SUBIECTE MANAGEMENT INTERNAŢIONAL

1.1. Problematica economică globală

2.5.1. Etapele analizei strategice: analiza datelor interne şi externe şi observarea mediului
. 2.5.1. Etapele analizei strategice: Diagnosticul întreprinderii şi Decizia de internaţionalizare
3.6. Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă
3.5. Formularea şi implementarea strategiei la nivel de produs
3.6. Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă
3.8.. Strategiile de organizare în managementul internaţional
3.9. Departamentalizarea
A.Structura organizatorică cu un departament de export
B.Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale
C. Structura organizatorică globală pe produ
D.Structura organizatorică globală geografică
E.Structura organizatorică globală funcţională
F.Structurile organizatorice globale mixte
G.Structurile organizatorice matriceale
3.10.Structurile organizatorice nontradiţionale
18 A.Structurile organizatorice bazate pe unităţile strategice de afaceri
B. Structurile organizatorice de tip reţea
3.11. Controlul în afacerile internaţionale
3.11. Controlul în afacerile internaţionale
3.11.1.Etapele procesului de control
3.11.3. Obiectul controlului 2-3 SUB
3.11.3. Obiectul controlului 3SUB
4.3. Pregătirea managerilor internaţionali
Tipurile de programe de pregătire

NOTĂ Subiectele însemnate cu roşu sunt scoase

 1.1. Problematica economică globală
Pentru omenire, confruntarea nevoilor de consum cu nivelul resurselor naturale exploatabile este
omniprezentă. Acest fapt se datorează într-o primă etapă dispunerii spaţiale asimetrice a
resurselor şi tehnologiilor rudimentare de exploatare. Reacţia s-a transpus în extinderea treptată a
schimburilor comerciale între ţări şi în constituirea sistemului colonial, prin care se asigurau
resursele naturale deficitare. Procesul a fost unul de durată, caracterizat prin convulsii de
amploare. Dacă până în secolul XIX, centrul disputei îl constituie acapararea pieţei materiilor
prime, în continuare, atenţia s-a concentrat asupra pieţelor de desfacere a produselor finite.
Această schimbare se datorează apariţiei şi utilizării de tehnologii din ce în ce mai avansate care
asigură o valorificare mai eficientă a resurselor naturale şi introducerea în circuitul economic a
altora. Efect al noilor tehnologii îl constituie creşterea exponenţială a cererii de resurse energetice
ceea ce a condus în a doua parte a sec. XX, la o criză fără precedent, care a impus o reconfigurare
economico-socială la nivel planetar. Prin urmare, problematica economică nu poate avea decât o
rezolvare globală având în vedere următoarele aspecte:
 necesitatea corelării ritmului de creştere a populaţiei cu cea a posibilităţilor de valorificare a
resurselor naturale;
 coordonarea eforturilor planetare privind realizarea tehnologiilor avansate şi calificarea forţei de
muncă;
 crearea cadrului socio-juridic şi economic pentru implementarea noilor tehnologii şi transferul în
siguranţă a capitalurilor necesare susţinerii dezvoltării economice.
2.5.1. Etapele analizei strategice: analiza datelor interne şi externe şi observarea mediului
A.Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne şi externe.
Datele interne privesc resursele disponibile şi avantajele în materie de produse, piaţă, tehnologie,
know-how, resurse, definind profilul competenţei întreprinderii, iar cele externe se referă la
procurarea de informaţii, analiza nevoilor şi a cererii solvabile, analiza concurenţei, determinarea
dificultăţilor de acces pe piaţă, evaluarea riscului de ţară, pentru a evidenţia gradul ce atractivitate
şi tipologia pieţelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va încerca să evidenţieze
elementele esenţiale ale lanţului de relaţii cauză-efect în spaţiul multinaţional. Dat fiind
contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o
manieră aproximativă, astfel că accentul va trebui pus pe coerenţa logică a demersului.
B. O a doua etapă o constituie observarea mediului Analiza mediului internaţional este dificilă
din prisma distanţelor geografice sau culturale a multor ţări şi a calităţii, deseori improprii, a
informaţiilor disponibile. Dificultăţile în captarea informaţiilor provin, în primul rând din faptul
că elementele mediului internaţional sunt numeroase şi foarte variate, ca de exemplu: concurenţa
altor firme, naţionale sau internaţionale, circuitele de distribuţie şi legăturile lor cu producătorii,
legislaţia, regulile şi practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală,
influenţa factorilor psihologici, sociologici sau religioşi.
În al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluţie continuă
ce nu exclude apariţia de modificări radicale sau brutale.
În al treilea rând, calitatea informaţiei este legată de prezenţa personală pe teren, chiar dacă
numărul instituţiilor publice, cabinete de consultanţă, organizaţii profesionale sau bănci care
oferă informaţii internaţionale este impresionant, ca şi calitatea indicatorilor statistici. Este
cunoscut faptul ca informaţiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul apariţiei sau în
cursul circulaţiei, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele neoficiale, iar „etica
afacerilor”, care face obiectul atenţiei generale, se pierde în corupţie fără a clarifica situaţia
. 2.5.1. Etapele analizei strategice: Diagnosticul întreprinderii şi Decizia de internaţionalizare

C. Etapa III. Diagnosticul întreprinderii

Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocaţie internaţională depinde, pe de o parte, de
metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistenţa indicatorilor folosiţi.
 Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra şi date
calitative, nu mai puţin importante, dar subiective.
 Diagnosticul poate analiza situaţia prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul
prospective. Evaluarea internă va trebui făcută în funcţie de costul de adaptare caracteristic
întreprinderii.
 Diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o formează
constrângerile pieţelor externe. În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare,
condiţiile de creditare şi finanţare, potenţialul logistic, circuitele de comunicare şi informare din
interiorul întreprinderii, fluxul de ieşire; fluxul de angajare de forţă de muncă calificată.
În ceea ce priveşte structurile întreprinderii se au în vedere relaţiile financiare, stilul, metodele şi
mijloacele structurilor organizaţionale, relaţiile întreprinderii cu sindicatele, administraţiile,
organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependenţa de o anumită calitate cerută de
clientelă, structura costurilor de distribuţie etc.).

D. Etapa IV.Decizia de internaţionalizare

Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de internaţionalizare.
Decizia angajează responsabilitatea individuală a managerului dar prezintă un risc pentru întreaga
firmă. Este evident, însă, că o alegere eronată este posibilă sau probabilă. În materie de
internaţionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare şi matricile de analiză
concurenţială.
Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei şi facilitează procesul de gândire, permiţând
stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Clasamentul ţărilor rămase în analiză este determinat în
funcţie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul între
maximizarea câştigurilor şi minimizarea riscurilor se va desfăşura după viziunea strategică
globală a întreprinderii.
Matricea BCG pune în relaţie două variabile: creşterea pieţei şi partea pieţei care permite
lansarea unei tipologii de activităţi a firmei, denumite sugestiv: „pietre de moară”, „dileme”,
„vedete”, „vaci cu lapte”. Luând în consideraţie f1uxurile nete de lichidităţi caracteristice fiecărui
stadiu de evoluţie a produsului, BCG sugerează un demers strategic bazat pe echilibrul între
activităţile care sunt surse de lichidităţi şi cele care utilizează mai multe lichidităţi decât produc.
Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei întreprinderi în
funcţie de atractivitatea pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care firma are o forţă
relativă şi a gradului de atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea structurală a firmeiModelul
A.D.Little este asemănător: combină poziţia concurenţială a întreprinderii cu gradul de maturitate
a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ţinând seama de asumarea
profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă diferitele ţări ale lumii.

3.5. Formularea şi implementarea strategiei la nivel de produs

În decursul timpului au fost dezvoltate o serie întreagă de clasificări ale strategiilor ce pot fi
realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificări din cele pe care le vom
prezenta, consideră că o companie poate alege între o strategie bazată pe diferenţierea
produselor, o strategie bazată pe reducerea costurilor şi o strategie bazată pe concentrarea
producţiei fie pe un grup de pieţe, fie pe un grup de consumatori. Alţi doi cercetători, Raymond
Miles şi Charles Snow au realizat o clasificare care, analizată atent, se poate constata că
urmăreşte ciclul de viaţă al produsului. Potrivit acestei clasificări, strategia prospectivă se
bazează pe inovaţie, căutare de de noi pieţe şi oportunităţi, încurajează riscul. Această strategie
este optimă în faza de creare şi de lansare a unui produs nou. Când acesta se află în faza de
creştere, având o piaţă deja formată, strategia prospectivă se va transforma într-o strategie
protectivă prin care se încearcă menţinerea acestei pieţe. În faza de maturitate, în momentul în
care cererea începe să scadă, firma va trebui să treacă la o strategie analitică prin care va încerca
pe lângă păstrarea actualelor pieţe, fie inovarea produsului, fie găsirea unor pieţe. Ultima
strategie, cea reactivă ar corespunde fazei de declin, atunci când compania mai are încă produsul
pe piaţă dar se află aproape de momentul în care va renunţa la el. În această situaţie, până în
momentul scoaterii de pe piaţă, firma va adopta o strategie de răspuns la manifestările pieţei.

3.6. Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă

La nivel de firmă există două mari categorii de strategii: strategia unui singur produs şi strategia
diversificării.
Firmele care practică strategia unui singur produs îşi axează toate resursele şi eforturile pe acest
produs pe care îl poate desface pe o singură piaţă sau se poate extinde pe mai multe pieţe.
Avantajul acestei strategii îl constituie faptul că centrarea tuturor eforturilor pe acest produs îl
poate face foarte competitiv. Datorită însă faptului că însăşi existenţa firmei depinde de evoluţia
acestui unic produs, această strategie este foarte riscantă, iar în condiţiile mediului actual atât de
dinamic şi de schimbător, foarte puţine companii preferă să îşi asume acest risc. Totuşi, această
strategie este recomandată firmelor mici, în faza de început sau celor care au o competenţă
distinctivă susţinută şi o cerere constantă..
Strategia diversificării poate cunoaşte şi ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie
de diversificare pe orizontală sau pe verticală.
O strategie de diversificare pe verticală presupune o lărgire a activităţii, fie în aval, fie în amonte.
Această diversificare pe verticală pleacă de la ideea asigurării resurselor de materii prime, în
cazul diversificării în amonte sau a asigurării desfacerii, în cazul diversificării în aval.
Strategia de diversificare pe orizontală este recomandată în următoarele situaţii.
 Când se poate folosi aceeaşi tehnologie;
 Când se poate folosi aceeaşi reţea de distribuţie;
 Când are un nume de marcă; în acest caz strategia de diversificare trebuie aplicată cu mare
atenţie, ţinând cont de posibilităţile firmei.
 Când se adresează aceloraşi clienţi.
Principalul avantaj al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor totale ale companiei
prin realizarea unor economii de scară şi prin utilizarea mult mai eficientă a resurselor existente.
3.8.. Strategiile de organizare în managementul internaţional

Atingerea scopurilor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice

organizaţie presupun desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu,
interdependente şi complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea acestora, ele necesită
un anumit grad de coordonare şi de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care
să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o
structură care să lege diferitele sarcini, posturi şi departamente ale companiei. Structurile
organizatorice vin să răspundă, pe de o parte cerinţelor interne şi ale mediului extern în care
acţionează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere şi de autoritate ale
fiecărui membru. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte liniile de comunicaţie din
cadrul firmei. Varietatea activităţilor companiilor, precum şi complexitatea mediului în care
acţionează au condus la apariţia unor structuri organizatorice variate. Punctul de plecare îl
constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o
reprezintă stabilirea numărului de posturi şi departamente necesare pentru realizarea acestuia
precum şi stabilirea mărimii acestora. Pentru a asigura eficienţa activităţii, managerul trebuie să
ia decizii în ce priveşte numărul şi categoriile posturilor care vor fi incluse în cadrul fiecărui
departament şi să realizeze legăturile funcţionale între aceste departamente.
Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv
organizarea trebuie privită mereu în dinamică şi concepută cât mai flexibil, pentru a se putea
evita situaţia desfăşurării unei activităţi noi fără un suport organizatoric.
3.9. Departamentalizarea

Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl

constituie gruparea activităţilor care au caracteristici şi funcţii similare, pe departamente, pornind
de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Această grupare se poate face în funcţie de şase
criterii: aptitudini similare, procese de producţie similare, timpi de producţie, produse, clienţi şi
locuri de producţie sau de comercializare. Activitatea desfăşurată dincolo de graniţele naţionale
implică luarea în considerare a unor noi elemente. În încercarea de a profita la maxim de
avantajele pieţelor externe, firma va trebui să realizeze coordonarea activităţii tuturor unităţilor
sale, atât a celor din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea pot îmbrăca diverse forme,
de la simple birouri comerciale până la societăţi mixte, având propria structură organizatorică,
structură care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale cât şi integrării în strategia globală a
firmei mamă. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte nu numai distribuţia puterii şi a
autorităţii în cadrul firmei, dar arată şi importanţa acordată diferitelor aspecte ale activităţii.
Trecerea de la un tip de structură organizatorică la alta are loc odată cu evoluţia gradului de
internaţionalizare al firmei. La rândul ei, această evoluţie urmăreşte îndeaproape ciclul de viaţă al
produselor. Odată cu sporirea profiturilor obţinute din export, organizarea acestei activităţi
crescând în importanţă se impune a fi realizată prin intermediul unui departament nou,
departamentul de export. În principiu, tipologia structurilor organizatorice în managementul
internaţional este următoarea: structuri organizatorice internaţionale, structuri organizatorice
globale şi structuri organizatorice complexe.

A.Structura organizatorică cu un departament de export

Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională. Departamentul de
export este format din specialişti în tranzacţiile internaţionale care pot raporta directorului general
sau poate fi subordonat serviciului de marketing. Rolul său principal este de a derula exporturile
firmei, prin îndeplinirea acestui rol el realizând în fapt două funcţii: una de cercetare a pieţei
externe şi obţinere de informaţii care să contribuie la strategia viitoare a firmei şi o a doua
funcţie, operativă, de selectare a clienţilor şi realizare de profit.
Avantaje: În condiţiile în care activitatea internaţională a firmei este redusă, dar aduce profituri
bune, firma este interesată în a elimina comisioanele acordate unor agenţi sau firme specializate
de comerţ exterior. Pe de altă parte, existenţa unui departament specializat în cadrul firmei
asigură o corelare şi un control mai bun asupra întregii activităţi.
Dezavantaje: Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea faţă de departamentul de
marketing. Aceasta implică pe de o parte, lipsa unei relaţii directe cu departamentele de
producţie, financiar şi cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea faţă de un
 sector axat în principal pe piaţa internă.
B.Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

Dacă activitatea de export a fost încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea activităţii
internaţionale va creşte. În acelaşi timp, produsul aflându-se acum în faza de creştere va începe să
se confrunte cu o concurenţă. Pentru a combate cu succes această concurenţă firma va trebui să se
implice mai mult la faţa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau
societăţi mixte. În acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorită lipsei
legăturii sale directe cu celelalte departamente funcţionale şi apare necesitatea creării unui nou
departament, cel de relaţii internaţionale, care va trebui să coordoneze activitatea unităţilor
externe. Crearea departamentului de relaţii internaţionale separă în această structură, activitatea
internă de cea internaţională, coordonarea de ansamblu fiind realizată de către directorul general.
Avantaje: Gruparea tuturor operaţiunilor internaţionale într-un singur departament permite
companiei realizarea unui concept unic şi cuprinzător al activităţii sale internaţionale, lucru
esenţial în încercarea de globalizare a activităţii sale.
Dezavantaje: Separarea activităţii internaţionale de activitatea internă poate duce la formarea a
două tabere cu interese divergente. În cadrul acestei structuri, un grad de internaţionalizare ridicat
face foarte dificilă coordonarea şi alocarea resurselor la nivel global

C.Structura organizatorică globală pe produs

În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură funcţionează departamente distincte
pentru fiecare produs. Fiecare din aceste departamente reprezintă o unitate de producţie
semiautonomă, cu propriile departamente funcţionale, managerul având responsabilitatea
producţiei la scară globală. Autonomia se referă la relaţia de independenţă faţă de celelalte
departamente de producţie. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate
în dezvoltarea şi promovarea liniei sale de produs.
Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a fluxurilor de
tehnologie şi a know-how-ului de la firma-mamă către sucursalele sale din străinătate.
Independenţa departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii de produs fără
a disturba restul activităţilor. De asemenea, structura permite un răspuns imediat la presiunile
concurenţei în ce priveşte un anumit produs.
Dezavantaje: Un dezavantaj major îl reprezintă dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce
duce la o schemă de personal încărcată şi la costuri sporite. În acelaşi timp, există posibilitatea ca
un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii pentru diversele
produse în care acesta este interesat. O altă problemă a acestui tip de structură o reprezintă
managerii acestor departamente, care, de multe ori sunt tentaţi să ia în considerare mai mult piaţa
internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În acelaşi timp, pentru a aduce cât mai
mult profit sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe
cele care oferă un potenţial pe termen lung.
În concluzie, acest tip de structură se recomandă a fi utilizat de către companiile care au o gamă
largă de produse, se adresează unor clienţi variaţi, iar strategia lor este de diversificare continuă a
produselor.
D.Structura organizatorică globală geografică

Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente

regionale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate desfăşurată de companie
în acea zonă. O companie optează pentru o astfel de structură în momentul în care produsele lor
se află în faza de maturitate, atunci când nu mai deţin o superioritate absolută, concurenţa este
puternică, iar cerinţele pe zone sunt foarte diversificate.
Avantaje: În condiţiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerinţelor unei
anumite pieţe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile avantaje ale
acestui tip de structură, ea având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a
canalelor de distribuţie. Un alt avantaj îl constituie cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale,
fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. În momentul în care apar
probleme într-o anumită ţară directorul de zonă poate găsi şi implementa soluţii mult mai rapid
prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse.
Dezavantaje: În condiţiile în care compania are o gamă largă de produse, fiecare departament
regional fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor
necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere a eficienţei şi la o creştere a
costurilor.
Având în vedere toate aceste aspecte, pentru a se putea profita de avantajele sale, structura
globală regională se recomandă a fi utilizată de către companiile care au o linie mică de produse,
în momentul în care acestea se află în faza de maturitate. În principal, acestea sunt companii care
 aparţin industriei farmaceutice, de cosmetice, alimentare.

E.Structura organizatorică globală funcţională

În cadrul acestui tip de structură directorii fiecărui departament funcţional de la nivelul cartierului
general răspund de activitatea internaţională a departamentului şi sunt subordonaţi directorului
general, aşa cum se poate observa în Figura 2.7. Departamentul de producţie, de exemplu,
răspunde de realizarea întregii producţii internaţionale, având în structură direcţii de producţie
pentru piaţa internă şi pentru pieţele străine.
Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la nivel global a
firmei poate fi condusă şi controlată cu un număr redus de manageri. În acelaşi timp, controlul se
exercită în mod direct şi centralizat. Prin folosirea structurii funcţionale dispare dezavantajul
tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dublării funcţiilor, acest fapt ducând la
creşterea eficienţei activităţii.
Dezavantaje: Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcţionale fiecare departament
funcţionează independent, coordonarea activităţii acestora devine un lucru foarte dificil. Într-o
astfel de structură responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine aproape în întregime
doar directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative în funcţie de rapoartele
primite de la departamentele funcţionale. Pe de altă parte, există posibilitatea apariţiei unor
conflicte destul de dese între departamente, în special între cel de producţie şi cel de marketing,
conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.
În prezent, structura funcţională globală este cel mai puţin utilizată. Această structură este
potrivită unei firme care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită
modificări şi a căror cerere este constantă. În principal acestea sunt firmele din industria
extractivă şi din cea energetică.

F.Structurile organizatorice globale mixte

Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune dominantă:
produsul, aria geografică sau funcţiile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele
şi dezavantajele sale. Însă, după cum se poate observa, dezavantajele unei structuri se transformă
în avantajele alteia. În realizarea unei structuri organizatorice cât mai eficiente orice companie
 trebuie să ia în calcul toate aceste avantaje şi dezavantaje. Uneori, companiile constată că nici una
din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinţele de eficienţă şi, în aceste condiţii încearcă
combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin realizarea unor structuri mixte care să
îmbine, de exemplu, cerinţele de produs cu cele regionale.
Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi cele de
produs; cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile de produs (vezi
Figura 2.8); cele constituite pe dimensiunea funcţională şi geografică.
Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza
integrarea şi interacţiunea componentelor funcţională, regională şi de produs ale structurii
organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară, experienţa privind
piaţa, cu experienţa în domeniul tehnologic şi funcţional.
După cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord îi este subordonat directorului
departamentului care se ocupă cu întreaga activitate a companiei în zona Americii de Nord şi, în
acelaşi timp, directorului departamentului care se ocupă de întreaga producţie internaţională de
produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj major al acestor structuri
organizatorice, şi anume acela al dublării liniei de comandă.

G.Structurile organizatorice matriceale

Chiar de la apariţia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici, atât de
teoreticieni cât şi de manageri. Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă
suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest
lucru înseamnă dispariţia principiului unităţii de comandă, prin care fiecare subordonat are un
singur superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei canale de comandă, ceea
ce poate crea confuzii în rândul directorilor de filiale care trebuie să se subordoneze către mai
multe departamente centrale. Pentru ca o asemenea structură să poată funcţiona cu succes, în
primul rând trebuie să i se înţeleagă foarte bine mecanismul, să fie gândită foarte bine şi să se
bazeze pe o foarte bună colaborare între departamente. Din experienţa de până acum s-a constatat
că pentru a putea funcţiona în condiţii optime, aplicarea ei trebuie să fie însoţită de schimbarea
întregii culturi organizaţionale, lucru dificil de realizat, care necesită timp, dar nu imposibil.
Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi
recuperate foarte repede prin eficienţa dată de noua structură (vezi Figura 2.9).
Structura matriceală prezintă similarităţi cu structura globală mixtă, dar are o serie de
caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea într-o
abordare strategică şi organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor – axelor matriceale
– structurii internaţionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară şi dominantă
apriori, firma adaptându-şi strategia în funcţie de specificul şi evoluţia mediului global de
afaceri; controlul strategic al întregii structuri – prin care se asigură integrarea organizaţională şi
unitatea de comandă la nivel de firmă – capătă un rol esenţial.
Principalele axe matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona geografică, linia
de produs, funcţia firmei, segmentul de clienţi.
Avantaje: Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură şi posibilitatea
modelării structurii astfel încât să se obţină maximum de eficienţă. În al doilea rând, permite o
mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de nevoile de moment
pentru un anumit produs sau o anumită ţară. Informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât
fluxurile verticale cât şi cele orizontale de comunicare. Legăturile directe şi simultane care există
acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor şi
asigură o flexibilitate foarte mare activităţii de coordonare.

Dezavantaje: Existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilităţii.
Deseori se poate ajunge în situaţia în care „când oricine este responsabil, nu este responsabil
nimeni”, iar vina este pasată de la unul la altul. Un alt dezavantaj major îl constituie tensiunile şi
conflictele care pot apărea din dorinţa unui director de departament de a avea mai multă
autoritate, având în vedere că trebuie să împartă acum acelaşi set de resurse cu alte departamente.
Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care
trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru a lua deciziile în comun.
Decizia de a implementa o astfel de structură trebuie să fie foarte bine gândită, mecanismul
acesteia fiind foarte delicat. În luarea unei asemenea decizii, o companie trebuie să fie sigură că
îndeplineşte o serie de condiţii obligatorii: are o strategie care presupune diversificarea atât a
produselor cât şi a zonelor geografice, este nevoită să răspundă simultan atât cerinţelor pe produs,
cât şi celor ale diverselor zone geografice, iar situaţia resurselor de care dispune impune
partajarea acestora între mai multe departamente.
3.10.Structurile organizatorice nontradiţionale
A.Structurile organizatorice bazate pe unităţile strategice de afaceri

În încercarea de a-şi organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus destul de
recent un nou concept de organizare, concept care are la bază unitatea strategică de afaceri.
Acest concept constă în separarea afacerilor firmei în unităţi distincte care au drept sarcină
producerea, dezvoltarea şi comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod de
organizare a activităţii asigură că fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu
aceeaşi importanţă. Pentru a putea fi tratată ca o unitate distinctă în cadrul firmei, aceasta trebuie
să îndeplinească o serie de criterii: (1) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unităţi din
firmă, (2) să se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) să aibă o planificare proprie,
diferită de cea a altor unităţi, (4) să dispună de resurse proprii. Managerul unei asemenea unităţi
este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia, pornind de la planificare, organizare, politica de
resurse umane şi terminând cu producţia şi comercializarea şi răspunde în faţa managerului
general al companiei. Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea
marilor companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un balast
de care compania trebuia să scape. În urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că
principala cauză pentru care acestea deveneau o problemă nu era faptul că nu mai aveau piaţă ci
faptul că au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În acest fel,
firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reuşeau să depăşească marile
companii. Din această analiză a pornit ideea privirii acestor afaceri în mod distinct, ca şi cum ar fi
realizate de mici companii.
Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mult mai bună concentrare a
activităţii, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unităţi. Un
alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs sau linii de
produse. Nu în ultimul rând, sarcinile managerului acestei unităţi fac să dezvolte în acesta spiritul
de întreprinzător, el având acum de condus o întreagă afacere.
Dezavantajul unităţilor separate poate fi constituit de dublarea funcţiilor manageriale. Având însă
în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un
avantaj datorită specializării acelui personal.
În consecinţă, acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de
produse diversificate.
B.Structurile organizatorice de tip reţea

O altă modalitate nontradiţională de organizare o reprezintă cea de tip reţea. Aceasta constă de
fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru
atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă de organizare
este întâlnită în Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care au utilizat acest
sistem de organizare. În urma înfrângerii suferite în cel de-al doilea război mondial, japonezilor li
s-a interzis de către Statele Unite existenţa companiilor mari, fiind obligaţi să le desfiinţeze.
Japonezii au fost nevoiţi să fărâmiţeze aceste companii uriaşe în companii mult mai mici. Soluţia
găsită pentru continuarea unei activităţi competitive a fost cooperarea între aceste mici companii
fără a exista însă relaţii de autoritate între ele. Interesul care le uneşte este faptul că fiecare din
aceste mici companii deţine un anumit număr de acţiuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de
concern îl constituie grupul Mitsubishi (vezi Figura 2.10), format din 28 de companii membre.
Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri,
prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3
sunt companii de bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi
Bank, compania care finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, compania prin
care se realizează comercializarea produselor grupului. Puterea acestor grupuri se poate observa
din faptul că deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate din
valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange le aparţine.
Succesul acestor grupuri a făcut ca el să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul său de
reorganizare a activităţii, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe partea de
cercetare-dezvoltare participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în domeniile
tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de producţie deţinerea
de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi Decoma
International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori.
Avantajul principal al acestei structuri îl constituie posibilitatea realizării unor obiective
complexe, imposibil de realizat doar prin forţele proprii. Acestă structură se recomandă pentru
firmele cu obiective mari şi care nu au toate resursele necesare. Mai mult decât o structură,
aceasta este o formă de cooperare indispensabilă în condiţiile actuale.
După cum am văzut, există o multitudine de forme în care poate fi organizată activitatea unei
companii. Departamentalizarea nu reprezintă un scop în sine ci doar o metodă de organizare a
activităţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse într-un mod cât mai eficient. Fiecare tip de
structură organizatorică are avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune că există un tip de
structură care să poată fi considerat optim pentru orice companie în orice situaţie. Companiile
trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile fiecărui tip de structură şi, în funcţie de condiţiile
interne şi de cele ale mediului extern să încerce să profite de avantajele fiecăreia şi să evite sau să
minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, în practică nu este folosit un singur tip de
structură, ci o combinaţie a acestora. Cu cât o firmă are o activitate mai complexă, cu atât
structura sa organizatorică va fi mai complexă. O companie poate folosi, de exemplu, o structură
globală pe produs pentru un produs al său deja standardizat şi impus astfel pe diferitele pieţe şi o
structură geografică pentru restul produselor sale care necesită o diversificare. Obiectivul
departamentalizării nu este de a construi o structură organizatorică rigidă, în care nivelele
trebuiesc construite pe baze identice, ci o structură flexibilă, care să ţină cont de toate aspectele
care pot interveni în activitatea firmei şi să poată fi modelată în permanenţă în funcţie de evoluţia
acestora.
3.11. Controlul în afacerile internaţionale

Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a
planificat. Planificarea acestor obiective se bazează, aşa după cum am văzut în capitolele
anterioare pe analiza posibilităţilor interne ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului
în care aceasta va acţiona. Toţi aceşti factori se află însă într-o dinamică permanentă, fapt care
implică nu doar analiza curentă ci şi luarea în considerare a posibilelor evoluţii ulterioare. Din
acest motiv se realizează mai multe variante de planuri. Funcţia de control implică în primul rând
asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă
rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma
exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate
în calcul în planificarea iniţială. După cum se poate observa, cele două funcţii, de planificare şi de
control sunt interdependente. O planificare bună trebuie să asigure un sistem de control care să
monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment informaţii despre
stadiul de realizare a acestora. În funcţie de aceste informaţii se poate lua decizia continuării
conform planurilor iniţiale sau se poate lua decizia modificării acestora. Orice companie
multinaţională urmăreşte realizarea unei activităţi integrate şi coordonate. Un alt rol al controlului
îl constituie depistarea şi rezolvarea problemelor care pot apărea în calea realizării acestui
obiectiv..Pot apare probleme datorate faptului că experienţa şi competenţa în domeniul
planificării sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei. O altă categorie de probleme
urmărite sunt cele ale conflictelor ce pot apărea datorită diferenţelor culturale.
3.11.1.Etapele procesului de control
Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control. Pentru a putea
evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat
obţinut este considerat bun sau rău. Aceste standarde derivă din obiectivele stabilite în plan.
Dacă, de exemplu, obiectivul îl constituie creşterea vânzărilor la filiala X, aceasta având în
prezent vânzări de 300.000 de dolari pe lună, în urma analizelor care se fac se stabileşte un
standard de 400.000 de dolari pe lună. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie să fie
întotdeauna exprimate în termeni măsurabili.
Pentru a putea stabili însă anumite standarde, în primul rând trebuie să fie foarte bine conturate şi
grupate activităţile ce urmează a fi controlate. În acest moment, în funcţie de tipul activităţii se va
stabili unitatea de măsură pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de
producţie va putea fi controlată prin măsurarea cantităţii de produse realizată într-un anumit
interval de timp sau a cantităţii de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi
măsurată prin numărul de lucrări realizate într-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu
necesar efectuării unei lucrări. Activitatea unui manager este apreciată de obicei în funcţie de
gradul de satisfacţie al angajaţilor sau de gradul de absenteeism. În acest ultim caz, standardul se
va stabili sub forma unor procente.
O altă problemă în această primă etapă o constituie stabilirea unei ierarhii de importanţe în ceea
ce priveşte activităţile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient să se stabilească
standarde pentru fiecare activitate desfăşurată în firmă. Activităţile considerate de bază sunt cele
care necesită o monitorizare permanentă şi stabilirea unor standarde foarte clare şi precise
folosindu-se indicatori de performanţă relevanţi pentru acea activitate. Activităţile considerate
secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate în momentul în
care, în urma controlului activităţii de bază se constată că aceasta a fost influenţată negativ de una
din aceste activităţi secundare. În funcţie de obiectivele pe care le are de atins, managerului îi
revine responsabilitatea de a stabili această ierarhie de importanţă a activităţilor firmei.
Cea de-a doua etapă în realizarea controlului o reprezintă măsurarea performanţelor realizate
efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, în funcţie de
obiectivul controlat. Un aspect foarte important în acest moment îl constituie faptul că aceste
măsurări, cantitative sau calitative, trebuie să fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, în
care vânzările trebuiau să crească de la 300.000 dolari pe lună la standardul de 400.000 dolari pe
lună, dacă controlul se va face trimestrial şi se vor măsura vânzările trimestriale, acestea sunt
irelevante faţă de standard. Multe activităţi sunt greu de evaluat în termeni cuantificabili. De
exemplu, este greu de transformat în cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate
aprecia pe moment numărul de interviuri realizate şi numărul de noi angajaţi sau concediaţi, dar
este dificil să controlezi în acel moment eficienţa acestei activităţi. În condiţiile în care indicatorii
de performanţă pentru o serie de activităţi nu pot fi exprimaţi în termeni măsurabili, pentru a se
putea realiza un control al acelor activităţi, trebuie să intervină indicatorii subiectivi. Deşi au
limitele lor, dacă activităţile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai
indicată apelarea la aceşti indicatori decât ignorarea controlului acestora.
Compararea performanţelor cu standardele reprezintă etapa în care are loc practic evaluarea
rezultatelor obţinute. În urma acestei evaluări se poate constata că realizările sunt mai aproape
sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului
îl constituie stabilirea clară a gradului de toleranţă admis faţă de standarde. Stabilirea acestui grad
de toleranţă este din nou una din responsabilităţile managerului. În faza de evaluare, un alt aspect
care se urmăreşte este unghiul din care se face această evaluare. Performanţele pot fi evaluate în
funcţie de evenimentele petrecute şi putem vorbi de un control de răspuns sau pot fi evaluate în
funcţie de evenimentele care se anticipează că se vor petrece, caz în care putem vorbi de un
control preventiv. Dacă primul tip de control rezolvă problemele, cel de-al doilea le previne.
Având în vedere mediul foarte dinamic în care acţionează companiile, acestea trebuie să utilizeze
ambele tipuri de control. Preponderenţa o deţin controalele de răspuns, însă cu cât controalele
preventive vor fi mai eficiente, cu atât va scădea numărul controalelor de răspuns. Condiţia
necesară pentru ca un control preventiv să fie eficient o reprezintă un foarte bun sistem
informaţional şi de comunicare în cadrul firmei.
În urma comparării rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapă a controlului o reprezintă
corectarea deviaţiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă
rezultatul coincide cu standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare conform planului
iniţial. Dacă diferenţa între rezultate şi standarde este însă mare, managerul are de optat între
două decizii: fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea
standardelor. Pentru a putea lua decizia corectă managerul va trebuie să analizeze standardele
stabilite. Dacă acestea au fost depăşite cu uşurinţă sau, dacă dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit
imposibilă la toate filialele sau de către toţi angajaţii, atunci este clar că acestea vor trebui
modificate. Dacă însă, lucrând în aceleaşi condiţii, unii le-au putut atinge şi alţii nu, atunci va
trebui acţionat pe linia atingerii acelor standarde prin măsuri de corecţie, utilizând fie diferite
tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, în funcţie de cauza nerealizării
standardelor. Un aspect foarte important al activităţii de control îl reprezintă dimensiunea umană
a acesteia. În cadrul oricărei companii, controlul nu se realizează automat ci este determinat de
către oamenii care se află în conducerea acelei companii pe baza informaţiilor obţinute de la
angajaţi. Din acest motiv, în afara unui sistem foarte bun de comunicaţii, eficienţa activităţii de
control constă în primul rând în înţelegerea sensului şi necesităţii acesteia de către toţi membrii
organizaţiei.
3.11.3. Obiectul controlului

Întreaga gamă de performanţe supuse controlului poate fi grupată în trei categorii mari:
performanţe financiare, performanţe de calitate şi performanţele personalului.
Performanţele financiare sunt măsurate, aşa cum am văzut în paragrafele anterioare, prin
intermediul profitului obţinut. Spre deosebire de companiile naţionale, al căror profit depinde
exclusiv de activitatea desfăşurată şi de condiţiile locale existente, companiile multinaţionale pot
profita de diferenţele de mediu în care acţionează filialele lor. Din acest motiv, companiile
multinaţionale dispun de o gamă mult mai largă de măsuri care pot fi luate în scopul creşterii
profiturilor acestora. Dacă, de exemplu, o companie multinaţională are o filială în ţara A şi o
filială în ţara B, în ţara A taxele fiind mult mai mici, compania mamă poate profita de această
situaţie pentru maximizarea profiturilor sale, în condiţia în care cele două filiale se află într-o
relaţie de afaceri una cu cealaltă, prin practicarea de către filiala din ţara A a unor preţuri mult
mai mari către filiala din ţara B. În fapt, acest lucru reprezintă un transfer al fondurilor din ţara B,
unde ar fi fost impozitate mai mult către ţara A, cu o fiscalitate mai scăzută. O altă situaţie în care
firmele practică acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ţară cu o monedă slabă
într-o ţară cu o monedă puternică. Un alt element luat în calculul performanţelor financiare îl
reprezintă inflaţia dintr-o anumită ţară. Într-o ţară în care valoarea monedei fluctuează foarte mult
este greu să iei în calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficienţa managementului
acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaţionale evită să
investească direct în astfel de ţări.
După cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus ţin de mediul extern în care
acţionează firma şi nu pot fi influenţate de către aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor
sale, compania constată situaţia de fapt şi încearcă să profite cât mai mult de situaţia existentă.
Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa mondială, unul
din atu-urile principale ale oricărei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de
companiile japoneze. Mulţi cercetători ai fenomenului japonez s-au întrebat ce stă la baza
succesului firmelor japoneze în faţa unor firme concurente cu tradiţii vechi în domeniu, de multe
ori mai bine echipate cu tehnologie înaltă şi cu o situaţie financiară mai bună. În urma studiilor
realizate s-a ajuns la concluzia că un punct forte îl reprezintă atenţia continuă pe care firmele
japoneze o acordă calităţii, calitate corelată în permanenţă cu o reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calităţii prin aşa-numitele cercuri de control al
calităţii. Ulterior au început şi alte companii multinaţionale să folosească această metodă. Aceste
cercuri ale calităţii reprezintă de fapt întâlniri periodice ale unui grup de muncitori, în cadrul
cărora aceştia discută problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare ale acestora.
O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul calităţii o reprezintă şi
modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate. Aceste informaţii sunt strânse în
permanenţă de către departamentul de calitate, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui
trend. În plus, departamentul de calitate împarte problemele apărute în probleme de rutină şi
probleme urgente. Cel mai important lucru însă, este faptul că aceste informaţii şi aceste trenduri
sunt imediat aduse la cunoştinţa muncitorilor, cel mai adesea prin afişarea lor în atelierele de
producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului de calitate. Spre deosebire
de companiile japoneze, atât companiile americane cât şi cele europene culeg informaţiile legate
de calitate la fel de riguros ca şi cele japoneze, însă, aceste informaţii se opresc cel mult la nivelul
directorilor de departamente, care vor lua o decizie în funcţie de experienţa pe care o au. Dintr-o
dată este îngrădită la un singur om plaja soluţiilor posibile pentru ridicarea calităţii. Acesta este
un exemplu din care se poate vedea diferenţa între culturile colectiviste şi cele individualiste.
Performanţele resurselor umane influenţează performanţele financiare şi cele de calitate ale unei
companii, dat fiind faptul că acestea două din urmă sunt realizate de către personalul unei
companii. Din acest motiv, poate că înaintea performanţelor amintite, trebuie realizată o evaluare
a personalului. Cu cât această evaluare este mai corectă şi mai eficientă, cu atât va scădea
necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de îndeplinit îndatoririle
care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă acestea au fost îndeplinite
şi, mai ales, modul în care au fost îndeplinite. În cazul companiilor multinaţionale, evaluarea
activităţii personalului devine o problemă destul de dificilă. Deşi obiectivele de îndeplinit sunt
aceleaşi, eficienţa realizării acestora este măsurată diferit de la o ţară la alta. Acest lucru porneşte
de la diferitele accepţiuni ale muncii. În Japonia, de exemplu, este apreciată activitatea unei zile
de muncă indiferent de câte obiective au fost realizate efectiv în acea zi de către un angajat, în
timp ce în SUA este apreciată strict realizarea obiectivelor.
O a doua diferenţă în ceea ce priveşte controlul personalului constă în modul diferit de apreciere
a rezultatului obţinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firmă din ţara-gazdă poate nu
avea aceeaşi valoare în viziunea companiei din ţara-mamă. În momentul în care controlul
activităţii personalului unei filiale este realizat de către manageri expatriaţi apar probleme de
evaluare corectă. De obicei, angajaţii provenind din ţara-gazdă capătă calificative inferioare faţă
de angajaţii expatriaţi.
O problemă de evaluare apare şi datorită diferenţelor de mentalitate existente între culturile
individualiste şi cele colectiviste. În culturile colectiviste, controlul urmăreşte şi apreciază
activitatea întregului grup, în timp ce în cadrul celor individualiste este urmărită activitatea
individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate apărea în momentul în care un
manager expatriat, provenind dintr-o cultură individualistă, apreciază în mod pozitiv activitatea
unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultură colectivistă.
Cu toate aceste diferenţe, procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se desfăşoară similar
aproape în orice ţară. În afara evaluării periodice a activităţii, o evaluare obligatorie are loc în
momentul angajării sau al promovării pe un alt post. Această evaluare se realizează, de obicei, pe
baza scrisorilor de recomandare şi a CV-urilor, în cazul noilor angajaţi, sau a rapoartelor şefilor,
în cazul celor ce urmează a fi promovaţi. Companiile multinaţionale au creat, însă, o serie de
centre de evaluare, unde sunt aduşi candidaţii selectaţi pentru angajare şi angajaţii propuşi pentru
promovare. Indiferent din ce ţară provin, programul acestor centre de evaluare este identic,
constând dintr-o serie de simulări care urmăresc evaluarea capacităţilor profesionale şi
manageriale. Aceste centre au început să ia amploare atât ca număr, cât şi ca dimensiuni, în urma
constatării eficienţei acestora faţă de criteriile mult mai subiective ale unor referinţe sau
interviuri.

4.3. Pregătirea managerilor internaţionali

Cu toată atenţia şi timpul acordat unei selecţii cât mai eficiente a managerilor internaţionali,
realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre aceştia nu au răspuns aşteptărilor. Principala
cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de
viaţă şi de muncă. În ultimii ani au fost realizate modele teoretice care încearcă să explice factorii
care influenţează gradul de adaptare la mediul extern. Acest model surprinde două etape în
procesul de adaptare: o primă etapă de adaptare înaintea plecării şi o a doua etapă, de adaptare
la faţa locului, în ţara gazdă. În cadrul primei etape sunt relevate două categorii de factori: cei
care ţin de individ şi cei care ţin de organizaţie. Factorii care ţin de organizaţie sunt mecanismele
şi criteriile de selectare. Un prim factor individual important îl constituie pregătirea care are loc
înaintea plecării. Aceasta are rolul de a reduce şocul cultural pe care îl pot avea managerul şi
familia acestuia în momentul în care ajung în ţara gazdă. În general, aceste programe îmbracă
forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, în cadrul cărora se prezintă informaţii de
interes practic despre ţara respectivă: sistemul de asigurări, sistemul de învăţământ, sistemele de
transport, poştă şi telecomunicaţii, reţelele de magazine etc. De asemenea, aceste programe pot
include şi cursuri de învăţare a limbii ţării respective.
Cel de-al doilea factor individual îl reprezintă experienţa anterioară. Dacă managerul respectiv a
mai avut contacte cu ţara respectivă sau a cu un mediu cultural asemănător, adaptarea sa se va
produce într-un timp mult mai scurt.
În ţara gazdă, intervin o serie de noi factori în procesul adaptării. Unul din aceşti factori îl
reprezintă situaţiile critice care pot apărea şi care trebuie tratate într-o manieră pozitivă, contactul
cu cetăţenii ţării gazdă precum şi perceperea şi evaluarea corectă a valorilor şi normelor culturale
din ţara gazdă. Un al doilea factor îl reprezintă postul, respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei
de management, autoritatea pe care o deţine în luarea deciziilor precum şi conflictele care pot
apărea.
Tipurile de programe de pregătire pentru managerii internaţionali
Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să îl
 reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager şi care trebuie
dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire. În studiul realizat asupra mai multor
companii din S.U.A., Europa şi Japonia, Rosalie Tung a descoperit că se folosesc şase categorii
mari de programe de pregătire:
1. Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre geografie, climat,
condiţii de cazare, şcolarizare;
2. Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile culturale şi cu
sistemul de valori al ţării gazdă;
3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în care s-ar putea afla
intrând în contact cu o altă cultură;
4. Programe de învăţare a limbii;
5. Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini;
6. Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara
gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
Este recunoscut faptul că limba engleză a devenit o limbă de lucru în afaceri pe plan mondial.
Necunoaşterea limbii ţării gazdă are două mari dezavantaje pentru managerul expatriat:
dificultatea comunicării şi posibilitatea pierderii unor informaţii importante privind
reglementările ţării gazdă, economia şi piaţa acesteia, informaţii de ultimă oră care apar în limba
ţării gazdă. Pe de altă parte, cunoaşterea limbii uşurează foarte mult integrarea în viaţa socială a
managerului şi a familiei acestuia.
Cunoaşterea limbii ţării gazdă nu este însă suficientă pentru o integrare efectivă şi mai ales
eficientă. O mare importanţă o are orientarea culturală şi asimilarea caracteristicilor culturale ale
ţării gazdă.
Există în prezent o serie de programe de pregătire standard. Acest tip de programe nu pune
accent pe însuşirea unor aspecte concrete privind anumite particularităţi culturale, ci sunt
programe care urmăresc doar dezvoltarea abilităţilor cerute unui manager internaţional