Management Tot

Întrebări grilă
1. Ansamblul conceptelor, principiilor, legităților, metodelor, tehnicilor și

procedeelor cu un înalt grad de abstractizare, privind activități de
management, reprezintă:
a) Managementul ca disciplină științifică
b) Managementul științific
c) Știința managementului
d) Managementul ca proces
2. Abilitatea de a surprinde ansamblul într-o anumită problemă, se referă la:

a) Deprinderi profesionale
b) Deprinderi conceptuale
c) Deprinderi analitice
d) Deprinderi în luarea deciziilor
e) Deprinderi în comunicare
3. Când un manager caută noi idei sau noi metode pentru creșterea
performanțelor firmei pe care o conduce, realizează rolul de:
a) Lider
b) Monitor
c) Factor de alocare a resurselor
d) Întreprinzător
e) Difuzor
4. Reprezentanții ai școlii clasice pot fi considerați:

a) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin
b) Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, L. Urwick, L. Gulick
c) Peter F. Drucker, C.I. Barnard, H.A. Simon, Michael Porter
d) Nici unii din aceștia
5. Conceptul de sistem este definit ca:
a) Ansamblul de elemente care acționează în vederea unor obiective specifice
b) Ansamblul de oameni, mașini și alte resurse, cu o organizare informațional-decizională
care acționează pentru realizarea unor obiective și se caracterizează printr-un proces de
autoreglare pe baza conexiunii inverse
c) Reuniune de elemente care se află în permanență intercondiționare și care
funcționează în scopul realizării unui obiectiv comun
6. Având în vedere că managementul are întelesuri diferite, precizați cărei

definiri considerați că îî aparține cel mai larg înteles:
a) Definit ca disciplină
b) Definit ca proces
c) Definit ca știință
d) Definit ca profesie
7. Abilitatea de a identifica factorii esențiali într-o anumită problemă, se

referă la:
a) Deprinderi analitice
b) Deprinderi profesionale
c) Deprinderi conceptuale
d) Deprinderi în luarea decizilor
8. Când un manager stabilește împreună cu furnizorii săi prețurile de

achiziție ale unui material, acesta realizează rolul de:
a) Negociator
b) Difuzor
c) Întreprinzător
d) Factor de alocare a resurselor
9. Autoreglarea:
a) Reprezintă procesul prin care mărimile de ieșire sunt menținute într-o anumită
dependență față de mărimile de intrare
b) Este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structurii și a variabilelor
sistemului între ele, numărul și legăturile din cadrul sistemului
c) Este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu cele de ieșire
d) Asigură subordonarea între elemente și subsisteme pe seama relațiilor de incluziune,
fiind posibilă acordarea unor proprietăți
10. Reprezentanți ai școlilor relațiilor umane pot fi considerați:
11. Abilitatea de a folosi cunoștințe specifice, tehnice, în vederea desfășurării

unei activități eficiente, reprezintă:
b) Deprinderi în luarea decizilor
c) Deprinderi profesionale
d) Deprinderi în relațiile cu oamenii
e) Deprinderi conceptuale
12. Cea mai mare contribuție a școlii clasice este:

a) Identificarea funcțiilor manangementului
b) Identificarea principiilor managementului
c) Dezvoltarea unui sistem de salarizare simulativă
d) Identificarea managementului ca unul dintre cele mai importante elemente ale
societății
13. Concepția generală a reprezențanților școlii relațiilor umane, se regăsește

sub forma:
a) Teoria X
b) Teoria Y
c) Teoria Z
14. Activitățile de management au apărut:

a) Odată cu adâncirea diviziunii muncii și creșterea gradului de specializarea și cooperare
în muncă
b) Odată cu contituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă
c) O dată cu concentrarea producției de bunuri materiale în mari unități
d) La începutul secolului XX
15. Managerii muncitorilor, vânzătorilor, funcționarilor, sunt în mod
frecvent:
a) Manageri de prima linie
b) Manageri de mijloc
c) Manageri de vârf
16. Printre principiile enunțate de Frederick W. Taylor se numără:

a) Unitatea de comandă, unitatea de direcție, autoritatea
b) Diviziunea muncii, selectarea știițifică a muncitorilor, cooperarea între muncitori
c) Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea
17. Printre activitățile funcțiunii de cercetare-dezvoltare se numără:

a) Cercetarea și asmilarea de tehnologii noi, dezvoltarea capacităților de producție,
cercetarea pieței
b) Programarea, lansarea și urmărirea producției, fabricația, exploatarea, operațiunile de
prestare a serviciilor
c) Marketing, publicitate, reclamă, distribuire a produselor și serviciilor
d) Dezvoltarea capacităților de producție, elaborarea prognozelor, planurilor
strategice și practice
18. Care din următoarele concepte definesc principalele domenii de activitate

din cadrul firmei:
a) Funcțiile managementului
b) Funcțiunile firmei
c) Atât funcțiile cât și funcțiunile
d) Niciuna dintre cele prezentate
19. Șeful unui serviciu, seviciu care are în componență sa două birouri, este
considerat:
a) Manager de vârf
b) Manager de mijloc
c) Manager de prima linie
20. Planurile strategice se referă la:
a) Necesitățile pe termen lung ale întregii organizații
b) Planurile de producție, financiare, marketing, resurse umane etc.
c) Recomandările largi referitoare la luarea decizilor și inițierea de acțiuni într-un anumit
domeniu
d) Acele planuri care descriu tipurile de acțiuni care trebuie întreprinse în anumite situații
bine precizate
21. Abilitatea de a transmite decizii, mesaje și informații în general, astfel

încât acestea să fie înțelese intră în categoria deprinderilor:
a) În relațiile umane
b) În luarea deciziei
c) În comunicare
d) Profesionale
22. În categoria rolurilor informaționale identificate de Henry Mintzberg NU

intră
a) Rolul de legătură
b) Rolul de purtător de cuvânt
c) Rolul de monitor
23. Bugetul reprezintă:

a) Un plan care stabilește și comunică recomandările largi referitoare la luarea decizilor și
inițierea de acțiuni într-un anumit domeniu
b) Un plan stabil care descrie tipurile de acțiuni care trebuie întreprinse în anumite situații
bine precizate
c) Un plan de unică folosință creat pentru activități care includ mai multe proiecte care
contribuie la realizarea unui obiectv complex
d) Un plan de unică folosință care alocă resurse pe activități, proiecte sau programe
24. Macromediul este format din:

a) Componente care influențează organizațiile indirect
b) Componente care influențează organizațiile direct
c) Mediu stabil, mediu dinamic și mediu turbulent
25. Printre caracteristicile modelului ideal de birocrație propus de Max
Weber se numără:
a) Specializarea muncii, reguli și proceduri formale
b) Diviziunea muncii, autoritatea și disciplina
c) Selectarea științifică a muncitorilor, cooperarea cu muncitorii și diviziunea muncii
d) Ordinea, echitatea, stabilitatea personalului
Întrebări adevărat sau fals
1. La nivelul ierarhic de vârf, managerii trebuie să posede în egală măsură cunoștințe de

management și cunoștințe din mediul condus. F
2. Statutul de manager nu presupune neaparat ca acestuia să-i fie subordonate alte
persoane. F
3. Conceptele de funcțiune a întreprinderii și funcție a managementului au fost definite
pentru prima dată de Frederick Winslow Taylor. F
4. În organizația centralizată cea mai mare parte a autorității ierarhice se află la nivelul
ierarhic de bază. F
5. D. McGregor propune teoriile X și Y. A
6. Școala relațiilor umane susține că organizația este un sistem deschis. F
7. Legăturile de autoritate funcțională se stabilesc între șefi și subordonați. F
8. Delegarea dreptului de decizie nu semnifică și delegarea de responsabilitate. A
9. Managerii de prima linie trebuie să dețină cunoștințe și abilități tehnice într-o pondere
mai mare decât cele manageriale. A
10. Planificarea se face numai de managerii de la nivelurile ierarhice superioare. F
11.În cadrul structurii organizatorice matriciale se respectă principiul unității de conducere.
F
12.Funcțiile manageriale sunt exercitate în toate organizațiile, indiferent de domeniu. A
13.Delegarea de autoritate, presupune transmiterea parțială și succesivă a autorității și
responsabilităților de la nivelul ierarhic de vârf spre bază. F
14. Există o unanimitate de păreri ale specialiștilor privind clasificarea școlilor de
management în școala clasică, școala relațiilor umane și școala sistemelor sociale. F
15.Cele patru roluri decizionale ale unui manager sunt: rolul de negociator, rolul de
întreprinzător, rolul de lider și rolul de alocare a resurselor. F
16.Structura de tip funcțional nu s-a extins în activitatea practică de management. A
17.Funcțiile de management sunt: funcția de cercetare-dezvoltare, funcția de producție,
funcția comercială, funcția financiar-contabilă și funcția de personal. F
18.Planificarea este punctul de plecare în cadrul unui proces de management. A
19.Rolul de purtător de cuvânt presupune transmiterea de informații referitoare la
organizație unor persoane din exteriorul ei. A
20.Frederick Herzberg a format teoria X și Y. F
21.Mediul ambiant cuprinde totalitatea elementelor din interiorul și exteriorul unei
organizații care manifestă influențe asupra activităților întrprinse de aceasta. F
22.Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două compartimente și provin
din delegarea de autoritate pe care managerul unuia o posedă față de managerul celuilat,
precum și legăturile dintre șefi și subordonați. A
23.Școala clasică utilizează cunoștințe de matematică și statistică în rezolvarea problemelor
manageriale. F
24.O bună planificare face inutilă efectuarea controlului. F
ÎNTREBĂRI MANAGEMENT
1. Reprezentanți ai școlii clasice pot fi considerați:
a) Frederick Winslow Taylor, George Elton Mayo, Michael Porter
b) Nici unii din aceștia
c) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin
d) Peter F. Ducker, C.I. Barnard, H.A. Simon, Michael Porter
e) Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, L. Urwick, L. Gulick
2. Managerii care folosesc mai mult din timpul lor, comparativ cu

alți manageri, pentru a lua decizii neprogramate sunt:
a) Managerii de mijloc
b) Managerii de vârf
c) Managerii de la nivele ierarhice inferioare (managerii de prima linie)
d) Managerii de stat majori
3. Reprezentanți ai școlii cantitative pot fi considerați:

a) Nici unii din aceștia
b) Peter F. Ducker, C. I. Barnard, H.A. Simon, Michael Porter
c) Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, L. Urwick, L. Gulick
d) George Elton Mayo, Douglas McGregor, Kurt Lewin

a) În secolul V
b) La începutul secolului XX
c) Odată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă
d) Odată cu constituirea producției de bunuri materiale în mari unități
e) Odată cu adâncirea diviziunii muncii și creșterea gradului de specializare și
cooperare în muncă
5. Care din afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

a) Criteriul maximin este criteriul preferat de managerii pesimiști
b) Suma coeficienților de importanță ai criteriilor de decizie trebuie să fie
întotdeauna egală cu 1
c) Nu se recomandă utilizarea mai multor criterii de decizie deoarece
exprimarea lor în unități de măsură diferite face imposibilă alegerea
soluției optime
d) Coeficientul de optimism are valori între 0 și 1
e) În cazul unei decizii în condiții de risc, toate stările naturii au șanse egale
de apariție
6. Legăturile (relațiile) ce se manifestă sub formă de ordine,
directive, asigurând disciplina în organizație sunt:
a) Relații de informare
b) Relații de cooperare
c) Relații de autoritate ierarhică
d) Relații de autoritate funcțională
e) Relații de stat major
7. Selectați din afirmațiile de mai jos pe cele corespunzătoare unei

structuri mecaniciste:
a) Fișele posturilor nu conțin în detaliu sarcinile și responsabilitățile unui titular
b) Predomină legăturile informale
c) Se pomovează specializarea în muncă
d) Fiecare subordonat are un singur șef
e) Există multe reguli și reglementări care trebuie respectate cu strictețe
8. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

a) Școala clasică recomandă salarizarea stimulativă
b) Școala relațiilor umane consideră munca în grup o forța pozitivă
c) Școala relațiilor umane, preia rezultatele pozitive obținute de reprezentanții
școlii clasice și ai școlii sistemelor sociale
d) Când un serviciu este format din patru birouri, conduse de patru șefi
de birou, șeful serviciului coordonează activitatea întregului personal
din serviciu
e) Birocrația înseamnă elaborarea de strategii și planuri de acțiune
9. Concepția generală a reprezentanților școlii clasice, se

regăsește sub forma:
a) Teoriei Y
b) Teoriei X
c) Teoriei X și Y
d) Teoriei Z
e) Nici uneia dintre acestea
10. Creșterea eficienței muncii în concepția reprezentanților
școlii clasice se poate realiza prin:
a) Situarea în prim planul problemelor de management a factorului uman
b) Situarea pe primul plan a unor principii de organizare și management
universal valabile
c) Utilizarea în rezolvarea problemelor de management a rezultatelor obținute
în alte științe, cum ar fi matematica și statistica
d) Toate elementele de mai sus
e) Fundamentarea științifică a deciziilor
11. Managerul unei mari firme când înmânează premii

angajaților, îndeplinește rolul de:
a) Purtător de cuvânt
b) Lider
c) Reprezentant
d) Monitor
e) Difuzor

a) Managementul este un proces ce poate exista în afara organizațiilor
b) Managementul empiric se bazează pe lipsa unor criterii științifice de
evaluare a variantelor decizionale și pe absența planurilor și a
programelor concrete de acțiune
c) Există o unitate de păreri a specialiștilor în a considera managementul
o știință
d) Există în literatura de specialitate o unitate de păreri privind definirea
conceptului de management
e) Managementul reprezintă una din cele mai vechi activități și în același
timp una dintre cele mai noi științe

a) Alegerea variantei decizionale optime prin aplicarea criteriului
minimizării regretelor înseamnă aplicarea criteriului prudent
(pesimist) la matricea regretelor
b) Deciziile cu caracter excepțional pot fi considerate decizii strategice și
în același timp decizii neprogramate
c) În cazul în care la o problemă de decizie în condiții de incertitudine se
aplică mai multe criterii sau reguli de raționalizare, rezultatul obținut este
întotdeauna același
d) Prin aplicarea criteriului optimalității (a lui Hurwicz), varianta optimă
se alege după metoda speranței matematice, metodă specifică
deciziilor în condiții de risc
e) Indicatorii decizionali care se optimizează prin maxim sunt de preferat în
evaluarea variantelor decizionale, mai ales când este necesar să
transformăm consecințele în utilități
14. Selectați elementele specifice structurii funcționale:

a) Se recomandă organizațiilor care au unități dispersate teritorial
b) Angajații sunt dublu subordonați
c) Deciziile sunt fundamentate științific
d) Denumirea structurii vine de la relațiile de autoritate funcțională
e) Se respectă cu strictețe principul unității de comandă
f) Are mai mult o valoare teoretică decât practică
g) Munca în echipă este utilizată frecvent
h) Se uitilizează principiul specializării
15. Abilitatea de a folosi cunoștințe specifice, tehnice, în

vederea desfășurării unei activități eficiente, reprezintă:
a) Deprinderi în relațiile cu oamenii
c) Deprienderianaltitice
16. Managerii muncitorilor, vânzătorilor, funcționarilor, sunt în

mod frecvent:
a) Manageri de vârf
b) Lideri
c) Niciunul din aceștia
d) Manageri de mijloc
e) Manageri de prima linie
17. Selectați elementele structurii ierarhic-funcționale:

a) În structură există doar legături de autoritate ierarhică
b) Managementul se realizează doar prin dispoziții verbale
c) Se respectă principiul unității de comandă
d) Se recomandă să fie utilizată în firmele mici
e) Se respectă principiul specializării sau diviziunii muncii
f) Are mai mult o valoare teoretică decât practică
g) Este cea mai flexibilă structură organizatorică
h) Preia avantajele de la structura ierarhic-liniară și de la structura
funcțională
18. Dacă probabilitatea de a vinde 300 buc. prăjituri cu 4

lei/buc. este de 0,4, speranța valorii vânzărilor este:
a) 480 lei
b) 1200 lei
c) Nu poate fi calculată
d) 120 lei
e) 500 lei
19. Care din următoarele concepte definesc principalele

domenii de activitate din cadrul firmei:
a) Procesul managerial
b) Funcțiunea firmei
c) Diviziile
d) Funcția managementului
e) Departamentele
20. Căruia dintre următorii specialiști în management i se

poate atribui conceptul de birocrație:
a) Michael Porter
b) Mac Weber
c) Henri Fayol
d) Peter Drucker
e) Frederick Winslow Taylor
21. Care sunt condițiile care considerați că au contribuit la

apariția științei managementului:
a) Concentrarea producției în mari unități productive, unde lucrează un
număr mare de persoane
b) Adâncirea diviziunii muncii cu consecințele ei, specializarea și
cooperarea în muncă
c) Creșterea producției de bunuri materiale
d) Apariția unui număr foarte mare de firme mici (cu un singur întreprinzător)
e) Organizarea omului primitiv în lupta sa pentru existență
22. Abilitatea de a surprinde ansamblul într-o anumită
problemă, se referă la:
b) Deprinderi analitice
c) Deprinderi în comunicare
23. Ansamblul elementelor care se găsesc situate în aceeași

distanță față de organul ierarhic superior al organizației,
reprezintă:
a) Nivelul ierarhic
b) Eșantionul ierarhic
c) Autoritatea ierarhică
d) Filiera ierarhică
e) Compartimentul ierarhic
24. Ansamblul elementelor care se găsesc pe aceeași linie de

autoritate ierahică, de la vârful până la baza piramidei
organizaționale constituie:
a) Nivelul ierarhic
b) Organigrama
c) Comportamentul ierarhic
d) Autoritatea ierarhică
e) Eșalonul ierarhic

a) Datorită caracteristicilor sale, o structură birocratică este întotdeauna
superioară unei structuri organice, indiferent de domeniul de activitate al
firmei pentru care vrem să proiectăm o astfel de structură
b) În structura organizatorică ierahicăcu organisme de stat-major principiul
delegării succesive de autoritate este frecvent utilizat
c) Organizațiilor ce funcționează în medii turbulente le sunt recomandate
structuri organizatorice de tip organic
d) Principiul unității de comandă a fost stabilit de Elton Mayo
e) Principiul unității de conducere înseamnă că un subordonat răspunde
numai în fața unui singur șef
a) Într-o anumită perioadă de timp, factorii economici exercită asupra tuturor
organizațiilor același tip de influență, fie o influență pozitivă, fie una negativă
b) Managerii analizează evoluția forțelor externe doar pentru a identifica
oportunități de afaceri
c) Pentru a găsi soluții eficiente la problemele cu care se confruntă o
organizație, managerii trebuie să țină cont de nu numai de aspecte ce
caracterizează situația internă la un moment dat ci și de elementele
specifice ce vizează poziția firmei în mediul ambiant
d) Un mediu ambiant dinamic înseamnă că exercită influență asupra
organizației printr-un număr mare de factori
e) Nu toate companiile sunt influențate în aceeași măsură de forțe din mediu
de afaceri
27. Selectați elementele specifice structurii ierarhic-liniare:

a) Este cel mai răspândit tip de structură organizatorică
b) Este inspirată din sistemul de conducere al armatei
c) Angajații colaborează pentru realizarea sarcinilor
d) Este cel mai flexibil tip de structură organizatorică
e) Managementul se realizează prin dispoziții verbale
f) Munca în echipă este utilizează frecvent
g) Se respectă cu strictețe principiul unității de comandă
h) Se recomandă pentru firmele mici
28. Cea mai mică subdiviziune organizatorică din cadrul

organizării structurale este:
a) Sarcina
b) Funcția de conducere
c) Postul de muncă
d) Compartimentul de muncă
e) Operația
29. Dacă într-o cofetărie se produc 400 buc. de prăjituri (la un

cost de 2 lei/buc) și se vând 300 buc. din ele (la un preț de 4
lei/buc), urmând ca cele rămase să se distrugă, profitul brut al
cofetăriei este de:
a) Niciunul din acestea
b) 300 lei
c) 400 lei
d) 200 lei
a) Când un manager caută noi idei și metode pentru a-și îmbunătăți
performanțele își realizează rolul de întreprinzător
b) Managementul este o activitate specific umană
c) Managerii de vârf trebuie să dețină cunoștințe și abilități tehnice într-o
pondere mai mică decât cele manageriale
d) Niciuna
e) Managerii indiferent de nivelul ierarhic pe care se află îndeplinesc
similar ca proporție cele zece roluri
31. Reprezentanți ai școlii relațiilor umane pot fi considerați:

b) Nici unii din aceștia
c) Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, L. Urwick, L. Gulick
d) Frederick Winslow Taylor, George Elton Mayo, Michael Porter
e) Peter F. Ducker, C.I. Barnard, H.A. Simon, Michael Porter
32. Abilitatea de a identifica factorii esentiali si de a intelege

influenta lor se refera la
Deprinderi conceptuale
33. Denumirea structurii funcționale este data de

Specializarea pe funcțiuni
34. Care din afirmatiile de mai jos sunt adevarate

a) Abordarea organizarii structurale este necesar sa se faca prioritar la nivelul
subsistemului de conducere, rezultatele ei influentand organizarea structurala
a subsitemului condus
b)o organizatie cu cat este mai mare mai complexa are un nr. Mai mare de
nivele ierarhice
c)structura mecanicista nu se mai utilizeaza astazi in nici o organizatie
d)in descrierea postului de munca se prezinta studiile, experienta, capacitatiile
si calitatile personale necesare ocuparii postului respectiv
e)pentru ca o structura organizatorica sa fie eficienta, ponderea ierarhica
medie a acelei structuri este recomandabil sa fie cat mai mare
35. Selectati din afirmatiile de mai jos pe cele
corespunzatoare unei structuri organice
a)predomina legaturiile informale
b)titularii posturilor de munca actioneaza mai mult pe baza de
rationament decat pe baza unor reguli
c)posturile de munca sunt specializate
d)se respecta cu strictete principiul unitatii de comanda
e)responsabilitatiile postului de munca sunt generale si se modifica in
functie de nevoi
36. Seful unui serviciu, serviciu care are in componența sa

doua birouri este considerat
a)lider
b)manager de prima linie
c)manager de mijloc
d)manager de varf
37. Stabilirea diferitelor categorii de munca si a proceselor

pentru indeplinirea proceselor firmei reprezinta
a)organizare dinamica
b)organizare structurala
c)org. Statica
d)organizarea Procesuala
e) nici unul din acestea
38. Deciziile luate în probleme ce se repetă sau de rutină sunt:

a) Decizii semiprogramate
b) Deciziii programate
c) Decizii neprogramate
d) Decizii de rutină
39. Aplicarea în practică a pricipiilor, metodelor, tehnicilor și

b) Niciunul din răspunsuri
d) Managementul științific
e) Managementul ca proces
40. Când un manager stabilește împreună cu furnizorii săi

prețurile de achiziție ale unui material, realizează rolul de:
a) Difuzor
b) Întreprinzător
c) Negociator
e) Monitor
41. Instrumentul de reprezentare a postului de muncă în

structura organizatorică este:
a) Fișa postului
b) Funcția de conducere
c) Descrierea postului
d) Nici una din acestea
e) Organigrama
42. Selectați elementele specifice structurii ierarhice cu

organisme de stat major:
a) Se recomandă să fie utilizată de firme mici
b) Deciziile sunt fundamentate științific pentru că au la baza informațiile
transmise de specialiști
c) Se utilizează delegarea de autoritate
d) Managementul se realizează prin dispoziții verbale
e) Se recomandă organizațiilor care au unități dispersate teritorial
f) Se respectă cu strictețe principiul unității de comandă
g) Angajații sunt multiplu subordonați, atât mangerul general cât și specialiștilor
din departamente
h) Este cel mai vechi tip de structură organizatorică

a) Legăturile dintr-o structură organizatorică funcțională sunt legături de
autoritate ierarhică
b) În structura organizatorică mixtă compartimentele de execuție sunt
subordonate ierarhic funcțiunii de care aparțin
c) În structura organizatorică funcțională există posibilitatea apariției la
nivelul executanților a unor dispoziții cu caracter contradictoriu
d) Relațiile funcționale se regăsec în tipul de structură organizatorică funcțională,
fapt ce determină și denumirea ei
e) În cadrul structurii organizatorice matriciale se respectă principiul unității de
conducere

a) Structura funcțională este cea mai utilizată structură organizatorică de astăzi
b) Henry Minztberg consideră birocrația forma ideală de organizare
c) Principiul unității de comandă înseamnă că un executant are un singur șef
d) Universaliștii considerau că în cadrul organizației oamenii trebuie
supravegheați continuu și detaliat
e) F.W. Taylor a fost cel care a stabilit pentru prima oară funcțiile managementului
45. Ansamblul conceptelor, princiipilor, legităților,

metodelor, tehnicilor și procedeelor cu un înalt grad de
absractizare, privind activități de management, reprezintă:
a) Niciunul din răspunsuri
b) Managementul ca proces
d) Managementul ca disciplină științifică
e) Managementul științific
46. Care din afirmațiile de mai jos sunt corecte:

a) Experiența este singura cale să înveți management
b) Managementul științific este format din ansamblul conceptelor,
pricipiilor, legităților, metodelor, tehnicilor și procedeelor cu un înalt
grad de abstractizare, refertitorare la activități de management
c) Managementul reprezintă una dintre cele mai vechi activități și totodată
una dintre cele mai noi științe
d) Există în literatura de specialitate o unitate de păreri privind definirea
e) Managementul empiric se bazează pe lipsa unor criterii științifice de
evaluare a variantelor decizionale și pe absența planurilor și a
programelor concrete de acțiune
f)
1. Stabilirea diferitelor categorii de munca pentru indeplinirea
obiectivelor firmei reprezinta:
RASPUNS :-organizarea procesuala
2. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate:
RĂSPUNS :
 managementul este o activitate specific umana
 managerii indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla indeplinesc similar
ca proportie cele zece roluri
3. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate :
Răspuns :
 in cadrul functiei de organizare din punct de vedere al

managementului, importanta deosebita se acorda organizarii
structurale
4. teoriei Y Selectati din afirmatiile de mai jos pe cele corepunzatoare :

RĂSPUNS :
 -managerii cauta sa-i faca pe subordonati sa se simta folositori si
importanti in realizarea obiectivelor
 -angajatilor le place sa munceasca
 -omul dispune de un potential de mare de imaginatie, creativitate pe
care-l utilizeaza doar partial
 -angajatii isi asuma responsabilitati, sunt capabili de initiativa si
ingeniozitate in munca
 -castigul este cel mai important stimulent al oamenilor?

RĂSPUNS :
 -in structura organizatorica functionala exista posibilitatea aparitiei la

nivelul executantilor a unor dispozitii cu caracter contradictoriu
 -legaturile dintr-o structura organizatorica functionala sunt legaturi de
autoritate ierarhica
6. Selectati elementele specifice structurii matriciale :
RĂSPUNS :
 -angajatii sunt multiplu subordonati
 -este foarte flexibila
 -este cel mai raspandit tip de structura organizatorica
 -se utilizaeaza principiul specializarii si diviziunii muncii
7. Daca patroana unei cofetarii cunoaste ca nivelul cererii pentru anumit

tip de prajitura este de 60 buc pe zi es va decide sa produca:
RĂSPUNS :
 -60 buc
RĂSPUNS :
 -managementul empiric se bazeaza pe lipsa unor criterii stintifice de
evaluare a variantelor decizionale si pe absenta planurilor si a
programelor concrete de actiune
 -exista in literatura de specialitate o unitate de pareri privind definirea
9. Care dintre afimatiile de mai jos sunt adevarate:
RĂSPUNS :
 -managementul este un proces ce nu poate exista in afara

organizatiilor
 -managerii situati la nivelele ierarhice diferite vor indeplini in
proportii diferite cele zece roluri ale unui manager
 -managementul stiintific se bazeaza pe supraevaluarea experientei, a
intuitiei si a spontaneitatii
10. Activitatile de management au aparut:

RĂSPUNS :
 -odata cu constituirea primelor colectivitati umane, in comuna
primitiva
 -odata cu concentrearea productiei de bunuri materiale in mari unitati
11. Selectati din afirmatiile de mai jos pe cele corespunzatoare teoriei

X:
RĂSPUNS :
 -angajatilor nu le place sa munceasca, munca reprezentand pentru ei o
obligatie neplacuta
 -angajatii nu isi asuma responsabilitati ci cauta numai securitate
proprie
 -managerii isi indruma, supravegheaza si chiar constrang subalternii
pt a-si realiza sarcinile
12. Cea mai mica subdiviziune organizatorica din cadrul organizarii

structurale este:
RĂSPUNS :
 intr-postul de munca
RĂSPUNS :
 -marea majoritate a firmelor sunt in prezent un sistem inchis
 -rezultatele obtinute de o firma sunt afectate de ce se intampla in
mediul sau ambiant
14. Cand un manager stabileste impreuna cu furnizorii sai preturile

de achizitie ale unui material, realizeaza rolul de :
RĂSPUNS :
 -negociator
15. Managerii muncitorilor, vanzatorilor, functionarilor sunt in mod

frecvent:
RĂSPUNS :
 -managerii de prima linie
16. Abilitatea de a folosi cunostiinte specifice, tehnice, in vederea
desfasurarii unei activitati eficiente reprezinta:
RĂSPUNS :
 -deprinderi profesionale
17. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate
RĂSPUNS :
 -alegerea variantei decizionale optime prin aplicarea criteriului
minimizarii regretelor inseamna aplicarea criteriului prudent(pesimist)
la matricea regretelor
 -deciziile cu caracter exceptional pot fi considerate decizii strategice
si in acelasi timp decizii neprogramate
 -indicatorii decizionali care se optimizeaza prin maxim sunt preferat
in evaluarea variantelor decizionale, mai ales cand este necesar sa
transformam consecintele in utilitati
18. Daca probabilitatea de a vinde 300 buc de prajituri cu 4 lei/buc

este de 0,4 speranta valorii vanzarilor este:
RĂSPUNS :
 120 lei
19. Ansamblul elementelor care se gasesc situate la aceeasi distanta

fata de organul ierarhic superioar al organizatiei reprezinta:
RĂSPUNS :
 -nivelul ierahic
20. Conceptele de functiune a intrepinderii (domeniu de activitate) si

functie(atribut) al managementului au fost definitiile pentru prima
data de :
RĂSPUNS :
 Henry Fayol
21. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate
-in cazul unei decizii de risc, toate starile naturii au sanse egale de
aparitie:
RĂSPUNS :
 coeficientul de optimist are valoarea 1 si 0
RĂSPUNS :
 -experienta este singura cale sa inveti managementul
 -exista in literaturi de specialitate o unitate de pareri privind definirea
23. Locul functiei de organizare in cadrul procesului managerial este

dupa :
RĂSPUNS :
 -functia de planificare
24. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevarate :

RASPUNS :
 managerul empiric se bazează pe lipsa unor criterii științifice de evaluare a

variantelor decizionale și pe absența planurilor și a programelor concrete de
acțiune .
 exista in literatura de specialitate o unitate de pareri privind definirea
25. Care dintre afimatiile de mai jos sunt adevarate:

RASPUNS :
 -managementul este un proces ce nu poate exista in afara organizatiilor
 -managerii situati la nivelele ierarhice diferite vor indeplini in proportii
diferite cele zece roluri ale unui manager
 -managementul stiintific se bazeaza pe supraevaluarea experientei, a
intuitiei si a spontaneitatii
RĂSPUNS :
 -marea majoritate a firmelor sunt in prezent un sistem inchis
 -rezultatele obtinute de o firma sunt afectate de ce se intampla in mediul
sau ambiant
27. Managerii muncitorilor, vanzatorilor, functionarilor sunt in mod

frecvent:
RASPUNS :
 -managerii de prima linie
28. Denumirea structurii funcționale estedată de :

RĂSPUNS :
 Specializarea pe funcțiuni
29. Abilitatea de a folosi cunostiinte specifice, tehnice, in vederea

desfasurarii unei activitati eficiente reprezinta:
RASPUNS :
 -deprinderi profesionale
30. Reprezentanți ai școlii clasice pot fi considerați :
RASPUNS :
 Frederick Winslow Taylor
 Henri Fayol
 L. Urwick
 L. Gulick
performanțelor firmei pe care o conduce , realizează rolul de :
RASPUNS :
 -înteprinzător
32. Deciziile luate în problemă ce se repetă sau de rutină sunt :
RĂSPUNS :
 Decizii programate
33. Selectați elementele specifice structurii ierarhice cu organisme de

stat major :
RASPUNS :
 -este cel mai vechi tip de structura organizatorică;
 se respectă cu strictețe principiu unității de comandă
 -manageamentul se realizează prin dispoziții verbale
34. Ansamblul elementelor care se găsesc pe aceeași linie de

autoritateierarhică ,de la vârful până la baza piramidei organizaționale
,constituite :
RĂSPUNS :
 -niveluri ierarhice
35. Selectați elementele specifice structurii ierarhic – liniare :
RĂSPUNS :
 -este inspirata din sistemul de conducere al armatei ;
 -manageamentul se realizeaza prin dispoziții verbale ;
 -se respectă cu strictețe principiul unității de comandă
 -munca in echipă este utilizată frecvent
 -angajații colaborează pentru realizarea sarcinilor
36. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevarate :
RĂSPUNS :
 -un mediu ambiant dinamic înseamnă că exercită influență
asupraorganizației pintr-un numar mare de factori
Întrebări grilă
1. Ansamblul conceptelor, principiilor, legităților, metodelor, tehnicilor și


b) Managementul științific
d) Managementul ca proces
2. Abilitatea de a surprinde ansamblul într-o anumită problemă, se referă la:
b) Deprinderi conceptuale
c) Deprinderi analitice
e) Deprinderi în comunicare
performanțelor firmei pe care o conduce, realizează rolul de:
a) Lider
b) Monitor
c) Factor de alocare a resurselor
d) Întreprinzător
e) Difuzor
4. Reprezentanții ai școlii clasice pot fi considerați:

5. Conceptul de sistem este definit ca:
a) Ansamblul de elemente care acționează în vederea unor obiective specifice

b) Ansamblul de oameni, mașini și alte resurse, cu o organizare informațional-decizională
care acționează pentru realizarea unor obiective și se caracterizează printr-un proces de
autoreglare pe baza conexiunii inverse
c) Reuniune de elemente care se află în permanență intercondiționare și care
funcționează în scopul realizării unui obiectiv comun
6. Având în vedere că managementul are întelesuri diferite, precizați cărei

definiri considerați că îî aparține cel mai larg înteles:
a) Definit ca disciplină
b) Definit ca proces
c) Definit ca știință
d) Definit ca profesie
7. Abilitatea de a identifica factorii esențiali într-o anumită problemă, se

referă la:
c) Deprinderi conceptuale
d) Deprinderi în luarea decizilor
8. Când un manager stabilește împreună cu furnizorii săi prețurile de

achiziție ale unui material, acesta realizează rolul de:
a) Negociator
b) Difuzor
c) Întreprinzător
9. Autoreglarea:
a) Reprezintă procesul prin care mărimile de ieșire sunt menținute într-o anumită
dependență față de mărimile de intrare
b) Este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structurii și a variabilelor
sistemului între ele, numărul și legăturile din cadrul sistemului
c) Este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu cele de ieșire
d) Asigură subordonarea între elemente și subsisteme pe seama relațiilor de incluziune,
fiind posibilă acordarea unor proprietăți
10. Reprezentanți ai școlilor relațiilor umane pot fi considerați:


13. Cea mai mare contribuție a școlii clasice este:
a) Identificarea funcțiilor manangementului

b) Identificarea principiilor managementului
c) Dezvoltarea unui sistem de salarizare simulativă
d) Identificarea managementului ca unul dintre cele mai importante elemente ale
societății
14. Concepția generală a reprezențanților școlii relațiilor umane, se

regăsește sub forma:
a) Teoria X
b) Teoria Y
c) Teoria Z
a) Odată cu adâncirea diviziunii muncii și creșterea gradului de specializarea și

cooperare în muncă
b) Odată cu contituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă
c) O dată cu concentrarea producției de bunuri materiale în mari unități
d) La începutul secolului XX
15. Managerii muncitorilor, vânzătorilor, funcționarilor, sunt în mod

frecvent:
a) Manageri de prima linie

b) Manageri de mijloc
c) Manageri de vârf
16. Printre principiile enunțate de Frederick W. Taylor se numără:
a) Unitatea de comandă, unitatea de direcție, autoritatea

b) Diviziunea muncii, selectarea știițifică a muncitorilor, cooperarea între muncitori
c) Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea

cercetarea pieței
18. Care din următoarele concepte definesc principalele domenii de
activitate din cadrul firmei:
considerat:
a) Manager de vârf

cercetarea pieței
21. Care din următoarele concepte definesc principalele domenii de

activitate din cadrul firmei:
considerat:
a) Manager de vârf
20. Planurile strategice se referă la:
a) Necesitățile pe termen lung ale întregii organizații

b) Planurile de producție, financiare, marketing, resurse umane etc.
c) Recomandările largi referitoare la luarea decizilor și inițierea de acțiuni într-un anumit
domeniu
d) Acele planuri care descriu tipurile de acțiuni care trebuie întreprinse în anumite situații
bine precizate
21. Abilitatea de a transmite decizii, mesaje și informații în general, astfel

încât acestea să fie înțelese intră în categoria deprinderilor:
a) În relațiile umane
b) În luarea deciziei
c) În comunicare
d) Profesionale
22. În categoria rolurilor informaționale identificate de Henry Mintzberg

NU intră
a) Rolul de legătură
b) Rolul de purtător de cuvânt
c) Rolul de monitor
23. Bugetul reprezintă:
a) Un plan care stabilește și comunică recomandările largi referitoare la luarea decizilor

și inițierea de acțiuni într-un anumit domeniu
b) Un plan stabil care descrie tipurile de acțiuni care trebuie întreprinse în anumite
situații bine precizate
c) Un plan de unică folosință creat pentru activități care includ mai multe proiecte care
contribuie la realizarea unui obiectv complex
d) Un plan de unică folosință care alocă resurse pe activități, proiecte sau programe
24. Macromediul este format din:
a) Componente care influențează organizațiile indirect

b) Componente care influențează organizațiile direct
c) Mediu stabil, mediu dinamic și mediu turbulent
25. Printre caracteristicile modelului ideal de birocrație propus de Max

Weber se numără:
a) Specializarea muncii, reguli și proceduri formale

b) Diviziunea muncii, autoritatea și disciplina
c) Selectarea științifică a muncitorilor, cooperarea cu muncitorii și diviziunea muncii
d) Ordinea, echitatea, stabilitatea personalului
Întrebări adevărat sau fals
1. La nivelul ierarhic de vârf, managerii trebuie să posede în egală măsură cunoștințe de

management și cunoștințe din mediul condus. F
2. Statutul de manager nu presupune neaparat ca acestuia să-i fie subordonate alte
persoane. F
3. Conceptele de funcțiune a întreprinderii și funcție a managementului au fost definite
pentru prima dată de Frederick Winslow Taylor. F
4. În organizația centralizată cea mai mare parte a autorității ierarhice se află la nivelul
ierarhic de bază. F
5. D. McGregor propune teoriile X și Y. A
6. Școala relațiilor umane susține că organizația este un sistem deschis. F
7. Legăturile de autoritate funcțională se stabilesc între șefi și subordonați. F
8. Delegarea dreptului de decizie nu semnifică și delegarea de responsabilitate. A
9. Managerii de prima linie trebuie să dețină cunoștințe și abilități tehnice într-o pondere
mai mare decât cele manageriale. A
10. Planificarea se face numai de managerii de la nivelurile ierarhice superioare. F
11. În cadrul structurii organizatorice matriciale se respectă principiul unității de conducere.
F
12. Funcțiile manageriale sunt exercitate în toate organizațiile, indiferent de domeniu. A

13. Delegarea de autoritate, presupune transmiterea parțială și succesivă a autorității și
responsabilităților de la nivelul ierarhic de vârf spre bază. F
14. Există o unanimitate de păreri ale specialiștilor privind clasificarea școlilor de
management în școala clasică, școala relațiilor umane și școala sistemelor sociale. F
15. Cele patru roluri decizionale ale unui manager sunt: rolul de negociator, rolul de
întreprinzător, rolul de lider și rolul de alocare a resurselor. F
16. Structura de tip funcțional nu s-a extins în activitatea practică de management. A

17. Funcțiile de management sunt: funcția de cercetare-dezvoltare, funcția de producție,
funcția comercială, funcția financiar-contabilă și funcția de personal. F
18. Planificarea este punctul de plecare în cadrul unui proces de management. A
19. Rolul de purtător de cuvânt presupune transmiterea de informații referitoare la
organizație unor persoane din exteriorul ei. A
20. Frederick Herzberg a format teoria X și Y. F
21. Mediul ambiant cuprinde totalitatea elementelor din interiorul și exteriorul unei
organizații care manifestă influențe asupra activităților întrprinse de aceasta. F
22. Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două compartimente și provin din
delegarea de autoritate pe care managerul unuia o posedă față de managerul celuilat,
precum și legăturile dintre șefi și subordonați. A
23. Școala clasică utilizează cunoștințe de matematică și statistică în rezolvarea

problemelor manageriale. F
24. O bună planificare face inutilă efectuarea controlului. F

1.Factorii economici.
2.Postul de munca si fisa postului.
3.Structura ierarhic-liniara.
4.Unitatea de comanda si unitatea de directie.
REZOLVARE
1.Factorii economici
Cea mai mare influenţă asupra companiilor.
Elemente:
- piaţa internă şi internaţională;

- ritmul de dezvoltare al economiei;
- nivelul de dezvoltare economică cu principala sa componentă puterea de cumpărare;
- potenţialul financiar;
- factori legaţi de infrastructura economiei, cum ar fi sistemul bancar sau sistemul
de asigurări.
2.Postul de munca si fisa postului
 Postul de muncă este cea mai mică subdiviziune organizatorică a firmei şi poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
ce revin unui angajat.Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în
 structura organizatorică este “FIŞA POSTULUI”.
 Fisa postului
Conţine două părţi:
1. Descrierea postului
2. Cerinţele postului
I. Descrierea postului : a).
obiectivele individuale; b).
relaţiile structurale;
c). competenţele decizionale;

d). responsabilităţile.
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post:
a)studii;
b)stagiul (experienţa);
c)calităţi şi capacităţi personale

3.Structura ierarhic-liniară
Este primul tip de structură utilizat şi îşi are originea din sistemul de conducere din
armată. În cadrul ei se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere (comandă),
în sensul că fiecare persoană este subordonată unui singur şef.
Avantaje:
- autoritatea şi responsabilitatea sunt bine definite;

- conducerea se poate realiza operativ prin dispoziţii verbale;
- permite corelarea dispoziţiilor privind diversele domenii de activitate ale firmei
- asigură o formare multilaterală (completă) a managerilor.
Dezavantaje:
- concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în mâna

unei singure persoane conduce la luarea unor decizii mai puţin fundamentate în
anumite domenii deoarece oricât de bine pregătit ar fi un manager el nu poate avea
o competenţă multilaterală;
- lipsesc legăturile între executanţi, majoritatea legăturilor fiind între şef şi
subordonaţi. Acest tip de structură poate fi aplicat doar la nivelul firmelor mici.
Manager
Manager U1 Manager U2 Manager U3

Secţia I-a Secţia a II-a Secţia a III-a
Fig. Structura ierarhic – liniară
4. Unitatea de comandă si Unitatea de direcţie
Unitatea de comandă. Sarcinile trebuie să fie primite de la un singur manager;
Unitatea de direcţie. Trebuie să existe obiective comune şi un singur plan, pentru ca toţi
membrii unei organizaţii să se îndrepte într-o direcţie comună;
1Factorii tehnici si tehnologici.
2.Structura matriceala.
3.Functiunea de productie si de resurse umane .
4.De ce e organizatia sistem inchis?
Rezolvare
1.Factorii tehnici si tehnologici

 
 nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor disponibile pentru cumpărare;
 
 calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;
 
 calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces;
 
 nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate;
 
capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare proiectare.

2. Structura matriceala
Manager general
Manager tehnic Manager Manager Manager

Şef produs A
Grup Grup Grup Grup
Şef produs B
Grup Grup Grup Grup
Şef produs C
Grup Grup Grup Grup
Fig. Structura matricială

Descriere:


Este un tip modern de structură organizatorică, care oferă avantajele specializării
asigurate de structura funcţională.
 
 Se creează un dublu lanţ de comandă, încălcându-se principiul unităţii de conducere.

 dar mai
Se foloseşte o departamentare pe funcţiuni pentru a se obţine avantaje din specializare,
există pentru fiecare produs, proiect, program câte un manager care lucrează cu
personalul de la compartimentele funcţionale.
Avantaje:
- mare flexibilitate; Grupurile de muncă (echipele) se formează pentru rezolvarea

problemelor specifice după care se desfac. O echipă există numai pe perioada de viaţă
a produsului.
- avantajele specializării;
- permite coordonarea mai multor proiecte;
- prin gruparea specialiştilor minimizează numărul necesar a acestora şi permite

împărţirea resurselor specializate pe produse, proiecte, programe.
Dezavantaje:
- dificultate în coordonarea specialiştilor datorită dublei subordonări a acestora;

- renunţarea la principiul unităţii de comandă contribuie la creşterea ambiguităţii;
- deoarece legăturile dintre şefii compartimentelor funcţionale şi de proiect nu sunt

specificate prin reguli şi proceduri, ele trebuie negociate şi acest lucru face să crească
lupta pentru putere.
3. Functiunea de productie si de resurse umane
1.Funcţiunea de producţie ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de deservire prin

care are loc transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite.
 
Principalele activităţi ale funcţiunii de producţie sunt:
 
 pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
 
 fabricaţia propriu-zisă;
 
 activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;
 
 gospodăria energetică;
 
 confecţionarea, gestionarea şi întreţinerea SDV-urilor;
 
 controlul tehnic de calitate;
 
 transportul intern tehnologic;
 
metrologia.
2.Funcţiunea de personal ( resurse umane) ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul
organizaţiei pentru realizarea obiectivelor referitoare la asigurarea şi dezvoltarea
potenţialului uman necesar acesteia.
 
Principalele activităţi ale funcţiunii de personal sunt:
 
 determinarea necesarului de forţă de muncă şi stabilirea structurii raţionale a acesteia;
 
 recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului;
 
 activităţi privind evidenţa personalului;
 
 aprecierea şi promovarea personalului;
 
 pregătirea şi ridicarea nivelului profesional;
 
 perfecţionarea personalului;
 
 igiena şi protecţia muncii;
 
activităţi administrative şi de protocol.
4. De ce e organizatia sistem inchis?

Structura mecanicistă – caracteristici

1.-angajaţii sunt
selectaţi în principal pe baza competenţelor tehnice. Promovarea se face pe
 aceleaşi baze.
  2.-posturile de muncă sunt înalt specializate;

3.-responsabilităţile
 posturilor sunt clar stabilite şi nu se interferează ce cele ale celorlalţi
 angajaţi;
  4.-principiul unităţii de comandă este strict respectat;

5.-regulile,regulamentele şi procedurile fac ca angajaţii să-şi realizeze sarcinile într-o manieră
de rutină;
 
6.-legăturile dintre posturile de muncă sunt numai cele formale.
1.Factorii naturali sau ecologici.
2.Structura ierarhica cu organisme de stat major.
3.Delegarea de autoritate (grafic+descriere).
4.Ce intelegeti prin organizatie vazuta ca un sistem deschis?
Rezolvare
1. Factorii naturali sau ecologici.
 resursele naturale ale solului şi subsolului;

 
 vegetaţia, fauna, resursele de apă, relieful, clima.
 
 Influenţă multiplă :
- volum limitat al resurselor materiale;

- schimbări comportamentale la nivelul consumatorilor;
- interesul comunităţii pentru protecţia mediului ambiant.
3. Structura ierarhica cu organisme de stat major.

Manager general
D PD
Organisme funcţionale de
stat major
Unitatea A Unitatea B Unitatea C
Fig. Structura ierarhică cu organisme de stat major
Unde:
PD = pregătirea deciziilor
D= decizii
Descriere:

Se caracterizează prin existenţa unor organisme specializate care au un caracter de
  în procesul de luare a
consultare (de stat major), ceea ce permite folosirea specialiştilor
deciziei, fără a diminua unitatea de comandă a managerilor.

Dezavantajul este că principiul delegării autorităţii este mai puţin utilizat, deciziile luându-
 se la nivel ierarhic superior.

Se poate utiliza eficient în cazul marilor firme cu secţii de producţie dispersate
 teritorial, când nu
se justifică crearea de compartimente specializate în fiecare localitate.

3. Delegarea de autoritate (graphic+descriere).
-Autoritatea - dreptul de a conduce, de a decide, de a da dispoziţii obligatorii şi de a controla

modul de îndeplinire a acestora.
-Procesul de transmitere parţială şi succesivă a autorităţii din vârful piramidei organizaţionale

spre bază, pe diferite trepte ierarhice, se numeşte delegare de autoritate.
-Foarte important: pentru problemele delegate nu se delegă şi responsabilitatea, ea

rămânând
integral în sarcina titularului.
-Delegarea de autoritate implică două elemente principale:
 delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită. Acest lucru

 se face prin precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite (forma pozitivă).
 delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le ia. Acest
lucru se face prin fixarea limitelor autorităţii. Ex.: “are dreptul de a lua toate deciziile în
afară de…..” (forma negativă). 
Manager general A
B1 B2 B3
Manager producţie Manager comercial Manager economic
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Secţia I-a Secţia I-a

Aprovizionare Marketing Desfacere Contabili Financiar
Atelier I Atelier II Atelier III
D1 D2 D3
4.Ce intelegeti prin organizatie vazuta ca un sistem deschis?
Structuraorganiza- caracteristici

 
1.-responsabilităţile posturilor de muncă sunt generale şi se modifică în funcţie de
nevoi;
 
 2.-comunicaţiile constau în sfaturi şi informaţii, mai mult decât în ordine şi instrucţiuni;
 
 3.-luarea deciziei este mult descentralizată şi informală;
 
 4.-experienţa este înalt evaluată;

 de muncă acţionează mai mult pe bază de raţionament decât pe
5.-titularii posturilor
baza unor reguli;
 
 6.-supunerea faţă de şefi este mai puţin importantă ca realizarea obiectivelor;
 
7.-angajaţii depind mai mult unul de celălalt iar legăturile sunt informale.
1.Factorii juridici
2.Structura functionala
3.Structura organica si mecanicista (caracteristici)
4.Abordarea sistematica
Rezolvare
1. Factorii juridici
  Sunt legaţi de cei politici şi reflectă concepţiile politice.
 Ansamblul reglementărilor juridice, care includ: legile, decretele, hotărârile sau

ordonanţele guvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi ale
primăriilor, etc.

 Importanţa acţiunii acestor factori asupra organizaţiei decurge din obligativitatea
desfăşurării întregii activităţi a acesteia în cadrul legal existent, orice abatere de la
aceste norme fiind sancţionată.

2. Structura functionala
 A apărut ca o necesitate, ca răspuns la creşterea complexităţii activităţii şi

 a dimensiunii firmelor;
 Structura funcţională se caracterizează prin faptul că pentru fiecare domeniu
 principal de activitate se creează câte un organism funcţional de sine stătător.
 Denumirea structurii funcţionale derivă de la specializarea pe funcţiuni şi nu de la
 legăturile de autoritate funcţională care nu apar aici.
 Executanţii sunt multiplu subordonaţi, atât managerilor ierarhici cât şi
 managerilor din compartimentele specializate.
 Avantajul structurii funcţionale este că asigură un nivel superior de tratare a
ştiinţifică a deciziilor datorită specializării pe domenii de activitate.
Dezavantaje:
- datorită subordonării multiple a executanţilor are loc dispersarea autorităţii şi a

responsabilităţii existând posibilitatea apariţiei de dispoziţii contradictorii;
- formarea managerilor este dificilă.
Datorită acestui dezavantaj, acest tip de structură nu s-a răspândit, având mai mult o
valoare teoretică şi istorică decât una practică.
Manager general
Manager tehnic Manager Manager Manager Manager
Fig. Structura funcţională
3. Structura organica si mecanicista (caracteristici)

Structura mecanicista
1.-angajaţii sunt selectaţi în principal pe baza competenţelor tehnice. Promovarea se

face pe aceleaşi baze.
2.-posturile de muncă sunt înalt specializate;
3.-responsabilităţile posturilor sunt clar stabilite şi nu se interferează ce cele ale

celorlalţi angajaţi;
4.-principiul unităţii de comandă este strict respectat;

5.-regulile, regulamentele şi procedurile fac ca angajaţii să-şi realizeze sarcinile într-o
manieră de rutină;
6.-legăturile dintre posturile de muncă sunt numai cele formale.
Structurade tip organica
1.-responsabilităţile posturilor de muncă sunt generale şi se modifică în funcţie de nevoi;
2.-comunicaţiile constau în sfaturi şi informaţii, mai mult decât în ordine şi instrucţiuni;
3.-luarea deciziei este mult descentralizată şi informală;
4.-experienţa este înalt evaluată;
5.-titularii posturilor de muncă acţionează mai mult pe bază de raţionament decât pe baza
unor reguli;
6.-supunerea faţă de şefi este mai puţin importantă ca realizarea obiectivelor;
7.-angajaţii depind mai mult unul de celălalt iar legăturile sunt informale.
4. Abordarea sistematica

 ciberneticii şi a teoriei generale a sistemelor.
Concepţia sistemică a apărut şi s-a dezvoltat ca urmare a unor descoperiri în domeniul


Sistemul este o reuniune de elemente care se intercondiţionează între ele şi care
funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun.
 
 Sistemul este opus haosului.

Sistemul economico-cibernetic reprezintă un ansamblu de oameni, de maşini, de alte
resurse, aflate în interacţiune pentru a atinge un anumit obiectiv sau mai multe, bine

definite, pe baza unui proces de autoreglare a sistemului, numit conexiune inversă.
1.Factorii demografici
2.Structura ierarhi- functionala(sau mixta)
3.Clasificarea elementelor procesuale dela mare la mic sau de la mic la mare
4.Functiunea Cercetare- dezvoltare si financiar contabil
Rezolvare
1. Factorii demografici
  numărul populaţiei;
 
 structura populaţiei pe sexe, vârstă;
 
 structura socio-profesională a populaţiei;
 
 ponderea populaţiei ocupate;
 
 rata natalităţii şi a mortalităţii;
 
durata medie a vieţii.
2.Structura ierarhic-functionala (sau mixta)
Descriere:
 Este o îmbinare dintre structura ierarhic liniară şi structura funcţională care caută să
menţină avantajele fiecăreia şi să înlăture dezavantajele pe care acestea le prezintă.

În cadrul acestui
 tip de structură organizatorică se menţin avantajele specializării de la structura
 funcţională.

Legăturile directe cu compartimentele de execuţie sunt de autoritate funcţională, derivată
din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni, şi
recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de aprobarea organului
ierarhic superior.
  Este cel mai răspândit tip de structură organizatorică.
 
Aici se menţine principiul unităţii de comandă şi avantajele ce decurg din acest principiu.
Manager general
Manager tehnic Manager Manager Manager Manager
Fig. Structura ierarhic – funcţională (mixtă)

3.Clasificarea elementelor procesuale dela mare la mic sau de la mic la mare
Organizarea procesuală - stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor

necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă:

- funcţiunile;
- activităţile;
- atribuţiile;
- sarcinile;
- operaţiile.
4. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care

se asigură proiecţia viitorului organizaţiei sub forma strategiilor şi politicilor globale,
se promovează progresul tehnic prin conceperea de produse noi, tehnologii, tehnici
sau metode utile de dezvoltare viitoare a organizaţiei.

Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare-

dezvoltare sunt: elaborarea strategiilor de dezvoltare
 a organizaţiei;

cercetarea şi proiectarea de produse, tehnologii, echipamente, SDV;

 activităţi de organizare şi perfecţionare a sistemului şi a componentelor sale;

activităţi ce privesc stabilirea şi dezvoltarea capacităţii de producţie şi folosirea
raţională a acesteia;


activităţi de elaborare a normelor şi normativelor de consumuri specifice pentru
materiale, energie, combustibil şi parţial pentru resurse umane;

informarea documentară;
activităţi legate de invenţii, inovaţii, raţionalizări.
Financiar contabila
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care:
- se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor;

- se realizează evidenţierea valorică a tuturor fenomenelor economice din cadrul
organizaţiei;
- se realizează urmărirea modului de obţinere a rezultatelor şi cel de utilizare a
acestora.
43 | P a g e

Trăsătura principală este căaceste acţiuni au un caracter de sinteză şi vizează
 organizaţia în ansamblul ei.
 
Principalele activităţi ale funcţiunii financiar-contabilă sunt:
  planificarea financiară;
  execuţia financiară;

  calculul financiar;

  calculaţia costurilor şi a preţurilor;


  contabilitatea;

 
analiza economico-financiară.
44 | P a g e
De ce să învăț management ? Eu vreau să
devin bancher!
 Manageri sunt universali

(domenii funcționale, firme mari și mici, spitale, echipe sportive, guvern, etc.)
 Managementul e ceva ce ține de bunul simț

(1/2 din afaceri mai există după 18 luni și doar 20% peste 10 ani)
 Experiența e cel mai bun profesor

(cursul nu poate înlocui experiența. Cărțile de management sunt scrise din
experiențele mai multor manageri. Informațiile împreună cu experiența conduc la
succes)
Peter Drucker
 The Effective Executive –
Peter Drucker afirmă: “nu există nimic mai
inutil decât să fii eficient în lucruri care nu ar
trebui făcute deloc.”
“Nu există țări bogate și țări sărace, există țări
bine conduse și țări prost conduse.”
“Managementul este principala cale de
creștere economică.”
Cap. I. ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN
MANAGEMENT
 1.1. Manageri şi organizaţii

 1.2. Definirea conceptului de management
 1.3. Evoluţia cunoştinţelor de management
 1.4. Caracteristici şi orientări ale
managementului modern
1.1.Manageri şi organizaţii
 Cine sunt managerii?
 Care sunt caracteristicile unui manager eficient?
 Ce activităţi desfăşoară aceştia într-o organizaţie?
 Care sunt rolurile managerilor?
 Ce este o organizaţie?
Cine sunt managerii?
 persoane care conduc, la diferite niveluri, alte persoane,
grupate în diferite organizaţii (societăţi comerciale, bănci,
instituţii, organizaţii familiale etc.);
 datorită activităţilor specifice pe care le desfăşoară,
indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei în care
funcţionează şi de nivelul ierarhic pe care se găsesc,
persoanele descrise mai sus se numesc MANAGERI.
 „Managerul există pentru organizaţie. Este servitorul ei.
Orice manager care uită acest lucru va provoca doar daune
organizaţiei.“ (Peter Drucker)
Managerii de succes se numesc
LIDERI
Warren Bennis şi Burt Nanus
Liderii - 1985
 “managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului în
activităţi de rutină şi luarea unor decizii despre cum să facă
ca lucrurile să meargă bine. Spre deosebire de aceştia,
liderii utilizează viziunea şi raţiunea să facă bine ceea ce
trebuie. Marii lideri îşi comunică viziunea angajaţilor şi se
folosesc cu înţelepciune de puterea pe care o deţin pentru
a-şi transforma ideile în practică. Liderii sunt devotaţi
sarcinilor pe care le au de îndeplinit şi nu se gândesc la
eşecuri.”
 „Singura definiţie a unui lider: cineva care are
adepţi.“ (Peter Drucker)
Ai potential de lider?
 Psihologul Oliver L. Niehouse a realizat un test de personalitate
pentru depistarea și măsurarea potențialului de lider.
 Răspundeți cu “da” sau “nu” la următoarele afirmații:
1. Liderii autentici se nasc, nu se formează.

2. Mă port bine cu subalternii atât timp cât ei fac ceea ce
spun.
3. Liderii eficienți se bazează atât pe capacitățile lor, cât și pe
ale subordonaților.
4. Ca lider, când dau o sarcina subordonaților, arăt și motivele
care m-au determinat sa fac aceasta.
5. Un lider eficient își atinge scopurile prin orice mijloace.
6. Ca lider, când sunt confruntat cu o problemă vitală, nu mă
încred decât în mine însumi, chiar dacă aceasta înseamnă să
muncesc mai mult.
 7. O cerință a conducerii eficiente constă în necesitatea ca
liderul să-și păstreze neschimbat stilul de muncă.
 8. Dacă se justifica, as propune un subordonat pentru o
funcție chiar mai importanta decât a mea.
 9. Participarea subordonaților la luarea deciziilor nu
diminuează prestigiul liderului.
 10. Dacă grupul pe care îl conduc nu și-a îndeplinit
sarcina din cauza unuia dintre membri, raportez aceasta
șefului ierarhic.
 11. Mă consider de neînlocuit în postul pe care îl ocup.
 Obțineți cate un punct pentru:
 Răspunsurile “da” la întrebările 1,3,4,8,si 9
 Răspunsurile “nu” la întrebările 2,5,6,7,10,11

 Interpretarea rezultatelor:
 Peste 8 puncte: aveți un potențial excelent de lider;
 Între 6 si 8 puncte: un potențial de lider destul de bun;
 Sub 6 puncte: probabil va trebui să vă schimbați

semnificativ comportamentul si atitudinile pentru a deveni
un lider eficient.
Atenție!!!!
 Testul propus nu vizează decât o
potențialitate. Transformarea acesteia
în realitate presupune studiu intens
în domeniul managementului,
specializarea, exerciții sistematice de
dezvoltare a capacităților psihice,
precum și…șansă socială!
 Liderul este cel mai bun atunci când oamenii abia își dau seama de
existența lui; Nu atât de bun când oamenii îi laudă echipa de
management; Și mai puțin bun când oamenii se tem de el; Iar cel
mai rău, când oamenii îl sfidează. Lao Tse (Lao Tzu – filozof chinez,
fondatorul taoismului)
 Managerii privesc spre interior. Ei observă în cadrul firmei fiecare
individ, diferenţele de stil, obiective, necesităţi şi motivaţia fiecărei
persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie
să le acorde atenţie. Aceste diferenţe subtile îi călăuzesc pe drumul
descoperirii talentelor unice ale fiecărui individ şi transformarea lor
în performanţă.
 Marii lideri, dimpotrivă, privesc spre exterior. Urmăresc competiţia,
privesc în perspectivă, caută căi alternative. Se concentrează asupra
schemelor generale. Aceştia trebuie să fie vizionari, strategi şi
mobilizatori.
Rolurile managerilor
Henry Mintzberg
10 roluri grupate în
3 categorii:
 Roluri interpersonale
 Roluri informaţionale
 Roluri decizionale
Rolurile interpersonale
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care
managerul le are cu ceilalţi.
3 roluri:
 rolul de reprezentant (simbolic);

 rolul de lider;
 rolul de legătură.
Rolul de rolul de reprezentant
(simbolic)
Managerul datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei
simbolice, reprezentă organizaţia.
Rolul de lider
Managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale
subordonaţilor săi. În baza acestui rol managerii
direcţionează, coordonează, angajează şi motivează
angajaţii.
Rolul de legătură
Se referă la relaţiile pe orizontală, considerate relaţii
foarte importante şi pe care managerul le are cu
persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale
Rolurile informaţionale fac referire la manager ca
fiind un punct central în primirea tratarea şi
distribuirea informaţiilor.
3 roluri:
 rolul de monitor;
 rolul de distribuitor;
 rolul de purtător de cuvânt.
Rolul de monitor
Managerul este persoana cheie în ceea ce priveşte
monitorizarea a tot ceea ce se întâmplă în organizaţie
referitor la informaţii din activităţile interne şi externe.
Acest rol implică şi examinarea mediului şi adunarea
de informaţii privind schimbările, oportunităţile şi alte
aspecte ce pot afecta organizaţia.
Rolul de distribuitor
Presupune transmiterea de informaţii subordonaţilor.
Rolul de purtător de cuvânt
Atunci când managerul trebuie să dea informaţii privind
organizaţia unor persoane din exteriorul acesteia.
Rolurile decizionale
Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de
importantă pentru un manager.
4 roluri:
 rolul de întreprinzător;
 rolul de soluţionare a perturbărilor;
 rolul de alocare a resurselor;
 rolul de negociator.
Rolul de întreprinzător
Ca întreprinzător managerul caută ca prin acţiunile
lui să contribuie la creşterea performanţelor
organizaţiei. El este cel care trebuie să decidă cu
privire la mersul organizaţiei, el trebuie să iniţieze
schimbarea şi să-şi asume un rol important în ceea ce
trebuie realizat.
Rolul de soluţionare a
perturbărilor
În calitate de factor de soluţionare a perturbărilor,
managerul trebuie să ia decizii care decurg din
evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul
său. Abilitatea de a reacţiona la evenimente ca şi de a
planifica activităţile, este o trăsătură managerială
importantă.
Rolul de alocare a resurselor
Acest rol pune managerul în poziţia de a decide ce fel
de resurse să aloce: financiare, umane, de natură
materială a resurselor de timp şi a altor resurse. Prin
aceste decizii managerul planifică timpul,
programează munca şi autorizează acţiunile.
Rolul de negociator
Managerul trebuie să negocieze cu alţii şi în cadrul
procesului să fie capabil să ia decizii legate de
repartizarea resurselor organizaţiei. Prin îndeplinirea
rolului de negociator managerul caută să obţină
avantaje cât mai mari pentru organizaţia sa.
Ce este o organizaţie?
 Locul unde managerii îşi desfăşoară activitatea.
 Organizaţia este un sistem proiectat să funcţioneze în
vederea obţinerii unor obiective specifice.
 Organizaţia reprezintă o grupare de oameni conştient aleşi
care să permită realizarea unor obiective concrete ce nu pot
fi realizate individual de membrii ei.
 Peter Drucker, în intenţia de a sublinia legăturile şi
influenţele ce există între elementele acesteia, defineşte
organizaţia astfel: ”Organizaţia este ca o melodie. Ea nu
este constituită din sunete individuale, ci din rezultatul
combinării lor.”
Deprinderile manageriale
 cunoştinţe sau abilităţi care să le permită atingerea unor
obiective;
 pot fi învăţate şi dezvoltate.
1. Deprinderile profesionale, adică abilităţile prin care se
asigură randament în muncă prin deţinerea unor
cunoştinţe specifice. Deosebit de importante pentru
managerii de nivel inferior.
2. Deprinderile analitice, care asigură utilizarea unor
tehnici ştiinţifice în rezolvarea problemelor manageriale.
Sunt absolut necesare în diagnosticare, evaluare ca şi
pentru înţelegerea unei probleme şi dezvoltarea unui plan
de acţiune.
Deprinderile manageriale
3. Deprinderile în luarea deciziei, sunt deosebit de importante
având în vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot să
determine ineficacitatea deprinderilor profesionale.
4. Deprinderile în relaţiile umane. Managerii în munca lor
lucrează cu oamenii şi pentru a obţine rezultate bune de la
aceştia trebuie să-i înţeleagă.
5. Deprinderile în comunicare sunt esenţiale în activitatea
managerială. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a
informaţiilor în general, managerii trebuie să aleagă cele mai
convenabile căi pentru a reuşi să se facă înţeleşi iar executanţii
să-şi realizeze în totalitate sarcinile.
6. Deprinderile conceptuale reprezintă abilităţile de a surprinde
ansamblul problemei, a modului în care acţiunea diferită a
părţilor componente influenţează sistemul organizaţie.
1.2.Definirea conceptului de
management
Etimologia conceptului de management
 manus (mână);
 mannegio (prelucrare cu mâna);
 manege (loc unde sunt dresaţi caii);
 to manage (a administra, a conduce);
 manager şi management;
 1776 Adam Smith “Bogăţia naţiunilor”;
 James Burnham “The Managerial Revolution”,
publicată prima oară la New York în 1941.
Definirea conceptului de
management
Management are multiple înţelesuri:
 1. Proces
 2. Ştiinţă
 3. Artă
 4. Disciplină ştiinţifică
Managementul ca proces
 A. Mackensie “managementul este procesul în care
managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei,
lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii.”
 Ion Petrescu (Management –1994) consideră că şi în
concepţia americană există schimbări cu privire la definirea
conceptului de management. Astfel, dacă pentru
americanul vechii şcoli, managementul este considerat arta
de a face pe alţii să lucreze, pentru americanul modern
definirea managementului este mai complexă. Ea poate fi
sintetizată în sensul că managementul este organizarea
schimbării, orientată spre crearea de bogăţii în scopul
satisfacerii mai bune a nevoilor omului.
Privit d.p.d.v. al persoanelor
Ivancevich, Donelly şi Gibson :
“procesul prin intermediul căruia, una sau mai multe

persoane, coordonează activităţile altor persoane ce
obţin rezultate care nu pot fi atinse de nici o altă
persoană dacă acţionează singură (în mod individual)”.
Managementul ca ştiinţă
 ansamblul conceptelor, principiilor, a metodelor şi
procedurilor cu un înalt grad de abstractizare şi
generalizare, referitoare la activităţi specifice de
management.
 Managementul ştiinţific exprimă aplicarea în
practică a elementelor ştiinţifice atestate de ştiinţa
managementului.
Managementul ca artă
 Managementul văzut ca artă este dat de cunoştinţe şi
experienţă, dar şi de anumite calităţi şi abilităţi personale.
 Este un proces creator, inovator, în măsura în care

contribuie la descoperirea unor noi elemente ştiinţifice
 Nu toate acţiunile managerilor sunt fundamentate

ştiinţific. O mare parte din acestea au la bază experienţa
proprie sau unele cunoştinţe transmise din generaţie în
generaţie, sau de la specialist la specialist.
Managementul ca disciplină
ştiinţifică
 Managementul empiric se bazează pe supraevaluarea
experienţei, a intuiţiei, a spontaneităţii, pe lipsa unor
criterii de evaluare ştiinţifică a variantelor decizionale şi pe
absenţa planurilor şi a programelor de acţiune.
 Între managementul ştiinţific şi cel empiric se interpune
managementul privit ca disciplină ştiinţifică.
 Obiectivele disciplinei de management sunt de însuşire
şi înţelegere a elementelor ştiinţifice preluate din ştiinţa
managementului, precum şi de învăţare a modului lor de
aplicare în procese de management.
Prima definire a activităţii de
management
Henri Fayol
Administrarea industrială şi generală
(Managementul industrial şi general)
1916
“A face management înseamnă a prevedea, a organiza, a

comanda, a coordona şi a controla”
Rolul cunoştinţelor de
management
Cunoştinţe manageriale
Cunoştinţe de specialitate
1.3.Evoluţia cunoştinţelor de
management
 activitatea de management, în forma sa embrionară, a
apărut odată cu constituirea primelor colectivităţi
umane în comuna primitivă;
 activitatea de management are o existenţă milenară;
 opiniile specialiştilor sunt diferite şi în privinţa
încadrării cunoştinţelor de management în curente,
mişcări sau şcoli de management.
Şcoli reprezentative de
management
 şcoala clasică (universală);

 şcoala relaţiilor umane (comportamentală);
 şcoala sistemelor sociale (sistemică);
1.3.1. Şcoala clasică (universală)
 de la începutul secolului trecut şi până în deceniul

cinci;
 părinţii managementului: F.W. Taylor şi H. Fayol;
 alţi reprezentanţi: Lillian şi Frank Gilbreth, Henry
Gantt, Max Weber, L. Gulick, C. O’Donnell, H. Koontz
şi alţii;
 reprezentanţii şcolii se numesc universalişti;
 principalul aport: formularea unor principii vizând, în
primul rând, structura organizaţiei şi mecanismul
funcţionării acesteia.
Managementul ştiinţific
 Frederick Winslow Taylor
 „The Principles of Scientific Management” – 1911
 4 principii:
1. studierea ştiinţifică a fiecărei părţi componente a sarcinii de
îndeplinit şi dezvoltarea celei mai bune metode de execuţie a
sarcinii de muncă;
2.selectarea cu grijă a muncitorilor şi instruirea lor pentru a executa
sarcina prin folosirea unei metode ştiinţific dezvoltate;
3. cooperarea deplină cu muncitorii pentru a fi siguri că aceştia
folosesc metoda de execuţie potrivită;
4 diviziunea muncii şi responsabilităţii, astfel ca managementul să
fie responsabil de planificarea metodelor de muncă iar
muncitorii de execuţia muncii conform indicaţiilor.
Frederick Winslow Taylor
 A pus bazele metodei : studiul timpului şi mişcării ;
 Folosirea unor planuri se salarizare stimulativă –
muncitorii trebuie să fie plătiţi cu 30%-100% din salariu
pentru folosirea metodelor ştiinţifice de muncă şi
îndeplinirea normelor zilnice;
 Studiu de la Bethlehem Steel – lopătatul minereului de fier
şi a cărbunelui. Efecte : creşterea producţiei şi reducerea
costurilor (de la 0,072 USD la 0,033 USD pe tonă);
 Grevă în 1911-1912 la o uzină unde erau testate ideile lui.
Investigaţie în Congresul American. Rezultate: nu au
existat probe concrete că muncitorii ar fi fost agresaţi în
vreun fel de taylorism.
Soţii Gilbreth (Frank şi Lillian)
 Contribuţii la apariţia ergonomiei : izolarea a 17
mişcări de bază numite “therblig” (selectarea,
apucarea, poziţionarea..);
 Frank deşi a fost acceptat la MIT a decis să se facă
zidar. S-a implicat în instruirea zidarilor. A propus
mişcări pentru a se elimina mişcările inutile;
 Lillian – prima femeie care şi-a adus contribuţia la
dezvoltarea ştiinţei managementului – profesor
universitar;
 Economia de timp în viaţa personală - economie de 44
secunde…2 minute pentru bandajarea tăieturilor.
Henry Gantt
 Colaborator apropiat a lui F.W. Taylor;
 Cea mai mare contribuţie: graficul Gantt - 1910;
 A conceput şi un sistem stimulator de plăţi (prevedea
recompense şi pentru supraveghetori). Sistemul îi
încuraja să asigure asistenţă muncitorilor pentru ca
aceştia să-şi îndeplinească normele;
Graficul Gantt - exemplificare
Şcoala Administrativă
 Contribuţii:
1. dezvoltarea principiilor de management;
2. dezvoltarea şi descrierea funcţiilor managementului;
3.abordarea sistemică a managementului întregii
organizaţii.
 Reprezentant de seamă : Henri Fayol
 1916 - “Administrarea industrială şi generală”
(Managementul industrial şi general);
 14 principii generale ale managementului care să
ghideze acţiunile managerilor.
Henri Fayol
 1. Diviziunea muncii (specializarea) . Munca trebuie divizată
între indivizi sau grupuri ca să se asigure că efortul şi atenţia sunt
concentrate pe o porţiune de sarcină. Munca specializată – cea
mai bună cale de utilizare a forţei de muncă;
 2 Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea – dreptul de a
da ordine subordonaţilor. Dacă ai autoritate trebuie să-ţi asumi şi
responsabilitate;
 3. Disciplina. O organizaţie de succes reclamă ca angajaţii să
respecte regulile existente. Sancţiunile trebuie aplicate cu justeţe
pentru încurajarea acestui efort comun;
 4. Unitatea de comandă. Sarcinile trebuie să fie primite de la
un singur manager;
 5. Unitatea de direcţie. Trebuie să existe obiective comune şi
un singur plan, pentru ca toţi membrii unei organizaţii să se
îndrepte într-o direcţie comună;
Henri Fayol
 6. Subordonarea intereselor individuale, interesului general.
Interesul unei singure persoane nu poate fi prioritar interesului
organizaţiei ca întreg;
 7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect
pentru serviciile aduse companiei;
 8. Centralizarea. Se referă la gradul în care subordonaţii sunt
implicaţi în luarea deciziilor. Important este să se găsească gradul
optim în fiecare situaţie. Centralizare înseamnă că deciziile se iau de
managerii de vârf. Descentralizare însemnă că angajaţii participă la
luarea deciziilor;
 9. Filiera ierarhică. Reprezintă linia de autoritate ierarhică din vârful
piramidei până la bază. Informaţiile circulă pe aceste linii. În situaţia
când respectarea filierei ierarhice conduce la întârzieri pot fi permise
abateri, cu acordul celor implicaţi iar şefii ierarhici să fie informaţi;
 10. Ordinea. Oamenii, resursele materialele, informaţionale şi
financiare trebuie să fie la locul potrivit în momentul potrivit;
Henri Fayol
 11. Echitatea. Toţi angajaţii vor fi trataţi pe cât posibil
la fel.
 12. Stabilitatea personalului. Păstrarea personalului
productiv trebuie să fie o mare prioritate pentru
manageri.
 13. Iniţiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi
recompenseze iniţiativa angajaţilor;
 14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie. Duce la
crearea şi dezvoltarea armoniei şi unităţii în cadrul
organizaţiei;
Managementul birocratic
 Max Weber – părintele birocraţiei
 Contribuţii în: management, sociologie, economie şi
filozofie;
 Birocraţia – forma de organizare ideală, voit raţională şi
foarte eficientă bazată pe principiile logicii, ordinii şi
autorităţii legitime .
 Caracteristicile modelului ideal de birocraţie propus de
Max Weber:
1.Specializarea muncii;
2.Reguli şi proceduri formale;
3.Ierarhii bine definite;
4.Promovarea numai pe bază de competenţă.
Şcoala clasică – alte concepte
 în cadrul organizaţiei oamenii trebuie supravegheaţi
continuu şi detaliat;
 fiecărui salariat să i se prescrie precis sarcinile ce le are
de executat;
 eficacitatea se poate măsura prin productivitate;
 organizaţia este un sistem închis pe deplin analizabil;
 un sistem adecvat de retribuire motivează lucrătorii.
Şcoala clasică – principalele
contribuţii
 definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii,
majoritatea raţionale, care au pus bazele ştiinţei
managementului;
 abordarea ştiinţifică a managementului şi organizării
considerate anterior ca rezervate experienţei şi intuiţiei;
 concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării structurii
organizatorice;
 pun accent pe productivitate, eficienţă şi controlul
costurilor;
 identificarea funcţiilor managementului şi a funcţiunilor
firmei.
Şcoala clasică – limite
 excluderea din cercetările lor a factorului uman, acesta
fiind tratat ca orice alt element al procesului de
muncă;
 ignorarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul
ambiant.
1.3.2. Şcoala relaţiilor umane
(comportamentală)
 a apărut ca o reacţie la abordarea mecanicistă proprie şcolii
clasice;
 reprezentanţi: Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham
Maslow, Kurt Lewin, F. Herzberg, Rensis Likert, Mary
Parker Follet, Moreno şi alţii;
 reprezentanţii şcolii se numesc relaţionişti;
 Profesiile de bază ale reprezentanţilor şcolii relaţiilor
umane sunt acelea de psiholog, sociolog, biolog, printre
aceştia aflându-se şi jurnalişti şi ziarişti .
 Relaţioniştii îşi îndreaptă atenţia asupra factorului uman
căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de
integrare în societate.
Caracteristici
 atenţia nu este focalizată asupra persoanelor ci asupra

grupurilor;
 integrarea profesională a persoanelor se bazează pe
încrederea ce li se acordă;
 eficacitatea individuală depinde în mare parte de
simţul responsabilităţii şi mai puţin de controlul la
care este supus lucrătorul;
 coordonatorii grupului sunt consideraţi, în primul
rând, centre de comunicaţii intra şi inter-grupuri şi
numai în al doilea rând ca reprezentanţi ai autorităţii.
Principalele contribuţii
 reconsiderarea rolului factorului uman şi al

comunicaţiilor;
 deplasarea accentului de pe relaţiile formale, oficiale
pe cele informale, sociale;
 ei s-au concentrat asupra relaţiilor de muncă din
cadrul structurii, mai mult decât asupra structurii în
ansamblu;
 accentuarea necesităţii diversificării muncii;
 consideră important creşterea rolului delegării şi
descentralizării.
Elton Mayo – fondatorul mişcării
pentru relaţiile umane
 Studiile Hawthorne
 Prima parte – studiile de iluminare 1924-1927
Cercetătorii au concluzionat că alţi factori decât lumina au influenţat
performanţa. Proiectul s-a oprit.
 A doua mulţime de studii 1927-1933

1. Participanţi au găsit munca în camera de testare plăcută;
2. Noile relaţii de supraveghere pe perioada experimentului au permis
participanţilor să lucreze liber, fără teamă;
3. Participanţii au realizat că fac parte dintr-un important şi interesant
studiu;
4. Participanţii par a deveni prietenoşi ca grup.
Identificarea efectului Hawthorne - performanţa creşte din cauza atenţiei
acordate de cercetători nu din cauza modificării factorilor testaţi.
Douglas McGregor - Teoria X şi Y
Teoria X presupune că, omul mediu în procesul muncii este
caracterizat de:
 lipsă de ambiţie;
 predispoziţie spre delăsare;
 el nu doreşte să-şi asume responsabilităţi în muncă,
preferând să fie condus;
 este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;
 doreşte să obţină maximum de avantaje economice.
În esenţă teoria X presupune că un individ doreşte maximum
de avantaje în schimbul unui minim de efort.
În aceste condiţii, managerii trebuie să adopte un stil de
conducere autoritar, de comandă.
Douglas McGregor - Teoria X şi Y
Teoria Y presupune că, omul mediu se caracterizează prin
următoarele:
 el este dispus să depună un efort fizic şi intelectual în procesul
muncii pentru că munca este o activitate normală, cum ar fi
odihna şi distracţia;
 omul de tip Y este dispus nu numai să accepte şi să execute
sarcini ci şi să-şi asume responsabilităţi;
 omul dispune de un potenţial mare de imaginaţie, creativitate pe
care-l utilizează doar parţial;
 el nu doreşte să-şi maximizeze avantajele materiale, punând
accent deosebit pe maximizarea nevoilor de natură psihosocială.
Considerând omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se
recomandă managerilor să adopte un stil de conducere
participativ având un larg caracter democratic.
Abraham Maslow - ierarhizarea
nevoilor umane
 cinci tipuri de astfel de nevoi - sub forma unei piramide.
 oamenii îşi satisfac nevoile într-o ordine specifică, de la baza
piramidei spre vârful acesteia.
 Nevoile în ordine ascendentă sunt următoarele:
1. nevoi fiziologice (hrană, apă, odihnă);
2. nevoi de siguranţă şi protecţie ( protecţie împotriva
ameninţărilor, a lipsurilor);
3. nevoi sociale (prietenie, afecţiune, apartenenţă la grup, iubire);
4. nevoi ce ţin de eul oamenilor (dorinţa de a fi independenţi, de a fi
liberi, de a avea un anumit statut, de a fi recunoscuţi de cei din
jur, nevoia de autorespect);
5. nevoi ce ţin de dorinţa de realizare a oamenilor ( de a ajunge la
potenţialul maxim, de a deveni ceea ce este capabil să devină).
Limitele şcolii relaţiilor umane
 reprezentanţii ei se concentrează asupra factorului

uman, supraevaluând rolul climatului organizaţional
ca element motivaţional.
1.3.3. Şcoala sistemelor sociale
(sistemică)
 cea mai tânără şcoală de management – apare la mijlocul
anilor 1960;
 are ca reprezentanţi pe : C. I. Barnard, H. Simon, Norbert
Wiener (bazele ciberneticii), Peter Drucker, Michael
Porter, Ştefan Odobleja şi alţii;
 Reprezentanţii acestei şcoli se numesc sistemişti;
 Se concentrează în lucrările lor asupra organizaţiei tratată
ca un ansamblu dinamic ale cărei părţi sunt
interdependente şi a căror integrare este condiţionată de
factori psihosociologici şi sociali care determină
armonizarea acţiunilor ei şi realizarea anumitor obiective.
 Ştefan Odobleja –Psihologia Consonantistă-1939
 Norbert Wiener - Cybernetics -1948
Principalele contribuţii:
 sistemul dinamic al organizaţiei este format din

subsisteme, gradul de integrare al acestora condiţionând
realizarea obiectivelor organizaţiei;
 în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au
comunicaţiile;
 în funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei au
o importanţă deosebită;
 autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos, adică, un
şef poate accepta ideile subordonaţilor săi;
 recompensa materială are un rol stimulator până la un
anumit nivel, după care intervin alţi factori motivatori:
condiţiile de muncă, caracterul muncii, satisfacţia în
muncă.
1.3.4. Şcoala cantitativă
 reprezentanţii ei utilizează matematica şi statistica pentru
a rezolva problemele din organizaţii, pentru o mai bună
fundamentare a deciziilor manageriale;
 are ca reprezentanţi pe : Arnold Kaufmann, J. Kornai, O.
von Neumann, Morgenstern, J. Starr şi alţii;
 Caracteristici principale:
- concentrarea asupra luării deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natură economică :
costuri, venituri, profit, rata de rentabilitate, etc.
- folosirea modelelor matematice;
- folosirea computerelor pentru procesarea rapidă a datelor.
 Limite: focalizarea pe elemente de natură cantitativă a
împiedicat luarea în consideraţie a elementelor calitative.
1.3.5. Alte abordări
 Abordarea procesuală – managementul este un proces ce presupune o
succesiune în timp şi spaţiu a unor activităţi derulate de manageri, într-o
manieră ciclică; Harold Koontz (1962 ) –planificarea, organizarea, conducerea,
controlul.
 Abordarea situaţională (contextuală – contingency) – ceea ce este cel mai
bine pentru o organizaţie depinde în orice situaţie dată de natura situaţiei
respective. O soluţie pentru o companie ar putea să nu fie potrivită pentru o
altă companie.
 Abordarea “Dezvoltare Organizatională” (DO) – abordare planificată, pe
termen lung, de tip strategic, pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de
muncă într-o organizaţie în scopul creşterii performanţei.
 Managementul calităţii totale (TQM) – Josef M. Juran, Edward Deming,
Kaoru Ishikawa şi alţii.
 Mangementul japonez – Willian Ouchi, Imai Masaaki (Kaizen, Gemba
Kaizen);
 Excelenţa performanţei (Tom Peters, Robert Waterman) ;
 Business Process Reeingeneering (J. Champy şi M. Hammer) ;
 Organizaţii virtuale;
 Organizaţii de tip reţea;
 Fabricaţia agilă.
1.4. Caracteristici şi orientări ale
managementului modern
1. Viziune globală de abordare a problemelor – abordarea
sistemică;
2. Interdisciplinaritatea – elemente din mai multe ştiinţe
adaptate şi utilizate potrivit nevoilor specifice ale organizaţiilor;
3. Accentuarea caracterului previzional - s-a dezvoltat
managementul strategic la organizaţiilor;
4. Creşterea dinamismului managerial – mediu complex ,
dinamic.
5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale
- managementul este orientat spre realizări, spre îndeplinirea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
6. Profesionalizarea muncii de management - apariţia profesiei
de manager .
Cap. II. SISTEMUL ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ ŞI
MEDIUL AMBIANT
 2.1. Abordarea sistemică şi noţiunea de sistem

 2.2. Particularităţile sistemelor economice
 2.3. Abordarea organizaţiei economice ca sistem
cibernetico-economic deschis
 2.4. Factorii mediului ambiant
2.1. Abordarea sistemică şi noţiunea de
sistem
 Concepţia sistemică a apărut şi s-a dezvoltat ca urmare a
unor descoperiri în domeniul ciberneticii şi a teoriei
generale a sistemelor.
 Sistemul este o reuniune de elemente care se
intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul
realizării unui obiectiv comun.
 Sistemul este opus haosului.
 Sistemul economico-cibernetic reprezintă un ansamblu de
oameni, de maşini, de alte resurse, aflate în interacţiune
pentru a atinge un anumit obiectiv sau mai multe, bine
definite, pe baza unui proces de autoreglare a sistemului,
numit conexiune inversă.
Schema simplificată a unui sistem cibernetic
general
x’ x Subsistem y z
x
efector (E)
e z y
Subsistem de Comparator
reglare (R) e (C)
Legendă:
x = din elemente de intrare
y = elemente de ieşire
z = obiectivele propuse
e = entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, măsurat prin cantitatea de informaţie furnizată).
Dacă(y=z) , entropia e=0, nu este necesară o intervenţie a subsistemului de reglare (R), sistemul putând funcţiona şi în
continuare
2.2. Particularităţile sistemelor economice
 1. funcţiile elementelor sale componente sunt subordonate

obiectivelor generale ale sistemului;
 2. sistemul economic, fiind foarte complex, necesită pentru
reglarea sa un număr mare de conexiuni inverse;
 3. oricât de automatizat sau mecanizat ar fi un proces de
producţie, factorul uman are rol hotărâtor, fapt ce complică
sistemului, deoarece omul nu poate fi dirijat după aceleaşi
reguli ca maşinile;
 4. sistemul economic se dezvoltă în ritmuri tot mai
accelerate datorită progresului ştiinţei şi tehnicii;
 5. interschimbabilitatea componentelor sale, şi a factorilor
de producţie. Caracteristică mai rar întâlnită la alte
sisteme.
2.3. Abordarea organizaţiei economice ca sistem
cibernetico-economic deschis
 Abordată în concepţie cibernetică, organizaţia economică este un
sistem complex, caracterizat printr-un mare număr de subsisteme şi
elemente, care se află într-o permanentă interacţiune, şi care este
influenţat de mediul ambiant.
 Complexitatea sistemului este dată de anumite particularităţi:
- pe lângă numărul mare de elemente şi subsisteme, organizaţiile
economice au specific faptul că elementele lor sunt de natură diversă.
Aici sunt subsisteme cu componente tehnice (maşini, utilaje), cu
componente umane, etc.
- foloseşte o mare diversitate de resurse (materiale, energetice, resurse
financiare, informaţionale, etc.) astfel încât, împreună constituie un
sistem organizatoric complex;
- legăturile sale cu mediu îmbracă o diversitate mare de forme.
2.4. Factorii mediului ambiant
1. factori economici;
2. factori tehnici şi tehnologici;
3. factori naturali sau ecologici;
4. factori demografici;
5. factori politici;
6. factori juridici;
7. factori socio-culturali.
1.Factorii economici
 Cea mai mare influenţă asupra companiilor.

 Elemente:
- piaţa internă şi internaţională;
- ritmul de dezvoltare al economiei;
- nivelul de dezvoltare economică cu principala sa
componentă puterea de cumpărare a populației;
- potenţialul financiar;
- factori legaţi de infrastructura economiei, cum ar fi
sistemul bancar sau sistemul de asigurări.
2.Factorii tehnici şi tehnologici
 nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor

disponibile pentru cumpărare;
 calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;
 calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are
acces;
 nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate;
ALTERNATIVA:
 dezvoltarea și exploatarea capacității creativ-inovative
a propriului sistem de cercetare proiectare.
3. Factorii naturali sau ecologici
 resursele naturale ale solului şi subsolului;

 vegetaţia, fauna, resursele de apă, relieful, clima.
 Influenţă multiplă :
- volum limitat al resurselor materiale;
- schimbări comportamentale la nivelul consumatorilor;
- interesul comunităţii pentru protecţia mediului
ambiant.
4. Factorii demografici
 numărul populaţiei;
 structura populaţiei pe sexe, vârstă;
 structura socio-profesională a populaţiei;
 ponderea populaţiei ocupate;
 rata natalităţii şi a mortalităţii;
 durata medie a vieţii.
5. Factorii politici
 politica economică, socială, politica externă pe care o

duce statul;
 politica pe care o duc alte state;
 politica organismelor politice internaţionale.
6. Factorii juridici
 Sunt legaţi de cei politici şi reflectă concepţiile

politice.
 Ansamblul reglementărilor juridice, care includ: legile,
decretele, hotărârile sau ordonanţele guvernamentale,
ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi ale
primăriilor, etc.
 Importanţa acţiunii acestor factori asupra organizaţiei
decurge din obligativitatea desfăşurării întregii
activităţi a acesteia în cadrul legal existent, orice
abatere de la aceste norme fiind sancţionată.
7. Factorii socio-culturali
 factori ce ţin de învăţământ şi educaţie;

 factori ce ţin de ocrotirea sănătăţii;
 factori care privesc ştiinţa şi cultura, mentalitatea.
Cap.III. FUNCŢIA DE PREVIZIUNE
(PLANIFICARE)
 Funcţie esenţială a managementului cuprinde
definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de
planuri prin care se integrează şi se coordonează
activităţile organizaţionale.
 Planificarea reprezintă procesul prin care se stabileşte
ceea ce se doreşte să se obţină în viitor precum şi
drumul de urmat pentru ca ceea ce se doreşte să se
realizeze într-o proporţie cât mai mare.
Trei întrebări fundamentale
 Unde ne aflăm în prezent? Acesta presupune

identificarea punctelor forte sau a punctelor slabe ale
organizaţiei, analiza făcându-se la nivelul domeniilor sale
de activitate. Răspunsul la această întrebare conduce la
determinarea realistă a ceea ce organizaţia poate realiza.
 Unde vrem să ajungem? Acesta implică identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul ambiant.
Răspunsul la această întrebare permite formularea
obiectivelor.
 Cum să ajungem unde ne dorim? Acest lucru presupune
stabilirea acţiunilor necesare de întreprins pentru ca
obiectivele stabilite să se realizeze.
Clasificarea planurilor
 Planuri strategice - 3-5 ani;

 Planuri tactice - 1-3 ani;
 Planuri operative - până la 1 an.
Strategie – definire
 Strategie - ansamblul obiectivelor majore ale

organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei.
 Cuvântul strategie provine din limba greacă,
unde stratos înseamnă armată iar ago a
conduce, a ghida.
Strategie – caracteristici
1. strategia vizează realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de
misiune şi obiective;
2. strategia vizează perioade viitoare ale organizaţiei, frecvent 3-5 ani;
3. sfera de cuprindere a strategiei este ansamblul organizaţiei sau uneori părţi
importante din aceasta;
4. conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, punându-se accent pe
evoluţiile majore ale organizaţiei;
5. strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi a mediului ambiant
în care ea îşi desfăşoară activitatea, ţinând cont de cultura organizaţională;
6. strategia se elaborează cu scopul obţinerii unei sinergii cât mai mari, adică
obţinerea unei valori adăugate cât mai substanţiale;
7. este necesar ca strategia să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de
învăţare organizaţională;
8. strategia are de regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan;
9. scopul principal al elaborării strategiei trebuie să fie obţinerea avantajului
competitiv.
Strategie – componente
 misiunea;
 obiectivele fundamentale;
 opţiunile strategice;
 resursele;
 termenele;
 avantajul competitiv.
Misiunea
 prima componentă a strategiei prin care se prezintă

într-o abordare sintetică scopurile fundamentale ale
organizaţiei, raţiunea pentru care ea există, activităţile
desfăşurate şi filozofia desfăşurării acestora,
elementele prin care organizaţia se diferenţiază de alte
organizaţii.
Obiectivele fundamentale
 reprezintă dorinţele de bază ale organizaţiei sau ale

unui domeniu de activitate important al acesteia ce se
intenţionează a fi obţinute după 3-5 ani, perioada
pentru care s-a elaborat strategia organizaţiei.
1. În funcţie de conţinutul lor
- Obiective economice
- Obiective sociale
2. În funcţie de modul lor de exprimare
- Obiective cuantificabile
- Obiective necuantificabile
Opţiunile strategice
 reprezintă abordări majore, cu implicaţii asupra

conţinutului unei părţi apreciabile din activităţile
organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum e posibilă
şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
 Opţiuni strategice : retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe,
specializarea în producţie, etc.
Resursele
 Sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor

circulante şi a celor pentru investiţii.
 Fondurile circulante asigură resursele necesare
funcţionării activităţilor curente.
 Fondurile de investiţii reprezintă resursele ce urmează
să asigure punerea în practică a opţiunilor strategice.
Termenele
 delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,

precizând momentul declanşării şi finalizării
opţiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv
 componenta invizibilă a strategiei căreia îi sunt subordonate

celelalte componente vizibile.
 reprezintă realizarea de către o organizaţie a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu oferta concurenţilor.
 Avantajul competitiv are două caracteristici:
1. se referă la unul sau două elemente de importanţă mare pentru
consumator;
2. organizaţia trebuie să realizeze la parametrii mai buni decât ai
concurenţei elementului respectiv.
Michael Porter consideră că o organizaţie are un avantaj competitiv
dacă obţine un produs la cel mai mic cost sau dacă reuşeşte să
obţină produse sau să presteze servicii ale căror calităţi sunt
superioare concurenţilor.
Cap. IV. FUNCŢIA DE ORGANIZARE
 4.1. Organizarea procesuală

 4.2. Organizarea structurală
 4.3. Proiectarea sau reproiectarea (modernizarea)
structurilor organizatorice
 4.4. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea structurilor
organizatorice
4.1. Organizarea procesuală
 Organizarea procesuală - stabilirea principalelor

categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
ansamblului de obiective ale firmei.
 Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă:
- funcţiunile;
- activităţile;
- atribuţiile;
- sarcinile;
- operaţiile.
4.1.1. Elementele organizării procesuale
 1.Funcţiunea firmei - un domeniu în care se exercită un

ansamblu de activităţi omogene şi/sau complementare
specializate prin care se urmăreşte atingerea unui obiectiv sau a
mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale firmei.
 H. Fayol : funcţiunea administrativă; funcţiunea tehnică (de
producţie); funcţiunea comercială; funcţiunea financiară;
funcţiunea contabilă; funcţiunea de asigurare a securităţii (de
protecţie împotriva riscurilor).
 Astăzi funcţiunile firmei sunt:
1. funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
2. funcţiunea de producţie;
3. funcţiunea comercială;
4. funcţiunea financiar-contabilă;
5. funcţiunea de personal (resurse umane)
4.1.1. Elementele organizării procesuale
 2.Activitatea - totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică,

economică, administrativă) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe
de specialitate dintr-un domeniu determinat. Prin activitate se realizează o
parte din funcţiunea firmei, iar scopul pentru care aceasta se realizează este
atingerea unui obiectiv specific, derivat din obiectivele generale ale
organizaţiei.
 3.Atribuţia - ansamblu de sarcini de muncă identice necesare pentru a realiza
o parte dintr-o activitate, atunci când se referă la un compartiment component
al firmei. Tot atribuţia mai poate fi definită ca un ansamblu de obligaţii şi
împuterniciri conferite unei persoane în virtutea funcţiei, respectiv a postului
pe care îl ocupă.
 4.Sarcina - o acţiune de o anumită natură şi complexitate ce se realizează după
o anumită procedură, în scopul realizării unui obiectiv precis. Este cea mai
mică unitate de muncă individuală cu caracter complet.
 5.Operaţia - o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi
moment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau
colectiv.
4.1.2. Funcţiunile firmei
4.1.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

 cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură proiecţia viitorului
organizaţiei sub forma strategiilor şi politicilor globale, se promovează
progresul tehnic prin conceperea de produse noi, tehnologii, tehnici sau
metode utile de dezvoltare viitoare a organizaţiei.
 Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare-dezvoltare sunt:
 elaborarea strategiilor de dezvoltare a organizaţiei;
 cercetarea şi proiectarea de produse, tehnologii, echipamente, SDV;
 activităţi de organizare şi perfecţionare a sistemului şi a componentelor sale;
 activităţi ce privesc stabilirea şi dezvoltarea capacităţii de producţie şi folosirea
raţională a acesteia;
 activităţi de elaborare a normelor şi normativelor de consumuri specifice
pentru materiale, energie, combustibil şi parţial pentru resurse umane;
 informarea documentară;
 activităţi legate de invenţii, inovaţii, raţionalizări.
4.1.2.2. Funcţiunea de producţie
 ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de deservire prin care are

loc transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite.
 Principalele activităţi ale funcţiunii de producţie sunt:
 pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
 fabricaţia propriu-zisă;
 activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;
 gospodăria energetică;
 confecţionarea, gestionarea şi întreţinerea SDV-urilor;
 controlul tehnic de calitate;
 transportul intern tehnologic;
 metrologia.
4.1.2.2. Funcţiunea de producţie
 ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de deservire prin care are

loc transformarea materiilor prime, a materialelor în produse finite.
 Principalele activităţi ale funcţiunii de producţie sunt:
 pregătirea, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
 fabricaţia propriu-zisă;
 activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;
 gospodăria energetică;
 confecţionarea, gestionarea şi întreţinerea SDV-urilor;
 controlul tehnic de calitate;
 transportul intern tehnologic;
 metrologia.
4.1.2.3. Funcţiunea de comercială
 cuprinde ansamblul activităţilor prin care organizaţia stabileşte

majoritatea legăturilor sale cu mediul ambiant, atât în vederea
procurării mijloacelor de muncă, a resurselor materiale şi energetice cât
şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor realizate către
beneficiari.
 Principalele activităţi ale funcţiunii comerciale sunt:
 aprovizionarea tehnico-materială;
 desfacerea produselor şi a lucrărilor;
 depozitarea, conservarea şi gestiunea stocurilor de materii prime,
materiale, combustibili, produse finite.
 transportul în exteriorul organizaţiei;
 activităţi de marketing.
4.1.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

 cuprinde ansamblul activităţilor prin care:
- se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor;
- se realizează evidenţierea valorică a tuturor fenomenelor economice din cadrul
organizaţiei;
- se realizează urmărirea modului de obţinere a rezultatelor şi cel de utilizare a acestora.
 Trăsătura principală este că aceste acţiuni au un caracter de sinteză şi vizează
organizaţia în ansamblul ei.
 Principalele activităţi ale funcţiunii financiar-contabilă sunt:
 planificarea financiară;
 execuţia financiară;
 calculul financiar;
 calculaţia costurilor şi a preţurilor;
 contabilitatea;
 analiza economico-financiară.
4.1.2.5. Funcţiunea de personal ( resurse umane)

 ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru realizarea
obiectivelor referitoare la asigurarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar
acesteia.
 Principalele activităţi ale funcţiunii de personal sunt:
 determinarea necesarului de forţă de muncă şi stabilirea structurii raţionale a
acesteia;
 recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului;
 activităţi privind evidenţa personalului;
 aprecierea şi promovarea personalului;
 pregătirea şi ridicarea nivelului profesional;
 perfecţionarea personalului;
 igiena şi protecţia muncii;
 activităţi administrative şi de protocol.
4.2. Organizarea structurală
 În sens larg prin structură organizatorică se înţelege

modul de alcătuire şi funcţionare a unei organizaţii.
 În sens restrâns structura organizatorică este ansamblul
format din organele de conducere colectivă, funcţiile de
conducere, posturile şi compartimentele de muncă, modul
de constituire, grupare şi subordonarea acestora, modul de
dispunere a acestor elemente pe nivele ierarhice precum şi
relaţiile ce se stabilesc între ele în vederea îndeplinirii
obiectivelor planificate.
 Două componente importante:
a). structura activităţii de bază (structura de producţie);
b). structura de conducere şi funcţională (managerială).
4.2.1. Elementele organizării structurale
1. Postul de muncă;
2. Compartimentul de muncă;
3. Relaţiile structurale;
4. Nivelul ierarhic.
 1. Postul de muncă este cea mai mică subdiviziune

organizatorică a firmei şi poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
ce revin unui angajat.
 Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în
structura organizatorică este “FIŞA POSTULUI”.
FIŞA POSTULUI
 Conţine două părţi:

1. Descrierea postului
2. Cerinţele postului
I. Descrierea postului :
a). obiectivele individuale;
b). relaţiile structurale;
c). competenţele decizionale;
d). responsabilităţile.
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru
ocuparea unui anumit post.
a). studii;
b). stagiul (experienţa);
c). calităţi şi capacităţi personale .
2. Compartimentul de muncă
 2. Compartimentul de muncă - element structural prin intermediul cărora
se realizează: subactivităţi ( o parte dintr-o activitate); activităţi; grupe de
activităţi, dintr-o funcţiune a firmei.
 Clasificarea compartimentelor de muncă

a). după locul în care se constituie (al subsistemului din care fac parte):
 compartimente din structura managerială;
 compartimente din structura de bază (operaţionale).
b). după funcţiunea în care se constituie:
 compartimente din funcţiunea (domeniul) cercetării-dezvoltării;
 compartimente din funcţiunea (domeniul) producţie;
 compartimente din funcţiunea (domeniul) comercială;
 compartimente din funcţiunea (domeniul) financiar-contabilă;
 compartimente din funcţiunea (domeniul) de personal.
c). după modul de exercitare a autorităţii:
 compartimente de muncă de bază (elementare);
 compartimente de muncă complexe.
d). după natura sarcinilor şi competenţelor:
 compartimentul ierarhic;
 compartimentul funcţional;
 compartimentul de stat major (de consultanţă).
3. Relaţiile structurale
 ansamblul relaţiilor dintre compartimentele de muncă sau
în interiorul lor (între posturile de muncă).
 Clasificarea legăturilor structurale
a). după criteriul juridic
 legături formale
 legături informale
b). după forma legăturilor
 legături unilaterale
 legături bilaterale
 legături multiple
c). după conţinutul informaţiei vehiculate
 legături de autoritate :
- legături de autoritate ierarhică
- legături de autoritate funcţională
 legături de cooperare:
- legături de stat major;
- legături contractuale;
- legături de informare;
- legături de reprezentare.
4. Nivelul ierarhic
 ansamblul compartimentelor de muncă sau a

funcţiilor de conducere situate la aceeaşi distanţă faţă
de organul ierarhic superior al organizaţiei.
4.2.2. Delegarea de autoritate
 Autoritatea - dreptul de a conduce, de a decide, de a da dispoziţii
obligatorii şi de a controla modul de îndeplinire a acestora.
 Procesul de transmitere parţială şi succesivă a autorităţii din
vârful piramidei organizaţionale spre bază, pe diferite trepte
ierarhice, se numeşte delegare de autoritate.
 Foarte important: pentru problemele delegate nu se delegă şi
responsabilitatea, ea rămânând integral în sarcina titularului.
 Delegarea de autoritate implică două elemente principale:
– delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea
conferită. Acest lucru se face prin precizarea activităţilor care
trebuie îndeplinite (forma pozitivă).
– delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este
împuternicit să le ia. Acest lucru se face prin fixarea limitelor
autorităţii. Ex.: “are dreptul de a lua toate deciziile în afară de…..”
(forma negativă).
Tipuri esenţiale de autoritate
 Autoritatea ierarhică care este autoritatea delegată

pe persoane şi se caracterizează prin aceea că este
exercitată în principal asupra acţiunii, într-un
domeniu operaţional.
 Autoritatea funcţională care este autoritatea
delegată pe activităţi şi conferă dreptul de
reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin
funcţiunii respective (specializare) care însă nu se
impune prin ordine ci se limitează la definirea
regulilor şi a procedurilor după care să se desfăşoare
acţiunea.
Elemente ale structurii organizatorice
 1. Filiera ierarhică reprezintă succesiunea legăturilor de

autoritate rezultate din delegarea autorităţii de la nivelul
superior până la baza structurii.
 2. Eşalonul ierarhic este format din ansamblul funcţiilor de
conducere şi a compartimentelor de muncă situate pe aceeaşi
filieră ierarhică.
 3. Gradul de legătură ne arată numărul de delegări succesive de
la un anumit nivel ierarhic către celelalte niveluri inferioare.
 4. Nivelul ierarhic este format din ansamblul funcţiilor de
conducere sau compartimentele de muncă care au acelaşi grad de
legătură faţă de primul organ ierarhic al firmei. Nivelul ierarhic
este format din ansamblul organismelor situate la aceeaşi
distanţă de organul ierarhic superior al organizaţiei (Adunarea
Generală a Asociaţilor sau a Acţionarilor).
4.2.3.Tipuri de structuri organizatorice
 există o mare varietate de posibilităţi de a grupa activităţile

în concordanţă cu funcţiunile firmei şi funcţiile
managementului, constituirea compartimentelor de
muncă, a legăturilor dintre ele precum şi modul de grupare
şi subordonare a acestora.
 Structuri reprezentative:
1. Structura ierarhic - liniară;
2. Structura funcţională;
3. Structura ierarhică cu organisme de stat major;
4. Structura ierarhic-funcţională (mixtă);
5. Structura matricială.
4.2.3.1.Structura ierarhic-liniară
 Este primul tip de structură utilizat şi îşi are originea din sistemul de conducere
din armată. În cadrul ei se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere
(comandă), în sensul că fiecare persoană este subordonată unui singur şef.
 Avantaje:
- autoritatea şi responsabilitatea sunt bine definite;
- conducerea se poate realiza operativ prin dispoziţii verbale;
- permite corelarea dispoziţiilor privind diversele domenii de activitate ale firmei;
- asigură o formare multilaterală (completă) a managerilor.
 Dezavantaje:
- concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în
mâna unei singure persoane conduce la luarea unor decizii mai puţin
fundamentate în anumite domenii deoarece oricât de bine pregătit ar fi un
manager el nu poate avea o competenţă multilaterală;
- lipsesc legăturile între executanţi, majoritatea legăturilor fiind între şef şi
subordonaţi.
 Acest tip de structură poate fi aplicat doar la nivelul firmelor mici.
4.2.3.2. Structura funcţională
 A apărut ca o necesitate, ca răspuns la creşterea complexităţii activităţii şi a

dimensiunii firmelor;
 Structura funcţională se caracterizează prin faptul că pentru fiecare domeniu
principal de activitate se creează câte un organism funcţional de sine stătător.
 Denumirea structurii funcţionale derivă de la specializarea pe funcţiuni şi nu
de la legăturile de autoritate funcţională care nu apar aici.
 Executanţii sunt multiplu subordonaţi, atât managerilor ierarhici cât şi
managerilor din compartimentele specializate.
 Avantajul structurii funcţionale este că asigură un nivel superior de tratare a
ştiinţifică a deciziilor datorită specializării pe domenii de activitate.
 Dezavantaje:
- datorită subordonării multiple a executanţilor are loc dispersarea autorităţii şi a
responsabilităţii existând posibilitatea apariţiei de dispoziţii contradictorii;
- formarea managerilor este dificilă.
 Datorită acestui dezavantaj, acest tip de structură nu s-a răspândit, având mai
mult o valoare teoretică şi istorică decât una practică.
4.2.3.3. Structura ierarhică cu organisme
de stat major
 Se caracterizează prin existenţa unor organisme
specializate care au un caracter de consultare (de stat
major), ceea ce permite folosirea specialiştilor în procesul
de luare a deciziei, fără a diminua unitatea de comandă a
managerilor.
 Dezavantajul este că principiul delegării autorităţii este mai
puţin utilizat, deciziile luându-se la nivel ierarhic superior.
 Se poate utiliza eficient în cazul marilor firme cu secţii de
producţie dispersate teritorial, când nu se justifică crearea
de compartimente specializate în fiecare localitate.
4.2.3.4. Structura ierarhic-funcţională
(mixtă)
 Este o îmbinare dintre structura ierarhic liniară şi structura
funcţională care caută să menţină avantajele fiecăreia şi să
înlăture dezavantajele pe care acestea le prezintă.
 În cadrul acestui tip de structură organizatorică se menţin
avantajele specializării de la structura funcţională.
 Legăturile directe cu compartimentele de execuţie sunt de
autoritate funcţională, derivată din competenţa în probleme de
specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni, şi
recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite
de aprobarea organului ierarhic superior.
 Este cel mai răspândit tip de structură organizatorică.
 Aici se menţine principiul unităţii de comandă şi avantajele ce
decurg din acest principiu.
4.2.3.5. Structura matricială
 Este un tip modern de structură organizatorică, care oferă avantajele specializării
asigurate de structura funcţională.
 Se creează un dublu lanţ de comandă, încălcându-se principiul unităţii de conducere.
 Se foloseşte o departamentare pe funcţiuni pentru a se obţine avantaje din specializare,
dar mai există pentru fiecare produs, proiect, program câte un manager care lucrează cu
personalul de la compartimentele funcţionale.
 Avantaje:
- mare flexibilitate; Grupurile de muncă (echipele) se formează pentru rezolvarea
problemelor specifice după care se desfac. O echipă există numai pe perioada de viaţă a
produsului.
- avantajele specializării;
- permite coordonarea mai multor proiecte;
- prin gruparea specialiştilor minimizează numărul necesar a acestora şi permite împărţirea
resurselor specializate pe produse, proiecte, programe.
 Dezavantaje:
- dificultate în coordonarea specialiştilor datorită dublei subordonări a acestora;
- renunţarea la principiul unităţii de comandă contribuie la creşterea ambiguităţii;
- deoarece legăturile dintre şefii compartimentelor funcţionale şi de proiect nu sunt
specificate prin reguli şi proceduri, ele trebuie negociate şi acest lucru face să crească
lupta pentru putere.
4.3. Proiectarea sau reproiectarea
(modernizarea) structurilor organizatorice
 Proiectarea structurii organizatorice - acţiunea prin
care se determină pentru prima dată la nivelul
organizaţiei, elementele specifice organizării
structurale.
 Facem proiectarea structurii organizatorice pentru
firmele nou înfiinţate şi reproiectare (modernizare) a
structurii organizatorice pentru firmele existente,
urmărindu-se îmbunătăţirea rezultatelor obţinute de
acestea.
4.3.1.Principii ce pot fi utilizate în proiectarea sau
reproiectarea (modernizarea) structurilor organizatorice
1. Principiul conducerii în grup, participative.

2. Principiul divizării activităţilor şi individualizării
funcţiunilor firmei.
3. Principiul supremaţiei obiectivelor.
4. Principiul unităţii de conducere.
5. Principiul apropierii conducerii de locul de desfăşurare a
acţiunii.
6. Principiul interdependenţei minime.
7. Principiul delegării de autoritate.
8. Principiul flexibilităţii.
9. Principiul economiei de comunicaţii.
10. Principiul eficienţei structurii
4.3.2. Etape şi faze ale procesului de
proiectare a structurilor organizatorice
I. Identificarea activităţilor şi lucrărilor, gruparea

acestora pe funcţiuni ale firmei şi funcţii ale
managementului
II. Determinarea necesarului de personal de
execuţie pe baza volumului de muncă pentru
realizarea lucrărilor
III. Elaborarea propriu-zisă a structurii
organizatorice şi descrierea acesteia
I. Identificarea activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora
pe funcţiuni ale firmei şi funcţii ale managementului
1. Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate

2. Identificarea lucrărilor necesare
3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinei de
succesiune a execuţiei
II. Determinarea necesarului de personal de execuţie pe
baza volumului de muncă pentru realizarea lucrărilor
4. Determinarea volumului de muncă
 cu ajutorul normei de timp
NT = Tpî +Top +Tdl + Tîr
r
Vmi = S qij * NTij
j=1
sau:
Vmi = NTi *fi
 cu ajutorul normei de producţie NP = 1/NT

5. Determinarea necesarului de personal de execuţie
NL i = Vmi /Tdi
Tdi = [ Zc- (Zd+Zs+Zsl+Zco +Zcm)] *ds
III. Elaborarea propriu-zisă a structurii organizatorice şi
descrierea acesteia
6. Constituirea posturilor de muncă

7. Gruparea posturilor de muncă în compartimente
8. Stabilirea necesarului de manageri
9. Elaborarea organigramei şi a ROF
10. Evaluarea structurii organizatorice
4.4. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea
1. Constituirea şi integrarea de organe de management
participativ ;
2. Modificarea naturii sarcinilor de la nivelul posturilor de
muncă;
3. Creşterea gradului de intelectualizare a posturilor;
4. Creşterea numărului de compartimente specializate ca:
cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare;
5. Relaţiile ierarhice deşi îşi menţin rolul determinant în ansamblul
relaţiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puţin
imperativă;
6. Amplificarea dimensiunii informaţionale a structurii
organizatorice ;
7. Amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale;
8. Mare varietate a caracteristicilor constructive şi funcţionale
ale structurilor organizatorice, ca expresie a eforturilor de
adaptare a lor la specificul fiecărei firme.
4.4. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea
 Ansamblul tendinţelor marchează trecerea de la structurile
organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic.
 Tom Burns şi G.M. Stalker, doi specialişti britanici, în 1961 în
„Managementul inovaţiei” au descris două tipuri de structuri
organizatorice.
 Structura mecanicistă de organizare este prezentată în termeni
similari cu structura birocratică a lui Max Weber.
 Cei doi specialişti susţin şi în cea de-a treia ediţie a
„Managementului inovaţiei”, publicată în 1995, că această
structură este mai potrivită organizaţiilor ce îşi desfăşoară
activitatea în medii relativ stabile. Celălalt tip de structură,
structura organică, este considerată potrivită pentru organizaţiile
ce îşi desfăşoară activitatea în medii complexe şi dinamice.
Structura mecanicistă – caracteristici
 1.-angajaţii sunt selectaţi în principal pe baza

competenţelor tehnice. Promovarea se face pe aceleaşi
baze.
 2.-posturile de muncă sunt înalt specializate;
 3.-responsabilităţile posturilor sunt clar stabilite şi nu se
interferează ce cele ale celorlalţi angajaţi;
 4.-principiul unităţii de comandă este strict respectat;
 5.-regulile, regulamentele şi procedurile fac ca angajaţii să-
şi realizeze sarcinile într-o manieră de rutină;
 6.-legăturile dintre posturile de muncă sunt numai cele
formale.
Structura organică – caracteristici
 1.-responsabilităţile posturilor de muncă sunt generale şi se

modifică în funcţie de nevoi;
 2.-comunicaţiile constau în sfaturi şi informaţii, mai mult
decât în ordine şi instrucţiuni;
 3.-luarea deciziei este mult descentralizată şi informală;
 4.-experienţa este înalt evaluată;
 5.-titularii posturilor de muncă acţionează mai mult pe
bază de raţionament decât pe baza unor reguli;
 6.-supunerea faţă de şefi este mai puţin importantă ca
realizarea obiectivelor;
 7.-angajaţii depind mai mult unul de celălalt iar legăturile
sunt informale.
Cap. V. PROCESUL DECIZIONAL
 5.1. Importanţa, definirea şi clasificarea deciziilor

 5.2. Procesul de luare a deciziei
 5.3. Modele matematice utilizate în procesul decizional
5.1. Importanţa, definirea şi clasificarea
deciziilor
 rol foarte important în procesul de management;
 se regăseşte în toate funcţiile managementului ;
 este instrumentul prin care managementul pune în
mişcare organizaţia;
 face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la toate
nivelurile ierarhice.
 Decizia : o linie de acţiune, conştient aleasă din mai multe
variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau
obiectiv.
 Trăsături ale deciziei:
 presupune un act de alegere din mai multe alternative
posibile, a uneia singure;
 este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de
evaluare;
 este un act volitiv (de voinţă) individuală sau colectivă;
 are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui
obiectiv sau a mai multora;
 se referă întotdeauna la o stare viitoare.
După tipul deciziei (sau caracterul
de noutate)
 a)- decizii neprogramate se referă la probleme noi cu care
managerii firmei nu au mai fost confruntaţi şi care privesc
activităţi sau domenii importante pentru firmă.
 b)- decizii semiprogramate se bazează pe elemente
cunoscute dar care sunt combinate într-o nouă manieră
care nu poate fi stabilită înainte ci numai când se
analizează problema.
 c)- decizii programate se bazează pe date şi informaţii
cunoscute şi care se iau de regulă pe baza unor programe,
scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituie
problemele care implică o acţiune imediată, în domenii de
mai mică importanţă şi care au un grad mare de repetare.
După orizontul deciziilor
 a)- decizii strategice vizează probleme esenţiale ale
firmei, ale încadrării ei în mediul de afaceri, pe o
perioadă lungă de timp (3-5-10 ani).
 b)- decizii tactice vizează stabilirea căilor concrete de
atingere a unor obiective pe o perioadă de timp de
până la un an.
 a)- decizii curente(operative) urmăresc stabilirea
unor soluţii sau măsuri operative pentru probleme ce
privesc activitatea curentă. Au o frecvenţă mare (zilnic,
săptămânal) şi privesc perioade foarte scurte de timp.
După gradul de cunoaştere de către decident a
probabilităţilor de obţinere a rezultatelor
 a)- decizii în condiţii de certitudine sunt deciziile la
care fiecare acţiune conduce la un anumit rezultat
determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate;
 b)- decizii în condiţii de risc sunt deciziile la care
fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile,
rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare;
 c)- decizii în condiţii de incertitudine sunt deciziile
la care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate
posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile
de realizare;
Cerinţele deciziei economice
 trebuie să fie fundamentată ştiinţific, adică să ţină cont de:
o condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă;
o legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice;
o toate informaţiile interne şi externe firmei.
 trebuie să fie împuternicită, adică să fie luată de acel decident
(individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţin autoritatea
necesară;
 trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări diferite
şi trebuie corelată cu decizii anterioare referitoare la aceeaşi problemă;
 trebuie să fie oportune adică să fie luate în momentul în care situaţia
concretă impune necesitatea luării acelei decizii;
 trebuie să aibă o formă de prezentare, de redactare clară, concisă,
uşor de înţeles să fie formulată la nivelul de înţelegere al celor care
trebuie să o îndeplinească.
5.2. Procesul de luare a deciziei
 un ansamblu de activităţi deosebit de complexe prin care se

culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se determină
variantele de acţiune şi se încearcă să se identifice soluţiile
cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.
 Chiar dacă, fiecare proces decizional urmăreşte selectarea
unei linii de acţiune din mai multe posibile şi apoi
implementarea ei în scopul atingerii obiectivelor stabilite,
paşii de urmat pe care diverşi specialişti îi propun, sunt
uneori diferiţi:
 Modelul raţional
 Modelul raţional limitat
 Modelul politic
Modelul raţional
1. definirea şi diagnosticarea problemei;
2. stabilirea obiectivelor;
3. identificarea variantelor decizionale;
4. evaluarea şi compararea variantelor decizionale;
5. alegerea unei variante decizionale;
6. implementarea soluţiei alese;
7. urmărire şi control.
Modelul raţional limitat
 Modelul raţional limitat reprezintă tendinţa oamenilor
de:
 a selecta nu întotdeauna cel mai bun obiectiv sau cea
mai bună variantă decizională;
 a se angaja în căutări limitate pentru a identifica
varianta decizională;
 de a nu avea informaţii şi control asupra forţelor din
mediul ambiant sau chiar asupra unor forţe interne ce
influenţează rezultatele deciziei.
 propus de Herbert Simon la mijlocul anilor ’50;
 în 1978 lui Herbert Simon i se decernează premiul Nobel pentru
economie;
 Modelul raţional limitat pune accent pe limitarea raţionalităţii,
oferind astfel o imagine mai bună a procesului de luare a deciziei
de zi cu zi, utilizat de marea majoritate a oamenilor. Acest model
explică parţial de ce oameni diferiţi iau decizii diferite când au
exact aceleaşi informaţii.
Caracteristicile modelului raţional limitat sunt:
 varianta decizională selectată este satisfăcătoare;
 se fac cercetări limitate;
 informaţiile pe care le deţinem sunt limitate;
 procesarea informaţiilor este insuficientă.
Modelul politic
 Modelul politic reprezintă procesul de luare a deciziei în funcţie
de interesul personal şi de scopurile “celor puternici” din
interiorul sau exteriorul organizaţiei. Prin “cei puternici”
înţelegem persoane sau grupuri ce au interese în organizaţie.
Includem aici: acţionarii, clienţii, angajaţii, furnizorii, diverse
instituţii.
 Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a controla
persoane, echipe, compartimente de muncă sau decizii. A avea
putere însemnă a avea capacitatea de a influenţa şi de a controla:
 definirea problemei;
 alegerea obiectivelor;
 stabilirea variantelor decizionale;
 selecţia variantei ce va fi implementată;
 acţiunile şi succesul organizaţiei.
 Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat când
decizia implică grupuri puternice de interese, când
există neînţelegeri între decidenţi privind stabilirea
obiectivelor, şi când nu se identifică soluţii viabile.
 Specific modelului politic de luare a deciziei sunt
următoarele:
 divergenţe în definirea problemei;
 divergenţe în stabilirea obiectivelor;
 divergenţe în identificarea soluţiilor.
Cap. VI. FUNCŢIA DE CONTROL
 6.1. Caracterizare generală

 6.2. Tipologia controlului
 6.3. Procesul de control
 6.4. Caracteristici ale sistemelor eficace de control
6.1. Caracterizare generală
 Funcţia de control - măsurarea şi corectarea

performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în
scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
 Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care
obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri
corective acolo unde se înregistrează nerealizări.
 Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are
conotaţii negative. El reprezintă restricţii, obligaţii,
supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. Cu toate acestea,
controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea
obiectivelor stabilite.
6.2. Tipologia controlului
 1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului:
 control tehnic;
 control economic;
 control financiar.
 2. După momentul efectuării controlului:
 control preliminar;
 control concomitent;
 control post-acţiune.
 3. În raport de poziţia managerului faţă de control:
 control direct;
 control indirect;
 autocontrolul.
6.2. Tipologia controlului
 4. După scop:
 control preventiv;
 controlul corectiv.
 5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul:
 control intern;
 control extern.
 6.După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate:
 control total;
 control selectiv.
 7. În funcţie de tipul de organizare:
 control mecanicist;
 control organic.
Caracteristicile principale ale metodelor de
control mecanicist şi organic
Metode de control mecanicist Metode de control organic
Utilizarea de reguli şi proceduri detaliate Utilizarea de reguli şi proceduri detaliate

oricând este posibil; numai când este necesar;
Autoritatea managerilor asupra angajaţilor Autoritate flexibilă, cu accent pe autoritatea

cu accent pe autoritatea formală; informală (a experţilor);
Activitatea se bazează pe descrierea postului
ce prevede comportamentul de zi cu zi; Rezultatele au la bază descrierea postului ce
pune accent pe realizarea obiectivelor;
Accent pe recompense extrinseci (salarii,
pensii, statut); Accent pe recompense extrinseci şi intrinseci
(importanţa muncii);
Neîncredere în munca de echipă (se
presupune că obiectivele echipei sunt în Utilizează munca în echipă (se presupune că
contradictoriu cu obiectivele organizaţiei). obiectivele şi normele echipei ajută la
realizarea obiectivelor organizaţiei).
6.3. Procesul de control
 stabilirea standardelor;
 măsurarea performanţelor;
 compararea performanţelor cu standardele şi
determinarea abaterilor ;
 corectarea abaterilor.
Schema procesului de control
1. Stabilirea 2.Măsurarea 4.Determinarea
3.Compararea
standardelor performanţelor abaterilor
5.Abaterile sunt în
Standarde cadrul limitelor ?
5. Corectarea
abaterilor NU DA
Continuarea
procesului
6.4. Caracteristici ale sistemelor eficace de
control
1. controlul să aibă standarde realizabile;
2. să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine
informaţii adecvate;
3. controlul să fie acceptat de către angajaţi;
4. să se utilizeze sisteme flexibile de control;
5. controlul să fie oportun;
6. controlul să fie obiectiv;
7. să permită aplicarea principiului managerial al
excepţiilor;
8. să pună accent pe îndrumare.
Aplicație propusă pentru rezolvare:
Construirea noii secţii de confecţionat ambalaje de carton la SC XYZ SRL se poate realiza
în trei variante constructive, variante care determină nu numai caracteristici constructive diferite
ci şi parametri funcţionali diferiţi.
Criteriile în funcţie de care s-au evaluat variantele constructive sunt:
- Costuri la 1000 lei cifră de afaceri ( k ) – lei /1.000 lei cifră de afaceri);
- Durata de recuperare a investiţiei ( Dr ) – ani;
- Productivitatea muncii (W) – lei / persoană;
Estimarea acestor indicatori s–a făcut în funcţie de preţul de execuţie al investiţiei comunicat de
către fiecare societate de construcţii montaj, de documentaţia de execuţie a ambalajelor din carton,
de alte informaţii specifice activităţii firmei, pentru două situaţii de vânzare a produselor: o
variantă optimistă, ce presupune realizarea unei cifre anuale de afaceri de aprox. 4 mil. lei şi o
variantă pesimistă, adică o cifră anuală de afaceri de aprox. 3 mil. lei).
Toate aceste estimări sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Sk S1 (3 mil.lei) S2 (4 mil.lei)
pk 0,4 0,6
Vi Cj k Dr W k Dr W
Kj 0,3 0,2 0,5 0,3 0,2 0,5
V1 800 6,3 49 880 5,7 52
V2 830 6,1 60 740 4,9 62
V3 810 5,8 53 720 4,8 57
Se cere:
1. Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2. Să se aleagă varianta cea mai avantajoasă.
3. Să se aleagă varianta cea mai avantajoasă dacă coeficienții de importanță sunt egali intre ei,
conform tabelului:
pk 0,4 0,6
Vi Cj k Dr W k Dr W
V1 800 6,3 49 880 5,7 52
V2 830 6,1 60 740 4,9 62
V3 810 5,8 53 720 4,8 57
pk 0,4 0,6
Vi Cj k Dr W k Dr W
Kj 0,3 0,2 0,5 0,3 0,2 0,5
V1 1 0 0 0 0 0
V2 0 0,4 1 0,875 0,89 1
V3 0,66 1 0,36 1 1 0,5
min min max min min max
Uijk=(xijk-x0jk)/(x1jk-x0jk)
U311=(810-830)/(800-830)= 0,66
U221=(6,1-6,3)/(5,8-6,3)= 0,4
U331=(53-49)/(60-49)=0,36
U212=(740-880)/(720-880)= 0,875
U222=(4,9-5,7)/(4,8-5,7)= 0,89
U332=(57-52)/(62-52)= 0,5
Speranta matematica
E(V1)=0,4*0,3*1+0= 0,12
E(V2)=0,4*0,3*0+0,4*0,2*0,4+0,4*0,5*1+0,6*0,3*0,875+0,6*0,2*0,89+0,6*0,5*1=0,8
E(V3)=0,4*0,3*0,66+0,4*0,2*1+0,4*0,5*0,36+0,6*0,3*1+0,6*0,2*1+0,6*0,5*0,5=0,68
Vopt=max(0,12; 0,8; 0,68) = 0,8 adica V2- varianta optima
Să se aleagă varianta cea mai avantajoasă dacă coeficienții de importanță sunt egali intre ei,
conform tabelului:
pk 0,4 0,6
Vi Cj k Dr W k Dr W
V1 800 6,3 49 880 5,7 52
V2 830 6,1 60 740 4,9 62
V3 810 5,8 53 720 4,8 57
Mai multe criterii decizionale egale ca importanta

Folosim varianta b1)
E(V1)=0,4*1= 0,4
E(V2)= 0,4*0+0,4*0,4+0,4*1+0,6*0,875+0,6*0,89+0,6*1=2,219
E(V3)= 0,4*0,66+0,4*1+0,4*0,36+0,6*1+0,6*1+0,6*0,5=2,308
Vopt= max(0,4; 2,219; 2,308) = 2,308
Aplicație propusă pentru rezolvare:
În urma studierii pieţei, managerul unei firme s-a hotărât să achiziţioneze o nouă linie tehnologică
necesară realizării produsului Z. Acest produs mai este oferit şi de alte firme. Concurenţa este
puternică. Managerul firmei a solicitat si primit oferte de la 4 furnizori diferiţi, din ţară. Condiţiile
în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate în tabelul următor:
Pret-minim prod-max consum min pondere max
490000-1 1200-1 4,2-0
550000-0 1000-0 3,6-1
F C1 C2 C3 C4
F1 1 0 1 0
F2 0,75 0,5
F3 O 1 0
F4 0,5 1
U21=(505.000-550.000)/(490.000-550.000)=0,75
U41=(520.000-550.000)/(490.000-550.000)=0,5
U22=(1100-1.200)/(1200-1000)=0,5
Aplicația 1
Managerul unei firme dorește să

lanseze un nou produs în baza
profitului pe care îl estimează pentru
diferite cantități după cum urmează:
Cantitat
Sk
e (buc)
Vi 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 20 41 65 91 128
P2 0 18 39 69 89 121
P3 10 22 43 71 105 125
α=0,7
Explicați în ce condiții se desfășoară
procesul decizional și alegeți cea mai
bună variantă.
Avem 1 singur criteriu decizional: profitul care se optimizeaza prin maxim
Criteriul optimist:
P1 = max(5;20;41;65;91;128)=128
P2 = max(0;18;39;69;89;121)=121
P3 = max(10;22;43;71;105;125)=125
max(128;121;125)=128
Varianta optima este P1
Criteriul pesimist:
P1 = min(5;20;41;65;91;128) = 5
P2 = min(0;18;39;69;89;121) = 0
P3 = min(10;22;43;71;105;125) = 10
Vopt = max(5;0;10) = 10 = P3
Criteriul optimalitatii:
P1 = 91.1
P2 = 84.7
P3 = 90.5
Vopt = max(91,1 ; 84,7 ; 90,5) = 91,1 = P3

Criteriul minimizarii regretelor:
Pt 1000buc avem max = 10

Cantitat
Sk
e (buc)
Vi 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 20 41 65 91 128
P2 0 18 39 69 89 121
P3 10 22 43 71 105 125
Cantitat
Sk
e (buc)
Vi 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 2 2 71-65=6 14 0
P2 10 4 4 2 16 7
P3 0 0 0 0 0 3
Max(P1) = max(…) = 14
Max(P2) = 16
Max(P3) = 3
Vopt = min(14 ; 16 ; 3) = 3
Criteriul proportionalitatii:
P1 = 58.33333
P2 = 56
P3 = 62.66667
Vopt = max(58,3 ; 56 ; 62,66) = 62,66 = P3

Management Tot

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Tot

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Întrebări grilă

1. Ansamblul conceptelor, principiilor, legităților, metodelor, tehnicilor și

2. Abilitatea de a surprinde ansamblul într-o anumită problemă, se referă la:

4. Reprezentanții ai școlii clasice pot fi considerați:

6. Având în vedere că managementul are întelesuri diferite, precizați cărei

7. Abilitatea de a identifica factorii esențiali într-o anumită problemă, se

8. Când un manager stabilește împreună cu furnizorii săi prețurile de

11. Abilitatea de a folosi cunoștințe specifice, tehnice, în vederea desfășurării

12. Cea mai mare contribuție a școlii clasice este:

13. Concepția generală a reprezențanților școlii relațiilor umane, se regăsește

14. Activitățile de management au apărut:

16. Printre principiile enunțate de Frederick W. Taylor se numără:

17. Printre activitățile funcțiunii de cercetare-dezvoltare se numără:

18. Care din următoarele concepte definesc principalele domenii de activitate

21. Abilitatea de a transmite decizii, mesaje și informații în general, astfel

22. În categoria rolurilor informaționale identificate de Henry Mintzberg NU

23. Bugetul reprezintă:

24. Macromediul este format din:

Întrebări adevărat sau fals

1. La nivelul ierarhic de vârf, managerii trebuie să posede în egală măsură cunoștințe de

2. Managerii care folosesc mai mult din timpul lor, comparativ cu

3. Reprezentanți ai școlii cantitative pot fi considerați:

4. Activitățile de management au apărut:

5. Care din afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

7. Selectați din afirmațiile de mai jos pe cele corespunzătoare unei

8. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

9. Concepția generală a reprezentanților școlii clasice, se

11. Managerul unei mari firme când înmânează premii

12. Care din afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

13. Care din afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

14. Selectați elementele specifice structurii funcționale:

15. Abilitatea de a folosi cunoștințe specifice, tehnice, în

16. Managerii muncitorilor, vânzătorilor, funcționarilor, sunt în

17. Selectați elementele structurii ierarhic-funcționale:

18. Dacă probabilitatea de a vinde 300 buc. prăjituri cu 4

19. Care din următoarele concepte definesc principalele

20. Căruia dintre următorii specialiști în management i se

21. Care sunt condițiile care considerați că au contribuit la

23. Ansamblul elementelor care se găsesc situate în aceeași

24. Ansamblul elementelor care se găsesc pe aceeași linie de

25. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

27. Selectați elementele specifice structurii ierarhic-liniare:

28. Cea mai mică subdiviziune organizatorică din cadrul

29. Dacă într-o cofetărie se produc 400 buc. de prăjituri (la un

31. Reprezentanți ai școlii relațiilor umane pot fi considerați:

32. Abilitatea de a identifica factorii esentiali si de a intelege

33. Denumirea structurii funcționale este data de

34. Care din afirmatiile de mai jos sunt adevarate

36. Seful unui serviciu, serviciu care are in componența sa

37. Stabilirea diferitelor categorii de munca si a proceselor

38. Deciziile luate în probleme ce se repetă sau de rutină sunt:

39. Aplicarea în practică a pricipiilor, metodelor, tehnicilor și

40. Când un manager stabilește împreună cu furnizorii săi

41. Instrumentul de reprezentare a postului de muncă în

42. Selectați elementele specifice structurii ierarhice cu

43. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

44. Care dintre afirmațiile de mai jos sunt adevărate:

45. Ansamblul conceptelor, princiipilor, legităților,

46. Care din afirmațiile de mai jos sunt corecte:

RASPUNS :-organizarea procesuala

2. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate:

3. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate :

 in cadrul functiei de organizare din punct de vedere al

4. teoriei Y Selectati din afirmatiile de mai jos pe cele corepunzatoare :