Camelia TRUȚA

PSIHOLOGIA MUNCII

Curs pentru anul III, învățământ la distanță

Brașov, 2020
 Unitatea de învăţare U.I.6.

Motivația în muncă

Cuprins
6.1. Introducere ............................................................................................................68
6.2. Competenţe .............................................................................................................68
6.3. Conceptul de motivație în muncă ...........................................................................69
6.4. Ce îi motivează pe angajați? Teorii ale motivației în muncă .................................70
6.5. Modelul caracteristicilor postului de muncă..........................................................70
6.6. Teoria stabilirii obiectivelor ...................................................................................72
6.7. Recompensarea angajaților ...................................................................................73
6.8. Motivație și performanță în muncă .......................................................................75

6.1. Introducere

Una dintre întrebările fundamentale din psihologia muncii este cum pot fi
motivați angajații astfel încât aceștia să depună în mod constant efortul necesar
pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor de muncă? De-a lungul timpului au fost
propuse sau adaptate la contextul muncii numeroase teorii ale motivației. În această
unitate de învățare, după delimitările conceptuale referitoare la conceptul de
motivație în muncă, sunt prezentate trei modele de motivare a angajaților. În partea
finală a unității de învățare este discutată relația dintre motivație și perfomanță în
muncă.

6.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili:

• Să definească motivația în muncă.
• Să descrie factorii care determină motivația în muncă a angajaților conform
modelului caracteristicilor postului de muncă.
• Să explice mecanismul prin care stabilirea de obiective conduce la
motivarea angajaților.

68
 • Să analizeze critic eficiența metodelor de motivare prin recompensare.
• Să propună modalități de motivare a angajaților plecând de la modelele
teoretice studiate.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore.

6.3. Conceptul de motivație în muncă

Motivația angajaților a fost și este o temă de interes pentru cercetătorii și practicienii din
domeniul psihologie muncii și a celei industrial organizaționale ca urmare a implicațiilor
motivației în ceea ce privește performanța în muncă a angajaților și disponibilitatea lor de a investi
pe termen lung efort la locul de muncă.
Motivația în muncă este setul de procese responsabile pentru intensitatea, direcția și
persistența efortului depus de angajat pentru atingerea unui scop (legat de sarcina de muncă sau
un scop organizațional) (Landy & Conte, 2013). Intensitatea reprezintă măsura efortului depus de
angajat, direcția este definită de alegerea unui scop (legat de muncă) din alternativele posibile, iar
persistența efortului este durata de timp în care angajatul își menține efortul pentr îndeplinirea
sarcinilor de muncă.
Motivația este un determinant al performanței în muncă, dar nu singurul (aptitudinile
generale, competențele, contextul muncii sunt ceilalți determinați; aptitudinile și competențele
determină dacă angajatul poate îndeplini sarcina de muncă, motivația și contextul muncii
determină dacă angajatul va face corespunzător sarcina de muncă).

Aplicația 1
Mit sau Realitate? Argumentaţi

1. Banii sunt o motivație foarte bună

2. Frica este o motivație extrem de eficientă
3. Cheia motivării angajaţilor este de a înţelege ce îi motivează pe fiecare dintre
aceştia.
4. Există reţete despre cum pot fi motivaţi angajaţii
5. Eu știu ce mă motivează pe mine, deci știu ce-i motivează pe alții
6. Motivarea angajaţilor începe cu automotivarea managerului
7. Motivarea angajaţilor este sarcina managerului

69
6.4. Ce îi motivează pe angajați? Teorii ale motivației în muncă

Motivația în muncă variază interindividual dar și intraindividual (între angajați și la nivelul

aceluiași angajat în momente de timp sau în sarcini diferite). Unii angajați sunt mai predispuși să
fie motivați în muncă față de alții. Ca urmare a acestei dinamici motivaționale, numeroase studii
au căutat să identifice trăsăturile dispoziționale asociate motivației în muncă care explică
diferențele interindividuale. Astfel, au fost identificate următoarele trăsături:
- Stima de sine (Korman, 1970, conform teoriei consistenței) sau auto-eficacitatea (Judge &
Bono, 2001): angajații cu auto-eficacitate ridicată sunt mai motivați să obțină performanțe
ridicate în muncă, și chiar obțin (coeficientul de corelație dintre auto-eficacitate și
motivația în muncă fiind r = .26).
- Motivația intrinsecă (Deci & Ryan, 1985, conform teoriei auto-determinării): angajații
motivați intrinsec vor căuta să performeze mai bine deoarece le place, sunt entuziasmați
sau se simt provocați de sarcina de muncă în sine.
- Motivația de realizare (McClelland, 1961): angajații cu nivel ridicat al nevoii de realizare
sunt motivați de posturile de muncă care sunt provocatoare, implică incertitudinea, dar
asupra cărora pot avea control.
Diferențele individuale nu explică, totuși, variația motivației intraindividuale (la nivelul
aceluiași angajat în momente de timp sau sarcini diferite). Această dinamică a fost abordată prin
modelele teoretice încearcă să explice motivația în muncă pe baza:
- Discrepanței dintre dorințele, valorile, așteptările angajatului și ceea ce postul de muncă
oferă: Modelul caracteristicilor postului de muncă (Hackman & Oldham, 1976)
- Obiectivelor stabilite pentru angajat: Teoria stabilirii obiectivelor (Locke, 1981)
- Recompensării angajaților și echității acordării recompenselor.

6.5. Modelul caracteristicilor postului de muncă

Hackman și Oldham, 1976 au formulat asumpția conform căreia angajații vor fi motivați
să lucreze în posturi care au următoarele cinci caracteristici:
- Solicită abilități și competențe diverse și multiple - varietatea abilităților
- Presupun un efort care poate fi asociat unul rezultat final semnificativ - identitatea sarcinii
- Presupun sarcini care sunt semnificative, apreciate și utile pentru angajat, pentru alții sau
pentru societate – semnificația sarcinii
- Oferă angajatului posibilitatea de a fi responsabil pentru rezultatul muncii – autonomie
- Oferă feedback angajatului cu privire la rezultatele efortului depus - feedback
Dacă există discrepanță între măsura în care postul de muncă are aceste caracteristici și
nevoia angajatului pentru acestea, atunci angajatul va fi mai puțin motivat își îndeplinească eficient
sarcinile.

70
 Exemplu

Exemplu: un post de muncă într-o fabrică de confecții: angajatul care coase

etichetele pe tricouri: face o sarcină rutinieră (lipsa varietății abilităților), calitatea
produsului final e verificată numai la departamentul de calitate (lipsa
feedbackului, lipsa identității sarcinii), coaserea etichetelor nu are impact
semnificativ asupra altor persoane (lipsa semnificației), iar angajatul este
supravegheat îndeaproape (lipsa autonomiei) – postul de muncă nu este motivant

În posturile de muncă care prezintă cele cinci caracteristici e mai probabil ca angajații să
aibă nivel mai ridicat de satisfacție și performanță și niveluri mai scăzute de absenteism (Fried &
Ferris, 1987):

Tabelul 6.1.
Asocieri între caracteristicile postului de muncă și variabile organizaționale

Caracteristicile postului de muncă (Corelația cu) (Corelația cu) (Corelația cu)

Satisfacția Performanța Absenteismul
Varietatea abilităților ++ -

Identitatea sarcinii + + -

Semnificația sarcinii + + -

Autonomie ++ + -

Feedback ++ + -

(++ corelație pozitivă medie, + corelație pozitivă slabă, - corelație negativă slabă)

Plecând de la acest model, au fost propuse modalități concrete de creștere a motivației în

muncă:
- Combinarea sarcinilor de muncă între posturi de muncă diferite pentru a crește nivelul de
conștientizare a importanței muncii (lărgirea postului de muncă)
- Rotația angajaților pe posturi de muncă care presupun abilități de același nivel, dar diferite
pentru a crește varietatea abilităților (rotația posturilor)
- Extinderea pe verticală a postului de muncă (cu includerea de responsabilități de
coordonare și supervizare) pentru a oferi mai multă autonomie (îmbogățirea postului)
Criticile aduse modelului caracteristicilor postului de muncă au fost legate de faptul că
acesta se centrează pe îmbogățirea sarcinilor de muncă pentru creșterea motivației, diminuând
importanța relațiilor interpersonale în motivarea angajaților.

71
6.6. Teoria stabilirii obiectivelor

Acest model teoretic propus de Locke (1981; Locke & Latham, 2002) pleacă de la asumpția
generală conform căreia comportamentul uman este, în mare parte, rezultatul scopurilor și
intențiilor pe care o persoană le alege în mod conștient.
La locul de muncă, stabilirea de scopuri specifice și dificile, ce generează prin ele însele
feedback, motivează angajatul să obțină performanță (să atingă scopurile). Stabilirea de scopuri
motivează angajații dacă scopurile sunt dificile (provocatoare, solicită efort, dar fără să depășească
cu mult nivelul actual al competențelor angajatului) și specifice (formulate clar, precis, în termeni
măsurabili). În sine, scopurile în sarcina de muncă nu motivează; efectul motivațional apare numai
dacă angajatul acceptă scopul ca fiind unul personal și își ia un angajament de atingere a scopului
(Landy & Conte, 2013).
Angajamentul față de scop mediază relația dintre dificultatea scopului și performanță, este
mai probabil ca un angajat să atingă un scop dificil dacă se angajează că o va face. Angajamentul
față de scop presupune că angajatul percepe scopul în sine ca fiind un scop personal stabilit și nu
doar un scop acceptat, dar stabilit de superiorul ierarhic. De asemenea, cu cât scopul este mai
dificil, cu atât mai ridicată va fi performanța dar numai dacă angajamentul rămâne ridicat (Locke
& Latham, 2002).
Stabilirea scopurilor influențează performanța în muncă prin patru mecanisme (Locke,
1981). Astfel, angajații care acceptă și se angajează să atingă scopurile:
- Tind să își concentreze atenția și acțiunile în mai mare măsură spre îndeplinirea
obiectivului
- Depun mai mult efort în direcția obiectivului
- Perseverează mai mult în sarcină, chiar și în eventualitatea eșecului
- Dezvoltă strategii rezolutive pentru atingerea scopului.
Modelul teoretic al lui Locke este prezentat succint în figura 6.1.
Ținând cont de asumpțiile de bază ale modelului se pot stabili câteva modalități specifice
de creștere a motivației. Astfel, participarea angajaților la stabilirea obiectivelor conduce la
motivație mai ridicată prin faptul că crește nivelul de acceptare a obiectivelor, stimulează
angajamentul față de acestea, asigură feedback pentru auto-reglarea comportamentului de muncă.
În al doilea rând, formularea de scopuri specifice și dificile, dar realizabile este considerată de
angajați ca fiind o provocare pe care sunt motivați să o îndeplinească. Un exemplu relevant pentru
puterea acestor strategii de creștere a motivației în muncă este prezentat de Locke și Latham
(2002) pe baza unui studiu de caz realizat într-o companie de transport. Compania a înlocuit
obiectivele generale ale angajaților referitoare la încărcarea camioanelor (“Faceți cât puteți de
bine”) cu obiective specifice (“Încărcați cel puțin 90% din volumul camionului”). Aceasta a
condus la creșterea de la 60% la 90% a încărcării camioanelor și o economie de 250 000 de dolari
din costurile de combustibil.

72
 Figura 6.1.
Relațiile între angajamentul față de scop și performanță evidențiate de Modelul Stabilirii obiectivelor

6.7. Recompensarea angajaților

Motivarea angajaților prin recompense este, fără îndoială, o strategie esențială de motivare
a angajaților. Recompensele se pot acorda pentru o varietate de comportamente (nu doar pentru
îndeplinirea sarcinilor de muncă și atingerea obiectivelor de performanță). De exemplu, angajații
pot fi recompensați pentru ore suplimentare, pentru recomandarea de candidați pentru pozițiile
libere, pentru loialitate, etc.
Asumpția de bază de la care pleacă acest model este că angajații vor manifesta acele
comportamente pentru care au fost recompensați și vor evita comportamentele pentru care au fost
sancționați (asumpție specifică teoriilor behavioriste de la începutul secolului XX cunoscută sub
denumirea de condiționare operantă). Totuși, eficiența programelor de recompensare depinde de
mai mulți factori:
- Momentul oferirii: o recompensă sau o pedeapsă este eficientă (crește motivația pentru
comportamente viitoare) dacă este acordată la scurt timp după manifestarea
comportamentului. Dacă nu este posibil ca recompensa să fie acordată imediat, atunci
angajatul trebuie informat ce comportament/ performanță este recompensată.
- Tipul de recompensă oferit: angajații valorizează diferit recompense diferite (financiare,
recunoaștere socială, premiere onorifică, etc), iar aceste valori pot fi identificate prin
sondaje (o recompensă care nu este valorizată de angajați nu va fi eficientă).
Recompensarea financiară poate fi folosită ca strategie motivațională prin următoarele
modalități specifice:
- Oferirea unui pachet salarial variabil (salariu plus alte beneficii financiare sau non-
financiare);
- Oferirea de bonificații (pe lângă pachetul salarial fix) pentru atingerea anumitor obiective;
73
 Recompensarea poate fi acordată pentru performanța individuală sau pentru performanța
grupului de muncă. Atunci când este acordată pentru performanța individuală aceasta poate fi
acordată sub formă de:
- Plata pentru productivitate (angajații sunt plătiți în funcție de cât de mult produc individual;
plata pe oră de muncă sau pe unitate produsă/ vândută/oferită clienților); folosită în muncile
direct productive;
- Plata pentru merit/ performanță (angajații sunt recompensați pe baza evaluării periodice a
performanței; primesc creșteri salariale de la salariul minim/fix în funcție de nivelul
performanței evaluate); folosită mai frecvent în muncile indirect productive (servicii).
Totuși, recompensarea individuală poate fi dificil de stabilit deoarece: evaluarea
performanțelor este adesea subiectivă; pentru ca recompensa să motiveze, angajatul trebuie să
înțeleagă cum anume a fost calculată și acordată (Aamondt, 2010; Arnold et al., 2017):
Recompensarea financiară a grupului de muncă se poate face prin:
- Participarea la profitul companiei: angajații primesc o bonificație variabilă anuală bazată
pe profitul companiei;
- Împărțirea câștigurilor: stabilirea de obiective specifice unui departament și împărțirea
bonusului între toți membrii departamentului dacă obiectivele sunt atinse;
- Deținerea de acțiuni: angajații au posibilitatea de a cumpără acțiunile firmei; dacă firma
obține profit, valoarea de piață a acțiunilor crește și, ca atare, și profitul angajaților care
dețin acțiuni.
Principiile de bază de care angajatorii ar trebui să țină cont atunci când stabilesc și acordă
recompense sunt derivate din teorii ale motivației care arată în ce condiții eficiența recompenselor
poate crește. Astfel, recompensarea angajaților motivează înspre performanță mai ales atunci când:
- Recompensa permite satisfacerea nevoilor angajaților (Maslow, 1954, conform teoriei
trebuințelor);
- Angajatul se așteaptă ca un anumit efort să conducă la o anumită performanță care va fi
recompensată cu o recompensă pe care o valorizează (Vroom, 1964, conform teoriei
expectanței);
- Angajatul percepe că este tratat corect (Adams, 1965, conform teoria echității);
- Angajatul percepe ca fiind corecte recompensele oferite (justiție distributivă) și procedura
de alocare a recompenselor (justiție procedurală) (Cropanzano et al., 2001, conform
modelului justiției organizaționale).
Deși nu există o teorie generală explicativă a motivației în muncă, multitudinea de teorii
existentă ne arată că angajații vor fi mai motivați dacă munca în sine și organizația răspunde
așteptărilor, nevoilor și valorilor acestora. Apoi, angajații care participă la formularea de obiective
și se angajează față de ele vor fi mai motivați decât cei fără obiective sau cu obiective neclare.
Angajații vor fi mai motivați să își atingă obiectivele dacă acestea sunt provocatoare pentru ei. În
ceea ce privește motivarea prin recompense, este important de subliniat faptul că recompensele

74
trebuie să aibă valoare pentru angajați pentru a-i motiva. De asemenea, recompensele motivează
numai dacă sunt acordate în mod echitabil (dacă angajații percep că sunt acordate echitabil).

Aplicația 2
Gândiți-vă la o organizație cu care sunteți familiarizați (fie organizația în care
lucrați, fie organizația în care lucrează o persoană apropiată vouă). Încercați să
puneți pe hârtie informațiile pe care le cunoașteți despre sistemul de recompensare
a angajaților, politicile de personal, tipul de muncă pe care îl desfășoară angajații.
Care dintre teoriile motivației studiate în această unitate de învățare credeți că
fundamentează deciziile conducerii respectivei organizații privind motivarea
personalului? Cum ați modifica aceste sisteme/ practici de motivare a personalului
prin prisma informațiilor acumulate în această unitate de învățare?

6.8. Motivație și performanță în muncă

Relația motivație – performanță în muncă a fost intens studiată, cel mai adesea fiind
verificată o relație de asociere între aceste două variabile, mai degrabă decât una cauzală. Deși
relația cauzală este evidentă, studiile au reușit în mai mică măsură să o surprindă din moitve
diferite: (1) performanța în muncă este multi-determinată, ca atare este dificil de izolat motivația
ca și cauză, (2) intervențiile care presupun modificarea sau introducerea unui sistem de motivare
în vederea creșterii performanței sunt făcute în concordanță cu particularitățile organizațiilor și ale
angajaților lor și, ca atare, rezultatele acestor intervenții nu pot fi generalizate.
Totuși, studiile efectuate au arătat că performanța în muncă crește odată cu creșterea
intensității motivației, însă creșterea nu este liniară (Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Astfel, în
sarcinile simple de muncă, relația este mai puternică (corelația dintre cele două variabile este de
.50), dar în sarcinile complexe de muncă, motivația mult prea intensă poate bloca performanța
(este necesar, așadar, un optimum motivațional).

Figura 6.2.
Relațiile între motivația în muncă și variabile organizaționale

75
 Motivația în muncă a fost asociată și angajamentului organizațional, iar rezultatele
arată că o corelație de intensitate medie, angajații motivați în muncă tind să fie mai atașați
emoțional de organizațiile și posturile lor de muncă, însă această relație nu este neapărat una
cauzală.

Aplicația 3

O companie de vânzări de aparate de fitness a instituit o metodă de oferire a

recompenselor pentru agenții de vânzări bazat pe atingerea nivelelor diferite ale
aceluiași obiectiv. Metoda presupune:
1. Câștigi cinci puncte (stickere) pentru vânzarea a zece aparate într-o lună
Câștigi zece puncte (stickere) pentru vânzarea a 15 aparate într-o lună
Câștigi 20 de puncte (stickere) pentru vânzarea a 20 de aparate într-o lună

2. Cinci puncte echivalează cu o zi liberă plătită

Zece puncte echivalează cu două zile libere plătite
Douăzeci de puncte echivalează cu trei zile libere plătite sau un bonus de
500 de lei.

Date despre companie:

18 de angajați – 12 agenți de vânzări
Numărul mediu de aparate de fitness vândute de un agent pe lună: 7
Prețul de vânzare al aparatelor variază între 2400 și 8900 de lei

Întrebări:
1. Care sunt argumentele pro și contra stabilirii obiectivelor de atins pentru
angajați?
2. Stabilirea scopurilor influențează efortul depus de angajați?
3. Care credeți că sunt efectele acestei metode?

Rezumat
Motivația în muncă este o temă de interes major atât pentru teoreticieni cât și pentru
practicieni. Motivația se referă la direcția, intensitatea și persistența efortului depus
de angajat pentru îndeplinirea obiectivelor asociate sarcinilor de muncă. Unii
psihologi au abordat motivația ca fiind expresia nevoilor umane înnăscute sau
fundamentale. Totuși, motivația în muncă este mai degrabă asociată:

76
caracteristicilor postului de muncă, stabilirii de obiective provocatoare și specifice
pentru angajat, modalității de acordare a recompenselor. Fiecare din aceste
mecanisme explicative ale motivației în muncă, formulate în cadrul unor modele
teoretice distincte, conduc la modalități specifice de creștere a motivației în muncă
pe care angajatorii le pot aplica în organizațiile lor.

77
 Unitatea de învăţare U.I.7.

Atitudini față de muncă

Cuprins
7.1. Introducere ............................................................................................................78
7.2. Competenţe .............................................................................................................78
7.3. Ce sunt atitudinile față de muncă? Delimitări conceptuale ...................................79
7.4. Satisfacția în muncă................................................................................................80
7.5. Angajamentul organizațional .................................................................................84
7.6. Impactul atitudinilor față de muncă asupra comportamentului organizațional ....87

7.1. Introducere

Unitatea de învățare 7 prezintă atitudinile față de muncă ale angajaților,

centrându-se pe două atitudini specifice: satisfacția în muncă și angajamentul
organizațional. Angajații pot avea trăiri afective, gânduri și tendințe spre acțiune
pozitive sau negative în legătură cu postul și locul lor de muncă. Studierea
atitudinilor sociale este relevantă deoarece ele sunt un predictor al
comportamentelor la locul de muncă. Prima parte a unității de învățare prezintă
câteva informații generale despre atitudini, apoi sunt caracterizate cele două
atitudini specifice, satisfacția și angajamentul. Pentru fiecare dintre acestea sunt
prezentate modele teoretice explicative, precum și consecințele asupra
comportamentelor de muncă.

7.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studenții vor fi capabili:

• Să definească atitudinile față de muncă: satisfacția în muncă și
angajamentul organizațional
• Să descrie factorii care determină satisfacția în muncă a angajaților
• Să diferențieze formele de angajament organizațional
• Să descrie un model explicativ al atitudinilor față de muncă

78
 • Să identifice consecințe ale atitudinilor față de muncă în contexte de muncă
date.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 4 ore.

7.3. Ce sunt atitudinile față de muncă? Delimitări conceptuale

Atitudinile sunt definite ca fiind răspunsuri ale unui individual, ce apar cu regularitate în
termeni de emoții, gânduri și predispoziție de a acționa față de un aspect al mediului său (Arnold
et al., 2014). Conform modelului tridimensional al atitudinilor sociale (Rosenebeg & Hovland,
1960), răspunsurile pot fi afective – trăirile afective resimțite în relație cu obiectul atitudinii,
cognitive – gânduri și convingeri despre obiectul atitudinii, conative sau comportamentale –
tendința înspre o anumită acțiune comportamentală față de obiectul atitudinii. Atitudinile sunt, în
general, evaluative reflectând tendința de a simți, gândi sau acționa într-o manieră pozitivă sau
negativă față de obiectul atitudinii. Rolul atitudinilor în plan psihic este acela de a ne ajuta să
structurăm lumea noastră socială și locul nostru în ea.

Aplicația 1
Gândiți-vă la atitudinea voastră față de această disciplină (în cazul în care v-ați
format deja această atitudine). Simțiți mai degrabă o reacție pozitivă sau una
negativă față de Psihologia muncii? (componenta afectivă). Când vă gândiți la
această disciplină, gândurile voastre sunt pozitive sau negative? (componenta
cognitivă). Comportamentele voastre față de acest curs sunt mai degrabă de atracție
sau de respingere (cât de des ați citit din acest curs, pentru ce durată, ați vorbit cu
colegii despre această disciplină, v-ați căutat resurse suplimentare)? (componenta
comportamentală).
Ce elemente/ factori considerați că au influențat atitudinea voastră față de această
disciplină?

Atitudinile față de muncă sunt răspunsuri psihologice multidimensionale ale angajatului

față de munca sa în general și față de aspectele specifice ale muncii (precum, sarcinile de muncă,
condițiile, relațiile cu ceilalți, remunerarea) (Arnold et al., 2014). În concordanță cu modelul
tridimensional, răspunsurile afective descriu gradul de mulțumire al angajatului față de munca sa
sau față de aspecte specifice ale muncii, răspunsurile cognitive reprezintă gândurile și credințele
despre postul și despre locul de muncă, iar la nivel comportamental, răspunsurile se traduc în

79
intențiile angajatului de a adopta comportamente productive sau comportamente contra-productive
de muncă.
Atitudinile față de muncă sunt moderat sau puternic asociate comportamentelor
organizaționale. Astfel,
- prezența la muncă / absenteismul angajaților este asociat atitudinilor față de muncă a
acestora
- decizia de părăsire a organizație și decizia de pensionare anticipată sunt asociate cu
mulțumirea față de locul de muncă
- comportamentele prosociale la locul de muncă (comportament civic organizațional) sunt
asociate atitudinilor pozitive față de muncă
Un ultim aspect de reținut este că atitudinile au saliență mare pentru angajați: atitudinile
față de muncă sunt frecvent exprimate, recunoscute și conștientizate de angajați deoarece munca
este o preocupare permanentă.

7.4. Satisfacția în muncă

Ca atitudine specifică față de muncă, satisfacția în muncă a constituit o temă de interes

major în psihologia muncii, și nu numai, din două motive. În primul rând, satisfacția cu diverse
aspecte ale vieții este un indicator al stării de bine psihologice sau a sănătății mintale. Este puțin
probabil, deși nu imposibil, ca o persoană nemulțumită sau nefericită în legătură cu munca să fie
fericită în general, întrucât, așa cum am precizat în Unitatea de învățare 1, este o activitate
fundamentală ce ocupă o dimensiune semnificativă a vieții adultului. Al doilea motiv pentru care
satisfacția în muncă este intens studiată este faptul că această atitudine este asociată motivației și
performanței în muncă (Arnorld et al., 2017).
În perspectivă tradiționalistă (perspectiva care a dominat studierea și explicarea satisfacției
în muncă pentru mai bine de jumătate de secol în secolul 20), satisfacția în muncă este starea
emoțională pozitivă (de plăcere) apărută ca urmare a percepției angajatului că munca sa permite
atingerea valorilor importante legate de muncă (Locke, 1976). Din această perspectivă, satisfacția
are la bază evaluarea pe care angajatul o face muncii sale și experiențelor sale de la locul de muncă,
legate de condițiile de muncă, relațiile cu colegii și superiorii, recompensarea și recunoașterea
eforturilor sale, oportunitățile de promovare și dezvoltare profesională.
Din aceiași perspectivă, Spector (1997) definește satisfacția în muncă astfel: măsura în care
angajatului îi place sau displace munca sa și mediul organizațional în care activează. Ca atare, din
perspectivă tradiționalistă, aceleași aspecte ale muncii pot produce satisfacție sau insatisfacție în
funcție de măsura în care sunt prezente la locul de muncă (exemplu, relațiile interpersonale
armonioase produc satisfacție, relațiile interpersonale tensionate produc insatisfacție).

80
 Exemplu
Exemple de itemi prin care se măsoară satisfacția în muncă (Spector, 1997):
1. Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac.
5. Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat aşa cum trebuie.
9. Comunicarea din cadrul organizaţiei mi se pare bună.
10. Măririle de salariu sunt prea puţine şi prea rare. (R)
13. Beneficiile pe care le obţinem sunt la fel de bune ca şi în alte organizaţii.
17. Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă.
20. Oamenii sunt promovaţi la fel de repede ca şi în alte organizaţii.
22. Pachetul de beneficii este destul de echitabil.
25. Mă simt bine cu colegii de muncă.
27. Sunt mândru de munca pe care o fac.
35. Munca mea este plăcută.

Pentru a explica ce anume conduce la satisfacție în muncă, au fost propuse și verificate

mai multe modele teoretice, unele dintre ele accentuează factorii organizaționali și modul în care
sunt percepuți de către angajați, în timp ce altele subliniază natura dispozițională a atitudinilor.

7.4.1. Teoria bifactorială a satisfacției

În anii ’60, Herzberg (1967) a propus un model teoretic care pleacă de la premisa că orice
post de muncă poate fi caracterizat de două categorii de factori motivaționali: factori de conținut
ai muncii și factori de context. Factorii de conținut ai muncii fac referire la natura și conținutul
muncii în sine, dar și la recunoașterea socială a muncii, posibilitățile de promovare, nivelul de
responsabilitate și autonomie în muncă, măsura în care munca satisface nevoile de creștere și
realizare. Acești factori sunt asociați sarcinilor de muncă și semnificației pe care angajatul o dă
muncii sale. Factorii contextuali muncii fac referire la contextul (mediul fizic și cel social) în care
angajatul își desfășoară sarcinile: calitatea relațiilor interpersonale la locul de muncă, condițiile de
muncă, siguranța locului de muncă, nivelul de salarizare, supervizarea și controlul muncii.
Conform lui Herzberg, factorii de conținut ai muncii sunt responsabili de satisfacția în
muncă a angajaților; dacă acești sunt îndepliniți, angajații resimt satisfacție în muncă. Factorii
contextuali sunt responsabili de insatisfacția în muncă, dacă aceștia nu sunt îndepliniți, angajații
resimt insatisfacție. Totuși, dacă factorii de context sunt asigurați (relațiile sunt armonioase, postul
de muncă este sigur, condițiile de muncă sunt adecvate), angajații nu resimt neapărat satisfacție în
muncă mai ridicată. În mod similar, dacă factorii contextuali sunt asigurați, dar cei de conținut nu,
angajații nu resimt satisfacție ridicată, dar nici nu sunt nesatisfăcuți puternic de munca lor.

81
7.4.2. Modelul dispozițional al satisfacției în muncă

Mai multe studii au oferit suport empiric pentru abordarea dispozițională conform căreia
unii angajați sunt mai mulțumiți de munca lor decât alții deoarece au o predispoziție înnăscută
înspre a fi mai mulțumiți, în general, de diverse aspecte ale vieții (Arnold et al., 2014).
Astfel, studiile arată că măsurătorile satisfacției în muncă sunt relativ stabile de-a lungul
timpului, un individ are niveluri relativ constante sau asemănătoare ale satisfacției în muncă
indiferent dacă schimbă sau nu locurile de muncă (Staw & Ross, 1985). Datele culese dintr-un
studiu longitudinal major (Staw et al., 1986) au arătat că dispoziția afectivă măsurată la vârsta de
12 ani corelează moderat cu satisfacția în muncă măsurată la 56 de ani (la nivelul acelorași
indivizi). Studiile pe această temă derulate pe gemeni monozigoți (Arvey et al., 1989) au arătat că
gemenii monozigoți crescuți separat au totuși o corelație medie (.31) a nivelului satisfacției de
muncă la vârsta adultă.
Toate aceste studii arată că satisfacția în muncă are o componentă dispozițională, există
una sau mai multe trăsături de personalitate puternic asociate satisfacției în muncă ce pot fi
responsabile pentru relativa stabilitate intraindividual și diferențele interindividuale în ceea ce
privește satisfacția. Un alt argument în această direcție este faptul că satisfacția anterioară este cel
mai bun predictor al satisfacției actuale, mai bun decât schimbările la nivelul salarizării sau la
nivelul statutului profesional.
Variabilele individuale dispoziționale asociate satisfacției în muncă sunt: afectivitatea,
nucleul evaluărilor de sine (core-self evaluations), trăsăturile de personalitate (Connolly &
Viswesvaran, 2000).
Afectivitatea pozitivă este tendința dispozițională de a trăi frecvent emoții pozitive precum
bucurie, încredere, entuziasm, indiferent de evenimentele de viață. Angajații cu afectivitate
pozitivă ridicată înregistrează niveluri mai ridicate ale satisfacției în muncă (corelația dintre cele
două variabile fiind de: r = .49). În același timp, afectivitatea pozitivă corelează slab cu
performanța în muncă și cu comportamentul civic organizațional (r < .16).
Afectivitatea negativă este tendința dispozițională de a trăi frecvent tristețe, frică,
vinovăție, ostilitate, chiar dacă persoana nu trăiește frecvent experiențe de viață negative sau
profund negative. Angajații cu afectivitatea negativă ridicată înregistrează niveluri mai scăzute ale
satisfacției în muncă (r = -.33). Afectivitatea negativă corelează slab, dar negativ, cu performanța
în muncă și comportamentul civic organizațional
Nucleul evaluărilor de sine (Judge & Bono, 2001) este un concept umbrelă ce înglobează
convingerile evaluative fundamentale ale angajatului despre sine, despre lume și despre
funcționalitatea sa. Este o trăsătura supra-ordonată care constituie elementul comun al: stimei de
sine, eficacității de sine generale, neuroticismului și localizării interne a controlului. Un angajat
cu nivel ridicat al acestei trăsături se evaluează ca fiind valoros, capabil să facă față solicitărilor
locului de muncă, încrezător și optimist cu privire la muncă, în control asupra muncii. Această

82
variabilă corelează pozitiv moderat cu: satisfacția cu munca (r = .41 în studii bazate pe auto-
raportări, r = .19 în studiile bazate pe hetero-raportări) și cu satisfacția cu viața (r = . 41).
În ceea ce privește asocierea satisfacției cu trăsături de personalitate, cele mai multe studii
au abordat relația cu trăsăturile din modelul Big Five (Judge et al., 2002): Dintre acestea, cea mai
puternică asociere este între nevrotism și satisfacție (r = -.29), asocierea fiind negativă: angajații
cu niveluri ridicate ale nevrotismului tind să fie, în general, mai puțin satisfăcuți de locurile lor de
muncă. Deschiderea către experiență nu corelează semnificativ cu satisfacția. Celelalte trei
trăsături de personalitate se asociază slab sau moderat cu satisfacția, astfel:
- extraversia – satisfacție în muncă: r = .25
- agreabilitatea – satisfacție în muncă:: r = .17
- conștiinciozitatea – satisfacție în muncă:: r = .26.
Concluziile studiilor bazate pe modelul dispozițional susțin că satisfacția în muncă nu
poate fi explicată exclusiv de caracteristicile și condițiile muncii; există o tendință dispozițională
individuală de a resimți satisfacție.

Aplicația 2
Comentați afirmația:
Un angajat fericit este un angajat productiv.

7.4.3. Relația cu performanța în muncă

Studiile de tip meta-analize privind relația dintre satisfacția în muncă și performanța în

muncă arată o relație de asociere moderată, dar semnificativă între ele. Relația este mai puternică
pentru muncile complexe (coeficientul de corelație calculat în urma corecțiilor privind fideliltatea
inter-măsurători este de r = .30) decât pentru muncile de complexitate medie sau simple (r = .17)
(Judge et al., 2001). Este important de reamintit faptul că existența unei relații de asociere între
două variabile nu înseamnă neapărat o relație de cauzalitate între cele două, ca atare nu putem
afirma că satisfacția în muncă determină sau conduce la performanță în muncă. Natura relației
dintre satisfacție și performanță poate fi explicată în modalități diferite:
- satisfacția este un factor antecedent al performanței (angajații mulțumiți de locul lor de
muncă tind să muncească mai intens)
- satisfacția este o consecință a performanței (angajații devin mulțumiți de locul lor de
muncă pentru că obțin succes)
- relația este reciprocă, ambele fiind în același timp cauză și efect posibil
- satisfacția și performanța sunt corelate dar relația dintre ele depinde de alte variabile (de
exemplu, claritatea cerințelor postului de muncă sau sistemul de recompensare din
organizație).

83
Figura 7.1.
Relația satisfacție în muncă – performanță în muncă

7.4.4. Consecințe ale satisfacției în muncă

Satisfacția în muncă este un predictor al stării de bine psihologice (sănătății mentale)

Satisfacția scăzută în muncă și insatisfacția se asociază mediu (r = .25) cu comportamentele de
retragere:
- Intenția de părăsire a organizației
- Absenteismul de la locul de muncă
- Întârzierile frecvente de la programul de muncă
- Abuzul de substanțe
- Decizia de pensionare anticipată
Aceste consecințe sunt grupate ca fiind comportamente de retragere deoarece apar foarte
rar izolat, de regulă apar ca un set de comportamente (expresie a insatisfacției în muncă sau a
stresului organizațional).

7.5. Angajamentul organizațional

Angajamentul organizațional este definit ca fiind intensitatea relativă a identificării

angajatului cu organizația și a implicării acestuia în atingerea scopurilor organizației (Mowday et
al., 1979). Angajații cu nivel ridicat al angajamentului organizațional: își doresc să rămână pe
termen lung în organizație, au încredere în valorile și obiectivele organizației, sunt dispuși să
depună efort pentru ca organizația să își atingă obiectivele.
Cel mai cunoscut model teoretic explicativ al angajamentului organizațional a fost propus
de Allen și Meyer (1990). Conform acestui model, angajamentul organizațional poate avea surse
diferite:
- Angajamentul afectiv: angajatul este atașat emoțional față de organizație, rămâne în
organizație ca urmare a acestui atașament;
- Angajament de continuitate: angajatul rămâne în organizație deoarece percepe costurile și
riscurile părăsirii organizației ca fiind prea ridicate (nu identifică alternative convenabile
pentru a părăsi organizația);

84
 - Angajamentul normativ (moral): angajatul resimte un sentiment de responsabilitate/
obligativitate față de organizație rămâne în organizație considerând că este de datoria lui).

Figura 7.2.
Variabile asociate angajamentului organizațional (Allen & Meyer, 1990)

Liniile continue = efect puternic, liniile discontinue = efect slab

Aceste trei dimensiuni sunt considerate fațete motivaționale ale angajamentului

organizațional, existând o relație directă între ele și celelalte atitudini față de muncă, în special cu
satisfacția față de muncă.
Angajamentul afectiv este măsura în care un angajat dorește să rămână în organizație
deoarece îi pasă de bunul mers al organizației și este dispun să depună efort în această direcție. În
cazul angajamentului afectiv, legăturile emoționale ale angajatului cu colegii de muncă, cu
organizația și valorile acesteia devin determinanți ai dorinței angajatului de a contribui la
performanța organizațională (Aamodt, 2010). Angajamentul afectiv exprimă atașamentul
emoțional față de organizație, angajații rămânând în organizație pentru că își doresc acest lucru și
pentru că au o atitudine generală pozitivă față de organizație. Angajamentul afectiv este influențat
de importanța postului de muncă, feedbackul și relația cu superiorul, coeziunea de grup,
oportunitățile de dezvoltare și recompensele.
Angajamentul normativ reprezintă măsura în care un angajat se simte obligat față de
organizație și, ca urmare a acestui sentiment de obligație, consideră că este etic să rămână în
organizație și să contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale. Angajamentul normativ poate
apărea în cazul în care angajatul a fost instruit/ format de organizație, a beneficiat de programe de
mentorat, a fost sprijinit de către organizație pentru dezvoltarea unor competențe profesionale,
toate acestea realizându-se prin costurile asigurate de organizație. Angajamentul normativ apare

85
dintr-o datorie morală pe care o resimte angajatul, dar poate fi influențat și de normele din
organizație și regulile interne. Acest tip de angajament este considerat o formă de loialitate a
angajatului sau de angajament psihologic (Aamodt, 2010).
Angajamentul de continuitate reprezintă măsura în care un angajat consideră că trebuie să
rămână în organizație ca urmare a efortului, costurilor de timp, resurselor investite deja în
beneficiul organizației sau a dificultăților în găsirea unei alternative profesional (Aamondt, 2010).
Acest tip de angajament are la bază o analiză de tip cost-beneficiu pe care angajatul o face și este
influențat de vechimea în organizație, nivelul ierarhic ocupat.
Dacă luăm în considerare relația dintre angajament și satisfacție, atunci când satisfacția la
locul de muncă scade, fiind premergătoare angajamentului, și acesta va scădea, în funcție de
credințele și viziunea angajatului asupra propriei persoane, se poate instaura frica de a fi dat afară,
de a fi fără un job, ceea ce va induce angajamentul normativ.

Exemplu
Exemple de itemi prin care se măsoară angajamentul organizațional (Meyer &
Allen, 1997):
1. Cred că m-aş ataşa rapid şi de altă organizaţie, la fel cum m-am ataşat şi de
aceasta.
3. La acest moment, faptul că rămân în această organizaţie nu e doar o chestiune
de dorinţă, ci şi de necesitate.
9. Lucrurile mergeau mai bine în zilele în care oamenii se ataşau de o singură
organizaţie pentru întreaga lor carieră.
13. Am fost învăţat să preţuiesc valoarea loialităţii faţă de o organizaţie.
14. Îmi place să discut despre organizaţia mea cu persoane care nu lucrează aici.
15. Dacă aş primi o ofertă pentru o slujbă mai bună în altă parte cred că aş simţi
că nu e corect să părăsesc această organizaţie.
17. Aş fi foarte fericit să îmi petrec restul carierei alături de această organizaţie.
18. Prea multe lucruri ar fi deranjate în viaţa mea dacă m-aş decide acum că vreau
să plec din această organizaţie.
21. Cred că în zilele noastre oamenii se mişcă din păcate prea cu uşurinţă de la o
companie la alta.
22. Percep problemele organizaţiei ca şi cum ar fi ale mele personale.
24. Această organizaţie are o semnificaţie deosebită pentru mine.

În ceea ce privește relația angajamentului organizațional cu alte variabile organizaționale,

studiile arată că:
86
 - Angajații cu niveluri ridicate ale angajamentului afectiv au performanțe ușor mai ridicate
în muncă față de cei cu niveluri scăzute;
- Angajații cu niveluri ridicate ale angajamentului de continuitate au performanțe ușor mai
scăzute decât cei cu niveluri scăzute ale acestui tip de angajament;
- Angajații cu niveluri ridicate de angajament organizațional (de orice tip) tind să adopte
mai frecvent comportamente civic organizaționale (r = .32; Organ & Ryan, 1995).
Modalitățile specifice de intervenție în vederea creșterii angajamentului organizațional
includ:
- Intensificarea eforturilor organizației pentru ca angajații să adere la misiunea și valorile
companiei (transmiterea acestora către angajați, afirmarea acestora frecvent)
- Asigurarea justiției organizaționale – contribuie la creșterea angajamentului normativ
- Sprijinirea dezvoltării carierei angajaților – contribuie la creșterea angajamentului
normativ și afectiv
- Formarea comunităților de practică (a grupurilor de profesioniști activi care împărtășesc
experiențe și își oferă sprijin) – contribuie la creșterea angajamentului afectiv.

7.6. Impactul atitudinilor față de muncă asupra comportamentului organizațional

În cadrul unui studiu de tip meta-analiză. Cooper-Hakim și Viswesvaran (2005): arată că:
- Satisfacția în muncă este un predictor al angajamentului organizațional
- Satisfacția în muncă ridicată, împreună cu angajamentul organizațional conduc la
comportamente dezirabile. Efectul acestei relații este explicat de faptul că:Angajații cu
niveluri ridicate ale satisfacției în muncă și ale angajamentului organizațional: sunt mai
punctuali, absentează (chiar și motivat) mai rar, intenționează să rămână timp îndelungat
în organizație, manifestă mai frecvent comportament civic organizațional, pot avea
performanțe ușor îmbunătățite.

Aplicația 3
Gândiți-vă la modalități prin care angajații pot deveni mai satisfăcuți față de
munca lor sau/și mai loiali organizației. Ce modificări ați face mediului de
muncă în acest sens?

Rezumat
În această unitate de învățare am aprofundat problematica atitudinilor față
de muncă. Relevanța studierii atitudinilor în câmpul muncii este dată de faptul că
atitudinile sunt un predictor al comportamentului. Două atitudini cheie față de

87
muncă sunt satisfacția în muncă și angajamentul organizațional. Satisfacția în
muncă este gradul de mulțumire al angajatului în legătură cu postul și locul său de
muncă, angajamentul făcând referire la măsura în care persoana se simte atașată de
organizația în care lucrează. Ambele atitudini sunt influențate de natura și contextul
muncii, însă sunt asociate și unor trăsături dispoziționale. Atât satisfacția, cât și
angajamentul se asociază cu o serie de comportamente relevante în muncă, cum ar
fi comportamentele de retragere sau cele de părăsire a organizației.

88