Politica de Personal - Note de Curs

Cornea S., Filipov I.
Politica de personal în administraţia publică
PREFAŢĂ
Cursul de faţă se opreşte asupra principalelor probleme ale
Politicii de personal în administraţia publică şi este destinat
studenţilor de la specialitatea Administraţie Publică.
Existenţa unei administraţii eficiente reprezintă unul dintre
cele mai importante criterii care definesc moderniitatea unei
ţări. Însă, eficienţa administraţiei publice depinde de personalul
pe care îl încadrează. Astfel, apar suficiente argumente ce sub-
liniază că orice reformă în administraţia publică trebuie să fie
însoţită de o politică de personal bine definită sau de un sistem
eficient de gestiune al personalului.
În acest context, evidenţiem importanţa elaborării notelor
de curs la disciplina Politica de personal în administraţia pu-
blică, care să răspundă unei nevoi largi de formare şi dezvolta-
re profesională a specialistilor din administraţia publică.
Sperăm ca lucrarea de faţa va răspunde nevoilor stringente
de expunere şi tratare a noţiunilor fundamentale ale domeniu-
lui, a căror cunoaştere se impune ca o condiţie esenţială pentru
personalul angajat în instituţiile administraţiei publice.
Notele de curs reprezintă esenţa dialogului dintre profesor
şi studenţi în auditoriu. Este de dorit ca materia să fie parcursă
înainte de predarea ei în sala de curs. Notele vor trebui comple-
tate cu adnotări în cadrul prelegerilor.
Eforturile noastre s-au concentrat asupra celor mai impor-
tante subiecte reflectate în literatura de referinţă în domeniu.
Ideile citate sunt prezentate cu menţiunea respectivă în paran-
teze pătrate în care prima cifră indică numărul lucrării în lista
bibliografică a fiecărei teme, iar cea de-a doua - pagina.
Lipsa de spaţiu nu ne-a permis să aducem mai multe
exemple şi materiale practice, dar această lacună va fi soluţio-
nată în timpul dialogului în sala de curs.
Măsura în care am reuşit să realizăm ceea ce ne-am propus
va fi stabilită de studenţi, care, sperăm ne vor sugera idei de
ameliorare a acestui curs. Autorii
3
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
I. PERSONALUL ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ:

CONSIDERAŢII GENERALE
1. Conceptul de personal în administraţia publică. 2. Esenţa
politicii de personal în administraţia publică. 3. Cadrul legal cu
privire la politica resurselor umane în administraţia publică.
1. Conceptul de personal în administraţia publică.
Noţiunea modernă de administraţie publică se referă la o
delegare ierarhică a puterilor statului către indivizii care ope-
rează în sistemul public. Aceştia, funcţionarii publici, nu sunt
simpli angajaţi ai statului, deşi sunt delegaţi cu puterile acestu-
ia. Ei trebuie să se asigure că acele principii constituţionale şi
administrative sunt aplicate în toate activităţile administraţiei
publice. În acest context menţionăm că valoarea unei adminis-
traţii constă nu atât în mijloacele materiale sau financiare de
care dispune cât, mai ales, în potentialul său uman.
Pentru administraţia publică, resursele umane sunt unice în
ceea ce priveste potenţialul lor de creştere şi dezvoltare. Aces-
tea constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înteles,
motivat şi implicat cât mai mult în realizarea scopului adminis-
traţiei publice, şi anume satisfacerea interesului general al soci-
etăţii.
Referitor la rolul resurselor umane putem afirma că aces-
tea reprezintă organizaţia, deoarece esenţa oricărei organizaţii
constă în efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt
influenţate, în mare parte de comportamentul oamenilor în ca-
drul organizaţiei. Practic organizaţiile depind de efortul oame-
nilor.
Pentru a înţelege ce reprezintă noţiunea de personal sau de
resurse umane, este necesar să menţionăm că în literatura de
specialitate nu există o definiţie a acesteia. Acest lucru se ex-
plică prin faptul că termenul respectiv se foloseşte la definirea
sau explicarea altor noţiuni: funcţie publică, serviciu public,
funcţionar public, persoană cu funcţie de răspundere. Însă, fie-
care dintre aceste concepte îşi au semnificaţia lor potrivit acte-
lor normative.
4
Astfel, la capitolul „personalul din autorităţile publice”, în

literatura de specialitate română, unii autori evită utilizarea
formulei „serviciu public” pentru a nu se confunda cu activita-
tea de prestare a serviciilor publice populaţiei, în special cu
pluralul acestei expresii „servicii publice”. De exemplu, unii
autori denumesc acest capitol ,,personalul organelor adminis-
traţiei publice”. În Republica Moldova situaţia se prezenta alt-
fel, şi anume, deşi legea purta titlul „Legea serviciului public”,
obiectul reglementat rămânea a fi funcţia publică şi statutul ju-
ridic al funcţionarului public. În acest context, noua lege cu
privire la funcţia publică a fost denumită „Legea cu privire la
funcţia publică şi statutul juridic al funcţionarului public” care
mai conţine şi reglementări cu privire la managementul şi cari-
erea funcţiei publice.
În manualele de drept administrativ se fac referiri la
funcţie şi funcţionari publici. Noţiunea de funcţie publică este
analizată în strânsă legătură cu noţiunea de activitate, autorita-
te, organ, etc.
Unii autori, constatând că noţiunile de „serviciu public” şi
de „funcţie publică” sunt în raport de parte faţă de întreg, defi-
nesc funcţia publică drept o grupare de atribuţii, de puteri şi
competenţe în scop de a da satisfacţiune anumitor interese ge-
nerale.
Titularul unei funcţii publice poartă denumirea de
funcţionar public. Terminologia folosită în alte state europene
se deosebeşte de cea din limba română, expresiile folosite
echivalând cu cele de agent public, funcţionar de stat, servito-
rul coroanei, manager public, etc.
De fapt, resursele umane din administraţia publică re-
prezintă totalitatea categoriilor de angajaţi, care au diferite
poziţii în ierarhia administrativă, diferite responsabilităţi, sunt
angajaţi în baza diferitor sisteme de management al resurselor
umane, caracteristice numai domeniului administrativ, şi au
diferită acoperire legislativă. Astfel, când vorbim de resursele
umane din autorităţile administraţiei publice avem în vedere,
nu doar funcţionarii publici, dar şi personalul auxiliar şi con-
5
tractual precum şi personalul public.

Funcţionarii publici, în sensul strict, sunt titularii unor
funcţii permanente, în condiţiile legii, în cadrul unei adminis-
traţii publice şi cărora li se aplică regimul prevăzut de dreptul
constituţional şi dreptul administrativ. Este important de
menţionat, că în Republica Moldova, spre deosebire de alte sta-
te, noţiunea de „funcţionar public” este tratată într-un mod deo-
sebit. Dacă, de exemplu, în Belgia, Olanda, Portugalia, Franţa
şi alte state europene, funcţionari publici sunt considerate nu
numai persoanele din autorităţile administraţiei publice, ci şi
angajaţii din învăţământ, ocrotirea sănătăţii şi din alte sfere de
deservire a populaţiei, apoi în Republica Moldova funcţionarii
publici sunt persoanele fizice numite, în condiţiile legii, într-o
funcţie publică, iar funcţia publică presupune ansamblul atri-
buţiilor şi obligaţiilor stabilite în temeiul legii în scopul realiză-
rii prerogativelor de putere publică.
După cum am menţionat, Legea cu privire la funcţia publi-
că şi statutul juridic al funcţionarului public consacră noţiunea
de funcţionar public, care înseamnă persoana fizică numită, în
condiţiile legii, într-o funcţie publică (art.2). Dar legiuitorul nu
se limitează la definiţia noţiunii de funcţionar public, ci mai
defineşte o categorie aparte de persoane cu „funcţie de demni-
tate publică”. Astfel, persoana cu „funcţie de demnitate publi-
că” este funcţionarul ce ocupa funcţia respectivă prin mandat
obţinut direct în urma alegerilor organizate sau, indirect prin
numire în condiţiile legii(art.2).
Orice funcţie este instituită în scopul satisfacerii unui inte-
res public (general), iar funcţionarul public deţine o funcţie
pentru a exercita anumite atribuţii cu care este învestit în mod
legal. Pentru a clarifica situaţia este propusă noţiunea dată de
Legea Contenciosului administrativ: „funcţionar public este
persoana numită sau aleasă într-o funcţie de decizie sau de
execuţie din structura unei autorităţi publice ”.
Din dispoziţiile legale, precum şi din opiniile exprimate în
literatura de specialitate, rezultă unele trăsături specifice
funcţiei publice, ce o deosebesc de alte funcţii care nu au un
6
caracter public, şi anume:

a) reprezintă un complex de atribuţii şi responsabilităţi,
stabilite de legiuitor;
b) este permanentă (are caracter de continuitate, fiind crea-
tă prin lege), în sensul că sunt înfiinţate pentru satisfacerea
unui interes general, în mod perpetuu, adică fără limită de timp
şi fără interminenţă;
c) este creată de lege şi în baza legii prin hotărârea unei au-
torităţi publice;
d) are o funcţionare continuă;
e) este creată să realizeze satisfacerea intereselor generale
şi a celor locale;
f) persoana fizică ce o deţine este învestită legal în funcţie
şi o exercită în baza şi executarea legii;
g) funcţia publică se ocupă prin numire, concurs sau alege-
re în modul prevăzut de lege;
h) nu poate constitui obiectul înţelegerii între părţi şi nici
stabilită prin contract.
Trăsăsturile respective scot în evidenţă unele caracteristici
specifice ale funcţionarului public, care permit a-l deosebi de
alte categorii de persoane angajate:
1. Funcţionarul public este persoană fizică ce acţionează
în instituţiile publice ale statului;
2. Deţine o funcţie publică ocupată modalităţile prevăzute
de lege:
3. Este învestit legal cu atribuţiile funcţiei sale;
4. Prestează o activitate pentru bunul mers al unui serviciu
public;
5. Are statut propriu;
6. Beneficiază de un salariu fix pentru poziţia în organi-
zaţie, pentru pregătirea şi vechimea în munca de funcţionar etc.
În acest context, în literatura de specialitate se afirmă că
definiţia funcţionarului public trebuie să se facă pornind de la
trei caracteristici esenţiale:
➢ Participarea la gestionarea unui serviciu public;
➢ Permanenţa postului;
7
➢ Titularizarea într-un grad din ierarhia unei entităţi.

Dacă salariatul îşi desfăşoară activitatea în baza unui raport
de muncă, născut dintr-un contract negociat de cele două părţi,
dreptul muncii tinzând să devină din ce în ce mai mult un drept
negociat, de natură convenţională, activitatea funcţionarului
public se desfăşoară în temeiul unui raport de funcţie publică
sau de serviciu. Acest raport este stabilit pe cale unilaterală,
prin voinţa autorităţii care investeşte, care exclude o „negocie-
re” sau „punere de acord” a viitorului funcţionar cu autoritatea
respectivă.
Raportul de funcţie publică poate fi definit ca un complex
de relaţii sociale, legal determinate, stabilite între persoana fi-
zică, titulară a funcţiei publice, autoritatea publică din structura
căreia face parte funcţia publică respectivă şi subiectele de
drept în legătură cu care se realizează competenţa respectivei
autorităţi.
Referitor la categoriile de funcţionari publici, în literatura
de specialitate există mai multe criterii de clasificare a funcţio-
narilor publici. O concepţie de referinţă identifică patru criterii
de clasificare a funcţiilor şi implicit a funcţionarilor publici,
respectiv:
➢ După importanţa funcţiei există funcţii de conducere
şi funcţii de execuţie;
➢ După disciplină există funcţii civile şi funcţii militare;
➢ După desemnarea titularilor există funcţionari aleşi
sau aleşi;
➢ După regimul juridic aplicabil există funcţionari cu
statu general şi cu statut special.
Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului
public prevede trei categorii de funcţionari:
a) funcţionari publici de conducere de nivel superior;
b) funcţionari publici de conducere;
c) funcţionari publici de execuţie.
În concluzie, menţionăm că, deşi practica ultimilor ani a
demonstrat că nu se conturează clar o demarcare cine este
funcţionar public şi cine nu, cu toate că deţine o funcţie publi-
8
că, importanţa şi rolul acesteia nu poate fi contestată. Resursele

umane rămân singurele resurse capabile să producă şi să repro-
ducă toate celelate resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.
Oamenii deţin potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri
materiale şi spirituale de valoare superioare, care să satisfacă
cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Aceştia
proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calita-
tea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai
presus de toate, obiective şi strategii.
2. Esenţa politicii de personal în administraţia publică
Preocuparea administraţiei publice privind resursele
umane necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini
faţă de resursle umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest
ansamblu de reguli şi atitudini constiuie politica administraţiei
în domeniul resurselor umane. O politica în domeniul resurse-
lor umane corect formulată trebuie să ţină cont de importanţa
personalului din cadrul organizaţiei, de răspunderea care revine
conducerii şi de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite.
O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie
să cuprindă :
- crearea unui climat de angajare şi de valorificare a po-
tenţialului fiecărei persoane;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine re-
zultate performante;
- stimularea dorinţei fiecărui angajat de îmbunătăţire
permanentă a propriei activităţi;
- antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care de-
monstrează competenţa profesională, etc.
Realizarea obiectivelor şi sarcinilor reformei în adminis-
traţia publică trebuie să fie însoţită de o politică de personal
bine definită.
Politica de personal trebuie înţeleasă atât în sens restrâns,
cât şi în sens larg. Noţiunea de politică de personal în prima
accepţiune se referă la principiile şi regulile conform cărora se
realizează încheierea, modificarea sau rezilierea contractului de
9
muncă, precum şi drepturile şi obligaţiile personalului în admi-

nistraţia publică.
În a doua accepţiune noţiunea de politica de personal în-
seamnă pregătirea, recrutarea, promovarea şi perfecţionarea
funcţionarilor publici şi a celorlalţi salariaţi.
Politicile şi practicile ministeriale, departamentale, munici-
pale ale politicii de personal sunt mai corecte, mai echitabile şi
mai înţelese de angajaţi, dacă ele se dezvoltă sistematic, se ela-
borează în scris şi se oferă angajaţilor.
Unul dintre primii şi cei mai importanţi paşi de stabilire a
unui program capabil de administrare a personalului, poate fi
adoptarea cadrului juridic al personalului care familiarizează
cetăţenii cu regulile şi politicile de personal. Politica de cadre
trebuie să se bazeze pe raţionalitate şi continuitate, adică să
aplice măsuri de schimbare şi modificare într-o succesiune şi la
intervale de timp bine calculate.
Politica de personal se elaborează de conducerea orga-
nizaţiei şi se realizează de serviciul „personal ori resurse uma-
ne”. Politica resurselor umane îşi găseşte reflectare în actele
normative, în regulamentele de ordine interioară.
Pentru realizarea obiectivelor propuse politica de perso-
nal trebuie să răspundă unor cerinţe actuale cum ar fi:
1. politica de personal trebuie să corespundă strategiei de
dezvoltare a organizaţiei;
2. politica de personal trebuie să fie destul de exactă, adi-
că, ea trebuie să fie, pe de o parte, stabilă faţă de aşteptările
funcţionarului, iar pe de altă parte, dinamică, ceea ce înseamnă
că ea trebuie să se formeze în conformitate cu transformările
care au loc în societate;
3. politica de personal trebuie să fie asigurată din punct de
vedere finaciar pentru a avea posibilitatea de a contribui la per-
fecţionarea continuă a personalului.
Politica de personal este mai corectă şi mai înţeleasă de
angajaţi, dacă ea se dezvoltă sistematic, se elaborează în scris şi
se oferă angajaţilor.
Referindu-ne la politica de personal în legislaţie se defi-
10
nesc noţiunile de bază ce sunt: sistem de recrutare şi selectare;

planificarea necesarului de personal; identificarea posturilor,
funcţiilor vacante; publicitatea, preselecţia în baza documente-
lor, selectarea; luarea deciziei de alegere a candidatului potri-
vit; numirea în post, funcţie şi integrarea angajatului; carieră
profesională – succesiune a poziţiilor şi posturilor, funcţiilor
ocupate de o persoană în timpul activităţii profesionale; evalua-
re a activităţii – proces de apreciere a nivelului performanţelor
profesionale ale funcţionarului public, raportat la standarde, a
calităţii îndeplinirii sarcinilor ce îi revin în raport cu postul de
muncă, funcţia ocupată; sistem de evaluare a activităţii – an-
samblul strategiilor, metodelor şi procedurilor de apreciere a
performanţelor funcţionarilor publici, incluse într-un proces
continuu şi sistematic.
În concluzie, calitatea aparatului de stat este determinată de
componentele politicii de personal, ba chiar depinde de modul
în care se realizează fiecare dintre acestea. Spre exemplu, nici o
politică de stat nu poate fi promovată fără selectarea cadrelor şi
lucrul permanent cu ele. De aici rezultă importanţa atât teoreti-
că şi practică cît şi politică a activităţii organizatorice a autori-
tăţilor de vârf, în special a celor ce sunt menite să se ocupe de
politica de personal. Sunt bine cunoscute neajunsurile ce per-
sistă, greşelile ce sunt comise astăzi în acest context, precum şi
consecinţele grave ale acestora. Pentru a fi cât mai obiectivi,
este necesar de a studia minuţios competenţa oamenilor capa-
bili să îndeplinească o funcţie de dirijare, o muncă care cere o
bună pregătire profesională.
La cele menţionate putem adăuga faptul că, dacă în dome-
niul privat orice firmă poate să vină cu orice fel de politici de
personal, în domeniul administraţiei publice libertatea respecti-
vă este mai restrănsă; există legi, reguli şi regulamente care
mai degrabă pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilita-
te. De aceea este importantă orice intrevenţie din partea factori-
lor de decizie în elaborarea unei strategii în domeniul resurse-
lor umane.
O astfel de încercare există în Strategia de reformă a admi-
11
nistraţiei publice centrale în Republica Moldova, aprobată prin

Hotărîrea Guvernului nr.1402 din 30 decembrie 2005. Planul
de implementare a acestei strategii, la componenta „Manage-
mentul resurselor umane” conţine mai multe obiective, realiza-
rea cărora va contribui la crearea unui corp de funcţionari pu-
blici profesionist, responsabil, imparţial, onest, stabil şi efici-
ent, accesibil pentru cetăţeni, şi anume:
• Optimizarea managementului funcţiei publice şi al
funcţionarilor publici:
- Instituirea în cadrul Aparatului Guvernului a unităţii cu
atribuţii în serviciul public cu definirea atribuţiilor şi a relaţiilor
intra- şi inter-instituţionale;
- Elaborarea proiectului legii cu privire la funcţia publică
şi statutul funcţionarului public;
- Stabilirea/revizuirea atribuţiilor şi responsabilităţilor au-
torităţilor administraţiei publice (inclusiv a serviciilor resurse
umane) privind managementul resurselor umane;
- Crearea şi administrarea sistemului informaţional auto-
matizat „Registrul funcţiilor publice şi al funcţionarilor pu-
blici” etc.
• Perfecţionarea procedurilor existente privind manage-
mentul resurselor umane:
- Elaborarea/ajustarea cadrului normativ necesar pentru
realizarea procedurilor de personal (recrutarea, selectarea şi
promovarea, evaluarea activităţii funcţionarilor publici etc.),
după adoptarea legii cu privire la funcţia publică şi statutul
funcţionarului public.
• Formarea unui corp de funcţionari publici profesionist
- Instruirea continuă a diferitor categorii de funcţionari
publici în vederea dezvoltării capacităţilor manageriale, de pla-
nificare strategică, de gestionare a resurselor umane etc.;
- Organizarea cursurilor de studiere a limbii engle-
ze/franceze pentru diferite categorii de funcţionari publici;
- Crearea mecanismului de coordonare a procesului de
instruire a personalului din autorităţile publice realizat de di-
12
feriţi prestatori de servicii în domeniu etc.

• Perfecţionarea sistemului de motivare (financiară şi
nonfinanciară) a funcţionarilor publici:
- Elaborarea şi aprobarea modificărilor la legislaţia pri-
vind salarizarea personalului ce ocupă funcţii de demnitate pu-
blică, a funcţionarilor publici;
- Elaborarea unui ghid privind stimularea nonfinanciară a
funcţionarilor publici etc.
3. Cadrul legal cu privire la politica resurselor umane
în administraţia publică
În procesul de reformare a administraţiei publice, o impor-
tanţă deosebită îi revine factorului uman, respectiv politicii de
personal în serviciul public.
Multitudinea de componente ale politicii de personal, prin-
tre care: recrutarea şi selectarea personalului, angajarea, atesta-
rea, perfecţionarea profesională, cariera profesională, remune-
rarea, stimularea, protecţia socială, concedierea etc. şi-au găsit
reflectare într-un şir de acte legislative, cu modificările şi com-
pletările ulterioare, cum ar fi:
- Legea cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31 mai 1990;
- Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţiona-
rului public nr. 158-XVI din 04.07.2008 (Monitorul Oficial
nr.230-232/840 din 23.12.2008).
- Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul
public, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie 2002
(Monitorul Oficial al Republici Moldova, 2002, nr. 122-123);
- Hotărîrea Parlamentului Republicii Moldova nr.253 –
XV din 19.06.2003 pentru aprobarea Concepţiei privind orien-
tarea, pregătirea şi instruirea profesională a resurselor umane
(Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr. 155-
158/640);
- Hotărârea nr. 151 din 23 februarie 2001 cu privire la
aprobarea statelor de personal din sectorul public. (Monitorul
oficial al Republicii Moldova, 1998, nr. 38-39);
- Hotărârea nr. 192 din 1 martie 2004 referitor la ocupa-
13
rea funcţiilor din sectorul public prin concurs (Monitorul ofici-

al al Republicii Moldova, 2004, nr. 42-44)
- Hotărîrea Guvernului nr.522 din 20.05.2004 despre
aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor
publici (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr.
83-87);
- Hotărîrea nr. 845 din 26 iulie 2004 referitor la aproba-
rea Regulamentului cu privire la perfecţionarea profesională a
funcţionarilor publici (Monitorul Oficial al Republicii Moldo-
va, 2004, nr. 132-134);
- Hotărîrea Guvernului nr.1424 cu privire la organizarea
formării profesionale continue (Monitorul Oficial al Republi-
cii Moldova, 2004, nr. 208-211);
- Hotărîrea nr. 962 din 05 august 2003 privind asigurarea
funcţionării Academiei de Administrare Publică pe lîngă
Preşedintele Republicii Moldova (Monitorul Oficial al Repu-
blicii Moldova, 2003, nr. 177-181);
- Legea nr. 398 XV din 2 decembrie 2004 “Cu privire la
aprobarea Strategiei de creştere economică şi reducere a sărăci-
ei (SCERS)”;
- Programul Naţional “Satul Moldovenesc” aprobat prin
Hotărârea Guvernului nr. 242 din 1 martie, 2005;
- Statutul Academiei de Administrare Publică pe lângă
Preşedinţie, aprobată prin Decretul Preşedintelui nr. 1379-III
din 18 iulie 2005.
Analizând cadrul legal cu privire la politica de resurse
umane în serviciul public vom sublinia unele constatări. Astfel,
în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul
public, aprobată prin Hotărîrea Parlamentului Republicii Mol-
dova nr. 1227-XV din 18 iulie 2002, a fost inclusă numai poli-
tica cu privire la recrutarea şi selectarea personalului, evaluarea
activităţii, dezvoltarea profesională, cariera funcţionarilor pu-
blici, asigurarea informaţională a procesului de gestiune a re-
surselor umane, deoarece prevederile propuse în aceste dome-
nii se deosebeau radical de practica din acea perioadă. Preve-
deri cu privire la sancţiunile disciplinare şi răspunderea juridică
14
a funcţionarului public, modificarea şi încetarea raporturilor de

serviciu, garanţiile sociale ale funcţionarului public nu au fost
incluse, deoarece aceste domenii sunt reflectate într-un anumit
mod în legislaţia actuală şi vor putea fi modificate în procesul
perfecţionării ulterioare a cadrului normativ al serviciului pu-
blic.
Capitole importante cu privire la politica resurselor umane
sunt reglementate în Legea cu privire la funcţia publică şi sta-
tutul funcţionarului public nr. 158 din 04.07.2008. Astfel, în
capitolul III intitulat „Managementul funcţiei publice şi al
funcţionarilor publici” este determinată competenţa Guvernului
în acest domeniu, precum şi ceea ce implică evidenţa funcţiilor
publice şi a funcţionarilor publici.
Alt capitol important din lege este capitolul V cu titlul „Ca-
riera funcţionarilor publici” conţine reglementări cu privire la
încadrarea în serviciul public, evaluarea performanţelor profe-
sionale ale funcţionarilor publici, dezvoltarea profesională a
funcţionarului public, remunerarea şi garanţiile sociale ale
Guvernul Republicii Moldova, în scopul realizării prevede-
rilor actelor legislative, a elaborat şi a aprobat mai multe acte
normative, printre care:
✓ Hotărîrea nr. 607 din 31 octombrie 1996 „Despre
aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a
perioadei de muncă în vederea acordării sporului pentru ve-
chime în muncă funcţionarilor publici”;
✓ Hotărîrea nr. 151 din 23 februarie 2001 „Despre apro-
barea Clasificatorului unic al funcţiilor publice”;
✓ Hotărîrea nr. 724 din 13 iunie 2003 „Cu privire la ser-
viciul resurse umane din cadrul autorităţilor administraţiei
publice centrale şi locale”;
✓ Hotărîrea nr. 192 din 1 martie 2004 „Despre aproba-
rea Regulamentului cu privire la ocuparea prin concurs a
funcţiilor publice vacante”;
✓ Hotărîrea nr. 522 din 20 mai 2004 „Despre aprobarea
Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici”;
15
✓ Hotărîrea nr. 845 din 26 iulie 2004 „Cu privire la per-

fecţionarea profesională a funcţionarilor publici”;
✓ Hotărîrea Guvernului nr. 525 din 16 mai 2006 „Cu pri-
vire la salarizarea funcţionarilor publici şi persoanelor care
efectuează deservirea tehnică” etc.
Prin Hotărîrea nr. 724 din 13 iunie 2003 „Cu privire la ser-
viciul resurse umane din cadrul autorităţilor administraţiei
publice centrale şi locale” s-a aprobat Regulamentul-cadru al
serviciului resurse umane din autoritatea administraţiei publice,
care determină modul de organizare şi funcţionare a serviciului
resurse umane, stabileşte responsabilităţile conducerii autori-
tăţilor administraţiei publice cu privire la administrarea şi ma-
nagementul resurselor umane. Hotărârea respectivă stabileşte
că serviciul resurse umane se instituie ca subdiviziune interioa-
ră autonomă (direcţie, secţie sau serviciu), care se subordonea-
ză nemijlocit conducătorului autorităţii administraţiei publice.
Serviciul resurse umane are scopul de a contribui la eficientiza-
rea activităţii autorităţii administraţiei publice prin implementa-
rea politicii şi procedurilor moderne în lucrul cu personalul.
Totodată sunt reflectate şi atribuţiile serviciului resurse
umane, drepturile acestuia, precum şi responsabilităţile:
a) respectarea strictă în autoritatea administraţiei publice
a legislaţiei muncii, a legislaţiei privind serviciul public, a altor
acte normative ce reglementează lucrul cu personalul;
b) implementarea eficientă a procedurilor moderne de
lucru cu personalul;
c) realizarea consecventă a politicii şi a procedurilor de
personal în baza principiilor de stabilitate în funcţie publică,
obiectivitate, transparenţă, apreciere după merit, oportunităţi
egale pentru femei şi bărbaţi;
d) depistarea la timp a lacunelor existente în manage-
mentul resurselor umane şi elaborarea propunerilor de înlătura-
re a lor;
e) calitatea şi veridicitatea informaţiilor în baza cărora se
adoptă decizii cu privire la personal;
f) acţionarea promptă şi fără tergiversări în cazurile de
16
încălcare a drepturilor omului/personalului din autoritatea ad-

ministraţiei publice în cadrul relaţiilor de muncă;
g) perfectarea corectă a documentaţiei referitoare la lu-
crul cu personalul;
h) promovarea insistentă în autoritatea administraţiei
publice a unei culturi organizaţionale bazate pe valori general
umane, responsabilitate socială şi relaţii de muncă armonioase.
Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a
funcţiilor publice vacante, aprobat prin Hotărîrea Guvernului
nr. 192 din 1 martie 2004, stabileşte modul de organizare şi
desfăşurare a concursului pentru selectarea candidaţilor la ocu-
parea funcţiilor publice vacante din cadrul autorităţilor publice
şi constituie un pas spre ajustarea procedurii respective la stan-
dardele europene din domeniu.
Regulamentul cu privire la atestarea funcţionarilor pu-
blici, aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr. 522 din 20 mai
2004, stabileşte modul de organizare şi desfăşurare a procedurii
de atestare a funcţionarilor publici din autorităţile publice, de-
fineşte atribuţiile factorilor implicaţi în acest proces.
Cerinţele societăţii înaintate faţă de serviciul public pot
fi satisfăcute numai în cazul când personalul este bine calificat
şi permanent îşi dezvoltă abilităţile sale, ceea ce poate fi reali-
zat numai printr-o dezvoltare profesională continuă a acestuia.
Iar pentru ca investiţiile în instruire să exercite un impact ma-
xim asupra activităţii, procesul de perfecţionare profesională
trebuie să se bazeze, în mod obligatoriu, pe identificarea şi sa-
tisfacerea necesităţilor de instruire, pe evaluarea impactului
instruirii asupra activităţii practice a funcţionarului public. În
acest sens a fost elaborat Regulamentul cu privire la perfecţio-
narea profesională a funcţionarilor publici, aprobat prin Hotă-
rîrea Guvernului nr. 845 din 26 iulie 2004. Regulamentul în
cauză stabileşte scopul, sarcinile de bază, principiile, modul de
organizare şi desfăşurare a procesului de perfecţionare profesi-
onală a funcţionarilor publici.
Cuvinte-cheie: serviciu public, funcţie publică,
17
funcţionar public, funcţionari de demnitate publică, categorii

de funcţionari publici, politica resurselor umane.
Întrebări de verificare:
1. Identificaţi dispoziţiile legale care constituie izvoare pentru
funcţia publică şi funcţionarul public.
2. Definiţi conceptele de funcţie publică şi funcţionar public.
3. Identificaţi categoriile de funcţionari publici consacrate de
lege.
4. Reliefaţi deosebirile de regim juridic dintre funcţionarul
public şi salariatul din dreptul muncii.
5. Apreciaţi rolul resurselor umane în administraţia publică.
6. Analizaţi cadrul legal cu privire la personalul din adminis-
traţia publică.
Bibliografie:
1. Lege cu privire la funcţia publică şi statutul funcţiona-
rului public nr. 158 din 04.07.2008 //Monitorul Oficial 57-
58/375 din 18.05.2000.
2. Legea contenciosului administrativ nr. 793 din
10.02.2000 // Monitorul Oficial al Republici Moldova, 2002,
nr. 122-123;
3. Concepţia cu privire la politica de personal în servi-
ciul public, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie
2002 // Monitorul Oficial al Republici Moldova, 2002, nr.
122-123;
4. Vedinaş, V. Drept administrativ şi instituţii politico-
administrative. – Bucureşti: Editura Lumina Lex, 2002, p. 397.
5. Iorgovan, A. Tratat de drept administrativ. Volumul I.
– Bucureşti: Editura All Beck, 2001, p. 397.
6. Prisăcaru, V. Tratat de drept administrativ. – Bucureşti:
Editura All Beck, 1996, p. 172.
7. Orlov, M. Drept administrativ. – Chişinău: Editura
Epigraf SRL, 2001, p.82.
8. Negoiţă, A. Drept administrativ şi ştiinţa adminis-
traţiei. – Bucureşti: Editura Atlas Lex SRL, 1993, p.78-79.
9. Vedinaş, V. Statutul funcţionarilor publici. – Bucu-
18
reşti: Editura Nemira, 1998, p.113.

10. Dodu, M., Tripon, C. Managementul resurselor umane
în administraţia publică. – Cluj-Napoca, 2000, p.7.
19
II. STATUTUL JURIDIC AL FUNCŢIONARULUI

PUBLIC
1. Fundamentarea noţiunilor. 2. Drepturile funcţionarului pu-
blic. 3. Obligaţiile funcţionarului public. 4. Incompatibilităţi şi
restricţii în exercitarea funcţiei publice.
1. Fundamentarea noţiunilor.
Noţiunea de „statut” are semnificaţia ce „indică natura în-
săşi a situaţiei funcţionarului”. Dar ea mai presupune, şi un
sens restrâns, prin care se desemnează textele în care sunt gru-
pate principalele dispoziţii aplicabile la toţi funcţionarii publici
sau ansamblului funcţionarilor dintr-un sector sau comparti-
ment.
Totodată statutul are menirea că grupează principalele pro-
bleme pe care le presupune condiţia juridică a salariatului.
Pe de altă parte, reglementează condiţiile pe care trebuie să
le îndeplinească o persoană fizică pentru a putea ocupa o
funcţie publică, drepturile şi obligaţiile acestora, stabilitatea şi
incompatibilităţile funcţionarilor publici, răspunderea lor, pre-
cum şi sancţiunile aplicabile în caz de neîndeplinirea sau înde-
plinirea dar necorespunzatoare, a atribuţiilor ce revin din
funcţiile publice pe care le ocupă într-un serviciu public. Im-
portanţa statutului funcţionarilor publici este determinată de
rolul acestora în îndeplinire, de către serviciile publice în care
sunt încadraţi, a sarcinilor ce le revin în vederea satisfacerii
intereselor generale ale societăţii.
În general, statutul juridic al funcţionarului public este me-
nit să creeze condiţii necesare pentru exercitarea atribuţiilor de
serviciu, să garanteze stabilitatea lor în funcţie, drepturile şi
asistenţa socială.
Statutul funcţionarilor publici cuprinde voinţa statului de a
reglementa, în mod autoritar, situaţia juridică a funcţionarilor
publici, îndepărtând orice idee contractuală în raporturile dintre
serviciul public şi funcţionarii publici. Or, între funcţionarii
publici şi serviciile publice sunt raporturi administrative de su-
bordonare faţă de conducătorul serviciului public, care începe
20
la momentul învestirii în funcţia publică respectivă şi ia sfârşit

la încetarea raporturilor juridice dintre funcţionarul public şi
serviciul public.
Raporturile dintre funcţionarul public şi serviciul public nu
sunt de o natură contractuală, căci deşi se cere o manifestare de
voinţă de acceptare din partea celui care solicită funcţia, aceas-
ta nu constituie decât una din condiţiile pentru a se face numi-
rea (numirea în funcţie nu poate fi un contract). Spre deosebire
de contract, unde părţile obţin drepturi şi obligaţii prin manifes-
tarea acordului de voinţă, actul de numire în funcţie publică se
limitează să-l proclame pe funcţionar titular al unor drepturi şi
obligaţii, care derivă din lege. Noţiunea “funcţionar public” nu
poate fi folosită decât pentru a evoca acele situaţii în care
funcţia este ocupată printr-o manifestare unilaterală de voinţă,
supusă unui regim de drept public. Deci, regimul aplicat
funcţionarului public este un regim de drept public ( mai exact
de drept administrativ), funcţionarii publici nefiind concepuţi
într-un raport juridic ce are la bază contractul. Prin urmare,
funcţionarului public trebuie să i se aplice un regim special de
drept public, conturat într-un statut original al funcţionarilor
publici, distinct de situaţia agenţilor din sectorul privat. În Re-
publica Moldova statutul funcţionarului public este determinat
prin Constituţie şi Legea cu privire la funcţia publică şi statutul
juridic al funcţionarului public.
Sintetizând cele expuse mai sus, considerăm că ceea de ce
are cu siguranţă nevoie funcţionarul public pentru o activitate
eficientă este: stabilitate în funcţie; remunerare adecvată, obi-
ectivitate în promovarea şi garantarea dreptului la carieră pro-
fesională. Dacă prin noţiunea de funcţie publică înţelegem o
profesie în virtutea căreia persoana care o ocupă are un drept la
carieră, optăm pentru asigurarea stabilităţii în funcţia publică,
care ar garanta încă de la ocuparea funcţiei apărarea funcţiona-
rului public de eventualele abuzuri ale conducerii serviciului
public, care ar putea să-l sancţioneze, să-l transfere sau să-l în-
lăture din funcţie numai în condiţiile legii şi ar facilita obţine-
rea experienţei în exercitarea atribuţiilor, puterilor şi compe-
21
tenţelor ce revin funcţionarilor publici.

2. Drepturile funcţionarului public
O administraţie publică eficientă trebuie să asigure
funcţionarilor publici unele avantaje care să fie de natură a-i
motiva cât mai mult pentru realizarea sarcinilor ce le revin.
Aceste avantaje garantate prin lege constituie determină statu-
tul funcţionarilor publici.
În privinţa drepturilor şi obligaţiilor în exercitarea funcţii-
lor publice, distingem categoria drepturilor şi libertăţilor ce re-
vin oricărui salariat şi drepturi şi libertăţi specifice funcţionaru-
lui public.
Drepturile comune sunt în general prevăzute de Constituţia
Republicii Moldova şi legislaţia muncii, fiind următoarele:
dreptul la muncă şi la protecţia muncii (dreptul la libera alegere
a muncii, la condiţii echitabile şi satisfăcătoare de muncă, la
protecţia împotriva şomajului, la odihnă – art. 43 al Consti-
tuţiei); dreptul la o salarizare corespunzătoare, dreptul la asigu-
rări sociale (dreptul la pensie şi la ajutor în caz de incapacitate
temporară de muncă), dreptul la opinii proprii (art. 32 al Con-
stituţiei), dreptul de a cunoaşte şi ataca deciziile individuale
care îl privesc, dreptul la petiţionare (art. 52 al Constituţiei),
dreptul persoanei vătămate de o autoritate publică (art. 53 al
Constituţiei) etc.
Drepturile specifice funcţionarului public sunt prevăzute în
capitolul IV al „Legii cu privire la funcţia publică şi statutul
juridic al funcţionarului public” (art. 14-21). Astfel, art. 14 re-
flectă drepturile generale ale funcţionarului public, respectiv:
a) să examineze probleme şi să ia decizii în limitele com-
petenţei sale;
b) să solicite, în limitele competenţei sale, şi să primească
informaţia necesară de la alte autorităţi publice, precum şi de la
persoane fizice şi juridice, indiferent de tipul de proprietate şi
forma lor juridică de organizare;
c) să-şi cunoască drepturile şi atribuţiile stipulate în fişa
postului;
22
d) să beneficieze de condiţii normale de muncă şi igienă de

natură să-i ocrotească sănătatea şi integritatea fizică şi psihică,
precum şi de un salariu corespunzător complexităţii atribuţiilor
funcţiei;
e) să se adreseze Guvernului asupra cazurilor de încălcare a
legislaţiei referitoare la funcţia publică şi la statutul funcţiona-
rului public, cu excepţia funcţionarilor publici care activează în
cadrul autorităţilor publice indicate la art.8 alin.(2) lit.d), care
sînt în drept să se adreseze conducătorilor autorităţilor publice
respective;
f) să beneficieze de stabilitate în funcţia publică deţinută,
precum şi de dreptul de a fi promovat într-o funcţie publică su-
perioară.
Potrivit art. 15 din prezenta lege, dreptul la opinie al
funcţionarului public este garantat. Astfel, funcţionarul public
poate exprima opinia oficială a autorităţii publice numai dacă
este abilitat în acest sens, conform procedurilor stabilite. Toto-
dată funcţionarul public poate participa la activităţi sau dezba-
teri publice, avînd obligaţia de a face cunoscut faptul că opinia
exprimată nu reprezintă punctul de vedere oficial al autorităţii
publice în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea. În timpul
exercitării atribuţiilor, funcţionarul public se va abţine de la
exprimarea sau manifestarea publică a preferinţelor politice şi
favorizarea vreunui partid politic sau vreunei organizaţii social-
politice.
În ceea ce priveşte apartenenţa la partide şi la alte orga-
nizaţii social-politice, funcţionarii publici pot avea calitatea de
membru în asemenea organizaţii legal constituite, cu excepţiile
prevăzute de lege (art. 16).
În conformitate cu art. 17 din Legea cu privire la funcţia
publică şi statutul funcţionarului publilc, funcţionarilor publici
le este garantat dreptul la asociere în sindicate. Astfel,
funcţionarii publici pot, în mod liber, să întemeieze organizaţii
sindicale şi să adere la ele, sau se pot asocia în organizaţii pro-
fesionale sau în alte organizaţii care au drept scop reprezenta-
rea şi protejarea intereselor profesionale.
23
Un alt drept recunoscut de lege funcţionarilor publici

este accesul la informaţia de ordin personal, potrivit căruia
funcţionarul public are dreptul la acces liber la dosarul său per-
sonal şi la datele personale incluse în registrul funcţiilor publi-
ce şi al funcţionarilor publici. La cererea scrisă sau verbală a
funcţionarului public, autoritatea publică eliberează gratuit co-
pii de pe actele existente în dosarul său personal, precum şi do-
cumente care să ateste activitatea desfăşurată, vechimea totală
în muncă şi în funcţia publică, alte date necesare. Funcţionarul
public are dreptul de a fi informat cu privire la toate deciziile
care îl vizează în mod direct.
Referitor la timpul de muncă, durata normală a timpu-
lui de muncă pentru funcţionarii publici este de 8 ore pe zi şi de
40 de ore pe săptămînă. La dispoziţia conducătorului, funcţio-
narii publici pot lucra peste durata normală a timpului de mun-
că, în zilele de sărbătoare nelucrătoare şi/sau în zilele de repa-
us, în limita a 120 de ore într-un an calendaristic. În cazuri ex-
cepţionale, această limită, cu acordul reprezentanţilor funcţio-
narilor publici, poate fi extinsă pînă la 240 de ore.
În cazurile specificate la alin.(2) art. 19, funcţionarii pu-
blici de conducere şi de execuţie beneficiază de o plată în mă-
rimea dublă a salariului pe unitate de timp sau de recuperarea
timpului lucrat cu păstrarea salariului mediu.
Durata zilei de muncă din ajunul zilelor de sărbătoare nelu-
crătoare se reduce cu cel puţin o oră pentru toţi funcţionarii pu-
blici, cu excepţia celor cărora li s-a stabilit o durată redusă a
timpului de muncă sau ziua de muncă parţială. Durata concretă
redusă în acest caz se stabileşte prin actul administrativ emis de
conducătorul autorităţii publice.
Nu se admite atragerea la lucru peste durata timpului de
muncă a femeilor gravide, a femeilor aflate în concediul post-
natal, a femeilor care au copii în vîrstă de pînă la 3 ani, precum
şi a persoanelor cărora o astfel de activitate le este contraindi-
cată conform certificatului medical, eliberat în modul stabilit.
În exercitarea funcţiei publice, titularul acesteia se bucură
şi de protecţie juridică. În acest sens autoritatea publică este
24
obligată să asigure protecţia funcţionarului public şi a membri-

lor familiei lui împotriva ameninţărilor, violenţelor, faptelor de
ultraj cărora le-ar putea fi victimă în exerciţiul funcţiei publice
sau în legătură cu aceasta. Pentru garantarea acestui drept, au-
toritatea publică va solicita sprijinul organelor abilitate, potrivit
legii. În situaţia în care funcţionarul public a suferit un prejudi-
ciu material şi/sau moral în legătură cu îndeplinirea atribuţiilor
de serviciu, autoritatea publică este obligată să îl despăgubeas-
că.
Funcţionarilor publici le este recunoscut şi dreptul la gre-
vă în conformitate cu legislaţia, dar le este interzis să participe
la grevele care dereglează funcţionarea autorităţii publice de a
cărei activitate depinde asigurarea societăţii cu bunuri şi servi-
cii de importanţă vitală.
3. Obligaţiile funcţionarului public
Principalul element al fiecărei funcţii de stat este obligaţia,
adică nucleul de existenţă şi promovare a tuturor concepţiilor,
ce intră în misiunea statului. Funcţionarul public este obligat,
în primul rând, să-şi pună la dispoziţia serviciului public toate
calităţile şi toate aptitudinile sale, ca acest serviciu să funcţio-
neze în condiţiile cele mai bune.
Ca şi în cazul drepturilor obligaţiile se clasifică în obligaţii
comune şi obligaţii specifice. Astfel, obligaţiile comune tuturor
angajaţilor sunt consacrate în Constituţia Republicii Moldova
(articolele 55–59) şi în legislaţia muncii, fiind următoarele: în-
deplinirea cu exactitate şi promtitudine a sarcinilor ce-i revin;
să respecte disciplina de serviciu şi programul de funcţionare a
serviciului public în care îşi desfăşoară activitatea, devotamen-
tul faţă de ţară (art. 56 al Constituţiei – cetăţenii cărora le sunt
încredinţate funcţii publice, răspund de îndeplinirea cu credinţă
a obligaţiilor ce le revin şi, în cazurile prevăzute de lege, depun
jurământul cerut de ea) şi obligaţia de fidelitate faţă de insti-
tuţia în care activează (funcţionarul trebuie să se abţină de la
orice fapt care ar putea să aducă un prejudiciu unităţii în care
îşi desfăşoară activitatea) ş.a.
25
Obligaţiile specifice ale funcţionarilor publici sunt prevă-

zute în capitolul IV al „Legii cu privire la funcţia publică şi sta-
tutul juridic al funcţionarului public” (art. 22, 23, 24).:
Astfel, printre obligaţiile generale ale funcţionarului
public se înscriu:
a) să respecte Constituţia, legislaţia în vigoare, precum şi
tratatele internaţionale la care Republica Moldova este parte;
b) să respecte cu stricteţe drepturile şi libertăţile cetăţeni-
lor;
c) să fie loial autorităţii publice în care activează;
d) să îndeplinească cu responsabilitate, obiectivitate şi
promptitudine, în spirit de iniţiativă şi colegialitate toate atri-
buţiile de serviciu;
e) să păstreze, în conformitate cu legea, secretul de stat,
precum şi confidenţialitatea în legătură cu faptele, informaţiile
sau documentele de care ia cunoştinţă în exerciţiul funcţiei pu-
blice, cu excepţia informaţiilor considerate de interes public;
f) să respecte normele de conduită profesională prevăzute
de lege;
g) să respecte regulamentul intern.
Pentru funcţionarii publici de conducere de nivel superior,
precum şi funcţionarii publici de conducere legea prvede obli-
gaţia de încurajarea propunerilor şi iniţiativelor motivate ale
personalului din subordine în vederea îmbunătăţirii activităţii
autorităţii publice în care îşi desfăşoară activitatea.
Executarea dispoziţiilor conducătorului este o obligaţie
potrivit căreia funcţionarul public este obligat să se conformeze
dispoziţiilor (ordinelor, poruncilor, indicaţiilor obligatorii spre
executare) primite de la conducătorul său direct şi de la condu-
cătorul autorităţii publice în care îşi exercită funcţia publică.
Totodată, funcţionarul public are dreptul să refuze, în scris şi
motivat, îndeplinirea dispoziţiilor, scrise sau verbale, primite
de la conducător dacă le consideră ilegale.
Dispoziţia se consideră ilegală dacă aceasta este în contra-
dicţie cu actele legislative şi normative în vigoare, depăşeşte
competenţa autorităţii publice sau necesită acţiuni pe care des-
26
tinatarul dispoziţiei nu are dreptul să le îndeplinească.

Dacă funcţionarul public are dubii cu privire la legalitatea
unei dispoziţii, acesta este obligat să comunice în scris autoru-
lui dispoziţiei dubiile sale, precum şi să aducă la cunoştinţa
conducătorului ierarhic superior al acestuia astfel de situaţii.
Funcţionarul public nu poate fi sancţionat sau prejudiciat pen-
tru sesizarea cu bună-credinţă cu privire la dispoziţiile ilegale
ale conducătorului.
Potrivit art. 24, funcţionarul public este obligat să prezinte,
în condiţiile legii, declaraţie cu privire la venituri şi proprie-
tate, să respecte întocmai regimul juridic al conflictului de in-
terese.
4. Incompatibilităţi şi restricţii în exercitarea funcţiei
publice
După cum a fost menţionat anterior, statutul juridic al
funcţionarului public este menit să creeze condiţii necesare
pentru exercitarea atribuţiilor de serviciu, să garanteze stabilita-
tea lor în funcţie, drepturile şi asistenţa socială. Dar pe lângă
avantajele pe care le prevede funcţia, legea prevede şi anumite
interdicţii în exercitarea acesteia.
Astfel, art. 25 face menţiuni cu privire la incompatibili-
tăţile generale pentru funcţia publică, respectiv:
1. Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu ori-
ce altă funcţie publică decît cea în care a fost numit.
2. Funcţionarul public nu este în drept să desfăşoare alte
activităţi remunerate:
a) în cadrul autorităţilor publice, cu excepţiile prevăzute de
lege;
b) în funcţie de demnitate publică sau în funcţie din cadrul
cabinetului persoanei care exercită funcţie de demnitate publi-
că, cu excepţia cazului în care raporturile de serviciu sînt sus-
pendate pe perioada respectivă în condiţiile legii;
c) prin contract individual de muncă sau prin alt contract
cu caracter civil, în cadrul societăţilor comerciale, cooperative-
lor, întreprinderilor de stat sau municipale, precum şi al organi-
27
zaţiilor necomerciale, din sectorul public sau privat, a căror

activitate este controlată, subordonată sau în anumite privinţe
este de competenţa autorităţii în care el este angajat, cu ex-
cepţia activităţilor ştiinţifice, didactice, de creaţie şi de repre-
zentare a statului în societăţile economice. Modul de cumulare
a acestor activităţi cu funcţia publică se stabileşte de Guvern.
Tot referitor la incompatibilităţi, pentru funcţionarul public
este prevăzută posibilitatea cumulării, în cadrul autorităţii pu-
blice în care îşi desfăşoară activitatea, atribuţiile funcţiei sale
cu atribuţiile funcţiei publice temporar vacante, fapt confirmat
prin actul administrativ al conducătorului. Dar, funcţionarul
public nu poate fi mandatar al unor terţe persoane în autoritatea
publică în care îşi desfăşoară activitatea, inclusiv în ceea ce
priveşte efectuarea unor acte în legătură cu funcţia publică pe
care o exercită.
În cazul în care, funcţionarul public este totuşi antrenat în
una din activităţile incompatibile enumerate mai sus va fi aver-
tizat în scris de către conducătorul autorităţii publice să aban-
doneze activitatea. Dacă, după expirarea unei luni de la data
primirii avertismentului, funcţionarul public nu abandonează
activitatea, el este destituit din funcţia publică.
Pe lângă incompatibilităţile respective, articolul 26 din
lege prevede restricţiile în ierarhia funcţiei publice. În acest
sens funcţionarul public nu poate exercita o funcţie publică în
subordinea nemijlocită a unei rude directe (părinte, frate, soră,
fiu, fiică) sau a unei rude prin afinitate (soţ/soţie, părinte, frate
şi soră a soţului/soţiei) în cadrul aceleiaşi autorităţi publice.
Aceeaşi prohibiţie se aplică şi în situaţia în care conducătorul
superior nemijlocit al funcţionarului public are calitatea de per-
soană ce exercită funcţie de demnitate publică.
Persoanele care se află în situaţiile prevăzute la alin.(1) şi
(2) art. 26 vor întreprinde acţiuni în vederea încetării raporturi-
lor ierarhice nemijlocite în termen de 2 luni. În cazul în care
aceste condiţii nu se respectă, funcţionarul public se transferă
într-o funcţie care ar exclude o astfel de subordonare, iar dacă
transferul nu este posibil, acesta este eliberat din funcţia publi-
28
că deţinută.
Cuvinte - cheie: statut, statut juridic, drepturi comune,
drepturi specifice, obligaţii comune, obligaţii specifice, incom-
patibilităţi, interdicţii, restricţii.
statutul juridic al funcţionarului public.
2. Explicaţi conceptul de statut juridic al funcţionarului pu-
blic.
3. Determinaţi natura raporturilor dintre funcţionarul public şi
serviciul public.
4. Determinaţi regimul aplicat funcţionarului public.
5. Analizaţi drepturile şi obligaţiile funcţionarului public.
6. Ce părere aveţi despre apartenenţa la un partid al funcţio-
narului public?
7. Determinaţi incompatibilităţile şi restricţiile în exercitarea
funcţiei publice şi argumentaţi necesitatea reglementării
acestora.
Bibliografie:
1. Lege cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului
public nr. 158 din 04.07.2008 //Monitorul Oficial 57-
58/375 din 18.05.2000.
2. Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul
public, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie
122-123;
3. Orlov, M., Negru, B. Administraţia Publică. – Chişinău:
2002, p.84.
4. Orlov, M., Belecciu, Ş. Drept administrativ. – Chişinău:
2005, p.105.
5. Osoianu, T., Osoianu I. Statutul juridic al funcţionarului
public. - Chişinău: 2003.
6. Sîmboteanu, A. Administraţia publică centrală. - Chişinău:
1998, p.76.
29
7. Preda, M. Tratat elementar de drept administrativ român.-

Bucureşti: Editura Lumina Lex, 1999, p.72.
8. Alexandru, I. Administraţia Publică. - Bucureşti: Editura
Lumina Lex, 1999, p.438.
9. Filip, G., Onofrei, M. Administraţie publică.- Iaşi, 1999,
p.145.
10. Ştirbeţ Valeria şi Eugenia Fistican, Realităţi constituţionale
şi legale privind funcţia publică şi funcţionarul public în
Republica Moldova, // Administrarea publică, nr.2, 2003.
11. Vedinaş, V. Statutul funcţionarului public. – Bucureşti,
1998.
30
III. PLANIFICAREA PERSONALULUI ÎN ADMI-

NISTRAŢIA PUBLICĂ
1. Conceptul de planificare a personalului. 2. Cercetarea medi-
ului extern şi intern la planificarea personalului. 3. Tehnici de
planificare a personalului. 4. Planificarea personalului la nivel
naţional, regional şi local.
1. Conceptul de planificare a personalului
Planificarea personalului este procesul care ajută la structu-
rarea adecvată a resurselor umane. Ea presupune:
- identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;
- compararea acestor nevoi cu prezenta forţă de muncă;
- determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie
recrutaţi de către organizaţie la un moment dat.
Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabili-
rea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru
anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza
evaluării situaţiei prezente a personalului, a evoluţiei sale vii-
toare şi a scopurilor organizaţiei.
Planificarea resurselor umane este procesul de analiză
şi de identificare a nevoilor şi disponibilităţilor de forţă de
muncă ale organizaţiei. La determinarea necesarului de per-
sonal se iau în consideraţie elemente cum sunt: numărul şi
structura personalului existent şi nivelul de calificare; vacan-
tările aşteptate prin pensionare, promovare, transfer, îmbol-
năviri sau disponibilizări şi altele, în procesul planificării
trebuie să se ţină seama de o eventuală expansiune/dezvoltare
sau diminuare a activităţii, precum şi schimbările tehnologice
care pot afecta organizaţia. Pe baza unor asemenea analize,
planurile conţin prevederi referitoare la schimbarea (redistri-
buirea) personalului în cadrul organizaţiei, eliberarea prin tre-
cerea în şomaj sau alte modalităţi de reducere a numărului de
angajaţi, recalificarea, perfecţionarea profesională a anga-
jaţilor existenţi, precum şi recrutarea şi angajarea unor noi sa-
lariaţi.
La planificarea personalului participă atât personalul din
31
conducerea organizaţiilor cât şi specialiştii din comparti-

mentele de personal. Printre responsabilităţile din domeniul
planificării personalului se pot menţiona:
a) pentru specialiştii din compartimentele de personal:
- proiectarea, elaborarea menţinerea sistemelor de date pri-
vind planificarea resurselor umane;
- culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile
pe personal;
- identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;
- implementarea planurilor resurselor umane, după aproba-
rea de către superiori.
b) pentru superiori/conducerea instituţiei:
- revederea şi discutarea planurilor cu specialişti în dome-
niul personalului şi resurselor umane;
- integrarea planurilor resurselor umane în planurile de-
partamentale şi ale organizaţiei;
- întocmirea şi revederea planurilor succesiunii pe
funcţii a angajaţilor şi planificării şi realizării carierei, în core-
lare cu planul resurselor umane.
În cadrul planificării resurselor umane sunt necesare o
serie de activităţi, cum ar fi:
1. identificarea profesiilor şi meseriilor care nu au acope-
rire cu personal;
2. analiza piramidei vârstei personalului;
3. analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente;
4. compararea cerinţelor cu disponibilul.
Principalele motive pentru care se foloseşte planificarea
personalului sunt:
- Pentru a folosi mai eficient şi mai eficace resursele
umane;
- Pentru a ridica nivelul de satisfaţie al angajaţilor.
I. Folosirea mai eficientă a resurselor umane. Planificarea
trebuie să preceadă toate activităţile managementului resurselor
umane. De exemplu, cum poţi selecta şi recruta dacă nu ştii de
câţi oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie ma-
32
nagementul resurselor umane dovedeşte faptul că eficienţa şi

eficacitatea lor depinde de o planificare atentă a personalului.
II. Sporirea nivelului de satisfacţie al angajaţilor. Angajaţii
care lucrează pentru organizaţii care practică planificarea for-
mală au alte şanse de carieră decât cei care lucrează în organi-
zaţii unde planificarea nu este o prioritate. Mai întâi, avansarea
este un proces constant şi rapid: dacă managerul, la sfatul de-
partamentului de management al resurselor umane, are grijă să
menţină suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat
competent al organizaţiei are şansa de a promova. De aseme-
nea, programele de instruire, care fac şi ele parte din planifica-
rea personalului, asigură şanse în plus angajaţilor. Este evident
că perspectiva unui viitor mai bun în organizaţie are un efect
benefic asupra motivaţiei angajaţilor.
O bună planificare a personalului presupune colaborarea
dintre departamentul resurselor umane şi conducerea organi-
zaţiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere
de decizie să fie conştiente de avantajele oferite de planificarea
personalului şi să o includă printre priorităţile organizaţiei. Alt-
fel, planificarea rămâne la nivel informal.
Un alt factor important este reprezentat de politicile guver-
namentale. Un exemplu: modificarea vârstei de pensionare
afectează (poate afecta) structura resursei umane a unei organi-
zaţii.
Caracteristicile pieţei pentru forţă de muncă reprezintă un
alt factor cu influenţă considerabilă asupra procesului de plani-
ficare a personalului. De exemplu, cu cât rata şomajului este
mai mare, cu atât procesul de recrutare este mai uşor iar selec-
tarea mai flexibilă. De asemenea, nivelul de educaţie al forţei
de muncă are un impact destul de mare asupra planificării vii-
torului personal pentru o anumită organizaţie.
Planificarea mai este afectată şi de tipul de posturi pe care
vrem să le scoatem la concurs. Posturile care nu necesită o pre-
gătire deosebită nu pun probleme. Însa posturile care pretind o
înaltă calificare, studii superioare şi presupun o activitate com-
plexă, cu accente de management, au nevoie de o mai mare
33
atenţie.
În practică, planificarea resurselor umane poate fi dificilă
şi, de multe ori, incorectă. Motivul principal este:
• Tipul de activitate. Unele activităţi au un ritm de evo-
luţie foarte rapid. Pot depinde de decizii politice, de schimbări-
le rapide apărute în tehnologie, în acest caz, planurile trebuind
să fie exclusiv pe termen scurt, deoarece nu se poate şti dinain-
te dacă o licitaţie va fi acceptată;
• Opoziţia sau scepticismul membrilor managementului.
Toţi trebuie să fie convinşi de valoarea procesului de planifica-
re a resurselor umane, dacă se doreşte a fi un succes;
• Rezistenţa la schimbările exprimate în planuri. Estimă-
rile privind structura forţei de muncă, cu efectele lor asupra
aptitudinilor şi statutului, pot fi privite ca o ameninţare;
• Dificultatea estimării schimbărilor sociale şi economice
cu corectitudine, în special într-o perioadă a şomajului;
• Nevoia de a avea o evidenţă foarte corectă şi completă
a angajaţilor, cel puţin pentru ultimii cinci ani, care se speră că
se va putea folosi pentru detectarea tendinţelor de dinamică a
personalului. Totuşi, aceste tendinţe s-ar putea dovedi incorecte
în perioadele cu o rată foarte crescută a şomajului.
• Dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii.
• Planul poate indica programe de selecţie şi instruire
care, deşi dezirabile, se pot dovedi imposibil de pus în practică
din lipsa fondurilor necesare. Datorită poziţiei financiare, orga-
nizaţia ar putea considera nefolositor un plan pe termen lung.
În general, cu cât este mai lungă perioada pentru care se
realizează planul, cu atât creşte efectul acestor factori restric-
tivi.
2. Cercetarea mediului extern şi intern la planificarea
personalului
2.1 Mediul extern şi planificarea resurselor umane:
La baza planificării strategice stă cercetarea atentă a mediu-
lui extern, în ce priveşte tendinţele ce se presupun a se manifesta
în perspectivă. Aceasta deoarece organizaţia trebuie să-şi asigure
34
personalul din aceeaşi piaţă a muncii împreună cu toate organi-

zaţiile existente, în acest sens este de subliniat că, eficienţa activi-
tăţii organizaţiei poate fi asigurată de abilitatea acesteia de a con-
cura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea re-
surselor umane de muncă poate fi influenţată de factori multipli
din mediul extern aşa cum sunt:
- condiţiile economice;
- influenţele guvernamentale;
- nivelul educaţional al persoanelor;
- schimbări tehnologice;
- preocupări geografice competitive;
- schimbări în valorile sociale, etc.
La planificarea personalului trebuie luate în consideraţie
factorii mediului înconjurător şi impactul lor asupra organi-
zaţiei (starea demografică, conţinutul profesiilor, programele şi
timpul de muncă). În condiţiile actuale organizaţiile sunt ade-
sea confruntate cu o expansiune a reglementărilor legale care
au u impact puternic asupra organizaţiei. Legislaţia în domeni-
ul impozitelor, asigurărilor sociale, a pensiilor şi altele are im-
plicaţii corespunzătoare în planificarea personalului. Factorii
geografici care afectează asigurarea personalului sunt migraţia
şi modificările demografice.
Concurenţii constituie, de asemenea, un factor extern im-
portant care afectează planificarea resurselor umane. Este ne-
cear să se ia în consideraţie competiţia pe piaţa muncii în ce
priveşte salariile, premiile, recompensele, ajutoarele acordate
personalului. Plata necorespunzătoare, necompetitivă poate
avea ca rezultat o calitate scăzută a forţei de muncă, absenteism
şi fluctuaţia accentuată a acesteia.
Competiţia internaţională, schimbările ştiinţifice şi tehnolo-
gice, factorii educaţionali, modificările în valorile sociale şi alţi
factori externi, trebuie să fie cercetaţi, analizaţi şi luaţi în consi-
deraţie la planificarea resurselor umane ale organizaţiei.
2.2 Mediul intern şi planificarea resurselor umane:
După cercetarea mediului extern, planificarea în general im-
pune ca superiorii şi specialiştii să identifice factorii interni, în
35
special punctele forte/tari şi cele slabe ale organizaţiei sau ale

sistemului.
Primul obiectiv al evaluării forţelor şi al slăbiciunilor este
verificarea funcţiilor ce trebuiesc îndeplinite. Analiza cuprinză-
toare a funcţiilor stă la baza evaluării forţelor interne. Se exami-
nează aspecte cum sunt: funcţiile existente, care sunt raporturi-
le/ legăturile între diferitele funcţii; numărul persoanelor care
îndeplinesc anumite funcţii; importanţa, rolul şi locul fiecărei
funcţii, tendinţele în conţinutul funcţiilor şi altele.
Analiza calificării/performanţele se poate efectua pe baza
datelor din domeniul resurselor umane, obţinute din sistemele de
informare existente.
Datele personale necesare pentru planificarea resurselor
umane includ:
- date demografice individuale ale angajaţilor (vârstă, ve-
chimea în muncă şi în organizaţie, vechimea în funcţie şi altele);
- progresul individual în carieră (funcţii deţinute, durata
menţinerii în funcţie, promovări, alte schimbări în funcţie, pla-
ta);
- date privind performanţele individuale (îndeplinirea
sarcinilor, progrese în calificare şi specializare).
Datele privind calificarea/performanţele şi unele caracteris-
tici ale angajaţilor se referă la următoarele aspecte:
- educaţie şi pregătire generală şi profesională;
- mobilitatea şi preferinţele geografice şi profesionale;
- aptitudini şi abilităţi specifice;
- pensionarea, inclusiv pensionarea anticipată sau alte căi de
eliberare din funcţie.
Asemenea informaţii se pot regăsi într-un inventar/fisă a ca-
lificării angajatului sau într-un sistem informaţional computeri-
zat. Trebuie luate măsuri de precauţie cu privire la caracterul
confidenţial al datelor personale privind promovabilitatea sau
selecţia pentru promovare, precum şi folosirea aceloraşi standar-
de pentru întregul personal şi să nu fie discriminatorii.
Inventarul calificării se foloseşte în planificarea resurselor
umane pentru a face o comparaţie între pregătirea profesională
36
existentă şi pregătirea ce se va cere în viitor. Această compa-

raţie poate servi celor care efectuează planificarea resurselor
umane pentru a determina necesităţile viitoare privind recruta-
rea, selecţia, pregătirea şi perfecţionarea personalului.
Odată ce datele sunt stabilite ele trebuiesc sintetizate
într-un profil al forţei de muncă existente. Acest profil pune
în evidenţă punctele forte şi slăbiciunile în domeniul forţei
de muncă. Absenţa unor categorii de personal calificat, ne-
cesare în viitor, poate afecta abilitatea şi capacitatea organi-
zaţiei de a folosi eficient noile dezvoltări în domeniul tehnolo-
gic, ştiinţific, economic şi organizatoric.
De asemenea, dacă structura pe vârste nu este proporţio-
nală corespunzător, pot apare unele situaţii dificile, pentru
care sunt necesare măsuri adecvate. Dacă, de exemplu, un
număr mare de angajaţi au o vârstă apropiată de pensionare,
se poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o
politică de pensionare care să evite sau să diminueze efectele
unei asemenea situaţii.
3. Tehnici de planificare a personalului
Estimarea produsă de un expert. Este cea mai simplă
tehnică şi se bazează pe opinia unui expert. Acesta, pe baza
experienţei legate de angajările anterioare şi pe baza evaluării
nevoilor viitoare ale organizaţiei, oferă o soluţie.
Tehnica de proiectare a tendinţei. A doua metodă se re-
feră la elaborarea unei prognoze bazate pe relaţia, observată în
trecut, dintre un factor relaţionat procesului de angajare şi acest
proces în sine. De exemplu, rata şomajului. Se poate elabora un
grafic care să arate relaţia existentă între fluctuaţia ratei şoma-
jului şi procesul de angajare. Apoi, pe baza observaţiilor făcute,
se poate şti cum vor evolua nevoile de angajare ale organi-
zaţiei.
Problema, mai ales în domeniul administraţiei publice, este
găsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor conside-
ră că acest factor ar trebui să fie de sorginte financiară (legat de
bugetul pe care organizaţia îl are la dispoziţie).
37
Tehnica de modelare. Această metodă este una dintre cele

mai sofisticate. Dacă tehnica precedentă se baza pe un singur
factor şi analiza relaţia sa cu procesul de angajare, tehnica mo-
delării în considerare mai mulţi factori şi analizează relaţia lor
cu respectivul proces.
Tehnica planificării de jos în sus. Diferenţa fundamentală
faţă de metodele descrise anterior este faptul că metoda de faţă
presupune şi se bazează pe activitatea unităţilor organizaţionale
(departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste unităţi îşi
formulează propriile predicţii asupra necesarului de personal
care apoi sunt centralizate, obţinându-se astfel un plan pentru
întreaga organizaţie. Metodele precedente operau la nivelul în-
tregii organizaţii.
Această tehnică pune un mare accent pe managerul unităţii
organizaţionale. El/ea este cel care face evaluarea situaţiei pre-
zente, ia în considerare posibilele modificări sau pierderi (dato-
rită pensionării sau promovării, de exemplu), estimează creşte-
rea aşteptată pentru perioada următoare şi, în sfârşit, formulea-
ză planul de personal.
În domeniul planificării resurselor umane perioadele pentru
care se face planificarea sunt: pe termen scurt (6 luni până la un
an); pe termen mediu (trei-cinci ani); pe termen lung (peste cinci
ani). Cea mai mult utilizată este planificarea pe termen scurt, ca
o activitate preponderent de rutină. Planificarea pe termen scurt
oferă cele mai bune estimări asupra nevoilor imediate de personal
ale organizaţiei. Previziunile pe termen mediu şi lung constituie
procese mai complexe şi cu un grad mai mic de precizie şi cu pre-
viziuni generale.
Pe baza datelor colectate şi previziunile făcute se întocmeşte
planul resurselor umane care poate fi mai sofisticat sau mai sim-
plu. El are scopul de a ajuta superiorii din organizaţie de a echili-
bra necesităţile şi posibilităţile de asigurare cu forţă de muncă, în
concordanţă cu obiectivele şi strategia organizaţiei. Planul trebu-
ie să cuprindă, printre altele necesităţile de pregătire şi per-
fecţionare a forţei de muncă existente, eventualele necesităţi de
recrutare de noi angajaţi, precum şi eventualele reduceri de per-
38
sonal.
Planificarea eficientă a resurselor umane prezintă anumite
avantaje potenţiale pentru organizaţie, printre care:
➢ costurile cu personalul/resursele umane pot fi mai scă-
zute deoarece superiorii pot anticipa eventualele dezechilibre
înainte ca acestea să devină necontrolabile şi costisitoare;
➢ mai mult timp disponibil pentru a identifica talente,
deoarece nevoile sunt anticipate şi identificate înainte ca perso-
nalul curent să fie solicitat;
➢ există oportunităţi mai bune de includere a femeilor în
planurile de dezvoltare viitoare.
In concluzie, planificarea personalului este punctul de în-
ceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor
formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioadă de un
an) se desfăşoară întrega activitate de management a resursei
umane.
4. Planificarea personalului la nivel naţional, regional şi
local
Pentru o companie privată nu ar fi foarte folositoare încer-
carea de a estima oferta totală de forţă de muncă de pe piaţă,
fiindcă, de obicei, respectiva companie privată nu dispune de
posibilităţile necesare pentru a influenţa această ofertă, dacă
nu este o companie privată foarte mare.
În schimb, sectorul public are atât posibilitatea cât şi obli-
gaţia de a estima şi influenţa forţa de muncă disponibilă pe pi-
aţă, în cazul în care aceasta nu corespunde cererii de forţă de
muncă din cadrul companiilor private şi de stat.
La nivel naţional, guvernul este cel care trebuie să realize-
ze această estimare, iar dacă există neconcordanţe între cerere
şi ofertă, trebuie stabilite modalităţile prin care acestea pot fi
eliminate. Acţiunile ar putea consta în întărirea activităţii edu-
caţionale sau schimbarea/dezvoltarea infrastructurii pentru a
putea determina o mai mare mobilitate pe piaţă
Şi la nivel regional şi local, este nevoie de estimări ale ce-
rerii şi ofertei de forţă de muncă, pentru a se vedea dacă există
39
discrepanţe. La nivel local şi regional aceste discrepanţe s-au

putea acoperi într-un mod pozitiv prin activităţi educaţionale,
însă o metodă foarte bună ar fi planificarea activităţilor pentru
dezvoltarea posibilităţilor de armonizare a ofertei cu cererea de
forţă de muncă.
O parte a activităţii de estimare se ocupă de aspectul de-
mografic. Dacă există o schimbare a structurii de vârstă a soci-
etăţii la nivel local sau naţional, aceasta se va reflecta în forţa
de muncă. Pentru sectorul public aceasta are două dimensiuni.
Una din dimensiuni este aceeaşi cu cea pentru companiile
private. Dacă există mai puţine persoane de vârstă aşa numită –
„productivă”, oferta de forţă de muncă va fi mai redusă. Astfel,
ar putea fi nevoie de o anumită mobilitate a activităţii, sau –
dacă nu aveţi forţa de muncă necesară - de unele schimbări în
procesul de producţie, pentru a putea produce respectivele ser-
vicii cu o combinaţie diferită de resurse.
O altă dimensiune, care are relevanţă în special pentru sec-
torul public, se referă la faptul că o schimbare în structura de
vârstă poate schimba şi cererea de servicii publice. O creştere a
numărului de persoane în vârstă va duce la creşterea nevoii de
servicii de asistenţă socială pentru acest grup (locuinţe, spitale,
etc).
În acelaşi timp, dacă numărul persoanelor în vârstă creşte
iar numărul persoanelor de vârsta productivă se reduce se va
observa o creştere a cererii de servicii pentru acest segment de
populaţie şi o descreştere a ofertei de forţă de muncă prin care
ar putea fi satisfăcută această cerere. Aceasta, de asemenea, va
duce la modificarea salariilor pentru respectiva forţă de muncă.
Tot prin aceasta, se va reduce posibilitatea companiilor private
de a îşi acoperi necesarul de forţă de muncă.
Acest exemplu arată de ce este important şi necesar ca toa-
te autorităţile, atât la nivel naţional cât şi local, să încerce să
estimeze cererea şi oferta de forţă de muncă şi să acopere dis-
crepanţele ce ar putea apărea.
Cuvinte - cheie: planificare, previziune, disponibilităţi,
40
tehnici de planificare, factori interni, factori externi.

1. Explicaţi conceptul de planificare a personalului.
2. Care consideraţi că sunt factorii care afectează procesul de
planificare în cazul administraţiei publice din R. Moldova?
3. Precizaţi particularităţile planificării personalului.
4. Care dintre metodele de planificare descrise anterior consi-
deraţi că se potriveşte cel mai bine administraţiei publice R.
Moldova?
5. Argumentaţi necesitatea planificării personalului.
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
122-123;
3. Dodu, M., Tripon, C. Managementul resurselor umane în
administraţia publică.- Cluj-Napoca, 2000, p.22-28.
4. Marinescu P. Managementul instituţiilor publice. – Bucu-
reşti: Editura ALLBECK, 2000.
5. Bîrcă, A. Managementul resurselor umane.- Chişinău: Edi-
tura A.S.E.M, 2005.
6. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. - Bucu-
reşti: Editura Economică, 2001.
7. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coordonatori). Mana-
gementul resurselor umane.- Bucureşti: Editura Econmică,
1997.
8. Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi: Editura
Sedcom Libric, 2001.
9. Simionescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucu-
reşti: Editura ACIR, 1999.
10. Baieşu, M. Managementul resurselor umane. - Chişinău:
41
Editura A.S.E.M, 2003.
Anexă
Recomandări metodice referitor la determinarea state-
lor de personal şi a cheltuielilor bugetare aferente pentru
Primărie
Preliminarii. Valoarea unui sistem administrativ constă nu
atât în mijloacele materiale şi financiare de care dispune, cât
mai ales în potenţialul său uman. Toate funcţiile publice solici-
tă o pregătire profesională temeinică, competenţa profesională
fiind absolut necesară pentru obţinerea eficienţei la nivelul in-
stituiţiei administrative. Competenţa este capacitatea unei per-
soane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă maxi-
mă, sarcinile care îi revin. Performanţa este dependentă de
competenţă, iar performanţa unui funcţionar public influenţea-
ză performanţa instituţiei publice în care el activează.
Un sistem al administraţiei publice locale, încadrat cu sufi-
ciente resurse materiale şi financiare, dar cu funcţionari nepre-
gătiţi profesional, nu are şanse să obţină rezultatele scontate.
Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele aşteptate,
dacă nu sunt aplicate în interesul societăţii de către funcţionari
bine pregătiţi pentru a desfăşura activităţi în domenii specifice.
În multe cazuri se neglijează pregătirea profesională a funcţio-
narilor publici şi se menţine un număr de personal care nu co-
respunde necesităţilor reale ale colectivităţilor locale.
Practica actuală de stabilire a numărului personalului con-
stă în faptul că guvernul stabileşte pentru autorităţile locale sta-
tele-tip de personal.
La moment este în vigoare Hotărârea Guvernului Republi-
cii Moldova cu privire la structura şi statele de personal ale
primăriilor satelor (comunelor), oraşelor (municipiilor) Nr.688
din 10.06.2003 publicată în Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.116-120/710 din 13.06.2003. Astfel, statele-tip de personal
şi organigrama primăriilor, adoptate şi impuse de către Guvern
42
limitează dreptul de iniţiativă al consiliilor locale, fapt ce con-

travine art.6 din Carta europeană a autonomiei locale, art.109
din Constituţie şi a art.3 din Legea privind administraţia publi-
că locală nr.436-XVI din 28.12.2006.
Drept urmare, a avut loc o reducere inexplicabilă a perso-
nalului primăriilor, ceea ce a dus la diminuarea capacităţii auto-
rităţilor administraţiei publice locale de a-şi exercita atribuţiile
lor legale. Logic ar fi, ca autorităţile publice locale să-şi stabi-
lească în mod independent statele-tip de personal, în funcţie de
necesităţile locale şi de sursele financiare disponibile.
Constatăm că atribuirea de către stat a diferitelor funcţii au-
torităţilor locale nu este însoţită de transmiterea resurselor ma-
teriale şi financiare pentru completarea statelor de personal, în
scopul realizării funcţiilor delegate.
Planificarea resurselor umane are în vedere estimarea nece-
sarului de personal corespunzător celor două dimensiuni ale
funcţiei: cantitativ şi calitativ, (vârstă, sex, experienţă, califica-
re) urmărindu-se acoperirea corespunzătoare cu personal sub
aspect numeric şi al pregătirii la locul şi timpul potrivit. Proce-
sul de planificare a resurselor umane, ca şi cel de selecţie nece-
sită o deosebită atenţie şi profesionalism din partea persoanelor
aflate în această activitate deosebit de importantă.
Experienţa performantă europeană, demonstrează că la sta-
bilirea posturilor şi a structurii instituţiilor administrative sunt
relevante următoarele secvenţe:
a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate
ca necesare pentru realizarea obiectivului instituţiei;
b) definirea tuturor profesiogramelor specifice posturilor
din munca de concepţie, proiectare şi execuţie, evident, în
funcţie de solicitările integrative de profil;
c) proiectarea structurilor organizaţionale, care pot asigura
posibilităţi de exprimare profesională fiecărui angajat;
d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea
abilităţilor cerute de exercitarea prerogativelor profesionale
specifice fiecărui post;
e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de
43
teste, a interviului şi a probei de lucru.

Vă propunem un model-alternativă de calculare a număru-
lui de personal necesar organelor administraţiei publice locale.
Investigaţia realizată în corespundere cu planul prezentat
mai jos va permite de a obţine date referitor la:
• Numărul de personal care ar fi suficient pentru realiza-
rea funcţiilor;
• Volumul finanţării personalului.
Etapele investigaţiei cu scopul determinării normative-
lor statelor de personal şi a cheltuielilor bugetare aferente
pentru Primărie
I. Analiza cadrului juridic, ce reglementează şi deter-
mină necesitatea realizării acţiunilor administrative, de
realizare a funcţiilor administrative.
Deoarece funcţiile autorităţilor publice locale sunt stabilite
de legislaţie, primul pas într-o serie de activităţi ar trebuii să fie
analiza cadrului juridic ce reglementează activitatea autori-
tăţilor administraţiei publice locale.
Se vor analiza actele normative ale autorităţilor publice
abilitate din Republica Moldova ce conţin dispoziţii referitor la
realizarea de către administraţia publică locală a diverselor
prevederi legale.
În scopul facilitării procesului de identificare a actelor
normative care au prevederi referitor la atribuţiile adminis-
traţiei publice locale, este necesar de a consulta lucrarea Ghi-
dul juridic al alesului local de V.Furdui. În Anexa nr.1 Tabe-
lul actelor normative de bază din domeniul APL (paginile 183-
187) sunt clasificate şi prezentate pe domenii de activitate,
principalele acte normative în care se conţin prevederi norma-
tive referitor la activitatea administraţiei publice locale.
Actele normative ce reglementează activitatea adminis-
traţiei publice locale, convenţional, pot fi divizate în două gru-
pe. În prima gupă pot fi incluse actele normative ce reglemen-
tează organizarea, funcţionarea şi competenţa organelor admi-
nistraţiei publice locale. În a doua grupă pot fi incluse actele
44
normative care deleagă autorităţilor administraţiei publice loca-

le atribuţii referitor la realizarea funcţiilor statului.
Analiza cadrului juridic al activităţii organelor adminis-
traţiei publice locale ne permite să facem următoarea apreciere:
administraţia publică locală îndeplineşte şi unele funcţii care nu
sunt prevăzute expres în legislaţie, dar fără de care nu ar fi po-
sibilă o activitate eficientă. În acest sens menţionăm funcţiile
de organizare şi coordonare a diverselor domenii de activitate
din unitatea administrativ-teritorială.
Constatăm faptul că legislaţia naţională în domeniul admi-
nistraţiei publice locale nu stabileşte exhaustiv funcţiile obliga-
torii ale autorităţilor publice locale. Acest lucru are drept con-
secinţă inexistenţa unei concepţii clare în stabilirea structuri
organelor administraţiei publice locale şi a statelor de personal,
care ar trebui să fie deduse din atribuţiile atribuite organelor
administraţiei publice locale şi funcţiilor necesare pentru reali-
zarea lor.
II. Stabilirea operaţiunilor – tip
Fiecare funcţie trebuie divizată într-un şir de operaţiuni
consecutive care trebuie realizate pentru îndeplinirea funcţiei
respective în corespundere cu cerinţele legislaţiei
III. Determinarea cheltuielilor de timp pentru realiza-
rea operaţiunilor
Trebuie de stabilit cât timp consumă funcţionarul pentru
îndeplinirea diferitelor operaţiuni (acţiuni). Lucrul acesta se
poate realiza prin următoarele metode:
• Metoda analitică - studierea nemijlocită şi calcularea
cheltuielilor timpului de muncă;
• În baza analizelor specialiştilor - experţi în domeniile
respective;
• în baza utilizării normativelor ramurale şi interramurale
referitor la reglementarea timpului de muncă.
IV. Determinarea cheltuielilor de timp pentru îndepli-
nirea fiecărei funcţii prevăzute de legislaţie
45
Pentru fiecare operaţiune se determină numărul de acţiuni

similare efectuate şi se calculează volumul de timp pentru fie-
care operaţiune. Se adună volumul de timp necesar pentru toate
operaţiunile şi se determină timpul total necesar pentru îndepli-
nirea funcţiei respective
V. Determinarea cheltuielilor de timp efectuate pentru
realizarea tuturor funcţiilor prevăzute de legislaţie
Determinarea cheltuielilor de timp efectuate pentru realiza-
rea tuturor funcţiilor prevăzute de legislaţie se face prin însu-
marea timpului de muncă necesar pentru realizarea tuturor
funcţiilor prevăzute de legislaţie.
La etapa iniţială timpul de muncă se măsoară în persoană
/ore; iar la momentul calculării timpului total pentru realizarea
funcţiei se măsoară în persoană /zile.
VI. Determinarea cheltuielilor de timp pentru îndepli-
nirea funcţiilor de coordonare a activităţii subdiviziunilor
primăriei şi a serviciilor municipale.
Se calculează cheltuielile de muncă pentru îndeplinirea
funcţiilor care nu sunt prevăzute expres de legislaţie, dar fără
de care autoritatea publică locală nu-şi poate realiza pe deplin
funcţiile sale. În acest sens, funcţiile de organizare şi coordona-
re sunt o componentă esenţială a activităţii oricărei autorităţi
publice. Coordonarea permite integrarea eforturilor singulare
ale funcţionarilor şi subdiviziunilor şi obţinerea rezultatelor
comune a organizaţiei. De aceea e necesar de a efectua analiza
funcţiilor de coordonare după criteriile necesităţii şi a sufici-
enţei realizării lor.
În continuare, potrivit cu etapele II-V se determină cheltu-
ielile de muncă necesare pentru activitatea de coordonare în
autorităţile publice locale.
VII. Calcularea cheltuielilor de timp totale pentru rea-
lizarea funcţiilor prevăzute de legislaţie şi a celor de coor-
donare.
La această etapă se însumează cheltuielile prevăzute la eta-
46
pele V şi VI.
VIII. Calcularea statelor de personal necesare pentru
realizarea funcţiilor Primăriei
Pentru calcularea numărului necesar de funcţionari este ne-
cesar de a împărţi cheltuielile de timp determinate la etapa a
VII – ea la fondul anual de timp al unui funcţionar şi astfel se
determină numărul de funcţionari necesari pentru realizarea
funcţiilor prevăzute.
IX. Determinarea volumului de muncă pe grupe de pos-
turi ale funcţionarilor
Pentru calcularea resurselor financiare necesare pentru în-
treţinerea funcţionarilor Primăriei se determină cheltuielile de
muncă totale (generale) pentru fiecare grupă de posturi .
Pentru aceasta, operaţiunile stabilite la etapele I şi II se cla-
sifică după criteriile de complexitate, autonomie funcţională,
responsabilitate, repetabilitate a operaţiunilor îndeplinite. Cu
cât funcţia este mai complicat de realizat, adică necesită luarea
deciziilor, conţine elemente de noutate, implică responsabilita-
te, cu atât mai înalt trebuie să fie statutul profesional al celui
care o realizează. În acest fel funcţiile sunt diferenţiate după
ranguri. Pentru fiecare grupă de posturi se determină volumul
de timp necesar pentru îndeplinirea funcţiilor atribuite grupei
respective. Pentru aceasta sunt folosite datele obţinute la etapa
a IV – a.
X. Determinarea numărului de posturi planificate pen-
tru fiecare grupă de posturi.
Cantitatea de cheltuieli de timp pentru fiecare grupă de
funcţii se împarte la fondul anual de muncă a funcţionarului.
Astfel se determină numărul unităţilor statelor de personal ne-
cesare pentru realizarea funcţiilor Primăriei pe fiecare grupă de
funcţii.
XI. Determinarea cheltuielilor pentru finanţarea fiecă-
rui grup de posturi.
Cunoscând numărul de posturi necesar pentru realizarea
47
funcţiilor din fiecare grupă, în conformitate cu legislaţia în vi-

goare se determină cheltuielile financiare pentru fondul de sala-
rizare pe fiecare grupă de posturi.
XII. Determinarea cheltuielilor financiare pentru Pri-
mărie.
Se însumează cheltuielile pentru fiecare grupă de posturi şi
astfel se calculează suma necesară pentru întreţinerea financia-
ră a funcţionarilor publici din Primărie.
Momentul esenţial în stabilirea numărului de funcţionari
constă în corelarea structurii organizatorice cu funcţiile care
trebuie să le îndeplinească.
Este evident faptul că din toate etapele enumerate cea mai
complicată este etapa a III-a, care prevede calcularea cheltuieli-
lor de timp pentru îndeplinirea anumitor operaţiuni.
Având în vedere faptul că funcţiile îndeplinite de autori-
tăţile publice locale sunt uniformizate şi că majoritatea funcţii-
lor sunt determinate de legislaţie ar fi cazul ca normativele
cheltuielilor de timp aferente să fie stabilite de autorităţile cen-
trale.
Actele normative care reglementează structura, statele
de personal ale primăriilor satelor (comunelor), oraşelor
(municipiilor) şi statutul juridic al funcţionarilor publici
locali:
1. Legea privind administraţia publică locală nr.436-XVI
din 28.12.2006
2. Legea serviciului public nr.443-XIII din 04.05.95
3. Codul muncii al Republicii Moldova nr.154-XV din
28.03.2003
4. Hotărârea Guvernului despre aprobarea Clasificatorului
unic al funcţiilor publice nr. 151 din 23.02.2001
5. Hotărârea Guvernului cu privire la structura şi statele de
personal ale primăriilor satelor (comunelor), oraşelor (munici-
piilor) nr.688 din 10.06.2003
48
IV. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

1.Analiza postului. 2.Descrierea postului. 3.Noţiune de
fişa postului. 4.Redactarea fişei postului
1.Analiza postului
Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului,
a obligaţiilor pe care le conţine şi a activităţilor majore pe care
trebuie să le execute deţinătorul postului este necesar să se facă
analiza postului. Analiza posturilor este una dintre cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane şi
se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu la analiza
persoanelor care le ocupă. (Vezi: Anexa I)
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:
➢ Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi
reproiectarea posturilor)
➢ Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii)
➢ Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor
de post, etc.)
Pentru analiza postului pot fi avute în vedere următoarele
acţiuni:
▪ evaluarea postului, planificarea organizatorică;
▪ înaintarea către conducere a unui plan de ansamblu;
▪ obţinerea sprijinului conducerii;
▪ discutarea acestui plan cu şefii subdiviziunilor şi cu
specialiştii, operându-se modificările necesare;
▪ solicitarea cooperării reprezentanţilor angajaţilor;
▪ întocmirea graficului de activităţi;
▪ pregătirea şi selectarea unui analist de posturi;
▪ anunţarea tuturor angajaţilor implicaţi;
▪ realizarea etapei pilot;
▪ analizarea rezultatelor etapei pilot şi dezbaterea even-
tualelor probleme;
▪ realizarea planului final;
▪ analiza rezultatelor obţinute.
Programul de analiză a posturilor presupune un efort con-
siderabil de pregătire. Un specialist în analiza posturilor trebuie
49
să corespundă următoarelor cerinţe:

Cunoştinţe:
➢ nivel acceptabil de cunoaştere a organizaţiei;
➢ cunoştinţe generale privind tipurile de posturi suscepti-
bile de a face obiectul analizei;
➢ stăpâneşte cadrul definitoriu al analizei ce urmează a fi
întreprinsă.
Aptitudini :
➢ capacitatea de a stabili un raport cu subiecţii intervie-
vaţi;
➢ tehnici corespunzătoare de chestionare;
➢ capacităţi analitice;
➢ capacităţi de formulare în scris şi de redactare a materi-
alelor.
Atitudini :
➢ adoptă o atitudine prevenitoare, specifică rolului de “fa-
cilitator”;
➢ trebuie să aibă o abordare diplomatică şi plină de tact;
➢ trebuie să poată descrie adevărul aşa cum îl vede (inte-
gritate);
➢ trebuie să aibă capacitatea de a acorda atenţie chestiuni-
lor de detaliu
2.Descrierea postului
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor
importante ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului.
De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor
desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să
fie reexaminate şi actualizate ori de câte ori se constată că au
intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul
postului sau în cadrul organizaţiei.
În descrierea unui post este esenţial să fie avute în vedere
următoarele caracteristici:
• denumirea postului
• superiorul imediat;
50
• relaţia cu alte posturi;

• scopul general al postului;
• principalele obligaţii/responsabilităţi (sarcini);
• autoritatea conferită;
• resurse la dispoziţia deţinătorului postului;
• principalele condiţii de studii şi calificare necesare
pentru ocuparea postului.
• localizarea
• data analizei
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un re-
zultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postu-
lui. Specificaţia postului conturează îndemânările specifice,
cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale
care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia
postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a
cerinţelor umane ale postului.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al
analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a
funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza pos-
tului orientată spre persoane. (Vezi: Anexa II)
Este foarte important ca specificaţiile de post să fie clare,
să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale
organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:
▪ Ne bazăm pe descrierea calităţilor ocupantului anterior
▪ Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor
▪ Folosirea unor fraze vagi, fără sens
▪ Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.
3.Noţiune de fişa postului
Fişa postului este un document foarte important atât pentru
activităţile din domeniul resurselor umane, cât şi pentru derula-
rea în bune condiţii a întregii activităţi din Primărie. Fişa postu-
lui este unul din documentele de formalizare a structurii orga-
nizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului în atinge-
rea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi care este ca-
51
racteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie ba-

za contractului de angajare. Fisa postului este un instrument de
informare, pe de o parte a persoanei care ocupa postul respec-
tiv, iar pe de alta parte un instrument de control al activităţii
angajatului.
Există mai multe definiţii ale fişei postului, cele mai repre-
zentative fiind următoarele:
• Fişa postului este un document care precizează sarcinile
şi responsabilităţile ce-i revin titularului postului, condiţiile de
lucru, standardele de performanţă, modalitatea de recompensa-
re, precum şi caracteristicile personale necesare angajatului
pentru îndeplinirea cerinţelor postului.
• Fişa postului este un document operaţional important,
care prezintă în detaliu cerinţele pe care trebuie să le îndepli-
nească un angajat, precum şi condiţiile de muncă necesare pen-
tru ca acesta să-şi desfăşoare în mod normal activitatea.
• Fişa postului este documentul în care se descrie un post
din cadrul unei instituţii / organizaţii, precizându-se rolul aces-
tuia, precum şi relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă
ocupantul postului cu ceilalţi angajaţi în vederea realizării obi-
ectivelor specifice postului respectiv.
• Fişa postului este unul dintre documentele pe baza căro-
ra se oficializează angajarea şi salarizarea personalului unei
instituţii.
• Fişa postului este un document asumat şi semnat de
funcţionarul public la angajare.
Factorii implicaţi în realizarea fişei postului sunt:
• specialiştii din serviciul resurse umane - sunt implicaţi
întotdeauna în elaborarea unei fişe de post, sesizează ori de câ-
te ori este nevoie să se reproiecteze fişa postului sau să se ela-
boreze una nouă; răspund de păstrarea acestui document;
• şeful ierarhic - este implicat în elaborarea fişei postului
mai ales dacă este vorba despre un post nou sau despre repro-
iectarea unui post;
• reprezentantul conducerii primăriei - de obicei prima-
52
rul, care aprobă fişa postului şi ia decizia finală;

• cei angajaţi pe postul respectiv - atunci când este cazul
revizuirii fişei postului, dar şi atunci când se redactează pentru
prima dată fişa unui post (ocupanţii postului sunt primii care
pot furniza date reale, concrete despre sarcinile şi activităţile pe
care le îndeplinesc pe postul respectiv).
Obligativitatea fişei postului. Fişa postului, la fel ca şi re-
gulamentul intern, sunt purtătoarele autorităţii angajatorului-ca
organizator al activităţii salariaţilor - şi pot fi instrumente ex-
trem de eficiente care conduc la atingerea obiectivelor Primări-
ei.
Prezentăm, în continuare, câteva argumente legislative care
susţin obligativitatea fişei postului.
Obligativitatea fişei postului este prevăzută de mai multe
acte normative. Cu toate că Codul muncii nu prevede în mod
expres obligativitatea fişei postului, necesitatea elaborării unui
astfel de document poate fi dedusă din prevederile art. 48 şi 49,
alin 1, lit.(e).
Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a
funcţiilor publice vacante aprobat prin Hotărârea Guvernului
nr.192 din 1 martie 2004 (Monitorul Oficial 42-44/326,
12.03.2004), stabileşte că Serviciului resurse umane din cadrul
autorităţii publice întocmeşte conţinutul anunţului de angajare
în baza fişei postului.
Regulamentul cu privire la atestarea funcţionarilor publici
aprobat prin Hotărârea Guvernului nr.522 din 20 mai 2004
(Monitorul Oficial 83-87/663, 28.05.2004), prevede că Servi-
ciul resurse umane din cadrul autorităţii publice pregăteşte şi
prezintă secretarului Comisiei de atestare, alături de alte do-
cumentele şi fişele de post ale fiecărui funcţionar public căruia
i se aplică procedura de atestare, cu cel puţin o săptămână pâ-
nă la data desfăşurării atestării (a se vedea : art.10, lit. (e),
art.16, lit. (d), art.23).
Utilitatea fişelor de post. Constatăm faptul că fişele de
post nu sunt uşor de conceput, dar dacă sunt bine alcătuite,
aceste documente sunt de un real folos în activitatea de resurse
53
umane şi a instituţiei în ansamblu.

Oricare ar fi dimensiunile instituţiei, este necesar de a re-
dacta fişe de post cât mai pline de conţinut. În felul acesta,
conducerea instituţiei va avea o imagine clară şi concretă a res-
ponsabilităţilor şi calităţilor colaboratorilor, fiind mult mai uşor
de estimat prestaţia fiecărui funcţionar.
Rolul fişei postului din perspectiva angajatorului. Din
perspectiva instituţiei, postul este componenta principală care
permite organizarea activităţii şi stabilirea sarcinilor şi respon-
sabilităţilor angajaţilor. Avantajele pe care le oferă elaborarea
şi utilizarea unor fişe de post adecvate sunt:
• Fişa postului reprezintă suport pentru conceperea
anunţului de angajare. Indiferent de forma în care este făcut
anunţul de angajare (ziar, on-line, agenţii de recrutare, recruta-
re internă), conţinutul acestuia trebuie să cuprindă aspecte lega-
te de sarcinile, responsabilităţile şi cerinţele pentru ocupantul
postului respectiv.
• Fişa postului este un element de bază în selecţia candi-
daţilor la angajare. În selectarea CV-urilor şi a candidaţilor tre-
buie de ţinut cont de descrierea şi specificaţia postului, preciza-
te în fişa acestuia.
• Fişa postului este esenţială în organizarea structurii insti-
tuţiei. Pe baza ei se poate structura fiecare subdiviziune şi, mai
departe, se poate realiza organigrama organizaţiei. În acest fel,
fiecare post are o poziţie clar delimitată în cadrul structurii or-
ganizatorice a instituţiei.
• Pornind de la cunoaşterea şi descrierea fiecărui post în
parte, va fi foarte uşor de stabilit nivelurile de ierarhizare din
instituţie.
• Pe baza unei fişe de post cât mai complexe este foarte
uşor de operat modificarea şi dezvoltarea unui post.
• Fişa postului este unul dintre principalele instrumente de
informare pentru noii angajaţi.
• Fişa postului este unul dintre principalele suporturi pentru
organizarea şi gestionarea întregului personal. Pentru operativi-
tate, este bine ca fiecare fişă de post sa aibă un cod sau un nu-
54
măr matricol, în care fiecare cifră sau număr să aibă o anumită

semnificaţie, astfel încât un anume post să poată fi uşor şi rapid
identificat în raport cu celelalte.
• Prin conţinutul său, fişa postului este foarte utilă în eva-
luarea personalului.
• Pe baza descrierii şi a specificaţiei postului se pot stabili
testele profesionale în vederea angajării sau promovării.
Rolul fişei postului din perspectiva angajatului. Efici-
enţa activităţii Primăriei depinde în foarte mare măsură de an-
gajaţi, de gradul lor de pregătire şi de capacitatea lor de adap-
tabilitate la specificul instituţiei. În acest sens, o fişă de post
adecvată este cât se poate de utilă pentru că oferă candidaţilor
la un anumit post o imagine clară asupra cerinţelor şi aşteptări-
lor postului respectiv. Pentru angajat, postul reprezintă o sumă
de activităţi pe care trebuie să le îndeplinească, în condiţii de-
terminate, în cadrul instituţiei în care activează.
Avantajele fişei postului, din perspectiva angajaţilor,
sunt:
• Fişa postului facilitează procesul de autoclarificare referi-
toare la post: candidatul află, înainte de angajare, sarcinile pe
care le-ar avea de îndeplinit, precum şi responsabilităţile per-
sonale. Dacă descrierea postului nu corespunde cu aşteptările
pe care le are, o anumită persoană poate renunţa la candidatura
sa, iar alta poate stabili de comun acord cu angajatorul modifi-
carea sau introducerea unor noi sarcini şi responsabilităţi pen-
tru postul respectiv.
• Fişa postului clarifică, orientează şi facilitează raportarea
corectă a angajatului faţă de alţi angajaţi. Prin intermediul fişei
postului, angajatul află care sunt celelalte posturi din instituţie,
care sunt relaţiile sale de colaborare, de subordonare şi/sau de
supraordonare, care sunt responsabilităţile sale, şi află cui şi în
ce mod trebuie să i se adreseze.
• Fişa postului reprezintă baza de plecare în evaluarea per-
formantelor. Cunoscând care îi sunt sarcinile şi responsabili-
tăţile, angajatul este avizat asupra aspectelor în funcţie de care
se va realiza evaluarea activităţii sale.
55
• Fişa postului este un instrument de responsabilizare a an-

gajatului. Prin fişa postului, angajatul este foarte clar informat
cu privire la sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile care îi
revin şi astfel se simte mult mai responsabil în activitatea sa.
• Fişa postului informează clar angajatul cu privire la me-
diul şi condiţiile în care trebuie să-şi desfăşoare activitatea. În
acest fel, el poate revendica nerespectarea acelor condiţii de
lucru.
• Prin intermediul fişei postului, angajatul află, încă de la
începutul angajării, care sunt condiţiile de promovare şi de
formare profesională, astfel încât planificarea carierei este mult
uşurată.
4.Redactarea fişei postului
Fişa postului ar trebui să conţină date minime despre: de-
numirea postului de muncă, integrarea în structura organizato-
rică, responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice pos-
tului de muncă, competenţele postului de muncă, contextul
muncii, pregătirea necesară postului de muncă, salariul şi con-
diţiile de promovare.
Fişa postului trebuie să cuprindă: (Vezi: Anexa III)
Denumirea postului de muncă trebuie luată din Clasifica-
torul unic al funcţiilor publice aprobat prin Hotărârea Guvernu-
lui Republicii Moldova Nr.151 din 23.02.2001. (Monitorul
Oficial al R.Moldova nr.25-26/186 din 01.03.2001)
Obiectivul principal al locului de muncă - o informaţie
succintă menită să clarifice obiectivul postului de muncă în ca-
uză; fără prea multe detalieri.
Integrarea postului de muncă în structura organizaţio-
nală - poziţia postului în structura ierarhică a organizaţiei (sunt
definite poziţiile de subordonare, relaţiile cu posturile învecina-
te, distanţa faţă de posturile superioare etc.);
Cerinţele postului - fiind şi precondiţie pentru angajare, se
referă la studii, experienţă, abilităţi (unii angajatori menţionea-
ză si trăsăturile de personalitate necesare celui care ocupă pos-
tul respectiv);
Corespondenţa cu cerinţele postului - studiile, experi-
56
enţa, abilităţile şi alte informaţii relevante în împlinirea

cerinţelor postului. Pregătirea necesară postului de muncă este
o precondiţie a angajării. Însă aici ar trebui să existe sugestii
despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze pentru
perfecţionare. Este de reţinut că fişa postului nu este adresată
exclusiv unui angajat ce ocupă un anumit post de muncă, ea
este în fapt o descriere a sarcinilor care revin oricărei persoane
care va ocupa un anumit post de muncă.
Atribuţiile locului de muncă - sunt specificate obligaţiile,
îndatoririle ce revin angajatului faţă de oameni, materiale, bani,
echipamente etc. Responsabilităţile trebuie să fie redactate clar,
pe puncte, pentru ca angajatul să le înţeleagă cât mai bine.
Competenţele locului de muncă - reprezintă libertatea de-
cizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atri-
buţiilor care îi revin
Condiţiile de muncă – se vor indica: durata programului
de muncă, durata şi perioada concediului de odihnă, durata
contractului de muncă, remuneraţia pentru munca prestată, lo-
cul desfăşurării muncii, echipamentele birotice disponibile, re-
surse puse la dispoziţie, eventualitatea deplasărilor curente,
condiţiile deosebite de muncă.
Norme etice obligatorii corespunzătoare ocupantului
postului – se vor enumera normele etice şi deontologice de ca-
re trebuie să se conducă ocupantul postului în activitatea sa.
Actele normative ce vor fi respectate în activitatea ocu-
pantului postului - se prezintă o listă a actelor normative de
care angajatul trebuie să se conducă în activitatea sa
Exigenţe faţă de fişa postului. Pentru ca fişa postului să
fie un instrument managerial eficient, trebuie să corespundă
următoarelor rigori:
• stabilirea îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, în
aşa fel încât oricui să-i fie clar care sunt aşteptările pentru pos-
tul respectiv;
• precizarea cunoştinţelor, aptitudinilor, abilităţilor şi a al-
tor calificări necesare ocupării postului respectiv;
57
• existenţa unei baze concrete şi clare pentru compararea

posturilor şi determinarea nivelului de salarizare;
• susţinerea deciziilor de angajare, evaluare şi promovare a
angajaţilor;
• asigurarea conformităţii cu legislaţia în vigoare.
Cuvinte-cheie: Analiza postului, angajare, angajat, angaja-

tor, atitudini, aptitudini, atribuţii, competenţe, cunoştinţe, des-
crierea postului, fişa postului.
1. Explicaţi obiectivele esenţiale ale analizei posturilor.
2. Ce acţiuni include operaţiunea de analiză a postului?
3. Căror cerinţe ar trebui să corespundă specialistul în ana-
liza posturilor ?
4. Relevaţi caracteristicile ce trebuie avute în vedere în
descrierea unui post.
5. Definiţi noţiunea de ,,fişa postului”.
6. Argumentaţi obligativitatea şi utilitatea fişei postului.
7. Estimaţi rolul fişei postului din perspectiva angajatoru-
lui.
8. Estimaţi rolul fişei postului din perspectiva angajatului.
9. Enumeraţi componentele structural ale fişei postului
Bibliografie:
232/840, 23.12.2008
2. Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a funcţii-
lor publice vacante (aprobat prin Hotărârea Guvernului
nr.192 din 1 martie 2004 şi publicat în Monitorul Oficial
42-44/326, 12.03.2004).
3. Regulamentul cu privire la atestarea funcţionarilor publici
(aprobat prin Hotărârea Guvernului nr.522 din 20 mai 2004
şi publicat în Monitorul Oficial 83-87/663, 28.05.2004).
4. Baieşu, M., Managementul resurselor umane.- Chişinău:
Editura A.S.E.M, 2003
58
5. Cole, G.A. Managementul personalului. - Bucureşti: Editu-

ra CODECS, 2000, p.147-243.
6. Bîrcă, A. Managementul resurselor umane. - Chişinău: Edi-
tura A.S.E.M, 2005, p.73-105.
gementul resurselor umane. - Bucureşti: Editura Econmică,
1997, p.59-83; 203-213.
8. Burloiu P. Managementul resurselor umane. - Bucureşti:
Editura Lumina Lex, 1997, p.423-481; 1118-1120.
9. Nicolescu, O. (coordonator). Sistemul organizatoric al fir-
mei. -B.: Editura Econmică, 2003, p.155-157, 181-194.
10. Manolescu A. Managementul resurselor umane. -Bucureşti:
Editura Econmică, 2001, p.155-238.
12. Marinescu, P. Managementul instituţiilor publice. [On-
line], [citat 27.11.07]. Accesibil: <
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/cupri
ns.htm >
13. Androniceanu, A. Management public. [On-line], [citat
27.11.07]. Accesibil:
< http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=10&idb=8>
14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по
кадрам.- Москва: Норма,2001, с.467-479.
Anexa I
Importanţa analizei postului
59
Analiza postului este fundamentul pentru:

• Evaluarea schimbărilor de mediu şi a modului în care
acestea se repercutează asupra postului.
• Eliminarea informaţiilor specifice postului care duc la
discriminări în managementul resurselor umane.
• Identificarea unor elemente care îmbogăţesc sau facici-
zează calitatea mincii.
• Planificării resurselor umane proactiv, astfel încât să
nu apară goluri în resursele umane existente.
• Compararea candidaţilor cu specificaţiile de personal în
cadrul procesului de recrutare.
• Dezvoltarea resurselor umane ajutând la identificarea
nevoilor de instruire şi la planificare a carierei.
• Stabilirea clară a standardelor de performaţă asociate
postului, aceasta ducând la o eficienţă sporită a angajaţilor.
• Politică de compensare corectă a angajatului în funcţie
de performanţă acestuia şi în raport cu ceilalşi angajaţi.
• Evaluarea performanţelor angajaţilor, informaţiile
cuprinse în analiza postului jucând rolul de punct de reper în
acest proces.
• Argumentarea deciziilor de personal: concediere,
promovare, delegare, etc.
• Sporirea protecţiei şi siguranţei angajaţilor identifi-
când factorii de risc asociaţi unui post.
Anexa II
Activităţi privind analiza postului
60
Specificaţiile postului
Condiţii de muncă
Descrierea postului
Atribuţii şi
responsabilităţile
Standarde de
performanţă
Analiza
Postului
Specificaţiile postul
Fişa
Cunoştinţele sau
studiile necesare
postului
Abilităţile
Specificaţiile postului
Experienţa
Trăsături de
personalitate
Trăsături fizice
Anexa III
Structura Fişei postului
61
Denumirea instituţiei/ organului autorităţii publice locale

Denumirea subdiviziunii
Fişa postului
1. Identificarea postului
1.1 Codul şi denumirea postului
Codul şi denumirea postului se indică potrivit cu Clasifica-
torul unic al funcţiilor publice aprobat prin Hotărârea Guvernu-
lui Republicii Moldova Nr.151 din 23.02.2001 (Publicat în:
Monitorul Oficial al R.Moldova nr.25-26/186 din 01.03.2001).
1.2 Gradul profesional al ocupantului postului
Se va indica rangul şi gradul de calificare al ocupantului
postului în corespundere cu Legea serviciului public nr.443-
XIII din 04.05.1995 (Publicată în: Monitorul Oficial al
R.Moldova nr.61/681 din 02.11.1995).
1.3 Scopul principal al postului
Se va indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia pe
care acesta o are în cadrul autorităţii sau instituţiei publice.
1.4 Cerinţe privind ocuparea postului
Fiind şi precondiţie pentru angajare, se referă la studii, ex-
perienţă, abilităţi, trăsăturile de personalitate necesare celui ca-
re ocupă postul respectiv.
1.4.1 Pregătirea de specialitate
Se va indica nivelul şi profilul studiilor profesionale. Cu-
noştinţele profesionale ale titularului postului, stabilite în fişa
postului, trebuie să acopere întreg spectrul de activităţi ce-i re-
vin postului respectiv. Volumul cunoştinţelor şi deprinderilor
profesionale necesare pentru ocuparea postului pot fi divizate
în trei compartimente:
• Cunoştinţe profesionale generale;
• Cunoştinţe profesionale speciale, Perfecţionări;
• Aptitudini profesionale.
Cunoştinţele şi deprinderile profesionale incluse în fişa
postului trebuie să asigure exercitarea eficientă de către
funcţionarul public a atribuţiilor ce-i revin.
Cunoştinţele profesionale generale se referă la cunoştinţe
62
din domeniile: sistemul constituţional şi politic al R.Moldova,

sistemul autorităţilor publice centrale şi locale, serviliul public
în R.Moldova, cadrul juridic al administraţiei publice locale
ş.a.
Cunoştinţele profesionale speciale trebuie să cuprindă un
anumit volum de cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea cu
succes a atribuţiilor de serviciu. Se vor indica domeniile de
perfecţionare ale titularului postului. Aici ar trebui incluse su-
gestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze
pentru perfecţionare. ( De exemplu: Pentru ocuparea postului
sunt necesare perfecţionări (specializări) în următoarele dome-
nii: Managementul Resurselor Umane, Management Strategic,
Afaceri Europene, Management Financiar, Politici Publice,
Drept Internaţional, Relaţii Internaţionale, ş.a.)
Este de reţinut că fişa postului nu este adresată exclusiv
unui angajat ce ocupă un anumit post de muncă, ea este în fapt
o descriere a sarcinilor care revin oricărei persoane care va
ocupa un anumit post de muncă.
Aptitudinile profesionale necesare se referă la capaci-
tăţile şi aptitudinile pe care trebuie să le posede titularul postu-
lui pentru a-şi îndeplini eficient obligaţiile. În fişa postului, de
exemplu, ar putea fi indicate următoarele aptitudini profesiona-
le:
• Capacitatea de:
- îndeplinire a rolului de agent al schimbării,
- rezolvare eficientă a obiectivelor şi a problemelor,
- autoperfecţionare şi de valorificare a experienţei dobândi-
te,
- analiză şi sinteză,
- planificare şi acţionare strategică,
- a lucra eficient in echipă,
- a lucra eficient independent,
- consiliere şi îndrumare,
- organizare şi coordonare,
- control şi depistare a deficienţelor,
- delegare a atribuţiilor,
63
- gestionare a resurselor alocate,

• Adaptabilitate,
• Asumare a responsabilităţii,
• Creativitate şi spirit de iniţiativă,
• Abilităţi de comunicare,
• Abilităţi în gestionarea resurselor umane,
• Abilităţi de mediere şi negociere,
• Cerinţe specifice (ex. călătorii frecvente, delegări, de-
taşări)
• Competenţa managerială (cunoştinţe de management, ca-
lităţi şi aptitudini manageriale):
• Conducerea de activităţi, proiecte, programe, departa-
mente sau instituţii publice;
• Întărirea capacităţii instituţionale, prin îmbunătăţirea sec-
torului de resurse umane, precum şi a
metodelor şi existente;
• Evaluarea, revizuirea si propunerea de recomandări pen-
tru îmbunătăţirea practicilor curente;
• Identificarea de lacune, suprapuneri sau duplicări în re-
laţiile organizaţionale existente;
• Formulări de politici, strategii şi proceduri noi, actualiza-
te sau îmbunătăţite;
• Elaborarea de planuri de acţiune pentru implementarea
politicilor şi strategiilor;
• Estimarea, asigurarea şi gestiunea resurselor umane, fi-
nanciare, tehnice, materiale;
• Managementul sistematic al informaţiei;
• Monitorizarea şi evaluarea implementării, după caz, de
politici, strategii, programe;
• Implementarea de planuri şi strategii de comunicare in-
ternă şi externă;
• Orice alte domenii specifice instituţiei şi postului.
1.4.2 Vechimea în funcţii publice
Se indică vechimea, experienţa de muncă necesară pentru
ocuparea postului respectiv.
1.4.3 Cunoştinţe de operare/programare pe calculator (ne-
64
cesitate şi nivel)
1.4.4 Aptitudini de lucru cu tehnica de birou (copiator, fax,
scaner, ş.a.)
1.4.5 Posedarea limbilor străine (necesitate şi grad de cu-
noaştere)
2. Atribuţii
Atribuţiile ce-i revin postului respectiv se stabilesc pe baza
prevederilor cadrului legislativ,
3. Limite de competenţă
Reprezintă libertatea decizională de care beneficiază titula-
rul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin
4. Delegarea de atribuţii
Modalitatea înlocuirii în cazul absenţei. Perioada, limitele
de competenţă.
5. Sfera relaţională
Intern:
a. Relaţii ierarhice:
subordonat faţă de (se indică postul superioru-
lui/superiorilor)
superior pentru (se indică posturile subordonate)
b. Relaţii funcţionale (se indică cu care structuri din cadrul
instituţiei colaborează şi în ce limite)
c. Relaţii de control (de către cine poate fi controlat şi pe
cine poate controla)
d. Relaţii de reprezentare (se indică dacă titularul respecti-
vului post poate reprezenta subdiviziunea sa în relaţiile cu ale
subdiviziuni şi limitele acţiunii respective)
Extern:
a. cu autorităţi şi instituţii publice
b. cu organizaţii internaţionale
c. cu persoane juridice private
6.Condiţii de muncă
Se vor include informaţii referitor la:
- Programul de muncă
- Concediul de odihnă
65
- Durata contractului de muncă

- Remuneraţie
- Locul desfăşurării muncii
- Echipamentele birotice
- Resurse puse la dispoziţie
- Deplasări curente
- Condiţii deosebite de muncă
7. Norme etice obligatorii corespunzătoare ocupantului
postului
Se vor enumera normele etice şi deontologice de care tre-
buie să se conducă ocupantul postului în activitatea sa.
8. Actele normative ce vor fi respectate în activitatea ocu-
pantului postului
Se prezintă o listă a actelor normative de care angajatul
trebuie să se conducă în activitatea sa
Întocmit de ( se întocmeşte de conducătorul compartimen-
tului în care îşi desfăşoară activitatea titularul postului în cola-
borare cu Seviciul resurse umane):
Nume şi prenume ……….................................................
Funcţia ……......................................................................
Semnătura……………......... Data întocmirii…………….
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Nume şi prenume.…………...............................................
Semnătura.…………………......Data.………...................
Avizat de ( se avizează de conducătorul subdiviziunii):
Nume şi prenume.……………….......................................
Semnătura.…………………......Data.………………..........
Modificările făcute fişei postului
Tipul modificării.................................................................
............................................................................................
Data modificării ..........................
Semnătura responsabilului .......................................
66
V. RECRUTAREA SI SELECTAREA PERSONALU-

LUI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
1. Conceptul de recrutare a personalului. 2. Surse de recrutare a
personalului 3. Metode de recrutare a personalului. 4. Procesul
de selectare a personalului. 5. Metode de selectare a personalu-
lui.
1. Conceptul de recrutare a personalului
Recrutarea este o etapă importantă în procesul de elaborare
a strategiei şi planificării resurselor umane. Ea reprezintă o eta-
pa de bază a asigurării personalului, ce necesită tehnici specia-
le. Practic, recrutarea este primul pas sau prima etapă în proce-
sul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul
de selecţie a acestuia.
Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care or-
ganizaţia le foloseşte pentru a atrage candidaţi pentru posturile
scoase la concurs, candidaţi care au abilităţile şi atitudinile ne-
cesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organi-
zaţionale.
Trebuie să precizăm că recrutarea personalului reprezintă
procesul de căutare, de localizare, de identificare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi, prin se-
lecţie, candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă carac-
teristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bi-
ne cerinţelor posturilor vacante actuale si viitoare. Aceste pre-
cizări sunt necesare întru-cât legislaţia în vigoare face confuzii
în utilizarea acestor termeni. În administraţia publică, adesea,
problema nu este pe cine să alegem pentru ocuparea unui post
vacant, ci de unde şi cum să atragem un numar cât mai mare de
candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoane-
le necesare.
Astfel, administraţia trebuie să stabilească şi să identifice
căi de atragere a potenţialilor candidaţi, care dovedesc reale
aptitudini şi motivare pentru o carieră de funcţionar public.
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie se-
lecţiei personalului, totuşi, recrutarea personalului are priorita-
67
te, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se poate rea-

liza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient
de mare de candidaţi competitivi. Altfel spus, scopul recrutării
constă în identificarea unui număr suficient de mare de candi-
daţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selec-
taţi. Astfel prin recrutare se urmăreşte completarea cadrelor,
sporirea numărului de solicitanţi cu grade diferite de calificare,
etc.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil
de multe activităţi de personal, cum ar fi evaluarea perfor-
manţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea
personalului şi relaţiile cu angajaţii. Astfel, candidaţii cu pregă-
tire corespunzătoare au în general performanţe mai bune, iar
existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente
pe linia performanţei implică identificarea şi atragerea unor
candidaţi cât mai competitivi.
Recrutarea funcţionarilor se bazează pe două principii ce
şi-au confirmat eficienţa de-a lungul timpului: principiul recru-
tării după merit şi principiul egalităţii de acces la funcţiile pu-
blice.
Principiul meritului fondat pe competenţă de a exercita o
funcţie este un principiu specific democraţiilor occidentale.
Acest principiu are la bază o idee simplă: pentru a dispune de o
administraţie eficientă, trebuie s-o asigurăm cu agenţi selectaţi
şi promovaţi în baza cunoştinţelor şi capacităţilor lor, evaluate
conform unor criterii obiective. Sistemul meritului s-a impus în
ţările europene după acceptarea principiului permanenţei postu-
lui.
Egalitatea în drepturi se exprimă pentru egalitatea de admi-
sibilitate la funcţiile publice între persoanele pe care meritul îl
„discriminează”.
Alte principii legale ce asigură ca realizarea procesului de
recrutare şi selectare să fie acceptat de societate şi să fie efici-
ent sunt:
publicitate – sistemul trebuie să asigure informarea cît mai
largă a cetăţenilor pe întreg teritoriul ţării pentru ca posturile de
68
muncă, funcţiile anunţate vacante să fie completate cu persoane

competente, pentru ca orice cetăţean să îşi poată realiza dreptul
la ocuparea funcţiei publice;
obiectivitate – sistemul trebuie să ofere oportunităţi egale
tuturor candidaţilor, să asigure selecţia fără prejudecăţi, să pre-
vină orice intervenţii politice, să garanteze că nu va fi admisă
discriminarea pe motive de sex, vîrstă, naţionalitate, aparte-
nenţă sau neapartenenţă la unul din partide etc.;
alegere după merit – sistemul trebuie să asigure selectarea
celor mai calificate, celor mai capabile şi mai competente per-
soane;
transparenţă – sistemul trebuie să asigure transparenţa
procedurilor de selectare. Persoanele care nu vor fi selectate
vor avea dreptul la obţinerea explicaţiilor de rigoare şi la con-
testarea deciziei luate asupra lor.
Recrutarea şi selectarea personalului vor fi efectuate de că-
tre autorităţile publice şi/sau centrele independente de recrutare
şi selectare. În legislaţie se definesc noţiunile de bază:
sistem de recrutare şi selectare – totalitatea etapelor şi
procedurilor incluse într-un proces continuu şi sistematic: pla-
nificarea necesarului de personal, identificarea posturilor,
funcţiilor vacante, publicitatea, preselecţia în baza documente-
lor, selectarea, luarea deciziei de alegere a candidatului potri-
vit, numirea în post, funcţie şi integrarea angajatului.
2. Surse de recrutare a personalului
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de
personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea
pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaţiilor folo-
sesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organi-
zaţiei, presupune existenţa unei dinamici a personalului, carac-
terizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieri,
decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organi-
zaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi asigurarea personalului.
Factorii interni şi externi ai recrutării
69
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este

afectată de factori externi şi interni:
• Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că
modificările în timp ale acesteia influenţează procesul de recru-
tare al personalului. Politicile de recrutare şi deciziile pe care le
aplică organizaţia sunt afectate de unele schimbări în situaţia
pieţei cum ar fi: tendinţele demografice, intrarea pe piaţa de
muncii a forţei de muncă feminine sau de vârstă înaintată;
• Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile lo-
cale ( exemplu – locuinţa, transportul, magazine, etc.);
• Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat do-
meniului resurselor umane ce reglementează diferit aspecte ale
procesului de asigurare de personal;
• Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, pu-
tând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge
potenţialii candidaţi;
• Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite do-
menii de activitate, pentru anumite posturi, pentru un anumit
regim de muncă şi odihnă, preferinţe care la rândul lor pot fi
influenţate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile
dezvoltate, experienţa profesională, influenţele familiei, priete-
nilor, etc;
• Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din
domeniul resurselor umane şi în practicile manageriale din do-
meniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât şi
potenţialii candidaţi.
În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor
dificultăţi în procesul de recrutare al personalului este necesar
realizarea unei analize complexe şi complete a tuturor factori-
lor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potenţialii can-
didaţi competitivi.
Recrutarea internă
Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe,
pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a solicita un
anumit post. Modalitatea respectivă este una din cele mai efici-
70
ente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse.

Angajaţii pot avea cunoştinţe care au aceeaşi pregătire ca şi cei
pe care i-a cunoscut la conferinţe sau la diverse cursuri de spe-
cializare. Dar, selecţia nu trebuie neglijată.
Promovarea sau transferul pe anumite funcţii a unor per-
soane dintre angajaţii organizaţiei este o altă cale de ocupare a
posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform căreia,
performanţele bune ale individului la un loc de muncă s-ar pu-
tea dovedi inferioare altei poziţii din instituţie, noul loc de
muncă cerând alte capacităţi şi aptitudini.
Mai pot fi recrutate şi reangajate persoane care anterior au
părăsit organizaţia pentru a-şi continua pregătirea profesională.
Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje. Ca şi
avantaje se pot menţiona:
• Organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bi-
ne punctele slabe si cele tari ale angajaţilor;
• Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară pentru că,
fiind bine cunoscuţi ca performanţe, le pot fi oferite activităţi
superioare faţă de postul deţinut;
• Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult
mai eficientă;
• Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mică,
tocmai datorită volumului mare de informaţii deţinut despre
aceştia;
• Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor
angajaţi este mult redus;
• Creşte motivaţia angajaţilor iar oportunităţile de pro-
movare sunt stimulative;
• Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoa-
re;
• Se consolidează loialitatea faţă de organizaţie.
Pe lângă acestea există şi anumite aspecte negative sub
forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din
interior:
• Circuitul fiind închis mediului extern, nu favorizează
71
promovarea de idei, fiind greu a evita inerţia manifestată uneori

în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi;
• Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei
neglijează competenţa putând dăuna organizaţiei prin promova-
rea unor persoane incompetente;
• Dacă speranţa de promovare nu se materializează oa-
menii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare şi în final la
scăderea performanţelor;
• Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „trai-
ning” care să permită pregătirea propriilor angajaţi pentru a-şi
asuma noile responsabilităţi.
Recrutarea externă
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si
prin metoda formală.
• Metoda informală se caracterizează prin publicitate
foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaţilor care
există în organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoa-
ne interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoştinţe.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Şi
acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică
rapid, şi foloseşte pentru angajarea personalului în birou şi a
celui de conducere din secţiile de producţie.
Totuşi există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de
subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin
corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală
să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o au-
dienţă mai largă.
• Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin
căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare
de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de
muncă pe care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite for-
me de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forţelor de
Muncă, micropublicitate, contactarea directă a instituţiei, revis-
te de specialitate.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
72
- Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul

întreprinderii;
- Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoare-
ce nu au nici un fel de obligaţii faţă de cei din interiorul orga-
nizaţiei.
Dar există şi o serie de dezavantaje:
- Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe
surse mai puţin sigure ca referinţele, interviurile, întâlnirile re-
lativ sumare.
- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa mun-
cii care este mai vastă decât organizaţia, mai puţin cunoscută şi
mai diversificată.
- Descurajează angajaţii actuali ai organizaţiei, reducân-
du-le şansele de promovare, etc.
3. Metode de recrutare a personalului
Publicitatea
Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a
candidaţilor. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie
să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea
găsirii de candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
- Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia
potenţialilor angajaţi cu alţi angajatori.
- Crearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice
într-o manieră atractivă şi interesantă, informaţii despre post,
instituţie şi calificările necesare.
- Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de
aşa manieră, încât să atragă privirea şi să-i încurajeze pe po-
tenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.
Întâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi
până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului şi la speci-
ficarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificări-
le şi experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice alte date
necesare alcătuirii mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni
73
candidaţii, instituţiile educaţionale şi locul unde se află acestea.

În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau organizaţie,
pentru a putea include toate aceste informaţii în mesajul pro-
moţional, precum şi ceea ce ar putea să-i respingă, de exemplu
localizarea postului.
Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de
factori:
- Numărul şi locul – unde se află potenţialii candidaţi;
- Costul publicităţii trebuie şi el luat în considerare; pen-
tru ca publicitatea să fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un
număr suficient de candidaţi şi care să aibă pregătirea necesară,
la un cost cât mai mic.
- Frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri
este importantă în alegerea publicaţiei în care va apărea.
- Tematica şi aria de circulaţie a publicaţiei; o publicaţie
economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest dome-
niu, pe când publicaţiile de interes general vor atrage candidaţi
mai mulţi dar mai puţin pregătiţi.
Căutarea persoanei
Această metodă este una dintre cele mai complexe metode
de recrutare. Este recomandată pentru posturile de conducere şi
posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda con-
stă atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi
eficienţe cerute cât şi motivarea acestora.
Ca notă constatatoare menţionăm că, sarcina principală a
procesului de recrutare este asigurarea unui suficient număr de
candidaţi pentru ocuparea unui post vacant. În pofida acestui
fapt, organele administraţiei publice nu acordă o atenţie deose-
bită acestui proces. Tendinţa este de a angaja primii candidaţi
care îndeplinesc cerinţele minime ale postului. Mai mult decăt
atât, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (în cazul în care
exist). Pe lăngă aceste probleme, mai există şi faptul că admi-
nistraţia publică nu tocmai este domeniul cel mai atractiv de
angajare.
În acest context devine necesară elaborarea strategiilor şi
politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmări-
74
te sau se desemnează conceptiile, codul de conduită al organi-

zaţiei în domeniul recrutării personalului şi comportamentele
specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul de atitudini,
intenţii si orientări privind recrutarea personalului.
Totodată, strategiile şi politicile de recrutare definesc
modul în care o organizaţie îsi îndeplineşte responsabilităţile
sale în domeniul recrutării personalului, precum şi filosofia şi
valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de re-
crutare.
Politicile organizaţionale au un impact deosebit asupra
eficacităţii procesului de recrutare a personalului, fiind necesa-
ră întelegerea şi interpretarea corespunzătoare a acestora pentru
realizarea unei susţineri cât mai eficiente a procesului de recru-
tare.
În practica managerială, strategiile şi politicile de recruta-
re a personalului diferă de la o organizaţie la alta, mai ales că
acestea trebuie să raspundă unor obiective numeroase, de multe
ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaţionali-
zează strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie
avute în vedere următoarele aspecte:
- identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candi-
daţi pentru a se asigura necesarul numeric şi calitativ de candi-
daţi;
- alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin
combinarea celor două surse) este una din principalele proble-
me ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale
organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia;
- măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi ce
urmăresc o carieră pe termen lung şi care pot asigura un mana-
gement performant în domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varie-
tate de categorii de candidaţi;
- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după
angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
75
atitudinea faţă de candidaţi: aceştia sunt priviţi ca o marfă ce

trebuie cumpăraţi sau drept indivizi ce trebuie identificaţi sau
atraşi;
- realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt
şi cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens,
momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recru-
tare şi repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru
perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizaţia;
- eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte
aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a or-
ganizaţiei.
Pentru reuşita procesului de recrutare de personal este ne-
cesară elaborarea unei strategii integrate, precum şi o politică
adecvată care să raspundă aşteptărilor şi proiectelor de dezvol-
tare viitoare ale organizaţiei.
Activitatea de recrutare conţine un program alcătuit din
patru etape:
1. analiza cerinţelor postului vacant;
2. întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul
liber;
3. cercetarea poibilităţilor privind locurile unde pot fi
găsiţi posibilii candidaţi;
4. atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi
ocupate.
În domeniul administraţiei publice, s-au conturat mai
multe procedee de recrutare a personalului, care se utilizează
treptat sau concomitent:
1) numirea persoanelor în baza recomandărilor emise de
diferit comisii. În acest caz ar fi de dorit ca cei ce realizează
recrutarea să se determine din timp asupra diferitor însuşiri şi
trăsături de caracter ale celui care urmează să fie repartizat în
autorităţile administraţiei publice.
Actul de numire a unui funcţionar înseamnă:
- identificarea acestuia cu misiunea managementului pu-
blic;
- abilitatea de a îndeplini sarcinile printr-o pregătire con-
76
tinuă;
- asumarea unor obligaţii sporite;
- dorinţa de a se integra în colectiv.
2) recrutarea prin repartiţie – se poate realiza şi printr-un
act administrativ, eliberat de oficiile forţei de muncă din cadrul
autorităţilor competente în problemele potenţialului uman;
3) recrutarea liberă – în practica anterioara era destul de
răspândită, astfel au apărut aşa manifestări cum ar fi
,,cumătrismul” sau ,,nemurizmul”. În acest sens, este foarte bi-
ne că există deja reglementat prin acte normative o nouă formă
de recrutare: recrutarea prin testare, sau prin concurs, care con-
stă în stabilirea unor probe în vederea verificării cunoştinţelor
şi aptitudinilor candidaţilor.
Totuşi, cea mai obiectivă şi transparentă tehnică de recruta-
re este considerată concursul, în urma căruia autoritatea res-
ponsabilă de numirea în posturi îşi fondează deciziile pe un
clasament elaborat de un juriu.
Referitor la recrutare, mai apare o problemă, cea a do-
meniului de unde provin candidţii. Cu alte cuvinte, ce trebuie
să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să caute – in-
tenţionat – pe cineva din exteriorul organizaţiei sau să acorde o
şansă egală candidaţilor de oriunde? Bineânţeles, acest aspect
depinde de post şi este structurat de contextul legal.
Nu există un răspuns optim şi general la această pro-
blemă. Fiecare variantă de răspuns are plusurile şi minusurile
ei. Însă această dilemă este temperată de cerinţa, prezentă în
multe sisteme de merit, de a acorda aceeaşi şansă tuturor can-
didaţilor. Totuşi, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a
atrage candidaţi din exterior practic transformi sistemul deschis
într-unul ce favorizează candidaţii din interior. Acest lucru este
vizibil mai ales la posturile “avansate” (deci care nu se află în
partea inferioară a ierarhiei organizaţionale). Mai mult, de mul-
te ori selecţia este făcută înainte chiar de anunţarea publică a
postului, spre iritarea candidaţilor din exterior.
Dilema poate fi rezolvată tot prin planificarea resurselor
umane: dacă este identificată nevoia de personal nou (în cazul
77
în care resursa umană a organizaţiei este îmbătrânită sau sub-

calificată) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dacă se
consideră că postul respectiv presupune, în mare parte, cu-
noaşterea intimă a organizaţiei, atunci recrutezi din interior.
Din nou, totul este o problemă de planificare.
O metodă importantă de recrutare este publicitatea, care
face cunoscut despre existenţa postului vacant. În funcţie de
modul în care problemele preliminare sunt rezolvate, următorul
pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post
vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitară a cărei
piesă de rezistenţă este descrierea postului.
Anunţurile privitoare la acest aspect include, de obicei, o
descriere a principalelor obligaţii şi responsabilităţi, o listă a
cerinţelor pe care candidatul trenuie să le satisfacă pentru a
ocupa postul şi alte informaţii relevante cum ar fi o descriere
generală a organizaţiei.
După cum am menţionat anterior o etapă importantă de re-
crutare este atragerea candidaţilor. În cea mai mare parte, efor-
turile din acest domeniu încearcă să imite ceea ce se face de
multă vreme în sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de
apariţia unor planuri de marketing prin care departamentul de
management al resurselor umane modelează diferite campanii
de recrutare pentru a atinge populaţii de candidaţi specifice.
Se folosesc diferite mijloace şi intrumente. De la distribui-
rea de broşuri ce cuprind o descriere a organizaţiei şi a posturi-
lor scoase la concurs şi până la spoturi publicitare TV toate
mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De
exemplu, dacă se urmăreşte atragerea unor candidaţi cu studii
superioare, instituţiile de învăţământ vizate vor fi contactate
direct, studenţii absolvenţi sau din ultimul an vor fi informaţi
despre posibilitatea unui concurs în organizaţia respectivă, etc.
Trebuie amintită aici o modalitate de afişare care, în ultimii
ani, câştigă din ce în ce mai mult teren. Multe organizaţii de
administraţie publică dispun de reţele de calculatoare. De ase-
menea, populaţia are acces, din ce în ce mai mare, la Internet.
Soluţia se impune de la sine: afişare pe internet, modalitate din
78
ce în ce mai folosită.
În concluzie, constatăm că adminstraţia publică îşi asumă
un rol pasiv în ceea ce priveşte recrutarea candidaţilor ceea ce
duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potri-
vit.
În formularea obiectivelor de reformă privind recrutarea şi
selecţia personalului din administraţia publică s-a pornit de la
constatarea că nu se asigură pe deplin corectitudinea acestor
procese, personalul antrenat nu este specializat şi nu sunt utili-
zaţi indicatori de performanţă. De asemenea, există o puternică
influenţă a sistemului politic şi sunt foarte multe concursuri
organizate la nivelul administraţiei publice în dauna unui con-
curs naţional.
Astfel, personalul antrenat în gestiunea resurselor umane
nu posedă întotdeauna suficiente cunoştinţe pentru a identifica
acei candidaţi cu adevărat pregătiţi, limitându-se doar la utili-
zarea instrumentelor de recrutare şi selecţie imperativ impuse
prin legislatie.
În ceea ce priveşte recrutarea personalului remarcăm că
sunt utilizate relativ puţine surse de informare a potenţialilor
candidaţi, existând o evidentă problemă de transparenţa, sunt
utilizaţi puţini intermediari în asigurarea publicităţii posturilor
vacante.
Referitor la mediul extern de recrutare, considerăm exter-
nalizarea procesului de recrutare o soluţie viabilă în viitorul
apropiat. Externalizarea poate avea în vedere formarea unor
comisii naţionale de concurs, compuse din specialişti în dome-
niul recrutării şi selecţiei personalului, personalităţi recunoscu-
te. De asemenea, este necesară limitarea accesului la funcţiile
publice a unor categorii de pensionari şi proceduri speciale
pentru selecţia înalţilor funcţionari publici.
4. Procesul de selectare a personalului în administraţia
publică
Selectarea personalului se efectuează după recrutarea de
candidaţi şi este factorul important în formarea unei adminis-
79
traţii comunale, orăşăneşti, raionale sau republicane obiective

şi eficiente. Este foarte necesar ca procesul selectării să se des-
făşoare pe baze democratice, respectând principiile autonomiei
şi descentralizării.
Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o acti-
vitate de armonizare, de adecvare între cerinţele unei funcţii şi
capacităţile fizice şi psiho – intelectuale ale candidatului
secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea
muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi ima-
gine.
Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatu-
lui este importantă şi pentru persoane care solicită funcţia res-
pectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate condu-
ce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar putea
folosi şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în alta
poziţie.
Cu alte cuvinte, selecţia reprezintă acea activitate prin ca-
re organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi, persoana sau
persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform
criteriilor stabilite şi luând în considerare condiţiile de mediu.
Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor,
planificarea personalului, precum şi după recrutarea personalu-
lui care trebuie să atragă un număr suficient de mare de po-
tenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau
cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor
de recrutare şi selecţie:
• Existenţa unei forţe de muncă competente sau educabi-
le;
• O reţea eficientă de informare;
• Un mediu organizaţional atractiv;
• O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;
• Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze
cei mai buni candidaţi.
Evident, lista ar putea continua. În domeniul selecţiei şi re-
80
crutării diferenţa dintre organizaţiile din sectorul privat şi cele

din sectorul public este deosebit de mare. Organizaţiile admi-
nistraţiai publice nu sunt în topul celor mai atractive locuri de
muncă, nici la noi în ţară şi nici în cele din Europa.
Tendinţa actuală în domeniul selectării este de a depăşi
modalitatea tradiţională de testare a candidaţilor, prin examen
scris. În prezent se optează pentru o varietate de teste şi nu se
recurge la o singură modalitate de examinare a candidaţilor. În
continuare vom identifica etapele şi metodele de selecţie.
Etapele selecţiei resurselor umane sunt:
1) Publicitatea. Pentru început e necesar să fie publicată în
ziarul local o informaţie despre locul vacant. Publicitatea trebu-
ie să indice beneficiile sistemului municipal (orăşănesc, raio-
nal) de angajare. Altă metodă de publicitate poate fi prin
afişare cu anunţarea funcţiilor libere. Pentru aceasta trebuie
pregătite anunţuri cu lista posturilor vacante, gradul de califica-
re, salariu, beneficii şi alte detalii. Cînd s-a adunat un număr
eficient de candidaţi, se procedează la alegerea celui mai potri-
vit. Fiecare dintre solicitanţi completează un formular de anga-
jare, care trebuie să includă informaţii despre persoana respec-
tivă. Completarea acestui formular se face de către solicitanţii
acceptaţi după interviul iniţial. Formularul de angajare va avea
structura unui CV clasic, dar în ordinea, forma şi stilul prefera-
te de către angajator.
În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde
aspecte ce privesc datele personale, starea civilă, adresa, pregă-
tirea, şcoli absolvite, referinţe pentru angajare, etc.
Formularul poate fi supus unui control prin confruntarea cu
informaţia din CV.
2) Completarea CV-ului. Punctul de plecare în orice proces
de selecţie a CV-ul. Acesta este un document, prin care cel ce
selectează se convinge că potenţialul angajat este persoana cea
mai potrivită pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echiva-
lează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anteri-
oare şi a modului actual de existenţă. CV-ul trebuie să conţină
81
date obiective şi concrete privind starea civilă, formarea profe-

sională, experienţa în domeniul de activitate, specific postului,
posturile deţinute anterior. Aici se menţionează cunoştinţele
particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor
limbi străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de
conducere. De asemenea sunt menţionate şi hobby-urile aspec-
te ce exprimă activităţile extraprofesionale.
3) Acceptarea cererilor. Dacă informaţia de pe formular şi
CV confirmă că persoana respectivă poate fi calificată pentru
poziţia dată, cererile se prezintă pentru a fi acceptate. Următo-
rul pas poate fi convorbirea cu candidatul.
4) Interviul candidaţilor. Interviul poate fi desfăşurat în
mai multe etape. Astfel, poate fi realizat un interviu iniţial, care
să asigure un număr de potenţiali candidaţi şi interviuri pentru
preselecţie, deja din numărul celor aleşi se optează pentru un
anumit candidat.
În funcţie de selectarea organului de conducere, interviul
poate fi întreţinut de primar, de Preşedintele executivului, de
funcţionarul responsabil de personal, de persoane departamen-
tale, de şeful nemijlocit sau de alte persoane departamentale, de
şeful nemijlocit sau de alte persoane de răspundere. Această
probă reprezintă o simplă conversaţie cu scopul de a determina
dacă studiile, experienţa, interesele corespund funcţiilor în cau-
ză.
5) Concurs/Examinare/ Examinarea urmează să fie pregăti-
te de către sau sub supravegherea persoanelor cometente şi sunt
concepute să contribuie la testarea obiectivă a capacităţilor şi
aptitudinilor candidaţilor.
6) Referinţele. Verificările de fond pot avea loc fie înainte,
fie după interviul de selecţie. Verificarea referinţelor se impune
pentru că unii candidaţi omit, fie voluntar, fie involuntar, unele
aspecte ale calificări şi alte date de fond. Pentru a preveni acest
gen de atitudini se impun investigaţii în acest sens, asupra co-
rectitudini şi autenticităţii datelor furnizate de candidat.
În situaţia în care se constată cazuri de fraudă, după angaja-
rea candidatului, acesta poate fi eliminat.
82
7) Satisfacerea unor criterii formale de către candi-

daţi. Aceasta reprezintă doar o etapă posibil de parcurs, care
constă în stabilirea unor criterii formale ce urmează a fi înde-
plinite de candidat. De exemplu, absolvirea unei anumite in-
stituţii de învăţământ, participarea la anumite programe de
pregătire, specializare etc.
Tehnica se bazează pe un criteriu obiectiv, dar se reduce la
un procedeu mecanic, motiv pentru care nu îşi găseşte o largă
aplicabilitate în procesele de recrutare a funcţionarilor publici.
Frecvent, această formă de selecţie a funcţionarilor publici
este utilizată la numirea în funcţii, pentru care pregătirea de
specialitate are o însemnătate decisivă, diploma de absolvire a
instituţiei de învăţământ superior oferind garanţia că funcţiona-
rul are competenţa profesională necesară îndeplinirii sarcinilor.
Din păcate, această formă neglijează aspecte esenţiale de luat
în considerare de către instituţiile publice interesate în selecţia
unor funcţionari publici. Realitatea a demonstrat că sectorul
public are nevoie de specialişti, respectiv de personal cu pre-
gătire specifică în domeniile în care se situează posturile şi/sau
funcţiile publice vacante. Prin urmare, acceptarea unui candidat
în sistem doar pentru faptul că îndeplineşte unul sau mai multe
criterii formale este o abordare incompatibilă cu obiectivele
politicii de personal într-un stat democratic orientat spre efici-
enţă şi eficacitate. De aceea, considerăm că satisfacerea unor
criterii formale în procesul de recrutare a funcţionarilor publici
este un aspect necesar, dar nu suficient.
8) Angajarea candidaţilor şi integrarea socio-
profesională. Ocuparea funcţiei sau postului pentru care s-a
desfăşurat recrutarea şi selectarea se realizează în conformitate
cu legislaţia în vigoare din acest domeniu.
Potrivit Legii cu privire la funcţia publică şi statutul
funcţionarului public nr. 158 din 04.07.2008 (art. 28), ocuparea
funcţiei publice vacante se face prin:
a) concurs;
b) promovare;
c) transfer.
83
Pe de altă parte, între organizaţie şi angajat se încheie un

contract de muncă ce ţine seama şi de elementele stabilite în
timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor
contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în
termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o înştiinţare
în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc.
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimi-
lare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a aces-
teia la cerinţele de munca şi comportament ale colectivului în
cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a
grupului. Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat tre-
buie să primească atât informaţii cu privire la obiectul de acti-
vitate, modul de organizare, facilităţile oferite personalului cât
şi informaţii referitoare la postul ocupat şi subdiviziunea din
care aceasta face parte, sarcinile, competenţele, responsabili-
tăţile, condiţiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,
comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc.
5. Metode de selectare a personalului
În paractica managementului resurselor umane există mai
multe metode de selectare a resurselor umane. Astfel, selecţia
personalului se poate efectua folosind două categorii de meto-
de: empirice şi ştiinţifice.
➢ Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe
recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaţilor, modul de
prezentare al acestora, etc
➢ Metodele ştiinţifice se bazează pe criterii ştiinţifice fo-
losind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalu-
lui.
Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi
care se află cel mai aproape de standardele de performanţă do-
rite şi care au cele mai bune şanse de a realiza obiectivele indi-
viduale şi organizatorice.
Metodele de selectare a personalului sunt:
Concursul. Concursul pentru ocuparea funcţiei publice va-
cante are la bază principiile competiţiei deschise, transparenţei,
84
competenţei şi meritelor profesionale, precum şi principiul ega-

lităţii accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean.
Acesta se organizează, în condiţiile legii, de către comisiile de
concurs special instituite pentru anumite categorii de funcţii.
Astfel, Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţiona-
rului public nr. 158 din 04.07.2008 pentru organizarea concur-
sului prevede:
a) comisia de concurs prevăzută la art.8 alin.(6), pentru
funcţiile publice specificate la art.8 alin.(2) lit.a)-c);
b) comisiile de concurs prevăzute la art.8 alin.(8), pentru
funcţiile publice specificate la art.8 alin.(2) lit.d);
c) comisiile de concurs instituite de către autorităţile publi-
ce, de comun acord cu Guvernul, pentru funcţiile publice de
conducere şi de execuţie din aceste autorităţi.
Condiţiile de desfăşurare a concursului se publică în Moni-
torul Oficial al Republicii Moldova, pe pagina web a autorităţii
publice iniţiatoare, precum şi se afişează pe panoul informaţio-
nal la sediul autorităţii publice, într-un loc vizibil şi accesibil
publicului, cu cel puţin 20 de zile calendaristice înainte de data
desfăşurării concursului.
Procedura de organizare şi desfăşurare a concursului se
stabileşte de Guvern. Litigiile cu privire la concurs se soluţio-
nează de instanţa de contencios administrativ competentă.
Examenul de „dosar”. Este una dintre cele mai răspân-
dite forme de examinare în administraţia publică. Folosind
formularul de concurs sau/ curriculum vitae al candidatului,
comisia de concurs acordă puncte conform unui set de criterii.
De obicei, se iau în consideraţie nivelul şi tipul educaţiei pre-
cum şi experienţa. De exemplu, se poate acorda puncte pentru
fiecare an de experienţă generală, pentru fiecare an de experi-
enţă în domeniul de activitate presupus de postul scos la
conscurs, pentru calificările profesionale cerute şi aşa mai de-
parte.
Deşi ieftin şi uşor de aplicat acest tip de examinare a
fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv şi susceptibil
de eroare. Chiar dacă avem foarte multe criterii examinatorul
85
trebuie să ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De ase-

menea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe factorii
cantitativi astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot
fi mai importanţi pentru performanţa la locul de muncă.
Există şi o variantă a acestui mod de examinare, folosită
mai ales în anumite domenii ale sectorului privat şi „împrumu-
tată” de unele organizaţii din administraţia publică. În cadrul
acestui model, candidaţilor le sunt puse anumite întrebări care
ţin de istoria lor personală. De exemplu, li se poate cere să
amintească hobby-urile pe care le-au avut când erau copii sau
când au deţinut prima slujbă. Apoi, conform unor modele teo-
retice existente, răspunsurile sunt interpretate şi se obţine un
scor. Este evident că metoda este hazardată dar, în pofida criti-
cilor săi, dă rezultate neaşteptat de bune.
Interviul. Scopul interviului este de a obţine informaţii
despre candidat. Aceste informaţii vor face posibilă prevederea
performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi
compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează
şi evaluează informaţiile obţinute despre candidat, în legătură
cu particularităţile postului.
Indiferent de celelalte motode folosite pentru alegearea
candidaţilor aproape orice proces de selecţie include un inter-
viu. Există câteva recomandări de intervievare:
Este important ca persoana din organizaţie ce conduce dis-
cuţia să aibă o dublă competenţă: una de specialitate ( să cu-
noască bine specificul postului, problematica organizaţiei ) una
psihologică ( să ştie să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posi-
bilele contradicţii din afirmaţiile candidatului, să reţină esenţia-
lul.
1. Intervievatorul:
Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizaţiei,
manager, directorul departamentului Resurselor Umane, şeful
ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat. Intervievatorul tre-
buie să dea dovadă de experienţă, complexitate cognitivă, abili-
tate, adaptabilitate socială şi detaşare.
86
• Acesta trebuie să ştie că interviul trebuie să conţină ace-

leaşi întrebări pentru toţi candidaţii, tocmai pentru obiectivita-
te.
• Gestica trebuie să se reducă la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se ac-
cent pe cunoaşterea organizaţiei în cadrul căreia se doreşte an-
gajarea. Participanţii la un interviu de selecţie trebuie să aibă în
vedere următoarele raţionamente:
• Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
• Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
• Să nu ezite când răspund la întrebări;
• Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
• Să evite detaliile;
• Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
• Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
• Să manifeste interes real pentru postul vacant.
Acestea sunt doar regulile de bază. În continuare, trebuie să
alegem tipul de interviu pe care îl vom folosi. Există trei tipuri
de interviu:
1. Interviul fără instrucţiuni. Acesta se caracterizează
prin faptul că nu există un ghid de interviu, doar domenii din
care intervievatorul formulează întrebări. Cursul şi tipul între-
bărilor depinde de candidat şi nu este acelaşi de la un candidat
la altul;
2. Interviul structurat. Acesta presupune un ghid de in-
terviu şi întrebările sunt aceleaşi pentru toţi candidaţii;
3. Interviu în condiţii de stress. Intervievatorul crează,
deliberat, o situaţie stresantă şi apoi observă cum se comportă
candidatul.
În cadrul procesului de selecţie, cel mai des este folosit in-
teviul structurat, tocmai datorită faptului că permite comparaţia
între candidaţi, întrebările şi modurile de evaluare a răspunsuri-
lor fiind aceleaşi. Trebuie să se evite întrebările care nu sunt
legate de postul şi profesia în discuţie şi să nu atingă probleme
87
rasiale, de naţionalitate, politică, apartenenţă sexuală, statut

familial, etc.
Teste de performanţă. Există o serie întreagă de teste de
performanţă care măsoară posibila prestaţie a candidatului pen-
tru postul vacant scos la concurs. Se testează calităţile care,
conform analizei postului, au fost găsite ca fiind importante
pentru poziţia respectivă. Exemplu: pentru un contabil se tes-
tează abilităţile matematice, pentru o secretară – dactilografia
şi stenografia, un electrician trebuie să citescă o schemă elec-
trică, etc.
Există argumente pro şi contra testelor de performanţă. În
cazul unor poziţii inferioare în cadrul ierarhiei organizaţionale,
asemenea teste sunt uşor de conceput şi aplicat. Însă situaţia se
schimbă dacă ne referim la posturi ce au o componentă de ma-
nagement sau la posturi ce necesită o pregătire specială sau su-
perioară. Nu există teste de performanţă care să măsoare cali-
tăţile cerute aici.
Chestionarele. În funcţie de obiectivele urmărite şi de in-
formaţiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin
intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc trăsă turile de
personalitate în vederea imbunătăţirii comunicării în cadrul or-
ganizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după prefe-
rinţele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilităţii
solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură
obţinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului şi evi-
denţiază măsurat în care acesta corespunde cerinţelor postului
vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnifi-
cative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimităţile
vieţii particulare.
Examenul medical. Acesta e indicat a fi cerut fiecărui can-
didat la ocuparea unei funcţii, în cadrul unei organizaţii. Exa-
menul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea
generală de sănătate, cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitu-
dini psihice şi fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea
unui post. Acest examen are ca scop obţinerea de informaţii
despre starea de sănătate a solicitanţilor. Examinările se efectu-
88
ează de către instituţii şi personal medical abilitat în acest sens

( dinspensare medicală de întreprindere, policlinici, clinici şi
spitale ).
Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie
realiste şi adecvate cerinţelor specifice fiecărei funcţii. În anu-
mite contexte, examenul medical poate include examene speci-
fice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetică, etc.
Orice proces de recrutare şi selectare a personalului trebuie
să fie urmată de evaluarea rezultatelor acestora, pentru a obser-
va elementele pozitive şi cele negative şi pentru a îmbunătăţi
viitoarele recrutări şi selecţii de personal.
Decizia finală este adoptată şi apoi comunicată candi-
daţilor. Este indicat să se informeze şi candidaţii respinşi, cât
mai repede şi mai complet, pentru că acest lucru ajută la imagi-
nea organizaţiei şi chiar îi poate determina pe unii dintre cei
care nu au reuşit acum să revină în viitor.
Calitatea aparatului de stat este determinată de modul de
selectare a cadrelor. Nici o politică de stat nu poate fi promova-
tă fără selectarea cadrelor şi lucrul permanent cu ele. De aici
rezultă importanţa atât teoretică şi practică cât şi politică a acti-
vităţii organizatorice a organelor de conducere, în special a ce-
lor care sunt chemate să se ocupe de politica de personal.
Pentru a fi cât mai obiectivi, este necesar de a studia mi-
nuţios competenţa oamenilor capabili să îndeplinească o
funcţie de dirijare, o muncă care cere o bună pregătire profesi-
onală. Buna pregătire teoretică, aptitudinile organizatorice,
ţinuta morală, sunt doar unele dintre calităţile care trebuie să
fie luate în considerare atunci când se efectuiază recrutarea per-
sonalului pentru organele Administraţiei Publice. A fi un spe-
cialist într-un anumit domeniu de activitate nu este suficient
pentru exercitarea eficientă a unei funcţii publice. Pentru aceas-
ta se cere un anumit volum de cunoştinţe în domeniul adminis-
trării şi anumite aptitudini care pot fi însuşite printr-o instruire
specială.
În concluzie, recrutarea şi selectarea personalului sunt
două procese strâns legate şi deosebit de importante pentru ori-
89
ce organizaţie. În cazul administraţiei publice, mai ales în cazul

în care aceasta trece printr-un proces de reformă (cum este ca-
zul cu sistemul administraţiei publice din Republica Moldova)
importanţa lor este sporită. Astfel, procesul de recrutare si se-
lecţie a personalului în administraţia publică din Republica
Moldova trebuie profund restructurate, astfel încât să se asigure
promovarea neutralităţii politice a funcţionarilor publici şi
creşterea transparenţei procesului.
Cuvinte - cheie: recrutare, selectare, interviu, concurs, pu-
blicitate, aptitudini, performanţă, referinţe.
1. Explicaţi conceptele de recrutare şi selectare.
2. Apreciaţi metodele de recrutare.
3. De ce este procesul de recrutare mai dificil pentru organi-
zaţiile de administraţie publică decât pentru organizaţiile
profit?
4. Ce greşeli credeţi că are în comun sistemul de recrutare?
5. Apreciaţi metodele de selectare.
6. Ce greşeli credeţi că are în comun sistemul de selectare?
Cum ar putea fi îmbunătăţit?
7. Proiectaţi un interviu în condiţii de stress.
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
122-123;
1998, p.76.
5. Androniceanu, A. .Management public. - Bucuresti: Edi-
90
tura Economica, 1999, pag. 185

tura A.S.E.M, 2005.
1997.
1998.
VI. PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIO-

NALĂ A PERSONALULUI ÎN ADMINISTRAŢIA PU-
BLICĂ
1. Fundamentarea noţiunilor. 2. Procesul pregătirii
profesionale. 3. Prestatorii de instruire şi rolul lor.
1. Fundamentarea noţiunilor
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resur-
sele pe care le deţine orice organizaţie. De aceea are nevoie să i
se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă aceasta
doreşte să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul acti-
vităţii profesionale. Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol
deosebit de important şi anume pregătirea profesională şi dez-
91
voltarea carierei.
Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces com-
plex ce este abordat atât la nivel naţional, cât şi internaţional.
Funcţionarii publici, indiferent de calitatea pe care o au, con-
tractuali sau persoane care funcţii de răspundere, au misiunea
de a ţine în permanenţă pasul cu transformările ce au loc în so-
cietate, în sfera nevoilor sociale de interes public.
Identificarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţelor
necesare diferitelor categorii de personal administrativ trebuie
să aibă în vedere schimbările permanente ce se produc în ad-
ministraţia publică, în societate, faptul că unele categorii sunt
necesare formării profesionale, altele perfecţionării şi speciali-
zării profesionale, iar altele, schimbării culturale la nivelul co-
munităţii profesionale, determinate de noul context administra-
tiv. Astfel, educaţia şi instruirea vor trebui concentrate mai de-
grabă pe dezvoltarea şi cultivarea unor abilităţi necesare, decât
pe transmiterea automată a unor cunoştinţe considerate, adesea,
general aplicabile.
Este evidenta necesitatea efectuării unor schimbări majore
în statutul funcţionarului public. Astfel, funcţionarul public cu
funcţie publică de conducere trebuie să devină un manager
public cu următoarele categorii de competente:
➢ Competenţa profesionala;
➢ Competenţa managerială;
➢ Competenţa politică;
➢ Competenţa etică.
Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, în
mod corespunzător şi cu eficienta maxima, sarcinile care îi
revin. Competenta este cea care generează performanţa, res-
pectiv productivitatea şi eficacitatea. De altfel, performanţa
unui manager public se reflecta în performanţa instituţiei pu-
blice pe care o conduce.
Competenţa profesionala se îmbina în mod armonios cu
competenţa manageriala, respectiv capacitatea unui funcţio-
nar de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o
instituţie publică sau un sistem format din mai multe instituţii
92
specializate.
Pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, care
trebuie să acţioneze ca manageri publici, sunt necesare câteva
calităţi esenţiale indiferent de profesia lor de bază, nivelul ie-
rarhic pe care se situează, respectiv specificul activităţii.
Fără îndoială, se conturează din ce în ce mai mult o
nouă abordare a problematicii funcţionarului public, în care
performanţa este criteriul cel mai important pentru aprecie-
rea eficacităţii unui manager public. Devine evident faptul că
o cunoaştere a obiectivelor de realizat şi a mijloacelor folosite
pentru realizare nu mai sunt suficiente. Prin urmare, sunt nece-
sare abilităţi, care înseamnă îndemânare, capacitatea de a
conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de
inovare, capacitatea de raţionament logic.
Astfel, este necesară o pregătire medie, de bază, pe care
trebuie să o aibă orice funcţionar public, indiferent de postul
şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La acestea se adaugă
pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct şi nu
numai pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere,
iar corolarul este reprezentat de pregătirea în domeniile
managementului şi psihosociologiei.
La acest capitol, în literatura de specialitate se face dis-
tincţie între conceptele de pregătire şi dezvoltare profesională,
aceasta din urma având o accepţiune mai largă în sensul
obţinerii de către individ a unor cunoştinţe şi deprinderi
noi, folositoare atât pentru actuala funcţie, cât şi pentru
funcţiile şi activităţile viitoare.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt:
formarea şi perfecţionarea profesională. Unii consideră că per-
fecţionarea poate fi considerată stadiu al formării, care constă
în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază. To-
tuşi, aceste noţiuni se deosebesc: prin formare se urmăreşte
dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţiona-
re se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor; executa-
93
rea unor lucrări specifice; soluţionarea unor sarcini noi; îm-

bunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schim-
bări.
În continuare vom aborda atât conceptul de pregătire pro-
fesională, cât şi conceptul de dezvoltare profesională, întrucât
principala lor distincţie constă doar în faptul că prima instru-
ieşte pentru poziţia prezentă în organizaţie pe când cea de-a
doua pregăteşte pentru viitoarele posibile oportunităţi.
De reţinut e că pregătirea profesională implică de obicei
pregătirea pentru o ocupaţie sau pentru obţinerea unor aptitu-
dini specifice; este mai restrânsă în concepţie decât dezvolta-
rea; este mai degrabă orientată pe post (sau sarcină) decât pe
persoană, iar dezvoltarea sugerează de obicei o viziune mai
largă asupra acumulării de cunoştinţe şi aptitudini decât pregă-
tirea profesională; este mai puţin orientată spre post decât este
orientată spre carieră; este preocupată mai mult de potenţialul
angajatului decât de aptitudinile de moment; vede angajaţii ca
fiind resurse adaptabile.
Dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are un ca-
racter ocazional, deoarece până în prezent nu se identifică ne-
cesităţile reale de instruire ale personalului nici de autorităţile
publice, nici de instituţiile de învăţământ sau alte organizaţii
care prestează servicii în domeniu. Totodată, nu se aplică
opţiunile posibile pentru satisfacerea necesităţilor de instruire
ale funcţionarilor publici, accentul fiind pus în principal pe
cursuri de scurtă sau lungă durată. În cele mai multe cazuri,
programele de instruire au un caracter general, fără obiective
concrete corespunzătoare necesităţilor reale de instruire.
Formarea profesională este o investiţie fundamentală pen-
tru viitorul organizaţiei. Formarea este unul dintre mecanismele
ce-i permit administraţiei să-şi amelioreze performanţele şi să
atingă noi obiective, iar personalul care îşi desfăşoară activita-
tea în sistemul administraţiei publice trebuie să aibă o anumită
pregătire, deoarece eficienţa serviciilor publice este determina-
tă şi de nivelul de pregătire al funcţionarilor publici implicaţi în
desfăşurarea activităţilor.
94
Pregătirea profesională a funcţionarilor publici trebuie să

corespundă unor standarde internaţionale. Pe lângă acestea,
trebuie să se ţină seama de tradiţiile naţionale, de factorii locali
care reies din realităţile noastre de ordin istoric, psihologic,
economic, financiar.
Pentru a pătrunde în esenţa conceptului de dezvoltare
profesională continuă a funcţionarilor publici e necesar să elu-
cidăm şi alte concepte importante, cum sunt:
- dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor pu-
blici presupune activitatea de aprofundare şi de actualizare a
cunoştinţelor, de dezvoltare a aptitudinilor şi de modelare a ati-
tudinilor personalului, necesare pentru realizarea eficientă a
obiectivelor ce ţin de activitatea profesională;
- sistemul de dezvoltare profesională continuă a persona-
lului include strategiile, programele, metodele de instruire, pro-
cedurile de identificare şi de satisfacere a necesităţilor de in-
struire ale funcţionarilor publici, realizate de autorităţile publi-
ce şi de prestatorii de servicii de instruire;
- ciclul de instruire continuă, sistematică şi planificată
include totalitatea activităţilor de identificare a necesităţilor de
instruire, de planificare a procesului şi de elaborare a progra-
melor de instruire, implementare şi evaluare a procesului de
instruire profesională a personalului.
Potrivit art. 37 din Legea cu privire la funcţia publică şi
statutul funcţionarului public, funcţionarul public are dreptul şi
obligaţia de a-şi perfecţiona, în mod continuu, abilităţile şi pre-
gătirea profesională. În acest sens fiecare autoritate publică va
asigura organizarea unui proces sistematic şi planificat de dez-
voltare profesională continuă a funcţionarului public, care in-
clude:
a) aprofundarea şi actualizarea cunoştinţelor, dezvoltarea
abilităţilor;
b) modelarea atitudinilor necesare funcţionarului public
pentru exercitarea eficientă a atribuţiilor funcţiei.
În procesul de dezvoltare profesională continuă a funcţio-
narului public, autorităţile publice sunt obligate să asigure po-
95
sibilităţi egale fiecărui funcţionar public la instruire atît în ţară,

cît şi peste hotare, să asigure fiecărui funcţionar public diverse
forme de dezvoltare profesională continuă, cu o durată de cel
puţin 40 de ore anual, iar o dată la trei ani – cursuri de per-
fecţionare, cu o durată de cel puţin 72 de ore.
Totodată autorităţile trebuie să prevadă în bugetul anual
propriu mijloace pentru finanţarea procesului de dezvoltare
profesională continuă a funcţionarilor publici, în mărime de cel
puţin 2% din fondul de salarizare.
Modul de organizare şi desfăşurare a procesului de dezvol-
tare profesională continuă a funcţionarilor publici se aprobă de
Guvern.
Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de
dezvoltare profesională continuă, ei beneficiază de plata salari-
ului în situaţia în care aceste forme sunt organizate la iniţiativa
sau în interesul autorităţii publice sau urmate la iniţiativa
funcţionarului public, cu acordul scris al conducătorului autori-
tăţii publice.
În cazul în care cursurile de dezvoltare profesională conti-
nuă se organizează în afara localităţii unde îşi are sediul autori-
tatea publică, funcţionarul public beneficiază de compensarea
cheltuielilor legate de deplasare.
Funcţionarul public care urmează forme de dezvoltare pro-
fesională a căror durată este mai mare de 90 de zile într-un an
calendaristic, organizate în ţară sau în străinătate, cu excepţia
celor urmate pe cont propriu, este obligat să-şi asume angaja-
mentul scris că, după terminarea cursurilor sau programelor, va
activa în serviciul public, proporţional cu numărul zilelor de
dezvoltare profesională, între 2 şi 5 ani. Modul de întocmire a
angajamentului scris se aprobă de Guvern.
În cazul nerespectării angajamentului precum şi în cazul în
care funcţionarul public nu a absolvit din vina sa
cursul/programul de dezvoltare profesională, el este obligat să
restituie autorităţii publice cheltuielile suportate pentru dezvol-
tarea profesională, inclusiv salariul încasat pe această perioadă,
calculate în condiţiile legii. În cazul refuzului de a restitui chel-
96
tuielile suportate, acestea se încasează în baza hotărîrii judecă-

toreşti, la cererea autorităţii publice respective.
Sistemul de dezvoltare profesională continuă a funcţio-
narilor publici va asigura caracterul sistematic şi planificat al
procesului de aprofundare şi de actualizare a cunoştinţelor, de
dezvoltare a aptitudinilor şi de modelare a atitudinilor necesare
pentru exercitarea eficientă a responsabilităţilor ce revin postu-
lui de muncă, funcţiei deţinute.
2. Procesul pregătirii profesionale
Succesul oricărei pregătiri profesionale poate fi evaluat
prin volumul şi nivelul de cunoştinţe şi deprinderi însuşit, care
se aplică în realizarea funcţiei.
Adesea eforturile de pregătire neplanificate, neco-
ordonate reduc semnificativ instruirea. Practic procesul de pre-
gătire parcurge 3 faze:
1. Stabilirea nevoilor de pregătire;
2. Implementarea sistemului prin planificarea şi reali-
zarea pregătirii;
3. Evaluarea rezultatelor.
În prima fază se determină nevoile de pregătire, se
stabilesc obiectivele efortului de pregătire şi se stabilesc
criteriile.
În cea de a doua fază se implementează sistemul de
pregătire. Iar în cea de a treia fază se evaluează rezultatele în
raport cu criteriile şi obiectivele stabilite, în prima fază se
determină nevoile de pregătire a personalului, având la bază
ideea că o bună pregătire profesională contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
Pentru început, nevoia de instruire este reprezentată de ori-
ce fel de deficienţe sau lipsuri în ceea ce priveşte cunoştinţele,
nivelul de înţelegere, aptitudinile şi deprinderile funcţionarului
raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimbările organi-
zaţionale.
Când o organizaţie efectuiază o analiză a nevoilor de pre-
gătire, trebuie să colecteze informaţiile de bază de la trei nive-
le:
97
- Nivelul organizaţional: date despre organizaţie luată ca

un întreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate,
necesarul de personal etc.);
- Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (de
exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificaţii despre
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activităţile de
comunicare şi conducere);
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fişa de
evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, re-
zultatele testărilor etc.
Cu cât este mai complexă fişa de evaluare a performanţelor
individuale, cu atât sunt mai mari şansele identificării cât mai
complete şi exacte a nevoilor de pregătire profesională.
În ceea ce priveşte planificarea pregătirii profesionale, oda-
tă bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor efectua-
te, responsabilii cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi
stabilirea priorităţilor de pregătire, la schiţarea unor proiecte şi
calcularea costurilor acestora şi apoi la înaintarea acestor pro-
iecte spre aprobare din partea conducerii superioare. Aceste
proiecte pun în evidenţă problemele-cheie ale pregătirii, numă-
rul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de pregătire pro-
puse, programarea preliminară a programelor şi costurile esti-
mate.
Programele de pregătire profesională pot fi formale sau in-
formale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în afara orelor de
serviciu. Cele care se desfăşoară în afara programului de mun-
că pot avea loc în cadrul organizaţiei sau în afara ei.
În acest context prezentăm câteva metode de pregătire pro-
fesională a funcâionarilor indicând principalele lor avantaje şi
dezavantaje.
Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programu-
lui de lucru:
a. Instruirea la locul de muncă:
- avantaje: are relevanţă/dă rezultate; dezvoltă legăturile
dintre supervizor şi angajaţi;
98
- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de

muncă (zgomot, agitaţie, întreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea):
- avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, şeful i-l
asigură imediat;
- dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consilie-
re ale şefilor;
c. Delegarea sarcinilor:
- avantaje: asigură o puternică motivaţie şi duce la câşti-
garea de noi cunoştinţe şi deprinderi profesionale;
- dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reuşească să-şi
îndeplinească sarcinile.
d. Înlocuirea temporară a şefului ierarhic:
- avantaje: puternica angajare a subordonatului şi cu-
noaşterea propriilor reacţii;
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat şi posibi-
la întârziere a îndeplinirii sarcinilor.
Metode de pregătire în afara programului de lucru
a. Cursuri de lungă durată:
- avantaje: oferă o gamă largă de metode de învăţare;
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire şi
insuficientă punere în practică a cunoştinţelor.
b. Cursuri de scurtă durată:
- avantaje: suplimentează pregătirea din interiorul orga-
nizaţiei;
- dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător
nevoile de pregătire profesională ale individului.
Întotdeauna conceperea programelor de pregătire profesio-
nală trebuie să aibă în vedere următoarele:
a) ce fel de instruire se are în vedere;
b) cum este aceasta asigurată;
c) când este realizată;
d) de către cine este realizată;
e) unde are loc;
f) cu ce costuri este realizată.
Pentru multe organizaţii resursele investite în pregătirea şi
99
dezvoltarea profesională reprezintă o apreciabilă cantitate de

timp, bani şi resurse umane. Aceste investiţii trebuie evaluate
în mod regulat pentru a fi siguri că au fost utilizate în mod
adecvat.
Evaluarea face parte din procesul de control al pregătirii.
Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un
proces în care se pot măsura următoarele aspecte:
- reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de structura şi
calitatea programului de instruire;
- cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
- modificarea comportamentului celor instruiţi;
- rezultatele ce se obţin ca urmare a pregătirii.
Problema evaluării se poate presupune compararea a două
elemente esenţiale ale procesului: costurile şi beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor şi alte cheltuieli legate de aceştia
(transport, cazare, masă etc.);
- cheltuieli cu materialele şi echipamentele folosite pen-
tru pregătirea şi realizarea procesului de pregătire profesională
(achiziţionare de hărtie, instrumente de scris, mape, dosare,
ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea apara-
turii electronice necesare etc.);
- salariile celor care se instruiesc şi alte cheltuieli legate
de aceştia, dacă este cazul (transport, cazare, diurnă etc.);
- eventualele probleme cauzate de absenţa celor care par-
ticipă la programul de pregătire (întârzierea unor proiecte, anu-
larea sau amânarea unor activităţi planificate cu mai mult timp
în urmă etc.).
Beneficii:
- creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca
urmare a îmbunătăţirii cunoştinţelor şi deprinderilor acestora şi
a perfecţionării procedurilor şi metodelor folosite;
- reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea probleme-
lor şi situaţiilor apărute în timpul desfăşurării activităţii profe-
sionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare şi umane
100
datorită îmbunătăţirii sistemului de organizare;

- reducerea caracterului birocratic al activităţii;
- îmbunătăţirea climatului organizaţional.
Pentru ca sistemul de dezvoltare profesională a funcţio-
narilor publici să devină eficient, el trebuie să se bazeze pe
următoarele principii:
- garantarea dreptului fiecărui funcţionar la dezvoltarea
potenţialului propriu – mecanismele de realizare a sistemului
de dezvoltare profesională continuă trebuie să prevadă respon-
sabilităţile statului, autorităţilor publice, prestatorilor de servi-
cii de instruire pentru a oferi fiecărui funcţionar public posibili-
tăţi de dezvoltare profesională continuă;
- orientarea spre necesităţile de instruire ale fiecărui
funcţionar – strategiile, metodele şi programele de instruire
trebuie să fie ajustate la necesităţile individuale ale funcţiona-
rului public, să nu aibă un caracter general;
- obiectivitate – sistemul de dezvoltare profesională con-
tinuă trebuie să asigure posibilităţi egale fiecărui funcţionar
public la instruire, atît în ţară, cît şi peste hotare, fără nici un fel
de discriminare pe motive de sex, vîrstă, naţionalitate, aparte-
nenţă politică etc.;
- transparenţă – politica de dezvoltare profesională conti-
nuă a funcţionarilor publici, procedurile de realizare a procesu-
lui de instruire trebuie să fie clar formulate, cunoscute şi înţele-
se de toţi funcţionarii publici.
Integritatea procesului de dezvoltare profesională a
funcţionarilor publici se va obţine prin promovarea şi aplicarea
consecventă a ciclului de instruire continuă, sistematică şi pla-
nificată.
Dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici poate
şi trebuie să fie asigurată:
a) de către prestatorii de servicii în domeniul instruirii, atât
din sectorul de stat, cît şi din cel privat şi neguvernamental:
universităţi, centre de instruire, şcoli de business, instructori
profesionişti etc.;
b) de către practicieni: funcţionari publici competenţi de
101
nivel republican şi local, conducători de performanţă etc.;

Varietatea activităţilor desfăşurate în activităţile publice ar
putea determina o abordare diversificată a pregătirii funcţiona-
rilor publici, în general. Pe o parte, multidimensionalitatea şi
caracterul de sinteză al managementului public determină o
specializare a funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii publi-
ce, iar pe de altă parte, aceasta determină o pregătire generală
diversificată care se dezvoltă prin rotaţia pe posturi şi funcţii a
funcţionarilor publici.
3. Prestatorii de instruire şi rolul lor
Pregătirea funcţionarilor din administraţie poate fi asigura-
tă fie în cadrul instituţiilor administrative, fie în şcoli adminis-
trative. O asemenea pregătire are avantajul că ia în considerare
cerinţele practice ale administraţiei.
Astfel, prin lecţiile practice desfăşurate în instituţiile admi-
nistrative, de funcţionari cu experienţă, care cunosc modul de
rezolvare a unor situaţii complexe, noii funcţionari sunt pre-
gătiţi pentru exercitarea sarcinilor.
Formarea profesională iniţială are drept scop esenţial adop-
tarea funcţionarului nou recrutat la noua sa funcţie. Deşi, graţie
recrutării prin concurs, funcţionarii posedă de regulă un nivel
excelent de cunoştinţe generale şi profesionale, formarea iniţia-
lă este necesară pentru a asigura exercitarea cu succes a noii
funcţii.
Instruirea cadrelor din administraţia pubşlică este planifica-
tă, organizată şi prestată conform scopurilor şi procedurilor
prevăzute de Guvern în diferite acte normative. În plus, ONG-
urile deasemenea desfăşoară activităţi de instruire de înaltă ca-
litate pentru administraţia publică.
Programele actuale de instruire sunt prestate de un şir de
instituţii:
➢ Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova: organizaţia principală de instruire în
acest domeniu este Academia de Administrare Publică
(AAP) sub patronajul Preşedintelui Republicii Moldova;
➢ ONG-uri şi proiecte de asistenţă internaţională: o serie de
102
organizaţii non-guvernamentale şi proiecte de asistenţă in-

ternaţională oferă servicii de instruire direct administraţiei
publice locale. ONG-urile pot completa formele tradiţiona-
le de instruire, fiind de multe ori mai flexibile, oferind va-
loare prin îmbunătăţirea subiectelor de instruire, intro-
ducînd în procesul de instruire mai multă transparenţă, noi
mecanisme financiare, noi abilităţi formatorilor, o nouă
metodologie, sau pur şi simplu răspunzînd la presiunea de
pe piaţa instruirii.
➢ Asociaţii ale Autorităţilor Publice Locale: dispun de capa-
cităţi reduse de prestare a serviciilor de instruire. Însă ele
vor continua să joace un rol important în elaborarea şi
prestarea programelor de instruire. Deasemenea, asociaţii-
le profesionale joacă un rol important în implementarea
Strategiei naţionale de instruire. Ele ar putea stabili stan-
darde pentru membri, elabora programe de pregătire pro-
fesională şi supraveghea procesele de acreditare în acest
domeniu.
Referitor la dezvoltarea profesională a personalului, afir-
măm că, fiecare ţară are sistemul său de instruire a personalului
în cadru administraţiei. Acestea acordă o ateţie deosebită for-
mării profesionale a funcţionarilor aflaţi în domeniul serviciilor
publice.
În Franţa, elaborarea politicilor de formare revine Ministe-
rului Funcţiei Publice, care pleacă de la ideea că dezvoltarea
masivă a formării continue este inima politicii de modernizare
a serviciului public. Instituţiile care asigură tipurile de formare
continuă sunt Centrul Naţional Teritorial al Funcţiei Publice,
Centrul de pregătire pentru experţi în management, universităţi,
organizaţii neguvernamentale.
În Anglia, majoritatea programelor de formare sunt organi-
zate de departamentele de personal din cadrul autorităţilor cen-
trale sau locale.
Dacă sistemul german este aproape similar cu cel francez,
în Grecia statul finanţează în întregime formarea iniţială şi con-
tinuă a funcţionarilor publici, în Italia sistemul de formare se
103
bazează aproape exclusiv pe voinţa şi acţiunea autorităţilor lo-

cale, în Finlanda municipalităţile plătesc taxe pentru participa-
rea propriilor salariaţi la formarea continuă, dar şi guvernul
alocă fonduri publice pentru perfecţionarea funcţionarilor ad-
ministraţiei centrale.
În concluzie, menţionăm că eficientizarea activităţii auto-
rităţilor şi instituţiilor publice prin profesionalizarea resurselor
umane impune identificarea mai riguroasă a necesităţilor de
instruire, pregătirea şi perfecţionarea profesională a funcţiona-
rilor publici.
Cuvinte - cheie: instruire, formare, prefecţionare, pregătire
profesională, competenţă, profesionalism, evaluare, metode de
instruire, dezvoltare profesională.
1. Explicaţi conceptele de pregătire şidezvoltare profesio-
nală.
2. Care sunt cele mai importante deosebiri între pregătirea
şi dezvoltarea profesională?
3. Argumentaţi necesitatea dezvoltării profesionale conti-
nue.
4. Relevaţi ciclul pregătirii profesionale, prezentând pe
scurt caracteristicile fiecărei etape.
5. Care sunt cele 3 nivele la care se realizează analiza ne-
voilor de pregăţire profesională şi ce date sau informaţii speci-
fice îi corespund fiecăruia?
6. Care sunt principalele categorii de metode de pregătire
profesională? Daţi câteva exemple prezentând principalele lor
avantaje şi dezavantaje.
7. Care sunt principalele costuri şi beneficiile unui pro-
gram de pregătire profesională ce trebuie avute în vedere în
etapa de evaluare?
8. Identificaţi Prestatorii de instruire şi rolul lor
Bibliografie:
104

58/375 din 18.05.2000.
122-123;
3. Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr. 253-XV
din 19.06.2003 pentru aprobarea Concepţiei privind orien-
tarea, pregătirea şi instruirea profesională a resurselor uma-
ne;
4. Hotărârea nr. 845 din 26 iulie 2004 referitor la aprobarea
Regulamentului cu privire la perfecţionarea profesională a
funcţionarilor publici;
5. Hotărârea Guvernului nr. 1224 din 09.11.04 cu privire la
organizarea formării profesionale continue;
6. Hotărârea nr. 962 din 05 august 2003 privind asigurarea
funcţionării Academiei de Administrare Publică pe lângă
Preşedintele Republicii Moldova.
1998, p.76.
tura A.S.E.M, 2005.
1997.
105

1998.
19. Manda, C. Ştiinţa administraţiei. – Bucureşti: 2004, p. 165.
20. Platon, M. Administraţia Publică. Curs universitar. –
Chişinău: Editura „Universul”,Chişinău, 2007, p. 591.
Anexă
MATERIALE PRIVIND DETERMINAREA NECE-
SARULUI DE PERFECŢIONARE PENTRU ANGAJAŢII
PRIMĂRIEI
I. CHESTIONAR PENTRU DETERMINAREA NECESA-

RULUI DE PERFECŢIONARE
1. Numele, Prenumele _______________________________
2. Ce post ocupaţi în cadrul instituţiei __________________
3. Ce specialitate aveţi la bază: (Bifaţi)
Ştiinţe tehnice/ inginerie Economice
Juridice Administraţie Publică
Pedagogice Altceva: ___________
4. Cum evaluaţi propriile Dumneavoastră cunoştinţe în
raport cu responsabilităţile funcţiei?
Foarte Sa- Ne- Lipsesc Nu
Cunoştinţe
bine tis- sa- cu de- ştiu
106
făcă- tis- săvârşi-

toare făcă- re
toare
Cunoştinţe juridice
Cunoştinţe în dome-
niul profesional
Limbi străine
Cunoaşterea calcula-
torului
Limba de stat
5. Cât de prioritară este pentru Dumneavoastră per-
fecţionarea în domeniile incluse în tabelul de mai jos:
Prioritate
Prioritate
Prioritate
prioritar
maximă
Domenii de perfecţio-
Nu ştiu
sporită
redusă
Deloc
nare
Cadrul juridic al activi-

tăţii organelor de admi-
nistraţie publică locală
Elemente de drept în
administraţia publică
Apărarea în instanţele
de judecată a interese-
lor comunităţii locale
Efectuarea lucrărilor de
secretariat
Redactarea actelor ofi-
ciale (ordine, decizii,
procese verbale etc.)
Finanţe publice locale
Îndeplinirea actelor de
notariat
Comunicare, relaţii cu
publicul
107
Relaţii funciare şi ca-

dastru
Urbanism şi amenaja-
rea teritoriului
Standarde europene în
Prestarea serviciilor
publice
Atragerea investiţiilor
în dezvoltarea econo-
mică locală
Evaluarea şi autoevalu-
area activităţii funcţio-
narilor publici
Elaborarea analizelor-
diagnostic şi planificare
strategică
Cooperarea cu organi-
zaţiile societăţii civile
Tehnologii informaţio-
nale în Administraţia
locală
Utilizarea calculatoru-
lui
6. Numiţi trei atribuţii specifice funcţiei în realizarea
cărora NU întâmpinaţi probleme:
__________________________________________________
__________________________________________________
7. Numiţi trei atribuţii specifice funcţiei în realizarea
cărora întâmpinaţi dificultăţi:
___________________________________________________
___________________________________________________
_______________________________________________
8. Simţiţi nevoia de pregătire profesională suplimentară
108
în ceea ce priveşte specificul activităţii D-voastră?

DA NU
9. Care credeţi că este cea mai eficientă modalitate de
perfecţionare profesională?
Participarea la seminare de instruire
Cursuri de recalificare
Schimb de experienţă cu colegii din alte localităţi
Consultarea unui specialist
Participarea în ateliere de lucru
Consultarea (individual) literaturii de specialitate
Schimb de experienţă cu colegii din alte ţări
10. Numiţi activităţile de instruire profesională la care
aţi participat în ultimul an:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Sinteză privind domeniile prioritare în domeniul for-

mării continue a funcţionarilor din Primăria X rezultate
din evaluarea necesităţilor de instruire (mostră)
Modali- Res-
Domeniu de per- Ter Indi-
Nr tăţi de pon-
fecţionare men catori
realizare sabil
Utilizarea calculato-
1 rului şi a tehnologii-
lor informaţionale
Prestarea serviciilor
2
publice
Cadrul juridic al ac-
tivităţii organelor de
3
administraţie publică
locală
109
Redactarea actelor
oficiale (ordine, de-
4
cizii, procese verbale
etc.)
Elemente de drept în
5
Evaluarea şi autoe-
6 valuarea activităţii
funcţionarilor publici
Apărarea în in-
stanţele de judecată a
7
intereselor comuni-
tăţii locale
Comunicare, relaţii
8
cu publicul
Relaţii funciare şi
9
cadastru
Standarde europene
1 în administraţia pu-
blică
110
NR
DENUMIREA ACTIVITATILOR DE
INSTRUIRE
TIPUL SI FORMELE DE IN-

STRUIRE
DURATA
111
TERMENELE DE REALIZARE
PLANUL
LOCUL DESFASURARII
CATEGORIILE DE PARTICIPANTI
PRESTATORII SERVICIILOR DE IN-

STRUIRE
EI _____________PENTRU ANUL _______
COSTURILE
DE INSTRUIRE A FUNCŢIONARILOR PRIMĂRI-
RESPONSABIL
VII. DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI

ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
1. Conceptul de carieră a personalului. 2. Trăsăturile carie-
rei personalului. 3. Structura şi sistemul carierei funcţionari-
lor publici. 4. Particularităţile manageriale ale carierei persona-
lului: planificarea carierei din perspeciva organizaţională şi in-
dividuală; stadiile carierei; stabilirea căilor carierei.
1. Conceptul de carieră a personalului
Folosit în sensul cel mai general, prin carieră se poate înţe-
lege istoria profesională a unei persoane.
Conceptul de carieră a cunoscut în evoluţia sa multe for-
mulări. Însă, nici pâna în prezent nu este o definiţie oficială,
unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor.
În general, înţelesul popular al termenului de carieră este
asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei
persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a do-
bândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.
Altfel spus, definiţiile converg spre trei elemente principa-
le: durata carierei, îmbinarea planului obiectiv cu cel subiectiv,
traiectoria carierei. Durata carierei se refereă în general, doar la
perioada activă a vieţii profesionale a individului. Prin planul
obiectiv se au în vedere caracteristicile poziţiilor şi a posturilor
ocupate de individ, iar aspectl subiectiv se referă la modul cum
filrtează şi interpretează individul poziţiile parcurse, semnifi-
caţia pe care le-o conferă, raportate la interesele, valorile, expe-
rienţele şi aşteptările lui. Traiectoria carierei poate fi ascenden-
tă-descendentă, staţionară, flexibilă, şi depinde atât de individ
cât şi de organizaţia din care face parte. În această ordine de
idei, pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere următorii
factori:
• contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
• contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
• contextele pe care le intersectează;
112
• calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a

acesteia.
De fapt, cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii
profesionale pe care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cu-
noştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lun-
gul timpului.
Este de remarcat faptul că astăzi, carierele sunt mult mai
variate şi mai imprevizibile decât erau în trecut. Şi din moment
ce atât organizaţiile cât şi indivizii se implică în formarea şi
evoluţia carierei, practic cariera reprezintă unul din acele punc-
te de intersecţie dintre aspiraţiile şi nevoile indivizilor şi inte-
resle organizaţiei. Carierele de succes ale personalului contri-
buie la crearea organizaţiilor de succes.
Astăzi se prefigureză o serie de aspecte problematice privi-
toare la carieră, precum:
- carierea reprezintă o simplă opţiune a individului sau
trebuie să fie un proces mult mai complex;
- succesul în carieră trebuie raportat la normele sociale
acceptate de organizaţie sau la abilităţile personale;
- s-a pus întrebarea dacă se mai poate vorbi de manage-
mentul carierei atâta timp cât tot mai multe din responsabili-
tăţile legate de planificarea şi urmărirea carierei sunt transferate
pe seama indivizilor;
- care va fi raportul dintre managementul carierei şi au-
tomanagementul carierei.
Pornind de la aceste considerente, unii autori de secalitate
au susţinut că „carierea şi managementul carierei constituie cea
mai importantă problemă de personal cu care se confruntă as-
tăzi organizaţiile”.
Sunt patru caracteristici generale individuale care determi-
nă modul în care oamenii aleg cariera:
1. Interesele - oamenii tind să urmărească acea carieră
care cred că le asigură împlinirea intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie - o carieră este o suprapunere şi o
extensie a identităţii imaginii proprii a persoanei;
3. Personalitatea - include orientarea personală a angaja-
113
tului (dacă este realist, întreprinzător etc.) şi necesităţile

personale (forţe şi nevoi de împlinire);
4. Fundamentele sociale - statutul socio-economic, nive-
lul de educaţie şi de ocupaţie a părinţilor unei persoane
sunt câţiva factori incluşi în această categorie.
2. Trăsăturile carierei personalului
Dezvoltarea carierei sau cum mai este numită dezvoltarea
profesională este un proces mai complex decât pregatirea pro-
fesională, având drept obiectiv însuşirea cunostinţelor utile,
atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare. O carieră
poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe
cariere, una dupa alta sau în acelaşi timp. Cariera individuală
include atât viaţa profesională şi familială cât şi legăturile din-
tre ele. În dorinţa de a controla viaţa profesională cît şi pe cea
familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin
care îşi autoevaluează calităţile şi valorile. Acest proces este
dinamic şi are loc pe parcursul întregii vieţi. Cariera individua-
lă se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente,
dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în
munca pe care o furnizează organizaţia. Individul se va dezvol-
ta şi va fi mulţumit de cariera sa în masura în care organizaţia
va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite
poziţii şi niveluri, în care să-şi pună în valoare cunoştinţele şi
să-şi dezvolte aptitudinile.
Printre factorii care determină o persoană să aleagă o or-
ganizaţie anume se enumera: oportunitatea şi disponibilitatea
pentru o funcţie; cantitatea de informaţii disponibile despre
alternative, oamenii căutând organizaţii pe baza concordanţei
între climatul unei organizaţii aşa cum o percep ei şi propriile
caracteristici personale.
Există trei elemente importante ce definesc conceptul con-
ceptul de carieră:
a) Cariera este un proces dinamic în timp şi cuprinde două
dimensiuni:
- Cariera externă: succesiunea obiectivă de poziţii pe care indi-
114
vidul le parcurge în timp;

- Cariera internă: interpretarea pe care o dă individul expe-
rienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale;
b) Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali
şi cei individuali. Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de
către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe
individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi
ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi,
obligaţii);
c) Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia
ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din identitatea
individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp,
putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând
sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri
în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar
relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor
ocupaţionale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci
când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compati-
bilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru indi-
vid, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi
pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie. Este important ca
individul să-şi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândeas-
că pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activi-
tăţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibili-
tăţile de a-şi valorifica potentialul natural; este posibil să existe
o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respec-
tivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt. Formalizat, acest
lucru este cuprins într-un model care cuprinde: orientarea în
carieră şi mediul profesional.
Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor
umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofer-
tă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurse-
lor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.
În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul
planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare
115
a carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm

nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a
carierei care să susţină cererea respectivă. De asemenea, iniţierea
unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în
vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura posturile adecvate.
O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din
domeniile menţionate o constituie faptul că activităţile respective
sunt realizate, în multe situaţii, de specialişti diferiţi (economişti,
ingineri, analişti de sistem, psihologi etc.) a căror pregătire de
bază sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în rea-
lizarea unei comunicări eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor pri-
vind dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este le-
gată de structura organizatorică, deoarece, în unele situaţii, activi-
tăţile menţionate sunt realizate în unităţi distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot du-
ce la unele reevaluări privind scopurile, posturile sau programele
de pregătire, ceea ce va influenţa pozitiv performanţa şi continua-
rea carierei.
Dezvoltarea în carieră este o activitate care se defăşoară atât
în şcoli sau colegii de nivel superior etc., cât şi în cadrul or-
ganizaţiilor.
3. Structura şi sistemul carierei funcţionarilor publici
În serviciul public se introduce sistemul cu privire la ca-
riera profesională a funcţionarilor publici, constituit din mai
multe etape, trepte decît în prezent, care va asigura realizarea
posibilităţilor de avansare în grad de calificare, promovare
în funcţie pe parcursul întregii activităţi profesionale.
Structura carierei funcţionarilor publici este formată din
categorii, clase şi grade. Astfel, pentru fiecare categorie de
funcţionari publici se stabilesc următoarele grade de calificare:
a) pentru funcţionarii publici de conducere de nivel superi-
or:
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I;
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a II-a;
116
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a III-a;

b) pentru funcţionarii publici de conducere:
- consilier de stat de clasa I;
- consilier de stat de clasa a II-a;
- consilier de stat de clasa a III-a;
c) pentru funcţionarii publici de execuţie:
- consilier de clasa I;
- consilier de clasa a II-a;
- consilier de clasa a III-a.
Gradul de calificare de clasa a III-a se conferă funcţionaru-
lui public debutant după îndeplinirea condiţiilor prevăzute de
lege, iar funcţionarului public de conducere de nivel superior –
la numirea lor în funcţie.
Conferirea gradului de calificare imediat superior se face
dacă funcţionarul public a obţinut cel puţin calificativul „bine”
la 3 evaluări ale performanţelor profesionale.
Totuşi, funcţionarului public i se poate conferi un grad de
calificare ce îl depăşeşte pe cel anterior cu un grad în cazul în-
deplinirii unor misiuni de importanţă deosebită sau obţinerii
calificativului “foarte bine” la ultimele 2 evaluări ale perfor-
manţelor profesionale. Aprecierea caracterului deosebit al mi-
siunii este de competenţa conducătorului autorităţii publice cu
drept de conferire a gradelor de calificare.
Fiecărui grad de calificare îi corespunde un anumit spor la
salariu, calculat din data conferirii acestuia. Funcţionarul pu-
blic îşi păstrează gradul de calificare deţinut în cazul promovă-
rii în cadrul aceleiaşi categorii de funcţii publice, avansării sau
retrogradării în trepte de salarizare, transferului, detaşării, inte-
rimatului unei funcţii publice de conducere, reangajării în ser-
viciul public.
În cazul promovării într-o funcţie publică dintr-o categorie
superioară, funcţionarului public i se conferă gradul de califica-
re inferior corespunzător categoriei funcţiei publice în care a
promovat.
Gradul de calificare se conferă de către persoana/organul
care are competenţa legală de numire în funcţie a funcţionaru-
117
lui public, printr-un act administrativ. Gradul de calificare se

consemnează în carnetul de muncă al funcţionarului public, iar
copia actului administrativ prin care s-a conferit gradul de cali-
ficare se păstrează în dosarul personal al acestuia. Funcţionaru-
lui public i se poate retrage gradul de calificare, prin hotărîre
judecătorească definitivă, pentru săvîrşirea unor acţiuni ilegale
ce prevăd răspundere penală, precum şi în cazul cînd gradul de
calificare a fost conferit cu încălcarea legislaţiei.
Sistemul cu privire la cariera profesională a funcţionarilor
publici se bazează pe următoarele principii:
obiectivitate – procedurile de avansare în grad de califi-
care, promovare în funcţie trebuie să garanteze tratarea nedis-
criminatorie, echitabilă a fiecărui funcţionar public, conform
rezultatelor evaluării activităţii lui;
transparenţă – procedurile de avansare în grad de califi-
care, promovare în funcţie trebuie să fie clar formulate, cunos-
cute, înţelese de fiecare funcţionar public. Funcţionarii publici
au dreptul la contestarea deciziilor ce ţin de cariera lor profesi-
onală.
Cariera profesională a funcţionarilor publici începe de la
poziţia de debutant, a cărei perioadă este de un an. După expi-
rarea acestui termen şi în funcţie de rezultatele evaluării activi-
tăţii, funcţionarul public debutant trece în poziţia de funcţionar
public definitiv cu grad de calificare iniţial.
Avansarea în grad de calificare, promovarea în funcţie se
vor face numai după merite, în baza evaluării activităţii indivi-
duale. Cel avansat cunoaşte bine specificul activităţii şi este
stimulat să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, manage-
rială, pentru a fi promovat în funcţii superioare vacante.
Funcţionarul public îşi păstrează gradul de calificare avut
în caz de transfer dintr-o funcţie în alta, dintr-o autoritate pu-
blică în alta, de promovare, de reîncadrare în serviciul public.
În caz de numire într-o funcţie de conducere, funcţionarul pu-
blic continuă succesiunea carierei sale profesionale. Fiecărei
etape din cariera profesională îi va corespunde un anumit nivel
al salariului de bază.
118
În concluzie, menţionăm că, în ceea ce priveşete cariera

funcţionarului public, Legea funcţiei publice şi statutului
funcţionarului public nu permite planificarea şi dezvoltarea ca-
rierei funcţionarilor publici în conformitate cu nivelul pregătirii
lor profesionale, calificării şi rezultatelor activităţii lor, deoare-
ce posibilităţile de avansare în grad de calificare sunt reduse la
3 ranguri a câte 3 clase fiecare, dintre care rangul I se acordă
numai funcţionarilor de conducere de nivel superior. Aceasta
conduce la lipsa motivaţiei funcţionarilor publici, la reducerea
interesului faţă de lucru, la pierderea creativităţii, la perfor-
manţe slabe, la pierderea încrederii în posibilităţile de a fi
avansat în grad de calificare, promovat în funcţie.
Astfel, este necesară elaborarea unei strategii orientată
spre introducerea sistemului cu privire la cariera profesională a
funcţionarilor publici. Aceasta va conduce la obţinerea stabili-
tăţii şi loialităţii funcţionarilor publici, la realizarea şanselor de
a avansa în grad de calificare, de a fi promovat în funcţie, în
dependenţă de performanţele individuale.
În acest context, funcţionarul ar face o carieră din funcţia
publică, aceasta ar deveni raţiunea profesională a existenţei sa-
le. Iar dreptul la carieră conduce la existenţa dreptului la avan-
sare, avansarea fiind trecerea funcţionarului public, cu acordul
său, într-un alt grad sau treaptă profesională superioară în ca-
drul aceleiaşi funcţii sau trecerea într-o funcţie superioară. În
aşa fel fiecare funcţionar public în baza capacităţilor sale inte-
lectuale are dreptul la ocuparea funcţiilor vacante de un rang
superior, căci gradele superioare ar trebui să fie completate cu
funcţionari care cunosc organizarea şi funcţionarea serviciilor
publice, au experienţă, numai gradele cele mai inferioare pu-
tând fi ocupate de persoane din afara serviciului.
Totodată, gestionarea coerentă şi corectă a carierei funcţio-
narilor publici prin salarizare corespunzătoare, stimularea şi
asigurarea unor condiţii normale de lucru, în scopul respectării
principiilor stabilităţii şi continuităţii în muncă, trebuie să de-
vină puncte de reper în activitatea administraţiei publice, care
să construiască o serie de instituţii care să coordoneze, susţină
119
şi controleze realizarea acestor deziderate.

Cariera în funcţia publică este un proces, la prima vedere,
formal, supus regulilor instituite de lege, pe care îl parcurge
funcţionarul public. Însă, abordările manageriale completează
perspectiva formalistă în sensul înţelegerii caracterului profund
uman cu implicaţii asupra organizaţiei publice. Probleme pre-
cum planificarea carierei organizaţionale şi individuale, stadiile
carierei, dezvoltarea carierei sunt tot atâtea aspecte ce trebuie
urmărite în analiza carierei în funcţia publică. Sisteme de carie-
ră practicate în administraţia publică a unor state sunt în măsu-
ră să întregească şi să explice trăsăturile şi particularităţile care
le caracterizează şi care fac din cariera în funcţia publică un
motiv de mândrie în a aparţine unei anumite categorii socio-
profesionale a cărui misiune este nobilă: satisfacere a interese-
lor cetăţenilor, indiferent de loc şi timp, doar cu profesionalism
şi imparţialitate.
4. Particularităţile manageriale ale carierei personalu-
lui:
Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi in-
dividuală
De obicei, planificarea carierei se limitează la ceea
ce poate oferi o organizaţie şi nu reflectă adecvat unele po-
sibilităţi externe. Pot exista două tipuri de planificare a cari-
erei: centrate organizaţional sau individual.
Planificarea carierei centrată organizaţional se con-
centrează pe funcţii şi pe construirea căilor carierei care asigu-
ră o progresie logică a oamenilor în anumite funcţii. Aceste
căi reprezintă treptele pe care fiecare individ le poate urca
pentru a avansa într-o anumită organizaţie.
Planificarea carierei individuale, pe de altă parte, se
concentrează asupra individului mai mult decât asupra funcţii-
lor. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor sunt concentrate la
analize. Asemenea analize trebuie să considere atât situaţia din
cadrul, cât şi din afara organizaţiei, care pot extinde capacităţile
unui angajat.
120
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planifi-

cării şi dezvoltării carierei, iar, într-o accepţiune mai largă,
implică multiple interdependenţe funcţionale ale planificării
carierei individuale, carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei.
Practica managerială în domeniul resurselor umane dove-
deşte că pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a
carierei pot apărea unele probleme destul de dificile, ca, de
exemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei şi planificării re-
surselor umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât, prin programele
de dezvoltare a carierei, se urmăreşte armonizarea permanentă a
nevoilor individuale şi a oportunităţilor organizaţionale în conti-
nuă schimbare.
Stadiile carierei
Stadiile carierei reprezintă secvenţe ale poziţiilor în legă-
tură cu munca, ocupate pe parcursul vieţii unei persoane. De
obicei, cariera include mai multe poziţii, stadii şi tranziţii pe
care în timpul vieţii le ocupă o persoană.
Din cercetări rezultă că progresul în viaţă diferă de la o
persoană la alta. De asemenea, nevoile psihologice ale
oamenilor, performanţele şi atitudinile lor pot varia în funcţie
de stadiul carierei.
Stadiile succesive ale carierei sunt:
➢ explorarea;
➢ stabilizarea;
➢ avansarea;
➢ mentinerea;
➢ finalul caierei.
l. Explorarea. Durează de la aproximativ sfârşitul adoles-
cenţei până la vârsta de 25 de ani.
Explorarea reprezinta confruntări între viziunile nerealiste
formate în adolescenţă şi lumea reală. Individul cunoaşte şi
alege din rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă şi dez-
voltă talente, abilităţi, interese, valori. Este un moment impor-
tant în formarea identităţii profesionale şi alegerii unui dome-
niu. Câteva din elementele importante în această perioadă sunt:
reţeaua socială, mentorul, discipolul.
121
Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back

şi informaţii generale despre organizaţie şi activităţi.
Mentorul este o persoana mai în vârstă din organizaţie şi
care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile cari-
erei. Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce
priveşte conţinutul activităţii, dar întelegând mai mult, având o
viziune de ansamblu, şi având calităţile personale necesare,
poate transfera ştiinţa de a face lucrurile către cineva mai tânar.
Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta, ci
de a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Men-
torul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor
sunt necesare calităţi personale rare, este nevoie de înţelepciu-
ne, de flexibilitate şi, în plus, de compatibilitate între mentor şi
discipol.
2. Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cu-
noştinţe, de experienţă într-un domeniu.
3. Avansarea şi menţinerea urmează după stabilizarea în
diverse roluri ocupaţionale şi presupune focalizarea pe obiecti-
vele cheie, realiste ale carierei.
4. Maturitatea (45-55). Aceasta este o perioadă
de siguranţă. Individul tipic este confortabil într-o carieră,
banii sunt mai prejos decât un rezultat, iar necazurile anilor
40 au fost rezolvate. Viaţa a devenit mai lină.
5. Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri
continue în statut şi influenţa în organizaţie, sau o perioadă pe-
trecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Un
concept tot mai folosit este cel de „carieră elastică”: se referă la
permanenta preocupare a individului pentru cariera sa.
Stabilirea căilor carierei
Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele,
stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oameni-
lor în posturi.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei suc-
cesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a
progresa către nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate, în interiorul unei
122
organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare ca,

de ex.:
• Mişcarea pe verticală;
• Mişcarea pe orizontală;
• Mişcarea pe diagonală;
• Mişcarea centripetă.
Mişcarea pe verticală presupune modificarea nivelului ie-
rarhic, ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de ma-
nagement. În mişcarea verticală, problema centrală constă în
dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei ma-
nageriale, în special, în cadrul acesteia, individul rămâne în
domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a
obţinut deja experienţa şi cunoştinţele necesare.
Mişcarea pe orizontală presupune schimbarea do-
meniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o
componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizonta-
lă într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de
specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini de specialitate.
Mişcarea pe diagonală este o combinaţie a celor două
modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi
presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt
nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate.
Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţio-
nal al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ie-
rarhic. Această mişcare are în vedere dezvoltarea compe-
tenţei manageriale şi profesionale.
Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite, nu
se poate apela la nivelul unui expert în materie, ci are loc
trecerea de la o specializare îngustă, dată de o activitate sau
alta, la o abordare integratoare, sistemică.
Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei
sunt determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie,
succesul individului în carieră depinde, cel puţin în parte, de
gradul în care acesta se adaptează la cerinţele organizaţiei.
123
Cuvinte - cheie: carieră, mobilitate, mişcare, ascendent,

descendent, funcţionar debutant, structura carierei, manage-
mentul carierei, avansare, managementul carierei.
1. Explicaţi concepul de carieră.
dezvoltarea carierei funcţionarului public.
3. Determinaţi factorii ce contribuie la dezvoltarea carierei
individului.
4. Precizaţi structura carierei funcţionarilor publici.
5. Argumentaţi necesitatea unei strategii orientată spre intro-
ducerea sistemului cu privire la cariera profesională a
funcţionarilor publici.
6. Care este rolul organizaţiei în dezoltarea carierei individu-
lui?
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
122-123;
3. Zlate, M. Tratat de psihologie organizaţional-managerială.
– Iaşi: Editura Polirom, 2004, p. 358-359.
4. Petelean, A., Ciotea, F., Dobrean-Coşa, N. Resursele uma-
ne şi performanţa în organizaţii. – Tâgru Mureş: Editura
Universităţii Petru-Maior, 2002.
5. Jigău, M. Consilierea carierei. – Bucureşti: Editura Sigma,
2001, p. 41.
1998, p.78.
124

tura A.S.E.M, 2005.
1997.
1998.
Anexă
Ghid privind dezvoltarea carierei pentru funcţionarii
publici
Generalităţi referitor la dezvoltarea carierei. Managemen-
tul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopu-
rilor, strategiilor şi planurilor care să permită instituţiei publice
să îşi satisfacă necesităţile de personal, iar indivizilor să îşi în-
deplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei pla-
nifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei instituţii
publice în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice,
precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele indivi-
duale ale membrilor acesteia.
Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activităţi, des-
făşurate, în principal, de către personalul departamentelor de
resurse umane dar şi de fiecare funcţionar în parte. Procesul
implică evoluţia profesională a funcţionarilor publici printr-o
125
succesiune de posturi, grade şi niveluri de pregătire.

Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei
şi se referă la evoluţia funcţionarilor publici în cadrul instituţii-
lor publice, potrivit nevoilor acesteia şi în funcţie de perfor-
manţa, potenţialul şi aspiraţiile fiecărui funcţionar public.
Dezvoltarea carierei are trei obiective de bază:
▪ Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituţiei
publice.
▪ Asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare funcţionari-
lor publici pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de res-
ponsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau ca-
pacitatea de a îl atinge.
▪ Îndrumarea şi susţinerea funcţionarilor publici competi-
tivi pentru atingerea obiectivelor personale în funcţie de po-
tenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora precum şi de contribuţia
lor în cadrul instituţiei publice.
Stadiile carierei. Tabelul de mai jos ilustrează modul în ca-
re evoluează cariera, prin parcurgerea mai multor stadii.
Sunt dobândite noi aptitudini, cunoştinţele cresc
Expansiune rapid iar competenţele se dezvoltă într-un ritm
susţinut.
Aptitudinile şi cunoştinţele dobândite în faza de
avansare (expansiune) sunt puse în aplicaţie,
Stabilizare
testate, modificate şi consolidate prin experi-
enţă.
Funcţionarii publici au un drum al carierei bine
Maturitate stabilit şi evoluează în concordanţă cu abili-
tăţile, motivaţia şi oportunităţile pe care le au.
Fiecare persoană se dezvoltă şi ajunge la maturitate într-un
ritm diferit, ceea ce înseamnă că, odată atins stadiul maturităţii,
fie continuă să se dezvolte, fie se plafonează (deşi desfăşoară
încă activităţi utile) sau stagnează şi intră în declin.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru individ cât
şi pentru instituţia publică. Dezvoltarea carierei se bazează în-
totdeauna pe nevoile instituţiei publice. Trebuie admis însă fap-
tul că nevoile instituţiei publice vor fi acoperite numai dacă
126
nevoile individuale sunt satisfăcute. Planificarea dezvoltării

carierei trebuie să aibă în vedere următoarele:
▪ Membrii instituţiei publice trebuie să fie recunoscuţi ca
individualităţi, cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice.
▪ La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate
de o instituţie publică care răspunde aspiraţiilor şi nevoilor lor.
▪ Aceştia pot creşte, se pot schimba şi pot căuta noi di-
recţii de acţiune dacă li se oferă posibilităţile - oportunităţile şi
îndrumarea potrivite.
Cel mai interesat de modul în care se dezvoltă cariera este
funcţionarul însuşi. Vom analiza unele aspecte asupra cărora
funcţionarul public trebuie să îşi concentreze atenţia.
Nevoia de planificare a carierei. Succesul şi satisfacţia la
locul de muncă apar rareori pur întâmplător. Este esenţial ca
funcţionarii să adopte o atitudine pro-activă asupra manage-
mentului propriei cariere.
Planificarea carierei personale nu este doar o ambiţie ne-
măsurată ci pur şi simplu un lucru de bun simţ. Cei care se
mulţumesc cu ce li se oferă, fără a avea un scop precis, de cele
mai multe ori, nu reuşesc să îşi valorifice potenţialul şi posibili-
tăţile.
Organizarea şi gestionarea activă a carierei vă va ajuta să
vă folosiţi în cel mai eficient mod toată experienţa pe care o
deţineţi. Atingerea scopurilor pe care vi le-aţi propus în carieră
vă va aduce un înalt grad de satisfacţie şi vă va îmbunătăţi mo-
tivaţia şi performanţele. Satisfacţia în munca pe care o depu-
neţi, ţine într-o mare măsură, de dumneavoastră.
Bineînţeles, un plan al carierei trebuie să aibă un anume
grad de flexibilitate. Trebuie să vă bazaţi pe o planificare stric-
tă şi repere clare dar, în acelaşi timp, nu trebuie să respingeţi
ideea de şansă sau oportunitate. Cariera şi dezvoltarea ei trebu-
ie abordate şi discutate metodic.
Înţelegerea managementului carierei. Ideea planificării
carierei poate părea inutilă, în special, dacă vă simţiţi realizat în
funcţia pe care o aveţi. Totuşi, chiar acesta este momentul în
care trebuie să priviţi înainte. Printre întrebările cheie pe care
127
vi le puteţi pune sunt:

▪ Ce înseamnă pentru mine managementul carierei? Care
sunt strategiile pe care ar trebui şi pe care pot să le urmăresc?
▪ Dacă sunt mulţumit cu munca pe care o desfăşor în
acest moment, ar trebui oare să analizez situaţia mai în profun-
zime şi să văd cum aş putea să mă dezvolt în continuare?
▪ Cum mi-am gestionat cariera până acum? A existat un
management pozitiv al carierei fie din partea mea fie din partea
altora, sau sunt aici doar printr-o pură întâmplare?
▪ Care sunt perspectivele mele de carieră? Sunt acestea
viabile?
Unele persoane îşi creează foarte devreme o idee despre
cariera lor, pe care o păstrează timp de mulţi ani, dedicând mult
timp şi făcând eforturi deosebite pentru atingerea acestui unic
obiectiv. Ce se câştigă din punctul de vedere al determinării
aici se pierde din punctul de vedere al flexibilităţii.
Alte persoane au o părere vagă despre ceea ce vor să reali-
zeze în viaţă şi se mulţumesc cu orice ocazie care le iese în ca-
le. Acestea beneficiază de flexibilitate în ceea ce priveşte
opţiunile de carieră dar nu evoluează foarte repede.
Cel mai bine, în astfel de situaţii, este să se acţioneze pe
baza unui plan structurat care să ofere o anumită direcţie şi care
să evite o carieră bazată pe ocaziile de moment sau pura întâm-
plare. De asemenea, trebuie să vă asiguraţi că aveţi în minte o
imagine a priorităţilor şi direcţiei personale şi o cale în care să
vă folosiţi experienţa pe care o deţineţi, în cel mai eficient mod
cu putinţă.
Adaptarea la mediul de activitate. În prezent pot apărea
schimbări foarte rapide în mediul de activitate. Cel mai clar
exemplu sunt schimbările apărute în ultimii cincisprezece ani
în tehnologia informaţiei. Dacă doriţi să vă organizaţi cu succes
cariera, trebuie să fiţi la zi cu toate aceste schimbări şi cu ulti-
mele evoluţii tehnologice. Aceasta înseamnă un proces conti-
nuu de învăţare şi instruire, iar cea mai mare parte a acestei ac-
tivităţi trebuie desfăşurată în timpul propriu, deşi, în unele ca-
zuri, instituţiile publice vor aloca un anumit număr de ore pen-
128
tru astfel de activităţi.

Ar trebui să consideraţi toate punctele care urmează ca fă-
când parte din procesul de dezvoltare a carierei dumneavoastră:
▪ Activităţi şi contracte pe termen scurt.
▪ Posibilităţile de a lucra în calitate de consultant – aces-
tea pot apărea în cadrul instituţiei în care vă desfăşuraţi activi-
tatea.
▪ Studii de specialitate şi formare profesională.
▪ Studiu individual şi autoperfecţionare.
▪ Activitate de dezvoltare – fie prin muncă fie prin studiu
individual.
▪ Activitate voluntară legată de interesele dumneavoastră
profesionale.
Toate acestea solicită un nivel ridicat de analiză interioară
şi autoobservare. Este important să identificaţi punctele forte şi
pe cele slabe şi, în general să căutaţi să vă consolidaţi punctele
forte. Este posibil şi să remediaţi şi să începeţi să construiţi pe
punctele slabe dar acest proces durează, în general, mai mult şi
v-ar putea îndrepta într-o direcţie pentru care nu sunteţi potri-
vit.
Monitorizarea propriei cariere. Este important să urmăriţi
cu atenţie şi cu regularitate toate realizările înregistrate în cari-
eră. Ar fi recomandat să faceţi acest lucru la fiecare şase luni şi
să aveţi o privire de ansamblu asupra modului în care evoluaţi.
Pentru analizarea propriei cariere, ar trebui cel puţin să:
▪ Înregistraţi fiecare eveniment legat de postul pe care îl
deţineţi. Aţi fost rugat să desfăşuraţi o nouă activitate, cum v-
aţi îmbogăţit aptitudinile şi experienţa prin această nouă activi-
tate? Implică aceasta posibilitatea unei noi activităţi sau chiar a
unei schimbări de direcţie?
▪ Analizaţi modul în care a apărut evenimentul. A fost le-
gat de un plan de carieră sau a fost pur şi simplu un eveniment
neplanificat?
▪ Analizaţi modul în care comportamentul dumneavoastră
prezent vă va afecta viitorul: este acesta negativ sau pozitiv?
Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. La început ar putea
129
părea dificilă stabilirea cu exactitate a scopurilor pe care le

aveţi în carieră. Într-o primă etapă acestea nu trebuie să fie
foarte bine definite. De exemplu, pentru început puteţi lua o
foaie de hârtie pe care scrieţi ceea a ce doriţi să realizaţi. Fiţi
destul de ambiţios dar, de asemenea, asiguraţi-vă că ţintele pe
care vi le propuneţi se pot atinge. Apoi împărţiţi aceste ţinte în
obiective mai mici. Astfel, veţi putea ajunge la următorul nivel.
Să presupunem că aţi scris pe hârtie: „să ajung lider în domeni-
ul meu”. Nu există prea multe şanse ca acest fapt să se întâm-
ple peste noapte. Va fi nevoie de multă planificare şi mult efort
pentru a se îndeplini. Pentru a atinge acest nivel ar putea fi ne-
voie de studii suplimentare sau ar putea fi necesară scrierea sau
publicarea unor lucrări. Pentru toate acestea trebuie alocat tim-
pul necesar. Astfel scopul dumneavoastră este format din cel
puţin trei sau patru obiective. Fiecare dintre acestea se poate
folosi ca reper în cadrul unui plan de carieră.
Identificarea punctelor forte. Majoritatea oamenilor tind
să îşi subevalueze punctele forte, şi aceasta deoarece nu înţeleg
pe deplin care este natura unui punct forte. În continuare este
prezentată o listă cu posibile puncte forte pe care le-aţi putea
lua în considerare. Fără îndoială, acestea vor trebui justificate
corespunzător prin experienţa şi profilul personal.
Capacitatea Bun cola- Flexibil Capacitate Auto-
de a lucra borator Prietenos de motivare motivat
singur Implicat Respecta Optimist Raţional
Corect Competent termene Organizat Sensibil
Adaptabil Încrezător limită Răbdător Serios
Alert Cooperant Sârguincios Receptiv Spirit
Abordabil Creativ Entuziast Politicos intuitiv
Gândire Decisiv Inovator Proactiv Ferm
logică Dedicat Jovial Punctual Puternic
Asertiv Hotărât Loial Responsabil Cu tact
Calm Dinamic Metodic De încrede- Minuţios
Capabil re Versatil
Prudent
130
Portofoliul dumneavoastră ar trebui să includă toate aceste

aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi, dobândite pe toată durata acti-
vităţii desfăşurate.
Momentele în care v-aţi simţit cel mai satisfăcuţi--realizaţi
în carieră vor fi indicatori clari ai situaţiilor în care v-aţi de-
monstrat punctele forte. Notaţi momentele fericite, detaliaţi
postul pe care l-aţi avut şi tipul de activitate pe care o des-
făşuraţi în acel moment. Echipa în care lucraţi atunci este, şi ea,
foarte importantă. Stabiliţi dacă rolul pe care l-aţi avut a influ-
enţat în vreun fel performanţele de care aţi dat dovadă.
Trebuie să vă întrebaţi:
▪ Cum mă ajută punctele forte şi punctele slabe pe care
le-am înregistrat în carieră să îmi planific viitorul?
▪ Pot să identific situaţii favorabile pe care ar trebui să le
urmăresc în viitor?
▪ Există situaţii pe care ar trebui să le evit în viitor?
▪ Răspunsurile la cele două întrebări de mai sus îmi indi-
că o anumită direcţie în carieră?
Este important să vă concentraţi şi asupra punctelor slabe.
Acestea sunt la fel de relevante pentru un bun management al
carierei. Punctele slabe vă pot ajuta să identificaţi posturile şi
activităţile pe care trebuie să le evitaţi. Dacă vi se pare că lu-
craţi într-o echipă care funcţionează defectuos este important să
identificaţi motivul care stă la baza acestei disfuncţionalităţi.
Dacă ajungeţi la concluzia că vina vă aparţine, ar trebui să ac-
ceptaţi situaţia şi să vă asumaţi răspunderea, dar să învăţaţi din
aceasta fie că nu sunteţi făcut pentru activitatea într-o astfel de
echipă, fie că ar trebui să vă adaptaţi comportamentul şi atitu-
dinea, ceea ce ar putea fi dificil.
Un alt aspect asupra căruia ar trebui să vă concentraţi
atenţia sunt situaţiile recurente. Unii oameni par să fie pur şi
simplu „prinşi” în capcana unei succesiuni de posturi total ne-
potrivite pentru ei. Există o multitudine de motive pentru
această situaţie. De exemplu, cu mulţi ani în urmă, foarte multe
persoane optau pentru funcţii în administraţia publică deoarece
acestea le ofereau o anumită securitate, stabilitate şi drepturi de
131
pensie, într-o perioadă în care sectorul privat era în criză, locu-

rile de muncă erau foarte nesigure şi greu de ocupat. Rezultatul
acestei situaţii a fost că în administraţia publică au fost recruta-
te nenumărate persoane calificate, care şi-au petrecut întreaga
carieră lucrând pe posturi mult sub potenţialul lor şi, în conse-
cinţă, foarte frustraţi. Dacă graficul dumneavoastră indică peri-
oade slabe de lungă durată care se repetă de multe ori, cu mo-
mente de succes foarte scurte şi rare, ar trebui să vă puneţi se-
rios întrebarea dacă lucraţi în domeniul potrivit. Întregul mediu
şi întreaga cultură în care vă desfăşuraţi activitatea v-ar putea fi
potrivnice. Un mare avantaj al planificării carierei este faptul
că niciodată nu este prea târziu să vă schimbaţi radical ocu-
paţia, deşi acest lucru s-ar putea dovedi dificil atât din motive
economice cât şi din alte motive.
Explorarea posibilităţilor. Dezvoltarea carierei înseamnă
depăşirea constantă a limitelor. Individul este provocat să îşi
găsească mereu un rol mai valoros, care să îi ofere mai multe
satisfacţii. Avantajul major pe care îl oferă administraţia publi-
că aproape tuturor funcţionarilor publici este gama largă şi va-
rietatea activităţilor pe care le poate asigura. Bineînţeles, se
aplică principiul cererii şi ofertei, dar în general, dacă un indi-
vid doreşte să desfăşoare un anume tip de activitate şi are pre-
gătirea şi calificările necesare, va găsi, fără îndoială acea activi-
tate disponibilă în administraţia publică.
Neîndoielnic, planificarea trebuie echilibrată prin realism.
Este destul de improbabil ca cel care înregistrează corespon-
denţa să devină în scurt timp chirurg neurolog. Dar, se spune că
orice soldat poartă în rucsacul lui bastonul de mareşal. O am-
biţie bine planificată poate fi surprinzător de mare. O persoană
trebuie să se gândească la ceea ce vrea să facă în viitor; să îşi
creeze planuri care să o ajute să îşi atingă scopurile propuse. În
încercarea de a face aceasta s-ar putea confrunta cu nevoia de
noi informaţii sau de noi aptitudini şi cunoştinţe. Mai presus de
toate, aceasta trebuie să îşi cunoască cu exactitate motivaţia:
bani, un alt statut, mai multă putere, un echilibru mai bun între
serviciu şi viaţa de familie etc.
132
Este foarte important de notat în momentul stabilirii aştep-

tărilor, că aproape fiecare post are părţile sale bune şi părţile
rele. O fericire completă şi o evoluţie ascendentă continuă sunt,
probabil, de neatins. Dacă ştiţi că urmează o schimbare majoră
care ar putea implica folosirea unei noi tehnologii sau anumite
schimbări ale structurilor de conducere, este, poate, mai bine să
aşteptaţi şi să vedeţi ce se întâmplă, mai degrabă decât să
acţionaţi precipitat. Printre punctele pe care le-aţi putea avea în
vedere în ceea ce priveşte explorarea posibilităţilor de carieră
ar fi:
▪ Feriţi-vă să acţionaţi în grabă. Este mai bine să aşteptaţi
până în momentul în care concluzia devine mai clară.
▪ Amintiţi-vă de primele idei inovatoare pe care le-aţi
avut în carieră. Este posibil ca ocazia perfectă pe care o doreaţi
să fi trecut, dar s-ar putea să existe o multitudine de oportuni-
tăţi similare sau paralele.
▪ Reflectaţi asupra activităţii desfăşurate de persoane pe
care le cunoaşteţi. De aici vă vin idei pe care aţi dori să le pu-
neţi în aplicare?
▪ Nu neglijaţi să vă gândiţi la alte posturi despre care aţi
auzit sau aţi citit – cu condiţia să fiţi destul de motivat pentru a
dori să faceţi efortul de a vă califica.
▪ Nu fiţi constrânşi de istoricul posturilor pe care le-aţi
avut – instituţiile publice caută din ce în ce mai mult aptitudini
şi versatilitate şi mai puţin experienţa în domeniu.
▪ Nu eliminaţi imediat opţiunile care par nerealiste fără a
analiza serios dacă nu există nici o cale de a le pune în practică.
▪ Nu includeţi nici o idee care să fie total nerealistă.
▪ Odată ce aţi stabilit că un anume tip de carieră nu este
pentru dumneavoastră, renunţaţi să vă mai gândiţi la aceasta şi
treceţi mai departe.
Multe posturi vacante nu sunt anunţate public, ci sunt ocu-
pate prin intermediul cercurilor de prieteni, cunoştinţe etc. În
administraţia publică nu ar trebui să se întâmple acest lucru,
deoarece aici toate posturile vacante trebuie anunţate oficial şi
scoase la concurs. Chiar şi în această situaţie, există posibilita-
133
tea de creare a unor reţele de comunicare personale, de utiliza-

rea a contactelor personale şi profesionale pentru a afla dacă
pot apărea noi posturi vacante, şi natura acestora.
Beneficiile evaluărilor pentru dezvoltarea carierei. Evalu-
area performanţelor, prezentă în sistemele administrative ale
altor ţări, este inclusă şi în sistemul naţional de management al
resurselor umane. Funcţionarii publici trebuie să profite de
această ocazie în vederea managementului propriei cariere.
În timpul evaluării trebuie să fiţi cât se poate de sincer cu
privire la realizările şi ariile în care aveţi nevoie de dezvoltare.
Acceptaţi laudele pentru eforturile pe care le-aţi depus, acolo
unde acestea sunt meritate, dar de asemenea, ascultaţi cu
atenţie şi opiniile negative. Dacă v-aţi pregătit corespunzător,
vă veţi putea exprima propriul punct de vedere faţă de această
situaţie. Încercaţi să învăţaţi cât mai mult din fiecare reacţie.
Întotdeauna faceţi un rezumat al principalelor puncte de dis-
cuţie.
Dezvoltarea proprie a carierei. Deşi aţi putea primi ajutor
din partea instituţiei publice în procesul de dezvoltare a carie-
rei, trebuie să doriţi să vă asumaţi chiar dumneavoastră princi-
pala răspundere. Dacă lucraţi într-un grup mic, este posibil să
credeţi că nu aveţi timp destul sau, poate, destui bani pentru
dezvoltarea proprie. Nu este deloc recomandabil să neglijaţi
acest aspect. Fără o atenţie continuă acordată dezvoltării pro-
prii chiar şi cele mai stimulante posturi îşi pot pierde farmecul
şi pot deveni sufocante. Atenţia acordată acesteia vă va îmbo-
găţi atât activitatea cât şi viaţa personală.
Un avantaj al celor care iau în serios conceptul de dezvol-
tare proprie este că aceştia devin mai siguri pe ei şi pe propriile
abilităţi. Sunt capabili să acopere o largă varietate de subiecte.
Aceştia, fără îndoială, par mult mai interesanţi decât ceilalţi
funcţionari publici. A fi la zi în toate aspectele profesionale
înseamnă a fi mai atractiv pentru instituţia publică, iar a cu-
noaşte cât mai multe despre situaţiile actuale reprezintă în orice
situaţie un plus substanţial.
Studiul nu trebuie să fie neapărat ceva arid şi plictisitor, ci
134
dimpotrivă, interesant şi stimulant, dar pentru aceasta este ne-

voie de muncă. Nu trebuie niciodată să uitaţi că dezvoltarea
reprezintă mult mai mult decât o nouă serie de studii oficiale.
Dezvoltarea include toate activităţile care vă vor face să evo-
luaţi ca persoană şi care vă vor însoţi de-a lungul vieţii.
Este important să se consolideze orice investiţii anterioare
făcute în dezvoltare. Dacă aţi urmat un curs pe care l-aţi consi-
derat interesant, analizaţi posibilitatea de a duce acest proces
mai departe, urmând un curs mai aprofundat, pe aceeaşi temă.
O altă posibilitate ar fi subiectele ce ţin de activitatea des-
făşurată. Dacă aţi urmat un curs în afara programului de lucru
şi vi se pare util, încercaţi să descoperiţi dacă instituţia publică
nu ar fi disponibilă să finanţeze un nou program de instruire.
Dacă puteţi demonstra beneficiile acestuia, costul noilor cursuri
ar putea fi considerat o investiţie.
Cum să faceţi faţă problemelor. Chiar şi cu cea mai atentă
planificare, evoluţia în carieră poate fi împiedicată uneori din
cauza unor evenimente neprevăzute. Ar putea avea loc restruc-
turări majore; ar putea apărea o retrogradare sau pur şi simplu
nu obţineţi promovarea pe care contaţi. Oricare ar fi evenimen-
tul, acesta poate avea ca rezultat pierderea demnităţii, demora-
lizarea şi afectarea reputaţiei individului. Totuşi, dacă reuşiţi să
faceţi faţă cu calm acestor situaţii, vă puteţi asigura că prospec-
tele pe termen lung nu vă vor fi împiedicate de obstacolele în-
tâmpinate pe termen scurt. Păstraţi-vă atitudinea pozitivă. Ana-
lizaţi fiecare aspect în parte şi încercaţi să descoperiţi dacă nu
vă puteţi reechilibra cariera sau găsi o nouă cale. Analizaţi toa-
te elementele care au provocat criza. Încercaţi să remediaţi nea-
junsurile principale împreună cu funcţionarul public de condu-
cere. Dacă aţi acţionat necorespunzător încercaţi să anihilaţi
efectele acţiunii negative.
Dacă mergeţi la serviciu doar pentru că trebuie să o faceţi,
e bine să căutaţi alte domenii de activitate care să vă ofere sa-
tisfacţii mai mari şi sentimentul realizării profesionale, care vă
lipsesc. Dacă vă interesează alte posturi din cadrul aceleiaşi
instituţii publice, atunci încercaţi să le obţineţi. Sfaturi utile:
135
▪ Evaluaţi sarcinile principale de activitate. Decideţi ce

este necesar, ce este opţional şi ce face parte din rutină.
▪ Încetaţi să îndepliniţi sarcini inutile şi desprindeţi-vă de
vechile obiceiuri.
▪ Găsiţi moduri diferite în care să îndepliniţi sarcinile ne-
cesare şi opţionale.
▪ Încercaţi, pe cât puteţi să vă îmbunătăţiţi reputaţia şi
imaginea.
▪ Creaţi-vă o perspectivă pozitivă.
▪ Creaţi-vă un obicei din a încerca ceva nou până când
acesta devine ceva normal.
▪ Stabiliţi-vă obiectivul de a schimba un loc de muncă în
care simţiţi că nu vă afirmaţi înainte ca moralul dumneavoastră
să aibă de suferit.
Recomandări pentru conducători. Cei mai eficienţi con-
ducători sunt interesaţi de dezvoltarea echipelor pe care le con-
duc tot atât de mult ca şi de propria dezvoltare. Aceştia îşi vor
încuraja funcţionarii publici să ia foarte în serios conceptul de
dezvoltare al carierei, pe care nu îl vor considera, în nici un
caz, o ameninţare sau lipsă de loialitate.
Cu cât explicaţi mai bine beneficiile planificării carierei şi
faceţi legături între dezvoltare şi performanţă, cu atât mai mult
puteţi construi o atmosferă care să încurajeze dezvoltarea şi
deschiderea spre învăţare.
Oferiţi ocazii pentru împărtăşirea informaţiilor şi celor în-
văţate şi faceţi-vă timp pentru a putea discuta evaluarea indivi-
duală cu membrii echipei, în afara evaluărilor oficiale. Sfaturi
utile:
▪ Personalul implicat în activităţi de dezvoltare trebuie
îndemnat să împărtăşească din cunoştinţele lor celorlalţi
membri ai echipei.
▪ Discuţiile oficiale sau neoficiale despre evoluţia profe-
sională a funcţionarilor publici trebuie folosite pentru sublinie-
rea progresului şi pentru a oferi căi posibile de dezvoltare a ca-
rierei.
▪ Trebuie apreciate în mod deosebit cazurile în care efor-
136
tul individual a dus la succesul echipei.
VIII. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSO-

NALULUI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
1. Importanţa şi obiectivele evaluării performanţelor. 2. Proce-
sul evaluării performanţelor 3. Metode de evaluare a perfor-
manţelor. 4. Proceudura evaluării performanţelor funcţionarilor
publici.
1. Importanţa şi obiectivele evaluării performanţelor
Evaluarea performanţei în activitatea funcţionarilor publici
este una din cele mai importante metode de cuantificare a efici-
enţei atât la nivel individual, cât şi pe ansamblul instituţiei, mo-
tiv pentru care atât instrumentele folosite în cadrul evaluării,
cât şi criteriile după care se realizează aceasta, trebuie să reflec-
te în mod cât mai obiectiv imaginea şi ierarhia performanţelor
funcţionarilor publici, precum şi aspectele socio-afective care
pot contribui la creşterea acestor performanţe.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul
de stabilire a modului în care angajatul îşi îndeplineşte îndato-
ririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, compara-
tiv cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a re-
zultatelor. Evaluarea performanţelor este folosită pentru admi-
nistrarea salariilor, cunoaşterea performanţelor şi identificarea
indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluări se
folosesc pentru specialişti, tehnicieni, conducători imediat su-
periori. Evaluarea performanţelor se utilizează în trei domenii
principale:
- administrarea salariilor;
- dezvoltarea personalului;
- unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor. Sistemul evaluării pefor-
manţelor este în legătură directă cu recompensarea angajatului
pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în comparaţie cu
standardele stabilite. O asemenea abordare se bazează pe ideea
137
că salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii, şi nu din alte

considerente (de exemplu, pentru vechime).
Angajaţii pot obţine recompense şi creşteri ale acestora, pe
baza performanţelor. Rolul superiorilor este de a evalua corect
performanţele subordonaţilor şi de a face comparaţii şi dife-
renţieri între diferiţi angajaţi pe această bază.
2. Dezvoltarea peronalului. Evaluarea peformanţelor, chiar
dacă nu este legată de sistemul de salarizare, este o sursă pri-
mară de informare pentru angajat şi conducător cu privire la
domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe
această bază se pot identifica laturile care necesită o pregătire
sau o perfecţionare profesională a angajaţilor. De asemenea,
evaluarea performanţelor constituie un mod de informare a an-
gajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce
abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea per-
formanţelor, se referă la probleme privind: menţinerea în
funcţie, promovarea, transferul în alte fucţii, concediere şi alte
situaţii similare.
Importanţa evaluării performanţelor:
Aceasta este o activitate de mare impact şi importanţă la
nivel organizaţional întrucât, influenţează şi afectează prin re-
zultatele ei următoarele activităţi de bază:
1. Recrutarea, selectarea şi promovarea: Evaluarea per-
formanţelor poate releva faptul că au fost selectate şi angajate
resursele umane neadecvate. Poate releva faptul că interviurile
nu oferă informaţii utile sau că criteriile acestor angajări sunt
deficiente.
2. Instruirea şi perfecţionarea profesională: Evaluarea per-
formanţelor poate releva faptul că angajaţii sunt slab pregătiţi
sau că este necesară instruire suplimentară.
1. Planificarea: Analizele performanţei pot releva faptul
că anumite compartimente ale instituţiei au un deficit iar altele
au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estima-
rea viitoarelor nevoi de personal şi la stabilirea concomitentă a
138
aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De

asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare şi soli-
citate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea şi evaluarea analizei: Analizele
performanţei pot indica faptul că sarcinile de serviciu s-au
schimbat şi că trebuie create noi standarde sau că sistemul în-
suşi este defectuos şi necesită schimbări.
5. Sisteme de retribuire şi recompensarea meritelor: Eva-
luarea performanţei este deseori strâns legată de deciziile con-
form cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i
crească sau să-i scadă salariul.
6. Administrarea bugetului: Deoarece analiza performanţei
poate afecta toate domeniile vitale menţionate mai sus, acest
lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituţia îşi alo-
că fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaţionali: Tipul de analiză şi maniera în ca-
re este realizată aceasta au o influenţă profundă asupra atitudi-
nii angajaţilor faţă de organizaţie. Există puţine activităţi într-o
instituţie ce pot avea un impact la fel de puternic ca şi evalua-
rea performanţei unui angajat.
Obiectivele evaluării performanţelor
Dintre obiectivele generale ale evaluării reţinem pe cele
mai evidente:
- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă al
unui individ;
- să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;
- să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;
- să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie cu
contribuţia lor la atingerea scopurilor organizaţiei;
- să motiveze indivizii;
- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profe-
sională;
- să identifice performanţele potenţiale;
- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă.
139
2. Procesul evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor poate să se manifeste în două
moduri: neformală şi formală.
Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui
conducător cu subordonaţii oferă ocazia de a face aprecieri
asupra performanţelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin
comunicaţii neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte
ale muncii.
Arecierea formală (sistematică): se produce atunci când
contactul între conducător şi subordonat este formalizat şi este
stabilit un sistem de raportare a observaţiilor şi aprecierilor
conducătorilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.
Procesul de evaluare a performanţelor poate fi folositor atât
pentru organizaţie , cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate
avea astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi
capacităţilor de a obţine performanţele stabilite.
Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, într-
o anumită perioadă, de regulă, trimestrial sau anual.
Aprecierea sau evaluarea performanţelor se poate efectua
la diferite nivele, astfel:
- superiorii îi apreciază pe subordonaţi;
- subordonaţii apreciază pe superiorii săi;
- persoanele situate la acelaşi nivel sau la nivele su-
perioare –unele pe altele;
- autoevaluare;
- surse externe de evaluare (specialişti externi).
Organizaţiile realizează proceduri de evaluare din diverse
motive:
1. pentru a identifica nivelul performanţei în munca unui
angajat;
2. pentru a afla care sunt pnctele tari şi punctele slabe ale
unui angajat;
3. pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească per-
formanţa;
4. pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensa-
re a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă de ei la îndepli-
140
nirea obiectivelor organizaţiei;

5. pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;
6. pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare
profesională;
7. pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă.
În procesul evaluării performanţelor pot apărea anumite
probleme:
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii
precis formulate, limitate ca număr, uşor de înţeles, măsurabile
şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin indi-
catori)
b) felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a
scopului evaluării de către toate părţile implicate; credibilitatea
evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate)
c) cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă
membrii organizaţiei, cu care trebuie să fie în concordanţă în-
treaga strategie a evaluării).
3. Metode de evaluare a performanţelor
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării perfor-
manţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus,
în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici
de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evalua-
re a performanţelor. În acest sens, diversitatea metodelor, teh-
nicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a perfor-
manţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a
înregistrat o evoluţie ascendentă.
Metodele de evaluare prin intermediul cărora colaboratorii
sunt evaluaţi de către şeful ierarhic superior sunt tradiţionale
pentru majoritatea organizaţiilor. Totodată, acestea au un şir de
neajunsuri care fac activitatea organizaţiilor neadecvată. Astfel,
metodele tradiţionale se caracterizează prin următoarele:
- sunt orientate asupra fiecărui angajat în parte, care este
evaluat fără a ţine cont de contextul organizaţional;
- sunt bazate doar pe evaluarea subalternului de către şef.
Este cunoscut faptul că şeful determină sarcina de muncă, con-
141
trolează îndelpinirea acesteia şi efectuează evaluarea la finele

anului;
- se orientează spre rezultatele obţinute şi nu ţin cont de
perspectivele dezvoltării organizaţiei şi anagajatului.
Aceste neajunsuri a metodelor tradiţionale de evaluarea a
determinat organizaţiile să caute noi abordări în evluarea per-
sonalului, care ar corespunde într-o măsură mai mare reali-
tăţilor contemporane. Astfel, se evidenţiază câteva direcţii în
dezvoltarea metodelor netradiţionale.
În primul rând, noile metode de evaluare examinează gru-
pul de muncă – subdiviziunea de producţie, echipa de muncă
etc. în calitate de bază a organizaţiei, punând accentul pe eva-
luarea angajatului de către colegi şi capacitatea de a munci în
grup. De exemplu, unele organizaţii, care utilizează echipele de
proiect, evaluează membrii echipei după finisarea proiectului,
şi nu regulat, după anumite intervale de timp.
În al doilea rând, evaluarea fiecărui angajat în parte şi a
grupului de muncă se efectuează ţinându-se cont de rezultatele
activităţii organizaţiei.
În al treilea rând, pe prim plan se pune nu numai realizarea
cu succes a funcţiilor actuale, ci şi capacitatea de dezvoltare
profesională a angajatului, asimilarea de noi aptitudini şi de-
prinderi.
Metodele netradiţionale de evaluare au căpătat răs-
pândire abia în ultimii 10-15 ani şi ele mai sunt numite experi-
mentale. Metodele netradiţionale de evaluare permit să fie înlă-
turate neajunsurile caracteristice evaluării tradiţionale, însă uti-
lizarea lor poate să creeze anumite probleme pentru organi-
zaţie. Astfel, extinderea numărului de angajaţi care evaluează
un lucrător poate fi cauza mai multor conflicte între acesta şi
colegii sau subalternii săi, conflicte ce ţin de obiectivitatea eva-
luării şi perceperea acestei evaluări ca fiind obiectivă de însuşi
cel evaluat. Deplasarea accentelor în direcţia potenţialului, care
de asemenea este destul de evaluat şi de explicat persoanei eva-
luate, la fel poate fi cauza ofenselor şi conflictelor. De aceea
metodele noi de evaluare trebuie bine gândite de către speci-
142
alişti astfel încât să fie uşor înţelese de ceilalţi angajaţi ai orga-

nizaţiei.
O varietate a metodelor netradiţionale de evaluare constitu-
ie metodele psihologice de evaluare. Psihologii experimentaţi,
cu ajutorul testelor speciale, interviurilor, exerciţiilor evaluează
prezenţa şi nivelul dezvoltării anumitor caracteristici ale anga-
jatului. Spre deosebire de evaluarea tradiţională, sunt evaluate
nu rezultatele (eficienţa muncii în funcţia ocupată), ci potenţia-
lul colaboratorului.
Organizaţiile îşi evaluează colaboratorii periodic cu scopul
măririi eficienţei activităţii lor profesionale şi al determinării
necesităţilor de dezvoltare profesională. Evaluarea sistematică
şi regulată a personalului influenţează pozitiv asupra motivării
colaboratorilor, avansarea lor profesională. În acelaşi timp, re-
zultatele evaluării constituie un element esenţial în mamage-
mentul personalului, deoarece acordă posibilitatea de a funda-
menta argumentat deciziile privind stimularea materială, dez-
voltarea profesională şi concedierea angajaţilor.
Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fie-
care organizaţie în parte constituie o sarcină unică, a cărei rea-
lizare poate fi pusă doar pe seama conducerii de vârf a organi-
zaţiei, posibil cu ajutorul consultanţilor din exterior. La fel ca şi
sistemul de motivare, sistemul de evaluare trebuie să ţină cont
şi să reflecte un şir de factori:
- scopurile strategice ale organizaţiei;
- starea mediului extern;
- cultura organizaţională;
- structura, caracteristica forţei de muncă.
Sistemul metodelor de evaluare a personalului include
următoarele metode:
- anchetarea;
- caracteristici şi recomandări de la ultimul serviciu;
- interviul;
- testarea;
- chestionare individuale;
- observarea şi analiza comportamentulu;
143
- evaluarea experţilor (sondajul);

- observarea pe durata termenului de încercare;
- stagierea;
- metoda discuţiilor în grup etc.
Evaluarea personalului se reflectă nu doar asupra anga-
jaţilor de rând ai organizaţiei, ci şi asupra conducătorilor aces-
teia. Ea se aplică pentru toate nivelurile de conducere în calita-
te de instrument al atingerii consensului în domeniile unde se
cer eforturi deosebite ale conducătorilor în perspectivă.
Scopurile evaluării conducătorilor sunt:
- stimularea fiecărui conducător spre orientarea mai exac-
tă asupra rezultatului activităţii sale;
- asigurarea fiecărui conducător cu un punct de plecare
pentru dezvoltarea sa sistematică şi continuă pe plan individual
şi profesional.
Conducătorii sun evaluaţi după următoarele criterii:
1) rezultatul activităţii sale, direcţiei sau departamentului;
2) politica de personal.
4. Proceudura evaluării performanţelor funcţionarilor
publici
Un sistem eficient de evaluare a activităţii funcţionari-
lor publici va oferi informaţii veridice pentru luarea deciziilor
manageriale cu privire la personal, va facilita crearea şi
menţinerea unei atmosfere creative, de încredere, va motiva
personalul din autoritatea publică. Implementarea acestui sis-
tem va asigura realizarea drepturilor funcţionarilor publici la
remunerare adecvată, avansare în grad de calificare şi promo-
vare în funcţie, la dezvoltare profesională continuă, la armoni-
zarea relaţiilor de muncă etc. Evaluarea activităţii funcţionari-
lor publici ţine de următoarele noţiuni de bază:
• evaluare a activităţii – proces de apreciere a nivelului
performanţelor profesionale ale funcţionarului public, raportat
la standarde, a calităţii îndeplinirii sarcinilor ce îi revin în ra-
port cu postul de muncă, funcţia ocupată;
• sistem de evaluare a activităţii – ansamblul strategiilor,
144
metodelor şi procedurilor de apreciere a performanţelor

funcţionarilor publici, incluse într-un proces continuu şi siste-
matic.
În serviciul public se introduce sistemul de evaluare a
activităţii, care prevede aprecierea anuală a performanţelor pro-
fesionale ale fiecărui funcţionar public şi aprecieri curente ale
activităţii lui efectuate pe parcursul anului.
Sistemul de evaluare a activităţii trebuie să se bazeze pe
următoarele principii:
obiectivitate – procedurile de evaluare a activităţii trebuie
să asigure o tratare echitabilă, nediscriminatorie a fiecărui
funcţionar. Se evaluează nu persoana, ci activitatea şi potenţia-
lul funcţionarului public, utilizîndu-se numai informaţii veridi-
ce, verificabile;
transparenţă – metodele, procedurile, criteriile de evalua-
re a activităţii trebuie să fie clar formulate, cunoscute, înţelese
de fiecare funcţionar public. Persoanele care nu sînt de acord
cu rezultatele aprecierii au dreptul să ceară revizuirea acestor
rezultate.
Evaluarea activităţii se va face în baza unor criterii clare,
măsurabile, limitate în număr şi aplicabile, elaborate conform
descrierii postului de muncă, funcţiei, prin compararea rezulta-
telor activităţii cu standardele de performanţă stabilite pentru
fiecare post de muncă, funcţie.
Rezultatele evaluării activităţii funcţionarilor publici sunt
obligatorii pentru luarea deciziilor cu privire la repartiţia adec-
vată pe posturi de muncă, funcţii, conferirea gradelor de califi-
care, promovarea în funcţie, remunerarea muncii, dezvoltarea
profesională, formarea rezervei de conducători, stimulări,
sancţiuni disciplinare etc.
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se va efectua de
comisiile pentru managementul resurselor umane, conducătorii
de toate nivelurile din cadrul autorităţii publice şi/sau externi
independenţi.
Cele mai juste aprecieri ale activităţii funcţionarului se fac
de către persoane situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de
145
cel pe care se situează persoana a cărei activitate este analizată

şi evaluată.
O cerinţă importantă pentru eficienţa aprecierilor date
funcţionarilor este ca aceasta să fie comparabile între ele, întru-
cât administraţia statului reprezintă un sistem unitar. În acest
scop, instituţiile administrative urmează să aplice criteriile le-
gale şi să acorde calificativele cu obiective.
De regulă, pentru evaluarea activităţii funcţionarilor pu-
blici presupune luarea în considerare a următoarelor aspecte:
1. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea
funcţionarilor publici;
2. Determinarea limitelor între care trebuie făcuta cunos-
cuta activitatea de evaluare;
3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de
control şi cea de evaluare;
4. Identificarea eficientei activităţii de evaluare a con-
tribuţiei funcţionarilor publici la obiectivul final.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului
public se realizează prin compararea rezultatelor obţinute în
perioada evaluată cu obiectivele stabilite, în baza criteriilor de
evaluare. Obiectivele pentru fiecare funcţionar public se stabi-
lesc anual de către conducătorul autorităţii publice în care îşi
desfăşoară activitatea funcţionarul public şi vor corespunde
următoarelor cerinţe:
a) să fie specifice activităţilor ce implică exercitarea pre-
rogativelor de putere publică;
b) să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realiza-
re;
c) să reflecte termenele de realizare;
d) să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în terme-
nele de realizare prevăzute şi cu resursele alocate;
e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcţie de modi-
ficările intervenite în priorităţile autorităţii publice.
Revizuirea obiectivelor se poate face semestrial. Modifică-
rile se consemnează într-un proces-verbal semnat şi datat de
conducătorul autorităţii publice şi de funcţionarul public care
146
urmează să fie evaluat.

Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului
public se efectuează anual. În urma evaluării performanţelor
profesionale, funcţionarului public i se acordă unul dintre ur-
mătoarele calificative: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător”,
„nesatisfăcător”.
În cadrul procedurii de evaluare a performanţelor profesio-
nale ale funcţionarului public se identifică necesităţile de dez-
voltare profesională a acestuia.
Rezultatele evaluării performanţelor profesionale ale
funcţionarului public se iau în considerare la luarea deciziilor:
a) cu privire la avansarea, menţinerea sau retrogradarea în
trepte de salarizare;
b) cu privire la conferirea unui grad de calificare superior;
c) cu privire la promovarea într-o funcţie publică superioa-
ră;
d) cu privire la eliberarea sau destituirea din funcţia publi-
că.
Deciziile respective se confirmă prin actul administrativ al
persoanei/organului care are competenţa legală de numire în
funcţie. Modalitatea de evaluare a performanţelor profesionale
ale funcţionarului public se aprobă de Guvern.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor
publici de conducere de nivel superior se efectuează de către
comisia de evaluare, ai cărei membri se numesc de Primul-
ministru şi de către comisiile de evaluare instituite de conducă-
torii autorităţilor publice respective.
Persoana care exercită funcţie de demnitate publică sau,
după caz, funcţionarul public de conducere de nivel superior
ierarhic funcţionarului public de conducere de nivel superior va
întocmi un raport de evaluare, iar funcţionarul public de con-
ducere de nivel superior evaluat va întocmi un raport de activi-
tate pentru perioada respectivă.
Interviul cu funcţionarul public de conducere de nivel su-
perior este obligatoriu în cazul în care informaţiile referitoare
la gradul de îndeplinire a obiectivelor cuprinse în raportul de
147
activitate al funcţionarului public de conducere de nivel superi-

or şi în raportul de evaluare diferă. În caz de necesitate, comi-
sia de evaluare poate cere funcţionarului public de conducere
de nivel superior furnizarea oricăror alte informaţii despre acti-
vitatea sa în perioada evaluată.
Fiecare evaluare realizată de comisia de evaluare se con-
semnează în fişa de evaluare a funcţionarului public de condu-
cere de nivel superior. Un exemplar al fişei de evaluare se tri-
mite obligatoriu persoanei care exercită funcţie de demnitate
publică sau, după caz, funcţionarului public de conducere de
nivel superior ierarhic funcţionarului public de conducere de
nivel superior, iar altul se păstrează în dosarul personal al
funcţionarului public evaluat.
În cazul în care funcţionarul public de conducere de nivel
superior consideră că aprecierile consemnate nu corespund rea-
lităţii, el poate solicita comisiei de evaluare revizuirea califica-
tivului acordat.
Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale
funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie se realizează
în două etape:
a) completarea fişei de evaluare;
b) interviul.
Completarea fişei de evaluare se realizează de către:
a) persoana care exercită funcţie de demnitate publică,
pentru funcţionarii publici care sînt în subordinea directă a
acestuia;
b) funcţionarul public de conducere de nivel superior, pen-
tru funcţionarii publici de conducere din subordine sau pentru
funcţionarii publici de execuţie, în cazul în care aceştia îşi des-
făşoară activitatea în cadrul unor subdiviziuni care nu sînt co-
ordonate de un funcţionar public de conducere;
c) funcţionarul public de conducere ierarhic superior, po-
trivit structurii organizatorice a autorităţii publice, pentru
funcţionarul public de conducere din subordine;
d) funcţionarul public de conducere, pentru funcţionarul
public de execuţie a cărui activitate o coordonează;
148
e) preşedintele raionului, în baza deciziei consiliului raio-

nal, pentru vicepreşedintele raionului şi pentru secretarul consi-
liului raional;
f) primarul, în baza deciziei consiliului local, pentru vice-
primar şi secretarul consiliului satului (comunei), sectorului,
oraşului (municipiului).
Interviul reprezintă un schimb de informaţii care are loc în-
tre persoana care a întocmit fişa de evaluare şi funcţionarul pu-
blic evaluat.
După finalizarea procedurii de evaluare, fişa de evaluare se
înaintează pentru contrasemnare funcţionarului public ierarhic
superior persoanei care a completat-o, iar în lipsa acestuia va
contrasemna persoana care exercită funcţie de demnitate publi-
că. În situaţia în care persoana care a completat fişa de evaluare
este persoana care exercită funcţie de demnitate publică, fişa de
evaluare nu se contrasemnează.
Conform deciziei contrasemnatarului, procedura de evalua-
re poate fi repetată în cazul în care:
a) aprecierile consemnate în fişa de evaluare nu corespund
realităţii;
b) comentariile funcţionarului public evaluat privind dez-
acordul cu consemnările făcute, anexate la fişa de evaluare, sînt
considerate argumentate.
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
1. Standarde variabile de la un salariat la altul: determină
reacţii negative din partea persoanelor ce ocupă posturi simila-
re;
2. Evaluarea de moment: de regulă, evenimentele recente
tind să aibă o influenţă mai mare şi mai puternică în evaluare
decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajaţii încearcă să
fie mai conştiincioşi decât de obicei în apropierea perioadei de
evaluare; această deficienţă poate fi înlăturată prin practicarea
de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidente-
lor critice (evenimente şi atitudini cu relevanţă maximă) legate
de persoana ce urmează să fie evaluată
3. Subiectivismul evaluatorului:
149
- este generat de un sistem de valori greşit şi de prejude-

căţile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare
cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea;
- este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama
sau nu recunoaşte că este subiectiv.
4. Efectul de halou: managerul îşi evaluează un subordo-
nat luând în considerare doar unul dintre criteriile de evaluare
şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, apre-
cierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii şi ple-
cării de la serviciu);
5. Eroarea de contrast: rezultă din compararea persoanelor
între ele şi nu a fiecăruia în parte cu standardele de perfor-
manţă.
Cuvinte - cheie: performanţe, atestare, evaluare, fişă de
evaluare, interviu, obiectivitate, transparenţă, sistem de evalua-
re a activităţii, administrarea salariului.
1. Definiţi conceptul de evaluare a performanţelor personalu-
lui.
2. Identificaţi dispoziţiile legale cu privire la evaluarea per-
formanţelor funcţionarului public.
3. Enumeraţi căteva dintre obiectivele generale ale evaluării
performanţelor.
4. Determinaţi rolul evaluării performanţelor.
5. Care sunt principalele scopuri ale evaluării performanţelor?
6. Apreciaţi procedura de evaluare a performanţelor funcţio-
narilor publici.
7. Care sunt sursele generatoare de erori în procesul de evalu-
are?
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
150

122-123;
1998, p.78.
tura A.S.E.M, 2005.
gementul resurselor umane. - Bucureşti: Editura Econmică,
1997.
1998.
Anexă
151
Suport metodologic privind evaluarea aptitudinilor

personalului
Demersurile de evaluare a aptitudinilor personalului consti-
tuie o practică curentă. Acţiunile periodice de evaluare a cali-
tăţii activităţii profesionale îl fac pe angajat să conştientizeze
importanţa calităţii prestaţiei sale în instituţie şi prin feedback-
ul pe care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile
profesionale.
Aceste demersuri pun la dispoziţia conducerii instituţiei o
„radiografie" a nivelului de performanţă generală a angajaţilor
din primărie si, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive
obţinute de funcţionari, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat.
Aceste rezultate trebuie să fie puse la baza deciziilor de pro-
movare, trimitere la specializare sau recompensare materiala.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limi-
tat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării promovării
/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe
termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării
acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general
cu consecinţe pe termen lung (evaluarea angajaţilor parte a
procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului - ges-
tiunea carierei, dezvoltarea personalului). Uneori acest proces
poate fi centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi
mai ales trăsăturilor definitorii ale angajaţilor, în scopul cu-
noaşterii lor mai bune şi adaptat conduitelor lor în interacţiuni-
le reciproce.
Evaluarea aptitudinilor funcţionarilor publici are ca scop
principal creşterea performanţelor primăriei prin îmbunătăţirea
performanţelor individuale. Prin feedback-ul pe care îl oferă,
acest proces constituie un puternic factor motivant şi baza unei
remunerări echitabile şi stimulative pentru angajaţi.
Evaluarea şi autoevaluarea aptitudinilor funcţionarilor pu-
blici din primărie, prin conţinutul testărilor vizează următoarele
aspecte:
• capacităţile mecanice şi senzoriale,
• procesele cognitive superioare: gândire, limbaj,
152
• procese reglatorii: activitate, motivaţie, voinţă, afectivi-

tate, deprinderi,
• sistemul de personalitate: temperament, caracter, crea-
tivitate,
• relaţii interpersonale şi comportament de grup,
• performanţele individuale (aptitudini practice).
Specificul activităţilor ce revin primăriei, necesitatea înde-
plinirii la parametri cât mai ridicaţi a atribuţiilor fiecărui
funcţionar, cât şi nevoia stringentă de a evita, pe cât posibil,
eşecurile (care în domeniul administraţiei publice locale pot
avea consecinţe deosebit de grave) au impus cunoaşterea rigu-
roasă a posibilităţilor şi limitelor individuale ale acestora, înce-
pând cu încadrările directe, transferările dintr-un profil de acti-
vitate în altul, promovările şi terminând cu evaluarea periodică
a capacităţii psihofizice. Schema unei evaluări a aptitudinilor
funcţionarilor publici este relativ simplă. Realizarea ei practică
constituie însă o problemă de înalt profesionalism: prin mijloa-
ce specifice, riguros elaborate din punct de vedere ştiinţific,
evaluarea respectivă, stabileşte rezervele de aptitudini potenţia-
le şi active ale funcţionarilor, precum şi trăsăturile de persona-
litate ale acestora; rezultatele obţinute sunt raportate la solicită-
rile şi exigenţele pe care le implică activităţile ce le desfăşoară
cei examinaţi.
Evaluarea corectă a aptitudinilor funcţionarilor în cadrul
instituţiei înseamnă o înţelegere reală a modului în care perso-
nalul îşi îndeplineşte sarcinile de lucru, ce randament are şi
cum răspunde la solicitările specifice sistemului din care face
parte.
În formularea unui caracteristici privind admisibilitatea
psihologica, evaluatorul are în vedere, de regulă, inteligenţa
generală, capacitatea de concentrare şi distributivitatea atenţiei,
nivelul de socializare, stabilitatea emoţională.
În acelaşi timp, un nivel corespunzător al aptitudinilor
permite psihologului să facă un pronostic asupra reuşitei profe-
sionale, pe care nu o garantează, deoarece ea depinde de mulţi
alţi factori individuali şi de mediu (trăsături de caracter, nivel
153
de aspiraţii, relaţiile cu colectivul de muncă şi cu şeful, cu

membrii familiei etc.). Este ştiut că pe parcursul carierei profe-
sionale apar evenimente neprevăzute sau inerente vârstei, de-
compensări fizice, fiziologice sau psihice (scăderi ale acuităţii
vizuale şi ale capacităţii de judecată). De asemenea, nu este
exclus să apară şi dereglări de ordin emoţional, traduse prin
diminuarea stabilităţii afective sau toleranţa scăzută la factori
care presupun risc. În aceste condiţii, un rol important îl au
evaluările aptitudinilor periodice. Acestea pot fi definite ca o
acţiune de prevenire a pierderii competenţei şi de depistare din
timp a debutului unor manifestări negative.
Cunoaşterea fiecărui angajat, a potenţialului sau resurselor
sale, înseamnă predicţia performanţelor umane, premisă a înde-
plinirii sarcinilor specifice sistemului administraţiei publice
locale.
Se cunoaşte că personalitatea umană, fiind un proces com-
plex, decriptarea în ansamblu este imposibil de realizat. De
aceea, în cadrul unei evaluări trebuie să fie bine precizate as-
pectele supuse investigaţiei, pentru a se putea alege mijloacele
adecvate realizării intenţiilor.
În alegerea testelor dintr-o baterie de examinare este nece-
sar sa se găsească raportul optim dintre numărul acestora şi pu-
terea lor de evaluare.
Din multitudinea trăsăturilor ce sunt evidenţiate în cadrul
evaluării aptitudinilor funcţionarilor enumerăm:
• capacitatea intelectuala;
• mobilitatea mentală;
• originalitatea si flexibilitatea gândirii;
• randamentul în sarcini noi şi de rutină;
• atitudinea faţă de calitatea soluţiilor şi a deciziilor;
• capacitatea maximă de învăţare;
• calităţile atenţiei;
• capacitatea de adaptare la schimbarea naturii sarcinii;
• spiritul de observaţie;
• potenţialul energetic;
• activismul, dinamismul, siguranţa de sine;
154
• echilibrul emoţional şi autocontrolul comportamental,

rezistenţa la stres şi la frustrare;
• sistemul de atitudini (faţă de sine, de muncă, de viaţă,
de mentalităţi);
• maturitatea socială, gradul de socializare;
• conformare la reguli si norme, spiritul de disciplină;
• prezenţa socială;
• capacitatea de cooperare şi de relaţionare socială;
• conştiinciozitatea;
• interesele cognitive, preocupările, receptivitatea faţă de
nou;
• evidenţierea unor eventuale tendinţe psihopatologice.
Pentru realizarea unei cunoaşteri eficiente, se recomandă
evaluarea aptitudinilor periodică a personalului (la interval de
cel puţin un an).
Atunci când se constată neconcordanţe (chiar contradicţii)
intre rezultatele evaluării şi performanţele sau deficienţele în
muncă ale unor angajaţi, nu trebuie de neglijat faptul că, în ac-
tivitate, funcţionarul nu se exprimă atât pe sine, cât reflectă
grupul caruia îi aparţine.
Trebuie de avut în vedere faptul că impactul evaluării per-
formantelor psihoprofesionale asupra celor care fac obiectul
aprecierii poate fi atât pozitiv, cât şi negativ. Când calificative-
le sunt comunicate în scop de angajare, promovare sau mutare
în alte domenii de activitate, acestea sunt privite cu teamă de
către cei înclinaţi să-şi subestimeze calităţile sau cu încredere
de către persoanele care dovedesc stăpânire de sine şi încredere
în propriile forţe.
Există însă şi cazuri când angajaţi cu posibilităţi intelectua-
le modeste „compensează” în activitatea practică prin diverse
„orientări”, acţionând pe baza unor „modele operaţionale”,
însuşite în relaţia „protejat si protector”. Tocmai aceşti anga-
jaţi consideră evaluările drept arbitrare sau injuste, nerecu-
noscându-şi nivelul de incompetenţă.
La rezultate similare se ajunge şi când cei evaluaţi nu cu-
nosc sau nu înţeleg criteriile in baza cărora s-a făcut notarea.
155
Întotdeauna aprecierea aptitudinilor trebuie să ofere un pre-

text de discuţie între cel evaluat şi evaluator şi, nu în ultimul
rând, între cel evaluat şi şeful său, în vederea perfecţionării ce-
lui dintâi, discuţia clarificând motivul acordării unui calificativ
şi dezvăluind anumite limite ale competenţei profesionale, pre-
cum şi căile de depăşire a deficienţelor relevate. În acest sens,
decizia evaluatorului comportă şi o dimensiune etică, avizul
său impunând un mare simţ de responsabilitate şi respectarea
strictă a codului deontologic. Pentru ca decizia finală, formula-
tă sub forma unui calificativ să fie corectă, aceasta trebuie să
aibă la bază date reale şi suficiente. Este un motiv în plus pen-
tru care trebuie insistat pe rigurozitatea şi obiectivitatea evaluă-
rii aptitudinilor, astfel încât să nu fie puse sub semnul întrebării
rezultatele obţinute printr-o cunoaştere prealabila a probelor
sau printr-o susţinută cooperare între cel evaluat şi evaluator în
îndeplinirea sarcinilor de lucru.
Să nu uităm totuşi că oamenii şi, implicit, evaluatorul, în
afara problemelor legate de muncă, mai au şi preocupări şi
obligaţii în ceea ce priveşte viaţa în familie.
Evaluatorul are datoria să vadă în fiecare individ ceea ce
vede şi în ceea ce-l priveşte: împliniri şi eşecuri, dezamăgiri şi
speranţe, bucurii şi insatisfacţii, nevoia de sprijin şi de încura-
jare. Evaluatorul are obligaţia morală de a fi alături de cel care
trece printr-un moment dificil de viaţă şi nu de a-l aduce în
atenţia şefilor, prin aprecieri subiective. Omului trebuie să i se
acorde o şansă. O şansă în plus poate fi considerată chiar apli-
carea metodelor psihodiagnostice care permit nu numai cu-
noaşterea nivelului psihoaptitudinal, ci şi identificarea şi pre-
venirea unor posibile fenomene de inadaptare psihoprofesiona-
lă.
Cunoaşterea propriului profil psihologic şi profesional
transmite funcţionarului încredere în propriile forţe, consti-
tuind, în acelaşi timp, şi un factor psihologic mobilizator, gene-
rator al unei atitudini pozitive faţă de muncă şi faţă de sine.
Anexa 1
156
Test pentru aprecierea gradului de responsabilitate a

Testul pe care vi-l propunem vă poate ajuta să aflaţi cît
de responsabili sînteţi în ceea ce întreprindeţi, în viaţa de zi cu
zi. Răspundeţi, aşadar, sincer, alegînd una din următoarele va-
riante:
7. Sînt absolut de acord;
6. De obicei sînt de acord, deşi uneori se întîmplă şi altfel;
5. Sînt nedecis(ă), dar înclin spre a fi de acord;
4. Nu mă pot decide;
3. Sînt nedecis(ă), dar înclin spre a nu fi de acord;
2. De obicei nu sînt de acord, deşi uneori se întîmplă şi aşa;
1. Nu sînt în nici un caz de acord.
Alegeţi varianta de răspuns care corespunde cel mai
exact modului dumneavoastră de a gândi, de a fi şi de a acţiona
(plasaţi X în coloana corespunzătoare).
N Varianta de răspuns
Enunţuri
r. 7 6 5 4 3 2 1
Fiecare om este dator să consa-
1 cre o parte din timpul său liber
binelui public.
Resimt disconfort psihic cînd
2
nu duc lucrul la bun sfîrşit.
Am destule probleme persona-
3 le ca să nu-mi fac griji pentru
binele public.
Este imposibil să fac tuturor
4
oamenilor numai bine.
Datoria fiecărui om este de a
5
munci eficient.
Este de dorit să duci lucrul în-
6
ceput la bun sfîrşit.
Prefer să nu-mi spun părerea,
7 lăsîndu-l pe alţii să rezolve
problemele.
157
Adesea întîrzii de la întîlnirile

8
fixate.
Prefer să acţionez ca şi majora-
9 rea oamenilor, pentru că singur
nu pot schimba lucrurile.
1 Cred că cei care îmi sînt apro-
0 piaţi pot conta pe ajutorul meu.
Uneori mi se reproşează că nu
1
respect normele de convieţiure
1
socială.
1 Chiar şi cel mai neînsemnat
2 lucru îl fac foarte bine.
Calcularea scorului
Pentru enunţurile 1, 2, 5, 6, 10, 12, obţineţi atîtea puncte
cîte indică varianta de răspuns aleasă de dumneavoastră. Spre
exemplu, dacă la enunţul nr. 1 aţi optat pentru varianta „Sînt
absolut de acord”, aveţi 7 puncte; dacă aţi ales varianta „Nu mă
pot decide”, atunci primiţi 4 puncte ş.a.m.d.
La enunţurile 3, 4, 7, 8, 9, 11, punctajul este dat de or-
dinea inversă a şirului lor. De exemplu, dacă la enunţul 3 aţi
considerat că varianta de răspuns „ de obieci sînt de acord, deşi
uneori se întîmplă şi altfel” corespunde cel mai bine situaţiei
dumneavoastră, primiţi 2 puncte. Dacă la acelaşi enunţ v-aţi
decis pentru varianta „Nu sînt în nici un caz de acord”, atunci
obţineţi 7 puncte.
Pentru calcularea scopului, faceţi suma punctajului
acordat la toate enunţurile.
Interpretarea rezultatelor
Punctajul maxim la acest test este 84. Cu cît aţi acumu-
lat mai multe puncte, cu atît este mai probabil că sînteţi cu ade-
vărat o persoană responsabilă: respectaţi normele de convieţui-
re socială, vă implicaţi personal pentru binele colectiv, vă fa-
ceţi datoria, duceţi lucrurile la bun sfîrşit. Felicitări!
De la 51 la 60 de puncte: sînteţi oscilant; uneori îi
enervaţi, alteori îi calmaţi pe cei din jurul dv. Sînteţi incon-
158
stant, dar şi creativ, imaginativ. Compania dv. este totuşi plă-

cută pentru că nu sînteţi monoton. Nu sînteţi indicat pentru pro-
fesii care cer să calmaţi (psihoterapeut etc.); puteţi reuşi însă în
multe alte domenii de activitate.
De la 61 la 79 de puncte: sînteţi, prin tendenţă, o per-
soană liniştitoare şi îi preferaţi pe cel care iubesc calmul. Con-
sideraţi că ambianţele şi persoanele agitate şi nervoase sînd un
pic plictisitoare şi trebuie controlate şi disciplinate prin calm.
Cei apropiaţi vă consideră uneori incomod, ca pe un cenzor,
deşi sînteţi util şi liniştitor. Aveţi aptitudini util şi ocupaţii de
conducere a relaţiilor umane.
De la 80 la 100 puncte: sînteţi o persoană absolut
liniştitoare, răspîndid, chiar fără să vă daţi seama, calm şi con-
fort psihic în rîndul celor care vă înconjoară, producînd asupra
lor o impresie plăcută. Îi trataţi pe toţi ceilalţi, agitaţi sau calmi,
cu simpatie şi sînteţi mulţumit dacă reuşiţi să-i liniştiţi pe cei
dintîi.
Prezenţa dv. este foarte solicitată, pentru că intraţi uşor
în relaţii plăcute cu toţi. Sînteţi un confident foarte căutat. Pu-
teţi deveni un excelent psihoterapiut, pedagog, moderator de
discuţii etc.
Sursă: Psihologia, nr.2, 1994, p.34-35.
Anexa 2
Chestionar de evaluare a abilităţilor de comunicare
Numele _______________________________
Data __________________________________
Vă rugăm să apreciaţi abilităţile dvs. de comunicare la
ora actuală, încercuind cifra corespunzătoare pe scala ataşată
fiecărei întrebări:
7 – reprezintă excelent sau foarte;
0 – înseamnă lipsesc aceste abilităţi sau deloc.
1. Cum Vă apreciaţi în ansamblu abilităţile dvs. de comunica-
159
re?
7 6 5 4 3 2 1 0
2. Care este nivelul cunoştinţelor dvs. în ceea ce priveşte co-
municare nonviolenţă?
7 6 5 4 3 2 1 0
3. În ce măsură puteţi evita constrângerea, agresivitatea într-o
comunicare?
7 6 5 4 3 2 1 0
4. Câtă încredere aveţi în capacitatea dvs. de a realiza o co-
municare empatică?
7 6 5 4 3 2 1 0
5. Cât de uşor vă este într-o comunicare să ascultaţi activ par-
tenerul?
7 6 5 4 3 2 1 0
6. Câtă încredere aveţi în capacitatea dvs. de a realiza o co-
municare fără impunere?
7 6 5 4 3 2 1 0
7. Cât de uşor vă este să distingeţi în comunicare observările
(văd, aud) de aprecieri (concluzii)?
7 6 5 4 3 2 1 0
8. Cât de uşor vă este să vă exprimaţi într-o comunicare pro-
priile emoţii?
7 6 5 4 3 2 1 0
9. Cât de uşor vă este să anunţaţi într-o comunicare care vă
sînt dorinţele, nevoile de moment?
7 6 5 4 3 2 1 0
10. Cât de uşor puteţi ruga?
7 6 5 4 3 2 1 0
11. Cât de uşor puteţi conştientiza, primi refuzul ca pe un ca-
dou?
7 6 5 4 3 2 1 0
12. Cât de uşor vă puteţi stăpâni mânia, furia într-o comunica-
re?
7 6 5 4 3 2 1 0
13. Cât de uşor vă este să provocaţi într-o comunicare o reacţie
(o schimbare de comportament sau de atitudine) ?
160
7 6 5 4 3 2 1 0
14. Cât de priceput/pricepută vă consideraţi în ceea ce priveşte
recepţionarea (aud, văd...) mesajului interlocutorului?
7 6 5 4 3 2 1 0
15. Cât de uşor vă vine să folosiţi tăcerea într-o comunicare?
7 6 5 4 3 2 1 0
16. Cât de uşor vă este să sesizaţi şi să decodificaţi semnele
nonverbale transmise de alte persoane?
7 6 5 4 3 2 1 0
17. Cât de uşor vă vine să înţelegeţi un mesaj?
7 6 5 4 3 2 1 0
18. Cât de uşor vă vine să acceptaţi mesajul interlocutorului?
7 6 5 4 3 2 1 0
19. Cât de capabil/capabilă vă consideraţi şi cât de uşor vă vine
la ora actuală să susţineţi o comunicare interumană?
7 6 5 4 3 2 1 0
Interpretare: cu cât rezultatul cantitativ este mai aproape

de 133, cu atât gradul de dezvoltare a abilităţii de a comunica
este mai înalt.
Sursa: Stog L., Caluschi M. Psihologia managerială.-

Chişinău, 2002, p.106-107.
Anexa 3
Test de apreciere a stilului de conducere
Testul LPC (Least preferred co-worker) a fost construi-
tă de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de
conducere orientat pe sarcină (autoritar) sau pe relaţiile umane
(democratic).
Se procedează astfel:
a) conducătorii sunt rugaţi să se gândească la toţi oamenii
cu care au lucrat în cariera lor;
b) li se cere apoi să descrie o persoană cu care nu au putut
să lucreze aproape deloc; descrierea acestor persoane se face cu
161
ajutorul unor adjective bipolare care delimitează 8 trepte ale

unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al realţiei,
în timp ce valoarea 1, la polul nefavorabil al ei:
Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut
Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos
Care res- Care accep-
1 2 3 4 5 6 7 8
pinge tă
Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat
Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald
Oferă spri- Se arată os-
8 7 6 5 4 3 2 1
jin til
Posomorât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel
Aduce ar-
Certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8
monie
Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant
Mereu în
Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1
gardă
Loveşte pe
1 2 3 4 5 6 7 8 Loial
ascuns
Nedemn de Demn de
1 2 3 4 5 6 7 8
încredere încredere
Respectă
Nu ţine
capacitatea
8 7 6 5 4 3 2 1 seama de
şi nevoile
alţii
altora
Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil
Agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagreabil
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Blând 8 7 6 5 4 3 2 1 Aspru
Total:
c) Se calculează scorul final prin însumarea valorilor alese

de subiect la fiecare item în parte;
d) Scorurile obţinute pot fi mici sau mari. Cele mici sem-
162
nifică descrierea coechipierului sau sau a colaboratorului cel

mai puţin preferat, în termeni negativi, în timp ce scorurile ri-
dicate arată că descrierea acestei persoane s-a făcut în termeni
pozitivi. Fiedler a considerat că în primul caz liderul e centrat
pe sarcină, iar în cel de-al doilea pe relaţii umane. Scorurile
mici denotă distanţarea socială mai accentuală a liderilor faţă
de subordonaţii lor, prezenţa unei motivaţie relaţiona-
lă/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului.
Sursa: Zlatu M. Leadership şi management.- Iaşi, 2004,

p.117-118.
Anexa 4
Chestionar cuantificat pentru studierea aptitudinilor
creatoare (Ion Moraru, 1998)
Numele _________________ Prenumele_____________
Instrucţiuni de completare a chestionarului
Vi se cere să răspundeţi, cât mai obiectiv, la toate cele 76
de întrebări.
La fiecare întrebare există câte 4 variante de răspuns:
1. Nu 2. Da, puţin. 3. Da, mult. 4. Da, foarte
mult.
Sunteţi rugat să alegeţi cu chibzuinţă una (şi numai una)
din cele 4 variante de răspuns, anume pe aceea care vi se potri-
veşte cel mai bine şi să puneţi semnul X numei pe aceasta.
Răspunsul
Da
Nr. Înrebarea Foar
Nu Puţi
Mult te
n
mult
1. Posedaţi însuşirea de a înţe-
lege repede şi corect între-
bările ce vi le pun alţii?
2. Acceptaţi uneori şi punctele
de vedere ale altora?
163
3. Aveţi un plan în rezolvarea

problemelor?
4. Folosiţi experienţa tecută în
rezolvarea problemelor?
5. Sunteţi perseverent în rezol-
varea problemelor?
6. Aveţi înclinaţia de a munci
din greu în rezolvarea pro-
blemelor?
7. Posedaţi aptitudinea de a
înţelege esenţialul?
8. Aveţi o memorie de lungă
durată bună?
9. Posedaţi însuşirea de a do-
mina împrejurările?
10. Aveţi o sănătate deplină?
11. Puteţi să vă concentraţi mult
timp asupra unui lucru?
12. Doriţi să deveniţi creator?
13. Practicaţi adevărul?
14. Gândiţi altfel decât gândesc
alţii?
15. Sunteţi o fire curioasă să
aflaţi lucruri noi în profesia
dv., în ştiinţă, tehnică, artă?
16. Vă place să vă întreceţi cu
alţii în activitatea profesio-
nală?
17. Obişnuiţi să vă imaginaţi
anumite lucruri înainte de a
le construi?
18. Vă place să cautaţi căi noi
pe care au mers alţii?
19. Aveţi o voinţă puternică?
20. Posedaţi înclinaţia de a nu
164
vă lua uneori în serios şi de

a nu-i lua nici pe alţii?
21. Vă puteţi stăpâni emoţiile?
22. Vă gândiţi frecvent la stările
dv. sufleteşti?
23. Vă miraţi frecvent de anu-
mite lucruri, fenomene?
24. Vă place lucrul de migală?
25. Toleraţi o uşoară dezordine
26. Aveţi curaj să abordaţi pro-
bleme foarte dificile?
27. Preferaţi varietatea?
28. Aveţi idealuri?
29. Vă place să gândiţi simultan
în termeni de da şi nu?
30. Obişnuiţi să vă informaţi şi
dincolo de hotarele profesiei
dv.?
31. Aveţi iniţiativă?
32. Aveţi înclinaţie către gândi-
rea abstractă?
33. Vă place să fiţi admirat?
34. Obişnuiţi să vă imaginaţi
fenomene nebuloase?
35. Aveţi încredere în forţele
proprii?
36. Doriţi să schimbaţi ambi-
anţa?
37. Vă plac lucrurile compleca-
te?
38. Obişnuiţi să meditaţi înde-
lung asupra problemelor?
39. Vă asumaţi riscuri?
40. Vă place să publicaţi?
41. Doriţi să contribuiţi la dez-
165
voltarea ştiinţei?
42. Doriţi să vă explicaţi anumi-
te fenomene?
43. Sunteţi înclinat să practicaţi
cercetarea ştiinţifică?
44. Doriţi să ocupaţi un loc ono-
rabil în rîndul oamenilor de
ştiinţă?
45. Vă place să adunaţi infor-
maţii ştiinţifice şi se le cata-
logaţi?
46. Simţiţi nevoia să asociaţi
idei sau fenomene deosebite
între ele?
47. Aveţi înclinaţia de a combi-
na mintal idei diferite, lu-
cruri deosebite sau părţi ale
acestora?
48. Practicaţi reflecţia adâncă
asupra ideilor proprii?
49. Criticaţi ideile altora?
50. Simţiţi impulsuri interioare
către activitatea creatoare?
51. Puteţi „vedea” o idee perso-
nală?
52. Puteţi transpune o idee în
practică?
53. Vedeţi obiectele în spaţiu?
54. Prevedeţi desfăşurarea fe-
nomenelor în timp?
55. Înclinaţi să vă cenzuraţi ide-
ile proprii?
56. Vă plac enigmele?
57. Aveţi disponibilitatea de a
vă schimba repede ideile, în
166
funcţie de împrejurări?
58. Suportaţi să vă fie criticate
punctele de vedere?
59. Aveţi şi alte pasiuni şi preo-
cupări în afara profesiei?
60. Vă place să practicaţi
meşteşugurile, să reparaţi,
să construiţi?
61. Vă puteţi învinge teama de
greşeală în rezolvarea pro-
blemelor?
62. Gândiţi asupra problemelor
profesionale şi când staţi de
vorbă cu prietenii?
63. Vi s-a întâmplat să vă vină
în minte o soluţie la o pro-
blemă brusc, aparent pe ne-
pregătite?
64. Vi s-a întâmplat să intuiţi
clar rezolvarea viitoare a
unor probleme?
65. Aveţi înclinaţie de a fi ne-
mulţumit de un anumit lu-
cru, idee, teorie şi de a dori
să le perfecţionaţi?
66. Vi s-a întâmplat vreodată să
găsiţi soluţia unei probleme
în somn?
67. Practicaţi jocurile şi activi-
tăţile distractive (rebus, co-
lecţionarea de timbre şi alte
obiecte, pescuit, vânătoare
etc.)?
68. Practicaţi profesia cu pasiu-
ne?
167
69. Obişnuiţi să discutaţi cu alt

persoane despre o problemă
a cărei rezolvare vă creează
dificultăţi?
70. Vă place să lucraţi cu muzi-
că?
71. Criza de timp e stimulativă
pentru dv. La rezolvarea
problemelor?
72. Vă favorează norocul în re-
zolvarea problemelor?
73. Când citiţi o lucrare sunteţi
uneori în dezacor cu auto-
rul?
74. Când citiţi o lucrare
obişnuiţi să transpuneţi une-
le idei din ea în scheme,
grafice, calcule?
75. Eşecul în rezolvarea pro-
blemelor vă mobilizează?
76. Obişnuiţi să lucraţi la rezol-
varea problemelor şi în parc,
autobuz, pe stradă?
Cuantificarea răspunsurilor şi interpretarea rezultate-

lor
Dacă subiectul a pus semnul X pe nu, se cuantifică zero.
Nu şi da se elimină reciproc; optând pentru varianta puţin, se
cuantifică 1. alegând varianta mult, se cuantifică 2. punând
semnul X pe foarte mult, se cuantifică 3.
Prin totalizarea punctelor la răspunsurile puţin, mult şi
foarte mult se obţine un punctaj general al aptitudinilor crea-
toare, variabil de la o persoană la alta. Desigur, tehnica chesti-
onarului se cere completată cu alte tehnici şi metode.
Cu acest chestionar, având 76 de întrebări, putem obţine
168
maximum 228 de puncte, minimum 0 puncte şi o mulţime fini-

tă de scoruri situate între maximum şi minimum.
Aprecierea unei persoane din punct de vedere apti-
tudinal-auristic se poate realiza:
a) prin analiza comparativă în raport cu celelalte persoane
din grup;
b) prin raportarea rezultatului personal la cele patru eta-
loate de mai jos;
c) printr-un procedeu mai complex, care include ambele
variante (a + b), adică prin raportarea statistică a individului la
ceilalţi componenţi ai grupului, cu stabilirea unei ierarhii valo-
rice şi, în plus, prin evaluarea lui în funcţie de cele patru eta-
loane (I-IV).
În ceea ce priveşte procedeul b:
1. Dacă subiectul a realizat doar 57 de puncte (25% din
maximum) sau sub această cifră, îl putem considera subdotat
aptitudinal pentru creativitate şi creaţie.
2. Îi putem caracteriza ca având o dotare medie când a rea-
lizat 114 puncte (50% din maximum).
3. Cu dotare bună în cazul când a realizat 171 de puncte
(75% din maximum).
4. Cu dotare foarte bună, dacă a realizat 228 de puncte
(100% din maximum).
Când scorul se găseşte între este clase valorice, interpreta-
rea se poate nuanţa astfel: dacă subiectul a depăşit fie şi numai
cu o unitate cifra limită a scalei anterioare, îl considerpm ca
aspirant la categoria următoare. De pildă, dacă subiectul a
obţinut 58 de puncte, îl considerăm că tinde spre o dotare apti-
tudinală medie, dar e mai aproape de limita anterioară a scalei.
Dacă a realizat, să zicem, 113 puncte, îl considerăm la fel, dar
mai aproape de limita ulterioară a scalei.
Sursa: Stog L., Caluschi M. Psihologia managerială.-

Chişinău, 2002, p.183-188.
Anexa 5
169
Test de autoapreciere: Sunteţi original sau conformist?

Ştiţi cum să vă apăraţi opiniile sau preferaţi să vă raliaţi pă-
rerilor majorităţii? Iubiţi provocarea sau preferaţi să treceţi ne-
observat? Rezolvaţi testul de mai jos şi veţi afla, poate, răspun-
sul.
1. După părerea dv., ar trebui ca opiniile personale să
fie:
a. Apărate cu încăpăţinare în orice împrejurare.
b. Exprimate numai dacă reflectă părerile majorităţii.
c. Exprimate, dar cu diplomaţie.
2. Vă este prezentat cineva. Ce faceţi?
a. Căutaţi să faceţi o impresie bună.
b. Încercaţi să atrageţi atenţia asupra dv.
c. Nu întreprindeţi nimic pentru a vă face simpatic.
3. Care dintre următoarele afirmaţii vă pare mai veri-
dică?
a. Un cuplu fericit are multe afinităţi.
b. O femeie poate iubi doi bărbaţi în acelaşi timp.
c. Un cuplu care îşi petrece separat concediul are pro-
bleme.
4. În apartamentul dv. este mare dezordine, iar nişte
prieteni sună la uşă. Ce faceţi?
a. Inventaţi un pretext pentru a nu deschide.
b. Vă cereţi scuze, dar îi primiţi.
c. Nu vă simţiţi deloc jenat.
5. Care dintre următoarele afirmări vi se potriveşte?
a. A-i face pe alţii să rîdă nu este specialitatea dv.
b. Ştiţi să-i faceţi pe alţii să rîdă.
c. Nu vă face plăcere să fiţi tachinat.
6. Doctorul dv., despre care presupuneţi că ar avea o
viaţă de familie fericită, are o amantă. Care este părerea
dv.?
a. Îl stimaţi la fel de mult.
b. Îl apreciaţi în continuare din punct de vedere profe-
sional, dar îşi pierde stima dv. pe plan moral.
170
c. Pentru dv. nu mai reprezintă nimic.

7. Vă aflaţi la o petrecere şi vă distraţi foarte bine. Par-
tenerul vă propune să plecaţi. Un prieten se oferă să vă
conducă acasă ceva mai tîrziu. Ce faceţi?
a. Însistaţi ca partenerul să rămînă.
b. Acceptaţi propunerea prietenului.
c. Vă resemnaţi şi plecaţi imediat.
8. O prietenă, cu o viaţă sentimentală tumultuoasă, se
hotărăşte să se căsătorească cu un bărbat mai tînăr decît
ea. Care este părerea dv.?
a. Se iubesc foarte mult şi vor fi, poate, fericiţi.
b. Ea l-a „vrăjit”, profitînd de naivitatea lui.
c. Un cuplu de acest gen nu poate dura.
9. După părerea dv., viaţa ar putea fi comparată cu:
a. Un tren care aleargă pi şine.
b. O grădină în care în fiecare zi înfloreşte un tranda-
fir.
c. Un arbore supus succesiunii anotimpurilor.
10. Care este, după părerea dv., situaţia cea mai puţin
gravă?
a. El v-a înşelat o dată şi prietenii dv. ştiu asta.
b. El v-a înşelat de tre ori, dar nu a aflat nimeni.
c. El nu v-a înşelat niciodată, dar toată lumea crede
contrariul.
11. Fetiţa dv. de şase ani se joacă „de-a doctorul” cu un
băieţel de vîrsta ei. Ce faceţi?
a. Îl certaţi pe băiat înainte de a discuta cu fiica dv.
b. O certaţi pe fetiţă, explicîndu-i că anumite lucruri
nu se fac.
c. Sînteţi înţelegătoare deoarece ştiţi că nu este vorba
decît de un joc nevinovat.
12. Nu purtaţi niciodată îmbrăcăminte:
a. Pe corp.
b. Demodată.
c. „Tinerească”.
13. Aţi primit o educaţie sexuală:
171
a. Puţin refulată.
b. Mai degrabă deschisă.
c. Foarte rigidă şi represivă.
14. Căsătoria între sexagenari este, după părerea dv.:
a. Ceva ce vă face să rîdeţi.
b. Vă inspiră un sentiment de tandreţe.
c. Vă pare anacronică şi absurdă.
15. Prietenii vă invită la cinema, dar dv. aţi dori să pe-
treceţi o seară liniştită, acasă. Ce faceţi?
a. Refuzaţi, spunînd că sînteţi obosit(ă).
b. Refuzaţi, spunînd că sînteţi ocupat(ă).
c. Acceptaţi, pentru a nu-i decepţiona.
Calculaţi-vă punctajul cu ajutorul tabelului de mai jos:
Nr. a b c
1 5 1 3
2 1 3 5
3 1 5 2
4 1 3 5
5 2 5 0
6 5 2 0
7 2 5 1
8 5 1 2
9 1 5 3
10 2 0 5
11 0 2 5
12 1 2 5
13 2 4 1
14 3 5 1
15 5 2 1
Dacă aţi obţinut:
60 de puncte şi mai mult. Vă place să ieşiţi din comun.
Aveţi o personalitate puternică şi sînteţi gata să luptaţi cu bana-
litatea şi stereotipurile. Nonconformist(ă), alegeţi în mod deli-
172
berat drumurile nebătute; părerea celorlalţi nu vă preocupă.

Rezultatul: un caracter deschis, capabil să înţeleagă şi să justi-
fice slăbiciunile celorlalţi şi gata mereu să accepte situaţiile
neobişnuite.
Între 45 şi 60 de puncte. Refuzaţi conformismul şi lo-
curile comune. Personalitatea dv. nu se lasă influenţată în mod
excesiv. Sînteţi „original” în măsura în care vă deosebiţi de
„banal”. Totuşi aveţi tendinţa de a nu atrage prea mult atenţia
asupra dv. Acceptaţi faptul că trăiţi în societate, în contract cu
ceilalţi, şi vă adaptaţi împrejurărilor folosind diplomaţia şi
adoptînd comportamente care reflectă voinţa majorităţii.
Între 25 şi 45 de puncte. Vă potriviţi comportamentul
după al celorlalţi, admirînd în acelaşi timp persoanele care se
disting alte păreri. Păreri care însă sînt foarte importante pentru
dv. în asemenea măsură încît încercaţi să oferiţi despre dv. nu-
mai imaginea aşteptată. Aprobarea celor din jur, anumite reguli
sociale vă sînt necesare. Nu vă lipseşte personalitatea, dar vă
complaceţi în scheme rigide.
Mai puţin de 25 de puncte. Aţi primit, probabil, o
educaţie mai degrabă rigidă. Vă este teamă să deviaţi, de la ce-
ea ce consideraţi a fi „normalitate” deoarece vă lipsesc puncte-
le de reper. Aveţi nevoie de un stil de viaţă „standard”. Nu nu-
mai că nu înţelegeţi persoanele care gîndesc diferit şi care atrag
atenţia prin originalitatea lor, dar le priviţi cu ochi critic. Aveţi
grijă totuţi să nu-i vorbiţi de rău pe cei cărora, în realitate,
doriţi să le semănaţi.
Sursa: Psihologia, nr.1, 1994, p.32-33.
173
IX. MOTIVAREA PERSONALULUI

1. Noţiuni generale cu privire la conţinutul şi natura motivaţiei.
2. Factori şi surse motivaţionale. 3. Teorii motivaţionale. 4.
Strategii de motivare/influenţare
1. Noţiuni generale cu privire la conţinutul şi natura
motivaţiei
Eficienţa serviciilor publice din administraţie este determi-
nată nu atât de mult de resursele materiale şi financiare de care
dispune, cât mai ales de potenţialul său uman. Un sistem admi-
nistrativ dotat cu suficiente mijloace materiale şi financiare, cu
legi administrative necesare nu-şi poate îndeplini funcţiile fără
funcţionari publici bine pregătiţi profesional. Astfel, pentru a
funcţiona eficient într-o societate care este în continuă tran-
sformare, administraţia publică trebuie să-şi motiveze funcţio-
narii.
Motivarea funcţionarilor publici întâmpină în Republica
Moldova dificultatea trecerii de la o societate în care predomi-
nă o ideologie de tip sovietic la o societate care a adoptat mai
degrabă forma instituţională democratică, dar nu şi esenţa ei
individualistă (asumarea răspunderii pentru ficare acţiune într-
prinsă). În această ordine de idei se impune studierea proble-
melor cu privire la politica de motivare a personalului din ad-
174
ministraţia publică sub toate aspectele şi formele.

Una din principalele cauze, pentru disfuncţionalităţile sis-
temului administrativ din Republica Moldova, o reprezintă şi
precaritatea politicilor de personal, care nu stimulează suficient
funcţionarii publici. Aceştia sunt tentaţi să-şi realizeze sarcinile
la nivel acceptabil, iar această manieră de cointeresare conduce
la scăderea calităţii serviciilor publice.
O altă cauză a disfuncţionalităţii administraţiei publice este
că, aceasta nu conştientizează faptul că se află în competiţie cu
sectorul privat în identificarea şi menţinerea unui personal cali-
ficat, iar importanţa acordată motivării funcţionarilor publici
este destul de neânsemnată, reducându-se de cele mai multe ori
la abordarea salarizării şi a drepturilor materiale în general. As-
tfel, devine evidentă necesitatea instituirii unui sistem eficient
de motivare a funcţionarilor publici, care i-ar stimula să obţină
cele mai bune rezulate.
Problema motivaţiei personalului prezintă o mare impor-
tanţă atât pentru sectorul privat cât şi pentru cel bugetar, sau
public. Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente
care ţin însă de cunoştinţele managerilor în domeniu, fapt ce
impune o reformă a funcţiilor de conducere şi o selectie a aces-
tora pe baza abilităţilor manageriale. Pe de altă parte, este im-
portantă inovarea în materie de motivare şi o nouă atitudine a
managerilor faţă de colaboratori.
Motivaţia în organizaţiile publice, la fel ca şi în cele priva-
te, este un rezultat al relaţiei între funcţionarul public şi autori-
tatea publică în care lucrează. Această relaţie poate fi definită
în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două
părţi.
Motivaţia ca proces psihologic, reprezintă „ansamblul de
factori dinamici care determină conduita unui individ”. Oame-
nii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de
comportament, şi anume: personalitatea, condiţiile sociale, ex-
perienţa, influenţele grupului, etc. Deci, fiecare are o personali-
tate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile şi aspiraţiile
sale. Aceste calităţi individuale se combină apoi cu condiţii şi
175
aspecte legate de locul de muncă. Pe lângă aceasta mai acţio-

nează încă un factor important, şi anume dinamica personali-
tăţii şi cea a mediului. Indivizii nu-şi păstrează în mod conser-
vator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligaţi
să-şi dezvolte bagajul de cunoştinţe. Alţii îşi perfecţionează
deprinderile câştigate într-un domeniu de activitate printr-un
ritm susţinut şi perseverent de lucru. Ca să nu mai amintim de
schimbările provenite din viaţa particulară, odată cu trecerea
anilor. Nici condiţiile organizaţionale nu fac excepţie. Sunt su-
ficient de bine cunoscute rezultatele şi reacţiile generate de va-
lul de schimbări ale tehnologiei informaţionale. Toate acestea
au impact considerabil asupra conduitei funcţionarilor publici
ce nu se circumscrie întotdeauna obiectivelor administraţiei
publice.
În acest sens, funcţia de motivare are drept scop stimularea
angajaţilor pentru obţinerea de performanţe. Ea începe cu recu-
noaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile moti-
vaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ,
deoarece atingerea obiectivelor organizaţionale depinde foarte
mult de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor faţă de
sarcinile ce le revin.
Pentru a menţine motivaţia, trebuie cunoscute, mai întâi,
cauzele posibile ale ale lipsei de motivaţie a angajaţilor, mai
exact cauzele demotivaţiei.
Demotivaţia se defineşte ca procesul de alterare a compor-
tamentului uman general de dificultăţi în realizarea obiectivelor
individului. Printre factorii demotivatori ce se întâlnesc frec-
vent în organizaţiile publice am putea menţiona:
- nesiguranţa privind păstrarea locului de muncă;
- lipsa promovărilor interne şi externe;
- condiţii de muncă neprielnice;
- relaţiile dintre superiori şi subalterni etc.
Prezenţa acestor factori demotivatori îi va nemulţumi pe
angajaţi, pentru că ei aşteaptă se le fie satisfăcute condiţiile mi-
nime de muncă şi salarizare, să fie recunoscută importanţa ac-
tivităţii lor pentru organizaţie.
176
În urma celor menţionate constatăm că procesul motivaţio-

nal include următoarele elemente componente: comportament,
scop, satisfacţie, necesităţi. Aranjând toate aceste elemente
într-o ordine cauzală, obţinem un model determinant al moti-
vaţiei în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adec-
vat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente,
resurse care generează acţiunea ce duce la atingerea scopului
sau obţinerea rezultatelor aşteptate, ce fac să înceteze acţiunea
stimulilor, ajungându-se în final la satisfacţie.
Asfel, putem defini motivaţia caun proces intern, individu-
al, care energizează, direcţionează şi susţine un anume com-
portament.
În concluzie, motivaţia este o forţă personală care determi-
nă un anume comportament. Motivaţia pentru muncă reprezin-
tă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor
şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru în-
deplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebirile de mijloacele
materiale şi financiare necesare activităţii productive, oamenii
reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum.
Sistemul lor de necesităţi, de valori, gradul de motivaţie şi sa-
tisfacţie vor determina performanţele individuale şi organi-
zaţionale. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de
condiţionare.
2. Factori şi surse motivaţionale
Referitor la stimularea activităţii profesionale, specialiştii
au identificat două dimensiuni ale muncii care utilizează surse
motivaţionale distincte şi specifice:
a. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sur-
să motivaţională recompensarea inegală a muncii. Termenul
“inegală” are aici sensul de diferenţiată, neconfundându-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experienţa multor instituţii a
demonstrat că politica egalitarismului salarial a generat efecte
negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea persona-
lului. Indivizii cu pregătirea, aptitudinile şi deprinderile cele
mai performante au sfârşit prin a părăsi organizaţiile pentru a-şi
177
căuta posturi în care să fie plătiţi în mod adecvat. Astfel s-a

produs un alt efect negativ: fluctuaţia crescută a forţei de mun-
că. Dimpotrivă, diferenţierea recompenselor financiare în
funcţie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obţinute,
modul de desfăşurare a activităţii constituie o formă deosebit
de eficientă de motivare.
b. Dimensiunea subiectivă foloseşte ca sursă moti-
vaţională efectul resurselor nepecuniare. Există numeroase stu-
dii ce au demonstrat faptul că mulţi angajaţi pot fi motivaţi în
acţiunile lor şi prin alte metode decât cele de natură financiară,
obţinându-se rezultate similare.
În acest context constatăm că, în Republica Moldova sis-
temul de motivare a funcţionarilor publici este oarecum com-
plex. Legislaţia în domeniu abordează în primul rând drepturile
funcţionarilor publici, ca şi baza a motivării. Totuşi, forma im-
portantă a motivării funcţionarilor publici este cea financiară.
Această formă implică, pe de o parte, salarizarea, iar pe de altă
parte sunt stabilite suplimente de plată pentru diverse activităţi.
În acest scop, Legea funcţiei publice şi statutului funcţiona-
rului public prevede unele norme menite să stimuleze aflarea
cât mai îndelungată a persoanei în serviciul public. Astfel,
funcţionarul public este stimulat pentru exercitarea eficientă a
atribuţiilor, manifestarea spiritului de iniţiativă, pentru activita-
te îndelungată şi ireproşabilă în serviciul public.
Stimularea funcţionarului public poate fi sub formă de:
a) premiu;
b) mulţumire;
c) diplomă de onoare.
Pentru a beneficia de avatajele indicate, funcţionarul pu-
blic este impus să-şi asigure păstrarea locului de muncă în con-
diţiile unei limitări severe a numărului de funcţionari publici, în
statele de personal şi a frecventelor reorganizări şi modificări
structurale în cadrul organelor publice.
Constatăm că sistemul de salarizare existent, inclusiv
sporurile, adaosurile, suplimentele şi premiile nu stimulează
performanţele profesionale, individuale ale funcţionarilor pu-
178
blici, având mai degrabă un conţinut egal. Totodată, putem

menţiona că în activitatea administraţiei publice lipsesc instru-
mentele de motivare alternative. Rezultatul acestor deficienţe
conduc la cresterea numărului cazurilor de coruptie, la crearea
unei imagini negative a corpului funcţionarilor publici. Pentru
aceasta se cere crearea şi implementarea unui sistem unitar de
salarizare.
Dacă în materie de salarizare lucrurile nu au evoluat şi da-
torită unor restricţii bugetare sau impuse de organisme inter-
naţionale, restructurarea din perspectiva numarului de angajaţi
publici a fost rar adusă în discuţie şi mai rar pusă în aplicare.
Foarte puţine reglementări au vizat acest aspect în sensul di-
mensionării numărului de angajaţi în raport cu obiectivele fie-
cărei entităţi publice. Din păcate, se constată că unele funcţii
publice nu îşi justifică existenţa. Pe de alta parte, managerii din
sectorul public, asociază cel mai frecvent motivarea cu recom-
pensele băneşti şi materiale, fapt explicabil şi prin compe-
tenţele manageriale inadecvate. Acest fapt determină necesita-
tea identificării şi altor forme de motivare, nu mai puţin efici-
ente: dezvoltarea carierei funcţionarilor, a statutului, aprecierea
activităţii, ideiilor acestora.
3. Teorii motivaţionale
În literatura de specialitate sunt determinate nevoile care-l
determină pe om să muncească şi pentru altceva decât pentru
bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a învăţa prin muncă;
- nevoia de a cunoaşte natura muncii şi a modului prin
care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;
- nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în
cadrul organizaţiei;
- nevoia siguranţei viitorului.
În continuare urmează prezentarea unor aspecte importante
la care se face apel în încercarea de a înţelege motivarea uma-
nă.
179
I. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi ca-

racteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au
nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai impor-
tante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model
numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi in-
terne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satis-
facerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eli-
berării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de bază precum hrana,
adăpostul, odihna, îmbrăcămintea şi toate celelalte care deter-
mină şi asigură existenţa şi supravieţuirea. Toate sunt esenţiale
şi sunt asigurate la nivel organizaţional printr-o salarizare co-
respunzătoare, condiţii bune de muncă, program de lucru rezo-
nabil etc.
2. Nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţă) impli-
că o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii,
pentru modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru spo-
ruri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru asigura-
rea unei pensii la încheierea activităţii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prie-
tenie şi afecţiune, de apartenenţă sau asociere la un grup, de
solidaritate, în general de satisfacere a relaţiilor interumane. În
cadrul activităţii profesionale, acestea se manifestă prin dorinţa
de a contacta şi colabora cu ceilalţi angajaţi, de a crea legături
puternice în cadrul echipei de muncă etc.
4. Nevoile de stimă şi recunoaştere socială se referă la ne-
voia fiecărui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru
al unui grup, de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi
dar şi în faţa celorlalţi, care să-l respecte şi să-i aprecieze reali-
zările. La nivel organizaţional, aceste nevoi sunt satisfăcute în
momentul încununării cu succes a unui proiect sau al promovă-
rii într-o nouă funcţie. Aceste momente dau naştere sentimen-
tului de putere, încredere în sine şi prestigiu.
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare şi realizare per-
sonală reprezintă cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cu-
180
prinzând nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie şi a

achiziţiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utili-
zarea la maximum a propriului potenţial.
Din teoria nevoilor reies câteva implicaţii interesante pen-
tru manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează
spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o
serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele
satisfacerii acestor nevoi.
II. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită
faptului că nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea igno-
rate în organizaţii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl
constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în
aceste domenii, ca şi când ar încerca să pedepsească impunerea
de limite în faţa împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare.
Este mai uşoară negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât
negocierea în vederea obţinerii de interacţiune socială, statut,
stimă şi împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită
faptului că muncitorii negociază în principal pentru obţinerea
de factori materiali, sunt ignoraţi factorii cu adevărat impor-
tanţi.
III. O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunţa-
tă de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor
a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existenţiale (E-
existence), relaţionale (R-relatedness) şi de progres (G-
growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creştere
a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiţiile orga-
nizaţionale.
1. Nevoile existenţiale. Alderfer include nevoile de pe
primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-
le în termenii cadrului organizaţional, şi se referă la nevoia de a
fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de
muncă decente.
2. Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale defi-
nite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de
interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii.
3. Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor
181
de stimă şi auto-depăşire definite de Maslow şi se referă la ne-

voia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea
prin activitatea derulată în organizaţie.
Diferenţe între teoriile lui Alderfer şi Maslow. Între teoria
lui Maslow şi cea a lui Alderfer există două diferenţe. Maslow
priveşte ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă
a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute,
individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul
superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci şi
o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei
nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru
satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creşte.
Cea de a doua diferenţă majoră implică numărul de nevoi
active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oa-
menii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fi-
ind activă la un moment dat. Modelul ERG susţine că toate ca-
tegoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o
persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creşterea
salariului, cât şi de un post care să îi ofere mai multe posibili-
tăţi de dezovltare.
IV. Motivarea poate fi privită şi în termenii rezultatelor sau
recompenselor aşteptate. Această orientare, dezvoltată în prin-
cipal de Victor Vroom, se numeşte teoria aşteptărilor. Acest
model postulează că oamenii ţin cont de rezultatele la care se
pot aştepta şi de strategiile de la care se pot aştepta că vor con-
duce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivaţi să alea-
gă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai
favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană doreşte o
promovare şi se aşteaptă că pentru aceasta este nevoie să mun-
cească mai mult şi pentru mai mult timp, atunci persoana res-
pectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge
la rezultatul dorit. Factorii importanţi în modelul lui Vroom
sunt:
1. Aşteptarea – percepţia cuiva care se aşteaptă că un
anumit rezultat va fi obţinut ca urmare a unei anumite acţiuni.
2. Valenţa – reprezintă ataşamentul sau preferinţa unei
182
persoane pentru un anumit rezultat. Valenţele pot fi pozitive

(plata, promovările şi sarcinile interesante) sau negative (mus-
trările sau transferurile).
3. Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului
ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat
de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de perfor-
manţă, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezulta-
tul performanţei respective. De exemplu, un muncitor poate
decide să lucreze mai mult pentru a-şi termina treaba mai de-
vreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o eva-
luare superioară (rezultatul de nivel secund).
4. Instrumentalitatea – reprezintă relaţia percepută dintre
rezultatele de pe primul şi al doilea nivel. Acest lucru poate fi
cuantificat cu valori cuprinse între +1 şi –1. Dacă rezultatul de
pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce în-
totdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund),
instrumentalitatea unuia faţă de celălalt este +1. Acest rezultat
se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relaţie perce-
pută sau instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră
că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a
rezultatului de nivel prim.
5. Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a
îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abili-
tăţii poate afecta motivaţia. De exemplu, o persoană care are o
aşteptare în raport cu rezultatul unei anumite acţiuni poate ale-
ge să nu îndeplinească acţiunea respectivă pentru că ştie că nu
are abilitatea de a o îndeplini cu succes.
6. Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a
alege comportamentul cel mai avantajos pentru obţinerea rezul-
tatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poa-
tă fi atins.
Procesele implicate în teoria aşteptărilor includ analizarea
unei situaţii şi determinarea valenţei sau valorii anumitor rezul-
tate. Dacă valenţa este mare, şi persoana respectivă consideră
că între acţiune şi rezultatul dorit există o relaţie strânsă şi că
are abilitatea de a îndeplini acţiunea respectivă, va avea o pu-
183
ternică motivaţie de a alege şi îndeplini acţiunea aleasă. Pe de

altă parte, chiar dacă valenţa unui anumit rezultat este mare,
dacă persoana nu poate identifica acţiunea prin care îl poate
obţine sau simte că nu are abilităţile necesare pentru a o înde-
plini, motivaţia de a se implica în acţiunea respectivă va fi pre-
vizibil slabă.
Potrivit teoriei aşteptărilor, multe probleme legate de post
apar datorită faptului că aşteptările legate de rol variază în
funcţie de performanţele legate de rol. Dacă ceea ce aşteaptă
şeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordo-
natul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a
aşteptărilor şefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient
timp definirii aşteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioa-
dele de schimbare a membrilor unei organizaţii (noi angajaţi
sau noi manageri veniţi din exterior) conduc de obicei la
apariţia unor nepotriviri în aşteptări. În cazul nepotrivirii sau
încălcării aşteptărilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pâ-
nă la a părăsi organizaţia.
V. Teoria întăririi reprezintă versiunea modernă a principi-
ului plăcere-durere şi mai este cunoscută drept behaviorism sau
condiţionare operativă. Cel mai puternic susţinător al ei este
psihologul B.F. Skinner care consideră comportamentul ca re-
zultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană. Dacă
aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat şi com-
portamentul asociat. Teoria consolidării nu recunoaşte nevoile
interne, motivele, declanşatorii sau atitudinile, care nu pot fi
văzute. Doar comportamentul poate fi văzut şi observat, motiv
pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce
comportamentul dorit.
Managerii aplică această teorie în organizaţii prin identifi-
carea clară a rezultatelor sau reacţiilor aşteptate şi prin recom-
pensarea sistematică a comportamentelor dorite. Condiţionarea
poate fi obţinută fie prin consolidarea pozitivă (recompensarea
comportamentului), fie prin consolidare negativă (pedepsirea
comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentu-
184
lui). Dacă se recurge la recompensarea comportamentului,

acesta este consolidat şi este probabil că va continua; dacă se
recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta
va dispărea probabil. Consolidarea negativă reprezintă un caz
special. Unele dovezi sugerează că dacă o persoană doreşte să
atragă atenţia şi un anumit comportament îi asigură acest lucru,
chiar dacă este negativ, atenţia este percepută ca recompensă şi
conduce la menţinerea comportamentului respectiv.
4. Strategii de motivare/influenţare
Există două tipuri principale de strategii prin care un ma-
nager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi:
influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea
directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi
ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice
natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la
ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu es-
te mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îm-
bunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor re-
compense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în
care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (conce-
dieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovă-
rilor). Această metodă se caracterizează prin îmbunătăţirea
comportamentului angajatului în schimbul recompenselor ofe-
rite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb,
este estenţial ca inidividul să poată avea performanţe mai bune,
iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedep-
sele anunţate.
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema ba-
nilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii
muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Fre-
derick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile
managementului ştiinţific. Cercetările au arătat însă că există
factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în condiţii-
le în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate
185
de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcă-

toare. Cercetările arată că banii sunt importanţi din două moti-
ve: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii
unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motiva-
tor în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei
legături între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat
importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt
cu adevărat recunoscute şi recompensate.
Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de
influenţare sunt asociate unui anumit tip de recompense, dife-
renţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse ex-
terne şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de
o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii
suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la
cerere.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul
de lucru este creşterea participării la procesul de planificare,
stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem es-
te managementul prin obiective.
Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui
mediu de lucru monoton, lipsit de provocări şi nemotivant îl
reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.
Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi
factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi
de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar
acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la
sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Acordarea unei
mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată,
condiţii de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe oameni să
fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu va de-
termina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţi-
rea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai mul-
te provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesio-
nală, mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a con-
tribuţiei.
186
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice

în încercarea de a influenţa schimbarea performanţelor: trebuie
să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau
dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.
Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite
arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de concu-
renţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că
oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia
în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.
Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt ne-
concludente. Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt
motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare
la alţii şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin
neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de competiţie.
În concluzie menţionăm că, studiul motivaţiei este o
componentă de interes comun atât pentru administraţia publică
cât şi pentru cercetători şi manageri. Motivarea corespunzătoa-
re a funcţionarilor publici va avea un impact important asupra
procesului de administrare. Să nu uităm că eficienţa adminis-
traţiei publice este depinde de calitatea profesională a funcţio-
narilor publici.
Cuvinte - cheie: motiv, nevoie, motivaţie, motivare, satis-
facţie, recompensă, competiţie, factori motivaţionali, surse mo-
tivaţionale, aşteptări.
1. Argumentaţi afirmaţia: „Organizaţiile trebuie să recompen-
seze angajaţii pentru ca aceştia şă dovedească, în schimb un
comportament adecvat”;
2. Detrminaţi relaţia motivaţie – performanţă;
3. Identificaţi factorii demotivaţionali;
4. Descrieţi pe scurt teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow;
5. Care sunt principalele variabile ce afectează satisfacţia în
muncă, după Vroom?
6. Ce implicaţii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor
a lui Maslow?
187
7. Care sunt rezultatele de prim nivel şi rezultatele de nivel

secund, în teoria aşteptărilor?
8. Care este relaţia dintre aştepări şi performanţe şi de ce dis-
crepanţa dintre ele determină apariţia de probleme?
9. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca
fiind mai importante decât cele nepalpabile (statut, stimă)?
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
122-123;
3. Cojocaru, S. Motivarea – factor–cheie performanţele per-
sonale ale funcţionarului public // Administrarea Publică,
2003, nr.1, p. 21;
tura A.S.E.M, 2005.
1997.
188

1998.
189
X. REMUNERAREA ŞI GARANŢIILE SOCIALE

ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI
1. Conţinutul şi structura recompenselor. 2. Stabilirea mărimii
salariului individual. 3. Recompensele funcţionarilor publici.
1. Conţinutul şi structura recompenselor
În literatura de specialitate abordându-se problematica re-
compensării personalului se folosesc o serie de termeni, cum ar
fi: recompensă, compensaţie, îndemnizaţie, salariu, retribuţie,
remunerare, plată, sporuri, premii, stimulente, comisioane, faci-
lităţi, asigurare, etc.
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea
unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echi-
tabile şi motivante. Astfel, reprezintă totalitatea veniturilor ma-
teriale şi băneşti, al înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoa-
re, determinate direct şi indirect de activitatea desfăşurată de
angajat. Termenul „recompensă” are o utilitate mai redusă în
R. Moldova, fiind uşor confundat cu cel de compensaţie sau cu
elemente ale recompensei.
În limba engleză „compensation” are semnificaţia de com-
pensaţie, despăgubire, plată, recompensă, îndemnizaţie, salariu.
Plata reprezintă un element al recompensei, care concretizează
în sumele de bani primite de angajaţi.
Recompensele sunt de două feluri: recompense directe şi
recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc an-
gajaţii pentru activitatea depusă şi rezultatele obţinute, fiind
concretizate în salarii şi sporuri.
Salariul reprezintă sma primită pentru munca desfăşurată
sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o aumită uni-
tate de timp (oră, zi, lună, an). Aceeaşi seminificaţie o au şi
190
noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. La rândul său salariul

poate fi:
➢ de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standart, fără spo-
ruri);
➢ nominal, adică suma de bani pe care fiecare angajat o
primeşete pentru munca prestată;
➢ real, adică cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cum-
părate cu salariul nominal;
➢ minim, adică parametru a protecţiei sociale, fiind stabi-
lit de Guvern.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei
acordate pentru condiţii de lucru, supraefort, munca în afara
programului normal, vechimea în muncă, etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod di-
ferenţiat, pentru realizări deosebite.
Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului
atât în perioada angajării, cât şi după aceea, datorită statutului
de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj
până la pensii.
Termenul de facilităţi se referă la elementele recompensei.
Acestea au semnificaţia de beneficii, câştiguri, foloase, ajutoa-
re, avantaje, privilegii sau facilităţi.
Elementele componente ale recompenselor, mărimea şi
ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea şi necesitatea
socială a activităţilor sau serviciilor prestate.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două
dimensiuni:
➢ utilitatea (ceea ce doreşte angajatul), reprezentând recom-
pensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare,
de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de
deyvoltare personală şi poziţia în societate;
➢ costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat), reprezentând
recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea ofi-
cială, materială sau nematerială, a activităţii şi calităţii an-
gajatului.
191
Corelaţia dintre cele două dimensiuni ale recompensei se

realizează în mod concret prin intermediul următoarelor
funcţii:
1. recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii
angajatului;
2. asigurarea mijloacelor de existenţă;
3. obţinerea unor rezultate optime pentru organizaţie şi pentru
societate.
Importanţa acestor funcţii diferă de la o ţară la alta,de la un
grup social la altul, fiind influenţată de puterea economică a
societăţii, de bogăţia membrilor săi de gradul de civilizaţie. De
regulă cei care asigură existenţa unui salariu sunt nemulţumiţi
de mărimea recompensei, ceea ce determină o presiune perma-
nentă.
Salariul minim, garantat pe economie şi salariul care nu se
impozitează suplimentar pot constitui limitări în stabilirea gri-
lei de salarizare. Politica salarială se concretizează în evoluţia
nivelului salariilor, numărul de clase sau trepte, limite de va-
riaţie a salariului în cazul aceleiaşi trepte etc.
2. Stabilirea mărimii salariului individual
Salariul postului şi salariul angajatului care ocupă acest
post nu sunt întotdeauna egale, deoarece salariul angajatului
include, pe lângă cerinţele postului şi calităţile individuale ale
acestuia. Diferenţierea individuală a salariilor este înlesnită de
faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse posturi a căror difi-
cultate se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi
recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi cel ma-
xim al clasei. Se creează astfel posibilitatea ca un angajat care
ocupă un post mai puţin dificil să primească un salariu mai ma-
re decât cel care ocupă un post mai dificil. Această situaţie este
posibilă datorită capacităţii profesionale şi performanţelor dife-
rite ale celor angajaţi.
Evoluţia salariului individual. E cunoscut că vechimea an-
gajatului îi conferă acestuia experienţă, ceea ce îi permite sî-şi
sporească performanţa. În general salariul individual creşte o
192
dată cu vechimea în unitate sau cu vechimea în profesie. De

asemenea, în multe cazuri, vechimea constituie condiţia de
promovare într-o clasă superioară de salarizare.
Sporul de vechime şi condiţionarea promovării de vechime
este în multe cazuri în contradicţie cu performanţa reală. Cu
toate acestea, sporul de vechime se menţine în unele sisteme de
salarizare ca plată a loialităţii faţă de organizaţie.
Evoluţia salariul la nivelul organizaţiei se realizează prin
reanalizarea periodică a sistemului de salarizare, a grilei de
posturi şi a salariilor aferente. În R. Moldova, teoretic, în fieca-
re an se negociază contractul colectiv şi individual de muncă,
ceea ce înseamnă că se pot produce modificări în sistemul de
salarizare.
Evoluţia salariului la nivel naţional. Pentru a menţine un
echilibru între salarii şi preţuri, Guvernul are obligaţia de a co-
recta periodic nivelul salariilor în raport cu inflaţia. Aceste co-
recţii pot fi în sumă fixă pentru toate categoriile de salariaţi, în
procent fix, acordat la nivelul anterior al veniturilor sau procen-
te variabile, în raport cu mărimea veniturilor anterioare.
În acest context constatăm că, în Republica Moldova sis-
temul de recompense a funcţionarilor publici a suportat inter-
venţii odată cu adoptarea Legii funcţiei publice. Totuşi, forme-
le de remunerare rămân aceleaşi, pe de o parte, salarizarea, iar
pe de altă parte sunt stabilite suplimente de plată pentru diverse
activităţi.
Salarizarea funcţionarilor publici se bazează pe două prin-
cipii: natura şi complexitatea sarcinilor exercitate.
Desigur, mărimea salariului funcţionarului public va depinde şi
de posibilităţile bugetare. Dar, oricum se întelege că pentru a
atrage şi a mentine profesionişti în funcţiile publice se cere şi o
remunerare respectivă. Deoarece, la momentul de faţă se înre-
gistrează o fluctuaţie simţitoare la nivelul funcţionarilor pu-
blici. Vin tineri specialişti, lucrează 2-3 ani în autoritatea pu-
blică, pentru a acumula experienţa profesională necesară, apoi
pleacă în sectorul privat. Tocmai din acest considerent, anul
este necesară elaborarea unui sistem de salarizare a funţionari-
193
lor publici, prin care să li se ofere posibilitatea să avanseze iî

trepte de salarizare exercitând aceeaşi funcţie publică.
3. Recompensele funcţionarilor publici

Legea funcţiei publice şi statutului funcţionarului public
prevede unele norme menite să stimuleze aflarea cât mai înde-
lungată a persoanei în serviciul public. Astfel, funcţionarul pu-
blic este stimulat pentru exercitarea eficientă a atribuţiilor, ma-
nifestarea spiritului de iniţiativă, pentru activitate îndelungată
şi ireproşabilă în serviciul public.
Stimularea funcţionarului public poate fi sub formă de:
a) premiu;
b) mulţumire;
c) diplomă de onoare.
Pentru a beneficia de avatajele indicate, funcţionarul pu-
blic este impus să-şi asigure păstrarea locului de muncă în con-
diţiile unei limitări severe a numărului de funcţionari publici, în
statele de personal şi a frecventelor reorganizări şi modificări
structurale în cadrul organelor publice.
Pentru succese deosebite în activitate, merite faţă de socie-
tate şi faţă de stat, funcţionarul public poate fi decorat cu dis-
tincţii de stat. Stimulările se aplică de către persoana/organul
care are competenţă legală de numire în funcţie printr-un act
administrativ. Stimulările se înscriu în carnetul de muncă şi în
dosarul personal al funcţionarului public.
Salarizarea, ca principală formă de remunerare, asigură
funcţionarului public condiţii necesare pentru exercitarea efici-
entă a atribuţiilor şi contribuie la completarea autorităţilor pu-
blice cu personal competent. Normele cu privire la ssalarizare
se aplică în conformitate cu Hotărârea nr. 525 din 16.05.2006
privind salarizarea funcţionarilor publici şi persoanelor care
efectuează deservirea tehnică // Monitorul Oficial nr. 75-78
din 19.05.2006.
Funcţionarii publici beneficiază de sporuri pentru gradul de
calificare (gradul special) şi pentru vechime în muncă. Sporul
194
pentru gradul de calificare (gradul special) se plăteşte lunar în

mărimile specificate de normele legale. Sporul se plăteşte pen-
tru timpul efectiv lucrat în funcţiile pentru care se acordă grade
de calificare.
În cazul trecerii (indiferent de motiv) într-o funcţie publică
inferioară celei pentru care i-a fost acordat gradul de calificare,
plata sporului se efectuează pentru gradul de calificare conferit
anterior.
Sporul pentru vechimea în muncă se plăteşte lunar, calculat
în procente faţă de salariul de funcţie, ţinîndu-se cont de sporul
lunar pentru gradul de calificare, corespunzător timpului efec-
tiv lucrat în programul normal de lucru.
Funcţionarilor publici cu grad ştiinţific de doctor habilitat
sau doctor în ştiinţe în specialitatea ce corespunde obligaţiuni-
lor funcţiei şi care desfăşoară muncă ştiinţifico-metodică de
specialitate li se stabileşte spor pentru gradul ştiinţific în mări-
me de 50 % din sporurile stabilite persoanelor cu grade ştiinţi-
fice din corpul profesoral şi cercetătorilor ştiinţifici. Sporurile
în cauză se acordă anual pe baza raportului privind rezultatele
activităţii ştiinţifice desfăşurate de persoana cu grad ştiinţific în
anul precedent, la propunerea comisiei de atestare a organului
public respectiv.
Sporul pentru gradul ştiinţific se acordă proporţional tim-
pului lucrat în limitele duratei zilnice normale a timpului de
muncă.
Referitor la vechimea în serviciul public, aceasta se calcu-
lează cumulativ, indiferent de întreruperile pe care le-a avut
funcţionarul public în serviciul public. În vechimea în serviciul
public intră şi perioadele de activitate în calitate de funcţionar
public în autorităţile publice care au funcţionat pe teritoriul
Republicii Moldova pînă la punerea în aplicare a prezentei legi.
Pentru activitatea pe care o dsefăşoară, funcţionarului
public i se acordă ajutoare materiale în vederea soluţionării
problemelor sociale şi de trai în conformitate cu legea. Astfel,
funcţionarul public beneficiază de pensie în condiţiile Legii
privind pensiile de asigurări sociale de stat.
195
În cazul pensionării anticipate ori obţinerii dreptului la

pensie pentru limită de vîrstă sau în cazul încetării raporturilor
de serviciu, funcţionarul public, la cererea lui scrisă, beneficia-
ză, pentru fiecare an complet de activitate în serviciul public,
de dreptul la o indemnizaţie unică în proporţie de 50% din sala-
riul funcţiei stabilit pe funcţia deţinută, iar funcţionarul public
salariat cu salariu lunar – în proporţie de 50% din salariul lunar
la momentul depunerii cererii în cauză. Acordarea indemni-
zaţiei respective se consemnează în dosarul personal şi în car-
netul de muncă. În cazul în care funcţionarul public a primit
indemnizaţia unică în condiţiile specificate în prezentul alineat
şi continuă să activeze în serviciul public sau în cazul reangajă-
rii în serviciul public, la încetarea raporturilor de serviciu, in-
demnizaţia unică i se va acorda în mărimea cuvenită pentru anii
compleţi de activitate în serviciul public după perioada pentru
care a fost achitată indemnizaţia unică anterioară.
Persoanele care au deţinut anterior funcţii publice, dar nu
s-au folosit de dreptul la indemnizaţie unică beneficiază de
aceasta în cazul reangajării în serviciul public şi încetării ulte-
rioare a raporturilor de serviciu sau în cazul pensionării acesto-
ra în perioada aflării în serviciul public.
După împlinirea vîrstei necesare obţinerii dreptului la pen-
sie pentru limită de vîrstă, funcţionarul public poate fi numit, la
decizia conducătorului, pe o perioadă determinată, dar nu mai
mare de 3 ani, în aceeaşi funcţie publică, primind pensia şi sa-
lariul conform legislaţiei.
În cazul lichidării autorităţii publice, reducerii efectivului
de personal sau modificării statului de personal, funcţionarii
publici care nu pot fi transferaţi în interesul serviciului vor fi
eliberaţi din funcţia publică cu plata unei indemnizaţii unice
egale cu 6 salarii medii lunare dacă vechimea în serviciul pu-
blic este de cel puţin 2 ani, precum şi a unei indemnizaţii de
şomer egală cu un salariu mediu lunar, în modul stabilit de le-
ge, cu excepţia celor care beneficiază de pensie pentru vechime
în muncă conform actelor legislative speciale, de pensie pentru
limită de vîrstă sau celor care au dreptul la pensie anticipată
196
conform Legii privind pensiile de asigurări sociale de stat, că-

rora li se plăteşte o indemnizaţie de eliberare din serviciu cal-
culată similar prevederilor art.186 alin.(1) lit.a) din Codul
muncii, dar nu mai mică decît un salariu mediu lunar şi nu mai
mare decît 6 salarii medii lunare.
Un alt drept al funcţionarului public este concediul.
Funcţionarului public i se acordă un concediu de odihnă anual,
plătit, cu o durată de 35 de zile calendaristice, fără a se lua în
calcul zilele de sărbătoare nelucrătoare. Concediul poate fi
acordat integral sau divizat, cu condiţia ca una dintre părţi să
nu fie mai mică de 14 zile calendaristice.
În cazul în care vechimea în serviciul public depăşeşte 5,
10 şi 15 ani, concediul de odihnă anual plătit se măreşte cu 3, 5
şi, respectiv, 7 zile calendaristice.
Înlocuirea concediului de odihnă anual nefolosit prin com-
pensaţie în bani nu se admite, cu excepţia cazurilor de încetare
a raporturilor de serviciu sau de transfer într-o altă autoritate
publică. În cazurile specificate în prezentul alineat, funcţiona-
rul public are dreptul la compensarea tuturor concediilor de
odihnă anuale nefolosite.
Funcţionarului public, din motive familiale şi din alte mo-
tive întemeiate, i se poate acorda, la cerere, concediu neplătit,
cu o durată de pînă la 60 de zile calendaristice în decursul unui
an. Concediul neplătit se acordă în modul stabilit de legislaţie.
Constatăm că sistemul de salarizare existent, inclusiv spo-
rurile, adaosurile, suplimentele şi premiile nu stimulează per-
formanţele profesionale, individuale ale funcţionarilor publici,
având mai degrabă un conţinut egal. Totodată, putem menţiona
că în activitatea administraţiei publice lipsesc instrumentele de
motivare alternative. Rezultatul acestor deficienţe conduc la
cresterea numărului cazurilor de corupţie, la crearea unei ima-
gini negative a corpului funcţionarilor publici. Pentru aceasta
se cere crearea şi implementarea unui sistem unitar de salariza-
re.
Dacă în materie de salarizare lucrurile nu au evoluat şi da-
torită unor restricţii bugetare sau impuse de organisme inter-
197
naţionale, restructurarea din perspectiva numarului de angajaţi

publici a fost rar adusă în discuţie şi mai rar pusă în aplicare.
Foarte puţine reglementări au vizat acest aspect în sensul di-
mensionării numărului de angajaţi în raport cu obiectivele fie-
cărei entităţi publice. Din păcate, se constată că unele funcţii
publice nu îşi justifică existenţa. Pe de alta parte, managerii din
sectorul public, asociază cel mai frecvent motivarea cu recom-
pensele băneşti şi materiale, fapt explicabil şi prin compe-
tenţele manageriale inadecvate. Acest fapt determină necesita-
tea identificării şi altor forme de motivare, nu mai puţin efici-
ente: dezvoltarea carierei funcţionarilor, a statutului, aprecierea
activităţii, ideiilor acestora.
Cuvinte - cheie: motivare, satisfacţie, recompensă, com-
petiţie, recompensă, compensaţie, îndemnizaţie, salariu, retri-
buţie, remunerare, plată, sporuri, premii, vechime în muncă,
grilă de salarizare.
1. Explicaţi conceptul de recompensă.
2. Determinaţi relaţia motivaţie – reompensă;
remunerarea funcţionarilor publici..
4. Putem vorbi de o evoluţie a salariului individual al funcţio-
narului public?
5. Determinaţi funcţiile recompensei.
6. Ce propuneri aveţi faţă de protecţia socială a funcţionarului
public?
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
122-123;
198
3. Legii cu privire la sistemul de salarizare în sectorul buge-

tar nr.355-XVI din 23 decembrie 2005 //Monitorul Oficial
al Republicii Moldova, 2006, nr.35-38.
4. Hotărârea nr. 525 din 16.05.2006 privind salarizarea
funcţionarilor publici şi persoanelor care efectuează deser-
virea tehnică // Monitorul Oficial nr. 75-78 din
19.05.2006.
5. Cojocaru, S. Motivarea – factor –cheie performanţele per-
sonale ale funcţionarului public // Administrarea Publică,
2003, nr.1, p. 21;
9. Androniceanu, A. Management public. - Bucuresti: Editu-
ra Economica, 1999, pag. 185
tura A.S.E.M, 2005.
1997.
199
XI. RĂSPUNDEREA FUNCŢIONARILOR PUBLICI

1. Conceptul de răspundere şi răspundere juridică. 2. Răspun-
derea funcţionarilor publici.
1. Conceptul de răspundere şi răspundere juridică
Instituţia răspunderii este esenţială pentru dreptul privat dar
şi în cel public, în egală măsură.
Norma de drept reprezintă o normă de conduită, deci un
ansamblu de drepturi şi obligaţii corelative, care pot să fie res-
pectate sau pot să fie încălcate. Încălcarea drepturilor celorlalte
subiecte de drept, nerespectarea obligaţiilor ce le are un subiect
de drept, naşte în mod firesc problema consecinţelor unei ase-
menea conduite.
În limbajul juridic, noţiunile răspundere şi responsabilitate
nu sunt identice. Această distincţie este fundamentată în filo-
sofia dreptului şi ea este necesară pentru înţelegerea fenomenu-
lui răspunderii juridice. Astfel, în orice societate există un sis-
tem de valori instituit de aceasta, în funcţie de care îşi constru-
iesc conduita membrii societăţii. Responsabilitatea figurează
atâta timp cât membrii societăţii sunt conştienţi (responsabili)
să-şi formeze o conduită conformă cu sitemul de valori al soci-
etăţii, să respecte normele de drept. Dar dacă la un moment dat
normele de drept nu mai sunt respectate, cetăţeanul devine răs-
punzător pentru comportamentul său.
Constatăm că răspunderea intervine astfel când încetează
responsabilitatea.
Normele juridice au ca scop să orienteze, săstimuleze şi să
determine comportamentele umane, aplicarea lor fiind la nevo-
ie asigurată prin forţa de constrângere a statului. Nu orice con-
duită umană are relevanţă din punct de vedere juridic, ci numai
acele comportamente care cad sub incidenţa normelor juridice.
Sub aspect juridic se disting două categorii de conduite umane:
• licite sau legale – care sunt conforme normelor juridice.
Conduita licită este exprimată prin anumite acţiuni sau prin
abţinerea de a săvârşi anumite acţiuni, care se încadrează în
200
limitele drepturilor şi obligaţiilor prescrise prin normele juridi-

ce. O particularitate legată de încadrarea conduitelor licite este
aceea că nu interesează motivele, care pot avea multiple de ca-
uze, pornind de la convingere şi sfârşind cu teama de pedeapsă,
care determină subiectul de drept la un atare comportament. Ca
urmare, conduita licită este dată de acţiunile sau inacţiunile
conforme sau chiar determinate de normele juridice;
• ilicite sau ilegale – care contravin normelor juridice.
Conduita ilicită constă dintr-o acţiune sau inacţiune contrară
prevederilor normelor juridice, săvârşite de o persoană care are
capacitatea de a răspunde pentru faptele sale. În principiu, în-
călcarea prevederilor normelor juridice atrage răspunderea ju-
ridică a persoanei vinovate.
Răspunderea juridică constă într-un raport instituit de nor-
ma juridică, între autorul încălcării normelor juridice şi stat,
reprezentat prin agenţii unei autorităţi, care pot fi instanţele de
judecată, funcţionarii de stat sau alţi agenţi ai puterii publice.
Conţinutul raportului juridic este complex, dar în esenţă es-
te format din:
- dreptul statului, ca reprezentant al societăţii de a aplica
sancţiunile prevăzute de normele juridice persoanelor care în-
calcă prevederile legale şi
- obligaţia persoanelor de a se supune sancţiunilor legale,
pentru restabilirea ordinii de drept.
Formele răspunderii juridice
În domeniul fiecărei ramuri de drept s-au conturat forme
specifice ale răspunderii juridice:
Răspunderea penală – se înscrie în sfera răspunderii in-
fracţionale pentru încălcarea normelor de drept. Pentru a con-
stitui infracţiune, abaterea trebuie:
- să aibă un pericol social ridicat;
- să reprezinte o serioasă ameninţare a intereselor societăţii.
Diferenţa principală între infracţiune şi contravenţie constă
în periculozitatea socială a încălcării normelor de drept.
Răspunderea civilă – clasificată în dreptul civil în:
- răspunderea civilă delictuală. Acest tip de răspundere
201
are drept conţinut obligaţia civilă de reparare a prejudiciului

cauzat de o faptă ilicită.
- răspunderea civilă contractuală. Faţă de răspunderea
civilă delictuală are un caracter special. Spre deosebire de răs-
punderea civilă delictuală în care obligaţia încălcată este o
obligaţie legală cu caracter general, care revine tuturor (de a nu
vătăma drepturile altuia prin fapte ilicite), în cazul răspunderii
civile contractuale, obligaţia încălcată este o obligaţie concretă,
stabilită printr-un contract preexistent, valabil, încheiat între
păgubit şi cel care a încălcat obligaţiile contractuale.
Ambele forme de răspundere civilă sunt fundamentate pe
principiul reparării unui prejudiciu patrimonial produs prin fap-
ta ilicită a unei persoane.
Răspunderea administrativă ce cuprinde totalitatea nor-
melor care reglementează răspunderea juridică în cazul încălcă-
rii normelor de drept administrativ, norme ale altor ramuri de
drept care reglementează raporturile sociale ce apar între orga-
nele administraţiei publice în realizarea sarcinilor puterii exe-
cutive, precum şi între aceste organe şi particulari.
Răspunderea contravenţională (ca formă a răspunderii ad-
ministrative)– este atrasă în cazul comiterii unei contravenţii.
Contravenţia este o faptă care prezintă un pericol social mai
redus decât infracţiunea, faptă care este prevăzută explicit prin
lege sau alt act normativ şi care este săvârşită cu vinovăţie. Re-
gimul juridic al contravenţiilor este legat şi de activitatea orga-
nelor din administraţia publică, deoarece organizarea impunerii
şi impunerea legilor şi a altor acte normative necesită şi exis-
tenţa unor sancţiuni pe care le pot institui şi aplica aceste orga-
ne din administraţia publică în activitatea lor executivă. Răs-
punderea contravenţională nu trebuie confundată cu răspunde-
rea administrativă, deoarece sancţiunile contravenţionale se
aplică atât de către organele administraţiei publice, cât şi de
către organele judecătoreşti.
Răspunderea materială – constă în obligaţia oricărui sala-
riat de a repara, în limitele prevăzute de lege, prejudiciul pe
care l-a cauzat unităţii din vina sa şi în legătură cu munca sa.
202
Răspunderea materială este o instituţie proprie dreptului mun-

cii.
Răspunderea disciplinară – constă într-un ansamblu de
norme legale, care privesc sancţionarea faptelor de încălcare cu
vinovăţie de către orice persoană încadrată, indiferent de
funcţie sau locul pe care îl ocupă, a obligaţiilor asumate prin
contractul de muncă. Aceste fapte constituie abateri disciplina-
re şi pot atrage sancţiuni cum sunt: mustrarea, avertismentul,
reducerea salariului, desfacerea contractului de muncă.
2. Răspunderea a funcţionarului public

Pentru încălcarea îndatoririlor de serviciu, a normelor de
conduită, pentru pagubele materiale pricinuite, contravenţiile
sau infracţiunile săvîrşite în timpul serviciului sau în legătură
cu exercitarea atribuţiilor funcţiei, funcţionarul public poartă
răspundere disciplinară, civilă, administrativă, penală, după
caz.
2.1 Răspunderea disciplinară a funcţionarului public
Constituie abateri disciplinare:
a) întîrzierea sistematică la serviciu;
b) absenţele nemotivate de la serviciu mai mult de 4 ore pe
parcursul unei zile lucrătoare;
c) intervenţiile în favoarea soluţionării unor cereri în afara
cadrului legal;
d) nerespectarea cerinţelor privind păstrarea secretului de
stat sau a confidenţialităţii informaţiilor de care funcţionarul
public ia cunoştinţă în exerciţiul funcţiei;
e) refuzul nejustificat de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
de serviciu;
f) neglijenţa repetată sau tergiversarea sistematică a înde-
plinirii sarcinilor;
g) acţiunile care aduc atingere prestigiului autorităţii publi-
ce în care activează;
h) încălcarea normelor de conduită a funcţionarului public;
i) desfăşurarea în timpul programului de muncă a unor ac-
tivităţi cu caracter politic specificate la art.15 alin.(4);
203
j) încălcarea prevederilor referitoare la obligaţii, incompa-

tibilităţi, conflict de interese şi restricţii stabilite prin lege;
k) încălcarea regulilor de organizare şi desfăşurare a con-
cursului, a regulilor de evaluare a performanţelor profesionale
ale funcţionarilor publici;
l) alte fapte considerate ca abateri disciplinare în legislaţia
din domeniul funcţiei publice şi funcţionarilor publici.
Pentru comiterea abaterilor disciplinare, funcţionarului pu-
blic îi pot fi aplicate următoarele sancţiuni disciplinare:
a) avertisment;
b) mustrare;
c) mustrare aspră;
d) suspendarea dreptului de a fi promovat în funcţie în de-
cursul unui an;
e) suspendarea dreptului de a fi avansat în trepte de salari-
zare pe o perioadă de la unu la doi ani;
f) transfer într-o funcţie publică inferioară pe o perioadă de
6-12 luni, cu diminuarea corespunzătoare a drepturilor salaria-
le;
g) destituirea din funcţia publică.
Sancţiunea disciplinară se aplică de către persoana/organul
care are competenţa legală de numire în funcţie, în termen de
cel mult 6 luni de la data săvîrşirii abaterii.
Sancţiunea disciplinară nu poate fi aplicată decît după cer-
cetarea prealabilă a faptei imputate şi după audierea echitabilă
a funcţionarului public de către comisia de disciplină, în termen
de cel mult o lună de la data constatării faptei.
Din comisia de disciplină face parte în mod obligatoriu un
reprezentant al organizaţiei sindicale reprezentative sau, în ca-
zul în care sindicatul nu este reprezentativ sau funcţionarii pu-
blici nu sînt organizaţi în sindicat, un reprezentant desemnat
prin votul majorităţii funcţionarilor publici pentru care este or-
ganizată comisia de disciplină.
În cazul în care fapta funcţionarului public conţine compo-
nentele unei abateri disciplinare şi ale unei infracţiuni, proce-
dura cercetării de către comisia de disciplină se suspendă pînă
204
la dispunerea neînceperii urmăririi penale, scoaterii de sub ur-

mărire penală ori încetării urmăririi penale sau pînă la data la
care instanţa de judecată dispune achitarea sau încetarea proce-
sului penal.
Comisia de disciplină este obligată să ceară funcţionarului
public o explicaţie scrisă privind fapta comisă.
După cercetarea prealabilă, comisia de disciplină propune
autorităţii publice respective sancţiunea aplicabilă funcţionaru-
lui public vinovat.
Actul administrativ cu privire la aplicarea sancţiunii disci-
plinare se aduce la cunoştinţa funcţionarului public în termen
de 5 zile de la emitere, sub semnătură.
Refuzul funcţionarului public de a se prezenta la audiere,
de a-şi prezenta argumentele sau de a semna declaraţia privi-
toare la abaterile disciplinare care i se impută, precum şi refu-
zul funcţionarului public de a semna actul administrativ cu pri-
vire la aplicarea sancţiunii disciplinare se consemnează într-un
proces-verbal.
La individualizarea sancţiunii disciplinare se va ţine seama
de cauzele şi gravitatea abaterii disciplinare, de circumstanţele
în care aceasta a fost săvîrşită, de comportamentul funcţionaru-
lui public în timpul serviciului, precum şi de existenţa altor
sancţiuni disciplinare al căror termen nu a expirat.
Modul de constituire, organizare şi funcţionare, compo-
nenţa, atribuţiile, modul de sesizare şi procedura de muncă a
comisiilor de disciplină se aprobă de Guvern.
Termenul de acţiune a sancţiunii disciplinare nu poate de-
păşi un an de la data aplicării, cu excepţiile prevăzute de lege.
Dacă, pe parcursul acestui termen, funcţionarul public nu va fi
supus unei noi sancţiuni disciplinare, se consideră că lui nu i s-
a aplicat sancţiune disciplinară. Actul administrativ de sancţio-
nare disciplinară poate fi atacat de către funcţionarul public în
instanţa de contencios administrativ în modul stabilit de lege.
2.2 Răspunderea administrativ - patrimonială a
Se disting două forme a răspunderii administrativ- patri-
205
moniale a funcţionarului public:

- răspunderea administrativ - patrimonială a funcţionarului
public pentru pagubele aduse particularului;
- răspunderea administrativ - patrimonială a funcţionarului
public pentru pagubele aduse instituţiei sale .
Funcţionarii publici răspund potrivit legii, în faţa in-
stanţelor de contencios administrativ sub trei aspecte:
a) primul aspect, îl constituie răspunderea funcţionarilor
publici pentru pagubele cauzate celor vătămaţi în drepturile lor,
recunoscute de lege, prin emiterea unui act administrativ ilegal
ori prin refuzul nejustificat de a-i rezolva o cerere referitoare la
un drept recunoscut de lege;
b) al doilea aspect îl constituie răspunderea funcţionarilor
publici pentru nerespectarea dispoziţiilor cuprinse în hotărârea
instanţelor de contencios administrativ;
c) al treilea aspect îl reprezintă răspunderea funcţionarilor
pentru respectarea măsurilor dispuse de instanţă în timpul so-
luţionării cauzelor.
Asigurarea aplicării răspunderii administrativ-patrimoniale
asupra funcţionarilor publici pentru prejudiciile cauzate prin
actele lor administrative ilegale, vătămarea de drepturi, consti-
tuie mijlocul de aplicare a unei sancţiuni patrimoniale stabilită
de Legea contenciosului administrativ şi se asigură prin: con-
vingere şi constrîngere; dezaprobare socială a unei manifestări
negative; condiţionarea constatării caracterului ilegal al actului,
dacă sînt întrunite elementele constitutive ale competenţei fap-
tei ilegale din acest domeniu de responsabilitate; prin realizarea
reparării integrale a pagubelor cauzate persoanelor cărora li s-a
adus prejudicii de către organul răspunzător şi restabilirea în
acest mod a raporturilor de regres împotriva funcţionarului vi-
novat; prin asigurarea respectării legalităţii şi a îmbunătăţirii
activităţii aparatului administrativ.
Obligatoriu este însă ca la aplicarea sancţiunilor adminis-
trativ-patrimoniale să se ţină cont de unele elemente de
conţinut ale regimului juridic de răspundere administrativ-
patrimonială a funcţionarului public:
206
a) Funcţionarul public poate să fie parte într-un proces de

contencios administrativ numai dacă cel vătămat solicită des-
păgubiri, materiale sau morale. Numai în cadrul unei acţiuni în
reparaţie poate funcţionarul public să aibă calitatea procesuală
pasivă de sine stătătoare;
b) Acţiunea în reparaţie poate îmbrăca una din următoarele
forme:
1. acţiune numai împotriva autorităţii publice;
2. acţiune numai împotriva funcţionarului public;
3. acţiune atât împotriva autorităţilor publice cât şi a
funcţionarului public;
4. acţiune concomitentă îndreptată împotriva funcţionaru-
lui public şi a autorităţii pârâte;
c) prejudiciul material sau, care naşte dreptul la reparaţii,
trebuie să fie provocat printr-un act administrativ tipic sau asi-
milat ( tăcerea administrativă şi tardivitatea);
d) în cazul admiterii acţiunii, legea instituie principiul soli-
darităţii dintre funcţionar şi autoritatea publică;
e) dreptul funcţionarului public de a chema în garanţie pe
superiorul său ierarhic, de la care a primit ordin scris să semne-
ze actul.
2.3 Răspunderea penală a funcţionarilor publici
Răspunderea penală a funcţionarilor publici este prevăzută
de Codul penal. Dacă în cazul răspunderii disciplinare funcţio-
narii riscă să rămână fără serviciu, atunci, în cazul răspunderii
penale, pe lângă faptul că îşi pierd locul de muncă, ei mai ur-
mează să suporte o amendă usturătoare sau chiar poate fi băgat
la închisoare, în care îşi va irosi 15 ani din viaţă.
Actualul Cod penal al Republicii Moldova incriminează
următoarele forme de corupţie ale funcţionarului public:
➢ coruperea pasivă;
➢ traficul de influenţă;
➢ abuzul de putere sau abuzul de serviciu;
➢ primirea de către un funcţionar a recompensei ilicite;
➢ delapidarea averii străine;
➢ însuşirea în proporţii mari şi deosebit de mari săvârşită
207
prin delapidare.
Coruperea pasivă – (articolul 324, Cod penal): fapta per-
soanei cu funcţie de răspundere, care pretinde ori primeşte
oferte, bani, titluri de valoare, alte bunuri sau avantaje patrimo-
niale fie acceptă servicii, privilegii sau avantaje, ce nu i se cu-
vin, pentru a îndeplini sau nu ori pentru a întârzia sau grăbi în-
deplinirea unei acţiuni ce ţine de obligaţiile ei de serviciu, ori
pentru a îndeplini o acţiune contrar acestor obligaţii, precum şi
pentru a obţine de la autorităţi distincţii, funcţii, pieţe de desfa-
cere sau o oarecare decizie favorabilă.
Pedeapsă amendă în mărime de la 1.000 la 3.000 unităţi
convenţionale şi închisoare de la 3 la 7 ani, cu privarea de
dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita o anumită
activitate pe un termen de la 2 la 5 ani.
Traficul de influenţă – (articolul 326, Cod penal): primi-
rea sau extorcarea de bani, titluri de valoare, alte bunuri sau
avantaje patrimoniale, acceptarea de servicii, bunuri sau avan-
taje, personal sau prin mijlocitor, pentru sine sau pentru o altă
persoană, săvârşite cu intenţie de către o persoană care are in-
fluenţă sau care susţine că are influenţă asupra unui funcţionar,
în scopul de a-l face să îndeplinească ori să nu îndeplinească
acţiuni ce intră în obligaţiile lui de serviciu, indiferent dacă
asemenea acţiuni au fost sau nu săvârşite.
Pedeapsă amendă în mărime de la 500 la 1.500 unităţi
convenţionale sau închisoare de la 2 la 5 ani.
Abuzul de putere sau abuzul de serviciu – (articolul 327,
Cod penal) folosirea cu intenţie de către o persoană cu funcţie
de răspundere a situaţiei de serviciu, în interes material ori în
alte interese personale, dacă aceasta a cauzat daune în proporţii
considerabile intereselor publice sau drepturilor şi intereselor
ocrotite de lege ale persoanelor fizice şi juridice.
Pedeapsă amendă în mărime de la 150 la 400 de unităţi
convenţionale sau închisoare de până la 3 ani în ambele cazuri
cu (sau fără) privarea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau
de a exercita o anumită activitate pe un termen de până la 5 ani.
Prin folosire cu intenţie a situaţiei sale de serviciu se înţe-
208
lege îndeplinirea sau neîndeplinirea împuternicirilor funcţiona-

le nu în scopul realizării sarcinilor de serviciu, ci în scop per-
sonal şi în
detrimentul intereselor publice, în cazul în care aceste
acţiuni nu constituie corupere pasivă.
Primirea de către un funcţionar a recompensei ilicite –
(articolul 330, Cod penal) primirea de către un funcţionar al
autorităţii publice, al altei instituţii, întreprinderi sau organizaţii
de stat,
care nu este persoană cu funcţie de răspundere, a unei re-
compense ilicite sau a unor avantaje patrimoniale
pentru îndeplinirea unor acţiuni sau acordarea de servicii
ce ţin de obligaţiile lui de serviciu.
Pedeapsă amendă în mărime de la 200 la 400 de unităţi
convenţionale sau închisoare de până la 3 ani, în ambele cazuri
cu (sau fără) privarea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau
de a exercita o anumită activitate pe un termen de până la 5 ani.
Spre deosebire de infracţiunile de corupere pasivă şi de
abuz de putere sau abuz de serviciu, infracţiunea aceasta poate
fi comisă nu de o persoană cu funcţie de răspundere, ci de un
simplu funcţionar din sectorul public.
Delapidarea averii străine – (articolul 191, Cod penal)
prin delapidarea averii străine se înţelege însuşirea ilegală a
bunurilor altei persoane fizice sau juridice (instituţie, întreprin-
dere, organizaţie), încredinţată în administrarea făptuitorului.
Subiect al infracţiunii de delapidare poate fi oricare persoană
din cadrul unei instituţii, întreprinderi, organizaţii. Aceasta
poate fi atât o persoană cu funcţie de răspundere, cât şi un alt
angajat al structurilor sus-indicate (contabil, administrator,
casier, expeditor etc.), care potrivit raporturilor contractua-
le sau atribuţiilor funcţionale administrează sau gestionează
bunurile încredinţate.
Pedeapsă amendă în mărime de până la 500 unităţi con-
venţionale sau închisoare de până la 5 ani în ambele cazuri cu
(sau fără) privarea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de
a exercita o anumită activitate pe un termen de până la 3 ani.
209
Însuşirea în proporţii mari şi deosebit de mari – (artico-

lul 195 Cod penal): în cazul în care prin săvârşirea unei in-
fracţiuni de dilapidare prevăzute în art. 191 Cod penal sunt sus-
trase sau irosite bunuri a căror valoare depăşeşte suma de
10.000 lei (500 unităţi convenţionale), fapta penală este consi-
derată ca însuşire în proporţii mari.
Pedeapsă închisoare de la 10 la 20 ani cu (sau fără) priva-
rea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita o
anumită activitate pe un termen de până de la 2 la 5 ani.
Răspunderea contravenţională a funcţionarilor publici es-
te prevăzută de Codul cu privire la contravenţiile administrati-
ve.
Protecţionismul – contravenţie prevăzută în articolul
174/17 CCA: este acţiunea sau inacţiunea persoanei cu funcţie
de răspundere în scopul protejării persoanelor interesate la so-
luţionarea problemelor lor, acordării de sprijin divers, indife-
rent de motivele de care s-a condus protectorul, care nu conţine
elementele constitutive ale infracţiunii.
Pedeapsă amendă în mărime de la 25 la 50 de salarii mi-
nime.
Cuvinte - cheie: răspundere, responsabilitate, fapte ilicite,
abateri, răspundere patrimonială, răspundere disicplinară, răs-
pundere penală, corupţie, amendă, sancţiuni.
1. Distingeţi între răspundere şi responsabilitate.
2. Identificaţi dispoziţiile legale care constituie izvoare ale
răspunderii funcţionarilor publici.
3. Care sunt formele răspunderii juridice?
4. Care sunt formele răspunderii funcţionarilor publici?
5. Determinaţi condiţiile de aplicare a sancţiunilor disciplina-
re.
6. În ce constă răspunderea materială a funcţionarilor publici?
7. Analizaţi principalele forme de corupţie ale funcţionarului
public.
210
Bibliografie:
1. Codul Penal al Republicii Moldova, intrat în vigoare la 12
iunie 2003;
2. Codul cu privire la contravenţiile administrative al Repu-
blicii Moldova din 29.03.1985.
3. Codul civil, nr.1107-XV din 06.06.2002, M.O. nr.82-
86/661 din 22.06.2002.
58/375 din 18.05.2000.
5. Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul pu-
blic, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie
122-123;
6. Legea contenciosului administrativ, nr. 793 – XIV din
10.02.2000, M.O.nr.57-58/375 din 18.05.2000
7. Legea cu privire la Centrul pentru Combaterea Crimelor
Economice şi Corupţiei, nr.1104-XV din 06.06.2002, M.O.
nr.91-94 din 27.06.2002.
8. Obreja, E., Gâscă, V., Potîrniche, T. Achiziţiile publice şi
etica publică: viziuni privind combaterea corupţiei. -
Chişinău: 2002, p.79.
administrative. – Bucureşti: Editura Lumina Lex, 2002.
11. Iorgovan, A. Tratat de drept administrativ. Volumul I. –
Bucureşti: Editura All Beck, 2001.
12. Prisăcaru, V. Tratat de drept administrativ. – Bucureşti:
Editura All Beck, 1996.
13. Orlov, M. Drept administrativ. – Chişinău: Editura Epigraf
SRL, 2001.
14. Negoiţă, A. Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei. –
Bucureşti: Editura Atlas Lex SRL, 1993.
15. Vedinaş, V. Statutul funcţionarilor publici. – Bucureşti:
Editura Nemira, 1998.
211
XII. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1.Esenţa culturii organizaţionale. 2.Funcţiile culturii orga-
nizaţionale. 3.Determinanţii culturii organizaţionale 4.Auditul
culturii organizaţionale.
1.Esenţa culturii organizaţionale
Cultura organizaţională, reprezintă un complex de compor-
tamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează
212
coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaţionale stau în

cultura naţională pentru că regulile, normele, valorile regăsite
într-o organizaţie îşi au sorgintea în regulile, normele şi valori-
le promovate la nivelul culturii naţionale.
Cultura organizaţională în viziunea lui Edgar Schein, in-
clude câteva elemente constitutive:
a) regulile de comportament,
b) normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă,
c) valorile dominante adoptate de organizaţie,
d) filosofia care calăuzeşte politica unei organizaţii faţă de
partenerii sociali,
e) regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea
ei eficientă,
f) spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în me-
diul intern şi în relaţiile cu mediul extern.
Importanţa studierii culturii organizaţionale este dată de
valenţele practice pe care le prezintă acest instrument utilizat,
tot mai des, în potenţarea performanţelor firmei. Diagnostica-
rea dimensiunilor culturii organizaţionale permite observarea
comportamentului uman în organizaţie şi punerea în valoare a
realităţilor organizaţiei relevante pentru funcţionarea acesteia.
Cultura poate contribui atât la adaptarea în faţa mediului ex-
tern, dar şi la nevoia de integrare internă prin aderenţa întregu-
lui personal la obiectivele strategice ale organizaţiei, coeziunea
grupelor de muncă fiind vitală pentru funcţionarea eficientă a
organizaţiei. [7]
În cadrul instituţiilor administrative acţionează oameni, ce-
ea ce presupune relaţii între ei, cunoştinţe pe care aceştia le
acumulează şi le aplică, mituri pe care le generează, valori la
care aderă şi pe care le propun ca referinţă în relaţiile cu lumea
din jur.
Fiecare organizaţie reprezintă atât un univers structural şi
tehnologic, cât şi un univers cultural. Aşadar, există două uni-
versuri pe cât de distincte, pe atât de complementare: unul teh-
nologic în constituire şi raţionalist în orientare, şi altul uman în
constituire şi cultural în orientare.
213
O organizaţie se caracterizează printr-un sistem de valori

care alcătuiesc „profilul cultural” al acesteia. Fiecare organi-
zaţie este fondată pentru realizarea unui anumit scop, acţiunea
umană fiind orientată spre un scop bine definit. Scopurile au
prioritate în faţa celorlalte componente ale organizaţiei, întrucât
doar prin raportare la ele se proiectează structura organizaţiei.
Ele sunt considerate fundamentul activităţilor de muncă, res-
pectiv al responsabilităţilor asociate sarcinilor concrete de
muncă. Deci scopul în sine presupune anumite valori. Obiecti-
vele organizaţiei sunt formulate sub influenţa opiniei publice, a
plătitorilor de taxe şi impozite, a locuitorilor.
Pe lângă valorile care determină funcţionarea instituţiei,
din cultura organizaţională fac parte valorile şi normele com-
portamentale. Valorile reprezintă soluţii comune ale membrilor
organizaţiei respective la problemele existenţiale şi determină
comportamentul lor social. Pe baza acestor valori se definesc
regulile vieţii sociale, normele de comportament, în raport cu
acestea se formează atitudinile. Organizaţiile îşi poate realiza
scopurile lor doar în condiţiile respectării ordinii funcţionale şi
structurale, ceea ce reprezintă un factor al stabilităţii sale. Or-
dinea în organizaţie este asigurată de comportamentul de mun-
că al angajaţilor, de respectarea disciplinei de muncă, de
conştiinciozitatea personalului, de simţul responsabilităţii pen-
tru îndeplinirea sarcinilor. Disciplina, responsabilitatea, stabili-
tatea sunt valori ce caracterizează aspectul conservativ al acti-
vităţii organizaţionale. Însă pentru a supravieţui într-un mediu
în continuă schimbare, organizaţiile au nevoie de implementare
a inovaţiilor, de schimbare a structurii, a formelor de activitate,
ceea ce înseamnă că inovaţia, iniţiativa, creativitatea sunt valori
importante orientate spre transformarea organizaţională.
O componentă a culturii organizaţiei este cunoaşterea, care
reprezintă sistemul de cunoştinţe şi abilităţi pe care le folosesc
indivizii pentru a-şi rezolva problemele cu care se confruntă.
Ea include atât teoriile, cât şi practicile, regulile cotidiene şi
indicaţiile pentru acţiune. Modelele cognitive stau la baza
acţiunilor indivizilor. Procesul de dobândire a cunoştinţelor
214
este un proces lent, care evoluează în timp şi care are atât o di-
mensiune individuală, cât şi una colectivă. Informaţia existentă
într-o organizaţie este stocată în memoria, experienţa, talentele,
abilităţile individuale ale angajaţilor.
Cunoaşterea colectivă constă din reţelele de relaţii care se
stabilesc între persoane, regulile, normele şi valorile împărtăşi-
te de membrii colectivului şi nu reprezintă o simplă însumare a
informaţiei deţinute de indivizi.
În structura relaţiilor sociale din cadrul organizaţiei deose-
bim două nivele: normativ, care se referă la valori, norme şi se
constituie într-un set relativ coerent şi consistent de reguli nes-
crise, de credinţe comune ce reglementează comportamentul
participanţilor la interacţiunile şi activităţile practice din cadrul
organizaţiei şi comportamental, care se referă la comportamen-
tul real, la activităţile şi interacţiunile dintre participanţi.
Când acţiunile echipei se bazează pe valorile oficializate,
cultura are şansa de a deveni puternică. Ea trebuie doar conso-
lidată, adică valorile nu sunt numai declarate, ci împărtăşite de
către membrii colectivului. Cultivarea valorilor comune duce la
integrarea şi consolidarea efortului tuturor angajaţilor, a devo-
tamentului faţă de instituţia în care activează. Dacă interesele
angajatului coincid cu cele ale organizaţiei, el are un ataşament
deosebit faţă de aceasta, considerând-o a sa, şi astfel sporind
eficacitatea activităţii organizaţionale, ridicându-se nivelul efi-
cienţei muncii, fiind folosite mai raţional timpul şi resursele.
Atunci când funcţionarii sunt motivaţi în munca lor, când exis-
tă încredere şi înţelegere reciprocă între angajaţi şi conducăto-
rul instituţiei, organizaţia poate fi condusă ca un organism inte-
gral cu ajutorul unor valori şi norme de comportament. Cultura
organizaţională exercită o mare influenţă asupra funcţionarilor,
conducătorii fiind interesaţi de ea, deoarece este o modalitate
de sporire a eficacităţii organizaţionale. [12,p.56-62]
2.Funcţiile culturii organizaţionale
Funcţiile principale ale culturii organizaţionale sunt:
Funcţia cognitivă a culturii organizaţionale concentrează
215
în sine experienţa socială a grupului.

Cultura are capacitatea de a acumula cunoştinţele despre
modul de efectuare a activităţii, face posibilă cunoaşterea ca-
racteristicilor acesteia. Fără îndoială, informaţia şi cunoaşterea
implică, în mod complementar, dimensiunea educativă, de in-
struire, ceea ce înseamnă că aspectele explicative sunt însoţite
mereu de aspecte valorizante, evaluative.
Funcţia axiologică constă în păstrarea şi transmiterea va-
lorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura organizatională este
principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei
organizaţii, ea fiind conturată în decursul timpului. Important
este, mai ales, atunci când se schimba generaţiile în cadrul or-
ganizaţiei, ca acestea să se menţină.
Funcţia de integrare a angajaţilor în cadrul organizaţiei re-
flectă procesul prin care cultura organizaţională sintetizează
interesele tuturor indivizilor, creează sentimentul de identitate.
Aceasta permite fiecărui funcţionar să conştientizeze scopurile
organizaţiei, să aibă o viziune clară despre ea, să se simtă o
părticică a unui sistem, percepând rolul şi responsabilitatea lui
faţă de organizaţie. Funcţia principală a culturii organizaţionale
este de a forma tuturor membrilor colectivului sentimentul de
identitate, de apartenenţă la organizaţie, imaginea de „noi” co-
lectiv.
În afară de formarea opiniei comune, cultura organizaţio-
nală asigură armonizarea intereselor individuale şi colective.
Fiecare membru al organizaţiei conştientizează rolul său în sis-
tem, ceea ce se aşteaptă de la dânsul şi cum ar putea el să răs-
pundă la aceste aşteptări în cel mai reuşit mod.
Funcţia de direcţionare a personalului spre realizarea sar-
cinilor instituţiei este cea mai dinamică şi mai complexă
funcţie a culturii organizaţionale.
Funcţia de reglementare îndeplinită de cultura organi-
zaţională conţine atât legi formale, cât şi informale, care indică
cum trebuie să se comporte omul în procesul muncii. Aceste
legi determină modul de acţiune curent în organizaţie: succesi-
unea proceselor de efectuare a muncii, caracterul contractelor
216
de muncă, forma schimbului de informaţie etc. Astfel, procesul

muncii capătă un caracter sistematizat. De asemenea, conform
ei sunt elaborate normele de comportament cu cetăţenii, care
presupune responsabilitate morală.
Funcţiile de integrare şi de reglementare înlesnesc eficien-
tizarea muncii în organizaţie, deoarece sentimentul de identita-
te şi perceperea valorilor sporesc perseverenţa în urmărirea
scopurilor şi în îndeplinirea sarcinilor. Datorită existenţei nor-
melor informale, care reglementează activitatea organizaţiei,
sunt înlăturate acţiunile necoordonate, se economiseşte timp şi
resurse.
Funcţia de adaptare a organizaţiei la mediul extern. Con-
textul economic, social, politic, etc. încorporează evoluţii care
pot afecta atât pozitiv, cât şi negativ comunitatea angajaţilor
din cadrul instituţiei.
Funcţia de legitimare a activităţii organizaţionale - este
una dintre cele mai importante funcţii ale culturii organizaţio-
nale din punctul de vedere al formării ei, deoarece explică mo-
dul de activitate în instituţie şi modul de comportament al
funcţionarilor din instituţie.
Funcţia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvol-
tarea organizaţională. Pentru organizaţiile contemporane
competitive este caracteristică dependenţa din ce în ce mai ma-
re a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei
esenţă rezidă în integrarea cunoştinţelor specializate ale perso-
nalului. În realizarea acestei integrări în mod firesc, cultura or-
ganizaţională are o contribuţie esenţială. Cercetările demon-
strează că pe termen lung cunoştinţele membrilor organizaţiei
constituie sursa principală a avantajelor sale competitive. Cul-
tura organizaţională trebuie să favorizeze formarea şi menţine-
rea unor modele cognitive, capabile să determine rapiditatea
feedback-ului, flexibile şi rezistente la ameninţările exogene şi
endogene. [12,64-65]
3.Determinanţii culturii organizaţionale
Cultura organizaţională este determinată de o serie de fac-
217
tori de natură endogenă şi exogenă organizaţiei ce-şi pun am-

prenta asupra caracteristicilor organizaţionale.
3.1. Determinanţii interni ai culturii organizaţionale:
Influenţaconducătorului instituţiei. Conducătorul insti-
tuţiei are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să ia deci-
zii care să afecteze în mod efectiv angajaţii. Aceasta îi dă pute-
rea de a influenţa semnificativ cultura conducătorială şi cultu-
ra organizaţională a instituţiei. Leadershipul şi cultura sunt in-
terdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Conducătorul in-
stituţiei dezvoltă, pe lângă o serie de procese de muncă şi acti-
vităţi, o cultură de muncă, ce reflectă imaginea sa, credinţa sa
despre ceea ce trebuie să se întâmple în instituţie pentru ca
aceasta să se bucure de succes.
Conducătorii sunt practic adevărate modele pentru cei din
instituţie, cât şi pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o
formă sau alta. Un rol deosebit pentru conducător îl reprezintă
necesitatea de a crea un scop instituţionalizat (ce este ulterior
concretizat în obiective) şi de a da un înţeles specific activităţii
celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.
Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a
puterii sale, o constituie propria sa bază culturală, sistemul de
credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu
putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.
Istoria şi tradiţia instituţiei. Natura umană este cea care
determină dorinţa oamenilor de a-şi structura viaţa, de a avea
un cadru cunoscut în care să se mişte, astfel încât ei să-şi poată
adapta cu succes comportamentul la cerinţele mediului.
Atunci când sunt familiarizaţi cu un anumit context, ei se
bucură de o stabilitate intelectuală şi emoţională mai mare, nu
trebuie să stea în permanenţă încordaţi, aşteptând ca elemente
imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament
decât cel obişnuit.
De aceea, ei se simt comfortabil în anumite structuri, cu
anumiţi oameni în jurul lor, pe care-i cunosc şi care nu sunt de
natură să le prezinte situaţii inedite care să le solicite un con-
sum suplimentar de resurse.
218
Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cu-

noşti, ştii cum să le eviţi sau ţi-ai dezvoltat deja nişte mecanis-
me de apărare specifice.
Incertitudinea, teama apar atunci când există posibilitatea
să apară elemente necunoscute, când te gândeşti că va trebui să
schimbi o serie de lucruri fără a cunoaşte însă amploarea şi du-
rata acestora.
Este evident că mulţi oameni preferă stabilitatea şi nu se
simt în largul lor atunci când ies dintr-o anumită rutină.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul
timpului şi considerate ca norme general acceptate de compo-
nenţii unei colectivităţi, sunt, în fapt, tradiţiile pe care grupul
le-a format şi le perpetuează.
Istoria şi tradiţia reprezintă un factor puternic de modelare
a culturii organizaţionale. Membrii grupului îşi amintesc şi
evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje sim-
bolice atât pentru ei, cât şi pentru noii veniţi.
Aşteptările instituţiei. Aşteptările instituţiei au o influenţă
majoră asupra modului în care se comportă angajaţii. Aceste
aşteptări, de ambele părţi, iau naştere şi se fac cunoscute prin
contractul psihologic care se stabileşte între instituţie şi anga-
jat.
Încă de la început, potenţialul angajat ia cunoştinţă despre
cererile instituţiei, prin intermediul modalităţilor de recrutare,
selecţie şi angajare. Ele devin şi mai clare în perioadă de inte-
grare, cât şi pe măsură ce noul angajat începe să lucreze şi să
interpreteze corect o serie de procese, fenomene din instituţie.
Imboldul de a se conforma aşteptărilor instituţiei este unul
puternic, ce îşi are rădăcinile în copilărie, în perioada în care
copilului i se comunică de către părinţi ce se aşteaptă de la el şi
ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în con-
flict sau pentru a fi recompensat.
Cultura organizaţională reprezintă un cadru important care-
i prefigurează angajatului ce este acceptat şi ce nu în organi-
zaţia respectivă. Modul de comportament al şefilor, colegilor,
reprezintă repere substanţiale faţă de care un angajat nou rapor-
219
tează atât propriile aşteptări, cât şi ideile, atitudinile ce i s-au

declarat în mod formal că ar trebui urmate.
Dacă între elementele formale şi informale există diferenţe
mari, atunci percepţia angajatului va fi una conflictuală, ce va
avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la
structura informală şi manifestarea unui comportament în con-
secinţă, cu rezultate nefavorabile pentru instituţie.
Diversitatea forţei de muncă. Diversitatea forţei de muncă
are în vedere diferenţierea forţei de muncă în anumite categorii,
în funcţie de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, capaci-
tăţile etc.
Mişcarea tot mai liberă a forţei de muncă va determina o
interacţiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane.
Oamenii cu diferite situaţii sociale, pregătire, cultură, limbă vor
aduce în organizaţie o gamă largă de percepţii care le reflectă
caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat conduse, aceste diferenţe
pot să însemne o sursă importantă de oportunităţi pentru insti-
tuţie. Există însă şi pericolul apariţiei unor tensiuni şi chiar a
unor conflicte deschise; de aceea rolul conducătorilor este acela
de a le focaliza energia către realizarea misiunii şi obiectivelor
instituţiei şi să păstreze conflictul în anumite limite ce se pot
dovedi benefice pentru aceasta.
Angajaţii cu diferite nevoi, diferite aşteptări vor crea o se-
rie de presiuni în organizaţie, care trebuie să fie corelate, armo-
nizate şi direcţionate în moduri constructive pentru organizaţie.
Se impune în acest context ca conducătorii să-şi dezvolte o
serie de abilităţi privind conducerea unui mediu multicultural,
care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării
diversităţii culturale şi obţinerii efectului de sinergie.
Capacitatea de a conduce într-un mediu multicultural pre-
supune să reuşeşti să recunoşti modalităţile prin care această
diversitate îmbogăţeşte conţinutul şi natura relaţiilor din insti-
tuţie, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organi-
zaţionale puternice nu înseamnă renunţarea la elementele cultu-
rale individuale, ci ea solicită recunoaşterea valorilor esenţiale
ale instituţiei, aşa cum rezultă din viziunea şi misiunea insti-
220
tuţiei. În consecinţă, ceea ce se solicită este o armonizare a va-

lorilor, credinţelor, simbolurilor individuale cu cele promovate
de organizaţie.
Conducătorii care doresc şi reuşesc să păstreze o diversita-
te a forţei de muncă creează şi mediul ce oferă satisfacţiile
aşteptate de angajaţi prin oferirea posibilităţii de a-şi manifesta
identitatea culturală.
Sistemul de evaluare şi motivare. În general, instituţiile
evaluează ce este important pentru ele.
Numeroase instituţii prezintă realizările în lunile curente şi
le compară cu nivelul previzionat sau cu realizările din perioa-
dele anterioare. Se asigură astfel un feedback permanent pentru
conducători şi ceilalţi angajaţi, aceştia putând să se raporteze
din punctul de vedere al performaţelor cu aşteptările propuse.
Maniera în care se face evaluarea (frecvenţa, tipul etc.) şi
reflectarea sa în motivarea angajaţilor generează un anumit
comportament specific, deoarece angajaţii vor accentua acele
elemente ce ştiu că se evaluează şi care contează cel mai mult,
astfel încât în final să-şi maximizeze beneficiile obţinute.
Tehnologia informaţională şi mecanismele de control.
Dezvoltarea tehnologiei informaţionale oferă posibilităţi foarte
mari pentru utilizatorii săi. E-mailul, poşta vocală, video-
conferinţele vor amplifica interacţiunile inter-umane fără a mai
fi nevoie de deplasări de câteva zile sau săptămâni, perioadă în
care persoana respectivă îşi părăseşte circuitul profesional şi
familial.
În mod constant, organizaţiile vor apela la dezvoltarea unor
reţele de tip Intranet şi Internet, ce vor modifica caracteristicile
relaţiilor interumane din organizaţie, cât şi rolul tot mai mare
pe care conducătorii îl vor avea. Aceştia vor manifesta o flexi-
bilitate tot mai mare şi o înclinaţie către descentralizare, către
încurajarea asumării responsabilităţii la toate nivelurile ierarhi-
ce.
Sistemul informaţional şi mecanismele de control sunt
elemente organizaţionale care au evoluat foarte mult în ultimii
ani. Dezvoltarea tehnologiei informaţionale, a telecomunicaţii-
221
lor, a oferit instituţiilor cu totul altele posibilităţi de a monitori-

za şi coordona activităţile.
Conţinutul muncii s-a transformat şi el pentru numeroase
posturi, incluzând tot mai multe informaţii şi crescând gradul
de intelectualizare a muncii.
Sistemul informaţional este proiectat într-o viziune antici-
pativă, care să ofere posibilitatea unui angajat să aibă acces la o
bază de date bogată, unde să poată găsi informaţiile necesare,
chiar dacă el nu le-a solicitat anterior. O tendinţă majoră a sis-
temului informaţional este şi conceperea sa modulară, care să
permită o anumită autonomie funcţională a diferitelor compo-
nente, dar care să şi poată fi integrată atunci când beneficiarul
doreşte, pentru a obţine efectul de sinergie.
Mecanismele de control îşi schimbă şi ele semnificaţia
formei, în condiţiile în care organizaţiile apelează frecvent la
structuri plate, cu pondere ierarhică mare, ce creează dificultăţi
pentru un control permanent şi direct din partea supervizorului.
În consecinţă, se apelează la stimularea responsabilităţii anga-
jaţilor la toate nivelurile instituţiei, cât şi posibilitatea acestora
de a-şi organiza într-o măsură mai mare propria activitate.
Resursele instituţiei. Disponibilităţile resurselor pentru o
instituţie joacă un rol important în crearea unui tip specific de
climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se
dezvoltă o atitudine competitivă în cadrul instituţiei, fiecare
sector încercând să arate că el are performanţe şi perspective
mai bune, pentru a atrage o cantitatea mai mare din acestea.
Uneori, însă, situaţia poate scăpa de sub control, apar şi se ma-
nifestă reacţii dure între componenţii instituţiei, ce pot genera
conflicte distructive pentru aceasta.
În instituţiile unde există o disponibilitate adecvată a resur-
selor pentru ca angajaţii să-şi poată îndeplini sarcinile, aceştia
sunt mai relaxaţi, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor.
Există şi pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, angajaţii să
nu mai fie suficient de motivaţi şi chiar să irosească o parte
apreciabilă a resurselor respective.
3.2. Determinanţii externi ai culturii organizaţionale
222
Cadrul normativ. Actele normative se reflectă atât în mo-

dul în care este instituţia organizată, cât şi în natura activităţilor
desfăşurate.
Cultura naţională. E ştiut faptul că există anumite „mode-
le” culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Modul de gân-
dire, decizie şi acţiune îmbracă forme diverse ce reflectă istoria
şi evoluţiile recente ale componenţilor acestei colectivităţi.
Aceste modele se consituie într-o adevărată zestre culturală pe
care o deţin organizaţiile, dar care îmbracă forme specifice ce
reflectă particularităţile domeniului de activitate respectiv. Cul-
tura naţională este unul dintre determinanţii cei mai puternici ai
culturii unei organizaţii. [6, p.16-21]
Mediul social. Mediul social este un factor cu influenţă
importantă asupra construirii şi evoluţiei culturii unei organi-
zaţii. Pentru orice instituţie cunoaşterea şi analiza mediului
ambiant, a fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare re-
prezintă punctul de unde începe identificarea oportunităţilor,
dar şi a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea
se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor
mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care
apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului,
astfel încât organizaţia să se poată adapta la noua lui structură.
Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în
structura mediului ambiant este o condiţie fundamentală a sa-
tisfacerii unei anumite categorii de trebuinţe de către instituţie,
necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebu-
ie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine funda-
mentate ştiinţific. De asemenea, asigurarea resurselor materia-
le, financiare, informaţionale şi umane de care instituţia are
nevoie pentru desfăşurarea unei activităţi în condiţii de maximă
eficienţă, solicită cunoaşterea în detaliu a factorilor de mediu
care o influenţează, factori care constituie o premiză esenţială
în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi acţiunilor ca expresie a
necesităţilor şi oportunităţilor prezente şi de perspectivă. [10]
4.Auditul culturii organizaţionale
223
4.1.Necesitatea şi utilitatea analizei culturii organi-

zaţionale
Cultura organizaţională trebuie abordată într-o perspectivă di-
namică ce facilitează evidenţierea schimbărilor parţiale sau totale.
Schimbarea culturii este un proces complex şi de durată, cu profunde
implicaţii asupra ansamblului resurselor umane. Uneori, schimbarea
este imposibilă, fără înlăturarea unor membri ai organizaţiei, care vor
să menţină integral cultura sa originală.
Orice schimbare în cultura organizaţională necesită, în preala-
bil, un audit al acesteia, respectiv o evaluare a intensităţii de mani-
festare în organizaţie a componentelor culturale şi identificarea
modalităţilor de acţiune în vederea modificării şi/sau consolidării
culturii organizaţionale iniţiale.
Auditul culturii organizaţionale este o activitate din ce în
ce mai întâlnită în teoria şi practica de specialitate, ca o bază
pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea
punctelor forte sau slabe ale organizaţiei şi la perfecţionarea
Prezentăm, în continuare, unele argumente în favoarea rea-
lizării auditului organizaţional:
 Obţinerea unor informaţii pentru fundamentarea
unor strategii sau politici organizaţionale. Cultura manageri-
ală este recunoscută ca unul dintre factorii importanţi ce îşi pun
amprenta asupra vieţii organizaţionale şi a performanţelor fir-
mei. Ea are o influenţă puternică asupra atitudinilor, deciziilor
şi comportamentelor pe care membrii unei organizaţii le adop-
tă, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Din acest punct de vedere este important ca o organizaţie
să-şi cunoască trăsăturile predominante ale culturii pentru a
putea şti care acţiuni pot fi acceptate, susţinute de către com-
ponenţii săi. Analiza culturii este una dintre oportunităţile unei
organizaţii de a avea acces la informaţii care să-i permită ela-
borarea unor strategii şi politici realiste, în concordanţă cu va-
lorile acceptate în cadrul ei. Informaţiile auditului cultural sunt
valoroase deoarece identifică şi particularităţile diferitelor
subculturi organizaţionale, permiţând adoptarea unor strategii
224
şi politici care să ia în considerare nevoile, aspiraţiile colectivi-

tăţilor respective.
 Crearea şi transmiterea viziunii strategice de dezvol-
tare a primăriei. Viziunea strategică de dezvoltare a insti-
tuţiei. are rolul de a direcţiona resursele şi energiile unei orga-
nizaţii către atingerea unei situaţii dorite în viitor. Lucrul acesta
se poate realiza mult mai uşor atunci când conducerea insti-
tuţiei cunoaşte aşteptările funcţionarilor primăriei, cât şi modul
în care acestea sunt reflectate în formele de manifestare ale cul-
turii organizaţionale.
 Identificarea elementelor reale şi a celor de ficţiune
din cadrul primăriei. O analiză a culturii organizaţionale ofe-
ră informaţii cu privire la gradul de cunoaştere şi semnificaţiile
atribuite elementelor acesteia. Într-o organizaţie pot exista di-
verse percepţii şi interpretări asupra unor fenomene organi-
zaţionale. Acest lucru poate fi considerat normal ţinând cont de
diversitatea personalităţilor şi caracteristicilor individuale şi de
grup. Totuşi, o interpretare ce are loc într-o gamă prea mare de
înţelesuri poate constitui o ameninţare pentru buna funcţionali-
tate a primăriei şi pentru stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit, se poate identifica care
anume este percepţia salariaţilor cu privire la o serie de ele-
mente şi fenomene organizaţionale şi în ce măsură ele sunt în
concordanţă cu mesajele pe care managerii de pe diferite nive-
luri ierarhice doresc să le trimită. Se încearcă astfel să se reali-
zeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate prin
prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaţiei.
 Perfecţionarea comunicării. Comunicarea este unul
dintre factori cheie pentru funcţionalitatea unei organizaţii.
Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca conducerea
instituţiei să aibă acces la o serie de informaţii valoroase din
interiorul şi exteriorul organizaţiei. Mai mult, pentru ca decizii-
le să aibă efect este necesar ca executanţii să le primească în
timp util şi nemodificate.
Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, mi-
turile organizaţionale sunt elemente specifice culturii ce tran-
225
smit mesaje simbolice puternice, de natură să stabilească anu-

mite ierarhii, priorităţi, să modeleze comportamentul anumitor
membri ai organizaţiei.
 Furnizarea unor informaţii pentru programele de
schimbare organizaţională. Auditul cultural poate fi o com-
ponentă importantă în cadrul unor analize mai complexe de
diagnosticare organizaţională. Introducerea unor modalităţi noi
de conducere, cât şi a unor elemente cu impact major asupra
activităţilor desfăşurate şi asupra relaţiilor interumane este ne-
cesar să se bazeze pe o investigare detaliată cu privire la con-
diţiile existente în instituţie, climatul organizaţional, gradul de
deschidere a salariaţilor către nou, oportunităţile şi ameninţările
oferite de mediu.
Este important să cunoaştem atitudinile şi comportamente-
le salariaţilor înainte de a efectua schimbări majore, de a per-
cepe şi înţelege corect modul în care cunoştinţele şi experienţa,
acumulată de-a lungul timpului de membrii organizaţiei, este
reflectată de tradiţiile organizaţiei, de valorile şi simbolurile
acesteia. Cunoscând toate aceste elemente, putem să înţelegem
puterea de influenţă a culturii şi gradul în care aceasta se va
dovedi un factor de sprijin sau de frânare pentru schimbările
organizaţionale respective.
 Susţinerea obţinerii avantajului competitiv al insti-
tuţiei. Mediul de activitate al autorităţilor administraţiei publi-
ce locale devine tot mai dinamic şi complex. Noile condiţii im-
pun firmelor o adaptare rapidă şi o promovare puternică a ino-
vaţiilor în toate domeniile de activitate.
Cunoaşterea caracteristicilor funcţionarilor, a elementelor
ce-i motivează şi exercită influenţe majore asupra lor trebuie să
se realizeze şi cu considerarea performanţelor obţinute. Se va
putea astfel evidenţia ce elemente ale culturii sunt benefice
pentru instituţie, din punct de vedere al direcţionării energiei şi
competenţei funcţionarilor către realizarea obiectivelor primă-
riei, şi care sunt cele de natură să încetinească acest proces.
4.2. Metodologie de operaţionalizare a auditului culturii
organizaţionale
226
Evaluarea culturii organizaţionale îşi propune să examine-

ze înţelegerea comună, de grup, care reprezintă modalităţile de
percepere, gândire şi comportament referitoare la problemele
cu care se confruntă grupul şi la gradul de implicare al acesto-
ra. Implicările respective apar în construcţia unui sistem ce ac-
ceptă manifestarea unor atitudini şi comportamente, în timp ce
restricţionează manifestarea altora.
Evaluarea culturii înseamnă o analiză a unor elemente care
merg dincolo de graniţa elementelor conştiente, de raţiune şi
care operează inclusiv cu prezumţii, înţelesuri şi valori ce se
pot manifesta la nivel de subconştient. De aceea, instrumentele
utilizate cu precădere sunt cele de natură calitativă, de
,‚descoperire“, şi mai puţin cantitative, de ,‚măsurare“ propriu
zisă.
Cercetările asupra climatului organizaţional se adresează
de cele mai multe ori, elementelor vizibile şi uşor identificabile
din cadrul unei organizaţii. Putem totuşi afirma, că atât studiul
culturii organizaţionale cât şi a climatului organizaţional furni-
zează informaţii preţioase despre modul în care componenţii
unei colectivităţi interpretează contextul în care ei îşi desfăşoa-
ră activitatea, oferind o înţelegere a modului de gândire şi
acţiune la nivel de individ şi de grup, cât şi a posibilităţilor de
intervenţie a conducătorilor, în vederea realizării obiectivelor
stabilite prin strategii şi politici.
Cercetătorii români O.Nicolescu, A.Androniceanu şi
M.Năstase au elaborat un ghid practic pentru auditarea culturii
organizaţionale. Ghidul este astfel structurat încât să poată fi
utilizat ca parte într-o analiză de sine stătătoare, focalizată ex-
clusiv pe elementele culturii organizaţionale. [8, p.513-528]
Metodologia elaborată este structurată pe patru etape prin-
cipale, fiecare dintre acestea fiind ulterior defalcate pe faze. În
viziunea celor trei autori etapele necesare a fi parcurse în ca-
drul unui audit cultural sunt următoarele:
- pregătirea analizei culturii organizaţionale a instituţiei;
- derularea auditului cultural;
227
- elaborarea raportului de audit cultural;

- implementarea, monitorizarea şi adaptarea continuă a
Autorii acordă atenţie formelor de manifestare şi funcţiilor
culturii organizaţionale, cât şi impactului pe care această com-
ponentă organizaţională o are asupra evoluţiei de ansamblu a
instituţiei. Se evidenţiază importanţa ca în acest demers să fie
implicate atât persoane din organizaţie cât şi din afara sa, în
cadrul echipei ce va realiza diagnosticarea respectivă, cât şi în
procesul de culegere a informaţiilor. Acest lucru va necesita
contactarea de reprezentanţi ai comunităţii locale pentru a se
obţine o imagine cât mai fidelă cu privire la cultura organi-
zaţională.
4.3. Pregătirea analizei culturii organizaţionale a instituţiei
Complexitatea procesului de auditare a culturii organi-
zaţiei determină începerea acestuia cu parcurgerea unei etape de
pregătire a cercetării.
Obiectivul major este crearea principalelor condiţii nece-
sare realizării auditului culturii organizaţiei. Se recomandă să în-
ceapă cu identificarea nevoii de audit al culturii organizaţiei şi cu
argumentarea corespunzătoare a necesităţii şi implicaţiilor sale, pre-
zentându-se riscurile derivate din neglijarea şi/sau necunoaşterea
culturii propriei organizaţii. Este necesar să se răspundă la mai
multe întrebări:
➢ De ce organizaţia are nevoie de un audit al culturii organi-
zaţionale?
➢ Ce tip de audit se va realiza?
➢ Ce se urmăreşte prin acest audit?
➢ Care sunt principalele condiţii manageriale, umane, tehnice,
materiale şi financiare necesare realizării unui audit eficace?
În procesul esenţial de fundamentare a scopurilor cercetării, se
are în vedere organizaţia în ansamblul ei, iar în acest context sunt
definite într-o primă formă, obiectivele imediate ale investigaţiei.
Pe această bază se trece la alcătuirea echipei de cercetare. Se poate
opta pentru o echipă formată din specialişti din afara organizaţiei sau
228
din din interiorul acesteia. Se recomandă, de regulă, constituirea

unei echipe mixte, luând în considerare criteriile competenţei, repre-
zentativităţii şi complementarităţii.
O sarcină majoră a echipei este definirea conţinutului culturii
organizaţiei, a accepţiunii adoptate de investigatori şi, în funcţie de
aceasta şi de necesităţile instituţiei, se stabileşte tipul de audit al cultu-
rii organizaţiei. După sfera de cuprindere, se disting mai multe tipuri
de audit: general, specializat şi parţial.
Alegerea tipului de audit se face de către echipa de cercetare cu
acordul şi/sau la propunerea conducerii instituţiei.
In continuare, sunt necesare întâlniri repetate ale echipei de cerce-
tare cu personalul din cadrul instituţiei pentru familiarizarea echipei
de audit cu organizaţia şi cultura acesteia. În cadrul acestor întâlniri se
acordă o atenţie deosebită stabilirii de către membrii echipei de cerce-
tare a componentelor culturii organizaţiei care vor face obiectul inves-
tigaţiei şi a modalităţilor de abordare. Pentru aceasta se recomandă
folosirea mai multor metode şi tehnici, cele mai frecvente fiind:
➢ interviul,
➢ observarea directă,
➢ şedinţa,
➢ discuţiile panel
➢ chestionarul.
Modul de abordare a culturii organizaţiei poate să difere. In-
strumentul utilizat de regulă pentru a evalua o cultură este chestio-
narul focalizat pe cultura organizaţională. Enunţurile cuprinse în
chestionar trebuie să fie clare, concise, coerente, accesibile şi rele-
vante pentru examinarea valorilor, percepţiilor, gândurilor şi trăiri-
lor indivizilor. Aceasta reprezintă precondiţia pentru a stabili ceea
ce este cultural în determinanţii comportamentului salariaţilor or-
ganizaţiei, în continuare, se procedează la formarea eşantioanelor
reprezentative implicate în cercetarea atributelor culturii organi-
zaţiei. Importanţa sa este decisivă, întrucât validarea demersului
ştiinţific şi a rezultatelor obţinute depind de măsura în care eşantionul
reflectă în mod adecvat componentele culturii organizaţiei. Di-
mensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un aspect major
de soluţionat, deoarece eşantioanele trebuie să fie reprezentative
229
pentru cultura organizaţiei cercetate şi să se asigure echivalenţa lor

funcţională şi nu aparentă.Se recomandă cuprinderea sintetică a
ansamblului aspectelor de pregătire a auditului organizaţiei într-un
document însoţit de un program de acţiune aprobat şi avizat de con-
ducerea instituţiei. Este obligatoriu ca programul de realizare a
auditului să precizeze obiectivele urmărite şi acţiunile de realizat,
compartimentele implicate, termenele iniţiale, intermediare şi
finale şi resursele necesare în procesul de cercetare, res-
ponsabilii şi executanţii.
În finalul primei etape se recomandă derularea unui proces
amplu de informare a personalului instituţiei în legătură cu cer-
cetarea care urmează să aibă loc şi sensibilizarea lor faţă de obi-
ectivele cercetării. Se recomandă folosirea unor postere pentru
informare, afişate în locurile frecventate de angajaţi şi media-
tizarea sub diferite forme despre necesitatea şi utilitatea de-
clanşării unui proces amplu de auditare a culturii organizaţiei.
4.4. Derularea auditului cultural
În această etapă se urmăreşte implementarea cercetării conform
programului stabilit şi aprobat în etapa precedentă.
Mai întâi, se recomandă pregătirea subiecţilor pentru investigare.
Concret, se trece la familiarizarea subiecţilor cu instrumentele, me-
todele şi tehnicile folosite pe parcursul cercetării. O atenţie deosebită
acordă investigatorii cercetării unui climat favorizant necesar atingerii
obiectivelor, în acest context, se reliefează cât mai pregnant posi-
bil necesitatea auditului şi mai ales avantajele ce vor rezulta pen-
tru organizaţie în ansamblu, domeniul în care se încadrează sala-
riaţii respectivi, inclusiv pentru ei ca indivizi. Se urmăreşte eliminarea
temerilor şi îndoielilor pe care salariaţii le au vizavi de conţinutul şi
scopurile cercetării. Modalitatea principală utilizată este realizarea
unui intens proces de comunicare, apelând la forme multiple şi în
situaţii deosebite la modalităţi bilaterale de informare. Realizarea
la salariaţii organizaţiei a unei atitudini de interes şi receptivitate faţă
de audit este esenţială.
În continuare devin prioritare acţiunile de administrare a cercetării
şi distribuire a chestionarelor către subiecţi. Pentru aceasta se va pro-
ceda la fel ca şi pentru alte acţiuni şi documente importante, la transmi-
230
terea în scris, precizând termene precise pentru returnare. Se recomandă

maximum două săptămâni. Pe parcursul acestei perioade, în procesul
completării chestionarelor este utilă o asistenţă cvasipermanentă, dar
discretă, a salariaţilor din partea membrilor echipei. Colectarea se poa-
te face de către o persoană desemnată din cadrul organizaţiei şi/sau
direct de către membrii echipei de cercetare, în cazul celor care în-
târzie mult peste termen, se poate expedia o notă de atenţionare.
Pe parcursul înregistrării şi prelucrării informaţiilor obţinute
pe bază de chestionare sau interviuri, este important să se acorde
atenţie următoarelor cerinţelor privind înregistrarea şi prelucrarea
informaţiilor:
➢ Obţinerea răspunsurilor de la toţi componenţii eşantionu-
lui prestabilit
➢ Răspunsurile fiecărui subiect să fie complete.
➢ Verificarea seriozităţii respondenţilor cu ajutorul întrebă-
rilor încrucişate, de control, încorporate în chestionar, eliminând
chestionarele care au fost completate formal.Introducerea inte-
grală şi corectă a răspunsurilor în baza de date, ceea ce implică
cel puţin o verificare globală.
➢ Colectarea separată a informaţiilor spontane, neprograma-
te, ce apar pe parcursul derulării cercetării în vederea analizei lor
separate.
➢ Prelucrarea tuturor răspunsurilor prestabilite.
➢ Extragerea din chestionare a elementelor calitative care
nu pot fi prelucrate statistic, dar care prezintă o importanţă deo-
sebită din punct de vedere al culturii organizaţionale.
➢ Prezentarea rapoartelor cu rezultatele prelucrării informa-
le tuturor membrilor echipei de cercetare.
4.5. Elaborarea raportului de audit al culturii organizaţiei
Sarcina primordială a acestei etape constă în analiza informaţii-
lor obţinute în etapa anterioară şi formularea diagnosticului culturii
organizaţionale a instituţiei.
Specialiştii echipei analizează şi interpretează rezultatele folo-
sind diferite criterii şi proceduri. Se fac analize comparative şi com-
plementare cu alte informaţii la care au acces specialiştii echipei de
cercetare. Se identifică legăturile între diferite variabile, se interpretea-
231
ză răspunsurile pozitive, negative, neutre şi/sau incerte pentru fiecare

întrebare şi pentru fiecare grup identificat. Rezultă astfel concluziile
preliminare, care stau la baza elaborării auditului. Acesta conţine şi
ratele de răspuns, respectiv numărul răspunsurilor primite raportate la
numărul formularelor distribuite, procentajul răspunsurilor afirmati-
ve, negative şi neutre la fiecare întrebare, ponderea acestora în total.
Se evidenţiază caracteristicile culturii organizaţionale care au avut
cotaţiile cele mai mici şi/sau mai mari etc.
În definitivarea auditului, echipa de specialişti se
concentrează asupra stabilirii" aspectelor pozitive şi negati-
ve ale culturii organizaţiei, urmând identificarea cauzelor care
au determinat schimbările de-a lungul timpului şi prin-
cipalele propuneri de îmbunătăţire a culturii organizaţiei
analizate.
Propunerile formulate în cadrul auditului constituie fundamen-
tul unui plan de acţiune pentru schimbarea şi/sau consolidarea
unei culturi organizaţionale. Acesta conţine principalele obiective
organizaţionale vizavi de cultură, schimbările preconizate la nivel
global de organizaţie şi de compartimente, modalităţile de im-
plementare a schimbărilor şi/sau de consolidare a culturii exis-
tente, metodele şi tehnicile recomandabile. Pentru fiecare
acţiune prevăzută se recomandă precizarea termenelor şi
resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare
necesare punerii în aplicare, indicându-se responsabilul, ter-
menele şi executanţii. Se recomandă sintetizarea elementelor
menţionate într-un tabel care ulterior va fi transmis managemen-
tului superior.
Raportul final cu auditul organizaţional se analizează la
nivelul managementului superior al organizaţiei într-o reuniu-
ne specială a consiliului de administraţie". In acest cadru se pre-
zintă şi se analizează rezultatele auditului. Pe baza discuţiilor şi
analizelor se definitivează şi aprobă programul de remodelare a
culturii organizaţionale a instituţiei. Practica firmelor competitive
din ţările dezvoltate relevă că pentru succesul acţiunilor de remo-
delare cultural-organizaţional ă este crucial ca organismul mana-
gerial participativ şi toţi membrii eşalonului managementului su-
232
perior să cunoască şi să-şi însuşească temeinic programul de mo-

dernizare a culturii organizaţionale a firmei. Acesta reprezintă
fundamentul pentru implementarea deciziilor la timp, complet şi
eficace.
4.6. Implementarea, monitorizarea şi adaptarea continuă
a culturii organizaţiei
Procesului de implementare a schimbărilor în cultura
unei organizaţii necesită urmărirea efectelor imediate, pe
termene medii şi lungi pe care le au schimbările şi identi-
ficarea modificărilor necesare în structura planului de acţiune.
Complexitatea procesului de auditare a culturii organizaţiei şi de
implementare a planului de schimbare conferă procesului de mo-
nitorizare un caracter permanent.
Periodic, se stabilesc evaluări ale unor elemente majore ale
culturii organizaţionale sau ale unor sectoare cheie ale organi-
zaţiei. Rezultatele evaluării se dezbat în cadrul echipei de moni-
torizare. Concluziile principale ale evaluării cu reliefarea princi-
palelor abateri constatate, a cauzelor care le-au generat, a co-
recturilor şi perfecţionărilor formulate, se prezintă manage-
rului executiv pentru a le converti în decizii. Dacă apar probleme
cu implicaţii deosebite, managerul executiv le prezintă pentru
discutare şi decidere în consiliul de administraţie al organizaţiei.
În concluzie, monitorizarea implementării deciziilor ce rezultă
din auditul cultural-managerial este esenţială pentru realizarea
unei culturi organizaţionale competitive.
Neglijarea unor acţiuni prevăzute în această etapă are con-
secinţe dintre cele mai nefavorabile asupra organizaţiei în ansam-
blul ei sau asupra unor sectoare-cheie din cadrul său. De reţinut
că implementarea noilor atribute ale culturii şi/sau schim-
barea modului de percepere a celor iniţiale sunt procese com-
plexe şi de durată, care necesită un efort amplu şi calificat în-
soţit de o permanentă monitorizare din partea managementului
organizaţiei, reflectată în decizii şi acţiuni colective şi de per-
fecţionare.
Cuvinte-cheie: Analiza postului, angajare, angajat, angaja-
233
tor, atitudini, aptitudini, atribuţii, competenţe, cunoştinţe, des-

crierea postului, fişa postului,
1. Relevaţi sensurile conceptului de cultură organizaţională
2. Explicaţi funcţiile culturii organizaţionale
3. Care sunt determinanţii interni ai culturii organizaţionale?
4. Care sunt determinanţii externi ai culturii organizaţionale?
5. Argumentaţi necesitatea şi utilitatea analizei culturii orga-
nizaţionale
6. Explicaţi metodologia de operaţionalizare a auditului cultu-
rii organizaţionale
Bibliografie:
1. Anghelache, V. Dezvoltarea organizaţională – de la meta-
foră la realitatea timpurilor modern. [On-line], [citat
10.11.07]. Accesibil: <
www.filosofie.ugal.ro/anale%204/anghelache.doc>
2. Bonciu, C. Instrumente manageriale psihologice.- Bucu-
reşti: ALL BECK, 2000.
3. Manolescu A. Managementul resurselor umane.- Bucureşti:
Editura Economică, 2001.
4. Marinescu, P. Managementul instituţiilor publice. [On-
line], [citat 16.03.09]. Accesibil:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/13.htm
5. Nastase, M. Cultura organizaţională şi managerială. [On-
www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=2884 >
6. Năstase, M. Determinanţii culturii organizaţionale. În:
Economia, 1-2, 2002, p.16-21.
7. Petelean Ad. Dimensiuni ale culturii organizaţionale. [On-
http://www.orizont.net/clubRO/crmd/crm/revista/nr4/nr4-
1.html>
8. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei
(coord.: Nicolescu O.). - Bucureşti: Editura Economică,
234
2000.
9. Sistemul organizatoric al firmei (coord.: Nicolescu O.). -
Bucureşti: Editura Economică, 2003.
10. Stanciu, S. Bazele generale ale marketingului. [On-line],
[citat 23.03.2009]. Accesibil: <
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm>
11. Stog L., Caluschi M. Psihologia managerială.- Ch., 2002.
12. Zelenschi A. Cultura organizaţională şi rolul ei în manage-
mentul modern: Teza de doctor în ştiinţe filosofice.-
Chişinău, 2004.
Anexă
CHESTIONAR PENTRU AUDITAREA CULTURII
ORGANIZAŢIAONALE ÎN PRIMĂRIE
1. Care sunt cele mai importante momente din viaţa insti-
tuţiei noastre? Amintiţi cel puţin trei evenimente.
2. Ce acţiuni au determinat prestigiul actual al instituţiei?
3. Există lideri neformali în cadrul instituţiei? Dacă da, ca-
re sunt aceştia?
4. Prezentaţi cel puţin trei caracteristici psihocomporta-
mentale ale acestor lideri neformali.
5. Relataţi succint o istorioară din viaţa instituţiei care a
influenţat pozitiv climatul organizaţional.
6. Relataţi succint o istorioară din viaţa instituţiei care a
influenţat negativ climatul organizaţional.
7. Enumeraţi cel puţin trei elemente care contribuie la bu-
na desfăşurare a activităţilor instituţiei.
8. Enumeraţi cel puţin trei elemente care împiedică buna
desfăşurare a activităţilor instituţiei.
9. Enumeraţi activităţile ineficiente care se realizează în
instituţie (ex.: şedinţe, reuniuni etc.)
10. Propuneţi cel puţin o activitate care ar putea contribui la
235
îmbunătăţirea imaginii interne a instituţiei.

11. Propuneţi cel puţin o activitate care ar putea contribui la
îmbunătăţirea imaginii externe a instituţiei.
12. Cum ar trebui să arate instituţia unde activaţi gândindu-
vă la un model ideal? Descrieţi pe scurt.
13. Enumeraţi ultimele trei ”ieşiri” / întâlniri informale ale
colectivului în care lucraţi.
14. Ce acţiuni comune ar trebui realizate pentru a întări re-
laţiile dintre colegi?
15. Nominalizaţi cel puţin o persoană din istoria instituţiei
care a contribuit decisiv la succesul organizaţiei
16. De cine din instituţie sunteţi mai apropiat (se pot încer-
cui unul sau mai multe răspunsuri):
Vice Primarul
Şeful meu di-
Altcineva
Colegi de
Primarul
Nimeni
echipă
rect
Te ajută să rezolvi
1 2 3 4 5 6
problemele de serviciu
Petreceţi timpul li-
ber împreună (plimbări,
1 2 3 4 5 6
spectacole, ieşiri la iar-
bă verde etc.)
Te ascultă şi te aju-
tă când ai o problemă 1 2 3 4 5 6
personală
Te simţi cel mai
1 2 3 4 5 6
apropiat sufleteşte
236
17. Gândiţi-vă la oamenii din conducerea instituţiei şi găsiţi

cuvântul sau cuvintele potrivite care să-i caracterizeze. (bifaţi
cuvintele care le consideraţi adevărate)
indiferenţă
prea grijulii
severi
cu certuri dese
veseli
liniştiţi, calmi
uneori se ajunge la insultări
pretind supunere necondiţionată
vă tratează ca pe o persoană matură
18. Colegii dvs îşi spun cuvinte urâte unul altuia (bifaţi un
singur cuvânt)
rar uneori foarte des niciodată
19. V-a venit vreo dată ideea să plecaţi din instituţie? (bifaţi
un singur cuvânt)
deseori uneori niciodată
20. În instituţie promovările se realizează după competenţa
profesională? (bifaţi un singur cuvânt)
da nu nu ştiu
21. Propuneţi cel puţin trei criterii de promovare profesio-
nală.
22. Salariaţii sunt în contact permanent cu noutăţile in do-
meniu. (bifaţi un singur cuvânt)
da nu nu ştiu
23. Cum ar trebui să se desfăşoare o ceremonie de avansare,
de recompensare a celor mai activi salariaţi? Descrie-ţi pe
scurt.
237
24. Nominalizaţi cele mai importante programe de dezvol-

tare profesională derulate la nivelul instituţie.
25. Propuneţi cel puţin trei programe de dezvoltare profesi-
onală care ar necesita aplicare imediată.
26. Cum sunt puse în evidenţă performanţele individuale şi
de grup în instituţia dumneavoastră?
27. Prezentaţi câteva norme neformale care sunt respectate
în instituţie. Ce alte forme ar trebui impuse?
28. Care sunt factorii ce întreţin coeziunea grupului din care
faceţi parte.
238
XIII. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ÎN IN-

STITUŢIILE PUBLICE
1. Noţiunea şi natura conflictului. 2. Tipuri de conflicte. 3. Ca-
uzele conflictului. 4. Strategii în soluţionarea conflictelor.
1. Noţiunea şi natura conflictului
Conflictul este contradicţia între unele obiective cu totul dife-
rit orientate a unor poziţii, opinii sau puncte de vedre în activita-
tea reciprocă subiectivă. La baza oricărui conflict stă o situaţie ce
cuprinde fie obiective contrare sau mijloace diferite de realizare a
lor în circumstanţele date, fie faptul că interesele, dorinţele nu
coincid.
Conflictul se poate defini şi ca lipsa acordului între persoane
şi grupuri. Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indi-
vizilor cum ar fi: neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea
deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie, inclusiv compe-
tiţia.
Numeroşi specialişti în domeniu încearcă, de fapt, să răspun-
dă la întrebarea: „Cine cu cine se află în conflict?”, pentru a ajun-
ge la concluzia că răspunsul pe scurt la întrebarea menţionată
ar fi probabil: „fiecare cu fiecare în anumite cazuri sau în anumi-
te situaţii”, ceea ce înseamnă că oricine poate să se afle în conflict
cu oricine. Important este însă să fim conştienţi în aceeaşi măsură
de conflictele pe care, de regulă, le rezolvăm imediat în raport cu
cele care devin serioase sau foarte serioase.
Conflictul a existat şi există întotdeauna între oameni, fie
separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni,
239
există idei, valori, conjuncturi, stiluri şi standarde care pot intra

în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui con-
flict: obiective, scopuri, aspiraţii, aşteptări neconfirmate, obiceiuri,
prejudecăţi, personalităţi şi ideologii, competiţia, sensibilitatea şi
jignirea, agresivitatea şi multe altele.
La orice nivel conflictul se instalează între oameni în toate
situaţiile şi este exprimat în mod specific uman în orice stadiu, iar
încercările de analiză sau rezolvare care nu ţin cont de aceste ade-
văruri sunt sortite eşecului. Cu toate acestea, sunt numeroase con-
flicte care nu sunt minore, ci pot fi mult mai serioase, deoarece pot
dăuna moralului, comportamentului, atitudinii pozitive sau coope-
rante etc.
De asemenea, ca orice organism social, existenţa şi dinami-
ca oricărei organizaţii presupune atât cooperare sau dialog, cât şi
conflict, deoarece: Conflictul este un proces organizaţional ine-
rent.
Deci, nu există organizaţie perfectă, deoarece, nu există relaţii
fără dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii din cadrul organizaţiilor nu
fac excepţie de la regulă. Oricât de solide ar fi raporturile de
principiu între angajat şi angajator, întotdeauna există posibili-
tatea sau riscul unor greşeli şi neînţelegeri de ambele părţi. Cu
alte cuvinte, conflictul este o parte importantă a vieţii organi-
zaţionale, iar principalele forme ale acestuia sunt deja bine cu-
noscute de către oricine este preocupat de organizaţie.
Deşi situaţiile în care oamenii intră în conflict în cadrul orga-
nizaţiei sunt aproape infinite, există totuşi câteva motive principa-
le care predispun la conflict.
• existenţa unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii
lor: oamenii au nevoie să se implice în ceva, dar şi să stea
departe; să se conformeze, dar şi să se revolte; să facă parte
din ceva mai important şi totuşi să fie indivizi în afara colec-
tivităţii;
• responsabilitatea în numeroase situaţii constă tocmai în a con-
duce „întregul” (obiectivele şi valorile organizaţiei) prin
conducerea „părţilor” (persoane individuale şi independen-
te);
240
• indiferent cât de mulţi oameni pot fi de acord cu obiective-

le stabilite, ei vor avea păreri diferite asupra modului de rea-
lizare a acestora; cu atât mai mult, cu cât oamenii au sis-
teme de valori diferite sau au diferite convingeri, stan-
darde de comportament, maniere, priorităţi, personalităţi.
Prin urmare, termenul de conflict are în vedere toate tipu-
rile de opoziţie, toate formele de intoleranţă, şi rezultă din încer-
cările cu influenţă incompatibilă între şi în cadrul unor indivizi,
grupuri şi organizaţii.
Termenul de conflict este folosit şi pentru a descrie:
➢ stări conftictuale (criza de resurse);
➢ stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, fră-
mântare, nelinişte sau anxietate);
➢ stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale);
➢ stări comportamentale (de la rezistenţa pasivă la agresiu-
nea declarată).
Toate aceste aspecte şi multe altele ne conduc la următoarea
afirmaţie: „Conflictul este o trăsătură a naturii inegale a vieţii or-
ganizaţionale”.
2. Tipuri de conflicte
Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflic-
tele, cele mai multe conflicte se reduc la câteva tipuri de bază ca-
re pot fi identificate utilizând o serie de criterii specifice, ca, de
exemplu:
a ) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:
➢ conflicte funcţionale sau constructive - apar în ur-
ma unor confruntări de idei între părţi cu posibile soluţii
pentru creşterea performanţelor; sunt conflicte extrem de nume-
roase, generate de cauze multiple şi, în acelaşi timp, favorabile,
inovaţiei, creativităţii, schimbării şi adaptării, sunt conflicte
care pot fi menţinute la un nivel controlabil, asigură moti-
vaţia personalului, ducând în cele din urmă la un comporta-
ment creator şi productiv;
➢ conflicte disfuncţionale sau distructive - sunt gene-
rate de erori manageriale; sunt caracterizate de tendinţa de ex-
241
pansiune şi escaladare.
b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:
➢ conflicte intrapersonale (interioare) - se produc
când există, după cum se menţionează în literatura de specia-
litate, o incompatibilitate, o inconsistenţă între elemente cog-
nitive corelate, aceasta afectând capacitatea de prezicere şi au-
tocontrol a individului, care, în cele din urmă, produce incer-
titudinea; cu alte cuvinte, conflictele intrapersonale apar
atunci când un individ nu ştie cu preciziece trebuie să facă şi
ce se cere de la el, mai ales când cerinţele activităţii des-
făşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau cu am-
biţiile şi idealurile personale.
Un conflict fundamental are loc atunci când ne confruntăm
cu „noul”, deoarece mecanismele de protecţie asociază întot-
deauna „noul” cu străin şi periculos. În acest sens trebuie să ne
aducem argumente plauzibile pentru înţelegerea discrepanţei
sau contradicţiei existente; ne lămurim aspectele neclare; ne
punem întrebări şi ne dăm răspunsuri.
Ca rezultat, fie acceptăm ceea ce nu putem schimba, fie
acţionăm pentru a schimba ceea ce credem că stă la îndemâna
noastră să o facem.
➢ conflicte interpersonale - apar şi se amplifică între
doi sau maimulţi indivizi din acelaşi grup, sau din grupuri dife-
rite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de dife-
renţe de personalitate, de diferenţe cu privire la valori,
interese şi atitudini sau de unele stări afective negative (antipa-
tie, invidie, ură etc.);
➢ conflicte intergrupuri - apar frecvent între grupuri
cu interese şi obiective diferite şi au, de regulă, un caracter
complex datorită atât cauzelor care le generează, cât şi a
efectelor pe care le poate antrena. Aceste conflicte duc în ge-
neral la creşterea sau accentuarea coeziunii grupului şi a loiali-
tăţii dintre membrii acestuia.
c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:
➢ conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la
egal – apar între persoane, grupuri sau departamente aflate pe
242
acelaşi nivel ierarhic;

➢ conflicte verticale - apar între persoane, grupuri sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite;
➢ conflicte diagonale – în legătură cu alocarea resur-
selor în întreaga organizaţie.
d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:
➢ conflicte spontane - apar brusc şi din cauze aleatoa-
re; sunt greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de
scurtă durată şi semanifestă la nivel inter-personal;
➢ conflicte acute - au cauze evidente sau cunoscute; au
o evoluţie scurtă,dar cu manifestări intense; posibilităţile de
soluţionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte tipuri
de conflicte;
➢ conflicte cronice - au cauze ascunse, greu de identi-
ficat sau dedepistat, care ţin de latura critică a personalităţii
(ambiţii, dorinţa de putere, ranchiună, vechi răfuieli etc.); sunt
conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată; se
manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să apară şi
între grupuri sau compartimente.
Având în vedere descrierea conflictului prin multe alte
dimensiuni, conflictul poate fi:
• public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (închis,
ascuns şi neautorizat);
• formal sau informal;
• raţional (premeditat sau logic) sau neraţional
(spontan, impulsiv şi emoţional).
Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de
muncă (salariile, durata timpului de lucru, măsurile de protecţie a
muncii etc.) apărute cu ocazia negocierii contractelor colective de
muncă sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesi-
onal, social şi economic ale salariaţilor şi poartă denumirea de
conflicte de interese.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drep-
turi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau alte
acte normative, precum şi din contractele colective sau individu-
ale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor,
243
denumite, în consecinţă, conflicte de drepturi.

3. Cauzele conflictului
Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune, de
asemenea, identificarea şi conştientizarea cauzelor conflictelor
pentru a se putea acţiona în vederea folosirii corespunzătoare a
efectelor pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a conse-
cinţelor negative.
Deşi sursele conflictelor sunt deosebit de variate, cauzele
esenţiale ale conflictelor sunt:
• puncte de vedere diferite asupra obiectivelor priorita-
re: existenţa unor scopuri sau obiective diferite duce în mod
frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci când
se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organi-zaţionale; orice
organizaţie care are obiective bine stabilite nu are, pretenţia şi
nici nu presupune că toţi membrii săi au sisteme identice de con-
vingeri, scopuri, filosofii şi valori; chiar dacă toţi angajaţii împăr-
tăşesc obiectivele organizaţionale şi sunt motivaţi în egală mă-
sură şi în mod corespunzător, totuşi scopurile individuale, pre-
cum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sau pe care le-au stabi-
lit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente; chiar şi
atunci când obiectivele avute în vedere sunt împărtăşite de un
grup de oameni, inevitabil fiecare dintre aceştia le va accepta în
mod diferit; de asemenea, persoane sau grupuri pot intra în con-
flict cu organizaţia, cu o parte a acesteia sau între ele, dacă obiec-
tivele sunt neclare şi contradictorii;
• puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite:
persoanele sau grupurile pot avea obiective comune, dar păreri
diferite în ceea ce priveşte modul de realizare a acestora;
• diferenţe în modul de percepere sau în sistemul
de valori: majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit
în care oamenii văd realitatea; oamenii tind să acţioneze pe
baza a ceea ce percep a fi realitate, iar conflictele apar
tocmai datorită faptului că nu toţi vedem aceeaşi realitate;
diferendele pot apărea, de asemenea, în legătură cu aspectele
etice sau cu modalităţile în care se exercită puterea, fără a se
244
neglija probitatea morală şi corectitudinea;

• lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă
care duce la apariţia unor neânţelegeri; în astfel de situaţii,
singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă coope-
rarea care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele
celeilalte părţi;
• competiţia privind resursele insuficiente: caracte-
rul limitat al resurselor organizaţionale şi dependenţa de astfel
de resurse pot genera competiţii care se pot transforma în con-
flicte;
• diferenţe de putere, statut şi cultură: în situaţiile
în care părţile diferă semnificativ în putere, statut şi cultu-
ră; legat de putere, de exemplu, dacă dependenţa nu este
reciprocă, ci unilaterală, creşte potenţialul de conflict; şan-
sele mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a
avea un statut
social considerat de alţii mai onorabil constituie o altă cauză
de conflict; de asemenea, când două sau mai multe culturi
foarte diferite sedezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea dintre
convingeri şi valori poate genera conflict deschis;
• competiţia pentru supremaţie: se manifestă atunci
când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă per-
soană, ca, de exemplu, atunci când doi angajaţi concurează pen-
tru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul aceleiaşi
organizaţii;
• ambiguitatea: scopurile şi obiectivele ambigue, im-
precizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii
unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în transmi-
terea deciziilor sau prezentarea de formată a realităţii sunt
surse de conflict; de asemenea, criteriile de performanţă ambi-
gui sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre evaluatori şi
evaluaţi;
• natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor
sunt surse potenţiale de conflict când indivizii, grupurile sau
departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea
propriilor obiective, ceea ce necesită interacţiunea părţilor
245
astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele;

• agresivitatea şi încăpăţânarea, deoarece unii indivizi
trec prinviată într-un mod în care, par a fi în căutarea unor
adversari; de aceea, literatura de specialitate subliniază că ar fi o
mare greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită difici-
lă.
4. Strategii în soluţionarea conflictelor
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane
evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a situaţiilor con-
flictuale din cadrul unei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult cu
cât, pentru a face faţă cu succes situaţiilor conflictuale, sunt nece-
sare nu numai unele deprinderi sau cunoştinţe manageriale de ba-
ză, ci şi anumite abordări sau strategii ale managementului con-
flictelor organizaţionale.
Abordările sau strategiile privind managementul conflictelor
organizaţionale au în vedere atât tentativa de impunere a punctului
de vedere propriu şi de satisfacere a propriilor nevoi individuale
sau de grup, cât şi de tentativa, dar şi capacitatea de satisfacere a
nevoilor celorlalţi prin cooperare. Cu alte cuvinte, strategiile ma-
nageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensi-
uni principale:
• perseverenţa fiecărei părţi implicată în conflict în impu-
nerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese;
• cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte
aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celei-
lalte părţi.
De asemenea, trebuie subliniat faptul că nici una din strate-
giile managementului conflictelor prezentate nu este superioară
în sine, ci fiecare abordare îşi are rolul său în raportul cu situaţia
episodului conflictual.
În ceea ce priveşte managerii este important ca aceştia, cu-
noscând natura, tipul, cauzele, amploarea şi intensitatea con-
flictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de
soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca, de exemplu:
• strategie orientată spre ocolire (evitare);
• strategie orientată spre acomodare (adaptare);
246
• strategie orientată spre competiţie;

• strategie orientată spre compromis;
• strategie orientată spre colaborare.
• Strategie orientată spre ocolire (evitare)
Această strategie de management a conflictelor orientată
spre evitare sau ocolire se caracterizează prin faptul că, deşi
părţile aflate în conflict recunosc existenţa conflictului, acestea
nu doresc să se confrunte. Prin urmare, această abordare pri-
veşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice preţ.
Acest tip de management bazat pe evitarea conflictului
este caracterizat prin capacitatea redusă a părţilor aflate în con-
flict de a-şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă
sau slabă a oponenţilor, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit
de frustrare pentru părţile implicate.
De aceea, această strategie este caracteristică persoanelor
care nu au încredere în ele însele şi care nu riscă să fie puse în
situaţia de a face faţă unui conflict manifest, pentru faptul că
rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu
toate persoanele le posedă.
Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă este ceva
neînsemnat, dacă alte probleme mai importante au devenit mai
presante sau lipseşte informaţia, părţile trebuie calmate, iar da-
că oponentul este foarte puternic şi foarte ostil, evitarea con-
flictului poate fi un răspuns înţelept. De aceea, numeroşi spe-
cialişti în domeniu sugerează că cel mai bine este să evităm
conflictele. De exemplu, această strategie poate lua forma în-
depărtării diplomatice a unui subiect sau a unei probleme până
la o ocazie mai bună, sau pur şi simplu retragerea dintr-o si-
tuaţie asemănătoare. De asemenea, evitarea conflictului se
poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii
sau prin „împingerea” responsabilităţilor în altă parte.
Cu toate acestea, deşi evitarea conflictelor poate oferi o
oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în
realitate nu schimbă situaţia, ceea ce înseamnă că eficienţa aces-
tei strategii este limitată. Mai mult decât atât, dacă nu se iau măsuri
pentru aplanarea conflictului, este foarte probabil ca acesta să
247
izbucnească din nou. După cum menţionează numeroşi specialişti

în domeniu, conflictul nu dispare „de la sine”, ci rămâne în stare
latentă.
Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este
acela că ignoră condiţiile care generează conflictele.
• Strategie orientată spre acomodare (adaptare)
Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care părţile
aflate în conflict nu acţionează în direcţia impunerii punctului de
vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi.
Aceasta înseamnă că „acomodarea", ca mod de abordare a con-
flictului, determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să
satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi în dauna propriilor inte-
rese, mai ales atunci când armonia şi stabilitatea sunt valori foarte
importante.
O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obţine sau a
construi credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare
mai importante sau când situaţia este, pur şi simplu, scăpată de sub
control. De asemenea, este un mod de abordare a conflictului pre-
ferat pentru a demonstra bunul-simţ, atunci când agresivitatea ce-
leilalte părţi ar presupune un comportament neacceptabil.
Prin urmare, abordarea conflictului din acest punct de vedere
implică menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop, fără a
ţine cont prea mult de obiectivele personale ale părţilor implicate.
Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca
modalităţi de protejare a relaţiei dintre părţi. Cu alte cuvinte,
părţile aflate în conflict supraevaluează valoarea menţinerii relaţii-
lor interpersonale şi subevaluează importanţa atingerii obiective-
lor personale.
De asemenea, cooperarea cu cealaltă parte în scopul înde-
plinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu este
semnul distinctiv al stilului îndatoritor care, dacă este văzut ca un
semn de slăbiciune, nu prevesteşte nimic bun pentru viitoarele
interacţiuni.
De aceea, în opinia specialiştilor în domeniu, această strate-
gie poate reduce conflictul resimţit şi poate fi uneori eficace sau
folositor pe termen scurt, mai ales când scopurile propuse nu sunt
248
foarte importante sau când oponentul este mult prea puternic şi

puţin dispus să cedeze. Pe termen lung însă, oamenii nu pot fi
întotdeauna dispuşi să-şi sacrifice obiectivele sau nevoile persona-
le numai din dorinţa de a menţine relaţiile interpersonale sau de
colaborare. Mai mult decât atât, acest tip de strategie de acomo-
dare sau adaptare poate să limiteze creativitatea şi să stopeze
apariţia de noi idei şi soluţii pentru rezolvarea conflictelor.
• Strategie orientată spre competiţie
Acest mod de abordare a conflictului se află în opoziţie
directă cu cel de acomodare şi reprezintă acea strategie de so-
luţionare a conflictelor care, tinde să maximizeze impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze
cooperarea. în condiţiile unui astfel de tip de management al
conflictelor este evident faptul că părţile sunt necooperante şi
hotărâte să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup.
Altfel spus, una din părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sa-
le asupra celorlalţi, mai ales când problemele sunt importante şi
trebuie implementate prin acţiuni ferme, de multe ori nepopu-
lare, când există convingerea că punctul de vedere este corect
sau când una din părţi profită de atitudinea îngăduitoare a celei-
lalte.
Cu alte cuvinte, procedând astfel, avem tendinţa să înca-
drăm conflictul într-o strategie de tip câştig/pierdere, „câştigă-
tor-necâştigător” sau„câştigător-învins”, care, după cum dove-
deşte practica managerială, poate avea numeroase consecinţe
negative, iar în cele din urmă, dacă părţile care se conformea-
ză dovedesc forţe egale, se ajunge la un punct mort şi nu se ia
nici o decizie.
Prin urmare, într-o asemenea strategie prioritatea absolută
este acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii,
deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în direcţia
atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de
des, la structurile de autoritate.
De aceea această strategie reprezintă un mod de abordare a
conflictului orientat spre putere, în care se foloseşte orie tip de
putere ce pare potrivită pentru a apăra o poziţie considerată co-
249
rectă sau pur şi simplu câştigătoare cu orice preţ.

Prin urmare, această strategie orientată spre competiţie este
considerată adecvată, îndeosebi în situaţiile în care se dispune
de multă putere, când există siguranţa realităţii faptelor sau
când situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere.
• Strategie orientată spre compromis
Strategia de compromis reprezintă acel tip de management
al conflictelor, care combină în doze intermediare sau doze me-
dii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu şi
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi. Aceasta în-
seamnă că părţile aflate în conflict, conştientizând faptul că
riscul declanşării unui conflict este prea mare, au în vedere
atât propriile interese, cât şi pe cele ale părţii oponente sau,
altfel spus, se acceptă parţial punctul de vedere al celeilalte
părţi, ceea ce într-o altă accepţiune existentă în literatura de
specialitate înseamnă „împarte diferenţa".
Acest mod de abordare a conflictelor presupune, admiterea
faptului că o strategie de tip câştigător-câştigător nu este posibilă.
Deoarece această strategie implică, de obicei, o negociere, în ca-
drul acesteia se adoptă o poziţie care, în cele din urmă, duce la
un câştig redus şi o pierdere limitată atât din punct de vedere al
relaţiilor interpersonale, cât şi al obiectivelor.
Prin urmare, strategia de compromis are ca obiectiv găsirea
unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial ambe-
le părţi aflate în conflict. Cu alte cuvinte, această abordare se
traduce prin faptul că ambele părţi adoptă o poziţie „câştig mi-
nim -pierdere minimă”, ceea ce înseamnă că ambele părţi au
interese nesatisfăcute în aceeaşi proporţie.
De aceea, deşi compromisul este o reacţie înţeleaptă pentru
realizarea temporară a unui echilibru, îndeosebi pentru unele
tipuri de conflict, cum sunt cele rezultate din insuficienţa resur-
selor, această strategie nu este întotdeauna suficient de folosi-
toare, ca, de exemplu, în rezolvarea conflictelor care izvorăsc
din asimetria puterii când partea mai slabă are mult mai puţine
de oferit părţii mai tari.
• Strategie orientată spre colaborare
250
Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care, ma-

ximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere
propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi, în
speranţa obţinerii unui acord integrativ sau a găsirii unor soluţii
integratoare, care să satisfacă interesele tuturor părţilor impli-
care în conflict. Cu alte cuvinte, se încearcă combinarea opinii-
lor contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părţilor aflate în
conflict în vederea realizării unui consens general sau a atinge-
rii scopurilor în mod paşnic.
Prin urmare, strategia de colaborare are în vedere, soluţio-
narea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între
părţi şi asigurarea faptului că ambele părţi îşi vor realiza scopu-
rile.
De asemenea, această atitudine sau acest mod de abordare
a conflictelor are în vedere faptul că indivizii nu acţionează
numai în interes personal, ci şi în interesul părţii opuse. Cu alte
cuvinte, recunoscând existenţa unui conflict, fiecare parte im-
plicată utilizează metode corespunzătoare de management pen-
tru a rezolva situaţia. Aceasta înseamnă că părţile acceptă dia-
logul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l
soluţiona.
Strategia orientată spre colaborare solicită ambele părţi să
adopte o soluţie tip câştig-câştig, care poate aduce părţile într-o
situaţie mai bună, în special datorită valorilor împărtăşite în
comun.
Pentru a fi în măsură însă să adoptăm cu succes o astfel
de soluţie tip câştig-câştig sau o strategie de tip câştigător-
câştigător, este nevoie, să împărtăşim unele convingeri:
• în orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc ac-
ceptabilă, ceea ce înseamnă că se pot obţine obiective
diferite în maniere acceptabile pentru ambele părţi;
• diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, deoarece con-
duc la noi puncte de vedere şi pot stimula creativitatea;
trebuie preţuite opiniile celorlalţi şi minimizată pe cât po-
sibil interferenţa diferenţelor de statut ierarhic pentru a nu
degenera în strategii de tip câştigător-necâştigător („care pe
251
care”);
• trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, deoare-
ce atitudinea de încredere trage după sine încredere;
• cooperarea este preferată competiţiei, iar diferenţele de
opinii sunt o parte importantă a cooperării; numai manage-
rul incompetent şi lipsit de încredere în sine se va simţi tot
timpul în competiţie; deşi competiţia stimulează perfor-
manţa, ceea ce se impune cu prioritate este interdepen-
denţa, deoarece foarte puţine sarcini sau activităţi pot fi în-
deplinite fără cooperare.
Prin urmare, strategia de colaborare, deşi necesită timp,
energie, exerciţiu şi creativitate, are avantaje evidente care duc,
în cele din urmă, la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii orga-
nizaţionale.
De asemenea, după cum se poate constata, strategiile pre-
zentate privind managementul conflictelor au unele avantaje
sau anumite dezavantaje care le fac mai mult sau mai puţin
adecvate pentru o anumită situaţie conflictuală.
Cuvinte - cheie: comportament, atitudini, cauzele conflictu-
lui, conflict, colaborare, compromis, stări conflictuale, strategie,
competiţie, conflicte constructive, conflicte distructive.
1. Explicaţi conceptul de conflict.
2. Argumentaţi afirmaţia: „Conflictul este o trăsătură a naturii
inegale a vieţii organizaţionale”.
3. Argumentaţi afirmaţia: „Conflictul este un proces organi-
zaţional inerent”.
4. Determinaţi cauzele conflictului.
5. Propuneţi strategii în soluţionarea conflictului.
6. Răspundeţi la întrebarea „Cine cu cine se află în conflict?”.
7. Care sunt efectele conflictelor constructive?
8. Care sunt efectele conflictelor distructive?
9. Care dintre strategiile de soluţionare a conflictelor le conside-
raţi mai eficiente?
252
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
122-123;
5. Androniceanu, A. Management public. - Bucuresti: Editu-
ra Economica, 1999, pag. 185
tura A.S.E.M, 2005.
1997.
253
XIV. NORME DEONTOLOGICE ÎN ADMINIS-

TRAŢIA PUBLICĂ
1. Elemente de deontologie profesională 2. Principii ce guver-
nează conduita profesională a funcţionarului public.
1. Elemente de deontologie profesională
Sub aspect funcţional administraţia publică reprezintă acti-
vitatea de organizare a executării legii şi de executare în con-
cret a legii, urmărindu-se satisfacerea interesului general, iar
sub aspect organizatoric constă dintr-un ansamblu de autorităţi
publice prin care se aduc la îndeplinire legile, sau, în limitele
legii, se prestează servicii publice.
În general, activitatea administraţiei publice se concreti-
zează prin acte juridice şi fapte materiale efectuate de către
persoanele care deţin o funcţie publică. Prin lege se organizea-
ză diferite funcţii publice ce sunt încredinţate funcţionarilor
publici. Funcţia publică este constituită din competenţele stabi-
lite de lege, cuprinzând atribuţiile necesare satisfacerii interese-
lor generale şi scopurilor de interes public pentru care a fost
creată. Nu se adminte ca ea să fie utilizată în scopuri personale,
deoarece orice administraţie publică şi prerogativele conferite
de lege se legitimează numai prin finalitatea sa de servire a in-
teresului public.
Paul Negulescu defineşte funcţia publică drept complexul
de competenţe organizat de lege pentru satisfacerea unui inte-
res general, destinată a fi ocupată în mod temporar, de unul sau
mai mulţi titulari, persoane fizice care exercită atribuţiile în
limitele atribuţiilor legale, urmărind realizarea scopului pentru
care a fost creată funcţiunea.
În consecinţă, prin funcţie publică vom înţelege situaţia
254
persoanei fizice – investită legal, cu atribuţii în vederea realiză-

rii competenţei unei autorităţi publice – ce constă în ansamblul
drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic com-
plex dintre persoana fizică respectivă şi organul care l-a inves-
tit.
O autoritate publică se defineşte deci, prin trei componen-
te: competenţă, mijloace materiale şi financiare, precum şi per-
sonal. Conceptul de funcţie publică apare atât în legea funda-
mentală, cât şi în alte legi sau acte normative.
În virtutea faptului administraţia publica înfăptuieşte două
categorii de activităţi, şi anume activităţi cu caracter de pres-
taţie şi activităţi cu caracter de dispoziţie, acestea sunt des-
făşurate atât de autortăţi publice, cât şi de persoane juridice de
drept privat autorizate de o autoritate publică să presteze un
serviciu public. În acest context, sfera de aplicare şi principiile
de bază care guvernează conduita administrativă vizează două
categorii de destinatari:
a) Funcţionarii publici, cărora normele deontologice le
sunt direct aplicabile, şi pentru care au caracter obligatoriu, în
sensul că încălcarea normelor de conduită prevăzute pot atrage
răspunderea disciplinară, penală sau civilă, după caz;
b) Celelalate subiecte din cadrul unei autorităţi sau insti-
tuţii publice, cărora normele deontologice se recomandă a fi
respectate în scopul realizării unor raporturi sociale şi profesio-
nale care să asigure demnitatea persoanelor, eficienţa activităţii
şi creşterea calităţii serviciului public.
Exigenţele statului de drept impun domnia legii, trecerea
de la „dreptul statului” la „statul dreptului” sau, cum se expri-
ma Hegel, „substituirea domniei legii domniei oamenilor”, ce-
ea ce presupune suveranitatea legii dincolo de interesele indi-
viduale. Pentru a realiza acest imperativ se impune ca funcţio-
narul public să aibă aptitudinea de a sluji legea, nu de a o înge-
nunchea. Pe acest teren apare problema puterii discreţionare a
administraţiei publice, care poate naşte abuzuri, corupţie, încăl-
carea drepturilor şi intereselor cetăţenilor.
De aici şi necesitatea ca exigenţele privind exercitarea
255
funcţiei publice să se oglindească în reguli deontologice, de

bună purtare, care îi trasează limitele conduitei necesare în ra-
porturile pe care funcţionarului public le are în cadrul profesiei,
pe de o parte cu cei care apelează la aceste servicii, pe de altă
parte, cu confraţii aceleiaşi profesii. Însemnătatea atribuţiilor
ce revin funcţionarilor publici reclamă ca aceştia în activitatea
lor să fie călăuziţi necontenit de norme morale şi juridice. Nu-
mai acţionând pe asemenea coordonate funcţionarii publici
contribuie la asigurarea realizării efective a drepturilor şi liber-
tăţilor cetăţeneşti şi totodată la îndeplinirea în bune condiţii a
atribuţiilor lor.
Sintagma deontologie provine din cuvintele greceşti deon,
deontos, care înseamnă ceea ce se cuvine şi logos, care în-
seamnă ştiinţă. Conform cu sorgintea etimologică, deontologia
se poate defini ca ştiinţa a ceea ce trebuie să facem, a ceea ce
trebuie de făcut. După Lalande, deontologia este teoria datorii-
lor, ea vizează situaţii şi experienţe legate de exercitarea unei
activităţi. Ca ştiinţă, deontologia vine din antichitate. Iniţial ea
fost identificată cu morala şi se regăseşte astfel în lucrarea
„Deontologia sau ştiinţa moralei” a filosofului şi juristului en-
glez Jeremz Bentham. Lucrarea este structurată în două părţi,
consacrate una „teoriei virtuţii”, iar cealaltă practicii virtuţii.
Deontologia, prin specificul său de cercetare se află la in-
terferenţa dintre drept şi morală. Ea poate fi definită ca repre-
zentând ansamblul normelor care conturează un anumit tip de
comportament profesional sau privat. O parte din aceste nor-
me sunt consacrate juridiceşte, putând fi, deci impuse prin in-
tervenţia forţei de coerciţie a statului, altele sunt sancţionate
doar de opinia publică, înscriindu-se în categoria normelor eti-
ce.
Deontologia se referă astfel la regulile proprii unei profesii,
a cărei exercitare o guvernează. Vom regăsi o deontologie pro-
fesională a medicului, a avocatului, a judecătorului, a jurnalis-
tului, a salariatului, şi, plecând de la normele consacrate de
aceasta, un specific al deontologiei funcţionarului public.
Regulile deontologice care guvernează o anumită activita-
256
te sau profesie sunt, de regulă, concentrate în coduri, care re-

prezintă „în formă concentrată, sedimentările valorice şi nor-
mative ale noii societăţi exprimate într-un limbaj adecvat.”
În ceea ce priveşte morala, ea are tangenţă cu comporta-
mentul omului în sfera producţiei materiale şi operaţiilor eco-
nomice, în creaţia spirituală şi activitatea ştiinţifico-cognitivă,
în relaţiile cu semenii şi cu sine însuşi.
În literatura de specialitate se apreciază că deontologia tre-
buie să se regăsească în toate formele de exprimare a existenţei
individului. Omul, în acţiunile sale, se exprimă pe sine, propria
individualitate, propriile aspiraţii, raportându-se, în acelaşi
timp, la nevoile celorlalţi, pe care are datoria să nu le afecteze.
În epoca modernă, meritul istoric al eticii constă în a evidenţia
două moduri de existenţă a moralei, ca o conştiinţă morală şi
ca o practică morală.
Cu referire la izvoarele deontologiei funcţiei publice vom
menţiona următoarele:
➢ Constituţia, principalul izvor, care asigură „atât stabili-
tatea, cât şi evoluţia unei comunităţi politice”;
➢ Regulamente de ordine interioară, coduri deontologice
adoptate pentru diferite categorii de funcţionari publici;
➢ Legea ca act juridic al Parlamentului şi se are în vedere
Legea nr. 25-XVI din 22.02.2008 privind Codul de conduită a
funcţionarului public. Codul, în general, reprezintă în formă
mai concentrată, sedimentările valorice şi normative într-un
domeniu, în cazul de faţă a funcţionarului public. Lor li se ada-
ugă alte legi prin care se reglemetează sau urmează să se re-
glementeze aspecte privind diferite categorii de funcţionari pu-
blici ;
➢ Reglementările internaţionale, cum ar fi Codul euro-
pean al bunei conduite administrative, adoptat printr-o rezoluţie
a Parlamentului European la 6 septembrie, 2001;
➢ Izvoarele nescrise, cutuma, existând funcţii sau demni-
tăţi publice pentru care sunt instituite norme cutumiare, care au
căpătat în timp, în timp, forţă de lege (de exemplu, în domeniul
diplomaţiei).
257
2. Principii care guvernează conduita profesională a

funcţionarului public
În timp, au fost conturate şi consacrate în literatura de spe-
cialitate numeroase principii care guvernează conduita profesi-
onală a funcţionarului public, dintre care merită amintite:
Probitatea: defineşte corectitutidinea de care trebuie să dea
dovadă funcţionarul public la îndeplinirea îndatoririlor sale de
serviciu. Astfel, funcţionarul public are dreptul de a exercita o
funcţie publică atâta timp cât înţelege că acea funcţie, cu atri-
buţiile, responsabilităţile şi puterea ei, este o îndatorire sfântă
pentru el. În plus, orice alte criterii, motivaţii sau excepţii adu-
se în scopul justificării neîndeplinirii datoriei conduce la lipsa
de probitate.
Demnitatea: derivă, cu toate înţelesurile ei şi consecinţele,
din cuvântul „publică” şi sintagmei „funcţia publică”; cuvântul
„publică” – face trimitere la sensul demnităţii pe care o are şi o
îndeplineşte un funcţionar, respectiv aceea de reprezentare a
unui organ al statului în relaţiile cu ceilalţi cetăţeni. Sub aspect
material, statul are obligaţia de a asigura un salariu decent
funcţionarului public, pentru funcţia îndeplinită, iar sub aspec-
tul moral, el se bucură de autoritate neavând dreptul de a se
degrada pe sine sau funcţia sa.
Interdicţia cumulului de funcţii publice: rezultă din unici-
tatea unei funcţii publice, care reprezintă un ansamblu de atri-
buţii ce corespunde unui interes public, pe care funcţionarul
public trebuie să îl satisfacă. De aceea în general, nimeni nu
poate fi investit decât cu o singură funcţie retribuită de stat, ra-
ion sau comună, cu salariu, diurnă sau orice altă indemnizaţie.
În literatura de specialitate occidentală s-a arătat că, în general
un funcţionar public nu poate avea interese contrarii colectivi-
tăţii pe care o serveşte şi, ca atare, nu ar putea desfăşura activi-
tăţi lucrative în scop personal. Cu toate acestea, în practica ad-
ministraţiei publice din unele state occidentale s-au admis de-
rogări pentru: activităţile de creare ştiinţifică, literară sau artis-
tică, activitate de consultanţă specializată în alte domenii, decât
cele ce privesc administraţia publică şi/sau exploatarea brevete-
258
lor de invenţii.
În ceea ce priveşte cumulul de funcţii administrative, s-a
admis că un funcţionar, angajat într-un serviciu public, ar putea
desfăşura temporar/parţial o activitate remunerată pentru un alt
serviciu al administraţiei, cu două condiţii:
a) Să se încadreze în limitele plafonului de venituri pre-
văzut de legea salarizării;
b) Să aibă acordul administraţiei publice unde lucrează.
În legislaţia moldovenească s-a admis doar că funcţionarii
publici pot exercita funcţii sau activităţi în domeniul didactic,
al cercetării ştiinţifice şi al creaţiei literar-artistice. Legea stipu-
lează că funcţionarii publici nu pot deţine alte funcţii şi nu pot
desfăşura alte activităţi, remunerate sau neremunerate, şi că
prin definiţie, calitatea de funcţionar public este incompatibilă
cu orice altă funcţie publică decât cea în care a fost numit, pre-
cum şi cu funcţiile de demnitate publică.
Neutralitatea politică: cu privire la dreptul funcţionarului
public de a face parte din partide politice, în literatura juridică
occidentală s-au conturat două opinii contrare: prima, consideră
administraţia anexă a politicului şi, drept urmare, acceptă ca o
funcţie publică să fie politică; a doua, consideră că funcţionarul
public are îndatorirea principală şi esenţială de a executa deci-
zia politică devenită lege, fără a participa la activitatea partide-
lor.
Subordonarea: funcţionarii publici au obligaţia de a exe-
cuta ordinele şi/sau instrucţiunile primite de la şefii ierarhici,
cu precizarea faptului că, mai întâi în doctrină şi mai apoi în
cuprinsul diverselor acte normative, s-a recunoscut funcţiona-
rului dreptul de a refuza executarea acelui ordin care este vădit
ilegal sau prin a cărei executare s-ar prejudicia interesele fun-
damentale ale persoanei. În situaţia dată, funcţionarul public
este obligat să anunţe în scris conducerea serviciului, a autori-
tăţii sau instituţiei, cu privire la motivele refuzului de a executa
acel ordin.
În mod corelativ, s-a stabilit că funcţionarii de rang su-
perior poartă întreaga răspundere, pentru legalitatea ordinelor
259
pe care le transmit subordonaţilor acestora.

Fidelitatea: presupune executarea sarcinilor de serviciu
pentru şi în interesul autorităţii sau instituţiei publice la care
funcţionarul activează. Ea include şi discreţia necesară cu pri-
vire la secretele de serviciu cu care funcţionarul operează ori
vine în contact, deci a principiului confidelităţii. Obligaţia de
fidelitate excede sferei funcţionarilor publici şi se întinde şi
asupra persoanelor din cadrul autorităţilor cu caracter delibera-
tiv, care, în unele administraţii, au obligaţia de a depune jură-
mânt în acest sens.
În legislaţie, şi practica administrativă moldovenească au
fost adoptate soluţii asemănătoare, în sensul că, după stipularea
obligaţiilor de a răspunde, potrivit legii, de îndeplinirea atri-
buţiilor de serviciu şi de a se conforma dispoziţiilor primite de
la superiorii ierarhici, statutul funcţionarilor publici prevede că
funcţionarul public are dreptul de a refuza în scris şi motivat,
îndeplinirea dispoziţiilor primite dacă le consideră ilegale.
Respectul faţă de funcţie: presupune obligaţia de a respec-
ta funcţia în limitele competenţei prevăzute pentru acestea. Alt-
fel spus, funcţionarul public nu trebuie să-şi depăşească atri-
buţiile de serviciu respectiv atribuţiile stabilite în fişa postului.
Acest principiu a fost consacrat în diverse forme, inclusiv prin
interdicţia, pentru acestea de a prelua lucrări pe care nu are
competenţa de le rezolva, precum cea de a interveni pentru
rezolvarea unor asemenea cereri la şeful ierarhic sau la
funcţionarul competent să o soluţioneze.
Legislaţia moldovenească invocă următoarele principii care
stau la baza funcţiei publice:
a) legalitate;
b) imparţialitate;
c) independenţă;
d) profesionalism;
e) loialitate.
Legalitatea presupune că în exercitarea atribuţiilor ce îi re-
vin, funcţionarul public este obligat să respecte Constituţia Re-
publicii Moldova, legislaţia în vigoare şi tratatele internaţionale
260
la care Republica Moldova este parte. Funcţionarul public care

consideră că i se cere sau că este forţat să acţioneze ilegal sau
în contradicţie cu normele de conduită va comunica acest fapt
conducătorilor săi.
Principiu imparţialităţii presupune luarea deciziilor şi în-
treprinderea unor acţiuni în mod imparţial, nediscriminatoriu
şi echitabil, fără a acorda prioritate unor persoane sau grupuri
în funcţie de rasă, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie,
sex, opinie, apartenenţă politică, avere sau origine socială.
Funcţionarul public trebuie să aibă un comportament bazat pe
respect, exigenţă, corectitudine şi amabilitate în relaţiile sale cu
publicul, precum şi în relaţiile cu conducătorii, colegii şi su-
bordonaţii. Funcţionarul public nu trebuie să determine persoa-
nele fizice sau juridice, inclusiv alţi funcţionari publici, să
adopte comportamente ilegale, folosindu-se de poziţia sa ofici-
ală.
Independenţa, în sensul Legii privind Codul de conduită a
funcţionarului public, se referă la apartenenţa politică. Aparte-
nenţa politică a funcţionarului public nu trebuie să influenţeze
comportamentul şi deciziile acestuia, precum şi politicile, deci-
ziile şi acţiunile autorităţilor publice. Astefl, în exercitarea
funcţiei publice, funcţionarului public îi este interzis:
a) să participe la colectarea de fonduri pentru activitatea
partidelor politice şi a altor organizaţii social-politice;
b) să folosească resursele administrative pentru susţinerea
concurenţilor electorali;
c) să afişeze, în incinta autorităţilor publice, însemne sau
obiecte inscripţionate cu sigla sau denumirea partidelor politice
ori a candidaţilor acestora;
d) să facă propagandă în favoarea oricărui partid;
e) să creeze sau să contribuie la crearea unor subdiviziuni
ale partidelor politice în cadrul autorităţilor publice.
Potrivit principiului profesionalismului funcţionarul public
are obligaţia să-şi îndeplinească atribuţiile de serviciu cu res-
ponsabilitate, competenţă, eficienţă, promptitudine şi corectitu-
dine. Funcţionarul public este responsabil pentru îndeplinirea
261
atribuţiilor sale de serviciu faţă de conducătorul său nemijlocit,

faţă de conducătorul ierarhic superior şi faţă de autoritatea pu-
blică.
Loialitatea presupune obligaţia funcţionarului public de a
servi cu bună-credinţă autoritatea publică în care activează,
precum şi interesele legitime ale cetăţenilor. Funcţionarul pu-
blic are obligaţia să se abţină de la orice act sau faptă care poa-
te prejudicia imaginea, prestigiul sau interesele legale ale auto-
rităţii publice.
În acelaşi timp, în cuprinsul actelor normative referitor la
funcţia publică şi funcţionarii publici vom găsi şi alte formu-
lări, de genul supremaţia Constituţiei şi a legii, prioritatea inte-
resului public, egalitatea de tratament a cetăţenilor, imparţiali-
tatea şi independenţa, integritatea morală, libertatea gândirii,
cinstea şi corectitudinea, deschiderea şi transparenţa, ori loiali-
tatea faţă de autorităţile şi instituţiile publice, asigurarea unui
serviciu de calitate, loialitatea faţă de Constituţie, activitatea
politică, activitatea publică.
Cuvinte-cheie: conduită, comportament, cod de condu-
ită, legalitate, imparţialitate, independenţă, profesionalism, lo-
ialitate, neutralitate politică, subordonare, fidelitate, deontolo-
gie.
10. Identificaţi dispoziţiile legale care constituie izvoare
pentru conduita funcţionarului public.
11. Explicaţi conceptul de deontologie profesională.
12. Argumentaţi necesitatea interdicţiei cumulului de
funcţii publice.
13. Ce părere aveţi despre neutralitatea politică a funcţiona-
rului public?
14. Precizaţi conţinutul conceptului de fidelitate.
15. Precizaţi conţinutul conceptului de respect faţă de
funcţie.
16. Precizaţi conţinutul conceptului de loialitate.
17. Argumentaţi necesitatea Codului de conduită al
262
Bibliografie:
58/375 din 18.05.2000.
2. Lege privind Codul de conduită a funcţionarului public nr.
25-XVI din 22.02.2008 // Monitorul Oficial nr.74-75/243
din 11.04.2008
122-123;
4. Vedinaş, V. Deotologia funcţionarului public potrivit Legii
nr. 7/2004, privind Codul de conduită al funcţionarilor pu-
blici. În:Revista de drept public, nr.1, 2004, p.61
5. Morar, V. Etic şi estetic. - Bucureşti, 1981, p.27
6. Drobniţki, O.G. Noţiunea de morală.- Bucureşti, 1981, p.27
7. Cochinescu, N. Introducere în deontologia juridică.În: re-
vista Dreptul, nr.4, 1995, p.3-11
8. Ghidul funcţionarului public. - Chişinău, 2008, p.75
administrative. – Bucureşti: Editura Lumina Lex, 2002.
10. Iorgovan, A. Tratat de drept administrativ. Volumul I. –
Bucureşti: Editura All Beck, 2001.
11. Vedinaş, V. Statutul funcţionarilor publici. – Bucureşti:
Editura Nemira, 1998, p.113.
263
CUPRINS
I. Personalul în administraţia publică: consideraţii generale. . 4
1. Conceptul de personal în administraţia publică. ................... 4
2. Esenţa politicii de personal în administraţia publică. ........... 9
3. Cadrul legal cu privire la politica resurselor umane în ad-
ministraţia publică. ............................................................ 13
II. Statutul juridic al funcţionarului public. ............................... 20

1. Fundamentarea noţiunilor. .................................................... 20
2. Drepturile funcţionarului public. ........................................... 22
3. Obligaţiile funcţionarului public. .......................................... 25
4. Incompatibilităţi şi restricţii în exercitarea funcţiei publice... 27
III. Planificarea personalului în administraţia publică. ............ 30

1. Conceptul de planificare a personalului. ............................... 30
2. Cercetarea mediului extern şi intern la planificarea persona-
lului. .......................................................................... 34
3. Tehnici de planificare a personalului. ................................... 37
4. Planificarea personalului la nivel naţional, regional şi local.. 39
IV. Analiza şi descrierea posturilor. ............................................ 50

1. Analiza postului. .................................................................... 50
2. Descrierea postului. ............................................................... 51
3. Noţiune de fişa postului. ........................................................ 52
4. Redactarea fişei postului. ...................................................... 57
V. Recrutarea si selectarea personalului în administraţia pu-

blică. ........................................................................................... 68
1. Conceptul de recrutare a personalului. ................................ 68
2. Surse de recrutare a personalului. ........................................ 70
3. Metode de recrutare a personalului. ..................................... 74
4. Procesul de selectare a personalului. ................................... 81
5. Metode de selectare a personalului. ..................................... 85
264
VI. Pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului în

administraţia publică. ................................................................. 93
1. Fundamentarea noţiunilor. ................................................ 93
2. Procesul pregătirii profesionale. ....................................... 98
3. Prestatorii de instruire şi rolul lor. .................................... 103
VII. Dezvoltarea carierei personalului în administraţia publi-

că. .......................................................................................... 112
1. Conceptul de carieră a personalului. ................................ 112
2. Trăsăturile carierei personalului. ..................................... 114
3. Structura şi sistemul carierei funcţionarilor publici. 116
4. Particularităţile manageriale ale carierei personalului:
planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi indivi-
duală; stadiile carierei; stailirea căilor carierei. ............. 120
VIII. Evaluarea performanţelor personalului în adminis-

traţia publică. .................................................................. 138
1. Importanţa şi obiectivele evaluării performanţelor. ......... 138
2. Procesul evaluării performanţelor. ................................... 141
3. Metode de evaluare a performanţelor. .............................. 142
4. Procedura evaluării performanţelor funcţionarilor pu-
blici. ................................................................................... 145
IX. Motivarea personalului. ........................................................ 176

1. Noţiuni generale cu privire la conţinutul şi natura moti-
vaţiei. ......................................................................... 176
2. Factori şi surse motivaţionale. .......................................... 179
3. Teorii motivaţionale. ........................................................ 181
4. Strategii de motivare/influenţare. ..................................... 187
X. Remunerarea şi garanţiile sociale ale funcţionarilor pu-

blici. ........................................................................................... 192
1. Conţinutul şi structura recompenselor. .............................. 192
2. Stabilirea mărimii salariului individual. ............................. 194
3. Recompensele funcţionarilor publici. ................................ 196
265
XI. Răspunderea funcţionarilor publici. ........................ 202

1. Conceptul de răspundere şi răspundere juridică. .... 202
2. Răspunderea funcţionarilor publici. ........................ 205
XII. Cultura organizaţională. .......................................... 215

1. Esenţa culturii organizaţionale. ............................. 215
2. Funcţiile culturii organizaţionale. ......................... 218
3. Determinanţii culturii organizaţionale. ................. 220
4. Auditul culturii organizaţionale. ........................... 226
XIII. Managementul conflictului în instituţiile publice. 242

1. Noţiunea şi natura conflictului. ............................... 242
2. Tipuri de conflicte. .................................................. 244
3. Cauzele conflictului. ............................................... 246
4. Strategii în soluţionarea conflictelor. ...................... 248
XIV. Norme deontologice în administraţia publică. ..... 257

1. Elemente de deontologie profesională. ................. 257
2. Principii ce guvernează conduita profesională a
funcţionarului public................................................... 261
266

Politica de Personal - Note de Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Politica de Personal - Note de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cornea S., Filipov I.

Politica de personal în administraţia publică

I. PERSONALUL ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ:

Astfel, la capitolul „personalul din autorităţile publice”, în

tractual precum şi personalul public.

caracter public, şi anume:

➢ Titularizarea într-un grad din ierarhia unei entităţi.

că, importanţa şi rolul acesteia nu poate fi contestată. Resursele

muncă, precum şi drepturile şi obligaţiile personalului în admi-

nesc noţiunile de bază ce sunt: sistem de recrutare şi selectare;

nistraţiei publice centrale în Republica Moldova, aprobată prin

feriţi prestatori de servicii în domeniu etc.

rea funcţiilor din sectorul public prin concurs (Monitorul ofici-

a funcţionarului public, modificarea şi încetarea raporturilor de

✓ Hotărîrea nr. 845 din 26 iulie 2004 „Cu privire la per-

încălcare a drepturilor omului/personalului din autoritatea ad-

funcţionar public, funcţionari de demnitate publică, categorii

reşti: Editura Nemira, 1998, p.113.

II. STATUTUL JURIDIC AL FUNCŢIONARULUI

la momentul învestirii în funcţia publică respectivă şi ia sfârşit

tenţelor ce revin funcţionarilor publici.

d) să beneficieze de condiţii normale de muncă şi igienă de

Un alt drept recunoscut de lege funcţionarilor publici

obligată să asigure protecţia funcţionarului public şi a membri-

Obligaţiile specifice ale funcţionarilor publici sunt prevă-

tinatarul dispoziţiei nu are dreptul să le îndeplinească.

zaţiilor necomerciale, din sectorul public sau privat, a căror

7. Preda, M. Tratat elementar de drept administrativ român.-

III. PLANIFICAREA PERSONALULUI ÎN ADMI-

conducerea organizaţiilor cât şi specialiştii din comparti-

nagementul resurselor umane dovedeşte faptul că eficienţa şi

personalul din aceeaşi piaţă a muncii împreună cu toate organi-

special punctele forte/tari şi cele slabe ale organizaţiei sau ale

existentă şi pregătirea ce se va cere în viitor. Această compa-

Tehnica de modelare. Această metodă este una dintre cele

discrepanţe. La nivel local şi regional aceste discrepanţe s-au

tehnici de planificare, factori interni, factori externi.

Editura A.S.E.M, 2003.

limitează dreptul de iniţiativă al consiliilor locale, fapt ce con-

teste, a interviului şi a probei de lucru.

normative care deleagă autorităţilor administraţiei publice loca-

Pentru fiecare operaţiune se determină numărul de acţiuni

funcţiilor din fiecare grupă, în conformitate cu legislaţia în vi-

IV. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

să corespundă următoarelor cerinţe:

• relaţia cu alte posturi;

racteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie ba-

rul, care aprobă fişa postului şi ia decizia finală;

umane şi a instituţiei în ansamblu.

măr matricol, în care fiecare cifră sau număr să aibă o anumită

• Fişa postului este un instrument de responsabilizare a an-

enţa, abilităţile şi alte informaţii relevante în împlinirea

• existenţa unei baze concrete şi clare pentru compararea

Cuvinte-cheie: Analiza postului, angajare, angajat, angaja-

5. Cole, G.A. Managementul personalului. - Bucureşti: Editu-

Analiza postului este fundamentul pentru:

Denumirea instituţiei/ organului autorităţii publice locale

din domeniile: sistemul constituţional şi politic al R.Moldova,

- gestionare a resurselor alocate,

- Durata contractului de muncă

V. RECRUTAREA SI SELECTAREA PERSONALU-

te, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se poate rea-

muncă, funcţiile anunţate vacante să fie completate cu persoane