Managementul Performanțelor Și Al Riscurilor În Organizațiile Agroalimentare Și de Mediu

Managementul performanțelor și al
riscurilor în organizațiile agroalimentare

și de mediu
CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

10. Evaluare - asigurarea că toate competențele sunt evaluate corespunzător
Pondere în
Activitatea Criterii de evaluare Metode de evaluare
nota finală
Managementul 10.1. S(S)

Elaborarea și încărcarea proiectului
individual, pe platforma (online.ase.ro),
Evaluarea calității proiectului
elaborat și încărcat pe platformă, 15%
performanțelor până la sfârșitul seminarului cu numărul 11 prin raportare la barem
și al riscurilor 10.2. S(S)

Susținerea proiectului individual în
Evaluarea calității susținerii
proiectului prin raportare la barem,
5%
în organizațiile seminarele 12 și 13 precum și la interacțiunea cu cadrul
didactic și colegii
agroalimentare 10.3. S(S)

Testul din primul capitol – Managementul
performanțelor susținut la seminar în luna
Conform baremului de evaluare,
ce va fi disponibil pe online.ase.ro 5%
și de mediu aprilie (test scris) în urma susținerii testului
Prezența activă – Îndeplinirea standardelor
Înregistrarea activității la seminar:
10.4. S(S) de performanță în realizarea lucrărilor 5%
observație și evaluare periodică
aplicative, studiilor de caz, jocurilor de rol
10.5. C(C) Oficiu Punctul din oficiu 10%
Conform baremului de evaluare,
ce va fi disponibil pe online.ase.ro
Asimilarea cunoștințelor cu privire la
10.6. Evaluare finală în urma susținerii evaluării finale 60%
problematicile din materia predată
(punctul din oficiu a fost alocat la
Promovarea disciplinei: 10.5 și nu se aplică la 10.6)
10.4. Modalitatea de notare Note întregi 1-10
10.5. Standard minim de performanţă Cunoașterea conceptului de eficiență economică, eficacitate, performanță economică
Cunoașterea conceptului de indicator cheie de performanță
Definirea riscului, a incertitudinii, a managementului riscului
Elaborarea unei diagrame de risc pentru o companie din domeniul agroalimentar sau de
mediu
Obligativitatea obținerii unui punct la evaluarea finală pentru a se adăuga punctajul din
oficiu și cel de la seminar.
CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 2

Măsurarea performanței
5.1 Principiile măsurării performanței

5.2 Beneficiile măsurării

OBIECTIVE DE INVATARE
 Adoptați o abordare a rezultatelor pentru măsurarea performanței, inclusiv dezvoltarea responsabilităților, obiectivelor
și standardelor.
 Determinați responsabilitățile și importanța lor relativă.
 Identificați obiective care sunt specifice și clare, provocatoare, convenite, semnificative, prioritizate, legate de timp,
realizabile, pe deplin comunicate, flexibile și limitate ca număr.Identificați standarde de performanță care sunt legate de
poziție, concrete, specifice, măsurabile, practice de măsurat, semnificative, realiste și realizabile și revizuite în mod
regulat.
 Adoptați o abordare comportamentală pentru măsurarea performanței, inclusiv identificarea și evaluarea

competențelor.
 Dezvoltați competențe care sunt definite în mod clar, oferiți o descriere a unor indicatori comportamentali specifici care
pot fi observați atunci când cineva demonstrează o competență în mod eficient, oferiți o descriere a comportamentelor
specifice care pot apărea atunci când cineva nu demonstrează eficient o competență (ceea ce estecompetența nu este)
și includeți sugestii pentru dezvoltarea lor în continuare.potrivită.

Dacă se adoptă o abordare a rezultatelor, trebuie să se adreseze

următoarele intrebari cheie:
• Care sunt diferitele domenii în care se așteaptă ca acest individ să își concentreze
eforturile (responsabilități cheie)?
• În cadrul fiecărei arii, care sunt obiectivele așteptate?
• Cum știm cât de bine au fost atinse rezultatele (standarde de performanță)?

Principiile măsurării performanței – Abordarea pe rezultate:
A.Determinarea responsabilităților
B.Determinarea obiectivelor
C.Determinarea stardalelor performanței

A.Determinarea responsabilităților
Primul pas în stabilirea responsabilităților este colectarea informațiilor despre post. Sursa
primară este, desigur, fișa postului care a rezultat din analiza postului și luarea în considerare a
priorităților strategice la nivel de unitate și organizație.
Fișa postului oferă informații despre sarcinile efectuate. Sarcinile incluse în fișa postului pot fi
grupate în grupuri de sarcini în funcție de gradul lor de relație.
Fiecare dintre aceste grupuri sau responsabilități este o zonă largă a postului pentru care
angajatul este responsabil pentru producerea de rezultate.

B. Determinarea obiectivelor
Obiectivele sunt importante deoarece îi ajută pe angajați să-și orienteze eforturile.
Pentru a îndeplini o funcție utilă, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici
 Specifici și clare
 Antrenante
 Decise împreună
 Prioritizate
 Organizate cronologic
 Realizabile
 Comunicate integral
 Flexibile
 Limitate ca număr

B. Determinarea obiectivelor
Exemple de obiective:
• Conducerea proceselor. Dezvoltarea proceselor de dezvoltare a conducerii și a programelor de formare în limitele bugetului
și al timpului. Atingeți obiectivele bugetare și îmbunătățiți scorurile de „pregătire a conducerii” ale liderilor executivi în
întreaga organizație cu 20% în anul fiscal următor.
• Supravegherea personalului neexceptat. Primiți scoruri acceptabile de evaluare a eficienței manageriale de la personalul
dvs. neexceptat în anul fiscal următor.
• Coaching. Îmbunătățiți scorurile de eficiență managerială ale clienților de coaching executiv în anul fiscal următor.
• Consultanță pentru formarea echipelor. Furnizați sesiunile de formare în echipă necesare pe tot parcursul anului, în limitele
bugetului și cu un grad de satisfacție acceptabil (măsurat prin sondajul de urmărire care este trimis fiecărei echipe) pentru
sesiunile de formare a echipelor din anul fiscal următor.
• Feedback-ul instrumentului de evaluare. Oferiți feedback de evaluare cu un rating acceptabil de aprobare din partea
clienților dvs. de coaching în anul fiscal următor.
• Îmbunătățirea produsului. Îmbunătățiți gradul de satisfacție față de furnizarea de formare în anul fiscal următor, primind
scoruri acceptabile, respectând bugetul.

C. Determinarea stardalelor performanței
Standardele oferă evaluatorilor informații despre ce să caute pentru a determina
nivelul de performanță care a fost atins.
Standardele se pot referi la diferite aspecte ale unui obiectiv specific, inclusiv
calitatea, cantitatea și timpul.
Fiecare dintre aceste aspecte poate fi considerat un criteriu de utilizat pentru a
aprecia măsura în care un obiectiv a fost atins.
• Calitate: cât de bine a fost atins obiectivul? Acestea pot include utilitatea, receptivitatea, efectul obținut
(de exemplu, rezolvarea problemelor), rata de acceptare, rata de eroare și feedback de la utilizatori sau
clienți (de exemplu, plângeri ale clienților, retururi).
• Cantitate: cât a fost produs, cât, cât de des și cu ce cost?• Timp: date limită, respectarea programului,
duratele ciclului, termenele limită (cât de repede?) (de exemplu, orare, rapoarte de progres)?


C. Determinarea stardalelor performanței
Exemple de standarde:
• Conducerea proceselor. Creșteți scorurile de „pregătire a conducerii” ale liderilor executivi în întreaga organizație cu 20%
până la 31 decembrie 2012, la un cost care să nu depășească 70.000 USD.
• Supravegherea personalului neexceptat. Primiți scoruri de evaluare a eficienței manageriale de 80% din partea
personalului care nu este scutit în decembrie 2012.
• Coaching. Îmbunătățiți scorurile de eficiență managerială ale clienților de coaching executiv cu 5% în decembrie 2012.
• Consultanță pentru formarea echipelor. Proiectați și furnizați 95% din sesiunile de team-building programate, cu un cost
care să nu depășească 30.000 USD pentru un rating de satisfacție de 85% cu sesiunile de antrenament de echipă până în
decembrie 2012.
• Feedback-ul instrumentului de evaluare. Oferiți feedback de evaluare cu un rating de aprobare de 85% din partea
clienților de coaching în decembrie 2012.
• Îmbunătățirea produsului. Îmbunătățiți scorurile de satisfacție cu livrarea de formare cu 5% până la 31 decembrie 2012,
la un cost care să nu depășească 30.000 USD.

Principiile măsurării performanței – Abordarea comportamentală:
Putem considera două tipuri de competențe:
- competențe diferențiate, care sunt cele care ne permit să distingem între performanții medii
și cei superiori;
- competențele de prag, care sunt acelea pe care toată lumea trebuie să le afișeze pentru a face
treaba la un standard minim adecvat.
- De exemplu, pentru postul de Manager de proiect Tehnologia Informației (IT), o competență
de diferențiere este managementul proceselor. Managementul proceselor este definit ca
„capacitatea de a gestiona activitățile proiectului”. Pentru aceeași poziție, o competență de
prag este managementul schimbării. Competența de management al schimbării include
cunoștințe despre științe comportamentale, abilități operaționale și relaționale și sensibilitate
la motivatori. Prin urmare, pentru ca un manager de proiect tehnologia informației să fie cu
adevărat eficient, trebuie să posede competențe de management al proceselor și al schimbării.

Cei cinci indicatori pentru care un manager poate fi considerat performant sunt.
Sprijină proiectele subordonaților

Întreabă despre bunăstarea vieții angajaților în afara serviciului
Încurajează subordonații să-și atingă obiectivele stabilite
Cunoaște personal angajații
Arată respect față de viața profesională și de acasă a angajaților

În descrierea unei competențe, trebuie să fie prezente următoarele componente:
1.Definiția competenței
2.Descrierea indicatorilor comportamentali specifici care pot fi observați atunci când cineva
demonstrează eficient o competență
3.Descrierea unor comportamente specifice care pot apărea atunci când cineva nu demonstrează
o competență în mod eficient (ceea ce nu este o competență)
4.Lista de sugestii pentru dezvoltarea competenței în cauză
Pentru evaluarea competențelor se folosesc două tipuri de sisteme:
 sisteme comparative - bazează măsurarea pe compararea angajaților între ei
 sisteme absolute - bazează măsurarea pe compararea angajaților cu un standard de performanță
prestabilit.

Sisteme Comparative
Sistemele comparative de măsurare a comportamentelor implică faptul că angajații sunt
comparați unii cu alții.
Dacă se folosește un sistem simplu de ordine de clasare, angajații sunt pur și simplu clasificați
de la cel mai bun performanță la cea mai slabă performanță.
Alternativ, într-o procedură de ordine de alternare a rangului, supervizorul listează inițial toți
angajații

Sisteme absolute
În sistemele absolute, supervizorii oferă evaluări ale performanței unui angajat fără a face
referire directă la alți angajați.
 În cel mai simplu sistem absolut, un supervizor scrie un eseu care descrie punctele forte și
punctele slabe ale fiecărui angajat și face sugestii de îmbunătățire.
 Un avantaj al sistemului de eseuri este că supervizorii au potențialul de a oferi feedback
detaliat angajaților cu privire la performanța lor.
 Pe de altă parte, eseurile sunt aproape în totalitate instruite, astfel încât unii supraveghetori
pot alege să fie mai detaliați decât alții.

Exemplu de măsurare
Cunoștințe despre locul de muncă: cantitatea de cunoștințe și abilități legate de locul de muncă pe care
le posedă un angajat.Luați în considerare următoarele BARS care evaluează una dintre cele 10
dimensiuni de performanță identificate ca fiind importante pentru auditori:
5 Excepțional: Angajatul manifestă în mod constant un nivel ridicat de cunoștințe despre locul de muncă în toate
domeniile jobului său. Alți angajați merg la această persoană pentru instruire.
4 Avansat: Afișează niveluri ridicate de cunoștințe despre locul de muncă în majoritatea domeniilor muncii sale.
Îndeplinește în mod constant toate sarcinile normale. Angajatul continuă să caute mai multe cunoștințe despre locuri
de muncă și poate căuta îndrumări în unele domenii.
3 Competent: Angajatul prezintă un nivel mediu de cunoștințe despre locul de muncă în toate domeniile postului.
Poate avea nevoie de asistență pentru îndeplinirea sarcinilor dificile.
2 Îmbunătățiri necesare: Nu respectă în mod constant termenele limită sau nu completează sarcinile necesare pentru
acest loc de muncă. Nu încearcă să dobândească noi abilități sau cunoștințe pentru a îmbunătăți performanța.
1 Îmbunătățire majoră necesară: de obicei, execută sarcini incorect sau deloc. Angajatul nu are nicio apreciere pentru
îmbunătățirea performanței sale.

Simmons (2010) privește măsurarea performanței organizaționale ca fiind un

instrument folosit pentru a echilibra cinci tensiuni majore care pot exista într-o
organizație:
Echilibrul între profit, creștere și control;
Echilibrul între rezultatele pe termen scurt și crearea de capabilități pe termen
lung și de oportunități de creștere;
Echilibrul la nivel de așteptări ale diferitelor grupuri organizaționale;
Echilibrul între oportunități și atenție;
Echilibrarea rațiunilor comportamentului uman.

Un proces de evaluare a performanței poate să aducă avantaje atât pentru angajator, cât și
pentru angajați, doar dacă este efectuat într-un mod eficient și corect. Iată care sunt
avantajele procesului de evaluare:
stimulează dezvoltarea angajaților;
poate deschide perspective de promovare;
poate întări încrederea angajatului în propriile forțe;
crește motivația și satisfacția față de activitățile desfășurate de angajat;
îi ajută pe angajați să treacă peste probleme și să învețe din greșeli;
poate identifica potențialul fiecărui angajat;
este o metodă de recunoaștere a abilităților și performanțelor angajaților;
stimulează creșterea performanțelor individuale, dar și la nivelul organizației;
consolidează relațiile dintre angajaț si manageri.

Exemplu de fișă a postului

Exercițiu
Departamentul Transporturilor (al unei companii folosește competențele de bază pentru a măsura performanța în organizația sa.
Două dintre competențele sale de bază pe baza cărora toți angajații sunt măsurați sunt „cunoștințele organizaționale” și
„învățarea și gândirea strategică a sistemelor”. Cunoștințele organizaționale sunt definite după cum urmează: „Înțelege cultura
DOT. Explică cu precizie structura organizațională a DOT, produsele/serviciile majore și modul în care diferitele părți ale
organizației contribuie unele la altele. Lucrează prin canale formale și rețele informale. Înțelege și poate explica originea și
raționamentul din spatele politicilor, practicilor și procedurilor cheie. Înțelege, acceptă și comunică realitățile și implicațiile
politice.” Învățarea și gândirea strategică a sistemelor sunt definite după cum urmează: „Acceptă responsabilitatea pentru
îmbunătățirea/învățarea continuă. Apreciază și poate explica misiunea fiecărei unități de lucru individuale și importanța timpului
dintre ele pentru a întregi întreaga operațiune.Dobândește noi abilități și competențe și poate explica cum acesteabeneficiază
DOT. În mod regulat, ia în considerare toate formele de transport (de exemplu, bicicletă, metrou ușor, autostradă etc.)
planificarea și rezolvarea problemelor. Caută informații și idei din mai multe surse. Împărtășește liber și intenționat idei cu
ceilalți.” Folosind tabelul însoțitor ca ghid, evaluați fiecare dintre aceste două competențe și puneți o bifă lângă fiecare dintre
componentele unei bune descrieri de competență, dacă componenta este prezentă. Apoi, folosind cunoștințele organizaționale
și competențele de învățare și gândire strategică a sistemelor, creați o scală grafică de evaluare în cinci puncte
În descrierea unei competențe, trebuie să fie prezente următoarele componente:
Definiție
Descrierea indicatorilor comportamentali specifici care pot fi observați atunci când cineva demonstreazăo competen ţă în mod eficient
Descrierea unor comportamente specifice care pot apărea atunci când cineva nu demonstreazăo competență în mod eficient (ceea ce nu
este o competență)
Lista de sugestii pentru dezvoltarea competenței în cauză te pentru fiecare indicator, folosind ancore de frecvență, cantitate, acord sau
evaluare.

Managementul performanțelor și al riscurilor
în organizațiile agroalimentare și de mediu
Intrebări?

Managementul performanțelor și al riscurilor
în organizațiile agroalimentare și de mediu
Referințe bibliografice:
PERFORMANCE MANAGEMENT / HERMAN AGUINIS. — 3RD ED., Pearson Education, Inc.,

publishing as Prentice Hall
- MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI – ABORDĂRI TEORETICE ȘI DIRECȚII DE ANALIZĂ, ȚURCANU
GHEORGHE, DR., CONF. UNIV. GUSEV ALEXANDRU, DRD. CATEDRA „MANAGEMENT”, ASEM,
CHIȘINĂU, REPUBLICA MOLDOVA
- https://conceptahr.ro/ro/evaluarea-performantelor-in-organizatii/

conf. univ. dr. Raluca Ignat
Departamentul Economia Agroalimentară și a Mediului

Facultatea Economia Agroalimentară și a Mediului
Academia de Studii Economice din București
raluca.ignat@ase.ro
Cladirea Mihail Moxa, camera 3009
Telefon și whatsapp: 0751511634
26

Managementul Performanțelor Și Al Riscurilor În Organizațiile Agroalimentare Și de Mediu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Performanțelor Și Al Riscurilor În Organizațiile Agroalimentare Și de Mediu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul performanțelor și al

riscurilor în organizațiile agroalimentare

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

Managementul 10.1. S(S)

și al riscurilor 10.2. S(S)

agroalimentare 10.3. S(S)

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 2

5.1 Principiile măsurării performanței

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 4

 Determinați responsabilitățile și importanța lor relativă.

 Adoptați o abordare comportamentală pentru măsurarea performanței, inclusiv identificarea și evaluarea

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 5

Dacă se adoptă o abordare a rezultatelor, trebuie să se adreseze

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 6

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 7

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 8

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 9

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 10

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 11

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 12

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 13

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 14

Sprijină proiectele subordonaților

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 15

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 16

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 17

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 18

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 19

Simmons (2010) privește măsurarea performanței organizaționale ca fiind un

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 20

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 21

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 22

În descrierea unei competențe, trebuie să fie prezente următoarele componente:

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 23

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 24

PERFORMANCE MANAGEMENT / HERMAN AGUINIS. — 3RD ED., Pearson Education, Inc.,

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 25

Departamentul Economia Agroalimentară și a Mediului

S-ar putea să vă placă și