Teorii manageriale referitoare la motivare si performanta

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării si

mentinerii unor activităti fizice si psihologice. Motivația reprezintă suma forţelor
energiilor interne și externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un
scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt resimţite ca
expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau stimulentele.

Motivarea este un concept larg, ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

e preferința pentru o activitate faţă de alta;

e entiziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;

e persistenţa unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective
relevante.

Motivarea angajaţilor este procesul prin care managerii îi determină pe salariați să

lucreze foarte bine, dându-le motive pentru aceasta. De fapt managerii de resurse
umane întotdeauna motivează angajaţii, cu toate că uneori nu sunt conştienţi că o
fac. Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine,
înseamnă că el generează o motivație pozitivă.

Salariaţii se angajează şi activează în cadrul unei întreprinderi motivaţi de dorința de

a-şi satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin
necesităţi, parcurgând etapele procesului motivațional, şi anume:

e Nevoile individuale şi dorința de a-şi satisface aceste nevoi;

e Motivul către acţiune, adică activitatea în cadrul firmei;

e Alegerea liniilor de acţiune, adică modul de comportament şi activitate;

e Acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deținut;
e Performanța atinsă, determinată de gradul de productivitate și eficiență a
muncii;
 Recompensa primita si gradul de satisfacere a nevoilor.

Managerii de resurse umane folosesc motivaţia din următoarele considerente:

pentru a atrage angajaţii potenţiali, fapt ce presupune acordarea unor

stimulente, cum ar fi: venituri corespunzătoare, condiții plăcute de muncă,
posibilităţi de promovare;
pentru a îmbunătăţi rezultatele în muncă ale angajaţilor actuali, prin acordarea
unor responsabilităţi sporite, a unor creșteri salariale sau prin recunoaşterea în
public a muncii bine efectuate;

pentru a menţine în întreprindere angajaţii actuali, prin acordarea unor

stimulente bănești celor care au o vechime mai mare.

In privința motivării angajaţilor sarcina managerilor este de a cunoaşte nevoile

angajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite

Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea

motivaţiei pozitive şi de gradul în care munca satisface așteptările angajaţilor.

Principalele modalități de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile mici și

mijlocii sunt:

Stimularea bănească, care constituie un element motivator principal pentru

orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.

Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat şi stabilirea

recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanţe. Managerii
trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor
muncii, în recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea
obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaţilor.
Dacă există concordanță între rezultatele muncii şi recompensele acordate
unui angajat, atunci acesta va avea satisfacție în muncă (stare psihică opusă
celei de frustrare) și va creşte gradul de integrare a lui în colectiv.
 e Asigurarea participarii angajatilor la luarea deciziilor importante privind
activitatea intreprinderii, luarea in considerare a opiniilor acestora. Aceste
aspecte reprezintă forme de recunoaștere şi preţuire a capacităţii profesionale
a angajaţilor, a ataşamentului lor fata de întreprindere.
e Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajați care se
întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind
îmbunătăţirea calităţii și a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au
posibilitatea să se implice în soluționarea problemelor și să-şi manifeste
creativitatea.
e Imbogitirea conținutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite
angajaţilor şi a autorității corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de
specialiști ca fiind cea mai bună cale de a motiva angajaţii.
e Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o
altă structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe
Zi), prin aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a
activităților pe care le desfăşoară.
e Aplicarea sistemului de muncă "zero defecte” care constă în stimularea
angajaţilor pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă.
Stimularea se va axa pe recunoașterea măiestriei angajaţilor în executarea
unor sarcini de muncă specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că

el este motivat:

- are o prezentă regulată la slujbă;

- face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

- se preocupă continuu de îmbunătătirea performantelor sale;

- îsi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

In esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistenta si orientarea
către îndeplinirea sarcinilor a angajatilor si să intervină dacă un angajat nu este
suficient de motivat.

.O nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psihică, sau
sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un
anumit fel de comportament (în general de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea
acelei nevoi si, implicit, reducerea tensiunii.

Stare interioară Comportament sau

Nevoi aj] acțiune în direcția Scop
Dorinte satisfacerii stării (obiectiv)
Motive interioare
1
Modificarea starii interioare

Modelul unui process motivational

Se poate privi motivarea si ca un lant de reactie mai complex care incepe cu o

anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni
cauzate de dorintele neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea
scopurilor si, în final, la satisfacerea nevoilor.

Nevoi Ce conduc la: Maia psi Ce cauzează sempil Tensiuni

4
Ce conduc la | si Actiuni Ce se finalizează în | mpi Satisfactii

Lantul nevoie/dorintă, satisfactie

Modelul MASLOW
 ficativă

Nevoi fiziol
ogic
rană, îmbr e
ăcâminte,

Ierarhizarea Nevo
Sensul de ilor (dup
Parcurger ă Maslow
e â ace
s t
)
UNportanta e i Pirami
fiecărei d e l€rarhice
trepte fii este Intot
Prezentat n d direct Pt deauna
oportiona de jos în
lă CU S Sus,
uprafata
Maslow O c u p ată în g
Insusi no raficul
tează în
Partial S lucrările
atisfăcuţi lui că «
În toate CI mai mu
Superioare Nevoile lti Membr
, âCeast de bază i aj Soci
a Intâmp şi etăţii Sun
lându-se Partia] n t
în acelaşi e satisfăcuţi
timp” în Nevoile

Modelu] H
ERZBER
G
Frederi ck
Herzber g ade
conditiile care au stat la baza acestor sentimente. In mod semnificativ, subiectii au
identificat diferite conditii de munca pentru fiecare dintre aceste sentimente.
 EVALUAREA RESURSELOR UMANE
Conceptul de performanta, evaluarea performantei si sistemul de evaluare.

Performanţa se referă la modul în care, din perspectivă cantitativă şi calitativă,

un lucrător şi-a îndeplinit sarcinile încredințate prin fişa postului raportat la
criteriile de performanţă (standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care: se determină
(măsoară) cât de bine îşi realizează lucrătorii atribuţiile lor pe posturi, comparativ
cu un set de standarde prestabilite şi comunicarea informaţiilor identificate.
Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri şi o “tehnologie” de aplicare a
acestora, prin care se obțin informaţii fiabile privind nivelul performanţelor
obişnuite obţinute, în activitate, de fiecare salariat pe postul pe care îl ocupă şi
fluctuațiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat. Informaţiile
determinate prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii
raționale.
Sistemul de evaluare a performanţelor (SEP) reuneşte activităţile de evaluare
a performanţei şi condiţiile în care aceasta are loc.
Criteriul de performanţă (standardul) reprezintă elemente de bază, ale unui
post, cu ajutorul cărora se poate cuantifica contribuţia angajatului la crearea valorii
noi şi permit cuantificarea acestei contribuţii cu scopul asigurării unui grad înalt de
obiectivism în procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de
viziunea managementului organizației privind concepţia organizatorică,
operaţională, de orientare şi coordonare a resurselor umane.

Importanta procesului de evauare

 O serie de interese majore ale organizatiei, legate de resursele umane şi

construirea avantajelor concurenţiale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a

performanţelor. Aceste interese sunt concentrate în două categorii generale, şi

anume: de evaluare şi de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:

— măsurarea performanţelor — prin care se stabilesc valorile relative ale

contribuţiei fiecărui lucrător în cadrul organizaţiei, informaţii ce se folosesc
în cazul promovării sau a procesului de restrângere a numărului de angajaţi;
— retribuirea — prin care se determină: sistemul cel mai bun de plată corelat cu
performanţa - salariul echitabil şi bonusurile (primele) pe baza meritului
sau rezultatelor;
— motivarea — care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.

Categoriile de dezvoltare cuprind:

— dezvoltarea managementului — prin care se identifică și pregătesc angajaţi
pentru responsabilități mai mari şi astfel, realizarea unui cadru propice

pentru dezvoltarea viitoare a resurselor umane;

— identificarea potenţialului — prin care se identifică angajaţi potenţiali pentru
promovare;
— feedback — prin care se informează angajaţii în legătură cu: standardele
organizaţiei şi metodele folosite pentru măsurarea lor.
— planificarea resurselor umane — prin care se face: auditul talentelor

manageriale; evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de

înlocuiri;

— comunicarea - prin care: se realizează un cadru pentru dialogul între

superiori şi subordonați, se îmbunătăţeşte percepţia obiectivelor şi

 problemelor organizaţiei de către angajaţi. Comunicarea mai poate avea şi
efecte de creştere a încrederii dintre evaluator şi evaluat;
— îmbunătăţirea performanţelor — prin care: se încurajează menţinerea unui
nivel ridicat al performanţelor; întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu
scopul implementării cu succes a strategiilor organizaţiei;
— cercetarea conformităţii legale — prin care: se validează decizia de angajare
pe baza performanţei, oferind astfel protecţie managerilor pentru decizia de
selecția sau respingere unui candidat.

Procesul de evaluare a performanţelor

Pentru a construi un sistem de evaluare a performanțelor, este necesar să se

stabilească: ce anume se doreşte să se măsoare — criteriile şi standardele;
programarea procesului şi stabilirea evaluatorului.
Procesul de analiză a postului permite întocmirea „descrierii postului”, care
cuprinde cele mai importante sarcini ce vor trebui îndeplinite de angajat. Criteriile
postului sunt elemente ale postului ce vor trebui evaluate în timpul procesului de
evaluare, si de aceea ele trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de
dactilograf standardul poate fi de 50 de cuvinte pe minut şi nu mai mult de 2 erori.
Numărul de criterii ce se pot stabili pentru un post depinde de complexitatea
acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie să fie ponderate pentru a reflecta
importanţa relativă a fiecăruia şi astfel a de ajuta procesul de evaluare a
performanţelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de „batere”
la tastatură poate „cântări” de două ori mai mult ca importanţă, decât acurateţea, iar
aceasta poate avea aceeaşi importanță cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performanţă trebuie să fie realiste, măsurabile şi uşor de înţeles
aceasta fiind un avantaj atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Standardele
 trebuie stabilite înainte de îndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite
lucrătorilor să cunoască aşteptările legate de nivelul rezultatelor. Standardele se
stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen final, eficienţa folosirii
resurselor, mijloacele folosite pentru performanță.

Criterii de evaluare a performanţelor vizează: rezultatele trecute obţinute de

fiecare individ (pentru posturile de execuţie), rezultatele obţinute sau de către
organizaţie (pentru manageri);
potenţialul de viitor. Criteriile de performanţă trebuie să fie: precis formulate; în
număr limitat; clar enunțate; măsurabile; aplicabile tuturor candidaţilor care deţin

acelaşi post (sau comparabile).

Pentru a efectua o evaluare corectă, criteriile de performanţă trebuie:

* Să fie precis formulate;

* Numărul lor să fie realtiv redus;

* Să fie clar enunțate;

* Să fie măsurabile;
* Să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi posturi în
organizaţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.

Alegerea criterilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai

importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi
specifice fiecărui post.
 Programarea procesului si stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este importantă pentru a se asigura o continuitate a

efectelor sale. De obicei evaluarea se face sistematic o dată sau de două ori pe an,
dar în cazul unor angajaţi noi, se poate face la 90 de zile după angajare, urmată de
o evaluare la 7 luni şi una anuală.
Evaluatorul poate fi o persoană din interiorul sau exteriorul organizaţiei: specialişti
în domeniu MRU, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta; şefii de colective,
compartimente, departamente şi top managerii organizaţiei.
La nivelul organizaţiei se pot utiliza următoarele modalităţi de evaluare a
performanţelor profesionale în funcţie de persoanele care o fac:
- Evaluări efectuate de specialişti în domeniu MRU - persoane din exteriorul
organizaţiei, care au o atitudine “neutră” fata de aceasta.
- Evaluări efectuate de şefii de colective, compartimente, departamente şi top
managerii organizaţiei.
- Evaluare sistematică, realizată de regulă anual (ex. înainte de încheierea
contractului de muncă, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial
între evaluator şi salariat, iar rezultatele evaluării şi alte observaţii se consemnează
în scris pe documente concepute și aprobate de conducerea organizaţiei.
- Evaluare informală - se face ori de câte ori este necesar; se realizează prin
conversaţie sau prin examinare, utilizându-se mai ales atunci când timpul
disponibil este limitat şi nu se poate accepta întreruperea activității ocupantului
postului (persoana examinată).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului îşi evaluează performanţele
profesionale pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaţiei şi le
compară cu standardele specifice postului respectiv (care sunt cunoscute şi de
regulă sunt ataşate descrierii postului).
- Evaluări în cadrul colectivului de muncă - fiecare salariat evaluează
performanţele profesionale ale colegilor din echipa din care face parte şi a şefului

de echipă, pe baza unor proceduri aprobate prin consens de întreaga echipă.

Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator şi examinate
într-o manieră care să nu afecteze personalitatea examinatului, pe această bază,
identificându-se direcţiile “practice” de acţiune pentru creşterea performanţelor
profesionale.

Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare.

a. Variabile individuale

— Aptitudini (calităţi psihice, fizice, de observare, gândire sistemică, logică

ete.):

— Însuşiri de personalitate (particularități temperamentale, capabilitate de efort,

disciplina muncii, etc.);
— Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.);
— Calităţi fizice;
— Interese şi motivații (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
— Vârsta şi sexul;

— Şcolarizarea, care implică şi o perfecţionare continuă în concordanţă cu

progresul social;
— Experienţa în activitate;

— Orizontul cultural (implementarea creativităţii în activitate, etc.);

 — Alte variabile personale specifice datorate in principal amprentei genetice;
ogee A 3 ‘ saa ai : =~ 100.000
fiecare individ având un genotip unic (posibilitati combinatorii - 4

b. Variabile organizationale si sociale

— Cultura, politica şi strategia organizaţiei (observaţii generale si pe domenii);
— Sistemul de instruire şi control;
— Sistemul de salarizare şi compensare;
— Mediul social al muncii.

c. Variabile de munca
— Mediu fizic al muncii;
— Amenajarea locului (spatiului) de munca;
— Spatiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de munca;
— Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor;
— Metode de muncă;
— Programarea, lansarea și conducerea operativă a activităţilor.

Fiind o mărime dinamică, performanţa poate fii amplificată, prin:

— Îmbunătăţirea “culturii” organizaţiei;
— Calitatea managementului firmei şi a comunicării;
— Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
— Perfecţionarea relaţiilor interpersonale şi realizarea unui climat de muncă
orientat spre dorinţa de atingere a performanţei;
— Îmbunătăţirea variabilelor organizaționale, sociale şi de muncă coroborate cu
perfecţionarea profesională a angajaţilor în avans faţă de programele şi
tehnologiile ce urmează a fi implementate;
 — Aplicarea unui sistem complex şi variat de compensare în concordanță cu
“amplitudinea” răspunsului (prin nivelul performanţei) fiecărui angajat la
diferitele forme de compensare - monetare şi nemonetare);
— In relaţia manager - subordonat se va urmări cu prioritate dezvoltarea a ceea
ce are mai valoros fiecare subordonat şi se va urmări corectarea aspectelor
negative fără să fie lezată personalitatea subordonatului (personalul
reprezintă un “activ” al firmei care trebuie dezvoltat şi nu o cheltuială ce
trebuie redusă).

Rolul evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea sistematică a performanţelor salariaţilor asigură:
— Cuantificarea nivelului de performanţă profesională pentru toţi angajaţii, la
momentul efectuării evaluării, în condiţiile date din organizaţie şi pe această
bază identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor;
 — Corelarea armonioasă a diferitelor forme de compensare cu nivelul
performanţei profesionale;
— Corespunzător importanţei fiecărui post şi a nivelului în structura
organizatorică la care se află, se poate stabili o departajare raţională între
nivelurile de salarizare ale posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de
salarizare acordate de alte organizaţii din mediu, se pot stabili o serie de
măsuri prin care să se estompeze şi chiar să se elimine fluctuatia;
— Fundamentarea raţională a nivelului fondului de salarizare pentru următoarea
perioadă de gestiune;
— Fundamentarea politicii de personal pe criteriul rațional al competenţei

efective pe post;
— Asigurarea condiţiilor necesare şi suficiente pentru ca fiecare salariat să se
poată realiza pe deplin în cariera profesională dorită, în cadrul organizaţiei.

În continuare prezentăm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor

poziţionate pe diverse posturi, ce se presupune că vor asigura realizarea sarcinilor
specifice postului
Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare şi
utilizare a timpului; nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; încredere în sine şi
în ceilalţi; - creativitate; dinamism; spirit de inițiativă şi decizie; capabilitate în
asumarea riscului.
Funcţionari publici (activitate de birou): Inteligență; memorie; capacitate de a
învăţa pe baza experienţei; atenţie; dinamism; iniţiativă; încredere în sine;
rezistenţă la stres; spirit de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare şi
corectitudinea scrierii; aptitudini de redactare; autonomie; competenţă; disciplină.
 Lucrători în comerţ: inteligenţă; memorie; capacitate
de a învăţa pe baza
experienţei; atenţie; nivel vocabular; aptitudini speci
fice; dinamism; iniţiativă;
perseverenţă; rezistenţă la agresiune; ambiţie; dorință de
progres; autonomie;
disciplină; spirit de organizare.

Executanţi (muncitori): inteligență concretă; memorie; atenţie; disciplină;

capacitate de a învăţa; dexteritate; vigilenţă; compe
tenţă; reacţie la anomalii; forţă
fizică; vivacitate; rezistență la munci de rutină;
spirit de echipă; punctualitate;
precizie; rapiditate.

Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor.

Pentru evaluarea performanţei individuale există mai multe
metode, dintre care
trebuie aleasă metoda corespunzătoare specificului munci
i depuse de angajat.
Structurarea metodelor se face în funcţie de următorare
le criterii:
1. În funcţie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare generală:

* notarea — reprezintă un sistem de evaluare bazat

pe un singur
criteriu. Subordonatii sunt ierarhizati dupa criteriul ales,
pe baza
unei note;
* aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale
privind rezultatele şi se concretizează în calificative care
se înscriu
în fişa de apreciere individuală;
* observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza
observării şi notării de către un cadru de conducere
a elementelor
semnificative privind salariatul. Acesta utilizează o fişă de
observaţie psihologică şi o fişă cu date personale;
* aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluării pe baza
comparării elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinţele
postului.
 - metode de evaluare speciale ( pentru specialisti si manageri):

* cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care

examinează munca persoanei în cauză.
* metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe
categorii de posturi la care persoanele testate răspund. Se compară
cu rezultatele testelor etalon sau se încadrează punctajul obţinut în
grila de evaluare.
* centrele de evaluare — evaluarea persoanei se face timp de —5 zile
printr-un complex de metode .

2. În funcţie de tehnica utilizată pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu mai mulţi paşi;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
- scală pe puncte.

B. Metode bazate pe şiruri:

- ordonarea grupului;
- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

- lista de bază;

- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective
E. Eseul
F. Centrul de evaluare
 Recompensarea si salarizarea personalului

În schimbul activităţilor prestate de angajat, angajatorul plăteşte acestuia o sumă de

bani sub formă de salariu, indemnizaţie sau onorariu şi a altor drepturi stipulate
în contractul de muncă colectiv sau individual sau prevăzute de legislaţia muncii.

1. Principii ale recompensării

Orice echipă managerială competentă ştie că succesul unei organizaţii depinde
de nivelul de pregătire şi de motivare al angajaţilor săi. Percepția legăturii dintre
plată şi performanţă de către angajaţi, reprezintă premiza unei bune motivări şi
atingerii unui nivel de performanţă deosebit.

Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt:

- să atragă personal bine pregătit în cadrul organizaţiei;
- să reţină acest personal în cadrul organizaţiei;
- să motiveze angajaţii în atingerea unor înalte niveluri de performanţă.

PR RR N NI RR N NR II III i
: Abilitati si
: talente I
i Recompense
i intrinseci ci I
i I
I I

! 1
Motivatia de a ¥. =
depune un efort | mmmp| Performante Evaluarea Satisfactie
individuale "| performanței 4
:

Recompense
za extrinseci —
Experienta

Procesul de recompensare a personalului

Recompensele sunt evaluate de către angajaţi. Când recompensa primită este
considerată adecvată şi echitabilă, angajatul atinge un anumit nivel de satisfacţie.
Câteva aspecte importante pot ajuta managerii în a dezvolta şi aplica diferite politici
de recompense: recompensele trebuie să fie suficiente pentru a satisface nevoile
umane de bază (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, etc.); recompensele trebuie să fie
echitabile pentru că, lucrătorii tind să compare recompensele lor cu ale celorlalți, iar
apariţia unor inechităţi conduce la apariţia unor insatisfacţii; recompensele trebuie

să ţină cont de diferenţele dintre angajaţi.

2. Principalele tipuri de recompense

Recompensele se pot clasifica în două mari categorii: extrinseci şi intrinseci.
Recompensele extrinseci sunt cele care rezultă din muncă, dar nu fac parte

din muncă. Acestea includ banii, statutul, promovarea și respectul.

În multe organizaţii se folosesc diferite sisteme de recompense băneşti pentru a
motiva angajaţii. În continuare vom prezenta o serie de politici de recompensare
bănească şi eficacitatea acestora în procesul de motivare. Fiecare politică este
analizată prin prisma următoarelor întrebări:
- Cât de eficient este programul în a crea percepţia că plata este legată de
performanţă?
- Cât de mult minimizează consecinţele negative ale unei performanţe bune? (Cu cât
cineva îşi face mai bine datoria, cu atât i se va da mai mult să facă);
- Cât de bine contribuie la formarea percepţiei că performanţa poate conduce şi la
alte recompense importante, altele decât banii?
Programele de salarizare şi prime proiectate pentru indivizi se dovedesc eficiente
dacă managementul vrea să accentueze legătura dintre bani şi performanţă.
Programele de prime sunt, în general, mult mai eficiente decât cele de salarizare (mai
ales în ceea ce priveşte sesizarea legăturii dintre bani şi performanţă), datorită
faptului că ele sunt legate de regulă de performanţele angajaţilor.
 Aşa numitele “recompense interpersonale”, cum ar fi statutul
şi
recunoașterea, fac parte tot din categoria celor extri
nseci, Managerii pot îmbunătăţi
sau schimba statutul unui individ prin dese
mnarea acestuia într-o poziţie de
prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va îmbunătă
ţi dacă colegii cred că persoana
respectivă nu merită acea poziţie.

In ceea ce priveşte recunoaşterea, privită ca

o recompensă, aceasta se referă la
luarea la cunoştinţă de către manager a reali
zărilor angajatului, ceea ce se poate
materializa într-o îmbunătăţire a statutului acest
uia.
Promovarea este o altă recompensă de tip extrinsec. De regul
ă, managerii iau
decizii de promovare pentru a pune în anumite postu
ri persoanele cele mai potrivite.
Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia Şi
creşterea potenţialului personal.

- Realizarea este o autorecompensă care apare

atunci când persoana reuşeşte să
atingă un obiectiv ambițios.

- În ce priveşte autonomia, există anumite

persoane care doresc posturi în care să
poată lua decizii, să acţioneze fără a fi controlate
îndeaproape.
- Creşterea potenţialului personal este carac
teristică fiecărui individ în parte. Prin
dezvoltarea capacităţilor lor indivizii pot să-şi maxi
mizeze potenţialul.
Toate aceste tipuri de recompense sunt aloca
te sau create de către manageri, grupuri
de lucru sau indivizi.

3. Salarizarea personalului

Dezvoltarea, implementarea şi menţinerea unui

sistem de salarizare fac parte
din procesul de administrare a recompenselor.
Obiectivul acestui proces urmăreşte
stabilirea unui sistem de recompensă competit
iv şi echitabil la nivelul angajaţilor
 Politicile de recompensă

Existenţa unei politici de salarizare uniformă conduce la asigurarea coordonării,

stabilităţii şi echităţii în procesul de recompensă a angajaţilor. Această politică
trebuie să definească legătura dintre cheltuielile cu munca şi productivitate, volumul
vânzărilor, calitate şi satisfacția cumpărătorilor, şi presupune decizii manageriale
complexe ce stabilesc cât şi cum îşi poate permite organizaţia să plătescă resursele

umane

ANALIZA POSTULUI
Descriere şi Specificaţie

Tia II
Evaluare post Analiză generală a sist.
de recompensare
——

Politici de Structura |
recompensa r SS

Evaluare | > Recompensa

performante individuala

Implementare.
Comunicare.
Nonitorizare

Procesul de administrare a recompenselor

Evaluarea posturilor reprezintă determinarea sistematică a „valorii” relative a

posturilor (cât valorează acestea) la nivelul întregii organizații şi se desfăşoară
plecând tot de la „descrierea postului” şi „specificaţia postului”. Fiecare post este
examinat şi i se determină valoarea, pe baza: importanţei relative, abilităţile necesare
pentru ocuparea postului, dificultatea sarcinilor postului comparativ cu alte posturi.
Analiza generală a sistemului de recompensare reprezintă o altă etapă a
procesului de stabilire sistemului de salarizare şi constă în analiza sistemelor folosite
 de organizaţiile existente în mediu, cu precădere a celor concurente. Analiza
presupune culegerea de informaţii şi date despre nivelul salariilor şi altor
recompense acordate angajaţilor aflaţi pe aceleaşi posturi, ca valoare. Informaţiile
se pot culege de la diferite surse: Camera de comerţ, Ministerul Muncii, Institutul de
Statistică.
Salariul individual se poate stabili după ce a fost determinată marja de variaţie a
salariului pe un grad anume. Flexibilitatea salariului în cadrul marjei stabilite
permite motivarea angajatului prin apariţia dorinţei de a obţine nivelul maxim al
gradului până la momentul trecerii pe un post cu alt grad de salarizare.
Sistemul de plată pe bază de performanţă presupune desfăşurarea în condiţii
foarte bune a procesului de evaluare a performanţelor pentru ca pe baza rezultatelor
să se poată face salarizarea. Această metodă se aplică dificil în cazul posturilor la
care rezultatele sunt greu de cuantificat şi evaluat. În aceste cazuri se utilizează
sisteme de evaluare integrată a rezultatelor.

Stimulente financiare
Când productivitatea individuală este măsurabilă, stimulentele financiare
reprezintă cel mai bun mijloc de creştere a performanţelor. Adoptarea sistemului de
stimulente financiare individuale s-a extins în ultimii ani şi la noi în tara.
Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produsa,
comisioane, bonusuri, plata pentru abilităţile sau cunoştinţele angajatului şi plata in
funcţie de merit.
Stimulentele financiare de grup sunt proiectate să urmărească aceleaşi obiective
ca şi stimulentele financiare individuale, adică să facă legătura între recompensare
şi performanţă. Această tehnică de recompensare se bazează pe măsurarea
performanţei la nivelul întregii organizaţii şi este percepută ca rezultat al eforturilor
unui grup.
Împreună cu sporurile şi adaosurile, premiile şi „perifericele salariale” salariile de
bază constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suportă din cheltuielile cu
salariile prevazute in bugetul de venituri si cheltuieli al organizatiei). Drepturile
salariale sunt cea mai importantă parte, dar nu unica componentă, a drepturile
materiale pe care le primeşte un angajat în urma raporturilor de muncă pe care acesta
le stabileşte cu organizaţia. Drepturile materiale de care beneficiază un salariat se
referă la drepturi:
— acoperite din cheltuielile de producţie (de exemplu drepturi de delegare şi detaşare
- diurnă, cheltuieli de transport, etc.);

- acoperite din fondul de cheltuieli pentru acţiuni sociale-culturale (bilete de

tratament, reduceri la bilete de odihnă în staţiuni, etc.);
— acoperite din profit.
Ca un principiu general salarizarea trebuie făcută diferențiat între executanţi,
personalul de supraveghere şi cel de conducere. Pentru executanţi se pot constitui
norme de muncă. Pentru funcţiile de conducere (de supraveghere) munca nu poate
fi normată, aprecierea muncii ţinând cont de alte criterii.

Alte componente ale sistemului de salarizare

Un sistem de salarizare cuprinde, pe lângă salariul de bază şi alte elemente: sporuri
şi adaosuri, premii şi periferice salariale.
Există o mare varietate de sporuri care se pot clasifica astfel:
— sporuri pentru condiţiile de muncă (lucru în subteran, condiţii grele de muncă,
izolare, condiţii nocive, condiţii periculoase de risc, lucru pe timpul nopții, radiaţii
nucleare, etc.);

— sporuri legate de vechime (de vechime, de vechime neîntreruptă);

— sporuri legate de programul de lucru (lucru în zilele de repaus săptămânal şi în
sărbători legale, ore suplimentare etc.);
— alte sporuri

4. Stabilirea drepturilor salariale

Negocierea drepturilor salariale
Stabilirea drepturilor salariale se face, in prezent, prin negocieri colective potrivit
reglementărilor legale privind contractul colectiv de muncă. şi urmează succesiunea
negocierilor privind contractele colective de muncă: la nivel naţional, la nivel de
ramură şi respectiv la nivel de organizaţie.
Ca în orice proces de negociere şi în negocierea drepturilor salariale pot apare
compromisuri. De aceea este foarte important ca părţile implicate în acest proces să
poată comunica adecvat, pe un fond de încredere şi să pună accent pe echilibrul
dintre interesele organizaţiei şi cele ale individului.

Legătura dintre performanţa organizaţiei şi fondul de salarii

În cursul negocierilor se încearcă armonizarea evoluţiei unor parametri cu acţiune

aparent contrară, dar cu o contribuţie deosebit de importantă la evoluţia organizaţiei
respective, şi anume:

- determinarea numărului de personal şi a salariului mediu;

- maximizarea ratei profitului;

- determinarea efortului de dezvoltare a organizaţiei exprimat în principal prin cota

din profit alocată pentru investiţii;

- estimarea mărimii dividendelor ce vor fi repartizate acţionarilor.

Toate acestea conduc la ideea că determinarea fondului de salarii trebuie să

reprezinte unul dintre elementele cheie ale strategiei de dezvoltare a organizaţiei.

Astfel se pot asigura premisele atât pentru raţionalizarea costurilor cu munca vie pe
unitate de produs cât şi pentru stimularea creativităţii şi sporirea calificării
profesionale a capitalului uman.
Există o serie de indicatori de performanţă utilizaţi pentru determinarea fondului de
salarii. Utilizarea oricăruia dintre aceştia prezintă anumite avantaje şi dezavantaje şi
are un anumit grad de relativitate.
 Astfel, nivelul productiei fabricate sau al productivitatii muncii poate conduc
e
la stimularea producţiei de bunuri şi servicii precum şi a utilizării mai bune
a
capacităţilor de producţie, asigură o stabilitate a costurilor salariale pe unitate
de
produs şi poate conduce la câştigarea sprijinului angajaţilor pentru restructurarea
activităţii organizaţiei respective.

Folosirea cifrei de afaceri drept indicator pentru stabilirea fondului de salarii

are
avantajul că dimensionează acest fond în concordanţă cu evoluţia vânzărilor
şi
stimulează o mai bună adaptare a activităţii organizaţiei la modificările din mediul
economic precum şi reducerea stocurilor de produse finite.

Utilizarea valorii adăugate poate conduce la stimularea creşterii productivităţii

muncii şi la o valorificare mai bună a materiilor prime şi crează condiţiile pentru
creşterea calităţii produselor.

Rata profitului oferă importante stimulente pentru reducerea diferitelor tipuri

de
cheltuieli de producţie şi mai cu seamă a celor materiale. În acelaşi timp
se
diminuează eventuala opoziţie la restructurarea organizaţiei, la acţiunea de
raţionalizare a consumului de resurse umane în diferite faze ale procesului
tehnologic.
 Instruirea si dezvoltarea resurselor umane

1. Instruirea si dezvoltarea angajatilor

Procesul de instruire şi dezvoltare cuprinde proiectarea şi desfăşurarea

programelor destinate îmbunătăţirii performanţelor angajaţilor şi echipelor dintr-o
organizaţie. Subliniem că există o deosebire clară între programele de instruire şi
cele de dezvoltare. Instruirea are drept scop dobândirea de abilităţi şi cunoştinţe
specifice noi pentru ca performanţele lucrătorului pe postul său, să crească.
Instruirea pentru dezvoltare are un rol mai larg prin care lucrătorii dobândesc abilităţi
şi cunoştinţe necesare atât pentru postul pe carte se află, cât şi pentru viitoare posturi
pe care ar putea să le obţină.

Nevoia de proiectare şi desfăşurare de programe de instruire a angajaţilor rezidă

din dorinţa organizaţiei de a se menţine în condiţii competitive pe piaţă prin:
— eliminarea deficienţelor de performanţă;
— creşterea productivităţii;
— îmbunătăţirea continuă a calităţii;

— creşterea participării şi angajării lucrătorilor la rezolvarea problemelor;

— reducerea fluctuatiei si absenteismului;
— implementarea in conditii de succes a strategiilor.

2. Abordarea sistemică a procesului de instruire

Succesul unui program de instruire poate fi măsurat prin „cantitatea” de
cunoştinţe şi abilităţi ce se transferă de către lucrător, activităţilor postului, în
procesul muncii. În mediul intern al organizaţiei, instruirea şi învăţarea are loc
permanent — mai ales în cadrul grupurilor informale - indiferent dacă, este dezvoltat
şi coordonat un proces de instruire şi dezvoltare sau nu. În aceste condiţii, abordarea
sistematică a procesului de instruire capătă o importanţă majoră pentru ca ceea ce se
învaţă să fie cu adevărat în folosul organizaţiei.

Componentele de bază ale celor trei etape ce compun sistemul de instruire:

(1) analiza nevoilor de instruire,
(2) implementarea
(3) etapa de evaluare

În etapa de analiză se identifică nevoile de instruire şi se specifică obiectivele

procesului. Pe baza rezultatelor obţinute în etapa 1 se face implementarea procesului,
iar în final se evaluează rezultatele prin prisma criteriilor prestabilite. Etapa de
evaluare are o importanţă majoră pentru stabilirea măsurilor manageriale ce se
impun pentru a se atinge obiectivele de performanţă ale organizaţiei.

ANALIZA IMPLEMENTAREA EVALUAREA

Determinare
nevoi de Selectare
instruire » metode
instruire
vy

Identificare i;
Obiective
instruire Organizare
| instruire

Dezvoltare Testare | Me Ta
criterii angajați Desfăşurare | J-Ionitorizard | Comparare
instruire "instruire ‘| rezultate cu
criteri

Componentele si etapele sistemului de instruire

Analiza nevoilor de instruire si dezvoltare

Orice proces de instruire a resurselor umane are scopul de a ajuta organizaţia să-şi
atingă obiectivele în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Determinarea nevoilor de
instruire reprezintă etapa de analiză diagnostic pentru stabilirea obiectivelor
procesului de instruire. Nevoile de instruire se pot identifica cu ajutorul a trei tipuri
de analiza:
- analiza organizationala
- analiza sarcinilor
- analiza individuală.

e Analiza nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei are la bază concepția

sistemică despre organizaţie. Acest tip de analiză începe prin examinarea
obiectivelor pe termen scurt, mediu şi lung şi identificarea trendurilor ce ar
putea să afecteze îndeplinirea acestor obiective. Analiza resurselor umane
permite transpunerea obiectivelor organizaţiei în cerințe specifice pentru
angajaţi, privind abilităţile lor, şi la stabilirea programelor necesare pentru a
satisface aceste cerinţe.
e Analiza la nivelul sarcinilor oferă informaţii despre sarcinile ce trebuie
îndeplinite de fiecare angajat (prevăzute în descrierea postului), pregătirea
necesară pentru realizarea sarcinilor (prevăzută în specificaţia postului) şi
nivelul minim acceptat al standardelor. Prin compararea cerinţelor postului cu
abilităţile şi cunoştinţele lucratorului, se pot identifica nevoile de instruire.

e Analiza la nivel individual este direcţionată pe individ şi pe modul în care

acesta îşi îndeplineşte sarcinile prevăzute de post. Analiza nevoilor de
instruire şi/sau dezvoltare ale unei persoane se poate realiza în două moduri:
analiza performanţelor atinse pe un post pe care se află angajatul, şi analiza
nevoilor de dezvoltare pentru un post ce va fi ocupat în viitor de angajat.
Pentru analiză se pot folosi ca metode: evaluarea performanţei sau
chestionarea angajatului. Atât angajaţii de pe poziţii de execuţie cât şi cei de
pe poziţii de conducere (manageriale) pot fi evaluaţi, intervievaţi sau testati.
Rezultatele obţinute permit identificarea direct de la sursă a problemelor cu
care se confruntă angajaţii şi propunerile acestora pentru rezolvare.
Metode pentru determinarea nevoilor de instruire

Metoda comparatiei si autoevaluarii

Constatarea deficientelor de activitate prin compararea dimensiunilor reale ale unor
iesiri, cu dimensiunile planificate, ca de exemplu: productivitatea; neconformitati
ale produselor; reclamaţii ale clienţilor; accidente de muncă; rezultatele probelor de
lucru; rezultatele testelor de cunoştinţe profesionale.
Autoevaluarea realizată pe baza chestionarelor. Este o metodă eficientă dacă: există
disponibilitatea angajaţilor de a declara minusurile constatate; există capacitatea
angajaţilor de a-şi descoperi deficienţele.

Evaluarea bazei de competenţă

Aceasta este o metodă mai laborioasă, dar şi mai precisă şi constă în formularea unor
standarde (manual de competenţă) privind competențele pe care le cere un post şi
compararea competenţelor angajatului pe post (formular de ordonare) cu cele
formulate. Metoda cuprinde cinci etape, şi anume:
— stabilirea categoriilor ariilor de competenţă;
— stabilirea competenţelor specifice pe fiecare arie;
— elaborare manual de competenţă care orientează managementul şi
executanţii în dezvoltarea calificării;
— întocmirea formularului de ordonare pentru evaluarea angajaţilor în
raport cu manualului;
— elaborarea planului de dezvoltare pentru fiecare angajat;
— evaluarea progreselor şi replanificare.

Metode de instruire în funcţie de loc

Din punctul de vedere al locului în care se face instruirea se pot distinge mai multe
tipuri de instruire, şi anume:
 — instruirea pe post (la locul de muncă) prin: asistenţă, ucenicie, îndrumare
de către un mentor, urmărirea de ghiduri şi instrucţiuni şi exemplul
instructorului. Printre avantajele acestui tip de instruire se pot enumera:
asigură reacţie rapidă, costuri scăzute,
— instruire în mediul postului (instruire după program) prin: instruire
programată; tehnici interactive folosind mijloace video; telecomunicaţii
(instruire la distanţă). Printre avantajele acestui tip de instruire se pot
enumera: nu trebuie întreruptă activitatea, cost redus, conţinut bogat în
informaţii, permite instruirea grupurilor.

Conţinutul programelor de instruire

Orice program de instruire, pe lângă o „tehnologie” adecvată, trebuie să aibă un
conţinut congruent cu tipurile de abilităţi ce trebuie învăţate. În general abilităţile
necesare se pot grupa în patru domenii:
— Cultura generală reflectată în abilităţi de scriere şi citire corect gramatical,
capacitate de ascultare, etc.

— Abilităţile tehnice de bază pentru înţelegerea rapidă a schimbărilor în

domeniul tehnologic.

— Abilităţile interpersonale în comunicare, relaţii umane, evaluarea şi

autoevaluarea performanţelor, leadership şi negociere. În realitate acest
domeniu se află în fruntea listei de abilităţi ce trebuie învăţate în
organizaţiile moderne. Dezvoltarea acestor abilităţi este foarte importantă
şi pentru angajaţii care, în activitatea lor, vin în contact direct cu publicul.
— Abilităţile de integrare conceptuală sunt necesare mai ales managerilor ce
trebuie să întocmească planuri strategice şi operaţionale şi să construiască
politici de firmă. Adaptarea la mediul complex şi dinamic reprezintă o
responsabilitate la nivel managerial ce necesită de asemenea, abilităţi
integrative. În condiţiile actuale dezvoltarea abilităţilor integrative stau la
baza creativităţii şi spiritului antreprenorial.
Stabilirea obiectivelor pentru procesul de instruire
Obiectivele unui program de instruire sau dezvoltare trebuie să aibă la bază
rezultatele analizei nevoilor de instruire. Evaluarea succesului unui program se
determină în funcţie de obiectivele prestabilite şi abaterea rezultatelor faţă de
acestea. Obiectivele de instruire se pot stabili folosind una din următoarele
dimensiuni:
— cantitate de muncă ce rezultă în urma instruirii — de exemplu: număr de
cuvinte scrise pe minut, număr de piese executate pe unitate de timp, număr
de cereri soluționate pe zi, etc.
— calitatea muncii după instruire, ca de exemplu: costul rebuturilor, numărul de
erori pe un interval de timp, costul activităţii de service, numărul de reclamaţii
pe un interval de timp, etc.
— încadrarea în norma de timp după instruire, ca de exemplu: întocmirea
documentaţiei într-un interval de timp prestabilit, respectarea termenelor de
execuţie, etc.
— economia realizată ca rezultat al instruirii, ca de exemplu: valoarea depăşirilor
de buget, cheltuielile cu vânzarea, optimizarea consumurilor de utilităţi, etc.

Selectarea metodelor de instruire şi dezvoltare

După ce obiectivele procesului de instruire au fost stabilite, aceasta poate să înceapă.
Pentru că procesul poate să fie destinat creşterii abilităţilor necesare unui post sau
dezvoltării abilităţilor pentru un post viitor, este necesar să se aleagă o anumită
metodă de instruire. Metodele de instruire se pot clasifica după cum urmează:
* Tehnicele de prezentare a informaţiilor: lecturi, conferinţe, cursuri prin
corespondenţă, vizionare de filme, reţele TV cu circuit închis, bibliografii,
modelare comportamentală şi observare sistematică, instruire asistată de
calculator (tutorial), programe sistematice pe termen lung
 * Metode de simulare: studii de caz, joc de rol (rol playing), exercitii de grup
programate, jocuri de intreprindere, tehnica ,,in cos
* Metode de instruire la locul de muncă: instruire de orientare, instruire pe post,
instruire „lângă” post (se face la o distanţă de postul pe care se află lucrătorul),
rotația postului, alocare de sarcini, antrenarea pe post, evaluarea performanţei
Evaluarea programelor de instruire
Evaluarea programelor de instruire trebuie făcută pe baza analizei rezultatelor ce se
obţin după proces de către cei instruiți, ca de exemplu: cum se comportă angajaţii pe
post după instruire, şi care este relevanţa acestui comportament nou, faţă de
obiectivele organizaţiei. Pentru a evalua utilitatea sau valoarea instruirii, trebuie

răspuns la întrebări cum ar fi:

— au atins instruiţii un nivel anume (de obicei prestabilit) de cunoştinţe,
abilități sau performanţă?
— a avut loc, cu adevărat, o schimbare?

— schimbarea (dacă a apărut) se datorează procesului de instruire?

— schimbarea apărută are o legătură constructivă cu obiectivele
organizaţiei?

— se va obţine aceeaşi schimbare la nivelul altor angajaţi dacă vor fi instruiți

cu acelaşi program?

În procesul de evaluare a programelor de instruire, schimbarea poate fi evidenţiată

şi măsurată prin:

— Reacţie — felul în care participanţii se simt după instruire;

— Învăţare — în ce măsură aplică angajaţii ceea ce au învîţat;
— Comportament — ce schimbări s-au produs la locul de muncă în urma
instruirii;

— Rezultate — în ce măsură rezultatele sunt reflectate în optimizarea

costurilor (îmbunătăţirea productivităţii şi/sau calităţii, reducerea
fluctuaţiei sau accidentelor de muncă) în urma instruirii.
 Măsurarea reacției se face pe baza sentimentelor şi percepţiei pe care
instruiţii le au față de: subiect şi instructor, îmbunătățirile sugerate de program şi
măsura în care instruirea i-a ajutat să-şi execute sarcinile mai bine.
Măsurarea învăţării, centrată pe schimbările la nivelul cunoştinţelor,
abilităţilor, atitudinii sau motivaţiei, se poate evalua prin folosirea unui test simplu
postinstruire sau prin testarea performanţelor obţinute pe locul de muncă, după
instruire.
Măsurarea schimbărilor comportamentale pe post este mai dificilă,
deoarece depinde de un număr mai mare de factori decât cei legaţi direct de instruire,
cum ar fi: experienţa, avantajele oferite pe posturi de conducere; factori ce pot de
asemenea să îmbunătăţească performanţa. Regula de bază, în aceste condiţii, este să
se întocmească un plan de evaluare incluzând măsurarea înainte şi după instruire a
performanţelor unui grup şi compararea acestora cu performanţele unui grup
neinstruit, considerat grup de control sau referință. Prin comparare se identifică
schimbările reale apărute la nivelul grupului instruit datorate numai instruirii, ceilalți
factori influențând în aceaşi măsură grupul de control şi cel instruit.

Măsurarea impactului instruirii asupra rezultatelor la nivelul organizaţiei

este cel mai semnificativ, dar şi cel dificil demers al procesului de evaluare. Pentru
această măsurare se propune utilizarea celor mai recente cercetări prin care se
foloseşte ecuaţia generală a utilității pentru determinarea valorii în bani rezultată în
urma îmbunătăţirii performanţelor după derularea unui program de instruire.
 Dezvoltarea carierelor

CONCEPTUL DE CARIERA
In dictionarul Webster’s, noţiunea de carieră este definită în două moduri: a.
Ocupaţia sau profesiunea urmată de-a lungul vieţii profesionale; b. Cursul general
de acţiune al unei persoane într-o parte sau în întreaga sa viaţă. În funcţie de
elementele luate în considerare la definirea conceptului de carieră, se pot identifica

mai multe categorii de cariere:

a. În funcţie de natura aprecierii
cariera obiectivă care se referă la dezvoltarea personalului respectiv, la
perspectivele de promovare a acestuia;
cariera subiectivă care se referă la autopercepţia persoanei cu privire la
poziţia ei profesională, la rolul jucat şi la perspectivele de promovare;

b. In funcţie de stabilirea carierei de-a lungul vieţii profesionale

cariera unică a unei persoane;

cariere multiple ale unei persoane;

STADIILE CARIEREI ŞI CORELAREA ACESTORA CU STADIILE

VIEȚII
Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P. Thompson, R. Yenger Baker
şi N. Smallweed este cu patru stadii?:
- stadiul pre muncii- perioada de studii.
- stadiul muncii iniţiale- perioada de angajare şi de transfer pe mai multe
posturi în aceeaşi organizaţie sau în organizaţii diferite.
 - stadiul muncii stabile - perioada de stabilizare pe un post, eventual până la
pensionare.

- stadiul pensiei- persoana părăseşte viaţa profesională.

Durata fiecărui stadiu variază de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a
lucrătorilor din cadrul organizaţiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale
demonstrând convingător ca nevoile şi aşteptările persoanelor variază.

În plus, un studiu realizat în cadrul marii companii AT&T, a pus în evidenţă

următoarele faze cu caracteristicile lor:
- faza de stabilire: durează circa primii cinci ani ai vieţii profesionale;
managerii în devenire sunt foarte grijulii cu siguranţa locului de muncă;
- faza de avansare: prioritare sunt preocupările privind autorealizarea,
dobândirea prestigiului personal, câştigarea stimei celorlalţi, autonomie; se
produc frecvente promovări; acoperă, de regulă, vârstele între 30 şi 45 de ani;
- faza de menținere: eforturi de stabilizare a acumulărilor anterioare, prin
performanţe creative superioare explicate de satisfacerea în fazele anterioare
a nevoilor materiale şi psihologice; autorealizare personală; se produc cazuri
de tulburări psihologice şi fiziologice considerate ca semne ale unei „crize la
mijlocul carierei”, explicată de faptul că nu toţi oamenii îşi găsesc, în perioada
de mijloc a carierei lor, satisfacția dorită în muncă, ceea ce conduce la alienare
şi frustrare;
- faza de pensie: finalizează cariera profesională, dar individul poate continua
viaţa sa profesională în cadrul unei alte cariere; în această fază individul poate
descoperi oportunităţi de satisfacţie şi autorealizare în activităţi pe care nu le
putea desfăşura din cauza postului pe care îl ocupa, cum ar fi pescuitul,
grădinăritul, excursiile, filatelia, lectura etc.
 EVOLUTIA NEVOILOR OAMENILOR DE-A LUNGUL VIETII $1 CORELAREA ACESTEIA CU
STADIILE CARIEREI LOR PROFESIONALE
Vârste Stadiile carierei Nevoi majore
0 Pre-munca De siguranta a locului de munca, de securitate, psihologice
25 Stabilire De siguranţă a locului de muncă, de securitate
30 Avansare De autorealizare, stimă, autonomie, siguranţă a muncii
45 Menţinere Stimă
65 Pensie Autorealizare
VI

Un alt model al stadiilor carierei cuprinde cinci stadii şi este aplicabil perioadei
adulte a majorităţii oamenilor:
Explorarea - perioada de alegere a carierei profesionale, se încheie în
momentul trecerii din şcoală în activitatea profesională;
Stabilirea - cuprinde căutarea unui loc de muncă, angajarea, integrarea
psihologico-profesională, îmbunătăţirea muncii şi performanţelor;
Cariera de mijloc - în care performanţele individului pot să se îmbunătăţească,
să rămână constante sau sa se inrautateasca;
Cariera târzie - persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc
dobândesc autoritate profesională consolidată; persoanele plafonate sau în
declin în stadiul precedent încearcă, în cariera, târzie simțământul frustrant că
s-au plafonat şi trebuie să se mulțumească până la pensie cu poziţia modestă
la care au ajuns.
Declinul - dificil pentru toată lumea prin şocul pe care îl provoacă ieşirea la
pensie.

MANAGEMENTUL CARIERELOR- OBIECTIVE SI ACTIVITĂȚI

SPECIFICE
Managementul carierelor reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi strategiei
organizaţiei, de armonizare a cerinţelor ei actuale şi de perspectivă de resurse umane
cu nevoile de dezvoltare şi de afirmare profesională a membrilor ei, precum şi de
detaliere a strategiei stabilite în planuri de dezvoltare a carierelor individuale.
Principalele obiective pe care trebuie să le urmărească managementul carierelor
sunt:

Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor in cadrul organizatiei care

să ţină seama, pe de o parte, de natura şi condiţiile desfăşurării activităţii
acestuia, iar pe de altă parte, de cerinţele şi posibilităţile reale la nivel
organizational si individual.
Armonizarea la nivel general şi la nivel individual a nevoilor şi aspirațiilor
individuale ale angajaţilor organizaţiei cu nevoile şi obiectivele acesteia;
Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a
angajaţilor organizaţiei;
Urmărirea prin politica de dezvoltare a carierelor, a menţinerii în organizaţie
şi a consolidării poziţiei celor mai buni angajaţi;
Aplicarea consecventă a principiului promovării interne;
Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru
salariaţii competenţi care nu au însă posturi disponibile pe măsura
potenţialului lor;
Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajaţilor capabili, competitivi;
Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor;
Asigurarea unor specificări detaliate ale posturilor;
Dezvoltarea unor căi de cariera astfel încât angajaţii să fie orientaţi spre mai
multe direcţii, rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai
promițătoare şi cea mai conformă cu aspiraţiile şi cu potenţialul propriu;
 Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui membru al organizaţiei şi
compararea acestei evoluţii cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate;
Asigurarea în permanenţă prin dezvoltarea carierelor a avantajelor şi
utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru fiecare angajat al acesteia.
- Având aceste obiective, managementul carierelor presupune desfăşurarea a
trei activităţi interdependente funcţional:
planificarea carierelor la nivel organizaţional;
planificarea carierelor la nivel individual;
dezvoltarea carierelor.

MANAGEMENTUL CARIERELOR

Planificarea carierelor la nivelul

oceans Planificarea carierelor la nivel individual
organizatiilor

: cz zi - Identificarea intereselor
şi evaluarea
insumarea necesităţilor organizaţiei
i
de capacităţilor (abilităţilor) individuale
resurse umane pe termen lung si pe termen | mnt ae
scurt - Analiza oportunităţilor existente
- Stabilirea planului carierelor individuale - Definirea scopurilor carierelor
- Stabilirea strategiei necesare realizării

Integrarea nevoilor organizaționale şi a planurilor carierelor

- Consilierea angajaţilor organizaţiei care urmează carierele planificate
- Proiectarea cailor de urmat in cadrul carierelor individuale
- Stabilirea strategiei necesare dezvoltării carierelor

|
Dezvoltarea carierelor
- Aplicarea planurilor carierelor individuale
- Anunţarea posturilor vacante
- Evaluarea performantelor angajaţilor
- Dezvoltarea angajaţilor dincolo de limitele posturilor ocupate
- Evaluarea progreselor făcute în carierele individuale

Activităţile componente ale managementului carierelor şi conţinutul acestora

PLANIFICAREA CARIERELOR

Planificarea carierelor reprezintă, în esenţă, o formă de acţiune pentru anticiparea şi

rezolvarea problemelor dezvoltării carierelor în cadrul organizaţiei şi a crizelor pe
care aceste probleme le generează uneori, mai curând decât una de reacţie la apariţia
problemelor respective.

Nevoile şi aspiraţiile Nevoile şi oportunităţile

individuale organizaţiei
Evaluarea şi consilierea A Planificarea personalului şi
personalului tai informarea sa DI

Eforturile individuale de Armonizare Stabilirea programelor de

dezvoltare dezvoltare

Angajarea pe traseele carierelor

Feedback Feedback

Procesul planificarii carierelor

Se poate observa că procesul planificării carierelor urmăreşte armonizarea nevoilor

şi intereselor individuale şi organizaționale.

În funcţie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale, planificarea
carierelor poate fi:
- voluntară, când este practicată de salariaţii care urmăresc promovarea lor sau
transferarea într-o altă carieră;
 - impusă (necesară), când este practicată de salariaţii care doresc evitarea unor
situaţii nedorite (de exemplu, perspectiva de a deveni şomer).

1. Planificarea carierelor la nivelul organizaţiei

Armonizarea nevoilor şi intereselor individuale cu cele ale organizaţiei se poate
realiza pe mai multe căi, mai frecvent folosite, în conformitate cu American

Management Association, fiind:

- Consilierea informală efectuată de personalul de specialitate din

compartimentul de resurse umane al organizaţiei, care constă în serviciile de

consultanță internă oferite membrilor care doresc să-şi identifice nevoile şi
interesele şi să-şi evalueze abilităţile;

- Consilierea informală în probleme privind carierele membrilor organizaţiei

efectuată de către supraveghetori care este cuprinsă în aprecierea

performanţelor.

Pentru sprijinirea angajaţilor săi în stabilirea planurilor lor de carieră, organizaţia

poate apela la doua practici:

- Programul de sprijin pentru învăţământ, pe baza căruia angajaţii participa la

programe de formare şi perfecţionare în centre specializate, organizaţia

acoperind parţial sau integral cheltuielile de participare;

- Informarea continua a salariaţilor cu privire la posturile disponibile pe
măsura ce acestea apar.

Trasarea carierelor este rezultatul planificării carierelor, respectiv al plasării unui

angajat în primul post dintr-o suită care îi jalonează viaţa profesională. Din punctul
de vedere al angajatului, traseul carierei reprezinta suita de posturi pe care el le ocupa
pentru a-şi satisface obiectivele carierei şi interesele proprii.

a)Traseul tradițional al carierei constă în modalitatea ascendentă într-un singur

domeniu ocupaţional sau funcţional.

Nivel de, za
LEE Conducere operationala
conducere |
CA
Ss Conducere medie

Conducere de varf
pun OH

tehnic
WO
-_

Vechimea in munca
0 5 10 15 20 25 30 35

Traseul traditional al unei cariere

b)Traseul netradiţional al unei cariere rezultă din experienţele vieţii

organizaționale reale şi din preferinţele individualizate ale angajaţilor.
Procesul planificării carierelor cuprinde următoarele etape:
a) Identificarea angajaţilor organizaţiei ale căror cariere se planifică;
b) Stabilirea traseelor carierelor.
Stabilirea traseelor de carieră cuprinde următoarele acţiuni succesive:
- analiza posturilor pentru determinarea cerinţelor lor;
- identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinţelor;
- gruparea posturilor similare în familii;

- trasarea căilor posibile şi logice de progres profesional pe familii de posturi.

2. Planificarea carierelor la nivel individual

Stabilirea planurilor individuale comporta următoarele etape:
identificarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi evaluarea
propriilor capacităţi şi abilităţi;
evaluarea de către specialiştii organizaţiei a capacităţilor şi abilităţilor
membrilor ei;

comunicarea de către membrii organizaţiei către aceasta a opţiunilor lor

privind carierele alese, iar de către organizaţie către membrii ei a
oportunităţilor oferite în materie de cariere profesionale;
consilierea membrilor organizaţiei pentru stabilirea unor obiective realiste şi
a unor planuri adecvate privind carierele lor, în raport cu propriile capacităţi
şi abilităţi şi cu oportunităţile de cariere existente.

Opțiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru

factori:

a) Auto — identitatea;

b) Interesele urmărite;
c) Personalitatea;
d) Mediul social.