Marketingul relaiei cu clientul (Sintez Curs)

Prof. univ. dr. Theodor Purcrea theodor.purcarea@rau.ro

Cuprins Introducere 1. Pledoarie pentru introducerea unei culturi functionale a marketingului relational
1.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului 1.2. Crearea valorii din perspectiva clientului si din cea a firmei. Concentrarea firmei pe calitatea relatiei cu clientul si pe calitatea relatiei interne 1.3. Rolul integritatii manageriale in recuperarea economica a relatiei afectata de criza curenta 1.4. Evaluarea reciproca a relatiei firma-client 1.5. Ce cauta clientul in relatia cu firma si ce face marketerul relational. Reexaminarea de catre clienti a relatiilor lor cu vanzatorii 1.6. Calitatea si profunzimea relatiei cu clientul, o functie a calitatii interpretarii

2. Cum s-a ajuns in era relatiei, ce se intampla si ce este de facut..................pag. 19

2.1. Sub presiunea rezolvarii problemelor intr-o lume a relatiei cu clientul 2.2. Brandul, punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu. 2.3. Intelegerea naturii dezvoltarii relatiei dintre furnizor/vanzator si client 2.4. Accentuarea proceselor de modelare a relatiei cu clientul. Capitalul relational si principiile-cheie ale marketingului relational

3. Logica marketingului, parteneriatul strategic si rolul valorii clientului......pag. 37

3.1. Originea conceptului modern. Alte abordari privind principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu clientul 3.2.Valoarea pentru organizatie a unui client 3.3. Extinderea elementului central al strategiei de marketing 3.3.1. Osatura succesului unei firme 3.3.2. De la cei 4P la cei 7P 3.4. De la marketingul strategic la marketingul tactic 3.4.1. Rolul principal al marketingului 3.4.2. Logica marketingului 3.4.3. Parteneriatul strategic n marketing 3.5. Mixul de marketing dezvoltat si procesele 3.6. Schimbarea concentrarii de la tranzactii la relatii si rolul valorii clientului

4. Metodologia marketingului relatiei..................................................................pag. 53

4.1. Etapele metodologiei marketingului relatiei 4.2. One to One Enterprise si interactiunea de mare impact cu clientul 4.3. Matricea diferentierii clientului si topologia evaluarii clientului 4.4. Sarcini de implementare pentru crearea si conducerea relatiilor cu clientul 4.5. Ce masoara managerii in marketingul relatiei cu clientul 4.5.1. Intelegerea economiei achizitiei si retinerii clientului

4.5.2. Imbunatatirea retinerii clientului 4.5.2.1. Masurarea retentiei clientului 4.5.2.2. Identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu pentru client 4.5.2.3. Dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia

5. Legatura dintre construirea cererii, a experientelor profitabile pentru clienti si brand si a relatiilor loiale......................................................................................pag. 69
5.1. Procesul lantului managementului relatiei si conectarea modelului valorii clientului la pachetul valorii clientului 5.2. Scara mobila a loialitatii in marketingul relational 5.3. Adaugari valoroase la setul de instrumente pentru imbunatatirea relatiei dintre client si brand

6. Profitabilitatea clientului, increderea acestuia si parteneriatul strategic cu acesta........................................................................................................................pag. 78

6.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii 6.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului 6.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA 6.4. Increderea, pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client in noul mediu de marketing specific erei relatiei 6.5. Marketingul relatiei cu clientul si dilema prioritatii atragerii sau retentiei acestuia. Preocuparea permanenta a firmei pentru parteneriatul strategic cu clientul

7. Relatii, concepte, modele...................................................................................pag. 89

7.1. Tipuri de relatii de afaceri si sarcini interrelationale 7.2. Construirea relatiilor de marketing: modelul celor sase piete 7.3. Relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie 7.4. Oferta relatiei totale, o noua categorie conceptuala 7.5. Un model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

8. Pasi importanti in gandirea si practica de marketing al relatiei cu clientul..pag.98

8.1. Marketingul relational, paradigma dominanta a practicii de marketing. Considerarea perspectivei relationale a retelelor 8.2. Oamenii de marketing si profunda intelegere a clientilor 8.3. Cum se asigura concentrarea pe client 8.4. Extinderea pledoariei pentru utilizarea marketingului integrat 8.5. Importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese cheie 8.6. Oamenii de marketing digitali si marketingul viral. Prefigurarea unei noi discipline de marketing 8.7. Angrenajul format de angajamentul lucratorului firmei si angajamentul clientului 8.8. Masurabilitatea si experienta clientului ca perspectiva unificatoare. Utilizarea integrarii datelor 8.9. Managementul proiectelor de marketing si motivatia performantei 8.10. Tintirea efectiva a clientilor. Intrebari cheie de marketing

Test grila (25 de intrebari) ....................................................................................pag. 107 Aplicatii (altele decat cele din capitole) ...................................................................pag. 113
Aplicatie 1: Alegerea strategiei de relatie Aplicatie 2: Masurarea satisfactiei clientului Aplicatie 3: Clientii si relatiile cu acestia, noile active Aplicatie 4: Vanzarea consultativa, o consecinta naturala a dezvoltarii marketingului relational Aplicatie 5: Analiza portofoliului de clienti

Succes si comunicati!.....................................................................................pag. 119 2

Introducere Incepem cu o atentionare. Aceasta sinteza nu doreste sa ofere o solutie potrivita pentru toate afacerile, ci doreste sa stimuleze gandirea creativa, sa provoace latura Dumneavoastra inovationala. Ea urmareste sa va stimuleze sa intelegeti conceptele si sa stiti unde sa mergeti sa gasiti fapte si informatii, cultivandu-va dorinta de a descoperi mai mult in legatura cu o situatie unica de afaceri, invatand sa construiti o solutie de afaceri integrata, prin valorificarea culturii functionale a marketingului relational. 1. Pledoarie pentru introducerea unei culturi functionale a marketingului relational
1.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului 1.2. Crearea valorii din perspectiva clientului si din cea a firmei. Concentrarea firmei pe calitatea relatiei cu clientul si pe calitatea relatiei interne 1.3. Rolul integritatii manageriale in recuperarea economica a relatiei afectata de criza curenta 1.4. Evaluarea reciproca a relatiei firma-client 1.5. Ce cauta clientul in relatia cu firma si ce face marketerul relational. Reexaminarea de catre clienti a relatiilor lor cu vanzatorii 1.6. Calitatea si profunzimea relatiei cu clientul, o functie a calitatii interpretarii

1. Pledoarie pentru introducerea unei culturi functionale a marketingului relational 1.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului Despre cui apartine responsabilitatea principala a unei organizatii s-a discutat si se discuta mult in practica de afaceri. Grupurile (acestea, ca si alti stakeholderi, dupa cum vom vedea pe parcursul acestei abordari, sunt interlegate) cele mai avute in vedere in acest sens sunt urmatoarele: - actionarii (urmaresc profitul; fara investitia facuta de ei nu ar fi bani pentru continuarea afacerii); - angajatii (urmaresc sa aiba un mediu de lucru corect si stabil; fara ei firma nu ar putea dezvolta si vinde bunuri sau servicii); - clientii (urmaresc sa li se furnizeze bunuri sau servicii la un pret corect si echitabil; fara ei nu ar avea firma cui sa vanda bunurile sau serviciile respective, nu s-ar putea astfel genera venituri ca sa fie platiti angajatii si nu s-ar putea asigura profit si astfel dividende pentru actionari. Rezulta de aici ca exista o relatie intre acesti principali stakeholderi si alti stakeholderi cheie implicati intr-o afacere sau alta organizatie, succesul oricarei organizatii depinzand prin urmare de managementul eficace al acestor relatii si de valorificarea adecvata a resursei oferite de fiecare stakeholder cheie astfel incat fiecare grup sa primeasca beneficiile pe care cauta sa le obtina din aceasta relatie.1
1

R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-7, 10-17, 29

Pentru a raspunde acestei provocari un om de marketing (marketer) aflat sub presiunea concentrarii pe client, la un cost eficace are nevoie, dincolo de proces si de tehnologie, de o filosofie potrivita in legatura cu relatia. Tot ceea ce tine de planificarea datelor privind aceasta relatie, explorarea datelor, analiza acestor date pentru a determina modele si relatiile lor, trebuie sa urmareasca un nivel mai inalt de intelegere a relatiei, rezultatul fiind ridicarea efectiva a puterii relatiei. Afacerea poate apoi incepe sa faca doua lucruri: - sa identifice ce face fiecare client individual (sau alti stakeholderi cheie) diferit si unic si sa inteleaga valoarea potentiala pe care acesta (acestia) o ofera afacerii; - sa prezica cum fiecare client este posibil sa raspunda fiecarui stimul diferit de marketing pus inainte (la sfarsitul perioadei fiecare relatie incepand sa livreze un retur mai inalt al investitiei afacerea fiind astfel apta sa imbunatateasca performanta si angajamentul fiecarei componente a peisajului general al relatiei). Marketingul relational inseamna intelegerea peisajului intregii relatii astfel incat sa intelegi ce vehicul iti trebuie ca sa ajungi la destinatia clara. El este, cu alte cuvinte: - o strategie de afaceri care mobilizeaza un mai mare angajament al tuturor stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luata in privinta relatiei in curs sa fie reintarita si verificata, ceea ce se intampla daca reusesc sa schimbe valoare cu firma) in imbunatatirea cresterii si a performantei pentru a livra o relatie reciproca mai benefica; - o balanta a factorilor care concureaza: intre afacerea existenta si clientii existenti; intre cresterea afacerii cu fiecare client existent si castigarea de noi clienti; - o filosofie de afaceri. Parintele marketingului, Philip Kotler, spunea ca marketingul este arta constructiei brandului. Douglas B. Holt, Seful Catedrei de Marketing LOreal la Universitatea Oxford, spunea, printre altele ca: Marketerilor le place adesea sa se gandeasca la branduri ca un fenomen psihologic care isi are originea in perceptiile consumatorilor individuali. Ceea ce face insa un brand puternic este natura colectiva a acestor perceptii; povestile au devenit conventionale si asa sunt intarite in mod continuu deoarece sunt tratate ca adevaruri in interactiunile de zi cu zi... Cea mai mare provocare pentru branduri astazi este sa livreze nu divertisment, ci mai degraba mituri pe care clientii lor sa le poata utiliza pentru a conduce exigentele unei lumi care ameninta din ce in ce mai mult identitatile lor. 2 In peisajul general al relatiei de marketing specifice unei firme se ajunge in situatia in care sunt generate alte si alte relatii care modifica permanent peisajul general. De exemplu, un brand (in opinia reputatei Asociatii de Marketing Americane - AMA, cheia crearii unui brand este sa fii apt sa alegi un nume, un logo, un simbol, un design de ambalare sau alte caracteristici elementele brandului care identifica un produs si-l distinge de altele) poate juca rolul de conector pentru multiple relatii. Un brand conector este cel care are puterea de a-si conecta clientii (furnizand experiente atractive), conexiunea putand fi un sentiment subconstient intr-un client (ideea ca, deoarece cineva
2

Douglas B. Holt - How brands become icons. The principles of cultural branding, Harvard Business School Press, 2004, pag. 3, 221

interactioneaza cu brandul asa cum o face, acela are ceva in comun cu acesti clienti ceva care transcende geografia, locul de munca si stilul de viata si chiar personalitatea). Pe de alta parte, conexiunea poate cuprinde comunicarea actuala intre clienti, mijlocita de produs/brandul. Uneori brandurile creeaza o comunitate de utilizatori si actioneaza ca un lipici care conecteaza clientii unul cu altul. Exista patru tipuri de brand conector3: a) Personificatorii (The Personifiers): branduri care mijlocesc clientilor sa simta ca si cum ei sunt parte a unei comunitati de utilizatori cu aceeasi mentalitate, fara sa creeze o comunitate actuala; b) Cei care au un cult (The Cults): branduri care mijlocesc utilizatorilor sa se angajeze unul cu altul printr-o actuala comunitate de utilizatori; c) Lucratorii in retea sociala (The Social Networkers): branduri care mijlocesc conexiuni literale intre utilizatori fara a crea un sens puternic al comunitatii; d) Inlocuibilii (The Replaceables): branduri care mijlocesc clientilor sa simta ca si cum ei sunt parte a unei comunitati de utilizatori ai unui anumit tip de produs. Figura de mai jos ne permite sa observam ca aceste diferente intre cele patru tipuri de brand conector devin evidente atunci cand sunt evaluate de-a lungul a doua axe: - cea care examineaza unde se desfasoara relatia cu clientul (Customer Relationship): - cea care examineaza tipul de conectare (Type of connection).

Figura nr. 1: Definirea brandurilor conector de-a lungul axei relatiei cu clientul si a tipului de conectare Sursa: H. Isakovich and L. Johnston - Strength of Connection, How brands that act as social glue ensure a stronger future, www.interbrand.com

Punctele tari si slabe ale celor patru tipuri mentionate pot fi determinate in baza abilitatii lor de a asigura conexiuni viitoare puternice, dupa cum rezulta in figura urmatoare:
Tabelul nr. 1: Masurarea brandurilor conector in baza abilitatii lor de a asigura un viitor mai puternic
3

H. Isakovich and L. Johnston - Strength of Connection, How brands that act as social glue ensure a stronger future, www.interbrand.com

Standard masurare tarie

Tip Personificatori

de Cei care au un cult

brand Lucratori in retea sociala

conector Inlocuibili

Loialitate fata de brand Interactivitate cu brandul Angajare cu comunitatea Perceptia unicitatii brandului Sursa: H. Isakovich and L. Johnston - Strength of Connection, How brands that act as social glue ensure a stronger future, www.interbrand.com

Clientii fac adesea prima miscare intr-o relatie si fac o investigatie nesolicitata in legatura cu un bun sau un serviciu, cu alte cuvinte fac o oferta deschisa, dupa care entuziasmul acestora poate sa creasca sau sa scada, in functie de cum le sunt intalnite asteptarile. Se considera ca este foarte important cum gandeste firma sa raspunda acestor potentiali clienti. Odata ce relatia s-a deschis, fiind intalnite asteptarile initiale, aceasta este etapa in care incepe sa intre in relatie un nivel de loialitate. Atentie insa la faptul ca nu trebuie sa presupui ca intre firma si clienti exista loialitate (care este o emotie) doar pentru ca exista o relatie (care este un comportament). Provocarea pentru firma este sa converteasca emotiile in tranzactii si o relatie bazata pe tranzactie intr-una conectata emotional si deci una loiala intr-o perioada de timp, ceea ce nu se intampla peste noapte! Apoi, daca relatia loiala functioneaza, partile deoarece se simt comfortabil cu relatia lor pot incepe sa recomande altora neimplicati in relatie ca exista valoare. Relatia poate fi tactica sau strategica. Relatia tactica se bazeaza pe convenienta reciproca pentru cei implicati (fiind vorba practic de doua lucruri: incercare si convenienta), fiind in mod normal pe termen scurt, uneori durand doar cat o tranzactie, dar ea poate fi punctul de start in ceva care poate deveni strategic, fiind practic un test (care poate deveni oportunitate) pentru cei implicati ocazional sau neangajant. Ca atare, firma poate cauta in aceste circumstante sa creasca frecventa contactului cu acesti noi si neangajati clienti si sa le ofere o paleta de alegere sau o alternativa la a lor existenta deja relatie cu alta firma. Uneori, pentru firma poate sa nu fie insa nevoie sa construiasca o relatie strategica, multumindu-se doar cu o relatie tactica sau tranzitionala. Ultima faza a relatiei este relatia strategica pe termen lung si reciproc profitabila, obiectivul marketerului in aceasta relatie autentica fiind sa extinda durata relatiei intre firma si client dincolo de ceea ce ar fi in conditii normale si sa incurajeze tranzactii mai frecvente si mai valoroase. Marketingul relational reprezinta alinierea strategica a relatiilor intre stakeholderii cheie intr-o organizatie si potentarea acestor relatii, imbunatatind performanta si profitabilitatea organizatiei si a peisajului relational ca intreg.4 Marketingul relational nu este o singura disciplina, este un mod de viata de afaceri care cuprinde toate disciplinele de marketing. Dovada? Toate cheltuielile de marketing sunt legate de starea de sanatate a relatiei.
4

R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 21

Daca ar fi sa ne asumam o definitie in contextul acestei abordari, aceasta ar fi urmatoarea: Marketingul relational (marketingul relatiei cu clientul) este arta constructiei strategice a relatiilor dintre brandurile stakeholderilor cheie intr-o organizatie, in beneficiul intregului peisaj relational care stimuleaza imbunatatirea performantei si a profitabilitatii organizatiei, calitatea si profunzimea relatiei cu clientul. In opinia noastra, dupa cum vom argumenta si pe parcursul acestei abordari, recuperarea economica a relatiei afectata de criza curenta obliga la introducerea unei culturi functionale de marketing relational, cultura care sa aiba la baza un angajament declarat al firmei si un program detaliat de implementare a acestei culturi relationale. 1.2. Crearea valorii din perspectiva clientului si din cea a firmei. Concentrarea firmei pe calitatea relatiei cu clientul si pe calitatea relatiei interne Dupa cum vom vedea si pe parcursul acestei abordari, o relatie cu clientul ca schimb intre doua parti este mentinuta in viata si sporita datorita valorii unice a schimbului. Pentru a intelege ceea ce este valoarea clientului managerii trebuie sa vada dincolo de satisfactie ca principal conducator al retentiei clientului, ei avand nevoie sa evalueze crearea valorii din doua perspective diferite5: - dimensiunea rezolvarii problemei; - dimensiunea experientei relatiei In dimensiunea rezolvarii problemei (Problem solving, axa orizontala, dupa cum vom vedea in a doua figura de mai jos: Crearea valorii din perspectiva clientului), crearea valorii unice porneste de la un punct in spatiu si timp care este dincolo de produsul crescut. In general, sunt definite cinci nivele ale unui produs, cum este (de exemplu, in cazul serviciului prestat de un hotel) ilustrat de figura urmatoare:
Produs potential totul posibil Produs crescut flori proaspete Produs asteptat pat curat Produs de baza camera de hotel Beneficiu cheie Somn

Figura nr. 2: Cele cinci nivele ale produsului Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/vorism/665Chp3.ppt

Aceasta creare a valorii unice (pornind de la un punct in spatiu si timp situat dincolo de produsul crescut) se bazeaza pe o solutie conceptuala cu patru principale caracteristici sau o mixtura a acestora: - conceptul este centrat pe client, clientul fiind parte a solutiei; - partea legata de produs a conceptului este usor de utilizat si productiva d.p.v. al costului;
5

P. Chenet - CRM: Some Myths and Realities, http://www.deep-insight.com/en/

conceptul implica consiliere profesionala, facandu-se orice pentru a ajuta clientul sa reuseasca in eforturile sale; - conceptul este perceput ca margine frontala. In dimensiunea experientei relatiei (Relationsip experience, axa orizontala, (a se vedea figura de mai jos: Crearea valorii din perspectiva clientului), crearea valorii unice porneste de la un punct in timp care este dincolo de constructia confidentei, bazandu-se pe o experienta sigura si plina de incredere, cuvintele de ordine fiind: respect, onestitate, corectitudine.

Figura nr. 3: Crearea valorii din perspectiva clientului Sursa: P. Chenet - CRM: Some Myths and Realities, http://www.deep-insight.com/en/

Sa vedem ce se intampla cu valoarea din perspectiva firmei. In multe minti manageriale inca exista convingerea ca: trebuie mentinut fiecare client fara a tine cont de cat costa firma aceasta stare de fapt (uneori insemnand chiar si lucru in pierdere); trebuie sa te bazezi doar pe clientii care iti aduc cea mai mare cifra de afaceri si cea mai mare marja de profit (clientii cei mai semnificativi d.p.v. strategic). Realitatea este ca nu tot ceea ce poate fi adevarat d.p.v. al contabilitatii pe termen scurt (evaluare bazata pe caracteristici istorice) poate fii adevarat si dintr-o perspectiva relationala pe termen lung, caz in care evaluarea trebuie sa tina cont de valoarea potentiala pe timpul vietii (venitul potential asteptat ca urmare a relatiei cu un client, de obicei 1-2 ani, facand distinctie intre clientii curenti si prospecti etc.; Potential Life Time Value PLTV) pentru fiecare dintre acesti clienti. PLTV al unui client particular rezulta din insumarea valorii nete prezente a acestui client in termeni de viitoare contributii la profituri. Indiferent insa de metoda utilizata, firma trebuie sa determine: - cine sunt clientii care genereaza valoare pozitiva in portofoliu; - cine sunt cei care nu genereaza valoare deloc sau genereaza valoare negativa. Suma acestor pozitii de valoare va determina valoarea portofoliului (in figura de mai jos este ilustrata crearea valorii din perspectiva firmei, respective evaluarea portofoliului de clienti): - un portofoliu sanatos (healthy) consta numai din clienti cu valori pozitive; - un portofoliu nesanatos (unhealthy) contine multi clienti cu valori negative; - un portofoliu ambivalent contine multi clienti care au o perceptie a relatiei cu firma implicand sentimente de dragoste si ura, adesea in mod simultan, fie in modul in care firma rezolva problemele lor, fie in modul in care interactioneaza. 8

Figura nr. 4: Crearea valorii din perspectiva firmei. Evaluarea portofoliului de clienti Sursa: P. Chenet - CRM: Some Myths and Realities, http://www.deep-insight.com/en/

Cat valoreaza acest portofoliu de clienti va ajuta la determinarea a cat de mult este nevoie sa cheltuie firma pentru a recruta noi clienti, cu cat este mai mare valoarea activului cu atat mai putin trebuind firma sa cheltuie cu recrutarea noilor clienti. Firma trebuie, de asemenea, sa masoare returul investitiei in privinta acestui activ de clienti. Cum firma a investit substantial pentru a retine clientii sai, ea are nevoie sa stie ce retur ofera aceasta investitie, ceea ce o va ajuta la determinarea urmatoarelor aspecte: - care sunt cei mai profitabili clienti; - ce este de facut cu clientii neprofitabili. In mod evident, firma trebuie sa se concentreze pe calitatea relatiei cu clientul, adica pe evaluarea facuta de clienti asupra : - calitatii generale a bunurilor si serviciilor firmei (beneficii si stabilirea pretului); - satisfactiei clientului (evaluarea generala a ceea ce firma face); - marginii frontale (comparatia cu concurentii firmei); - performantei serviciului (temeinicia, reactia prompta, grija fata de client); - increderii; - angajamentului fata de relatie. Dupa cum firma trebuie sa se concentreze si pe calitatea relatiei interne, cat valoreaza acest portofoliu de clienti fiind determinat prin factori care sunt interni firmei. Cercetarile de specialitate au evidentiat in acest sens faptul ca exista o corelatie pozitiva puternica intre: - sanatatea portofoliului de clienti si - sanatatea firmei. Rezulta prin urmare ca o firma sanatoasa merge mana in mana cu un portofoliu de clienti sanatos. Tocmai de aceea se spune ca firmele au angajatii si clientii pe care-i merita! Se mai indoieste cineva de faptul ca firmele au nevoie de o perspectiva de marketing relational in maniera lor de abordare a produselor, clientilor, angajatilor, furnizorilor si a altor stakeholderi? Cercetatorii de la cunoscuta organizatie Gallup au incercat sa lege statistic ratingurile (evaluarile de pozitii pe o scara) de performanta de masurarea rezultatelor importante, cum sunt scorurile clientilor sau vanzarile catre acestia, corelatiile evidentiate

in majoritatea cazurilor fiind insa zero sau negative.6 Analizele au sugerat ca rating-urile realizate de manager nu reflecta performanta actuala sau contributia economica asa cum presupun majoritatea firmelor. Iar daca performanta nu este egala cu contributia economica a angajatului la scopurile firmei atunci pe ce baza este platit acest angajat? Raspunsurile difera uneori, incluzand insa adesea o relatie a angajatului cu managerul lui, buna cetatenie (cinste, compasiune, respect, responsibilitate, curaj, lucrul cu comunitatea, grija fata de ceilalti etc.) si alte intangibile care au putin de-a face cu productivitatea sau contributia economica. Buna masurarea a performantei si sistemele de compensare concentreaza si aliniaza organizatia, ajutand in timp la cresterea continua a asteptarilor de performanta. Un sistem agresiv de plata pentru performanta poata sa nu lucreze bine pentru orice firma. Aceste sisteme tind sa atraga si sa retina acel gen pe care si-l doresc multi manageri generali (angajati carora le place un grad de masurare si competitie sanatoase si doresc sa performeze), multe organizatii putand sa nu fie gata pentru asa ceva. Oricum, este evident ca in final se obtine in raport cu ceea ce s-a platit. 1.3. Rolul integritatii manageriale in recuperarea economica a relatiei afectatea de criza curenta In martie 2009, un articol din American Chronicle7 sublinia ca in contextul crizei curente (un efect de domino al deciziilor manageriale luate cu ani inainte) pare sa fie afectat intregul peisaj relational. In recuperarea economica poate juca un rol si integritatea manageriala. Linia de baza este afectata de orice decizie luata fie la nivel individual, fie la nivelul mangementului organizational. Tocmai de aceea deciziile trebuie sa implice principii de integritate in luarea lor. Pierderea de locuri de munca sau teama pierderii acestor locuri creeaza situatii dificile cu decizii dificil de luat pentru firme, angajati si familiile acestora. Reducerea numarului de angajati sau a cheltuielilor intr-o firma este usor de facut dar a o face sa si lucreze este partea grea a problemei. Media are dreptate atunci cand identifica conditiile care afecteaza indivizii in contextul crizei curente, ar trebui insa sa identifice si aspectele pozitive. Cum lucrurile continua sa evolueze - se argumenteaza in American Chronicle - modul in care noi reactionam la problemele cu care ne confruntam si modul cum Guvernul reactioneaza sau nu reactioneaza joaca un rol critic in maniera in care percepem situatiile noastre individuale. Deciziile pe care firmele trebuie sa le ia astazi nu sunt usoare, acum fiind timpul pentru a avea mai mult grija de angajati si de clienti, tratandu-i cu respect si integritate, nu numai pentru munca pe care o fac dar si ca indivizi. Cert este ca relatia dintre toti acestia si alti stakeholderi cheie implica integritate in politicile introduse si cu care se opereaza, ceea ce trebuie sa fie evident in perceptia pe care o au clientii sau potentialii clienti. Comunicarea adecvata intre firma, angajati, clienti si alti stakeholderi cheie este esentiala. Angajatii multumiti, comunicand in mod adecvat cu managementul firmei, pot expune aceasta atmosfera atunci cand comunica cu clientii. Daca managementul afiseaza principii de integritate in actiuni si nu in vorbe,
6

Guido M.J. de Koning and Jane Miller - Giving Them What They Deserve, 10 April 2003, http://gmj.gallup.com/content/1030/giving-them-what-they-deserve.aspx#2 7 Dennis AuBuchon - Management Integrity in Today's Economy, March 11, 2009, http://www.americanchronicle.com/articles/view/93884

10

angajatii vor vedea si vor intelege cat de importante sunt aceste principii pentru firma, ceea ce se va transpune in mod corespunzator in relatia cu clientul. Un manager integru8 este autentic, de incredere si constructiv, el dispunand si de o mana gentila (Gentle Hand), protectoare (Protective Hand) si puternica (Strong Hand) in raporturile cu angajatii, aceste sase calitati9 constituind asa-numitul diamant al integritatii manageriale (The Diamond of Managerial Integrity), ilustrat in figura de mai jos:

Figura nr. 5: Diamantul integritatii manageriale Sursa: http://www.ethicsmanagement.info/content/Diamond.

Recuperarea economica a relatiei afectata de criza curenta nu pare sa fie posibila fara o cultura (atitudinile si comportamentul predominante care caracterizeaza functionarea firmei) functionala a managementului integritatii operationale10, adica ceea ce se face si nu ceea ce se spune ca se face sau ceea ce se planuieste sa se faca. Fiecare individ dispune de un anumit grad de cunoastere, are propriile atitudini si convingeri. Cultura unei organizatii este data de suma indivizilor dintr-o organizatie. Trevor Kletz11 (creditat si cu introducerea conceptului de siguranta inerenta un proces sigur in mod inerent are un nivel scazut de pericol chiar si daca lucrurile merg rau) spunea ca: Organizatiile nu au memorie numai oamenii au. Cultura este un proces continuu. In aceasta optica, daca exista o cultura puternica a organizatiei ea poate cauza schimbarea oamenilor de asa natura incat acestia sa se conformeze acestei culturi. Managementul unei organizatii poate actiona in directia crearii unei culturi de integritate operationala puternica urmand trei pasi: - pregatirea si publicarea unei declaratii privind misiunea care explica foarte detaliat angajamentul declarat al organizatiei pentru principiile managementului integritatii operationale; - dezvoltarea unor linii orientative care arata cum trebuie sa fie implementat programul de management al integritatii operationale;
8

M. Kaptein - The Diamond of Managerial Integrity, European Management Journal, Volume 21, Issue 1, February 2003, pp. 99-108 9 M. Kaptein - The 6 Principles of Managing with Integrity: A Practical Guide for Leaders Articulate Press, November 2007 10 Chapter a.6 - Fostering an operational integrity management culture, Sutton Technical Books, 2005, http://www.feedforward.com.au/download-free-ebooks_files/Chapter_A6_OIM_Culture_3_sample.pdf 11 http://uk.linkedin.com/pub/trevor-kletz/18/277/641

11

dezvoltarea unui program detaliat aratand cum trebuie sa fie realizate liniile orientative. Cu alte cuvinte, recuperarea economica a relatiei afectata de criza curenta nu poate fi posibila fara o cultura functionala de marketing relational, cultura care sa aiba la baza un angajament declarat al firmei si un program detaliat de implementare a acestei culturi relationale. 1.4. Evaluarea reciproca a relatiei firma-client Se pune o importanta intrebare: Cum poate supravietui o relatie dincolo de simpla convenienta pe termen scurt daca nu se ofera valoare ambelor parti implicate in relatia in cauza? Iata de ce este nevoie de o evaluare reciproca a relatiei. Conceptul de evaluare reciproca a relatiei (mutual relationship valuation MRVn)12 este practic o cale pe care o poate considera o firma in determinarea a ceea ce ea si clientii sai (concept fundamental, deoarece cresterea valorii relatiei este una din ratiunile fundamentale pentru imbarcarea intr-un program de marketing relational). Conceptul MRVn se bazeaza pe principiul ca relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca sunt in echilibru, ambele parti dand si luand in mod egal din relatie. Dupa cum ilustreaza figura de mai jos, axa verticala este o masura a ceea ce clientul considera ca relatia merita din perspectiva sa, iar axa orizontala este o masura a ceea ce firma considera ca relatia merita din perspectiva organizatiei.

12

R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 74, 76

12

Relatie inalt apreciata de client dar nu si de firma. Firma stabileste pret mai inalt pentru nivel inalt al serviciului. Poate pierde clienti dar nu este ingrijorata ca si cum ar fi altfel neprofitabila Relatie de valoare bazata pe serviciu, conexiune

Valoarea relatiei din perspectiva clientului

Valorile relatiei in echilibru

Relatie de convenienta bazata pe tranzactie, marfa

Relatie inalt apreciata de firma dar neapreciata de client. Clientul vrea doar sa tranzactioneze in termenii proprii, firma are nevoie sa se uite cu ataentie in cazul in care asteptarile clientului in privinta relatiei se schimba si incep sa ceara mai mult de la relatie.

Valoarea relatiei din perspectiva firmei

Figura nr. 6: Evaluarea reciproca a relatiei Sursa: R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 77

Dupa cum se poate observa sunt doar trei grupuri principale, la mijloc valoarea relatiei fiind in echilibru reciproc, clientul si firma acordand aceeasi importanta relatiei si asteptarile lor fiind in echilibru. Este insa nevoie in continuare de lucru pentru a mentine acest echilibru si a face relatia si mai valoroasa. 1.5. Ce cauta clientul in relatia cu firma si ce face marketerul relational. Reexaminarea de catre clienti a relatiilor lor cu vanzatorii Exista trei lucruri principale pe care le cauta clientul (toti stakeholderii cheie de fapt) intr-o relatie cu o organizatie13: - livrare eficienta si eficace a bunului sau a serviciului fundamental pentru care au mers la firma sa cumpere; - recunoasterea a ceea ce ei cred ca este valoarea lor in calitate de client (si majoritatea au o estimare umflata a acesteia!); - un nivel al recompensei intrinseci pentru valoarea si loialitatea lor, in forma ofertelor speciale, discounturilor sau recompenselor.
13

R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 9798, 102, 129

13

Provocarea pentru orice afacere este sa asigure echilibrul intre cele trei aspecte (cerinte) intr-un mod care intalneste asteptarile clientului dar produce si o relatie productiva d.p.v. al costului (returneaza un beneficiu care justifica investitia initiala). R. Batterley atrage atentia ca obtinerea unui echilibru neadecvat pentru oricare dintre cele trei aspecte va pune relatia generala (aflata intr-un echilibru delicat) in afara echilibrului. Livrarea bunului sau serviciului dorit

Punct de echilibru, toate fortele relatiei lucrand in echilibru

Recunoasterea valorii relatiei

O recompensa intrinseca (pay-back recuperarea investitiei initiale) bazata pe valoarea relatiei

Figura nr. 7: Echilibrarea celor trei forte conflictuale ale ceea ce cauta clientul intr-o relatie Sursa: R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 98

Nu trebuie uitat si faptul ca, in general, ceea ce cauta clientul intr-o relatie cu o firma este livrat de la persoana la persoana si conteaza in context si cum este livrata informatia. Lucrurile se schimba in mod constant in marketingul relational si provocarea pentru marketerul relational este sa recunoasca schimbarile subtile in natura relatiilor firmei cu stakeholderii sai individual si sa raspunda in mod potrivit, ajustand activitatile de mix de marketing aplicate in diferite etape ale relatiei pentru a realiza impactul dorit al acestora, in cadrul strategiei de marketing relational. In mediul dinamic de astazi al mixului de marketing relational nu se pune problema a fi deasupra liniei (above the line14) sau sub linie (below the line15). Pentru ca este vorba despre utilizarea canalului de comunicare pe care fiecare stakeholder doreste sa-l utilizeze pentru livrarea mesajelor

14 15

http://www.mshmgi.com/glossary,A,Above+the+Line.html http://www.mshmgi.com/glossary,B,Below+the+Line.html

14

care vor construi relatia firmei cu ei.Cu alte cuvinte, clienti diferiti vor putea primi acelasi mesaj prin canale de comunicare diferite (email,16 SMS,17 publicitate media18 etc.). Inarmati cu o bogatie de informatie care inainte nu era disponibila, clientii dispun acum de optiuni si sunt mult mai constiinciosi in materie de valoare,19 rezultatul fiind ca ei nu se mai pot baza, atunci cand vor sa cumpere, pe mesajele care sunt impinse catre ei in mod traditional, vanzatorii fiind presati sa recurga la actiuni de adaptare in consecinta (a se vedea figura de mai jos).

Figura nr. 8: Adaptarea la noua realitate a pietei Sursa: R. Angel - Sustaining profitable customer relationships requires real leadership, IVEY Management Services, November/December 2004, pag. 2

Marketerul relational se afla in situatia in care este nevoit sa identifice mijloacele (conducatorii) potrivite, adevarate blocuri de constructie, pe care sa le utilizeze in mod echilibrat in functie de fiecare situatie: brand advertising,20 direct marketing,21 emarketing,22 sales promotion,23 partner marketing,24 incentive marketing,25 loyalty marketing,26 channel marketing,27 merchandising,28 after-sales service29 etc. Un marketer relational trebuie sa stie cum se poate construi o legatura intre firma si clienti (obiectivul central al marketingului bazei de date, de altfel) care sa permita
16 17

http://searchmobilecomputing.techtarget.com/definition/e-mail http://www.accesswireless.org/general/glossary.cfm#S 18 http://www.iqads.ro/dictionar/publicitate_comerciala_media.html 19 R. Angel - Sustaining profitable customer relationships requires real leadership, IVEY Management Services, November/December 2004 20 http://thesaurus.babylon.com/Brand%20advertising 21 http://www.iqads.ro/dictionar/marketing_direct.html 22 http://www.it-architects.co.uk/a_-_z_glossary_index/E-Business_Solutions_Glossary/ebusiness_solutions_glossary.html 23 http://www.iqads.ro/dictionar/promovarea_vanzarilor.html 24 http://www.partnershipmarketing.com/index.cfm?fa=glossary#9 25 http://www.businessdictionary.com/definition/incentive-marketing.html
26

http://www.bizreport.com/2010/03/cmo_council_loyalty_programs_fail_because_they_dont_connect.html 27 http://www.businessdictionary.com/definition/channel-marketing.html 28 http://www.businessdictionary.com/definition/merchandising.html 29 http://www.businessdictionary.com/definition/after-sales-service.html

15

obtinerea cresterii loialitatii acestora si expansiunea vanzarilor. A stii apoi ce poti sa faci pentru clienti (pentru ca se poate spune ca partea usoara este colectarea numelor si realizarea istoriei cumparaturilor) este partea grea. Apare aici necesitatea contributiei marketerului relational la construirea relatiei cu clientul de asa maniera incat aceasta sa fie apreciata de clienti si sa fie, asa cum am aratat mai sus, productiva d.p.v. al costului. Contributia trebuie sa porneasca de la intelegerea clientului (utilizand analiza RFM recent, frecvent, monetar30; segmentandu-i in functie de valoarea pe timpul vietii venitul asteptat in urma unui client, de obicei 1-2 ani, facand distinctie intre clientii curenti si prospecti etc., dupa cum vom vedea ulterior, pe parcusul acestei abordari), putand fi si o idee potrivita, la costul potrivit si la momentul si locul potrivite (un card gold, o newsletter, beneficii preferate, air miles,31 puncte, premii de ziua de nastere etc.).32

Figura nr. 9: Segmentarea clientior in functie de contributia economica la relatie Sursa: A. M. Hughes - How Should You Spend Your Database Dollars, http://www.dbmarketing.com/articles/Art135.htm

Dupa cum rezulta din figura de mai sus, clientii din prima cincime sunt cei mai buni si acestia trebuie tratati regeste, facandu-le cunoscut aceasta atat lor, cat si aspirantilor. Grupul urmator, este cel care reprezinta speranta in ceea ce priveste viitorul firmei. Trebuie concentrate atentia, serviciul si banii pe aceste doua grupuri, construind loialitate si sporind vanzarile. Odata ce ai castigat experienta cu acesti clienti valorosi poti sa sporesti atentia si asupra grupurilor de clienti mai putin profitabili. In conditiile in care bugetul de marketing este limitat, marketerul relational trebuie sa stie ce va spune, cui va spune si cand este cel mai bun timp sa trimita un mesaj, concentrandu-se pe clientii care vor raspunde, cel mai probabil. Raspunsul acestora este un semnal ca s-a spus sau s-a oferit ceea ce era potrivit, la timpul potrivit, clientului potrivit.33 1.6. Calitatea si profunzimea relatiei cu clientul, o functie a calitatii interpretarii
30 31

http://searchdatamanagement.techtarget.com/sDefinition/0,,sid91_gci751219,00.html http://www.ehow.com/how_2214874_apply-air-miles-cards.html 32 A. M. Hughes - How Should You Spend Your Database Dollars, http://www.dbmarketing.com/articles/Art135.htm 33 Mike Boysen - Customer Relationship Marketing - Don't Have a Marketing Plan? http://it.toolbox.com/blogs/effective-crm/customer-relationship-marketing-dont-have-a-marketing-plan30669

16

Este cunoscut faptul ca virtutea se naste si se dezvolta in terenul simturilor asezate pe calea corespunzatoare. Virtutea, care urmeaza stiintei, inseamna a face ceea ce trebuie, fiind nevoie de o incordare maxima pentru a merge pe aceasta cale. Roger Martin, Decanul Solii Rotman de Management, Universitatea din Toronto, facea cunoscut in martie 2002 ca a proiectat un instrument analitic, Matricea virtutii34, care ajuta executivii sa gandeasca despre presanta chestiune importanta a responsabilitatii corporative (tratata de Martin in articolul respectiv ca un bun sau serviciu, identificand astfel fortele care-i limiteaza oferta si definind masurile probabile de a o creste), intelegand ce genereaza conducerea responsabilitatii corporative in mod social. Pe de alta parte, chiar daca, in mod obisnuit, nu suntem constienti de faptul ca totul incepe cu modele mentale, argumenteaza tot Decanul colii Rotman de Management, noi toti le utilizam in gandirea noastra. Preocupat de a identifica cum am putea deveni ganditori integrativi, pornind de la cautarea modelelor de gandire a unor lideri celebri (ce mod de gandire i-a condus la realizare?; a existat un model comun al modelelor lor mentale?), Martin face trimitere la John Sterman de la MIT care a explicat ca noi credem ca vedem ceea ce este in realitate, cand de fapt ceea ce vedem se bazeaza pe modelele noastre mentale si noi suferim, de aceea, de realism naiv. Rezultatul acestei stari de fapt constituie cea mai importanta provocare cu care se confrunta managerii moderni: ciocnirea modelului (Model clash). Iar demersul descris partial mai sus ca nutrind speranta construirii, in orice situatie, a unui model mental mai bun, ne poate sugera raportarea la momentul actual al impiedicarii noastre, in avansul organizat pe drumul spre societatea urmatoare, de criza de incredere.35 Continuam sa ne gandim la incredere (integritate, competenta, consistenta, loialitate, deschidere), ca ingredient cheie pentru mediul de lucru si pentru societate, in general. Tinem cont, desigur, de calitatea experientelor noastre. Mai ales ca un laureat al premiului Nobel pentru economie (obtinut in 2002), psihologul Daniel Kahneman, interesat in construirea unei stiinte a experientei care construieste pe experienta, ne lamurea inca din anul 2003 ca mai avem de trudit pana gasim o cu adevarat buna masura stiintifica a bunastarii. Se pare ca nu ajungem nicaieri pentru ca doar ne adaptam la lucruri pe masura ce acestea se imbunatatesc si trebuie sa intelegem la ce placeri sa ne adaptam si la care nu. Recent, inspre finalul lunii martie 2010, tot Roger Martin36 a avut o alta interesanta interventie in remarcabilul cadru conversational online oferit de prestigioasa Universitate Harvard. Profesorul Martin argumenta ca, deoarece clientii se straduiesc adesea sa puna in cuvinte sentimentele lor despre bunuri, servicii sau furnizori, noi putem sa-i observam cum fac ceea ce fac in mod real, mai degraba decat ceea ce ei spun ca fac si pot de fapt sa nu faca. Ceea ce ne mijloceste o mult mai nuantata vedere a clientului nostru. Aceasta este insa subiectul unor judecati calitative din partea noastra.
34

Theodor Purcarea - Responsabilitatea i performana social corporativ sub presiunea imperativului restaurrii ncrederii n dezvoltarea durabil, Conferinta Responsabilitatea sociala corporativa si dezvoltarea durabila, organizata de Facultatea de Comunicare si Relatii Publice (FCRP) din cadrul Scolii Nationale de Studii Politice si Administrative (SNSPA), 10 aprilie 2009, Bucuresti. 35 Theodor Purcarea - Confidence crisis and exiting naive realism through integrative thinking, Romanian Economic and Business Review, Summer 2009, Volume 4, Number 2, pp. 45-58 36 Roger Martin - The Secret to Meaningful Customer Relationships, March 24, 2010, http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/how_not_to_talk_to_customers.html

17

Tocmai de aceea sunt subliniate de catre Profesorul Martin o serie de semnificative considerente: - calitatea si profunzimea relatiei cu clientul va fi o functie a calitatii interpretarii de catre ochii si urechile noastre; - spre deosebire insa de cercetarea cantitativa unde intr-adevar nu avem nicio sansa, cu cercetarea calitativa avem o sansa de lupta in atingerea unei intelegeri profunde a clientilor nostri; de asemenea, spre deosebire de cercetarea cantitativa unde le cerem clientilor, in esenta, sa ne spuna ce gandesc, ce au nevoie si ce vor, cu tehnicile de cercetare calitativa ne asumam in mod direct sarcina de a forma o interpretare intelectuala de profunzime; - sigur ca o cercetare calitativa a clientului nu depaseste cercetarea cantitativa de-a lungul tuturor dimensiunilor, pericolul mereu prezent in cazul cercetarii calitative constand in faptul ca subiectii nu sunt reprezentativi pentru intreaga baza de clienti, intr-o substantiala parte deoarece dimensiunile esantionului sunt aproape sigur considerabil mai mici datorita cantitatii mai mari de timp implicat; in plus, in cazul cercetarii calitative este mai posibil sa fie blocati temporar manageri importanti, spre deosebire de cazul cercetarii cantitative unde adesea se recurge la externalizare catre furnizori experimentati. Cu alte cuvinte, daca se doreste o relatie profunda cu clientii nu trebuie consumat timpul vorbindu-le acestora prin vehicule cum sunt instrumentele cercetarii cantitative.

18

2. Cum s-a ajuns in era relatiei, ce se intampla si ce este de facut

2.1. Sub presiunea rezolvarii problemelor intr-o lume a relatiei cu clientul 2.2. Brandul, punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu. 2.3. Intelegerea naturii dezvoltarii relatiei dintre furnizor/vanzator si client 2.4. Accentuarea proceselor de modelare a relatiei cu clientul. Capitalul relational si principiile-cheie ale marketingului relational

2. Cum s-a ajuns in era relatiei, ce se intampla si ce este de facut 2.1. Sub presiunea rezolvarii problemelor intr-o lume a relatiei cu clientul Suntem toti clienti si dorim sa beneficiem de servicii cat mai bune de pe piata care este in mijlocul vietii noastre. Un recent interesant comentariu online pornea de la faptul ca datorita tuturor problemelor cu care se confrunta lumea astazi in materie de invatamant/predare, tehnologie, ingrijirea sanatatii, finante avem nevoie de mai multi antreprenori sociali si facatori de schimbare.37 In context, se atragea atentia asupra faptului ca: progresul impotriva acestor probleme va fi intolerabil de incet daca numai 3-5% din populatia lumii gandeste ca le poate rezolva; tineretul trebuie invatat ca poate: ajuta alti oameni; conduce; realiza importante schimbari in comunitatesi de-a lungul planetei; este necesara recunoasterea importantei stapanirii mai multor complexe abilitati: empatie, lucru in echipa, leadership, relizare schimbare; educatia (in aceasta lume in care: regulile societatii in schimbare nu sunt evidente, schimbarea accelereaza in mod exponential, echipele inlocuiesc ierarhiile, sunt valorosi numai cei care pot contribui la eforturile de schimbare ale echipei) nu mai poate insemna doar transfer de informatie; aproape toti antreprenorii, de afaceri sau sociali, au descoperit ceva ca adolescenti: tinerii sunt competenti si le place sa fie implicati in a crea schimbare. Schimbarea presupune relatie, presupune sa initiezi si sa organizezi, sa fii antrenat si sa fii recompensat sa actionezi in consecinta, avand incredere, facandu-ti placere sa lucrezi cu altii sa rezolvi probleme si sa deschizi noi ferestre de oportunitate, fiind astfel motivat sa inveti in fiecare zi si sa ajungi sa creezi sisteme care sa sprijine relatia de succes. Intr-o relatie furnizor-client se cheltuie bani, clientul este satisfacut sau nu de relatia sa cu persoana de vanzari, are incredere sau nu in vanzator, simte emotie sau nu in legatura cu ceea ce cumpara de la vanzator, cei doi comunicand afectiv. Se pot forma o serie de alte relatii in cadrul acestei relatii, dupa cum vom vedea mai jos. 2.2. Brandul, punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu
37

Bill Drayton - The World Needs More Social Entrepreneurs, March 30, 2010, http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/the_world_needs_more_social_entrepreneurs.html

19

Retelele sociale, conform unei cercetari din ianuarie 2010 efectuate de InSites Consulting38, au atins cca. 940 milioane oameni pe mapamond. Chiar daca majoritatea sunt acolo din ratiuni personale (trimiteri mesaje, privit imagini, postari si raspunsuri pentru actualizari statut etc.), dupa cum a tinut sa evidentieze eMarketer39 la inceput de aprilie 2010, interactiunile implicand informatie despre bunuri si servicii au proliferat pe masura ce brandurile incurajeaza comentariul online. Aceasta era a relatiei,40 considerata a fi cea de-a patra era in istoria marketingului, a luat startul in ultima decada a secolului 20, firmele ducand orientarea spre client specifica acestei ere un pas mai departe prin concentrarea pe stabilirea si mentinerea relatiilor atat cu clientii, cat si cu furnizorii. Efortul in cauza a reprezentat o schimbare majora de la traditionalul concept de marketing ca simplu schimb intre cumparator si vanzator, marketingul relational implicand prin contrast relatii pe termen lung, care adauga valoare, dezvoltate in timp cu clientii si cu furnizorii. Astfel, in marketingul relational joaca roluri principale aliantele si parteneriatele strategice cu vanzatorii si retailerii. De exemplu, marele producator de bunuri ambalate Procter & Gamble (P&G) are contracte cu retaileri uriasi cum sunt Wal-Mart cel mai important reprezentant modial din marea distributie, Safeway, Carrefour, Tesco s.a. pentru a reaproviziona in mod automat inventarele lor cu branduri cunoscute - Head & Shoulders, Crest, Tide, alte bunuri de ingrijire personala si casnica.Sisteme computerizate preiau retragerile electronice efectuate de clienti la casele de marcat din marile lanturi de magazine, permitand P&G sa imbarce 40% din comenzi automat, reducand lucrul cu hartia si costurile de inventar si tinand preturile cu amanuntul constante. Se apreciza ca: participantii in relatiile colaborative genereaza un volum de vanzari cu 25% mai mare decat firmele independente; lucrul in echipa cu potentiali cumparatori ai produselor tale reduce, totodata, riscurile legate de introducerile de noi produse. Doug Levy,41 de la inovativa firma imc2 ( Me and You, The Relationship Era, A brand - An authentic connection - A person Its time to rethink the model. Its time for Me+You: Redifinig Trust, Increasing Transactions42) continua sa pledeze si in acest an, 2010, pentru un dialog cu adevarat deschis cu clientii, marturisind ca dandu-si seama ca se poate face si mai mult si-au pus intrebarea: Putem fi parteneri cu clientii nostri astfel incat sa transformam lumea marketingului? Prin urmare, constatam o indrazneata noua directie dar practica, dand oamenilor de marketing (marketerilor) mijloacele de a cheltui mai putin si de a obtine mai mult: vanzari mai multe; profit mai mare; clienti mai angajati, mai loiali; chiar beneficii mai mari pentru angajati, furnizori si societate. In opinia lui Doug Levy pentru a castiga in aceasta era a relatiei este nevoie sa intelegi mai multe lucruri. Astazi, majoritatea marketerilor aplica din pacate noi tactici in cadrul unui model vechi, uitand ca Albert Einstein spunea: Nu poti rezolva o problema de la acelasi nivel al
38 39

http://www.insites.eu/ Brands Vie for Credibility on Social Networks, April 2, 2010, http://www.emarketer.com/Articles/ 40 The Relationship Era, August 31st, 2009, http://www.constructiveconservatives.com/the-relationship-era/ 41 Doug Levy - Winning in the relationship era, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf 42 http://www.imc2.com/

20

gandirii care a creat-o. Rolul marketingului in aceasta noua era este sa adopte relatii durabile intre branduri si oameni. In figura de mai jos este drumul parcurs pana in era relatiei si modelele predominante in fiecare era:

Figura nr. 10: Drumul parcurs pana in era relatiei si modelele predominante in fiecare era Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 10, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

Noul model de marketing adoptarea relatiilor durabile reprezinta o schimbare plina de inteles in rolul marketingului care incearca sa rezolve o problema: ceea ce ar dori clientii ca brandul sa fie poate sa nu fie ceea ce brandul este in mod autentic, iar aceasta produce un gol intre intentiile adevarate ale brandului si cum se autoprezinta brandul un gol care poate cauza neincrederea clientilor. Punctul de start in era relatiei este brandul (modul in care este vazut acesta bunul, serviciul, firma, reputatia acesteia de cei cu care interactioneaza si carora se adreseaza; reamintim si cu aceasta ocazie ceea ce spunea Parintele marketingului, Philip Kotler: Marketingul este arta constructiei brandului43), care trebuie sa se cunoasca pe sine inainte de a se angaja in relatii durabile cu oamenii, ratiunea existentei brandului fiind scopul clar al marketerilor (claritatea scopului ofera si lumina orientativa in luarea cu mai mare convingere a deciziilor indraznete) definind ceea ce reprezinta, suplimentar fata de aspectele financiare si inspirand oamenii nu doar sa cumpere produsul firmei ci si miscarii generate de firma. Brandurile sunt cele care: atrag suporteri pasionati si creeaza clienti loiali datorita scopului clar; ajusteaza nevoile adevarate ale clientilor mai degraba decat incearca sa-i convinga pe clienti ca brandul este potrivit pentru ei. Castigatorii in era relatiei vor fi cei care construiesc incredere (din perspectiva clientului, existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client: credibilitate Livreaza brandul ceea ce promite?; grija Intelege brandul nevoile clientului?; congruenta Coincide brandul cu valorile mele?) si tranzactii (suma de bani cheltuita de client pe un brand particular relativ la ceea ce ar putea avea sens pentru ca o persoana sa cheltuie in acea categorie de produs) creand relatii durabile cu oamenii, Levy citandu-l apoi pe Michael Davis, Directorul creative (responsabil cu aspectele legate de producerea advertisingului) al firmei imc2: Media sociala este conectarea la o noua era. Relatiile adevarate se intampla atunci cand brandurile si oamenii se
43

Theodor Purcarea - Marketing, acceptarea provocarii performantei inovatiei, Marketing Management, AROMAR, vol. 6 (90)/2005

21

intalnesc in mod individual conversatia trebuie sa fie unica si personala, mai degraba decat o naratiune construita pentru mase. Reamintim ca media sociala este un termen umbrela definind diferite activitati care integreaza interactiunea sociala si diferite tehnologii online utilizate pentru a impartasi informatii si opinii, generand deci continut si angajand conversatii si schimb de continut - bloguri, wiki, forumuri, YouTube, Flickr, Facebook, MySpace etc. In modelul increderii si tranzactiei specific acestei ere a relatiei increderea intre brand si client este reciproca, increderea si tranzactiile fiind vazute ca distincte, ambele fiind insa importante. De remarcat ca precum in cazul cuvantului incredere, se vorbeste si despre relatie intr-un mod care oglindeste utilizarea acesteia in limbajul curent caracteristic marketingului. Indiferent insa de cuvintele folosite, schimbarea de la era consumatorului (in care concentrarea era inca pe tranzactii - ca in era produsului - dar idea increderii introduce dialogul ca mijloc de a convinge oamneii sa tranzactioneze mai mult) la era relatiei este una fundamentala dincolo de o schimbare in comunicare, modelele CPM de advertising (Cost Per Mie - costul mediu pentru 1000 de afisari a unei reclame online; se refera la advertising cumparat pe baza imprimarii, aceasta fiind in contrast cu diferitele tipuri de advertising platit pentru performanta, unde plata se efectueaza numai printr-o intelegere reciproca asupra activitatii, cum sunt, de exemplu: click-through - actiunea de a da click pe un link pentru a visita un nou website, inregistrare, vanzare; pretul total platit se calculeaza prin multiplicarea ratei CPM prin numarul de unitati, de exemplu, un milion de imprimari la 10 $ CPM este egal cu un pret total de 10000 $: 1000000 / 1000 = 1000 unitati, 1000 unitati X 10 $ CPM = 10000 $ pret total ; suma platita per impimare fiind calculata prin impartirea CPM la 1000, de exemplu, un CPM de 10 $ este egal cu 0,01 $ imprimare, respectiv 10 $ CPM / 1000 imprimari = $.01 per imprimare44) sau instrumentele de masurare. In mod evident, liderii de marketing se afla sub presiunea de a livra rezultate mai rapid, multi cheltuind sume de bani exorbitante (chiar si in contextul crizei) in incercarea de a-i determina pe clienti sa cumpere mai mult, aratand mai putin aceasta. Ian Wolfman, Directorul de marketing de la firma imc2, spunea insa ca: A gandi despre incredere ca fiind doar un alt mecanism pentru influentarea tranzactiilor este ca si cum ai gandi despre un copil ca doar o alta reducere de taxe. Este clar ca digitalul are un impact profund asupra relatiilor dintre branduri si oameni, fiind mai mult decat un alt canal pe care marketerii trebuie sa-l considere atunci cand isi optimieaza viteza, canalele digitale cauzand schimbari semnificative privind: - modurile fundamentale in care clientii interactioneaza cu brandurile, - asteptarile clientilor in materie de branduri, - rolul marketingului in lumea de astazi, marketingul digital oferind mai mult decat o cale de a intrerupe o experienta, clientul incepand sa astepte mai multa informatie, alegere si transparenta de la brandurile cu care interactioneaza in contextul relatiei construite pe baza unui dialog activ cu brandul. Majoritatea marketerilor au continuat totusi sa creeze campanii de advertising proiectate sa atinga, sa convinga si sa smulga tranzactii printr-un mix de produs si chemare emotionala, incercand sa utilizeze vechiul model de marketing din era
44

http://www.marketingterms.com/dictionary/cpm/

22

consumatorului intr-o noua era care cheama la o mentalitate de marketinh fumdamental doferita. In anii recenti insa, isi continua Doug Levy argumentarea, cu rapida emergenta a media sociala (am reamintit mai sus la ce se refera expresia) si a aproapei omniprezentei adoptii a Internetului de banda larga, relatiile intre clienti (tot mai multi posedand telefoane mobile devenite computere mobile) si branduri se dezvolta, dincolo de dialog, intr-un ecosistem de marketing conectat in mod continuu la Internet prin banda larga si putand primi astfel date imediat (un ecosistem este un sistem format prin interactiunea unei comunitati de organisme cu mediul lor fizic45). In consecinta, marketerii eficace participa acum si hranesc un sistem de puncte de contact cu oamenii, construind incredere cu clientii care sunt aliniati cu valorile brandului. Exista trei ratiuni specifice explicand de ce increderea este mai importanta in acest nou ecosistem de marketing: - oamenii au mai multe posibilitati de alegere (Zappos46, de exemplu ofera peste trei milioane de optiuni pentru incaltaminte si accesorii, incluzand cel putin 1100 de optiuni pentru incaltaminte prietenoasa cu mediul); - oamenii sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; compozitorul si cantaretul canadian Dave Carroll47, care se autodenumeste un bloomer intarziat, comunica via email cu ascultatori din intreaga lume care se conecteaza cu el prin cantecele sale; Dave a avut brobleme cu indragita sa chitara din cauza manipularii necorespunzatoare la bagaje in urma unui zbor cu United Airlines, care au refuzat sa accepte responsabilitatea; ca urmare, Dave Carroll a recurs la o ingenioasa masura de razbunare, lansand cantecul United Breaks Guitars, primul dintr-o trilogie de cantece care au devenit hituri imense pe YouTube (peste noua milioane vizionari). Povestea a circulat de la CNN la The New York Times si pana la Rolling Stone, culminand cu aparitia lui Dave la The View cu Whoopi Goldberg, Joy Behar, Elisabeth Hasselbeck and Sherri Shepherd; concluzia: recomandarile personale constituie cea mai de incredere forma de advertising, un client cu o opinie pozitiva sau negativa putand produce o influenta imensa; - oamenii aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; un studiu48 din finalul anului trecut a aratat ca 91% dintre respondenti au cumparat de la o firma de incredere, in timp ce 775 au refuzat sa cumpere de la una in care nu aveau incredere; concluzia: mai mult ca niciodata oamenii sunt mai concentrati acum pe incredere in deciziile lor de cumparare. In noul mediu de marketing era relatiei convingerea este mai putin eficace, marketerii de succes adoptand increderea ca un pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client. Acest nou model care adopta relatiile durabile este benefic in mod simultan mai multor stakeholderi: angajati, clienti, furnizori, investitori, societate. El este mai mult
45 46

http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=ecosystem Shoes, Clothing, Handbags, Sunglasses / Zappos.com. 1 Nov. 2009, http://www.zappos.com 47 http://www.davecarrollmusic.com/about-dave/bio/ 48 The 2009 Edelman Trust Barometer. StrategyOne. 2009. Edelman. 1 Nov. 2009, http://www.edelman.com/trust/2009/ 2009 Edelman Trust Barometer

23

decat o harta de drum pentru a castiga in era relatiei, este cu adevarat nasterea a ceva mai bun. Firma imc2, dupa cum am vazut cea care a introdus era relatiei si un model diferit de marketing (care considera atat increderea cat si tranzactiile ca fiind critice in construirea relatiilor durabile intre branduri si oameni), a creat, pentru a evalua si a masura cum procedeaza brandurile in acest nou model, o harta a durabilitatii brandului (imc2 Brand Sustainability Map - BSM), care exploreaza teritoriul relatiilor intre branduri si oameni, asa cum rezulta din figura nr. 2. Axa X de pe aceasta harta reflecta nivelul cheltuielilor (sau al trazactiilor) intr-o relatie in mod specific, suma de bani pe care o persoana o cheltuie cu un brand dat relativ la ceea ce ar putea sa aiba sens pentru el sa cheltuie in acea categorie de produs, un alt termen utilizat pentru a descrie aceasta masura fiind cota cerintelor ( Share of requirements , Share of wallet). Axa Y reflecta nivelul de incredere in relatie, masurat in raport cu cele trei componente disticte amintite mai sus: credibilitate, grija, congruenta.

Figura nr. 11: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 25, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

Share of requirement49 (ilustrata in figura nr. reprezinta o cota in unitati de volum/valoare ale brandului in cumparaturile totale dintr-o categorie facute de cumparatorii brandului inmultit cu 100. Se calculeaza dupa urmatoarea formula: Share of requirement (SOB) = (B3 / B2) 100, unde: B3 = volum total al brandului prin cumparatorii brandulu; B2 = volum total al categoriei prin cumparatorii brandului.

49

http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement

24

Figura nr. 12: Share of requirement Sursa: Gfk, http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement

Sa ne oprim asupra descrierii hartii durabilitatii brandului (pe verticala incredere; pe orizontala tranzactii), a celor patru cadrane ale hartii, respectiv a implicatiilor pentru branduri: a) Relatii durabile (dreapta sus): in aceste relatii durabile oamenii tind sa cheltuie bani cu brandul si se gandesc atat de mult la el incat ei servesc in calitate de promotori expansivi ai brandului. b) Relatii emotionale (stanga sus): in aceste relatii emotionale brandurile au promotori loiali care in mod tipic nu au majorat valoarea economica a relatiei, putand avea provocari in materie de stabilire a pretului, distributie sau de portofoliu de produs care poate fi prea ingust; unele branduri s-au dezvoltat dintr-un subsegment de specialitate al industriei lor dar nu au ajuns inca sa atinga o piaa mai larga care ar creste nivelele lor de tranzactie; aceste branduri au construit o fundatie care ar putea sa le propulseze mai usor in cadranul relatiei durabile. c) Relatii sovaielnice (dreapta jos): in aceste relatii sovaielnice brandurile au parte de tranzactii inalte dar cu incredere scazuta, oamenii cumparand fie ca le lipseste alegerea, fie ca doar ca de obicei sau din inertie mai degraba decat din afinitate profunda pentru brand; aceste tipuri de relatii au doua principale laturi negative pentru marketeri: - risc: aceste branduri sunt in particular susceptible de concurenta, in masura in care oamenii pot sa abandoneze repede o relatie de cumparare daca ei gasesc o mai buna alternativa si au destula motivatie sa faca o schimbare. - cheltuiala: brandurile cu relatii sovaielnice cheltuie adesea fonduri serioase pentru a tine clientii care nu au incredere sa cumpere produsele lor; ele pot recurge la publicitate din greu, pot inventa continuu noi produse care adauga putina valoare pentru client dar le mijlocesc mentinerea cotei de minte (constientizarea de catre client a brandului comparativ cu cel concurent). d) Relatii limitate (stanga jos): Brandurile cu relatii in acest cadran pot sa intre pe o piata sau se pot lupta sa castige o pozitie. Pentru a vedea cum se aplica aceasta harta a durabilitatii brandului, dintre studiile efectuate de firma imc2 ne vom opri asupra unuia din industria de automobile, pornind de la cei trei lideri din punct de vedere al cotei de piata in S.U.A.: Toyota, Ford si Chevrolet, dupa cum rezulta din figura nr. 4.

25

Figura nr. 13: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 29 http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

(un nivel mai inalt de incredere nu vom intra in ultimile evolutii cu sistemul de siguranta etc.50 si un spot in cadranul relatiei durabile; consacrata prin cultura inovatiei constante, Toyota si-a depasit concurentii americani; in timp ce Ford si GM au investit in SUV-uri care consumau combustibil ineficient, Toyota a lansat automobile care au intalnit mai bine asteptarile clientilor, cum este brandul Prius. Atunci cand clientii au avut bani sa cheltuie pe automobile ca rezultat al programului Cash for Clunkers51 in vara anului 2009, a parut normal ca Toyota sa inregistreze cele mai mari vanzari. In pasiunea sa pentru a identifica, in aceasta era a relatiei, caile de obtinere a succesului, firma imc2 a oferit un set de cinci principii pentru un succes penetrant: - clarificarea scopului; - angajamentul pentru relatii durabile; - conectarea cu autenticitate; - tratarea clientilor ca parteneri; - angajarea clientilor. 2.3. Intelegerea naturii dezvoltarii relatiei dintre furnizor/vanzator si client Conceptul de marketing relational a inceput ca o realizare inteligenta, sensibila a faptului ca paradigma existenta atunci, marketingul tranzactional, era ineficient si a capatat mai mult sens sa stabilesti relatii intre cumparatori si vanzatori pentru a facilita repetarea afacerii si producerea de beneficii de valoare adaugata52, creand astfel un avantaj competitiv prin alaturarea, combinarea sau realizarea pachetului de caracteristici care genereaza o mai mare acceptare a clientului.
50

Toyota Agrees To Improve Repair Program In NY, Feb 24, http://wcbstv.com/local/ag.cuomo.toyota.2.1516763.html 51 http://www.bursa.ro/on-line/s=english_section&articol=75899&editie_precedenta=2010-02-24.html 52 James T. Berger - Thoughts on Relationship Marketing, January 2006, http://www.wiglafjournal.com/marketing/2006/01/thoughts-on-relationship-marketing/

26

James T. Berger, editorul The Wiglaf Journal, proprietarul firmei James T. Berger/Market Strategies (servicii de consultanta in comunicatii de marketing, cercetare si planificare strategica de marketing; servicii de expertiza in materie de proprietate intelectuala, de litigii privind marcile inregistrate) si profesor asociat de marketing la Universitatea Roosevelt (a mai predat si la alte Universitati americane: Northwestern University, DePaul University, University of Illinois at Chicago, The Lake Forest Graduate School of Management) reamintea la inceputul anului 2006 cum, cu peste douazeci de ani in urma, celebrul profesor Theodore Levitt a publicat in Harvard Business Review articolul After the Sale is Over53 (Dupa ce reducerea s-a terminat) in care pornea de la urmatoarele: cum economia devine tot mai orientata spre serviciu si tehnologie, dinamica procesului de vanzari se va schimba; natura continua a serviciilor si complexitatea crescanda a tehnologiei va necesita relatii intre cumparatori si vanzatori din ce in ce mai de lunga durata si mai implicate. De aceea, argumenta Levitt: concentrarea vanzatorului va avea nevoie sa se schimbe de la doar vanzari traditionale la asigurarea satisfactiei cumparatorului dupa achizitie; pentru a-i tine fericiti pe cumparatori, vanzatorii trebuie sa mentina interactiunea constructiva cu cumparatorii, ceea ce include a tine cont de plangeri si nevoi viitoare; repetarea comenzilor va merge catre acei vanzatori care au facut cea mai una treaba sau au hranit aceste relatii. Fapt memorabil, profesorul Theodore Levitt a continuat, punand semnul egal intre, pe de o parte, diferenta intre marketingul relational si vanzari, respectiv, pe de cealalta parte, diferenta intre o casatorie si o aventura de o noapte. Levitt spunea, metaforic, ca vanzarea doar consuma facutul curtii, dupa care incepe casatoria (dintre vanzator si client) iar calitatea mariajului determina daca va exista fie o afacere continuata sau dezvoltata, fie vor fi necazuri si divort. Iata de ce firmele trebuie si pot sa evite astfel de necazuri recunoscand din start necesitatea conducerii relatiilor cu clientii. Totodata, Levitt a mai facut facut o serie de observatii: o astfel de casatorie se afla in mod constant sub presiunea fortelor declinului si vanzatorul trebuie, de aceea, sa revanda in mod constant cumparatorului bunurile si/sau serviciile; plangerile sunt o necesitate, absenta lor constituind unul dintre cele mai sigure semne ale declinului relatiei; chiar si in situatia celei mai bune dintre relatii nimeni nu este vesnic atat de satisfacut in special intr-o lunga perioada de timp; absenta candorii reflecta declinul increderii si deteriorarea relatiei, lucrurile rele acumulandu-se si diminuarea calitatii comunicarii fiind atat o simptoma, cat si o cauza a necazului; lucrurile se inrautatesc in interior si atunci cand erup in final este de obicei prea tarziu sau costisitor pentru a corecta situatia. In opinia lui James T. Berger, cele mai bune exemple de succes in marketingul relational sunt in arena business-to-business (B2B), o manifestare clara a virtutilor marketingului relational fiind Just in Time (JIT), unde vanzatorul si cumparatorul lucreaza atat de strans incat se afla intr-o procedura standard (cumparatorul fiind total dependent de programe de livrare precise pentru a mentine productia si a micsora inventarul; vanzatorul va servi adesea clientul sau JIT excluzand alta afacere, ceea ce in sensul aratat de Levitt este un fel de mariaj). O alta manifestare este si achizitia B2B pe
53

Theodore Levitt - After the Sale is Over, http://academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/

27

Internet, unde cumparatorii si vanzatorii au computerele interlegate, iar atunci cand inventarele ating un anumit punct, o comanda electronica de recomanda merge de la computerul cumparatorului la cel al vanzatorului si este generata automat o comanda de achizitie si o factura, fara deci participare umana. Oamenii de vanzari din arena B2B sunt antrenati sa dezvolte si sa hraneasca relatiile, considerandu-se ca este mult mai eficient sa generezi comenzi de la clienti existenti decat sa desfasori munca misionara care-ti consuma timpul pentru a dezvolta noi clienti. Pentru o persoana de vanzari, de exemplu, cea mai rapida cale de a intalni si a depasi cote si a castiga bonusuri este prin a obtine recomenzi de la clientii existenti. Marketingul relatiei a fost vazut ca un proces al stabilirii, mentinerii si sporirii relatiilor cu clientii in beneficiul reciproc (Berry, 198354; Gronroos, 199455; Morgan si Hunt, 199456). Sigur ca transformarea marketingului a fost evidentiata pas cu pas de specialisti recunoscuti (Zeithaml, Parasuraman si Berry, 199057; Kotler, 199158; Peppers si Rogers, 199359; Morgan si Hunt, 1994 etc.). S-a ajuns chiar sa se discute de pervertirea marketingului relatiei prin neintelegerea increderii si intimitatii clientului (Fournier, Dobscha si Mick, 199860). Incepand cu anii saptezeci s-au evidentiat o serie de etape ale relatiilor cu clientul: constientizare: clientul recunoaste partenerul potential partner; este identificat interesul, nu exista insa interactiune (Dwyer, Schurr si Oh, 198761); explorare: exista interactiune, se recurge la testare, exista curiozitate (Altman si Taylor, 197362; Jap si Ganesan, 200063); crestere: exista beneficii ale relatiei, incredere (VanLear si Trujillo, 198664; Jap si Ganesan, 2000); angajament: exista disponibilitate de a lucra si de a ramane in relatie nedefinit (Morgan si Hunt, 1994). Au fost identificate prin urmare diferite relatii directe, pozitive intre diferitele etape de dezvoltare a marketingului relatiei: constientizare si explorare, explorare si
54

Leonard L. Berry - Emerging Perspectives on Services Marketing, Proceedings of Services Marketing Conference, Chicago: American Marketing Association, 1983 (edited with G. Lynn Shostack and Gregory D. Upah) 55 C. Gronroos - From Marketing Mix to Relationship Marketing Towards a Paradigm Shift in Marketing. Asia, Australia Marketing, Journal, vol. 12, No. 1, 1994 56 R. M. Morgan and S. D. Hunt - The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 1994, pp. 20-38 57 V.A. Zeithaml, A. Parasuraman and L.L. Berry, Delivering Quality Service - Balancing. Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990 58 Philip Kotler - Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control, Prentice-Hal, Englewood Cliffs, N.J., 1991 59 D. Peppers and M. Rogers - The One-to-OneFuture: Building Relationships One Customer at a Time, Currency Doubleday, New York, 1993 60 Susan Fournier, Susan Dobscha, David Glen Mick - Preventing the Premature Death of Relationship Marketing, Harvard Business Review, vol. 76, no. 1, 42-51, 1998 61 Robert F. Dwyer, Paul H. Schurr, and Sejo Oh - Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, 51, April, pp. 11-27, 1987 62 I. Altman & D. Taylor - Social Penetration: The Development of Interpersonal Relationships, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1973 63 Sandy D. Jap and Shankar Ganesan - Control Mechanisms and the Relationship Life Cycle: Implications for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment, Journal of Marketing Research, 37, May, pp. 227-245, 2000 64 Arthur C. VanLear & Nick Trujillo - On Becoming Acquainted: A Longitudinal Study of Social Judgment Processes, Journal of Social and Personal Relationships, 3, pp. 375-392, 1986

28

crestere, crestere si angajament (etapele de constientizare, explorare, crestere si angajament fiind vazute ca variabile in progresie), constientizare si emotie prosociala (o emotie este prosociala daca induce unui agent sa actioneze in moduri care cresc plata medie catre alti membri ai grupului caruia-i apartine agentul; exemple de emotii prosociale: rusine, vinovatie, empatie, remuscare etc. toate implicand sentimente de disconfort in a face ceva care apare ca fiind rau conform propriilor valori sau ale valorilor acelor agenti; rusinea difera de vinovatie, in timp ce ambele implica violarea unei norme, prima este indusa in mod necesar de altii cunoscand violarea65) si reptiliana (teama, suparare, eroticism, putere, agresiune), explorare si emotie individualista, crestere si emotie prosociala si reptiliana, angajament si emotie prosociala si reptiliana, crestere si incredere, crestere si satisfactie si satisfactie si angajament, angajament si cumparaturi. Se cuvine a aminti aici de faptul ca in contextul in care practicienii marketingului si advertisingului apreciaza in mod clar importanta afectului si emotiei, abordarile academice traditionale legate de analiza convingerii tind sa accentueze ruta centrala rationala sau procesarea sistematica. Notiunea celor doua feluri de procese cognitive (unul rational si unul afectiv) a castigat un sprijin sporit, rolul interactiv al afectului si ratiunii in implicare fiind descris cu ajutorul unui model afect-ratiuneimplicare ( affectreasoninvolvement ARI model), iar emotiile fiind operationalizate prin versiuni ale unei Scale de Comunicare via Cognitie Analitica si Sincretica (Communication via Analytic and Syncretic Cognition Scale CASC Scale) armonizata cu cerintele unei arii date de investigatie.66 Cercetarile au evidentiat diverse aspecte, dintre care dam cateva exemple: o crestere procentuala de 5% in retinerea clientilor inseamna 73% crestere in profituri,67 increderea influenteaza satisfactia,68 satisfactia mediaza relatia intre calitate si recumparare de-a lungul liniilor de produse.69 Un studiu70 realizat asupra unui esantion de 500 de clienti ai unor magazine de produse electronice a evidentiat urmatoarea repartitie procentuala pe etapele de dezvoltare a marketingului relatiei: - constientizare: 27% (132), - explorare: 15% (71), - crestere: 41% (202), - angajament: 8% (38), - declinare alegere: 11% (57). Alte evidentieri:
65 66

http://www.umass.edu/preferen/gintis/prosoc.pdf Ross Buck, Erika Anderson, Arjun Chaudhuri and Ipshita Ray - Emotion and reason in persuasion: Applying the ARI model and the CASC Scale, Communication Sciences, 28 May 2002, http://www.sciencedirect.com/science?_ob 67 Richard Oliver - Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, Mcgraw-hill Professional, 1997 68 Sandy D. Jap - The Strategic Role of the Salesforce in Developing Customer Satisfaction Across the Relationship Lifecycle, Journal of Personal Selling and Sales Management, 2001, Special Issue on Strategic Issues in Salesforce Management, 21 (2), pp. 95-108 69 S. O. Olsen - Comparative Evaluation and the Relationship between Quality, Satisfaction, and Repurchase Loyalty. Academy of Marketing Science, 2002, 30 (3), pp. 240-249 70 Amy Sauers - Effective Customer Relationship Management: How Emotion Drives Sustainable Success, Cambria Press, 2008

29

- cele mai alese produse din magazin: iPods (25.2%), computere (15.8%), and telefoane celulare (15.6%), - cele mai bine reprezentate magazine in sondaj: Best Buy (118), Apple (65), Circuit City (61)71, - 276 (53%) dintre respondenti au fost persoanele de gen feminin, fata de cei de gen masculuin 211 (43%), - 396 dintre respondenti au fost persoane Alb/Caucazian, 53 Asiatic, 14 Hispanic, 13 Afro-American si 6 au ales Altul, - varsta medie a respondentilor a fost de 19,5 ani. Evidentiem cateva aspecte specifice metodelor de masurare la care s-a recurs in context: a) unitati ale constructiei: etapele de dezvoltare a marketingului relatiei, ca si emotii, incredere, satisfactie si cumparaturi; b) etape din scala fazei relatiei72; c) participantii au fost intrebati: Care dintre urmatoarele descriu cel mai bine acum experienta Dumneavoastra de client?; d) emotii factori CASC73: un factor prosocial (prietenos, mandru, confident); un factor individualist (trist, suparat, dezgustat); un factor reptilian (puternic, aratos, energetic); e) incredere - scala Morgan si Hunt, 1994 (am incredere deplina in acest vanzator; pot conta pe acest vanzator pentru a face ceea ce este potrivit; vanzatorul este onest si sincer cu mine); f) satisfactie - Parvatiyar, Biong si Wathne, 199874 (sunt foarte satisfacut cu aceasta relatie; sunt satisfacut cu modul in care decurge aceasta relatie; aceasta relatie nu merge bine); g) cumparaturi suma de bani cheltuita pe cumparaturile de la o firma pana in prezent; h) modele de masurare pentru studiu si factori studiu: Metode Factori studiu Factor Articol Etapa constientizare .83 1. Devine interesat 2. Afla mai mult 3. Afla unde Etapa explorare .74 1. Se simte precaut 2. Decide plin de incredere

71

A se vedea si Dan Smedescu, Editorial Ce inseamna criza economica pentru marketeri si pentru noi, viitorii marketeri?, http://www.rau.ro/mydocuments/revista-mkc/Marketing_Club.pdf 72 Sandy D. Jap and Shankar Ganesan - Control Mechanisms and the Relationship Lifecycle: Implications for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment, Journal of Marketing Research, 2000, 37(2), pp. 7-45 73 R. Buck, A. Chaudhuri, M. Georgson & S. Kowta - Conceptualizing and operationalizing affect, reason, and involvement in persuasion: the ARI model and the CASC Scale. Advances in Consumer Research, 1995, Vol. 22, pp. 440-447 74 Atul Parvatiyar, Harald Biong, and Kenneth Wathne - A Model of the Determinants of Relationship Satisfaction, paper presented at the Fourth Research Conference on Relationship Marketing, June 16-18, 1998, Atlanta

30

Etapa crestere

.77

1. Devine increzator 2. Reciproc avantajos 3. Se bucura de satisfactie 1. Relatie loial 2. Mentinere relatie 3. Relatie pe termen lung 1. Am incredere 2. Pot conta pe 3. Vanzatorul este cinstit

Etapa anagajament

.87

Incredere

.91

Nota. N = 500.

Factori studiu Factor Emotie prosociala

.85

Articol 1. Se simte prietenos 2. Se simte mandru 3. Se simte confident 1. Se simte puternic 2. Se simte aratos 3. Se simte energetic 1. Se simte trist 2. Se simte suparat 3. Se simte dezgustat 1. Satisfactie personal vanzari 2. Satisfactie relatie

Emotie reptiliana

.78

Emotie individualista

.92

Satisfactie Nota: N = 500.

.91

Tabelul nr. 1: Provocare pentru pasionatii de statistica intr-o tripla perspectiva Pentru pasionatii de statistica mai adaugam cateva elemente, in perspectiva eventuala a aprofundarii acestei abordari in legatura cu un articol pentru revista Marketing Club, o comunicare stiintifica sau chiar lucrarea de licenta: Model masurare a factorilor ultimei etape Repartitie statistica = 84.56, 16 df, p =.00; GFI of .96; AGFI of .91; CFI of .95; RMSEA of .09 Model masurare a factorilor actuali Repartitie statistica = 95.21, 38 df, p =.00; GFI of .97; AGFI of .94; CFI of .98; RMSEA of .06. Model masurare a factorilor variabili dependenti Repartitie statistica =213.18, 67 df, p = .00; GFI of .94; AGFI of .91; CFI of .97; RMSEA of .07).

i) Procedura: Alege un produs electronic...; intrebari puse etc. j) Rezultate: teste ipoteza (Se misca relatiile cu clientul prin etapele de dezvoltare?); propuneri explorate (schimbari ale variabilelor cheie pe parcusul etapelor relatiei: pe

31

masura ce se progreseaza din etapa in etapa creste emotia prosociala, descreste emotia individualista, creste increderea si cresc cumparaturile; emotia reptiliana va creste pentru etapele de constientizare si crestere; satisfactia atinge nivelul maxim in etapa de crestere; marketingul motoarelor de cautare: dezvoltarea relatiei cu clientul. In cazul modelului analizat de dezvoltare a relatiei cu clientul, acesta a parcurs un anumit traseu in timpul dat: - progresul etapelor: constientizare explorare, constientizare crestere, crestere angajament; - mecanism emotional: constientizare emotie prosociala crestere incredere angajament cumparaturi; - in mod surprinzator, explorarea (faza subtire din punct de vedere al consistentei) nu a progresat catre crestere si a fost legata de emotiile individualiste. Sigur ca in exemplul analizat au existat o serie de limitari (generalizari limitate, fiind utilizat un esantion de convenienta; curba estimarilor presupune date la nivel de interval, desi variabila etapei este la nivel ordinar; se trece dincolo de intindere pentru: a investiga etape intr-un proiect longitudinal; a captura vederea omului de marketing; a examina disolutia relatiei. Au rezultat insa o serie de interesante implicatii manageriale: - marketerii relatiei intalnesc clientii unde sunt acestia in etapele relatiei; - ciclul de viata al relatiei este un instrument util pentru ... strategiile dinamce ale fortei de vanzari (confirmand pe Jap, 200175); - Constientizare = credibil, curtenitor; Explorare = investitii specifice (in buna reputatie) de construire a increderii; Crestere = a te bucura, a comunica; Angajament = a asculta, a arata ca ai grija; - marketingul relatiei interne cu angajatii firmei: imputernicire a liniilor frontului; asumarea rolului pentru etape; recunoasterea si crearea momentelor relationale; - managementul etapei de explorare: garantii, investitii specifice in buna reputatie, demn de incredere; castigarea inapoi a clientilor, investitie in rezolvarea plangerilor; aplicarea maximelor relatiilor interpersonale, conflict marital = ascultare activa, reasigurare, compromis; - in afara de a respecta ce este legal: utilizarea conceptelor de anagement integrat bazat pe valori; abordare interdisciplinara: aplicarea intreprinderii durabile cu ideea cunoscuta de linia tripla si stiinta bunastarii. In fond, oamenii de marketing trebuie sa fie preocupati daca afacerile durabile genereaza un mai mare angajament al clientului si mai mari profituri pe timpul vietii acestuia, iar intelegerea etapelor relatiilor cu clientul le permite sa inceapa sa actioneze asupra a ceea ce inseamna sa fii un partener in relatie.

2.4. Accentuarea proceselor de modelare a relatiei cu clientul. Capitalul relational si principiile-cheie ale marketingului relational

75

Sandy D. Jap - Perspectives on Joint Competitive Advantages in Buyer-Supplier Relationships, International Journal of Research in Marketing, Special Issue on Competition and Marketing, 18 (2001), pp. 19-35

32

In tara noastra, profesorul Nicolae Al. Pop76 a tinut sa evidentieze ca: noua economie induce o forma complexa de legaturi intre actorii pietei pentru crearea unei economii de reea77, accentuandu-se procesele de modelare a relatiei cu clientul, marketingul relational fiind rezultatul viziunii strategice care asigura perspectiva raporturilor durabile dintre firma si piata, ceea ce semnifica o schimbare esentiala in planul teoriei si practicii marketingului contemporan; capitalul relational78 (activ fundamental al firmei) reprezinta o sinteza a cunostintelor, experientei si increderii pe care firma o acumuleaza (gratie colaborarii de durata cu furnizorii, clientii, angajatii sai, actionarii si ceilalti detinatori de miza in afacere stakeholderi79) pentru a-si putea realiza indicatorii de performanta, intelegand si anticipand nevoile clientilor. In context, profesorul Nicolae Al. Pop subliniaza: - curentele majore pe care s-au sprijinit bazele teoretice ale marketingului relational (scoala nordica, reprezentata de profesorii suedezi Ch. Grnroos80 i E. Gummesson81, concentrata pe marketingul serviciilor; abordarea B2B business to business marketing de tip retea, dezvoltata de Grupul International de Marketing si Cumparare International Marketing and Purchasing Group IMP82), cu analizele comparative sau cercetarile ulterioare83 abordand contemporaneitatea practicii marketingului relational84; - faptul ca Leonard Berry (a se vedea si prezentarea Forbes85) a recurs la aceasta expresie de marketing relational86 in 1983, cu prilejul unei Conferinte internationale avand ca tematica marketingul serviciilor, in 1985 expresia fiind reluata in contextul pietei B2B de
76

Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational, Revista Management & Marketing, pag. 33-44, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf 77 Philip Kotler, D. Jian, S. Meesincee - Marketing Moves, Harvard Business School Publishing Co, Boston, 2002, pag. 9, citat de Nicolae Al. Pop 78 Philip Kotler - Marketing Insigts from A to Z. 80 Concepts Every Manager Needs to Know, John Wiley & Sons, New York, 2003, pag. 21, citat de Nicolae Al. Pop 79 Ch. L. Luk, O. Yan, A. Tse, L. Sin - Stakeholder Orientation and Business Performance, in Journal of International Marketing, vol. 13, no.1, 2005, pag. 89-90, citat de Nicolae Al. Pop 80 Ch. Grnroos - Designing a long range marketing strategy for services, Long Range Planning, vol. 13, April, 1980; Ch. Grnroos, E. Gummesson, (eds.). - Services Marketing: Nordic School Perspectives, Stockholm University, 1985; Ch. Grnroos - Quo vadis marketing? Toward a relationship marketing paradigm, Journal of Marketing Management, vol. 10, no. 5, 1994; Ch. Grnroos - The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 19, no. 2, 2005, citati de Nicolae Al. Pop 81 E. Gummesson - A new concept of marketing, Proceeding of the European Marketing Academy (EMAC), Institut dEtudes Commerciales de Grenoble, France, April, 1983 ; E. Gummesson - The new marketing developing long-term interactive relationship, Long Range Planning, vol. 20, no. 4, 1987; E. Gummesson, U. Lehtinen, Ch. Grnroos - Comment on Nordic perspectives on relationship marketing, European Journal of Marketing, vol. 31, no.1, 1997; E. Gummesson - Total Relationship Marketing. Rethinking Marketing Management: From 4 Ps to 30 Rs. Oxford: ButterworthHeinemann, 1999, citati de Nicolae Al. Pop 82 S. Rao, Ch. Perry - Thinking about relationship marketing: where are we now?, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 17, no. 7, 2002, pag. 600, citat de Nicolae Al. Pop 83 N.E. Coviello, R.J. Brodie - From transaction to relationship marketing: an investigation of managerial perceptions and practices, Journal of Strategic Marketing, vol. 6, no. 3, 1998, citat de Nicolae Al. Pop 84 L. G. Mattson - Relationship marketing and the analysis of two evolving streams of research, Journal of Marketing Management, vol. 13, no. 5, 2005, pag. 600, citat de Nicolae Al. Pop 85 http://people.forbes.com/profile/leonard-l-berry/25152 86 Leonard L. Berry - Relationship Marketing, in Emerging Perspectives on Services Marketing, Leonard L. Berry, G. Lynn Shostack and Gregory Upah (eds.), 1983, Chicago, IL: American Marketing Association, pp. 25-8, citat de Nicolae Al. Pop

33

B. B. Jackson87, in timp ce in tara noastra profesorul Virgil Adascalitei88 a realizat o prima incercare de conceptualizare in anul 2000; - insasi folosirea termenului tranzactional, atasat conceptului de marketing, a fost ceruta de crearea unei antinomii (tranzactional relational), aceasta atasare facandu-se concomitent cu folosirea expresiei de marketing relational; - retinerea cat mai mult timp a clientului prin mentinerea si/sau cresterea nivelului acestuia de satisfactie fata de tot ceea ce-i ofera relatia sa cu firma devine avantajul competitiv89 pe care se sprijina filosofia marketingului relational. Ulterior, in 2007, profesorul Virgil Adascalitei sublinia de la bun inceput ca marketingul relatiilor cu clientii reflecta o practica in afaceri concentrata asupra clientilor, derulata in mod coordonat; centrul de greutate constituindu-l marketingul cu baze de date. Abordarea sa urmeaza a fi facuta la nivel strategic, operational si analitic.90 In lucrarea citata mai sus, Profesorul Nicolae Al. Pop, pornind de la cat de temerara este incercarea de a formula o definitie a marketingului relational (definirea acestuia nedobandind inca o acceptie unitara), a evidentiat, din multitudinea respectiva de definitii, pe cea a profesorului Grnroos91:procesul de identificare, stabilizare, crestere si daca este cazul, de incheiere a relatiilor cu clientii si alte parti interesate de un profit, astfel incat obiectivele tuturor partilor implicate s fie realizate. Dupa care, printre altele, a tinut sa faca precizari in legatura cu: - ce isi propune o firma care adopta conceptul de marketing relational (dupa cum rezulta din figura de mai jos);

Figura nr. 14: Reasezarea de catre marketingul relational, in campul decizional, a locului legaturilor agentului economic cu toti partenerii sai Sursa: Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational, Management&Marketing, pag. 39, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf

87

B.B. Jackson - Build customer relationship that last, Harvard Business Review, vol. 63, 1985, Nov.-Dec., pag. 120, citat de Nicolae Al. Pop 88 Virgil Adascalitei - Marketing relational paradigma a marketingului la cumpana dintre milenii, Marketing Management, anul X, no. 1-2, citat de Nicolae Al. Pop 89 Th. Henning-Thurau, U. Hansen (eds.) - Relationship Marketing, Berlin, Springer Verlag, 2000 90 Virgil Adascalitei Introducere in marketing relational, Ed. Pro Universitaria, 2007, pag. 8 91 Ch. Grnroos, opera citata, 2005, pag. 101

34

- controllingul92 activitii de marketing (al planului anual de marketing; al profitabilitatii generate de firma; al eficientei, raportand rezultatele demersului de marketing la obiectivele stabilite si la resursele alocate; strategic, analizand succesul activitatii de marketing din perspectiva strategiei de piata utilizate), clientul devenind centrul de interes al eforturilor de marketing, aceasta noua semnificatie fiind exprimata prin doua concepte valoarea durabila a clientului (customer lifetime value, valoarea clientului pe timpul vietii, veniturile totale pe care un client le cheltuie pe un bun sau serviciu in timp si care exced costul manufacturarii si marketingului acestora catre acel client93) i profitabilitatea clientului (customer profitability). Profesorul Nicolae Al. Pop atrage totodata atentia si asupra necesitatii alocarii atente a resurselor si a selectivitatii (ierarhizare judicioasa a resurselor si a eforturilor de marketing spre principalii clienti; in confruntarea firmelor romanesti cu paradigma marketingului relational este recomandabil: valorificarea avantajelor competitive specifice prin dezvoltarea marketingului de nisa adresat satisfacerii unor nevoi limitate; un efort de creativitate stiintifica de natura a permite evitarea esecului in aplicatii punctuale ale instrumentelor sale destinate promovarii vazarilor) in raport cu diferitele categorii de clienti, parteneriatul strategic implicand, de exemplu, integrarea clientului in procesul de evaluare a prestatiei, dupa cum rezulta si din figura de mai jos.

Figura nr. 15: Cele sapte principii-cheie ale marketingului relational Sursa: Th. Henning-Thurau, U. Hansen (eds.) - Relationship Marketing, Berlin, Springer Verlag, 2000, pag. 44, citati de Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational, Management&Marketing, pag. 41, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf

Intr-un alt context, tot profesorul Nicolae Al. Pop94 evidentiaza ca marketingul relational determina un proces a carui finalitate este atasamentul clientului fata de intreprindere, produsele sau marcile acesteia, pe o durata cat mai lunga, prin propunerea de avantaje care sa-l faca pe client sa nu migreze catre alti competitori si sa devina fidel,

92

Carmen Balan - Controllingul activitatii de marketing, in: Florescu, C.; Malcomete, P.; Pop, N. Al., (eds.), Marketing. Dictionar explicativ, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag. 182-185 93 http://www.cecausa.com/general_marketing_glossary.htm
94

Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit - Increderea - parghie motivationala in marketingul relational. Studiu de caz pentru serviciile financiare, http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/management-si-marketing/7.pdf, pag.864-867

35

avantajele respective derivand din competenta relationala a intreprinderii 95, valoarea adaugata pe baza relationala fiind denumita si utilitate relationala, un activ fundamental al firmei devenind cunostintele despre client si caracteristicile cererii acestuia, asa cum se manifesta ele in timp. Cat priveste administrarea efectiva a relatiei cu clientul, aceasta a generat o noua pozitie in organigrama firmei, respectiv cea de manager relational 96. Marketingul relatiei incorporeaza conform opiniei exprimate de George Day, David Aaker si V. Kumar97 - trei elemente: identificarea si construirea unei baze de date cu consumatorii curenti si potentiali care inregistreaza si ofera referinte incucisate in legatura cu o gama larga de informatii demografice si de cumparare; livrarea mesajelor diferite catre acesti oameni prin canale stabilite si de media noua pe baza caracteristicilor si preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta.

3. Logica marketingului, parteneriatul strategic si rolul valorii clientului

3.1. Originea conceptului modern. Alte abordari privind principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu clientul 3.2.Valoarea pentru organizatie a unui client 3.3. Extinderea elementului central al strategiei de marketing 3.3.1. Osatura succesului unei firme 3.3.2. De la cei 4P la cei 7P 3.4. De la marketingul strategic la marketingul tactic 3.4.1. Rolul principal al marketingului 3.4.2. Logica marketingului 3.4.3. Parteneriatul strategic n marketing 3.5. Mixul de marketing dezvoltat si procesele 3.6. Schimbarea concentrarii de la tranzactii la relatii si rolul valorii clientului

3.1. Originea conceptului modern. Alte abordari privind principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu clientul Dupa cum am vazut in capitolul anterior, originea conceptului modern de marketing relational (marketingul relatiei cu clientul) se afla in marketingul industrial si in marketingul serviciilor (literatura de marketing industrial, anglo-australiana, nordic europeana si nord-americana, anii 1980).98 Schematic, evolutia ar pute fi ilustrata dupa cum urmeaza:

95

B. Ivens, U. Mayrhofer - Les facteurs de russite du marketing relationnel, Dcision Marketing, No. 31, Juillet-Spt. 2003, pag. 39-47, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit 96 Fr. Hong-Kit Yim, E.R. Anderson, S. Swaminathan - Customer Relationship Management: its dimensions and effect on customer outcomer, Journal of Personal Selling, Sales Management, Vol. XXIV, No, 4, Febr., 2004, pag. 263-278, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit 97 George Day, David Aaker, V. Kumar - Marketing Research, Wiley, 7 edition, 2000 98 M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. IX-XIII, 5

36

Anii 50: concentrare pe marketingul consumatorului Anii 60: concentrare pe marketingul industrial Anii 70: concentrare pe marketingul nonprofit si social Anii 80: concentrare pe marketingul serviciilor Anii 90: concentrare pe managementul relatiei cu clientul (Customer Relationship Management - CRM) Anii 2000: concentrare pe marketingul relational (marketingul relatiei cu clientul) Marketingul este vazut ca orchestrator al procesului de schimb al valorii (valoarea fiind conceptul cheie pe care se bazeaza activitatea economica) specific unei asa-numite pan-company. Marketingul Pan company (PCM)99 este despre maximizarea sanatatii marketingului in intreaga firma pentru a maximiza bunastarea corporatista. PCM constituie o cale de a unifica activitatile unei intregi firme de a castiga preferinta clientului. Ceea ce nu inseamna ca departamentul de marketing trece deasupra intregii firme, ci faptul ca fiecare lucrator (angajat) adopta o mentalitate de marketing, clientul devenind determinantul tuturor partilor afacerii. Principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu clientul sunt urmatoarele: 1. Accentuarea extinderii valorii pe parcursul vietii a clientilor (masura a cat valoreaza in intregime, pentru organizatie, relatia acesteia cu un client particular identificat intr-o perioada de timp).100 2. Recunoasterea ca firma are nevoie sa forjeze relatiile cu un numar de domenii de piata sau stakeholderi daca trebuie sa obtina succes pe termen lung pe segmentul de piata final. 3. Marketingul s-a miscat din postura de a fi singurul responsabil al departamentului de marketing pentru a deveni pan-company si cross-functional (un termen utilizat pentru a descrie indivizi din diferite functii sau unitati organizationale care sunt parte a unei echipe pentru a rezolva probleme, a planifica si a dezvolta solutii afectand organizatia ca un sistem101). Serviciul pentru client este considerat ca fiind critic in cimentarea relatiilor. Marketingul este preocupat de relatiile de schimb intre organizatie si clientii sai si atunci calitatea si serviciul pentru client sunt legaturi cheie in aceste relatii.

Calitate

Serviciu client

Marketingul relatiei

Marketing

99

http://www.cim.co.uk/resources/customerrelations/pancompany.aspx wps.pearsoned.co.uk/wps/media/objects/1881/1926829/glossary/glossary.html 101 http://sbtionline.com/glossary-of-terms/

100

37

Figura nr. 16: Orientarea de marketing al relatiei cu clientul: aducerea impreuna a serviciului pentru client, a calitatii si a marketingului Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 9

3.2. Valoarea pentru organizatie a unui client Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda102: - cercetand nevoile clientilor; - proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca aceste nevoi; - punand pe piata bunul/serviciul; - vanzand bunul/serviciul clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-se astfel intalnirea dintre bun/serviciu si nevoile exprimate de clienti clienti care pot cumpara bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea marketingul implica: - dezvoltarea bunului/serviciului potrivit, - stabilirea pretului potrivit, - aducerea acestui bun/serviciu la locul si momentul potrivite; - promovarea potrivita. Toate acestea au loc in conditiile in care combinatia in cauza este dinamica. Desfasurarea procesului presupune: - colectarea datelor privind clientii, - procesarea acestor date, - realizandu-se un profil al clientului si - identificandu-se segmente de clienti care se tintesc astfel dupa o mai buna intelegere. Ca sa poti vinde clientilor trebuie: - sa descoperi ce cumpara acestia, - cat de des (inclusiv: marimea tranzactiei medii, metodele de plata utilizate, clientii cei mai profitabili si mai putin profitabili), - cand si de ce, - asigurandu-te de coincidenta punctului de vanzare cu cel de cumparare. In acest sens se recurge la tehnici de sondare a clientilor (chestionare prin posta, interviuri fata in fata, panel de clienti, grup focus etc.) pentru a afla de ce acestia aleg sa cumpere bunuri sau servicii de la tine si nu de la concurenta, identificand factori cum sunt: - livrare rapida sau gratuita, - pret competitiv, - serviciu postvanzare excelent, - termeni de plata convenabili,
102

Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633, 636, 638-641, 646-647

38

- personal de servire prietenos etc. Este foarte important sa se inteleaga motivatiile clientilor (factorul sau combinatia de factori motivationali) si sa se gaseasca modalitati de a construi pe aceasta cunoastere. Valoarea pentru organizatie a unui client se poate calcula (adaptare dupa Moi Ali, opera citata) respectand urmatoarea procedura: A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de tranzactii); B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit; C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine; D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face anual un client; E. Vanzari pe client pe an (A x B); F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C); G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D) TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G) Cum pierderea clientilor este inevitabila, este foarte important ca - in afara de eforturile de pastrare a acestora, inclusiv de recastigare a celor pierduti - sa se gaseasca noi clienti: - abordand clientii concurentilor si facandu-le oferte greu de refuzat, - revazand strategia promotionala, - recurgand la tehnica MGM-member-get-member (tehnica de recrutare a clientului103 care ofera un stimulent membrilor curenti pentru a se referi la noi membri; de exemplu: oferirea de discounturi la carti pentru membri care au recrutat cu succes noi membri) sau cea asemanatoare prietenul unui prieten (Friend-of-a-friend sau third-party referral104 - promovare care ofera un stimul unei terte parti care nu este in mod necesar un client; o tehnica populara in cluburile de transport aerian care acorda credite pentru distanta masurata in mile in schimbul recomandarii potentialilor cumparatori); - utilizand stimulente tot mai mari si monitorizand rezultatele, stimuland marketingul comentariilor etc. 3.3. Extinderea elementului central al strategiei de marketing 3.3.1. Osatura succesului unei firme Osatura succesului unei firme105 este constituit din: - strategie, - structur, - sisteme, - stil, - know-how, - personal,
103 104

http://www.answers.com/topic/member-get-a-member-mgm http://www.answers.com/topic/friend-of-a-friend 105 Theodor Purcarea Marketing strategic, Ed. Milleniun, 2000

39

- valori mprtsite (modelul Mc Kinsey al celor sapte chei ale organizrii). Iar acestei osaturi i este inerent abordarea planului de marketing, care difer de un plan strategic prin cel putin dou aspecte: - este mai restrns ( se refer, cel mai adesea, la un singur cuplu produs/piat); - este mai detaliat n descrierea strategiilor si planurilor de actiune. Ameliorarea productivittii marketingului firmei presupune elaborarea si gestionarea planului de marketing ca instrument principal de orientare si de coordonare a activittilor de marketing. Marketingul joac un rol de informare prealabil planificrii diferitelor domenii de activitate si de punere n functiune a strategiei, dup ce obiectivele au fost determinate. Procesul de analiz a oportunittilor existente pe piat si de alegere a pozitionrii, planurilor de actiune si a unui sistem de control care permit firmei s-si ndeplineasc misiunea si s-si ating obiectivele nu reprezint altceva dect strategia de marketing. Acest proces este ilustrat n fig. de mai jos.

Marketing

Planificare Strategic 2. Analiz strategic

1. Elemente de informare si recomandare

4. Planuri de marketing

3. Misiuni si obiective ale activittilor

5. Punerea n aplicare a planurilor

6. Evaluarea rezultatelor

Figura nr. 17 (1): Strategia de marketing (proces)

40

Strategia de marketing mai poate fi definit si ca ansamblul principiilor, politicilor si procedurilor care orienteaz activitatea de marketing a ntreprinderii pe piata sa tint. In acest caz exist trei elemente de sprijin: buget (corespunztor, n general, unui procent din cifra de afaceri si dublului segmentului de piat sperat a se obtine), marketing-mix (care integreaz ansamblul variabilelor de care dispune ntreprinderea pentru a influenta piata tint, respectiv cei 4P al lui Mc Carthy - fig. de mai jos), procedura de repartitie ( maniera n care bugetul va fi afectat diferitelor produse, segmente de clientel si teritorii de vnzare, n efortul de a maximiza rentabilitatea investitiilor de marketing pe termen lung).

Produs (Product) Calitate Caracteristici si optiuni Stil Marc Conditionare Talie Garantie Service post vnzare

Marketing - Mix

Distributie (Place) Canale de distributie Zon de cumprare Puncte de vnzare Stocuri si antrepozite Mijloace de transport

Pret (Price) Tarif Remiz Rabat Conditii de plat Conditii de credit Figura nr. 17 (2): Cei 4P

Promovare (Promotion) Publicitate Fort de vnzare Promovarea vnzrilor Relatii publice Publicitate gratuit Marketing direct

In acest demers motivarea echipei de marketing este foarte important (selectare, formare, conducere, evaluare). Controlul rezultatelor (al planului anual, de rentabilitate, de eficacitate, strategic) influenteaz si el eficacitatea departamentului marketing.

41

Responsabilul de marketing trebuie s stie s interpreteze principalele relatii existente ntre cheltuielile care i revin si impactul lor asupra cifrei de afaceri si profitului. Iata ilustrat un exemplu (accesibil online) de reflectare a strategiei de marketing urmarind o posibila pozitionare prin valorificarea oportunitatilor de dezvoltare a noilor produse si a unor programe de marketing:

Figura nr. 18: Strategia de marketing. Segmentare, tintire, pozitionare Sursa: http://farm4.static.flickr.com/3309/3527293188_11dc88ee31.jpg

In lumea virtuala, de exemplu, se considera ca in mediul de marketing de astazi prospectii si clientii solicita tot mai mult urmatoarele: Da-mi ce doresc, cand doresc si nu-mi risipi timpul livrandu-mi continut nerelevant. Se solicita asadar o experienta personalizata si prin urmare trebuie sa-ti inviti tintele sa-si creeze propriul PURL (acronim pentru Personal URL; spre deosebire de URL acronym pentru Uniform Resource Locator; un URL este adresa globala a unei pagini de Web, a unui document sau a unei alte Resurse pe World Wide Web, de exemplu, http://www.doman.com/page.html care furnizeaza o adresa World Wide Web pentru aceeasi resursa pentru fiecare, un PURL furnizeaza o adresa World Wide Web pentru unul sau cativa indivizi astfel incat Resursele/Continutul disponibile la aceasta adresa sunt unice pentru vizitator106) si sa livrezi la timp, relevant, comunicatii one-toone (forma mediata de comunicare interpersonala permitand strainilor sa devina implicati intr-o comunitate electronica fara angajament personal107) care conecteaza la nivel personal: Get personal. Stay relevant. See ROI108. Iata in acest sens exemplul vizual (accesibil online), reflectand cele de mai sus:

106 107

http://dev.ondialog.com/Glossary/ web.media.mit.edu/.../communication/one_group.html 108 http://www.ondialog.com/pp/resources/1/New_Web_Site/Images/Circle.jpg

42

Fugura nr. 19: Sursa: http://www.ondialog.com/pp/resources/1/New_Web_Site/Images/Circle.jpg

3.3.2. De la cei 4P la cei 7P Considerat secol al serviciilor, secolul XX, confruntat cu universalitatea marketingului, a impus identificarea diferentierilor n abordarea de marketing a serviciilor (SUA - 1981, Franta - 1989), ca domeniu specializat. Astfel, relevant pentru distinctia marketing al bunurilor de consum/marketing al serviciilor este extinderea elementului central al strategiei de marketing, respectiv mix-ul de marketing, de la cei 4P la cei 7P109.
Tabelul nr. 2: Mix-ul de marketing dezvoltat Cei 7P Mix-ul de marketing al serviciilor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Produs (Product) Pret (Price) Distributie (Place) Mix traditional Promovare (Promotion) (McCarthy, 1960) Evidenta fizic (Physical evidence) Mediul n care ia nastere serviciul si n care firma intr n relatie direct, precum si orice bunuri materiale care faciliteaz crearea sau transmiterea serviciului. Participanti (Participants) Toate persoanele care joac un rol n furnizarea serviciului si influenteaz, astfel, perceptiile cumprtorului, mai concret, personalul firmei si alti clienti din mediul serviciului respectiv. Proces (Process) Toate procedurile, mecanismele si fluxul de activitti prin care se creeaz si se presteaz serviciul.

De-a lungul anilor, acest mix lrgit s-a bucurat de o atentie considerabil, n cadrul marketingului serviciilor. El ofer un mecanism de organizare simplu, prin
109

Purcrea, A., Purcrea, Th. - Cercetri de marketing: Rolul celor 7P n determinarea satisfactiei oferite de calitatea serviciului prestat (I), n Monitorul Comertului Romnesc, nr. 9-10/1994, pag.36-41.

43

care se pot ntelege problemele rezultate din preocuprile ntreprinderilor prestatoare de servicii. Mix-ul lrgit s-a dezvoltat si ca o solutie partial la unele dintre problemele deosebite cu care s-au confruntat managerii pe linia controlului de calitate si a relatiei cu clientul n procesul de prestare a serviciului. Mix-ul lrgit recunoaste n mod explicit rolul personalului si al clientilor n procesul furnizrii serviciului, subliniind rolul de marketing jucat de ambele prti. Cuprinderea Evidentei fizice, a Participantilor si a Procesului, ca elemente (contextuale) distincte, subliniaz importanta si impactul lor asupra marketingului serviciilor. Problema nu const n independenta lor fat de alte elemente ale mix-ului, toate elementele mix-ului de marketing fiind de fapt interdependente. Dac managerii consider mix-ul de marketing ca fiind foarte legat de preocuprile lor, atunci nseamn c mix-ul lrgit de marketing trebuie s fie important pentru obiectivele lor cheie. Iar cum obiectivele-cheie constau n cresterea gradului de satisfactie a clientului, calitatea serviciului si cstigarea pe termen lung a clientului, nseamn c managementul mix-ului lrgit de marketing este direct legat de aceste obiective. Datorit nematerialittii serviciului si faptului c, de regul, acestea nu pot fi verificate anterior cumprrii, clientii caut dovezi palpabile pentru ceea ce sunt pe cale s experimenteze ntr-o anumit confruntare cu serviciul. Chiar n cazul n care un consumator are o bogat experient n ceea ce priveste un asemenea furnizor de servicii, variatiile si elementele contextuale vor afecta asteptrile consumatorului legate de confruntarea imediat cu un serviciu. Elemente al Evidentei fizice, cum ar fi nivelul zgomotului, mirosul, temperatura, culoarea, textura, confortul si prezentarea meniu-lui, vor influenta perceptiile asupra confruntrii cu serviciul. In mod similar, atitudinile si comportamentul Participantilor la servicii vor influenta perceptiile performantelor actuale n confruntarea cu serviciul. In cele din urm, elementele contextuale pot inflenta, de asemenea, satisfactia n confruntarea cu serviciul, prinefectele lor asupra atribuirilor (de cauze) pentru invalidare. Teoria atribuirii sustine c atunci cnd rezultatele nu sunt conform asteptrilor, oamenii au tendinta s caute motivele. Aprecierea pe care o dau lui de ce va influenta evaluarea final a rezultatului. Este interesant de analizat si un alt exemplu vizual (accesibil online), de relatii in aplicarea mix de marketing dezvoltat:

44

Figura nr. 20 : Relatii in aplicarea mix-ului de marketing dezvoltat centrat pe client Sursa: http://www.emeraldinsight.com/fig/0200130901002.png

34. De la marketingul strategic la marketingul tactic 3.4.1. Rolul principal al marketingului Cresterea, afirm Kotler, este oxigenul ntreprinderilor. Dc ntreprinderea vrea s atrag talente, s creeze locuri de munc, s satisfac actionarii si s bat concurenta, ea are nevoie de crestere, activul cel mai important, dar nu un obiectiv n sine. Ceea ce trebuie vizat este cresterea rentabil, a crei producere constituie rolul principal al marketingului, cresterea rentabil presupunand durabilitatea relatiei. Marketingul trebuie s identifice, s califice si s aleag oportunittile comerciale si s imagineze strategii de cucerire, dac nu de dominare. Marketingul trebuie fcut de toat ntreprinderea. Trebuie ns fcut distinctia ntre marketingul reactiv (potrivit cnd nevoia este preexistent si exist o solutie), marketingul anticipativ ( mai riscant cect cel reactiv; altceva dect anticiparea unei nevoi latente) si marketingul nevoii (marketingul cel mai activ intervine atunci cnd ntreprinderea decide s lanseze un produs sau seviciu pe care nimeni nu l-a cerut sau nici mcar nu si l-a imaginat)110. Asistm tot mai des la transformarea de ctre unele firme a regulilor de joc, prin crearea si ghidarea pietei, modificarea puntelor de vedere, schimbarea civilizatiei, dnd nastere la noi categorii de produse, noi servicii, noi moduri de gestiune, noi preturi, noi circuite. Modul n care firma abordeaz piata reprezint o decizie cheie, aici intervenind marketingul de mas (produsul sau serviciul standard este oferit ntregii piete; o variant, vnzarea n mas, cunoscut si ca vnzarea n retea sau marketing cu nivele multiple, cunoste o crestere exploziv n lume), marketingul tint (marketing de segment, marketing de nis si marketing de micropiat) si marketingul personalizat (pare a avea un viitor strlucit n societatea informational, fr a nlocui celelalte forme de marketing; se sprijin pe o productie modular care poate fi combinat la infinit). Astazi, la nivelul relatiei strategice, se lucreza cu noi concepte, cum este creterea comun agreat111. Transformarea n realitate a principiilor creterii comune agreate constituie o preocupare actuala a abordarii Raspunsului Eficient pentru Consumator (ECR). La Conferin ECR Europa,112 ale crei lucrri s-au desfurat n luna mai 2008 la Berlin, Richard Brasher i Luis Cantarell au evideniat etapizarea procesului de realizare a unei colaborri de succes concretizate n creterea comun agreat (Jointly Agreed Growth - JAG): plan pe trei ani construit prin proces constnd
110 111

Philip Kotler - Le Marketing selon Kotler, Ed. Village Mondial, Paris, 1999, pag. 30-31, 36-47 Theodor Purcarea - Preocupri actuale n abordarea Rspunsului Eficient pentru Consumator (ECR). Disciplina valorii ca megatendin i angajamentul privind valoarea pentru client, Al treilea Simpozion ECR Academic Partnership Romania, Reproiectarea managementului lantului logistic pentru un Raspuns Eficient Consumatorului in conditii de criza, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response), 24 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste 112 Richard Brasher, Luis Cantarell - Jointly Agreed Growth (JAG), ECR Europe Conference, Berlin Forum, 2008

45

n cinci pai; stabilirea reperelor anuale; considerarea abordrii ca parte a procesului de creare a valorii comune dincolo de pre (Joint Value Creation Beyond Price- JBP) i nu o nlocuire a acestuia; contabilitate Cumprtor - Vnztor pentru legatura funcional, planificarea coordonrii, acord i execuia urmririi. Binomul Cumprtor - Vnztor este potenat de conducerea analizei i a planificrii de catre echipe cu expertiz funcionala diferit. Continuitatea procesului analizat se asigur innd cont de trei mesaje cheie: nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumprtorilor se schimb i creterea devine mult mai dificil de obinut); procesul de creterea comun agreat se adreseaz deficienelor modelelor precedente; succesul este mai puin dependent de proces i mai mult de voina i ncrederea celor doua pri. 3.4.2. Logica marketingului Complexitatea fenomenologic a marketingului este evident, de unde si demersul su specific. Pentru a fi eficace, marketingul se sprijin pe cercetare, care permite identificarea diferitelor segmente, dintre care ntreprinderea alege unele ca tinte. Pentru fiecare dintre aceste tinte se elaboreaz o pozitionare, care exprim modul n care oferta ntreprinderii se distinge de cea a concurentei. Strategia de marketing a ntreprinderii este rezumat de acest triptic : segmentare, tintire, pozitionare (marketing strategic). In opinia lui Kotler, pozitionarea este tot una cu a instala o diferent de avantaj semnificativ n spiritul clientilor. Intreprinderea si exprim apoi pozitionarea sa de-a lungul politicii de marketing mix, recurgnd la cei patru P. Cu alte cuvinte ntreprinderea elaboreaz tactica n jurul produselor sale, preturilor, strategiei de distributie si de comunicatie (marketingul tactic). Dup ce au fost stabilite strategia si tactica de marketing, ntrepriderea trebuie s fabrice produsele, s le fixeze preturile, s distribuie si s promoveze produsele. Intr acum n functiune toate compartimentele ntreprinderii : cercetare si dezvoltare, cumprri, productie, marketing / vnzare, resurse umane, logistic, finante si contabilitate ( mise en oeuvre). Specialistii apreciaz c n aceast etap a demersului de marketing apar probleme si n stadiul marketingului si vnzrii, erorile cele mai curente constnd n: a uita s sensibilizezi forta de vnzare n buna fundamentare a produsului si pretului su; executarea conceptului publicitar de o manier pctoas; oferirea unui serviciu inferior celui prevzut; disfunctiuni la nivelul relatiilor ntre gestiunea produselor, comercial si sevice client (n acest ultim caz fiind necesar un marketing sincronizat); defazarea valorii pentru marc de valoarea pentru client. Ultima etap a demersului de marketing const n efectuarea controlului rezultatelor n vederea mbunttirii strategiei si tacticii. Un marketing eficace, consider Kotler, se ntemeiaz pe principiul navigrii si controlului traiectoriei n raport cu capul fixat. 3.4.3. Parteneriatul strategic n marketing Nevoia de raportare permanent la conditiile si cerintele mediului concret de referint n care functioneaz firma a pus managementul su ntr-o perspectiv nou, n

46

lumina valorii actiunilor pe termen lung, in beneficiul relatiei durabile. Aceast viziune a declansat o tendint puternic de restructurare a schemei monolitice de functionare a ntreprinderii care se bazeaz, de regul, pe strategii functionale si care privesc orizonturi scurte de timp. Pus n legtur cu mediul dinamic n care exist ntreprinderea, managementul acesteia are nevoie de o viziune de larg perspectiv. Ins orientarea de perspectiv nu presupune doar cresterea rolului previziunilor n fundamentarea deciziilor. Este vorba de o atitudine global, de un comportament prospectiv, care s dea sens tuturor actiunilor prezente ale firmei. Intr-o asemenea optic, definind conceptual concurenta ca o lupt permanent a firmei pentru a forma, a mentine sau a spori avantajul ei diferential fat de celelalte firme, managementul strategic apare ca baz a marketingului de parteneriat. Relatiile de adversitate de genul tu pierzi, eu cstig sunt incompatibile cu managementul strategiilor de afaceri; de aceea trebuie definite o strategie si o apropiere rational ntre partenerii de afaceri. Fiecare firma are nevoie, n domeniul su de activitate, de un flux regulat de informatii asupra principalilor actori : consumatori/clienti, parteneri, concurenti. Partenerii ajut ntreprinderea n desfsurarea activittilor si atingerea obiectivelor de piat. Ei sunt: - intermediarii (distribuitori, grosisti, detailisti, detailisti, agenti, curtieri); - furnizorii (succesul unei ntreprinderi depinde n mare parte de fiabilitatea si de bunvointa furnizorilor si; marketingul n sens invers presupune eforturi depuse de clienti pentru a fi acceptati de furnizori; tot mai multi mari productori reduc numrul furnizorilor, socitnd o calitate constant si o preocupare permanent care trebuie s conduc la scderi regulate de preturi, colabornd strns cu acestia n toate stadiile dezvoltrii noilor produse, tratndu-i ca veritabili parteneri implicati n mbunttirea productiei si a logisticii, ca parteneri strategiei care livreaz valoare); - agenti specializati (de publicitate, de promovare, de marketing, de realatii publice; este necesar un sistem de evaluare a eficacittii lucrrilor efectuate); - suporturi logistice (transportatori, expeditori, societti de antrepozitare; permit aprovizionarea si distributia productiei n mod eficace; logistica reprezint, n general, 10-15% din costurile totale si se pot realiza economii substantiale). In materie de parteneriat unele societti au mers chiar mai departe si consider clientii ca veritabili parteneri113. Zece ani mai tarziu dupa aceasta precizare dintr-o carte celebra (Marketingul in opinia lui Kotler), evolutiile de la nivelul parteneriatului strategic producator-distribuitor-consumator (ECR Raspuns Eficient pentru Consumator) confirmau progresul in materie de insusire a noii culturi in materie, lucrarile ECR Europe Forum & Marketplace (a 14-a ntlnire anual), 3-5 iunie 2009, Spania, Barcelona, desfasurandu-se pornind de la mesajul: A tri cu schimbarea... Lumea se schimb. Aa sunt i nevoile cumprtorilor. Cum poate industria bunurilor de consum s in pasul? 114 (confirmand astfel ca nu se poate tine pasul decat prin parteneriat strategic in marketing).

113 114

Philip Kotler - Le marketing selon Kotler, Ed. Village Mondial, Paris, 1999, pag. 96 98, 147, 199 http://forum.ecrnet.org/DetailsTheme.aspx

47

3.5. Mixul de marketing dezvoltat si procesele Noua importanta a intelegerii proceselor reprezinta una dintre cele mai mari schimbari in modul in care se gandeste despre organizatii, procesele fiind modurile in care firmele creeaza valoare pentru clientii lor. Procesele taie de-a lungul functiilor conventionale, dupa cum rezulta din figura de mai jos:
Cercetare si dezvoltare Productie Vanzari Distributie

Intelegere piata Management inovatie Management lant oferta (SCM) Management relatie cu clientul (CRM)

Figura nr. 21: Intersectarea proceselor in cadrul organizatiei Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 13

3.6. Schimbarea concentrarii de la tranzactii la relatii si rolul valorii clientului Aceasta schimbare, de care am mai discutat anterior, este reflectata si in tabelul de mai jos :
115

Tabelul nr. 3: Schimbarea de paradigma, de la tranzactii la relatii Marketing tranzactional Marketingul relatiei Concentrare pe volum Concentrare pe retentie profitabila Accentuare caracteristici produs Accentuare valoare client Scara de timp scurta Scari de timp lungi Accent mic pe serviciu pentru client Accent mare pe serviciu pentru client Contact moderat cu clientul Contact mare cu clientul Preocupare principala cu calitatea produsului Preocuparea cu calitatea relatiei Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag.19

Toti clientii, de la consumatori individuali la corporatii industriale cauta sa obtina valoare prin comportamentul lor de achizitie. Valoarea este definita in mod larg ca
115

M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag.19-21

48

reprezentand o solutie acceptabila la o problema de cumparare. Adica, fiind orientati catre scop (existand o ratiune pentru comportamentul lor de achizitie), cumparatorii vor cauta o solutie care indeplineste mai bine acest scop. Din perspectiva clientului (pe care am mai abordat-o inca de la inceputul acestei lucrari) valoarea poate fi definita si ca proportie a beneficiilor percepute pentru sacrificiul perceput ca fiind implicat. Componentele valorii clientului sunt redate mai jos:

Atribute produs Atribute serviciu Valoare a clientului asteptata

Cost tranzactie Cost ciclu de viata Risc

Figura nr. 22: Componentele valorii clientului Sursa: Adaptare dupa E. Naumann si R. Kordupleski Customer Value Toolkit, 1st Edition, South-Western College Publishing, Thomson Learning, citati de M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 20

Iata un exemplu usor accesibil (nu ca unele dintre produse) de valoare ca raport intre beneficii si pret.116

116

http://www.aboutsurveys.com/wp-content/uploads/2007/05/image005.png

49

Figura nr. 23 : Reflectarea valorii ca raport intre beneficii si pret Sursa: http://www.aboutsurveys.com/wp-content/uploads/2007/05/image005.png

Relatiile se construiesc pe crearea si livrarea de valoare a clientului superioara pe o baza sustinuta. Procesul general de creare a valorii poate fi considerat in termenii a trei elemente cheie, dupa cum rezulta din tabelul urmator:
Valoare primita de client - Propunere valoare - Evaluare valoare

Analiza valorii pe timpul vietii a segmentului

Valoare primita de organizatie - Economia achizitiei - Economia retentiei

clientului

Figura nr. 24 : Elementele cheie ale procesului general de creare a valorii Sursa: Adaptare dupa M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 21

Strategia de marketing a firmelor de succes se bazeaza pe o propunere de valoare definita clar si comunicata puternic, aceasta propunere de valoare fiind o insumare a tuturor ratiunilor in legatura cu de ce un client ar trebui sa cumpere bunurile si serviciile firmei. Daca aceasta propunere de valoare este de succes, ea va oferi si baza pentru diferentiere si fundatia pentru o relatie cumparator-vanzator continua. Exista o asa-numita secventa a livrarii valorii117 (cadru definit de Lanning si Michaels, fosti anagajati ai celebrei firme de consultanta McKinsey, unde a lucrat si Tom Peters), dupa cum rezulta din figura de mai jos.

117

M.J. Lanning and E.G. Michaels A business is a value delivery system, McKinsey Staff Paper, June 1998

50

Realizeaza produsul

Vinde produsul

Design produs

Achizitie

Realizare

Pret Vanzare/ Distributie publicitate

Serviciu

Alegere valoare

Furnizare valoare

Comunicare valoare

Nevoi Pozitio- Dezv. Dezv. Stabilire Furnizare, Distributie, Mesaj Promov. valoare nare produs serv. pret realizare servire forta vanzari client valoare vanzari Publ, PR, etc. Mesaj si media

Figura nr. 25: Secventa de livrare a valorii Sursa: Adaptare dupa M.J. Lanning and E.G. Michaels A business is a value delivery system, McKinsey Staff Paper, June 1998, citati de M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 22

51

4. Metodologia marketingului relatiei Dupa cum s-a evidentiat inca din deceniul trecut, concurenta a fortat schimbari de-a lungul dimensiunilor marketingului, asistand la o imresionanta evolutie pana la stadiul actual al relatiei mai profunde (marketing de masa marketing tinta CRM; timp/cand tinta/cine potrivire/ce) fapt reflectat in figura nr. 26:

Figura nr. 26: Clientul si dimensiunile marketingului produsului Sursa: Rose Janjicek - CRM architecture for enterprise relationship marketing in the new millenium, Technical white paper, hp invent, 2000

Ca urmare a acestei stari de fapt a rezultat chiar o metodologie pentru marketingul relatiei,118 reprezentata in figura de mai jos:

Figura nr. 27: Metodologia pentru marketingul relatiei Sursa: Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future-Building Relationships One Customer at a Time, Doubleday Dell Publishing Group. Inc, 1997, citati de CRM architecture for enterprise relationship marketing in the new millenium, Technical white paper by Rose Janjicek, hp invent, 2000

Vom reveni (tot in acest capitol) la interpretarea elementelor din aceasta figura. 4.1. Etapele metodologiei marketingului relatiei Etapele acestei metodologii pentru marketingul relatiei sunt urmatoarele:
118

Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future-Building Relationships One Customer at a Time, Doubleday Dell Publishing Group. Inc, 1997, citati de CRM architecture for enterprise relationship marketing in the new millenium, Technical white paper by Rose Janjicek, hp invent, 2000

52

1. Identificarea clientului si intelegerea comportamentului acestuia cu atribute in scopul de a intelege nevoile, obiceiurile si dorintele lui. Cunoasterea obtinuta in aceasta etapa este alimentata in campanii de marketing, planuri de tratament si strategii de afaceri. 2. A da startul conducerii relatiei cu clientul prin performarea mai intai a interactiunii directe cu clientul si apoi integrand continuu toate interactiunile sau dialogurile relevante care au loc de-a lungul retelei pasive si active canale client sau puncte de contact cu acesta. In scopul de a mentine dinamic ciclul de viata al clientului, dialogul relevant cu clientul trebuie sa fie capturat si customizat pentru cea mai buna posibila actiune viitoare. 3. Viziunea consta in a construi o one-to-one Enterprise astfel incat clientul cel mai valoros este tratat in mod diferit prin furnizarea de bunuri si servicii customizate. 4.2. One to One Enterprise si interactiunea de mare impact cu clientul Asa-numita One to One Enterprise depinde, in opinia reputatilor Don Peppers si Martha Rogers (iulie 1998), de interactiunea de mare impact cu clientul, deoarece una dintre cele mai semnificative provocari cu care se confrunta intreprinderea aspiranta este identificarea mijloacelor de accentuare a a dialogului cu clientii sai. Pentru a construi relatii durabile profitabile cu clientul firmele trebuie sa interactioneze cu cu clientii si sa invete de la acestia. Iar intreprinderea one-to-one (relatie personala, actiuni de marketing personalizat) recunoaste ca astfel de solutii sunt critice pentru succesul sau, fiind centrale pentru orice efort de a stabili relatii personalizate durabile.119 Marketingul One-to-One (concept atribuit tot reputatilor Don Peppers si Martha Rogers) este o abordare 120 care se concentreaza pe furnizarea serviciilor sau bunurilor catre un client la momentul identificarii si apoi al intalnirii nevoilor individuale. Se urmareste apoi sa se repete aceasta de mai multe ori cu fiecare client, astfel incat sa se forjeze relatii pe timpul vietii puternice. Este o abordare (mai mult decat o abordare a vanzarilor) integrata care trebuie sa strabata toate partile unei organizatii: marketing, vanzari, productie, serviciu, finante etc. Ea recunoaste ca valorile pe timpul vietii ale clientilor loiali care repeta cumparaturile exced de departe pe cele ale clientilor schimbatori care comuta in mod constant la alti furnizori in cautarea unei afaceri (cazul serviciilor financiare, de exemplu, unde costurile de achizitie sunt foarte inalte). In timp ce conceptul apare in primul rand ca fiind potrivit numai pentru o piata de nisa a clientilor bogati, tehnologia informatiei moderna, in mod particular in noile medii interactive, furnizeaza o oportunitate de a aduce produse personalizate si customizate pe piata de masa inca la un pret produs de masa, ceea ce se cheama customizare de masa. 4.3. Matricea diferentierii clientului Se cuvine a face trimitere in acelasi timp si la inca doua importante aspecte ale abordarii problematicii analizate, respectiv:
119 120

http://www.managingchange.com/guestcon/highimp.htm http://www.managingchange.com/onetoone/overview.htm

53

asa-numita matrice a diferentierii clientului, care permite o privire asupra modului in care pot fi diferentiati clientii121 corespunzator nevoilor lor si in care apreciaza acestia oferta care li se face; evaluarea clientului, respectiv segmentarea si apoi tintirea clientilor 122 corespunzator valorii lor pe parcursul vietii (dupa cum am aratat si mai sus).

Mai jos sunt ilustrate, in contextul abordarii marketingului strategic interactiv, matricea diferentierii clientului si topologia evaluarii clientului.

Figura nr. 28: Matricea diferentierii clientului Sursa: One to One Enterprise, p.103, http://www.managingchange.com/onetoone/custdif.htm

Figura nr. 29: Topologia evaluarii clientului Sursa: One to One Enterprise, p.103, http://www.managingchange.com/onetoone/custval.htm

4.4. Sarcini de implementare pentru crearea si conducerea relatiilor cu clientul

121 122

http://www.managingchange.com/onetoone/custdif.htm http://www.managingchange.com/onetoone/custval.htm

54

O schematica abordare de la mijlocul actualului deceniu a oferit o vedere generala conceptuala, reflectand schimbarea in gandire.123 - Tranzactie Relatie de invatare - Marketing de masa Marketing individual - Valoare tranzactie Valoare pe timpul vietii - Marketing de cucerire Marketing de retinere - Ciclul vietii produsului Ciclul vietii clientului - Satisfactia clientului Fidelitatea clientului - Cota de piata Cota de client - Diferentiere produs Diferentiere client - Satisfactie client Fidelitate client In context, era evidentiat un fenomen localizat in finalul anilor nouazeci (Moartea satisfactiei clientului: CRM in era Internetului, Tony Zingale (CRM Project Volume 1, January 15, 1999), ilustrandu-se asezarea piramidala a tintelor contribuind la atingerea scopului economiei industriale satisfactia clientului - Realizare Firma are ceea ce vreau; - Valoare Pretul intalneste asteptarile mele; - Convenienta Produsul este usor de obtinut; - Incredere Sunt confident in mod rezonabil ca produsul este de incredere.

Figura nr. 30: Piramida tintelor contribuind la atingerea scopului economiei industriale satisfactia clientului Sursa: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

Abordarea amintita, de la mijlocul actualului deceniu, a mai inclus cateva semnificative evidentieri: a) Diferentiere client versus diferentiere produs, punctandu-se doua aspecte: - cercetarea profesorilor Cooper si Kaplan de la Harvard Business School a aratat ca intrun numar mare de firme 20% din clienti conteaza pentru 75% profituri si 80% pierd 25% din profituri; - necazul este insa ca majoritatea firmelor nu stiu care clienti fac cele 20% si care fac cele 80%. Consideram util a face aici o trimitere la faptul ca in abordarea managementului (strategic si operational) bazat pe activitate,124 exista bine evidentiata - in contextul
123

Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

55

alegerii activitatilor necesar a fi performate d.p.v. strategic provocarea pe care o reprezinta relatiile cu clientul, dupa cum rezulta din figura de mai jos:

Figura nr. 31: Using ABM for Operational Improvements and Strategic Decisions Sursa: Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect : using integrated cost systems to drive profitability and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf, pag. 4

b) Harta strategiei intreprinderii, ilustrata in figura de mai jos:

Abilitate de a interactiona cu clientii individual Interactiune Clientii adresati numai in mass media

Marketing baza de date

Relatie de invatare 1 la 1

Marketing de masa

Marketing de nisa

Produse standard Potrivire Produse potrivite

Figura nr. 31: Harta strategiei intreprinderii Sursa: Pepper / Rogers, Enterprise One to One, New York: Doubleday/Currency, 1997.

124

Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect: using integrated cost systems to drive profitability and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf

56

c) Cota de piata versus cota de client

N e v o i s a t i s f a c u t e N e v o i s a t i s f a c u t e

Clienti atinsi

Clienti atinsi

Figura nr. 32: Cota de piata versus cota de client(clienti atinsi/nevoi satisfacute) Sursa: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

d) Patru sarcini de implementare pentru crearea si conducerea relatiilor cu clientul, cunoscute drept acronimul IDIC 125: Identifica Diferentiaza Interactioneaza Customizeaza Daca intram in anatomia IDIC situatia se prezinta astfel: Identifica Relatiile sunt individuale, nu cu piete sau grupuri de oameni Trebuie sa fii apt sa-ti identifici clientii individual si sa-i recunosti atunci cand interactionezi cu ei Fara identificare, nu poti sa-i intelegi cine sunt si ce nevoi au. Dificil de facut, poate fi aproape imposibil in cazul in care canalele de comunicare implica intermediari Pasi De cat de multa identificare a clientilor dispune deja firma (de ce info ai nevoie) Fa-i pe clienti sa se identifice singuri Diferentiaza
125

Peppers and Rogers, Managing Customer Relationships, A Strategic Framework, Wiley, 1 edition, April 19, 2004

57

 Unii clienti sunt mai merituosi decat altii Regula 80/20 Doresc sa inteleaga mai bine nevoile clientilor versus aspectele demografice Doresc sa inteleaga mai bine valoarea acelui client pentru firma Cunoasterea valorii clientului pentru firma permite prioritizarea Valoarea pe timpul vietii valoarea prezenta neta a curentului contributiilor viitoare asteptate de la client Cei mai valorosi clienti, clientii care pot creste cel mai mult, cei aflati sub zero, migratori Diferentiaza clientii pe baza nevoilor A te referi mai degraba la de ce cumpara clientii, decat la ceea ce cumpara acestia. Interactioneaza Scopul interactiunii este de a obtine mai multa informatie in mod direct de la un client pentru a-l servi pe acesta intr-un mod in care nici un concurent nu o poate face neavand informatia Doresc sa transforme interactiunea intr-o colaborare in care intreprinderea si clientul lucreaza impreuna pentru a face tranzactiile benefice pentru ambele parti o relatie de invatare Un aspect important in interactiune este intimitatea. Cercetarea a aratat ca indivizii sunt disponibili in a furniza informatii Customizeaza Utilizeaza cunoasterea clientului pentru a-ti da seama de ceea ce acesta are nevoie Termenul cheie este customizarea de masa Poate fi bazata pe produs Sau serviciu pe baza standardelor de produs Utilizeaza cheia tehnologiilor informatiei.

Adesea masuratorile comportamentale reflecta experienta de consum pe care indivizii o asociaza cu produsul (i.e. reprezentantii serviciului pentru client) si intentia de a repeta aceasta experienta. 4.5. Ce masoara managerii in marketingul relatiei cu clientul126 4.5.1. Intelegerea economiei achizitiei si retinerii clientului Managementul are nevoie sa inteleaga economia achizitiei si retentiei clientului, pentru a putea determina profitabilitatea prezenta si viitoare a prospectilor (clienti potentiali).

126

M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 57-60

58

O cercetare realizata in Marea Britanie asupra a 200 de mari firme a indicat ca nu se aloca bugetul de marketing in mod potrivit intre activitatile de achizitie si retentie. Au fost identificate trei categorii de firme, dupa cum rezulta din figura de mai jos.
Descriere Cei care achizitioneaza Cheltuiala cu retinere client achizitie client Rezultate studiu 80% din firme Este eficace ? Nu

Cei care retin

10% din firme

Nu

Maximizatori de profit

10% din firme

Da

Figura nr. 33: Cheltuielile relative ale firmelor cu achizitia si retentia Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 58

Asadar, cele trei categorii de firme sunt urmatoarele: a) Cei care achizitioneaza (80%): cheltuie prea mult cu activitatile de achizitie pe cheltuiala activitatilor de retentie. b) Cei care retin (10%): cheltuie prea mult cu activitatile de retentie pe cheltuiala activitatilor de achizitie. c) Maximizatorii de profit (10%): numai acestia considera ca au identificat si au alocat cheltuielile in mod potrivit intre activitatile de achizitie si cele de retentie. Studiul a investigat totodata care sunt masurile considerate de manageri ca fiind importante si pe care le utilizeaza acestia in evaluarea activitatilor lor de marketing: - achizitie client (68,4%); - retentie client (54,2%); - satisfactie client (64,4%); - profit pe client (52%); - satisfactie angajat (41,35). Topul este clar. Rezulta ca starea generala este mult mai dificila fata de acest esantion, care desi sofisticat a evidentiat ca multe firme neglijeaza sa dezvolte si sa utilizeze metode de marketing care sa ajute direct strategia de marketing al relatiei. 4.5.2. Imbunatatirea retinerii clientului Din cauza impactului dramatic pe care imbunatatirea retinerii clientului il poate avea asupra profitabilitatii afacerii si a faptului ca multe organizatii continua sa puna mult accent pe achizitia clientilor pe cheltuiala retinerii lor, firmele au o nevoie clara de a adopta o abordare structurala pentru a spori retinerea clientilor si nivelele de profitabilitate. Exista trei pasi principali in aceasta abordare: masurarea retentiei clientului; identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu pentru client; dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia.

59

4.5.2.1. Masurarea retentiei clientului Aceasta implica doua sarcini principale: S.a. Masurarea ratelor de retentie in timp. S.b. Analiza profitabilitatii pe segment. Dupa caz, in situatia in care se cumpara de la mai multi furnizori, trebuie identificat si asa-numitul share of wallet, procentul cerintelor clientului care sunt indeplinite de un brand particular de bun sau serviciu127 (sau procentul cumparaturilor totale facute de un client intr-un magazin128). Un comentariu din luna martie 2008129 evidentia faptul ca majoritatea afacerilor recunosc cresterea vitezei si ca relatia cu clientul nu s-a dovedit a fi agila, flexibila sau destul de rapida incat sa livreze acel fel de rezultate necesare pentru a mentine profitabilitatea. De aceea, se considera urmatoarele: - noua strategie de marketing proiectata sa se ridice impotriva erodarii marjelor si neloialitatii clientului este conducerea relatiei cu clientul one-to-one (numita si customizare de masa - atunci cand o afacere ofera clientilor sai oportunitatea de a-si croi bunurile sau serviciile in raport cu specificatiile clientilor130); - conducatorul cererii este asadar totul despre potrivit pentru mine, valoarea ca si frumusetea fiind in ochii detinatorului; - inovatiile pe piata de astazi sunt imitate de concurenta atat de repede incat acestea ofera rar un avantaj durabil pe termen lung; cel mai durabil avantaj este evident prezenta puternica pe piata; - acum cand clientul informat este rege, conceptul imaginea este realitate a fost inlocuit cu o formula revizuita pentru marketerul inteligent: imagine + informatie + asteptari client + experienta client = realitate; - daca emiterea si tinerea promisiunilor construiesc incredere, atunci instrumentele de marketing au nevoie sa reflecte realitatea caliatatii afacerii de a fi de incredere; aceste instrumente sunt gasite din ce in ce mai mult in forma eforturilor de marketing specializate care pot fi concentrate pe nevoile unice ale clientilor; - este mult mai greu sa dezvolti o relatie construita pe incredere decat sa vinzi ceva pentru prima data; - cum clientii sunt sangele vietii organizatiei este greu de inteles o afacere care nusi considera clientii ca fiind prioritatea nr. 1 si nu-i trateaza astfel. Prin urmare, majoritatea afacerilor au numai trei cai de a-si creste veniturile: pot lucra din greu si mai bine sa achizitioneze mai multi clienti; pot sa vanda mai mult clientilor existenti; in mod alternativ, pot vinde mai frecvent clientilor existenti. Cresterea vanazarilor catre clientii existenti (care ar trebui sa devina scopul nr. 1 al organizatiei deoarece produce retururi mai inalte) va spori asa-numitul share of wallet, care a devenit o masura mai relevanta a succesului decat market share (cota de piata). Firmele
127 128

www.information-management.com/glossary/s.html retailjunction.goelji.com/merchandising/retail-terms-must-read-6.html 129 TommyD - What's Your Share of Wallet?, March 2008, http://www.gooruze.com/articles/634/WhatsYour-Share-of-Wallet/ 130 www.gregvogl.net/courses/mis1/glossary.htm

60

de succes se concentreaza pe retinerea clientilor, construind relatii pe termen lung si crescand loialitatea clientului, rezultand marje si profiabilitate mai inalte care confirma evolutia catre micromarketing, de fapt o revolutie in conducerea relatiei cu clientul care este indeplinita one-to-one. Este foarte important sa se inteleaga care dintre clientii firmei ofera cele mai bune oportunitati pentru crestere. Tocmai de aceea calea de a invata aceasta este conducerea unui studiu share of wallet131. Pentru ca o firma vrea sa cunoasca raspunsurile la urmatoarele intrebari: - Unde cheltuie clientii mai mult pe produsele concurentilor decat pe produsele proprii firmei respective? Care clienti procedeaza asa si cat au cheltuit? - Care a fost cota preferintei? - Cat de loiali au fost acesti clienti si cat de probabil a fost sa cumpere de la firma respectiva sau sa se refere la firma respectiva in mod intern? Daca dispui de astfel de informatie poti imbunatati valoarea pentru clienti si sa ai alta perspectiva asupra nevoilor si preferintelor lor, aceasta informatie fiind critica pentru crearea unui model pentru planificarea masurarii si stabilirea metodelor de performanta pentru marketing si vanzari. Scopul ultim al initiativei share of wallet este sa investesti in acele activitati care cresc probabilitatea ca: - ai tai clienti sa faca mai multa afacere cu tine; - atunci cand vine timpul sa selecteze un bun sau un serviciu clientii sa te aleaga pe tine. De exemplu, daca firma ta doreste sa inteleaga mai bine propriul share of wallet curent si potential printre clientii sai si cum preferinta si loialitatea fata de brand a afectat comportamentele de cumparare ale clientilor, poti recurge la o metoda constand intr-un proces in sapte pasi: - acorda un scor clientilor pe baza unor criterii cheie: profitabilitate, prezumtia de continuitate, achizitia frecventa si la timp, numarul cumparatorilor potentiali, istoricul cheltuielilor anterioare (cheltuiala clientului creste sau scade?); - utilizeaza metodologia de scoring pentru a clasifica si a segmenta clientii; - proiecteaza un studiu utilizand o metodologie de interviu: asigura-te ca obtii o perspectiva centrata pe client atunci cand creezi ghidul discutiei si fii sigur ca raspunzi la intrebarile care vor rezulta in abilitatea ta de a crea masuratori centrate pe client; - condu interviuri cu cat de multi clienti poti din fiecare din segmentele tale; - analizeaza datele pentru a determina raspunsurile la intrebarile tale si a compara diferenta raspunsurilor dintre diferitele segmente; - utilizeaza datele pentru a stabili masuratorile tale de performanta si un benchmark; - dezvolta un plan de actiune bazat pe date. Dupa completarea acestor pasi firma va fi apta sa-si determine propriul share of wallet, propriul Net Advocacy Score132 si numarul mediu de produse utilizte in mod tipic de fiecare segment.
131

Laura Patterson - Know Your Customers' Wallet Share to Retain the Best Customers, http://www.customerthink.com/article/know_your_customers_wallet_share
132

http://www.hsassociates.com/H%20S%20Associates/Net%20Customer%20Advocacy_files/The%20SME %20Toolbox%20-%20Ch%20xa.pdf

61

4.5.2.2. Identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu pentru client Acest pas implica identificarea ratiunilor evidente pentru care clientii renunta la relatia cu firma. In acest sens se cuvine a face precizarea ca nu intotdeauna sunt furnizate raspunsuri exacte in urma unei cercetari traditionale de marketing in legatura cu satisfactia clientului, chestionarele nefiind intotdeauna bine proiectate si esuand in a se adresa aspectelor cheie (uneori chiar fortand respondentii sa indice alegeri de raspuns predeterminate). Este foarte important ca firmele sa identifice in mod clar si sa inteleaga cauzele radacina ale defectarii inainte de a putea incepe sa implementeze cu succes un program de retentie a clientului. Aici este provocarea pentru cercetatorii cu inalta experienta. Dupa cum este cunoscut, satisfactia clientului este dependenta de abilitatea firmei de a intalni si chiar de a depasi asteptarile acestuia, fiecare client asteptand o anumita abordare.133 Atunci cand asteptarile sale sunt intalnite sau depasite, el va percepe, de exemplu, calitatea serviciului ca inalta, in timp ce atunci cand asteptarile sale nu sunt intalnite, va percepe calitatea serviciului ca fiind scazuta. Iata de ce clientii trebuie sa fie pe primul loc, ei trebuind sa fie serviti corect si consistent pentru a obtine retentia, cheia fiind intelegerea nevoilor si a preferintelor si abilitatea de a le intalni si chiar a le depasi. In figura de mai jos este redata relatia intre perceperea serviciului, asteptarea in legatura cu serviciul, calitatea serviciului si satisfactia clientului.

Figura nr. 34: Relatia intre perceperea serviciului, asteptarea in legatura cu serviciul, calitatea serviciului si satisfactia clientului Sursa: Reimann, R., Lnemann, U.F., Chase, R.B, Uncertainty Avoidance as a Moderator of the Relationship between Perceived Service Quality and Customer Satisfaction, 2008, citati de Huib Wursten, Tom Fadrhonc and Pernilla Roersoe

Intr-o astfel de optica, iata care sunt competentele serviciului pentru client134: a vedea intreagul tablou si cum se potriveste serviciul pentru client in acest cadru; a stabili o conectare autentica cu fiecare client; a asigura serviciul la timp, cu exactitate si cu minutiozitate; a aprecia si a raspunde la nevoile unice ale clientului; a contribui la repararea si la intarirea relatiei cu clientul nelinistit si suparat.

133

Huib Wursten, Tom Fadrhonc and Pernilla Roersoe - Culture and Customer Service,

http://www.itim.org/Culture%20and%20Customer%20Service.pdf
134

D. Russ-Eft - Customer Service Competencies: A Global Look, 2004, citat de Huib Wursten, Tom Fadrhonc and Pernilla Roersoe - Culture and Customer Service, http://www.itim.org/Culture%20and%20Customer%20Service.pdf

62

4.5.2.3. Dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia Actiunea de remediere constituie pasul final in procesul de sporire a retentiei clientilor, planul de a imbunatati retentia devenind in acest punct inalt specific pentru firma in cauza si orice actiune tinand cont de contextul dat. Printre elementele cheie care se impune a fi avute in vedere mentionam: - mobilizarea angajamentului managementului de varf; - asigurarea conditiilor ca angajatii sa fie satisfacuti si dedicati construirii pe termen lung a relatiilor cu clientul; - utilizarea tehnicilor celor mai bune practici pentru a imbunatati performanta; - dezvoltarea unui plan de implementare a strategiei de retentie a clientului. Pas cu pas, firmele au fost nevoite sa recunoasca faptul ca sporirea satisfactiei clientului conduce la o mai buna retentie a clientului si la profitabilitate. Realizarea beneficiilor relatiilor pe termen lung cu clientii necesita angajamentul ferm al fiecaruia din firma pe linia intelegerii si a servirii nevoilor clientilor. Prin urmare, intreaga echipa 135 a firmei trebuie sa fie foarte concentrata pe retinerea clientilor: - livrarea unui serviciu consistent cu propunerea de valoare si cu brandul; - cross-selling, up-selling si solicitarea de referinte de la clientii existenti; - dezvoltarea de programe pentru a creste loialitatea clientului si a scadea rata numarului de angajati care trebuie sa fie inlocuiti intr-o perioada de timp data in raport cu media numarului de angajati (problema consta in cum sa scazi rata si sa cresti retentia angajatilor, cele cinci principii recomandate fiind urmatoarele: capturare inima; comunicare deschisa; creare parteneriat; conducere invatare; emancipare actiune136) - cunoasterea valorii pe timpul vietii pentru diferite segmente si utilizarea acestor date pentru a imbunatati marketingul firmei; - prioritizarea retentiei ca o concentrare majora in planul annual de marketing al firmei. Reamintim si in acest context ca studiile de specialitate evidentiaza faptul ca te costa de zece ori mai mult sa generezi un nou client decat sa mentii unul existent. De altfel, inca din anul 1996, Frederick Reichheld scria despre efectul loialitatii,137 argumentand ca o imbunatatire cu 5% in ratele de retentie a clientului va produce o crestere intre 25 si 100% in profituri de-a lungul unei largi game de industrii. Puteti vedea, de exemplu, societatea comerciala supusa analizei in lucrarea Dumneavoastra de licenta intr- unul dintre scenariile din tabelul de mai jos?
Tabelul nr. 4: O posibila situatie in care se afla firma Dumneavoastra in procesul de retentie a clientilor

135

Customer Retention, http://www.marketingmo.com/3-generate-and-manage-customers/customerretention-in-the-marketing-process/ 136 How to Decrease Turnover and Increase Employee Retention, http://jobfunctions.bnet.com/ 137 Frederick Reichheld - The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, 1996

63

Cazul cel mai bun

Cazul neutru

Cel mai rau caz

Firma Dumneavoastra este concentrata pe retentia clientului si a consumat resurse pentru aceasta . Reinnoirile sunt inalte; depui mult efort in campanii si serviciu pentru clientii existenti. Reprezentantii de vanzari sunt stimulati sa tina clientii fericiti si utilizezi modelare financiara si studii pentru a identifica probleme si a te concentra pe clienti vulnerabili. Venitul Dumneavoastra a crescut substantial in fiecare an datorita adaugarii de noi clienti fara a-i pierde pe cei curenti.

Stii cat de important este sa retii clientii. Reprezentantii firmei care servesc afacerea existenta suint buni, dar ai pierdut unii clienti pe care nu ar fi trebuit sa-i ai. Ai facut studii dar nu ai obtinut un rezultat major. Urmaresti primirea de comisioane la vanzarile curente unii argumenteaza ca trebuie mentinut echilibrul intre dreptul la comisionul potential si necesitatea de a pastra clientul cu care ai stabilita relatie personala pe termen lung, cu prospectul de importanta speciala pentru afacere. Ca rezultat, trebuie sa inlocuiesti clientii curenti in fiecare an.

Nu vinzi in mod formal clientilor curenti. Stii ca serviciul tau poate fi mai bun, dar nu ai avut timp sa dezvolti un plan de imbunatatire. Fara indoiala, consumi mai mult resurs decat tiar place. Ca rezultat, investesti in continuare in generarea de noi clienti. Marjele de profit obtinute sunt mult mai scazute decat ar putea fi si agitatia iti consuma truda intregii firme.

Sursa: Adaptare dupa Customer Retention, http://www.marketingmo.com/3-generate-and-managecustomers/customer-retention-in-the-marketing-process/

Ce ar fi de facut in aceasta situatie in care este posibil sa se afle firma Dumneavoastra? Sa ne uitam putin la figura de mai jos:

Figura nr. 35: Concepte si pasi implicati in procesul de retentie a clientului Sursa: Customer Retention, http://www.marketingmo.com/3-generate-and-manage-customers/customerretention-in-the-marketing-process/

Sigur ca poti: sa lucrezi la strategia de retentie a clientilor firmei tale oricand si campanile de marketing pot fi o parte importanta a acestei strategii; sa decizi sa sporesti concentrarea pe retentie atunci cand elaborezi planul annual de marketing. Pierderea

64

clientilor in contextul impactului crizei te obliga insa la concentrarea energiei pe retentie imediat, respectand cativa pasi: a) determinarea strategiei de retentie: propunerea de valoare si strategia de brand trebuie sa conduca planul de retentie; de exemplu, daca propunerea de valoare este intimitatea clientului, atunci clientii conteaza pe acest maret serrviciu; daca acestia cumpara la pretul de oferta, atunci te poti concentra in mod usual pe serviciul automatizat de micsorare a costurilor; b) construirea echipei: reprezentantul de vanzari este in general cea mai buna persoana pentru a conduce clientul existen de exemplu, clientul poate solicita continuarea vanzarii; in alte cazuri, este indicat sa transferi clientul unui responsabil de client care sa se concentreze pe managementul de zi cu zi al acestui client. Odata ce s-a decis structura echipei se determina de cati oameni este nevoie si porneste recrutarea; c) plata (legala) a comisioanelor pentru reinnoiri si cresterea afacerii: clientii curenti sunt cele mai pretioase active; daca reprezentantii de vanzari nu castiga comisioane legate de reinnoire pot fi stimulate sa-si cheltuie timpul urmarind in loc alte afaceri (a se vedea dilema din tabelul de mai sus, respectiv asigurarea echilibrului necesar); d) vanzarea catre clientii existenti: depune atat efort in campanile tale legate de clientii curenti cat depui pentru restul programelor de marketing; cunoaste-ti audienta, atrage-i atentia, concentreaza-te pe oferta, masoara-ti rezultatele; utilizeaza campanii pentru a hrani relatiile cu clientul; incurajeaza-i sa cumpere din nou; dezvolta-ti relatia prin cross-selling, up-selling si solicitarea de referinte; identifica acei clienti pentru care exista riscul de defectare; livreaza in mod continuu propunerea ta de valoare si promisiunea brandului; e) masurarea intentiei de cumparare si a loialitatii, nu a satisfactiei: feedback-ul clientului poate ajuta la imbunatatirea produsului si la continuarea relatiei; se considera ca masurarea satisfactiei nu este eficace, ea fiind ceva vag satisfacut nu inseamna ca exista intentia de a continua cumpararea; tocmai de aceea se recomanda concentrarea pe comportament, intreband daca se intentioneaza sa se cumpere din nou si daca nu, de ce; se poate intreba care ar fi cele trei lucruri de imbunatatit si daca se furnizeaza referinte, acest fel de intrebari furnizand o perceptie mai actionabila decat satisfactia; studiul respectiv trebuie tratat ca fiind o campanie de marketing, dandu-le clientilor o ratiune de a raspunde, multumindu-le si impartasindu-le rezultatele; f) utilizarea datelor pentru a evalua grupuri mari de clienti: daca nu exista relatii personale, este recomandabila utilizarea datelor pentru a identifica clientii care nu au cumparat in cadrul temporal normal, existand riscul defectarii si atunci se pot lansa campanii de retentie si incurajare a acestora de a ramane. Iata de ce se recomanda sa se rafineze si sa se imbunatateasca strategia de retentie a clientului si executia acestei strategii, ele putand sa livreze cel mai mare retur al investitiilor efectuate dintre toate programele de marketing.

65

S-a exprimat si opinia necesitatii elaborarii unui plan strategic al clientului,138 recomandandu-se in acest sens 10 chei ale dezvoltarii unui plan strategic al clientului de succes: - analiza bazei clientului, a pietei potentiale, a retelei de vanzari si a concurentilor; - dezvoltarea unei harti de segmentare strategica; - cuantificarea pietei potentiale in functie de segment; - alegerea viitoarelor segmente tinta si a pozitionarii in fiecare dintre acestea; - dezvoltarea unui plan comercial si de marketing pentru fiecare segment; - luarea deciziei privind obiectivele financiare, de penetrare a pietei, de investitie si de retur al acesteia pe segment; - proiectarea modelului de stimulente al retelei sau al canalului segmentate; - monitorizarea evolutiei fiecarui segment cu un tabel de control al segmentului; - invatarea din acest plan si revederea acestuia, in functie de cunoasterea furnizata; - impartirea si cuantificarea segmentelor noi emergente si redemararea. In contextul abordarii lucrarii Dumneavoastra de licenta ar fi interesant de clarificat, de exemplu, care dintre aspectele de mai jos sunt avute in vedere de strategia de marketing a firmei analizate: a) Achizitia clientului ( 22% ?) b) Retentia clientului (23% ?) c) Recastigarea clientului (18% ?) d) Branding (brandingul este procesul de conducere a portofoliului de marca inregistrata astfel
incat sa maximizezi valoarea experientelor asociate cu brandul in beneficiul stakeholderilor cheie)/constientizare (19% ?)

e) Diferentiere (19% ?) Un caz interesant de imbunatatire a retentiei este cel abordat in anul 2007 de Dave Chaffey139, care, pornind de la cercetarea efectuata Reichheld si Schefter in anul 2000 (aratand ca retinand numai 5% mai multi clienti, firmele online isi pot creste profiturile cu 25%- 95%), a argumentat ca o abordare de succes a imbunatatirii marketingului presupune a realiza o harta a factorilor de succes, figura de mai jos oglindind harta factorului de succes pentru marketingul de retentie online.

138 139

Strategic Customer Plans, http://www.daemonquest.com/en/services/segmented_customer_plans Dave Chaffey - E-marketing Insights Column 44: Improving customer retention online, 26-07-2007, http://www.davechaffey.com/E-marketing-Insights/Customer-experience-management/E-marketingInsights-44-Improving-customer-retention-online

66

Figura nr. 36: Realizarea hartii factorului de succes pentru retinerea online Sursa: Dave Chaffey - E-marketing Insights Column 44: Improving customer retention online, 26-07-2007

67

5. Legatura dintre construirea cererii, a experientelor profitabile pentru clienti si brand si a relatiilor loiale
5.1. Procesul lantului managementului relatiei si conectarea modelului valorii clientului la pachetul valorii clientului 5.2. Scara mobila a loialitatii in marketingul relational 5.3. Adaugari valoroase la setul de instrumente pentru imbunatatirea relatiei dintre client si brand

5.1. Procesul lantului managementului relatiei si conectarea modelului valorii clientului la pachetul valorii clientului Marketerii trebuie sa inteleaga analiza lantului valorii, deoarece cu cat stii mai mult despre cum interactioneaza bunul/serviciul tau cu clientul, cu atat mai mult poti potrivi punctele forte ale firmei tale cu nevoia clientului. Iata o reflectare sugestiva a imaginii pe care trebuie sa o ai in raport cu ceea ce ofera firma ta pe piata, depasindu-ti concurenta.140 Trei sunt elementele care intervin: - Oameni (people): clienti si angajati; - Ambalaj (package): cum arati in faa clientului tau; - Brand: identitatea ta

Figura nr. 37: Interactiunea produsului cu clientul Sursa: Craig Lutz - People-Package-Brand, http://people-package-brand.blogspot.com/2007/05/importanceof-value-chain-analysis-for.html

Recurgerea la ideea de lantul managementului relatiei141 s-a facut pentru a reuni toate piesele implicate in derularea marketingului concentrate pe relatie, tinand cont de faptul ca relatiile se bazeaza pe schimbul de valoare intre clienti si furnizori, activitatile cheie in lant urmand un proces in patru etape: a) Definirea propunerii de valoare: intelegerea lantului valorii clientului; unde si cum intentionam sa cream valoarea clientului?; benchmarking concurential (compararea concurentilor de-a lungul unei serii de atribute tehnica de evaluare a performantei relative de piata, eficienta din punct de vedere al costului si al timpului; instrument de imbunatatire continua, stabilind scopuri si obiective, pe baza informaiei externe, pentru a imbunatati procesul, adaptandu-l; pasi generali ai procesului: elaborare decizie privind procesul asupra caruia se aplica benchmarkingul, intelegere realizari curente, plan, studiu concurenti,
140

Craig Lutz - People-Package-Brand, http://people-package-brand.blogspot.com/2007/05/importance-ofvalue-chain-analysis-for.html 141 M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 34-35, 42-43, 48-49

68

b)

c)

d)

invatare din informatia externa obtinuta, utilizare constatari prin adaptare la propriile nevoi culturale organizationale); Identificarea segmentelor valorii clientului: identficarea preferintelor de valoare a clientului; analiza profitabilitatii segmentului; configurarea pachetului valorii142 (mai jos sunt prezentati factorii valorii clientului si matricea valorii clientului); Proiectarea sistemelor de livrare a valorii: customizare de masa (strategie de faceri implicand clientii in luarea deciziei prin design, productie sau procese de distributie utilizand tehnologia si procesele de manufacturare flexibila, in scopul individualizarii bunurilor si serviciilor la un cost scazut si intr-o scurta perioada de timp143); parteneriat (parteneriate de adaugare a valorii); reingineria procesului; Conducerea satisfactiei livrate: monitorizarea procesului serviciului; masurarea satisfactiei clientului; masurarea satisfactiei angajatului.

Sigur ca toate cele patru etape trebuie sa fie vazute in stransa conexiune a procesului dinamic, firmele avand nevoie sa reevalueze si sa regandeasca si sa reproiecteze strategiile de relatie in mod continuu pe masura ce natura pietei si cerintele clientului se schimba. Datorita volatilitatii si fluiditatii pietei se schimba atat definitia valorii (a se vedea, de exemplu si Pop Nicolae Al., Bena Irina - Customer value in relationship marketing, ttp://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2007/v1-management-and-marketing/93.pdf) , cat si mijloacele de livrare. Iata mai jos un exemplu de abordare a factorilor (de mediu, senzoriali, interpersonali, procedurali, de livrare, informationali, financiari) valorii clientului si a matricei valorii clientului in acest cadru:

Figura nr. 38: Factorii valorii clientului Sursa: Karl Albrecht -The Customer Value Package, Chapter 11, Model Building 104, NBT11-5, The Infrastructure For Creating Customer Value, The Seven Components Of The Customer Value Package

142

un set stratificat de beneficii livrate clientului asa cum le-a ales acesta customizate; puteti accesa si link-ul: www.albuenviaje.com/.../Seven%20Dimensions%20of%20The%20Customer%20Val...) 143 http://www.bodyscan.humancornell.edu/scene5b96.html

69

Dupa ce ai analizat cele sapte componente ale pachetului valorii clientului este necesar sa analizezi pachetul valorii clientului specific firmei tale, pentru ca fiecare firma are nevoie de un audit al valorii la interfata cu clientul pentru a vedea cum se performeaza (obtinand un input direct al clientilor in acest audit, astfel incat sa descoperi defecte sau oportunitati mai putin evidente). Poti spune ca designul pachetului valorii in cazul firmei tale reflecta pe deplin modelul valorii clientului care constituie baza facerii firmei tale? Nu cumva acesta doar a crescut si a evoluat reflectand convenienta firmei mai mult decat convenienta clientului?
Tabelul nr. 5: Matricea valorii clientului considerand cei sapte factori

Sursa: Karl Albrecht -The Customer Value Package, Chapter 11, Model Building 104, NBT11-5, The Infrastructure For Creating Customer Value, The Seven Components Of The Customer Value Package

Prin aceasta matrice Karl Albrecht144 evidentiaza cum se conecteaza modelul valorii clientului (Customer Value Model CVM) la pachetul valorii clientului (Customer Value Package CVP): prin intersectarea fiecarui factor al CVM cu fiecare dintre cele sapte dimensiuni ale CVP, poti pune un zero in zonele care ofera oportunitati de imbunatatire si pentru crearea avantajului competitiv; apoi, in procesul de dezvoltare strategica, recurgi la analiza golului strategic (tehnica de prognozare in care este masurata masurarea indicand ce nevoi trebuie indeplinite si ce resurse sunt necesare pentru a realiza scopurile strategiei firmei si examinata diferenta intre nivelele de performanta dorita si rezultatele extrapolate ale nivelelor de performanta curenta), in care poti compara actualul pachet al valorii clientului cu cel pe care-l simti ideal pentru succes; apoi poti merge sa lucrezi la reproiectare sau imbunatatire pentru a acoperi golul de performanta. 5.2. Scara mobila a loialitatii in marketingul relational In cautarea generarii relatiilor este esentiala asigurarea satisfactiei nevoilor clientilor. O cercetare efectuata in Irlanda in anul 2008145 la nivelul magazinelor de retail cu o suprafata de cel putin 2500 metri patrati a concluzionat ca managerii acestor magazine trebuie sa se concentreze pe dezvoltarea relatiilor personale pozitive cu clientii, sprijiniti de utilizarea strategiilor de marketing relational care sunt inovative si conduse
144

Karl Albrecht -The Customer Value Package, Chapter 11, Model Building 104, NBT11-5, The Infrastructure For Creating Customer Value, The Seven Components Of The Customer Value Package 145 Suzanne Hanley, Rose Leahy - The Effectiveness of Relationship Marketing Strategies in Department Stores, International Journal of Business and Management, Vol. 3, October 2008, pag. 133-140

70

de valoare. Obiectivul principal al studiului a constat in: descoperirea masurii in care clientii utilizeaza si sunt influentati de strategii de marketing relational; explorarea impactului pe care-l au aceste strategii asupra loialitatii clientului si a dezvoltarii relatiilor dintre clienti si magazine. Concluzia dominanta a fost urmatoarea: clientii percep ca relatiile exista si se dezvolta ca rezultat al interactiunilor personale pozitive intre clienti si personalul magazinului si ca rezultat al unor anumite strategii conduse de valoare. Cercetarea a determinat faptul ca dezvoltarea acestor relatii este prognozata de satisfactia clientului, odata ce un client este satisfacut este mai probabil sa devina loial si sa dezvolte o relatie cu un magazin fat de altul. Ca atare, provocarea pentru magazine este sa identifice conducatorii satisfactiei si procedand asa sa construiasca relatii pozitive cu clientii lor. Studiul in cauza a considerat si reprezentarea (din figura de mai jos) scarii mobile a loialitatii in marketingul relational (accent pe castigarea de noi clienti: prospecti clienti; accent pe dezvoltarea si sporirea relatiilor/mentinerea clientilor: clienti suporteri promotori) utilizata de M. Christopher, A. Payne si D. Ballantyne in 1991146

Figura nr. 39: Scara mobila a loialitatii in marketingul relational Sursa: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together, Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991, pag.22, citati de Suzanne Hanley si Rose Leahy

Scara mobila a loialitatii (Loyalty ladder; a se vedea si reprezentarea simplificata din figura urmatoare, cu comentariul ulterior147) este un instrument pentru comunicatorii de marketing, clientii putand fi miscati de-a lungul acestei scari de loialitate prin utilizarea unor tehnici de comunicare integrata de marketing (a se vedea si legatura cu asa-numita brand ladder - scara mobila a brandului, clientii vazand brandurile dintr-o categorie ca fiind aranjate pe o scara mobila a brandurilor, cu brandul lor favorit in varf, iar celelalte branduri in ordine descrescatoare a preferintelor; noua gandire este ca aceasta scara mobila este inlocuita cu perceperea de catre client a paritatii

146

M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together, Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991, pag.22 147 http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_loyalty_ladder.htm

71

brandului, respectiv ca multe branduri sunt echivalente148). Clientii devin in mod esential loiali unui brand care are inteles pentru ei in relatie cu un bun, un serviciu, o solutie sau o experienta.

Figura nr. 40: Scara mobila a loialitatii Sursa: http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_loyalty_ladder.htm

Se cuvine a reaminti si ca in cazul unor continuum-uri comportamentale cum sunt UACCA (Unawareness/Neconstientizare; Awareness/Constientizare; Comprehension/Cuprindere; Conviction/Convingere; Action/Actiune sau AIDA (Awareness/Constientizare; Interest/Interes; Desire/Dorinta ; Action/Actiune), scara mobila a loialitatii incepe dintr-un punct in care clientul nu a cumparat inca (Prospect), apoi cumpara pentru prima data (Trialist), daca incercarea a avut succes revine sa cumpere (Repeat Purchaser), si in final cumpara doar acest brand (Brand Insistent) (Brand Insistent). Observam unele nuante: cum incearca, devine client, iar cumparatorul repetat este un client de cand devine loial, in final clientul devenind promotor (Advocate, adica activist sau campaigner) de cand insista despre brand facand publitate gratuita (marile branduri cum sunt Nike, BMW, Boss, iPod etc, se afla intr0o pozitie inalt dezirabila). Iar odata ce s-a atins nivelul de Brand Insistent (in evolutia de la Prospect la Advocate), managerul de marketing trebuie sa incerce sa mentina nivelul loialitatii clientului in acest punct, recurgand din nou la comunicatii integrate de marketing. In figura de mai jos (de remarcat ca in cazul aceleiasi reprezentari, M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, in cartea lor din 2002, pag. 48, scriu purchaser in loc de customer) se face si diferenta intre Supporter (place firma dar o sprijina numai pasiv), Advocate (promotor; o recomanda in mod activ altora) si Partner (se afla in relatie de parteneriat cu firma). M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne atrag insa atentia ca nu este dezirabil in mod necesar sa progresezi o relatie cu fiecare client, unii dintre acestia sau unele dintre segmentele de clienti putand sa nu justifice efortul investitional de a dezvolta o relatie de tip suporter sau promotor. Managerii trebuie sa considere valoarea clientilor, existenta sau potentiala, pe timpul vietii si sa determine daca este potrivit sa creasca cheltuielile cu elementele (de mix de marketing) de construire a relatiei.

148

http://design-marketing-dictionary.blogspot.com/2009/12/brand-ladder.html

72

Figura nr. 41: Scara mobila a loialitatii (cu distinctia dintre suporter si promotor) Sursa: http://www.emeraldinsight.com/fig/1080040607002.png

5.3. Adaugari valoroase la setul de instrumente pentru imbunatatirea relatiei dintre client si brand Se cuvine a reaminti si faptul ca opinii autorizate149 evidentiaza ca scara mobila a brandului (brand ladder) permite realizarea unor conexiuni de inteles intre caracteristicile produsului si brand sau valorile clientului. Aceasta scara poate fi vazuta ca un model care arata relatia intre caracteristici, beneficii si valori, oferind oportunitati prin aflarea intersectiilor, dupa cum rezulta din tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 6: Scara mobila a relatiei intre caracteristici, beneficii si valori Valori O selectie de atribute inerente brandului sau scopurilor urmarite de client Beneficiu client Un beneficiu implicit sau explicit care sprijina urmarirea de catre client a scopurilor Beneficiu produs Un beneficiu implicit sau explicit oferit de produs Caracteristica O functie observabila in mod obiectiv, un detaliu, un atribut sau calitatea produsului Sursa: Glen Drummond - Marketing Versus Design Personas, Quarry Integrated Communications, Selected Excerpts from a Chapter in the Book The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design by John Pruitt and Tamara Adlin, published by Morgan Kaufmann, Elsevier, 2005

Relatia intre pasii scarii mobile se stabileste intreband: - De ce este aceasta importanta? (cum ne uitam la scara); - Care este baza pentru aceasta? (cum ne uitam jos).
149

Glen Drummond - Marketing Versus Design Personas, Quarry Integrated Communications, Selected Excerpts from a Chapter in the Book The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design by John Pruitt and Tamara Adlin, published by Morgan Kaufmann, Elsevier, 2005

73

Lucrarea citata ne ofera un exemplu care ilustreaza gandirea din spatele unui spot publicitar de la Michelin Tires, in care este aratat un bebelus stand intr-un automobil gol. Din aplicarea modelului rezulta urmatoarele:
Tabelul nr. 7: Scara mobila a relatiei intre caracteristici, beneficii si valori. Caz advertisment Michelin Tires Valori Fii un parinte bun Beneficiu client Siguranta Beneficiu produs Tractiune imbunatatita Caracteristica Forma profil anvelope Sursa: Glen Drummond - Marketing Versus Design Personas, Quarry Integrated Communications, Selected Excerpts from a Chapter in the Book The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design by John Pruitt and Tamara Adlin, published by Morgan Kaufmann, Elsevier, 2005

Scara mobila ne spune un fel de poveste asa cum o citim de sus sau de jos. Beneficiile reale vin atunci cand se pune intrebarea: Care valori sunt impartasite de clientul nostru SI de brandul nostru? Cum aflarea intersectiilor ofera oportunitati, clientii se vor simti bine utilizand produsul, iar furnizorii se vor simti bine ca il construiesc prin colaborarea intre marketeri si designeri. In mod evident, exista o nevoie crescanda de a dispune de instrumente multidimensionale pentru a cunoaste clientii in intimitatea lor. Se constata o certa preocupare pentru a identifica reprezentari 150 ale audientei tinta bazate pe cercetare si interviuri. Aceste persoane au avantaje notabile fata de metodele traditionale, deoarece feele lor si povestile lor ne reamintesc ca vanzarea se face catre oameni reali, nu catre tinte fara nume. Ca atare ele pot juca un rol important nu numai in formarea unui comportament fata de produs, ci si chiar in relatia clientului cu brandul. Aceasta relatie nu este usoara uneori, cu toate acestea designul si persoanele de marketing pot constitui adaugari valoroase la setul de instrumente al celor care urmaresc livrarea unei mai mari experiente a clientului, potentand relatia.
Pentru studentii interesati sa contribuie la numarul urmator al Revistei Marketing Club a studentilor din Universitatea Romano-Americana cu un articol pe aceasta tema, le recomand sa studieze si trimiterea facuta in contextul notei de subsol nr. 11 la figura de mai jos.

150

Matt Dickman - Developing personas for marketing strategy, April 08, 2008, http://technomarketer.typepad.com/technomarketer/2008/04/developing-pers.html

74

Figura nr. 42: 10 pasi pentru angajarea persoanelor Sursa: Matt Dickman - Developing personas for marketing strategy, April 08, 2008, http://technomarketer.typepad.com/technomarketer/2008/04/developing-pers.html

Dupa cum argumenteaza reprezentantii celebrei firme Forrester Research ( o firma de cercetare de piata care furnizeaza consultanta pragmatica liderilor globali in materie de afaceri si tehnologie151), persoanele sunt de ajutor in mod special pentru ca angajatii sa inteleaga si sa devina obsedati de nevoile clientilor primul principiu reclamat de diferentierea bazata pe experienta.152 In timp ce persoanele au fost utilizate pentru a imbunatati calitatea produselor (de la software la mediul din magazine), firmele le utilizeaza si pentru a informa interactiunile dintre marketing si vanzari. De exemplu, firme celebre cum sunt SlimFast153 si Razorfish (mai inainte Avenue A; una dintre cele mai mari firme interactive si unul dintre cei mai mari cumparatori de advertising digital154) utilizeaza persoane pentru a imbunatati campaniile de email, Nortel (lider recunoscut in livrarea de capabilitati de comunicare care accentueaza experienta umana, intaresc comertul global etc.155) si Quarry Integrated (La
151 152

http://www.forrester.com/rb/research M. Dorsey, H. Manning, A. McInnes - Using Personas To Inform Marketing And Sales Efforts: Three Examples, June 7, 2007, http://www.forrester.com/rb/Research/using_personas_to_inform_marketing_and_sales/q/id/42566/t/2 153 http://www.slim-fast.com/ 154 http://www.razorfish.com/ 155 http://www.nortel.com/

75

Quarry, ajutam clientii sa-si construiasca afacerea... Schimbarea se intampla. La Quarry, intelegem ca puterea pe piata a trecut la client. Controlul procesului de marketing a fost transferat de la vanzator la cumparator. Ajutam fiecare client sa-si identifice propunerea unica de vanzare si sa inteleaga cum, unde si cand clientii lor vor sa faca afaceri156) au un instrument interactiv bazat pe persoane care orienteaza reprezentantii de vanzari etc. Pentru a fi siguri ca obtin tot ce este posibil de la persoane, firmele trebuie sa se asigure ca includ informatia potrivita pentru a orienta proiectele de marketing si a prioritiza eforturile legand segmente de persoane la date cantitative. Sa ne oprim putin, din nou, la una dintre firmele de mai sus, respectiv, Quarry Integrated, a carei cultura organizationala tine cont de faptul ca experientele pozitive ale clientului (fie pe piata B2B, fie pe piata B2C) sunt consistent importante in toate punctele de contact, oferindu-i acestuia valoare adecvata prin conectare pe cai pline de inteles cu clientii si prospectii de-a lungul unei multitudini de canale. Conceptia firmei Quarry Integrated despre legatura dintre construirea cererii, construirea experientelor profitabile pentru clienti si brand si construirea relatiilor loiale este reprezentata in figura urmatoare, strategiile si tacticile inovative la care recurge firma permitand livrarea, in spiritul acestei conceptii, a unor mesaje relevante, rezonante cu nevoile tintelor clientilor pentru a lua decizii de cumparare in consecinta.

Figura nr. 43: Ce ofera Quarry in relatia cu clientii Sursa: http://www.quarry.com/what_we_do/

156

http://www.quarry.com/

76

6. Profitabilitatea clientului, increderea acestuia si parteneriatul strategic cu acesta

6.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii 6.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului 6.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA 6.4. Increderea, pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client in noul mediu de marketing specific erei relatiei 6.5. Marketingul relatiei cu clientul si dilema prioritatii atragerii sau retentiei acestuia. Preocuparea permanenta a firmei pentru parteneriatul strategic cu clientul

6.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii Adesea, profitabilitatea clientului este folosita la nivelul firmei pentru a repera asa-numita oaie neagra 157 a bazei clientului, aceasta devenind nevoia orei atunci cand costurile implicate in mentinerea clientilor cad greu pe veniturile care sunt colectate. Se considera ca in astfel de cazuri este necesara o filtrare, sarcina care poate fi indeplinita cu success apeland la conceptul tabloului de bord (Balanced Scorecard - BSC). Pentru judecarea valorii medii pe timpul vietii se recurge la urmatorii indicatori: rata de discount, costul retentiei, marja de profit, perioada de profit. In ceea ce priveste potentialul de profit, acesta poate fi masurat via parametri cum sunt numarul barierelor de comutare, rata de retentie, satisfactia clientului si indicele atractivitatii celor oferite. Aceasta categorie este utila in cunoasterea abilitatii managementului in retinerea clientilor existenti. Pe de alta parte, perspectiva colectarii venitului poate fi obtinuta prin utilizarea mai multor metode (autonomous revenue surge, cross-selling climbing index, upselling revenue rise, reference value), dupa cum in cazul urmaririi performantei procesului se poate recurge la alta serie de metode ( rise in customer segmentation tuning, customer margin rise, customer lifetime value, scaling customer impact) Evaluarea profitabilitatii clientului este necesara pentru a cunoaste care sectiune a bazei de clienti actioneaza ca o frontiera asupra colectarii din restul grupului, oamenii de marketing desfasurand astfel de studii pentru a evidentia veriga cea mai slaba a lantului si completand in acest caz cu un studiu detaliat pentru a sti daca firma trebuie sa se opreasca sau nu in a servi clientul acesta (analiza profitabilitatii individuale). 6.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului Diferitii clienti vor cumpara adesea diferite combinatii de poduse, iar deoarece produsele individuale au diferite marje de gros (venitul brut impartit la vanzarile nete, exprimat procentual; reflecta cat de mult castiga firma considerand costurile care intervin in producerea bunurilor si a serviciilor; este un bun indiciu pentru cat de profitabila este firma la nivelel sau cel mai de baza; firmele cu marje de gros mai inalte au mai multi bani de cheltuit pe alte operatiuni de afaceri, cum ar fi cercetare si dezviltare sau marketing 158), combinatia de de produse pe care o cumpara clientii va afecta aceasta profitabilitate particulara a clientilor.
157

Customer Profitability Balanced Scorecard Metrics Template, www.strategy2act.com/solutions/customer_profi... 158 http://www.investorwords.com/2245/gross_margin.html

77

Exista insa si diferente substantiale in legatura cu: costurile servirii clientilor individuali; costurile procesarii comenzii; costurile de transport; costurile cu manipularea materialelor; costurile de inventar; costurile de depozitare etc.; costurile de promovare; costuri privind discounturi suplimentare. Principiul de baza al analizei profitabilitatii clientului este ca furnizorul ar trebui sa caute sa atribuie toate costurile (facand o lista adecvata) care sunt specifice clientilor individuali, un test util in acest sens fiind, in legatura cu aceste costuri, sa pui urmatoarea intrebare: Ce costuri as fi putut sa evit daca nu eram in relatie cu acest client? 6.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne159 argumenteaza ca atunci cand organizatiile isi modeleaza profitul viitor potential ele au nevoie sa tina cont de faptul ca: - clientii individuali pot fi convinsi sa cumpere alte produse (cross-seling) sau mai mult dintr-un produs existent in timp (up-selling); - clientii corporatisti tind sa cumpere de la o serie de furnizori. Un furnizor poate fi apt ca, prin imbunatatirewa serviciului prestat, sa sporeasca a sa cota de portofel, ca si cota sa de piata, in mod special prin exploatarea structurilor de canal alternative, cum este, de exemplu, Internetul. Pentru a deveni si mai profitabile firmele trebuie sa dezvolte programe integrate care se adreseaza nu numai achizitiei si retentiei clientilor, ci si altor activitati cum sunt cele de cross-seling si up-selling, care pot imbunatati valoarea clientului pe parcursul vietii. Modelul ACURA (a se vedea figura de mai jos), la care ne vom referi in continuare este tocmai o abordare pentru a revedea astfel de oportunitati de profit. ACURA este un acronim pentru: - Aquisition (achizitie); - Cross-selling (oferirea/vanzarea progresiva a mai multor categorii de bunuri si servicii); - Up-selling (vanzarea de bunuri si servicii din categoria solicitata uzual de client cu o
marja mai mare decat bunurile si serviciile cumparate de client la inceputul relatiei sale cu firma furnizoare). Retention (retentie); Advocacy (pledoaria in sprijinul unei cauze).

159

M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 63-65

78

Figura nr. 44: Modelul ACURA Sursa: http://www.verbigena.com/case_studies/crm.pdf

Pentru fiecare dintre elementele mentionate firmele pot revedea in mod util strategii potentiale pentru a imbunatati profitabilitatea pe segment de piata si apoi sa identifice impactul profitului lor potential. In figura de mai jos este redata o vedere generala a unui exercotiu pentru strategii de cross-sell (clientii individuali pot fi convinsi sa cumpere alte produse) intr-un supermarket.
Tabelul nr. 8: Fisier standard de cross-sell (model ACURA) pentru un supermarket

Cross-sell
1 2

Segment

3 4 Gama larga de produs Oferte legate Oferte speciale Carduri de loialitate Training personal pentru a lega produse Design raft Promovari in magazin Cumparare in cantitati mari Preparat inaintea vanzarii si gata de gatit Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 65

Aceasta abordare: identifica mai intai strategiile generice pentru a imbunatati fiecare din elementele modelului ACURA, apoi considera potentialul de profit al aplicarii acestor strategii pentru fiecare element diferit la diferite segmente de clienti, iar in final evalueaza fiecare strategie relevanta si mai in detaliu si implementeaza acolo unde este potrivit.

6.4. Increderea, pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client in noul mediu de marketing specific erei relatiei Am aratat la inceputul prezentei abordari ca: - in era relatiei vor fi castigatori cei care construiesc incredere (din perspectiva clientului, existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client: credibilitate Livreaza brandul ceea ce promite?; grija Intelege brandul nevoile clientului?; congruenta Coincide brandul cu valorile mele?) si tranzactii (suma de bani cheltuita de client pe un brand particular relativ la ceea ce ar putea avea sens pentru ca o persoana sa cheltuie in acea categorie de produs) creand relatii durabile cu oamenii; - in modelul increderii si tranzactiei specific acestei ere a relatiei increderea intre brand si client este reciproca, increderea si tranzactiile fiind vazute ca distincte, ambele fiind insa importante;

79

- in cazul cuvantului incredere, se vorbeste si despre relatie intr-un mod care oglindeste utilizarea acesteia in limbajul curent caracteristic marketingului;160 Am mai aratat ca exista trei ratiuni specifice explicand de ce increderea este mai importanta in noul ecosistem de marketing: - oamenii au mai multe posibilitati de alegere (Zappos161, de exemplu ofera peste trei milioane de optiuni pentru incaltaminte si accesorii, incluzand cel putin 1100 de optiuni pentru incaltaminte prietenoasa cu mediul); - oamenii sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; compozitorul si cantaretul canadian Dave Carroll162, care se autodenumeste un bloomer intarziat, comunica via email cu ascultatori din intreaga lume care se conecteaza cu el prin cantecele sale; Dave a avut brobleme cu indragita sa chitara din cauza manipularii necorespunzatoare la bagaje in urma unui zbor cu United Airlines, care au refuzat sa accepte responsabilitatea; ca urmare, Dave Carroll a recurs la o ingenioasa masura de razbunare, lansand cantecul United Breaks Guitars, primul dintr-o trilogie de cantece care au devenit hituri imense pe YouTube (peste noua milioane vizionari). Povestea a circulat de la CNN la The New York Times si pana la Rolling Stone, culminand cu aparitia lui Dave la The View cu Whoopi Goldberg, Joy Behar, Elisabeth Hasselbeck and Sherri Shepherd; concluzia: recomandarile personale constituie cea mai de incredere forma de advertising, un client cu o opinie pozitiva sau negativa putand produce o influenta imensa; - oamenii aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; un studiu163 din finalul anului trecut a aratat ca 91% dintre respondenti au cumparat de la o firma de incredere, in timp ce 775 au refuzat sa cumpere de la una in care nu aveau incredere; concluzia: mai mult ca niciodata oamenii sunt mai concentrati acum pe incredere in deciziile lor de cumparare. In noul mediu de marketing era relatiei convingerea este mai putin eficace, marketerii de succes adoptand increderea ca un pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client. Increderea, in acceptiunea acordata de marketingul relational, constituie conform opiniei exprimate de un reprezentant de seama al Scolii romanesti de marketing, profesorul Nicolae Al. Pop164 credibilitatea si bunavointa perceputa de client ca provenind din legatura sa de durata, confirmata in timp, cu prestatorul de servicii, ea: - sintetizand165 si reprezentand atat outputul unei relatii trecute, cat si input pentru relatiile viitoare;
160

Doug Levy - Winning in the relationship era, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf 161 Shoes, Clothing, Handbags, Sunglasses / Zappos.com. 1 Nov. 2009, http://www.zappos.com 162 http://www.davecarrollmusic.com/about-dave/bio/ 163 The 2009 Edelman Trust Barometer. StrategyOne. 2009. Edelman. 1 Nov. 2009, http://www.edelman.com/trust/2009/ 2009 Edelman Trust Barometer 164 Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit - Increderea - parghie motivationala in marketingul relational. Studiu de caz pentru serviciile financiare, http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/management-si-marketing/7.pdf, pag.864-867 165 J. C. Anderson and J.A. Narus - A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships, Journal of Marketing, Vol. 54 (January), 1990, pag. 42-58; R. M. Morgan and S.D Hunt - The

80

fiind acceptata ca o variabila universala ca baza pentru orice interactiune umana sau schimb166; exprimand disponibilitatea de a te baza pe partenerul de schimb n care crezi167; permitand partenerilor de afaceri sa se concentreze asupra beneficiilor pe termen lung aduse de relatia intre acestia, sporind competitivitatea si reducand costurile tranzactiilor168; astfel, in sfera serviciilor financiar-bancare, de exemplu, se considera ca (facand distinctie intre avantajele principale si cele suplimentare dupa cum rezulta si din figura de mai jos pe care le ofera prestatorul serviciului pentru atasarea cat mai indelungata a clientului) daca prin oferirea avantajelor principale (acuratetea raporturilor bancare emise si a transferurilor dirijate, de exemplu) furnizorii castiga stima clientelei, prin punerea la dispozitie a avantajelor suplimentare (siguranta si maniera de transmitere a mesajului catre comunitatea financiara, de exemplu) prestatorul isi diferentiaz mai bine oferta.

Figura nr. 45: Locul increderii in contexul avantajelor principale si cele aditionale in domeniul serviciilor financiar-bancare Sursa: Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit - Increderea - parghie motivationala in marketingul relational. Studiu de caz pentru serviciile financiare, http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/management-si-marketing/7.pdf, pag.866

De remarcat ca fragmentarea pietei de retail impieteaza in acest caz asupra procesului de creare a relatiilor de durata cu clientela, acestea bazandu-se pe: - distributia in mod egal intre parteneri a puterii; - difuzarea informatiilor catre parteneri si consultarea acestora; - interactiunea de durata prestator-beneficiar169 .

commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, Vol. 58, July, 1994, pag. 20-38; ambele lucrari citate de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit 166 G.T. Gundlach and P.E. Murphy - Ethical and legal foundations of relational marketing exchanges, Journal of Marketing, Vol. 57, October, 1993, pag. 35-46, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit 167 C. Moorman, R. Deshpand and G. Zaltman - Factors affecting trust in market research relationships, Journal of Marketing, Vol. 57, January, 1993, pag. 81-10, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit 168 Ch. Homburg, S. Kuester, N. Beutin, A. Menon - Determinants of Customer Benefits in Business-toBusiness Markets: A Croos-Cultural Compasion, Journal of International Marketing, vol. 13, nr. 3, 2005, pag. 12, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit 169 J.D. Farquar, Retaining customer n traditional retail financial services: interviewing les responsables, The International Review of Retail, Distribution an Consumer Research, Oxford, vol. 13(4), 2002, pag. 393-404, citat de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit

81

Profesorul Nicolae Al. Pop a opinat, de altfel, dupa cum este cunoscut, pentru acreditarea marketingului relational drept un concept cu valente multifunctionale si integrative, pornind de la interdependenta a trei abordari teoretice170: a) din perspectiva comportamentala: judecarea, in general, a dimensiunile comportamentale ale partenerilor firmei prin efectul lor de durata materializat in incredere (concentrarea pe beneficiile pe termen lung ale relatiei: crestere competitivitate, reducere costuri tranzactii171), satisfactie (rezultat al unui proces psihic de comparare a performantei reale cu performanta aspirata,172 intervenind odata cu indeplinirea asteptarilor clientului; la entuziasmarea clientului se ajunge prin atingerea nivelului maxim de satisfactie173) si atasament (proces de durata174 cu etape ale relatiei succedandu-se secvential: fidelizare, loialitate si chiar exclusivitate; increderea si satisfactia reprezinta premise ale procesului) fata de tot ceea ce inseamna firma; concentrare pe secventialitatea procesului de atasament, lamurind mecanismele formarii, consolidarii si schimbarii atitudinii celor implicati in relatie; b) din perspectiva teoriei retelelor: concentrare pe caracterul interactiv175 al relatiei din punct de vedere organizational, decidentii beneficiind de sistemul adecvat de indicatori de evaluare/masurare a relatiilor firmei (angrenata in retele de relatii176) cu partenerii, clientii fiind, in multe cazuri, implicati direct in efectiva concepere si realizare a prestatiilor firmei, actul de schimb dobandind o noua si cu mult mai complexa fizionomie; c) din perspectiva de ordin managerial: concentrare pe integrarea orientarii spre clienti cu orientarea spre colaboratori (personalul firmei; a se intelege relatia dintre castigarea si retinerea clientilor, pe de o parte si castigarea si retinerea angajatilor firmei, pe de alta parte), marketingului intern (jumatatea nerezolvata a programului de marketing) revenindu-i rolul central de optimizare sistematica a proceselor interne ale firmei (gratie utilizarii adecvate a instrumentelor de marketing si de management al personalului) astfel incat sa se realizeze obiectivele de piata in mod eficient.177
170

Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf 171 Ch. Homburg, S. Kuester, N. Beutin, A. Menon - Determinants of Customer Benefits in Business-toBusiness Markets: A Croos-Cultural Compasion, Journal of International Marketing, vol. 13, nr. 3, 2005, pag. 12, citati de Nicolae Al. Pop 172 W. Schneider - Kundenzufriedenheit Strategie, Messung, Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg Lech, 2000, pag. 109, citat de Nicolae Al. Pop 173 A.M. Schller, G. Fuchs - Total Loyalty Marketing, 2 Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, pag. 209210, citati de Nicolae Al. Pop 174 N. Al. Pop - Atasamentul clientului fata de intreprindere principala parghie a marketingului relational, Marketing-Management, anul XV, no. 1, 2005, pag. 16-22 175 B. Low - Oportunistic Behavoir in Business Relationship: A Synthesis of the Transaction Cost Economics and the Network Governance Structures, Development Management and Governance of Relationship: Proceedings of the 1996 International Conference on Relationship Marketing, J.N. Sheth and A. Sllner (eds.), Humboldt University Press, Berlin, 1996, pag. 135, citat de Nicolae Al. Pop 176 Th. Henning-Thurau, U. Hansen (eds.) - Relationship Marketing, Berlin, Springer Verlag, 2000, pag. 11; R. Palmer, A. Lindgreen, J. Vanhamme - Relationship marketing: schools of thought and future research directions, Marketing Intelligence & Planning, vol. 23, no. 3, 200, pag. 317, citati de Nicolae Al. Pop 177 M. Bruhn - Kundenorientierung. Bausteine fr ein exzelentes CRM, 2 Aufl., Becks Verlag, Mnchen, 2003, pag. 221-227, citat de Nicolae Al. Pop

82

In opinia autorizata a profesorului Nicolae Al. Pop aceasta reprezinta o confirmare a unei teze clar semnalata si de Scoala romaneasca de marketing178 (intemeietor, profesorul Constantin Florescu179), respectiv faptul ca functia de marketing joaca un rol integrator al celorlalte functii ale firmei (cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productie, desfacere, financiar-contabila, personal, control). 6.5. Marketingul relatiei cu clientul si dilema prioritatii atragerii sau retentiei acestuia. Preocuparea permanenta a firmei pentru parteneriatul strategic cu clientul Profesorul Carmen Balan a realizat in acest sens o analiza pertinenta, de la bun inceput tinand sa sublinieze ca nu suntem in situatia unei contrapuneri a celor doua laturi ale aceluiasi proces de dezvoltare a valorii fluxurilor viitoare de profit generate de portofoliul de clienti al firmei.180 In contextul demersurilor simultane de atragere si retentie a clientilor, respectiv de recurgere in mod diferit (a se vedea figura nr. 48) la strategii ofensive (atragere de noi clienti) sau la strategii defensive (mentinere a clientilor actuali), o firma acorda o importanta diferita uneia dintre activitati, in comparatie cu cealalta, in functie de ciclul de viata al firmei si/sau al ciclului de viata al brandului in cauza. C. Balan porneste in argumentare de la considerarea curbei adoptarii unui nou produs in cadrul unei piete, dupa cum rezulta in figura de mai jos.

Figura nr. 46: Curba adoptarii produsului Sursa: E.M. Rogers - Diffusion of Innovations, Editura Free Press, New York, 1983, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

Considerat relevant atat pentru clientii individuali, cat si pentru clientii organizationali, modelul in cauza oglindeste diferentele semnificative intre clientii potentiali in ceea ce priveste dorinta acestora de a incerca si a cumpara un nou produs (inovatori: pionieri ai
178

N. Al. Pop - In memoriam prof. univ. dr. ec. C. Florescu, Marketing-Management, anul XIV, no. 4, 2004 179 Constantin Florescu (ed.) - Marketing, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1981; Constantin Florescu et all. - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992; Constantin Florescu Marketing, Independenta Economica, Braila, 1997, citat de Nicolae Al. Pop 180 Carmen Balan - Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

83

adoptarii produsului nou; cumparatori timpurii: adopta si ei produsul dupa un inceput lent, iar ca lideri de opinie ai comunitatii genereaza efect multiplicator; majoritatea timpurie: adopta produsul inaintea persoanei medii din piata relevanta; majoritatea tarzie: precauti sau sceptici, testeaza produsul dupa confirmarea valoarii acestuia de numarul mare de cumparatori; cumparatori tarzii: adopta produsul cand acesta nu mai constituie o noutate, orientandu-se spre acesta cand este deja traditie, in timp ce inovatorii si cumparatorii timpurii s-au reorientat deja spre produse oferind valoare superioara). Din acest punct de vedere, succesul firmelor inovative depinde de convingerea primelor doua categorii de clienti, respectiv inovatori si cumparatori timpurii, care isi asuma riscul cumpararii vrand sa fie primii care experimenteaza noutatea, asumandu-si statutul de pionieri in comunitate. Cum succesul unui produs pe piata poate fi imediat sau in mai mult timp, atragerea clientilor poteniali trebuie sa constituie o prioritate pentru firma (inovatorii, cumparatorii timpurii si majoritatea timpurie reprezinta cca. 50% din numarul clientilor potentiali). Firma nu poate insa astepta sa-si constituie mai intai un mare portofoliu de clienti, ca de-abia apoi sa intreprinda actiuni vizand mentinerea clientilor si stimularea loialiatii acestora. Ca atare, atragerea si retinerea clientilor se deruleaza in paralel, accentul schimbandu-se in functie de etapele ciclului de viata al produsului (atragerea clientilor solicita mai mult resursele firmei la inceputul acestui cliclu, in timp ce in etapa de maturitate prioritara devine mentinerea clientilor deoarece nu au mai ramas segmente de piata sau nise neabordate, clientii fiind deja repartizati pe diferiti concurenti). In acelasi timp, exista o preocupare permanenta a firmei de a nu pierde un client valoros, ci de a urmari parteneriatul strategic, deoarece, pe termen lung, pierderea acestui client semnifica mult mai mult (pierderea unui intreg flux de vanzari si profituri) decat pierderea profitului posibil a fi obtinut prin tranzactia respectiva. Evolutia relatiilor intre furnizor si client (redata in tabelul de mai jos) a aratat ca valoarea profiturilor pentru furnizor este cu atat mai mare cu cat colaborarea dintre cei doi este de durata, furnizorul fiind interesat de a asigura satisfactia si chiar entuziasmul clientului, dezvoltand valoarea acestuia pentru firma furnizoare.
Tabelul nr. 9: Tipuri de relatii intre furnizor si client

Sursa: F.R. Dweyer, P. Schurr, S. Oh - Developing Buyer - Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, April 1987, pag. 11-27, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

In contextul acestei evolutii a sporirii preocuparilor legate de relatia cu clientul s-a ajuns chiar la calcularea si monitorizarea unui indicator: valoarea clientului pe parcursul intregii durate a relatiei cu firma (valoarea clientului pe tot parcursul vietii sale in relatie 84

cu firma furnizoare). In lucrarea citata C. Balan evidentiaza formula cu ajutorul careia se estimeaza in unitati monetare valoarea actualizata (VVi) a fluxului intreg de profituri generat de relatia cu clientul (se ia in calcul un orizont de timp mediu sau lung, intre doi si cinci ani):

unde: i = clientul; t (de la 1 la T) = unitatea de timp (luna, an etc.); Sit = cumparari realizate de clientul i (vanzari ale firmei catre client); CDit = costuri directe asociate clientului i; CMit = costuri de marketing asociate clientului i; (delta)= rata dobanzii (costul capitalului utilizat pentru calcularea valorii nete actualizate) corespunzatoare unitatii de timp t. Figura nr. 47: Indicatorul valorii clientului pe parcursul vietii sale in relatie cu firma furnizoare Sursa: F.R. Dweyer, P. Schurr, S. Oh - Developing Buyer - Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, April 1987, pag. 11-27, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

Profitabilitatea clientului poate creste daca se monitorizeaza in mod adecvat costurile, deoarece cu cat costurile asociate sunt mai mici, cu atat mai mare este valoarea clientului pe parcursul vietii sale in relatie cu firma furnizoare, de aici rezultand si importanta strategiilor de retinere a clientului. Cu atat mai mult cu cat, dupa cum se stie, este mult mai costisitoare (de cinci pana la zece ori) atragerea unui nou client, decat pastrarea clientului actual.181 Dupa cum s-a aratat mai sus, firmele recurg in mod diferit (a se vedea figura nr. 48, de mai jos) la strategii ofensive (atragere de noi clienti) sau la strategii defensive (mentinere a clientilor actuali).

Figura nr. 48: Strategii de marketing al relatiei cu clientul, ofensive si defensive

181

Ph. Kotler si G. Armstrong - Principles of Marketing, Pearson Education, New Jersey, 2006, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

85

Sursa: Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

In vederea atragerii de noi clienti (identificand si calificand prospecti), firma intreprinde activitati de prospectare a pietei relevante, recurgand in acest sens la o serie de metode (prospectare la rece, bazata pe legea mediilor; lantul fara sfarsit, bazata pe referinte; participare la targuri si expozitii, generand liste substantiale de persoane si/sau organizatii interesate de produsele prezentate; apelare la centre de influenta, lideri de opinie sau prescriptori care sugera si influenta prospecti; prospectare prin posta, clasica sau electronica cu ajutorul mesajelor promotionale permitand accesul prospectilor cu costuri scazute, rata de raspuns fiind insa scazuta; telemarketing, contactand telefonic prospectii dintr-o regiune considerabila; observarea, monitorizand evenimentele din mediul firmei si identificand ferestre de oportunitate; networking, contactand persoane si construind retele care schimba idei si informatii) si de instrumente (testari gratuite de produse; garantii de calitate; servicii postvanzare; pretul, indicator al calitatii produsului; discounturile, stimulent de incercare a produsului; oferte pachet; relatii publice etc.) permitand atragerea prospectilor si transformarea acestora in clienti in baza unor obiective clar formulate. In ceea ce priveste retinerea clientilor, este evident ca, dincolo de necesitatea182 oricarei firme de a nu pierde nici un client, mentinerea de catre o firma a tuturor clientilor in portofoliul sau este practic imposibila si nici nu este profitabila (anumiti clienti putand chiar genera pierderi, situatie in care este recomandabila renuntarea la acei clienti), tocmai de aceea fiind important sa se tina cont de o serie de criterii de mentinere a clientilor (importanta strategica a clientului: cei cu valoare mare pe parcursul vietii, cei care cumpara volume mari, liderii de piata relevanta; costurile de mentinere; gradul de loialitate a clientului; recenta atragerea a clientului: valoarea clientului pe parcursul vietii este mai mare in cazul celui recent atras, comparativ cu cel atras de mai mult timp, probabilitatea celui recent atras si avand motive de insatisfactie de a parasi relatia cu furnizorul fiind mai mare183; cota de client; valoarea cumpararilor realizate de client; potentialul de crestere a valorii clientului), utilizandu-se in acest sens mai multe instrumente (servicii de valoare adaugata si programe de fidelizare clienti; bariere in calea reorientarii clientilor spre alti furnizori: bariere contractuale/asigurare, garantii etc., respectiv bariere economice/pierderea unor avantaje financiare, bariere tehnice/dependenta functionala de anumite produse si servicii). Sigur ca daca au fost mentinuti clientii se pune problema si a cresterii valorii lor pentru firma, recurgandu-se in acest sens la strategii cum sunt cele cross-selling (oferirea/vanzarea progresiva a mai multor categorii de bunuri si servicii) si upselling (vanzarea de bunuri si servicii din

182

F. Reichheld si W.E. Sasser Jr. - Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, September/October, 1990, pag. 105-111, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47 183 R.N. Bolton - A dynamic model of the duration of the customer's relationship with a continuous service provider: the role of satisfaction, Marketing Science, Vol. 17, No. 1, 1998, pag. 45- 65, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

86

categoria solicitata uzual de client cu o marja mai mare decat bunurile si serviciile cumparate de client la inceputul relatiei sale cu firma furnizoare). In studiul citat, C. Balan mai face trimitere si la aspectul sensibil al recuperarii clientilor pierduti sau a clientilor care sunt pe cale de a fi pierduti, evidentiind doua situatii distincte: recastigarea emotionala a celor aflati in situatia periculoasa pentru firma furnizoare de a fi pierduti; recastigarea efectiva a celor pierduti de firma furnizoare. In acest sens firmele pot recurge la strategii cum sunt: de compensare rambursare a contravalorii mrfurilor cu defecte, care au generat insatisfacia clientului; de inlocuire a produsului defect etc.; de imbunatatire repararea produselor defecte; de stimulare acordarea de discounturi si reluarea relatiei cu clientul; de convingere promisiune a furnizorului de a indeplini cerintele si asteptarile clientului. Pentru a imbunatati eficienta si eficacitatea activitatii firmei, preocuparea pentru recastigarea clientilor pierduti trebuie sa fie insotita de identificarea cauzelor pierderii de clienti. Actionand doar asupra simptomelor si nu a cauzelor, firma va continua sa se confrunte cu pierderi de clienti, fapt ce-i va afecta profitabilitatea viitoare. Cauzele pierderii clientilor pot fi legate de insatisfactiile generate de firma furnizoare, de cumparator sau de concurenti. Obiectivele cercetarilor referitoare la pierderile de clienti vizeaza obtinerea de informatii despre aspecte cum sunt: marimea ratei de pierdere a clientilor firmei si evolutia sa in timp; marimea ratei de pierdere a clientilor in sectorul in care opereaza firma; tipologia clientilor pe care firma-i pierde; motivele pierderii clientilor; furnizorii concurenti spre care se reorienteaza acei clientii pierduti; influenta modificarilor de pret asupra gradului de mentinere a clientilor; variatia gradului de retentie a clientilor in functie de areal, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vanzari etc. Cat priveste metodele principale de culegere a informatiilor pot fi utilizate analiza surselor secundare si interviurile in profunzime. Sondajul este o modalitate de descriere cantitativa a fenomenului pierderii de clienti, care nu permite insa identificarea clara a cauzelor si explorarea aspectelor mai delicate ale relatiei furnizor - fost client. C. Balan evidentiaza ca, in spiritul marketingului relational, este indicat ca managerii de marketing sa recurga la elaborarea si implementarea de strategii si programe eficace de atragere si mentinere a clientilor, iar in situatia pierderii de clienti se considera ca sunt absolut necesare atat explorarea cauzelor, cat si incercarea de recastigare emotionala sau rationala a clientului (mai ales in situatia in care clientii au o valoare strategica deosebita pentru furnizor).

87

7. Relatii, concepte, modele

7.1. Tipuri de relatii de afaceri si sarcini interrelationale 7.2. Construirea relatiilor de marketing: modelul celor sase piete 7.3. Relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie 7.4. Oferta relatiei totale, o noua categorie conceptuala 7.5. Un model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

7.1. Tipuri de relatii de afaceri si sarcini interrelationale O relatie de afaceri poate fi definita184 ca un proces (notiunea de proces sugereaza ca relatia poate varia in proprietatile sale) in care doua firme sau alte tipuri de organizatii formeaza in timp legaturi sociale, economice, de serviciu si tehnice puternice si extensive, cu intentia de a scadea costurile totale si/sau a creste valoarea, realizand prin aceasta beneficiu reciproc. Reteaua valorii identifica patru tipuri de firme si organizatii care afecteaza abilitatea firmei de a produce si a livra valoare unui client intermediar sau final: - furnizori; - alti clienti, - concurenti si - complementari. T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston au extins modelul Brandenburgers and Nalebuff 185 incorporand relatii intrafirme, atat in cadrul firmei in cauza cat si in cadrul altor firme (a se vedea figura de mai jos).

Figura nr. 49: Reteaua valorii unei firme Sursa: T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston - Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management 33 (2004) p. 176

Comparate cu sarcinile specifice unei relatii, sarcinile interrelationale au fost larg neglijate in literatura de specialitate, ele concentrandu-se pe simultaneitatea managementului mai multor relatii si a managementului interconexiunilor intre relatii.
184

T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston - Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management 33 (2004) 175-183 185 A. M. Brandenburger and B. J. Nalebuff - Co-optition. New York: Double Day, 1997

88

(de aici rezultand mai multe modele de portofoliu186). Managementul retelei implica mariajul retelei externe de relatii cu si via reteaua interna de relatii. In anul 2003187 a fost evidentiata o structura de comunicare interna integrata ca o importanta pentru dezvoltarea abilitatii de lucru in retea a firmei. Literatura privind orientarea de piata evidentiaza suplimentar si rolul coordonarii comunicarii interfunctionale ca o parte necesara a abilitatii firmei de a identifica si a raspunde in mod eficace la cerintele clientului. In figura urmatoare este prezentat un sumar al variatelor sarcini de retea si al naturii lor continue si interlegate.

Figura nr. 50: Vedere generala a sarcinilor de management al retelei Sursa: T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston - Managing in complex business networks, Industrial Marketing Management 33 (2004) p. 181

6.2. Construirea relatiilor de marketing: modelul celor sase piete Conducerea relatiilor interne si externe ale firmei cu stakeholderii cheie este considerata cheie pentru profitabilitatea economica, depasindu-se faza in care singura exceptie de abordare a managementului stakeholderilor era cea legata de relatiile publice (in raport cu care exista opinia ca este insuficient de riguroasa si este lipsita de accent pe relatie).188 In anii nouazeci firmele au utilizat abordari de stakeholder multiplu in marketingul relational catre conducerea acestor relatii cu stakeholderii, doua fiind fiind conceptele cheie intarind utilizarea marketingului relational in acest context: - se pot optimiza relatiile cu clientii doar daca intelegi si conduci relatiile cu alti stakeholderi relevanti (majoritatea afacerilor apreciaza rolul critic pe care il joaca angajati in livrarea de valoare a clientului superioara, dar si alti stakeholderi joaca un rol important); - instrumentele si tehnicile utilizate in marketingul catre clienti (cum sunt planificarea de marketing si segmentarea pietei) pot fi utilizate de asemenea in mod eficace pentru a conduce alte relatii decat cu clientii.
186

P. V. Freytag - Portfolio planning in a relationship perspective. Copenhagen: Thomson, 2001; P. Turnbull and J. M. Zolkiewski - Profitability in customer portfolio planning. In D. Ford (Ed.), Understanding business markets. London: The Dryden Press, 1997, pp. 305-325 187 T. Ritter and H. G. Gemunden - Network competence: Its impact on innovation success and its antecedents. Journal of Business Research, 56(9), 2003, pp. 745-755 188 M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 76-79

89

Stakeholderii sunt definiti ca avand un interes legat de o firma, stakeholderii multiplii reflectand un proces democratic in care este reprezentata diversitatea de valori si interese in societate. Acolo unde sunt reprezentati stakeholderii multiplii exista o relevanta imbunatatita a evaluarii, un angajament sporit pentru evaluare si oportunitatea pentru utilizarea sporita a evaluarii.189 In pofida unei literaturi semnificative, cercetarea intereselor stakeholderilor este inca intr-un stadiu timpuriu. Desi o firma are o orientare catre fiecare grup de stakeholderi, aceste orientari exisa in mod simultan, dand un profil de orientare catre stakeholder multiplu (multiple stakeholder orientation profil - MSOP), firmele cu diferite MSOP abordand in moduri diferite planificarea lor strategica, cele mai izbitoare diferente fiind in legatura cu invatarea si managementul inovativ, existand insa diferente si de obiective, pozitionare competitive si avantaj competitive durabil.190 Implementarea strategiilor de marketing relational solicita marketerilor sa mearga dincolo de rolurile functionale traditionale, asumandu-si o mai larga perspectiva a rolului stakeholderilor in scopul de a dezvolta relatii mult mai stranse intre: - furnizori, - personalul intern, - clienti, - actionari si - alti stakeholderi (alte piete relevante). Asa au aparut modelele care propun largirea marketingului pentru a include relatii cu un numar de stakeholderi sau domenii de piata (market domains). Cadrul marketingului relatiilor celor sase piete (dezvolat in 1991; abordari similare: Morgan si Hunt - 1994, Kotler 1992, Gummesson 1997191) este un instrument util si bine testat pentru revederea rolului unui set extins de stakeholderi in crearea valorii organizationale totale atat pe pietele B2B (business-to-business), cat si pe pietele B2C (business-to-consumer). Cadrul respectiv propune sase domenii de piata cheie, reprezentand grupuri care pot contribui la eficacitatea pietei firmei. M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne atrag atentia ca in timp ce clientii sunt vazuti in acest cadru ca un stakeholder principal, sunt identificati si alte cinci grupuri de stakeholderi sau domenii de piata: - piete de influenta (inclusiv actionari), - piete de recrutare, - piete de referinta (cele doua principale surse de referinta fiind clientii si non clientii192; marketingul de referinta este tot ce tine de: impartasire referinte, idei, informatie si sprijin; castigare de incredere si raport; a-ti provoca partenerii de
189

Anne Markiewicz - A balancing act Resolving multiple stakeholder interests in programevaluation, Evaluation Journal of Australasia, Vol. 4 (newseries), Nos. 1&2, March/April 2005, pp. 1321, http://www.aes.asn.au/publications/Vol4No1_2/balancing_act.pdf 190 Gordon E. Greenley, Graham J. Hooley, Amanda J. Broderick, John M. Rudd - Strategic planning differences among different multiple stakeholder orientation profiles, Journal of Strategic Marketing, Volume 12, Issue3 September 2004 , pag. 163-182, http://www.informaworld.com/smpp/content~content=a713705352&db=all 191 Conclusions from the 30R approach. Evert Gummesson. Stockholm University, http:// citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.39.5182&rep... 192 P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains, pp.220-225

90

referinta pentru un parteneriat castig eu - castigi tu; invatare si training pentru partenerii tai de referinta in legatura cu piata ta tinta, adica cu acel grup de oameni destul de mare pentru a merita timpul tau si destul de mic si destul de interlegat pentru ca atunci cand sosesti pe piata sa fii precedat de reputatia ta; a avea ca parteneri oameni care pot sa te duca la clientul perfect, cu minim de efort, venind preaprobat193), - piete interne, - piete furnizor & alianta. Marketingul relational accentueaza construirea relatiilor mai puternice intre firma si toate pietele stakeholderilor, punand un mai mare accent pe aspecte fundamentale cum sunt: - intelegerea dinamicilor acestor piete si - identificarea caracteristicilor critice care nu numai ca influenteaza si conduc o strategie a firmei, ci si afecteaza pozitia sa concurentiala. Cadrul celor sase piete (figura de mai jos) ilustreaza pietele stakeholderilor sau domeniile de piata cheie unde liderii de afaceri au nevoie sa revada performanta firmei. Cum domeniile de piata sunt interdependente, ele variaza in importanta, trei grupuri fiind critice in mod special pentru majoritatea firmelor: - clienti, - angajati (pietele interne), - actionari (shareholders grupul dominant in cadrul pietei de infuenta). Ca rezultat al revederii in cauza a performantei firmei, este nevoie sa se determine care domenii de piata sunt cele mai relevante.

Figura. nr. 51: Cadrul celor sase piete (sunt evidentiate pietele de referinta si cele de influenta) Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 80; P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains

Distinctia intre aceste doua domenii de piata evidentiate mai sus este ca referintele atunci cand sunt de succes prin generarea unei vanzari au un impact direct asupra

193

What is Referral Marketing? http://referrals.ducttapemarketing.com/2007/09/what-is-referra.html

91

clientilor cumparand bunuri sat servicii de la o firma.194 In figura de mai jos este aratata cuprinderea pietelor de referinta.

Figura. nr. 52: Cadrul celor sase piete (cu evidentierea cuprinderii pietelor de referinta) Sursa: A. Payne, 1998, citat de P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains

De remarcat precizarea pe care o fac P. Frow and A. Payne referitor la faptul ca in timp ce multe firme recunosc clientii ca putand fi cea mai legitima sursa de referinte pentru clientii lor prospective, exista o tendinta puternica la majoritatea firmelor de a lasa pur si simplu sa se intample aceste referinte, mai degraba decat sa se dezvolte activitati de marketing care sa caute sa potenteze puterea de pledoarie pentru cauza (advocacy). 6.3. Relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie In ultimii ani, la nivelul organizatiilor de cumparare isi face simtita prezenta tot mai mult functia de manager al furnizorului cheie (Key Supplier Manager KSM) , rolul acestei functii constand in conducerea relatiilor cu furnizorii pe care firma i-a identificat ca fiind strategici.195 Mai multe companii multinationale au formalizat aceasta functie prin descrieri de munca specifica. Managerul furnizorului cheie apare ca responsabil pentru cimentarea relatiilor interne, astfel incat functiile interne ale companiei sa traga in aceeasi directie, respectiv sa:
194

P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains, pp.220-225 195 Ohanes Missirilian, Richard Calvi - Key Supplier Manager (KSM) : an emerging function in purchasing?, European Institute of Purchasing Management, Laboratoire CERAG, Ecole Suprieure des Affaires

92

- faciliteze echipe interfunctionale intre firmele partenere, - contabilizeze rezultatele privind performanta generala a furnizorului (calitate, livrare,cost etc.), - negocieze acorduri glob ale cu furnizorul, - influenteze furnizorii prin mentinerea contactelor la nivel inalt (intern si extern). In figura de mai jos este ilustrat un cadru general pentru analiza rolului managerului furnizorului cheie, utilizand atat consacratul cadru de interactiune IMP196, cat si literatura KAM (Key Account Manager managerul clientului cheie), cu alte cuvinte relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie.

Figura nr. 53: Procesul de interactiune dintre furnizorul cheie si clientul cheie Sursa: Ohanes Missirilian, Richard Calvi - Key Supplier Manager (KSM) : an emerging function in purchasing?, European Institute of Purchasing Management, Laboratoire CERAG, Ecole Suprieure des Affaires

6.4. Oferta relatiei totale, o noua categorie conceptuala Analizandu-se procesul de schimbare intr-o firma profesionala de inalta tehnologie (in care prezumtia de baza este: cunoasterea ca produs adauga valoare pentru clienti), a fost creat un cadru conceptual, un model de creare a orientarii relationale a clientului,197 identificandu-se patru dimensiuni importante in crearea acestei orientari: - caracteristicile organizationale; - procese actor inrudind interactiunile clientului; - stil de leadership; - oferta relatiei totale.

196

http://www.impgroup.org/issueInfo.php?issue=1 Helena Lamberg - Creating relational customer orientation. Analyzing change process within a professional high-tech organization, Academic dissertation, Faculty of Economic and Administration of the University of Tampere, September 19th 2008
197

93

Dimensiunea ofertei relatiei totale include (a se vedea figura de mai jos) doua concepte de activitate: - activarea relatiei; - redezvoltarea ofertei customizate.

Figura nr. 54: Oferta relatiei totale: Dimensiuni in crearea orientarii relationale a clientului Sursa: Adaptare dupa Helena Lamberg - Creating relational customer orientation. Analyzing change process within a professional high-tech organization, Academic dissertation, Faculty of Economic and Administration of the University of Tampere, September 19th 2008, pag. 229

Studiul efectuat a permis tragerea concluziei ca oferta relatiei totale poate fi un mijloc pentru a tine relatia cu clientul activa in mod concret, aceasta oferta fiind localizata in interfata cu clientul, iar dezvoltarea ei fiind o parte focala in institutionalizarea schimbarii. 6.5. Un model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare Dupa dezvoltarea filosofiei de marketing organizational de baza, a materialelor, a structurii si implementarea unui program intern de marketing, o firma este practic gata pentru dezvoltarea unui program de marketing extern,198 tinand cont de faptul ca: - obiectivele de marketing clare sunt considerate critice pentru succesul oricarui program de marketing; - este necesar sa se identifice raspunsul dorit de la audienta tinta a firmei inainte de a incepe programul de marketing extern. Modelul de marketing relational (adoptat din Procesul de comunicare in marketing dezvoltat de Barton-Gillet Company, the pioneering higher education marketing company), descrie cum sa comunici cu audientele tinta pentru a obtine raspunsurile dorite, modelul legand cele doua concepte simple amintite mai sus: - metode de comunicare (care fac mix-ul de marketing necesar intalnirii obiectivelor de marketing) si - obiective de marketing.
198

http://cas.psu.edu/docs/casadmin/NSO/MktgModel.html

94

Metodele de comunicare includ: a) Mass Media: firma poate sau nu initia comunicarea; ultimul control editorial ramane in afara firmei; b) Media tintita: firma initiaza si are control total al comunicarii; c) Marketing relational: Firma initiaza comunicare de inalta conectare, de la persoana la persoana; marketingul relational este vazut ca metoda de comunicare cea mai puternica si mai intensiva d.p.v. al timpului, ajungand la audientele tinta prin implicarea in activitati de grup cum sunt: leadership voluntar199, apartenenta la grupuri extinzand cooperarea200, participarea la intalniri educationale si prin contact personal cu angajatii, voluntarii sau clientela; dezvoltarea cooperativa s-a construit pe marketingul relational; supravietuirea organizationala depinde de abilitatea noastra in marketingul relational cu: - oficialii alesi, - reprezentantii media, - clientela traditionala si - noile grupuri de clientela. Metodele de comunicare sunt grupate in cadrul fiecarui obiectiv de marketing cu procente stabilite pentru fiecare, procentele furnizand orientari brute dezvoltarea unui mix de marketing pentru fiecare obiectiv. Cum se procedeaza? Dupa cum rezulta si din tabelul urmator, se analizeaza modelul si se alege cel mai eficace mix de marketing pentru a-ti satisface obiectivul de marketing, de exemplu: - daca obiectivul este cunoasterea, cele mai bune forme de comunicare sunt atunci mass media si media tintita; - daca obiectivul este angajamentul, cele mai eficace sunt marketingul relational si media tintita.

199 200

http://www.energizeinc.com/art/subj/allvol.html http://www.csrees.usda.gov/Extension/; http://cce.cornell.edu/Pages/Default.aspx etc.

95

Tabel nr. 10: Model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

Metode de comunicare Mass Media

Obiective de marketing
Cunoastere/ Preferinta/ Angajament

televiziune radio ziare reviste

Media tintita

posta directa newsletters casete video casete audio software imprimate advertisement

Interes

Loialitate

Marketing relational

implicare personala - afiliere - leadership voluntar - intalniri educationale - evenimente speciale contact personal - prin angajati - prin cei legitimi

Sursa: http://cas.psu.edu/docs/casadmin/NSO/MktgModel.html

96

8. Pasi importanti in gandirea si practica de marketing al relatiei cu clientul

8.1. Marketingul relational, paradigma dominanta a practicii de marketing. Considerarea perspectivei relationale a retelelor 8.2. Oamenii de marketing si profunda intelegere a clientilor 8.3. Cum se asigura concentrarea pe client 8.4. Extinderea pledoariei pentru utilizarea marketingului integrat 8.5. Importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese cheie 8.6. Oamenii de marketing digitali si marketingul viral. Prefigurarea unei noi discipline de marketing 8.7. Angrenajul format de angajamentul lucratorului firmei si angajamentul clientului 8.8. Masurabilitatea si experienta clientului ca perspectiva unificatoare. Utilizarea integrarii datelor 8.9. Managementul proiectelor de marketing si motivatia performantei 8.10. Tintirea efectiva a clientilor. Intrebari cheie de marketing

8.1. Marketingul relational, paradigma dominanta a practicii de marketing. Considerarea perspectivei relationale a retelelor Parintele managementului, Peter Drucker spunea ca: Exista un singur centru de profit. Este clientul tau. Un britanic (Andy Owen - Creative Masterclass, Andy Owen & Associates Ltd, UK), care tinea sa traga un semnal de alarma celor din bransa, spunea ca situatia este nu tocmai buna deoare nimeni nu mai studiaza Comunicatiile care tind sa lucreze mai bine in aceste zile, sunt cele care recompenseaza recipientii, oferindu-le beneficii, noutati sau informatie, rezolvand o problema sau apeland la emotii. In context se facea o recomandare privind insemnatatea concentrarii pe clienti inainte de a te concentra pe prospecti. Dupa care se facea trimitere la o cercetare McGraw-Hill care evidentia de ce isi pierd firmele clientii: 1. 2. 3. 4. 5. Se muta sau mor Prietenia altor firme Concurenta Insatisfactia ref. produs Necontactare/indiferenta sau atitudinea fortei de vanzari 4% 5% 9% 4% 68%

Fata de aceasta situatie, mesajul britanicului viza faptul ca afacerea de succes, in zilele noastre, nu este despre a face o vanzare, ci despre a face si a MENTINE un client (clientii sunt ca inimile ele se duc acolo unde sunt apreciate). Marketingul se concentreaza pe procesul de schimb, facandu-l relational, prin definitie.201 Marketingul relational este o paradigma dominanta a practicii de marketing; a aparut in arena B2B deoarece numarul de relatii conduse erau mai mici (de ex., vanzarile B2B); este dominant in arena B2C via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt CRM si One-to-One Marketing. Am vazut printre altele, cum:
201

Constance Elise Porter - Advances in Relationship Marketing Thought and Practice: The Influence of Social Network Theory, Networks and Complex Systems, A talk series at Indiana University Bloomington, September 18, 2006 (Constance Elise Porter, Ph.D., Assistant Professor of Marketing University of Notre Dame)

97

a) cercetatorii si practicienii de marketing cauta sa inteleaga comportamentul relational intre: - firme si clienti/consumatori (traditional); - clienti/ parteneri de afaceri (lucru emergent in colaborarea cu clientul, client/ comunitati profesionale/retele de cunoastere) b) au fost evidentiate, doua analize: - analiza RFM (Recent -Frecvent - Monetar): o tehnica de manipulare a a datelor care determina cei mai buni clienti ai firmei prin identificarea acelor clienti care au cumparat cel mai recent, cel mai frecvent si care au cheltuit cei mai multi bani; - analiza valorii pe parcursul vietii: o tehnica de manipulare a datelor care proiecteaza valoarea viitoare a clientului intr-un numar de ani utilizand presupunerea ca marketingul pentru a repeta clientii este mai profitabil decat cel pentru cumparatorii pentru prima data. c) deoarece marketingul este relational, teoria retelei sociale ajuta la avansul teoriei si practicii de marketing (teoria retelei sociale poate sa sporeasca investigatia marketingului relatiei in comunitatile virtuale; retelele sunt actori conectati in mod social - mai multi decat doi; resursele - de exemplu, informatie - sunt transferate intre actori intr-o retea, existand un flux de resurse in cadrul resursei); cercetatorii de marketing contemporan tind sa examineze rezultatele de marketing specific in legatura cu influentarea in retele sociale (teoria psihometrica - ramura a psihologiei care se ocupa cu proiectarea, administrarea si interpretarea testelor cantitative pentru masurarea variabilelor psihologice cum sunt trasaturile de inteligenta, aptitudine si personalitate - se mai numeste si psihometrie202) ; marketerii tind sa considere aceasta perspectiva relationala a retelelor. 8.2. Oamenii de marketing si profunda intelegere a clientilor Profitul si cresterea vin dupa o profunda intelegere a clientilor, ascultandu-i si oferindu-le ceea ce cer. Ceea ce poate fi insa pierdut sau chiar imposibil de obtinut daca ramane unica aparare la care recurge echipa de marketing. Pentru oamenii de marketing constituie o responsabilitate de baza sa imparta aceasta dorinta de a asculta, a se dezvolta si a livra la fiecare nivel al afacerii.203 O asemenea abordare ofera multe beneficii secundare deoarece informatia se filtreaza prin : echipele infruntand clientul incep sa aiba initiativa; dezvoltarea produsului devine o agenda larga a firmei; loialitatea si mentinerea personalului cresc ; clientii vad rezultatele comentariilor lor si stiu ca ele sunt apreciate. Dupa cum este bine cunoscut, strategiile construite in baza ascultarii clientilor au mai mari sanse de reusita fata de cele bazate doar pe intuitie manageriala. Constituie o adevarata provocare pentru orice om de marketing sa afle de ce alege clientul ceva si nu altceva. Pentru ca intotdeauna exista o anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamica a unui cadru mai larg, alaturi de loialitate si experienta), care se raporteaza la structura pietei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurential, factori relevanti de marketing), la pozitionarea brandului (imagine, comunicatii,
202
203

http://www.answers.com/topic/psychometrics

Joe Lynch - Listen and learn, in Marketing(UK), 7 September 2005, page 34, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

98

eficacitate, impact), la dezvoltarea produsului sau serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de succes). Numai echilibrarea unor factori (cum sunt: nevoile, imaginea brandului, pretul si disponibilitatea acestuia, experientele incercate) printr-un proces de evaluare cuprinzator determina decizia de cumparare a clientului. 8.3. Cum se asigura concentrarea pe client In afaceri nu se poate supravietui fara abilitati, responsabilitati si competente. Concentrarea pe client este esentiala, fiind nevoie de rigoare si rezultate.204 Orice organizatie trebuie sa se concentreze pe client, care sa fie entuziasmat de calitatea produsului si service-ului, de experienta in materie de vanzari. Ceea ce presupune utilizarea unor instrumente si tehnici relevante pentru educarea echipelor de vanzari.205 Succesul echipelor de vanzari depinde de transformarea divergentelor traditionale dintre compartimentul de marketing si cel de vanzari intr-un veritabil parteneriat strategic care asigura comunicarea adecvata permitand obtinerea rezultatului scontat. Ceea ce-i preocupa pe clienti ocupa centrul actiunii echipelor in cauza, care trebuie sa convinga prin discutii productive si cu maximum de operativitate despre afacerea derulata, oferindu-le clientilor ceea ce acestia doresc. Este vorba despre utilizarea celor mai bune practici care sa permita: intuirea mijloacelor de informare potrivite; dezvoltarea unui cotinut eficace al vanzarii ; asigurarea consistentei si reintaririi mesajului comunicat bidirectional.

8.4. Extinderea pledoariei pentru utilizarea marketingului integrat Pledoaria pentru un marketing integrat se extinde, reliefandu-se faptul ca neintegrarea inseamna vanzari in pierdere, imagine neconsistenta, clienti confuzi etc.206 Se impune insa respectarea unor reguli - asa cum sugereaza Santello si Brown - vizand : mandatarea (intalniri de integrare in mod regulat, definirea, utilizarea exemplelor, lucrul strans cu clientul, supravegherea adecvata etc.); posibilitatea realizarii (crearea culturii integrarii, educarea in consecinta a oamenilor, operarea unei deschideri dincolo de conventii etc.); stimularea (stabilirea unor obiective clare si livrabile, planuri de dezvoltare a performantei oamenilor si sistem de recompensare in consecinta); procesarea (crearea unui document concis de comunicatii , prezentarea imediat a tuturor documentelor, crearea de reguli de angajare intre parteneri si clienti); observarea (participarea la evenimentele de retea, consumul de media, citirea si aprecierea lucrurilor bine integrate, punerea de intrebari etc.); punerea accentului pe partea emotionala a
204

Ray Perry Marketing Unwrapped, November 2001, www. wiley.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 205 Alison Chandless - How marketing should communicate (So sales will listen), September 20,2005, MarketingProfs.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 206 Dawn Anfuso - Nine rules of integration, September 29, 2005, iMedia Communications,Inc., citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

99

brandului (dincolo deci de datele de consum media, utilizand mijloacele tehnologice adecvate prezentarii sclipitoare care sa fie aratate utilizand partenerii media de impact); ridicarea barierei declararii profitului si pierderii (un mai inalt nivel al mesajelor, alta educatie); a nu uita de nimeni (oameni care dezvolta, promovari, evenimente, relatii publice, multicultural, canale alternative: retaileri, grosisti,grupuri de dealeri etc.); sarbatorirea (atat intern cat si cu clientii si cu autoritatile, demersuri in consecinta de capturare si mediatizare daca este cazul). 8.5. Importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese cheie Situatiile de marketing difera, iar firmele preocupate de esenta succesului inteleg din ce in ce mai bine importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese-cheie (actionari, angajati, clienti etc.) intr-o organizatie si puterea acestor relatii de a-i intari si a imbunatati valoarea lor reciproca si prin aceasta performanta si profitabilitatea si chiar peisajul relational ca intreg, transformand clientii in adevarati promotori ai brandului, multiplicand astfel eforturile de marketing207. Este o realitate de marketing implicand un mai mare angajament in acceptarea provocarii unei gandiri creative, progresand prin cunoastere si intelegere catre incredere reciproca, convertind emotiile in tranzactii si relatia bazata pe aceste tranzactii intr-una conectata emotional si loiala pentru o perioada de timp. Aceasta presupune recunoasterea relatiei strategice pe care o doreste clientul, concentrand eforturile pe acel client bine tintit si caruia i se ofera in raport cu cererea sa cunoscuta in asa fel incat rezista la ofertele concurentilor. Atentie insa la comunicare: se spune chiar ca aceasta este brokerul relatiei desfasurate intr-un mediu dinamic. Ceea ce implica vioiciune si adaptabilitate in oferirea unor raspunsuri potrivite pentru toti cei afectati de activitatea firmei. Liderul mondial in domeniul marketingului relational, Carlson Marketing Group, isi concentreaza 100% din energie pe construirea unor mai bune relatii cu clientii, angajatii si partenerii de canal urmarind rezultate masurabile (accountable marketing). Echipa de conducere si-a modelat principiile de operare in jurul acestui puternic concept. Strategia de marketing relational a produs o infuzie de concentrare singulara, de set distinct de capabilitati si de urias avantaj pe piata conferind abilitatea de a depasi inovatia concurentilor, de a motiva oamenii care conteaza cel mai mult pentru clienti si de a organiza obtinerea de rezultate de baza pentru fiecare client. 8.6. Oamenii de marketing digitali si marketingul viral. Prefigurarea unei noi discipline de marketing La al 31-lea Congres International al AIDA Bruxelles, iunie 2005, un guru european al publicitatii, Georges Chetochine (care a fost prezent si in mai 1998 la Bucuresti, cu ocazia primului Congres International al AIDA desfasurat in tara noastra; este chiar memorabil dialogul purtat atunci intre celebrul consultant si incisiva doamna
207

Richard Batterley Leading Through Relationship Marketing,McGraw-Hill Australia Pty Ltd,2004,page V-VI,VIII-IX,1-10,12-22, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

100

Maria Grapini, reprezentanta Patronatului din industria noastra usoara), a abordat tema: Marketingul Buzz, o noua strategie pentru distributie. Autorul cartii Le blues du consommateur: connatre et dcoder les comportements de "l'homo-cliens", ditions d'Organisation, 2005, Paris a aplicat la sectorul distributiei si noua biblie a reusitei intreprinderii, respectiv invataturile cartii Creating customer evangelists: How loyal customers become a volunteer sales force , Deaborn Trade Publishing, a Kaplan Profesional Company, 2003, autori Ben McConnell si Jackie Huba. In aceasta din urma, clientul evanghelist merge dincolo de conceptul de comunitate de influentatori recomandand produsul sau serviciul, concept introdus de BzzAgents. Fondata in 2001 de Dave Balter, care a pornit de la ideea (impartasita de un prieten ca urmare a lecturarea cartii Butterfly Economics, autor Paul Omerod, despre noua viteza a comunicatiilor si cum este afectata economia mondiala de vocile oamenilor) ca afacerea este o problema de intelegere a faptului ca oamenii sunt agenti de schimb, BzzAgent solicita in campaniile sale onestitate (se masoara onestitatea bazaitului) pentru ca participantii (grupuri care imprastie idei si opinii in numele tuturor consumatorilor) sa mentina credibilitatea si considera ca, daca un influentator poate da startul unei idei, oricine poate insa avea sansa sa o schimbe cu altcineva experimentand si interactionand cu noi si interesante produse si servicii . Clientul evanghelist, mergand asadar mai departe, antreneaza prin entuziasm si fericire chiar o adevarata adoratie a brandului, convins fiind de binefacerile acestuia. In evanghelizarea clientului se pacurg sase etape : client plus delta - regruparea parerilor clientilor; declararea cunostintelor: a sti sa dai pentru a primi; construirea bazaitului a avea incredere in vorba soptita la ureche; crearea unei comunitati - incurajarea clientilor in a se intalni; segmentarea ofertelor - nedispretuirea celor mai mici clienti; crearea unei cauze - a lucra pentru o lume mai buna. Georges Chetochine, adica tocmai cel care a afirmat ca publicitatea este o masina care face oamenii nefericiti, a tratat problematica marketingului (Word of Mouth Marketing , Buzz Marketing ) ansamblului opiniilor schimbate in orice moment in legatura cu un produs, un brand sau un serviciu nu numai de la firme catre clienti dar si intre clienti intre ei. Am asistat (si dezbatut direct cu distinsul interlocutor, facand legatura cu cele spuse de Kotler la Bucuresti cu o luna inainte, dialogul starnind chiar aprecierile auditoriului) la o pledoarie pentru cunoasterea si decodificarea comportamentelor clientilor, pentru necesitatea aprofundarii acelui mecanism de transfer de experienta a carui credibilitate si pertinenta castiga teren, situandu-se imediat dupa instrumentele de cercetare consacrate. Cu cat intensitatea schimbului de comentarii creste cu atat sporeste valul (am utilizat aceasta expresie pentru a face conexiunea cu energia produsa) de rumoare virala (in 1998, Steve Jurvetson si Tim Draper, in lucrarea lor Transformand clientii in forta de vanzari, au utilizat pentru prima data expresia marketing viral ; doi ani mai tarziu, Seath Godin lansa formularea a elibera din lesa virusul idee ). Dimensiunea valului il poate chiar transforma intr-o bariera la intrarea pe piata pentru eventuale produse sau servicii concurente. Pentru ca viteza de adoptare sau nu a unui produs sau serviciu este influentata considerabil de comentariile in cauza. Publicatia americana online eMarketer, amintita anterior, arata ca, potrivit unui studiu realizat de celebra companie de consultanta McKinsey (unde a lucrat si celebrul guru in materie de management Tom Peters, aflat si el in Top Ten), aproape doua treimi din toata activitatea economica din SUA era la mijlocul actualului deceniu influentata de opiniile schimbate despre un produs, brand sau serviciu, cu alte cuvinte o

101

statistica ascunsa. Publicatia a analizat date din sute de surse pentru a masura influenta, eficacitatea si extinderea eforturilor acestei discipline de marketing in devenire si pe baza agregarii datelor si interviurilor cu ajutorul expertilor in materie estimeaza ca, daca aproape jumatate din oamenii de marketing care actioneaza online s-au angajat deja in acest an intr-o astfel de forma de campanie virala, in anul viitor majoritatea oamenilor de marketing digitali vor conduce asemenea eforturi. Situatia tehnicilor emergente de marketing pe care conducerile executive din SUA le utilizau deja in mod curent sau planificasera sa le utilizeze in urmatoarele sase luni - conform CMO Magasine, Aprilie 2005 se prezenta astfel : 70% marketing de posta electronica, 36% marketing de cautare (distributie platita), 22% jurnale online, 21% marketing comportamental, 19% distributia produsului, 16% divertisment de brand, 15% marketing secret, 12% tehnologie de monitorizare a utilizarii brandului, 10% utilizarea celebritatilor, 7% utilizatori lenti de web, 7% rafale puternice de posta vocala, 3% detractori determinati (influenta negativa via Internet si mijloace digitale), 14% altii. Am vazut asadar care era situatia in aprilie 2005. Ca sa ne dam seama la ce trebuie sa se raporteze marketerii astazi, se cuvine a evidentia ca in luna aprilie 2010 un analist senior la eMarketer208 argumenta ca marketerii stiu deja ca navigheaza intr-un peisaj digital dinamic (varsta medie a utilizatorilor Internet creste in tandem cu cea a populatiei generale, eMarketer prezicand ca 71% din populatia totala a SUA vor fi in acest online, urmand sa ajunga in 2014 la peste 77%). Mai preciza, totodata, ca in cinci ani acesti utilizatorii de Internet vor fi mai batrani si multi dintre ei vor avea nivele mai scazute de educatie si venit anual. Pe de alta parte, aceasi publicatie209 mentiona tot la inceput de aprilie 2010 ca: majoritatea utilizatorilor de Internet din Regatul Unit cauta in mod obisnuit continut factual online; Oxford Internet Institute a raportat ca 78% dintre barbati si 71% dintre femei au cautat stiri pe Web in 2009, in timp ce Oficiul National de Statistica a descoperit ca 69% dintre utilizatorii de Web in varsta de 16 ani si peste au consultat online pagini de calatorii si cazare, iar 78% dintre acestia au cautat detalii despre bunuri si servicii. 8.7. Angrenajul format de angajamentul lucratorului firmei si angajamentul clientului Transparenta, explicabilitatea, personalizarea constituie deja puncte de referinta pentru stadiul de dezvoltare a marketingului in spatiul virtual gratie suportului tehnologic actual. Se considera chiar ca noile tehnologii pun marketingul in situatia de a deveni invizibil, rezultatul fiind o afacere de bucla inchisa ( closed-loop business ; relatiile pe care le doresc clientii sunt construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS etc.), unde o crestere sau o descrestere a cheltuielilor de marketing poate fi legata direct de venituri si profituri. Preocuparea pentru un retur mai mare al investitiei (ROI) in relatia cu clientul, serviciul pentru client, tehnologiile de marketing si vanzari, este la ordinea zilei. In
208

US Internet Population Diversifies, Demographic shifts online, April 9, 2010, http://www.emarketer.com/Articles/ 209 UK Digital News and Information Convergence, http://www.emarketer.com/Report.aspx?code=emarketer_2000671

102

ultimii doi ani cele mai bune intreprinderi pe plan mondial au inceput sa investeasca puternic in realizarea unor harti capturand si reflectand o vedere completa a experientei in materie de client, devenind standarde de referinta pentru clienti in ceea ce priveste succesul obtinut gratie initiativelor legate de client. Aceasta practica, consacrata sub denumirea de Touch Mapping210 (instrument al managementului relatiei cu clientul), permite livrarea de harti specifice intr-o combinatie de fundamentare a datelor, de harti de perete vizuale si de scenarii privind clientul. Acestea pot fi imbunatatite prin prezentarea de recomandari pentru schimbarea comportamentului firmei si al partenerilor sai. Firma isi poate imbunatati performanta prin: - valorificarea unor noi date si intuitii referitoare la ciclurile de viata ale clientilor si profile ale clientilor; - crearea unei viziuni si a unei platforme care sa conduca imbunatatiri apreciate de client (comunicatiile si angajamentul lucratorului intreprinderii cu produsele si serviciile intreprinderii); - schimbari de comportament concentrate pe cei mai valorosi clienti; - interactiunile lucratorilor reprezentativi cu clientii, contactele de marketing direct si indirect, serviciul pentru client, asteptarile acestuia si raspunsurile oferite etc. Procesele de colectare si utilizare a datelor privind clientii - in perspectiva realizarii hartii depind de punctele de contact cu acestia si includ activitati de planificare si operationale de marketing, vanzari si service. Clientii pretuiesc intotdeauna maniera in care firma si partenerii ei abordeaza insatisfactiile, ineficientele si oportunitatile. Este ceva ce poate face diferenta in raport cu competitia, stimuland angajamentul clientului. Observam asadar ca angrenajul format de angajamentul lucratorului intreprinderii si angajamentul clientului acesteia poate influenta semnificativ performanta firmei. Opinii recent exprimate evidentiaza211 chiar faptul ca angajamentul s-a inserat intre activitatile de marketing traditionale si o cerere crescanda pentru unele evaluari ROI. Aceasta in contextul in care angajamentul - definit ca rezultatul activitatilor de marketing si advertising care sporesc in mod substantial forta brandului in ochii clientului (daca a fost masurat adecvat poate prezice in mod real vanzarile si profitabilitatea) este utilizat din ce in ce mai mult pentru a aloca bugete de marketing. De ce oare este posibil acest fenomen? Pentru ca in realitate oamenii mai mult simt decat gandesc, in timp ce modelele (cercetarea si marketingul traditional, conform concluziei critice a unui studiu coordonat de Advertising Research Foundation, a construit sisteme de testare a advertisingului pe modele acceptate privind modul in care a functionat advertisingul) au cerut si asteptat prea multa gandire de la clienti. Oamenii de marketing, managerii de brand de astazi sunt mai preocupati cu angajarea clientilor decat cu gasirea lor, dificultatea constand in faptul ca recunoasterea nevoii de angajare a clientilor si masurarea actualmente a angajamentului real al clientului sunt
210

Lane Michel, Quaero Touch Mapping can be key to improving your behavior toward your customers, Feb. 21, 2006, CustomerThink Corporation and CRMGuru.com., citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 211 Robert Passikoff, Ph.D. - Rules of engagement,www.chiefmarketer.com/rules_engagement_02132006, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

103

doua lucruri total diferite. Pe cand angajamentul real este consecinta programului de marketing/comunicare care produce un nivel sporit de percepere a brandului ca intalnind si depasind asteptarile clientilor ( brand equity ), in timp ce asteptarile clientilor sunt, in general, bazate pe emotii. Se cuvine a remarca in acest context, de exemplu, ca unul dintre cele zece comandamente ale brandingului global abordate de Kotler si Keller consta in evitarea scurtaturilor in construirea brandului. In construirea brandului pe noi piete se recomanda pornirea de jos, atat strategic (construirea constientizarii inainte de imaginea brandului), cat si tactic (crearea surselor de brand equity pe aceste noi piete). 8.8. Masurabilitatea si experienta clientului ca perspectiva unificatoare. Utilizarea integrarii datelor Un alt comandament dintre cele zece amintite mai sus il constituie implementarea unui sistem de masurare brand equity global. Observam asadar ca un aspect care revine frecvent in discutie este masurabilitatea, marketingul aratand in ultimii ani chiar un nivel de obsesie. Acest nivel este considerat de catre unii ca fiind nu tocmai tamaduitor, deoarece se incearca masurarea a orice prin singura metoda privind la cate vanzari a condus fiecare activitate. Iar acest gen de maximizare a vanzarilor conduce insa la cumparatori asa-numiti orice este la vanzare in aceasta saptamana.212 Practica a demonstrat ca oamenii de marketing pot obtine un mai bun echilibru aplicand o varietate de metode adecvate diferitelor elemente de marketing mix fara a merge inapoi la metodele pufoase (constientizare sau rechemare). Cu alte cuvinte remediul pentru obsesie este recastigarea echilibrului intre calitativ si cantitativ, sa aduci marketingului un mix de high-tech/high-touch (a se vedea Megatendintele lui John Naisbitt). Strategiile castigatoare sunt create de combinatia dintre date si intuitie, combinand numerele oferite de noile tehnologii si tehnici de masurare cu cunoasterea clientilor, raspunzand apoi in raport cu ceea ce spun rezultatele respective despre dorinte, nevoi si motivatii ale clientilor si actionand metodic in consecinta. In mod evident, clientii sunt tot mai inteligenti, sofisticati, pregatiti, solicita convenienta oferita de raspunsul direct (Direct Response/DR, conglomerat format din advertising TV, radio si Internet care solicita in mod direct o comanda de la client) si cumpara la nivele nemaivazute inainte, alegand sa cumpere prin canale de distributie DR multiple.213 Ceea ce inseamna ca trebuie sa-i atingi de mai multe ori si in moduri tintite, recurgand la avansurile tehnologice care imbunatatesc abilitatea omului de marketing de a-i prinde . Infrastructura tehnologica este furnizata de tehnologia informatiei si - daca se poate trece de barierele organizationale pentru a pune experienta clientului (ca perspectiva unificatoare aceasta furnizeaza intuitiile necesare alinierii tehnologiei informatiei, operatiunilor si altor functii de-a lungul afacerii ; indiferent daca un client merge la cumparaturi pentru cadouri sau conduce un portofoliu financiar online, aceasta experienta - si de aceea experienta brandului - depinde de continutul web site-ului, design,
212

Jim Nail, Cymfony Inc. The measurement obsession: going too far ?, www.dmnews. com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 213 Barbara Tulipane, Electronic Retailing Association Measurable Marketing: The future is Direct Response, Feb. 27, 2006, dmnews.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

104

functionalitate si performanta tehnica) pe primul loc se pot compara perceptiile clientului (o perspectiva a clientului poate dezvalui nu numai ceea ce se intampla dar si sa explice de ce) in privinta continutului web site-ului, abilitatii de utilizare, functionalitatii si vitezei cu metodele tehnice de masurare, apoi se pot corela rezultatele cu comportamentul de cumparare si atitudinile privind brandul, furnizandu-se intuitii valoroase.214 Pe de alta parte, se lanseaza oferte de utilizare a integrarii datelor ( Customer Data Integration / CDI ) pentru a construi o vedere unica, exacta si consistenta a clientului, vedere care sa cuprinda toate aplicatiile, sistemele, unitatile de afaceri si punctele de contact cu clientul.215 8.9. Managementul proiectelor de marketing si motivatia performantei In prezent sunt introduse noi instrumente pentru a ajuta organizatiile de marketing sa-si conduca proiectele, programele, resursele si abilitatea de livrare. Aceasta deoarece in ultimii ani, conform aprecierilor Asociatiei Americane de Marketing, a crescut in mod dramatic numarul proiectelor pe care echipa tipica de marketing trebuie sa le conduca. Cererea crescanda de echipe de marketing este rezultatul atat al segmentarii si localizarii sporite, cat si al expansiunii canalelor complexe cum este Internetul.216 Un recent studiu Maritz Incentives ( The Pitch : Reward your B Players Rodger Stotz, Vice President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA, firma furnizoare de programe de recompensa si recunoastere) indica faptul ca a motiva doar performerii de top nu ridica si linia de jos a intreprinderii. Performerii de nivel mediu prospera atunci cand stiu ca au ceva de lucrat in aceasta directie si trebuie sa li se dea asa ceva. 52 la suta dintre respondentii care se califica pentru stimulente la companiile lor (care recompenseaza in mod tipic 10% din lucratori) simt ca au doar putine sanse sau de loc sa castige o rasplata, ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie sa recunoasca si sa rasplateasca pe aceia care nu performeaza la nivel de varf dar performeaza in mod consistent. Pentru a nu-i aliena pe acestia din urma se recomanda : claritatea obiectivelor (stimulent pentru cel mai imbunatatit ), promovarea planului (toti participantii trebuie sa stie ca sunt in program), implicarea (in orice program de stimulare rolul managerului de vanzari este critic ; chiar daca sunt independenti, oamenilor de vanzari le este indicata directia de catre manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care performeaza in mod consistent, stabilindu-se scopuri individuale pentru realizare si recunoastere), creare unui program Mentor (de consiliere, de impartasire a ponturilor pentru succes). 8.10. Tintirea efectiva a clientilor. Intrebari cheie de marketing

214

XXX How customer experience defines competitive advantage, KEYNOTECONNECTION, February 2006, Keynote Systems Inc., keynote.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 215 XXX Using data integration to build a single, accurate and consistent customer view, DataFlux Corporation, in Denny Hatchs Business Common Sense, Vol. 2, Issue No. 17, 2006, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 216 XXX Using tehnology to manage your marketing projects, AMA Fee Webseminar, March 7, 2006, www.weex.com/web-seminar, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

105

Chiar daca intr-o firma orice manager are nevoie si de observarea mediului extern, in cazul managerilor de marketing se considera ca acestia beneficiaza de doua avantaje. Pe de o parte, ei utilizeaza pentru colectarea informatiilor metode disciplinate, iar pe de alta parte ei cheltuie si mai mult timp interactionand cu clientii si observand concurenta.217 Ei sunt cei carora le revine sarcina de a recunoaste si a raspunde in mod profitabil la tendinte si nevoi neantalnite, facand distinctie intre capricii ( apreciate ca fiind nepredictibile, de scurta durata, fara semnificatie sociala, economica si politica), tendinte (mai predictibile, fiind o directie sau secventa de evenimente care au o oarecare impetuozitate si durabilitate) si megatendinte (largi schimbari sociale, economice, politice si tehnologice, formandu-se incet dar influentand apoi pentru 7-10 ani si mai mult). Kotler si Keller atrag chiar atentia ca la un nou produs sau la un nou program de marketing exista probabilitatea de a avea mai mare succes daca acestea sunt in pas cu tendinte puternice mai degraba decat sa se opuna acestora. Succesul nu este insa garantat doar de detectarea noii oportunitati de piata, chiar daca este fezabil din punct de vedere tehnic. Deciziile corecte de marketing presupun accesul, adaptarea, evaluarea si aplicarea cunoasterii adecvate. Necesitatea descoperirii detaliilor despre clientii cei mai buni, despre cele mai bune perspective, a facut posibila aparitia unor solutii cum este PRIZM218 constand intr-un mod standard de segmentare a populatiei, respectiv in grupuri similare in functii de criteriile : demografic, preferinte de stil de viata si comportamente. O versiune moderna, PRIZM NE, incorporeaza acum noi metodologii si date. Analiza de profil PRIZM include cuprinzatoare rapoarte, scheme, mape si este organizata in patru sectiuni care raspund la urmatoarele intrebari cheie de marketing: cine sunt tintele (determinarea celei mai bune audiente pentru un program de marketing tinta); cum sunt aceste tinte (dezvaluind cele mai predominante modele de utilizare a produsului, pasiuni si stil de viata ale grupurilor tinta); unde pot sa le gasesc (identificarea oportunitatii de piata pentru produsul si serviciul in cauza si a concentrarilor inalte ale grupurilor tinta, informatia geografica exacta fiind esentiala pentru efectivitatea cumpararii spatiilor media, marketingului direct, publicitatii in aer liber, plasarii insertiei in ziare etc.); cum le pot atinge (inclusiv ce tipuri de formate prefera). Marketingul relational, dupa cum am aratat la inceputul acestei abordari, nu este o singura disciplina, este un mod de viata de afaceri care cuprinde toate disciplinele de marketing. Dovada in acest sens fiind faptul ca toate cheltuielile de marketing sunt legate de starea de sanatate a relatiei. Pentru noi, marketingul relational ramane o arta a constructiei strategice a relatiilor dintre brandurile stakeholderilor cheie intr-o organizatie, in beneficiul intregului peisaj relational care stimuleaza imbunatatirea performantei si a profitabilitatii organizatiei, calitatea si profunzimea relatiei cu clientul. Iar recuperarea economica a relatiei afectata de criza curenta obliga la introducerea unei culturi
217

Philip Kotler, Kevin Lane Keller Marketing Management,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall, 2005, Pearson Education Inc., pages 72, 76-77, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006 218 XXX Mining for Gold: Using Segmentation in Marketing, A FREE Webinar view it on demand anytime day or night. Learn how to apply the right segmentation system to your specific line of business and how to gain a better understanding of the nuances of householdlevel data and its various sources and accuracy, 2006 Claritas.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

106

functionale de marketing relational, cultura care sa aiba la baza un angajament declarat al firmei si un program detaliat de implementare a acestei culturi relationale.

Test grila (27 de intrebari) 1. Relatia tactica se bazeaza pe: a) convenienta clientului; b) convenienta reciproca pentru cei implicati; c) convenienta furnizorului. 2. Obiectivul marketerului in relatia strategica este sa: a) sa convinga clientul de superioritatea ofertei pe care o face firma. b) sa creasca nivelul vanzarilor prin imbunatirea relatiei. c) sa extinda durata relatiei intre firma si client dincolo de ceea ce ar fi in conditii normale si sa incurajeze tranzactii mai frecvente si mai valoroase. 3. Cum firma a investit substantial pentru a retine clientii sai, ea are nevoie sa stie ce retur ofera aceasta investitie, ceea ce o va ajuta la determinarea urmatoarelor aspecte: a) care sunt cei mai profitabili clienti si ce este de facut cu clientii neprofitabili ; b) cresterea cheltuielilor pentru clientii mai profitabili; c) renuntarea la clientii neprofitabili, centrarea pe cei profitabili clienti si castigarea de noi clienti. 4. Conceptul de evaluare reciproca a relatiei se bazeaza pe principiul ca: a) relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca oferta intalneste asteptarile in evolutie ale clientului; b) relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca sunt in echilibru, ambele parti dand si luand in mod egal din relatie. c) relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca furnizorul intelege clientul si adapteaza oferta la nevoile identificate ale acestuia. 5. In modelul increderii si tranzactiei specific erei relatiei increderea intre brand si client este: a) reciproca; b) hotaratoare pentru client; c) cea care influenteaza decizia clientului. 6. Profesorul Theodore Levitt afima ca: a) plangerile sunt o necesitate, confirmand functionarea relatiei; b) plangerile sunt o necesitate, prezenta lor constituind unul dintre cele mai sigure semne ale insatisfactiei clientului; c) plangerile sunt o necesitate, absenta lor constituind unul dintre cele mai sigure semne ale declinului relatiei. 7. Etapele de dezvoltare a marketingului relatiei:

107

a) constientizare, explorare, crestere, angajament, declinare alegere; b) constientizare, explorare, crestere, angajament, declinare alegere, cumparaturi; c) constientizare, explorare, crestere, angajament, cumparaturi, declinare alegere. 8. Capitalul relational reprezinta: a) o sinteza a cunostintelor, expertizei si reputatiei care permit realizarea indicatorilor de performanta, imbunatatind in mod constant relatia cu clientii; b) o sinteza a cunostintelor, experientei, increderii si determinarii de a intalni asteptarile clientilor; c) o sinteza a cunostintelor, experientei si increderii pe care firma o acumuleaza pentru asi putea realiza indicatorii de performanta, intelegand si anticipand nevoile clientilor; 9. Marketingul relatiei incorporeaza (conform opiniei exprimate de George Day, David Aaker si V. Kumar) mai multe elemente: a) identificarea, construirea si actualizarea bazei de date cu consumatorii curenti si potentiali carora li se livreaza mesaje diferite prin canale traditionale si de media noua pe baza caracteristicilor si preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta; b) realizarea bazei de date cu consumatorii curenti si potentiali carora li se livreaza mesaje diferite prin canale traditionale si de media noua pe baza caracteristicilor si preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta; c) identificarea si construirea unei baze de date cu consumatorii curenti si potentiali care inregistreaza si ofera referinte incucisate in legatura cu o gama larga de informatii demografice si de cumparare; livrarea mesajelor diferite catre acesti oameni prin canale stabilite si de media noua pe baza caracteristicilor si preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta. 10. Unul dintre principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu declara ca: a) Marketingul tinde sa ajunga in postura de a fi singurul responsabil al departamentului de marketing pentru a deveni pan-company si cross-functional; b) Marketingul s-a miscat din postura de a fi singurul responsabil al departamentului de marketing pentru a deveni pan-company si cross-functional; c) Marketingul este in postura de a fi singurul responsabil al departamentului de marketing pentru a deveni pan-company si cross-functional. 11. Astazi, la nivelul relatiei strategice specifice parteneriatului strategic din distributia bunurilor de larg consum cu miscare rapida, se lucreza cu noi concepte, cum este creterea comuna agreata, continuitatea acestui proces asigurandu-se tinand cont de mesaje cheie: a) nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumparatorilor se schimba si cresterea devine mult mai dificil de obtinut); procesul se adreseaz deficientelor modelelor precedente; succesul este mai putin dependent de proces si mai mult de vointa si increderea celor doua parti;

108

b) nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumparatorilor se schimba si cresterea devine mult mai dificil de obtinut); procesul se adreseaz deficientelor modelelor precedente; succesul este tot mai dependent de proces si nu vointa si increderea celor doua parti; c) nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumparatorilor se schimba si cresterea devine mult mai dificil de obtinut); procesul se adreseaz deficientelor modelelor precedente; succesul este dependent ata de proces, cat si de vointa si increderea celor doua parti. 12. Acronimul IDIC inseamna: a) Informatie; Diferentiere; Interactiune; Convingere; a) Identifica; Diferentiaza; Influenteaza; Cucereste; a) Identifica; Diferentiaza; Interactioneaza; Customizeaza. 13. O abordare structurala pentru a spori retinerea clientilor si nivelele de profitabilitate implica parcurgerea urmatorilor pasi: a) masurarea retentiei clientului; identificarea nivelului de satisfactie a clientului; dezvoltarea actiunilor de crestere a satisfactiei clientului. a) masurarea retentiei clientului; identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu pentru client; dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia. a) masurarea retentiei clientului; imbunatatirea serviciului pentru client; remasurarea retentiei clientului si luarea masurilor corective. 14. Pierderea clientilor in contextul impactului crizei obliga la concentrarea energiei pe retentie respectand urmatorii pasi: a) determinarea strategiei de retentie; construirea echipei de actiune pentru reinnoire si crestere a afacerii; vanzarea catre clientii existenti; masurarea satisfactiei; utilizarea datelor pentru a evalua grupuri mari de clienti; b) determinarea strategiei de retentie; construirea echipei; plata comisioanelor pentru reinnoiri si cresterea afacerii; vanzarea catre clientii existenti; masurarea intentiei de cumparare si a loialitatii, nu a satisfactiei; utilizarea datelor pentru a evalua grupuri mari de clienti; c) determinarea strategiei de retentie; construirea echipei pentru cresterea afacerii; vanzarea catre clientii existenti; masurarea intentiei de cumparare si a loialitatii, nu a satisfactiei; utilizarea datelor pentru a evalua atat grupuri mari, cat si grupuri mici de clienti. 15. Lantul managementului relatiei reflecta un proces dinamic in patru etape in stransa conexiune: a) identificarea segmentelor valorii clientului; producerea si livrarea valorii; aplicarea sistemelor de convingere a clientului; masurarea satisfactiei livrate; b) definirea propunerii de valoare; identificarea segmentelor valorii clientului; proiectarea sistemelor de livrare a valorii; masurarea satisfactiei livrate; c) definirea propunerii de valoare; identificarea segmentelor valorii clientului; proiectarea sistemelor de livrare a valorii; conducerea satisfactiei livrate.

109

16. Factorii valorii clientului sunt urmatorii: a) de mediu, interpersonali, de livrare, conjuncturali, informationali, de calitate, financiari; a) de mediu, interpersonali, de livrare, de calitate, procedurali, informationali, financiari; a) de mediu, senzoriali, interpersonali, de livrare, procedurali, informationali, financiari. 17. Scara mobila a loialitatii are urmatoarele trepte: a) clientul nu a cumparat inca; cumpara pentru prima data; daca incercarea a avut succes revine sa cumpere; cumpara sau nu doar acest brand; devine suporter sau promotor al brandului; b) clientul nu stie daca va cumpara; cumpara doar pentru incercare; daca a fost satisfacut revine sa cumpere; devine promotor al brandului; c) clientul cumpara pentru prima data; daca incercarea a avut succes revine sa cumpere; cumpara doar acest brand; devine suporter sau promotor al brandului. 18. ACURA (o abordare pentru revederea oportunitatilor de profit) este un acronim pentru: a) Aquisition; Conviction; Up-sell; Retention; Advocacy; b) Aquisition; Cross-selling; Up-selling; Retention; Advocacy; c) Aquisition; Cross-selling; Up-loading; Retention; Advocacy. 19. Exista trei ratiuni specifice care explica de ce increderea (pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client) este mai importanta pentru clienti in noul ecosistem de marketing: a) au mai multe posibilitati de alegere; sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; b) au mai multe posibilitati de alegere; sunt mai atenti la aceste posibilitati multiple; aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; c) au mai multe posibilitati de alegere; sunt mai atenti la aceste posibilitati multiple; aleg sa cumpere dupa comparare. 20. Criteriile de mentinere a clientilor sunt urmatoarele: a) importanta strategica; costurile de mentinere; gradul de loialitate; atragerea recenta; cota de client; valoarea cumpararilor realizate; potentialul de crestere a valorii clientului; b) importanta strategica; costurile de mentinere; gradul de loialitate; atragerea recenta; cota de portofel;; potentialul de crestere a valorii clientului; c) importanta strategica; costurile de mentinere; gradul de satisfactie; atragerea recenta; cota de client; valoarea cumpararilor realizate; potentialul de crestere a valorii clientului. 21. Obiectivele cercetarilor referitoare la pierderile de clienti vizeaza obtinerea de informatii despre: a) marimea ratei de pierdere a clientilor in sectorul in care opereaza firma; tipologia clientilor pe care firma-i pierde; motivele pierderii clientilor; furnizorii concurenti spre care se reorienteaza acei clientii pierduti; variatia gradului de retentie a clientilor in

110

functie de sectorul in care opereaza firma, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vanzari etc; b) marimea ratei de pierdere a clientilor firmei si evolutia sa in timp; marimea ratei de pierdere a clientilor in sectorul in care opereaza firma; tipologia clientilor pe care firma-i pierde; motivele pierderii clientilor; furnizorii concurenti spre care se reorienteaza acei clientii pierduti; influenta modificarilor de pret asupra gradului de mentinere a clientilor; variatia gradului de retentie a clientilor in functie de areal, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vanzari etc; c) marimea ratei de pierdere a clientilor firmei si evolutia sa in timp; tipologia clientilor pe care firma-i pierde si cauzele pierderii clientilor; variatia gradului de retentie a clientilor in functie de sectorul in care opereaza firma, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vanzari, conjunctura economica etc. 22. Cadrul marketingului relatiilor celor sase piete (instrument util si bine testat pentru revederea rolului unui set extins de stakeholderi in crearea valorii organizationale totale atat pe pietele B2B cat si pe pietele B2C) propune sase domenii de piata cheie (grupuri care pot contribui la eficacitatea pietei firmei): a) piete client; piete de influenta; piete de retentie; piete de referinta; piete interne; piete externe; b) piete client; piete de inspiratie; piete de redimensionare; piete de referinta; piete interne; piete furnizor & alianta; c) piete client; piete de influenta; piete de recrutare; piete de referinta; piete interne; piete furnizor & alianta. 23. Un model de creare a orientarii relationale a clientului identifica patru dimensiuni importante in crearea acestei orientari: a) caracteristicile organizationale; procese de influenta; stil de leadership; oferta concurentilor; a) caracteristicile organizationale; procese suport interactiuni client; stil de leadership; oferta relatiei concurente; a) caracteristicile organizationale; procese actor inrudind interactiunile clientului; stil de leadership; oferta relatiei totale. 24. Modelul de marketing relational (adaptat din procesul de comunicare in marketing dezvoltat de Barton-Gillet Company) descrie cum sa comunici cu audientele tinta pentru a obtine raspunsurile dorite si leaga doua concepte: a) metode de comunicare; obiective de marketing; b) metode de transmitere a mesajelor adecvate; evolutia relatiei furnizor- client; c) metode de comunicare si receptie a mesajelor; evolutia relatiilor dintre stakeholderii cheie. 25. Marketingul relational (paradigma dominanta a practicii de marketing) a aparut: a) in arena B2B deoarece numarul de relatii conduse erau mai mari; este mai putin prezent in arena B2C via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt CRM si One-toOne Marketing;

111

b) in arena B2B deoarece numarul de relatii conduse erau mai mici; este dominant in arena B2C via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt CRM si One-to-One Marketing; c) in arena B2C deoarece numarul de relatii conduse erau mai mari; este dominant in arena B2B via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt CRM si One-to-One Marketing. 26. Analiza portofoliului de clienti (care pot fi clasificati pe baza marjei nete castigate in prezent in relatia respectiva si in perspectiva potentialei LTV) implica patru strategii: a) praduire, jefuire, hranire, investire; b) praduire, reproiectare, hranire, investire; c) praduire, reproiectare, jefuire, investire. 27. Cei patru constituienti ai modelului S.C.O.P.E. sunt: a) stakeholderii, clientii, proprietarii, angajatii, partenerii; b) stakeholderii, clientii, prospectii, angajatii, partenerii; c) furnizorii, clientii, proprietarii, angajatii, partenerii. Aplicatii Aplicatie 1: Alegerea strategiei de relatie O firma are in general nevoie de diferite tipuri de strategie de relatie219 pentru diferite tipuri de client. Factorii care afecteaza alegerea strategiei de relatie pot include: - mediul nesigur si volatil de marketing; - gradul de commoditizare ( de transformare in bunuri si servicii) si de aici sensibilitatea la pret a pietei si dimensiunea costurilor de tranzactionare. Michael Treacy si Fred Wiersma220 au modificat strategiile lui M. Porter pentru a descrie trei discipline ale valorii care pot crea valoarea clientului si furniza un avantaj competitiv: - excelenta operationala (strategie de concentrare pe productia si livrarea bunurilor si serviviilor; obiectivul este de a conduce industria in termeni de cele mai bune costuri totale si de interactiune libera cu firma), - inovatia produsului, (strategie de concentrare pe producerea unui curent continuu de noi bunuri si servicii inovative), - intimitatea clientului. (strategie despre potrivirea si formarea bunurilor si serviciilor pentru a se potrivi cu o definitie fina crescanda a clientului; obiectivul este loialitatea clientului pe termen lung si profitabilitatea clientului pe termen lung). In opinia acestora (Treacy si Wiersema), firmele realizeaza pozitii de leadership prin ingustarea nu prin largirea concentrarii pe afacere (de retinut si faptul ca alti

219

M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, 2002, pag. 199-201 220 M. Treacy, and F. Wiersema Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, Jan/Feb, 1993

112

comentatori de ex. Baden-Fuller si Stopford, 1992 considera ca firmele cele mai de succes sunt cele care pot rezolva ceea ce ei numesc dilema partilor opuse. Exista o conexiune intre disciplinele valorii si modelul celor sase piete, dupa cum rezulta din figura de mai jos:
Exista o conexiune intre disciplinele valorii si modelul celor sase piete

Sursa: Adaptare dupa www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentIte...

Figura nr. 55: Conexiunea intre disciplinele valorii si modelul celor sase piete

Dumneavoastra vedeti aici o eventuala conexiune cu subiectul lucrarii de licenta? Aplicatie 2: Masurarea satisfactiei clientului In opinia actuala a firmei Forrester Research, cheile unui studiu de satisfactie221 de succes include masurarea a ceea ce este important pentru clienti, segmentand clientii dupa valoarea lor intrinseca pentru afacerea ta si incluzand unele intrebari conducatoare cheie. Daca este condus corect, un studiu de satisfactie iti va spune nu doar cat de satisfacuti sunt clientii tai ci cat de mult efort ar trebui sa pui in incercarea de a creste scorurile tale de satisfactie. Satisfactia clientului constituie cea mai comuna din toate prospectarile de marketing si este parte a celor trei mari studii de cercetare in marketing care include si segmentarea pietei si testarea conceptului.222 Aceasta satisfactie partea cea mai comuna a tuturor studiilor de marketing, reprezentand o parte a celor trei mari studii de cercetari de marketing care includ si segmentarea pietei si testarea conceptului masoara cat de bine intalnesc sau depasesc bunurile sau serviciile unei firme asteptarile clientului (asteptari care reflecta adesea multe aspecte ale activitatilor firmei incluzand bunul, serviciul, firma actuale si cum opereaza firma in mediul global). Aceasta masurare constituie o evaluare psihologica generala bazata pe timpul vietii clientului privind experienta legata de bun sau de serviciu.

221

B. Bortner, E. Dalley, M. Ashour - How To Drive Bottom-Line Success With Effective Satisfaction Research, Best Practices: Why Customer Satisfaction Studies Fail, August 13, 2008, http://www.forrester.com/rb/Research/best_practices_why_customer_satisfaction_studies_fail/q/id/45043/t/ 2 222 Scott M. Smith How to measure customer satisfaction: satisfaction measurement and theory, May 9th, 2007, http://www.aboutsurveys.com//customer-satisfaction/

113

Masurarea satisfactiei clientului este considerata critica pentru orice bun sau serviciu deoarece satisfactia clientului constituie un prezicator puternic al retinerii clientului, al loialitatii clientului si al recumpararii produsului. Masurarea satisfactiei implica trei elemente psihologice pentru evaluarea experientei legata de bun sau de serviciu: cognitiva (gandire/evaluare), afectiva (emotionala-sentiment/place-displace) si comportamentala (actiuni curente/viitoare). Atentie insa, daca satisfactia clientului conduce in mod uzual la loialitatea clientului si la recumpararea produsului, in schimb, masurarea satisfactiei clientului nu este acelasi lucru cu masurarea loialitatii, intrebarile de masurare a satisfactiei incluzand in mod tipic: a) o masura de satisfactie generala (emotional): In general, cat de satisfacut sunteti cu acest produs? Satisfactia este un rezultat al unei experiente legate de produs si intrebarea in cauza reflecta opinia generala a unei experiente de consum cu performanta produsului. Este important sa se masoare atitudini fata de un produs pe care un consumator nu l-a utilizat niciodata, dar nu satisfactia pentru un produs sau un brand care nu a fost utilizat niciodata. b) O masura de loialitate (afectiv, comportamental): Ati recomandaacest produs familiei si prietenilor? c) O serie de masuri de satisfactie in legatura cu un atribut (afectiv si cognitiv): Cat de satisfacut sunteti (de exemplu, in cazul unui produs alimentar) cu gustul acestui produs? Cat de important este pentru Dumneavoastra gustul in selectarea acestui produs? Satisfactia si atitudinea sunt concepte psihologice strans legate, ambele putand fi definite ca evaluarea unui obiect si a relatiei individuale cu acesta. Deosebirea intre acestea consta in faptul ca satisfactia este o evaluare post experienta a satisfactiei produse de calitatea sau valoarea produsului. d) Intentiile de recumparare (masuri comportamentale): Intentionati sa recumparati acest produs? Satisfactia poate influenta actiunile post-cumparare/post-experienta altele decat uzuale (cum sunt comunicatiile word of mouth comentariile gura-la-ureche si comportamentul de cumparare repetat). Actiunile suplimentare post-experienta pot include: - activitati de cautare de produs sau informatie; - scgimbari in comportamentul de cumparare prin comparative; - incercare a produselor asociate. Dupa cum rezulta din figura nr. 56 de mai jos, satisfactia clientului este influentata prin calitatea perceputa a atributelor, caracteristicilor si beneficiilor bunului sau serviciului si este moderata de asteptarile clientului privind bunul sau serviciul (fiecare construct care influenteaza satisfactia clientului trebuind sa fie definite de cercetator ).

114

Figura nr. 56: Masurarea satisfactiei: Masuri afective ale satisfactiei clientului Sursa: Scott M. Smith How to measure customer satisfaction: satisfaction measurement and theory, May 9th, 2007, http://www.aboutsurveys.com//customer-satisfaction/

Atitudinea unui consumator (place/displace) fata de un produs poate rezulta din orice informatie despre produs sau experienta fie perceputa sau reala. Din nou, atentie, trebuie masurate atitudinile fata de bunul sau serviciul neutilizat, nu satisfactia. Atunci cand se masoara satisfactia este necesar sa se tina cont de ceea ce inseamna: masurile cognitive ale satisfactiei clientului; masurile comportamentale ale satisfactiei clientului; masurile asteptarilor clientilor.

Figura nr. 57: Masurarea satisfactiei: Intrebari privind atributele bunurilor sau serviciilor Sursa: Scott M. Smith How to measure customer satisfaction: satisfaction measurement and theory, May 9th, 2007, http://www.aboutsurveys.com//customer-satisfaction/

Asteptarile de performanta (statica, dinamica, tehnologica, interpersonala) ale clientului (asteptari care influenteaza satisfactia) pentru atribute, caracteristici si beneficii ale bunurilor si serviciilor pot fi identificate ca intrebari privin asteptarile atat explicite, cat si implicite (figura nr. 57). Daca aceste asteptari nu sunt intalnite, atunci rezulta insatisfactie si se manifesta comportamentul de plangere). Cat priveste calitatea perceputa (singurul cel mai mare prezicator al satisfactiei clientului), aceasta se masoara prin trei masuri: calitatea generala, conformitatea, masura in care bunul sau serviciul intalneste nevoile clientului. In ceea ce priveste masurarea valorii percepute, trebuie precizat ca valoarea perceputa: - se poate referi conceptual la pretul total impartit la calitate sau la calitatea generala impartita la pret;

115

se masoara in mai multe feluri incluzand: evaluarea generala a valorii; asteptarile in legatura cu pretul de platit; metodologii riguroase incluzand analiza Van Westendorp de stabilire a pretului si analiza conjoint. Dumneavoastra, pornind de la cele de mai sus, puteti continua si cu unele clarificari legate de: - loialitatea clientului; - modele de asteptari (aceeasi sursa ca mai sus: Scott M. Smith How to measure customer
satisfaction: satisfaction measurement and theory, May 9th, 2007, http://www.aboutsurveys.com//customer-satisfaction/) cum este

acesta:

conducerea studiilor de satisfactie a clientului (trei metode: evaluare postcumparare; studii periodice de satisfactie; urmarire continua a satisfactiei); metode utile in obtinerea de feedback pentru evaluarea realizarilor generale, a gradului de succes si a zonelor de imbunatatire; a se urmari, conform demonstratiei, Sample Satisfaction Measures din Qualtrics Question Library.

Aplicatie 3: Clientii si relatiile cu acestia, noile active Inchiderea golului intre comportamentul clientului si activitatea operationala. Este tot mai necesara sporirea concentrarii pe optimizarea lantului cererii, ascultand vocea clientului223. Scopul retailerului este sa faca mai mult pe linie de produse, magazine si clientii existenti (insusindu-si lectia de rigoare din Six Sigma) concentrandu-se pe momentele de adevar. Intrati pe acest link din paranteza (Customers: The New Competitive Asset, Retail Forward, Inc., Retail_Forward.pdf, http://www.retailforward.com ) si incercati sa identificati (prin comparatie) lucruri utile concentrarii pe optimizarea lantului cererii in cazul firmei supuse cercetarii in lucrarea Dumneavoastra de licenta. Aplicatie 4: Vanzarea consultativa, o consecinta naturala a dezvoltarii marketingului relational Intrati pe acest link din paranteza (http://jan.ucc.nau.edu/rgm/Articles0899rgm.html ) si analizati un nou model de vanzare consultativa (care difera de vanzarea tranzactionala; rezulta afacere repetata pe termen lung, care creste profitabilitatea; exista trei ratiuni majore pentru aceasta legatura)224 constand in patru faze/opt pasi, dupa cum rezulta in figura de mai jos:

223

Customers: The New Competitive Asset, Retail Forward, Inc., Retail_Forward.pdf, http://www.retailforward.com 224 Richard G. McNeill - Prescriptions for consultative selling in the quality era, August 18, 1999, http://jan.ucc.nau.edu/rgm/Articles0899rgm.html

116

Figura nr. 58: Modelul vanzarii consultative Sursa: Richard G. McNeill - Prescriptions for consultative selling in the quality era, August 18, 1999, http://jan.ucc.nau.edu/rgm/Articles0899rgm.html

Aplicatie 5: Analiza portofoliului de clienti Dupa cum am vazut si in contextul acestei abordari, nu toti clientii au acelasi potential in materie de LTV (valoarea clientului pe parcursul intregii durate a relatiei cu firma furnizoare; valoarea clientului pe tot parcursul vietii sale in relatie cu aceasta firma). Un tabel tipic225 pentru LTV arata la modul urmator, dupa cum puteti analiza pe acest link din paranteza (A. M. Hughes - How to Compute Your Customer Lifetime Value, http://www.dbmarketing.com/articles/Art251a.htm).
Tabelul nr. 11: Un tabel tipic pentru LTV
Acquisition Second Year Year Customers Retention Rate Orders per Year Avg Order Size Total Revenue Costs Cost of Sales Marketing Costs Total Costs Gross Profit Discount Rate Net Present Value Cumulative NPV Profit Customer LTV 100,000 60% 1.8 $90 60,000 70% 2.5 $95 Third Year 42,000 80% 3 $100

$16,200,000 $14,250,000 $12,600,000 70% 65% $20 65% $20

$11,340,000 $9,262,500 $8,190,000 $5,500,000 $1,200,000 $840,000 $16,840,000 $10,462,500 $9,030,000 ($640,000) $3,787,500 $3,570,000 1 1.16 1.35 ($640,000) $3,265,086 $2,644,444 ($640,000) $2,625,086 $5,269,531 ($6) $26 $53

Acquisition/Mkt. Cost $55

Sursa: A. M. Hughes - How to Compute Your Customer Lifetime Value, http://www.dbmarketing.com/articles/Art251a.htm

225

A. M. Hughes - How to Compute Your Customer Lifetime Value, http://www.dbmarketing.com/articles/Art251a.htm

117

Pentru a avea succes in ceea ce priveste investitia efectuata in relatiile cu cel mai mare potential de LTV se considera ca este important sa conduci o analiza a portofoliului de clienti (clientii putand fi clasificati pe baza marjei nete castigate in prezent in relatia respectiva si in perspectiva potentialei LTV, dupa cum rezulta din figura de mai jos, unde apar patru strategii: praduire, reproiectare, hranire, investire).226

Figura nr. 59: Analiza portofoliului de clienti (cele patru celule in matrice indica cele patru strategii) Sursa: Francis Buttle - The S.C.O.P.E. of Customer Relationship Management, http://www.crm2day.com/library/docs/ar0141.pdf

Trebuie observat ca: - se poate crea, comunica si livra valoare numai daca firma isi aliniaza si coordoneaza relatiile sale cu patru alti constituienti majori: furnizori, proprietari/investitori, angajati, parteneri. Toti acesti patru constituienti formeaza impreuna asa-numitul S.C.O.P.E. (constituientul central in model este clientul/customer C; ceilalti patru sunt: furnizorii/suppliers S, proprietarii/investitorii - owners/investors O, angajatii/ employees E, alti parteneri/partners P; modelul trebuie condus si coordonat pentru a se asigura ca sunt create, comunicate si livrate propunerile de valoare clientilor selectati; a se vedea figura de mai jos) al managementului relatiei cu clientul - CRM (CRM nu este filantropic, ci un mijloc pentru atingerea unui scop, avand impact asupra ambelor parti ale ecuatiei profitului; recompensa pentru o firma este sa realizeze o profitabilitate sporita prin detinerea a cat mai multor clienti si a unei cote mai mari din cheltuiala clientului); - un alt fundament al managementului relatiei cu clientul este ca propunerea de valoare sau oferta de valoare ar trebui sa fie customizata pentru a intalni sau a depasi asteptarile clientului (customizarea noi am discutat atat la curs, cat si la seminar, despre diferenta dintre personalizare si customizare s-a centrat in mod traditional pe componenta produs a propunerii de valoare; in mod egal, este posibil sa customizezi: serviciul, procesul, oamenii, distributia, pretul, comunicarea).

226

Francis Buttle - The S.C.O.P.E. of Customer Relationship Management, http://www.crm2day.com/library/docs/ar0141.pdf

118

Figura nr. 60:Modelul S.C.O.P.E. Sursa: Francis Buttle - The S.C.O.P.E. of Customer Relationship Management, http://www.crm2day.com/library/docs/ar0141.pdf

Succes si comunicati!

119