1.

Locul și rolul Corporațiilor Transnaționale în

economia mondială ( Lungu Livia)
2.Clasificarea Corporațiilor Transnaționale (Baciu
Alexandra)
3.Avantajele și dezavantajele Corporațiilor
Transnaționale ( Toma Liuba)
4. Fuziunele între Corporațiile Transnaționale (Mitu
Pula)
5. Achizițiile ( Scofercea Evelina)
6.Alianțele strategice ( Platon Vlada)
Lungu Livia
Societatea transnațională constituie, astăzi, cea mai
importantă forță de determinare și promovare a
interdependențelor mondiale. Ele se manifestă
simultan în toate spațiile economice cunoscute –
micro – macro – mondo, ștergând, de fapt,
granițele dintre ele.
Fiecare SNT are drept scop final să devină o firmă
globală, care să manifactureze produse globale
(Microsoft, Coca-Cola, Bayer, Sony, Toyota, ca și
multe altele, sunt de mult timp firme globale).
• Deţin unităţi economice în două sau mai multe ţări;
• Sistemele de conducere le permit aplicarea unei politici
economice coordonate printr-un centru unic de administrare;
• Participă activ la procesele şi fenomenele desfăşurate în
economia mondială, precum şi în relaţiile economice
internaţionale, stimulând dezvoltarea acestora;
• Subdiviziunile sînt legate reciproc prin deţinerea proprietăţii sau
prin alt mod, care permite unora dintre ele să influenţeze
considerabil asupra activităţii altora şi să repartizeze resursele
materiale şi financiare, potenţialul intelectual, responsabilităţile;
• Utilizează aşa indicatori ca: cota activelor din străinătate în
totalul activelor – nu mai puţin de 25%, vânzările anuale în
străinătate, cota angajaţilor din străinătate în totalul angajaţilor şi
coeficientul transnaţionalităţii (media celor trei).
CTN poate fi definită ca o drept ʺo întreprindere de talie
mare, care, pornind de la o bază națională, și-a
implantat mai multe filiale în țări diferite, adoptănd o
organizare și o strategie la scară mondialăʺ.
CTN este o întreprindere
• ce are un potențial mare economic,
• are un grand înalt de activitate pe arena internațională,
• are o cifră mare de afaceri,
• are un volum mare de investiții directe externe,
• are o pondere înaltă în exporturile mondiale.
• Apărute la început în industrie, STN-urile s-
au extins și în alte sectoare, precum
tehnologiile, băncile, turismul, asigurările,
comerțul.
• Este cert faptul că, în prezent, corporațiile
transnaționale constituie principalii actori ai
procesului de globalizare a vieții economice.
 Sectoarele în care activeaza CTN
secundar terțiar
primar

3%

37%

60%
Rolul CTN crește tot timpul în economia mondială. Într-
adevăr, corporațiile sunt din ce în ce mai independente de
controlul și reglarea atât a companiei – mamă, cât și
companie gazdă. Poziția puternică a societăților din
economia mondială este datorită funcțiilor pe care le
îndeplinesc:
• Circulația resurselor și a capacității de producție și comerț,
• Stimularea creșterii și a eficienței economice,
• Stimularea restructurării,
• Consolidarea concurenței pe piață,
• Integrarea întreprinderilor și a economiilor.
Una din particularitățile dezvoltării
CTN, în ultimii ani, constă: în
apariția noilor societăți și extinderea
numărului societăților provenite din
țările în dezvoltare.
• Cele mai mari CTN au dimensiunile ţărilor de
mărime medie
– Exxon Mobil – valoarea adăugată 2005: $84 mlrd;
– Pakistan - valoarea adăugată 2005: $83 mlrd.
• Unele industrii sînt complet dominate de CTN
– 85% din toate automobilele, 70% din toate computerele
sînt produse şi vîndute de către CTN.
• Contribuie la creşterea volumului exporturilor ţărilor-gazdă,
fapt care derivă din capitalul şi tehnologia adiţională;
• Completează resursele autohtone cu resurse adiţionale, ce
permit extinderea portofoliului de produse consumate pe piaţa
internă sau destinate exportului, fapt care conduce la creşterea
competitivităţii şi a avantajelor economiei ţării-gazdă;
• Conduc la intensificarea exporturilor prin aportul de capital în
ţările cu investiţii interne reduse, în vederea exploatării
resurselor naturale şi a forţei de muncă ieftine.
Corporațiile transnaționale au devenit un factor
esențial ce caracterizează noua economie
globală:
• prin rolul sporit al investițiilor din sectorul
privat, în plan național și extra – național;
• dezvoltarea și transmiterea de noi informații și
tehnologii de producție, prin participarea la
activitatea industriilor globalizate.
Baciu Alexandra
 Conferința Națiunilor Unite pentru Comerț și
Dezvoltare în cadrul Raportului Mondial al
Investițiilor (UNCTAD - United Nations
Conference on Trade and Development)
ierarhizează corporaţiile după diverse criterii
precum:
Volumul activelor deţinute in străinătate
Indicele de transnaţionalitate
Mărimea profitului
Numărul angajaților în străinătate.
Volumul vinzarilor in strainatate
 TOP 10 corporații transnaționale după
mărimea profitului. 2016
Denumirea corporației Țara de origine Domeniul de activitate Mărimea venitului (
mil.euro)
1. Walmart Comerț 482.130
United States
2. State Grid China Industria electronică 329.601

3. China National China Industria petrolieră 299.271

Petroleum
4. Sinopec Group China Industria petrolieră 294.344

5. Royal Dutch Shell Industria extractivă 272.156

United Kingdom
6. Exxon Mobil Industria petrolieră 246.204
United States
7. Volkswagen Industria automobilistică 236.600
Germany
8. Toyota Motor Industria automobilistică 236.592
Japan
9. Apple Tehnologia computerelor 233.715
United States
10. BP Industria petrolieră 225.982
United Kingdom

Sursa: revista FORTUNE

 Top 10 corporații transnaționale după
valoarea activelor în străinătate,2015
Denumirea corporației Țara de origine Domeniul de activitate Valoarea activelor
(mil.euro)
Industria extractivă 288 283
1. Royal Dutch Shell plc United Kingdom
2. Toyota Motor Industria automobilistică 273 280
Corporation Japan
Industrie și comerț 257 742
3. General Electric Co United States
Industria petrolieră 236 719
4. Total SA France
Industria petrolieră
216 698
5. BP plc United Kingdom
Industria petrolieră
193 493
6. Exxon Mobil Corporation United States
Industria petrolieră
191 933
7. Chevron Corporation United States
Industria automobilistică 181 826
8. Volkswagen Group Germany
Telecomunicații 166 967
9. Vodafone Group Plc United Kingdom
Tehnolocia computerelor 143 652
10. Apple Computer Inc United States

Sursa: UNCTAD
 Top 10 corporații transnaționale după
numărul angajaților în strainătate, 2015
Denumirea corporației Țara de origine Domeniul de activitate Numărul de angajați

Comerț 800 000

1. Wal-Mart Stores Inc United States
2. Hon Hai Precision China Industria electronică 667 318
Industries
3. Volkswagen Group Industria automobilistică 334 076
Germany
Switzerland Industria alimentară 324 115
4. Nestlé SA
Industria automobilistică 243 000
5. Robert Bosch GmbH Germany
6. CK Hutchison Holdings Tehnologia computerelor 239 552
Limited United States
7. Samsung Electronics Co., Samsung Electronics Co.,
219 822
Ltd. Republic of Korea Ltd.
Industrie și comerț 208 000
8. General Electric Co United States
United Kingdom Servicii 166 162
9. WPP PLC
Industria de enerige
161 411
10. Schneider Electric SA France electrica

Sursa: UNCTAD
 Top 10 corporații transnaționale după
volumul vînzărilor în străinătate,2015
Denumirea Țara de origine Domeniul de Volumul vînzărilor
întreprinderii activitate
Germania Industria automobilistică 189 817
Volkswagen Group
Industria extractivă 169 737
Royal Dutch Shell plc United Kingdom
Industria petrolieră 167 304
Exxon Mobil Corporation United States
Industria automobilistică 165 195
Toyota Motor Corporation Japan
Samsung Electronics Co.,
Samsung Electronics Co., 158 756
Ltd.
Ltd. Republic of Korea
Tehnolocia computerelor 151 983
Apple Computer Inc United States
Industria petrolieră 145 640
BP plc United Kingdom
Germania Industria automobilistică 141 456
Daimler AG
Hon Hai Precision China Industria electronică 139 633
Industries
Comerț 124 571
Wal-Mart Stores Inc United States
Sursa: UNCTAD
 Top 10 corporații transnaționale după
indicele de transnaționalitate, 2015
Denumirea Țara de origine Domeniul de TNI ( PER CENT) ( În
corporației activitate raport cu volumul activelor
din străinătate)
1. Rio Tinto PLC United Kingdom Industria extractivă 99,2
2. Altice NV Netherlands Telecomunicații 97,0
3. Heineken NV Netherlands Industria berii 96,6
4. Anglo American plc United Kingdom Industria extractivă 94,8
5. Anheuser-Busch Belgium Industria berii 93,1
InBev NV
6. Nestlé SA Switzerland Industria alimentară 92,3
7. Schneider Electric France Industria de enerige 91,9
SA electrica
8. Linde AG Germany Industria chimică 91,9
9. British American United Kingdom Tutungerie 90,5
Tobacco PLC
10. WPP PLC United Kingdom Servicii 88,6
Sursa: UNCTAD
Toma Liuba
• crearea unor noi locuri de muncă (cei mai mulți
angajați vor fi recrutati la nivel local, deasemenea
puterea locală va încerca de obicei să atragă
firme în zone în care există șomaj relativ ridicată
sau o bună aprovizionare de muncă)
• stimularea puterii concurențiale naționale
(firmele care produc bunuri similare vor tinde să
devină mai bune decît STN pentru a se menține
pe piață)
• O sursă de venituri fiscale (profitul companiilor
transnaționale vor fi supuse taxelor locale, care
va oferi o sursă valoroasă de venit pentru țara
gazdă)
• Creșterea opțiunilor (atunci cînd STN produce
pentru piețele interne , cât și pentru export,
populația locală va dobândi o gamă mai largă de
bunuri și servicii și, eventual , la un preț mai mic
decât înlocuitori de import)
• Creșterea reputației națională (prezența unei
singure STN poate îmbunătăți reputația țării
gazdă și alte corporații mari pot urmări
exemplul și să se stabileasca cu locul
deasemenea)
• Transfer de tehnologie (companiile
transnaționale vor aduce cu ei metode
tehnologice și de producție , care sunt probabil
noi în țara gazdă și ,prin urmare , multe pot fi
învățate din aceste tehnici)
• Țara gazdă poate reduce importurile
și crește exporturilor, datorată
bunurilor produse de către
companiile transnaționale în țara
gazdă. Acest lucru ajută la
îmbunătățirea balanței de plăți.
• Scăderea numărului de companii locale
(impactul STN asupra industriilor locale
poate fi unul negativ deoarece firmele
locale nu mereu pot face față unor firme
mari ca STN, și în cele mai multe cazuri,
pentru a scăpa de concurență, firmele
locale sunt cumpărate de STN și
desființate)
• Impactul asupra mediului înconjurător
( companiile transnaționale vor dori să producă
cît mai eficient și cît de ieftin posibil , iar acest
lucru nu întotdeauna poate avea cel mai bun
efect posibil asupra mediului)
• Nesiguranţă (firmele transnaționale se pot
deplasa și schimba într -un termen foarte
scurt acest lucru creează incertitudine pentru
țara gazdă)
• Sănătate și siguranță (companiile
transnaționale au fost acuzate de investire
superficială asupra sănătății și securității în
țările în care reglementările și legile nu sunt
la fel de riguroase)
• Profiturile obținute de STN pot fi remise
înapoi în țara de bază mai degrabă decât
reinvestite în economia gazdă.
• STN crează oportunități pentru
comercializarea produselor fabricate în țara de
origine în întreaga lume.
• Creează oportunități de angajare pentru
oamenii din țara de origine, atât acasă, cât și
în străinătate.
• Țara de origine poate obține beneficii din
culturile străine aduse de STN.
• Transferul capitalul din țara de origine
către diferite țări gazdă cauzând balanță
nefavorabilă de plată.
• Deoarece investițiile în țări străine sunt
mai profitabile, STN pot neglija
dezvoltarea industrială și economică a
țărilor de origine.
Mitu Paula
Fuziuni
 Definitii /Notiuni ;

 Aspecte generale ;

 Cauze /Consecinte ;

 Avantaje / Dezavantaje;

 Concepte generale;
  Fuziunea
• Def -Forma concentrării de capitaluri (economic,
tehnic,uman)
 in vederea supravieţuirii sau dezvoltării a două sau
mai multe societăţi pe piaţa concurenţială.

• Sub aspect economic -operaţia de transmitere a

patrimoniului uneia sau mai multor societăţi
 fie către o societate existentă, fie unei societăţi noi
pe care o constituie.

 Efectul economic- dizolvarea, fara lichidarea societatilor

care îsi înceteaza existenta, si transmiterea tuturor
elementelor de activ si pasiv catre societatea
beneficiara.
 Obiective
• Eliminarea concurentei si consolidarea pozitiei pe
piata;

• Integrarea pe vericala a întreprinderii(absorbirea

unui principal furnizor);

• Supravetuirea unei întreprinderi aflate în

dificultate;

• Rentabilizarea unui grup de societati ;

  Cai de fuziune
Prin absorbtie - o societate absorbanta, absoarbe una
sau mai multe societati absorbite.
 Societatea comerciala absorbanta dobândeste toate
drepturile si obligatiile societatii absorbite ;

Prin contopire –Doua sau mai multe societati hotarasc

înfiintarea unei societati noi ;
 Prin transmiterea elementelor de activ si pasiv societatii
nou înfiintate.
 Drepturile si obligatiile societatilor comerciale care îsi
înceteaza existenta trec asupra societatii nou înfiintate.
  AVANTAJELE
 Creşterea capacităţii concurenţiale a
întreprinderilor ;

 Reducerea preţurilor ;

 Ameliorarea condiţiilor de - producţie

- distributie
- studii şi cercetări

 Supravieţuirea/dezvoltarea a două sau mai multe

societăţi pe piaţa concurenţială ;
 Riscruri
• Evaluarea prudenta a potentialului economic ;

• Reactii politice in tara gazda(intreprinderea

absorbanta-straina) ;

• Probleme legate de forta de munca-contr. sindicale

ilegale;
-favoritism ;
• Controlul riguros al - aranjamentelor contractuale
- primelor de licenta
- preturi de transfer
 Tipuri de fuziuni

• Fuziunea orizontala

• Fuziunea verticala

• Fuziunea concetrica

• Fuziunea operationala

• Fuziunea financiara
  Tehnici de realizare

• Achizitionarea activelor

• Achizitionarea actiunilor

• Amalgamarea
 COMPANII CE VALOAREA
SECTORU ECONOMIC
FUZIONEAZA ACHIZITIILOR ($)
Producator de ciment Large + holcim 112 mln
Idustria berii AB Inbev + SAB Niller 120 mlrd

American Airlines + U.S

Compaanii aeriene 30 mlrd
AirWays

Compani de publicitate Publicis Plus Omnicom 23 mlrd dollari

Compania de asigurare Ardaf + General Group 14 mlrd

Carole Fouds Group +

Industria mezeluri 150 mln
Campofrio Fouds Group

Dangs Han Iron + Sedel

Companii siderurgice 30 mlrd
Iron Plus Steel Group
1. Hewlett-Packard si Compaq-
Efect:Actiunile HP au pierdut un sfert din valoare dupa fuziune
Cauza: Compac s-a concentrat pe productia hardware,Hewlett-Packard a ignorat
serviciile online si segmentul de servere si stocare de date,unde IBM a facut un pas
inainte.
2. eBay si Skype-
Efect : eBay a vandut Skype cu o pierdere de 1,9 miliarde dolari in 2009
Cauza : Investitia in Skype de 2,6 miliarde dolari nu a adus insa rezultatele sperate,
deoarece utilizatorii s-au incapatanat sa comunice unii cu altii doar in scris.
3. NewsCorp si Myspace
Valoarea fuziunii :580 milioane dolari
Efect : Decaderea retelei sociale, vanduta apoi pentru numai 35 milioane dolari.
Cauza :Ascensiunea rapida a Facebook si faptul ca Myspace a renuntat la inovatie si a
ramas un serviciu static
4. Alcatel si Lucent
Vloarea fuziunii:Schimb de actiuni in valoare de 13,4 miliarde
dolari
Efect :Pierderi insemnate(2-3mln dolari) pentru Alcatel Lucent,
an de an.
Cauza :Diferentele de fus orar, barierele in comunicare si
filosofiile de afaceri fundamental diferite
5.AOL si Time Warner
Valoarea fuziunii:Valoare totala de 164 miliarde dolari in 2000.
Efect:In numai doi ani, AOL Time Warner a inregistrat pierderi de
99 miliarde dolari.
Cauza:Cultura organizationala ce nu a functionat cu eficient.
 Bibliografie
• manualul : Economie Mondiala si Integrare
Europeana
• portal i-net :FUZIUNILE ȘI ACHIZIȚIILE –
MODALITĂȚI DE CREȘTERE ȘI DEZVOLTARE A
ÎNTREPRINDERILOR. PARTICULARITĂȚI- A.
Badulescu, manualul : Economie Mondiala si
Integrare Europeana
• portal i-net ,,ZIARE.COM''sursa:AGERPRES)
Scofercea
Evelina
• Achiziţia- constă în preluarea unei companii
sau a unei unităţi independente de către o
altă companie cu scopul de a lărgi
patrimoniul acestei entităţi economice.
• Achiziţia internaţională constă în preluarea
activelor şi a operaţiunilor unei companii
naţionale sau filiale din ţara-gazdă de către o
companie străină,firma achizitoare (tara de
origine) prima devenind o filială sau sucursală a
celei din urma.
• De fapt, chiar şi atunci când fuziunile par a se realiza
între două companii relativ egale, majoritatea
reprezintă achiziţii, căci o companie domină/dictează
operaţiunea de combinare.
• Numărul fuziunilor „reale” fiind atât de mic, din
considerente practice, „fuziunile şi achiziţiile” vizează în
fapt „achiziţiile”.
• Achiziţiile sunt cele care domină scena internaţională a
tranzacţiilor cu companii, fuziunile reprezentând mai
puţin de 3% din numărul total al tranzacţiilor cu
companii.
• Achizitiile fac parte din procesul de dezvoltare a
firmelor. Motivele pentru care acestea aleg sa
achizitioneze alte companii in loc sa dezvolte ele
insele activitati noi sunt numeroase, printre care cele
mai comune sunt:
• Pentru a dobândi o competenţă esenţială prin
creşterea puterii pe piaţă a firmei;
• Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaţă sau
pentru a-şi mări viteza intrării pe o piaţă;
• Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-
dezvoltării produselor noi;
• Pentru a se diversifica;
• Pentru a dobândi competenţe noi.
• Există situaţii în care firmele • Exemplu:
consideră că nu au mărimea necesară
pentru a profita de competenţele Achiziţia firmei Compaq de
esenţiale de care dispun, fapt pentru
care ele caută să-şi mărească către firma Hewlett Packard a
dimensiunea şi implicit poziţia pe
piaţă prin cumpărarea unei alte avut ca rezultat creşterea la
afaceri concurente sau a unei afaceri 25% a cotei de piaţă a celor
dintr-o industrie puternic corelată. O
firmă are putere pe piaţă dacă două firme reunite pe piaţa
reuşeşte să-şi vândă computerelor personale,
produsele/serviciile sale în cantităţi
mai mari decât concurenţii sau dacă precum şi încasări
costurile activităţilor primare sau de comparabile cu cele ale firmei
susţinere sunt mai mici decât ale
concurenţilor. Puterea pe piaţă IBM (un concurent puternic în
depinde de mărimea firmei şi de
resursele, respectiv competenţele de domeniul serviciilor bazate pe
a concura pe piaţă. Firmele urmăresc
creşterea puterii pe piaţă cu scopul de
computere).
a deveni leaderi ai pieţei.
• Existenţa barierelor de intrare pe o piaţă face • Exemple:
mult mai dificilă şi costisitoare pătrunderea
• 1. În industria cosmeticelor, firma
firmelor noi. De aceea cea mai bună cale
pentru pătrunderea pe piaţa respectivă este
japoneză Shiseido a înfiinţat o
cumpărarea unei firme care acţionează deja divizie care să se ocupe de
acolo. Cu cât sunt mai mari barierele de achiziţionarea unor firme situate în
intrare pe o piaţă, cu atât este mai mare alte zone geografice, mai ales în
probabilitatea ca o firmă să achiziţioneze o Europa.
altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea
• 2. În industria fabricării produselor
piaţă. Deşi costul cumpărării altei firme poate
fi mare, totuşi firma care adoptă această
de consum, firma americană
strategie dobândeşte un acces imediat pe Kimberly-Clark în dorinţa de a
piaţă şi la canalele de distribuţie existente. pătrunde mai uşor pe alte pieţe a
Dacă firmele doresc să pătrundă pe pieţe adoptat strategia de achiziţie a unor
externe, atunci ele achiziţionează firme care firme din afara SUA.
acţionează deja pe acele pieţe. În acest caz
achiziţiile se fac între firme cu sedii în diferite
ţări.
• Activitatea de cercetare-dezvoltare a • Exemple: 1. Firmele producătoare de
produselor noi este considerată de medicamente îşi extind oferta de
manageri ca fiind costisitoare şi produse noi prin achiziţionarea altor
riscantă pentru că: produsele noi firme producătoare care au creat acele
necesită o perioadă de timp mare produse.
pînă când ajung să genereze profit; • 2. Unele firme producătoare de
aproximativ 88% din inovaţii nu aduc medicamente achiziţionează firme care
efectele scontate; aproximativ 60% deţin biotehnologii atât pentru a obţine
din toate inovaţiile sunt imitate produse noi, cât şi pentru a dobândi
rapid de concurenţi. De aceea competenţe tehnologice noi. Firmele
firmele înceracă să achiziţioneze alte producătoare de medicamente au
firme care au creat deja produse noi, competenţe de fabricaţie şi de
performanţa cărora fiind dovedită marketing necesare pentru ca produsele
înaintea achiziţionării firmelor noi create de firmele de biotehnologii să
respective. ajungă pe piaţă.
• Firmele achiziţionează alte firme care desfăşoară
afaceri mai mult sau mai puţin corelate. Ca
urmare a experienţei dobândite este mai uşor
pentru firme să introducă produse noi care se
încadrează în profilul de activitate al lor. Devine
dificilă însă introducerea în fabricaţie a unor
produse care diferă de produsele aflate în profilul
actual al firmelor respective. Folosind însă o
strategie de achiziţie, o firmă poate să- şi
modifice rapid portofoliul său de afaceri.
• Pentru a dobândi competenţe noi,
pe care nu le deţine firma, cum ar fi
competenţele tehnice. Achiziţionând
alte firme cu competenţe diferite de
cele proprii,o firmă poate să înveţe
întrucât îşi lărgeşte baza de
cunoştinţe.
Achiziţii orizontale. Atât firma care
achiziţionează cât şi cea care este
achiziţionată fac parte din acelaşi
sector industrial.
*De exemplu, achiziţia Dacia de câtre
Renault sau Exxon de Mobil ȋn 1998.
*Exemplu: În 2012, Facebook a
achiziționat aplicația Instagram pentru
1 mld. $
Achiziţie conglomerat. Firma care
achiziţionează si cea achiziţionată fac
parte din sectoare industriale diferite.
Achiziţionarea unei firme de
industrializarea fructelor şi legumelor
de o companie din industria
calculatoarelor este considerată o
achiziţie tip conglomerat.
Achizitii verticale. Implică firme care
operează ȋn diferite etape sau verigi ale
proceselor de producţie.
• *Exemplu:Achiziţionarea de către o companie
de transport aerian a unei agenţii de voiaj
reprezintă o achiziţie verticală.
• Exemplu: Achiziţia de către Walt Disney
Company a firmei Fox Family Worldwide
constituie o achiziţie verticală prin care se
extinde reţeaua de cabluri a firmei Walt
Disney (deci o nouă reţea de distribuţie
pentru serviciile pe care ea le oferă), în timp
ce firma continuă să se concentreze asupra
afacerii sale de bază: generarea satisfacţiei şi
a bunei dispoziţii. Google a achiziționat
Motorola Mobility în 2012 pentru 12,5 mld. $,
datorită unui efort de a controla atât partea
de soft cât și de hard a vânzării de
smartphonuri. Starbucks a achiziționat
brutăria ”La Boulange” în 2013 pentru 100
mil $. În loc să cumpere produse de patiserie
de la o altă firmă, starbucks le produce acum
in-house.
• Preluarea controlului asupra unei firme se realizeaza prin
cumpararea pachetului majoritar de actiuni. Astfel, cel care detine
pachetul majoritar are cea mai mare putere de decizie asupra a
ceea ce se intampla in firma, pentru ca are cel mai mare numar de
voturi in AGA (Adunarea Generala a Actionarilor).
• Achizitia se poate realiza in mod conventional (daca firma tinta
accepta sa fie preluata) sau ostil (cazul in care firma tinta nu accepta
sa fie preluata). Achizitorul va trebui in acest caz sa motiveze
actionarii sa isi vanda actiunile detinute. De cele mai multe ori,
acest lucru se realizeaza prin acordarea unei prime fata de pretul
normal, de piata, al actiunilor. Astfel, actionarii vor fi motivati sa isi
vanda detinerea asupra firmei tinta pentru a incasa prima. Prima
este cu atat mai mare cu cat firma este perceputa ca fiind mai
valoroasa de catre achizitor.
• Achiziţionarea de active. O firmă poate
achiziţiona o altă firmă prin cumpărarea tuturor
activelor sale. Un vot formal al acţionarilor de la
firma ţintă este necesar ȋntr-o achiziţie de active.
Un avantaj al acestei operaţiuni este acela că deşi
firma care achiziţionează acţiuni rămâne să se
confrunte cu o minoritate de acţionari (ȋntr-o
achiziţie de acţiuni), acest lucru nu se ȋntâmplă ȋn
cazul achiziţiei de active. Totuşi, achiziţionarea de
active implică transferul de proprietate asupra
fiecărui activ, iar această practică face ca
tranzacţia să fie mai scumpă
• Dupa ce firma tinta devine parte a companiei
achizitorului, aceasta este de obicei dezvoltata,
pentru a creste productivitatea. Dezvoltarea ei se
realizeaza prin imbunatatirea managementului si a
situatiei sale financiare. Dupa acest pas, compania
mama are doua optiuni:
-fie o pastreaza integral si o foloseste pentru a-si
dezvolta propria firma
-fie recurge la un IPO (Oferta Publica Initiala) pentru
a o lista la bursa si a lichida o parte din detinerea
asupra sa. In mod normal, la momentul listarii,
valoarea de piata a firmei tinta va fi crescut fata de
momentul achizitionarii ei, rezultand in profit pentru
achizitor.
 Bibliografie
• https://www.tradeville.eu/tradepedia/achiziti
e
• http://e-incluziune.ro/wp-
content/Cursuri/Stiinte_Economice/Cristina_T
anasescu/Strategii_de_Fuziune_si_Achizitie.p
df
Platon Vlada
ALIANȚELE STRATEGICE
Ce reprezintă o alianță strategică?
Alianțele strategice, denumite și alianțe competitive
sau parteneriate startegice globale, reprezintă
aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți
parteneri se înțeleg să coopereze în avantajul
reciproc, ele fiind o metodă de susținere sau
întărire a avantajelor competitive ale partenerilor.
 Clasificarea alianțelor strategice
1. După modul de activare a acestora
• alianțe strategice orizontale
• alianțe strategice verticale
• alianțe intersecționale
• alianțe de capital
• alianțe strategice non-equity

2. În funcție de scopul urmărit

• alianțe tehnologice de dezvoltare ;
• alianțe de logistică și operare;
• alianțele de marketing, vânzări și de servicii;
• alianțe cu activitatăți multiple.
 Mai multe tipuri de alianțe strategice includ:
 Licentierea - este o metodă comună de achiziționare de
tehnologie nouă.
 Francizarea - un francizor acordă dreptul de a utiliza un brand-
name și conceptul corporativ la o fraciză pentru care trebuie să
plătească o sumă fixă ​de bani.
 Externalizarea activităților (outsourcing) – ceea ce presupune
delegarea executării unor operațiuni secundare către o entitate
specializată în operațiunile respective.
 Societate mixta (joint venture) - este o alianță bazată pe
drepturi de proprietate, care presupune crearea unei entități
organizaționale separate pentru a promova interesele comune a
două sau mai multe unități de firme.
 Consortiu de cercetare-dezvoltare - descrie situația în care mai
multe unități desfășoară împreună o activitate, de regulă la o
scară mai mare.
 Clusterele - sunt mai mult decât doar un număr de întreprinderi
private grupate împreuna.
 Forme de francize Exemple
Angrosist-detailist
Franciza pe activitate
Spar ; Londis ; VG ; Service Master

Producator-detailist: Statii de benzină

Franciza pe investiție Producator-angrosist: Pepsi Cola ; 7Up
Altele: Holiday Inn ; Avis Rent-a-Car ; Coca-Cola.

Marci de comert, denumiri comerciale:

Franciza pe formatul KFC ; Prontaprint

afacerii Firma care acorda o licenta-detailist:
McDonald s ; Wimpey international.
 Natura alianțelor Partenerul Natura activului
Cunostințe despre produs-piață ;
Partenerul A
Parteneriat de marketing Acces pe piata.
Partenerul B Know-how-ul de produs.
Know-how-ul de proces ; Capacitatea de fabricatie ;
Partenerul A
Acorduri de producție Materii prime ; Management.
Partenerul B Know-how de produs si proces
Acces-distributie pe piata; Capacitatea de fabricatie ;
Partenerul A
Management.
Cunostințe despre produs-piață ;
Francizare
Acces-distributie pe piata ;
Partenerul B
Know-how de produs si proces ;
Materii prime ;Management ;
Cunostințe despre produs-piață ;
Acces-distribuție pe piață ;
Partenerul A
Acordare de licețte Capacitatea de fabricatie ;
Materii prime ;Management.
Partenerul B Know-how de proces.
Cunostințe despre produs-piață;
Acces-distributie pe piata ;
Partenerul A
Capacitatea de fabricație ;
Societăți mixte Materii prime ;Management ;
Partenerul B Cunostințe despre produs-piață;
Know-how de produs si proces ;
 Formarea unei alianțe strategice se
face in 3 pași:
1. Selecția partenerului potrivit, în funcție de
motivele constituirii alianței;
2. Negocieri bazate pe nevoile fiecărei părți;
3. Stabilirea formei de parteneriat și implicit a
managementului, prin care să se asigure
beneficiu pentru toate părțile implicate.
 Obiectivele alianțelor strategice:

Existența unei singure soluții

Flexibilitate
Atragerea noilor clienți
Adăugarea punctelor forte, respectiv reducerea
punctelor slabe
Accesul la noi piețe + tehnologii
Utilizarea surselor comune
Existența unui risc partajat
 Eșecul unei alianțe se poate explica prin:

 Neînțelegerea necesității de a adopta un stil

de management specific alianțelor;
 Neînțelegerea diferențelor culturale între
organizații;
 Angajarea insuficientă a părților în a susține
reușita alianței;
 Divergențe privind obiectivele strategice;
 Încredere insuficientă;
 Așteptări nerealiste ale părților.
 POLONIA/
AERO
Firme INEPAR INFO STEMAC
ELECTRONICA
INCUB
Joint venture pe Acord de cooperare Licentiere fara Licentiere Joint venture pe
Tip de alianta actiuni fara asociere pe asociere pe actiuni actiuni cu achizitie de
actiuni firma
6000 (in firma) 300 (in alianta) 400 (in firma) 1000 (in firma) 12 (in firma)
Numar de
100 (in JV) 50 (in JV)
angajati

Lansarea dezvoltarii Lansarea dezvoltarii Exista deja un produs Receptionarea Exista deja un produs
Statutul
produsului cu JV produsului cu alianta similar inaintea unui produs inaintea aranjarii JV
tehnologic
strategica aranjarii aliantei final
Dezvoltare Inalta tehnologie Inalta tehnologie Dezvoltarea Dezvoltarea unei
Tipul de tehnologica GPS + unei tehnologii tehnologii audio-video
tehnologie CPS pt. furnizare mature
implicata continua de energie

Resursele Aplicatie tehnologica Tehnologie noua “Injectie de Produs nou Resurse financiare si
furnizate de cunoastere” pt. a pentru o evitarea concurentei
firmele accelera dezvoltarea clientela noua
receptoare tehnologica
Initiativa Lucent & Inepar Terta parte – Embraer Info Stemac Polonia Grup
Viziunea unuia dintre Viziunea presedintelui Aplicarea unei viziuni Viziunea Propunere de afaceri a
Factorul negociatorii aliantei Aeromot de a de inginerie presedintelui lui Polonia Gru catre
antreprenorial fructifica o manageriala Simetac Incub
conducator oportunitate
 POLONIA/
Firme INEPAR AERO ELECTRONICA INFO STEMAC
INCUB
Starea Finalizat Finalizat In derulare In derulare In derulare

Durata 2 ani 10 ani Din 1999 Din 1995 Din 1996

Tehnologia 85% din tehnologie Ambele produse au fost Produsul firmei Personalul Stemac a Managerii de la
dobandita a fost nationalizata. nationalizate BROA a fost in absorbit know-how-ul “Polonia “ nu
Cunoastere in totalitate nationalizat intentioneaza sa
puterea de generare invete o anumita
a tehnologiilor de tehnologie
telecomunicatii

Rezultate pt Alte tehnologii si Personalul firmei Au fost absorbite alte Au fost anticipate
fiecare parte proceduri au fost Info a venit in elemente tehnologice anumite dezvoltari
incorporate in contact cu menite sa tehnologice
operatiunile curente ale elementele unor imbunatateasca unele
AE. Aceasta a insemnat tehnologii pe care produse
o imbunatatire intentionau sa le
importanta a abilitatilor dezvolte
organizationale

Profit Venituri de peste 15 A ridicat performantele O crestere de 142% Nu a avut un impact Circa 300 milioane
milioane dolari financiare si tehnologice a veniturilor major. Doar o crestere dolari
anual/JV ale firmei companiei cu 1% a veniturilor
companiei
Realizarea Da Da si mai mult Da si mai mult Da si mai mult Nu
obiectivului
 Există 4 tipuri de investiții străine directe ce
pot fi identificate în corporațiile multinaționale,
în funcție de motivația de investire care le
domină, în care sunt incluse motivații de
investire ce nu se încadrează în primele 4 :
ISD aflate în căutare de resurse;
ISD aflate în căutare de piete;
ISD aflate în căutare de eficienta;
ISD aflate în căutare de active strategice;
Alte tipuri de investitii.
 Conform datelor statistice ale anului 2014-2015, din
alianțele strategice, 87% se află în 5 sectoare industriale
de importanţă majoră: auto, aeronautic, telecomunicaţii,
computere şi produse electronice, având implicaţii
profunde în tehnologia de vârf.
În ceea ce priveşte repartizarea regională, cele mai multe
parteneriate se înregistrează între firme din U.E. şi
S.U.A., apoi între U.E. şi alte ţări, în afara S.U.A. şi
Japonia, apoi între S.U.A. şi Japonia.
Cele mai frecvente sunt acordurile dintre doi parteneri
(81%) şi între concurenţi pe aceeaşi piaţă (71%).
Un mare număr de coaliţii sunt formate in domeniul
dezvoltării produselor (38%), producţia efectivă şi
strategiile de marketing, care, impreună cu primele,
totalizează 66% din totalul tipurilor de alianţe.
 Principalele avantaje care decurg din
alianţele strategice sunt următoarele:
Acces mai uşor pe noile pieţe
Cînd o firmă decide să pătrundă pe o piaţă poate întîlni obstacole majore, cum
ar fi concurenţă acerbă sau reglementări interne discriminatorii.
Cazul firmei Motorola, care, in tentativa ei de pătrundere pe piaţa niponă a
telefoanelor mobile, s-a aliat cu Toshiba pentru a produce microprocesoare.

Împărţirea costurilor şi riscurilor

Riscul implicat de investiţiile ridicate reprezintă o motivaţie puternică pentru
formarea de alianţe, unul din cele mai semnificative sectoare din această
perspectivă fiind industria aeronautică. Costurile fabricării avioanelor sunt
atat de ridicate, încît firmele din această industrie sunt forţate să-şi unească
eforturile, chiar dacă ar prefera să investească pe cont propriu de teama de a
nu fi nevoite să divulge secretele tehnologice partenerilor din alianţe.
Boeing a creat o asemenea alianţă cu Fuji, Mitsubishi şi Kawasaki pentru a
reuşi să suporte costul de 4 miliarde de dolari al fabricării avionului cu
reacţie Boeing 777. Cele 3 firme japoneze construiau 20% din corpul
aparatului, iar Boeing, care controla alianţa, spera să contraatace concurenţa
venită din partea europenilor cu Airbus. Împărţirea costurilor şi riscurilor in
cercetare dezvoltare este un alt avantaj oferit de alianţe, cu precădere in
biotehnologie şi in inalta tehnologie.
 Împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei

Un alt avantaj îl constituie cîştigarea cunoştinţelor şi a experienţei care

lipseau pînă în acel moment.
Un astfel de exemplu este alianţa strategică dintre 2 mari rivali, General
Motors şi Toyota. Toyota dorea să înveţe de la americani cum să
trateze cu forţa de muncă şi cu furnizorii americani, pe cînd General
Motors dorea să adopte practicile manageriale ale japonezilor.

Creşterea competitivităţii

Competitivitatea constituie un avantaj deosebit de important pentru

realizarea de alianţe strategice, în acelaşi timp este şi unul din factorii
care au contribuit la apariţia şi dezvoltarea acestor forme de
expansiune a marilor firme.
Un exemplu in acest sens îl constituie alianţele formate de colosul
american IBM cu partenerii europeni, mai slab situaţi pe piaţă, pentru
a contraataca concurenţa deosebită a companiilor japoneze.
 Incompatibilitatea dintre parteneri

Aceasta este o primă cauză a eşecului unei alianţe strategice, cu timpul ea

ducînd inevitabil la conflict sau aducînd performanţe negative alianţei.
Spre exemplu, luînd în considerare alianţa dintre AT&T şi Olivetti, aceasta
s-a destrămat pentru că cele 2 firme nu au putut să cadă de acord asupra
strategiei de marketing. Managerii celor 2 companii nu au negociat un
acord în care să stipuleze strategia înaintea începerii alianţei, iar apoi nu
au căzut de acord asupra a ceea ce doreau să obţină şi asupra modului în
care să lucreze împreună.

Accesul la informaţii
Pentru ca o colaborare să fie eficientă, partenerii trebuie să fie de acord
să-şi furnizeze reciproc informaţii pe care ar prefera să le păstreze secrete
în alte situaţii.
De exemplu, alianţa dintre Ford şi Mazda în vederea designului noului
Ford Escort era pe punctul de a se perfecta, cand oficialii de la Mazda nu
au permis celor de la Ford să viziteze laboratorul lor de cercetare. După
cîteva săptămani de împotriviri, a fost adoptat un compromis prin care
inginerii de la Ford putea pătrunde în laborator, dar numai pentru o
perioadă limitată de timp.
 Riscul pierderii autonomiei

Împărţirea controlului limitează puterea de acţiune

a fiecăruia dintre parteneri.
De exemplu, ca parte a contractului cu General
Mills, Nestle a fost nevoită să fie de acord cu
faptul că, dacă societatea mixtă se va încheia
vreodată, ea nu poate intra pe piaţa nord -
americană cel puţin 10 ani. În mod similar, Fuji -
Xerox, longeviva societate mixtă plină de succes,
a fost la început limitată la a vinde copiatoare
numai în Indonezia, Japonia, Coreea de Sud,
Filipine, Taiwan şi Thailanda, abia ulterior
această restricţie fiind eliminată.
 Schimbarea datelor iniţiale

Condiţiile economice care au motivat cooperarea se intamplă să nu mai

existe sau avansul tehnologic au făcut ca alianţa să fie eșuată.
De exemplu, GM şi Daewoo au iniţiat o societate mixtă, Daewoo Motors,
pentru a construi automobile in Coreea de Sud, destinate exportului spre
S.U.A., controlul operaţional asupra exportului avandu-l Daewoo. GM
spera să obţină avantaj datorită costurilor scăzute cu forţa de muncă din
Coreea, iar coreenii să beneficieze de pe urme sistemului GM de
promovare a vanzărilor. Dar creşterea salariilor in Coreea de Sud şi
declinul dolarului american au erodat economiile realizate la costuri pe
care firma americană spera să le obţină. Pe de altă parte, confruntat deja
cu probleme de calitate pe piaţa S.U.A., nu dorea defecte suplimentare
„importate” de la coreeni. Cu toate acestea, Daewoo insista asupra
cooperării, ca urmare a dorinţei sale de a asimila tehnologia americană.
Au apărut apoi divergenţe in stilurile de conducere şi ca urmare a faptului
că la americani birocraţia era mult mai mare decat la sud-coreeni.
Ulterior, criza din Asia de Sud Est şi problemele cu care s-a confruntat
Daewoo au determinat achiziţionarea unei părţi din firma sud coreeană de
către concernul american.
 Exemple de Alianțe Strategice
• Orange & Telecom
• General Motors & PSA group
• Starbucks & Tata Coffee
• Google & Luxottica
• GM & Daewoo
• Canon & Hewlett-Packard
• Twitter & Yahoo!
• Spotify & Uber
• Snapchat & Square Snapcash
• Alexander Wang & H & M
• Christian Dior Fusion Sneakers & Colette
• Apple a Pay & MasterCard
 Bibliografie
• http://www.scrigroup.com/afaceri/economie/ALIANTE-
STRATEGICE-SI-RETELE-D72479.php
• https://www.academia.edu/1242595/Aliante_strategice_in_e
ra_globalizarii
• https://ru.scribd.com/document/130172531/Aliante-
strategice
• http://www.agir.ro/buletine/1599.pdf
• http://blogatu.ro/2015/12/cisco-si-philips-formeaza-o-alianta-
strategica-la-nivel-global-pe-piata-serviciilor-de-iluminat-
pentru-birouri.html
• http://www.docfoc.com/aliante-strategice