Lucrari - Factori de Succes in Cariera - Fin-2

UNIVERSITATEA AL. I.
CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Cariera profesionala 4 I.1. Abordarea i dezvoltarea individual a carierei .4 I.2. Factori ai evoluiei n carier profesionala .6 I.3. Orientarea n carier, alegerea unei profesii si adaptarea continu la domeniul de activitate 7
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________
Capitolul II. Managementul carierei.12 II.1. Liniile directoare n carier..12 II.2. Ancorele carierei .13 II.3. Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor ..17 II.4. Tipuri de drumuri n carier 20 II.5. Alegerea tipului de organizaie ...22 II.6. Componentele managementului carierei .23 Capitolul III Managementul carierei in organizatii 26 III.1. Cariera n organizaii .26 III.2. Planificarea i dezvoltarea carierei 28 III.3. Orientri i metode de planificare a carierei ..31 III.4. Analiza operaional a forei de munc .38 Capitolul IV. Studiu de caz 45 IV.1. Prezentarea companiei 45 IV.2. Studiu asupra factorilor de succes ai carierei in companie 53 IV.3. Rezultatele chestionarelor si concluziile cercetarii 53 Concluzii .............................................................................. ..........................................57 Bibliografie
Anexe
Introducere
Studiul de fa se refer la identificarea i examinarea factorilor care ar putea influena cariera unui individ. n aceasta lucrare s-a abordat att elemente teoretice de managementul resurselor umane cat i o parte practica prin care s-a evideniat evoluia unui angajat n formarea carierei sale profesionale. Lucrarea este structurat pe patru capitole astfel : 1. Capitolul I. Cariera profesionala 2. Capitolul II. Managementul carierei 3. Capitolul III Managementul carierei in organizatii 4. Capitolul IV. Studiu de caz iar lucrarea se ncheie cu concluziile trase cu referire la chestionare completate de persoane care au participat din cadrul companiei. Firma care a stat la baza studiului a fost Compania Ness Tehnologies, o firm multinaional care are o experien relevant n domeniul implementrii programului informatic SAP. Ness Romnia deine o poziie important pe piaa IT din Romnia, fiind recunoscut ca un integrator de sisteme informatice profesioniste i un furnizor de soluii i servicii IT de ncredere, cu experien considerabil i know-how extins, cu expertiz de nivel global i un istoric impresionant de proiecte de succes. Tendinele care se manifest n piaa utilitilor foreaz companiile de utiliti s i modifice strategiile IT i s adopte soluii tehnologice moderne i competitive. Pentru a identifica care sunt pozitiile angajatilor referitor la obiectivele asupra carierei lor care sunt valorile care le guverneaza directia de concentrare in cariera, domeniul urmarit este compania care efectueaza anual astfel de sesiuni de interogare a angajatior prin intermediul chestionarelor. Astfel, prin cele 5 chestionare concepute si realizate de compartimentul de specialitate al resurselor umane se urmareste obtinerea de informatii necesare identificarii elementelor personale de afirmare in cariera. n urma studiului a reieit c cea mai mare parte din angajaii intervievai sunt la curent cu mediul n care i desfoar activitatea in firma, cunosc organizaia i a mediului profesional n care lucreaza i ocup o funcie n conformitate cu aspiraiile sale lucru ce este stabilit nc de la angajare. Se poate spune c n aceast companie fiecare angajat are perspective n ceea ce face, postul pe care l ocup i confer siguran,
3
posibilitatea de avansare i o carier n domeniu, indiferent de funcia ocupat.
Capitolul I
Cariera profesionala
I.1. Abordarea i dezvoltarea individual a carierei Cariera1 oricrui individ reprezint o suit de activiti desfurate i poziii profesionale ocupate n decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunotinelor i competenelor dezvoltate i a experienei ctigate. Foarte muli oameni confund cariera profesional cu propria identitate, fiind primul element pe care l precizeaz n momentul n care sunt pui s se prezinte sau s se auto-defineasc. Realitatea este c proiecia unei cariere depinde de tipologia individual, fiind, de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante. Nu exist nici o regul pentru a putea judeca o carier n sine. Cariera nu inseamn succesul sau eecul profesional, o avansare mai rapid sau mai lent n cadrul unei organizaii. Individul este singurul n msur s aprecieze dac propria carier reprezint un succes sau un eec n plan profesional n funcie de obiectivele stabilite, de evoluia nregistrat, de poziia dorit ntr-o anumit ierarhie, de semnificaia pe care o are n planul vieii personale, de nevoile i ateptrile sale. Aprecierea succesului sau eecului unei persoane n carier este o problem personal, astfel nct opiniile rudelor, prietenilor, colegilor sau altor persoane nu sunt relevante ntr-un proces de evaluare a performanei individuale n cadrul carierei. Cariera este un amalgam de elemente subiective personalitate, motivaii, valori, atitudini care se transform n timp, o dat cu evoluia personal. Conceptul de definire al carierei presupune i existena unor aspecte obiective: activiti ntreprinse, comportamente adoptate, selecia pentru anumite locuri de munc, posturile sau poziiile efectiv ocupate etc. O carier se compune dintr-o serie de experiene profesionale acumulate n
1
Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Stanel Nita,Anca Nita; Managementul resurselor umane, editura Tehnica, Bucuresti 1999; pag 143-169
decursul vieii. Acestea includ deopotriv activitatea colar, munca benevol n cadrul comunitii, activitile gospodreti sau cele de natur politic. Analiza unei cariere presupune examinarea ambelor laturi, subiective i obiective, dar aprecierea succesului sau eecului este o problem strict personal. Desigur c nu trebuie s se fac abstracie de opinia celorlali. Aprecierile pot conferi ncrederea necesar n adoptarea unor decizii importante sau chiar a unui nou drum n carier, pot motiva sau pot conduce la reevaluri ale procesului menite s echilibreze balana dintre viaa personal i cea profesional.
Fig I.1 Cariera individuala
Muli autori fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cea subiectiv: Cariera obiectiv este o succesiune de poziii n structurile ierarhice organizaionale, mpreun cu funciile asociate. Cariera subiectiv este cadrul dinamic n care fiecare individ i percepe cile de orientare i dezvoltare personal, bazndu-se pe caliti, competene i experiene personale. Edgar H. Schein definete cele dou aspecte ale traseului profesional prin carier extern sau organizaional i carier intern. Prima se refer la un set fragmentat de ndeletniciri, ocupaii, meserii sau profesii puse la un loc. Acestea reprezint stadii formale i roluri definite prin politicile organizaiilor sau prin sistemele (conceptele) sociale care i se ofer individului n cadrul unor structuri ocupaionale. Cea de a doua latur, cariera intern, reprezint simul prin care o persoan se ghideaz n via.
Cariera individual2 se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile, abilitile, nevoile i aspiraiile individului i experiena profesional pe care i-o furnizeaz organizaia. Din aceast perspectiv, cariera poate fi privit ca o succesiune de experiene separate sau care se coreleaz ntre ele. O persoan poate avea o carier de scurt durat sau mai lung, dar i una sau mai multe cariere, n acelai timp sau separate, succesive n timp. Este un proces dinamic i care are loc pe parcursul ntregii viei. Parcurgerea unei etape conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de nelegere i de (re)orientare ulterioar a traseului carierei. De-a lungul timpului, n funcie de curentele i conceptele de gndire, au fost formulate nenumrate definiii ale carierei: Cariera constituie o succesiune de funcii sau de poziii ierarhice prin care angajaii trec ntr-un mod planificat i organizat. Cariera reprezint o succesiune de posturi ocupate n decursul vieii, n ordine cresctoare sub aspectul importanei ntr-o organizaie sau al prestigiului profesional. Cariera presupune ascensiunea n ierarhia unei organizaii, pe scara miestriei profesionale sau n ierarhia profesional. Cariera reprezint o serie de roluri n munc i experiene individuale de-a lungul vieii. Cariera este perceperea individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. n principiu, nu exist o definiie unanim acceptat, dar se poate concluziona: cariera reprezint o succesiune dinamic de activiti i poziii profesionale bazat pe calitile personale, cunotinele, competenele, comportamentele i experienele de munc dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ n parte. Cariera trebuie privit ca o parte important n viaa oricrui om, fapt pentru care trebuie ntotdeauna privit ca o mpletire optim ntre valorile profesionale i cele personale i familiale. De aceea, modelarea i dezvoltarea carierei nu se poate aborda dect ntr-un context larg al dezvoltrii de ansamblu al unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat, liber profesionist sau ntreprinztor. I.2. Factori ai evoluiei n carier profesionala Cariera este influenat de o multitudine de factori3 obiectivi i subiectivi, dintre care unii depind de individ, alii de organizaie sau de mediul social i economic. Factorii subiectivi: Pot influena cariera unui individ i in de personalitatea lui, de interesele pe care le are, ct i de modul n care
2
Victor Lefter, Aurel Manolescu; Managementul resurselor umane - editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995; pag 36-45
3
Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000
reuete s se cunoasc i s se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui cunoscut teoretician n domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezint o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi i motivaii care i direcioneaz i modeleaz dinamica traseului pe tot parcursul vieii individului. Factorii obiectivi: nglobeaz o multitudine de elemente care in de contextul n care triete i lucreaz fiecare individ i de felul n care reuete s neleag mediul respectiv. Pornind de la elementele de baz care concur la definirea carierei, n momentul n care indivizii se decid asupra nevoilor, elurilor i aspiraiilor legate de munc, alegerea traseului, planificarea i dezvoltarea carierei personale trebuie s se fac n funcie de cteva elemente de fond4: 1. Tipul de munc dorit: alegerea domeniului de activitate i al profesiei dorite; 2. Postul/ locul de munc dorit: locul i rolul n cadrul unei organizaii; 3. Cariera dorit: genul de activiti i cerine profesionale adecvate experienei profesionale personale.
Fig I.2 Factori ai evoluiei n carier profesionala
n mod normal, alegerile privitoare la carier presupun parcurgerea procesului de decizie n ordinea menionat. Deciziile legate de jobul dorit
4
Cossette, Pierre, Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998
se iau dup alegerea domeniului de activitate i a profesiei, n general. n practic, de cele mai multe ori se ntmpl ca un tnr absolvent s gseasc un loc de munc nainte de a decide tipul de munc dorit, domeniul de activitate preferat. De abia dup aceea are loc procesul de adaptare n profesie. De cele mai multe ori banii, patronul, ntreprinderea, funcia sunt elementele exterioare care condiioneaz cariera. Este vorba de decorul (montat din grij pentru eficacitate, adesea n detrimentul omului) n care individul evolueaz. Acest cadru al succesiunii obiective n diferite poziii/posturi din structura i ierarhia organizaional constituie cariera extern. Fiecare persoan este totui un caz particular, acionnd pe calea reuitei, n funcie de concepii, nevoi i aspiraii. Interpretarea subiectiv a experienelor profesionale constituie cariera intern. I.3. Orientarea n carier, alegerea unei profesii si adaptarea continu la domeniul de activitate Psihologii care s-au preocupat de modul n care oamenii iau decizii cu privire la tipul de munc, domeniul de activitate i la profesia dorit consider c alegerea reflect imaginea pe care indivizii o au despre ei i c opiunile cele mai bune sunt cele n care se ine cont de personalitate, abiliti, interese, valori personale i eluri n via. Contientizarea mobilurilor, identificarea capacitilor i aptitudinilor, dar i relevarea minusurilor sunt utile pentru o evoluie optim a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la nceputul alegerii unui drum n carier, ct i pe parcursul traseului profesional, la orice bifurcaie a acestuia. Factorii5 cei mai importani care trebuie luai n considerare vizeaz: Dorina de dezvoltare: Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ i dorete sau i propune s se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorine depinde energia cu care se va trece la aciune. Capacitatea de a aciona: Prin cunoaterea propriilor limite se pot stabili obiective realiste, care pot duce la succes. Posibilitatea de a face: Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci i de cei externi, cum sunt familia, mediul social i cel economic. n literatura de specialitate o serie de psihologi au identificat mai muli factori legai de personalitate, abiliti, interese, valori care, dac sunt luai n considerare ntr-un mod coerent, pot fi relevani pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau profesii. Teoria tipurilor de carier a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute i acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. Psihologul pornete de la premisa c ereditatea, experiena social i cultural i pun amprenta asupra personalitii individului, varietate care se reflect n adaptabilitatea diferit la anumite domenii sau condiii de munc. Potrivit teoriei lui
5
Carrier, Camille Ducharme, Jean Conducerea funciei resurselor umane, mobilizare, antrenare i sistem de informaii, UQA, Montreal Canada, 1999
Holland, exist ase tipare distincte de orientare, n personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului.
funcie
de
Fig I.3. Tipurile de carier dup Holland
Holland consider c decizia6 privind cariera trebuie luat n aa fel nct individul s poat ajunge s lucreze n condiiile care se potrivesc cel mai bine personalitii lui. Tipul realist: Are ca principal caracteristic predispoziia ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind recunoscut prin abiliti mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ. Tipul realist este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor i prefer un mediu de lucru ordonat i care nu necesit punerea n valoare a spiritului creativ sau a spontaneitii. n general, n acest tipar se potrivesc persoanele timide, conformiste, slab relaionate social i fr mari pretenii de pregtire sau calificare profesional. Tipul realist prefer activitile care implic folosirea uneltelor, mainilor sau lucrul cu animalele. Manifest aversiune fa de activiti educaionale i nu are nclinaii spre domenii care favorizeaz relaiile umane. Percepe lumea ntr-o manier simpl, tradiional i aspir la bani, putere i bunuri. Domenii de munc potrivite persoanelor care corespund tiparului realist sunt cele de natur tehnic, mecanic, meteugreasc i cele care necesit doar pregtire medie. Tipul convenional: Este reprezentat de persoanele ordonate, practice i totodat conformiste, care se ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel de persoane sunt marcate de nevoia de a-i organiza ct mai riguros activitatea i de a supune rezultatele muncii lor sau a celorlali unei proceduri de evaluare clare i eficiente. Nu se remarc prin imaginaie, spontaneitate sau flexibilitate. Prefer s lucreze ntr-un mediu profesional stabil i lipsit de riscuri sau de provocri profesionale. Competitivitatea nu este punctul forte al tipului convenional, cum nu sunt
6
Victor Lefter, Aurel Manolescu; Managementul resurselor umane - editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995; pag 36-45
nici imaginaia sau creativitatea artistic. Tipul convenional prefer activitile orientate spre folosirea sistematic a datelor, cum ar fi spre exemplu pstrarea evidenelor, completarea rapoartelor, reproducerea unor materiale etc. Prefer s lucreze n medii ordonate, supuse regulilor i procedurilor clare. Este conformist, ordonat i convenional. Manifest aversiune fa de activitile ambigue sau nesistematice. Lipsa de imaginaie i inflexibilitatea fac imposibil apropierea tipului convenional de activiti artistice. Banii, conformitatea cu normele, dependena de un plan prestabilit constituie valorile cele mai apreciate de persoanele convenionale. Domeniile predilecte de activitate sunt contabilitatea, finanele, statistica. Tipul social: Este opusul celor dou modele prezentate mai sus. Avnd o profund orientare ctre mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, ntr-un cuvnt, un bun negociator. Prefer activiti bazate pe informare i pe colaborarea cu alte persoane. Pentru dezvoltarea preocuprilor sale profesionale, caut mai degrab medii de lucru informale, puin ordonate sau sistematizate. Nu agreeaz controlul i nici nu simte nevoia de a primi acorduri sau de a se proteja prin aprobri formale, la fel cum nu suport s fie dominat sau manipulat. Tipul social, aa cum arat i denumirea, pune accent pe competenele de natur social. i ncurajeaz pe oameni s coopereze i s abordeze problemele cu nelegere i fr prejudeci. Acord recompense celor care dovedesc c apreciaz valorile sociale. Manifest n schimb tendina de dominare i manipulare a celorlali oameni. Domeniile cele mai potrivite pentru dezvoltarea unei cariere sunt n marketing, vnzri, educaie i formare profesional. Tipul artistic: Se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie i putere de transfigurare a realitii. Acest tip tinde s confere elementelor materiale o nou nfiare, punndu-le ntr-o nou relaie pentru ca transfigurarea s capete semnificaia dorit sau ntrezrit de el i pentru ca aceast semnificaie s poat fi comunicat semenilor si. Pentru desfurarea activitii, care este de cele mai multe ori ambigu i nesistematic, tipul artistic prefer un mediu lipsit de formalism, pe msura spiritului de independen care l caracterizeaz. O personalitate artistic este n general emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic i de convenionalism. Indivizii care dezordonai i lipsii de abiliti practice. Tipul artistic prefer activitile cu caracter liberal i care pun accent pe utilizarea unor forme expresive de exprimare: design, actorie, publicitate. Tipul ntreprinztor: Manifest predispoziie pentru aciune i implicare n activitate, de introducere a noului sau de inovare a cadrului existent. Nevoia de independen i capacitatea de asumare a riscului constituie trsturile dominante n acest caz. ntreprinztorul este unul dintre cei mai interiorizai indivizi (introvertit), care i caut autonomia. Totodat, i place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz toate forele pentru a-i conduce i controla n scopul atingerii obiectivelor propuse. Prefer activitile care pun accent pe manipularea oamenilor, n scopul atingerii elurilor organizaiei sau pentru asigurarea unui ctig material sporit. Este genul de
10
persoan care i ncurajeaz pe ceilali s se implice n activiti antreprenoriale. Lumea este ns privit n termeni limitativi. Tipul ntreprinztor rspltete pe cei care apreciaz valori de natur antrepernorial - bani, putere, statut i ncurajeaz comportamentul oamenilor n aceast direcie. Este o personalitate optimist n general, ncreztoare n propriile fore i dornic s dein puterea, ambiioas, dar i foarte impulsiv. ncreztor n propriile fore, sociabil, bun comunicator, tipul ntreprinztor se caracterizeaz printr-o mare sete de putere i dorin de dominare, ceea ce face, nu de puine ori, s fie impulsiv n demersurile pe care le ntreprinde, n conducerea proiectelor sau chiar a organizaiei. Tipul investigativ: Se poziioneaz la cealalt extrem fa de trsturile dominante ale ntreprinztorului. Persoanele care fac parte din aceast categorie se caracterizeaz prin originalitate i independen, dar pot fi, n acelai timp, i impulsive. Sunt genul de spirite independente, uneori dezordonate i lipsite de abiliti practice. Tipul investigativ prefer s se implice n activiti care fac apel la cunoatere i nelegere, la fineea observaiei sau la capacitatea de analiz complex a fenomenelor. Din aceast cauz, nu suport activitile stereotipe, monotone sau pe cele care nu prezint un grad de noutate sau de complexitate aparte. Tipul investigativ prefer activitile orientate spre observarea i analizarea sistematic i creativ a fenomenelor fizice, biologice, culturale etc. pentru a le nelege i controla. Este o personalitate cu reale competene n domeniul tiinific, matematic, dar fr capacitatea de a conduce. Manifest aversiune fa de activitile sociale, repetitive. Spiritul investigativ ncurajeaz abordarea problemelor ntr-o manier complex, abstract i original. Activitile potrivite acestui tip de personalitate sunt n domeniul cercetrii i consultanei. Aceast clasificare a tipurilor de personalitate stabilite de Holland i domeniile de activitate potrivite lor trebuie privit nuanat. Exist persoane care se regsesc n dou sau chiar trei tipuri dintre cele identificate de psiholog. Cele mai ntlnite combinaii sunt ntre vrfurile apropiate ale hexagonului proiectat de Holland. Un alt psiholog, Anne Roe, consider c relaia individului cu prinii si n copilrie este decisiv n alegerea unei profesii. Experienele trite n primii ani ai vieii sunt decisive n dezvoltarea i orientarea de baz, spre oameni sau spre lucruri. Persoanele care se orienteaz spre oameni tind s ocupe funcii care se bazeaz pe abiliti n domeniul relaiilor interpersonale, n timp ce indivizii orientai spre lucruri prefer activiti care nu necesit astfel de competene de comunicare i relaionare. n funcie de aceste orientri de baz, Roe a dezvoltat un sistem prin care a clasificat diferitele tipuri de activiti n opt clase principale: servicii, afaceri, organizaii i instituii publice, tehnologie, exploatarea resurselor naturale, tiin, cultur general, art i divertisment. n literatura de specialitate exist nenumrate alte scheme proiectate de psihologi cu scopul de a-i ajuta pe cei preocupai de alegerea viitorului domeniu de activitate. Completarea chestionarelor referitoare la interese, abiliti, valori etc. permite stabilirea tipului de personalitate i a genului de activitate asociat. Pentru fiecare tip de personalitate, n practic exist sute de
11
activiti posibile, ceea ce impune un ajutor profesional (consiliere) n stabilirea unui traseu de carier potrivit vocaiei. Aflat n faa spinoasei probleme de alegere a carierei, individul (adolescentul, n majoritatea cazurilor) trebuie s in seama de ntreaga sa personalitate, adic de ansamblul tuturor trsturilor psihice particulare care l definesc: temperament, aptitudini, caracteristici specifice. Dintre toate aceste elemente, cele care au prioritate pentru ca viitoarea carier profesional s fie pe msura ateptrilor sale sunt aptitudinile. Acestea se bazeaz pe anumite predispoziii ereditare, dar se pot forma i dezvolta n decursul activitii, n funcie de condiiile de mediu i de educaie. Psihologii7 consider c aptitudinile se pot clasifica n dou categorii: cu caracter general: memorie, inteligen, spirit de observaie, atenie; cu caracter special: aptitudini tehnice sau mecanice, psihomotorii, senzoriale, artistice, tiinifice, de conducere i organizare etc. Delimitarea exact a tiparelor expuse mai sus este destul de dificil. Uneori se ntmpl ca mediul nconjurtor s favorizeze orientarea n profesii improprii cu tipul caracterului, dar indivizii i formeaz abiliti ce pot conduce la rezultate performante i satisfacii profesionale. Un mediu compatibil cu orientarea profesional crete ansele individului de a urma o carier n care s-i poat valorifica punctele tari. Acestea sunt sporite, de asemenea, i de identificarea i dezvoltarea, prin ncercri succesive, a unor competene speciale, cum sunt creativitatea, autonomia, sigurana, abiliti tehnice/funcionale sau spiritul de conducere. Competena tehnic, spre exemplu, se regsete la persoanele care pun n centrul preocuprilor coninutul efectiv al muncii. Pentru alte persoane, sigurana locului de munc, stabilitatea sau certitudinea c pot avansa n munc reprezint elementul esenial n abordarea unui anumit traseu profesional. Scopul final al celor care dein competene manageriale l constituie ocuparea unor poziii de decizie i de conducere. Pentru astfel de persoane, posturile deinute n timp sunt importante nu att pentru coninutul lor, ct pentru perspectivele pe care le ofer pentru a urca n ierarhie. O serie de psihologi vd alegerea unei profesii nu ca pe o opiune care are loc o singur dat n viaa unei persoane, ci ca pe un proces dinamic i adaptabil continuu la noile condiii. Donald Super este unul dintre cei care au ncercat s descrie alegerea unei profesii ca fiind un proces continuu de dezvoltare i adaptare. El este cel care a pus n eviden acest proces prin intermediul cruia individul ncearc s-i urmeze aspiraiile prin alegerea acelor tipuri de funcii care i se potrivesc cel mai bine i prin adaptarea activitii la alegerile fcute pe parcursul ntregii cariere. Donald Super sugereaz c alegerea unei funcii adecvate i posibilitatea de adaptare la aceasta depind de msura n care exist o potrivire ntre: natura muncii depuse i a stilului de via care deriv din ea, pe de o parte, i, pe da alt parte, aptitudinile, interesele i valorile individului respectiv. Viziunea lui Super asupra modului n care oamenii i dezvolt imaginea asupra carierei lor i i urmresc aspiraiile profesionale prin adaptarea continu a activitii desfurate se
7
Chiu, Viorica, A. coordonator Manualul specialistului n resurse umane, editura IRECSON, 2002
12
bazeaz pe un model de evoluie general parcurs de toi oamenii n decursul vieii. Este vorba de un traseu profesional alctuit dintr-o serie de etape: cretere, exploatare, stabilitate, meninere i declin. Fiecare etap este asociat cu un tip de sarcin care, odat ndeplinit, duce la evoluia individului i intrarea ntr-o nou etap de dezvoltare. Pe de alt parte, un alt psiholog, Robert Havighurst, consider c dac individul eueaz n ndeplinirea acestor sarcini n cadrul unei anumite etape va avea sentimente de frustrare i nu-i va mai ndeplini cu succes nici sarcinile viitoare.
Capitolul II
Managementul carierei
II.1. Liniile directoare n carier Managementul8 carierelor este un efort organizat, formalizat i planificat de echilibrare a intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizaiei. Gestionarea carierelor angajailor se realizeaz n cadrul unor programe care coreleaz structurile de resurse umane deja existente. Angajatorii stabilesc adesea multe alte criterii, care nu mai depind de fiecare salariat sau candidat. De aceea este foarte important stabilirea unui plan personal n carier, pentru a putea fi corelat sau armonizat/negociat cu cel al organizaiei. n mod tradiional, cariera este imaginat ca un progres continuu de-a lungul mai multor etape: etapa de explorare, n care se alege un domeniu de competen sau se face adaptarea la mediul de lucru; etapa de consolidare, n care au loc o serie de micri - promovri, transferuri care conduc la evoluia continu n carier;
Carrier, Camille Ducharme, Jean Conducerea funciei resurselor umane, mobilizare, antrenare i sistem de informaii, UQA, Montreal Canada, 1999
13
etapa de detaare gradat, care apare n finalul carierei i care premerge pensionarea. Aceast viziune este mprtit de majoritatea oamenilor. Ea nu este ns dect una dintre multele variante posibile. n timp ce perspectiva etapelor de dezvoltare n carier ajut la clarificarea problemelor pe care individul le are de nfruntat de-a lungul carierei, perspectiva liniilor directoare ale carierei ajut la identificarea preferinelor pentru o anumit profesie. Cercettorii preocupai de studiul gradului de satisfacie obinut n activitate au constatat c persoanele care au aceeai profesie au ateptri asemntoare fa de slujb. De asemenea, s-a mai constatat c persoanele care sunt interesate de aceeai profesie manifest totui diferene n alegerea tipului de organizaie n care doresc s lucreze. Mai mult chiar, chiar dac opteaz pentru acelai tip de organizaie, difer preferinele referitoare la departamentul n care urmeaz s lucreze. Un inginer electronist dorete s lucreze ntr-o societate privat, altul n cadrul unei agenii naionale; unul n cadrul seciei de producie, iar cellalt ntr-un departament de cercetaredezvoltare. Preferinele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein consider c liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori9: 1. talentele i abilitile, aa cum sunt percepute de persoana nsi; 2. nevoile i motivaiile persoanei; 3. valorile i comportamentul dup care persoana i ghideaz aciunile. Autorul consider c tiparul pe care fiecare persoan l urmeaz atunci cnd i definete propriile competene, abiliti, nevoi, motivaii, valori i comportament n baza percepiei personale este cel care determin ateptrile acestuia fa de o anumit carier. Aceste elemente care influeneaz decisiv deciziile oamenilor n alegerea traseului profesional au fost definite n literatura de specialitate ancorele carierei. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimba sau evolua pe parcursul vieii individului. Cercetrile ntreprinse arat c, n funcie de motivaiile personale, oamenii se ndeprteaz adesea de opiunea iniial. II.2. Ancorele carierei Mai mult ca oricnd, n ultimii ani s-a remarcat o amplificare a schimbrilor n cadrul organizaiilor: redimensionarea structurilor, a configuraiilor de abordare a activitii, a metodelor de lucru i, nu n ultimul rnd, a modelelor de dezvoltare a carierelor angajailor. Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia c majoritatea oamenilor i formeaz o concepie referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbrile la care sunt supui pe parcursul vieii. El spune c ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n urma primelor experiene profesionale. Pe msur ce individul capt mai mult
9
Cossette, Pierre, Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998
14
experien i se cunoate mai bune se contureaz tot mai clar i tiparul talentelor, abilitilor, nevoilor, motivaiilor, valorilor i comportamentului dup care i ghideaz aciunile n plan profesional. Odat format aceast imagine despre sine, a auto-percepiei individului, se declaneaz i anumite ateptri fa de carier. Aceast cunoatere funcioneaz ca un stabilizator, uurnd persoana n alegerile care trebuie ntreprinse pe parcursul traseului su profesional. Majoritatea oamenilor i dau seama de ancorele carierei cnd trebuie s fac o schimbare important n viaa familial, profesional, social etc. Aa cum o ancor mpiedic o barc s pluteasc n voia valurilor, liniile directoare ale carierei (ancorele carierei) in individul centrat pe un anumit tip de activitate. Ancorele sunt acele valori i motive la care el nu va renuna atunci cnd este pus n faa unei schimbri, a unei alegeri. Chiar dac individul se va orienta ctre activiti diferite de tiparul personal, ancora carierei va aciona, trgndu-l spre activiti mai potrivite. Cunoaterea ancorelor personale este important pentru a putea alege corect atunci cnd apar astfel de situaii. Identificarea exact a acestor ancore (motivaii) nu este posibil dect n momentul n care oamenii sunt pui s ia decizii care vizeaz schimbri de fond sau cnd se confrunt cu imaginea despre sine. Schein a demonstrat pentru prima dat n 1975, n cadrul unui studiu efectuat asupra unui numr de 44 de absolveni ai masterului de la MIT Sloan School of Management, c liniile directoare ale carierei difer la nivel de individ n cadrul unui grup de angajai care au aceeai funcie. Cercettorul a identificat, la vremea respectiv, cinci tipuri de linii directoare ale carierei: 1. Competena tehnico-funcional 2. Competena managerial 3. Autonomia i independena 4. Sigurana i stabilitatea 5. Creativitatea. Ulterior, Schein a identificat nc trei linii directoare care dezvluie valori de baz, motivaii i nevoi personale: 1. Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei 2. Provocarea la competiie 3. Stilul de via. Pe msura evoluiei n carier i, desigur, n viaa personal, oamenii descoper c una dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renuna. Schein face ns precizarea c majoritatea carierelor permit mplinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore. El d ca exemplu cariera de profesor care permite deopotriv satisfacere nevoii de autonomie, de siguran, de competen tehnico-funcional i de servire a unei cauze. Ancora tehnico-funcional. Percepia despre sine a persoanelor care au aceast linie directoare este competena ntrun domeniu tehnic sau funcional. Acestea sunt predispuse s opteze sau s ia decizii legate de carier n funcie de coninutul efectiv al activitii pe care urmeaz s o desfoare, de cerinele viitoarei lor slujbe i de detaliile ei. Aceti oameni
15
sunt dedicai n exclusivitate asupra muncii de calitate, fapt pentru care nu pun pre nici pe promovarea n carier, nici pe putere sau jocuri politice. Ei sunt dispui s accepte poziii manageriale din domeniul tehnico-funcional, dar nu sunt interesai de posturi din domeniul managementului general. Sectoare de activitate predilecte: inginerie, marketing, cercetare, consultan, conducerea unor proiecte. Ancora managerial. Persoanele a cror linie directoare este competena managerial percep reperele de ancorare n trei domenii: a) competena analitic: abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiii de incertitudine sau insuficien a informaiilor; b) competena interpersonal: abilitatea de a influena, supraveghea, conduce i controla personalul din organizaie, indiferent de nivel, cu scopul de a ndeplini obiectivele companiei ct mai eficient; c) competena emoional: capacitatea de a face fa solicitrilor emoionale n situaii de criz sau de a face fa n condiiile sporirii responsabilitii; abilitatea de a exercita puterea fr sentimentul vinoviei sau ruinii. Persoanele care au aceast ancor sunt tentate s ajung n posturi de management superioare. Acestea sunt interesate s analizeze i s soluioneze probleme complexe, s ia decizii importante i rapide, s acioneze eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului. Sunt energice i obsedate nu numai de dorina de a avea puterea i controlul asupra lor, dar i de nevoia de a mobiliza i influena oamenii din jurul lor. Sectoare de activitate predilecte: posturi de conducere n uzine, mari ntreprinderi, firme de prestigiu. Ancora siguranei i stabilitii. Persoanele care au dominant aceast ancor, consider c sunt importante securitatea i stabilitatea pe termen lung a postului n aceeai organizaie. Ele sunt tradiionaliste, conformiste i de aceea adopt cu maxim uurin valorile i normele organizaiei n care lucreaz. Din aceast cauz chiar nu acord importan unor oportuniti financiare sau profesionale. Scopul lor principal este de a menine echilibrul i linitea vieii profesionale i de familie. Imaginea acestor persoane poate fi descris prin sintagma ceteanului de ncredere, pentru c au tot timpul tendina de a face ceea ce li se cere. Motivul l reprezint dorina de a avea o slujb sigur, de a obine un venit decent i de a-i asigura o situaie financiar confortabil n perspectiva ieirii la pensie. Stabilitatea este ns neleas n mod diferit: pentru unele persoane sursa securitii o constituie meninerea funciei n organizaia n care lucreaz; pentru alii securitatea este obinut prin meninerea stabilitii financiare; alii valorizeaz stabilitatea familial sau rolul pe care l joac n cadrul comunitii. Sectoare de activitate predilecte: instituii guvernamentale, organizaii din sectorul public, mici ntreprinderi familiale. Ancora autonomiei i independenei. Imaginea persoanelor a cror linie directoare este autonomia se aseamn oarecum cu aceea aparinnd grupului orientat spre tehnico-funcional. Diferena fa de aceast categorie const n faptul c i doresc maxim libertate n activitatea pe
16
care o desfoar i lipsa oricror constrngeri pentru a se putea realiza profesional i pentru a-i demonstra competenele. Persoanele care au dominant aceast ancor a carierei prefer s lucreze ntr-un stil i ntr-un ritm propriu, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz. Ele sunt nclinate chiar s refuze avansarea ntr-un post sau ntr-o structur organizaional, dac acest lucru le afecteaz independena de aciune, libertatea de gndire etc. Linia autonomiei/independenei cea care permite celor ancorai n aceast zon s perceap piaa forei de munc sub forma oportunitilor care vin n ntmpinare. Schein a observat c, pe msur ce mbtrnesc, oamenii are tendina de a-i mri autonomia de aciune, ceea ce n plan profesional se materializeaz prin orientarea spre activiti antreprenoriale, pe cont propriu, spre consultan sau alte ocupaii care nu necesit un contract ferm de lucru sau pe durate nedeterminate, ceea ce nseamn reducerea dependenei de o organizaie. Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultan. Ancora creativitii. Auto-imaginea indivizilor a cror linie directoare este reprezentat de creativitate se ancoreaz de sentimentul independenei, al competenei manageriale i al abilitii de a-i punen practic talentele specifice. Este specific persoanelor care doresc s lucreze pe cont propriu sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Unii doresc s-i nfiineze propria companie, alii s creeze un produs care s le poarte numele. n orice situaie s-ar afla, aceste persoane se remarc prin dorina de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. n mod paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte proti. Ele pot construi o ntreprindere cu toate componentele ei, dar nu o pot conduce n mod funcional. De regul, cei care nu i pot construi propria ntreprindere au tendina de a se asocia micilor ntreprinderi aflate n plin expansiune. Sectoare de activitate predilecte: ntreprinderi mici, afaceri proprii. Ancora stilul de via. Este o ancor proprie celor care i definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de via. Pe msur ce societatea a evoluat, numrul celor preocupai de mai mult autonomie n carier i grij fa de sine a crescut tot mai mult. Foarte muli tineri nu mai sunt dornici s fac fa restriciilor carierelor din organizaii, tendina fiind aceea de a vna orice ocazie pentru a scpa din tiparele impuse. Aspiraia ctre independen i stil de via propriu reprezint de altfel direcia nspre care se orienteaz omenirea. n aceste condiii i managementul organizaiilor este mai preocupat, n cazul recrutrii forei de munc, de competenele candidailor i mai puin de spiritul acestuia de devotament fa de o cauz sau de companie. Pentru a-i pstra cei mai buni angajai, managementul are grij s conceap sisteme tot mai sofisticate de motivare i de satisfacere a nevoilor individuale care s in cont i de ceilali membri ai familiei: asigurri medicale pentru toat familia, munc part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere sau concedii pltite pentru toi membrii familiei etc. Organizaia i individul se obinuiesc cu ideea c trebuie s aib singuri grij de ei, adic organizaia va deveni mai puin paternalist, iar individul mai sigur pe el.
17
Ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei. Numrul persoanelor care manifest apropieri de aceast linie directoare n carier este n continu cretere astzi n lume. Tot mai muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie, recunosc faptul c venitul constituie n continuare o cerin de baz n cariera lor, dar nu esenial. Ei spun c simt, n egal msur, i nevoia de a face ceva important pentru societate. n contextul creterii preocuprilor statelor dezvoltate pentru protecia mediului nconjurtor, sntatea populaiei, asistena social etc., tot mai muli oameni se orienteaz ctre domenii de activitate apropiate acestor direcii de aciune la nivelul societii. Voluntariatul a devenit, n ultimele decenii, o component tot mai frecvent ntlnit n cariera unor oameni. Problemele legate de droguri, religie, ras, srcia generatoare de creterea diferenelor dintre rile bogate i cele srace, disputele legate de egalitatea de anse etc. au fcut s sporeasc numrul oamenilor interesai de asumarea unei activiti n aceste domenii ale vieii sociale. Ancora spiritul competitiv. Edgar H. Schein este de prere c acea categorie de persoane care se remarc prin cariere mai puin obinuite prin faptul c se preocup de probleme inedite, dificil de rezolvat sau se afl n continu competiie cu sine sau alii, se afl n momentul de fa n etapa evident de cretere. Problema pe care i-o pune cercettorul este aceea legat de factorul care genereaz aceast progresie numeric: noile condiii de munc, predispoziia natural a oamenilor sau o adaptare la provocrile de zi cu zi ale vieii? Lipsa unei cercetri sistematizate nu permite conturarea unui rspuns ferm. Cert este ns faptul c schimbrile tehnologice tot mai mari, dezvoltarea fr precedent a informaticii i descoperirile tot mai importante n tiin vor genera provocri de natur s mreasc rndurile celor care sunt mnai n carier de spiritul competiiei. Cercetrile ntreprinse de Schein n anii 1970-1980 au relevat faptul c aproape 25% din populaia era ancorat n managementul general, 25% n competena tehnico-funcional, 10% n autonomie i securitate, i restul rspndii ctre celelalte categorii de ancore. Autorul este ns de prere c att proporiile, ct i conceptul n sine de ancor n carier se vor schimba n viitor, deoarece se modific foarte mult coninutul ocupaiilor, sistemul de munc, se fac tot mai multe disponibilizri, iar oamenii sunt tot mai preocupai de via sau interesai s gseasc noi sensuri ale succesului n plan profesional i personal, alte valori ale existenei. Brooklyn C. Derr a efectuat n anul 1980 un studiu similar asupra unui numr de 154 de ofieri din marina american i a identificat aceleai linii directoare (primele cinci ancore ale carierei) ca i Edgar H. Schein, dar cu unele nuanri. Astfel, el a definit dou tipuri de linii directoare orientate spre competena managerial (management orientat spre ascensiune n funcie i management orientat spre evoluie) i dou orientate spre creativitate: managementul de tip creativ i antreprenorial. Derr a mai pus n eviden nc un tip de ancor, aceea a persoanelor orientate spre managementul de tip lupttor. Cariera axat pe ascensiunea n funcie este definit prin aceleai trei dimensiuni ale ancorei manageriale identificate de Schein: competena analitic, interpersonal i emoional. Derr a remarcat c persoanele din
18
aceast categorie sunt contiente de importana adaptrii la politicile organizaiei. Ele sunt interesate de stagiile de pregtire, de strategiile de ntrire a relaiilor interpersonale necesare dezvoltrii carierei, de obinerea informaiilor din interior despre oportunitile de evoluie n carier i de cele mai bune filiere de parcurs n vederea atingerii obiectivelor. Linia directoare orientat spre managementul evolutiv10 definete angajaii aproape perfeci ale c cror cariere progreseaz n mod natural. Acetia sunt indivizi talentai, competeni din punct de vedere tehnic i care au mereu contribuii valoroase n activitatea pe care o desfoar. Acest comportament genereaz implicarea lor n noi misiuni, proiecte, activiti cu responsabiliti crescute n privina conducerii oamenilor. n timp, aceste persoane devin nite conductori foarte buni, dispui s renune la specializarea lor tehnic n favoarea conducerii activitilor altor oameni. Acest tip de manageri sunt interesai de lrgirea obiectivelor muncii lor i de ascensiunea ctre funcii mai nalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un loc din vrful ierarhiei organizaionale. Ancora orientat spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristic persoanelor care au nevoie de o dezvoltare psihologic. Acestea trebuie s aib ns abiliti legate de creativitate i de capacitatea de nvare pentru a putea oferi continuu soluii creatoare. Linia directoare axat pe creativitatea antreprenorial este caracteristic acelor persoane care solicit activiti flexibile pe care s le ndeplineasc folosindu-i imaginaia i chiar asumndu-i riscul, dac este necesar. Aceast categorie este compus din indivizi orientai exclusiv spre atingerea scopurilor i care sunt preocupai de activiti n msur s le testeze i pun n eviden performanele profesionale. Obiectivul lor vizeaz mbuntirea permanent a performanelor proprii. Orientarea rzboinic sau de leadershsip este considerat de Brooklyn C. Derr o alt ancor n carier, deoarece constituie pentru cei care simt nevoia acut de provocri o linie directoare evident. Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventur i chiar dispuse s-i pun viaa n pericol pentru ndeplinirea scopurilor urmrite. Sunt indivizi dinamici, adevrai lupttori care doresc s se implice n misiuni periculoase i care sunt contieni c succesul acestora depinde de abilitile i ndemnarea personal. Studiile conduse de Schein i Derr n domeniul ancorelor carierei ilustreaz faptul c oamenii manifest preferine diverse n legtur cu modul n care doresc s evolueze liniile lor directoare n domeniul profesional. Cercettorii au remarcat, de asemenea c: liniile directoare tehnico-funcionale sunt comune unei categorii foarte mari de oameni; unele linii directoare (ancore) pot aprea doar la un singur tip de domeniu de activitate;
10
Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000
19
unele linii directoare pot fi ntlnite cu precdere numai n anumite tipuri de departamente n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Cele dou studii scot n eviden faptul c este recomandabil ca organizaiile s identifice din timp preferinele angajailor cu privire la carier i s determine structurile organizaionale care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate. Conceptul de ancor n carier i poate dovedi utilitatea n momentul stabilirii fielor de post, a etapelor de ascensiune n funcie astfel nct s se stabileasc un raport optim ntre nevoile organizaiei i preferinele de dezvoltare n carier manifestate de fiecare individ, chiar din momentul angajrii. II.3. Stadiile de dezvoltare i adaptare ale carierelor Carierele profesionale sunt, n general, dinamice. Ele se schimb de-a lungul vieii adulte, n funcie de experiena i cunotinele acumulate, dar i de influenele mediului exterior. n contextul mai larg al schimbrilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul n cariera multor oameni i-a schimbat traiectoria fa de clasica ascensiune, ntrevzut destul de precis nc de la debut. Dei cariera fiecrui individ este unic n esena ei, exist aspecte generale comune/dominante care configureaz, de regul, cinci stadii: creterea, explorarea, stabilizarea, meninerea i declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoan are tendina de a-i dezvolta abilitile, de a stabili o reea social i de a testa diferite activiti n concordan (sau nu) cu tipologia specific. Modelul tradiional de drum n carier Etapa de cretere: ncepe o dat cu naterea individului i dureaz pn la vrsta de 14 ani. Este etapa n care aspiraiile individuale se contureaz n concordan cu modelele oferite de familie, mediul social, prietenii, coala. Pe msur ce copilul crete, preocuprile de natur fantezist se ancoreaz tot mai mult n activiti reale prin dezvoltarea unui set ntreg de abiliti. n aceast faz, orice persoan ncepe prin a ntreprinde o serie de demersuri de investigare i auto-cunoatere ce se vor contura mai trziu n direciile de dezvoltare a traseului propriu n cariera profesional: descoperirea i dezvoltarea intereselor; descoperirea i dezvoltarea talentelor i abilitilor; descoperirea i dezvoltarea valorilor i ambiiilor; cutarea ocaziilor/modalitilor i informaiilor pentru formarea unei imagini realiste despre sine (teste, consultri); cutarea modelelor pentru identificarea cu anumite ocupaii; luarea deciziilor privind tipul de educaie adecvat; eforturi la coal pentru apropierea de opiunile posibile i evitarea variantelor nedorite. n etapa de cretere se face primul pas n dezvoltarea unei scheme de baz pentru efectuarea alegerilor vocaionale realiste. Tnrul, n mod independent sau ajutat de un consilier ncepe o prim evaluare a
20
constrngerilor social-economice i familiale. Prin intermediul sistemului de educaie ales (sau impus) i dezvoltarea abilitilor, fanteziile profesionale ncep s devin fapte reale. Etapa de explorare. ncepe pe la vrsta de 17 ani i dureaz pn la 25 de ani. Pe parcursul acestei perioade individul ncepe s i stabileasc un rol i un loc n comunitate. Acest lucru implic un proces de auto-analiz, explorarea diferitelor tipuri de activiti la coal sau n afara ei i ncercarea unor roluri diferite. Tnrul ncepe s-i identifice nevoile, s-i defineasc interesele, s descopere abilitile necesare i s precizeze oportunitile. nva cum se poate gsi o slujb i deprinde strduina pentru atingerea obiectivelor. ncep primele alegeri profesionale. Mai nti la nivelul discuiilor cu alii, prin urmarea unor cursuri adecvate, modaliti prin care are loc nvarea evalurii i selecionrii informaiei profesionale. Aceast etap marcheaz trecerea de la coal la munc. Se trec diferite teste, se particip la selecii i interviuri. Individul ncearc s-i realizeze aspiraiile profesionale prin gsirea unei slujbe care s se potriveasc cu tipul de ocupaie ales. Etapa de stabilizare. Coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru atingerea unui anume statut ntr-o organizaie. Pe parcursul ei, principala preocupare este de a gsi un loc permanent n care persoana s-i poat ndeplini profesia aleas. Etapa este cuprins ntre 25 i 40 ani i se divide n alte dou subetape: a) Judecare/ Evaluare: subetapa se ntinde de la 25 la 30 de ani, timp n care are loc nvarea deprinderilor de a se descurca n realitatea dur a mediului. Are loc dobndirea calitii de membru cu drepturi ct mai depline al unei organizaii. Individul ncearc s decid dac funcia aleas de el este satisfctoare, fapt pentru care chiar schimb una sau mai multe slujbe nainte de a se decide s se fixeze ntr-un loc anume. n cadrul acestor experiene are loc nelegerea culturii, a normelor formale i informale. Tnrul dobndete metodele de nelegere cu primul patron, primul ef i cu colegii. nva i accept ritualurile asociate cu stadiul de debutant: sarcini mai puin interesante, necesitatea supervizrii etc. Donald Super consider c adeseori se poate ntmpla ca individul s decid c viitoarea lui carier va fi mai bine consolidat prin ndeplinirea mai multor activiti care nu au nici o legtur ntre ele. b) Stabilizare. Aceast subetap presupune un efort de stabilizare a poziiei profesionale ocupate. Nu de puine ori se ntmpl ca stabilizarea s nceap chiar cu prima slujb, fapt pentru care majoritatea psihologilor sunt de prere c aceasta este deosebit de important pentru evoluia ulterioar a carierei. Edgar Schein consider c individul trebuie s fac dovada, n cadrul primei lui slujbe, c are abiliti att pentru a nva repede, ct i pentru a se lansa ntr-o carier. Douglas Hall este de prere c modul n care indivizii fac fa ncercrilor primei slujbe indic abilitatea sau inabilitatea n a-i dezvolta o carier satisfctoare. Stabilizarea reprezint intervalul de apogeu n carier, deoarece se pot manifesta din plin competenele, aptitudinile, iar randamentul poate atinge nivelul maxim. n
21
aceast etap are loc contientizarea punctului de ancorare profesional, a talentelor, valorilor personale, dar i evaluarea implicaiilor asupra viitorului a acestor ancore profesionale. Individul efectueaz alegeri precise n privina prezentului i stabilete o viziune asupra viitorului. Este perioada n care cariera i capt sens, dar i una n care pot aprea complicaii. Apar probleme i prioriti legate de viaa de familie. Adoptarea unei decizii de natur profesional reclam punerea n balan a vieii de familie i se examineaz cu mai mult atenie consecinele pe care le implic n plan personal. Tot acum apar i primele preocupri pentru vrst i starea de sntate. Etapa de meninere. Corespunde perioadei de dezvoltare a funciei. Poate coincide uneori cu acea criz de la mijlocul vieii pe care o parcurg foarte multe persoane. Este caracteristic persoanelor de peste 30 de ani. Aceast etap coincide cu schimbrile majore care au loc la nivelul relaiilor i responsabilitilor familiale. Angajaii de vrst medie ncep s se autoanalizeze pentru a vedea cte dintre obiectivele iniiale legate de carier au reuit s ating i ce anume trebuie s mai fac n viitor. O analiz profesional retrospectiv poate duce la o reevaluare a opiunilor i o schimbare important a macazului n carier. n jurul vrstei de 45 de ani apare o ramificaie de unde pornesc trei ci posibil de urmat: 1. evoluia n ierarhia organizaiei sau o nou orientare n carier; 2. plafonarea; 3. declinul lent sau intrarea precipitat n ultima etap. Pentru muli dintre cei ajuni la 50 ani, poziia pe care se afl este deja apreciat ca fiind tot ce s-a putut face i se reorienteaz n competiia pentru un post mai bun. n acest caz, aceast etap se suprapune cu aceea de meninere. Senzaia c numrul ocaziilor de avansare n carier ncep s scad, lipsa de perspectiv, trecerea tot mai rapid a anilor fr nici un rezultat, pot duce fie la o cretere pentru sigurana postului deinut, fie la scderea motivaiei pentru munc. n general, angajaii satisfcui de realizrile lor au tendina de abordare activ a carierei i vieii, manifestnd interes sporit fa de dezvoltarea unor abiliti neexplorate pn atunci. Ei rmn eficieni la locul de munc, dar i fixeaz n acelai timp atenia asupra altor domenii de activitate sau caut noi provocri n carier. Persoanele care i-au atins obiectivele propuse n carier i sunt satisfcui de realizrile lor, ncep s-i concentreze atenia mai mult asupra propriilor nevoi sau dorine i devin tot mai puin preocupai s fac fa, la fel ca nainte, cerinelor organizaiei n care lucreaz. Ei sunt contieni de faptul c dezvoltarea corespunztoare a noilor abiliti le ofer ansa de a se mplini pe plan profesional n conformitate cu aspiraiile sau noile obiective personale propuse. Etapa de declin. Corespunde carierei trzii, dar se poate instala i n partea de mijloc a carierei. Aceast etap ncepe dup vrsta de 55 de ani, cnd individul a ajuns deja pe culmile dezvoltrii sale profesionale. Acesta este momentul n care ncepe s aloce mai mult timp i energie unor domenii sau preocupri extraprofesionale. Muli devin mentori, calitate n care sunt valorificate cunotinele i experiena acumulate. Declinul care
22
are loc n perioada de mijloc a carierei se datoreaz frustrrilor cauzate de eecul n realizarea obiectivelor specifice etapei de meninere. Declinul din perioada trzie a carierei nu este dect un proces de trecere de la starea de angajat la aceea de pensionar. Retragerea (pensionarea) ncepe n medie la vrsta de 62 de ani, dar, pentru cei cu o stare bun fizic i psihic, poate constitui un nou nceput, o continuare a activitii pe plan social, al afacerilor etc
Fig. II.1. Stadiile evolutiei in cariera
Studiile referitoare la adaptarea necesar pe parcursul carierei fa de nevoile sau cerinele aprute au relevat faptul c doi din trei oameni aflai n cutarea unui loc de munc doresc s i gseasc o ocupaie total nou, care s le dea prilejul s exploateze abiliti profesionale nefolosite n slujba precedent. Revoluia tehnologic a avut o contribuie important la tendina existent n momentul actual pe piaa muncii, unde s-a ajuns ca fiecare individ s fie pus n situaia de s-i schimba ocupaia de cel puin cinci ori pe parcursul carierei pentru a fi sigur c va avea unde s munceasc n continuare. Un rol important n construirea carierei revine organizaiilor care ar trebui s fie parteneri responsabili i de sprijin ai angajailor. Managerii acestora ar trebui s se preocupe de alctuirea unor programe speciale de planificare a carierei angajailor, oferindu-le consultan i informaii n domeniu, posibilitatea perfecionrii profesionale, ct i crend un cadru flexibil de ocupare a unor poziii ierarhice motivante n organizaie. II.4. Tipuri de drumuri n carier
23
Modelul tradiional11 de drum n carier, vzut ca o evoluie n etape predeterminate (cretere, explorare, stabilizare, meninere i declin) nu este singurul posibil i nici adecvat adeseori aspiraiilor sau nevoilor ntr-o societate supus modificrilor continue. Inspirndu-se din lucrrile lui Schein, ali cercettori au nceput o serie de cercetri i testri care au condus la definirea altor variante de drumuri n carier. Robert Paul Bourgeois i Thierry Wils au ntreprins n Canada un studiu ce s-a ntins pe o perioad de zece ani asupra a 300 de angajai provenii din medii sociale i de munc diferite: muncitori, ingineri, manageri, pensionari etc. Pe baza rspunsurilor acestora la interviuri, chestionare, teste de personalitate i de interese, psihologii au identificat trsturi caracteristice unor drumuri de carier care au fost asociate ancorelor lui Schein: drumul tranzitoriu, drumul homeostatic, drumul spiralat i drumul liniar. Drumul tranzitoriu. Drumul tranzitoriu este caracteristic persoanelor care obinuiesc s fac schimbri majore n carier n fiecare an sau o dat la doi ani, n interiorul organizaiei sau n afara acesteia. Dorina de a fi n centrul ateniei constituie unul dintre motivele care genereaz adeseori aceste schimbri ale locului de munc. Dus la extrem, acest stil poate fi ns considerat i incapacitate de a pstra o slujb. Persoanele care manifest aceast predispoziie de reorientare profesional permanent fac parte din categoria celor care simt acut nevoia de mplinire. n acelai timp, aceste persoane sunt preocupate de activiti care presupun sarcini variate i obiective de munc precise i clare. Sistemul de valori graviteaz mprejurul aspectelor economice, financiare. Nevoia de afiliere este sczut, colegii, partenerii, colaboratorii sau ali oameni dimprejurul lor fiind considerai utili doar n msura n care contribuie la atingerea obiectivelor. Valorizeaz distraciile i sunt atrase mereu de riscuri i noi provocri. Ancora carierei care exercit cea mai mare influen asupra acestui tip de drum este cea a autonomiei i independenei. Drumul homeostatic. Un traseu profesional homeostatic presupune angajamente pe via n acelai domeniu de activitate i chiar n aceeai organizaie. Persoanele predispuse la o astfel de abordare a carierei nu fac dect arareori schimbri, deoarece prefer o evoluie profesional fr riscuri majore i nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii n structura ierarhic. Atitudinea este favorizat i de domeniul n care se regsesc aceste drumuri: profesii liberale, instituii academice, de cercetare etc. Persoanele care opteaz pentru aceste tipuri de activitate sunt profesioniti nclinai ctre o munc de detaliu. Dat fiind gradul nalt de profesionalism, nevoia de control sau de dominare este minim. n schimb, acord mare importan securitii postului, relaiilor interpersonale, climatului de munc i sistemului de pregtire i dezvoltare profesional. Valorile de munc sunt strns asociate cu cele morale i religioase, fapt pentru care aspectele economice sau politice nici nu intr n sfera de preocupri ale acestor indivizi. Ancorele care exercit cea mai mare influen asupra carierei sunt cea a securitii i cea tehnico-funcional. Prima reflect nevoia de
11
Lamoureux, Carole Managementul randamentului, al potenialului de nlocuire i al carierelor, UQA, Montreal Canada, 1999
24
stabilitate, iar cea de-a doua preferina pentru un anumit domeniu de activitate. Drumul spiralat. Drumul spiralat este unul tipic persoanelor a cror carier se deruleaz n cadrul unui proces ciclic de evoluie. Schimbrile majore n carier apar cu regularitate la un interval de apte zece ani, ca urmare a unui proces de acumulare ce duce la stabilizare i rutin n acelai loc de munc. Din aceast cauz, persoanele de acest tip sunt tentate s schimbe jobul n cadrul aceleai organizaii sau n alta. Sunt atrase n mod special de posturi care le pun n valoare competenele profesionale, spiritul creativ, preocuprile pentru calitatea muncii i nu de cele care implic roluri de conducere i control. Personaliti complexe, astfel de indivizi valorizeaz autonomia i independena de aciune, dar sunt n acelai timp preocupai de a fi nelei i acceptai de cei din preajma lor. Dei sunt de regul prudeni i practici, n momentul lurii deciziilor pot deveni impulsivi. Personaliti de tip introvertit i speculativ, prefer s lucreze n domenii de activitate care le confer libertate de aciune i posibilitatea de a-i pune n valoare potenialul creativ. Motivaiile fundamentale fa de munc sunt autonomia, dezvoltarea personal i libertatea fa de constrngerile organizaionale. Ancorele carierei care exercit cea mai mare influen sunt cea a creativitii i spiritului ntreprinztor i tehnico-funcional. Drumul liniar. Acest drum seamn cu tiparul tradiional n care cariera este vzut ca un progres stabil, n etape caracterizate prin micri n plan vertical, n acelai domeniu de activitate i n cadrul aceleiai organizaii. Modelul este agreat de manageri, politicieni, dar i de profesioniti din domeniul tehnic. n general acestea sunt i persoanele care sunt preocupate de ascensiune n cadrul ierarhiei organizaionale i simt nevoia de a conduce i controla pe ceilali. Prefer s dein o imagine de ansamblu asupra evenimentelor i problemelor i mai puin elementelor de detaliu. Nevoia de putere, valorizarea elementelor economice i a intereselor politice sunt axele majore ale orientrii n carier. n acest context nici nu simt nevoia de aprobare i nelegere din partea celorlali oameni, dar interesul de a domina concur la meninerea relaiilor interpersonale i la ameliorarea abilitilor de supervizare. Ancora managerial exercit asupra acestor tipuri de personaliti are cea mai mare influen.
25
Fig. II.2. Ancorele carierei
II.5. Alegerea tipului de organizaie Pe lng alegerea drumului n carier, foarte important este i opiunea pentru un anumit tip de organizaie12, corespunztor nevoilor specifice de dezvoltare profesional. n funcie de sistemele de carier, Jeffrey Sonnenfeld (1988) consider c se pot individualiza patru tipuri de organizaii. Criteriile care stau la baza clasificrii vizeaz: - modul de intrare i plecare din organizaie; - micrile care au loc n interiorul organizaiei (promovri, transferri etc.) Alegerea tipului de organizaiei are impact important asupra tipului de carier dorit. Echipa de baseball. Este tipul de organizaie care valorizeaz creativitatea i garanteaz ntr-o oarecare msur securitatea postului. n cadrul acestei structuri, spiritul de echip face parte dintre valorile
12
Johns, Gary Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998
26
fundamentale de organizare i de lucru. Angajamentul salariailor fa de organizaie este n schimb slab, fapt pentru care aceasta obinuiete s recruteze din exterior tehnicieni i manageri ori de cte ori are nevoie. Din aceast cauz, rata de rulare a personalului este foarte ridicat. Tipuri de organizaii: companii specializate n telecomunicaii, relaii publice, firme de avocai, firme de investiii, consultan etc. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum tranzitoriu n carier. Clubul. Este tipul de organizaie care asigur securitatea postului i pune pre pe angajamentul oamenilor fa de valorile ei. Structurile din cadrul acestui model sunt puternic ierarhizate. Cultura organizaional este conceput pe baza unei misiuni despre care se consider c se afl deasupra problemelor obinuite ale pieei. Tipuri de organizaii: companii de aviaie, bnci, agenii guvernamentale, instituii militare i paramilitare. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum liniar n carier. Fortreaa. Este genul de ntreprindere care reuete s supravieuiasc ntr-o economie concurenial puternic. Dei nu-i controleaz niciodat mediul strategic, organizaia reuete s fac fa ntotdeauna crizelor, micarea personalului fiind ns una dintre consecinele fireti (disponibilizri, restructurri, reafectri etc.). n perioadele de stabilitate economic, salariaii beneficiaz, pentru perioade lungi de timp, de posibilitatea de a lucra n aceleai posturi, care le ofer siguran i confort profesional. Tipuri de organizaii: companii din sectorul textilelor, resurselor naturale, hoteliere, comer en detail, publicitate. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum n spiral sau liniar n carier. Academia. Reprezint ntreprinderile care sunt dominante ntr-un sector de activitate. Aceste organizaii favorizeaz dezvoltarea personal prin sistemele de carier bine elaborate i puse la punct. Managementul lor este interesat s rein i s valorizeze oamenii talentai. Tipuri de organizaii: companii din sectorul automobilelor, produselor electronice, farmaceuticelor. Organizaie recomandabil pentru persoanele care doresc s urmeze un drum homeostatic, n spiral i, ntr-o oarecare msur, celor care sunt adepii drumului liniar n carier. Relaia dintre ancorele cariere, drumul n carier i tipul de ntreprindere trebuie abordat cu maxim atenie n momentul n care se face o alegere sau o schimbare profesional deoarece, n mod obiectiv, ntre aceste trei aspecte exist o interdependen puternic. Cu ct se identific mai bine i mai devreme importana acestor factori, cu att orientarea ntr-o anumit carier va fi mai apropiat de nevoile, aspiraiile sau caracteristicile personale. II.6. Componentele managementului carierei
27
Ocuparea13 unui loc de munc potrivit pregtirii i aspiraiilor individuale se aseamn foarte mult cu vnzarea unui produs. Orice persoan care vrea s se vnd trebuie s cunoasc foarte bine trei elemente: produsul, publicul (piaa) i tehnicile de vnzare. Cu alte cuvinte, s tie exact ce poate s lucreze, ce se cere pe pia i s-i alctuiasc un CV care s-i sporeasc ansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fr parcurgerea primelor trei etape, autoevaluarea, cercetarea pieei muncii i adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului vnzarea -, este foarte greu de realizat o planificare a carierei. Oamenii sunt diferii ntre ei. Fiecare individ se difereniaz de ceilali prin competene, valori, preocupri, obiective, aspiraii proprii etc. n funcie de aceste diferene, se poate construi o proiecie personal a carierei i o planificare a ei. Managementul carierei implic foarte muli factori care pot fi grupai pe cteva domenii de analiz: mediul, organizaia, postul, efii i propria persoan. n funcie de starea acestor factori - mediu, organizaie, post, efi i propria persoan se poate lua decizia de perseverare n direcia actual, n ipoteza c evoluia lor este ascendent sau de reorientare, nainte ca ameninrile poteniale detectate s se materializeze. Auto-evaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea abilitilor/competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor. Toate acestea sunt elemente cruciale pentru alegerea unei profesii. Nici o persoan foarte sociabil, creia i place s stea n preajma altora, s-i mprteasc preocuprile, interesele, nu va fi potrivit, spre exemplu, s lucreze ntr-un loc izolat sau ntr-o activitate care presupune doar efort individual. Opiunea pentru un anumit traseu profesional trebuie adoptat, de asemenea, n corelaie cu aptitudinile i talentul specific. Educaia primit n coal reprezint mai mult dect studiul unor materii. Formarea profesional nseamn ctig de cunotine, dar i transfer de ndemnri, abiliti ce pot fi accentuate n cadrul unor activiti extracolare. Cteva ntrebri - de genul Ce activiti mi plac mai mult i cum pot fi asociate carierei? sau Ce ndemnri presupun aceste activiti? - ar putea fi utile pentru a putea contura mai clar aptitudinile personale ntr-o posibil carier. Valorile referitoare la stilul de via sau de munc sunt la fel de importante n luarea unei decizii privitoare la alegerea unei cariere. O examinare atent, fcut nainte de exprimarea unei opiuni, nseamn evitarea unor posibile eecuri profesionale ulterioare, deoarece exist valori personale incompatibile cu unele cariere. Dac securitatea unui loc de munc are o importan deosebit, desigur c alegerea unui loc de munc n cercetare, susinut mai mult cu ajutorul unor burse sau sponsorizri ale unor proiecte, nu reprezint formula cea mai bun. La fel de puin indicat este opiunea pentru o activitate cu caracter umanitar, filantropic, n cazul persoanelor atrase de dorina de a ctiga salarii mari. Pentru c alegerea unei cariere presupune analiza multor variabile, este recomandabil s se alctuiasc:
13
Chapman, Elwood, N. Primele 30 de zile la locul de munc, editura CODECS, 1999
28
Cercetarea pieei. Dup o atent analiz a acestor informaii despre propria persoan, urmeaz o cercetare la fel de amnunit a pieei muncii. Dac n strintate studiul este favorizat de existena unei structuri coerente de informare, n Romnia de-abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii. Multe dintre ele au nceput s ia fiin pe lng universiti sau n cadrul oficiilor de for de munc. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea carierei. Cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc, n presa de specialitate i n aceste centre, date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre cerinele de instruire pentru fiecare dintre ele, nevoile de calificare i specializare, natura i condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, ctiguri, oferte de lucru .a. Cu sau fr aceste posibiliti de informare, se recomand ntlnirea direct cu persoane care ocup unul din posturile vizate pentru debutul n carier.
29
Capitolul III
Managementul carierei in organizatii

III.1. Cariera14 n organizaii Evoluia societii a determinat indivizi s acorde mai mult atenie impactului pe care sistemul de planificare i evoluie n carier propus de organizaiile n care muncesc l exercit asupra nevoilor sale profesionale, asupra vieii personale, partenerului de via, familiei. Angajaii, n special cei tineri, au nceput s pun accent mai mare pe activitile din afara organizaiei, pe stilul de via personal, aspecte n funcie de care iau acum decizii sau pun sub semnul ntrebrii propunerile i sistemele tradiionale de gestionare a carierei lor n organizaii. Treptat, oamenii nu i-au mai identificat succesul n carier cu acela al organizaiei, munca i cariera nemaifiind elementele centrale ale existenei, aa cum erau considerate n trecut. Schimbrile fundamentale petrecute la nivel social i individual au determinat departamentele de resurse umane din ntreprinderi s se
14
Johns, Gary Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998
30
gndeasc la noi sisteme de planificare i planuri de evoluie n carier. La baza modificrii sistemelor tradiionale de management desigur c au stat i direciile strategice ale organizaiilor n condiiile dezvoltrii dinamice a economiei.
Fig III.1. Managementul carierei angajatilor
Cu toate dificultile legate de conceperea i implementarea unui management15 al carierei profesionale, reevaluarea conceptelor n activitatea de personal s-a dovedit extrem de util n creterea performanei angajailor. Elaborarea unor modele clare fa de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile a constituit o condiie esenial pentru ca organizaiile s poat face fa tuturor presiunilor la care au nceput s fie supuse, att din interior, ct mai ales din exterior. Oferind informaii i asisten angajailor cu privire la orientarea, planificarea i dezvoltarea carierei, companiile au reuit s amelioreze sau s rezolve probleme importante de management legate de productivitatea muncii, reducerea fluctuaiei personalului, fidelizarea oamenilor de valoare, creterea motivaiei, a implicrii personalului n dezvoltarea unor proiecte inovatoare etc. i au putut direciona potenialul uman ctre obiectivele urmrite. Planificarea i dezvoltarea carierei constituie un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele organizaiei referitoare la resursele umane, pe de o parte, i competenele, preferinele i aspiraiile individuale ale angajailor, pe de alt parte.
15
31
Fig III.2.Plan de cariera la nivel individual si organizational
n momentul de fa, n Romnia exist foarte puine ntreprinderi care se preocup de managementul carierei angajailor. Cele mai multe nu au planuri special concepute pentru nevoile viitoare de personal. Managerii acestor companii pot preciza o situaie a personalului necesar pe perioade limitate de timp, la fel ca i schemele de promovare a angajailor n posturile vacante. Angajarea i promovarea se face n funcie de interesele companiei sau de conjunctur, toate informaiile cu privire la posturile vacante sau dezvoltarea carierei fiind oferite angajailor de ctre efii direci. Dei greu de realizat, politicile de evoluie n carier i planificarea potenialului de nlocuire a personalului devin strict necesare n cazul n care organizaia ncepe s se dezvolte i dorete s o ocupe o poziie stabil pe pia. n acest stadiu, managementul are nevoie s asigure i s pstreze specialitii n posturile importante. Pentru a putea realiza planurile de evoluie n carier este nevoie de analiza posturilor din organizaie, astfel nct s se poat concepe planuri de formare i dezvoltare profesional a angajailor cu performane sau cu potenial adecvat scopurilor urmrite prin strategia de afaceri stabilit. III.2. Planificarea i dezvoltarea carierei
32
Planificarea16 strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective i de previzionarea dezvoltrii acestora n concordan cu politica de afaceri a organizaiei pe termen mediu i lung. Un element cheie n strategia de business i n realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea organizaiei l constituie managementul carierei angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Planificarea carierei presupune existena:
Cu toate c n ultimii ani a nceput s se recunoasc tot mai mult importana planificrii i dezvoltrii carierei personalului n conducerea strategic a activitii ntreprinderii, managerii consider c aceste activiti pot fi amnate sau abordate cu uurin n favoarea altora ce in de organizarea operaional, organizarea muncii, tehnologie etc. n cele mai multe cazuri, nu numai c nu sunt dispui s acorde importana cuvenit resurselor umane n strategia de afaceri, dar nici nu au la dispoziie personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti. Planificarea i dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizat prin echilibrarea cerinelor organizaiei cu preferinele i capacitile salariailor, prin aciuni de sprijin i de reconciliere. vorbi de o planificare a carierei fr asocierea i armonizarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane la nivel organizaional, cu cele de la nivelul individual. Planificarea carierei angajailor implic: perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului; dezvoltarea potenialului resurselor umane; definirea traseului de dezvoltare a carierei; determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere; evaluarea potenialului individual al postului; determinarea numrului de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor; La nivelul organizaiei, procesul de planificare a carierei angajailor este urmarea strategiei de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare a resurselor umane: 1. Planificarea resurselor umane: Activitatea pornete de la inventarierea posturilor i a personalului existent n companie sub aspect
16
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, editura Didactic i Pedagogic, 1995
33
numeric. Toate aceste informaii se stocheaz ntr-o baz de date care poate fi valorificat n timp i sub aspect calitativ. Planificarea nu presupune numai o descriere cantitativ a tipului de personal de care dispune organizaia pe categorii, niveluri i funcii - muncitori, cadre cu studii medii, cadre cu studii superioare etc. ci i evidenierea unor detalii legate de vrsta angajailor, sexul, experiena profesional, pregtirea i perfecionarea etc. Toate aceste elemente constituie suportul care va sta la baza analizelor periodice efectuate de specialitii n resurse umane n vederea aplicrii strategiilor de dezvoltare a companiei. 2. Analiza resurselor umane: Procesul implic i o evaluare a personalului prin raportare la nevoile viitoare ale organizaiei, n relaie cu etapele de dezvoltare a strategiei de afaceri elaborate. Analiza va fi orientat pentru a reliefa: talentele i abilitile angajailor; nivelurile de performan atinse; potenialul de dezvoltare; etapele i nevoile n carier. Pentru stabilirea necesarului calitativ de personal se face evaluarea performanelor actuale, precum i a potenialului pentru activitile de perspectiv. Se detaliaz pentru toi angajaii liste cu abilitile i talentele individuale i nivelurile de performan atinse. Se identific potenialul i nevoile de evoluie viitoare n carier. 3. Analiza i descrierea posturilor: Procesul are ca principal scop o cunoatere exact a coninutului i cerinele posturilor existente, precum i filierele de posturi care pot fi strbtute, condiiile necesare pentru promovarea angajailor n vederea realizrii unui optim de satisfacere a obiectivelor viitoare definite prin planul strategic de dezvoltare. 4. Planuri specifice de resurse umane: Activitatea se va desfura pe mai multe direcii: recrutare; monitorizare: integrare a necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung; dezvoltare a potenialului angajailor i a unor planuri de carier individual. 5. Monitorizarea implementrii: Compararea cerinelor organizaiei exprimate prin descrierile posturilor i necesarul cantitativ i calitativ de personal cu ceea ce exist - resursele umane din interiorul organizaiei permite conceperea i punerea n aplicare a planurilor operaionale specifice de recrutare, dotare, dezvoltare etc. Conducerea firmei trebuie, de la bun nceput, s decid care este nivelul su de implicare i rolul pe care i-l asum n planificarea i dezvoltarea carierei personalului. La nivelul individual, planificarea i dezvoltarea carierei este determinat de influenele trecutului educaie, valori morale, sociale, personale - necesitile prezente de natur profesional care corespund pregtirii i abilitilor, experienei i motivaiilor personale. Autoevaluarea, n paralel cu evalurile formale periodice realitate n cadrul sistemelor de gestiune specifice organizaiei
34
indic performanele actuale i poteniale, ct i direcia care trebuie urmat n procesul de perfecionare. Pentru sprijinirea angajailor n alegerea celei mai bune opiuni, organizaia dezvolt planuri de nlocuire a cadrelor, filiere de posturi i programe adecvate de perfecionare profesional. Responsabilii departamentului de dezvoltare a carierei trebuie s aib permanent n vedere amnuntul c preferinele individuale, care pot sta la baza evoluiei n filierele de posturi, joac un rol important. La intersecia celor dou domenii care privesc activitatea organizaional i cea individual de planificare i dezvoltare a carierei se afl aciunile de reconciliere care permit confruntarea planurilor ntreprinderii i ale individului n vederea ajustrii i modelrii necesare pentru obinerea unei coerene a nevoilor i ateptrilor fiecrei pri. Implementarea unui program de planificare i dezvoltare a carierei, n afara unui sistem coerent de gestionare a resurselor umane, poate avea consecine negative, att pentru individ, ct i pentru organizaie. Din perspectiva ntreprinderii, luarea n considerare a dorinelor individuale n vederea promovrii poate avea ca rezultat rmnerea fr acoperire a unor posturi. Pentru a evita aceast posibilitate, organizaia trebuie s pun accent pe planificarea sistematic a resurselor umane, pe existena unui plan de succesiune a cadrelor bazat pe informaii precise despre performanele angajailor i potenialul lor de evoluie n posturile respective. Din perspectiva individului, existena unui sistem performant de conducere a resurselor umane este la fel de important, deoarece el este sigur c informaiile de consiliere n carier primite au la baz opiuni care i pot satisface nevoile i aspiraiile personale, ct i poteniale recompense materiale n cazul n care ar opta pentru ele.
35
Fig III.3.Sistemul de planificare si dezvoltare a resurselor umane
Obiectivele planificrii carierei angajailor Toate etapele17 de planificare a carierei trebuie parcurse de specialitii compartimentului de resurse umane sau din cel de dezvoltare a carierei (existent acum n mai toate companiile multinaionale) mpreun cu angajaii cu potenial de promovare. Planul se configureaz n funcie de natura posturilor i de capacitile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului este benefic pentru ambele pri. Avantajele organizaiei: - sunt atrai i reinui angajaii performani; - se realizeaz fidelizarea angajailor;
17
Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, Editura RAI Imprimeria Coresi 1998
36
- se reduc costurile legate de fluctuaia de personal; - cresc performanele angajailor. Avantajele angajailor: - acumuleaz cunotine, experien i crete ncrederea n sine; - crete motivaia personal; - capt autoritate i expertiz profesional; - i dezvolt potenialul n vederea promovrii n ierarhia organizaiei. Prin planificarea carierei angajailor, organizaia va putea: 1. s informeze mai bine angajaii despre posibilele trasee profesionale n cadrul firmei; 2. s satisfac nevoile imediate i ateptrile de perspectiv ale angajailor; 3. s integreze angajaii n planurile de dezvoltare ale companiei. Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor la nivelul organizaiei. Plan de aciune Stabilirea traseelor carierei angajailor. Stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele. Comunicarea obiectivelor de performan. Stabilirea, mpreun cu angajaii, a seturilor de obiective n raport de care vor fi evaluate performanele. Se sugereaz activitile de pregtire necesare angajailor. Angajaii sunt consiliai s identifice obstacolele n carier. Angajaii sunt ajutai s identifice resursele care s le permit dezvoltarea carierei. III.3. Orientri i metode de planificare18 a carierei Cele mai multe organizaii transmit angajailor informaii elementare, doar despre programele i politicile de asisten profesional, opiuni de perfecionare, politici i practici de acordare a remuneraiei. Foarte puine sunt cele care ofer angajailor i detalii despre strategiile de promovare n carier. Amnuntele cu privire la cerinele posturilor i activitile de consiliere n carier continu s fie responsabilitile efului direct de la fiecare nivel organizaional. La nivelurile manageriale de mijloc sau la cele de natur tehnic, accentul este pus pe perfecionarea supraveghetorilor astfel nct acetia s poat asista i consilia planificarea carierei angajatului de care rspunde sau se ocup. 1. Tipuri de personal i de abordare a carierei Majoritatea programelor de planificare i dezvoltare a carierei sunt ghidate de interesele companiei. Ele sunt concepute doar pentru manageri aflai n stadiul de perfecionare profesional i pentru candidaii la posturile de conducere la nivel nalt. Thomas Gutteridge insist asupra faptului c, n majoritatea cazurilor, managementul organizaiilor consider c succesul n
18
37
carier ine n principal de angajat i se bazeaz pe capacitatea acestuia autocunoatere i de asumare a rspunderii pentru dezvoltarea profesional. Activitile de planificare i dezvoltare a carierei practicate de companii nu oblig managementul acestora s asigure angajailor succesul n carier. Planurile respective ajut personalul doar s ia decizii realiste i compatibile cu mediul intern i extern, n ceea ce privete postul, funcia sau cariera n ansamblu. n orice organizaie exist mai multe tipuri de angajai, clasificai n funcie de valoarea pe care o au sau de aportul la desfurarea activitii. Vedetele Sunt angajaii care realizeaz performane de excepie n organizaie sau cei care au un potenial de excepie, ceea ce le confer posibilitatea de a avea un traseu profesional fulgertor. Atenia managementului este ntotdeauna ndreptat asupra acestora n situaiile deosebite, dar i sistemul de motivare i recompensare este pe msura importanei de care se bucur. Profesionitii/experii Sunt angajaii cu potenial ridicat de avansare. Ei provin din rndul angajailor cu vechime, dar i dintre cei venii recent n organizaie. Pentru a atinge ns standardele dorite de organizaie, ei trebuie introdui n programe speciale de perfecionare profesional. Din aceast cauz ei sunt urmrii cu atenie de conducerea organizaiei, evaluai i orientai pentru a arde etapele trenante n pregtirea lor sau n evoluia n carier. Specialitii n formare Sunt angajaii cu performane medii i care au anse destul de reduse de avansare. Ei constituie majoritatea personalului existent n organizaii. n mod obinuit, managementul face greeala de a neglija aceast categorie de personal, atitudine care se manifest prin investiii minime n formarea i perfecionarea profesional. Personalul depreciat Constituie o categorie restrns de angajai, compus din cei care au performane sczute i care nu au anse de promovare n carier. Ei alctuiesc balastul din ntreprindere. Numrul lor poate crete n situaia n care managementul desconsider nevoile specialitilor n formare i chiar al profesionitilor i nu se ocup de dezvoltarea carierei lor. Demotivarea acestor angajai duce la migrarea lor n categoria balastului ntreprinderii. Dar, ceea ce este i mai grav, plafonarea lor poate afecta negativ moralul i eficiena celorlali colegi ai acestora din categoria profesionitilor. Teoretic, toi angajaii din organizaie trebuie s fie cuprini n planurile de gestionare a carierei. Practic, lucrul acesta se ntmpl destul de rar sau de greu, din mai multe motive: - unii angajai au realmente potenial redus de promovare; - unii angajai nu doresc pur i simplu s se implice n procesul de planificare i dezvoltare a carierei; - pentru unii angajai organizaia nu este dect un loc de trecere n vederea dobndirii experienei pentru a putea pleca ct mai curnd ntr-alta.
38
n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai.
2. Modele de planificare n carier Pe baza sarcinilor i responsabilitilor prezente, precum i a nevoilor de dezvoltare, angajaii i pot elabora mai nti sisteme de auto-evaluare a capacitilor, relaiilor de munc, aspiraii n privina carierei i apoi i pot planifica n mod direct cariera. Planificarea voluntar se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii sau creterii prestigiului profesional i salariului. Planificare impus este genul de planificare necesar, iniiat direct de angajat, pentru a evita situaii nedorite, cum ar fi de exemplu disponibilizarea. Modalitile de realizare a unui dintre aceste tipuri de planificare voluntar sau impus - vizeaz : identificarea intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier; evaluarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare; analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Fig III.4.Modele de planificare in cariera
Pe baza sarcinilor i responsabilitilor actuale, precum i a activitilor de dezvoltare, angajaii i pot elabora mai nti modele de auto-evaluare a capacitilor, relaiilor de munc, nevoilor n privina carierei i apoi planurile de carier specifice. Modelul ans noroc: Angajatul se bazeaz pe factori aleatori: ans, noroc etc. Pentru atingerea locului dorit n structura organizaiei este nevoie de perseveren i de abilitatea de a se afla la locul i momentul potrivit. Modelul, este adoptat de muli angajai, dei are o rat nalt de eec.
39
Modelul organizaional: Angajatul este privit ca o pies n sistemul de planificare a resurselor umane conceput de organizaie n funcie de nevoile ei. n cadrul acestui model se distinge abordarea de tip autoritar n cadrul creia planul de nlocuire este alctuit exclusiv de ctre organizaie, fr implicarea n luarea deciziilor a angajailor. O alt abordare este cea de tip mecanicist, care are la baz ntocmirea fiierelor de aptitudini prin evaluarea performanelor i a potenialului angajailor. Chiar dac aceast procedur este mai transparent, ea nu ine seama de opiunile salariailor. Modelul este acceptat cu mai mult uurin de ctre angajaii tineri, care consider c au nevoie de experien i mutarea de pe o poziie pe alta sau dintr-un post ntr-altul i ajut la mbuntirea abilitilor i dezvoltarea competenelor profesionale. Modelul auto-orientat/reconciliant: Este modelul cel mai eficient, deoarece angajailor li se ofer posibilitatea de a-i stabili planul de dezvoltare a carierei. Organizaia se implic numai la nivelul consilierii i asistenei necesare implementrii i evalurii carierei. Aceste planuri de carier n cadrul organizaiei sunt armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre salariai i reprezentanii managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i criteriile de dezvoltare etc. Urmeaz etapa de implementare a planurilor sus-menionate, de comparare a rezultatelor cu ceea ce s-a dorit i aplicarea coreciilor necesare, i reluarea proceselor. Planificarea carierei implic armonizarea nevoilor i oportunitilor organizaionale cu aspiraiile personale. Pentru a fi posibil i eficient, planificarea carierei trebuie s se bazeze pe sprijin i cooperare ntre management i angajai.
Fig III.4. Aciuni de susinere n carier
40
2. Ci de dezvoltare a carierei n organizaii Managementul carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea etapelor de evoluie i a nevoilor specifice ale fiecrui angajat:
Fig III.5. Ci de dezvoltare a carierei n organizaii
Elaborarea unor planuri realiste de carier prezint multiple avantaje att pentru organizaie, ct i pentru fiecare angajat n parte.
41
Pornind de la rezultatele acestui bilan, organizaia poate stabili pentru fiecare angajat un traseu profesional succesiune pe posturi bazat pe o pregtire profesional corespunztoare i motivant. 3. Traseul profesional ntr-o organizaie modern n mod tradiional, prin parcurgerea unui traseu profesional se nelege micarea ascendent ntr-o ocupaie sau domeniu de activitate, prin promovarea n posturi n funcie de pregtirea i experiena dobndite de angajat. n organizaiile cu structuri moderne se pot observa ns mai multe direcii de micare a angajailor n cadrul planurilor de carier proiectate de management. Micarea vertical: nseamn promovarea pe vertical a angajatului n domeniul su funcional i de pregtire profesional. Presupune dezvoltarea competenelor manageriale, perfecionarea cunotinelor i creterea experienei. Micarea orizontal: Este completarea i mbogirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o component sau segment de activitate la altul. Presupune completarea specializrii i dobndirea de noi aptitudini i comportamente. Micarea diagonal: Semnific promovarea pe vertical i mbogirea domeniului de activitate, prin transferul angajatului de la o component sau segment de activitate la altul. Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcional, concomitent cu poziionarea pe o nou treapt ierarhic. Oblig la dezvoltarea competenelor profesionale i manageriale. Este un sistem frecvent utilizat n organizaiile japoneze. Micarea centripet: Are loc pe orizontal i const n trecerea de la subdiviziunile organizaiei spre firma de baz. Presupune un grad nalt de adaptabilitate i conformitate din partea angajatului, traseul lui profesional fiind gestionat n mare parte numai de organizaie. Orice organizaie trebuie s abordeze orientarea carierei angajailor si ca o responsabilitate esenial pentru destinul ei. De multe ori ns se ntmpl c repartizarea responsabilitilor ntre angajai i angajatori nu este fcut dup criterii unanim acceptate. Organizaiile trebuie s neleag c valoarea cea mai important pe care o dein este cea uman, dat de cumulul de expertiz i
42
profesionalism ale angajailor si. n acest cadru general de apreciere a responsabilitilor ce le revin n gestionarea resurselor umane, managerii trebuie s parcurg o serie de pai obligatorii: a) Crearea unui departament (sau a unei funciuni singulare) care s fie responsabil de dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane; b) Efectuarea unui audit funcional n cadrul cruia s se fac punerea n hart a responsabilitilor care sunt de ndeplinit n ntreprindere; c) Alctuirea unei strategii de resurse umane care s fie n concordan cu planurile de dezvoltare strategic a firmei; d) Analiza amnunit a personalului existent, a competenelor acestuia, a importanei singulare, precum i a relaiilor profesionale i a canalelor de comunicaie pe care fiecare individ sau grup le folosete n activitatea curent; e) Stabilirea unui program de dezvoltare profesional a tuturor angajailor, prin cursuri de training, sisteme de evaluare periodic a performanei individuale i de cretere profesional, n urma unor rezultate deosebit de bune. Numai astfel angajaii vor putea s estimeze cu acuratee maxim drumul carierei lor viitoare, cu toate responsabilitile i privilegiile pe care le implic. Dac aceti pai nu sunt parcuri, urmeaz ca ntreprinderea s suporte numai efecte negative de pe urma lipsei de grij pe care ar fi trebuit s o manifeste fa de angajaii si. Iat doar cteva dintre consecinele posibile: Angajaii vor vedea relaia lor cu ntreprinderea ca fiind antagonist, fiecare parte ncercnd s obin de la cealalt ct mai mult n schimbul a ct mai puin. Angajaii vor ncerca n mod constant s se eschiveze de la responsabilitile pe care le au, dar vor solicita acelai pachet de compensaii ca i cum i-ar fi ndeplinit sarcinile n mod corespunztor. Loialitatea angajailor fa de firm va fi minim, cu toate consecinele uor de bnuit care deriv de aici. Pierderea controlului asupra activitii unitii este cel mai important efect pentru manager, avnd consecine dezastruoase asupra profitabilitii firmei pe termen mediu spre lung. Scderea poziiei concureniale va determina pierderea potenialului de dezvoltare a firmei i, n cele din urm, va duce la la faliment. 4. Filierele de posturi Planificarea i dezvoltarea carierei profesionale implic i stabilirea unor trasee logice de evoluie a angajailor n companie. Aceast imagine n dinamic presupune reflectarea micrii oamenilor n cadrul organizaiei. Pentru realizarea ei este ns nevoie de proiectarea unor succesiuni de posturi, pe niveluri diferite. Proiecia constituie traseul (filiera) posturilor pe care l vor parcurge angajaii ctre poziii sau niveluri ierarhice superioare. n general, specialitii n resurse umane construiesc filiere de posturi n acelai domeniu de activitate. Traseele de evoluie n carier a angajailor
43
urmeaz trepte ierarhice. Promovarea ntr-un post superior ierarhic presupune ocuparea celui mai nalt post n cadrul nivelului ierarhic anterior. n practica firmelor multinaionale s-a constatat n ultima vreme tendina de aplatizare a structurilor organizaionale i, n mod implicit, reducerea nivelurilor ierarhice. Acest lucru oblig la regndirea sistemului de filier a posturilor i de motivare corespunztoare a angajailor. Managerii acestor companii recurg la metoda promovrii angajailor dintrun domeniu ntr-altul. Acest procedeu de migrare ntr-o zon apropiat de specializarea angajatului este foarte profitabil pentru angajai, dar i mai mult pentru organizaie. Oamenii dobndesc o experien profesional mai vast, iar organizaia nu mai consum timp i bani pentru recrutarea i selecia unui candidat din afar. Trecerea dintr-un domeniu n altul de activitate se face prin utilizarea pasarelelor. n cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic ntr-altul prin schimbarea domeniului, angajatul trebuie s ajung la un anumit post n domeniul anterior, pentru a se putea perfecta trecerea respectiv. 5. Managementul potenialului de nlocuire Rolul organizaiei n gestionarea potenialului de nlocuire presupune planificarea postului i transpunerea, la scar mai mic, a modelului general de planificare a sistemelor deschise la poziia/postul respectiv din organizaie. Spre exemplu, n cadrul analizei postului de ef de echip, va trebui s se urmreasc: 1. Cine sunt pretendenii sau succesorii pentru acea poziie? 2. Ce ateapt pretendenii sau succesorii de la postul respectiv? 3. Cum ar putea schimba mediul prioritile fa de un anumit candidat n decurs de civa ani? 4. Cum se vor schimba ateptrile pretendenilor sau candidailor pentru postul respectiv? 5. Ce implicaii pot avea aceste ateptri pentru postul n discuie? Pentru aflarea rspunsurilor la ntrebrile enumerate mai sus, vor trebui luai n consideraie i factori conjuncturali cu impact general la nivelul organizaiei, generai de: schimbarea tehnologiilor; creterea continu a competitivitii la nivelul organizaiilor; apariia de noi tipuri de organizaii sub impactul tehnologiei informaiei; schimbarea valorilor sociale. n aceste condiii, desigur c devine tot mai dificil s se discern ntre ceea ce ar trebui s constituie specificul unui post i care ar fi modalitatea de nlocuire a personalului i pregtirea lui pentru poziii supuse continuu schimbrii. O implicaie major n managementul potenialului de nlocuire o reprezint faptul c angajaii vor avea nevoie de dobndire/mbuntire a comportamentului i a unor deprinderi speciale, mai mult dect acumularea cunotinelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie de deprinderi de management, de coordonare i control pentru a putea funciona ntr-o structur organizaional mai fluid i mai turbulent.
44
Pentru aprecierea abilitilor i potenialului angajailor, managementul are la dispoziie diferite metode, ntre care cele cantitative (obiective) i calitative (subiective) sunt cele mai utilizate. Pe baza acestor evaluri, asociate cu nevoile i ateptrile individuale, organizaia comunic angajailor oportunitile i le ofer consultan i sprijin n vederea atingerii elurilor stabilite de comun acord. III.4. Analiza operaional a forei de munc Gestionarea19 carierelor presupune un efort organizat, formalizat i planificat de echilibru ntre interesele individuale profesionale i nevoile de resurse umane ale organizaiei. n linii mari, se poate spune c planificarea resurselor umane se desfoar n dou faze: una analitic, i alta decizional. La rndul lor, acestea se deruleaz pe dou niveluri: unul strategic i altul operaional. Pornind de la planificarea strategic a resurselor umane, specialistului n resurse umane i revine sarcina de a aprofunda analiza la nivel operaional, pentru gestionarea potenialului de nlocuire a personalului. Planificarea operaional a resurselor umane se bazeaz deopotriv pe analiza nevoilor interne de munc ale organizaiei i pe oferta intern (disponibilitile de personal). Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantitii (numrului) de personal disponibil n organizaie sau sub aspectul calitii (performanei) angajailor. 1. Analize cantitative Analizele cantitative nsumeaz mai multe tipuri de investigare a ofertei interne de for de munc: inventarul resurselor umane, rularea de personal i la micrile interne. Toate aceste metode sunt eseniale pentru realizarea unei bune planificri a resurselor umane i se folosesc n funcie de nevoi i de contextul organizaional. Inventarul resurselor umane Inventarul resurselor umane const n descrierea numeric a tipului de personal de care dispune ntreprinderea pe categorii de personal (manageri, funcionari, specialiti etc.), vrst i vechime. n funcie de nevoi, inventarul resurselor umane poate fi extins i asupra altor aspecte, precum: analiza personalului n funcie de clasa salarial, instruire, experien profesional, interese legate de cariera individual etc. Inventarul poate cuprinde i alte elemente, n funcie de nevoile specifice ale organizaiei. Informaiile obinute cu ajutorul acestui instrument de analiz sunt ns utile numai n msura n care sistemul de culegere a datelor este conceput corespunztor nevoilor i actualizat periodic. Inventarul resurselor umane sub aspectul vrstei faciliteaz identificarea
19
Victor Lefter, Aurel Manolescu; Managementul resurselor umane - editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995;
45
problemelor legate ieirile la pensie a angajailor, stabilirea unor sisteme de beneficii i compensaii specifice nevoilor vrstei, posibilitile de avansare pentru fiecare i insatisfaciile care pot aprea, blocrile de filiere n promovare, mbtrnirea personalului i lipsa cadrelor tinere necesare pentru asigurarea potenialului de nlocuire, creterea fluctuaiei etc. Acelai tip de analiz se poate extinde i prin introducerea datelor legate de sex, ceea ce ofer posibilitatea identificrii, spre exemplu, a unor sectoare de activitate n care acestea sunt slab reprezentate sau excluse. Inventarul poate fi efectuat folosindu-se i informaiile privitoare la clasele salariale pentru a identifica problemele generate de cheltuielile cu personalul, cauzele scderii performanei la anumite persoane sau categorii de angajai etc. Analiza rulrii i matricea tranziiei Analiza rulrii constituie un alt instrument la ndemna specialitilor n resurse umane strict necesar pentru a se putea anticipa i planifica din timp disponibilitile de personal. n cadrul acestui tip de analiz se identific rata fluctuaiei personalului ntr-un anumit interval de timp. Calcularea se face prin raportul dintre numrul de salariai care au prsit organizaia i numrul total de salariai. R = Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea Numrul total de salariai Cele mai multe companii se mulumesc doar cu o cifr global, ceea ce poate conduce la o imagine confuz asupra ratei fluctuaiei personalului. Pentru a obine informaii ct mai apropiate de realitate, calcularea ratei rulrii se poate face n funcie de numrul de salariai la nceputul perioadei, efectivul mediu anual sau cel lunar. Calcularea exact a procentelor nu permite totui cunoaterea numrului de compartimente sau de posturi afectate. Efectele asupra organizaiei sunt diferite, n funcie de calitatea i repartiia personalului care o prsete. Una este s plece un grup de angajai din aceeai secie n acelai moment i altceva reprezint plecarea aceluiai numr de oameni pe parcursul unui an de zile i din compartimente de lucru total diferite. De asemenea, cu ajutorul acestui instrument de msur nu se poate evidenia raportul dintre vechimea n munc i probabilitatea de a prsi ntreprinderea. Statistic, a fost demonstrat c plecrile mai dese apar n perioada primelor luni sau ani de la angajare i scad cu trecerea timpului. Cercetrile ntreprinse asupra organizaiilor indic faptul c numrul plecrilor angajailor se diminueaz dup trei ani de vechime n aceeai unitate. 2. Analize calitative Analiza performanelor i potenialului Analiza performanelor const ntr-un proces complex de evaluare a performanelorangajailor i are ca scop depistarea punctelor slabe i a punctelor tari. n general, obiectivul urmrit trebuie s fie stabilirea concordanei performanelor individuale cu misiunea i obiectivele
46
organizaiei. Analiza performanelor are, prin definiie, o dubl conotaie: este destinat a genera o corecie n raport cu situaia existent i reprezint semnalul de debut al unei noi etape privind gestionarea resurselor umane. Este una dintre cele mai detestate i controversate activiti dintr-o ntreprindere. Studiile efectuate arat c 50% dintre angajai nu consider eficiente sistemele formale de evaluare. n ntreprinderile mici, de regul, superiorul ierarhic apreciaz subalternii pe baza observaiilor acumulate n timp. Metoda este una informal i cu un grad destul de mare de subiectivism. n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial metoda formal - care se aplic periodic i uniform n toate cazurile. n orice situaie ns, rolul superiorului ierarhic este foarte important n ridicarea nivelului performanei oamenilor. Din punct de vedere tehnic, informaiile sunt clasate ntr-o form convenit de ctre companie, care const ntr-o parte de stabilire a obiectivelor (completat pe formular la nceputul fiecrui an); o parte de evaluare/msurare a atingerii acestor obiective; o seciune referitoare la comportamentul demonstrat pe parcursul anului; o seciune privitoare la nevoile individuale de dezvoltare i ateptrile fiecrui angajat n ceea ce privete cariera pentru urmtorii 1-3 ani. Exist, de asemenea, o seciune n care fiecare poate face comentarii privitoare la oricare dintre subiectele discutate n timpul evalurii i poate s ia n discuie orice subiect de important. Documentul este semnat de ctre angajatul supus evalurii, de ctre cel ce face evaluarea (eful direct) i de ctre supervizorul efului direct. Ultima semntur are menirea de a certifica faptul c evaluarea este obiectiv i are la baz o documentaie adecvat. Procesul de analiz este cu destul de dificil, iar reuita sa depinde de respectarea unor condiii: - identificarea parametrilor ce vor fi evaluai; - popularizare/informare asupra obiectivelor evalurii la nivelul ntregii organizaii (n mod special, n raport cu cei ce vor fi evaluai), presupunnd implicarea nemijlocit a conducerii; - stimularea unei atmosfere favorabile performanei, de natur emulativ; Analiza performanelor este absolut necesar pentru luarea unor decizii privind: - instituirea i acreditarea unor proceduri de evaluare obiectiv care completeaz imaginea oferit de rezultate/performane; - nevoile de pregtire ale personalului; - stabilirea recompenselor i eliberarea dintr-un post; - identificarea direciilor de dezvoltare potrivite fiecrei persoane n parte. Analiza presupune anumite costuri (de multe ori apreciabile!), legate de mijloacele materiale folosite i de plata personalului folosit n aceast activitate, dac se recurge la servicii de specialitate din partea consultanilor externi. De aceea, nivelul total al cheltuielilor i proporia compensrii lor, avantajele probabile prin mbuntirea performanelor trebuie luate n considerare n alegerea i aplicarea unei anumite metode de evaluare. Opiunea pentru un tip de evaluare va fi, n ultim instan, determinat de utilitatea aplicrii acesteia, deci de avantajele obinute.
47
Analiza potenialului angajailor este, pe ct de important, pe att de delicat i dificil de realizat. Analiza potenialului presupune estimarea randamentului angajailor n viitor, n condiii noi stabilite n conformitate cu obiectivele urmrite de organizaie. Acest lucru implic identificarea acelor competene i comportamente necesare n contextul schimbrilor planificate ce se vor ntreprinde. Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la ntrebrile: Ce ar trebui s fac persoana? Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul ocupat? Ce se cunoate despre aceast persoan pentru a putea prezice succesul n posturile viitoare: - n ce msur a ndeplinit angajatul fiecare dintre obiectivele stabilite? - ct de bine a muncit angajatul n raport cu responsabilitile postului su? - care sunt punctele tari i zonele de dezvoltare ale persoanei respective? Cum se msoar corect indicatorii reinui? Managerul de resurse umane are la dispoziie o serie de instrumente de analiz i evaluare a potenialului angajailor: observarea, testarea psihometric i prin simulare etc. Pentru a le pune n aplicare este ns necesar att pregtirea celor care vor face efectiv evaluarea oamenilor (managerii de la toate nivelurile organizaiei), ct i angajailor care vor fi supui acestui proces, pentru a le induce o atitudine participativ, un optim motivaional cu virtui mobilizatoare care favorizeaz dezvoltarea. Definirea potenialului se poate realiza prin abordarea axelor principale care configureaz particularitile traseului fiecrei persoane n carier: 1. Dorina de a evolua: Reprezint motorul esenial i const n dorina de a aciona i de a deveni. Aceast dorin trebuie ns privit n relaie direct cu intensitatea ei. Muli au, desigur, dorina de a reui, de a ctiga mai muli bani, de a da ordine, de a fi recunoscui .a.m.d. Dar ct dureaz aceast dorin? Intensitatea dorinei este unul dintre factorii eseniali pentru a trece la aciune. De aceast dorin depinde energia desfurat pentru a reui i capacitatea de a face alegerile. 2. Capacitatea de a aciona: Capacitatea de a aciona presupune inteligen, dar i aptitudini, pregtire i experien. Pentru a putea conduce i lua decizii, asuma responsabiliti n situaiile cotidiene de lucru i, cu att mai mult, n conjuncturi critice este necesar cunoaterea limitelor personale. 3. Posibilitatea de a face: Dorina de a evolua i capacitatea de a ntreprinde sunt bagaje personale, dobndite. Ele depind numai de individ. Posibilitatea de a face este ns circumstaniat de o serie ntreag de factori externi, care nu mai depind de forele proprii, de competene sau voin: timpul, banii, familia, sntatea, mediul etc. Dac ambiiile sunt mari, o persoan cu potenial va cuta s gseasc soluii pentru a depi
48
obstacolele i pentru a-i mbunti ansele prin folosirea oportunitilor i punerea n valoare a punctelor tari. Organizaia are la dispoziie o serie de metode prin care poate interveni pentru susinerea dezvoltrii potenialului angajailor: Formarea n interior. Pentru posturile de la nivelurile inferioare este efectuat de obicei de eful direct. Pentru a putea ndruma efectiv, el trebuie s ncurajeze angajaii s-i identifice punctele tari i pe cele slabe, apoi s-i ajute s-i sporeasc performanele. nvarea activ. Angajatului i se pun la dispoziie suporturi teoretice, instruciuni sau manuale de utilizare i este ndrumat n timp ce execut o activitate sau o procedur nou. Aceast form de dezvoltare profesional se mai poate efectua prin dezbaterea problemelor n cadrul grupurilor de lucru sau prin intermediul proiectelor de grup. Formarea extern. Pentru posturile de la nivelurile superioare se realizeaz prin intermediul cursurilor intensive special alese pentru dezvoltarea unor aptitudini sau abiliti, cursuri de specialitate sau programe de lung durat pentru specialitii aflai n posturile cheie din organizaie. Mentoratul. Angajatul nou este ndrumat de unul dintre specialitii cu vechime n organizaie, ntr-o relaie de tip mentor-discipol. Tutoratul. ndrumarea noilor angajai, asemntoare mentoratului, urmeaz un plan de dezvoltare bine stabilit, cu etape de dezvoltate dup care se efectueaz verificri formale. Coaching. Instruirea noilor angajai, bazat pe impulsionarea i facilitarea nvrii, este efectuat constant de ctre managerii de la diferite niveluri din organizaie, cu scopul de a-i ajuta s-i ndeplineasc obiectivele i sarcinile de munc; n traducere ar nsemna antrenarea angajatului pentru dezvoltarea competenelor i abilitilor profesionale. Workshop. Const n crearea unor ateliere de lucru, ntlniri formale n care participanii dezbat sau experimenteaz idei, procese, activiti etc. cu scopul mbuntirii acestora pe baza mprtirii n comun a experienei de munc. mbogirea posturilor. Angajatul este pus s efectueze sarcini noi i s-i asume alte responsabiliti, ceea ce conduce la mbogirea cunotinelor, competenelor i experienei, fcndu-l mai apt pentru evoluia n carier. Delegarea. Const n acordarea libertii/autoritii angajailor de a avea iniiativ i de a lua decizii n anumite limite bine definite. Rotaia posturilor. Angajatul este continuu condus spre zone de activitate apropiate, din acelai domeniu de activitate sau din zone apropiate, ceea ce implic o diversificare a sarcinilor, stimuleaz mobilitatea i flexibilitatea. Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiz i dezvoltare a potenialului permite stabilirea unor legturi mai bune ntre strategia organizaiei i utilizarea resurselor umane, dar i ameliorarea relaiilor dintre cadrele superioare i specialitii n resurse umane. Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei
49
Succesul planificrii i dezvoltrii carierei depinde de felul n care sunt dozate i armonizate eforturile organizaiei n general, ale efului ierarhic n special i ale angajatului, n particular.
Fig III.6. Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei
Organizaia poate contribui substanial la mbuntirea aprecierii individuale, ajutndu-I pe angajai s se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale, chestionarelor etc. Etape n dezvoltarea planului de carier: Evaluarea individual a propriilor interese, abiliti i etape de dezvoltare a carierei. Comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei. Consilierea angajailor n vederea stabilirii unor obiective realiste. Planificarea carierei n vederea atingerii scopurilor propuse.
50
Fig III.7. Planificarea si dezvoltarea potentialului de inlocuire
51
Managementul carierei angajailor presupune, n afar de un plan strategic de dezvoltare a afacerii, o corect gestionare a posturilor din organizaie i o foarte bun cunoatere a angajailor, sub aspectul performanelor, personalitii i comportamentului. Pornind de la aceste concepte, specialistul n resurse umane poate apoi s stabileasc, de comun acord cu angajaii i superiorii acestora: principalele responsabiliti ale postului; perioada de planificare a carierei (numr de ani); obiectivele urmrite n carier; paii care trebuie parcuri pentru atingerea obiectivelor; resursele necesare pentru atingerea obiectivelor; sistemul de evaluare a progresului nregistrat pentru atingerea obiectivelor. Planul de dezvoltare sau de aciune trebuie s conin descrierea unui traseu profesional foarte detaliat, realist i cu mai multe ci alternative n cadrul companiei. n cazul n care n companie exist consilieri speciali desemnai n vederea dezvoltrii carierei, acetia vor avea grij s ghideze pas cu pas angajaii i chiar s se ocupe cu prioritate de pregtirea i orientarea celor cu potenial deosebit ori apare o oportunitate.
52
Capitolul IV
Identificarea factorilor de succes in cariera la SC Ness Technologies SRL

IV.1. Prezentarea firmei Ness Romnia SRL activeaz de mai bine de 14 ani ca deschiztor de drumuri n domeniul noilor tehnologii i a devenit treptat unul dintre liderii furnizorilor de servicii IT din Romnia, lucru confirmat de numeroase proiecte de succes i clieni mulumii. Procesul de integrare a fost finalizat n martie 2005, cnd Ness Romnia (anterior Radix Company SA) a devenit parte din Ness Technologies, companie internaional de renume n piaa IT. Ness Romnia - furnizor de prim rang pentru soluii i servicii IT Ness Romnia are implementat un Sistem de Management al Calitii, care ndeplinete cerinele standardului ISO 9001, i standarde interne de referin: proceduri Sarbanes Oxley, auditare Ernst&Young. Timp de doi ani consecutiv (2005-2006), Ness Romnia a primit din partea IBM Romania diploma de excelen pentru ntreaga contribuie adus promovrii soluiilor IBM n domeniul utilitilor. Ness Romnia a fost clasificat de ctre Pierre Audoin Consultants (PAC), companie european de cercetare de pia i consultan strategic, ca ocupnd locul 5 pe piaa serviciilor IT din Romnia, locul 1 pentru sectorul utilitilor n SITS i locul 4 pentru Project Services n SITSI@ 2006 (Software and IT Services Industry), cel mai reprezentativ program de cercetare al companiei PAC, care acoper ri din Europa de Vest i de Est, precum i din Statele Unite. Conform ultimului studiu PAC, ERP Romnia 2006, Ness Romnia ocup locul 3 la categoria ERP Related Services, locul 3 la seciunea Leading ERP System Integrators i locul 6 n cadrul ERP Leading Players. Ness Romnia s-a poziionat pe un onorant loc 47 n Top 100 al celor mai bune companii pentru care merit s lucrezi 2006, editat de Revista Capital (parte a trustului de presa Ringier) n colaborare cu GFK Romania (renumit institut de cercetare de pia). Ness Romnia - resurse profesionale de excelen i specializare pe verticale de business Rejectnd activitile de afaceri ale clientului, Ness Romnia este capabil s furnizeze nu doar o soluie care s funcioneze, dar i o soluie specific, de natur s susin direct afacerea acestuia. Ness Romnia s-a specializat pe verticale de business care concentreaz knowhow-ul specific sectorului respectiv. Ness Romnia i selecteaz cu grij tehnologiile IT cu care lucreaz i ntotdeauna le alege pe cele funcionale, testate n timp i deschise la upgrade-uri ulterioare. Partenerii strategici ai Ness Romnia includ SAP, Microsoft, Oracle, IBM, HP, Cisco, Symantec,
53
Advantys, SUN. n acelai timp, Ness Romnia i propune s fie independent din punct de vedere tehnologic - pentru a aborda fiecare proiect fr noiuni preconcepute privind tehnologia care urmeaz a fi implementat i pentru a selecta soluia optim bazat pe analiza detaliat a nevoilor clientului. Abilitatea Ness Romnia de a livra servicii i soluii care s genereze valoare adugat pentru client se bazeaz pe mai multe competene cheie: buna cunoatere a pieei IT, implementarea eficient a soluiei optime bazate pe nelegerea profund a activitii clientului, utilizarea unor modele de parteneriat IT exibile, accesarea competenelor globale de care dispune. Dintre clienii Ness Romnia: Electrica, SRR, CEZ, MAE, Primria Bucureti, BRD, ENEL, Hidroelectrica, COCA COLA HBC, Primria Iai, R.A.J.A.C., Suc. CNE-Invest Cernavod, ARR, Univ. Al. I.Cuza, Vodafone, Eximbank, CNCAN, GFR, Unirea S.A., Univ. Tehnic Gh. Asachi Iai, Orange, BRD. Ness Technologies n lume Ness Technologies (NASDAQ: NSTC) este un furnizor global de servicii i soluii IT create pentru a mri competivitatea i eficiena clienilor. Cu specializri n outsourcing i offshore, integrare de sisteme i dezvoltare de aplicaii, software i consultan, asigurarea calitii i instruire, Ness deservete un portofoliu de peste 500 de companii listate la burs, att din sectorul public, ct i din sectorul privat. Avnd peste 7500 de angajai, Ness i desfoar activitatea internaional n 16 ri din America de Nord, Europa i Asia i are dezvoltate numeroase parteneriate n ntreaga lume. Cteva motive principale pentru a alege Ness ca partener IT: Specializarea pe verticale de business. Abordarea pe verticale de business ne permite s construim o punte solid ntre IT i nevoile unei afaceri, maximiznd valoarea adugat adus afacerii clientului prin punerea la dispoziia sa a know-how-ului i experinei specifice pe care o deinem. Expertiza local, model de livrare global. Conceptele noastre unice de modele de livrare (Ness Smart-Sourcing i Ness Best-Shore) extind modele tradiionale de livrare utilizate de companiile de IT n general. n plus, pe lng accesarea know-how-ului la nivel global, Ness poate pune la dispoziia clienilor echipe de experi de nalt clas prin intermediul centrelor sale de dezvoltare best-shore, ce au costuri competitive, i utiliznd toate resursele profesionale de care dispune la nivel global, pentru optimizarea calitii serviciilor livrate i a costurilor conform cerinelor impuse. Furnizor de soluii end-to-end. Portofoliul complex de soluii oferite (oferind suport IT pentru toate procesele de afaceri importante) i o gam larg de servicii (de la strategie IT i consultan pentru implementare i integrare pn la servicii de suport i outsourcing) permit clienilor notri s aleag, cu deplin i ndreptit responsabilitate, Ness ca partener strategic IT. Focus pe Inovaie i Parteneriat. fiinnd cont permanent de o utilizare optim a investiiilor IT existente la un client, Ness ofer tehnologii de nalt clas cu ajutorul numeroaselor parteneriate strategice ncheiate cu importante companii globale: Microsoft, SAP, Oracle, Cisco, IBM, HP, Business Objects, Documentum, i-flex solutions i multe altele.
54
Succes i continu dezvoltare. Ness este o companie suficient de puternic pentru a fi un real partener pentru clienii de talie mare, dar n acelai timp suficient de dinamic i tnr pentru a rmne flexibil. Modele de livrare inteligente. Ness deine o vast experien global n ceea ce privete diferite modele de livrare. Activitile de off-shore development, outsourcing i Managed Labs desfurate n Bangalore, India, sunt utilizate de numeroi clieni din ntreaga lume (peste 1,300 angajai). Ness pune la dispoziia clienilor si din Europa Centrala i de Est resurse tip NearShore, localizate n Slovacia i servicii de outsourcing n Cehia, Slovacia i Romnia. Ness Romnia deine o poziie important pe piaa IT din Romnia, fiind recunoscut ca un integrator de sisteme informatice profesionist i un furnizor de soluii i servicii IT de ncredere, cu experien considerabil i know-how extins, cu expertiz de nivel global i un istoric impresionant de proiecte de succes. Tendinele care se manifest n piaa utilitilor foreaz companiile de utiliti s i modifice strategiile IT i s adopte soluii tehnologice moderne i competitive. Sectorul utilitilor este unul din sectoarele cheie n care activeaz Ness. Lista de clieni include civa din cei mai mari productori i distribuitori de electricitate, gaz, cldur i ap din Romnia. Ness are, la nivel global, peste 400 de consultani profesioniti pentru acest sector, consultani care cunosc ndeaproape nevoile i procesele interne ale companiilor de utiliti, precum i cele mai noi progrese n acest domeniu. Clienii au ncredere n experiena IT precum i n cunotinele privind nevoile mediului de business n continu schimbare, mai ales n ceea ce privete consolidarea industriei utilitilor i a liberalizrii pieei. Unul dintre punctele forte ale Ness Romnia este naltul nivel profesional al managementului de proiect. Compania are manageri de proiect experimentai, capabili s conduc proiecte extrem de vaste i complexe. Suntem convini c o analiz profund i detaliat a nevoilor i situaiei curente a unui client, mpreun cu un plan de proiect realizat cu atenie sunt cheia succesului oricrui proiect. Analizm de asemenea ameninrile i riscurile fiecrui proiect i programm paii ce trebuie urmai pentru eliminarea sau soluionarea lor n avans. Firma deine un portofoliu complet de soluii care ofer clienilor avantaje competitive, i ajut s i mbunteasc productivitatea, s i reduc costurile i s reacioneze flexibil la mediul de business n continu schimbare, susinndu-le dezvoltarea. Managementul Relatiei cu Clienii (CRM) Sisteme de plat i facturare Business Intelligence & Data Warehousing Managementul Documentelor (DMS) Integrare de aplicaii de tip Enterprise (EAI) Enterprise Asset Management (EAM) Enterprise Resource Planning (ERP) Supply Chain Management (SCM) Geographic Information Systems (GIS) Asigurarea calitii, testare i tuning
55
Control and metering solutions, real-time systems Sisteme informatice speciale pentru utiliti Sisteme de telecomunicaii Infrastructur i securitate
Servicii oferite Compania ofer un portofoliu complet de servicii n domeniul tehnologiilor informatice, integrare de sistem i managementul programelor. Este gata s devina partener n managementul IT al companiei clientului i sa sprijine sistemul su informatic la orice nivel. Analiza i consultan strategic IT Design de soluie Custom development Body shop Modele de livrare exibile care includ proiecte IT de anvergur, dezvoltri offshore/ nearshore i mentenan IT outsourcing Training, service i suport Serviciile oferite ce includ consultana strategic, training, service i suport, acoper un ciclu de via IT complet, de la consultan pn la suport postimplementare. nelegerea profund de ctre Ness Romnia a cerinelor i tendinelor pieei utilitilor este reectat de portofoliul nostru de servicii oferite. Cele mai importante arii de aciune sunt: A. Enterprise Resource Planning (ERP) - SAP, Oracle e-Business Suite B. Customer Relationship Management (CRM) SAP, Siebel Serviciile i soluiile ERP la cheie ofer asisten n automatizarea, computerizarea i demararea tranzaciilor din organizaie. mpreun cu echipa clientului, echipa Ness coordoneaz cu atenie i implementeaz cea mai bun soluie folosind produsele potrivite, testate n timp, cu arhitectura corect. n timp ce administrm proiectele tehnologice de-a lungul ciclului lor de via, ne asigurm c ele rspund nivelului solicitat de servicii i ofer ansa dezvoltrii odat intrate n producie. Perspectiva noastr flexibil se focalizeaz nu numai pe livrarea de servicii cu costuri sczute, dar i pe oferirea unor tehnologii i management pentru a spori i maximiza investiiile actuale i viitoare n IT ale clientului. Soluiile noastre ERP sunt integrate de obicei cu aplicaii de Supply Chain Management (SCM), CRM, Product Lifecycle Management, i aplicaii Supplier Relationship Management. C. Customer Information Systems (CIS) - SAP IS-U/CCS D. Enterprise Asset Management (EAM) - SAP, Passport E. Enterprise Application Integration (EAI) - SAP Netweaver, Oracle, BEA Ness ofer soluii EAI care se focalizeaz pe crearea de platforme de infrastructur software pentru a simplifica conectivitatea ntre aplicaii eterogene i sisteme de business diferite. Integrm i potenm investiiile clientului n sistemele curente i transformm organizaiile permind aplicaiilor s i asume noi responsabiliti n timp ce dau posibilitatea
56
distribuirii informaiei dincolo de graniele lor. Ness realizeaz soluii complete care integreaz procese i furnizeaz o structur fiabil pentru schimbul de date cu partenerii de afaceri. Secretul succesului nostru include cunoaterea diferenelor ntre aplicaii precum i ntre structurile datelor i selecia unei platforme de integrare fiabil i de cea mai bun calitate. F. Quality Assurance, testare si optimizarea sistemelor - Mercury G. IT Governance - Mercury H. Infrastructur i securitate Soluii de Securitate a Informaiilor Soluii de Networking DRP, Arhivare i Soluii de Backup Sisteme de Enterprise Management Server Consolidation Server Based Computing Upgradarea Sistemelor (Windows 2003, Servere de Exchange, Baze de Date) Maximizarea eficienei operaiunilor de infrastructur este posibil prin realizarea unui echilibru ntre fiabilitate, securitate i satisfacie, construit pe baza unui management inteligent al capabilitilor. Soluiile noastre de infrastructur sunt customizate pentru a se adresa nevoilor diverse ale clienilor notri pentru construirea unui sistem la cheie. nc de la nceput i pn la implementarea final, construim, meninem, actualizm i integrm pentru a v oferi un sistemde infrastructur IT performant. I. Integrare de sisteme
Structura organizatoric Societatea comercial Ness Romania SRL dispune de o structur organizatoric functional. Autoritatea functional este ncredinta directorilor executivi care au putere de reglementare si de control asupra ansamblului activitilor exercitate n cadrul societii si care decurg din functiunea respectiv. A. Functiunea de planificare si functiunea de productiv B. Functiunea comercial C. Functiunea de asigurarea calitii D. Functiunea tehnic E. Functiunea mecano energetic
57
F. Functiunea financiar contabil G. Functiunea de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor societii comerciale, utilizarea rational a acestora, dezvoltarea competentei profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale precum i activiti administrative si de protocol. Aceste activiti sunt coordonate de Directorul de resurse umane si sunt cuprinse n cadrul Serviciului OrganizareSalarizare, Serviciului Personal-nvmnt, Serviciului Administrativ. Functiunile enumerate sunt subordonate managerului societii. S.C. Ness romania SRL are urmtoarea structur de conducere: a) A.G.A. (organizatie de conducere ce decide asupra activitii societii i asigur politica economic i comercial); b) Managerul societii care detine deplina putere n conducerea, organizarea si gestionarea activitii societii comerciale; c) Comitetul de director format din directorii care asigur ndeplinirea funciilor organizatorice de mai sus. Firma are un numar de 200 de angajati la nivelul tarii in Bucuresti si Iasi unde sunt cei mai multi angajati, functia predominanta este consultant SAP. Departamentul de resurse umane Functia Resurse Umane sau functia de personal urmreste s asigure societatea comercial cu for de munc calificat necesar realizrii sarcinilor de plan. Aceast funcie se refer la: recrutarea, selectionarea, ncadrarea, promovarea, retribuirea, pregtirea profesional i specializarea salariailor din cadrul ntreprinderii. Efectivul S.C. Ness Romania SRL are media de vrst de 28 de ani si o bun pregtire profesional. Aproximativ 89% din personal este calificat prin absolvirea unei facultati in domeniul tehnic, economic sau informatic i doar 11% sunt absolveni de liceu. S.C. Ness Romania SRL procedeaz la analiza, evaluarea i clasificarea posturilor functie de anumite criterii fundamentate tehnic si economic, astfel nct n interiorul sistemului de salarizare s existe o relatie motivant ntre cstigul financiar si performanta real n munc. Politica salarial a societii const ntr-o remunerare competitiv direct corespondent cu productivitatea muncii realizate. Exist preocuparea de a asigura o corelatie ntre numrul de salariai i volumul contractelor pentru a asigura eficienta fortei de munc. Primirea ofertelor privind ocuparea posturilor vacante are n vedere pregtirea profesional (teoretic i practic), precum i experiena cptat n alte locuri de munc (vechime n specialitate). La angajare, fiecare salariat este testat medical si psihologic privind aptitudinile pe care le are n raport cu cerintele postului. Dup promovarea acestor teste, fiecare solicitant este verificat din punct de vedere profesional. Structura comisiei de ncadrare si promovare este stabilit prin Contractul Colectiv de
58
Munc la nivel de societate si are ca presedinte pe directorul executiv de resort, iar ca membri 2-3 specialisti n domeniu, precum si un reprezentant al sindicatelor. La nivelul serviciului Personal nvmnt sunt centralizate ofertele de perfectionare profesional trimise de centrele de specialitate din ar. Fiecare compartiment al ntreprinderii se confrunt cu probleme datorit numrului mare de angajati i mrimii societii. Stabilirea salariului se face prin negociere n functie de complexitatea operatiilor tehnologice pe care le execut salariatul, precum si de cunostintele pe care trebuie s le posede acesta. n cazul n care rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor, salariatul este sanctionat, inclusiv prin schimbarea din post/functie. Fluctuatia de personal este foarte redus, lichidrile se creeaz doar prin pensionri definitive sau temporare, iar angajrile sunt foarte limitative, constnd n preluarea unor specialisti pentru activiti nounfiinate sau extinderea unor compartimente de specialitate. Diminuarea personalului are la baz cauze obiective, cum ar fi: restructurarea, pierderi naturale. Motivarea personalului este avut n vedere de firm, si este inclusa ca o politic de personal. Organizarea intern dispune de un personal adecvat i nu exist compartimente deficitare. La nivelul societii exist un compartiment a crui sarcin este stabilirea organigramei i a locurilor de munc din cadrul fiecrui compartiment, existnd o concordant ntre organigram i realitatea din teren. Deciziile adoptate de manager trebuie s ajung la executant n timpul cel mai scurt, n caz contrar existnd pericolul dereglrii procesului de implementare a softului la client. Deciziile sunt adoptate n mod prompt. Stilul managerilor superiori este adecvat situatiilor si nevoilor firmei. Managerii sunt obligati s se adapteze conditiilor. Spre deosebire de muncitori, ei sunt mai receptivi la schimbri. Este evident abilitatea managerilor de a adapta structura organizatoric n functie de prioritile strategice. Orice decizie greit determin pierderi materiale foarte mari. Conditii de via: n general, salariaii societii au conditii de via acceptabil i anume: media salariului pe societate este superioar mediei pe tar; societatea detine n incint o cantin restaurant, unde salariatii mnnc la prnz, n conditii civilizate i la un pre acceptabil; sunt asigurate conditii de microclimat corespunztor l alocul de munca; iluminatul din interior este corespunztor normelor pentru fiecare loc de munc; Personalul din cadrul firmei NESS ROMANIA SRL cuprinde: - muncitori: - productivi (direct productivi sau de baz i indirect productivi sau auxiliari; - de deservire general. - personal tehnic productiv; - personal tehnic, economic, de alt specialitate si administrativ (TESA).
59
Personalul TESA cuprinde: a. personalul de conducere a societii i efii compartimentelor funcionale (servicii, birouri). b. personalul de conducere direct a productiei (efii de departamente) i personalul de specialitate; c. personal de executie si de specialitate din compartimentele functionale; d. personal de executie administrativ (functionari, dactilograf, arhivar). Functiunea Resurse Umane este condus de Directorul de Resurse Umane, care are urmtorul rol: rol strategic particip la definirea strategiei ntreprinderii; rol de consilier el sftuiete directorul general care sunt cele mai bune msuri pentru punerea n aplicare a strategiei ntreprinderii; rol de mediator este mediator ntre conducere i angajati, ntre conducere i sindicate, conducnd la ameliorarea climatului social; rol de constiin social este inta principal pentru nemultumirile datorate disponibilizrilor; rol de promotor al schimbrilor schimbrile de organizare, structur, tehnologie au consecinte foarte clare asupra Resurselor Umane. Relaiile cu celelalte departamente din cadrul firmei pot fi sintetizate astfel:
Unitti analize si sinteze
Conduce rea societtii
Alte directii
Medicina muncii
DEPARTAMENTU L RESURSE UMANE
Sectii, ateliere
Directia fort munc
Birouri, servicii
Serviciul juridic
Oficiu calcul
Fig nr IV.1. Relatiile departamentului de resurse umane cu alte departamente
60
Tabelul nr IV.1. Atribuiile departamentului de resurse umane

DOMENII 1. Recrutare, selectie, angajare 3. Calificare si perfectionare profesional ATRIBUTII stabilirea criteriilor de recrutare si selectie elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie angajarea si repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractelor de munc asigurarea integrrii noilor angajati crearea unor conditii normale de munc controlul respectrii disciplinei muncii evidenta personalului stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare evaluarea performantelor fiecrui angajat studierea, experimentarea si aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de simulente nefinanciare asigurarea unor corelatii ntre cresterea productiei, a productivitii muncii, a fondului de salarii si a salariilor individuale stabilirea nevoilor de pregtire i perfectionare profesional elaborarea programelor de pregtire, perfectionare i urmrirea aplicrii lor organizarea cursurilor de pregtire i perfectionare asigurarea conditiilor pentru participarea salariatilor evaluarea activitii de pregtire i perfectionare elaborarea criteriilor de promovare folosirea unor metode evoluate de promovare elaborarea unui plan de promovare organizarea concursurilor de promovare elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal normarea muncii dimensionarea formatiilor de lucru analiza si descrierea posturilor, elaborarea fisei postului proiectarea structurii organizatorice si repartizarea posturilor n cadrul ei elaborarea ROF, ROI elaborarea planului de munc i salarii crearea unei baze de date n domeniu elaborarea strategiei si politicii de personal ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu precizarea surselor de recrutare si stimulare 61
2. Motivare, salarizare
4. Promovarea personalului 5. Stabilirea necesarului de personal
6. Strategia si politica de personal
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 7. Asigurarea conditiilor bune de munc elaborarea programelor de mbuntire a conditiilor de munc elaborarea C.C.M. negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia identificarea posibilitilor de mbuntire a protectiei i igienei muncii organizarea i prestarea unor servicii social-culturale
IV.2. Studiu asupra factorilor de succes ai carierei in compania Ness Romania Pentru a identifica care sunt pozitiile angajatilor referitor la obiectivele asupra carierei lor care sunt valorile care le guverneaza directia de concentrare in cariera, domeniul urmarit este compania efectueaza anual astfel de sesiuni de interogare a angajatior prin intermediul chestionarelor. Astfel, prin cele 5 chestionare concepute si realizate de compartimentul de specialitate al resurselor umane se urmareste otinerea de informatii necesare identificarii elementelor personale de afirmare in cariera. Aceste chestionare au fot impartite in 5 grupe de intrebari care se refera la: cunosterea pietei in care isi desfasoara firma activitatea cunosterea firmei in care activeaza angajatul cunoasterea sefilor ierarhici superiori cunoasterea functiei ocupate in companie cunoasterea propriei persoane Aceste chestionare se rezuma la urmatoarele intrebari si are urmatoarele obiective: 1. Dac postul pe care l ocup angajaii sunt pe msura intereselor i aspiraiilor personale; 2. Care sunt valorile profesionale specifice personalitii i ateptrilor angajailor; 3. Care este domeniul n care angajaii pot obine succes personal i realizare profesional. Prin completarea chestionarele de mai jos, se pot identifica rspunsurile la toate aceste ntrebri. Se va putea face o mai bun evaluare a calitilor i competenelor angajailor companiei, n funcie de care acestia vor putea alege un loc de munc sau reorienta profesional ctre un domeniu n care sunt mai potrivit. Pentru aceasta este vital cunoaterea mediului, a organizaiei, funciei, efului i, nu n ultimul rnd, a propriei persoane.
62
Rezultatele acestor chestionar sunt necesare pentru identificarea cunoasterii de catre fiecare angajat a necesitatilor lor, a mediului organizatonale, a mediului economic al firmei intern si extern, aspiratiile si asteptarile fiecarui individ. In functie de aceste rezultate se vor lua decizii de preintimpinare a eventualelor diferente intre asteptari si ceea ce este la un moment dat. IV.3. Rezultatele chestionarelor si concluziile cercetarii Pozitiile intervievate fac parte atat din managementul de top, de mijloc si personal operativ. Astfel din cadrul managementului de top a fost aleasa pozitia de Manager SAP Romania, sef Departament Financial, Sef Departament Resurse Umane, Consultant SAP Financial si Consultant SAP Logistics. Aceste chestionare sunt identice indiferent de funcia ocupat i completate individual i independent astfel ca s reias n mod obiectiv poziia fiecrui individ i perspectivele urmrite. In urma chestionrii au rezultat urmtoarele concluzii: A. Ilie Bulacovschi La primul chestionar, acela de cunoatere a mediului firmei se observ c au fost date rspunsurile: DA 14 rspunsuri, NU 5 rspunsuri, Nici o opinie 1. Sunt mai puin de 5 rspunsuri Nici o opinie. Acest lucru se poate interpreta c angajatului i este un mediul organizaional familiar, iar nivelul de cunoatere al organizaiei este satisfctor i nici o schimbare a situaiei nu risc s il surprind. In ceea ce privete al doilea chestionar, cel de cunoastere a organizatiei si mediului profesional in care se lucreaz s-au dat 19 rspunsuri cu Da 0 raspunsul NU i 0 rspunsul Nici o opinie, care s-ar traduce cu un grad de cunoatere al organizaiei corespunztor. Acest lucru ajut angajatul s aprecieze cu obiectivitate mediul profesional n care lucreaz i s se orienteze corespunztor n carier. Al treilea chestionar, Cat de bine va cunoasteti seful direct s-au dat 14 raspunsuri de DA, 7 raspunsuri cu NU si 0 raspunsuri de Poate. Peste 13 rspunsuri cu Da se poate intrepreta ca angajatul sa aiba toate motivele s i pstreze poziia actual. Chestionarul cu numrul 4 Cat de bine va cunoasteti functia pe care o detineti in organizatie, are 19 raspunsuri cu DA, 4 raspunsuri cu NU, si 0 rspunsuri - Mai mult sau mai putin / fara opinie. Aceasta se poate interpreta ca postul angajatului nu este nc n pericol, va trebui s fie mai vigilent i s contientizai fragilitatea lui. La chestionarul cu numrul 5 Autodiagnosticarea, s-a rspuns cu 29 raspunsuri DA, 2 raspunsuri de NU, 0 rspunsuri cu Nici o opinie - ceea ce mnseamn c este omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupa este conform cu aspiraiile personale.
63
B. Stefan Rusu La primul chestionar, acela de cunoatere a mediului firmei se observ c au fost date rspunsurile: DA 15 rspunsuri, NU 5 rspunsuri, Nici o opinie 0 - angajatului i este cunoscut mediul organizaional, nici o schimbare a situaiei nu il poate surprinde. Al doilea chestionar, cel de cunoastere a organizatiei si mediului profesional in care se lucreaz are 16 rspunsuri cu Da 3 raspunsuri NU i 0 rspunsul Nici o opinie, care s-ar traduce cu un grad de cunoatere al organizaiei corespunztor. Acest lucru ajut angajatul s aprecieze cu obiectivitate mediul profesional n care lucreaz i s se orienteze corespunztor n carier. Al treilea chestionar, Cat de bine va cunoasteti seful direct s-au dat 13 raspunsuri de DA, 8 raspunsuri cu NU si 0 raspunsuri de Poate. Din rezultatele chestionarelor realizate se poate desprinde c poziia ocupat de acest angajat confer stabilitate. Chestionarul cu numrul 4 Cat de bine va cunoasteti functia pe care o detineti in organizatie, are 20 raspunsuri cu DA, 3 raspunsuri cu NU, si 0 rspunsuri - Mai mult sau mai putin / fara opinie. In acest caz rezultatele chestionarului pentru poziia ocupat de angajat relev c este intrun moment favorabile, acesta are toate motivele s i pstreze poziia actual. La chestionarul cu numrul 5 Autodiagnosticarea, s-a rspuns cu 30 raspunsuri DA, 1 raspunsuri de NU, 0 rspunsuri cu Nici o opinie - ceea ce mnseamn c angajatul este omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupa este conform cu aspiraiile personale. C. Alexandru Constantin Chestionarul de cunoatere a mediului firmei se observ c angajatul a dat rspunsurile: DA 11 rspunsuri, NU 5 rspunsuri, Nici o opinie 4 de unde rezult c angajatului i este cunoscuta organizatia si mediul sau, implicit nici o schimbare din mediul nu il poate surprinde. La chestionarul de cunoastere a organizatiei si mediului profesional in care se lucreaz angajatul a dat 15 rspunsuri cu Da, 3 raspunsuri NU i 1 rspuns Nici o opinie, care s-ar traduce cu un grad de cunoatere al organizaiei corespunztor. Se poate concluziona ca mediul profesional al angajatului ii este favorabil sa se orienteze corespunztor n carier. La al treilea chestionar, s-au dat 16 raspunsuri de DA, 5 raspunsuri cu NU si 0 raspunsuri de Poate. In aceste caz angajatul are toate motivele s ramana in firma pe functia actual. Chestionarul cu numrul 4 Cat de bine va cunoasteti functia pe care o detineti in organizatie, are 18 raspunsuri cu DA, 4 raspunsuri cu NU, si 1 rspunsuri - Mai mult sau mai putin / fara opinie. Ca i ceilali angajai chestionai si acesta are cunostinte despre funcie i organiaie i are toate motivele s i pstreze poziia actual.
64
La chestionarul cu numrul 5 Autodiagnosticarea, s-a rspuns cu 30 raspunsuri DA, 1 raspunsuri de NU, 0 rspunsuri cu Nici o opinie - ceea ce mnseamn c este omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupa este conform cu aspiraiile personale. D. Marcu Mihai La primul chestionar, acela de cunoatere a mediului firmei se observ c au fost date rspunsurile: DA 15 rspunsuri, NU 4 rspunsuri, Nici o opinie 1 - angajatului i este cunoscut mediul organizaional, nici o schimbare a situaiei nu il poate surprinde. Al doilea chestionar, cel de cunoastere a organizatiei si mediului profesional in care se lucreaz are 8 rspunsuri cu Da 10 raspunsuri NU i 1 rspunsul Nici o opinie, de aici se poate interpreta ca angajatul respectiv este prizonierul propriei organizaii. Nivelul de cunoatere a organizaiei i a mediului profesional n care lucreaz este prea cobort. Dac va arta interes pentru viitorul carierei sale ar trebui s se documenteze s i pun la punct toate informaiile despre organizaia n care lucreaz. Al treilea chestionar, Cat de bine va cunoasteti seful direct s-au dat 15 rspunsuri de DA, 6 rspunsuri cu NU i 0 rspunsuri de Poate. Se poate intrepreta ca angajatul sa aiba toate motivele s i pstreze poziia actual. Chestionarul cu numrul 4 Cat de bine va cunoasteti functia pe care o detineti in organizatie, are 16 raspunsuri cu DA, 7 raspunsuri cu NU, si 0 rspunsuri - Mai mult sau mai putin / fara opinie. De asemenea i celelalte diagnostice sunt favorabile, angajatului i este recomandat s i pstreze poziia actual. La chestionarul cu numrul 5 Autodiagnosticarea, s-a rspuns cu 29 raspunsuri DA, 2 raspunsuri de NU, 0 rspunsuri cu Nici o opinie - ceea ce mnseamn c este omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupa este conform cu aspiraiile personale. E. Chitic Olivian La primul chestionar, acela de cunoatere a mediului firmei se observ c au fost date rspunsurile: DA 15 rspunsuri, NU 5 rspunsuri, Nici o opinie 0 - angajatului i este cunoscut mediul organizaional, nici o schimbare a situaiei nu il poate surprinde. Al doilea chestionar, cel de cunoastere a organizatiei si mediului profesional in care se lucreaz are 8 rspunsuri cu Da 11 raspunsuri NU i 0 rspunsul Nici o opinie, Suntei prizonierul propriei organizaii. Nivelul de cunoatere a organizaiei i a mediului profesional n care lucrati este prea cobort. Dac v intereseaz viitorul carierei dvs. este cazul s v documentai serios i s v punei la punct toate informaiile despre organizaia n care lucreaza.
65
Al treilea chestionar, Cat de bine va cunoasteti seful direct s-au dat 13 raspunsuri de DA, 8 raspunsuri cu NU si 0 raspunsuri de Poate. Se poate intrepreta ca angajatul sa aiba toate motivele s i pstreze poziia actual. Chestionarul cu numrul 4 Cat de bine va cunoasteti functia pe care o detineti in organizatie, are 16 raspunsuri cu DA, 7 raspunsuri cu NU, si 0 rspunsuri - Mai mult sau mai putin / fara opinie. Dac i celelalte diagnostice sunt favorabile, are toate motivele s i pstreze poziia actual. La chestionarul cu numrul 5 Autodiagnosticarea, s-a rspuns cu 29 de DA, 2 raspunsuri de NU, 0 rspunsuri cu Nici o opinie. De aici rezult c angajatul este omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupa este conform cu aspiraiile personale.
66
Concluzii
Pentru a identifica care sunt pozitiile angajatilor referitor la obiectivele asupra carierei lor care sunt valorile care le guverneaza directia de concentrare in cariera, domeniul urmarit este compania efectueaza anual astfel de sesiuni de interogare a angajatior prin intermediul chestionarelor. Astfel, prin cele 5 chestionare concepute si realizate de compartimentul de specialitate al resurselor umane se urmareste otinerea de informatii necesare identificarii elementelor personale de afirmare in cariera. Aceste chestionare au fot impartite in 5 grupe de intrebari care se refera la: cunosterea pietei in care isi desfasoara firma activitatea cunosterea firmei in care activeaza angajatul cunoasterea sefilor ierarhici superiori cunoasterea functiei ocupate in companie cunoasterea propriei persoane Aceste chestionare se rezuma la urmatoarele intrebari si are urmatoarele obiective: 1. Dac postul pe care l ocup angajaii sunt pe msura intereselor i aspiraiilor personale; 2. Care sunt valorile profesionale specifice personalitii i ateptrilor angajailor; 3. Care este domeniul n care angajaii pot obine succes personal i realizare profesional. Prin completarea chestionarele de mai jos, se pot identifica rspunsurile la toate aceste ntrebri. Se va putea face o mai bun evaluare a calitilor i competenelor angajailor companiei, n funcie de care acestia vor putea alege un loc de munc sau reorienta profesional ctre un domeniu n care sunt mai potrivit. Pentru aceasta este vital cunoaterea mediului, a organizaiei, funciei, efului i, nu n ultimul rnd, a propriei persoane. Rezultatele acestor chestionare sunt necesare pentru identificarea cunoasterii de catre fiecare angajat a necesitatilor lor, a mediului organizatonal, a mediului economic al firmei intern si extern, aspiratiile si asteptarile fiecarui individ. In functie de aceste rezultate se vor lua decizii de preintimpinare a eventualelor diferente intre asteptari si ceea ce este la un moment dat. n ansamblu, se pot trage urmatoarele concluzii: - cca 90% din angajaii intervievai sunt la curent cu mediul n care i desfoar activitatea firma; - cea mai mare parte din personal cunoate organizaia i a mediului profesional n care lucreaza;
67
cei mai muli angajai au toate motivele s i pstreze funciile pe care le au n momentul de fa; - marea parte a personalului selectat i angajat ocup o funie n conformitate cu aspiraiile sale lucru ce este stabilit nc de la angajare. Se poate spune c n aceast companiei fiecare angajat are perspective n ceea ce face, postul pe care l ocup i confer siguran, posibilitatea de avansare i o carier n domeniu, indiferent de funcia ocupat. -
Bibliografie 1. Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Stanel Nita,Anca Nita; Managementul resurselor umane, editura Tehnica, Bucuresti 1999; pag 143-169 2. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu; Management editura Tehnica, Bucuresti 1998; pag 273-279 3. Corneliu Russu; Management - editura Expert 1996; pag 309-312 4. Victor Lefter, Aurel Manolescu; Managementul resurselor umane editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995; pag 36-45 5. Viorel Cornescu, Ion Mihailescu, Sica Stanciu; Management general - editura Actami, Bucuresti 2001; pag 190-197 6. Ion Paunescu; Managementul resurselor umane-studii de caz- editura Eficient, Bucuresti 2000; pag 9-69 7. Becker, Gary, S. Comportamentul uman, o abordare economic, editura All, 1994 8. Becker, Gary, S. Capitalul uman, editura All, 1997 9. Cndea, Rodica, M., Comunicarea managerial aplicat, editura Expert, 1998 10. Cndea, Dan, Cndea, Rodica, M., Comunicarea managerial, Concepte, deprinderi, strategie, editura Cndea, Dan Expert, 1996 11. Chapman, Elwood, N. Primele 30 de zile la locul de munc, editura CODECS, 1999 12. Chiu, Viorica, A. coordonator Manualul specialistului n resurse umane, editura IRECSON, 2002 13. Coates, Charles Managerul total, editura Teora, 1997 14. Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000 15. Cossette, Pierre, Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998 16. Carrier, Camille Ducharme, Jean Conducerea funciei resurselor umane, mobilizare, antrenare i sistem de informaii, UQA, Montreal Canada, 1999 17. Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000 18. Johns, Gary Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998 19. Lamoureux, Carole Managementul randamentului, al potenialului de nlocuire i al carierelor, UQA, Montreal Canada, 1999
68
20. Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, editura Didactic i Pedagogic, 1995 21. Lefter, Viorel, Aurel .a. Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme Manolescu, Teste, editura Economic, 1999 22. Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, Editura RAI Imprimeria Coresi 1998 23. Mathis, Robert, L., Panaite, Nica, C., Rusu, Costache Managementul resurselor umane, editura Economic, 1997
Anexa I Chestionar 1
Ct de bine tii s v orientai n carier? Cunoasteti mediul in care firma isi desfasoara activitate Da N u Nici o opin ie
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Estimati ca organizatia dvs se afla pe o piata buna? Cunoasteti tendintele evolutiei pietei pentru urmatorii trei ani? Cunoasteti care sunt primii trei concurenti ai organizatiei dvs? Ati sesizat o concentrare semnificativa a activitatii specifice profilului organizatiei dvs in ultimii 5 ani? Se preconizeaza schimbari structurale semnificative? Exista produse pe piata care ar putea sa inlocuiasca pe cele realizate in organizatia dvs. Intr-un timo mediu sau scurt? (1-5 ani) Cunoasteti care este situatia cercetarii si dezvoltarii in setorul de activitate al organizatiei dvs.? Concurentii organizatiei dvs. Sunt mai avansati in domeniul cercetarii? Puteti defini avantajele firmei dvs. Fata de concurenta existent ape piata? Cunoasteti factorii economici si sociali care influenteaza piata pe care activeaza organzatia dvs.? Sunteti la curent cu noile tehnologii capabile sa influenteze piata pe care activeaza organizatia dvs.? Exista premise ca legislatia in domeniul de activitate al organizatiei dvs sa se schimbe? Ati evaluat consecintele integrarii in UE asupra pietei organizatiei? Exista posibilitatea ca organizatia dvs, sa treaca sub un control exterior?
x x x x x x x x x x x x x x
69
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 15 16 17 18 19 20 Daca raspunsul la intrebarea nr 14 este afirmativ cunoasteti motivele? Ar putea afecta organizatia dvs de schimbarile sociale din mediul extern? Piata pe care isi desfasoara activitatea organizatia dvs este dificila? Puteti explica motivele? Este vb de un mediu economic concurential? Activitatea organizatiei dvs pe piata se afla sub incienta unei legislatii speciala? Total x x x x x x 14 5 1
Rezultate: - Mai puin de 5 rspunsuri Nici o opinie: Mediul organizaional v este familiar, iar nivelul de cunoatere al organizaiei dvs. este satisfctor. Nici o schimbare a situaiei nu risc s v surprind. - Mai mult de 5 rspunsuri Nici o opinie: Cunoaterea mediului organizaional nu este suficient de precis. Suntei totui destul de contient de aceste limite. - Mai mult de 8 rspunsuri Nici o opinie: Avei probleme legate de cunoaterea organizaiei n care lucrai. Este cazul s ncepei s adunai informaii. Grbii-v ! S-ar putea ca organizaia dvs. s fie pe marginea prpastiei! Este bine s v pregtii pentru a nu i prins pe picior greit!
Chestionar 2
Cunoasteti organizatia si mediul profesional in care lucrati?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 Cunoasteti statutul juridic al organizatiei? Puteti explica princiipiile acestui statut juridic? Cunoasteti structura capitalului si repartitia lui procentuala pe actionari? Stiti care sunt actionarii principali ai organizatiei? Cunoasteti care sunt planurile sau intentiile de viitor ale actionarilor majoritari? Ati efectuat o analiza a bilanturilor organizatiei pe ultimii trei ani? Stiti daca exista un sistem de planificare si control bugetar? Cunoasteti nivelul de autonomie financiara organizatiei? Stiti daca rentabilitatea organizatiei dvs este suficienta? Cunoaasteti nr de clienti care reprezinta 80 % din cifra de afaceri a organizatiei? Puteti sa descrieti evolutia pe urmatorii 2 ani a organizatiei pe
D a
x x x x x x x x x x x
N u
Nici o opin ie
70
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 piata? Cunoasteti 2 sau 3 factori care contribuie cel mai mult la performanta organizatiei? Aveti idee care ar putea fi partea de piata pe care organizatia ar putea sa o piarda din cauza concurentei noilor produse? Cunoasteti care este imaginea organizatiei pe piata ? Detineti suficiente informatii pentru a putea aprecia performantele organizatiei? Cunoasteti continutul activitatilor intreprinse in domeniul managementului resurselor umane de conducerea organizatiei? Cunoasteti valoarea aproximativa a bugetului alocat resurselor umane? Stiti daca exista un plan de inlocuiri / dezvoltarea carierei pentru principalele cadre de conducere din organizatie? Stiti care este strategia de dezvoltare a organizatiei dvs pentru urmatorii 2 ani? Total
x x x x x x x 1 9 0 0
Rezultate: - 10 sau mai multe rspunsuri cu Da: Gradul de cunoatere al organizaiei este corespunztor. Acest lucru v ajut s apreciai cu obiectivitate mediul profesional n care lucrai i s v orientai corespunztor n cariera dvs. - Mai mult de 10 rspunsuri cu Nu: Suntei prizonierul propriei organizaii. Nivelul de cunoatere a organizaiei i a mediului profesional n care lucrai este prea cobort. Dac v intereseaz viitorul carierei dvs. este cazul s v documentai serios i s v punei la punct toate informaiile despre organizaia n care lucrai. - Toate ntrebrile la care ai rspuns Puin trebuie clarificate dac vrei s v cunoatei cu precizie organizaia i mediul de lucru.
Chestionar 3
Cat de bine va cunoasteti seful direct? Sefi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aspiratiile personale sunt influentate de varsta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de vechimea in functie a sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de competenta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in afara organizatiei? Aspiratiile personale sunt influentate de sprijinul pe care vi-l acorda seful dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va lasa seful dvs sa va exprimati in munca? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va controleaza seful? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va informeaza seful asupra evenimentelor importante din
D a
N u
x x x x x
Poat e
x x x x
71
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functionarii serviciului (rezultate, viitor, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functiei pe care o indepliniti in cadrul organizatiei (atributii, evolutie, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de libertatea de initiativa permisa de seful dvs (decizii, responsabilitate, bugete) ? Aspiratiile personale sunt influentate de apartenenta sefului dvs la un anumit grup (scoala, fondatori, familie, relatii ) ? Aspiratiile personale sunt influentate de faptul ca seful are cu adevarat nevoie de dvs (competenta, imagine, protectie, complicitate) ? Aspiratiile personale sunt influentate de propria ambitie profesionala sau personala a sefulu? Aspiratiile personale sunt influentate de modul in care seful va face sa participati la viata companiei? Aspiratiile personale sunt influentate de aportul profesional si / sau personal al sefului dvs? Aspiratiile personale sunt influentate de performantele si / sau evolutia echipei sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul in care seful dvs reuseste sa construiasca o echipa si sa mobilizeze membrii acestuia? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul de fidelizare sau de evaluare a oamenilor? Aspiratiile personale sunt influentate de istoricul relatiei dvs cu seful? Total x x x x x x x x x x x x 14 7 0
Rezultate: - peste 13 rspunsuri cu Da: Dac i celelalte diagnostice sunt favorabile, avei toate motivele s v pstrai poziia actual. - 9 la 12 rspunsuri cu Da: Analizai cu atenie termenii relaiilor cu eful dvs. i, n mod special, aspectele negative, fie pentru a le diminua importana, fie pentru a gsi modaliti de mbuntire (fie pentru amndou). - Sub 8 rspunsuri cu Da: tii sigur care sunt problemele i se impune s luai de urgen msuri. - Multe rspunsuri cu Poate: Ar fi timpul s v punei ntrebri asupra relaiilor cu eful.
Chestionar 4
Cat de bine va cunoasteti functia pe care o detineti in organizatie? Functie
1 2 Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste un an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie
Da
x x
N u
Mai mult sau mai putin / fara opinie
72
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 departamentul dvs asa cum va fi peste trei ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea departamentului dvs in urmatorii 3 ani? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 1 an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 3 ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs in urmatorii ani? Politica organizatiei este favorabila dezvoltarii departamentului sau postului dvs? Puteti da 3 indicatori de rezultate esentiale in cadrul postului dvs? Puteti aprecia gradul de recunoastere a functiei dvs in organizatie? Mijloacele si bugetele de care beneficiati sunt similare cu cele de care dispun ocupantii unor posturi similare la firmele concurente pe piata? Postul dvs are un caracter ma mult permanent decat punctual? Remunerarea dvs se situeaza la un nivel mediu in comparatie cu sistemul de remunerare practicat pe piata? Va ocupati de un nr de clienti importanti sau depindeti de un nr de clienti importanti? Sistemul de remunerarea favorizeaza continuitatea in timp a postului? Fuctia este definita intr-o forma scrisa? Aceasta definire a postului dvs este actualizata? Puteti explica in ce anume consta contributia reala a postului dvs la mersul organizatiei? Va exercitati functia in cadrul unui departamemt cu rol in crestere? Stiti ce se poate intampla cu postul dvs in cazul unei crize in organizatie? Subconcentrarea functiei dvs este obiectiv imposibil? Ocupati un post ale carui rezultate sunt masurabile peste un interval mai mare de 1 an? Postul dvs este identic sau foarte aproape de ce era pravazut? Mentinerea postului in cadrul organizatiei este independenta de evolutia tehnologica? Total x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 19 4 0
Rezultate: - Mai puin de 10 rspunsuri cu Da: Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei. - ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da: Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui. Poate investii prea mult n aceast funcie.
73
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ - Mai mult de r rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie: Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs. depinde de aceast analiz.
Chestionar 5
Autodiagnosticarea / propria persoana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 Sunteti multumit de functia pe care o detineti in acest moment? Puteti enumera rapid 3 motive clare si importante care va creeaza aceasta stare de multumire? Motivele clare si importante de insatisfactie sunt mai putine de 3? Credeti ca este posibil ca aceste motive de insatisfactie sa evolueze? Aveti suficiente succese in plan profesional? Sunteti satisfacut de echilibrul dintre viata profesionala si viata personala? Aveti un feedback obiectiv asupra imaginii personale? Aveti un feedback obiectiv asupra performantelor individuale? Aveti un feedback obiectiv asupra contributiei dvs in organizatie? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o are seful dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au colegii despre dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au sobordonatii despre dvs? Apreciati ca sunt satisfacute ambitiile dvs profesionale? Va place locul dvs de munca? Va place modul in care se afla amplasat biroul dvs? Suteti satisfacut de modul de autonomie pe care il aveti la locul de munca? Sunteti satisfacut de statutul dvs social? Relatia cu sefii ierarhici este pozitiv Procedurile interne va convin Cultura si stilul organizatiei va convin? Apreciati mediul, ambianta in care lucrati? Ati cautat deja sa rapsundeti la aceste intrebari? Aveti sentimentul ca evoluati continuu in cariera? Functia pe care o detineti in acest moment contribuie la evolutia in cariera si / sau la dezvoltarea personala. Perioada de timp de cand ocupati acest post vi se pare
Da
x x
Nu
Nici o opinie
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 74
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 satisfacatoate Functia pe care o ocupati corespunde gusturilor dvs? Natura activitatilor din organizatie dvs este in concordanta cu gusturile dvs? Va simtiti in siguranta in organizatie? Familia si prietenii va apreciaza functia? Va simtiti ca fiind o parte integranta din organizatie? Aveti un sentiment puternic de apartenenta la organizatia pnentru care lucrezi? Total x x x x x x 29 2 0
Rezultate: - 20 i mai mult de rspunsuri cu Da: La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu. - ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da: Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza. - Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da: Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier. Nume si prenume_Bulacovschi Ilie__ Functia _Director Divizia SAP Romania_ Data _15.10.2007_
75
Anexa II Chestionar 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Estimati ca organizatia dvs se afla pe o piata buna? Cunoasteti tendintele evolutiei pietei pentru urmatorii trei ani? Cunoasteti care sunt primii trei concurenti ai organizatiei dvs? Ati sesizat o concentrare semnificativa a activitatii specifice profilului organizatiei dvs in ultimii 5 ani? Se preconizeaza schimbari structurale semnificative? Exista produse pe piata care ar putea sa inlocuiasca pe cele realizate in organizatia dvs. Intr-un timo mediu sau scurt? (1-5 ani) Cunoasteti care este situatia cercetarii si dezvoltarii in setorul de activitate al organizatiei dvs.? Concurentii organizatiei dvs. Sunt mai avansati in domeniul cercetarii? Puteti defini avantajele firmei dvs. Fata de concurenta existent ape piata? Cunoasteti factorii economici si sociali care influenteaza piata pe care activeaza organizatia dvs.? Sunteti la curent cu noile tehnologii capabile sa influenteze piata pe care activeaza organizatia dvs.? Exista premise ca legislatia in domeniul de activitate al organizatiei dvs sa se schimbe? Ati evaluat consecintele integrarii in UE asupra pietei organizatiei? Exista posibilitatea ca organizatia dvs, sa treaca sub un control exterior? Daca raspunsul la intrebarea nr 14 este afirmativ cunoasteti motivele? Ar putea afecta organizatia dvs de schimbarile sociale din mediul extern?
x x x x x x x x x x x x x x x x
76
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 17 18 19 20 Piata pe care isi desfasoara activitatea organizatia dvs este dificila? Puteti explica motivele? Este vb de un mediu economic concurential? Activitatea organizatiei dvs pe piata se afla sub incienta unei legislatii speciala? Total x x x x 15 5 0
Chestionar 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 Cunoasteti statutul juridic al organizatiei? Puteti explica princiipiile acestui statut juridic? Cunoasteti structura capitalului si repartitia lui procentuala pe actionari? Stiti care sunt actionarii principali ai organizatiei? Cunoasteti care sunt planurile sau intentiile de viitor ale actionarilor majoritari? Ati efectuat o analiza a bilanturilor organizatiei pe ultimii trei ani? Stiti daca exista u sistem de planificare si control bugetar? Cunoasteti nivelul de autonomie financiara organizatiei? Stiti daca rentabilitatea organizatiei dvs este suficienta? Cunoaasteti nr de clienti care reprezinta 80 % din cifra de afaceri a organizatiei? Puteti sa descrieti evolutia pe urmatorii 2 ani a organizatiei pe piata? Cunoasteti 2 sau 3 factori care contribuie cel mai mult la performanta organizatiei? Aveti idee care ar putea fi partea de piata pe care organizatia ar putea sa o piarda din cauza concurentei noilor produse? Cunoasteti care este imaginea organizatiei pe piata ? Detineti suficiente informatii pentru a putea aprecia performantele organizatiei? Cunoasteti continutul activitatilor intreprinse in domeniul managementului resurselor umane de conducerea organizatiei?
D a
x x x x x
N u
Nici o opin ie
x x x x x x x x x x x
77
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 1 7 1 8 1 9 Cunoasteti valoarea aproximativa a bugetului alocat resurselor umane? Stiti daca exista un plan de inlocuiri / dezvoltarea carierei pentru principalele cadre de conducere din organizatie? Stiti care este strategia de dezvoltare a organizatiei dvs pentru urmatorii 2 ani? Total x x x 1 6 3 0
Chestionar 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Aspiratiile personale sunt influentate de varsta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de vechimea in functie a sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de competenta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in afara organizatiei? Aspiratiile personale sunt influentate de sprijinul pe care vi-l acorda seful dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va lasa seful dvs sa va exprimati in munca? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va controleaza seful? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va informeaza seful asupra evenimentelor importante din organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functionarii serviciului (rezultate, viitor, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functiei pe care o indepliniti in cadrul organizatiei (atributii, evolutie, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de libertatea de initiativa permisa de seful dvs (decizii, responsabilitate, bugete) ? Aspiratiile personale sunt influentate de apartenenta sefului dvs la un anumit grup (scoala, fondatori, familie, relatii ) ?
D a
N u
x x
Poat e
x x x
x x x x x x x
78
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 14 15 16 17 18 19 20 21 Aspiratiile personale sunt influentate de faptul ca seful are cu adevarat nevoie de dvs (competenta, imagine, protectie, complicitate) ? Aspiratiile personale sunt influentate de propria ambitie profesionala sau personala a sefului? Aspiratiile personale sunt influentate de modul in care seful va face sa participati la viata companiei? Aspiratiile personale sunt influentate de aportul profesional si / sau personal al sefului dvs? Aspiratiile personale sunt influentate de performantele si / sau evolutia echipei sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul in care seful dvs reusese sa construiasca o echipa si sa mobilizeze membrii acestuia? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul de fidelizare sau de evaluare a oamenilor? Aspiratiile personale sunt influentate de istoricul relatiei dvs cu seful? Total x x x x x x x x 13 8 0
Rezultate: - 13 rspunsuri cu Da: Dac i celelalte diagnostice sunt favorabile, avei toate motivele s v pstrai poziia actual. - 9 la 12 rspunsuri cu Da: Analizai cu atenie termenii relaiilor cu eful dvs. i, n mod special, aspectele negative, fie pentru a le diminua importana, fie pentru a gsi modaliti de mbuntire (fie pentru amndou). - Sub 8 rspunsuri cu Da: tii sigur care sunt problemele i se impune s luai de urgen msuri. - Multe rspunsuri cu Poate: Ar fi timpul s v punei ntrebri asupra relaiilor cu eful.
Chestionar 4
1 2 3 4 5 6 7 Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste un an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste trei ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea departamentului dvs in urmatorii 3 ani? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 1 an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 3 ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs in urmatorii ani? Politica organizatiei este favorabila dezvoltarii departamentului sau postului dvs?
Da
x x x x x x x
N u
79
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 Puteti da 3 indicatori de rezultate esentiale in cadrul postului dvs? Puteti aprecai gradul de recunoastere a functiei dvs in organizatie? Mijloacele si bugetele de care beneficiati sunt similare cu cele de care dispun ocupantii unor posturi similare la firmele concurente pe piata? Postul dvs are un caracter ma mult permanent decat punctual? Remunerarea dvs se situeaza la un nivel mediu in comparatie cu sistemul de remunerare practicat pe piata? Va ocupati de un nr de clienti importanti sau depindeti de un nr de clienti importanti? Sistemul de remunerarea favorizeaza continuitatea in timp a postului? Fuctia este definita intr-o forma scrisa? Aceasta definire a postului dvs este actualizata? Puteti explica in ce anume consta contributia reala a postului dvs la mersul organizatiei? Va exercitati functia in cadrul unui departamemt cu rol in crestere? Stiti ce se poate intampla cu postul dvs in cazul unei crize in organizatie? Subconcentrarea functiei dvs este obiectiv imposibil? Ocupati un post ale carui rezultate sunt masurabile peste un interval mai mare de 1 an? Postul dvs este identic sau foarte aproape de ce era pravazut? Mentinerea postului in cadrul organizatiei este independenta de evolutia tehnologica? Total x x x x x x x x x x x x x x x x 20 3 0
Rezultate: - Mai puin de 10 rspunsuri cu Da: Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei. - ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da: Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui. Poate investii prea mult n aceast funcie. - Mai mult de 3 rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie: Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs. depinde de aceast analiz.
Chestionar 5
1 2 Sunteti multumit de functia pe care o detineti in acest moment? Puteti enumera rapid 3 motive clare si importante care va creeaza aceasta stare de multumire?
Da
x x
Nu
Nici o opinie
80
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 Motivele clare si importante de insatisfactie sunt mai putine de 3? Credeti ca este posibil ca aceste motive de insatisfactie sa evolueze? Aveti suficiente succese in plan profesional? Sunteti satisfacut de echilibrul dntre viata profesionala si viata personala? Aveti un feedback obiectiv asupra imaginii personale? Aveti un feedback obiectiv asupra performantelor individuale? Aveti un feedback obiectiv asupra contributiei dvs in organizatie? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o are seful dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au colegii despre dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au sobordonatii despre dvs? Apreciati ca sunt satisfacute ambitiile dvs profesionale? Va place locul dvs de munca? Va place modul in care se afla amplasat biroul dvs? Suteti satisfacut de modul de autonomie pe care il aveti la locul de munca? Sunteti satisfacut de statutul dvs social? Relatia cu sefii ierarhici este pozitiv Procedurile interne va convin Cultura si stilul organizatiei va convin? Apreciati mediul, ambianta in care lucrati? Ati cautat deja sa rapsundeti la aceste intrebari? Aveti sentimentul ca evoluati continuu in cariera? Functia pe care o detineti in acest moment contribuie la evolutia in cariera si / sau la dezvoltarea personala. Perioada de timp de cand ocupati acest post vi se pare satisfacatoate Functia pe care o ocupati corespunde gusturilor dvs? Natura activitatilor din organizatie dvs este in concordanta cu gusturile dvs? Va simtiti in siguranta in organizatie? Familia si prietenii va apreciaza functia? Va simtiti ca fiind o parte integranta din organizatie? Aveti un sentiment puternic de apartenenta la organizatia pentru care lucrezi? x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
81
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ Total 30 1 0
Rezultate: - 20 i mai mult de rspunsuri cu Da: La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu. - ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da: Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza. - Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da: Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier. Nume si prenume_Rusu Stefan__ Functia _Sef Departament SAP Financial_ Data _20.10.2007__
82
Anexa III Chestionar 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Estimati ca organizatia dvs se afla pe o piata buna? Cunoasteti tendintele evolutiei pietei pentru urmatorii trei ani? Cunoasteti care sunt primii trei concurenti ai organizatiei dvs? Ati sesizat o concentrare semnificativa a activitatii specifice profilului organizatiei dvs in ultimii 5 ani? Se preconizeaza schimbari structurale semnificative? Exista produse pe piata care ar putea sa inlocuiasca pe cele realizate in organizatia dvs. Intr-un timp mediu sau scurt? (1-5 ani) Cunoasteti care este situatia cercetarii si dezvoltarii in setorul de activitate al organizatiei dvs.? Concurentii organizatiei dvs. Sunt mai avansati in domeniul cercetarii? Puteti defini avantajele firmei dvs. Fata de concurenta existent ape piata? Cunoasteti factorii economici si sociali care influenteaza piata pe care activeaza organizatia dvs.? Sunteti la curent cu noile tehnologii capabile sa influenteze piata pe care activeaza organizatia dvs.? Exista premise ca legislatia in domeniul de activitate al organizatiei dvs sa se schimbe? Ati evaluat consecintele integrarii in UE asupra pietei organizatiei? Exista posibilitatea ca organizatia dvs, sa treaca sub un control exterior? Daca raspunsul la intrebarea nr 14 este afirmativ cunoasteti motivele? Ar putea afecta organizatia dvs de schimbarile sociale din mediul extern? Piata pe care isi desfasoara activitatea organizatia dvs este dificila? Puteti explica motivele? Este vb de un mediu economic concurential? Activitatea organizatiei dvs pe piata se afla sub incienta unei legislatii speciala? Total
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 11 5 4
Rezultate: - Mai puin de 5 rspunsuri Nici o opinie: Mediul organizaional v este familiar, iar nivelul de cunoatere al organizaiei dvs. este satisfctor. Nici o schimbare a situaiei nu risc s v surprind.
83
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ - Mai mult de 5 rspunsuri Nici o opinie: Cunoaterea mediului organizaional nu este suficient de precis. Suntei totui destul de contient de aceste limite. - Mai mult de 8 rspunsuri Nici o opinie: Avei probleme legate de cunoaterea organizaiei n care lucrai. Este cazul s ncepei s adunai informaii. Grbii-v ! S-ar putea ca organizaia dvs. s fie pe marginea prpastiei! Este bine s v pregtii pentru a nu i prins pe picior greit!
Chestionar 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 Cunoasteti statutul juridic al organizatiei? Puteti explica princiipiile acestui statut juridic? Cunoasteti structura capitalului si repartitia lui procentuala pe actionari? Stiti care sunt actionarii principali ai organizatiei? Cunoasteti care sunt planurile sau intentiile de viitor ale actionarilor majoritari? Ati efectuat o analiza a bilanturilor organizatiei pe ultimii trei ani? Stiti daca exista un sistem de planificare si control bugetar? Cunoasteti nivelul de autonomie financiara organizatiei? Stiti daca rentabilitatea organizatiei dvs este suficienta? Cunoasteti nr de clienti care reprezinta 80 % din cifra de afaceri a organizatiei? Puteti sa descrieti evolutia pe urmatorii 2 ani a organizatiei pe piata? Cunoasteti 2 sau 3 factori care contribuie cel mai mult la performanta organizatiei? Aveti idee care ar putea fi partea de piata pe care organizatia ar putea sa o piarda din cauza concurentei noilor produse? Cunoasteti care este imaginea organizatiei pe piata ? Detineti suficiente informatii pentru a putea aprecia performantele organizatiei? Cunoasteti continutul activitatilor intreprinse in domeniul managementului resurselor umane de conducerea organizatiei? Cunoasteti valoarea aproximativa a bugetului alocat resurselor umane? Stiti daca exista un plan de inlocuiri / dezvoltarea carierei pentru principalele cadre de conducere din organizatie? Stiti care ste strategia de dezvolatare a organizatiei dvs pentru urmatorii 2 ani? Total
D a
x x x x x x
N u
Nici o opin ie
x x x x x x x x x x x x x 1 5 3 1
Rezultate:
84
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ - 10 sau mai multe rspunsuri cu Da: Gradul de cunoatere al organizaiei este corespunztor. Acest lucru v ajut s apreciai cu obiectivitate mediul profesional n care lucrai i s v orientai corespunztor n cariera dvs. - Mai mult de 10 rspunsuri cu Nu: Suntei prizonierul propriei organizaii. Nivelul de cunoatere a organizaiei i a mediului profesional n care lucrai este prea cobort. Dac v intereseaz viitorul carierei dvs. este cazul s v documentai serios i s v punei la punct toate informaiile despre organizaia n care lucrai. - Toate ntrebrile la care ai rspuns Puin trebuie clarificate dac vrei s v cunoatei cu precizie organizaia i mediul de lucru.
Chestionar 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Aspiratiile personale sunt influentate de varsta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de vechimea in functie a sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de competenta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in afara organizatiei? Aspiratiile personale sunt influentate de sprijinul pe care vi-l acorda seful dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va lasa seful dvs sa va exprimati in munca? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va controleaza seful? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va informeaza seful asupra evenimentelor importante din organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functionarii serviciului (rezultate, viitor, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functiei pe care o indepliniti in cadrul organizatiei (atributii, evolutie, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de libertatea de initiativa permisa de seful dvs (decizii, responsabilitate, bugete) ? Aspiratiile personale sunt influentate de apartenenta sefului dvs la un anumit grup (scoala, fondatori, familie, relatii ) ? Aspiratiile personale sunt influentate de faptul ca seful are cu adevarat nevoie de dvs (competenta, imagine, protectie, complicitate) ? Aspiratiile personale sunt influentate de propria ambitie profesionala sau personala a sefului? Aspiratiile personale sunt influentate de modul in care seful va face sa participati la viata companiei? Aspiratiile personale sunt influentate de aportul profesional si / sau personal al sefului dvs? Aspiratiile personale sunt influentate de performantele si / sau
D a
N u
x x
Poat e
x x
x x x x x x x x x x x x x 85
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 19 20 21 evloutia echipei sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul in care seful dvs reusese sa construiasca o echipa si sa mobilizeze membrii acestuia? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul de fidelizare sau de evaluare a oamenilor? Aspiratiile personale sunt influentate de istoricul relatiei dvs cu seful? Total x x x 16 5 0
Chestionar 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste un an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste trei ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea departamentului dvs in urmatorii 3 ani? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 1 an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 3 ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs in urmatorii ani? Politica organizatiei este favorabila dezvoltarii departamentului sau postului dvs? Puteti da 3 indicatori de rezultate esentiale in cadrul postului dvs? Puteti aprecia gradul de recunoastere a functiei dvs in organizatie? Mijloacele si bugetele de care beneficiati sunt similare cu cele de care dispun ocupantii unor posturi similare la firmele concurente pe piata? Postul dvs are un caracter ma mult permanent decat punctual? Remunerarea dvs se situeaza la un nivel mediu in
Da
x x x x
N u
x x x x x x x x 86
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 comparatie cu sistemul de remunerare practicat pe piata? Va ocupati de un nr de clienti importanti sau depindeti de un nr de clienti importanti? Sistemul de remunerarea favorizeaza continuitatea in timp a postului? Fuctia este definita intr-o forma scrisa? Aceasta definire a postului dvs este actualizata? Puteti explica in ce anume consta contributia reala a postului dvs la mersul organizatiei? Va exercitati functia in cadrul unui departamemt cu rol in crestere? Stiti ce se poate intampla cu postul dvs in cazul unei crize in organizatie? Sobconcentrarea functiei dvs este obiectiv imposibil? Ocupati un post ale carui rezultate sunt masurabile peste un interval mai mare de 1 an? Postul dvs este identic sau foarte aproape de ce era pravazut? Mentinerea postului in cadrul organizatiei este independenta de evolutia tehnologica? Total
x x x x x x x x x x x 18 4 1
Rezultate: - Mai puin de 10 rspunsuri cu Da: Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei. - ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da: Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui. Poate investii prea mult n aceast funcie. - Mai mult de r rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie: Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs. depinde de aceast analiz.
Chestionar 5
1 2 3 4 5 6 7 8 Sunteti multumit de functia pe care o detineti in acest moment? Puteti enumera rapid 3 motive clare si importante care va creeaza aceasta stare de multumire? Motivele clare si importante de insatisfactie sunt mai putine de 3? Credeti ca este posibil ca aceste motive de insatisfactie sa evolueze? Aveti suficiente succese in plan profesional? Sunteti satisfacut de echilibrul dntre viata profesionala si viata personala? Aveti un feedback obiectiv asupra imaginii personale? Aveti un feedback obiectiv asupra performantelro individuale?
Da
x x x
Nu
Nici o opinie
x x x x x 87
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 Aveti un feedback obiectiv asupra contributiei dvs in organizatie? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o are seful dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au colegii despre dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au sobordonatii despre dvs? Apreciati ca sunt satisfacute ambitiile dvs profesionale? Va place locul dvs de munca? Va place modul in care se afla amplasat biroul dvs? Suteti satisfacut de modul de autonomie pe care il aveti la locul de munca? Sunteti satisfacut de statutul dvs social? Relatia cu sefii ierarhici este pozitiv Procedurile interne va convin Cultura si stilul organizatiei va convin? Apreciati mediul, ambianta in care lucrati? Ati cautat deja sa raspundeti la aceste intrebari? Aveti sentimentul ca evoluati continuu in cariera? Functia pe care o detineti in acest moment contribuie la evolutia in cariera si / sau la dezvoltarea personala. Perioada de timp de cand ocupati acest post vi se pare satisfacatoate Functia pe care o ocupati corespunde gusturilor dvs? Natura activitatilor din organizatie dvs este in concordanta cu gusturile dvs? Va simtiti in siguranta in organizatie? Familia si prietenii va apreciaza functia? Va simtiti ca fiind o parte integranta din organizatie? Aveti un sentiment puternic de apartenenta la organizatia pnentru care lucrezi? Total x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 30 1 0
Rezultate: - 20 i mai mult de rspunsuri cu Da: La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu.
88
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ - ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da: Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza. - Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da: Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier. Nume si prenume_Alexandru Constantin__ Functia _Sef departament HR_ Data _20.11.2007__
Anexa IV Chestionar 1
Ct de bine tii s v orientai n carier? Cunoasteti mediul in care firma isi desfasoara activitate Da N Nici
89
u
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Estimati ca organizatia dvs se afla pe o piata buna? Cunoasteti tendintele evolutiei pietei pentru urmatorii trei ani? Cunoasteti care sunt primii trei concurenti ai organizatiei dvs? Ati sesizat o concentrare semnificativa a activitatii specifice profilului organizatiei dvs in ultimii 5 ani? Se preconizeaza schimbari structurale semnificative? Exista produse pe piata care ar putea sa inlocuiasca pe cele realizate in organizatia dvs. Intr-un timo mediu sau scurt? (1-5 ani) Cunoasteti care este situatia cercetarii si dezvoltarii in setorul de activitate al organizatiei dvs.? Concurentii organizatiei dvs. Sunt mai avansati in domeniul cercetarii? Puteti defini avantajele firmei dvs. Fata de concurenta existenta pe piata? Cunoasteti factorii economici si sociali care influenteaza piata pe care activeaza organizatia dvs.? Sunteti la curent cu noile tehnologii capabile sa influenteze piata pe care activeaza organizatia dvs.? Exista premise ca legislatia in domeniul de activitate al organizatiei dvs sa se schimbe? Ati evaluat consecintele integrarii in UE asupra pietei organizatiei? Exista posibilitatea ca organizatia dvs, sa treaca sub un control exterior? Daca raspunsul la intrebarea nr 14 este afirmativ cunoasteti motivele? Ar putea afecta organizatia dvs de schimbarile sociale din mediul extern? Piata pe care isi desfasoara activitatea organizatia dvs este dificila? Puteti explica motivele? Este vb de un mediu economic concurential? Activitatea organizatiei dvs pe piata se afla sub incienta unei legislatii speciala? Total x x x
o opin ie
x x x x x x x x x x x x x x x x x 15 3 2
90
Chestionar 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 Cunoasteti statutul juridic al organizatiei? Puteti explica princiipiile acestui statut juridic? Cunoasteti structura capitalului si repartitia lui procentuala pe actionari? Stiti care sunt actionarii principali ai organizatiei? Cunoasteti care sunt planurile sau intentiile de viitor ale actionarilor majoritari? Ati efectuat o analiza a bilanturilor organizatiei pe ultimii trei ani? Stiti daca exista un sistem de planificare si control bugetar? Cunoasteti nivelul de autonomie financiara organizatiei? Stiti daca rentabilitatea organizatiei dvs este suficienta? Cunoaasteti nr de clienti care reprezinta 80 % din cifra de afaceri a organizatiei? Puteti sa deescrieti evolutia pe urmatorii 2 ani a organizatiei pe piata? Cunoasteti 2 sau 3 factori care contribuie cel mai mult la performanta organizatiei? Aveti idee care ar putea fi partea de piata pe care organizatia ar putea sa o piarda din cauza concurentei noilor produse? Cunoasteti care este imaginea organizatiei pe piata ? Detineti suficiente informatii pentru a putea aprecia performantele organizatiei? Cunoasteti continutul activitatilor intreprinse in domeniul managementului resurselor umane de conducerea organizatiei? Cunoasteti valoarea aproximativa a bugetului alocat resurselor umane? Stiti daca exista un plan de inlocuiri / dezvoltarea carierei pentru principalele cadre de conducere din organizatie? Stiti caree ste strategia de dezvolatare a organizatiei dvs pentru urmatorii 2 ani? Total
D a
x x
N u
Nici o opin ie
x x x x x x x x x x x x x x x x x 8 10 1
Chestionar 3
91

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Aspiratiile personale sunt influentate de varsta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de vechimea in functie a sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de competenta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in afara organizatiei? Aspiratiile personale sunt influentate de sprijinul pe care vi-l acorda seful dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va lasa seful dvs sa va exprimati in munca? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va controleaza seful? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va informeaza seful asupra evenimentelor importante din organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functionarii serviciului (rezultate, viitor, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functiei pe care o indepliniti in cadrul organizatiei (atributii, evolutie, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de libertatea de initiativa permisa de seful dvs (decizii, responsabilitate, bugete) ? Aspiratiile personale sunt influentate de apartenenta sefului dvs la un anumit grup (scoala, fondatori, familie, relatii ) ? Aspiratiile personale sunt influentate de faptul ca seful are cu adevarat nevoie de dvs (competenta, imagine, protectie, complicitate) ? Aspiratiile personale sunt influentate de propria ambitie profesionala sau personala a sefulu? Aspiratiile personale sunt influentate de modul in care seful va face sa participati la viata companiei? Aspiratiile personale sunt influentate de aportul profesional si / sau personal al sefului dvs? Aspiratiile personale sunt influentate de performantele si / sau evolutia echipei sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul in care seful dvs reusese sa construiasca o echipa si sa mobilizeze membrii acestuia? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul de fidelizare sau de evaluare a oamenilor? Aspiratiile personale sunt influentate de istoricul relatiei dvs cu seful? Total
D a
N u
x x
Poat e
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 15 6 0
Rezultate: - 13 rspunsuri cu Da: Dac i celelalte diagnostice sunt favorabile, avei toate motivele s v pstrai poziia actual.
92
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ - 9 la 12 rspunsuri cu Da: Analizai cu atenie termenii relaiilor cu eful dvs. i, n mod special, aspectele negative, fie pentru a le diminua importana, fie pentru a gsi modaliti de mbuntire (fie pentru amndou). - Sub 8 rspunsuri cu Da: tii sigur care sunt problemele i se impune s luai de urgen msuri. - Multe rspunsuri cu Poate: Ar fi timpul s v punei ntrebri asupra relaiilor cu eful.
Chestionar 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste un an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste trei ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea departamentului dvs in urmatorii 3 ani? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 1 an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 3 ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs in urmatorii ani? Politica organizatiei este favorabila dezvoltarii departamentului sau postului dvs? Puteti da 3 indicatori de rezultate esentiale in cadrul postului dvs? Puteti aprecai gradul de recunoastere a functiei dvs in organizatie? Mijloacele si bugetele de care beneficiati sunt similare cu cele de care dispun ocupantii unor posturi similare la firmele concurente pe piata? Postul dvs are un caracter ma mult permanent decat punctual? Remunerarea dvs se situeaza la un nivel mediu in comparatie cu sistemul de remunerare practicat pe piata? Va ocupati de un nr de clienti importanti sau depindeti de un nr de clienti importanti? Sistemul de remunerarea favorizeaza continuitatea in timp a postului? Fuctia este definita intr-o forma scrisa? Aceasta definire a postului dvs este actualizata? Puteti explica in ce anume consta contributia reala a postului dvs la mersul organizatiei? Va exercitati functia in cadrul unui departamemt cu rol in crestere? Stiti ce se poate intampla cu postul dvs in cazul unei crize in organizatie? Subconcentrarea functiei dvs este obiectiv imposibil?
Da
x
N u
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 93
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 0 2 1 2 2 2 3 Ocupati un post ale carui rezultate sunt masurabile peste un interval mai mare de 1 an? Postul dvs este identic sau foarte aproape de ce era pravazut? Mentinerea postului in cadrul organizatiei este independenta de evolutia tehnologica? Total x x x 16 7 0
Rezultate: - Mai puin de 10 rspunsuri cu Da: Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei. - ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da: Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui. Poate investii prea mult n aceast funcie. - Mai mult de r rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie: Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs. depinde de aceast analiz.
Chestionar 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 Sunteti multumit de functia pe care o detineti in acest moment? Puteti enumera rapid 3 motive clare si importante care va creeaza aceasta stare de multumire? Motivele clare si importante de insatisfactie sunt mai putine de 3? Credeti ca este posibil ca aceste motive de insatisfactie sa evolueze? Aveti suficiente succese in plan profesional? Sunteti satisfacut de echilibrul dntre viata profesionala si viata personala? Aveti un feedback obiectiv asupra imaginii personale? Aveti un feedback obiectiv asupra performantelor individuale? Aveti un feedback obiectiv asupra contributiei dvs in organizatie? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o are seful dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au colegii despre dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au sobordonatii despre dvs? Apreciati ca sunt satisfacute ambitiile dvs profesionale? Va place locul dvs de munca? Va place modul in care se afla amplasat biroul dvs? Suteti satisfacut de modul de autonomie pe care il aveti la locul de munca? Sunteti satisfacut de statutul dvs social?
Da
x x x
Nu
Nici o opinie
x x x x x x x x x x x x x x
94
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 Relatia cu sefii ierarhici este pozitiv Procedurile interne va convin Cultura si stilul organizatiei va convin? Apreciati mediul, ambianta in care lucrati? Ati cautat deja sa rapsundeti la aceste intrebari? Aveti sentimentul ca evoluati continuu in cariera? Functia pe care o detineti in acest moment contribuie la evolutia in cariera si / sau la dezvoltarea personala. Perioada de timp de cand ocupati acest post vi se pare satisfacatoate Functia pe care o ocupati corespunde gusturilor dvs? Natura activitatilor din organizatie dvs este in concordanta cu gusturile dvs? Va simtiti in siguranta in organizatie? Familia si prietenii va apreciaza functia? Va simtiti ca fiind o parte integranta din organizatie? Aveti un sentiment puternic de apartenenta la organizatia pnentru care lucrezi? Total x x x x x x x x x x x x x x 29 2 0
Rezultate: - 20 i mai mult de rspunsuri cu Da: La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu. - ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da: Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza. - Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da: Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier. Nume si prenume_Marcu Mihai _ Functia _Consultant SAP FI__ Data _10.11.2007__
95
Anexa V Chestionar 1
1 2 3 4 5 6 7 8
Estimati ca organizatia dvs se afla pe o piata buna? Cunoasteti tendintele evolutiei pietei pentru urmatorii trei ani? Cunoasteti care sunt primii trei concurenti ai organizatiei dvs? Ati sesizat o concentrare semnificativa a activitatii specifice profilului organizatiei dvs in ultimii 5 ani? Se preconizeaza schimbari structurale semnificative? Exista produse pe piata care ar putea sa inlocuiasca pe cele realizate in organizatia dvs. Intr-un timo mediu sau scurt? (1-5 ani) Cunoasteti care este situatia cercetarii si dezvoltarii in setorul de activitate al organizatiei dvs.? Concurentii organizatiei dvs. Sunt mai avansati in domeniul
x x x x x x x x 96
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 cercetarii? Puteti defini avantajele firmei dvs. Fata de concurenta existent ape piata? Cunoasteti factorii economici si sociali care influenteaza piata pe care activeaza organizatia dvs.? Sunteti la curent cu noile tehnologii capabile sa influenteze piata pe care activeaza organizatia dvs.? Exista premise ca legislatia in domeniul de activitate al organizatiei dvs sa se schimbe? Ati evaluat consecintele integrarii in UE asupra pietei organizatiei? Exista posibilitatea ca organizatia dvs, sa treaca sub un control exterior? Daca raspunsul la intrebarea nr 14 este afirmativ cunoasteti motivele? Ar putea afecta organizatia dvs de schimbarile sociale din mediul extern? Piata pe care isi desfasoara activitatea organizatia dvs este dificila? Puteti explica motivele? Este vb de un mediu economic concurential? Activitatea organizatiei dvs pe piata se afla sub incienta unei legislatii speciala? Total x x x x x x x x x x x x 15 5 0
Chestionar 2
1 2 3 4 5 6 Cunoasteti statutul juridic al organizatiei? Puteti explica princiipiile acestui statut juridic? Cunoasteti structura capitalului si repartitia lui procentuala pe actionari? Stiti care sunt actionarii principali ai organizatiei? Cunoasteti care sunt planurile sau intentiile de viitor ale actionarilor majoritari? Ati efectuat o analiza a bilanturilor organizatiei pe ultimii trei ani?
D a
x x
N u
Nici o opin ie
x x x x 97
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 Stiti daca exista un sistem de planificare si control bugetar? Cunoasteti nivelul de autonomie financiara organizatiei? Stiti daca rentabilitatea organizatiei dvs este suficienta? Cunoasteti nr de clienti care reprezinta 80 % din cifra de afaceri a organizatiei? Puteti sa deescrieti evolutia pe urmatorii 2 ani a organizatiei pe piata? Cunoasteti 2 sau 3 factori care contribuie cel mai mult la performanta organizatiei? Aveti idee care ar putea fi partea de piata pe care organizatia ar putea sa o piarda din cauza concurentei noilor produse? Cunoasteti care este imaginea organizatiei pe piata ? Detineti suficiente informatii pentru a putea aprecia performantele organizatiei? Cunoasteti continutul activitatilor intreprinse in domeniul managementului resurselor umane de conducerea organizatiei? Cunoasteti valoarea aproximativa a bugetului alocat resurselor umane? Stiti daca exista un plan de inlocuiri / dezvoltarea carierei pentru principalele cadre de conducere din organizatie? Stiti care ste strategia de dezvoltare a organizatiei dvs pentru urmatorii 2 ani? Total x x x x x x x x x x x x x 8 11 0
Chestionar 3
1 2 3 4 5 6 7 Aspiratiile personale sunt influentate de varsta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de vechimea in functie a sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de competenta sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de nivelul de recunoastere a sefului dvs in afara organizatiei? Aspiratiile personale sunt influentate de sprijinul pe care vi-l acorda seful dvs in organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va lasa seful
D a
N u
x x x x x
Poat e
x x 98
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 dvs sa va exprimati in munca? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va controleaza seful? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care va informeaza seful asupra evenimentelor importante din organizatie? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functionarii serviciului (rezultate, viitor, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de felul in care seful va informeaza asupra functiei pe care o indepliniti in cadrul organizatiei (atributii, evolutie, importanta) ? Aspiratiile personale sunt influentate de libertatea de initiativa permisa de seful dvs (decizii, responsabilitate, bugete) ? Aspiratiile personale sunt influentate de apartenenta sefului dvs la un anumit grup (scoala, fondatori, familie, relatii ) ? Aspiratiile personale sunt influentate de faptul ca seful are cu adevarat nevoie de dvs (competenta, imagine, protectie, complicitate) ? Aspiratiile personale sunt influentate de propria ambitie profesionala sau personala a sefulu? Aspiratiile personale sunt influentate de modul in care seful va face sa participati la viata companiei? Aspiratiile personale sunt influentate de aportul profesional si / sau personal al sefului dvs? Aspiratiile personale sunt influentate de performantele si / sau evolutia echipei sefului dvs direct? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul in care seful dvs reuseste sa construiasca o echipa si sa mobilizeze membrii acestuia? Aspiratiile personale sunt influentate prin modul de fidelizare sau de evaluare a oamenilor? Aspiratiile personale sunt influentate de istoricul relatiei dvs cu seful? Total x x x x x x x x x x x x x x 13 8 0
Chestionar 4
Cat de bine va cunoasteti functia pe care o Da N Mai mult sau
99
detineti in organizatie? Functie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste un an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie departamentul dvs asa cum va fi peste trei ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea departamentului dvs in urmatorii 3 ani? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 1 an? Pornind de la analiza situatiei actuale puteti descrie cum va fi postul dvs peste 3 ani? Puteti indica 3 motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs in urmatorii ani? Politica organizatiei este favorabila dezvoltarii departamentului sau postului dvs? Puteti da 3 indicatori de rezultate esentiale in cadrul postului dvs? Puteti aprecia gradul de recunoastere a functiei dvs in organizatie? Mijloacele si bugetele de care beneficiati sunt similare cu cele de care sispun ocupantii unor posturi similare la firmele concurente pe piata? Postul dvs are un caracter mai mult permanent decat punctual? Remunerarea dvs se situeaza la un nivel mediu in comparatie cu sistemul de remunerare practicat pe piata? Va ocupati de un nr de clienti importanti sau depindeti de un nr de clienti importanti? Sistemul de remunerarea favorizeaza continuitatea in timp a postului? Fuctia este definita intr-o forma scrisa? Aceasta definire a postului dvs este actualizata? Puteti explica in ce anume consta contributia reala a postului dvs la mersul organizatiei? Va exercitati functia in cadrul unui departamemt cu rol in crestere? Stiti ce se poate intampla cu postul dvs in cazul unei crize in organizatie? Subconcentrarea functiei dvs este obiectiv imposibil? Ocupati un post ale carui rezultate sunt masurabile peste un interval mai mare de 1 an? Postul dvs este identic sau foarte aproape de ce era pravazut? Mentinerea postului in cadrul organizatiei este independenta de evolutia tehnologica? Total x
mai putin / fara opinie
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 16 7 0
Rezultate: - Mai puin de 10 rspunsuri cu Da: Este cazul s v punei foarte serios ntrebri asupra viitorului funciei dvs. n cadrul organizaiei. 100
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ - ntre 10 i 15 rspunsuri cu Da: Postul dvs. nu este nc n pericol, dar va trebui s fii mai vigilent i mai ales s contientizai fragilitatea lui. Poate investii prea mult n aceast funcie. - Mai mult de r rspunsuri cu Mai mult sau mai puin/fr opinie: Este timpul s venii cu picioarele pe pmnt i ncepei s v punei ntrebrile potrivite. Cariera dvs. depinde de aceast analiz.
Chestionar 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 Sunteti multumit de functia pe care o detineti in acest moment? Puteti enumera rapid 3 motive clare si importante care va creeaza aceasta stare de multumire? Motivele clare si importante de insatisfactie sunt mai putine de 3? Credeti ca este posibil ca aceste motive de insatisfactie sa evolueze? Aveti suficiente succese in plan profesional? Sunteti satisfacut de echilibrul dntre viata profesionala si viata personala? Aveti un feedback obiectiv asupra imaginii personale? Aveti un feedback obiectiv asupra performantelro individuale? Aveti un feedback obiectiv asupra contributiei dvs in organizatie? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o are seful dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au colegii despre dvs? Puteti sa exprimati cu obiectivitate perceptia care o au sobordonatii despre dvs? Apreciati ca sunt satisfacute ambitiile dvs profesionale? Va place locul dvs de munca? Va place modul in care se afla amplasat biroul dvs? Suteti satisfacut de modul de autonomie pe care il aveti la locul de munca? Sunteti satisfacut de statutul dvs social? Relatia cu sefii ierarhici este pozitiv Procedurile interne va convin Cultura si stilul organizatiei va convin? Apreciati mediul, ambianta in care lucrati? Ati cautat deja sa rapsundeti la aceste intrebari? Aveti sentimentul ca evoluati continuu in cariera?
Da
x x x
Nu
Nici o opinie
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
101
Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________ 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 Functia pe care o detineti in acest moment contribuie la evolutia in cariera si / sau la dezvoltarea personala. Perioada de timp de cand ocupati acest post vi se pare satisfacatoate Functia pe care o ocupati corespunde gusturilor dvs? Natura activitatilor din organizatie dvs este in concordanta cu gusturile dvs? Va simtiti in siguranta in organizatie? Familia si prietenii va apreciaza functia? Va simtiti ca fiind o parte integranta din organizatie? Aveti un sentiment puternic de apartenenta la organizatia pnentru care lucrezi? Total x x x x x x x x 29 2 0
Rezultate: - 20 i mai mult de rspunsuri cu Da: La modul general, se poate spune c suntei omul potrivit la locul potrivit. Funcia pe care o ocupai este conform cu aspiraiile personale. Suntei contient de lipsurile pe care le avei, ceea ce nu exclude s v aplecai mai mult asupra ntrebrilor la care ai rspuns poate sau nu. - ntre 10 i 20 de rspunsuri cu Da: Suntei relativ mulumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu putei preciza ce. Reluai ntrebrile la care n-ai tiut s rspundei i aprofundai analiza. - Mai puin de 10 de rspunsuri cu Da: Este clar c nu v aflai ntr-un loc de munc pe msura nevoilor i ateptrilor dvs. Trii un sentiment acut de insatisfacie. Opiunea fcut nu este profitabil pentru evoluia dvs. viitoare n carier. Este bine s v analizai cu atenie punctele tari, punctele slabe i s identificai oportunitile pe care v-ai putea baza pentru a v putea orienta mai bine de acum ncolo n carier. Nume si prenume_Chitic Olivian__ Functia _Consultant SAP Logistics_ Data _30.11.2007__
102

Lucrari - Factori de Succes in Cariera - Fin-2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrari - Factori de Succes in Cariera - Fin-2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA AL. I.

CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

posibilitatea de avansare i o carier n domeniu, indiferent de funcia ocupat.

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig I.1 Cariera individuala

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig I.2 Factori ai evoluiei n carier profesionala

Cossette, Pierre, Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig I.3. Tipurile de carier dup Holland

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Cossette, Pierre, Comportament organizaional, UQA, Montreal Canada, 1998

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig. II.1. Stadiile evolutiei in cariera

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig. II.2. Ancorele carierei

Johns, Gary Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Chapman, Elwood, N. Primele 30 de zile la locul de munc, editura CODECS, 1999

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Managementul carierei in organizatii

Johns, Gary Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig III.1. Managementul carierei angajatilor

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig III.2.Plan de cariera la nivel individual si organizational

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig III.3.Sistemul de planificare si dezvoltare a resurselor umane

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig III.4.Modele de planificare in cariera

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig III.4. Aciuni de susinere n carier

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________

Fig III.5. Ci de dezvoltare a carierei n organizaii

Factori de succes in cariera ____________________________________________________________________________________________