PLANUL DE AFACERI (PA)

PLANUL DE AFACERI (PA)

Reprezintă:
• mijloc de auto-măsurare a viabilităţii şi profitabilităţii demersului
antreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;

• instrument fundamental de previzionare a afacerii;

• instrument major de finanţare a întregii afaceri;

• bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor

ce decurg din demersul antreprenorial;

• important instrument educaţional;

• cel mai complet şi eficace instrument managerial;

 Scopuri (potentiale)
pentru care se elaboreaza planul de afaceri:
• determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii de
afaceri identificate;
• stabilirea principalelor repere de natură economică,
financiară, managerială, de producţie şi de marketing prin
care se construieşte de fapt afacerea;
• obţinerea finanţării de la bancă;
• obţinerea de fonduri de investiţii;
• perfectarea de alianţe strategice cu alte firme;
• obţinerea de contracte de cumpărare, îndeosebi de către
firmele mici de la firmele mari;
• implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi
afaceri;
• facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei
firme;
 Structura PA trebuie să reflecte :

*scopul; respectiv declararea principiilor ce stau la baza

desfăşurării activităţii;
*obiectivele afacerii; reprezintă veritabile jaloane pe drumul
spre realizarea scopului firmei;
*limitele; respectiv obstacolele ce stau în calea realizării
obiectivelor;
*obiectivele cantitative; exprimate în termeni concreţi (de
regulă, financiari) şi uşor de măsurat;
*opţiunile de afaceri; respectiv căile de realizare a
obiectivelor;
*consecinţele estimate; aferente fiecărei opţiuni în parte;
*analiza riscurilor şi aprecierea impactului acestora asupra
consecinţelor anticipate;
*formularea strategiei propriu-zise.
Cuprinsul unui PA include (de regula…):

1. Sumar (1-2 pag.)

2. Descrierea iniţiatorilor
3. Descrierea produsului oferit
4. Descrierea pieţei şi a concurenţei
5. Strategia de marketing propusă
6. Mobilizarea resurselor necesare
7. Organizarea-conducerea afacerii
8. Ipoteze şi riscuri
9. Planul financiar
10. Potenţialul de dezvoltare al afacerii
 1. Sumarul - trebuie considerat ca o expresie sintetică a PA; concetreaza (in
max.1-2 pag.) aspectele semnificative şi concluziile proiecţiilor într-o manieră cât mai
convingătoare pentru un eventual finanţator. Din sumar trebuie să reiasă:

• Care este afacerea propusă, pe ce oportunităţi se bazează şi prin ce se

distinge de altele?
• Care sunt ipotezele principale ale modelului de afacere?
• Cine sunt iniţiatorii, ce atuuri şi limite au?
• Cine sunt clienţii vizaţi şi ce valoare atribuie aceştia produsului oferit?
• Cât este volumul estimat al pieţei şi evoluţia în viitor a acestuia?
• Care sunt, în esenţă, principalele opţiuni strategice: mărci, alianţe, canale
de distribuţie, regimul proprietăţii intelectuale şi industriale etc.?
• Care sunt prognozele cu privire la încasări, plăţi şi profituri?
• Cât de mult numerar este necesar în primul an?
• Ce proporţie se preconizează să deţină finanţarea externă?
• Ce căi de „ieşire” există pentru potenţialii investitori?
• Cum se asigură managementul afacerii şi resursele umane cheie
(expertiză, abilităţi)?
• Ce se urmăreşte pe termen lung?
2. Descrierea iniţiatorului/rilor:

• Se trec în revistă trăsăturile personale ale fiecărui membru al

echipei initiatoare, comparativ cu caracteristicile ideale ale unui
bun întreprinzător şi cu cunoştinţele şi abilităţile ce indică o
potrivire între membrii echipei şi natura afacerii iniţiate;

• De asemenea, se va prezenta o sinteză a capabilităţilor echipei şi

se vor discuta punctele slabe şi soluţiile luate în considerare
pentru compensarea acestora şi pentru a face faţă eventualelor
riscuri;

• Evidenţierea posibilelor deficienţe este binevenită atât pentru

iniţiatori, care vor avea prilejul să-şi cunoască limitele, cât şi
pentru credibilitatea faţă de potenţiali finanţatori externi a planului
de afaceri.

Această secţiune a planului de afaceri trebuie să fie convingătoare în legătură

cu faptul că iniţiatorii au calităţile pentru a asigura succesul proiectului
propus, inclusiv din perspectiva corecţiilor necesare.
 3. Descrierea produsului oferit
(Echipa de proiect va demonstra cunoştinţe tehnice suficiente, care să permită
înţelegerea aspectelor cheie ale producţiei şi calităţii produsului)

Această secţiune trebuie să răspundă şi la probleme cum sunt:

• Ce nevoi satisface produsul şi ce valoare este atribuită de clientela
vizată produsului în cauză (ce trăsături ale produsului îl fac util şi
preferat)?
• În ce stadiu (concepţie/proiectare/realizare etc.) se află produsul?
• Ce este necesar pentru punerea pe piaţă a produsului, dacă acesta nu
se află deja pe piaţă (res. fin., etape de parcurs, cerinţe legale şi
administrative etc.)?
• Ce activităţi (faze tehnologice, componente) se vor realiza in firma
(internalizare/„in house”) şi ce se va contracta în afară(externalizare/
“outsourcing”)?
• Ce capacitate de producţie va fi instalată la început şi ce se prevede
referitor la evoluţia viitoare a acesteia?
• Care sunt costurile estimate?
• În măsura necesităţii şi posibilităţii efective, produsul şi procesul de
obţinere a acestuia va fi descris prin prototip, desene, scheme, modele,
machete, fotografii şi sau filme.
• Se precizează dacă există anumite drepturi de proprietate
intelectuală/industrială şi cum vor fi acestea protejate.
Internalizare versus externalizare (I vs. E):
Internalizare (cu precadere pentru act. legate de esenta business-ului) (+):
• Posibilitatea crearii propriilor echipe de angajati, pentru activitatile specifice
functiilor intreprinderii;
• controlul total asupra timpului, naturii si calitatii activitatilor angajatilor;

Externalizare :
(+)
• raspunde nevoii de competente/ abilitati "inguste" (inalt specializate);
• satisface nevoi sezoniere de personal;
• raspunde unor activitati limitate ca volum (doar pentru posturi part-time)
(-)
• timp mare (adesea) de identificare a unui furnizor de calitate de servicii/
produse;
• un furnizor apreciat poate fi f. ocupat si, in consecinta, greu de cooptat in
rezolvarea problemei;
• costul/ h al externalizarii poate fi ridicat.

Concluzie: decizia de I vs. E trebuie sa tina cont de competente, timp si costuri!

4. Descrierea pieţei şi a concurenţei
presupune prezentarea detaliata a:
- pieţei vizate, incluzând caracteristici generale (mărimea, gradul de concentrare, segmentarea,
evoluţia istorică şi perspectivele acesteia), indicand sursele de date şi informaţii (analize, studii şi
publicaţii etc.), precum şi metodologia folosită pentru realizarea propriilor estimări.
- analiza concurenţei, care va include concurenţii propriu-zişi, produsele de substituţie şi potenţialii
nou intraţi pe piaţă.

În această secţiune va trebui să se răspundă si unor probleme precum:

• Mărimea şi ritmul de creştere a pieţei; factorii creşterii;
• Segmentele de piaţă, mărimea şi ritmul de creştere a fiecaruia dintre acestea;
• Ce cotă de piaţă este vizată de către noua afacere pe segmentele de referinţă?
• Diferenţele produsului oferit comparativ cu cele concurente, din perspectiva
clientului (incluzând performanţe tehnice, caracteristici simbolice etc.);
• Poziţia relativă ca preţ şi diferenţe în politica de preţ;
• Costul de substituţie (al clientului, de a adopta noul produs renunţând la cel
dinainte);
• Rata inovaţiei;
• Uşurinţa imitării;
• Regimul proprietăţii intelectuale;
• Cum va reacţiona concurenţa la intrarea pe piaţă şi ce contramăsuri sunt avute în
vedere?
5. Strategia de marketing propusă

Include:
• argumentele privind opţiunile strategice pentru
toate componentele mixului de marketing
(produs, preţ, distribuţie, promovare);

• detalierea aspectelor legate de:

– Strategia de comunicare;
– Strategia de distribuţie şi metodele de vânzare;
– Serviciile acordate clienţilor.
Modelul lui E.M. Rogers (privind adoptarea unei inovatii in sistemul social) include:
- inovatorii – promotori ai inovatiei in sistemul social; isi asuma riscurile noutatii (2,5%);
- adoptatorii timpurii - (13,5%);
- majoritatea timpurie (34%);
- majoritatea tarzie (34%);
- adoptatorii lenti (16%).

• Modelul lui Rogers

6. Mobilizarea resurselor necesare
Va contine raspunsurile (documentate), în favoarea plauzibilităţii
soluţiilor indicate:
• Ce resurse sunt necesare?

• Ce structură se propune şi cum răspunde aceasta cerinţelor

privind furnizarea produsului?

• Cum se asigură flexibilitatea structurii (creşterea sau reducerea

capacităţii potrivit fluctuaţiilor pieţei)?

• Ce talente si cunoştinţe rare sunt cruciale pentru reuşită şi pe ce

căi vor fi asigurate?

• Ce resurse materiale rare sunt necesare şi pe ce căi se va

asigura stabilitatea aprovizionării?

• Ce resurse financiare sunt necesare şi cum se vor asigura

acestea, pe surse?
7. Conducerea afacerii
Informatiile din acest capitol al P.A. ar trebui sa
raspunda intrebarii:

• Deţin iniţiatorii afacerii, în postura lor de întreprinzător

colectiv (dupa caz), toate calităţile necesare conducerii
afacerii?

• Vor fi investigate cerinţele unui mg. performant şi se va

evidenţia modul în care se intenţionează satisfacerea
acestei cerinţe, accentuând asupra punctelor slabe şi a
soluţiilor de compensare a decalajelor (se vor analiza
cerinţe de educaţie, experienţă, nivel de cunoştinţe,
aspecte de ordin relaţional etc.).
8. Ipoteze şi riscuri

• Se vor formula explicit ipotezele pe care se

bazează PA, analizându-se consistenţa şi
plauzibilitatea acestora;

• Se vor enunţa şi estima principalele riscuri

asociate (riscuri operaţionale, de piaţă, ale
afacerii, ale creditului) menţionându-se şi
măsurile de supraveghere şi protecţie care se
au în vedere.
9. Planul financiar

Acest capitol ar trebui sa contina:

• schiţa bilanţurilor previzionate;

• conturile de profit şi pierdere previzionate;

• analiza fluxului de numerar;

• calculul şi analiza indicatorilor de echilibru şi

performanţă financiară.
 10. Potenţialul de dezvoltare al afacerii
• Dincolo de orizontul de timp pentru care se elaborează PA, sunt
explorate şi argumentate, pe baza fenomenelor şi tendinţelor manifeste
în planul consumului şi/sau al industriilor de profil, perspectivele de
creştere a afacerii propuse.

• Se au în vedere posibilităţi de extindere a soluţiilor inovative/superioare

propuse prin penetrarea mai largă a pieţei specifice, dezvoltarea de noi
aplicaţii, pătrunderea pe alte segmente de piaţă sau pe alte pieţe
geografice.

• Perspectivele de dezvoltare vor fi cuantificate (noi investiţii, noi

unităţi/amplasamente, creşterea efectivelor de personal, creşterea cifrei
de afaceri, evoluţia rentabilităţii) şi etapizate pentru un orizont de
maximum 10 ani.

• În ciuda gradului ridicat de incertitudine se va urmări ca evaluarea

potenţialului de dezvoltare al afacerii să aibă un caracter bine
fundamentat, realist şi pragmatic.
 VERSIUNI DE PREZENTARE ale PA:
• Versiunea Confidenţială – având ca destinatar:
proprietarul, top-managerul, un potenţial cumpărător;

• Versiunea Parţială – pentru creditori şi investitori; accentul

în redactarea planului de afaceri cade pe structura capitalului
şi pe fluxurile de numerar (cash-flow);

• Versiunea Specifică – pentru un beneficiar specific în ideea

de a satisface o anumită necesitate informaţională (manageri
de sucursală, de regiune etc.);

• Versiunea Generală – având ca destinatari: acţionari,

analişti financiari etc.
 Continutul PA (I)
trebuie modulat şi în funcţie de caracteristicile surselor de finanţare la care

se apelează:

• Pentru Creditori – trebuie evidenţiate: garanţiile oferite,

capacitatea financiară, contribuţia îz., caracterul (onestitatea)
acestuia; creditorii sunt atraşi de riscul redus şi mai puţin de
profiturile pe termen lung;

• Investitorilor (individuali sau instituţionali) – decizia de finanţare

este luată de 2 ori mai greu, pe baza unor investigaţii mult mai
detaliate; interesaţi de profitabilitatea afacerii pe termen mediu şi
lung (> 10-15%, cât oferă de regulă firmele publice) şi acceptă un
risc mai mare; aceştia insistă pe: identificarea şi definirea realistă a
pieţei ţintă, dovada acceptabilităţii produsului sau serviciului oferit,
protecţia dreptului de proprietate (asupra mărcii, licenţei etc.), pe
previziuni credibile.
“Pasul” din lift (Anatomy on an “Elevator pitch”)
• Incepe, intotdeauna, cu o proporzitie indrazneata
(care sa atraga atentia…) legata de problema pe
care o vei rezolva de oportunitatea din piata;

• “Produsul/ serviciul este…”(fa o descriere simpla,

non-tehnica);

• “Si ofera…” (prezinta beneficiile care rezolva

problema pentru segmentele tinta);
•
• Motivul pentru care ar cumpara
produsul/serviciul;

• Ce NU ofera concurenta…

• In ce consta avantajul tau competitiv…

• De cati bani ai nevoie si pentru ce…

• Solicita actiune… o noua intalnire … pentru detalii!

Continutul PA (II)
trebuie modulat şi în funcţie de caracteristicile surselor de finanţare la care se apelează:

• Fondurile de investiţii cu capital de risc - vizeaza

afacerile cu randament ridicat (25-50%) şi cu o lichiditate
ridicată a investiţiei, respectiv a acţiunilor deţinute; pun
accent pe: competenţa şi experienţa îz., echipa
managerială performantă, pe caracterul special al afacerii
(unicate, licenţe, brevete, mărci înregistrate mai greu de
imitat şi în mod deosebit pe un „exit” (ieşire) facil, respectiv
posibilitatea de a ieşi uşor din afacere.

(Catalyst Romania este primul fond de private equity dedicat Romaniei,

finantat in principal de catre Fondul European de Investitii (FEI) prin
initiativa JEREMIE, cofinantat prin Fondul European de Dezv. Regionala)

• Altor potenţiali investitori (rude, prieteni, investitori

amatori ) – de la care fondurile se obţin mai uşor şi mai
rapid; aceştia au pretenţii modeste.
 Din punct de vedere al dimensiunii (nr. de pagini),
P.A. poate fi:
• sumar – are 10-20 de pagini şi se întocmeşte în cazul:
– firmelor nou înfiinţate (fără istoric sau rezultate anterioare);
– firmelor cu experienţă care propun un proiect de investiţii nou pentru
diversificarea activităţii;
– unui manager experimentat, care prin notorietatea sa şi succesul deja
obţinut, nu este nevoit să furnizeze informaţii detaliate;
– pentru reînnoirea unei linii de credit de valoare mică;
– pentru dezvoltarea unui produs existent.

• complet – are 20 –50 de pagini şi se întocmeşte pentru un necesar de

finanţat mare;

• detaliat – are min. 50 de pagini; este cel mai complex; se întocmeşte :

– în ultima etapă de negociere cu finanţatorul;
– în cazul proiectelor de investiţii de mare anvergură;
– în cazul proiectelor de înaltă tehnologie.
 Tipuri de erori in redactarea PA
1. Teama ca realiz. PA este extrem de dificila; in prezent posibilitatile de informare/ invatare
abunda;

2. Inflatia de idei; practic, putine afaceri se bazeaza pe idei noi; e nevoie de timp, bani,
tenacitate, auto-disciplina etc.;

3. Formularea de scopuri vagi;

4. Adecvarea insuficienta a structurii si continutului PA la obiectivele propuse;

5. Prioritati "diluate“; cu cat nr lor creste cu atat valoarea fiecareia se "dilueaza“ (max.3-4);

6. Poiectii de crestere excesiv de optimiste (Tip "crosa de hochei") - greu de demonstrat/

sustinut;

7. Confuzie intre PA si activitatea de planificare; ai nevoie de amandoua pentru a avea

succes;

8. “Inventarea" detaliilor PA pentru primele 12 luni;

9. Efort disproportionat de mare ptr. a oferi detaliile fin. aferente anilor 2/3/ etc. din PA,

10. Consum nejustificat de timp ptr. a prezenta PA intr-o forma scrisa complicata.
Intreprinzatorul ezita (adesea) sa redacteze PA:

- din lipsa unei pregătiri minime necesare;

- din lipsa unor cunoştinţe elementare privind forma,

conţinutul şi modul de proiectare a unui PA;

- din ignorarea eficienţei şi utilităţii unui PA;

- din considerarea PA ca pe o formalitate.

 Resurse privind PA:

• www.bplans.com/Sample_Business_Plans/

• www.sba.gov/smallbusinessplanner/plan/writeabusinessplan/index.html

• www.springboardenterprises.org/learning/lc3.asp?pid=353

• www133.americanexpress.com/osbn/tool/biz_plan/

• http://www.paloalto.com

• http://www.businessweek.com/smallbiz/servicecenter/

• http://www.inc.com/guides/start_biz/index.html