Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
POLITICA DE
PERSONAL ÎN
ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ
Cahul 2009
35.08(075.8)
C 72
Recenzenţi:
Sîmboteanu Aurel – Conferenţiar universitar, doctor în
politologie, Şeful Catedrei ,,Ştiinţe Administrative” a
Universităţii de Stat din Moldova
Iurchevici Iulia – Lector superior, doctor în sociologie, Catedra
de Pedagogie şi Psihologie a Universităţii de Stat
„B.P.Hasdeu”din Cahul
PREFAŢĂ
Cursul de faţă se opreşte asupra principalelor probleme ale
Politicii de personal în administraţia publică şi este destinat
studenţilor de la specialitatea Administraţie Publică.
Existenţa unei administraţii eficiente reprezintă unul dintre
cele mai importante criterii care definesc moderniitatea unei
ţări. Însă, eficienţa administraţiei publice depinde de personalul
pe care îl încadrează. Astfel, apar suficiente argumente ce sub-
liniază că orice reformă în administraţia publică trebuie să fie
însoţită de o politică de personal bine definită sau de un sistem
eficient de gestiune al personalului.
În acest context, evidenţiem importanţa elaborării notelor
de curs la disciplina Politica de personal în administraţia pu-
blică, care să răspundă unei nevoi largi de formare şi dezvolta-
re profesională a specialistilor din administraţia publică.
Sperăm ca lucrarea de faţa va răspunde nevoilor stringente
de expunere şi tratare a noţiunilor fundamentale ale domeniu-
lui, a căror cunoaştere se impune ca o condiţie esenţială pentru
personalul angajat în instituţiile administraţiei publice.
Notele de curs reprezintă esenţa dialogului dintre profesor
şi studenţi în auditoriu. Este de dorit ca materia să fie parcursă
înainte de predarea ei în sala de curs. Notele vor trebui comple-
tate cu adnotări în cadrul prelegerilor.
Eforturile noastre s-au concentrat asupra celor mai impor-
tante subiecte reflectate în literatura de referinţă în domeniu.
Ideile citate sunt prezentate cu menţiunea respectivă în paran-
teze pătrate în care prima cifră indică numărul lucrării în lista
bibliografică a fiecărei teme, iar cea de-a doua - pagina.
Lipsa de spaţiu nu ne-a permis să aducem mai multe
exemple şi materiale practice, dar această lacună va fi soluţio-
nată în timpul dialogului în sala de curs.
Măsura în care am reuşit să realizăm ceea ce ne-am propus
va fi stabilită de studenţi, care, sperăm ne vor sugera idei de
ameliorare a acestui curs.
Autorii
3
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
I. PERSONALUL ÎN ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ: CONSIDERAŢII GENERALE
1. Conceptul de personal în administraţia publică. 2. Esenţa
politicii de personal în administraţia publică. 3. Cadrul legal cu
privire la politica resurselor umane în administraţia publică.
1. Conceptul de personal în administraţia publică.
Noţiunea modernă de administraţie publică se referă la o
delegare ierarhică a puterilor statului către indivizii care ope-
rează în sistemul public. Aceştia, funcţionarii publici, nu sunt
simpli angajaţi ai statului, deşi sunt delegaţi cu puterile acestu-
ia. Ei trebuie să se asigure că acele principii constituţionale şi
administrative sunt aplicate în toate activităţile administraţiei
publice. În acest context menţionăm că valoarea unei adminis-
traţii constă nu atât în mijloacele materiale sau financiare de
care dispune cât, mai ales, în potentialul său uman.
Pentru administraţia publică, resursele umane sunt unice în
ceea ce priveste potenţialul lor de creştere şi dezvoltare. Aces-
tea constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înteles,
motivat şi implicat cât mai mult în realizarea scopului adminis-
traţiei publice, şi anume satisfacerea interesului general al soci-
etăţii.
Referitor la rolul resurselor umane putem afirma că acestea
reprezintă organizaţia, deoarece esenţa oricărei organizaţii con-
stă în efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt
influenţate, în mare parte de comportamentul oamenilor în ca-
drul organizaţiei. Practic organizaţiile depind de efortul oame-
nilor.
Pentru a înţelege ce reprezintă noţiunea de personal sau de
resurse umane, este necesar să menţionăm că în literatura de
specialitate nu există o definiţie a acesteia. Acest lucru se ex-
plică prin faptul că termenul respectiv se foloseşte la definirea
sau explicarea altor noţiuni: funcţie publică, serviciu public,
funcţionar public, persoană cu funcţie de răspundere. Însă, fie-
care dintre aceste concepte îşi au semnificaţia lor potrivit acte-
lor normative.
4
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
9
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
12
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
13
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
17
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
19
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
22
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
25
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
27
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
că deţinută.
Cuvinte - cheie: statut, statut juridic, drepturi comune,
drepturi specifice, obligaţii comune, obligaţii specifice, incom-
patibilităţi, interdicţii, restricţii.
Întrebări de verificare:
1. Identificaţi dispoziţiile legale care constituie izvoare pentru
statutul juridic al funcţionarului public.
2. Explicaţi conceptul de statut juridic al funcţionarului pu-
blic.
3. Determinaţi natura raporturilor dintre funcţionarul public şi
serviciul public.
4. Determinaţi regimul aplicat funcţionarului public.
5. Analizaţi drepturile şi obligaţiile funcţionarului public.
6. Ce părere aveţi despre apartenenţa la un partid al funcţio-
narului public?
7. Determinaţi incompatibilităţile şi restricţiile în exercitarea
funcţiei publice şi argumentaţi necesitatea reglementării
acestora.
Bibliografie:
1. Lege cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului
public nr. 158 din 04.07.2008 //Monitorul Oficial 57-
58/375 din 18.05.2000.
2. Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul
public, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie
2002 // Monitorul Oficial al Republici Moldova, 2002, nr.
122-123;
3. Orlov, M., Negru, B. Administraţia Publică. – Chişinău:
2002, p.84.
4. Orlov, M., Belecciu, Ş. Drept administrativ. – Chişinău:
2005, p.105.
5. Osoianu, T., Osoianu I. Statutul juridic al funcţionarului
public. - Chişinău: 2003.
6. Sîmboteanu, A. Administraţia publică centrală. - Chişinău:
1998, p.76.
29
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
30
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
32
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
atenţie.
În practică, planificarea resurselor umane poate fi dificilă
şi, de multe ori, incorectă. Motivul principal este:
Tipul de activitate. Unele activităţi au un ritm de evo-
luţie foarte rapid. Pot depinde de decizii politice, de schimbări-
le rapide apărute în tehnologie, în acest caz, planurile trebuind
să fie exclusiv pe termen scurt, deoarece nu se poate şti dinain-
te dacă o licitaţie va fi acceptată;
Opoziţia sau scepticismul membrilor managementului.
Toţi trebuie să fie convinşi de valoarea procesului de planifica-
re a resurselor umane, dacă se doreşte a fi un succes;
Rezistenţa la schimbările exprimate în planuri. Estimă-
rile privind structura forţei de muncă, cu efectele lor asupra
aptitudinilor şi statutului, pot fi privite ca o ameninţare;
Dificultatea estimării schimbărilor sociale şi economice
cu corectitudine, în special într-o perioadă a şomajului;
Nevoia de a avea o evidenţă foarte corectă şi completă
a angajaţilor, cel puţin pentru ultimii cinci ani, care se speră că
se va putea folosi pentru detectarea tendinţelor de dinamică a
personalului. Totuşi, aceste tendinţe s-ar putea dovedi incorecte
în perioadele cu o rată foarte crescută a şomajului.
Dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii.
Planul poate indica programe de selecţie şi instruire
care, deşi dezirabile, se pot dovedi imposibil de pus în practică
din lipsa fondurilor necesare. Datorită poziţiei financiare, orga-
nizaţia ar putea considera nefolositor un plan pe termen lung.
În general, cu cât este mai lungă perioada pentru care se
realizează planul, cu atât creşte efectul acestor factori restric-
tivi.
2. Cercetarea mediului extern şi intern la planificarea
personalului
2.1 Mediul extern şi planificarea resurselor umane:
La baza planificării strategice stă cercetarea atentă a
mediu- lui extern, în ce priveşte tendinţele ce se presupun a se
manifesta în perspectivă. Aceasta deoarece organizaţia trebuie
34
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
să-şi asigure
35
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
37
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
39
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
40
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
42
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
sonal.
Planificarea eficientă a resurselor umane prezintă anumite
avantaje potenţiale pentru organizaţie, printre care:
costurile cu personalul/resursele umane pot fi mai
scă- zute deoarece superiorii pot anticipa eventualele
dezechilibre înainte ca acestea să devină necontrolabile şi
costisitoare;
mai mult timp disponibil pentru a identifica talente,
deoarece nevoile sunt anticipate şi identificate înainte ca perso-
nalul curent să fie solicitat;
există oportunităţi mai bune de includere a femeilor în
planurile de dezvoltare viitoare.
In concluzie, planificarea personalului este punctul de în-
ceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor
formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioadă de un
an) se desfăşoară întrega activitate de management a resursei
umane.
4. Planificarea personalului la nivel naţional, regional şi
local
Pentru o companie privată nu ar fi foarte folositoare încer-
carea de a estima oferta totală de forţă de muncă de pe piaţă,
fiindcă, de obicei, respectiva companie privată nu dispune de
posibilităţile necesare pentru a influenţa această ofertă, dacă
nu este o companie privată foarte mare.
În schimb, sectorul public are atât posibilitatea cât şi obli-
gaţia de a estima şi influenţa forţa de muncă disponibilă pe pi-
aţă, în cazul în care aceasta nu corespunde cererii de forţă de
muncă din cadrul companiilor private şi de stat.
La nivel naţional, guvernul este cel care trebuie să realize-
ze această estimare, iar dacă există neconcordanţe între cerere
şi ofertă, trebuie stabilite modalităţile prin care acestea pot fi
eliminate. Acţiunile ar putea consta în întărirea activităţii edu-
caţionale sau schimbarea/dezvoltarea infrastructurii pentru a
putea determina o mai mare mobilitate pe piaţă
Şi la nivel regional şi local, este nevoie de estimări ale ce-
rerii şi ofertei de forţă de muncă, pentru a se vedea dacă există
43
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
44
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
45
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexă
Recomandări metodice referitor la determinarea state-
lor de personal şi a cheltuielilor bugetare aferente pentru
Primărie
Preliminarii. Valoarea unui sistem administrativ constă nu
atât în mijloacele materiale şi financiare de care dispune, cât
mai ales în potenţialul său uman. Toate funcţiile publice solici-
tă o pregătire profesională temeinică, competenţa profesională
fiind absolut necesară pentru obţinerea eficienţei la nivelul in-
stituiţiei administrative. Competenţa este capacitatea unei per-
soane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă maxi-
mă, sarcinile care îi revin. Performanţa este dependentă de
competenţă, iar performanţa unui funcţionar public influenţea-
ză performanţa instituţiei publice în care el activează.
Un sistem al administraţiei publice locale, încadrat cu sufi-
ciente resurse materiale şi financiare, dar cu funcţionari nepre-
gătiţi profesional, nu are şanse să obţină rezultatele scontate.
Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele aşteptate,
dacă nu sunt aplicate în interesul societăţii de către funcţionari
bine pregătiţi pentru a desfăşura activităţi în domenii specifice.
În multe cazuri se neglijează pregătirea profesională a funcţio-
narilor publici şi se menţine un număr de personal care nu co-
respunde necesităţilor reale ale colectivităţilor locale.
Practica actuală de stabilire a numărului personalului con-
stă în faptul că guvernul stabileşte pentru autorităţile locale sta-
tele-tip de personal.
La moment este în vigoare Hotărârea Guvernului Republi-
cii Moldova cu privire la structura şi statele de personal ale
primăriilor satelor (comunelor), oraşelor (municipiilor) Nr.688
din 10.06.2003 publicată în Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.116-120/710 din 13.06.2003. Astfel, statele-tip de personal
şi organigrama primăriilor, adoptate şi impuse de către Guvern
limitează dreptul de iniţiativă al consiliilor locale, fapt ce con-
travine art.6 din Carta europeană a autonomiei locale, art.109
din Constituţie şi a art.3 din Legea privind administraţia publi-
46
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
47
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
48
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
49
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
51
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
52
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
53
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
54
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
denumirea postului
superiorul imediat;
relaţia cu alte posturi;
scopul general al postului;
principalele obligaţii/responsabilităţi (sarcini);
autoritatea conferită;
resurse la dispoziţia deţinătorului postului;
principalele condiţii de studii şi calificare
necesare pentru ocuparea postului.
localizarea
data analizei
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un re-
zultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postu-
lui. Specificaţia postului conturează îndemânările specifice,
cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale
care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia
postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a
cerinţelor umane ale postului.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al
analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a
funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza pos-
tului orientată spre persoane. (Vezi: Anexa II)
Este foarte important ca specificaţiile de post să fie clare,
să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale
organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:
Ne bazăm pe descrierea calităţilor ocupantului anterior
Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor
Folosirea unor fraze vagi, fără sens
Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.
3. Noţiune de fişa postului
Fişa postului este un document foarte important atât pentru
activităţile din domeniul resurselor umane, cât şi pentru derula-
rea în bune condiţii a întregii activităţi din Primărie. Fişa postu-
lui este unul din documentele de formalizare a structurii orga-
55
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
56
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
tul respectiv);
Corespondenţa cu cerinţele postului - studiile, experi-
enţa, abilităţile şi alte informaţii relevante în împlinirea
cerinţelor postului. Pregătirea necesară postului de muncă este
o precondiţie a angajării. Însă aici ar trebui să existe sugestii
despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze pentru
perfecţionare. Este de reţinut că fişa postului nu este adresată
exclusiv unui angajat ce ocupă un anumit post de muncă, ea
este în fapt o descriere a sarcinilor care revin oricărei persoane
care va ocupa un anumit post de muncă.
Atribuţiile locului de muncă - sunt specificate obligaţiile,
îndatoririle ce revin angajatului faţă de oameni, materiale, bani,
echipamente etc. Responsabilităţile trebuie să fie redactate clar,
pe puncte, pentru ca angajatul să le înţeleagă cât mai bine.
Competenţele locului de muncă - reprezintă libertatea de-
cizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atri-
buţiilor care îi revin
Condiţiile de muncă – se vor indica: durata programului
de muncă, durata şi perioada concediului de odihnă, durata
contractului de muncă, remuneraţia pentru munca prestată, lo-
cul desfăşurării muncii, echipamentele birotice disponibile, re-
surse puse la dispoziţie, eventualitatea deplasărilor curente,
condiţiile deosebite de muncă.
Norme etice obligatorii corespunzătoare ocupantului
postului – se vor enumera normele etice şi deontologice de ca-
re trebuie să se conducă ocupantul postului în activitatea sa.
Actele normative ce vor fi respectate în activitatea ocu-
pantului postului - se prezintă o listă a actelor normative de
care angajatul trebuie să se conducă în activitatea sa
Exigenţe faţă de fişa postului. Pentru ca fişa postului să
fie un instrument managerial eficient, trebuie să corespundă
următoarelor rigori:
stabilirea îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, în
aşa fel încât oricui să-i fie clar care sunt aşteptările pentru pos-
tul respectiv;
precizarea cunoştinţelor, aptitudinilor, abilităţilor şi a al-
61
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
63
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa I
Importanţa analizei postului
Analiza postului este fundamentul pentru:
Evaluarea schimbărilor de mediu şi a modului în care
acestea se repercutează asupra postului.
Eliminarea informaţiilor specifice postului care duc la
discriminări în managementul resurselor umane.
Identificarea unor elemente care îmbogăţesc sau facici-
zează calitatea mincii.
Planificării resurselor umane proactiv, astfel încât să
nu apară goluri în resursele umane existente.
Compararea candidaţilor cu specificaţiile de personal în
cadrul procesului de recrutare.
Dezvoltarea resurselor umane ajutând la identificarea
nevoilor de instruire şi la planificare a carierei.
Stabilirea clară a standardelor de performaţă asociate
postului, aceasta ducând la o eficienţă sporită a angajaţilor.
Politică de compensare corectă a angajatului în funcţie
de performanţă acestuia şi în raport cu ceilalşi angajaţi.
Evaluarea performanţelor angajaţilor, informaţiile
cuprinse în analiza postului jucând rolul de punct de reper în
acest proces.
Argumentarea deciziilor de personal: concediere,
promovare, delegare, etc.
Sporirea protecţiei şi siguranţei angajaţilor identifi-
când factorii de risc asociaţi unui post.
64
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa II
Specificaţiile postului
Condiţii de muncă
Descriere
postului
Atribuţii şi responsabilităţi
a
Standarde de performanţă
Fişa postului
postului
Analiza
Abilităţile
e postului
Specificaţiil
Experienţa
Trăsături de personalitate
Trăsături fizice
65
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa III
Structura Fişei postului
Denumirea instituţiei/ organului autorităţii publice
locale Denumirea subdiviziunii
Fişa postului
1. Identificarea postului
1.1 Codul şi denumirea postului
Codul şi denumirea postului se indică potrivit cu Clasifica-
torul unic al funcţiilor publice aprobat prin Hotărârea Guvernu-
lui Republicii Moldova Nr.151 din 23.02.2001 (Publicat în:
Monitorul Oficial al R.Moldova nr.25-26/186 din 01.03.2001).
1.2 Gradul profesional al ocupantului postului
Se va indica rangul şi gradul de calificare al ocupantului
postului în corespundere cu Legea serviciului public nr.443-
XIII din 04.05.1995 (Publicată în: Monitorul Oficial al
R.Moldova nr.61/681 din 02.11.1995).
1.3 Scopul principal al postului
Se va indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia
pe care acesta o are în cadrul autorităţii sau instituţiei publice.
1.4 Cerinţe privind ocuparea postului
Fiind şi precondiţie pentru angajare, se referă la studii, ex-
perienţă, abilităţi, trăsăturile de personalitate necesare celui ca-
re ocupă postul respectiv.
1.4.1 Pregătirea de specialitate
Se va indica nivelul şi profilul studiilor profesionale. Cu-
noştinţele profesionale ale titularului postului, stabilite în fişa
postului, trebuie să acopere întreg spectrul de activităţi ce-i re-
vin postului respectiv. Volumul cunoştinţelor şi deprinderilor
profesionale necesare pentru ocuparea postului pot fi divizate
în trei compartimente:
Cunoştinţe profesionale generale;
Cunoştinţe profesionale speciale, Perfecţionări;
Aptitudini profesionale.
Cunoştinţele şi deprinderile profesionale incluse în fişa
66
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
- organizare şi coordonare,
- control şi depistare a deficienţelor,
- delegare a atribuţiilor,
- gestionare a resurselor alocate,
• Adaptabilitate,
• Asumare a responsabilităţii,
• Creativitate şi spirit de iniţiativă,
• Abilităţi de comunicare,
• Abilităţi în gestionarea resurselor umane,
• Abilităţi de mediere şi negociere,
• Cerinţe specifice (ex. călătorii frecvente, delegări, de-
taşări)
• Competenţa managerială (cunoştinţe de management, ca-
lităţi şi aptitudini manageriale):
• Conducerea de activităţi, proiecte, programe, departa-
mente sau instituţii publice;
• Întărirea capacităţii instituţionale, prin îmbunătăţirea sec-
torului de resurse umane, precum şi a
metodelor şi existente;
• Evaluarea, revizuirea si propunerea de recomandări pen-
tru îmbunătăţirea practicilor curente;
• Identificarea de lacune, suprapuneri sau duplicări în re-
laţiile organizaţionale existente;
• Formulări de politici, strategii şi proceduri noi, actualiza-
te sau îmbunătăţite;
• Elaborarea de planuri de acţiune pentru implementarea
politicilor şi strategiilor;
• Estimarea, asigurarea şi gestiunea resurselor umane, fi-
nanciare, tehnice, materiale;
• Managementul sistematic al informaţiei;
• Monitorizarea şi evaluarea implementării, după caz, de
politici, strategii, programe;
• Implementarea de planuri şi strategii de comunicare in-
ternă şi externă;
• Orice alte domenii specifice instituţiei şi postului.
1.4.2 Vechimea în funcţii publice
68
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
- Programul de muncă
- Concediul de odihnă
- Durata contractului de muncă
- Remuneraţie
- Locul desfăşurării muncii
- Echipamentele birotice
- Resurse puse la dispoziţie
- Deplasări curente
- Condiţii deosebite de muncă
7. Norme etice obligatorii corespunzătoare ocupantului
postului
Se vor enumera normele etice şi deontologice de care tre-
buie să se conducă ocupantul postului în activitatea sa.
8. Actele normative ce vor fi respectate în activitatea ocu-
pantului postului
Se prezintă o listă a actelor normative de care angajatul
trebuie să se conducă în activitatea sa
Întocmit de ( se întocmeşte de conducătorul
compartimen- tului în care îşi desfăşoară activitatea titularul
postului în cola- borare cu Seviciul resurse umane):
Nume şi prenume ……….................................................
Funcţia ……......................................................................
Semnătura……………......... Data întocmirii…………….
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Nume şi prenume.…………...............................................
Semnătura.…………………......Data.………...................
Avizat de ( se avizează de conducătorul subdiviziunii):
Nume şi prenume.……………….......................................
Semnătura.…………………......Data.………………..........
Modificările făcute fişei postului
Tipul modificării.................................................................
............................................................................................
Data modificării ..........................
Semnătura responsabilului .......................................
70
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
V. RECRUTAREA SI SELECTAREA
PERSONALU- LUI ÎN ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ
1. Conceptul de recrutare a personalului. 2. Surse de recrutare a
personalului 3. Metode de recrutare a personalului. 4. Procesul
de selectare a personalului. 5. Metode de selectare a personalu-
lui.
1. Conceptul de recrutare a personalului
Recrutarea este o etapă importantă în procesul de elaborare
a strategiei şi planificării resurselor umane. Ea reprezintă o eta-
pa de bază a asigurării personalului, ce necesită tehnici specia-
le. Practic, recrutarea este primul pas sau prima etapă în proce-
sul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul
de selecţie a acestuia.
Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care or-
ganizaţia le foloseşte pentru a atrage candidaţi pentru posturile
scoase la concurs, candidaţi care au abilităţile şi atitudinile ne-
cesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organi-
zaţionale.
Trebuie să precizăm că recrutarea personalului reprezintă
procesul de căutare, de localizare, de identificare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi, prin se-
lecţie, candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă carac-
teristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bi-
ne cerinţelor posturilor vacante actuale si viitoare. Aceste pre-
cizări sunt necesare întru-cât legislaţia în vigoare face confuzii
în utilizarea acestor termeni. În administraţia publică, adesea,
problema nu este pe cine să alegem pentru ocuparea unui post
vacant, ci de unde şi cum să atragem un numar cât mai mare de
candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoane-
le necesare.
Astfel, administraţia trebuie să stabilească şi să identifice
căi de atragere a potenţialilor candidaţi, care dovedesc reale
aptitudini şi motivare pentru o carieră de funcţionar public.
71
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
73
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
75
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
interior:
Circuitul fiind închis mediului extern, nu favorizează
promovarea de idei, fiind greu a evita inerţia manifestată uneori
în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei
neglijează competenţa putând dăuna organizaţiei prin promova-
rea unor persoane incompetente;
Dacă speranţa de promovare nu se materializează oa-
menii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare şi în final la
scăderea performanţelor;
Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „trai-
ning” care să permită pregătirea propriilor angajaţi pentru a-şi
asuma noile responsabilităţi.
Recrutarea externă
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală
si prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate
foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaţilor care
există în organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoa-
ne interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoştinţe.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Şi
acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică
rapid, şi foloseşte pentru angajarea personalului în birou şi a
celui de conducere din secţiile de producţie.
Totuşi există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de
subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin
corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală
să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o au-
dienţă mai largă.
Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin
căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare
de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de
muncă pe care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite for-
me de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forţelor de
Muncă, micropublicitate, contactarea directă a instituţiei, revis-
76
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
te de specialitate.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
- Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul
întreprinderii;
- Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoare-
ce nu au nici un fel de obligaţii faţă de cei din interiorul orga-
nizaţiei.
Dar există şi o serie de dezavantaje:
- Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe
surse mai puţin sigure ca referinţele, interviurile, întâlnirile re-
lativ sumare.
- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa mun-
cii care este mai vastă decât organizaţia, mai puţin cunoscută şi
mai diversificată.
- Descurajează angajaţii actuali ai organizaţiei, reducân-
du-le şansele de promovare, etc.
3. Metode de recrutare a personalului
Publicitatea
Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a
candidaţilor. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie
să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea
găsirii de candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
- Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia
potenţialilor angajaţi cu alţi angajatori.
- Crearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice
într-o manieră atractivă şi interesantă, informaţii despre post,
instituţie şi calificările necesare.
- Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de
aşa manieră, încât să atragă privirea şi să-i încurajeze pe po-
tenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.
Întâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi
până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului şi la speci-
ficarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificări-
le şi experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice alte date
77
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
blic;
- abilitatea de a îndeplini sarcinile printr-o pregătire con-
tinuă;
- asumarea unor obligaţii sporite;
- dorinţa de a se integra în colectiv.
2) recrutarea prin repartiţie – se poate realiza şi printr-un
act administrativ, eliberat de oficiile forţei de muncă din cadrul
autorităţilor competente în problemele potenţialului uman;
3) recrutarea liberă – în practica anterioara era destul de
răspândită, astfel au apărut aşa manifestări cum ar fi
,,cumătrismul” sau ,,nemurizmul”. În acest sens, este foarte bi-
ne că există deja reglementat prin acte normative o nouă formă
de recrutare: recrutarea prin testare, sau prin concurs, care con-
stă în stabilirea unor probe în vederea verificării cunoştinţelor
şi aptitudinilor candidaţilor.
Totuşi, cea mai obiectivă şi transparentă tehnică de recruta-
re este considerată concursul, în urma căruia autoritatea res-
ponsabilă de numirea în posturi îşi fondează deciziile pe un
clasament elaborat de un juriu.
Referitor la recrutare, mai apare o problemă, cea a do-
meniului de unde provin candidţii. Cu alte cuvinte, ce trebuie
să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să caute – in-
tenţionat – pe cineva din exteriorul organizaţiei sau să acorde o
şansă egală candidaţilor de oriunde? Bineânţeles, acest aspect
depinde de post şi este structurat de contextul legal.
Nu există un răspuns optim şi general la această pro-
blemă. Fiecare variantă de răspuns are plusurile şi minusurile
ei. Însă această dilemă este temperată de cerinţa, prezentă în
multe sisteme de merit, de a acorda aceeaşi şansă tuturor can-
didaţilor. Totuşi, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a
atrage candidaţi din exterior practic transformi sistemul deschis
într-unul ce favorizează candidaţii din interior. Acest lucru este
vizibil mai ales la posturile “avansate” (deci care nu se află în
partea inferioară a ierarhiei organizaţionale). Mai mult, de mul-
te ori selecţia este făcută înainte chiar de anunţarea publică a
postului, spre iritarea candidaţilor din exterior.
81
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
83
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
b) promovare;
c) transfer.
Pe de altă parte, între organizaţie şi angajat se încheie un
contract de muncă ce ţine seama şi de elementele stabilite în
timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor
contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în
termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o înştiinţare
în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc.
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimi-
lare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a aces-
teia la cerinţele de munca şi comportament ale colectivului în
cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a
grupului. Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat tre-
buie să primească atât informaţii cu privire la obiectul de acti-
vitate, modul de organizare, facilităţile oferite personalului cât
şi informaţii referitoare la postul ocupat şi subdiviziunea din
care aceasta face parte, sarcinile, competenţele, responsabili-
tăţile, condiţiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,
comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc.
5. Metode de selectare a personalului
În paractica managementului resurselor umane există mai
multe metode de selectare a resurselor umane. Astfel, selecţia
personalului se poate efectua folosind două categorii de meto-
de: empirice şi ştiinţifice.
Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe
recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaţilor, modul de
prezentare al acestora, etc
Metodele ştiinţifice se bazează pe criterii ştiinţifice fo-
losind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalu-
lui.
Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi
care se află cel mai aproape de standardele de performanţă do-
rite şi care au cele mai bune şanse de a realiza obiectivele indi-
viduale şi organizatorice.
Metodele de selectare a personalului sunt:
88
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
90
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
94
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
1998, p.76.
5. Androniceanu, A. .Management public. - Bucuresti: Edi-
tura Economica, 1999, pag. 185
6. Dodu, M., Tripon, C. Managementul resurselor umane în
administraţia publică.- Cluj-Napoca, 2000, p.22-28.
7. Marinescu P. Managementul instituţiilor publice. – Bucu-
reşti: Editura ALLBECK, 2000.
8. Bîrcă, A. Managementul resurselor umane.- Chişinău: Edi-
tura A.S.E.M, 2005.
9. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. - Bucu-
reşti: Editura Economică, 2001.
10. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coordonatori). Mana-
gementul resurselor umane.- Bucureşti: Editura Econmică,
1997.
11. Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi: Editura
Sedcom Libric, 2001.
12. Simionescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucu-
reşti: Editura ACIR, 1999.
13. Baieşu, M. Managementul resurselor umane. - Chişinău:
Editura A.S.E.M, 2003.
14. Vedinaş, V. Statutul funcţionarului public. – Bucureşti,
1998.
95
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
managementului şi psihosociologiei.
La acest capitol, în literatura de specialitate se face dis-
tincţie între conceptele de pregătire şi dezvoltare profesională,
aceasta din urma având o accepţiune mai largă în sensul
obţinerii de către individ a unor cunoştinţe şi deprinderi
noi, folositoare atât pentru actuala funcţie, cât şi pentru
funcţiile şi activităţile viitoare.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt:
formarea şi perfecţionarea profesională. Unii consideră că per-
fecţionarea poate fi considerată stadiu al formării, care constă
în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază. To-
tuşi, aceste noţiuni se deosebesc: prin formare se urmăreşte
dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţiona-
re se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor; executa-
rea unor lucrări specifice; soluţionarea unor sarcini noi; îm-
bunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schim-
bări.
În continuare vom aborda atât conceptul de pregătire pro-
fesională, cât şi conceptul de dezvoltare profesională, întrucât
principala lor distincţie constă doar în faptul că prima instru-
ieşte pentru poziţia prezentă în organizaţie pe când cea de-a
doua pregăteşte pentru viitoarele posibile oportunităţi.
De reţinut e că pregătirea profesională implică de obicei
pregătirea pentru o ocupaţie sau pentru obţinerea unor aptitu-
dini specifice; este mai restrânsă în concepţie decât dezvolta-
rea; este mai degrabă orientată pe post (sau sarcină) decât pe
persoană, iar dezvoltarea sugerează de obicei o viziune mai
largă asupra acumulării de cunoştinţe şi aptitudini decât pregă-
tirea profesională; este mai puţin orientată spre post decât este
orientată spre carieră; este preocupată mai mult de potenţialul
angajatului decât de aptitudinile de moment; vede angajaţii ca
fiind resurse adaptabile.
Dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are un ca-
racter ocazional, deoarece până în prezent nu se identifică ne-
98
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
109
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
1998, p.76.
9. Androniceanu, A. .Management public. - Bucuresti: Edi-
tura Economica, 1999, pag. 185
10. Dodu, M., Tripon, C. Managementul resurselor umane în
administraţia publică.- Cluj-Napoca, 2000, p.22-28.
11. Marinescu P. Managementul instituţiilor publice. – Bucu-
reşti: Editura ALLBECK, 2000.
12. Bîrcă, A. Managementul resurselor umane.- Chişinău: Edi-
tura A.S.E.M, 2005.
13. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. - Bucu-
reşti: Editura Economică, 2001.
14. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coordonatori). Mana-
gementul resurselor umane.- Bucureşti: Editura Econmică,
1997.
15. Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi: Editura
Sedcom Libric, 2001.
16. Simionescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucu-
reşti: Editura ACIR, 1999.
17. Baieşu, M. Managementul resurselor umane. - Chişinău:
Editura A.S.E.M, 2003.
18. Vedinaş, V. Statutul funcţionarului public. – Bucureşti,
1998.
19. Manda, C. Ştiinţa administraţiei. – Bucureşti: 2004, p. 165.
20. Platon, M. Administraţia Publică. Curs universitar. –
Chişinău: Editura „Universul”,Chişinău, 2007, p. 591.
110
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexă
MATERIALE PRIVIND DETERMINAREA NECE-
SARULUI DE PERFECŢIONARE PENTRU ANGAJAŢII
PRIMĂRIEI
Prioritate
Prioritate
Prioritate
prioritar
maximă
Domenii de perfecţio-
Nu ştiu
sporită
redusă
Deloc
nare
112
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Evaluarea şi autoevalu-
area activităţii funcţio-
113
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
narilor publici
Elaborarea analizelor-
diagnostic şi planificare
strategică
Cooperarea cu organi-
zaţiile societăţii civile
Tehnologii informaţio-
nale în Administraţia
locală
Utilizarea calculatoru-
lui
6. Numiţi trei atribuţii specifice funcţiei în
realizarea cărora NU întâmpinaţi probleme:
114
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
115
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Relaţii funciare şi
cadastru
Standarde europene
în administraţia pu-
blică
PLANUL
DE INSTRUIRE A FUNCŢIONARILOR PRIMĂRI-
EI PENTRU ANUL
CATEGORIILE DE PARTICIPANTI
TIPUL SI FORMELE DE IN-
TERMENELE DE REALIZARE
LOCUL DESFASURARII
RESPONSABIL
COSTURILE
INSTRUIRE
DURATA
STRUIRE
STRUIRE
NR
116
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
118
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
119
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
120
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
caracteristici personale.
Există trei elemente importante ce definesc conceptul con-
ceptul de carieră:
a) Cariera este un proces dinamic în timp şi cuprinde două
dimensiuni:
- Cariera externă: succesiunea obiectivă de poziţii pe care indi-
vidul le parcurge în timp;
- Cariera internă: interpretarea pe care o dă individul expe-
rienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale;
b) Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali
şi cei individuali. Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de
către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe
individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi
ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi,
obligaţii);
c) Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia
ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din identitatea
individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp,
putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând
sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri
în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar
relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor
ocupaţionale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci
când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compati-
bilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru indi-
vid, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi
pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie. Este important ca
individul să-şi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândeas-
că pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activi-
tăţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibili-
tăţile de a-şi valorifica potentialul natural; este posibil să existe
o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respec-
tivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt. Formalizat, acest
lucru este cuprins într-un model care cuprinde: orientarea în
carieră şi mediul profesional.
121
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
123
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
127
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
131
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
132
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
2001, p. 41.
6. Osoianu, T., Osoianu I. Statutul juridic al funcţionarului
public. - Chişinău: 2003.
7. Sîmboteanu, A. Administraţia publică centrală. - Chişinău:
1998, p.78.
8. Androniceanu, A. .Management public. - Bucuresti: Edi-
tura Economica, 1999, pag. 185
9. Marinescu P. Managementul instituţiilor publice. – Bucu-
reşti: Editura ALLBECK, 2000.
10. Bîrcă, A. Managementul resurselor umane.- Chişinău: Edi-
tura A.S.E.M, 2005.
11. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. - Bucu-
reşti: Editura Economică, 2001.
12. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coordonatori). Mana-
gementul resurselor umane.- Bucureşti: Editura Econmică,
1997.
13. Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi: Editura
Sedcom Libric, 2001.
14. Simionescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucu-
reşti: Editura ACIR, 1999.
15. Baieşu, M. Managementul resurselor umane. - Chişinău:
Editura A.S.E.M, 2003.
16. Vedinaş, V. Statutul funcţionarului public. – Bucureşti,
1998.
Anexă
Ghid privind dezvoltarea carierei pentru funcţionarii
publici
Generalităţi referitor la dezvoltarea carierei. Managemen-
tul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopu-
rilor, strategiilor şi planurilor care să permită instituţiei publice
să îşi satisfacă necesităţile de personal, iar indivizilor să îşi în-
deplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei pla-
nifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei instituţii
publice în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice,
133
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
135
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
139
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
140
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
149
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
- autoevaluare;
- surse externe de evaluare (specialişti externi).
Organizaţiile realizează proceduri de evaluare din diverse
motive:
1. pentru a identifica nivelul performanţei în munca unui
angajat;
2. pentru a afla care sunt pnctele tari şi punctele slabe ale
unui angajat;
3. pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească per-
formanţa;
4. pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensa-
re a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă de ei la îndepli-
nirea obiectivelor organizaţiei;
5. pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;
6. pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare
profesională;
7. pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă.
În procesul evaluării performanţelor pot apărea anumite
probleme:
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii
precis formulate, limitate ca număr, uşor de înţeles, măsurabile
şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin indi-
catori)
b) felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a
scopului evaluării de către toate părţile implicate; credibilitatea
evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate)
c) cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă
membrii organizaţiei, cu care trebuie să fie în concordanţă în-
treaga strategie a evaluării).
3. Metode de evaluare a performanţelor
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării perfor-
manţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus,
în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici
de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evalua-
re a performanţelor. În acest sens, diversitatea metodelor, teh-
150
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
pândire abia în ultimii 10-15 ani şi ele mai sunt numite experi-
mentale. Metodele netradiţionale de evaluare permit să fie înlă-
turate neajunsurile caracteristice evaluării tradiţionale, însă uti-
lizarea lor poate să creeze anumite probleme pentru organi-
zaţie. Astfel, extinderea numărului de angajaţi care evaluează
un lucrător poate fi cauza mai multor conflicte între acesta şi
colegii sau subalternii săi, conflicte ce ţin de obiectivitatea eva-
luării şi perceperea acestei evaluări ca fiind obiectivă de însuşi
cel evaluat. Deplasarea accentelor în direcţia potenţialului, care
de asemenea este destul de evaluat şi de explicat persoanei eva-
luate, la fel poate fi cauza ofenselor şi conflictelor. De aceea
metodele noi de evaluare trebuie bine gândite de către speci-
alişti astfel încât să fie uşor înţelese de ceilalţi angajaţi ai orga-
nizaţiei.
O varietate a metodelor netradiţionale de evaluare constitu-
ie metodele psihologice de evaluare. Psihologii experimentaţi,
cu ajutorul testelor speciale, interviurilor, exerciţiilor evaluează
prezenţa şi nivelul dezvoltării anumitor caracteristici ale anga-
jatului. Spre deosebire de evaluarea tradiţională, sunt evaluate
nu rezultatele (eficienţa muncii în funcţia ocupată), ci potenţia-
lul colaboratorului.
Organizaţiile îşi evaluează colaboratorii periodic cu scopul
măririi eficienţei activităţii lor profesionale şi al determinării
necesităţilor de dezvoltare profesională. Evaluarea sistematică
şi regulată a personalului influenţează pozitiv asupra motivării
colaboratorilor, avansarea lor profesională. În acelaşi timp, re-
zultatele evaluării constituie un element esenţial în mamage-
mentul personalului, deoarece acordă posibilitatea de a funda-
menta argumentat deciziile privind stimularea materială, dez-
voltarea profesională şi concedierea angajaţilor.
Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fie-
care organizaţie în parte constituie o sarcină unică, a cărei rea-
lizare poate fi pusă doar pe seama conducerii de vârf a organi-
zaţiei, posibil cu ajutorul consultanţilor din exterior. La fel ca şi
sistemul de motivare, sistemul de evaluare trebuie să ţină cont
şi să reflecte un şir de factori:
152
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
153
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
160
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexă
Suport metodologic privind evaluarea aptitudinilor
personalului
Demersurile de evaluare a aptitudinilor personalului consti-
tuie o practică curentă. Acţiunile periodice de evaluare a cali-
tăţii activităţii profesionale îl fac pe angajat să conştientizeze
importanţa calităţii prestaţiei sale în instituţie şi prin feedback-
ul pe care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile
profesionale.
Aceste demersuri pun la dispoziţia conducerii instituţiei o
„radiografie" a nivelului de performanţă generală a angajaţilor
din primărie si, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive
obţinute de funcţionari, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat.
Aceste rezultate trebuie să fie puse la baza deciziilor de pro-
movare, trimitere la specializare sau recompensare materiala.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limi-
tat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării promovării
/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe
termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării
161
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa 1
Test pentru aprecierea gradului de responsabilitate a
funcţionarilor publici
Testul pe care vi-l propunem vă poate ajuta să aflaţi cît
de responsabili sînteţi în ceea ce întreprindeţi, în viaţa de zi cu
zi. Răspundeţi, aşadar, sincer, alegînd una din următoarele va-
riante:
7. Sînt absolut de acord;
6. De obicei sînt de acord, deşi uneori se întîmplă şi altfel;
5. Sînt nedecis(ă), dar înclin spre a fi de acord;
4. Nu mă pot decide;
3. Sînt nedecis(ă), dar înclin spre a nu fi de acord;
2. De obicei nu sînt de acord, deşi uneori se întîmplă şi aşa;
1. Nu sînt în nici un caz de acord.
Alegeţi varianta de răspuns care corespunde cel mai
exact modului dumneavoastră de a gândi, de a fi şi de a acţiona
(plasaţi X în coloana corespunzătoare).
N Enunţuri Varianta de răspuns
166
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
r. 7 6 5 4 3 2 1
Fiecare om este dator să consa-
1 cre o parte din timpul său
liber binelui public.
Resimt disconfort psihic cînd
2
nu duc lucrul la bun sfîrşit.
Am destule probleme persona-
3 le ca să nu-mi fac griji pentru
binele public.
Este imposibil să fac tuturor
4
oamenilor numai bine.
Datoria fiecărui om este de a
5
munci eficient.
Este de dorit să duci lucrul în-
6
ceput la bun sfîrşit.
Prefer să nu-mi spun
7 părerea, lăsîndu-l pe alţii să
rezolve
problemele.
Adesea întîrzii de la întîlnirile
8
fixate.
Prefer să acţionez ca şi majora-
9 rea oamenilor, pentru că singur
nu pot schimba lucrurile.
1 Cred că cei care îmi sînt apro-
0 piaţi pot conta pe ajutorul meu.
Uneori mi se reproşează că nu
1
respect normele de convieţiure
1
socială.
1 Chiar şi cel mai neînsemnat
2 lucru îl fac foarte bine.
Calcularea scorului
Pentru enunţurile 1, 2, 5, 6, 10, 12, obţineţi atîtea puncte
cîte indică varianta de răspuns aleasă de dumneavoastră. Spre
exemplu, dacă la enunţul nr. 1 aţi optat pentru varianta „Sînt
absolut de acord”, aveţi 7 puncte; dacă aţi ales varianta „Nu mă
167
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa 2
Chestionar de evaluare a abilităţilor de comunicare
Numele
Data
Vă rugăm să apreciaţi abilităţile dvs. de comunicare la
ora actuală, încercuind cifra corespunzătoare pe scala ataşată
fiecărei întrebări:
7 – reprezintă excelent sau foarte;
0 – înseamnă lipsesc aceste abilităţi sau deloc.
169
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
171
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa 3
Test de apreciere a stilului de conducere
Testul LPC (Least preferred co-worker) a fost construi-
tă de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de
conducere orientat pe sarcină (autoritar) sau pe relaţiile umane
(democratic).
Se procedează astfel:
a) conducătorii sunt rugaţi să se gândească la toţi oamenii
cu care au lucrat în cariera lor;
b) li se cere apoi să descrie o persoană cu care nu au putut
să lucreze aproape deloc; descrierea acestor persoane se face cu
ajutorul unor adjective bipolare care delimitează 8 trepte ale
unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al realţiei,
în timp ce valoarea 1, la polul nefavorabil al ei:
Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut
Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos
Care res- Care accep-
1 2 3 4 5 6 7 8
pinge tă
Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat
Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald
Oferă spri- Se arată os-
8 7 6 5 4 3 2 1
jin til
Posomorât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel
Aduce ar-
Certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8
monie
Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant
172
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Mereu în
Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1
gardă
Loveşte pe
1 2 3 4 5 6 7 8 Loial
ascuns
Nedemn de Demn de
1 2 3 4 5 6 7 8
încredere încredere
Respectă
Nu ţine
capacitatea
8 7 6 5 4 3 2 1 seama de
şi nevoile
alţii
altora
Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil
Agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagreabil
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Blând 8 7 6 5 4 3 2 1 Aspru
Total:
Anexa 4
Chestionar cuantificat pentru studierea aptitudinilor
creatoare (Ion Moraru, 1998)
173
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Numele Prenumele
Instrucţiuni de completare a chestionarului
Vi se cere să răspundeţi, cât mai obiectiv, la toate cele 76
de întrebări.
La fiecare întrebare există câte 4 variante de răspuns:
1. Nu 2. Da, puţin. 3. Da, mult. 4. Da,
foarte mult.
Sunteţi rugat să alegeţi cu chibzuinţă una (şi numai una)
din cele 4 variante de răspuns, anume pe aceea care vi se potri-
veşte cel mai bine şi să puneţi semnul X numei pe aceasta.
Răspunsul
Da
Nr. Înrebarea Foar
Nu Puţi
Mult te
n
mult
1. Posedaţi însuşirea de a înţe-
lege repede şi corect între-
bările ce vi le pun alţii?
2. Acceptaţi uneori şi punctele
de vedere ale altora?
3. Aveţi un plan în rezolvarea
problemelor?
4. Folosiţi experienţa tecută în
rezolvarea problemelor?
5. Sunteţi perseverent în rezol-
varea problemelor?
6. Aveţi înclinaţia de a munci
din greu în rezolvarea pro-
blemelor?
7. Posedaţi aptitudinea de a
înţelege esenţialul?
8. Aveţi o memorie de lungă
durată bună?
9. Posedaţi însuşirea de a do-
mina împrejurările?
174
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
175
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
176
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
177
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
180
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexa 5
Test de autoapreciere: Sunteţi original sau conformist?
Ştiţi cum să vă apăraţi opiniile sau preferaţi să vă raliaţi pă-
rerilor majorităţii? Iubiţi provocarea sau preferaţi să treceţi ne-
observat? Rezolvaţi testul de mai jos şi veţi afla, poate, răspun-
sul.
1. După părerea dv., ar trebui ca opiniile personale să
fie
: a. Apărate cu încăpăţinare în orice împrejurare.
b. Exprimate numai dacă reflectă părerile majorităţii.
c. Exprimate, dar cu diplomaţie.
2. Vă este prezentat cineva. Ce faceţi?
a. Căutaţi să faceţi o impresie bună.
b. Încercaţi să atrageţi atenţia asupra dv.
c. Nu întreprindeţi nimic pentru a vă face simpatic.
181
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
183
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Nr. a b c
1 5 1 3
2 1 3 5
3 1 5 2
4 1 3 5
5 2 5 0
6 5 2 0
7 2 5 1
8 5 1 2
9 1 5 3
10 2 0 5
11 0 2 5
12 1 2 5
13 2 4 1
14 3 5 1
15 5 2 1
Dacă aţi obţinut:
60 de puncte şi mai mult. Vă place să ieşiţi din comun.
Aveţi o personalitate puternică şi sînteţi gata să luptaţi cu bana-
litatea şi stereotipurile. Nonconformist(ă), alegeţi în mod deli-
berat drumurile nebătute; părerea celorlalţi nu vă preocupă.
Rezultatul: un caracter deschis, capabil să înţeleagă şi să justi-
fice slăbiciunile celorlalţi şi gata mereu să accepte situaţiile
neobişnuite.
Între 45 şi 60 de puncte. Refuzaţi conformismul şi lo-
curile comune. Personalitatea dv. nu se lasă influenţată în mod
excesiv. Sînteţi „original” în măsura în care vă deosebiţi de
„banal”. Totuşi aveţi tendinţa de a nu atrage prea mult atenţia
asupra dv. Acceptaţi faptul că trăiţi în societate, în contract cu
ceilalţi, şi vă adaptaţi împrejurărilor folosind diplomaţia şi
adoptînd comportamente care reflectă voinţa majorităţii.
Între 25 şi 45 de puncte. Vă potriviţi comportamentul
după al celorlalţi, admirînd în acelaşi timp persoanele care se
disting alte păreri. Păreri care însă sînt foarte importante pentru
184
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
188
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
190
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
cadrul organizaţiei;
- nevoia siguranţei viitorului.
În continuare urmează prezentarea unor aspecte importante
la care se face apel în încercarea de a înţelege motivarea uma-
nă.
I. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi ca-
racteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au
nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai impor-
tante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model
numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi in-
terne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satis-
facerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eli-
berării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de bază precum hrana,
adăpostul, odihna, îmbrăcămintea şi toate celelalte care deter-
mină şi asigură existenţa şi supravieţuirea. Toate sunt esenţiale
şi sunt asigurate la nivel organizaţional printr-o salarizare co-
respunzătoare, condiţii bune de muncă, program de lucru rezo-
nabil etc.
2. Nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţă) impli-
că o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii,
pentru modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru spo-
ruri determinate de condiţii speciale de lucru şi pentru asigura-
rea unei pensii la încheierea activităţii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prie-
tenie şi afecţiune, de apartenenţă sau asociere la un grup, de
solidaritate, în general de satisfacere a relaţiilor interumane. În
cadrul activităţii profesionale, acestea se manifestă prin dorinţa
de a contacta şi colabora cu ceilalţi angajaţi, de a crea legături
puternice în cadrul echipei de muncă etc.
4. Nevoile de stimă şi recunoaştere socială se referă la ne-
voia fiecărui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru
al unui grup, de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi
dar şi în faţa celorlalţi, care să-l respecte şi să-i aprecieze reali-
zările. La nivel organizaţional, aceste nevoi sunt satisfăcute în
191
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
muncă decente.
2. Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale defi-
nite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de
interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii.
3. Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor
de stimă şi auto-depăşire definite de Maslow şi se referă la ne-
voia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea
prin activitatea derulată în organizaţie.
Diferenţe între teoriile lui Alderfer şi Maslow. Între teoria
lui Maslow şi cea a lui Alderfer există două diferenţe. Maslow
priveşte ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă
a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute,
individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul
superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci şi
o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei
nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru
satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creşte.
Cea de a doua diferenţă majoră implică numărul de nevoi
active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oa-
menii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fi-
ind activă la un moment dat. Modelul ERG susţine că toate ca-
tegoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o
persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creşterea
salariului, cât şi de un post care să îi ofere mai multe posibili-
tăţi de dezovltare.
IV. Motivarea poate fi privită şi în termenii rezultatelor sau
recompenselor aşteptate. Această orientare, dezvoltată în prin-
cipal de Victor Vroom, se numeşte teoria aşteptărilor. Acest
model postulează că oamenii ţin cont de rezultatele la care se
pot aştepta şi de strategiile de la care se pot aştepta că vor con-
duce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivaţi să alea-
gă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai
favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană doreşte o
promovare şi se aşteaptă că pentru aceasta este nevoie să mun-
cească mai mult şi pentru mai mult timp, atunci persoana res-
pectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge
193
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
195
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
196
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Fre-
derick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile
managementului ştiinţific. Cercetările au arătat însă că există
factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în condiţii-
le în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate
de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcă-
toare. Cercetările arată că banii sunt importanţi din două moti-
ve: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii
unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motiva-
tor în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei
legături între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat
importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt
cu adevărat recunoscute şi recompensate.
Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de
influenţare sunt asociate unui anumit tip de recompense, dife-
renţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse ex-
terne şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de
o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii
suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la
cerere.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul
de lucru este creşterea participării la procesul de planificare,
stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem es-
te managementul prin obiective.
Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui
mediu de lucru monoton, lipsit de provocări şi nemotivant îl
reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.
Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi
factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi
de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar
acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la
sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Acordarea unei
mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată,
condiţii de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe oameni să
fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu va de-
197
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
199
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
X. REMUNERAREA ŞI GARANŢIILE
SOCIALE ALE FUNCŢIONARILOR
PUBLICI
1. Conţinutul şi structura recompenselor. 2. Stabilirea mărimii
salariului individual. 3. Recompensele funcţionarilor publici.
1. Conţinutul şi structura recompenselor
În literatura de specialitate abordându-se problematica re-
compensării personalului se folosesc o serie de termeni, cum ar
fi: recompensă, compensaţie, îndemnizaţie, salariu, retribuţie,
remunerare, plată, sporuri, premii, stimulente, comisioane, faci-
lităţi, asigurare, etc.
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea
unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echi-
tabile şi motivante. Astfel, reprezintă totalitatea veniturilor ma-
teriale şi băneşti, al înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoa-
200
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
202
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
209
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
212
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
214
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
proces-verbal.
La individualizarea sancţiunii disciplinare se va ţine seama
de cauzele şi gravitatea abaterii disciplinare, de circumstanţele
în care aceasta a fost săvîrşită, de comportamentul funcţionaru-
lui public în timpul serviciului, precum şi de existenţa altor
sancţiuni disciplinare al căror termen nu a expirat.
Modul de constituire, organizare şi funcţionare, compo-
nenţa, atribuţiile, modul de sesizare şi procedura de muncă a
comisiilor de disciplină se aprobă de Guvern.
Termenul de acţiune a sancţiunii disciplinare nu poate de-
păşi un an de la data aplicării, cu excepţiile prevăzute de lege.
Dacă, pe parcursul acestui termen, funcţionarul public nu va fi
supus unei noi sancţiuni disciplinare, se consideră că lui nu i s-
a aplicat sancţiune disciplinară. Actul administrativ de sancţio-
nare disciplinară poate fi atacat de către funcţionarul public în
instanţa de contencios administrativ în modul stabilit de lege.
2.2 Răspunderea administrativ - patrimonială
a funcţionarilor publici
Se disting două forme a răspunderii administrativ- patri-
moniale a funcţionarului public:
- răspunderea administrativ - patrimonială a funcţionarului
public pentru pagubele aduse particularului;
- răspunderea administrativ - patrimonială a funcţionarului
public pentru pagubele aduse instituţiei sale .
Funcţionarii publici răspund potrivit legii, în faţa in-
stanţelor de contencios administrativ sub trei aspecte:
a) primul aspect, îl constituie răspunderea funcţionarilor
publici pentru pagubele cauzate celor vătămaţi în drepturile lor,
recunoscute de lege, prin emiterea unui act administrativ ilegal
ori prin refuzul nejustificat de a-i rezolva o cerere referitoare la
un drept recunoscut de lege;
b) al doilea aspect îl constituie răspunderea funcţionarilor
publici pentru nerespectarea dispoziţiilor cuprinse în hotărârea
instanţelor de contencios administrativ;
c) al treilea aspect îl reprezintă răspunderea funcţionarilor
pentru respectarea măsurilor dispuse de instanţă în timpul so-
217
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
luţionării cauzelor.
Asigurarea aplicării răspunderii administrativ-patrimoniale
asupra funcţionarilor publici pentru prejudiciile cauzate prin
actele lor administrative ilegale, vătămarea de drepturi, consti-
tuie mijlocul de aplicare a unei sancţiuni patrimoniale stabilită
de Legea contenciosului administrativ şi se asigură prin: con-
vingere şi constrîngere; dezaprobare socială a unei manifestări
negative; condiţionarea constatării caracterului ilegal al actului,
dacă sînt întrunite elementele constitutive ale competenţei fap-
tei ilegale din acest domeniu de responsabilitate; prin realizarea
reparării integrale a pagubelor cauzate persoanelor cărora li s-a
adus prejudicii de către organul răspunzător şi restabilirea în
acest mod a raporturilor de regres împotriva funcţionarului vi-
novat; prin asigurarea respectării legalităţii şi a îmbunătăţirii
activităţii aparatului administrativ.
Obligatoriu este însă ca la aplicarea sancţiunilor adminis-
trativ-patrimoniale să se ţină cont de unele elemente de
conţinut ale regimului juridic de răspundere administrativ-
patrimonială a funcţionarului public:
a) Funcţionarul public poate să fie parte într-un proces de
contencios administrativ numai dacă cel vătămat solicită des-
păgubiri, materiale sau morale. Numai în cadrul unei acţiuni în
reparaţie poate funcţionarul public să aibă calitatea procesuală
pasivă de sine stătătoare;
b) Acţiunea în reparaţie poate îmbrăca una din următoarele
forme:
1. acţiune numai împotriva autorităţii publice;
2. acţiune numai împotriva funcţionarului public;
3. acţiune atât împotriva autorităţilor publice cât şi a
funcţionarului public;
4. acţiune concomitentă îndreptată împotriva funcţionaru-
lui public şi a autorităţii pârâte;
c) prejudiciul material sau, care naşte dreptul la reparaţii,
trebuie să fie provocat printr-un act administrativ tipic sau asi-
milat ( tăcerea administrativă şi tardivitatea);
d) în cazul admiterii acţiunii, legea instituie principiul soli-
218
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
taje, personal sau prin mijlocitor, pentru sine sau pentru o altă
persoană, săvârşite cu intenţie de către o persoană care are in-
fluenţă sau care susţine că are influenţă asupra unui funcţionar,
în scopul de a-l face să îndeplinească ori să nu îndeplinească
acţiuni ce intră în obligaţiile lui de serviciu, indiferent dacă
asemenea acţiuni au fost sau nu săvârşite.
Pedeapsă amendă în mărime de la 500 la 1.500 unităţi
convenţionale sau închisoare de la 2 la 5 ani.
Abuzul de putere sau abuzul de serviciu – (articolul 327,
Cod penal) folosirea cu intenţie de către o persoană cu funcţie
de răspundere a situaţiei de serviciu, în interes material ori în
alte interese personale, dacă aceasta a cauzat daune în proporţii
considerabile intereselor publice sau drepturilor şi intereselor
ocrotite de lege ale persoanelor fizice şi juridice.
Pedeapsă amendă în mărime de la 150 la 400 de unităţi
convenţionale sau închisoare de până la 3 ani în ambele cazuri
cu (sau fără) privarea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau
de a exercita o anumită activitate pe un termen de până la 5 ani.
Prin folosire cu intenţie a situaţiei sale de serviciu se înţe-
lege îndeplinirea sau neîndeplinirea împuternicirilor funcţiona-
le nu în scopul realizării sarcinilor de serviciu, ci în scop per-
sonal şi în
detrimentul intereselor publice, în cazul în care aceste
acţiuni nu constituie corupere pasivă.
Primirea de către un funcţionar a recompensei ilicite –
(articolul 330, Cod penal) primirea de către un funcţionar al
autorităţii publice, al altei instituţii, întreprinderi sau organizaţii
de stat,
care nu este persoană cu funcţie de răspundere, a unei re-
compense ilicite sau a unor avantaje patrimoniale
pentru îndeplinirea unor acţiuni sau acordarea de servicii
ce ţin de obligaţiile lui de serviciu.
Pedeapsă amendă în mărime de la 200 la 400 de unităţi
convenţionale sau închisoare de până la 3 ani, în ambele cazuri
cu (sau fără) privarea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau
de a exercita o anumită activitate pe un termen de până la 5 ani.
220
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Bibliografie:
1. Codul Penal al Republicii Moldova, intrat în vigoare la 12
iunie 2003;
2. Codul cu privire la contravenţiile administrative al Repu-
blicii Moldova din 29.03.1985.
3. Codul civil, nr.1107-XV din 06.06.2002, M.O. nr.82-
86/661 din 22.06.2002.
4. Lege cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului
public nr. 158 din 04.07.2008 //Monitorul Oficial 57-
58/375 din 18.05.2000.
5. Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul pu-
blic, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie
2002 // Monitorul Oficial al Republici Moldova, 2002, nr.
122-123;
6. Legea contenciosului administrativ, nr. 793 – XIV din
10.02.2000, M.O.nr.57-58/375 din 18.05.2000
222
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
223
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
226
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
228
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
235
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
242
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
ponsabilii şi executanţii.
În finalul primei etape se recomandă derularea unui proces
amplu de informare a personalului instituţiei în legătură cu cer-
cetarea care urmează să aibă loc şi sensibilizarea lor faţă de
obi- ectivele cercetării. Se recomandă folosirea unor postere
pentru informare, afişate în locurile frecventate de angajaţi şi
media- tizarea sub diferite forme despre necesitatea şi utilitatea
de- clanşării unui proces amplu de auditare a culturii
organizaţiei.
4.4. Derularea auditului cultural
În această etapă se urmăreşte implementarea cercetării
conform programului stabilit şi aprobat în etapa precedentă.
Mai întâi, se recomandă pregătirea subiecţilor pentru investigare.
Concret, se trece la familiarizarea subiecţilor cu instrumentele, me-
todele şi tehnicile folosite pe parcursul cercetării. O atenţie
deosebită acordă investigatorii cercetării unui climat favorizant
necesar atingerii obiectivelor, în acest context, se reliefează cât
mai pregnant posi- bil necesitatea auditului şi mai ales
avantajele ce vor rezulta pen- tru organizaţie în ansamblu,
domeniul în care se încadrează sala- riaţii respectivi, inclusiv
pentru ei ca indivizi. Se urmăreşte eliminarea temerilor şi îndoielilor
pe care salariaţii le au vizavi de conţinutul şi scopurile cercetării.
Modalitatea principală utilizată este realizarea unui intens proces
de comunicare, apelând la forme multiple şi în situaţii deosebite
la modalităţi bilaterale de informare. Realizarea la salariaţii
organizaţiei a unei atitudini de interes şi receptivitate faţă de audit
este esenţială.
În continuare devin prioritare acţiunile de administrare a
cercetării şi distribuire a chestionarelor către subiecţi. Pentru aceasta
se va pro- ceda la fel ca şi pentru alte acţiuni şi documente
importante, la transmi- terea în scris, precizând termene precise pentru
returnare. Se recomandă maximum două săptămâni. Pe parcursul
acestei perioade, în procesul completării chestionarelor este utilă o
asistenţă cvasipermanentă, dar discretă, a salariaţilor din partea
membrilor echipei. Colectarea se poa- te face de către o persoană
desemnată din cadrul organizaţiei şi/sau direct de către membrii
243
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
echipei de cercetare, în cazul celor care în- târzie mult peste
termen, se poate expedia o notă de atenţionare.
Pe parcursul înregistrării şi prelucrării informaţiilor obţinute
244
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
248
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Anexă
CHESTIONAR PENTRU AUDITAREA CULTURII
ORGANIZAŢIAONALE ÎN PRIMĂRIE
1. Care sunt cele mai importante momente din viaţa insti-
tuţiei noastre? Amintiţi cel puţin trei evenimente.
2. Ce acţiuni au determinat prestigiul actual al instituţiei?
3. Există lideri neformali în cadrul instituţiei? Dacă da, ca-
re sunt aceştia?
4. Prezentaţi cel puţin trei caracteristici psihocomporta-
mentale ale acestor lideri neformali.
5. Relataţi succint o istorioară din viaţa instituţiei care a
influenţat pozitiv climatul organizaţional.
249
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Altcineva
Colegi de
Primarul
Nimeni
echipă
rect
Te ajută să rezolvi
problemele de serviciu
Petreceţi timpul li-
250
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
251
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
da nu nu ştiu
21. Propuneţi cel puţin trei criterii de promovare profesio-
nală.
22. Salariaţii sunt în contact permanent cu noutăţile in do-
meniu. (bifaţi un singur cuvânt)
da nu nu ştiu
23. Cum ar trebui să se desfăşoare o ceremonie de avansare,
de recompensare a celor mai activi salariaţi? Descrie-ţi pe
scurt.
24. Nominalizaţi cele mai importante programe de dezvol-
tare profesională derulate la nivelul instituţie.
25. Propuneţi cel puţin trei programe de dezvoltare profesi-
onală care ar necesita aplicare imediată.
26. Cum sunt puse în evidenţă performanţele individuale şi
de grup în instituţia dumneavoastră?
27. Prezentaţi câteva norme neformale care sunt respectate
în instituţie. Ce alte forme ar trebui impuse?
28. Care sunt factorii ce întreţin coeziunea grupului din care
faceţi parte.
XIII. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ÎN IN-
STITUŢIILE PUBLICE
1. Noţiunea şi natura conflictului. 2. Tipuri de conflicte. 3. Ca-
uzele conflictului. 4. Strategii în soluţionarea conflictelor.
1. Noţiunea şi natura conflictului
Conflictul este contradicţia între unele obiective cu totul
dife- rit orientate a unor poziţii, opinii sau puncte de vedre în
activita- tea reciprocă subiectivă. La baza oricărui conflict stă o
situaţie ce cuprinde fie obiective contrare sau mijloace diferite
de realizare a lor în circumstanţele date, fie faptul că interesele,
dorinţele nu coincid.
Conflictul se poate defini şi ca lipsa acordului între persoane
252
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
254
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
zaţionale, iar principalele forme ale acestuia sunt deja bine cu-
noscute de către oricine este preocupat de organizaţie.
Deşi situaţiile în care oamenii intră în conflict în cadrul orga-
nizaţiei sunt aproape infinite, există totuşi câteva motive principa-
le care predispun la conflict.
• existenţa unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii
lor: oamenii au nevoie să se implice în ceva, dar şi să stea
departe; să se conformeze, dar şi să se revolte; să facă
parte din ceva mai important şi totuşi să fie indivizi în afara
colec- tivităţii;
• responsabilitatea în numeroase situaţii constă tocmai în a con-
duce „întregul” (obiectivele şi valorile organizaţiei) prin
conducerea „părţilor” (persoane individuale şi independen-
te);
• indiferent cât de mulţi oameni pot fi de acord cu obiective-
le stabilite, ei vor avea păreri diferite asupra modului de rea-
lizare a acestora; cu atât mai mult, cu cât oamenii au sis-
teme de valori diferite sau au diferite convingeri, stan-
darde de comportament, maniere, priorităţi, personalităţi.
Prin urmare, termenul de conflict are în vedere toate
tipu- rile de opoziţie, toate formele de intoleranţă, şi rezultă din
încer- cările cu influenţă incompatibilă între şi în cadrul unor
indivizi, grupuri şi organizaţii.
Termenul de conflict este folosit şi pentru a descrie:
stări conftictuale (criza de resurse);
stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, fră-
mântare, nelinişte sau anxietate);
stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale);
stări comportamentale (de la rezistenţa pasivă la
agresiu- nea declarată).
Toate aceste aspecte şi multe altele ne conduc la
următoarea afirmaţie: „Conflictul este o trăsătură a naturii
inegale a vieţii or- ganizaţionale”.
2. Tipuri de conflicte
Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflic-
255
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
doi sau maimulţi indivizi din acelaşi grup, sau din grupuri dife-
rite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de dife-
renţe de personalitate, de diferenţe cu privire la valori,
interese şi atitudini sau de unele stări afective negative (antipa-
tie, invidie, ură etc.);
conflicte intergrupuri - apar frecvent între grupuri
cu interese şi obiective diferite şi au, de regulă, un caracter
complex datorită atât cauzelor care le generează, cât şi a
efectelor pe care le poate antrena. Aceste conflicte duc în ge-
neral la creşterea sau accentuarea coeziunii grupului şi a loiali-
tăţii dintre membrii acestuia.
c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:
conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la
egal – apar între persoane, grupuri sau departamente aflate pe
acelaşi nivel ierarhic;
conflicte verticale - apar între persoane, grupuri sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite;
conflicte diagonale – în legătură cu alocarea resur-
selor în întreaga organizaţie.
d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:
conflicte spontane - apar brusc şi din cauze aleatoa-
re; sunt greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de
scurtă durată şi semanifestă la nivel inter-personal;
conflicte acute - au cauze evidente sau cunoscute; au
o evoluţie scurtă,dar cu manifestări intense; posibilităţile de
soluţionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte tipuri
de conflicte;
conflicte cronice - au cauze ascunse, greu de identi-
ficat sau dedepistat, care ţin de latura critică a personalităţii
(ambiţii, dorinţa de putere, ranchiună, vechi răfuieli etc.); sunt
conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată; se
manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să apară şi
între grupuri sau compartimente.
Având în vedere descrierea conflictului prin multe
alte dimensiuni, conflictul poate fi:
• public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (închis,
257
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
ascuns şi neautorizat);
• formal sau informal;
• raţional (premeditat sau logic) sau neraţional
(spontan, impulsiv şi emoţional).
Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor
de muncă (salariile, durata timpului de lucru, măsurile de
protecţie a muncii etc.) apărute cu ocazia negocierii contractelor
colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele cu
caracter profesi- onal, social şi economic ale salariaţilor şi
poartă denumirea de conflicte de interese.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drep-
turi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau alte
acte normative, precum şi din contractele colective sau
individu- ale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile
salariaţilor, denumite, în consecinţă, conflicte de drepturi.
3. Cauzele conflictului
Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune, de
asemenea, identificarea şi conştientizarea cauzelor conflictelor
pentru a se putea acţiona în vederea folosirii corespunzătoare a
efectelor pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a conse-
cinţelor negative.
Deşi sursele conflictelor sunt deosebit de variate, cauzele
esenţiale ale conflictelor sunt:
• puncte de vedere diferite asupra obiectivelor priorita-
re: existenţa unor scopuri sau obiective diferite duce în mod
frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci
când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organi-zaţionale;
orice organizaţie care are obiective bine stabilite nu are,
pretenţia şi nici nu presupune că toţi membrii săi au sisteme
identice de con- vingeri, scopuri, filosofii şi valori; chiar dacă
toţi angajaţii împăr- tăşesc obiectivele organizaţionale şi sunt
motivaţi în egală mă- sură şi în mod corespunzător, totuşi
scopurile individuale, pre- cum şi rolurile pe care se aşteaptă să
le aibă sau pe care le-au stabi- lit pentru ei înşişi vor fi mereu
oarecum divergente; chiar şi atunci când obiectivele avute în
vedere sunt împărtăşite de un
258
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
263
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
265
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
267
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Întrebări de verificare:
1. Explicaţi conceptul de conflict.
2. Argumentaţi afirmaţia: „Conflictul este o trăsătură a naturii
inegale a vieţii organizaţionale”.
3. Argumentaţi afirmaţia: „Conflictul este un proces organi-
zaţional inerent”.
4. Determinaţi cauzele conflictului.
5. Propuneţi strategii în soluţionarea conflictului.
6. Răspundeţi la întrebarea „Cine cu cine se află în conflict?”.
7. Care sunt efectele conflictelor constructive?
8. Care sunt efectele conflictelor distructive?
9. Care dintre strategiile de soluţionare a conflictelor le
conside- raţi mai eficiente?
Bibliografie:
1. Lege cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului
public nr. 158 din 04.07.2008 //Monitorul Oficial 57-
58/375 din 18.05.2000.
2. Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul pu-
blic, Hotărîrea Parlamentului nr.1227 – XV din 18 iulie
2002 // Monitorul Oficial al Republici Moldova, 2002, nr.
122-123;
3. Zlate, M. Tratat de psihologie organizaţional-managerială.
– Iaşi: Editura Polirom, 2004, p. 358-359.
4. Petelean, A., Ciotea, F., Dobrean-Coşa, N. Resursele uma-
ne şi performanţa în organizaţii. – Tâgru Mureş: Editura
Universităţii Petru-Maior, 2002.
5. Androniceanu, A. Management public. - Bucuresti: Editu-
ra Economica, 1999, pag. 185
6. Marinescu P. Managementul instituţiilor publice. – Bucu-
reşti: Editura ALLBECK, 2000.
7. Bîrcă, A. Managementul resurselor umane.- Chişinău: Edi-
tura A.S.E.M, 2005.
8. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. - Bucu-
reşti: Editura Economică, 2001.
9. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coordonatori). Mana-
270
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
271
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
275
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
278
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
Cuprins:
I. PERSONALUL ÎN ADMINISTRAŢIA
PUBLICĂ: CONSIDERAŢII GENERALE
1. Conceptul de personal în administraţia publică 4
2. Esenţa politicii de personal în administraţia publi-
că 9
3. Cadrul legal cu privire la politica resurselor umane
în administraţia publică 13
II. STATUTUL JURIDIC AL FUNCŢIONARULUI
PU- BLIC
1. Fundamentarea noţiunilor 20
282
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
284
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
1. Noţiuni generale cu privire la conţinutul şi natura
motivaţiei 174
2. Factori şi surse motivaţionale 177
3. Teorii motivaţionale 179
4. Strategii de motivare/influenţare 184
X. REMUNERAREA ŞI GARANŢIILE SOCIALE
ALE FUNCŢIONARILOR PUBLICI
1. Conţinutul şi structura recompenselor 189
2. Stabilirea mărimii salariului individual 191
3. Recompensele funcţionarilor publici 193
XI. RĂSPUNDEREA FUNCŢIONARILOR PUBLICI
1. Conceptul de răspundere şi răspundere juridică 199
2. Răspunderea funcţionarilor publici 202
XII. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
1. Esenţa culturii organizaţionale 211
2. Funcţiile culturii organizaţionale 214
3. Determinanţii culturii organizaţionale 216
4. Auditul culturii organizaţionale 222
Anexă: Chestionar pentru auditarea culturii organi-
zaţiaonale în primărie 234
XIII. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ÎN INSTI-
TUŢIILE PUBLICE
1. Noţiunea şi natura conflictului 237
2. Tipuri de conflicte 239
3. Cauzele conflictului 241
4. Strategii în soluţionarea conflictelor 243
XIV. NORME DEONTOLOGICE ÎN ADMI-
285
Cornea S., Filipov I. Politica de personal în administraţia publică
NISTRAŢIA PUBLICĂ
1. Elemente de deontologie profesională 252
2. Principii ce guvernează conduita profesională a
funcţionarului public. 255
266