SUPORT DE CURS

Competențe antreprenoriale, financiare și juridice

STARTUP NATION CONSULTANTA

2022
 Cuprins

Capitolul 1. Introducere în antreprenoriat ............................................................................ 3

1.1. Caracteristicile întreprinzătorului ............................................................................... 3
1.2. Rolul întreprinzătorului ................................................................................................ 4
1.3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale și dimensiunea lor umană ........................... 6
1.3.1. Determinarea obiectivelor ...................................................................................... 6
1.3.2. Satisfacțiile și insatisfacțiile activității antreprenoriale ....................................... 8
1.3.3. Cauzele eșecurilor antreprenoriale ....................................................................... 9
Capitolul II. Inițierea unui afaceri ........................................................................................ 10
2.1. Ideea de afacere ........................................................................................................... 10
2.2. Tipuri de societati ........................................................................................................ 12
2.3. Inițierea unui afaceri ................................................................................................... 13
2.4. Dezvoltarea durabilă - aplicarea principiilor dezvoltării durabile în activitatea
organizației- beneficii pe termen lung .............................................................................. 21
2.5. Managementul organizației si managementul resurselor umane ........................... 24
2.5.1.Strategia de dezvoltare a afacerii ......................................................................... 24
2.5.2. Analiza SWOT ...................................................................................................... 28
2.5.3. Managementul resurselor umane ........................................................................ 30
2.5.4. Politica de resurse umane ..................................................................................... 31
Capitolul 3. Cercetarea pieței, a mediului de marketing si elaborarea strategiei de
marketing ................................................................................................................................ 33
3.1. Definirea conceptului de piață, scopul și obiectivele cercetării de marketing ....... 33
3.2. Elaborarea strategiei de marketing ........................................................................... 38
3.3. Procesul cercetarii de marketing................................................................................ 41
Capitolul 4. Finanțarea unui afaceri .................................................................................... 46
4.1. Determinarea nivelului veniturilor generate de investitie si a cheltuielilor cu
operarea si intretinerea acesteia ........................................................................................ 46
4.2. Surse de finanțare a afacerii ...................................................................................... 48
4.2.1. Surse de finanțare proprii si atrase......................................................................... 49
4.2.2. Surse de finanțare împrumutate.......................................................................... 50
4.2.3. Surse nerambursabile de finantare ..................................................................... 53
4.3. Costurile si riscurile asociate finantarii ..................................................................... 55
4.4. Structura financiară și rentabilitatea întreprinderii ................................................ 57
4.4.1. Efectuarea proiecțiilor financiare........................................................................ 57
1
 4.4.2. Proiecția contului de profit și pierdere ............................................................... 57
4.4.3. Proiecția fluxului de numerar ............................................................................. 59
Capitolul 5. Planul de afaceri si etapele elaborarii acestuia ............................................... 60
5.1. Definirea, necesitatea şi scopurile planului de afaceri ............................................. 60
5.2. Principiile si etapele elaborarii planului de afaceri .................................................. 62
Capitolul 6. Partea practica - Planul de afaceri .................................................................. 65
6.1. Identificarea oportunitatii de afaceri, punctul de pornire in elaborarea planului
de afaceri ............................................................................................................................. 65
6.2. Structura si continutul planului de afaceri ............................................................... 67
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 72

2
Capitolul 1. Introducere în antreprenoriat
1.1. Caracteristicile întreprinzătorului

Rolul esențial în crearea și dezvoltarea oricărei afaceri îl are întreprinzătorul.

Întreprinzătorul este definit ca un:
• asumator de riscuri;
• fondator de organizații sau activități;
• inovator;
• capitalist;
• flexibil moral și comportamental.
Întreprinzătorul se deosebește de managerul de top prin mai multe elemente care sunt
prezentate în tabelul nr.1.

Nr. crt. Caracteristica Întreprinzători Manageri

1 Accent strategic Asupra Asupra controlării

oportunităţilor resurselor
disponibile

2 Abordarea Pe termen scurt, Pe termen lung

oportunităţilor episodică

3 Alocarea resurselor Pe termen scurt şi Pe termen lung, într-o

multifazică singură fază

4 Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi Proprii şi prin

prin închiriere şi cumpărare
împrumut

Tabelul nr. 1. Comparația dintre întreprinzător și managerul clasic

Este forte important să cunoaștem caracteristicile unui întreprinzător de succes:

− motivare personală puternică;

3
 − capacitate de a rezolva probleme;
− cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;
− perseverenţă în realizarea obiectivelor;
− implicare activă în activităţile organizaţiei;
− polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
− capacitate comunicaţională pronunţată;
− responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
− provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
− asumator de riscuri bine calculate.
O abordare puțin diferită şi pragmatică a caracteristicilor întreprinzătorului de succes
aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley:
− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
− să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
− să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor”:
- invulnerabilitate;
- superioritate faţă de alţii;
- răzvrătire împotriva autorităţilor;
- impulsivitate;
- perfecţionism;
- necooperare cu alţii;
- aventurism şi egoism;
- prea plin de sine.

1.2. Rolul întreprinzătorului

O imagine mai completă şi realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător, se obţine

punctând principalele roluri pe care le realizează concomitent (vezi Figura nr. 1). De reţinut
că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea şi tensiunea
deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste
roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea
întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

4
 Investitor

Inventator Proprietar

Roluri

Exacutant Manager

Figura nr. 1. Rolurile întreprinzătorului

Întreprinzătorii generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special

în plan economic şi social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le
fondează şi dezvoltă, determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu
multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se
reflectă în modificări apreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea
configuraţiei structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl
reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi
economiei, în ansamblul lor.
În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de
piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială
actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI,
generând multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.
Întrucât rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru
performanţele firmei, considerăm util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-
manager. În acest scop apelăm la o sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-
manager – comparativ cu managerul-salariat – formulată de unul dintre cei mai cunoscuţi

5
specialişti europeni în domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb profesor la Durham
Business Scholl.

Nr. Crt. Specificităţi

1 Independenţa decizională şi acţională
2 Competenţe de control superioare

3 Resurse limitate

4 Dependenţa mai mare de mediul firmei

5 Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei

6 Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi

7 Responsabilităţi superioare

8 Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat

9 Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual

10 Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei

11 Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba

12 Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale

13 Expunere individuală de dimensiuni superioare

14 Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

Tabelul nr. 2. Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager

1.3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale și dimensiunea lor umană

1.3.1. Determinarea obiectivelor

În mod firesc, în demararea activităților intreprenoriale un rol esențial îl are stabilirea

obiectivelor de realizat. Dimensionarea realistă a obiectivelor și realizarea lor performantă
depinde în mare măsură de potențialul antreprenorial posedat de viitorul întreprinzător. De
aceea, acestea trebuie să și-l autoevalueze cât mai riguros cu putință.
Rezultatele evaluării potențialului antreprenorial oferă importante informații în
conturarea viitoarei afaceri, atât în ceea ce privește intensitatea, cât și natura și amploarea sa.

6
 În primul rând, se determină obiectivele economice ale afacerii, care se referă la
veniturile de realizat, piețe deservite, profit, etc. Stabilirea obiectivelor economice trebuie să
asigure supraviețuirea și funcționarea respectivei întreprinderi sociale. Cu alte cuvinte,
întreprinderea, prin serviciile și produsele furnizate trebuie să genereze suficiente venituri
pentru a acoperi integral cheltuielile necesare realizării obiectivelor. Obținerea unui profit este
necesară pentru modernizarea și dezvoltarea întreprinderii. În prezent, orice întreprindere,
pentru a supraviețui și a se dezvolta este necesar să investească în noi utilaje, calculatoare,
soft-uri, mijloace de transport, pregătirea personalului, etc. Sursa acestor investiții o reprezintă
întotdeauna profiturile sau veniturile nete obținute în cadrul întreprinderii.
În continuare, dacă întreprinderea este socială se determină obiectivele sociale. În
conturarea obiectivelor sociale se procedează parțial diferit în funcție de tipul problemei
sociale:
a) problemă socială individuală, care are în vedere o singură persoană (handicap, boală, oc de
muncă, etc.).În acest caz determinarea obiectivului se face de către antreprenor cu consultarea
persoanei respective. Amploarea obiectivului este limitată.
b) problemă socială de grup și/sau comunitate, care are în vedere mai multe persoane, o zonă
sau o comunitate. În această situație, determinarea obiectivului social se face pe baza
consultării comunității respective, eventual și a administrației locale implicate.
Firește, în acest caz obiectivul este de o amploare mult mai mare, servicile sau
produsele oferite având în vedere un număr mai mare sau mai mic de persoane, iar procesele
de muncă implicate sunt mai complexe și de amploare mai mare.
Atât obiectivele economice cât și cele sociale trebuie să îndeplinească cumulativ
următoarele caracteristici - să fie SMART (inteligente):
• specifice, în sensul reflectării naturii afacerii și a scopurilor principale, sociale și economice
avute în vedere;
• măsurabile, adică cuantificate (lei, numerar, volum, etc.) ori de câte ori este posibil. Desigur,
pentru obiectivele sociale pot apărea și situații când nu pot fi comensurabile. Acestea însă,
trebuie să constituie excepții.
• accesibile, în sensul posibilității lor de realizare, a realismului acestora, atât din punct de
vedere al laturii sociale, cât și economice;

7
• relevante, adică să aibă în vedere aspecte care prezintă importanță pentru antreprenorul
social și pentru persoanele implicate; obiectivul trebuie să exercite un impact notabil asupra
stakeholderilor majori ai afacerii;
• încadrate în timp, în sensul precizării termenelor inițiale și finale și – în anumite situații –și
termenele intermediare.
Pe lângă aceste caracteristici conscrate de literatura de specialitate, obiectivele mai
trebuie să îndeplinească două condiții:
• să fie stimulative, adică prin conținut, nivel cantitativ, eșalonare în timp, etc.să motiveze
antreprenorul și ceilalți stakeholderi să se implice și să contribuie major la îndeplinirea lor;
• să fie mobilizatoare, în sensul determinării, atât a antreprenorului cât și a celorlalți
stakeholderi la eforturi de autodepășire, de progres, de perfecționare, de obținere de
performanțe superioare.

1.3.2. Satisfacțiile și insatisfacțiile activității antreprenoriale

Fără nicio îndoială, activitățile antreprenoriale sunt generatoare de multiple satisfacții,

care în funcție de localizarea lor, pot fi grupate în două categorii:
A. Satisfacții personale ale întreprinzătorului generate de:
• valorificarea la un nivel superior a calităților și abilităților personale;
• punerea în valoare a informațiilor, cunoștințelor și celorlalte componente ale capitalului
intelectual personal;
• valorificarea superioară a resurselor tangibile ale întreprinzătorului și familiei sale (clădire,
terenuri, utilaje, sume de bani, mijloace de transport, etc.)
• dobândirea de independență asupra vieții profesionale și personale prin inițierea și derularea
de activități intreprenoriale proprii;
• obținerea de venituri mai mari decât cele realizate în calitate de angajat într-o organizație;
• dobândirea unei poziții sociale semnificative, generată de statutul și activitatea de
antreprenor;
B. Satisfacții social-economice contextuale generate de:
• generarea de locuri de muncă, frecvent și pentru persoane din grupuri vulnerabile,
contribuind la împlinirea profesională și umană a respectivilor cetățeni;
• furnizarea de servicii și produse utile comunității, pe care adesea antreprenorii clasici nu le
oferă;

8
• soluționarea unor probleme ecologice, de mediu, care afectează zona respectivă;
Desigur, munca și preocupările întreprinzătorului nu produc numai satisfacții. Lor le
sunt asociate în mod inevitabil și anumite insatisfacții și dificultăți care sunt generate în
special de: stresul asociat activității antreprenoriale, care prin natura sa implică întotdeauna un
risc; evoluțiile mediului de afaceri, care nu sunt totdeauna favorizante afacerilor, inclusiv a
celor cu conținut social. La acestea se adaugă ”plăgile” care contaminează economia și
societatea din România – birocrația excesivă, corupția ridicată, interferența arbitrară a
factorului politic.
Realitățile din economie, inclusiv din economia socială, indică faptul că satisfacțiile
asociate activităților antreprenoriale ale întreprinzătorilor sunt mult mai intense decât
insatisfacțiile, ceea ce se reflectă în existența unui număr apreciabil de întreprinzători și - în
creștere cvasicontinuă a numărului și impactului economico-social al acestora.

1.3.3. Cauzele eșecurilor antreprenoriale

Cauzele eșecurilor întreprinderilor, care sunt numeroase în primii trei ani de activitate
sunt multiple. În funcție de proveniență și zona de manifestare ele se pot grupa în două
categorii:
a) cauze contextuale, determinate de evoluțiile unor factori, a unor variabile din mediul de
afaceri care nu depind de întreprinzător. Profesorul american Bruce Kirchhoff, a identificat pe
baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, 5 factori contextuali principali de
care depinde supravieţuirea unei firme:
• evoluția ramurii economice
• existența unor mari firme concurente
• vârsta firmei
• ritmul de creștere al firmei
• dimensiunea firmei
Riscurile macroeconomice, riscuri generale valabile pentru orice companie sunt în
principal următoarele:
− riscul de țară
− riscul valutar
− riscul de tranzacție
− riscul de translație

9
b) cauze asociate caracteristicilor, muncii și comportamentului întreprinzătorului. În
continuare, enumerăm cele mai frecvente dintre acestea, care provoacă eșecul activităților
antreprenoriale:
• potențialul și calitățile intreprenoriale insuficiente ale întreprinzătorului
• talentul și capacitățile manageriale reduse ale întreprinzătorului
• insuficientul efort depus de întreprinzător în cadrul activităților antreprenoriale
• alocarea de timp insuficient pentru derularea afacerii
• obiectvele avute în vedere nu sunt SMART, nu sunt suficient de motivaționale și
mobilizatoare pentru întreprinzător, angajat sau ceilalți stekaholderi
• opțiunile strategice defectuoase ale întreprinzătorului
• absența unei strategii și politici organizaționale sau calitatea lor inadecvată
• sistemul managerial al firmei insuficient de conturat și funcțional
• motivarea insuficientă a salariaților și a celorlalți stakeholderi
Cunoașterea și luarea în considerare de către potențialul întreprinzător social a acestor
cauze este esențială, amplificând substanțial șansele de a derula activități antreprenoriale
sociale performante în plan social și economic

Capitolul II. Inițierea unui afaceri

2.1. Ideea de afacere

Identificarea oportunității de afaceri reprezintă punctul de pornire în procesul de

inițiere a unei afaceri care întrunește următoarele patru caracteristici:
• oportună
• fezabilă
• profitabilă
• sustenabilă
Oportunitatea economică, consta intr-o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un
produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare
şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup, poate în viitor să
genereze profit. Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:
− economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic;

10
 − psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
− contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;
− prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor intreprenoriale.
Principalele surse de oportunităţi de afaceri sunt urmatoarele:
− comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
− ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
− tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc.
unei firme;
− juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi
profitabilităţii activităţilor economice;
− fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a
capitalului şi, implicit, generând noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta afaceri;
− bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative a
condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul
garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)
− informaţional-digitale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice si
digitale, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe
importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice;
− educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,
cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip
intreprenorial;
− manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe
etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

11
 2.2. Tipuri de societati

Societăţile comerciale se divid în cinci categorii:

− societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi
cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
− societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social
şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai
până la concurenţa aportului lor;
− societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
− societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acţionarii
sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
− societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul social;
asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de constituire:
numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se adaugă şi statutul
pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevăd elementele obligatorii pe care
acesta trebuie să le conţină- numele şi prenumele sau denumirea asociaţilor, forma şi
denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societăţii, capitalul social subscris şi vărsat etc.
Pentru fiecare tip de societate se prevede filiera de constituire, cu precizarea unor termene
limită privind succesiunea principalelor faze implicate.
De asemenea, pentru cele două tipuri de societăţi pe acţiuni se prevăd anumite
raporturi între capitalul subscris şi cel vărsat, valorile nominale ale acţiunilor, modul de
organizare a adunărilor constitutive, drepturile şi obligaţiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate în
două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri şi specifice fiecăruia. Comun
lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din beneficii sub formă de dividende,
proporţional cu cota de participare la capitalul total. De asemenea, administratorii, factorii
manageriali cu rol major în dirijarea activităţilor, au aceleaşi responsabilităţi majore,
indiferent de tipul societăţii vizavi de: realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi, existenţa

12
reală a dividendelor plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta
îndeplinire a hotărârilor adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe
care legea, contractul de societate şi statutul le impun.
Companiile naționale și regiile autonome se organizează și funcționează în principal în
ramurile strategice ale economiei naționale - industria de armament, energetică, exploatarea
minelor și a gazelor naturale, poștă și transporturi feroviare. Înființarea regiilor este decisă de
Guvernul României, pentru firmele de interes național și de organele județene, municipale
pentru cele de interes local, în ramurile și domeniile expres statuate prin lege.
Pentru IMM-uri, practica intreprenorială, atât din România cât și din alte țări,
recomandă folosirea societăților cu răspundere limitată. Acestea prezintă cel puțin trei
avantaje:
− înființare și funcționare mai ”lesnicioasă”
− comportă resurse relativ reduse pentru înființare
− protecția personală și economică a întreprinzătorului, în cazul în care firma nu reușește să
fie profitabilă și sustenabilă.

2.3. Inițierea unui afaceri

Paşii şi documentaţia necesară pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale potrivit

practicilor din România sunt următoarele:
1. Înscrisuri necesare:
− actele de identitate ale viitorilor asociaţi (paşaport pentru nerezidenţi).
În situaţia in care asociaţii sau fondatorii unei societăţii comerciale sunt persoane juridice se
depune copia actului de înregistrare a acestora (certificat de înmatriculare/certificat de
înregistrare, act constitutiv etc). În cazul persoanelor juridice nerezidente, aceste acte vor fi
depuse in copii traduse şi legalizate.
- persoanele fizice şi juridice străine care nu sunt înregistrate fiscal în România, trebuie să
prezinte o declaraţia autentică pe propria răspundere a persoanei fizice sau a reprezentantului
persoanei juridice, după caz, din care să rezulte că nu au datorii fiscale.
2. Alegerea formei juridice a societăţii:
Potrivit legislaţiei româneşti, în România, în vederea efectuării de acte economice, se pot
constitui cinci tipuri de societăţi comerciale sau firme, cu personalitate juridică:

13
− societatea în nume colectiv (SNC), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
− societatea în comandită simplă (SCS), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi;
comanditarii răspund normal până la concurenţa aportului lor;
− societatea în comandită pe acţiuni (SCA), al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
− societate pe acţiuni (SA), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
− societate cu răspundere limitată (SRL), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de constituire:
numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se adaugă şi statutul
pentru celelalte. Referitor la contractul de societate se prevăd elementele obligatorii pe care
acesta trebuie să le conţină - numele şi prenumele sau denumirea asociaţiilor, forma şi
denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societăţii, capitalul social subscris şi vărsat etc.
Pentru fiecare tip de societate se prevede filiera de constituire, cu precizarea unor termene
limită privind succesiunea principalelor faze implicate. Se statuează dimensiunile minime ale
capitalului de înfiinţare. De asemenea, pentru cele două tipuri de societăţi pe acţiuni se prevăd
anumite raporturi între capitalul subscris şi cel vărsat, valorile nominale ale acţiunilor, modul
de organizare a adunărilor constitutive, drepturile şi obligaţiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc. Vezi tabelul nr. 3.
Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate în
două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri şi specifice fiecăreia. Comun
lor este faptul că acţionarii/asociaţii primesc cotă parte din beneficii sub formă de dividende,
proporţional cu cota parte de participare la capitalul total. De asemenea, administratorii,
factorii manageriali cu rol major în dirijarea activităţilor, au aceleaşi responsabilităţi majore,
indiferent de tipul societăţii vis-a-vis de: realitatea vărsămintelor efectuate de
acţionari/asociaţi, existenţa reală a dividendelor plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi
corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a hotărârii adunării generale a acţionarilor şi stricta
îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le impun.

14
 Criterii/Societăţi SNC SA SRL
Comerciale SCS SCA

Nr. asociaţi/ Minimum 2 Minimum 5 1 – 50 asociaţi

acţionari
Capital minim - 25.000 Euro, Conform legii nu mai
echivalent în lei există un prag nimim
(90.000 lei) impus, recomandabil
suma sa fie mai mare
de 1 leu.

Răspunderea Nelimitată şi solidară, Numai cu capitalul Numai cu capitalul

întreprinzătorului cu excepţia subscris, cu excepţia subscris
asociaţilor acţionarilor
comanditari comanditaţi

Restricţii pentru Nu pot lua parte ca Asociatul unic nu

asociaţi asociaţi cu răspundere poate avea această
nelimitată în alte calitate decât într-o
societăţi concurente, - singură societate
fără consimţământul
celorlalţi asociaţi

Tabelul nr. 3. Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii economice

Este important de ştiut de către întreprinzători că managementul fiecărui tip de

societate comercială prezintă apreciabile elemente specifice referitoare atât la organismele
manageriale, cât şi la organizarea şi desfăşurarea activităţii lor. Astfel, în managementul
societăţii cu nume colectiv, rolul decisiv îl au administratorul sau administratorii desemnaţi de
asociaţi. Societăţile în comandită simplă încredinţează conducerea unuia sau mai multor
asociaţi comanditaţi. Societăţile pe acţiuni în cele două variante - în comandită şi pe acţiuni –
posedă un mecanism de management sensibil mai complex.
În fundamentarea deciziei de alegere a uneia dintre cele cinci tipuri de societăţi
comerciale, este necesar ca întreprinzătorii să aibă în vedere, concomitent, mai multe criterii:
a) mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă;
b) sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a întreprinzătorului pentru fiecare
tip de societate comercială;

15
c) complexitatea şi durata diferită a înfiinţării diverselor tipuri de societăţi;
d) variaţia costurilor manageriale şi de funcţionare, în funcţie de tipul firmei;
e) structurile manageriale obligatorii, sensibil diferite de la un tip de societate comercială la
altul;
f) variaţia rolului şi puterii reale a întreprinzătorului în funcţie de tipul de societate comercială
în care va investi;
g) gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit al fiecărui tip de firmă în cadrul comunităţii de
afaceri naţionale şi/sau locale;
h) cutumele şi uzanţele privitoare la tipurile de societate predominante în sectorul de activitate
al viitoarei firme;
i) variaţia uşurinţei obţinerii şi a amploarei viitoarelor finanţări depinde de tipul de societate
implicat;
j) gradul diferit de dificultate a transferării cotelor părţi de proprietate deţinute în firmă
urmaşilor;
k) avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială;
l) diferenţele apreciabile între tipurile de societate comercială privitoare la viteza de adoptare
a deciziilor şi flexibilitatea managerială;
m) compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvoltare ale afacerii, pe de o parte, şi
tipul de societate pentru care s-a optat, pe de altă parte;
n) cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate
Este important de avut în vedere că unele dintre aceste criterii sunt contradictorii.
Fiecare întreprinzător este necesar să le analizeze cu grijă, apelând, când nu este pe deplin
edificat, şi la serviciile juriştilor şi consultanţilor în management.
3. Alegerea denumirii
Pentru a preveni utilizarea denumirii şi de către alte firme, ceea ce poate genera
confuzii şi aduce prejudicii prestigiului şi performanţelor în viitor, se dau cel puţin 3
denumiri, din care se alege cea disponibilă în ordinea preferinţelor
Se recomandă ca denumirea societăţii să răspundă concomitent la mai multe cerinţe:
- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienţi;
- să sugereze, dacă este posibil, domeniul de activitate şi/sau să inducă percepţia de
calitate, de performanţă importantă pentru domeniul respectiv;
- să „sune“ frumos;

16
 - să nu se suprapună cu denumirile altor societăţi.
4. Alegerea obiectului de activitate al societăţii, potrivit clasificării CAEN:
- stabilirea obiectului principal de activitate;
- stabilirea obiectelor secundare de activitate.
5. Asigurarea sediului societăţii:
- Dovada sediului: pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale trebuie să existe dovada
sediului (e necesară o copie a actului de proprietate al imobilului în care se declară sediul
social, un contract de închiriere sau de comodat).
- Obţinerea unui extras Carte Funciară de informare pentru spatiul in care societatea îşi
va constitui sediul social. Acesta se obţine fie direct, de la cadastru, fie prin intermediul unui
notar public, avocat, jurist, etc)
6. Asigurarea capitalului social al societăţii:
Trebuie stabilit capitalul social al societăţii şi alegerea băncii la care se doreşte
deschiderea contului.
În ceea ce priveşte S.R.L.-urile există obligativitatea de a începe activitatea doar după
vărsarea întregului capital social.
7. Stabilirea administratorilor societăţii
8. Redactarea actului constitutiv
Actul constitutiv poate avea una dintre formele următoare:
- contract de societate şi statut încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act
constituti
- contract de societate pentru societatea in nume colectiv, in comandita simpla;
- contract de societate şi statut pentru societatea pe acţiuni, în comandită pe acţiuni şi
cu răspundere limitată;
- statut, pentru societatea cu răspundere limitată cu asociat unic.
Un contract de societate cuprinde, de regulă, următoarele articole:
- Denumirea şi forma juridică
- Sediul societăţii
- Obiectul de activitate al societăţii
- Capitalul social
- Prestaţiile în natură (dacă este cazul)
- Administratorii firmei

17
 - Beneficii şi pierderi
- Filiale şi sucursale
- Durata de existenţă a societăţii
Structura menţionată este indicativă, ea fiind completată cu aspectele specifice fiecărei
societăţi comerciale.
Statutul se elaborează pentru societăţile pe acţiuni, în comandită pe acţiuni şi pentru
societăţile cu răspundere limitată.
Conţinutul statutului societăţii comerciale:
- Tipul societăţii
- Denumirea
- Sediul
- Obiectul de activitate
- Durata de existenţă
- Capitalul social
- Aporturi:
• aport în numerar pe asociaţi
• aport în natură pe asociaţi
• totalul aporturilor
- Părţi sociale/acţiuni
- Cesiunea şi transmiterea părţilor sociale/acţiunilor
- Administratorii şi puterile lor
- Asociaţii/acţionarii
- Cenzorii
- Exerciţiul financiar; bilanţul
- Dividendele şi pierderile
- Dispoziţii generale
- Reducerea şi mărirea capitalului social
- Dizolvarea
- Lichidarea
- Actele subscrise în numele societăţii
Este foarte important să se elaboreze de la început un statut şi un contract de societate
bine structurate, cu atribuţiuni clar stabilite pentru fiecare asociat potenţial. Totul trebuie

18
gândit în viitor şi trebuie prevenite toate posibilităţile de conflict ulterior între partenerii
asociaţi în legătură cu patrimoniul societăţii comerciale.
9. Dobândirea cazierului fiscal pentru persoanele ce vor îndeplini în societate
calitatea de asociat (sau acţionar, etc. după caz) precum şi pentru administratori
Cazierul fiscal se emite de Administraţia Finanţelor Publice în raza careia domiciliază
solicitantul, fiind necesară pentru obţinerea lui cererea titularului însoţită de copie a cărţii de
identitate şi de plata taxei aferente.
10. Stabilirea regimului fiscal
- Tipul de societate: microîntreprindere, întreprindere mică sau mijlocie.
- Se alege ca firma sa fie plătitoare de TVA sau nu.
11. Depunerea specimenului de semnătură
Potrivit legii, comerciantul persoana fizică, reprezentanţii unei societăţi comerciale,
administratorii, lichidatorii, conducătorii sucursalei sunt obligaţi să depună semnaturile lor la
Oficiul Registrului Comerţului.
Pentru depunerea specimenului de semnătură se completează un formular tip.
Pentru dovedirea specimenului de semnătura, persoana respectiva va semna în
prezenţa judecătorului delegat sau a conducătorului oficiului ori a înlocuitorului acestuia, care
va certifica semnătura. In absenta semnatarului se poate prezenta un specimen legalizat de
notarul public.
12. Înregistrarea societăţii comerciale
Solicitarea efectuării înregistrării în registrul comerţului se face la biroul unic din
cadrul oficiului registrului comerţului de pe lângă tribunal, de către fondatori, administratori
sau de reprezentanţii acestora, precum şi de orice persoană interesată, în condiţiile legii, prin
completarea cererii de înregistrare tip si a cererii de înregistrare fiscală;
Cererea va fi însoţită de următoarele documente:
- Dovadă disponibilitate firmă. Cererea de verificare disponibilitate şi/sau rezervare
firma persoane juridice;
- Act constitutiv;
- Declaraţii pe proprie răspundere asociaţi/administratori;
- Dovada sediu;
- Dovada capital social;
- Cazier fiscal;

19
 - Împuternicire;
- Dovada disponibilitate emblema
- Dovada taxa judiciara de timbru;
- Dovada taxa publicare în Monitorul Oficial;
- Declaraţie-tip pe propria răspundere privind autorizarea funcţionării;
- Dovada efectuării vărsămintelor în condiţiile actului constitutiv;
- Actele privind proprietatea asupra aporturilor în natură, iar în cazul în care printre ele
figurează şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate;
- Actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii şi aprobate de
asociaţi.
Menţionăm că procedura de autorizare a funcţionării pe baza declaraţiei-tip pe propria
răspundere se desfăşoară prin intermediul biroului unic din cadrul oficiului registrului
comerţului de pe lângă tribunal.
13. Finalizarea procedurii
Înregistrările în registrul comerţului se fac în baza unei încheieri a judecătorului
delegat sau a unei hotărâri judecătoreşti irevocabile, în afară de cazul în care legea prevede
altfel.
Certificatul de înregistrare conţinând codul unic de înregistrare va fi eliberat in termen
de 3 zile, respectiv 5 zile calculat de la data înregistrării cererii potrivit dispoziţiilor Codului
de procedură civilă, dacă judecătorul-delegat nu dispune altfel.
În calitatea de persoană juridică, societatea comercială nou constituită poate să-şi
deschidă conturi la bancă. Cererea de deschidere a conturilor la bancă va fi însoţită de
următoarele acte:
- încheierea/hotărârea judecătorească;
- certificatul de înregistrare;
- codul unic de înregistrare;
- actul constitutiv (contractul de societate şi/sau statutul societăţii);
Cu prilejul deschiderii conturilor se vor depune la bancă specimene de semnătură -
pentru persoanele împuternicite să dispună de fondurile băneşti ale societăţii depuse la bancă -
şi amprenta ştampilei societăţii comerciale.
Etapele prezentate sunt valabile pentru toate categoriile de IMM-uri, indiferent de tipul
de activitate realizat, cu unele particularizari de continut in anumite faze.

20
 2.4. Dezvoltarea durabilă - aplicarea principiilor dezvoltării durabile în
activitatea organizației- beneficii pe termen lung

Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor și metodelor de

dezvoltare socio-economică care se axează în primul rând pe asigurarea unui echilibru între
aspectele sociale, economice și ecologice și elementele capitalului uman.
Deși inițial dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o soluție la criza ecologică determinată de
intensa exploatare industrială a resurselor și degradarea continuă a mediului și căuta deci în
primul rând prezervarea calității mediului înconjurător, în prezent conceptul s-a extins asupra
calității vieții în complexitatea sa, și sub aspect economic și social. Obiect al dezvoltării
durabile este acum și preocuparea pentru dreptate și echitate între state, nu numai între
generații.
Esenţa dezvoltării durabile a societăţii umane este dată de modul de gestionare, actuală
şi viitoare, a resurselor sale naturale, energetice, materiale şi informaţionale, în raport cu
obiectivele creşterii economice şi asigurarea unei calităţii din ce în ce mai bune a vieţii şi a
mediului.
Criteriile fundmentale ale dezvoltării durabile, stabilite de Comisia Comunității
Europene sunt următoarele:
• menținerea în totalitate a calității vieții;
• asigurarea unui acces continuu la resursele naturale;
• evitarea deteriorărilor permanente asupra mediului înconjurător.
Conceptul de dezvoltare durabila poate fi caracterizat din mai multe puncte de vedere,
prin urmatoarele elemente :
− economic : eficienta, crestere, stabilitate ;
− social : nivel de trai, dialog social si delegarea responsabilitatilor, protejarea
culturii/patrimoniului ;
− ecologic : biodiversitate/ rezistenta sistemelor, resurse naturale, evitarea poluarii.
Aceasta abordare este denumita si bio-geo-fizica.
Operaționalizarea dezvoltării durabile este condiționată de practicarea
managementului strategic la nivelul fiecărei țări.
Managementul strategic al dezvoltării durabile presupune, pe lângă stabilirea unor
obiective pe termen lung (15–20 ani), compatibilizate cu cele pe termenele scurt şi mediu, şi

21
aplicarea unui set de principii şi criterii validate eficient pe plan internaţional, la care ne vom
referi în continuare.
• Managementul integrat al dezvoltării durabile este principiul care presupune
abordarea în manieră unitară şi holistică a proceselor de producţie, procesare, transport,
distribuţie, utilizare şi depozitare, ţinând seama de ciclul de viaţă al produselor şi
tehnologiilor, implicarea stakeholderilor, coordonarea interinstituţională, sinergiile pentru cea
mai bună utilizare a resurselor şi evitarea unor duplicări nenecesare.
• Echitatea intergeneraţională este o cerinţă sine qua non potrivit căreia generaţia
prezentă are dreptul de a folosi şi beneficia de resursele pământului, cu obligaţia de a ţine
seama de impactul pe termen lung al activităţii acesteia şi de a susţine baza de resurse şi
mediul global şi în beneficiul generaţiilor viitoare.
• Precauţia reprezintă instrumentul decizional prin care se întreprind acţiuni de răspuns
(contracarare) la ameninţările legate de pagubele serioase şi ireversibile cauzate sănătăţii
umane şi/sau mediului, atunci când nu dispunem de o informaţie ştiinţifică necesară.
• Abordarea ciclului de viaţă al bunurilor, serviciilor şi tehnologiilor evaluează
consecinţele asupra mediului generate de efectele economice legate de diferitele stadii ale
prelucrării şi valorificării produselor de piaţă.
• Prevenţia presupune stabilizarea prejudiciilor aduse sănătăţii umane şi a capitalului
natural de fenomenele şi procesele economice care ar putea fi prevenite prin investiţii şi
costuri de modernizare, reparaţii, tratare sau compensare; este cunoscut că prevenirea unor
prejudicii este cu mult mai eficientă decât înlăturarea consecinţelor după ce acestea s-au
produs.
• Substituţia presupune înlocuirea unor produse şi servicii ineficiente, mari
consumatoare de resurse de mediu cu altele mai eficiente şi cu impact ecologic mai redus şi
mai puţin dăunătoare.
• Principiul „poluatorul plăteşte” sau al internalizării costurilor marginale externe
(externalităţilor negative) stabileşte folosirea mecanismelor de piaţă pentru ca poluatorii să
suporte în totalitate costurile sociale şi de mediu ale activităţii lor şi ca aceste costuri să fie
reflectate în preţurile şi tarifele bunurilor şi serviciilor.
• Internalizarea externalităţilor pozitive (beneficiilor marginale externe) vizează
folosirea unui sistem de subvenţii corective, stimulente pentru activităţile care generează
beneficii marginale la părţile terţe, fără ca acestea să plătească (cercetare-

22
 dezvoltare, protecţia mediului, educaţie, dezvoltare regională, întreprinderi mici şi
mijlocii etc.).
• Participarea publică presupune accesul nerestricţionat la informaţii și cunoștințe
privind mediul şi resursele sale, cu anumite excepţii justificate (informaţii confidenţiale de
afaceri), dreptul publicului de a lua parte la deciziile în domeniul mediului şi al resurselor sale
şi de a lua în considerare consecinţele acestora, posibilitatea de a reacţiona a părţilor implicate
(interesate) din societatea civilă, dreptul de a cunoaşte din timp posibile riscuri de mediu şi
asupra resurselor.
• Principiul bunei guvernări prevede ca autorităţile şi instituţiile statului să-şi
desfăşoare activitatea transparent, eficient şi onest, în condiţiile prevenirii şi penalizării
poluării şi ale promovării protecţiei mediului.
• Parteneriatele privat-public şi public-privat se bazează pe cooperarea directă, inter şi
intrainstituţională, între stakeholderi reprezentați de autorităţi şi instituţii publice, ONG,
grupuri şi firme industriale, reţele şi oameni de afaceri, care împreună pot obţine, prin
cumularea expertizei şi eficienţei proprii, o valoare adăugată superioară pentru
sustenabilitatea creşterii economice la nivelurile macro şi microeconomic.
• Cooperarea între state include reponsabilităţi comune, dar diferenţiate, în funcţie de
nivelul de dezvoltare a ţărilor; se pot aplica o serie de abordări diferenţiate în ceea ce priveşte
obligaţiile economicofinanciare pentru protecţia mediului la nivel local, regional şi
internaţional, ţările dezvoltate recunoscând faptul că le revine o responsabilitate mai mare,
inclusiv în ceea ce priveşte acordarea de asistenţă ţărilor în curs de dezvoltare sau cu
economie de piaţă emergentă.
Consiliul Europei consideră că vor trebui sa fie luate în considerare și următoarele
principii, care vizeaza o dezvoltare durabila si echilibrata din punct de vedere regional a
fiecărei țări și a fiecărei comunități:
• Promovarea coeziunii teritoriale prin intermediul unei dezvoltari socioeconomice
echilibrate si de îmbunatatire a competitivitatii.
• Promovarea încurajarii dezvoltarii generate de functiunile urbane si de îmbunatatirea
relatiilor dintre orase si sate
• Promovarea unor conditii de accesibilitate mai echilibrate
• Facilitarea accesului la informatie si cunoștimțe
• Reducerea degradarii mediului

23
 • Valorificarea si protectia resurselor si patrimoniului natural
• Valorificarea patrimoniului cultural ca factor de dezvoltare
• Dezvoltarea resurselor energetice în mentinerea securitatii.
• Promovarea unui turism de calitate si durabil
• Limitarea preventiva a efectelor catastrofelor naturale
Realizarea dezvoltării durabile la nivelul fiecărei țări, impune acționarea concomitentă
pe toate palierele:
− internațional
− național
− sectorial
− regional
− local
La nivelul local al comunităților, întreprinderile pot și trebuie să aibă un rol major în
realizarea dezvoltării durabile, acționând pentru implementarea principiilor menționate.

2.5. Managementul organizației si managementul resurselor umane

2.5.1.Strategia de dezvoltare a afacerii

Pentru ca activitățile unei întreprinderi să fie performante, acestea trebuie

fundamentate pe o strategie profesionistă. Prin strategie desemnãm ansamblul obiectivelor
majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalitãţi de realizare, împreunã cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din aceastã definiţie a strategiei rezultã trãsãturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
b) strategia vizeazã perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici,
şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toatã gama consecinţelor în
procesul operaţionalizãrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul sãu - cel mai adesea -
sau pãrţi importante ale acesteia.
d) conţinutul strategiei se rezumã la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent cã acestea reprezintã sau nu schimbãri faţã de
perioada anterioarã.

24
 e) strategia se bazeazã pe abordarea corelativã a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfãşoarã activitatea.
Principalele componente ale strategiei intreprinderii sunt:
− misiunea
− obiectivele fundamentale
− opțiunile strategice
− resursele
− termenele
− avantajul competitiv
Prezentam succint continutul componentelor strategiei.
Misiunea organizaţiei constã în prefigurarea stării sale pe termen lung, enunţarea
sintetică a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfãşurarea
activitãţilor firmei, prin care se diferenţiazã de organizaţii similare şi din care decurge sfera
sau domeniul de activitate şi piaţa deservitã.
Obiectivele fundamentale desemneazã acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulã 3 - 5 ani şi care se referã la ansamblul activitãţilor organizaţiei sau la
componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima componentã operaţionalã a
strategiei care se formuleazã, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei
organizaţiei şi mediului, în interacţiunea lor.
Cele mai frecvente obiective economice se referã la:
− câştigul pe acţiune
− valoarea acţiunii
− coeficientul de eficienţã a capitalului
− profitul
− rata profitului
− cifra de afaceri
− cota parte din piaţã
− productivitatea muncii
− calitatea produselor şi serviciilor
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendina de
creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru organizațiile de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:

25
 − implicarea în dezvoltarea comunității locale, etc.
− utilizarea persoanelor din grupuri vulnerabile
− satisfacerea unor necesități medicale, culturale, educaționale, etc., ale comunității
locale
− cooperarea cu autoritățile
− salarizarea și condițiilor de muncă ale salariaților
− satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și
serviciilor oferite
− permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri
acceptabile și la termenele convenite
Opţiunile strategice definesc abordãrile majore, cu implicaţii substanțiale asupra
conţinutului unei pãrţi apreciabile dintre activitãţile organizaţiei, pe baza cãrora se stabileşte
cum este posibilã, raţionalã şi eficace îndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordãrile
sau modalitãţile strategice, menţionãm: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de
management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pãtrunderea pe noi pieţe,
formarea de societãţi mixte cu un partener strãin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizãrii, informatizarea
activitãţilor etc.
Resursele se dimensioneaza in functie de obiectivele strategice si de optiunile
strategice selectate.
Componentã invizibilã a strategiei, avantajul competitiv consta in realizarea, de cãtre o
organizaţie, a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de
vedere semnificativ, comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale
majoritãţii concurenţilor. Concret, specialiștii au identificat trei tipuri principale de avantaje
competitive:
− cost și respectiv preț unitar redus
− calitate ridicată a produsului sau serviciului
− caracteristici specifice ale unui produs/serviciu esențiale pentru o anumită categorie
de consumatori
O altã precizare are în vedere obţinerea efectivã a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singurã - inovare - fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se
poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,

26
 managementului, comercializãrii, finanţãrii, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin
opţiunea strategicã se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeazã, de facto,
avantajul competitiv.

O
R
G STRATEGIE P
A PROGNOZE
A R
B N
O E
I V
R Z
D POLITICI PLANURI I
A Z
Ă Ț
R I
I U
I O PROGRAME N
N I
A
L
E
E
Figura nr. 2. Raporturile dintre tipurile de abordări organizaționale și tipurile de
previziuni

Strategia se operationalizează prin planificarea strategica. Pentru a înțelege mai bine

raporturile dintre strategie și planificarea strategică este util să avem ca punct de plecare
schema din figura nr.2.
Prognozele au în vedere perioade îndelungate, de regulă, de peste 5 ani, cel mai
frecvent, 7-10 ani. Prognozele, în funcție de sfera de cuprindere pot fi:
• generale (țară, regiune, județ, localitate, mapamond)
• sectoriale (industrie, agricultură, servicii, construcții, comerț, etc.)
• tematice (tehnice, științifice, demografice, etc.)
Prognozele furnizează informații deosebit de utile pentru toate organizațiile care sunt
interesate în problematica care a reprezentat conținutul prognozei, oferind repere pentru
dezvoltarea lor sustenabilă.
Planurile au ca orizont perioade mai scurte, în funcție de care se divid în:

27
 • planuri pe termen lung, cel mai adesea pe 3-5 ani
• planuri pe termen mediu, cel mai adesea pe 1 an
Programele se focalizează pe perioade mai scurte, de ordinul zilelor și săptămânilor.
Cele mai frecvente programe utilizate în întreprinderi sunt:
• programe zilnice
• programe săptămânale
• programe decadale
In cadrul IMM-urilor se utilizeaza strategii specifice denumite intreprenoriale.Strategia
intreprenoriala este o strategie care se elaboreaza si se utilizeaza in cadrul unei firme mici sau
mijlocii, cu implicarea intreprinzatorului respectiv. Din examinarea strategiilor intreprenoriale
rezultă că ele prezintă mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în
firmele mari (vezi figura nr. 3).

Grad redus de
formalizare

Puternic Componență
personalizată simplificată

Caracteristici

Frecvent Orizont
axată pe nișa temporal mai
pieței redus

Figura nr.3. Caracteristicile strategiei intreprenoriale

2.5.2. Analiza SWOT

Fără nicio îndoială, una dintre metodele manageriale cea mai frecvent utilizată este
SWOT. Folosirea pe scară largă a metodei SWOT se explică prin numeroasele sale avantaje
manifestate în toate fazele evoluției unei întreprinderi:
− înființarea

28
 − funcționarea
− dezvoltarea
Analiza SWOT se bazează pe analiza mediului intern si extern al organizatiei sau a
unei componente procesuale ori structurale a acestei, concretizata in stabilirea principalelor
puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari. Denumirea metodei vine de la cele patru
categorii de rezultate ale analizei mediului intern - puncte forte (strengths), punctele slabe
(weaknesses) – si mediului extern - oportunitati (opportunities) si amenintari, pericole
(threats). Punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sunt inserate intr-o
matrice SWOT (vezi figura nr.4).

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

(S) (W)

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
(O) (T)

Figura nr. 4. Matricea SWOT

Analiza facilitata de metoda SWOT este evidentiata cu ajutorul unei matrice care
permite proiectia viitorului strategic al organizatiei in urmatoarele ipostaze:
(S-O)- valorificarea punctelor forte in dezvoltarea oportunitatilor;
(S-T) - valorificarea punctelor forte pentru a contracara amenintarile;
(W-O) - atenuarea sau eliminarea punctelor slabe, prin dezvoltarea oportunitatilor;
(W-T) - atenuarea sau eliminarea punctelor slabe pentru a contracara amenintarile.
Metodologia folosirii analizei SWOT implica analiza mediului extern intreprinderii si
analiza mediului intern acesteia.

29
 2.5.3. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul proceselor prin care se determina

necesarul de personal al organizatiei pe termen scurt, mediu si lung, prin care se
previzioneaza evolutia resurselor umane interne si a celorlalti stakeholderi individuali
(resursele umane externe), prin care se asigura obtinerea, utilizarea, motivarea, evaluarea,
promovarea, perfectionarea, dezvoltarea, securitatea si protejarea, comunicarea lor si
dezvoltarea unei culturi organizationale performante, subordonate indeplinirii obiectivelor
strategice ale organizatiei.
Domeniul managementului resurselor umane reprezinta activitatile pragmatice
specializate prin care se operationalizeaza o parte majora a elementelor teoretico-
metodologice pe care le furnizeaza disciplina stiintifica a managementului resurselor umane.
Principalele componente ale managementului resurselor umane sunt reprezentate în
figura nr.5.

30
 Figura nr.5. Activitatile care compun domeniul resurselor umane

2.5.4. Politica de resurse umane

Politica de resurse umane are un rol esential in realizarea unui management

performant al resurselor umane. La baza elaborarii politicii de resurse umane, care are un
orizont temporal de 1-2 ani, se afla strategia intreprinderii. In cadrul intreprinderii, prin
politica de resurse umane se stabilesc, in principal, urmatoarele elemente:
• determinarea necesarului de resurse umane pentru perioada urmatoare;
• previzionarea modalitatilor de asigurare a salariatilor necesari intreprinderii;

31
• selectia personalului;
• modalitatile de formare si perfectionare a personalului;
• tehnicile de comunicare cu resursele umane;
• metodele si procedurile de evaluare a muncii si rezultatelor salariatilor;
• modalitatile de dezvoltare a carierei specialistilor;
• criteriile si tehnicile de promovare a personalului;
• modalitatile de cultivare a relatiilor cu stakeholderii relevanti;
• tipuri, forme si tehnici de motivare a resurselor umane;
• modalitatile de protectie a muncii si protectia sociala a personalului;
• abordarile si tehnicile de remodelare a culturii organizationale a intreprinderii
Elaborarea de politici de resurse umane se deruleazã conform unui scenariu structurat
în urmãtoarele faze mai importante:
− precizarea obiectivelor pe termen mediu;
− determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
− precizarea actiunilor, a modalitãtilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice si a consultãriii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
− ierarhizarea actiunilor stabilite în functie de necesitãtile firmei, de particula-ritãtile efective
de realizare;
− stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
− precizarea termenelor de realizare a fiecãrei actiuni;
− definitivarea si aprobarea politicii sub formã de plan sau program de cãtre managementul
superior al firmei;
− repartizarea actiunilor pe oameni si înstiintarea acestora, oral si în scris, asupra sarcinilor,
competentelor si responsabilitãtilor ce le revin.
Aspectele prezentate permit valorificarea oportunitãtilor oferite de mediul contextual
si atenuarea sau eliminarea vulnerabilitãtilor. Procedând astfel, se asigurã pe termen mediu
consolidarea potentialului uman si economic al firmei.
In cadrul politicii de resurse umane elementul focal trebuie sa il reprezinte motivarea
complexa a personalului. Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor, intereselor
resurselor umane din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor, exercitarea sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

32
 Motivarea rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii
organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de
ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea
obiectivelor intreprinderii şi ale subsistemelor sale.

Capitolul 3. Cercetarea pieței, a mediului de marketing si elaborarea

strategiei de marketing

Pentru înființarea și funcționarea performantă a oricărei întreprinderi, piața și

investigarea ei prin intermediul marketingului sunt esențiale. În acest capitol sunt abordate trei
categorii de elemente absolut necesare fiecărei întreprinderi sau fiecarui potențial
întreprinzător interesat să-și înființeze o întreprindere și/sau să/și extindă activitățile pe piața
locală sau națională, și anume:
• conceptul de piață și principalele sale tipuri și caracteristici din perspectiva
marketingului;
• elaborarea strategiei de marketing, esenșială pentru corelarea ofertei firmei cu
cererea de pe piață și pentru dezvoltarea sa sustenabil;
• conținutul essential al proceselor de marketing prin care se obțin și prelucrează
informațiile relevante neceasre comercializării competitive a produselor și serviciilor
companiei.

3.1. Definirea conceptului de piață, scopul și obiectivele cercetării de marketing

Orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii îşi desfăşoară activitatea într-un

anumit mediu ambiant, ce exercită o puternică influenţă asupra sa, datorită multiplelor relaţii
pe care ea le are atât cu elementele micromediului – relaţii directe – cât şi cu cele ale
macromediului – relaţii indirecte. Natura şi obiectul acestor relaţii sunt foarte diverse şi de
aceea ele trebuie identificate pentru a fi cât mai eficient utilizate în înfăptuirea ţelului final al
întreprinderii.
Cele mai importante sunt relaţiile întreprinderii cu piaţa, întrucât în economia de piaţă,
atât producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât, unde şi cum
pot să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte ce se produce şi cât se

33
produce. Ca atare, întreprinderea, care are ca obiect de activitate producerea de bunuri şi
servicii destinate pieţii, trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale societăţii, pe care i le
poate indica piaţa. Întrucât, indiferent de profil, întreprinderea trebuie să se afle în contact
direct cu piaţa, analiza condiţiilor de piaţă prezintă deosebită importanţă pentru prezentul şi
mai ales pentru viitorul ei, mecanismul pieţei constituind “ barometrul” situaţiei actuale şi de
perspectivă.
Piaţa trebuie abordată ca locul real şi imaginar de întâlnire la un moment dat, a
dorinţelor si asteptarilor consumatorilor – exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor –
exprimate prin ofertă, locul în care puterile agenţilor care o compun se confruntă. Ea este un
spaţiu economic în care se schimbă bunurile şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi
solicitatorul ci şi o multitudine de agenţi economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de
relaţii de schimb între consumatori şi producători la un anumit moment al manifestărilor lor
ca participanţi la diviziunea socială a muncii, un sistem al tranzacţiilor.
De asemenea, piața apare ca o instituţie ce trebuie să asigure în ultimă instanţă
exercitarea funcţiilor sale: libertatea agenţilor economici, suveranitatea consumatorului,
alocarea optimă a resurselor, echilibrul economic pe termen lung. Privită ca mecanism
economic, piaţa este “mâna invizibilă” ce reglementează activitatea economică, “forţa
impersonală” care acţionează dincolo de capacitatea de intervenţie a participanţilor, “forţa
arbitrară” ce determină preţul şi implicit venitul, reprezentând astfel o ameninţare atât pentru
producător cât şi pentru consumator. În concluzie, piaţa în societatea contemporană se
prezintă concomitant ca: o construcţie teoretică, un cadru ideal de desfăşurare a activităţii
economice, o stare normativă spre care tinde economia, un sistem complex în care se
intercondiţionează legile şi mecanismele clasice ale pieţei, cu instituţiile cu funcţii de reglare,
dar şi cu conştiinţa de masă economică şi juridică.
Principalele tipuri de piata sunt:
- piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi
cerută.
- piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de
venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.
- piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să cumpere
bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.

34
- piaţa deservită este parte a pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să –i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.
- piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au
cumpărat bunul sau serviciul respective.
Este foarte important să fie cunoscuţi agenţii economici diverşi ce apar pe piaţă:
cumpărătorii individuali de bunuri de consum care îndeplinesc diverse funcţii în actul
cumpărării şi au comportamente diverse; organizaţiile ce cumpără mijloace de producţie;
ofertanţii ce pot fi organizaţii sau ansamblu de organizaţii; distribuitorii, statul şi administaţia
publică, administraţiile particulare (ex. asociaţiile de protecţie a consumatorului), organisme
financiar – bancare, societăţi de asigurări şi chiar unele organisme internaţionale care
reglementează unele conditii pe piaţă (ex. OPEC, OMC, etc.).
Piaţa, indiferent de accepţiunea pe care i-o conferim se exprimă prin elementele ei
componente - cerere, ofertă şi condiţiile lor de manifestare, concurenţă şi preţ – ca rezultat al
acţiunii lor. Specialiştii în marketing sunt interesaţi în mod deosebit să înţeleagă structura şi
funcţionarea pieţii din punctul de vedere al cererii. Cererea este cantitatea dintr-un bun sau
serviciu pe care agenţii economici sunt dispuşi să o cumpere la un anumit preţ, într-un timp
dat. Ea este influenţată de: preţurile altor bunuri, veniturile cumpărătorilor, aşteptările privind
evoluţia pieţei, factorii demografici şi psihosociali etc. Pentru orice bun sau serviciu, cererea
se reflectă în curba cererii, iar evoluţia ei se apreciază prin elasticitatea faţă de preţ,
măsurându-se cu ajutorul coeficientului de elasticitate.
Studiile de specialitate evidenţiază faptul că cererea se află în diverse stări care impun
utilizarea unor anumite strategii. Astfel, Ph. Kotler (“The Major Tasks of Marketing
Management opt tipuri posibile de situaţii a cererii” – Journal of Marketing nr. 37/1973 p.42 –
49), delimitează, în care marketingul trebuie să îndeplinească roluri specifice:
a) cerere negativă – piaţa manifestă atitudine de respingere faţă de produs (ex. nefumătorii
faţă de ţigări), ceea ce impune analiza factorilor în vederea convertirii potenţialilor
consumatori;
b) absenţa cererii – piaţa manifestă indiferenţă pentru că, nu cunoaşte produsul (ex. noi
produse), care poate fi acceptate în viitor;
c) cerere latentă – pe piaţă se manifestă aşteptări nesatisfăcute cu actualele produse, deci
trebuie create noi produse;

35
d) cerere în scădere - piaţa absoarbe o cantitate mai mică din produsul respectiv decât în
perioada anterioară, atunci producătorul renunţă la produs sau reconsideră politica de
marketing;
e) cerere neregulată – piaţa cunoaşte fluctuaţii sezoniere sau din alte motive, ceea ce impune o
necorelare a producţiei cu cererea;
f) cerere plină – piaţa absoarbe cantitatea estimată, dar cererea trebuie menţinută;
g) cerere excesivă – supraabundenţa cererii pe piaţă impune reducerea ei;
h) cerere indezirabilă – când se pune problema eliminării unui produs prea mult difuzat de
producători, din motive sociale sau concurenţiale (ex. alcoolul).
Piata formeaza obiectul de studiu al marketingului. Marketingul sau stiinta sau arta de
a satisface in cea mai mare masura consumatorul este o necesitate imperioasa in orice
economie. Pe masura ce oferta de bunuri si servcii de consum creste pe piata, atat firmele
producatoare cat si firmele care desfac produse, intalnesc pe piata consumatori tot mai
pretentiosi al caror comportament se schimba in permanenta. In aceste conditii marketingul
joaca un rol din ce in ce mai mare in obtinerea succesului la nivel de firma si de aceea, pe
parcursul acestei lucrari vom incerca sa aflam impreuna cum pot firmele folosi marketingul si
instrumentele sale pentru a-si asigura succesul pe piata. Nu putem continua prezentarea
noastra despre marketing fara a lua in discutie modul in care marketingul este definit de
specialisti. In acest scop, am ales definitia data marketingului de Asociatia Americana de
Marketing ce reprezinta profesionistii in marketing din SUA si Canada, tari unde practic a luat
nastere ca stiinta. Asadar, marketingul este definit ca fiind procesul de planificare si executare
a conceptelor de produs, a pretului, a promovarii si a distributiei de idei, bunuri si servcii in
vederea crearii de schimburi care sa satisfaca obiectivele indivizilor si ale organizatiilor.
Aceasta definitie subliniaza importanta schmburilor si rolul lor in atingerea
obiectivelor, atat a celor care vand cat si a celor care cumpara, fie ei organizatii sau indivizi.
Schimbul reprezinta astfel un element vital in activitatea de marketing. Pentru ca procesul de
marketing sa aiba loc este necesara intrunirea a 4 factori:
• existenta a doua sau mai multe parti ale caror nevoi sa nu fie satisfacute
• dorinta si abilitatea de a satisface aceste nevoi
• o modalitate prin care partile sa comunice
• ceva care sa fie schimbat; marketingul are loc atunci cand tranzactia are loc si atat
cumparatorul cat si vanzatorul schimba ceva de valoare.

36
 O alta modalitate de a privi marketingul este prin evidentierea rolului sau la nivel de
management al firmei, prin faptul ca marketingul contribuie la stabilirea obiectivelor si
strategiilor la nivel de firma. Astfel, Doyle defineste marketingul ca fiind procesul de
management prin care se cauta maximizarea veniturilor actionarilor prin dezvoltarea si
implementarea strategiilor firmei prin care sa se formeze relatii de incredere de lunga durata
cu consumatorii pe baza crearii unui avantaj competitiv sustenabil.
Aceasta definitie pune acentul pe maximizarea veniturilor proprietarilor si actionarilor
de afaceri (masurate ca dividende pe termen lung si crestere de capital) prin contributia
specifica a marketingului care formeaza strategii de alegere a consumatorilor potriviti, de a
forma relatii bazate pe incredere cu ei si de a crea avantaje si diferente competitive.
Ideea esentiala in marketing este de a oferi consumatorilor valoare. Oferind valoare
superioara consumatorilor, firma poate oferi mai departe si valoare superioara actionarilor. In
sistemul liber si deschis al economiei de piata, indivizii aleg modul in care isi vor cheltui
banii. Iar firmele intra in competitie pentru a atrage cat mai mult din banii consumatorilor.
Firmele care fac oferte ce nu sunt pe placul consumatorilor vor iesi din afaceri, deoarece nu
genereaza lichiditati cu care sa plateasca pentru materiale, munca si capital.
Abordarea de marketing care are in vedere crearea de valoare pentru consumator se
bazeaza pe 3 principii:
a) in primul rand admite faptul ca, consumatorii aleg intre produse competitive, selectand pe
cel care ofera (sau este perceput a oferi) valoarea cea mai buna.
b) in al doilea rand, consumatorii nu doresc produse si servicii de dragul acestora, ci cu scopul
satisfacerii nevoii pe care o au. Aceste nevoi pot fi emotionale (ex. sa il faca sa arate bine)
economice (ex.sa coste putin) dar cel mai probabil va fi o combinatie a celor doua. Valoarea
unui produs este data de capacitatea lui de a satisface o nevoie a consumatorului.
c) in al treilea rand, in loc de a obtine o tranzactie cu consumatorul, firma va avea in vedere
crearea unei relatii pe termen lung bazata pe incredere, prin care consumatorii sa ramana loiali
firmei, continuand sa cumpere de la aceasta.
Pentru a putea oferi aceasta valoare superioara consumatorilor, firma trebuie in primul
rand sa inteleaga nevoile consumatorilor. Ideea de baza in aceasta abordare de marketing este
ca nu orice produs sau serviciu ar produce firma, este dorit de consumator. Pentru a avea
succes in marketing va recomandam sa urmati urmatoarele 10 cerințe:
• Rezolvati problemele consumatorilor

37
• Invatati sa stapaniti haosul si sa conduceti in conditii de haos.
• Dezvoltati relatii o data cu dezvoltarea vanzarilor.
• Imprumutati idei de la competitori.
• Ascultati consumatorrii si intermediarii
• Cautati incontinuu modalitati de imbunatatire a produselor firmei!
• Nu va autocompatimiti niciodata.
• Ganditi proactiv in permanenta.
• Retineti tot felul de detalii ce par a fi neimportante.
• Traiti si respirati marketing!
In concluzie, orice organizatie de la productie la servicii, de la industrie la comert, va
obtine succesul pe piata, daca se va ghida dupa principiul:”consumatorul este afacerea mea”.
Ratiunea pentru care exista o afacere este obtinerea de venituri si pe baza acestora obtinerea
de profituri. Acest lucru nu se poate obtine decat oferind bunuri si servicii care sa satisfaca
consumatorul, care sa se vanda si astfel sa aduca veniturile si profiturile dorite.

3.2. Elaborarea strategiei de marketing

Strategia de marketing este o strategie parțială a întreprinderii care are în vedere piața
și comercializarea produselor organizației. La nivelul componentelor strategiei de marketing
se pot face următoarele precizări:
• Prin misiune se stabilește piața, eventual cu precizarea segmentelor de piață avute în vedere
• Prin obiective, se desemnează mărimea pieței avută în vedere, tipul de produse
comercializate, categorii de consumatori pentru produsele su servicile respective
• Prin opțiunile strategice se stabilesc modalitățile de abordare a pieței- diferențiată,
nediferențiată, concentrate, etc.
• Resursele allocate pentru realizarea strategiei sunt bănești (fondurile pentru conceperea și
operaționalizarea strategiei), umane (număr de persoane și calificarea lor), informaționale
(metodologii de utilizat, programme de calculator)
• Termenele strategiei se referă fie la data demarării și finalizării sale în ansamblu, fie la
realizarea unor acțiuni majore pe care le integrează
• Avantajul competitive, de regulă, este unul sigur și acesta poate fi de cost/preț (scăzut)
calitate a produselor/servicilor (ridicată) sau cerințe specific pentru anumite categorii de
consumatori sau pentru o anumită nișă a pieții.
38
Strategia de marketing trebuie corelată cu strategia globală a întreprinderii, ele având în
vedere realizarea obiectivelor strategice de performanță economico-socială ale organizației.
O întreprindere se poate adresa unui segment de piaţă sau mai multor segmente de
piaţă, cu o strategie de marketing unică sau cu strategii de marketing diferenţiate. Există 3
tipuri principale de strategii de servire a segmentului de piaţă ales:
a) Marketingul concentrat sau marketingul de nişă, are loc când firma serveşte un segment
mic de piaţă. Firmele ce adoptă această strategie se bazează pe principiul „Nu dorim să fim
cei mai buni dintre cei mai buni, ci singurii într-un anumit domeniu”. Firma va servi un
procent mare de consumatori pe o piaţă mică, cărora le va satisface necesităţile într-o măsură
foarte mare.
b) Marketingul diferenţiat are loc când firma serveşte mai multe segmente de piaţă şi creează
oferte separate pentru fiecare segment. În acest fel firma speră să-şi formeze o clientelă fidelă
deoarece oferta ei se potriveşte mai bine dorinţelor clientului.
c) Marketingul nediferenţiat constă în servirea mai multor segmente de piaţă cu acelaşi produs
şi aceeaşi strategie de marketing. În acest fel sunt ignorate diferenţele între segmentele de
piaţă intrându-se pe piaţă cu aceeaşi ofertă. Un astfel de exemplu este firma Coca-Cola care
adresează produsul Coca-Cola tuturor consumatorilor, nediferenţiaţi pe vârstă sau alte criterii.
Această strategie este adoptată când firmele vor să aibă o poziţie dominantă pe piaţă. În aceste
cazuri de obicei se pune accentul pe caracteristicile produsului în reclamele asociate
produsului.
In elaborarea strategiei de marketing un rol esențial are segmentarea pieţelor care are
menirea de a realiza legătura dintre nevoile consumatorilor şi acţiunile concrete de marketing
ale firmei. Această legătură se realizează prin continuarea proceselor de segmentare-ţintire cu
procesul de poziţionare. Cele 3 procese privite într-un flux continuu reprezintă ceea ce numim
strategia de marketing de bază.

Comportament Segmentare Alegerea Poziționarea Elaborarea

consumator a pieței segmentelor produselor strategiilor

Figura nr. 6.-Strategia de marketing de bază

39
 Practic se pleacă de la cercetarea comportamentului consumatorului şi a
caracteristicilor pieţei prin organizarea de studii de cercetare de marketing. Pe baza acestor
informaţii, se identifică segmentele de piaţă şi se aleg (ţintirea) unul sau mai multe segmente
de piaţă. După care, pentru segmentele care s-au ales, se va stabili strategia de poziţionare a
produsului.
Poziţionarea strategică a produsului se referă la imaginea pe care firma doreşte să o
transmită consumatorului despre produsele sale, la imaginea pe care doreşte firma să şi-o
formeze consumatorul despre produsul ei.
Când introduce un nou produs pe piaţă, firma poate adopta o strategie de poziţionare similară
cu a concurentului principal, când se va adresa aceluiaşi segment de piaţă şi va evidenţia
atribute ale produsului similare cu ale competitorului. O altă strategie de poziţionare este cea
de diferenţiere când se va urmări formarea unei imagini diferite faţă de produsele deja
existente pe piaţă.
Indiferent cum va fi stabilită, strategia de poziţionare are o importanţă deosebită pentru
firmă deoarece, odată stabilită această strategie, firma va trebui prin toate activităţile sale de
marketing să se situeze cu produsul său pe poziţia aleasă şi să transmită, să comunice această
poziţie consumatorilor.
Strategia de marketing de bază
Elaborarea tuturor strategiilor elementelor mixului de marketing (produs, preţ,
distribuţie şi promovare) vor avea ca punct de plecare strategia de poziţionare stabilită. Tot ce
va face firma de aici mai departe va avea în vedere punerea în practică prin acţiuni concrete
de marketing a poziţiei alese pentru produsul firmei. Dacă poziţionarea nu este cea corectă pe
piaţă firma trebuie să ia măsuri corective, altfel va pierde.
Printre principalele decizii pe care firma trebuie să le ia în legătură cu produsele sale
se numără: stabilirea portofoliului de produse al firmei, luarea deciziilor de ambalare-
etichetare a produselor, luarea deciziilor de marcare a produselor.
Strategiile de marketing prezinta caracteristici diferite in functie de faza ciclului de viata al
produsului (vezi tabelul nr.4).

40
 INTRODUCERE CREŞTERE MATURITATE DECLIN
Obiectivele de Creşterea gradului Stabilirea unei Înlăturarea Minimizarea
marketing de cunoaştere a cote de piaţă concurenţei cheltuielilor de
produsului maxime Generarea marketing
profitului
Strategia de Introducerea Îmbunătăţirea Crearea de Raţionalizarea
produs produsului de bază caracteristicilor versiuni ale gamei de
produsului produsului pentru produse
a se adresa
diferitelor
segmente de piaţă

Strategia de Preţ maxim sau Reducerea Adaptarea sau Reducerea şi

preţ preţ promoţional preţurilor pentru scăderea mai mare a
a se mări cota de preţurilor în preţurilor
piaţă funcţie de
concurenţă

Strategia de Reclamă şi vânzări Reclamă în Accentuarea Reducerea la

promovare promoţionale către mass media imaginii de minimmum
consumatori şi pentru marcă puternică necesar, doar
distribuitori construirea pentru păstrarea
imaginii de
marcă

Strategia de Selectarea unei Creşterea Menţinerea unei Raţionalizarea

distribuţie reţele de distribuţie numărului de distribuţii punctelor de
puncte de intensive desfacere pentru
desfacere reducerea
costurilor de
distribuţie

Tabelul nr. 4. Strategiile de marketing şi ciclul de viaţă al produsului

3.3. Procesul cercetarii de marketing

Un bun studiu de marketing este cel care transforma datele in informatii si cunostinte.
In ultimii ani exista o cantitate foarte mare de date vehiculate in toate domeniile. Ele nu pot fi
folosite de catre manageri decat in momentul in care sunt transformate in informatii relevante

41
referitoare la produsul respectiv. Rolul cercetatorilor de marketing este de a-i ajuta pe
manageri sa ia deciziile cele mai potrivite. Studiile si cercetarile de marketing pot fi definite
in mai multe feluri. Spre exemplu, Kotler defineste studiile de marketing sau cercetarea de
marketing ca reprezentand ”colectarea sistematica de date, analizarea si prezentarea
rezultatelor relevante pentru o anumita problema de marketing cu care se confrunta firma”.
Procesul cercetarii de marketing parcurge mai multe etape care sunt prezentate in
figura nr.12. Vom lua in discutie in continuare, aspectele ce trebuie avute in vedere in fiecare
etapa, punand accent pe metodele de cercetare ce pot fi folosite.
Etapa 1 – Definirea problemei si stabilirea obiectivelor. In prima etapa a cercetarii
managerul de marketing si cercetatorul trebuie sa defineasca situatia ce a aparut la nivel de
firma, sa o transforme intr-o problema ce trebuie rezolvata prin acest studiu de cercetare si sa
stabileasca obiectivele cercetarii. Cunoscutul cliseu ”o problema bine definita este pe jumatate
rezolvata” se aplica si in acest caz. Indiferent de cat de bine am planifica un studiu, daca
problema nu este bine definita, rezultatele cercetarii vor avea utilitate mica pentru decidenti.
Pe baza definirii exacte a problemei, se vor stabili scopul si obiectivele cercetarii.
Intrebari cum ar fi: ce vrem sa aflam? de ce? cum aflam? ce informatii sint necesare? necesita
un raspuns aprofundat. Spre exemplu, o problema ce poate aparea intr-o firma este diminuarea
vanzarilor. In acest caz, obiectivele cercetarii pot fi identificarea cauzelor pentru care au
scazut vanzarile, acestea putand fi multiple: o campanie promotionala ineficienta, preturi
foarte ridicate, calitatea scazuta a produsului, aparitia de noi competitori cu produse mai bune
si/sau mai ieftine, etc. In functie de scopul pe care il urmareste un studiu de marketing, acesta
poate fi: exploratoriu, descriptiv si cauzal.
Cel mai adesea cercetarile de marketing progreseaza de la metode exploratorii, la cele
descriptive si la cele cauzale. Cercetarea exploratorie se poate realiza prin focus grupuri,
interviuri si intrebari deschise incluse in chestionarele folosite la anchete.
Aceasta urmareste obtinerea unor informatii bogate si detaliate, intelegerea unor
fenomene, a unor motivatii, dar nu a unor detalii care sa poata fi extrapolate la nivelul intregii
populatii. Cercetarea descriptiva (anchete, regresii) urmareste caracterizarea cantitativa a
tendintei generale, a atitudinii si comportamentelor segmentelor de piata vizate. Cercetarea
cauzala (experimente, teste de gust simulate, teste de senzitivitate la pret) are in vedere
identificarea relatiei cauza-efect atunci cand managerul intervine in mediul de consum si
masoara reactiile ulterioare.

42
 Etapa a 2-a –Planificarea cercetarii. In aceasta etapa a cercetarii trebuie identificate
cele mai eficiente si eficace cai de culegere a informatiilor dorite. Planificarea cercetarii de
marketing implica luarea anumitor decizii privind sursele de date, metodele de cercetare,
instrumentele de cercetare, esantionare si metode de contactare a respondentilor.
a) Sursele de date. Orice cercetarea trebuie sa inceapa cu colectarea de date secundare
si sa continue cu colectarea de date primare. Datele secundare sunt acele date care exista deja,
care au fost culese in alte scopuri, dar care pot fi folosite si pentru cercetarea in curs. surse de
date secundare sunt:
• alte documente interne ale firmei, cum ar fi balante, facturi, situatii ale vanzarilor,
situatii ale stocurilor, alte studii de cercetare, etc.
• publicatii guvernamentale (Anuarul Statistic)
• carti, reviste si alte publicatii specializate pe tematica cercetarii si
• informatii comerciale (camere de comert, asociatii profesionale).
Acestea au avantajul unui cost redus si accesului rapid la ele, dar au dezavantajul ca de
cele mai multe ori nu ofera un raspuns complet la problema ce se doreste rezolvata. Datele
primare sunt date ce se culeg in mod special pentru a atinge obiectivele cercetarii in curs. Ele
sunt mult mai costisitoare, dar sunt relevante pentru problema ce se doreste rezolvata.
b) Stabilirea metodelor de cercetare reprezinta o altă decizie ce trebuie luata in
planificarea studiului de cercetare, metodele de cercetare reprezinta caile ce pot fi folosite
pentru colectarea datelor primare. Există patru căi generale, prin care pot fi culese datele
primare, şi anume: observarea, intervievarea, ancheta şi experimentul.
Observarea este o metodă de cercetare ce constă în simpla trecere în revistă a
persoanelor şi zonelor relevante. Observarea se poate face în mod ascuns (când subiecţii
observaţi nu ştiu că sunt observaţi) sau în mod deschis (când subiecţii observaţi ştiu că sunt
observaţi).
Intervievarea este o altă metodă de cercetare. Ea poate avea loc sub forma interviului
individual sau a interviului de grup, ce mai poartă denumirea de grup de discuţii sau focus
grup. Interviul individual sau interviul detaliat are loc între cercetător şi un singur consumator,
în timp ce focus grupul este un interviu, o discuţie între mediator (cercetător) şi un grup de
persoane.
Ancheta este metoda de cercetare prin care un număr ridicat de persoane este
intervievat în vederea aflării preferinţelor, cunoştinţelor, satisfacţiei lor în legătură cu anumite

43
produse. Este metoda pe baza cărora se fac generalizări la nivelul întregii populaţii cu acele
caracteristici. Spre exemplu, prin anchetă se poate afla câte persoane cunosc produsele firmei
mele şi câte dintre ele preferă produsul meu. Aceasta este cea mai potrivită metodă de a
culege informaţii descriptive.
Anchetele pot fi structurate, când se folosesc liste cu întrebări prestabilite, ce au
aceeaşi formă pentru toţi respondenţii, şi anchete nestructurate când operatorul de interviu va
conduce discuţia cu fiecare respondent în funcţie de răspunsurile acestuia.
Spre exemplu, prin experiment se poate analiza: impactul creşterii preţului unui produs
(cauză) asupra profitabilităţii sale (efect); influenţa creşterii numărului de vizite ale
cumpărătorilor în magazinele din lanţul de distribuţie a produsului (cauză) asupra vânzărilor
(efect) sau influenţa schimbării locului pe raft a produsului (cauză) asupra vânzărilor (efect).
Observarea şi intervievarea se folosesc în special în cercetări exploratorii, anchetele în
cele descriptive şi experimentele în cele cauzale.
c) Instrumente de cercetare. Există două mari categorii de instrumente ce pot fi folosite
pentru colectarea datelor primare: chestionarele şi mijloacele mecanice. Mijloacele mecanice
cuprind camera video, audiometrul (aparat electronic ataşat la televizoarele celor ce participă
la cercetare, care înregistrează cât de des şi pe ce durată este televizorul folosit cât şi canalele
ce sunt apelate), tahitoscopul (instrument prin care o anumită reclamă este prezentată în mod
repetat, unei persoane pe durate de la câteva miimi de secundă până la câteva secunde, iar
după fiecare expunere individului i se cere să descrie tot ce îşi aminteşte). Sunt instrumente
mai puţin folosite în cercetările de marketing.
Chestionarele sunt de departe cel mai uzitat instrument de colectare a datelor primare
în cercercetările de marketing. În general un chestionar constă într-un set de întrebări,
prezentate respondenţilor, la care aceştia trebuie să răspundă. Întrebările ce pot fi incluse în
chestionar se împart în două mari categorii: întrebări cu răspunsuri libere şi întrebări cu
răspunsuri limitate. Întrebările cu răspunsuri libere permit respondenţilor să folosească
propriile lor cuvinte când dau răspunsuri. Acest tip de întrebări este foarte potrivit pentru
cercetările de explorare, când cercetătorul doreşte mai degrabă să afle cum gândesc oamenii,
decât câţi oameni gândesc într-un anumit fel. Întrebările cu răspunsuri limitate prespecifică
toate variantele de răspuns posibile, iar respondentul alege prin bifare, varianta potrivită.

44
 d) Eşantionarea sau stabilirea eşantionului presupune luarea următoarelor decizii: Cine
va fi inclus în eşantion? Ce mărime va avea eşantionul? Ce procedură de eşantionare se va
folosi?
Cine va fi inclus în eşantion? Cine va fi intervievat? Cercetătorul va defini
caracteristicile segmentului de populaţie ce va fi intervievat. Spre exemplu, în cazul unei
companii aeriene se va preciza dacă vor fi intervievaţi oameni de afaceri, călători ce merg în
vacanţă sau ambele categorii. Se va stabili ce categorii de vârstă vor fi incluse, dacă vor fi
intervievate şi soţiile sau numai soţii.
Mărimea eşantionului răspunde la întrebarea: câte persoane vor fi intervievate? Cu cât
eşantioanele sunt mai mari, cu atât rezultatele sunt mai sigure. Un eşantion mare este şi foarte
costisitor. Nu este necesar să intervievăm întreaga populaţie sau nici măcar o parte mare a
populaţie. Un eşantion de 1% poate oferi rezultate foarte bune dacă procedura de selectare a
eşantionului este corespunzătoare.
Procedura de eşantionare răspunde la întrebarea cum vor fi aleşi respondenţii? Pentru a
putea generaliza rezultatele cercetării este recomandabil să folosiţi o metodă de eşantionare
bazată pe probabilităţi.
Etapa a 3-a –Colectarea informaţiilor
Aceasta este etapa cea mai costisitoare şi cea expusă celor mai multor erori.
Principalele probleme ce pot apare în desfăşurarea unei anchete sunt ca respondenţii să nu fie
acasă şi să fie necesar să fie recontactaţi sau înlocuiţi; unii respondenţi vor refuza să
coopereze; alţi respondenţi vor furniza răspunsuri părtinitoare sau false. Într-o secţiune
viitoare vom discuta pe scurt cum pot firmele evita cele mai comune greşeli în timpul unei
cercetări, inclusiv în etapa de colectare a datelor.
Etapa a 4-a –Analiza datelor
In cadrul acestei etape se extrag informaţiile relevante dintre datele obţinute. Aceasta
presupune în multe cazuri efectuare de calcule statistice ca medii, dispersii, frecvenţe,
corelaţii, parte din care necesită apelarea la persoane cu cunoştinţe de statistică. Mediile şi
frecvenţele sunt cele mai simple calcule, pe care le poate efectua oricine.
Etapa a 5-a –Prezentarea rezultatelor.
Cercetătorul va prezenta rezultatele cercetării decidenţilor, managerilor de marketing
sau altor manageri din cadrul firmei. De aceea prezentarea trebuie să fie succintă, la obiect,

45
sistematizată, sugestivă şi adaptată audienţei (în funcţie de ce este de interes pentru fiecare
grup de audienţă în parte.
Realizarea de studii de marketing poate fi foarte costisitoare. Există însă modalităţi
mai ieftine prin care chiar şi cele mai mici firme pot obţine aceleaşi rezultate ca şi marile
firme, cum ar fi:
• Organizaţi singuri cercetarea! Mergeţi în magazinul local şi priviţi cum citeşte
consumatorul instrucţiunile de pe produse, cum ia el decizia de a cumpăra un produs sau altul.
Aflaţi cât mai multe despre consumatorii firmei vorbind cu ei. Încercaţi să aflaţi cum vorbesc
ei despre produsul firmei, dar mai ales ce răspunsuri dau ei despre produsul firmei. Vorbiţi cu
ei! Este mult mai ieftin decât să cereţi unui cercetător să o facă.
• Cercetează înainte de a cheltui! Nu creaţi prototipuri prea curând şi nu vă creaţi idei
preconcepute prea repede. Firmele şi întreprinzătorii cheltuiesc milioane de lei pentru a crea
ambalaje, echipamente şi ingrediente la produsele lor înainte de a arăta produsul
consumatorului, de a-l întreba şi de a afla dacă există interesul de a achiziţiona acel produs.
Cercetarea consumatorului trebuie să vă servească ca ghid în dezvoltarea şi vânzarea de
produse. Este într-adevăr mult mai uşor să construieşti o casă de la zero aşa cum o doresc
ocupanţii decât să dărâmi pereţi şi să renovezi o casă veche pentru a o face aşa cum doresc
ocupanţii. Acest lucru este valabil şi pentru produse în marketing.
Cercetarea de marketing derulata corespunzator etapelor prezentate este in masura sa
ofere informatiile, cunostintele si variantele decizionale de care managerii si intreprinzatorii
au nevoie pentru a realiza un management performant.

Capitolul 4. Finanțarea unui afaceri

4.1. Determinarea nivelului veniturilor generate de investitie si a cheltuielilor cu

operarea si intretinerea acesteia

Bugetul de venituri si cheltuieli este principalul instrument utilizat pentru determinarea

veniturilor și cheltuielilor pentru o întreprindere, începând cu faza inițierii și construcției sale.
Elaborarea bugetului este precedata de stabilirea scopului si destinărilor acestuia:
a) întreprinzătorului insusi, pentru a proiecta viitoarea întreprindere si a-i asigura
finantarea si un management financiar riguros;
b) autoritatilor publice, in vederea obtinerii grantului solicitat pentru întreprindere.

46
 Etapele pregatirii si elaborarii bugetului de venituri si cheltuieli
Etapa 1. Stabilirea unui target pentru vanzari si profit. Fiind un start-up, se incepe prin
estimarea profitului dorit pentru urmatorul an. Daca afacerea este deja functionala, foloseste
ca reper situatiile financiare anterioare si stabileste tintele de vanzari si profit in functie de
acestea. Ratiunea pentru care trebuie sa estimezi vanzarile/profitul este aceea ca pe baza
acestei informatii se determină ulterior costurile si cheltuielile. Se recomnda sa se ia in calcul
orice factor care poate afecta vanzarile.
Etapa 2. Colectarea tuturor situatiilor financiare disponibile referitoare la demersul
intreprenorial. Aici pot fi incluse oferte de la furnizori, orice alte rapoarte care iti ofera
informatii cu privire la sursele de venit si cheltuielile privind acestea. Daca afacerea este la
domiciliu, se pot include inclusiv o parte din cheltuielile casei sau cheltuielile tale personale.
Pe baza acestora se vor stabili ulterior cheltuielile operationale. Cel mai important aspect in
aceasta etapa este sa obtii o medie lunara a veniturilor si cheltuielilor, asa ca orice informatie
referitoare la acestea este utila.
Etapa 3. Estimarea veniturilor. Daca afacerea este la domiciliu, dar ai si un serviciu
stabil, ia in calcul atat venitul salarial cat si cel produs de afacere. Si in aceasta etapa te vei
baza pe situatiile financiare de care dispui, de aceea este important sa fii foarte riguros in
pastrarea evidentelor contabile ale afacerii. Ia fiecare produs sau serviciu in parte si fa o
estimare a vanzarii: daca afacerea are deja o istorie poti utiliza informatii privind vanzarile din
perioada anterioara si sa le ajustezi tinand cont de noile conditii. In cazul unui start-up,
stabileste care este minimul de care ai nevoie pentru a face fata cheltuielilor. Poti de asemenea
anticipa o varianta optimista si o varianta pesimista a vanzarilor. Estimarea veniturilor se
grupeaza pe trei categorii: − veniturile din activitatea de exploatare; − venituri din activitatea
financiară; − venituri din activitatea extraordinară. Etapa 4. Determinarea cheltuielilor
operationale. Estimarea cheltuielilor se face pe baza documentelor financiare adunate anterior.
In cazul unui start-up, va trebui sa fii foarte vigilent si sa faci o cercetare cu privire la costurile
aferente activitatii pe care urmeaza sa o desfasori ca sa te asiguri ca ai inclus toate cheltuielile
care pot aparea. Imparte cheltuielile in doua categorii: costuri fixe si costuri variabile.
Costurile fixe sunt cele care raman relativ la fel pe parcursul lunilor, indiferent de volumul
productiei cum ar fi chiria, costurile cu leasingul, abonamentul la Internet, etc. Costurile
variabile sunt dependente de volumul activitatii, asa ca vor fi diferite de la o luna la alta.

47
Aceste costuri sunt importante, ele fiind cele asupra carora se pot opera ajustari atunci cand
este cazul.
Principalele categorii de cheltuieli sunt urmatoarele
• materiile prime și materialele consumabile;
• utilități;
• alte servicii oferite de terți: reparații, întreținere, chirii, reclamă și publicitate, poștă și
telecomunicații, servicii bancare, etc;
• resursele umane și contribuțiile sociale;
• amortizarea mijloacelor fixe; • impozite și taxe.
Etapa 5. Armonizarea veniturilor cu cheltuielile - intocmirea bugetului de venituri si
cheltuieli. In continuare, se intocmeste o varianta de buget de venituri si cheltuieli (vezi la
partea practica bugetul de venituri si cheltuieli). In cazul in care nu se obtine profit si implicit
venit net se reia analiza si proiectia veniturilor si cheltuielilor. Se va avea in vedere fe
cresterea veniturilor (daca este posibila) fie diminuarea costurilor ( la categoriile de cheltuieli
care se preteaza), de regula, cele variabile fie ambele. Aceste procese se incheie atunci cand
se obtine un venit net care sa asigure supravietuirea si dezvoltarea întreprinderii sociale.

4.2. Surse de finanțare a afacerii

Surse de finanțare

PROPRII

ÎMPRUMUTATE

NERAMBURSABILE

Figura nr. 6. Modalitati de finantare

48
 4.2.1. Surse de finanțare proprii si atrase

Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza financiară

de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
− economiile proprii;
− veniturile din plasamente în investiţii;
− poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite
personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;
− ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se obţin
credite la bancă;
− împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei
persoane;
− cartea de credit personală.
De regulă, întreprinzătorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de
necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.
Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei
întreprinderi. Ele au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor
depinde de credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile
membrilor de familie şi prietenilor.
Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace
modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în
relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii
firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea
plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului
respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se
trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadă convenită
prin contract.
Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu
atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o
asemenea abordare se evită apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod
analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o
sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior.
Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi trebuit să

49
utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi
finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale
îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de
regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod obişnuit, în
asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi la preţ.
Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă, iar
clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.

4.2.2. Surse de finanțare împrumutate

În continuare prezentăm succint principalele surse și modalități de finanțare

A. Sursa de finanţare prin banca este cea mai accesibilă şi larg utilizată de către
firmele de pretutindeni. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie
specializată în comercializarea banilor.
Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a
gândi al bancherului. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii
împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată; din
lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai
ridicat,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare. Procedura de obtinere a
creditului încorporează 5 etape:
a) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă de
împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate, CV-ul
întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri şi
cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor documente, perioadele la care
se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.
b) Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având în
vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea întreprinzătorului, realismul
dimensionării creditului, mărimea contribuţiei firmei şi/sau a întreprinzătorului la realizarea
investiţiei, capacitatea de a genera lichidităţi, mărimea şi natura garanţiilor etc.
c) Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În situaţia
definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului. După
negocierea termenilor creditului – mărimea sumei, rata dobânzii, durata de rambursare,
50
lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor de rambursare, dimensiunea şi felul
garanţiilor etc. – se completează documentele în care se înscriu aceste condiţii şi se semnează
de ambele părţi.
d) Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în contul
clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform
destinaţiei convenite.
e) Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei
întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de rambursare
a creditului. În plus, banca poate solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării
afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite situaţii economice suplimentare. În cazul în
care afacerea nu se derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţie,
care pot merge până la executarea garanţiilor.
Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea
întreprinzătorului de a constitui o relaţie constructiva, puternică cu reprezentanţii băncii.
Pentru aceasta se recomandă cunoașterea și luarea în considerare a anumitor elemente
prezentate succint în tabelul nr.5.

Nr. Repere de considerat

crt.
1 Intră în relaţii cu o bancă situată în vecinătatea actualei sau viitoarei firme.
2 Realizează o întâlnire preliminară cu un reprezentant al băncii, ce poate să ofere
informaţiile necesare şi, eventual, să fie implicat în viitorul proces de creditare.
3 Selectează şi intră în relaţii cu o bancă şi un reprezentant al său, în relaţiile cu care ai un
simţământ de confort.
4 Selectează şi intră în relaţie cu o bancă şi un reprezentant al său, ce sunt interesaţi în
domeniul tău de afaceri.
5 Solicită la început reprezentantului băncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea
afacerii şi nu acordarea creditului
6 Prezintă un dosar complet şi fundamentat a creditului, întrucât prima impresie este
adesea decisivă.
7 „Spune“ adevărul în dosar referitor la problemele “delicate”, întrucât descoperirea lor
ulterioară poate compromite obţinerea creditului şi credibilitatea solicitantului.
8 Reliefează capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul
acordat
9 Fii receptiv şi flexibil faţă de sugestiile reprezentantului băncii şi nu te grăbi să le
respingi când le consideri nejustificate.
10 Fii răbdător, întrucât procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp decât
apreciezi că este normal.
11 Concentrează-ţi activitatea la o singură bancă, întrucât facilitează dezvoltarea unor
relaţii umane şi financiare funcţionale şi eficace.

51
 12 Recomandă partenerilor tăi de afaceri banca respectivă pentru a apela la serviciile sale,
întrucât reprezentanţii băncii vor aprecia pozitiv acest gest.

Tabelul nr. 5. Repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători şi

bancheri

B. Finanţarea prin leasing este din ce în ce mai utilizată în majoritatea ţărilor.

Leasingul este un sistem prin care o firmă-client primeşte permisiunea de a folosi anumite
echipamente din partea firmei proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor
sume. La sfârşitul perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei
anumite sume şi proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele
implicate sunt reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament
între trei părţi:
• Firma proprietară a echipamentului
• Furnizorul de echipament
• Firma care utilizează echipamentul
C. Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital este o altă potenţială sursă de capital pentru
firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi: prin
ofertă publică sau prin plasament privat.Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a
atragerii de capital prin emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia
fără a fi necesare garanţii şi lichidităţi.
D. Francisingul prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de
management, producţie şi comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă
finanţare indirectă în natură, asigurând o parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi
derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi
de către întreprinzător.
E. Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care
derulează activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă,
factoringul constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.)
a drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în
cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat. Avantajul firmei mici constă
în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării
unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea

52
procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în
contract.
F. Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între
mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la
cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România,
cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite deşi în perioada interbelică înregistraseră o
dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o
anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special
microîntreprinderile.

4.2.3. Surse nerambursabile de finantare

Granturi

Scheme
Fonduri de Credite
publice de
garantare subsidiate
finanțare

Capital de
risc

Figura nr. 7. Principalele tipuri de schem de finantare nerambursabila a IMM-urilor in

Romania

Schema de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri nerambursabile

întreprinderilor mici şi mijlocii. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri
ale economiei sau zone ale ţării. Cel mai adesea, se finanţează investiţii în echipamente şi

53
utilaje şi, mai rar, în capital circulant. Principiul de bază al acordării granturilor este
coparticiparea financiară, în sensul alocării de către firma mică sau mijlocie a unei părţi din
fondurile necesare întregului proiect, în limita unor cote minime, expres precizată.
Scheme de finanţare prin împrumuturi subsidiate, care au în vedere satisfacerea
separată sau cumulativă a două categorii de cerinţe:
− asigurarea accesului IMM-urilor la credite, având în vedere dificultăţile obţinerii lor de la
bănci datorită neîncrederii în această categorie de clienţi şi a lipsei know-how-lui bancar
necesar;
− subsidierea parţială a dobânzilor la credite, ţinând cont de nivelul foarte ridicat al dobânzilor
şi caracterul lor fluctuant.
Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc care îşi propun trei obiective:
− să faciliteze accesul întreprinderilor mici şi mijlocii la fonduri financiare;
− să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale în România;
− să atragă noi investitori străini în România.
Scheme speciale de finanţare prin garantarea creditelor puse la dispozitia
intreprinderilor in principal prin intermediul Fondului National de Garantare a Creditelor
pentru IMM-uri, deosebit de eficace si cu mare disponibilitate de fonduri.
Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele elemente esenţiale:
a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când devin
operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor.
b) Cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program sau schemă
de finanţare.
c) Întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului se află trei
elemente esenţiale: ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului; situaţia firmei
implicate; cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.
d) Înaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea întocmai a
cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare, versiunile în română
şi alte limbi străine, structura şi mărimea maximă a proiectului.
e) Susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează proiectul şi
decide asupra finanţării sale.

54
 4.3. Costurile si riscurile asociate finantarii

Determinarea necesarului de finanțat și al costului finanțării se face diferențiat în

funcție de perioada avută în vedere.
• Finantare pe termen scurt
• Finantare pe termen lung
a) Finanţarea pe termen scurt este destinată finanţării cu precădere a activelor
circulante (stocuri, creanţe comerciale). Pentru determinarea necesarului de finanţat pe termen
scurt companiile trebuie să aibă în vedere următoarele două surse:
• Mobilizarea resurselor interne: mobilizările sau imobilizările de resurse apar ca
diferenţă între investiţiile realizate la un moment dat şi fondurile consumate până la aceeaşi
dată. O sursă posibilă pentru finanţările pe termen scurt a companiilor implicate în procese
investiţionale este mobilizarea resurselor interne. Mobilizări pot să apară atât la conturile de
activ cât şi la conturile de pasiv. Calculul mobilizărilor sau imobilizărilor de resurse interne se
realizează pe baza soldurilor preliminare ale stocurilor de utilaje, materiale şi alte active sau
pasive estimate la lucrări de investiţii. Pe baza acestei evoluții preliminare se pot calcula pe
fiecare trimestru imobilizările și mobilizările.
• Necesarul de fond de rulment: fondul de rulment se calculează şi se analizează pe
baza confruntării între lichiditatea activelor şi exigibilitatea elementelor de pasiv.
Necesarul de finanţare pe termen scurt se acoperă cu precădere prin credite bancare
(credite de trezorerie, credite în descoperit de cont, linii de credit, avansuri) şi mai rar prin
emisiunea de titluri pe pieţele monetare (hârtii comerciale negociabile).
b) Finanțarea pe termen lung a investițiilor. Odată identificată valoarea totală a
investiţiei, luând în calcul toate sursele de cheltuieli, se determină sursele interne de finanţare
care ar putea acoperi parţial investiţia totală. Acestea pot fi: grantul; contribuția proprie a
întreprinzătorului; reinvestirea profitului ce se va realiza în viitor.
Desigur, aceste trei surse de finanțare, în cazul unui întreprinzător finanțat din surse
europene, nu costă nimic. Dacă aceste surse nu acoperă integral necesaul de finanțare pentru
investiții, se poate avea în vedere realizarea de credit la bancă sau la altă instituție de
creditare.
Costurile determinate se eșalonează calendaristic, în funcție de fazele proiectării,
implementarea și funcționarea întreprinderii.

55
 Riscurile asociate finanțării afacerilor trebuie cunoscute si luate in considerare de catre
intreprinzatori.
Riscul este privit ca un fenomen care provine din circumstanţe pentru care
întreprinzătorul este în măsură să identifice evoluţii / evenimente posibile, şi chiar
probabilitatea producerii (materializării) acestora, fără a fi însă în măsură să precizeze cu
exactitate care dintre aceste evenimente se va produce efectiv. Se poate spune deci că riscul
provine din imposibilitatea de a aprecia cu o anumită acurateţe care este evenimentul posibil,
identificat ca atare de întreprinzător care se va materializa efectiv şi va determina un anumit
nivel al riscului.
Potrivit specialiștilor în domeniu din ansamblul riscurilor, cele mai frecvente şi mai
importante pentru o intreprindere sunt: riscul de ţară, riscul de dobândă, riscul valutar şi riscul
de neplată.
a) Riscul de ţară este asimilat adesea de unii economişti cu riscul politic, care este de
fapt principala sa formă de manifestare. Riscul de ţară este generat de acţiunea conjugată a
unui număr variat de factori de natură economică, politică sau socială, a căror evoluţie
ulterioară firma trebuie să o aibă în vedere.
b) Riscul valutar reprezintă expunerea companiilor ce utilizează valute la pierderi
potenţiale ce ar putea să apară ca urmare a modificării ratei de schimb valutar. Aceste pierderi
au în vedere profitabilitatea companiei în ansamblul ei, fluxurile băneşti nete sau valoarea pe
piaţă a firmei.
c) Riscul de dobândă este acel tip de risc care decurge din schimbările ratelor dobânzii
ca urmare a acţiunii unor factori diverşi: inflaţia, cursul de schimb (influenţă indirectă),
politica monetară a statului, fiscalitatea, factorul timp etc. Riscul de dobândă poate fi privit în
acest caz dintr-o dublă perspectivă: modificarea ratelor de dobândă poate avea o influenţă
directă asupra costului finanţării din resurse externe (obligaţiuni, credite bancare, leasing,
credit furnizor, credit cumpărător etc.) ale companiei. Este evident efectul negativ pe care îl
are modificarea ratei dobânzii asupra costului finanţării.
d) Riscul de neplată se exprimă prin pierderea potenţială care ar putea să apară în
întreprinderea socială ca urmare a înrăutăţirii situaţiei financiare a clienților încât acestia să
intre în incapacitate temporară sau definitivă de plată. Principalele căi de acoperire a acestui
tip de risc sunt diversificarea şi o bună cunoaştere a partenerilor de afaceri.

56
 Întreprinzătorul este necesar să aibă în vedere aceste categorii de riscuri. Desigur, ele
nu se manifestă în toate întreprinderile. Dacă se anticipează riscuri majore, întreprinzătorul
are la dispoziție două alternative: fie renunță la respectiva operațiune (de vânzare, de
contractare, etc.) fie negociază o poliță de asigurare cu o companie de asigurări credibilă.

4.4. Structura financiară și rentabilitatea întreprinderii

4.4.1. Efectuarea proiecțiilor financiare

Proiecțiile financiare au fost deja demarate și parțial prezentate în fazele precedente

ale demersului întreprinzătorului. În acest paragraf vom prezenta tabloul sintetic al proiecțiilor
financiare de ansamblu, reflectate în situațiile financiare sintetice, având în vedere specificul
proiectelor europene de realizare a întreprinderii. Proiecția financiară de ansamblu este
reflectată în primul rând în bugetul de venituri și cheltuieli.
Această variantă prezintă și avantajul facilitării colectarii unor importanți indicatori
financiari de investiții, dacă complexitatea afacerii implicate o necesită. Între acești indicatori
menționăm:
• Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/active
totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii);
• Indicatori de lichiditate – de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/obligatii
curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitati banesti/ datorii pe termen scurt);
• Indicatori de solvabilitate – de exemplu, rata de indatorare (datorii totale/ total pasiv);
• Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotatie a stocurilor (cifra de
afaceri/stoc mediu), durata medie de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor etc.
La bugetul de venituri și cheltuieli se recomandă să se anexeze ”contul de venituri și pierderi”
și, respectiv, ”previziunea cash-flow-ului” de care ne vom ocupa în paragrafele următoare. În
categoria proiecțiilor financiare de ansamblu poate intra –într-o viziune managerial
antreprenorială- și planul de afacere.

4.4.2. Proiecția contului de profit și pierdere

Proiectarea contului de profit și pierdere al întreprinderii are la bază sumele

determinate anterior. În proiectarea sa se recomandă să se aibă în vedere indicațiile
recomandate de specialiști, prezentate în continuare.

57
Cifra de afaceri netă cuprinde sumele provenind din vanzarea de bunuri și prestarea de
servicii ce intră în categoria activităților curente ale întreprinderii sociale, după scăderea
reducerilor comerciale (rabaturile, remizele și alte reduceri acordate clienților) a taxa pe
valoarea adăugată și a altor impozite și taxe aferente.
În categoria veniturilor se includ atât sumele sau valorile de încasat în nume propriu
din activități curente, cât și căștigurile din orice alte surse (creșteri ale beneficiilor economice
care pot apărea sau ca rezultat din activitatea curentă, dar nu diferă ca natură de veniturile din
această activitate). Veniturile din activităţi curente se pot regăsi sub diferite denumiri, cum ar
fi: vânzări, comisioane, dobânzi, dividende.
Activităţile curente sunt orice activităţi desfăşurate de o persoană juridică, ca parte integrantă
a obiectului său de activitate, precum şi activităţile conexe acestora.
Contabilitatea veniturilor se ţine pe categorii de venituri, după natura lor, astfel:
a) venituri din exploatare, care cuprind: venituri din vânzarea produselor, mărfurilor,
lucrărilor executate şi serviciilor prestate; venituri din variaţia stocurilor, venituri din
producţia de imobilizări, reprezentând costul lucrărilor şi cheltuielile efectuate de
întreprindere pentru ea însăşi, care se înregistrează ca active imobilizate corpora- le şi
necorporale; venituri din subvenţii de exploatare;
b) venituri financiare, care cuprind: venituri din imobilizări financiare; venituri din
investiţii financiare pe termen scurt; venituri din creanţe imobilizate; venituri din investiţii
financiare cedate; venituri din diferenţe de curs valutar; venituri din dobânzi; venituri din
sconturi obţinute: şi alte venituri financiare.
c) venituri extraordinare (de exemplu, daunele pretinse de deţinătorii de poliţe în
urma producerii unor calamităţi).
Profitul sau pierderea se stabileşte lunar, cumulat de la începutul anului. În acest sens, se
folosesc conturile de cheltuieli şi conturile de venituri în care se înregistrează, în funcţie de
natura lor, veniturile, respectiv, cheltuielile se închid, provizoriu, prin rezultatul exerciţiului.
Rezultatul definitiv al exerciţiului se stabileşte anual şi reprezintă soldul final al contului de
profit şi pierdere. Repartizarea profitului se înregistrează în contabilitate pe destinaţiile
prevăzute de dispoziţiile legale în vigoare, cu aprobarea asociaţilor. Contul de profit și
pierdere proiectat pentru proiect trebuie să genereze venit corespunzător cerințelor financiare
ale acestui tip de proiect.

58
 4.4.3. Proiecția fluxului de numerar

Cash flow sau fluxul de numerar, numit adesea și flux de trezorerie, reprezintă
diferența dintre încasările și ieșirile de numerar ale unei întreprinderi sau ale unui proiect, pe o
perioadă de timp analizată, care poate fi de o săptămână, o lună, un trimestru, un an sau mai
mult. De cele mai multe ori, această perioadă este egală cu cea a unui exercițiu financiar
complet.
Fluxul de numerar poate fi pozitiv sau negativ. Dacă banii care intră în întreprindere
sunt mai numeroși decât cei care ies, firma are un cash-flow pozitiv.Cash-flow-ul pozitiv este
un lucru foarte bun pentru firmă și singura problemă este gestionarea acestui surplus.În cazul
proiectelor finanțate din fonduri europene, flow-ul pozitiv poate proveni din prefinanțări sau
din rambursarea sumelor cheltuite de către autoritatea de finanțare.
Atunci când banii care ies din întreprindere sunt mai mulți decât cei care intră în
cadrul său, întreprinderea are un cash-flow negativ. Cash-flow-ul negative poate fi cauzat – de
exemplu – de necolectarea la timp a banilor de la clienți sau neprimirea la timp a sumelor
prevăzute în proiect a fi finanțate din fondurile UE.
Componentele cash-flow-ului sunt următoarele:
a) cash-flow-ul operational care este cel generat de operațiuni specific activității
întreprinderii. Sunt banii proveniți din vânzarea produsului sau serviciului firmei.Aceasta e
cea mai importantă sursă de venit și pentru că este generate intern, înseamnă că există și
control asupra ei.
b) cash-flow-ul de investiții reprezentat de banii generați intern, dar din activități
non-operaționale. Cash-flow-ul de investiții include banii investiți în echipament, în
mijloacele fixe. Aceste investiții reprezintă profitul pe termen lung.
c) cash-flow-ul financiar, care cuprinde banii proveniți din surse externe: granturi,
debitori, investitori, acționari. Se acordă un împrumut, se plătește un împrumut, se plătesc
dividend și toate aceste activități trebuie trecute în cash-flow-ul financiar.
Fluxul de numerar trebuie manageriat în mod riguros. Prin managementul fluxului
de numerar desemnăm previzionarea și urmărirea intrărilor și ieșirilor de numerar din firmă,
astfel încât să se asigure în permanență exact cantitatea necesară de numerar pentru a face față
plăților scadente, la momentul la care plățile devin scadente.
Următorul mini-ghid este util în proiectarea fluxului de numerar al întreprinderii
sociale:

59
− Pasul 1 - Alocarea de timp suficient pentru a înțelege cum funcționează afacerea pentru care
proiectezi cash - flow-ul
− Pasul 2- Luarea în considerare a celor trei componente ale fluxului de numerar
− Pasul 3- Stabilirea duratei pentru care trebuie realizat cash-flow-ul
− Pasul 4 – Elaborarea unui chestionar pentru colectarea informațiilor necesare
− Pasul 5 – Determinarea mai mai întâi a fluxului de numerar pentru activitatea de investiții
− Pasul 6 – Proiectarea fluxului de numerar pentru activitatea financiară
− Pasul 7 – Determinarea fluxului de numerar al activităților operaționale
− Pasul 8 – Corelarea estimărilor de încasări și plăți cu momentele în care ele vor fi realizate
practic
Dacă primul rezultat al proiectării fluxului de numerar generează flux negativ, atunci
este necesară reluarea procesului, identificând noi surse de intrări de numerar și diminuând
sau decalând ieșirile de numerar. Fluxul de numerar trebuie să fie realist pentru a reprezenta
un instrument credibil și util pentru managementul financiar al întreprinderii sociale. Pe
parcursul funcționării întreprinderii, este necesar ca întreprinzătorul să se preocupe de
optimizarea sa.
Proiectarea si implementarea unui flux de numerar realist si echilibrat alaturi de
celelalte proiectii financiare – constituie un element essential pentru funcționarea si
dezvoltarea performanta a întreprinderii.

Capitolul 5. Planul de afaceri si etapele elaborarii acestuia

5.1. Definirea, necesitatea şi scopurile planului de afaceri

Există o amplă literatură care este consacrată planului de afaceri şi o cazuistică

numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi pragmatice ale planului
de afaceri diferă între limite apreciabile.
După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de
proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină
obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi

60
necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii
stakeholderi.
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă
afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce
comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului
intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii prin care se stabilesc
obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare, dimensiunea resurselor
alocate şi principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de
considerat. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin intermediul
său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii
intreprenoriale.Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă
argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa.
Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc
sau investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele
încorporate să rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-
flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor
împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor
implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Pornind de la
obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia
sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi
descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului
organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a coordona
deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea lor.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru
personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea planului de

61
afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la
însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing, financiare etc.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi
eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. El constituie un veritabil
ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele
principale ale afacerii şi mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a
oportunităţilor economice.

5.2. Principiile si etapele elaborarii planului de afaceri

La baza elaborarii unui plan de afaceri trebuie sa se aiba in vedere setul de principii
inscrise in tabelul nr.15.

Nr. crt. Principii Conţinutul şi modul de folosire a

1 Stabilirea scopurilor de realizat prin
elaborarea planului de afaceri
2 Cunoaşterea şi luarea în considerare a
Aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale
întreprinză-torului faţă de afacerea avută în
vedere
principiului
- Primul punct de plecare în elaborarea
oricărui plan de afaceri este determinarea
precisă a scopurilor pe care
întreprinzătorul le are în vedere prin
elaborarea planului de afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc
configuraţia planului, elementele cărora li
se vor acorda prioritate şi, implicit,
informaţiile specifice de cules, analizat şi
interpretat.
- Al doilea punct de plecare în elaborarea
planului de afaceri este cunoaşterea
viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor specifice
ale întreprinzătorului vis-à-vis de afacerea
proiectată, prin discuţii aprofundate cu
acesta şi, eventual, prin formularea în
scris a anumitor cerinţe de către
întreprinzător.
- Elementele furnizate de întreprinzător
servesc drept bază pentru
„personalizarea“ planului de afaceri, fără
a abdica însă de la elementele de esenţă
care formează conţinutul său.

3 Includerea obligatorie în planul de afaceri a - Aceste elemente se referă în principal la

anumitor elemente de esenţă privitoare la piaţă, realizarea produsului/serviciului şi
afa-cerea, întreprinzătorul, managerii şi vinderea produsului, fundamentul
financiar şi profitabilitatea afacerii.

62
 organizaţia implicată în activitate şi
performanţele lor precedente
4 Luarea în considerare a existenţei mai multor
moduri de a concepe şi scrie un bun plan de
afaceri
5 Manifestarea de creativi-tate în asamblarea şi - În vederea evidenţierii aspectelor care
modul de prezentare a planului de afaceri
6 Realizarea unui plan de afaceri cât mai
focalizat pe obiective şi mai concis
7 Individualizarea planului de afaceri, prin
reflectarea personalităţii organizaţiei şi
oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi
încrederii lor în organizaţie şi avantajului său cultura organizaţională şi personalul
competitiv
63
- Pentru fiecare din aceste elemente există
anumite informaţii, tehnici, metode etc.
obligatorii de utilizat.
- Conceperea, organizarea şi redactarea
planului de afaceri variază între limite
relativ largi, în funcţie de mai mulţi
factori, dintre care cei mai importanţi
sunt: scopurile urmărite, aşteptările şi
cerinţele specifice ale întreprinzătorului,
concepţia şi know-how-ul consultanţilor
care elaborează planul, cerinţele exprese
ale destinatarului planului de afaceri,
domeniul avut în vedere, resursele
alocate, perioada avută la dispoziţie,
posibilităţile de informare şi documentare
efectiv existente, prevederile legislaţiei
care se aplică în ţara respectivă.
contribuie la maximizarea atingerii
scopurilor, se recomandă folosirea unei
game variate de elemente, mai ales de
natură grafică, care să atragă atenţia
destinatarului planului de afaceri asupra
lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele
portabile, disktop, se dovedeşte deosebit
de eficace, prin marea variaţie a formelor,
culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate
prezentării planului de afaceri.
- Prin structură, conţinut şi mod de
prezentare, planul de afaceri trebuie
integral subordonat realizării scopurilor
prestabilite.
- Planul de afaceri, cu toată complexitatea
aspectelor implicate, nu trebuie să fie prea
mare, iar limbajul utilizat să faciliteze
citirea şi înţelegerea conţinutului său
- Pentru a fi convingător, planul de
afaceri este necesar să încorporeze
elemente specifice firmei referitoare la
implicat, relevante din punct de vedere al
scopurilor urmărite.
- Individualizarea planului de afaceri
trebuie să pună în evidenţă specificul
misiunii şi avantajele competitive ale
viitoarei afaceri, comparativ cu
concurenţii actuali sau viitori, care să
convingă destinatarii de competitivitatea
organizaţiei.
 8 Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, - În mod firesc, în orice plan de afaceri
cuprinzând atât aspecte pozitive, cât şi prioritate au aspectele pozitive, cele care
negative susţin major scopurile avute în vedere.
- Întrucât nu există o afacere perfectă,
pentru a asigura realismul şi credibilitatea
planului de afaceri, se încorporează în el
şi principalele elemente negative şi
dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
Tabelul nr. 6. Principiile elaborarii planului de afaceri

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane
majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid
întreprinzătorilor care vor să-şi dezvolte profesionist şi performant afacerile, care însă, se
recomandă să fie luate în considerare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete
existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale
implicate de profilul industriei creative implicate.
Elaborarea unui plan de afaceri este un proces complex, care variaza in functie de
multiple variabile: scopurile urmarite, natura oportunitatii de afacere avuta in vedere,
adresantul planului de afaceri, tipurile de finantare preconizate, profilul si dimensiunea
afacerii, etc. Aceasta explica varietatea abordarilor specialistilor in ceea ce priveste etapele
elaborarii si finalizarii unui plan de afaceri. In opinia noastra, bazata pe elaborarea si
promovarea a mai multor zeci de planuri de afaceri, principalele etape recomandate in
operationalizarea metodei planului de afacere sunt urmatoarele:
1. precizarea scopurilor elaborarii planului de afaceri
2. stabilirea audientei planului de afaceri si a tipului de finantare
3. colectarea informatiilor necesare privind afacerea, principalii stakeholderi si contextul
socio-economic implicat
4. stabilirea structurii planului de afaceri
5. analiza informatiilor privind afacerea, piata si finantarea
6. elaborarea componentelor planului de afaceri, inclusiv a anexelor necesare
7. corelarea partilor componente ale planului si redactarea sa finala, inclusiv elaborarea
sintezei lucrarii
8. transmiterea planului de afaceri audientei (banca, investitor, partener de afacere, autoritatea
publica care finanteaza, etc.)
9. sustinerea planului de afaceri in fata audientei

64
10. efectuarea eventualelor retusuri rezultate in urma prezentarii planului de afaceri in fata
audientei
11. implementarea planului de afaceri
12. monitorizarea implementarii planului bazata pe evaluari periodice
Sintetic, elementele prezentate in precedentele paragrafe faciliteaza intelegerea scopurilor,
continutului si modalitatilor de concepere si utilizare a planului de afaceri.

Capitolul 6. Partea practica - Planul de afaceri

In aceasta ultima parte a suportului de curs ne focalizam asupra principalelor elemente

pragmatice pe care cursantii trebuie sa le utilizeze in elaborarea planului de afaceri, in vederea
obtinerii unui grant pentru infiintarea unei firme. Aceste elemente au fost structurate in
maniera urmatoare:
• identificarea si evaluarea oportunitatii de afaceri, ca punct de plecare obligatoriu inaintea
trecerii la elaborarea planului de afaceri;
• determinarea structurii planului de afaceri si a elementelor incorporate in fiecare parte a
planului prin care se valorifica oportunitatea de afaceri
punctarea unui set de elemente pragmatice referitoare la elaborarea planului de afaceri prin
care se valorifica cunostintele specifice social-politice ale studentilor de la snspa;
• punctarea de o maniera analitica a utilitatii si avantajelor planului de afaceri pentru cursantii
care intentioneaza sa obtina un grant pentru infiintarea unei firme.

6.1. Identificarea oportunitatii de afaceri, punctul de pornire in elaborarea

planului de afaceri

Există anumite categorii de oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă

mare. Cunoaşterea lor este instructivă, în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate
în a deveni întreprinzători, indiferent de vârstă. În tabelul nr. 7 prezentăm lista acestor
oportunităţi, care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană
NxLevel Guide for Entrepreneurs.

Nr. crt. Categorii de oportunităţi

65
 1 Operaţionalizarea unei invenţii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs
sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby într-o afacere
4 Conştientizarea existenţei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei
nesatisfăcute
6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara
orelor de program de muncă
7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o
oportunitate de afaceri viabilă
8 Expertiza sau competenţa profesională
proprie
9 Situaţia economică şi familială disperată
10 Cumpărarea unei firme existente
11 Achiziţionarea unei francise punte
Tabelul nr. 7. Principalele categorii de oportunităţi de afaceri

Oportunitatea de afaceri identificata de potentialul intreprinzator trebuie evaluata,

analizata. Pentru evaluare recomandam urmatoarea fisa de identificare si evaluare a
oportunitatii de afaceri (vezi tabelul nr.8).

Descrierea succinta a oportunitatii de afaceri

1.

Precizarea produselor si/sau serviciilor in care se va concretiza

2.

Piata avuta in vedere

3.

Oferta concurentilor potentiali pe aceasta piata: produsele/serviciile comercializate,

4. preturile acestora, cantitati, caracteristici tehnice, etc.

Principalele resurse necesare pentru fructificarea oportunitatii de afaceri:

5. − Informatii si cunostinte
− Umane

66
 − Tehnice
− Spatii / constructii
− Financiare

Oferta de produse si servicii generate de oportunitatea identificata

6.

Identificarea principalelor obstacole si riscuri care pot sa intervina pe parcursul

7. valorificarii oportunitatii de afaceri

Punctarea avantajelor competitive ale produselor/serviciilor oferite de noua firma

8.

Precizarea principalelor puncte forte ale afacerii preconizate comparativ cu afacerile

9. principalilor concurenti de pe piata tinta

Formularea evaluarilor finale privind:

10. − Oportunitatea afacerii
− Fezabilitatea afacerii
− Profitabilitatea afacerii
− Sustenabilitatea afacerii

Tabelul nr. 8. FISA DE IDENTIFICARE SI EVALUARE A OPORTUNITATII DE AFACERI

Daca analiza nu demonstreaza intrunirea celor patru caracteristici de la punctul 10 se

va cauta o alta oportunitate de afaceri.

6.2. Structura si continutul planului de afaceri

Fiecare capitol al planului de afaceri va cuprinde o serie de informatii structurate

astfel:
1) Sinteza este o prezentare succintă a afacerii. Trebuie avut în vedere faptul că repre-
zentanţii partenerilor de afaceri sau ai instituţiilor financiare evaluează valoarea iniţială a
planului pe baza sintezei acestuia. Ea trebuie să prezinte informaţii despre firmă, despre
produsul sau serviciul oferit şi despre piaţa acestuia; se vor descrie modalităţile de
obţinere/asigurare a produsului/serviciului, precum şi felul în care acesta va ajunge la
utilizatori; se prezintă echipa managerială, calificarea şi disponibilităţile acesteia. În finalul
sintezei se va indica necesarul de fonduri şi sursele de finanţare şi se va face referire la
indicatorii economico-financiari rezultaţi din analiza proiectului, pentru a demonstra
profitabilitatea si sustenabilitatea afacerii.

67
 2) Date de identificare a intreprinderii. În acest capitol se includ informaţii referitoare
la:
- denumirea firmei şi forma juridică de constituire;
- înregistrarea la Registrul Comerţului şi codul fiscal;
- adresă, telefon, email, fax;
- obiectul de activitate înscris în statut;
- natura capitalului;
- structura acţionariatului şi indicarea acţionarilor principali.
3) Definirea afacerii va cuprinde prezentarea produselor/serviciilor ce urmează a fi
realizate sau implementate, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice sau
monetare; această definire trebuie să indice ce nevoi ale consumatorilor intenţionează să fie
satisfăcute (calitativ şi cantitativ); de asemenea, se va prezenta o descriere a necesarului de
utilaje şi alte dotări necesare.
4) Definirea pieţei este una dintre cele mai importante şi dificile componente ale
planului de afaceri; de soliditatea analizei depinde în mare măsură succesul afacerii; se vor
trata în detaliu următoarele aspecte:
- dimensiunea şi structurarea cererii cu detalierea metodelor pentru evaluarea
informatiilor;
- descrierea potenţialilor clienţi, a numărului şi ponderii acestora în cererea totală de
pe piata tinta;
- rata de creştere a cererii;
- prezentarea concurenţei;
- tendinţa ramurii/domeniului în care se înscrie afacerea proiectata;
- estimarea segmentului de piaţă pe care firma intenţionează să-l ocupe sau să-l
dezvolte şi evoluţia acestuia într-o perioadă de 1-5 ani.
5) Descrierea produselor/serviciilor are în vedere:
- caracteristicile tehnice;
- tehnologiile de fabricaţie utilizate;
- avantajul competitiv pe care acestea îl oferă faţă de produsele/serviciile similare
existente pe piaţă;
- aspecte legale privind utilizarea patentelor şi mărcilor;

68
 - se pot anexa cataloage, fotografii, alte materiale de prezentare care să susţină gradul
de noutate al produsului/serviciului.
6) Furnizorii de materii prime şi utilităţi. În acest capitol se includ informaţii privind
materiile prime şi utilităţile necesare realizării proiectului. Se vor detalia:
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor necesare;
- sursele de aprovizionare;
- disponibilitatea aprovizionării;
- surse alternative de aprovizionare;
- cantităţi anuale necesare;
- costurile pentru materii prime şi materiale;
- natura utilităţilor;
- sursele de aprovizionare cu utilităţi;
- necesarul anual de utilităţi;
- costurile utilităţilor.
7) Managementul şi resursele umane. In aceasta sectiune se analizează necesarul de
forţă de muncă şi se prezinta managementul general. În cadrul acestui capitol se detaliază
aspecte privind:
- strategiile şi obiectivele manageriale privind noua afacere;
- structura organizatorică;
- necesarul de forţă de muncă;
- cerinţele de calificare;
- modalităţi de selecţie a forţei de muncă;
- modalitati de motivare a personalului ;
- estimarea costurilor anuale cu forţa de muncă.
8) Marketingul si comercializarea produselor/serviciilor, sectiune esentiala a planului
de afaceri in care se prezintă:
- strategia de marketing;
- preţul propus, care va lua în considerare preţurile practicate de concurenţă, nivelul
calitativ al produsului/serviciului oferit, segmentul de piaţă căruia i se adresează etc.;
- modalitatile de distribuţie şi vânzare;
- comisioanele sau reducerile de preţ la vânzare;
- facilităţile şi serviciile post-vânzare;

69
 - estimarea veniturilor din vânzări;
- estimarea costurilor de vânzare;
- estimarea costurilor de distribuţie.
9) Costul investiţiei, planul de finanţare şi bugetul de venituri si cheltuieli. Costurile
investiţionale sunt ocazionate de achiziţia şi amenajarea terenului, de lucrările de construcţii şi
instalaţii, de achiziţia echipamentelor, utilajelor şi dotările necesare realizării
produselor/serviciilor. Odată determinat necesarul de capital pentru investiţii, se vor identifica
şi modalităţile de finanţare. O parte din acest capital va fi asigurat din sursele proprii, iar
pentru rest va fi necesară apelarea la surse externe companiei, in principal la sursele oferite
prin acest proiect cu fonduri europene. După identificarea surselor de finanţare externe se va
întocmi un plan de rambursare a creditului, care va lua în considerare următoarele elemente:
- perioada de creditare;
- perioada de graţie;
- modalităţile de rambursare a creditului;
- nivelul dobânzii;
- valoarea comisioanelor bancare, a asigurărilor etc.
10) Analiza economico-financiară este unul dintre cele mai importante componente ale
planului de afaceri. Obiectivele analizei financiare sunt:
- identificarea variantei optime privind configuraţia financiara a afacerii;
- întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul
execuţiei proiectului;
- prezentarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesarul în timpul
desfăşurării activităţii, să asigure o disponibilitate continuă a produselor/serviciilor şi
satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare;
- asigurarea că vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recompensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
În elaborarea analizei economico-financiare a proiectului, trebuie avute în vedere
punctele de vedere ale celor două părţi implicate în derularea sa, şi anume:
• Punctul de vedere al iniţiatorului proiectului. Obiectivul financiar al unei investiţii, în
orice activitate, este acelaşi – obţinerea unui venit maxim, menţinând cel mai scăzut nivel al
riscului. Cea mai importantă măsură a valorificării investiţiei, din punctul de vedere al
iniţiatorului care plasează capital într-un proiect, este rata de rentabilitate netă a investiţiei şi

70
capitalului social, şi nu rata internă de rentabilitate financiară (RIRF). Deci, pentru un iniţiator
care doreşte să-şi investească capitalul în proiectul propus, obiectivul de bază al analizei
financiare este să determine dacă investiţia îi va asigura în viitor o sursă de venit care să
egaleze sau să depăşească costul de substituţie al capitalului (gradul de valorificare a acestuia
în cea mai bună alternativă, de exemplu, depozite bancare, plasamente financiare etc.).
• Punctul de vedere al finantatorului. Analizele efectuate în cadrul planului de afaceri
vor trebui să demonstreze o valorificare satisfăcătoare a fonurilor solicitate. Aceste analize
indică viabilitatea financiară a proiectului şi solvabilitatea investito-rului.

71
 BIBLIOGRAFIE

1. Berkovitz E., Kerin R. și Rudelius W., Marketing, Irwin, Boston, SUA, 1989
2. Blythe J., Comportamentul Consumatorului, Editura Teora (traducere), București, 1998.
3. Bygrave W., Hofer Ch., Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 16, nr. 1, 1991.
4. Charze J., Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p.
158-165
5. Cohen W., The Marketing Plan, John Wiley and Sons, SUA, 2001.
6. Coughlan A. și Stern L., „Marketing Channel Design and Management”, Iacobucci Dawn (editor),
Kellog on Marketing, John Willey and Sons, SUA, 2001, pp. 247-269.
7. Doyle P., Value- Based Marketing, John Wiley and Sons, Londra, 2000.
8. Feig B., Winning Marketing Strategies, Prentice Hall, SUA, 1999.
9. Freeley J., Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
10. Gibb A., Borowing from Small Business – Towards a New Model for Corporate Entrepreneurial
Organisation Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen,
1994, p. 329.
11. Jones A.B.Knowledge Capitalism Business Work and Learning in the New Economy, Oxford
University Press, Oxford, 1999
12. Kotler Ph., Armstrong Gary, Saunders John și Wong Veronica, Principiile Marketingului, Editura
Teora (traducere), București, 1999.
13. Kotler Ph., Marketing Management, Prentice Hall International, SUA, 1991
14. Myzica D., Entrepreneurship, EFER, 1995.
15. Nicolescu L., “Comportamentul consumatorului final”, Tribuna Economică nr. 13/1998, 1 aprilie
1998, p. 12.
16. Nicolescu L., “Comportamentul cumpărătorilor industriali și organizaționali”, Tribuna Economică
nr. 14/1998, 8 aprilie 1998, p. 13.
17. Nicolescu L., “Decizii de management al vânzării” în sistemul decizional al organizației, Nicolescu
O.(coordonator), Editura Economică, București, 1998, pp. 500-525.
18. Nicolescu L., “Rolul consumatorului european în dezvoltarea strategiilor de marketing” (The
European consumer’s role in developing marketing strategies in Europe) în Revista de Management Comparat
International nr. 3/2002 (Review of International Comparative Management issue 3/2002), Bucharest, May
2002, pp. 75-82.
19. Nicolescu L.“Studiile de Marketing – Baza Proiectării Strategiei Firmei” în Strategii Manageriale de
Firmă, Nicolescu Ovidiu (coordonator), Editura Economică, București, 1996, pp. 209-224.
20. Nicolescu L., Euromarketing – Mit sau Realitate?, Editura Luceafărul, București, 2003.
21. Nicolescu L., Marketing Premisa succesului în afaceri, Editura SNSPA, Facultatea de Comunicare
şi Relaţii Publice, Bucureşti 2003.

72
 22. Nicolescu O., Nicolescu C.,Simion C, Uritu D., Samek D., Cristof C., Cartea Alba a IMM-urilor din
Romania, 2021, Raport de cercetare nr.19, Editura Prouniversitaria,2021, p.29-35.
23. Nicolescu O., Nicolescu C., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Editura Economică,
București, 2001
24. Nicolescu O., Nicolescu C., Organizația și Managementul bazate pe Cunoștințe, Editura
Prouniversitaria, București, 2011
25. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul Organizației, Editura Economică, București, 2007
26. Prutianu Șt., Munteanu C.și Caluschi C., Inteligența Marketing Plus, Editura Polirom, Iași, 1999.
27. Reeder R., Brierty E. și Reeder B., Industrial Marketing, Prentice Hall International, SUA, 1991.
28. Stevenson H., op. cit. International Management and Education, Stijin Seminar, 1992
29. XXX „AMA Board Approves New Marketing Definition”, Marketing News, March 1985, p.1.
30. XXX DPWorls NX Level Guide for Entrepreneurs, WEN University of Columbia, Denver 1998

73