.
Compartimentul de marketing al S.C. PABLO S.R.L. se afla in sediul central al firmei alaturi de celelalte
compartimente si de conducerea societatii, este dotat cu sase birouri, trei calculatoare, conectate la reteaua
de Internet si Intranet, o imprimanta, patru telefoane mobile si unul fix, doua autoturisme.
Managerul marketingului este raspunzator pentru activitatea eficienta si dinamica a compartimentului de
marketing a firmei, precum si pentru recomandarile facute managerului general in legatura cu interesele
pe piata ale firmei, oricand si oriunde sunt implicate activitati de marketing si de vanzare. El este
raspunzator de politicile, procedeele, programele si bugetele compartimentului in cadrul limitelor stabilite
de Adunarea Generala a Asociatiilor si are autoritatea corespunzatoare de a indeplinii urmatoarele
obligatii:
supravegheaza si desfasurarea marketingului pe perioade scurte si lungi si obiectivele vanzarilor, cum ar
fi: volumul, pozitia pe piata si profitul obtinut;
supravegheaza desfasurarea strategiei de marketing si de vanzare si programele cerute pentru atingerea
obiectivelor, care au fost autorizate. El autorizeaza asemenea strategii si programe, sau, cand este necesar,
le recomanda spre aprobare;
urmareste ca produsele companiei sa fie vandute pe piata si sa se obtina un profit maxim la aceste
produse;
dirijeaza dezvoltarea si cucerirea de noi piete pentru vanzarea avantajoasa a produselor firmei in prezent
si viitor ;
urmareste ca efortul maxim de vanzare catre toate categoriile de clienti, care aduc profit sau la care se
intrevad posibilitati potentiale de profit, sa fie depus la un cost minim ;
coordoneaza determinarea tipurilor, calitatii, cantitatii si caracteristicilor de functionare ale produselor
care urmeaza sa fie prezentate pe piata si vandute;
dirijeaza evolutia, stabilirea si evaluarea constanta a preturilor de vanzare la toate produsele, luand in
consideratie preturilor concurentilor si informatiile cu privire la costuri furnizate de celelalte
departamente ale firmei;
supravegheaza stabilirea metodelor de distributie si are grija sa fie utilizate cele mai eficace metode;
coordoneaza prognoza vanzarilor pe linie de produs activitatea firmei sa poata fi planificata
corespunzator;
supravegheaza dezvoltarea, conducerea si asigurarea de reclama si promovarea vanzarilor si serviciilor
asa cum sunt cerute, pentru a desfasura in mod eficace si a indeplini activitatea de marketing, programele
si planurile de vanzari;
dirijeaza evaluarea periodica a rezultatelor activitatilor de marketing si programele de vanzari pentru
fiecare produs, comparativ cu obiectivele aprobate, bazandu-se pe rapoartele de vanzari, care vor
identifica si masura variatiile de la cifrele planificate;
dirijeaza evaluarea produselor existente din punct de vedere al competitivitatii, recomanda si aproba
modificari necesare pentru a face fata si/sau a depasi concurenta;
conduce colectarea datelor necesare analizei, interpretarea si prezentarea tuturor datelor economice
generale, referitoare la industrie, marketing si vanzari si a statisticii cerute de planificarea si fixarea
preturilor in prezent si in viitor ;
are grija ca livrarea produselor sa se faca conform conditiilor contractuale, sa se asigure ca produsele sunt
expediate in timp util si in cantitatile cerute ;
are grija ca agentii de vanzare si vanzatorii sa posede cunostinte detaliate despre produsele existente,
despre activitatile de promovare si schimarile de pret, conceptie si calitate.
Din multitudinea relatiilor intreprinderii cu mediul sau extern mai pot fi evidentiate relatiile directe, care
se manifesta mai ales in cadrul micromediului sau sau cele indirecte, ce se manifesta in cadrul
macromediului intreprinderii, actionand de fapt asupra furnizorilor, concurentilor sau clientilor acesteia.
Indiferent, insa, din care zona provin, factorii de mediu nu vor actiona niciodata in mod separat, izolat
asupra intreprinderii, ci vor avea o actiune conjugata si simultana, imprimand mediului o anumita
conjunctura specifica. Relatiile de piata ale firmei S.C. PABLO S.R.L. vizeaza toate cele trei
componente:
piata marfurilor, unde firma va apare in calitate atat de cumparator, cat si de vanzator;
piata capitalurilor in care firma apare, de cele mai multe ori, in calitatea sa de utilizator, de solicitant de
fonduri banesti; se evidentiaza prin relatiile firmei cu bancile comerciale pentru imprumuturi banesti sau
pentru efectuarea de tranzactii financiare;
piata resurselor umane, in care firma intervine in postura de solicitant de forta de munca necesara
desfasurarii propriei activitati, prin relatii de colaborare cu Agentia Judeteana de Ocupare a Fortei de
Munca Galati.
Specificul pietei in cadrul careia firma activeaza va determina tipul formele si instrumentele utilizate in
raport cu restul agentiilor de piata.
Managerul marketingului societatii PABLO S.R.L intretine relatii cu furnizorii (S.C. INTFOR S.A., S.C.
MITTAL STEEL S.A., S.C. UZINSIDER ENGINEERING S.A., S.C. ADMET S.A., S.C. SOMETRA
COPSA MICA, etc.), clientii (S.C. COMAT ELECTRO S.R.L. Buzau; S.C. METAGAL S.R.L. Galati;
S.C. EXPANS COM S.A. Buzau; S.C. DORNA MECANICA S.A., Vatra Dornei; S.C. G.V.P.
SERVIMPEX S.R.L. Navodari, Constanta; S.C. CABA PRODCOM S.R.L. Zalau, Salaj; S.C. METAL
INOX S.R.L. Iasi; S.C. SPRINTEX S.R.L. Galati; S.C. STEEL&CO METAL S.R.L. Bucuresti; S.C.
M&S S.R.L. Bucuresti; S.C. MANOLACHE COMPARMA S.N.C. Podoleni, Neamt; S.C. VEL COM
S.R.L. Bucuresti; S.C. LES EXIM S.R.L.Galati; S.C. CONCORD CONS.ALEXA SRL Tulcea; S.C.
CRIBERT S.R.L. Tulcea; S.C. ACIMIN S.A. Cluj; S.C. RG NORI S.R.L. Barlad, Vaslui, etc.), cu
reprezentantii guvernului si ai altor organisme publice cu care firma intra in contact.

3.3. Sistemul informational si de decizie in compartimentul de marketing al S.C. PABLO S.R.L.

In cadrul Compartimentului de marketing al S.C. PABLO S.R.L. preluarea fluxurilor informationale de
marketing externe se realizeaza prin intermediul cercetarii de marketing care cuprinde urmatoarele
capitole:
studierea produselor si serviciilor oferite de firma;
studierea pietei;
analize economice si conjuncturale;
studierea metodelor si politicii de vanzare;
studierea comunicatiilor de marketing.
Studierea produselor si serviciilor oferite de firma reprezinta un prim pas in vederea stabilirii locului
ocupat de firma pe piata de specialitate, oferind informatii importante referitoare la strategia de crestere
economica si de evolutie si dezvoltare a firmei. Firma urmareste asigurarea unui inalt grad de
competitivitate al produselor si serviciilor, atat pe piata interna cat si pe piata externa.
O caracteristica importanta care atrage clientii in dorinta lor de a-si satisface nevoile o reprezinta calitatea
produselor si serviciilor. Important pentru managerul marketingului firmei S.C. PABLO S.R.L. o
reprezinta „costul calitatii„, adica relatia calitate - eficienta. Cresterea calitatii antreneaza o crestere
aproape progresiva a cheltuielilor aferente, acoperite doar pana la un punct de veniturile aduse de
aporturile respective de calitate. Aceasta inseamna ca nivelul optim de calitate nu va coincide automat cu
nivelul performantei maxime.
Analiza pietei presupune, inainte de toate, receptionarea semnalelor pe care, in extrem de variate forme,
piata le lanseaza sistematic. Oricat de pretioase ar fi, firma nu se poate insa limita doar la aceste semnale,
nu poate adopta fata de piata o atitudine de „asteptare”; aceste semnale ii pot asigura cel mult suportul
unei strategii de piata defensive. Managerul marketingului firmei analizate in prezenta lucrare are in
vedere investigarea celor trei factori esentiali ai mecanismului pietei: cererea, oferta si preturile.
In cadrul capitolului de analize economice si conjucturale firma studiaza aspecte din viata economica
(puterea de cumparare, gradul de ocupare a fortei de munca etc.) in primul rand, a orasului Galati, cat si
situatiile conjucturale (situatii politice, culturale, sociale etc.) in care aceasta isi desfasoara activitatea.
Activitate pomotionala cuprinde in esenta, ansamblul actiunilor prin intermediu carora se realizeaza un
complex flux de informatii, idei, mesaje intre firma si mediu extern. Ea este considerata una dintre cele
mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Managerul marketingului firmei S.C. PABLO
S.R.L. desfasoara o importanta si sustinuta activitate in ceea ce priveste metodele si politicile de vanzare
pentru ca firma noastra sa poata fi recunoscuta pe plan local si national in vederea realizarii obiectivelor
propuse.
In speta cercetarea comunicatiilor de marketing urmareste eficienta diferitelor suporturi mas-media
publicitare; studierea corelata a politicii de pret, distributia si promovarea proprii si ale concurentei; studii
motivationale, etc.
Compartimentului de marketing al S.C. PABLO S.R.L. realizeaza comunicatiile de marketing cu mediul
extern prin publicitatea in cotidianele „Viata libera” si „Monitorul” din Galati, TV Galati, Radio 1 – 21 si
prin agentiile de publicitate pe plan local, iar pe plan national in cotidianele „Romania libera”,
„Evenimentul zilei” si prin participarea activa la diverse evenimente expozitionale, targuri si expozitii
locale, nationale si, mai nou, internationale.
Decizia de marketing presupune un ansamblu de operatii pregatitoare, necesare adoptarii si aplicarii ei in
practica. Durata intregului proces de luare a deciziei, elementele sale componente tehnicile si metodele
folosite vor fi, desigur, diferite, in functie de natura si continutul deciziei.
In linii mari, procesul decizional poate fi separat in trei mari etape: pregatirea, elaborarea si adoptarea
deciziei. Un rol important il au informatiile in toate fazele procesului decizional, se poate adauga utilitatea
acestora si dupa luarea deciziei, pentru urmarirea modului de aplicare a ei in practica si cercetarea
rezultatelor obtinute. De fapt, procesul decizional se sprijina nu pe informatii ocazionale, unele cautate
doar in vederea pregatirii unei anumite decizii, ci pe un solid sistem informational de marketing, capabil
sa satisfaca nevoia permanenta de informatii a managerului firmei.
Decizia la S.C. PABLO S.R.L. se realizeaza in urma analizarii informatiilor culese direct de pe piata de
consum stranse de agentii de vanzari, si indirecte din analiza indicatorilor economici rezultati in urma
studiilor de piata. Stocarea si elaborarea planului de decizie se face de catre tot personalul
compartimentului de marketing, fiind prezentat administratorului pentru avizare. Deciziile sunt pe termen
scurt si pe termen lung, cele pe termen scurt sunt luate in cazuri extreme cand se cere o rezolvare urgenta
si nu se poate amana luarea deciziei.
3.4. Programul de Marketing la S.C. PABLO S.R.L.
Privit ca un instrument in demersul practic al firmei S.C. PABLO S.R.L., programul de marketing ia
forma unui plan desfasurat al unei activitati complexe, vizand atingerea unui set de obiective. Prin
intermediul acestui plan sunt incorporate, intr-un ansamblu unitar, coerent, o suita de actiuni diverse prin
continutul lor, separate uneori in timp si spatiu, dar care se inscriu ca parti componente si etape necesare
in raport cu finalitatea programului.
Programul de marketing, privit ca un instrument de coordonare a actiunilor ce urmeaza sa se realizeze atat
in cadrul pietei, cat si in alte domenii de activitate, reprezinta o parte constitutiva a politicii manageriale a
organizatiei. In ultima instanta, el serveste nemijlocit la realizarea obiectivelor firmei si reprezinta un
element de fundamentare pentru conducerea acesteia. Practic, programul de marketing devine necesar in
toate punctele nodale ale activitatii de marketing. Asfel programul de marketing isi gaseste justificarea, in
primul rand, in cresterea eficientei economice a activitatii de piata, un asemenea deziderat putand fi atins
numai in conditiile fundamentarii corecte a deciziilor executarii si controlului fiecarei actiuni de
marketing. Necesitatea programului este determinata, in esenta, de complexitatea in care se concretizeaza
promovarea politicii de marketing a firmei.
Un program de marketing este important pentru:
managerii compartimentului de marketing deoarece ajuta la identificarea surselor avantajelor
concurentiale, obliga la o abordare organizata, asigura conexiuni durabile, dezvolta specificitatea;
pentru managerii generali deoarece faciliteaza informarea;
pentru functiile din afara marketingului, deoarece specifica care sunt resursele de care dispune firma;
pentru angajati deoarece le da incredere, le creste responsabilitatea la ajutarea stabilirii obiectivelor si
strategiilor realiste.
Obiectivele strategice pe care firma S.C. PABLO S.R.L. si le-a propus a le atinge sunt urmatoarele:
a) largirea pietei de desfacere prin atragerea de clienti din zona de sud est a Romaniei, din judetele Braila,
Tulcea, Constanta si Vrancea ;
b) sporirea volumului vanzarilor din activitatea de baza de la 1.306.033 mii lei in anul financiar 2004 la
1.650.000 mii lei in anul financiar 2006.
Un program de marketing complet, dupa parerea managerului firmei PABLO S.R.L., trebuie sa cuprinda
mai multe tipuri de strategii si anume:
strategia de actiune - care sa cuprinda raspunsuri la intrebarile: ce produse? ce piete? ce zone geografice?
ce canale de distributie? cum vom dezvolta piata? cum vom dezvolta si vom administra planul strategic?
strategia rezultatelor – care raspunde la intrebarea: de ce se intreprind actiunile intreprinderii? (pentru
prioritate tehnica, contributie sociala, aport la securitatea nationala, dezvoltarea relatiilor economice
internationale si utilizarea completa a capacitatilor de productie);
strategia angajarii (implementarii) – care exprima cine trebuie sa actioneze, unde trebuie sa fie locul
actiunii si cand se executa actiunile hotarate.
Managerul marketingului societatii PABLO S.R.L. a respectat, in elaborarea programului de marketing,
metodologia comuna care presupune parcurgerea urmatoarelor etape (el tinand cont de lista activitatilor
ce trebuiesc urmate pentru lansarea unui nou produs propusa de C. Florescu si prezentata in Anexa 3,
aplicandu-le pentru a atinge obiectivele proprii propuse de S.C. PABLO S.R.L.):
analiza exploratorie care se refera la investigatiile de birou si/sau de teren prin intermediu carora se
urmareste obtinerea de informatii referitoare la cerintele pietei, la pozitia firmei in cadrul pietei, la nivelul
competitiei etc.; ea cuprinde examinarea minutioasa a posibilitatilor firmei, a capacitatii ei de adaptare, de
influentarea a pietei;
stabilirea obiectivelor programului prin care se concretizeaza schimbarile urmarite de firma si caile
principale de atingere a lor; aceste obiective trebuie sa fie realiste, formulate clar, prin intermediu unor
parametri care sa poata fi urmariti, sa vizeze rezultate finale si nu numai rezultate intermediare;
intocmirea planului de actiuni care cuprinde lista detaliata a acestora, cat si calendarul lor, modalitatile de
realizare, distribuirea responsabilitatilor; mai cuprinde masuri referitoare la produsele/serviciile oferite de
firma, stabilirea preturilor, modalitatea de distributie si actiunile de promovare (construirea imaginii
firmei, promovarea vanzarii, reclama /publicitate, relatii publice);
intocmirea bugetului care presupune evaluarea eforturilor financiare pe care le implica desfasurarea
actiunilor, atingerea obiectivelor urmarite; fondurile financiare aferente programului de marketing sunt
elemente date ce nu pot fi depasite, operand restrictiv asupra continutului si ariei de desfasurare a
programului;
executarea programului care presupune repartizarea prealabila a componentelor sale pe factorii de
executie, organizarea controlului, asupra intregului proces si stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs
a rezultatelor partiale si, apoi, a gradului de realizare a obiectivelor cuprinse in program.
In cazul activitatii publicitare, managerul marketingului firmei PABLO S.R.L. a tinut cont si a respectat
urmatoarele etape:
A.       Conceperea campaniei
stabilirea obiectivelor campaniei;
stabilirea mixului comunicatiilor (publicitate/promovarea vanzarilor);
strategia mesajului;
strategia media;
pre-testare;
B.       Distributia mesajului
activitatea personalului de vanzare;
audienta media;
acoperirea utila de media;
acoperirea utila pentru mesaj;
C.       Invatarea
prezentarea selectiva;
perceperea selectiva;
retinerea selectiva;
D.       Generarea unei predispozitii favorabile
invatarea (expunerea repetata);
uitarea;
formarea atitudinii (imagine de firma, de marca);
E.        Generarea unei aprecieri exteriorizate
in cadrul grupurilor;
intre grupuri;
F.        Cresterea eficacitatii vanzarilor
distribuitori;
reprezentanti, agenti;
G.       Cresterea disponibilitatii produsului
aprovizionare;
stocuri;
expunerea produsului;
H.       Cresterea numarului de utilizatori ai produsului
I.          Cresterea desfacerilor
J.         Reducerea costurilor
K.       Cresterea beneficiului
Programul concret de marketing al S.C. PABLO S.R.L. presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
analiza nivelului cererii de produse metalurgice pe pietele din judetele Braila, Tulcea, Constanta si
Vrancea;
analiza posibilitatilor firmei de a face fata cresterii cererii de pe noile piete, contactatea furnizorilor in
vederea posibilitatii asigurarii aprovizionarii depozitului propriu cu noile cantitati de produse solicitate de
noile piete;
stabilirea noilor preturi de vanzare ale produselor metalurgice;
stabilirea canalului de distributie (in functie de cantitatea ce se prognozeaza a fi solicitata de catre piata se
va decide oportunitatea crearii unui nou depozit de marfa in zona pietei care va concentra cel mai mare
nivel al cererii); S.C. PABLO S.R.L. isi propune sa fie furnizor direct, eliminand intermediarii pe cat
posibil;
elaborarea unui catalog care va cuprinde nomenclatorul produselor comercializate de catre firma, precum
si date tehnice despre produse, preturile de comercializare, modalitatea si conditiile de livrare etc.;
evaluarea efortului financiar pe care il implica desfasurarea activitatilor in vederea realizarii obiectivelor
propuse si intocmirea bugetului;
desfasurarea campaniei promotionale prin mesaje transmise prin presa scrisa, prin radio la posturile
locale, prin spoturi publicitare difuzate la televiziunile locale din judetele tinta, prin afisarea mesajelor
promotionale pe panourile inchiriate de la autoritatile locale ale judetelor Braila, Tulcea, Constanta si
Vrancea;
demararea executarii programului.
Oricat de stralucit ar fi, un program de marketing nu foloseste la nimic daca nu este implementat
corespunzator, daca nu elimina de la inceput nejunsurile, daca nu reuseste sa opereze schimbarile
necesare punerii in practica a acestuia.
Pentru final, putem face o analiza SWOT a compartimentului de marketing la S.C. PABLO S.R.L.,
concluziile fiind prezentate succint in urmatorul tabel:

- experienta de aproape 3 ani a Compartimentului de marketing;

- personalul specializat, calificat si cu experienta din cadrul compartimentului
Punctele care intra in contact direct cu clientii si care pot acorda acestora consultanta la
tari nevoie;
- existenta unui sistem informational bine dezvoltat, cu o larga deschidere
asupra mediului extern, oferind posibilitatea managerului compartimentului de
a culege informatii necesare activitatii de marketing;

- numarul redus de personal din cadrul compartimentului care trebuie sa faca

fata unui volum mare de munca, necesitand efectuarea de ore suplimentare;
Punctele - materialele publicitare existente in prezent sunt insuficiente, atat din punct de
slabe vedere cantitativ, cat si din punctul de vedere al informatiilor continute de
catre acestea;

- motivarea financiara insuficienta a personalului;

- cresterea numarului de firme beneficiare a produselor metalurgice, avand o

influenta pozitiva asupra activitatii compartimentului si implicit a firmei, prin
Oportunitatile crearea de noi locuri de munca;
- existenta personalului relativ tanar, cu idei inovatoare si cu spirit constructiv;
- realizarea unor relatii de colaborare cu compartimente de marketing existente
in cadrul altor societati comerciale;
- participarea intensa la targuri si expozitii nationale si internationale cu
produsele oferite de catre firma;

- posibile restrictii legislative ce pot apare dupa integrarea Romaniei in

Uniunea Europeana sau reglementari ce vor apare pana in momentul integrarii
Amenintari cu mari reflexe asupra compartimentului;
- migratia fortei de munca din compartimentul propriu catre alte societati care
ofera motivatii importante (financiare, morale);
- nealinierea la standardele nationale si internationale a activitatii
compartimentului si implicit a firmei.

CONCLUZII
Indiferent cat de simplu si cat de bine este organizata o firma, exista intotdeauna mult mai multe lucruri
de facut decat ii permit resursele disponibile. Ocaziile sunt intotdeauna mult mai multe decat mijloacele
pentru a beneficia de ele. In cazul in care nu vor exista prioritati in adoptarea deciziilor, firma nu va reusi
sa faca nimic. Prin aceste decizii, firma face o evaluare finala a tot ceea ce stie despre ea insasi, a
caracteristicilor sale economice, a atuurilor si a slabiciunilor, a ocaziilor si a nevoilor sale.
Deciziile prioritare transforma bunele intentii in angajamente efective si cunostintele in actiuni. Deciziile
prioritare oglindesc nivelul de seriozitate si viziunea conducerii firmei. Ele vor decide, practic,
comportamentul si strategia de baza.
Se pare ca nimeni nu are dificultati in stabilirea prioritatilor. Se intampina dificultati atunci cand trebuie
sa se decida asupra a aceea ce nu trebuie facut. Se poate spune ca oamenii nu amana luarea deciziilor, ci
abandoneaza. Este o greseala grava sa ne intoarcem la ceva care a fost amanat in trecut indiferent cat de
promitator pare acel lucru. Nu exista nici o formula universala pentru luarea deciziilor corecte. Insa, daca
ne vom bizui pe hazard si daca nu vom constientiza importanta lor, atunci ele vor fi gresit luate.
Responsabilitatea deciziilor nu poate fi nici delegata si nici lasata in seama altora de catre managerul
marketingului si nici de conducerea superioara a firmei.
Succesul este perceput ca o consecinta a atigerii telurilor sau obiectivelor propuse. Telurile pe care
managerul marketingului firmei P S.R.L. incearca sa le impuna trebuie analizate cu mare atentie si
acceptate numai daca corespund cu obiectivele generale ale firmei. Succesul este legat de vanzarea
avantajoasa a produselor comercializate, iar aceasta depinde de calitatea relatiilor cu clientii in principal.
Managerul marketingului S.C. PABLO S.R.L. se straduieste sa fixeze acest adevar in constiinta
salariatilor si le impune acestora reguli de comportament, reguli care au fost elaborate pe baza regulilor
formulate de Concernul SKF pentru definirea relatiilor cu clientii si succesul in afaceri si care sunt
prezentate in Anexa 4.
Analizand punctele slabe ale firmei prezentate in analiza SOWT din capitolul 2 propun ca in activitatea
de management sa se tina cont, in elaborarea actiunilor viitoare ale firmei in vederea atingerii obiectivelor
propuse, de urmatoarele elemente:
marirea spatiului de depozitare in hale acoperite prin crearea unui nou depozit acoperit pozitionat pe
terenul inchiriat ramas liber situat langa cel vechi. In acest fel se va evita depozitarea anumitor produse
comercializate de firma pe un loc necorespunzator din punct de vedere al conditiilor de depozitare;
elaborarea unui grafic al necesarului de mijloace de transport pentru efectuarea livrarilor produselor
comandate de catre clienti pentru o perioada de cel putin trei zile. In acest fel se va evita ca toate
mijloacele de transport sa fie aduse la baza de desfacere in conditiile in care firma nu are nevoie de
serviciile lor – se va evita consumul inutil de timp si combustibil;
elaborarea unui program de reparatii si revizii anuale ale mijloacelor proprii de transport, evitandu-se in
acest fel situatiile in care firma nu se poate folosi de intreaga capacitate de transport in numite situatii,
tinandu-se cont si de situatiile ocazionale in care mijloacele de transport necesita reparatii;
achizitionarea unor noi mijoace de transport a produselor de la depozitul propriu la clienti, realizandu-se
in acest fel innoirea parcului auto, reducerea cheltuielilor la piesele de schimb necesare pentru buna
desfasurare a activitatii;
incheierea unui contract de transport tip conventie cu un operator public de transport pentru asigurarea
deplasarii angajatilor care isi desfasoara activitatea la depozitul firmei;
suplimentarea numarului de personal cu pregatire adecvata datorita cresterii volumului de munca si
folosirea utilajelor specializate pentru facilitarea operatiunilor de incarcare – descarcare a marfurilor;
motivarea financiara a personalului in vederea bunei desfasurarii activitatii intr-un mediu stimulativ –
ceea ce determina salariatii sa vina cu placere la serviciu si sa depuna efortul maxim in activitate;
urmarirea mai atenta a activitatii concurentilor in vederea anticiparii actiunilor acestora si elaborarea
planului de actiuni desfasurate de firma S.C. PABLO S.R.L. inaintea concurentilor.      
Concluzionand se poate spune ca aplicarea unui marketing riguros in afacerile economice conduce la
formularea unor reguli generale:
o      a refuza o afacere nu este o rusine;
o      selectarea afacerilor nu este dificila atunci cand se face o temeinica analiza a reusitelor si a
esecurilor;
o      nu este suficient sa triezi, trebuie sa si alegi;
o      cand ai ales o afacere, simpla adoptare a unor masuri tehnice nu este suficienta. Reusita depinde de
masurile psiho-economice adoptate;
o      marketingul inseamna apropierea de client, atitudinea fata de acesta, de doleantele sale.
Activitatea economica in cazul in care este prestata constient, responsabil, bazata pe cunostinte si pe spirit
de prevedere, se dovedeste a fi interesanta si stimulatoare. Ea ofera o provocare intelectuala, rasplata
pentru realizari si o bucurie unica pe care o obtine managerul atunci cand reuseste sa transforme haosul
economic in ordine.
BIBLIOGRAFIE

Ariton Doinita, „Strategii financiare ale firmei”, Editura Pax Aura Mudi, Galati, 1997;
Baker Michael J., „Marketing”, Editura S.C. Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1997;
Bruhn Manfred, „Marketing – notiuni de baza pentru studiu si practica”, Editura Economica, Bucuresti,
1999;
Catoiu Iacob, „Cercetari de marketing”, Editura Uranus, Bucuresti, 2002;
Doval E., „Analiza strategica a mediului concurential”, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti,
2003;
Dragomir Camelia, „Contextul managerial si de marketing al afacerilor economice internationale”,
Editura Lux Libis, Brasov, 2000;
Dragomir Camelia, „Metode si tehnici in elaborarea lucrarii de licenta in management”, Editura Lux
Libris, Brasov, 2001;
Dragota V. si colaboratorii, „Managementul financiar”, Editura Economica, Bucuresti, 2003;
Dragan J.C., Demetrescu M.C., „Practica prospectarii pietei” – tehnici de cercetare in marketing, Editura
Europa Nova, Bucuresti, 1996;
Drucker Peter F., „Managementul strategic”, Editura Teora, 2001;
Enache Elena, „Analiza economico – financiara”, Editura Independenta Economica, Pitesti, 1998;
Florescu C., „Marketing”, Editura Independenta Economica, Pitesti, 1997;
Kotler Philip, „Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 2005;
Levinson J.C., Rubin C., „Guerrilla Marketing online – 100 de arme”, Editura Business Tech
International Press S.R.L., Bucuresti, 1999;
Micu A., Chihaia N., „Marketing aplicat in studii de caz”, Editura Econsulting, Galati, 2000;
Mihalcea R., Androniceanu A., „Management – fundamente, interferente, studii de caz, solutii”, Editura
Economica, Bucuresti, 2000;
Nicolaescu M., „Analiza economica financiara”, Editura Independenta Economica, Pitesti, 1993;
Nicolescu O., „Managementul intreprinderii in conditiile economiei de piata”, Editura S.C. Tribuna
Economica S.A., Bucuresti, 1992;
Olaru A., „Management general”, Editura Fundatiei Universitare Dunarea de Jos, Galati, 2001;
Olaru A., „Management”, Editura Evrica Europidis, Galati, 2003;
Olaru A., „Conducerea afacerilor”, Editura Europlus, Galati, 2005;
Padure B., „Cartea economistilor”, Editura S.C. Tribuna Economica S.A., Bucuresti, 1993;
Petrescu I., „Gandirea si aptitudinile managerului”, Editura Lux Libis, Brasov, 1996;
Petrescu I. (coordonator), Dragomir C., Stan I., si al., „Managementul pe baza centrelor de performanta”,
Editura Expert, Bucuresti, 2003;
Petrescu I., „Bazele politicii manageriale”, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2004;
Pistol Gh.M., „Marketing”, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 1999;
Pistol Gh.M., „Marketing”, Editura Independenta Economica, Pitesti, 2001;
Pistol Gh.M., „Marketing”, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2002;
Popescu D., „Conducerea afacerilor”, Editura Scripta, Bucuresti, 1995;
Tole Marin, „Analiza economico financiara”, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003;
***, „Marketing si management” – ghidul farmacistului, Editura Proiectul Profit/USAID, 1997.