Teoriile de contingen Aceste teorii sustin ca legatura dintre structura si incertitudini ia un prim loc si este cu un pas inaintea ideilor

clasice de birocratie. Traieste in spatele ideii ca organizatia poate fi protejata impotriva incertitudinii din mediul si postulatele actuale, astfel ca aceasta protectie sa fie nedorita. Principiul teoriei contingentei este ca organizatiile pot fi mai eficace cu cat structura este adaptata sa coopereze cu cererile incertitudinii interne si externe aplicate acesteia. Structura este considerata adaptatabila daca reflecta confruntarea incertitudinilor ( principiul congruentei). Dand tipuri si grade diferite de complexitate ale incertitudinii, fiecare cerand reactie diferita, structura organizationala trebuie sa fie diferentiata intr-un mod care face posibila potrivirea cerintelor partilor si proceselor specifice. O asemenea diferentiere in aceasta intoarcere , aseaza cerintele noii integrari pentru protejarea unei adecvate coordonari a organizatiei. O organizatie eficienta va fi aceea care nu numai se va adapta cu succes acestor procese de diferentiere si integrare la mediu ci va reusi sa faca fata tensiunilor viitoare interne dintre diferentierea si integrarea efectiva. Statutul general pe care structura ar trebui sa-l reflecte prin incertitudinile mediului este insuficient pentru a forma o teorie cu ipoteze specifice. Mai multi autori au incercat sa dezvolte un set de ipoteze coerente pentru a dezvolta o teorie testabila, dar toti acesti autori au ridicat probleme fundamentale care caracterizeaza abordarea contingenta. O prima problema este formata din faptul ca cele doua concepte principale ale teoriei, structura si incertitudinea , sunt ambele multi-dimesionale. Pot fi contrazise prin faptul ca aceasta este definitie de masurare a problemei si nu strict ca teorie a problemei. Chiar daca noi acceptam acest argument, este cert un obstacol pentru testarea proprie a teoriei. O problema mai centrala a teoriei este indepartarea de congruenta exacta dintre semnificatiile structurii si mediului. Organizatia tipica se confrunta cu o multitudine de incertitudini, adesea existand cerinte contradictorii si desi mai multe structuri si solutii ar fi posibile,totusi aproape toate dintre acestea sunt compromise. Chiar daca teoria poate indica solutia la incertitudinea efectiva, aceasta va ramane serios afectata. Weick, in concordanta cu legea lui Ashby: cerintele varietatii, isi asuma o gama larga de masuri pentru exterior pe care organizatia trebuie sa le intalneasca intr-o varietate continua. Aceasta insemna ca atunci cand organizatia intampina o gama variata de incertitudini, criteriile ce determina care este comportamentul pe care trebuie sa-l selecteze organizatia, trebuie sa fie acela care ia in considerare mai multe posibilitati de comportament. Astfel, ansa va fi mai mare , aceste abordari

conducand spre succes. In teoria lui Weick, aceasta este asimilata prin faptul ca atunci cand gradul de incertudine este marit , foarte putine criterii vor fi folosite pentru a selecta comportamentul , astfel putandu-se lua in considerare mai multe posibilitati. Teoria nu raspunde intrebarilor despre cum o organizatie poate determina cand o incertitudine s-a manifestat destul, asumandu-si costul investigarii mai multor posibilitati. Acestei probleme ii urmeza o alta care a fost formulata concret de catre Weick:in ce conditii adaptarea preinclude adaptabilitatea?. De fiecare data organizatiile reusesc cu succes reducerea incertitudinilor acestor experiente, in special pentru ca au avut succes, pt ca in viitor adaptarea poate sa ceara un comportament diferit. Aceasta strege clar problema in care criteriile organizatiilor pot fi folosite pentru a ajunge la o alegere intre mai multe posibilitati de actiune cerute. Aditional, oricand echilibrul este disturbat , organizatia intampina dilema notata mai devreme a eficientei termenului- scurt contra eficientei termenului- lung. O caracteristica a acestei dileme este aceea ca deseori, indifferent de costurile anumitor actiuni pe termen scurt , nu se intreaba care sunt beneficiile pe termen lung. Orice alegere se va practica aceasta va fi pentru: eficienta pe termen scurt. De asemenea, aceasta nu poate fi o alegere nepotrivita, existand mai multe indicatii in literatura in care organizatiile opteaza pt o limitare stricta a inconsistentelor interne, chiar atunci cand implica o varietate de sacrificii care fac adaptarea pe termen lung posibila, poate extrem de reusita. O posibila explicatie pt acest fenomen este ca eficienta pe termen scurt creaza diminuarea resurselor care poate aranja sistemul de informatii, care de asemena poate ajuta in realizarea unor incertitudini predictive mai bune si furnizarea unor masuri timpului de supravietuirein cazul unor schimbari radicale, permitand efectuarea adaptarii necesare. Alt motiv al optarii pt eficienta pe termen scurt si mentinerea consistentei interne este ca intrun mediu extrem de turbulent se previne ca organizatia sa reactioneze la fiecare fluctuatie care apare. In timp ce este ocupat pentru gasirea unui raspuns tactic pentru schimbarea urmatoare, o alta poate sa apara , una pe care organizatia se poate sa nici n-o observe. Mentinerea focului( unei activitati continue) poate fi o unealta perfecta pentru adaptare in aceste circumstante. Chiar daca aceasta inseamna ca pe termen lung organizatia poate scapa o sansa de baza , se face distinctia sanselor care vor gasi o oportunitate de scapare care consolideaza statutul oferit in avantajul competitorilor care s-au miscat odata cu trecerea timpului. Chiar daca organizatiile sunt selectate din perspectivele mediului, clientilor in cautarea calitatii de moda veche, sau cautarii active pentru oportunitati potrivite, in sine selectarea se face prin cautarea unor noi piete pentru produsele vechi. Aceste motivatii fac distincta intre asa-numita

apropiere de populatia ecologica ( teorie a carui principiu de baya este acela ca mediul selecteaza organiyatiile si nu organizatiile se adapteaza mediului). [populatie= agregare de organizaii care impartasesc un destin comun cu privire la variatiile mediului] Din aceasta perspectiva nu se cauta firma care alege sau selecteaza o organizatie formala. Nu exista adaptare intre organizatiile individuale si mediile lor, pentru ca locul adaptarii nu este situat la nivelul unei organizari individuale. Totusi, adaptarea ajunge la nivelul organizarii si compozitiei populatiei: specimenele mai putin potrivite sunt inlocuite cu specimene mai potrivite si in anumite conditii de mediu populatia se extinde. Ca o selectie naturala: daca anumite alimente dispar unele organisme mor; daca conditiile suplimentare schimba compozitia, populatia de origine trebuie sa se schimba odata cu ele. Cat de repede aceasta schimbare se va manifesta si cat de complet va fi procesul, depinde de asemenea, de bogatia suplimentelor si de dependenta organismelor. Competitia resurselor rare nu este intotdeauna, dupa cum stim, scurta , multe organisme avand o reducere : a rezervelor care pot fi mobilizate in fata crizei care de asemenea poate fi mobizata pt a cere o pozitie de lupta in distributia a ceea ce a ramas. Acest lucru se poate realiza chiar daca in aceasta incercare mediul nu este oferit complet. Partial , cel putin mediul este negociabil. O pespectiva care conturba negociabilitatea mediului este asa numita dependenta a resurselor . Aceasta abordare a aratat o relevanta particulara in analiza relatiilor interorganizatiionale. Punctul de departajare se bazeaza pe mediu la fel ca si la abordarea populatiei ecologice. Daca abordarea unitatii analizelor de catre populatia ecologica este completarea populatiei intr-un mediu cert (de ex toate organizatiile servind o piata oferita), abordare dependentei resurselor este o munca particulara a organizatiilor sau a organizatiei individuale astfel incat aceasta munca sa constituie unitatea analizelor. O organizatie este ca un sistem deschis, dependenta de generarea externa si resursele contestate. Aceste resurse pot fi clasificate de-a lungul a doua axe. Resursele pot fi mai mult sau mai putin critice pentru supravietuirea organizatiei , si pot fi mai mult sau mai putin controlate de alte organizatii in acest mediu. Implicarea este aceea ca de-a lungul stabilitatilor formale ale relatiilor intreorganizationale (din integrarea verticala prin cumparatori si vanzatori la valorile parteneriatului) resursele de care organizatie este dependenta sa poata fi aduse in sfera influentei organizatiei individuale. 2 Realizand asta statutul incertitudinilor al oricarui mediu se va schimba la fel ca numarul organizatiilor implicate intr-o serie de tranzactii. O problema explicita cu aceea a selectarii si

prelucrarii informatiilor este in abordarea ( Aldrich, 1979).Un avantaj este bineinteles ca ofera deschiderea drumului in clarificare a optiunilor pe care firma le are, nu asa mult in adaptarea mediului oferit cat in alegerea altuia nou ( de ex o noua piata sau sansa). Perspectiva poate fi facuta mai dinamic prin aplicarea in munca a relatiilor intre organizatii decat ca organizatii individuale. Aceasta sunt considerate ca fiind un set de subunitati care pot, si vor forma coalitii, si vor atrage si respinge parteneri intr-un joc conditionat de incercarile subunitatilor de a reduce dependenta lor si a altora, in reversul, maririi controlului asupra altor subunitati. In aceste fel dependenta resurselor devine apropiata de sociologia puterii relatiilor in organizatii si munca acestora si de sociologia alegerilor strategice abordate. Dependenta resurselor poate fi de asemenea considerata ca o geamana sociologica a economiei de piata si a ierarhiei abordate in teoria organizatiei. Aceasta abordare, care poate fi numita paradigma pt interesele reinoite in disciplina economica , pt o teorie a organizatiilor este sa aleaga intre incertitudini si competitie. Pornind de la principiile economiei normale a tranzactiilor de piata ca o forma de economie normala de coordonare a activitatilor, si schimbul intrebarilor este realizat sub circumstantele tranzactiilor scoaterii de pe piata si formarea unui subiect pt ierarhia dupa modelul lui Williamson. Aceste circumstante sunt vazute ca depinzand cel putin de incertitudinea mediului si de numerele mici in conditiile de a avea un partener de afaceri. Mai mult, aceste circumstante sunt vazute ca fiind prezente intr-un nr mare de cazuri si pt ca in fata incertitudinilor si a unui nr mic de jucatori ierarhia de obicei se intoarce a fi mai profitabila ca in schimbul de piata direct. Consecvent, organizatiile urmeaza aceasta ruta infloritoare. Similaritatea dintre perspectivele si abordarea resurselor dependente este covarsitoare. Aceasta include extensia abordarii originale a conexiunilor intraorganizationale, de exemplu, explicit concentrarea pe relatiile dintre angajati si formele lor de manifestare diferite, se va asuma conditiile de tranzactie diferite, specificate in termeni de masurare a randamentului si capitalului uman specific. Abordarile planului pun un semn mare de intrebare impotriva asumptiilor centrale ale teoriei contingentei, astfel ca structura sa urmeze indeaproape cererile circumstantelor de mediu. Evident, acesta nu este un fenomen automat , consistenta interna putand prevala adaptarea fara a avea necesar o influenta negativa la eficienta organizatiei. Cum s-a indicat, asta ar putea insemna ca organizatia va trebui sa migreze la un mediu diferit sau un astfel de mediu diferit va cauta organizatia. Aditiei populatiei economice si abordarilor resurselor dependente au fost adaugate elemente ispititoare care pod directiona teoria contingenta spre dezvoltare , dar totusi lasa nerezolvata problema centrala a teoriei : cum sa se afle care reactie este mai specifica si sub ce circumstante?. Ideile formulate, majoritatea de natura generala, sunt deseori mai mult prescriptive decat predictive.

Unul dintre factorii lasati in afara teoriei este rolul pe care il au actorii in determinarea deciziilor luate , teoretic, interactionarea abstracta dintre organizatie si mediul sau. Precum explicatia evolutiei, neo-Darwinista, teoria contingentei familiei este eficienta pentru a explica de ce unele organizatii de mediu supravietuiesc de-a lungul timpului; cat despre teoriile Darwiniste, conceptul determinant al lui Blind Watchmaker invocat de catre Dawkins se afla undeva in umbra. Probabil, nu este o intamplare ca aceasta este o afacere istorica, iar Alfred Chandler care a incercat sa explice de ce (incepand cu sfarsitul sec trecut) multe din companiile mari si-au schimbat formele organizationale dintr-una functionala intr-una divizionala din perspectiva lui, consideratii strategice a actorilor principali au inceput sa directionese fortele spre un proces de schimbare in care structura a luat forma urmatoarelor consideratii strategice. Strategiile in cazurile enumerate de catre Chandler sunt strans legate de catre ceea ce producea compania, iar in particular productia pietii combinate cu ceea ce ce furniza compania.O piata din perspectiva lui Chandler, nu este decat o 3 problema de informatii , o sursa care coexista in afara organizatiei. Piete diferite constituie, consecvent diferite probleme informationale. Ceea ce o companie are nevoie este ,prin urmare, capacitatea constructiilor de relatii legate de companie si problemele acesteia. Diviziile sunt legate administrativ de structura organizatiei in functie de piata, de deciziile si problemele informationale ale cererilor. Totusi, una din cele mai remarcabile povestiri in scrierile lui Chandler este insistenta pe care o gasim in eforturile constiintei manageriale de-a "inventa" noi structuri organizationale si de a " inova" organizatii existente. Abordarea lui nu este determinata , in variatiile mediului " prescris", astfel incat drumul organizatiei sa fie urmat. Nu "situatiile" sunt cele care care conduc la noi forme organizationale. Abordarea lui sau exemplele istorice din care sunt derivate aceste abordari, sunt activite si intentionate, nu determinate si functionale. Clar este ca abordarile lui Chandler conduc la urmatoarea intrebare pe care teoria trebuie s-o adreseze: care factori influenteaza perceptia interna si externa a circumstantelor?, in particular , care sunt factorii celei mai influentabile decizii asupra organizatiei? si consecvent, care sunt pasii decisivi in formarea destinului organizatiei?. In teoriile de decizie vedem concentrarea asupra edicientei si efectivului intorcandu-se acum combinate cu perspectiva motivatiei, si partial implicarea si interesul oamenilor in organizatie. Teoriile de luare a deciziilor

Cum s-a indicat mai devreme, cantarirea alternativelor intr-o organizatie se realizeaza prin decizii individuale: ei decid ,eventual, ce se va intampla. Structura organizationala este rezultatul unor astfel de alegeri.Totusi exista intotdeauna o atitudine de interpretare considerabila, chiar in organizatiile birocratice sus-puse. De asemenea, schimbarea circumstantelor, va completa adaptarea si reajustarea. Un echilibru pana la un punct, va exista temporar printr-un potential declinant Procesul de luare a deciziilor are o influenta continua asupra echilibrului fragil al procesului organizational si structurii viitoare. Explicatia acestui proces poate contribui la intelegerea fenomenului de organizatie. Teoriile clasice de luare a deciziilor procedeaza de la asumptia ca deciziile sunt luate rational. Rational, in general din drumul de definire a alegerii alternativelor intr-un mod in care se asteapta reprezentarea maxima a valorilor avute de catre cel care ia deciziile, fie individ, grup sau organizatie. Rational, aceasta abordare trebuie inteleasa din perspectiva celui care ia deciziile. Aceasta perspectiva nu este neaparat la fel ca a celorlalti actori, indivizi sau grupuri dinauntrul sau dinafara organizatiei; numai cand alti actori impartasesc aceleasi valori sistematice si au acces la aceleasi informatii va face definitia rationalitatii una impartasita. Acesta este unul din motivele prin care organizatiile extind eforturile asupra socializarii si indoctrinarii membrilor lor. Un alt aspect al conceptului de rationalitate este definit din asumptiile ca actorul deciziilor luate este deplin informat , are o secventa de preferinte univoca pentru alternativele disponibile si consecvent sunt capabile sa maximizeze ideile de predictie ale teoriei. Aceste teorii sunt satisfacute. Deseori, situatiile sunt intr-atat de complexe incat cei care iau deciziile pot doar sa acorde atentie limitelor informatiilor, cum s-a indicat mai devreme. Nu doar alegerile pot satisface strategia de selectare ainformatiilor, ci pot de asemenea , decat sa incerce acapararea maxima sau chiar selectiva a informatiilor, doar sa se bazeze pe rezultatele satisfacatoare. Totusi, un alt aspect al rationalitatii clasice este impresia pe care o ofera cel care ia deciziile, una a unei masini hotarate, calculate, nestingherita deloc de emotii. Acesta evident nu este cazul. Lasand la o parte faptul ca membrii unei organizatii nu impartasesc intotdeauna aceleasi valori, care in sine pot fi o sursa de conflicte emotionale, pot de asemenea percepe evenimente colorate de emotii si sentimente. In acest context, Janis si Mann, introduc conceptul de cognitii fierbinti, care induc o presupusa stare de luare a deciziilor introducand un echilibru de subiectivitate in judecatile lui sau a ei. 4 Acesta este motivul principal a informarii active si selective care este o parte importanta a organizatiei si care deseori reflecta regulile de invatare a interpretarii evenimentelor. filtrare subiectiva in perceptia evenimentelor. Aceste reguli pot avea origini indivduale sau organizationale, dar au in comun faptul ca ele conduc spre o

Bazat pe cognitiile sociale si perceptii teoretice, Kiesler si Sproul fac o lista a urmatoarelor influente comune si greselile de care sufera managerii din interpretarea rationala a evenimentelot: * corelatia iluzorie: asumptia ca evenimentele sunt relationate unul cu altul pentru ca depind unul de altul; *cauza iluzorie: asumptia ca un eveniment cauzeaza un alt eveniment pentru ca-si concentreaza atentia in acelasi timp; *lipsa de creatie : asumptia nejustificata ca evenimentele au avut loc pentru ca s-au acomodat expectantelor generate de schemele cognitive acceptate; *ignorarea informatiilor discrepante : neglijarea luarii in considerare unor informatii deoarece sunt extrem de surprinzatoare; *preferinta informatiilor ambigue: incapacitatea de-a interpreta informatii intr-un mod in care invatarea auto-dezaprobatoare poate fi invatata; * preferinta pentru auto-informare: esecul codarii sau storarii informatiilor auto-peiorative. Nu numai perceptia si interpretarea sunt activate de catre acest mecanism, invatarea organizationala in general sufera din cauza acestor influente, consolidandu-se acceptarea intelepciunii in organizatie.Acestea sunt ilustrate intr-o serie de de studii despre interpretarea succesului si esecului in rapoartele anuale ale organizatiei, care arata o clara influenta de auto-servire. Aceasta inflenta poate fi aleasa constient, de exemplu , pentru a arata o imagine sigura brockerilor si analistilor. Deseori , influenta va fi un act inconstient avand originea in nevoia de protejare a interpretarilor din realitate sau strans legate de asimilarile unor obiective certe. March si Feldman au aratat alte fenomene care au un rol in perceptia membrilor organizatiei. In acord cu ideile lor , informatiile au deseori o importanta simbolica si valoroasa. Comportamentul elucidat de catre aceste simboluri si valori au scopul de-a le valida. In aceasta viziune , cautarile informatiilor de catre organizatii nu este legata intr-atat de nevoia de-a ajunge la o decizie certa, ci de nevoia de- a asigura mediul cu un suport de valori si simboluri. Bazata pe ideile descrise mai devreme, este dificil de a scapa de concluzia ca luarea decizilor rationale in sensul ajungerii la o decizie cu baze neinfluentate de interpretari la evenimentelor perceptive si obiective este mai degraba o exceptie decat o regula. Acestea sunt confirmate de catre studiile strategice din organizatii. Teoria luarii deciziilor trebuie sa ia in considerare un concept de rationalitate diferit sau chiar un concept irational motivat. Intr-o incercare de a vorbi despre moduri rationale si irationale, o noua metafora a fost inventata.Cohen, March si Olsen au descris deciziile ca niste resturi care proceseaza, in care raspunsurile cauta o problema. March si Olsen -tehnologia pacalelii- scriu un set de reguli pe care le fac usor de manuit. Hedberg, Nystrom si Strabuck recomanda cautarea structurii organizationale in

termeni de campare si relaxare. Weick sugereaza ca efectivul organizatiilor pot fi definite ca vorbarete, superstitioase, hipocritice, ierarhic organizate, ratacitoare si in toane proaste.