Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova
MANAGEMENT ORGANIZAIONAL PENTRU ORGANIZAIILE NEGUVERNAMENTALE

Manual
Aceast publicaie este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului FHI 360 Consolidarea Societii Civile n Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar poziia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.
Manualul Management organizaional pentru organizaiile non-profit (n continuare Manual) are scopul de a ajuta ONG-urile din Moldova s-i mbunteasc capacitile instituionale i de advocacy pentru a promova i realiza schimbri pozitive n comunitate/societate. Manualul dat compileaz materialele elaborate i utilizate n cadrul Cursului de Management ONG desfurat n cadrul programului Consolidarea Societii Civile n Moldova (MCSSP) FHI 360/USAID. Acest curs a fost compus din citeva module, elaborate i membrii ai Consoriului Partenerilor din Moldova: Centrul de Instruire i Consultan Organizaional (CICO), Centrul Naional de Asisten si Informare a ONG-urilor din Moldova CONTACT, Centrul Parteneriat pentru Dezvoltare (CPD) i Centrul de Resurse pentru Drepturile Omului (CReDO).
Denumirea Modulelor Planificare strategic Managementul resurselor umane Managementul proiectelor
Partenerii MCSSP responsabili CICO
Managementul financiar i particularitile contabilitii Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de gen n organizaii Advocacy i politicile publice
CONTACT
CPD
CReDO
CUPRINS
Modulul 1: Planificare strategic Modulul 2: Managementul resurselor umane Modulul 3: Managementul proiectelor Modulul4: Managementul financiar i particularitile contabilitii Modulul 5: Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor Modulul 6: Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de gen n organizaii Modulul 7: Advocacy i Politicile publice
4 92 174 196 216 245
278
PLANIFICAREA STRATEGIC
Suport de curs
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova Orientarea n Modulul Planificarea Strategic

Scopul Modulului La sfritul acestui modul participanii vor cunoate noiuni, instrumente i pai cheie necesari pentru desfurarea unui proces de planificare strategic n organizaia n care activeaz, care i va ajuta s elaboreze strategii eficace i de durat pentru satisfacerea necesitilor beneficiarilor organizaiei.
Obiectivele Modulului La finele modulului participanii vor cunoate: noiuni i paii unui proces de planificare strategic principalele instrumente i metode de analiz a mediului extern principalele metode de evaluare a capacitilor organizaionale elementele planului de aciuni pentru implementarea i monitorizarea strategiei vor contientiza rolul planificrii strategice pentru organizaie La sfritul modulului, participanii vor putea: formula misiunea, viziunea i valorile/principiile organizaiei aplica diverse instrumente pentru a elabora obiectivele strategice i strategia organizaiei identifica domeniile de perfecionare i dezvoltare a organizaiei.
Structura Modulului Modulul este structurat n 6 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru.
TEMA I. INTRODUCERE N PLANIFICAREA STRATEGIC

1.1. Noiunea de Planificare Strategic (PS)
1.1.1. Planificarea strategic Planificarea strategic identific direciile i modul de dezvoltare a organizaiei pentru urmtorii 2 -3 ani. Partea strategic a procesului planificat presupune o atenie continu asupra schimbrilor din organizaie i din mediul extern ai acesteia, precum i asupra modului n care acestea afecteaz viitorul organizaiei. Pentru un succes ndelungat al organizaiei non-profit, publice sau comerciale un element indispensabil const n miestria planificrii strategice. Planificarea strategic include urmtoarele elemente: a. O privire asupra celor ce se ntmpl n afara organizaiei i evaluarea influenei factorilor externi asupra organizaiei; b. Analiza factorilor interni ai organizaiei, inclusiv a punctelor forte i punctelor slabe, a oportunitilor i pericolelor (mai trziu ne vom referi la analiza SWOT); c. Formularea misiunii, viziunii i valorilor; d. Stabilirea scopurilor pentru urmtorii (de regul) 3 ani, innd cont de factorii interni i externi ai organizaiei; e. Identificarea modului de realizare a scopurilor propuse (strategii, obiective, responsabiliti i termene). Planificarea strategic determin direcia general i scopurile organizaiei. Prin urmare, ea influeneaz asupra unui ir de aspecte ale organizaiei, printre care: a. Programele i serviciile prevzute de ctre organizaie i modul n care realizarea acestor programe i servicii va fi planificat; b. Planificarea organizatoric i funciile necesare organizaiei; c. Stabilirea scopurilor de activitate pentru fiecare funcie n cadrul organizaiei; d. Determinarea resurselor necesare pentru a atinge scopurile stabilite, prin urmare, ce sume sunt necesare pentru a obine aceste resurse, n cele din urm, scopurile determin coninutul diferitor bugete; sumele necesare pentru a fi incluse n planurile de colectare a fondurilor. Planificarea strategic reprezint un instrument, o perioad de administrare. Ca oricare instrument de administrare ea are o singur menire: a contribui la efectuarea mai bun a lucrului de a concentra energia, a asigura ca membrii organizaiei s urmreasc aceleai scopuri, a evalua i ajusta orientarea organizaiei ca rspuns la schimbrile din mediu. Deci, planificarea strategic este o aciune ordonat de luare a deciziilor i aciunilor fundamentale, care reprezint i orienteaz esena organizaiei, activitatea i motivele ei, punnd accentul pe viitor.
1.1.2. Esena procesului Procesul strategic, conine cuvntul "strategic" deoarece include pregtirea celei mai bune metode care ar face fa circumstanelor din mediul extern al organizaiei, indiferent dac aceste circumstane sunt cunoscute din timp sau nu. Deseori organizaiile trebuie s fac fa unor medii dinamice i chiar ostile. A fi strategic presupune a fi clar privind obiectivele organizaiei, a fi contient de resursele organizaiei i a fi perceptibil la un mediul extern dinamic.
6

Procesul conine cuvntul "planificare" deoarece presupune stabilirea intenionat a scopurilor (ex. alegerea unui viitor dorit) i elaborarea unei metode de realizare a scopurilor stabilite. Procesul este ordonat, deoarece pentru a produce efect el necesit o anumit ordine i model. Procesul genereaz o serie de ntrebri, modele, instrumente care ajut planificatorii n examinarea experienei i obligaiilor, n culegerea i incorporarea informaiei despre prezentul organizaiei, i n anticiparea mediului n care organizaia va activa n viitor. n cele din urm, procesul ine de alegerea unor decizii i aciuni fundamentale pentru a rspunde la o serie de ntrebri. Planul nu este nici mai mult, nici mai puin, dect un set de decizii privind ce trebuie de fcut, cu ce scop i n ce mod. Deoarece este imposibil s realizezi n aceast lume tot ce doreti, planificarea strategic presupune c unele decizii i aciuni organizaionale s fie mai prioritare dect celelalte, anume acest fapt determin deciziile care vor fi luate pentru a atinge un succes organizaional. Planificarea strategic poate fi complex, de perspectiv i chiar dezordonat, ns ntotdeauna este definit de ideile de baz menionate anterior, la care putei reveni permanent pentru a ptrunde n esena procesului de planificare strategic.
1.2. Beneficiile i costurile PS

Planificarea strategic are mai multe scopuri pentru organizaie: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definete scopul organizaiei i stabilete obiective realiste i consistente cu misiunea ntr -un interval de timp definit n care organizaia este capabil s implementeze strategia stabilit. Comunic scopurile i obiectivele constituenilor organizaiei. Creeaz un sens de proprietate a planului. Se asigur de utilizarea eficient a resurselor prin focusarea resurselor pe prioritile cheie. Ofer o baz de la care progresul poate fi msurat i stabilete un mecanism pentru informarea schimbrilor, atunci cnd este necesar. Ascult opiniile tuturor pentru a crea un consens referitor direcia pe care organizaia o va lua.
Alte motive n favoarea planificrii strategice: 1. 2. 3. 7. 8. Ofer o focusare clar a organizaiei, aceasta devenind drept rezultat mai eficient i mai eficace. Servete drept punte de legtur dintre executiv / membrii personalului i board. Duce la crearea de echipe puternice att n rndurile bordului ct i a membrilor personalului. Ofer motivaie pentru a uni membrii bordului. Soluioneaz problemele majore ale organizaiei.
1.2.1. Avantajele planificrii Planificarea consum resurse - un bun preios al fiecrei organizaii. Ca un proces care definete direcia i activitile organizaiei, ea poate deveni o sarcin imens i nfricotoare. n pofida na turii sale imense, avantajele planificrii pot compensa cu vrf greutile. Pot fi obinute avantaje att de la procesul actual de planificare, ct i de la documentul final al planului. Activitile reale, ca parte component a procesului de planificare, desfurate de angajaii
7

i bordul organizaiei, le permit s execute funciile lor mai eficient lideri, manageri i factori de decizie mai bine informai. Mai mult ca att, documentul final al planului devine un instrument care poate fi folosit pentru administrarea mai eficient a organizaiei. Timpul dedicat procesului de planificare variaz de la o organizaie la alta i depinde de resursele disponibile pentru desfurarea acestui proces. Indiferent de faptul dac decidei s dedicai acestui proces dou zile sau cteva sptmni sau s desfurai un proces de 12 luni, organizaia va profita de avantajele planificrii din start. Cele mai principale avantaje ale procesului de planificare i de elaborare a planului final sunt: Un cadru i o direcie bine determinat, care cluzete i susine conducerea i administraia organizaiei; O viziune i un el comun pentru toi constituenii; Un nivel sporit de devotare organizaiei i scopurilor acesteea; Calitatea sporit a serviciilor clientelei i metode de evaluare a serviciilor; O baz pentru colectarea fondurilor i dezvoltarea bordului; Capacitatea de a stabili prioriti i resurse ce corespund oportunitilor; Capacitatea de a nfrunta riscurile din mediul extern i nelegerea mai bun a angaja ilor organizaiei, scopurilor, Un proces ce contribuie la administrarea crizelor.
1.2.2. Resursele necesare pentru planificare Putei planifica "mult" sau putei planifica "puin". Planificarea suficient are loc atunci, cnd conducerea organizaiei nelege i gsete un consens privind direcia organizaiei. n cazul organizaiei non-profit, este deosebit de important s examinai care sunt necesitile procesului de planificare i resursele disponibile. Fr ndoial, un proces mai informat i cu resurse sporite poate oferi organizaiei mai multe avantaje. Resursele-cheie necesare pentru planificare sunt: timpul personalului, timpul bordului i bani (pentru analiza pieei, pentru consultaii, etc.). Exemplele specifice de resurse de timp folosite n procesul de planificare pot include timpul pentru: colectarea i analiza informaiei despre mediu; antrenarea membrilor de baz; colectarea informaiei financiar-istorice, planificarea viitoarelor bugete i planificarea fluxului de bani; analiza opiunilor i consecinelor strategiilor organizaionale poteniale i de program.
Cantitatea de resurse, timp i bani necesare pentru planificare trebuie s reflecte complexitatea problemelor pe care le adresai i disponibilitatea informaiei, i resurselor. Necesitatea de resurse va varia de la o organizaie la alta.
1.3. Planificarea pe termen lung vs. PS

Dei muli consider c aceste noiuni sunt sinonime, planificarea strategic i "planificarea pe termen lung" difer substanial prin accentul asupra mediului extern asumat. La general, planificarea pe termen lung presupune elaborarea unui plan pentru realizarea unui scop sau unui set de scopuri pe parcursul unei anumite perioade de civa ani, presupunnd c cunotinele actuale
8

despre viitoarele condiii sunt suficient de sigure pentru a garanta sigurana planului pe ntreaga perioad de implementare. Pe la sfritul anilor 50 nceputul anilor 60, spre exemplu, economia SUA era relativ stabil i ntr-o anumit msur - previzibil, de aceea, planificarea pe termen lung era att util, ct i modern. Pe de alt parte, planificarea strategic presupune c organizaia va fi perceptibil la un mediu dinamic i schimbtor. Fr ndoial, n sectorul comercial, apoi public i ulterior non -profit a aprut o presupunere comun precum c mediul este ntr-adevr schimbtor i, deseori foarte dinamic i deseori imprevizibil. Planificarea strategic pune accentul pe importana lurii deciziilor, care vor oferi organizaiei capacitatea de a reaciona cu succes la schimbrile din mediu. Foarte des aceste doua noiuni sunt confundate din punctul de vedere teoretic, dar n special n realizarea lor practica. n PS sunt utilizate o mulime de instrumente (vezi Temele ulterioare) care faciliteaz nelegerea dinamic a mediului extern, atunci cnd n planificarea pe termen lung mediul extern se "asuma" a fi relativ constant pentru perioada de planificare. Deci, din punctul de vedere al procesului, PS conine elemente care nu sunt utilizate n cazul planificrii pe termen lung, cum ar fi: evaluarea mediilor strategice externe, evaluarea capacitilor organizaionale interne. Ca i coninut i document final rezultatul planificrii pe termen lung difer de rezultatul de planificare strategic prin componentele i informaiile suplimentare pe care le conine ultimul proces, spre exemplu: "poziionarea organizaiei n raport cu ali actori", estimarea schimbrilor n segmentele beneficiarilor, "evoluia factorilor de succes" care determina o poziie concurenial a organizaiei, etc. n final ar trebui s spunem ca planificarea pe termen lung nu este un concept invalid sau nvechit, acesta este un concept care i gsete realizarea n anumite condiii. Scopul exerciiului actual - PS este de fapt s nelegem ce este PS, n ce condiii este recomandabil utilizarea PS i ce avantaje ne ofer acest proces i concept.
1.4. PS versus Managementul Strategic (MS)

Planificarea strategic poate fi util numai dac ea susine gndirea strategic i tinde spre managementul strategic baza unei organizaii eficiente. A gndi n mod strategic presupune ntrebarea Oare facem ceea ce trebuie?. Posibil, mai exact aceasta presupune o evaluare prin utilizarea a trei cerine-cheie privind gndirea strategic: prezena unui scop, o nelegere a mediului, n special a forelor ce afecteaz sau mpiedic realizarea scopului, i creativitate n dezvoltarea unei reacii eficiente la acele fore. De aici rezult, c managementul strategic reprezint aplicarea gndirii strategice la executarea funciei de conductor al organizaiei i angajailor organizaiei. Formularea viitoarei misiuni a organizaiei n lumina schimbrii unor factori externi, ca regulamente, concurena, tehnologia i cumprtorii: Dezvoltarea unei strategii competitive pentru realizarea misiunii; Crearea unei structuri organizaionale care va utiliza resursele pentru desfurarea reuit a strategiei competitive. Managementul strategic este adaptiv i contribuie la meninerea adaptabilitii organizaiei. n aceste vremuri schimbtoare este mai real s reueti, dect s aplici abordarea tradiional dac nu s-a stricat, n-o repara.
9

1.5. Cnd se recomand PS?
Ca oricare efort semnificativ, procesul de planificare ocup un anumit timp i loc n cadrul organizaiei. Sunt necesare anumite elemente organizaionale pentru a garanta c procesul de planificare va aduce organizaiei un maxim de avantaje. Obiectivitatea joac un rol important n evaluarea gradului de pregtire a organizaiei pentru procesul de planificare. Chiar dac ai ajuns la mijlocul procesului de planificare pn ai neles c organizaia nu este pregtit, oprii-v i reparai situaia nainte de a continua procesul. Din pcate, multe organizaii desfoar planificarea atunci, cnd organizaia nc nu este gata. n astfel de cazuri procesul de planificare i rezultatele ulterioare ntotdeauna vor fi nesatisfctoare. nainte de a ncepe planificarea, asigurai-v c sunt prezente urmtoarele elemente: Devotamentul unor conductori activi i participani, cu o conducere continuu angajat n procesul planificrii; O rezoluie a momentelor de cotitur, care pot mpiedica gndirea pe termen lung n procesul de planificare (ex., insuficiena fondurilor pentru trana urmtoare, activitatea ilegal a organizaiei, etc.); Un Bord de directori i un personal care nu trece de la o extrem la alta, i nu se implic n conflicte distrugtoare; Un Bord de directori i un personal care nelege scopul planificrii i care este contient de ceea ce poate realiza, precum i gsirea unui consens privind ateptrile; Un angajament fa de resurse pentru evaluarea adecvat a programelor curente i abilitatea de a satisface necesitile ulterioare ale clientelei; O dorin de a examina statutul quo i abordrile noi de desfurare i evaluare a afacerii organizaiei.
Procesul de planificare strategic nu ar avea condiiile favorabile i n cele mai multe cazuri va falimenta dac organizaia: se confrunta cu dificulti majore operaionale, cum ar fi lipsa de condiii rezonabile de activitate (cum se spune acoperiul curge), lipsesc sursele i resursele necesare pentru susinerea procesului care consuma timp i efortul organizaiei, nu cunoate i nu are experiena necesara pentru a desfura acest proces (cum se spune dac nu cunoti unde mergi fii sigur ca nu vei agunge acolo), n organizaiile unde nu exist nelegerea necesara asupra relevanei i importanei procesului pentru organizaie.
1.5.1. Rolul consultantului extern Pentru o organizaie cu puin sau cu lips de experien n planificare un consultant extern ar putea accelera procesul de planificare, oferind urmtoarele servicii:
Facilitarea edinelor i procesului de planificare. Consultantul n rolul unui poliist rutier este o metod de a garanta c ideile reuite nu se vor pierde n fluxul de emoii a procesului sau a personalitilor participanilor. Consultantul poate colabora cu organizaia pentru a minimaliza barierele de planificare ce afecteaz eficiena, folosind experiena proprie ca surs a unui proces ncercat i adevrat. Instruirea n domeniul de planificare: este important ca fiecare participant al procesului de planificare s vorbeasc n aceeai limb i s foloseasc aceleai instrumente de planificare.
10

Consultanii externi pot asigura mijlocul necesar de transmitere a fluxului de informaie i cunotine. Asigurarea unui obiectiv i diverselor perspective n cadrul procesului. Fiind strin pentru organizaie, consultantul poate pune ntrebri i contesta tradiiile, angajamentele i lucrul de rutin existent, ntr-un mod mai obiectiv dect membrii bordului i personalului. Deseori planificatorii nu-i dau seama c folosesc expresii de jargon sau c i-au asumat unele angajamente privind electoratul su. Prezena unui consultant extern n procesul de planificare contribuie la garantarea faptului, c organizaia va rmne devotat unei condiii de angajare n procesul de planificare - dorinei de a examina statutul quo. Rolul unui expert n proces: consultantul care a facilitat i a desfurat o mulime de procese de planificare strategic poate oferi un volum semnificativ de informaie i consultan privind instrumentele i procesele care pot contribui la realizarea procesului i scopurilor.
Examinnd posibilitatea participrii n procesul de planificare strategic a unui consultant, comitetul de planificare trebuie, nainte de toate, s dispun de o concepie clar privind ceea ce ar dori s obin de la consultant i ce le poate oferi acesta. Peter Block, autorul lucrrii Consultingul perfect descrie 3 roluri de baz pe care le-ar putea avea un consultant: n calitate de o pereche de mini consultantul poate realiza unele sarcini pe care organizaia singur la fel de bine va fi n stare s le execute, dar nu dispune de un angajat corespunztor (ex., organizarea edinelor, elaborarea documentelor, desfurarea interviurilor cu clieni, etc.). n calitate de expert consultantul ofer unele cunotine sau capaciti de care organizaia nu dispune (ex., evaluarea unui program sau unei funcii, analiza tendinelor n finanare sau n prestarea serviciilor, etc.). n calitate de colaborator consultantul activeaz ca partener al organizaiei, contribuind la determinarea metodei de realizare a elurilor (ex., dirijarea cu procesul de planificare i facilitarea edinelor de planificare, lsnd coninutul dezbaterilor i restul lucrului pe seama clientului, care dispune de personal corespunztor).
n mod ideal consultantul ar trebui s asigure o combinare din aceste 3 roluri, cu accentul pe rolul de colaborator; consultantul poate aduce un aport semnificativ la productivitatea i continuitatea procesului de planificare. Dac n organizaie nimeni nu posed experien n planificarea strategic, atunci ajutorul consultantului n elaborarea i administrarea unui proces de planificare eficient va contribui la orientarea energiei planificatorilor n direcia necesar i va preveni irosirea timpului pentru a inventa din nou bicicleta. O persoan din afara organizaiei poate asigura o obiectivitate i neutralitate. Uneori consultantul va trebui s pun ntrebri dificile sau stupide, dar va contribui la evitarea unor nenelegeri i conflicte poteniale privind unele probleme importante. Totui, adevrul este c serviciile unui consultant, pentru lucrul care poate fi executat de angajai, pot fi mai costisitoare. Dac costul este considerentul de baz, acest fapt ar putea determina rolul consultantului n procesul de planificare strategic. Organizaia trebuie s gseasc un consultant potrivit. Consultantul poate avea toate cunotinele necesare, dar s nu fie angajat din cauza lipsei de ncredere din partea plan ificatorilor. Consultantul trebuie s fie att un asculttor bun, ct i s fie n stare s spun adevrul n fa. n procesul de planificare vor fi discutate o serie de probleme importante, printre care i ntrebri delicate, care necesit discreie sau care pot genera un conflict, deci, elementul de baz a unui proces de planificare strategic reuit este prezena unei ncrederi n relaiile de lucru dintre consultant i comitetul de planificare.
11

1.6. PS ca proces, echipa de PS
Procesul de PS nu poate fi desfurat cu succes fr angajarea plenara a principalului actor executiv al organizaiei i persoanelor cheie din cadrul Boardului (Consiliul de Administrare) organizaiei. De fapt, n majoritatea cazurilor Executivul organizaiei este fora motric a PS. Elementele ce urmeaz totalizeaz etapele de pregtire a procesului de planificare: Obinei un angajament formal pentru desfurarea planificrii din partea actorilor cheie, n caz de necesitate desfurai o instruire a Bordului (Consiliului de Administrare) i personalului; Alegei un comitet pentru planificarea strategic compus cel mult din 5-7 persoane, o uniune a vizionarilor i realitilor, sau o verig de conducere a procesului; Elaborai un plan de lucru sau un plan al planului, care ar evidenia perioadele i persoanele responsabile pentru fiecare rezultat; Examinai nivelul de resurse (bneti i de timp) necesare pentru desfurarea unui proces de planificare corespunztor.
n mod ideal, n procesul de planificare trebuie s participe ntr-o anumit msur toi constituienii de baz. Membri sunt considerai indivizii care au fcut o contribuie la succesul sau eecul misiunii organizaiei. Membrii-cheie sunt acele persoane, care pot n mod semnificativ sau s contribuie sau s mpiedice implementarea planului. Membrii de baz sunt indivizii sau grupurile, includerea crora tradiional nu se examineaz, ns care sunt capabili s aduc contribuii valoroase. Membri de baz pot fi: Bordul de directori. Rolul ntregului bord const n guvernare i control. n calitate de unitate responsabil pentru conducerea organizaiei, atenia acestuia trebuie orientat spre scopurile i strategiile finale i extinse necesare pentru realizarea succesului organizaiei. De aceea, ntregul bord va fi ncadrat n prelucrarea informaiei despre mediu i n aprobarea viziunii, valorilor i prioritilor. n calitate de organ de conducere, bordul va vota pentru adoptarea planului, ca un cadru administrativ n interiorul cruia organizaia va elabora planul operaional. Personalul: personalul organizaiei non-profit reprezint un element important al unei planificri reuite el este veriga de legtur dintre viziune i activitatea de zi cu zi a organizaiei. ntr-un proces inclusiv filozofia const n oferirea personalului unor investiii i, n caz de necesitate a puterii de a determina aciunile organizaiei. Angajaii posed experien i cunotine despre factorii critici de succes, care nu trebuie ignorai. Cnd personalul nu este parte integr a discuiilor de planificare, el va fi informat despre deciziile luate. ncadrarea personalului va contribui la: 1. 2. 3. 4. asigurarea realismului planului; ncurajarea asumrii viziunilor i scopurilor la toate nivelele organizaiei; ncadrarea viitoarei conduceri a organizaiei n dezvoltarea identitii i viziunii; integrarea viziunilor individuale ntr-o viziune colectiv unic a organizaiei.
Trebuie ncadrat att personalul actual (pe salariu ntreg i pe jumtate de salariu, precum i cei ce lucreaz gratuit), ct i fotii angajai. Clienii: Fiind o organizaie non-profit, motivul unic de existen a acesteia const n ameliorarea situaiei pe un segment al societii noastre, indiferent de faptul dac ofer mese vagabonzilor sau celor flmnzi, organizeaz evenimente culturale de calitate clienilor
12

de art sau sporete gradul de independen a persoanelor cu handicap. ntr -un proces de planificare este important s punei i s dai rspuns la ntrebarea: Ct de bine satisfacem necesitile cumprtorilor / clienilor sau membrilor notri?. ncadrarea direct a acestor constitueni (att a clienilor actuali, ct i a celor precedeni) n procesul de planificare este una din cele mai bune metode de evaluare a activitii organizaionale i obinerea unor ndrumri privind viitoarele necesiti ale clienilor. Ali membri externi: Pentru ca procesul de planificare s fie strategic el trebuie orientat spre problemele externe i impactul potenial al acestora asupra organizaiei. Includerea membrilor externi n procesul dat este o cale fundamental de garantare c problemele n cauz vor fi incluse n discuii i examinate n viitor. Membrii externi ar putea familiariza personalul i bordul cu modul n care organizaia este perceput n cadrul comunitii, precum i cu modul de identificare a domeniilor n care serviciile se dubleaz. ncadrarea n procesul de planificare a membrilor externi principali ar putea stabili un raport trainic pe baza cruia se dezvolt relaii comerciale puternice. Membrii externi de baz sunt: finanatorii (actuali i poteniali), liderii sociali, concurenii, colaboratorii poteniali, alte agenii din domeniile paralele sau de resort, voluntarii, etc. Este important existena unei echipe sau comitet/echipa de planificare formal care ar conduce procesul de planificare. Comitetul de planificare nu va fi responsabil pentru executarea tuturor activitilor, el va garanta ca lucrul s fie executat. Acest organ devine temelia echipei la crearea proiectelor de plan iniiale, hotrte care membri vor fi ncadrai, n ce mod i la ce etape, stabilind prioritile sau ngustnd informaia care trebuie discutat i evaluat de ctre organizaie. Comitetele servesc pentru meninerea eficienei procesului. n practic se demonstreaz ca gradul de implicare a diverilor constitueni n PS este diferit. Uneori exist un beneficiar foarte activ i totodat extrem de dedicat organizaiei, alt dat un finanator care poate oferi un sprijin important inclusiv prin implicare personala. Implicarea poate avea intensitatea diferit la diferite etape de elaborare a planului, cu o implicare mai mare pentru anumite etape i mai mica sau pur informativa pentru altele. Totul va trebui s echilibrm n funcie de utilitate pentru proces, totodat, nu putem s nu observm un grad mai mare de l egitimitate a rezultatului final al PS n cazul implicrii mai mare a diferitor actori. Comitetul/echipa de planificare trebuie: S includ nu mai mult de 5-7 persoane; S combine vizionari (persoane care vd ce poate deveni organizaia) i realiti (acei, care pun ntrebarea Ce vor susine resursele actuale ale organizaiei? i asigur ca scopurile i sarcinile propuse s fie reale); S reprezinte un grup de persoane care dispun de putere i respect formal sau neformal din partea celorlali membri ai organizaiei; S reprezinte o combinare dintre membrii bordului i personalului, inclusiv cu participarea directorului executiv i persoanei care va scrie varianta final a planului.
n sfrit rezultatul procesului poate fi fcut public n ntregime sau parial. Documentul final ar putea exclude de accesibilitatea publicului sau anumitor constitueni ai organizaiei anumite pri confideniale, cum ar fi analiza SWOT, tactici concureniale, finane. n general totui se consider c o bun parte a documentului este public.
1.7. Etapele elaborrii PS n diverse modele de elaborare a PS

Nu exist nici un model de planificare strategic perfect pentru toate organizaiile. Fiecare organizaie va elabora propriul su model, de regul selectnd un model i modificndu-l pe
13

parcursul procesului de planificare strategic. Modelele prezentate n continuare ofer o gam de alternative. Organizaiile pot s selecteze una din abordri i s nceap s elaboreze propriul proces de planificare strategic. Este important s menionm c organizaiile pot s aleag s integreze modelele, de exemplu selectnd modelul scenariilor pentru a identifica obiectivele i strategiile i apoi s utilizeze modelul bazat pe scopuri pentru a formula strategiile de soluionare a p roblemelor i atingere a obiectivelor. Cteva modele pe care le vom prezenta sunt: planificarea strategic de baz, planificarea strategic bazat pe scopuri, alinierea i planificarea strategic n baza scenariilor.
Modelul 1: Planificarea Strategic de baz Multe manuale i articole descriu diverse metode de desfurare a planificrii strategice. n continuare sunt descrise pe scurt cele 5 etape ale procesului. Aceste etape reprezint o recomandare, dar nu unica metod de creare a unui plan strategic alte surse pot recomanda etape complet diferite sau variaii ale acestor etape. Totui, etapele expuse n continuare descriu activitatea de baz care trebuie desfurat, precum i produsele tipice ale procesului. Planificatorii creativi i chibzuii vor aduga ingrediente suplimentare la coninut sau elegan la prezentare pentru a elabora un plan strategic care ar corespunde cel mai bine organizaiei proprii! n Temele urmtoare ale modulului vom examina n detaliu desfurarea procesului i n special folosirea instrumentelor strategice relevante. Acest proces de baz este de regul preluat de ctre organizaiile care sunt foarte mici, cu multe activiti, i care nu au desfurat multe planificri strategice anterior. Iniial acest proc es poate fi efectuat pentru un an pentru ca organizaia s intre n esena procesului de planificare strategic, apoi s elaboreze planificarea pentru mai muli ani, cu mai multe etape de planificare i activiti pentru ca organizaia s-i traseze o direcie clar. n cazul acestui model planificarea este de regul desfurat de ctre managementul de vrf al organizaiei. Planificarea strategic de baz include urmtoarele etape:
Pasul 1. Formularea misiunii
Pasul 2. Formularea scopurilor strategice pentru realizarea misiunii
Pasul 3. Identificarea strategiilor pentru a realiza scopurile strategice
Pasul 4. Identificarea aciunilor specifice pentru implementar ea fiecrei strategii
Pasul 5. Monitorizare a i ajustarea planului
Etapa I de pregtire Pentru a fi pregtit de planificarea strategic organizaia trebuie, nainte de toate, s evalueze gradul su de pregtire. n timp ce o serie de probleme privind gradul de pregtire vor fi soluionate, evaluarea nivelului de devotare a liderilor organizaiei fa de sarcinile sale i determinarea dac acetia sunt n stare n ntregime s-i sacrifice atenia tabloului vast, substanial va fi realizat. De exemplu, dac apare o criz financiar, dac finanatorul dorete s se retrag sau dac mediul est e nestatornic, atunci, la momentul dat, nu are sens irosirea timpului pentru planificarea strategic.
14

Organizaia care a decis c, ntr-adevr, este gata pentru demararea unei planificri strategice, trebuie s realizeze 5 sarcini care vor crea temelia unui proces ordonat: Identificarea problemelor sau alternativelor care vor fi soluionate n procesul de planificare; Determinarea funciilor (cine i ce funcii va executa n cadrul procesului); Crearea unui Comitet/echipei de Planificare; Identificarea informaiei necesare, care va contribui la luarea deciziilor raionale.
Etapa II Formularea Misiunii i Viziunii Coninutul misiunii are rolul unui paragraf introductiv: el comunic cititorului ncotro se ndreapt scriitorul i arat c scriitorul cunoate direcia. n mod similar, coninutul misiunii trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii d escrie organizaia din punctul de vedere al: Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze; Afacerii/domeniului de activitate metoda principal de activitate prin care organizaia ncearc s realizeze acest el; Valorilor principiile credinei, care ndrum membrii organizaiei n procesul de urmrire a elului.
Etapa III Evaluarea Mediilor strategice externe i a capacitilor organizaionale Odat ce organizaia n ntregime s-a devotat scopului i activitii sale, ea trebuie s arunce o privire clar asupra situaiei din jur. Reinei, c elementul planificrii, gndirii i administrrii strategice este cunoaterea resurselor i o privire asupra mediului viitor n aa fel, nct organizaia s fie n stare s reacioneze cu succes la schimbrile din mediu. Prin urmare, evaluarea situaiei presupune obinerea informaiei actuale despre punctele forte, punctele slabe i activitatea organizaiei informaia, care va evidenia problemele principale cu care se confrunt organizaia i spre care va fi orientat planul strategic. Aceasta include o diversitate de preocupri, de ex. pentru probleme de finanare, oportuniti noi de program, modificri n regulament, schimbri n cererea populaiei, .a.m.d. Cel mai important lucru este selectarea problemelor primordiale care necesit soluionare. Comitetul de Planificare trebuie s convin la cel mult 5-10 probleme critice spre care va fi orientat planul strategic. Produsele Etapei Trei includ: o baz de date despre informaia calitativ, care poate fi utilizat la luarea deciziilor i o list de probleme critice care necesit rspunsul organizaiei cele mai importante probleme care vor fi soluionate de organizaie.
Etapa IV Elaborarea strategiilor, scopurilor i obiectivelor Odat ce misiunea organizaiei a fost confirmat, iar problemele majore identificate, este timpul s decidem ce vom face cu ele: vom desfura abordrile (strategiile) bordului i vom gsi rezultatele generale i cele specifice (scopurile i obiectivele). Strategiile, scopurile i obiectivele pot fi generate de inspiraii individuale, discuii de grup, tehnici formale de luare a deciziilor, etc., ns momentul de baz este ca conducerea, n cele din urm, s convin asupra modului de soluionare a problem elor critice.
15

Acest lucru poate necesita timp i flexibilitate: discuiile la aceast etap deseori vor necesita informaie suplimentar sau o reevaluare a concluziilor fcute n procesul de evaluare a situaiei. Este chiar posibil apariia unor concepii noi care vor schimba esena misiunii. Este important ca planificatorii s nu se sperie de revenirea la o etap anterioar a procesului i s profite de informaia disponibil pentru a crea cel mai bun plan posibil. Produsul Etapei Patru este evidenierea direciilor strategice ale organizaiei strategiile generale, scopurile pe termen lung i obiectivele specifice.
Etapa V Expunerea planului pe hrtie Misiunea a fost formulat, problemele majore identificate, iar scopurile i strategiile - coordonate. Aceast etap presupune transpunerea informaii obinute pe hrtie. De obicei, un membru al Comitetului de Planificare, directorul executiv, sau chiar un consultant de planificare va elabora documentul final al planului i l va prezenta pentru examinare tuturor factorilor de decizie (de regul, bordului i specialitilor principali). A sosit momentul consultrilor cu specialitii principali pentru a determina dac documentul poate fi transpus n planuri operaionale (planurile ulterioare de aciuni pentru realizarea scopurilor propuse de planul strategic) i asigurrii c planul poate servi n calitate de cluz i ofer un rspuns suficient de detaliat la ntrebrile-cheie privind direciile i prioritile organizaiei. Nu trgnai controlul cu lunile; luai aciuni concrete pentru a rspunde la orice ntrebri importante care apar la aceast etap. Fr ndoial, doar pentru a accelera desfurarea procesului ar fi greit s ascundei conflictele aprute, deoarece un conflict serios va submina inevitabil eficiena direciilor strategice alese de comitetul de planificare. Produsul Etapei Cinci este planul strategic!
Modelul 2: Planificarea bazat pe necesiti sau scopuri Organizaiile care ncep procesul de planificare strategic cu acest model pot s urmeze urmtoarele etape:
16

Pasul 1. Evaluarea extern i intern pentru a efectua analiza SWOT (punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile) Pasul 2. Analiza strategic pentru a identifica i prioritiza necesitile/scopurile majore.
Pasul 3. Elaborarea strategiilor (sau programelor) pentru a rezolva problemele/scopurile majore.
Pasul 4. Formularea/revizuirea viziunii, misiunii i valorilor (unele organizaii pot s fac acest lucru chiar de la nceputul planificrii).
Pasul 5. Elaborarea planurilor de aciuni (obiective, resurse, roluri i responsabiliti pentru implementare).
Pasul 6. Includerea necesitilor, scopurilor, strategiilor/programelor, misiunii, viziunii i planurilor de aciuni n documentul de Plan Strategic, i se anexeaz i analiza SWOT.
Pasul 7. Elaborarea Planului Operaional pentru un an (din cei civa ani pentru care s-a elaborat Planul Strategic).
Pasul 8. Elaborarea i aprobarea Bugetului pentru primul an al Planului Strategic (alocarea fondurilor necesare pentru anul 1).
Pasul 9. Desfurarea activitilor n cadrul primului an
Pasul 10. Monitorizarea/revizuirea/evaluar ea/ajustarea Planului Strategic.
Modelul 3: Modelul de Aliniere Scopul de baz al acestui model este de a asigura alinierea ntre misiune i resursele organizaiei pentru a asigura funcionarea eficace a acesteia. Acest model este util pentru organizaiile care necesit o revizuire a strategiilor pentru a afl de ce organizaia nu funcioneaz adecvat. O organizaie poate alege acest model n cazul n care experimenteaz diverse provocri care sunt cauzate din interiorul organizaiei. Etapele acestui model sunt urmtoarele:
17

Pasul 1. Grupul de lucru identific misiunea organizaiei, programele, resursele i suportul necesar. Pasul 2. Identificai ce merge bine i ce necesit ajustri.
Pasul 3. Identificai cum vei opera aceste ajustri.
Pasul 4. Includei aceste ajustri ca strategii din Planul Strategic.
Modelul 4: Planificarea n Scenarii Acest model poate fi folosit n combinaie cu alte modele pentru a-i asigura pe cei care planific c sau angajat ntr-adevr ntr-un proces de gndire strategic. Modelul poate fi util n deosebi la identificarea obiectivelor strategice. Iat paii acestui model:
Pasul 1. Selectai diverse fore externe i imaginai-v ce schimbri ar surveni care ar influena organizaia, de exemplu schimbri n legislaie, demografice, etc. Pasul 2. Pentru fiecare schimbare discutai 3 (trei) scenarii diferite care ar putea s aib loc n viitor n organizaie drept rezultat al schimbrii (incluznd cazul cel mai bun, cazul cel mai ru i cazul rezonabil). Deseori scenariul cu cazul cel mai ru motiveaz organizaia spre schimbare.
Pasul 3. Sugerai ce ar putea face organizaia, sau strategiile poteniale pe care le poate adopta, pentru ca organizaia s poat rspunde adecvat la fiecare schimbare.
Pasul 5. Selectai schimbrile externe care cel mai mult probabil ar putea afecta organizaia n urmtorii 3-5 ani i identificai cele mai rezonabile strategii pe care le-ar putea ntreprinde organizaia pentru a rspunde la aceste schimbri.
Pasul 4. Planificatorii vor identifica foarte repede strategii comune sau consideraii comune care trebuie adoptate de organizaie pentru a rspunde ct mai bine la posibilele schimbri din mediul extern.
18
TEMA II. GNDIREA STRATEGIC

2.1 Gndirea Strategic: Precondiii, Oportuniti, Schimbarea
Planificarea strategic este un proces i totodat un rezultat. Ca proces are nevoie de raiune, logic dar i de inovaie, emoie i imaginaie. Procesul nu este linear i uniform, n practic este iterativ i eclectic (mbin mai multe metode i procese). Nu este un proces haotic i necontrolat, dar are rezervat timp, spaiu i oportuniti pentru diferite idei. John Bryson descrie formal PS ca fiind un proces formalizat n 10 pai principali (comparabil cu etapele expuse n Tema precedent). Ali autori (Henry Mintzberg) crede ca este un proces extrem de eclectic cu doar anumite elemente cadru programabile. Din acest punct de vedere se susine c creativitatea i inovaia sunt mult mai importante. Gndirea strategic necesit o gndire profund i totodat oportunist n limitele constrngerilor i factorilor ce limiteaz activitatea organizaiei. Gndirea strategic deseori este confundata cu "ce ar putea face organizaia" nelund n consideraie muli factori externi i aciunile posibile ale altor actori. Gndirea strategic presupune o scanare continu a mediilor externe n care activeaz organizaia, nelegerea schimbrilor i necesitii de reacionare din partea organizaiei. Anume din aceast perspectiv organizaiei i se cere o imaginaie i idei creative, vizionarea viitorului n idei noi i alternative. Procesul creativ i imaginativ este compus din seturi de idei i reflecii. Aceste idei ins sunt discutate la o anumit etap n contextul instrumentelor i metodelor strategice care ofer nelegeri n perspectiv - retrospectiv, n calitate - cantitate, n alternative - comparaie. Gndirea strategic difer fundamental de gndirea linear, operaionala. Gndirea operaionala, linear: Gndirea strategic:
Linear Deductiv Programat frontiere definite sigur
iterativ, imprevizibil inductiv, intuitiv creativ ambigu, neclar provoac nelinitea
Uneori gndirea strategic este comparat cu zborul helicopterului. Helicopterul poate accesa diferite locaii, se mic n toate direciile patrudimensionale, exploreaz oportunitile, poate s se ridice deasupra situaiei pentru a vedea tabloul n ntregime i totodat ateriza pentru a investiga detaliile critice i importante. Gndirea strategic presupune explorarea utilizrii diferitor instrumente i aciuni, diferitor procedee necesare, reversarea perspectivelor i punctelor de privire asupra situaiei. Desigur este doar o comparaie asociativ, dar poate oferi o nelegere mai bun a procesului din punctul de vedere al abordrii intelectuale. n acest capitol vom cunoate diferite instrumente i metode care ne permit s modelam mental gndirea strategic. Sunt importante doua aspecte: nelegerea instrumentului/metodei i deinerea i colectarea informaiilor i datelor despre domeniul n care activeaz organizaia. Cunoaterea instrumentului nu este suficient, de fapt este inutil dac nu putei aplica instrumentul pe informaii i date reale colectate. Efortul de colectare a informaiilor necesare permite extragerea rezultatelor extraordinare n urma aplicrii metodei strategice. Rezultatul dat poate fi valorificat n PS.
19

Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am vorbi despre capacitatea uman de a "gndi strategic". Desigur unele persoane au capacitai mai bune, uneori nnscute i dezvoltate pe parcursul vieii de a conduce i realiza procesul de PS. PS este un proces care necesita diferite tipuri de gndire - analitice i emoionale, senzoriale i intuitive - de fapt toate sunt complementare i necesare n PS. Cunoaterea instrumentelor/metodelor de gndire strategic formeaz acele competene necesare pentru a modela i stimula "gndirea strategic " la persoanele sau n organizaiile n care poate c nu ar fi existat capacitile nnscute sau experiena la prima vedere.
2.2 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 1

n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumentelor care se utilizeaz pentru analiza mediilor strategice externe, n special cu referire la macromediu de activitate a organizaiei. n acest capitol vei avea o succint descriere a instrumentelor/metodelor analitice. Discutarea n detaliu a instrumentelor, avantajele i dezavantajele, metoda i exemple o vom face n urmtoarele teme ale modulului. Analiza PEST (STEEPLE) - faciliteaz nelegerea principalelor tendine din macromediu n care se afl organizaia. Macromediu se refer la societatea n ntregime. Spre exemplu organizaia dvs. este activ ntr-un domeniu de activitate (protecia sociala, servicii de sntate, sigurana public, etc.), Analiza PEST nseamn s nelegei principalele tendine care se desfoar n societatea n ntergime n afara industriei/domeniului de activitate. Factorii PEST afecteaz toate industriile/domeniile de activitate. Abrevierea PEST se refer la factorii/tendine: Politice, Economice, Sociale, Tehnologice. Uneori la aceste 4 factori se mai adaug i ali factori: Demografici, Legali, Etice (Morali), Mediu (Environment), n acest caz se vorbete despre Analiza STEEPLE. Utilitatea analizei const n nelegerea tendinelor i schimbrilor n mediul care nu este nemijlocit aferent domeniului de activitate, ns care-l influeneaz. Analiza n Scenarii - faciliteaz nelegerea realizrilor alternative posibile a macro sau mico mediului. Situaia i mediul este prin definiie incert, schimbtor, totodat n baza factorilor i caracteristicilor care influeneaz mediul unii din aceti factori sunt extrem de imprevizibili, pe cnd alii au un grad mai mic de incertitudine, exist factori care sunt mai importani dect ali factori. Lund n consideraie aceasta, n baza unei metodologii care valorific informaia despre factorii i calitatea acestora, se construiesc cteva scenarii alternative despre viitorul macro sau micromediului de activitate al organizaiei sau a situaiei. Organizaia, astfel, poate nelege posibile schimbri care se vor produce n societate i prin urmare s prioritizeze aciunile. Analiza Actorilor/Constituenilor - faciliteaz identificarea tuturor actorilor i constituenilor care ar putea afecta pozitiv sau negativ activitatea organizaiei. Afar de identificarea actorilor, acetia se gradeaz n ordinea prioritate/importan/intenii. Grila Incertitudinii - faciliteaz nelegerea factorilor din macromediu sau micromediu care influeneaz pozitiv sau negativ organizaia, determin gradul de certitudine i importan a influentei asupra organizaiei. Analiza n delimitare a industriilor (domeniilor de activitate) - faciliteaz nelegrea mediului n care activeaz organizaia din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le propune societii. Paradigma economic a domeniilor de activitate interpreteaz serviciile i produsele organizaiei ca fiind plasate n cadrul cererii i ofertei. Cererea i oferta pentru anumite produse sau servicii configureaz o industrie sau un domeniu de activitate din perspectiva economic. Astfel,
20

organizaia poate nelege mai bine care sunt industriile i domeniile produselor i serviciilor pe care le are n portofoliu.
2.3 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 2

n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumentelor care se utilizeaz pentru analiza mediilor strategice externe n special cu referire la micromediu de activitate a organizaiei. Ciclul de viat al produselor/serviciilor - faciliteaz nelegerea stadiului de dezvoltare a produselor/serviciilor pe care le ofer organizaia. (Oricare activitate poate fi interpretat din punctul de vedere al portofoliului de produse/servicii n domeniul/industria n care activeaz organiza ia). Produsele/serviciile n cadrul industriilor/domeniilor de activitate au un ciclu de viat care este determinat de mai multe caracteristici, aceasta semnifica c oricare produs/serviciu se afl n schimbare i evoluie. Organizaiile beneficiaz de pe urma nelegerii etapei la care se afl produsele/serviciile sale. Analiza forelor competitive - faciliteaz nelegerea aspectelor i factorilor dinamici din industria/domeniul n care activeaz organizaia. n special v permite s nelegei ce se ntmpl cu produsele/serviciile n acest domeniu, aciunile altor organizaii, rolul i influena beneficiarilor, clienilor. Instrumentul permite identificarea forelor care influeneaz i schimb "regulile" de joc n domeniul de activitate i permite nelegerea factorilor de succes pentru a activa n acest domeniu. Strategiile generice - faciliteaz nelegerea posibililor strategii alternative n funcie de starea industriei/domeniului de activitate, poziionarea curent a organizaiei, aciunile i poziionarea altor actori n domeniul de activitate. Exist abordarea Ansoff i abordarea strategiilor generice (Porter). Analiza GAP - faciliteaz "vizualizarea" i contientizarea obiectivului pe care trebuie s-l realizeze organizaia. Totodat permite "vizualizarea" aciunilor necesare pentru a promova schimbarea n comparaie cu situaia n care organizaia nu va nterprinde nici o aciune strategic . Cartarea competitorilor - faciliteaz nelegerea situaiei n care se afl organizaia n raport cu principalii prestatori i ofertani de servicii/produse similare. "Vizualizarea" gr upurilor strategice de actori n domeniul/industria n care activai permite specularea asupra posibilelor aciuni din partea principalilor actori. Un alt beneficiu al instrumentului este elegerea optiunilor pentru strategia concurential a organizaiei. Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate (industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc. Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de evaluarea a atractivitii domeniului de activitate.
2.4. Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 3

n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumetelor care se utilizeaz pentru evaluarea capacitatilor i resurselor interne ale organizaiei.
21

Capacitile distincte Kay - faciliteaz nelegerea capacitatilor i activelor necesare pentru ca organizaia s devina una performant, s ofere valoare adaugat beneficiarilor/clienilor, ce include cultura, tehnologiile, procesele interne, reputaia, produse relevante, etc. Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitii pentru clienti/beneficiari. Pentru sectorul public i nonprofit se foloseste o metoda adaptat - matricea Mohr. Analiza verigilor valorice - faciliteaz nelegerea proceselor interne ale organizaiilor i care din acestea reprezint cele mai mari avantaje, valoare organizaiei. Activitatea se compune din activiti de marketing i vinzare (identificare necesiti dar i cutare surse finantare), producere (servicii sau activiti), cercetare (elaborare produse noi), etc., toate acestea contribuie direct i separat la performana organizaiei. Organizaia ar putea avea performan foarte nalt n comaparaie cu ali actori din industrie/domeniul sau alte industrii/domenii de activitate - ce nseamn avantaje comparative, acestea de fapt determina succesul organizaiei. Analiza SWOT - faciliteaz nelegerea n ansamblu a situaiei externe, capacitilor interne organizaionale. Analiza SWOT se descifreaz ca: Strengths (puncte Forte interne), Weaknesses (puncte slabe interne), Opportunities (Oportunitile externe ca factori), Threats (ameninrile externe ca factori). Lista factorilor externi i estimrilor interne rezult foarte mult din exerciiul de folosire a instrumentelor discutate, dar poate fi realizat i separat. Analiza SWOT ofer o imagine n comparaie sistemic, despre ce putem face i la ce suntem buni.
2.5 Mandatul, Misiunea Strategiei/organizaiei

n aceasta seciune vom discuta despre Mandatul i Misiunea organizaiei. Mandatul este domeniul de activitate al organizaiei. n sectorul privat aceasta ar nsemna industria economic n care activeaz compania (produse cosmetice, produse alimentare, etc.). n sectorul nonprofit, definiia domeniului de activitate este foarte important pentru a crea o imagine clar pentru beneficiari n care din domenii sociale i ale societii va activa organizaia. S oferim cteva exemple. Fondatorii organizaiei necormerciale decid c exist necesitate n domeniul proteciei copilului sau n domeniul proteciei sociale mai larg. n statutul organizaiei va exist specificarea despre domeniul de activitate a organizaiei. n cazul instituiei publice, domeniul de activitate este definit prin documentul de fondare al organizaiei. Dac vorbim despre nivelul ministerial, ministerele au domeniile clar determinate: Ministerul Economiei i Comerului - domeniul de activitate este clar definit; Ministrul Educaiei domeniul este clar definit. Ar fi bizar dac Ministerul Educaiei ar fi fcut politici n domeniul economic. Domeniul de activitate al Ministerului este definit de actul Parlamentului i al Guvernului. n cazul instituiilor subordonate care sunt responsabile de implementarea politicilor din domeniile de politici (economie sau educaie), instituiile subordonate sunt create i mandatul acestora se definete n cele mai multe cazuri de ctre Ministerele care sunt responsabile de domeniile respective. Domeniul de activitate este stipulat n actul de fondare i n statutele instituiilor subordonate. Un exemplu: Agenia de Ocupare a Forei de Munc este o agenie care se subordoneaz Ministerului Economiei, mandatul (domeniul de activitate) Ageniei este definit de ctre Minister (foarte des denumirea caracterizeaz domeniul de activitate al Ageniei). Domeniul de activitate este o noiune mai larg, n cadrul domeniului de activitate ar putea exist mai multe organizaii care se poziioneaz n mod diferit: uneori concurenial, alt dat complementar. Organizaiile fiind n acelai domeniu de activitate ar putea avea funcii foarte diferite - cineva ofer
22

servicii direct beneficiarilor, cineva ofer instruire, cineva face cercetri, etc. Spre exemplu n domeniul social exist foarte multe organizaii necomerciale. Exist chiar subdomenii de activitate domeniul proteciei copilului este un exemplu cu multe organizaii. n domeniul public observm la fel aceiai situaie: n domeniul mai larg al agriculturii exist multe instituii subordonate Ministerului Agriculturii cu funcii diferite. Misiunea este principala afirmaie care caracterizeaz o organizaie i totodat distinge aceast organizaie de celelalte, n special organizaiile din acelai domeniu de activitate. Coninutul misiunii trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii descrie organizaia din punctul de vedere al: Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze; Afacerii metoda principal de activitate prin care organizaia ncearc s realizeze acest el; Valorilor principiile credinei, care ndrumeaz membrii organizaiei n procesul de urmrire a elului. Coninutul misiunii totalizeaz rspunsul la ntrebrile: n ce mod i cu ce scop activeaz organizaia.
Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul necormecial: CICO (www.management.md) - Centrul de Instruire i Consultan Organizaional dezvolt capacitile manageriale ale organizaiilor din sectorul comercial, nonprofit i public prin oferirea serviciilor de instruire, consultan i asisten individual de performan n baza instrumentelor moderne i inovative. Misiunea Centrului PACER este de a extinde oportunitile i de a mbunti calitatea vieii copiilor i tinerilor cu disabiliti, dar i familiilor lor, bazndu-ne pe conceptul prinii ajut prinii. Misiunea organizaiei Drepturile Copiilor este de a promova i proteja drepturile copiilor care sunt abuzai i neglijai pentru ca acetia s triasc ntr-un mediu familial permanent i plin de iubire. Prin crearea de schimbri durabile n sistemul de ocrotire a copiilor noi asigurm copiilor care sunt dependeni de aceste sisteme siguran, acces la ngrijiri i servicii calitative, i ntoarcere n familiile biologice sau adoptive pentru ca aceti copii s aib o copilrie sntoas care contribuie spre o via de adult productiv i fericit. ICCO - Noi oferim suport financiar i consultan organizaiilor i reelelor locale care lucreaz pentru acces mai bun la facilitile de baz, care iniiaz dezvoltare economic durabil i mbuntirea pcii i democraiei. Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul guvernamental: Compania Naional de Asigurri n Medicin (www.cnam.md) Compania Naional de Asigurri n Medicin este o organizaie de stat autonom de nivel naional, care dispune de personalitate juridic i desfoar activiti nonprofit n domeniul asigurrii obligatorii de asisten medical, fondat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.950 din 7 septembrie 2001 n s copul implementrii Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.1585 -XIII din 27 februarie 1998. CIA (https://www.cia.gov/about-cia/cia-vision-mission-values/index.html) We are the nations first
23

line of defense. We accomplish what others cannot accomplish and go where others cannot go by collecting information that reveals the plans, intentions and capabilities of our adversaries and provides the basis for decision and action.. Suntem prima linie de aprare a naiunii. Noi realizm ceea ce alii nu pot realza i mergem acolo unde alii nu pot merge prin colectarea de informaii care relev planurile, inteniile i capacitile adversarilor notri i ofer o baz pentru luarea de decizii i aciune Cteva exemple de misiuni din sectorul comercial: Google to organize the world's information and make it universally accessible and useful organizm informaiile din lumea ntreag i le transformm n informaii accesibile i utile pentru toi. Coca Cola Company - * To refresh the world...* To inspire moments of optimism and happiness...* To create value and make a difference. S rcorim lumea ntreag S inspirm optimism i fericire S crem valoare i diferen Ford Motor Company - "We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people around the world." suntem o familie global cu o motenire de care ne mndrim i suntem extrem de devotai s oferim posibilitatea tuturor oamenilor din lume de a se deplasa. Formularea Misiunii se plaseaz pe primul loc n lista celor 4 caracteristici primare ale unei organizaii reuite o definire clar i bine determinat a misiunii. n special, primele 4 caracteristici de baz sunt: O definire clar i bine determinat a misiunii; Un director executiv puternic i competent; Un bord de directori dinamic; Angajamentul tuturor membrilor organizaiei de a colecta fonduri. Importana de baz a definirii misiunii const n faptul c imposibilitatea de a formula i comunica clar misiunea organizaiei poate avea consecine grave, printre care: Membrii organizaiei pot irosi timpul n zadar; Organizaia poate s nu dispun de o gndire suficient de larg despre posibilitile sale dac definirea misiunii nu este clar sau este extrem de ngust; Organizaia poate s nu neleag c a sosit timpul de a sista activitatea. Formularea Misiunii: 1. Definiia misiunii exprim scopul general al organizaiei. 2. Dac organizaia decide s formuleze viziunea nainte de a formula misiunea, rspundei la ntrebarea: Pentru ce exist imaginea, viziunea, care este scopul ei?. Acest scop deseori coincide cu misiunea. 3. Coninutul misiunii poate fi formulat destul de repede, ex., participanii pot recurg e la o serie de metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discuii orientate spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii, etc. De aceea, discutai cu participanii despre aceea cum acetia ar dori s realizeze misiunea organizaiei. 4. Formulnd misiunea, inei cont de produsele, serviciile, pieele, valorile organizaiei i protecia imaginii publice i, posibil, prioritile activitii de supravieuire.
24

5. inei cont de orice schimbri n definiia misiunii, generate de unele strategii noi sugerate n procesul de planificare strategic recent. 6. Asigurai-v c coninutul misiunii permite introducerea de ctre manageri i angajai a unei ordini de prioriti privind modul de asigurare a produselor i serviciilor. 7. n procesul de redefinire a misiunii se recomand adugarea sau eliminarea unui cuvnt din contextul misiunii pentru a nelege schimbarea n definiie i pentru a aprecia concizia formulrii.
2.6. Valorile, Principiile Strategiei/Organizaiei

Valorile (principiile) sunt convingerile comune ale membrilor unei organizaii. Valorile dirijeaz cu activitatea membrilor organizaiei. Trebuie s punei ntrebarea: Ce convingeri comune, ca organizaie, avem?. Formularea valorilor este un proces foarte important, acesta este complementar la formularea misiunii i viziunii organizaiei. Valorile sunt critice i de fapt faciliteaz gestionarea organizaiei, formeaz o cultur corporativ intern. Totodat, ofer referine importante pentru angajaii n procesul de conlucrare cu beneficiarii organizaiei. Valorile pot fi divizate n cele interne (n raport cu angajaii i felului cum organizm i activm, desfaurm activitile) i cele externe (adic n raport cu beneficiarii). Exemple de valori includ: angajamentul de a asigura servicii excelente, inovri, diversitate, creativitate, onestitate, integritate, .m.d. Valorile pot include aa convingeri ca: Consumarea vegetalelor este mai raional din punct de vedere economic i ecologic dect consumarea crnii de vit. Valorile devin interesante numai atunci cnd persoanele sunt ncadrate n realizarea sarcinilor importante. n mod ideal, valorile personale ale unui individ corespund cu valorile scrise i nescrise ale organizaiei. Elabornd n scris definiia valorilor organizaiei, membrii grupului vor avea ocazia s contribuie la formularea acestor valori, precum i la evaluarea gradului de corespundere a valorilor i motivaiilor proprii cu cele ale organizaiei. Cteva exemple de valori organizaionale: Valorile oraului Yuma, Arizona, SUA - Sinceritate i Integritate, Servicii Excelente, Performan nalt, Deschidere i Lucrul n echip, Respect pentru Diversitate i Gndire spre viitor. Companie de producere a soft-urilor - Noi valorm reputaia companiei i suntem mndri de integritatea, sinceritatea i transparena de care dau dovad angajaii notri n fiecare zi. mpreun noi suntem o organizaie care nva, ntotdeauna ascultm ce spun clienii notri i colegii i facem tot posibilul s instituionalizm disciplina, procesele i metodologiile ce ofer clienilor ncredere i calitate. Ne place s lucrm umr la umr cu clienii notri, suntem parte a entuziasmului lor i le oferim valoare solid prin business-ul pe care-l practicm. Ne place s lucrm mpreun ca o echip, s ne ajutm unul pe altul i vedem compania crescnd.
1.
2.
Valorile reprezint prioritile centrale din cadrul organizaiei, inclusiv forele care dirijeaz cu prioritile membrilor i modul de activitate n cadrul organizaiei, etc. Valorile sunt extrem de importante n procesul planificrii strategice. Deseori ele dirijeaz cu inteniile i direciile planificatorilor organici. Coninutul misiunii poate fi formulat n mod urgent, ex., participanii pot recurge la o serie de metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discui i orientate
25

spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii, etc. De aceea, discutai cu participanii despre aceea cum ei ar dori s realizeze misiunea organizaiei. Stabilii 4 - 6 valori centrale care ar cluzi activitatea organizaiei. inei cont de interesele beneficiarilor, membrilor, angajailor i comunitii. Observai orice diferene ntre valorile de preferin ale organizaiei i valorile adevrate (valorile reflectate de comportamentul membrilor organizaiei). nregistrai fiecare valoare de preferin pe un card, apoi rugai fiecare membru s aranjeze valorile n ordinea prioritii de la 1 la 3, atribuind locul 3 celei mai importante valori pentru organizaie i locul 1 - celei mai puin importante. Apoi rugai membrii s divizeze valorile dup gradul de abordare de ctre organizaie, atribuind locul 3 valorilor abordate pe deplin i locul 1 valorilor cel mai puin abordate. Apoi examinai divergenele unde valoarea de preferin major (plasat pe locul 3) este abordat puin (plasat pe locul 1).
3. 4.
Tabel de lucru. Valorile organizaiei Timpul necesar: 30-45 min. Instruciune: Valorile determin principiile care guverneaz activitatea organizaiei inclusiv n raport cu constituenii interni i externi. 1. Enumrai principiile valorice cheie care guverneaz n prezent activitatea organizaiei. n baz de consens formulai 2-3 valori n raport cu constituenii interni i 2-3 valori n raport cu constitueni externi. 2. Ce principii valorice ar trebui s fie asimilate de organizaie i care vor determina relaiile cu constituenii interni i externi ai organizaiei?
2.7. Viziunea Strategiei/Organizaiei

Viziunea este a treia afirmaie principal a organizaiei. Dac Misiunea poziioneaz organizaia printre alte organizaii, distinge organizaia de celelalte, faciliteaz nelegerea beneficiarilor despre organizaie, rspunde la ntrebrile ce i cum, atunci viziunea are un alt rol pentru organizaie. Viziunea faciliteaz nelegerea constituenilor organizaiei despre viitorul pe care l dorete s-l realizeze organizaia. Viitorul se refer la organizaie - adic cum va fi i ce va fi organizaia n viitor. Totodat, viitorul se refer i la acel mediu extern pe care l dorete s-l schimbe organizaia. Astfel, Viziunea ofer o imagine despre viitor i arat direcia de dezvoltare a organizaiei i rezultatele pe care vrea s le obin formulate ntr-un mod idealist. Valorile organizaiei faciliteaz formarea culturii organizaionale necesare pentru a realiza misiunea organizaiei. Viziunea de regul se formuleaz pentru un viitor mai ndeprtat care nu este neaprat "atingibil" n perioada aciunii planului strategic (2-3 ani). Viziunea mai degrab indic direcia n care ar trebui s se mite organizaia. Planul strategic al organizaiei mai conine i obiectivele strategice (se vor discuta mai trziu) care se formuleaz astfel nct s fie realizabile n perioada aciunii planului strategic. Exist o legtur dintre Viziunea organizaiei i obiectivele strategice, ns aceast legtur nu este una direct, dar mai degrab o relaie de compatibilitate.
26
Exemple de formulare a Viziunii: Sectorul public: Banca Mondial (http://www.worldbank.org) Working for a world free of poverty Lucrm pentru o lume fr srcie. Sectorul necomercial: Aliana APSCF (http://www.aliantacf.md)- O lume mai bun pentru ficare copil i familie. ICCO (www.icco.nl) - ICCO tinde spre o lume fr srcie i nedreptate. n oraul nostru nici un copil nu va merge la culcare flmnd " (Soup Kitchen) n decurs de 2 decenii serviciile noastre nu vor mai trebui la nimeni." (Illiteracy program) Vom fi recunoscui ca cea mai bun orchestr simfonic din America." (Symphony orchestra) Sectorul privat: Hewlett Packard - Noi aspirm ca aciunile i comportamentele care susin diversitatea i incluziunea vor deveni convingerea proprie a fiecrui angajat HP diversitatea i incluziunea vor deveni o parte contient despre cum noi gestionm afacerea n toat lumea. Viziunea McDonald's este de a deveni cel mai bun restaurant din lume la capitolul promptitudine n oferirea serviciilor. A fi cel mai bun nseamn a oferi calitate, servicii, curenie i valoare de excepie pentru ca s putem face fiecare client din orice restaurant s zmbeasc.
Observm uneori c Misiunea i Viziunea sunt folosite n contextul organizaional substitutiv. Uneori unele elemente ale Viziunii, n sensul clasic, se conin n Misiune i invers. Nu exist o problem n acest sens, conteaz s reuii s aducei mesajele dorite constituenilor organizaiei. Putei folosi o singur afirmaie n care se conine i Misiunea i Viziunea, putei formula acestea n formula clasic. n final ar fi important ca afirmaiile date s fie formulate ntr-un limbaj care este simplu, clar, i accesibil constituenilor organizaiei. Unele afirmaii de Misiune sau Viziune sunt "prea tehnice" sau "prea generale" sau "prea banale". Decizia aparine organizaiei.
Tabel de lucru. Elaborarea viziunii organizaiei Instruciune: viziunea poate avea dimensiunea extern i dimensiunea intern. Viziunea extern: Descriei cum mediul extern se va mbunti, schimba spre bine sau alternativ descriei succesul realizrii misiunii. Viziunea intern: Ce va deveni organizaia dvs.?
27
TEMA III. ANALIZA MEDIILOR STRATEGICE EXTERNE

3.1. Oportunitile (Opportunities) & Ameninrile (Threats)
n aceast Tem vom face cunotin cu instrumentele i metodele de analiz a mediilor strategice externe. Rezultatul aplicrii instrumentelor i metodelor sunt informaii, constatri i concluzii despre mediul extern. Constatrile i concluziile date, de fapt, reprezint nelegerea noastr cum mediul extern afecteaz organizaia i misiunea organizaiei. Rezultatul analizei mediului extern este cuantificarea constatrilor i concluziilor n form de "Oportuniti" i "Ameninri". De fapt, aceasta este finalitatea procesului de analiz a mediului extern. Studiem i analizm mediile strategice externe pentru a nelege i extrage din acestea doar ce este relevant pentru misiunea organizaiei. "Mediile strategice". Mediul extern este vast, nu vom avea niciodat s-l analizam i s-l studiem n totalitate cu lux de amnunte. De fapt, nu avem nici timp, nici resurse suficiente (corporaii mari nu au resurse suficiente la fel pentru c mediul lor extern este mai mare i mai divers), dar nici nu este nevoie! Mediul strategic se descompune n "medii strategice" organizaionale sau situaionale. "Strategic" semnific c anume aceast poriune a mediului are sau ar putea avea impact important. Desigur sunt, anumii factori externi sunt mai puin strategice, acetia se pot neglija n scopul PS. Determinarea mediilor strategice pentru anumit organizaie depinde foarte mult de misiunea organizaiei, ns exist i medii strategice generice (adic valabile pentru oricare organizaie), anume despre acestea vom discuta. Dac organizaia are o misiune mai larg i are activiti mai diverse, atunci i analiza mediilor strategice devine mai complicat. Oportunitile (Opportunities) i Ameninrile (Threats) se refer la rezultatele analizei mediiilor strategice externe, adic totul ce se afl n afara organizaiei. Deseori avem o nelegere greit despre acestea, n special cnd folosim nelegerea cotidian despre aceste noiuni. Oportunitatea nu este ceva "ce ar fi oportun s facem"! "Ar fi oportun" depinde de dorina intern a organizaiei (leadership-ului organizaiei), deci vine i este din interiorul organizaiei, totodat nu se ia n calc ul aspectul extern al dorinei de a face ceva! Din practic observm c sunt mai puine dificulti de nelegere ale Amentinrilor. Ele sunt mai clare, vin din exterior i afecteaz negativ organizaia. i totui ce sunt Ameninrile i Oportunitile? Vom oferi o interpretare pozitiv a noiunilor. Acestea sunt factori, realiti (nu sunt posibiliti!) care exist, care evolueaz, se schimb, nu depind de organizaie (adic de noi). Organizaia, n anumite cazuri, ar putea influena aceti factori, ns influena nu va fi una determinativ (va elimina sau modifica substanial). Acum urmeaz ceva ce la prima vedere este de neconceput?! Acela factor extern poate reprezenta i o Ameninare i o Oportunitate! Nu este ntotdeauna aa, ns deseori se ntmpl. Spre exemplu, analiznd beneficiarii ca segment strategic al organizaiei, observm ca numrul acestora se mrete i va exista n continuare (5% anual). Dac organizaia are produse/servicii pentru a raspunde necesitilor date i exist un sprijin financiar pentru acestea, aceasta reprezint o oprtunitate clar pentru organizaie, adic este un factor care ofer legitimitate activitilor organizaiei. Pe de alt parte, dac tendinele de cretere a necesitilor sunt prea rapide, organizaia nu va putea s fac fa, apare ameninarea. Se va discuta mai mult despre aceasta n Capitolul Analiza SWOT. Determinarea mediilor strategice este un proces participativ, include contribuia i opinia persoanelor care cunosc mediul de activitate al organizaiei, de regul ne referim la componentele micromediului extern: Beneficiarii (clienii), Finanatorii (cumprtorii), Concurenii i organizaiile complementare, produsele/organizaiile substituente, autoritile publice direct n contact cu
28

misiunea organizaiei, poate fi divizat n mass-media, sectorul comercial sau nonprofit dup caz, etc. Analiza domeniilor date se face prin intermediul diverselor instrumente i metode, unele din ele vor fi prezentate n continuare. n final, se sistematizeaz toate Ameninrile i toate Oportunitile ntr-un tabel al Oportunitilor i Ameninrilor. Tabel de lucru. Tabel al Oportunitilor i Ameninrilor Mediul strategic beneficiarii/clienii organizaiile complementare .. Totodat, se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai n sus vor fi Oportunitile, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Ameninrile. Lungimea vectorilor poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen asupra organizaiei. Oportunitate (O) O1: O2: Ameninare (T) T1: T2:
3.2. Analiza PEST

Analiza PEST (STEEPLE) - faciliteaz nelegerea principalelor tendine din macromediul n care se afl organizaia. Macromediu se refer la societatea n ntregime. Spre exemplu, organizaia dvs. este activ ntr-un domeniu de activitate (protecia social, servicii de sntate, sigurana public, etc.). Analiza PEST nseamn s nelegei principalele tendine care se desfoar n societate n ntregime n afara industriei/domeniului de activitate. Factorii PEST afecteaz toate industriile/domeniile de activitate. Abrevierea PEST se refer la factorii/tendine: Politice, Economice, Sociale, Tehnologice. Uneori la aceti 4 factori se mai adaug i ali factori: Demografici, Legali, Etici (Morali), Mediu (Environment), n acest caz se vorbete despre Analiza STEEPLE. Utilitatea analizei const n nelegerea tendinelor i schimbrilor din mediul care nu este nemijlocit aferent domeniului de activitate al organizaiei, ns pe care-l influeneaz.
Tabel de lucru. Identificare a factorilor PEST
Politici (i legali)

Economici

Sociali (i democrafici, mediu)

Tehnologici

politici fiscale, reglementrile internaionale care vizeaz activitatea organizaiei, protecia consumatorilor, aplicarea i sancionarea legilor
creterea economic, politici monetare, rata de schimb, cheltuieli i prioriti bugetare impozite, rata de
distribuia venitului, vrsta, demografia populaiei, mobilitatea social/lucrtori, stiluri de via, necesitile/nevoile stringente, politicile sociale privitor grupurile
29
prioritate guvern cheltuieli cercetare, focusul industrial asupra cercetrilor, investiii corporative cercetri/tehnologii noi, capacitatea de asimilare/transfer tehnologic, ciclul de via a
relaia i atitudinea Guvern/executiv , Evoluiile politice i stabilitatea politic.
schimb, inflaia, ciclurile industriale, confidena consumatorilo r, etc.
sociale, spiritul antreprenorial, optimism/pesimism, ateptarea de via a diferitor segmente ale populaiei (tineri, etc.), contientizarea sntii, prioritile de alocare, condiiile de via.
tehnologiilor n industrie/rapiditatea obsolenei tehnologice n industrie/domeniulIT, tehnologii moderne, etc.
Estimarea factorilor se realizeaz prin participarea persoanelor care dein cunotine bune n acest domeniu, revizuirea surselor deja existente n acest domeniu. Odat ce au fost determinai principalii factori din PEST i tendina lor de schimbare, urmtorul pas este s nelegem de fapt ce determin schimbarea acestora, adic care sunt determinatorii schimbrii factorilor. Exist multe surse utile pentru a identifica tendinele PEST. Deseori le putei gsi pe site -urile: Bncii Mondiale (cu referire la Moldova), Bncii Naionale a Moldovei, Ministerelor Economiei, Educaiei, Sntii, Proteciei Sociale, Bncii Europene pentru Dezvoltare, unor organizaii neguvernamentale, etc. Din momentul ce sunt clare care sunt tendinele PEST i care sunt principalii factori determinativi ce modific/schimb/provoac acestea, va trebui s nelegem cum tendinele PEST afecteaz domeniul de activitate (industria) n care activeaz organizaia. n special care din aceti factori contribuie la creterea industriei/domeniului i care contribuie la micorarea/c ontractarea industriei/domeniului, eventual ce schimbri pot fi aduse industriei dac se realizeaz tendinele date. Aceast etap este destul de dificil i necesit discuii n ateliere mici cu persoane care au cunotine relevante, rezultatul, desigur nu este unul foarte cert, ns poate oferi o nelegere foarte bun ce se poate ntmpl cu domeniul/industria de activitate. n final se realizeaz o analiz vectorial a tendinelor i rolului acestora n cretere (growth drivers) sau contractare (growth brakers) a industriei.
3.3. Analiza n Scenarii

Aceast metod faciliteaz nelegerea realizrilor alternative posibile a macro sau mico mediului. Situaia i mediul sunt prin definiie incerte, schimbtoare. Totodat n baza factorilor i caracteristicilor care influeneaz mediul, unii din aceti factori sunt extrem de imprevizibili, pe cnd ali factori au un grad mai mic de incertitudine, exist ali factori care sunt mai importani dect alii. Lund n consideraie aceasta, n baza unei metodologii care valorific informaia despre factorii i calitatea acestora, se construiesc cteva scenarii alternative despre viitorul macro sau micromediului de activitate a organizaiei sau a situaiei. Organizaia, astfel, poate nelege posibile schimbri ca re se vor produce n societate i prin urmare s prioritizeze aciunile. Exist 2 abordri principiale n domeniul analizei n baza scenariilor: metoda Shell (companiei Shell preluat i utilizat pe larg n diferite sectoare) i metoda industrial elaborat de M.E. Porter (unul din cei mai notorii experi n domeniul strategiei). Ambele metode au fost i sunt utilizate pe larg pentru a prognoza dezvoltarea industriilor, dezvoltarea regiunilor, domeniilor de activitate i rilor.
30

Scenariu este o viziune intern consistent asupra viitorului (n realitate cteva scenarii, cteva viziuni asupra viitorului). Cunoscnd posibilele scenarii n dezvoltarea domeniului de activitate sau a industriei, organizaia va avea un avantaj de pregtire intern i va putea alege o strategie mai bun. Scenariile de regul se elaboreaz pentru un viitor de cel puin 5 ani nainte. Procesul de elaborare a scenariilor conine 6 etape principale: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificarea factorilor celor mai importani i influeni asupra situaiei n domeniul de activitate/industrie. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea factorilor importani i influeni. nelegerea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor cauzal important. mbinarea precondiiilor asumate i formularea scenariilor alternative consistente. Analiza structurii domeniului de activitate/industriei care se va instaura n cadrul fiecrui scenariu. Determinarea surselor avantajelor competitive pentru organizaie i strategiilor, aciunilor care vor permite bun poziionare a organizaiei (sau atingerea rezultatelor dorite).
Vom discuta fiecare etap mai detaliat i vom oferi un exemplu practic elaborat cu referire la o situaie din Moldova (Obiectivul politicii migraioniste): 1. Identificarea factorilor cei mai importani i influeni asupra domeniului de activitate (industriei). Etapa dat se realizeaz cu participarea membrilor organizaiei i a persoanelor care dein cunotine bune despre industria sau domeniul de activitate. Aceast etap este moderat n form de sesiune de brainstorming, ideile fiind expuse pe hrtie, discutate fiecare n parte i ulterior supuse procedurii de atribuire a importanei i gradului de certitudine de evoluie a factorului. 2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea/modificarea factorilor importani i influeni. La aceast etap factorii importani i foarte inceri sunt examinai pentru a selecta doar factorii care sunt independeni (dintre care nu exist o legtur cauzal). Factorii importani se plaseaz n cadrul axelor de importan-incertitudine. Exerciiul este discutat n grup cu participanii. 3. nelegea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor important i incert n aceast etap sunt selectai cei mai importani 3-5 factori care sunt foarte inceri/imprevizibili, acetia sunt discutai, se convine asupra cauzelor i influentelor asupra factorilor. Sunt alei 2 factori independeni influeni i inceri n baza crora se construiesc posibile scenarii. Etapa este participativ cu discuii asupra rezultatelor. 4. Construcia scenariilor alternative. La aceast etap se discut cu participanii toate scenariile alternative construite, sunt selectate cele mai plauzibile, probabil 2 sau cel mult 3. Scenariile selectate sunt completate cu variabilele influente i constante sau certe, astfel primim descrierea scenariilor cu o destul de mare claritate. 5. Analiza structurii domeniului de activitate/industrie La aceast etap se analizeaz foarte detaliat ce implicaii va avea fiecare scenariu pentru organizaie, care vor fi posibilele aciuni din partea altor organizaii. Se fac anumite concluzii, se proiecteaz posibile aciuni din partea organizaiei. 6. Determinarea surselor de asigurare a avantajului competitiv. La aceast etap rezultatele obinute se interiorizeaz i se raporteaz organizaiei produsele i serviciile oferite. Sunt gndite n mod practic posibile aciuni de asigurare a poziiei dorite de organizaie n domeniul ei de activitate.
31

Tabel. Exemplu de analiz n scenarii Scenariul 1 (75%). Variabilele: A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010) B) Piaa de acces de munc n UE este restrictiv. Cotele de accesibilitate pentru muncitori legali sunt mici (care sunt la moment) i n perspectiv vor ramne la acelai nivel. (prognozat situaia n 2010). Situaia privind pia muncii nereglementate rmne neschimbat. Descriere: Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorit costului mic de for de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc. Accesul la piaa de munc n UE este restrictiv n continuare. Discrepantele dintre venituri alimenteaz migraia, reelele criminale de rnd cu autoritile publice concureaz pentru exportul forei de munc, ns reelele criminale sunt mult mai inventive i abile. Investiiile strine genereaz locuri noi de munc, o parte din potenialii migrani i gsesc angajarea, chiar exist o tendin de rentoarcere a anumitor categorii de muncitori calificai pentru realizarea investiiilor strine cu tehnologii noi strine. Exist presiune asupra politicilor educaionale pentru a le ajusta la necesitile economiei de pia n cretere. Consecine pentru RM: Migraia este moderat sau scade, economia crete, cererea de brae de munc crete, deficitul de for de munc n anumite sectoare. Scenariul 2 (25%). Variabilele: A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010). B) Piaa de acces de munc n UE este liberalizat. Cotele de accesibilitate pentru muncitorii legali sunt n cretere i este ncurajat migraia specialitilor (prognozat situaia n 2010). Situaia privind piaa muncii nereglementate devine mai flexibil i ncurajeaz (legalizrile) migraia n continuare. Descriere: Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorita costului mic de fora de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc. Totodat piaa UE de munc este liberalizat i imigrarea n UE este ncurajata. Discrepana veniturilor dintre UE i Moldova rmne uria. n 2010 natalitatea n Moldova scad e la nivelul UE, demografic ponderea populaiei apte de munc este n scdere. Fiind atrai de condiiile i ctigurile bune n UE emigrarea nu se oprete. Persoanele care au emigrat se stabilesc cu traiul permanent n UE, remitenele scad sau ramn la acelai nivel pentru c mai muli membri ai familiei s-au reunit. Activitatea reelelor criminale dac nu scade atunci se civilizeaz sau ramne la acelai nivel, ponderea scade. Datorit politicii de liberalizare a UE acordurile bilaterale cu rile UE sau cu UE i Moldova sunt ncurajate. Gradul de protecie a migranilor este n cretere. Consecine pentru RM: Pe de o parte migraia n continuare este mare, muncitorii calificai pleac. Investiiile externe genereaz locuri de munc ns se confrunt cu oferta insuficient de for de munc, n special tineri
32

i calificai. Moldova va importa muncitori din Asia/Africa. Creterea economic a rii va fi inhibat de descreterea capitalului uman care va fi n continuare orientat spre UE. Populaia mbtrnete. Investiiile strine ar putea s ocoleasc Moldova i s se ndrepte n zonele mai atractive unde exist suficient capital uman la fel de accesibil. Remitenele se consum, mai puin pentru investiii, doar persoanele care s-au rentors s-i petreac btrneea. Concluzia (parial): Scenariul 1 este scenariul dorit.
3.4. Analiza Industriei (domeniul de activitate)

Analiza n delimitare a industriilor (domeniilor de activitate) - faciliteaz nelegerea mediului n care activeaz organizaia din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le propune societii. Paradigma economic a domeniilor de activitate interpreteaz serviciile i produsele organizaiei ca fiind plasate n cadrul cererilor i ofertelor. Cererea i oferta pentru anumite produse sau servicii configureaz o industrie sau un domeniu de activitate din perspectiva economic. Astfel, organizaia poate nelege mai bine care sunt industriile i domeniile produselor i serviciilor pe care le are n portofoliu. Analiza domeniului de activitate, sau n cazul comercial, industriei este o activitate la care se utilizeaz mai multe instrumente. Domeniul de activitate poate fi conceput n sensul larg i n sensul ngust al cuvntului. n sensul larg al cuvntului industria sau domeniul de activitate este sectorul de activitate (social, educaional, etc.), iar n sensul ngust al cuvntului industria/domeniul de activitate include setul de produse/servicii interconectate. Deseori nu exist o divizare clar dintre noiunea de industrie n sensul larg i n sensul ngust al cuvntului. n multe cazuri realitatea, sectoarele i industriile sunt n proces de formare, apariie, sau s-au format dar sunt foarte fragmentate cu muli actori, reguli neclare, produse n proces de formare. Dac s vorbim generic (tradiional) sectorul este compus din mai multe industrii i n cadrul industriei exist mai multe servicii i produse. Spre exemplu sectorul social: include totul ce se refer la necesitile sociale a diferitor grupuri/segmente societale, organizaii cu diferite produse, activiti, instituiile publice, repartizarea geografic, anumite tendine, poate fi compus din 5-6 subsectoare sau industrii de activitate cu referire la cteva domenii mai concrete de activitate (copii, persoane n etate, etc.); n industrii/domenii de activitate pot exista diferite produse/servicii cum ar fi aciuni de advocacy pentru a promova anumite schimbri, desf urate de anumite organizaii; servicii/produse concrete pentru a satisface necesiti concrete (pentru care exist cerere/necesitate, oferta cu servicii i finane necesare/finanatori). n practic lucrurile stau mai complicat i poate chiar "mai ncurcat". Pentru a analiza cu succes ntotdeauna simplificam situaia la careva modele mai simple. De fapt ce ar trebui s cunoatem despre domeniul de activitate. Mai multe caracteristici sunt importante: provocrile domeniului (ce necesiti, probleme exist); gradul de dezvoltare tehnologic (produse/servicii primare, irul ntreg i produse dezvoltate); normele, principiile (acceptate la nivelul neformal); dimensiunea/mrimea industriei/domeniului de activitate (n cretere, declin sau stagnare); care sunt actorii (principali, secundari, etc.); tipul industriei (economia de scar - singur productor, costuri mici, muli beneficiari, fragmentat/segmentat, n proces de apariie, n declin, instabil fiind n schimbare profund);
33

industria poate avea importante sau mici bariere de intrare (n sensul accesului la finane, ncrederea beneficiarilor. etc.).
Din momentul ce cunoatem aceste caracteristici, putem elabora o mai bun strategie a organizaiei. Trebuie s recunoatem ca cercetarea industriei necesit timp i resurse. n realitate, n cazul organizaiilor mai mici, cercetarea este sumar sau se recurge la analiza a ctorva aspecte i caracteristici care sunt cele mai importante. Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate (industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc. Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de evaluare a atractivitii domeniului de activitate. n continuare vom discuta o modalitate simpl i vizual de reprezentare a situaiei n industrie, aa numita analiza MABA [atractivitatea de pia - MA, atractivitatea business - BA] (n forma de figura cu 2 viabile):
1.
2. 3.
decidei asupra indicatorilor sau caracteristicilor care caracterizeaz MA [market atractiveness/atractivitatea pieii] i BA [atractivitatea comercial/business atractiveness], acestea pot fi din cele menionate mai sus, totui va trebui s va gndii care au o valoare, pondere mai important; decidei asupra combinaiei de produse-piee (segmente de industrii); dimensiunea cercului n graficului MA<->BA reprezint volumul segmentului de pia.
Analiza MABA ofer o bun nelegere asupra segmentelor din industrie care sunt atractive pentru organizaie. n domeniul nonprofit i public se modific definiia MA - atractivitatea pieei i poate s includ volumul necesitilor beneficiarilor, corespunderea produselor organizaiei cu necesitile, etc., iar BA - atractivitatea comerciala, pot s includ, disponibilitatea finanatorului, competiia, etc.
3.5. Ciclul de Via al Produselor

Ciclul de via al produselor/serviciilor - faciliteaz nelegerea stadiului de dezvoltare a produselor/serviciilor pe care le ofer organizaia. (Oricare activitate poate fi interpretat din punctul de vedere al portofoliului de produse/servicii n domeniul/industria n care activeaz organizaia). Produsele/serviciile n cadrul industriilor/domeniilor de activitate au un ciclu de via care este determinat de mai multe caracteristici, aceasta semnific ca oricare produs/serviciu se afl n schimbare i evoluie (inclusiv irelevant). Organizaiile beneficiaz de pe urma nelegerii etapei la care se afl produsele/serviciile sale.
34
Produsele i serviciile parcurg inevitabil etapele de introducere, cretere, maturitate i declin. Totalitatea produselor i serviciilor formeaz industrii i domenii de activitate, starea acestora se caracterizeaz prin starea i situaia produselor i serviciilor din industrie. Perioada de via a produselor depinde de domeniul de activitate, ns exist o tendin general de micorare a cic lului de via a produselor/serviciilor. Organizaia ar trebui s cunoasc bine situaia cu privire la produse i la ce etap a ciclului de via se afl produsele/serviciile sale. De regul organizaia ncearc s echilibreze portofoliul cu produsele care sunt atractive i aduc resurse organizaiei, cu produse noi care ar putea avea un viitor. Analiza ciclului de via este un exerciiu dificil, necesit nelegerea tendinelor, evoluiilor n domeniul de activitate, necesit o analiza comparativ cu alte domenii de activitate din alte ri cu aceleai domenii de activitate mai dezvoltate. Exist regulariti care inevitabil sunt caracteristice pentru industria n care activai indiferent de faptul n ce ar v aflai. Tabel. Un exemplu de ciclu de via a unui produs. Privire General asupra Serviciilor pentru Dezvoltarea Capacitilor Manageriale la ONG-uri (studiul din 2002). Cu mici excepii, organizaiile non-profit social active din Moldova i care activeaz n interesul publicului rmn destul de slab dezvoltate i neputincioase, att timp ct capacitatea de gestionare i conducere a acestora este afectat. n comparaie cu organizaiile non-profit din Vest (din Europa i America de Nord), ONG-urile din Moldova rmn substanial n urm n dezvoltare i nu dispun de capacitate ndeosebi ct privete urmtoarele aspecte: funcionarea democratic i responsabil fa de constitueni i beneficiari (spre exemplu, mai puin de 1% de organizaii dispun de un bord de directori), planificarea strategic; marketingul serviciilor i evaluarea necesitilor beneficiarilor; gestionarea eficace a serviciilor i proiectelor; etc. Att ONG-urile cu experien (care constituie aproximativ 50-60 de organizaii ce includ 4-5 angajai i activeaz ncontinuu de 5-6 ani i au un buget anual de peste 50 000 Euro), ct i cele fr experien (1 sau 2 angajai i 2 -3 ani de activitate, cu un buget anual mai mic de 10 000 Euro), n aceeai msur necesit servicii difereniate pentru sporirea capacitii sale profesionale n scopul perfecionrii sistemului de gestionare i conducere. Un ir de organizaii cu experien (marea majoritate a ONG-urilor) i cu o reputaie i imagine trainic n societate se confrunt cu probleme n domeniul gestionrii eficace i responsabile, ntruct metodele i structurile organizatorice vechi iari au ieit la suprafa la nceputul anilor 1990 i
35

persist i n timpul prezent, punnd n pericol dezvoltarea durabil a organizaiilor i servirea intereselor beneficiarilor. n mod analogic, serviciile acestor organizaii deseori sunt elaborate intuitiv i se dubleaz, fapt ce contribuie la diminuarea eficacitii acestor servicii. Apare un numr substanial de programe noi i organizaii cu experien srac care au oportunitatea s adreseze problemele i ngrijorrile persistente din societate. Acestea necesit o familiarizare intensiv cu bazele funcionrii organizaiilor non-profit ce cuprinde elementele cele mai eseniale (inclusiv un ir de subiecte) ce in de gestionarea ONG-urilor. Pe piaa non-profit din Moldova exist o varietate larg de servicii dezvoltate. Figura 2. Ciclul de via al Serviciilor de Dezvoltare a Capacitilor Manageriale la ONG -uri, prezente pe piaa din Moldova: 1. training de baz (cercul albastru); 2. training n domeniul managementului avansat (triunghiul); 3. asistena individual (cercul negru); 4. evaluarea organizaional (inclusiv auditul financiar) (planta); 5. informaia privind oportunitile de finanare (piramida); 6. buletine informaionale ale ONG-urilor (copacul); 7. auditul ONG-urilor n perioada de gestiune (nouraul); 8. studii la distan n domeniul gestionrii ONG-urilor (cercul gol)
Introducerea Serviciului ca o Inovare
Cererea pentru traininguri de baz i pentru programe avansate de dezvoltare a capacitilor manageriale
Creterea Cererii pentru Servicii i posibila Extindere a Multitudinii de Furnizori
Saturaia total a Pieei
Declinul i Eventuala Lichidare treptat a Serviciului
Timp Serviciile evalurii organizatorice (inclusiv auditul financiar), asisten individual n dezvoltare,
36

managementul avansat i studiile la distan n domeniul managementului se afl la aceeai etap de dezvoltare. Factorii succesului acestor servicii depind de capacitatea organizaiilor de a face investiii n dezvoltare i testare, de efortul de a obine i menine cota de pia, de accesul la sistemele administrative de asisten i cretere. Doar cteva organizaii din Moldova asigur servicii de asisten individual n dezvoltare. Celelalte servicii se afl n proces de dezvoltare. Cursurile de management avansat sunt desfurate doar de Y, iar serviciile de evaluare general sunt asigurate doar de organizaiile internaionale. Trainingurile de baz i auditul n perioada de gestiune se afl n proces de extindere i de multiplicare a furnizorilor. Aceste servicii sunt asigurate de XX, Y i un ir de alte organizaii din domeniu. XX urmrete cu succes politica de extindere geografic pe orizontal, pe cnd Y politica niei de pia. Ali furnizori mici i ocup niele sale. Factorul succesului aces tor servicii va depinde de dezvoltarea brandului de productor, specializarea serviciilor, capacitatea de a integra aceste servicii cu alte servicii (integrarea vertical) i de capacitatea de inovare n termeni de loc, timp i calitate a serviciilor. Buletinele i informaia privind activitatea ONG-urilor i oportunitile financiare sunt servicii, ce se afl la etapa de saturaie, ntruct sunt oferite de un ir larg de organizaii, i aceast informaie este accesibil pentru ONG-urile mici la reprezentanele locale, iar pentru ONG-urile cu mai mult experien prin circulaia informaiei. XX i alte organizaii (2-3 furnizori majori) sunt reprezentanii acestei piee. Factorul succesului la aceast etap depinde de controlul costului, diversificarea produselor, integrarea cu alte servicii.
Un aspect foarte interesant reprezint corelaia dintre ciclul de via i analiza forelor competitive la fiecare etap de evoluie a produsului/serviciului. Este posibil ca puterea furnizorilor s fie mult mai mare la anumite etape de evoluie a produsului i mai mic la alte etape. Comparaia cu alte produse poate fi benefic.
3.6. Analiza Forelor Competitive

Analiza forelor competitive - faciliteaz nelegerea aspectelor i factorilor dinamici din industria/domeniul n care activeaz organizaia. n special v permite s nelegei ce se ntmpl cu produsele/serviciile n acest domeniu, aciunile altor organizaii, rolul i influena beneficiarilor, clienilor. Instrumentul permite identificarea forelor care influeneaz i schimb "regulile" de joac n domeniul de activitate i permite nelegerea factorilor de succes pentru a activa n acest domeniu. Modelul analizei forelor competitive este foarte util n cazul sectorului comercial. n domeniul public i necomercial se utilizeaz mai mult analiza forelor competitive modificat care se numete Analiza Valorii Nete n industrie (urmtorul capitol). n practic, totui, aplicarea Analizei Forelor Competitive ofer o valoare adugat inclusiv pentru sectorul public i necomercial pentru c elementele concureniale sunt prezente i n aceste domenii. Analiza Forelor competitive discut importan, interdependena i interinfluena a 5 fore competitive n industrie/domeniul de activitate: - actorii poteniali care pot decide s intre n domeniul de activitate (potential entrants), - furnizorii de resurse necesare pentru a activa n acest domeniu (supplies), - clienii, beneficiarii produselor/serviciilor (buyers),
37

- produse substituente (substitutes) produselor i serviciilor actual oferite n domeniul de activitate, - intensitatea rivalitii (rivarly industry competitors) dintre actorii actuali n domeniul de activitate. Interaciunea dintre aceste 5 fore determin atractivitatea relativ a industriei/domeniului de activitate. Prin aceast analiz managerii pot nelege ce determin succesul unui actor, acestea se numesc factorii cheie de succes (key success factors). De regul n fiecare domeniu de activitate/industrie exist civa factori cheie de succes. Totodat, modelul ofer o nelegere mai bun privitor factorii caracteristici industriei care modific raportul dintre fore, schimb intensitatea i natura interdependenei n industrie/domeniul de activitate - acestea se numesc forele motrice ale industriei (industry driving forces). nelegnd factorii ce modific situaia n industrie, putei prognoza modificrile structurale care vor avea loc n domeniul n care activai i s ntreprindei aciuni necesare pentru a asigura beneficiul organizaiei i misiunii organizaiei. n ce const dinamica teoriei, adic care este natura interaciunii dintre fore i influena acestora asupra organizaiei? Vom discuta succint fiecare for: 1. actorii poteniali nu sunt deocamdat n domeniul de activitate ns din momentul ce industria dat devine mai atractiv (mai multe resurse, profilul public, etc.) unii actori care sunt activi n domenii adiacente sau n alte domenii cu capacitai relevante ar putea considera intrarea pe piaa industriei/domeniului de activitate n discuie; posibila intrare va modifica situaia, posibil va face competiia i mai dur, pot avea loc schimbri de poziionare, inclusiv disponibilitatea resurselor mai mici. 2. produsele substituente sunt acelea care deocamdat nu sunt pe piaa ns care ar putea nlocui produsele/serviciile actuale realiznd/satisfcnd aceleai scopuri i necesitai cu o calitate mai bun, ntr-un format mai accesibil sau cu costuri mai mici (apropo, exemplu de studiere la distanta online n comparaie cu studierea n formatul standard); astfel unii din actori n industrie ar putea adopta produse/servicii noi cu tehnologii mai bune i astfel vor exclude folosirea produselor actuale. 3. puterea de negociere a clientului este clar, n cazul n care exist putini clieni acestea devin mai importani, ei poi selecta dintre mai muli prestatori. 4. furnizorul are o bun capacitate de influen dac exist puini furnizori i muli prestatori de servicii care necesit furnizarea informaiilor/produselor pentru a oferi servicii/produse necesare industriei/domeniului de activitate. 5. n final, relaia dintre prestatorii i actorii actuali n domeniul de activitate/industrie este o discuie aparte. n funcie de situaie n industrie (cretere, contractare, etc.) relaiile dintre prestatori pot fi foarte diferite, uneori competitorii se angajeaz n aciuni rivale. Analiza Forelor Competitive este un instrument dinamic i profund, ns necesit cunoaterea bun a situaiei n domeniul/industria n care activeaz organizaia. Analiza data poate fi realizat n raport cu diferite piee/subdomenii n cadrul aceluiai domeniu de activitate: Tabel de lucru. Analiza forelor competitive subdomeniu 1 puterea clientului, beneficiarului pericolul de intrare potenial concurent
38
subdomeniu 2
subdomeniu 3

rivalitatea produse substituente produse substituente scor total Afar de analiza pe subdomenii se poate de prognozat evoluia n timp a forei din punctul de vedere al importantei i influenei asupra proceselor n industrie.
3.7. Analiza Valorii Nete n industrie

Analiza Valorii Nete modific Analiza Forelor Competitive. Modelul prevede existenta a 4 fore i o abordare de "co-opetitie" (contrar la competiie, ns diferit de co-operare). Organizaiile care se afl n domeniul de activitate se angajeaz n soluii de cistic reciproc, schimbnd regulile de joac aa nct ctigul reciproc (win-win) este vzut ca o soluie alternativ de rnd cu competiia (win-lose). n acest model avem actorii: clienii, beneficiarii, furnizorii, organizaiile complementare (ofer alte servicii), organizaiile substituente (ofer servicii similare), organizaia. n acest model organizaiile complementare ofer serviciile/produsele complementare care pot mri atractivitatea ofertei produselor din aceast industrie/domeniu de activitate. Se formeaz o legtur puternic i reciproc-dependent dintre aceste produse. Acest model arat perspectiva de conlucrare i creare a valorii adugate prin cooperare, adic valorii aduse pentru societate/industrie/domeniul de activitate n prezena legturilor de co-opetiie n comparaie cu situaia cnd nu ar fi existat aceasta. ntrebri pentru organizaie: 2.1 care este valoarea net a organizaiei tale (diferena dintre situaie cnd organizaia este i cnd organizaia nu ar fi fost, ce valoare prezint pentru industrie/domeniul de activitate), 2.2 identificai lista tuturor actorilor, 2.3 care sunt Oportunitile de cooperare i concuren cu toi actorii n industrie, 2.4 ar dori organizaia s schimbe componena grupului de actori n industrie, ce modificri a r fi preferat, 2.5 n cazul intrrii n joc, cine va ctiga i cine va pierde? ntrebri pentru a determina valoarea adugat a organizaiei: 2.6 cum organizaia ar putea crete valoarea s adugat (creste beneficiari, furnizori) 2.7 ce beneficii vor avea ceilali actori din domeniu 2.8 va beneficia organizaia dvs. dac valoarea adugat a celorlali actori se va micora? ntrebri cu referire la reguli: 2.9 ce reguli ajut organizaiei i ce mpiedic 2.10 ce reguli noi ai vrea s creai, ce contracte, relaii noi ai vrea s avei cu beneficiarii, furnizorii 2.11 putei schimba regulile de joc, cine poate schimba ntrebri de tactic: 2.12 cum ceilali actori privesc situaia n industrie/domeniul de activitate, ce percepii exist
39

2.13 care sunt percepiile care ai vrea s schimbai 2.14 ai vrea reguli transparente sau nchise ntrebri de scop 2.15 care este scopul principal de aciune n domeniu/industrie, se vrea schimbarea acestuia? 2.16 ai vrea s legai situaia i aciunile din acest domeniu cu alte industrii/domenii de activitate? Acest model este foarte util n situaii cnd exist mai multe industrii/domenii de activitate interlegate, complexe. Deseori beneficiul pentru organizaie poate fi realizat doar prin succesul altor organizaii.
3.8. Analiza Constituenilor

Analiza Actorilor/Constituenilor - faciliteaz identificarea tuturor actorilor i constituenilor care ar putea afecta pozitiv sau negativ activitatea organizaiei. Afar de identificarea actorilor, acetia se gradeaz n ordinea de prioritate/importan/intenii. Analiza constituenilor este mai important i util pentru sectorul public i nonprofit. Dei este utilizat i n sectorul comercial, aspectul participativ al constituenilor n activitatea organizaiei se recunoate a fi mai important n cazul organizaiei publice i necomerciale. Ce nseamn constituent? Constituent este oricare persoan/actor care are un rol constitutiv n activitatea organizaiei. Rolul constitutiv are mai multe dimensiuni: - dreptul legitim de participare n baza actului de fondare, - face parte din formele/structurile de guvernare a organizaiei, - este beneficiarul sau face parte din grupul int a misiunii organizaiei, - este cumprtorul/finanatorul serviciilor organizaiei, - este legat cu organizaia de careva acorduri, - este implicat n activitatea organizaiei n calitate de partener, realizarea proiectelor comune, - alte motive. Observm ca organizaia nu este un organ nchis, dar se afl n cadrul contextului societii, fiind n interaciunea cu ali actori ai societii. Primul pas n utilizarea instrumentului const n identificarea tuturor constituenilor organizaiei (neinnd cont de importana i influena actorului). Al doilea pas este determinarea care este natura relaiei, interesele reciproce, gradul de apropiere, importana i influena actorului asupra organizaiei. Al 3-lea pas este determinarea gradului de implicare a actorului n procesul de PS sau alte procese n cadrul organizaiei. Analiza constituenilor permite realizarea procesului de gestionare a constituenilor organizaiei. Acest instrument este subapreciat n multe organizaii, ns practica demonstreaz ca implicarea mai mare a unor constitueni n activitatea organizaiei confer organizaiei o mai mare legitimitate, ncredere i fortific imaginea organizaiei. Spre exemplu, participarea, n special prin consultare, a unor finanatori n procesul de PS, are mai multe scopuri: creeaz o relaie de mai mare ncredere i ulterior disponibilitatea de cooperare, poziioneaz n mod mai special i pozitiv distinctiv organizaia n comparaie cu alte organizaii, permite nvarea organizaiei despre prioritile i planuril e de viitor a finanatorului. Un alt exemplu poate fi implicarea beneficiarilor n activitatea organizaiei, s examinam cazul organizaiei publice. Elaborarea strategiei sectoriale sau n anumite domenii mai nguste subsectoriale va avea o calitate mai bun i va crea un cadru de ncredere mai mare dac n acest proces vor fi implicai beneficiarii politicii/strategiei sau instituiile care co-implementeaz
40

politica/strategia. (n practica Ministerului Economiei i Comerului consultarea constituenilor este un proces important, Ministerul Sntii ofer cteva exemple bune de consultare i implicare a actorilor relevani). n general gestionarea constituenilor se conformeaz principiilor meta elaborate de Clarkson: Principiul 1: organizaia va monitoriza interesele legitime ale constituenilor i le va lua n consideraie n procesul decizional, Principiul 2: organizaia trebuie s comunice deschis i constructiv cu constituenii si privitor la ngrijorrile i problemele acestora, inclusiv privitor la riscurile suportate de ctre constitueni prin implicarea n activitatea organizaiei, Principiul 3: organizaia trebuie s adopte procedurile i procedeele accesibile i facile constituenilor, Principiul 4: organizaia va recunoate interdependena eforturilor i beneficiilor constituenilor n urma participrii acestora n activitatea organizaiei, astfel va depinde efortul pentru a balansa i distribui echitabil contribuiile constituenilor, lund n consideraie capacitile c onfortabile de contribuire la activitatea organizaiei, Principiul 5: organizaia va trebui s coopereze cu constituenii din toate 3 sectoare (public, privat, comercial) pentru a asigura balansarea i echilibrarea riscurilor i vulnerabilitilor, eventua l compensarea sau evitarea acestora, Principiul 6: organizaia va evita implicarea n aciuni care ar putea submina poziia fundamental a constituenilor, Principiul 7: organizaia trebuie s recunoasc existenta conflictelor de interese dintre organizaie i constitueni, sau i dintre diferii constitueni, de aceea proceduri deschise de comunicare vor fi adoptate i aplicate i n msura rezonabilului evitate. Tabel. Analiza constituenilor. Influen/Putere Sczut Importan sczut 1. Grupul de constitueni cel mai nensemnat pentru organizaiei. Influen/Putere Ridicat 2. Util pentru formularea de idei, opinii, luarea de decizii.
Monitorizai sau ignorai acest Negociai pentru a-i grup. implica, dar fii ateni cu ei. Importan ridicat 3. Este un grup de constitueni 4. Grupul de constitueni important, dar are nevoie de cel mai critic. ncurajare i mputernicire. Colaborai cu ei. Implicai-i, dezvoltai-le capacitile sau securizai-le interesele.
Procesul de identificare a constituenilor poate fi realizat folosind un tabel vizual (vezi Tabelul de Lucru 7), dar analiza fiecrui constituent poate fi realizat folosind Tabelul de lucru 8. Tabelul de lucru 9 descrie analiza constituenilor n raport cu o problem.
41

Tabel de lucru. Determinarea persoanelor interesate (constituenilor) n procesul de planificare strategic.
Instruciunii: Constituent sau persoana cointeresat organizaia, grup de persoane, persoane, etc. interesele crora sunt implicate n raport cu rezultatele procesului, resursele organizaiei, etc. Constituenii externi
Constituenii interni
42

Tabel de lucru. Analiza constituenilor externi. Instruciune: Listai constituenii n funcie de prioritate (influen i importan) pentru procesul de planificare, organizaie i rezultatele planificrii. Constituent 1: Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei foarte bine
bine
nu prea bine
Cum influeneaz asupra organizaiei?
Ce avem nevoie de la constituent?
Constituent 2: Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei foarte bine
bine
nu prea bine
Ce avem nevoie de la constituent? Constituent 3n: Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei foarte bine
bine
nu prea bine
Ce avem nevoie de la constituent?
43

Figura. Exemplu de analiz a constituenilor n raport cu problema migraiei (anul 2005).
Atitudinea/susinerea/interesul problem
(nalta)
BM
AA MA MEI E MS MF
ME
(joas)
BN
Influena/ponderea problem (nalt)
Concluzia (preliminar): Problema i impactul negativ asupra rii nu sunt suficient de bine contientizate. Interesul i atitudinea actorilor fa de problem este joas sau insuficient de pronunat i clarificat. Not: BM- Biroul Migraiune ME Ministerul Economiei i Comerului BN Banca Naionala MEI Ministerul Externe MS Ministerul Sntii MF Ministerul Finanelor MA Ministerul Afacerilor Interne
3.9. Cartarea Competitorilor

Cartarea competitorilor - faciliteaz nelegerea situaiei n care se afl organizaia n raport cu principalii prestatori i ofertani de servicii/produse similare. "Vizualizarea" grupurilor strategice de
44

actori n domeniul/industria n care activai, permite specularea asupra posibilelor aciuni din partea principalilor actori. Un alt beneficiu al instrumentului este nelegerea opiunilor pentru strategia concurenial a organizaiei. Instrumentul este o tehnic utilizat mai mult n sectorul comercial. n sectorul public i necomercial instrumentul nu are o importanta att de mare, n aceste sectoare rivalitatea dintre organizaiile care ofer servicii similare este ghidat de principiul de complementaritate, divizrii domeniilor i ariilor de activitate, oferirea valorii adugate beneficiarilor i societii. Totodat, observm totui existena concurenei dintre organizaiile din aceste sectoare, n special cu privire la accesul la resursele limitate, promovarea problemelor care ar trebui s primeasc o atenie mai sporit n societate. Totui, instrumentul poate oferi o valoare deosebit pentru a nelege aciunile posibile a diferitor actori din acelai domeniu de activitate. Etapele de elaborare a instrumentului (pentru produsele/serviciile similare, din aceiai industrie/domeniul de activitate): 1. Identificarea organizaiilor care activeaz n acelai domeniu de activitate, inclusiv informaii despre concret activitile desfurate, tehnologiile utilizate, accesul la beneficiari, capacitile personalului, preurile i costurile serviciilor, aria geografic n care sunt active, diversitatea produselor/serviciilor, etc. 2. Selectai 2 cele mai importante caracteristici din cele menionate pentru domeniul de activitate (spre exemplu ce tehnologii folosete pentru prestarea serviciilor/produselor i preurile/costurile sau accesibilitatea serviciilor pentru beneficiari), variabilele nu trebuie s fie dependente (adic s existe o legtur directa sau indirecta dintre acestea), 3. Gradai axele variabililor selectate de la minim la maxim (de exemplu dac ai selectat preul/costul, minimum va fi preul/costul oferit de cea mai puin costisitoare organizaie i maximum de cea mai costisitoare sau accesibilitatea serviciului, minimum poate fi toate persoanele i maximum doar pentru categorii restrnse n anumite condiii). n acest caz totul depinde de situaia n domeniul de activitate, 4. Poziionai organizaiile n funcie de variabilele indicate i gradarea/scalarea respectiv, plus adugai a 3-a variabil, cea mai des utilizat volumul serviciilor/produselor sau reputaia/cunoaterea de ctre ceilali prin dimensiunea/mrimea cercului, 5. n rezultat vei obine toate organizaiile care ofer serviciile/produsele n acest domeniu poziionate, n unele cazuri vei vedea formarea grupurilor "strategice" - organizaiilor foarte asemntoare ca poziionare n funcie de variabilele selectate. Desigur ca organizaia pe care o prezentai ar trebui i ea s se regseasc n aceast figur. Avnd gruparea strategic a organizaiilor, putei discuta ce aciuni va ntreprinde fiecare grup strategic sau organizaie n parte n grupuri strategice formate. Desigur, nu putei avea informaia exact i foarte precis, ns cunoscnd domeniul de activitate, provocrile cu care se confrunt industria dat, necesitile care exist, vei putea previziona rezonabil posibile aciuni ale organizaiilor prezentate n figur. Vei observa n urma analizei c unele organizaii sau grupuri strategice sunt plasate mai favorabil dect celelalte (din perspectiva accesului la anumite resurse, influenei, etc.), totodat organizaiile care se afl n aceleai grupuri strategice inevitabil vor demonstra un grad reciproc mai mare de rivalitate (pentru ca sunt similari i concureaz pentru aceleai resurse, necesitai). Cartarea "strategic " v ajuta s v gndii la anumite aciuni posibile care ar favoriza organizaia n care lucrai sau dac instrumentul este aplicat procesului de PS a strategii sectoriale, v permite nelegerea dinamicii intrasectoriale.
45

3.10. Pieele/Domeniile Strategice
n subtemele anterioare s-au discutat deja anumite instrumente de analiza a domeniului de activitate/industrie. n continuare vom analiza nc cteva modele de analiz. Analiza Ansoff a raporturilor dintre pia/produs. Aceast analiz permite evaluarea Oportunitilor de cretere. Analiza implic nelegerea situaiei cu produse (axa vertical) i a situaiei cu piee (axa orizontal). Din acest punct de vedere sunt posibile cteva strategii de cretere a organizaiei. Tabel. Matricea Ansoff Programele/serviciile curente Programe/servicii noi
Beneficiarii actuali
Extinderea programelor / serviciilor, mbuntirea calitii
Dezvoltarea de servicii noi pentru actualii beneficiari
Beneficiari noi Extinderea beneficiilor asupra altor categorii de beneficiari
Dezvoltarea de servicii noi pentru beneficiari noi
Analiza McGachan a domeniilor de activitate i a industriilor identific cum acestea se schimb n timp. Se observ ca n domeniul de activitate de-a lungul timpului se produc anumite schimbri n declin care afecteaz 1).activele cheie ale industriei i 2).activitile cheie. Activele cheie sunt capacitile umane, cunotinele, brand-uri, tehnologii care au contribuit istoric la succesul i performana n aceast industrie. Activitile cheie sunt acele aciuni, i modaliti care istoric au asigurat interesul cumprtorilor/finanatorilor i a clienilor/beneficiarilor. n ambele cazuri acestea se afl n declin de valoare. Combinarea acestor doua ameninri produce 4 traiectorii de dezvoltare a industriilor/domeniilor de activitate: 1. radical - cnd activele cheie i activitile cheie n cadrul industriei se afl n declin, decdere. 2. progresiv - cnd nici activele cheie i nici activitile cheie nu sunt n pericol de declin/decdere. 3. creativ - cnd activele cheie sunt n declin/decdere, iar activitile cheie nu sunt n pericol. 4. intermediat - cnd activele cheie nu sunt n declin/decdere, iar activitile cheie sunt n decdere. n dependenta de starea industriei din punctul de vedere al activelor cheie i activitile cheie, organizaia poate alege cteva strategii. 1. dac industria se afl n starea radical: trebuie s estimai ct de repede se produce declinul, n cazul sectorului profit maximalizai beneficiile/veniturile, protejai poziia concurenial, iar n cazul sectorului public sau necomercial aceasta nseamn cutarea tehnologiilor noi, modalitilor noi de aciune.
46

2.
3. 4.
dac industria se afl n starea progresiv: n cazul sectorului comercial asigurai legtur dintre produsele/serviciile organizaiei, iar n cazul sectorului public/nonprofit fortificai i extindei efectul produselor de calitate asupra altora. dac industria se afl n stare creativ - aceasta implica cutarea tehnologiilor noi, resurselor mai facile i accesibile, instrumentelor mai moderne. dac industria se afl n stare intermediar - se consider c industriile/domeniile de activitate evoluioneaz de-a lungul traiectoriilor date n perioadele comparabile cu un deceniu. Perioada respectiv depinde foarte mult de domeniul de activitate. Practica demonstreaz c o singur organizaie nu va putea schimba sau influena traiectoriile industriilor. Astfel, organizaiile vor folosi strategiile potrivite pentru etapa din traiectorie n care se afl industria organizaiei.
3.11. Analiza GAP Analiza GAP - faciliteaz "vizualizarea" i contientizarea obiectivului pe care trebuie s-l realizeze organizaia. Totodat permite "vizualizarea" aciunilor necesare pentru a promova schimbarea n comparaie cu situaia n care organizaia nu va ntreprinde nici o aciune strategic . Analiza GAP ofer avantaje pentru c faciliteaz focusul clar pe obiective propuse, ofer legtur cu propulsri strategice pentru a mica nainte organizaia, accentueaz obiective de lung durat i de durat medie. Esena analizei GAP este s vizualizam legtura temporar i de rezultat, n 3 cazuri posibile dac organizaia continu s fac ce face, dac organizaia ntreprinde msuri de mbuntire treptat i dac organizaia planific o aciune strategic.
Figura. Exemplu de realizare a analizei GAP.
Punctul de timp 0
Obiectiv strategic Rezultat/profitabilitatea
GAP
Business n dezvoltare
GAP
(descrie situaia dorit): Produsul nou elaborat; Personalul instruit si pregatit; Produsul este cunoscut.
Business existent
Punctul de timp 0
Punctul de timp acum
Punctul de timp la care se aspir
TIMP
47

3.12. Analiza beneficiarilor
Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am fi discutat un aspect important ce ine de analiza beneficiarilor sau clienilor organizaiei. Similar pot fi studiate necesitile i provocrile din domeniul de activitate. Pentru a analiza necesitile beneficiarilor pot fi analizate diverse metode de la studii sociologice i cantitative, pn la metode calitative de discuii cu beneficiarii, discuii cu reprezentanii grupului beneficiar, discuii cu ali prestatori de servicii sau instituiile publice. Se consider c mbinarea metodelor cantitative i calitative este cea mai bun modalitate de a afla care sunt n realitate necesitile grupului int. Desigur necesitile ntotdeauna sunt mult mai mari i niciodat nu vor exista resurse suficiente pentru a le satisface pe toate, deaceea se recurge la prioritizarea necesitilor. n mode ideal se analizeaz care sunt cauzele nesatisfacerii necesitaii, acestea sunt grupate n sociale, legale, economice, politice i eventual la urmtoarea etap se consider interveniile din partea organizaiei. Analiza necesitilor implic evaluarea tendinelor, schimbrilor posibile folosind inclusiv tehnicile discutate dar i alte metode statistice.
48
TEMA IV. EVALUAREA CAPACITILOR, RESURSELOR INTERNE

4.1. Forele (Strengths) & Constrngerile (Weaknesses)
n aceasta Tem vom face cunotin cu instrumentele i metodele de analiz a resurselor interne ale organizaiei (sau eventual a mediilor strategice interne). Rezultatul aplicrii instrumentelor i metodelor sunt informaii, constatri i concluzii despre resursele interne. Aceste constatri i concluzii de fapt reprezint nelegerea noastr ce reprezint un resurs i ce valoare are acesta pentru organizaie i pentru realizarea misiunii organizaiei. Rezultatul evalurii mediului intern este cuantificarea constatrilor i concluziilor n forma de "Forte" i "Constrngeri". Similar, evalurii mediilor externe, vom avea o list de forte (puncte forte) i constrngeri (puncte slabe). Pentru a face o concluzie despre un punct forte sau constrngere va trebui de fiecare dat s recurgem la activitatea de benchmarking, adic comparaia sistematic cu organizaia sau organizaiile din domeniul de activitate n care activm sau din alte domenii de activitate. Noiunea de benchmarking este explicat mai detaliat mai trziu. n acest capitol se prezint metodologia de evaluare a diferitor resurse ale organizaiei: produsele/serviciile, cultura organizaional, competenele, capacitatea de generare a produselor/serviciilor noi. n raport cu fiecare din aceste caracteristici putei face o constatare despre existena punctului forte (adic organizaia l posed) sau i lipsete (constrngere). Afar de domeniile de evaluat, organizaia va trebui s evalueze i alte resurse cum ar fi existena resurselor financiare pe termen mediu i lung, legtura i relaia cu finanatorii, calitatea Boardului i existena practicilor transparente n activitatea organizaiei, etc. n final, se sistematizeaz toate punctele Forte i toate punctele Slabe ntr-un tabel. Tabel de lucru. Identificarea punctelor Forte i Slabe ale organizaiei. Resurse interne programul/produsul 1 programul/produsul 2 .. cultura organizaional ...leadershipul resursele umane, etc. Forele (S) S1: S2: Constrngerile (W) W1: W2:
Totodat se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai n sus vor fi Forele, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Constrngerile. Lungimea vectorilor poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen asupra organizaiei.
49

4.2. Analiza Portofoliului de produse / servicii I
Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitaii pentru clieni/beneficiari. Pentru sectorul public i nonprofit se folosesc cteva metode adaptate. Pentru a avea o nelegere mai bun asupra activitilor pe care le face organizaia se recurge la "analiza portofoliului organizaiei". Acest concept i are originea din sectorul privat, ns deja a migrat de cteva decenii n sectorul public i nonprofit. Noiunea portofoliului de servicii este dictat de realitile mediului extern n care activeaz organizaia, care devine tot mai competitiv i prin urmare necesit o claritate mai bun a activitilor i serviciilor organizaiei, adic ce face organizaia cel mai bine din ceia de face dar i n comparaie cu alte organizaii n acelai domeniu de activitate. Activitile, astfel, sunt interpretate ca servicii, produse, aciuni care pot fi grupate dup anumite criterii. La prima vedere se pare ca conceptul se potrivete mai mult sectorului comercial pentru ca n acest sector avem produse i servicii clare i distincte, ns n realitate acest concept este foarte util i pentru sectorul public i nonprofit. Spre exemplu, un centru comercial poate vinde produse alimentare, dar are i buticuri cu haine, astfel portofoliul conine cel puin 2 tipuri de produse: vnzare produse alimentare i vnzarea hainelor n buticuri. Fiecare din produse poate avea succesul, profitabilitatea, reputaia aparte, managementul va trebui s analizeze fiecare produs aparte. n domeniul serviciilor informaionale sau IT o companie privat poate avea cteva produse separate: web-design, asigurarea acces Internet, elaborare soft pentru anumite situaii. Fiecare din aceste produse este destul de diferit, dei exist i o conexiune dintre acestea. Managementul va trebui s analizeze profitabilitatea, atractivitatea, poziionarea pentru fiecare produs n parte i va lua decizia cu privire la fiecare. n sectorul necomercial i public, organizaiile desfoar mai multe activiti, au mai multe tipuri de beneficiari sau gestioneaz mai multe produse, astfel organizaiile se angajeaz s gestioneze un portofoliu de produse sau servicii. Spre exemplu Casa Naionala de Asigurri Sociale colecteaz contribuiile sociale obligatorii (mpreuna cu Inspectoratul Fiscal) i ofer prestaii bneti diferitor categorii de persoane, prin intermediul a 40 programe diferite (familii cu muli copii, incapacitate munc, etc.), fiecare program avnd un scop distinct, procese separate. Un alt exemplu poate fi Centrul de Medicina Preventiv care are un portofoliu divers de servicii/produse (de la inspectarea condiiilor sanitare i eliberarea certificatelor, pn la aciunile de profilaxie a SIDA prin informare, schimbul de seringi, etc.). Un alt exemplu poate servi orice minister, care elaboreaz politici ce reglementeaz cteva domenii de competen, coordoneaz implementarea politicilor cu participarea instituiilor subordonate i n unele cazuri presteaz anumite servicii, elibereaz licene. Putem lua ca exemplu un comisariat de politie dintr-o comunitate, portofoliul acestuia este compus din cel puin servicii de meninere a ordinii publice, aciuni de investigare a cazurilor de nclcare a normelor penale i administrative. n cazul sectorului public analiza portofoliului poate fi realizat prin intermediul matricii propuse de Boston Consulting Group (BCG), care conine 2 variabile: ct profit genereaz fiecare produs i care este ponderea produsului n industria respectiv.
50

Figura. Matricea Boston Consulting Group (BCG) Cota produsului pe pia nalt Joas
Rata creterii pe pia (n termeni monetari)
n funcie de aceasta exist 4 situaii: Dogs - produsele care aduc puin venit, au pondere mic i industria respectiv nu crete; aceste produse sunt candidai pentru a fi lichidate (vinde, retrage finane). Cash cows - genereaz mult profit ns industria nu are perspective de cretere, aceste produse sunt produse de succes din trecut, compania acum se bucur de venituri aduse, ns este clar c profiturile trebuie investite pentru produse noi. Stars - produse care genereaz venituri mari i industria se afl n cretere, astfel exist bune perspective pentru viitor, deseori veniturile generate sunt reinvestite pentru a menine poziia n industrie, uneori chiar din contul produselor din Cash cows. n final "?" - produse privitor la care nu exist o claritate, pot consuma multe investiii fr venit, totodat domeniul fiind foarte neclar, astfel, se recomand fie lichidarea sau oferirea de investiii pentru a fi transformate n Stars. Desigur, aceast analiz nu poate fi aplicat direct n cazul sectorului public i nonprofit n primul rnd pentru c misiunea sectorului public i nonprofit este foarte diferit. Cum s -a discutat n capitolele precedente, Misiunea sectorului nonprofit i public este crearea valorii sociale adugate, mbuntirea realitilor sociale, producerea beneficiilor grupurilor de beneficiari, profitul generat trebuie reinvestit n realizarea misiunii organizaiei. (Aceasta nu nseamn ca n sectorul public sau nonprofit nu trebuie prestate servicii cu plat, sau c n sectoarele date nu se genereaz veniturile [income]). O observaie important cu privire la produsele Ministerului sau Guvernului: Ministerele i Guvernul produc "politicile publice" ca produse care trebuie supuse analizei. Fiecare politic trebuie analizat i clasificat n mod similar cu analiza produselor i serviciilor. Matricea BCG se modific i se numete Matricea Gruber&Mohr. Aceast matrice are doua variabile: acoperirea financiar (creterea domeniului) i valorarea social a produselor/programelor. Matricea se consider a fi mai relevant pentru sectorul nonprofit. Mai jos gsii un exemplu de realizare a matricei n cazul organizaiei nonprofit.
51
Joas
nalt

Tabel. Analiza portofoliului de servicii n baza Matricei Gruber&Mohr Valoarea social a programului / serviciului Joas (Programe care nu aduc nimic bun) Rezultate financiare pozitive nalt (Servicii bune pentru toat lumea) - Program n Administrarea organizaiilor non-profit; - Program n Advocacy; - Consultan individual; - Iniiative de construire a parteneriatelor;
Venitul financiar din prestarea servicului
(Care nu aduc valoare) Rezultate financiare negative - buletinul electronic (serviciu abandonat);
(Care aduc valoare) - Trainiguri intensive de baz; - Bibliotec n Drepturile Omului; - Bibliotec n Managementul Nonprofit; - Bibliotec on-line.
4.3. Analiza Portofoliului II

Analiza combinat a produsului i a industriei - faciliteaz nelegerea relaiei dintre produsul/serviciul organizaiei i starea industriei/domeniului de activitate, de aici reiese i legtur organizaiei cu competitivitatea (poziia competitiv) acesteia. Poziia competitiv este gradul la care organizaia are o capacitate i un potenial mai nalt de desfurare a programelor, dect alte organizaii o combinare a eficienei, calitii, credibilitii i dominanei de pia a organizaiei. Probabil, nici un program nu poate avea o poziie competitiv puternic, dac este lipsit de o baz clar pentru a declara concurenilor din aceeai categorie de program superioritatea sa. Criteriile unei poziii competitive puternice includ: 1. poziie geografic favorabil i un sistem logistic de prestare a serviciilor; 2. clientel, comunitate sau sprijin de grup fidel; 3. succesul din trecut care asigur finanarea; 4. realizri (imagine) superioare de prestare a serviciilor; 5. parte semnificativ a clientelei deservite n prezent; 6. accelerare sau cretere n comparaie cu concurenii; 7. prestarea serviciilor sau /i servicii de calitate mai superioar dect la concureni; 8. capacitatea de a colecta fonduri, n special pentru acest tip de program; 9. un sprijin public mai superior; 10. superioritatea capacitii tehnice necesare programului; 11. capaciti organizaionale superioare; 12. contacte locale superioare;
52

13. capacitatea de a desfura cercetri de program necesare i /sau o monitorizare adecvat a funcionrii programului; 14. capacitate superioar de a comunica cu membrii; 15. un cost mai mic de asigurare a serviciilor. n realitate putei folosi doar cteva din aceste caracteristici. Dup evaluarea fiecrui program/produs/serviciu n conformitate cu criteriile menionate mai sus, fiecare program este situat n matricea lui MacMillan, care urmeaz n continuare. De exemplu, programul cu o corespundere, putere de atracie i o poziie competitiv nalt, dar i cu o acoperire puternic, va fi situat n celula Nr. 1 Concurena agresiv. n tabelul de mai jos sus 10 celule care au ca semnificaie strategiile sau aciunile generice n funcie de clasificarea fiecrui produs/serviciu al organizaiei.
Tabel. Tabelul Matricea MacMillan Putere de atracie a programului nalt: Program Favorabil Acoperire Acoperire alternativ alternativ nalt nalt Poziie competitiv CORESPUNDERE puternic ACCEPTABIL Poziie competitiv slab CORESPUNDERE INACCEPTABIL 1. Competiie agresiv 2. Cretere agresiv Putere de atracie a programului joas: Program Nefavorabil Acoperire Acoperire alternativ alternativ Joas Joas 5. Edificarea celui mai bun concurent 6. Sufletul organizaiei
3. Retragere agresiv
4. ntrirea poziiei sau 7. Retragere prsirea pieei ordonat
8.Ajutor strin sau companie mixt
9. Retragere agresiv
10. Retragere ordonat
Dup ce programul a fost plasat n matrice n poziia corespunztoare, organizaia poate examina setul de programe (servicii), (portofoliul de programe) i s decid dac sunt necesare unele ajustri. n mod ideal o organizaie va avea doar 2 tipuri de programe. Primul tip vor fi programele de interes sporit (programe, care uor atrag resurse) din domeniile n care organizaia se descurc bine i poate duce o competiie agresiv pentru o poziie n domeniul dat. Astfel de programe de interes sporit pot fi utilizate pentru susinerea altui tip de programe: programe cu o putere de atracie sczut i cu o acoperire joas. Un program va avea o putere de atracie sczut, dac este lipsit de interesul finanatorilor, are o acoperire alternativ joas, ns face o contribuie unic i n domeniul cruia organizaia are o specializare deosebit de nalt. De regul, aceste programe se refer la Celula Nr. 6 Sufletul organizaiei. Astfel de programe poart aceast denumire deoarece organizaia se oblig s desfoare programul chiar i dac va fi nevoit s finaneze acest program din contul altor programe. O organizaie nu-i poate permite finanarea unui numr nelimitat de suflete i s-ar putea confrunta cu unele greuti la luarea deciziei privind
53

dezvoltarea unui set de programe care ar asigura viabilitatea organizaional i servicii de calitate nalt. Cu referire la sectorul comercial Matricea MacMillan este cunoscut ca General Alectric -McKinsey matrix. Principiile de elaborare i folosire sunt foarte similare.
4.4. Capacitile Distincte Kay

Capacitile distincte Kay - faciliteaz nelegerea capacitilor i activelor necesare pentru ca organizaia s devin una performant, s ofere valoare adugat beneficiarilor/clienilor, ce include cultura, tehnologiile, procesele interne, reputaia, produse relevante. Organizaia poate fi vzut ca o colecie de active, capacitai, sisteme. n cele mai multe cazuri i n special n economia modern, aceti factori sunt intangibili (dei factori tangibili la fel au un rol important n anumite domenii/industrii). Astfel succesul organizaiei sau companiei se bazeaz pe capaciti i active care sunt distincte i importante n industria/domeniul de activitate. Organizaia sau compania nu poate activa cu succes ntr-un domeniu de activitate dac nu deine anumite capacitai i active necesare. ns doar deinerea capacitilor i activelor distinse permite organizaiei s ocupe un rol important n domeniul de activitate. Organizaia sau compania trebuie s-i cunoasc care sunt Capacitile i activele cheie necesare i totodat complementare pentru a maximaliza posibilitile sale de manifestare n domeniul de activitate. Cu alte cuvinte se folosete noiunea de "core competence" (competene cheie) i "distinctive competences" (competenele distincte). Fiecare domeniu de activitate are un set de competene cheie fr de care este practic imposibil activitatea organizaiei. Competenele distincte pot include tehnologii, cunotine, abiliti, proceduri, etc. O companie care dorete s activeze ntr -un domeniu selectat trebuie s asimileze sau s creeze competene cheie pentru a putea activa n domeniul respectiv. Noiunea de competene distincte se refer la acele competene cheie pe care organizaia le posed i le utilizeaz cel mai bine n comparaie cu alte organizaii sau compan ii, prin aceasta organizaia se distinge de celelalte i aceasta asigur succesul organizaiei sau companiei n domeniul n care activeaz. Organizaia trebui s depun efort i resurse pentru a menine i fortifica competenele distincte. Capacitile distincte Kay se refer la 3 tipuri de competene distincte: - arhitectura/organizarea instituiei (structura relaiilor n cadrul organizaiei cu angajaii i relaiilor cu actorii din afara organizaiei, include crearea i folosirea n cooperare a cunotinelor organizaionale, etica de cooperare, etc.), - reputaia (percepia clienilor, consumatorilor, calitatea serviciilor/produselor, responsabilitatea pentru calitatea serviciilor, implicarea beneficiarilor n promovarea serviciilor), - inovaia (capacitatea de a inventa modaliti noi sau produse noi dac se transform n avantaje competitive). Aceste 3 tipuri de capaciti distincte pot crea avantajele competitive ale organizaiei (capacitate de a face mai bine dect alii) i creeaz valoarea adugat a organizaiei. S oferim cteva exemple. n sectorul public un minister ar trebui s aib competene cheie n analiza economic, juridic, statistic i organizaional pentru a realiza funcia de elaborare i evaluare a politicilor cu succes, totodat ar avea nevoie de competene cheie n interacionare, comunicare cu actorii privai (implicai n producere), instituiile publice subordonate i alte ministere. Lipsa acestor
54

competene cheie ar face "produsul" ministerului, adic "politicile publice" de calitate inferioara care nu vor crea rezultate i efecte necesare pentru domeniul/industria n cauz. Capacitile distincte Kay ne ofer o perspectiva important asupra competenelor cheie din punctul de vedere al arhitecturii organizaionale, care stimuleaz crearea cunotinelor, comunicarea intern i extern; reputaia n primul rnd n raport cu beneficiarii i n final capacitatea de inovare, adic de a gsi soluii i politici eficiente. n sectorul necomercial n cazul prestrii serviciilor sociale pentru persoane n etate, importana culturii organizaionale n vederea crerii cunotinelor pentru organizarea i oferirea serviciilor sociale, mprtirea cunotinelor i experienei printre ceilali angajai i voluntari ai organizaiei poate fi decisiv. La fel reputaia n rndurile beneficiarilor pentru calitatea serviciilor este important. n practic, pentru a utiliza cu succes metoda dat este necesar s nelegem cum activeaz industria, care sunt caracteristicile industriei, ce competene cheie i capaciti distincte sunt necesare pentru a activa n domeniul sau industria n cauz. Ulterior, se face analiza n ce msur organizaia dvs. posed aceste capaciti i competene.
4.5. Avantajele Comparative

Avantajele comparative sunt acele competene cheie i capaciti distincte care stau la baza strategiei organizaiei. Cum s-a menionat anterior avantajele competitive depind de domeniul de activitate, astfel cunoaterea bun a domeniului/industriei de activitate este foarte important. n acest capitol se vorbete mult despre evaluarea organizaiei, resurselor, prestaiei, ns toate aceste noiuni sunt relative, deci trebuie relatate la i comparate cu alte organizaii din domeniul de activitate al organizaiei. n continuare vom explica noiunea de benchmarking ca i concept care este sistematic utilizat pentru procesul de evaluare a resurselor organizaiei. Benchmarking Benchmarking este un instrument care permite evaluarea sistematic a performanelor, procedurilor, proceselor organizaiei n comparaie cu practicile cele mai bune care exist n domeniu. Banchmarkingul este utilizat pentru determinarea cit de bine unitatea, programul, serviciul, procesul, competena este sau se desfoar n comparaie cu aspectele similare care se consider cele mai bune n industrie, domeniul de activitate. Benchmarkingul este un punct de referin sau un punct de msurare. Benchmarkingul este pe larg utilizat n sectorul public i nonprofit. n sectorul public este utilizat att pentru aspectul de organizare instituional, ct i pentru elaborarea politicilor i programelor de succes. n sectorul nonprofit limbajul "practicile pozitive", "practicile bune" sunt foarte des utilizate n activitatea organizaiei. Folosind comparaia sistematic sau Benchmarkingul, putem beneficia prin nelegerea cum putem mbunti procesele activitilor, produselor, dar n cele mai dese cazuri putem nva despre produse noi, modaliti noi de realizare a activitilor. Exist Benchmarkingul intern (n cadrul organizaiei) i Benchmarkingul extern (comparaia cu alte organzaii). Benchmarkingul intern compar produsele sau unitile din cadrul organizaiei din toate perspectivele: procesul, rezultatul, costul, etc., uneori chiar pentru unitile nelegate sau indirect relaionate. Rezultatul poate fi mbuntairea din nvarea experienelor proprii. Benchmarkingul extern deja a fost discutat i explicat, vom aduga doar c se poate i este foarte util de realizat Benchmarkingul cu industriile din alte ri, care se afl ntr-un proces mai avansat de dezvoltare sau industriile/domeniile de activitate din aceiai ar, dar care sunt mai avansat. Realizarea
55

benchmarkingului nu este o activitate simpl, necesit resurse, principalele aspecte ale activitii de benchmarking sunt: 1. determinarea scopului benchamrkingului (ce vrei s comparai, aflai), 2. determinarea comparatorului sau obiectului (obiectelor) de benchmarking (organizaii din acelai domeniu de activitate, industrii diferite din aceiai ar sau industrii din diferite ri), 3. determinarea modalitilor de colectare a informaiilor, 4. analiza constatrilor, identificarea discrepanelor, 5. concluziile i discutarea recomandrilor, 6. aciuni de mbuntire n cadrul organizaiei. Un exemplu de activitate de benchmarking: organizaia ofer serviciile de instruire folosind anumite metode de nvare, folosete anumite tehnologii i proceduri, anumite resurse umane; toate aspectele de oferire a serviciului pot fi supuse activitii de benchmarking cu alte organizaii care ofer servicii educaionale, inclusiv cei care ofer instruire formal, instruire cu folosirea metodelor de nvare la distan, metodele interactive, inclusiv dac sunt disponibile materiale didactice, etc. Ca rezultat putem formula concluzii i recomandri pentru produsele i serviciile oferite de ctre organizaie. Avantaje comparative Benchmarkingul ne ajut s nelegem ce reprezint noiunea avantajului comparativ. Prin comparaia sistematic intraindustrial i interindustrial se evideniaz ce reprezint un avantaj comparativ. Oricare organizaie dorete s mbunteasc procesele, procedurile, serviciile i produsele, tehnologiile utilizate pentru a face fa schimbrilor externe. Din momentul din care, ntrun mediu competitiv, organizaia reuete s-i dezvolte anumite capaciti distinse care permit s mreasc productivitatea, sau s reduc costul sau s fac produsul sau serviciul mai calitativ la acelai pre, etc. i aceasta va fi transformat n activitatea practic a organizaiei, rezultatul poate fi crearea avantajului comparativ al organizaiei. Sistemele financiare i bugetare ale organizaiei trebuie s stimuleze formarea i dezvoltarea avantajelor comparative n cadrul organizaiei. Avantajele comparative se erodeaz cu timpul din considerentul c alte organizaii realizeaz Benchmarkingul i nva care sunt modalitile mai eficiente i efective de desfurare a activitilor, astfel adopt practicile pozitive, prin urmare se ridic la nivelul general i tehnologic n industrie, procesul reia din nou. Spre exemplu n prestarea serviciilor educaionale, folosind formatul on-line la distan, calitatea consultanelor i materialul educaional, ntr-adevr sunt Capacitile cheie, ns accesul i asimilarea tehnologiilor de prestare a instruirii la distan deocamdat nc poate fi considerat un avantaj comparativ, care permite unor organizaii s ofere servicii i programe celora care prefer un format de instruire flexibil i foarte individualizat.
4.6. Verigi de valoare, Baza competitiv a produsului

Analiza verigilor valorice - faciliteaz nelegerea proceselor interne ale organizaiilor i care din acestea reprezint cele mai mari avantaje, valoare organizaiei. Activitatea se compune din activiti de marketing i vnzare (identificare necesitai, dar i cutare surse de finanare), producere (servicii sau activiti), cercetare (elaborare produse noi), etc., toate acestea contribuie direct i separat la performan organizaiei. Organizaia ar putea avea performane foarte bune n comparaie cu ali actori din industrie/domeniul sau alte industrii/domenii de activitate - ce nseamn avantaje comparative, acestea de fapt determin succesul organizaiei.
56

4.7. Cultura organizaional
Cultura organizaional reprezint o dimensiune important n evaluarea resurselor organizaiei. Cultura organizaionala va fi discutat n acest subcapitol, ns o anumit cultur organizaional ar putea reprezenta un avantaj n realizarea obiectivelor organizaiei, altdat ar putea reprezenta un pasiv care constrnge i frneaz activitatea organizaiei. Cultura organizaional include diferite aspecte: capacitatea de schimbare i adaptare, capacitatea de nvare i asimilare a cunotinelor i promovrii ideilor cunotinelor noi, comunicarea intern, importana oferit relaiilor cu beneficiarii, etc. Vom caracteriza cteva din aspectele culturii organizaionale. Deseori capacitatea de generare i promovare n practica i implementare a ideilor noi poate fi critic pentru succesul organizaiei. De regul se vorbete despre elaborarea i promovarea ideilor sau serviciilor/produselor noi prin intermediul proiectelor interne. Acest model se numete Berenschot project management i divizeaz procesul de elaborare i promovare a ideii (produsului, serviciului) n cteva etape de: 1. pre-proces, 2. ciclul de via (include: a. definiia ideii/produsului noi; b. elaborarea viziunii, c. executarea/implementarea, d. comparaia cu obiectivul stipulat, e. Evaluarea / meninerea), 3. proiecte noi. Capacitatea de gestionare a proiectelor noi de idei i rapiditatea promovrii n faza de implementare, ofer o caracteristic distinct organizaiei. Vom caracteriza succint capacitatea de schimbare sau adaptare a organizaiei. Dac mediul extern este foarte schimbtor, obiectivele se schimb, organizaia ar avea nevoie de o capacitate mai bun i rapiditate de ajustare i schimbare, n cadrul organizaiei este critic existena persoanelor n poziii cheie care favorizeaz schimbare i idei noi, la fel lipsa barierelor i rezistenei din partea altor persoane cheie. Situaia poate fi diferit i domeniul de activitate s nu necesite capacitatea intern permanent de schimbare i inovare, ns este critic s existe capacitatea de relaionare i satisfacere a beneficiarilor. Din aceast succint analiz putem conchide dac organizaia are un punct forte sau nu n aceast dimensiune. Un alt aspect al culturii organizaionale reprezint 5 caracteristici necesare pentru o organizaie care este angajat n procesul de nvare permanent: - gndirea sistemic (observarea interlegturilor organizaionale dintre unitile business, nelegerea cauzelor-efectelor, reflecie asupra rezultatelor nesatisfctoare, sinergia capacitilor), - nelegerea personal (abilitatea de a clarifica scopurile, ideile, valorile, consolida rbdarea, nelege realitatea obiectiv), - valorile i principiile mprtite de i n cadrul organizaiei (deriv din viziuni personale, energie i dedicaia individual, nu este conformare dar dedicaia i mprtirea valorilor), - modele mentale (precondiii i generalizri despre realitate i cum putem eficient contacta cu realitatea, recunoaterea avantajelor gndirii abstracte i practice, inovative i emotive, balansarea ascultrii cu promovarea ideilor, nelegerea dintre teoriile verificate i propuse), - nvare n echip (prevalarea intereselor neindividualizate n scopul beneficiului i succesului comun, dialog, comunicare deschis). Prezenta aspectelor date n cultura organizaional reprezint o mare valoare.
57

4.8. Evaluarea strategiei precedente
Aceast etap este important din perspectiva crerii imaginii i nelegerii exacte asupra rezultatelor obinute de ctre organizaie pna la momentul actual. Pot fi cteva situaii: n cazul n care organizaia are o strategie scris (poate chiar adoptat de ctre organul de guvernare), situaia n care organizaia nu are o strategie scris, ns personalul i organul de guvernare cunoate n ce const strategia (exist elementele cheie ale strategiei, cum ar fi misiunea, viziunea, obiectivele strategice) i n final cnd organizaia nu are i nici nu s-a gndit la vreo strategie. Oricare ar fi situaia cu strategia scris sau nescris, evaluarea rezultatelor obinute de organizaie pentru perioada precedent, adic serviciile i produsele dezvoltate i oferite, resursele materiale i financiare acumulate, alte active existente, este un proces important de nvare din experiena din trecut a organizaiei. n cele mai multe cazuri nvmintele se refer la aciunile ntreprinse de organizaie pentru a acumula i genera resurse financiare pentru asigurarea realizrii activitilor i programelor, politicile de personal, relaia cu actorii externi i cooperarea cu actorii externi, organizarea proceselor de producere i generare a serviciilor noi, etc. Activitatea multor organizaii este cluzit de anumite strategii organizaionale i de program, dei deseori acestea nu sunt nici recunoscute i nici formulate ca strategii actuale. Odat ce procesul de planificare strategic a demarat, a sosit timpul pentru a clarifica aceste strategii implicite i de a le incorpora ntr-o examinare bine determinat a viitoarelor direcii de activitate ale organizaiei. Aceasta trebuie s fie o component a analizei situaiei: examinai modelele de activitate sau alocare a resurselor din trecut acestea sunt strategiile anterioare; analizai gradul i motivul eficienei acelor strategii; decidei dac ele ar putea servi ca strategii n viitor. Concluziile trase pot fi nsoite de recomandri pentru mbuntire pe viitor, acestea se folosesc la etapa de formulare a strategiei organizaiei.
58
TEMA V: OBIECTIVELE STRATEGICE, STRATEGIA

5.1. Formularea Strategiei
Formularea strategiei este un proces, rezultatul formulrii sunt cteva strategii n cazul organizaiei i cteva strategii i politici n cazul strategiei situaionale (domeniu de activitate sau industrie). n acest capitol se va discuta de asemenea procesul de formulare a strategiei i cteva metode care faciliteaz procesul de elaborare a strategiei. Henry Mintzberg susine c noiunea de strategie poate avea semnificaie pentru: 1. Plan - un curs de aciune contient determinat pentru soluionarea unei anumite probleme, 2. Manevra - aciune pentru a devansa un concurent sau oponent, 3. Poziie - aflarea i situarea organizaiei ntr-un mediu concret de aciune (ni, domeniu), 4. Perspectiva - modalitatea de afirmare n mediul extern i n continuare percepia mediului extern prin anumita perspectiv, 5. Set de aciuni - comportamentul consistent corelat. Ce este strategia n practic? n cazul organizaiilor mici sau care nu au o experien i resurse mari, de regul se recurge la formularea elementelor cheie ale strategiei - misiunea, viziunea, obiectivele strategice i poate aciuni principale de activitate cu rezultatele ateptate. Aceast practic este perfect justificat i probabil este absolut suficient pentru aceste organizaii. Acelai lucru este valabil pentru elaborarea strategiilor sectoriale, n multe cazuri vom vedea c nu exist suficient experien sau nelegere pentru a formula n detaliu diferite politici concrete. n continuare vom discuta totui explicit i detaliat toate componentele unei strategii. n cazul strategiei organizaionale (companie, organizaie publica sau nonprofit) se formuleaz un set de strategii: - strategia corporativ, - strategia business (pentru fiecare produs din portofoliu), - strategia organizaional. n cazul procesului de formulare a strategiei situaionale (ne vom referi la industrie sau sector) se elaboreaz la fel un set de strategii: - strategia sectoriala/subsectorial, - un set de politici concrete, - structura instituional. Putem observa ca n ambele cazuri exist noiuni i componentei generice ale unei strategii. Desigur n practic exist variaii i diferene n formularea strategiei organizaionale, n cazul companiei private sau publice. Vom caracteriza succint fiecare component a strategiei, dup care n subcapitolele ce urmeaz vom discuta mai detaliat i vom exemplifica formularea strategiei. Exist n realitate i un grad mare de variaie n formularea strategiei datorit domeniului concret de activitate a organizaiei sau a industriei. Spre exemplu domeniul de IT (tehnologii informaionale) i domeniul serviciilor sau produciei sunt destul de diferite. Formularea strategiei corporative sau strategiei sectoriale Aceast component include Misiunea, Viziunea, Valorile organizaiei, obiectivele strategice, domeniile de activitate i poziionarea general n aceste domenii de activitate (industrii). Dac Misiunea, Viziunea i Valorile au fost deja discutate, obiectivele strategice i procesul de formulare va fi discutat n subcapitolele ce urmeaz. Obiectivele strategice semnific ce schimbri dorete s
59

produc organizaia sau ce rezultate s realizeze. n cazul strategiei situaionale la fel semnific ce schimbri dorete s produc n domeniul sau industria respectiv. Strategia corporativ sau sectorial este formulat n termeni mai generali i este orientat spre finalul perioadei de aciune a strategiei. Formularea strategiei business, seturi de politici Strategia business vine s ofere detalii i concretizri, lund n consideraie portofoliul de produse, poziia fiecrui produs n industrie/domeniu de activitate, include aspectele financiare, concureniale, produse noi. Strategia (iile) business reiese din strategia corporativ i este n conformitate cu strategia corporativ. Strategia business este mai flexibil, este pasibil revizuirii, adaptrii i se formuleaz de regul pe termeni medii. n cazul strategiei situaionale, seturi de politici care includ instrumente, programe concrete se vor conforma obiectivelor strategiei sectoriale. Politicile concrete pot fi diferite i chiar complementare (trezoriale, informaionale, organizaionale). Formularea strategiei organizaionale, structura organizaional Dei deseori este neglijat, aceast component este extrem de important. Strategia organizaional vine n completare la strategia business, include aspectele de organizare, structura organizaional, dezvoltarea capacitailor i competenelor pentru produsele noi pentru a realiza strategia business (structura orizontal, echipe interdisciplinare, divizarea rolurilor, etc.). n cazul politicilor publice este important de configurat cadrul instituional care va veni n realizare i implementarea politicilor i programelor concrete n funcie de instrumentele selectate.
5.2. Analiza SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)

Analiza SWOT urmeaz realizarea Tabelului SWOT discutat n capitolele 3 i 4 n mod separat. Unul din rezultatele capitolului 3 este elaborarea Tabelului Oportunitile i Ameninrilor, iar unul din rezultatele capitolului 4 este elaborarea Tabelului Forelor i Constrngerilor. Aceste dou tabele se consolideaz ntr-un singur Tabel care n continuare se numete Tabelul SWOT. Tabelul SWOT este supus validrii, adic discuiilor n cadrul Comitetului de planificare strategic cu invitarea altor participani. n procesul validrii i discuiei pot aprea mai multe modificri, completri, rectificri. Analiza SWOT se realizeaz n baza Tabelului SWOT i const n linii mari n "specularea" asupra factorilor care se conin n tabelul SWOT n sensul efectului asupra organizaie. Analiza SWOT este perceput ca o examinare a punctelor interne forte, punctelor slabe, a mediilor, oportunitilor i pericolelor (constrngerilor) organizaiei. Fiind aplicat corect ea poate oferi o imagine deplin a situaiei. Contientizarea factorilor externi (care includ pericole i oportuniti), combinat cu o examinare intern a punctelor forte i punctelor slabe, contribuie la formarea unei viziuni a viitorului. Astfel de ateptri vor duce la iniierea unor programe corespunztoare, la nlturarea programelor inutile, irelevante, cu cele inovative i relevante. Analiza SWOT poate fi un instrument foarte puternic, ns poate suferi i de abordare superficial i atunci nu are valoare. Uneori se utilizeaz modalitatea vectorial de prezentare a Tabelului SWOT, n care vectorii i lungimea acestora indic efectul relativ al factorului.
Figura. Modalitatea vectorial de prezentar a Tabelului SWOT

60
Analiza Fortelor / Punctelor Slabe: formatul vectorial
Analiza Oportunitilor / Ameninrilor: formatul vectorial
Sub aspect de proces, Analiza SWOT poate fi desfurat individual sau n grup. Metoda n grup este ndeosebi de eficient n asigurarea structurii, obiectivitii, claritii i orientrii spre discuiile privind strategia, care n alte cazuri poate fi puternic influenat de politic sau personaliti. Analiza SWOT poate fi un instrument excelent i rapid de explorare a posibilitilor de lansare a programelor noi. Ea poate fi utilizat n procesul de luare a deciziilor. Analiza SWOT analizeaz viitoarele posibiliti ale instituiei printr-o abordare sistematic att a punctelor pozitive, ct i celor negative. Aceast analiz este o cale relativ simpl de a comunica celorlali idei, politici i preocupri. Ea poate contribui la desfurarea rapid a viziunii managerilor. Probabil, cel mai puternic mesaj al analizei SWOT este faptul, c indiferent de decizia luat, procesul de luare a deciziilor trebuie s includ urmtoarele elemente: consolidarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, profitarea de oportuniti i nfruntarea pericolelor. Pentru o eficien maxim, analiza SWOT trebuie s fie flexibil. Cu timpul situaia se va schimba i analiza va necesita o actualizare periodic. Analiza SWOT nu ocup spaiu i nu consum timp, ea este eficient datorit simplitii sale. Fiind utilizat n mod creativ, analiza SWOT poate pune temelia pentru numeroase planuri strategice din domeniul nvmntului profesional. Etapa cea mai important n analiza SWOT este aciunile propuse n baza analizei SWOT. De regul se consider c aciunile se vor contura pe linia exploatrii Oportunitilor disponibile (adic folosirea factorilor externi favorabili organizaiei), capitaliznd pe punctele forte ale organizaiei (ceia ce face bine organizaiei). Aceste aciuni se numesc aciuni ofensive sau proactive. Totodat, n raport cu Ameninrile i Constrngerile interne, organizaia va trebui s-i planifice aciuni pentru a minimiza efectul negativ al Ameninrilor i aciuni pentru a compensa constrngerile interne.
61

Analiza SWOT poate fi completat suplimentar cu aa numite boxe de impact i probabilitate pentru fiecare din factori: Oportuniti/Ameninri (impact-probabilitate), Forte/Constrngeri (impactprobabilitate). Deseori Tabelul i analiza SWOT se realizeaz pentru fiecare domeniu mai ngust n care activeaz organizaia (n cazul n care organizaia are mai multe produse i servicii la nivel de business unit) sau pentru un aspect anume al organizaiei (resurse umane).
Tabel de lucru. Tabelul SWOT/FSOA (ForteSlabeOportunitatileAmentintarile)
Forele interne Punctele forte Punctele slabe
Forele externe Oportunitile
Ameninrile
Tabel de lucru. Tabelul SWOT- Analiza Punctele forte principale Oportunitile principale Ameninrile principale
Investii in: domeniile in care Punctele Tari se complimenteaz cu Oportunitile clare pentru a crea avantaje comparative.
Aprai: domeniile n care avei puncte forte principale dar care suporta ameninrile externe, necesar sa mobilizai eforturile in cooperare.
62

Punctele slabe principale Decidei asupra: domeniilor in care Retragere exista oportuniti clare ns nu avei punctele forte (posibiliti de colaborare).
5.3. Decizii strategice

Cum s iau deciziile strategice i ce sunt deciziile strategice? n acest capitol vom examina cteva abordri de luare a deciziilor strategice. n aceast tem se discut obiectivele strategice i se explic procedura de formulare a obiectivelor strategice care fac parte din strategia corporativ a organizaiei. Aceasta este una din posibilele modaliti de a lua decizii strategice, este o modalitate preponderent raional i consecvent. Exist desigur i alte modaliti de a aciona n mod strategic. Deciziile strategice pot fi la nivelul de strategii corporative dar i la nivelul business strategiilor. Din modalitile expuse mai jos, ai putea avea preferine pentru anumite metode, ns n general se consider c nelegerea practic de utilizare a mai multor metode (folosirea paralel sau selectiv n funcie de situaie) de luare a deciziilor strategice prezint o valoare adugata pentru organizaie. n procesul de formulare urmtoarele aspecte sunt importante pentru a formula strategii calitative, acestea constituie stilul de formulare a strategiei: 1. experiena persoanelor de a formula strategii i vedea implementarea acestora, 2. cunotinele persoanei despre PS acumulate, 3. competenele sau deprinderile formate, 4. modelele i tehnicile folosite. Valorile persoanei i persoanelor suplimentar au o valoare importante.
Strategii "Blue ocean" Implic dezvoltarea pieelor noi, orientarea pe domenii deocamdat neexplorate unde nu exist produse sau competiie. Astfel, strategia "blue ocean" se axeaz pe crearea noilor cereri, produse, servicii care nc nu exist. Red Ocean - concureaz n pieele existente, - nvinge concurentul, - exploateaz cererea existent, - asigur valoarea contra cost , - aliniaz aciunile organizaiei pe difereniere sau costul mai favorabil.
Blue Ocean - creai piee (domenii) noi n care nu sunt competitori, - contribuii la irelevana competiiei, - creai cerere nou, afirmati-v n aceasta pia, - evitai dilemma valorii contra costului,
63

aliniai aciunile organizaiei pe difereniere i costul mai favorabil.
Realizarea strategiei "blue ocean" poate fi prin crearea domeniului absolut nou de activitate sau a unui serviciu deocamdat inexistent (eBay - magazin on-line) sau prin aducerea modificrilor importante asupra produselor existente i astfel se extinde industria sau domeniul de activitate. "Decizii tactice" cu esen strategic Deseori din considerente de timp, capacitate, gestionarea produselor i serviciilor existente se prefer propulsri mici, realizri i propulsri tactice dect strategice, fundamentale. n general se consider c doar 1-2 propulsri strategice sunt posibile n acelai domeniu de activitate i acestea au semnificaie tactic dect strategic corporativ. "Atractivitatea strategic" O alt modalitate util de analiz a aciunilor strategice este folosirea metodei "atractivitii strategice", care evalueaz n baza a ctorva criterii atractivitatea aciunii strategice. Tabel de lucru. Evaluarea atractivitii strategice aciunea strategic /criteriu 1. Relaia produs (coincidena)/piaa (cretere, stabilitate) 2. Aspectul financiar (costul privat, costul social) 3. Dificultatea de implementare (disponibilitatea resurselor, claritatea, complexitatea aciunii) 4. Acceptabilitatea pentru constitueni (top manageri, middle manageri, parteneri, etc.) 5. etc. Scorul total aciunea strategic 1 aciunea strategic 2 aciunea strategic 3 aciunea strategic 4
O aciune strategic poate avea un scor mai mare la un criteriu dar mult mai mic la un alt criteriu. n realitate nu ar trebui de adoptat aciunea sau aciunile doar n baza rezultatelor cantitative a scorului total. "Gndirea strategic prin analogie" Gndirea strategic prin analogie are avantaje dar i dezavantaje ca i oricare alt modalitate sau abordare de gndire pentru a lua o decizie strategic. n cazuri cnd managerii se confrunt cu o situaie sau problem strategic, gndirea strategic prin analogie sugereaz recurgerea la simularea situaiilor similare/analogice din trecut sau din experiena din trecut a persoanei sau organizaiei. Managerul analizeaz i trage nvminte din situaia similar din trecut i aceasta permite o
64

concluzie i soluie mai echilibrat i balansat n situaia actual. Unele nvminte trase pot fi transferabile, altele mai puin. Se consider c tipul sau natura problemelor are un grad mare de repetiie, astfel multe din soluii pot fi modelate pe experiene din trecut. n comparaie cu gndirea deductiv sau ncercri, gndirea prin analogie are avantajul prin valorificarea experienei din trecut i acord o atenie mare colectrii i reflectrii asupra informaiilor relevante organizaiei. Etapele gndirii strategice prin analogie: 1. determinai gradul de analogie dintre situaiile din trecut i situaia prezent, n special comparai scopul, 2. nelegei de ce decizia strategic a avut sau nu un rezultat pozitiv n situaia analogic, 3. transformai i adaptai strategia din situaia analogic la condiiile/situaia actual, decidei asupra punerii n aplicare.
Gndirea prin "modelarea inteniilor strategice" O alt metod de luare a deciziilor strategice rezult din convingerea ca o decizie strategic este o "mbinare a energiei emoionale i raionale pentru crearea viziunii viitorului". Capacitile, competentele, sistemele actuale i viitoare ale organizaiei sunt factori raionali, iar intenia strategic rezult din intenia intuitiv i emotiv. Intenia strategic va include un sentiment important de stres, stare de forare din cauza resurselor actuale insuficiente pentru a realiza obiectivul propus. Intenia strategic are cteva componente: - direcia: viziunea i nelegerea viitorului i poziiei (rezultatelor) unice a organizaiei, - descoperire: este o poziie i viziune diferit i unic, ofer organizaiei capacitate de manifestare unic, - destinul: viziunea este atractiv emoional organizaiei i angajailor, aceasta este perceput foarte pozitiv. Procesul determinrii "inteniei strategice" include: 1. Componentele inteniei strategice, 2. Identificarea provocrilor (scopuri intermediare) strategice i comunicarea lor organizaiei, acestea sunt modalitile de realizare a "inteniei strategice", 3. mputernicirea pentru "intenia strategic " implic angajamentul ntregii organizaii pentru a realiza obiectivul propus.
Gndirea lateral de Bono O alt abordare a gndirii i deciziei strategice este "Gndirea lateral" sau "Gndirea de Bono". Gndirea strategic: gndirea n stilul elicopterului & gndirea lateral: Abilitatea de a vedea tabloul n ntregime; Abilitatea de a ateriza pe un aspect important i critic; Agilitatea abordarea multidirectional: avansarea, retragerea, ridicarea, ocolirea, coborrea; Viteza; Aciuni de surprindere i retragere; Demonstrarea capacitailor i puterii prin diversitatea armelor;
65

Flexibilitatea roluri multiple;
Gndirea strategic gndirea lateral (de Bono) 1
Gndirea vertical
Gndirea lateral
Selectiv Micarea n direcia liber de obstacole analitica consecventa Verific i corecteaz la fiecare pas Recurge la critica negativ pentru a bloca anumite ci Concentreaz i exclude ce nu este relevant Categorisete, clasific si titleaz; Urmeaz calea cea mai probabil Proces finit
Generativ Micarea pentru a genera o direcie Provocatoare Produce srituri Nu necesita corectitudinea la fiecare pas Negativul este relativ si poate sa nu existe ncurajeaz ansa de intervenie Clasificarea, categorisirea nu este fixata Exploreaz ansa cea mai improbabila Proces probabilistic
Gndirea strategic: gndirea lateral (de Bono) 2 Gndirea vertical Gndirea lateral
Informaia se folosete pentru ce este destinat pentru a produce micarea nainte de a gsi soluia.
Informaia se folosete nu doar pentru ce este destinat dar i pentru a crea o provocare, modificare a sistemelor, procedeelor existente.
Gndirea strategic: gndirea lateral (de Bono) atitudinea Gndirea lateral i cea vertical sunt complementare; Gndirea lateral se preocup cu schimbarea procedeelor existente, ntrite; Gndirea laterala implica atitudinea i metoda de folosire a informaiei; Gndirea lateral nu este o judecat; Gndirea lateral este direct relatat la capacitatea mintal de a aborda i trata informaia.
"Vizionarea strategic Mintzberg" Mintzberg susine ca gndirea strategic este vizionar, poate fi caracterizat prin 7 perspective de abordare: 1. vizionarea viitorului (orientarea pentru viitor),
66

2. 3. 4. 5. 6. 7. vizionarea trecutului relevant viitorului (cum trecutul este legat de viitorul vizionat), vizionarea tabloului mare (nelegerea contextului n care se afl problema), vizionarea inducti (creativitate, identificarea aspectelor inovative), vizionarea orizontal lateral (nelegerea perspectivelor laterale, corelaie cu alte aspecte), vizionarea de dup orizontul soluiei (nelegerea efectului soluiei), vizionarea proceselor cheie de implementare (planificarea sistematic, consecvent).
5.4. Probleme Strategice

Obiectivele strategice fac parte din strategia corporativ sau strategia sectorial/subsectorial. Aceasta nu nseamn c strategia business sau politicile concrete nu au i ele obiective, ultimele sunt obiective concrete i vor reiei din obiectivele strategice. n acest capitol vom explica procesul elaborrii i semnificaia obiectivelor strategice. Obiectivele strategice sunt determinate prin procedura de identificare i analiz a problemelor strategice, care se transform la etapa ulterioar n obiective strategice. Analiza mediilor strategice ne ofer foarte multe informaii utile, avem o mai bun nelegere a necesitilor i problemelor din domeniul de activitate. Procedura de determinare a problemelor strategice Adunai un grup reprezentativ de persoane, inclusiv membrii comitetului de planificare: 1. folosind metoda brainstorming listai toate problemele pe care le considerai strategice i importante cu care se confrunt beneficiarii i care sunt importante pentru beneficiari (ncurajai mai multe probleme). 2. selectai doar problemele care sunt compatibile cu misiunea organizaiei, 3. selectai doar problemele strategice (nu pot fi rezolvate n timp de un an, intr -adevr reprezint provocri importante) i omitei problemele curente, 4. selectai doar problemele unde avei suficiente puncte forte i Oportuniti (analiza SWOT), 5. selectai doar problemele care intr-adevr sunt importante pentru beneficiarii organizaiei, 6. limitai-v doar la 2-3 probleme. n urma procedurii de determinare intr-adevr vei avea n final doar cteva probleme, poate vreo 4-5, ns dup etapa a 6-a o s va limitai doar la 2-3 (probabil ca vei ncepe cu peste 15-20 de probleme). n cele mai multe cazuri organizaia nu poate face fa s contribuie la realizarea a mai multor obiective dect 2-3. La etapa a 4-a, n cazul n care exist anumite Oportuniti favorabile i exist o probabilitate c vei putea dezvolta i anumite capaciti interne, putei pstra problema, ns n cazul n care nu avei nici Oportuniti favorabile, dar nici posibile capaciti interne, problema va trebui radiat de pe lista celora cu care se va preocupa organizaia. Problemele strategice care ramn dup procedura de selectare trebuie discutate i analizate profund. De regula se utilizeaz metoda arborelui problemei, cnd se determina cauzele i efectele problemei. Cauzele sunt foarte importante pentru ca cele mai eficiente intervenii asupra problemei se realizeaz la nivelul cauzelor problemei. Odat ce cauzele sunt eliminate sau diminuate, atunci n continuare i problema nu va fi alimentat. Uneori vom observa c pentru probleme strategice diferite sunt aceleai cauze, astfel putem interveni odat pentru a contribui la diminuarea problemei strategice. Exerciiul de determinare a cauzelor i problemelor este important pentru c deseori se intervine la nivelul efectelor, cauzele ramnnd intacte, care alimenteaz n continuare existena i
67

amplificarea problemei. Totodat, la etapa de intervenie din partea organizaiei trebuie s gndim realistic pentru c n cele mai multe cazuri nu putem oferi soluii definitive, doar putem oferi anumite tratamente, contribui la diminuarea problemei. Tabel de lucru. Determinarea problemelor strategice Instruciuni: Listai toate posibilele probleme strategice si importante cu care se confrunta beneficiarii organizaiei i care sunt importante pentru beneficiari pe viitor. Procedura de prioritarizare: 1. selectai doar problemele compatibile cu misiunea organizaiei, 2. selectai doar problemele strategice i omitei problemele curente, 3. selectai doar problemele unde avei suficiente puncte forte si oportuniti, 4. selectai doar problemele care ntr-adevr sunt importante pentru beneficiarii organizaiei, 5. limitai-v doar la 2-3 probleme. 1. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.
Tabel de lucru. Identificarea arborelui problemelor strategice
Problema strategic 1: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cauzele problemei i obiectivele specifice: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Problema strategic 2: -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cauzele problemei i obiectivele specifice: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Problema strategic 3: Cauzele problemei i obiectivele specifice: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------68

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura. Exemplu de analiz a arborelui problemei
Efectele
Indiferena i apatia tinerilor de a participa la viaa public (descurajarea); Nu sunt aprate corespunztor interesele tinerilor, nesoluionarea problemelor tinerilor (legislaie, finane, social-economic); Frustrarea psihologic i moral a tinerilor;
Srcia, lipsa locurilor de munc i emigrarea tinerilor peste hotare
Utilizarea n continuare a unor modele de gestionare depite i ineficiente;
PROBLEMA: Tinerii sunt reprezentai insuficient n cadrul serviciului public i micrilor social-politice la nivelele de luare a deciziilor
Cauzele
Temerea de a fi concurai cu tineri
Legea nu impune un procent de reprezentativitate n organele decizionale ale serviciilor publice
Lipsa de ncredere n tineri a factorilor de decizie (cei mici ascult de cei mari) Lipsa politicilor de nnoire a cadrelor (btrni tineri) Legea nu impune un procent de reprezentativitate a tinerilor: a) Pe listele electorale, b) n organele decizionale ale partidelor
69

5.5. Obiective Strategice
Obiectivele strategice fac parte din strategia corporativ sau strategia sectorial/subsectorial. Aceasta nu nseamn ca strategia business sau politicile concrete nu au i ele obiective, ultimele sunt obiective concrete i vor reiei din obiectivele strategice. n acest capitol vom explica procesul elaborrii i semnificaia obiectivelor strategice. Obiectivele strategice se formuleaz prin transformarea limbajului problemelor strategice dintr-un enun ce afirm i constat o problem, ntr-un enun ce ofer o imagine pozitiv de rezolvare a problemei strategice. De exemplu, n cazul problemelor strategice discutate n capitolul precedent avem: - Problema strategic : Tinerii sunt reprezentai insuficient n cadrul serviciului public i micrilor social-politice la nivelele de luare a deciziilor. - Obiectiv strategic: Promovarea tinerilor reprezentativi n posturile decizionale. Pentru un alt exemplu: - Problema: Persoanele cu deficiene intelectuale nu snt angajate de agenii economici. - Obiectiv strategic: Crearea condiiilor de angajare n cmpul muncii a persoanelor cu deficiene intelectuale. Acestea sunt cteva exemple din sectorul nonprofit, procedura fiind similar i pentru sectorul public. Observm ca obiectivele formulate sunt intr-adevr destul de strategice, de lung durat i necesit un set de aciuni concrete sau politici, prin intermediul strategiilor business mai concrete. Obiectivele strategice mpreuna cu Misiunea i Viziunea organizaiei formeaz acele elemente cheie ale strategiei corporative fr de care probabil este foarte greu de neles ce vrea s fac organizaia sau ce vrea s realizeze o strategie sectorial.
5.6. Componentele generice ale strategiei business

Strategiile generice - faciliteaz nelegerea posibilelor strategii alternative n funcie de starea industriei/domeniului de activitate, poziionarea curent a organizaiei, aciunile i poziionarea altor actori n domeniul de activitate. Exist abordarea Ansoff i abordarea strategiilor generice (Porter). Strategiile discutate n acest capitol se refer la strategiile business ale organizaiei, aceste strategii se refer la produse, serviciile organizaiei. Ansoff susine 5 strategii business pe care le poate aborda organizaia: 1. Localizarea concret a businessului n domeniu sau industrie (produsul(e) organizaiei pot fi n cteva industrii adiacente sau legate), 2. Evidenierea produselor/serviciilor cheie ale organizaiei (organizaia poate avea n portofoliu mai multe produse, concentrarea pe acele produse care sunt cele mai caracteristice sau atractive), 3. Consolidarea produselor/serviciilor (mbuntirea produselor actuale ale organizaiei, corelarea mai bun a produselor, avansarea tehnologic), 4. Extinderea produselor/serviciilor (suplinirea portofoliului cu produse noi care sunt legate sau complementare sau uneori nelegate direct), 5. Revenirea la produsele/serviciile cheie (scoaterea din portofoliu produsele care nu sunt cele mai caracteristice, cheie).
70

Porter propune o alt metod de descriere a strategiilor business cu referire la produse n funcie de costul produsului sau serviciului (costul cel mai mic) sau piaa (domeniul de activitate): 1. Poziionarea pentru ntreaga pia cu un produs difereniat (specific), 2. Poziionarea pentru un segment de pia (grup concret) cu un produs difereniat (specific), 3. Poziionarea pentru ntreaga pia cu un pre minim, 4. Poziionarea pentru un segment concret de pia.
Tabel de lucru. Clasificarea concurenilor din acelai domeniu de activitate. CONCURENII N DOMENIUL DIFERENIEREA SERVICIULUI / PRODUSULUI DIFERENIEREA GRUPELOR-INT FOCUS-COST
LEADERSHIP
PIEELEINT ALE CONCUREN ILOR
PIAA TOTAL
DIFERITE NIE DE PIA
O alt modalitate de clasificare a strategiilor business este prezentat mai jos: Strategii de cretere: Creterea poate fi realizat prin: 1. concentrare pe produsele/serviciile cheie i adugarea serviciilor legate sau prin 2. diversificarea, dezvoltarea produselor/serviciilor noi nelegate de serviciile/produsele actuale. Strategiile de cretere sunt relevante cnd organizaia deine capaciti necesare i cunoate cum poate face bine ceea ce deja face. Strategii de reducere: Reducerea poate fi realizat prin: 1. eficientizarea costurilor prestrii serviciului/produsului, 2. revizuirea tuturor serviciilor/produselor (meninerea doar ctorva celor mai reprezentative), 3. lichidarea serviciilor/produselor sau transmiterea altor organizaii. Strategiile de reducere permit organizaiei s se concentreze pe ceea ce face cel mai bine, poziionarea mai bun n mediul n care activeaz. Strategii de stabilizare: Stabilizarea poate fi efectuat prin: 1. meninerea status quo-ului (perfecionarea proceselor serviciilor/produselor) cu unele micri mici, 2. prin consolidarea poziiilor sale i aprarea poziiei actuale.
71
actuale,
mbuntirea

Strategia dat este relevant cnd domeniul de activitate nu se schimb mult, poate crete gradual sau beneficiarii nu au modificri n ofert. Strategii de colaborare: Colaborarea este important pentru societate i poate consuma mai puine resurse pentru aceleai servicii i produse. Colaborarea se poate realiza prin utilizarea n comun a resurselor, proiectelor i activitilor comune. Strategia de colaborare poate s se realizeze cu succes cnd exist un grad mare de ncredere, eforturile complementare ale organizaiilor, exist resurse insuficiente n fiecare organizaie.
5.7. Poziionarea antreprenorial

n formularea strategiei antreprenoriale se ia n consideraie factori precum starea industriei sau a domeniului de activitate, necesitile i solicitrile beneficiarilor, natura i intensitatea competiiei. Pentru diferite variaii ale caracteristicilor date sunt posibile strategii i aciuni concrete. Lansarea i implementarea strategiei este un proces compus din relaia dintre pia/domeniul de activitate (unde va ajunge produsul/serviciul), produsul, ali actori existeni i organizaia care elaboreaz i promoveaz produsul. Sunt posibile mai multe strategii de intrare pe pia (difereniere prin calitate, produse i servicii mai durabile, servicii adiionale, publicitate mai mare, etc.).
5.8 Strategia organizaional

Strategia organizaionala este una din strategiile organizaiei, care de rnd cu strategia corporativ i strategia business, exprim esena procesului i aciunii strategice ale organizaiei. Strategia organizaional se refer la modul, structura de organizare, modaliti diverse de interacionare i comunicare n cadrul organizaiei. Exist 4 forme generice de structuri organizaionale i n cadrul acestora pot fi realizate diferite forme de supraveghere i de control: Forma Organizaional 1. Productor n mas (machine bureacracy) 2. Organizaional Profesionist 3. nceptor antreprenorial 4. Organizaiile plate/inovative - contrariu birocraiei (Adhocracy) Gradul de influen a unitilor/componentelor 1. Productor n mas (machine bureacracy) 2. Organizaional Profesionist 3. nceptor antreprenorial Tehnocraii standardizeaz procedurile i outputuri Profesionitii din componenta servicii, producere (doctorii, profesorii) folosesc deprinderile acumulate prin colarizare Managerii din vrful strategic supravegheaz direct producerea.
72
Mecanism de Coordonare Standardizare proceduri i output-uri Standardizare deprinderi profesionale i norme Supraveghere direct i control Ajustri mutuale i echipe adhoc

4. Organizaiile plate/inovative - contrariu birocraiei (Adhocracy) Echipele de profesioniti opereaz din componenta producere, suport staff, i technostructure folosesc metode neformale de cooperare.
Unitile cheie Unitate 1. Strategic Apex (Vrf strategic) 2. Technostructura 3. Suport Staff 5. Operating Core (servicii, aciuni) Exemplu din compania de producere Bordul Directorilor, Director executiv Planificare strategica, Training personal, Cercetare, Analiza i design sistemelor Relaii cu Publicul, Contabilitate, Juriti
4. Middle Line (Linia de mijloc) Specialiti marketing, Managerii de mijloc, Operatorii de mijloc Ageni vnzare, Operatori, Muncitori asamblare, Ageni cumprare.
n funcie de specificul i obiectivele propuse, organizaiile vor avea distribuirea diferit a resurselor umane, timpului i a resurselor tehnice. nceptor antreprenorial semnific o simpl organizaie, practic fr personal de suport, divizare slab a muncii, controlul fiind foarte mult n mnile directorului din vrful strategic. Adhocracy reprezint organizaii flexibile, inovative orientate pe sarcini i obiective, managementul este flexibil, relaiile se modific, regulile sunt organice. Organizaiile profesionale standardizeaz activitile, procedurile, angajeaz persoane cu competene dezvoltate.
5.9. Componenta Financiar

Componenta financiar a strategiei nu poate fi subestimat. Exist cteva abordri n acest sens. Gestionare pe bugete (bugete din punctul de vedere al veniturilor i bugete din punctul de vedere al cheltuielilor). Bugetele de cheltuit vor include: 1. bugetul pentru gestionarea fiecrui produs/serviciu n parte, 2. bugetul pentru investiii, cercetri i inovaii, 3. bugetul pentru costurile indirecte. Iar bugetele de venituri vor include: 1. sursele obinute din granturi, 2. sursele obinute din vnzari de servicii, 3. sursele obinute din activiti de investiie i alte resurse. Bugetul este un plan, cuvntul plan n acest context sun foarte solid i ncreztor. De fapt, ns, majoritatea planurilor sunt eficace numai dac munca depus i informaia disponibil la implementarea acestuia este efectiv. Deci, un plan este: O idee foarte bine gndit a activitilor ulterioare Ce ajut la atingerea obiectivelor propuse Pe o perioad de timp determinat Ce are la baz experienele anterioare
73

Informaie recent i viziuni despre viitor. Persoanele care ntocmesc bugete i elaboreaz planuri trebuie s: - Stabileasc anumite obiective... - Examineze trecutul, prezentul i viitorul... - Identifice aciunile i costurile specifice... - Cu scopul de a atinge obiectivele stabilite iniial. Patru reguli sunt primordiale la elaborarea bugetelor: Regula 1. Bugetul reprezint un plan conform cruia banii se folosesc pentru a atinge anumite obiective stabilite pentru o perioad de timp determinat. Regula 2. Orice buget sau plan este eficace numai dac este elaborat naintea perioadei la care se refer i se folosesc resurse, informaie i se depun eforturi de calitate. Bugetele eficiente favorizeaz colaborarea i schimbul de informaie ntre persoanele ce particip la elaborarea de bugete. Regula 3. Nici un buget sau plan nu este perfect, deoarece nimeni nu este n stare s prezic viitorul. Regula 4. Pentru a atinge scopurile propuse, este necesar ca pe parcurs, bugetele i planurile s fie monitorizate i modificate conform necesitilor. Organizaiile ce dispun de o gam variat de programe i activiti, cel mai mult probabil vor necesita s elaboreze bugete totale ce includ ntregul sistem de operare al organizaiei. Asemenea bugete identific toate veniturile i cheltuielile relevante necesare pentru desfurarea tuturor activitilor organizaiei pe parcursul anului viitor. Un buget total trebuie s includ toate cheltuielile legate de angajai, consultani, programe, servicii, faciliti i alte elemente indispensabile la organizarea, derularea sau evaluarea administrrii totale, programelor sau activitilor organizaiei n general. Pentru a elabora un buget total, managerii organizaiei trebuie s explice foarte succint ntregul ciclu bugetar, responsabilitile bugetare i s ntocmeasc un orar sau calendar detaliat al bugetului. Adiional la aceasta, bordul trebuie s adopte politici i regulamente de ntocmire a bugetelor pentru a ghida ntregul proces. De obicei, aceste politici descriu cadrul economic al bugetului (spre exemplu, stabilirea unui standard pentru calcularea ratei de inflaie ce va fi utilizat la introducerea sumelor din buget n sistemul computerizat). Mrimea i complexitatea unei organizaii non-profit determin n ce msur bugetul va avea structura unei piramide, adic fiecare nivel ulterior va reprezenta consolidarea a cteva bugete mai mici. Spre exemplu, pentru o organizaie non-profit de proporii, nivelul cel mai inferior al piramidei bugetului poate s includ bugetele pe programe i pe activiti. Al doilea nivel va include comasarea a toate programelor i activitilor ntr-un buget unic, care la rndul su va include detalii din bugetul fiecrui program i fiecrei activiti. Al treilea nivel poate fi compus din unificarea tuturor activitilor unui departament sau diviziuni ntr-un buget departamental (cu bugetul detaliat al funcionrii departamentului n ntregime). n cele din urm, bugetul organizaiei ajunge la nivelele superioare ale piramidei, penultimul nivel va consta din consolidarea tuturor bugetelor departamentelor i, cel mai superior nivel, care va cuprinde bugetul total al organizaiei n detaliu. O organizaie mic, ce dispune de un singur program sau o singur activitate, poate reprezenta bugetul unui program sau unei activiti ca bugetul total al organizaiei. Dei, dac organizaia comaseaz cteva bugete pe activitate sau pe programe ntr-un buget total, fiecare buget pe
74

program sau pe activitate trebuie s includ costurile administrative ale programului. Aceasta este cauzat de faptul c n organizaiile mici programele individuale sunt considerate centre de gestionare a cheltuielilor. Organizaiile non-profit care definesc clar strategiile de elaborare a bugetelor i le prezint coordonatorilor de programe creeaz premise pentru decizii eficiente i evit apariia conflictelor ce cer consumare de timp. Bugetele neadecvate i neverificate pot duce la apariia problemelor. Acest capitol prezint patru strategii care ajut la creterea eficacitii i acurateei proceselor de elaborare a bugetelor: Strategia 1. Stabilirea scopurilor anuale ale organizaiei folosind principiul de la sfrit la nceput, pentru a ghida dezvoltarea planurilor pe programe i a bugetelor. Strategia 2. Stabilirea scopurilor anuale ale veniturilor i costurilor folosind principiul de la sfrit la nceput, pentru a ghida dezvoltarea planurilor pe programe i a bugetelor. Strategia 3. Elaborarea bugetelor ce includ prioritile mririi, reducerii i nemodificrii sumelor totale bugetare de ctre coordonatorii de programe. Strategia 4. Elaborarea bugetelor prin metoda soldului zero. Primele dou strategii includ metoda elaborrii bugetelor de la sfrit la nceput i de aceea tind s limiteze implicarea coordonatorilor de programe n acest proces. A treia i a patra strategie subliniaz metoda de la nceput la sfrit i de aceea ofer coordonatorilor de programe mai mult implicare. Fiecare strategie are att avantaje ct i dezavantaje i se pot utiliza elemente combinate de la toate strategiile pentru a elabora bugete eficiente pentru organizaie.
75
TEMA VI: EVALUAREA STRATEGIEI, INDICATORII DE PERFORMAN, PLANUL DE ACIUNI

6.1. Evaluarea Rezultatelor, Indicatori de Performan
n temele precedente am discutat despre componentele strategiei organizaiei, ne-am referit la obiectivele strategice, care fac parte din strategia corporativ, strategia antreprenorial (business), care se formuleaz prin intermediul produselor i serviciilor i strategia organizaional, care se refer la aciunile interne necesare pentru dezvoltarea capacitailor interne (fortificarea competentelor, construirea noilor puncte forte, etc.). Formularea strategiei nu ar fi complet fr elemente care ar facilita evaluarea succesului strategiei. Succesul realizrii strategiei se msoar prin intermediul indicatorilor de performan. Indicatorii de performan se formuleaz pentru fiecare obiectiv strategic. Indicatorii de performan se vor formula pentru perioada de aciune a strategiei, acestea pot include toate elementele strategiei, inclusiv financiar i organizaional. Dac ne imaginm c organizaia sau actorul care propune realizarea strategiei acioneaz prin intermediul acesteia i produce anumite aciuni/programe/activiti, indicatorii de performan pot fi formulai la 3 etape diferite:
1. 2. 3. 4.
la intrare, n cadrul procesului de aciune, n rezultatul aciunilor specifice, impactul produs.
Totodat, la fiecare etapa indicatorii pot fi: calitativi sau cantitativi. Spre exemplu, dac ne imaginm c avem o strategie pentru un spital care ofer tratament bolnavilor, finanarea cruia va depinde de fixarea indicatorilor de performan doar la intrare (adic ct mai muli pacieni s intre n sistem) poate produce efectul de calitate inferioar a tratamentului (la ieire). Spitalul va fi preocupat doar de nregistrarea pacienilor noi venii i nu va atrage atenie asupra procedurilor i rezultatelor. Dac fixm indicatorii de performan doar la ieire, adic rezultatele produse, atunci spitalul poate s se concentreze pe calitate i prea puine cazuri, devenind destul de inaccesibil pentru mai muli beneficiari sau s devin cost-ineficient (cu costuri mari s fac puine intervenii). Dac indicatorii de performan vor fi fixai doar la procesele interne, se poate produce o situaie cnd va fi stimulat numrul de intervenii (operaii) n detrimentul rezultatului, numrului de pacieni. Astfel, concluzia este c, de fiecare dat va trebui s ne gndim care este situaia concret i s alegem un set de indicatori de msurare a performanei care vor include selectiv indicatori la cteva etape ale implementrii strategiei. Suplimentar va trebui s ne gndim la o selecie de indicatori calitativi i cantitativi. n final, este important de menionat c fiecare indicator are un cost pentru msurare i pentru realizare. Organizaia trebuie s fie contient de aceste costuri cnd gndete indicatorii de performan. Indicatorii de performan se folosesc pentru msurarea realizrii obiectivelor propuse. Rapoartele anuale sau semianuale ale organizaiei vor reflecta gradul de atingere a indicatorilor setai.
76

Este necesar s fie desemnat o persoan responsabil pentru implementarea planului strategic, care va supraveghea procesul de implementare i va raporta Consiliului de Conducere despre schimbrile intervenite. Implementarea planul strategic trebuie n permanen monitorizat i ntreprinse msurile de corectare adecvate. edinele bianuale n acest sens sunt binevenite. Evaluarea impactului pe care l-a avut strategia asupra organizaiei i grupului int este de asemenea un pas necesar i binevenit pentru succesul strategiilor ulterioare.
6.2. Planul de aciuni

Planul de aciuni este un proces care ghideaz activitile de zi cu zi ale organizaiei. Este un proces de planificare care ne ajut s nelegem ce trebuie de fcut, cnd trebuie de realizat, de cine i resursele sau input-urile de care vom avea nevoie pentru a realiza cu succes planul. Planul de aciuni este de fapt procesul de operaionalizare a obiectivelor strategice. Iat de ce mai este i numit planificarea operaional. Planul de aciuni de fapt reprezint primul pas spre implementarea planului strategic. Elaborarea planului de aciuni este foarte important pentru implementarea strategiei. Marea problem a organizaiilor nu este lipsa unui plan strategic profesionist, ci neimplementarea acestora. Multe planuri strategice pur i simplu rmn pe poli neatinse, organizaiile fiind ulterior nevoite s inventeze diverse pricini de nerealizare a acestuia. nainte de a demara procesul de elaborare a planului de aciuni, anumite lucruri trebuie s fie deja prezente. Cel mai important este c nainte de planul de aciuni organizaia trebuie s fie implicat ntr-un proces de planificare strategic. Planul de aciuni trebuie s reias din planul strategic. Dac organizaiile elaboreaz planuri de aciuni fr un plan strategic, atunci este un exerciiu lipsit de claritate, esen i durabilitate. nainte de a elabora planul de aciuni, organizaia trebuie s aib urmtoarele elemente:

O viziune clar care s arate spre ce lume sau ce societate aspir organizaia, dar i o nelegere a problemelor existente care mpiedic realizarea acestei viziuni. Un set de valori care exprim credinele i filosofia organizaia i servesc drept baz a ceea ce organizaia ncearc s realizeze. Valorile ofer ghidare pentru lucrul dvs. O misiune clar care spune ce organizaia face, cum, pentru cine i n parteneriat cu cine. Un scop general care reiese din problemele majore pe care organizaia ncearc s le soluioneze i care de fapt reprezint problema formulat ntr-un mod pozitiv i ne ofer imaginea spre care aspir organizaia. Obiectivele imediate care exprim ce organizaia intenioneaz s realizeze pe termen scurt sau mediu, contribuind la realizarea scopului general. Rezultatele cheie care ofer consisten strategiei i care contribuie la realizarea obiectivelor imediate.
Dac avei toate aceste elemente strategice, atunci suntei gata i bine pregtii pentru a operaionaliza strategia. Resursele necesare: Resursele necesare pentru a desfura planul de aciuni includ: Oameni Timp Spaiu Echipament
77

De fapt toate acestea nu sunt dect bani. Bugetul va fi necesar pentru a oferi claritate referitor resursele financiare de care vei avea nevoie pentru a implementa planul de implementare. De fapt nu putei elabora bugetul pn nu avei planul de aciuni elaborat. Deci, planul de aciuni este un proces n care planificai ce se va ntmpla n organizaie ntr-o perioad de timp i clarificai ce resurse sunt necesare pentru a realiza acest lucru. De regul planul de aciuni se elaboreaz pentru un an. Agenda Stabilirea unei agende pentru procesul de elaborare a planului de aciuni este un proces foarte diferit de stabilirea unei agende pentru procesul de planificare strategic. ntr -un proces de planificare strategic este important ca persoanele s treac printr-un exerciiu de gndire strategic care-i va ajuta s se concentreze asupra tabloului mare. ntr-un proces de elaborarea a planului de aciuni, totul se focuseaz pe detalii, pe asigurarea c totul se desfoar cum trebuie i atunci cnd trebui e. De multe ori organizaiile greesc atunci cnd ncearc s elaboreze planul de aciuni odat cu elaborarea planului strategic. De regul, dac elaborezi planul strategic adecvat, nu exist timp pentru a te concentra pe detaliile din planul de aciuni. Iat de ce este mai bine s elaborezi planul de aciuni dup planul strategic. Agenda tipic pentru un proces de elaborare a planului de aciuni: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Clarificai rezultatul pe care dorii s-l atingei (de regul reiese din obiectivul operaional i duce la realizarea acestuia); Pentru fiecare rezultat listai activitile majore necesare pentru a atinge acest rezultat; Aranjai paii/activitile ntr-o ordine logic (putei folosi instrumentul Matricea Gantt); Desemnai responsabili pentru fiecare activitate; Facei sumarul resurselor umane necesare; Facei sumarul costurilor de care vei avea nevoie; Aranjai totul ntr-un cadru de plan de lucru (vezi Tabelul de lucru 15).
n exemplul oferit n Tabelul de lucru 15, organizaia a decis c cea mai bun cale de a realiza upgradarea cunotinelor profesorilor este prin intermediul instituiilor teriare existente. Organizaia ar fi putut s aleag o alt opiune, de a se ocup singur de nvarea i mentorarea profesorilor folosind pentru aceasta propriile resurse. Dar totui a decis s nu o fac pentru c nu are suficiente resurse pentru a acoperi un numr att de mare de profesori. Odat ce organizaia a decis asupra strategiei de atingere a acestui rezultat, organizaia i-a setat indicatorul: profesorii s-au nregistrat la o instituie teriar.
78

Tabel de lucru. Model de baz pentru elaborarea planului de aciuni: Paii care trebuie urmai? Rezultate: Toi profesorii necalificai i vor upgrada calificrile. Indicator: Profesorii ntrunesc cerinele pentru a se calific. Profesorii s-au nregistrat pentru a nva ntr-o instituie teriar. Surse de verificare: Survey at end of the period through the schools (must be proof of upgrading). Activiti Termene Persoana responsabil Costuri/input-uri
1. Contarea tuturor colilor i solicitarea listelor cu profesorii necalificai i disciplinele de care acetia sunt responsabili. Contactarea instituiilor teriare i pentru detalii referitor cursurile relevante i invitarea acestora s desfoare o sesiune de prezentare a cursurilor pentru potenialii studeni. Rezervarea unei locaii pentru desfurarea prezentrii. Distribuirea invitaiilor profesorilor. Elaborarea chestionarelor de evaluare a evenimentului de ctre reprezentanii instituiilor teriare i profesori. Organizarea rcoritoarelor pentru eveniment. Gzduirea evenimentului cuvnt de deschidere i reprezentani disponibili pentru a rspunde la ntrebri. Colectarea chestionarelor la finele evenimentului. Activiti de follow-up mulumirea instituiilor i analizarea chestionarelor. Elaborarea raportului visavis de eveniment. Solicitarea copiilor certificatelor de nregistrare de al profesori. Analizarea rspunsurilor i elaborarea unui raport. Desemnarea de mentori pentru profesorii nregistrai. Identificarea cauzei nenregistrrii unor profesori. Planificarea strategiei de alternativ pentru a upgrada cunotiele acestora. Monitorizarea progresului i oferirea susinerii prin intermediul mentorilor.
2.
3. 4. 5.
6. 7.
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Bibliografia i surse utile recomandate:

1. Alexander Jennifer Adaptive Strategies of Nonprofit Human Service Organizations in an Era of Devolution and New Public Management, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 3 Spring 2000 pp. 287-305. Alexander Jennifer The Impact of Devolution on Nonprofits: A Multiphase Study of Social Service Organizations, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 1 Fall 1999 pp. 57-71. Allison Michael, Kaye Jude Strategic Planning for Nonprofit Organizations, Wiley Nonprofit Series, 1997. Barry Bryan W. Amherst H. Wilder Foundation Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations (Revised and updated), Saint Paul, Minnesota, 1998. (inclusive traducerea in romana) Bryson John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey-Bass Publishers, (Revised Edition) San Francisco, 1995. Bryson John M., Alston Farnum K. Creating and Implementing Your Strategic Plan Jossey Bass Publishers, 1996. Connor Joseph A., Kadel-Taras Stephanie, Vinokur-Kaplan Diane The Role of Nonprofit Management Support Organizations in Sustaining Community Collaborations Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 2 Winter 1999 pp. 127-137. Corbin John J. A Study of factors Influencing the Growth of Nonprofits in social Services, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Volume 28 Number 3 September 1999, pp. 269315. Dees Gregory J. Emerson Jed, Economy Peter Enterprising Nonprofits, Wiley Nonprofit Series, 2001. Froelich Karen A. Diversification of revenue Strategies: Evolving Resource Dependence in Nonprofit Organizations, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Volume 28 Number 3 September 1999, pp. 246-269. Hay Robert D. Strategic Management in Nonprofit Organizations, Quorum Books, 1990. Howe Fisher Board Members Guide to Strategic Planning, Jossey-Bass Publisheers, San Francisco, National Center for Nonprofit Boards, 1997. Hulten van Michael NGO-Centers and National Governments, a Comparative Desk Research, (second edition) www.vanhulten.com/michel, 2001. Kearns Kevin P. Private Sector Strategies for Social Sector Success, The Jossey -Bass Nonprofit & Public Management Series, 2000. Kloss Linda L. The Suitability and Application od Scenario Planning for National Professional Associations, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 1 Fall 1999 pp. 71-85. Kloss Linda L. The Suitability and Application od Scenario Planning for National Professional Associations, Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 1 Fall 1999 pp. 71-85. Light Paul C. Sustaining Innovation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998. Kotler Philip, Andersen Alan R. Strategic marketing for nonprofit Organizations, (fith edition), Prentice Hall, 1996. Lynch Richard, Corporate Strategy, (second edition), Pearson Education Limited, 2000. McPeak Mark How Should an International NGO Allocate Growth? A Growth Plan for PLAN International Nonprofit Management & Leadership, Volume 10 Number 2 Winter 1999 pp. 185-203. Pearce John A. Robinson Richard B. jr Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy (seventh edition), Business Week, Irvin McGrow-Hill, 2000.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
8.
9. 10.
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
21.
22. Smith, Bucklin & Associates, Inc The Complete Guide to Nonprofit Management (second Edition) Wiley Nonprofit Series, 2000.

23. Wheelen Thomas L., Hunger David J. Strategic Management Business Policy (seventh edition), Prentice Hall, 2000.
Surse on-line: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_baldrige.html performance indicators http://www.valuebasedmanagement.net/methods_performance_prism.html performance prism http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jack_value_mapping.html http://www.valuebasedmanagement.net/methods_impact_value.html http://www.managementhelp.org/np_progs/np_mod
81
Anexe
Anexa 1. Chestionar pentru organizaiile care deja au desfurat planificarea strategic
n procesul abordrii problemei de planificare strategic identificai i discutai problemele, nainte de a purcede la urmtoarea etap a planificrii strategice. Discutai urmtoarele ntrebri:

Este planul strategic pe care l-ai elaborat implementat? Dac nu, de ce? A fost bordul Dvs. suficient de activ n procesul de planificare strategic? Dac nu, de ce? Descriei pe o pagin problemele cu care v-ai confruntat n procesul de planificare, n ce mod procesul poate fi mbuntit, cine i ce trebuie s fac pentru a-l ameliora. Discutai aceste probleme la urmtoarea edin a bordului.
Anexa 2. Pregtirea (pentru organizaiile care nu au desfurat planificarea strategic)

nainte de a ncepe planificarea, discutai problemele dubioase pe care le pot avea planificatorii. Avei careva observaii sau dubii privind valoarea planificrii strategice? Dac nu dorii s urmai modul procesului de planificare strategic precum este descris n acest curs, n ce fel bordul, directorul executiv sau alt personal va decide care vor fi activitile organizaiei non-profit pentru urmtorii ani? (Muli donatori, viitorii membri ai bordului i directorii executivi vor dori s vad un anumit document privind planul strategic. inei cont de acest fapt n procesul de planificare strategic). 1. Cine trebuie ncadrat n planificare? Organizai discuii la tema Cine este responsabil de conducerea organizaiei non-profit? Cine va fi responsabil pentru realizarea tuturor sau a unei pri din activitile planului? Ce persoane vor fi ncadrate n implementarea planului? Apoi decidei cine va fi ncadrat n procesul de planificare. 2. De cte edine va fi nevoie n procesul de planificare strategic? 3. Vei avea nevoie de ajutorul unui consultant la nceputul acestui proces?
Elaborarea unui plan strategic propriu 1. Expunei formularea proprie a misiunii n Tabelul de lucru 1 Formularea misiunii din cadrul Temei 2, expunei descrierea succint a scopului organizaiei non-profit. Rspundei la ntrebarea: Pentru ce exist aceast organizaie?. Dnd rspuns la ntrebare, specificai tipul serviciilor oferite, grupurile de clieni pe care le deservii i modul de prestare a serviciilor. Coninutul misiunii trebuie s fie permanent orientat spre planurile, programele i serviciile prestate de organizaie. 2. Expunei formularea proprie a viziunii n Tabelul de lucru 3 vei gsi informaie despre Formularea viziunii, expunei formularea proprie a viziunii. Rspundei la ntrebarea: Ce ateptai de la clienii Dvs.? n mod ideal, acest capitol trebuie expus ntr-o manier entuziasmat i inspiratoare. 3. Expunei formularea proprie a valorilor
82

n Tabelul de lucru 2 Formularea valorilor, expunei valorile principale, care ar cluzi activitatea organizaiei non-profit. Formularea valorilor presupune ordinea n care organizaia i membrii acesteia vor realiza activitile. 4. Efectuai o analiz extern Expunei propriile idei din punctul de vedere al unui analist extern. Un analist extern ar atrage atenia asupra tendinelor sociale, tehnologice, politice i economice, ce ar influena organizaia. Ex., tendine n donaii, legislaia recent sau cea nefinalizat, fondurile federale, tendinele demografice, gradul de acces la fora de munc calificat, concurena. n analiza extern nu uitai s indicai opinia despre organizaie a membrilor, finanatorilor, clienilor, liderilor sociali i voluntarilor. 5. Efectuai o analiz intern n Tabelul Analiza SWOT expunei ideile proprii din punctul de vedere al unui analist intern. Menionai punctele forte i punctele slabe ale organizaiei. Enumrai principalele pericole i oportuniti ale organizaiei. inei cont de tendinele ce influeneaz asupra organizaiei, ex., necesitatea real de programe, innd cont de participarea i opinia clienilor, gradul de calificare a angajailor, facilitile, stabilitatea financiar, sigurana departamentelor i operaiilor administrative, etc. 6. Identificai problemele strategice Expunei problemele majore urgente i cele din viitorul apropiat cu care se va confrunta organizaia. Organizaiile non-profit, n particular cele nou-formate ar trebui, n primul rnd, s atrag atenie asupra obstacolelor sau problemelor majore cu care se confrunt, i numai apoi s identifice scopurile pe termen lung i cele de perspectiv ce vor fi realizate n urmtorii civa ani. De exemplu, pot exista aa probleme actuale ca: directorul executiv nu este pltit, bordul nu atinge un cvorum, lipsesc fonduri, etc. Scopurile de perspectiv pentru o organizaie non -profit nou-format pot fi, spre exemplu, formarea unui bord, elaborarea unui plan strategic, efectuarea unei analize a pieei pentru edificarea unui program, atragerea voluntarilor, angajarea personalului, etc. Pentru identificarea problemelor-cheie expuse n analiza strategic, inei cont de urmtoarele ndrumri: a) innd cont de consecinele neajunsurilor i pericolelor pe care le-ai identificat, care sunt problemele majore? Enumrai ct mai multe. Examinai problemele prin prisma planului strategic, n special atragei o deosebit atenie asupra anului urmtor. Multe organizaii s au mpotmolit din cauza c priveau prea departe n viitor. b) Discutai fiecare problem n parte. Decidei dac este o problem important sau urgent. Deseori, problemele par a fi foarte importante, fiind doar urgente. Spre exemplu, schimbarea unei anvelope la automobil este o problem urgent, dar ea, desigur, nu va fi inclus n planul strategic. Atragei atenia doar asupra problemelor importante, i nu urgente. c) Lucrai cu problemele pe care le putei soluiona. Problemele nesemnificative nu necesit planificare, iar problemele extrem de dificile v vor mpotmoli. d) Problemele trebuie formulate n mod clar aa, nct oricine din afara organizaiei citind descrierea s fie n stare s neleag natura problemei.
7. Stabilii scopurile strategice Expunei scopurile strategice ce se refer la problemele susmenionate, scopurile pe termen lung i cele de perspectiv. Examinai obiectivele prin prisma planului strategic, n special atragei o deosebit atenie asupra anului urmtor. Elaborai i expunei scopurile n mod RAIONAL, mai bine zis, scopurile s fie specifice, msurabile, acceptabile pentru persoanele ce contribuie la
83

realizarea lor, reale, oportune, ce extind capacitile celor ce contribuie la realizarea scopurilor i utile pentru ei. Nu v facei griji pentru necesitatea de a identifica cu exactitate scopurile. Examinai cu atenie dac scopurile i strategiile corespund misiunii, viziunii i valorilor. Precum a fost menionat anterior, dac v ocupai de dezvoltarea unei organizaii non-profit noufondate, probabil, vei avea ca scop formarea unui bord, elaborarea unui plan strategic, efectuarea unei analize de pia pentru edificarea unui program, atragerea voluntarilor, angajarea personalului, etc. Posibil, vei avea scopuri organizatorice mai largi (spre exemplu, de a edifica i dirija organizaia, de ex., dezvoltarea bordului, asigurarea cu resurse umane, obinerea unui edificiu nou, etc.) i scopuri de servicii (scopuri ce in nemijlocit de asigurarea clienilor cu produse sau servicii, de ex., asigurarea clienilor cu servicii de transport, servicii de instruire, etc.). De notat, c fiecare din aceste scopuri de serviciu poate, n cele din urm, deveni un program aparte n cadrul organizaiei non profit. 8. Stabilii strategiile pentru realizarea scopurilor propuse Expunei abordrile generale care vor contribui la realizarea scopurilor, n special, a celor pentru anul viitor. Examinai strategiile prin prisma planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor. Examinai cu atenie dac scopurile i strategiile corespund misiunii, viziunii i valorilor. De notat, c aceste strategii pot deveni planuri de aciuni generale pentru dezvoltarea programelor. 9. Elaborarea planului de asigurare cu resurse umane Expunei un proiect aproximativ al planului de asigurare cu resurse umane. Pentru aceasta, orientai fiecare strategie spre elurile propuse i examinai ce capaciti sunt necesare pentru implementarea strategiilor. Acest lucru se va baza mai mult pe intuiie, n special dac nu dispunei de experien n administrare. Totui, nu fii obsedai de o precizie exact, vei perfeciona planul de asigurare cu resurse umane ulterior, dup ce vei elabora i planifica programele din cadrul procesului de dezvoltare a organizaiei. Dac este vorba de dezvoltarea unei organizaii non-profit nou-fondate, trebuie s examinai posibilitatea includerii n planul iniial de asigurare cu resurse umane urmtoarele funcii tipice (ns, iari, examinai aceste funcii prin prisma implementrii strategiilor din plan): director executiv, asistent administrativ i directori de program pentru fiecare din scopurile de servicii principale. 10. Desfurai planificarea aciunilor (obiectivele, responsabilitile i termenele) Expunei, pentru fiecare strategie, obiectivele ce trebuie realizate n procesul implementrii strategiei, cnd i cine va realiza obiectivul, n special, pentru anul urmtor. ndat ce identificai persoana care se va ocupa de realizarea fiecrui obiectiv, putei trece la perfecionarea planului de asigurare cu resurse umane. 11. Elaborai n cadrul planului un buget operaional pentru fiecare an Enumrai resursele de care vei avea nevoie pentru a realiza scopurile din planul strategic i ct va costa obinerea i utilizarea resurselor. Nu este nevoie de o exactitate precis, mai mult ca att, n cele din urm ai putea modifica bugetul la urmtoarele cursuri de studiu, dup elaborarea i planificarea de program. Trebuie s elaborai un buget aparte pentru fiecare an inclus n planul strategic, dar atragei o deosebit atenie primului an al perioadei. Examinai fiecare tip de servicii, programe sau scopuri. Analizai ce venit poate aduce programul din onorare, granturi, donaii, etc. Apoi analizai aa cheltuieli de activitate de program, ca resurse umane, echipament, materiale speciale pentru programe, servicii de marketing i publicitate, etc. (Posibil, vom transforma bugetul operaional ntr-o serie de bugete de proiect). 12. Unii scopurile strategice cu scopurile de activitate a bordului i directorului executiv
84

Directorul executiv este responsabil de obligaiile i elurile, care trebuie s corespund direct elurilor strategice ale organizaiei (precum i obligaiile i elurile fiecrui membru al organizaiei). De aceea, dup identificarea elurilor strategice, bordul va actualiza elurile de activitate ale directorului executiv (care, la rndul su, va actualiza elurile de activitate ale fiecrui manager i angajat al organizaiei non-profit). 13. Specificai modul n care implementarea planului va fi monitorizat i evaluat Expunei n ce mod procesul de implementare va fi monitorizat i evaluat. Examinai, spre exemplu, varianta prezentrii de ctre angajai directorului executiv a unor rapoarte sptmnale, iar bordului unor rapoarte lunare n forma scris privind situaia implementrii. Rapoartele vor reflecta gradul de realizare a sarcinilor, obiectivelor, problemelor actuale i necesitatea de resurse pentru realizarea planului. 14. Specificai n ce mod planul va fi adus la cunotin Expunei modul n care planul se va aduce la cunotin. Examinai posibilitatea distribuirii planului detaliat (sau general) tuturor membrilor organizaiei. Afiai misiunea proprie pe pereii oficiilor centrale. Examinai posibilitatea de a distribui fiecrui angajat un program cu coninutul mis iunii. Publicai secvene din plan n buletinul informativ periodic. 15. Confirmai-v realizrile felicitri!
85

Anexa 3. Model de plan strategic de baz a organizaiei
3.1. ndrumri Cadrul descris n continuare va cluzi elaborarea planului strategic de baz. Fiecare paragraf include unele ndrumri. Unele paragrafe includ i exemple. Mai mult ca att, paragrafele conin unele referine pentru obinerea informaiei suplimentare care va ajuta cititorul s completeze subcapitolul dat. Se recomand ca n procesul de completare a acestui subcapitol cititorii s lucreze cu o echip de planificare. Dup completarea acestui cadru cititorii pot transpune informaia elaborat pe un document mai potrivit, care va reprezenta versiunea final a planului strategic.
(DENUMIREA ORGANIZAIEI ) PLAN STRATEGIC Pentru perioada (inserai perioada) (inserai data cnd planul a fost aprobat de ctre bordul de directori)
CUPRINS
Sumar executiv Aprobarea planului strategic de ctre bord Descrierea organizaiei Misiunea, viziunea, valorile Obiective i strategii Anexe A Planul de aciuni (obiective, responsabiliti i termene) B Descrierea metodei de planificare strategic C Datele analizei strategice (analiza extern, analiza intern i lista problemelor) D elurile Comitetelor de bord i Directorului executiv E Planurile de asigurare cu cadre F Bugetele operaionale G Rapoartele financiare (bugete, situaii, etc.) H Monitorizarea i evaluarea planului (criterii, responsabiliti, rezultate) I Distribuirea planului
86

3.2. Sumar executiv (Completai acest paragraf dup ce celelalte paragrafe din plan vor fi completate. Sumarul executiv descrie finanatorilor, membrilor bordului, angajailor i altor membri momentele-cheie din plan. Sumarul executiv trebuie s conin cel mult 1-2 pagini. El trebuie s includ descrieri foarte concise a momentelor-cheie din procesul de planificare strategic i rezultatele procesului. De exemplu, s descrie pe scurt coninutul acestui document i modul de utilizarea a acestuia, problemele i elurile strategice, perioada de implementare a planului, modul i persoanele responsabile pentru monitorizarea implementrii, precum i orice aciuni specifice cerute de managerii de rang nalt). ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
Sumar executiv (coninut) ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3.3. Autorizarea planului strategic de ctre bord (Autorizarea semnific aprobarea de ctre membrii bordului a direciei strategice i planurilor de aciuni expuse n planul strategic). Numele membrului de bord:_______________________________ Numele membrului de bord:_______________________________ Numele membrului de bord:_______________________________ ... Numele membrului de bord:_______________________________ Data aprobrii:___________ Data aprobrii:___________ Data aprobrii:___________ Data aprobrii:___________
3.4. Descrierea organizatiei

87

Acest paragraf va avea un coninut informativ destinat n special pentru cei din afara organizaiei.
Privire general asupra istoriei organizaiei; Descrierea programelor i serviciilor majore; Privire general asupra realizrilor majore i altor momente-cheie din istoria organizaiei.
3.5. Formularea misiunii Coninutul misiunii reprezint o descriere concis a scopului organizaiei. El rspunde la ntrebarea: Pentru ce exist organizaia?. Oferind rspuns la aceast ntrebare, includei descrierea tipului de servicii prestate, grupurilor de clieni care profit de servicii i descrierea modului de prestare a serviciilor. Descrierea misiunii asigur o orientare i atenie continu asupra planurilor, serviciilor i programelor organizaiei. Imprimai coninutul misiunii peste tot unde e posibil n cadrul organizaiei, pe rechizite de birou, pe documentele de plan, etc. Exemplu: Susinerea dezvoltrii individuale i comunitare n Minneapolis prin asigurarea cu locuri de munc a tuturor persoanelor cuprinse ntre vrsta de 18 65 ani.
Coninutul misiunii proprii: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
3.6. Formularea viziunii Coninutul viziunii reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce tindei s oferii clienilor?. n mod ideal rspunsul trebuie s genereze inspiraie i dorina de aciune. Imprimai coninutul viziunii peste tot unde e posibil n cadrul organizaiei. Exemplu: Fiecare matur din Minneapolis se simte mplinit de la slujba care contribuie la dezvoltarea individual i comunitar. Coninutul viziunii proprii: ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
3.7. Formularea valorilor
88

Definirea valorilor descrie ordinea de prioritate conform creia organizaia mpreun cu membrii si i desfoar activitatea. Bordul i directorul executiv trebuie permanent s reaminteasc esena valorilor pentru a asigura modul n care organizaia i programele acesteia trebuie s funcioneze. Exemplu: Credem c: Asigurarea cu locuri de munc ofer maturilor posibilitatea unei dezvoltri individuale i comunitare. Fiecare persoan merit o slujb bun. Asigurarea tuturor cetenilor cu locuri de munc este obligaia tuturor cetenilor. Coninutul valorilor proprii:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

__________________
3.8. Obiective i strategii Obiectivele trebuie s corespund celor 7 criterii: La elaborarea i expunerea obiectivelor asigurai-v ca acestea s fie specifice, msurabile, acceptabile pentru persoanele care vor contribui la realizarea obiectivelor, reale, ncadrate n termen, extensibile - s asigure creterea capacitilor la persoanele care le vor realiza, i remunerate - s contribuie la remunerarea efortului depus. Nu v facei griji pentru expunerea exact a obiectivelor. Obiectivele vor putea fi modificate ulterior n procesul de elaborare a programului. Vei avea obiective organizaionale i de program /servicii Probabil, vei avea obiectivele organizatorice, de exemplu, obiective privind edificarea i funcionarea organizaiei non-profit (dezvoltarea bordului, asigurarea cu cadre, obinerea unei cldiri noi, etc.). Probabil, vei avea i obiective de servicii care in nemijlocit de prestarea serviciilor i asigurarea produselor, de exemplu, asigurarea serviciilor de transport, cursurilor de instruire, etc. De notat, c obiectivele de servicii vor fi extrem de importante ulterior, la elaborarea programului, planurilor de marketing i planurilor de evaluare. Adresai fiecare obiectiv la o problem Expunei obiectivele strategice care vor contribui la soluionarea problemelor enumerate n Anexa C. Meditai asupra faptului ce trebuie de realizat pentru a soluiona problemele. Examinai elurile prin prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor.
89

Expunei obiectivele pe termen lung Expunei obiectivele pe termen lung. Dac conducei o organizaie non-profit nou-fondat, probabil, vei avea obiectivul de a crea un bord, a elabora un plan strategic, a desfura o analiz de pia pentru a crea un program, a angaja voluntari i personal, etc. Examinai obiectivele prin prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor. Ajustai strategiile la fiecare obiectiv Pentru fiecare obiectiv expunei metodele (strategiile) de baz care vor contribui la realizarea fiecrui obiectiv. Examinai strategiile prin prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor. Examinai dac elurile i strategiile organizaiei non-profit corespund misiunii, viziunii i valorilor Analizai dac fiecare el i strategie corespunztoare cu adevrat sunt orientate spre misiunea i viziunea organizaiei. Vor fi elurile realizate cu ajutorul strategiilor care corespund direct valorilor organizaiei? Dac nu, decidei dac dorii s urmrii acele eluri i strategii corespunztoare. Obiective i strategii (coninut) (Multiplicai aceast pagin, n caz de necesitate). Obiective i strategiile Obiectiv #___(Expunei obiectivul astfel, ca el s corespund celor 7 criterii). ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
90

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________
3.9. Planificarea aciunilor (obiectivele, responsabilitile i termenele) La paragraful Planurile de aciuni proprii ce urmeaz n continuare expunei planurile de aciuni, n special pentru anul urmtor. Planurile de aciuni descriu modul de realizare a obiectivelor i planurilor strategice. Deseori planurile de aciuni specific unele obiective care vor fi atinse n procesul de realizare a fiecrui obiectiv, persoanele responsabile i termenele de realizare a fiecrui obiectiv. inei cont de cele 7 criterii.
Planificarea aciunilor (cine, ce va realiza i n ce termen) (n caz de necesitate, multiplicai aceast pagin) Planurile de aciuni proprii Obiectivul #___(elurile trebuie s corespund celor 7 criterii) ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Strategia # ___ . ___ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
Obiectivele pentru strategia ___ . ___
DATA DE NCHEIERE
Persoana responsabil
Statutul i data
91
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs
92
Orientarea n Modul Managementul resurselor umane

Scopul Modulului
Modulul Managementul resurselor umane are scopul de a oferi informaii accesibile, practice i utile managerilor din cadrul ONG-urilor privind gestionarea oamenilor la locul de munc.
Obiectivele Modulului
Obiectiv 1. S cunoasc conceptul de funciune a resurselor umane i relaia acesteia cu managementul organizaional
Obiectiv 2. S asimileze instrumente de gestionare a resurselor umane Obiectiv 3. S dezvolte abiliti profesionale cheie privind managementul resurselor umane (personal i voluntari)
Obiectiv 4. S dezvolte atitudine pozitiv privind rolul i importana unui management eficient al resurselor umane
Structura Modulului
Modulul este structurat n 8 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite exemple i modele concrete.
Surse informaionale utile

Surse de baz: 1. Armstrong, M. (2003); Human Resources Management: A practical Approach. 2. Pitariu, H. (2000); Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. 3. Bratton, J., Gold, J. (1999); Human Resources Management: Theory and Practice.
93

4. Bernstein, L. (1999); Creating your employee handbook: A do-it-yourself kit for nonprofits. 5. Grenova, E. (2002); Managementul Resurselor Umane n ONG-uri. 6. Smith M. (1993); The theory and practice of systematic personnel selection. 7. Codul Muncii al Republicii Moldova Nr. 154-XV din 28.03.2003. 8. De ce este nevoie s avem un Coordonator de voluntari n organizaia noastr? Articol realizat de Andrea Demeter (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis).
Surse adiionale: www.resurseumane.org www.rubinian.com www.voluntariat.ro http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm www.resurse-umane.ro www.business-edu.ro www.myjob.ro www.rapc.gov.md http://www.360-degreefeedback.com/faq.html http://www.360-degreefeedback.com/articles.html http://www.teambuildersplus.com http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/360_1.htm http://www.hr-survey.com http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
94
TEMA I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definiie. Rolul i necesitatea. Scurt istoric
Dezvoltarea managementului resurselor umane (MRU) ca practic poate fi evideniat nc din antichitate, cnd se ncerca s se insereze diferite modele pentru a maximiza piaa muncii i a obine un nivel de productivitate ct mai nalt. Acest aspect nu poate fi vzut ca un proces de dezvoltare propriu-zis a MRU, deoarece secole ntregi oamenii erau utilizai ca surse de venit i avere. Doar att. Astfel, situaia era destul de static, pn n momentul revoluiei industriale. Anume aceast perioad este considerat a fi nceputul dezvoltrii MRU ca tiin. O dat cu dezvoltarea principiilor managementului tiinific a aprut i sintagma de management al personalului, cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte de munc, instructaj privind protecia muncii, concedii etc.). Principiile managementului au nceput s fie definite i aplicate n practic predominant de ctre economiti. Pornind de la baza de informaii i practici ale psihologiei muncii, economitii au definit disciplina Managementul resurselor umane, ceea ce a fcut ca n deceniile recente (dup 1960) s se dezvolte n paralel dou discipline, cu o arie de activitate oarecum similar: Psihologia muncii i Managementul resurselor umane. Tematica principal a celor dou tematici este comun: analiza postului de munc, recrutare i selecie profesional, integrare i adaptare profesional, formare i dezvoltare profesional, evaluarea performanelor profesionale, factorii de stres i boli profesionale etc. MRU abordeaz realitatea unei organizaii dintr-o dubl perspectiv psihologic i managerial - cu accent pe angajat ca persoan individual recrutat, selectat, integrat, format i motivat pentru un randament profesional ct mai bun. Toate acestea sunt abordate din perspectiva optimizrii condiiilor unei maxime performane i a unei satisfacii individuale stimulative pentru individ. Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a gestionrii celor mai valoroase bunuri ale organizaiei angajaii, care individual i n colectiv contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Particularitile managementului resurselor umane sunt: Prin elaborarea strategiilor i practicilor complexe, ce in de domeniul resurselor umane, adopt o abordare coerent i atotcuprinztoare ce asigur politici i practici de susinere a angajrii mutuale; Pune accentul pe importana angajamentelor de a realiza misiunea i valorile organizaiei este orientat spre angajamente; Consider angajaii un bun sau un capital uman n care trebuiesc fcute investiii prin oferirea unor oportuniti de instruire; Consider resursele umane o surs de avantaje competitive n conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse; Stabilete fa de angajai o abordare unitarist, i nu pluralist: consider c interesele angajailor i patronilor trebuie s fie aceleai, i nu diferite; Realizarea managementului resurselor umane este o responsabilitate a conducerii liniare. Scopul general al managementului resurselor umane este de a asigura ca organizaia s-i realizeze obiectivele prin utilizarea forei de munc. Sistemele managementului resurselor umane pot servi surs a capacitilor organizaiei, ce i permit s gseasc i s valorifice oportuniti noi. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane cade, de obicei, n sarcina directorilor de
95

personal sau managerilor de resurse umane, dup caz. Ceea ce este o mare greeal. Managementul resurselor umane ar trebui s fie responsabilitatea fiecrui manager sau director. n cadrul ONGurilor, aceast funcie o realizeaz, de regul, directorul executiv. MRU permite organizaiei s obin i s pstreze fora de munc calificat, motivat i devotat de care are nevoie. Managementul presupune ntreprinderea unui ir de aciuni pentru evaluarea i satisfacerea necesitile ulterioare ale angajailor i pentru consolidarea i dezvoltarea capacitilor inerente ale angajailor contribuiile i potenialul prin asigurarea continu a oportunitilor de instruire i dezvoltare. Procesul n cauz la fel poate presupune dezvoltarea sistemelor de munc de performan nalt, ce sporesc flexibilitatea i includ proceduri riguroase de angajare i selectare a cadrelor, sisteme de stimulare i remunerare, activiti de instruire i dezvoltare a managementului. MRU sporete gradului de motivare i devotament prin implementarea strategiilor i proceselor ce asigur o apreciere i remunerare respectiv a angajailor pentru succesele obinute i pentru acel nivel de calificare i competen pe care l-au atins. MRU creeaz un mediu n care ntre manageri i angajai exist relaii de colaborare productive i armonioase, i unde prosper lucrul n echip. Managementul introduce practici manageriale cu ajutorul crora angajaii sunt considerai membri valoroi ai organizaiei. Managementul resurselor umane contribuie la dezvoltarea unui mediu de cooperare i ncredere reciproc. El permite organizaiei s echilibreze i s se adapteze la necesitile membrilor si (proprietarii, organele guvernamentale, managerii, angajaii, clienii, furnizorii i publicul larg). Managementul gestioneaz o for de munc divers i ine cont de varietatea necesitilor individuale i de grup ale angajailor, de modul de munc i de aspiraiile acestora. Managementul ntreprinde pai pentru a oferi fiecrui individ oportuniti egale i pentru a adopta o abordare etic a gestionrii resurselor umane, bazat pe grija fa de individ, pe transparen i dreptate. Managementul poate ncepe cu intenia de a realiza una sau toate aceste idei, ns aplicarea n practic a acestor teorii deseori este complicat. Acest lucru are loc din cauza problemelor contextuale i de proces: alte prioriti comerciale, lipsa asistenei din partea managerilor superiori, perioade de timp limitate, o infrastructur a proceselor de asisten inadecvat, lipsa resurselor, rezistena la schimbri i un mediu n care angajaii nu au ncredere n manageri, orice n -ar spune cei din urm.
1.2. Administrarea personalului vs. Managementul resurselor umane

Administrarea personalul i MRU: care este diferena?. Un rspuns la aceast ntrebare a fost oferit acum ceva timp de Armstrong (1987): MRU este considerat de unii manageri de personal un simplu grup de majuscule. S-ar putea ntr-adevr, s fie nici mai mult nici mai puin dect o alt denumire pentru managementul personalului, dar aa cum este perceput de obicei, are cel puin meritul c scoate n eviden valoarea tratrii oamenilor ca resurs vital, al crei management constituie preocuparea direct a managerilor superiori, ca parte din procesele de planificare strategic a ntreprinderii. Asemnri Strategiile de management al personalului decurg, la fel ca i strategiile de MRU, din strategia general a ntreprinderii; Managementul personalului, la fel ca MRU, recunoate c managerii de execuie au n responsabilitate managementul oamenilor;
96

Valorile promovate de managementul personalului sunt identice cu cele ale MRU, cel puin varianta sa umanist, echilibrul ntre necesitile organizaiei cu cele individuale; Att managementul personalului ct i MRU, recunosc c una dintre cele mai importante funcii ale lor sunt de a gsi oamenii corespunztori cerinelor n permanent schimbare ale organizaiei: plasarea i dezvoltarea persoanelor potrivite n i pentru posturile potrivite; Utilizeaz aceeai gam de tehnologii i metode de selecie, analiz a competenei, management al performanei, formare, dezvoltare managerial i management al recompenselor. Diferene Legge (1989) a identificat trei particulariti ce par s diferenieze MRU de managementul personalului: Managementul personalului este o activitate ce i vizeaz n primul rnd pe cei fr sarcini manageriale, n timp ce MRU, dei cu o direcie de concentrare mai puin evident, se adreseaz indiscutabil n mai mare msur cadrelor manageriale. MRU este n mult mai mare msur o activitate integrat managementului de execuie, pe cnd managementului de personalului caut s influeneze managementul de execuie. MRU pune accent pe implicarea managerilor superiori n managementului culturii, pe cnd managementul personalului a tratat ntotdeauna mai degrab cu suspiciune ideea dezvoltrii organizaiei i ideile nrudite cu aceasta, de orientare unitarist i social-psihologic.
Administrarea de personal Practic, concret, instrumental Dedicat implementrii concrete a politicilor care vizeaz administrarea personalului Managementul Resurselor Umane Are dimensiuni strategice Este pro-activ i ncearc s descopere noi modaliti de a utiliza fora de munc ntr-o manier mult mai eficient Stimuleaz gndirea creativ, optimizeaz stilurile de conducere i stimulare a angajailor Are o perspectiv pe termen scurt Are perspectiv pe termen lung, viznd integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaiei ntr-un ntreg coerent Vizeaz multiplele implicaii ale managementului schimbrii i ncearc s acioneze pro-activ
Urmrete efectele schimbrilor politicilor de munc asupra randamentului de munc
1.3. Tipurile managementului resurselor umane

Dup cum a fost menionat anterior, conceptul managementului resurselor umane poate fi definit ca o filozofie ce determin modul n care trebuiesc tratai angajaii spre binele organizaiei. ns aceast filozofie poate fi aplicat prin diferite metode i nu exist un model unic ce ar descrie managementul resurselor umane. McGregor este unul dintre psihologii care au militat poate cel mai consecvent pentru interpretarea organizaiilor dintr-o perspectiv uman. n lucrarea sa Faa uman a ntreprinderii (1960), el a introdus termenii de Teoria X i Y n contextul managementul oamenilor la locul de munc. n prezent, aceste teorii au fost dezvoltate, constituind dou abordri clasice ale managementului resurselor umane: Managementul rigid i managementul flexibil al resurselor umane.
97

1.3.1. Managementul rigid al resurselor umane Abordarea rigid a managementului resurselor umane pune accentul pe aspectele cantitative, numerice i strategice de gestionare a resurselor umane ntr -un mod raional. Ea adopt o filozofie comercial care pune accentul pe necesitatea gestionrii angajailor prin metode ce contribuie la obinerea de la ei a unei valori adugate sau, mai bine zis, a unui avantaj competitiv. Ea consider angajaii un capital uman de la care poate fi obinut un profit prin investiiile fcute n instruirea acestora. Tendina de a adopta managementul rigid resurselor umane este bazat pe necesitatea de a rspunde la un pericol extern, generat de intensificarea concurenei. Aceast abordare reprezint o filozofie ce apeleaz la metodele de management care tind s sporeasc avantajul competitiv i recunosc c pentru a face acest lucru sunt necesare investiii att n resursele umane, ct i n tehnologii noi. Managementul resurselor umane reflect o tradiie capitalist veche, n care muncitorul este considerat un bun. 1.3.2 Managementul participativ al resurselor umane Modelul managementului participativ al resurselor umane i are originea din coala relaiilor umane i pune accentul pe comunicare, motivare i conducere. Acest model consider angajaii un bun valoros, o surs a avantajelor competitive datorat devotamentului, capacitii de a se adapta i calitii nalte (a aptitudinilor, performanei, etc.) a angajailor. Prin urmare, acest model consider angajaii mai mult un mijloc, i nu obiect. Abordarea flexibil a managementului resurselor umane accentueaz necesitatea de a obine devotamentul sufletele i minile angajailor prin antrenare, comunicare i prin alte metode de dezvoltare. Este atras atenia i la rolul -cheie al culturii organizaiei. Managementul participativ pune accentul pe mutualitate: ideea c interesele managerilor i angajailor ntr-adevr trebuie s coincid. Prin urmare, este o abordare unitarist. Potrivit acestei abordri, organizaiile sunt armonioase i integre, toi angajaii sunt membri ai unei echipe i urmresc aceleai scopuri - scopurile organizaiei. Politicile de baz ale managementului resurselor umane Politicile sunt declaraii de intenie formale menite s ne sprijine n efortul de atingere a misiunii i a scopurilor. n cazul MRU, ele pot fi legate, de pild, de drepturile i obligaiile angajailor. MRU ar trebui s se fundamenteze pe un set de politici care clarific felul n care organizaia i privete angajaii. Aceste politici ar putea reflecta cerinele juridice stabilite de ctre o instituie, poziiile ocupate de membrii consiliului director, dac organizaia dumneavoastr dispune de aa ceva, sau standarde definite de conducere. Sau ar putea fi determinate de o autoritate superioar sau prin negocieri cu factori de decizie cum ar fi finanatorii sau sindicatele. n timp ce aceste politici sunt decise de alii, implementarea lor este de obicei responsabilitatea coordonatorului sau managerului. Rolul acestuia ar trebui s fie: 1. dezvoltarea de politici i indicaii referitoare la modul n care vor fi ndeplinite sarcinile MRU n organizaie; 2. urmrirea modului n care acestea sunt aplicate. Poate suna formal, ns politicile pot fi rezultatul experienei i de multe ori ele nici nu sunt puse pe hrtie. De cte ori n-ai auzit expresia: Asta e politica noastr (de personal)? Se prea poate ca politica respectiv s apar n vreun document, ns de cele mai multe ori nu e cazul. i cu toate
98

acestea, muli accept pasiv o astfel de explicaie, fr a-i verifica validitatea. Politicile sunt foarte importante, ns ele pot crea probleme dac nu sunt revizuite din cnd n cnd, n funcie de nevoile - mereu n schimbare - ale unei organizaii. De aceea, este bine ca politicile s fie flexibile, pentru ca MRU s se adapteze mai uor la schimbrile de mediu operaional.
1.4. Sarcini i funcii de baz ale managementului resurselor umane

MRU ndeplinete mai multe funcii i sarcini n cadrul managementului organizaiei. Cele mai importante funcii ale MRU sunt: 1. planificarea resurselor umane 2. angajarea personalului 3. instruirea i dezvoltarea personalului 4. sistemul de remunerare 5. motivarea angajailor 6. managementul performanei 7. evaluarea performanei profesionale 8. sancionarea i concedierea angajailor
99

Funcii Planificarea resurselor umane Sarcini Determin cantitatea i calitatea resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor strategice ale echipei sau organizaiei, este corelat cu planul strategic al organizaiei. Proceduri de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante, selectarea candidailor cei mai calificai n funcie de anumite criterii, i ndrumarea noilor angajai. Instruirea va fi folosit ca instrument de corectare a discrepanelor n performan, care pot fi cauzate de lipsa de cunotine sau abiliti, iar evaluarea rezultatelor se face n funcie de mbuntirile ateptate. Instruirea este de asemenea o strategie important n ceea ce privete dezvoltarea personal i profesional a individului. Sunt pregtite fie de post pentru toate posturile, sunt acordate salariile n funcie de importana posturilor respective pentru organizaie i de salariile acordate pe piaa muncii pentru poziii similare, i se prezint un pachet de beneficii n conformitate cu practica curent. Sunt create strategii de motivare i sprijin pentru a ncuraja creativitatea i spiritul de iniiativ, incluznd recompense implicite pentru angajai. Managerii conduc i sprijin lucrul subordonailor prin diversificarea stilurilor de management adoptate, n funcie de abilitile i nevoile de motivare ale fiecrui angajat n parte. Vor fi stabilite i utilizate anumite standarde pentru msurarea performanei angajailor, iar rezultatele vor fi discutate n mod deschis, fiind folosite pentru a exprima ateptrile de ambele pri n ceea ce privete performanele viitoare. Va fi stabilit un proces de disciplinare a angajailor care nu obin performanele scontate. Se va recurge la ncheierea colaborrii/contractului cnd nici un alt efort rezonabil de corectare nu d rezultate.
Angajare
Instruire i dezvoltare
Salarii i beneficii
Motivarea angajailor
Managementul performanei
Evaluarea performanei
Sancionarea i concedierea
100
TEMA II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2. 1. Definiie, rolul i necesitatea
Probabil ai ntlnit termenul Planificarea resurselor umane n acelai context cu termenul Planificarea succesiunii, i va-i ntrebat dac au acelai sens. Dei, multe entiti par a utiliza interschimbabil aceti termeni, noi am ales s le definim ca dou procese distincte: Planificarea resurselor umane are ca scop angajarea persoanelor potrivite n cadrul organizaiei, la locul potrivit, n perioada de timp potrivit. Planificarea succesiunii este o sub-diviziune important a procesului de planificare a resurselor umane. Are acelai scop, dar se axeaz n principal pe pregtirea unei conduceri adecvate, la orice nivel al organizaiei. Planificarea resurselor umane (PRU) determin cantitatea i calitatea resurselor umane de care are nevoie organizaia pentru a-i realiza obiectivele strategice. Planificarea resurselor umane este un proces ce asigur identificarea necesitilor de resurse umane ale unei organizaii i elaborarea planurilor pentru a satisface aceste necesiti. Planificarea resurselor umane este bazat pe ideea c angajaii sunt cea mai important resurs strategic a unei organizaii. De regul, procesul planificrii reprezint ajustarea resurselor la necesitile pe termen lung ale organizaiei, dei uneori este nevoie de ajustarea pe termen scurt. Planificarea ine cont de necesitile de resurse umane exprimate att n termeni cantitativi, ct i calitativi, ceea ce presupune rspunsul la 2 ntrebri de baz: Ci angajai? Ce tip de angajai (ce fel de competene sunt necesare)? Planificarea resurselor umane la fel include i probleme mai generale, ce in de modul de angajare i instruire, i contribuie la sporirea eficacitii organizaiei. Prin urmare, planificarea are un rol important n gestionarea strategic a resurselor umane. Avantajele unei planificri de resurse umane eficiente: Permite realizarea eficace a obiectivelor strategice organizaionale Utilizarea eficienta a surselor financiare n raport cu personalul Reducerea costurilor inutile Re-evaluarea periodic a sistemului de resurse umane Principii de integrare a Strategiei de Resurse Umane cu Strategia Organizaional Planificarea are loc la toate nivelurile Planificarea identific riscuri i provocri Planificarea este transparent i comunicat Eforturile de planificare sunt monitorizate i evaluate
101
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova 2.2. Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Multe organizaii, publice sau private, au elaborat modele de planificare a forei de munc. O trecere n revist a acelor modele demonstreaz c, n timp ce terminologia poate varia, i unele modele pot conine pn la nou trepte, iar altele - doar patru trepte, ele toate includ aceleai procese de baz, mecanisme i consideraii pentru o planificare pro activ, comprehensiv i strategic a forei de munc. Analiznd cele susmenionate devine clar, c exist un ir de soluii a problemelor de cadre. Exist o serie de reguli i indicaii ce reglementeaz relaiile interpersonale, discriminarea i oprimarea, concedierea, gestionarea dosarelor, ieirea la pensie, regulile de confidenialitate, etc. Prin urmare, nainte de elaborarea i formularea directivelor de baz trebuiesc analizate toate domeniile contestabile. Aceste directive se mai numesc cursuri de aciune. Activitatea de implementare a directivelor se numete proceduri. Fiecare organizaie trebuie s-i analizeze i s formuleze propriul curs de aciune. Multe organizaii i ncep elaborarea politicii de cadre de la analiza politicilor altor organizaii. Aceast metod este reuit n cazul dac politica de cadre va fi ajustat la tipul de activitate i la necesitile organizaiei n cauz.
Tabel . Modelul de planificare a resurselor umane n organizaii publice i non-profit

102
Tabelul 4. Modelul din apte etape de planificare a resurselor umane Etapa 1. Analiza Planului Strategic Analizai misiunea, viziunea, obiectivele, scopurile comensurabile, i perioada de implementare a Planului strategic. Etapa 2: Identificarea funciilor profesionale Identificai funciile de serviciu care trebuie efectuate pentru a realiza Planul strategic. Etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal Evaluai personalul, att din punct de vedere al numrului de angajai ct i al competenelor cerute pentru a realiza funciile de serviciu. Etapa 4: Estimarea rezervei de resurse umane Estimai resursele umane, att din punct de vedere al numrului de angajai ct i al competenelor, lund n consideraie fluctuaia personalului, excluznd aciunile conducerii pentru a nlocui personalul pierdut din cauza fluctuaiei. Etapa 5: Analiza insuficienei de personal Comparai necesarul de personal de la Etapa 3 cu rezerva de resurse umane din etapa 4, i determinai insuficiena de personal. Etapa 6: Determinarea prioritilor i soluiilor Analizai necesitile (insuficienele de personal) i stabilii prioritile i soluiile pentru a satisface acele necesiti. Etapa 7: Evaluarea Planului Evaluai punctele forte i slabe. Facei ajustri dac e necesar. Apelai la noi resurse umane i abordai alte probleme de organizare.
103

Etapa 1. Analiza Planului Strategic Planificarea resurselor umane completeaz, este o consecin logic i depinde de planificarea strategic. Planul Strategic al Departamentului/Direciei identific misiunea, viziunea, scopurile i obiectivele msurabile, care sunt realizate prin intermediul funciilor de serviciu. n baza acestor funcii se estimeaz necesarul de personal. Dup cum planificarea strategic v ajut s nelegei unde suntei, unde v ndreptai i cum planificai s ajungei spre scopul propus, planificarea resurselor umane identific necesarul de personal i strategiile necesare pentru a satisface aceste necesiti i a asigura realizarea scopurilor planului strategic. n cadrul acestei etape, care stabilete contextul i domeniul procesului de planificare a resurselor umane, pot aprea urmtoarele ntrebri fie la nivel de organizaie fie de departament: n ce direcie se ndreapt organizaia? Cum se schimb organizaia i cultura sa? Care sunt principalele probleme i provocri cu care se confrunt organizaia, care ar afecta misiunea, strategiile sau scopurile? Cum va arta structura organizaiei peste 5 ani, i cum va evolua structura curent a organizaiei? Care sunt ateptrile clienilor? Cum se schimb? Cum pot schimba tehnologiile modul curent de lucru? Care este cadrul legislativ care ar putea influena activitatea organizaiei? Cu ce factori economici i de mediu se confrunta organizaia? Cum pot influena modificrile din cadrul economiei de stat, naionale, mondiale, serviciile oferite de noi? Cum se schimb ateptrile angajailor? Care sunt tendinele de angajare n cmpul muncii la nivel naional? Care sunt schimbrile de capacitate ale unui candidat potenial, care vor necesita reevaluarea responsabilitilor, rolurilor i obligaiilor funciei? Ce poate fi realizat ntr-o perioad rezonabil de timp? Ce eforturi sunt ntreprinse n prezent, de exemplu un program special de recrutare, n baza crora ar putea fi dezvoltate i eforturile viitoare? Care este impactul celor menionate mai sus asupra eforturilor de planificare? Pentru a gsi rspuns la toate aceste ntrebri, putei: Analiza planul strategic al organizaiei Crea echipe de cercetare pentru a aborda ntrebri specifice
Etapa 2: Identificarea funciilor profesionale sau de serviciu n cadrul acestei etape identificai funciile de serviciu curente, funciile noi sau viitoare care vor trebui efectuate, precum i lucrul necesar pentru a realiza scopurile planului strategic.
104

De asemenea putei identifica funciile curente care nu vor mai fi necesare n viitor, din cauz c organizaia Dumneavoastr nu va mai oferi un anumit serviciu, sau acea funcie ar putea fi efectuat cu ajutorul unor noi tehnologii, fr intervenia persoanelor. De asemenea, sistemele computerizate i Internetul vor continua s influeneze modul de munc al persoanelor i departamentelor. Nu putem ignora acest impact asupra modului de lucrul n viitor i asupra resurselor umane. Urmtoarele ntrebri ar putea s v ajute s determinai funciile de serviciu curente i viitoare ale organizaiei Dumneavoastr: Ce funcii vor rmne neschimbate? La ce servicii se va renuna sau vor fi contractate din exterior? Cum vor fi mbuntite sau schimbate serviciile existente i care va fi efectul lor asupra lucrului i necesarului de personal? Vor fi consolidate unele funcii? Sunt propuse anumite modificri de proces, sau s-au schimbat anumii factori, care ar putea majora sau micora volumul de lucru? Cum vor fi planificate direciile, seciile, posturile? Ce activiti vor fi ndeplinite de fiecare program/departament? Ce se va face cu el? Ce servicii noi vor fi oferite? Cum se vor schimba tehnologiile existente i ce tehnologii noi vor introduse? Se planific sau sunt necesare anumite reorganizri? Exist planuri de deschidere a unor noi oficii, combinare sau nchidere a unor oficii existente? Ct de curnd vor fi necesare schimbrile? n baza analizei activitilor curente vei putea stabili cerinele pentru viitorii angajai ai organizaiei i vei putea evalua personalul i competenele existente.
Etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal Acum c ai stabilit funciile de serviciu care urmeaz a fi efectuate pentru a realiza scopurile planului strategic, este timpul de a identifica personalul, sau resursele umane necesare pentru a realiza aceste funcii. n primul rnd concentrai-v asupra definirii competenelor (adic capacitilor, cunotinelor, abilitilor i caracteristicilor personale) necesare pentru a efectua cu succes activitile propuse. n al doilea rnd, determinai numrul de angajai care posed competenele de care va avea nevoie organizaia Dumneavoastr pentru a-i realiza funciile. Competenele pot fi definite la nivel de organizaie sau individual. Identificarea competenelor la nivel de organizaie permite remarcarea celor mai importante competene necesare pentru a asigura succesul organizaiei. Aceste competene de baz trebuie integrate n cadrul organizaiei i n cadrul diferitor tipuri de posturi. Competenele individuale sunt cele aduse de ctre fiecare angajat n parte. Competenele de echip i individuale sunt componente importante ale competenelor organizaionale. Dac competenele individuale nu corespund necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane va remarca aceste lacune.
105

Acest profil al resurselor umane va identifica un set de competene care va profila resursele umane ideale pentru realizarea planului strategic al organizaiei. Acest set de competene ofer managementului i personalului o percepere comun a capacitilor i comportamentelor importante pentru activitatea organizaiei. De aceea, acest profil are un rol cheie n deciziile de recrutare, dezvoltare a angajailor, dezvoltare personal i managementului de performan. Este important ca departamentele s identifice competenele n cel mai cuprinztor mod posibil. Angajaii vor nelege i vor poseda mai bine competenele necesare, dac vor fi implicai n acest proces, i vor nelege clar ce ateptri are organizaia fa de angajaii de succes. Mai jos sunt prezentate cteva ntrebri, care trebuie luate n consideraie n procesul de identificare a competenelor necesare: Ce funcii critice trebuie ndeplinite pentru a realiza planul strategic? Ce competene sunt necesare pentru a efectua fiecare funcie? Cum pot fi clasificate competenele necesare? Care dintre competenele identificate nu corespund nici unei categorii i vor necesita revizuiri specifice, sau n caz de necesitate o introducere a unei categorii noi? Ce mijloace de msurare vor fi necesare pentru a determina dac angajaii/solicitanii posed nivelul necesar de competen? Pe lng identificarea competenelor, va fi nevoie s determinai numrul necesar de angajai. Urmtoarele ntrebri v pot ajuta s estimai necesarul de personal: Care este volumul de lucru estimat (de ex. apeluri telefonice, vizitele clienilor, mrirea numrului de clieni, etc.)? Cum vor fi repartizate activitile pe subdiviziuni ale departamentului? Ce se va face cu departamentul? Unde va fi repartizat lucrul? Cum vor fi planificate direciile, seciile i posturile? Cte nivele ierarhice sunt cerute de competena i / sau categoria respectiv, direcia / secia / unitatea? Se va schimba raporturile supraveghetori / personal? Care este impactul potenial al tehnologiilor, limitrilor bugetare sau ali factori asupra nivelelor de competen i personal?
Etapa 4: Estimarea rezervei de resurse umane Procesul de estimare a rezervei de resurse umane const n elaborarea unui profil al resurselor umane curente i proiectarea acestui profil pentru viitor, n conformitate cu fluctuaia preconizat a personalului. Acest profil presupune c nu se vor face angajri pentru a nlocui angajaii care pleac. Mai jos sunt prezentai civa factori care pot fi luai n considerare la elaborarea profilului curent al resurselor umane: Numrul de angajai Competenele Categoria Salariul Vrsta, sexul Amplasarea
106

Nivelul de studii Statutul de angajat (permanent, temporar, etc.) Pentru a estima rezerva viitoare de resurse umane, calculai fluctuaia personalului din trecut prin sumarea angajailor care au plecat de la agenie i mprii la numrul total de angajai. Includei numrul de: Pensionri Demisii Decese Transferuri Promovri interdepartamentale Concedieri, Etc. Datele despre fluctuaia personalului pot fi utilizate pentru a identifica indicatori de baz precum sunt rata de rotaie a personalului i care reprezint un instrument util pentru estimarea modificrii resurselor umane, prin aciuni ca pensionri sau demisii. Totui fluctuaia personalului trebuie estimat n baza anumitor variabile, inclusiv factorii demografici (de exemplu, mbtrnirea personalului) i fluctuaia istoric. Fluctuaia istoric nu este ntotdeauna un indicator corect pentru estimarea fluctuaiei viitoare, ns oricum este un factor care trebuie luat n consideraie. Mai jos este prezentat un calcul simplu al fluctuaiei de personal: Mrimea departamentului: 250 angajai Fluctuaii anuale: 7 pensionri, 3 demisionri, 4 transferuri, 2 decese Fluctuaia total: 16 16 mprit la 250 = 6.4% rata fluctuaiei Este important de a ine cont de faptul c dei procesul de estimare a rezervelor de resurse umane se concentreaz asupra numrului de personal, angajaii reprezentai de aceste cifre trebuie s posede competenele identificate la etapa a 3: Identificarea cerinelor fa de personal. Atunci cnd estimai rezervele de resurse umane, inei cont de: competenele existente ale angajailor, n cadrul fiecrei clasificri competenele specifice angajailor, inclusiv cele care depesc limitele sarcinilor regulamentare (de exemplu, un programator poate s cunoasc limba Chinez, i un operator poate avea abiliti de design) factorii demografici, care influeneaz categoriile de posturi, structura organizaional, condiiile de pensionare, etc. rata fluctuaiei personalului pentru fiecare unitate i pe categorii de personal, ca de exemplu, pensionrile, demisiile, decesele, transferurile din departament, sau promovrile interdepartamentale ratele estimate de fluctuaie a personalului, de exemplu probabilitatea c anumii angajai se vor pensiona datele demografice existente i ratelor estimate de fluctuaie a personalului pe clasificri / competene, viitoarea componen a resurselor umane n condiia n care nu se vor face angajri
107

La etapa 5: Analiza insuficienei de personal, vei compara acest profil cu informaia elaborat la etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal i vei determina necesarul de personal conform clasificrii, competenelor, amplasrii, etc. Etapa 5: Analiza insuficienei de personal La aceast etap este necesar s comparai estimarea resurselor umane existente, ajustate n funcie de rata fluctuaiei, cu numrul de personal necesar pentru a efectua activitile de serviciu, dup cum au fost stabilite n cadrul etapei 3: Identificarea cerinelor fa de personal. Rezultatul indic toate insuficienele i surplusurile de angajai i competenele necesare pentru realizarea funciilor din cadrul organizaiei, de exemplu: Surplus de personal care realizeaz lucrri n declin sau nvechite, sau funcii care pot fi contractate din exterior Insuficiena personalului calificat pentru funciile care vor rmne neschimbate Insuficiena personalului cu abiliti adecvate pentru funciile descrise n cadrul clasificrii existente Dup ce evaluai lacunele n cadrul fiecrui set de calificri i competene, este necesar s identificai sursele de candidai poteniali pentru a completa aceste lacune. Urmtoarele ntrebri pot apare n acest context: Care sunt competenele i cerinele de calificare pentru posturile care vor fi completate prin intermediul promovrilor? Din cadrul cror posturi pot fi transferai candidai? Utilizai rspunsurile la ntrebrile de mai sus i la cele de mai jos pentru a analiza lacunele existente ntre funciile de serviciu i resursele umane. Exist o list curent cu persoane eligibile pentru posturile implicate? Dac da, cnd le expir termenul? Dac lista curent va fi actual pentru o planificare de perspectiv, ct de potrivite sun t persoanele incluse i dac vor mai fi ele disponibile n caz de necesitate? Cnd va avea loc urmtorul examen? Examenele vor influena pozitiv sau negativ capacitatea ageniei de a angaja candidai calificai? Dac nu exist o categorie adecvat pentru a oferi competenele necesare, n ce msur resursele umane planificate vor putea oferi aceste competene? Analizai numrul estimat de persoane calificate, criteriile de calificare i numrul estimat a celor ce vor susine un examenul. Aceasta arat c posturile vor fi ocupate n baz de concurs Pentru categoriile de posturi completate n baz de competiie deschis, ci angajai vor fi recrutai din exterior? Pentru ce activiti, domenii i regiuni este necesar acest personal? Ci angajai, conform clasificrii, nu vor mai fi necesari pentru a realiza funciile lor curente? Cnd vorbim de benchmarking, ne referim la analiza performantei organizaiilor de succes in domeniul in care activam ca organizaie si stabilim factorii care au contribuie la performanta data. Acest instrument este unul foarte util si pe larg utilizat in elaborarea/re-evaluarea strategiei organizaionale, evaluarea interna/externa etc. La acest compartiment ne vom referi la benchmarking-ul resurselor umane. Cu alte cuvinte, urmeaz sa comparai calitatea resurselor umane interne ale organizaiei si calitatea resurselor umane ale organizaiilor de succes (pentru comparaii putei analiza 2-3 organizaii din tara/regiune, depinde de domeniul de activitate, grupul-inta etc.).
108

In cadrul procesului de benchmarking utilizai: strategia si viziunea stabilita obiectivele strategice si portofoliul de servicii/produse oferit prezenta altor resurse organizaionale (tehnice, financiare) La aceasta etap, ntrebrile sau aspectele cheie sunt urmtoarele: nivelul de competente necesar pentru a face fata strategiei si viziunii propuse studiul avantajelor acestora in raport cu oamenii (ce au ei si noi nu avem, sau avem dar la un nivel sczut de dezvoltare) studiul sistemelor de dezvoltare profesionala utilizate studiul sistemelor de motivare, evaluare si remunerare In urma analizei de benchmarking efectuate, vei avea o imagine mai clara asupra: propriului capital uman avantajelor proprii in raport cu organizaiile analizate limitrilor in raport cu organizaiile analizate sistemelor proprii de resurse umane eficiente versus ineficiente
Etapa 6: Determinarea prioritilor i soluiilor Insuficiena resurselor umane fiind identificat, determinai domeniile prioritare unde necesitile sunt cele mai stringente. Trebuie s inei cont de urmtoarele: Ce locuri vacante pot fi completate cu uurin cu folosirea unor resurse minime (de ex. continuarea procesului de examinare, care a avut succes n trecut, i care va satisface necesitile viitoare)? Dintre necesitile rmase, care este beneficiul de a o aborda pe fiecare n parte? Care ar fi impactul n cazul n care ele nu sunt abordate? n baza beneficiilor i impactului identificat mai sus, care este prioritatea relativ a fiecrei dintre necesiti? Ai beneficiat de asistena executivului n procesul de stabilire a prioritilor? n momentul n care ai stabilit prioritile de abordare a lacunele resurselor umane din cadrul organizaiei, suntei pregtit pentru a identifica soluiile adecvate. Exist multe opiuni disponibile n aceast privin. Majoritatea sunt plasate n urmtoarele categorii: Activiti de clasificare a posturilor: inclusiv consolidarea categoriilor de posturi, redefinirea grupelor de categorii, sau introducerea unor categorii noi. Strategii de dezvoltare a personalului: pregtirea angajailor pentru posturi sau categorii specifice. Strategii de recrutare/selectare: atragerea i recrutarea recenilor absolveni sau candidailor calificai din cadrul altor departamente sau din sectorul privat. mbuntii rezultatele testelor pentru promovri sau angajri din exterior prin modificarea calificrilor minime solicitate, tematicii testului, i indicatorii de evaluare.
109

Strategii de fidelizare a angajailor: ncurajarea angajailor s rmn n cadrul organizaiei. Intervenii organizaionale: ca de exemplu redistribuirea personalului sau reorganizarea. Strategii de transfer a cunotinelor: capturarea cunotinelor angajailor cu experien, nainte ca ei s prseasc organizaia.
Strategii de dezvoltare a personalului Pentru a elabora strategii adecvate de dezvoltare a personalului trebuie s inei cont de urmtoarele: Categoriile de posturi asupra crora organizaia trebuie s-i concentreze eforturile de dezvoltare a personalului, adic categoriile care vor avea cel mai mare impact asupra realizrii planului strategic. Competenele, asupra crora organizaia trebuie s-i concentreze eforturile de dezvoltare a personalului, adic cunotinele, capacitile, abilitile care sunt de o importan major pentru procesul de implementare a planului strategic, i n ce msur personalul Dumneavoastr dispune de competenele respective. Sunt managerii i supraveghetorii pregtii i disponibili pentru ndeplinirea rolului lor n procesul de dezvoltare a personalului? Dein ei mecanismele i capacitile necesare pentru a asigura dezvoltarea personalului? Care tipuri de instruiri sunt disponibile? Cum va fi monitorizat procesul de dezvoltare a fiecrui angajat?
Strategii de Recrutare / Selectare Strategiile de recrutare / selectare sunt axate pe angajarea persoanelor care posed competenele necesare pentru a realiza planul strategic al departamentului, de care nu dispun angajaii existeni. ntrebrile de mai jos ar putea fi utile n procesul de elaborare a strategiilor de recrutare / selectare, ajustate la necesitile Dumneavoastr particulare: Ce strategii de recrutare i selectare se completeaz una pe alta i ofer cea mai bun oportunitate de a obine resursele umane de care avei nevoie? De exemplu, organizarea unui trg a locurilor de munc n cadrul unor instituii de nvmnt, cu testarea imediat a candidailor v-ar permite s oferii imediat locuri de munc candidailor. Aceasta ar reduce riscul de a pierde candidaii valoroi n favoarea altor angajatori. Ar fi o opiune viabil de a efectua o recrutare i selectare n cooperare cu alt departament care testeaz acelai set de competene? Cellalt departament are deja o list de persoane eligibile i v-ar permite s o utilizai? Utilizai o clasificare care necesit permanent completare i testare? V-ai evaluat planurile de examinare folosite la recrutare (teste n form scris, interviuri, experien, i studiile) pentru a determina dac este actual, adecvat i de ajutor n a stabili o list de persoane eligibile calificate pentru anumite posturi? Pentru posturile respective putei folosi un mecanism de selecie n baz de competen unde selectarea angajailor ar fi efectuat n baz de competene prioritare?
110

Ar fi adecvat o strategie special de examinare, ca de exemplu examen n regim on -line, testare specific pentru un anumit post sau program, evaluarea performanelor, sau testarea cunotinelor sau experienei Exist anumite sarcini care ar putea fi ndeplinite de un student sau pensionar?
Strategii de fidelizare a angajailor Deseori n procesul de examinare a strategiilor de fidelizare a angajailor ne limitm doar la aspectul remunerrii, oferind prime, suplimente la salariu, etc. Totui, conform revistei "Structures, din luna iunie 2001, sondajele efectuate n cadrul ctorva instituii indic faptul c motivul principal conform cruia angajaii rmn s lucreze n cadrul unei companii este prezena oportunitilor de dezvoltare i cretere. Aceleai sondaje demonstreaz c plata corect i beneficiile nu sunt incluse n prim ele zece motive. La elaborarea strategiilor de fidelizare a angajailor trebuie luate n consideraie urmtoarele: Ce schimbri la locul de munc ar mbunti mediul de lucru din cadrul organizaiei? Este mediul curat, ordonat i profesionist? Dac nu, ce trebuie de fcut pentru a soluiona aceste probleme? Avei un sistem de bun venit, pentru a saluta i integra noii angajai n cadrul organizaiei? Exist o diversitate suficient printre angajai? Dac nu, ce schimbri trebuie operate n cadrul strategiilor de recrutare i dezvoltare a personalului pentru a asigura diversitatea? Cum ar putea fi mbuntite relaiile dintre colegi, superiori i manageri? Este organizaia Dumneavoastr prietenoasa? Care sunt opiunile pentru a ajuta angajaii s ating un echilibru ntre lucrul i viaa de familie? Oferii programe de lucru flexibile, opiunea patru zile lucrtoare pe sptmn, lucru la distan, etc.? Oferii servicii de ngrijire/susinere a copiilor angajailor? Oferii angajailor oportuniti de a nva i a se dezvolta profesional, ca de exemplu rotaia sarcinilor, programe de mentoring, instruire i dezvoltare profesional etc. Ce oportuniti de cretere profesional exist n organizaia Dumneavoastr i cum pot ele fi mbuntite? Ce metode utilizai pentru a depista performanele excepionale ale angajailor? Apreciai frecvent performanele angajailor? Apreciai informaiile obinute de la angajai n cadrul interviurilor de concediere/demitere i le folosii pentru a mbunti mediul de lucru?
Strategii de transfer a cunotinelor Cnd un angajat pleac din cadrul departamentului, acel departament sufer o pierdere de cunotine. Fie c acest angajat este eful unui sector important, sau o persoan responsabil de sortarea corespondenei, unele cunotine despre cum sunt efectuate activitile sau despre ce trebuie de fcut sunt pierdute. Pentru a determina dac dispunei de strategii de transfer a cunotinelor, menite s asigure c viitorii angajai sunt api s-i ndeplineasc sarcinile, rspundei la urmtoarele ntrebri: Sunt documentate procedurile i metodele de lucru?
111

Sunt documentate procesele, metodele, mecanismele i tehnicile utilizate de angajaii cu nevoi speciale? nainte de pensionare angajaii i instruiesc succesorii? Ai cerut aprobarea Serviciului de Resurse Umane pentru a angaja succesorul persoanei pensionate ntr-o funcie duplicat pentru o anumit perioad de timp, pentru ca succesorul s stea lng un angajat experimentat, s urmreasc activitile i procesele de lucru i s-i dezvolte capacitile prin experiena practic (job shadowing)? Angajai o persoan pensionat cu scopul de a beneficia de cunotinele i experiena sa. Dispunei de un sistem de comunicare care ar facilita schimbul de informaii n toate aspectele operaiunilor departamentale din cadrul organizaiei? Sunt nregistrate audio sau video edinele, prezentrile, evenimentele importante? Dispunei de sisteme corespunztoare de nregistrare a informaiilor, cum ar fi nregistrrile planurilor de fidelizare a angajailor, pentru a asigura pstrarea informaiilor valoroase referitoare la evenimentele sau deciziile importante, pentru o perioad adecvat de timp, precum i accesul la aceste informaii n caz de necesitate? Dispunei de sisteme de arhivare a materialelor importante pentru documentarea istoricului departamentului Dumneavoastr? Atunci cnd sunt explorate soluiile alternative de abordare a insuficienei de personal, este necesar de a ine cont de urmtorii factori: Timpul - Dispunei oare de timp suficient pentru a instrui intern personalul pentru locurile vacante anticipate sau pentru noile competene cerute, sau recrutarea rapid din exterior ar fi o soluie mai bun? Resurse - Ce resurse (de ex. tehnologii, pagini web, modele structurate, sau planuri model) sunt disponibile pentru a oferi asisten, sau trebuie elaborate alte resurse? Interesul intern - Este oare personalul existent apt sau interesat s-i dezvolte noi competene i si asume posturi noi sau modificate, sau este necesar de a recruta persoane din exterior? Competene cerute pe pia care este concurena pentru competenele necesare n viitor? Va fi necesar ca organizaia s angajeze persoane din exterior pentru aceste posturi sau s instruiasc persoane din interior? Dinamica locurilor de lucru i a resurselor umane Sunt necesare anumite strategii de sporire a productivitii i fidelizare a angajailor pentru a soluiona problemele referitoare la mediul de lucru (de exemplu, gradul de satisfacie a angajailor), vrsta medie a angajailor, diversitatea, necesitile personale, etc. Categorii de posturi Categoriile i fiele de post existente reflect competenele i cerinele funcionale de viitor? Reorganizarea Va fi necesar ca unele organizaii s fie restructurate pentru a satisface necesitile de afaceri i obiectivele strategice? Utilizai urmtoarea list de verificare pentru a asigura o implementare cu succes a planului resurselor umane: Asigurai-v c planul Dumneavoastr este susinut de conducerea organizaiei Confirmai c deinei i putei oferi resursele necesare pentru a pune n aplicare soluiile ce in de resursele umane
112

Clarificai rolurile i responsabilitile pentru implementarea soluiilor. Acest proces include identificarea celor care sunt implicai n implementarea unei anume activiti, i identificarea necesitii de coordonare dintre diferite pri ale departamentului, sau cu diferite uniti Stabilii limite de timp acceptabile, definii indicatori i repere de performan, precum i rezultatele scontate Comunicai planul. Coninutul i principalele elemente ale planului trebuie aduse la cunotina tuturor angajailor. i anume motivul i condiiile elaborrii, modalitatea de implementare, impactul asupra personalului
2.3. Evaluarea planului de planificare a resurselor umane

Etapa. 7. Evaluarea Planului Este foarte important s analizai regulat planul resurselor umane pentru a: Estima ce este eficient i ce nu este Ajusta planul i soluiile n funcie de necesiti Aborda posibilele probleme organizaionale i a resurselor umane Evaluarea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: S-a schimbat planul strategic de la nceputul efortului Dumneavoastr de planificare a resurselor umane? Dac da, cum influeneaz ele strategiile implementate? Strategiile implementate au realizat rezultatele preconizate? Ce a fost eficient? Ce nu a fost eficient? Ct de exacte s-au dovedit a fi estimrile cererii i ofertei? Este nevoie de o nou analiz nainte de revizuirea strategiilor? Ce strategii trebuie ajustate? Cum ar putea fi modificat nsui procesul de planificare? Putei de asemenea ine cont de: Elaborarea unor indicatori de evaluare a planului resurselor umane pentru a permite identificarea realizrilor i a determina scopurile care nu au fost atinse Pregtirea rapoartelor anuale referitoare la planul resurselor umane, pentru a fi prezentate conducerii Revizuirea anual a profilurilor resurselor umane, pentru a putea aborda noi prioriti, ajusta strategiile i a mbunti rezultatele Colectarea datelor despre nivelul de satisfacie a clienilor i progresele programului, pentru a stabili modul n care planificarea resurselor umane contribuie la ndeplinirea scopurilor de lung durat a organizaiei
113
TEMA III. ANGAJAREA PERSONALULUI

3. 1. Definiie. Procesul de angajare
Dup cum am vzut n capitolul anterior, performanele unei organizaii depind de oamenii si. Pentru a atinge cele mai bune performane, trebuie s-i angajm pe cei mai calificai i mai motivai oameni - i s tim s-i pstrm! Acest capitol se va axa pe procesul de angajare, care ncepe cu cutarea candidailor, alegerea celor mai buni i continu cu plasarea acestora n locurile de munc din cadrul organizaiei. Paii procesului de angajare sunt: Pasul 1. Recrutarea. Recrutarea este procesul de identificare a celor mai buni candidai pentru posturile dumneavoastr vacante. Pasul 2. Selecia profesional. Rolul seleciei n cadrul procesului de angajare este acela de a-l identifica pe cel mai bun candidat dintre cei care au trimis aplicaii n vederea ocuprii postului vacant. Pasul 3. Orientarea i integrarea profesional. Orientarea este o sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care noii angajai reuesc s acumuleze ct mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s lucreze. Orientarea se face imediat dup selecia angajailor i nainte de a ncepe activitatea profesional propriu-zis. Integrarea profesional este perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura companiei. De regul, un angajat nou-venit se integreaz timp de 3-4 luni, dar aceasta variaz n funcie de particularitile individuale ale acestuia.
3. 2. Recrutarea noilor-angajai: definiie, etape, tehnici

Recrutarea este procesul de identificare a celor mai buni candidai pentru posturile dumneavoastr vacante. Cutarea acestora poate fi fcut fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei. Importana postului vacant determin costurile i dimensiunea acestei cutri. Un post vacant de director, de exemplu, determin costuri mai mari, legate de publicitate, returnarea cheltuielilor de cltorie efectuate de angajat i presupune un timp mai ndelungat de cntrire a tuturor CV-urilor, referinelor, rezultatelor testelor sau interviului. Scopul general al procesului de recrutare i selecie trebuie s fie acela de a obine, cu costuri minime, efectivul necesar de angajai, de calitatea necesar, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei. Recrutarea ncepe cu urmtoarele 2 etape eseniale: 1. analiza postului stabilirea profilului profesional i psiho-comportamental al postului, ntocmirea fiei de post i specificaiilor posturilor, stabilirea termenilor i condiiilor contractului de munc
2. atragerea candidailor trecerea n revist i evaluarea unor surse alternative de candidai, din interiorul i exteriorul companiei, publicarea anunului de angajare, utilizarea ageniilor i consultanilor de specialitate
Analiza postului Analiza postului este un proces complex de evaluare a postului, ce cuprinde urmtoarele elemente: descrierea postului (a) i profilul postului (b).
114

Descrierea postului, mai este numit i fia de post, indic detaliile de baz ale postului, definind: obiectivul general al postului; relaiile de subordonare cui se subordoneaz direct angajatul; principalele activiti sarcini i responsabiliti; condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate etc.; standardele postului - reprezint date cantitative i calitative, ce vor constitui indicatori de performan a muncii. i orice alte cerine sau particulariti speciale. Profilul postului este foarte important, deoarece relev competenele i personalitatea angajatului, ce influeneaz direct performana acestuia. Este vorba de profilul profesional i psihocomportamental al candidatului ideal. Cnd vorbim despre profilul profesional ne referim la urmtoarele elemente: competene personale/cerinele de competen ce trebuie s tie individul i ce trebuie s fie capabil s fac pentru a-i ndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau aptitudini cerute; calificrile i formarea profesional calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute sau instruirea profesional pe care trebuie s-o fi ntreprins candidatul; experiena n particular, categoriile de munc sau organizaii, tipurile de rezultate i activiti care ar putea indica probabilitatea de succes profesional; cerinele specifice ce se ateapt de la deintorul rolului s realizeze n domeniile specificate, de exemplu, s dezvolte servicii i produse noi, s mbunteasc volumul vnzrilor sau s introduc sisteme noi; condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate etc.; standardele postului - reprezint date cantitative i calitative, ce vor constitui indicatori de performan a muncii. Cnd vorbim de profilul psiho-comportamental al postului ne referim la urmtoarele: calitile personale, comportament necesar - pe care individul trebuie s le posede pentru asigurarea optim a performanei, exemplu, iniiativ, directivitate, asumare de riscuri, exactitate i precizie, comunicabilitate, etc. compatibilitatea cu echipa sau organizaia din punct de vedere al valorilor i principiilor profesionale, este important s fie compatibil cu cultura organizaional. sistemul de valori setul de credine i valori profesionale de care se conduce persoan. Este destul de dificil de msurat, dar constituie un aspect important n activitatea profesional.
Atragerea candidailor Cea mai comun metod de recrutare a noilor angajai este de a identifica un aa-zis "grup-int" al candidailor. Conducerea organizaiei va decide calificrile minime pentru postul respectiv i va identifica modalitile cele mai bune de verificare a abilitilor aplicanilor. n aceast etap a procesului, va trebui s v ntrebai: Cine va face recrutarea? Cum putem s-i gsim i s-i atragem pe cei mai buni candidai? Mediatizarea postului. Cum sunt gsii i atrai candidaii cei mai buni? Un anun pentru un post vacant trebuie s fie ct mai bine fcut, ct mai explicit. Acesta va descrie natura muncii ce urmeaz a fi prestate, lista principalelor responsabiliti din fia postului, nivelul educaional mediu i experiena
115

necesar. Faptul c anunul nu este clar poate nsemna un singur lucru: conducerea organizaiei nu tie exact ce dorete de la noul angajat / noii angajai, ceea ce va atrage un numr redus de candidai sau, mai ru, primirea de aplicaii de la persoane nepotrivite pentru postul respectiv, ceea ce n final va avea ca efect angajarea unei persoane care nu corespunde cerinelor postului i nevoilor organizaiei. Aadar, nainte de a trimite spre publicare sau de a afia anunul pentru ocuparea postului vacant, rspundei la urmtoarele ntrebri: Se nelege de ce dorim s facem aceast angajare? Ce anume va face persoana acesta n organizaie, exact? Care i vor fi responsabilitile? Care sunt calificr ile necesare? Dac nu suntei satisfcut de rspunsuri, revedei i corectai anunul. Felul n care facei public anunul depinde n mare msur de dimensiunea i misiunea organizaiei, tipul de persoane crora le acordai servicii, mediul n care operai, experienele legate de recrutare din trecut, obiceiurile locului .a.m.d. Putei recurge la ziare, posturi de radio, buletine de informare, site-uri de internet, staii de autobuz etc. E o sarcin care face apel la ingenuitatea dumneavoastr ca manager i specialist n comunicare. Fii creativ! Folosii-v de reeaua dumneavoastr de contacte i beneficiari. Gndii-v dincolo de metodele tradiionale. Cine face recrutarea? n majoritatea organizaiilor, responsabilul de resurse umane mpreun cu coordonatorul proiecte/programe n care va lucra noul angajat efectueaz recrutarea i selecia angajailor, asistai de specialitii din cadrul serviciului de resurse umane. Pentru posturile de conducere (coordonator proiecte/programe), rolul de a recruta i selecta revine vice-ministrului, asistat de personalul serviciului de resurse umane, precum i de 1-2 efi de direcie, astfel se creeaz un "comitet de recrutare" format din persoanele care au experien de lucru n organizaie i neleg nevoile de resurse umane ale acesteia. Comitetul respectiv ar putea primi i responsabilitatea de a actualiza fia postului dac acest lucru este necesar, citirea aplicaiilor, i participarea la interviurile cu cei mai importani candidai. De obicei, vice-ministru particip la intervievarea doar a candidailor de pe lista scurt.
3.3. Selecia angajailor: definiie, etape, tehnici

Rolul seleciei n cadrul procesului de angajare este acela de a-l identifica pe cel mai bun candidat dintre cei care au trimis aplicaii n vederea ocuprii postului vacant. Activitatea de selectare a angajailor este strns legat de activitatea de recrutare. Pentru a avea succes este bine ca cele dou activiti s fie planificate mpreun. Cine va fi responsabil de procesul de selecie? Prima etap este aceea a citirii cu atenie a tuturor aplicaiilor sosite n urma anunului pentru ocuparea postului vacant, n vederea identificrii candidailor care ndeplinesc condiiile minime de angajare. n ONG-uri, aa cum a fost menionat, directorul executiv i din echipa sa parcurg toate etapele de recrutare i selecie, de asemenea, n acest proces, la anumite etape este implicat i coordonatorul proiecte/programe. n cazul cnd angajatul este promovat ntr-o funcie mai superioar, decizia privind promovarea trebuie s in cont i de influena angajatului n aceast funcie nou asupra activitii organizaiei.
Metode tradiionale de selecie profesional a angajailor n cele ce urmeaz v prezentm mai multe abordri pentru a face o selecie a candidailor, n aa fel n ct s fii sigur c acetia ndeplinesc toate criteriile i cerinele postului respectiv. Cele mai utilizabile metode tradiionale de selecie sunt: a. CV-urile b. Formularele de aplicare c. Teste de personalitate i aptitudini
116

d. Interviul a. CV-urile. La examinarea unui CV atragei atenia la perspectivele de cretere ale candidatului sau la lipsa acestora. Lipsa n CV a aspiraiilor semnific faptul c pretendentul nc nu a determinat ce va face n viitor i acest lucru poate influena asupra executrii funciilor sale. Atragei atenia la durata angajrilor (ct de des se schimb locul de munc), dac exist perioade de ntrerupere a activitii i care sunt motivele? Atragei atenia la studii, la instituiile de nvmnt i la cursurile frecventate. Verificai dac studiile corespund postului. Atragei atenia la calificrile i aptitudinile candidatului. Dac trebuie s analizai un numr considerabil de CV-uri, ai putea prelucra informaia n mod computerizat. n caz contrar, dup examinarea a 10 CV-uri, toate vor prea identice. Cu ajutorul metodei computerizate ai putea evidenia cele mai importante momente din activitate i s analizai mai detaliat datele biografice ale fiecrui candidat. Invitai la convorbire candidaii ce corespund cel puin unei cerine. b. Formulare de aplicare. Aceste documente-tip sunt folosite pentru a elimina mai uor candidaii neeligibili. Majoritatea organizaiilor folosesc acelai formular pentru ocuparea unui post, pentru a evita trecerea prin zeci de CV-uri diferite. CV-urile sunt folositoare, ns ele nu ar trebui s fie un substitut al formularelor de aplicare cerute de organizaie. Formularele de aplicare trebuie s includ: date personale (nume, adres, date de contact; data i locul naterii; genul, statutul marital); date despre educaie (facultatea, universitatea absolvit; activiti extracurriculare ce au legtur cu postul de munc; premii, burse relevante); date profesionale, n ordine cronologic se prezint: numele i adresa angajatorului; perioada de angajare, responsabilitile eseniale; cauzele plecrii; ntrebare referitor la perioada cnd ar putea s nceap lucrul; ntrebri ce in de motivarea pentru a deine job-ul dat timp liber (hobby, interese etc.); auto-evaluare (dorine pentru postul dat; planuri i ambiii). c. Teste. Cteodat, este bine s folosii teste pentru a msura nivelul potenial al performanelor candidailor. Multe organizaii au astfel de teste-standard - ns folosii-le cu atenie: trebuie s v asigurai mai nti c servesc intereselor dumneavoastr. Unele teste i pot descalifica pe unii candidai pe alte motive dect cele legate de performan. Testele pentru msurarea performanei sunt cel mai recomandate pentru posturi n care abilitile de operare pe computer sau legate de operarea unor echipamente speciale sunt considerate condiii eseniale. d. Interviuri. Este, probabil, metoda cea mai utilizat de ctre organizaiile neguvernamentale pen tru selectarea candidailor. Ea este, ns, i o metod care poate pune probleme dac intervievatorul nu tie ce ntrebri s pun pentru a trage o concluzie pertinent referitoare la nivelul de pregtire al candidailor. Anterior invitrii candidatului la convorbire, expediai-i fisa de post. n timpul convorbirii ntrebrile fa de toi candidaii trebuie s fie aceleai. Sugestii practice pentru procesul de intervievare ntrebrile trebuie s se refere la funciile de serviciu ntrebai candidaii ce salariu ar dori sau la ce privilegii se ateapt ntrebrile trebuie s presupun o diversitate de rspunsuri Evitai ntrebrile ce necesit rspunsul simplu da sau nu
117

Discursul Dvs. nu trebuie s ocupe mai mult de 25% din timpul interviului. Mai mult ascultai i mai puin vorbii Nu v bazai pe propria memorie facei notie ntrebai candidatul cnd acesta va fi disponibil pentru a-i ncepe activitatea n cazul unui rspuns pozitiv Atragei atenia interlocutorului la diversitatea i mulimea pretendenilor. Dei acest fapt ar putea s-l sperie - i va oferi un tablou obiectiv al situaiei. Este preferabil ca convorbirea cu candidaii s fie efectuat de aceeai intervievatori Elaborai un numr nelimitat de ntrebri posibile de tipul: Ce capaciti trebuie s posede persoana pentru executarea acestor funcii?, Ce v ngrijoreaz n aceste obligaiuni?, Cu ce probleme v-ai confruntat la serviciul precedent i n ce mod le-ai soluionat? Evitai ntrebrile ce in de originea social, de naionalitate, vrst, sex, incapacitatea de munc (din prezent sau trecut), situaia familial, soi, copii i problemele acestora, antecedente penale i credite Dup fiecare convorbire facei notie sau discutai opiniile despre fiecare candidat cu ceilali intervievatori Comunicai candidatului c l vei ntiina despre decizia luat Nu uitai s comunicai candidatului condiiile acordului de munc, particularitile politicii de cadre i despre perioada de ncercare. (Cale cea mai bun de a evita un lucrtor nu prea bun este s v dezicei de el la timp. Prin urmare, angajarea temporar pe o perioad de ncercare este o strategie reuit). Dac este posibil, examinai datele biografice ale pretendentului pentru a afla despre existena sau lipsa antecedentelor penale Dac nu putei gsi persoana potrivit Acest lucru poate avea loc dac cerinele fa de candidai sunt extrem de nalte sau neobinuite. De exemplu, ar fi greu s gsii o persoan calificat ntr-un anumit domeniu tehnic sau care ar poseda capaciti multilaterale. Analizai posibilitatea angajrii acelui candidat, a crui capaciti ntr-o anumit msur corespund cerinelor i care este de acord s fac studii suplimentare n cadrul unor cursuri specializate pentru ridicarea calificrii la nivelul dorit. Plasai n ziar nc un anun. Apelai la serviciile organizaiilor specializate n cutarea cadrelor (la acest moment avei nevoie de ajutorul unor organizaii specializate). Examinai posibilitatea angajrii pe un anumit termen a unui consultant profesionist. ns aceast strategie va fi acceptat doar ntr-un caz extrem, deoarece costul serviciilor unui consultant sunt extrem de nalte. Dac candidaii refuz n astfel de situaii trebuie s solicitai de la candidat motivul refuzului. Fii gata pentru a auzi rspunsuri de acelai tip, de exemplu: salariu mic, privilegii nesemnificative, cerine mari, condiii de munc dificile, etc. Convocai o edin cu intervievatorii pentru a discuta problemele refuzului. Analizai i, pe ct posibil, ameliorai situaia. Invitai cei mai potrivii candidai pentru a le comunica c ai recunoscut neajunsurile i greelile, i c ai luat msurile necesare pentru a ameliora situaia. Invitai-i la lucru.
Metode moderne utilizate n selecia angajailor In ara noastr, in majoritatea cazurilor, organizaiile nu utilizeaz instrumente performante in procesul de gestionare a oamenilor la locul de munca din mai multe motive. De fapt, exista o multitudine de teste psihologice, dar foarte puine sunt orientate spre specificul si cerinele mediului
118

organizaional. Puine ar oferi si soluii concrete pentru un management optim al resurselor umane. Iar dificultatea de a prelucra datele, de a interpreta rezultatele si de a identifica aspectele practice din toata teoria psihologic necesita timp, efort si deseori, cunotine mai profunde de psihologie umana. Din pcate, toate aceste dezavantaje ii fac pe muli manageri sa renune la aplicarea testrilor psihologice n organizaie. Cele mai importante avantaje ale instrumentelor moderne utilizate in domeniul MRU sunt: special create pentru msurarea particularitilor specifice organizaionale; rapiditatea completrii, prelucrrii i interpretrii datelor; limbaj accesibil pentru managerii care nu au cunotine profunde in psihologie; ofer mai mult dect informaii despre persoana, ofer soluii practice; ofer informaii ce nu pot fi gsite in CV-ul persoanei, nu pot fi obinute din interviu sau chiar dup a anumita perioada de lucru a persoanei n organizaie; au la baza rezultatele celor mai recente cercetri in domeniul psihologiei umane; gradul de relevanta este nalt, deoarece iau in consideraie particularitile culturale ale tarii/naiunii; instrumentele opereaz cu aceleai criterii pentru fiecare persoana, astfel ofer un nalt grad de obiectivitate; procesul de lucru este automatizat. Exist mai multe instrumente moderne utilizate n domeniul MRU, unul dintre cele mai recunoscut la nivel mondial, standardizat i performant instrument este DiSC.
DiSC instrument de analiz comportamental Deci, ce este DiSC? Care sunt avantajele acestui instrument n contextul organizaional? Ce beneficii poate obine organizaia prin utilizarea acestuia? La aceste i multe alte ntrebri vom rspunde n continuare. DiSC este un model al comportamentului uman care te ajut s nelegi de ce oamenii procedeaz aa cum procedeaz. Fiecare dintre noi ne-am dezvoltat un mod de gndire, de reacionare fie la nivel de emoii sau aciuni care reprezint stilul nostru comportamental. Stilurile noastre comportamentale unice ne difereniaz de alii i exprim identitatea noastr. Fiecare stil comportamental DiSC are atuurile i slbiciunile sale. Instrumentul de evaluare DiSC este utilizat practic in toate domeniile gestionarii oamenilor la locul de munca, att la nivel de individ cit si echipa, cum ar fi: Selecia profesionala, Identificarea necesitailor de instruire, Compatibilitatea individului cu postul si echipa, mbuntirea sistemului de comunicare, Planificarea carierei, Formarea si managementul echipei, Evaluarea performantelor individului/echipei, etc. La nivel general, DiSC reprezint un instrument de descriere si evaluare a comportamentului individului la locul de munca, special conceput pentru cerinele i particularitile mediului organizaional. DiSC ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri-cheie, cum ar fi: Va manifesta persoana spirit de iniiativa la locul de munca? Este persoana un executor bun sau un generator de idei? Poate sa-si asume riscurile si sa ia decizii in mod rapid? Cum va reaciona persoana in situaie de presiune? Ce o motiveaz la locul de munca? Ce stil de conducere si comunicare prefera? Care ii sunt ateptrile la locul de munca?
119
Cum se descifreaz DiSC? Instrumentul DiSC are la baza modelul comportamental al lui Marston, care susine ca comportamentul uman este reprezentat prin 4 factori de baza: Dominanta (D), Influenta (I), Stabilitate (S) si Conformare (C). Aceti factori formeaz diferite stiluri comportamentale. Dominana Caracteristici pozitive: Direct, ncrezut n forele sale, Obine rezultate Posibile limitri: Exigent, Dur Conformismul Caracteristici pozitive: Atent, Orientat spre detalii, Cugetat Posibile limitri: Perfecionist, Critic Influena Caracteristici pozitive: Orientat spre oameni, Persuasiv Posibile limitri: Vorbete prea mult, Se concentreaz greu Stabilitatea Caracteristici pozitive: Bun asculttor, Loial, Consistent Posibile limitri: Indecis, Rezisten la schimbare
Avantajele instrumentului DiSC n activitatea organizaionala Special conceput pentru cerinele si particularitile mediului organizaional; Utilizat in procesul de corelare a strategiei Resurselor umane cu strategia afacerii; Ofer rspunsuri imediate si practice, ce nu pot fi obinute direct din CV-ul persoanei sau din interviu; Ofer grile de interviu in baza profilelor comportamentale obinute pentru manageri si persoanele ce deruleaz interviul; Reduce costurile/investiiile inutile ale organizaiei in cazul incompatibilitii individului cu postul; Permite managerilor o mai buna motivare si conducere a echipei si indivizilor, pentru stimularea acestora in activitatea curenta a organizaiei; Identifica prile forte ale indivizilor in aa fel incit organizaia sa realizeze performanta maxima, ca urmare a investiiei in oameni; Utilizat in standardizarea posturilor, dezvoltarea sistemului de conducere si elaborarea sistemelor de evaluare; Identifica si interpreteaz peste sute de stiluri comportamentale, acest fapt subliniaz accentul pus pe individualitatea fiecrei persoane; Opereaz cu aceleai criterii de evaluare comportamentala, astfel ofer i un nalt grad de obiectivitate; Este eficient, prelucreaz rapid i automatizat datele.
120

Aplicaiile practice ale instrumentului DiSC Instrumentul DiSC are aplicaii complexe in toate sferele managementului resurselor umane, la nivel de individ si echipa. Aplicaii la nivel de individ evaluarea candidailor care se afla pe lista scurta; identificarea compatibilitii intre profilul comportamental ideal pentru un anumit post si profilul indivizilor ce candideaz; identificarea stilului de conducere si comunicare ale unei persoane ce candideaz pentru un post de conducere; adaptarea stilului de conducere si comunicare ale managerului in funcie de preferinele comportamentale ale angajatului (angajailor); identificarea nevoilor de instruire si de motivare a unui individ care reprezint o veriga eseniala in planul de succesiune; evaluarea unui membru important al echipei; consilierea unui individ care nu are performante deosebite; pregtirea unei persoane pentru schimbarea in cariera; evaluarea unei persoane si recomandarea soluiilor in cazul in care acesta nu se potrivete cu stilul, cultura organizaionala sau echipa; elaborarea unui plan de aciune si de dezvoltare personala si profesionala. Aplicaii la nivel de echip evaluarea profilului comportamental actual sau caracteristicile echipei; stabilirea impactului acestor caracteristici asupra realizrii obiectivelor strategice ale echipei; analiza punctelor forte si slabe ale echipei; determinarea componentei preferate a echipei in raport cu obiectivele; stabilirea profilului comportamental ideal al echipei pentru realizarea cit mai optima a unui obiectiv general la nivel de echipa; identificarea unor probleme de interaciune si comunicare in cadrul echipei; aplicarea unui anumit stil de comunicare si conducere a liderului in dependenta de profilul comportamental al echipei; elaborarea unui plan de aciune si dezvoltare a echipei.
Instrumente de gestiune a angajailor Fiecare organizaie utilizeaz instrumente de gestiune a angajailor, precum: Fia de post Contractele de munc Manualul personalului n continuare, vom analiza fiecare dintre aceste instrumente n mod mai detaliat. a. Fia de post
121

Fia de post deriv din analiza funciilor. Ea ofer informaia de baz despre postul de munc, relaiile de subordonare, scopul general i principalele obligaiuni, sau sarcinile i ndatoririle de baz. Informaia de baz poate fi completat prin date de alt gen ce ofer mai multe detalii despre tipul i oportunitile postului de munc, despre factorii sau criteriile ce indic nivelul aptitudinilor necesare ca un element necesar pentru elaborarea programelor de instruire. Fisa de post poate fi considerat o descriere a funciei i rolului, deoarece pune accentul nu doar pe competene i abiliti, dar ine i pe aspecte de comportament ale persoanei ce deine acest post. Aplicarea fisei de post n scopuri organizatorice, de recrutare i de performan Instruciunea de serviciu n special servete: Pentru a defini poziia postului n cadrul organigramei i pentru a explica deintorului postului i celorlalte persoane rolul funciei n realizarea obiectivelor organizaiei sau departamentului; Pentru a asigura informaia necesar n procesul de recrutare i pentru a informa pretendenii la post despre particularitile funciei; n calitate de baz pentru angajarea pe contract; Pentru a asigura un cadru de stabilire a obiectivelor managementului performanei; n calitate de baz pentru determinarea salariului.
Coninutul i formatul Fia de post nu trebuie s conin toate detaliile. Ceea ce trebuie de specificat este contribuia pe care deintorul postului trebuie s o fac, exprimat prin obiectivele care trebuiesc realizate (obligaiile de baz, sarcinile, activitile i ndatoririle principale), i poziia acestora n organizaie (relaiile de subordonare). La elaborarea fisei de post se ine cont de 2 factori: Flexibilitatea flexibilitatea operaional i calificarea multilateral devine un factor din ce n ce mai important. Prin urmare, este necesar ca instruciunea de serviciu s fie flexibil. Acest lucru poate fi realizat prin evidenierea rezultatelor, i nu activitilor ce trebuiesc desfurate. n instruciunea de serviciu trebuie evideniat rolul pe care deintorul postului trebuie s-l execute n procesul de aplicare a cunotinelor i aptitudinilor n anumite domenii, pentru a obine rezultatele dorite. Scopul principal este de a asigura o flexibilitate a aptitudinilor deintorului postului i a exclude posibilitatea unui rspuns de tipul: Instruciunea mea de serviciu nu prevede aceast sarcin. Lucrul n echip activitatea multor organizaii este bazat pe lucrul n echip i acest aspect la fel trebuie luat n consideraie. Indiferent de scop (organizatoric, de recrutare sau de angajare), formatul instruciunii de serviciu trebuie s includ urmtoarele: Titlul postului; Definiia scopului sau obiectivelor generale ale postului;
122

Lista responsabilitilor, rezultatelor, sarcinilor, activitilor i ndatoririlor principale (nu conteaz cum acestea se numesc, dei noiunile de responsabilitate i rezultate principale evideniaz rezultatele finale pe care deintorul unui post trebuie s le obin). Fisa de post n scopul determinrii categoriei salariului Pentru a determina categoria salariului, fisa de post trebuie s conin informaia din descrierea organizatoric, precum i analiza factorilor postului cu referin la factorii sau la criteriile de evaluare a postului, utilizate la aprecierea valorilor relative ale funciei. Mai mult ca att, deseori este util s includei o descriere narativ a tipului i posibilitilor postului. Aceast descriere narativ ofer informaia general despre condiiile de munc. n detalii va fi descris tipul postului, pentru a crea la experii de evaluare o privire general despre aceste funcii. Descrierea narativ completeaz lista responsabilitilor principale. Posibilitile postului sunt definite prin cuantificarea diferitor aspecte ale postului, de exemplu, resursele disponibile, rezultatele ce trebuiesc obinute, bugetele, volumul timpului necesar pentru executarea anumitor sarcini, numrul ocaziilor n decursul unei perioade, cnd trebuiesc luate decizii sau ntreprinse aciuni.
Structura fisei de post Fisa de post trebuie bazat pe o analiz detaliat a postului i trebuie s fie ct mai succint i actual. Titlurile, dup care urmeaz coninutul fisei de post, i notele privind descrierea acestora, sunt expuse n continuare. Titlul postului titlul postului existent sau propus trebuie s indice ct mai clar funcia i cat egoria postului. Utilizarea unor termeni de tipul: manager, manager-asistent sau manager superior la descrierea categoriei postului trebuie s corespund cu funciile executate n cadrul acestui post. Ordinea de subordonare titlul postului conductorului sau managerului superior direct, n subordonarea crui se afl postul n cauz. Nu indicai alte relaii de serviciu ce ar putea exista ntre deintorul postului i ali conductori. Subalternii vor fi enumerate toate titlurile posturilor ce se subordoneaz direct deintorului postului n cauz. Nu indicai alte relaii de serviciu ce ar putea exista ntre deintorul postului i ali angajai. Aici poate fi inclus organigrama organizatoric pentru a clarifica relaiile de subordonare. Scopul general acest capitol trebuie s descrie ct mai succint scopul general al postului. Printr -o singur propoziie trebuie s exprimai particularitile generale ale postului, care l deosebesc de alte posturi, i s stabilii rolul deintorului postului i contribuia acestuia la realizarea obiectivelor companiei. La acest capitol nu este nevoie s descriei activitile ce trebuiesc desfurate, ele vor fi incluse n sumarul general din capitolul urmtor. La elaborarea fisei de post ar fi bine s amnai definirea responsabilitilor generale pn ce activitile de baz nu vor fi analizate i descrise. Responsabilitile sau sarcinile principale etapele de definire a principalelor responsabiliti sau sarcini sunt: Identificai i elaborai o list iniial cu activitile de baz care vor fi executate de deintorul postului. Analizai lista iniial i grupai sarcinile astfel, nct domeniile de activitate s nu depeasc limita de 10 pentru majoritatea posturilor lista poate fi redus la 7-8 domenii de activitate. Dac numrul acestora va fi mai mare, instruciunea va fi suprancrcat, iar specificarea responsabilitilor i sarcinilor principale va fi dificil. Definii fiecare activitate, sau formulai responsabilitile de baz. Formularea responsabilitilor exprim activitile ce trebuiesc realizate de deintorul postului (rezultatele) i, prin urmare, domeniile pentru care este responsabil.
123

Definii responsabilitile printr-o singur propoziie, care trebuie: s nceap cu un verb la diateza activ i s exprime o indicaie afirmativ a unei activiti, i s exclud orice cuvinte de prisos; de exemplu: planific, pregtete, produce, implementeaz, prelucreaz, asigur, completeaz, expediaz, menine, ine legtura cu, colaboreaz cu; s descrie obiectul verbului (ce a fost realizat) ct mai succint posibil; de exemplu: testeaz sisteme noi, planific procesul de producere, rspunde pentru elaborarea rapoartelor de gestionare, elaboreaz planuri de marketing, controleaz expedierea produciei la depozit; s formuleze succint scopul activitii, exprimat n rezultatele sau standardele ce trebuiesc realizate; de exemplu: testeaz sisteme noi pentru a garanta c acestea corespund condiiilor tehnice; planific procesul de producere pentru a realiza scopurile de producere i de furnizare; controleaz ca rapoartele de gestiune s fie elaborate pentru a asigura managerii cu un nivel necesar de informaie privind cheltuielile reale i cele planificate i privind necorespunderile depistate; elaboreaz planuri de marketing ce contribuie la implementarea strategiilor de marketing ale organizaiei i asigur o orientare clar spre aciunile ce trebuiesc luate de departamentele de dezvoltare, de producere, de marketing i de vnzri; controleaz transportarea produciei la depozit astfel nct toate pachetele s fie expediate n ziua ambalrii.
Analiza factorilor la elaborarea fisei de post n scopul determinrii categoriei salariului se utilizeaz tehnica analizei factorilor. Analiza factorilor este un proces de examinare a fiecrui factor ce poate influena la determinarea salariului, cum ar fi: cunotine, capaciti i responsabiliti, i de determinare a nivelului la care acestea sunt necesare pentru post. La analiza factorilor trebuie inut cont de definiia factorilor i categoriilor din planul categoriilor de salariu. Analiza trebuie bazat pe ct mai multe fapte i exemple. b. Contracte de munc Acordurile, sau contractele de munc definesc ateptrile, sau rezultatele ce trebuiesc obinute i aptitudinile necesare pentru a obine aceste rezultate. Este important ca organizaia s utilizeze n gestionarea angajailor instrumente reglementate juridic, coninutul contractului de munc trebuie s fie constituit din elemente generale i elemente specifice, ce depind de tipul, contextul i specificul organizaiei. Acordurile includ urmtoarele elemente: Obiectivele sau standardele performanei rezultatele ce trebuiesc obinute, exprimate prin scopuri i standarde; Indicatorii i msurarea performanei evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i standardelor; Evaluarea aptitudinilor modul n care va fi evaluat gradul de competen, inclusiv clarificarea n procesul discuiilor a ateptrilor, utiliznd descrierea aptitudinilor din acorduri i din profilul postului, i specificarea dovezilor care vor fi utilizate n procesul de evaluare. Valorile generale sau cerinele operaionale acordul de munc poate s includ i cerinele generale ale organizaiei fa de calitate, serviciile de clientel, lucrul n echip, dezvoltarea angajailor, etc., pe care angajaii trebuie s le respecte n activitatea zilnic. Pot fi specificate i anumite cerine operaionale generale din aa domenii ca: ocrotirea sntii i sigurana la locul de munc, controlul bugetar, reducerea cheltuielilor i securitatea. Obiectivele acordurilor de munc ofer descrierea rezultatelor ce trebuiesc obinute. Obiectivele, sau scopurile (aceste noiuni sunt sinonime) definesc ce trebuie s fie realizat de organizaii, departamente i indivizi ntr-o anumit perioad de timp.
124

Obiectivele sunt exprimate prin: eluri rezultate cuantificabile ce trebuiesc obinute i care pot fi msurate prin profitul obinut din fora de munc, producie, productivitate, vnzri, nivelul serviciilor de furnizare, reduceri de cost, reducerea rebutului; Sarcini/planuri includ specificarea termenelor concrete, n decursul crora vor fi realizate rezultatele planificate. Obiectivele pot ine de procesul de munc, de rezultatele ateptate sau de contribuia necesar pentru realizarea scopurilor organizatorice, funcionale sau de echip. Ele pot fi personale, exprimate prin obiective de instruire i dezvoltare, ce presupun aciuni ce contribuie la perfecionarea cunotinelor i aptitudinilor indivizilor cu scopul de a ameliora performana n anumite domenii. Exist mai multe tipuri de contracte de munc: 1. Contracte individuale de munc (cu perioad determinat sau nedeterminat)
2. Contracte de prestare de servicii
c. Manualul personalului Multe organizaii au elaborat un ghid al angajatului care l poate ajuta pe acesta din urm s se integreze mai repede la locul de munc. Aceste manuale practice conin informaii legate de: misiunea i obiectivele organizaiei; beneficiile acordate angajailor, orarul, politici salariale; ghid de conduit n cazul plngerilor, hruirii i conflictelor de interese; informaii despre modul n care organizaia i angajaii acesteia opereaz zilnic.
3. 4. Orientarea i integrarea profesional a noilor angajai

Orientarea este o sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care angajaii reuesc s acumuleze ct mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s activeze. Orientarea este primul lucru pe care trebui s l facei atunci cnd avei un nou coleg. Este ultimul pas al procesului de angajare, dar esenial pentru a ne asigura c totul va decurge aa cum ne dorim i c angajarea acelei persoane este un lucru favorabil de ambele pri. Orientarea este o oportunitate pentru angajat de a se familiariza cu organizaia, activitile concrete ale acesteia i pentru a cunoate posibilitile de instruire existente. Cheia unei orientri este discuia cu angajatul. Deseori, angajaii nu beneficiaz de sesiunea de orientare. Dac dorii ca angajatul din cadrul organizaiei voastre s fie bine informat, s i desfoare activitile n armonie i n deplin concordan cu valorile i standardele de calitate ale organizaiei, atunci sesiunea de orientare trebuie inclus neaprat n calendarul activitilor! Dac dorii ca angajatul s desfoare cu plcere activitatea care i-o dorete, s se dezvolte din punct de vedere personal, dac dorii s aib i rezultatele ateptate, atunci sesiunea de orientare este primul pas! Integrarea profesional este perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura companiei. De regul, un angajat nou-venit se integreaz timp de 3-4 luni, dar aceasta variaz n funcie de particularitile individuale ale acestuia.
125

Contractul psihologic Contractul psihologic reprezint combinaia de convingeri pe care le adopt un individ i angajatorul lui n privina a ceea ce se ateapt fiecare de la cellalt. Este un set de ateptri reciproce, dar neformulate ca atare, care exist ntre angajaii individuali i angajatorii lor. Deseori, nu se ine cont de ateptrile angajailor sau cel puin nu sunt ntrebai care sunt ele. Angajaii i angajatorii pot avea ateptri diferite vizavi de postul dat, iar nerealizarea acestora poate duce la apariia unor frustrri, complexe.
Etapele procesului de orientare Pentru ca sesiunea de orientare s fie eficient, ea trebuie s fie abordat din cel puin trei puncte de vedere: 1. Din punct de vedere al cauzei pentru care militeaz organizaia. Angajatului i se va vorbi despre: misiunea, viziunea i valorile organizaiei descrierea activitilor generale ale organizaiei istoricul organizaiei programele i serviciile oferite planuri de viitor ale organizaiei 2. Din punct de vedere al sistemului de gestionare a angajailor. sistemul de management promovat i utilizat n cadrul organizaiei structura i programele organizaiei politicile i procedurile organizaiei ateptrile organizaiei de la angajat beneficiile modalitile de comunicare 3. Din punct de vedere al mediului social. Este important ca angajatul s se integreze n echipa din care face parte. El trebuie s cunoasc cui i poate adresa ntrebri, solicita ajutor etc. Aici elementele cheie sunt: prezentarea culturii organizaionale cunoaterea echipei angajate Orientarea are n vedere urmtoarele lucruri: 1. Acomodarea noului angajat cu organizaia, cu procedurile, beneficiile, ateptrile i alte lucruri legate de instituie care pot fi legate de munca acestuia. n multe organizaii, se recurge la o perioad de prob, care poate dura ntre trei i ase luni. Este o perioad n care att angajatorul, ct i angajatul au ocazia de a vedea dac totul funcioneaz conform ateptrilor sau se impune vreo schimbare.
2. Angajatul trebuie s fac cunotin cu atribuiile specifice postului su i cu colegii cu care va colabora ndeaproape. Dac organizaia este mic, este indicat s i facei cunotin cu toi angajaii din prima zi de munc. 3. Demarai procesul de integrare a angajatului n organizaie i n mediul de lucru.
126

Recomandri practice Elaborai o list ce va include tipurile de aciuni menionate n continuare. Aceste aciuni vor fi dirijate de moderator. nainte de angajare expediai candidatului un mesaj de salut nainte de angajarea candidatului expediai-i un mesaj de salut din numele organizaiei, specificnd n el data cnd angajatul i poate ncepe activitatea i menionnd metodele de gestiune. Anexai la scrisoare o copie a fiei postului. nainte de angajare invitai candidatul la o convorbire individual nainte de angajare discutai cu candidatul despre condiiile de munc, prezentai-l angajailor, oferii-i cheile de la oficiu/birou. n discuie atragei atenia la venitul i beneficiile oferite, explicai sistemul de fixare a orelor de munc i oferii-i copiile celor mai importante documente (organigrama organizaiei, raportul general pentru anul trecut, planul strategic, bugetul pentru anul curent, fia de post i descrierea metodelor de gestiune). Explicai candidatului structura oficiului Artai candidatului echipamentul i utilajul organizaiei, facei-l cunoscut cu planificarea oficiului, camerele de baie, depozitele, cafeneaua, sistemul de multiplicare i faxul, calculatorul i algoritmul de lucru la calculator, explicai-i sistemul de funcionare a telefoanelor, etc. Elaborai un manual pentru studierea lucrului la calculator Elaborai un manual ce va facilita studierea lucrului la calculator. Manualul va include informaia necesar ce ine de utilizarea calculatorului n procesul de munc, inclusiv utilizarea parolelor, examinarea documentaiei, aplicarea programelor electronice i folosirea dispozitivelor periferice. Explicai unde angajatul poate gsi rspunsurile la ntrebrile parvenite sau la cine se poate adresa dup ajutor n caz de necesitate. Invitai colaboratorii nou-angajai la un dineu n prima zi de munc invitai colaboratorii nou-venii la un dineu, la care vor fi prezeni toi angajaii organizaiei. La sfritul zilei de munc discutai cu colaboratorul La sfritul zilei de munc discutai cu colaboratorul nou-angajat impresiile i problemele parvenite. Discutai cu colaboratorii nou-angajai n primele zile de munc n primele zile de munc discutai i reexaminai cu colaboratorii nou-angajai instruciunea de serviciu. Aducei aminte angajailor s semneze documentul ce confirm faptul c acetia au fcut cunotin cu coninutul instruciunii i se oblig s o respecte. Reexaminai scopurile specifice, mai bine zis, scopurile planificrii strategice. Pe parcursul primelor 6 sptmni desfurai ntrevederi individuale cu colaboratorul nou-angajat Pe parcursul primelor 6 sptmni desfurai ntrevederi individuale cu colaboratorul nou-angajat pentru analiza succesele obinute, a afla despre necesitile i problemele parvenite n procesul de activitate, precum i pentru a stabili relaii de munc.
127
TEMA IV. INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PERSONALULUI

4.1. Noiune, concept i rolul instruirii profesionale
n aceast seciune, vom discuta despre dezvoltarea resurselor umane (DRU) i rolul acesteia n managementul organizaiei Dvs. DRU este folosit de ctre manageri ca un echivalent al instruirii. Cu toate c instruirea face parte din DRU, este vorba de mult mai mult i este bine s lum n considerare faptul c DRU este n strns legtur cu managementul resurselor umane. Odat stabilit acest lucru, putem porni la drum, ncercnd n primul rnd s dm o definiie a dezvoltrii resurselor umane DRU. DRU reprezint totalitatea iniiativelor, deliberate sau nu, luate de o organizaie n vederea creterii nivelului de cunotine i abiliti a forei de munc i pentru a schimba comportamentul angajailor pentru a mbunti performanele individuale i organizaionale. Aceast definiie conine mai multe lucruri dect cele care se vd cu ochiul liber. Printre ele, este vorba de nvare, un lucru extrem de important pentru toate organizaiile, avnd n vedere c trim ntr-o lume n permanent schimbare, n care suntem bombardai zilnic cu noi informaii, tiri, teorii i invenii. Strns legat de aceast chestiune este managementul cunoaterii. Necesitatea instruirii angajailor poate fi generat de o serie de motive: Dac a fost identificat necesitatea ameliorrii calitii muncii; Instruirea profesional a fost prevzut de programul general pentru dezvoltarea profesional; Instruirea profesional este stipulat n plan, ca o etap de pregtire pentru introducerea schimbrilor planificate n rolul colaboratorilor organizaiei; Cu scopul de a obine cunotine sau deprinderi n anumite domenii. Managerul trebuie s realizeze c este practic imposibil s gseti o persoan absolut pregtit pentru un post anumit. Doar prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajatul poate s se perfecioneze att n plan profesional ct i personal.
4. 2. Tipuri de instruire i dezvoltare profesional

Exist mai multe tipuri de instruire profesional: a. Instruirea la nivel local - Instruirea la nivel local are loc atunci, cnd managerul singur decide ce i n ce mod vor studia colaboratorii. b. Instruirea la nivel superior - Instruirea la nivel superior are loc atunci, cnd persoanele de rang mai superior decid ce i n ce mod vor studia colaboratorii. c. Instruirea liber - Instruirea liber nu presupune etape de instruire stabilite din timp. La acest tip se refer studierea manualelor specializate ntr-un anumit domeniu, discutarea obiectului cu colaboratorii, participarea la prezentri, etc. d. Instruirea formal - Instruirea formal presupune stabilirea din timp a etapelor de studiu. Aceste etape pot include: identificarea exact a rezultatelor i scopurilor procesului de studiu, descrierea activitilor ce contribuie la realizarea procesului de studiu, metodele i tipurile de evaluare a rezultatelor procesului de instruire. Exemple de instruire formal: training -uri, simpozioane,
128

seminare, etc. Dei instruirea formal are o anumit structur, ea nu este cel mai perfect tip de pregtire. e. Instruirea profesional neoficial - Cel mai rspndit tip de pregtire profesional este instruirea neoficial, ce presupune instruirea n cadrul activitii de munc, stagierea, aplicarea instruciunilor, procedurilor i recomandrilor altor persoane, etc. f. Stagierea - Probabil cel mai rspndit tip de instruire profesional neoficial este stagierea, ce include urmtoarele etape: 1. Instructorul sau un alt expert ntr-un anumit domeniu de cunotine sau aptitudini explic lucrtorului procesul de executare a unui anumit tip de activitate
2. Angajatul ncearc s aplice cunotinele n practic 3. Instructorul urmrete i ofer recomandri 4. Angajatul urmeaz recomandrile pn la executarea reuit a activitii Acest tip de instruire poate fi aplicat pentru activitile ce presupun proceduri analogice sau lucru de rutin. n cazul unor activiti mai complicate, vei avea nevoie de instruirea oficial. g. Coaching reprezint direcionarea angajatului i este de urmtoarele tipuri: De instruire: antrenorul arat, angajatul se uit De colaborare: realizeaz sarcina mpreun De supervizare: angajatul realizeaz, iar antrenorul se uit i ofer feedback Antrenorul poate fi managerul, persoana care va lucra mpreun cu angajatul etc. Cel mai important element al dezvoltrii resurselor umane este trainingul, care poate fi: De dezvoltare de abiliti specifice De dezvoltare de abiliti generale Curs de acumulare de cunotine
4. 3. Structura dezvoltrii resurselor umane

Sunt mai multe modaliti de structurare a DRU ntr-o organizaie neguvernamental. Totul depinde, n mare msur, de dimensiunea organizaiei pe care o conducei, de resursele de care dispunei i, n primul rnd, de importana pe care o acordai DRU n cadrul managementului. De exemplu, organizaiile mari au, de regul, departamente pentru dezvoltarea resurselor umane, care includ i personal specializat n instruirea profesional a angajailor. n organizaiile mai mici, de regul ar trebui s existe cel puin o persoan care s fie responsabil (i) cu DRU sau cel puin cu instruirea angajailor. Instruirea - primii pai S presupunem, pentru nceput, c n organizaia dumneavoastr exist cineva care se ocup de instruirea angajailor. ns pentru ca instruirea s aib rezultatele scontate, trebuie luate n considerare mai multe aspecte. Primul dintre ele este s estimai nevoia i modul de instruire. Cine trebuie s beneficieze de instruire?
129

n ce domeniu? De ctre cine? Cum se va desfura instruirea? Cum va fi evaluat impactul instruirii cnd aceasta va lua sfrit? Rspunsurile la aceste ntrebri formeaz componentele principale ale instruirii de calitate: a. Evaluarea nevoilor de instruire b. Designul cursului de instruire c. Modul de prezentare d. Evaluarea impactului
Relaia dintre aceste trei componente eseniale este descris n Tabelul de mai jos, n continuare. O structur de planificare mutual Evaluarea nevoilor de instruire
Conceperea i derularea cursului
Evaluarea impactului instruirii TABELUL 6. COMPONENTELE TIPICE ALE UNUI PROCES DE INSTRUIRE Poate prea complicat i prea costisitor, dar nu este cazul. Att instruirile de tip formal, ct i cele informale, pot fi i ar trebui s fie o parte integrant a activitilor organizaiei dumneavoastr, indiferent de mrimea acesteia. Haidei s privim mai ndeaproape cele trei componente, pentru a vedea cum ar putea fi ele implementate ntr-o organizaie cu resurse limitate. a. Evaluarea nevoilor de instruire Evaluarea nevoilor de instruire (ENI) este un proces derulat de ctre organizaie pentru a lua decizii legate de implementarea strategiei DRU pe baze realiste. ENI are loc n dou etape. Prima const n colectarea datelor referitoare la activitile care au loc n organizaie i care sugereaz c e loc i de mai bine, i acest "mai bine" poate fi atins prin instruire. A doua etap, analiza datelor, implic o studiere atent a datelor adunate pentru a determina dac instruirea este exact ce trebuie pentru a elimina greelile sau rezultatele negative. Poate, cine tie?, este cazul s apelm la o alt soluie. Colectarea datelor. Aceasta poate fi realizat prin observarea nivelului performanei (1), intervievarea
130

sau sondarea prerii angajailor (2), sau citirea rapoartelor i a documentelor care sunt n msur s evidenieze nivelul performanei (3). Observarea. Aceasta are loc atunci cnd managerul este prezent la sediu, observnd atent performanele angajailor, notndu-i rezultatele i comparndu-le cu cele ateptate, remarcnd de asemenea eventualele disfuncionaliti. De exemplu, un coordonator ar putea observa c recepionerul unui centru pentru sntate public este ntrerupt constant de telefoane sau cereri din partea colegilor, astfel nct clienii sunt nevoii s atepte la coad pentru a putea fi servii. Coordonatorul va trebui s-i dea seama dac este un caz excepional sau dac acest lucru se ntmpl frecvent. Iat o scurt list de disfuncionaliti pe care un coordonator atent le-ar putea nota n timp ce observ cum i face munca un angajat la birou: Se plnge des Rspunde cu "asta nu e responsabilitatea mea" atunci cnd ceilali l roag s-i ajute St prea mult la taclale pe subiecte care nu privesc serviciul Greete frecvent Nu folosete bine echipamentul Este neatent, ceea ce ar putea duce la accidente
Interviuri, sondaje. Aceasta este o metod mai formal de a colecta date despre lucrul angajailor. n mod normal, se recurge la ea atunci cnd n prealabil s -au observat disfuncionaliti majore i este nevoie de detalii pentru a lua exact msurile care se impun. Informaia obinut va fi folosit pentru elaborarea unor sondaje de opinie pentru a se vedea dac este vorba de greeli frecvente sau de incidente izolate. Interviurile constau n ntlniri individuale cu angajaii. Dei ia ceva mai mult timp dect observarea, reprezint o oportunitate de a deslui dedesubturile problemelor aprute, fcnd apel la sentimentele i gndurile angajailor. La nceputul unui interviu, de pild, pot fi confruntai cu urmtoarele ntrebri referitoare la departamentele aflate n subordinea lor: 1) Ce fac angajaii ti i nu ar trebui s fac? 2) Ce nu fac angajaii ti din ceea ce ar trebui s fac? Astfel de ntrebri clarificatoare sunt folositoare pentru a ptrunde n problem destul de rapid. b. Conceperea i implementarea unui curs de instruire Cei care concep un curs de instruire pe baza unei analize atente a nevoilor de instruire trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: 1) Care este scopul acestui curs? 2) Ce nevoie de instruire din cele identificate este prioritar? 3) Care este forma n care trebuie s se deruleze cursul?
131

Obiectivele educaionale. Un obiectiv educaional este o punte ntre nevoile de instruire i instruirea n sine. El este reprezentat printr-o propoziie sau mai multe propoziii care descrie/descriu ce vor ti sau ce vor fi n stare s fac cursanii la sfritul sesiunii de instruire. Iat un exemplu de astfel de obiectiv, conceput pentru angajaii care urmeaz s participe la un curs despre scriere de rapoarte: Obiectivele educaionale precum cel de mai sus sunt importante din trei puncte de vedere. n primul rnd, el l face pe angajat s se concentreze asupra unui scop concret n timpul cursului. n al doilea rnd, l ajut pe autorul cursului s conceap coninutul cursului. n fine, la sfrit se va putea evalua foarte uor dac cursul i-a atins scopurile, obiectivele educaionale au fost asimilate de ctre participanii la curs. Planul i prioritizarea unui curs de instruire. Ca orice alt activitate din cadrul organizaiei, instruirea trebuie planificat. n mod normal, planificarea ncepe odat cu conceperea bugetului anual, cnd sunt rezervate resurse financiare pentru activitatea de instruire. Deoarece de obicei resursele destinate instruirii sunt foarte limitate, trebuie s se cad de acord asupra prioritilor eseniale. n acest sens, va trebui s rspundem urmtoarelor ntrebri: Ci oameni prezint aceeai nevoie de instruire? Ct de urgent este nevoia de asimilare a anumitor abiliti i cunotine? Care ar fi consecinele instruirii n plan concret? Ct va costa activitatea de instruire vizat? Derularea activitii de instruire. Puine organizaii de dimensiuni reduse i permit s aib angajat permanent un instructor, cu excepia cazului cnd instructorul lucreaz cu un grup-int din cadrul comunitii. Uneori, din cauza lipsei banilor, nu putem nici mcar s ne trimitem angajaii la un curs de instruire organizat de o organizaie specializat n domeniu. n aceast situaie, v sftuim s v folosii imaginaia. c. Evaluarea impactului instruirii Evaluarea impactului instruirii (EII) este procesul derulat naintea, n timpul i dup ce a luat sfrit un curs de instruire, pentru a determina efectul asimilrii obiectivelor educaionale. Faptul c aceste obiective educaionale sunt scrise reprezint o garanie c toi factorii implicai n proces participanii la curs, coordonatorii cursului, cei care au conceput coninutul cursului i instructorii - au aceleai ateptri. Evaluarea care are loc la sfritul cursului are rolul de a determina dac obiectivele educaionale au fost atinse, n scopul eliminrii deficienelor care au constituit, de la bun nceput, nevoia de instruire. Procesul EII ncepe cu: Date obinute din diferite surse: clieni, factori de decizie, resurse, deficiene n performanele organizaiei, nevoi de mbuntire a competenelor Care sunt transformate n obiectivele instruirii, designul i derularea cursului
Acestea vor alctui, n cele din urm, patru scopuri ale cursului de instruire, legate de: 1. reaciile participanilor
2. cunotine, abiliti i atitudini 3. performanele posturilor 4. performana organizaional n final, produsul obinut const n rezultate care au impact asupra organizaiilor neguvernamentale n sensul mbuntirii calitii muncii prestate pentru clieni, beneficiari, comunitate.
132

4. 4. Cele mai rspndite erori n procesul de instruire
Cele mai rspndite erori n procesul de instruire sunt: 1. Managerii i instructorii tineri deseori subestimeaz rolul instruirii 2. Managerii i instructorii tineri deseori consider c procesul de instruire trebuie s fie analogic cu cel din coal 3. Managerii i instructorii tineri deseori consider c colaboratorul care a participat la simpozioane, seminare sau training-uri a acumulat bagajul necesar de cunotine i nu are nevoie de instruirea suplimentar 4. Managerii i instructorii tineri deseori consider c o instruire bun poate fi oferit doar d e traineri extrem de calificai Managerii i instructorii tineri deseori pun la ndoial eficacitatea colaboratorilor. Una din cele mai rspndite probleme este nencrederea managerilor i instructorilor n eficacitatea subalternilor. Primul pas n soluionarea acestei probleme este determinarea scopurilor concrete ale activitii. Unii adopt o atitudine negativ fa de determinarea scopurilor, considerndu-le legi, care cu strictee trebuiesc respectate i care mpiedic desfurarea natural a procesului de munc. Unii nu sunt ncrezui n posibilitatea realizrii scopurilor stabilite. Alii manifest un sentiment de dispre fa de procesul de stabilire a scopurilor, considernd c acestea distrug esena activitii. Schimbai atitudinea angajailor fa de scopuri. Scopurile au un rol important n activitatea zilnic. Ele contribuie la: 1. determinarea exact a direciei activitii managerului i colaboratorului
2. crearea criteriilor generale de legtur eficient dintre manager i colaborator 3. determinarea succesului, i provoac la manager i colaborator un sentiment de satisfacie dup realizarea scopurilor stabilite 4. determinarea rolului managerului i colaboratorului Scopurile sunt determinate de diferite tendine, de exemplu, de a nfrunta anumite dificulti n procesul de munc, pregtirea pentru o alt activitate sau pentru o alt funcie, profitarea de o anumit oportunitate. Neajunsurile procesului de munc sunt identificate n planurile de ameliorare a activitii. n aceste planuri scopurile se determin pentru a spori eficacitatea muncii i pot stipula, de exemplu, sporirea efortului depus de muncitor, sporirea asistenei acordate de instructor, instruirea planificat i alocarea resurselor pentru dezvoltarea angajatului. Specialitii de evaluare trebuie s identifice prezena n activitatea colaboratorilor a anumitor scopuri i s determine competena managerilor. Pentru a obine o cretere profesional colaboratorii nsuesc anumite domenii de cunotine i deprinderi. Stabilirea unor scopuri concrete n faa colaboratorilor deseori determin aciunile ce contribuie la creterea profesional. n cazul apariiei unor oportuniti neateptate i cnd colaboratorul cu adevrat tinde spre profitarea de aceste OPORTUNITI, IARI APARE NECESITATEA PERFECIONRII CUNOTINELOR I DEPRINDERILOR.
133

Neajunsurile n bagajul de cunotine sau deprinderi pot fi depistate la momentul angajrii sau promovrii colaboratorului. Deseori neajunsurile se atest n domeniul cunotinelor, deprinderilor sau aptitudinilor. Programele de instruire trebuie s corespund unor scopuri concrete ce dirijeaz cu activitatea colaboratorului i managerului. Indiferent de tipul scopului, este necesar ca colaboratorul s manifeste un sentiment de responsabilitate fa de realizarea obiectivelor stabilite. Pentru ca scopurile s fie acceptabile att pentru moderator, ct i pentru colaborator, trebuiesc respectate urmtoarele condiii: Colaboratorii i instructorii trebuie s participe la procesul de stabilire a scopurilor Scopurile trebuie s execute rolul unor directive Scopurile trebuie s fie concrete, msurabile, acceptabile, reale, ncadrate n termeni, trebuie s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului depus Dac pentru colaborator scopurile sunt ireale pentru termenul de timp stabilit, ele trebuiesc divizate n subgrupe de scopuri sau obiective mai mici. Fiecare scop din aceast subgrup la fel trebuie s fie concret, msurabil, acceptabil, real, ncadrat n termeni, s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului depus.
134
TEMA V. MOTIVAREA PERSONALULUI

5. 1. Noiune, concept i rolul motivrii angajailor
Prezena n permanen a angajailor motivai reprezint secretul unui management eficace, fie c vorbim de sectorul privat sau de cel neguvernamental. Nu e uor s menii motivarea oamenilor treaz, i vom discuta aceast chestiune din dou perspective extreme. Prima e perspectiva pesimist: organizaiile neguvernamentale opereaz, de regul, cu resurse limitate i, n lupta pentru supravieuire, nu prea au cu ce s-i motiveze angajaii. Perspectiva optimist, desigur, spune c simplul fapt de a ajuta o organizaie n lupta pentru a-i atinge onorabila misiune e o recompens ndeajuns de mare pentru a pstra oamenii motivai. Cum ar putea cineva s nu fie motivat atunci cnd "ajut societatea"? Ei bine, ca n mai toate cazurile de acest gen, adevrul e undeva la mijloc. n genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Totodat, ea nu numai c stimuleaz, dinamizeaz organismul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface. Definit ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte, motivaia este neleas fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivrii sau mpingere spre aciune. Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate sunt definii ca motivaionali. Motivaia este influenat de trei categorii de astfel de factori: trebuinele - prin latura lor de energizare, impuls, imbold; tendine - relaiile afective i atitudinile constituite fa de diverse aspecte ale mediului i fa de propria persoan; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopuri.
2. 2. Teorii ale motivaiei

Exist mai multe teorii ale motivaiei, care ncearc s explice ce anume i motiveaz pe oameni s realizeze anumite lucruri, s ia anumite atitudini, s reacioneze ntr-un fel sau altul, precum i s ofere explicaii, argumente. n contextul, motivaiei indivizilor la locul de munc, exist urmtoarele teorii:
1. 2. 3. Teoria lui Maslow Teoria echitii elaborat de Adam Teoria lui Herzberg
Teoria lui Maslow Abraham Maslow a dezvoltat Modelul Piramidei necesitilor n anii 1940 -1950. Acest model este valid i utilizat pe larg pn n prezent. Domeniile de utilizare sunt: nelegerea motivaiei umane, training i dezvoltare personal.
135

La baza modelului propus de Maslow st responsabilitatea angajatorilor de a crea un mediu agreabil la locul de munc ce ncurajeaz i mputernicete angajaii pentru a-i realiza potenialul su unic (auto-actualizare). Teoria motivaiei a lui Maslow are la baz necesitile umane, ierarhizate conform importanei de satisfacie ale acestora. Pe parcursul a 40 de ani, a elaborat mai multe modele, ultima dintre ele este piramida necesitilor sistematizate n 8 tipuri de necesiti:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Necesiti biologice i fiziologice aer, mncare, cldur, sex, somn etc. Necesiti de securitate protecie, securitate, ordine, reguli, legi, limite, stabilitate etc. Necesiti de apartenen i relaionare lucru n grup, familie, afeciune, relaii etc. Necesiti de respect stim de sine, realizare, independen, status, dominan, prestigiu, responsabilitate managerial etc. Necesiti cognitive cunotine, semnificaie etc. Necesiti estetice aprecierea frumosului, formarea gustului etc. Necesiti de auto-actualizare realizarea potenialului personal, auto-realizare, dezvoltare profesional i personal etc. Necesiti transcendente ajutor altora pentru atingerea auto-actualizrii
Tabelul 7. Modelul lui Maslow (1970)
Teoria echitii a lui Adams Adams propune teoria echitii aplicabil n cadrul motivaiei la locul de munc. El menioneaz despre intrrile (input) i ieirile (output) la locul de munc. Ceea ce ine de intrri se refer la ateptrile i investiiile angajailor la locul de munc (timp, efort, abiliti, toleran, flexibilitate, devotament, loialitate etc.), care pot fi realizate de angajator prin ieiri (salariu, beneficii, bonusuri, recunoatere, dezvoltare, imagine, reputaie). n cazul n care nu sunt realizate ateptrile, angajatul va fi demotivat.
136
Tabelul 8. Modelul motivaiei la locul de munc a lui Adam
coala gndirii lui Herzberg Studiile n ceea ce privete motivarea angajailor a dat rezultate optimiste referitoare la situaia din organizaiile neguvernamentale i publice. Cercetarea lui Frederick Herzberg, pe care acesta a condus-o cu acum aproape patruzeci de ani, ne ajut s nelegem mai bine ce i motiveaz pe oameni la locul de munc. Rezultatele studiului su arat, n primul rnd, c factorii care produc satisfacie la locul de munc sunt separai i distinci de factorii care produc frustrri la locul de munc. Cu alte cuvinte, factorii nu se situeaz pe poziii opuse. O persoan care nu este satisfcut la locul de munc nu este neaprat un om frustrat, ci mai degrab nesatisfcut. n mod similar, opusul unui post care produce frustrri nu este un post care-l satisface pe om, ci pur i simplu un post care nu produce frustrri. tim c sun un pic confuz, de aceea vom discuta aceast teorie mai n detaliu, deoarece este important s tim ce i motiveaz pe oameni, ce i frustreaz i ce le produce satisfacie la locul de munc. Herzberg definete lucrurile, factorii care duc la frustrri ca factori care in de igien, sugernd astfel c sunt mai degrab de ordin biologic. Cu alte cuvinte, sunt acei factori care nu produc durere. Herzberg include, ntre factorii igienici, politicile organizaiei care in de administrare, supervizare, relaiile cu eful, condiiile de munc i, desigur, salariul. Cei care au lucrat ntr -o organizaie n care aceste elemente nu erau satisfctoare tiu c ele pot provoca cel puin dureri de cap... efii pot vindeca aceste dureri, ceea ce, conform lui Herzberg, nu este de ajuns, deoarece aceste "vindecri" nu sunt de lung durat. Ele nu ne vor motiva prea mult timp, rezultatul fiind, n final, doar lipsa frustrrilor la serviciu - nu ns i satisfacie sau motivare. Aadar, motivarea vine din satisfacie, iar aceasta din urm este rezultatul realizrilor, recunoaterii, o munc plcut, responsabilizare, avansare i oportuniti de mbuntire a situaiei personale. Aceti factori, pe care Herzberg i numete motivani, nu au legtur prea mare cu factorii biologici, ci mai degrab cu cei psihologici. Cu alte cuvinte, mai muli bani ne ajut s eliminm nite frustrri, pe cnd oportunitatea de a ne avansa n carier are un impact psihologic. n continuare, ne vom concentra atenia asupra factorilor motivani, deoarece ei decid dac o
137

persoan angajat dorete s se alture sau s rmn n organizaia noastr. Din fericire, cele mai multe organizaii neguvernamentale sau de sprijin comunitar nu duc lips de factori motivani, n comparaie cu companiile private sau cele de stat, chiar dac resursele financiare sunt de regul mai reduse. Insistnd asupra factorilor motivani, vei reui s eliminai acei factori igienici care duc la lipsa satisfaciei la locul de munc.
Tabelul 9. Teoria motivaiei a lui Herzberg
5. 3. Delegarea puterii cel mai important factor motivant

Delegarea puterii, sau "empowerment"-ul, este unul dintre acele concepte care au invadat vocabularul nostru de zi cu zi la serviciu, astfel nct el a devenit comun, ns puini acord ntreaga atenie care i se cuvine. n primul rnd, delegarea puterii este o strategie de management extrem de important. ncepnd cu anii '80, muli manageri de companii i-au schimbat mentalitatea n ceea ce privete stilul de conducere - managementul nu mai era privit numai ca o serie de directive i un control exercitat de sus n jos pe scara ierarhic. Ei au neles c mprirea autoritii i a
138

responsabilitilor de conducere poate fi benefic pentru performanele afaceri. Astfel, ei au devenit mai competitivi, deoarece calitatea produselor lor se mbuntea vizibil, deoarece angajaii din pturile de jos ale companiilor puteau atrage atenia asupra deficienelor sistemului, pe cnd nainte aproape nimeni nu i ntreba ce nu merge bine - superiorii se limitau la a da ordine. Faptul c angajaii au avut, deodat, un cuvnt de spus pe scara ierarhic de jos n sus, le-a dat acestora autoritate, i-a responsabilizat i, n ultim instan, superiorii au avut ncredere s-i lase s rezolve problema singuri, uneori nainte ca efii s afle c ceva nu merge perfect. Manageri i au nceput s acorde credit delegrii puterii, deoarece acest lucru nu numai c funciona, dar era i benefic pentru companii. Ce nseamn, mai precis, delegarea i care este rolul acesteia n motivarea angajailor? Diane Tracy, n cartea Cei 10 pai ai delegrii de putere (10 Steps to Empowerment), explic, ntr-un mod coerent i simplu, procesul delegrii puterii ctre angajai - este cea mai bun descriere de acest gen pe care am remarcat-o. Se poate spune c aceti pai constituie chiar nite truisme n cadrul managementului. Un manager competent ar trebui s i cunoasc i s i aplice cu uurin. Cu toate acestea, cei mai muli manageri nu reuesc acest lucru, sau ignor paii respectivi pur i simplu. Cei zece pai n delegarea puterii identificai de Tracy, constituie de asemenea zece pai pe care i putem descrie ca "salturi" n consolidarea unei fore de munc motivat. Ne-am luat libertatea de a insera cuvntul "motiveaz" dup cuvntul "deleag" pentru a nelege mai bine legtura dintre c ele dou instrumente de management. Pasul 1: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd clarific responsabilitile unui post Pasul 2: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le acord subordonailor autoritate conform responsabilitilor postului pe care l ocup Pasul 3: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd stabilete standarde de performan care i face pe angajai s i foloseasc maximum de potenial Pasul 4: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd i face pe angajai s asimileze abilitile necesare atingerii performanei la locul de munc Pasul 5: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le ofer subordonailor cunotinele i informaiile care i ajut pe cei din urm s ia deciziile cele mai bune Pasul 6: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd ofer feedback angajailor si Pasul 7: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le recunoate rezultatele muncii, mbuntindu-le astfel ncrederea n sine, motivndu-i s obin aceleai rezultate Pasul 8: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd crede n subordonaii si, fcndu-i pe acetia s cread i mai mult n ei nii Pasul 9: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd admite c oricine poate grei Pasul 10: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd tratndu-i subordonaii cu demnitate i respect
139
5.4. Tehnici de motivare. Aplicaii DiSC

n continuare, vor fi oferite careva sugestii i recomandri pentru creterea i managementul motivaiei persoanelor n organizaie n baza instrumentului DiSC. Sugestiile sunt oferite pentru toate cele 4 stiluri de baz comportamentale.
MEDIUL IDEAL STILUL D COMPORTAMENTAL Libertate de control, supraveghere i descrieri amnunite Evaluare bazat pe rezultate, nu proces sau metode Mediu orientat spre inovare i viitor Lucru lipsit de monotonie, plin de provocri i noi anse Deschidere pentru a exprima opiniile i ideile STILUL I COMPORTAMENTAL Activiti care presupun interaciune intens cu oamenii Sarcini care includ motivarea grupurilor i crearea unei reele de contacte Supraveghetor democratic cu care ei se pot asocia Lipsa de controale i detalii Libertatea n micare Sarcini multiple i schimbtoare STILUL S COMPORTAMENTAL Posturi cu standarde i metode bine stabilite Mediu n care exist sau pot fi dezvoltate relaii de durat Atenie personal i recunoaterea sarcinilor finisate cu succes Mediu stabil i previzibil Medii care ofer posibilitatea de a te pregti pentru schimbri Mediu n care relaiile interpersonale sunt la nivel personal
STILUL C COMPORTAMENTAL Unde se necesit i se rspltete o gndire critic Sarcinile pot fi urmrite pn la finisare Domeniu tehnic i specializat, lucrul orientat spre implementarea sarcinilor Zgomot minim, puini oameni Relaii apropiate cu un grup mic de oameni Mediu unde calitate i/sau standarde sunt importante
MOTIVAIA STILUL D COMPORTAMENTAL Permitei-le s-i controleze destinul i destinele altor persoane Dai-le putere i autoritate pentru a obine rezultate Asigurai-le prestigiu, poziie i titluri Oferii-le acces la bani i lucruri materiale care duc spre succes Dai-le ans pentru extindere rapid Meninei-le atenia la rezultat Permitei-le eliberare de sub control, supraveghere i descrieri amnunite Permitei-le oamenilor s demonstreze eficacitate i productivitate Interesai-i cu experiene noi i variate Stabilii-le provocri la fiecare sarcin Organizai-le for pentru a exprima idei noi STILUL C COMPORTAMENTAL S opereze cu procedeele n scris Metode sigure S fie parte a unei echipe orientate spre calitate STILUL I COMPORTAMENTAL Mediu necontrolat Popularitate i recunoatere social Libertatea vorbirii, persoane cu care va putea s comunice Condiii de munc favorabile Activiti de grup n afara serviciului Identificarea cu echipa Recunoaterea public a capacitilor sale Remunerri materiale
STILUL S COMPORTAMENTAL Motive logice n cazul unor schimbri Identificare cu membrii de echip Armonie. Via familiar i profesional fericit 140

S evite schimbri neateptate i abrupte S se asigure c lucrul se nfptuiete corect Accesibilitate la date i informaie Timp pentru gndire Obiective, dar i probleme ce necesit soluionare Manager ce respect politica companiei Proceduri testate Hart ce trebuie urmat Finisarea sarcinilor Timp pentru a se adapta schimbrilor Apreciere Recunoatere pentru loialitate i servicii S tie c inei la el S lucreze ntr-un grup mic de oameni, s dezvolte relaii
Dar cum ne motivm angajaii? Tuturor ne place s lucrm alturi de angajai motivai, ntr-un mediu de lucru pozitiv. Avnd acest lucru n minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-i atinge obiectivele propuse. Nevoile angajailor pot fi satisfcute de factori extrinseci precum securitatea muncii, politicile organizaiei, calitatea managementului, condiiile de lucru, varietatea sarcinilor, formarea continu etc. O multitudine de factori afecteaz motivarea angajailor. n cele ce urmeaz prezentm cteva dintre cei mai ntlnii factori motivaionali. Munc important/util Oamenii sunt motivai deoarece consider c munca lor este important sau simt c fac ceva util, valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s simt c munca lor este important, c are un scop: delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s fie responsabil de ndeplinirea ntregii sarcini de la nceput pn la sfrit explicai-le angajailor care este impactul muncii lor explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile departamentului i cum munca lor se aliniaz la acestea promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor implicai angajaii n luarea deciziilor Recunoatere Motivaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect. Vestea bun este acea c fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosii aceast putere n mod constructiv: ncurajai i ludai chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva bine Ofer felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm Srbtorii orice progres, nu doar rezultatele finale Spunei-le angajailor ce treab bun fac sau oferii-le un premiu i facei cunoscute aceste realizri Surprindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele Oferii feedback pozitiv cnd observai o mbuntire a performanei Recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile dv. realizri Apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor Credibilitatea dv. personal Managerii trebuie s creeze un climat deschis i stimulativ n care angajaii pot face sugestii. Cnd acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a angajailor vor fi realizate. De aceea, pentru a v motiva angajaii dv. va trebui s: respectai valorile fundamentale ale societii civile: - respectul fa de litera legii;
141

- onestitate i integritate mai presus de interesele personale; - asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i aciuni; - neutru din punct de vedere politic n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu; - imparialitate n executarea funciei; - dedicare i contiinciozitate. un model de conduit pentru membrii echipei un manager motivat suficient de curajos nct s recunoatei cnd greii capabil s vorbii pozitiv tot timpul organizat deschis la sugestii i opinii atent la nevoile emoionale ale membrilor echipei Lucrul cu oamenii Principiul de baz al motivrii este acela c, dac angajaii sunt condui eficient, acetia vor da ce-i mai bun fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni. Managerii cteodat cad n urmtoarele capcane: ntotdeauna dau ordine i instruciuni, neacceptnd dezacordul Se ateapt din partea acestora s stea i 12 ore la serviciu, chiar dac sunt pltii pentru 8 ore de lucru Consider c perfecionarea nu este necesar Cred c treaba angajailor este aceea de a urma instruciuni Angajaii nu trebuie s cunoasc toate detaliile; ei nu trebuie s tie mai mult dect consider eful Esena managementului este controlul singura responsabilitate a managerului este aceea de a surprinde comportamentele greite i de a evita repetarea acestora prin sanciuni disciplinare. Dorii ca angajaii dv. s lucreze ntr-un mediu demotivant? Dac nu, ce putem face? Cum putem obine rezultatele dorite? Urmtoarele sugestii pot fi luate n considerare: Valorizai indivizii ca persoane Adresai-v angajailor dv. cu termenul de "colegi" n loc de subordonai Fii orientat ctre rezultate, mprtii scopurile i obiectivele sarcinilor propuse Meninei-v angajaii la curent cu noile tendine ncurajai rezolvarea problemelor i nu gsirea vinei (vinovatului) Nu spunei niciodat, "Ai greit" cnd nu suntei de acord cu acetia Tratai greelile n mod constructiv; fii ntotdeauna de ajutor Fii pregtit s-i ndrumai pe angajai Recomandai cursuri de formare continu pentru angajai Mergei dv. la locul de munc al angajailor n loc s-i chemai ntotdeauna pe acetia la dv. n birou ncurajai membrii echipei s se implice n luarea deciziilor.
5.5. Mituri despre stimularea activitii angajailor

Acest subcapitol ce analizeaz stimulentele angajailor este extrem de important att pentru manageri, ct i pentru colaboratori. innd cont de importana problemei discutate, vom examina cteva mituri ce exist n rndurile managerilor i moderatorilor tineri. nainte de a trece la analiza rolului managerului n procesul de stimulare a colaboratorului, vom examina aceste mituri.
142

Mitul 1 Eu sunt n stare s stimulez activitatea colaboratorului
Greit. Fiecare persoan singur trebuie s-i motiveze aciunile i s caute oportuniti noi. ns rolul managerul const n asigurarea condiiilor necesare de munc, n care colaboratorii ar fi n stare s realizeze scopurile stabilite. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege i a asigura condiiile necesare de munc pentru fiecare colaborator.
Mitul 2 Banii sunt cel mai bun stimulent
Greit. Astfel de stimulente ca banii, un oficiu dotat cu echipament modern sau excluderea posibilitii de pierdere a locului de munc pot, din contra, s micoreze nivelul de stimulare a angajailor. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege care este stimulentul fiecrui angajat.
Mitul 3 Observaiile submineaz stimularea colaboratorului
Observaiile sunt un stimulent bun, dei nu acioneaz un timp ndelungat. Cu timpul observaiile conductorilor i pierd puterea.
Mitul 4 Deoarece mi cunosc stimulentul propriu, cunosc i stimulentele altor colaboratori
Greit. Fiecare persoan i are propriul stimulent. Pentru unii acest stimulent poate fi volumul timpului liber oferit, alii i vor gsi satisfacia n munc. Pentru muli angajai anume unul din aceste dou elemente este un stimulent de baz. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege care este stimulentul fiecrui angajat.
Mitul 5Sporirea satisfaciei de la procesul de munc contribuie la creterea eficacitii muncii
Potrivit unor cercetri, uneori aceast afirmaie este greit. Creterea satisfaciei de la procesul de munc nu ntotdeauna contribuie la sporirea eficacitii colaboratorului. Eficacitatea angajatului descrete, dac scopurile organizaiei nu coincid cu scopurile colaboratorului.
Mitul 6 Creterea coeficientului de stimulare este o sarcin extrem de dificil
Greit. Procesul de sporire i meninere a coeficientului de stimulare a colaboratorului include anumite etape i aciuni.
143
TEMA VI. REMUNERAREA PERSONALULUI

6. 1. Delimitri conceptuale
Sistemul de remunerare a angajailor include strategiile, procesele i practicile integre de remunerare a angajailor n conformitate cu eforul depus, capacitile i aptitudinile angajatului, precum i cu preurile de pia. Sistemul de remunerare este elaborat n cadrul filozofiei, strategiilor i politicilor de remunerare ale organizaiei i const din procese, practici, structuri i proceduri ce permit asigurarea i meninerea unor metode respective de remunerare i de beneficii, precum i alte tipuri de remunerare.
6.2. Principiile de baz ale procesului de stimulare

ncepei stimularea de la sine Sun straniu, ns dac ceea ce facei nu v aduce plcere, nici un stimulent nu v poate ajuta. ns dac ocupaia actual va aduce satisfacie, alii vor simi acest lucru. Entuziasmul este molipsitor. Dac suntei pasionat de aceast profesie, vei nelege mai uor care sunt stimulentele colaboratorilor. Primul pas n studierea stimulentelor este nelegerea stimulentului propriu. Deci, care este stimulentul Dvs.? Probabil, posibilitatea instruirii, privilegiile oferite, volumul considerabil de timp liber, etc.? Ce aciuni ntreprindei pentru a spori puterea stimulentelor proprii? Tindei s ajustai scopurile colaboratorilor la scopurile organizaiei Potrivit celor susmenionate, colaboratorii pot fi pasionai i captivai de ocupaia sa. ns dac activitatea acestora nu va contribui la realizarea scopurilor organizaiei, efortul depus nu va avea nici o valoare pentru organizaie. Prin urmare, managerii i instructorii trebuie s cunoasc din start ce s cear de la subalternii si. Aceste cerine fa de angajai trebuiesc incluse n formularea scopurilor organizaiei. Scopurile se determin, de regul, n procesul de planificare strategic. Pe lng eforturile orientate spre consolidarea stimulentelor angajailor, verificai dac scopurile organizaiei corespund scopurilor angajailor. Sarcina principal const n nelegerea stimulentului fiecrui angajat Fiecare persoan i are propriul stimulent. Metodele orientate spre consolidarea i sporirea stimulentelor trebuie s in cont de interesele i tendinele angajailor. Pentru a afla care sunt aceste stimulente - discutai cu angajaii. Recunoatei c meninerea stimulentelor este un proces, i nu o sarcin La fel ca oamenii, organizaia se afl n permanent schimbare. Meninerea stimulentelor este un proces ncontinuu de meninere a condiiilor de munc, n care fiecare angajat i va gsi stimulentul propriu. Meninei stimulentele colaboratorului cu ajutorul sistemelor (procedurilor) organizatorice Dezvoltarea unor relaii interpersonale puternice ntre colaboratori nu este unicul factor de stimulare, de aceea nu face s contai pe el. Starea relaiilor interpersonale se poate schimba uor, de exemplu, n situaii de stres. Prin urmare, rolul factorului de stimulare trebuie s revin unor sisteme multilaterale i sigure. De exemplu, introducei sisteme de remunerare i premiere, proceduri
144

organizatorice care contribuie la meninerea factorului de stimulare. Implementai diverse sisteme i structuri ce asigur nelegerea i acordul ntre colaboratori. Metode de consolidare a stimulentelor Metodele enumerate n continuare vor ajuta s meninei factorii de auto-stimulare a colaboratorilor. a. Elaborai o list a factorilor de stimulare. Completai lista din partea fiecrui colaborator. Dup aceasta rugai fiecare colaborator singur s completeze lista. Comparai datele obinute de la angajai cu presupunerile Dvs. Analizai divergenele ntre propriile percepii i factorii de stimulare reali, din punctul de vedere al colaboratorului. Discutai despre fiecare stimulent cu fiecare angajat. Elaborai metode, cu ajutorul crora ai putea schimba atitudinea fa de fiecare angajat pentru a satisface stimulentele individuale ale acestuia. b. Discutai cu fiecare colaborator stimulentele de care ai inut cont la elaborarea sistemului de premiere. Ai putea introduce schimbri n graficul de munc. Ai putea majora volumul premiilor, dac ai stabilit c acestea au un rol extrem de important pentru colaboratori. Ai pute acorda mai multe ore sau zile libere. Ai putea elabora o metod individual pentru fiecare angajat. c. Discutai individual cu fiecare angajat. Puterea stimulentelor crete atunci cnd angajaii observ o grij din partea organizaiei. Adoptai o atitudine prietenoas fa de colaborator. Discutai cu el despre problemele familiale, despre copii, despre bucatele preferate, etc. Dac nu vei fi sincer, o astfel de strategie ar putea fi interpretat ca manipulare. ns chiar dac ntr -adevr suntei interesat s cunoatei mai bine fiecare angajat, vei putea face acest lucru numai n cazul dac n mod contient vei sacrifica timp problemelor fiecrui angajat. d. Consolidai simul de responsabilitate a colaboratorilor. Delegarea presupune procesul de transmitere anumitor persoane a puterii i mputernicirilor pentru efectuarea anumitor sarcini. Delegnd angajaii, le vei oferi dreptul de a alege n mod independent metodele de realizare a anumitor sarcini. mputernicirea colaboratorilor poate elibera managerul de anumite obligaiuni. Delegarea la fel contribuie la consolidarea rolului colaboratorilor, ce presupune un grad mai nalt de ocupare i motivare. e. Criteriul principal de premiere trebuie s fie bazat pe fapte. La determinarea persoanelor care vor fi supuse premierii, managerii i instructorii trebuie s-i concentreze atenia asupra comportamentului i atitudinii, i nu asupra personalitii colaboratorului. Evaluarea eficacitii muncii trebuie s fie bazat pe rezultatele activitii i pe tendina angajatului de a realiza un anumit scop, i nu pe simpatia personal a managerului fa de un anumit individ. Concentrarea ateniei asupra sentimentelor fa de angajat, i nu asupra faptelor, poate provoca o serie de probleme (de ordin juridic, moral i interpersonal). f. Premiai imediat. Premierea ce urmeaz imediat dup ce ai observat eforturile depuse, va contribui la consolidarea opiniei c apreciai la justa valoare atitudinea serioas a angajatului. g. Elaborai principiile generale de management. Eficacitatea managerului presupune stabilirea scopurilor, criteriilor de realizare a scopurilor, un control i o activitate continu de coordonare a eforturilor. Lucrul managerului trebuie concentrat n jurul organizrii i gruprii proceselor ce au loc n cadrul organizaiei i ntre angajai.
145

h. Determinai scopurile, care trebuie s fie: concrete, msurabile, acceptabile, reale, ncadrate n termeni, trebuie s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului depus i. Determinai metodele cu ajutorul crora activitatea angajatului va contribui la realizarea scopurilor organizaiei. Dup realizarea scopurilor stabilite angajaii, de obicei, sunt copleii de un sentiment de satisfacie. j. Recunoatei i celebrai succesul. Deseori aceast etap final este ignorat, ns lipsa ei poate submina succesul eforturilor ulterioare. De obicei, are loc urmtorul scenariu: ndat ce rezultatele dorite au fost obinute, se stabilesc scopuri noi i efortul este orientat spre realizarea acestor scopuri. Procesul de soluionare a problemelor pare a nu avea sfrit. Incontinuitatea procesului de munc poate duce la indiferen i scepticism, sau chiar la cinism n colectivul angajailor. Nu ignorai aceast etap. Recunoatei i celebrai rezultatele! k. Oferii angajailor posibilitatea de a afla opiniile clienilor (interni i externi). Oferii angajailor posibilitatea de a afla opiniile clienilor despre eficacitatea eforturilor depuse. De exemplu, dac angajatul gestioneaz sistemele electronice ale altor colaboratori (clieni interni), oferii-le posibilitatea s-i exprime mulumirea acestui angajat. Dac angajatul presteaz servicii clienilor externi, solicitai opiniile acestora privind efortul depus. l. Discutai despre antipatiile fa de un anumit colaborator cu persoana apropiat. Nu uitai, ca managerii i instructorii la fel sunt fiine umane. Oamenii nu ntotdeauna pot gsi limb comun i nu ntotdeauna manifest simpatie unul fa de cellalt. De exemplu, un colaborator seamn puin cu unchiul Dvs. pe care nu l simpatizai. n acest caz, recunoatei-v sie nsi c aceast persoan este antipatic pentru Dvs. Discutai despre aceast antipatie cu o persoan apropiat, cum ar fi colegul, conductorul, soul (soia). etc. Spunei-i c ai dori s analizai motivele antipatiei i s gsii o cale de ameliorare a relaiilor de afacere. Deseori astfel de discuii (i un schimb de opinii) contribuie la nfruntarea emoiilor negative.
6. 3. Elementele sistemului de remunerare

Sistemul de remunerare const din remunerri bneti (alocri fixe i variabile) i beneficiile angajatului. Sistemul managementului de remunerare include elementele descrise n continuare. Salariul de baz Alocrile de baz reprezint un salariu fix ce constituie preul muncii. Pentru angajaii n munca fizic alocrile pot constitui remunerarea pe unitate de timp. Alocrile pot asigura baza pentru determinarea adausurilor pentru performan, aptitudini sau capaciti. Alocrile la fel reprezint baza pentru determinarea mrimii pensiei i asigurrii pe via, dac acestea depind de categoria salariului. Nivelul de salarizare reflect att relativitile interne, ct i cele externe. Relativitile interne pot fi msurate prin categoria salariului ce plaseaz posturile de munc ntr-o anumit ierarhie (dei n prezent n organizaiile contemporane se observ tendina de a elimina noiunea de ierarhie). Relativitile externe sunt evaluate cu ajutorul preurilor de pia. O alt alternativ de determinare a nivelului de remunerare a muncii este negocierea (prin acorduri colective cu sindicatele) sau prin acorduri individuale. Preul muncii poate fi definit ca preul unei persoane competente i calificate ce deine o anumit funcie. ntr-un sistem bazat pe nivelul de calificare i pregtire, preul muncii poate varia n dependin de calificarea i pregtirea individului. Nivelul de remunerare a muncii poate fi bazat pe structuri vechi care au fost create mult timp n urm i au fost actualizate n corespundere cu preurile de pia, rata inflaiei i n procesul negocierilor. n multe organizaii salariul nu este constant el nu este planificat sau meninut sistematic. Salariul
146

este fixat de manager prin analiza factorilor ce contribuie la recrutarea i meninerea angajailor. Salariul poate fi majorat la cererea individului sau colectivului. Un astfel de proces de evoluie a salariului poate rezulta ntr-o structur de remunerare haotic i lipsit de logic care este, pe lng toate, i inechitabil, duce la luarea unor decizii de remunerare nedrepte i incompatibile. Aceast structur poate fi neleas cu greu, meninerea ei este costisitoare i reprezint cauza nemulumirilor din partea angajailor. Nivelul de salarizare este influenat de factori economici i de sindicate. Salariul de baz este o remunerare pe unitate de timp i poate fi ajustat de ctre organizaie la coul minim de consum sau la preurile de pia n mod unilateral sau prin acord cu sindicatele. Sporuri la salariul de baz Sporurile pot fi bazate pe performan, aptitudini, capaciti sau experien. Dac aceste pli nu sunt sistematice, le putem numi pli variabile. Uneori plile variabile pot fi definite ca salariu pe riscul propriu. De exemplu, salariul organizatorilor de vnzri, bazat pe comisioane, este un salariu pe riscul propriu. Principalele tipuri de sporuri sunt: Spor pentru performana individual, n care majorarea salariului de baz, sau premiile bneti sunt determinate n procesul de analiz i evaluare a performanei (cunoscut i ca adaus pentru merite) Premiile reprezint alocri pentru o performan reuit. Mrimea premiilor depinde de rezultatele obinute de indivizi, echipe, organizaie Premii de ncurajare alocri pentru realizarea unor eluri stabilite din timp. Scopul premiilor este stimularea persoanelor la o activitate mai intens. Scopurile, de regul, sunt exprimate prin volumul produciei sau vnzrilor Comisioanele sunt un tip special de ncurajare, n care plata depinde de procentul din vnzri Spor bazat pe volumul serviciului - alocri, ce se sporesc odat cu creterea volumului de lucru efectuat Spor pentru aptitudinile posedate (uneori numit i adaus pentru cunotine) alocri, ce variaz n dependin de nivelul aptitudinilor acumulate de individ Spor pentru capacitile posedate alocri, ce variaz n dependin de nivelul capacitilor acumulate de individ Spor pentru lucrul n condiii deosebite - sunt oferite pentru orele suplimentare de munc, operativitate, lucru n schimburi, lucru n zilele de odihn, la srbtori. Organizaiile ce tind spre simplificarea structurii de salarizare pot elimina adausurile i majora salariul de baz n mod respectiv Spor pentru contribuia fcut alocri, volumul crora depinde de contribuia i performana individului Venitul total Venitul total este suma salariului de baz i oricror alte tipuri de adaosuri suplimentare. Venitul reprezint suma transferat n banc pe contul angajatului sau salariul achitat n bani. Pentru a explica angajailor cum a fost calculat salariul acestora, este necesar de a diviza venitul total n cteva categorii susmenionate i a indica cum a fost obinut suma final. Beneficiile angajatului Beneficiile angajatului, cunoscute i ca pli directe, includ: pensii, plata pentru concediul de boal, asigurarea, transportul gratis. Beneficiile reprezint elemente de remunerare ce sunt oferite pe lng
147

diferite tipuri de alocri bneti, i nu sunt neaprat beneficii bneti, de exemplu, zile suplimentare de odihn. Nu omitei beneficiile din ecuaia compensaiilor. Beneficiile sunt compensaii de natur nefinanciar, alturi de salarii. Dei salariile pot alctui grosul compensaiilor, n unele instituii beneficiile adiacente nsumeaz ntre 30 i 50% din pachetul de compensaii. Unele beneficii se acord automat, prin lege, iar altele sunt opionale. Cele atribuite prin lege sunt banii care se duc la fondul de pensii sau la fondul de asigurri sociale de sntate. Astfel, n ultimul caz, salariaii pot apela la servicii medicale gratuite, n baza asigurrilor pltite la stat. Majoritatea candidailor se ateapt ca, alturi de salarii, s le fie oferite i alte beneficii, cum ar fi plata facturii pentru telefonul mobil personal, o mas zilnic, plata abonamentelor de transport n comun, plata pentru deplasrile fcute cu taxiul n interes de serviciu, ofer personal pentru posturile mai importante, iar la organizaiile mai mari chiar main personal. Totul depinde, desigur, de posibilitile financiare ale organizaiei, rmnnd la latitudinea dumneavoastr dac v permitei s acordai aceste beneficii. Trebuie s inei seama i de faptul c un pachet de beneficii atractiv, ca i n cazul salariilor, poate tenta persoane capabile s se alture organizaiei. Dincolo de beneficiile obinuite Discutarea acestor aspecte nu ar fi complet dac am omite dou chestiuni importante pentru managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor neguvernamentale i publice. Prima const n avantajele intrinseci pe care le ofer aceste organizaii liderilor i personalului lor, care trec de limitele obinuite ale salarizrii i ale altor beneficii din alte tipuri de instituii. n ceea ce privete beneficiile intrinseci pentru angajaii pltii, organizaiile neguvernamentale, publice i organizaiile de sprijin comunitar au multe lucruri interesante de oferit, cum ar fi: sentimentul de sprijinire a comunitii oportunitatea de a utiliza i a mbunti abiliti i cunotine speciale oportuniti de instruire la locul de munc provocri deosebite de a face contribuii unice pentru organizaie i pentru comunitate oportunitile de a cltori Dincolo de salarii, liderii i personalul organizaiilor au, astfel, o multitudine de alte satisfacii. Provocarea managerilor este de a afla ce i motiveaz pe angajai i de a extinde aceste beneficii intrinseci pentru a deveni competitivi cu sectorul privat, atrgnd astfel potenial uman valoros. Alocri totale Alocrile totale reprezint valoarea total a alocrilor bneti (venitul total) i beneficiilor angajatului. Nivelul de plat Nivelul de plat reprezint categoria salariului i depinde de preurile de pia, procesele oficiale i neoficiale de determinare a categoriei salariului i, uneori, de negocieri. Structurile de plat Structura de plat a organizaiei definete categoriile de salarii ale angajailor. Salariile pot fi clasificate n categorii, n cadrul crora pot avea loc majorri pentru performan, aptitudini, capaciti sau timpul sacrificat.
148
TEMA VII. MANAGEMENTUL I EVALUAREA PERFORMANEI

7. 1. Definiia, scopul i principiile managementului performanei
Managementul performanei poate fi definit ca o abordare integr i strategic, ce asigur un succes stabil n activitatea organizaiei prin sporirea eficacitii muncii angajailor i prin perfecionarea capacitilor individuale i de grup. Managementul performanei este strategic, deoarece este orientat spre soluionarea problemelor generale cu care se confrunt organizaia i contribuie la asigurarea unui mod eficient de funcionare; este orientat spre cile generale prin care vor fi realizate obiectivele pe termen lung. Managementul performanei este integru datorit: Integrrii verticale unific obiectivele organizaiei, echipei i cele individuale Integrrii funcionale unific strategiile funcionale din diferite domenii Integrrii resurselor umane unific diverse aspecte ale managementului resurselor umane, n special dezvoltarea organizatoric, dezvoltarea i remunerarea resurselor umane, cu scopul de a aplica o abordare coerent a gestiunii i dezvoltrii angajailor Integrrii necesitilor individuale cu cele ale organizaiei, pe ct posibil Scopul managementului performanei Managementul performanei este un mijloc de obinere de la organizaie, echipe i indivizi a unor rezultate mai bune n performan prin nelegerea i gestionarea activitii n cadrul unor scopuri, standarde i cerine planificate. Managementul performanei este un proces de coordonare a unui acord comun privind scopurile stabilite. El la fel reprezint o abordare a gestionrii i dezvoltrii cadrelor ce maximizeaz probabilitatea c scopurile pe termen scurt i pe termen lung vor fi realizate. Managementul performanei este implementat prin managementul liniar (la nivel de efi de direcie, secie, programe). Principiile managementului performanei Principiile managementului performanei pot fi clasificate n felul urmtor: Managementul performanei transpune scopurile corporative n scopuri individuale, de echip, departamentale i de subdiviziune Contribuie la nelegerea scopurilor corporative Reprezint un proces continuu i schimbtor, care pe parcurs amelioreaz performana; Este bazat mai mult pe consens i cooperare, dect pe control i forare ncurajeaz autogestiunea performanei individuale Necesit o gestionare deschis i onest, i ncurajeaz comunicarea n ambele direcii dintre conductori i angajai Necesit informaie actualizat Informaia permite modificarea obiectivelor corporative Msoar, evalueaz i compar performana general cu scopurile coordonate n comun;
149

Este aplicabil pentru toi angajaii; nu neaprat este veriga de legtura dintre performan i remunerare
7. 2. Modele de management al performanelor

Pentru un ciocan, toate obiectele din jur sunt cuie. Un proverb japonez care ne duce cu gndul la greeala frecvent pe care o fac directorii atunci cnd vine vorba de managementul resurselor umane. Nu de mult se credea c fiecare manager are propriul stil de conducere, care e eficace n unele aspecte i mai puin eficace n altele. Cercettorii Paul Hersey i Kenneth Blanchard, au regndit, n anii '70, temelia gndirii referitoare la stilurile de management. n cartea lor de succes Managementul comportamentului organizaional: Folosirea resurselor umane (Management of Organisational Behaviour: Utilising Human Resources), ajuns la a opta ediie, autorii au naintat ideea c managerii sunt capabil de a dezvolta i de a folosi mai multe stiluri manageriale. Hersey i Blanchard sunt de prere c stilurile de conducere se pot schimba n funcie de situaia cu care se confrunt managerul. Sarcina acestuia este de a diagnostica situaiile de lucru i a adopta stilul cel mai potrivit pentru a rezolva problemele ntmpinate. n plus, autorii au identificat dou dimensiuni distincte ale stilului managerial: stilul orientat ctre rezolvarea sarcinilor i cel orientat ctre meninerea bunelor relaii. Primul se refer la definirea rolurilor angajailor, spunndu-le acestora ce, cum i pn cnd s fac. Al doilea stil are n vedere o comunicare n sens dublu, adic ntre manager i angajat, directorul obligndu-se s cear feedback de la angajat, oferindu-i n schimb ncurajare i sprijin. Cele dou stiluri pot fi folosite n diferite combinaii, n funcie de fiecare situaie n parte: fie separat, fie mpreun, fie nici unul dac este nevoie. Acest combinaii dau natere la patru stiluri distincte, care rspund unor nevoi punctuale. nainte de a le studia mai n amnunt, este important s lum aminte la faptul c adoptarea unui stil sau a altuia depinde n mare msur de angajatul cu care comunicm, de maturitatea acestuia de a duce la capt sarcinile de serviciu atribuite. Maturitatea lor este dat de cunotinele, experiena de lucru i abilitile de care dispun pentru a obine rezultatele dorite. Dac angajatul nu are abilitile sau cunotinele necesare, vom adopta "stilul directivelor". n funcie de nivelul crescnd al angajatului, vom trece la adoptarea celorlalte stiluri: de sprijin, de facilitare i al delegrii. Haidei s vedem ce presupune fiecare dintre ele:
Stilul directivelor Cnd adopt acest stil, managerii folosesc metode bine definite pentru a dezvolta cunotinele i abilitile subordonailor n scopul de a obine performane superioare.
Sfaturi privind adoptarea acestui stil 1. 2. 3. 4. Directivele vor fi date la un anumit moment dat, ntr -un loc n care managerul i subordonatul nu pot fi ntrerupi sau deranjai. Explicai sarcina, n ce const importana acesteia i ce rezultate ateptai. ntrebai subordonatul ce tiu despre sarcin la momentul actual i dai -le indicaii suplimentare dac este nevoie. Oferii-i ocazia s vad cum arat rezultatul final dorit. Dac aceste rezultate nu pot fi artate la acest moment, folosii exemple i imagini mentale pentru a v face mai bine nelei. Rugai-l s v pun ntrebri, s-i exprime ndoielile sau motivele de ngrijorare referitoare la sarcina respectiv, pentru a preveni eventualele greeli sau nenelegeri. Observai subordonatul cum lucreaz i dai-i feedback pentru a mbunti rezultatele pe viitor sau pentru a spori eforturile n aceast direcie. Continuai s facei acest lucru pn cnd rezultatele muncii ating performana dorit. 150
Accentul cade asupra sarcinilor/ Relaiile sunt mai puin importante
5.
6.
7.
Sfaturi privind adoptarea acestui stil Stilul de sprijin 1. Cnd adopt stilul de sprijin, managerii continu s i ghideze pe subordonai, n acelai timp dndu-le feedback i recunoscndu-le contribuia la adevrata ei valoare. Accentul cade att asupra sarcinilor, ct i asupra relaiilor 2. Acordai-i subordonatului toat atenia de care este nevoie pentru ca acesta s fac ce l-ai rugat. Ascultai-i sugestiile n ceea ce privete modalitatea n care intenioneaz s duc sarcina la ndeplinire i ajutai-l s depeasc eventualele obstacole. Spunei-i permanent ce ai dori s se schimbe i ce nu este nevoie s se schimbe n stilul de lucru sau n ceea ce privete rezultatele. Petrecei att timp ct este nevoie alturi de subordonat pentru a v asigura c sarcina a fost bine neleas i c derularea ei se face aa cum ai dorit. Artai-v aprecierea fa de rezultatele bune obinute, imediat ce a aprut prima realizare important. Artai-v aprecierea fa de rezolvarea problemei, nu fa de persoana n sine. Vei spune, de pild: Ai rezolvat cu bine problema acelui client. Clientul respectiv ne-a devenit un prieten fidel. Acest lucru este excelent! i, ceea ce este foarte important, modelai-i subordonatului stilul de munc pe care dorii s l adopte.
3. 4.
5. 6.
7.
Stilul de facilitare Folosind acest stil, managerii menin relaii de prietenie cu subordonaii, neintervenind n derularea activitii acestora dect atunci cnd e nevoie pentru a menine pozitiv spiritul echipei. Importan mic acordat sarcinilor /Importan maxim acordat relaiilor
Sfaturi privind adoptarea acestui stil 1. 2. 3. 4. Artai-le c avei ncredere n subordonai, neimplicndu-v n activitile lor de zi cu zi. Nu le spunei ce s fac. Asigurai-v ns c scopul muncii lor este clar i c i l-au asumat. Asigurai-v c au informaiile i resursele necesare ducerii la ndeplinire a sarcinilor de serviciu. Concentrai-v mai ales pe comunicarea deschis, pe mprtirea dificultilor cu care se confrunt, pe ajutorul reciproc n depirea problemelor. ncurajai-i s v pun la ndoial anumite decizii i s nu ia nimic de -a gata. Acordai-le libertatea de a grei, ajutndu-i s nvee din aceste greeli i ce s fac n viitor pentru a le evita. Fii gata s intervenii atunci cnd observai c subordonaii i -au pierdut ncrederea, nu mai lucreaz cu tragere de inim, sau numai vor s colaboreze unii cu ceilali.
5. 6. 7.
151

Stilul delegrii Sfaturi privind adoptarea acestui stil Managerii care adopt acest stil deleag subordonailor autoritatea de a decide care sarcini vor fi duse la ndeplinire, lsndu-i s i fac treaba singuri, fr a interveni dect dac este absolut necesar. Sarcinile sunt mai puin importante, la fel i relaiile 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ctigai-v ncrederea angajailor delegnd nu numai sarcinile uoare, dar i cele mai importante. Asigurai-v c subordonaii cunosc limitele autonomiei lor i c tiu c, de fapt, altcineva deine controlul. Cnd delegai sarcini subordonailor, asigurai-v c acetia au resursele care altfel le-ar fi inaccesibile. Desemnai coordonatori pentru angajai din pturile superioare ale organizaiei. Punei-v la dispoziia lor n cazul n care se confrunt cu probleme majore sau dac simt nevoia de a raporta realizri semnificative. Gsii modaliti de a le recunoate realizrile, cum ar fi dndu -le mai multe resurse pe care s le aib sub control sau aplicnd rezultatele obinute n alt departament alt organizaiei. Intervenii dac este nevoie, de exemplu dac trebuie s -i ajutai s elimine birocraia pentru a-i putea pune n aplicare ideile.
7.
Aa cum am mai spus, un manager de succes este capabil s adopte toate cele patru siluri de conducere, n funcie de situaiile cu care se confrunt. Pentru a utiliza toate aceste stiluri diferite n mod eficient, managerul va: 1. Analiza situaia n care a aprut o performan n realizarea unei sarcini
2. Adopta stilul potrivit acelei situaii 3. Face distincia ntre abilitatea i dorina unui subordonat de a duce la ndeplinire o sarcin, pe de o parte, i, pe de cealalt parte, performanele subordonatului n ceea ce privete alte sarcini, fie ele prezente sau trecute Hersey i Blanchard ne arat c cel mai important factor n orice situaie cu care ne confruntm l reprezint performanele la locul de munc. Performana are dou componente: (1) ct de capabil este subordonatul s rezolve o sarcin, i (2) ct de mult vrea s rezolve acea sarcin. Capacitatea se refer la abiliti, cunotine, experien. Vrerea are de-a face cu motivarea subordonatului de a rezolva o problem. Pe baza evalurii maturitii angajatului vizavi de rezolvarea unei sarcini (maturitatea nsemnnd aici att capacitatea ct i dorina de a o face), vei hotr ce stil de conducere vei adopta fa de subordonatul n cauz. Adic: odat ce capacitatea, dorina cresc, putei trece de la stilul directivelor la acela de sprijinire, facilitare, i, n cele din urm, cnd maturitatea a atins cote maxime i v putei ncrede n angajat, la stilul delegrii.
Trebuie s ne schimbm stilul de management pe msur ce angajaii obin performane din ce n ce mai bune sau n cazul n care le dm sarcini noi i grele.
Gestionarea performanei pe parcursul anului Probabil, unul din cele mai importante concepte este faptul c managementul (gestionarea) performanei este un proces continuu ce reflect practici de determinare a direciei, de monitorizare i de msurare a performanei, precum i de luare a unor aciuni respective. Managementul performanei nu trebuie impus managerilor ca ceva special ce trebuie respectat. Managementul trebuie considerat un proces natural ce este urmat de toi managerii buni. Succesiunea activitilor din cadrul managementului performanei, dup cum sunt descrise n acest capitol, stabilesc un cadru
152

de metode ce permit managerilor, indivizilor i echipelor s neleag ce i n ce mod trebuie realizat i care sunt rezultatele ateptate. Acest cadru i filozofia pe care se bazeaz, poate forma temelia pentru instruirea viitorilor manageri sau managerilor nou-angajai. Cadrul gestionrii performanei la fel poate contribui la perfecionarea aptitudinilor managerilor, a cror performan nu corespunde cerinelor. De regul, sistemele convenionale de evaluare a performanei se bazau pe un eveniment anual, numit controlul oficial, i erau orientate spre analiza evenimentelor din trecut. Controlul era efectuat la comanda departamentului de cadre, deseori ntr-o manier superficial, i nu era luat n consideraie n activitatea ulterioar. n procesul de gestiune managerii nu ineau cont de rezultatele evalurii, iar raportul evalurii era nmormntat n sistemul de registre. Controlul oficial, deseori anual, n prezent mai face parte din managementul performanei, dar nu mai este elementul de baz. O atenie tot mai mare este atras la acordul de munc i la procesul continuu de gestionare a performanei. Managementul, sau gestionarea performanei trebuie considerat o parte integr a procesului continuu de gestionare. El este bazat pe filozofia, ce evideniaz: Realizarea unor perfecionri sistematice de performan Dezvoltarea continu a aptitudinilor i capacitilor Importana instruirii organizatorice Managerii i indivizii trebuie s fie gata pentru a defini i a satisface necesitile de dezvoltare i perfecionare pe msura apariiei acestora. Procesul de instruire i de munc trebuie s fie integru. Trebuie ncurajat tendina fiecrui angajat de a extrage o lecie din problemele i succesul activitii zilnice. Procesul evalurii continui trebuie bazat pe obiectivele i standardele performanei, pe procesul de munc, precum i pe planurile de dezvoltare i perfecionare. Procesul de control poate fi efectuat ntr-un mod neoficial sau printr-un sistem stabilit de ntruniri de echip. ns sunt necesare i controalele preliminare mai oficiale, ce trebuiesc efectuate de cteva ori pe an. Managerii vor stabili mpreun cu subalternii timpul desfurrii acestor ntruniri. Problemele de gestionare a performanei ce pot apare n decursul anului, sunt: Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc Procesul instruirii permanente Soluionarea problemelor performanei Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc Acordurile i planurile de munc sunt documente de lucru. Odat cu schimbrile din mediul extern i intern apare necesitatea de a modifica sau a actualiza obiectivele i planurile dezvoltrii personale. Soluionarea problemelor performanei Procesul de soluionare a problemelor performanei include 5 etape: 1. Identificarea i coordonarea problemei. Analizai informaia disponibil care poate fi oferit de manageri. Acest lucru are loc atunci cnd indivizii neleg care sunt elurile i standardele propuse i cunosc cum s-i evalueze performana. Ei sau primesc informaia ce ine de control n mod automat, sau au un acces liber la ea. n acest mod ei msoar i evalueaz
153

performana sa proprie i ntreprind aciunile necesare. Cu alte cuvinte, acest mecanism este unul de auto-reglementare. Aici managerii tind mai curnd s previn, dect s repare situaia. 2. Identificarea motivului problemei. n procesul de identificare a problemei managerii nu trebuie s caute vinovatul. Scopul managerului i individului trebuie s fie determinarea faptelor ce au contribuit la apariia problemei. Anume pe aceast analiz faptic trebuie bazat procesul de luare a deciziilor privind aciunile ce vor fi luate de individ, manager sau de ambii. Trebuiesc identificate, n primul rnd, motivele externe ce nu pot fi controlate nici de manager, nici de angajat. Apoi vor fi examinai factorii controlabili de individ i /sau manager. Trebuie determinat gradul de vin a individului: Nu a obinut din partea managerului o asisten sau o coordonare necesar Nu a neles corect sarcina Nu poseda capacitile necesare Nu poseda cunotinele necesare Nu a manifestat atitudinea necesar 3. Deciderea i coordonarea aciunilor necesare. Aciunile pot fi luate de ctre individ, manager, sau de ambii. Acest proces poate include urmtoarele: Schimbarea comportamentului comportamentul poate fi schimbat doar n cazul dac individul singur contientizeaz necesitatea acestui fapt i nu deoarece i s-a spus s o fac Schimbarea atitudinii atitudinea poate fi schimbat mai greu dect comportamentul, deoarece atitudinea este nrdcinat. Deseori este bine ca, n primul rnd, s fie schimbat comportamentul, i apoi ncurajat schimbarea atitudinii Clarificarea ateptrilor cerinele, obiectivele i standardele de serviciu Procesul de dezvoltare n comun a capacitilor i aptitudinilor. n comun presupune c indivizii trebuie s ntreprind aciuni de auto-instruire, iar managerii trebuie s asigure asistena necesar, exprimat prin moderare, oportuniti de instruire i asigurarea cu informaia necesar. Oricare nu ar fi aciunile luate, ambii (managerul i individul) trebuie s neleag metodele prin care vor determina dac au reu it. Trebuiesc coordonate metodele de msurare i evaluare a performanei 4. Asigurarea resurselor pentru luarea aciunilor necesare. Asigurarea moderrii, instruirii, coordonrii, experienei sau oportunitilor ce permit luarea aciunilor necesare. 5. Monitorizarea i asigurarea cu informaia necesar. Luarea aciunilor de monitorizare a performanei asigur ca informaia s fie disponibil, accesibil i analizat, precum i coordonarea oricror altor aciuni ulterioare. Trebuie ncurajat tendina indivizilor de a-i monitoriza performana proprie i de a lua aciuni ulterioare de perfecionare. Aceast etap poate fi numit proces de autoinstruire.
7.3. Evaluarea performanelor: concept, proces, tehnici

Evaluarea performanei nu este cel mai plcut lucru din lume, e adevrat, ns experii n resurse umane ne atenioneaz c ea este un proces vital pentru organizaie. McCurdy i Lovrich, doi dintre acetia, care au scris o carte de management al resurselor umane, i exprim convingerea c scopul principal al evalurii performanei este de a asigura responsabilizarea personal fa de scopurile organizaiei. Cu alte cuvinte, evaluarea performanei este un instrument de comunicare pe care managerii l folosesc pentru a i informa pe subordonai despre scopurile departamentelor din care acetia fac parte i rolul lor n vederea atingerii acestor scopuri.
154

De ce trebuie s evalum performana Procesul de evaluare este de asemenea o oportunitate pentru efii de direcii (serviciu, secie) s lucreze cu subordonaii n vederea stabilirii de obiective individuale de lucru i personale, care mpreun pot avea consecine importante la locul de munc. Mai mult dect att, exist i alte avantaje i scopuri ale evalurii: Angajaii vor ti ce ateapt conducerea de la ei i ct de bine le sunt msurate rezultatele Un feedback pozitiv i critica constructiv au ca efect creterea motivrii angajailor astfel nct ei vor da un randament mai mare Se pun astfel bazele distribuirii recompenselor n mod echitabil, fie c e vorba de mriri de salariu, promovri sau adugarea unor atribuii de serviciu mai interesante n fine, evaluarea rezultatelor poate fi adunata ntr-o baz de date care poate fi utilizat pentru a evalua eficacitatea metodelor organizaiei de a aduga responsabiliti noi la posturile existente i de a angaja anumii oameni pe aceste posturi Dac angajaii nu dau randamentul scontat, este important s ne uitm la factorii care determin aceste discrepane. Poate trebuie s mai lucrm la practicile i procedurile administrative folosite n distribuirea responsabilitilor, selecie sau promovare sau, poate, realizm c evaluarea nu a fost fcut cum trebuie. Baza controlului performanei Controlul performanei (evaluarea) prin discuii ofer mijloacele, cu ajutorul crora pot fi realizate cele 5 elemente-cheie ale managementului performanei. Acestea sunt: 1. Msurarea evaluarea i compararea rezultatelor cu elurile i standardele stabilite. 2. Informarea oferirea angajailor informaiei despre performana acestora. 3. ncurajarea pozitiv evidenierea rezultatelor obinute pentru a obine i mai multe rezultate n viitor; se accept o critic constructiv, care arat calea spre perfecionare; 4. Schimbul de idei desfurarea unor discuii ce permit un schimb de idei liber, sincer i deplin despre rezultatele obinute, despre ceea ce trebuie de realizat n viitor pentru a obine i mai multe rezultate pozitive; solicitarea opiniei angajailor despre munca sa, despre felul n care sunt coordonai i moderai de manageri, precum i despre aspiraiile acestora. Controlul performanei i dezvoltrii ofer persoanelor antrenate n acest proces posibilitatea de a utiliza performana din trecut n calitate de baz pentru elaborarea planurilor de dezvoltare i perfecionare. Obinerea n procesul analizei a unei imagini din trecut este o parte important a controlului performanei, iar discuiile trebuiesc orientate spre coordonarea aciunilor ce vor fi luate n viitor. Controlul performanei trebuie s reprezinte un dialog, i nu o chestionare sau evaluare. 5. Coordonarea planului de aciuni, ce va fi implementat de angajai n mod independent sau cu ajutorul managerilor. Rolul evalurilor n activitatea organizaiei nu poate fi contestat. Organizaia trebuie s desfoare cel puin o edin pe an, unde se vor cuta soluii la problemele aprute i se vor lua decizii. Evaluarea i controlul executrii sarcinilor propuse asigur stim fa de manageri i instructori din partea colaboratorilor. Controlul la fel ajut angajaii s neleag ce se cere de la ei, contribuie la evaluarea posibilitilor colaboratorilor i la dezvoltarea relaiilor dintre colaborator i instructor. Lipsa unui control duce la micorarea nivelului de eficacitate a muncii angajatului i managerului, precum i la slbirea disciplinei i moralei. Etapele procesului de evaluare a performanei
155

O discuie prin care facem evaluarea performanei unui angajat va include urmtorii pai: 1) pregtirea; 2) discuia ntre patru ochi; i 3) verificarea. Pasul 1. Pregtirea. Procesul de evaluare ncepe cu fia postului. Aa cum am artat n Capitolul 3, o fi a postului care face legtura dintre sarcini i standardele de performan reprezint, pentru manager, un important punct de plecare n evaluare. Este mai folositor, de pild, s tim c de la un manager de resurse umane se ateapt s adune un numr de angajai suficient pentru a acoperi toate nevoile organizaiei (standard de performan, arat rezultatul ateptat) dect s fac recrutare de noi angajai (care este o simpl descriere a sarcinii). Pe baza rezultatului ateptat din fia postului, putem stabili la evaluare dac respectivul managerul de resurse umane s -a achitat de sarcin sau nu. Pregtirea mai implic i colectarea datelor referitoare la performanele actuale ale angajatului pe poziia ocupat, n comparaie cu performanele fa de care s-a czut de acord cnd a luat postul n primire. Exist mai multe modaliti de colectare a acestor date. Majoritatea informaiilor sunt adunate de ctre manager pe baza observaiilor de zi cu zi sau revznd rapoarte sau statistici. De asemenea, putem apela la surse suplimentare: opinii ale colegilor, clienilor sau orice alt persoan cu care angajatul respectiv lucreaz sau vine n contact. n mod normal, ar trebui s pstrm confideniale sursele acestor informaii. Pasul 2. Discuia individual. Folosim cuvntul discuie i nu ntlnire pentru a accentua importana dialogului n cadrul acestui proces. Dei majoritatea managerilor sunt de acord c o evaluare ar trebui s aib ca rezultat sporirea performanelor n viitor, de multe ori acest lucru nu se ntmpl. i asta deoarece evaluarea se oprete la trecut, la rezultatele obinute n ultimul an, nefcndu-se nici o referire la rezultatele la care managerul se ateapt n viitor. Angajatul se bucur de laude sau nghite critica negativ i se ntoarce la birou de parc nimic nu s -ar fi ntmplat. Un manager eficient discut cu subordonatul i despre eventualele probleme cu care angajatul s-ar putea confrunta n viitor, despre scopurile organizaiei pentru perioada care urmeaz, nelimitndu-se doar la trecut, i mai ales cum se ntmpl adesea, numai la greelile din trecut. Rollin Glaser ne ofer cteva sugestii foarte folositoare din acest punct de vedere. Privete evaluarea ca un pretext pentru socializare. Discomfortul i neplcerea pe care angajaii o pot simi cnd e vorba de evaluare se pot evapora ca prin minune dac discuia are un ton informal, prietenesc. Locul de asemenea joac un rol important n aceast ecuaie: ideal ar fi dou scaune situate unul n faa celuilalt, ntr-o camer n care nu vei fi ntrerupi sau deranjai de nimeni. Discutai aspectul avantajos al evalurii, care ine de rezolvarea unor probleme. Persoana evaluat trebuie s fie ntiinat c evaluare nu are scopul de a cntri numai greelile i realizrile din trecut, dar i prevenirea problemelor n viitor i crearea celor mai bune condiii de lucru pentru atingerea celor mai mari performane n viitor. Invitai-l pe angajat s se auto-evalueze mai nti. Astfel, confirmai ideea c intenionai s iniiai o discuie, i nu o avalan de critici sau de laude. Angajatul va fi bucuros s i evidenieze realizrile sau s i recunoasc eventualele greeli nainte de a vi le arta dumneavoastr. Este important ca, n aceste momente, s nu l ntrerupei. Pstrai-v comentariile pentru mai trziu. Cu alte cuvinte, s fii un bun asculttor. Vei da de neles c l ascultai i l vei face s neleag eventual doar prin limbajul non-verbal care sunt sentimentele dumneavoastr fa de ce vi se spune. Ai neles auto-evaluarea? Atunci cnd angajatul a terminat de vorbit, managerul va trebui s comenteze doar att ct s se clarifice asupra unor chestiuni, dac este cazul. Gndii-v la ntrebri care s deschid o discuie despre cele prezentate, n cele din urm artnd c ai neles perfect despre ce este vorba.
156

Prezentai-v propria evaluare a angajatului. Evaluarea dumneavoastr trebuie prezentat numai dup ce angajatul s-a evaluat pe sine. Trebuie s tii cum s i artai angajatului ce considerai c trebuie s-i schimbe din stilul propriu de lucru pentru a obine rezultatele dorite. Ateptai confirmarea unei nelegeri depline. Trebuie s verificai, prin anumite ntrebri, dac angajatul nelege perfect cum trebuie s procedeze pe viitor. Facei un rezumat i rezolvai nenelegerile. Fcnd un rezumat al celor spuse pn acum i urmrind reacia angajatului, vei afla dac totul e bine neles. Dac nu, va trebui s mai explicai o dat nainte de a trece mai departe. Discutai scopurile i planurile de viitor. Este momentul s discutai cu angajatul despre ce dorete s fac n perioada urmtoare. Va trebui acum s v exprimai ncrederea n capacitatea persoanei respective de a atinge aceste eluri, ceea ce o va face s se simt bine i va creste ansele s devin mai competent. Discutai despre obstacolele care ar putea s-i stea n cale n atingerea elurilor propuse. Lund seama la planurile care s-au fcut, discutai despre eventualele piedici, cum le putei preveni sau cum putei rezolva problemele care ar putea aprea. Trebuie s abordai discuia n termeni practici, anticipnd soluii i abilitile de care va fi nevoie pentru a evita aceste probleme. Reverificai dac s-a ajuns la o nelegere i la un angajament. Deoarece o astfel de discuie ine de regul 45 de minute - o or, este important ca la sfrit s facei un rezumat al acesteia, verificnd n acest fel c angajatul a czut de acord cu concluziile i c se angajeaz s face ceea ce s-a propus. Trebuie s v artai ncrederea c angajatul se va conforma noilor standarde de performan, oferindu-i feedback pozitiv: laude sau o alt form de recunotin pentru angajamentul luat. Pasul Trei: Verificarea. Din nefericire, majoritatea managerilor se opresc aici i i iau gndul de la evaluare pn la urmtoarea discuie. Este o mare greeal. Practic, discuia nu a avut nici un sens dac nu are nici o continuare. Ba, mai mult, o persoan evaluat poate reveni la nivelul de performan anterior, care a fost considerat mediocru la evaluare. Verificarea este reprezentat de efortul managerilor de a menine contactul cu angajaii n legtur cu angajamentele pe care acetia din urm i le-au luat la sfritul evalurii. Eforturile se vor concentra n jurul unor discuii i reamintiri ale celor discutate la evaluare, cu referire n mod special la elurile care se dorete a fi atinse. Verificm dac angajatul face ce i-a propus (sau i-am propus!) s fac, precum i eventualele probleme care l mpiedic. Contactul regulat echivaleaz de asemenea cu demonstrarea sprijinului managerului i a dorinei de a-l sprijini pe angajat n eforturile sale de mbuntire a performanelor. Verificarea poate cpta mai multe forme, n funcie de nivelul de performan al angajatului pe care managerul l are sub observaie. n cazul angajailor care dau rezultate satisfctoare, le putem da sarcini mai noi i mai interesante, i apoi s i lsm s le duc la bun sfrit. n cazul celor care nu lucreaz cum trebuie, exist dou opiuni: concedierea sau transferul ctre un post n care angajatul poate face fa. i mai sunt i angajaii care se situeaz la un nivel puin sub sau peste medie i acetia alctuiesc grosul personalului. n ceea ce-i privete, grija managerului ar trebui s fie motivarea lor continu pentru a atinge performanele dorite. Putem s le acordm recompense sau ncurajri celor care se situeaz peste medie, i mici mustrri sau msuri disciplinare cu caracter nu foarte dur, care s -i fac s revin la un nivel satisfctor fr a se simi lezai sau ameninai, pentru c riscm s-i de motivm i mai mult.
157

Tehnici i metode utilizate n evaluarea performanelor profesionale Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii sau a unui anumit loc de munc. n organizaiile comerciale, evaluarea performanelor este n strns legtur cu profitul, astfel procesul de evaluare este unul mia concret i msurabil. Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Cnd o persoan realizeaz o munc repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena erorilor sau defectelor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosete analiza rebuturilor. Referitor la analiza defectelor sau erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale sarcinii, procentul de defecte. Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema rezid n comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. ct timp persoana a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaie etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient de unul ineficient. Desigur, s admitem c astfel de situaii sunt mult mai aproape organizaiilor comerciale, unde politica de personal este mult mai dur. Trebuie s se ia aici unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori, c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, mai ales se au n vedere anumite funcii de conducere. Conceptul de absen, ca indice al eficienei, are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este prezena. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului: Rata de inciden = nr. de salariai abseni x 1 000 000 / nr. total de salariai x 100 Rata de severitate = nr. orelor absente / nr. orelor lucrate x 100 Aprecierile sau evalurile periodice sunt cel mai frecvent ntrebuinate drept criteriu al eficienei profesionale n practica organizaional. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se efectueze clasificarea tehnicilor de apreciere: Obiective (ceea ce poate fi cuantificat) Subiective (bazate n general pe aprecieri) Tehnica Feedback 360 I se mai spune feedback-ul multidirecional, evaluarea multipl, Tehnica Feedback 360 este un sistem de evaluare a performantelor profesionale. Evaluarea este in acest caz circulara, adic, in centrul aciunii se afla persoana evaluata care e apreciata de ctre superior, colegi, subordonai, la care se aduga si o auto-evaluare. Aceasta tehnica este utila in cazul organizaiilor publice, necomerciale. Sistemul n cauz pune accent pe cteva aspecte importante: 1. definirea competenelor aferente postului de munc 2. instrumentul de msur a competenelor respective 3. instruirea evaluatorilor
158

De exemplu, dorim s realizm o evaluare profesional a managerului de oficiu. S trecem prin aceste 3 etape: 1. Definirea competenelor - Este important de identificat acele competene absolut necesare pentru postul dat, desigur ca punct de reper este fia de post: rapiditatea taprii, amabilitatea n relaii cu publicul, etc. 2. Instrumentul de msur poate fi o scal de la 1 la 5, unde 1 foarte slab, 2 slab, 3 satisfctor, 4 bine, 5 foarte bine. 3. Evaluatorii pot fi membrii ntregii echipe (dac este mic pn la 8-10 persoane) sau persoanele care sunt implicai direct i anume: a. directorul executiv, b. echipa sau persoanele cu care lucreaz direct, c. persoana care exercit funcia, n cazul nostru, managerul de oficiu. Cu toii completeaz acelai chestionar. Dup care, rezultatele sunt prelucrate i analizate. n funcie, de rezultatele obinute, directorul executiv trebuie s discute cu managerul de oficiu despre rezultatele evalurii. Foarte important! Nici ntr-un caz rezultatele evalurii, n special dac sunt negative, s se menioneze n public! Doar laudele i aspectele pozitive se recomand s se fac publice! Recomandri practice Elaborai un proces viabil de control n cartea Planificarea i evaluarea activitii Patricia King afirm, c cerinele juridice fa de procesul de control trebuie s fie: legale i de producere; s fie bazate pe analiza eficacitii; s fie standardizate pentru toi colaboratorii; s exclud discriminarea de ras, de culoare, naional i religioas; controlul s fie efectuat de persoane calificate n acest domeniu. Procesul la fel trebuie s presupun o alocare corect a resurselor. Procesul de control trebuie s fie descris n formularea politicii de cadre. Elaborai un document standardizat de control Elaborai un document standardizat de control, care va include: numele colaboratorilor, data completrii documentului, perioada n decursul creia va fi efectuat evaluarea eficacitii muncii colaboratorului, aspectele activitii (persoanele responsabile pentru elaborarea instruciunii de serviciu, scopurile stabilite de planul strategic, calitile necesare, de exemplu, sociabilitatea, etc.), sistemul notelor de apreciere (ru, mediu, bine, excelent), spaiu pentru observaii privind fiecare aspect, un capitol final pentru observaii generale, un capitol final pentru aciuni de perfecionare, spaiu pentru semntura instructorului i colaboratorului. Semntura poate semnifica (n dependin de tipul documentului) c colaboratorul este de acord sau c a fcut cunotin cu coninutul documentului. Elaborai un grafic de evaluare a activitii angajatului pentru prima jumtate de an Dup evaluarea eficacitii colaboratorului n decursul primelor ase luni de activitate, elaborai un grafic pentru urmtoarea jumtate de an. Dup aceasta evaluarea va avea loc o dat pe an. Implementai procesul de evaluare ntiinai angajatul c ducei evidena n registrul de evaluare a activitii. Amintii colaboratorului care sunt componentele procesului de evaluare. Elaborai graficul edinelor pentru urmtoarele 2 sptmni. Permitei angajailor s-i exprime opiniile proprii despre activitatea altor angajai (De notat, c cu un an nainte de efectuarea controlului angajatul trebuie s dispun de instruciunea de serviciu i de formularea scopurilor. Angajatul trebuie s fie cunoscut cu procedura de evaluare).
159

Solicitai angajaii s evalueze activitatea colegilor si (ulterior opiniile acestora vor fi introduse n documentul oficial). Introducei observaiile n documentul de evaluare. n procesul de evaluare facei referin la instruciunea de serviciu i la scopurile generale ale organizaiei. Facei cunotin cu instruciunea de serviciu i stabilii contactul necesar pentru a efectua evaluarea. Observaiile nu trebuie s in de ras, sex, naionalitate, religie, statutul social sau capacitile intelectuale ale colaboratorului. Atragei atenia la realizrile de baz, la punctele tari i punctele slabe, propunei cursuri de instruire. Demonstrai cele spuse prin exemple. Facei referine la comportamentul, i nu la personalitatea angajatului. Pentru a face acest lucru trebuie s inei cont de ceea ce ai vzut cu ochii proprii. Convocai o edin de evaluare a eficacitii Determinai scopurile edinei dedicate schimbului de opinii i implementrii planului de aciuni. La edin n primul rnd oferii cuvntul angajailor pentru ca acetia s-i expun opiniile proprii. Fii responsabil pentru propriile afirmaii. Dup expunerea opiniilor discutai divergenele. Evitai adoptarea unei poziii de aprare. Discutai despre comportamentul i atitudinea colaboratorului i evitai referine la personalitate. Evitai noiuni generale de tipul: ntotdeauna, niciodat, etc. ncurajai activitatea i dai dovad de rbdare. Finalizai edina cu o not pozitiv. Introducei schimbri i elaborai varianta final a documentului de evaluare Introducei n document comentariile coordonate. Dac angajatul dorete s anexeze la docu ment o anumit informaie, oferii-i aceast posibilitate. Moderatorul i colaboratorul trebuie s semneze documentul. Documentul de evaluare i planul de aciune va fi reexaminat peste fiecare cteva luni, de obicei, n timpul ntrevederilor individuale cu colaboratorul.
160
TEMA VIII. SANCIONAREA I CONCEDIEREA ANGAJAILOR

8.1. De ce este nevoie de sanciuni disciplinare
n cele ce urmeaz vom discuta despre sanciunile pe care le dm angajailor ceea ce nu nseamn c pim n ultima faz a apartenenei unui subordonat la organizaie dect dac e vorba de concediere, consecina mai multor sanciuni disciplinare care nu au avut efectul scontat. Vom vorbi mai nti de sanciunile mai lejere i cum s prevenim apariia acestora, apoi de alternative la concediere i despre concedierea n sine n cazul n care nu mai avem alt soluie. n fine, vom discuta despre pensionare, un fel de concediere mai puin stresant i mai acceptabil pentru angajat. Sanciunile disciplinare reprezint, de cele mai multe ori, un ru necesar. Vom discuta mai nti despre cauzele care duc la acestea. Specialitii n resurse umane Visconti i Stiller au identificat mai multe astfel de cauze care in de comportamentul angajailor. Multe dintre ele v sunt, probabil, cunoscute. Eecuri repetate n eforturile de mbuntire a nivelului performanei, n ciuda ndrumrii i a aducerii la cunotin a consecinelor Atitudini inadecvate, cum ar fi lipsa de politee fa de colegi i clieni, lipsa dorinei de colaborare cu colegii, lipsa respectului fa de proceduri, refuzul disimulat sau nu de a duce anumite sarcini la bun sfrit Angajatul nu face treab bun, face greeli n mod frecvent, n ciuda instruirii i a indicaiilor care i sunt date ntrzierile frecvente Lipsa cooperrii atunci cnd cantitatea de munc este considerabil Incapacitatea de a rspunde anumitor sarcini sau scopuri ntrzierea la serviciu sau absene nemotivate Consumul de droguri sau a buturilor alcoolice, angajatul vine beat sau drogat la serviciu. Comportament neadecvat, de exemplu njurturi la adresa colegilor Lipsa onestitii i a eticii n ciuda eforturilor dumneavoastr de a angaja omul potrivit la locul potrivit, unii oameni pe care i angajm se dovedesc mai degrab o problem pentru manageri i nu numai. Ce facem n acest caz i n cazurile prezentate n enumerarea de mai sus? Din fericire, exist mai multe opiuni nainte de a concedia pe cineva. nainte de a le enumera, haidei mai nti s vedem n ce const concedierea. Felul n care se fac concedierile este important pentru organizaie, pentru manager i pentru angajai. Este de preferat, i de asemenea recomandabil i din punct de vedere juridic, s urmm ntotdeauna un proces sistematic, care ne va feri de eventualele consecine negative ale unei concedieri pripite. Nimeni nu-i dorete s fie dat n judecat pentru o concediere care a fost nedreapt, s aib probleme cu comunitatea, sau s i se reproeze c respectiva concediere a avut substrat politic. Cnd politica referitoare la concediere este bine definit i cunoscut de ctre toi angajaii, nu avem motive s ne temem de consecine nedorite. Iat ce ar trebui s conin ea: Prevederi formale referitoare la angajare, perioada de prob, suspendare i concediere
161

Un sistem de informare a angajailor asupra sanciunilor la care vor fi supui n cazul neconformrii la standardele impuse O metod de a face legtura ntre aceast politic i fia postului, n care sunt prevzute standardele de performan folosite ca punct de reper pentru stabilirea conformrii sau neconformrii la acestea Cnd cineva se comport inadecvat, trebuie s aflm mai nti de ce se ntmpl acest lucru. Dac rezultatele obinute de organizaie sunt slabe, trebuie s aflm cine este responsabil i s confruntm persoana cu standardele de performan impuse. Dac avem de-a face cu nclcarea legii sau a deontologiei profesionale, trebuie s aflm cine mai este implicat i care sunt victimele. Trebuie de asemenea s fim ateni i la frecvena acestor abateri i la gravitatea consecinelor asupra organizaiei. Sunt mai multe semne care ne arat dac un angajat va deveni o problem: Scade producia Scade calitatea muncii Nu sunt respectate termenele-limit Lipsa iniiativelor Evitarea sarcinilor Angajatul se plnge des Lipsa interaciunii cu ceilali Dificulti n acceptarea ordinelor Angajatul e mai defensiv i mai iritabil Nu mai coopereaz ca la nceput D vina pe alii pentru greelile proprii Ia pauze prea lungi Colegii l desconsider din ce n ce mai mult Absene nemotivate, ntrzieri
8.2. Forme disciplinare

Cele mai obinuite forme de disciplinare sunt: 1) Atenionarea, 2) Mustrarea i 3) Suspendarea. Atenionarea const ntr-un document scris, uneori se face i verbal, care se refer la o problem punctual, de comportament, a angajatului. Include schimbrile de comportament care se impun i sanciunile pentru cazul n care schimbrile nu sunt respectate. Se recomand colectarea ideilor privind modalitile de depire a situaiei din partea angajatului. Mustrarea este similar atenionrii i are loc n cadrul unei ntlniri ntre patru ochi, confidenial, cu angajatul. Faptul c mustrarea a avut loc trebuie notat n fia personal a angajatului. Suspendarea const n nlturarea temporar a angajatului pe postul pe care l ocup, n cazul unor bnuieli referitoare la nclcri ale legii, la tulburri grave de comportament. Decizia referitoare la plata sau neplata angajatului n aceast perioad depinde de gravitatea cazului. n cazul n care se dovedete c angajatul a fost sancionat pe nedrept, el este repus n funcie. Odat ce am luat decizia c urmeaz s concediem un subordonat, trebuie s-l ntiinm pe acesta de hotrrea luat. Nu e cazul s menionm c acest lucru nu este foarte plcut, nici pentru angajator i nici pentru angajat. Iat cum vom proceda: Discuia va avea loc ntre patru ochi. Astfel, vom putea s pstrm att demnitatea angajatorului, ct i a angajatului.
162

Fii concis i la obiect. Alegei-v cuvintele cu grij, deoarece nu dorii ca angajatul s nu priceap despre ce este vorba. Nu vorbii voalat, numai pentru a-l menaja pe subordonat. Anunai decizia, nu o supunei discuiei. Scopul ntlnirii este de a comunica o decizie, nu de a formula o propunere. Vei spune S-a decis concedierea, nu am propus s te concediem. Angajatul poate desigur protesta, ns nu l vei contrazice, nu v vei certa cu el. Tot ce trebuie s facei n aceste momente este s tcei din gur, rmnnd ferm pe poziie. Nu facei pe sftuitorul. Dac ar trebui s-l sftuii pe angajat, nu ai fi ajuns n aceast faz. Odat ajuni la acest nivel, nu suntei prietenul angajatului, i orice tentativ de a-i lua aprarea va fi interpretat greit. Fii gata s punei capt discuiei ct mai repede. Lsai-l pe angajat s-i exprime sentimentele, dar fii pregtit s-l anunai ct de curnd c ntlnirea a luat sfrit. Urmarea. Dup ce ntlnirea s-a terminat, redactai o scrisoare pentru angajat n care l ntiinai oficial asupra deciziei luate, informndu-l despre detaliile referitoare la concediere. Colegii i clienii angajatului vor fi de asemenea informai oficial despre decizia luat i d espre motivele acesteia.
163
Glosar de Termeni
Managementul resurselor umane abordare strategic i coerent a gestionrii celor mai valoroase bunuri ale organizaiei angajaii, care individual i n colectiv contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Planificarea resurselor umane determin cantitatea i calitatea resurselor umane de care are nevoie organizaia pentru a-i realiza obiectivele strategice. Orientarea - sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care angajaii reuesc s acumuleze ct mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s activeze. Integrarea profesional perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura companiei. Dezvoltarea resurselor umane totalitatea iniiativelor, deliberate sau nu, luate de o organizaie n vederea creterii nivelului de cunotine i abiliti a forei de munc i pentru a schimba comportamentul angajailor pentru a mbunti performanele individuale i organizaionale. Evaluare anual a performanelor procedur formalizat prin care se determin nivelul de realizare a obiectivelor, sarcinilor postului i a nivelului de manifestare a criteriilor de performan de ctre angajai n vederea aprecierii rezultatelor obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare profesional. Obiective prioriti-cheie n activitatea angajatului, care implic rezultatele dorite/scontate i urmeaz a fi realizate n perioada evaluat. Indicatori de performan msoar cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite anual. Criterii de performan abiliti profesionale i comportament/atitudini necesare angajatului pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu. Monitorizare activitate realizat periodic de ctre superior care are scopul de a identifica progresul nregistrat de ctre angajai n realizarea obiectivelor stabilite, de a identifica posibilele probleme sau bariere n activitatea acestora pentru a interveni la timp i n mod optim. Management al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit. Management orientat spre obiective instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise la nivel de fiecare post i proces organizaional i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
164
Bibliografia
1. Armstrong, M. (2003); Human Resources Management: A practical Approach.
2. Pitariu, H. (2000); Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. 3. Bratton, J., Gold, J. (1999); Human Resources Management: Theory and Practice. 4. Bernstein, L. (1999); Creating your employee handbook: A do-it-yourself kit for nonprofits. 5. Grenova, E. (2002); Managementul Resurselor Umane n ONG-uri. 6. Smith M. (1993); The theory and practice of systematic personnel selection. 7. Bass B., Handbook of Leadership, 2003.
8. Griffith R., Group cohesion, 1993. 9. Gully S., A meta-analytic investigation of the relationship between team-efficacy, potency and
performance, Journal of Applied Psychology.
10. Harrington H., Management Total: Teora, 2001. 11. Hogg V., The nature of group cohesion, 1993. 12. Mullen M. i Copper C., Group cohesion and performance, 1994. 13. Nicolescu O., Management: Editura economic, 1999. 14. Tracy D., 10 Steps to Empowerment: Oxford Press, 2000.
165

Anexe
Anexa 1 Model de structur-tip a fiei de post

APROB: Director executiv _____________________ FIA POSTULUI Nr. ___ Prezenta constituie anex la contractul de munc nr. ___ / _____________
1. INFORMAIE GENERAL Denumirea postului: (se prezint denumirea postului conform statutului de funciuni) Sub-diviziunea structural: (se menioneaz crei structuri organizatorice i aparine din punct de vedere ierarhic: departament, direcie, serviciu, secie) Nivelul postului: (de conducere / de execuie)
2. RELAII ORGANIZATORICE Conductorul ierarhic superior: (cui i se subordoneaz deintorul postului) Relaii de autoritate ierarhic: (pe cine are subordonai) Relaii de reprezentare: (cu cine poate interaciona din afara instituiei i pe ce probleme poate reprezenta instituia) Relaii de cooperare: (cu cine colaboreaz n mod direct)
3. OBIECTIVUL GENERAL AL POSTULUI (se formuleaz scopul general al postului, care este contribuia postului pentru realizarea scopului i obiectivelor instituiei, max. 1-2 propoziii)
4. SARCINI DE BAZ ALE POSTULUI (se formuleaz succint i relativ general care sunt sarcinile de baz ale postului)
5. PRINCIPALELE RESPONSABILITI/ATRIBUII (n baza sarcinilor postului sus-menionate, sunt formulate succint, concret i clar responsabilitile postului, ce implic o finalitate, un rezultat msurabil)
166

6. ARIA DE RESPONSABILITATE CONFERIT (se menioneaz nivelul urmtorilor indicatori: a. nivel de responsabilitate: sczut, mediu, nalt; b. impact al deciziilor asupra celorlali angajai, ceteni sau asupra instituiei la general: sczut, mediu, nalt; c. supraveghere continu: necesit, nu necesit)
7. REZULTATE SCONTATE (n baza sarcinilor i responsabilitilor postului formulai 4-5 rezultate scontate pe care trebuie s le obin deintorul postului)
8. RESURSE LA DISPOZIIA DEINTORULUI POSTULUI (se enumr resursele umane, tehnice, financiare oferite deintorului postului)
9. STUDII I CALIFICRI NECESARE PENTRU OCUPAREA POSTULUI Pregtire i instruire necesar: (se menioneaz nivelul de studii necesar i domeniul de specializare: licen, master, doctorat) Experien necesar executrii sarcinilor i responsabilitilor postului: (se menioneaz numrul necesar de ani de activitate profesional)
n serviciul public: n domeniu: n management:
Cunotine specializate: (se formuleaz cunotinele necesare: legislaie, limbi strine, computer etc.)
Legislaie: Limbi strine citit/scris/vorbit): (nivel nceptor/intermediar/fluent
Computer (Word, Excel, Powerpoint, etc.): Altele: 10. COMPETENE PROFESIONALE I CALITI PERSONALE ASOCIATE POSTULUI Competene manageriale: (se enumr 4 -5 competene manageriale cheie, dac este cazul) Competene sociale: (se enumr 4-5 competene sociale cheie) Caliti personale: (se enumr 4-5 personale cheie)
caliti
Deintorul postului: Superiorul direct:
Semntura: Semntura:
Data: Data:
167

Anexa 2 Ghid de interviu pentru recrutare i selecie profesional
Etapa I. Acomodarea (Durata : 3 min.) Candidatul este primit; este invitat s ia loc. Intervievatorul se prezint (numele, funcia, rolul n procesul de selecie) i i prezent pe ceilali membri. Este amintit numele postului care este vizat de candidat i e prezentat postul n cteva cuvinte. Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfurare a interviului. Se solicit candidatului ntrebri de clarificare legate de modul de desfurare a interviului. Etapa a II-a. Auto-prezentarea liber a candidatului (Durata: 5 min.) Cum v autocaracterizai? Care sunt trsturile de personalitate ce v definesc? Avei la dispoziie 5 minute. Etapa a III-a. Interviul (Durata : 10 min.) Studiile candidatului V rugm vorbii-ne puin mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare). - De ce ai ales aceast facultate/profesie ? - La care materii reuita Dvs. era cea mai bun ? La care aveai rezultate mai puin bune ? - Vorbii-ne despre alte activiti desfurate de Dvs. n acea perioad. Experien profesional i activitatea actual Care este experiena Dvs. profesional? Care este ocupaia Dvs. actual? - Care sunt aspectele activitii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de munc) pe care le apreciai n mod deosebit? - Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale ce v displac sau pe care le considerai mai dificile? Descriei o zi obinuit de lucru de-a Dvs. - Cine este eful Dvs. actual ? Care este titlul su, ce funcii are n cadrul firmei ? - Ne acordai permisiunea de a cere referine despre Dvs.? Putei s numii dou persoane din firm care v cunosc i pe care le putem contacta n vederea obinerii de referine ? Intenii, atitudini, expectane De ce dorii postul pentru care candidai ? (Dac este cazul) De ce ai decis sau intenionai s prsii locul actual de munc ? Ce credei c putei oferi firmei noastre ? Presupunnd c vei obine acest post, cum vei proceda/ce vei face n prima sptmn de activitate ? La ce nivel de venituri v ateptai ? Caracteristici personale Ce v motiveaz n munc ? Care sunt punctele forte" ale personalitii Dvs. ? Care apreciai c sunt calitile Dvs.? Care sunt punctele slabe" ale personalitii Dvs. ? Care apreciai c sunt defectele Dvs? Pentru Dvs., care este cea mai important realizare de pn acum ? De ce ?
Aspiraii, valori, prezen de spirit Care sunt planurile Dvs. de viitor? Ce apreciai cel mai mult n via? Avei la dispoziie cinci minute n care, fr s repetai ceea ce ai spus pn acum, s ne convingei c suntei cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post. Etapa a IV-a. ncheierea interviului (Durata: 5 min.) - Acum, dac Dvs. avei ntrebri... . - V vom comunica telefonic decizia noastr, pn pe data de... - V mulumim foarte mult c ai rspuns invitaiei noastre. La revedere. 168

Anexa 3 Fi de evaluare a performanelor ANTET SAU NUME ORGANIZATIE
PARTEA 1 Informatii de baza (se vor completa de catre supervizor) NUME PRENUME XXX DENUMIREA POSTULUI NIVEL DE SALARIZARE LA ACEST NIVEL DIN : N R.
FISA DE EVALUARE A PERFORMANTEI
NUMAR CONTRACT DE MUNCA XXX LOCUL DE DESFASURARE A MUNCII xxxxx
CNP SI BI/CI
IN ACEST POST DE LA XXX
VECHIME IN DATA ORGANIZATIE ANGAJ ARII
DEPARTAMENT xxxxxx
PERIOADA ACOPERITA DE ACEST RAPORT De la xxxxx La: xxxxxx
PARTEA 2 Planificarea munciiStabilirea obiectivelor si sarcinilor de munca, Plan de Instruire (se completeaza de angajat si supervizor) La inceputul perioadei pt care se va face evaluarea si dupa ce s-a discutat cu angajatul, Supervizorul va lista in ordinea descendenta a prioritatilor sarcinile si obiectivele planificate pt respectiva perioada. Obiectivele trebuie formulate intr-o maniera care sa indice clar cum va fi masurat succesul, in termeni de cantitate, calitate, incadrarea in termenele limita sau costuri
PARTEA 4 Evaluarea Performantei (se completeaza de angajat si supervizor)) La sfarsitul perioadei de evaluare stabilite, Angajatul si Supervizorul evalueaza realizarile prin indicarea indeplinirii obiectivelor, respectiv indeplinirea in totalitate, partiala sau deloc cu scurte comentarii acolo unde este necesar. 4.1 Autoevaluarea Angajatului si comentariile sale 4.2 Evalua rea si come ntariil e Super vizoru lui De accord XXX a facut mari eforturi de a se cunoaste si intelege toate proiectele organizatiei si de colabora cu colegii pin aria sa de competent a De accord
1. Ex. Cunoasterea tuturor proiectelor organizatiei (scop, activitati, parteneri, resurse, personal implicat, relatia cu propriul proiect)
Indeplinita in totalitate.
2. Conceperea a doua proiecte in domeniul Indeplinita in totalitate. 169

si identificarea finantarorului adecvat Dezvoltat 2 proiecte; XXX pt care a fost identificat finantatorul YYY, s-a trimis propunerea si se astepta rezultatul in decembrie xxx. Proiectul 2: XXXX a fost trimis finantatorului ZZZ, a fost aprobat si contractul va fi semnat in data de XXXXXX XXX a invatat foarte repede care sunt nevoile beneficiarilor nostril, cum se scrie o cerere de finantare si cum se identifica finantatorul potrivi si a reusit sa scrie 2 propuneri de calitate dintre care una este deja aprobata. Felicitari
3 4.
5.
6. Inainte de a semna mai jos, Angajatul si Supervizorul trebuie sa decida impreuna data la care vor discuta acest raport de evaluare(vezi partea 3 de mai jos).
Data la care se va discuta raportul de evaluare a performantei: XXX
Semnatura Angajatului:
XXX
Semantura Supervizorului:
YYY
Data: XXX
170

EVALUAREA NEVOILOR DE INSTRUIRE LEGATE DE INDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNCA EVALUAREA REZULTATELOR INSTRUIRII
(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR)
Recomandari pt Instruire: Imediat ce au fost stabilite obiectivele si sarcinile de mai sus, Supervizorul, dupa consultare cu Angajatul, va recomanda tipul de instruire necesar pt indeplinirea acestora sau pentru imbunatatirea performantei in ariile identificate 2.2a Lista instruirilor recomandate, sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite, rezultatele asteptate ca urmare a instruirii si data la care acestea ar trebui finalizate. Instruire in scrierea cererilor de finantare in scopul redactarii a doua cereri de finantare pina la data de XXX La sfarsitul perioadei de evaluare, comentarii: angajatul a trecut sau nu prin procesul de instruire recomandat si impactul instruirii asupra performantei 4.1 Evaluare si comentarii ale Angajatului 4.2 Evaluare si comentarii ale Supervizorului Indeplinit in totalitate Organizatia a identificat furnizorul de instruire XXX si a achitat costurile aferente particiaprii la cursul :Scrierea Cererilor de Finantare, curs desfasurat la YYY in data de XXX. Ca rezultat al instruirii am putut sa concep 2 cereri de finantare dintre care una este deja finantata. Un alt rezultat a fost sustinerea unei scurte instruiri pentru noii colegi pt a ii familiariza cu acest proces De acord Ca rezultat al instruirii XXX afost capabila sa scrie 2 cereri de finantare excelente Feedback-ul primit de la particiapntii la instruire a fost pozitiv si XXX a dovedit si reale abilitati de formator
PARTEA 3 DISCUTIE DESPRE PERFORTMANTA/ REVIZUIREA PLANULUI DE LUCRU

(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR) 3.1 DISCUTII ASUPRA PERFORMANTEI Discutiile regulate despre performanta angajatilor sunt esentiale pt angajat si supervizor pentru evalurea acesteia si monitorizarea progresului facut fata de planul stabilit. In afara discutiei de la inceputul si sfarsitul perioadei de evaluare ar trebui sa aiba loc cel putin doua discutii in timpul acestei perioade. Mai jos se vor lista datele stabilite pt aceste discuti Prima discutie referitoare la performanta angajatului: data ce trebuie stabilita in fucntie de indeplinirea Partii 2dar care ar trebui sa fie in primele 3 luni ale perioadei de raportare. (1) Data: XXX, 200x Semnatura angajat si supervizor: A doua discutie referitoare la performanta angajatului: (2) D Data: XXX, 200x Semnatura angajat si supervizor: XXX, YYY XXX, YYY
SARCINI IMPORTANTE ADAUGATE SAU SCOASE DIN PLANUL DE MUNCA IN TIMPUL PERIOADEI DE DE EVALUARE A PERFORMANTEI
(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR) 4.1 Evaluare si comentarii Angajat
3.2 In timpul perioadei de evaluare Supervizorul va indica ce sarcini importante au fost adaugate sau scoase, sau modificate si de ce. (Angajatul va semna ca a luat la cunostinta)
4.2 Evaluare si comentarii Supervizor
N/A
4.3 Comentarii Generale: Comentarii, de ex. Suprapunerea unor sarcini sau aspecte legate de sarcinile neindeplinite, potrivirea sarcinior fata
de fisa postului sau alti factori care au ajutat sau ingreunat indeplinirea sarcinilor. Comentarii fata de calitatea si frecventa discutiilor legate de performanta.
171

4.3a Comentarii Angajat Semnatura Angajatului si data: XXX, xxx, xxx 4.3b Comentarii Supervizor Semantura Supervizorului si data: YYY, xx, xxx
(SE COMPLETEAZA DE CATRE SUPERVIZOR DUPA DISCUTIIE CU ANGAJATUL) SCALA DE EVALUARE Se foloseste urmatoarea scala de evaluare a performantei pt toata perioada 6 5 4 3 2 1 - cu orice ocazie, continuu si peste asteptari - depaseste frecvent asteptarile - indeplinite in totalitate si ocazional depaseste asteptarile - indeplineste majoritatea asteptarilor dar e loc de imbunatatiri - nu indeplineste frecvent asteptarile - nu indeplineste constant asteptarile Apreciere COMENTARII
PARTEA 5 EVALUARE SUPERVIZOR
INDICATORI DE PERFORMANTA
5.1
COMPETENTA PROFESIONALA: (iIntelegere si creativitate in aplicarea cunostintelor, abilitatilor si expertizei tehnice si profesionale necesare postului. Gradul in care angajatul se mentine la zi cu cele mai noi informantii)
5.2
CALITATEA MUNCII: (Productivitate in termeni de acuratete, atentie la detalii, eficienta, eficacitate)
5.3
CANTITATEA MUNCII: (Productivitate in termeni de cantitate de munca dusa la indeplinire, viteza de lucru si capacitate de a indeplini sarcinile la termenele cerute)
5.4
RELATIII DE MUNCA: (Capacitatea de a lucra armonios cu colegii sau personae din afara organizatiei)
5.5
ABILTATI DE COMUNICARE: (Capacitatea de a comunica idei si concepte clar si concis; intelegerea instructiunilor primite si capacitatea de a le explica si altora, negociere.
URMATOAREA SECTIUNE TREBUIE COMPLETATA DOAR PT PERSONALUL CARE SUPERVIZEAZA ALTE PERSOANE LA RANDUL SAU 5.6 ABILITATI DE SUPERVIZARE: (Capacitatea de a planifica, organiza si delega sarcinile angajatilor; de a conduce, indruma si dezvolta abilitatile angajatilor; de a comunica, construi o echipa si a mentine relatii armoniase de lucru. Indicatii nr persoanelor pe care le supervizeaza).
5.7a COMENTARII GENERALE - Supervizor:
172

Comentarii de ex asupra performantei generale a angajatului si asupra oricaror puncte tari, calitati si abilitati pe care le are (de ex. Initiatiativa, creativitate, leadership) si care merita a fi evidentiate. 5.7b FEEDBACK REFERITOR LA PERFORMANTA: In ce masura i s-au adus la cunostinta angajatului cele de mai sus in timpul perioadei de raportare Numele Supervizorului: YYY Functia: XXX Semnatura: Data:
PARTEA 6 PAREREA ANGAJATULUI FATA DE EVALUAREA FACUTA DE SUPERVIZOR

6.1 (a) Parerea Angajatului: Sunteti de acord cu evaluarea facuta de Supervizor in Partea 5? Bifati una dintre casute Daca nu sunteti de acord cu comentariile sau aprecierile (notele) Supervizorului va rugam sa le identificati si sa faceti comentarii fata de cele cu care nu sunteti de acord si sa explicati pe scurt de ce COMENTARII GENERALE- ANGAJAT Comentati de ex perforamanta dvs in general, precum si comentarii asupra oricaror puncte tari, calitati sau abilitati pe care le aveti (de ex. initiatiativa, creativitate, leadership) si care merita a fi evidentiate. Indicati de asemeni orice puncte tari, calitati sau abilitati ce, daca ar fi imbunatatite, v-ar conduce la o mai buna performanta Numele Angajatului:
(a) [X] In totalitate (b) [ ] In mare masura (c) [ ] Intr-o oarecare masura (d) [ ] Deloc
(b)
6.2
Functia: XXX
Semnatura:
Data:
173
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs
174
Orientarea n Modul Managementul Proiectului

Scopul Modulului
Dezvoltarea abilitilor de elaborare, implementare i evaluare a proiectelor n cadrul organizaiei
Obiectiv 1. Transferul de cunotine i practici n domeniul elaborrii, managementului, i evalurii proiectelor
Obiectiv 2. Dezvoltarea abilitilor de elaborare a proiectelor, inclusiv formularea scopului, obiectivelor, rezultatelor, indicatorilor de performan
Obiectiv 3. Formarea unei atitudini critice fa de proiectele elaborate n cadrul organizaiei
Structura Modulului
Modulul este structurat n 6 teme, dup cum urmeaz: Conceptul de Management al Proiectelor: etape i termeni de baz Identificarea necesitilor: aspecte teoretice i practice. Formularea problemelor Designul proiectului: stabilirea i formularea Scopului, Obiectivelor, Activitilor, Produselor, Rezultatelor preconizate, Impactului Proiectului. Conexiunea logic a acestor termeni Indicatorii de performan, tipurile de indicatori Monitorizarea implementrii proiectului. Colectarea indicatorilor Evaluarea proiectului. Tehnici de evaluare Temele modulului sunt structurate n conformitate cu etapele eseniale de management al proiectului. Prima tem se axeaz pe aspecte conceptuale privind managementul proiectul,
175

oferind informaie general despre proiecte i elementele caracteristice ale acestora. A doua tem scoate n eviden necesitatea elaborrii proiectelor n funcie de necesitile obiective existente n comuniti specifice, oferind informaie privind diverse modaliti de colectare a informaiei de baz, precum i tehnici de identificare a problemelor. Tema a treia ofer informaie privind termenii-cheie ce sunt utilizai n proiecte i ofer informaie exhaustiv privind formularea acestor termeni. Tema a patra se focuseaz pe indicatorii ce urmeaz s ofere informaii privind progresul proiectului. Tema a cincea vizeaz tehnici de monitorizare a implementrii proiectului. Tema a asea prezint ndrumri n procesul de sistematizare a datelor i de identificare a leciilor nvate pe parcursul implementri proiectului.
Surse informaionale utile (la nivel de Modul)

Surse de baz: Dukagjin Pupovci (2004). Planificarea Participativ de Proiecte, adaptat din MAPAPROJECT A practical Guide to Integrated Project Planning and Evaluation (U. Schiefer & R. Doebel). www.impact-see.org/download/PP_manual_RO.pdf OECD (2007). Glossary of key terms in Evaluation and Results Based Management, www.oecd.org/dataoecd/25/22/39249691.pdf UNDP (2009). Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results. www.undp.org/evaluation/handbook Surse adiionale: www.managementul-proiectelor.ro
176
TEMA I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR: ETAPE I TERMENI DE BAZ

Ce este un proiect? Proiectul este o investiie de resurse pe o perioada determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In ali termeni, un proiect este o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. Ce caracterizeaz un proiect? Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un nceput i un final bine definite; implic un numr de activiti, evenimente si sarcini; utilizeaz o serie de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; are ca scop o schimbare perceput ca durabila de iniiatorii si. Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru ntre trei elemente: timp, resurse i rezultate. Din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la sfritul proiectului apare un al patrulea factor: satisfacia clientului din punct de vedere al calitii. Managementul proiectelor reprezint o combinaie de pai i tehnici pentru ncadrarea n timp i buget a lucrrii respective. Managementul proiectelor implic: Identificarea necesitilor i formularea problemei/problemelor Designul proiectului: stabilirea i formularea Scopului, Obiectivelor, Activitilor, Produselor, Rezultatelor preconizate, Impactului Proiectului Stabilirea indicatorilor de performan Monitorizarea implementrii proiectului i colectarea indicatorilor Evaluarea proiectului n decursul activitii lor de succes, Managerii de Proiecte (PM) nva s cum s devin manageri al situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize/riscuri, chiar n proiectele mici. Un bun PM economisete bani prin controlul resurselor costisitoare(oameni, bani, echipamente). Principalele atribuiiale unui manager sunt urmtoarele: s planifice; s organizeze; s coordoneze; s controleze; s conduc. n ceea ce privete rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie s fie capabil: s rezolve disputele din echip; s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei;
177

s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfurrii proiectului; s construiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu deintorii de interese. PM trebuie s-i asume i roluri informaionale n scopul meninerii informate a participanilor la proiect. n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: S programeze i s conduc edinele echipei; S elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei; S comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea asupra proiectului; S rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la informaiile primite privind rezultatele, calitatea i furniturile proiectului. Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia urmtoarele msuri, i aceasta innd c ont de oamenii afectai de alegerile fcute: S fac o distincie ntre caracteristici i beneficii; S aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere; s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate; S previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni). Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele: are cunotine tehnice; are entuziasm pentru proiect; este un om de aciune; este un bun constructor i conductor de echip; este capabil s nvee de la alii; este un bun negociator; are aptitudini pentru comunicare; este competent n planificare i organizarea bugetului; este orientat ctre beneficiar. Se pot enumera patru motive pentru care un proiect poate suferi un eec: 1. Insuficiena resurselor disponibile pentru terminarea proiectului. 2. Insuficiena timpului aprobat pentru terminarea proiectului. 3. Neclaritatea ateptrilor/anticiprilor proiectului, care duce la obinerea de rezultate incomplete sau nepotrivite. 4. Nenelegeri ntre deintorii de interese (stakeholders) privind ateptrile / anticiprile proiectului, care conduc la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.
178
TEMA II. IDENTIFICAREA NECESITILOR I FORMULAREA PROBLEMELOR

nainte de elaborarea unui proiect este esenial s evaluai necesitile existente n comunitate/regiune. Astfel, vei acumula informaie obiectiv privind situaia de moment. Informaia colectat iniial va servi drept suport pentru evaluarea succesului proiectului dup implementarea acestuia. nainte de a elabora un proiect se recomand s: Intervievai beneficiarii anteriori i viitori ai proiectului Consultai propunerile de proiecte anterioare Consultai rapoarte de evaluare a proiectelor anterioare Organizai focus grupuri Verificai datele statistice Consultai experi Efectuai sondaje, etc Organizai ntlniri sau forumuri ale comunitii Mai jos sunt prezentate o serie de tehnici de colectare a informaiei de baz: Sondajul este o metod calitativ de estimare a informaiilor n mediul unui grup distinct de oameni. Grupul de oameni se stabilete n baza unui proces complex de eantionare, care intr n competena sociologilor i a statisticienilor. Sondajele pot fi efectuate n rndul unei categorii de profesioniti, membrilor unei comuniti i, de sigur, la nivel naional (eantion reprezentativ). Chestionarul reprezint o anchet, gril compus dintr-o serie de ntrebri unificate ntr-un context comun i este destinat colectrii de informaii consecvente de la un grup mare de oameni. Avantaje Produce informaii de ncredere Poate fi n totalitate anonim Uor de comparat i de analizat Poate fi administrat uor la un numr mare de persoane Se culege un numr mare de date ntr-un mod bine structurat Se pot folosi i adapta modele existente de chestionare Ofer date sintetizate pe un grup de persoane Permite efectuarea unor analize bazate pe date cantitative care sunt mult mai credibile Permite chestionarea, identificarea opiniei directe a beneficiarilor Ofer date de ultim or Este reprezentativ i cumuleaz opiniile mai multor oameni (nu este subiectiv).
Dezavantaje Dificultatea n elaborarea variabilelor. n boxa de mai jos v propunem un exemplu de variabile greite i variabile formulate corect:
179

Versiunea corect A1. Cum v simii n cadrul acestui centru? mi place foarte mult mi place mult mi place puin mi place foarte puin Nu-mi place de loc Sunt indiferent Nu pot spune Versiunea greit A1. Cum v simii n cadrul acestui centru? mi place foarte mult Este binior Nu este aa cum doresc mi place foarte puin Nu cred c merit s vin aici Sunt indiferent Nu pot spune
Necesitatea de cunotine i abiliti specializate n domeniul sociologiei i statisticii. n cazul n care a fost selectat un grup larg pentru a fi chestionat este necesar consultarea, implicarea unui statistician, sociolog pentru elaborarea eantionului Sondajul nu ofer informaie calitativ, cu referin la atitudinile oamenilor, reaciile lor la anumite probleme Temperarea ateptrilor de la un sondaj. Un sondaj ofer mai mult informaie cantitativ, cu referin la anumite constatri la un moment dat. Rezultatele unui sondaj nu reprezint o legitate social valabil pentru o perioad ndelungat de timp. O emisiune, alegerile, anumite evenimente cu caracter naional pot schimba prerea colectiv vizavi de un fenomen sau altul Este o metod costisitoare Sondajul de opinie nu analizeaz reaciile verbale i non-verbale a respondenilor Modul de formulare a ntrebrilor poate influena rspunsurile Rspunsurile la ntrebrile deschise sunt greu de analizat Ofer numere i cifre, dar nu i povetile din spatele lor.
Interviul este o metod calitativ, const n obinerea de informaii de la o persoan sau un grup, folosind o serie de ntrebri mai generale pentru a ghida conversaia, dar lsnd totui discuia liber. Avantaje Ofer o mai mare i bogat informaie referitoare la un anumit subiect Permite contactul fa n fa cu respondentul i ofer posibilitatea de a explora anumite subiecte mai n detaliu Permite intervievatorului s probeze ntrebrile i s ofere ntrebri de clarificare, crescnd ansa de a obine rspunsuri utile Permite intervievatorului s fie flexibil n administrarea ntrebrilor i s se adapta respondentului i contextului n care se desfoar interviul.
Dezavantaje Poate fi dificil de fcut analize i comparaii n cazul cnd sunt mai muli intervievai Interviul este o metod subiectiv, deoarece rezultatele analizei interviurilor sunt trecute prin viziunea intervievatorului n cazul n care se realizeaz mai mult de 10 interviuri poate fi prea costisitor i prea mult s dureze prelucrarea interviurilor Pentru a efectua interviul este necesar ca consultantul s aib experien i abiliti de comunicare, ascultare activ. Respondentul poate distorsiona informaia din dorina de a-i face pe plac intervievatorului, sau de face fa unor circumstane de moment
180
Volumul de informaii este, uneori prea mare, dar, din punct de vedere metodologic, nu este corect s fie redus.
Focus-grup este o metod calitativ de cercetare sociologic, care reprezint un interviu de grup. Grupul este alctuit din maxim 10 persoane care au caracteristici aproximativ omogene. Avantaje Eficient i rezonabil n privina costurilor: printr-o singur discuie putei avea un volum de informaie suficient pentru a evalua mai multe opinii ncurajeaz participanii prin posibilitatea de a-i expune opinia proprie i de a asculta opiniile altora Permite colectarea rapid de opinii, n mare parte credibile Eficient n colectarea unor informaii foarte variate ntr-o perioad scurt de timp Util n evaluarea impactului activitilor realizate asupra unei anumite categorii de persoane Dezavantaje Este dificil de analizat rspunsurile, discuiile deseori se suprapun, ceea ce creeaz dificulti la sistematizarea informaiei Necesit facilitatori, moderatori cu experien i asistent care va nregistra informaia Creeaz unele incomoditi n ce privete organizarea locul desfurrii, evitarea oricror factori ce pot inhiba discuia (glgia, prezena altor persoane etc.). Formularea Problemei (cerine): Problema indic sau este ntr-o legtur direct cu grupul int Problema este sprijinit de fapte, date, statistici oferite de surse cu autoritate Evitai opiniile (presupunerile) Utilizai cercetrile i formulrile finanatorului (atunci cnd este posibil) Diagnoza problemelor ncepe prin focalizarea ateniei grupului asupra unei ntrebri centrale derivate din ideea original a proiectului, o ntrebare care ncepe de regul cu Care sunt problemele de care oamenii(sau voi) se lovesc atunci cnd sau Care sunt problemele n legtur cu urmat de ideea original a proiectului. ntr-un atelier bine pregtit echipa proiectului va chestiona participanii cu privire la situaia creia i se adreseaz proiectul. Esena identificrii problemelor const n modul deschis n care se realizeaz: o idee care la nceput pare o problem trivial, minor sau periferic poate deveni ulterior problema central. Exist dou dificulti de care ne putem lovi n procesul de identificare i de analiz a problemelor: probleme caracterizate n mod necorespunztor i enunarea absenei oricrei soluii. caracterizarea problemelor n mod necorespunztor apare atunci cnd o problem este descris cu detalii insuficiente astfel nct acestea nu comunic adevrata natur a problemei. Enunuri precum slaba performan trebuie detaliate astfel nct s putem nelege care este problema i s analizm n mod corespunztor cauza care o produce de exemplu problema slabei performane dintr-o coal poate include capaciti sczute de a aplica metodologii moderne de predare, insuficiena comunicrii colii cu prinii etc.. Absena soluiilor se regsete n enunuri ale problemelor care n loc s descrie situaia negativ existent descriu absena situaiei dezirabile. De exemplu Lipsa profesorilor formai nu descrie problema specific profesorii au abiliti insuficient dezvoltate) i duce la
181

riscul de a baza intervenia spre soluia absent (formarea), cu toate c poate fi vorba i de o problem de recrutare i management de personal calificat. Arborele problemei: Odat ce ne-am hotrt s construim arborele problemelor din noriorii existeni, primul pas care trebuie ntreprins este identificarea problemei centrale pentru fiecare grup de probleme conexe. Problema central este miezul ntregului arbore de probleme. Altfel spus, ne intereseaz dac o anumit problem este o cauz sau un efect al problemei centrale. n analogie cu reprezentarea grafic a arborelui, ne putem ntreba dac o anumit problem este una dintre rdcinile sale care ne conduce la trunchi, sau una dintre ramurile care cresc din trunchi?
EFEC T 1.1
EFEC T 1.2 EFE CT 1
EFEC T 2.1 EFE CT 2
EFEC T 2.2
CARE SNT EFECTELE PROBLEMEI ? PROBLEMA CARE SNT CAUZELE PROBLEMEI ? CAU ZA 1 CAU ZA 2 CAUZ A 2.1 CAUZ A 2.2 CAU ZA 3 CAUZ A 3.1
CAUZ A 1.1
CAUZ A 1.2
CAUZA 1.1.1
CAUZA 1.1.2
CAUZA 1.2.1
CAUZA 2.1.1
CAUZA 2.2.1
CAUZA 3.1.1
CAUZA 3.1.2
Figura de mai sus ne arat o reprezentare posibil a unui arbore al problemelor: numrul de ramificaii i de nivele sunt doar orientative, ele fiind rezultatul grupurilor de probleme conexe identificate. Relaia dintre aceste probleme determin numrul necesar de ramificaii i de nivele. Arborele trebuie s reprezinte ct mai complet cu putin toate relaiile cauz-efect existente n cmpul problemelor, pe baza informaiilor i perspectivelor disponibile. Exemplu (arborele problemei):
182
183
TEMA III. DESIGNUL PROIECTULUI

Scopul este un obiectiv de ordin superior orientat ctre procesul de dezvoltare Scopul ar trebui sa: Includ rezultatele scontate n termenii generali de desfurare a proiectului Fie specifice pentru categoria de populaie pentru care este destinat proiectul
Exemple de formulare a scopului: mbuntirea strii sntii copiilor cu vrsta de pna la 8 ani n Chiinu Sporirea semnificativ pe termen lung a activitaii civice in rndurile elevilor claselor 9-11 n cadrul colii din s. Floricica Exemple de formulare nereuit a scopului: mbuntirea vieii copiilor in comunitate Contribuia la reforma administraiei publice in ar Instruirea pedagogilor in domeniul noilor orientri in sistemul de predare Un obiectiv este rezultatul scontat al unui program care aduce beneficii materiale, financiare, instituionale, sociale, de mediu sau alte feluri de beneficii unei societi, comuniti sau grup de oameni. Realizarea obiectivelor stabilite ar trebui s aib loc imediat dup finalizarea proiectului sau la scurt timp dup aceea. Daca ele sunt realizate, cauzele problemei identificate la etapa iniial sunt nlaturate, cel puin parial, iar problema local dispare treptat. Exemple de formulare a obiectivelor: Informarea cetenilor comunei Bucuria cu diverse modaliti de aprare a dreptului la odihn Dezvoltarea capacitilor/instrumentelor de aprare a dreptului la odihn a cetenilor din comuna Bucuria Dezvoltarea unei atitudini active a cetenilor din comuna Bucuria fa de aprarea dreptului la odihn Arborele obiectivelor (exemplu):
184
Activitatea este lucrul desfurat prin intermediul unor resurse precum fonduri, asisten tehnic care sunt mobilizate pentru obinerea unor produse specifice.
Exemple de activiti: Instruirea autorilor rubricii democraie participativ Monitorizarea situaiei in domeniul DO in comunitate (sondaje, mese rotunde, interpretarea documentelor, etc) Elaborarea / redactarea articolelor / emisiunilor Exemplu resurse pentru instruirea autorilor: Elaborarea programului de instruire si materialelor Remunerarea formatorilor Multiplicarea materialelor Alimentarea participanilor Birotica pentru formatori si participanti Cheltuieli transport Chiria slii Chiria echipamentului Produsul este o consecin direct ce apare in urma proiectului.
Exemple de produse: Rubrica (sptmnal) ... 10 mese rotunde/treninguri cu participarea ...

185

Editarea si distribuirea a 100 Postere ... 2 Seminare cu genericul ... la care vor participa 40 ... Concursul ... cu participarea a ... Expoziia ... Maratonul ... Rezultatul este efectul ateptat sau realizat pe termen scurt i mediu in urma utilizrii produsului in cadrul unui program.
Exemple de rezultate: Protecia juridic pentru emigrani consolidat n 3 localiti pilot din Moldova pn n iunie 2010 mbuntirea climatului de investiii n 5 localiti sudice din Moldova pn n decembrie 2010. Sporirea performanei financiare a IMM-urilor n 4 municipii vizate din Soroca pn n ianuarie 2011
Tipuri de rezultate Imediate Pe termen mediu Finale sau pe termen lung Distincia ntre aceste 3 tipuri vine din diferenele de interval de timp, nivelul de atribuire i domeniul n care se aplic rezultatul. Care este diferena dintre rezultat si produs? Produs: Dou seminare de instruire pentru jurnaliti n domeniul eticii, colectarea de tiri i scrierea tirilor Indicatori ai nivelului de produs: # jurnaliti instruii, # de zile per corespondent, nivelul de satisfacie a jurnalistului n urma treningului Rezultat: Calitatea jurnalismului on-line n Moldova mbuntita pn n 2010 Indicatori de rezultat: % modificare n articolele online care utilizeaza mai mult de dou surse, schimbare % n articolele online care utilizeaza procedeul piramida inversa Impactul este efectul pe termen lung produs in urma procesului de dezvoltare Impactul poate fi: pozitiv si negativ direct i indirect Intenionat si neintenionat Impactul este deseori echivalat neadecvat cu rezultatele pe termen scurt sau pe termen mediu
186

Legtura logic a termenilor: Scop Obiectiv Activitate Produs Rezultat Impact
Tema 4. Indicatorii Un pas important n procesul de Design al Proiectului este formularea indicatorilor. nainte de a formula indicatorii este necesar s clarificm definiia i tipologia acestora. Un indicator este o unitate de informaie cantitativ sau calitativ, necesar pentru aprecierea unei intervenii sau performane.
Prima clasificare a indicatorilor, efectuat n funcie de tipul informaiei utilizate, include indicatori cantitativi i calitativi. Indicatorii cantitativi pot fi exprimai n numere, procente, proporii, rate, etc. La nivel de produse de regul se utilizeaz numere: numrul de participani, numrul de activiti, etc . n contextul rezultatelor, preponderent se utilizeaz date procentuale, rate i proporii: procentul de articole relevante, procentul de tineri care particip la procesul de luare a deciziilor, etc.. Indicatorii calitativi au o expresie numeric i verbal i denot prezena sau absena unor caracteristici, trsturi eseniale ale procesului de intervenie a unui plan, program. Indicatorii calitativi au un coninut critic. De exemplu: opinia unui expert, opinia beneficiarilor, opinia unei instituii naionale sau internaionale de profil.
Proiectul va avea o pondere mai mare atunci cnd vor fi utilizate ambele tipuri de indicatori cantitativi i calitativi.
A doua clasificare a indicatorilor, efectuat n funcie de nivelul interveniei include indicatori de produs i indicatori de rezultat (sau de performan). Indicatorii de produs sunt indicatorii utilizai pentru monitorizarea i evaluarea activitii, aciunii specifice indicate n PNADO i se refer la produsul, rezultatele imediate care au fost generate n urma implementrii acestei aciuni. Indicatorii de rezultat (sau de performan) sunt utilizai pentru evaluarea schimbrilor de situaie, care rezult din implementarea activitilor proiectului.
187

n procesul de formulare a indicatorilor trebuie s inem cont de o serie de criterii. Se recomand formularea indicatorilor conform criteriilor SMART, ceea ce nseamn c indicatorii trebui s fie: Specifici Msurabili Accesibili Relevani T ncadrai ntr-o perioad de timp (S) Specifici: indicatorii furnizeaz informaii despre caracteristicile specifice i concrete ale unei aciuni sau ale unui anumit obiectiv.
Exemplu: Rezultat: Instituionalizarea dialogului dintre tineri autoritile publice Indicatori: Numr de consilii consultative de tineret formate; numr de acorduri semnate (M) Msurabili: indicatorii prezint aspecte cantitative i calitative ale unei aciuni sau unui obiectiv care pot fi msurate cu unitile de msur cunoscute. Pe ct e posibil, un indicator ar trebui s fie cuantificabil. Uneori este dificil cuantificarea unor indicatori, atunci cnd acetia necesit utilizarea unor informaii calitative. De exemplu, pentru aciunea: adoptarea unei legi, sunt necesari preponderent indicatori calitativi: a fost acest proiect elaborat participativ? exist mecanisme clare i eficiente de aprare a drepturilor prevzute n aceast lege? sunt prevzute sanciuni n cazul nclcrii drepturilor prevzute n lege? prevede legea respectiv aspecte nediscrminatorii? etc.
Exemplu: Rezultat: Abiliti i cunotine dezvoltate privind participarea la elaborarea politicilor publice Indicatori: Numr de participani care au susinut testul post-trening cu 90% sau mai mult (A) Accesibili: un indicator este accesibil dac datele aferente pot fi obinute ntr -o perioad rezonabil de timp i la costuri reduse. n mod optim, ar trebui alocate maximum 10% dintre resursele (financiare i umane) implicate pentru colectarea indicatorilor.
Exemplu: Rezultat: Contientizare public privind participarea tinerilor la elaborarea politicilor publice Indicator puin accesibil: Numrul de telespectatori/cititori care cunosc situaia n domeniul participrii tinerilor la procesul decizional;
188

Indicator accesibil: Numrul mass-media care reflect aspecte privind participarea tinerilor la procesul decizional. (R) Relevani: Un indicator relevant ar trebui s fie n relaie direct cu rezultatul pe care l va msura.
Exemplu: Rezultat: Creterea receptivitii autoritilor publice la nevoile tinerilor Indicator irelevant: Numrul de decizii aprobate de APL; Indicator relevant: Numrul de politici promovate de tineri care au fost aprobate cu suportul financiar corespunztor. (T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: indicatorii fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii aciunii sau obiectivului pe care l verific. Pentru a verifica dac un indicator este sau nu ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum: Cnd? Pn cnd? n ce perioad?
Exemplu: Rezultat: Creterea participrii tinerilor n viaa politic a rii Indicator care nu este ncadrat n timp: Procentul de candidai la alegeri; Indicator relevant: Procentul de tineri care candideaz la alegerile parlamentare 2010. Recomandri: Formulai indicatorii clar i precis, utiliznd aspecte calitative, cantitative, geografice, de timp, cu referire la grupul int etc. Ex. Numrul de chestionare evaluate; profesorii din raionul Rezina; numr seminarii n 2010 Utilizai indicatori de ncredere. Datele folosite pentru msurarea indicatorilor trebuie s fie de calitate i din surse de ncredere. Ex. Avei ca indicator opinia beneficiarilor din 10 coli. n cazul n care vei chestiona beneficiarii dintr-o singur coal, atunci datele nu vor fi reprezentative i de ncredere.
189

Cadrul logic: Produse/Rezultate Obiectiv: Indicator Nivelul indicatorului Iniial Preconizat Sursa informare de Perioada
Rezultat(e)
Produse
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova TEMA IV. MONITORIZAREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI. COLECTAREA INDICATORILOR
Ce este monitorizarea? Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne furnizeaz informaii prin care grupul de management poate identifica i rezolva probleme de implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de implementare a proiectului ne ofer baza acestei activiti. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate: Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale sptmnale)? La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu progresul implementrii (ex. lunar)? S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien) n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex. Analiza bianual)? (eficacitatea) Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre? Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i analizeaz schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat trebuie ntreprinse aciuni corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluse n urmtorul raport de progres. Civa pai de baz Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul proiectului ci la diferitele nivele de decizie, trebuie s tim ce informaii sunt necesare pentru controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta. De aceea monitorizarea implic de regul urmtorii pai: Pasul Colectarea datelor (fapte, observare i msurare) i documentarea lor Coninut Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al utilizrii resurselor (performan) Mediul proiectului Rezultatele proiectului Cooperarea cu grupurile int i partenerii Comparaia dintre realizrile planificate i realizate (planificate i neprevzute) i identificarea devierilor (revizuire), concluzii Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru proiect; concluzii
Analiza i concluzionarea (interpretare)

Comparaia dintre mecanismele planificate i cele reale ale organizrii proiectului i ale cooperrii cu grupurile int; identificarea devierilor i concluzii Ajustarea agendei activitilor i resurselor Ajustarea obiectivelor Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare
Emiterea de recomandri (judeci) i ntreprinderea de aciuni corective
Documentele de monitorizare intern i rapoartele de progres nregistreaz i prezint rezultatele acestui proces. Responsabilitatea principal va cdea asupra grupului de management a proiectului.
Monitorizarea activitilor Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care planul de implementare poate fi pus n legtur cu monitorizarea. Unealta principal este planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea judecat. O atenie deosebit trebuie acordat evenimentelor cheie n implementarea activitilor n corelaie cu termenii scontai, care furnizeaz o msur a progresului i o int vizat de echipa de proiect. Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i monitorizare. Utilizarea tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare. Datele obinute se rezum pentru fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce s -a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i sfritul activitii, resursele umane folosite, materialele i echipamentele. Condensnd planul original de implementare i realizrile reale ntr-un singur tabel, obinem un tabel de genul urmtor: Activiti Calendarul activitilor (luni, sptmni, zile) Activitatea 1 Activitatea A1 Activitatea 2 Activitatea A2 Activitatea Resurse Resurse umane 3 persluni 4 persluni 5 pers luni 7 pers luni 2 vehicule Pres tipar Pres tipar 3000 600 400 6000 materiale 1 vehicul 5000 Costuri Respo nsabil Come ntarii
192

3 Activitatea A3 2000
Monitorizarea rezultatelor Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Progresul se evalueaz comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Urmtorul tabel ne arat un format prin care pot fi sintetizate rezultatele monitorizrii. Acest format tabelar include fragmentri ale indicatorilor pentru o anumit perioad monitorizare trimestrial sau cumulativ. Tabelul ofer o perspectiv vizual asupra progresului de realizare a rezultatelor, coninnd remarci relevante i aciuni corective. Rezultate preconizate Rezultate preconizate pentru perioada de raportare 3 consilii de tineret formate Progresul real pentru perioada de raportare 2 consilii de tineret formate Observaii Aciuni ce trebuie ntreprinse Semnarea acordurilor dintre grupurile de tineri i APL Organizarea monitorizrii prin formarea voluntarilor
6 consilii consultative de tineret formate
Autoritile nu respect promisiunile asumate iniial Inspectorii colari nu monitorizeaz cu regularitate calitatea predrii
Curriculum privind participarea tinerilor n procesul decizional implementat n 10 coli
Curriculum implementat n 3 coli
Curriculum implementat n 3 coli
193
TEMA V. EVALUAREA PROIECTULUI. TEHNICI DE EVALUARE

Evaluarea proiectului este o oportunitate de a implica activ participanii inclui n implementarea proiectului: beneficiarii, autoritile publice, partenerii, la analiza critic a succeselor i constrngerilor i la formularea concluziilor. Pentru o analiz eficient a informaiei obinute n urma evalurii este necesar s ne ntoarcem la indicatori stabilii iniial. Analiza i interpretarea datelor va conduce la contientizarea leciilor nvate a concluziilor care identific neajunsurile n implementarea proiectului. n acelai timp, analiza i interpretarea datelor trebuie s includ o descriere logic a ntregului proces de la elaborare proiectului, pn la identificarea leciilor nvate.
Colectarea sistematic a informaiei cu privire la realizarea activitilor
Indicatori stabilii n faza de elaborare proiectului
Analiza informaiei
Lecii nvate
Implementarea proiectului
Evident, c pentru a ajunge la leciile nvate este necesar ca datele s fie interpretate corect i elocvent. Avem nevoie de interpretarea datelor pentru a obine o situaie mai clar asupra unui fenomen/eveniment/proces, pentru a putea explica anumite fenomene, a depi un anumit impas.
Sistematizarea i prelucrarea datelor trebuie s fie o munc de echip. Rezultatele i criteriile care sunt folosite se decid n cazul unor metode de ctre echipa care prelucreaz datele. De aceea ct mai multe persoane relevante trebuie s ia parte la acest proces. Odat datele colectate, ele trebuie sistematizate, adic organizate n aa fel nct s poat fi prelucrate. Acest lucru se poate ntmpla n dou cazuri: Cnd adunai mai multe informaii de acelai tip de la persoane sau grupuri diferite. n acest caz prerile de acelai fel trebuie sumate. De exemplu: interviurile individuale colectate va trebui s le sistematizai n funcie de tematic; chestionarele aplicate individual vor trebuie transcrise ntr-o baz de date; ideile principale de pe o hart a comunitii vor trebui transcrise urmrind anumite cerine.
De cele mai multe ori vei avea de sistematizat indicatori de tip cantitativ, iar analiza datelor presupune mai mult calcule, munca cu cifre. Cu acest tip de date, putei da rspuns la ntrebri de tipul:
194

cte persoane au beneficiat n urma implementrii proiectului? care este gradul de contientizare a informaiei vizate? care sunt noile provocri n domeniul respectiv?
Leciile nvate sunt cunotine, obinute n rezultatul analizei experienei proprii sau celei strine, i care este relevant i util pentru ridicarea eficienei aciunilor proprii, pentru dezvoltare, lichidarea riscurilor i prevenirea repetrii acelorai probleme. Aceast etap se consider punctul de finisare a procesului de evaluare. La acest pas, nvarea i cunotinele generate de evaluare sunt acumulate i interiorizate n cadrul sistemului de cunotine de organizaie i parteneri. Cunotinele sunt o informaie specific ce poate contribui la schimbarea activitii, creterea eficienei proiectului i care contribuie la realizarea cu succes a activitilor i diminuarea riscului de a da gre. Etapa respectiv poate lua forma unui acord/nelegeri ntre partenerii principali, cu privire la adoptarea principalelor lecii nvate, recomandrile care sunt rezultate de pe urma procesului de evaluare, i aciunile care urmeaz s fie implementate. Punctul de Finisare este o nelegere pentru a aciona dup recomandrile evalurii. Acordul sau nelegerea scris ne arat c membrii sunt de acord de a implementa recomandrile evalurii, care se consider c vor mbunti, activitile ulterioare.
195
MANAGEMENTUL FINANCIAR I PARTICULARITILE CONTABILITII N ORGANIZAIILE NECOMERCIALE

Suport de curs
196

Introducere 1. Prezentele indicaii metodice sunt elaborate pornind de la necesitatea reglementarii specificului contabilitii n organizaiile necomerciale. Obiectiv 2. Obiectivul prezentelor indicaii metodice l constituie descrierea particularitilor contabilitii i raportrii financiare n organizaiile necomerciale. Domeniu de aplicare 3. Prezentele indicaii metodice se extind asupra tuturor organizaiilor necomerciale, nregistrate n conformitate cu legislaia Republicii Moldova, precum i asupra filialelor, reprezentanelor i altor subdiviziuni structurale ale acestora, cu sediul att pe teritoriul rii, ct i peste hotarele ei. Definiii 4. n prezentele indicaii metodice noiunile utilizate semnific: Activitate a organizaiei necomerciale orice gen de activitate neinterzis de legislaie, inclusiv, activitate economic, care ine de realizarea obiectivelor statutare. Buget (plan bugetar) document de planificare financiar a organizaiei necomerciale pentru o serie de evenimente i activiti statutare aferente unei perioade de gestiune, care conine date previzionate despre sursele de finanare estimate i nivelul limit al cheltuielilor corespunztoare. n baza bugetelor organizaiile necomerciale i urmresc realizarea misiunilor speciale i activitilor statutare i exercit controlul asupra utilizrii resurselor financiare. Contabilitate de angajamente baz de contabilizare conform creia elementele contabile sunt recunoscute pe msura apariiei acestora, indiferent de momentul ncasrii/plii mijloacelor bneti sau compensrii n alt form. Contabilitate de cas baz de contabilizare conform creia elementele contabile sunt recunoscute pe msura ncasrii/plii mijloacelor bneti sau compensrii n alt form. Cheltuieli ale organizaiei necomerciale cheltuieli suportate n procesul realizrii activitilor statutare, inclusiv a misiunilor speciale i activitii economice. Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale aporturi iniiale ale fondatorilor, cotizaii de intrare i de membru, donaii i alte contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei. Fonduri ale organizaiei necomerciale totalitatea surselor proprii de finanare ale organizaiei necomerciale aferente imobilizrilor necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor cu destinaie special, mijloacelor nepredestinate, resurselor obinute din activiti economice i alte surse.
197

Mijloace cu destinaie special active i servicii primite, sau care urmeaz s fie primite de ctre organizaia necomercial sub form de subvenii, granturi, donaii, alocaii, asisten financiar sau tehnic, contribuii ale fondatorilor i membrilor, alte finanri i ncasri, a cror utilizare este condiionat de realizarea unor misiuni speciale (procurarea/crearea anumitor bunuri sau finanarea unor programe/proiecte etc.). Mijloace nepredestinate active i servicii primite, sau care urmeaz s fie primite de ctre organizaia necomercial, a cror utilizare nu este condiionat de realizarea unor misiuni speciale. Organizaie necomercial persoan juridic al crui scop principal este altul dect obinerea de profit i care este nregistrat sub form de asociaie (asociaie obteasc, asociaie religioas, partid sau de alt organizaie social-politic, de sindicat, uniune de persoane juridice, de patronat, alte forme n conformitate cu legislaia), fundaie, instituie. Program (proiect) - complexitatea aciunilor, n concordan cu resursele i termenii de realizare, direcionate spre soluionarea unor sarcini concrete ce corespund obiectivelor statutare ale organizaiei necomerciale. Rapoarte ale organizaiei necomerciale rapoarte financiare, statistice, fiscale i de alt gen care caracterizeaz activitatea organizaiei necomerciale, inclusiv fluxul mijloacelor cu destinaie special, volumul i calitatea serviciilor prestate din contul acestora. Utilizatori ai rapoartelor organizaiei necomerciale fondatorii i membrii organizaiei necomerciale, finanatorii, donatorii, sponsorii, autoritile publice, instituiile financiare, furnizorii i ali creditori, beneficiarii serviciilor oferite, publicul i alte persoane interesate. Venituri ale organizaiei necomerciale venituri obinute din utilizarea mijloacelor cu destinaie special, intrarea mijloacelor nepredestinate i din activiti economice statutare. Organizarea contabilitii 5. Organizaia necomercial ine contabilitatea i ntocmete rapoarte financiare n conformitate cu principiile fundamentale i regulile stabilite n Legea contabilitii, standardele de contabilitate, planul de conturi contabile i alte acte normative, cu excepia situaiilor reglementate de prezentele indicaii metodice. 6. Organizaia necomercial aplic unul din sistemele contabile de inere a contabilitii i de prezentare a rapoartelor financiare n conformitate cu criteriile stabilite n Legea contabilitii. 7. Rspunderea pentru inerea contabilitii i raportarea financiar o poart conducerea (organul executiv) al organizaiei necomerciale. 8. Organizaia necomercial este obligat s perfecteze documente primare, inclusiv i cele cu regim special, s aplice conturi contabile, s ntocmeasc registre contabile i rapoarte financiare n conformitate cu prevederile Legii contabilitii i a altor acte normative. 9. Organizaia necomercial, n baza planului de conturi contabile, aprobat de Ministerul finanelor, poate s elaboreze planul de conturi propriu de lucru, innd cont de
198

prevederile prezentelor indicaii metodice. Acesta trebuie sa cuprind conturile sintetice, subconturile i conturile analitice necesare pentru evidena elementelor contabile ale organizaiei necomerciale. Nomenclatorul subconturilor i conturilor analitice necesare pentru evidena elementelor contabile specifice organizaiilor necomerciale este prezentat n anexa 1. 10. Organizaia necomerciala are obligaia s efectueze inventarierea general a elementelor de activ i pasiv, cel puin o dat pe an pe parcursul desfurrii activitii sale, n cazul reorganizrii sau ncetrii activitii, precum i n situaiile prevzute de Regulamentul privind inventarierea, aprobat de Ministerul Finanelor i Ministerul Justiiei. 11. Pentru inerea contabilitii organizaia necomercial este obligat s elaboreze i s aplice politica de contabilitate proprie, care trebuie s conin urmtoarele elemente principale: tipul si direciile activitii statutare; structura surselor de finanare; modul de organizare a contabilitii; sistemul contabil utilizat; modul de ntocmire i utilizare a documentelor primare i registrelor contabile; metodele de recunoatere, evaluare i contabilizare a elementelor contabile, inclusiv, a celor specifice organizaiilor necomerciale: mijloacelor cu destinaie special i a celor nepredestinate; contribuiilor fondatorilor i membrilor; imobilizrilor necorporale i corporale, altor active pe termen lung, activelor curente, procurate (create) din contul surselor obinute din activiti economice statutare; imobilizrilor necorporale i corporale, stocurilor i a altor active curente, primite cu titlu gratuit de la teri; activelor primite n gestiune temporar; diferenelor de curs valutar i de sum aferente tranzaciilor efectuate din contul mijloacelor cu destinaie special; dobnzilor din investirea mijloacelor cu destinaie special; veniturilor i cheltuielilor; fondurilor organizaiei necomerciale etc.; procedeele elaborate de sine stttor, inclusiv, modul de contabilizare a: surselor de finanare destinate acoperirii cheltuielilor administrative, de ntreinere a organizaiei necomerciale, de program i a altor cheltuieli; surselor de autofinanare utilizate pentru realizare a misiunilor speciale; salariilor, impozitelor i taxelor aferente, calculate din diferite surse de finanare etc.; alte aspecte metodice i de organizare ale contabilitii.
La politica de contabilitatea pot fi anexate: formularele de documente primare si registre contabile elaborate de ctre organizaia necomercial de sine stttor; lista funciilor persoanelor responsabile de ntocmirea i semnarea documentelor primare i registrelor contabile; planul de conturi contabile de lucru; obiectele i termenele de efectuare a inventarierii;
199

alte informaii necesare care au impact asupra modului de contabilizare a faptelor economice (de exemplu, condiiile specifice ale donatorilor sau a prevederilor din actele normative care reglementeaz domeniul de activitate al organizaiei necomercial, privind utilizarea mijloacelor cu destinaie special, norme de consum a carburanilor, norme de parcurs a anvelopelor etc.).
12. Politica de contabilitate se aprob pentru fiecare an de gestiune prin ordinul (dispoziia) conductorului organizaiei necomerciale emis n baza hotrrii organului de conducere al acesteia. Organizaia nou-creat aprob politica sa de contabilitate pn la prezentarea raportului financiar pentru prima perioad de gestiune, dar nu mai trziu de 90 zile de la data nregistrrii. Particularitile contabilitii 13. n organizaiile necomerciale apar un ir de particulariti ale contabilitii care n principal se refer la: - mijloacele cu destinaie special; - mijloacele nepredestinate; - contribuiile fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale; - veniturile i cheltuielile aferente activitii economice; - imobilizrile necorporale i corporale, stocurile i alte active curente; - fondurile organizaiei necomerciale; - coninutul informaiei rapoartelor financiare.
Contabilitatea mijloacelor cu destinaie special Reguli generale 14. Contabilitatea trebuie s asigure delimitarea i nregistrarea separat a mijloacelor cu destinaie special intrate i utilizate. 15. Recunoaterea iniial a mijloacelor cu destinaie special se efectueaz n baza contabilitii de angajamente sau contabilitii de cas n conformitate cu politica de contabilitate. Intrarea mijloacelor cu destinaie special 16. Mijloacele cu destinaie special pot fi primite sub form de imobilizri necorporale i corporale, stocuri, titluri de valoare, servicii, sau sub form de mijloace bneti destinate procurrii (crerii) acestor active, precum i acoperirii consumurilor i/sau cheltuielilor curente. 17. La aplicarea contabilitii de angajamente mijloacele cu destinaie special se recunosc n cazul existenei unei certitudini ntemeiate c: a) mijloacele vor fi primite de ctre organizaia necomercial, b) condiiile aferente utilizrii acestor mijloace vor fi ndeplinite, c) valoarea mijloacelor poate fi determinat n mod credibil. Conform contabilitii de angajamente mijloacele cu destinaie special ce urmeaz s
200

fie primite se nregistreaz iniial ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Intrarea efectiv a mijloacelor cu destinaie special se nregistreaz ca majorare a activelor respective i diminuare a creanelor. Exemplul 1 Conform politicii de contabilitate, organizaia necomerciala X aplic pentru evidena mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de angajamente. Recunoaterea iniial a mijloacelor cu destinaie special concomitent se efectueaz la survenirea termenului de transfer a tranelor conform graficului aprobat de ctre donator. Organizaia necomercial a ncheiat cu donatorul un contract de grant n noiembrie 2009 pentru realizarea unui proiect cu termenul de 12 luni, ncepnd cu 1 decembrie 2009. Conform graficului, prima tran a mijloacelor de grant, in mrime de 50 000 lei, urma s fie transferat organizaiei la 10 decembrie 2009. Mijloacele de grant au fost ncasate la contul curent al organizaiei n ianuarie 2010. n baza datelor din exemplul tranzaciile aferente mijloacelor cu destinaie special se vor contabiliza n modul urmtor. decembrie 2009 recunoaterea mijloacelor de grant - ca majorare concomitent a creanelor donatorului de grant si a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 50 000 lei.
ianuarie 2010 primirea primei trane a grantului - ca majorare a mijloacelor bneti la contul curent n valut naional i diminuare a creanelor donatorului de grant n sum de 50 000 lei.
18. n cazul aplicrii contabilitii de cas mijloacele cu destinaie special n form monetar se recunosc n momentul ncasrii lor, iar cele n form nemonetar n momentul primirii lor i se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective (de exemplu, mijloace bneti, stocuri, imobilizri necorporale i corporale etc.) i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Exemplul 2 n iulie 2010, organizaia necomerciala X a ncheiat cu donatorul un contract de grant pe un termen de 8 luni. Bugetul organizaiei constituie 120 000 lei, din care, n august 2010 a fost primit prima tran n sum de 40 000 lei. Conform politicii de contabilitate, organizaia aplic contabilitatea de cas pentru evidena mijloacelor cu destinaie special. n baza datelor din exemplu n august 2010 se va nregistra ncasarea mijloacelor bneti aferente grantului ca majorare concomitent a mijloacelor bneti i a finanrilor cu destinaie special pe termen scurt, n sum de 40 000 lei. 19. Evaluarea iniial a mijloacelor cu destinaie special se efectueaz n funcie de forma (monetar sau nemonetar) n care acestea au fost primite. Mijloacele primite sub form monetar se evalueaz la valoarea lor nominal iar cele sub form nemonetar la valoarea de intrare, care se determin n conformitate cu standardele de contabilitate. Utilizarea mijloacelor cu destinaie special
201

20. Mijloacele cu destinaie special pot fi utilizate pentru: a) acoperirea (compensarea) consumurilor i/sau cheltuielilor; b) achiziionarea stocurilor i a altor active curente; c) procurarea/crearea imobilizrilor necorporale i corporale. 21. n cazul aplicrii contabilitii de angajamente, utilizarea mijloacelor cu destinaie special pentru acoperirea consumurilor i/sau cheltuielilor se nregistreaz: a) ca majorarea concomitent a consumurilor i/sau cheltuielilor curente i a datoriilor; i b) ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a veniturilor curente. 22. La aplicarea contabilitii de angajamente, utilizarea mijloacelor cu destinaie special pentru achiziionarea stocurilor i a altor active curente se nregistreaz ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a: veniturilor curente n valoarea stocurilor utilizate; veniturilor anticipate n valoarea stocurilor neutilizate.
Exemplul 3 n iunie 2010 organizaia necomercial X a ncasat mijloace de grant n sum de 60 000 lei, pentru realizarea unui proiect tematic pe un termen de 8 luni. In aceeai lun, din contul mijloacelor grantului au fost procurate i achitate rechizite de birou n valoare de 8 000 lei, din care, efectiv au fost consumate rechizite n sum de 5 000 lei. Rechizitele de birou ramase n stoc, n valoare de 3 000 lei au fost consumate n luna august. Conform politicii de contabilitate, organizaia aplic pentru evidena mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de angajamente. n baza datelor din exemplu, tranzaciile aferente primirii i utilizrii mijloacelor din contul grantului se vor nregistra n modul urmtor: iunie 2010 ncasarea mijloacelor din contul grantului - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti si a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 60 000 lei; procurarea rechizitelor de birou ca majorare concomitent a stocurilor i a datoriilor comerciale n valoare de 8 000 lei; achitarea datoriilor - ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor bneti n sum de 8 000 lei; utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i diminuare a stocurilor n valoare de 5 000 lei; decontarea finanrilor cu destinaie special aferente: - rechizitelor de birou consumate ca diminuare simultan a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a veniturilor curente n sum de 5 000 lei; - rechizitelor de birou rmase n stoc - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a veniturilor anticipate curente n sum de 3 000 lei. august 2010 utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i diminuare a stocurilor 3 000 lei; decontarea veniturilor anticipate curente aferente rechizitelor de birou consumate
ca diminuare a veniturilor anticipate curente i majorare a veniturilor 202

curente n sum de 3 000 lei.
23. Conform contabilitii de angajamente utilizarea mijloacelor cu destinaie special pentru procurarea imobilizrilor necorporale i corporale se nregistreaz ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a fondului de imobilizri. Exemplul 4 Utiliznd datele din exemplu 1, s admitem c n decembrie 2009 organizaia X, n baza bugetului de grant aprobat, achiziioneaz i pune n funciune tehnic de calcul cu valoarea de intrare 18 000 lei. Factura furnizorului pentru tehnica achiziionat s-a achitat integral n ianuarie 2010. Suma uzurii calculate n ianuarie 2010 a constituit - 500 lei. Conform politicii de contabilitate evidena finanrilor i ncasrilor cu destinaie special se ine n baza contabilitii de angajamente. n baza datelor din exemplu tranzaciile efectuate se vor nregistra n modul urmtor. decembrie 2009 intrarea tehnicii de calcul ca majorare concomitent a imobilizrilor corporale i a datoriilor fa de furnizor n sum de 18 000 lei; utilizarea mijloacelor cu destinaie special pe termen scurt ca diminuare a finanrilor cu destinaie special pe termen scurt i majorare a fondului de imobilizri n sum de 18 000 lei.
ianuarie 2010 achitarea facturii furnizorului pentru tehnica de calcul - ca diminuare simultan a datoriilor fa de furnizor i a mijloacelor bneti n sum de 18 000 lei.
24. La aplicarea contabilitii de cas, utilizarea mijloacelor cu destinaie special se recunoate pe msura achitrii datoriilor aferente cheltuielilor suportate, activelor i serviciilor procurate. 25. Cheltuielile i veniturile rezultate din utilizarea finanrilor cu destinaie special se recunosc i se nregistreaz n contabilitate concomitent (n aceeai perioad) i n aceeai mrime. 26. Fundaiile i alte organizaii necomerciale care acumuleaz i distribuie mijloace cu
destinaie special altor beneficiari, nregistreaz utilizarea acestor mijloace n urmtorul mod: a) transferarea/transmiterea mijloacelor bneti i/sau a altor active beneficiarilor ca majorare a creanelor i diminuare a mijloacelor bneti i/sau a altor active; b) nregistrarea mijloacelor cu destinaie special transferate/transmise beneficiarilor ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i majorare a datoriilor; c) decontarea reciproc a creanelor i datoriilor aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate i confirmate conform rapoartelor beneficiarilor - ca diminuare concomitent a datoriilor i creanelor. Diferenele de curs valutar i dobnzile
27. n cazul recunoaterii/primirii i utilizrii mijloacelor cu destinaie special n valut
203

strin apar diferene de curs valutar favorabile i nefavorabile, care se nregistreaz ca majorare sau diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special. Aceste diferene se refer la soldurile mijloacelor valutare n casierie i la conturile bancare, inclusiv depozite, la creanele i datoriile n valut strin aferente mijloacelor cu destinaie special i se contabilizeaz la data efecturii tranzaciei i ntocmirii rapoartelor financiare. Exemplul 5 n decembrie 2009, la contul valutar al organizaiei necomerciale X s-au ncasat mijloace aferente grantului n sum de 4 000 dolari S.U.A. pe un termen de 10 luni, care nu s -au utilizat pn la data ntocmirii raportului financiar anual. Cursul oficial al Bncii Naionale a Moldovei (BNM) pentru un dolar S.U.A. a constituit la data: primirii grantului - 12,70 lei, ntocmirii raportului financiar (31.12) -12,65 lei.
Conform condiiilor exemplului, la data ntocmirii raportului financiar pe anul 2009 s-a nregistrat diferena de curs valutar nefavorabil n sum de 200 lei (4 000 dolari S.U.A. (12,65 lei - 12,70 lei), care trebuie reflectat ca diminuare concomitent a mijloacelor bneti la conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt. Exemplul 6 Organizaia necomercial X a ncasat la 17 ianuarie 2010 mijloace de grant la contul valutar n mrime de 50 000 Euro, pentru realizarea unui proiect pe un termen de 7 luni. La 23 ianuarie 2010 organizaia a achiziionat manuale din strintate n valoare de 5 000 Euro, pentru utilizare n cadrul proiectului. Achitarea integral a facturii furnizorului strin s-a efectuat la 28 ianuarie al aceluiai an. Cursul oficial al BNM pentru un Euro a constituit la data: primirii grantului - 17,62 lei, achiziionrii manualelor 17,62 lei, achitrii facturii - 17,60 lei.
Conform condiiilor exemplului tranzaciile efectuate se vor nregistra n urmtorul mod: intrarea mijloacelor de grant ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 50 000 Euro/881 000 lei (50 000 Euro 17,62 lei); achiziionarea manualelor ca majorare concomitent a stocurilor i a datoriilor comerciale n sum de 5 000 Euro/88 100 lei (5 000Euro 17,62 lei); achitarea facturii furnizorului ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor bneti la conturi curente n valut strin n sum de 5 000 Euro/88 000 lei (5 000 Euro 17,60 lei); nregistrarea diferenei de curs favorabile aferente datoriilor pe termen scurt privind facturile de achitat n strintate ca diminuare a datoriilor i majorare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 100 lei (88 100 lei - 88
204

000 lei). 28. Dobnzile calculate de banc pentru soldurile mijloacelor cu destinaie special la conturile curente n valut naional se recunosc ca majorare concomitent a mijloacelor bneti n conturile curente n valut naional i strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Exemplul 7 Organizaia necomercial X a ncasat n februarie 2009 mijloace de grant pentru realizarea unui proiect cu termenul de 2 ani 6 luni. Suma total a grantului a constituit 1000 000 lei, inclusiv, pentru acoperirea cheltuielilor primului an 450 000 lei. Conform condiiilor finanatorului, suma grantului neutilizat n primul an de realizare a proiectului (550 000 lei) trebuie s fie alocat la un cont de depozit, iar dobnda ctigat urmeaz s fie utilizat n cadrul aceluiai proiect. La data ntocmirii raportului financiar (31.12.2009) organizaia a recunoscut un venit sub form de dobnd calculat de la suma mijloacelor de grant n mrime de 16 400 lei. Conform condiiilor exemplului suma dobnzii obinute se va nregistra n contabilitate ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la contul curent n valut naional i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung n sum de 16 400 lei. Mijloacele cu destinaie special neutilizate 29. Mijloacele cu destinaie special neutilizate apar n cazul utilizrii incomplete a mijloacelor ncasate, din motivul sistrii proiectelor (programelor) sau dup finalizarea acestora, cnd suma mijloacelor primite depete suma mijloacelor utilizate. Cu acordul finanatorului mijloacele neutilizate pot fi rambursate sau redirecionate la cofinanarea altor proiecte (programe) i obiective statutare sau decontate la venituri curente. 30. Rambursarea mijloacelor neutilizate se nregistreaz ca diminuare concomitent a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i a mijloacelor bneti. Redirecionarea mijloacelor se nregistreaz ca coresponden intern ntre subconturile conturilor sintetice de eviden a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special. n cazul decontrii mijloacelor neutilizate la venituri curente, acestea se nregistreaz ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i majorare a veniturilor curente. Exemplul 8 Organizaia necomercial X a obinut un grant n mrime de 150 000 lei. Grantul a fost destinat unui proiect privind susinerea persoanelor social vulnerabile pe un termen de 6 luni. Pentru realizarea proiectului s-au cheltuit efectiv 142 000 lei. Organizaia necomercial a primit n scris acceptul finanatorului pentru a folosi mijloacele bneti rmase n sum de 8 000 lei n scopuri statutare, din care conform deciziei consiliului organizaiei 6 000 lei s-au utilizat pentru cofinanarea altui proiect. Conform datelor din exemplu, mijloacele cu destinaie special neutilizate se vor contabiliza n modul urmtor: mijloacele redirecionate pentru alt proiect ca coresponden intern ntre subconturile conturilor sintetice de eviden a finanrilor i ncasrilor cu
205

destinaie special aferente proiectelor concrete n sum de 6 000 lei; mijloacele nedistribuite - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i majorare a veniturilor curente n sum de 2 000 lei.
Contabilitatea mijloacelor nepredestinate 31. Mijloacele nepredestinate se contabilizeaz n funcie de forma n care acestea au fost primite: a) mijloacele nepredestinate primite sub form de imobilizri se nregistreaz ca majorare concomitent a imobilizrilor necorporale i corporale i a fondului de imobilizri; b) mijloacelor nepredestinate primite sub form de mijloace bneti, stocuri sau alte active curente se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective i a veniturilor curente. Exemplul 9 n martie 2010, organizaia necomercial X a primit o donaie necondiionat de la o persoan fizic sub form de mijloace bneti n sum de 5 000 lei i un calculator n valoare estimat de 6 500 lei. Aceast tranzacie se va nregistra n contabilitate n modul urmtor: primirea mijloacelor bneti - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti la conturile curente n valut naional i a veniturilor curente n sum de 5 000 lei; intrarea calculatorului - ca majorare concomitent a imobilizrilor corporale i a veniturilor curente n sum de 6 500 lei.
Contabilitatea contribuiilor fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale 32. Contabilitatea contribuiilor fondatorului i a membrilor organizaiei necomerciale se ine n funcie de tipul contribuiilor (aporturi iniiale, cotizaii i alte contribuii. 33. Aporturile iniiale ale fondatorilor organizaiei necomerciale depuse conform legislaiei se nregistreaz n baza contabilitii de cas - ca majorare concomitent a mijloacelor bneti, imobilizrilor necorporale i corporale, stocurilor i a altor fonduri ale organizaiei 34. Cotizaiile i alte contribuii ale fondatorilor i a membrilor organizaiei necomerciale (donaii, sponsorizri, subvenii etc.) se reflect conform contabilitii de angajamente sau contabilitii de cas n funcie de destinaia lor - pentru realizarea unor misiuni speciale sau n alte scopuri. 35. n cazul aplicrii contabilitii de angajamente cotizaiile i alte contribuii destinate realizrii unor misiuni speciale se nregistreaz iniial ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Cotizaiile i alte contribuii, a
206

cror utilizare nu este condiionat de realizarea unor misiuni speciale, se reflect ca majorare concomitent a creanelor i a veniturilor curente. Exemplul 10 Termenul de achitare a cotizaiilor anuale de membru n organizaia necomercial X este stabilit la 1 noiembrie anual. Suma cotizaiilor neachitate de membrii organizaiei pentru anul 2009 constituie 1800 lei. Membrii organizaiei cu restan de plat a cotizaiilor au confirmat disponibilitatea achitrii acestora. Cotizaiile au fost achitate efectiv n ianuarie 2010. n conformitate cu politica de contabilitate, cotizaiile de membru se recunosc n baza contabilitii de angajamente. Bugetul organizaiei necomerciale pe anul 2009 prevede utilizarea cotizaiilor de membru pentru: realizarea unui proiect pe un termen de 6 luni (varianta I); alte activiti statutare care nu sunt legate de realizarea unor misiuni speciale (varianta II). n baza datelor din exemplu, se vor efectua urmtoarele nregistrri contabile: decembrie 2009 recunoaterea cotizaiilor neachitate varianta I ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum de 1 800 lei. varianta II - ca majorare concomitent a creanelor i a veniturilor curente, n sum de 1800 lei. ianuarie 2010 achitarea cotizaiilor pe anul 2009 Variantele I i II - ca majorare a mijloacelor bneti i diminuare a creanelor n sum de 1 800 lei. 36. n cazul aplicrii contabilitii de cas cotizaiile i alte contribuii ale fondatorilor i a membrilor organizaiei necomerciale primite pentru realizarea unor misiuni speciale se nregistreaz ca majorare concomitent a mijloacelor bneti sau altor active i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Cotizaiile i alte contribuii destinate altor scopuri se contabilizeaz n funcie de tipul activelor n care acestea au fost primite: a) cotizaiile i alte contribuii primite sub form de mijloace bneti, stocuri sau alte active curente se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective i a veniturilor curente; b) cotizaiile i alte contribuii primite sub form de imobilizri se nregistreaz ca majorare concomitent a imobilizrilor respective i a fondului de imobilizri. 37. Contribuiile fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale primite n form monetar se evalueaz n suma lor nominal, iar cele sub form nemonetar la valoarea de intrare, care se determin n conformitate cu standardele de contabilitate. Contabilitatea veniturilor i cheltuielilor aferente activitilor economice statutare 38. n afar de misiunile cu destinaie special, organizaia necomercial poate desfura i activiti economice statutare, cum ar fi:
207

a) organizarea leciilor, expoziiilor, licitaiilor, aciunilor de acumulare a fondurilor, sportive i a altor aciuni ce corespund obiectivelor statutare ale organizaiei; b) activitatea de producie, care se consider producerea i desfacerea mrfurilor, prestarea serviciilor activitate care corespunde obiectivului de creare a organizaiei necomerciale i este prevzut n documentele de constituire a organizaiei; c) prestarea unor servicii de importan social n domeniile nvmntului, tiinei, culturii, sntii, precum i veniturile, de la activitatea de aprare a drepturilor omului, de la rspndirea cunotinelor, acordarea ajutorului social, lichidarea urmrilor calamitilor naturale, protejarea mediului i de la alte activiti de importan social, care nu contravin legislaiei i documentelor de fondare a organizaiei; d) activiti de investiii, financiare i de alt gen, prevzute n actele de constituire. 39. Activitile economice statutare genereaz venituri i cheltuieli care se nregistreaz conform contabilitii de angajamente, n baza regulilor generale, stabilite de standardele de contabilitate, innd cont de prevederile prezentelor indicaii. 40. Rezultatul din activitile economice (excedentul sau deficitul) se determin la finele perioadei de gestiune i se deconteaz la majorarea sau diminuarea fondului de autofinanare a organizaiei necomerciale, n modul prevzut n paragraful 66 din prezentele indicaii. Contabilitatea activelor Reguli generale 41. Activele organizaiilor necomerciale cuprind imobilizrile, stocurile, titlurile de valoare, mijloacele bneti i alte active aflate n proprietate i se contabilizeaz n modul prevzut de standardele de contabilitate, cu excepia regulilor specifice stabilite n prezentele indicaii. 42. n organizaiile necomerciale apar particulariti aferente contabilitii bunurilor primite gratuit sau procurate din contul diferitor surse de finanare pentru transmiterea altor beneficiari (persoane social vulnerabile, aziluri de btrni, case de copii etc.). Aceste bunuri sunt nregistrate ca active doar n cazul respectrii criteriilor de recunoatere stabilite de standardele de contabilitate. n alte cazuri bunurile respective se nregistreaz n contabilitatea extrabilanier. 43. Activele primite cu titlu gratuit, indiferent de destinaia lor, se evalueaz la valoarea de intrare, care se determin n baza actelor de donaie, proceselor verbale de primire predare i a altor documente, care confirm transmiterea dreptului de proprietate i destinaia acestora. 44. Valoarea de intrare a activelor primite n folosin temporar sau cu scopul distribuirii, transmiterii lor ulterioare unor categorii de beneficiari stabilii, se evalueaz de
208

ctre o comisie independent conform documentelor de nsoire sau n baza: preului donatorului - n cazul n care, bunurile sunt produse de ctre acesta; valorii juste a activului determinate n conformitate cu prevederile actelor normative n vigoare n cazul n care donatorul a procurat bunurile n scopul donaiei sau cnd valoarea acestora nu este indicat n documentele de primire; valorii n vama stabilite conform prevederilor legale - n cazul primirii activului din strintate, cnd valoarea nu este indicat n documentele donatorilor strini.
45. Costurile (cheltuielile) de achiziionare i de pregtire a activelor pentru realizarea misiunilor speciale se includ n valoarea de intrare a acestora numai n cazul, cnd acestea au fost acoperite din aceeai surs de finanare. n caz contrar aceste costuri se nregistreaz ca cheltuieli curente. Imobilizri necorporale i corporale 46. Imobilizrile necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor cu destinaie special se nregistreaz n modul prevzut n paragraful 23 din prezentele indicaii. 47. Imobilizrile necorporale i corporale primite/procurate din contul mijloacelor nepredestinate se nregistreaz conform prevederilor paragrafului 31 (a) din prezentele indicaii. 48. Calcularea amortizrii/uzurii imobilizrilor intrate din contul mijloacelor cu destinaie special i a celor nepredestinate se nregistreaz ca diminuare a fondului de imobilizri al organizaiei necomerciale i majorare a amortizrii/uzurii acumulate. 49. Calcularea amortizrii/uzurii imobilizrilor procurate din contul mijloacelor rezultate din activiti economice statutare se nregistreaz ca majorare concomitent a consumurilor i/sau cheltuielilor curente i a amortizrii/uzurii acumulate. 50. Reevaluarea imobilizrilor organizaiei necomerciale se efectueaz n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate, innd cont de prevederile specifice prevzute n prezentele indicaii. Diferenele din reevaluare imobilizrilor necorporale i corporale se nregistreaz: a) ca majorare sau diminuare a valorii imobilizrilor i a fondului de imobilizri pentru imobilizrile primite/procurate din contul mijloacelor cu destinaie special i a celor nepredestinate; b) ca majorare sau diminuare a valorii imobilizrilor i a diferenelor din reevaluare pentru imobilizrile intrate din alte surse. 51. n cazul modernizrii, reconstruciei imobilizrilor necorporale i corporale apar costuri (investiii capitale) ulterioare care se contabilizeaz n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate i a prezentelor indicaii metodice. n organizaiile necomerciale costurile ulterioare pot fi acoperite din contul:
209

a) mijloacelor cu destinaie special; b) mijloacele nepredestinate; c) altor mijloace. 52. Capitalizarea costurilor ulterioare se admite n cazul n care acestea au generat majorarea termenului de funcionare util i/sau creterea productivitii/capacitii imobilizrilor. 53. n cazul nerespectrii cerinelor menionate n paragraful 52 costurile ulterioare se deconteaz la: a) diminuarea fondurilor de imobilizri - n cazul acoperirii costurilor ulterioare din contul mijloacelor cu destinaie special i/sau nepredestinate; b) majorarea cheltuielilor curente - n cazul acoperirii costurilor ulterioare din contul altor mijloace. 54. Primirea mijloacelor pentru acoperirea costurilor ulterioare se nregistreaz: a) ca majorare concomitent a mijloacelor bneti i/sau a altor active i a finanrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt - n cazul mijloacelor cu destinaie special; b) n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate n cazul altor mijloace. 55. Mijloacele cu destinaie special utilizate pentru acoperirea costurilor ulterioare se nregistreaz ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a fondului de imobilizri. 56. Contabilitatea ieirii imobilizrilor este condiionat de sursa de intrare i cauza ieirii acestora (casrii /lichidrii n cazul amortizrii/uzurii fizice i/sau morale, transmiterii cu titlul gratuit, vnzrii, altor operaiuni). 57. Casarea imobilizrilor ca urmare a amortizrii/uzurii totale se nregistreaz: ca diminuare concomitent a amortizrii/uzurii acumulate i a valorii activului. 58. Casarea imobilizrilor nainte de expirarea duratei de funcionare util a acestora, precum i la transmiterea cu titlul gratuit a lor se nregistreaz: a) ca diminuare concomitent a amortizrii/uzurii i a valorii imobilizrilor n mrimea amortizrii/uzurii acumulate; b) ca diminuarea concomitent a fondului de imobilizri i a valorii neamortizate a imobilizrilor. 59. Valoarea de vnzare a imobilizrilor aferente fondului de imobilizri se nregistreaz conform standardelor de contabilitate.
210

Exemplul 11 Asociaia obteasc X a procurat din contul mijloacelor cu destinaie special o camer video n valoare de 6 000 lei. Utilizarea mijloacelor cu destinaie special a fost decontate la fondul de imobilizri ale organizaiei. Dup un an camera video a fost comercializat la preul de 3 000 lei. n baza datelor din exemplu tranzaciile aferente comercializrii camerei video se va nregistra n contabilitate n modul urmtor: casarea valorii neamortizate: - ca diminuare concomitent a fondului de imobilizri i valorii camerei video la suma de 3 400 lei; decontarea uzurii - ca diminuare concomitent a uzurii acumulate i valorii camerei video la suma de 2 600 lei; reflectarea valorii de vnzare ca majorare concomitent a creanelor/mijloacelor bneti i a veniturilor curente n sum de 3 000 lei. 60. Ieirea imobilizrilor procurate/create din sursele de autofinanare, se contabilizeaz conform prevederilor standardelor de contabilitate. Stocuri i alte active curente 61. Pentru realizarea misiunilor speciale organizaia necomercial poate primi nemijlocit stocuri i alte active curente i/sau mijloace bneti pentru achiziionarea acestora. 62. Stocurile i alte active curente achiziionate pentru realizarea unor misiuni speciale se nregistreaz n modul urmtor: a) intrarea stocurilor - ca majorare concomitent a stocurilor i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special; b) utilizarea stocurilor - ca majorare a cheltuielilor curente i diminuare a costului stocurilor utilizate; c) decontarea mijloacelor cu destinaie special aferente: stocurilor utilizate - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i majorare a veniturilor curente; stocurilor neutilizate - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i majorare a veniturilor anticipate curente. n conformitate cu politica de contabilitate organizaia necomercial poate nregistra finanrile i ncasrile cu destinaie special aferente stocurilor la venituri anticipate. Pe msura utilizrii stocurilor veniturile anticipate se deconteaz la venituri curente. 63. Stocurile intrate din contul mijloacelor nepredestinate se nregistreaz ca majorare concomitent a stocurilor i a veniturilor curente. Contabilitatea fondurilor 64. Fondurile organizaiei necomerciale cuprind: fondul de imobilizri, fondul de autofinanare, alte fonduri. 65. Fondul de imobilizri cuprinde finanrile i ncasrile cu destinaie special i mijloacele nepredestinate aferente imobilizrilor necorporale i corporale procurate/create. Constituirea (majorarea) fondului de imobilizri se nregistreaz n cazul decontrii finanrilor i ncasrilor cu destinaie special, primirii mijloacelor nepredestinate sub form
211

de imobilizri. Diminuarea fondului de imobilizri se reflect pe msura calculrii amortizrii/uzurii i ieirii imobilizrilor. 66. Fondul de autofinanare se constituie din rezultatul (excedentul sau deficitul) activitilor statutare, inclusiv celor economice. Fondul poate fi utilizat pentru finanarea misiunilor speciale i n alte scopuri stabilite de organul de conducere al organizaiei. 67. Alte fonduri cuprind aporturile iniiale ale fondatorilor fundaiilor i alte surse aferente mijloacelor temporar restricionate pentru utilizare, sau a mijloacelor destinate pentru efectuarea investiiilor. Majorarea i micorarea altor fonduri se nregistreaz n funcie de destinaia acestora conform deciziei organului de conducere a organizaiei necomerciale.
Rapoartele financiare ale organizaiei necomerciale 68. Organizaiile necomerciale care in contabilitatea conform sistemului simplificat sau complet n partid dubl ntocmesc i prezint rapoarte financiare n modul prevzut de Legea contabilitii i standardele de contabilitate, innd cont de prevederile prezentelor indicaii metodice. 69. n afar de informaiile prevzute n actele normative indicate n paragraful precedent din prezentele indicaii, rapoartele financiare ale organizaiei necomerciale trebuie s cuprind suplimentar date privind: a) imobilizrile i activele curente intrate din contul mijloacelor cu destinaie special; b) creanele beneficiarilor mijloacelor cu destinaie special; c) fondurile organizaiei necomerciale; d) fluxul finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung i scurt; e) datoriile fa de beneficiarii mijloacelor cu destinaie special; f) soldul i cauza neutilizrii finanrilor i ncasrilor cu destinaie special; g) veniturile i cheltuielile curente aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate; h) veniturile i cheltuielile activitilor economice statutare; i) alte venituri i cheltuieli; j) rezultatul (excedentul sau deficitul) activitilor statutare, inclusiv celor economice; k) alt informaie necesar utilizatorilor rapoartelor financiare. Dezvluirea acestor informaii, inclusiv privind fluxul mijloacelor cu destinaie special, urmeaz s fie efectuat n Nota explicativ la rapoartele financiare. Un model al informaiei cu privire la fluxul mijloacelor cu destinaie special este prezentat n anexa 2. 70. Prezentele indicaii metodice intr n vigoare la 1 ianuarie 2011.
212

Anexa nr.1 Nomenclatorul subconturilor i/sau conturilor analitice recomandate pentru evidena elementelor contabile specifice organizaiilor necomerciale la Indicaiile metodice privind particularitile contabilitii n organizaiile necomerciale Nr. crt 1. Denumirea conturilor 111 Active nemateriale (imobilizri necorporale) 112 Active nemateriale (imobilizri necorporale) n curs de execuie 113 Amortizarea activelor nemateriale (imobilizrilor necorporale) 121 Active materiale (imobilizri corporale) n curs de execuie 122 Terenuri 123 Mijloace fixe (imobilizri corporale) 124 Uzura mijloacelor fixe (imobilizrilor corporale) 229 Alte creane pe termen scurt Denumirea subcontului recomandat Imobilizri necorporale aferente activitii economice statutare Imobilizri necorporale aferente fondurilor Imobilizri necorporale n curs de execuie aferente activitii economice statutare Imobilizri necorporale n curs de execuie aferente fondurilor Amortizarea imobilizrilor necorporale aferente activitii economice statutare Amortizarea imobilizrilor necorporale aferente fondurilor Imobilizri corporale n curs de execuie aferente activitii economice statutare Imobilizri corporale n curs de execuie aferente fondurilor Terenuri aferente activitii economice statutare Terenuri aferente fondurilor Imobilizri corporale aferente activitii economice statutare Imobilizri corporale aferente fondurilor Uzura imobilizrilor corporale aferente activitii economice statutare Uzura imobilizrilor corporale aferente fondurilor Creane aferente mijloacelor cu destinaie speciala calculate Creane aferente cotizaiilor calculate Creane privind cheltuielile aferente mijloacelor cu destinaie speciala neprimite Cheltuieli aferente mijloacelor cu destinaie speciala neprimite Cheltuieli curente supuse repartizrii ntre sursele de finanare
2.
3.
4.
5. 6.
7.
8.
9.
251 Cheltuieli anticipate curente
11.
342 Subvenii
12.
423 Finanri i ncasri cu destinaie special
Fondul de imobilizri Fondul de autofinanare Alte fonduri Mijloace cu destinaie speciala Granturi Asisten financiar i tehnic Donaii Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei Alte mijloace cu destinaie special Venituri anticipate aferente stocurilor neutilizate
13.
515 Venituri anticipate curente
213

14. 539 Alte datorii pe termen scurt Mijloace cu destinaie speciala Granturi Asisten financiar i tehnic Donaii Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei Alte mijloace cu destinaie special Venituri din activiti economice statutare Venituri aferente mijloacelor cu destinaie speciala utilizate Venituri aferente altor activiti statutare Venituri din contribuiile fondatorilor i membrilor Cheltuieli aferente activitilor economice statutare Cheltuieli aferente mijloacelor cu destinaie special utilizate Cheltuieli aferente altor activiti statutare Active primate n folosin temporar Active destinate transmiterii cu titlul gratuit
15. 16.
611 Venituri din vnzri 612 Alte venituri operaionale
17.
711 Costul vnzrilor 714 Alte cheltuieli operaionale Conturi extrabilaniere 926 Active transferabile
18.
214

Anexa 2. La indicaiile metodice privind particularitile contabilitii n organizaiile necomerciale Informaie privind fluxul mijloacelor cu destinaie special pe perioada_____________________ 20__ Indicatori Cod. rnd. 2 010 Suma , lei
1 1. Soldul mijloacelor cu destinaie special la nceputul perioadei, total, inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt 2. Intrri de mijloace cu destinaie special, total inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt din care: Granturi Asisten financiar i tehnic Subvenii de stat Donaii Alte mijloace cu destinaie special 3. Mijloace cu destinaie special utilizate , total inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt din care: Procurare (creare) de imobilizri necorporale i corporale Costuri capitale ulterioare Cheltuieli curente aferente granturilor Cheltuieli curente aferente asistenei financiare i tehnice Cheltuieli curente aferente subveniilor Cheltuieli curente aferente altor mijloace cu destinaie special 4. Mijloace cu destinaie special neutilizate, total, inclusiv: Rambursate Redirecionate Decontate la venituri curente 5. Soldul mijloacelor cu destinaie special la finele perioadei total, inclusiv: a) pe termen lung b) pe termen scurt
011 012 020
021 022 023 024 025 026 027 030 031 032 033 034 035 036 037 038 040
050 051 051
215
ABORDAREA INTEGRATOARE A GENULUI N CADRUL PROIECTELOR

Suport de curs
216

Orientarea n Modul
Abordarea integratoare a genului (GM) n cadrul proiectelor
Scopul Modulului Facilitarea procesului de integrare a metodelor abordare integratoare a genului (gender mainstreaming (GM) n cadrul proiectelor desfurate de organizaie.
Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de a ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru.
Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de GM pentru ca participanii s fie capabili s integreze dimensiunea de gen n propunerile de proiect pe care le elaboreaz organizaia. Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de GM prin crearea unor oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii nvate) pentru ca participanii s implementeze GM. Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un interes constant pentru problematica de gen i s adopte atitudini i valori personale i organizaionale congruente cu aceasta. Astfel, la sfrtul acestui modul, participanii vor putea: S identifice i s analizeze diverse aspecte ale problematicii de gen; S recunoasc i s valorizeze diferenele de gen; S recunoasc i s elimine stereotipurile de gen; S integreze dimensiunea de gen n propuneri de proiect; S adopte atitudini i valori de gen la nivel personal i organizaional.
217

Structura Modulului (Temele modulului) Modulul Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor ofer o abordare teoretic i practic pentru metodele de GM n contextul elaborrii proiectelor. n cadrul acestui modul de training se prezint o abordare care poate prea inovatoare pentru participani (dei nu este aa n realitate), iar acest lucru trebuie s fie luat n consideraie de ctre facilitator/ facilitatoare. Un aspect important n acest sens fiind o relaie solidificat dintre facilitator/ facilitatoare i participani, precum i o atmosfera prietenoas i confortabil. Modulul este elaborat n vederea modificrii i mbuntii atitudinilor, cunotinelor i abilitilor cu privire la dimensiunea de gen i se adreseaz participanilor care doresc s ating performane optim n abordarea integratoare a genului. Training-ul va debuta cu o reamintire a conceptelor de gen i o argumentare privind importana GM n activitate, care va fi realizat interactiv, prin valorizarea cunotinelor participanilor. n baza evalurii prealabile, facilitatorul/ facilitatoare va particulariza coninutul modului, valoriznd i integrnd capacitile dobndite anterior de participani, precum i nevoile reale de nvare cu privire la acest subiect. Pentru a aduce n discuie metodele de GM, la etapa iniial se va lucra cu o lista de verificare privind inserarea aspectelor de gen n propunerile de proiect ale participanilor, evideniind tehnicile folosite (tradiional sau ocazional) de ctre participani i accentund varietatea metodelor de GM i beneficiile acestora. Dup aceasta, se vor prezenta cteva dintre cele mai aplicabile metode de GM i se vor realiza exerciii i aplicaii practice (n baza propunerilor de proiect ale participanilor sau altor exemple furinizate de acetia). Facilitatorul/ facilitatoarea va direciona discuia spre o atitudine consensual cu privire la importana i necesitatea implementrii GM la nivel personal i de proiectel, convergnd participanii spre asumarea angajamentului plenar de instituionalizare a bunelor practici de GM n perioada proxim instruirii, prin coaching-ul i mentoring-ul ulterior. Metodologia training-ului include: prezentri PowerPoint, ntrebri/ rspunsuri, discuii n grup mare/ grupuri mici, recapitulri, exemple practice, demonstraii, studii de caz, simulri, jocuri de rol, schimb de experien (bune practici i lecii nvate), brainstorming, alte tehnici interactive de gndire critic, precum i rezolvarea practic de probleme aduse n discuie de ctre participani. Surse informaionale utile (la nivel de Modul) Surse de baz:
Ghid practic pentru abordarea integratoare a egalitii de gen. Florentina Bocioc, Doina Dimitriu, Roxana Teiu, Cristina Vileanu, CPE, 2004
Surse adiionale:
Guide on Gender Indicators for Project Development, IOM, 2006
218
TEMA I. CONTIENTIZAREA DIMENSIUNII DE GEN I PROMOVAREA ECHILIBRULUI DE GEN

Rezumat Aceasta este o introducere la cteva probleme principale legate de dimensiunea de gen i conceptele-cheie ale problematicii de gen i are menirea de a pregti auditoriul pentru asimilarea subiectelor-nucleu. n baza chestionarelor de evaluare (a necesitilor, cunotinelor, atitudinilor i abilitilor), facilitatorul/ facilitatoare i va adapta demersul din aceast prim tem la nivelul real al participanilor. 1. 1. GEN VERSUS SEX Punctul de pornire este distincia dintre cuvintele "sex" i "gen". n linii mari, "sex" are conotaii biologice, iar "gen" are conotaii sociale. Caracteristicile biologice sunt transmise i susinute peste generaii prin gene (i reproducerea sexual) n timp ce caracteris ticile sociale sunt nvate i transmise i susinute (prin simboluri, nu prin gene) prin comunicare i nvare (reproducerea social). Distincia principal n sex face diferena ntre "brbtesc" i "femeiesc", n timp ce distincia principal n gen, ca i n gramatic, se face ntre "masculin" i "feminin". Ce formeaz "masculinul" sau "femininul" este foarte variabil i difer de la o cultur la alta, de la o epoc la alta n istorie. Ceea ce implic asta este c atributele sociale (masculine i feminine) pe care (ca oameni) le aplicm diferitor persoane ca rspuns la caracteristicile lor biologice, sunt arbitrare din punct de vedere cultural i se pot schimba ntr un proces de dezvoltare sau alt schimbare social. 2. 2. PROBLEMATICI PRIVIND DREPTURILE OMULUI n vreme ce valorile variaz de la o comunitate la alta, de la o ar la alta i de la un timp la altul, putem accepta c exist un larg consens asupra binelui i rului n unele concepte foarte largi. Un astfel de concept larg este rasismul, n general considerat a fi ceva ru, chiar dac este posibil s identificm unele persoane care au valori rasiste. Credina esenial a rasismului este c unii oameni sunt caracterizai prin nite atribute fizice (culoarea pielii, a prului, structura osoas) iar rasistul crede c acele atribute fizice ncadreaz oamenii ntr-o categorie, i c unele caracteristici sociale, psihologice, culturale i altele non-fizice se aplic automat tuturor celor din acea categorie. Credinele i stereotipurile rasiste tipice includ (1) "Toi negrii au talent la muzic", (2) "Toi albii sunt rasiti", (3) "Toi evreii se pricep la bani" sau (4) "Unele popoare sunt neserioase, caracterizate prin promiscuitate sexual, zgrcite, ilogice sau flmnde de putere", i aa mai departe. Aceste stereotipuri sunt adesea citate pentru a justifica tratarea unor popoare n moduri selecte, nefavorabile sau discriminatorii, sau pentru a justifica elaborarea unor legi pentru restricionarea participrii lor depline la viaa civic. Cnd este analizat sexismul, devine evident c el este n esen la fel ca rasismul. El reprezint stereotipizarea caracteristicilor
219

sociale non-fizice ale, i comportamentul fa de, anumite categorii de persoane care au anumite caracteristici biologice. Dac ne uitm la acordurile internaionale precum Declaraia drepturilor omului, dar i legislaie autohton, putem gsi acele valori largi pentru care lucrm. Printre ele se afl i ideea c toat lumea are dreptul la servicii, anse, tratament n faa legii sau acces la participarea civic, indiferent de ras, gen, credine i practici religioase, sau alte categorii care tind s divizeze una i aceeai ras uman. Totui, noi tim c n comunitile n care lucrm, ndeprtate i izolate, cu venituri reduse i cu nivel redus de educaie, aceste valori nu sunt mprtite i adesea nu sunt nici cunoscute. Ceea ce pune povara responsabilitii pe umerii mobilizatorilor comunitari (ONG, lideri de comunitate etc.); pentru ca ei s fac aceste valori cunoscute i nelese, i pentru a munci ca ageni ai schimbrii, spre implementarea acestor valori universale, ca parte a procesului de mobilizare. 3. 3. CHESTIUNI ECONOMICE I POLITICE Toi oamenii pot contribui individual la societatea i comunitatea lor, n modaliti i cantiti diferite. Comunitile i societatea sunt consolidate de aceste contribuii, datorit, i nu n pofida, acestor variaii. Dac este obinuina unui grup de oameni s exclud n mod sistematic aproximativ cinzeci la sut din populaia sa de la activitile de producie, atunci rezultatele activitilor sale economice sufer din cauza pierderii a cinzeci la sut din potenialele resurse. Din cauza efectului de multiplicare, dac acele cinzeci de procente de resurse sunt adugate, rezultatul va fi crescut cu mult mai mult de cinzeci la sut, poate va crete de cinci ori. Excluderea a jumtate din populaie pe baza sexului aduce pagube mult mai mari de cinzeci de procente n economie. Din punct de vedere economic, este bine s se includ n mod egal femei i brbai n productivitatea economic a oricrei societi sau comuniti. n mod similar, dac este obinuina unui grup de oameni s exclud n mod sistematic cinzeci la sut din populaia sa de la luarea deciziilor politice (adic decizii care afecteaz ntreaga comunitate sau societate), atunci se reduce ntreaga gam de decizii posibile. Un alt mod de a vedea i de a nelege aceast pierdere este s v gndii cum ar fi dac brbaii ar fi exclui n mod sistematic din activitatea economic sau din luarea deciziilor politice. Nu exist un motiv tiinific pentru a presupune c este n vreun fel mai bun sau mai mare contribuia brbailor dect cea a femeilor. Persoanele care sunt excluse n mod sistematic (de exemplu, femeile sau persoanele cu dezabiliti) de la participarea deplin n procesele de luare a deciziilor i n economie constituie o resurs valoroas care nu ar trebui neglijat sau trecut cu vederea pentru dezvoltarea unei organizaii, comuniti sau societi. O comunitate va fi mai puternic din punct de vedere politic i economic, mai variat, mai creativ, mai productiv, mai echitabil, dac att brbaii, ct i femeile au anse egale de a participa la viaa economic i politic. 4. 4. CONTEXTUL CULTURAL
220

Este nc tradiional, i justificat din punct de vedere cultural, ca femeile s considere c toi brbaii le sunt superiori, c femeile nu ar trebui s participe la luarea deciziilor comunitare i c rolul femeilor era acela de a-i sluji pe brbai. Schimbarea paradigmei nu nseamn c se dorete uciderea valorilor cultural ancestrale, ci doar consolidarea prilor bune i renunareas lsm n urm acele pri care nu mai sunt folositoare." Ca reprezentant al societii civile, mobilizator i implicit agent de schimbare, trebuie s putei argumenta celor care susin pstrarea propriei culturi, acelora care se tem c dac schimbai/ schimb cteva obiceiuri i atitudini vei distruge acea cultur. Cultura este ca un organism viu, dar este format mai degrab social dect b iologic. Ea este format din toate lucrurile (atitudini, comportament, credine) care sunt mai nvate (i mai puin, sau aproape defel, din cele motenite genetic). Pentru a rmne vie, ea trebuie s creasc i s se adapteze, ca orice organism viu. Creterea i adaptarea nseamn schimbare. Tot ce este pstrat neschimbat - este mort. Schimbarea este inevitabil. Dac schimbarea trebuie s existe, atunci e mai bine s avem o oarecare influen asupra direciei acestei schimbri dect s fie determinat cultural fr participarea noastr. Dac legile noastre trebuie s se schimbe, atunci mai bine s se schimbe n spiritul declaraiilor universale ale drepturilor omului dect nspre legea junglelor urbane. Ca mobilizatori, respectm i onorm tradiiile noastre i ale celor cu care intrm n contact i de asemenea motenirea cultural, dar ne propunem i s intervenim. Pe termen scurt, echilibrarea participrii de gen poate prea c funcioneaz mpotriva tradiiei, mai ales n cazurile n care femeile au fost oprimate n trecut. Dimpotriv, pe termen lung participarea egal a brbailor i femeilor va contribui la societi i comuniti mai puternice, i astfel la fora, creterea i supravieuirea culturii noastre. 5. 5. INTEGRAREA GENULUI VERSUS IGNORAREA GENULUI Contientizarea genului este crucial: nu putem rezolva o problem dac nu tim c ea exist. ntrebrile despre echilibrul de gen nu trebuie rezervate numai pentru ateliere speciale dedicate numai temei genului (aceasta ar marginaliza subiectul i adesea se finalizeaz ca o predic n faa celor deja convertii), ci ar trebui integrat n proiecte, activitate curent i management. Anume astfel se realizeaz promovarea implicit i explicit a echilibrului de gen. n lumea real exist inegaliti imense, de nejustificat, n care brbaii sunt concentrai n anumite situaii, iar femeile concentrate n alte situaii, n general n defavoarea femeilor. Scopul echilibrului de gen ar fi acela de a corecta aceste inechiti. (Un procent strict de exact cinzeci la sut pentru fiecare situaie ar fi prea rigid i mergnd pe aceast linie am putea s cauzm mai multe probleme dect am putea rezolva). Este important s fim convini c o viziune a echilibrului de gen este compatibil cu naltele noastre valori despre drepturile omului, i de asemenea ar fi avantajoas pentru cultura noastr, incluznd sistemele politic i economic. Dup aceast etap, trebuie s ntrebm i s ne ntrebm ce metode putem adopta pentru a lucra n aceast direcie. Nu este cazul s adoptm o reet, o formul standard de corectare peste tot. Este important s analizm fiecare situaie i s gsim o soluie personalizat pentru fiecare situaie.
221

Abordnd astfel problematica de gen vei ajungei s transmitei un mesaj corect: pers oana, organizaia, comunitatea i societatea vor avea de ctigat de pe urma participrii att a brbailor, ct i a femeilor, care tebuie s beneficieze n mod egal de oportuniti i resurse. nlturarea restriciilor de participare pentru unele categorii de persoane va nsemna c resursele (politice, culturale, tehnice, economice) vor fi mai variate, mai bogate, mai creative. Aceasta va capacita ntregul i vor avea de ctigat toi membrii. O linie de lucru cu practice incluzive vor avea avantaje att pentru ntreg (comunitate, organizaie i societate), ct i pentru indivizii care compun acel ntreg. Extrapolarea genului O strategie comun n multe programe de schimbare social sau de dezvoltare este de a iniia schimbarea ntr-o zon sau ntr-un sector, iar apoi, pe baza succesului i a leciilor nvate, extrapolarea ei la nivelul ntregii societi. Pentru munca dvs. de mobilizare a comunitilor, reducere a srciei, facilitare a dezvoltrii capacitilor organizaiilor, formare n management, promovare a bazrii pe forele proprii, etc. aceast abordare a extrapolrii nu este recomandat. Problema cu concentrarea pe gen n anumite sectoare sau zone, poate avea ca rezultat marginalizarea chestiunilor. Dac organizai un atelier de gen, este pro babil c vei atrage numai participani care deja sunt contieni de problem i sunt n favoarea soluionrilor. Dac includei contientizarea de gen i crearea de strategii pentru echilibrul de gen ca subiecte separate n toate sesiunile dumneavoastr de formare, i le integrai cu restul muncii dumneavoastr, atunci e mai probabil c vei include persoane care trebuie s aud mesajul. Singura dat cnd ar fi util s avei un atelier concentrat pe gen ar fi atunci cnd organizai o FDF (Formare de formatori) sau cnd avei o edin de informare cu personalul de pe teren sau cu voluntarii dedicai; atunci trebuie s v concentrai pe elaborarea de strategii mai degrab dect pe implicarea n contientizare n sine. n acest caz nu implementai o strategie de gen n sine, ci v pregtii personalul i aliaii pentru planificarea unei strategii de gen. ntre timp, n toate activitile dumneavoastr, mobilizarea comunitilor, formarea grupurilor, formare n management, dezvoltarea capacitilor, reducerea srciei, etc. trebuie s integrai contientizarea de gen i echilibrul de gen.
222
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova TEMA II. ABORDAREA INTEGRATOAREA GENULUI N PROIECTE
Rezumat Aceast tem conine o introducere conceptual n problematica integrrii genului n proiecte i organizaii i metode de GM. Pentru a facilita asimilarea informaiilor din aceast tem, se va recurge la clarificarea/ prezentarea conceptelor de baz i anumite delimitri fundamentale, urmate de aplicri practice ale metodelor i tehnicilor de GM n cadrul proiectelor elaborate de participanii la training. 2.1. DEFINIII ALE GM I DELIMITRI CONCEPTUALE Elementul esenial utilizat n definiia GM este punerea accentului pe procesele de elaborare a politicilor. GM se refer la (re)organizarea procedurilor i reglementarilor uzuale, (re)organizarea responsabilitilor i capacitilor n scopul integrrii perspectivei de gen n toate aceste proceduri, reglementri, responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea, la utilizarea expertizei de gen n elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind impactul de gen n acest proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i organizaiilor relevante. Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate afirma c procesul de integrare a perspectivei de gen este n curs de realizare. Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming" nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei, cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare. Definiii ale GM n documente internaionale Sistemul Organizaiei Naiunilor Unite GM a fost subliniat n Platforma de Actiune de la Beijing (1995) drept abordarea prin care vor fi atinse obiectivele cuprinse n fiecare dintre domeniile sale critice de interes: ... guvernele i ali actori trebuie s promoveze o politic activ i vizibil de integrare a perspectivei de gen n toate politicile i programele, astfel nct s se realizeze o analiz a efectelor lor asupra femeilor i, respectiv brbailor, naintea lurii deciziilor. n 1997, Consiliul Economic i Social al Naiunilor Unite a definit astfel conceptul de GM - integrarea perspectivei de gen n procesul de evaluare a implicaiilor pentru femei i brbai n orice aciune planificat, inclusiv legislaie, politici sau programe, n toate domeniile i la toate nivelele. Aceasta este o strategie necesar pentru a ngloba nevoile, preocuprile i experienele femeilor i brbailor n planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor n toate sferele sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s obin n mod egal beneficii, iar inegalitile s nu fie perpetuate. Scopul final al abordrii integratoare este realizarea egalitii de gen. Conform Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, GM nseamn: Luarea n consideraie a preocuprilor pentru egalitatea de gen n toate politicile, programele, activitile administrative i financiare, precum i n procedurile organizaionale, contribuind astfel la o transformare organizaionala profund. n mod specific, integrarea rezultatelor analizei socio-economice i politice n toate procesele decizionale ale organizaiei,
223

i urmrirea rezultatelor. Acest lucru include att deciziile principale de politic a organizaiei, ct i deciziile cotidiene, de implementare a politicilor. Organizaia International a Muncii urmrete promovarea egalitii de gen i de tratament ntre lucrtorii brbai i femei nu doar ca o contribuie la dreptatea social, ci i la eficiena economic. Strategia general pentru promovarea egalitii pentru femei n domeniul muncii prevede integrarea problemelor privind egalitatea n toate obiectivele i activitile programelor un proces denumit GM. Strategia GM necesit introducerea analizei de gen i a planificrii n toate activitile OIM, la nivel macro, sectorial i micro adic se acord atenie special modalitii de asisten i participrii reale i nengrdite a brbailor i femeilor la toate nivelurile ciclului de programare. Strategia GM presupune i identificarea efectelor diferite ale programelor asupra brbailor i femeilor i msurilor necesare pentru a se asigura faptul c activitile OIM au o influen pozitiv asupra egalitii de gen. Deci, GM include, deseori, folosirea unor activiti speciale pentru femei i/sau a aciunilor pozitive, ori de cte ori femeile se afl n situaii defavorabile, n scopul obinerii nivelui de dezvoltare necesar i suficient pentru a participa i beneficia n mod egal de pe urma eforturilor de dezvoltare. Sistemul Uniunii Europene Definiia dat de Consiliul Europei - GM const n (re)organizarea, ameliorarea i evaluarea proceselor de luare a deciziilor n scopul ncorporrii perspectivei egalitii ntre femei i brbai n toate domeniile i la toate nivelurile, de ctre factorii implicai n mod obinuit n aplicarea n practic a politicilor. Comisia European vorbete despre GM n toate politicile i activitile Comunitii. Luarea n consideraie n mod sistematic a diferenelor dintre condiiile, situaiile i nevoile femeilor i brbailor n toate politicile i aciunile Comunitii: aceasta este trstura de baz a principiului GM, adoptat de ctre Comisie. Acest lucru nu nseamn doar facilitarea accesului femeilor la programele sau resursele Comunitii, ci, mai degrab, mobilizarea simultan a instrumentelor juridice, a resurselor financiare i a capacitilor de analiz i de organizare ale Comunitii, n scopul motivrii pentru construirea unor relaii echilibrate ntre femei i brbai n toate domeniile. In acest sens, este necesar i important ca politica egalitii dintre femei i brbai s se bazeze pe o analiz statistic solid a situaiei femeilor i brbailor n diverse domenii ale vieii sociale, precum i pe analiza schimbrilor care au loc la nivelul societilor.
224

Deoarece strategia de GM viza activiti concrete i msuri specifice de ntreprins, Gender mainstreaming este principiile de baz ale abordrii s-au strategia pe care o utilizezi pentru a extins i asupra proiectelor, ca fiind o te asigura c aspectele importante modalitate sigur prin care se poate pentru femei i brbai, precum i realiza plenar strategia GM. Ce aduce experienele acestora sunt luate n nou: GM implic, de obicei, o reorganizare calcul n designul, implementarea, a proceselor de elaborare i planificare a monitorizarea i evaluarea politicilor (programelor, proiectelor), proiectelor din toate sferele, astfel pentru c, de cele mai multe ori, nct femeile i brbaii s procedurile existente nu in seama de beneficieze de egalitate i s nu fie diferenele de gen sau conin prejudeci perpetuate inegalitile. legate de gen. n general, experii n strategii din instituiile/ organismele care elaboreaz politici afirm c rezultatul muncii lor nu avantajeaz/ dezavantajeaz nici unul dintre sexe (sunt neutre din punctul de vedere al genului) dar, n contradicie cu aceast supoziie, de multe ori a fost dovedit faptul c diferenele de gen nu sunt recunoscute ca atare i c deciziile se iau innd cont de prejudeci care favorizeaz perpetuarea inegalitilor de gen deja existente. GM ca strategie are drept scop contracararea n mod activ a acestui fapt i folosirea rolului factorilor decizionali n elaborarea politicilor tocmai pentru a promova relaii echitabile ntre femei i brbai nelesul conceptului GM (abordarea integratoare a egalitii de gen) n termeni simpli, mainstreaming cuprinde ideile, atitudinile sau activitile caracteristice unei societi normale. GM este o etap n care aceste idei, atitudini sau activiti includ n mod uzual o perspectiv de gen i devin o parte integrant a gndirii generale. Pentru factorii de decizie, includerea genului n strategii nseamn s identifice n mod constant consecinele acestora asupra diverselor grupuri de femei i brbai ca activitate cotidian i s rezolve orice probleme care apar pe parcursul aplicrii strategiei. Aceasta nseamn s fie luate n considerare relaiile complexe dintre brbai i femei, s fie nelese circumstanele diferite n cadrul crora acesia acioneaz i s fie analizate diferenele i diversitatea acestora. GM difer de abordrile precedente ale egalitii de gen care au urmrit, n principal, aplicarea unor msuri specifice n favoarea femeilor. Acestea sunt importante, dar nu pot remedia inegalitile structurale din organizarea vieii profesionale i a vieii de familie, care impun constrngeri asupra participrii multor femei pe piaa muncii i n viaa public. De asemenea, este important de reinut faptul c GM este complementar politicilor privind egalitatea de gen i c acestea dou sunt interdependente. n timp ce politicile privind egalitatea de gen sunt special create pentru a rezolva o problem care rezult dintr -o discriminare de gen sau dintr-un dezechilibru istoric (de exemplu: legislatia anti-discriminare privind discriminarea de gen, relaiile dintre rase i remuneraia egal) GM este o strategie sistematic pentru introducerea egalitii de gen n atenia general, ca un obiectiv permanent al politicilor publice.
225
Delimitri conceptuale
Femeile n Dezvoltare Genurile n Dezvoltare
Gender Mainstreaming Abordarea integratoare a genului
Femeile n dezvoltare Abordarea Dezvoltare axat pe problemele, nevoile i prioritile femeilor Femei
Genurile n dezvoltare Dezvoltare axat pe oameni
Abordarea integratoare a egalitii de gen (GM) Dezvoltare axat pe egalitatea de gen Implicarea egal a femeilor i brbailor Neluarea n consideraie n mod sistematic a diferenelor dintre condiiile, situaiile i nevoile femeilor i brbailor n toate politicile i aciunile comunitii De a obine egalitatea genurilor (i nu doar a o declara)
Accentul
Relaiile dintre femei i brbai Relaiile inegale (dintre femei i brbai, bogai i sraci) care mpiedic dezvoltarea echitabil i participarea plenar Dezvoltarea echitabil, durabil, n cadrul creia brbaii i femeile particip egal la luarea deciziilor mputernicirea persoanelor dezavantajate i a femeilor Transformarea relaiilor i a structurilor inechitabile
Problema
Excluderea femeilor (jumtate din resursele productive) din procesul de dezvoltare
Scopul
Dezvoltarea mai eficient a femeilor
Soluia
Integrarea femeilor n structurile existente
Strategiile
Proiecte doar pentru femei; Componente ale proiectelor pentru femei, Sporirea productivitii femeilor; Sporirea veniturilor femeilor; Sporirea capacitii femeilor de gestionare a gospodriei casnice
Identificarea necesitilor practice i strategice determinate de femei i brbai pentru a mbunti situaia lor. Abordarea necesitilor strategice ale persoanelor srace prin dezvoltarea axat pe oameni
Implicarea femeilor i brbailor n orice activitate planificat, inclusiv legislaie, includerea preocuprilor femeilor i brbailor ca dimensiune integrat n elaborarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor n toate sferele politice, economice i sociale, astfel nct femeile i brbaii s beneficieze de aceasta n egal msur, iar inegalitatea s nu fie eternizat Integrarea preocuprilor privind egalitatea de gen n evaluarea i formularea tuturor politicilor, programelor i proiectelor
Diferenele dintre cele 2 strategii complementare sunt descrise n tabelul de mai jos:
226

PROMOVAREA FEMEILOR Are ca scop: 1) Atingerea egalitii de anse pentru femei prin promovare i aciuni afirmative; 2) Crearea spaiilor/ oportunitilor pentru femei 1) Consolidarea unei societi corecte i echitabile (lund n cosndieraie dimensiunea de gen); 2) Lrgirea spaiului de manevr pentru femei i brbai GM
Accentul cade asupra... Femeilor (uneori sunt privite drept un grup special de interes) Relaiilor de gen; Structurilor
Msuri/ Activiti: Proiecte i programe pentru femei 1) Integrarea perspectivei de gen n toate problemele i la toate nivelurile; 2) Sensibilizarea brbailor i femeilor; 3) Analiza de gen prezent la niveluri diferite; 4) Analiza bugetelor din perspectiva relaiilor de gen etc. Strategia de abordare: Este inter-sectorial i transversal; Neutralitatea de gen este analizat i pus sub semnul ntrebrii; i femeile, i brbaii sunt responsabili n egal msur.
Este complementar; Brbaii nu sunt implicai.
De ce este important abordarea integratoare a genului? Pentru c: Poziioneaz persoanele n centrul elaborrii politicilor. Acest proces de elaborare a politicilor globale, sectoriale, regionale, naionale ine cont de interesele persoanelor i introduce indicatori economici i ideologici noi. Conduce la o mai bun gestiune guvernamental: abordarea integratoare trebuie s permit o mai bun informare pentru elaborarea politicilor guvernului. Implic att femeile, ct i brbaii i utilizeaz pe deplin N.B.! Unde putei aplica metode concrete de gender mainstreaming? toate resursele umane.
n dezvoltarea de programe, proiecte strategii i politici publice n activiti de cercetare i informare n colectarea de date n designul i implementarea campaniilor de advocacy, informare icontientizare n adoptarea de norme interne i n modificarea regulamentelor n vigoare n planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea proiectelor,
n alocarea de resurse etc.
227

Strategia GM urmrete s asigure ca toate msurile i aciunile generale care influeneaz viaa social iau n considerare n mod deschis i activ n timpul planificrii, aplicrii, monitorizrii i evalurii efectele diferite pe care le pot avea asupra situaiei femeilor i brbailor.
Face vizibile problemele referitoare la egalitatea ntre femei i brbai n contextul general al societii: dei este considerat un lux, egalitatea de gen trebuie privit ca o problem fundamental care se refer la fiecare dintre noi, dar i la dezvoltarea societii n ansamblu. ine cont de diversitatea intereselor i de comportamentele relative ale femeilor i brbailor: femeile i brbaii sunt grupuri cu identiti i interese specifice.
2.2.
METODE DE GM: METODA CELOR 4R, METODA PST, ANALIZA IMPACTULUI DE GEN
Exist mai multe metode de GM, iar alegerea unei metode nu este uor de realizat deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit pentru un tip de proiect sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz a metodei trebuie determinate clar tipurile de date necesare pentru planificarea i N.B.! Verificarea relevanei de implementarea proiectului. Aproape fiecare gen metod duce la obinerea unor tipuri diferite de Prima etapa a procesului de date i de cunotine. Iar atunci cnd procesul de abordare integratoare a genului este de a stabili dac genul este planificare a fost ncheiat, tipuri diferite de relevant pentru acea iniiativ, concluzii duc la opiuni de aciune diferite.
proiect (politic sau program) asupra creia v concentrai atenia. Pentru a verifica relevana de gen, trebuie s obinei i s studiai date difereniate pe sexe i s v punei ntrebrile corecte: Aceast propunere are legatura cu un grup int sau cu mai multe? Va afecta cumva viaa zilnic a unei pri/unor pri a/ale populaiei? Exist diferene ntre femei i brbai n acest domeniu (n ceea ce privete drepturile, resursele, participarea, valorile i normele privitoare la gen)? Dac rspunsul la vreuna din aceste ntrebri este pozitiv, atunci genul este relevant pentru chestiunea de care v ocupai.
Este important s se neleag c niciuna dintre metodele prezentate n continuare nu trebuie considerat drept o reet. Prin urmare, trebuie s v pstrai abordarea critic la adresa metodelor descrise. Att n faza de planificare, ct i n timpul implementrii proiectului este important evaluarea gradului n care metoda poate funciona conform inteniilor dorite. Uneori poate fi necesar ajustarea metodei pentru a funciona satisfctor n relaie cu proiectul specific care este derulat sau chiar renunarea la aceasta (dac acest lucru se dovedete a fi necesar). Nu exist reete standard pentru eliminarea inegalitilor de gen. ns, aceste metode ajut la contientizarea existenei inegalitilor de gen. Nici chiar folosirea unor metode de GM nu garanteaz c GM este implementat la nivelul proiectelor i organizaiei! Totui, folosirea acestor metode asigur faptul c pot fi luate decizii i pot fi
228
Ce metod ar trebui aleas cnd ncepem un proiect? Nu este o ntrebare la care s se rspund uor, deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la care metod este cea mai potrivit pentru un tip de proiect sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz, trebuie s rspundei la urmtoarele ntrebri: Despre ce vrem s tim mai multe? De ce tip de date avem nevoie pentru a ncepe procesul de schimbare? Aproape fiecare metod duce la obinerea unor tipuri diferite de date i de cunotine. Tipuri diferite de concluzii duc la opiuni diferite pentru aciune atunci cnd procesul de planificare a fost ncheiat. De aceea, alegerea metodei este un pas semnificativ.
ntreprinse aciuni n cunotin de cauz, prin voina celor responsabili de aceasta. Orice schimbare necesit informaii, abiliti, discuii, decizii i aciuni calificate. Cu att mai mult, o schimbare ca aceasta, care implic i convingeri personale, atitudini i bias -uri impregnate adnc n mentalitile noastre. O schimbare ca aceasta nu poate avea loc peste noapte i nici nu este un demers care s reueasc din prima ncercare. Relevana de gen Trebuie reinut ca genul reprezinta o diferen structural care afecteaz ntreaga populaie. Nici femeile, nici brbaii nu ar trebuie tratai ca i cum ar fi un grup special dintre mai multe astfel de grupuri. Dimpotriva, genul afecteaz i de multe ori ntrete diferenele i vulnerabilitile create de celelalte diferene structurale, cum ar fi: rasa/etnia, clasa, vrsta, dizabilitatea, orientarea sexual, etc. La o analiz mai atent, se poate demonstra c proiectele, politicile, programele, care la prima vedere, par neutre din perspectiva genului, afecteaz n mod diferit femeile i brbaii. De ce? Pentru c regsim diferene substaniale n vieile femeilor i brbailor n majoritatea domeniilor; diferene care pot face ca politici i proiecte n aparen neutre s ntreasc inegalitile existente. Acele proiecte i politici care sunt create pentru grupuri int/ grupuri de populaie sau au implicaii directe pentru acestea sunt, n consecin, relevante mai mult sau mai puin din perspectiva de gen. Exist 2 categorii principale de metode pentru includerea abordrii integratoare a egalitii de gen n politici/programe/proiecte: cantitative i calitative. Diferenele dintre acestea se refer exact la tipul de informaii i cunotine pe care fiecare l genereaz: 1. Metodele cantitative ofer informaii cuantificate n sume i mrimi. Statistica este o metod cantitativ tipic. 2. Metodele calitative ofer informaii mai complexe. n acest caz nu cantitatea informaiilor este decisiv, ci calitatea ei. Metoda celor 4R1
1
Iniial a fost cunoscut drept Metoda celor 3R (1R, 2R i 3R) i a fost dezvoltat n Suedia, n 1996, pentru implementarea abordrii integratoare la nivelul municipalitilor suedeze.
229

N.B.! Asigurai-v c la aceste dou etape propriile dvs. convingeri i stereotipuri de gen nu o s v limiteze abordarea i gndirea critic. Pentru a asigura o atitudine nebiasat, solicitai implicarea altor colegi sau confruntaiv propriile analize cu cele ale colegilor. Extindei analiza i asupra altor grupuri marginalizate: persoane cu dezabiliti, foste victime ale traficului de fiine umane, persoane de alt etnie etc. Ce este? - una dintre cele mai folosite metode de integrare a egalitii de gen n elaborarea diverselor proiecte, strategii, programe i politici publice.
4R const n: - analizarea normelor, valorilor i concepiilor, din perspectiva de gen i elborarea i realizarea activitilor ulterioare n plan social, n baza rezultatelor acestor analize.
Principalul aspect luat n consideraie este: distribuirea puterii de decizie i aciune ntre femei i brbai, respectiv gradul de implicare al fiecrui gen n proiectarea i implementarea activitilor din cadrul politicilor, programelor i proiectelor.
Ce ne ofer? - instrumente pentru discuii concrete despre modul n care perspectiva egalitii de gen poate fi integrat ntr-un domeniu sau o activitate n care suntem implicai. 1R i 2R sunt metode cantitative de analiz i se refer la o revizuire sistematic a distribuirii i utilizrii resurselor. 3R i 4R sunt metode calitative i se refer la normele i valorile utilizate n activitille comunitii/ organizaiei /instituiei publice i la modalitile N.B.! Aceste aspecte trebuie analizate, att de intervenie pentru schimbarea lor. cu referire la echipa de proiect, ct i a beneficiarilor viitori ai proiectului. Totodat, acest aspect poate fi analizat att n faza de 1R REPREZENTARE pregtire a propunerii de proiect, precum i n procesul implementrii, monitorizrii i evalurii. Date obinute pot fi folosite pentru Rspunde la ntrebarea: cte femei i ci argumentarea propunerilor de proiect brbai? ulterioare. Rspunsul ne ofer informaii privind proporia femeilor i brbailor aflai att la toate nivelurile procesului decizional, ct i n interiorul diferitelor operaiuni, adic factorii de decizie, personalul i utilizatorii. ntrebrile pot fi: cte femei i ci brbai sunt membrii n consilii/comisii/comitete i ci sunt preedini/preedinte? Cu cte femei i cu ci brbai s-a luat legtura/cte femei i ci brbai au fost consultai de consilii/comisii n procesul de luare a deciziilor? Cte femei i ci brbai primesc asigurri sociale? Cte femei i ci brbai fac parte din echipa de implementare a programelor i proiectelor? Cte femei i ci brbai fac parte din grupul int al politicilor, programelor i proiectelor? etc. 2R RESURSE
230

Rspunde la ntrebarea: cum sunt alocate resursele bani, spaiu i timp pentru femei i pentru brbai? Cnd se face referire la resurse, se ia n considerare orice mijloc care este necesar pentru a ndeplini activitile (materiale, bani, timp, spaiu etc.). Rspunsurile ne arat cum sunt mprite resursele ntre femei i brbai. ntrebrile pot fi: ce sum primesc brbaii i ce sum primesc femeile n cadrul sistemului de asigurri sociale? Ct vorbesc femeile i ct brbaii la ntlnirile comisiilor? Ce resurse sunt accesibile femeilor i brbailor implicai n proiect? Ce spaiu folosesc fetele i bieii la grdini? etc. 3R REALITATE Rspunde la ntrebarea: care sunt motivele mpririi pe sexe i ale alocrii existente a resurselor ntre brbai i femei? Acestea sunt ntrebri calitative care rezult studiind 1R i 2R. ntrebrile pot fi: De ce unor probleme diferite li se aloc timp diferit la ntlniri i de ctre administraie? Ce valoare este atribuit experienelor i cunotinelor femeilor i brbailor n cadrul comunitii? Dac femeile i brbaii au moduri diferite de acces la informaii, crui fapt i se datoreaz acest lucru? De ce femeile i brbaii au posibiliti diferite de a participa la ntruniri? Cum pot fi schimbate metodele de lucru pentru ca femeile i brbaii s participe n mod egal? etc. 4R REACII Rspunde la ntrebarea: cum facem fa aspectelor identificate? ntrebrile pot fi: Ce aciuni sunt necesare pentru a remedia disparitile de gen identificate? Care sunt cele mai bune metode pentru a spori implicarea femeilor n procesele de luare a deciziilor/ activitile de proiect? Care sunt aspectele prioritare asupra crora trebuie s se intervin?
Exemplu: Planificarea comunitar

1R REPREZENTARE Cte femei i ci brbai exist printre cei care organizeaz/ conduc comunitile? La ce nivel ierarhic se afl brbaii i la ce nivel femeile? Cte femei i ci brbai se afl printre oferi, bicicliti, pietoni i utilizatori ai transportului n comun? 2R RESURSE
231

n ce msur este folosit spaiul public din comunitate i din afara ei de ctre femei i de ctre brbai? Ce resurse sunt investite n localurile frecventate preponderent de femei i, respectiv, de brbai? Ce resurse timp i bani sunt investite, de exemplu, n planificarea unui nou sistem de strzi? Ce resurse sunt alocate pentru planificarea unui nou spaiu de joac? Ct valoreaz scderea cu o or a timpului alocat transportului ctre serviciu cu maina i cu transportul public? 3R REALITATE Ce criterii sunt importante n planificarea general? Cum este justificat faptul c se investesc mai multe resurse n reeaua de strzi, dect n locurile de joac pentru copii? Cnd s u n t planificate resurse pentru transportul public, care este considerat traseul cltorilor obinuii? valoreazacest scderea cu modului o or a timpului transportului ctre serviciu cu maina i cu Ct Corespunde traseu n care cal locat toresc femeile i brba ii? transportul public? 4R REACII Care sunt msurile identificate pentru creterea investiiilor n spaiile de joac? Ce resurse sunt alocate pentru evaluarea din perspectiv de gen a dezvoltrii transportului n comun?
Alte exemple de teme cu referire la planificarea comunitar: situaia locuinelor, serviciile de ngrijire a copiilor, condiiile i accesul la nvmnt, servicii sociale, aprovizionarea cu ap, sistematizarea strzilor i canalizarea, aprovizionarea cu energie electric. Metoda PST2 Ce este? - metoda de GM prin care se analizeaz nivelul de includere al perspectivei de gen n organizaii i n activitile realizate de acestea. PST const n: - evaluarea nivelului de integrare a perspectivei de gen pe trei segmente: personal, structural i tematic. Principalul aspect luat n consideraie este: felul n care este integrat perspectiav de gen n urmtoarele trei niveluri 1. la nivel de Personal se refer la structurile interne ale organizaiei 2. la nivel Structural 3. la nivel Tematic se refer la produciile externe ale organizaiei
Ce ne ofer? - rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic. Exemplificare
2
A fost dezvoltat i este folosit n spaiul european germanic
232

1. La nivel de Personal: Exist angajament fa de integrarea perspectivei de gen la nivelul conducerii organizaiei? Dac da, n ce msur? Exist structuri i ierarhii echilibrate din perspectiva genului? Integrarea perspectivei de gen este contientizat ca o responsabilitate comun a tuturor departamentelor? Exist sau se intenioneaz crearea unor structuri speciale pentru integrarea perspectivei de gen n organizaie? Exist expertiz de gen la nivelul personalului? Exist preocupare pentru formarea personalului n sensul sensibilizrii la dimensiunea de gen? Se realizeaz o informare a personalului n legtur cu aspecte legate de problematica de gen (regulament intern privind hruirea sexual, msuri speciale pentru evitarea accenturii stereotipurilor de gen, etc.)?
2. La nivel Structural: Exist o strategie specific de gen a organizaiei sau conine strategia organizaiei o dimensiune de gen? S-au stabilit obiective din perspectiva GM? Analiza de gen i/sau alte metode de integrare a dimensiunii de gen sunt practici instituionalizate? Exist o distribuie a resurselor echilibrat din perspectiva genului? Perspectiva de gen este integrat n planificare, implementare, monitorizare i evaluare? Se realizeaz colectarea i evaluarea datelor segregate pe genuri i a informaiilor specifice de gen? Se ine cont de leciile nvate, n urma evalurii activitilor referitoare la problematica de gen? Se evit rspndirea/ ntrirea stereotipurile de gen? La nivelul organizaiei este operaional diferena dintre interesele de gen practice i cele strategice? Se ncearc schimbarea cursului inegalitilor de gen? Se realizeaz un schimb de experiene cu alte organizaii pe aceast tem?
3. La nivel Tematic: Problematica de gen este inclus n toate temele abordate? Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen? Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe? Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
233

Tema 3. Metode de integrare a dimensiunii de gen n proiecte
3.1 METODE DE GM: ANALIZA IMPACTULUI DE GEN I ANALIZA DE GEN Analiza Impactului de Gen Ce este? - este metoda de GM care trebuie efectuat de ndat ce se stabilete c un anumit proiect are implicaii directe asupra relaiilor de gen. AIG const n: - Compararea i analizarea situaiilor concrete, n conformitate cu criterii relavante pentru gen, a tendinelor i rezultatelor ateptate, care se pot n urma realizrii proiectului respectiv. Principalul aspect luat n consideraie este: - diferenele existente ntre femei i brbai care snt relevante domeniului proiectului respectiv, cu scopul de a garanta faptul c abordarea propus de proiect va elimina inegalitile i va promova realizarea egalitii de gen. Ce ne ofer? - posibilitatea de a integra dimensiunea de gen nc la etapele iniiale ale proiectului (elaborare i planificare) i chiar de a reorienta anumite activiti din proiect.
Criterii pentru AIG: I. Diferene ntre femei i brbai - Participarea (structura pe sexe a populaiei/grupurilor int, reprezentarea femeilor i brbailor n poziiile de decizie); - Resursele (distribuirea resurselor vitale cum ar fi: timpul, spaiul, informaiile i banii, puterea politic i economic, educaia i instruirea, ocupaiile i carierele profesionale, noile tehnologii, serviciile de ocrotire a sntii, spaiul locativ, mijloacele de transport etc.); - Normele i valorile care N.B.! Primul pas n aplicarea metodei influeneaz rolurile de gen, AIG rezid n colectarea datelor/ diviziunea muncii bazat pe informaiilor necesare. Pentru aceasta, criterii de sex, atitudinile i echipa de proiect va culege informaii comportamentul femeilor i despre: brbailor i inegalitile n ceea - date statistice segregate pe gen ce privete valoarea atribuit - date referitoare la politici, programe muncii brbailor i femeilor sau naionale, cadrul legal naional i caracteristicilor masculine i internaional privind egalitatea de gen; feminine; - norme i recomandri n domeniul egalitii - Drepturile care in de de gen ale instituiilor de decizie. prevenirea discriminrii de gen direct sau indirect, de
234

drepturile omului n general (inclusiv libertatea de a nu fi hruit/ sexual i de a nu fi supus/ la degradare sexual), accesul la justiie, n mediul juridic, politic sau socioeconomic. II. Cum poate contribui proiectul la eliminarea inegalitilor existente i la promovarea egalitii ntre femei i brbai, la ratele de participare, la distribuirea resurselor, beneficiilor, sarcinilor i responsabilitilor n viaa public i privat, la valoarea i atenia acordat brbailor i femeilor, caracteristicilor, comportamentelor i prioritilor masculine i feminine? Exemplu de realizare a AIG3 PASUL 1: Identificarea subiectului i definirea rezultatelor Obiective: - Identificarea grupului int (cui se adreseaz proiectul; sau chiar, cui se adreseaz organizaie, strategia organizaiei?); - nelegerea efectelor proiectului asupra grupului int; - Identificarea scopurilor i obiectivelor, analiza problemei astfel, nct s fie luai n consideraie principalii factori care influeneaz femeile i brbaii; - Implicarea femeilor i brbailor n procesul de realizare a proiectului.
ntrebri: Ce ncearc s obin proiectul? Cine va beneficia de pe urma proiectului? Rspunde oare proiectul nevoilor diferite ale femeilor i brbailor? Este oare proiectul destinat depirii inegalitilor de gen? Sunt oare temele de gen identificate n strategia de comunicare a organizaiei? Ce spun femeile i brbaii despre tem i rezultatele proiectului?
PASUL 2: Colectarea datelor i elaborarea opiunilor Obiective: - Obinerea consultanei din partea specialitilor n problematica de gen; - Realizarea unor cercetri i anchete pentru obinerea datelor sensibile la gen; - Colectarea datelor segregate pe sexe care exist la subiectul vizat; - Contactarea organizaiilor de femei/ de profil pentru obinerea datelor i informaiilor privind problematica de gen; - Folosirea rezultatelor cercetrilor i a datelor colectate pentru elaborarea opiunilor n vederea implementrii activitilor de proiect sensibile la gen ( sau/ i politicilor sensibile la gen).
n lucrarea Gender Impact Assessment al Women and Equality Unit, Marea Britanie, metoda AIG a fost adaptat i se recomand folosirea ei n 5 pai.
235

ntrebri: Cum vor fi consultate instituiile i organizaiile de femei/ de profil? Care sunt realitile de gen (contextul de gen) ale persoanelor vizate de proiect? Cum pot fi adunate date segregate pe sexe? Ce alte informaii sunt necesare pentru a nelege tema? Cum afecteaz fiecare opiune elaborat femeile i brbaii? Opiunile recomandate/ elaborate ntresc sau nu stereotipurile de gen?
PASUL 3: Comunicarea Obiective: - Realizarea unei strategii de comunicare, care s consolideze relaiile externe i s asigure faptul c ideile i mesajele transmise sunt nelese de diferite grupuri de femei i brbai; - Elaborarea mesajelor-cheie n legtur cu scopul i rezultatele proiectului; - Testarea mesajelor pentru verificarea inteligibilitii lor pentru grupurile de femi i brbai
ntrebri: Ce mesaje trebuie comunicate? Cum va ajunge mesajul la diferite grupuri int constituite din femei i brbai? Exist limbaj, simboluri i exemple sensibile la gen n materialele elaborate? Cum va ajunge mesajul la persoanele care au un acces limitat la mass-media?
PASUL 4: Implementarea Obiective: - Considerarea intereselor i nevoilor beneficiarului/ grupurilor de beneficiari n faza de implementare a proiectului; - Identificarea modului n care diferite femei i brbai (cu disabiliti, din familii monoparentale, vduve/ vduvi, omeri/e, pensionare/i)vor fi afectai de proiect; - Promovarea egalitii de gen; - Colectarea reaciilor, feedback-urilor de la beneficiari.
ntrebri: Va fi oare proiectul perceput n mod diferit de ctre femei i brbai? Este oare proiectul suficient de flexibil? Toi potenialii beneficiari vor avea acces la activitile de proiect? Este oare proiectul n egal msur satisfctor pentru beneficiari, femei i brbai?
236

PASUL 5: Monitorizarea i evaluarea Obiective: - Examinarea impactului proiectului asupra femeilor i brbailor; - Stabilirea msurii n care proiectul i ndeplinete obiectivele; - Concentrarea asupra participrii femeilor i brbailor n procesul de monitorizare i evaluare; - Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe din procesul de creare i implementare a proiectuluii; - Identificarea de bune practici i lecii nvate.
ntrebri: Implic oare procesul de monitorizare componente de gen? Cum pot organizaiile de femei/ de profil sau experi de gen s participe la procesul de monitorizare i evaluare a proiectului? Promoveaz oare proiectul respectiv egalitatea de gen? A avut oare un grup de beneficiari mai multe beneficii dect altul? Este nevoie oare de date suplimentare pentru evaluarea impactului acestui proiect?
Analiza de gen Ce este? - Un instrument indispensabil al GM att pentru nelegerea contextului n care se va realiza proiectul, ct i pentru promovarea egalitii de gen; o metod de clarificare a rolurilor de gen n comunitate i a modului n care ele influeneaz viaa femeilor i a brbailor i, impactul acestora asupra implementrii proiectului. AG const n: - examinarea relaiilor dintre femei i brbai i identificarea diverselor roluri pe care le au femeile i brbaii (fetele i bieii) n spaiile public i privat. Principalul aspect luat n consideraie: - constrngerile locale i specificul relaiilor dintre femei i brbai, i astfel, echipa de proiect poate elabora o structur a proiectului care s asigure realizarea obiectivelor i msurarea acestora n mod adecvat. Ce ne ofer? - informaii despre structurile de putere politice, economice i sociale - la nivelul comunitii i a relaiilor de gen dintre ele; clarific posibilitile diferitelor grupuri, femei i brbai, de a avea control asupra propriilor viei. Totodat, snt evideniate inegalitile de gen, inclusiv, din perspectiva dizabilitilor sau apartenenei etnice.
Mic ghid orientativ pentru analiza de gen4 Ce ntrebri trebuie s examinai:

4
Versiune a metodei AG adaptat de Canadian International Development Agency.
237

N.B.! Cei 4 pai de urmat pentru o AG rapid: Pasul 1: Segregai informaiile i datele de care dispunei n baza genului Pasul 2: Clarificai rolurile de gen n comunitatea (ara) unde realizai proiectul Pasul 3: Clarificai nevoile specifice de gen Pasul 4: Evaluai impactul estimat al proiectului asupra diferitelor grupuri (separat pentru femei i brbai). Care este grupul int (direct i indirect) al proiectului propus? Cine va beneficia n urma proiectului? Cine va avea de pierdut n urma proiectului? Au fost consultate femeile n legtur cu problema pe care intervenia dat dorete s o rezolve? Cum vor fi ele implicate n elaborarea i implementarea soluiei? Intervenia pune n vreun fel n discuie diviziunea de gen a muncii existent, sarcinile, responsabilitile i oportunitile? consolida) angajamentul guvernamental
Care este cea mai bun cale de a construi (i pentru promovarea femeilor? Care este relaia dintre intervenie i alte aciuni i organizaii naionale, regionale, locale sau internaionale? -
Unde exist oportuniti pentru schimbare? Cum pot fi ele folosite cel mai bine? Ce modaliti specifice pot fi propuse pentru ncurajarea i abilitarea femeilor s participe la elaborarea i implementarea politicii/programului/proiectului, n pofida localizrii lor tradiionale mai domestice i a poziiei lor de subordonare? Care este impactul pe termen lung n ceea ce privete creterea capacitii femeilor de a fi stpne asupra propriei lor viei i de a aciona colectiv pentru rezolvarea problemelor? Ce trebuie s facei:
S evitai generalizrile nepermise analizai contextual situaiile i oamenii; S avei o nelegere asupra relaiilor de gen, a diviziunii muncii ntre femei i brbai (cine ce munc presteaz), precum i cine are acces la i control asupra resurselor. S includei munca domestic (reproductiv) i munca comunitar n profilul de munc. S recunoatei modalitile n care lucreaz femeile i brbaii i, n acest fel, contribuie n viaa economic, n familie i societate. S folosii procesele participatorii i s includei un numr ct mai mare de femei i brbai, care fac parte dintre actorii cu impact social de la nivel guvernamental i din societatea civil inclusiv organizaii de femei i experi n egalitatea de gen. S identificai barierele n calea participrii i productivitii femeilor (sociale, economice, juridice, politice, culturale etc.). S avei o nelegere a nevoilor practice i a intereselor strategice ale femeilor i s identificai oportunitile de a le susine pe ambele. S luai n considerare impactul diferit al iniiativei date asupra brbailor i femeilor i s identificai consecinele de care trebuie s inei cont. S elaborai baze de date, s asigurai date segregate n funcie de sex, s stabilii obiective msurabile i s identificai rezultatele estimate i indicatorii. S identificai riscurile posibile (inclusiv posibilele efecte nedorite) i s dezvoltai strategii pentru minimizarea acestor riscuri.
Meditai asupra urmtoarele aspecte:
238

Cine ce face, unde i cnd? Cine deine controlul asupra resurselor i ce resurse deine? Cine are dreptul de a folosi resursele? Cine beneficiaz de pe urma distribuirii resurselor? Cine are de pierdut n urma distribuirii resurselor? Avantajele utilizrii AG n planificarea proiectelor Ofer informaii corecte despre relaiile de gen n diferite domenii de activitate; Aduce inegalitile de gen la suprafa i ne arat cauzele i efectele lor; Poate modifica atitudinile de gen ale prilor implicate n derularea analizei i a proiectului; n procesul de planificare poate preveni apariia unor activiti care s ntreasc inegalitile de gen; Ajut persoanele implicate s ia decizii mai bune i mai durabile cu privire la coninutul proiectelor; Amplific impactul i calitatea proiectelor. CONCLUZIE PENTRU TEMA METODE DE GM Adaptnd metodele prezentate, toate pot fi folosite n majoritatea proiectelor pe care vi le propunei. Ele pot fi folosite att n cadrul unor proiecte de anvergur, ct i n cazul unor proiecte locale sau mai mici; de asemenea, metodele pot fi folosite att n legtur cu decizii politice sau legislative, ct i n cazul unor proiecte punctuale, comunitare. De asemenea, folosirea mai multor metode poate fi deosebit de fructuoas. Nu exist reete standard pentru adresarea inegalitilor de gen. Aceste metode ns ajut la contientizarea existenei inegalitilor. Metodele sunt destinate mai curnd utilizrii lor n decursul investigaiilor preliminare, care, n multe cazuri, vor indica nevoia de a investiga noi probleme. Metodele ns nu ofera rspunsuri la ntrebarea cum remediem inegalitile care ar putea reiei n urma procesului de investigaie. Acest lucru urmeaz s-l stabilii dvs. sau experii de gen, pe care decidei s-i implicai. SUB-TEMA 3.2: TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU APLICAREA STRATEGIEI GM Procesul de utilizare a unor metode de MG pate ncepe mai greu, n absena unei startegii pentru egalitate de gen, la niveld e organizaie i un consens printre membrii acesteia (personal i management). Pentru a pune n practic o strategie de GM se folosesc anumite tehnici i instrumente, cunoscute n alte contexte, doar c n cazul nostru, ele sunt folosite pentru a mbunti, dezvolta i evalua procesele de elaborare a proiectelor (dar i strategia organizaiei, programe organizaionale sau naionale sau politici publice. Toate aceste tehnici i instrumente se mpart n trei categorii: 1. Tehnici i instrumente analitice Acestea ofer informaiile necesare pentru ela b or ar e a i dezvoltarea proiectelor (programelor i politicilor) i pot fi folosite chiar n procesul de a identificare a problemei/ problemelor:
239

statistici i cercetri; analize i prognoze privind costurile i beneficiile; liste de verificare, linii directoare, metode privind analiza impactului de gen, msurtori, monitorizare i evaluare. 2. Tehnici i instrumente educaionale Sunt folosite pentru a arta modul n care valorile i normele existente influeneaz realitatea, perpetueaz stereotipurile i mecanismele care produc inegaliti (nu doar de gen). Pentru ca ntreaga echip de proiect sau membrii unei organizaii s poat identifica o problem de gen, pentru a o nelege i astfel s integreze ulterior n proiect activiti specifice, este nevoie de instruire: - campanii de contientizare, cursuri de instruire, manuale sau ghiduri; - sprijin dup faza de instruire, cum ar fi ntlniri periodice cu experii, coaching sau mentoring, specialiti/ experi n problematica de gen invitai la organizaie etc.. 3.Tehnici i instrumente consultative i participative Acestea adun la un loc persoanele implicate n elaborarea proiectuluir, pe cele cruia i se adreseaz aceast iniiativ sau reprezentanii acestora, cu care se organizeaz: - grupuri de lucru, mese rotunde, conferine i seminarii; - baze de date, rapoarte i cataloage; - participarea ambelor sexe la procesul decizional, precum i la cele de monitorizare i evaluare. Alte msuri prin care se poate integra dimensiunea de gen n proiecte: Aciuni afirmative Termenul aciune afirmativ (sau pozitiv) a fost utilizat pentru prima dat ntr-o ordonan5, n care se indica c Toate instituiile care colaboreaz cu guvernul federal sau beneficiaz de susinere financiar federal trebuie s se abin de la discriminri rasiale, sexuale, religioase i s aplice un tratament egal angajailor, indiferent de ras, sex, religie. Treptat, aceast abordare inovatoare, dar circumscris, a fost extrapolat, iar din punctul de vedere al relaiilor de gen, aciunea afirmativ: desemneaz orice msur orientat ctre un anumit grup i vizeaz eliminarea i prevenirea discriminrii de gen sau compensarea dezavantajelor rezultate n urma unor atitudini sau comportamente discriminatorii; promoveaz aciuni (proiecte, programe, politici) menite s fac accesibile altor grupuri sociale, excluse anterior, domenii sociale dominate de un anumit gen sau grup Argumentul major i imbatabil l constituie faptul c i femeiele, i brbaii (i alte grupuri) pltesc taxe, pentru a susine societatea, dar sistemele economic, politic i social din aceste societi nu asigur tuturor contribuabililor o reprezentare echitabil la nivelul puterii, i nici atitudini i tratemente egale. ntruct realitatea produce inegaliti, aciunea afirmativ este menit s lichideze dezechilibrele de gen sau alte forme de asimetrii (legate de apartenen etnic, dizabiliti etc.).
semnat de preedintele american Lyndon Johnson (1963 -1969)
240

Strategia aciunilor afirmative (pozitive) se refer la promovarea genului insuficient reprezentat! N.B.! Gndii-v la urmtoarele aspecte: Exemple de Aciuni Afirmative 1) Ce aciuni afirmative ai putea n organele de putere desemnate se aplic la: introduce la nivelul organizaiei dvs. - pregtirea potenialilor candidai la (management i staff?) funcie; - selectarea candidailor i numirea lor 2) Ce aciuni afirmative ar putea fi incluse funcie; n anumite proiecte pe care le - avansarea n funcie. elaborai/ desfurai? n organele elective ale puterii: 3) Care este beneficiul major al includerii unor msuri afirmative la nivelul Msuri speciale n statutele partidelor organizaiei dvs. i a iniiativelor pe (spre exemplu, prevederea cotelor de care le desflurai? reprezentare echitabil a femeilor n listele de candidai, principiul paritii n organele de conducere a formaiunii .a.); Msuri speciale prevzute n legislaia electoral (respectarea cotelor n listele de candidai, staff-urilor .a.); Introducerea cotei de reprezentare n parlament.
n cmpul muncii: Proporia angajailor ntr-o firm, coal, instituie s fie echivalent cu proporia candidailor n funcie de sex; La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile; Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora. Elementele i condiiile indispensabile pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare (n proiectele elaborate i implementate de organizaie) implicare sporit fa de tema respectiv; sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri; folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen; structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei; stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor supraveghea procesul abordrii integratoare; dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor lor au nevoie de sprijinul colegilor, directorilor, precum i de resurse de timp, umane, bugetare i de instruire specific; monitorizarea i evaluarea necesare pentru a asigura progresul, a evalua rezultatele i a face modificrile necesare n strategie ( dar i n proiect sau n vreo activitate a organizaiei), atunci cnd este nevoie.
241

Glosar de Termeni Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) - includerea aspectelor de gen n toate politicile, programele, practicile i procesul de luarea a deciziilor, astfel nct, n orice stadiu i la orice nivel al elaborrii sau implementrii, s se fac o analiz a efectelor asupra femeilor i brbailor i s se acioneze n consecin. Aciune afirmativ (affirmative action) - orice politic instituional menit s deschid domenii tradiional dominate de o anumit categorie de persoane (ex: brbai) altor grupuri sociale excluse anterior (ex: femei). Aciune pozitiv (positive action) - termen generic pentru programele care aplic iniiative, fie n mod voluntar, fie obligate de lege pentru a crete, menine sau pentru a mbunti statutul unui anumit grup de persoane, definit de obicei prin ras/etnie sau gen, din cadrul unui grup mai mare. Aciunile afirmative sunt permise n conformitate cu legilaia Analiza impactului de gen (gender impact assessment) - examinarea propunerilor de politici/strategii pentru a vedea dac vor influena femeile i brbaii n mod diferit, n scopul adaptrii acestora pentru neutralizarea efectelelor discriminatorii i pentru promovarea egalitii de gen. Este unul dintre instrumentele folosite n metoda gender proofing. Androcentrism - practica de a considera masculinul i experienele masculine ca norm pentru comportamentul i realizrile umane. Experienele femeilor, ca de altfel tot ceea ce ine de femeiesc i feminin, sunt vzute ca deviaii sau excepii de la norma universal masculin. Bariere invizibile (glass ceilling) - atitudini bazate pe prejudeci, norme i valori tradiionale, care mpiedic responsabilizarea sau deplina participare a femeilor n societate. Date segregate pe genuri/sexe sau statistici segregate pe genuri/sexe (gender desegregated data) - culegerea i separarea datelor i informaiilor statistice pe genuri pentru a uura analizele comparative de gen. Dei termenul de date segregate pe sexe este mai corect, n publicaii se folosete date segregate pe genuri ca fiind termenul acceptat n documentele UE. Desegregare pe piaa muncii (labour market desegregation) - politici privind reducerea sau eliminarea segregrii/discriminrii (verticale i/sau orizontale) pe piaa muncii. Diferena dintre genuri ( gender gap) - termen care desemneaz diferenele dintre brbai i femei din punctul de vedere a trei dimensiuni: 1. Accesul la viaa politic; 2. Accesul la piaa forei de munc salarizate; 3. Domeniul bunstrii umane n sens larg; Pentru a vorbi de o diminuare a diferenei de gen sunt necesare o serie de schimbri, dintre care cele mai importante sunt: - Redefinirea diviziunii muncii casnice; - Restructurarea modalitilor concrete de distribuire a recompenselor i oportunitilor de progres ale femeilor i brbailor pe piaa muncii pltite.
242

Echitate de gen (gender equity) - corectitudinea tratamentului n funcie de gen, care poate fi tratament egal sau tratament diferit, dar considerat echivalent n ceea ce privete drepturile, obligaiile i oportunitile. Egalitatea de anse (equal opportunities) - conceptul conform cruia toate fiinele umane sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse de roluri stricte de gen; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal; nseamn c femeile i brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile. Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (Gender proofing) - analiz a unei propuneri de stategie pentru a asigura faptul c s-au evitat poteniale efecte discriminatorii pentru unul dintre genuri i c se promoveaz egalitatea de gen. Metoda prin care se asigur faptul c toate politicile i practicile din cadrul unei organizaii/instituii au efecte benefice asupra brbailor i femeilor n egal msur. Insensibilitate la gen (gender blind) - ignorarea sau incapacitatea de a lua n considerare dimensiunea de gen (antonim al sintagmei sensibil la gen sau neutru din punct de vedere al genului). Limbaj nonsexist (non-sexist language) - limbaj care, prin expresiile i conotaiile sale, asigur un tratament lingvistic egal, nediscriminatoriu att femeilor, ct i brbailor. Neutru din punct de vedere al genului (gender neutral) - care nu are impact diferit pozitiv sau negativ asupra relaiilor de gen sau a egalitii de anse ntre femei i brbai. Perspectiva de gen (gender perspective) - atenia i consideraia acordat, n orice activitate sau domeniu, diferenelor de gen. Politic de gen (gender policy) - noiunea se aplic aciunilor, comportamentelor, atitudinilor, practicilor persoanelor. Una dintre chestiunile cele mai importante care se pune n legtur cu relaiile de gen, deriv din valorizarea genurilor, respectiv valorizarea feminitii i a masculinitii ntr-un context dat, i a modurilor n care aranjamentele instituionale recompenseaz cele dou genuri. Relevana n problemele de gen (gender relevance) - punerea n discuie a relevanei unei politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i brbai. Roluri de gen (gender roles) - atitudinile i comportamentele dominante pe care societatea le asociaz cu fiecare sex. Acestea includ drepturile i responsabilitile normative pentru brbai i femei ntr-o anumit societate. Rolurile de gen presupun un amestec de comportamente psihologice, atitudini, norme i valori, pe care societatea le desemneaz ca fiind masculine sau feminine. Sensibilitate la gen (gender sensitivity) - luarea n considerare n permanen a dimensiunii de gen. Sexism - reprezint ideologia supremaiei brbteti, cu ntregul sistem de credine care o alimenteaz. Patriarhatul este forma de organizare social care ntrete aceast ideologie. Sexismul se manifest n prezent sub forma unor discriminri mai subtile: eliminarea tacit a femeilor din profesiile i poziiile cu ctiguri ridicate, educaie practic i sportiv diferit
243

pentru biei i fete, orientarea fetelor ctre profesii feminine, desconsiderarea autoritii femeilor n diferite domenii i chiar n comportamente private, utilizarea imaginilor media inferiorizante pentru femei. Stereotipurile de gen (gender stereotypes) - sisteme organizate de credine i opinii n legtur cu caracterisiticile femeilor i brbailor, precum i despre calitile presupuse ale masculinitii i feminitii. Stereotipurile ne spun nu numai cum sunt femeile i brbaii, dar i cum ar trebui ei s fie. Fac parte dintr-un sistem mai larg de credine despre gen care influeneaz percepiile despre cele dou sexe. Acest sistem de credine se transmite mai ales prin ateptrile sociale, el incluznd totodat i atitudinile fa de rolurile adecvate fiecrui sex, percepiile cu privire la cei care ncalc aceste norme, precum i percepia de sine, ca persoan de un anumit gen.
Bibliografia 1.Alison E. Woodword (editura Punct, Bucureti, 2001) Ghid de practici corecte pentru realizarea unei reprezentri echilibrate a femeilor i brbailor n procesul decizional politic i social. 2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality; http://www.acdi-cida.gc.ca/equality 3. Council of Europe (1998) Gender Mainstreaming. Conceptual framework, methodology and presentation of good practices. Final Report of Activities of the Group of Specialists on Mainstreaming, http://www.coe.int/T/E/Human_Rights/Equality/02._Gender_mainstreaming/100_EG-SMS 4. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue 432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union. 5. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html 6. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf 7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook , http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html 8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds, http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm 9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe, Strasbourg, EG(99) 10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist 11. Rhona Fitzgerald (European Policies Research Centre, University of Strathclyde, Glasgow,2002) Making Mainstreaming Work, http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/pgm_external_en.pdf 12. Status of Women Canada (1996) Gender-Based Analysis. A Guide for Policy-Making.; September 1998, http://www.swc-cfc.gc.ca/pubs/gbaguide/gbaguide_e.pdf 13. The Danish National Research and Documentation Centre on Gender Equality (Danemarca,2001) Mainstreaming. Examples of Best Practice, : http://www.celi.dk/publikationer/Main_netUK.pdf
244
MANAGEMENTUL DIVERSITII I INTEGRAREA DIMENSIUNII DE GEN N ORGANIZAII

Suport de curs
245

Orientarea n Modulul
Scopul Modulului mbuntirea procesului de considerare a diversitii la nivel organizaional prin facilitarea procesului de integrare a dimensiunii de gen la nivel de organizaie i politicile organizaionale .
Obiectivele Modulului Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de a ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru. Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de integrare a genului n organizaii pentru ca participanii s fie capabili s mbunteasc managementul diversitii la nivel de organizaie. Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de integrare a genului prin crearea unor oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii nvate) pentru ca participanii s le implementeze n organizaiile pe care le reprezint. Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un managment eficient al diversitii la nivel organizaional.
Astfel, la sfrtul acestui modul, participanii vor putea: S identifice i s analizeze diverse aspecte ale problematicii de gen; S recunoasc i s valorizeze diferenele de gen; S recunoasc i s elimine stereotipurile de gen; S integreze dimensiunea de gen n organizaie; S adopte atitudini i valori de gen la nivel personal i organizaional.
Structura Modulului (Temele modulului) Modulul Managementul diversitii i integrarea dimensiunii de gen n organizaii ofer o abordare teoretic i practic pentru metodele de Gender Mainstreaming n contextul dezvoltrii organizaionale ca premis pentru aplicare aunui management eficient al diversitii la nivel organizaional. n cadrul acestui modul de training se prezint o abordare care poate prea inovatoare pentru participani (dei nu este aa n realitate), iar acest lucru trebuie s fie luat n consideraie de ctre facilitator/ facilitatoare. Un aspect important n acest sens fiind o relaie solidificat dintre facilitator/ facilitatoare i participani, precum i o atmosfera prietenoas i confortabil.
246

Modulul este elaborat n vederea modificrii i mbuntii atitudinilor, cunotinelor i abilitilor cu privire la dimensiunea de gen i se adreseaz participanilor care doresc s ating performane optime n abordarea integratoare a genului. Training-ul va debuta cu o reamintire a conceptelor de gen i o argumentare privind importana GM n activitate, care va fi realizat interactiv, prin valorizarea cunotinelor participanilor. n baza evalurii prealabile, facilitatorul/ facilitatoare va particulariza coninutul modului, valoriznd i integrnd capacitile dobndite anterior de participani, precum i nevoile reale de nvare cu privire la acest subiect. Pentru a aduce n discuie metodele de GM, la etapa iniial se va lucra cu o lista de verificare privind inserarea aspectelor de gen n propunerile de proiect ale participanilor, evideniind tehnicile folosite (tradiional sau ocazional) de ctre participani i accentund varietatea metodelor de GM i beneficiile acestora. Dup aceasta, se vor prezenta cteva dintre cele mai aplicabile metode de GM i se vor realiza exerciii i aplicaii practice (n baza propunerilor de proiect ale participanilor sau altor exemple furinizate de acetia). Facilitatorul/ facilitatoarea va direciona discuia spre o atitudine consensual cu privire la importana i necesitatea implementrii GM la nivel personal i de organizaional, convergnd participanii spre asumarea angajamentului plenar de instituionalizare a bunelor practici de GM n perioada proxim instruirii, prin coaching-ul i mentoring-ul ulterior. Metodologia training-ului include: prezentri PowerPoint, ntrebri/ rspunsuri, discuii n grup mare/ grupuri mici, recapitulri, exemple practice, demonstraii, studii de caz, simulri, jocuri de rol, schimb de experien (bune practici i lecii nvate), brainstorming, alte tehnici interactive de gndire critic, precum i rezolvarea practic de probleme aduse n discuie de ctre participani. Surse informaionale utile (la nivel de Modul) Surse de baz: Cum promovm managementul diversitii n organizaii. Livia Aninoanu, Daniela Mari, Irina Sorescu, Bucureti, CPE, 2008. Ghid practic pentru abordarea integratoare a egalitii de gen. Florentina Bocioc, Doina Dimitriu, Roxana Teiu, Cristina Vileanu, Bucureti, CPE, 2004. Surse adiionale: Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007.
247

TEMA I. DIMENSIUNEA DE GEN N ORGANIZAII
Rezumat Aceasta este o introducere la cteva probleme principale legate de dimensiunea de gen i conceptele-cheie ale problematicii de gen i are menirea de a pregti auditoriul pentru asimilarea subiectelor-nucleu. n baza chestionarelor de evaluare (a necesitilor, cunotinelor, atitudinilor i abilitilor), facilitatorul/ facilitatoare i va adapta demersul din aceast prim tem la nivelul real al participanilor.
1. 1. Incursiuni generale
n aceast tema participanii vor fi solicitai s-i exun punctual de vedere cu privire la dimensiunea de gen n organizaii i perspective personal asupra acestui subiect. Se va aplica tehnica interactiv de gndire critic Gndete-Perechi-Prezint.
1.2. Contextul organizaional actual. Studii de caz

Participanii vor fi invitai de ctre facilitator/ facilitatoare s mprteasc experiene personale, n care apartenena de gen a determinat o atitudine diferite (de favorizare sau defavorizare). Se va lucre n baza metodei interactive, de gndire critic Grafitti.
TEMA II. ABORDAREA INTEGRATOAREA GENULUI N ORGANIZAII

Rezumat Aceast tem conine o introducere conceptual n problematica integrrii genului n proiecte i organizaii i metode de GM. Pentru a facilita asimilarea informaiilor din aceast tem, se va recurge la clarificarea/ prezentarea conceptelor de baz i anumite delimitri fundamentale, urmate de aplicri practice ale metodelor i tehnicilor de GM n cadrul proiectelor elaborate de participanii la training.
2.1. Auditul de gen. Aplicaii practice

Elementul esenial utilizat n definiia GM este punerea accentului pe procesele de elaborare a politicilor. GM se refer la (re)organizarea procedurilor i reglementarilor uzuale, (re)organizarea responsabilitilor i capacitilor n scopul integrrii perspectivei de gen n toate aceste proceduri, reglementri, responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea, la utilizarea expertizei de gen n elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind impactul de gen n acest proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i organizaiilor relevante. Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate afirma c procesul de integrare a perspectivei de gen este n curs de realizare.
248

Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming" nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei, cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare. De ce este important abordarea integratoare a genului? Pentru c: Poziioneaz persoanele n centrul elaborrii politicilor. Acest proces de elaborare a politicilor globale, sectoriale, regionale, naionale ine cont de interesele persoanelor i introduce indicatori economici i ideologici noi. Conduce la o mai bun gestiune guvernamental: abordarea integratoare trebuie s permit o mai bun informare pentru elaborarea politicilor guvernului. Implic att femeile, ct i brbaii i utilizeaz pe deplin toate resursele umane. Face vizibile problemele referitoare la egalitatea ntre femei i brbai n contextul general al societii: dei este considerat un lux, egalitatea de gen trebuie privit ca o problem fundamental care se refer la fiecare dintre noi, dar i la dezvoltarea societii n ansamblu. ine cont de diversitatea intereselor i de comportamentele relative ale femeilor i brbailor: femeile i brbaii sunt grupuri cu identiti i interese specifice. n cadrul acestei teme, participanii vor fi solicitai s prezinte rezultatele auditului de gen realizat ca i tem de acas i se vor discuta aspect legate de includerea paradigmei de gen n organizaii pe situaiile concrete, relevate de prezentrile participanilor. 2.2: METODE DE GM: METODA PST Exist mai multe metode de GM la nivel de organizaie, iar alegerea unei metode nu este uor de realizat deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit pentru un tip de organizaie sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz a metodei trebuie determinate clar tipurile de date necesare pentru dezvoltarea organizaional. Este important s se neleag c niciuna dintre metodele prezentate n continuare nu trebuie considerat drept o reet. Prin urmare, trebuie s v pstrai abordarea critic la adresa metodelor descrise. Uneori poate fi necesar ajustarea metodei pentru a N.B.! Unde putei aplica metode concrete de funciona satisfctor n relaie cu gender mainstreaming? procesul de dezvoltare n dezvoltarea de programe, proiecte organizaionala la care suntei, strategii i politici publice etapele i scopurile (dac acest lucru n activiti de cercetare i informare se dovedete a fi necesar). n colectarea de date n designul i implementarea campaniilor de Nu exist reete standard pentru advocacy, informare icontientizare eliminarea discriminrii de gen la n adoptarea de norme interne i n modificarea nivel de organizaie i a beneficirilor regulamentelor n vigoare organizaiei dvs., precum i pentru n planificarea, implementarea, monitorizarea i anularea tuturor inegalitilor de gen evaluarea proiectelor, existente. ns, aceste metode ajut n alocarea de resurse etc. la contientizarea acestor feneomene
249

indezirbaile, care contravin principiilor fundamentale ale drepturilor omului i pericliteaz buna dezvoltare a organizaiilor. Nici chiar folosirea unor metode de GM nu garanteaz c GM este implementat la nivelul organizaiei! Totui, folosirea acestor metode asigur faptul c pot fi luate decizii i pot fi ntreprinse aciuni n cunotin de cauz, prin voina celor responsabili de aceasta. Orice schimbare necesit informaii, abiliti, discuii, decizii i aciuni calificate. Cu att mai mult, o schimbare ca aceasta, care implic i convingeri personale, atitudini i bias -uri impregnate adnc n mentalitile noastre. O schimbare ca aceasta nu poate avea loc peste noapte i nici nu este un demers care s reueasc din prima ncercare. Metoda PST6 Ce este? - metoda de GM prin care se analizeaz nivelul de includere al perspectivei de gen n organizaii i n activitile realizate de acestea. PST const n: - evaluarea nivelului de integrare a perspectivei de gen pe trei segmente: personal, structural i tematic. Principalul aspect luat n consideraie este: - felul n care este integrat perspectiav de gen n urmtoarele trei niveluri 1. la nivel de Personal se refer la structurile interne ale organizaiei 2. la nivel Structural 3. la nivel Tematic se refer la produciile externe ale organizaiei Ce ne ofer? - rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic. Exemplificare 1. La nivel de Personal: - Exist angajament fa de integrarea perspectivei de gen la nivelul conducerii organizaiei? Dac da, n ce msur? - Exist structuri i ierarhii echilibrate din perspectiva genului? - Integrarea perspectivei de gen este contientizat ca o responsabilitate comun a tuturor departamentelor? - Exist sau se intenioneaz crearea unor structuri speciale pentru integrarea perspectivei de gen n organizaie? - Exist expertiz de gen la nivelul personalului? - Exist preocupare pentru formarea personalului n sensul sensibilizrii la dimensiunea de gen? - Se realizeaz o informare a personalului n legtur cu aspecte legate de problematica de gen (regulament intern privind hruirea sexual, msuri speciale pentru evitarea accenturii stereotipurilor de gen, etc.)? 2. La nivel Structural: - Exist o strategie specific de gen a organizaiei sau conine strategia organizaiei o dimensiune de gen? - S-au stabilit obiective din perspectiva GM? - Analiza de gen i/sau alte metode de integrare a dimensiunii de gen sunt practici instituionalizate?
6
A fost dezvoltat i este folosit n spaiul european germanic
250

Exist o distribuie a resurselor echilibrat din perspectiva genului? Perspectiva de gen este integrat n planificare, implementare, monitorizare i evaluare? Se realizeaz colectarea i evaluarea datelor segregate pe genuri i a informaiilor specifice de gen? Se ine cont de leciile nvate, n urma evalurii activitilor referitoare la problematica de gen? Se evit rspndirea/ ntrirea stereotipurile de gen? La nivelul organizaiei este operaional diferena dintre interesele de gen practice i cele strategice? Se ncearc schimbarea cursului inegalitilor de gen? Se realizeaz un schimb de experiene cu alte organizaii pe aceast tem?
3. La nivel Tematic: - Problematica de gen este inclus n toate temele abordate? - Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen? Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe? - Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
Gender Proofing Ce este? O metod de prin care ne asigurm c toate politicile i practicile din cadrul organizaiei au efecte bune att pentru femei, ct i pentru brbai.
GP const n: analiza, evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen n toate obiectivele/ aciunile/ proiectele
Principalul aspect luat n consideraie: faptul c indiferent dac suntei brbat sau femeie, acest lucru nu va influena accesul i beneficiile
Ce ne ofer? - informaii despre existena unor inegaliti sau posibile inegaliti ntre femei i brbai ntr-un anumit domeniu, precum i idei cu privire la msurile ce pot fi ntreprinse. Modelul celor 5 Pai pentru realizarea GP Etapele celor 5 pai pentru realizarea GP reprezint un set de 5 ntrebri care se pun n legtur cu orice tip de aciune/ obiectiv/ proiect pe care organizaia planific s-l pun n aplicare. Rspunsurile la aceste ntrebri trebuiesc apoi integrate (incluse) n cadrul documentului care se refer la planul strategic sau operaional al organizaiei. Rspunsurile la
N.B.! nainte de a ncepe GP - Culegei toate datele statistice segregate pe sexe, fapte i informaii referitoare la problematica care are relevan petnru proiectul, aciunea sau obiectivul propus.Acest lucru o s v ajute s dai un rspuns adecvat la ntrebarea pasului 1 i s stabilii obiective realiste pentru pasul 5! - Consultai att femeile, ct i brbaii din grupul int (sau reprezentanii acestor grupuri int), pentru a v completa rspunsul la Pasul 1!
251

ntrebarea Pasului 1 trebuie s reias din orice categorie de informaie realizat de organizaie. Pasul 1: Care sunt experienele i rolurile diferite ale femeilor i brbailor care pot influena obiectivul i care sunt beneficiile pentru femeile i brbaii din/ prin implicarea lor n realizarea obiectivului/ aciunii/ proiectului? Pasul 2: Care sunt implicaiile diferenelor constatate anterior pentru realizarea aciunii/ obiectivului? Pasul 3: Avnd n vedere acest implicaii, ce trebuie s facem cnd urmarim realizarea aciunii/ obiectivului pentru a ne asigura c de rezultate beneficiaz n egal msur femeile i brbaii? Pasul 4: Cine i asum responsabilitatea pentru desfurarea aciunilor/ proiectului? Pasul 5: Cum evalum succesele obinute n aceast aciune? (indicatori, obiective) Este important s avei n vedere urmatoarele aspecte atunci cnd ncepei parcurgerea etapelor de GP ntrebrile au fost create pentru a fi siguri c fiecare stadiu al procesului este luat n considerare prin prisma rspunsurilor din stadiile anterioare. De aceea, dei poate prea evident, este important s citii nti toate ntrebrile, s v familiarizai cu fiecare i s avei grij ca atunci cnd completai abloanele s dai rspunsuri doar la ntrebarea curent. Este esenial ca pe tot parcursul procesului s se menin concentrarea asupra genului. Muli oameni sunt mult mai familiarizai cu procesul planificrii dect cu procesul de evaluare sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (GP). De aceea, poate exista tentaia de a lucra cu obiectivul sau cu aciunea n sine/ proiectul n loc sa v concentrai pe dimensiunea de gen a obiectivului/ proiectului. Concentrarea asupra diferenelor dintre vieile brbailor i ale femeilor este cea care deosebete procesul de evaluare sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (GP) de un proces obinuit de planificare i este esenial s pstrai aceast concentrare pe msur ce parcurgei procesul. Introducei obiectivul Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen n formularea Pasului 1 (ca n exemplele de mai jos). Acest lucru v va ajuta s va pstrai concentrarea asupra genului. Rspunsul la Pasul 1 va stabili ntreaga "agend de gen" pentru aplicarea obiectivului. De aceea, este important s raspundei la aceasta ntrebare ct mai corect. Dac este posibil, folosii date i statistici locale. n lipsa informaiilor locale, folosii statistici naionale sau cercetri. n unele cazuri n care nu exist informaii statistice s -ar putea s fii nevoii s v bazai pe cunotinele obinute la nivel local (de exemplu, poate c nu avei informaii statistice care s indice c femeile sunt principalele responsabile cu ngrijirea copiilor n zona dvs., totui, acest lucru nu trebuie s v mpiedice s v bazai deciziile pe faptul binecunoscut ca n societate femeile i asum principala responsabilitate privind creterea copiilor). Dac nu suntei siguri, contactai organizaiile pentru femei/ de profil care s-au ocupat cu aceste probleme. Pstrai simplitatea. Diferenele dintre vieile femeilor i brbailor, mai ales cele care contribuie la inegaliti, fac parte din experienele zilnice. Soluiile pot fi deseori simple,
252

corecte i bazate pe o abordare creativa i de bun sim, pentru remedierea eventualelor inegaliti. Se cunoate totui faptul ca soluiile cele mai evidente pot fi si cel mai dificil de aplicat. De aceea, este important s v stabilii scopuri realiste i s adoptai o abordare etapizat n aplicarea unor soluii. Vor exista cazuri cnd problemele identificate n zona dvs. vor necesita aciuni la nivel naional i local. De aceea, s-ar putea s fie necesar s includei aciuni care vor ajuta la efectuarea schimbarilor la ambele niveluri. Cnd ntr-o anumit zona sunt puine sau insuficiente, pentru remedierea acestui fapt ar putea fi necesare cercetri sau culegeri de date. n acest caz, ncheierea procesului s-ar putea s aiba loc dupa aflarea rezultatului cercetrii. Este bine s mprii obiectivul n pri componente. De exemplu, daca un obiectiv prevede "dezvoltarea unui centru comunitar de resurse" putei mpri procesul de atingere a scopului n urmtoarele pri: nfiinarea centrului; angajarea personalului; informarea grupurilor int; tipuri de activiti /informaii oferite i publicitate i promovare pentru centru. Benckmarking7 Ce este? - stabilirea standardelor n domeniul abordrii integratoare a egalitii de gen. Metoda poate fi folosita si pentru a Const n: - msurarea mbuntirilor calitative care nu sunt vizibile prin simpla alocare a unui buget adecvat. Principalul aspect luat n consideraie: - Stabilirea standardelor nseamn alegerea unui standard cu ajutorul cruia se va fixa un scop i se va msura progresul. Ce ne ofer? - alegerea unei anumite inte pentru procesul de abordare integratoare, cu ajutorul unor comparaii. Diferite tipuri de Benchmarking Benchmarking este o metod de nvare i dezvoltare organizaional. Exist distincii ntre trei tipuri de benchmarking: intern, extern i funcional. 1) Stabilirea standardelor interne are loc n interiorul unei organizaii, adic acele comparaii se fac ntre mai multe pri ale aceleiai organizaii. Aceast metod se poate aplica cu succes n ONG-uri, n administraiile locale, astfel nct diferite departamente vor concura unele cu altele.
Dei metoda i are originea n sectorul privat, este folosit din ce n ce mai mult n sectorul public i pe msur ce acesta este modernizat, standardele de eficien sunt sporite.
253

2) Stabilirea standardelor externe iese din cadrul unei organizaii, iar comparaiile se fac cu o organizaie similar (sau similar n anumite domenii decisive). Se pot alege unul sau mai multe standarde/ criterii pentru organizaia cu care se dorete comparaia: aceasta poate fi o organizaie concurent cu rezultate mai bune. Cel mai important criteriu este existena unui grad mare de comparabilitate ntre cele dou organizaii. 3) n cazul standardelor funcionale, organizaia se poate compara cu o instituie/ organizaie cu care nu are similitudini clare sau cu care nu concureaz. Aceasta poate fi dintr -un alt domeniu de activitate, dar care are rezultate excelente chiar n domeniul n care organizaia dorete s obin progrese sau n care intenioneaz s elaboreze un proiect. Benchmarking pas cu pas Ce trebuie s facei la fiecare dintre etapele urmtoare: Planificare a) stabilii procesul pentru care este nevoie de benchmarking b) identificai alte instituii/organizaii similare c) alegei metoda de culegere a datelor d) ncepei strngerea informaiilor Analiza e) definii rezultatele din prezent f) artai care vor fi rezultatele viitoare Integrare g) informai ntreaga organizaie cu privire la aceast analiz h) dezvoltai planuri de aciune Aciune i) lansai planurile de aciune i monitorizai progresele j) ajustai standardele Maturizare stabilii care sunt intele standard atinse noile practici sunt complet integrate n organizaie Alte msuri prin care se poate integra dimensiunea de gen n proiecte: Aciuni afirmative
N.B.! Gndii-v la urmtoarele aspecte: 4) Ce aciuni afirmative ai putea introduce la nivelul organizaiei dvs. (management i staff?) 5) Care este beneficiul major al includerii unor msuri afirmative la nivelul organizaiei dvs. i a iniiativelor pe care le desflurai?
Termenul aciune afirmativ (sau pozitiv) a fost utilizat pentru prima dat ntr-o ordonan8, n care se indica c Toate instituiile care colaboreaz cu guvernul federal sau beneficiaz de susinere financiar federal trebuie s se abin de la discriminri rasiale, sexuale, religioase i s aplice un tratament egal angajailor, indiferent de ras, sex, religie. Treptat, aceast abordare inovatoare, dar circumscris, a fost extrapolat, iar din punctul de vedere al relaiilor de gen, aciunea afirmativ:
8
semnat de preedintele american Lyndon Johnson (1963 -1969)
254

desemneaz orice msur orientat ctre un anumit grup i vizeaz eliminarea i prevenirea discriminrii de gen sau compensarea dezavantajelor rezultate n urma unor atitudini sau comportamente discriminatorii; promoveaz aciuni (proiecte, programe, politici) menite s fac accesibile altor grupuri sociale, excluse anterior, domenii sociale dominate de un anumit gen sau grup Argumentul major i imbatabil l constituie faptul c i femeiele, i brbaii (i alte grupuri) pltesc taxe, pentru a susine societatea, dar sistemele economic, politic i social din aceste societi nu asigur tuturor contribuabililor o reprezentare echitabil la nivelul puterii, i nici atitudini i tratemente egale. ntruct realitatea produce inegaliti, aciunea afirmativ este menit s lichideze dezechilibrele de gen sau alte forme de asimetrii (legate de apartenen etnic, dizabiliti etc.). Strategia aciunilor afirmative (pozitive) se refer la promovarea genului insuficient reprezentat! Exemple de Aciuni Afirmative n organele de putere desemnate se aplic la: - pregtirea potenialilor candidai la funcie; - selectarea candidailor i numirea lor funcie; - avansarea n funcie. n organele elective ale puterii: Msuri speciale n regulamentele organizaiilor; Msuri speciale prevzute n legislaia sectorului asociativ (respectarea cotelor n management-ul organizaiei, .a.);
n cmpul muncii: - La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile; - Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora. Elementele i condiiile indispensabile pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare (n proiectele elaborate i implementate de organizaie) implicare sporit fa de tema respectiv; sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri; folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen; structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei; stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor supraveghea procesul abordrii integratoare; dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor
255

lor au nevoie de sprijinul colegilor, directorilor, precum i de resurse de timp, uman e, bugetare i de instruire specific; monitorizarea i evaluarea necesare pentru a asigura progresul, a evalua rezultatele i a face modificrile necesare n strategie ( dar i n proiect sau n vreo activitate a organizaiei), atunci cnd este nevoie.
TEMA III. MANAGEMENTUL DIVERSITII N ORGANIZAII

Rezumat n cadrul acestei teme snt prezentate subiecte ce in managementul diversitii la nivel organizaional i informaii utile pentru cei care planific s incorporeze aceast abordare la nivel de organizaie. Tema prezentat n acest context, al metodelor de GM, i propune s formeze un concept integral cu privire la managementul organizaional care s in cont de constitueni, beneficiari i realiti concrete. (Reflecie) O poveste despre diversitate: girafa i elefantul ntr-o mic comunitate suburban, o giraf avea o nou cas construit dup preferinele familiei sale. Era o cas minunat pentru girafe, cu tavane mrite i praguri nalte. Ferestre largi asigurau un maxim de lumin i priveliti frumoase protejnd n acelai timp viaa privat a familiei. Holuri strmte economiseau spaiu valoros fr a afecta confortul. Casa era att de bine fcut nct a ctigat Premiul Naional Casa Anului pentru Girafe. Proprietarii casei erau foarte mndri. ntr-o zi, girafa, lucrnd n magazinul su de lemnrie avangardist la subsol, s -a ntmplat s se uite pe fereastr. Pe strad venea un elefant. l cunosc, s-a gndit. Am lucrat mpreun n comitetul PTA. i el este un lucrtor n lemn excelent. Cred c o s-l invit s-mi vad noul magazin. Poate chiar o s putem i lucra la unele proiecte. Prin urmare, girafa i-a scos capul pe fereastr, i l-a invitat pe elefant s intre. Elefantul a fost ncntat; i plcuse s lucreze cu girafa i abia atepta s o cunoasc mai bine. n plus, tia despre magazinul de lemnrie i voia s-l vad. Aa c a ajuns pn la ua de la subsol i atepta ca aceasta s se deschid. - Intr, intr, spuse girafa. Dar au ntmpinat o problem imediat. n vreme ce elefantul putea s-i vre capul prin u, nu putea merge mai departe. - Ce bine c am fcut aceast u expandabil pentru necesitile de echipament ale magazinului meu de lemnrie, a spus girafa. D-mi un minut s rezolv problema. A scos nite uruburi i nite scnduri pentru ca elefantul s poat intra. Cele dou cunotine schimbau fericite poveti despre lucratul n lemn cnd soia girafei i-a bgat capul pe scrile subsolului spunndu-i soului: - La telefon dragule; este eful tu. - Ar fi bine s rspund sus in camer atunci i-a spus girafa elefantului. Te rog simte-te ca acas; s-ar putea s dureze puin. Elefantul s-a uitat n jur, a vzut o lucrare pe jumtate terminat pe masa de strung n colul mai ndeprtat, i s-a decis s se uite ceva mai bine la ea. Pe msur ce trecea prin ua ce ducea la magazin, a auzit un scrit amenintor. S-a dat napoi zgriindu-se la cap. - Poate voi merge la giraf la etaj, s-a gndit el. Dar, pe msur ce ncepu s urce
256

scrile, auzi cum acestea ncepeau s crape. A srit jos i a czut pe perete. i acesta ncepu s se drme. Aa cum sttea acolo ntors pe dos i descurajat, girafa cobor scrile. Ce Dumnezeu se ntmpl aici? ntreb girafa uimit. - ncercam s m simt ca acas, spuse elefantul. Girafa se uit n jur. - OK, vd care e problema. Cadrul uii e prea strmt. Va trebui s te facem mai mic. Este o sal de aerobic aici aproape. Dac ai merge la nite sesiuni acolo, te-am putea aduce la msuri adecvate - Poate, spuse elefantul, fr s par prea convins. - Iar scrile sunt prea puin rezistente ca s care greutatea ta, continu girafa. Dac ai lua nite lecii de balet noaptea, sunt sigur c te-am putea face mai graios. Chiar sper c o s te apuci. mi place s te am aici. - Poate, spuse elefantul. Dar, ca s fiu sincer, nu sunt sigur c o cas conceput pentru o giraf va fi vreodat bun pentru un elefant, cel puin nu fr unele schimbri majore (din R. Roosevelt Thomas, (1999) Building a House for Diversity. New York, et.al.: American Management Association, p. 3-5.) 3.1. Necesitatea unui management al diversitii Diversitatea exist i devine treptat, din ce n ce mai vizibil i mai prezent n realitatea vieii noastre. Structura societii i structurile familiale se schimb i ele. Mai mult, societatea nu se schimb numai din perspectiva compoziiei resurselor umane. Schimbarea se regsete i la nivelul beneficiarilor i constituenilor, profilul acestora devenind unul foarte nuanat. n contextul globalizrii i a altor fenomene socio-economice i demografice, populaia rii se confrunt cu nevoi, dorine i ateptri din ce n ce mai variate i mai complexe, iar acestea nu pot fi integrate de o organizaie care nu le cunoate i nu le nelege. Pe de alt parte, o echip omogen are anse mult mai mici, comparativ cu o echip care reflect, la scara unei ONG, diversitatea celor pe care organizaia i reprezint. Fenomenele socio-economice contemporane au mai determinat i nevoi stringente de inovaie i de creativitate. Este evident faptul c ONG-urile orientate spre diversitate sunt mai aproape de nevoile constituenilor, mai aproape de beneficiari i, n consecin, au mai mult succes.
257
Diversitatea este determinat de o multitudine de factori, vizibili, mai puin vizibili sau chiar netiui de noi, i se refer la asemenea caracteristici personale, precum: genul, vrsta, etnia, dizabilitatea, orientarea sexual, nevoile, competenele, atitudinile, stilul de munc etc.
Un mediu de lucru plcut, n care fiecare se simte valoros i valorificat, simte c resursele sale snt utilizate eficient n atingerea obiectivelor organizaionale. Constituenii i beneficiarii se simt implicai i importani
Considerarea i gestionarea adecvat a acestor diferene ntre oameni garanteaz...
La ce se refer noiunea de diversitate? Diversitatea se refer la toate aspectele n care constituenii, beneficiarii i angajaii difer unii de alii. Acestea includ o serie de caracteristici personale vizibile, cum ar fi genul, vrsta, etnia i de asemenea, caracteristici personale mai puin vizibile, cum ar fi competenele, nevoile, stilul de munc.
Nota Bene! Organizaiile trebuie s dezvolte politici care s le ajute s integreze capitalul uman divers i s beneficieze de acesta, obinnd performan. Au nevoie, astfel, s nvee s gestioneze adecvat diversitatea angajailor i a constituenilor si.
258

Ce nseamn i ce promoveaz managementul diversitii? Managementul diversitii este o strategie care include toate persoanele, ia n calcul diferenele dintre acestea i nevoile diferite ale fiecrei persoane i le susine, astfel nct fiecare persoan s i mplineasc ct mai mult din potenial, la un nivel ct mai crescut de performan. Managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup, organizaie i societate. Ce este? - un mod adecvat de a aborda un grup de oameni (angajai, constitueni, beneficiari) foarte flexibil i foarte divers, n care organizaia activeaz i se refer att la integrarea, meninerea i motivarea angajailor, constituenilor i beneficiarilor, ct i n ceea ce privete atragerea de noi angajai, constitueni i beneficiari, competeni i potrivii nevoilor organizaiei, care pot rspunde i contribui la ndeplinirea obiectivelor acesteia. Managementul diversitii este dezvoltarea activ i contient a unui proces orientat spre viitor, strategic bazat pe valoare, comunicativ i managerial, de a accepta i folosi anumite diferene i similariti ca i un potenial ntr-o organizaie, un proces ce creeaz valoare adugat pentru aceasta. Organizaiile care vor fi capabile s obin i s rein constitueni, beneficiari i angajai avnd valori, atitudini i comportamente diferite vor fi capabile s realizeze un avantaj competitiv i performan. Pentru ONG-uri este important s neleag c cu ct mai diveri sunt constituenii, beneficiarii i angajaii, cu att organizaia are mai mult de ctigat, cu condiia ca aceast varietate de contexte (obiceiuri, credine, religii, limbi, cunotine, superstiii, valori, caracteristici sociale etc.) este considerat i integrat. Managementul diversitii promoveaz i ncurajeaz nevoile i abilitile individuale ale constituenilor, beneficairilor i angajailor, i le transform n valoare adaugat pentru organizaie, la nivelul capitalului uman i ulterior, n produse i rezultate. Managementul diversitii arat cum pot fi sporite oportunitile pe care fiecare le are pentru a crete potenialul propriu i contribuia sa la performana organizaiei. Aceast sporire de potenial are la baz premisa identificrii abilitilor specifice pe care le are fiecare, urmat de investiii realizate n maximizarea dezvoltrii acestora. O organizaie practic managementul diversitii atunci cnd promoveaz comportamente i aciuni individuale care creaz un mediu favorabil diversitii, aceasta incluznd diferene culturale, diferene de stil de lucru, de gndire, vrst, ras, gen i orientare sexual i n care se caut i se folosesc opinii diferite care s permit existena unor soluii noi, a unor idei creative i a valorii adugate.
259

Diferena ntre anse egale/aciuni afirmative i managementul diversitii Ce presupun politicile pentru anse egale i aciunile afirmative? Sunt obligatorii. Justificrile sunt legale, sociale, morale. Accentul este pus pe ras, gen, etnie. Schimb compoziia echipelor. Este perceput ca preferin. Se implementeaz pe termen scurt. Raiunea de baz este dat de asimilare. Ce presupune managementul diversitii angajailor? Este voluntar. Justificrile in de productivitate, eficien i calitate. Accentul este pus pe toate elementele diversitii. Schimb sistemele i procesele. Este perceput ca egalitate. Se implementeaz pe termen lung i este continuu. Raiunea de baz este dat de individualitate.
Ce beneficii aduce managementul diversitii pentru organizaii? Diversitatea constituenilor, beneficiarilor i angajailor aduce organizaiilor o serie de avantaje, printre care: Beneficiarii, constituenii i angajaii care au caracteristici diferite aduc perspective i informaii diverse privind segmentul de activitate al organizaiei, iar acest fapt poate spori eficiena organizaiei i performana; Eterogenitatea echipelor de munc i grupurilor de constitueni garanteaz creativitate n toate activitile i procesele din organizaie; grupurile cu membri care au culturi diferite aduc idei i perspective noi asupra sarcinilor de munc, problemelor abordate de organizaie, fapt care conduce spre soluii creative; Organizaiile care sporesc diversitatea constituenilor i angajailor au costuri mai mici de training; Organizaiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage constitueni, beneficiari i candidai foarte valoroi; Angajaii care au culturi diferite pot genera soluii mai bune la diversele probleme ale organizaiei; Diversitatea conduce ctre o mai mare flexibilitate a politicilor organizaiei; Mai multe studii care au analizat diversitatea privind genul top managerilor au observat c un numr mai mare de femei manager se asociaz cu o performan mai mare a organizaiei.
260

Ce beneficii au perceput organizaiile care au promovat managementul diversitii? - Consolidarea valorilor culturale la nivelul organizaiei - mbuntirea reputaiei corporatiste - Ajutor n atragerea i pstrarea angajailor foarte talentai - mbuntirea motivaiei i a eficienei personalului existent - Creterea gradului de inovaie i creativitate printre angajai - Servicii mai bune, beneficiari mai mulumii - Migraia redus a forei de munc - Rate de absenteism mai sczute - mbuntirea accesului la noi segmente de activitate n secotrul asociativ - Evitarea costurilor asociate cu procesele n instan - mbuntirea capacitii globale de management Bune practici: Cum aleg companiile s transmit mesajul c sunt preocupate de diversitate? Adidas: Diversitatea ne ajut! Credem c diversitatea ne ajut s pstrm avantajul competitiv, s cretem motivaia i s asigurm succesul i stabilitatea organizaiei. British Airways: Diferit n mod unic, valorizat n mod egal La British Airways, lucrm constant ctre crearea unei culturi inclusive, care nelege i respect diferenele individuale ale angajailor notri. n plus, ncercm s oferim servicii care reflect i rspund gamei diversificate de nevoi ale clienilor notri. Obiectivul nostru este s integrm diversitatea n toate aspectele serviciilor noastre, asigurndu-ne, astfel, c rmnem competitivi. Danone: Deschizndu-ne ctre diversitate Danone crede c integrarea i ncurajarea diversitii este o modalitate prin care ne asigurm c Grupul nostru rmne dinamic. Concret...Grupul refuz orice form de discriminare bazat pe ras, sex, religie, naionalitate sau vrst i ncurajeaz diversitatea oferind oportuniti egale la angajare, plat egal i anse egale la promovare. Henkel: Diversitatea ca ingredient pentru succes Diversitatea n companie este unul dintre ingredientele Henkel pentru succes. Avem convingerea c diversitatea culturilor i abilitilor angajailor notri ne ajut s nelegem mai bine piaa, asigurndu-ne succesul pe termen lung. Este, de asemenea, o surs de for creativ, inovativ i economic. Prin urmare susinem abilitile fiecrui angajat i apreciem individualitatea i calitile speciale ca fiind foarte valoroase pentru compania noastr. IBM: Diversitatea. Ce nseamn pentru noi. IBM crede c promovarea unui mediu de lucru divers este decizia corect i este, de asemenea, profitabil pentru companie. Recunoaterea, promovarea i susinerea diversitii sunt la baza acestei credine. Astzi, definiia diversitii merge dincolo de ras, gen i dizabilitate i include cultura, vrsta, religia, statutul economic, orientarea sexual, stilul de via, statutul marital. De peste jumtate de secol, diversitatea i incluziunea au fost parte din ceea ce este IBM. LOral: Diversitatea e o prioritate
261

Diversitatea este o valoare pentru LOral. De la varietatea oamenilor care compun echipele noastre i pn la produsele pe care le dezvoltm, diversitatea a fost ntotdeauna o prioritate pentru LOral. Michelin: Facem diferena mpreun! Diversitatea este un demers structurat. Respectul fa de Persoane nseamn excluderea oricrei discriminri n procesele de recrutare, integrare, gestionare a carierei i de dezvoltare a angajailor. Siemens AG: Valoarea diversitii Angajaii Siemens sunt brbai i femei de naionaliti diferite, de vrste i rase diferite, cu religii i culturi diferite, care provin din medii sociale i etnice diverse. Lucrnd mpreun, n echip i folosind modalitile lor, individuale, de abordare a oricrui proiect, ajut compania s fie i mai inovativ. UBS: S construim pe baza diferenelor Prin diversitate, nelegem s recunoatem i s apreciem culturile i perspectivele multiple din organizaia noastr. Trebuie s construim pe baza acestor diferene, pentru a produce echipe multi-culturale, care genereaz idei noi i soluii creative pentru clienii notri, la rndul lor din ce n ce mai diveri. Unilever: Oamenii notri n centrul companiei Pentru c oamenii notri sunt eseniali pentru compania noastr, ei sunt n centrula tot ceea ce facem. mplinirea lor profesional, echilibrul ntre viaa privat i viaa profesional, capacitatea lor de a contribui n mod egal ca parte a unui capital uman divers...toate acestea sunt aspecte crora noi le acordm prioritate.
262

TEMA IV. MODALITI DE REALIZAREA A MANAGEMENTULUI
DIVERSITII N ORGANIZAII
Rezumat n acest compartiment, participanii se vor familiariza cu modaliti concrete de implementare a managementului diversitii la nivel de organizie, n beneficiul angajailor, a constituenilor i a rezultatelor finale din urma realizrii proiectelor. Totodat, se vor aduce exemple de formulri explicite n vederea non-discriminrii i abordrii echitabile a angajailor i constituenilor, la nivel de organizaie i a produselor elaborate de aceasta. Bunele practice propuse spre discuie va crea un cadru optim de disuctare a modalitilor imediate de valorizare a temelor propuse n cadrul modulului. 4.1. Barierele generale i specifice care nc blocheaz aplicarea managementului diversitii n organizaii BARIERE GENERALE (valabile mai ales cu referire la constitueni i beneficiari) a. Sindromul Ca mine. Este cauzat de faptul c exist n natura uman tendina de a ne asocia cu cei care sunt ca noi. Astfel, crete nivelul de confort din relaiile de la locul de munc. Fr a anticipa eventualele dezavantaje. La nivel de personal al organizaiei, acest sindrom, contientizat sau nu, poate s conduc la o tendin de a angaja i de a lucra numai cu persoane similare din punct de vedere al rasei, culorii, originii naionale, sexului, religiei, vrstei, capacitilor fizice i mentale, dar i la lipsa disponibilitii de a acorda anse egale la angajare. Mai mult, sindromul ca mine poate influena modul n care un angajator evalueaz performanele unui angajat. Astfel, poate aprea percepia c o persoan diferit este mai puin capabil de a duce la ndeplinire sarcinile de la locul de munc, n timp ce o persoan ca mine este capabil s o fac. Aceste percepii pot s afecteze i mai profund ansele egale la locul de munc pentru minoriti, femei, persoane cu dizabiliti i lucrtori n vrst. Cu referire la constitueni i beneficiari, acest sindrom va circumscrie n mod periculos i ineficient grupurile de constitueni i beneficiari, iar astfel, va fi limitat ntreaga activitate a organizaiei, att din punct de vedere al performanei, precum i a competitivitii. b. Stereotipurile Putem avea stereotipuri despre ceilali care se bazeaz pe rasa, culoarea, religia, originea naional, sexul, dizabilitatea i vrsta lor. De multe ori, stereotipurile sunt negative i eronate i au un impact puternic asupra persoanelor din aceste categorii. De asemenea, putem avea stereotipuri i despre ce nseamn un angajat performant sau un manager de succes, precum i un beneficiar bun i unul ru. Astfel de stereotipuri, care pot sta la baza multor decizii, pot avea impact negativ asupra persoanelor care fac parte sau nu din oricare dintre grupurile diverse de persoane care sunt prezente n societate sau la locul de munc. c. Prejudecile
263

Pot exista i situaii n care un managementul unei organizaii are prejudeci n legtur cu un anumit grup, care sunt asimilate ulterior de ntreaga echip i ajunge s fac parte din cultura organizaional a acesteia d. Percepia pierderii personale cauzat de acordarea anselor egale la locul de munc Pe msur ce competiia n societatea civil crete, se fac eforturi voluntare de a atrage constitueni/ angaja personal din toate grupurile, bazate pe standarde de angajare sau promovare a celei mai calificate persoane. Astfel, orice grup de persoane care a predominat ntr-o zon de activitate sau ntr-o ocupaie ar putea resimi anxietatea de a pierde controlul i privilegiile. Pe msur ce resimt ameninarea propriilor anse, ar putea s ncerce s se protejeze cu toate forele, mpiedicnd integrarea celorlalte grupuri. e. Ignorana Managerii organizaiilor pot s nu fie suficient informai n ceea ce privete prevederile legale privind egalitatea de anse. Discriminrile cauzate ntr-un astfel de context pot fi rezultatul ignoranei. Este posibil ca angajatorii s nu cunoasc legea sau modul n care aceasta este aplicat i produce efecte. n mare msur, stereotipurile sunt hrnite de ignoran, dar adesea consecinele ignoranei merg mult dincolo de utilizarea i promovarea unor stereotipuri. La fel se ntmpl n raport cu constituenii i beneficiarii o lipsa cras de interes i preocupare pentru egalitate de gen va determina carene grave la nivelul abordrii integratoare a genului. BARIERE SPECIFICE (valabile mai ales cu referire la personal) Exist multe bariere specifice. Acestea tind s fie mai degrab caracteristice organizaiei n cauz, comparativ cu barierele generale, care sunt n special externe, sociale sau culturale, preluate de la nivelul societii. a. Bariere n recrutare i angajare Nu se tie de unde s se recruteze anumite persoane Nu sunt promovate suficient posturile Practicile folosite n recrutare nu reuesc s atrag toi potenialii candidai calificai Nu se utilizeaz reele informale n recrutare i a practicii transmiterii informaiei din om n om Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti Neutilizarea unor sisteme formale de recrutare Numr limitat de persoane cu calitile necesare atrase b. Bariere n avansare n ierarhie i promovare Lipsa accesului angajailor la programe de mentorat Procese defectuoase de evaluare a performanei i promovare Lipsa oportunitilor de dezvoltare a carierei i a unui sistem flexibil de sarcini de lucru Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti Procese slab dezvoltate de planificare a carierei i de dezvoltare Acces limitat sau lipsa accesului la reele informale de comunicare Inabilitatea de a acorda feedback Standarde diferite de performan aplicate, tratament difereniat Lipsa consilierii privind dezvoltarea carierei i excluderea de la promovare Lipsa accesului egal la sarcini de lucru care ofer experiene-cheie pentru dezvoltarea carierei Lipsa accesului egal la sarcini de lucru care confer vizibilitate i interaciune cu manageri de top Responsabilii cu egalitatea anselor nu sunt inclui n procesele de
264

recrutare pentru nivele ierarhice superioare Numr limitat de persoane cu calitile necesare atrase Lipsa comunicrii publice/informrii despre oportunitile de promovare c. Bariere n stabilirea regulilor i condiiilor generale Mediu de lucru nesuportiv Plat difereniat Comportamente neproductive i hruire la locul de munc Lipsa politicilor adresate familiilor/privind reconcilierea vieii personale cu viaa profesional Ore i condiii de lucru inflexibile Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu religii diferite d. Bariere n terminarea relaiilor de lucru i concedieri colective Standarde discriminatorii utilizate n luarea deciziilor Diferene n ceea ce privete acordarea beneficiilor Planificare neadecvat Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti n sensul neacordrii dreptului la recalificare/preluarea unor sarcini noi sau n sensul includerii acestora n grupul vizat pentru concediere Lipsa acordrii unor beneficii pentru a ncuraja ncheierea contractului de munc n mod voluntar Lipsa comunicrii ntre angajator i angajai Lipsa consilierii, a asistenei n plasamentul de personal i a formrii profesionale 4.2. Bune practici n managementul diversitii (exemple de aciuni care ncurajeaz/ susin diversitatea) 1) Politici privind oportuniti egale: - Aciuni care sprijin angajaii s-i dezvolte reele de suport; - Persoane suport pentru angajaii cu dizabiliti; - Includerea n auditul intern al resurselor umane a indicatorilor privind: genul, nivelul de educaie, vrsta, etnia angajailor; 2) Recrutare, selecie i promovare a angajailor: - Training pentru recruteri privind selecia corect; - Politic formal privind recrutarea de candidai din grupurile subreprezentate; - Program de mentorat pentru susinerea noilor angajai; - Eliminarea din deciziile de selecie a criteriilor privind vrsta; - Stabilirea unor criterii clare de promovare i comunicarea acestora ctre toi angajaii interesai; 3) Programe pentru noii angajai Programe prin care noii venii n organizaie ncep s aprecieze valorile, abilitile, comportamentele dezirabile i cunotinele eseniale pentru ndeplinirea rolului lor din organizaie i pentru participarea lor, ca membri ai organizaiei. Prin aceste programe angajaii noi ncep s neleag regulile i normele nespuse ale organizaiei (programe de mentorat, programe de training pe post); 4) Evaluare:
265

Introducerea n evaluarea performanei managerilor de indicatori specifici privind oportunitile egale acordate angajailor, privind gestionarea adecvat a nevoilor i a comportamentelor diferite ale angajailor; Identificarea nevoilor angajailor (de apreciere, de recunoatere, de control, de dezvoltare) i a msurii n care managerii gestioneaz echipele de lucru innd cont de aceste nevoi; Analiza proceselor de resurse umane (recrutare, evaluarea performanei, promovare) din perspectiva msurii n care comportamentele i atitudinile diferite ale angajailor sunt respectate i integrate n decizii i aciuni; Stabilirea unor indicatori msurabili de evaluare a performanei angajailor, includerea acestora n sistemul de salarizare i recompensare; Alocarea sarcinilor i a proiectelor pe baze obiective i nu pe baza unor preferine sau divergene personale;
5)Training i dezvoltare: - Programe de mentorat pentru angajaii din grupurile subreprezentate; - Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferenelor i a diversitii culturale a angajailor; - Operaionalizarea i dezvoltarea unor competene de tipul: empatie, auto-apreciere i reflecie, deschidere, atitudine flexibil, stabilitate emoional; - Identificarea unor stereotipuri care se regsesc la angajai i la manageri i includerea n traininguri a unor activiti de adresare a acestora; - Programe de training pentru manageri, prin care s nvee s identifice nevoi diferite ale angajailor i modaliti de a-i face pe acetia s se simt valorizai; - Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situaii n care un angajat are opinii diferite dect cele ale sale, referitoare la o sarcin sau o decizie; 6) Viaa profesional, viaa de familie: - Reglementri privind programul flexibil de munc; - Informaii accesibile despre creterea copiilor; - Suport financiar pentru creterea copiilor; - Obinerea de informaii privind nevoi speciale ale angajailor. 7) Politici privind maternitatea i parentalitatea - Dezvoltarea i/sau mbuntirea unei politici de maternitate adecvate legislaiei n vigoare la nivel naional, precum i nevoilor specifice ale angajatelor; - Flexibilizarea procedurilor interne pentru accesarea rapid, de ctre angajatele gravide, cele care au nscut recent sau cele care alpteaz, a drepturilor legate de perioada de maternitate. 8) Salarizare Salariile i celelalte beneficii acordate de ctre organizaie s fie analizate din perspectiva plii egale pentru munc de valoare egal. 9) Politic privind hruirea Existena unei persoane care are responsabilitatea de a aplica o procedur, de a nregistra i de a soluiona situaiile de intimidare/hruire, de a primi posibilele plngeri de hruire sexual sau intimidare, de a aplica procedura de investigare i de a soluiona situaia n beneficiul angajatului i al organizaiei.
266
Pentru a fi implementate eficient, programele privind diversitatea au nevoie de: Suport puternic din partea managementului de top; Un diagnostic privind cultura organizaional i climatul din organizaie; Persoane din departamentul de resurse umane care s aib ca responsabilitate explicit managementul diversitii; Aciuni de multiplicare a obiectivelor privind diversitatea n eforturi de educaie i dezvoltare pentru toi membrii organizaiei.
Cum dezvoltm politici i regulamente interne eficiente, care s susin managementul diversitii? Marea majoritate a ONG-urilor din RM,care funcioneaz n prezent, au elaborat i utilizeaz regulamente interne. Acestea cuprind, n cele mai multe dintre cazuri, prevederi general aplicabile referitoare la relaiile de munc din organizaie: reguli generale, reglementri legislative ale unor aspecte specifice ale relaiilor de munc, prevederi direct legate de particularitile activitii derulate de organizaia n cauz etc. Un aspect important subliniat de legislaia n vigoare n domeniul muncii prevede obligaia angajatorilor de a include n regulamentul intern reguli specifice privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii. Repere cu privire la Regulementul Intern al organizaiei Cine elaboreaz regulamentul intern? Regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, dup caz. Care sunt dispoziiile minime pe care trebuie s le cuprind un regulament intern? Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii: a. reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul organizaiei b. reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricror forme de nclcare a demnitii c. drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor d. procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor e. reguli concrete privind disciplina muncii n organizaie, abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile g. reguli referitoare la procedura disciplinar h. modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice.
267

Cine i cum informeaz angajaii n legtur cu prevederile regulamentului intern? Regulamentul intern se aduce la cunotina salariailor prin grija angajatorului i i produce efectele fa de salariai din momentul n care acetia sunt familiarizai cu coninutul lui. Obligaia de informare a salariailor cu privire la coninutul regulamentului intern trebuie ndeplinit de angajator. Modul concret de informare a fiecrui salariat cu privire la coninutul regulamentului intern se stabilete prin contractul colectiv de munc aplicabil sau, dup caz, prin coninutul regulamentului intern. Regulamentul intern se afieaz la sediul angajatorului. Orice modificare n coninutul su este supus procedurilor de informare stabilite. Orice salariat interesat poate sesiza angajatorul cu privire la dispoziiile regulamentului intern, n msura n care face dovada nclcrii unui drept al su. Care este rolul Regulamentelor Interne n organizaii? Studiate atent, aceste documente pot oferi inclusiv informaii cu privire la cultura organizaional. Responsabilitatea realizrii, modificrii i completrii acestor documente este dat managerilor i/sau managerilor de resurse umane. Prevederile cuprinse n aceste documente sunt, de regul, comunicate angajailor la momentul ncheierii contractului individual de munc i readuse n discuie la intervale pre-stabilite de timp sau n momentul n care sunt modificate sau completate, prin introducerea de noi reguli. Care este utilitatea regulamentelor interne? n funcie de complexitatea aspectelor pe care le abordeaz, regulamentele interne pot aduce beneficii, printre care se numr i: BENEFICIU 1: Regulamentele interne eficientizeaz comunicarea sau transmiterea ctre angajai a aspectelor cheie care definesc organizaia. Adesea, utilizarea acestui tip de documente ofer informaii importante, care faciliteaz procesul de comunicare. Tocmai pentru c ne raportm la comunicare i relaionare la locul de munc, iar regulamentul intern se adreseaz tuturor angajailor, indiferent de nivelul de pregtire i poziia ocupat n companie, este important ca limbajul adoptat de regulament s fie facil, nespecializat (acolo unde este posibil), folosindu-se inclusiv exemple, pentru o mai bun nelegere a mesajului transmis. n concluzie, atunci cnd folosesc o structur simpl i mesaje clare i adaptate profilului angajailor, regulamentele interne pot oferi repere foarte importante n ceea ce privete (enumerarea nu este exhaustiv): Istoria companiei: misiune, viziune, obiective, valori i principii Ex: Bine ai venit n organizaia noastr! De peste 10 de ani, ne situm ntre primele 5 organizaii ale societii civile din Moldova care ofer servicii de consultan persoanelor cu dezabiliti. Principiile pe care le promovm n munca noastr sunt: calitatea serviciilor oferite, satisfacerea nevoilor beneficiarilor, inovativitatea i originalitatea serviciilor prestate i responsabilitatea social. Drepturile i obligaiile general aplicabile ale angajailor i angajatorului Ex: Angajatul are dreptul la salarizare pentru munca depus (Codul muncii)
268

Angajatorul are dreptul s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu. Drepturile i obligaiile specifice, contextuale ale angajailor i angajatorului Ex: Toi angajaii care au devenit tai au dreptul la minim 5 zile, maxim 15 zile de concediu paternal n primele 8 sptamni dup naterea copilului. Relaiile angajailor cu superiorii (manageri generali, supervizori, manageri de linie etc.) sau cu subordonaii relaiile ierarhice pe vertical Ex: Fiecare supervizor poate solicita, la sfitul fiecrei luni, un raport succint de activitate pentru luna respectiv, de la fiecare dintre angajaii din departamentul pe care l coordoneaz. Relaiile angajailor cu colegii relaii ierarhice pe orizontal Ex: Este interzis tuturor angajailor s practice comportamente de hruire sau de hruire sexual la locul de munc, contribuind la crearea unui mediu ostil i degradant pentru persoana mpotriva creia sunt ndreptate astfel de comportamente. Relaiile angajailor cu beneficiarii, partenerii, donatorii etc. Ex: Angajatul va prezenta managerului su rezultatele ntlnirii cu partenerii organizaiei. Regulamentul intern ofer repere n ceea ce privete ateptrile angajatorului i angajailor. Niciun regulament intern nu va putea acoperi toate posibilele situaii care apar n munca de zi cu zi. Recomandabil, pentru acest caz, este ca regulamentul s conin o prevedere de tipul: n cazul n care exist ntrebri, comentarii sau completri la prevederile prezentului regulament, v putei adresa, pentru clarificri, departamentului de resurse umane. Este important pentru noi s sesizai posibile modificri sau mbuntiri ale regulamentului, care pot fi utile pentru munca fiecrui angajat. V ateptm! BENEFICIU 2: Regulamentele interne i ofer soluii general aplicabile i adaptabile pentru situaii care apar n organizaie. Regulamentul intern ofer soluii concrete. Acestea pot fi adaptate la situaii diverse, astfel contribuind la creterea calitii actului de management, prin luarea de decizii prompte, obiective i neprtinitoare. 1. Regulamentele interne introduc proceduri clare pentru situaii diverse care pot aprea n contextul relaiei de munc. Astfel, managerul de resurse umane, managerul de linie, supervizorul i managerul/ managerii generali vor cunoate paii concrei pe care s i ntreprind n soluionarea unei probleme. n plus, angajatul va ti cui anume din companie trebuie s se adreseze, n funcie de situaia specific cu care se confrunt. Regulamentul intern aduce beneficii i din perspectiva planificrii strategice n organizaie. Astfel, timpul de lucru alocat soluionrii unei probleme de ctre manageri se reduce, procedura din regulamentul intern indicndu-le ce anume, cndi n ce mod trebuie s fac. n plus, aceasta poate conduce i la dezvoltarea de bune practici n soluionarea eficient a potenialelor probleme ridicate de angajai. 2. Regulamentele interne asigur angajailor tratament egal, prin aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a procedurilor.
269

Procedurile de soluionare a problemelor, cuprinse n regulamentul intern, sunt cunoscute att de angajai, ct i de angajatori. Adaptnd etapele propuse de procedur la fiecare caz n parte, dar meninnd modalitatea general de aciune, crete semnificativ probabilitatea ca toi angajaii care se confrunt cu situaii similare s fie tratai corect, nediscriminatoriu. n plus, respectarea procedurilor ofer consisten i eficien actului de management. Situaiile diverse care pot aprea vor fi soluionate cu utilizarea acelorai principii generale, fr a se crea confuzie la nivelul angajailor sau managerului responsabil. Managerul responsabil nu va consuma timp i energie reinventnd procedura n fiecare caz cu care se confrunt. Atenie! Pentru ca regulamentele interne s nu rmn prevederi nscrise n documente, dar neaplicabile n practic i n viaa zilnic a organizaiei, este nevoie s fie incluse proceduri specifice, descrise pas cu pas i adaptabile n funcie de situaia concret n care se aplic. BENEFICIU 3: Regulamentele interne ofer protecie legal angajailor. De multe ori, angajatorul are obligaia legal de a comunica angajailor diferite aspecte referitoare la munca lor, la drepturile i responsabilitile pe care le au n contextul muncii. De asemenea, angajatorul are obligaii legale de informare i din perspectiva asigurrii egalitii de anse i tratament i a nediscriminrii la locul de munc. Includerea acestor prevederi legale, preferabil chiar traduse n limbaj comun, n regulamentele interne ale companiei, asigur respectarea obligaiilor conferite de lege angajatorului, evitnd costurile care provin din sanciunile aplicabile angajatorilor. De ce reglementri specifice privind egalitatea de anse pentru femei i brbai i nediscriminarea? n organizaii, angajaii sunt diferii, iar aceste diferene se manifest n modaliti foarte diverse n relaiile de munc. Diferenele pot fi vizibile din modul n care angajaii comunic cu managerii sau cu colegii, din modul n care i ndeplinesc sarcinile, din modul n care lucreaz n echipe sau i negociaz poziia n organizaie. ntre cele mai importante diferene din cadrul organizaiilor se numr i diferenele de gen (dintre femei i brbai), care se regsesc la nivelul fiecrei organizaii n care lucreaz att femei, ct i brbai. n primul rnd, pentru c femeile i brbaii difer la nivel de comportamente, atitudini, interese i nevoi. i, n al doilea rnd, pentru c atitudinile, ateptrile, opiniile noastre i ale celor din jur despre femei i brbai sunt diferite i pot influena deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare i, nu n ultimul rnd, performana la locul de munc. Lund n calcul nevoile, ateptrile i contextele diferite n care se afl brbaii i femeile dintro organizaie, este benefic pentru organizaie ca regulamentele interne s includ perspectiva de gen, oferind instrumente practice i informaii concrete care pot fi adaptate la specificul organizaiilor i implementate cu succes. Un astfel de regulament poate s conin informaii foarte utile pentru realizarea i implementarea de proceduri pentru gestionarea eficient a situaiilor legate de maternitate, pentru analiza posturilor i conceperea unui sistem de salarizare echitabil, pentru prevenirea i combaterea cazurilor de hruire sexual, pentru luarea deciziilor de promovare sau angajare astfel nct acestea s nu fie discriminatorii.
270

7 pai pentru elaborarea unor regulamente interne eficiente Pasul 1: CERCETEAZ (legea, practicile organizaiei, ateptrile angajailor etc.) n realizarea regulamentului intern, munca de cercetare este una foarte complex, care se deruleaz n planuri multiple: - cercetarea legislaiei generale i speciale n domeniul muncii i ONG-urilor - cercetarea practicilor organizaionale - interviuri/chestionare/discuii cu managerii de linie i supervizorii pentru analiza unor aspecte specifice legate de munca n organizaie - chestionare aplicate angajailor pentru analiza unor aspecte specifice legate de munca n organizaie - cercetarea situaiilor aprute n trecut n organizaie i a modului n care au fost soluionate. Pasul 2: COMPAR, AFL CE CUPRIND REGULAMENTELE ALTOR ORGANIZAII nainte de a formula prevederile propriu-zise ale regulamentului, este foarte util s analizezi modul n care alte organizaii au elaborat regulamente interne, n special din perspectiva a ce anume au fcut acestea, ce proceduri aplic pentru gestionarea anumitor situaii sau pentru respectarea anumitor principii. Aceasta i d posibilitatea s descoperi modaliti noi de abordare i posibile bune practici. Pasul 3: ELABOREAZ Pe msur ce redactezi documentul, asigur-te c respeci principii simple, care vor face regulamentul intern prietenos i uor de neles pentru oricare dintre angajaii companiei: folosete cuvinte simple, comune folosete propoziii scurte nu folosi limbaj foarte specializat folosete mesaje clare i concise subliniaz beneficiile pe care le are existena unui regulament intern transform valorile organizaiei sau principiile/reglementrile legislative n pai de urmat pentru angajai, manageri, organizaie. Pasul 4: ANUN/ COMUNIC/ PROMOVEAZ PREVEDERILE DIN REGULAMENT Este foarte eficient ca, nainte ca angajaii/tele s primeasc, n scris, noile prevederi interne ale organizaiei, acestea s fie anunate, public, de managementul organizaiei sau de managerul de resurse umane. Aceasta este o garanie n plus c regulile vor fi integrate ca importante i vzute ca imperative i eseniale pentru buna funcionare a organizaiei. n plus, este o metod bun de a atrage atenia asupra lor, asigurndu-v, astfel, c vor fi citite. Ele vor avea, n final, importana i impactul conferite prin comunicarea n mod direct. De asemenea, este indicat s vorbeti despre situaii n care s -a recurs la aplicarea prevederilor regulamentului i s exemplifici, n cadrul ntlnirilor cu angajaii, aciunile care respect sau ncalc anumite prevederi incluse. Recomandabil! Pentru a se asigura c angajaii au citit i au neles prevederile cuprinse, un angajator poate opta pentru redactarea unui formular simplu, pe care fiecare angajat s l semneze. Formularul poate fi elaborat astfel: Subsemnatul/ Subsemnata_____________________, angajat/ al/a organizaiei ____________declar c am primit regulamentul intern al organizaiei. Am citit cu atenie i am neles prevederile acestui regulament i m oblig s le aplic n relaiile de munc.
271

n cazul n care voi avea nelmuriri n legtur cu orice prevedere a prezentului regulament sau cu posibilele modificri ulterioare ale acestuia, este datoria mea s m adresez departamentului de resurse umane sau managerului meu direct. Data ___________________ Semntura ________________ Pasul 5: MONITORIZEAZ I EVALUEAZ IMPACTUL REGULAMENTULUI Monitorizeaz constant modul n care sunt cunoscute i aplicate prevederile interne. Poi face acest lucru inclusiv prin aplicarea unui chestionar anual la nivelul angajailor sau prin discuii organizate la anumite intervale de timp. Pasul 6: APLIC Discut cu persoanele responsabile despre cum ar trebui s aplice prevederile coninute n regulament. Astfel, te asiguri c ele sunt aplicate n mod unitar, fr diferene de la angajat la angajat. Subliniaz faptul c rspunsul la solicitri trebuie s fie imediat i c fiecare sesizare trebuie tratat cu seriozitate. Pasul 7: ADAPTEAZ ine cont de opiniile angajailor, managerilor de linie, supervizorilor. Consult-te periodic cu acetia n legtur cu nevoia de actualizare i adaptare a regulamentului intern. Pentru a fi funcional, orice regulament trebuie s fie actual i s rspund unor nevoi curente. Pentru c realitatea n care funcioneaz organizaiile este una foarte dinamic, regulile dup care funcioneaz organizaia trebuie, la rndul lor, modificate oricnd este cazul.
Exemple de integrare a unor aspecte specifice privind egalitatea de anse pentru femei i brbai n regulamente interne Exemplu privind recrutarea i angajarea, n condiii de anse egale, a angajailor i angajatelor Organizaia noastr consider c toate persoanele trebuie s beneficieze de oportuniti egale n ceea ce privete recrutarea, selecia i angajarea n postul de munc dorit. Organizaia noastr respect prevederile n vigoare n legislaia din Republica Moldova, care interzic orice form de discriminare n procesele de recrutare, selecie i angajare. Noi nu discriminm persoanele care aplic pentru ocuparea unui post. n organizaia noastr, desfurm ntr-o manier corect, echitabil i nediscriminatorie procesele de recrutare, selecie i angajare, avnd ca obiectiv final atragerea celor mai potrivite persoane care s concureze pentru post, evaluarea obiectiv a competenelor acestora, prin comparare cu cerinele postului, i reinerea celor mai bune persoane pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Asociaia obteasc X va: - asigura c deciziile luate n procesul de selecie sunt bazate pe criterii obiective, nediscriminatorii, legate direct de postul de munc i aplicate n mod consistent - asigura c cerinele referitoare la naionalitate sunt aplicate n mod corect - invita aplicanii s identifice orice aranjamente speciale de care ar putea avea nevoie la interviu - asigura c toate persoanele care sunt implicate n procesele de recrutare i selecie ca evaluatori au beneficiat de informare cu privire la principiile egalitii de anse sau au primit ndrumarea necesar
272

- asigura c deciziile de selecie pentru orice post sunt luate de mai multe persoane i va asigura c una dintre persoanele implicate face parte din Departamentul de Resurse Umane i Dezvoltare a Personalului - asigura c criteriile de selecie i motivele pentru selecia sau respingerea candidailor sunt explicate - monitoriza rezultatele proceselor de recrutare, n special acele decizii care apar ca fiind inconsistente Exemplu privind egalitatea de anse pentru angajai i angajate n formarea i perfecionarea profesional Instituia privat Y va: - asigura egalitatea anselor n ceea ce privete accesul la i beneficierea de toate formele de activiti de dezvoltare profesional, precum cursuri de formare, nvare i specializare la locul de munc i alte astfel de iniiative; - forma formatori n domeniul egalitii de anse; - asigura c fiecare persoan angajat va primi informaii i traning cu privire la drepturile i obligaiile pe care le au din perspectiva Politicilor i Procedurilor privind egalitatea de anse; - asigura c perspectiva egalitii anselor este integrat n activiti de formare n cursuri precum management, selecie, promovare, servicii pentru clieni; - fi flexibil, pentru a rspunde nevoilor angajailor cu programe flexibile de munc; - fi flexibil, pentru a rspunde nevoilor culturale i religioase specifice ale angajailor; - fi flexibil pentru a rspunde oricror nevoi speciale ale angajailor, precum accesibilitatea pentru angajaii cu dizabiliti etc.; - monitoriza cine particip la traininguri, din perspectiva vrstei, sexului, originii etnice, dizabilitii etc. Exemplu privind maternitatea i parentalitatea Atunci cnd o angajat v informeaz c este gravid, trebuie s-i dai o copie a politicii organizaionale referitoare la protecia maternitii i s-i explicai drepturile pe care le are. Este important ca regulamentul de ordine interioar s conin cel puin prevederi succinte referitoare la aceste situaii, precum i procedura pe care angajata trebuie s o urmeze, pas cu pas. Pentru femei: n cazul n care tocmai ai aflat c eti nsrcinat, felicitri! Este un moment important n viaa ta i a familiei tale. n organizaia noastr, avem o serie de reguli de urmat, astfel nct aceast perioad s nu fie una dificil i stresant pentru tine la locul de munc. n primul rnd, anun, n scris, c eti nsrcinat. Acest anun scris trebuie nmnat managerului tu direct i/sau managerului de resurse umane. De asemenea, acestui anun trebuie s i ataezi i certificatul medical care atest starea ta de graviditate. Ulterior acestui anun, departamentul de resurse umane al companiei noastre va stabili o ntlnire cu tine, ntlnire n care i se vor explica prevederile legale care reglementeaz drepturile tale pe parcursul graviditii, maternitii i postnatalitii. Pot fi aspecte importante pentru tine, pe care nu le cunoti. Faptul c eti nsrcinat nu i limiteaz, n organizaia noastr, opiunile i oportunitile! Pentru brbai: n cazul n care tocmai ai aflat c vei deveni tat, Felicitri! Adreseaz-te departamentului de resurse umane, pentru a-i afla drepturile. Legea conine prevederi speciale i pentru tine! Exemplu privind plata egal pentru munc egal i pentru munc de valoare egal O bun practic n ceea ce privete plata egal pentru munc de valoare egal este s le oferi angajailor o asumare clar, din partea organizaiei, a respectrii principiului plii egale pentru munc de valoare egal.
273

Exemplu: Organizaia noastr respect principiul plii egale pentru munc de valoare egal pentru toi angajaii notri. Dorim s eliminm orice inegalitate de gen din sistemul nostru de recompensare financiar/ salarizare. Este n interesul organizaiei s asigure existena unui sistem de recompensare financiar transparent i corect. De asemenea, avem convingerea c este important ca angajaii s aib ncredere n procesul eliminrii oricror inegaliti de gen i suntem determinai s acionm n parteneriat cu reprezentanii sindicali/ reprezentanii angajailor n acest sens. Considerm c, prin eliminarea oricror inegaliti de gen din sistemul nostru de recompensare financiar /salarizare, transmitem un mesaj pozitiv att personalului, ct i constituenilor i beneficairilor organizaiei noastre. Recunoatem faptul c un sistem transparent i corect de recompensare financiar/ salarizare duce la evitarea discriminrilor i va mbunti etica organizaional, ajutndu-ne, n acelai timp, s cretem eficiena i s controlm costurile. Exemplu privind hruirea sexual Motto-ul informal al organizaiei noastre este Nu fii ru!. Noi legm, de regul, aceste cuvinte de modul n care ne servim beneficiarii. ns a fi un alt gen de organizaie nseamn mai mult dect produsele i proiectele noastre i organizaia pe care o construim; nseamn a te asigura c valorile noastre cele mai importante influeneaz toate aspectele comportamentului nostru ca angajai ai companiei Hruire i discriminare (angajament explicit) Organizaia noastr are un angajament puternic n sensul meninerii unui loc de munc n care nu exist hruire i discriminare. Pentru implementarea acestei politici, organizaia noastr interzice cu strictee discriminarea sau hruirea de orice tip. Interzicem toate formele de hruire care implic beneficiari, constitunei, angajai cu norm ntreag, angajai cu norm redus de lucru, consultani, voluntari i orice alt tip de lucrtori care asigur servicii profesioniste. Interzicem hruirea sexual n orice forme, inclusiv hruirea verbal, fizic sau vizual. Hruirea sexual nseamn a face avansuri sexuale nedorite i a cere favoruri sexuale, atunci cnd: (1) acceptarea acestora reprezint o condiie explicit sau implicit pentru angajare; (2) acceptarea sau refuzarea acestora determin decizii care afecteaz angajatul/a, inclusiv acordarea unor beneficii; (3) comportamentul nedorit are scopul sau efectul influenrii substaniale a performanei muncii persoanei n cauz sau crearea unui mediu de lucru intimidant, ostil sau ofensator, chiar dac nu conduce la consecine sesizabile i msurabile din punct de vedere economic. n cazul n care considerai c ai fost hruit/ de ctre oricare dintre persoanele cu care lucrai, trebuie s raportai imediat incidentul supervizorului tu, managerului de resurse umane sau ambelor persoane. n acelai fel, supervizorii i managerii care cunosc existena unor astfel de situaii, trebuie s raporteze imediat cazul de hruire departamentului de Resurse Umane, care va purcede imediat la investigarea atent a cazului i care va lua imediat msurile necesare. Angajaii care vor viola acest Cod de Conduit vor fi subiectul sanciunilor prevzute, care pot include concedierea imediat. Aciunile negative ndreptate mpotriva persoanei care raporteaz un incident real sau perceput de discriminare sau hruire sau care particip ntr-o investigaie privind un caz real sau perceput de discriminare sau hruire sunt strict interzise.
274

Mult prea des auzim despre situaii ale unor angajai care au fost hruii, adesea pentru perioade foarte lungi de timp i care nu s-au simit confortabil s vorbeasc despre aceste situaii. Vrem s subliniem foarte clar c organizaia noastr nu este genul de organizaie n care angajaii s ntmpine astfel de situaii. Dac considerai c avei o problem, comunicai ne imediat, pentru a investiga posibilul caz de discriminare sau hruire i pentru a putea lua msuri adecvate. Glosar de Termeni Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) - includerea aspectelor de gen n toate politicile, programele, practicile i procesul de luarea a deciziilor, astfel nct, n orice stadiu i la orice nivel al elaborrii sau implementrii, s se fac o analiz a efectelor asupra femeilor i brbailor i s se acioneze n consecin. Aciune afirmativ (affirmative action) - orice politic instituional menit s deschid domenii tradiional dominate de o anumit categorie de persoane (ex: brbai) altor grupuri sociale excluse anterior (ex: femei). Aciune pozitiv (positive action) - termen generic pentru programele care aplic iniiative, fie n mod voluntar, fie obligate de lege pentru a crete, menine sau pentru a mbunti statutul unui anumit grup de persoane, definit de obicei prin ras/etnie sau gen, din cadrul unui grup mai mare. Aciunile afirmative sunt permise n conformitate cu legilaia Analiza impactului de gen (gender impact assessment) - examinarea propunerilor de politici/strategii pentru a vedea dac vor influena femeile i brbaii n mod diferit, n scopul adaptrii acestora pentru neutralizarea efectelelor discriminatorii i pentru promovarea egalitii de gen. Este unul dintre instrumentele folosite n metoda gender proofing. Androcentrism - practica de a considera masculinul i experienele masculine ca norm pentru comportamentul i realizrile umane. Experienele femeilor, ca de altfel tot ceea ce ine de femeiesc i feminin, sunt vzute ca deviaii sau excepii de la norma universal masculin. Bariere invizibile (glass ceilling) - atitudini bazate pe prejudeci, norme i valori tradiionale, care mpiedic responsabilizarea sau deplina participare a femeilor n societate. Date segregate pe genuri/sexe sau statistici segregate pe genuri/sexe (gender desegregated data) - culegerea i separarea datelor i informaiilor statistice pe genuri pentru a uura analizele comparative de gen. Dei termenul de date segregate pe sexe este mai corect, n publicaii se folosete date segregate pe genuri ca fiind termenul acceptat n documentele UE. Desegregare pe piaa muncii (labour market desegregation) - politici privind reducerea sau eliminarea segregrii/discriminrii (verticale i/sau orizontale) pe piaa muncii. Diferena dintre genuri ( gender gap) - termen care desemneaz diferenele dintre brbai i femei din punctul de vedere a trei dimensiuni: 1. Accesul la viaa politic; 2. Accesul la piaa forei de munc salarizate; 3. Domeniul bunstrii umane n sens larg; Pentru a vorbi de o diminuare a diferenei de gen sunt necesare o serie de schimbri, dintre care cele mai importante sunt: - Redefinirea diviziunii muncii casnice; - Restructurarea modalitilor concrete de distribuire a recompenselor i oportunitilor de progres ale femeilor i brbailor pe piaa muncii pltite.
275

Echitate de gen (gender equity) - corectitudinea tratamentului n funcie de gen, care poate fi tratament egal sau tratament diferit, dar considerat echivalent n ceea ce privete drepturile, obligaiile i oportunitile. Egalitatea de anse (equal opportunities) - conceptul conform cruia toate fiinele umane sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse de roluri stricte de gen; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal; nseamn c femeile i brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile. Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (Gender proofing) - analiz a unei propuneri de stategie pentru a asigura faptul c s-au evitat poteniale efecte discriminatorii pentru unul dintre genuri i c se promoveaz egalitatea de gen. Metoda prin care se asigur faptul c toate politicile i practicile din cadrul unei organizaii/ instituii au efecte benefice asupra brbailor i femeilor n egal msur. Insensibilitate la gen (gender blind) - ignorarea sau incapacitatea de a lua n considerare dimensiunea de gen (antonim al sintagmei sensibil la gen sau neutru din punct de vedere al genului). Limbaj nonsexist (non-sexist language) - limbaj care, prin expresiile i conotaiile sale, asigur un tratament lingvistic egal, nediscriminatoriu att femeilor, ct i brbailor. Neutru din punct de vedere al genului (gender neutral) - care nu are impact diferit pozitiv sau negativ asupra relaiilor de gen sau a egalitii de anse ntre femei i brbai. Perspectiva de gen (gender perspective) - atenia i consideraia acordat, n orice activitate sau domeniu, diferenelor de gen. Politic de gen (gender policy) - noiunea se aplic aciunilor, comportamentelor, atitudinilor, practicilor persoanelor. Una dintre chestiunile cele mai importante care se pune n legtur cu relaiile de gen, deriv din valorizarea genurilor, respectiv valorizarea feminitii i a masculinitii ntr-un context dat, i a modurilor n care aranjamentele instituionale recompenseaz cele dou genuri. Relevana n problemele de gen (gender relevance) - punerea n discuie a relevanei unei politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i brbai. Roluri de gen (gender roles) - atitudinile i comportamentele dominante pe care societatea le asociaz cu fiecare sex. Acestea includ drepturile i responsabilitile normative pentru brbai i femei ntr-o anumit societate. Rolurile de gen presupun un amestec de comportamente psihologice, atitudini, norme i valori, pe care societatea le desemneaz ca fiind masculine sau feminine. Sensibilitate la gen (gender sensitivity) - luarea n considerare n permanen a dimensiunii de gen. Sexism - reprezint ideologia supremaiei brbteti, cu ntregul sistem de credine care o alimenteaz. Patriarhatul este forma de organizare social care ntrete aceast ideologie. Sexismul se manifest n prezent sub forma unor discriminri mai subtile: eliminarea tacit a femeilor din profesiile i poziiile cu ctiguri ridicate, educaie practic i sportiv diferit pentru biei i fete, orientarea fetelor ctre profesii feminine, desconsiderarea autoritii femeilor n diferite domenii i chiar n comportamente private, utilizarea imaginilor media inferiorizante pentru femei. Stereotipurile de gen (gender stereotypes) - sisteme organizate de credine i opinii n legtur cu caracterisiticile femeilor i brbailor, precum i despre calitile presupuse ale masculinitii i feminitii. Stereotipurile ne spun nu numai cum sunt femeile i brbaii, dar i cum ar trebui ei s fie. Fac parte dintr-un sistem mai larg de credine despre gen care influeneaz percepiile despre cele dou sexe. Acest sistem de credine se transmite mai ales prin ateptrile sociale, el incluznd totodat i atitudinile fa de rolurile adecvate fiecrui
276

sex, percepiile cu privire la cei care ncalc aceste norme, precum i percepia de sine, ca persoan de un anumit gen.
Bibliografia 1.Aninoanu L., Mari D., Sorescu I. (Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Bucureti, 2008) . Cum promovm managementul diversitii n organizaii 2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality; http://www.acdi-cida.gc.ca/equality 3. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue 432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union. 4. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html 5. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment, http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf 6. Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007. 7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook , http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html 8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds, http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm 9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe, Strasbourg, EG(99) 10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist
277
ADVOCACY I POLITICILE PUBLICE

Suport de curs
278
Orientarea n Modul Advocacy i Politicile Publice
Scopul Modulului
Dezvoltarea capacitilor de analiz a politicilor publice i a procesului politicilor publice pentru o activitate de advocacy eficient.
Obiectiv 1. nelegerea politicilor publice i locul lor n activitatea de advocacy. Obiectiv 2. nelegerea procesului politicilor publice. Obiectiv 3. Cunoaterea etapelor de analiz a politicilor publice i exersarea instrumentelor cheie de analiz a politicilor publice.
Structura Modulului (Temele modulului) Modulul este structurat n 10 teme/capitole. Fiecare tem cuprinde informaii teoretice cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru. Modulul este unul bazat pe experiena i exemplele existente n Republica Moldova.
279
TEMA I. CICLUL POLITICILOR PUBLICE

1.1 Ciclul formal al politicilor publice
Numeroi autori au oferit definiii despre ceea ce se subnelege prin termenul politici publice. Thomas R.Dye , de exemplu, definete politicile publice ca ceea ce guvernele fac, de ce o fac, si la ce contribuie acest lucru. Harold Lasswell, pe de alta parte, definete politicile publice drept un program planificat de scopuri, valori si practici. David Easton le considera impacturi ale activitii guvernului, n timp ce Austin Ranney concepe politicile publice drept o linie de aciune ori declararea unei intenii. n cele din urma, James Anderson le considera un curs de aciune intenionat, urmat de un actor ori un set de actori n abordarea unei probleme ori a unui subiect ce trezete o ngrijorare. Toate aceste definiii diverse au comun faptul c ele vorbesc de un proces, o serie ori un model de activiti ori decizii care snt schiate pentru a remedia o oarecare problem publica, reala ori imaginara. Caracteristica speciala a politicilor publice este c ea este formulat, implementat si evaluat de autoriti ntr -un sistem politic. Politicile publice snt mereu supuse schimbrii pe baza informaiei noi (ori mai bune) despre efectele lor. Politicile private, pe de alta parte, se refer la aciunile ntreprinse de indivizi ori companii pentru a-i rezolva problemele personale. La fel, exist cteva definiii despre analiza politic. Thomas Dye definete analiza politic drept descrierea i explicarea cauzelor i consecinelor/efectelor activitii guvernului. Viziunea sa este c analiza politicilor publice trebuie s prezinte mai ales o tendin de a explica dect de a prescrie. Adic, analiza politicilor publice trebuie s ncerce s dezvolte prevederile generale despre cauzele i consecinele/efectele politicilor publice i s acumuleze constatri precise, ca urmare a cercetrilor de o importan relevant. Grover Starling , pe de alt parte, consider c analiza politicilor trebuie s fie un efort interdisciplinar care s faciliteze atingerea unor politici i decizii sntoase. Alii cum snt Garry Brewer consider analiza politicilor ca o ncercare de a oferi sugestii factorilor decizionali. Desigur, c exist o deosebire ntre opiniile despre scopurile analizei politicilor, care se clasea z de la tiinific la practic. Experii n domeniul social, analitii politici, sociologii si economitii care analizeaz politicile deseori descoper c logica principal ntruchipat n legislaia original este deseori incorect ori bazat pe o nelegere incomplet a unei anumite probleme politice. Alteori, managerii, care snt nsrcinai cu evaluarea politicilor ori legislatorii implicai n supraveghere realizeaz c politicile pur i simplu nu mai funcioneaz. Astfel, politicile trebuie schimba te ori finalizate/terminate. n Statele Unite, elaborarea unor proiecte de lege care s lucreze cu o problema public ori fixarea unor politici publice anterior planificate care nu au funcionat precum au fost planificate este o activitate constant. ntre timp este important s nelegem ce nseamn procesul politic, ori ciclul politic. Procesul politicilor publice este deseori conceput ca un conveier n care subiectele snt mai nti recunoscute ca probleme, snt considerate aciuni alternative i ap oi politicile snt adoptate, implementate de agenii, instituii, evaluate, schimbate i n cele din urm finalizate/terminate pe baza de succes (actual ori perceput) ori din lipsa acestuia. Desigur c aceasta simplific un proces complex. Diferenierea di ntre considerarea alternativelor i adoptarea lor nu este ntotdeauna uoara. Cnd snt adoptate buci vagi de legislaie,
280

deseori nu se tie ce reprezint ntr -adevr politicile pn cnd implementatorii nu promulg regulile i regulamentele. n pofida acestei simplificri, ciclul politic, ori treptele euristice, este un proces politic prin care trec cele mai multe politici publice n cursul vieii lor. Analitii politici care studiaz procesul politicilor publice ncearc s ofere un cadru care sa-i dirijeze pe studeni de la apariia unei probleme la legiferarea final a unei politici pentru a aborda aceasta problem. Un astfel de cadru pentru dezvoltarea politicilor prezint acest proces drept unul format din mai multe trepte consecutive. Un sondaj arat c exist o nenelegere ntre ceea ce aceste trepte reprezint, cu toate c unii analiti politici ncearc sa mearg mai departe de cadrul tradiional. Locul unde mai muli cercettori nu snt de acord este impactul fiecrei trepte asupra urmtoarei , i ceea ce trebuie i nu trebuie s aib loc n limitele fiecrei trepte. Etapele formale unanim definite snt: 1. Recunoaterea problemei i identificarea subiectului : Aceast treapt atrage atenia politicienilor asupra problemei ce ar putea s cear aciune din partea Guvernului: problemele, n cazul n care snt adoptate, apoi devin subiecte. 2. Stabilirea agendei: Subiectului i se ofer statutul de problem serioas i exist posibilitatea de a-l discuta prin intermediul unui proces decizional. 3. Formularea politicilor: Snt elaborate propuneri de lucru n baza subiectelor ce au scopul de a oferi "tratarea" problemelor. 4. Adoptarea politicilor : Snt fcute eforturi s se obin suport suficient pentru ca o propunere s fie enunat n prioritile Guvernului. 5. Implementarea politicilor : Mandatul politic este intit prin programe publice i birocraii, deseori cu cooperarea cetenilor, statului i a autoritilor locale, beneficiaz. 6. Analiza politicilor i evaluarea : Aceasta implic examinarea consecinelor/efectelor aciunilor politice, inclusiv dac politicile au avut succes. Procesul trebuie privit drept un ciclu dinamic continuu. Adic, dac o politic a fost legiferata s abordeze o problem procesul nu se oprete; aceasta politic trebuie constant monitorizat pentru a vedea nu doar cum opereaz dar i dac face de fapt ceea ce trebuia s fac. Aceast reprezentare a ciclului de politici nu se realizeaz de fiecare dat, poate chiar foarte rar. Dar modelul este interesant i util pe ntru a nelege conceptul. Oferim un exemplu: 1. Situaia copiilor din internate. Se cunoate situaia acestora. Ins, n 2002 -03 a existat puin informaie disponibil public. In perioada anilor 2003 -04 s-au fcut eforturi de ctre multe organizaii naionale i internaionale (n mare parte neguvernamentale) pentru a produce informaii despre situaia in internate. n rapoartele i informaiile produse, preluate ulterior de mass -media din Moldova i de presa internaional, s -a vorbit despre cteva probleme concrete din acest sistem: calitatea proast, atitudinea cadrelor didactice, costurile excesive, "crearea cererii artificiale" n defavoarea familiei. Problemele date au ajuns s fie importante i pentru factorii decizionali, astfel au fost incluse ca subiecte n diverse procese. Cunoatem crearea comisiilor interministeriale, elaborarea obiectivelor, strategiilor, au fost adoptate o mulime de decizii importante i mai
281

puin importante. S -a ajuns ca n anul 2006, s fie luat decizia major de reformare i transformare treptat a sistemului de internate, crearea soluiilor alternative de plasare a copiilor n familii. Au fost create cteva proiecte pilot, programe alternative. Observm evoluia treptat a subiectului in ciclul politicilor publice. Ciclul existenei unei politici
Ciclul existenei unei politici publice se regsete n procesul politicilor publice care nu face altceva dect s ne ofer o perspectiv alternativ a modalitii de promovare a subiectelor, alternativelor, lurii deciziilor, implementrii deciziilor lua te i desigur evalurii rezultatelor i impactului politicii publice. Procesul politicilor publice
282

Stabilirea agendei
Evaluarea politicilor
Formularea politicilor
Implementarea politicilor
Luarea deciziilor
Acestea nu sunt unicele modele la care se face referin n literatur i diverse analize n domeniul politicilor publice. n cadrul acestui modul mai des vom face referin la aceste modele. Au existat mai multe versiuni asupra procesului politicii publice, dar cel mai des ca baz se ia abordarea lui Brewer, care clarific logica din spatele modelului de ciclu politic. n lucrrile lui Brewer, ale lui Jones sau ale altora, principiul operativ din spatele noiunii de ciclu politic este logica soluionrii practice a problemelor, dei ei nu expun cu claritate aceast logic. Etapele soluionrii practice a problemelor i etapele corespunztoare lor n cadrul procesului politic snt prezentate mai jos: Cinci etape ale ciclului politic i legturile lor cu soluionarea practic a problemelor Etapele soluionrii practice a problemelor 1. 2. 3. 4. 5. Recunoat erea problemei Propunerea de soluii Alegerea soluiei Aplicarea soluiei Monitorizarea rezultatelor Etapele n ciclul politic 1. Stabilirea Agendei 2. Formularea politicii 3. Luarea deciziilor 4. Implementarea politicii 5. Evaluarea politicii
Avantajul acestui model este c el uureaz nelegerea procesului de constituire a politicii publice prin reducerea complexitii acestuia la un numr limitat de etape i subetape, fiecare putnd fi analizat individual sau n relaie cu alta sau cu toate relaiile ciclului. Dezavantajul acestui model este c poate fi interpretat greit sugernd faptul c cei care nfptuiesc politica public recurg la soluionarea politicilor publice ntr -o manier foarte sistematic i mai mult sau mai puin liniar. Lucrurile nu sunt tocmai aa n realitate, din moment ce identificarea problemelor i dezvoltarea i implementarea soluiilor est e deseori un proces adhoc, iar cei care iau decizii reacioneaz de multe ori n funcie de
283

circumstane i fac acest lucru n conformitate cu interesele i concepiile lor ideologice stabilite n prealabil .
1.2 Identificarea problemei

Din procesul formal al ciclului politicii publice este prima etap. Factorii decizionali i persoanele importante din cadrul i din jurul Guvernului pot s se ocupe de o list lung de probleme. Persoanele din domeniul transportului, de exemplu, pot s examineze costurile de reglementare, infrastructur, deteriorare, probleme ce in de securitatea automobilelor, producerea unui nou aeroplan supersonic, deteriorarea potenial a serviciilor de transportare pe calea ferat ntr -un sector ori altul a rii, deficienele de micare n suburbie i costurile i crizele de energie. Evident, c se acord atenie unor probleme poteniale i se ignor pe altele. Uneori atenia lor este afectat de un indicator al problemei mai mult ori mai puin sistematic. Alteori, un eveniment dramatic le capteaz atenia, ori feedbackul din operarea programelor existente sugereaz c nu este totul bine. Dar problemele la fel nu snt n ntregime auto-evidente. Modul n care unele persoane definesc ceva drept problem merit s fie luat n consideraie. Indicatori care stimuleaz nelegerea existenei problemei Destul de des, problemele apar n atenia factorilor decizionali guvernamentali, nu printr un fel de presiune politic, ori ntmpltor, dar din cauza unui indicator mai mult sau mai puin sistematic care pur i simplu arat c exist o problem n acel domeniu. Aceti indicatori nconjoar lumea politic, deoarece att instituiile guvernamentale ct i neguvernamentale monitorizeaz regulat diverse activiti i evenimente: decesele pe automagistrale, ratele de mortalitate, ratele de imunizare, preurile de consumare, transportarea sezonier i interurban a pasagerilor, ratele mortalitii infantile i multe altele. Mai mult dect att monitorizarea regulat, studiile despre o anumit pr oblem la un anumit timp snt deseori conduse, fie de ageniile guvernamentale ori cercettorii non guvernamentali ori de persoane din mediul academic. Astfel de studii ar putea sugera o problem care ar putea avea nevoie de o atenie guvernamental. Un sondaj n rndurile populaiei, de exemplu, estimeaz o proporie de familii fr asigurare medical, ori cu o asigurare medical minim (pentru un singur membru al familiei). Astfel de indicatori ori studii nu snt utilizai n special pentru a determina d ac exist ori nu o anumit problem, o astfel de determinare este subiectul unei interpretri. Purttorii de decizie i acei ce snt aproape de acetia utilizeaz indicatorii n dou scopuri majore: pentru a evalua magnitudinea problemei i ca s devin c ontieni de schimbrile n problem. La un anumit nivel de exemplu, fiecare este de acord c unii oameni nu au asigurarea medical adecvat. Un studiu despre numrul de familii care nu au asigurare medical contribuie la stabilirea magnitudinii problemei de care intuitiv ne dm seama c exist. Vor mai exista dispute despre corespunderea sondajului despre asigurare, dac este aceasta o problem, i dac este o problem, este aceasta o problem pe care trebuie s -o abordeze Guvernul, dar cel puin un astfel de indicator poate determina magnitudinea condiiei. Ori, chiar dac fiecare este de acord potrivit experienei personale i cunotinelor c automagistralele i podurile trebuie reparate,
284

este util un studiu oarecare de inginerie sistematic, care s esti meze magnitudinea deteriorrilor. Politicienii consider c schimbarea unui indicator nseamn schimbare n starea unui sistem, aceasta ei o definesc drept problem. Schimbarea actual n indicator, totui, este exagerat de politicieni, deoarece oamenii consider aceast schimbare simbolul a ceva mult mai vast, i gsesc c noile cifre nu corespund experienelor anterioare. Astfel indicatorul de schimbare poate avea efecte exagerate asupra agendei politice.
1.3. Stabilirea agendei decizionale/politice

De unde vin subiectele care mai trziu devin probleme, care mai trziu devin subiecte pe agenda decizional? De ce unele subiecte snt ignorate? n ce mod un subiect ctig acces n sistemul politic i decizional? Acestea snt ntrebrile cruciale la care tr ebuie s oferim un rspuns cnd privim primele stadii ale ciclului politicii publice. nainte de a vedea cum snt stabilite subiectele agendei, mai nti trebuie s determinm ce exact se are n vedere prin termenul agend. n sens general agenda este li sta subiectelor ori problemelor crora guvernul, factorii decizionali i actorii non guvernamentali influeni le acord o atenie serioas ntr -un anumit cadru de timp. Stabilirea agendei este ngustarea setului de subiecte pe care actorii le vor aborda i spre care se vor orienta n procesul decizional. n viziunea lui John Kingdon , o agend, este lista de subiecte i probleme crora oficialitile guvernamentale le acord atenie serioas la un anumit timp. De exemplu, lista de subiecte care va fi considerat serios la o ntlnire public a consiliului primriei, ori a legislativ ului este o agend public. Unele probleme niciodat nu apar n agenda public, n timp ce altele snt imediat abordate ori cel puin luate n consideraie mai trziu. Uneori, subiectele de aciune snt intenionat inute mai departe de agenda public de acei care ncearc s ncetineasc ori s blocheze aciunile de rspuns fa de o problem public. Iniial, stabilirea agendei a fost descris ca un set de controverse politice care vor fi categorisite drept preocupri legitime, care s merite atenia Guvernului, i includ agende sistemice i agende instituionale. Mai recent, John Kingdon descrie procesul de stabilire a agendei, drept rezultatul a trei curente realizate simultan: - curentul problemei, - curentul politicilor/soluiilor i - curentul politic Curentul problemei ine de modul n care problema este definit, inclusiv modul cum ea apare n atenia public pentru prima dat. Curentul politicilor/soluiilor ine de practicabili tatea tehnic a soluiei propuse pentru problema n cauz i acceptarea din partea publicului a acesteia, printre alte lucruri. Curentul politic ine de disponibilitatea/voina factorilor decizionali dispoziia naional, opinia public, politicile elector ale, i ali factori care fac din soluia propus o realitate posibil ori nu. Exist diverse tipuri de agende. Acestea pot fi extrem de generale, cum ar fi listele de subiecte ce ocup atenia preedintelui, ori pot fi extrem de specializate, cum ar fi agendele ministerelor. Agendele pot fi clasificate n dou tipuri principale: - agenda sistematizat - agenda instituionala.
285

Agenda sistematizata include toate subiectele care snt general recunoscute s serveasc atenia public indiferent de subiectele din jurisdicia legitimat a guvernului. Un exemplu de acest subiect este nvmntul. Un al doilea tip de agend este agenda instituional. Se susine c aceasta implic toate subiectele pentru considerare activ i serioas din partea factorilor dec izionali autoritari. Agenda instituional este mai puin abstract i mai ngust n spectru dect agenda sistematizat, i prioritile ambelor nu neaprat corespund. Deseori exist o considerabil discrepan dintre aceste dou agende. O consecutivitate normal a agendelor este ca subiectele s ajung n agenda sistematizat nainte de a fi plasate n agenda instituional. Acest fapt creeaz o problem pentru politicieni i ali actori implicai, dac timpul dintre trecerea din agenda sistematizat n cea instituional este prea mare, subiectul ar putea fi cioprit i poate deveni critic pentru sistemul politic. Viabilitatea sistemului politic este abilitatea de a face fa perioadei de ntrziere dintre cele dou agende. La fel este important s se noteze c ambele agende i au bazele proprii i constituie totui subiecte pentru conflict. De ce unele subiecte trec n agend dar altele snt ignorate? ansele procesrii unui subiect depind de modul n care acesta este perceput n sistemul politic. Dac un subiect este considerat un conflict ori o criz, dac subiectul este promovat de un grup de interese vizibil, ori dac un subiect este sprijinit de birocraie este o bun ans ca aceste subiecte s ajung n agend. Astfel de percepii acioneaz ca trgaci. Astfel stabilirea agendei ncepe atunci cnd purttorii de decizie recunosc mai nti problema, simt necesitatea pentru ca guvernul s-o abordeze i s nceap s caute o soluie. Procesul de stabilire a agendei este complex i mul tilateral. Pentru a-l nelege, trebuie s se priveasc nu doar dinamica procesului, dar la fel intercalrile i rolul diverilor participani guvernamentali i nonguvernamentali. John Kingdon este un autor care ofer un astfel de cadru, utiliznd patru concepte organizatorice pentru a forma un model de construire a agendei. 1. Mai nti, stabilirea agendei trebuie s fie conceput ca o cutie de gunoi, care const din cuplarea diferitor prob leme, politici, soluii, participani i oportuniti de alegere. 2. Apoi ideile snt recombinate i maturizate de -a lungul anilor n comuniti politice de ctre specialiti i experi. 3. n al treilea rnd antreprenorii politici leag ideile de factorii decizionali. Astfel de indivizi snt susintori advocacy care doresc s -i cheltuie resursele n promovarea ideii; ei pot fi alei oficiali, funcionari publici, lobbiti, ori jurnaliti. 4. n ncheiere exist structuri ale oportunitilor pentru ca ideile s devin o parte a agendei. Kingdon se refer la astfel de structuri cu termenul de ferestre politice, de care antreprenorii trebuie s profite. Potrivit modelului lui Kingdon, ferestrele politice se deschid i se nchid ca rezultat al schimbrilor n problemele i tendinele politice.
1.4 Formularea i adoptarea politicilor

Urmtoarea etap a ciclului politicii este formularea politicilor ori adoptarea politicilor, deseori definit ca adoptarea unei legislaii care s remedieze careva probleme trecute ori s previn viitoarele probleme de politici publice.
286

Formularea politicilor este considerat rezultatul unor multitudini de fore care afecteaz produsele politice, cum snt condiiile istorice/geografice, condiiile socio economice i comportamentul politic al maselor (inclusiv opinia public, grupurile de interese, partidele politice), al instituiilor gu vernamentale (inclusiv legislativele, tribunalele i birocraia), precum percepiile i comportamentul elitei. De exemplu, condiiile istorice i geografice ne ofer un cadru a ce poate s se ntmple ori nu n formularea politicilor, n timp ce condiiile socio-economice limiteaz (ori ofer oportuniti) rezultatele politicilor. Comportamentul politic al maselor poate afecta deciziile elitelor, ale instituiilor guvernamentale independent de condiiile socio economice. n cele din urm, rspunsurile din parte instituiilor guvernamentale i a rspunsurilor elitiste exercit o influen substanial asupra produselor politice. Formularea politicilor este crearea unor cursuri relevante i susintoare de aciuni care s aib de a face cu problemele i nu ntotdeauna rezult n adoptarea politicilor. Din cauza c o problem ori un subiect apare n agend, nu nseamn neaprat c guvernul va aciona eficient n vederea soluionrii acesteia. Diveri actori snt implicai n formularea politicilor, inclusiv leg islatorii, preedintele i consilierii acestuia, diverse departamente i agenii ale executivului, dup cum i grupurile de interese. Similar, la nivel statal i local de elaborare a politicilor, snt implicai legislatorii, executorii, personalul agenii lor, i grupurile de interese. Formularea este un proces format din dou trepte. Mai nti, trebuie s fie fcut o decizie general despre ceva, dac exist ceva de fcut privitor la problem. n al doilea rnd, dac exist ceva s fie fcut, anumite politici trebuie s fie schiate, care n caz c vor fi adoptate, vor duce la bun sfrit obiectivele identificate. Pentru ca formularea politicilor s aib succes, este esenial ca propunerile politice s fie adoptabile. Cu alte cuvinte, propunerile polit ice trebuie s fie formulate i vor fi acceptate nu doar de oamenii care fac deciziile politice, dar la fel de cei mai muli actori. Astfel, deseori, este cazul cnd purttorii de decizie snt influenai de ceea de ce au nevoie pentru a ctiga adoptarea politicilor. Unele prevederi vor fi incluse, iar altele vor fi lsate, n dependen de ceea ce constituie susinerea pentru politicile propuse. Cu ct snt mai muli actori implicai n procesul de adoptare, cu att este mai dificil de a obine o propuner e acceptabil. Procesul de formare a susinerii pentru adoptare poate fi conceput drept legitimarea politicilor. Adoptarea politicilor este actul de a alege care dintre alternativele politice vor fi selectate ulterior n calitate de cursuri de aciune preferate n vederea soluionrii problemei.
1.5 Implementarea politicilor

Implementarea politicilor este a treia treapt a ciclului politic. Aceasta a fost cel mai des descris drept ceea ce se ntmpl dup ce o un proiect de lege devine lege. Legiferarea legislaiei nu ne d nici o garanie c se vor ntreprinde aciuni ca legea s fie aplicat n practic i c problema va fi rezolvat. Legea trebuie transpus n anumite directive, astfel ca birocraia guvernamentala central sau local s poat vedea c intenia legislaiei este atins n momentul n care politica este furnizat. Potrivit mai multor analiti i experi, implementarea poate fi descris ca un proces, un produs, ori un rezultat. Procesul de implementare poate fi descris ca o serie de deciz ii i aciuni
287

guvernamentale orientate spre intrarea n vigoare a unui mandat deja decis. Termenul produse ale implementrii se refer la mijloacele prin care scopurile programelor snt urmrite (cheltuielile unui stat privitor la o problem, de exemplu), n timp ce rezultatele implementrii snt schimbrile n problema social larg pe care programul tinde s -o rectifice. Implementarea politicilor ncepe dup ce decizia de a adopta un anumit curs de aciune a fost fcut i se sfrete cu succes, atunci cnd scopurile iniiale de politici snt realizate, iar costurile nu depesc ateptrile rezonabile. Astfel implementarea poate fi definit drept o schimbare orientat care urmeaz adoptrii unor politici. Deseori decizia unui guvern de a face ceva este privit de opinia public drept sfritul problemei. Totui, n practic, decizia politic care apare n stadiile de formulare i adoptare scoate n eviden un lan lung i complex procesul de implementare unde orice tipuri de lucruri pot ncurca, incluznd, de exemplu constrngerile judiciare, abandonarea din partea publicului, rezisten din partea acelora care trebuie s -i modifice structurile de comportament, astfel ca s se supun politicii. Mai mult dect att, exist o tendin ca implementare a s devin extrem de birocratic i dirijarea devine mpovrat. Nu este ceva ieit din comun ca politicile originale s fie deformate, scopurile originale uitate, i ca birocraii s -i substituie obiectivele proprii pe msur ce implementeaz politicile . Astfel politicile publice deseori nu i au efectele destinate din cauza dinamicilor procesului de implementare. Implementarea politicilor are doua dimensiuni importante: selectarea instrumentelor si mecanismelor de implementare a obiectivelor politicii si gestionarea organizaionala a implementrii politicii. Privitor la selectarea instrumentelor dup cum deja s -a menionat exista un sir de posibile instrumente, fiecare av nd avantajul si dezavantajul sau. In cele mai multe cazuri de fapt se opteaz pentru un set de instrumente (trezoriale, informaionale, etc). In cazul in care se opteaz pentru instrumentele organizaionale/administrative, este important sa avem capaciti organizaionale suficiente pentru a gestiona o politica. In acest caz ne referim la domeniul managementului organizaional. Pn recent relativ puin atenie a fost acordat procesului de implementare din partea guvernelor i mediului academic; aceast neglijen, totui, a fost schimbat de un volum de literatur din ce n ce mai voluminoas, care poate fi denumit teoria implementrii. Multe dintre aceste teorii ncearc s construiasc modele perfecte de implementare ce contureaz condiiile care trebuie satisfcute pentru o actualizare de succes a politicilor. La fel pot fi gsite n literatur diverse perspective a ceea ce implic implementarea. Analitii politici pot s varieze n percepiile lor, dar toi cad de acord c implementarea, este n mul te aspecte, un fenomen opac, deoarece cele mai multe dintre caracteristicile sale consecvente snt dificil de a fi detectate i acesta este un proces docil care poate fi supus unor transformri rapide. Precum exist diverse feluri de agende, diferite tipur i de implementare pot avea loc. Unul dintre aceste tipuri este implementarea programat, care ncearc s elimine ori s controleze problemele i cursele ce stau n calea implementrii printr -o programare complet, explicit a procedurilor de implementare. Implementarea programat pune mare valoare pe claritate i raionalitate i rmne cu prezumiile c problemele, ce mpiedic implementarea snt rezultatul (1) ambiguitilor din scopurile politice, (2)
288

implicarea unui numr excesiv de actori, (3) nclcarea jurisdiciilor autoritilor, (4) interesele nepercepute, i (5) conflictele. Un al doilea tip de implementare care poate avea loc este implementarea adaptiv, care ncearc s mbunteasc procesul prin permiterea ajustrilor la mandatul politicil or originale, potrivit evolurii evenimentelor. n contrast cu programarea fcut, claritatea i specificarea snt considerate obstacolele implementrii, deoarece acestea produc rigiditate n faa realitilor politice schimbtoare. Ultimul tip de implemen tare care poate avea loc este implementarea premeditat: comportamentul intenionat orientat la prevenirea implementrii ocazionale. Un astfel de comportament asigur ca politicile s nu fie niciodat parial realizate. De obicei, din cauza naturii multidimensionale a procesului politic, implementarea este o combinare de tipuri programate i adaptive, dar non -implementarea premeditat deseori are loc din cauz c scopurile i obiectivele politice snt vagi. Cnd se ntreab cine este responsabil de implementare, trebuie s se realizeze c aceasta nu este inta politicienilor, care n realitate snt interesai moderat de aceasta. Nivelul lor de interes este dictat de faptul c ei percep implementarea ca fiind (1) prea costisitoare politic, n timp i electoral; i (2) prea redus n vizibilitate i niciodat adeverind promisiunile. Astfel cel mai major actor n implementare este birocraia; ntr adevr implementarea poate fi conceput drept birocratizarea politicilor.
1.6 Evaluarea politicilor

Evaluarea pol iticilor ine de ceea ce se ntmpl ca rezultat al politicilor publice, adic, ceea ce are loc dup ce o politic este implementat. Aceasta ine de influenele actuale asupra legislaiei ori msura n care politicile i ating rezultatele prognozate. De exemplu o ntrebare de evaluare ar putea fi: Sporirea cheltuielilor de nvmnt pentru fiecare elev va mri rezultatele elevilor ori nvarea mai bun a acestora?. Ori s -ar putea viza evaluarea unor impacturi multiple, cum snt n ctul vitezei limit de 60 km pe or. Duce la salvarea vieilor reducerea accidentelor rutiere? Reduce acest fapt deteriorarea bunurilor i la economisirea combustibilului? Acestea snt tipurile de ntrebri pe care studiile de evaluare a politicilor ncearc s le rspund. Din discuiile de mai sus este evident c politicile nu ntotdeauna i ating scopurile propuse i uneori chiar produc consecine/efecte neateptate. Motivele pentru care politicile nu ntotdeauna fac ce ar trebui snt multiple. Unele dintre acestea au fo st deja discutate, dar pe scurt, am putea cita motive adugtoare, care includ scopuri neclare, inabilitatea de a percepe modul de realizare a acestor scopuri, condiii adversare n cadrul sistemului, criterii ambigue pentru succes. Aceasta dicteaz ca pol iticile s fie examinate pentru a vedea cum lucreaz. Trebuie s se noteze c o evaluare nu trebuie s atepte pn o politic actual va fi implementat; ea poate i ntr -adevr are loc de -a lungul procesului politic. Evaluarea poate fi nfptuit de o va rietate de actori guvernamentali, precum i actori nonguvernamentali, inclusiv mas-media, academicieni i grupuri de interese. Exist peste o sut de tipuri de abordri de evaluare. Toate acestea, totui, pot fi categorisite primar n una din dou catego rii de evaluare intercalate dar distincte.
289

Mai nti, procesul de evaluare, privete msura n care anumite politici snt implementate n conformitate cu directivele stabilite. Acest tip contientizeaz c anumite politici i impactul acestora poate fi mo dificat, prelucrat, ori chiar negat n timpul implementrii. n al doilea rnd, evaluarea impactului, ine de examinarea msurii n care politicile cauzeaz o schimbare n direcia dorit. Aceasta necesit specificarea scopurilor politice definite operaional, schiarea criteriilor de succes, i msurarea progresului spre scopurile formulate. Diverse instrumente metodice au fost dezvoltate pentru a duce la bun sfrit studiul de evaluare. Cnd deciziile de evaluare snt luate, acestea snt de obicei fcute prin a considera toat informaia disponibil. Una din metodele de a lucra cu informaia i de a lua decizii despre ce linii de aciuni de ntreprins se realizeaz cu ajutorul unei forme speciale de evaluare, analiza politicilor. Analiza politicilor ar e loc prin analizarea i compararea unui set de criterii. Ea ofer purttorilor de decizie un procedeu de a cntri meritele relative ale unei politici asupra alteia. Analiza trebuie s se desfoare nainte i dup ce politicile au fost implementate. Poate fi fcut pentru a anticipa rezultatele posibile ale politicilor alternative, astfel ca s poat fi fcut o alegere ntre diverse opiuni ori poate fi utilizat pentru a descrie rezultatele i impactul politicilor existente. Astfel analiza politicilor e ste un proces prin care purttorii de decizie pot identifica i evalua politicile alternative. Analiza politicilor poate fi difereniat att de formularea politicilor i de evaluare. Analiza politicilor difer de formularea politicilor prin accentul aces teia pe evaluarea politicilor alternative, i nu pe concentrarea asupra modului n care vor fi formulate politicile. Formularea politicilor este, totui, relevant pentru analiza politicilor, deoarece o bun analiz necesit cunoaterea despre modul n care politicile snt adoptate. Fr o astfel de cunoatere exist tendina de a recomanda politici care au puine anse de a fi adoptate. n legtur cu evaluarea politicilor, analiza politicilor difer mai ales prin accentul asupra deciziilor de evaluare mai nainte de a fi realizate, i nu dup. La fel, analiza politicilor preia scopurile politice drept date i discut modul cum acestea pot fi mai bine atinse, i nu ia politicile drept date, precum o face evaluarea, i discut efectele acesteia. Terminarea politicilor este o modalitate de a termina politicile erodate ori inadecvate. Unele programe snt considerate nefuncionabile i trebuie atunci anulate, n timp ce alte programe snt deseori reduse din cauza lipsei de resurse ori pur i simplu din motive iraionale ori simbolice. n general, terminarea politicilor este punctul de fini al ciclului politic. Aceasta ar putea nsemna mai multe lucruri cum snt nchiderea ageniei, redirecionarea politicilor, eliminarea proiectului, eliminarea parial ori red ucerea fiscal. Exist cteva forme de terminare, inclusiv terminarea funcional a spaiului politicilor, terminarea organizaional, terminarea politicilor i terminarea programului. Terminrile pot avea loc cu un mare rsunet, adic o decizie autorita r neateptat, ori cu un scncet lung, ce nseamn o lips de lung durat a resurselor necesare pentru a conduce un program.
1.7 Contextul politicilor
290

Ca i n cazul mai multor politici, procesul de elaborare a politicilor nu poate fi separat de contextul n care acesta are loc. Este crucial pentru a nelege modul n care unele politici prevaleaz asupra altora. ntregul context al politicilor publice contemporane este alctuit dint -un numr de contexte individuale. Un prim context de acest fel este istoria unor politici trecute. Pe scurt, istoria politicilor ntr-un domeniu specific constituie o limit contextual important pentru noile politici. Factorii mediului nconjurtor formeaz al doilea context. Din partea mediului vin cereri pentru aciuni politice, susinere att pentru ntreg sistemul politic ct i pentru propunerile politice individuale, i limitrile privitor la ceea ce politicienii pot face. Contextul mediului nconjurtor este un amalgam de factori culturali, demografici, economici, sociali i ideologici. Valorile i credinele ordinare contribuie la determinarea cererilor fcute politicienilor, i dac aceste valori i credine snt unanim mprtite atunci acceptarea politicilor n rndul opiniei publice poate fi uor ctigat de factorii decizionali. Opinia public pune obstacol i orienteaz politicile n timp ce sistemul social acordeaz politicienii la forele sociale care snt izbitoare att n cerine ct i n susinere. Interaciunea i intercalarea dintre arena politic i sistemul economic este oferit. Acei ce posed putere politic prin controlul resurselor economice la fel posed putere politic incontestabil, ceea ce sporete cerinele i susinerea acestora la un nivel de prioritate. Contextul instituional care implic att instituiile guvernamentale oficiale i aranjamentele structurale ale sistemului, la fel afecteaz formularea, implementarea i substana politicilor publice. n ncheiere, conflictul ideologic ntre liberali i conservatori privind natura ac iunii guvernamentale afecteaz dezbaterile politice n toate domeniile. Nivelul i tipul interveniei din partea guvernului constituie cadrul tuturor politicilor. Un ultim context este procesul bugetar, pentru c puine politici publice pot fi implementate fr cheltuieli publice. La rndul su cheltuielile publice nu pot avea loc dac guvernul nu colecteaz fonduri prin taxare ori mprumutare. Acest fapt este baza unui proces politic complicat de decidere a alocrii resurselor, care la rndul su contribuie la apariia unui proces tot att de complex de negociere i compromis ntre guvern i grupurile din cadrul societii. Este suficient ca cineva s asculte zilnic tirile pentru a recunoate presiunea asupra guvernului din partea diverselor grupuri ale societii s se cheltuie mai muli bani publici pentru domeniul de politici specific acestora. Cererea de cheltuieli este etern, dar dorin de a plti pentru aceasta prin plata taxelor nu este. Pliatzky susine c, mai nti de toate procesul nu trebuie s ignore conceptele i deologice i teoria economic. Acest proces bugetar este unul extrem de politizat, n care negocierile snt atacate, elurile nu snt atinse, snt comise devieri i snt implicai un numr mare de actori. Pe lng acestea, acesta este influenat puternic de necesitatea de a controla sectorul public prin mprumutarea cerinelor i prin neajunsuri. Heclo i Wildavsky noteaz importana climatului politic asupra politicilor bugetare/de cheltuire.
1.8 Structura politicilor

Dezbaterile p rivitor la structur pot fi vzute drept o discuie a modului n care snt luate deciziile. Este n mod esenial o alegere ntre raionalitate i incrementalism. Raionalitatea este un concept major n studiul politicilor. Una din axiomele de baz a
291

abordrii alegerilor raionale este faptul c subiectele i problemele snt abordate ntr -o consecutivitate bine ordonat. Problemele snt identificate i separate; atunci scopurile, valorile i obiectivele soluiilor oportune problemelor snt identificate i cl asificate potrivit proeminenei. Mai apoi snt formulate i analizate diverse soluii alternative, i apoi este aleas o alternativ de ctre purttorii de decizie care va constitui cel mai potrivit mijloc de a ating e scopurile/elurile descrise. Incrementalismul ca abordare este tratat n lucrarea lui Lindblom The science of Muddling Through( tiina de a duce cumva lucrul la bun sfrit). Titlul conferit acestui studiu susine c chiar dac muddling through este deseori privit ca o critic a politicilor, ca proces i are meritele sale proprii. Lindblom caracterizeaz incrementalismul ca fiind orientat spre prezent i deseori avnd o natur curativ, orientndu-se spre a face schimbrile i adaptrile necesare n practicile existente. Totui incrementalismul poate fi privit drept o ajustare exact a politicilor estice. Lindblom se refer la procesul de luare a deciziilor prin anumii pai mici ori incrementali. Abordarea incremental este considerat o modalitate mai simpl i mai real de a face polit ici, deoarece nu avem un tip de rspuns cuprinztor i sinoptic ca n cazul lurii deciziilor raionaliste. n articolul su ulterior O mai ducem cumva, dar nu sntem nc la sfrit (Still Muddling, Not yet through), Lindlom susine c este acum o ortod oxie crturar s se accepte ca n cazul politicilor doar paii mici ori incrementali snt de obicei posibili. El continua susinnd: Dar muli oameni, inclusiv muli analiti politici i politicieni, doresc s separe trebuie de este. Ei cred c trebuie s ncerce s fac ceva mai bun. La fel fac i eu. Ce rmne atunci?...Muli critici ai incrementalismului cred c gsirea unei soluii mai optime nseamn abatere de la incrementalism. Incrementalitii consider rezolvarea complex a problemei practicarea mai abil a incrementalismului, i abaterea de la acesta doar foarte rar. Aceasta este o aprare n favoarea unei analize premeditate, intenionate i contient incomplete pe care incrementalismul o ofer n locul abordrii raionaliste. Dempster i Wildavsky, care susin incrementalismul susin c pot exista diverse tipuri de incrementalism. Cea mai mare deosebire ntre raionalitate i incrementalism este faptul c abordarea raional privete politicile ca ceva cuprinztor. O urmtoare deosebire este faptul c incrementalismul i-a format o permisiune pentru o mulime de actori cu valori competitive. n tiina de a duce cumva lucrul la bun sfrit, Lindblom accentueaz c una din particularitile de succes a comparaiilor limitate incrementalismul este aceea c testarea unei politici bune este ca aceast analiz s cad de acord cu aceasta, fr a trebui s cad de acord asupra scopurilor finale. Civa ani mai trziu Lindblom mai susinea c deciziile sociale apar dint-o nelegere aparte a cuiva.
292
TEMA II. ACTORII POLITICILOR PUBLICE

2.1 Actorii politicii publice
Abilitatea statelor de a elabora i implementa politici cuprinde dou dimensiuni distincte: autonomia i capacitatea de a produce i implementa politici eficiente. Autonomia ine de msura n care statul este independent de presiunile conflictuale i auto -servibile. Iar capacitatea statului, care este o funcie a expertizei i coerenei sale organizaionale, este la fel un determinant semnificativ al succesului su n executar ea funciilor politice. Unitatea dintre i n cadrul a diverse nivele, ramuri i agenii de guvern i nivelele de sus ai expertizei birocratice, este considerat crucial n vederea sporirii capacitii statului. Un executiv mpotmolit n negocieri permane nte cu legislativul ori departamentele guvernului aflate n conflict permanent ntre ele nu pot fi ateptate s ndeplineasc funciile politice adecvat. n mod similar, societatea nu va fi bine servit de o birocraie ce nu are expertiza necesar s se ap uce de rezolvarea problemelor complexe, care trebuie abordate. Statele cu instituii politice ce promoveaz autonomia i capacitatea snt deseori descrise ca state puternice; acelea fr de astfel de instituii snt state slabe. Aparatul birocratic executi v este nucleul statelor puternice; statele slabe i au legislativul drept nucleu i grupurile de interese domin elaborarea i executarea politicilor. Motivul pentru care unele state snt puternice iar altele slabe est deseori considerat de natur istoric i ine de condiiile prezente la originile acestora. O alt variabil instituional indigen ce afecteaz politicile publice constituie legtura dintre executiv, legislativ i judiciar potrivit constituiei rii respective. n sistemele parlamentare, executivul este ales de legislativ din membrii acestuia i se menine la putere att timp ct se bucur de susinere majoritar din partea legislatorilor. n sistemele prezideniale, executivul este separat de legislativ, este de obicei ales direct de ctre alegtori, i nu se bucur de susinere majoritar n legislativ. Separarea dintre ramurile executive i legislative ale sistemelor prezideniale, i fuziunea acestor dou n cazul celor parlamentare are consecine importante pentru procesul politic. Di viziunea puterilor ncurajeaz dificultile pentru formularea i implementarea procesului politic n sistemele prezideniale. Membrii i comitetele individuale ale legislativului joac un rol important n proiectarea politicilor, inclusiv a celor propuse de Preedinte. Conteaz doar parial dac partidul afiliat Preedintelui formeaz majoritatea n ambele camere ale legislativului, din cauza preocuprilor locale care deseori i motiveaz pe legislatori. Pentru a asigura o susinere majoritar pentru msur ile politice care cer o aprobare legislativ, de obicei Preedintele negociaz cu membrii legislativului, oferind concesii administrative i bugetare n schimbul susinerii, i deseori schimbnd intenia original a propunerii politice. Implicarea activ a membrilor legislativului n schiarea legilor contribuie la apariia multor puncte de conflict cu executivul; la fel deschide oportuniti mai mari pentru grupurile de interese i electorat s influeneze procesul politicilor, rezultatul cruia pot fi pol iticile diluate ori chiar conflictuale.
293

n sistemele parlamentare, din contra, deseori nu este garantat susinerea din partea parlamentului, din cauza disciplinei de partid stricte aplicate asupra membrilor individuali ai parlamentului. n timp ce ar putea exista anumite negocieri privitor anumite politici n cadrul unei ntruniri de partid, exist puine anse de a schimba o lege, odat ce a fost introdus n parlament. Cel mai inoportun moment este atunci cnd partidul de guvernmnt nu are o majoritate absolut n legislativ i guverneaz n coaliie cu alte partide care deseori cer modificarea politicilor n schimbul susinerii din partea acestora. n general, formularea i implementarea politicilor n sistemele parlamentare snt centralizate n cadrul executivului, care de obicei permite guvernrii s ia decizii final dac aceasta astfel alege. Aceasta nu este n ntregime ne dorit att timp ct este vizat capacitatea politicii statului, din cauza caracteristicilor politice adversare ale legislativel or n sistemele prezideniale reduc probabilitatea generrii politicilor coerente. Structura i rolul sistemului judiciar la fel afecteaz procesul politicilor. Rolul sistemului judiciar n procesul politic variaz n conformitate cu natura instituiilor p olitice din ara respectiv. Practicile Britanice despre revederile judiciare, de exemplu, au dezvoltat eforturi din partea autoritilor centrale n cadrul monarhiei, s controleze oficialitile locale. Multor dintre aceste eforturi se opunea rezisten din partea mulimii locale, att din partea oamenilor de rnd ct i a nobililor, fiind considerat drept o amestecare nedorit n afacerile locale. Cnd parlamentul a nlocuit monarhia, ca surs central de putere politic, totui, aceleai principii de revederi judiciare centrale aciunilor locale, considerate mai devreme un simbol de despotism, au devenit un simbol al guvernrii democratice.
2.2 Actori privai

Capacitile unui stat snt determinate nu doar de modul n care acestea snt situate n ordinea internaional i modul de organizare intern, dar la fel i de modul n care este legat de societatea, ale cror probleme ar trebui s le rezolve prin politici adecvate. Pentru a fi n stare s elaboreze i s implementeze politicile eficient, statul a re nevoie de ajutorul unor actori sociali proemineni pentru aciunile sale. Msura n care aceti actori snt n stare s ofere forma i nivelul corespunztor de susinere depinde, printre alte lucruri, de organizarea interioar proprie. Fragmentare n cadrul i printre grupurile sociale proeminente slbete abilitatea statului de a le organiza n vederea soluionrii problemelor societii. Dac conflictele societii snt deosebit se severe, statul poate s fie neputincios n executarea anumitor funcii politice. Pe de alt parte, unitatea dintre i ntre grupurile sociale duce la stabilirea unui mediu politic stabil ce faciliteaz elaborarea politicilor i ncurajeaz promovarea eficient. Organizaiile puternice pot negocia mai eficient i nu trebuie s fac cereri iraionale de dragul meninerii susinerii din partea membrilor. i atunci cnd cad de acord n vederea unei msuri, ei pot s -o aplice asupra membrilor, fr sanciuni dac este necesar. Mancur Olson a susinut c societile caracterizate de grupuri generalizatoare (adic, o umbrel de grupuri cu o varietate de interese similare), i nu de grupuri cu interese nguste, grupurile i nsuesc n cea mai mare parte costurile politicilor ineficiente i respectiv au stimulul de a-i redistribui venitul lor la cel mai jos posibil cost social, i s contribuie ntr -un fel la creterea economic i la reprezentarea intereselor societii ca un ntreg. Existena unor grupuri de interese nguste, din contra, promoveaz
294

competiia n rndul grupurilor, ceea ce preseaz statul s serveasc intereselor doar a membrilor si, indiferent de efectele asupra altora. Efectul cumulativ al unor astfel de aciuni deseori pot fi politicile contradictorii i eficiente, ce -i las pe toi ntr -o situaie dificil. Problema fragmentrii societii este n special sever atunci cnd grupurile nguste snt prea puternice pentru a fi ignorate de chiar un stat puternic, ori dac statul este prea slab s ignoreze presiunile sociale. Totui, cea mai bun situaie, att tim p ct elaborarea i implementarea unor politici eficiente este vizat, este ca att statul, ct i societatea s fie puternice, aflate ntr -un strns parteneriat ntre ele. Peter Evans numete aceast aranjare instituional autonomie ncorporat. Din contra, eficiena politic este mai joas atunci cnd statul este slab i societatea fragmentat. n cazul primului scenariu, statele din parteneriat cu grupurile sociale pot s formuleze politici curente durabile. n cazul ultimului scenariu, statul este ateptat s produc doar politici de scurt durat, deseori ineficiente. Precum susin att teoriile neo -pluraliste i corporatiste, organizarea afacerilor i a muncii deseori este cea mai semnificativ n determinarea capacitilor politice ale statului. Aceasta se ntmpl din cauza rolului vital pe care fiecare l are n procesul de producere, care, n orice societate este o activitate fundamental care are efecte mult mai extinse dect n economie. Printre grupurile de interese, afacerile snt de obicei cele mai puternice, cu o capacitate neasemuit de a afecta politicile publice. Pentru a nelege ce de fapt semnific puterea structural a capitalului, trebuie s nelegem contextul social -economic mai larg al economiei capitaliste. O astfel de economi e, prin definiie, implic o form de pia a organizaiilor economice n care proprietatea mijloacelor de producere este concentrat n minile corporaiilor. Acest fapt st la bazele puterii fr precedent al businessului. Globalizarea crescnd a activitilor de producere i a celor financiare, datorit mbuntirilor cilor moderne de comunicare i transportare i nlturarea treptat a controlului asupra tranzaciilor economice internaionale, a contribuit masiv la creterea puterii capitalului n ultimele decenii. Este posibil ca investitorii i managerii s rspund, dac doresc, la anumite aciuni guvernamentale nedorite prin mutarea capitalului ntr -o alt localitate. Totui aceast mobilitate teoretic este limitat de o varietate de factori inclusiv disponibilitatea unor abiliti de investiie convenabile n alte ri pierderea potenial a unor locuri de munc i venituri este un pericol cu care statul trebuie s se lupte atunci cnd ia decizii. Din cauza potenialului de a afecta venituril e rii n mod negativ, capitalitii att cei locali, ct i cei strini au abilitatea de a pedepsi statul pentru orice aciune luat, pe care ei o dezaprob. Contribuia financiar pe care businessul o aduce partidelor politice la fel le ofer resur se importante de a influena politicienii. Alegerile uneori introduc personaliti i subiecte relativ de scurt durat, care necesit bugete mari pentru a influena electoratul prin campanii de publicitate media extinse. n astfel de situaii, partidele politice susinute de contribuiile din business snt ntr -o poziie mai bun de a ctiga astfel de campanii i s influeneze comportamentul electoratului. Aceasta poate duce la faptul c partidele i candidaii ajuni la putere s satisfac interesele de business mai mult dect acele ale altor grupuri. n mod similar, contribuiile financiare pe care businessul deseori le investete n cercetrile individuale i ale instituiilor n domeniul politicilor publice
295

servesc mai apoi la consolidarea puterii ace stuia. Organizaiile i indivizii care primesc fonduri tind s fie mai comptimitori fa de interesele de afaceri i pot oferi acestora abordri intelectuale pentru a prevala dezbaterilor politice, cnd este cazul. Fora structural a business -ului are potenialul att de a promova, pe ct de a eroda bunstarea social. A doua situaie este probabil s apar n cazul cnd business -ul duce lips de o coeren organizaional. Abilitatea firmelor individuale i a capit alitilor s preseze guvernul s le serveasc interesele poate conduce, dac acesta se supune presiunii, la apariia unor politici incoerente i marginalizate. Conflictele endemice ntre diverse grupuri de afaceri doar agraveaz astfel de situaii. Problema poate fi echilibrat dac business -ul are o organizare coerent central ori o asociaie de vrf n stare s clarifice deosebirile i s vin cu noi propuneri coerente. Dac guvernul accept astfel de propuneri, ei snt pe punctul de a servi interes ele unei ramuri mai largi din economie (dar nu pe toate seciunile societii n mod egal), i nu interesele unor anumite firme ori sectoare economice. O organizaie de business puternic este totui o condiie necesar dar nu suficient pentru o elaborare i implementare eficient i coerent a politicilor. O organizaie de business puternic este n stare s adopte o poziie curajoas dac este cazul i s -o transmit guvernului, fr a ntmpina o opoziie serioas din partea elitei i a funcionarilor. Deseori aceasta ia forma unei asociaii de vrf (un tip de federaie de asociaii) cu autoritatea de a impune sanciuni i disciplin printre membrii acesteia, astfel ca statul s aib ncredere c dac o cerere a fost naintat de ctre asociaie, la aceasta ader i alte companii individuale. Mai mult ca att, dac statul are ncredere n fora asociaiilor de business, atunci el poate delega anumite responsabiliti ce in de business chiar acestei asociaii. La drept vorbind, n SUA se consider c exist cele mai slabe organizaii de business din lumea industrializat, iar n Japonia cele mai puternice, iar statele cum snt Canada i Marea Britanie se apropie mai mult de modelul SUA. Alte ri europene, cum snt Frana, Spania, Germania, Austria, Suedia snt mai aproape de modelul japonez. Puterea ori slbiciunea structurilor de business i a altor relaii dintre guvern i ntreprinderi ntlnite ntr -o ar este conturat de un ir de factori istorici. Cu toate c exemplul Japoniei citat mai sus este n tr-o oarecare msur atipic, businessul este ntr -o oarecare msur bine organizat dac acesta s -a confruntat cu problemele puternice persistente din partea sindicatelor ori a partidelor socialiste. Cu ct mai puternice snt sindicatele, cu att mai puternic va fi influena businessului. Ameninarea nu e neaprat s fie continu, cum a fost n trecut. rile cu state puternice deseori au organizaii de business puternice, deoarece pentru a face presiuni asupra acestor guverne puternice, nsi businessul trebuie s fie bine organizat. Un stat puternic i va forma o asociaie de business puternic care s evite ca mai multe grupuri s nainteze cereri contradictorii asupra unui i aceluiai subiect. Existena unei asociaii de business puternice simplific lucrul guvernului prin agregarea cerinelor n cadrul organizaiei. Puterea organizaional a businessului este afectat de structura economiei. n economiile naionale caracterizate de o concentrare industrial sczut, ori proprietate strin la nivel n alt, este dificil ca elementele separate s se organizeze i s formeze o politic unic. Cultura politic, de asemenea, are un impact important asupra naturii i msurii implicrii businessului n politici. n astfel de ri cu snt SUA i Canada cu cultu ri destul de susintoare pentru business, corporaiile vd puine motive pentru a se organiza.
296

Mai mult ca att , msura n care normele sociale aprob ncuviinarea reprezentrii funcionale afecteaz fora businessului. Americanii, i mai puin ceteni i Marii Britanii, Canadei i ai Australiei, i ai altor democraii Anglo -Americane nu au ncredere n businessul ce le apr interesele, de regul, n spatele uilor nchise. n rile corporatiste, pe de apt parte, reprezentarea funcional este acceptat i deseori ncurajat.
2.3 Ali actori

Sindicatele Sindicatele ocup o poziie puternic printre grupurile sociale, dar nu att de puternic ca businessul. Spre deosebire de business care se bucur de o valoare considerabil n faa politicienilor chiar i la nivelul individual al firmei, un sindicat, pentru a -i face vocea auzit n subsistemul politic. Pe lng negocierea cu angajatorii n interesul salariilor i condiiilor de munc ale membrilor si, care este funcia lor primar, sindicatele se antreneaz n activitile politice pentru a contura politicile guvernamentale ce -i afecteaz. Originea i rolul sindicatelor n procesul politicilor publice ine de democratizarea din secolul al nousprezecelea, care -i abilita pe muncitorii, care formau majoritatea n orice societate industrializat, s aib putere la prere vizavi de funcionarea guvernului. Prin influena votului lor oferit de democraie, uneori este mai uor pentru ei s fac presiuni asupra guvernului s ias n ntmpinarea necesitilor lor, dect s le negocieze pe acestea cu angajatorul. Crearea partidelor social democrate, ori laburiste, care eventual au format n multe ri guvernele, mai apoi a consolidat puterea forei de munc. Natura i eficacitatea participrii sindicatelor n pr ocesul politic depinde de o varietate de factori instituionali i contextuali. nsi structura statului este un determinant important a participrii sindicatelor n procesul politic. Un stat slab i fragmentat nu va fi n stare s asigure o participare eficient a sindicatelor, deoarece acestea nu vor fi sigure c guvernul le va ine partea n timpul negocierilor. Businessurile mici la fel pot s inhibeze apariia unor sindicate puternice deoarece necesitatea acestora este mai puin imediat. Aciunile colective este singurul instrument care influeneaz comportamentul angajatorilor i a guvernului, cu ct mai unit este fora de munc, cu att pare s aib mai mare succes. Pentru a fi eficient un corp sindical trebuie s se bucure de membri ptrunztori i s aib capacitate organizatoric de a soluiona problemele dintre membri i s-i menin unitatea. Rolul sindicatelor n procesul politic tinde s fie cel mai nalt n sistemele politice corporatiste cum snt rile scandinave, Austria i Olanda, unde statul ncurajeaz formarea i meninerea unor centrale sindicale puternice, i cel mai sczut n Statele Unite i Canada, unde statul nu face acest lucru. Natura economiei politice a unei ri, totui, are un impact structural important asupra elaborrii i implementrii politicilor. n capitalismul liberal, societile de vest, de exemplu, acest fapt genereaz cel puin doi actori politici importani, businessul i fora de munc, care snt implicai n multe activiti i deliberri politice. Totui, a li actori politici importani, ce in de instituiile i structurile democraiei reprezentative, la fel exist n aceste societi.
297

Cetenii Pe ct de surprinztor poate prea, cetenii joac un rol direct destul de mic n procesul politicilor public e. Aceasta nu nseamn c rolul lor nu este semnificativ, deoarece acesta ofer un etalon de norme, atitudini i valori, vizavi de care se desfoar procesul politic. Totui, n statele democratice liberale deciziile politice snt luate de instituiile re prezentative care-i abiliteaz pe anumii actori s determine scopul i coninutul politicilor publice, i nu cetenii determin politicile. Un rol important jucat de ceteni n politicile democratice, de sigur, este votarea. Pe de alt parte, n statele democratice alegerile snt cele mai importante mijloace de a participa n procesul politic, prin implicare. Aceasta nu doar c le ofer cetenilor oportunitatea de a-i exprima opinia privitor la alegerea guvernului, dar la fel i abiliteaz s fac presiuni asupra partidelor politice i candidailor ce caut voturile lor s le ofere pachete politice atractive. Pe de alt parte, capacitatea politic a alegtorilor de obicei nu poate fi actualizat, ori cel puin nu direct, din diferite motive. n democra iile moderne politicile snt elaborate de reprezentativii alegtorilor care, odat ce au fost alei, nu trebuie s ascund preferinele constituenilor n operarea lor de zi cu zi. Mai mult ca att dup cum s -a discutat mai sus, muli legislatori particip foarte puin n procesul politic, care tinde s fie dominat de experi n anumite sfere dect de legislatori generaliti. Mai semnificativ nc, candidaii i partidele politice deseori nu ctig alegerile doar datorit platformelor politice proprii; chiar i dac ctig, alegtorii de obicei nu voteaz doar bazndu -se pe politicile propuse. Astfel, este adevrat c politicienii iau n seam opinia public n general atunci cnd i formuleaz politicile, chiar dac nu ntotdeauna snt receptivi ori se adapteaz acesteia. Analiznd rolul opiniilor publice n guvernele democrate contemporane necesit o analiz nuanat a realitilor guvernrii democratice i a procesului de elaborare i implementare al politicilor. Dar procesele prin care se stabilesc age ndele guvernamentale i aciunile politice formulate snt n nici un caz simple i neproblematice. Numeroase studii au pus accentul pe natura complex a construciei politice i interpretrile competitoare multiple ale realitii sociale i rspunsurile politice poteniale la subiectele sociale pe care guvernul le exteriorizeaz contemplnd aciunea. Muli alii au subliniat natura complex a proceselor de decizie n guvern, care dezmint formulrile mainale ale modelului de referin linear. n cele din urm modelul la fel consider neproblematice diversele legturi care exist ntre implementarea ori executarea politicilor i promulgarea deciziilor i promulgrilor politice. nc odat, o literatur enorm n administrarea public subliniaz complexitatea procesului implementrii i dezminte ideea c oficialitile guvernamentale pur i simplu execut deciziile ntr -un mod neutru i obiectiv. Modelul bine cunoscut al lui Anthony Downs despre ciclul de atenie a subiectului, de exemplu, ofer un bun exemplu de model linear care ia n consideraie opinia vag i tranzitorie a opiniei publice n anumite subiecte politice. Dup apariia articolului su n 1972 despre formularea i implementarea politicilor mediului nconjurtor, implementarea i formularea public a politicilor tinde n multe sectoare din viaa social s mediteze asupra anumitor subiecte specifice care momentan captureaz decizia public i cer aciune din partea guvernului. Totui, la fel, a notat c n momentul n care
298

multe dintre aceste p robleme repede se ofilesc din cmpul de vedere complexitatea i rigiditatea acestora devine aparent. Precum a constatat: Atenia public rareori rmne orientat ascuit asupra unei probleme locale foarte mult timp chiar dac aceasta implic o problem continu de o importan crucial pentru societate. n schimb, un ciclu de atenie sistematic pare s influeneze puternic comportamentul i atitudinile politice n ceea ce privete cele mai importante probleme indigene. Fiecare dintre aceste probleme la u n moment dat iese la iveal, rmne acolo pentru puin timp, i apoi cu toate c nu este rezolvat n ntregime treptat se stinge din centrul ateniei publice. O concluzie rezonabil care s vizeze cele mai fundamentale noiuni ale discuiei de mai sus este dac efectele politice ale opiniei publice nu snt directe n natura lor. Precum mai muli predecesori au notat despre aceast relaie, ea ofer cteva posibiliti. Una dintre acestea este c opinia public nu are efect, o posibilitate exclus de ma i multe studii empirice, care au gsit careva corespondene generale ntre opinia public i comportamentul politicienilor n anumite domenii. A doua posibilitate este aceea c opinia public dispoziia politic ori sentimentul politic al populaiei ntr -un anumit timp nu numai c afecteaz formularea i implementarea problemei n diferite sectoare, dar i constituie elementul condiiilor de baz ori de mediu n care procesul politic se desfoar. Think-tank-uri i organizaiile de cercetare Un alt set semnificativ de actori ai societii n procesul politic este compus din cercettorii care lucreaz la universiti, institute de cercetare, i constituie think -tankurile anumitor subiecte politice n domeniul respectiv. Cercettorii universitari deseo ri au un interes teoretic i filozofic n problemele publice care nu pot conduce la rezultate care s poat fi traduse direct n cunotine aplicabile n scopuri politice. n msura n care ei conduc cercetarea n scopul participrii la dezbaterile politic e, ei deseori acioneaz ntr -un mod similar semenilor lor ce constitue think -tank-rile. ntr -adevr, n multe privine, academicienii care ntreprind un studiu politic relevant direct snt sponsorizai de ctre think -tank-rile. Un think -tank poate fi definit drept o organizaie independent antrenat ntr -un studiu multidisciplinar ce ncearc s influeneze politicile publice. Astfel de organizaii menin un interes pentru spectrul larg de probleme politice i angajeaz fie pe program deplin, fie prin contract, experi n diverse probleme pentru a dezvolta perspective cuprinztoare despre problemele cu care se confrunt guvernele. Acest studiu tinde s fie orientat spre propunerea soluiilor practice posibile pentru problemele publice, ori n cazul unor creieri, s gseasc mrturii pentru a susine poziiile ideologice ori interesate pe care ei le promoveaz ntr -o campanie advocacy. Acest fapt i deosebete ntr-o oarecare msur de cercettorii academici de la universiti, ale cror interese s nt mai specializate i care nu caut neaprat soluii practice pentru problemele politice. Cercetrile prtinitoare, mai ales, snt evitate n academie. Totui, cu toate c think -tank-rile snt de fapt mai prtinitori dect semenii lor academici, ei la fel trebuie s -i menin imaginea unei autonomii intelectuale din partea guvernului ori a altui partid politic, dac doresc ca politicienii s -i ia n serios. Printre think-tank-rile proemineni mari din Statele Unite snt Institutul Brookings, Institut ul
299

de Antreprenoriat American i Institutul Urban. Organizaiile similare n canada includ Institutul C.D. Howe, Institutul Fraser, Centrul Canadian pentru Politici Alternative i Institutul de Cercetare a Politicilor Publice. Printre acetia n Britania s nt: Institutul de Studii Politice i Institutul naional pentru Economie i Cercetare Social, http://www.policyhub.gov.uk . Sute de astfel de institute snt active n rile dezvoltate de vest, unele din ele avnd mandate politice largi, altele snt mai limitate n competene, cum este Asociaia Canadian de Lege a Mediului nconjurtor. Think-tank-rile i orienteaz cercetrile i recomandrile spre acei politicieni care s -ar putea atepta s fie favorabil dispui ideilor expuse. Ei la fel caut originalitate n ideile lor, i spre deosebire de cercettorii care lucreaz n universiti ori guvern, cheltuie foarte multe eforturi pentru a-i face publice descoperirile. Necesitatea unui rspuns rapid privitor la problemele i subiectele politice i -a forat pe muli Think -tank-ri s elaboreze noi linii de produse. Rapoarte scurte concise, articole de ziar, dosare de politici care pot fi repede citite i digerate, acestea au nlocuit studiile de mri mea unei cri care erau la nceput emise de muli Think -tank-ri. Mai mult ca att se ofer un premiu pentru scrierea articolelor pentru ziar i pentru apariiile n programele de radio i televiziune. Acest nou brand de cercetare i analiz este dependent de lanul de alimentare al politicilor publice, care include un spectru de cunotine i instituii politice. Pe parcursul ultimilor decenii, o bun parte a activitilor think -tank-rilor era orientat spre promovarea eficienei economice, deoarece aceasta a fost o preocupare important a guvernelor din lumea industrial. Analitii care lucreaz n universiti i guverne tind s lucreze asupra problemelor determinate de interesul publicului ori a guvernului, ori din proprie curiozitate pentru un anumit subiect, i au evitat n mare msur problemele specifice cu care se confrunt Think -tank-rile. n mediul contemporan. Mass-Media Media consist din ali actori intermediari importani activi n procesul de formulare i implementare a politicilor. Unii consider rolul mass -mediei n procesul politic drept unul central, n timp ce alii l descriu drept unul marginal. Nu putem nega c exist legturi cruciale ntre stat i societate, o poziie ce permite o influen semnificativ asupra preferinelor guvernului i a societii privitor la identificarea problemelor publice i a soluiilor lor. n acelai timp, precum partidele politice, rolul lor direct n diverse trepte ale procesului politic este deseori sporadic i si mai des destul de marginal. Rolul mediei n procesul politic deriv din faptul c n raportarea problemelor ei opereaz att ca reporteri pasivi, ct i ca analiti activi, precum i promovatori ai unor anumite soluii politice. Adic, programele de tiri nu doar raporteaz o problem d ar la fel se afund n localizarea unei probleme mai puin evidente, stabilind natura i raza de aciune a acestea, i sugernd ori presupunnd disponibilitatea unor soluii poteniale. Astfel rolul mediei n stabilirea agendei este destul de semnificativ. Descrierea de ctre media a problemelor publice i a soluiilor propuse deseori condiioneaz modul n care acestea snt nelese de public i muli membrii ai guvernului, n consecin nchiznd unele alternative i alegnd altele mai potrivite. ntrebrile n timpul perioadelor de chestionare ale Parlamentului ori n timpul conferinelor de pres preediniale deseori snt bazate pe relatrile de tiri din ziare i de la televiziune.
300

Este deosebit de semnificativ s se ia n vedere c raportarea tirilor nu este o oglind obiectiv a realitii, ne - deformat de inexactitate. Reporterii i editorii snt productori de tiri, n sens c ei hotrsc ceea ce merit s fie raportat i aspectele situaiei care trebuiesc scoase n eviden. Astfel, subiectele politice care pot fi traduse ntr -o naraiune interesant tind s fie considerate de ctre public mai importante dect acelea care se supun uor unor structuri narative de la persoana nti i coninnd vorbe de duh rsuntoare. Aceasta explic parial motivul, de exemplu, prin care naraiunile despre crime primesc o proeminen mai mare n tirile de televiziune i, ca rezultat publicul preseaz guvernele s ia msuri mpotriva crimelor. Similar grupurile i indivizii, n stare s prezinte problemele mediei ntr-o form ordonat au mai multe anse dect semenii lor mai puin succini ca viziunile acestora s fie protejate. Nu trebuie, totui, s exagerm rolul mass -mediei n procesul politic. Ali actori politici au resurse ce-i abiliteaz s contracareze influena mediei, i politicienii snt n mare msur indivizi inteligeni i ingenioi care -i neleg interesele i care i au ideile lor despre opiunile politice adecvate ori reale. De regul, ei nu snt uor influenai de descrierile media despre sub iecte i nu prefer soluiile politice din simplul motiv al ateniei media. ntr-adevr ei deseori utilizeaz media n avantajul lor. Nu este ceva ieit din comun pentru oficialitile publice i grupurile de interese de succes s furnizeze informaie selectiv mediei pentru a le susine cauza. Desigur, foarte des media este condus de opinia statului i nu vice versa.
301
TEMA III. REELE I COMUNITI DE POLITICI

3.1 Procesul politicii: rolul instituiilor i societii
Politicile publice se elaboreaz de ctre oameni si instituii. In funcie de nivelul de dezvoltare a societarii, tradiiile create exista in linii mari doua modele de formare a politicilor: 1) formarea preponderent a politicilor in cadrul i de ctre instituiile publice (state-centered) i 2) formarea politicilor prin participarea i influenta majora a societarii. n realitate observm c in unele ri, in funcie de situaie si domeniul d e politici se pot realiza ambele modele. In acest caz observam ca in fiecare domeniu de politica se formeaz o anumita cultura care dicteaz anumite reguli si tradiii. In primul model politicile sunt formate si elaborate prin contribuia principal a reprezentanilor instituiilor publice care au atribuie la domeniul de activitate. Rolul altor actori este marginal sau nesemnificativ, in cele mai multe cazuri fiind manifestat la etapa de finalizare sau cnd deja nu se mai poate schimbat ceva semnificativ in cadrul politicii, aa numite consultaii de informare. Cum lucreaz acest fenomen? Spre exemplu se discuta subiectul politicilor si programelor (parte componenta a politicii) publice cu privire la persoanele cu disabilitate intelectuala si implicarea acestora in cmpul muncii (actualmente nu exista programe sau se stimuleze instituionalizarea acestor persoane) exista cteva instituii care decid asupra subiectului in fond: 1. Ministerul Sntii, prin Direcia General a Sntii (nu exista o direcie specializata?!), 2. Ministerul Economiei, prin Dir ecia Generala Raporturi de Munca, Politici Sociale 3. Ministerul Finanelor, prin Direcia Sntate i Protecia Sociala . In practica rolul altor actori, organizaiile neguvernamentale, asociaiile de prini sau persoanelor cu disabilitate intelectuala nu au de fapt capacitate si influenta. Cnd vorbit despre capacitai nelegem capacitatea de a influenta procesul, formula politicile, discuta cu aceti actori si a influenta opinia publica pentru anumite programe, modificri alternative. Suplimentar la aceti 3 actori se pot aduga i instituiile n care tradiional se trateaz persoanele cu disabilitate severa. Aceste instituii nu au un interes direct insa indirect poziia acestora ar putea diminua daca se va modifica politica. Toi aceti actori formeaz o reea de politica in cadrul creia se formuleaz politica dat. Pot fi oferite multiple exemple, din diferite domenii (economic, social, sntate, agricultura, etc.). In principiu situaia ar putea sa se schimbe in acest domeniu, probabil cu condiia c capacitile actorilor neguvernamentali vor progresa, mass -media si opinia publica vor fi mai contiente, etc. si atunci poate c politicile in acest domeniu nu vor fi att de mult si exclusiv con centrate in jurul instituiilor publice. n cazul situaiei cnd politicile sunt formulate intr -un context mai larg, fiind centrate pe societate, avem participarea si uneori rolul foarte important al actorilor extraguvernamentali. Desigur, nu este posibil a excluderea instituiilor publice de la acest proces, insa putem observa un rol mai important al organizaiilor neguvernamentale, sectorului comercial sau altor actori. Exista foarte multe exemple de asigurare a subveniilor de ctre productorii agrico li care au capital de stat. Fr a discuta esena problemei observam ca politica de
302

subvenionare in Moldova este in mare parte influenata de actorii din afara Guvernului i Ministerului Agriculturii. In ultimul caz se vorbete despre crearea " subguvernelor" care se formeaz din actorii guvernamentali si instituiile private (in cele mai multe cazuri implicai in prestarea serviciilor, activeaz in industria data), acestea se "izoleaz" de celelalte procese si "guverneaz" domeniul de activitate deoarece dein cunotine tehnice in acest domeniu, au stabil relaiile personale, profesionale, etc. Exista diferite puncte de vedere despre utilitatea si beneficiul "subguvernelor", la aceasta etapa este important sa nelegem ca acest fenomen exista.
3.2 Interesele actorilor implicai

Este un subiect extrem de interesant si totodat deseori interpretat greit. In acest capitol ne vom referi la interesele "normale" ce se explica prin argumente economice, culturale, politice, etc. de funcionare a actorilor deoarece acetia reprezint ins tituii, personalitatea crora particip n dinamica societala. In funcie de subiect, problema fie ca in cadrul "subguvernului" sau in afara acestuia actorii interacioneaz i ncearc s exercite influente asupra proceselor decizionale pentru a maximaliza interesele, adic resursele, sale. Resursele sunt diferite pentru fiecare actor, pot include: resurse economice, politicile, electorale, birocratice, knowhow, etc. Spre exemplu, o instituie publica implicata in oferirea serviciilor va fi interesata in maximalizarea resurselor economice si birocratice, instituia publica responsabil de elaborarea politicilor va fi interesat de maximalizarea resurselor birocratice de control, un partid politic va fi interesat in maximalizarea resurselor electorale, o companie va fi interesata in maximalizarea resurselor economice, un specialist sau grup profesional (medici, avocai) vor maximalizarea resurselor de know how, etc. Diversitatea resurselor si intereselor produce instrumentele si mecanismele politicii in funcie de ponderea actorului si capacitatea acestuia de a influenta procesul. Insa aceasta nu este tot, mai exista o dimensiune importanta a actorului implicat in politica concreta: s istemul valoric si ideologie de baza care ghideaz formarea viziunea actorului (adic persoanelor care dein poziii importante in aceasta instituie) asupra obiectivelor sau instrumentelor politicii. Doctrinele ideologice sunt: liberalismul, conservatismu l, ecologismul, feminism, social-democraie, religie, etc. Aceste ideologii pot avea manifestare sub aspect economic sau sub aspect social/societal. Adic liberalism economic ar nsemna privatizarea totala, implicarea minima a statului n activitatea economica. Liberalismul social ar nsemna non -discriminare, drepturile individuale, libertatea de orientare sexuala, etc. persoana poate fi liberal economic dar conservator social. Conceptele ideologice se suprapun cu experiena de viata, cunotinele persoanei si se formeaz opinii si preferine de politici. Principiile ideologice se suprapun asupra interesului de maximalizare a resurselor discutate mai sus si se produce o aciune complexa de interaciune dintre actorii implicai. Din punctul de vedere al interaciunii putem vorbi simplificat despre formarea coaliiilor (de regula 2 coaliii) care interacioneaz contradictoriu, lupta prin mesajele publice, antreneaz resursele de care dispun, in mod ideal aduc argumente si propuneri alternative, ncearc sa minimizeze ponderea/importanta argumentelor coaliiei adverse.
303
TEMA IV. MODELE DE LUARE A DECIZIILOR

4.1. Componentele de baza ale analizei procesului de luare a deciziilor
Procesul de luare a deciziilor tine de ceea ce celebrul savant politic Harold Lasswell (1936) descrie ca cine, ce, cnd si cum obine. Literatura despre procesul de luare a deciziilor poate fi divizata n trei curente largi: Analitii politici care se concentreaz asupra relaiei largi dintre stat, putere si procesul de luare a deciziilor, punnd n evidenta teoriile care opereaz mai nti la nivelul macro. Analitii politici care analizeaz procesul de luare a deciziilor n cadrul contextului inter-organizaional, sub-sectorial ori ceea ce numim mezo nivel. Analitii politici care pun accentul pe micro-nivel si ncearc sa explice dinamica procesului de luare a deciziilor, si n special, relaia dintre raionalitate si procesul de luare a deciziilor. Vom examina n continuare maniera n care snt elaborate deciziile n organizaiile publice, abordnd subiectul de pe poziiile nivelului micro printr-o discuie a : Modelelor ideale care pun n fata cercettorilor ntrebarea n ce mod deciziile ar fi luate ntr-o lume ideala (adic daca-am fi n stare de o raionalitate adevrata)? Modelelor descriptive care pun n fata cercettorilor ntrebarea cum snt deciziile luate n viata reala. Modelelor prescriptive care pun n faa cercettorilor ntrebarea cum ar trebui s ajungem la decizii. Figura 1 situeaz aceste modele de luare a deciziilor pe o linie continu n care modelele raionale si neraionale de luare a deciziilor pot fi gsite la orice capt al spectrului. Cu ct mai mult te miti spre celalalt capt al liniei, cu att orizontul analitic al modelului este mai sinoptic si mai ptrunztor. Figura 1: Linia modelelor raionale / neraionale Decizie Raional
modele de luare a deciziilor
Decizie neraional
Raionalitate pur Prescripie e Raionalitate economic
Incrementalism satisfctor
Incrementalis m satisf sa
Intuiie Descriere
Vom pune accentul totui pe analiza contemporan a procesului de luare a deciziilor de pe poziiile administrrii publice. Cu toate ca s-au fcut deja unele referiri n acest modul despre influena crescnd a agendelor politicilor internaionale, centrul deanaliza a acestui modul va fi plasat pe statul naiune.
304

4.2 Raionalitatea i neraionalitatea n analiza procesului de luare a deciziilor
Modelul raionalist de luare a deciziilor poate fi considerat o abordarea fundamentala a procesului de luare a deciziilor. ntr-adevr, mai multe variante de analiza a deciziilor contemporane au aprut ca rspuns la modelul raionalist de luare a deciziilor. Modelul raionalist de luare a deciziilor ncearc sa maximalizeze utilitatea individului ct si a organizaiei. Exista dou ramuri de baz a modelului raionalist de luare a deciziilor: Noiunea de raionalitate birocratica care s-a dezvoltat n sociologia organizaionala. Noiunea de raionalitate economica care s-a dezvoltat n teoria economica. Precum Charles Perrow noteaz: ...aproape o jumtate din lucrarea lor este concentrata asupra organizaiei, ca problema de psihologie sociala. Cealalt jumtate utilizeaz o perspectiva structurala; se adreseaz mai mult procesului de luare a deciziilor organizaional dect, celui individual. Raionalitatea Simon ncearc sa elaboreze o teorie de formulare a politicilor care tine de procesele de decizie, precum si de procesul de aciune. Doua constatri importante au fost fcute. Constatarea 1 Simon susine ca: ...procesul de elaborare a deciziilor raionalist implica selectarea alternativelor care vor maximaliza valorile purttorului de decizie, selectarea fiind fcut potrivit unei analize integrale a alternativelor si a consecinelor acestora. Constatarea 2 n viziunea lui Simon: Decizia este organizaional raionala daca este orientata spre scopurile organizaiei, dar este personal raional, dac este orientat spre scopurile individului. Aici apare ntrebarea dificila care scopuri trebuiesc sprijinite cele ale individului ori ale organizaiei? Necesitatea unei teorii administrative reiese din faptul ca exista limite practice ale raionalitii umane, si aceste limite nu snt statice, ci depind de mediul organizaiei n care au loc deciziile individuale. nsrcinarea administraiei este sa schieze acest mediu astfel nct individul se va apropia ct de mult posibil de raionalitate (daca vorbim de scopurile organizaionale) n deciziile sale. Pentru Simon, aceasta cerea elaborarea modelelor de luare a deciziilor n care procesul de elaborare si implementare a politicilor sa progreseze prin trepte bine definite si pe baza unei informaii maxime, alegerile raionale snt fcute dintre opiunile politice. Totui, modelul lui Simon are un final deschis obiectivele nu snt pre-specificate, dar opiunile politice posibile snt comparate cu toate valorile posibile. n cartea sa, Noua tiina despre Management (1960), Simon susine ca procesul de luare a deciziilor poate fi mbuntit prin sporirea orizontului deciziilor programate, spre deosebire de deciziile neprogramate. Aceasta era n susinerea noiunii c raionalitatea trebuie sa fie scopul cheie n procesul de luare a deciziilor.
305

Lucrarea timpurie a lui Charles Lindblom despre procesul de luare a deciziilor a dezvoltat abordarea lui Simon puin mai departe. Modelul su raionalist - detaliat a propus ca procesul de luare a deciziilor s fie informat de: 1. Definirea i ordinea obiectivelor care snt compatibile cu valorile dominante ale politicilor. 2. Calculare atenta a costurilor i beneficiilor ale opiunilor politice relevante. 3. Selectarea opiunii ori (combinaiei de opiuni) care maximalizeaz valorile. Att Simon ct si Lindblom i-au modificat viziunile lor considerabil, astfel nct au avut implicaii semnificative pentru studiul procesului de luare a deciziilor.
Modele raionaliste de luare a deciziilor H.A. Simon Modelul raional Activiti Inteligenta (sa decizi n ce mod sa decizi) Proiectare (identificarea opiunilor) Alegere (selectarea opiunilor preferate) Trepte definirea tuturor alternativelor de comportament posibile evaluarea fiecrei consecine pentru fiecare alternativa legarea consecinelor de sistemul de valori complet definit luarea alegerilor optime Modelul Raionalitii limitate: Administratorul este mai degrab acel care satisface dect cel care optimizeaz Limitele unui comportament raional includ: Limite psihologice cunotine priceperi valori Limite organizaionale supra-specializare lipsa de informaie departamentalism C.E. Lindblom Modelul raional-detaliat ori sinoptic Trepte clasarea valorilor enunarea obiectivelor identificarea tuturor opiunilor relevante calcularea opiunilor relevante alegerea opiunilor care vor maximaliza valorile
Modelul Incrementalismului Limitele unui comportament raional includ: Limite psihologice Limite organizaionale Limite economice Limite situaionale n practica, procesul de luare a deciziilor este caracterizat de: Evitarea deciziilor Neurmrirea scopurilor Preocupare de mijloace, nu de scopuri Comparare limitat succesiva Incrementalism Incoeren
306

Policentrism Ajustri mutuale prtinitoare.
Raionalitatea limitat n 1983 Simon s-a convins c existau limite ale raionalitii individuale (vezi Tabela 1). Precum Simon a spus, Administratorul este mai degrab acel care satisface dect cel care optimizeaz. Limitele capacitii sale pentru comportament raional ori de optimizare includ constrngeri psihologice (cum snt cunotinele, priceperile si valorile) si constrngeri organizaionale (cum este supra-specializarea, lipsa de informaie, departamentalismul). Lindblom la fel s-a implicat mai profund n analiza raionala. n cartea sa celebra Politici si Piete (1977) i Procesul de elaborare si implementare a politicilor (1980 si 1993) el a constatat ca negocierea si forjarea unui acord si a unui consens politic trebuie sa fie scopul central ntr-o democraie liberala si tehnici analitice neraionale. ntr-adevr, el considera raionalismul o aspiraie ampla, dar nu ntotdeauna, improprie din cauza iraionalismului procesului de luare a deciziilor. Pentru Lindblom muddling through (a atinge scopurile, chiar daca nu se acioneaz eficient, nu este echipamentul necesar disponibil, etc., a reui) este o tiina care promoveaz analiza politicilor care ignoreaz cu risc propriu. Tabela 1 identifica constatrile cheie pe care se bazeaz arta de muddling through. Cercettorii politici din ce n ce mai mult se ndoiesc de raionalitatea procesului de luare a deciziilor. De exemplu, March, Cohen si Olsen (1972 si 1976) au elaborat metafora cutia de gunoi pentru a ilustra incertitudinea si complexitatea care caracterizeaz procesul de luare a deciziilor n organizaiile publice. Cutia de gunoi se refera la ideea ca deciziile nu snt dirijate de alegeri raionale, subiectele nu snt bine ambalate, si nici nu au loc ntr -un proces de luare a deciziilor bine definit, dar acestea snt mprtiate una peste alta si coexista mpreuna cu soluiile cu care politicienii trebuie sa lucreze la moment. Cu timpul definirea subiectelor se va schimba si se va mica dintr-un cos de gunoi n altul mai degrab, dect sa rmn n contextul unei anumite arene a politicilor. n acest sens organizaiile reprezint o colecie nedesluita de idei, opuse structurilor coerente raionale: couri de gunoi suprancrcate cu colectri de alegeri. La punctul de plecare a acestei scoli se punea accentul pe ncercarea de a face procesul de luare a deciziilor ct mai raional si mai tiinific. A fost incredibil de influenabil n sporirea fascinaiei prin atingerea obiectivelor, analize cost beneficiu, business planuri, abordri pe trepte si utilizarea metodelor cantitative / ori calitative de selectare a opiunilor. Totui, problemele de control organizaional impun limitele eficacitii modelelor raionale de luare a deciziilor. n timp ce acestea rmn importante ca tipuri ideale, ele trebuie complimentate cu abordrile care in cont de factorii mediului. Modelele raionale de luare a deciziilor au fost criticate pentru: Nepracticitate analizarea tuturor opiunilor ntr-un mod raional/tiinific este prea complexa din punct de vedre tehnic si rezulta ntr-un sistem suprancrcat. Inoportunitate aceste modele neaga faptul ca deciziile snt bazate pe valori si ca deciziile snt deseori luate mai degrab ca urmare a factorilor ideologici, dect a celor de utilitate. Irelevanta modelele presupun ca implementarea la fel este un proces raional care eueaz sa lucreze cu probleme ce tin de controlul organizaiei si a mediului.
307

4.3 Modele pluraliste de luare a deciziilor
Modelele pluraliste de luare a deciziilor snt abordri de negociere n esena n care organizaiile guvernamentale ncearc sa maximalizeze suportul politic al grupurilor competitoare ntr -un rzboi de idei. Organizaiile publice joaca un rol mediator, cutnd sa identifice politicile care cel mai bine se potrivesc intereselo r lor. Pentru pluraliti, acest proces de negociere duce la rezultate incrementale ori ajustri marginale a status quo, deoarece implica oferirea de concesii intereselor influenabile pentru a forja un consens. n aceasta parte vom explora doua modele de l uare a deciziilor care au avut un impact semnificativ asupra organizaiilor publice modelul incremental si cel participativ. Procesul incremental de luare a deciziilor Pentru pluraliti, puterea este pe larg distribuita ntre diferite grupuri ntr -o societate pluralista. Cu toate ca puterea nu este distribuita uniform, fiecare grup si poate asigura adoptarea preferinelor politice, daca este suficient de determinat. Nici un grup nu este lipsit de puterea de a influenta procesul de elaborare si implementare a politicilor: nici un grup nu este complet dominant. Procesul politic are un caracter incremental acesta caut se reprezinte toate interesele prin ajustri mutuale prtinitoare. Acesta accepta ca raionalitatea este pariala si doar pentru satisfacie. Cu alte cuvinte acesta accepta ca procesul de elaborare a deciziilor incremental, precum l numete Lindblom, este mai mult dect o examinare raionala a tuturor alternativelor. ntr -adevr, precum capitolul A devenit studiul procesului de luare a deciziilor o industrie si de ce? a ilustrat ca incrementalismul este un rezultat necesar procesului de muddling through. Abordarea incrementala are totui doua elemente de perspectiva. Mai nti, aceea ca rolul fundamental al guvernului trebuie sa maximalizeze oportunitile pentru ca grupurile de interese sa fie implicate n procesul de luare a deciziilor prin reprezentare, consultare si descentralizarea instituiilor politice. n al doilea rnd, incrementalismul este cea mai adecvata forma de elaborare a politicilor pentru o societate pluralista deciziile politice constituie ajustri marginale ale status quo. n comparaie cu alte modele, pluralitii susin ca aceasta forma de elaborare a politicilor este: Mai realist Mai puin costisitoare Mai dinamic (permite ajustri frecvente) Mai puin riscant Mai democratic si caut consens. Critica cheie a modelului pluralist incremental de luare a deciziilor este acela ca grupurile de elita privilegiate deseori determina politicile, deoarece acestea au mai multa putere. Acest fenomen mai este denumit mobilizarea dezechilibrului. Ei susin ca politica nu este doar despre cine, ce, unde si cum obine, precum o descrie Lasswell, si nici nu se bazeaz doar pe abilitatea lui A de al face pe B sa fac ceva, ce B n -ar fi fcut, dar la fel este si despre acei care snt omii . Bachrach si Baratz au aplicat aceasta maxima asupra unui studiu desp re srcie, rasa si politica n Baltimore. Ei au observat ca liderii n business si politicienii au utilizat o varietate de tehnici care sa exclud cererile comunitarii de culoare din agenda politica.
308

Aceste tehnici se claseaz de la violenta la cumprarea opoziiei prin prevederi de mbuntire a bunstrii. Deci, politicienii au capacitatea de a tine subiectele n afara agendei controlata de ei. n ce mod ajung sa fac acest lucru? David Easton susine ca , pentru a menine sistemul, exista mecanisme care sa filtreze ori sa exclud inputul, care ar putea fi disfuncional, ori care ar putea suprancrca sistemul. Purttorii de decizie (politicienii si birocraii) acioneaz ca regulatori ori portari care exclud din sistem cererile excesive ori inacceptabile. Deci sistemul este mpotriva unui astfel de input. Spre deosebire de acesta, Robert Dahl opineaz in favoarea suportului empiric pentru poziia pluralista. Dahl a examinat retrospectiv deciziile luate de comunitate despre educaie, nominalizrile partidelor si rennoirea urbana. El a gsit un numr limitat de purttori de decizie, iar procesul de luare a deciziilor era dominat de prima r si oficiul sau. Puterea primarului se bazeaz pe susinerea stratului politic al grupului de presiune, dar Dahl nu crede ca aceste grupuri reflecta o coeziune economica ori o elita sociala. Dar procesul politic este caracterizat drept unul divers si de schis n care toi pot sa participe. Totui, multe interese nici nu snt observate n arena politica. Precum Steven Lukes susine: Analiza rmne superficiala mai ales deoarece se dedica studierii dec iziilor individuale luate n vederea avertizrii cererilor amenintoare sa devina periculoase. O analiza mai profund la fel va ine de modalitile complexe si subtile n care inactivitatea liderilor si greutatea evidenta a instituiilor politice, indu striale si educaionale au servit att de mult timp la meninerea oamenilor de culoare departe de politica n Baltimore, si, ntr adevr pentru o perioada lunga de timp i -a mpiedicat chiar sa ncerce sa ptrund n ea. n rezultat, putem susine ca pro cesul incremental de elaborare si implementare a politicilor este: Conservativ (incapabil de a produce schimbri radicale) Nesofisticat (se bazeaz mai mult pe compromis si cunotine ordinare dar nu pe tehnici analitice) Naiv (presupune accesul tuturor grupurilor la procesul de elaborare si implementare a politicilor) Satisfcut de sine (nu are prea multe de spus la capitolul mbuntirii procesului de elaborare si implementare a politicilor). Pluralismul i puterea Pe lng incrementalism exista o alt a abordare pluralista fondata chiar mai direct pe democraia politica: Procesul participativ de luare a deciziilor, care cheam la un nivel mai general de participare din partea tuturor, ori a acelor care vor fi afectai de decizia finala luata. Acetia ar putea fi: angajaii unei organizaii care iau deciziile, persoanele pentru care organizaia lucreaz (clienii) si pltitorii de impozite, a cror buzunar va fi afectat. Totui, participarea n contextul procesului de luare a deciziilor este dificil de definit, deoarece presupune diferite lucruri anumitor persoane. ntr -un anumit sens definirea participrii ar putea fi simpla. Ar putea implica doar punerea ntrebrii decide
309

poporul? Daca rspunsul este negativ, atunci nu participa, retorica politicienilo r deseori pune accentul pe importanta participrii cetenilor, cnd de fapt n practica ei presupun o consultare ntre purttorii de decizie si ceteni. ntr -adevr ideea de mprire a procesului de luare a deciziilor este neplcuta pentru cei mai muli dintre politicieni. De exemplu, participarea cetenilor se refera la o pagina web care descrie activitile guvernului municipal. La suprafaa valoarea participrii pare evidenta aceasta ofer o sursa larga de legitimare pentru schimbarea politica dar dificultile sale poteniale snt o tradiie. Doua dintre acestea merita sa fie considerate aici. Mai nti, procesul de propaganda a unui spectru larg de opinii si incorporarea intereselor pe care ei le reprezint n procesul de luare a deciziilor poat e conduce la suprancrcarea informaiei si poate face luarea deciziilor nceata si mpovrtoare. Conflictele deschise dintre grupuri conduc n cele din urma la privilegierea anumitor grupuri de elita. Un interes sectorial ori aliana unor interese sector iale va ctig rzboiul n cele din urma, si va exista o mobilizare a dezechilibrului n favoarea interesului sectorial ori a alianei intereselor sectoriale. Aceasta ar putea conduce la o participare mai limitata. Meritul viziunii participative a proces ului de luare a deciziilor este rar o ntrebare normativa si poate fi plasata n opoziia dintre viziunile elitariste si cele participative ale democraiei. Prima este o teorie realista care pune accentul pe inevitabilitatea guvernrii elitelor si limiteaz participarea publicului n afacerile publice. n aceasta concepie minima despre democraia liberala, cu excepia procesului de votare, participarea politica nu este considerata o msura importanta a calitii vieii democratice. Reprezentarea politica o ri responsabilitatea elitelor este considerata mai important, ori cum Giovanni Sartori a denumit acest fenomen responsabilitatea liderilor n fata celor condui. Aceasta conceptualizare elitarist ori de sus n jos a democraiei include urmtoarele forme de instituii si procese politice: Sistem electoral primul -dupa-post (first past the post) Dominarea executivului asupra legislativului Acces limitat la informaia guvernamentala Nivel sczut de participare n sistemul de guvernare Inegalitatea persistente n resursele de putere Un stat unitar centralizat Un sistem media care este vulnerabil la manipularea din partea guvernului. Din contra, o viziune participativa a democra iei trebuie sa aib drept scop cheie stabilirea pluralismului n interesul naional i crearea de instituii deschise, descentralizate i democratice i procese bazate pe controlul poporului i pe egalitate politica. Exemple de instituii si procese care sa reflecte viziunea participativa, ori cea de jos n sus a lumii democratice includ: Protejarea drepturilor individului Libertatea informaiei i alte forme de guvernare deschise Sisteme electorale bazate pe reprezentare proporional Descentralizarea i transmiterea teritoriala a puterii Nivele nalte de participare n sistemul de guvernmnt bazat pe conceptele gemene de control din partea poporului si egalitate politica. Testul decisiv al democraiei este
310

capacitatea acestuia sa ncurajeze populaia sa joace un rol activ n guvern. Mai mult dect att, avansrile tehnologice i consumul dezvoltat vor face procesul participativ de luare a deciziilor mai realizabil si va contribui la: Soluionarea problemelor de suprancrcare a informaie Oferirea informaiei de baza despre drepturile i responsabilitile cetenilor Informarea i educarea despre politica i despre subiectele de preocupare publica Faptul ca alegatorii sa poat alege ntre candidaii, partidele si subiectele procesului electoral Promovarea /oferirea oportunitilor pentru ceteni sa-si expun prerea despre subiectele publice, proiectele de lege, problemele sociale (permite experiena de analizare a subiectelor complicate) Promovarea /oferirea comunicrii ntre ceteni si politicieni Ghidarea cetenilor n jungla crescnd a guvernului disponibil public si n alte informaii oficiale Oferirea cetenilor participarea la procesul real de luarea deciziilor.
4.4. Coordonarea birocratic

Exista trei elemente de baza ale modelului birocratic: 1. Guvernul este compus din grupuri de administratori si politicieni care au o influenta diferita asupra procesului politic. 2. Politicile snt rezultatul jocurilor de negociere dintre grupuri. 3. Juctorii acestor jocuri snt motivai de seturi divergente de interese care parvin din localizarea organizaionala, ambiiile lor carieriste si concepia lor de grup si interese organizaionale. Ideea ca elitele birocratice impun un obstacol reformei a fost frecvent disputata de politicieni, analiti politici si jurnaliti. C. Wright Mills susine n Elita Puterii (1956) ca Statele Unite au fost conduse de o elita de putere birocratica n legtura cu corporaiile de afaceri mari si instituiile militare. Margaret Thatcher, Prim M inistrul Conservativ al Marii Britanii (1978-1990), si Gordon Brown, Cancelarul Laburist (din 1997), ambii au acuzat funcionarii publici de ncercarea de a ruina agendele lor politice. Abordarea coordonrii birocratice a avut o contribuie de succes asupr a procesului de elaborare si implementare a politicilor prin chestionarea ideii de unitate a actorilor care au scopuri identificabile unice pe care le urmeaz raionamentul. Acesta este un puternic contra argument al scolii alegerilor publice, care va fi a bordat n seciunea substantiva finala a modului. El pune accentul pe rolul important al administratorului n procesul de elaborare si implementare a politicilor si semnificaia invadatoare a politicilor organizaiilor. Aceti factori trebuie luai n consideraie la analiza deciziilor. Criticismul normativ principal al coordonrii birocratice de luare a deciziilor este faptul ca aceasta subestimeaz subiectele de responsabilitate democratica si supra accentueaz rolul administratorilor n procesul de ela borare si implementare a politicilor. Astfel, acesta provoac unele dintre presupunerile fundamentale ale guvernului democratic. O critica metodologica cheie este faptul ca modelul nu poate fi testat uor si nu poate fi
311

cercetat. Este prea deschis, prea su biectiv si cere date care snt dificil de colectat. Doua critici conceptuale centrale la fel pot fi identificate. Mai nti, are un spectru limitat, deoarece analizeaz doar actorii interni, si nu ia n consideraie modul n care politicile ajung n agenda pentru prima data (care este rolul grupurilor de presiune n jocurile de negociere?). n al doilea rnd, acesta se concentreaz pe btliile birocratice, mai degrab, si nu dezvolta o nelegere mai ampla a structurii puterii (ex. accentul pe ntrebrile de cercetare cum snt modul n care diverse grupuri ajung sa devina mai mult ori mai puin puternice?).
4.5 Trebuie deciziile s fie incrementaliste?

Este evident din discuia n acest modul ca n timp ce procesul de luare a deciziilor incremental si tendinele de satisfacere tind sa fie opiunea principala a organizaiilor publice, nu este aceasta unica opiune disponibila. Totui, precum vedem n diagrama de mai jos, fiecare model de luare a deciziilor este informat de o abordare diferita a studiului politicilor si de colectare a informaiei, bazndu-se pe diverse valori. Deci, modelul de luare a deciziilor pe care o organizaie publica l desfoar este n ntregime o alegere politica. Modelul raional de luare a deciziilor ramne important ca tip ideal. Totui, schimbrile n sfera procesului de luare a deciziilor precum este trecerea de la guvern la guvernare, si schimbarea de la ierarhii la reele si piee; sporirea tendinei ca deciziile sa fie luate n spatiile multinivelice si n prezenta mai multor actori; tensiunea dintre scopurile individului si a organizaiei si complexitatea si iraionalitatea crescnda a procesului de luare a deciziilor a nsemnat ca analiza deciziilor a trebuit sa recunoasc limitele raionalitii care pereaz n cadrul organizaiilor si inabilitatea actorilor de a controla mediul organizaional. Consecutiv teoriile care contribuie la nelegerea mediilor complexe, n cadrul crora organizaiile funcioneaz si are loc procesul de luare a deciziilor au ctigat un grad de utilizare mai larg n analiza politicilor. Teoreticienii reelelor susin ca n organizaiile moderne procesul de luare a deciziilor nu mai este un proces care sa fie neles prin analiza structurilor ierarhice. Modelele de luare a deciziilor n perspective comparate Abordarea Raionala Birocratica Negociatoare Participativa Alegerea publica Informaia Informaie completa pentru maximalizarea raionalitii Departamentala Intenionat limitata Primita de la participani Utilizarea forelor de autopolitizare ale pieei Valorile nsuite Departamentala Pentru care se lupta Proeminenta valorilor clienilor Utilizarea interesului propriu al actorilor
312
TEMA 5. PROCESUL DECIZIONAL N MOLDOVA

5.1 Competenele i procesul legislativ n Parlament
Introducere n conformitate cu art. 73 al Constituiei Republicii Moldova, adoptat la 29 iulie 1994, cu amendamentele ulterioare, dreptul de iniiativ legislativ aparine deputailor n Parlament, Preedintelui Republicii Moldova, Guvernului, Adunrii Populare a unitii teritoriale autonome Gguzia Regulamentul Parlamentului, adoptat prin Legea nr. 797/1996, conine un Capitol ntitulat Procedura legislativ. Acest capitol reglementeaz cele mai importante aspecte ale procesului de iniiere, examinare i adoptare a unei legi. n conformitate cu art. 44(2) al Regulamentului Parlamentului, n exerciiul dreptului de iniiativ legislativ deputaii i Preedintele Republicii Moldova prezint Parlamentului proiecte de legi i propuneri legislative, iar Guvernul - proiecte de legi. Legea este definit n dou accepiuni: n sens larg, incluznd orice act normativ emis sau sancionat de organele competente ale statului (legi, decrete, hotrri i ordonane ale Guvernului, regulamente i ordine la nivelul ministerelor i deciziile altor organe ale administraiei publice centrale i locale) i n sens restrns, referindu-se numai la actul normativ adoptat de Parlament n calitate de unic autoritate legislativ a statului, n temeiul normelor constituionale i conform unei proceduri riguros reglementate, care ocup poziia cea mai nalt n ierarhia actelor normative din stat. n acest context, menionm c, potrivit Constituiei adoptate la 29 iulie 1994, Parlamentul este organul reprezentativ suprem i unica autoritate legislativ a Republicii Moldova (art. 60). Legea i actele normative n general, prin funcia pe care o au pe plan social, fac parte din categoria actelor de decizie prin care se realizeaz organizarea i conducerea proceselor social-economice. Fiind acte de decizie, ele trec n mod obligatoriu printr-o faz de deliberare, n cadrul creia trebuie selectate cele mai corespunztoare soluii cerute de realitile dezvoltrii sociale. Prezentul studiu, fiind ntitulat Procesul legislativ se va referi n special la regulile de elaborare i adoptare a legii n sensul restrns al acestui concept, deoarece categoria dat de acte normative deine rolul primordial n sistemul de drept al statului, datorit urmtoarelor caracteristici: - este o reglementare primar, originar. Toate celelalte acte normative snt subordonate legii i nu pot institui norme originare de drept; - ntotdeauna are un caracter normativ i impersonal; - cunoate o procedur specific de elaborare i adoptare; - este adoptat de organul reprezentativ suprem al poporului. Actele normative ale Republicii Moldova, ce conin reglementrile de baz n domeniul elaborrii (tehnic juridic) i adoptrii (proces legislativ) legilor i altor acte cu caracter normativ subordonate legii snt: 1. Constituia Republicii Moldova, adoptat la 29.07.1994 (Capitolul IV, seciunea 3 Legiferarea); 2. Legea pentru adoptarea Regulamentului Parlamentului nr. 797/1996; 3. Legea privind actele legislative nr.780/2001; 4. Legea cu privire la Guvern nr. 64/1990; 5. Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei
313

publice centrale i locale nr. 317/2003; 6. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994; 7. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004; 8. Legea privind administraia public local nr. 123/2003. Clasificarea legilor Conform conceptului clasic, susinut i de Constituia Republicii Moldova, legile se clasific, conform criteriului forei juridice, n urmtoarele categorii: a) legile constituionale; b) legile organice; c) legile ordinare. Legile constituionale ocup primul loc n ierarhia legilor att prin coninutul lor, ct i procedurii speciale de adoptare a acestora. Constituia este legea suprem a societii i a statului, stabilind bazele organizrii statale (structura de stat, forma de guvernmnt, autoritile publice etc.) principiile coexistenei sociale (drepturile i obligaiile fundamentale ale ceteanului). La categoria legilor constituionale se mai atribuie i legile care introduc amendamente la Constituie (completeaz, modific sau abrog anumite texte constituionale). Revizuirea Constituiei i adoptarea legilor privind modificarea Constituiei se efectueaz conform unei proceduri deosebite, reglementat de art.141, 142 i 143 din Constituie i capitolul 2/1 al Regulamentului Parlamentului. Legile organice snt legi ce reprezint o prelungire a materiilor constituionale i ele pot interveni numai n domeniile expres prevzute de constituie sau domeniile pentru care Parlamentul consider necesar adoptarea de legi organice. Art. 72 (3) al Constituiei prescrie c prin lege organic se reglementeaz aa domenii ca: sistemul electoral; organizarea i desfurarea referendumului; organizarea i funcionarea Parlamentului, Guvernului, Curii Constituionale, Consiliului Superior al Magistraturii, instanelor judectoreti, administraiei locale; regimul juridic general al proprietii i a motenirii; regimul general privind raporturile de munc, sindicatele i protecia social; organizarea general a nvmntului etc. Legile ordinare intervin n orice domeniu al relaiilor sociale, cu excepia celor rezervate legilor constituionale i organice. Parlamentul adopt legile dup cum urmeaz (art. 74 al Constituiei i art. 75 al Regulamentului Parlamentului): a) legile constituionale - cu votul a 2/3 din numrul deputailor alei; b) legile organice - cu votul majoritii deputailor alei; c) legile ordinare - cu votul majoritii deputailor prezeni. Toate celelalte acte normative poart denumirea general de acte normative subordonate legii. O asemenea denumire este chemat s sublinieze respectarea strict a principiului supremaiei legii n procesul de elaborare a actelor normative, precum i n implementarea lor.
314

Schema procesului Legislativ
Preedintele proiecte de legi i propuneri legislative Iniiativa Deputaii n Parlament proiecte de legi i propuneri legislative
Guvernul proiecte de legi
legislativ
Adunarea Popular a Gguziei se presupune c va avea dreptul s nainteze doar proiecte de legi, ce vizeaz interesele autonomiei
Parlamentul Republicii Moldova Conform articolului 60 al Constituiei, Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului Republicii Moldova i unica autoritate legislativ a statului. Toate proiectele de legi i propunerile legislative se nregistreaz de ctre Biroul permanent n ordinea prezentrii lor i se aduc la cunotin Parlamentului la prima edin a sptmnii de lucru prin anunarea titlului i autorului proiectului sau propunerii. Biroul Permanent
Deputaii n Parlament (inclusiv prin intermediu l comisiilor permanent e sau speciale)
Comisiile permanente Guvernul (10). Avizeaz doar n dependen de domeniul iniiativele de specializare a legislative comisiilor, una dintre naintate de acestea este desemnat de deputai. ctre Preedintele Parlamentului sau de ctre unul din vicepreedini responsabil pentru Vezi pagina urmtoare proiectul de lege (examinarea obieciilor i propunerilor, ntocmirea raportului etc.).
Aparatul Parlamentul ui Direcia juridic i secia redacionaleditorial
Dezbatere public La decizia Biroului permanent, proiectul de lege poate fi publicat pentru consultarea opiniei publice.
315
Deputaii n Parlament Deputaii i fraciunile parlamentare pot prezenta n scris amendamente motivate la proiectul de lege, care se transmit comisiei responsabile n termen de 15 zile dup primirea proiectului.
Comisiile permanente Comisia permanent sesizat n fond va dezbate proiectul de lege i propunerea legislativ n decurs de 25 de zile de lucru. Orice comisie permanent, care se consider competent, poate s-i dea avizul asupra proiectului de lege sau propunerii legislative.
Guvernul Implic n activitatea de elaborare a avizului toate organele i instituiile interesate din subordine. Adopt avizul printr-o hotrre.
Aparatul Parlamentului Direcia juridic i secia redacionaleditorial prezint avizul n termen de 15 zile.
Dezbatere public Biroul permanent stabilete modul de dezbatere public a proiectelor de acte legislative, de acumulare, examinare i discutare a propunerilor prezentate n legtur cu acestea.
Comisia responsabil Comisia permanent sesizat n fond va primi i examina toate avizele, amendamentele i obieciile parvenite, i va dezbate proiectul de lege sau propunerea legislativ* n decurs de 25 de zile de lucru. Dup dezbatere comisia redacteaz un raport n care se arat: a) actualitatea reglementrii legislative; b) plenitudinea reglementrii prin proiect a sferei respective de raporturi; c) oportunitatea dezbaterii proiectului de lege; d) posibilitatea dezbaterii proiectului de lege n cadrul edinelor plenare etc.
PRIMA LECTUR Doar proiectele de legi ordinare pot fi adoptate dup dezbaterea acestora n prima lectur. n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima lectur nu pot fi fcute amendamente, dar pot fi fcute propuneri privind: a) adoptarea legii (n cazul unei legi ordinare); b) remiterea proiectului de lege comisiei permanente sesizate n fond sau altei comisii competente pentru definitivare; c) aprobarea proiectului de lege n prima lectur i pregtirea lui pentru a fi dezbtut n a doua lectur; d) respingerea proiectului de lege.
.
A DOUA LECTUR Proiectele de legi organice se adopt numai dup dezbaterea lor n a dou lectur. Examinarea proiectului de lege n a doua lectur const n dezbaterea proiectului pe articole i votarea lui pe articole i n ansamblu. La discutarea fiecrui articol deputaii pot expune punctul de vedere al fraciunii parlamentare din care fac parte sau punctul lor de vedere. De asemenea, va putea lua cuvntul i reprezentantul Guvernului. Only an ordinary law may be finally n cadrul lurilor cuvnt pot fi fcute amendamente adopted in firstde reading. orale. Dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut majoritatea respectiv de voturi, proiectul se va considera respins.
Comisia responsabil Dup dezbaterea proiectului n prima lectur, acesta se remite comisiei permanente sesizate n fond, altei comisii sau mai multor comisii competente, cu desemnarea comisiei responsabile pentru examinarea obieciilor i propunerilor de principiu exprimate n prima lectur i prezentarea raportului privind rezultatele dezbaterii. Deputaii i Guvernul, n termen de 7 zile, pot propune noi amendamente.
Comisia responsabil Comisia sesizate n fond sau alt comisie competent i Guvernul examineaz i prezent raportul i avizul asupra amendamentelor propuse. La decizia Parlamentului, se efectueaz o expertiz economico-financiar asupra amendamentelor n cauz.
A TREIA LECTUR Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi organice n problemele bugetului, finanelor, economiei care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot fi supuse dezbaterii i n a treia lectur.
316
Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova PARLAMENTUL

Legile i hotrrile adoptate de Parlament se semneaz de Preedintele Parlamentului n termen de cel mult 20 de zile de la adoptare. Dup semnare, legea se trimite spre promulgare Preedintelui Republicii Moldova n termen de 25 de zile de lucru de la adoptarea ei. Procedura reexaminrii legii remise Parlamentului de ctre Preedinte este asemntoare examinrii proiectului de lege n a treia lectur. n cazul n care, dup reexaminarea legii, remise de ctre Preedintele Republicii Moldova, Parlamentul cu votul majoritii necesare pentru categoria dat de lege nu-i menine hotrrea, legea se consider respins.
PREEDINTELE
nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii asupra unei legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la primirea e i. Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat, reexaminarea legii pentru orice motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil. n cazul n care, dup reexaminarea legii, Parlamentul menine hotrrea adoptat anterior sau face modificri n lege n conformitate cu obieciile Preedintelui Republicii Moldova, Preedintele este obligat s promulge legea n termen de cel mult 2 sptmni de la data nregistrrii legii n Aparatul Preedintelui.
MONITORUL OFICIAL Legea se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la data prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia. Legile promulgate de Preedintele Republicii Moldova i decretele pentru promulgarea acestora se remit de ctre Preedinte, n termen de 3 zile de la data semnrii, Ageniei Naionale de Pres "Moldpres" pentru publicarea lor n Monitorul Oficial.
Acte normative: __________ 9. Constituia Republicii Moldova, adoptat la 29.07.1994 Legile Republicii Moldova 173/06.07.94 privind modul delegislative publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale 10. Legea privind actele nr.780/2001 Monitorul Oficial 1, 12.08.1994 11. Legea pentru adoptarea Regulamentului Parlamentului nr. 797/1996 12. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994 13. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004 *Asupra acceptrii propunerii legislative Parlamentul adopt o hotrre prin care stabilete termenul de elaborare a proiectului de act legislativ, formeaz sau dispune altor organe formarea unui grup de lucru pentru elaborarea proiectului, stabilete, dup caz, cuantumul retribuirii specialitilor antrenai n elaborare, al altor cheltuieli aferente, precum i sursele de finanare a acestora.
317

Descrierea procesului Legislativ n toate rile democratice, procesul legislativ (cu acelai sens se mai utilizeaz i sintagma procedur legislativ) cunoate un numr de etape strict reglementate, care mbin iniierea unei legi, discutarea iniiativelor legislative n cadrul unor comisii de profil alctuite, de regul, din specialiti n domeniile respective cu dezbaterea n cadrul plenului Parlamentului. Plenul reprezint un cadru politic de dezbatere, avnd n vedere compoziia de partid rezultat din alegeri. Procedura legislativa ncepe cu formularea iniiativei legislative. Conform Constituiei Republicii Moldova, dreptul de iniiativ legislativ aparine deputailor n Parlament, Preedintelui, Guvernului i Adunrii Populare a unitii teritoriale autonome Gguzia (art. 73 al Constituiei). n exerciiul dreptului de iniiativ legislativ deputaii i Preedintele Republicii Moldova prezint Parlamentului proiecte de legi i propuneri legislative, iar Guvernul - proiecte de legi. Iniiativa legislativ, spre deosebire de proiectul de lege, stabilete doar necesitatea unei legi ntr-un anumit domeniu al raporturilor sociale, indic lacunele n cadrul normativ, formuleaz principiile viitoarei reglementri, dar nu constituie o soluie definitivat pentru adoptare. Toate proiectele de legi i propunerile legislative se nregistreaz de ctre Biroul permanent n ordinea prezentrii lor i se aduc la cunotin Parlamentului la prima edin a sptmnii de lucru prin anunarea titlului i autorului proiectului sau propunerii. Materiale se multiplic i se distribuie deputailor. Preedintele Parlamentului nainteaz proiectul de lege sau propunerea legislativ spre dezbatere i avizare comisiei permanente sesizate n fond, de competena creia ine proiectul sau propunerea respectiv. Orice comisie permanent, care se consider competent pentru a-i da avizul asupra proiectului de lege sau propunerii legislative, informeaz Biroul permanent c intenioneaz s-i dea avizul. Deputaii i fraciunile parlamentare au dreptul s prezinte n scris amendamente motivate la proiectul de lege, care se transmit Biroului permanent n termen de 15 zile dup primirea proiectului. Proiectele de legi i propunerile legislative naintate de deputai se trimit n mod obligatoriu Guvernului spre avizare. Proiectele de legi i propunerile legislative se vor transmite, de asemenea, spre avizare complex Direciei juridice i seciei redacional-editoriale ale Aparatului Parlamentului care, n termen de 15 zile de lucru, vor prezenta comisiei permanente sesizate n fond sau Biroului permanent avizele lor referitor la concordana proiectului sau propunerii cu: a) prevederile Constituiei; b) competena Parlamentului de a reglementa prin acte normative (legi i hotrri) sfera respectiv a raporturilor sociale; c) sistemul unificrii i codificrii legislaiei; d) cerinele tehnicii legislative; e) normele limbii literare etc. Comisia permanent sesizat n fond va dezbate proiectul de lege i propunerea legislativ, precum i avizele i amendamentele naintate n legtur cu acesta n decurs de 25 de zile de lucru, dac Preedintele Parlamentului nu va stabili alt termen. Dup dezbaterea proiectului de lege sau propunerii legislative, comisia permanent sesizat n fond redacteaz un raport care n mod obligatoriu va cuprinde: a) actualitatea reglementrii legislative a problemei abordate n proiectul de lege sau n propunerea legislativ; b) plenitudinea reglementrii prin proiect sau propunere a sferei respective de raporturi sociale; c) oportunitatea dezbaterii proiectului de lege (pornind de la posibilitile economico-financiare ale republicii, situaia social-politic, consecutivitatea reglementrii legislative a proceselor etc.); d) posibilitatea dezbaterii proiectului de lege n cadrul edinelor Parlamentului;

e) recomandarea comisiei privind adoptarea proiectului de lege (n cazul dezbaterii unei legi ordinare); adoptarea proiectului de lege n prima lectur i pregtirea acestuia pentru a fi dezbtut n a doua lectur; remiterea proiectului spre definitivare comisiei permanente sesizate n fond sau altei comisii competente; respingerea proiectului de lege. Proiectele de legi avizate n modul stabilit se supun dezbaterii n edina plenar a Parlamentului conform ordinii de zi aprobate de ctre Biroul Permanent. Proiectele de legi ordinare pot fi adoptate dup dezbaterea acestora n prima lectur. Proiectele de legi organice se adopt numai dup dezbaterea lor n a dou lectur. Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi organice n problemele bugetului, finanelor, economiei care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot fi supuse dezbaterii i n a treia lectur. Dezbaterea proiectului de lege n prima lectur const n: a) prezentarea de ctre autor a proiectului n conformitate cu art. 44 (3) i (4) al Regulamentului Parlamentului; b) audierea raportului comisiei permanente sesizate n fond; c) lurile de cuvnt ale deputailor cu respectarea obligatorie a ordinii acordrii de cuvnt reprezentanilor tuturor fraciunilor parlamentare. n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima lectur nu pot fi fcute amendamente. Modul de dezbatere ulterioar a proiectului de lege se stabilete prin hotrre a Parlamentului n fiecare caz n parte cu votul majoritii deputailor prezeni. Dezbaterea proiectului de lege n a doua lectur const n: a) transmiterea proiectului, dup dezbaterea lui n prima lectur, comisiei permanente sesizate n fond, altei comisii sau mai multor comisii competente, cu desemnarea comisiei responsabile pentru examinarea obieciilor i propunerilor de principiu exprimate n prima lectur i prezentarea raportului privind rezultatele dezbaterii b) dezbaterea proiectului pe articole; c) votarea proiectului pe articole i n ansamblu, dac Parlamentul nu va hotr altfel. n cursul dezbaterii proiectului de lege n a doua lectur, deputaii i reprezentantul Guvernului, n termen de 7 zile de la data remiterii proiectului n comisie, fac amendamente motivate pe scurt, care snt transmise comisiei permanente responsabile. Dezbaterea proiectelor de legi n lectura a doua va avea loc n termen de 45 de zile din momentul aprobrii n prima lectur. Dezbaterea proiectului de lege n a treia lectur se va efectua la decizia Parlamentului n cazurile artate la art. 59 (4) al Regulamentului Parlamentului, precum i n cazurile cnd n cursul dezbaterilor proiectului n a doua lectur au fost propuse amendamente eseniale ce conduc la majorarea cheltuielilor financiare n procesul de realizare a legii. A treia lectur const n: a) transmiterea amendamentelor propuse la dezbaterea proiectului n lectura a doua comisiei responsabile i Guvernului spre examinare i prezentarea raportului i avizului, n termen de 3 sptmni; b) efectuarea, la decizia Parlamentului, a expertizei economico-financiare impariale asupra amendamentelor n cauz; c) discutarea n edin plenar a raportului comisiei permanente sesizate n fond, a avizului Guvernului i a rezultatelor expertizei. n cadrul celei de-a treia lecturi n dezbateri poate lua cuvnt numai o singur dat, cte un reprezentant al fiecrei fraciuni parlamentare i deputaii care n cursul dezbaterii proiectului de lege n a doua lectur au fcut amendamente, iar comisia permanent sesizat n fond nu le-a acceptat.
319

La propunerea Preedintelui, Parlamentul prin vot va putea stabili o procedur legislativ special pentru dezbaterea unor proiecte de acte normative (proiecte de legi constituionale, proiecte de l egi organice n problemele bugetului, finanelor i economiei, precum i proiecte de legi considerate de Guvern ca fiind prioritare, tratate internaionale etc.). Proiectele de legi i hotrri se consider respinse, dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut majoritatea respectiv de voturi artat pct. II al prezentului studiu. Proiectele de legi i hotrri respinse de Parlament nu pot fi readuse, de regul, n discuia acestuia n decursul aceleiai sesiuni. Autorul proiectului de lege sau al propunerii legislative poate s o retrag n orice moment pn la adoptarea lor definitiv n edina n plen a Parlamentului. n cazul n care proiectul de lege sau propunerea legislativ are mai muli autori, acestea pot fi retrase cu acceptul tuturor autorilor. Legile adoptate de Parlament se semneaz de Preedintele Parlamentului n termen de cel mult 20 de zile de la adoptare i se trimit spre promulgare Preedintelui Republicii Moldova n termen de 25 de zile de lucru de la adoptarea ei. nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii asupra unei legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la primirea ei. Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat, reexaminarea legii pentru orice motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil. Constituia l oblig pe Preedintele Republicii s promulge legea, n cazul n care Parlamentul i menine hotrrea adoptat anterior dup reexaminarea legii. Dac, dup reexaminarea legii, Parlamentul nu-i menine hotrrea, legea se consider respins. Legea, ca, dealtfel, i orice alt act normativ (afar de cele care eman de la autoritile publice locale), se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la data prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia (art. 76 al Constituiei). n legtur cu procesul legislativ, urmeaz a fi menionate n mod special institutele angajrii rspunderii Guvernului i delegrii legislative, introduse printr-un amendament la Constituia Republicii Moldova n anul 2000. Aadar, conform art. 106/1 al Constituiei, Guvernul i poate angaja rspunderea n faa Parlamentului asupra unui proiect de lege. Dac Guvernul nu este demis printr-o moiune de cenzur, depus n termen de 3 zile de la prezentarea proiectului de lege, proiectul de lege se consider adoptat. Conform art. 106/2 al Constituiei, n vederea realizrii programului de activitate al Guvernului, Parlamentul poate adopta, la propunerea acestuia, o lege special de abilitare a Guvernului pentru a emite ordonane n domenii care fac obiectul legilor ordinare. Legea de abilitare va stabili, n mod obligatoriu, domeniul i data pn la care Guvernul poate emite ordonane. De regul, Guvernul solicit delegarea legislativ pentru perioadele n care Parlamentul se afl n vacan. Ordonanele intr n vigoare la data publicrii, fr a fi promulgate. Tehnica legislativa n procesul de optimizare a activitii legislative, un rol deosebit revine tehnicii juridice, care cuprinde o tehnic juridic material, aplicabil n faza de elaborare a soluiilor legii i o tehnic juridic formal, prin care se asigur mbrcarea soluiei de fond ntr-o form practic, logic i uor aplicabil. Organizarea activitii de elaborare a unui proiect de lege sau alt act normativ, este supus unor rigori, care vin s garanteze calitatea corespunztoare a soluiei adoptate pentru reglementarea unui raport social att din punct de vedere material, ct i formal. Pornind de la aceste considerente, recent au fost adoptate Legea privind actele legislative nr.780/2001 i Legea privind
320

actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale nr. 317/2003, care proclam cerinele de baz fa de un act normativ, descrie procedeele de tehnic juridic i prescrie etapele i activitile ce urmeaz a fi ntreprinse n procesul de elabor area a unei legi sau a unui alt act normativ. Principiile de baz ale legiferrii snt: 1. Actul legislativ trebuie s corespund prevederilor tratatelor internaionale la care Republica Moldova este parte, principiilor i normelor unanim recunoscute ale dreptului internaional. 2. Actul legislativ trebuie s corespund dispoziiilor constituionale i s fie n concordan cu cadrul juridic existent, cu sistemul de codificare i unificare a legislaiei. 3. La elaborarea, adoptarea i aplicarea actului legislativ se respect principiile: a) oportunitii, coerenei, consecvenei i echilibrului ntre reglementrile concurente; b) consecutivitii, stabilitii i predictibilitii normelor juridice; c) transparenei, publicitii i accesibilitii. Condiiile general-obligatorii pe care trebuie s le ntruneasc actul normativ subordonat legii: 1. Actul normativ trebuie s se integreze organic n sistemul legislaiei; 2. Actele normative ale autoritilor administraiei publice centrale i locale trebuie s corespund ntocmai prevederilor constituionale, legilor, precum i tratatelor internaionale la care Republica Moldova este parte. 3. Actul normativ trebuie s ntruneasc condiiile legalitii, accesibilitii, preciziei i, o dat intrat n vigoare, este executoriu i opozabil tuturor subiectelor de drept; 4. Actul normativ trebuie s fie ntocmit cu respectarea tehnicii legislative i normelor limbii literare. Oportuniti de participare in procesul legislativ Legislaia Republicii Moldova prevede cteva modaliti de participare a publicului larg la procesul de iniiere i/sau apreciere (discutare) a unui proiect de lege: Referendumul Conform art. 75 al Constituiei, cele mai importante probleme ale societii i ale statului snt supuse referendumului. Hotrrile adoptate potrivit rezultatelor referendumului republican au putere juridic suprem n comparaie cu orice lege sau alt act normativ. Modalitate de iniiere, organizare i desfurare a referendumului este reglementat de titlul VI al Codului electoral nr. 1381/1997. n funcie de natura juridic a problemelor supuse referendumului, acestea pot fi constituionale, legislative i consultative. Conform art. 144 (1) al Codului electoral, referendumul republican poate fi iniiat de: a) un numr de cel puin 200000 de ceteni ai Republicii Moldova cu drept de vot. n cazul referendumului constituional, se aplic prevederile art.141 alin.(1) lit.a) din Constituie; b) un numr de cel puin o treime din deputaii n Parlament; c) Preedintele Republicii Moldova; d) Guvern. Hotrrea cu privire la desfurarea referendumului republican urmeaz a fi adoptat de ctre Parlament. Dezbaterea public a proiectelor de acte legislative Conform art. 11 (1), lit. f) al Regulamentului Parlamentului, Biroul permanent al Parlamentului hotrte, din oficiu sau la solicitare, publicarea n mijloacele de informare n mas (inclusiv electronice) a anumitor proiecte de acte legislative, n funcie de importana lor pentru societate.
321

Dup caz, prin aceeai hotrre, Biroul permanent stabilete modul de dezbatere public a proiectelor de acte legislative, de acumulare, examinare i discutare a propunerilor prezentate n legtur cu acestea. Lobby-ul (fenomenul are loc, cu toate c nu este expres reglementat legislativ) Influenarea, n limitele legii, a poziiei factorilor de decizie, implicai direct n procesul legislativ (n special a deputailor n Parlament, dar i a Preedintelui sau Guvernului, ca subieci ai iniiativei legislative, cu atribuii i n procesul de examinare i aprobare a legilor). n general, trebuie menionat c, chiar n comparaie cu unele state cu democraii consolidate, n Republica Moldova proiectele de acte normative nu snt exceptate de la liberul acces la informaie, din care rezult c ar trebui s fie accesibile publicului att pentru informare, ct i pentru adoptarea de poziii. Totui, din considerente mai mult politice dect de alt natur, accesul publicului la informaiile despre tendinele i perspectivele cadrului normativ este foarte anevoios, iar modalitile descrise de intervenie a societii civile n procesul legislativ snt ntr -att de rar aplicate n practic, nct putem lesne afirma c, de fapt, participarea publicului sau reprezentanilor societii civile la procesul decizional al legislativului sau autoritilor administraiei publice centrale i locale este restrns ntr-un mod inadecvat realitilor dezvoltrii sociale.
5.2 Competentele i procesul decizional la Ministerul Justiiei

Tipurile de decizii i hotrri adoptate de MJ Activitatea Ministerului Justiiei este guvernat de un spectru foarte vast de acte legislative i normative. Astfel, potrivit punctului 1 din Regulamentul Ministerului Justiiei aprobat prin hotrrea Guvernului nr.129 din 15 februarie 2000, Ministerul Justiiei este organul central al administraiei publice de specialitate, care exercit conducerea, coordonarea i controlul n domeniile de competen, asigur realizarea politicii de stat n sfera justiiei i n activitatea sa se subordoneaz Guvernului. n activitatea sa ministerul se cluzete de Constituia Republicii Moldova, de Legea cu privire la Guvern, alte legi i hotrri ale Parlamentului, decrete ale Preedintelui, de hotrrile i dispoziiile Guvernului, precum i de propriul su Regulament. n temeiul actelor enunate, ministerul elaboreaz proiectele celor mai importante legi, avizeaz proiectele de legi i alte acte normative prezentate Guvernului, efectueaz expertiza juridic i nregistrarea de stat a actelor normative departamentale, desfoar activitatea de sistematizare i de perfecionare a legislaiei, de inere a Registrului de stat al actelor juridice, asigur activitatea organizatoric, material i financiar a instanelor judectoreti, exercit controlul n sfera executrii deciziilor judectoreti, conduce activitatea instituiilor penitenciare, nregistreaz partidele i alte organizaii social-politice, efectueaz controlul administrativ asupra ndeplinirii de ctre notari a obligaiilor profesionale, a Institutului Republican de Expertiz Judiciar i Criminalistic de pe lng Ministerul Justiiei, reprezint interesele Guvernului Republicii Moldova n Curtea European a Drepturilor Omului i ntreine relaii internaionale n domeniul justiiei, asigur interaciunea Guvernului cu Curtea Constituional. Potrivit structurii sale, Ministerul Justiiei este constituit din aparatul central i din instituii subordonate. Astfel, aparatul central al Ministerului Justiiei este reprezentat de conducere, cabinetul ministrului (2 consilieri i secretarul de pres), departamentul legislaie, direcia principal organizare judectoreasc, direcia agent guvernamental i relaii internaionale, direcia principal economico-financiar, secia notariat si avocatur, secia partide i organizaii neguvernamentale, secia resurse umane i secia secretariat.
322

Instituiile subordonate Ministerului Justiiei snt: Departamentul instituiilor penitenciare, Departamentul de executare a deciziilor judiciare, Direcia de justiie a formaiunii teritoriale autonome cu statut special a Gguziei (Gagauz-Yeri),Centrul Republican de Informaii Juridice, Centrul republican pentru pregtirea i perfecionarea cadrelor din sistemul Ministerului Justiiei i al Procuraturii Generale, Institutul Republican de Expertiza Judiciar i Criminalistic, Arhiva garaniilor reale mobiliare. Ministerul Justiiei, organele i instituiile acestuia formeaz sistemul ministerului. Toate aceste structuri (att din aparatul central, ct i cele subordonate) transpun n practic politica statului n materia justiiei. Sarcinile de baz, funciile, drepturile i obligaiile acestor subdiviziuni rezult dintr-un gam larg de acte legislative i normative, care, fiind generalizate ntr -o oarecare msur, au fost reflectate n Regulamentul Ministerului Justiiei la modul general, iar aspectele specifice ale activitii fiecreia dintre acestea snt reflectate n cadrul regulamentelor proprii de activitate. n aceast ordine de idei trebuie a fi relevat faptul c regulamentele cu privire la Institutul Republican de Expertiz Judiciar i Criminalistic, Centrul Republican de Informaii Juridice, Departamentul de executare a deciziilor judiciare i Departamentul instituiilor penitenciare se aprob de ctre Guvern. Totodat, n cadrul hotrrii Guvernului 129 din 15 februarie 2000 se face referire expres la existena a dou comisii. i anume, se stabilete c pentru organizarea i desfurarea examenului de calificare pentru ocuparea postului de notar, pe lng Ministerul Justiiei funcioneaz Comisia de Calificare, regulamentul cu privire la instituirea, structura i activitatea creia se aprob de ctre Ministerul Justiiei, precum i, n scopul susinerii asociaiilor obteti n desfurarea activitii acestora, pe lng Ministerul Justiiei se constituie Comisia de Certificare, regulamentul cu privire la activitatea creia de asemenea se aprob de Ministerul Justiiei. De menionat faptul c , n baza i ntru ndeplinirea legilor, decretelor i ordonanelor Preedintelui Republicii Moldova, a hotrrilor i dispoziiilor Guvernului, Ministerul Justiiei emite ordine i alte acte, organizeaz i controleaz executarea lor. Ordinele i alte acte ale Ministerului Justiiei, organizarea expertizelor judiciare, realizarea statisticii judiciare i alte chestiuni date n competena sa snt executorii pentru ministere, departamente, serviciile de stat, inspectorate, organele executive ale administraiei publice locale, ntreprinderi, instituii i organizaii. n caz de necesitate, Ministerul Justiiei emite, in comun cu alte organe centrale de specialitate ale administraiei publice, ordine i alte acte. n fruntea Ministerului Justiiei se afl ministrul, numit n conformitate cu legislaia in vigoare. Ministrul justiiei are lociitori, numii n funcie si destituii din funcie de Guvern la propunerea ministrului. Lociitorii ministrului se supun nemijlocit ministrului i organizeaz activitatea i lucrrile de procedur ale Ministerului Justiiei, n limitele mputernicirilor ce le revin. n cadrul Ministerului Justiiei se formeaz un colegiu, compus din ministru (preedinte), primviceministru i viceministru, ali colaboratori ai Ministerului Justiiei i eful Direciei de justiie a Gguziei (Gagauz-Yeri). Componena personal a colegiului se aprob de ctre Guvern. ). Ministrul Justiiei conduce unipersonal sfera de activitate, ce i-a fost ncredinat, i poart rspundere pentru ndeplinirea sarcinilor ce-i revin Ministerului Justiiei, pentru folosirea raionala a mijloacelor bugetare, pstrarea mijloacelor financiare i valorilor materiale, autenticitatea indiciilor evidenei i celor din drile de seam.
323

n temeiul atribuiilor prevzute de cadrul normativ naional, Ministrul justiiei emite ordine n ntr -un ir de domenii i, dac ar fi s le divizm generic n cteva categorii, acestea pot avea urmtorul caracter: Cu caracter regulatoriu, regulamente cu atribuie exclusiv: elaborarea proiectelor de acte legislative i normative n materia justiiei ordine privind aprobarea regulamentelor ale departamentelor, direciilor i seciilor aparatului central al Ministerului Justiiei i altor instituii din subordine; ordine privind crearea i activitatea comisiilor de liceniere pentru eliberarea licenelor n domeniul avocaturii i notariatului; ordin privind aprobarea regulamentului cu privire la modul de ndeplinire a actelor notariale, forma i coninutul registrelor actelor notariale, foile cu antet pe care se ntocmesc actele notariale; ordin privind aprobarea condiiilor de efectuare a stagierii de ctre notari; ordin privind aprobarea girurilor de autentificare i al certificatelor; inerea evidenei dosarelor succesorale i testamentelor ntocmite; aprobarea formei licenei pentru exercitarea profesiei de avocat; aprobarea modelului legitimaiei de avocat i avocat stagiar; decizia de nregistrare a statutului partidelor i altor organizaii social-politice; inerea Registrului partidelor i altor organizaii social-politice; suspendarea activitii partidelor sau altor organizaii social-politice; aprobarea bilanului de lichidare sau a partidelor sau altor organizaii social-politice; nregistrarea statutelor asociaiilor obteti; inerea Registrului de stat a asociaiilor obteti; aprobarea Comisiei de certificare a asociaiilor obteti; aprobarea structurii Departamentului Instituiilor Penitenciare i a Regulamentului acestuia; aprobarea structurii i statelor de personal ale instituiilor penitenciare; aprobarea nomenclatorului funciilor din statele de personal ale ntreprinderilor din cadrul sistemului penitenciar; aprobarea statelor de personal ale aparatului central al Departamentului de executare a deciziilor judiciare i a subdiviziunilor teritoriale; aprobarea structurii Institutului Republican de expertiz Judiciar i Criminalistic; aprobarea Regulamentului Consiliului metodico-tiinific al Institutului Republican de expertiz Judiciar i Criminalistic. Cu caracter regulatoriu, regulamente fr atribuie exclusiv: Regulamentul privind modul de susinere a examenului de calificare pentru admiterea n profesia de avocat (regulament aprobat n coordonare cu comisia de liceniere a profesiei de avocat); Regulament privind modul de pregtire i de depunere n arhiv a actelor notariale, precum i nomenclatura dosarelor (n comun cu serviciul de Stat de Arhiv al RM) Cu caracter individual: eliberarea legitimaiilor pentru avocai i avocaii stagiari; eliberarea licenelor pentru exercitarea profesiei de avocat (n temeiul propunerii Comisiei respective de liceniere); retragerea licenei pentru exercitarea profesiei de avocat (n temeiul deciziei Comisiei respective de liceniere); eliberarea licenei pentru activitate notarial; suspendarea activitii notarului; ncetarea activitii notarului; retragerea licenei pentru activitatea notarial
324

ordin privind numirea n funcie de notar; aplicarea sanciunilor disciplinare fa de notar; nregistrarea sigiliilor notarilor; crearea i organizarea activitii birourilor notariale de stat; numirea i eliberarea din funcie a Directorului i vicedirectorilor Departamentului de executare a deciziilor judiciare; numirea i eliberarea din funcie a efului Direciei de justiie a formaiunii teritoriale autonome cu statut special a Gguziei (Gagauz-Yeri) la propunerea Adunrii Populare a Gguziei; angajarea n serviciu i eliberarea din funcie a conductorilor de departamente, direcii i secii, executorilor judectoreti i altor colaboratori ai ministerului i cadrelor de conducere ale instituiilor din subordine, precum i cadrele didactice ale Centrului republican pentru pregtirea si perfecionarea cadrelor din sistemul Ministerului Justiiei si al Procuraturii Generale; stimularea i aplicarea sanciunilor disciplinare conductorilor de departamente, direcii si secii, altor colaboratori ai Ministerului Justiiei, lucrtorilor de conducere ai instituiilor din subordine, precum si notarilor, angajarea n serviciu, naintarea n grad, retragerea din grad i trecerea n rezerv prin ordin efectivul militar al Departamentului instituiilor penitenciare
Cu caracter de gestionare: ordine privind asigurarea organizatorico-material i financiar a instanelor judectoreti, inclusiv prin participarea Ministrului Justiiei, n calitate de membru, n activitatea Consiliului Superior al Magistraturii; stabilirea gradului de responsabilitate a viceminitrilor, a conductorilor de departamente, direcii i secii ale Ministerului Justiiei pentru conducerea domeniilor de activitate ale Ministerului Justiiei, pentru activitatea instituiilor subordonate Ministerului Justiiei; ordine privind aprobarea structurii i statului de funcii al aparatului instanelor judectoreti; inerea statisticii judiciare; ordine privind executarea deciziilor Colegiului Ministerului Justiiei; introducerea n structura aprobat a aparatului central al Ministerului Justiiei a modificrilor, determinate de necesitatea folosirii noilor forme de organizare i a tehnicii administrrii eficiente, n limitele fondului de retribuire a muncii stabilit de Guvern si numrul maxim de lucrtori ai organului de administraie; Cu caracter de sistematizare i consultare a cadrului legislativ: prezentarea, in modul stabilit, spre examinare Guvernului a proiectelor de acte normative elaborate de minister; elaborarea proiectelor de legi n sfera justiiei i avizarea obligatorie a tuturor proiectelor actelor normative, prezentate spre examinare Guvernului Republicii Moldova, prezentarea intereselor Guvernului n faa Curii Constituionale; prezentarea n comisiile parlamentare i n edinele n plen ale Parlamentului Republicii Moldova a proiectelor de legi elaborate de Ministerul Justiiei; participarea n diverse comisii pentru elaborarea unor proiecte de acte normative i legislative; acordare asistenei diverselor autoriti n materia elaborrii actelor normative; semnarea, n modul stabilit, a tratatelor i acordurilor internaionale cu privire la asistena juridic. sistematizarea i perfecionarea legislaiei; efectuarea expertizei juridice i nregistrrii de stat a actelor normative departamentale; desfurarea activitilor de sistematizare i de perfecionare a legislaiei; inerea Registrului de stat al actelor juridice, etc.
325

Descrierea procesului de adoptare a deciziilor cu caracter regulatoriu Dup cum am enunat anterior, cadrul regulatoriu din sfera de activitate a Ministerului Justiiei este foarte vast i este guvernat de un spectru destul de larg de acte legislative i normative. n aceast ordine de idei trebuie relevat faptul c majoritatea deciziilor n cadrul Ministerului Justiiei se elaboreaz i se adopt de ctre Ministerul Justiiei ntru executarea legilor i hotrrilor Parlamentului, decretelor Preedintelui Republicii Moldova, hotrrilor de Guvern, indicaiilor Guvernului, etc. Un element semnificativ al activitii Ministerului Justiiei este axarea activitii acestuia asupra ndeplinirii Programului de activitate a Guvernului, adoptat n ansamblu pentru o perioad de civa ani, precum i asupra planurilor trimestriale de activitate ale Guvernului, care se elaboreaz n baza propunerilor naintate de ctre autoritile publice centrale de specialitate, inclusiv i ale Ministerului Justiiei. De menionat faptul c, ntru executarea planurilor guvernamentale, Ministerul Justiiei, adopt planul su intern de msuri. Astfel, n cadrul Ministerului Justiiei este elaborat i aprobat prin ordinului Ministrului Justiiei nr.215 din 9 iunie 1998 - Instruciunea cu privire la lucrrile de secretariat, potrivit creia snt stabilite cerinele de baz fa de documentarea activitii administrative i organizare lucrului cu documentele n aparatul Ministerului Justiiei i care se refer la documentele oficiale, cu excepia celor secrete. De asemenea exist prevederi speciale n ceea ce se refer la examinarea propunerilor i sesizrilor cetenilor care se organizeaz potrivit unei instruciuni, aprobate de Guvern i care se refer la petiiile cetenilor, adresate autoritilor publice. n cadrul Instruciunii, aprobate prin ordinul Ministrului Justiiei nr.215 din 9 iunie 1998 se reglementeaz modul de primire, eviden, ordonare, perfectare i multiplicare a documentelor. Astfel, iniierea elaborrii actelor se face fie din oficiu, fie din nsrcinarea Parlamentului, Preedintelui Republicii Moldova sau a Guvernului; n temeiul unor directive speciale ale organelor ierarhic superioare; fie reieind din aciunile care rezult din realizarea activitii executive i organizatorice n scopul ndeplinirii de ctre Minister a sarcinilor ce in de competena lui; necesitatea stabilirii principiilor normative de dirijare a activitii aparatului administrativ. Altfel spus, demararea procedurilor are loc ori de cte ori printr-un act legislativ sau printr-un act normativ de orice categorie, sau printr-o indicaie a unei autoriti ierarhic superioare se dispune elaborarea unui document. n mare parte, aceste indicaii conin i un termen limit de realizare a aciunii, ns, n majoritatea cazurilor, fr a detalia oportunitatea lansrii unui asemenea proiect. Aceast remarc se refer, n special la indicaiile Guvernului, care stabilesc uneori nite sarcini i termene irealizabile pentru Ministerul Justiiei spre exemplu, elaborarea unui proiect de lege n termen de 1 zi, 2 zile, 3 zile, etc., care s reglementeze anumite raporturi sociale ( cu titlu de exemplu pot servi: Legea cu privire la ajutoarele umanitare, Legea cu privire la zilele de srbtoare, Legea cu privire la declararea i controlul veniturilor i al proprietii demnitarilor de stat, judectorilor, procurorilor, funcionarilor publici i a unor persoane cu funcie de conducere, Legea cu privire la libertatea contiinei i organizaiile religioase, etc.) care nu se refer la domeniul administrat de Ministerul Justiiei. n unele cazuri poziia oficial a Ministerului Justiiei referitor la imposibilitatea obiectiv de a elabora asemenea proiecte este susinut de instituiile care au dispus elaborarea, ns, n majoritatea cazurilor, ministerul este pus n situaia de a realiza activitile respective, eventual, cu posibilitatea antrenrii specialitilor n materia de rigoare fie n procesul de elaborare, fie la etapa de avizare a proiectelor respective. Un ordin recent aprobat de Ministrul Justiiei, nr.125 din 12 martie 2004, detaliaz condiiile circulaiei documentelor n Ministerul Justiiei i instituiile subordonate. Potrivit ordinului
326

menionat, conductorii unitilor structurale ale ministerului sau ai instituiilor subordonate snt responsabili personal pentru determinarea i luarea msurilor adecvate ntru soluionarea operativ, complet i corect a chestiunilor expuse n documentele care parvin n Ministerul Justiiei. Prin urmare, se poate afirma c elaborarea primar a conceptului i a viziunii oficiale a Ministerului Justiiei se realizeaz de ctre executorii nemijlocii (specialist-principal, specialist-coordonator, consultant, ef de secie, ef de direcie) desemnai de ctre conductorul unitii structurale respective. n acelai timp, ns, n coninutul unor indicaii ale conducerii ministerului pot fi detaliate unele aspecte i determinarea poziiei relevante a ministerului n procesul ntocmirii actului respectiv. Perioada de timp pentru elaborarea reglementrilor poate fi ori cea indicat n dispoziia parvenit la minister din exterior, fie poate fi modificat de ctre conducerea ministerului, fie de ctre conductorul unitii structurale (nu exist careva rigori bine definite la stabilirea termenelor de executare). Participarea a ctorva uniti structurale n elaborarea unui act se dispune nemijlocit prin indicaia de rigoare a conducerii ministerului, n dependen de competen atribuit ministrului, viceminitrilor, efilor unitilor structurale i care este stabilit potrivit unui ordin separat al Ministrului Justiiei. Nu exist careva reglementri speciale referitor la interdicia publicitii unor aciuni sau a interveniei din afar asupra procesului de iniiere a a unui act regulatoriu, cu excepia actelor care pot s comporte un caracter secret. Mai mult ca att, la elaborarea unor anumite acte pot fi antrenai i reprezentanii din cadrul altor instituii publice, iar n unele cazuri se solicit i contribuia reprezentanilor societii civile sau ai unor reprezentani ai instituiilor regionale i internaionale (spre exemplu poate servi procesul de expertizare a proiectelor actelor normative ale Republicii Moldova de ctre experii Consiliului Europei). Discutarea conceptului Dup cum am relatat mai sus, procesul promovrii unui act regulatoriu presupune i o avizare a acestuia de ctre instituiile interesate, precum i organizarea unor ntrevederi cu reprezentanii acestor instituii. n dependen de caracterul i complexitatea problemelor puse n discuie, n cadrul acestor ntrevederi pot fi implicai funcionari de divers rang fie la nivel de ministru, fie viceminitri, fie chiar la nivel de executori, din cadrul diverselor structuri ale ministerului, activitatea crora are tangene cu problemele propuse a fi reglementate. n cadrul acestor discuii, ntrevederi, ca regul, se ntocmete un proces-verbal care reflect propunerile naintate, sugestiile i poziiile fiecrui participant. Toate aceste propuneri, urmeaz a fi generalizate de ctre executorul nemijlocit responsabil de elaborare i urmeaz a fi expuse n cuprinsul actului respectiv. Aceiai situaie este aplicabil i n cazul avizrii iniiativei de elaborare a unui act, urmnd ca n cazul n care anumite propuneri nu snt acceptate, s fie indicate temeiurile inacceptrii. Elaborarea actului regulatoriu n dependen de domeniul actului care urmeaz a fi elaborat, se implic diferite uniti structurale ale Ministerului Justiiei. De obicei, ns, elaborarea actului se pune n sarcina unui singur executor care elaboreaz proiectul iniial al actului normativ. Ulterior, actul respectiv se transmite tuturor structurilor ministerului, care au tangen cu domeniul propuse spre reglementare spre avizare, urmnd ca acestea s nainteze sugestii i propuneri pentru perfecionarea proiectului. Dup generalizarea versiunii preliminare a proiectului, acesta se prezint spre examinare conducerii ministerului. n dependen de categoria actului exist cteva situaii. Astfel, dac actul este de ordine intern, conducerea ministerului fie dispune aprobarea actului respectiv, fie stabilesc necesitatea implicrii i altor uniti structurale ale ministerului sau nainteaz anumite obiecii sau sugestii la textul
327

acestuia, care trebuie examinate i, n caz de necesitate, se introduc n textul proiectului respectiv, prezentndu-l iari conducerii ministerului spre aprobare. Evaluarea procesului de elaborare att a conceptului, ct i a proiectului actului regulatoriu prin prisma experienei Ministerului Justiiei la acest capitol, denot situaia cnd toate aceste aciuni snt lsate practic la latitudinea executorului nemijlocit al indicaiei, ceilali factori de decizie implicai n acest proces, participnd doar superficial sau ocazional, demonstrnd, de fapt, o indiferen referitor la procesele ce se petrec n cadrul ministerului. n cazul dac actul regulatoriu este elaborat n forma unui proiect de act normativ a Guvernului, fie este un proiect de lege, la nivelul ministerului, se aplic procedura similar celor referitoare la actele de ordin intern. Totodat, trebuie menionat c n cazul elaborrii i promovrii unor acte normative i legislative se aplic procedura prevzut de Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale, nr.317-XV din 18 iulie 2003 i Legea privind actele legislative, nr.780-XV din 27 decembrie 2001. Articolul 1 al Legii nr.317-XV din 18 iulie 2003, stabilete regulile de iniiere, elaborare, avizare, expertiz, redactare i emitere a actelor normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale, inclusiv ale Ministerului Justiiei. Legea enunat nu este aplicabil la elaborarea actelor individuale, a celor cu caracter politic sau de alt ordin ce nu conin norme de drept, nici a organelor de lucru ale Guvernului. Un principiu fundamental care urmeaz a fi respectat la iniierea, elaborarea, avizarea, expertiza, redactarea, emiterea i aplicarea actului normativ este cel al transparenei, publicitii i accesibilitii. Prin urmare, nu snt stabilite careva restricii referitor la asigurarea publicitii, transparenei n procesul elaborrii. Mai mult ca att se permite publicarea unor proiecte de rezonan social sporit n mass-media. Sigur, c aceast intervenie nu trebuie s ia forma unor imixtiuni brutale n activitatea de elaborare, exercitarea unor presiuni asupra executorului sau impunerea abordrii unei poziii care s fie contrar principiilor generale ale dreptului, ale legislaiei naionale i prevederilor tratatelor internaionale, respectarea crora constituie una din atribuiile de baz ale Ministerului Justiiei. Spre regret, asemenea situaii de fapt au fost atestate de mai multe ori, cnd poziia oficial a Ministerului Justiiei bazat pe temeiuri juridice argumentate nu a fost luat n considerare la definitivarea unor proiecte de acte normative. De menionat, c uneori intervenia din afara se face i prin intermediul conducerii ministerului, impunnd astfel, executorul s se supun anumitor reguli nepermise de legislaie. Procesul adoptrii actului regulatoriu, n dependen de categoria acestuia, este reglementat de un ir de acte normative: Constituia Republicii Moldova, Legea cu privire la Guvern, Regulamentul Parlamentului, Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale, Legea privind actele legislative, etc. La etapa promovrii proiectului de act normativ, n cazul lansrii iniiativei de ctre Ministerul Justiiei, n edina Guvernului Ministrul Justiiei prezint proiectul actului respectiv. De asemenea, ministrul Justiiei este n drept s nu contrasemneze anumite proiecte de acte normative, eliberate de ctre alte autoriti publice, dac acestea contravin legislaiei naionale i internaionale normele creia au fost acceptate de Republica Moldova. Modificarea actului adoptat se face conform dispoziiilor generale aplicabile procedurii de elaborare i adoptare a actului supus modificrii, urmnd ca proiectul de modificare s fie
328

promovat n aceleai condiii ca i actul iniial (determinarea executorilor, stabilirea oportunitii, avizarea i discutarea proiectului, etc.). Cadrul legislativ: Constituia Republicii Moldova; Legea cu privire la Guvern, nr.64-XII din 31 mai 1990; Regulamentul Parlamentului, adoptat prin Legea nr.797-XIII din 2 aprilie 1996; Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale, nr.317-XV din 18 iulie 2003; Legea privind actele legislative nr.780-XV din 27 decembrie 2001.
5.3 Procesul decizional al consiliului local/municipal

Consiliul municipal Chiinu (C.M.C.) este organul deliberativ care exercit conducerea public a municipiului. Totodat C.M.C. coordoneaz activitatea consiliilor unitilor administrativ-teritoriale, ce fac parte din componena municipiului Chiinu, n problemele realizrii serviciilor publice de importan municipal i a problemelor de interes comun.
Tipurile de decizii adoptate de C.M.C. Documentele adoptate de C.M.C. pot fi divizate convenional n cteva grupuri. n primul grup sunt incluse deciziile, care vizeaz politica de cadre de conducere a municipiului Chiinu, Primriei, i C.M.C. n acest grup intr: desemnarea viceprimarilor municipiului i a secretarului C.M.C., propui de ctre Primarul General, dup consultarea fraciunilor C.M.C.; desemnarea pretorilor sectoarelor municipiului Chiinu, propui de ctre Primarul General, dup consultarea fraciunilor C.M.C.; aprobarea la propunerea Primarului General a structurii i statelor de funcii ale aparatului Primriei, aparatului preturilor de sector, precum i structura i statele de funcii ale subdiviziunilor funcionale i serviciilor publice ale C.M.C.; constituirea Comisiei de concurs pentru ocuparea funciilor publice; numirea conductorilor structurilor serviciilor publice, organizate de C.M.C., a persoanelor care au ctigat concursul pentru funcia respectiv, organizat de ctre Primarul General; destituirea din funcie a conductorilor structurilor serviciilor publice la propunerea Primarului General, n conformitate cu legislaia n vigoare; numirea i eliberarea din funcie, n conformitate cu legislaia n vigoare, a conductorilor din subordine ai subiecilor economici i instituiilor publice de importan municipal; Al doilea grup de decizii sunt cele cu caracter economic. n acest grup pot fi incluse: aprobarea bugetului municipal i modul de formare, dirijare i executare a lui, precum i decontrile de credite i modul de executare a rezervei bugetare, mprumuturile i drile de seam anuale despre executarea bugetului; stabilirea, n conformitate cu legea, a impozitelor i taxelor locale; stabilirea normelor decontrilor, n bugetele oraelor, satelor (comunelor) municipiului Chiinu, n conformitate cu legislaia n vigoare; aprobarea efecturii investigaiilor, prognozelor orientative i programelor de dezvoltare social-economic, de organizare i sistematizare a municipiului Chiinu;
329

crearea, n conformitate cu legea, a instituiilor publice i a subiecilor economici de importan municipal i soluionarea chestiunilor de dare n concesiune sau n arend a avutului sau serviciilor sociale de importan local, precum i a chestiunilor de participare prin cot-parte de capital sau patrimoniu la capitalul social al societilor comerciale n scopul executrii de lucrri i prestri de servicii de importan municipal; aprobarea, n conformitate cu legea, a normelor speciale pentru subiecii economici i instituiile publice din subordine; organizarea serviciilor publice ale gospodriei comunale, transportului municipal, reel elor tehnice i asigurarea procesului de funcionare a lor; aprobarea, n conformitate cu legea, a planurilor de sistematizare a centrelor populate, ce fac parte din componena unitilor administrativ-teritoriale din subordinea municipiului Chiinu i asigurarea executrii lucrrilor publice, conform documentaiei i proiectelor aprobate; soluionarea, n conformitate cu legea, a chestiunilor de cooperare a eforturilor cu alte organe ale administraiei publice locale sau republicane n scopul executrii de lucrri i prestri de servicii n interesele publice, precum i a chestiunilor de colaborare cu subiecii economici din ar i de peste hotare n vederea nfptuirii unor aciuni de interes comun. n competena C.M.C. intr i adoptarea deciziilor ce in de domeniile nvmntului, culturii, ocrotirii sntii i asigurarea ordinii publice. Aceste documente trebuie s prevad: asigurarea condiiilor pentru funcionarea instituiilor de nvmnt, de cultur i de ocrotire a sntii, care se afl n subordinea nemijlocit a municipalitii; numirea la propunerea Primarului General a directorilor Direciilor generale ale Primriei de educaie, tiin, tineret i sport i a celei de ocrotire a sntii; msurile ce contribuie la ocrotirea i conservarea monumentelor de istorie i arhitectur, a parcurilor i rezervaiilor; asigurarea respectrii ordinii publice, a drepturilor i libertilor omului i a executrii legislaiei; numirea la propunerea Primarului General a efului poliiei municipale; C.M.C. poate adopta i decizii, privind problemele de ocrotire a mediului ambiant i de asigurare a proteciei sociale a populaiei. n acest grup intr: aprobarea programelor municipale de nsntoire i protecie a mediului ambiant; organizarea rezervaiilor i luarea sub ocrotire a monumentelor naturii; aprobarea normelor admisibile ale utilizrii resurselor naturale de importan local i ale polurii mediului ambiant; aprobarea programelor locale de utilizare a forei de munc i asigurarea realizrii lor; crearea, n conformitate cu legea, i asigurarea funcionarii instituiilor de binefacere, nregistrarea asociaiilor obteti i ale altor organizaii municipale, care au ca scop protecia pturilor social vulnerabile; C.M.C. poate adopta decizii cu caracter individual, cum ar fi: examinarea propunerilor, cererilor sau plngerilor recepionate de la ceteni; examinarea interpelrilor consilierilor municipali ctre organele locale ale administraiei publice, agenii economici, conductorii serviciilor Primriei i adoptarea de decizii pe marginea lor; ridicarea nainte de termen a mputernicirilor consilierilor; Consiliul ndeplinete i alte mputerniciri, prevzute de lege sau de Statutul municipiului Chiinu.
Descrierea procesului de adoptare a deciziilor
330

Iniiatorii procesului Iniierea procesului de adoptare a deciziilor aparine consilierilor municipali, comisiilor Consiliului, fraciunilor Consiliului, Primriei municipiului Chiinu, preturilor de sector, primriilor oraelor, satelor (comunelor) din componena municipiului Chiinu, organizaiilor din subordine. Elaborarea i discutarea prealabil a proiectelor de decizii Iniiatorii pregtesc proiectul de decizie i o informaie succint, argumentndu-se oportunitatea examinrii chestiunii respective, starea de lucruri i rezultatul scontat, precum i cheltuielile bneti orientative pentru realizarea propunerilor fcute. Documentele enumerate mai sus se prezint spre avizare n comisia (comisiile) pe domeniu a Consiliului i n compartimentul de resort din cadrul Primriei municipiului Chiinu. Comisiile pe domenii de activitate ale C.M.C. sunt organe de lucru, care se constituie n funcie de specificul i sarcinile formulate, conform direciilor de activitate ale Consiliului. Comisiile se aprob de ctre C.M.C. pentru ntreaga perioad a mputernicirilor sale. Numrul de comisii, denumirea lor, componena personal i numeric se aprob la propunerea consilierilor, fraciunilor. Comisiile se aprob, n componena preedintelui, vicepreedintelui, secretarului i a membrilor ei. La examinarea unor chestiuni importante pregtirea materialelor pentru edinele Consiliului, pot fi efectuate de comisii provizorii de specialitate instituite prin decizia Consiliului. Comisiile menionate mai sus avizeaz proiectele de decizii, ntocmesc rapoarte i i exprim opinia asupra chestiunilor incluse pe ordinea de zi. edinele comisiilor sunt publice. n timpul examinrii proiectelor de decizie la edine au dreptul s participe consilierii, care au fcut propuneri ce constituie obiectul dezbaterilor, precum i invitai din rndurile specialitilor, reprezentani ai ministerelor i departamentelor de stat, ai compartimentelor de resort din cadrul Primriei municipiului Chiinu, etc. Aceste persoane se invit la edina comisiei de ctre membrii comisiei respective sau de ctre iniiatorii proiectului. Deciziile comisiei se adopt prin vot deschis, cu majoritatea simpl a voturilor. n cazul paritii de voturi, votul preedintelui este decisiv (deciziile comisiei au caracter de recomandare). edinele comisiei se consemneaz prin procese-verbale, semnate de preedintele i secretarul comisiei. Includerea n ordinea de zi i pregtirea materialelor pentru edina Consiliului Pentru a include chestiunile propuse pe ordinea de zi a edinelor C.M.C. iniiatorii examinrii chestiunii respective prezint proiectele de decizii i notele nsoitoare necesare secretarului Consiliului, care ntocmete proiectul ordinii de zi a edinei i l prezint spre coordonare Primarului General. Pe ordinea de zi se includ chestiunile nsoite de proiectele de decizii avizate de ctre comisia (comisiile) pe domenii de specialitate i compartimentul de resort din cadrul Primriei, perfectate i coordonate n modul stabilit. Una i aceeai chestiune pe parcursul unui an, de regul, se examineaz o singur dat. n caz de necesitate stringent de a examina una i aceeai chestiune a doua oar, urmeaz s fie prezentat o informaie despre cauzele nendeplinirii deciziei precedente, despre gradul de vinovie a executanilor etc. Materialele pentru edina Consiliului sunt prezentate secretarului Consiliului nu mai trziu dect cu 20 de zile nainte de edina Consiliului. Acestea trebuie s includ: proiectul de decizie (nu mai mult de 6 pagini de text dactilografiat cu 1,5 intervale), o not informativ care s conin calculele i argumentrile necesare. Totodat, la proiect trebuie s fie anexate documentele la care se face referire n proiect sau n not i lista persoanelor invitate la edina Consiliului n chestiunea luat n discuie.
331

In cazul examinrii unor chestiuni privind cadrele, proiectul de decizie urmeaz s fie nsoit de o recomandare, o not de apreciere i de fia personal de eviden a cadrelor. Textul proiectului de decizie a Consiliului trebuie s aib un titlu ce reflect concis i ntocmai coninutul ei. Proiectul de decizie trebuie s fie laconic, cu formulri clare, s includ o analiz a faptelor i evenimentelor n raport de cauzalitate, sa fie redactat minuios, dactilografiat pe blancheta corespunztoare, vizat de ctre executant, de viceprimar, de serviciul juridic, de redactori i de organizaiile ale cror interese sunt expuse n coninutul proiectului. Proiectul de decizie a Consiliului trebuie, n mod obligatoriu, s fie nsoit de o concluzie argumentat a subdiviziunii respective a aparatului Primriei i de un aviz al comisiei de specialitate a Consiliului. Secretarul Consiliului verific proiectele de decizii prezentate sub aspectul corespunderii lor cu legislaia n vigoare, expunerii precise a aciunilor proiectate, a denumirilor de organizaii, a numelor executorilor i le prezint Primarului General. Materialele perfectate cu nclcrile prevederilor Regulamentului de funcionare a C.M.C. i a Instruciunilor privind inerea lucrrilor de secretariat n organele administraiei publice locale ale Republicii Moldova, se restituie executorilor de ctre secretarul Consiliului. Materialele se prezint consilierilor concomitent cu invitaia la edin, dar nu mai trziu de cinci zile pn la edina ordinar i trei zile pn la edina extraordinar. edinele C.M.C. Adoptarea deciziilor are loc n cadrul edinelor C.M.C. edinele ordinare ale C.M.C. se convoac de ctre Primarul General o dat la trei luni. n caz de necesitate, la cererea Primarului General sau a cel puin o treime din numrul consilierilor alei, Consiliul poate fi convocat n edin extraordinar, n termen de cinci zile de la data solicitrii. n caz de necesitate stringent, condiionat de interesele populaiei municipiului, Consiliul poate fi convocat imediat. Consiliul se convoac conform unei dispoziii n scris a Primarului General. n invitaia la edina Consiliului se specific ordinea de zi, data, ora i locul desfurrii edinei. Despre convocarea Consiliului se anun cu cel puin cinci zile nainte de edina ordinar i cu cel puin trei zile nainte de edina extraordinar. Ordinea de zi se aduce la cunotin populaiei municipiului prin intermediul ziarului "Capitala" ("Stolia"), radioului municipal i al altor mijloace de informare. edina Consiliului este deschis de Primarul General. edina se consider deliberativ n cazul cnd la ea asist cel puin jumtate din numrul consilierilor alei. Pentru fiecare edin a Consiliului, prin votul deschis al majoritii consilierilor prezeni, se alege preedintele edinei. n cazul cnd preedintele ales pentru edina respectiv a Consiliului nu -i poate ndeplini atribuiile, Consiliul alege un alt preedinte. La prezidarea edinei preedintele este asistat de ctre secretarul Consiliului, care nu are drept de vot. Ordinea de zi a edinei se aprob de ctre Consiliu, la propunerea Primarului General sau a consilierilor care au cerut, conform legii, convocarea Consiliului. Modificarea ordinii de zi se permite numai n cazul cnd este necesar s fie soluionate de urgen unele chestiuni. Regulamentul de lucru al edinei Consiliului (timpul rezervat pentru raport, coraport, luri de cuvnt n cadrul dezbaterilor, ntreruperi n lucru, modul de prezentare a ntrebrilor, inclusiv a celor ce in de desfurarea edinei etc.) se aprob de ctre Consiliu. edinele Consiliului sunt, de regul, publice. Persoanele invitate i cele prezente la edina Consiliului, reprezentanii mijloacelor de informare nu au dreptul s intervin n buna desfurare a lucrrilor edinei, n caz contrar ei pot fi eliminai din sala de edine.
332

edinele Consiliului se nregistreaz pe band magnetic, se stenografiaz i se consemneaz n procese-verbale, n conformitate cu Instruciunile cu privire la inerea lucrrilor de secretariat. Copiile proceselor-verbale se prezint, n termenele stabilite, Guvernului Republicii Moldova i Procuraturii municipale. Consilierul care nu a luat cuvntul n cadrul dezbaterilor este n drept s transmit preedintelui de edin textul discursului su n chestiunea discutat. Textul discursului se anexeaz la stenograma edinei Consiliului. Procedura de adoptare a deciziilor n edina Consiliului Dezbaterea proiectului de decizie sau a propunerilor este precedat de prezentarea de ctre iniiator a motivelor care au comportat promovarea proiectului i ntocmirea raportului de specialitate. Raportul de specialitate este prezentat de ctre eful serviciului respectiv. Dup prezentarea raportului, raportorul este obligat s rspund la toate ntrebrile consilierilor. La dezbaterile, care urmeaz dup prezentarea raportului, pot participa toi consilierii prezeni la edin i persoanele invitate cu acordul Consiliului. Toate documentele Consiliului se adopt prin votul consilierilor. Votarea este dirijat de preedintele de edin. Fiecare consilier voteaz personal i este obligat s fie prezent n timpul votrii n sala n care are loc edina Consiliului. Orice alt mod de votare este nul. Deciziile Consiliului se adopt prin vot n urmtoarea ordine: cu majoritatea voturilor consilierilor prezeni. In caz de paritate de voturi, decizia n u se adopt, deliberarea fiind amnat pentru edina urmtoare; cu majoritatea voturilor consilierilor alei (chestiunile privind gestiunea patrimoniului public al municipiului, planurile de dezvoltare a municipiului, amenajarea teritoriului, conlucrarea cu alte consilii, fondatorii publici din ar sau de peste hotare); cu dou treimi din voturile consilierilor alei (bugetul local, impozitele i taxele). Unele decizii ale Consiliului pot fi adoptate prin vot secret sau nominal. La adoptarea deciziei nu este n drept s participe consilierul care: este cointeresat material n chestiunea ce se examineaz; face parte din componena organelor de conducere ale asociaiilor autogestionare i comerciale, n privina crora se adopt decizia. Deciziile adoptate cu nclcarea acestor cerine sunt considerate nule. Deciziile cu caracter normativ sunt obligatorii spre executare din ziua aducerii lor la cunotin publicului prin intermediul presei sau afirii n locurile publice, iar deciziile cu caracter individu al - din ziua aducerii lor la cunotin persoanelor vizate. Modificarea deciziilor adoptate are loc conform procesului de adoptare a deciziilor. Procesul de adoptare a deciziilor este reglementat de Legea privind organizarea administrativteritorial a Republicii Moldova, Legea privind administraia public local, Legea privind Statutul municipiului Chiinu, Legea privind Statutul aleilor locali i de Regulamentul de funcionare a Consiliului municipal Chiinu.
333
TEMA VI. CE ESTE ANALIZA POLITICILOR PUBLICE

6.1 Noiuni cheie despre politici publice
Politicile publice desemneaz o intervenie guvernamental destinat rezolvrii unei probleme n societate. O politica publica este un set de decizii legate intre ele privind alegerea obiectivelor si subsecvent a mijloacelor si a resurselor alocate pentru luarea deciziilor raportate la situaii specifice concrete dintr-un mediu aferent. O alt abordare a noiunii de politic public este de a o defini ca un curs de aciune a guvernului sau/i programelor guvernamentale ndreptate spre rezolvarea unor probleme. Politicile pot fi generale (direcionate spre situaii mari sectoriale) i specifice. Situaiile variaz de la problemele cu care se confrunt un grup concret de beneficiari la o problem n cadrul administrrii i gestionrii unei politici sau n funcionarea unor instituii societale. Un exemplu de politic general sectorial este strategia de promovare a incluziunii persoanelor cu dizabiliti. Aceast strategie se refer la aspectele sociale, economice i de sntate a persoanelor cu dizabiliti. Realizarea acestei politici generale sectoriale descrise in forma unei strategii necesit implicarea MPSFC, CREMV, CNAS, ANOFM, precum ia autoritilor locale. Un exemplu de o politic axat pe o problem este compensaia nominativ. Ea presupune compensarea unei pri din cheltuielile sporite pe parcursul perioadei de iarn unor categorii de persoane . Problemele pe care se axeaza politicile publice i pot gsi rezolvarea complet sau parial prin intermediul politicilor generice, care reprezinta strategii generale. Avnd n vedere c problemele soluionate de politicile publice sunt n general complexe i ntotdeauna contextuale, politicile generice necesit ajustare n funcie de circumstanele specifice pentru a produce alternative viabile.. Politicile generice mai sunt numite i instrumente generice ale politicii. Ele vor fi discutate n continuare. Rspunsul la intrebarea Cnd snt necesare politicile publice? este un subiect foarte important. Printre situaiile cnd sunt necesare interveniile guvernamentale prin intermediul politicilor publice sunt9: a) eecurile de pia i limitrile cadrului concurenial, b) necesitatea atingerii obiectivului de distribuie social echitabil a oportunitii i bunstrii, c) pasivitatea organelor administraiei publice .a. Eecurile de pia i limitrile cadrului concurenial includ: problematica utilizri bunurilor publice, externalitilor, monopolurile naturale i problematica asimetriei informaionale. Bunurile publice snt produse i servicii care nu pot fi produse sau consumate n mod individual, ci doar n comun, cum ar fi iluminarea strzilor, infrastructura de drumuri, parcurile publice, securitatea naional, poliia i altele Caracteristicile de baza ale bunurilor publice sunt non-rivalitatea si nonexclusivitatea in consum. Monopolurile naturale sunt sursele, resursele sau infrastructurile care nu pot fi realizate n mod eficient n cadrul modelului concurenial, deoarece costurile de producie sunt att de mari nct funcionarea a ctorva prestatori este ineficient economic, cum ar fi, spre exemplu, reelele electrice n anumite regiuni, reelele de aprovizionare cu apa potabila, liniile de telefonie prin cablu
David L. Weimer, Aidan R. Vinig, Analiza Politicilor Publice: concepte i practici, ediia a 3 -a, Arc, 2004 sau ediia original Policy Analysis: Concepts and Practice, 3rd ed. Pearson Education, 1999.
334

etc. Asimetria informaiei se refer la lipsa informaiei adecvate fie la prestatori fie la cumprtori in privina produselor, ofertelor, necesitilor sau calitilor acestora.. Obiectivele distribuiei sociale echitabile, ale oportunitii i ale bunstrii constituie sistemul de redistribuire a bunstrii n societate. Prin aceasta se nelege orientarea i alocarea beneficiilor sociale i a sistemului de impozitare spre favorizarea grupurilor de populaie afectate de srcie prin coroborarea mai multor politici. Politicile, astfel, pot favoriza anumite grupuri n funcie de bunstarea acestora fa de altele. Un alt aspect al redistribuirii sociale este promovarea echitii i demnitii umane prin care pot fi create oportunitile echitabile pentru anumite grupuri de persoane defavorizate i marginalizate. Metodele utilizate sunt promovarea echitii verticale (tratarea preferenial a grupurilor mai srace, spre exemplu taxarea progresiv i mai mare a persoanelor cu venit sporit) i orizontale (tratarea n mod egal a persoanelor n situaii similare). Indicatorii relevani sunt venitul pe diferite grupuri n societate, calitatea vieii pe regiuni si grupuri sociale i altele. Aceste aspecte vor fi ulterior atinse prin politicile guvernamentale. n final, bunstarea populaiei implic i politicile de cretere economic general, reducerea ineficienilor de pia cauzate de omaj sau ineficienelor in funcionarea instituiilor din societate. Majoritatea din politicile sociale i capt justificarea i se ncadreaz in procesul de soluionare a problematicilor menionate mai sus. Pasivitatea organelor administraiei publice se datoreaza problemelor de funcionare a democraiei directe, a guvernrii reprezentative, a ofertei birocratice i a guvernrii descentralizate. Oferta birocratic se refer la capacitatea administraiei de a implementa politicile propuse. Deseori capacitatea este redus de lipsa tehnologiilor, a deprinderilor necesare sau de coagulare a unor interese instituionale ce au un potenial de subminare a obiectivelor unor politici publice aferente. Centralizarea excesiv nstrineaz administraia public de cetean.
6.2 Corelaia cu alte tipuri de analiz

Analiza politicii publice ca abordare are multe aspecte comune cu alte abordri de cercetare i analiz, ns totodat are i multe diferene. Spre exemplu: cercetarea academic se focuseaz pe elaborarea teoriilor pentru a nelege mai bine realitile societii;activitatea jurnalistic are ca obiectiv atragerea ateniei publicului larg asupra problemelor societii; administraia public se focuseaz pe cercetarea execuiei eficiente a programelor guvernamentale etc,. Analiza politicii publice difer de conceptele de cercetare. Ea ofer comparaie i evaluri sistematice a alternativelor disponibile n societate pentru rezolvarea problemelor sociale. Observm aspectul practic i pragmatic al analizei: oferirea unor soluii rezonabile pentru a recomanda concret schimbrile necesare n societate. O alt distincie este "clientul" rezultatului analizei politicii publice. In cazul analizei politicii publice acesta este o persoana concret sau un factor decizional care necesit o recomandare i o viziune concret pentru a ntreprinde o aciune. In cazul jurnalistului, "clientul" este societatea i publicul care ar putea fi influenat i poate va contientiza problema ulterior. Probabil contientizarea va conduce consecvent la anumite aciuni sau atitudini din partea publicului.
Analiza politicii publice difer crucial prin aspectul su practic axat pe o decizie sau aciune concret. Produsul analizei politicii publice ofer alternative i ofer informaii despre impactul acestor alternative din perspectiva comparativ. Analiza politicii nu ofer o singura soluie, ci cteva soluii alternative. Ea recomand adoptarea celei mai bune soluii, demonstrnd avantajele ultimei n comparaie cu alte alternative.
335

6.3 Instrumentele politicilor publice
Politicile publice sunt aplicate prin intermediul urmatoarelor instrumente: 1) instrumentele regulatoare, 2) instrumentele de trezorerie (bugetare), 3) instrumentele fiscale, 4) instrumentele informaionale, 5) instrumentele auto-regulatoare, 6) instrumentele private sau prin delegare i mecanismele de pia10 , 7) deciziile judectoreti sau practica judiciar. Deciziile judetoreti sau practica judiciar au influena asupra aplicrii n practic a politicilor publice. De regul, politicile publice reale presupun utilizarea nu doar un sigur instrument, ci o mbinare complementar a mai multor instrumente de politici. Spre exemplu, instrumentele regulatoare i de trezorerie sau instrumentele informaionale i de trezorerie. O alt trstur a politicilor publice este faptul c majoritatea acestora este exprimat n procesul actului guvernamental prin intermediul actelor legislative i/sau normative. Totodat, practica rilor cu actul guvernamental modernizat este de a formula politicile publice ca documente de prioriti bazate pe analiza situaiilor. Aceste documente de prioriti sunt produse de factorii decizionali i sunt afiate public, ns nu sunt adoptate prin intermediul actelor normative. Ca un exemplu de politic care presupune utilizarea a cteva instrumente, poate servi politica de promovare a serviciilor sociale pentru unele categorii de persoane. Pentru a pune aceast politic n aplicare ar fi nevoie de a folosi: a)instrumentele de trezorerie (adic subvenionarea de la bugetul de stat a programelor sociale;, b) instrumentele regulatoare (stabilirea criteriilor, condiiilor de accesare a subveniilor i standardelor de calitate n prestarea serviciilor sociale);, c) instrumentul informaional-opional (rspndirea informaiei despre accesarea serviciilor, beneficiile serviciilor i altele). Instrumentele regulatoare nu trebuie confundate cu actele normative sau legislative. Instrumentele regulatoare, conform formulrii politicilor publice,presupun folosirea normelor legislative sau normative, care oblig beneficiarii direci sau indireci la un comportament anumit. Cele mai des utilizate formulri se gsesc prin intermediul cerinelor pentru activitate, a procedurilor de liceniere, de acreditare, de impunere a cotelor, a sanciunilor directe, a cerinelor de calitate . a.. Neconformarea la comportamentul dat are consecine directe asupra beneficiarilor direci sau indireci ai politicii. Deseori, neconformarea este pasibil sancionrii, sau pierderii statutului de beneficiar al politicii n cauz. . De regul, acest instrument este pus n aplicare de ctre instituiile publice, n unele cazuri, n cooperare cu ali actori. Un exemplu al instrumentelor regulatare sunt cerinele, care trebuie ndeplinite de beneficiarii unei politici de prestaii,,precum ar fi ,atingerea nivelului de venit corespunztor.. Un alt exemplu ar fi cerinele pentru prestatorii de servicii sociale, care ar trebui s se conformeze la standardele de calitate de prestare a serviciilor. n caz contrar, prestatorii sunt sancionai sau lipsii de licena care face prestatorul eligibil pentru accesarea subveniilor. Instrumentele de trezorerie (deseori numite instrumente bugetare) au ca esena transferul de resurse financiare bugetare din trezoreria autoritilor publice centrale sau locale. Instrumentul de trezorerie
10
Eugene Bardach, Public Policy Problem Solving, 2008
336

se poate manifesta prin transferuri de bani sau de servicii. Desigur, forma instrumentului de trezorerie va fi mereu un act legislativ sau normativ, ns nu n sensul instrumentului regulator. n cele mai dese cazuri, instrumentele de trezorerie prevd licitaii publice, subvenii, contracte, rambursri de cheltuieli, prestaii bneti, alocaii sau alte forme de transfer de bani sau de valori, care pot fi exprimate n bani spre beneficiarii direci sau indireci. Deseori, instrumentele de trezorerie exprim politicile publice n mbinare cu instrumentele regulatoare, prin care sunt naintate unele cerine pentru beneficiarii direci sau indireci pentru accesarea surselor financiare din trezorerie.n majoritatea cazurilor, un instrument este aplicat de ctre instituiilepublice. Instrumentele fiscale snt acele instrumente prin care snt formulate anumite stimulente, sau din contra, piedici, prin intermediul impozitelor, a taxelor aplicate direct beneficiarului sau altor actori, comportamentul crora poate fi schimbat n urma aplicrii instrumentului de fiscal. Instrumentele fiscale pot fi exprimate prin impozite directe sau indirecte, taxe, accize, scutiri de impozite, rambursarea impozitelor, schimbarea ratei de impozitare i altele. Acest instrument este n cele mai dese cazuri aplicat de instituiile publice. Un exemplu de politic n care se utilizeaz un instrument fiscal este scutirea unor categorii de persoane de impozite n valoarea unui anumit cuantum sau scutirea de impozit n anumit valoare a persoanei pentru ngrijirea unei altei persoane,( cu dizabiliti sau de anumit vrst). Instrumentele informaionale sunt diversele programe de informare a beneficiarilor direci sau indireci. Programele informaionale se manifest deseori prin intermediul campaniilor de informare, a spoturilor publicitare, a informaiilor produse i afiate pentru beneficiari. n practic multe din aceste campanii sunt desfurate nu de ctre instituiile guvernamentale, dar de diverse instituii private. Un exemplu de politic care utilizeaz un instrument informaional este un program de informare, care relateaz prin mijloace mass-media despre existena anumitor beneficii sociale sau despre efectele negative ale unor factori asupra modului de via. Deseori aceste instrumente sunt realizate de organizaiile n afar sectorului public prin contractarea insitutiilor mass-media. Instrumentele de auto-reglementare sunt acelea care se refer la autoorganizarea beneficiarilor direci sau indireci ai politicii. Guvernul nu intervine prin careva aciuni, oferind ans benef iciarilor s instituie anumite norme etice, criterii sau cerine de conduit n acest domeniu, inclusiv crearea mecanismului de interpretare i aplicare n practic a acestora. Deseori, acestea se manifest prin Coduri de etic i conduit, Comisii de etic, practici pozitive, etc. Un exemplu de politic care utilizeaz un instrument de auto-reglementare este crearea de ctre prestatorii serviciilor sociale a unor asociaii profesionale, care impun membrilor asociaiei anumite cerine de calitate n prestarea serviciilor. n cadrul procesului dat se face i transferul de practici pozitive de implementare a standardelor. Instrumentele private sau prin delegarea mecanismelor private sunt acele instrumente, care presupun realizarea politicii prin intermediul mecanismelor de pia sau de ctre actorii privai. Efectiv, guvernul se abine de la intervenii directe, dar stimuleaz un comportament sau un ir de aciuni din partea pieii sau a actorilor privai n favoarea unor comportamente specifice. Instrumentele de pia includ formarea i dimensiunea cererii sau ofertei pentru servicii, rate de schimb i altele.
337

Un exemplu de politic care folosete instrumentul privat sau delegarea sectorului privat poate fi delegarea reelelor mari de prestatori de servicii, evaluarea necesitilor sau inspectarea calitii serviciilor prestate. Deciziile judectoreti sau practica judiciar este de asemenea un instrument de punere n aplicare a politicilor. Jurisprudena poate schimba normele legislative i normative, analiza sau modifica i alte instrumente. Alegerea instrumentelor de politici publice i/sau alegerea setului de instrumente ale constituie un subiect extrem de important n procesul de design al politici publice calitative. Predilecia ctre instrumentele regulatoare ale politicii publice poate submina iniiativa privat, crea inhibiii considerabile n manifestarea liber a iniiativei i antreprenoriatului. Astfel, sunt utilizate metode de evaluare a impactului regulator n formularea politicilor atunci cnd este propus folosirea instrumentului regulator n aplicarea politicii publice. Impactul regulator prezint o analiz a cel puin a unei sau a dou alternative de folosire a instrumentelor ne-regulatorii n formularea politicii. Aceleai obiective ale politicii pot fi realizate folosind instrumentele ne-regulatorii. n funcie de o situaie concret, un instrument al politicii publice are un cost de folosire pentru societate, grad de eficien i eficacitate. Costurile pentru societate sunt compuse din costurile administrative, costurile pentru conformare i costurile pentru accesarea politicii. Gradul de eficien i eficacitate presupune ct de repede obiectivul poate fi atins, gradul de atingere a obiectivului, pentru c politicile rareori se implementeaz integral. Spre exemplu, un instrument informaional prin informarea prestatorilor de servicii poate atinge obiectivul su ntr-o perioad mai lung, dar cu costuri mai reduse, pe cnd instrumentul regulator poate avea un efect mai rapid, ns cu costuri de conformare ridicate. Factorii decizionali ar trebui s echilibreze folosirea instrumentelor de politici.
6.4 Analiti de politici publice

n prezent, circula ideea precum c ca pentru a face analiza politicii publice este necesar sa recurgi la specialiti in jurispruden, economie si politic. Este adevrat c analiza politicii necesit anumite cunotine si deprinderi analitice, ins analiza politicii publice nu este o meserie rezervata unei caste de specialisti. Un aparator al drepturilor omului sau al drepturilor grupului beneficiar ar trebui sa posede, in primul rind, o atitudine civica si curajoasa si n al doilea rnd, sa cunoasca in practica instrumentele-cheie de analiza de politici publice. Analiza politicii publice este o activitate cu nuane sociale si politice. nti de toate, subiectul analizei reprezint bunstarea si problemele grupului beneficiar. Analiza politicii implica i sistemul valoric de referina al reprezentantului intereselor grupului beneficiar n raport cu problema sau soluia propus. Totodat ea presupune folosirea instrumentelor profesionale, care ofer un aspect calitativ i obiectiv al lucrului. Analiza politicii publice, astfel, reprezint un instrument mai degraba holistic dect doar rece si pur profesionist. Ulterior se va explica efectuarea analizei politicii conform criteriilor valorice. O soluie este recomandat n comparaie cu alta , inclusiv i n temeiul comparaiei valorice, i nu doar n temeiul beneficiului de ordin pur economic sau financiar. Aceast abordare este perfect ajustat la noiunea de "market failure" sau "eecul pieei" de a asigura eficien n societate. Analiza politicilor publice este mai mult o art dect o tiin. Analiza politicilor publice necesit o mbinare a intuiiei i a metodei (riguroase)de analiz.
338

6.5 Etapele analizei politicii publice
Procesul de analiza a politicii publice se face in mod structurat (totodata folosim si intuitia) si se utilizeaz metode si tehnici specializate din economie si politica. Procesul de analiza poate fi etapizat dupa cum este propus de Eugene Bardach. Etapele analizei de politica publica sunt: 1. Definirea problemei; 2. Adunarea informaiilor i probelor; 3. Construirea alternativelor; 4. Selectarea criteriilor de evaluare; 5. Proiectarea rezultatelor politicii; 6. Discutarea i compararea alternativelor; 7. Formularea recomandrii pentru cea mai buna soluie; 8. Comunicarea rezultatelor. Procesul de analiz este prin definiie un proces iterativ,ceea ce inseamna c fiecare etap trebuie revizuit nainte de a trece la etapa urmtoare. Procesul presupune nvaarea din greeli. Metodele de analiza sunt diferite. Metode economice, care includ modelul cerere-oferta, metoda de analiza cost-beneficiu, metoda de cost-eficiena, metoda analizei beneficiului social si a valorii adaugate a politicii i alte metode de analiz utilizate n analiza politiiclor publice.
339
TEMA VII. ETAPELE ANALIZEI POLITICII PUBLICE

7.1 Definirea problemei
Etapa data este cruciala in procesul de analiza a politicii. Problema in acest modul difera putin de problema din modulul "Planificarea advocacy",deoarece cauza ei este eecul guvernului, eecului politicii curente n raport cu situaia grupului beneficiar. Deci, cercul de probleme din acest modul este mai restrins i reprezint o parte din problemele discutate n modulul precedent. Pentru a stabili dac problema se ncadreaz n acest modul sau nu, vom da cteva exemple. O problem care s-ar ncadra n modulul dat ar fi un serviciu neadecvat al autoritilor. Una care nu s-ar ncadra n modul ar fi cauzat de nivelul de contiin al grupului beneficiar sau de resursele pe care le deine grupul dat. Totui, exist aa-numita zona gri a problemelor, care nu permite s clarifici cu certitudine dac o problem aparine domeniului politicilor publice sau domeniului advocacy, la general . Formularea clara a problemei justifica intregul efort de analiza si va ofera directii clare pentru urmatoarea etapa de colectare a informatiei. De regula problema poate fi stabilit dup o discuie cu beneficiarii sau prin observatiile asupra situatiei n care se afl grupul beneficiar. Situaia descris poate conine mai multe probleme. Se poate ntmpla c s auzii descrierea situatiei grupului beneficiar ntr-un limbaj mai simplu sau mai sofisticat, deseori limbajul este unul sintetic dect unul analitic. SITUAIA -> PROBLEMA 1, (PROBLEMA 2), (PROBLEMA 3) n analiza situaiei este util s folosim asa- numitele perspective de analiza a problemei: - "gndirea deficit-exces"; - "existena nedreptii" i "discriminarea nejustificat"; - "nerealizarea oportunitatii"; - "existenta esecului de piata" (care necesita interventia guvernului); - "nefunctionarea sistemelor, proceselor"; - "esecul guvernului in exercitarea obligatiunilor"; - "factorii care cauzeaza problema tot pot fi considerai probleme" (insa la un alt nivel). Determinarea problemei este o activitate care nu are un algoritm clar. Cel mai bine ar fi s folositi perspectivele enumerate pentru a determina si defini o problema pe care o considerati att dvoastra, ct si grupul beneficiar ca fiind cea mai importanta. Dup ce problema a fost formulat uneori este nevoie de a se reveni asupra formularii. Faceti o formulare provizorie a problemei sau mai bine cteva formulari provizorii, dupa care discutai despre aceast problem. Determinai care snt factorii/cauzele acestei probleme. n procesul discuiei se va contura o inelegere a celei mai potrivite formulri. a) perspectiva de "gndire deficit-exces" ntotdeauna gndii-v la grupul beneficiar. O situaie poate fi abordat analitic prin perspectiva existenei deficitului de servicii sau prin existena excesului de altceva ce cauzeaza impact negativ asupra grupului beneficiar. b) perspectiva "existenta nedreptatii", "discriminarea nejustificata" O situaie n care doua persoane sau doua grupuri se afla in condiii egale, dar sunt tratate n mod

diferit: o persoana sau un grup favorizat n comparaie cu alte persoane sau grupuri constituie o situaie discriminatorie. Discriminarea se poate manifesta sub forma regulilor scrise sau n lipsa acestora, dar i prin manifestarea realitilor existente (discriminarea indirect). Nu putem numi discriminare situaia n care diferite persoane sunt tratate n mod diferit. c) perspectiva " de nerealizare a oportunitii tot constituie o problem Aceasta perspectiv nu este att de simpl. Utilitatea acesteia se manifest n situaiile n care anumite grupuri de persoane nu sunt incluse n sistemul de oferire al serviciilor. O alta situatie poate fi aceea n care facilitile existente nu sunt utilizate eficient, si, de regula, pentru un anumit grup de persoane. d) perspectiva "existena esecului de pia" (care necesit intervenia Guvernului) n temele ulterioare se va explica mecanismul de funcionare a "economiei de pia". Tot acolo se va argumenta de ce "economia de pia", care implic i rolul activ al Guvernului n anumite situaii, reprezint un pilon important n asigurarea democraiei consolidate i formeaz o condiie pentru cresterea economic a rii. ns n anumite situaii, "economia de pia" nu se descurc cu anumite situaii. n aceste situaii, intervenia Guvernului pentru a corecta deficienele este justificat i necesar. e) perspectiva "nefuncionarea sistemelor, proceselor" Unele procese gndite i puse n aplicare nu functioneaz n felul n care au fost planificate sau modalitatile alese nu sunt cele mai potrivite. Este necesar s examinm care din aceste procese nu functioneaza i care este impactul negativ asupra grupului beneficiar. f) perspectiva "eecul Guvernului n exercitarea obligaiunilor" Guvernul poate avea eecuri cnd intervine s repare "eecul de pia", propunnd o soluie care are efecte secundare nedorite sau cnd soluia nu rezolv problema. g) perspectiva "factorii care cazuzeaz problema tot pot fi considerate la fel ca probleme" (insa la un alt nivel); Aceast situaie va fi clar dac vei reveni asupra formulrii problemei. Vor fi identificate cauzele problemei (politice, economice, sociale), care reprezint la rndul lor nite probleme. Din pcate, nu putei aborda toate problemele existente, resursele fiind limitate.Astfel, vei aborda doar acea problem pentru rezolvarea creia avei capacitile necesare. Recomandri suplimentare pentru formularea corecta a problemei: 1. Cuantificai magnitudinea problemei, spre exemplu " n localiatatea X numrul persoanelor cu dizabiliti necuprins de programe sociale constituie 40% " sau "Costul poliei de asigurare medical de baza nu este accesibil pentru 30% din populaia rural". 2. Nu definii problema prin includerea soluiei in formularea acesteia. Spre exemplu "Numrul de locuri de adpost este prea mic pentru boschetari". E mai corect sa o formulai astfel: "Numrul boschetarilor este prea mare". Nu uitai s includei n formularea problemei grupul beneficiar.
341

7.2 Colectarea datelor, informaiei i a probelor
Pentru analiza politicilor publice se folosesc cteva noiuni care se refer la informaiile colectate: date11, informaii12 i probe13. De asemenea exist i noiunea de indicator14, care este des utilizat n statistici, n discursul public i n administraia public. n domeniul politicilor publice este necesar o distincie clar dintre date (data-n englez), informaii (information-n englez) si probe (evidence-n englez). Probele sunt informaiile care afecteaz sistemul de valori al persoanei in raport cu problema studiata, inclusiv din perspectiva soluiilor de politici care ar putea fi aplicate pentru aceasta problema. Informaiile sunt datele care au sens, clasificate dupa anumite categorii logice sau empirice. Spre exemplu, evoluia ratei de angajare a persoanelor cu dizabilitati in ramura de servicii n comparaie cu ramura de constructie. Datele sunt faptele sau reprezentarea faptelor despre anumite situaii. Datele reprezint nivelul primar. Acestea sunt fapte, informaii n sensul neprelucrat, nesistematizat despre o anumit realitate. Datele se colecteaz de diverse instituii fie la nivelul fiecrui beneficiar individual al politicii, fie despre anumite fenomene. Datele pot fi sistematizate, organizate dup anumite criterii, astfel devenind mai sofisticate i prezentand o valoare mai mare n procesul de politici. Informaiile reprezint o cretere calitativ. n baza informaiilor se pot face anumite aprec ieri asupra situaiei cu o anumit certitudine, claritate. La fel, pot fi evideniate tendine, se pot face anumite concluzii preliminare. Din momentul ce sunt colectate, datele trebuie valorificate n forma de informaii, pentru c doar n aceast form informaiile pot fi utilizate n procesul de analiz, evaluare i monitorizare a politicilor publice. Probele reprezint gradul cel mai prelucrat al informaiilor. Prelucrarea i prezentarea informaiilor sub un anumit aspect sau ntr-o anumit form astfel nct informaia devine semnificativ i influeneaz asupra opiniei factorilor decizionali, societii, afecteaz atitudinea, opinia grupurilor implicate n procesul politicilor publice. De fapt, nu exist dect o singur diferen calitativ fundamental dintre noiunea de informaii i cea de probe. Probele nu sunt neutre - ele afecteaz opinia-pe cnd informaiile ar putea lsa opinia public indiferent. Noiunea de indicator se suprapune cu noiunea de informaii sau probe. Noiunea de indicator este un caz particular al noiunii de informaie sub aspect preponderent cantitativ. Deseori n domeniul administraiei publice, n cel al politicilor publice, precum i n alte domenii sunt acceptai anumii indicatori pentru analiza sau caracterizarea situaiei. Dei indicatorii devin des utilizabili, ei nu sunt suficieni n procesul de politici publice.
11
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului dat-date: fiecare dintre numerele, mrimile, relaile, care servesc pentru rezolvarea sau explicarea unei situaii, probleme, care sunt obinute n urma unei cercetri, colectri i care urmeaz s fie supuse unei prelucrri. 12 DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului informaie -informaii: 1. lmurire asupra unui lucru, totalitatea materialului cu documente, izvoare, surse. 2. fiecare dintre elemente noi n raport cu cunotinele prealabile, cuprinse n semnificaia unui simbol sau unui grup, serii de simboluri. 13 DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului prob-probe: confirmare a unui adevr, dovedire, dovad n sprijinul ceva. 14 DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului indicator: expresie numeric care caracterizeaz cantitatv un fenomen social-economic din punctul de vedere al compoziiei, structurii, schimbrii reciproce sau alte fenomene.
342

n procesul de monitorizare a politicilor la fiecare component, prezentat mai jos, a modelului idealizat al politicii publice va trebui de organizat procesul de colectare i de prelucrare a datelor n forma de informaii. n cele mai multe cazuri datele sunt colectate de instituiile care intr n contact direct cu beneficiarii, spre exemplu prestatorii de servicii, administratorii de prestaii, serviciile responsabile de identificarea necesitilor. Astfel, sarcina foarte important de colectare a datelor revine instituiilor care exercit funcia sectoriala de prestare a serviciilor. Aceast obligaiune trebuie incorporat n contractele instituionale, responsabilitatea funcional a instituiilor date. CNAS deine date despre solicitanii beneficiilor sociale.. Prestatorii de servicii sociale dein date despre beneficiarii serviciilor sociale. CREMV deine date despre solicitanii i beneficiarii statutului de invaliditate. Datele pot fi preluate i colectate n baza activitilor de cercetare social. Cercetarea social cantitativ (sondaje) i calitativ (interviuri, focus grupuri, etc) reprezint o surs important de colectare a datelor. BNS, expre exemplu, colecteaz prin intermediului Cercetrii Bugetelor Gospodriilor Casnice un volum mare i comprehensibil de date, care este foarte util n proce sul de politici. Informaiile sunt obinute dup prelucrarea datelor colectate. Deseori, informaiile n forma standardizat sunt elaborate de nsi instituiile care colecteaz datele. Alteori, datele sunt furnizate altor instituii din sector, care le prelucreaza i obin informaiile necesare informaiile necesare n procesul de politici publice. Totui, informaiile standardizate i produse n baza datelor colectate de ctreinstituie niciodat nu sunt suficiente n procesul de analiz sau evaluare a politicilor. Activitatea de evaluare a impactului politicilor este una ce completeaz informaia i necesit obinerea diverselor informaii, n baza datelor colectate. n majoritatea cazurilor informaiile trebuie s fie diferite de cele standardizate. Astfel, accesul la datele colectate n forma facil este indispensabil n procesul de politici. Colectarea informaiei i a probelor n procesul de analiz este un lucru foarte important. De regula, aceast etap se desfoar dificil, n special n contextul regiunii n care locuim: Moldova, Romnia, Ucraina. Acest fenomen se ntmpl deoarece nu exista multa informaie relevant i calitativ la subiectul cercetat, sau despre situaia la care ne referim. Deseori, se apeleaz la colectarea informaiilor din alte ri i jurisdicii, care ar putea oferi o analogie a situaiei din Moldova. Totui se obine mai mult informaie de calitate. nainte de a v aventura n colectarea datelor, informaiilor, probelor, gndii-v ce fel de informaii cutai. Exist o problem- probabil avei nevoie de date i informaii pentru a nelege amploarea i/sau cauzele acesteia. Totodata, ar fi bine de cutat informaii i probe la capitolul de soluii eficiente. Ce facei concret: 1) revizuii literatura, rapoartele existente n domeniu (adresai-v la persoanele din acest domeniu, cautai pe internet, etc.) 2) explorai "bunele practici" sau soluiile care sunt eficiente n alt parte; 3) gndii-v la analogii (spre exemplu, problema care v preocup este din domeniul discriminrii persoanelor cu dizabiliti intelectuale. Eventual, ai putea s proiectai anumite concluzii despre discriminarea persoanelor cu dizabiliti locomotorii). Cteva recomandri practice: 1) Documentai-v despre i discutai cu cele mai cunoscute persoane n acest domeniu, care vin din
343

sectoare diferite sau au pozitii diferite despre situaia abordat; 2) Discutnd cu persoanele date vei identifica i alte persoane care v pot ajuta n procesul de colectare a informaiilor. Nu ezitai s intrebai despre sursele scrise la care ei fac referin; 3) Studiai documentele la care se face referin, evideniind date, informaii, probe. Organizai-le ntr-un sistem logic n funcie de obiectivul pe care l avei. Nu uitai s v notai alte surse la care se face referin. Cautai-le.; 4) Exist informaie de importan primar i informaie de importan secundar. Informaia de importan primar este realizat prin metode cantitative i calitative riguroase, pe cnd cea de importan secundar reprezint restul informaiei.Ea trebuie verificat sau comparat cu alte surse independente; 5) Documentarea nu difer de o cercetare academic sau o una pe care ai efectuat-o la facultate. In final nu aveti timp infinit pentru a colecta informaia necesar, n analiza politicii deseori, timpul este mai important dect comprehensivitatea sau gradul de detalizare a informaiei, nu faceti o descoperire stiintifica!
7.3 Construirea soluiilor alternative

Daca ai ajuns la aceast etap, atunci avei o inelegere bun a problemei cu care se confrunt grupul beneficiar. Ai colectat datele, informaiile, probele ineficienei sau deficienei politicii publice relevante actuale (sau lipsa acesteia). E timpul s ne concentrm la posibilele soluii sau alternative ale politicii-alternativele de programe i aciuni care ar putea fi mai bune. Ce nseamna alternativa? Alternativa nseamna o alt modalitate dect cea existent de a face ceva. ntotdeauna exist cel puin cteva alternative de a face ceva, de a realiza ceva, de a soluiona o problem. n contextul analizei politicii se vorbeste despre politicile alternative. Fiecare alternativ conine ct avantaje, att i dezavantaje, care se determin n baza anumitor criterii, pe care le vom discuta n urmatoarea tem. Rezultana etapei date este generarea ctorva soluii alternative viabile. De regula numrul realist al alternativelor de politici este limitat la 3-4, ns ncepem identificarea alternativelor cu mult mai multe opiuni de solutii. Vei observa c la etapa finala vei avea o alternativ de baza i una sau dou alternative concurente. Nu este exclus posibilitatea combinrii alternativelor. De regula, n procesul de analiza a politicilor publice se apeleaza la modele de analiz a situaiei i a problemei. Spre exemplu, se folosete modelul de "funcionare a pieei", modelul de "producere a serviciilor", modelul de "dezvoltare i evoluie a serviciilor". Problema poate fi analizat din perspectiva modelului la care se refer. Spre exemplu, n Moldova exist problema absolvenilor instituiilor universitare care nu i gsesc un loc de munca, dei exist o necesitate clara de for de munca n anumite domenii specializate. Putem analiza aceast situaie din punctul de vedere al modelului de "funcionare a pieii". Exist o cerere mare pentru persoane cu anumite calificri, dar nu exist o ofert suficient.
Un alt exemplu este situaia costurilor exagerate pentru anumite servicii publice. Putem folosi modelul "de productivitate" pentru a nelege care este suma general alocata pentru acest serviciu i care este costul pe unitate de serviciu. La fel, putem compara cu un sistem din alt domeniu (sectorul privat). Astfel, apreciem justificarea de cost a sistemului. Mai multe explicaii vor urma n temele ulterioare.
344

La etapa dat, ar trebui s puteti analiza, o problema folosindu-va de citeva modele de analiza. Fiecare model de analiza va ofera o posibila alternativa de solutionare a problemei in termeni de politici publice. Sa presupunem ca aveti din fiecare model cite o solutie posibila. Astfel, veti avea cel putin 3 solutii alternative posibile, care se adauga la politica actuala, care probabil nu este suficient de eficienta sau calitativa. Ar fi bine sa aveti la aceasta etapa mai multe solutii alternative. Unele solutii ar putea fi preluate din lista de mai jos a solutiilor posibile. Fiti inventivi-amintiti-va ca analiza politicii conine elemente de arta si creatie! Acum a venit timpul potrivit sa va limitati la cele mai realistice solutii alternative. Numarul final ar trebui sa contina 3-4 solutii alternative. Dup o analiz a alternativelor vei putea mbina cteva alternative n una singur. O alternativa profesionist formulata ar trebui sa contina cel putin 3 elemente: a) actiunea propusa prin reglementare, aplicare, taxe, impozite, etc; b) agenia sau cteva agenii responsabile de implementare (inclusiv ONGurile); c) sursele de finanare. Astfel vei observa c, de regula, elementul-cheie n formularea politicii alternative este elementul a), adic aciunea propus, celelelte elemente fiind variaiile politicii. Exemplificare Problema: "Persoanele cu dizabiliti intelectuale din orasul Bli sunt discriminate n procesul de angajare n cmpul de munc." Politica actual: Codul muncii expres interzice angajarea persoanelor cu dizabiliti intelectuale. Din perspectiva modelului "funcionarea pieei". Numrul persoanelor cu dizabiliti intelectuale din Bli este de 5 000. Cel putin 50% din numrul dat caut locuri de munc, ce presupun lucru manual Sectorul privat (magazine, etc) al orasului Bli ofer locuri de munca, care nu sunt suficient de atractive (de ex.,remunerare mic). Deci, exista o cerere mai mare i nu exist o ofert adecvat. Alternativa 1 a politicii: a) Agenia de ocupare a forei de munc din Bli organizeaz (la locul potenial de munca) b) o instruire pentru intreprinztorii privai n vederea angajrii persoanelor cu dizabiliti intelectuale. c) cu finanarea din sursele Consiliului municipal. Alternativa 2 a politicii: a) Consiliul municipal Bli adopta faciliti fiscale pentru intreprinderile private n cazul angajrii persoanelor cu dizabiliti intelectuale b) Inspectoratul fiscal accept cereri de scutire de impozit corporativ. Mai jos este lista aciunilor la care ai putea s v gndiiin formularea politicilor alternative. A) Aspectele fiscale ale politicii (situaiile n care exist discrepana dintre preul de pia i preul reglementat, existena externalitii, etc): - adugirea impozitului sau taxei;
345

- abrogarea impozitului sau taxei vechi; - reducerea/mrirea/ schimabarea impozitului, taxei; - schimabarea bazei de impozitare; - taxarea/impozitarea efectelor negative; (Un exemplu elocvent este scutirea sau reducerea de impozite pentru organizaiile care angajeaz persoane cu dizabiliti intelectuale) B) Aspectele de oferire a serviciilor: - formarea cadrului i oferirea serviciilor noi; - extinderea serviciului existent; - mrirea accesibilitii la servicii n zone particulare; - oferirea unui format mai bun i mai flexibil al serviciului; - acordarea de subsidii (vaucer) pentru anumite scopuri (de ex.educaie); - Asocierea a dou servicii pentru a obine un efect de sinergie; - reducerea costurilor i cheltuielilor pentru serviciul existent (tehnologie nou, computerizare, simplificare, etc); C) Bugetele ageniilor (instituiilor care ofer servicii): - suplinii bugetul existent (substanial/puin); - meninei bugetul; - reducei o linie bugetar; - readresai alocarea de buget n alt linie bugetar; D) Informaie: -asigurai o deschidere/transparen mai mare; - simplificati informatia; - acordai suport pentru producerea/rspndirea informatiei; - standartizai informaia. E) Modificai cadrul de functionare a activitii economice (n cazul n care vrei s reducei sau s mrii rolul Guvernului) - incurajai competiia; - incurajai concentrarea; - controlai preurile i profitul; - controlai rata de producere; - asigurai angajarea n serviciul public; - reducei din numrul angajailor n serviciul public. F) Finanarea i contractarea: - creai o pia de servicii intern (intraguvernamentala); - abrogai piaa intern intraguvernamental; - modificai modalitatea de rambursare a serviciilor prestate (pre pe unitate, performan, n funcie de calitate, bonus, etc.); - acordai credite cu rat mic de dobnd; - modificai cerinele de garanie; - modificai procedurile de procurare a serviciilor, - etc. G) Reglementarea activitilor: - adaugai sau abrogai o procedur de reglementare; - liberalizai sau insprii regimul de standarde, cerine;
346

- perfectionai calitile profesionale ale angajailor; - modificai modalitile de raportare; - imbuntii sistemul de monitorizare a feedbackului, - etc.
7.4 Selectarea criteriilor de evaluare a soluiilor

La etapa actual circul o idee eronat precum c normele de evaluare trebuie s fie doar analitice (sau obiective). Exist o perfect justificare s avem i criterii de evaluare bazate pe valori de judecat (sistemul valoric). De regul, dup discuii finite ajungem la un consens privind concluzia n baza criteriilor analitice. Totodata, concluzia n baza criteriilor valorice (evaluative) este uneori imposibil Criteriile analitice ne ofer argumente precum c X, Y sau Z e mai probabil c se va intimpla, pe cnd criteriile valorice (evaluative) ne ajut s determinm ce este mai bun sau mai rau. n procesul de analiz a politicii publice se consider foarte important s se judece in baza sistemului valoric beneficiul rezultant al fiecrei alternative de politici. Cteva observaii importante privitor la selectarea criteriilor de evaluare: 1. Aplicai criteriul evaluativ doar rezultatelor politicii (i nici ntr-un caz alternativei de politici)! 2. Criterul de evaluare depinde de problema formulat (din nou inventivitate) 3. n procesul de analiza a politicilor se folosesc i criteriile generice de evaluare a politicii: - eficiena (maximalizarea bunstrii indivizilor i a societii - va fi discutat n tema 3); - analiza cost-beneficu i/sau analiza cost-eficien (va fi discutat in temele 4 si 5); - egalitatea, echitatea, imparialitatea, "justeea" (e simplu!); - alte valori ale comunitii (libertatea, etc). 4. n procesul de analiz a politicilor publice se folosesc suplimentar criteriile practice: - legalitatea; - acceptabilitatea politic; - posibilitatea implementrii (realizabilitatea); - claritatea lingvistic; - mbuntirea situaiei grupului beneficiar. Un exemplu va fi prezentat mai tirziu, n cadrul discuiei rezultatelor politicii (alternativelor politicii).
7.5 Proiectarea rezultatelor Ai ajuns la etapa cea mai dificila! Chiar i persoanele cu experien n analiza politicilor publice se confrunt cu dificulti la acest capitol. Exist o singur soluie. Trebuie s exersai i s repetai aceast etap ori de cte ori avei oportunitate. Dificultile ce trebuie confruntate in evaluarea rezultatelor politicii sunt cunoscute, ele fiind de origine psihologic i practic. Dificultatea psihologica const in faptul ca aparatorii drepturilor omului sunt persoane optimiste si deaceea le vine mai greu sa aprecieze realistic consecinele alternativei propuse. Astfel, pentru persoanele care analizeaza politicile publice este important ca ele sa fie realiste.
347

Dificultatea practic const n incapacitatea de a prezice viitorul:niciodat nu vom avea suficiente probe ntru susinerea faptului c rezultatul scontat va fi obinut const n incapacitatea de a prezice viitorul:niciodat nu vom avea suficiente probe ntru susinerea faptului c rezultatul scontat va fi obinut. n procesul analizei politicii publice proiectarea rezultatelor se face prin aplicarea gndirii logice i prin folosirea modelelor, care snt suplimentate cu probe i date. Deci, rezultatul proiectat = model + probe. Asfel, avei cteva alternative de politici propuse pentru proiectarea rezultatelor: Alternativa 1, Alternativa 2, Alternativa 3. Folosindu-v de logica simpl i analogie construii pentru fiecare alternativ un model de realizare al soluiei propuse. Pentru a facilita aceasta proiectare putem utiliza cteva instrumente utile: 1. estimarea break-even, 2. gndirea n scenarii, 3. determinarea efectelor indezirabile. 1. estimarea break-even (marja de rentabilitate); Aceast estimare ne ajut s nelegem care este investiia minim i rezonabil pentru ca soluia alternativ s aib rezultatele dorite. Spre exemplu, alocaia de 100 000 lei i ulterior alocaiile n sum de 10 000 lei anual timp de de 3 ani pentru crearea cursurilor de perfecionare vor reduce discrepana dintre cerere i ofert de profesori n regiunea/raionul X cu 50. Totodata o alocaie doar de 50 000 lei nu va putea produce un astfel de rezultat din considerentele a, b, c, etc.
2. gndirea n scenarii: Aceast metod ne ajuta s ntelegem ce ar putea s se ntimple sub influena factorilor externi n cazul aplicarii fiecrei soluii alternative (care nu depind direct de actorii implicai n reglementarea politicii) care influeneaz situaia concret pe care o analizm. Spre exemplu, exist mai muli factori externi care influeneaz migraia cu scopul de a munci a moldovenilor n UE. Principalii factori snt (precum a fost determinat n cadrul unei consultane): a) "discrepana veniturilor pe gospodrie n UE i Moldova", b) "gradul de liberalizare a regimului de angajare n UE", c) " locuri puine de munc , ceea ce a cauzat somajul n Moldova ", d) "mediul antreprenorial nefavorabil", e) "investiiile moderate din exterior i dezvoltarea lent a economiei". Scenariile se construiesc n funcie de 2 factori externi, care snt cei mai imprevizibili. S -a considerat ca factorii b) "gradul de liberalizare a regimului de angajare n UE" i e) "investiiile din exterior" snt cei mai imprevizibili.Astfel, ar putea exista fie un regim foarte liberalizat de angajare n UE, fie unul destul de rigid. n caz contrar, investiiile vor ramne la nivelul actual sau ar putea fi o abunden in investiii. Astfel, extremele ofer 2 scenarii posibile: - Scenariul 1 - optimist pentru Moldova "piaa de angajare in UE neliberalizat/restrictiv" + "explozie de investiii n Moldova", sau - Scenariul 2 - pesimist pentru Moldova "piaa de angajare n UE liberalizat" + fie un alt factor fie nu se mai adaug nimic. n cazul Scenariului 2, migraia moldovenilor se va menine practic constant sau chiar se va mri. Scenariile ne ajut s inelegem ce ar putea s se produc n anumite situaii n funcie de evoluia anumitor factori externi. 3. Determinarea efectelor indezirabile;
348

Aceast abordare ne ajut s ne gndim la efectele indezirabile pentru fiecare alternativ propus. Astfel, unei alternative i corespund cteva efecte indezirabile. Trebuie stabilit ponderea acestora, felul n care ele afecteaz soluia propus, situatia sau actorii implicai n situaie. Revenim la proiectarea rezultatelor. Fiecare soluie alternativ de politic propus este de fapt un model care necesit a fi suplimentat cu probe, analizat, folosindu-ne de cel puin cteva din abordrile enumerate: 1. "estimarea break-even", 2. "gndirea n scenarii", 3. "determinarea efectelor indezirabile". Estimai calitativ i cantitativ rezultatele prognozate pentru fiecare alternativ de politici.
7.6 Compararea i confruntarea alternativelor

La aceast etap avei cteva soluii sau politici alternative. Daca ati reusit s ndeplinii sistematic toate etapele explicate, probabil ai ales deja o alternativa de politici, care ar avea rezultatele cele mai bune. Aceast alternativ se va numi alternativa dominant. n aceste condiii, probabil, nici nu mai este cazul s comparai/confruntai alternativele. Totui, aceast comparaie este foarte util pentru factorii decizionali . Utilitatea este c produsul de analiz este destinat factorilor decizionali, privitor la politica alternativ cu cele mai bune rezultate sau examinarea unei alte politici alternative cu rezultate mai bune dect cea actual. Comparaia este necesar pentru a prezice rezultatele posibile pentru fiecare soluie alternativ propus. Sa explicm cum funcioneaz compararea:
Alternativa Alternativa
1 2
produce produce
Rezultatul Rezultatul
1; 2;
Mai devreme am stabilit criteriile n baza crora evalum concordana rezultatelor (evaluarea n baza criteriilor stabilite pentru alternativel este gresit!). Criteriile de evaluare: C1, C2, C3, C4, C5. Snt posibile citeva situaii generice. Rezultatul 1 poate fi cel mai bun n baza criteriului C1, Rezultatul 2 cel mai bun n baza criteriului C3. Astfel, va trebui de analizat gradul de importan a criteriilor. Importana criteriilor depinde, iarai, cum am i menionat, de percepia valoric a criteriilor. Criteriul 1 poate fi "cost-eficien", iar criteriul 2 poate fi "numrul de beneficiari i echitatea". Concluzia sumar n baza criteriilor propuse nu se supune regulilor logice! De regul confruntarea vizuala se realizeaz prin intermediul matricei de comparaie: Alternativa 1 (Rezultatul 1) C1 (costeficient) C2 (echitatea) C3 (beneficiu public) Alternativa 2 (Rezultatul 2)
349

S exemplificm aceast etap: Problema: "Persoanele cu dizabiliti intelectuale din orasul Bli sunt excluse din viaa social" (analiza sumar este expus n temele precedente) Alternativa 1: a) Codul muncii expres interzice angajarea persoanelor cu dizabiliti intelectuale b) persoanele cu dizabiliti intelectuale primesc beneficii/pensii sociale care acoper 30 -40% din necesitile vitale c) nu exist alte faciliti. Rezultate 1: Situaia este cunoscut. Persoanele cu dizabiliti intelectuale snt excluse din viaa societii, triesc n srcie. Atitudinea i percepeia societii este "stereotipizat" negativ, drepturile acestora la via demn fiind nclcate. Alternativa 2 a) Consiliul municipal Balti adopta facilitati fiscale pentru intreprinderile private in cazul angajarii persoanelor cu dizabilitati intelectuale b) Inspectoratul fiscal accept cereri de scutire pe impozitul corporativ. Rezultate 2: (proiectarea pesimista) 20-30 ageni comerciali vor gsi lucrtori, 30-40 de persoane cu dizabiliti intelectuale ii vor permite o via mai bun, vor fi inclui social. Probe i exemple din alte ri din regiune demonstreaz funcionalitatea politicii. Confruntarea alternativelor de politici (criteriile selectate voluntar): Alternativa 1 (Rezultatul 1) actual C1(echitatea) Persoanele cu dizabiliti snt discriminate C2(cost beneficiu) Costuri irosite, rezultate sociale minime C3(aceptabilitatea) Mai uor de implementat C4(practicabilitatea) Mai uor de implementat Alternativa 2 (Rezultatul 2) propus Gradul mai mare de integrare Costuri irosite moderat, beneficii sociale moderate Mai dificil de implementat Mai dificil de implementat
Deci, n baza analizei i comparaiei, decizia este foarte dificil. Este clar (cel puin n exerciiul nostru) c C1 favorizeaz Alternativa de politic 2, iar C4 favorizeaz politica actual (alternativa 1). Celelalte criterii ofer o imagine mixt. Totusi, dumneavoastr veti trebui sa oferii o recomandare apratorului drepturilor omului este ALTERNATIVA 2!) n baza analizei date. (Opiunea
7.7 Recomandarea soluiei

Daca ai ajuns pn aici, va felicit deoarece este etapa cea mai simpl i usoar. Trebuie doar s
350

valorificai totul ce ai fcut pn acum. Poate ca nu suntei "factorul decizional" , n viaa de zi cu zi, ins avei toate instrumentele necesare la ndemin pentru a recomanda o politic, probabil mai bun dect cea existent la moment. Recomandarea necesit o argumentare n baza analizei pe care o facei. Nu ezitai s folosii argumente evaluative (valorice) de rnd cu argumentele obiective/analitice. Recunoastei dezavantajele alternativei propuse, dar evidentiai i rezultatele cele mai bune posibile ale politicii alternative.
7.8 Comunicarea rezultatului

In final, ai ajuns la o etapa la fel de important n analiza politicilor publice. Problema este clar definit, alternativele (soluiile) politicii snt identificate, criteriile de evaluare a alternativelor snt clare, rezultatele soluiilor snt proiectate i ai ales o politic de alternativ. Suntei pregatit() pentru a comunica rezultatele analizei factorului decizional mass-mediei i grupului beneficiar. Analiza poate fi complicat i comprehensiva, dar nu trebuie sa v surprind cerina de a explica esena analizei n mai puin dect un minut. Acesta este testul critic, capacitatea de a explica ntr -un minut rezultatele analizei i recomandarea dvoastr. Realitatea este ca persoanele publice iau decizii deseori in baza emotiva.. Dvoastra veti avea sansa sa prezentati esenta analizei unei persoane importante.Insa contactul cu acea persoana nu va dura mai mult de cateva zeci de minute.Astfel, este necesar sa fiti capabili sa comunicati timp de de un minut esenta analizei efectuate. Discuia cu beneficiarul politicii reprezint un alt test pentru capacitatea dvoastra de a comunica. Politica public ntotdeauna are un grup beneficiar. Gndii-v la felul n care vei comunica rezultatul grupului beneficiar. Suportul soluiei alternative recomandate de dvoastra din partea grupului beneficiar este tot att de important pentru succesul analizei politicii. Produsul analizei este utilizat pentru activitatea de advocacy. Advocacy, dupa cum cunostem, este bazat pe necesitatile oamenilor i ale grupului de beneficiari ai organizaiei. Al treilea aspect constituie modalitatea mediului selectat pentru comunicarea rezultatului analizei politicilor publice. Comunicarea n public a politicii recomandate necesit explicarea problemei. Astfel, etapele de explicare cuprind: 1) prezentarea explicit a problemei; 2) explicarea fiecrei alternative a politicii i a rezultatelor la care v asteptai folosind argumente; 3) oferirea unei viziuni sumare a alternativelor/rezultatelor; 4) accentuarea alternativei politicii recomandate de dvstr, precum i de ce o considerai cea mai buna. Evitai: 1) S prezentai n ntregime procesul de analiz al politicii n cadrul comunicrii rezultatului; 2) S v referii la detalii, referii-v la elementele cheie; 3) S explicati toate alternativele posibile examinate.
Stilul de comunicare depinde de audien.
351
TEMA 8. MODELUL IDEALIZAT DE ANALIZ

8.1 Modelul idealizat al politicii publice
n rile liberale se consider c politicile sociale snt o specie a politicilor publice. Politicile publice pot fi reprezentate prin: A. Intrri, B. Procese (i instituii), C. Produse, D. Rezultate (sau impact). Intrrile reprezint acele resurse financiare sau informaionale, precum i fora de munc necesar pentru aplicarea politicii. Procesele i instituiile snt acele mecanisme instituionale, inclusiv procese tehnologice, deprinderi i cunotine necesare pentru managementul implementrii politicilor. Produsele reprezint acele programe i aciuni concrete, care ajung la beneficiarul politicii. ntr -o anumit msur, produsele sunt outputuri tangibile ale politicii. n final, rezultate i impactul snt acele consecine ale implementrii produselor politicii n rndurile beneficiarilor sau asupra situaiei. Fiecare element al politicii trebuie subordonat obiectivului sau obiectivelor politicii (n cazul general). Realizarea obiectivului politicii se evalueaz prin msurarea rezultatului i impactului produs de politic. Obiectivele politicii nu coincid cu efectele sau impactul produs de politic. Obiectivele politicii se refer la inteniile factorilor decizionali asupra situaiei. Deseori, programele concrete implementate din iniiativa factorilor decizionali nu au o legtur direct sau relaia n timp devine intermediat. Beneficiarii direci sau indireci pot rspunde n mod diferit la politicile propuse, deseori rata de accesare a programelor politicii fiind foarte mic.
Figura A Modelul politicii publice A. Costul

(resurse financiare, informaionale, fora de munca)
B1. Procese, instituii

(administrative, piaa, tehnologii, fora de munc)
C1.Rezultat imediatProduse
(servicii, prestaii, beneficii) informaii)
D. Impact
(nivelul de satisfacie, schimbarea comportamentului )
Abordrile de evaluare pot avea i o dimensiunea temporal. Spre exemplu, evaluarea impactului poate fi realizat nainte de aplicarea politicii, adic la etapa de design i planificare a politicii. n acest caz, evaluarea se numete ex-ante. n cazul n care evaluarea dat este realizat dup implementarea politicii se numete ex-post. Diagrama este util pentru a nelege aceast distincie.

Figura B Ciclul politicii publice
Ex-ante
Ex-post
Evaluarea ex-ante se refer la evaluarea politicii elaborate la etapa a 2-a sau a 3-a a ciclului de politici. Evaluarea ex-post se refer la evaluarea politicii n procesul implementrii acesteia sau dup implementare, adic la etapele 4 sau 5. De regul, evaluarea ex-ante implic evaluarea cantitativ, inclusiv financiar sau monetar, prin prezicerea efectelor pozitive i a celor negative ale politici propuse. Evaluarea ex-post poate implica att evaluarea cantitativ, ct i cea calitativ. Aceasta determin dac obiectivele au fost atinse, ce modificri trebuie introduse, ce aspecte sau instrumente ale politicii nu au avut efectul dorit. Modelul prezentat este unul idealizat i simplificat, totodat fiind util pentru a nelege n practic elementele cheie ale politicii, proceselor, instituiilor, sau designul produselor pentru a atinge i realiza obiectivul propus.
8.2 Modelul idealizat de analiz a politicilor publice

n aceast tem vom examina elementele i fundamentele economice ale politicii publice. Analiza politicilor publice este strns legat de conceptul de funcionare al modelului idealizat concurenial al societii. Modelul idealizat presupune existena idealizat a "economiei de pia" care prin "contribuia minii invizibile" (Adam Smith) reglementeaz dezvoltarea societaii n aa fel, nct societatea se dezvolt economic i produce mai multe beneficii pentru sine. Conceptul concurenial idealizat necesit intervenii din partea Guvernului pentru a lichida eecurile, care se produc n anumite situaii n procesul de funcionare a economiei de pia n baza principiului de "mna invizibil", propus de Adam Smith. Ideea const n faptul c "economia de pia" trebuie lasat s produc bunstare si dezvoltare economic, iar Guvernul s intervin pentru a lichida eventualele esecuri ale "economiei de pia" prin intermediul politicilor publice . n tema ce urmeaza se vor discuta specific diferite situaii cnd intervenia Guvernului este justificat i este necesar.
353

Economia de pia influenteaz n mod direct domeniul social. Domeniul social n care activeaz majoritatea organizaiilor de aprare a drepturilor omului, a intereselor grupurilor vulnerabile, de oferire a serviciilor sociale, precum i alte organizaii, este n legtur strns cu principiile economice ale economiei de pia. Uneori, aceast legatur este mai puin clar. Odat implementate n domeniul social, politicile publice ar trebui s ia n consideraie fundamentul economic de funcionare al economiei de pia. n mod firesc, politicile publice care ne preocup ar trebui s se incadreze n cadrul de funcionare a economiei de pia. Principiile economiei de pia reprezint fundamentul necesar pentru bunstarea societii. Politicile publice vin sa completeze creterea i dezvoltarea acestei bunstri. Astfel, este evident faptul c politicile publice ar trebui s ia n consideraie i s fie formulate ntr-un format compatibil i acceptabil principiilor de functionare a economiei de pia. Cu alte cuvinte, economia de pia reprezint locomotiva care mic societatea, iar politicile economice (formulate de Guvern) influenteaz viteza, direcia miscrii locomotivei. Politicile sociale pot fi asociate cu organizarea interiorului vagoanelor, compartimentelor. E firesc faptul c politicile sociale nu vor fi compatibile cu modalitatea de funcionare a locomotivei. n acest caz, exist pericolul fie c locomotiva nu va produce micarea, fie c miscarea va fi inhibat. Totodata, politicile sociale nu vor funciona n baza principiilor ce produc micarea locomotivei. Intelegnd cum funcioneaz economia de pia, politicile publice sociale ar trebui s beneficieze la maxim de "fora motrice" a principiului elaborat de Adam Smith. Formularea politicilor sociale n baza i n formatul compatibil principiilor economiei de pia ofer politicilor publice sociale eficien, durabilitate i rezultativitate sporit. n caz contrar, politicile sociale vor funciona ineficient, cu rezultativitate sczut i acumulnd pierderi sociale considerabile. Capitolul ce se refer la Modelul cerere-ofert este foarte util pentru a inelege cum funcioneaz economia de pia. Se vorbete despre "cerere" (demand), "ofert" (supply), modelarea grafic/matematic simpl a cererii i a ofertei, ce se ntimpl cu reprezentarea grafic a cererii i ofertei cnd fie prima sau a doua crete, descrete, etc. La fel, se explic ce este "elasticitatea" ofertei sau cererii. n final, se introduc noiunile "surplus al consumatorului" i "surplus al producatorului". Surplus ca noiune este identic termenului de beneficiu ("surplus"= "beneficiu"). Tot aici se exemplific modelul de interacionare a dou piee simple. Orice politic public trebuie s tind spre majorarea surplusurilor att a producatorului, ct i a consumatorului.
8.3 Modelul Paretto

Modelul Paretto, cunoscut i ca frontiera posibilitilor, explic cum se reprezint posibilitaile economice societii. Conform acestui model, orice societate are posibiliti finite pentru alocarea resurselor financiare. Aici se introduce noiunea de "curba de indiferenta sociala", ceea ce reprezint opiunea societii pentru anumite prioriti n defavoarea altora. Astfel "frontiera posibilitilor" i "curba indiferenei" snt principalele concepte ale capitolului.
8.4 Modelul economic al societii

Modelul dat explic baza economic a posibilitilor finaciare/economice actuale, precum i nivelul dorit la care societatea ar trebui s tinda prin intermediul creterii economice i a extinderii frontierei posibilitilor.
8.5 Modelul Preferinelor societii

Acest model explic faptul c diferite societi (ri), prin intermediul procesului politic (n acest capitol se explic, de fapt, partea economic) opteaz pentru diferite prioriti, spre exemplu, mai mult armament i mai puine servicii medicale, .a.. Aceastreprezentare lucreaz la nivel de localitate, regiune, unitate administrativ i organizaie.
8.6 Externalitate
Acest capitol ofer introducere n noiunea de externalitate sau costurile pe care le suporta societatea in detrimentul sau i in beneficiu unei pari ("productor" sau "consumator"). Externalitatea poate fi pozitiv sau negativ. Externalitatea negativ necesit intervenia Guvernului prin intermediul politicii publice pentru a elimina extarnalitatea care dauneaz societii. Exernalitatea pozitiv este un fenomen benefic. Nu v ngrijorai prea mult dac aceast tem este mai dificil de ineles, nu este strict necesar sa avei o inelegere foarte profund a conceptelor. La aceast etap este mult mai important s avei o nelegere mai general despre aceste concepte.
355
TEMA IX. INTERVENIILE JUSTIFICATE N ECONOMIA DE PIA

9.1 Motivele existenei politicilor publice
Modelul concurenial idealizat presupune alocare de bunuri i servicii - eficien paretto. Astfel, surplusurile (beneficiile) cumprtorilor i a producatorilor snt maximizate. Prin intermediul "minii invizibile", i n condiiile siturii pe marginea frontierei Paretto (totul este utilizat eficient i fr pierderi), distribuia bunurilor i a serviciilor se va face n aa fel, nct nimeni nu va putea avea mai multe avantaje fr a crea cuiva dezavantaje. Deci, societatea lucreaz eficient i nu este nevoie de intervenia Guvernului, ceea ce nseamn c nu este nevoie de politici publice. Totui, realitatea economic rareori corespunde n intregime ipotezelor modelului concurenial idealizat. Aceste diferene constituie eecuri de pia, adic situaii n care comportamentul descentralizat, funcionarea economiei de pia nu duce la eficiena Paretto. Eecurile de pia tradiionale snt privite ca situaii n care surplusul social este mai mare ntr-o alocare alternativ aceleia care produce echilibru de pia. Deci, este nevoie de o intervenie a Guvernului pentru a corecta alocarea ineficient a resurselor. Intervenia Guvernului i eventual existena politicilor publice este considerat justificat n urmatoarele situaii: A. Abateri de la modelul competitiv ideal, B. Existena considerentelor speciale, C. Eecuri ale autoritilor publice. A. Abateri de la modelul competitiv ideal Eecurile tradiionale ale economiei de pia, care rezult din abaterile de la modelul competitiv ideal snt: - bunurile publice; - problemele exterioare; - monopolurile naturale; - asimetria informaiei; - numrul limitat de concureni/piee restrnse; - altele. B. Existena considerentelor speciale Situaiile n care este nevoie de intervenia Guvernului n baza altor considerente justificate snt: - mrirea bunstrii sociale; - demnitatea umana; - pstrarea valorilor instituionale; - altele. C. Eecuri ale autoritilor publice Situaiile n care funcionarea instituiilor democratice i a cadrului instituional organizaional falimenteaz snt: - probleme inerente ale democraiei directe; - intensitatea i gruparea preferinelor; - reprezentarea geografic; - pierderile organizaionale; - eecul birocratic;

- eecul descentralizrii; - altele. n aceast tem ne vor preocupa doar unele situaii din categoria B i categoria C. Situaiile din categoria A reprezint politicile economice care snt prea specifice i nu fac parte din program.
9.2 Bunuri publice

Bunurile publice nu se produc n cadrul funcionrii economiei de pia Se presupune o diferen dintre bunurile publice i bunurile private. Bunurile private snt definite de dou caracteristici: rivalitatea n consum i excluderea reciproca n deinere i folosin. Un bun cu adevrat privat este caracterizat de o rivalitate absolut n consum. Bunul privat este n proprietatea exclusiv a cuiva. Bunurile publice, dimpotriv, nu genereaz exclusivitatea n folosin i rivalitatea de consum. Un bun este nongenerator de rivalitate n consum atunci cind mai multe persoane pot obine avantaje de consum dintr-un anumit grad al ofertei n acelai timp. De exemplu, un anumit nivel al aprrii naionale este nongenerator de rivalitate n consum, deoarece toi cetenii beneficiaz de pe urma lui far a dezavantaja pe alii. Un bun este nongenerator de exclusivitate dac unei persoane i este imposibil s menin controlul excesiv asupra folosirii acestui bun. De exemplu, speciile de pete care se dezvolta n ocean snt de obicei nongeneratoare de exclusivitate n folosin, deoarece se misc liber n diferite regiuni. Existena bunurilor publice necesit implicarea Guvernului prin politicil publice pentru a reglementa acestea sau pentru a asigura oferta acestora. n multe cazuri bunurile publice snt fundamentale pentru dezvoltarea buna a economiei de pia i a creterii economice. Exemple de bunuri publice: drumurile, aprarea naionala, serviciile poliieneti, iluminarea strzilor, pdurile (n unele ri), etc.
9.3 Monopol natural

Monopolul natural apare atunci cnd costul mediu pentru o unitate de serviciu scade pn la un nivel att de mic, nct nu exist posibilitatea supraveuirii mai multor prestatori de serivicii date. n aceste condiii nu poate exista profitabil un numar de civa sau mai muli prestatori de servicii. Totodata, prestatorul care deine monopolul este tentat s ridice preul n detrimentul consumatorilor, deaceea este nevoie de intervenia guvernului prin intermediul politicilor economice respective.
9.4 Asimetria informaiei

Se face o diferen dintre informaia ca bun i informatia despre atributele unui bun. n acest capitol ne intereseaz informaia despre atributele unui bun. Informaia ca bun ar putea s se ncadreze n noiunea de bun public, pentru c nu creaz rivalitate. Informaia despre atributele unui bun sau a unui serviciu nu este ntotdeauna suficient de accesibil pentru un cumprtor, dar nici pentru un vnztor. Astfel apare problema asimetriei informaiei. Lipsa informaiei accesibile i necesare din partea cumparatorului nu ii ofer posibilitatea optrii pentru un comportament de cumprare n propriul beneficiu. Totodata, aceeai situaie i afecteaz
357

pe productorii care ar putea s nu cunoasc preferinele consumatorilor sau dimensiunea pieii consumatorilor, ceea ce induce productorul n investiii care nu vor putea fi recuperate din vnzari. Astfel, bunurile publice, monopolul natural i asimetria informaiei implic situaii n care "mna invizibil" nu mai reuete s produc eficiena Paretto i necesit intervenia Guvernului prin intermediul politicilor publice pentru a lichida divergenele create.
9.5 Demnitatea uman: oportuniti echitabile

Eficiena nu este un singur criteriu, nici singura valoare pentru a decide asupra politicii publice. Valoarea eficienei se afl deseori n concuren direct cu alte valori. Demnitatea uman reprezint o valoare intrinsec, care provine din nsui faptul c sntem fiine umane. Aceast valoare nu are vreo contribuie masurabil. Propria noastr demnitate de fiine umane ne impune s respectm demnitatea altora. Dei sensul demnitii depinde de fiecare individ, el presupune, cel puin ntr-o anumit msur, libertatea cuiva de a alege cum vrea s triasc. O societate bun trebuie s aib mecansime de limitare a msurii n care alegerile fiecrei persoane interfereaz cu alegerile altora. Ea trebuie, de asemenea, s faciliteze larga participare n cadrul instituiilor care determin alocarea de bunuri private sau publice. Politicile care asigur un nivel minim de via snt bine justificate i se ncadreaz perfect n aceast categorie. Politicile care ofer posibilitatea persoanelor s mreasc ansa valorificrii potenialului i s contribuie la dezvoltarea societii deasemenea se ncadreaz aici. O alt categorie de politici reprezint politicile care asigur participarea minim a acelor care au potenial redus sau chiar nici un potenial de angajare, cum este cazul persoanelor cu anumite forme de dizabilitate.
9.6 Egalitatea rezultatelor

Respectul pentru demnitatea uman pare s justifice politicile publice care asigur un nivel de consum pentru toi membrii societii. Cei mai muli dintre noi snt de acord c nivelul minim trebuie s fie destul de mare pentru a asigura nevoile recunoscute n mod obinuit ca definitorii pentru supravieuirea demn. Nivelul minim de via este relativ (depinde de societate), dar este i fix pentru c poate fi evaluat. Procentul persoanelor care se afl sub pragul minim de existen, dar a cror demnitate nu este afectat, este unul din indicatorii pentru programele de combatere a saraciei. Totodata, n societate exist viziuni precum c politicile publice ar trebui s promoveze o echitate social ct mai mare, oferind posibilitatea nu doar pentru un nivel demn de via, dar i crend condiii pentru o concuren mai mare n societate la nivelul rezultatelor politicilor. Exist noiunile de echitate orizontal i echitate vertical. Echitatea vertical se refer la crearea oportunitilor egale pentru toi membrii societii n procesul societal concurenial: accesibilitatea educaiei, creditelor; taxe/impozite egale, etc. ns cu timpul rezultatul politicilor date, dup cum afirm unele persoane, conduce la crearea dezechilibrului de facto: societatea se polarizeaz, se lrgete prpastia ntre cei bogai i cei sraci,.a. Aceast situaie reduce condiiile favorabile pen tru competiie. Noiunea de echitate vertical presupune existena politicilor publice care incurajeaz politicile de realizare de facto a echitii, implicnd impozitarea progresiv (cei cu mai multe venituri pltesc mai mult). Politicile de asigurare a oportunitilor snt insificiente pentru a asigura egalitatea de facto.
358
TEMA X. ANALIZA BENEFICIU-COST (ABC)

10.1 Introducere n analiza beneficiu-cost (ABC)
Scopul principal al ABC este de a ajuta la adoptarea deciziei sociale. Mai precis, obiectivul ABC-ului este de a facilita repartiia mai eficient a resurselor societii. Politicile publice reprezint nu altceva dect determinarea prioritilor i alocarea reurselor pentru aceste prioriti. Ele reprezint o intervenie a Guvernului n funcionarea societii. Este foarte util ca organizaia neguvernamental s cunoasc care este politica public n raport cu o problem anumit, s inteleag gradul de eficient al politicii, n ce masur aceast politic rezolv problema grupului beneficiar i eventual, prin activitate, s acioneze. Aciunea organizaiei neguvernamentale poate fi foarte diferit: de la oferirea analizei i recomandrii pentru a modifica politica discutat pna la oferirea programului/proiectului ndreptat spre rezolvarea problemei. Oricum, n toate aceste cazuri organizatiilor neguvernamentale le va fi extrem de util nelegerea politicii publice relevante la un nivel mai profesionist. ABC-ul ofera o nelegere monetar a politicii publice. Statele dezvoltate folosesc sistematic ABC -ul n procesul de luare a deciziilor. ABC-ul se efectueaz pentru fiecare initiativ legislativ major. Se pot cita exemple din SUA (preedintele Reagan a introdus ABC-ul in 1982), Anglia, Germania, Franta. Procesul de efectuare a ABC-ului poate fi complex la prima vedere, ns practicndu-l, el devine mai simplu. ABC-ul este compus din urmatoarele etape: 1. Specificarea setului de alternative; 2. Identificarea subiecilor care vor primi benificiile i a acelora care vor suporta costurile; 3. Catalogarea impacturilor i selectarea indicatorilor de masur (unitilor de masur); 4. Estimarea cantitativ a impacturilor de-a lungul duratei proiectului; 5. Evaluarea bneasc a tuturor impacturilor (atribuirea unei valori n dolari); 6. Actualizarea valorii nete (VNA) actuale pentru fiecare alternativ n parte; 8. Efectuarea analizei de sensibilitate; 9. Formularea unei recomandri pe baza VNA i a analizei de sensibilitate. ABC-ul are citeva puncte importante comune cu procedura de analiz a politicii publice, totodata fiind parte component a procedurii. Punctele comune sunt n abordarea de alternative (2, 3, 4) n analiza politicilor/programelor. Analiza politicii publice foloseste mai multe criterii de analiz, n timp ce ABC-ul reprezint unul din posibilele criterii de analiz. Deci, n cazul n care selectai ABC -ul ca un criteriu de analiz a politicilor alternative, folosii metodologia explicat n aceast tem. Dac e s comparm formal ABCul i analiza politicii publice, etapele comune ar fi: Specificarea alternativelor, determinarea/catalogarea impactului, formularea recomandarii, .a.. ABC-ul difer de procedura de analiz a politicii prin aspectul monetar accentuat. n ABC totul este estimat i cuantificat n bani. Estimarea baneasca ns nu este simpl contabiliceasc (la nivelul instituiei/firmei/organizaiei), ci o estimare bneasca n baza conceptelor de beneficiu i de cost a societii - costurile i benificiile societii n urma activitilor. n final, capitolele ce urmeaz ofer o discuie introductiv sistematic a ABC -ului. Scopul dvoastra
359

este s facei cunostin cu aceast metod. Dezvoltarea deprinderilor de utilizare a ABC -ului n situaii practice va veni cu timpul. Tema dat este expus cu referin la exemplul simplu de construcie a autostrzii. Alternativele sunt: 1) a construi autostrada cu taxe sau 2) a construi autostrada fr taxe.
10.2 Exemplu de analiza ABC

Constructia autostrazii (mln $) A. Beneficiu proiectat: A1. Timpul i costurile operaionale economisite A2. Valoarea la final a autostrzii A3. Beneficii constnd n securitatea vieii A4. Beneficii aduse drumurilor alternative A5. Venituri din taxe A6. Noi utilizatori Beneficii totale B. Costurile proiectului B1. Construcie B2. Intreinere B3. Colectare taxe B4. Construcie cabine de colectare a taxelor Costuri totale C. Beneficii sociale nete 38.4 Drumul fr taxe 292.3 53.3 27 Drumul cu taxe 217.8 53.3 18.9 10.9 37.4 0.6 384.1 0.2 334.7 7.1
338.1 7.6 8.4 0.3 345.7 -19.7
338.1 7.6
354.4
10.3 Specificarea alternativelor

La prima etap se cere specificarea setului de variante de proiect alternative, care vor fi luate n calcul. Vom exemplifica expunerea modulului n situaia n care analistului i s-a cerut sa efectueeze ABC-ul pentru un proiect de construire a unei autostrzi. Este exemplul n care se presupune c taxa va constitui 40$ pentru mijloace de transport mari i 8$ pentru autoturisme. Se examineaz doar 2 alternative: construcia autostrzii cu perceperea taxei i fr.
360
Numrul proiectelor de alternativ poate varia foarte mult n funcie de caracteristicele proiectelor. n cazul discutat pentru construcia autostrzii numrul proiectelor de alternativ putea varia n funcie de: - suprafaa de rulare (cu ce va fi acoperit); - ruta (care va fi traseul); - mrimea (cte benzi ntr-un sens); - taxe (taxel mari, mici, difereniate); - ajustri petru protecia animalelor (pasarele, treceri subterane); - termenul de execuie a lucrrilor, - .a De regula, schimbarea caracteristicii rezult n crearea unei variante noi de proiect. ABC-ul compar beneficiul social net al investirii resurselor ntr-un anumit proiect cu beneficiul social net al unui proiect ipotetic, care reprezint situaia ce urmeaz a fi schimbat dac proiectul aflat n studiu va fi pus n practic. Deseori, se compar situaia status quo-ul cu un proiect alternativ pentru a demonstra viabilitatea status quo-ului n comparaie cu proiectul propus.
Aici este cazul s facem o precizare: proiectele sau programele guvernamentale reprezint partea component a politicii publice la nivel de mecanisme de implementare. Astfel, efectund o comparaie a proiectelor, facem analiza ABC-ului pentru doua politici publice guvernamentale, n cazul dat, variantele politicilor publice de asigurare a transportului public.
10.4 Identificarea subiecilor care vor beneficia i care vor suporta costurile
Urmeaz s identificm pe cei care vor beneficia i pe cei care vor suporta costurile proiectului. n exemplul dat, cel care efectueaz ABC-ul ar putea s se consulte cu ali constitueni (autoriti relevante, grupuri beneficiare, persoane cu cunotine n cauz) despre grupurile posibile care ar putea suporta sau beneficia de acest proiect. n exemplul prezentat, ne limitm la constituenii din regiunea n care se desfoara construcia autostrzii fr a lua n calcul impactul i beneficiile n costuri pentru alte regiuni. n exemplul prezentat subiecii (principali) care beneficiaz snt: - calatorii i transportatorii din regiune, care cltoresc n aceste direcii; - persoanele care beneficiaz de locurile de munc n timpul construciei i deservirii autostrzii; - .a. Subiecii (principali) care suport costurile: - guvernul regional; - cetenii care locuiesc n calea auostrzii; - .a.
10.5 Catalogarea impacturilor i indicatorilor
361
La aceast etap se cere o list a inputurilor (resurselor necesare) i outputurilor (rezultatelor produse) semnificative n plan fizic ale variantelor, grupate n beneficii i costuri, care s specifice unitile de msur folosite pentru cuantificarea impacturilor. Pentru exemplul de proiect de autostrad prezentat , beneficiile anticipate snt: - timpul economisit i reducerea costurilor de funcionare a vehiculelor care vor circula pe noua autostrad (A1); - valoarea rezidual rmas dup trecerea unei perioade de 20 de ani - uzura/deprecierea total a autostrzii (A2); - accidentele evitate (vieile salvate) datorate utilizrii de ctre conductorii auto a unei rute mai scurte i mai sigure (A3); - decongestionarea drumurilor alternative existente (drumurile vechi A4); - veniturile acumulate din strngerea taxelor (A5); - beneficiile aduse de noii utilizatori (A6). Costurile anticipate ale proiectului snt: - Costurile de construcie (B1); - costurile adiionale de intreinere (B2); - costurile de colectare a taxelor (B3); - construcia i intreinerea cabinelor de colectare a taxelor (B4). Specificarea indicatorilor de msura a categoriilor de impacturi (inputuri si outputuri) se face, de obicei, concomitent cu specificarea categoriilor de efecte. Practica arat c identificarea indicatorilor nu prezint o dificulate majora. Oricum, din perspectiva ABC-ului ne intereseaz numai efectele unui proiect (politici) asupra subiecilor vizai de proiect. Stabilirea indicatorilor depinde de subiectul pentru care se efectueaz analiza ABC. n cazul n care analiza se efectueaz pentru o autoritate public sau un politician concret, acetia determin i subiecii asupra crora se va degaja impactul. Atunci cind efectuai analiza ABC pentru i n interesul grupului beneficiar al organizaiei dvoastr identificai, n primul rnd, impactul i indicatorii pentru acest grup. Remarcm c ar putea exista necesitatea consultrii cu persoanele vizate din domeniul n care se propune proiectul (biologie/mediu/educaie), pentru a ntelege mai bine detaliile i specificul situaiei.
10.6 Estimarea cantitativ i bneasc a impacturilor

La aceast etap se cuantific toate efectele pentru fiecare alternativ. Cuantificarea ar nsemna determinarea numrului, volumului, gradului, etc. a inputului sau outputului. Spre exemplu: - numrul de vehicule care parcurg autostrada; - numrul de vehicule care parcurg vechile drumuri; - proporia de cltori din regiune, -.a. Reiind din lungimea autostrzii, se poate de evaluat:
362

- costurile totale de funcionare a vehiculelor pe care utilizatorii le economisesc; - numrul de accidente evitate; - numrul de viei salvate. Sa demonstrm aceasta: - Reieind din datele statistice, dac distana e mai mic, la fiecare 10 000 km/vehicul se pierd 2,7 viei, astfel lungimea autostrzii de 130 km/vehicul va salva 3,5 viei; - dac autostrada va avea 4 sensuri n comparaie cu 2 sensuri, atunci, numrul de incidente sa va micora de 2 ori; - .a. Astfel, noua autostrad va salva viei din dou considerente: a) este mai scurt i b) este mai sigur, avnd 4 sensuri. Uneori previziunile snt foarte dificile i atunci va trebui sa comparm situaia cu o alt situaie unde avem date mai veridice. Cnd nu avem date concrete, este util s operm cu cantitile necesare n limitele maxime i minime, astfel stabilim limitele previzionrii indicatorilor cantitativi. Tot la aceasta etap se efectueaz calcularea valorii monetare a efectelor n dolari. Este nevoie de cuantificat timpul economisit, vieile salvate i accidentele evitate. Pentru acest lucru, trebuie de cunoscut valoarea monetara a unei ore economisite pentru fiecare tip de pasageri, valoarea monetar a unei viei salvate i valoarea unui accident salvat. n exemplul prezentat, estimrile snt: - timpul liber economisit/vehicul (25% din salariul brut pe numarul mediu de pasageri) = 6.68 dolari/or-vehicul; - timpul de lucru economisit/vehicul = 12 dolari/or-vehicul; - timpul economisit al conductorilor de camioane/vehicul = 4 dolari/or-vehicul; - valoarea unei vieti salvate = 500 000 dolari/via (interesant care e costul unei viei n Moldova!!!). Aceste estimri de regul snt bazate pe unele studii bazate pe statistici i calcule din diferite domenii: costul vieii (investiiile n educaie, costurile de asigurare), timpul liber economisit (salariul mediu pe economie), etc. n lipsa datelor foarte concrete, exist totui un grad de inexactitate n analiza ABC. Exist totui o regul c n cazul n care nu exist o posibilitate de a msura/cuantifica/monetiza (nu exist cunostin de cauza) un efect, atunci acestea vor avea valoarea 0 n analiza ABC.
10.7 Actualizarea valorii beneficiilor/costurilor i valorii nete actuale

Valoarea actual net (VAN) a unei alternative se calculeaz ca diferena dintre valoarea actual a beneficiilor i valoarea actual a costurilor: VAN=A-B. Regula principal pentru luarea unei decizii este pentru acel proiect care are VAN mai mare pozitiv. n cazul prezentat varianta fr taxe are VAN=38.4 mln$, iar varianta cu taxe are VAN=-19.7mln$. Este evident c prima variant este mai bun pentru societate.
10.8 Analiza de sensibilitate i recomandare

Mai devreme s-a menionat faptul c poate exista o incertitudine considerabil att n ceea ce
363

privete impacturile previzionate, ct i n evaluarea monetar a fiecrui tip de efect. Exist o nesinguran n datele statistice privitor la valoarea atribuit unei viei salvate. De fapt, pot exista mai multe variante. n practic se concentreaz pe ipotez i calculaia cea mai important. Din perspectiva ABC-ului se recomand adoptarea unei decizii privitor la proiectul cu cea mai mare VAN. n cazul n care apare o valoare negativ a VAN (varianta a doua) nu se recomand (cel puin din perspectiva analizei ABC) realizarea proiectului, pentru c proiectul are mai multe costuri dect beneficii. n cazul n care analiza ABC ofer doar soluiile cu VAN negativ, se poate de cutat modaliti de modificare a proiectului pentru a obine unul cu VAN pozitiv. O alta observaie poate fi facut dac analizm valoarea beneficiilor i a costurilor. O variant ar putea avea beneficii mai mari, i totodata costuri mult mai mari dect n cazul variantei alternative. n acest caz, daca nu este posibil de micorat costurile, atunci se recomand alternativa cu VAN cea mai mare i nu cu beneficiile cele mai mari. n final, nu uitai c analiza ABC-ului este unul din criteriile pentru a analiza o politic public. Mai sus am am discutat detaliat alte criterii de analiza. Astfel informaia util oferit de analiza ABC trebuie cumulat cu alte criterii n baza crora se ia sau se recomand o decizie. Surse utile recomandate: Eugene Bardach, A practical Ghuide for Policy Analysis, Chatham House Publishers, 2000 Wayne Parsons, Public Policy, Edward Elgar Publishing, 2003 David L. Weimer, Aidan R. Vining, Policy Analysis: Concepts and Practice, 4th ed, 2004 (exista i ediia n limba romn editura Cartier); Edward Gramlich, A Ghuide to benefit-Cost Analysis, 2nd ed. Waveland Press, 1990; Anthony E. Boardman, et al, Analiza Cost-beneficiu: concepte i practic, (n limba romn) editura Arc, 2004; Alina Mungiu-Pippidi, Sorin Ioni, Politici Publice: teorie i practic, Polirom, 2002.
364

Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL PENTRU ORGANIZAIILE NEGUVERNAMENTALE

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Denumirea Modulelor Planificare strategic Managementul resurselor umane Managementul proiectelor

Partenerii MCSSP responsabili CICO

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

4 92 174 196 216 245

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova Orientarea n Modulul Planificarea Strategic

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

TEMA I. INTRODUCERE N PLANIFICAREA STRATEGIC

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

1.2. Beneficiile i costurile PS

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

1.3. Planificarea pe termen lung vs. PS

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

1.4. PS versus Managementul Strategic (MS)

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

1.7. Etapele elaborrii PS n diverse modele de elaborare a PS

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Pasul 1. Formularea misiunii

Pasul 2. Formularea scopurilor strategice pentru realizarea misiunii

Pasul 3. Identificarea strategiilor pentru a realiza scopurile strategice

Pasul 4. Identificarea aciunilor specifice pentru implementar ea fiecrei strategii

Pasul 5. Monitorizare a i ajustarea planului

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Pasul 3. Elaborarea strategiilor (sau programelor) pentru a rezolva problemele/scopurile majore.

Pasul 9. Desfurarea activitilor n cadrul primului an

Pasul 10. Monitorizarea/revizuirea/evaluar ea/ajustarea Planului Strategic.

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Pasul 3. Identificai cum vei opera aceste ajustri.

Pasul 4. Includei aceste ajustri ca strategii din Planul Strategic.

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

TEMA II. GNDIREA STRATEGIC

Linear Deductiv Programat frontiere definite sigur

iterativ, imprevizibil inductiv, intuitiv creativ ambigu, neclar provoac nelinitea

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

2.2 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 1

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

2.3 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 2

2.4. Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 3

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

2.5 Mandatul, Misiunea Strategiei/organizaiei

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

2.6. Valorile, Principiile Strategiei/Organizaiei

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

2.7. Viziunea Strategiei/Organizaiei

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

TEMA III. ANALIZA MEDIILOR STRATEGICE EXTERNE

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

3.2. Analiza PEST

Sociali (i democrafici, mediu)

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

relaia i atitudinea Guvern/executiv , Evoluiile politice i stabilitatea politic.

schimb, inflaia, ciclurile industriale, confidena consumatorilo r, etc.

tehnologiilor n industrie/rapiditatea obsolenei tehnologice n industrie/domeniulIT, tehnologii moderne, etc.