Toate Cursuri

Facultatea de Medicina Dentara
MD6 Ro
2018-2019
INTRODUCERE ÎN
SĂNĂTATEA PUBLICĂ
Conf. Univ. Dr. ELENA-MIHAELA CĂRĂUŞU
2018 © CĂRĂUŞU Elena Mihaela

Medicina actuală manifestă o tendinţă de
evoluţie spre aspectele preventive şi
sociale.
Această tendinţă de evoluţie poate crea în
viitor premisele pentru îmbunătăţirea
stării de sănătate, generală şi implicit
orală, obiectivul principal al medicinei.
Cuprins:
1.Definirea Sănătăţii Publice
1.1 Introducere
1.2 Definirea principalelor concepte
1.3 Determinanţii sănătăţii
2.Probleme prioritare de Sănătate Publică
1.Definirea Sănătăţii Publice:
Sănătatea Publică reprezintă ansamblul
deprinderilor, atitudinilor şi cunoştinţelor populaţiei
orientate spre menţinerea şi îmbunătăţirea sănătăţii
(Dan Enăchescu).
• Sănătatea face parte dintr-o problemă esenţială a
supravieţuiri omului.
• Sănătatea este un drept fundamental al omului.
• Sănătatea este o valoare universală a existenţei
umane.
Sănătatea Publică este o ştiinţă a acţiunii sociale, a
acţiunii comunitare, economice şi sanitare, o
componentă a dezvoltării umane (Liviu Vulcu).
Sănătatea Publică:
Definiţie: Sănătatea Publică este ramura medicinii care se ocupă
de supravegherea sănătăţii populaţiei, de identificarea nevoilor
sanitare ale acesteia, de cultivarea strategiilor care promovează
sănătatea şi de evaluarea serviciilor de sănătate.
"Noua Sănătate Publică” se ocupă cu identificarea nevoilor de
sănătate şi organizarea de servicii de sănătate comprehensive la
nivel populaţional, incluzând astfel procesul de informare în
vederea caracterizării stării de sănătate a populaţiei şi mobilizarea
resurselor necesare pentru a interveni asupra acestei stări.
Deoarece esenţa Sănătăţii Publice este starea de sănătate a
populaţiei, aceasta include organizarea personalului şi a unităţilor
medicale în vederea furnizării tuturor serviciilor de sănătate
necesare pentru promovarea sănătăţii, prevenirea bolilor,
diagnosticare şi tratamentul bolilor, precum şi reabilitarea fizică,
socială şi profesională".
1.1 Introducere
•Din totdeauna idealul medicinii dentare a
fost promovarea sănătăţii oro-dentare,
menţinerea şi/sau reabilitarea sa,
•dar, modalităţile în care s-a concretizat
acest deziderat de sănătate orală în
contextul unei stări de sănătate optimă au
variat de-a lungul timpului.
1.2 Definirea principalelor concepte
La acest moment există o varietate de concepte/viziuni asupra
sănătăţii care diferă după indivizi, profesii şi specificul valorilor
culturale.
Sănătatea- nu este un concept absolut, dar este acel „ceva” pe
care îl ştim şi pe care trebuie să-l îmbunătăţim.
Configurarea conceptului de sănătate s-a făcut pe două
planuri:
- pe de o parte încercările pentru definire;
- iar pe de altă parte pentru descrierea unor modele ale
sănătăţii.
În nici unul din aceste două planuri nu s-a înregistrat un succes
deplin.
!Trebuie să subliniem că, noţiunile actuale despre sănătate
nu pot fi transpuse într-o definiţie scurtă, dar cuprinzătoare.
1.2.1 Definirea sănătăţii
Pentru sănătate nu există la momentul actual

o definiţie unică ci o pluralitate de definiţii,
determinată de volumul mare de cunoştinţe
medicale acumulate, de specificul cultural şi
de faptul că sănătatea are un caracter
procesual, evolutiv.
Definirea sănătăţii- criterii de referință
Definirea sănătăţii este un demers în care se

utilizează două/sau mai multe, criterii de referinţă.
Cele mai frecvent utilizate criterii pentru definirea
sănătăţii sunt:
• bunăstarea funcţională;
• capacitatea organismului de a se adapta la
condiţiile variate de viaţă şi muncă;
• condiţia umană care îl face pe individ creativ.
Sănătatea- Definiția OMS
Sănătatea este definită, în Constituţia OMS,

ca “….bunăstare completă fizică, mentală şi
socială, care nu constă numai în absenţa bolii
sau infirmităţii”.
Definiția OMS- caracteristici
Caracteristicile definiţiei OMS sunt:

• este acceptată ca o “aspiraţie”;
• implică responsabilitatea societăţii în realizarea ei;
• subliniază caracterul pozitiv şi multiaxial al
sănătăţii.
Definiţia înscrisă, încă din 1948, în Constituţia OMS
orientează medicina către păstrarea stării de
sănătate şi creează premisele de transformare a
activităţii medicale preventive dintr-o acţiune
teoretică declarativă într-una aplicată pe scară largă
cu mijloace eficiente.
Sănătatea- Definiții clasice
Dintre definiţiile clasice o menţionăm pe cea
propusă de Ferber care considera sănătatea
“o stare în procesul de adaptare care
trebuie să garanteze funcţionarea
organismului uman şi participarea
individului la procesul de socializare”.
OBS!
Trebuie diferenţiate noţiunile de sănătate a
individului şi sănătate a populaţiei.
Sănătatea individului
• La nivel individual, sănătatea este rezultanta
interacţiunii dintre zestrea biologică, genetică, a
individului şi condiţiile mediului său de viaţă şi de
activitate, natural şi social.
• Conform definiţiei OMS... «sănătatea este înţeleasă
ca o capacitate morfofuncţională care asigură omului
posibilitatea de a acţiona optim din punct de vedere
fizic, somatic (biologic) şi mental (psihic), de a-şi
exprima plenar ansamblul posibilităţilor sale
potenţiale în raport cu cerinţele contextului social».
• În consecinţă, starea de sănătate este expresia
adaptării adecvate a individului la condiţiile de mediu,
încât între structurile psiho-fiziologice, resursele
organismului şi circumstanţele ambientale să se poată
stabili un echilibru.
Conceptul sănătăţii pozitive
Conceptul sănătăţii pozitive a fost propus de Bowling.
Nemulţumit că majoritatea instrumentelor de evaluare
măsoară deviaţiile de la starea de sănătate, starea de
sănătate/boală sau absenţa bolii, acesta a afirmat că
sănătatea individului este bună atunci când, din punct de
vedere:
• fizic- persoana se simte bine, munceşte, se hrăneşte şi
se odihneşte bine, îşi desfăşoară corespunzător
activităţile în familie şi în comunitate;
• mental- persoana nu are nici deprimări, sau nenorociri şi
nici fericiri subiective;
• social- persoana are o stare materială confortabilă, se
integrează normal în viaţa familială şi comunitară, în
activitatea profesională şi socială.
Cordonatele biologice ale sănătăţii individului
Cordonatele biologice ale sănătăţii şi relaţiile

dintre acestea, precum şi dintre organismul uman şi
mediul natural, din care se desprinde echilibrul/
dezechilibrul biologic, componentă a stării de
sănătate sunt prezentate sintetic în fig.1.
Fig. 1. Coordonatele biologice ale sănăţii/bolii
Parametrii psihologici ai sănătăţii
Parametrii psihologici (fig.2) cuprind

condiţiile de bunăstare psihică şi constau în
integritatea şi capacitatea optimă a funcţiilor
şi mecanismelor psihice ale indivizilor de a le
asigura adaptarea la modificările mediului
ambiant. Totodată, diferite circumstanţe
(sociale, psihologice) pot determina stres.
Fig. 2. Coordonatele psihologice ale sănăţii/bolii
Parametrii sociali ai sănătăţii:
Parametrii sociali ai sănătăţii permit înţelegerea

condiţionării stărilor de sănătate/boală în funcţie de
variabilele sociale şi culturale care se manifestă în
sistemul social global (fig.3).
Parametrii sociali au în vedere bunăstarea socială,
materială şi spirituală a membrilor colectivităţilor
umane şi se referă la capacitatea lor de a-şi
îndeplini optim rolurile sociale.
Fig. 3. Coordonatele sociale ale sănătăţii/bolii
Fig. 4. Relaţia dintre coordonatele stării de sănătate şi
echilibrul bio-psiho-social
Sănătatea populației
• La nivelul comunităţii, sănătatea reprezintă o
expresie sintetică dintre populaţia umană (cu
caracteristicile ei genetice, demografice, psihologice
şi culturale), pe de o parte şi elementele mediului
ambiant (natural şi social), pe de altă parte.
• Prin urmare, sănătatea populaţiei este un fenomen
complex, de masă, biologico-social, care se studiază
prin metode statistice şi se exprimă printr-o serie de
indicatori statistici;
• Sănătatea populaţiei reprezintă un indicator major al
nivelului de trai al comunităţii respective.
Conceptul holistic asupra sănătăţii
• Conceptul holistic asupra sănătăţii consideră omul
o fiinţă complexă, multideterminată, cu largi valenţe
şi implicaţii de natură biologică, psihologică,
culturală, axiologică.
• „Ştiinţa despre om nu poate fi decât multi- şi inter-

disciplinară“ .
Viziunea holistă bio-psiho-socială în MD-TD
• În viziunea holistă bio-psiho-socială, în aprecierea
pacientului, medicul dentist/tehnicianul dentar
trebuie să elimine (sau să atenueze) nu doar
contradicţia privind contactul cu pacientul, dar şi
hiatusul dintre boală şi bolnav. Aceasta se realizează
de medic/tehnician prin cunoaşterea bolii/patologiei
şi o comunicare eficientă cu bolnavul.
EWLES
Plecând de la conceptul holistic asupra sănătăţii
Ewles şi col. au redefinit conceptul de sănătate
individuală descriindu-i următoarele dimensiuni:
• biologică (funcţionalitatea optimă a organismului);
• psihologică (sănătatea mentală optimă);
• emoţională;
• socială (integrare familială şi socială optimă);
• spirituală;
• ecologică (integrare optimă a individului în mediul
ambiant).
1.2.2 Definirea conceptului de boală
• Boala este o stare obiectivă care poate fi verificată
prin acceptarea unei dovezi, în societatea noastră,
dovada fiind determinată prin medicina ştiinţifică.
• În raport cu sănătatea, boala se manifestă ca o
formă particulară de existenţă a omului,
caracterizată printr-un proces care tulbură echilibrul
părţilor în organism şi al organismului în raport cu
mediul şi care duce, fie la limitarea sau dispariţia
libertăţii şi a capacităţii de muncă, fie la decesul
individului care s-a îmbolnăvit.
Suferința
•Suferinţa este experienţa subiectivă de
pierdere a sănătăţii.
•Aceasta este privită în termeni de simptome.
•Suferinţa şi boala nu sunt acelaşi lucru, deși
este semnalat un grad mare de coexistenţă.
•Se poate diagnostica o boală fără existenţa
unei suferinţe sau fără raportarea unor
simptome.
Starea de boală
•Starea de boală- este un termen generic
folosit pentru a ne referi la experienţa de
boală şi suferinţă în acelaşi timp.
•Starea de boală- reprezintă o inadaptare
globală a persoanei, faţă de ea însăşi şi de
mediu, încât răspunsurile faţă de situaţiile
ambientale vor apărea depăşite.
LERICHE
După Leriche, boala poate fi definită în trei moduri
diferite:
• o anumită stare a corpului;
• o anumită interpretare a medicului;
• şi starea de conştiinţă a bolnavului.
OBS!
Este unanim apreciat însă faptul că nici una din
definiţiile date până în prezent a sănătăţii nu este
complet satisfăcătoare din punct de vedere
axiologic şi gnoseologic.
1.2.3 Sănătatea orală
• Afecţiunile orale (boala carioasă, afecţiunile

parodontale şi cancerul oral şi labial), au o mare
răspândire la nivel populațional, iar prin
implicaţiile medicale şi socio-economice pe care le
determină se situează printre cele mai importante
probleme de sănătate publică ale epocii actuale.
DOLAN
Analiza critică a definiţiilor sănătăţii formulate de-a
lungul timpului l-au determinat pe Dolan să
considere sănătatea orală ca fiind “prezenţa unei
dentiţii sănătoase şi funcţionale, care să-i permită
individului să-şi exercite rolul social”.
GUYATT
• În timp, conţinutul conceptului de sănătate orală s-a
modificat astfel că astăzi acesta presupune…
“funcţionarea optimă a sistemului stomatognat care
permite integrarea socială a individului şi
desfăşurarea activităţilor zilnice asigurând calitatea
vieţii acestuia”.
• Această nouă abordare a sănătăţii orale a creat
premisele corelării calităţii vieţii cu sănătatea orală
şi starea generală de sănătate prin introducerea de
către Guyatt a unui nou concept, cel de calitate a
vieţii legată de sănătate (health-related quality of
life).
1.3 Determinanţii sănătăţii
Dezvoltarea semnificativă a Sănătăţii Publice

constatată în cea de a doua parte a secolului XX a
fost însoţită de o extindere fără precedent a
studiului determinanţilor sănătăţii şi de o sinteză a
acestor cercetări la nivel mondial şi european.
1.3.1 Factorii care influenţează sănătatea populaţiei
• Întrucât starea de sănătate este condiţionată

simultan de cauze interne şi externe în raport cu
organismul uman, factorii care influenţează
sănătatea sunt numeroşi, variaţi şi cu acţiune
complexă endogenă şi exogenă.
Determinaţii sănătăţii- influență
• Determinaţii sănătăţii îşi exercită influenţele cu

intensităţi diferite şi au o variabilitate importantă
în raport cu nivelul de dezvoltare economico-socială
şi culturală, nivelul atins de ştiinţă, tehnică şi
medicină, gradul accesibilitate a populaţiei la
sistemul de sănătate, mediul de rezidenţă (rural/
urban), zonele geografice, vârsta şi sexul etc.
Determinaţii sănătăţii- acţiune
• Acţiunea determinanţilor sănătăţii este simultană,

interrelaţională şi globală, fiind deosebit de greu să
se măsoare şi să se ierarhizeze acţiunea fiecăruia
dintre ei.
• Totuşi, din punct de vedere teoretic, se poate
elabora o schemă generală a factorilor care
acţionează asupra sănătăţii populaţiei, aceasta
cuprinzând, în principal, factori de ordin biologic,
factori demografici, factori sanitari, factori de
mediu fizic şi factori de mediu social.
LALONDE
Lalonde afirma că sănătatea şi boala depind de factori
(cunoscuţi sub denumirea generică de determinanţi)
endogeni (biologici) şi exogeni, de mediu (mezologici),
care la rândul lor se împart în factori naturali şi sociali
(fig.5).
În modelul propus, Lalonde identifică patru categorii de

determinanţi cu impact semnificativ asupra sănătăţii:
• biologia umană;
• stilul de viaţă;
• mediul ambiant;
• organizarea serviciilor de sănătate.
LALONDE
Mediu
Social
Cultural
Spiritual OM P
Mediu Mediu
Psihologic
Biologic
Mediu
Fig. 5. Factorii care condiţionează sănătatea populaţiei

Factorii endogeni
• Factorii biologici, ca principali factori endogeni, îşi
exercită influenţa prin variabilitatea reactivităţii
organismului la provocările mediului (posibilitatea
organismului uman de a se adapta la condiţiile în
continuă schimbare ale mediului), precum şi prin
ereditate (care poate să fie normală sau patologică).
• Factorii de ordin biologic care au o mare influenţă

asupra unor indicatori esenţiali ai stării de sănătate
(ex.: mortalitatea, morbiditatea) sunt: ereditatea,
sexul, vârsta, îmbătrânirea, constelaţia
neuroendocrină ş.a.
Factorii demografici
Factorii de ordin demografic au un impact puternic
asupra sănătăţii populaţiei şi a dinamicii acesteia,
atât prin starea demografică (numărul şi densitatea,
gradul de dispersie şi structura populaţiei) cât şi prin
mobilitatea spaţială sau migratorie şi mobilitatea
socială a acesteia.
Determinând unele caracteristici şi imprimând
anumite tendinţe în starea de sănătate, factorii
demografici acţionează asupra întregului sistem de
sănătate, cu componentele sale- medicală şi socială.
Factorii exogeni
Nu trebuie uitat însă că individul şi populaţia au
interrelaţii permanente cu numeroşi factori ai mediului
ambiant (exogeni) a căror influenţă asupra sănătăţii este
semnificativă:
• factori fizici- pulberi, radiaţii, temperatură ş.a.;
• factori chimici- calitatea alimentelor, poluanți, toxice
ş.a.;
• factori biologici- bacterii, virusuri, fungi ş.a.;
• factori socio-culturali, educaţionali, comportamentali-
sărăcia, stilul de viaţă, atitudini, obiceiuri, nivelul
educaţiei, izolarea socială ş.a;
• factori geoclimatici- relief, climă ş.a.;
• activitatea serviciilor de sănătate- preventive, curative
şi recuperatorii.
Acțiunea factorilor de mediu
• Acţiunea fiecărui factor de mediu asupra organismului
uman nu este izolată ci într-o interdependenţă
permanentă.
• Factorii din mediul fizic sunt într-o strânsă
intercondiţionare cu factorii social-economici, culturali
şi sanitari, ceea ce face acţiunea nocivă a unor factori
naturali să nu fie progresiv negativă asupra sănătăţii.
• Oamenii pot transforma în mod pozitiv mediul natural,
acesta apărând ca un mediu fizic organizat şi
constituind un element al bunăstării economice,
sociale, culturale şi de sănătate.
• Acţiunea factorilor de mediu natural asupra
organismului uman şi a populaţiei poate fi pozitivă
(sanogenă), negativă (patogenă) şi mai rar indiferentă.
Factorii sociali
Totodată trebuie ţinut seama şi de influenţa factorilor socio-
economici. Indivizii nu trăiesc izolaţi, ci ei îşi desfăşoară viaţa şi
activitatea în societate, în comunităţile umane, de aceea trebuie
acordată o atenţie deosebită influenţei exercitate de factorii
sociali asupra organismului uman şi a sănătăţii populaţiei.
Trebuie relevat conţinutul complex al noţiunii de factor social
care indică interrelaţiile organismului uman cu mediul social de
viaţă şi activitate.
Dintre factorii sociali cu influenţă deosebită asupra sănătăţii
individului şi populaţiei menţionăm: mediul social (urban/rural),
nivelul de trai, profesia/ocupaţia, factorii demografici (sexul,
vârsta), nivelul de instrucţie şcolară, condiţiile de muncă şi de
viaţă. O altă categorie de factori sociali cu deosebit impact
asupra stării de sănătate este reprezentată de relaţiile
interumane stabilite în procesul de muncă, în familie sau în
societate.
Factorii care ţin de sistemul de sănătate
Factorii care ţin de sistemul de sănătate, înţeleşi ca

şi grad de dezvoltare şi eficientizare a serviciilor de
sănătate, exercită un rol important asupra
caracteristicilor stării de sănătate.
Nivelul de trai şi calitatea vieţii
Nivelul de trai şi calitatea vieţii influenţează

semnificativ sănătatea populaţiei.
Expresie a volumului de bunuri şi servicii care stau la
dispoziţia indivizilor şi familiilor, în vederea satisfacerii
trebuinţelor de viaţă ale acestora, nivelul de trai
condiţionează sănătatea populaţiei şi este dependent, la
rândul său, de gradul de dezvoltare economică a ţării,
de măsura participării la procesul de muncă a
persoanelor apte, de mărimea veniturilor create în
societate şi de gradul de accesibilitate al persoanelor şi
familiilor la aceste venituri.
DEVER
Plecând de la gruparea determinanţilor propusă de
Lalonde, Dever a prezentat un model epidemiologic al
determinanţilor sănătăţii redat în fig.6.
Maturizare şi Sisteme interne Moştenire genetică
îmbătrânire complexe
Social Biologia preventive

umană
Psihic Mediul Starea de Servicii de curative

sănătate sănătate
Fizic de recuperare
Comportamente
Riscuri profesionale Obiceiuri Riscuri în

alimentare şi de timpul liber
consum
Fig.6. Modelul Dever al determinanţilor stării de sănătate

DEVER
Dever a introdus conceptul “holistic” în analiza

sănătăţii populaţiei revizuind şi sistemul de
indicatori utilizat.
1.3.2 Determinanţii sănătăţii orale
Determinanţii sănătăţii orale se încadrează în
modelul determinanţilor sănătăţii generale.
• Semnalăm în ultimul deceniu tendinţa de
reconsiderare a importanţei determinanţilor
economico-sociali ai sănătăţii orale.
• Bolile oro-dentare sunt cele mai răspândite afecţiuni
din întreaga patologie umană.
• Dintre acestea o importanţă deosebită o au: boala
carioasă, boala parodontală, anomaliile dento-
maxilare, sindromul disfuncţional al sistemului
stomatognat, bolile glandelor salivare, neoplaziile
și traumatismele oro-dento-faciale.
Sănătatea orală a individului
Sănătatea orală a individului poate fi afectată negativ

de acţiunea numeroşilor determinanți și factori
favorizanţi ai diferitelor afecţiuni oro-dentare (cunoscuţi
în literatura și ca factori de risc).
Factorii de risc care rezultă din civilizaţia

contemporană sunt numeroşi şi sunt de natură diferită;
aceştia se referă, în special, la condiţiile de mediu
necorespunzătoare, poluare, noxe profesionale, stres,
contactul cu bolnavii cu boli transmisibile, alimentaţie
dezechilibrată, nivel cultural-sanitar scăzut al
individului şi familiei etc.
Sănătatea orală- OMS
• Definiţia recent dată de OMS:

“Sănătatea orală este o stare eliberată de durere
cronică a regiunii orale şi faciale, de cancer oral şi
în regiunea gâtului, de existenţa leziunilor orale, a
defectelor congenitale (despicăturile de buză şi
palat), de boli parodontale, de leziuni cariose şi
pierderea unităţilor dentare şi alte afectări şi
tulburări care pot afecta cavitatea orală”.
Fig. 7
Riscul de îmbolnăvire
Riscul de îmbolnăvire reprezintă totalitatea
condiţiilor sau circumstanţelor (de ordin medical sau
de altă natură) care ar putea prezenta un pericol
pentru sănătate şi ar situa individul, sau grupul uman
asupra căruia acţionează, într-o poziţie de
inferioritate faţă de alţi indivizi sau alte colectivităţi
cu caracteristici identice-
Riscul de îmbolnăvire constituie unul dintre
elementele de bază care trebuie luate în considerare
la definirea stării de sănătate.
Fig. 7. Factorii de risc
Tab. 1 Sanatatea orala- Obiectivele OMS
Referinte:
Cărăuşu Elena Mihaela. Managementul Sănătăţii, Ed. Tehnică, Ştiinţifică şi Didactică „CERMI”, Iaşi, 2003.
Manuc Daniela, Cărăuşu Elena Mihaela. Sănătate publică, Ed. Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2008.
ISBN:978-973-708-256-5. C.Z.U. 616.314:614. http://www.univermed-cdgm.ro/dwl/Anul_2008.pdf
Cărăuşu Elena Mihaela, Manuc Daniela. Managementul Sănătăţii- Ghid de lucrări practice; Ed. Universitară
Carol Davila, Bucureşti, 2014. ISBN:978-973-708-763-8.
Voitcu Mariana, Cărăuşu Elena Mihaela. Marketingul medicamentelor, Editura Grigore T. Popa, Iaşi, 2004.
Mincă Dana, Marcu Gr.M. Sănătate Publică şi Management Sanitar– note de curs pentru învăţământul
postuniversitar, Ed. Universitară Carol Davila, 2005. site-ul: http://www. univermed-cdgm.ro /
/Medicină/Discipline/Sănătate Publica si Management
Enachescu D., Marcu M. Sănătate Publica si Management Sanitar, Ed. ALL, 1998. site-ul: http://www.
univermed-cdgm.ro / /Medicină/Discipline/SănătatePublica si Management
Zegan G, Zetu IN (editori). Sanatatea orala in contextul sanatatii generale, Ed. Grigore T. Popa, UMF Iasi,
2017; ISBN: 978-606-544-402-7; CIP: 616.13
Cap. I.1 Cărăuşu Elena Mihaela, Zegan G, Antohe I (2017). Determinantii sanatatii umane, p. 7-12.
https://www.researchgate.net/publication/318310583_Oral_Health_in_the_Context_of_General_Health_in_
Romanian
I.1. Definirea conceptului de
management
•Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării
managementului a constituit-o activitatea
comunităţilor umane, managementul fiind
procesul de orientare a activităţii
oamenilor în scopul realizării unor
obiective.
Philip W. Shay
• Referindu-se la importanţa procesului de management în
ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: „pentru
ca aceste ţări să progreseze în libertate şi demnitate
umană, managementul trebuie să constituie resursa
primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să
acţioneze ca principali catalizatori ai acestui proces.
• Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor
se va baza numai pe experienţă, ele vor fi inevitabil
împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea
deciziilor manageriale în mânile câtorva decidenti la
nivel înalt, experimentaţi, pe care îi au şi a căror număr
nu poate fi uşor sporit”.
Tipuri de definiţii
•În literatura de specialitate au fost
exprimate diferite opinii, definiţiile
formulate fiind generale sau analitice.
Definiţia de referinţă formulată de Asociaţia
Americană de Management
“Managementul presupune:
• - a obţine rezultate prin alte persoane, asumându-se
responsabilitatea pentru rezultatele respective;
• - a lua decizii având permanent în vedere viitorul
organizaţiei;
• - a avea încredere în colaboratori (priviţi ca resurse
umane) atribuindu-le responsabilităţi şi a le primi favorabil
iniţiativele;
• - a aprecia resursele umane în funcţie de rezultate;
• - a descentraliza sistemul organizatoric;
• - a fi deschis spre mediul înconjurător”.
Mari teoreticieni
•În ultimul secol teoreticieni de mare valoare
au încercat să formuleze/ reformuleze
definiţia conceptului de management astfel
încât să se apropie cât mai mult de esenţa
teoriilor propuse de fiecare în parte.
Fr. Kedouri
Astfel:
Fr. Kedouri defineşte managementul ca fiind
„procesul de planificare, organizare,
antrenare şi control al eforturilor
membrilor unei organizaţii şi folosirea altor
resurse organizaţionale pentru atingerea
scopurilor acesteia.”
R. L. Draft
Afirma că:
„managementul presupune atingerea
scopurilor organizaţionale printr-o
conducere efectivă şi eficientă, ca urmare
a planificării, organizării, coordonării şi
controlului resurselor organizaţiei”.
P. Hurmel
•consideră că: „managementul este
ansamblul demersurilor, metodelor, şi
proceselor de planificare, organizare,
alocare a resurselor, control, activare şi
animare a unei organizaţii”.
Modelul dinamic al
managementului (după Moran şi
Reflet)
Cea mai sugestivă definiţie a managementului a fost formulată
(grafic de această dată) de Moran şi col. (fig. 1).
PLANIFICARE
ORGANIZARE
Fig. 1.
REALIZAREA
CONDUCERII
CONTROL
EVALUARE
Simon şi Larose
•Aplicând teoria generală a sistemelor

(formulată iniţial de biologul Ludwig von
Bertalanffy) la domeniul managementului,
Simon şi Larose introduc conceptul de
sistem managerial (fig. 2.)
Schema conceptuală a sistemului
managerial- după Simon şi Larose
• Sistemul managerial
Sistem de valori
Sistem decizional
Planificare Organizare Conducere Control şi Evaluare
Previziune Structurare Leadership Informaţii

Programe Definirea relaţiilor Motivare Comparaţi
Buget interne Etc. Formare Corecţii
Etc. Etc. Etc.
legături funcţionale retroacţiune
Fig. 2.
Rolul sistemului managerial
•Conform acestei noi accepţiuni sistemul
managerial are rolul de a asigura acordarea
organizaţiei la cerinţele mediului astfel ca
elementele componente ale sistemului să fie
sinergic integrate.
•Sistemul managerial se constituie astfel ca o
modalitate globală, complexă, de gândire şi
acţiune a managerului.
Avantajele abordării sistemice
• Conceptul de sistem îl ajută pe manager să
interpreteze fenomenele generale şi să
reacţioneze într-o manieră mai eficace.
• Astfel, prin procesul de management se
urmăreşte:
• - abordarea unei strategii competitive şi o
judicioasă stabilire a obiectivelor;
• - organizarea mijloacelor;
• - implementarea unor structuri dinamice;
• - un control consecvent şi eficient.
I.2. Scurt istoric al gândirii
manageriale
În dezvoltarea sa ca ştiinţă, managementul a cunoscut mai multe etape
de evoluţie.
Herbert G. Hicks identifică în evoluţia managementului următoarele
etape:
- managementul preştiinţific (înainte de 1880);
- managementul ştiinţific (între 1880-1930);
- şcoala relaţiilor umane (în perioada 1930-1950);
- transformarea într-o ştiinţă interdisciplinară (perioada de după
1950), caracterizată printr-un proces de extindere, rafinament şi
dezvoltare a managementului.
Philip W. Shay delimitează în evoluţia
managementului următoarele etape:
- abordarea ştiinţifică a managementului, în primele două

decenii ale secolului al-XX-lea. Perioada este marcată de
apariţia unor lucrări de referinţă (scrise de Frederic W. Taylor,
care s-au constituit în premise ale debutului conducerii
ştiinţifice, eficiente: „The principles of Scientific
management” şi „Elements of Administration”. Henry Fayol
publică lucrarea „Administration industrielle et generale”);
- abordarea organizatorică a managementului- anii ‘30;
- managementul bazat de obiective – activitatea de
conducere este un proces complex bazat pe definirea şi
identificarea următoarelor elemente: stabilirea obiectivelor;
formularea politicii, în vederea orientării activităţii şi gândirii
manageriale; planificarea, în scopul atingerii obiectivelor;
organizarea vizând realizarea planului; orientarea şi motivarea
personalului în scopul realizării planului; controlul desfăşurării
activităţilor.
- preocupări pentru conturarea unei teorii generale a
în România
În literatura de specialitate apărută în România în ultimii
ani, se iau în considerare următoarele trei etape în evoluţia
managementului ca ştiinţă:
• managementul timpuriu (conducerea empirică)–
caracterizat prin faptul că intuiţia şi experienţa deţineau
rolul determinant în direcţionarea activităţii manageriale;
• începuturile conducerii ştiinţifice – etapă marcată de
lucrările de specialitate publicate de F.W.Taylor şi H.Fayol
care s-au constituit ca premise ale dezvoltării ştiinţifice
ulterioare a managementului;
• concepţia modernă a managementului (conducerea
ştiinţifică) – acestei etape, începute în anii 50, îi este
caracteristică abordarea complexă a proceselor
manageriale.
în România
•O privire aparte asupra delimitării etapelor
de dezvoltare a managementului ca ştiinţă o
întâlnim în lucrarea „Management” a prof.
univ. Liviu Vulcu.
L. Vulcu propune o delimitare exactă a acestor
etape:
• conducerea empirică – perioadă de începuturi, având la
bază individualitatea intuitivă a managerilor, perioadă
care ia sfârşit odată cu declanşarea celui de-al doilea
război mondial;
• managementul clasic – etapă în care Taylor şi Fayol pun
bazele conducerii ştiinţifice;
• etapa managementului socio-psihologic – caracterizată
prin importanţa acordată resurselor umane;
• etapa statistico-matematică – ai cărei principali
exponenţi au fost A.Kaufman şi I.Starr, etapă focalizată
pe creşterea productivităţii;
• etapa sistemică modernă – în care managementul este
înţeles ca o ştiinţă complexă, inter- şi multidisciplinară
cu un puternic caracter aplicativ.
Şcoli de gândire
•Sintetizând, putem afirma că, în evoluţia

gândirii şi practicilor manageriale, se pot
identifica câteva teorii de mare valoare pe
fundamentul cărora s-au clădit adevărate
„şcoli” de management.
Şcoli de gândire
•Având în vedere problematica abordată şi
poziţiile definitorii faţă de principalele
elemente ale managementului, pot fi
considerate ca principale „şcoli” de gândire
managerială, şcoala clasică, cea a relaţiilor
umane şi cea a managementului modern, în
cadrul fiecăreia delimitându-se o serie de
curente specifice.
Şcoala clasică
În cadrul „şcolii clasice” s-au dezvoltat trei
curente distincte:
1. managementul ştiinţific - reprezentat de
F.W.Taylor, Frank şi Lillian Gilbreth şi
Harrington Emerson;
2. managementul administrativ (dezvoltat pe
teoria managementului operaţional) – creatorul
acestui curent fiind H.Fayol;
3. managementul birocratic – creat şi dezvoltat
de Max Weber.
Şcoala relaţiilor umane
• „Şcoalarelaţiilor umane” – s-a dezvoltat
având l-a bază teoria ştiinţelor
comportamentale (behavioristă) formulată de
Elton Mayo.
Contribuţii importante la abordarea
managementului prin prisma
comportamentului uman au fost aduse şi de
Abraham Maslow, Curt Lewin, Frederick
Herzberg ş.a.
Şcoala modernă
• „Managementul modern” – printre exponenţii cei

mai importanţi ai acestei şcoli de gândire
managerială menţionăm: Herbert A. Simon,
Peter F. Drucker, Henry Mintzberg ş.a.
• La teoriile clasice şi la cea a ştiinţelor
comportamentale s-au adăugat elemente din alte
ştiinţe, ca de exemplu, matematică, teoria
informaţională ş.a. conturându-se astfel o teorie
managerială integratoare care a permis
orientarea strategică a activităţilor de
conducere.
I.3. Managementul viitorului
• Aflându-se la început de secol, managementul tinde să integreze o
multitudine de fenomene socio-economice, ecologice, de dezvoltare –
inclusiv sanitară – într-un concept global complex care să se
constituie ca premiză ştiinţifică a „conducerii viitorului”
(managementul global integral).
Eugen Tampa
• Aflându-se la început de secol, managementul tinde să integreze o
multitudine de fenomene socio-economice, ecologice, de dezvoltare –
inclusiv sanitară – într-un concept global complex care să se constituie
ca premiză ştiinţifică a „conducerii viitorului” (managementul global
integral).
• În acest context general Eugen Tampa afirma că: „managementul
integral reprezintă un proces conştient de realizare a obiectivelor
propuse (indeosebi a celor economice) în condiţii de protecţie
maximă, directă şi indirectă, a mediului şi a sănătăţii populaţiei” .
Managementul viitorului
În această etapă de dezvoltare a managementului, accentul
se va pune pe gestionarea celei mai importante resurse,
creativitatea (aşa–numitul management al ideilor).
Se insistă pe un comportament managerial creator care, în
sinteză, presupune:
- o abordare globală, pluridisciplinară;
- anticiparea nevoilor consumatorilor;
- creativitatea permanentă în activitatea de cercetare;
- stimularea creativităţii;
- reactualizarea ideilor „uitate”.
• Strategiile manageriale ale viitorului vor fi caracterizate
de trei atribute: creativitate, adaptare la context şi
flexibilitate.
I.4. Definirea managementului sanitar
•Conform teoriilor manageriale moderne,

serviciile de sănătate sunt privite ca o
„industrie de sănătate” – caracterizată în
principal prin eficienţă.
Definirea managementului sanitar
Prin management sanitar se înţelege

totalitatea activităţilor de planificare,
organizare, de gestiune a resurselor
umane, de coordonare, control şi evaluare
în scopul proiectării şi însuşirii deciziilor
optime în ceea ce priveşte serviciile de
sănătate.
Definirea nevoilor de sănătate
(după Pineault şi Daveluy)
•Nevoile de sănătate şi de asistenţă
medicală ale unei populaţii trebuie
cunoscute de sistemul de sanatate în
vederea stabilirii ofertei de servicii de
sănătate.
După Pineault şi Daveluy – nevoia de
sănătate este considerată ca o „însumare
a diferenţelor parţiale dintre o stare de
sănătate normativă (optimă) şi o stare de
sănătate actuală (reală)”.
Definirea nevoilor de sănătate- după
OMS
•O.M.S. defineşte nevoile de sănătate ca
fiind cerinţe sanitare, ştiinţific
determinate (prin metode biologice,
epidemiologice ş.a.) care determină măsurile
preventive şi curative şi, în ultimă instanţă,
măsurile de luptă sau eradicare.
Definirea cerinţelor de sănătate-
după OMS
•După O.M.S. cerinţa „este măsurată prin
nivelul de solicitare efectivă a serviciilor de
sănătate...”
•Trebuie subliniat că nevoile resimţite de
populaţie (cel mai adesea în sectorul
medicinei curative), nu se pot traduce
întotdeauna în cerinţe (sau în nevoi
exprimate) din diferite motive: accesibilitate
redusă la serviciile de sănătate, lipsa de
informaţie, lipsa încrederii, venituri
insuficiente ş.a.
Clasificarea nevoilor de sănătate- după
OMS
OMS a propus următoarea clasificare – statistico-sanitară:
• nevoi deschise – nevoile de sănătate resimţite (percepute)
de individ şi/sau populaţie şi de care se ţine seama;
• nevoile de sănătate recunoscute de „profesioniştii” din
domeniu;
• nevoi confirmate obiectiv, ştiinţific;
• cerinţa potenţială – cerere de servicii de sănătate
corespunzând distanţei (într-un sens sau altul) între nevoile
resimţite (percepute) de populaţie şi nevoile determinate
de „profesioniştii” sănătăţii;
• cerinţa exprimată – cerere efectivă adresată serviciilor de
sănătate.
Nevoile de asistenţă medicală
•Astfel, nevoile de asistenţă medicală, din
cadrul nevoilor de sănătate, pot fi, sau nu,
resimţite de populaţie; cele neresimţite pot
să rămână neabordate şi nerezolvate în lipsa
intervenţiei profesioniştilor din sănătate.
•Nevoile resimţite de sănătate, conştientizate
de individ şi/sau populaţie, determină
adresabilitatea la serviciile de sănătate
pentru acordarea de asistenţă medicală.
Management sanitar- scop şi obiectiv
permanent
Focalizându-se pe cunoaşterea şi satisfacerea
nevoilor de sănătate ale individului şi/sau
populaţiei, managementul sanatatii îşi
propune ca:
•scop principal- asigurarea calităţii serviciilor
de sănătate;
•obiectiv permanent- oferirea celei mai bune
calităţi în contextul celei mai eficiente
utilizări a resurselor = raport optim
calitate/resurse.
Management sanitar- cerinţe
Astfel, managementul sanitar se reconturează în funcţie de contextul
economico-social şi politic al fiecărei ţări, respectând următoarele
cerinţe:
1. identificarea nevoilor de sănătate ale populaţiei şi stabilirea
problemelor de sănătate prioritare (nevoia şi problema de
sănătate fiind noţiuni conexe);
2. identificarea, cuantificarea şi repartizarea resurselor
disponibile- în funcţie de nevoile de sănătate şi de priorităţile de
rezolvare a acestora;
3. ameliorarea distribuţiei serviciilor de sănatate;
Management sanitar- cerinţe
4. evaluarea programelor de sănătate;
5. optimizarea structurii organizaţiilor
din sectorul sănătăţii – proiecţia evolutivă
bazându-se pe o planificare indicativă în
corelaţie cu descentralizarea sistemului de
sănătate;
6. participarea responsabilă şi angajarea
comunitară- pentru satisfacerea nevoilor
de sănătate şi rezolvarea problemelor
prioritare ale fiecărei comunităţi în parte.
OBS.
•De menţionat este faptul că în evoluţia
satisfacerii nevoilor de sănătate trebuie
luată în discuţie şi tendinţa indivizilor de a-
şi rezolva (satisface) singuri aceste nevoi.
ÎN CONCLUZIE,
•Identificarea nevoilor şi determinarea

problemelor de sănătate implică evaluarea
dimensiunii şi importanţei diferenţelor
existente între starea de sănătate reală
(actuală) şi starea de sănătate optimă
(considerată ca dorită).
I.5. Rolul, responsabilităţile şi
activităţile managerilor
•Managerii, ca profesionişti investiţi cu
autoritate şi responsabilitate decizională
privind folosirea eficientă a principalelor
resurse, sunt situaţi pe diferite niveluri ale
piramidei ierarhice, putând fi împărţiţi în trei
categorii (fig. 4).
Fig. 4
• Nivelurile piramidei ierarhice
Manageri superiori
Manageri mijlocii
Manageri inferiori
Responsabilităţile unui manager
Orice manager (indiferent de nivelul ierarhic
pe care se află) are trei categorii de
responsabilităţi:
1. de orientare strategică– să orienteze
organizaţia pe care o conduce în
conformitate cu misiunea şi obiectivele
stabilite;
2. de dezvoltare a relaţiilor inter-umane– să
lucreze cu oamenii şi să creeze un climat
favorabil desfăşurării activităţii;
3. să acţioneze ca specialist.
Structura calităţilor/aptitudinilor
unui manager
OBS.
•Trebuie ţinut seama de faptul că cele trei
categorii de responsabilităţi au o
importanţă diferită de la un nivel ierarhic
la altul şi, prin urmare, şi
„calităţile”/aptitudinile necesare unui
manager de succes sunt diferite în funcţie
de nivelul ierarhic pe care se situează (fig.
5).
Fig. 5
Structura calităţilor/aptitudinilor unui manager

manageri superiori
manageri mijlocii
manageri inferiori
executanţi
capacitate de orientare strategică
capacitate de a dezvolta relaţii umane
cunoştinţe profesionale (de specialitate)

Deşi managementul este diferit de la o

organizaţie la alta, iar natura activităţii
manageriale se modifică în funcţie de o
multitudine de factori din cele trei categorii,
pot fi individualizate următoarele
responsabilităţi de primă importanţă:
1. dezvoltarea tehnologică– noile servicii de
sănătate sunt furnizate populaţiei în funcţie
de limitele tehnologice (managerii trebuie să
prevadă aceste limite);
2. creşterea performanţelor organizaţiei –
este responsabilitatea critică a managerilor
şi, totodată, cea mai bună modalitate de
apreciere a îndeplinirii misiunii
organizaţionale;
3. perpetuarea organizaţiei –managerii
trebuie să ducă organizaţia mai departe,
oamenii pot veni şi pleca, dar managerii
trebuie să investească în asigurarea
succesorilor;
4. direcţionarea organizaţiei– presupune
iniţierea planurilor, programelor operaţionale,
luarea deciziilor şi elaborarea unui sistem riguros
de control a rezultatelor obţinute;
5. satisfacerea resurselor umane trebuie
asigurată la toate nivelurile ierarhice, de la
executiv până la ultimul angajat.
Rolul managerilor este de a crea noi locuri de
muncă, de a oferi angajaţilor locuri de muncă şi
salarii în conformitate cu volumul de activitate,
experienţa şi calificarea lor, de a creşte
motivaţia angajaţilor în vederea perfecţionării
Fiecare loc de muncă trebuie să satisfacă prin el însuşi, pas cu pas,
aspiraţia de promovare către alt post.
Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii şi o serie de alte avantaje
cum ar fi: premii pentru creşterea independenţei de acţiune;
satisfacerea dorinţei de participare la luarea deciziilor;
6. contribuţia organizaţiei la dezvoltarea comunităţii- între
organizaţie şi comunitate trebuie să se stabilească relaţii de cooperare;
trebuie ca organizaţia să ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu
destinaţie educaţională şi socială.
Rolurile managerului- după Henry
Mintzberg
•Abordând problema rolului şi funcţiilor
managerilor, Henry Mintzberg identifică
zece roluri principale, pe care le grupează
în următoarele domenii:
a) interpersonale;
b) informaţionale;
c) de decizie.
Domeniul rolurilor interpersonale
ale managerului- după Henry
Mintzberg
• a) Domeniul rolurilor interpersonale cuprinde:
- rolul de reprezentare – managerul reprezintă organizaţia cu ocazia
solicitărilor externe şi este imaginea organizaţiei;
- de lider – managerul constituie un exemplu pentru colaboratori şi
subalterni; oferă motivaţie celor pe care-i conduce;
- de agent de legătură – crează şi întreţine sursele de informare,
asigură continuitatea şi dezvoltarea contactelor necesare pentru a
asigura funcţionarea optimă a activităţii organizaţiei.
Domeniul rolurilor informaţionale
ale managerului- după Henry
Mintzberg
•b) Domeniul rolurilor informaţionale
cuprinde:
- rolul de observator şi receptor al
informaţiilor – managerul caută şi
receptează orice informaţie pertinentă
privind conducerea organizaţiei sau impactul
activităţilor sale;
Domeniul rolurilor informaţionale ale
managerului- după Henry Mintzberg
- de difuzor al informaţiilor – managerul
transmite, în cadrul organizaţiei, segmentele
pertinente ale informaţiei receptate, se
asigură că acestea îşi vor atinge scopul în
contextul unei valorificări optime a
informaţiilor;
- de purtător de cuvânt – managerul
reprezintă, din punct de vedere infor
maţional, organizaţia, colaboratorii şi
subordonaţii săi, în raporturile acesteia cu
mediul exterior, cu consiliul de administraţie
Domeniul rolurilor decizionale ale
managerului- după Henry
Mintzberg
•c) Domeniul rolurilor decizionale cuprinde:
- rolul de antreprenor – managerul urmăreşte,
în cadrul organizaţiei sau în exteriorul ei,
orice ocazie de lansare a unor noi proiecte,
ameliorarea celor deja existente ş.a.;
- de reglator – managerul face faţă oricărei
situaţii noi, se asigură ori de câte ori este
necesar că se fac corecţiile care se impun,
verifică eficacitatea măsurilor luate în situaţii
de criză;
Domeniul rolurilor decizionale ale
managerului- după Henry Mintzberg
- distribuitor de resurse – managerul veghează
ca fiecare să deţină, la momentul stabilit,
optim, mijloacele necesare pentru a realiza
activitatea care-i revine în organizaţie;
- de negociator – ia parte la discuţii care
angajeajă organizaţia sa, o reprezintă, mai
ales, în faţa partenerilor şi interlocutorilor
externi.
Activităţile managerilor
Managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică,

desfăşoară o serie de activităţi specifice:
1. asigură un echilibru între scopurile şi
priorităţile aflate în competiţie- în fiecare
moment managerii sunt confruntaţi cu o
multitudine de obiective organizaţionale, cu
probleme şi necesităţi care nu sunt în
concordanţă cu resursele organizaţiei; alteori, nu
au timp suficient pentru a soluţiona toate
problemele. În această situaţie, managerii
trebuie să ierarhizeze priorităţile, astfel încât
să-şi aloce timpul şi resursele, în primul rând,
problemelor importante;
2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor

optime într-un context dat presupune analiza
comparativă a informaţiilor disponibile în
momentul şi contextul dat;
3. gândesc analitic şi conceptual- pentru a
rezolva problemele organizaţiei, managerul
trebuie să fie capabil să le abordeze analitic,
fără să neglijeze, în acelaşi timp, ansamblul
(contextul general) şi implicaţiile induse de o
anumită soluţie adoptată;
4. asigură suportul motivaţional; este necesar

adoptarea unui stil de conducere adecvat
rezolvării fiecărei probleme, astfel încât
personalul să fie permanent motivat pentru a
duce la îndeplinire obiectivele organizaţiei;
5. lucrează cu şi prin „alţi oameni”- termenul de
„alţi oameni” defineşte atât colaboratorii,
subordonaţii, cât şi consumatorii de servicii,
furnizorii, sindicatele, reprezentanţii
guvernamentali ş.a., cu care managerul stabileşte
relaţii în vederea îndeplinirii obiectivelor;
6. acţionează ca mediatori; managerii trebuie

să armonizeze interesele individuale şi de grup
cu cele ale organizaţiei în ansamblul ei;
7. acţionează responsabil (atât pentru propria
activitate cât şi pentru cea a subordonaţilor)-
ei trebuie să elaboreze obiective concrete şi
criterii de evaluare pentru a face acţiunile
manageriale eficiente.
Calităţile unui bun manager- după
G. Shibata
Un studiu de referinţă publicat de G. Shibata şi colab. a
încercat să ierarhizeze calităţile unui bun manager (pe o
scală de evaluare de la 1 la 5).
Astfel, calităţile unui manager bine cotate au fost:
- fermitatea (4,77);
- capacitatea de comunicare (4,30);
- atenţia la modul de alocare şi utilizare a resurselor
(4,08);
- capacitatea de negociator şi mediator al conflictelor
(3,79);
- rapiditate şi intuiţie în luarea deciziilor (3,25);
- implicare în asigurarea motivaţiei ...;
- cel mai puţin cotat a fost respectul membrilor comunităţii
Calităţile unui manager de succes
• Abordând aceeaşi problemă, Rosabeth Moss Kauter
caracterizează „managerul de succes” prin
următoarele trăsături:
- acţionează fără a apela la ierarhie;
- facilitează cooperarea;
- operează cu cele mai înalte standarde;
- este preocupat de modul cum se fac lucrurile;
- este multilateral;
- asigură sinergia sistemului managerial pe care-l
conduce;
- se implică şi riscă pentru obţinerea rezultatelor şi
găseşte satisfacţie în acestea.
Organizaţiile competitive vs. cele
necompetitive
•Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra
rezultatelor obţinute de organizaţiile pe
care le conduc, fapt explicat de diferenţele
manageriale dintre organizaţiile
competitive şi cele necompetitive (tabelul
I).
Tabelul I
Diferenţele manageriale între organizaţiile
competitive şi necompetitive
• Organizaţii competitive: • Organizaţii necompetitive:
1. Managerii depun toate 1. Managerii scapă cu greu de
eforturile pentru presiunea activităţilor de zi
dezvoltarea unui sens clar cu zi, negăsind timp pentru
al direcţiei şi pentru direcţionarea organizaţiei.
definirea exactă a Managerii au tendinţa de a
intenţiilor prezente şi se ocupa de detalii
viitoare ale organizaţiei. administrative, de mică
2. Toţi formulează obiective şi importanţă.
strategii inteligente şi 2. Majoritatea nu au un plan
oportune pentru realizarea cuprinzător de acţiune, care
misiunii organizaţiei, să fie urmărit atent şi
urmărind implementarea sistematic.
unei politici unificate de
acţiune.
Tabelul I
Diferenţele manageriale între organizaţiile
competitive şi necompetitive- continuare
• Organizaţii competitive: • Organizaţii necompetitive:
3. Toţi au o profundă înţelegere a 3. Managerii au un grad redus de
organizaţiei lor; ei ştiu de ce percepere a pieţei
cumpărătorii doresc sau au produselor/serviciilor medicale.
nevoie de produsele/serviciile Atenţia lor este îndreptată, în
organizaţiei. principal, asupra problemelor
4. Managerii îşi orientează interne, de natură tehnică.
preocupările spre eficienţă, 4. Cei mai mulţi, fiind preocupaţi
creativitate, performanţă şi de problemele interne, de
modalităţile cele mai potrivite mecanismele de coordonare, de
de a oferi produsele/ serviciile tutelarea şi de controlul
organizaţiei. subordonaţilor, pierd din vedere
tocmai menirea lor de bază,
accea de a face afaceri
profitabile.
Thomas Peters
• Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-au avut
cele două concepţii originale ale lui Thomas Peters: principiul
incompetenţei manageriale şi orientarea spre excelenţă.
Conform principiului care îi poartă numele „managerii tind să
ascensioneze pe scara ierarhică până îşi ating propria
incompetenţă” dacă ... managementul nu va fi „orientat spre
excelenţă”.
După opinia sa, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; în
managementul sănătăţii, totul trebuie să fie excelent pentru ca
organizaţia să fie competitivă.
I.6. Funcţiile managementului
sanitar
• În definirea funcţiilor managementului există în literatura de
specialitate o multitudine de puncte de vedere privind numărul
acestora, denumirea şi conţinutul lor concret.
• Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor consideră ca fiind
esenţiale:
1. funcţia de planificare (prevedere);
2. funcţia de organizare;
3. funcţia de gestionare a resurselor umane;
4. funcţia de conducere (dirijare);
5. funcţia de control şi evaluare.
Funcţiile managementului sanitar
Aceste funcţii au o serie de trăsături

specifice:
1. funcţiile managementului se exercită în
toate organizaţiile, la toate nivelurile
ierarhice, fiind determinate de esenţa
procesului de management;
2. deşi de regăsesc la toate nivelurile
ierarhice, aceste funcţii diferă ca formă de
manifestare şi conţinut;
Funcţiile managementului sanitar-
trăsături specifice
3. activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt
specifice numai managerilor şi sunt elemente esenţiale care îi
diferenţiază de personalul de execuţie; (funcţiile enumerate anterior se
exercită atât la nivelul întregii organizaţii sau într-un domeniu anume,
în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul);
4. ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, cu
menţiunea că la nivelurile superioare ale ierarhiei se exercită cu
precădere funcţia de planificare şi cea de organizare, iar la nivelurile
inferioare domină funcţia de coordonare şi control.
I.6.1. Planificarea (prevederea)
•Aceasta constă în selectarea misiunilor, a
obiectivelor şi a acţiunilor, strategiilor şi
mijloacelor necesare pentru realizarea lor.
•Planificarea are drept scop elaborarea unor
orientări privind desfăşurarea activităţilor
viitoare.
•Planificarea permite coordonarea eforturilor
organizaţiei în direcţiile stabilite de
manageri.
I.6.1. Planificarea (prevederea)
•Atunci când membrii organizaţiei (angajaţii)
cunosc obiectivele acesteia au posibilitatea
de a coopera, de a acţiona concordant
pentru realizarea schimbărilor necesare
unor performanţe superioare.
•Absenţa planificării determină deteriorarea
performanţelor organizaţiei – „mersul în
cerc”.
Impactul factorilor externi şi interni
•În procesul de planificare, de elaborare

concretă a planurilor, se analizează
impactul factorilor externi şi a celor
interni (fig.6 şi 7).
Fig. 6
• Factorii externi care influenţează planificarea
Factori economici: Alte organizaţii:
inflaţie, concurenţa,
rata dobânzii, preţuri,
şomaj, tehnologii,
venituri pieţe
Factori sociali: Factori politici:

trendul populaţiei, sistem politic,
condiţii de locuit planificare taxe,
alegeri
Factori culturali: Guvern:

obişnuinţe, legi,
sistem de valori, reglementări,
siguranţa, contracte,
nevoi, mentalitate comerţ
Resurse:
materiale,
forţa de muncă,
investitori
Fig. 7
• Factorii interni
Managementul Cultura managerială
prerogativele personalului, sistemul de valori,
capacitatea personalului, mentalitatea, grupurile de
relaţiile de conducere muncă, obiectivele individuale
Capitalul Facilităţile
disponibilul de capital, sistemele de producţie,
posibilităţile de împrumut planificare capacitatea de producţie
capacitatea de aprovizionare
Resursele umane Organizarea

calificarea, structura organizatorică,
sindicatele, metode de luare a deciziilor,
relaţiile de muncă obiectivele organizaţionale
Tehnologia
nivelul tehnic,
serviciile de suport,
condiţiile de comercializare
Activităţile integrate funcţiei de
planificare
•Activităţile integrate funcţiei de planificare
pot fi grupate în două categorii:
- de previziune, de schiţare a viitorului
organizaţiei,
- şi de decizie, de elaborare a planurilor cu
diferite orizonturi de timp şi grade de
detaliere a obiectivelor.
Activităţile specifice funcţiei de
planificare
•Activităţile specifice funcţiei de planificare
sunt:
- prevederea direcţiilor de evoluţie a
organizaţiei (serviciului de sănătate) şi a
activităţilor acesteia;
- cuantificarea obiectivelor (după
importanţă, timp şi posibilităţi de realizare
ş.a.) şi a rezultatelor finale scontate a fi
obţinute;
Activităţile specifice funcţiei de
planificare
- elaborarea politicilor, strategiilor şi a
ansamblului de orientări privind evoluţia
viitoare a organizaţiei (serviciului de sănătate);
- selectarea strategiilor care trebuie adoptate
pentru utilizarea resurselor disponibile, în
scopul atingerii, în condiţii optime, a
obiectivelor;
- programarea activităţilor, stabilirea ordinii
acestora în funcţie de importanţa şi
condiţionările reciproce.
Schimbări previzibile
• Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei de planificare
sanitară sunt:
1. managerii serviciilor de sănătate vor consuma mai mult timp
pentru planificare şi mai puţin timp pentru direcţionarea
activităţilor;
2. planificarea sanitară va deveni din ce în ce mai importantă
pentru dezvoltarea serviciilor de sănătate, mediul devenind din ce
în ce mai complex şi mai dinamic;
3. tehnicile (metodologia) de planificare vor deveni din ce în ce mai
sofisticate;
Schimbări previzibile
4. planificarea pe termen mediu şi lung va căpăta o mai mare
importanţă comparativ cu planificarea pe termen scurt;
5. planificarea sanitară tinde să devină tot mai dependentă faţă de o
serie de factori de mediu externi;
6. managerii vor trebui să anticipeze toate posibilităţile (scenariile)
de evoluţie şi dezvoltare ulterioară a serviciilor de sănătate şi să
elaboreze planuri pentru fiecare dintre posibilităţile de evoluţie
anticipate.
Planificarea sanitară- clasificare
După perioada prevăzută, planificarea sanitară se clasifică în:
1. planificare tactică – pe termen scurt (1-3 ani) – când nevoile
sunt definite prin tendinţele actuale, resursele sunt asigurate în
mod obişnuit printr-o redistribuire;
2. planificare strategică – pe termen mediu (5-10 ani) – când se
prevăd noi resurse, având în vedere că pot să se evidenţieze noi
nevoi de sănătate;
3. planificare prospectivă - pe termen lung (10-20 ani).
•Din punct de vedere al arealului,

planificarea serviciilor şi acţiunilor sanitare
poate avea caracter naţional, regional şi
local.
După gradul de detaliere şi sistematizare,

planificarea sanitară poate fi:
•normativă – corespunde unor norme cadru;
•indicativă – orientativă;
•deductivă – obiectivele generale, de
principiu, sunt fixate de managerii din vârful
ierarhiei organizaţiei, obiectivele specifice
şi planul detaliat de acţiuni fiind transmis
eşaloanelor de execuţie;
•inductivă – asigurarea de servicii de calitate
ridicată pe scară largă cunoscând, evaluând
şi utilizând cadrul local;
•empirică – bazată doar pe experienţă şi
intuiţie;
•utopică – obiectivele planului sunt
exprimate sub formă de „idealuri”.
Planificarea sanitară- obs.
• Planificarea sanitară depinde de structura
administrativă şi de caracteristicile fiecărei
ţări în parte.
• Observăm astfel că, în ţările foste socialiste, a
fost (şi mai este încă) utilizată o planificare
deductivă – centralizată (statală) restrictivă
–, ineficientă, în timp ce majoritatea statelor
dezvoltate ale lumii folosesc o planificare
indicativă (care reprezintă doar un cadru
general de orientare).
Planificarea sanitară- stabilirea
priorităţilor
•În sănătate, determinarea priorităţilor
presupune, pe de o parte, stabilirea
priorităţilor de acţiune sanitară şi, pe de
altă parte, a priorităţilor de cerecetare.
Planificarea sanitară- stabilirea
priorităţilor
Fondul problemei este reprezentat de
nevoile de sănătate din care se selectează:
• priorităţile – nevoi, cerinţe şi necesităţile
de abordare;
•variantele direcţiilor prioritare de
intervenţie din partea serviciilor de
sănătate.
Criterii de stabilire a priorităţilor
La baza stabilirii priorităţilor de sănătate
stau următoarele trei criterii:
•importanţa problemei de sănătate;
•capacitatea intervenţiei (programului) de
a soluţiona problema de sănătate;
•fezabilitatea intervenţiei sănătate.
Determinarea priorităţilor de
sănătate- etape specifice
Determinarea priorităţilor de sănătate
parcurge o serie de etape specifice:
•definirea criteriilor de decizie;
•preselecţia problemelor;
•estimarea şi compararea problemelor de
sănătate;
•analiza importanţei problemelor de
sănătate şi a capacităţii programului/
intervenţiei de a o rezolva.
OBS.
• De multe ori, nevoile/problemele de sănătate

exercită un fenomen de presiune asupra
organizării, producţiei şi livrării serviciilor de
sănătate, presiune care poate determina
intervenţia sistemului de sănătate cu scopul de
a le soluţiona.
• Important de subliniat este faptul că, în
general, furnizorii de servicii de sănătate sunt
limitaţi (constrânşi) în ceea ce oferă, de
resursele limitate.
Beneficii dorite
• Consumatorii de servicii (activităţi) medicale,

dacă nu pot întotdeauna să exprime
nevoile/problemele de sănătate, pot în schimb
să arate ce beneficii doresc.
• Deoarece beneficiile (fizice şi psihice)-
rezultate ale serviciilor de sănătate oferite
sunt mai bine cunoscute de populaţie decât
exprimarea nevoilor/ problemelor de sănătate
sau componentele ofertei de servicii,
cercetarea pieţii trebuie orientată în special
spre beneficiile scontate.
I.6.2. Organizarea
Definire
•Funcţia de organizare constă în stabilirea
cadrului optim care să permită
desfăşurarea activităţii organizaţiei în
condiţii de eficienţă.
Elementele cadrului organizatoric
Realizarea funcţiei de organizare vizează definirea cu
precizie a tuturor elementelor care determină cadrul
organizatoric:
1. structurii organizatorice;
2. a compartimentelor componente şi a relaţiilor dintre
şi/sau din cadrul acestora;
3. sistemului informaţional- a cărui configuraţie trebuie să
corespundă structurii organizatorice a serviciului de
sănătate respectiv;
4. delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice şi
descentralizarea activităţilor;
5. alegerea resurselor.
Cerinţele realizării funcţiei de
organizare
Realizarea funcţiei de organizare presupune îndeplinirea
următoarelor cerinţe:
- dinamismul continuu- în scopul asigurării flexibilităţii, a adaptării
permanente a tuturor elementelor componente la schimbările care
se produc în interiorul sau în exteriorul organizaţiei;
- identificarea soluţiilor optime- prin luarea în considerare a tuturor
inter-condiţionărilor.
Schimbări previzibile în
exercitarea funcţiei de organizare
H.M. Carlisle, în lucrarea „Management: Concepts, Methods and
Aplications”, a anticipat o serie de „schimbări previzibile în
exercitarea funcţiei de organizare” şi anume:
1. structurile organizatorice tind să se descentralizeze- formându-se în
cadrul lor grupuri semiautonome care vor acţiona mai flexibil în
rezolvarea problemelor;
2. configuraţia organizatorică va stimula creativitatea şi va favoriza
adaptarea în raport cu evoluţia organizaţiei;
exercitarea funcţiei de organizare
3. posturile se vor adapta în funcţie de abilităţile fiecărei persoane, iar
structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a
acestora;
4. diminuarea autorităţii va reduce semnificativ ierarhia, iar
transmiterea informaţiilor va fi mai rapidă;
5. problemele cu care se vor confrunta organizaţiile vor fi din ce în ce
mai complexe- ceea ce va face ca ele să fie conduse de consilii (de
echipe de specialişti).
Structura organizatorică
• În stabilirea structurii organizatorice, managerul trebuie să aibă în
vedere că nu există organizare ideală, iar cea mai bună structură
organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor
prezente.
Principalii factori care pot
influenţa Structura organizatorică
• Structura organizatorică este influenţată de o multitudine de
factori de natură economică, politică, tehnologică şi socială.
• Un impact deosebit de puternic asupra structurii organizatorice îl
au: competitorii, guvernul, grupurile de presiune (publice),
furnizorii şi beneficiarii (clienţii).
Principalii factori care pot
influenţa Structura organizatorică
• James Stoner, abordând problematica structurii organizatorice,
consideră că principalii factori care o pot influenţa sunt: mediul
înconjurător, strategia, tehnologia şi resursele umane (fig. 8).
• Obiectivul cel mai important în realizarea funcţiei de organizare
este de a stabili legătura dintre structura organizatorică şi factorii
enunţaţi.
Fig. 8. Factorii care influenţează structura organizatorică
Mediu Tehnologie
(în special medicală)
Structura
organizatorică
Strategii Resurse
umane
Influenţa mediului extern asupra structurii
organizatorice- după H. Mintzberg
• Într-un mediu stabil, organizaţia reacţionează cu mare dificultate la
schimbările neaşteptate ale pieţii.
• În acest context se presupune că nevoile de sănătate ale populaţiei
rămân constante mai mult timp, deci, şi oferta de servicii de sănătate
nu suferă schimbări esenţiale.
• Influenţa apariţiei de noi tehnologii este redusă, iar cheltuielile
destinate cercetării sunt mici. Procedurile tind spre standardizare, iar
structurile organizatorice capătă un caracter birocratic.
• În cazul unui mediu simplu, în care acţionează un număr redus de
factori, se tinde spre standardizarea proceselor de muncă,
structura organizatorică devenind tot mai centralizată.
• În condiţiile unui mediu complex, tendinţa este de a standardiza

cunoştinţele necesare şi calificarea personalului, organizarea fiind
descentralizată.
• Într-un mediu dinamic, tendinţa este de adaptare la nevoile de
sănătate ale populaţiei.
• Într-un mediu fluctuant, apariţia de noi tehnologii este mai

frecventă, impunând eforturi suplimentare de cercetare.
• Structura organizatorică este influenţată în egală măsură de
natura activităţilor şi de tehnologii.
• Woodward arată că utilizarea tehnologiilor sofisticate poate

influenţa structura organizatorică în sensul creşterii numărului de
manageri, a înmulţirii numărului de niveluri ierarhice şi a creşterii
gradului de coordonare şi supervizare.
• Structura organizatorică trebuie elaborată în aşa fel încât să
permită realizarea strategiei stabilite.
• În acest scop, la stabilirea structurii organizatorice se vor avea în

vedere, în primul rând, factorii „cheie” şi obiectele „critice” care
derivă din misiunea şi strategia organizaţiei.
Principalele caracteristici ale unei
bune structuri organizatorice
•Ruth Shaeffer a ierarhizat (pe o scală de la 1 la
5) principalele caracteristici ale unei bune
structuri organizatorice:
- adaptabilitatea la schimbări (coeficient de
importanţă 4,48);
- flexibilitatea (4,38);
- eficienţa (4,27);
- grad înalt al încrederii între membrii
organizaţiei (4,24);
- posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile
(4,04);
Principalele caracteristici ale unei
bune structuri organizatorice:
- claritatea liniilor de autoritate (3,77);
- favorizarea evaluării şi controlului (3,74);
- informarea corectă şi operativă a
angajaţilor (3,70);
- consultarea angajaţilor în adoptarea
deciziilor importante (3,58);
- permite luarea deciziilor cheiei prin
consens (3,49);
- este bazată pe reguli clare de acţiune
(3,42).
Definirea posturilor
• Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune

organizatorică.
Posturile sunt definite de totalitatea sarcinilor
omogene din punct de vedere al naturii şi
complexităţii lor, desemnate în mod permanent
şi organizat, conform particularităţilor unui loc
de muncă.
Definirea postului presupune precizarea tuturor
elementelor care condiţionează existenţa lui:
volumul sarcinilor, autoritatea,
responsabilitatea şi legăturile.
Clasificarea posturilor
În raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi împărţite în
două categorii:
• posturi de conducere  au o sferă largă de responsabilitate şi
autoritate, implicând sarcini de coordonare a altor posturi;
• posturi de execuţie  cu responsabilităţi şi autoritate limitate,
restrânse la rezolvarea unor probleme.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizează prin
statul de funcţiuni al organizaţiei respective.
Definirea sferei de autoritate
•Sfera de autoritate (pondere ierarhică/

normă de conducere) reprezintă numărul
posturilor conduse nemijlocit de un manager.
Factorii care influenţează sfera de
autoritate
• Influenţată de o multitudine de factori (natura şi
complexitatea sarcinilor, nivelul de competenţă al
managerilor, gradul de delegare al autorităţii), sfera de
autoritate este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu
coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării şi
creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală, fiind
mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează
activităţi de concepţie (cercetare) şi mai mare în
compartimentele în care rutina este preponderentă.
• Un alt factor care poate influenţa sfera de autoritate este
complexitatea activităţii managerilor. În procesul de
management, sfera reală de autoritate mai este influenţată
şi de gradul de delegare a responsabilităţilor.
Definirea compartimentelor
•Compartimentele sunt definite ca acele

componente organizaţionale formate dintr-
un număr de angajaţi, subordonaţi unei
autorităţi unice şi care execută în mod
permanent acelaşi tip de activităţi.
Structura organizatorică include:

•posturile/locurile de muncă;
•sfera de autoritate a managerilor;
•compartimentele;
•nivelurile ierarhice;
•relaţiile.
Relaţiile
• Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în

mod curent, între posturile şi compartimentele unei
organizaţii de sănătate.
• Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar
în procesul de conducere se pot împărţi în:
• relaţii de autoritate, reglementate de norme şi
regulamente;
• relaţii de cooperare, servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe care presupun aportul mai
multor persoane;
• relaţii de control al activităţii unor persoane sau
compartimente.
Tipuri de relaţii- după V.A.
Graicunas-
•V.A. Graicunas consideră că în orice
organizaţie se pot stabili mai multe tipuri
de relaţii:
 relaţii individuale directe între
manager şi fiecare dintre ceilalţi angajaţi;
 relaţii directe de grup între manager şi
doi sau mai mulţi subordonaţi;
 relaţii între angajaţi.
Definirea resurselor
•Resursele sunt definite în accepţiunea OMS

ca „mijloacele identificabile (personal,
experţi, localuri, material sau articole de
uz unic) destinate a asigura un serviciu
sau o gamă de servicii determinate „.
•Alocarea resurselor este o rezultantă a
repartizării fondurilor financiare.
Principalele categorii de resurse
Principalele categorii de resurse sunt:

• timpul „necesar” pentru realizarea unei acţiuni
orientate spre atingerea unor obiective;
• financiare resurse de finanţare a serviciilor de
sănătate (surse bugetare, surse private, surse
externe, asigurările);
• resursele umane;
• resursele tehnico-materiale (investiţii,
imobile, bunuri, tehnologii medicale,
medicamente, consumabile etc.) realizează
baza fizică a activităţii serviciilor de sănătate.
I.6.3. Managementul resurselor
umane
• Managementul resurselor umane are drept
scop încadrarea, menţinerea şi dezvoltarea,
direcţionarea şi motivarea persoanelor
(„resurse umane”) din organizaţie pentru a se
putea atinge performanţele profesionale
dorite (tabelul II).
Politica de resurse umane
•Dintre toate resursele utilizate în sănătate,

resursele umane sunt cele mai importante.
Toate serviciile de sănătate fac apel la un
personal competent.
•În sectorul sanitar se subliniază necesitatea
ca personalul să corespundă, numeric şi ca
pregătire profesională, satisfacerii nevoilor
de sănătate ale populaţiei.
Politica de resurse umane
•În perioada de schimbare profundă

caracteristică ţărilor din Estul Europei apare
şomajul, ceea ce impune ca una dintre
primele măsuri dezvoltarea sectorului
privat de servicii de sănătate şi
echilibrarea unei pieţe eficiente a forţei
de muncă, după primele şocuri (impacturi)
cu economia de piaţă; dar este nevoie de o
politică activă a forţei de muncă
OBS.
•Politicile resurselor umane sunt destinate
să maximizeze integrarea
organizaţională, angajamentul
„salariaţilor”, flexibilitatea şi
calitatea muncii.
Forţe de presiune
Creşterea interesului pentru gestiunea
resurselor umane a fost determinată de
acţiunea unor forţe de presiune:
•schimbările legate de forţa de muncă şi de
natura muncii;
•cercetarea privind avantajul competiţiei;
•insuficienţa (şi limitele) managementului de
personal;
•modelul „excelenţei”;
•sindicatele.
Reforma managementului
resurselor umane în sănătate
• După David Fretwel şi Richard Jackman, în primii ani ai tranziţiei,
a dominat reticenţa serviciilor de sănătate de a concedia forţa de
muncă. Un factor de amendare a multor aspecte negative în
managementul resurselor umane este descentralizarea.
• Pentru asigurarea reformei în domeniul personalului din sănătate se
impune înfiinţarea asociaţiilor profesionale care să stabilească
standardele de pregătire, metodologia de evaluare a
performanţelor, punerea la punct a unei noi politici salariale pe
bază de scale de plată (inclusiv stimulente de performanţă).
Relaţia MRU-Mng. sanitar
•Managementul resurselor umane este una

dintre cele mai importante funcţii ale
managementului sanitar; acesta presupune:
planificarea, „producţia” şi gestionarea
forţei de muncă.
•În realitate există în permanenţă o stare de
tensiune între cele trei componente ale
managementului resurselor umane.
Planificarea forţei de muncă în
sănătate
•Planificarea forţei de muncă trebuie să
aibă în vedere atât latura cantitativă cât şi
pe cea calitativă a procesului de dezvoltare
a resurselor umane.
•Planificarea necorespunzătoare/lipsa
planificării R.U. din domeniul sănătăţii au
determinat (mai ales în ultimii şapte ani),
pe de o parte, mari dezechilibre între
cererea şi oferta de personal, iar pe de altă
parte lipsuri în asigurarea prestaţiei
medicale.
Dezechilibrul cerere-oferta de RU
•Dezechilibrele între cererea şi oferta de

personal s-au produs în contextul lipsei de
coordonare între producătorii de
personal (sectorul de învăţământ medical
mediu şi superior) şi producătorii de
servicii (sectorul sanitar).
Folosirea forţei de muncă din
sectorul sănătăţii
Folosirea forţei de muncă din sectorul sănătăţii
nu poate fi lăsată exclusiv pe seama
mecanismelor care guvernează piaţa muncii
din următoarele considerente:
•formarea personalului medical este un proces
de lungă durată; aptitudinile şi atitudinea
personalului faţă de pacienţi se formează
greu, într-un proces costisitor şi îndelungat
•este imposibil ca aceste resurse (R.U.) să fie
„stocate” pentru a fi utilizate ulterior.
Probleme ale dezvoltării RU
• Este cunoscut şi acceptat faptul că principala problemă a dezvoltării
forţei de muncă din sănătate este aceea că planificarea reflectă în
foarte mică măsură nevoile de asistenţă medicală, datorită faptului
că în multe sisteme de sănătate estimarea şi determinarea
necesarului de resurse umane se face de furnizorii de servicii de
sănătate sau de agenţii lor, case de asigurări; percepţia acestora
asupra nevoilor consumatorilor este prezentată în mod acceptabil,
dar care protejează propriile interese ale furnizorilor.
•Consecinţa directă a acestei situaţii este că

se elaborează planuri pentru forţa de muncă
sanitară care nu au nici o legătură cu
obiectivele politicii sanitare şi nu ţin cont de
contextul restricţiei de resurse.
• Influenţa „deţinătorilor de interese”

(medici specialişti) a devenit foarte mare, iar,
datorită acestui fapt, procesul de planificare
a personalului un proces contorsionat.
• De exemplu, în Anglia, numărul locurilor de
instruire pentru furnizorii de servicii de
sănătate specializate este controlat din afara
sistemului, fapt care induce dificultăţi
privitoare la cerere şi ofertă; astfel, oferta
(numărul locurilor de instruire) este foarte
slab corelată cu capacitatea sectorului de
sănătate de a angaja personalul instruit.
Obiectivele procesului de planificare
•Obiectivele procesului de planificare a

personalului sanitar sunt:
- stabilirea numărului şi a structurii forţei de
muncă sanitare;
- îmbunătăţirea producţiei de forţă de muncă
sanitară;
- asigurarea dezvoltării, utilizării şi repartiţiei
cât mai eficiente a forţei de muncă disponibile;
- elaborarea unui sistem de control şi evaluare
cantitativă şi calitativă.
Etapele planificării personalului
• Etapele planificării personalului (planificare indicativă) din
sectorul sănătăţii sunt:
 pregătirea planificării;
 analiza situaţiei resurselor umane din sectorul sănătăţii;
 proiecţia disponibilităţilor viitoare ale forţei de muncă;
 identificarea dezechilibrelor dintre cerere şi ofertă;
 rezoluţia dezechilibrelor;
Etapele planificării personalului
- corecţia problemelor de organizare şi

gestiune;
 stabilirea strategiei de dezvoltare a forţei
de muncă din sănătate;
 elaborarea unui plan detaliat al dezvoltării
forţei de muncă;
 execuţia planului şi supravegherea
continuă.
I.6.4. Conducerea
(dirijarea/coordonarea)
Definire
• Conducerea (dirijarea/coordonarea) este funcţia prin care se
realizează influenţarea persoanelor, astfel încât acestea să contribuie
la realizarea scopurilor grupului din care fac parte şi a organizaţie în
întregul ei.
• În activitatea de conducere un rol deosebit de important îl au
oamenii, iar realizarea acestei funcţii presupune dezvoltarea unor
relaţii interpersonale favorabile realizării misiunilor organizaţiei.
• Această funcţie este materializarea practicilor managerului, a
manierei sale de exercitare a leadership-ului.
conducere
Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt:
 existenţa unui bun sistem de circulaţie a informaţiilor, atât la
nivelul fiecărui grup de lucru cât şi la nivelul întregii organizaţii;
 eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite
niveluri ierarhice, în funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul
de informaţii necesare fundamentării lor;
 promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
 o atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.
exercitarea funcţiei de
conducere/coordonare
Schimbările previzibile în exercitarea
funcţiei de coordonare:
 participarea angajaţilor la deciziile majore
va fi mai mare;
 negocierile şi cooperarea vor domina în
exercitarea leadership-ului;
 motivarea personalului va fi mai complexă
şi se va baza pe satisfacerea necesităţilor
psihologice.
I.6.5. Controlul şi evaluarea
Definire
•Funcţia de control constă în:
 verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară activităţile,
comparativ cu standardele şi programele;
 sesizarea şi măsurarea abaterilor de la
aceste standarde şi programe, precum şi
precizarea cauzelor şi măsurilor corective
pentru înlăturarea lor.
control managerial
• Realizarea funcţiei de control managerial presupune satisfacerea
următoarelor cerinţe:
 existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea
rapidă a informaţiilor privind standardele de performanţă;
 efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
 analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în
funcţie de importanţa lor.
 realizarea unui control permanent la toate nivelurile, ceea ce
presupune existenţa unui sistem de control managerial.
Procesul de control managerial
Fig. 12. Setul de obiective 1 Determinarea standardelor

organizaţionale organizaţionale de
performanţă
feed-back
5 Introducerea acţiunilor 2 Măsurarea performanţelor

corective necesare actuale
4 Evaluarea datelor 3 Compararea situaţiei actuale cu

performanţele
şi identificarea abaterilor
În concluzie,
•Exercitarea funcţiilor managementului în
sectorul sănătăţii prezintă o serie de
particularităţi atât de la o organizaţie la alta cât
şi de la un sistem managerial la altul.
•În fiecare ţară, managementul sanitar are o
serie de caracteristici determinate de
dezvoltarea economică, de sistemul juridic-
legislativ, de elementele culturale, tradiţii,
practici şi nivelul de educaţie managerială al
persoanelor (medici sau nu) cu funcţii de
conducere din sectorul sănătăţii.
I.1. Managementul resurselor umane
- Definire
Managementul resurselor umane (MRU)
este acea latură a managementului care constă în direcţionarea şi
dinamizarea angajaţilor (resurselor umane) în vederea obţinerii
performanţelor dorite.
Resursele umane (RU) reprezintă ansamblul angajaţilor (nurse,
medici, personal paramedical, personal administrativ), care
influenţează, prin calitatea pregătirii profesionale şi prin
participarea la procesul de acordare a serviciilor de sănătate
populaţiei, la progresul organizaţiei.
Activităţile care vizează potenţialul uman
al unui centru de sănătate
(laborator/cabinet)
• Activităţile care vizează potenţialul uman al unei unităţi sanitare
(centru de sănătate) sunt desfăşurate de manageri/specialiştii în
resurse umane.
• Managementul resurselor umane cuprinde activităţile
organizaţionale care vizează fluxul de forţă de muncă în
condiţiile de menţinere şi de dezvoltare a acesteia (tabel I)
Cadrul legal al MRU
• În România, managementul resurselor umane în sectorul sanitar
se realizează în conformitate cu Codul muncii şi alte acte
normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea
salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi
reintegrarea lor profesională etc.).
Tabelul I
Activităţi ale managementului resurselor umane

I. Asigurarea cu forţă II. Menţinerea resurselor III. Dezvoltarea resurselor
de muncă umane umane
1. Analiza postului 1. Compensaţia 1. Perfecţionarea
2. Planificarea 2. Sănătatea şi securitatea 2. Evaluarea performanţei
resurselor umane 3. Acomodarea 3. Dezvoltarea individuală şi
3. Recrutarea 4. Relaţiile de muncă organizaţională
4. Selecţia
I.2. Asigurarea cu resurse umane a
sectorului sanitar
• Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activităţilor

de recrutare, selecţie şi pregătire a resurselor umane.
• Aceste activităţi se succed după operaţiunea de planificare şi
evaluare a ofertei de resurse umane.
I.2.1. Necesarul de resurse umane
• Procesul de evaluare a necesarului din punct de vedere al
pregătirii şi sarcinilor pe timp mediu şi lung constituie procesul
de planificare a resurselor umane.
• Informaţiile obţinute prin acest proces sunt utile atât pentru
planificarea acţiunilor de dezvoltare viitoare a centrelor de
sănătate, cât şi pentru estimarea numărului angajaţi necesari în
viitor.
Avantajele planificării resurselor
umane
• Prin planificarea resurselor umane se pot evita atât concedierile
masive, cât şi pierderile financiare semnificative determinate de
utilizarea metodei de încurajare a retragerilor voluntare (s-au plătit
sume importante de bani angajaţilor pentru a se retrage voluntar din
activitate, evitând în acest mod concedierea).
Cererea de resurse umane în sectorul
sanitar
• a) Cererea de resurse umane în sectorul sanitar poate fi
determinată apelând la 2 metode:
• Metoda de la vârf spre bază- utilizează informaţia de pe nivelul
superior al activităţii unităţii sanitare şi o transformă în prognoza
numărului şi tipului de forţă de muncă necesar (ţinând cont de
strategia de dezvoltare managerul poate determina nevoia de
resurse umane la diferite niveluri şi pe categorii profesionale).
• Metoda de jos în sus- se bazează pe estimarea cererii pe
subunităţi şi însumarea acesteia.
Estimarea cererii de resurse umane
în sectorul sanitar
• Estimarea cererii se mai poate face prin:
- estimări ale managerilor,
- metoda Delphi,
- regresia şi simularea pe calculator.
• Pentru oricare dintre aceste metode, prognozele trebuie să fie

exacte şi să apeleze la date precise.
Oferta de resurse umane în sectorul
sanitar
• b) Oferta de resurse umane în sectorul sanitar se poate determina
utilizând tehnici complexe cum ar fi: modelul Markov, programarea
liniară şi simularea pe computer.
• De asemenea pot fi utilizate: diagramele de înlocuire, planurile de
succesiune, schemele de carieră.
• Un rol important în prognozarea ofertei resurselor umane îl au
schimbările demografice, ca şi modificările care intervin în profilul
muncii ca urmare a modificărilor nevoilor de sănătate ale populaţiei.
Sistemul de informare privind
resursele umane (SIRU)- în sănătate
• Sistemul de informare privind resursele umane (SIRU)-
utilizat şi în procesul de planificare, trebuie să fie un
sistem computerizat integrat, care să utilizeze
centralizatoare şi inventarii pentru forţa de muncă.
• SIRU poate pune în evidenţă profilul forţei de muncă, al
carierei şi a sarcinilor angajaţilor.
• În multe unităţi sanitare americane, japoneze şi europene
se utilizează SIRU în căutarea persoanei potrivite pentru
un anumit post.
• Când există un post vacant, managerul poate descrie
trăsăturile profesionale şi umane dorite la un viitor
angajat, iar prin sistemul informaţional poate primi date
despre potenţialii candidaţi.
I.2.2. Analiza postului
• Înainte de a angaja o persoană potrivită pentru un post (vacant sau
vacantabil), este necesar a se determina caracteristicile postului
respectiv.
• Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză
a postului, care constă în identificarea sistematică a sarcinilor,
datoriilor şi responsabilităţilor postului precum şi a calificării
necesare pentru a-l face performant.
Analiza postului
Există mai multe modalităţi prin care putem face analiza postului:
• observaţia;
• interviul;
• chestionarul (sau combinaţii ale acestora).
Analiza postului
De regulă, datele obţinute prin analiza postului sunt utilizate în
specificarea responsabilităţilor şi descrierea postului (job
decription).
Aceste date mai sunt utilizate şi în alte procese privind
managementul resurselor umane:
• pentru stabilirea recompenselor angajaţilor;
• în aprecierea performanţelor;
• pentru cunoaşterea necesităţilor de instruire şi perfecţionare;
• în managementul carierei.
I.2.3. Descrierea postului
(job decription/fişa postului)
• Descrierea postului se face cu ajutorul unei fişe a postului care
conţine lista principalelor sarcini şi responsabilităţi ale postului
respectiv.
• A! Enumerarea sarcinilor profesionale fără a exista o corelaţie între
acestea îi poate limita utilizarea.
• Descrierea postului mai cuprinde: cerinţele fizice şi psihice
necesare pentru ocuparea postului respectiv.
Descrierea postului- specificaţii
• Specificaţiile postului trebuie să fie clare, obiective şi realizabile.
• Acestea se vor referi la calificarea (studii, competenţe, înclinaţii,
talent, îndemânare, expertiză ş.a.) cerută persoanei pentru a fi
performanţă în postul respectiv.
Un model de descriere a postului şi a specificaţiilor postului este
prezentat în tabelul II.
Tabelul II. Model de fişă a postului
(Denumirea)
(Denumirea compartimentului)
Fişa postului
Denumirea postului: _________________________________________
Numele şi prenumele titularului ________________________________
Postul se află în subordonarea directă a __________________________
Numărul posturilor aflate în subordonarea directă: ___________
(numai pentru posturile de conducere)
I. Sumarul responsabilităţilor:
II. Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului:
(Enumerarea sistematizată, clară, şi completă, a activităţilor profesionale desfăşurate permanent,
precizându-se gradul de repetabilitate a operaţiilor şi volumul de timp necesar pentru fiecare).
III. Cerinţele postului:
(studii, specializări, experienţă, calităţi personale, capacitate, aptitudini şi dexterităţi specifice postului
respectiv)
IV. Înzestrarea şi documentaţia necesară postului:
Stabilirea plăţii pe baza preţului pieţei poate fi înşelătoare, pentru că posturi similare ca titulatură pot diferi
ca responsabilităţi şi complexitate a activităţii desfăşurate.
I.2.4. Evaluarea postului
• Evaluarea postului constă în analiza sa pentru

integrarea lui în sistemul de plată.
Există mai multe metode de evaluare a postului:
• clasificarea posturilor;
• ordonarea posturilor;
• compararea factorilor şi metode ce utilizează
punctajul şi performanţa.
Evaluarea postului- metode
• a) Clasificarea- grupează posturile în anumite
grade sau categorii de muncă; în prealabil se
defineşte fiecare categorie. Posturile de
aceeaşi categorie trebuie să aibă acelaşi nivel
de plată.
• b) Metoda ordonării posturilor- este cea mai
simplă şi constă în aranjarea posturilor în
ordinea descrescătoare a importanţei lor, plata
efectuându-se în aceeaşi ordine.
Evaluarea postului- metode
• c) Metoda comparării factorilor- este complexă şi presupune
descompunerea fiecărui post în factori cum ar fi: efort mintal,
efort fizic, îndemânare, responsabilităţi, condiţii de muncă.
• Aceşti factori sunt evaluaţi în acord cu importanţa lor, iar suma ce
urmează a fi plătită este stabilită pentru fiecare factor.
• În final, plata pentru post este dată de ordonarea factorilor şi
însumarea plăţilor.
• d) Metoda punctajelor- este utilizată în unităţile sanitare
americane.
Ea constă în acordarea unui punctaj pentru fiecare dintre factorii
generali (efort, îndemânare, responsabilitate) şi compensatorii ai
postului (educaţie, experienţă, judecată medicală).
Spre exemplu- studiile pot fi punctate astfel: învăţământul superior
(60 puncte); colegiul (50 puncte); liceul (40 puncte); şcoală de
specialitate (30 puncte), şcoală generală (20 puncte). În final,
punctele sunt adunate şi plata se face pe baza nivelului de plată
stabilit pentru punctajul total.
I.3. Menţinerea forţei de muncă
• Instrumentul principal în menţinerea forţei de muncă a unei unităţi

sanitare, recompensa, de cele mai multe ori sub forma bănească,
stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă.
Puţini angajaţi ar fi performanţi în profesia lor, dacă nu ar fi plătiţi.
Echitatea în plată
• Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată
de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a
fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii, din interiorul sau
exteriorul unităţii sanitare respective, pentru aceeaşi muncă
prestată.
• De aceea, recompensa afectează recrutarea personalului şi
performanţa profesională, dar şi costul determinat de muncă.
I.3.1. Stabilirea recompenselor
• Recompensa poate fi influenţată de următorii factori:
• - economic- criza economică scade semnificativ salariile;
• - reglementările legale în vigoare- cu privire la salariul minim şi
mediu pe economie, cu privire la valoarea muncii şi la evaluarea
performanţei profesionale;
• - compararea muncii- care arată că posturi diferite cer niveluri
similare de cunoştinţe şi îndemânări şi ar trebui plătite la fel.
I.3.1. Stabilirea recompenselor- tipuri
• a) Plata directă- este compusă din:

- salariu (sumă fixă acordată pentru munca
depusă conform contractului de angajare);
- şi câştigul suplimentar (dependent de numărul
orelor lucrate peste program).
• b) Plata indirectă- poate cuprinde:
- participarea la împărţirea profitului (în
unităţile sanitare private);
- şi stimulente materiale/financiare- dependente
de performanţa profesională.
Stabilirea recompenselor- tipuri
• c) Plata pentru performanţă- situaţia ca plata să se
facă integral pentru performanţă este rar întâlnită în
ţara noastră; deseori performanţa constituie baza
câştigului suplimentar.
• Unii manageri din sistemul privat acceptă ideea că
plata şi creşterea salariului după rezultate, după
performanţele profesionale obţinute sunt modalităţi
eficiente de motivare a angajaţilor.
• Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită
existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât
mai exactă a performanţei. Cu toate acestea, în
practică, performanţa în post este greu de măsurat.
• Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat

este preferat în sistemul public.
I.3.2. Evaluarea performanţelor
profesionale în sectorul sanitar
• În practica managerială există o multitudine de metode de
evaluare a performanţei, dintre care mai utilizate sunt:
- metoda scării de evaluare (Rating Scale);
- aprecierea prin probe (Essays);
- metoda incidentelor critice (Critical Incidents);
- metoda scărilor valorice ale comportamentului (BARS);
- managementul prin obiective.
Sistemele de evaluare combină în practică aceste metode
anterior.
O formă de analiză a performanţei care utilizează o
combinaţie a metodelor este redată în tabelul III.
Tabelul III. Modelul fişei de evaluare a
performanţelor profesionale a cadrelor medii de
stomatologie în Anglia
Denumirea postului ..............
Angajat ..........................
Data ...............
Evaluarea (nota) 1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bun excelent
Performanţa standard......................................................................................
Domenii ce trebuie îmbunătăţite ......................................................................
Recomandări (perfecţionare, modalităţi de îmbunătăţire) .................................
Evaluare generală:
- excelent 20 Performanţa excepţională.
- bun 15 Performanţa depăşeşte standardul.
- mediu 10 Performanţa normală.
- satisfăcător 5 Performanţa ce poate fi îmbunătăţită.
- slab 0 Performanţă necorespunzătoare.
Descrierea concisă a motivelor pentru care s-a acordat aprecierea ...........
Semnătura manager: Data:
Semnătura angajat: Data:
Evaluarea performanţelor
profesionale
• a) Metoda scării de evaluare- este utilizată atât pentru selecţia
personalului cât şi pentru determinarea performanţei şi
caracterizează dependenţa judecăţii medicale şi atitudinii.
• Managerul evaluator utilizează o matrice care conţine pe
verticală criteriile de evaluare - cantitatea de muncă,
corectitudinea, siguranţa în aplicarea abilităţilor/deprinderilor,
iar pe orizontală, nivelul de evaluare a performanţei pentru
fiecare criteriu în parte.
• Un posibil model de lucru este redat în tabelul IV.
Tabelul IV. Analiza capacităţii profesionale
Nume angajat: ___________________________
Data evaluării: _____________________
Compartiment: ____________________
• Denumire post: __________
Evaluat de: _________________________Titlul: manager evaluator_____________________
Grad de evaluare: Necorespunzător(-5); Nesatisfăcător(-2); Submedie(-1); Mediu(0);
Bun(+1); Foarte bun(+2); Excelent(+5);
Caracteristici personale:
Cunoştinţe în profesie:
Volumul de muncă:
Corectitudine profesională:
Entuziasm:
Iniţiativă:
Atitudine:
Cooperare:
Relaţii de conducere:
Relaţii umane:
Motivare:
Dependenţă profesională:
Valoare medie calculată:
profesionale
• Alte metode:
• b) Aprecierea prin eseuri- se utilizează în completarea
unei alte metode şi constă în descrieri făcute de angajat cu
privire la: calitatea şi volumul muncii depuse, abilitatea
de a colabora cu grupul de muncă (exemplu: echipa
stomatologică), aria de sarcini ce trebuie îmbunătăţită şi
aprecieri globale.
• c) Metoda incidentelor critice- are la bază identificarea
comportamentelor care determină performanţa excelentă
şi cea slabă (de exemplu: infecţii, erori de diagnostic,
terapii inadecvate, calitate necorespunzătoare a îngrijirilor
de sănătate acordate ş.a.) din activitatea angajatului.
Este şi un feed-back important pentru angajat.
profesionale
• Alte metode:
• d) Metoda scărilor valorice ale comportamentului ia în
considerare o serie de trepte cum ar fi: excelent, foarte
bun, bun, mediu, sub-mediu, slab, nesatisfăcător şi este o
combinaţie a primelor două metode. Cel ce efectuează
evaluarea identifică comportamentul profesional al
angajatului pentru fiecare nivel al performanţei postului şi
apoi îl evaluează utilizând scara de valori.
• e) Managementul prin obiective este metoda de evaluare
utilizată atât pentru executanţi, cât şi pentru managerii
unităţilor sanitare. Aprecierea se face prin compararea
obiectivelor propuse de către angajaţi cu realizarea
acestora în perioada planificată. Deşi pentru unele profesii
medicale este dificilă stabilirea şi atingerea obiectivelor,
metoda îmbină managementul prin rezultate cu strategia
managerială a unităţii sanitare respective.
profesionale
•În afara acestor metode de apreciere a
personalului există şi unele tehnici cum ar
fi: aprecierea prin ordonarea comparativă
(Ranking Method), evaluarea prin alegere
forţată (Forced-Choice Rating), tehnica
listei de control, comparaţii cu standarde
de muncă prestabilite (prevăzute de
ghidurile de practică medicală şi
stomatologică).
profesionale
• f) Sistemul de planificare şi analiză a performanţei
(S.P.A.P.)- este o metodă prin care angajaţilor li se arată
ce se aşteaptă de la ei şi cum este măsurată performanţa
lor.
• Este aplicat în Statele Unite şi are următoarele obiective:
- asigurarea unui program de comunicare a performanţelor
aşteptate şi a competenţelor cerute de post;
- încurajarea angajaţilor de a avea un rol activ în
planificarea şi managementul propriei performanţe
profesionale;
- încurajarea angajaţilor de a îmbunătăţi rezultatele
performanţei şi de a dezvolta competenţele;
- asigurarea că evaluarea propriei performanţe este corectă
şi poate fi utilizată ca input pentru deciziile de plată.
Sistemul de planificare şi analiză a
performanţei (SPAP)-
• Sistemul antrenează managerii, evaluatorii şi angajaţii (cadre
medicale, paramedicale şi din administraţia unităţilor sanitare).
• Angajaţii discută cu evaluatorul lor în vederea stabilirii momentului
de evaluare a performanţei.
• Perioada de analiză a performanţei este de un an.
Erori în evaluarea performanţelor
profesionale
• Aprecierea performanţei este subiectivă, fiind făcută de
oameni, iar anumite erori nu pot fi evitate.
• Factorii care pot determina apariţia unor astfel de erori
sunt:
1. Efectul de halou- întâlnit atunci când evaluatorul
apreciază angajatul ca având performanţă înaltă sau
scăzută pe baza unui singur criteriu; când apare acest
efect, performanţa nu este evaluată corect.
2. Varietatea standardelor- poate conduce la erori de
înregistrare a performanţei profesionale. Standardele care
nu utilizează criterii precise şi nu sunt clar definite sunt
interpretabile. Astfel, un evaluator mai puţin riguros poate
acorda unui angajat un alt calificativ decât ar obţine acelaşi
angajat, pentru aceeaşi performanţă, în contextul în care el
este apreciat de un evaluator exigent.
Erori în evaluarea performanţelor
profesionale
3. Performanţele recente- pot influenţa exactitatea aprecierii prin
neluarea în considerare a ceea ce persoana a realizat în trecut.
Evaluatorul are în vedere ultimele realizări, fiind mai aproape de
momentul aprecierii. De aceea se recomandă înregistrarea
performanţelor pe tot parcursul perioadei supusă observaţiei şi chiar
autoevaluarea performanţei.
4. Părtinirea- afectează evaluarea performanţei prin luarea în
considerare a unor păreri personale ale celui ce face evaluarea. În
acest sens protecţia cea mai bună ar fi utilizarea documentaţiei în
determinarea evaluărilor. Cu toate problemele legate de evaluarea
performanţei profesionale, momentul realizării acesteia este deosebit
de important. De aceea managerii trebuie să fie preocupaţi de
perfecţionarea metodelor de apreciere, având în vedere faptul că
stabilirea performanţei în muncă stă la baza plăţii şi satisfacerii
nevoilor angajaţilor.
I.3.3. Recrutarea forţei de muncă
• Recrutarea forţei de muncă în sectorul sanitar este

definită ca- atragerea candidaţilor care au calificarea
potrivită pentru un anumit post cu scopul de a alege cea
(cele) mai potrivită (e) persoană (e) pentru a lucra în
unitatea sanitară respectivă o perioadă rezonabilă de timp
după angajare.
• Recrutarea se bazează pe surse externe, dar se poate
desfăşura şi din surse interne, chiar din organizaţie.
• Recrutarea din interiorul organizaţiei are o serie de
avantaje, dar şi dezavantaje în comparaţie cu recrutarea
externă (tabel VII).
Tabelul VII. Avantajele şi dezavantajele
recrutării forţei de muncă în sectorul
sanitar
Avantaje: Dezavantaje:
RECRUTAREA INTERNĂ:
-Stimularea prin promovare -Diminuarea interesului pentru
-Cunoaşterea capacităţii de muncă a autoperfecţionare
angajaţilor -Politică neconcurenţială vizând
-Cost scăzut la unele posturi promovarea
-Motivator pentru o bună performanţă -Dezvoltarea unui program managerial
RECRUTAREA EXTERNĂ:
-Noi perspective -A nu selecţiona pe cineva ce pare a fi
-Cost scăzut cu pregătirea personalului „nimerit”
-Poate determina un climat favorabil -Poate cauza probleme morale pentru
muncii candidaţii interni
-Nu există un grup de „susţinători” deja -Adaptarea lungă sau timp mare de
format orientare
Recrutarea forţei de muncă
• Recrutarea internă:
• Fiecare unitate medicală poate avea propriul program de
perfecţionare în vederea pregătirii personalului necesar
pentru anumite posturi.
• În unităţile medicale din SUA este o practică importantă în
managementul resurselor umane recrutarea internă şi
promovarea.
• Recrutarea externă:
• Sursele pentru recrutarea externă diferă în funcţie de tipul
postului şi de mărimea unităţii sanitare respective.
• Dintre aceste surse, menţionăm: oficiile de recrutare,
ziarele, agenţiile de plasare, referinţele, programele de
perfecţionare profesională.
Practici de recrutare
• Deşi practicile de recrutare variază în funcţie de patroni,
una din practicile tradiţionale aplicate este recrutarea unui
număr mai mare de persoane decât este necesar astfel
încât selecţia să aleagă pe cei mai buni.
• O altă modalitate este de a identifica sursele de unde
provin cei mai buni executanţi şi de a recruta în continuare
de la aceste surse.
• Există şi tehnici negative de recrutare care utilizează
insultele şi sarcasmul, interviul sub stress şi care au rolul
de a testa abilitatea angajatului de a se confrunta cu
anumite dificultăţi profesionale în posturi extrem de
solicitante. Este de dorit a fi evitate; dacă sunt utilizate
trebuie atent aplicate pentru a nu lăsa potenţialilor
angajaţi o imagine nefavorabilă despre unitatea sanitară
respectivă.
Practici de recrutare
• Când are loc recrutarea, unitatea sanitară trebuie să prezinte o imagine
pozitivă asupra sa. Postul trebuie prezentat cât mai realist, altfel
angajaţii îl vor părăsi relativ repede dacă aşteptările lor au fost
înşelate. În contextul recrutării de forţă de muncă este necesar să
arătăm cum influenţează concedierea acest proces. Deschiderea unei
recrutări are loc odată cu dezvoltarea centrului de sănătate,
promovarea sau concedierea personalului.
• Costul determinat de concediere poate fi semnificativ. De exemplu,
pentru un tehnician stomatolog sau un dentist concediat care a lucrat
mai puţin de 6 luni pierderea ar putea fi semnificativă dacă includem
costul de formare, costul performanţei scăzute în timpul când angajatul
a învăţat meseria, compensaţii şi beneficii acordate în această perioadă.
• Pentru posturi în care este angajat personal cu studii superioare
(personal medical sau paramedical) costul total al concedierii este mult
mai mare. De aceea la recrutare trebuie testată atent şi dorinţa
oamenilor de a fi devotaţi unităţii sanitare la care vor fi angajaţi.
I.5. Selecţia resurselor umane în sectorul sanitar
• Solicitantul unui post, după completarea

formularului de înscriere, este supus unei
interviu pentru a se vedea dacă acesta
corespunde specificaţiilor postului.
• În faza următoare sunt utilizate tipuri diferite
de teste.
• În plus, investigaţiile privind trecutul
profesional, referinţele şi verificarea calităţilor
educaţionale sunt procedurile folosite în
recrutarea viitorilor angajaţi.
Selecţia resurselor umane în
sectorul sanitar- tehnici
• Tehnici de selecţie:
• Interviurile- pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie
mai întâi să cunoască cerinţele postului.
• Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai
buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la
analiza postului.
• Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului.
• Se soldează de obicei cu eşec interviurile care analizează
personalitatea solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor.
• Din punct de vedere al scenariului, interviurile pot fi: de grup,
panel şi singular.
• După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte şi de
tip situaţie problemă.
Selecţia resurselor umane în sectorul
sanitar- tehnici
• Una din cele mai interesante modalităţi de
intervievare utilizează conferinţa-video, în
care cel ce face selecţia poate lua interviuri
chiar în afara localităţii. Sunt economisite
costurile legate de călătorie.
• Această tehnică modernă este utilizată de
multe spitale şi unităţi sanitare americane şi
de universităţile americane pentru recrutarea
medicilor.
• Dacă interviurile nu sunt concludente,
selectarea celor mai buni nu este posibilă.
Eficienţa interviului
• Pentru ca interviul să fie eficient trebuie reţinute următoarele aspecte:
• cel ce relizează interviul trebuie să cunoască bine descrierea postului
din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;
• interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat pozitiv şi
echilibrat;
• candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă, fiind primit la
timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere;
• întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenţionale,
evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae;
• răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi
timp şi gestica candidatului, iar eventualele notaţii să se facă discret
fără a întrerupe discuţia;
• încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar
putea afla decizia cu privire la selecţie;
• cei care nu au fost admişi trebuie informaţi în cel mai scurt timp, iar
cei ce au fost admişi trebuie felicitaţi.
Teste
• Testele de selecţie utilizate în procesul de selecţie se
grupează în:
• teste de cultură generală medicală şi de specialitate
medicală sau stomatologică,
• teste de aptitudine şi abilitate,
• teste de inteligenţă profesională,
• teste de personalitate,
• teste de efort fizic şi rezistenţă la stres,
• teste privind interesul candidatului de a lucra în unitatea
sanitară respectivă.
• Multe unităţi sanitare au renunţat astăzi la testele de
personalitate şi de inteligenţă, în schimb altele le
utilizează în completarea altor tipuri de teste.
Testele de selecţie
• În recrutarea personalului de execuţie cele mai indicate teste
sunt cele de abilitate, în timp ce pentru selecţia managerilor
cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă.
• Testele completează parţial deficitul de informaţii despre
persoana ce doreşte să ocupe un post. Ele pot fi însoţite şi de
interviu, discuţii în grup, simulări.
Metoda centrelor de evaluare
• Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea
unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie,
simulări de situaţii.
• Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii
postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare,
de a lua decizii, iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea,
originalitatea, gradul de autonomie sau potenţialul profesional
global.
• Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie.
OBS.
• Toţi patronii (privaţi sau statul) au responsabilitatea de a urmări
recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura
că forţa de muncă angajată în unităţile sanitare deţine
calificarea corespunzătoare postului, că au fost selectaţi cei mai
buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi.
• În caz contrar, greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce
angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială
a costurilor.
I.6. Perfecţionarea profesională
• Schimbarea este cerută continuu pentru progresul unităţii medicale
respective.
• Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea,
perfecţionarea şi dezvoltarea lor profesională.
• Unitatea sanitară trebuie să le asigure actualizarea continuă a
cunoştinţelor pentru a menţine/creşte performanţa profesională.
• Pentru progresul în carieră angajaţii au nevoie de achiziţii noi în
ceea ce priveşte cunoştinţele şi abilităţile.
Perfecţionarea profesională-
metode
•Metodele utilizate în pregătirea şi
dezvoltarea resurselor umane sunt
numeroase, fiecare având avantajele şi
dezavantajele ei.
•Noile abilităţi, comportamente, atitudini ce
măresc eficienţa activităţii sunt câteva din
rezultatele acestui proces.
•Instruirea profesională poate dezvolta
capacitatea creatoare şi inteligenţa
individului.
Programe pentru instruire şi
dezvoltare
• Există două categorii de programe pentru instruire şi
dezvoltare a resurselor umane.
a) Programe de instruire pe post:
- antrenarea neformală când managerul şi subordonatul
discută despre tehnicile manageriale şi problemele
existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri
între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile
existente şi eventuala lor rezolvare;
- rotaţia de post şi transferul sunt metode prin care se
stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager
sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori.
Programe pentru instruire şi
dezvoltare
b) Programele de instruire în afara postului- includ:
- seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul medical şi al managementului sanitar;
- studiile de caz- utilizează calculatorul şi video-ul în descrierea situaţiilor de
luare a deciziilor;
- grupul T- sau sesiuni organizate în aşa fel, încât să permită fiecăruia să se
aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi;
- jocul rolurilor- utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane;
- analiza tranzacţională- se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri;
- modelarea comportamentală- se finalizează prin instruirea corectă despre
modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în
activitatea unităţii medicale sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite exerciţii care cer decizii
rapide.
• Managementul carierei- utilizează programe de instruire bazate în principal

prin a arăta importanţa poziţiei în carieră şi modalităţi de a străbate drumul
spre cel mai bun job.
I.7. Reguli de reducere a stresului în procesul de
instruire a forţei de muncă din sectorul sanitar
• Cunoaşterea şi asumarea obiectivelor de bază

- Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare, el se poate descompune în elemente simple, uşor
abordabile care să antreneze şi auditoriul în discuţii.
• Insistaţi asupra problemelor practice
- Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în
practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.
• Porniţi cu lucrurile simple
- Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe.
- Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple.
- De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu paşi mici în realizarea lucrurilor mari.
• Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri
- Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare.
- Auditoriul trebuie să ştie că şi dv. sunteţi acolo pentru a învăţa împreună.
- De aceea din când în când puteţi întreba „Este cineva care s-a întâlnit cu acest tip de problemă
? Spuneţi-ne şi nouă.” Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare.
• Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat
- Feed-back-ul celor învăţate se răsfrânge asupra mentorului.
- Dacă prelegerea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu, un studiu de caz, o poveste.
• Creaţi o atmosferă relaxată
- Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină informaţii despre problemele ce le afectează
viaţa profesională într-o atmosferă pozitivă.
1. Clasificarea sistemelor de sănătate:
În literatura de specialitate de referinţă, sistemele de
sănătate existente în lume sunt clasificate în funcţie de
modalitatea de colectare a banilor în:
a) sisteme bazate pe asigurări publice, obligatorii (numite şi
asigurări sociale de sănătate);
b) sisteme bazate pe asigurări private, voluntare (SUA,
Israel);
c) sistem naţional de sănătate (Suedia, Anglia) finanţat
preponderent din impozite şi taxe generale.
A!
• Atât în sistemul naţional de sănătate cât şi în cel bazat pe
asigurările publice, obligatorii de sănătate se regăsesc
elemente de privatizare.
În funcţie de caracterizarea socio-politică se disting:
a) sisteme de sănătate foarte bine organizate (ex:
sistemul naţional de sănătate britanic- NHS);
b) sisteme moderat organizate (în ţările
mediteraneene);
c) Sisteme pluraliste:
• în care puterea de decizie este împărţită între grupuri;
• o serie de parteneri sunt privaţi (spitale, asociaţii ale
bolnavilor, asociaţii profesionale);
• pacientul este liber să aleagă furnizorul de servicii de
sănătate;
• mecanismul de piaţă intervine eficient.
2. Descrierea sistemelor de sănătate:
În Europa operează trei tipuri (modele) de

sisteme de sănătate şi anume:
• sistemul naţional de sănătate (Beveridge);
• sistemul de asigurări sociale de sănătate
(Bismarck);
• sistemul centralizat de stat (Semaşko).
2.1 Sistemul naţional de sănătate- Beveridge:
Sistemul naţional de sănătate (NHS) Beveridge a
fost introdus în Marea Britanie între 1942-1948
(preluat de la Suedia, care l-a introdus în 1930).
• Acesta a fost modelat de la an la an în funcţie
de necesităţi.
• În 1990 în Marea Britanie s-au introdus modificări
în sistemul naţional de sănătate pentru a stimula
sectorul privat şi a scădea cheltuielile bugetare.
Principalele caracteristici ale NHS:
• Fondurile necesare sectorului sanitar provin din
impozite şi taxe generale colectate prin
intermediul sistemului fiscal;
• Bugetul pentru sănătate este propus de
ministerul sănătăţii şi aprobat de parlament;
• Bugetul se repartizează, după anumite criterii,
autorităţilor sanitare regionale;
• Autorităţilor sanitare regionale repartizează
fondurile autorităţilor sanitare districtuale, iar
de la nivelul fiecărui district fondurile se
distribuie unităţilor sanitare (spitale, medicină
de familie, medicină dentară, tehnică dentară,
farmacii);
• Accesul la serviciile de sănătate este garantat
pentru orice cetăţean (sau rezident);
• Acoperirea populaţiei este generală;
• Grupurile populaţionale cu risc crescut de
boală/deces (copii, gravide, persoane cu nevoi
speciale) beneficiază de asistenţă medicală
preferenţială şi au prioritate pentru programele de
sănătate;
• Asistenţa medico-farmaceutică este acordată şi
gestionată de salariaţi ai statului;
• A! Medicii din asistenţa secundară şi terţiară sunt
salariaţi, cei din asistenţa primară sunt plătiţi prin
capitaţie (metodă de plată prin care se primeşte
lunar o sumă de bani pentru fiecare pacient înscris
pe listă pentru a acoperi un nivel specificat al
îngrijirilor de sănătate, la schimbarea medicului
banii urmează pacientul);
• Metoda de plată influenţează comportamentul şi
performanţa profesională a furnizorului (capitaţia
stimulează reducerea cheltuielilor);
• Medicii salariaţi tratează pacienţii cu un consum
mai mic de resurse.
• Se practică, dar pe scară redusă co-plata de către
solicitant a unei părţi din costul unor prestaţii;
• Volumul asistenţei acordate în sistem privat
reprezintă 5-7% din total;
• Spitalele sunt finanţate prin buget global calculat
pe baza unui istoric al costurilor, spitalele care
economisesc resurse riscă astfel de a obţine un
buget mai redus pentru anul următor;
• Pregătirea resurselor umane calificate necesare
sistemului naţional de sănătate este finanţată de la
bugetul de stat.
Sistemul naţional de sănătate există în:
•ţările nordice şi vest-europene- Suedia,
Norvegia, Finlanda, Irlanda, Danemarca;
•ţări din sudul Europei- Spania, Portugalia,
Italia;
•ţări din America de Nord- Canada (a introdus
sistemul începând cu 1970, alocând pentru
sănătate 9% din PIB).
Avantajele NHS sunt:
• largă acoperire a populaţiei;
• impact pozitiv asupra stării de sănătate a
populaţiei;
• un bun control al cheltuielilor totale;
• echitatea în finanţarea furnizorilor de servicii de
sănătate;
• accesibilitate la serviciile medicale furnizate;
• pacientul are libertatea de a-şi alege medicul;
• gratuitate în momentul utilizării serviciilor de
sănătate.
Dezavantajele NHS sunt:
• medicii sunt lipsiţi de stimulente;
• există lungi liste de aşteptare pentru anumite servicii
medicale;
• sistemul este excesiv de birocratic;
• finanţarea poate fi influenţată de deciziile politice pe termen
scurt;
• există riscul moral şi selecţia adversă:
-riscul moral este un termen generic utilizat pentru a descrie
creşterea utilizării serviciilor de sănătate datorită erodării
relaţiei financiare între consumator şi actul de consum astfel;
-furnizorul nu este stimulat să scadă solicitarea de servicii de
sănătate (cererea) pentru că el este salarizat global pentru
toată munca efectuată;
Dezavantajele NHS:
- selecţia adversă apare atunci când terţul plătitor

încearcă să limiteze costurile refuzând să asigure
acoperirea cu îngrijiri de sănătate acelor persoane/
grupuri populaţionale care sunt cele mai bolnave şi
care necesită îngrijirile/serviciile cele mai scumpe.
• În sistemul naţional de sănătate medicii dentişti şi
tehnicienii dentari se bucură de un grad mai mare
de autonomie comparativ cu alte specializări
medicale.
2.2 Sistemul asigurărilor publice, obligatorii-
Bismarck
• Acest tip de sistem de sănătate este cel mai
vechi din Europa.
• A fost propus şi introdus de Otto von Bismarck,
cancelarul Germaniei, începand cu 1883, şi
preluat ulterior de Austria, Belgia, Franţa şi
Olanda.
• Sistemul este bazat pe principiul solidarităţii,
conform căruia serviciile medicale sunt plătite
de toţi (prin contribuţie/asigurare) indiferent
dacă sunt bolnavi sau sănătoşi.
Principalele caracteristici:
•Largă acoperire a populaţiei;

•Sistemul este finanţat din contribuţia
obligatorie a salariaţilor şi patronilor la
casele de asigurări (numite şi fonduri);
•Casele de asigurări sunt conduse în Germania
de profesionişti, iar în Franţa de sindicate;
•Patronii îşi asigură angajaţii făcând contract
cu o anumită casă de asigurări;
•Cetăţenii fără venituri (/şomeri) au asigurat
un pachet minim de servicii plătit de
guvern;
•Prima de asigurare se stabileşte în funcţie
de venitul angajatului;
•Sunt respectate drepturile pacienţilor la
toate nivelurile sistemului;
•Casele de asigurări (/fondurile de sănătate)
contractează cu spitalele şi medicii de
familie sau dentiştii, tehnicienii dentari
„pachetul de servicii de sănătate” care
urmează a fi oferit asiguraţilor; restul
serviciilor sunt plătite de solicitant;
•Coexistenţa practicii publice cu cea privată-
casele de asigurări pot încheia contracte cu
furnizori independenţi, cu furnizori publici
sau pot deţine spitale, policlinici, cabinete
medicale proprii şi angaja resurse umane;
•Contractele încheiate de casele de asigurări
sociale de sănătate cu practicienii au la bază
taxa pe serviciu/prestaţie (metodă de plată
care dă suma preţurilor pentru fiecare
îngrijire şi/sau serviciu medical consumat pe
durata tratamentului sau spitalizării; metoda
determină suprautilizarea serviciilor medicale
– creşterea consumului medical indus, a
tehnologiei medicale de vârf şi extinderea
gamei de servicii oferite pacienţilor);
•Spitalele sunt finanţate prin buget global,
calculat pe baza unui istoric al costurilor
serviciilor medicale furnizate populaţiei în
anul anterior la care se pot adauga rata
inflaţiei şi cheltuielile prevăzute pentru
investiţii în echipamente medicale şi resurse
umane.
Avantajele asigurărilor publice de sănătate sunt:
• Practica publică coexistă cu cea independentă/
privată;
• Asistenţa de urgenţă este obligatorie şi gratuită;
• Cetăţenii fără venituri au asigurat un pachet minim
de îngrijiri de sănătate finaţat de guvern;
• Casele de asigurări de sănătate fac politica sanitară
a guvernului, dar au un grad crescut de autonomie şi
de independenţă financiară faţă de factorul politic.
Dezavantajele asigurărilor obligatorii de sănătate
sunt:
• Contribuţia (taxa) este în funcţie de venit,
populaţia achită taxe proporţionale cu veniturile,
dar are acces la serviciile de sănătate după nevoi;
• Banii adunaţi nu pot fi eficient gestionaţi şi bine
controlaţi;
• Plata/serviciu poate determina o creştere
semnificativă a costurilor totale;
• Salariul personalului poate fi diferit de la un an la
altul ca urmare a diminuării numărului de asiguraţi
ca urmare a creşterii ratei şomajului;
Dezavantajele asigurărilor obligatorii de sănătate:
• Bugetul este deseori insuficient pentru acoperirea
cheltuielilor;
• Finanţarea este direct dependentă de rata
şomajului (este influenţată de creşterea ponderii
populaţiei inactive în totalul populaţiei);
• Susţinerea aparatului administrativ propriu al
caselor de asigurări sociale de sănătate măreşte
costurile administrării sistemului (cu peste 15% din
total) şi determină creşterea semnificativă a
cheltuielilor totale pentru sănătate;
• Asigurarea este obligatorie pentru persoanele cu
contract de muncă.
2.3 Sistemul centralizat de stat- Semaşko
•Acest tip de sistem de sănătate este propriu

fostelor ţări socialiste (Bulgaria, R. Moldova).
•Sistemul atribuie sănătăţii o valoare socială
scăzută;
•Este finanţat de la bugetul de stat, dar se
foloseşte un mic procent din PIB pentru
sectorul sanitar;
•Este controlat de stat prin planificare
sanitară centralizată (în general acesta se
traduce prin control, norme impuse şi o
gestiune excesiv centralizată la nivelul
ministerului sănătăţii);
•Statul are monopolul serviciilor de sănătate,
care sunt proprietatea sa;
•Personalul sanitar este în întregime salariat
al statului;
•Accesul la servicii este general (teoretic);
•Nu există sector privat;
•Prioritate socială scăzută a sistemului de
sănătate.
Dezavantajele sistemului:
•Este lipsit de competiţie şi iniţiativă;

•„Funcţionarizează” activitatea medicală;
•Este subfinanţat, neperformant şi ineficient;
•Are impact redus asupra stării de sănătate a
populaţiei.
2.4 Sistemul asigurărilor voluntare de sănătate:
• Este supranumit modelul „suveranităţii”

consumatorului;
• În SUA se cheltuie pentru sănătate 17-19% din PIB
(produsul intern brut);
• Este cea mai scumpă asistenţă medicală, datorită
utilizării tehnologiei de vârf din domeniu (peste
2660 $/capita/an).
• Începând cu 1996, SUA a început reformarea

sistemului de sănătate pentru a asigura o mai mare
acoperire a populaţiei şi o mai bună accesibilitate
financiară la serviciile/îngrijirile de sănătate, astfel
fondurile colectate de la asiguraţi sunt utilizate
preponderent pentru plata serviciilor medicale şi nu
pentru susţinerea financiară a administraţiei
sistemului.
• Programele federale (MEDICAID şi MEDICARE,
Veteran Health Administration, Departament of
Defense Military Health Benefits, Indian Health
Service) finanţează 28% din total şi acoperă 19% din
populaţie;
• Sistemul HMOs (Health Maintenance Organizations)
şi companiile de asigurări private de sănătate
finanţează 33% din cheltuielile de sănătate şi
acoperă 59% din populaţie;
Fig. 1 Finantarea sistemului de sanatate a SUA
• Plata directă pe serviciu, în momentul utilizării

serviciilor din afara pachetului negociat (ex:
chirurgie estetică);
• Co-plata, reprezentând 20% din valoarea serviciilor
utilizate (ex: 10$/consultaţie), nu se aplică
grupurilor defavorizate şi programelor federale;
• Asigurările private individuale (pentru pacienţii cu
venituri peste medie) acoperă 9% din populaţie şi
finanţează 5% din costuri;
• Organizaţiile neguvernamentale non-profit (ex.:

Blue Cross şi Blue Shield Insurance Organizations)
acoperă peste 71 milioane de persoane din
populaţia SUA;
• Formarea profesională continuă a resurselor umane
specializate este finanţată public;
Fig. 2 Acoperirea cu servicii de sanatate
• Serviciile stomatologice sunt acordate, majoritar,

în sistem privat de dentişti şi tehnicieni dentari
independenţi sau colaboratori ai HMOs;
• Prin programe federale specializate este finanţată
asistenţa stomatologică a persoanelor defavorizate,
a celor cu nevoi speciale şi a celor cu risc mare de
îmbolnăvire.
Avantajele sistemului de asigurări voluntare de
sănătate sunt:
• Crează posibilităţi de opţiune mai mari pentru
pacienţi întărind astfel poziţia consumatorilor de
servicii de sănătate;
• Oferă persoanelor sentimentul că au dreptul să
beneficieze de serviciile de sănătate pe care le-au
plătit;
• Mecanismele de piaţă funcţionează;
• Nu există plăţi informale/clandestine.
Dezavantajele sistemului de asigurări voluntare
de sănătate sunt:
• Asigurarea privată nu este obligatorie;

• Dificultatea de a controla cheltuielile totale;
• 15-17% din populaţia sub 65 de ani nu este
asigurată;
• A scăzut speranţa de viaţă la naştere pe seama
populaţiei neasigurate;
• S-a deteriorat starea generală de sănătate a
populaţiei;
Dezavantajele sistemului de asigurări voluntare de
sănătate:
• Plata pe serviciu/prestaţie generează o creştere
semnificativă a costurilor finale a serviciilor de
sănătate oro-dentară;
• Deoarece costul tratamentelor stomatologice este
mare, a crescut semnificativ cererea pentru
serviciile preventive şi pentru programele
comunitare de prevenire a afecţiunilor oro-dentare.
OBS.
• Trebuie de menţionat că în nici o ţară din lume nu
există un sistem de sănătate „pur”, cu un
mecanism unic de finanţare.
• Majoritatea sistemelor de sănătate existente în
lume sunt sisteme hibrid în care se întâlnesc, în
anumite proporţii, elemente ale tipurilor clasice ale
sistemelor descrise anterior.
3. Schimbările din sistemul de sănătate:
Schimbările din sistemul de sănătate au avut o

amploare fără precedent în anii ‘80-’90, la începutul
deceniului actual, extinderea lor cuprinzând
numeroase ţări din Europa şi America.
3.1 Context:
•Schimbările urmăresc eliminarea sau

reducerea disfuncţiilor apărute atât în ţările
democratice cu o economie de piaţă stabilă
cât şi în ţările care au avut o economie
bazată pe monopolul de stat al factorilor de
producţie, cu un sistem de planificare
centralizat, rigid şi de comandă.
Context:
Recentele schimbări din sistemele de sănătate
coincid cu schimbări profunde:
• de ordin economic- criza economică mondială a
anilor ‘70-’80 şi cea din 2007-2010 au determinat
rezultate economice slabe/mediocre în numeroase
ţări în curs de dezvoltare, devalorizarea monedelor
naţionale, scăderea PIB şi implicit subfinanţarea
cronică a sectorului sanitar şi limitarea viabilităţii
financiare a serviciilor publice medicale şi
stomatologice;
Context:
•politic– schimbarea orientării politice a

determinat introducerea reformelor
politice, însoţite frecvent de creşterea
semnificativă a ratei şomajului, scăderea
salariului real, scăderea nivelului de trai
al populaţiei;
Context:
• socio-cultural– urbanizarea accentuată a dus la
modificarea modului de viaţă şi alimentaţie;
numeroasele probleme sociale au determinat
creşterea alarmantă a consumului de droguri,
alcool, medicamente şi implicit au determinat o
creştere semnificativă a cererii de servicii de
sănătate;
Context:
•demografic– creşterea speranţei de viaţă şi
scăderea mortalităţii infantile au determinat
modificarea structurii demografice prin
creşterea ponderii populaţiei vârstnice şi
scaderea celei infantile în ansamblul
populaţiei;
•epidemiologic- creşterea morbidităţii
determinate de bolile cronice; recrudescenţa
unor boli infecţioase.
Schimbări- tipuri:
•Schimbările intervenite în sistemul de
sănătate pot fi:
a) revolutive (brutale);
b) evolutive (silenţioase).
Schimbări- tipuri:
a) Schimbările revolutive- presupun modificări
structurale de fond (ca încercările care se fac în
prezent în ţările Europei Centrale şi de Est) şi care
vizează în principal proprietatea asupra factorilor
de producţie, sursele şi sistemul de finanţare a
sistemul de sănătate, alocarea resurselor, sistemele
de plată a furnizorilor de servicii de sănătate;
Schimbări- tipuri:
b) Schimbările evolutive- au loc în ţările cu
economie de piaţă stabilizată (Marea Britanie,
Olanda, Germania şi altele); au adus ameliorări
sistemelor existente fără înlocuirea lor, fără
distrugerea/destructurarea acestora.
3.2 Schimbările din sistemele de sănătate din ţările
Europei Centrale şi de Est:
• Ţările din Europa Centrală şi de Est- caută să

modifice structura sistemelor de sănătate
anterioare pentru a le face concordante cu
principiile democratice şi regulile unei economii
de piaţă în formare.
• Transformarea, în perioada de tranziţie, este
anevoioasă, cu capcane, costisitoare şi de
durată.
• Reformele din aceste ţări nu se pot produce decât
în concordanţă şi odată cu schimbările de fond care
au loc în sistemele economice şi sociale naţionale
din care fac parte.
• Toate acestea au făcut ca un grup de experţi ai UE
să sugereze priorităţile în reforma sistemelor de
sănătate din ţările Europei Centrale şi de Răsărit.
Priorităţile în reforma sistemelor de sănătate din
ţările Europei Centrale şi de Răsărit sunt:
• Descentralizarea sistemului de sănătate;
• Modificarea metodelor de planificare şi gestionare;
• Menţinerea unei largi accesibilităţi;
• Dezvoltarea serviciilor de sănătate comunitare;
• Dezvoltarea serviciilor preventive bazate pe
cunoaşterea factorii de risc;
• Îmbunătăţirea sistemului de formare a resurselor
umane din sănătate.
În concluzie,
• Sistemul actual şi configuraţia viitoare a sistemului
de sănătate din România pot fi redefinite după
criteriile şi parametri descrişi anteriori.
• De aceea, prezentarea sistemului de sănătate din
ţara noastră şi o discuţie despre impactul asupra
populaţiei, utilizatorilor, medicilor şi a celor din
alte specialităţi este oportună.
Obiective educaţionale:
La finele acestui curs studentul va cunoaşte:
-principalele concepte privind sistemul de
sănătate;
-principalele trăsături ale unui sistem de
sănătate ideal;
-„actorii” implicaţi în finanţarea sistemului de
sănătate şi va înţeleage relaţiile funcţionale
dintre aceştia pe piaţa serviciilor de sănătate;
-principalele tipuri de sisteme de sănătate
existente în lume;
-va înţelege contextul politic, economic,
social, cultural, demografic şi epidemiologic în
care s-au derulat reformele sistemelor de
Introducere:
În ultimii zece ani, în ţara noastră, a crescut
semnificativ atât interesul știinţific pentru
analiza teoretică şi modelarea sistemelor în
domenii dintre cele mai diverse [medicină
(management sanitar şi sănătate publică),
economie (economia sanitară), ecologie,
biologie ş.a.] cât mai ales cel pentru aplicarea
noţiunilor oferite de acest domeniu într-un
context economic, politic şi social, complex
determinat de trecerea la economia de piaţă şi
schimbarea opţiunilor politice.
1. Definirea conceptelor
fundamentale:
•Sistem: ansamblu de elemente
interdependente, formând un întreg
organizat, care funcţionează unitar (şi/sau
face ca o activitate/un grup de activităţi să
se desfăşoare) conform scopului urmărit.
• Abordarea analitică a unui sistem,
indiferent de tipul acestuia, presupune într-
o primă etapă, integrarea într-un alt sistem,
cu un grad mai mare de cuprindere şi în a
doua etapă, identificarea subsistemelor
componente.
Definirea conceptelor
fundamentale:
Sistemul de sănătate este definit ca
ansamblu funcţional al elementelor care
determină starea de sănătate a populaţiei
(familie, grup, colectivitate);
-este compus din elemente (independente
între ele, dar care interacţionează reciproc)
ale sistemului economico-social, sistemului
politic şi a celui cultural-educaţional;
-fiecare element al sistemului de sănătate
funcţionează la rândul său ca un sistem;
-fiecare element component a sistemului de
sănătate funcţionează şi se dezvoltă în
concordanţă cu celelalte elemente.
fundamentale:
1.1 Conceptul de sistem dinamic:

-Sistemul de sănătate este un sistem dinamic,
deschis, cu obiective precizate care nu poate
funcţiona şi nu se poate dezvolta în afara
sistemului socio-politic al ţării respective;
-Sistemul de sănătate poartă amprenta
evoluţiei istorice şi a valorilor culturale ale
fiecărei ţări.
fundamentale:
-Sistemul de sănătate are caracter dinamic
datorită atât interacţiunilor permanente
dintre părţile componente, cât şi a
schimburilor continui cu exteriorul (cu alte
sisteme);
acestea se realizează în dublu sens,
cunoscându-se la un sistem cel puţin un input
(o intrare) şi un output (o ieşire).
-Schimburile permanente la care este supus
sistemul duc în timp la modificarea acestuia.
fundamentale:
1.2 Îngrijirile de sănătate- sunt activităţi
specializate care au drept scop menţinerea
sau ameliorarea stării de sănătate a
populaţiei, sau scăderea incapacităţii datorate
bolii.
1.3 Sistem de îngrijiri de sănătate- ansamblu

de resurse (umane, materiale, financiare)
structurate în vederea furnizării de servicii
pentru populaţie în scopul ameliorării stării de
sănătate a acesteia.
2.Trăsăturile unui sistem de sănătate
corespunzător:
2.1 Scopul major al oricărui sistem de

sănătate îl reprezintă îmbunătăţirea stării
generale de sănătate a populaţiei având ca
obiective specifice: creşterea eficienţei,
accesul echitabil la servicii şi reducerea
costurilor (fig.1).
ACCESIBILITATE: SATISFACŢIE:
geografică pacient
socială profesionişt
culturală i
economică
LIBERTATE
ECHITATE
DE OPŢIUNE
Servicii de
sănătate
Starea de
sănătate a
populaţiei
EFICIENŢĂ
Eficacitate
Eficacitate
Eficienţă
tehnică
Eficienţă
alocativă
Eficienţă
Fig. 1. Sistemul de sănătate ideal şi relaţiile care se
socială
stabilesc între principalele trăsături ale acestuia

2.2 Sistemul de sănătate ideal- cerinţe
(condiţii)
Pentru ca un sistem de sănătate să se dezvolte
şi să funcţioneze optim pentru atingerea
scopului propus este necesar să îndeplinească
o serie de cerinţe (condiţii).
Trăsăturile sistemului de
sănătate ideal:
Maxwell şi col. au enumerat calităţile pe care ar
trebui să le aibă şi condiţiile pe care ar trebui să
le îndeplinească un sistem ideal de sănătate:
a. Acoperire generală a populaţiei;
b. Accesibilitate la serviciile de sănătate
(economică, geografică, temporală);
c. Calitate înaltă a serviciilor de sănătate:
-înaltă calitate profesională a forţei de muncă din
domeniu;
-satisfaţia populaţiei privitor la serviciile de
sănătate;
-gradul de aplicare a cunoştinţelor şi tehnologiilor
medicale actuale în oferta de servicii de sănătate
Trăsăturile sistemului de sănătate
ideal:
d. Pertinenţa faţă de nevoi;
e. Posibilităţi de alegere a furnizorului de
servicii;
f. Echitate în asigurarea serviciilor de
sănătate- echitatea reprezintă cea mai
importantă problemă a unui sistem de
sănătate.
Problemele echităţii sunt legate de:

-echitatea în furnizarea şi accesul la serviciile
de sănătate;
-echitatea în finanţarea serviciilor de
Trăsăturile sistemului de
sănătate ideal:
Implicarea societăţii în stabilirea unei
distribuţii echitabile a drepturilor de sănătate a
pacienţilor include:
-accesul egal la serviciile corespunzătoare–
curative, preventive şi de recuperare;
-echitatea stării de sănătate pentru toate
grupurile sociale ca obiectiv explicit al politicii
de sănătate;
-mecanisme de a monitoriza distribuţia stării de
sănătate şi a nevoilor de sănătate, inclusiv
serviciile de sănătate, la nivelul întregii
Trăsăturile sistemului de sănătate
ideal:
g. Acceptabilitate socială largă;
h. Continuitatea îngrijirilor de sănătate
acordate:
• populaţia trebuie să primească îngrijiri
personalizate;
• aceeaşi echipă medicală (dentist/tehnician)
să se ocupe de starea de sănătate oro-
dentară a unei persoane/unui grup cât mai
mult timp;
i. Responsabilitatea statului faţă de
sănătatea publică;
OBS…
Până în prezent nici un sistem de sănătate nu a
îndeplinit integral cerinţele enumerate de
Maxwell deoarece nicăieri în lume nu s-a
imaginat și implementat un sistem de sănătate
perfect.
3. Structura şi funcţiile sistemului de
sănătate:
M. Röemer, pionierul analizei comparate a
sistemelor de sănătate, a identificat
elementele componente ale infrastructurii
oricărui sistem de sănătate şi le-a grupat în
cinci mari compartimente.
fig.2 Structura sistemului de
sănătate
3.1 Structura sistemului de
sănătate:
a) Producerea şi dezvoltarea resurselor se
referă la:
-resursele umane (forţa de muncă);
-facilităţile sanitare (instituţii sanitare);
-resursele materiale (echipamente de diagnostic
şi tratament, instrumentar, medicamente,
materiale sanitare ş.a.);
-cunoştinţele profesionale deţinute de resursele
umane medico-sanitare;
b) Organizarea resurselor în anumite relaţii
funcţionale (de ex. în cadrul unor programe de
sănătate) orientate spre o anumită finalitate;
sănătate:
c) Suportul economic
Finanţarea sistemului de sănătate se poate
face din mai multe surse:
-guvernamentală, prin impozite şi taxe;
-contribuţii publice/private;
-plată directă a unor servicii medicale;
-co-plată;
-finanţare externă;
-organizaţii de caritate/ benevole;
-prin efortul financiar al comunităţii ş.a.;
sănătate:
Programele de sănătate pot fi organizate şi
finanţate de:
- guvern,
- asigurările publice (sociale) de
sănătate,
- asigurările private de sănătate,
- organizaţii neguvernamentale.
sănătate:
d) Gestionarea sistemului de sănătate
(managementul) include: planificarea; luarea
şi implementarea deciziilor;
supravegherea şi evaluarea (de etapă şi/sau
finală) programelor de sănătate; suportul
informaţional;
e) Serviciile desistemul
sănătatede(primare;
reglementare.
secundare; terţiare)- furnizează pacienţilor
îngrijiri de sănătate.
fig.3 Structura
sistemului de
sănătate- relatii
functionale
3.2 Funcţiile sistemului de
sănătate:
Deşi elementele structurale ale sistemului de
sănătate sunt independente, între acestea se
stabilesc o serie relaţii funcţionale.
Funcţiile sistemului de sănătate sunt grupate
în următoarele categorii (OMS):
1. Funcţia de producere de servicii de
sănătate şi bunuri necesare menţinerii şi
refacerii sănătăţii populaţiei cuprinde:
a.producţia directă de bunuri şi servicii;
b.producţia indirectă de bunuri şi servicii de
sănătate;
c.funcţiile paraproductive;
Funcţiile sistemului de
sănătate:
a.Producţia directă de bunuri şi servicii
cuprinde:
- servicii preventive şi de promovare a
sănătăţii individului;
- servicii primare de sănătate, asistenţă
primară de medicină dentară;
- servicii secundare de sănătate (asistenţă
spitalizată);
- servicii terţiare de sănătate (asistenţă
spitalizată acordată în instituţii medicale
specializate);
- asistenţa persoanelor cu nevoi speciale;
sănătate se referă la:
- servicii şi bunuri care contribuie la producţia
directă de servicii de sănătate (ex: examene de
laborator, producţia de medicamente,
echipamente de diagnostic şi tratament,
consultanţă ş.a.);
c.Principalele funcţii paraproductive (susţin
funcţiile direct şi indirect productive) sunt:
- de continuitate– asigură homeostazia
sistemului;
- de dezvoltare– asigură dezvoltarea
cantitativă/ calitativă a sistemului;
- de ajustare– asigură optimizarea
funcţionalităţii sistemului în funcţie de
constrângerile şi condiţionările mediului
exterior.
sănătate:
Capacitatea de adaptare la schimbările
mediului extern este limitată de
necesitatea de a se asigura simultan şi
homeostazia internă a sistemului de
sănătate.
2. Funcţii care asigură derularea

mecanismelor de susţinere economică:
-alocare a fondurilor pentru sănătate;
-mobilizarea surselor de finanţare;
sănătate:
3. Funcţiile de gestiune (management) a
sistemului de sănătate sunt:
-formularea politicii sanitare;
-planificarea sanitară;
-managementul problemelor prioritare de
sănătate;
-implicarea comunitară;
-cooperarea internaţională.
4. Relaţiile economice în sistemul de
sănătate:
Piaţa îngrijirilor de sănătate are trei
componente (fig. 2):
- utilizatorul (beneficiarul) de servicii de
sănătate;
- furnizorii de servicii de sănătate;
- terţul plătitor (guvernul, societăţile de
asigurări de sănătate publice/private).
Utilizatori Plata directă Furnizori de
(pacienţi) servicii de
sănătate
Servicii
furnizate
Terţ plătitor:
guvern,
asigurări
private,
asigurări
publice.
fig.4 Relaţiile economice în sistemul de

Harison:
Harison considera că definirea clară a rolului
de furnizor şi a celui de beneficiar al
serviciilor de sănătate este o condiţie esenţială
pentru funcţionarea oricărui sistem de
sănătate.
În România neconturarea cu claritate a rolului

de furnizor şi a celui de beneficiar determină
consecinţe negative importante (ex: orientarea
activităţilor în favoarea furnizorilor; lipsa
stimulentelor pentru eficienţă).
Harison:
Existenţa de instituţii distincte una cu rol de
furnizor şi alta cu rol de cumpărător de
servicii de sănătate ar determina amorsarea
mecanismului de piaţă care ar deveni
funcţional:
-s-ar face simţită concurenţa între producătorii
de servicii de sănătate pentru a obţine
resursele financiare ale cumpărătorilor de
servicii;
-s-ar ameliora performanţele sistemului de
sănătate;
Harison:
Pe de altă parte, instituţiile cumpărătoare
de servicii de sănătate:
-ar examina cu atenţie nevoile de sănătate ale
populaţiei şi ar stabili priorităţile;
-ar selecţiona ofertele de pe piaţa serviciilor
de sănătate în funcţie de calitatea şi
eficacitatea acestor servicii, la un moment dat
şi în timp, alegând servicii de sănătate
eficiente, de cea mai bună calitate, la preţul
cel mai redus.
U. Reinhardt:
Înţelegerea reformelor care au loc în sistemul
de sănătate poate fi facilitată de examinarea
relaţiilor economice care se stabilesc între
utilizatori, furnizorii de servicii şi „terţul
plătitor” (casele de asigurări, administraţia
sanitară de stat) descrise de U. Reinhardt.
În concluzie,
Cele mai importante elemente ale circuitului
banilor în sistemul de sănătate sunt:
-colectarea banilor;
-sistemul de remunerare a forţei de muncă
din societate;
-sistemul de finanţare a unităţilor sanitare.
Link platforma:
http://www.umfiasi.ro/Rezidenti/suporturidecurs/Facultatea%20de%20Medicina%
20Dentara/ORTODONTIE-%20Conf.Carausu%20Mihaela/PEDODONTIE-%20An%20I-
%20Conf.%20Carausu%20Mihaela/SPM%202017-
2018%20C2%20Rezidentiat%20PEDO%20I-%20Strategii%20preventive.pdf
1.
INTRODUCERE:
Elaborarea unor strategii preventive coerente (fig. 1) şi
a unei metodologii adecvate de prevenire şi combatere a
afecţiunilor stomatologice impune, în primul rând,
cunoaşterea stării de sănătate oro-dentară a populaţiei,
demers realizat prin ample studii de morbiditate care
presupun o susţinută supraveghere stomatologică activă a
diferitelor grupuri populaţionale.
OBIECTIVE:
Pornind de la etiopatogenia şi de la procesul
epidemiologic complex al afecţiunilor stomatologice se
conturează obiectivele măsurilor prevenire şi de
combatere la nivel populaţional a factorilor de risc/de
agresiune implicaţi.
1.1 Combaterea factorilor agresivi presupune, pe de o
parte, diminuarea numărului/distrugerea
microorganismelor din placa bacteriană şi reducerea
glucidelor din alimentaţie (substratul nutritiv al
bacteriilor acidifiante) iar, pe de altă parte, anihilarea
enzimelor bacteriene.
1.2 Creşterea rezistenţei dinţilor urmăreşte mărirea
durităţii dinţilor şi stimularea producerii de anticorpi.
2.
PRINCIPALELE STRATEGII PREVENTIVE ÎN MEDICINA
DENTARA:
• STRATEGIA BAZATĂ PE DEMERSUL INDIVIDUAL
• STRATEGIA INTEGRATĂ DE PREVENIRE A BOLII LA NIVEL
POPULATIONAL
• STRATEGII POPULAŢIONALE
• PREVENIREA PRIMORDIALĂ A BOLII CARIOASE
2.1 Strategia bazată pe demersul individual:
Creşterea morbidităţii determinate de boala carioasă
a dus implicit la creşterea numărului de persoane
afectate, context în care intervenţiile serviciilor de
sănătate oro-dentară s-au focalizat asupra individului
bolnav vizând:
• carioprofilaxia secundară- având ca scop depistarea
precoce a bolii şi controlul evoluţiei acesteia;
• carioprofilaxia terţiară– focalizată pe măsuri de
prevenire a extracţiei precoce a dinţilor definitivi,
de protezare şi recuperare morfo-funcţională a
sistemului stomatognat (/de evitare a edentaţiei
parţiale şi totale).
2.1. Strategia bazată pe demersul individual
• Deşi în ultimul deceniu s-au înregistrat progrese, ştiinţifice
şi tehnice, în stomatologie, mai ales în domeniul terapeutic,
şi eforturile financiare făcute au fost imense, beneficiul
pentru sănătatea oro-dentară a populaţiei este limitat,
pentru că frecvenţa bolilor oro-dentare rămâne ridicată, iar
la nivel populaţional morbiditatea carioasă şi parodontală
este puţin influenţată.
• În consecinţă, strategia cariopreventivă bazată pe demersul
individual îşi păstrează întreaga valoare pentru practica
stomatologică de cabinet, deoarece medicul poate evalua în
permanenţă riscul relativ, ca expresie a forţei asociaţiei
epidemiologice dintre diferiţi factori de risc sau agresiune,
dar, la nivel populaţional, nu contribuie la reducerea
morbidităţii determinate de acest grup de boli.
2.1. Strategia bazată pe demersul individual:
Având în vedere incapacitatea strategiilor preventive
adresate subiecţilor bolnavi de a controla afecţiunile oro-
dentare, serviciile de sănătate stomatologice şi-au orientat
atenţia asupra unor măsuri de prevenţie primară adresate
celor sănătoşi, vizând evitarea apariţiei bolii la nivel
individual şi scăderea morbidităţii (incidenţei bolii) la nivel
populaţional.
Succesul modului strategic de abordare a fost generat de
intensificarea eforturilor de elucidare a procesului
epidemiologic al bolii carioase.
Studii ştiinţifice recente au demonstrat asocierea CD şi a
complicaţiilor acesteia cu un număr de factori de risc;
efectele independente ale acţiunii acestora sunt de cele mai
multe ori aditive, impactul acţiunii unui anumit factor fiind
influenţat de prezenţa sau absenţa factorilor de risc asociaţi.
2.1. Strategia bazată pe demersul individual:
O parte din factorii de risc pot fi influenţaţi prin intervenţii
preventive adresate atât individului şi grupului populaţional cât
şi mediului ambiant.
Trebuie subliniată ponderea relativă a acestor factori de risc în
geneza bolii carioase: peste 50% revine factorilor de risc
comportamentali, 20-25% factorilor de risc ambientali şi restul
celor biologici.
Factorii de risc biologici (mai ales cei genetici) rămân, la
nivelul actual de cunoaştere din domeniu, inaccesibili
intervenţiei preventive.
Aceste date subliniază potenţialul de prevenire a bolii carioase
prin posibilitatea diminuării acţiunii factorilor de risc cariogeni,
influenţând în mod deosebit stilul de viaţă al individului şi
promovând un stil de viaţă sanogen la nivelul diferitelor grupuri
populaţionale.
2.2 Strategii populaţionale:
Demersul preventiv se bazează pe populaţie, accentul
punându-se pe incidenţa bolii.
Cauzele bolii sunt diferite de cauzele incidenţei.
A!
Factorii genetici pot explica, parţial, susceptibilitatea
individului faţă de boală (heterogenitatea
intraindividuală), dar nu explică frecvenţa deosebit de
ridicată a bolii carioase (heterogenitatea
interindividuală) la nivel populaţional.
2.2. Strategii populaţionale
STRATEGIA „RISCULUI ÎNALT” STRATEGIA ECOLOGICĂ

SCOP: SCOP:
-Identificarea precoce a subiecţilor cu risc -Scăderea incidenţei bolii prin scăderea
major de îmbolnăvire nivelului mediu al factorilor de risc
AVANTAJE: LIMITE: AVANTAJE: LIMITE:
 raport cost/utilitate –  segregare etică;  potenţial preventiv  efect redus
favorabil; mare; pentru subiecţii la
 raport beneficiu/risc –  nu produce risc înalt.
favorabil; discriminări;
2.2.1 Strategia “riscului înalt”:
În acest context etiopatogenic complex, frecvenţa
bolii la nivel populaţional este explicată de acţiunea
factoriilor de mediu.
Din acest motiv strategia populaţională se adresează
medicului colectivităţii, medicului de sănătate
publică.
• Strategia „riscului înalt” este axată pe
identificarea precoce a subiecţilor cu risc crescut
de îmbolnăvire, deci a acelora cu cea mai mare
susceptibilitate de a face boala.
• Acţiunea cumulativă a factorilor de risc creşte riscul
bolii pe măsura acţiunii simultane a mai multora
dintre aceştia o perioadă îndelungată.
2.2.1 Strategia “riscului înalt”:
• Identificarea subiecţilor la risc înalt trebuie să se
facă cu ajutorul unor metode simple, eficiente şi
uşor de aplicat la nivelul populaţiei.
• Deşi au fost făcute în acest sens numeroase
încercări, totuşi nu se poate afirma că s-a găsit
metoda ideală, eficientă, de identificare a
persoanelor cu risc ridicat de a face boala, metodă
care să poată fi cu uşurinţă utilizată în trialuri la
nivel populaţional.
Avantajele relative ale strategiei la risc înalt sunt:
• Intervenţia preventivă este adecvată individului,
deoarece subiecţii expuşi la acţiunea factorilor de risc
(sau părinţii acestor copii) sunt motivaţi să recurgă la
măsuri preventive; modelul acestei strategii preventive
este mai apropiat de raţionamentul clinic stomatologic;
• Raportul cost/utilitate este favorabil deoarece
intervenţia preventivă se limitează la subiecţii (copii
sau adulţi) la risc înalt;
• Raportul beneficiu/risc este favorabil pentru că sunt
expuşi eventualelor „efecte secundare” numai cei
susceptibili de a face boala.
Limitele strategiei la risc înalt sunt:
-de ordin etic şi economic.
• Efectele favorabile sunt limitate la subiecţii la risc
înalt care fac obiectul intervenţiei;
• Protejarea unei părţi a populaţiei (doar a celor la
risc ridicat) determină o segregare etică a
populaţiei însoţită de consecinţe negative de ordin
psihologic şi chiar tulburări de comportament ale
unor persoane care nu fac obiectul intervenţiei;
• Sunt neglijaţi subiecţii (copiii) la risc moderat sau
mic, mult mai numeroşi într-o anumită populaţie,
aceştia rămânând neprotejaţi.
2.2.2 Strategia ecologică- adresată întregii populaţii–
• încearcă să influenţeze cauzele care generează
apariţia de noi cazuri de îmbolnăvire şi determină
creşterea incidenţei bolii în populaţie;
• intervenţia preventivă este destinată scăderii
incidenţei bolii prin scăderea nivelului mediu al
factorilor de risc care acţionează în populaţie;
• scopul acestei strategii preventive este de a
deplasa nivelul mediu al acţiunii factorilor de risc
către valori mai reduse, chiar spre valori
considerate biologic normale modificând în acest
mod distribuţia factorilor de risc în populaţie.
2.2.2 Strategia ecologică:
• Studii recente arată că boala carioasă şi
parodontopatiile au devenit problemă de sănătate
publică doar în ultimul secol, astfel încât aceste
afecţiuni reflectă incapacitatea de adaptare a
organismului uman la stilul de viaţă modern, profund
nesanogen.
• Trebuie menţionat că nivelul diferiţilor factori de risc
este diferit în populaţii diferite; de asemenea,
variabilitatea factorilor de risc cariogeni pentru fiecare
populaţie (abaterea faţă de medie) este diferită; din
acest motiv, pentru a scădea valoarea medie a factorilor
de risc la valori acceptabile este necesară deplasarea
spre valori mai mici a curbei lor de distribuţie.
Avantajele strategiei ecologice
De ex.
Pentru prevenirea bolii carioase:
-intervenţia preventivă se adresează factorilor de
risc dintr-o anumită populaţie;
-potenţialul preventiv al strategiei este mare:
reduceri mici ale nivelului mediu al factorilor de risc
în populaţie determină reduceri semnificative ale
morbidităţii la nivel populaţiei;
-nu face discriminări, deci din punct de vedere etic
nu induce consecinţe negative, psihologice sau
comportamentale.
Limitele strategiei ecologice:
• avantajele sunt mici pentru subiecţii la risc înalt;
• motivaţia intervenţiei este redusă atât pentru
medic cât şi pentru subiecţii vizaţi;
• presupune un nou mod de abordare preventivă la
nivelul serviciilor stomatologice, mod prea puţin
abordat până în prezent în ţara noastră;
• raportul beneficiu/risc este mai mic comparativ cu
strategia la risc înalt, intervenţia preventivă
aducând beneficii semnificative pentru populaţia
infantilă, dar beneficii nesemnificative pentru
subiecţii la risc înalt.
Conduita preventivă optimă ar fi reprezentată de
combinarea celor două strategii, deoarece strategia
ecologică şi cea la risc înalt nu sunt competitive ci
complementare.
• Din îmbinarea celor două strategii preventive

descrise anterior s-a conturat strategia integrată de
prevenire a bolii carioase la nivel comunitar.
2.3 Strategia integrată de prevenire a bolii la
nivel comunitar- este adresată ansamblului unei
colectivităţi.
La baza aceastei strategii stau conceptele de:

• colectivitate- această abordare permite exploatarea la
maximum a curentului de influenţă existent în
colectivitate, a organizării comunităţii şi utilizarea
interacţiunilor existente;
• integrare- se bazează pe legătura directă între
frecvenţa bolilor oro-dentare şi modul de viaţă, factorii
de mediu şi calitatea serviciilor stomatologice dintr-o
anumită zonă geografică la un anumit moment.
ELEMENTELE VIZATE DE INTEGRARE- CARE POT
DETERMINA SCĂDEREA INCIDENŢEI BOLII:
• Servicii de sănătate;
• Reorientarea unor sectoare de activitate: industria
alimentară, comerţ, agricultură.
• Modificarea stilului de viaţă;
• Programe preventive specializate pentru: populaţia
infantilă, instalarea unui comportament sanogen;
• Diferite categorii profesionale: combaterea
comportamentului nesanogen, evitarea expunerii la
diferiţi factori profesionali de risc cariogen.
Strategia integrată la nivel comunitar
Integrarea presupune combaterea bolii la nivelul
tuturor elementelor care pot exercita o influenţă în
sensul scăderii incidenţei bolii:
-Serviciile de sănătate
• Integrarea priveşte utilizarea la maximum a tuturor
metodelor şi mijloacelor de prevenire şi combatere
a bolii de care dispune medicina în momentul de
faţă şi care sunt accesibile, la toate nivelurile de
intervenţie. De asemenea, serviciilor de sănătate
specializate le revine responsabilitatea conducerii şi
supravegherii intervenţiilor altor sectoare
angrenate în această „luptă”;
-Modificarea stilului de viaţă
• În centrul atenţiei se înscrie motivarea şi informarea
populaţiei pentru a putea alege, în cunoştinţă de
cauză, un comportament sanogen;
• Conştientizarea răspunderii revine fiecărui individ în
promovarea propriei sănătăţi, oro-dentară şi
generală;
• Conştientizarea posibilelor influenţe nocive ale
mediului ambiant asupra sănătăţii oro-dentare.
Programe preventive
• În acest context trebuie formulate şi implementate programe
preventive specializate adresate diferitelor grupuri populaţionale
sau diferitelor grupe de vârstă:
- populaţiei infantile- vizează impiedicarea instalării unui
comportament nesanogen, obiectiv mai uşor de atins decât
motivarea corijării unui comportament nesanogen deja instalat;
- diferitelor categorii profesionale- vizând comportamentul
nesanogen sau expunerea la diferiţi factori de risc legaţi de
exercitatea profesiei sau chiar de locul de muncă (de ex.:
degustătorii de siropuri/dulciuri, patiseri, cofetari) pentru care
boala carioasă este de fapt o boală profesională;
- clientelei unităţilor de alimentaţie colectivă- (cantine pentru
preşcolari, elevi) şi de alimentaţie publică, încurajarea furnizării
de produse alimentare salubre, care să respecte standardele
igienicosanitare în vigoare ş.a.
2.4 Reorientarea altor sectoare de activitate:
Industria alimentară:
• introducerea în fabricaţie de noi sortimente de
dulciuri cu o compoziţie adecvată standardelor de
alimentaţie sanogenă;
• specificarea pe etichetele produselor alimentare a
conţinutului nutritiv;
• preambalarea şi etichetatea corespunzătoare a
produselor alimentare pentru a permite o alegere
conştientă a unor alimente sanogene;
Agricultura:
• încurajarea producţiei şi asigurarea desfacerii fructelor şi
legumelor pe piaţa internă;
• promovarea unei alimentaţii sanogene în unităţile medicale
cu paturi, pe liniile de transport aerian şi de cale ferată;
• implicarea mass-mediei în programe preventive la nivel
comunitar având rolul de difuzare a informaţilor privitoare la
igiena orală şi la adoptarea unui stil de viaţă sanogen ş.a.;
• implicarea autorităţilor locale şi regionale medicale şi
administrative în conturarea strategiilor, formularea unor
programe de sănătate oro-dentară axate pe combaterea
factorilor de risc specifici, adecvate diferitelor comunităţi,
controlul şi evaluarea acestora.
Comerţul: promovarea produselor alimentare sanogene.
• Important de subliniat este faptul că toate aceste

sectoare de activitate pot şi trebuie să fie
implicate simultan, coerent, coordonat, în
beneficiul maxim al fiecărui grup populaţional şi cu
cel mai mic consum de resurse.
• Punerea în practică, în ultimul deceniu, în unele
ţări dezvoltate (Danemarca, Suedia) a acestor
strategii preventive a adus efecte benefice: după o
perioadă de stagnare a morbidităţii oro-dentare se
constată o tendinţă de reducere a nivelului
acesteia.
2.5 Prevenirea primordială a bolii carioase
• Conceptul de prevenire primordială a bolii
carioase presupune intervenţia precoce în procesul
de dezvoltare a unei ţări/regiuni pentru a se evita
extinderea largă a practicilor de consum
occidentale şi a comportamentelor nesanogene
legate de acestea; este important de subliniat
faptul că intervenţiile preventive au succesul
scontat doar dacă sunt iniţiate înainte ca aceste
practici de consum şi comportamente nesanogene
să fie adoptate de populaţia ţării sau regiunii
respective.
2.5 Prevenirea primordială a bolii carioase
• Tranziţia economică şi socială a ţărilor central şi
est-europene şi orientarea economiei spre consum
este însoţită de o serie de modificări profunde în
situaţia economică şi socială a populaţie care
favorizează creşterea prevalenţei factorilor de risc
şi pot induce diferite comportamente nesanogene.

Toate Cursuri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Toate Cursuri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultatea de Medicina Dentara

Conf. Univ. Dr. ELENA-MIHAELA CĂRĂUŞU

2018 © CĂRĂUŞU Elena Mihaela

Pentru sănătate nu există la momentul actual

Definirea sănătăţii este un demers în care se

Sănătatea este definită, în Constituţia OMS,

Caracteristicile definiţiei OMS sunt:

Cordonatele biologice ale sănătăţii şi relaţiile

Parametrii psihologici (fig.2) cuprind

Parametrii sociali ai sănătăţii permit înţelegerea

• „Ştiinţa despre om nu poate fi decât multi- şi inter-

• Afecţiunile orale (boala carioasă, afecţiunile

Dezvoltarea semnificativă a Sănătăţii Publice

• Întrucât starea de sănătate este condiţionată

• Determinaţii sănătăţii îşi exercită influenţele cu

• Acţiunea determinanţilor sănătăţii este simultană,

În modelul propus, Lalonde identifică patru categorii de

Fig. 5. Factorii care condiţionează sănătatea populaţiei

• Factorii de ordin biologic care au o mare influenţă

Factorii care ţin de sistemul de sănătate, înţeleşi ca

Nivelul de trai şi calitatea vieţii influenţează

Social Biologia preventive

Psihic Mediul Starea de Servicii de curative

Riscuri profesionale Obiceiuri Riscuri în

Fig.6. Modelul Dever al determinanţilor stării de sănătate

Dever a introdus conceptul “holistic” în analiza

Sănătatea orală a individului poate fi afectată negativ

Factorii de risc care rezultă din civilizaţia

• Definiţia recent dată de OMS:

•Aplicând teoria generală a sistemelor

Planificare Organizare Conducere Control şi Evaluare

Previziune Structurare Leadership Informaţii

legături funcţionale retroacţiune

- abordarea ştiinţifică a managementului, în primele două

•Sintetizând, putem afirma că, în evoluţia

• „Managementul modern” – printre exponenţii cei

•Conform teoriilor manageriale moderne,

Prin management sanitar se înţelege

•Identificarea nevoilor şi determinarea

Structura calităţilor/aptitudinilor unui manager

capacitate de orientare strategică

capacitate de a dezvolta relaţii umane

cunoştinţe profesionale (de specialitate)

Deşi managementul este diferit de la o

Managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică,

2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor

4. asigură suportul motivaţional; este necesar

6. acţionează ca mediatori; managerii trebuie

Aceste funcţii au o serie de trăsături

•În procesul de planificare, de elaborare

Factori sociali: Factori politici:

Factori culturali: Guvern:

Resursele umane Organizarea

•Din punct de vedere al arealului,

După gradul de detaliere şi sistematizare,

• De multe ori, nevoile/problemele de sănătate

• Consumatorii de servicii (activităţi) medicale,

• În condiţiile unui mediu complex, tendinţa este de a standardiza

• Într-un mediu fluctuant, apariţia de noi tehnologii este mai

• Woodward arată că utilizarea tehnologiilor sofisticate poate

• În acest scop, la stabilirea structurii organizatorice se vor avea în

• Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune

•Sfera de autoritate (pondere ierarhică/

•Compartimentele sunt definite ca acele