Conditiile obligatorii pentru fabricarea berii nc din vremea anticilor, procesul de fabricare al berii se bazeaz pe un principiu foarte simplu:

fermentarea natural a zaharurilor i extracia cerealelor maltificate cu ajutorul apei fierbini. n zilele noastre, procesul este un pic mai complex, desfurat sub controlul strict al standardelor de calitate. Procesul de fabricare al berii este astazi complet automatizat i se desfoar n sistem complet inchis. Toate recipientele folosite n proces sunt din inox, iar comenzile ctre linia de producie pleac dintr-un sistem complicat de computere. Acestea semnaleaz imediat orice eventual abatere de la norme. Procesul n sine pornete cu: 1.Mcinarea malulului - Malul este materia prim de baz utilizat la fabricarea berii. Acesta este produs din orz prin procesul tehnologic de malificare, care are loc n secia de malificare. Principiul procesului de malificare este ncolirea orzului. n procesul de malificare, principalele componente ale orzului sunt transformate n hidrai de carbon, necesari pentru procesul de fermentare. Se formeaz amilaza - enzim care transform amidonul n maltoz (carbohidrat al malului). Dup o perioad de timp bine determinat, cnd toate procesele de transformare ale componentelor sunt finisate, procesul de malificare este stopat prin uscarea boabelor de mal. Curentul de aer cald este trecut prin stratul de mal, apa din bob fiind evaporat pn la valori definite concret pentru fiecare tip de mal fabricat. Dup aceasta, particulele ncolite sunt separate de boabe. Produsul final al procesului de malificare este malul. Mcinarea malului are ca scop extragerea ct mai complet a principalelor componente din boabele de mal. Mcinarea se efectueaz la moara pentru mal (des. 1, des. 2). Mcinatul asigur solubilizarea componentelor extractive n ap i filtrarea ct mai bun din punct de vedere al gradului de limpiditate a mustului. 2.Plmdirea malului -Are ca scop solubilizarea componenilor solubili ai malului, prin amestecare cu apa i n prezena enzimelor din mal. n cazanul de plmdire zaharificare, plmada este supus unui proces de nclzire, la temperaturi bine definite, n intervale de timp exacte, astfel nct amidonul din mal este transformat n zaharuri uor metabolizate de drojdie. 3.Filtrarea mustului -Are drept scop separarea fraciunii solubilizate a plmezii de partea insolubil denumit borhot. n cazanul de filtrare se realizeaz separarea fazei lichide de cojile rmase din boabele malului. Echipamentul respectiv este alctuit dintr-un sistem de site care filtreaz plmada. n funcie de tipul de bere produs, plmada intr sau nu n cazanul de filtrare. 4.Fierberea mustului cu hamei -Are drept scop solubilizarea rinilor i a uleiurilor aromatice din hamei, coagularea substanelor proteice, concentrarea, sterilizarea mustului i inactivarea

enzimelor din mal. Pentru producerea berii S.A.,,Bere- Unitanc folosete materie prim de o nalt calitate,i anume malul produs n Ungaria i Cehia, hamei granulat din Germania . Mai departe, mustul limpede de mal este colectat n cazanul de fierbere. Aici este adugat hameiul. Acest cazan are i rolul de a steriliza lichidul, prin nsmnarea drojdiei. Produsul este imediat rcit, temperatura sa fiind cobort la circa 10 grade. 5.Fermentarea berii - este o fermentare natural a mustului de mal. Ea se realizeaz la rece i parcurge trei etape: - prefermentarea berii - care se realizeaz n linuri deschise; - fermentarea primar a berii - se realizeaz n tancuri, unde fermentarea are loc la presiune atmosferic; - maturarea berii, care se realizeaz n tancuri nchise, aezate n pivnie rcite la 0C. Acest tip de fermentare clasic la rece dureaz 5-6 sptmni i constituie elementul de tradiionalitate. Drojdia folosit este specific pentru acest tip de fermentare i o producem prin multiplicare n instalaii de obinere a culturilor pure. Drojdia adaugata n cazanul de fierbere are i ea povestea ei. Celula pur de drojdie este pstrat n condiii sterile i multiplic pn se ajunge la cantitatea necesar unei sarje de bere. Dup fermentare, drojdia se recupereaza din fermentator si se pastreaza in conditii speciale de sterilitate si temperatura. Ea se va refolosi pentru o noua transa de bere. Condiiile microbiene i viabilitatea celulelor se verific zilnic. n functie de condiiile de dezvoltare, drojdiile pot produce fermentaie alcoolic sau pot acumula biomasa. Astfel, prin fermentarea n condiii anaerobe, sub aciunea complexului zimazic al celulei de drojdiei n stare activ, glucidele fermentescibile sunt metabolizate prin reacii de oxidoreducere, n produi principali alcool etilic si CO2 , produi secundari alcooli superiori, acizi, aldehide i o cantitate mic de energie. Fiecrui tip de bere i corespunde o alt drojdie, oferind astfel buturii proprieti specifice. Dupa fermentare, sistemul extrage drojdia depus n fermentator. 6.Filtrarea berii -realizeaz ndeprtarea drojdiei, a complexului protein-tanin, a rinilor de hamei, a srurilor insolubile i a lipidelor din bere, dndu-i acesteia limpiditatea final. Drumul lichidului catre forma sa final tece prin faza de filtrare. Aceasta se face cu ajutorul unui filtru cu sute de plci, n care berea este pompat cu presiune. Plcile rein, astfel, particulele nedorite de drojdie sau resturi proteice aglutinate. ntreg procesul este permanent controlat, permind trecerea berii numai dac aceasta corespunde nivelului stabilit de puritate. 7.Pasteurizarea i mbutelierea berii -se realizeaz n pasteurizatoare Flash, automatizate, cu nregistrare grafic a parametrilor de lucru. Utilaje folosite la fermentarea berii Linuri deschise pentru prefermentarea berii

 Tancuri pentru fermentarea primar a berii Pivnie rcite la 0C unde are loc maturarea berii Berea care iese pe porile fabricii trebuie s respecte cu strictee reetele i tradiiile, chiar dac procesul este complet computerizat deoarece pe parcursul anilor S.A.,,Bere- Unitanc a demonstrat c reeta sa unic i confer berii un gust deosebit.

Conditii obligatorii pu realizarea apei carbogazoase La prepararea bauturilor se utilizeaza urmatoarele materii prime si auxiliare: -Sucuri de fructe sau concentrate de: mere, visine, zmeura, coacaze, catina, must destruguri concentrat, concentrat de cola, de fructe citrice -Macerate alcoolice din plante si seminte aromate ca: chimion coriandru, fenicul,maghiran, pelin, stanjenel, coada soricelului -Arome naturale sau sintetice de: zmeura, caise, menta, megdale, rom -Zahar, coloranti, acizi alimentari, vitamine Atat materiile prime cat si auxiliare trebuie sa indeplineasca conditiile de calitate inscrise instandardele sau normele interne in vigoare.Bauturile racoritoare se prepara dupa diverse retete, folosind una sau mai multe din materiileprime mentionate mai sus. Prepararea siropului de zahar La rece, siropul obtinut fiind folosit maximum 24 ore de la preparare.Operatia se efectueaza in tancuri din material inoxidabil, prevazute cu agitator, care inlesnestedizolvarea zaharului.Dupa introducerea apei in tanc se adauga zaharul, avand grija sa nu seblocheze paletele agitatorului si se lasa sa functioneze agitatorul circa 30 min, timp in care areloc dizolvarea zaharului.Siropul de zahar astfel obtinut nu trebuie sa aiba un extract refractometric mai mic de 50 graderefractometrice, cand ar fi expus alterarii microbiologice si nici mai mare de 60 graderefractometrice, deoarece influenteaza negativ operatia de filtrare a acestuia. La cald, folosirea siropului fiind posibila si dupa 24 ore de la prepararePrepararea siropului se realizeaza in cazane duplicate, in care, peste apa adusa la fierbere, seadauga zaharul, sub agitare continua.Amestecul obtinut se fierbe timp de 15 min.Utilizarea siropului preparat la cald prezinta urmatoarele avantaje: Se realizeaza o sterilizare a siropului, care are o influenta pozitiva la pastrarea bauturiiracoritoare Este posibila folosirea acestuia si dupa 24 ore de la preparare Filtrarea siropului se realizeaza usor

Filtrarea siropului. Aceasta operatie, care are drept scop obtinerea unui sirop limpede, serealizeaza cu ajutorul filtrelor cu panza sau a placilor.In cazul cand siropul filtrat este opalescent,operatia se repeta.Cand viteza de filtrare scade, se demonteaza filtrul, se spala cu apa si soda, apoi se clateste.Deasemenea, dupa fiecare utilizare, se vor spala panzele de filtrare.Concentratia siropului de zahar se verifica la fiecare sarja.Se mai urmaresc: limpiditatea sicaracteristicile organoleptice, pentru a nu imprima gust sau miros strin bauturilor racoritoare.Siropul filtrat este pompat in tancuri de depozitare din material inoxidabil. Cupajarea. Consta in amestecarea tuturor componentelor, care alcatuiesc reteta de fabricatie,operatie care are loc in vase de inox, prevazute cu agitator.Se recomanda omogenizarea in timpul adaugarii componentelor, cat si dupa aceasta faza,circa 60 min.Cupajul, astfel obtinut, se lasa in repaos 24 ore, timp in care se produce amestecareaarmonioasa a tuturor componentelor.Dupa obtinerea cupajului, se verifica continutul de substanta uscata solubila cu ajutorulrefractometrului si se prepara o proba de bautura racoritoare, la care se fac determinri fizico-chimice precum si examenul organoleptic.Daca produsul corespunde conditiilor de calitateprevazute in normele interne, cupajul va putea fi introdus in fabricatie. Tratarea apei. Apa folosita la prepararea bauturilor trebuie sa fie dezaerata, asigurandu-se,in acest fel, o mai buna conservare a bauturii fata de actiunea microorganismelor si pastrareaaromelor.Apa trebuie sa fie dedurizata.Apa utilizata in mod curent are o duritate de 2D, dar nutrebuie sa depaseasca valoarea de 5D.Dezaerarea si dedurizarea apei se efectueaza in instalatii speciale. Impregnarea cu bioxid de carbon. In vederea obtinerii unei bauturi bine impregnate cuCO2, apa este racita cu ajutorul schimbatoarelor de caldura multitubulare sau cu placi.Apoi, setrece printr-un saturator, unde retine CO2.Reusita impregnarii ci bioxid de carbon depinde de respectarea urmatoarelor conditii: Temperatura apei sa fie de 5C Presiunea bioxidului de carbon sa fie de 5 daN/cm2Duritatea apei de 5D Dozarea-inchiderea. Cupajul, obtinut asa cum s-a aratat mai sus, se dozeaza in sticleimpreuna cu apa impregnata cu CO2 si racita la 4-5C.Sticlele sunt, in prealabil, spalata in masina de spalat sticle, conform instructiunilor furnizatede firma producatoare a utilajului. In cazul folosirii sticlelor murdare are loc o inmuiere in apa calda cu soda(0,5-1,0%), dupacare urmeaza spalarea si verificarea remanentei substantelor alcaline, cu ajutorul hartieiindicatoare.Formarea spumei la dozare se poate evita daca, atat siropul, cat si apa au

aceeasi temperatura.Sticlele se capsuleaza cu capsule metalice, prevazute cu rondele de pluta sau material plastic.Se va avea in vedere ca, 1-2 ori pe saptamana sau la schimbarea sortimentului de bauturi, atatutilajul, cat si conductele sa fie bine spalate. Depozitarea. Sticlele cu bauturi racoritoare, introduse in navete din material plastic, sepaletizeaza in stive, pe loturi, in depozite curate, racoroase, ferite de razele solare sau de inghet Concurentii care ofer acelai produs Economia de pia nseamn att concuren pe piaa intern, ct i pe piaa internaional, iar una dintre laturile cele mai puternice n lupta concurenial este calitatea superioar a produselor sau serviciilor, astfel nct acestea s corespund necesitilor sociale i cerinelor beneficiarilor. Asigurnd calitatea, productorul d ncredere beneficiarului c produsele, serviciile sunt conform ateptrilor i, ca atare capacitatea de a le realiza sau a presta atta timp ct este nevoie de ele. Un concurent principal e piaa naional a S.A.,,Bere-Unitanc este IM Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. Activitatea Efes Beer Group a nceput de la 2 fabrici de bere din Turcia n anul 1969. Astzi, compania include 16 fabrici de bere, 7 fabrici de mal i o fabric de prelucrare a hameiului n 6 ri ale lumii. Fabricile lucreaz n parteneriat cu diferite companii n domeniul vnzrii produciei, licenierii i deservirii tehnice. Actualmente, capacitatea total de producie a Efes Beer Group constituie 31 de milioane de hectolitri de bere i 243 000 tone de mal anual. Un alt concurent al S.A.,,Bere-Unitanc este ,,Baltika. Fabrica de bere ,,Baltica i-a nceput activitatea n anul 1990 n Rusia iar n prezent este lider pe piaa ruseasc cu o cot de 39,7%, avnd 30 de brenduri de bere, find clasat printrele primele 3 locuri a celor mai mari vnzri din Europa. Produsele de bere ,,Baltika" le putem gsi n mai mult de 70 de ri ale lumii inclusiv n Moldova. Pentru a vedea care sunt principalele puncte forte ale ntreprinderii noastre i cele ale concurenilor, vom efectua o analiz, expus n urmtorul tabel : Tabel CRITERII 1.Amplasarea ,, Efes Vitanta Moldova Brewery or.Chiinu CONCURENII ,,Baltika or.Chiinu ,,Cahul-Pan or.Cahul ,,Bere-Unitanc S.A., or.Cahul

2.Cota de pia 3.Gama de servicii 4.Reputaia ntr. 5.Calitatea produciei 6.Calitatea serviciilor 7.Eficiena distribuiei 8.Eficiena promovrii 9.Preuri 10.Popularitate Total

5 5 5 5 3 3 4 3 5 38

3 2 3 3 2 2 4 3 4 26

1 1 1 3 1 4 1 2 1 15

2 3 3 5 5 5 2 5 2 32

Conform datelor din tabel se poate de spus c principalul concurent al S.A.,,Bere-Unitanc este ,,Efes-Vitanta Chiinu, ns i S.A.,,Bere-Unitanc deine o cot de pia bun. Ceea ce este n avantajul ntreprinderii S.A.,,Bere-Unitanc este c are un amplasament favorabil i este unica fabric din domeniul dat de la Sudul Moldovei, deasemenea produsele oferite de aceasta sunt de o calitate nalt la fel ca ale concurenilor . Care este avantajul partenerului daca negociaza cumpararea sau vinzarea produselor noastre. Caracteristica ingineriei produsului La cine se poate apela pu o expertiya neutra Aprecierea indicilor organoleptici ai berii: Examinarea organoleptic se face prin tehnica degustrii n ncperi special amenajate,curate,fr mirosuri strine sau zgomote. Probele recoltate se in timp de o or la ntuneric la temperatura de 10-12 garde. Probele snt turnate n pahare de degustare pn spuma ajunge la gura acestora. Proprietile organoleptice ale berii se examineaza n urmtoarea ordine: 1.Aspect 2.Culoare 3.Miros 4.Gust 5.Impregnri cu CO2 6.Aspect i persisten spum.

Aspectul se determin prin transparena la lumina natural a zilei. Berea se prezint ca un lichid limpede, cu luciu, fr sediment sau impuriti, cu spum alb i perlaj de bioxid de carbon. Culoarea variaza de la galben-pai pn la galben la berea blond i este brun la berea brun. Limpiditatea. Berea nu trebuie s fie tulbure sau s prezinte sediment. Prezena tulburelei sau depunerea de sediment indic cel puin un nceput al procesului de alterare a berii. Gusrul i mirosul. Mirosul se apreciaza imediat dup deschiderea ambalajului. Gustul trebuie s fie amrui, plcut, caracteristic fiecrui tip care atest prezena bioxidului de carbon fr nuane strine. Evaluarea impregnrii cu bioxid de carbon se face concomitent cu evaluarea aspectului i gustului. Spuma. Pentru aprecierea acesteia berea se toarn imediat dup capsulare de la o nlime de 30mm ntr-un pahar special inut nclinat. Se verific volumul, fineea i stabilitaea spumei la temparatura de 15 grade. Pentru berea n sticle spuma nu trebuie s aib o nlime mai mic de 20mm, iar pentru cea de butoi-nu mai mic de 15mm. Stabilitatea spumei se evalueaz prin timpul de la apariia ei i pn la distrugere. Ea trebuie s fie nu mai mic de 12min.pentru berea de sticl,i1,5 pentru berea la butoi. Aprecierea indicilor fizico-chimici de calitate a berii. Dintre caracteristicile fizico-chimice ale berii snt selecionate drept criterii de calitate:coninutul de alcool,extractul real,concentraia mustului primitiv,culoarea,coninutul de bioxid de carbon i aciditatea. 1.Determinarea concentraiei alcoolice. Determinarea se realizeaz prin metoda distilrii.Prin distilarea probei de analizat se separ distilatu care se supune n continuare determinrii concentraiei alcoolice prin metoda picnometric,iar n balonul de distilare rmne rezidul care este pregtit pentru determinarea extractului real.Se distileaz 2/3 din volumul beri,dup ce distilatul din retorta de recepie se completeaz cu ap distilat pn la 200grade prin metoda picnometric.Cantitatea de alcool din masa berii se determin dup densitatea distilatului. 2.Determinarea cotei substanelor uscate. Concentraia mustului primar destinat fermentrii se poate calcula cunoscnd coninutul de alcool n bere i al extractului real.Coninutul extractului real se determin la distilarea alcoolului.Pentru aceasta la rezidiu se adaug ap distilat pn la masa iniial de 200g,se amestec apoi cu ajutorul picnometrului se determin densitatea la temperatura de 20grade. Aciditatea total este un indicator de calitate ce caracterizeaz prospeimea berii i gustul ei.Se determin prin titrarea probei de analiz cu NaOH sol. 0,1n n prezena fenolftaleinei dup nturarea a CO2. 3.Determinarea culorii berii

Culoarea berii se determin prin metoda de companare a culorii ei cu culoarea soluiei de iod.Pentru aceasta n doua pahar eidentice incolore se toarn:n unul-100ml de bere,n altul100ml de ap.n paharul cu ap se toarn din biruet la agitare,soluie apoas de iod 0,1n pn cnd culoarea apei va deveni identic cu culoarea berii. 4.Determinarea coninutului de bioxid de carbon. ntr-un vas de 500ml se introduc50 ml de sol. De carbonat de sodiu i se adaug cu pipeta 25ml din proba rcit,innd vrful pipetei n soluia de carbonat de sodiu.Seadaug 100ml de ap fiart cu temperatura de 5 grade i 1ml de sol. De fenolftalein.ntr-un alt vas se introduce 25ml de prob rcit,se adaug cu pipeta 50ml sol. De carbonat de sodiu,1ml sol. De fenolftalein i se tritreaz cu acid clorhidric pn la decolorarea complet a soluiei.

II.INFORMAII DESPRE PARTENERUL CU CARE VOM NEGOCIA

III.DEFINIREA MARJEI DE NEGOCIERE Clipa de clipa, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinta, un interes sau macar un punct de vedere numai al sau. Fiecare convinge sau se lasa convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva si trebuie sa ajunga la o intelegere cu el/ea. Totusi, dupa cum bine stii si dumneata, mai inainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai putin conflictual. Aceasta se intampla, indiferent daca schimba emotii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te intelege cu partenerul de schimb, evitand conflictele si represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul sa gandeasca si sa simta ca tine, mai trebuie ca si tu sa gandesti si sa simti ca el. Poti negocia cu nevasta lista invitatilor de sambata seara. Poti negocia cu amicii asupra celui care va plati nota, la restaurant. Poti negocia cu seful o majorare de salariu. Poti negocia cu teroristii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra conditiilor eliberarii lor. Poti negocia cu clientul conditiile in care se incheie un acord comercial. Poti negocia cu sindicatele, cu puterea politica, cu opozitia sau cu delegatia unui alt stat. Poti negocia oricand, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezenta in toate ipostazele existentei umane.

Daca stapanesti arta negocierii, ai o sansa in plus sa eviti NU-ul partenerului tau. Inseamna ca stii sa orientezi, sa influientezi si sa manipulezi comportamentul sau pentru a-l face sa spuna DA. Reusesti sa-l atragi in jocul de-a Facio ut facias!. 44581vok73kyc4c Peste tot si in toate timpurile, oamenii rezonabili au inteles ca nu-si pot impune vointa in mod unilateral si au cautat solutii in comun, adica solutii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori straluciti. In viata de zi cu zi, acasa, la slujba, pe strada, dar mai ales in diplomatie si in lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul au dobandit o importanta incredibila, greu de evaluat. Nici odata in istorie tranzactiile comerciale nu au fost mai multe si nu s-au purtat in valori mai mari. Pentru o companie moderna, un negociator bun aduce, in trei ceasuri, cat aduc zeci sau sute de executanti, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marja de cateva procente, la pret, la salariu, la termenul de garantie sau chiar o marja de cateva promile, la comision si dobanda, este intotdeauna negociabila. In marile tranzactii, pe piata industriala, unde se negociaza contracte de miliarde, aceasta marja negociabila poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe pozitia fiecareia dintre parti, acestea pot fi pierdute sau castigate. In afaceri, daca stapanesti arta negocierii, ai o sansa in plus sa castigi mai mult si sa mai si pastrezi o relatie buna cu partenerul. Cand negociezi bine, poti sa orientezi, sa influientezi si sa manipulezi partenerul pentru a-l face sa coopereze. Secretul consta in a reusi sa-l antrenezi intr-un joc de-a Hai sa castigam impreuna!. oy581v4473kyyc Oamenii rezonabili inteleg repede ca nu-si pot impune vointa in mod unilateral si cauta solutii in comun, adica solutii negociate. Indiferent unde si intre cine sunt purtate, negocierele apeleaza la retorica, la logica si la elemente de teoria argumentarii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare si manipulare performante, precum Analiza Tranzactionala, Programarea Neuro-Lingvistica, narcoanaliza etc. Notiuni precum oferta, cerere, pozitie, pretentie, obiectie, compromis, concesie, argument, tranzactie, argumentatie, proba etc. pot interveni frecvent in procesul de negociere. Totodata, elementele de comunicare non-verbala, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, imbracamintea, aspectul general etc. pot avea o importanta care nu trebuie neglijata. Cultura partenerilor si puterea de negociere a partilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie sa se tina seama. Elementele de tactica si strategie, capcanele si trucurile retorice ca si cunostintele de psihologie a perceptiei pot juca un rol decisiv in obtinerea de avantaje mari in schimbul unor concesii mici. In lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul dobandesc o importanta considerabila. Niciodata in istorie, tranzactiile comerciale nu au fost mai multe si nu s-au purtat in valori mai mari. Pentru producator, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face in trei ceasuri tot atat cat fac zece sau o suta de executanti, in cateva saptamani sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marja de cateva procente la pret, la termenul de garantie, la conditiile de livrare si transport, la termenul de plata etc. sau o marja de doar cateva promile, la comision sau dobanda, raman oricand negociabile. In marile tranzactii, pe piata industriala, unde se negociaza contracte cu valori de miliarde de lei, aceasta marja negociabila poate insemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe pozitia fiecareia dintre parti, acestea pot fi pierdute sau castigate.

Negocierea este un talent, un har innascut, dar si o abilitate dobandita prin experienta, formare si invatare. Meseria de negociator este una de elita, in afaceri, in diplomatie, in politica.

Negocierea se desfasoara intro marja determinat. Ea este delimitata prin doua tipuri de zone: zonele de divergenta si zona de convergenta. Zona de convergenta cuprinde punctele de acord ale partilor negociatoare in timp ce zonele de divergenta reprezinta toate punctele de dezacord actuale sau potentiale dintre negociatori. Arta negocierii va consta deci in largirea zonei de convergenta in detrimentul zonelor de divergenta in cursul negocierii. In interiorul zonelor de divergenta exista zonele interzise convigerile profunde, greu de inlaturat care nu pot constitui decat foarte rar obiectul unei schimbari. Trebuie sa acordam atentie acestei parti a zonei de divergenta pentru ca ea poate fi sursa unei ingustari a zonei de convergenta si chiar a esuarii definitive a negocierii. Marja de negociere apare prin suprapunerea pozitiilor de negociere ale partilor implicate in acest proces. Exista trei pozitie intr-o negociere: pozitia de plecare (declarata), pozitia de rezistenta (ruptura) si pozitia obiectiv (asteptata). Pozitia de plecare este o pozitie fixata la cel mai favorabil prag pentru cel care o formuleaza (de exemplu, vanzatorul se astepta sa primeasca un pret cat mai ridicat, iar cumparatorul sa plateasca un pret cat mai mic). Pozitia de plecare trebuie fixata in asa fel incat sa permita un grad cat mai mare de libertate in raport cu pretentiile celeilalte parti. Intr-un limbaj popular pozitia de plecare reprezinta "socoteala de acasa". Pozitia de rezistenta este limita dincolo de care negociatorul nu mai angajeaza nici o discutie. Sub un anumit pret vanzatorul va inceta negocierile, in timp ce peste un anumit nivel de pret cumpara torul nu mai este interesat de tranzactie. Stabilirea pozitiei de rezistenta poate fi s ubiectiva, dar de cele mai multe ori este fixata pe baza unor criterii obiective: costuri, concurenta, nivel de rentabilitate minim, existenta inlocuitorilor, etc. In general, aceasta pozitie trebuie intuita si estimata de partenerii de negociere, deoarece ea nu este anuntata, prezentata dinainte. Pozitia obiectiv este pozitia la care pretentiile contradictorii ale partenerilor se pot echilibra. De obicei, aceasta pozitie se situeaza

intre pozitia de plecare si cea de rezistenta . Marja de negociere apare daca intre pozitiile de rezistenta ale pa rtilor implicate in negociere exista un interval in care este posibila tranzactia. Marja de negociere este zona de acord posibil intre pa rti, care pot ajunge la o intelegere mutuala (reciproca). Redam mai jos o schema care surprinde cele trei pozitii de negociere.

In exemplul prezentat este posibila incheierea unui acord, deoarece intre cei doi parteneri exista o marja de negociere. Miza negocierii in acest caz este reprezentata de nivelul de pret din interiorul marjei la care tranzactia se incheie. Acest nivel depinde de informatiile, cunostintele, tehnica, talentul, priceperea, etc. pe care le poseda fiecare negociator. De aceste elemente va depinde impingerea mai aproape de pozitia de rezistenta a unuia sau altuia din parteneri a acestui nivel. PRv POv PPv Interesul vanzatorului

Pret

Interesul cumparatorului PPc POc PRc marja de negociere Figura 2 Ilustrarea pozitiilor de negociere si a marjei de negociere Legenda: - PPv - pozitia de plecare a vanzatorului - PRv - pozitia de rezistenta a vanzatorului - POv - pozitia obiectiv a vanzatorului - PPc - pozitia de plecare a cumparatorului - PRc - pozitia de rezistenta a cumparatorului - POc - pozitia obiectiv a cumparatorului.

Oricare ar fi calitatile unui negociator, negocierea nu poate fi posibila pentru un nivel de pret care nu se gaseste in interiorul marjei de negociere (in afara pozitiei de rezistenta a unuia dintre parteneri). IV,PROIECTAREA SCENARIILOR PENTRU MERSUL NEGOCIERILOR Strategiile sunt mari orientri i opiuni care se refer la ansamblul negocierii; cuprind orizont de timp ndelungat i exprim interesele de baz ale firmei. Strategiile adoptate n negocieri reflect, pe de o parte, opiunile fundamentale n afaceri ale managementului iar, pe de alt parte, condiiile n care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieei, raportul de fore dintre parteneri, experiena anterioar n afaceri directe etc.) Strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente : a) b) obiective); c) obiectivele urmrite; cile (modalitile ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea mijloacele ( resursele) disponibile i utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.

De fapt, elaborarea propriu-zis a strategiei are loc nc din etapa pregtirii negocierii, cnd se va ine seama, n primul rnd, de viitorul tranzaciei care se negociaz i de eventualeleschimbri srtategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, n fiecare etap a acesteia. 4.1.2. Coninutul i factorii de alegere a strategiei Coninutul strategiei are n vedere 4 principale probleme, respectiv: a) fixarea prioritilor i obiectivelor. De regul, prioritile vor fi abordate ntr-o anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obectivelor n principale i secundare. Dup o asemenea operaiune, este relativ uor s se treac la selectarea tehnicilor prefereniale i la adaptarea acestora la condiiile concrete n care se va desfura negocierea propriu-zis; b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are n vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la diagnosticul acesteia i inndu-se seama de opiunile posibile, de eventualele riscuri i de restriciile sau constrngerile ce pot aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a negocierii; c) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componenei i a efului acesteia, fixarea planului, a scenariuluinegocierii, alegerea locului, momentului i a producerii negocierii, stabilirea modalitilor de argumentare i contraargumentare i, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere; d) identificarea soluiilor de repliere, de schimbri de orientare pe parcursul negocierii, n funcie de modul de desfurare a acestora, de orientare pe care acestea o vor cunoate.

Alegerea unei situaii adecvate are n vedere o suit de factori, cei mai muli avnd o mare complexitate. Cei mai importani dintre acetia pot fi:

conjunctura (intern i internaional) n care de desfoar negocierea; resursele (materiale, financiare i umane) proprii; posibilele aciuni ale partenerului.

Fiecare dintre aceste categorii de factori au o importan variabil, n funcie de obiectivul negocierii propriu-zise. Astfel, n negocierile comerciale, o mare importan o prezint conjunctura n care se desfoar negocierea. 4.1.3. Strategii folosite n negociere Strategiile folosite n negociere pot fi clasificate dup mai multe criterii. Astfel, dup starea preponderent de confilct sau cooperare se disting: a) b) Strategii de negociere de orientare integrativ Strategii de negociere de orientare distributiv

Negocierea de orientare integrativ n acest tip de negociere, negociatorul i confer celeilalte pri statutul de partener legitim, cruia nu-i contest dreptul de a-i apra interesele, chiar dac acestea se afl n opoziie cu ale sale. Acesta este un punct de 131e43b vedere etic, ce admite existena unor diferene ntre modul de a gndi i de a aprecia lucrurile, ntre interesele indivizilor, punct de vedere contrar principiului totalitar, care consider drept o aberaie periculoas tot ceea ce este diferit de propriul su punct de vedere. Din aceast optic, conflictele sunt considerate inevitabile, iar soluia este de a le nelege, pentru a le putea rezolva mai bine i pentru a trece la o etap superioar. De fapt, este vorba despre alegerea unei soluii care s satisfac interesele ambilor parteneri. Climatul negocierii este unul de ncredere reciproc, n care fiecare face un effort pentru a gsi punctele comune, evitnd opoziiile brutale de interese. Partenerii se informeaz reciproc asupra modului n care percep ei lucrurile, fr a ncerca s le denatureze sau s omit ceva. O astfel de abordare este evident propice gsirii unor soluii constructive i creative, deoarece fiecare partener negociaz n vederea descoperirii celor mai bune ci de realizare a scopurilor lor comune, de multe ori divergente iniial. Negocierea distributiv (win-lose negociation) n acest caz, obiectivul negociatorului este de a gsi sau chiar de a impune o soluie care s-i satisfac propriile interese, fr a ine seama de cele ale adversarului, care nu sunt luate n considerare, sau chiar negate. Concesiile sunt fcute de ctre o singur parte, n timp ce cealalt nu acord nimic. Exploatarea raportului de fore este levierul folosit pentru a-l face pe adversar s cedeze. n acest joc, interesele adversarilor nu pot fi dect diametral opuse. Tot ceea ce ntrete poziia adversarului este ru, n timp ce ceea ce i slbete poziia este bun. Concesiile sunt percepute ca semne de slbiciune.

Pentru cei care adopt aceast atitudine, conflictul nu este o surs de progres posibil ci un obstacol care trebuie eliminat din calea pe care i-au trasat-o n prealabil. Negocierea distributiv este vzut ca un joc cu sum nul, tot ceea ce unul pierde, cellalt ctig. Aici nu se poate vorbi de bun credin n aplicarea termenilor acordului, dimpotriv. Cel care a reuit s obin avantaje exorbitante n detrimentul adversarului su, va ncerca s obin i mai multe, considernd c aceasta este expresia slbiciuniiadversarului, de care va trebui s profite ct mai mult. Cnd acesta din urm i va da seama c a fost nelat, va ncerca s recupereze handicapul sau s se rzbune pe cealalt parte. Lund n considerare modul n care sunt lansate i acceptate ofertele exist dou categorii de strategii: a) Strategii ale deciziei rapide, respectiv contractarea urgent a mrfii, cnd ateptarea nu ar duce la nimic bun; b) Strategii de ateptare, cnd condiiile de conversie a unui contract pot fi mbuntite prin tratative i prin trecerea timpului. Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de pe pia, care poate fi: de dominare, de dependen sau de nesiguran. de asemenea, depinde de natura mrfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitii satisfacerii sau aprovizionrii. 1. Dominarea pieei de ctre exportator se caracterizeaz prin ponderea mare pe care o deine n importul partenerului, pondere bazat pe o producie competitiv. n calitate de stpn al pieei, exportatorul va adopta decizia rapid reprezentnd oferte la preuri ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului s se decid rapid. 2. Exportatorul n situaia de dependen va lua msuri pentru diversificare dar, de cele mai multe ori, el este nevoit s adopte strategia deciziei rapide. 3. Dominarea pieei de ctre importator i permite acestuia s practice strategia de ateptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. 4. Importatorul aflat n situaia de dependen trebuie s fie prevztor i, din timp, s-i diversifice sursele de aprovizionare. n acest fel, el va putea s i elaboreze o strategie de ateptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, prinznd momentele conjuncturale optime. 5. O situaie de nesiguran ete posibil mai mult pentru importatorii i exportatorii insuficient de experimentai, care nu cunosc n profunzime fenomenele pieei, precum i n situaii de dereglri conjuncturale importante determinate de cauze de for major sau de evenimente fortuite. n aceast situaie, att exportatorul ct i importatorul vor adoptacu predilecie srtategia de ateptare, dar i aceasta le poate aduce prejudicii. Exportatorii i importatorii vor manevra cu decizia rapid i cea de ateptare, nnd seama i de ali factori, de presiunea necesitii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenei i de alte fenomene conjuncturale imprevizibile. n decursul aceleiai negocieri, pot fi folosite alternativ ambele negocieri. n funcie de momentul, modul i locul de acionare, exist:

a) Strategia pe principiul cnd; b) Strategia pe principiul cum i unde.

Strategia pe principiul cnd const n determinarea timpului optim n care s fie luat decizia de incheiere a tranzaciei comerciale. Aceast strategie cuprinde urmtoarele variante: Abinerea este strategia care tinde ctre profitul maximal, cu asumarea riscului maximal. Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri se bazeaz pe rbdare, curaj, informare operativ, prezena permanent pe pia. Strategia respectiv se practic de negociatori experimentai i care mizeaz pe lipsa de informare sau slaba informare a partenerului i pe pripeala acestuia. Limita este strategia celui puternic, cu mari posibiliti de cumprare sau de vnzare. Prin folosirea acestei strategii, negociatorul urmrete s exercite presiuni asupra partenerului, presiuni determinate de curgerea timului prognozat. Limitarea timpului de desfurare a negocierilor , spre exemplu, exercit presiuni psihologice i asupra echipei care a pus n aplicare aceast strategie, ajungndu-se astfel la o limitare cu efecte negative, care ndeamn la concesii. Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficient const n neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective. Surpriza este strategia negociatorului bine informat i rafinat, care i propune s complice negocierile, imprimndu-le o total lips de flexibilitate. El mizeaz fie pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura cararcteristic i accesibil fie pe trecerea timpului ntr-o perioad de conjunctur foarte agitat, cu tendina de a dezavantaja. Surpriza proiectat const n schimbarea sursei de atitudine ntr-un moment neateptat de oponent. Simulacrul se bazeaz pe un set de neadevruri cu privire la marile posibilit\i pe care le are strategul n cauz , de a vinde sau de a cumpra marfa aflat n negociere. Dac este vnztor, el va strnge pseudoargumente care s demonstreze c marfa lui este foarte solicitat, c cererea depete substanial oferta, c are cereri importante neonorate, dar el dorete s dea prioritate unor relaii tradiionale. Toate acestea au n vedere obierea unui pre mai bun. Faptul mplinit este o strategie pe care o aplic fie furnizorul, fie cumprttorul, dup mprejurri, de regul n relaia lor comercial tradiional. De exemplu, furnizorul comand o cantitate mai mare dect cea convenit, sub pretextul unor greeli la ncrcare. Este evident c a obinut un pre bun i este interesat s vnd la acest pre cantiti majorate. Cnd marfa sosete la destinaie, cumprtorul are dreptul s resping cantitatea suplimentar livrat, dar nu recurge la o astfel de msur, cernd o bonificaie de pre. Furnizorul, cnd a elaborat aceast strategie, a luat n calcul cererea de bonificaie i rmne s negocieze nivelul ei, care, de regul, nu poate fi prea mare, avnd n vedere relaiile tradiionale. Cumprtorul poate recurge i el la strategia faptului mplinit solicitnd, tot din greeal, telefonic, printr-un mandatar mputernicit, majorarea cantitii. Odat marfa ajuns la destinaie, el cere reducerea preului sau reeturnarea mrfii solicitate. Chiar dac el nu obine reducerea cerut, el i-a atins scopul, preul contractual fiind avantajos, cel puin n raport cu conjunctura de moment. Retragerea este strategia pe care vnztorul saiu cumprtorul o aplic n faza final a negocierilor, urmrind sporirea la maximum a avantajului su. Negociatorul respectiv pornete de la premisa c partenerul su este deosebit de interesat n ncheierea tranzaciei n curs de

negociere i din motive nefundamentate adopt o poziie intransigent. Negociatorul n cauz anun cu mare regret c echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioad definit sau nedefinit pentru a mai reflecta, avnd n vedere i posibilitile de negociere cu alte firme, poteniale i interesate. Prin aceast strategie, negociatorul poate pierde negocierea, dar de cele mai multe ori, partenerul i flexibilizeaz poziia i ncepe s fac concesii. Strategia pe principiul cum i unde Prin strategiile din aceast categorie se urmrete proiectarea modului i loculuik de luare a deciziilor capabile s sporeasc la maximum profitul. Participarea este o strategie specific relaiilor de cooperare economic dintre state sub o diversitate de forme, interese i domenii. De exemplu, pentru firmele din rile n curs de dezvoltare este important implementarea capitalului strin n sectorul investiiilor productive. Deintorii capitalului strin participant n procesul economic al unei ri este interesat, n calitatea lor de coproprietari, s pun n aplicare politica de management n toate structurile organizatorice i funcionale ale investiiei realizate i, n acelai timp, s promoveze o politic de marketing. Intersecia este o strategie bazat pe ncrucirile i interferenele de interese. Prin proiectarea ei, negociatorul urmrete amplificarea interesului partenerului viznd creterea profitului reciproc. Ptura este strategia negociatorului prudent, care niciodat nu acioneaz descoperit. Aceasta este folosit de ctre comerciani la bursele de mrfuri i la cele de valori i presupune folosirea operaiunillor de acoperire fa de riscuri, cu deosebire hedgingul. Hazardarea este strategia norocului. Fiind opus strategiei ptura, se practic de ctre oameni nclinai spre risc i care acioneaz descoperit. n aceast categorie intr operatorii de burs, care se angajeaz n operaiuni speculative la termen (futures). Salamul tiat este o strategie raional, bazat pe rafinament i diplomaie, negociatorul acionnd n mod ponderat, etalndu-i preteniile ntr-o ordonare logic, fiecare pretenie fiind de dimensiuni mici, care s nu genereze un oc sau o descurajare n concepia partenerului.se are deci n vedere obinerea de rezultate pariale repetate, astfel nct avantajele succesive s duc n final la o victorie total. Asocierea const n condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse de alte produse, precum i n asocierea vnzrii sau cumprrii de produse cu vnzarea sau cumprarea de servicii. Aceast strategie este folosit i n domeniul publicitii, unor personaliti celebre fiindu-le asociate denumiri de buturi, parfumuri, igri etc. Disocierea este opus asocierii, adic produsul este discreditat, legndu-l de persoane nepopulare sau care au cunoscut pierderi. n negociere, metoda poate fi folosit pentru discreditarea concurenei. Testarea reaciei const n expunerea unor monstre create special la trguri i expoziii i observarea reaciei partenerului de afaceri. Teoria i practica negocierii este foarte generoas n a oferi difeite tipuri de strategii. Important este cunoaterea acestora, dar mai ales, alegerea celor mai potrivite dintre ele ntr-o situaie dat.

Se recomand ns i programarea unor srtategii alternative, pentru ca n cazul n care strategiile planificate dau gre, s existe o alternativ viabil la negociere. Ace

.3.1. Conceptul de tactic Tactica reprezint o concretizare a strategiei n vederea stabilirii mijloacelor i formelor de aciune ce urmeaz s fie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse[3][3]. Dac strategia cuprinde obiectivele urmrite i scopurile, tactica de negociere este acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea relizrii obiectivelor n cauz. Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere, ea adaptndu-se la situaiile noi, aprute n diverse etape ale acesteia.. n stabilirea unei tactici adecvate, se au n vedere o serie de elemente, ce constau, n principal, n:[4][4] -mprejurrile specifice n care are loc negocierea; -scopul urmrit i mijloacele de care se dispune; -aciunile partenerului de negociere; -tehnicile folosite, dozarea i elaborarea acestora. 4.3.2. Tipologia tacticilor de negociere Mai nti, tacticile de negociere pot fi mprite n ofensive i defensive. ns abordarea oricrei tactici trebuie s fie flexibil i adaptabil ordinii, subiecilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, timpului disponibil i s se integreze n strategia general adoptat. n cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales ntrebrile de testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a partenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac. n acest fel, partenerul va fi obligat s ofere explicaii suplimentare, dezvluind astfel inteniile sale ascunse, s treac n defensiv. Tacticilr de acest gen sunt preferate de cegociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ. Tacticile defensive urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie determinat s repete argumentele aduse. n acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult, repetarea d posibilitatea negociatorului s fac o analiz mai profund asupra argumentelor oferite de partener. Tot n cadrul tacticilor defensive se nscrie i aceea de a spune numai att ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine partenerul s vorbeasc mai mult, s fac scpate informaii importante cu privire la inteniile sale. Pe parcursul negocierii, mai sunt utilizate i alte tactici de genul tergiversrii, linguirii, reproului, intimidrii care au ca scop obosirea partenerului. 4.3.3. Tactici folosite n negociere 4.3.3.1. Tactici ofensive

Suita de ntrebri Aceast tacitc presupune o suit de trei ntrebri: nterbarea de testare, nterbarea specific i nterbarea de atac. Testarea const ntr-o ntrebare n scopul descoperirii de la bun nceput a punctelor slabe. Dac acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac, care s-i permitajungerea rapid la concluzia final. De regul, n realitate, lucrurile nu sunt chiar att de simple, deoarece echipa oponent dispune de propriile strategii i tacticide negociere. De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la obinerea rezultatelor scontate, se recurge la ntrebarea specific, ntrebare temeinic fundamentat. Aceasta se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, pre, ambalaj, transport, modaliti de plat. La ntrebarea specific, rspunsul nu mai poate fi evitat i se trece la negocierea de fond. Dup epuizarea analizei specifice, urmeaz ntrebarea de atac a crei for const n gradul de informare i de documentare. Spre exemplu, cele 3 tipuri de ntrebri ar putea fi formulate astfel: de ce ai majorat preul cu 7% fa de nivelul practicat de noi n semestrul al-II-lea? (ntrebare de testare); ce indice specific ai folosit pentru determinarea creterii de pre? (ntrebare specific ); tiai c firma Daewoo ne ofer un autoturism asemntor cu al dumneavoastr la un pre cu 75% mai mic?[5][5] nterbarea da-nu n mod normal, aceast tactic trebuie s fie utilizat la sfritul unor discuii ndelungate, dup ce au fost clarificate aspectele de fond i unul dintre parteneri a avut iniiativa s trag concluzia final, constatnd c partenerul su este ambiguu i indecis. Orice prelungire a discuiilor ar fi inutil i se recurge la nterbarea ultimativ Da sauNu? Dac unul dintre parteneri recurge la aceast tactic chiar de la nceputul negocierii, nseamn c este un negociator dur, care are o poziie dominant pe pia. Secretul lui Socrate n cadrul acestei tactici, se ncepe prin sublinierea aspectelor asupra crora nu exist divergene nter cei doi parteneri de negociere. Scopul pentru care un negociator folosete aceast tactic este de a-l determina pe partener s se conving c scopurile lor sunt comune, numai mijloacele de atingere a acestor scopuri difer. Ca atare, el ncearc s-l determine pe cellalt s spun ct mai repede da i nu s dea de la nceput un rspuns negativ. Denumirea tacticii face aluzie la faptul c Socrate nu le spunea niciodat interlocutorilor si c nu au dreptate, ci le punea nterbri la care acetia rspundeau afirmativ, aducndu-i astfel adversarii la o concluzie pe care acetia ar fi respins-o la nceputul discuiei.[6][6] Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente Aceasta este o tactic necinstit, la care recurge negociatorul lipsit de o inut moral i fr scrupule, care profit de slbiciunile unor membri ai echipei oponente. Flatarea este de multe ori folosit cnd negociatorul n cauz constat c oponentului su i place s fie ludat.

Constrngerea este aplicat n situaii dificile pentru oponent, care este nevoit s fac concesii mari i s ncheie tranzacia pe care o negociaz. antajul are la baz ameninarea oponentului cu dezvluiri din viaa lui intim, menite s-l compromit moral sau profesional. Mituirea este aplicat de un negociator necinstit, n msura n care a depistat n echipa oponent unul sau mai muli membrii necinstii i mai ales dac reuete s-l corup pe conductorul echipei oponente. Comportarea arbitrar Aceast tactic este specific celui puternic i ngmfat, care se sprijin pe marile posibiliti ale firmei pe care o reprezint de a vinde sau de a cumpra- firm care deine o poziie de dominare pe piaa extern. n realitate, negociatorul face un mare deserviciu firmei sale, deoarece relaiile pe termen lung pot fi compromise. Iritarea oponentului Este o tactic adoptat de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe posibilitile de iritare a oponentului su pentru a-l determina s se supere, s divulge informaii comerciale confideniale. Acceptarea aparent Aceasta este o tactic extrem de rafinat, care d falsa impresie c c oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului su i cu propunerile pe care le face. El adopt o poziie activ de aprobare aparent, crend astfel o bun atmosfer de negociere. Nu respinge nici o propunere i-l las pe partener s-i epuizeze toate argumentele. Va avea grij s-i pstreze mici rezerve aparent nevinovate, mai mult formale n aparen, dar n realitate cu un coninut profund. Propunerea contrariului Aceasta este o tactic de ican, de tatonare i de iritare. La oricepropunere lo a oponentului, negociatorul n cauz propune ceva n contrast. Este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului su i de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenia de a-l obosi i a-l supra. Tactica exploatrii primului impuls Se bazeaz pe faptul c, n derularea negocierilor, negociatorii sunt tentai uneori s acioneze pe baza primului impuls. De multe ori, sunt acceptate propunerile partenerului de a mpri egal diferenele de preuri, fr a calcula ce sume totale sunt implicate. 4.3.3.2. Tactici defensive Pretinsa nenelegere Prin aceasta se urmrete smulgerea a ct mai multor informaii de la partener, fcndu-l s repete propunerile i argumentele etalate sub pretextul nenelegerii repetate. Cel care pune n aplicare aceast tactic adopt o poziie pasiv de ascultare i de nemulumire de sine c nu

nelege. Oponentul repet i se strduiete s dea amnunte, ceea ce l poate duce la dezvluirea unor intimiti comerciale. Tactica Da, dar Aceasta este o tactic ce i propune s produc obscuritate i ambiguitate n scopul derutrii echipei oponente. Afirmaia da, dar are cteva variante: una care nseamn da, alta care nseamn poate i ultima care nseamn nu, aa c la o ntrebare direct, la care nu dorete s rspund negativ, negociatorul va folosi rspunsul da,dar. Uneori, aceast tactic se utilizeaz n situiaii n care negociatorul este somat s dea rspunsuri immediate i el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor ivite. Tactica problemelorde paie Aceast tactic se refer la chestiuni care, de fapt, nu au valoare n sine, dar care sunt ridicate cu intenia de a fi oferite n schimbul unor concesii reale. Se urmrete astfel introducerea n negociere a unor pretenii exagerate, cu scopul de a fi retrase n procesul negocierilor, dndu-se impresia c negociatorul este o persoan flexibil, predispus s fac concesii mari., de unde necesitatea ca partenerul s fac i el concesii. nteruperea tactic Aceasta se aplic ori de cte ori cursul negocierii nu este favorabil, n dorina de a ctiga timp i de a revizui poziia la care s-a ajuns. Pentrua realiza aceast ntrerupere se gsete o scuz pentru a prsi sala de negocieri n timpul prezentrii argumentelor de ctre partener. Obosirea echipei oponente O tactic foarte rafinat i greu de respins, prin care se urmrete obosirea fizic i psihic a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de clim i de alte mprejurri. Prelungirea negocierilor peste programul stabilit poate s afecteze condiia fizic i psihic a negociatorilor. Cea mai rafinat metod utilizat de echipa din ara gazd const n amplificarea manifestrilor protocolare, sub pretextul ncercrii de creare a unor condiii optime de via musafirilor. Soluia este respingerea diplomatic a acestor manifestri.

Contrantrebarea
Tactica se aplic deseori de ctre negociator n situaii critice de ncordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor ntrebri dure, nediplomatice, iritante. Contrantrebarea se refer la probkemele colaterale, avnd ca scop s atrag atenia de la starea conflictual existent prin dislocare i proiecie ntr-un domeniu nrudit, urmrindu-se nseninarea atmosferei negocierilor, n scopul dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii. 4.3.3.3. Tactici imorale

Oferte false
n jocul acestei tactici sunt angrenai, de cele mai multe ori, defavorabil, att vnztorii, ct i cumprtorii. Astfel, un cumprtor angrosist sau detailist intr n negociere pentru o ofert

suficient de mare ca valoare pentru a nltura de la nceput concurena. Odat obinut acest lucru, prezumtivul cumprtor i retrage oferta iniial i astfel negocierea iniial i pierde valabilitatea. De cele mai multe ori, o asemenea tactic d roade, deoarece vnztorul nu se ateapt la aa ceva. Prima modalitate de argumentare i aprare a vnztorului este aceea de a-i insufla ideea c astfel de oferte sunt fcute de ctre persoane care acioneaz n mod deliberat. Pentru a minimaliza impactul datorat ofertei false, ar putea fi folositoare urmtoarele sugestii:

cererea i obinerea unei sume mai mari drept avans, care s nu fie returnabil; trebuie formulat foarte clar pretenia i stabilite scadenele i clauzele de siguran; negociatorul trebuie s se intereseze de comportamentul cumprtorului n mod discret; dac este o persoan care se dovedete c se complace n conflicte, afacerea trebuie refuzat; negociatorul trebuie s fie sceptic dac i se ofer argumente marteriale prea avantajoase; ofertele celor interesai nu trebuiesc eliminate, ci reinute pn la ncheierea afacerii.

Acest cteva msuri sunt, n general, suficiente pentru a elimina ofertele false. Prezumtivul cumprtor care cunoate aceste tactici nu va plusa preuri mari, indiferent de obiectul sau serviciul pe care l dorete. De cale mai multe ori, el va abandona afacerea respectiv, din momentul aflrii contramsurilor pe care le-a luat cellalt negociator. Neglijena Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulumesc s lase o serie de probleme procedurale i operaionale n seama celor care urmeaz s deruleze contractul. Datorit neglijenei, de multe ori contractele semnate prezint ambiguiti, neclariti sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se negociaz cu cineva care vrea s profite de ele. Prin tactica lipsurilor, se profit de omisiuile i de ambiguitile aprute, prin interpretarea lor n interes propriu. Practic, acest lucru se realizeaz n trei etape: 1. se studiaz convenia, n vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structur;

2. acestea sunt aduse la cunotina partenerului printr-o not prin care se arat c, n viitor, se va intenta o anumit aciune la o anumit dat; 3. dac nu se primete nici un rspuns, ntr-o perioad de timp rezonabil, aciunea este iniiat n mod unilateral. n cazul unei asemenea tactici, contramsurile sunt evidente i relativ simple. Este bine s se previn lipsurile, prin includerea n contract a nelegerilor i procedurilor. De asemenea, atunci cnd se primete un memorandum, o not prin care partenerul aduce la cunotin eventualele omisiuni, neclariti este bine s se rspund prompt i, dac este posibil, s se dea un rspuns personal. n cazul n care nu se rspunde, trebuie s se sublinieze c aciunea luat n discuie, n mod unilateral, este n discordan cu interpretarea proprie a contractului iniial.

Tactica omul care lipsete

n procesul complex al negocierilor exist posibilitatea ca principalul pion, omul-cheie, s nu mai fie gsit n momentul n care ambele pri ajung la nelegere, astfel nct nimic s nu se poat ntreprinde pn cnd acesta nu apare. Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactic de amnare a nelegerii finale pot fi: 1. 2. pentru a diminua nivelul de aspiraie al adversarului; pentru a ntrerupe definitiv tratativele i a scpa de insistenele partenerului;

3. pentru a face un trg mai bun n alt parte, folosind oferta prezentat ca punct de pornire; 4. pentru a afla mai mult despre problema ce face obiectul negocierii, n timp ce se pstreaz opiunea de a renuna atunci cnd se dorete acest lucru. Efectul asupra victimei este unul foarte dur. Dac omul-cheie apare i cere alte concesii, negociatorul este gata s le accepte, de cele mai multe ori n condiii defavorabile comparativ cu cele deja negociate. n asemenea cazuri, se recomand urmtoarelemsuri preventive:

s se verifice dac omul-cheie nu se afl prin apropiere sau dac se poate ajunge la o nelegere fr el; s se aib n vedere renunarea la tranzacia respectiv; s se impun o limit de timp la oferta ce se face; s se apeleze la eful omului-cheie.

Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bun aprare rmne punerea n gard nc de la nceput. De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere faptul c omul-cheie apare numai atunci cnd partenerilor le convine cel mai mult.

Tactica ostaticului
n tranzaciile comerciale, ostaticul nu este o persoan, ci ceva care are o mare nsemntate. Ostaticii tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personal, dar mai ales reputaia unui om. Ostaticul este capturat i inut pn se pltete o recompens. De cele mai multe ori, preul este exorbitant, alternativa fiind ns mult mai rea. i mpotriva acestei tactici exist cteva contramsuri. n primul rnd, este bine ca negociatorul asupra cruia se exercit o asemenea practic s-i fac rost de propriul ostatic, apoi s nceap negocierea. Scopul este ca cele dou pri s se afle pe poziii de egalitate. n al doilea rnd, trebuiesc prevzute sanciuni aspre n contract. De asemenea, se poate apela la un arbitru. ns cel mai important lucru este ca negociatorul s nu se lase intimidat de aceast practic. Acesta trebuie s protesteze, s fac scandal. Dac este, totui, nevoit s plteasc rscumprarea, el trebuie s fie pregtit s renegocieze la tribunal. Din nefericire ns, plata rscumprrii ncurajeaz rpirile. Cei ieii victorioi n urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor ncerca i poate vor reui i a doua oar, cutnd o nou victim. De aceea, trebuiesc luate msuri asiguratorii, care s descurajeze astfel de aciuni.

Erori deliberate
Pentru a dezorienta i, n ultim instan, pentru a nela, deseori negociatorii greesc n mod delibewrat: adun sau nmulesc greit, schimb nelesul unor expresii, las pe dinafar unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea erori, pot apare cel puin dou situaii: eroarea strecurat n mod deliberat de partenerul de negociere este depistat n cursul negocierilor sau, cel mai trziu, odat cu ncheierea contractului, astfel nct tentativa partenerului este nbuit chiar de la nceput; eroarea nu este observat sau este descoperit prea trziu, dup semnarea contractului, cnd nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind s fie respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare i dup ncheierea contractului. Reuita unor astfel de aciuni imorale este facilitat de faptul c majoritatea oamenilor nu se pricep sau nu dau atenie cifrelor, fcnd greeli grosolane. Unii dintre ei, dei sunt relativ buni cunosctori ai secretelor matematicii, de cele mai multe ori se ncurc la lucruri simple. De aceea, este bine s se verifice de dou ori sau o ter persoan s fac aceleai calcule i apoi acestea s fie confruntate. Posibilitatea de eroare este ntotdeauna mare, dar ea crete n cazul n care nu este suficient timp sau atunci cnd partenerii sunt ntr-o stare de tensiune nervoas. Exist cel puin patru categorii29 de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie s le cunoasc: 1. eroare de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pre, dar confirmarea i plata se fac pentru alt pre; 2. momeala ofertei-ficiune: se ofer o marf la un pre foarte avantajos. Cnd clientul i arat interesul, el descoper c cifrele sunt eronate, vnztorul explicnd simplu c oferta a fost fcut din greeal; 3. erori care duc la distragerea ateniei cumprtorului;

4. greeli de specificaie: se scrie o specificaie care este mai greu sau mai uor de ndeplinit dect aceea asupra creia s-a convenit. Falsa comand de prob Aceast tactic murdar const n formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlul de comand de prob, la care se solicit un pre mai redus i unele faciliti de livrare. Toate aceste pretenii apar ca justificate prin comenzile masive care vor urma i prin costurile mari de introducere n distribuie, lansare pe pia i promovare. Partenerul trebuie fcut s neleag c exist intenia clar de a formula comenzi ulterioare, intenie care, n realitate, nu exist. Dac totul merge conform planului, va fi onorat comanda de prob. Factura obinut n acest fel va putea fi folosit n negocierile cu un alt furnizor, cel vizat de la nceput, ca argument opozabil pentru obinerea unui pre mai avantajos sau a altor faciliti comerciale.

Acest truc poate da rezultate cu unul sau civa furnizori i numai n cazuri izolate i punctuale, dar nu este de natur s promoveze o relaie durabil de afaceri. 4.3.3.4.Tactici de hruire a partenerului Tactica asta-i tot ce am Bogey-ul (asta-i tot ce am) este o tactic destul de des folosit i, de cele mai multe ori, d rezultate, deoarece este simpl i eficient. Folosit de un cumprtor priceput, ea poate avantaja ambele pri. Bogey-urile au sens att pentru cumprtor, ct i pentru vnztor. Vnztorul poate spune: A vrea s-i vnd acest produs, dar nu pot, pn cnd nu rezolvm cteva probleme simple. Esena bogey-ului cumprtorului este ca acesta s-i spun vnztorului: mi place ce vinzi, dar nu am atia bani. Te rog s m ajui. Astyfel, vnztorul tinde s devin prietenos, implicat n problema cumprtorului. Tot ceea ce rmne ntre el i o vnzare ncheiat este o mic problem care, de cele mai multe ori, se rezolv. Dintr-o afacere concurenial, negocierea se va transforma n una de cooperare, descoperindu-se c unele elemente luate n calcul la formarea preului iniial pot fi nlturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de ctre cumprtor, pentru a nu depi posibilitile de care acesta dispune. De cele mai multe ori, ceea ce rezult din colaborarea dintre vnztor i cumprtor este un produs funcional, la un pre mai mic, fiecare parte ajutnd-o pe cealat s-i ating scopurile propuse. Ultima ofert Este o tactic ce se aseamn, n multe privine, cu cea a intimidrii. n cadrul negocierilor, tactica ultima ofert este destul de des folosit, obinndu-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau u a unor asemenea rezultate este c negociatorul nu tie niciodat dac oferta partenerului este, ntr-adevr, ultima. Dac el crede c oferta este ultima, atunci trebuie finalizat acordul, dac nu,va fi necesar continuarea negocierilor, lundu-se n calcul eventualitatea pierderii afacerii. Tactica analizat poate ajuta sau mri fora de negociere. Dac oferta partenerului nu este crezut, atunci fora de negociere este diminuat. Din punctul de vedere al negociatorului confruntat cu o asemenea tactic, o nelegere a subtilitilor este imperativ, miza fiind prea mare ca acesta s nu se implice profund. Urmtoarele contramsuri adoptate de partener pot fi eficiente mpotriva acestei tactici:

s fie atent la cuvinte, la sensul lor; ele pot ascunde ceva; s nu se grbeasc s dea rspunsul, ci s interpreteze declaraiile partenerului fr a reaciona n vreun fel; s se comporte ca i cum nu ar fi surprins de ceea ce a auzit; s se gndeasc dac poate testa partenerul, prsind sala de discuii; s introduc alternative.

Tactica schimbrii negociatorului Deseori, pe parcursul negocierii, atunci cnd negociatorul se ateapt mai puin, partea advers schimb negociatorul. Este una dintre tacticile dure, creia cu greu i se poate face fa, deoarece,

odat ce un negociator s-a obinuit cu o persoan, chiar dac i este oponent, este neplcut s ia totul de la capt cu altul nou. Un motiv n plus este acela c negociatorul ajunge s cunoasc stilul de negociere al opozantului, tacticile i tehnicile folosite de acesta. Scimbarea negociatorului face necesar o nou analiz a metodelor folosite de acesta, a caracterului su, ceea ce duce inevitabil la tergiversri, i chiar greeli. Aceast tactic favorizeaz noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a ntrzia unele dintre nelegerile fcute, de a schimba natura discuiilor i chiar de a retrage unele concesii acordate anterior. Tactica se desfoar simplu: cel care posed autoritatea i instruiete subordonatul (primul negociator) s ncarce discuiile cu cereri dificile, care s extenueze cele dou pri. Cnd acestea sunt aproape epuizate, omul de vrf nlocuiete subordonatul. ntr-o asemenea situaie, partenerul de negociere este timorat i se va abine s aib orice fel de iniiativ, gndindu-se c ar putea sl ofenseze pe noul negociator i, astfel, s piard afacerea. Contramsurile care pot fi aplicate n acest caz sunt:

anticiparea a ceea ce se va ntreprinde n eventualitatea unei schimbri a partenerului de negociere; unele schimbri indic clar o slbiciune a celeilalte pri; negociatorul trebiue s ncerce s-l cunoasc pe noul partener de discuii, s-i ghiceasc inteniile; gsirea unor motive pentru ntreruperea negocierilor, pn la revenirea vechiului negociator;

Dei este o tactic dur, tactica schimbrii negociatorului este una etic, utilizarea ei nefiind interzis. Evitarea partenerului de afaceri Sunt momente cnd este absolut necesar pentru un negociator s-i evite partenerul de afaceri. Mai mult, exist situaii cnd negocierea nu urmrete ajungerea la un acord. Unele negocieri sunt conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la amnarea unei aciuni indezirabile dinpartea celeilalte pri. Astfel, sunt cumprtori care poart discuii cu un vnztor numai pentru a afla unele informaii, la fel cum sunt i vnztori care amn intenionat s ajung la un pre fix, n sperana c stabilirea ulterioar a acestuia i va avantaja. n ultim instan, prin evitarea partenerului se deschid noi canale de comunicare, dintr-o varietate de motive: depirea unui impas, certitudinea c punctul de vedere al cuiva a fost transmis n mod corect, ajungerea la decidentul final, rsturnarea unei decizii anterioare sau testarea unei oferte. Problema care se pune este aceea de a gsi cea mai bun modalitate de evitare a partenerului, fr ca acesta s se supere. Este greu ns de afirmat c acesta nu va fi cel puin frustrat ntr-o astfel de situaie. Urmtoarele sugestii ar putea reduce ostilitiile, oferind partenerului o modalitate onorabil de a iei din afacere:

se va face oferta cnd se tie c partenerul nu este disponibil; se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaie; se va folosi tehnica abordrii problemei printr-o ter persoan, cunoscut de ambii parteneri.

De regul, aceast tactic nu este tocmai etic, dar este folosit destul de des, cu rezultate bune. Tactica biat bun-biat ru Aceast tactic, destul de folosit n lumea afacerilor, este mprumutat din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator i pune ntrebri dure i l bruscheaz, iar apoi pleac. Vine al doilea anchetator, un om de treab, care l las s se relaxeze, i arat compasiune. n cele mai multe cazuri, anchetatorul spune tot, poate chiar mai mult. Tactica prezentat este una psihologic. Tipii ri pot apare n toate formele. Avocaii, oamenii de finane, efii, n general, joac bine rolul tipilor ri. Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n vedere c, ntotdeauna, att biatul bun, ct i cel ru sunt de aceeai parte. Amndoi doresc s obin ct mai mult. mpotriva unui tip ru se pot lua i alte msuri:

s fie lsat s vorbeasc, pn la urm va obosi; s fie nvinuit n public; partenerul de negociere trebuie s foloseasc propriul tip ru; eventual, negociatorul poate s prseasc sala de negocieri.

4.3.3.5. Alte tactici de negociere Escaladarea Aceasta este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscut de ctre orice negociator, fie vnztor, fie cumprtor, pentru a putea evita unele dezavantaje rezultate din derularea tranzaciei. n condiiile n care aceast tactic este etic, ea satisface ambii parteneri. Exist i cazuri n care aceasta se practic ntr-o form neloial. Spre exemplu, n cazul n care, dei cele dou pri stabiliser un anumit pre, ulterior, vnztorul ridic preul, punndu-l pe cump8rtor ntr-o situaie neplcut. Acesta este nevoit s nceap o nou negociere, ajungndu-se la un compromis; de fapt, este vorba de un pre mai mare dect cel stabilit iniial. ntr-o asemenea tactic, nici unul dintre parteneri nu tie ct de departe poate s mearg. Oricnd, n calitate de cumprtor sau vnztor, dac negociatorul transmite partenerului c a ajuns la limit, tactica escaladrii este o tactic etic. mpotriva acestei tactici se pot lua urmtoarele contramsuri:

obinerea unui aconto de securitate valoric a afacerii, ct mai mare; modificarea cererii sau a ofertei; convocarea unei edine, cu scopul de a obine un timp de gndire i decizie; dac negociatorul decide renunarea la afacere, el trebuie s argumenteze cu motive puternice, clare.

Cumprai acum, negociai mai trziu

De regul, nainte de a cumpra ceva, are loc negocierea condiiilor. ns, n unele cazuri, este mai convenabil s se cumpere, apoi s se negocieze condiiile. Pentru cumprtor, o asemenea tactic poate fi valabil n urmtoarele condiii:

cnd nu este, efectiv, timp pentru negocieri; cnd valoarea contractului nu poate fi estimat n timp util, acest lucru urmnd a se face ulterior; cnd cumprtorul consider c preul vnztorului este ncrcat de costuri care, probabil, nu sunt reale; cnd poziia vnztorului n negociere va fi mai rea mai trziu, deoarece acesta i-a angajat resursele i se teme s nu piard contractul

O asemenea tactic trebuie folosit n cazuri de excepie. Cumprtorii care ncheie astfel de contracte sunt siguri c ele se vor finaliza destul de repede. n cazul n care negociatorul este vnztor, este bine s mediteze cu atenie nainte de a accepta o asemenea cerere din partea cumprtorului, deoarece e posibil s descopere c exist anse s obin un pre mai bun n acel moment dect mai trziu. Tactica nvinovirii reciproce n timpul negocierii, prile ncearc s-i creeze reciproc probleme, fie ele reale sau imaginare. Astfel, spre exemplu, la vnzare se cere un pre foarte mare n raport cu valoarea real, iar la cumprare se ofer un pre exagerat de mic. Cei care ncep cu cerine mari termin, de obicei, cu bine, obinnd preul pe care i la propus iniial. Urmtoarele msuri pot fi folosite cu succes mpotriva acestei tactici:

s se dea dovad de mult rbdare, astfel nct unele probleme s-i piard n acest timp, rbdarea; din totalul problemelor, s se descopere cele reale, ncercnd s se angajeze discuii i n afara celor oficiale; s se ignore problemele imaginare, iar alte probleme s fie tratate superficial.

Tactica tcerii Tactica tcerii este o tactic nonverbal a comunicrii umane, care are o importan deosebit pentru negocierea comercial. Negociatorii pot fi mai mult sau mai puin nclinai s pstreze 8cerea, n funcie de temperamentul fiecruia, precum i de apartenena etnic. n general, tcerea este perceput ca fiind o situaie jenant, care i mpinge pe oameni s vorbeasc, uneori chiar mai mult dect este nevoie. n orice discuie, trebuie s existe un echilibru ntre lungimea replicilor fiecrui partener. Pentru reuita negocierii, este esenial rbdarea de a atepta reaciile partenerului la afirmaiile, propunerile i ofertele proprii. Tactica tcerii nu poate fi desprit de tiina de a asculta. ntreruperea partenerului n scopul expunerii prorpiilor preri reprezint un comportament nepoliticos i, mai ales, o modalitate de a pierde oportunitatea unor informaii valabile.

Tactica este foarte eficient, n msura n care creeaz o stare de disconfort, atunci cnd partenerul l pune pe negociator ntr-o poziie dezavantajoas sau cnd formuleaz un ultimatum. Tcerea poate s sugereze partenerului s fie mai rezonabil, s fac unele concesii, s furnizeze mai multe informaii. Chiar i n situaia n care partenerul nu gsete cuvntul potrivit atunci cnd se exprim ntr-o limb strin, nu este indicat ca acesta s-i fie suflat pentru a-l ajuta s se fac neles. Astfel, interlocutorul poate pierde un prilej de a afla ce gndete acesta cu adevrat. Se poate concluziona c tcerea este un instrument de aciune, folosit fie pentru a provoca un moment de criz, fie pentru a iei din acesta. De cele mai multe ori, tacticile se folosesc spontan n dinamica negocierilor, iar selectarea lor depinde de o serie de factori: de conjunctur, dar i de experiena abilitatea i personalitatea negociatorului. O gndire creativ i flexibil l ajut pe negociator s aleag tactica potrivit, la momentul potrivit, adaptat, n acelai timp, conjuncturii, personalitii, ct i culturii partenerului.

3.Etapele procesului de negociere comercial Pregtirea negocierilor n condiiile n care strategiile sunt ndreptate ctre o cooperare n avantajul ambelor pri este de importan vital s construim fundaii ferme pentru nceputul ntlnirii. Dar, nainte de nceputul edificrii acestor fundaii, trebuie s pregtim terenul pentru negocieri. Din cnd n cnd, negociatorii fac dou observaii. Pe de o parte: Nu am avut suficient timp pentru a pregti foarte bine negocierea. Pe de alt parte, dup ntlnire va spune: Ei, ar fi fost mult mai bine dac a fi pregtit mai mult tratativele. Nu exist nici un substituent pentru o pregtire adecvat. Abordarea planificrii negocierilor comercial n principiu, pregtirile pentru negocieri trebuie fcute dup un plan care trebuie s fie simplu, specific, dar i sensibil.El trebuie s fie suficient de simplu pentru negociator, astfel nct liniile directoare s-i fie evidente. Vor trebui s fie foarte clare principiile planului, att de clare nct s fie impregnate chiar n subcontient.O asemenea simplitate este, totui, dificil de atins.Planul trebuie s fie n acelai timp specific: de altfel, nu poate fi simplu fr a fi i foarte

specific.De asemenea, trebuie s fie flexibil. Negociatorul trebuie s fie capabil s asculte efectiv pe ceilali, s neleag modul n care ceilali privesc planul propus i s arate el nsui flexibil.Astfel unul din scopurile pregtirii este de a obine un plan care este simplu, specific, dar flexibil. n mod ideal aa ar trebui s fie, dar realitatea este de obicei foarte diferit. Negociatorul trebuie s vneze informaiile, s tie s citeasc printre rnduri n coresponden, s vorbeasc i cu ali colegi interesai n negociere, fiecare aducnd pe ct posibil ceva nou. El va fi sub presiune n ncercarea de a-i forma o prere corect despre ceilali i un mod de aciune coerent ntr-o perioad mic de timp i sub o mas imens de informaii. Trebuie s fie foarte disciplinat i s foloseasc o abordare general posibil de utilizat i n alte tipuri de negocieri. Aceast abordare general presupune parcurgerea a trei etape: Etapa ideilor; Etapa sintetizrii scopului; Etapa analizei; Scopul etapei ideilor este de a face o trecere n revist rapid a ariei negocierilor i n acelai timp de a se limpezi mintea. Primul pas este de a se nota pe o foaie toate ideile pe care le avem despre negociere. Pasul al doilea este de a nota ideile pe care le avem despre ceilali pe o alt foaie: ce sunt, ce fac, cum arat, ce tim despre ei, ce tim c ei doresc s obin prin aceast negociere, cum doresc s fie primii i orice altceva mai tim sau mai dorim s aflm. Apoi se pune ordine n aceste idei i gnduri. Aceast etap a ideilor se finalizeaz prin obinerea a dou pagini: una va conine ideile pe care le avem despre subiect, iar a doua ideile despre partenerii de negociere. Dup ce le-am obinut, ne-am eliberat i mintea, iar aceste pagini ne vor folosi pentru atingerea scopului propus. Le vom pune deoparte acum (nu le vom arunca, doar le punem la pstrare pentru a le utiliza mai trziu). n acest moment, att mintea ct i energia sunt libere s pregteasc planul, fr s fie ncrcate de gnduri. Primul pas al acestei etape analitice este sintetizarea scopului general propus pentru tratative. Aceast etapa presupune s notm n termeni generali ceea ce dorim s obinem din acest proces de negociere. Va fi o micare pentru uz propriu i poate de multe ori s fie diferit de scopu

general al negocierii aa cum ar fi definit sau dorit de ceilali. Acest scop trebuie s fie exprimat simplu, de aceea trebuie s ncercm s l sintetizm n maximum 15-20 de cuvinte. Dac sunt mai multe cuvinte, atunci negociatorul nu i-a simplificat suficient gndurile n legtur cu modul n care va aciona n procesul de negociere. Pentru un asemenea, negociator, tratativele vor fi foarte dificile. Dac i este greu s-i sintetizeze scopul n mai puin de 20 de cuvinte, atunci i va trebui mai mult timp s-i elibereze mintea, s se concentreze asupra ntlnirii i apoi s-i modifice gndurile iniiale. Continund cu etapa analizelor, al doilea pas este s dezvoltm planul negocierii. Acum va trebui s ne formm un punct de vedere n legtur cu conducerea negocierilor mpreun cu micrile de deschidere posibile. Coninutul planului Controlul oricrei ntlniri presupune atingerea a trei dintre cele patru elemente eseniale: scopul, planul i durata ntlnirii. Scopul ntlnirii va fi definit ntr-o propoziie care poate fi: Punctul nostru de vedere cu privire la scopul acestei ntlniri. El va trebui s fie scopul declarat, care nu este n mod necesar i scopul real pe care ni-l propunem. Planul (agenda) ntlnirii trebuie s fie simplu. Creierul uman are posibilitatea de a-i face o imagine clar doar pentru cteva puncte ale planului ce va fi abordat. De obicei sunt necesare patru puncte de baz. Dac se gsesc 7-8 puncte ce ar putea fi considerate de baz, atunci creierul va fi supra ncrcat. Mai trziu nu va putea face o trecere n revist dect a ctorva dintre acestea i nu i va fi uor ca n timpul negocierii s se fac referire la ntregul plan. n consecin, n etapa analizelor trebuie s pregtim planurile pentru ntlnirea consacrat negocierilor utiliznd doar patru puncte de baz. Durata va indica ct de mult va ine ntlnirea, durat care trebuie de asemenea estimat. n mod practic, dup ce trecem de primele dou etape furtuna creierului i determinarea scopului se pregtete planul (agenda) ntlnirii. Cele patru puncte de baz ale planului vor putea fi acum dezvoltate n subpuncte dac este necesar. n negocierile ctre o nelegere comun secvena cea mai utilizat de idei este: Poziia noastr Poziia lor Posibilitile creative Aciunile practice. Poziia noastr, poate nsemna ceea ce dorim noi de la aceast negociere, cu corespondentul Poziia lor, care se refer la ceea ce ateapt ceilali de la negociere: apoi Posibilitile creative conin modul n care se poate aciona 12 de ctre ambele pri n vederea atingerii unei nelegeri; iar n final ceea ce trebuie fcut nainte de ntlnire. ntr-o ntlnire ulterioar secvena ar putea fi oferta noastr oferta lor probleme de discutat aciuni pentru rezolvarea problemelor. Pentru urmtoarea ntlnire secvena ar putea fi: unde trebuie s mergem i ce trebuie s

facem poziia noastr actual ce s-a convenit i ce a mai rmas de discutat. Dup ce am stabilit planul, l vom nota, ncepnd cu scopul care a fost stabilit n etapa a doua, continund cu planul i terminnd cu timpul estimat ca fiind necesar. La sfrit vom sintetiza acest plan n cteva cuvinte cheie pe care le vom nota pe o foaie. Scopul acestei etape finale a planificrii este de a se obine un document pe care negociatorul l poate avea n fa n camera n care se vor desfura negocierile. Trebuie s noteze cuvintele-cheie i micrile-cheie cu caractere mari care s fie vizibile de la distan. Acestea vor fi utilizate ca promptere pentru ideile prestabilite i astfel poate ine sub control procesul de negociere, chiar dac energia sa este absorbit de coninutul negocierii. n plus fa de aceast pregtire procedural a negocierii mai exist nc o problem ce trebuie rezolvat. Aceasta este deschiderea, care se face naintea nceperii negocierii propriuzise. Ea trebuie pregtit cu atenie. Metode utilizate n procesul de negociere Pentru a face o mai bun descriere a modului n care trebuie acionat n acest moment este necesar s distingem cele trei dimensiuni ale unei negocieri. Acestea sunt: Coninutul; Procedurile; Interaciunile personale. Coninutul d gama subiectelor ce vor fi abordate. De exemplu, n negocierea contractelor bancare, coninutul este dat de bani, adic sumele necesare, durata mprumutului, sigurana mprumutului i returnarea acestuia. ntr-o negociere din construciile de maini acesta va fi dat de specificaiile tehnice, controlul calitii, preul, livrarea sau termenele aferente. n negocierile contractelor de munc (fie cu sindicatele, fie cu persoane individuale) se vor include termenii n care se face angajarea, salariile, sau recompensele ce vor fi acordate, atribuiile de serviciu .a.m. Prinpr ocedur vom face planificarea i controlul ntlnirii, pregtirea mediului n acre se vor desfura tratativele i a subiectelor ce vor fi discutate, a modului n care vor decurge discuiile n continuare. Interaciunile personale vor da modul n care persoanele implicate n negociere interacioneaz una cu cealalt, modul n care personalitile lor intr n colaborare sau n conflict, maniera n care influeneaz negocierile una dintre pri i reaciile pe care cealalt parte le poate avea. Aceste elemente sunt valabile att pentru negocierile individuale ct i pentru cele n echip. Negociatorii ce vin n contact trebuie n primul rnd s se adapteze unii cu ceilali ca oameni, i n al doilea rnd s adopte o anumit procedur n ceea ce privete discuiile ce vor urma. Vor fi nesiguri i nu se vor simi n siguran dac se avnt n discuiile de deschidere fr a avea o imagine clar a ceea ce dorete a fi obinut i n ce mod.

Utiliznd termenii descrii anterior, prima operaie necesar privete dimen climat de negociere. Apoi este necesar a se lucra asuprapr ocedur ilor ce vor fi urmate nainte de a se intra n abordareaconinutului. S plecm de la momentul iniial, n care prile sunt nc n picioare. Pentru a se face trecerea de la relaiile personale la o atmosfer de afaceri, prile se deplaseaz ctre locurile pe care se vor aeza pentru perioada de topire a gheii. Imediat chiar, aciunile alese pot confirma ritmul vioi ce este cutat. Vom avea o foarte scurt perioad (poate chiar 10 secunde) n care persoanele vor sta jos i i vor aranja hrtiile aceasta este pauza necesar prin care se poate intra n noua dimensiune, cea a afacerilor dar nu trebuie s fie o ntrziere prea mare sau o ezitare nainte ca primul comentariu s aib loc. Aceast pauz i are influena sa n ritmul n care vor decurge n continuare negocierile. Astfel vom avea ritmul n care prima persoan va vorbi, ritmul n care i se va rspunde, ritmul n care se va face comentariul introductiv. Vom trece n revist pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obine o atmosfer pozitiv. Nu este neaprat necesar o perioad foarte mare pentru discuia cordial introductiv a topirii gheii, astfel aceasta poate conduce la pierderea regretabil a unor posibiliti de dezvoltare a discuiilor. n acest moment ns, este necesar formarea unor idei clare despre ceea ce vrem s facem i modul n care se doresc a fi fcute aceste negocieri. De regul, exist 4 subiecte ce vor fi acoperite n acest stadiu al discuiilor: scopul, planul, durata i personalitile negocierii. Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi unul sau mai multe din urmtoarele: xplorativ pentru a descoperi care pot fi interesele comune; Creativ n acest caz scopul este de a identifica posibilitile profitabile pentru ambele pri; Prezentarea sau clarificarea situaiei i ntrebrile la care se va rspunde pentru aceasta; O nelegere de principiu; O nelegere n ceea ce privete unele detalii specifice; Ratificarea unei nelegeri negociat anterior; Revederea evoluiei situaiei i a planurilor; Calmarea unei dispute etc. Planul este dat de agenda ntlnirii, adic subiectele ce vor fi discutate i ordinea n care cele dou pri le vor aborda. Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum i ritmul n care cele dou pri vor muta. Personalitile sunt date de structura intern a persoanelor din fiecare echip respectiv ce sunt, ce fac i ce pot face acestea pentru ca ntlnirea s devin semnificativ. Aceste elemente, i n special primele trei scopul, planul i durata negocierii sunt

subiecte ce trebuie pregtite nainte de ntlnire. Realizarea unei negocieri Dup etapele formrii climatului i a deschiderii, negocierile intr n faza tratativelor propriu-zise. Ne aflm ntr-o perioad excitant i dramatic, n timpul creia numeroase idei i impresii vin n atenia negociatorilor. Aceast bogie de activiti poate deveni foarte uor un amalgam. Pentru a-l putea controla i a-i pstra mintea limpede i concentrat la coninutul negocierilor, negociatorul trebuie s se pregteasc bine i s tie ce sa va ntmpla n continuare. El trebuie s cunoasc bine modul de a realiza o negociere. Scopul su este de a defini cteva aspecte ce sunt comune tuturor negocierilor. Vom examina acum patru aspecte distincte ale realizrii negocierilor: Fazele negocierii; Abordare general sau abordare direct?; Forma confruntrii; Structura concentr

15 Orice negociere este format din cinci faze: Explorarea; Prezentarea ofertelor; Negocierea ofertelor; Stabilirea aranjamentului; Ratificarea. n faza exploratorie tipurile de activiti ce au loc sunt: prile i fac o idee despre cerinele celorlali; se d un sens comun direciei n care se va merge n cursul negocierilor; se vor stabili atitudinile; se vor recunoate cile ce vor fi urmate i aranjamentele ce vor fi negociate.

n faza prezentrii ofertelor una sau ambele pri vor expune ofertele ce se doresc a fi negociate. n faza negocierii ofertelor se va cuta obinerea avantajului maxim de ctre pri. n cursul negocierilor va exista un moment n care i va atinge scopul propus sau va fi ct mai aproape de el. cu aceasta ncepe faza stabilirii aranjamentului. n sfrit, procesul se ncheie cu ratificarea nelegerii, de obicei n scris, uneori incluznd i detalii legale. Maniera n care vor fi abordate aceste faze depinde de fiecare negociator. De multe ori, acestea nu se succed ntr-o ordine strict, ci pot fi parcurse fie n alt ordine fie revenindu-se de la o etap la alta, n funcie de mersul negocierilor. Se pot parcurge toate aceste etape n ceea ce privete un anumit aspect al negocierilor i apoi s se reia totul de la capt pentru un alt aspect. Pentru un control efectiv al tratativelor, negociatorului trebuie s-i fie ns foarte clare cele cinci faze ale negocierii: explorarea, prezentarea ofertelor, negocierea ofertelor, ncheierea acordului i ratificarea. Prezentarea ofertelor Considerm c prezentarea ofertelor i negocierea acestora sunt nucleul procesului de negociere. Atunci este adoptat acest punct de vedere, maniera n care se fac ofertele i se negociaz trebuie s fie ntr-adevr nucleul procesului; chiar atunci cnd negociatorii sunt mai interesai de creativitate, abilitile cerute de aceasta rmn foarte importante. Aici este punctul culminant n care se poate ctiga sau pierde proiectul, se poate mri profitul sau se pot nregistra pierderi. Majoritatea ofertelor din cadrul negocierilor sunt fcute de ctre persoanele de la departamentele comerciale, persoane crescute ntr-un spirit comercial de aciune, care trateaz cu persoane de aceeai formaie. Se ntmpl aceasta deoarece ei sunt cei care au o experien bogat i o intuiie deosebit a posibilitilor de aciune pe pia. Negociind n avantaj propriu, se va ncepe cu oferta cea mai mare posibil. (Pentru cumprtori, corespunztor va fi cea mai sczut ofert posibil) Ofertele de deschidere trebuie s fie cele mai mari deoarece: Oferta de deschidere stabilete o limit care n mod normal nu poate fi atins. Dup ce aceast ofert a fost fcut, nu se poate face alta mai mare ntr-o etap ulterioar iar n acelai timp este nivelul maxim sperat a fi obinut; Prima ofert influeneaz evaluarea celorlali n oferta ce o vor face; O ofert ridicat va lsa suficient spaiu de manevr n timpul fazei negocierii ofertei. Ea ne va da o rezerv cu care se poate lucra; Oferta iniial are o influen real asupra nivelului acordului final. Cu ct cerem mai mult, cu att se poate obine mai mult. Oferta iniial trebuie s fie fcut ferm, fr rezerve i ezitri. n acest mod se va crea convingerea c negocierile sunt contiente i raionale.

Ea trebuie s fie suficient de clar, astfel nct ceilali s recunoasc precis ceea ce am propus. Utilizarea materialelor vizuale -chiar i o pagin pe care s-au desenat figurile necesare poate contribui la mrirea claritii ofertei. Oferta trebuie fcut fr scuze sau comentarii. Nu trebuie cerute scuze pentru nici un aspect ce poate fi argumentat. Nu trebuie fcute nici comentarii, deoarece n cursul tratativelor ceilali vor pune ntrebri n privina punctelor ce i intereseaz. Iar comentariile voluntare fcute nainte ca ceilali s pun ntrebri trebuie s se refere, eventual, doar la unele posibiliti nc neluate n considerare. Avem deci trei elemente de baz ale modului n care se va prezenta o ofert: fermitate claritate i fr comentarii. Ar fi posibil ca, n cazul negocierilor cooperative, s fie necesare unele micri introductive care s arate punctul nostru de vedere cu privire la subiectul abordat. Cutnd s rspundem ofertelor celorlali trebuie s facem o distincie ferm ntre clarificri i justificri. Un negociator competent se asigur mai nti c a neles precis ceea ce au oferit ceilali. El va pune toate ntrebrile necesare pentru a-i forma o imagine corect. n acelai timp trebuie s se asigure c ceilali nu vd n aceste ntrebri o ncercare de a se justifica ci doar intenia de clarificare. Odat satisfcut, el va rezuma ceea ce a neles din oferta celorlali, continund comunicarea efectiv dintre pri. Cei care au fcut oferta, vor rspunde pentru nceput la ntrebri, cutnd s justifice poziia pe care se afl. Iar dup ce au fcut o ofert, au perfect dreptate s tie care este oferta partenerilor. Negocierea afacerilor Satisfacia nu este absolut, ea depinde de modul n care oamenii evalueaz lucrurile. Negocierea n avantaj propriu trebuie s conduc la o situaie n care ceilali sunt satisfcui. Va trebui s cedm i noi n unele privine, demonstrndu-le n acelai timp c am putea pstra majoritatea fructelor din prjitur pentru noi. n acest proces trebuie s fim ateni s nu cedm prea mult sau prea repede. Aceasta se ntmpl deoarece mai muli pai mici sunt mai utili dect unul mare; i de obicei prjitura se mparte ncet i cu grij. Chiar negociind n avantaj propriu, trebuie s fim totui ateni s facem o afacere corect, n care ambele pri s fie n mod egal satisfcute sau n mod egal nesatisfcute. Dac nu este posibil ca noi s tiem prjitura astfel nct fiecare s aib ceea ce dorete, atunci trebuie s se negocieze n aa fel nct insatisfacia s fie n mod egal mprit. Dup ce s-a declanat procesul de negociere al ofertelor, vor trebui fcui doi pai:

 Clarificarea; Aprecierea situaiei. Este esenial s se stabileasc o imagine clar a cerinelor celorlali nainte de a ncepe negocierea ofertelor. Imaginea a ceea ce se negociaz trebuie s fie clar, cel puin n msura n care este posibil. Dar n acelai timp trebuie s avem i o imagine clar a ceea ce reprezint i oferta lor, nainte de a ne ntreba de ce au fcut aceast ofert. Apoi trebuie s nelegem de ce este necesar s avem o percepie clar a elementelor care le-ar da satisfacia maxim a modului n care trebuie tratat n avantajul nostru continund s le oferim i lor satisfacia maxim posibil. Trebuie de asemenea s descoperim att ceea ce este esenial pentru ei ct i dorinele neeseniale, ce anume i intereseaz n oferta pe care o fac i ceea ce i doresc s obin. Pentru a obine aceast claritate, punctele-cheie ale comportamentului nostru trebuie s Analiza fiecrui punct al ofertei primite. Vom determina ct de important este fiecare punct pentru ei i ct de flexibili pot fi. Nu se vor specula niciodat opiniile sau motivele lor i nu vor fi contrazii. Speculaiile nu von face dect s iritm i s aducem o situaie confuz n negocieri. Vom nota rspunsurile primite nainte de a le comenta. Nu vom prezenta poziia proprie prea repede. Nu vom intra prea repede n analiza direct a problemelor i vom avansa pe un front larg. Corespunztor, n etapa negocierii ofertelor, atunci cnd ceilali i explic poziia trebuie s limitm ntrebrile noastre la minimum. Vom rspunde n schimb ntrebrilor puse ce elemente eseniale i nu vom face comentarii extinse sau justificri. Avnd acum gndurile puse la punct, intrm n etapa n care vom aprecia situaia. Va trebui: s apreciem diferenele dintre pri; s analizm poziia real a celorlali; s lum o prim decizie; s ne pregtim pentru urmtoarea rund de negocieri. Evident, vor exista diferene ntre punctele de vedere ale prilor. Aceste diferene pot fi de trei categorii: imaginare, inventate sau reale. Diferenele imaginare deriv din faptul c cele dou pri nu neleg ceea ce cer ceilali sau alternativ, nu se accept faptul c poziia celorlali este reflectat de cerinele lor. Aceste diferene pot rezulta i dintr-o comunicare defectuoas, iar soluia este de a se depune mai multe eforturi pentru mbuntirea acesteia.

Diferenele inventate apar atunci cnd una din cele dou pri bluffeaz. Soluia pentru depirea acestor diferene este de a aloca mai mult timp negocierilor, folosirea rundelor succesive de discuii, modificarea propriei oferte i ncercarea de a se elimina inveniile celorlali. Este un joc n care se va consuma mult timp prin bluffuri i contrabluffuri. Diferenele reale trebuie tratate diferit. Sunt necesare alte instrumente pentru abordarea acestora. Care vor fi luate n consideraie n seciunea Influenarea afacerii. Dup ce studiem diferenele dintre pri, trebuie s analizm poziia real a celorlali. Trebuie s fim ns foarte ateni, deoarece nu putem fi siguri de ceea ce i doresc cu adevrat. Pentru aceasta va trebui s lum n considerare tot ceea ce au spus, modul n care s-au exprimat i de asemenea s apreciem situaia n care se afl i comportamentul lor. Cu toate aceste informaii nu vom fi niciodat siguri c avem dreptate: totui va trebui s fim n continuare gazde bune. 19 De aceea este foarte important ca nainte de negocieri s determinm motivaia i prioritile lor. n analiza pe care o vom face va trebui s distingem: ceea ce ei accept; ceea ce ei nu accept; ct de mult insist pe fiecare problem; aria probabil a acordului. Aceast arie probabil a acordului poate fi recunoscut de negociatorii experimentai la sfritul primei runde de negocieri. Odat stabilite i evaluate ofertele de deschidere putem face o prim estimare a acordului ce se poate obine. ntr-adevr pornind de la aceste oferte, n cursul negocierilor care nu vor fi n mod necesar rapide se va avansa ctre poziia estimat. Exist trei posibiliti de a aciona: Acceptm; Refuzm; Intrm n negocierea ofertelor. Dac vom decide s negociem, atunci va trebui s ne pregtim pentru urmtoarea etap. Opiunile pe care le putem aborda sunt: O nou ofert pentru noi (oral sau nscris); O nou ofert din partea noastr (oral sau n scris); Modificarea coninutului ofertei (modificare fie a cantitii fie a calitii, fie utilizarea unei a

treia pri, modificarea duratei sau finanrii sau ); Se ncepe negocierea ofertei utiliznd procedeul d i primete. Paii necesari unui procedeu sunt: Identificarea problemelor. Vom face o list cu toate problemele ce trebuie abordate n cadrul negocierii; Analiza stilului de negociere al celorlali. Cu ct vom intra mai mult n negocieri se poate vedea dac ambele pri negociaz n avantaj propriu. Chiar dac n cazul unor stiluri de negociere similare pot exista diferene de intensitate. Unele organizaii prefer s prelungeasc negocierile, cutnd ca la fiecare pas s ctige un mic avantaj; altele n schimb, caut s le ncheie ct mai repede. De asemenea, este posibil ca ceilali s aib un comportament agresiv, pentru care este necesar utilizarea unui alt grup de tactici. Analiza problemelor. Vom decide care dintre ele sunt eseniale pentru noi i care sunt cele n care putem face concesii; Pregtirea poziiei noastre proprii de negociere. Dup ncheierea negocierilor, negociatorul trebuie s fi obinut un acord care este n avantajul su dar n acelai timp a dat o satisfacie i celorlali. La sfrit va trebui s existe o form de ncheiere care s arate respectul mutual dintre negociatori. Cu ct au fost mai dificile negocierile, cu att celebrarea final va fi mai plcut

V,CARACTERISTICA ECHIPEI DE NEGOCIATORI

Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior

2.1 Structura negocierilor
ntr-o mare masura, reusita negocierilor rezida n pregatirea lor riguroasa, n asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare nsemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor. Temeinica pregatire a negocierilor este cu att mai necesara n vremea n care ne aflam, att de complexa din punct de vedere economic si social. O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de

negociere. n timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent n vedere claritatea scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor. Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, nainte ca negocierea sa nceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite n legatura cu negocierea. Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele[3] : a) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului; b) fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si cazare; c) stabilirea momentului nceperii negocierii, avndu-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii; d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.; e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de negociere. f) studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2 Echipa si mandatul de negociere

n raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile n care urmeaza sa aiba loc tratativele. 2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda,

n bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. n functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gndirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate n conditii optime. n acest studiu trebuie sa se aiba n vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care l ocupa n ierarhia organizatiei din care provin, ca si n echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitndu-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea n echipa. Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitnd cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de: a) ntrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei; b) capacitatea de a organiza si conduce echipa; c) pozitia sa n cadrul organizatiei; d) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n functie de mandatul primit; e) sudura psihologica cu membrii echipei. La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba n vedere si sarcinile pe care acesta le va avea de ndeplinit , care sunt urmatoarele: sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator; sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract; sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere; sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

 sa finalizeze contractul cu partenerii; sa ntocmeasca raportul asupra negocierii; sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei; sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce. Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa obtina ntotdeauna si fara discutie ceea ce si doresc, nefiind capabile sa intre n mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri. Negociatorul sef Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un nalt grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima n situatii dificile. Odata stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa-l aiba n punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul strategic ramne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. n tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci cnd unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui. De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, binenteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales cnd va fi cazul de un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. n afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului n cauza, deplasarea logistica a acestuia peste granita poate, n sine si

prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice. Este cazul proiectelor de nalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti n domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci cnd este necesar, negociatorul sef concentrndu-si atentia asupra problematicii generale. Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica att n ce priveste produsele firmei, ct si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza n afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook, sau palm-top care le permit sa transporte ntr-un spatiu minim mari cantitati de date necesare pentru a putea lua decizii rapide. Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator n utilizarea acestei tehnologii, deoarece se poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata n functie de abilitatea cu care stapneste echipamentele sau programele informatice de ultima ora. Se mai poate ntmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi gasita n firma ori sa nu i se gaseasca nlocuitor. n ambele cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un negociator-sef din afara companiei trebuie sa se aiba n vedere cteva criterii: compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor n concordanta cu normele etice ale companiei. n acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona conform normelor etice dorite; compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului n functie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar n cazul n care candidatul afirma ca le detine trebuie testate; compatibilitatea n functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care poseda cunostinte si experient 12112o1411m a n domeniul produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la consultanta; compatibilitatea n termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa

realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distinctia consultant/angajat; compatibilitatea n termen de loialitate - adesea consultantii considera ca autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere i acuza ca nu-si urmaresc dect propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie sa dispuna n proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si angajatilor care il nsotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei n unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu mult naintea nceperii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate n contract; compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep att comisioane pentru serviciile prestate, ct si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice definite. Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta ntreaga raspundere si se bucura de totala ncredere a companiei atunci cnd actioneaza n numele ei. Cnd este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute n vedere si unele trasaturi de caracter[4]: inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase partea adversa sa vada dect ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitnd o combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata n alegerea unui negociator sef este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gndeste sau insista pe transparenta n afaceri nu are, de obicei, succes atunci cnd participa la afaceri pe piata mondiala. rabdare - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar ntrzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament ct mai bun n negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi nguste, coechipierii incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

 capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, n afara de posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze n orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor. rezistenta - si atunci cnd negocierea este, n primul rand o activitate cerebrala si din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar, mncarea straina, ntlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si ntrega echipa trebuie sa acorde maxima protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie. sociabilitate - prin nsasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o legislatie saraca n materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii n asemenea circumstante se va baza pe ncredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va ntari pozitia negociatorului sef. concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale nseamna o calitate pe care negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va ncerca sa aduca n discutie ct mai multe chestiuni, n tentativa de a face ca problema principala sa devina ct mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui nsusi, n orice moment. capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le nteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba antrenament att n a-i asculta pe ceilalti, ct si n a-si exprima clar propriile idei. Tot ceea ce tine de nfatisarea si comportamentul lui - ncepnd cu atitudinea, mbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pna la modul cum se poarta cu

subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, n acelasi timp, ce anume i motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea corespunzatoare. simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente de dezamagire n sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate l va ajuta sa nu se lase dobort de asemenea momente dificile. Diferite ntrzieri n negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia n serios, va reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna. Cnd si desfasoara activitatea n strainatate, negociatorul sef ntruchipeaza firma pe care o reprezinta, att ca imagine ct si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care i stau n fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care si desfasoara activitatea n conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii n conditii dificile. si pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, n unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile mpartite membrilor echipei. naintea ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia ntmplarii. Selectarea membrilor echipei Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie ct mai restrnsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci cnd echipa de negociere urmeaza sasi desfasoare activitatea n strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, nchirierea spatiului n centrele de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar restrns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se recomanda ca, si atunci cnd echipa de negociere si desfasoara activitatea n tara, trebuie sa fie restrnsa. ntlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa si concisa, ntruct deciziile importante

trebuie luate n cel mai scurt timp. Negociatorul sef trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil n cazul unui grup numeros. Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca n permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricnd sa redirectioneze tactica aplicata atunci cnd partea adversa aduce n discutie subiecte noi. Cu ct grupul este mai numeros, cu att este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca n ceea ce priveste strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrnsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze n timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. n acelasi timp, echipele restrnse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor. Pe al treilea plan se situeaza si alte ndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu ct cei scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu att va fi mai bine, iar activitatea de baza a ntreprinderii nu va fi afectata. Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci cnd coopteaza n echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se ntmpla atunci cnd echipa urmeaza sa se deplaseze n tinuturi exotice. Multi angajati vad n aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci cnd nu se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei n cauza, calitatea de membru n echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa n firma, sa participe la negocieri. Uneori, nsa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international. n unele situatii, cnd diferiti angajati nu ajung n echipa de negociere, desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la nceputul procesului de selectie, ca nu se au n vedere dect aptitudini cu totul specifice, menite sa garanteze succesul. n acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa de verificare, cuprinznd competentele si aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz n care si negociatorului sef i va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele n materie de personal atunci cnd va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare. Procedndu-se astfel

vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la sine nteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului celor ramasi in afara echipei unii negociatori i coopteaza pe cei respinsi n procesul de planificare a strategiilor care se desfasoara n faza de prenegociere. Se pune ntrebarea daca o singura persoana ar putea fi nzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a ndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. nalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare. Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales n timpul negocierilor initiale, cnd se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai trziu cnd procesul de negociere a avansat substantial. n multe culturi economice se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea n discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva dect sa ncetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict specializati ntr-un domeniu poate fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau n memoria unui notebook,n eventualitatea in care va fi nevoie de ele n timpul discutiilor. n fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu ntreaga activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta n echipa numai persoane strict specializate sau cu functii nalte n intreprindere, aceasta dnd nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata.

n general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru negociere. Se ntelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, nsa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar. ntruct aceste resurse umane pot fi convocate n orice moment, este mai bine sa se verifice daca sunt cu adevarat necesare nainte de a le arunca "n lupta". Abilitatea de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie n fata dotarilor materiale si umane de care dispune firma, n timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci mai indicata modestia. Companiile care desfasoara n mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai n acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobndesc experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri. n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol : plngaretii - sunt aceia care n permanenta se plng de ceva, chiar si atunci cnd au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, ct si stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ; complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu urmaresc altceva dect sa iasa ei n evidenta. De aceea nu vor face altceva dect sa submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor n procesul de planificare ; bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe ncercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, n ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau clase sociale, starea de lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile n mult mai mare masura dect si dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ; delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se integreze ct mai repede posibil, n spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale

partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de negociere este obisnuita acasa. Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putnd chiar sa perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada de robustete. n afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita att pentru tratative n strainatate, ct si acasa. n functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici firmele mari nar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii n tara - doar pentru ca si pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat n strainatate vor ntelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. n fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni experti n toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie sa poata actiona att n calitate de oaspeti, ct si de gazde ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste calitati. 2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pna n momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii ncredintate. Principalele asemenea atributii se refera la: elaborarea materialului tehnic si comercial; fixarea legaturilor de comunicatie; elaborarea planului sau modelului de negociere; participarea la elaborarea mandatului de negociere;

 elaborarea proiectului de contract; elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un contract de vnzare, respectiv a cererii de oferta, n cazul negocierii unui contract de cumparare; participarea la pregatirea psihofiziologica specifica; participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei n general si ale fiecarui membru n particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei manageriale. Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta n care liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. ntre aceste doua variante de clasificare, n cadrul echipei de negociere, se pot ntlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri: n primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si

reduca pretentiile. n cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care

scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator.

Din acest motiv este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. n general, la ntocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte: 1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile; 2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal; 3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei. De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit. n final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si n acelasi timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea continutului mandatului se va avea n vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate. Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, n practica negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata. Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter "confidential". n limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta n limba romna si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de vnzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi nsotit si de anexe, grafice de punere n functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc.

Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmita si va fi trimisa echipei partenere nsotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. n ceea ce priveste domeniile care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are n vedere marimea si structura acestei echipe tocmai n ideea de a se reusi acoperirea unui numar ct mai mare de domenii: comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor; tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service; conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare; transporturi: expediere, asigurari. Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi: 1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va ntmpla n negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului. 2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni. 3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor

Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.). Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza

avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse. n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti trebuie sa ncerce sa aiba cstig de cauza n alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma nsa ca acest "avantaj al terenului propriu" este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de cordialitate si mndrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca toate sedintele, sau macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa ntr-o lumina proasta capacitatea ei de a-si sustine punctul de vedere n afacerea negociata[5]. n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezndu-l n pozitii improprii (n curent sau lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.). Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu-l pe negociatorul singur "la mijloc". Atunci cnd negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei gazda, atitudine ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie sa se astepte la ncercari de influentare a cursului negocierii. n acest sens, o metoda des practicata, este "nvaluirea". Desi este folosita cu precadere n Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de peste tot. Aceasta metoda presupune un control subtil dar permanent al partii adverse, att n timpul discutiilor ct si al ocaziilor sociale.

Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc n care "ghizii speciali" se calca n picioare, pna la procurarea de bilete la spectacolele unde locurile s-au epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui amplasament ntr-o zona ndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori se poate ajunge foarte departe, chiar pna la insinuarea, aparent ntr-o doara, ca aranjamentele de obtinere a vizei depind de ncheierea cu succes a negocierii. Negociatorii carora li se ofera cazare gratuita la hotel, nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri exagerate sunt, n mod sigur, tinta tentativelor de nvaluire. Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea impresia ca se asteptau la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa presupuna ca partenerii lui de negociere din tara gazda ncearca pur si simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie receptionat ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate. Practic, strategia nvaluirii consta n a-l coplesi pe cel vizat cu manifestari de bunavointa iesite din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obtine ct mai multe concesii. Atunci cnd se apeleaza la aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are putine lucruri de oferit la masa negocierilor si ca se bazeaza mai mult pe aparente nselatoare dect pe substanta. Atunci cnd planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale multiple, este esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate. Cu deosebire de tarile unde reuniunile mondene reprezinta un aspect important al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor considera de la sine nteles ca au mna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor. Tocmai de aceea vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele conditonari de timp (dar nu si motivele), att naintea sosirii, ct si pe durata sederii. Atunci cnd vizitele presupun la contacte multiple, vizitatorii sunt sfatuiti sa acorde cel putin o zi pentru fiecare companie pe care doresc sa o contacteze, pentru a nu da ofensa prin neacordarea unei consideratii corespunzatoare. n acelasi timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti vizitatorii considera reuniunile mondene ca parte a activitatii de negociere si ca s-ar putea sa-i ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri n care, vizitatorii doresc sa aiba acelasi program al zilei de munca ca cel pe care l aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe ct posibil, sa respecte aceasta dorinta. Este recomandat ca vizitatorii sa evite un program de lucru epuizant, dar n acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni n ntmpinarea dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile. Succesul l reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate att nainte, ct si pe parcursul negocierilor. Datei nceperii negocierilor si perioadei n care aceasta urmeaza sa se

desfasoare, trebuie sa i se acorde o atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua n calcul eventualele uzante si obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion, asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.n general, durata unei reprize de negociere trebuie sa fie dinainte stabilita, aceasta variind ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile pot fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de ncheierea programului institutiei n cadrul careia au loc negocierile.

2.4 Desfasurarea tratativelor

n practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vnzarecumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, n cazul contractelor ce vizeaza vnzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate desfasura prin corespondenta, n special n cazul n care partenerii tratativelor sunt traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurndu-se n locuri si la date convenite ntre cele doua parti, prin echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt specifice contractelor de vnzare-cumparare de masini si instalatii. 2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor 2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia Negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de pareri etc., n vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis n cadrul comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol important n realizarea acestui obiectiv al negocierilor l joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri n vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil. Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala ntelegere. n practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza att interese reale ale partii respective, ct si doar renuntarea la unele pretentii formale, n acest caz ele facnd parte din strategia de negociere.

Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele n scopul realizarii acordului de vointa. n fapt, tratativele comerciale nu sunt dect un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte ntr-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel nct sa se ajunga la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international. Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor n vederea convingerii partenerului. Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu cealalta. n limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. n general, o argumentare este o suita de enunturi, astfel nct ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de enunturi adevarate n vecinatatea unui enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals aparenta sau "tenta" adevarului[6]. Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a nlantuirii replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei n cadrul contextelor monologale (deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului n care se desfasoara, argumentarea poate fi comuna, cotidiana sau specializata (n diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii). Argumentatia presupune: prezentarea n fata interlocutorilor a tuturor elementelor necesare; prezentarea de probe n concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitndu-se nsa tensiunile si discutiile nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final, acela de a determina partenerul sa se angajeze n realizarea tranzactiei dorite. De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele[7] : 1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul; 2. identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului argumentarii; 3. recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le integra n alegerea comportamentului n timpul argumentarii; 4. stabilirea posibilitatilor si limitelor n ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face; 5. prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora; 6. alegerea unor argumente valabile n cazul respingerii unor noi conditii; 7. adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze ncheierea tranzactiei;

Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa trezeasca si sa mentina atentia pentru produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este o solutie posibila pentru rezolvarea problemei sale.[8] n cadrul negocierilor comerciale internationale, argumentarea constituie procedeul de baza n vederea sustinerii intereselor si obiectivelor partilor, punndu-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului. Argumentarea se bazeaza deci att pe logica, ct si pe abordari afective. Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta situatii extreme, rar ntlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum si la charisma. Argumentarea emotionala nu se bazeaza att pe nivelul verbal si aparent al comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, ct si pe nivelul psihologic al raportului dintre parteneri. La rndul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia. Concluzia nu se identifica cu argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia reprezinta rezultatul final al unei argumentari. n literatura de specialitate sunt enumerate cteva principii denumite metaforic regulile de aur ale argumentarii: Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia ce presupune luarea n calcul a posibilitatilor de raspuns n cazul n care partenerul nu accepta conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, nainte de a ncepe prima runda de negocieri. Comparnd mereu CMABN cu rezultatele obtinute ntr-un moment oarecare al procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul n care s-a ajuns. Credinta ferma ca partenerul are ceva de cstigat de pe urma negocierii. n lipsa acesteia, capacitatea de argumentare scade. Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de cstigat de pe urma afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti partenerului toate avantajele pe care le poate dobndi, marind astfel forta de argumentare.

Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind n ntmpinarea acestora este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru negocieri. Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinnd seama de stilul si de sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi cu att mai dispus sa faca unele concesii, cu ct acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de negociere. Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza credibilitatea argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face distinctie ntre comportamentele favorabile si comportamente nefavorabile: 1. comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si hotarta, entuziasmul ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi aduse la ndeplinire, atentia acordata satisfacerii nevoilor partenerului, explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea unor cunostinte vaste privind produsul si piata de referinta etc. 2. comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat, explicatiile defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata n ncheierea contractului, formularea de promisiuni exagerate, ridicarea de pretentii extravagante, criticarea nefondata a produselor si producatorilor concurenti, lipsa de ntelegere pentru interesele partenerului, discursul ezitant etc. Folosirea demonstratiei n procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa un loc principal n convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi completate cu diverse materiale auxiliare: mostre, probe, nregistrari audio si video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de specialitate sau oficiale etc. ntotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai convingatoare dect o explicatie prelungita. Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii general valabile: sa se bazeze pe argumente convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca metode de exprimare care sa nu lezeze personalitatea adversarului. Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata n mod direct de calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea, reflecta calitatile negociatorului, posibilitatile sale de a se impune n mediul economic international actual, marcat de complexitate si care adeseori comporta riscuri ridicate.

2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor

n cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar n unele cazuri puncte de vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu semnificatie secundara. Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere n scopul ajungerii la un acord. Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia ntre obiectiile de forma care se fac n virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta partenerului de a obtine unele concesii, si obiectiile reale, care n lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot sa duca la compromiterea tratativelor. Studii referitoare la natura obiectiilor n negocieri au dus la concluzia ca, de cele mai multe ori, acestea vizeaza oferta, ncrederea, banii, timpul[9]. Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, nglobnd produsul, serviciile conexe, serviciile post-vnzare si conditiile generale de vnzare. Obiectiile privind ncrederea se refera la persoana negociatorului sau cea a superiorului acestuia, la companie sau la piata n ansamblul ei. Obiectiile n legatura cu banii au n vedere posibilitatile financiare ale partenerului de afaceri. Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata, fixarea ntlnirilor pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea deciziei finale. n scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se provoace prin defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi obiectiile apar, pot fi utilizate diferite forme de combatere a acestora, dintre care amintim: folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente n sprijinul propriei pozitii; acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai trziu, dupa ce s-au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut deja de acord asupra altor aspecte;

 reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei n termeni mai accesibili, caz n care se recurge la abordarea graduala, ncepndu-se, de regula, cu problemele considerate mai usoare si continundu-se cu cele mai dificile; trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar partenerul este flexibil, cu un temperament linistit; compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu omisiunile sesizate de partener; prevenirea obiectiunii prin punerea n evidenta naintea clientului a punctelor slabe, dar, evident, n termeni care sa atenueze acest neajuns. Stratagema tolerantei este o tactica des folosita n negocierile internationale, ce are n vedere capacitatea de a nu replica n anumite momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este facila cu precadere de catre negociatorii experimentati, ea raspunznd situatiilor din cursul negocierii n care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la actiuni impetuoase si impulsive. Atunci cnd nu este manifestat interesul pentru elucidare si pentru ajungerea la consens, se trece peste subiectul care a provocat divergente, urmnd ca acesta sa fie reluat, daca va mai fi cazul, la o ntlnire ulterioara. Amnarile pot fi repetate, pna cnd disputa este solutionata. Pentru a putea preveni si combate obiectiile inerente ce pot aparea pe parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o pregatire temeinica, o cunoastere aprofundata a obiectului negocierii. La rndul lui, negociatorul trebuie sa dea dovada de tact si abilitate, contribuind astfel la succesul afacerii negociate. Nu trebuie uitate "pietrele de temelie" ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al evitarii folosirii abuzive a unui moment conjunctural deosebit de favorabil n detrimentul celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe baza careia se pot cladi relatii durabile de colaborare economica internationala, att la nivel microeconomic ct si macroeconomic.

2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n functie de situatie. Prin urmare, o interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment. Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele: Tehnica mandatului limitat, aceasta avnd drept scop stimularea cooperarii partenerului ca urmare a pozitiei adoptate. Tehnica "scurt-circuitarii", consta n evitarea unui partener dificil. Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului si amnarea luarii deciziilor. Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor administrative. Tehnica negocierii n spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior. Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit initial. Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare neconfortabile etc.

 Tehnica ultimatumului, care consta n avansarea de propuneri de a caror acceptare este conditionata continuarea negocierii. Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":[10] 1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte detinute n negociere si vor negocia doar valoarea acestui plic si repartitia sa. Se substituie astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, ncercndu-se gasirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii. 2. tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase n fata refuzului partenerului, n schimbul unor avantaje care erau n realitate adevaratele obiective ale negociatorului. 3. tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia ntre avantajele si inconvenientele sale si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor nete este prezentat astfel nct situatia partenerului sa para mult mai avantajoasa dect a initiatorului. 4. tehnica "celor patru trepte" - consta n ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului. Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite dect altele. Negociatorul trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este n acelasi timp adevarat ca o tehnica nu este imuabila si ca aceasta poate fi abandonata n timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o largire).[11] Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea sustinerii unor strategii constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct si n scopuri distructive, pentru ncetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc. Tehnica de negociere va fi ntotdeauna mai putin stabila dect o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicata dect o tactica, care este esentialmente punctuala. Strategii de negociere Totalitatea obiectivelor urmarite n procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate n

vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama att de factorii externi ct si de factorii interni.[12] Lund n considerare modul n care sunt lansate si acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii[13], si anume: strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci cnd asteptarea nu ar duce la nimic bun; strategiile de asteptare, se aplica atunci cnd conditiile contractuale pot fi imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului. Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii. Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza n mod echilibrat un numar relativ nsemnat de firme, n conditiile unei concurente deschise. Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata n cauza. n aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentnd oferte la preturi ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia acestuia. Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat n situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide. O situatie de nesiguranta apare n general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si n cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite. Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate n: strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii; strategia "cstig-cstig" (win-win);

 strategia "win-lose"[14]; strategia ce nu vizeaza ncheierea unui acord; strategia actionarii n vederea ncheierii acordului; strategia momentului de actiune; strategia locului si modului de actiune. Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind: strategia fara concesii, strategia fara concesii suplimentare, strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri n negociere, strategia de a face prima concesie. Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila n cadrul negocierilor comerciale internationale, prezentnd un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate n cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea ntr-un proces unilateral, ducnd la impunerea unui acord n conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci cnd partile care negociaza au puteri inegale, cnd negocierea implica o suma de bani prea mica sau cnd timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi ntreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o ncercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facnd apel la un nivel mai nalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi nca posibile, miznd pe o inconsecventa n aplicarea strategiei. Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la nceputul negocierii, n timp ce cea

n discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci cnd partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii. Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel nct sa se ajunga la un impas, moment n care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existnd riscul de a nu se ajunge la nici un acord. Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare n cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptnd ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila n stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol. Strategia cstig - cstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautnd solutia optima, care sa satisfaca n cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci cnd partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care mpiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientiznd faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. n general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi nsa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor partenerului. Strategia "win-lose" toate consecintele vin n detrimentul unei parti, dar vor constitui n final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de nencredere, n care interesele sunt total opuse si tot ceea ce ntareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii. Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza n principal atunci cnd se doreste amnarea deciziei, n vederea crearii unui avantaj, atunci cnd se urmareste strngerea de informatii suplimentare, sau atunci cnd se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are

legatura cu participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin ntreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare. Strategia actionarii n vederea ncheierii acordului vine n completarea aplicarii altor strategii care au dus negocierea ntr-un anumit punct n care este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, n loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului. Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului n care se va implementa un nou element de negociere. Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care: Strategia faptului mplinit, care consta n ncercarea de a atinge obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema; Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite n cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al ntreruperii negocierii; Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener; Strategia retragerii se aplica numai n faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului creat pna n acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de ncheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioada nedefinita, riscnd nsa pierderea afacerii. De cele mai multe ori, nsa, partenerul cedeaza, ncepnd sa faca unele concesii; strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta n distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realiznd o deplasare aparenta a discutiilor ntr-o alta directie. Strategia modului si locului de actiune mbraca forme variate. Astfel, n aceasta categorie putem ntlni:

 strategia asocierii - consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficind de o imagine pozitiva a acestora; strategia disocierii, care consta n discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor n general; strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener; strategia intersectarii. Presupune introducerea n negociere a mai multor articole n asa fel ncat n final sa se poata acorda concesii n legatura cu o problema de mai mare importanta; strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta n acoperirea unei sfere mai mari de probleme astfel nct cstigurile sa fie mai mari si sa se acopere ct mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit; strategia participarii. Consta n atragerea altor parti n negociere, care sa faciliteze ncheierea acordului, sau ncercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii; strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin nsumarea unor concesii mai mici; strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pna se atinge nivelul dorit; strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale diferite. Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate ct mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, n conditiile n care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar n timpul negocierii ca urmare a reevaluarii continue a procesului n sine, poate fi pus n practica un set de strategii prealabil pregatite. Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile de negociere. Elementele componente ala tacticii sunt: mprejurarile specifice n care are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificndu-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape ale negocierii, raspunznd necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti: tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci cnd se urmareste cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung; tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor comerciale internationale ne nvata ca, n general, nu este recomandabil sa facem prima oferta n negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catre partener drept o ncercare de bluff; tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa a negocierii a rezultatelor obtinute n scopul exprimarii pozitiei de catre partener; tactica solicitarii reciprocitatii, care consta n solicitarea unor concesii n schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie sa fie, pe ct posibil, echivalent; tactica falsei oferte [15] presupune naintarea de catre cumparator, vnzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai multi parteneri n paralel. tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi fie modalitati de cstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;

 tactica propunerilor de ncercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, n vederea studierii reactiei partii adverse; tactica dezbaterii. Consta n realizarea unui schimb de opinii n scopul de a convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana n acel moment; tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate n continuare; este utilizata atunci cnd se considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari n legatura cu unele articole anterioare, astfel nct sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la un acord, sau cnd se realizeaza oferte de tip pachet; tactica bluff-ului[16] consta n realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile, n realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici o reprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile n cazul n care refuza sa accepte termenii acordului; tactica "focus and down plan ", consta n identificarea nevoilor reale ale partii adverse si inducerea n eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale; tactica impunerii unor limite temporale, consta n fixarea unei date sau perioade la terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord; contra ntrebarea[17] este tactica utilizata cnd se doreste schimbarea sensului

argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului n defensiva, n situatia de a da din nou explicatii. tactica "baiat bun - baiat rau" [18] presupune ca rolul de negociator sef sa fie jucat, pe rnd, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator - "baiat rau" trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru ntr-o maniera destul de agresiva, parnd astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si n locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa ofere adversarilor

ceva, mai putin dect se asteptau ei, dar mai mult dect sperau n urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite. tactica diferentierii ntre sexe[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de modul de reprezentare a rolurilor n functie de sex. n unele tari, participarea femeilor la negocieri reprezinta un lucru normal; n altele, activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor. Tactica este utilizata cu succes n cazul n care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de barbati vin n contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei lor va deveni de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect oponent - barbat agresiv care, n plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare. tactica solicitarii unei ntreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau cnd se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale; atacul la persoana[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si urmarilor ei, deoarece, n cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramn datori, ncercand sa si plateasca politele. Tactica n cauza distruge personalitatea adversarului, se foloseste atunci cnd cstigul este important, cnd negociatorul este slab de nger sau cnd echipa adversa este dezbinata. Cnd se aplica aceasta tactica trebuie protestat ct mai vehement si la cel mai nalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana numai n masura n care aceasta este dispusa sa ndure un asemenea tratament. tracasarea si stresarea oponentului[21] se recomanda a se utiliza ct mai rar posibil si numai n cazul n care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si duse la masa de negociere. Prin scirea si stresarea adversarului se urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge multe din intimitatile comerciale pe care le detine. tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita nsemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, n general, ca o situatie jenanta, care i mpinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult dect trebuie[22]. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvntul atunci cnd poti tacea.

Strategiile si tacticile folosite n negocieri pot fi, n mod evident, ndreptate fie catre o ct mai buna desfasurare a procesului de negociere, n beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii. Aceste situatii care pun n dificultate una dintre partile implicate n negociere se pot datora fie unei conjuncturi nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fi provocate de partenerul de dialog. Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele guverne sau companii, avnd ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privind partenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora. Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si n cazul companiilor de prestigiu. Multe ntreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la o asemenea baza. Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita n mediul economic actual, mai ales n tarile n dezvoltare, reprezinta o realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real n calea dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte. Astfel de practici ilicite sunt: Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea telefoanelor, si ajungndu-se pna la implantarea microfoanelor n camerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii n scopul colectarii informatiilor; astfel, n unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, spernd n crearea unei presiuni psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte n cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta. Retinerea fortata poate aparea n cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica este folosita atunci cnd negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide ntreruperea negocierii. n anumite cazuri, cnd tranzactia nu ajunge sa fie ncheiata, negociatorii straini sunt retinuti n timpul unor vizite ulterioare, n vederea solutionarii primei afaceri. Este o practica a guvernelor

totalitare, n general. De exemplu, astfel de cazuri n negociere au fost mentionate n relatiile cu parteneri din China. santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar mpotriva negociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este ndreptata asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei n situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani strecurate n posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite mai nainte. nselaciunea - n majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila mpotriva nselatoriei, problemele majore pot fi evitate neacordnd nimanui ncredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat. Hotia are n vedere, n principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are n vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. n acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si acordndu-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase. Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua att forma amenintarii, ct si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis n deplasare, solutie ce se poate dovedi nsa prea costisitoare pentru alte companii. n cazul confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga ct mai rapid. Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita n multe state, mai ales n tarile n curs de dezvoltare. Poate fi ntlnita att n cazul negocierilor guvernamentale, ct si n cazul

negocierilor care pun n contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multe repercursiuni. Indiferent ct de nensemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana corupta, putndu-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut. Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare. Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse n aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazuta initial. Aruncnd de la inceput n joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele. n cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul ntre scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de a expune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere, evitnd, n acelasi timp, pe ct posibil, variantele si posibilitatile de manevra pe care le au la ndemna.

Pregtirea echipei de negociere Tipuri de negociatori: Cei ce vor s obin ceva i s nu dea nimic in schimb - negociatorii roii Cei care prefera s dea ceva pentru a obine ceva- negociatorii albatrii Negociatorii roii (agresivi) Consider toate negocierile ca activiti cu un singur sens Catig prin dominare Consider c mai mult pentru ei inseamn mai puin pentru dumneavoastr Folosesc bluff-uri, trucuri murdare i constrangerea pentru a obine ceea ce vor, aa cum vor Primesc ceva i nu dau nimic in schimb

Negociatorii albatrii (afirmativi) Consider toate negocierile ca fiind activiti pe termen lung Reuesc prin cooperare Consider c mai mult pentru dumneavoastr inseamn mai mult pentru ei Evit tehnicile de manipulare Trateaz interesele fiecrei pri folosind schimburi negociablie Dau ceva pentru a primi ceva sau negociatorul autoritar: - este pasionat de activitatea desfurat - are un caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului - este un bun organizator - dar, lipsit de iniiativ - pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri (incearc, cu orice pre, s-i impun prerea) negociatorul cooperant: - este un sentimental - dar, reuete s fie realist - are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cand poate depi momentele conflictuale - este preocupat in clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocrii comunicrii i gsirea unor soluii conciliante

- este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, e un partener ideal de echip i de negociere; negociatorul permisiv: - nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de invins are un stil flegmatic, dar este i un sentimental - are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele - accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive - nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori - de cele mai multe ori, nu are rezistena necesar negocierii negociatorul creativ: - este mai intai un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient - nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete Caracteristici necesare unui negociator solid pregatire profesional (economic, tehnic, juridic etc.) o bogat experien in purtarea negocierilor i cunoaterea tacticilor i tehnicilor de negociere s aib trsturi complexe de personalitate s aib o cultur general, s cunoasc in special cat mai multe despre ara partenerului s cunoasc perfect problema pus in discuie s aib calitatea de a se integra intr-o echip i disciplina de a fi colaborator s prezinte, la momentul cel mai potrivit i in mod cat mai explicit, argumente concrete i cu eficien maxim

s aib un sistem nervos echilibrat, s aiba capacitatea de a se stpani chiar atunci cand este supus la presiuni mari s aib caliti de transptrundere (empatie), respectiv s tie s se transpun in siuatia partenerului i s ineleag modul de a gandi al acestuia s aib claritate in gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s fie prezentabil, cu farmec personal i sim al umorului s aib in vedere faptul c fora sa de negociere este influenat uneori de asocierea cu indivizi loiali puternici i autoriti, etc. aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de munca: spirit de observaie, memorie, atenie, prezena de spirit, gandire logic, imaginaie, etc. rbdarea este necesar pentru negociator pentru a-i potrivi micrile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului su firesc dar i ritmului partenerului flexibilitatea - adaptarea la multiplele situaii i la oamenii diferii ce vor fi intalnii creativitatea - una dintre calitile negociatorului i o surs de putere (ii permite s descopere perspective noi asupra problemei i s genereze soluii bune, uneori neateptate, mai ales in momentele de blocaj a negocierii) gandirea pozitiv se manifest prin optimism privitor la rezultatele aciunilor intreprinse i prin incredere in judecata i aciunile proprii

automotivarea implic contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza aciunii pe care o intreprinde negociatorul. Se realizeaz ii mai multe etape: o in primul rand, este necesar s clarifice interesul, obiectivul, consecinele i miza aciunii

o in al doilea rand, s identifice resorturile interioare care il determin s acioneze (ceea ce are legatur cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale) o in al treilea rand, pentru a se menine motivat, s vizualizeze permanent aceste cauze care ii determin aciunea abilitatea (sau deprinderea) - indemanarea, priceperea, iscusina, dobandite de regulade-a lungul timpului intr-o indeletnicire oarecare. Negocierea reclam o bun pregtire in cateva domenii critice pentru conducerea i desfurarea proceselor specifice care o formeaz, cum ar fi: abilitatea de bun vanztor (de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.) abilitatea de a colecta i a prelucra informaii abilitatea de comunicare (in special de a pune intrebri, ascultarea activ, prezentarea) abilitatea de a convinge i a influena abilitatea managerial (mai ales a componentelor de planificare, organizare i control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face i a primi concesii abilitatea de a trata conflictele

atitudinea - pentru a inelege legatur dintre planul intim al percepiilor, convingerilor sau valorilor individului i planul exterior al comportamentelor. Conceptul include trei componente: o componenta cognitiv: fiecare persoan ii construiete imagini despre lume, ii formeaz convingeri proprii, pe baza cunoaterii realitii, valorificand experienele proprii de via o componenta afectiv: imaginile despre lume au intotdeauna o incarctur emoional (situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge s le cunoasc nu rman fr ecou in plan afectiv) o componenta comportamental: convingerile i sentimentele asociate acestora determin o anumit tendin de exteriorizare a persoanei fa de o situaie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuie"). roluri clasice ale echipei de negociere Liderul Biatul Bun Biatul Ru Durul Mintea Limpede (se pot adopta i alte roluri, in funcie de specificul negocierii in care suntei implicat)

aspecte generale: pentru pregtirea echipei de negociere sunt necesare: o fixarea mrimii i structurii echipei o fixarea atribuiilor efului i membrilor o stabilirea modului de comunicare Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii - in anumite situaii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase - in general ins numarul participanilor trebuie dimensionat cu multa grij, pentru a fi pstrat la un nivel cat mai mic posibil - echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare, existand tendina formrii unor grupuri Structura echipei este legat de mrimea acesteia i rezult din aplicarea a cel puin dou criterii - competena legat de coninutul afacerii - rolul funcional Fixarea atribuiilor efului i membrilor ei - negocierile mai complexe pot reclama alturarea unor competene diferite din mai multe domenii (de regul: tehnic, comercial, financiar, juridic) - rolul efului echipei este de a coordona i asigura un climat favorabil. La alegerea conductorului echipei se apeleaz de regul la urmatoarele dou criterii: o abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic o gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor

- sarcinile membrilor in desfurarea negocierii pot fi diferite: o unii joac rolul propriu-zis de negociatori o alii au sarcini de pregtire a documentaiilor, de furnizare de informaii i de argumente o repartizarea rolurilor in diferite jocuri tactice (ex.: biat bun-biat ru). Modul de comunicare: - este esenial ca negociatorii s manifeste respect unii fa de alii - s se sprijine reciproc - sprijinul trebuie s se manifeste constant, atat verbal ("da, aa este!", "intradevar..."), cat i non-verbal (ex.: incuviinare din cap) - trebuie s se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori secrete echipa ideal de negociatori ar trebui s aib intre 3 i 5 membri i s asigure interpretarea tuturor rolurilor-cheie nu e obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o persoan de mai multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri complementare o strategie bun presupune desfurarea optim a personalului (trebuie s decidei asupra rolurilor i rspunderilor pe care vrei s le i le asume membrii echipei) Definirea rolurilor din echip Roluri Liderul Orice echip de negociatori are nevoie de un lider. Poate fi persoana cea mai versat, nu neaprat cu cea mai mare vechime in munc.

Biatul bun Este persoana cu care se identific in majoritate echipa advers, pe care i l-ar putea dori ca singur oponent.

Biatul ru Este opusul biatului bun i are rolul de a-l face pe adversar s cread c s-ar ajunge mult mai uor la un acord fr el.

Rspunderi Conduce negocierile, li se ad celorlali cand este nevoie. Decide in chestiunile de compete pild, dac sunt destui bani finanarea unei operaii de preluar Ii coordoneaz pe ceilali mem echipei. Exprim inelegere fa de pun vedere al opoziiei. D impresia c se repliaz pe o ocupat anterior de propria sa ech Se confer adversarilor un sentiment de siguran, fcandurelaxeze. Intrerupe negocierile dac i nevoie. Submineaz orice argument sau de vedere exprimat de opoziie. Intimideaz opoziia i incearc divulge slbiciunile.

Durul Privete toate lucrurile de pe poziii de for. Pune opoziia in situaii complicate, iar colegii de echip ii dau cuvantul frecvent.

Intarzie negocierile prin blocajului. Se permite celorlali s revin eventualelor oferte dezavantajo care le-au formulat. Observ i noteaz e negocierilor.

Comunicarea, activitatile de tip "team building" si alte astfel de activitati ajuta la construirea unei echipe puternice care sa sustina compania in dezvoltarea unor proiecte indraznete pe care sa le duca la bun sfarsit cu succes.

Care sunt calitatile pe care trebuie sa le aiba o echipa pentru a putea fi numita echipa buna?

Pasiunea pentru munca O echipa care este pasionata de munca pe care o depune este o echipa care va aduce foarte multe beneficii companiei. Pasiunea pentru munca va duce intotdeauna la performanta. O echipa motivata va avea intotdeauna rezultate pozitive, iar o abordare optimista ii va mentine pe angajati fericiti.

Comunicarea Intre membrii unei echipe bune va exista intotdeauna o buna comunicare, deoarece aceasta este o conditie esentiala pentru ca echipa sa functioneze cat mai bine. Task-urile trebuie bine explicate de catre manager, iar subordonatii trebuie sa puna intrebari de fiecare data cand au cate o nelamurire. Buna comunicare intre angajati va facilita intreaga activitate in care sunt angajati si va aduce rezultate bune pentru companie.

Buna distribuire a responsabilitatilor Un mediu productiv este creat atunci cand fiecare angajat isi cunoaste bine responsabilitatile si stie cat timp ii ia sa finalizeze un proiect. In acelasi timp, managerul trebuie sa-si cunoasca foarte bine angajatii pentru a sti cui sa ii distribuie anumite responsabilitati.

Integrarea angajatilor Orice companie trebuie sa aiba grija ca noii angajati sa se integreze foarte bine in echipa. Niciun membru al echipei nu trebuie sa se simta marginalizat sau neglijat, deoarece aceste lucruri pot

avea repercusiuni asupra muncii depuse de acel angajat. Daca vreodata te simti exclusa din echipa, nu ezita sa vorbesti deschis cu managerul pentru a rezolva problema.

Acestea sunt cateva caracteristici importante pe care orice echipa ar trebui sa le aiba si de care orice companie ar trebui sa tina cont. Intotdeauna, rezultatele bune se datoreaza unei echipe bine organizate.

VI. MATERIALELE FINALE PENTRU ETAPA PRENEGOCIATOARE

2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a ncheia afacerea n momentul optim, atunci cnd avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor. Determinarea momentului optim se poate face tinnd seama de parcurgerea anumitor etape, atunci cnd : au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ; au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda; au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei; au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei n cauza; toate partile implicate n tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-si ndeplineasca functiile care le revin ; termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile; toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, att pe termen scurt, ct si pe termen lung ; partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata n documente si conditiile de contractare a tranzactiei; toate partile implicate n tranzactie au ncredere una n cealalta;

 semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona n numele companiei pe care o reprezinta. Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost declinata nu nseamna neaparat ca nu poate fi ncheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta declansarea unor tratative viitoare, odata rezolvate aspectele care au determinat refuzul initial. n alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii n negocieri a unor parteneri suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si atunci cnd partea adversa este suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru mentinerea reputatiei de negociatori echilibrati n cadrul comunitatii de afaceri internationale. Motivele care pot duce la amnarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte din categoria celor de mai jos : nu se pot rezolva problemele de natura financiara ; nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare; intentii frauduloase ale partii adverse; context legislativ nefavorabil; afacerea este prea expusa la instabilitate politica ; partea adversa nu-si asuma obligatii; partea adversa devine intransigenta; partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si ndeplini obligatiile contractuale ; partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea contractului; se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de ncredere, sau sunt neprofesionisti. Singurul esec adevarat care poate aparea ntr-un proces de negociere este atunci cnd se ncheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se poate dovedi nefavorabil pentru toate partile

implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare dect n foarte putine cazuri, fiindca ea presupune ca ambele parti sa-si satisfaca att trebuintele, ct si dorintele. Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor presupune ca protagonistii abili sa stie exact cnd au obtinut destul, si cnd e momentul sa iasa din joc. Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai importante n cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor este rezultatul unui ntreg proces de gndire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii cauta modalitati de actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si cea finala, de aplicare a deciziei. Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de decizie. Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia n vederea aducerii negocierilor ntr-o noua faza presupune si luarea n calcul a factorului timp, preciznduse nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrngerilor de acest fel. Formularea scopului concentreaza atentia asupra a ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lnga obiectivul general sa se fixeze si unele deziderate partiale. Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor de care negociatorul dispune. Particularitatile conditiilor fiecarei afaceri necesita formularea de alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, n aceasta faza, se reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, n directa dependenta de calitatile, pregatirea si experient 12112o1411m a negociatorilor implicati. Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale si adoptarea deciziei. n faza de analiza comparativa, fiecare varianta este analizata prin prisma criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp. Este necesar sa se tina seama de efectele indirecte ale fiecarei variante asupra diferitelor domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea lor n practica. Faza esentiala a

procesului decizional este alegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat n fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului. Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei n actiune prin ncheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea contractului ncheiat.

CONTRACT DE VNZARE - CUMPRARE Contract nr. 1259/2007

ncheiat astazi, 21 ianuarie 2007, ntre subsemnatii: - YORK Romnia - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul n Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, reprezentata prin Dl. Mihai Popescu n calitate de cumparator, si - Mirelta Holding S.R.L., cu sediul n Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata Budapesta, Ungaria, nregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, reprezentata prin Dl. Johnson C., denumita vnzator, pe de alta parte, prin care s-au convenit urmatoarele: n conformitate cu conditiile si clauzele specificate n continuare, vnzatorul a vndut si este de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a cumparat si este de acord sa preia urmatoarele marfuri: Art. 1 Obiectul Contractului Importul de sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial. Art. 2 Cantitatea - 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic. - Nu se admit livrari partiale.

Art. 3 Calitatea - sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.(unitatea producatoare) va nsoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dupa cum urmeaza: - Un exemplar se va anexa la documentele de plata; - Un exemplar se va anexa la documentele ce nsotesc transportul; - Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana n momentul n care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport. La solicitarea vnzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia n uzina producatorului, n functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vnzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate. Art. 4 Pretul contractului Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii euro, incluznd ambalajul. Art. 5 Ambalajul Vnzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta controlata si trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pna la utilizatorul final. Art. 6 Livrarea Vnzatorul se obliga sa livreze marfa n cantitatea si calitatea stipulata n prezentul contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data livrarii este considerata a fi 20 mai 2007. Vnzatorul va aviza Cumparatorul prin telex sau fax cel mai trziu la 20 aprilie, ca marfa este gata de ncarcare. n termen de 48 de ore de la data livrarii Vnzatorul i va comunica prin fax sau telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul contractului, destinatia, data livrarii/ncarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete pentru fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor. Art. 7 Conditiile de plata

Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vnzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor documente: a) factura comerciala, n 5 exemplare n favoarea lui York Romnia; b) specificatia marfurilor livrate; c) lista de ambalaj n 5 exemplare; e) certificatul de calitate emis de catre producator, n copie; f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vnzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export; g) confirmarea vnzatorului prin care acesta atesta ca la data ncarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului cte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat n 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai sus. Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi suportate de catre cumparator. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vnzator. Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca ntarzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau n cazul unei suplimentari a valorii acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi n conformitate cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, ref la acreditiv. Art. 8 Receptia marfurilor Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata n maximum 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.

a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cntarire si mentionata ntr-un proces verbal de livrare/receptie, certificndu-se greutatea, ca si lipsurile de catre reprezentantii cumparatorului si cei ai vnzatorului. b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat n functie de conditiile de calitate stipulate n contract. Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vnzatorului n maximum 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vnzatorului. Termenul mentionat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor parti. Art. 9 Reclamatii Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vnzatorului, dupa cum urmeaza: a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal mentionat la art 6a. b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform art 6a. c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate n termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi nsotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz. n maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vnzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facnd cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparaorului. n cadrul aceluiasj interval, vnzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar n acest caz, inspectia va fi facuta n intervalul n care marfurile sunt tinute la dispozitia sa. Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie n acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie n nlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai de stingere convenite de parti.

Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vnzator asupra reclamatiei sale, n perioada stabilita prin contract, acesta va fi ndreptatit la reclamatii ca si n cazul unei ncalcari neesentiale a contractului. n afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi ndreptatit la compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari. Art. 6 Penalizari Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice n cazul nerespectarii obligatiilor:

n cazul reclamatiilor cantitative/calitative substantiate, suplimentar fata de rabat / nlocuirea marfurilor reclamate, vnzatorul va plati penalizari pentru nelivrarea marfurilor la termen, n procentul stabilit prin contract pentru ntarzieri n livrare. Penalizarile vor fi calculate de la data livrarii, conform contractului, pna la data acordarii rabatului sau a livrarii/nlocuirii marfurilor reclamate;

Pentru ntarzieri n livrare sunt calculate si deduse din sumele ce urmeaza a fi platite vnzatorului urmatoarele penalizari:

- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile; - 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile; - 0,12% pe zi pentru ntarzieri mai mari de 30 de zile. Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor ntarziate si sunt ireductibile. Pentru ntarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa renunte la partea de marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vnzator. - Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din contract vnzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru ntrzieri n livrare. Penalizarile vor fi platite de catre vnzator la prima solicitare a cumparatorului sau vor fi deduse din sumele datorate de cumparator vnzatorului. Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de cumparator. Art. 11 Forta majora a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de nenlaturat si apar dupa ce contractul a fost ncheiat, mpiedicnd sau ntrziind total sau partial ndeplinirea obligatiilor contractuale (accident,

criza de energie, incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale, razboaie, revolutii, ntrzieri ale transportului etc.). b) Daca o situatie calificata ca forta majora mpiedica sau ntarzie partial sau total realizarea prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de raspundere pe perioada n care a actionat forta majora. c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu ct mai mult posibil a ntrzierilor datorate fortei majore. d) Partea care este pusa n imposibilitatea ndeplinirii obligatiilor sale contractuale, trebuie sa avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmnd ca n termen de 5 zile sa efectueze avizarea si prin scrisoare recomandata confirmnd existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta majora, trimitnd totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o alta autoritate cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor, datei si mprejurarilor notificate. Aceeasi procedura si modalitate de notificare se aplica si pentru ncetarea situatiei de forta majora. Daca notificarea si confirmarea nceperii si ncetarii situatiei de forta majora nu se efectueaza in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta procedura este responsabila de prejudiciile create celeilalte parti datorita acestei omisiuni. e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor consulta si vor decide n termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se impun n interesul ambelor parti pentru a limita si contracara efectele situatiei de forta majora. f) n situatia n care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de cealalta parte, drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat prelungite cu o perioada egala cu cea justificata prin forta majora. g) Daca n termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung la un acord pentru clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care s-a notificat sj justificat forta majora are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile vor stabili consecintele rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor legale care guverneaza contractul. h) Pentru orice ntrziere si/sau nendeplinire a obligatiilor contractuale de catre oricare din partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore, notificata sj justificata conform celor de mai sus, nici una din parti nu va avea dreptul de a solicita partii afectate penalitati, dobnzi sau compensatii.

i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru marfurile livrate si pentru serviciile prestate pna la data aparitiei fortei majore Art. 12 Arbitrajul Toate eventualele litigii rezultnd din prezentul contract sau n legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor n care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva. Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea romna si se obliga sa execute fara amnare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. Art. 13 Alte clauze a) Vnzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta care sa-i permita ndeplinirea la timp si n bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor; b) Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti; c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract; d) Acest contract intra n vigoare numai dupa confirmarea sa de catre Cumparator n decurs de 15 zile de la semnarea sa, e) Toate negocierile si corespondenta purtata nainte de data semnarii contractului sj care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite; f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara ncheierii contractului va fi purtata n limba contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limba uzuala comertului international. Contractul a fost ncheiat in 3 exemplare, toate avnd aceeasi valabilitate la Bucuresti, Romnia. Cumparator, Popescu Mihai Vnzator, Johnson C.

ANEXA 2
Indicatori de performanta ai filialei YORK Romnia
Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK Romnia de a acoperi piata pe care activeaza, o serie de indicatori de performanta ai ntreprinderii pot oferi o imagine concreta asupra acesteia. TREND = 24% pe an, crestere 2006 fata de 2005 TOTAL PERSONAL ANGAJAT = 33 persoane PRODUCTIVITATE/ANGAJAT = 245.000$/persoana PROFIT/ANGAJAT = 23.450$/persoana CAPITAL INTEGRAL VRSAT AMERICAN = 50.000$ CIFRA DE AFACERI = 8.100.000$ pe anul 2006 din care: cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$ cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$ cifra de afaceri service = 600.000$

PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006 CHELTUIELI DE VNZARE = 610.000$ CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$ CONTRACTE NCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$ Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$ COTA ABSOLUT DE PIA = 23% (aer conditionat) COTA ABSOLUT DE PIA = 48% (refrigerare)

COTA RELATIV DE PIA = 1,53 (aer conditionat) COTA RELATIV DE PIA = 2,82 (refrigerare) Analiznd indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK Romnia este lide