MENTENANŢA

MASINILOR SI
APARATELOR

Internal
 1.1. Fiabilitatea şi mentenabilitatea.
Relaţia calitate - fiabilitate - mentenabilitate

În cap.1.1 s-a prezentat definiţia conceptului de calitate şi s-a arătat că nivelul de

calitate se apreciază prin cuantificarea unor însuşiri sau proprietăţi ale produselor (serviciilor),
denumite caracteristici de calitate. S-a prezentat şi o clasificare a acestor caracteristici de
calitate în funcţie de modul de apreciere şi exprimare. Foarte utilă este clasificarea
caracteristicilor de calitate şi în funcţie de natura lor:
Caracteristici de calitate, după natura lor, pot fi:
 caracteristici tehnice (parametri tehnico-funcţionali şi tehnico-economici ai
produsului: ex.: randament, factor de putere, raport între cuplul de pornire şi cel
nominal, etc.);
 caracteristici economice (costul unitar al produsului, preţul de vânzare, rebuturi,
cheltuieli de exploatare, întreţinere, montare, etc.);
 caracteristici estetice (forma, culoarea, prezentarea, ambalarea, etc.);
 caracteristici sociale (influenţa pe care utilizarea produsului o poate avea asupra
mediului ambiant şi se referă la poluarea atmosferei, apelor, distrugerea biosferei,
zgomot, confort, etc.).
OBS.: Caracteristicile sociale şi estetice mai sunt cunoscute şi sub numele de caracteristici
psihosenzoriale.
 caracteristici de exploatare (sau de utilizare): (fiabilitatea, mentenabilitatea,
disponibilitatea, însuşiri ergonomice - care caracterizează relaţia om-produs şi se
referă la securitatea exploatării produsului şi la protecţia mediului).

Dacă se face o clasificare a produselor (bunurilor) pe care le cumpără clienţii de la

diverşi producători, acestea pot fi împărţite în produse consumabile şi de îndelungată
folosinţă, aşa cum se arată în fig. 1.9. La rândul lor, produsele de folosinţă îndelungată se
împart în produse nereparabile şi reperabile.
Bunurile de consum sunt utile o perioadă relativ scurtă de timp şi în urma relaţiei cu
clientul ajung sa nu mai existe în forma iniţială. De exemplu, bunuri de consum sunt
produsele alimentare.
Produsele de folosinţă îndelungată se utilizează o perioadă relativ mare de timp.
Exemple de astfel de produse sunt: aparatele electrice, maşinile-unelte, utilajele, instalaţiile,
agregatele, liniile de fabricaţie, etc. Oricât de mare ar fi nivelul de calitate al unui produs de

Internal
îndelungată folosinţă, o dată el tot va ajunge să nu mai funcţioneze, deoarece se defectează. În
acest moment sunt posibile două alternative: repararea sau înlocuirea. Dacă produsul este de
tip reparabil, starea de defectare poate fi remediată prin reparare. Un astfel de produs poate fi
de exemplu un autoturism, la defectarea căruia se recurge la repararea lui în vederea repunerii
în funcţionare. Dacă produsul este nereparabil, cum ar fi de exemplu un corp de iluminat de
tipul unui bec electric cu filament, la defectarea acestuia este necesară înlocuirea produsului
cu unul de acelaşi tip, deoarece repararea nu este posibilă prin însăşi construcţia produsului.

de consum
(consumabile)
Produse
(Bunuri) FIABILITATE

nereparabile

de folosinţă
îndelungată
reparabile

MENTENABILITATE

Fig. 1.9 - Clasificarea produselor după modul de utilizare

Pentru toate tipurile de produse, clienţii îşi doresc un nivel cât mai ridicat de calitate.
La produsele consumabile este suficient să se evalueze nivelul de calitate la cumpărare,
deoarece timpul lor de utilizare este relativ redus. Altfel se pune problema calităţii în cazul
produselor de folosinţă îndelungată. Şi în cazul acestora interesează nivelul de calitate la
cumpărare, însă apare aspectul utilizării pe o perioadă relativ mare de timp (chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani).
Este evident că oricine foloseşte un produs de folosinţă îndelungată şi-ar dori ca pe
toată această perioada de utilizare nivelul de calitate să se menţină. Menţinerea calităţii în
timp reprezintă una din primele definiţii date fiabilităţii. Menţinerea nivelului de calitate în
timp atrage după sine o anumită durată a timpului în care produsul se află în stare de bună
funcţionare. Cu alte cuvinte, fiabilitatea este un concept care se referă la buna funcţionare a
produselor (de îndelungată folosinţă, reparabile sau nereparabile), fiind în fapt o caracteristică

Internal
de calitate din categoria celor de exploatare (utilizare). Fiabilitatea descrie capacitatea
produsului de a se menţine în stare de bună funcţionare, însă un timp limitat (nu există vreun
produs care să poată funcţiona la nesfârşit) şi în anumite condiţii de exploatare (care trebuie
respectate la utilizarea produsului). Fiabilitatea este o caracteristică specifică tuturor
produselor de folosinţă îndelungată, atât reparabile cât şi nereparabile.
În cazul produselor de îndelungată folosinţă din categoria celor reparabile, a apariţia
stării de defectare, care scoate produsul din bună funcţionare, orice client îşi doreşte ca
produsul defect să fie repus în funcţionare (reparat), într-un timp cât mai scurt şi cu costuri
minime. Capacitatea produselor de a fi repuse în funcţionare, într-un timp dat şi în condiţii
specificate descrie mentenabilitatea lor.
Fiabilitatea şi mentenabilitatea, considerate împreună, definesc conceptul de
disponibilitate. Cel mai simplu mod de a defini disponibilitatea este sub forma expresiei:
Disponibilitate = Fiabilitate + Mentenabilitate. (1.1)
Prin urmare, la produsele de îndelungată folosinţă nereparabile disponibilitatea se
rezumă doar la fiabilitatea acestora (vezi fig. 1.9).

Caracteristicile de utilizare a produselor, care sunt foarte importante pentru client şi

care fac obiectul prezentei discipline sunt:
■ fiabilitatea, ■ mentenabilitatea şi ■ disponibilitatea.
Se observă că aceste caracteristici se regăsesc doar la produsele de îndelungată
folosinţă. Ele sunt importante nu numai pentru clienţii care utilizează produsele ci şi pentru
producători. Aşadar noi putem relaţiona cu produsele de îndelungată folosinţă fie din postura
de producător (furnizor), fie din cea de beneficiar (client). Chiar daca cineva este sceptic în
privinţa faptului ca va participa vreodată la fabricarea unor produse de îndelungată folosinţă,
nu va scăpa cu siguranţă de statutul de utilizator al unor astfel de produse. Indiferent dacă
acestea sunt bunuri personale sau mijloace de producţie folosite la locul de muncă,
informaţiile privitoare la fiabilitate sau mentenabilitate sunt oportune.
Mentenabilitatea nu trebuie confundată cu mentenanţa. Iniţial, mentenanţa reunea
doar activităţile de întreţinere şi reparare, însă abordările moderne întregesc conceptul prin
adăugarea tuturor activităţilor tehnico-organizatorice orientate spre creşterea eficienţei
utilizării oricărui produs de îndelungată folosinţă. În această situaţie, mentenanţa devine un
concept mai cuprinzător, care integrează conceptele de fiabilitate, mentenabilitate, respectiv
de disponibilitate a produselor. De aceea, mentenanţei trebuie să i se acorde o atenţie
deosebită.

Internal
 La rândul său, mentenanţa rămâne un concept inclus în conceptul de calitate, chiar
dacă se are în vedere înţelesul ei de ultimă oră, acela de mentenanţă productivă totală (MPT).
Mentenanţa productivă totală devine un obiectiv al oricărei întreprinderi moderne.
Acest obiectiv trebuie şi poate fi realizat prin implementarea managementului mentenanţei.
Managementul mentenanţei trebuie integrat armonios în managementul calităţii totale şi nu
trebuie abordat nicidecum separat.
Prin analogie cu cele prezentate în figura 1.2, se prezintă în figura 1.10 legătura între
conceptele de managementul mentenanţei şi de mentenanţă (în cel mai modern înţeles, adică
MPT).

Managementul
Mentenanţa - MPT
Mentenanţei

(calea) (obiectivul)

Fig. 1.10 – Legătura între mentenanţă şi managementul mentenanţei

Pentru o mai bună înţelegere a conceptelor prezentate, se prezintă relaţia dintre

acestea, într-o formă mai sugestivă, în figura 1.11.

Calitate

Mentenanţă

Disponibilitate
(Fiabilitate
+
Mentenabilitate)

Fig. 1.11 – Relaţia dintre concepte

Se observă că toate conceptele sunt cuprinse în cel de calitate (bineînţeles în sensul de

calitate totală). Mentenanţa devine o componentă de bază a calităţii şi prezintă interes atât
pentru proiectanţii de produse de îndelungată folosinţă cât şi pentru utilizatorii unor astfel de
produse.

Internal
 1. SISTEMUL ŞI ABORDAREA SISTEMICĂ.
OPTIMIZAREA SISTEMELOR

Obiective:
 însuşirea principiilor de bază ale abordării sistemice;
 definirea conceptelor de sistem şi optimizare;
 utilizarea metodelor de experimentare pentru optimizarea sistemelor.

2.1. Conceptul de sistem

Sistemul reprezintă o reuniune ordonată de elemente, care permite realizarea unui

obiectiv definit prealabil, prin intermediul unui plan.
Această definiţie incorporează trei elemente esenţiale:
- existenţa unui scop (obiectiv) care motivează conceperea sistemului;
- organizare (ordonare) bine definită a elementelor sistemului;
- asigurarea informaţiei, energiei, materialului, conform planului
Indiferent de tipul său, orice sistem reprezintă un tot integrat al elementelor sale
componente, constituindu-se numai atunci când o serie de elemente încep să interacţioneze
între ele.
Înţelegerea noţiunii de sistem trebuie să se bazeze pe următoarele elemente
caracteristice ale sistemelor:
- conexiunea elementelor interne ale sistemului este mai puternică decât legătura
sistemului cu mediul;
- orice sistem, indiferent de complexitatea sa, este un subsistem al unui sistem mai
cuprinzător;
- unitatea şi complexitatea unui sistem presupune o anumită ordine în aşezarea şi
funcţionarea elementelor sale;
- orice sistem este caracterizat printr-o anumită structură care poate fi privită sub o
formă exactă de reunire a tuturor subsistemelor (până la cele mai mici elemente
componente) sau prin urmărirea diferitelor structuri caracteristice;

Internal
 - orice sistem poate avea o mulţime de bucle de reacţie care se pot închide pe anumite
porţiuni de proces, de sistem, sau chiar la nivelul întregului sistem.

Importanţa acestui concept se leagă de faptul că orice produs poate fi considerat ca un

sistem. El poate fi descompus în subsisteme, mergându-se cu descompunerea până la nivelul
entităţilor.

2.2. Aspecte terminologice

Conceptul de sistem are o utilitate practică incontestabilă. De utilitate si mai mare este
abordarea sistemică. Conform acesteia un produs gata fabricat poate fi văzut ca o „cutie
neagră”. De vreme ce el exista deja, utilizatorului nu-i rămâne decât să-l utilizeze cât mai
eficient. Un sistem poate fi reprezentat ca în figura 2.1.

z1 z2 zp

y1
x1

x2
SISTEM y2

(elemente componente  procese)

xn ym

1 2 r

Fig. 2.1 – Reprezentarea unui sistem

Raportat la notaţiile din figura 2.1, se definesc următoarele:

 Variabile de intrare (sau factori de influenţă) - reprezintă variabilele care joacă rol de cauză.
Variabilele de intrare sau factorii de influenţă pot fi :
- variabile de intrare controlate şi comandate : x1, x2, x3, ..., xn
- variabile de intrare controlate, necomandate : μ1, μ2, μ3, ..., μr
- variabile de intrare necontrolate şi necomandate : z1, z2, z3, ..., zp

Internal
 Variabile de ieşire (sau funcţii de răspuns) - sunt variabilele care joacă rol de efect (y1 ...
ym).
Obs.: Valorile limită ale unor funcţii de răspuns se numesc restricţii.

 Experimentul (cercetarea experimentală) reprezintă o intervenţie controlată în evoluţia

(funcţionarea) unui sistem, având ca finalitate:
 verificarea şi adâncirea cunoştinţelor privind acţiunea factorilor de influenţă asupra
funcţiilor de răspuns ale sistemului ( experiment pasiv, de evaluare şi atestare a unei
stări de fapt);
 determinarea condiţiilor optime de funcţionare a unui sistem în raport cu criterii şi
restricţii impuse (experiment activ, de optimizare);

 Cerinţe impuse factorilor de influenţă:

 să fie independente, adică să poată fi comandate la orice nivel al domeniului de
existenţă, independent de nivelele celorlalţi factori din sistem;
 să fie compatibile, adică să permită realizarea oricărei combinaţii a nivelelor
factorilor, în condiţiile funcţionării normale (fără întreruperi sau avarii, de exemplu) a
obiectului cercetării;
 să fie controlabile, adică să poată fi măsurate, reglate şi menţinute la nivelele
programate existente. la experimentul pasiv şi respectiv comandate din exterior, la
experimentul activ, cu o precizie adecvată condiţiilor şi obiectivelor experimentului;
 să exercite o influenţă directă şi univocă asupra stării şi comportamentului obiectului
cercetării.

 Cerinţe impuse funcţiilor de răspuns:

o să caracterizeze cuprinzător, multilateral, esenţa sau eficienţa obiectului cercetării; dacă
acestea se modifică în timp, trebuie modificate corespunzător şi funcţiile de răspuns, în
cadrul unei experimentări secvenţiale (de exemplu, utilizarea succesivă pentru
caracterizarea unui nou sistem tehnologic a mărimilor producţie fizică - productivitate -
calitate - profit);
o să poată fi exprimată cantitativ, prin asocierea unui număr (prin măsurare sau prin
apreciere, corespunzător unei scale de ordonare cu domeniu discret, limitat) pentru toate

Internal
 stările obiectului experimentării; mulţimea valorilor funcţiei de răspuns reprezintă
domeniul său de definiţie, care poate fi continuu sau discret, limitat sau nelimitat;
o să aibă un caracter univoc (unei stări a obiectului experimentării, determinată de un set
oarecare de nivele ale factorilor de influenţă, să-i corespundă o valoare şi numai una a
funcţiei de răspuns);
o să aibă o semnificaţie fizică clară, să fie cât mai simplă şi mai uşor de calculat din punct
de vedere matematic;
o să poată fi determinată cu o precizie cât mai mare, superioară erorii experimentului.

Starea elementelor sistemului determină, în general, mărimile de intrare ale sistemului,

iar în urma proceselor rezultă mărimile de ieşire ale sistemului. Astfel sistemul poate fi
caracterizat de variabile interne între care există legaturi funcţionale biunivoce de tip cauză -
efect.

 Modul de desfăşurare a experimentului poartă numele de program experimental. Etapele de

desfăşurare a unui program experimental sunt prezentate în fig. 2.2.

Fig. 2.2 – Desfăşurarea unui program experimental

Internal
 Strategia modernă de experimentare a unor sisteme tehnologice complexe, slab
organizate şi difuze este prezentată în fig. 2.3.

Fig. 2.3 - Strategia modernă de experimentare

 Condiţiile impuse strategiei experimentării :

- să fie cât mai simplă;
- să asigure investigarea uniformă a întregului domeniu de existenţă al variabilelor;
- să permită analiza datelor experimentale prin metode statistice;
- să fie cât mai ieftină.

 Conceperea programului experimental presupune stabilirea numărului observaţiilor care

sunt culese sau determinarea mărimii lotului de probe.

 Formularea deciziei se face pe baza rezultatelor experimentului care se pot reprezenta în

diverse forme:
 Reprezentarea tabelară a datelor prezintă o serie de avantaje exprimate prin
asigurarea unei scrieri compacte şi accesibile pentru citire.

10

Internal
  Reprezentarea datelor prin grafice este o etapă în procesul de prelucrare a
datelor, care succede reprezentarea prin tabele şi prezintă unele avantaje faţă de aceasta:
- permite stabilirea unor caracteristici ale dependenţei mărimii y de mărimea x, ce pot fi
foarte greu puse în evidenţă dacă ne referim numai la tabele (intersecţii cu axele, puncte
de extrem, inflexiune, panta curbei, periodicitate, etc.);
- permite efectuarea rapidă (chiar dacă aproximativă) a interpolării;
- se poate aprecia rapid, "dintr-o singură privire" alura dependenţei funcţionale y = f(x);
- permite aprecierea faptului dacă datele obţinute experimental conduc sau nu la o
dependenţă teoretică cunoscută;
- se poate aprecia, în primă analiză, care este formula empirică cea mai indicată cu care se
poate aproxima curba experimentală obţinută, etc.
 Reprezentarea datelor prin relaţii şi formule reprezintă de fapt finalitatea cercetării,
dependenţele matematice găsite putând avea grad mare de valabilitate.
Produsele de îndelungată folosinţă pot fi considerate ca sisteme şi prin experimente
adecvate se poate ajunge la funcţionarea eficientă a acestora, în concordanţă cu cerinţele
utilizatorului.

11

Internal
2.3. Fiabilitatea unui proces de fabricaţie

a) Definiţii şi aspecte teoretice

Un salt semnificativ în evoluţia conceptului de calitate a fost realizat odată cu trecerea

la asigurarea calităţii, deoarece în centrul reocupărilor se situează procesele de fabricaţie.
Totul decurge dintr-o banală - dar semnificativă - observaţie: orice proces este, de fapt,
rezultatul procesului său de fabricaţie. Pentru a obţine un produs bun este nevoie de un proces
de fabricaţie pe măsură. Procesele bune conduc la produse bune.
Dacă fiabilitatea unui produs se defineşte ca fiind capacitatea acestuia de a se
menţine în bună funcţionare, o perioadă de timp dată şi în anumite condiţii de
funcţionare, în mod asemănător poate fi definită şi fiabilitatea procesului de fabricaţie. „Buna
funcţionare” a unui proces este de fapt capacitatea acestuia de a conduce la realizarea de
produse corespunzătoare din punct de vedere calitativ. Astfel, fiabilitatea unui proces de
fabricaţie reprezintă capacitatea acestuia de a realiza produse conforme, într-o perioadă
de timp dată şi în condiţii specifice de desfăşurare.
Fiabilitatea procesului de fabricaţie poate fi asociată conceptului de capabilitate de
fabricaţie. Dacă un proces de fabricaţie prezintă capabilitate de fabricaţie, pentru o perioadă
de timp dată şi în condiţii specifice de desfăşurare, atunci procesul de fabricaţie este în aceeaşi
măsură şi fiabil.

b) Analiza unui proces de fabricaţie concret

Pentru a se înţelege mai bine situaţia, se consideră fabricarea unei piese simple,
respectiv a unui ax. Acesta are formă cilindrică, fiind definit de două dimensiuni: diametru şi
lungime. Să considerăm numai realizarea diametrului, pentru lungime problema punându-se
în mod analog.
Diametrul „d” al piesei (Fig. 2.8) va rezulta în funcţie de poziţia vârfului sculei A
(care se mişcă cu avansul axial s) cu faţă de axa piesei O (care se roteşte în jurul propriei axe
cu turaţia n). Cu alte cuvinte, distanta OA va determina diametrul obţinut pentru piesele
prelucrate. Contează atât valoarea distanţei OA la un moment dat cât şi variaţia acesteia în
timp, cauzată de o mulţime de factori tehnologici de care depinde procesul de prelucrare.

12

Internal
 Piesă
Sculă

O A

d s

Fig. 2.8 - Strunjirea piesei

Se consideră că pe un strung automat, se realizează o strunjire de precizie a unui

semifabricat din sârmă calibrată, strunjit la diametrul d = ø 3 0
-0,04 . Aceasta înseamnă că
piesele vor fi bine dacă se vor realiza între dimensiunile limită următoare:

- diametrul minim: d min = TI = 2,96 mm şi (2.8)

- diametrul maxim: d max = TS = 3,00 mm. (2.9)

Cele două dimensiuni limită definesc toleranţa admisă pentru prelucrarea diametrului
d:
Td = dmax – d min = 0, 04 mm. (2.10)

Toleranţa defineşte măsura în care se poate greşi la prelucrare, admiţând ideea că în

tehnică nimic nu poate fi realizat exact.
Să considerăm că procesul de fabricaţie se realizează pe un utilaj U1 şi se urmăreşte
desfăşurarea acestuia în prima zi de fabricaţie. Se prelevează din oră în oră câte 5 piese
prelucrate consecutiv (x1 … x5), în intervalul orar 8 … 13. Cele 5 piese de la fiecare selecţie
orară se măsoară si se trec valorile în tabelul 2.1.

13

Internal
 Tabelul 2.1 - Rezultatele măsurătorilor
date primare
Selectia Ora x1 x2 x3 x4 x5
1 8 2,99 2,99 3,03 2,97 3
2 9 2,96 2,97 2,99 2,96 3
3 10 2,97 3,01 3,01 2,98 2,99
4 11 3,03 3 2,96 3,03 2,98
5 12 2,97 3 3 2,99 2,99
6 13 2,98 3,01 3,01 2,96 3

Se observă că unele valori măsurate nu se încadrează în limitele prevăzute de toleranţa

piesei. La 3 selecţii din 5 se constată că 2 piese din cele 5 ale selecţiei sunt rebuturi. La o
aproximare grosieră, se poate spune că aproximativ 40% din piesele prelucrate vor fi rebuturi.
Este evident că procesul analizat nu este corespunzător. Pentru a se afla mai multe informaţii
despre desfăşurarea procesului se fac prelucrări statistice ale valorilor măsurate, prezentate în
tabelul 2.2. Acestea s-au realizat utilizând o foaie de calcul MS – Excel.

Tabelul 2.2 - Prelucrarea rezultatelor

date primare
Abaterea
medie
med. pătratică a
Selecţia Ora x1 x2 x3 x4 x5 selecţiei selecţiei
1 8 2,99 2,99 3,03 2,97 3 2,996 0,021909
2 9 2,96 2,97 2,99 2,96 3 2,976 0,018166
3 10 2,97 3,01 3,01 2,98 2,99 2,992 0,017889
4 11 3,03 3 2,96 3,03 2,98 3 0,030822
5 12 2,97 3 3 2,99 2,99 2,99 0,012247
6 13 2,98 3,01 3,01 2,96 3 2,992 0,021679
MEDIA 2,991 -
ABATEREA MEDIE
PĂTRATICĂ 0,020452

Pentru fiecare selecţie s-au calculat media (x med) şi abaterea medie pătratică (σ),
apoi fiind calculate media totală (media mediilor selecţiilor) şi abaterea medie pătratică totală.
De fapt se constată că din totalitatea pieselor strunjite au fost prelevate 6 selecţii a câte 5

14

Internal
piese, care împreună definesc un eşantion de 30 piese. Pentru acest eşantion s-au determinat
doi parametri statistici distincţi: unul care exprimă gruparea valorilor măsurate (x med) şi
altul care arată împrăştierea acestora (σ).
Pentru ca procesul să fie fiabil, în înţelesul definiţiei prezentate mai înainte, acesta ar
trebui să conducă la obţinerea de piese conforme. Pentru aceasta, valorile măsurate ar trebui -
în primul rând - să se grupeze la mijlocul toleranţei piesei. În al doilea rând, ar trebui ca
împrăştierea dimensiunilor măsurate să nu depăşească toleranţa piesei.
Matematic, acestea se pot exprima astfel:
x med = d med = TC, (2.11)
6 σ  Td , (2.12)
în care: d med - reprezintă diametrul mediu, care este amplasat la mijlocul toleranţei piesei şi
are valoarea:
d med = TC = (d max + d min) / 2 = 2,98 mm . (2.13)

Condiţiile (2.11) şi (2.12) trebuie îndeplinite simultan pentru ca procesul să producă

piese conforme (bineînţeles în privinţa diametrului strunjit, luat în discuţie). Condiţia (2.11)
exprimă faptul că procesul trebuie să fie centrat (valoarea diametrului mediu al pieselor
produse să se suprapună cu diametrul mediu), iar condiţia (2.12) arată că procesul trebuie să
fie precis (împrăştierea trebuie să acopere cel mult toleranţa prescrisă). Dacă ambele condiţii
sunt respectate atunci toate piesele produse vor fi conforme şi procesul este fiabil.

Pentru procesul analizat se constată că nu este nici centrat:

x med = 2,991 mm  d med = TC = 2,98 mm (2.14)
şi nici precis:
6 σ = 0,122mm > T d = 0,04 mm . (2.15)
Procesul de fabricaţie analizat nu este nici centrat, existând o abatere de centrare e, de
valoare:
e = x med - TC = 2,991 – 2,98 = 0,011 mm , (2.16)
şi nici precis, împrăştierea valorilor diametrelor obţinute fiind considerabil mai mare decât
toleranţa prescrisă.

Reprezentarea grafică a situaţiei procesului de fabricaţie este prezentată în figura 2.9.

15

Internal
 Fig. 2.9 - Desfăşurarea procesului

Desfăşurarea procesului este descrisă de curba de distribuţie B (Fig. 2.9), curba A

reprezentând desfăşurarea procesului la limită, iar curba C reprezentând desfăşurarea
procesului în concordanţă cu abordarea Taguchi (în ceea ce priveşte funcţia pierdere a
calităţii). Se observă că o parte din piesele prelucrate vor fi mai mari decât valoarea maximă
admisă a diametrului prelucrat – ps şi o parte vor fi mai mici decât valoarea minimă
admisibilă a diametrului - pi. Acestea, împreună, constituie fracţiune de defective p:
p = ps + pi . (2.17)
Fracţiunea de defective se poate determina pe baza conceptului de variabilă normală
normată, utilizând funcţia transformată Laplace. Pentru cazul considerat, cu titlu informativ,
valoarea defectivelor exprimate procentual este:

p = ps + pi = 40,6 % + 4,6 % = 45,2 % . (2.18)

Se observă că, în acest caz, fracţiunea de defective ps reprezintă rebuturile

remaniabile iar fracţiunea de defective pi reprezintă rebuturile definitive. Rebuturile
remaniabile mai pot fi aduse în limitele toleranţei prescrise (de exemplu prin rectificare pe o
maşină de rectificat rotund fără centre) însă aceasta presupune costuri suplimentare.

16

Internal
 Dacă procesul era centrat şi precis atunci fracţiunea de defective era nulă şi procesul
realiza numai piese conforme fiind considerat fiabil. În cazul analizat se constată că acesta nu
este fiabil. Desigur, dacă analiza s-ar opri aici ar fi aproape inutilă. Este interesant să se
explice de ce a apărut situaţia şi cum poate fi corijată.
Lipsa de centrare se datorează reglajului incorect la cotă, respectiv operatorului
uman care nu a reglat corect distanţa OA (vezi Fig. 2.8). Această lipsă de centrare trebuie
analizată în detaliu. Ar putea fi o neglijenţă de reglaj sau poate fi cauzată de alt motiv. De
exemplu, dacă reglarea la cotă se face după piesă etalon şi aceasta a fost dimensionată sau
executată incorect atunci reglarea va fi eronată chiar dacă procedura de reglare este realizată
corect de operator. Oricum ar fi, eroarea de reglaj este produsă de factorul uman şi poate fi
redusă la minimum, în caz ideal fiind nulă.
Împrăştierea prea mare a valorilor diametrelor prelucrate se datorează unor factori
multiplii care ţin de toate elementele sistemului tehnologic şi de condiţiile de mediu în care
are loc prelucrarea. Elementul determinant este totuşi utilajul folosit la prelucrare. În cazul
studiat se vede că utilajul folosit, notat U1, duce la o împrăştiere prea mare a diametrelor
pieselor prelucrate. În mod cert cu acest utilaj este imposibil să se obţină precizia cerută
prelucrării, aşa cum rezultă din relaţia (2.15). Este imperios necesar să se transfere procesul de
prelucrare pe un alt utilaj, U2, care să aibă o împrăştiere a valorilor diametrelor prelucrate cel
mult egală cu toleranţa prescrisă (0,04 mm în cazul de faţă).

17

Internal
 3. FIABILITATEA SISTEMELOR

Obiective:
 definirea elementelor de bază ale fiabilităţii;
 identificarea şi clasificarea tipurilor de defecte - defectarea;
 determinarea parametrilor şi indicatorilor de fiabilitate;
 determinarea fiabilităţii sistemelor;
 însuşirea unor noţiuni despre încercările de fiabilitate.

3.1. Definirea fiabilităţii

Fiabilitatea reprezintă o caracteristică a produselor de folosintă îndelungată, care se

referă la buna lor funcţionare.

Fiabilitatea poate fidefinită calitativ sau cantitativ, după cum urmează:

 calitativ: Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcţiona fără
defecţiuni, într-un interval de timp dat, în condiţii specificate.
 cantitativ: Fiabilitatea este probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile
cu anumite performanţe şi fără defecţiuni, într-un interval de timp şi în condiţii de
exploatare date.
Din cele două definiţii rezultă că problema bunei funcţionări a unui produs nu se pune
la infinit, ci doar pentru o perioadă finită de timp. De asemenea, rezultă că fiabilitatea este o
funcţie care are ca argument timpul (este o funcţie dependentă de timp) şi care se poate
exprima matematic printr-o probabilitate. Ca orice probabilitate, fiabilitatea poate avea valori
cuprinse în intervalul [0, 1]. Dacă fiabilitatea unui produs este 1, înseamnă că probabilitatea
ca acesta să se afle în stare de bună funcţionare este 1, respectiv şansa lui de a funcţiona este e
100%. Acest lucru este adevărat doar la punerea în funcţiune a unui produs, însă nu totdeauna.
Sunt cazuri când un produs este declarat conform, la toate operaţiile de control efectuate, dar
din cauza unor condiţii improprii de depozitare sau transport se poate ajunga ca la punerea în
funcţionare să nu funcţioneze. Acest fapt este excepţia şi nu regula, din acest motiv este
considerat un accident. Dacă fiabilitatea unui produs este 0, atunci probabilitatea ca produsul
să funcţioneze este o, respectiv şansa de a se afla în funcţionare este 0%.

18

Internal
 Ambele definiţii adaugă faptul că fiabilitatea descrie buna funcţionare a produsului
doar în contextul respectării unor condiţii de exploatare specificate. Sacestea trebuie
identificate de producător şi apoi comunicate utilizatorului. Utilizatorul trebuie lămurit că
respectarea condiţiilor prescrise pentru exploatare este necesară în interesul său. Numai aşa se
poate bucura de o mai lungă perioadă până la apariţia stării de defectare. De altfel, mulţi
clienţi cunosc faptul că nerespectarea condiţiilor de exploatare specificate de producător
atrage după sine pierderea garanţiei unui produs.

3.2. Defectarea şi defectul

Evenimentul caracteristic fundamental în teoria fiabilităţii îl constituie defectul sau

căderea. Prin defectare se înţelege procesul de încetare a funcţiei impuse unui produs, iar
defectul reprezintă consecinţa procesului. Atâta vreme cât un produs se află în stare de bună
funcţionare nu se poate spune nimic despre fiabilitatea lui. Fiabilitatea produselor se
aseamănă cu sănătatea oamenilor: este apreciată doar atunci când o pierdem. Astfel spus,
trebuie să aşteptăm ca un produs să se defecteze ca să conchidem asupra fiabilităţii lui.
Defectarea poate avea cauze diferite care privesc circumstanţele legate de proiectare,
fabricare şi de exploatarea produsului. Dacă este cazul, prin fabricare se pot înţelege şi
operaţiile de asamblare a componentelor unui produs (montaj).
Defectarea, după cauzele care o generează, poate fi:
 inerentă - când are drept cauze vicii ascunse de la proiectare, execuţie, montaj,
în condiţiile în care solicitările produsului nu depăşesc valorile prescrise;
 datorată utilizării necorespunzătoare, ca urmare a solicitărilor mult mai
mari, care depăşesc valorile prescrise prin documentaţia tehnică.
Se observă că defectarea poate fi cauzată fie de producătorul (cea inerentă), fie de
utilizatorul unui produs (cea datorată utilizării necorespunzătoare).
O clasificare a defectelor ar putea fi realizată după mai multe criterii, dintre care se
prezintă următoarele:
a) după modul de apariţie:
- primare - dacă nu sunt determinate de alt defect;
- secundare - dacă sunt legate determinist sau aleatoriu de alt defect.
b) după perioada de apariţie:
- precoce (infantile sau de tinereţe);

19

Internal
 - de maturitate;
- de bătrâneţe (uzură).
c) după viteza de apariţie:
- bruşte;
- progresive.
d) după consecinţele defectării:
- minore;
- majore;
- critice;
- secundare.
e) după nivelul de defectare:
- parţiale;
- intermitente;
- totale.
f) după modul în care se afectează produsul:
- totale - corespund încetării funcţionării unui produs;
- de derivă - când anumite caracteristici ale produsului depăşesc limitele prescrise.

Dintre defectele enumerate, cele mai „convenabile” sunt defectele progresive, pentru
că în acest caz utilizatorul este averizat de începerea procesului de defectare. De exemplu,
rulmenţii se defectează în acest mod, începutul procesului de edfectare fiind însoţit de
instalarea unui zgomot specific (zuruitul rulmentului). Cele mai putin dorite defecte sunt cele
cu apariţie intermitentă, deoarece acestea sunt mai dificil de identificat din cauză că produsul
ba funcţionează, ba nu funcţionează.

3.3. Când se pune problema fiabilităţii?

Se cunoaşte deja că fiabilitatea este o caracteristică de calitate, care se referă la

exploatarea produselor de folosinţă îndelungată. De asemenea, s-a arătat că atunci cănd se
discută despre calitate nu se poate face referire dacăt la calitatea totală. Calitatea totală
vizează toate stadiile de existenţa ale unui produs. În consecinţă şi problema fiabilităţii
produsului trebuie pusă în toate aceste stadii de existenţă; de la studiile de marketing,

20

Internal
continuând cu proiectarea, fabricaţia, montajul, ambalarea, depozitarea, distribuţia,
transportul, punerea în funcţiune, service-ul şi scoaterea din uz a unui produs. Dintre toate
aceste stadii, unele sunt critice şi se va disuta de fiabilitatea produsului preponderebt în cadrul
acestora. Aceste stadii sunt: proiectarea, fabricaţia şi exploatarea.
Astfel, din punct de vedere al etapei de existenţă a unui produs, se poate vorbi de:
 fiabilitate previzională - în faza de proiectare, atunci când fiabilitatea este
determinată pe baza considerentelor privind concepţia şi proiectarea produsului,
precum şi pe baza fiabilităţii componentelor sale în condiţii de exploatare prescrise;
 fiabilitate experimentală – determinată experimental, în laboratoare, standuri de
probă, unde au fost create solicitări similare cu cele din exploatare;
 fiabilitate operaţională – determinată pe baza rezultatelor privind comportarea în
exploatare pe o anumită perioadă de timp, a unui mare număr de produse efectiv
utilizate de beneficiar.
Aprecierea fiabiliţăţii previzionale şi a celei experimentale revin în sarcina
producătorului. Determinarea fiabilităţii operaţionale interesează deopotrivă producătorul şi
utilizatorul produsului.
Aprecierea fiabilităţii previzionale presupune realizarea unor scheme de conexiuni
funcţionale şi efectuarea unor calcule pe baza fiabilităţilor elementelor componente ale
produsului. Costurile acestor calcule sunt relativ reduse.
Situaţia se schimbă radical în cazul aprecierii fiabilităţii experimentale. De această
dată, costurile cresc considerabil deoarece:
- trebuie realizat un număr de produse care constituie un eşantion de produse care
vor fi supuse încercărilor experimentale;
- încercările de fiabilitate se efectuează până la defectarea produsului, fiind încercări
cu caracter distructiv;
- este necesară proiecarea şi realizarea unor standuri de încercare, care să stimuleze
condiţiile de exploatare a produselor;
- este necesar un spaţiu de amplasare a standurilor de încercări;
- este nevoie de personal calificat care să organizeze încerările, să le supravegheze,
să înregistreze datele, să le prelucreze şi să tragă concluzii;
- se înregistrează consumuri de energie pentru funcţionarea standurilor de încercări,
aparaturii aferente, asigurarea unui ambient adecvat (iluminare, temperatura
adecvata, umiditate controlată, etc.).

Determinarea fiabilităţii operaţionale tranferă o parte din costurile anterior prezentate

la utilizator. Altfel spus, cheltuielile sunt ale utilizatorului, care în acelaşi timp se şi foloseşte
21

Internal
de produs în scopul pentru care l-a achiziţionat. Datele obţinute cu privire la defectarea
produselor trebuie însă preluate de la utilizatori, existănd pericolul preluării unor date
subiective. Exista şi posibilitatea ca datele obţinute privind defectarea produselor aflate în
exploatare să fie mult mai obiective. Este cazul datelor preluate de la reţeaua de service-uri
(reţea proprie sau formată din firme colaboratoare), care repară produsele aflate în exploatare
la clienţi, atât în perioada de garanţie cât şi în perioada postgaranţie.

22

Internal
3.4. Fiabilitatea sistemelor

Majoritatea produselor prezintă o asociere de elemente componente, un ansamblu, un

sistem de elemente grupate într-un anumit mod. Pentru determinarea fiabilităţii previzionale a
unui produs este necesar să se cunoască legătura funcţională dintre elementele componente
(reflectată de schema de conexiuni funcţionale) şi fiabilitatea elementelor ce intra în structura
sistemului.

a) Fiabilitatea produselor cu structură în serie (figura 3.7), formate din n elemente

componente, de fiabilităţi R(t)1…R(t)n, este redusă datorită faptului că defectarea oricărui
element component duce la scoaterea din funcţionare a produsului.

elem. 1 elem.2 elem.n

R(t)1 R(t)2 R(t)n

Fig. 3.7 – Produs cu structură în serie

Fiabilitatea unui astfel de produs este dată de relaţia:

n

RS  R1 R2 ...Rn   Ri , (3.44)
i1

în care Rs = R(t)S este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a produsului (sistemului)

pentru un anumit timp t, Ri = R(t)i este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a
elementului i în acelaşi timp t şi n reprezintă numărul de elemente ale produsului.
Dacă pentru fiabilitate se admite modelul exponenţial şi dacă componentele sistemului
au ratele defectărilor λ1, λ2, ...,λn, rezultă ca fiabilitatea produsului va fi:
n
n

Rs t    e it
 e   t  e t ,

i 1
i i (3.45)
i1

n
unde:  s  1   2  ...   n    i (3.46)
i1

reprezintă rata defectărilor produsului.

În cazul elementelor identice λ1= λ2=...= λn , fiabilitatea produsului devine:

R s t   e t  ent  R n t ,
s (3.47)
iar rata defectărilor este: λs=nλ.

23

Internal
 Pentru componente diferite, media timpului de bună funcţionare a produsului (MTBF)
este:


MTBF   est dt  1  1
 i , (3.48)
 0 s
iar pentru componente identice este:

MTBF  1n  . (3.49)

b) Fiabilitatea produselor (sistemelor) cu structură în paralel (în derivaţie), figura

3.8, este superioară celor cu structură în serie.
R(t)1

elem. 1

R(t)2

elem. 2

R(t)n

elem. n

Fig. 3.8 – Produs cu structură în paralel

Nonfiabilitatea unui produs caracterizat de o schemă de conexiuni funcţionale în

paralel ( în derivaţie) este calculabilă cu relaţia:
n

F s t   1 t   2 t     n t   
i1
i t . (3.50)

F 
Deoarece defectarea F loc doarFîn cazul defectării
sistemului are F concomitente a tuturor
elementelor puse în derivaţie, fiabilitatea sistemului se obţine cu relaţia:

Rs t   1  F s t  , (3.51)
iar rata defectărilor produsului în derivaţie se obţine cu relaţia:
1 d Rs t  .

s    (3.52)
R s t 


dt
Media timpilor de bună funcţionare, în acest caz va fi:

24

Internal
 
MTFB   R s t dt . (3.53)
0

Dacă toate elementele au acelaşi nivel de fiabilitate, atunci fiabilitatea produsului va

fi:

R s t   1  1 R i t 
n
(3.54)
şi, dacă se admite o lege de supravieţuire de tip exponenţial, se poate scrie:

  
Rs t   1  1e  t  e  t
n

n
(3.55)

În aceste condiţii, timpul mediu de bună funcţionare este dat de relaţia:

MTFB   Rst dt  0 1 .

 n
(3.56)
i
0  i1
Fiabilitatea sistemelor cu conexiune mixtă se determină pe baza relaţiilor folosite
pentru conexiunile în serie şi în paralel. Orice schemă mixtă de conexiuni poate fi
descompusă în ramuri (secvenţe) de componente înseriate sau în grupuri de elemente
conectate în paralel. Apoi, prin aplicarea relaţiilor de calcul anterior prezentate, devin posibile
calculele de fiabilitate pentru orice produs cu o astfel de conexiune.

Câteva cazuri de sisteme mixte au utilitate practică şi anume:

 Sisteme serie- paralel (fig. 3.9)

Elem. Elem. Elem. Elem.

11 12 1j 1n

Elem. Elem. Elem. Elem.

21 22 2j 2n

Elem. Elem. Elem. Elem.

m1 m2 mj mn

Fig. 3.9 – Schemă de conexiuni funcţionale de tip serie-paralel

Fiabilitatea unei ramuri este:

n

R j   R ji ,
i1
(3.57)

25

Internal
 iar fiabilitatea sistemului va fi:
 1 m 1    1 1   
n m

Rs  Rj   R ji  . (3.58)
j1 i1  
j 1

 Sisteme paralel –serie (fig. 3.10)

Elem. Elem. Elem.

11 i1 n1

Elem. Elem. Elem.

12 i2 n2

Elem. Elem. Elem.

1j ij nj

Elem. Elem. Elem.

1m im nm

Fig. 3.10 – Schemă de conexiuni funcţionale de tip paralel-serie

Fiabilitatea unui grup în paralel este:

Ri  1  
j 1
1  ij , (3.59)

R
iar fiabilitatea sistemului:


 m 1  
n n
Rs   Ri   1   Rij . (3.60)
i1 i1  j 1 


Majoritatea produselor prezintă scheme de conexiuni mixte. Relaţiile funcţionale
dintre componentele produsului sunt dictate de utilitatea produsului. În practică este
predominantă legătura serie, deşi cea de tip derivatie este mai avantajoasă.
Pornind de la observaţia că legătura de tip derivaţie (paralel) conduce la o fiabilitate
crescută a ansamblului (sistemului) s-a ajuns la legarea voită, în paralel, a unor elemente

26

Internal
suplimemtare, denumite elemente redundante. La acestea se apelează în cazul în care un
element din structura unui sistem prezintă fiabilitate scăzută.
Să considerăm o secvenţă de elemente conectate în serie: Ri-1, Ri şi Ri+1, aşa cum se
arată în figura 3.11. Dacă elementul de fiabilitate mică Ri prezintă o potenţială sursă de
defectate a produsului, atunci putem dubla sau tripla elementul cu probleme. În figura 3.11 s-
au mai adăugat încă două elemente de acelaşi fel: Ri’ şi Ri”, momtate în paralel cu elementul
Ri tocmai pentru a obţine o creştere considerabilă a fiabilităţii produsului. Este adevărat că
astfel se scumpeşte produsul sau i se măreşte gabaritul, însă căştigul de fiabilitate merită
efortul. Dacă ne gândim că secvenţa de elemente considerate face parte dintr-un avion cu care
tocmai călătorim, ne-am simţi mai în siguranţă să ştim că există elemente redundante care să
preia funcţia elementului care se poate defecta cu o probabilitate relativ mare. Elementele R i’
şi Ri” se numesc elemente redundante active, deoarece ele sunt conectate activ în schema de
conexiuni, respectiv ele vor funcţiona ori de câte ori funcţionează produsul, respectiv
elemntul pe care îl dublează.

Ri-1 Ri Ri+1

Ri’

Ri”

Fig. 3.11 – Redundanţa activă

Elementele redundante se pot conecta şi într-o altă manieră, aşa cum se arată în figura
3.12.

Ri
Ri-1 Ri+1
Ri’

Fig. 3.12 – Redundanţa pasivă

27

Internal
 În acest caz elementul Ri’ este un element redundant pasiv. El este legat în paralel cu
elemtul Ri, dar este activat prin comutarea legăturii în aşa fel încât elementul care se
defectează iese din schemă şi intră în activitate elentul redundant. Această schemă permite
înlocuirea mai uşoară a elementului defectat, fară să fie nevoie de întreruperea funcţionării
produsului.
Utilizarea elementelor redundante se face cu discernământ, numai după o analiză
comparativă a beneficiilor şi costurilor aferente.

3.5. Determinarea fiabilităţii produselor

Informaţiile privind fiabilitatea produselor se obţin (în principal):

 urmărind comportarea produselor în exploatare reală;
 urmărind comportarea produselor în decursul încercărilor de fiabilitate;
 prin modelarea exploatării (simulare)
În figura 3.13 se prezintă modalităţile de culegere a datelor referitoare la fiabilitatea
produselor.
Informaţii
referitoare la
fiabilitate

Urmărirea comportării Încercări Modelarea exploatării

în exploatare normală (simulare)

după valoarea sarcinii după modul de determinare a sarcinii

Încercări de Încercări de Modelarea Modela-
anduranţă laborator proceselor rea
din interiorul mediului
Încercări Încercări de laborator la produsului ambiant
accelerate sarcină aleatoare

Încercări la Exploatare
sarcină experimentală controlată
distructivă

Fig. 3.13 - Modalităţi de culegere a datelor referitoare la fiabilitate

28

Internal
Fiabilitatea produselor poate fi determinată în următoarele moduri:
 previzional - Calculul previzional al fiabilităţii presupune utilizarea tabelelor cu date
care reprezintă durata de viaţă sau rata defectărilor. Această metodă de calcul are la

bază legea de repartiţie exponenţială ( R  et ) şi este destul de simplu de aplicat;

 prin încercări de laborator (experimentale) - încercrile experimentale pentru
determinarea fiabilităţii sunt cele mai edificatoare, prezentând unele avantaje
(omogenitatea condiţiilor de încercare; urmărirea unitară a întregului lot încercat;
nivelul solicitărilor poate fi ales convenabil scopului propus; nivelul bine determinat
pentru solicitări; durata încercărilor conoscută; analiza cauzelor defectelor mai
eficientă) dar şi dezavantaje (standurile de încercare sunt special realizate şi deosebit
de costisitoare; necesită spaţii special amenajate; necesită surse de energie importante;
solicitările sunt convenţionale; durata mare a încercărilor necesită personal special
calificat pentru pregătirea şi urmărirea încercărilor);
 pe baza datelor obţinute din exploatare.

3.6. Încercări de fiabilitate

În practica încercărilor de laborator se cunosc următoarele tipuri:

1. încercările determinative realizate în scopul determinării fiabilităţii sau a
parametrilor legilor de repartiţie;
2. încercările de control efectuate în scopul verificării încadrării fiabilităţii unui
lot experimental în limitele prescrise.

Încercările de laborator se pot efectua:

 în condiţii normale (la parametri normali);
 în condiţii de suprasolicitare, deci încercări accelerate.

Eşantioanele încercate sunt caracterizate de următorii parametrii: volumul

eşantionului n , numărul căderilor r şi durata încercării T . Durata cumulată de încercare (de
funcţionare) este:

29

Internal
 S n, r,T   ti  n  r T
r
, (3.61)
i1
unde ti reprezintă duratele de bună funcţionare pentru elementelor care s-au defectat.

În condiţii de experimentare în laborator există patru tipuri de încercări de

fiabilitate:

 Încercările cu eşantion epuizat la care experimentările durează până la defectarea

tuturor elementelor eşantionului, fiind caracterizate printr-o durată mare.

 Încercările cenzurate presupun oprirea încercărilor când se ajunge la un anumit

număr de defecte r dinainte stabilit. Acest tip de încercări poate fi fără înlocuire sau
cu înlocuire, după cum la cădere produsul nu se înlocuieşte sau se înlocuieşte cu altul
mai bun (adică se efectuează sau nu reparaţii).

 Încercările trunchiate presupun stabilirea prealabilă a duratei de încercare la o

valoare T, după care încercarea se opreşte indiferent de numărul defectărilor, care, pe
intervalul (0,T), este aleator. Încercările trunchiate pot fi fără înlocuire (restabilire) şi
cu înlocuire (cu restabilire).

 Încercările accelerate au ca scop diminuarea dificultăţilor privind durata mare a

încercărilor în regim de exploatare normală. Prin aceste tipuri de încercări se obţin
informaţii cu privire la fiabilitatea produsului într-un timp mult mai mic decât cel de
garanţie. Reducerea duratei de încercare constă în mărirea solicitărilor aplicate, fără
modificarea modelului fizic al solicitărilor, stabilindu-se în final relaţii funcţionale
între intensitatea de defectare λ, timp şi solicitarea aplicată. Încercările accelerate se
realizează în condiţiile cunoaşterii echivalenţei dintre acestea şi încercările normale.

Încercările cu eşantion epuizat au o durată nedeterminată cu exactitate. Pentru

finalizarea încercării este necesar să se aştepte ieşirea din funcţionare a ultimului produs din
cadrul eşantionului. Încercările cenzurate şi trunchiate reduc timpul de încercare şi costurile
aferente. Numai în cazul încercărilor trunchiate se cunoaşte exact durata încetcării. Durata cea
mai redusă se ppoate înregistra în cazul încercărilor accelerate.

30

Internal
 Diagrama căderilor (defectăriilor) la încercările cu eşantion epuizat se prezintă în
figura 3.24 şi poartă denumirea de „diagramă greblă”.

1 t1
2 t2
3 t3
4 t4
5 t5
6 t6
7 t7
8 t8
9 t9

n-1 t n-1
n tn

Fig. 3.14 – Diagrama căderilor la încercarea cu eşantion epuizat („diagrama greblă”)

Diagrama căderilor presupune reprezentarea timpilor de funcţionare pentru toate cele

„n” produse încercate, care compun eşantionul probat. Pornind de la aceasta se poate
determina media timpului de bună funcţionare şi dispersia timpilor de bună funcţionare în
jurul valorii medii. Un produs are o fiabilitate cu atât mai bună cu cât media timpului de bună
funcionare este mai mare şi dispersia valorilor timpilor de bună funcţionare este mai mică.

Dacă se ţine cont că trebuie să integrăm conceptul de fiabilitate în cel de calitate totală,
atunci îmbunătăţirea continuă a calităţii se va manifesta şi în privinţa fiabilităţii produsului. În
sistemul de management al calităţii totale trebuie integrate programe de asigurare şi de
creştere a fiabilităţii.
În cadrul unui program de asigurare şi creştere a fiabilităţii, există mai multe tipuri
de încercări:
 de asistenţă şi sprijin pentru sectorul de cercetare şi proiectare;
 de certificare, în momentul lansării producţiei de serie;
 de control al păstrării nivelului de fiabilitate realizat la începutul fabricaţiei;

31

Internal
  de perfecţionare, cu scopul ridicării fiabilităţii proiectate şi realizate iniţial în
fabricaţie.

Indiferent de tipul de încercări, acestora li se asociază şi riscuri de decizie, cauze

dintre cele mai diverse putând să conducă la aprecieri şi decizii eronate. Dintre acestea, mai
frecvente sunt: modul defectuos de prelevare a unităţilor ce vor face parte din eşantionul
încercat, opţiunea neinspirată asupra unei ipoteze referitoare la repartiţia statistică urmată de
procesul ieşirilor din funcţiune şi, nu în ultimul rând, riscurile statistice asociate oricăror
decizii (riscul beneficiarului şi riscul producătorului), luate pe baza datelor ce provin dintr-o
eşantionare.

Deşi încercările reprezintă componenta cea mai scumpă într-un program complex de
fiabilitate, atunci când sunt bine proiectate şi corect desfăşurate, ele determină efecte
economice favorabile şi de durată, care acoperă considerabil costurile.

Încercările de fiabilitate se bazează pe calculul şi analiza statistică a informaţiilor

numerice acumulate asupra comportării produselor în timpul probelor sau în exploatare,
astfel încât să se estimeze numeric indicatorii (parametrii) de fiabilitate specificaţi sau
urmăriţi.

Trebuie respectate câteva recomanări importante privind desfăşurarea încercărilor

de fiabilitate:

 Condiţiile de funcţionare şi de mediu trebuie, pe cât posibil, să acopere condiţiile de

funcţionare şi de mediu ce corespund utilizării efective în exploatere.

 Organizarea încercărilor de fiabilitate este o problemă care necesită din partea

specialistului o bună pregătire teoretică şi o bogată experienţă practică. O atenţie deosebită se
impune în special pentru:
- alegerea parametrilor esenţiali care se consideră că determină fiabilitatea la un
moment dat;

32

Internal
 - stabilirea condiţiilor de mediu şi solicitare în care se efectuează experimentarea şi
care trebuie să ţină seama de situaţiile concrete în care vor funcţiona elementele în
exploatarea reală.

 În alegerea condiţiilor de încercare este necesar să se aibă în vedere:

- scopul principal pentru care este efectuată încercarea;
- variabilitatea probabilă a condiţiilor de utilizare a produsului;
- costul relativ, ataşat variantelor de încercare;
- timpul şi mijloacele tehnice disponibile;
- valorile prevăzute ale indicatorilor de fiabilitate.

 Cele mai importante condiţii de funcţionare care trebuie avute în vedere în cadrul
încercărilor de fiabilitate vizează: modul de funcţionare, condiţiile de muncă, manipularea şi
alimentarea cu energie în timpul încercării.

 Pe parcursul efectuării încercărilor trebuie urmărit şi aplicat un program de

mentenanţă preventivă, care cuprinde: înlocuirile, reglajul, ungerea, curăţirea, repunerea în
funcţionare, intervalele de timp între operaţiile de mentenanţă preventivă, etc.

 Pentru a putea efectua aprecieri şi prognoze cu privire la nivelul fiabilităţii produselor,

se supun observaţiei (încercărilor) un număr n<<N elemente extrase din „populaţia
cercetată” (n este volumul eşantionului şi N exprimă numărul total de produse de acelasi gen
care alcătuiesc „populaţia cercetată”).

 După momentul constituirii eşantionului şi declanşarea încercărilor, nu este permisă

efectuarea nici unor operaţii asupra produselor supuse încercării. Dacă încercarea trebuie
întreruptă pentru efectuarea operaţiilor de mentenanţă preventivă sau corectivă, sau din alte
motive, ea trebuie reluată cât mai curând posibil.

 Pe baza datelor din încercări se alcătuieşte un raport de încercare. Acest document

trebuie să fie suficient de complet pentru a constitui o bază solidă pentru decizia finală
referitoare la determinarea fiabilităţii. Aceasta trebuie să conţină o serie de documente din

33

Internal
care să rezulte informaţii asupra succeselor şi defectărilor din funcţionare, când este cazul ca
ele să fie comunicate personalului responsabil cu fiabilitatea.

Raportul de încercare fundamentează deciziile care se iau în privinţa fiabilităţii

produselor supuse încercărilor de fiabilitate. Principalele documente ale raportului de
încercare sunt:

1. Fişe de funcţionare şi de înregistrare a datelor, în care se trec date de

identificare a produsului (descriere, tip, serie), înregistrările cronologice ale observaţiilor şi
intervenţiilor (data şi ora observaţiei sau intervenţiei, condiţiile de mediu, valorilor
caracteristicilor de funcţionare, etc.).

2. Raportul de defectare (cădere). Pentru fiecare defectare majoră trebuie

întocmit un raport care să conţină descrierea defectării, rezultatul analizei defectării şi
măsurile întreprinse în legătură cu echipamentul şi componentele sale. Principalele date ale
raportului se referă la informaţii furnizate de operator (identificarea defectării: oră, seria
echipamentului, subansamblul în cauză al defectului, condiţiile de funcţionare din momentul
defectării etc.), informaţii furnizate de personalul de mentenanţă (asupra confirmării
defectării, măsurile întreprinse, durata reparaţiei, detalii asupra naturii defectului piesei, etc.);
identificarea elementelor înlocuite (denumirea exactă, codul, caracteristicile piesei, etc.).

3. Lista recapitulativă a defectărilor face o inventariere a informaţiilor

referitoare la toate defectările şi cuprinde: informaţii generale (de identificare a produselor),
recapitularea cronologică a defectărilor relevante (data şi ora, timpul şi codul defectului, seria
produsului), recapitularea defectărilor nerelevante.

4. Lista recapitulativă a elementelor de înlocuire şi a pieselor defectate.

Acest document oferă informaţii asupra frecvenţei apariţiei unor defectări, cu scopul
planificării corecte a operaţiunilor de mentenanţă şi a dimensionării optime a stocurilor de
piese de schimb.

5. Raportul final. Este o sinteză a tuturor documentelor şi informaţiilor, la

care se adaugă concluziile şi propunerile de îmbunătăţire. El este destinat organelor de decizie
din organizaţie (firmă, întreprindere, etc.).

34

Internal
 35

Internal
 4. MENTENABILITATEA ŞI DISPONIBILITATEA
SISTEMELOR

Obiective:
 definirea conceptelor de mentenabilitate şi disponibilitate;
 evidenţierea relaţiei fiabilitate - mentenabilitate – disponibilitate;
 însuşirea modului de analiză a funcţionării utilajelor.

4.1. Mentenabilitatea produselor

Mentenabilitatea, se poate defini astfel:

 calitativ: mentenabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi
întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată şi în anumite condiţii;
 cantitativ: mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie
repus în stare de funcţionare într-un timp dat, în condiţii de întreţinere specificate.
Mentenanţa reprezintă, în abordarea clasică, totalitatea operaţiilor efectuate în scopul
menţinerii unui sistem în stare de funcţionare şi cuprinde operaţiile de întreţinere şi reparaţie.
Mentenanţa poate avea caracter preventiv sau corectiv.
Reparaţiile cu caracter preventiv se clasifică astfel:
 Reparaţiile curente (RC) includ activităţi de curăţire, reglaj, repararea şi înlocuirea
unor componente cu uzură fizică accelerată sau supuse la solicitări puternice. Aceste
reparaţii sunt denumite uneori revizii tehnice.
 Reparaţiile mijlocii (RM) sau intermediare au ca obiectiv înlocuirea componentelor cu
uzură normală, într-un volum şi o amploare ce depăşesc reparaţiile curente. În unele
situaţii sunt identificate două grade de complexitate în cadrul acestor reparaţii
intermediare (RM1 şi RM2).
 Reparaţiile capitale (RK) cuprind revizuirea completă a utilajelor, demontarea
completă a tuturor părţilor, verificarea tuturor punctelor ce pot genera căderi, înlocuiri
masive a pieselor care sau uzat, ori şi-au epuizat ,,resursa“ de funcţionare (deci ca
durată au funcţionat un interval care a atins limita apreciată ca rezistenţă maximă).

36

Internal
 Intervalul dintre două reparaţii capitale consecutive exprimat în ore, poartă numele de
ciclu total de funcţionare; după cum cel dintre o reparaţie capitală şi una mijlocie este
denumit ciclu mediu (fig. 4.1).

Rk Rk

RM 2 RM 2
RM 1 RM 1 RM 1 RM 1 RM 1 RM 1

RC k RC RC
RC RC RC RC RC RC

Structura ciclului de reparaţii

Fig. 4.1 – Ciclul total de funcţionare

4.2. Indicatori de mentenabilitate

Indicatorii de mentenabilitate sunt următorii:

G(t)=P(t>T) – funcţia de mentenabilitate; (4.1)
M(t)=1- G(t) – funcţia nonmentenabilitate; (4.2)
f (t)
 t   - rata reparaţiilor; (4.3)
M (t)
1
MTR  - media timpului de reparaţie. (4.4)
 (t)
Dintre toţi indicatorii de mentenabilitate, numai doi se folosesc în mod frecvent,
datorită utilităţii lor practice. Aceşti doi indicatori sunt rata reparaţiilor şi media timpului de
reparaţie. Cu cât un produs are o medie a timpului de reparare mai scăzută, cu atât el are o
mentenabilitate mai bună.
Mentenabilitatea se referă doar la produsele reparabile, pentru care funcţionarea se
poate reprezenta ca în figura 4.2. Pe axa timpului se reprezintă diferenţiat cele două stări în
care se poate găsi produsul: starea de bună funcţionare (F) sau starea de reparare (R). Este
adevărat ca de multe ori timpii de reparare sunt lungiţi în mod inutil, fie din lipsa unor piese
de schimb, fie din alte cauze.

37

Internal
 Produsul funcţionează un timp t1 după care se repară într-un timp t1’, apoi
funcţionează un timp t 2 şi se repară într-un timp de reparare t 2’ şi aşa mai departe. Se observă
că sunt reprezentaţi „n” timpi de funcţionare ti, cu timpii de reparare aferenţi t i’.

t1 t2 t3 t4 t5 tn
F
…

0 t
…
R
t 1’ t 2’ t 3’ t 4’ t 5’ tn’

Fig. 4.2 – Exploatarea unui produs reparabil

În acest caz, indicatorii de mentenabilitate se vor calcula cu relaţiile:

n
'
ti
MTR  i  1 , (4.5)
n
1
 . (4.6)
MTR
De asemenea, se pot calcula uşor si doi indicatori de fiabilitate:
n

t i
MTBF  i1
, (4.7)
n
1
 . (4.8)
MTBF

Repunerea în funcţionare a unui produs este condiţionată de 3 aspecte cheie:

a) Accesibilitatea, care reprezintă proprietatea unui produs complex de a
permite demontarea şi montarea cu uşurinţă a oricărui element component. Deoarece o bună
accesibilitate duce la ridicarea disponibilităţii produsului prin creşterea operativităţii activităţii
de întreţinere, în activitatea de cercetare şi proiectare a produselor se acordă o atenţie sporită
modului de aşezare a elementelor componente în funcţie de numărul de operaţii de întreţinere,
respectiv de uşurinţa demontării şi montării fiecărui element în parte.

38

Internal
 b) Piesele de schimb şi piesele de rezervă sunt elemente strict necesare
efectuării reparaţiilor şi repunerii produselor în stare de funcţionare. De aceea, asigurarea la
timp a pieselor de schimb reprezintă o sarcină de bază a tuturor factorilor care concură la
realizarea produsului.
c) Service-ul. Alături de accesibilitate şi piesele de schimb echipele de
reparaţii şi întreţinere constituie de asemenea, elemente de bază în realizarea mentenabilităţii
produselor. Timpul de reparaţie depinde şi de abilitatea şi experienţa personalului care
execută întreţinerea şi reparaţiile necesare.
În zilele noastre activitatea echipelor ,,service“ reprezintă un mijloc operativ şi eficient
de a urmări modul de comportare al produselor în exploatare, fiabilitatea şi accesibilitatea lor,
necesarul de piese de schimb, care să permită producătorului realizarea unor produse cu un
nivel de disponibilitate cât mai ridicat.

4.3. Disponibilitatea produselor

Conform STAS 8174/3 – 77, disponibilitatea este aptitudinea unui produs sau
ansamblu – sub aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate şi de organizare a
acţiunilor de mentenanţă – de a-şi îndeplini funcţia specificată, la un moment dat sau într-un
interval de timp dat.

Disponibilitatea produselor este alcătuită din fiabilitatea produsului la care se adaugă

mentenabilitatea acestuia, aşa cum rezultă şi din reprezentarea expusă în figura 4.3.

Fiabilitate

Accesibilitate
Disponibilitate

Piese de schimb
Mentenabilitate

Service

Fig. 4.3 – Disponibilitatea produselor

39

Internal
 În legătură cu însuşirea unui sistem dat a fi disponibil se identifică (fig. 4.4): timpul de
disponibilitate (ca intervalul în care produsul este apt să–şi îndeplinească funcţia specificată),
timp de indisponibilitate (în care nu-şi poate îndeplini funcţiunile), timp operativ (timpul în
care produsul îşi îndeplineşte efectiv funcţiile), timp solicitat (în care utilizatorul solicită
produsul), timp nesolicitat şi timp liber (în care produsul îşi poate îndeplini funcţiile, dar nu
este solicitat).

Timp operativ Timp de Timp liber Timp de

disponibilitate indisponibilitate

Timp solicitat Timp nesolicitat

Timp total

Timp de disponibilitate Timp de indisponibilitate

Timp operativ Timp liber Timp solicitat Timp nesolicitat

Fig. 4.4 – Structura timpului total

Legătura matematică dintre cele trei concepte: disponibilitatea, fiabilitatea şi

mentenabilitatea produselor, se poate exprima prin relaţia:
Dt   Rt   1  Rt  M (t') (4.9)

sau prin relaţia: At   Rt  1  Rt  G(t') (4.10)

Relaţiile anterioare se deosebesc doar prin notaţiile folosite: A(t) = D(t) - reprezintă
disponibilitatea, M(t’) = G(t’) este mentenabilitatea, iar R(t) este fiabilitatea produsului.
La produsele nereparabile disponibilitatea este egală cu fiabilitatea acestora:
A(t) = R(t), (4.11)

40

Internal
deoarece nefiind reparabile mentenabilitatea lor este nulă (G(t’) = 0).
Disponibilitatea reprezintă de fapt măsura în care sistemul sau elementul permite
folosirea sa atunci când este nevoie sau, altfel spus, disponibilitatea reprezintă probabilitatea
ca un produs să fie în stare de funcţionare la momentul ,, t “.

4.4. Indicatori de disponibilitate

Indicatori de disponibilitate cei mai utilizaţi sunt următorii:

 
D(t)  - disponibilitatea staţionară; (4.11)
  

U (t)  1  D(t) - indisponibilitatea staţionară; (4.12)

MTBF
D - coeficient de disponibilitate. (4.13)
MTBF  MTR

Dacă se analizează expresia coeficientului de disponibilitate şi cea a disponibilităţii

staţionare se observă că sunt asemănătoare. Elementele care definesc oricare din cei doi
indicatori sunt inversele matematice ale elementelor ce-l definesc pe celălalt.
Foarte des este folosit în practică coeficientul de disponibilitate. El are şi o
semnificaţie uşor de înţeles, fiind raportul între un parametru care desemnează timpul util (în
care produsul se află în stare de bună funcţionare) şi timpul total avut la dispoziţie. Din acest
motiv, acest coeficient are semnificaţia unui „randament de exploatare a produsului”. Cu cât
MTBF creşte şi MTR scade mai mult, cu atât valoarea coeficientului de disponibilitate creşte.
Valoarea crescută a acestuia arată că produsul este exploatat eficient datorită unei bune
fiabilităţi (MTBF mare) şi unei bune mentenabilităţi (MTR mic).

41

Internal
5.1. Definirea mentenanţei

Mentenanţa nu este o descoperire a lumii moderne. Vechimea acestei activităţi se pierde în

timp, ea fiind prezentă de-a lungul întregii istorii a omenirii, fie că a fost sau nu conceptualizată.
Cert este că dezvoltarea societăţii omeneşti, însoţită de o puternică revoluţie în domeniul tehnicii, a
fost sprijinită de dezvoltarea acestui tip de activitate.
Fiind în atenţia oamenilor de ştiinţă încă din fazele de început ale tehnicii, termenul
„mentenenţă” are multiple definiţii, care încearcă să scoată în evidenţă diferite aspecte. De exemplu,
în „Grand dictionnaire universel du XIXe siècle” de Pierre Larousse, Paris, 1873, găsim următoarele
explicaţii:
MAINTENIR (a menţine) – conservation, défense, protection ... adică conservare, apărare,
protecţie ... ;
De asemenea, în acelaşi dicţionar mai întâlnim şi următorii termeni:
ENTRETIEN (întreţinere) – soin qu’on prend e mentenir une chose en état; dépense qu’on
y consacre ... adică ceea ce se întreprinde pentru a menţine un
lucru în bună stare; cheltuieli destinate ... ;
REPARATION (reparaţie) – action de remise en marche ... adică acţiune de repunere în
funcţiune ... .
În ceea ce priveşte aceeaşi termeni, în „Encyclopaedia Britannica”, 1998, găsim următoarele
explicaţii:
MAINTENANCE – to hold in an existing state.... adică a menţine în starea existentă;

42

Internal
REPAIR (reparaţie) – to restore to the good condition ... adică a readuce în bune condiţii;
ENTERTAIN (întreţinere) – to maintain in a good condition ... adică a menţine în bună condiţie.
Se observă că există o diferenţă semnificativă între „mentenanţă”, „reparaţie” şi
„întreţinere”, aspect sesizat şi în „Dicţionarul explicativ al limbii române”, 1975:
A MENŢINE – a păstra ceva în aceeaşi stare sau formă în care se află la un moment dat, a
face să dureze ... ;
A REPARA – a face propriu pentru folosire, a reface, a menţine ... ;
A ÎNTREŢINE – a păstra în stare bună, în bune condiţii; a face să dureze, a menţine ... .
În dicţionarul amintit, toţi termenii româneşti îşi au ca origine limba franceză şi, prin
urmare, în literatura de specialitate românească se consideră că, în limbajul curent, termenul de
„mentenanţă” îşi găseşte justificarea cu unele remarci:
 mentenanţa implică activităţi de întreţinere şi reparaţii;
 este eronat să se admită că doar efectuarea de activităţi de întreţinere şi reparaţii reprezintă
“mentenanţă”.

În consecinţă, prin mentenanţă trebuie înţeles un ansamblu de activităţi tehnico-

organizatorice, care au ca scop asigurarea obţinerii unor performanţe maxime pentru bunul
considerat (utilaj, clădire, instalaţie, etc.).

De altfel, această opinie existentă în literatura românească din domeniu, este susţinută de
normele franceze din domeniul mentenanţei, care subliniază următorul aspect: ... o combinaţie de
activităţi tehnice, administrative şi de management ... repun în funcţiune sau menţin în condiţii de
siguranţă în funcţionare ...
Alte completări în ceea ce priveşte acest termen ar fi cele legate de costuri (1990), durata de
viaţă a utilajelor (1992) sau de risc şi siguranţă în funcţionare (1994), dar şi de extinderea utilizării
terminologiei în domeniul resurselor umane (1987) şi în ceea ce priveşte protecţia mediului (1993).
În literatura de specialitate din România, termenul „mentenanţă” a fost utilizat cu precădere
după anul 1989, până la această dată fiind substituit în mod frecvent cu “întreţinere şi reparaţii”
(datorită conotaţiilor politice). Era consacrată totuşi, terminologia „mentenabilitate” care nu a putut
fi înlocuită printr-un echivalent românesc care să poată descrie întreaga complexitate a acestui
indicator.
În concluzie, în prezent, în literatura de specialitate românească din domeniu se consideră că
termenul care caracterizează cel mai cuprinzător fenomenul analizat este „mentenanţă”, iar aceasta
are drept componente de bază activităţile de întreţinere şi reparaţii, dar şi cele administrative şi
manageriale, în întreaga lor complexitate. Se consideră că mentenanţa reprezintă o treaptă

43

Internal
superioară a deservirii mijloacelor fixe, către care trebuie să aspire toate organizaţiile, o nouă
cultură şi o optică modernă, care conduce la obţinerea unei eficienţe maxime a activităţii
economice.
În general, organizaţiile româneşti aplică mai mult “întreţinere şi reparaţii” decât
„mentenanţă”, mai ales că în contextul actualei crize economice, multe dintre ele se confruntă cu un
proces de involuţie, care se manifestă pregnant şi în acest domeniu.
Deoarece, rolul mentenanţei este încă adeseori subestimat, iar funcţia sa productivă nu este
pe deplin recunoscută, se poate afirma că se va realiza în mod real „mentenanţă” doar după ce
firmele româneşti vor parcurge un proces îndelungat de transformări şi evoluţie tehnico-economică
şi socială.
Prin urmare, „mentenanţa” trebuie să devină obligatoriu un partener al producţiei şi de
aceea, misiunea prezentului curs este de a sensibiliza factorii de răspundere din firmele româneşti în
legătură cu rolul şi importanţa managementului activităţilor de mentenanţă asupra progresului vieţii
economice şi sociale din România.

5.2. Domeniile de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei

Acestei funcţii de bază a oricărei organizaţii moderne, îi revin patru responsabilităţi

fundamentale (fig. 5.1) şi o serie de implicaţii asupra activităţii de producţie a organizaţiei.

Domenii de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei

Conservarea Exploatarea
Protecţia Securitatea
potenţialului infrastructurii
mediului muncii
productiv tehnice

Fig. 5.1 - Domeniile de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei

44

Internal
  Conservarea potenţialului productiv
Pentru a asigura conservarea potenţialului productiv al unei organizaţii, responsabilităţile
mentenanţei se concretizează în acţiuni destinate:
 diagnosticului permanent al stării tehnice a utilajelor şi instalaţiilor;
 remedierii disfuncţionalităţilor constatate;
 reparării şi repunerii în funcţiune a echipamentelor în caz de avarie;
 realizării de activităţi de instalare, amenajare, proiectare de noi metode de mentenanţă în
vederea utilizării optime a noilor echipamente.
Aceste activităţi cu caracter pur tehnic se vor fundamenta pe baza unor politici şi strategii
manageriale specifice mentenanţei. Aprecierea eficienţei se va realiza în concordanţă cu o serie de
indicatori specifici de apreciere a performanţei (se vor prezenta pe parcursul cursului).

 Exploatarea infrastructurii tehnice

Prin infrastructură tehnică se înţelege ansamblul de reţele de canalizare, depozitare şi
distribuţie a utilităţilor necesare desfăşurării activităţilor specifice organizaţiei (instalaţii electrice,
termice, de apă, aer sub presiune, abur, gaze etc.). Serviciului de mentenanţă îi vor reveni
responsabilităţi referitoare la:
 diagnosticul permanent al stării generale de funcţionare a reţelelor de utilităţi;
 executarea de activităţi specifice de întreţinere şi reparaţii;
 proiectare şi instalarea de noi reţele de utilităţi;
 controlul calităţii şi cantităţii fluidului transportat;
 reducerea consumurilor şi pierderilor în transportul şi distribuţia utilităţilor.
În spiritul activităţilor descrise mai sus, unii autori consideră că în această categorie de
activităţi trebuie introdusă şi exploatarea parcului logistic al organizaţiei, caz în care funcţia
logistică este combinată cu cea de mentenanţă. În alte abordări însă, activitatea de logistică este
considerată ca fiind ea însăşi funcţie de bază a organizaţiei, asistată de cea de mentenanţă în mod
similar funcţiei de producţie.
În organizarea clasică a majorităţii firmelor româneşti se întâlneşte o organizare care
presupune existenţa unui compartiment „mecano-energetic” şi a altuia „logistic”.

 Protecţia mediului
Prin natura sa, un serviciu de mentenanţă trebuie să realizeze numai activităţi care sunt în
concordanţă cu principiile respectului faţă de om şi mediul său ambiant. În acest sens, activităţile
specifice ce revin prin excelenţă compartimentului sunt:

45

Internal
 diagnosticul permanent al stării tehnice al utilajelor şi instalaţiilor în cea ce priveşte
emanaţia de gaze;
 prevenirea scurgerilor de fluide;
 controlul permanent al nivelului de poluare datorat activităţilor specifice întreprinderii şi
luarea de măsuri de încadrare a acestuia în limitele legale;
 mentenanţa şi exploatarea instalaţiilor de reciclare, recuperare, filtrare etc., a fluidelor
reziduale.
În multe abordări ale managementului mentenanţei, calitatea serviciilor este strâns legată de
implicaţiile acestora asupra mediului ambiant. În acest sens, trebuie amintit că Mentenanţa
Productivă Totală reţine ca obiectiv de bază „poluare 0”.

 Securitatea muncii
Protecţia muncii constituie subiectul unor multiple legi, decrete sau hotărâri
guvernamentale, care reglementează exploatarea în deplină securitate a utilajelor şi instalaţiilor
specifice fiecărei ramuri economice în parte. Deşi normele de protecţie se adresează direct
persoanelor implicate în gestiunea şi exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, se consideră că
serviciul de mentenanţă are implicaţii majore în asigurarea securităţii prin activităţi specifice cum ar
fi:
 menţinerea în bună stare de funcţionare a dispozitivelor de alarmă specifice diferitelor tipuri
de utilaje sau instalaţii;
 mentenanţa de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariţia unor accidente de proporţii,
care pot induce punerea în pericol a personalului de exploatare;
 elaborarea de norme interne de securitate a muncii, în concordanţă cu orice modificare
intervenită în structura de bază a utilajelor cu ocazia reparării sau modernizării;
 efectuarea de studii privind securitatea exploatării noilor tipuri de utilaje şi elaborarea de
norme specifice;
 dezvoltarea de metode de intervenţie rapide şi în deplină securitate a personalului ţi
mijloacelor fixe.
În toate activităţile de mentenanţă ce se desfăşoară într-o firmă, securitatea personalului va fi
considerată mai presus de aspectele legate de productivitate sau cost. De altfel, în managementul
modern, protecţia muncii şi regulile acesteia sunt considerate ca fiind factori de motivare a
angajaţilor.

46

Internal
5.3. Sisteme de mentenanţă

La baza organizării modului de desfăşurare a activităţilor de mentenanţă stau aspecte legate

de amplasarea întreprinderii, profilul de activitate, caracteristicile mijloacelor de producţie existente
etc.
Abordarea sistemică presupune considerarea următoarelor forme de organizare a
mentenanţei care, în funcţie de resursele alocate şi de obiectivele urmărite, sunt destinate a asigura
disponibilitatea optimă a sistemelor tehnice (fig. 5.2):

Sisteme de mentenanţă

Mentenanţă preventivă Mentenanţă corectivă

Mentenanţă Mentenanţă Mentenanţă Mentenanţă Mentenanţă

sistematică condiţională previzionară curativă paliativă

Fig. 5.2 - Sisteme de mentenanţă

a) Mentenanţa corectivă
Mentenanţa corectivă reprezintă „ansamblul de activităţi realizate după defectarea unui
mijloc de producţie sau după degradarea funcţiei sale în mod neprevăzut. Aceste activităţi constau
în localizarea defectelor şi diagnosticul acestora, repunerea în funcţiune cu sau fără modificări şi
controlul bunei funcţionări”. Se descompune în două subtipuri:
 Mentenanţa curativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă, care au ca
obiectiv repunerea unui mijloc de producţie într-o stare specifică de funcţionare, care îi
permite îndeplinirea funcţiilor sale”. Aceste activităţi pot fi reparaţii, modificări sau
amenajări care au ca obiect suprimarea defecţiunilor;
 Mentenanţa paliativă (paleativă), ce presupune „activităţi de mentenanţă corectivă
destinate a permite unui mijloc de producţie, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală
sau parţială a funcţiilor sale”. Se apelează în mod curent la depanare, această
mentenanţă paliativă fiind în principal constituită din acţiuni cu caracter provizoriu care
trebuiesc urmate de acţiuni curative.

47

Internal
 b) Mentenanţa preventivă
Mentenanţa preventivă este „mentenanţa care are ca obiect reducerea probabilităţilor de
defectare sau degradare a unui bun sau serviciu”. Tipurile de mentenanţă preventivă pe care le
putem aminti sunt următoarele:
 Mentenanţa sistematică, respectiv „mentenanţa realizată prin activităţi de
întreţinere, reparaţii curente, revizii şi reparaţii capitale, constituite într-un plan tehnic
normat de intervenţii, specific fiecărui tip de utilaj în parte”.
 Mentenanţa condiţională, cu semnificaţia „mentenanţei realizate prin intermediul
urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor cheie ale utilajelor,
prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzură, de vibraţii, de ulei etc.)”,
urmând ca intervenţiile de mentenanţă să fie realizate înainte de apariţia defectului;
 Mentenanţa previzionară, care reprezintă „mentenanţa preventivă subordonată
analizei de evoluţie urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite
întârzierea şi planificarea intervenţiilor”.
O modalitate de comparare a eficienţei sistemelor menţionate anterior se poate realiza prin
intermediul costurilor totale medii de mentenanţă pe unitatea de timp.

5.4. Nivele de dezvoltare a mentenanţei

Organizarea serviciilor de întreţinere şi reparaţii poate fi considerată drept criteriu de

apreciere a competitivităţii unei firme. Ca urmare, gradul de dezvoltare a mentenanţei este descris
de un anumit nivel, determinat de:
 sistemele de mentenanţă utilizate;
 strategia adoptată în desfăşurarea activităţii;
 organizarea serviciului;
 tehnicile, instrumentele şi metodele utilizate.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie clasificări ale activităţilor pe patru nivele de

evoluţie a mentenanţei. Cert este însă că nu se poate face o distincţie clară între nivele, putând
identifica o multitudine de etape de dezvoltare intermediare. Conform clasificării considerată în
literatura de specialitate ca fiind cea mai concludentă, mentenanţa unei întreprinderi se poate
clasifica în următoarele nivele (tab. 5.1).

48

Internal
 Tab. 5.1 – Nivele de dezvoltare a mentenanţei

Tip de mentenanţă Organizarea Strategii Instrumente şi metode Exemple de

serviciului de
Nivel

întreprinderi
mentenanţă

1  condiţională - tendinţă de - Mentenanţa - tehnici de mentenanţă - firme siderurgice şi

 previzionară organizare ca un Productivă Totală asistate de calculator chimice, staţii pilot
serviciu de (MPT) - studii de fiabilitate şi - companii aeriene de
cercetare, cu echipe - utilaje noi disponibilitate vârf
specializate - orientarea
investiţiilor
- mentenanţa bazată
pe fiabilitate (MBF)
2  sistemică - serviciu de - orientarea - gestiunea mentenanţei - firmele cu procese
 condiţională mentenanţă investiţiilor asistată de calculator continue sau de înalt
centralizat- - concentrarea (GMAO) risc (nucleare,
descentralizat activităţii - analiza modului de companii aeriene etc.)
- se subcontrac- utilaje noi, în mică defectare, a efectului şi
tează activităţi măsură criticităţii (AMDEC)
- mentenanţa bazată - sisteme expert în
pe fiabilitate (MBF) mentenanţă
3  sistematică - serviciu de - diversificarea - gestiunea mentenanţei - marile firme cu
 condiţională, mentenanţă activităţii asistată de calculator procese de producţie
numai pentru centralizat, cu - orientarea (GMAO), în mică discontinue
anumite utilaje tendinţă slabă de investiţiilor măsură - firme cu profil
descentralizare - subcontractare, în - aplicaţii informatice productiv, cu slabe
mică măsură mai puţin integrate tendinţe spre cercetare
4  corectivă, în cea - serviciu de - diversificarea - slab reprezentate - firme cu procese de
mai mare măsură mentenanţă puţin activităţii producţie discontinue,
 sistematică, structurat, cu neautomatizate
ocazional repartizarea - întreprinderi cu nivel
activităţii între tehnologic scăzut
sectoarele
productive

Încadrarea activităţilor de mentenanţă în unul din nivelele de mai sus se realizează pe baza
unei analize diagnostic specifice. Unele cercetări, ale specialiştilor francezi din domeniu, au condus
la punerea la punct a unui chestionar care, pe baza unei grile de apreciere, face posibilă
cuantificarea nivelului de dezvoltare a mentananţei.

5.5. Nivelele de complexitate a activităţilor de mentenanţă

În tabelul anterior (Tab. 5.1), s-a realizat o clasificare a firmelor în funcţie de gradul de
organizare şi dezvoltare a mentenanţei. Din punctul de vedere a complexităţii activităţilor
desfăşurate, se întâlnesc următoarele categorii de activităţi de mentenanţă:
 activităţi de mentenanţă de nivelul I;
 activităţi de mentenanţă de nivelul II;
 activităţi de mentenanţă de nivelul III.

49

Internal
 La nivelul activităţilor de mentenanţă de nivelul I se vor întâlni activităţi de mentenanţă
relativ simple, care vor fi efectuate în principal de operatori de producţie, în cadrul procesului de
automentenanţă.
În acest mod vor fi rezolvate sarcini curente de întreţinere, cum ar fi:
 curăţirea de ansamblu şi a zonei de lucru a utilajului;
 păstrarea ordinii la locul de muncă;
 lubrifierea;
 reglarea unor parametri de funcţionare;
 verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor componente, a
întinderii curelelor de transmisie etc.;
 întocmirea unor fişe ce vor conţine date referitoare la parametrii tehnologici
obţinuţi şi timpul efectiv de funcţionare, precum şi arhivarea acestora;
 alte activităţi preventive, de mică dificultate;
 alertă asupra disfuncţionalităţilor necesar a fi rezolvate de specialişti.
Efectuarea acestor activităţi nu necesită îndemânări deosebite din partea operatorilor de
producţie; singura problemă ar fi cea a disponibilităţii acestora de a realiza sarcini care prin tradiţie
reveneau mentenorilor.

Activităţile de mentenanţă de nivelul II, au un grad mai ridicat de dificultate, prin urmare
nu se rezolvă prin automentenanţă ci vor fi efectuate de către mentenori, specialişti în prestarea de
activităţi de întreţinere şi reparaţii specifice, şi se referă la:
 activităţi curente corective;
 intervenţii preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
 amplasări/reamplasări ale utilajelor.

În cadrul activităţilor de mentenanţă de nivelul III, se realizează consultanţa şi

supervizarea activităţilor de mentenanţă de înaltă calificare sau cu grad redus de repetitivitate,
apărute în mod excepţional. Acest gen de activităţi cad fie în sarcina experţilor din compartimentul
de mentenanţă, fie a celor din terţe firme sau a constructorilor utilajelor sau instalaţiilor respective,
pe perioada de garanţie sau post-garanţie.

50

Internal
5.6. Strategii ale activităţii de mentenanţă

Am menţionat anterior că mentenanţa are multiple implicaţii asupra activităţii firmei, un

aspect scos în evidenţă fiind cel strategic. Strategia reprezintă o conduită managerială şi
organizatorică care va conduce la îndeplinirea obiectivelor la nivel de afacere sau firmă.
Se consideră că analiza activităţilor de mentenanţă nu ar fi completă dacă nu se reuşeşte să
se scoată în evidenţă şi aspectele legate de strategie. Având în vedere conjuncturile specifice în care
se poate afla o firmă la un moment dat, se pot enumera trei alternative strategice de abordare a
activităţii de mentenanţă, şi anume:

 efectuarea de activităţi de mentenanţă specifice;

 subcontractarea mentenanţei;
 achiziţionarea de utilaje noi (şi renunţarea la mentenanţă).

Ţinând cont de complexitatea şi specificul acţiunilor implicate de fiecare strategie în parte,

acestea sunt clasificate în: strategii pure şi strategii combinate.
În figura 5.4 este prezentată o repartizare a direcţiilor de acţiune în funcţie de alternativele
strategice.

51

Internal
 OBIECTIVELE
MENTENANŢEI

ALTERNATIVA ALTERNATIVA ALTERNATIVA

STRATEGICĂ I STRATEGICĂ II STRATEGICĂ III

Executarea de Subcontractarea Achiziţionarea de

activităţi proprii de activităţii de utilaje noi
mentenanţă mentenanţă

Strategii: Strategii: Strategii:

1. Mentenanţa
Productivă Totală (MPT)
2. Orientarea investiţiilor 1. Mentenanţa 1. Mentenanţa
3. Restrângerea Productivă Totală (MPT) Productivă Totală (MPT)
activităţii 2. Orientarea investiţiilor 2. Orientarea investiţiilor
4. Concentrarea 3. Mentenanţa Bazată pe 3. Mentenanţa bazată pe
activităţii Fiabilitate (MBF) fiabilitate (MBF)
5. Diversificarea
activităţii
6. Mentenanţa Bazată pe
Fiabilitate (MBF)

Fig. 5.4 - Strategii ale activităţii de mentenanţă

a) Strategii pure de mentenanţă

Ţinând cont de metodele şi tehnicile de management al mentenanţei utilizate, se întâlnesc
următoarele strategii pure:

 Strategia Mentenanţei Productive Totale – S1, se bazează pe principiile Mentenanţei

Productive Totale, respectiv Mentenanţa Productivă, automentenanţa şi „5S” aplicate de
către toţi angajaţii firmei, educaţi şi instruiţi corespunzător. Reprezintă o formă modernă de
abordare strategică a activităţilor de întreţinere şi reparaţii, ce asigură desfăşurarea fluentă a
procesului de producţie, în condiţiile obţinerii unor produse de cea mai bună calitate.
Este strategia considerată, în literatura de specialitate, ca fiind cea mai novatoare în
domeniul mentenanţei (din acest motiv va fi dezvoltată pe larg ulterior).

52

Internal
 Strategia orientării investiţiilor firmei – S2, care presupune consultarea staff-ului
compartimentului de mentenanţă în ceea ce priveşte achiziţionarea de utilaje şi instalaţii.
Aplicând această strategie, s-ar putea înlătura situaţiile în care, considerând drept criteriu
principal „preţul”, se recurge adeseori la cumpărarea de utilaje „second hand”, care, pe
termen scurt, aduc unele avantaje firmei datorită economiilor şi cheltuielilor de investiţii,
dar inhibă competitivitatea pe termen mediu şi lung, datorită creşterii accelerate a costurilor
mentenanţei.

 Strategia de restrângere a activităţilor de mentenanţă (strategia „supravieţuirii”) – S3,

care presupune reducerea drastică a bugetului acordat compartimentului de mentenanţă,
conducând la amânarea sau suprimarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii planificate
anterior. Se aplică în condiţiile în care o firmă îşi restrânge sfera de acţiune sau are
dificultăţi în utilizarea capacităţii de producţie. Este cea mai periculoasă strategie pe care o
poate adopta o firmă, “supravieţuirea” fiind grea şi cu consecinţe grave în activitatea pe
termen mediu şi lung. Conduce însă la economii de resurse pe termen scurt.

 Strategia de concentrare a activităţii de mentenanţă – S4, care urmăreşte orientarea

atenţiei către activităţi specifice de întreţinere şi reparaţii, necesare bunei desfăşurări a
procesului de producţie. Se urmăreşte acumularea unei experienţe în domeniu şi obţinerea
unei eficienţe ridicate a intervenţiilor. Pe termen mediu şi lung se creează premiza
stabilizării bugetului acordat şi chiar reducerea lui.

 Strategia de diversificare a activităţilor desfăşurate – S5, implică prestarea de activităţi

specifice de mentenanţă către alte firme, din acelaşi domeniu sau domenii conexe. Se
urmăreşte valorificarea potenţialului neutilizat al compartimentului, precum şi a experienţei
acumulate de-a lungul timpului. Pe termen mediu şi lung apare posibilitatea îmbunătăţirii
metodelor de muncă, valorificarea know-how-ului acumulat, transferul acestuia dintr-un
domeniu în altul, precum şi perfecţionarea activităţii. În plus, se aduc contribuţii la creşterea
cifrei de afaceri, implicit a beneficiului firmei. Din experienţele unor firme în domeniu, a
rezultat că, fără a presta activităţi către terţi, strategia tinde să devină deosebit de
costisitoare;

 Strategia Mentenanţei Bazată pe Fiabilitate (MBF) – S6, care presupune alocarea

fondurilor destinate activităţilor de mentenanţă în funcţie de impactul pe care acestea îl au
asupra rezultatelor firmei. Se încearcă identificarea punctelor critice ale funcţionării
sistemelor de producţie, direcţionând resursele în scopul asigurării fiabilităţii maxime în
punctele cheie ale sistemului de producţie. Se utilizează cu precădere principiile de limitare

53

Internal
 a studiului şi economia de acţiuni. Extinsă la nivel global, MBF poate deveni o strategie de
implementare a Mentenanţei Productive Totale;

 Strategia utilajelor noi - S7, care presupune folosirea exclusivă a utilajelor noi, aflate în
termenul de garanţie. Este cea mai costisitoare alternativă în ceea ce priveşte investiţiile,
puţin firme având puterea financiară de a o aplica, chiar şi în ţările bogate ale lumii. Se obţin
avantaje legate de nivelul tehnic şi tehnologic, care va fi întotdeauna la vârf pe plan
mondial. Problemele ridicate de mentenanţa utilajelor sunt minime, ele revenind furnizorilor
sau constructorilor, după caz. În momentul expirării termenului de garanţie, utilajele se vând
şi se achiziţionează altele noi, cu performanţe de ultimă oră. Problema care se pune este cea
a amortizării, deoarece, chiar şi în condiţiile unei productivităţi ridicate, aceasta are o
influenţă puternică asupra structurii costurilor de producţie, conducând la o creştere
accentuată a acestora.
Multe din firmele româneşti sunt, din nefericire, „beneficiare” ale respectivei opţiuni,
achiziţionând „second hand” utilaje disponibilizate cu această ocazie, în unele cazuri plătind numai
dezafectarea şi transportul acestora în ţară.

b) Strategii combinate de mentenanţă

În practică, în funcţie de situaţiile specifice întâlnite, este dificil şi ineficient în acelaşi timp
a aplica numai o singură metodă, tehnică sau strategie de mentenanţă. Managementul presupune
aplicarea rapidă şi eficientă a acelei combinaţii de strategii care să conducă, rapid şi eficient, la
succes. Este şi raţiunea pentru care se consideră că mentenanţa devine profitabilă dacă se găseşte o
„reţetă” optimă de combinare a strategiilor enumerate anterior. În plus, combinarea alternativelor
strategice se va realiza ca urmare a disponibilului de resurse ce pot fi alocate de către firmă,
activităţii de mentenanţă.

5.7. Concluzii

Mentenanţa tinde să evolueze din domeniul tehnic, unde era responsabilă în principal de
aspectele tehnice ale întreţinerii şi reparării utilajelor, spre latura strategică a activităţii
întreprinderii. Implicaţiile sale sunt complexe şi la nivelul tuturor funcţiilor întreprinderii, motiv
pentru care se va avea în vedere implicarea mentenanţei într-un demers tip Management Productiv
Total. Rezultatele practice culese din piaţă demonstrează că întreprinderile româneşti, în general,
nu aplică încă o strategie coerentă în desfăşurarea mentenanţei, evidenţiindu-se de cele mai multe
ori aspectele legate de resursele consumate şi mai puţin cele referitoare la câştigurile directe şi
indirecte dobândite.

54

Internal
 55

Internal
 5. MENTENANŢA PRODUCTIVĂ TOTALĂ

Obiective:

 prezentarea conceptului de Mentenanţă Productivă Totală (MPT);

 evidenţierea şi dezvoltarea principiilor de bază ale MPT;
 definirea obiectivelor specifice MPT;
 reliefarea factorilor rezistivi şi a celor promotori, la introducerea MPT
 în firmele din industria românească;

 elaborarea de recomandări privind managementul implementării MPT.

6.1. Mentenanţa Productivă Totală (MPT): istoric, definiţie, principii

Managementul ne pune la dispoziţie o serie întreagă de concepte care, odată aplicate, au

menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumită stare de fapt. O revoluţie în domeniul
mentenanţei este adusă de Mentenanţa Productivă Totală (MPT).
Aşa cum rezultă din literatura de specialitate, termenul se regăseşte scris, întotdeauna în
limba engleză. În ciuda acestui fapt, originea lui este japoneză, ceea ce nu trebuie să surprindă pe
nimeni, ţinând cont de bogata contribuţie a japonezilor la cultura managerială universală. Nu trebuie
însă confundată terminologia TPM - Mentenanţa Productivă Totală cu cea denumită Third Party
Maintenance – Mentenanţa Efectuată de Terţi, un alt concept de bază al managementului
mentenanţei industriale.
În literatura de specialitate din România, terminologia nu se regăseşte în publicaţii centrale,
ci numai sporadic, în articole publicate cu ocazia diverselor manifestări ştiinţifice, sau în reviste de
specialitate, cu excepţia cărţii „Managementul activităţii de mentenanţă”, elaborată de Ion Verzea,
Marc Gabriel şi Daniel Richet şi apărută în editura POLIROM, în anul 1999. Din acest motiv,
având la bază denumirea în limba engleză, în materialul documentar menţionat, se consideră că
echivalentul românesc al acestui concept este Mentenanţa Productivă Totală – MPT.
Apariţia MPT este legată de managementul japonez în domeniul mentenanţei şi în special de
o instituţie profesională numită „ Japan Institute of Plant Maintenance” (JIPM) creată în 1969 de
către „Japan Management Association”, un fel de consorţiu alcătuit din câteva mari firme, cu
sprijinul specialiştilor din câteva renumite universităţi japoneze. Impactul asupra industriei japoneze

56

Internal
se manifestă prin atribuirea unui premiu anual, denumit PM (Productive Maintenance), firmelor
care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanţei Productive.
În anii '70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu stricteţe de către
managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturisme Nippon Denso iniţiază
tehnica de participare a operatorilor de producţie în activităţile de mentenanţă, obţinând ca urmare
premiul PM. În acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de Mentenanţă
Productivă în Mentenanţă Productivă Totală - MPT. Principalul promotor este Seiichi Nakajima,
vice preşedinte al JIPM, de numele căruia se leagă dezvoltarea acestei teorii.
Fiind un concept de cea mai mare importanţă pentru managementul mentenanţei,
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) a stat în atenţia multor oameni de ştiinţă consacraţi, de unde
şi marea varietate de interpretări. Pentru început, să o admitem ca definiţie pe cea a lui Nakajima,
care consideră ca Mentenanţă Productivă Totală (MPT) înseamnă:

 obţinerea unui randament global maxim pentru utilaje şi instalaţii;

 stabilirea unui sistem global de Mentenanţă Productivă, pe toată durata de viaţă a
mijloacelor fixe;
 implicarea competentă în mentenanţă a tuturor compartimentelor de muncă, de la
concepţie la exploatare, precum şi a managerilor acestora;
 creşterea autonomiei de acţiune a angajaţilor, organizaţi în cercuri (similare
cercurilor de calitate).

O altă definiţie de bază a conceptului este cea considerată a fi dată de Yves Pimor:
 Mentenanţă Productivă Totală (TPM) constă în a căuta motivele pentru care o uzină
nu produce atât cât ar fi trebuit să producă nominal şi în a remedia acest fapt.

Această abordare este mult prea sintetică şi globală, deoarece nu se pot lega direct de
mentenanţă toţi factorii ce conduc la neatingerea utilizării capacităţii de producţie în totalitate.
Avantajul însă este cel de integrare a conceptului în contextul productiv al firmei.
În alte abordări, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) este legată de productivitate şi nu se
neglijează nici aspectele legate de protecţia mediului.
Interesantă este accepţiunea prin care Mentenanţă Productivă Totală (MPT) reprezintă
aspectul soft-ware al calităţii, iar Total Quality Management -TQM pe cel hard-ware, formând
împreună cu Just-in-Time (JIT) un „triunghi de aur al Calităţii Totale”.
Pornind de la definiţiile date anterior, în literatura recentă din România, se consideră că
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) poate fi definită ca în figura 6.1.

57

Internal
 Aşa cum rezultă din figură, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) ca element de protecţie al
contextului productiv al firmei, este susţinut de cinci coloane şi are la bază TQM. Soliditatea
sistemului este asigurată de dimensionarea corectă a „coloanelor” de susţinere, orice slăbiciune a
uneia dintre ele putând compromite întregul ansamblu. Calitatea Totală stă la baza mentenanţei, iar
aceasta din urmă are drept protecţie, Mentenanţă Productivă Totală (MPT).
O altă definiţie regăsită în literatura de specialitate este cea prin „obiective zero” respectiv
„0 pene” – „0 defecte”.

MENTENANŢA
PRODUCTIVĂ TOTALĂ
Mentenanţa Preventivă
Mentenanţa Productivă

Îmbunătăţire continuă
Automentenanţa
„5 S"

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Fig. 6.1 - Stâlpii de bază ai MPT

Definiţia considerată, în literatura românească de specialitate, ca fiind cea mai actuală şi mai
completă în acelaşi timp, este preluată din literatura franceză şi defineşte opt puncte fundamentale
ale unui sistem de Mentenanţă Productivă Totală (MPT):
 eliminarea sistematică a pierderilor;
 mentenanţa autonomă;
 mentenanţa productivă;
 instruire tehnică şi operaţională;
 concepţie şi gestiune (pentru produse şi echipamente);
 calitatea produselor;
 performanţa serviciului;
 gestiunea securităţii.

58

Internal
 Multitudinea de definiţii întâlnite, care au ca scop evidenţierea anumitor aspecte ale
idealului de mentenanţă, nu pot decât să confirme importanţa strategică a MPT, în asigurarea
succesului activităţilor productive ale firmei.
Din marea diversitate de definiţii şi principii ale Mentenanţei Productive Totale, în literatura
românească sunt considerate ca principii de bază următoarele:
 „5 S”;
 Automentenanţa;
 Mentenanţa productivă.

6.2. Obiectivele Mentenanţei Productive Totale

Ca definiţie generală, obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a

organizării şi managementului firmei, în funcţie de misiunea acesteia. Când au un caracter
funcţional (se referă la o funcţie sau la un compartiment de muncă, cum este cazul mentenanţei),
acestea trebuie integrate în planul de acţiune organizaţional. Se concretizează prin acţiuni specifice
şi exprimă o imagine cantitativă a rezultatelor dorite.
Prin urmare, obiectivele activităţii de mentenanţă susţin misiunea firmei şi derivă din scopul
declarat de a asigura condiţiile tehnice de obţinere a Calităţii Totale, prin exploatarea eficientă a
mijloacelor de producţie. De aici rezultă puternica influenţă asupra rezultatelor de ansamblu ale
firmei, de unde şi complexitatea sarcinilor, îndreptate în următoarele direcţii:
 asigurarea calităţii produselor obţinute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcţionare
ai utilajelor şi instalaţiilor;

 reducerea costurilor de producţie, prin asigurarea unei fiabilităţi maxime a mijloacelor

fixe şi a unui răspuns rapid în înlăturarea perturbaţiilor de funcţionare a sistemului de
producţie;

 respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilităţii necesare pentru

mijloacele fixe;

 asigurarea securităţii muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariţiei
avariilor ce pot ameninţa siguranţa angajaţilor firmei;

 protecţia mediului, prin crearea condiţiilor optime de desfăşurare a producţiei, fără

emanaţii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.

59

Internal
 În multe dintre abordările întâlnite în literatura de specialitate, obiectivele Mentenanţei
Productive Totale (MPT) sunt încadrate fie în cele ale demersului TQM (Managementul Calităţii
Totale), fie în planul strategic general al firmei. În literatura românească se consideră că se poate
face o delimitare a contribuţiei MPT la îndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune
clasificarea obiectivelor în directe şi indirecte (fig. 6.2):

Obiectivele
Mentenanţei Productive Totale

Obiective directe: Obiective indirecte:

 0 opriri accidentale  poluare 0
 0 accidente  0 produse defecte

Fig. 6.2 - Obiectivele MPT

a) Obiectivele directe ale MPT

Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor MPT, realizând un front de
acţiune distinct prin specificul activităţilor desfăşurate.
Direcţia de acţiune principală este cea a performanţelor tehnice ale mijloacelor fixe din
dotare, care în cele din urmă vor fi exprimate prin indicatori şi mărimi specifice mentenanţei.
Acestea fiind menţionate, se consideră că obiectivele directe ale MPT sunt:
 0 opriri accidentale ale utilajelor şi instalaţiilor;
 0 accidente de muncă.
Aşa cum se observă, apar două direcţii principale de acţiune. Este de remarcat că
îndeplinirea celor două obiective este extrem de dificilă şi implică alocarea de importante resurse
materiale şi umane.

b) Obiectivele indirecte ale MPT

Modalitatea de acţiune a MPT are şi o latură indirectă, contribuind la îmbunătăţirea
rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite în legătură cu
performanţele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la bază aspecte referitoare la calitatea

60

Internal
derulării procesului de producţie asistat. Din acest punct de vedere, se consideră că obiectivele
indirecte ale MPT vor fi:
 0 poluare a mediului;
 0 defecte ale produselor obţinute.
Complexitatea acestor două obiective este de asemenea crescută, implicaţiile asupra
producţiei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (TQM).
Odată elaborate, obiectivele capătă aspect de obligativitate şi vor constitui direcţia de
orientare a deciziilor manageriale şi a resurselor în viitor.
În abordarea clasică a Mentenanţei Productive Totale (MPT), obiectivele se regăsesc sub
denumirea clasică de „Obiectivele 0 ale MPT”, respectiv „0 pene - 0 defecte”, în mod similar celor
ale TQM. Contribuţii ulterioare au adăugat acestora alţi „0” , respectiv cei legaţi de poluare şi de
securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat că se „supralicitează” rolul şi importanţa MPT, s-a
propus delimitarea domeniilor de acţiune ale obiectivelor şi împărţirea lor în „directe” şi
„indirecte”, aşa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. În acest mod, se poate sesiza mult mai
uşor unde şi cum Mentenanţa Productivă Totală intervine prin delimitarea de noi obiective.

6.3. Cei „5 S” ai Mentenanţei Productive Totale

Curăţenia maşinilor şi aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai
spectaculoase ale introducerii MPT în cultura organizaţiei. Conceptualizaţi de către Nakajima, cei
„5S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obţinere a acestei ordini „interioare” şi un mic
„secret” al reuşitei în mentenanţă. Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor
elemente de gândire şi cultură japoneză, aplicate în domeniul managerial.
În domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japoneză sunt păstraţi de literatura de
specialitate în forma lor originală, ca o recunoaştere a contribuţiei adusă de „Japan Institute of Plant
Maintenance” (JIPM) în dezvoltarea acestei filozofii.

Cei „5 S” sunt: SEIRI, SEITON, SEISSO, SEIKETSU şi SHITHSUKE şi înseamnă:

 SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile

Reprezintă soluţia pentru eliminarea micro-opririlor de funcţionare a utilajelor şi ocupării
timpului de lucru al executanţilor, dată fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau căutării
instrumentelor necesare pentru o anumită intervenţie.

61

Internal
 Activităţile necesare şi avantajele aplicării acestui „S” (SEIRI) constau în:
 optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor şi materialelor de întreţinere, astfel încât să
poată fi reparate cu uşurinţă de utilizator, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de
efort;

 stabilirea unei conformităţi între tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o
mai rapidă depanare în caz de necesitate;

 îmbunătăţirea nivelului de instruire a executanţilor, privind metoda de mentenanţă ce

trebuie aplicată;

 eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte şi, deja înlocuite,
ce pot lungi traseele parcurse de executanţi sau mări gradul de atenţie necesar identificării
acestora etc.

SEIRI devine în cele din urmă o filozofie a aranjării ergonomice a sculelor şi dispozitivelor,
precum şi a amplasării optime a utilajelor sau locurilor de muncă în atelier.

 SEITON - ordine, metodică

SEITON impune ordine în desfăşurarea diferitelor activităţi, productive sau de mentenanţă.
Având obsesia rezolvării cât mai rapide a problemelor de întreţinere şi reparaţii, se ajunge la situaţia
în care dezordinea devine aparentă, atât ca aspect, cât şi ca metodologie de îndepărtare a
defecţiunilor, deşi pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logică. Acest „S" implică:
 desfăşurarea activităţilor de mentenanţă şi de producţie conform unei logici bine-stabilite,
astfel încât să se obţină un randament maxim al utilajelor;

 păstrarea disciplinei tehnologice în executarea operaţiilor specifice;

 respectarea metodelor de muncă;

 îmbunătăţirea continuă a acestora.

Aşa cum reiese din cele prezentate, SEITON reprezintă implicarea angajaţilor în respectarea
metodelor de muncă şi îmbunătăţirea continuă acestora.

 SEISSO - inspecţie, control

Reprezintă transpunerea în mentenanţă a unui principiu de bază al managementului -
controlul. Inspecţia periodică a maşinilor este un aspect neglijat de echipele de intervenţie, atât timp
cât acestea funcţionează corect. Tendinţa de a aplica o mentenanţă corectivă îşi are justificarea în

62

Internal
costurile scăzute de mentenanţă pe termen scurt, pe termen lung conducând însă la cheltuieli
nejustificat de mari. SEISSO presupune:
 aplicarea mentenanţei preventive, care să conducă la stabilirea unui program de inspecţie,
întreţinere şi reparare a mijloacelor fixe din dotare;

 controlul respectării acestuia.

Acest „S” reprezintă cheia succesului în demersul MPT, reuşita lui depinzând în mare
măsură de posibilitatea de a concepe şi respecta un plan tehnic de mentenanţă.

 SEIKETSU - curăţenie
Exprimă avantajele tehnice ale curăţeniei maşinilor şi instalaţiilor, concretizate prin:
 uşurinţa detectării scurgerilor de fluide;

 facilitate în controlul strângerii şuruburilor, verificării nivelurilor;

 detectarea fisurilor şi a suprasolicitării unor componente, acestea putând conduce la

defectarea în lanţ a unor subansambluri;

 evitare poluării cu gaze şi lichide;

 eliminarea defectelor de calitate datorate murdăririi produselor prin contact cu scurgerile de

fluide;

 diminuarea retuşărilor şi revopsirilor;

 reducerea riscurilor de incendii;

 micşorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus

în locuri inaccesibile etc.

Este o expresie a ideii de civilizaţie şi respect, atât faţă de utilizatori cât şi faţă de mijloacele
fixe din dotare şi efortul depus de investitor în achiziţionarea acestora.

 SHITHSUKE - disciplină, educaţie morală, respect faţă de alţii

Acest "S" este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus în managementul
modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizaţiei sau a grupului de muncă, ca şi
respectul faţă de ceilalţi, conduc la crearea unui favorabil obţinerii unor performanţe înalte în toate
activităţile desfăşurate, implicit în adoptarea MPT ca element de bază al culturii organizaţionale.
Cultura managerială, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerii, reflectă
gândirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiţiile, atitudinile,

63

Internal
întâmplările şi evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii manageriale spre
rezultate de înaltă performanţă se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a
salariaţilor, cu realizarea sentimentului de mulţumire.

Aplicarea celor „5 S” în activitatea zilnică nu are numai implicaţii tehnice şi ergonomice ce

conduc la îmbunătăţirea performanţelor fizice ale utilajelor, ci şi psihologice. Curăţenie, ordinea şi
controlul contribuie la creşterea disponibilităţii maşinilor, dar şi la uşurinţa activităţii operatorilor de
producţie şi de mentenanţă, în consecinţă la „apropierea” dintre om şi maşină.
Mai întâi, curăţenia generală creează un cadru favorabil aducerii maşinilor la nivelul tehnic
şi operativ optim. Apoi, se caută să se îndepărteze cauzele ce ar putea avea drept consecinţă
afectarea acestuia. Toate acţiunile au scopul de a dezvolta dorinţa angajaţilor de a lucra într-un
mediu curat şi nepoluat. Prin urmare, îmbunătăţirea tehnică a cadrului de funcţionare a utilajelor
conduce la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale tuturor membrilor organizaţiei.

Comisia de acordare a premiului MP apreciază nu numai aspectul interior al uzinei, ci şi

lipsa poluării în exterior. Nu s-a realizat nimic dacă noxele şi murdăria sunt orientate din interiorul
firmei în afară. SHITHSUKE duce la extrem respectul faţă de „ceilalţi”, luând în considerare
implicaţiile mentenanţei asupra tuturor membrilor societăţii.
Se vorbeşte tot mai mult despre „revoluţia culturală”. Se consideră că „5 S” reprezintă unul
dintre elementele care favorizează acest proces. În tradiţia latină, deci nu ne referim numai la
România, uzina este percepută ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori
în halate albastre, pătate de ulei. Ultimii ani ne dau însă exemple de firme unde activitatea se
desfăşoară în medii perfect curate (exemplu, industria constructoare de componente electronice).
Foarte probabil, va mai dura mult până se va ajunge ca toate întreprinderile să arate astfel, dar
important este că primii paşi au fost deja făcuţi.

Practica a demonstrat că, în faza de început, cei „5 S” cresc costurile de producţie şi de

mentenanţă, dar contribuie în mod esenţial la ridicarea motivaţiei muncii pentru angajaţi şi la
îmbunătăţirea imaginii de firmă, pentru furnizori şi beneficiari. Pe măsură ce sunt adoptaţi de către
toţi membrii organizaţiei, cei „5 S” devin elemente de cultură şi rutină în acelaşi timp şi nu mai
trebuie întreţinuţi cu cheltuieli suplimentare.

64

Internal
6.4. Automentenanţa

Automentenanţa este conceptul cel mai novator al MPT. Întreţinerea preventivă este
practicată de multă vreme în numeroase întreprinderi şi, ca urmare, în multe dintre acestea întâlnim
o preocupare permanentă pentru îmbunătăţirea performanţelor utilajelor şi instalaţiilor din dotare,
deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci când, prin aplicarea MPT, o
parte din activităţile de mentenanţă cade în sarcina altor persoane decât cele solicitate în mod
obişnuit.
Automentenanţa presupune deprinderea operatorilor de producţie de a păstra în bune
condiţii instalaţiile şi utilajele din dotare, ca urmare a verificărilor cotidiene, a gresărilor regulate, a
înlocuirii unor anumite piese, a reparaţiilor, a măsurării corecte a parametrilor de funcţionare etc.
Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanţă către operatorii de producţie. În
acest fel, serviciul de mentenanţă este degrevat de unele activităţi repetitive, de rutină, putându-se
orienta cu precădere spre cele de esenţă.
Cel mai adesea, automentenanţa este aplicată întreprinderilor cu grad înalt de automatizare,
în care cea mai mare parte a operatorilor de producţie nu au un contact direct cu procesul tehnologic
condus. În caz de pană sau anomalie în funcţionare, muncitorul trebuie să fie capabil să stabilească
un anumit diagnostic şi chiar să intervină. De aici rezultă şi necesitatea unei dotări a operatorului de
producţie cu sculele şi instrumentele de intervenţie necesare.
În cazul în care remedierea defecţiunii necesită o acţiune a serviciului de mentenanţă,
operatorul de producţie va asista şi va contribui la înlăturarea acesteia. Pe durata reparaţiei, el va
face parte din echipa de intervenţie şi va contribui la succesul acţiunii. În sprijinul acestei opţiuni se
poate cita cazul mentenanţei roboţilor firmei Nissan, unde, pentru micşorarea timpului de
intervenţie în caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai că au fost instruiţi
cum să intervină, dar au fost şi dotaţi şi cu piesele de schimb necesare.
Ca o definiţie generală rezultată din cele afirmate mai sus, automentenanţa reprezintă
implicarea competentă a personalului de producţie în activităţile de mentenanţă ale
mijloacelor de producţie utilizate în procesul de fabricaţie.
Conform definiţiei de mai sus, automentenanţa are ca direcţii: aplicarea unui plan eficient
de mentenanţă preventivă; urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor, crearea şi utilizarea unei
baze de date istorice privind indicatorii tehnici şi economici specifici; adaptarea mijloacelor de
producţie la condiţiile tehnice şi de mediu în care sunt utilizate; implicarea operatorilor de producţie
în efectuarea de reglaje şi intervenţii de mică dificultate; recurgerea la mentenori calificaţi pentru
operaţiunile de mentenanţă mai dificile.

65

Internal
 Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanţa prezintă o triplă importanţă şi
anume:
 previne dereglările ce pot conduce la creşterea cheltuielilor de mentenanţă;
 evită deplasările inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenţii minore;
 asigură un ansamblu de sarcini de mentenanţă preventivă simple la nivelul utilizatorilor
mijloacelor de producţie.

Ţinând cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenanţei şi implicaţiile acesteia

asupra managementului se pot schematiza conform figurii 6.4. Aceste obiective vor sta la baza
reorganizării întregii activităţi de mentenanţă a firmei, aşa cum va rezulta din cele prezentate în
continuare.

IMPLICAŢII

UN PLUS DE O NOUĂ STRUCTURĂ

PRODUCTIVITATE ORGANIZATORICĂ

AUTOMENTENANŢA

Creşterea atenţiei în Alertă rapidă Analiza

utilizarea maşinilor în caz de defectare disfuncţionalităţilor

Deprinderea realizării Utilizarea Implicare în acţiunea

activităţilor simple de mai eficientă de creştere a
mentenanţă a mentenorilor disponibilităţii

OBIECTIVE

Fig. 6.4 - Implicaţiile şi obiectivele mentenanţei

66

Internal
 Automentenanţa defineşte un sistem de noi relaţii între om şi maşină, relaţii care conduc la:

a) Un plus de productivitate
Întreprinderea este în permanenţă în căutarea soluţiilor de obţinere a unui plus de
competitivitate în raport cu concurenţa. Interesul este dublu:
- de a se menţine în elita ramurii industriale din care face parte;
- de a câştiga în permanenţă avans faţă de concurenţă.
Această cursă contra cronometru pentru performanţă face ca firma să fie comparată în
permanenţă cu întreprinderile de vârf din domeniu, managerii încercând în acelaşi timp să preia din
mediul industrial cele mai noi metode de muncă, dacă se poate, ceea ce concurenţa aduce novator.
Scopul unei astfel de acţiuni, este denumită şi „benchmarking”.
De cea mai mare importanţă în creşterea performanţei firmei este raportul stabilit între om,
posesor de inteligenţă şi know-how şi utilaj, caracterizat prin forţă şi precizie.
Omul îşi poate îmbunătăţi capacităţile fizice şi intelectuale prin antrenament şi instruire, iar
întreprinderile pot progresa depunând în mod constant eforturi pentru instruirea continuă a
angajaţilor.
Maşina îşi îmbunătăţeşte performanţele în exploatare dacă este bine întreţinută şi corect
utilizată. În mod clasic, operatorul de producţie exploatează utilajul, sarcinile de mentenanţă
revenind unei alte categorii de angajaţi, respectiv mentenori. Ca urmare, cel care contribuie efectiv
la uzura şi defectarea maşinii rămâne în afara procesului de repunere în funcţiune, devenind
neproductiv în perioada intervenţiei, alături de utilaj. În acest mod se creează o depărtare artificială
între om şi maşină, combinată cu scăderea responsabilităţii utilizatorului.
Automentenanţa contribuie la creşterea productivităţii muncii şi a rezultatelor de ansamblu
ale întreprinderii prin:
 mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de producţie, prin reducerea
timpilor de aşteptare pe durata intervenţiei;

 deplasarea unei părţi din personalul de producţie spre sfera serviciilor de mentenanţă,
conducând la micşorarea relativă a efortului depus şi resurselor alocate acestui serviciu;

 creşterea fiabilităţii (caracteristica unui produs - sistem, dispozitiv etc. - definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică, în condiţii date şi de-a lungul
unei durate de timp date), disponibilităţii (caracteristica unui produs definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică la un moment dat, luând în

67

Internal
 considerare şi probabilitatea repunerii în funcţiune în urma eventualelor defectări) şi
randamentului utilajelor;

 micşorarea timpilor de diagnostic şi intervenţie în caz de pană;

 responsabilizarea operatorilor în ceea ce priveşte utilizarea mijloacelor de producţie,

datorită unui nou raport om-maşină;

 creşterea calităţii de ansamblu a producţiei şi micşorarea ratei de non-calitate

datorate mentenanţei;

 utilizarea mai eficientă a mentenorilor, aceştia fiind apelaţi numai în cazul unor
intervenţii cu grad ridicat de dificultate, etc.

b) O nouă structură organizatorică

Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenanţă şi a firmei în
ansamblul ei reprezintă o altă mutaţie novatoare adusă de automentenanţă. Aplicarea efectivă se
poate realiza numai în condiţiile în care firma se adaptează noului raport mentenanţă - producţie.
În abordarea clasică, mentenanţa poate fi organizată în: sistem centralizat, sistem
descentralizat sau sistem mixt.
Cercetările româneşti în domeniu, au semnalat faptul că majoritatea firmelor româneşti în
care s-au efectuat analize şi cercetări au o organizaţie de tip funcţional, rigidă, care încearcă să evite
subcontractarea mentenanţei (aceste tipuri de structuri au început să fie abandonate de către
americani la începutul anilor '30) şi nici nu se pune problema formalizării automentenanţei deşi,
prin tradiţie, aceasta există în forme primare, dar nu este evidentă.
O dată cu introducerea automentenanţei, se realizează o comuniune de interese între
compartimentele de producţie şi mentenanţă, ceea ce conduce la responsabilizarea celor două
echipe privind utilizarea eficientă a mijloacelor de muncă din dotare.
Automentenanţa implică a schimbare în viaţa unei organizaţii. Ca urmare, în defavoarea
introducerii unei astfel de opţiuni, apar o serie întreagă de bariere, cum ar fi:
 creşterea responsabilităţii managerilor de producţie.
Aplicând automentenanţa, în sarcina acestuia vor cădea şi unele activităţi ce de regulă erau
executate de către serviciul de mentenanţă, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor acţiuni. În
plus, el nu va mai putea găsi ca scuză pentru ineficacitatea activităţii de producţie, ineficienţa
activităţilor de întreţinere şi reparaţii;

 scăderea responsabilităţii managerilor mentenanţei;

Acesta poate considera că, prin preluarea de către alte persoane a unor responsabilităţi ce îi
aparţineau prin tradiţie, îi este subminată autoritatea şi se încearcă înlăturarea sa.

68

Internal
  încărcarea operatorilor de producţie cu noi sarcini privind mentenanţa;
Aceştia se vor simţi nedreptăţiţi dacă vor fi puşi să execute activităţi suplimentare. Vor găsi că
introducerea automentenanţei este o nouă modalitate de îmbogăţire a patronilor firmei pe baza lor.

 pierderea prestigiului mentenorilor;

Ei pot interpreta drept ofensă faptul că activităţi care le reveneau prin tradiţie sunt efectuate acum
de persoane acre nu au experienţa şi pregătirea lor. Ca urmare, imaginea lor de "persoane- cheie" ale
firmei poate fi afectată.
Experienţa franceză în domeniul MPT a permis observarea şi a altor aspecte referitoare la
dificultăţile implementării automentenanţei, respectiv:
 operatorii de producţie sunt reticenţi în a se policalifica;
 într-o primă fază, automentenanţa demotivează angajaţii; în consecinţă, trebuie acţionat în
vederea motivării tuturor salariaţilor implicaţi;

 automentenanţa poate fi considerată un prim pas spre practicarea managementului contractual,

putându-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se execută de către operatorii producţiei
şi mentenanţei;

 este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip "clan" către una participativă, aşa
cum implică automentenanţa.
În studiul de caz următor, se vor prezenta rezultatele unui audit al acceptării automentenanţei într-
o întreprindere din România, care a permis o cuantificare a rezistenţei tuturor categoriilor de personal faţă
de această schimbare majoră în viaţa organizaţiei.

7.1. Reţeaua tehnică şi umană a mentenanţei (RTUM)

Pentru o organizare eficientă a mentenanţei este necesară o bună corelare a activităţii tuturor
persoanelor şi compartimentelor de muncă implicate. Un sprijin real în rezolvarea acestei probleme
ni-l oferă analiza „Reţelei Tehnice şi Umane a Mentenanţei (RTUM)”, care reprezintă de fapt o
metodă a analizei sistemelor informaţionale existente în cadrul firmelor.

a) Definiţie şi obiective
Diagrama RTUM este o metodă de management al ansamblului de relaţii, activităţi,
proiecte specifice unei funcţii a întreprinderii.
În prezenta cercetare, s-a realizat o aplicare a acestei metode pentru relaţiile existente în
69
Internal
cadrul serviciului de mentenanţă. Contextul în care metoda îşi găseşte aplicabilitate este cel al
ameliorării continue a activităţii firmei.
Ca urmare, metoda are ca obiect definirea activităţilor funcţiei de mentenanţă, a
interacţiunilor cu serviciul de producţie, precum şi stabilirea responsabilităţii fiecărui actor implicat.
În acest mod, diagrama îşi propune să găsească o rezolvare la următoarele probleme:

70
Internal
 - Care sunt activităţile de mentenanţă (definire şi clasificare)?
- Care sunt actorii (servicii, compartimente de muncă şi persoanele) implicaţi?
- Care sunt informaţiile cu ajutorul cărora îşi îndeplineşte misiunea şi în ce modalitate
se realizează circulaţia acestora?
- Cum se poate modifica ansamblul de persoane şi informaţii pentru o mai bună
organizare a funcţiei?
- Prin ce mijloace se poate ameliora transferul de informaţii?
- Care este influenţa compartimentului unui actor asupra rezultatelor de ansamblu ale
funcţiei?

Principiul care stă la baza analizei se poate enunţa în modul următor:

Mentenanţa =  Activităţi +  Informaţii şi comunicare +  Proiecte (7.2)

Pentru a descrie în amănunt sistemul de relaţii din cadrul funcţiei de mentenanţă, se

consideră că relaţia ar trebui explicitată în modul următor:

 Activităţi = Management + Mentenanţă preventivă + Mentenanţă corectivă (7.3)

 Informaţii şi comunicare = Baza de date a mentenanţei + Sistemul informaţional +

Sistemul de comunicare între actori (7.4)

 Proiecte =  Proiecte de investiţii +  Proiecte de perfecţionare continuă a activităţii

(7.5)

De remarcat că între proiectele de îmbunătăţire continuă a activităţii firmei se pot găsi cele
de tip T.Q.M., M.P.T., M.B.F., J.I.T., S.M.E.D., KanBan, G.M.A.O., etc.

Diagrama se elaborează într-o manieră interactivă, încercând să se determine în mod

sistematic care sunt implicaţiile fiecărui actor în succesul mentenanţei. Se vor urmări aspectele
legate de fluxul informaţional, precum şi o cronologie a sistemului de relaţii.

b) Simbolistica diagramei

Diagrama adoptă o simbolistică specifică, prezentată în tabelul 7.4.

71
Internal
 Tab. 7.4 – Simboluri folosite pentru realizarea diagramelor RTUM
Simbol Semnificaţie Descrierea semnificaţiei
Acţiune sau activitate realizată sau nu pe un document,
de o persoană/compartiment care recepţionează sau emite
 Operaţie
o informaţie (de ex.: cere o intervenţie, completează un
raport de intervenţie etc.).
Execuţie (de către un mentenor sau o persoană
responsabilă) a acţiunii, definită printr-o informaţie
Acţiune primită, realizată fizic sau real pe un echipament sau
Acţiune subansamblu.

Acţiune de verificare a unei informaţii sau a unei
 Control
acţiuni.
Aranjare şi clasificare definitivă a informaţiilor în
 Stocare, arhivare
cadrul fiecărui compartiment de muncă.
Aşteptare a unei informaţii sau a rezultatului unei
Aşteptare
acţiuni.
Acţiune de emitere a unei informaţii noi, ca urmare a
 Decuplare unei activităţi realizate sau a unei informaţii primite.

Toate aceste elemente vor conduce la o ilustrare facilă a sistemului de relaţii între „actorii”
activităţii de mentenanţă. În plus, se vor utiliza săgeţi uni sau bidirecţionate (, , ), care vor
uşura înţelegerea sensului de parcurs al informaţiilor.

c) Elaborarea diagramei RTUM

Întocmirea diagramei RTUM presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea procesului de studiat şi elaborarea obiectivului;
2. Identificarea actorilor care iau parte la proces;
3. Evidenţierea acţiunilor specifice;
4. Identificarea sistemului de relaţii între actori;
5. Reprezentarea diagramei RTUM;
6. Analiza sistemului de relaţii între actori;
7. Elaborarea măsurilor de ameliorare a mentenanţei.

În partea de sus a diagramei sunt redate câteva date de identificare a procesului, incluzând
actorii care intervin în proces, defalcaţi pe categorii. De remarcat că această diagramă se poate
elabora în două situaţii, existentă şi îmbunătăţită. Un exemplu de analiză RTUM este prezentat în
continuare, ca un rezultat al cercetării practice efectuate într-o întreprindere românească de tricotaje.

72
Internal
 d) Studiu de caz

Diagrama RTUM aplicată unei întreprinderi româneşti

din industria de tricotaje
Obiectivul studiului a constat în identificarea şi analiza sistemului de relaţii între actorii
care concură la remedierea unei pene de funcţionare a unei maşini circulare de tricotat.
Analizând acţiunea de remediere a unei defecţiuni (schimbarea unei came) s-au identificat
următoarele acţiuni:
1. Operatorul constată pana de funcţionare a utilajului şi anunţă responsabilul de producţie;
2. Responsabilul producţiei elaborează o cerere fermă de intervenţie, adresată mentorului;
3. Mentorul primeşte cererea de intervenţie;
4. Responsabilul (şeful de echipă) elaborează, împreună cu operatorul de producţie, un diagnostic
al penei;
5-6. Se efectuează intervenţia corectivă;
7-8. Are loc un control al funcţionării;
9. Operatorul participă la controlul bunei funcţionări a utilajului. Responsabilul producţiei
primeşte o informare asupra problemelor rămase nerezolvate;
10. Serviciul tehnic al mentenanţei elaborează un plan de intervenţii preventive, utilizând şi date
referitoare la piesele de schimb existente în stoc;
11. Stoc;
12. Magazionerul actualizează stocurile;
13. Informaţiile referitoare la tipul şi cantitatea de piese consumate/tip de utilaj sunt înmagazinate
în baza de date.
Utilizând simbolurile menţionate în tabelul 7.4, s-au reprezentat convenţional relaţiile
existente între actori în procesul de eliminare a defecţiunii printr-o intervenţie corectivă (figura
7.2).
Planul de ameliorare a mentenanţei:
În urma analizei diagramei împreună cu şeful compartimentului de producţie şi
responsabilul mentenanţei, a rezultat că situaţia existentă se poate ameliora prin:
 Dezvoltarea automentenanţei, în vederea implicării competente a operatorului de producţie
în remedierea unor pene de gravitate scăzută;
 Reducerea implicită a numărului de intervenţii corective;
 scurt-circuitarea relaţiei operator de producţie-mentenor, prin renunţarea la intermedierea
efectuată de responsabilul de producţie;

73
Internal
  prezenţa „pe teren” a mentenorilor şi a responsabilului producţiei.
S-a convenit ca o măsură de perspectivă privind ameliorarea mentenanţei ar fi
descentralizarea serviciului.

Diagrama RTUM Urgenţă : Data: 10.11.2005

Situaţia existentă Schimbarea unei came Fişa nr. 1
Serviciu producţie Serviciul mecano-energetic Contab. Magazie
Şef Operator Serviciu Şef Mentenor Contabil Magazioner
Serviciu Producţie tehnic serviciu

Cerere orală
Cerere orală
1 2
de de intervenţie Eliberare piese de
intervenţie
3
schimb
şi actualizarea
2
4 5 stocurilor
Asistă 12
Mentenorul Intervenţie
corectivă
6
9 Diagnostic

9 13
7
Înregistrare
10 Control al cantitate,
8 funcţionării
cod maşină,
11 cod intervenţie
Informare Măsuri de prevenire
probleme a apariţiei defectelor
restante

Informare asupra stocului rămas

Fig. 7.2 - Diagrama RTUM

74
Internal
7.2. Arborescenţa defectării

Analiza funcţionării utilajelor pe baza unei arborescenţe poate fi considerată ca o metodă

complementară a aplicării studiului AMDEC. Astfel de arborescenţe sunt uzuale în multe alte
domenii ale managementului, de exemplu în luarea deciziilor (arborele de decizie) sau în
managementul costurilor (arborescenţa costurilor). În continuare vom încerca să-l aplicăm în
analiza funcţionării utilajelor.

a) Definiţie şi obiective
Arborescenţa defectării este o metodă de cercetare sistematică a cauzelor şi combinaţiilor
de evenimente care afectează funcţionarea unui sistem. Utilizând ca instrument reprezentarea
grafică, se scot în evidenţă nivelele succesive de evoluţie a fiecărui eveniment (defectare, în cazul
nostru). Procesul de descompunere în evenimentele elementare continuă până în stadiul în care:
- cauzele sunt independente de ele;
- probabilităţile pot fi estimate suficient de precis;
- nu se poate face o descompunere în evenimente mai simple.
Fiind o metodă de analiză deductivă, bazată pe reprezentări grafice, arborescenţa defectării
are ca obiective:
 analiza şi sinteza problemelor de funcţionare ale sistemului;
 recenzarea stărilor de disfuncţionalitate;
 prevederea cauzelor şi combinaţiilor de cauze posibile de defectare;
 reprezentarea logică ale acestora.
În general, este dificil de identificat cauza unui eveniment, întrucât, la rândul ei, aceasta
poate fi efectul unei alte cauze. Principalul merit al acestei metode constă în faptul că reuşeşte să
identifice cauzele iniţiatoare ale evenimentelor (defectări în cazul nostru).

b) Descrierea metodei
Metoda are o desfăşurare logică, pornind de la general şi încercând să ajungă la particular.
În cele ce urmează, vom căuta să tratăm problema la modul general, încercând să evidenţiem
principalele etape.
Se începe cu o primă segmentare, care se realizează la nivel de funcţii ale întreprinderii F1,
F2, ….., Fi, urmată de identificarea secţiilor/atelierelor componente (figura 7.4).

75
Internal
 SISTEMUL
ÎNTREPRINDERII

Funcţia Funcţia Funcţia

1 2 n

Linie/atelier Linie/atelier Linie/atelier

1 2 m

Fig.7.4 - Arborescenţa sistemului întreprinderii

Descompunerea în elemente primare continuă, încercând să evidenţiem care sunt

principalele echipamente din dotarea secţiilor/atelierelor. La rândul lor, acestea îndeplinesc o serie
de funcţii, arborescenţa rezultată fiind de tipul celei din figura 7.5.

Linie/Atelier
m

Echipament Echipament Echipament

1 2 t

Funcţia Funcţia Funcţia

1 2 f

Fig. 7.5 - Arborescenţa liniilor/atelierelor pe echipamente şi funcţii

76
Internal
 Se continuă studiul, identificând subansamblurile care fac posibilă existenţa funcţiilor
specifice fiecărui echipament în parte. Analiza ajunge astfel la nivelul în care, pe baza unei
„parade” de cauze de defectare, se va încerca identificarea modului în care fiecare subansamblu
participă la declanşarea defectărilor (figura 7.6).

ECHIPAMENT
t

Subansamblul Subansamblul Subansamblul

1 2 s

CAUZA DE
DEFECTARE 1

Fig. 7.6 - Arborescenţa pe subansamble şi cauze de defectare

De remarcat că o anumită cauză poate acţiona asupra mai multor sisteme, aspect care ar fi
mai greu (sau mult mai laborios) de semnalat în cazul altor metode de analiză cauză-efect. Metoda
dovedeşte a fi extrem de eficientă în identificarea cauzelor de defectare, problema care se pune fiind
a limitării studiului. Este deosebit de utilă corelarea cu o analiză de tip AMDEC.

c) Exemplu de utilizare
Se consideră o maşină (un utilaj) de prelucrat pin eroziune electrică cu electrod filiform
(electroeroziune cu fir), de tip AGIECUT EVOLUTION 3 CNC. Maşina este destinată execuţiei
operaţiilor de tăiere a materialelor metalice electroconductoare, în special a celor cu rezistenţe la
rupere şi durităţi foarte mari.
Principalele defectări şi cauzele care le determină sunt evidenţiate în tabelul 7.6. Raportat la
acestea, în figura 7.7 se prezintă arborescenţa defectării realizată pentru utilajul analizat.
Analiza prezintă cele mai importante tipuri de defectări, evidenţiate la nivel de subansamblu.
Detailierea se poate continua până la nivel de piesă componentă. Se poate observa ca defecţiunile
cele mai importante şi mai frecvente apar la sistemul de ghidare şi la dispozitivul de tras fir.

77
Internal
 Tabelul 7.6 - Defectările şi cauzele lor de apariţie

Defectarea sau
Subansamblul Cauza de defectare
neconformitatea
1.1.Defectarea 1.1.1.arderea motorului de antrenare
sistemului de antrenare
a firului 1.1.2.uzura rolelor

1.2.Funcţionare 1.2.1.uzura toroidelor

incorectă la tăierea
înclinată 1.2.2.tamponarea accidentală a toroidelor
1.Sistem de
ghidare fir 1.3.Defectarea 1.3.1.uzura garniturii de cauciuc
dispozitivului de
ghidare a jetului 1.3.2.accidental, din eroare umană

1.4.Ghidaj de diamant 1.4.1.neînlocuirea lui la termen

1.5.Defectarea foarfecii
1.5.1.uzura rolelor tăietoare
de tăiere a firului

2.1.Funcţionare 2.1.1.uzura rolelor de tragere

incorectă sau ruperea
firului 2.1.2.arderea motorului
2.Dispozitiv de
tras fir 2.2.1.uzura foarfecilor
2.2.Defectarea
2.2.2.defectarea camei de cuplare
tocătorului de fir
2.2.3.uzura rulmenţilor

3.1.Defectarea
3.1.1.spargerea ei accidentală
garniturii gonflabile
3.Bazin de 3.2.Defectarea
3.2.1.uzură
imersie garniturii de teflon
3.3.Nerespectarea 3.3.1.uzura şurubului conducător şi a ghidajelor cu
deplasărilor bilăa
4.1.Defectarea
4.1.1.uzura rulmenţilor (mai importantă)
sistemului de răcire
4.Agregat
dielectric 4.2.Filtrare
necorespunzătoare a 4.2.1.filtre înfundate (încărcate)
dielectricului

78
Internal
 Sistem Dispozitiv Bazin de Agregat
ghidare fir de tras fir imersiune dielectric

Tensiuni prea Ruperea

mari in fir firului

Uzura
toroidelor

Uzura
rolelor de
ghidare

Uzura
rolelor de
tragere

Arderea
motorului

Nerespectarea Uzura
mentenantei diuzelor

Uzura
rolelor

Uzura
garniturii
de teflon

Spargerea
garniturii
gonflabile

Infundarea
filtrelor

Uzura
Uzura
suruburilor
diuzelor
si a ghidajelor

Fig. 7.7 – Arborescenţa defectării

Din figura 7.7 se constată că anumite cauze apar mai des, unele afectând mai multe tipuri de
componente ale utilajului. Cel mai afectat component este sistemul de ghidare a firului (6 tipuri de
defecţiuni), urmat de dispozitivul de tras firul (4 tipuri de defecţiuni), bazinul de imersiune – care

79
Internal
conţine spaţiul activ de lucru al utilajului - (3 tipuri de defecţiuni) şi de agregatul dielectric (afectat
doar de 1 tip de defecţiune).
De asemenea, arborescenţa defectării (fig. 7.7) arată ca 7 cauze de defectare pot fi
minimalizate prin acţiuni de mentenanţă adecvate, punându-se accentul pe mentenanţa preventivă.
O altă mare parte din cauze (6) se pot minimaliza printr-o mai atentă exploatare a utilajului de către
operator.

7.3. Matricea de criticitate Calitate – Securitate – Disponibilitate (CSD)

Una din metodele de analiză cele mai utilizate în identificarea punctelor „nevralgice” ale
mentenanţei sistemelor tehnice este matricea de criticitate CSD. În literatura de specialitate, metoda
este denumită în limba engleză QSA (Quality – Security – Availability), iar în limba franceză QSD
(Qualité – Sécurité – Disponibilité). Matricea este considerată ca fiind echivalentă QFG (Calitate –
Frecvenţă – Gravitate) din managementul calităţii.

a) Obiectivele metodei
Aşa cum am precizat anterior, matricea de criticitate îşi propune ca obiectiv general
identificarea punctelor critice ale unui sistem tehnic, caracterizate prin valori ale calităţii operaţiilor
efectuate, ale securităţii funcţionării utilajului şi disponibilităţii acestuia. Este de preferat ca metoda
să fie aplicată de o echipă interdisciplinară, formată din reprezentanţi ai compartimentelor
producţie, asigurarea calităţii şi mentenanţă (similar echipei AMDEC). Ca urmare, legat de
producţie, calitate şi mentenanţă se vor urmări:

80
Internal
 pentru criteriul de „calitate”:
- procentajul de pierderi datorate funcţionării necorespunzătoare a utilajului;
- influenţa funcţionării utilajului asupra calităţii finale a produselor.
 pentru criteriul „securitate”:
- influenţa căderilor („penelor”) asupra mediului de muncă şi persoanelor;
- dacă regulamentele şi normele de protecţia muncii sunt corespunzătoare;
- preconizări ale viitoarelor situaţii excepţionale posibile;
- experienţe negative.
 pentru criteriul „disponibilitate”:
- influenţa opririlor asupra rezultatelor firmei;
- existenţa echipamentelor redundante;
- influenţa asupra altor echipamente în caz de pană;
- frecvenţa penelor, pe cauze şi situaţii excepţionale;
- timpii de oprire datoraţi penelor şi repunerii în funcţiune.
Pentru fiecare din aceste criterii se vor acorda coeficienţi, conform metodologiei pe care o
vom prezenta în continuare.
b) Aplicarea metodei. Drumuri critice CSD
Valorile de referinţă din matricea de criticitate sunt stabilite de echipe de analiză CSD.
Pentru C şi D vor fi în principiu „1” (inacceptabil), „0” (de controlat) sau „-1” (neglijabil).
Securitatea va avea un statut special: toate echipamentele a căror defecte pun o problemă de
securitate trebuie să fie plasate în clasa de criticitate S = 1. În aceste condiţii, ar trebui acţionat în
următoarele direcţii:
- dacă D şi/sau C = 1, toate eforturile trebuie să fie făcute pentru a evita producerea
defectării acestui echipament;
- dacă D şi/sau C = 0, această defecţiune va fi evitată prin inspecţii regulate;
- dacă D şi/sau C = -1, defectarea acestui echipament are consecinţe neglijabile şi nu se
produce frecvent.
Fiecare echipament este în mod convenţional clasificat după o noţiune de drum funcţional,
care va căpăta următoarele aspecte de criticitate:
 drum critic de securitate (DCS), dacă S = 1;
 drum critic de producţie (DCP), dacă D = 1;

 drum critic de calitate (DCC), dacă C = 1;

 drum sub-critic de producţie (DSCP), dacă D = 0;
 drum sub-critic de calitate (DSCC), dacă C = 0;
 drum de defectare tolerată (DTT), dacă C şi D = -1.

81
Internal
 Plasarea acestora în matricea de criticitate se va prezenta ca în tabelul 7.10.

Tab. 7.10 - Matricea de criticitate CSD

Securitate Calitate C
S=1 Inacceptabil De controlat Neglijabil
Disponibilitate
Inacceptabil DCP/C DCP DCP
D
De controlat DCC DSCP/C DSCP
Neglijabil DCC DSCC DDT

Având toate aceste aspecte clarificate, rămâne să plasăm utilajul analizat în una dintre
situaţiile posibile prezentate. Acţiunea nu este simplă, întrucât rezultatul va trebui să medieze
părerile tuturor compartimentelor de muncă implicate în stabilirea matricei CSD. Pentru a creşte
eficienţa analizei, utilajele plasate pe drumuri critice inacceptabile vor constitui subiectul unor
analize de tip AMDEC.

7.4. Analiză comparativă a metodelor de management al activităţilor

de mentenanţă

O privire de ansamblu asupra metodelor prezentate anterior conduce la următoarele remarci:

 obiectivele tuturor metodelor se pot exprima în termeni de performanţă a mentenanţei,
respectiv indici de calitate, securitate sau disponibilitate;
 scopul principal este de a defini cauzele apariţiei disfuncţionalităţii sistemelor tehnice;
 aplicarea metodelor se face în echipe multidisciplinare, care cuprind (cel puţin la nivel
minimal) reprezentanţi ai serviciilor de mentenanţă, calitate şi producţie;
 rezultatele obţinute servesc elaborării planurilor de ameliorare a mentenanţei;
 pentru a nu diversifica excesiv analizele, este necesară limitarea studiului;
 unele dintre obiectivele urmărite în mentenanţă sunt comune cu cele considerate în
domeniul calităţii.

Referitor la rezultatele scontate, se observă că:

 metodele cele mai complete de analiză sunt AMDEC (ia în considerare frecvenţa,
gravitatea, detectabilitatea) şi matricea de criticitate CSD (are în vedere indici de calitate,
securitate, disponibilitate);
 deşi metoda PARETO are în vedere numai indici legaţi de frecvenţă, ea poate interveni, prin
limitarea studiului, în desfăşurarea oricărei alte metode (este chiar recomandat acest lucru);

82
Internal
 spre deosebire de celelalte metode, graficele de control se pretează cel mai bine politicilor
preventive de mentenanţă;
 RTUM poate interveni în organizarea de ansamblu a sistemului informaţional al
mentenanţei, contribuind la creşterea eficienţei celorlalte metode;
 Analizele de tipul cauze-efecte sunt urmărite prioritar în AMDEC, arborescenţa defectării şi
„5M”.

În literatura de specialitate se consideră că, pentru a fi cu adevărat eficienţi în managementul

mentenanţei, este necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate. Prin această
afirmaţie se face un pas important spre un concept relativ nou, Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate
globală, care se încearcă în prezent a fi popularizat pe plan mondial.

7.5. Concluzii

Managementul ne pune la dispoziţie o multitudine de metode care au ca obiectiv

ameliorarea continuă a mentenanţei. Cum managementul este şi artă, şi ştiinţă în acelaşi timp,
creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe şi aplicarea acestora în
mentenanţă, ba chiar mai mult, extinderea aplicabilităţii unora dintre ele din domeniile de înaltă
tehnologie către întreprinderile mici şi mijlocii.
Aplicarea unei singure metode de management al mentenanţei nu este suficientă. Opţiunea
unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un şef de serviciu.
Panoplia de metode descrisă are în vedere orientarea opţiunii managerilor spre o abordare strategică
a mentenanţei şi urmărirea obţinerii de rezultate la nivel global.
Se consideră că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de
ameliorare a mentenanţei; este şi motivul pentru care s-a încercat descrierea pe etape a tuturor
metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea
dintre serviciile întreprinderii.
Utilizarea practică a oricărei metode care se poate aplica în managementul mentenanţei este
utilă şi oportună. Este mult mai bine decât dacă nu se facă nimic!
Frica de eşec trebuie învinsă. Greşelile sunt „dascăli” mai buni decât succesele (care adesea
sunt amăgitoare), însă numai pentru cine ştie să înveţe de la ele. Mai mult ca oricând, este
momentul să acţionăm.

83
Internal
 84
Internal