Constantin Eţco
CMYK CMYK
Constantin Eţco
MANAGEMENT ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE
1
2
MINISTERUL SĂNĂTĂŢII ŞI PROTECŢIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVA
Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie Nicolae Testemiţanu
Catedra Economie, management şi psihopedagogie în medicină
CONSTANTIN EŢCO
MANAGEMENT
în sistemul de sănătate
3
CZU 614.2
E 82
4
Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF
N. Testemiţanu la 13 decembrie 2004.
Autor-coordonator ştiinţific
Constantin Eţco,
şef al Catedrei Economie, management şi psihopedagogie în medicină,
doctor habilitat în medicină, profesor universitar
Recenzenţi:
1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat în medicină, profesor universitar, USMF
N. Testemiţanu;
2. Vadim Cojocaru, dr. în economie, profesor universitar, ASEM;
3. Mihai Patraş, dr. în economie, profesor universitar, USM, academi-
cian al Academiei Internaţionale de Management.
5
60 de ani
ai învãþãmîntului
superior medical
din Republica Moldova
6
Învãþãtorului ði îndrumãtorului meu,
ilustrului organizator al ocrotirii
sãnãtãþii, savantului ði pedagogului,
marelui patriot
Nicolae Testemiþanu
7
Pãrinþilor mei Sofia ði Petru
In memoriam
8
C U P RINS
Cuvînt-înainte ....................................................................................................... 19
Prefaţă ....................................................................................................... 21
Capitolul 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT.
EVOLUŢIA GÎNDIRII MANAGERIALE (C. Eţco) ...................................... 25
1.1. Noţiuni generale despre management ............................................................. 25
• De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25
• Noţiuni şi definiţii despre management şi manager .............................................. 25
• Sarcinile managementului ..................................................................................... 28
• Rolurile managerului ............................................................................................. 28
• Principiile de conducere ......................................................................................... 29
1.2. Evoluţia gîndirii manageriale .......................................................................... 31
1.3. Managementul: teorie şi/sau practică, ştiinţă şi/sau artă? ............................... 43
Capitolul 2
MANAGEMENTUL SISTEMULUI SĂNĂTĂŢII.
ABORDARE COMPLEXĂ (C. Eţco) ................................................................. 51
2.1. Importanţa conducerii sistemului ocrotirii sănătăţii ........................................ 51
• Factorii care complică dirijarea în sistemul ocrotirii sănătăţii .............................. 51
• Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52
2.2. Particularităţile şi esenţa activităţii de conducere ............................................ 53
2.3. Abordarea complexă şi căile principale de perfecţionare a procesului
de conducere ................................................................................................... 57
2.4. Direcţiile de bază şi problemele perfecţionării sistemului de conducere ........ 59
Capitolul 3
TEORIA GENERALĂ A SISTEMELOR ŞI METODOLOGIA
UTILIZĂRII EI ÎN DIRIJAREA OCROTIRII SĂNĂTĂŢII (C. Eţco) ..... 61
3.1. Noţiuni despre teoria generală a sistemelor . ................................................... 61
3.2. Metodologia sistemică. Esenţa şi destinaţia practică a abordării sistemice ..... 68
3.3. Clasificarea sistemelor ..................................................................................... 70
3.4. Părţile componente şi procesele funcţionale de bază ....................................... 72
3.5. Ciclurile (etapele) organizaţional-funcţionale ale sistemului .......................... 75
9
• Factorii de stabilizare sistemică ............................................................................. 76
3.6. Proprietăţile şi particularităţile sistemelor gestionabile ................................... 78
3.7. Organizarea componentelor sistemului............................................................ 84
• Subiectul dirijării ......................................................................................... 84
• Obiectul dirijării .......................................................................................... 90
• Serviciul de asigurare informaţional-analitică ............................................ 92
Capitolul 4
ORGANIZAŢIA. MEDIUL SĂU INTERN
ŞI MEDIUL EXTERN (C. Eţco) ..................................................................... 101
4.1. Ce este organizaţia şi care sînt cerinţele faţă de ea ....................................... 101
4.2. Factorii mediului intern al organizaţiei .......................................................... 102
4.3. Mediul extern al organizaţiei ......................................................................... 106
• Mediul internaţional ............................................................................................. 112
4.4. Organizaţii formale şi informale. Departamentarea....................................... 113
Capitolul 5
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. CONŢINUTUL ACTIVITĂŢII DE
CONDUCERE DE PE POZIŢII FUNCŢIONALE (C. Eţco, L. Goma) ... 116
5.1. Funcţiile managementului şi rolul lor în activitatea de conducere ............... 116
5.2. Prognoza – atribut important în realizarea planificării ................................. 122
5.3. Organizarea. Tipuri de organizaţii şi tipuri de conducere .............................. 129
• Organizaţiile birocratice piramidale .................................................................... 132
• Organizaţia ca sistem ........................................................................................... 134
5.4. Controlul. Conţinut şi necesitate .................................................................... 144
Capitolul 6
PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGICĂ – FUNCŢIE
IMPORTANTĂ A MANAGEMENTULUI (C. Eţco, I. Onceanu) ............... 153
6.1. Noţiuni de planificare şi plan ......................................................................... 153
6.2. Necesitatea şi importanţa planificării serviciilor medicale ............................ 154
6.3. Principiile de bază ale planificării sanitare .................................................... 156
6.4. Metodele şi formele de planificare................................................................. 158
6.5. Etapele procesului de planificare sanitară...................................................... 159
6.6. Planificarea strategică .................................................................................... 162
6.7. Evaluarea factorilor externi............................................................................ 166
6.8. Marketingul .................................................................................................... 171
6.9. Epidemiologia şi managementul .................................................................... 173
6.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175
Capitolul 7
MOTIVAREA CA FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ......... 182
7.1. Motivarea. Abordări conceptuale ................................................................... 184
• Motivarea ca funcţie managerială importantă ...................................................... 184
10
• Rolurile motivării personalului ............................................................................ 187
7.2. Teoriile motivaţionale .................................................................................... 189
• Retrospectiva conceptului de motivare şi a teoriilor motivaţionale ..................... 189
• Caracteristica principalelor teorii motivaţionale .................................................. 191
7.3. Metode şi tehnici de motivare ........................................................................ 201
• Ciclul motivaţional şi tipurile de motivare ........................................................... 201
• Recompensarea angajaţilor .................................................................................. 204
• Tehnici motivaţionale specifice ............................................................................ 207
Capitolul 8
PROCESUL DECIZIONAL ÎN CONDUCERE (C. Eţco, L. Goma) .......... 211
8.1. Noţiuni generale despre decizie ..................................................................... 211
8.2. Clasificarea deciziilor..................................................................................... 212
• Reguli de bază în luarea deciziei .......................................................................... 224
8.3. Factorii care influenţează procesul decizional .............................................. 224
8.4. Mecanismul şi abordarea procesului decizional ............................................ 227
• Mecanismul decizional ......................................................................................... 227
• Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228
• Etapele procesului decizional ............................................................................... 229
8.5. Fazele tehnologico-funcţionale ale procesului de conducere ........................ 231
• Elaborarea şi adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231
• Planificarea realizării deciziilor de conducere ..................................................... 237
• Reorganizarea sistemului în scopul realizării deciziilor de conducere ................ 239
• Reglementarea sistemului în scopul realizării deciziilor de conducere ............... 242
• Controlul realizării deciziilor şi activităţii sistemului .......................................... 253
8.6. Modelele şi metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254
Capitolul 9
PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICĂRII
ÎN CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 262
9.1. Problemele teoretice ale comunicării ............................................................. 262
9.2. Sistemele, elementele şi etapele comunicării................................................. 266
9.3. Tipuri de comunicare într-o organizaţie ......................................................... 271
• Criteriile de clasificare a comunicării................................................................... 271
• Noţiuni de feedback ............................................................................................. 273
9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 276
9.5. Eficienţa comunicării la nivelul organizaţiei ................................................. 278
• Bariere în procesul de comunicare ....................................................................... 278
• Metode de perfecţionare a sistemului de comunicare interpersonală .................. 280
• Comunicări organizatorice şi căi de perfecţionare a acestora .............................. 282
• Modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei comunicării la nivelul unei
organizaţii din sistemul sănătăţii .......................................................................... 286
9.6. Comunicarea intraorganizaţională – un instrument util managerilor ........... 292
9.7. Concepte de bază în negociere ...................................................................... 294
9.8. Rolul convorbirilor în procesul de conducere ................................................ 300
11
Capitolul 10
PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eţco) ............................................................ 312
10.1. Caracteristica generală a procesului de dirijare ........................................... 312
10.2. Condiţiile, particularităţile şi cerinţele procesului de dirijare ...................... 322
10.3. Particularităţile şi sarcinile muncii de dirijare în condiţiile actuale ............. 333
Capitolul 11
MANAGERUL ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE: CALITĂŢI,
CUNOŞTINŢE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eţco) ................................... 346
11.1. Conducătorul-manager – figură centrală în sistem ..................................... 346
11.2. Calităţile personale şi aptitudinile profesionale de bază .............................. 349
11.3. Relaţiile de afaceri şi eticheta modernă ....................................................... 357
11.4. Spiritul de întreprinzător .............................................................................. 352
11.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 352
11.6. Particularităţile activităţii managerului ........................................................ 362
• Dirijarea procesului de lucru în funcţie de mărimea colectivului ........................ 262
• Particularităţile lucrului managerului în funcţie de relaţiile cu colectivul .......... 363
11.7. Sfaturi pentru manageri ................................................................................ 369
Capitolul 12
NOŢIUNI DE PUTERE, INFLUENŢĂ ŞI LIDER (C. Eţco) .................... 372
12.1. Influenţa şi puterea....................................................................................... 372
12.2. Formele puterii şi influenţei ......................................................................... 374
• Influenţa pe calea convingerii .............................................................................. 376
• Influenţa prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376
12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 378
12.4. Ce trebuie să cunoască orice lider ............................................................... 387
Capitolul 13
PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ.
DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 389
13.1. Schiţe istorice .............................................................................................. 389
13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393
• Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394
• Factorii personologici implicaţi în activitatea managerială ................................ 395
• Efectul benefic al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396
13.3. Activitatea managerială. Aspecte psihologice.............................................. 397
• Repere importante ale funcţiilor social-psihologice............................................. 399
13.4. Personalitatea managerului şi contextul ei funcţional ................................. 402
• Managerul şi condiţiile acţionale ......................................................................... 402
• Stilul managerului. Direcţii de investigaţie .......................................................... 403
• Diversităţi stilistice ............................................................................................... 404
• Stilul şi pregătirea profesională ............................................................................ 405
13.5. Caracterul persoanei şi stilul său managerial .......................................... 407
• Metoda matriceală ................................................................................................ 408
12
• Definirea corelată a caracterului şi a trăsăturilor de caracter ............................... 409
• Descrierea matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului ................... 411
• Concluzii privind matricea cuantifiată ................................................................. 513
13.6. Temperament şi stil managerial ............................................................... 414
• Definirea trăsăturilor proceselor nervoase fundamentale şi descrierea
temperamentelor .................................................................................................. 414
• Descrierea matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului ............ 417
• Ierarhizarea valorică a temperamentelor .............................................................. 421
13.7. Aptitudine şi aspiraţie managerială. Tangenţe şi corelaţie ..................... 421
• Operaţionalizarea conceptului de aptitudine managerială ................................... 423
Capitolul 14
CREATIVITATEA ÎN MANAGEMENT (C. Eţco) ....................................... 429
14.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 429
14.2. Perspectivele de abordare a creativităţii ...................................................... 433
14.3. Rolul creativităţii. Necesitatea promovării creativităţii managerului .......... 435
14.4. Nivelurile şi fazele creativităţii .................................................................... 438
14.5. Factorii care influenţează creativitatea ........................................................ 446
• Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 447
14. 6. Condiţiile desfăşurării unei activităţi creative ............................................ 450
• Comunicarea......................................................................................................... 450
• Motivarea ............................................................................................................. 451
14.7. Premisele creativităţii în organizaţie ............................................................ 453
14.8. Calităţile managerului creativ ...................................................................... 454
14.9. Bariere în calea creativităţii ......................................................................... 457
• Învingerea barierelor ............................................................................................ 460
• Creativitatea în lume ............................................................................................ 461
14.10. Modalităţi şi metode de stimulare a creativităţii manageriale ................... 461
• Logici asociative .................................................................................................. 464
• Logici analogice ................................................................................................... 468
• Logici combinatorii (matriceale) .......................................................................... 468
• Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469
• Metoda sintetică ................................................................................................... 469
• Alte metode .......................................................................................................... 470
Capitolul 15
AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
ŞI ETICA MANAGERIALĂ (C. Eţco, N. Globa) ......................................... 472
15.1. Noţiuni despre autoritate .............................................................................. 472
15.2. Surse ale autorităţii ...................................................................................... 473
15.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 474
15.4. Delegarea autorităţii ..................................................................................... 476
• Variabilele care influenţează gradul de delegare a autorităţii............................... 477
15.5. Responsabilitatea socială. Rolul businessului în societate .......................... 480
• Responsabilitatea juridică şi responsabilitatea socială ......................................... 481
15.6. Etica şi conducerea ...................................................................................... 483
13
Capitolul 16
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ (C. Eţco, N. Globa) ............................... 488
16.1. Factorii care contribuie la eficienţa organizaţiei .......................................... 488
16.2. Activităţile în managementul organizaţional ............................................... 489
16.3. Linii directoare pentru schema organizaţiei ................................................. 490
16.4. Cultura organizaţională ................................................................................ 493
• Funcţiile culturii organizaţionale.......................................................................... 494
• Caracteristici ale culturii naţionale ....................................................................... 494
16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 496
16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaţionale ................................................ 497
• Partea vizibilă, observabilă a culturii ................................................................... 498
• Partea invizibilă a culturii .................................................................................... 499
16.7. Tipuri de culturi organizaţionale .................................................................. 500
16.8. Managementul culturii organizaţionale ...................................................... 504
• Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 505
16.9. Cultura managerială .................................................................................... 506
16.10. Managementul echipei ............................................................................... 508
• Tehnici de îmbunătăţire a muncii în echipă.......................................................... 509
16.11. Managementul flexibilităţii ........................................................................ 511
• Tehnici de realizare a flexibilităţii ........................................................................ 511
Capitolul 17
MANAGEMENTUL RESURSELOR
ŞI GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eţco)........................................... 512
17.1. Aspecte generale .......................................................................................... 512
17.2. Activităţile managementului resurselor umane ............................................ 514
• Analiza postului.................................................................................................... 515
• Descrierea şi semnificaţiile postului..................................................................... 516
• Evaluarea postului ................................................................................................ 517
17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517
• Planificarea resurselor umane............................................................................... 518
• Recrutarea personalului ........................................................................................ 521
• Selecţia personalului ............................................................................................ 522
• Determinarea mărimii salariului şi a altor tipuri de recompense ......................... 529
• Orientarea profesională şi adaptarea socială în colectiv ...................................... 532
• Pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane ...................................................... 532
• Evaluarea performanţelor ..................................................................................... 536
• Desăvîrşirea calităţii muncii ................................................................................. 540
• Promovarea, retrogradarea, transferul şi concedierea .......................................... 541
• Cariera şi planificarea ei ....................................................................................... 541
17.4. Relaţiile de muncă........................................................................................ 545
17.5. Managementul grupurilor umane ................................................................. 546
• Conceptul de grup ................................................................................................ 546
• Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548
14
Capitolul 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ŞI AL STRESULUI
(C. Eţco, I. Fornea) ............................................................................................. 553
18.1. Natura conflictului într-o organizaţie........................................................... 553
• Problemele care generează conflicte ................................................................... 555
18.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor.......................................................... 556
18.3. Cauzele şi etapele conflictelor .................................................................... 559
18.4. Negocierea – o formă de înţelegere ............................................................ 562
18.5. Metode de rezolvare a conflictelor............................................................... 569
18.6. Tehnici de soluţionare a conflictelor ............................................................ 571
18.7. Stresul. Etiologie şi origine .......................................................................... 580
18.8. Condiţiile, factorii de stres şi contextul ...................................................... 582
• Factorii de stres şi contextul ................................................................................. 582
• Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583
• Factorii de poluare şi de dezorganizare a vieţii psihice........................................ 585
18.9. Cauzele stresului şi tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 586
18.10. Metode subiective şi obiective de evaluare a stresului .............................. 589
• Scările de evaluare a factorilor de stres şi a stresului .......................................... 590
18.11. Relaţia dintre stresul profesional şi oboseală ............................................. 592
18.12. Stresul – o problemă în psihologia sănătăţii .............................................. 594
• Consecinţele stresului: avantaje, inconveniente şi riscuri ................................... 598
• Moduri de a face faţă problemelor ...................................................................... 599
• Resurse interne ..................................................................................................... 600
18.13. Controlul dificultăţilor în cadrul stresului ................................................. 602
Capitolul 19
MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereuţă, S. Lupu) .................................. 606
19.1. Conceptul de management financiar............................................................ 606
19.2. Etapele tehnologice ale managementului financiar în sistemul
ocrotirii sănătăţii ......................................................................................... 609
19.3. Informaţia economico-financiară ................................................................. 613
19.4. Gestiunea şi controlul echilibrului financiar ................................................ 620
19.5. Eficienţa economico-financiară ................................................................... 622
• Relaţia cost–beneficiu–preţ .................................................................................. 624
19.6. Bugetul – instrument de management financiar........................................... 626
19.7. Mecanismul determinării mărimii cheltuielilor (costul serviciilor)
în instituţiile de asistenţă medicală primară ................................................ 629
• Determinarea caracterului cheltuielilor şi costul resurselor folosite .................... 630
Capitolul 20
CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-ME-
TODICE DE DETERMINARE A CALITĂŢII (C. Eţco, M. Ciocanu) ..... 634
20.1. Esenţa, conţinutul şi caracteristicile calităţii serviciilor medicale ............... 634
15
20.2. Calitatea serviciilor medicale în contextul metodologiei costurilor
şi al utilizării resurselor în ocrotirea sănătăţii ............................................... 643
20.3. Abordările metodice în aprecierea calităţii serviciilor medicale:
structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 647
20.4. Metodologia implementării unui sistem de management al calităţii ........... 654
• Modelul în etape ................................................................................................... 654
20.5. Evaluarea calităţii serviciilor ....................................................................... 664
• Metode de apreciere a costului managementului de calitate joasă ...................... 666
• Monitorizarea şi măsurarea calităţii ..................................................................... 667
20.6. Cercetarea evaluativă ................................................................................... 668
20.7. Concluzii în baza analizei calităţii serviciilor medicale .............................. 672
Capitolul 21
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII (C. Eţco, S. Lupu) ................................ 675
21.1. Definiţia şi cauzele schimbării ..................................................................... 675
21.2. Tipurile schimbărilor.................................................................................... 676
21.3. Caracteristicile schimbării ........................................................................... 677
21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbării ................................................ 678
21.5. Etapele managementului schimbării ............................................................ 680
21.6. Modelele de bază ale managementului schimbării ..................................... 681
21.7. Rezistenţa faţă de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenţie
în cazul rezistenţei ........................................................................................ 684
21.8. Factorii care influenţează alegerea unei anumite abordări........................... 693
Capitolul 22
SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI
(C. Eţco, O. Lozan) ............................................................................................. 696
22.1. Noţiuni generale ........................................................................................... 696
22.2. Rolul managementului în elaborarea sistemelor informaţionale ................. 698
22.3. Sistemul informaţional al unei organizaţii ................................................... 700
22.4. Selectarea şi procurarea mijloacelor şi a tehnologiilor informaţionale ....... 705
22.5. Ciclul de viaţă al sistemului informaţional .................................................. 707
22.6. Analiza şi planificarea sistemului informaţional.......................................... 709
22.7. Proiectarea şi elaborarea sistemului informaţional ...................................... 713
22.8. Testarea şi implementarea sistemului informaţional .................................... 716
22.9. Întreţinerea şi administrarea sistemului informaţional ................................ 717
22.10. Realizarea, dezvoltarea şi perspectivele managementului informaţional
medical în Republica Moldova .................................................................. 722
16
• Necesităţile social-economice .............................................................................. 722
• Evoluţia indicatorilor principali ........................................................................... 724
• Comparaţii cu ţările din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725
• Rezultatele preconizate şi riscurile implementării sistemului informaţional
medical ................................................................................................................ 729
Capitolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂNĂTATE ÎN CADRUL
ASIGURĂRILOR OBLIGATORII DE ASISTENŢĂ MEDICALĂ
(M. Ciocanu) .............................................................................................................. 731
23.1. Administrarea serviciilor de sănătate în cadrul asigurărilor obligatorii
de asistenţă medicală .................................................................................... 731
• Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asistenţă medicală ....................... 731
23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevăzute în programul unic al
asigurărilor obligatorii de asistenţă medicală ............................................... 739
23.3. Sistemele de plată a furnizorilor de servicii medicale în cadrul asigurărilor
obligatorii ..................................................................................................... 746
23.4. Fondul de asigurări obligatorii de asistenţă medicală .................................. 750
23.5. Necesitatea implementării asigurărilor obligatorii de asistenţă medicală
în Republica Moldova ................................................................................... 754
• Înlăturarea inegalităţii persistente din sistemul de sănătate ................................. 755
• Îmbunătăţirea calităţii serviciilor medicale şi satisfacerea consumatorilor ........ 756
• Oferirea autonomiei financiare instituţiilor medicale şi posibilitatea
optimizării utilizării resurselor ............................................................................. 757
23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale în cadrul asigurărilor
obligatorii de asistenţă medicală .................................................................... 759
23.7. Contractarea instituţiilor medicale în cadrul asigurărilor obligatorii
de asistenţă medicală .................................................................................... 760
23.8. Sistemul informaţional în cadrul asigurărilor obligatorii de asistenţă
medicală ..................................................................................................... 762
Capitolul 24
PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eţco) ............................................... 765
Teste psihologice şi folosirea lor în practica de dirijare .................................. 765
• Sînteţi capabil să deveniţi conducător? ................................................................ 765
• Ce fel de conducător sînteţi (aţi putea fi)?............................................................ 768
• Sînteţi o persoana autoritară? ............................................................................... 772
• Apreciaţi-vă personalitatea ................................................................................... 774
• Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775
• Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776
• A comanda sau a te supune? ................................................................................. 777
• În ce măsură vă îndepliniţi obligaţiile de serviciu? .............................................. 779
• Sînteţi hotărît cînd adoptaţi o decizie administrativă? ......................................... 780
17
• Determinarea puterii motivaţiei în atingerea succesului ...................................... 782
• Ştiţi să ascultaţi? ................................................................................................... 783
• Sînteţi capabil să conduceţi o discuţie de afaceri? ............................................... 785
• Ştiţi să vă controlaţi? ............................................................................................ 787
• Cum să dirijaţi o conversaţie de afaceri ............................................................... 788
• Aprecierea climatului psihologic din colectiv ...................................................... 792
• Puteţi găsi o ieşire din situaţia de conflict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792
• Metode şi procedee de rezolvare a conflictelor ................................................... 796
• Activităţi practice ................................................................................................ 797
• Strategii de rezolvare a conflictelor...................................................................... 798
18
Cu v î nt-înainte
Ion ABABII,
doctor habilitat, profesor universitar,
academician al AŞ a RM,
Ministrul Sănătăţii şi Protecţiei Sociale
19
20
Pre f aţă
21
Prefaţă
24
Ca p i tolul 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT.
EVOLUŢIA GÎNDIRII MANAGERIALE
Sarcinile managementului
După P. Drucker, sarcinile managementului sînt următoarele:
• unirea oamenilor în jurul obiectivelor comune ale întreprinderii, alt-
fel o mulţime de oameni niciodată nu se transformă în colectiv;
• dezvoltarea la fiecare colaborator al întreprinderii a unor cerinţe pro-
prii şi satisfacerea lor în măsura posibilităţilor;
• desfăşurarea neîntreruptă a procesului de perfecţionare a oamenilor;
• întemeierea muncii pe comunicare între membrii colectivului şi toto-
dată pe responsabilitatea lor individuală, deoarece abilităţile şi pregă-
tirea profesională a oamenilor ce lucrează în colectiv sînt diferite şi ei
execută activităţi diferite;
• aprecierea rezultatelor activităţii unei organizaţii trebuie să se spriji-
ne pe indici diferiţi şi pe mijloace de evaluare variate.
Rolurile managerului
În procesul de conducere managerul îndeplineşte mai multe roluri. Cea
mai reuşită clasificare a acestor roluri este recunoscută cea a lui Mintzberg,
care susţine că rolurile conducătorului (managerului) sînt următoarele:
I. Roluri interpersonale
1. Conducător principal.
2. Lider.
3. Verigă de legătură.
II. Roluri informative
1. Receptor al informaţiei.
2. Distribuitor al informaţiei.
3. Reprezentantul principal al organizaţiei.
III. Roluri legate de luarea deciziilor
1. Întreprinzător.
2. Persoană care înlătură neajunsurile.
28
Introducere în management. Evoluţia gîndirii manageriale
3. Distribuitor de resurse.
4. Negociator.
Principiile de conducere
În continuare, prezentăm principiile de conducere după Henri Fayol,
considerat părintele managementului modern (1930):
1. Diviziunea muncii (pe verticală şi orizontală). Scopul acesteia este
îndeplinirea lucrului în volum mai mare şi de o calitate mai bună.
2. Împuterniciri şi responsabilitate. Împuternicirea este dreptul de a da
ordine, iar responsabilitatea este obligaţia de a efectua un lucru. Cînd
se dau ordine, atunci apare şi responsabilitatea.
3. Disciplină. Ea presupune ascultare şi respect pentru acordul (înţele-
gerile) dintre firmă şi lucrătorii săi, precum şi aplicarea sancţiunilor
întemeiate.
4. Conducere unică.
5. Unitatea direcţiei. Fiecare grup care activează pentru atingerea unui
anumit scop trebuie să aibă un singur plan şi un singur conducător.
6. Subordonarea intereselor personale celor comune.
7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea şi susţinerea lu-
crătorilor, ei trebuie să primească un salariu care să corespundă cu
munca pe care o îndeplinesc.
8. Centralizarea. Este necesară asigurarea unui raport echilibrat între
centralizare şi descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigura-
rea unui bun rezultat).
9. Lanţul scalar reprezintă un număr de persoane ce se află pe posturi de
conducere, începînd cu persoana din veriga superioară şi terminînd
cu persoana din veriga inferioară.
10. Ordinea care înseamnă loc pentru orice şi totul la locul său.
11. Dreptatea. Este o combinare a bunătăţii şi justiţiei.
12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. O schimbare frecven-
tă a cadrelor micşorează eficienţa organizaţiei.
13. Iniţiativa semnifică elaborarea planului şi asigurarea realizării cu
succes a acestuia.
14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul
armoniei colectivului.
Pentru a înţelege mai bine managementul, este necesar de a aminti des-
pre unele activităţi şi termeni conecşi, cum ar fi: organizator al ocrotirii sănă-
tăţii, medic-şef, administrare, gestiune, dirijare, organizare etc.
29
Capitolul I
a) raţionalizarea;
b) elaborarea formală a structurii organizaţiilor;
c) determinarea măsurilor privind colaborarea conducătorului cu mun-
citorul.
Organizarea raţională a muncii a impus respectarea mai multor reguli,
formulate de cercetători pe baza „studierii muncii”, adică controlul şi măsu-
rarea operaţiilor în parte, permutarea mai raţională a muncitorilor, folosirea
tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit „sudorific”. To-
tuşi, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriaşilor întreprinzători,
apăsa venitul ca scop principal.
Făcînd abstracţie de esenţa capitalistă a teoriei lui Taylor, trebuie de sub-
liniat că s-a făcut un pas important în conducerea producţiei – în schimbul
unui meşter a venit administraţia funcţională. În afară de aceasta, în sistemul
de conducere propus de el întîlnim prima întrebuinţare sistematică şi consec-
ventă a metodelor de conducere în activitatea organizaţiilor industriale.
Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziţii argumentate din punct
de vedere ştiinţific că:
• conducerea întreprinderii trebuie să devină un sistem bazat pe princi-
pii determinate din punct de vedere ştiinţific;
• conducerea trebuie să fie efectuată cu ajutorul metodelor special ela-
borate şi controlate experimental;
• organizarea muncii şi sistemul de conducere pot fi proiectate şi stan-
dardizate ca şi tehnica producţiei.
Meritele fondatorilor conducerii ştiinţifice a muncii se rezumă la faptul
că ei au ales conducerea ca activitate specifică şi au fundamentat conducerea
ca ştiinţă.
În literatura sovietică teoria managementului era supusă deseori criti-
cii, deoarece ignora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere şi
nu sîntem de acord cu unii autori (D. M. Gvişiani – 1972; O. A. Deinenko
– 1970, 1983; V. L. Dereabinov – 1987; A. M. Komarov – 1980, 1987) care
afirmă că adepţii dirijării ştiinţifice au ignorat factorul uman. Una din princi-
palele contribuţii ale şcolii clasice a fost folosirea sistematică a pîrghiilor de
stimulare a muncitorilor. În special, stimularea materială în funcţie de indicii
de muncă. Taylor considera esenţial principiul asigurării unei compatibilităţi
între conducători şi lucrători, „(…) mijloc care (…) va fi folosit pentru asigu-
rarea, în primul rînd, a productivităţii cuvenite (…) şi împărţirea cinstită a
venitului obţinut în urma eforturilor comune”.
Totuşi, cu unii dintre savanţii menţionaţi sîntem de acord într-o singură
privinţă: susţinătorii Şcolii clasice, cu toate că aveau în vedere factorul uman,
32
Introducere în management. Evoluţia gîndirii manageriale
34
Introducere în management. Evoluţia gîndirii manageriale
38
Introducere în management. Evoluţia gîndirii manageriale
După cum se vede din tabelul 1.1, fiecare dintre şcolile ştiinţifice ale
managementului aveau concepţii specifice, completîndu-se reciproc şi fon-
dînd astfel bazele teoretice şi practice ale ştiinţei contemporane a conducerii
– managementul.
Examinînd principalele curente ale şcolilor ştiinţifice ale managementu-
lui occidental, putem urmări cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al
XX-lea în fosta URSS (tabelul 1.2).
39
Capitolul I
Tabelul 1.2
Evoluţia managementului european şi ştiinţele conducerii în fosta Uniune
Sovietică (sec. XX)
Şcoala ştiinţifică.
Conţinutul, teoriile Fosta Uniune Sovietică
Anii
Managementul Managementul ştiinţific Căutările (după anii ’20)
ştiinţific; al lui F. Taylor. formelor de conducere, luînd
1903–1930 Managementul raţional în consideraţie experienţa
al lui F. Taylor şi F. globală. Fondarea sistemului
Gilberth. administrativ de comandă
Administrativă Doctrina administrativă a Întărirea sistemului admini-
(clasică); din anii lui H. Fayol. Evidenţierea strativ de comandă. Centraliza-
’20 pînă în anii funcţiilor, perfecţionarea rea puterii şi a structurilor de-
’50 tehnologiei, modelul partamentale. Dictatura „cen-
birocratic de organizare trului”. Concentrarea puterii în
a conducerii al lui M. structurile de partid. Opunere
Weber. „căutărilor” ideologiei bur-
gheze; distrugerea sociologiei;
ignorarea factorilor psihologici
în conducere.
Relaţiile umane; Conţinutul funcţional-
(neoclasică); tehnologic al muncii şi al
anii ’30 activităţii de conducere.
Sistemele Teoria sistemelor sociale.
sociale; mijlocul Teoria conducerii
anilor ’50 situative.
Nouă; Folosirea în conducere a Încercările de elaborare a
anii ’50-60 succeselor ciberneticii, teoriei. Ignorarea succeselor
psihologiei, sociologiei. matematicii şi ciberneticii în
Doctrina democraţiei dezvoltarea conducerii.
productive.
Anii ’70 Teoria managementului Perioada stagnării.
capitalist contemporan în
conducere
Anii ’80 Teoria managementului. Reorientarea (a doua jum. a
Teoria hotărîrilor de anilor ’80) spre factorul uman.
conducere. Învingerea rămînerii în urmă în
Computerizarea dirijării ştiinţa dirijării.
Cercetarea experienţei globale.
Formarea managementului
naţional.
40
Introducere în management. Evoluţia gîndirii manageriale
Tabelul 1.3
Deosebirile dintre activitatea organizaţiilor japoneze şi a celor americane
Organizaţiile japoneze Organizaţiile americane
- angajat pe toată viaţa; - angajat temporar;
- evoluarea treptată şi înaintarea în - evoluarea rapidă şi înaintarea în post;
post; - activitatea specializată;
- activitatea nespecializată; - mecanismele de control formale, can-
- mecanismele de control neformale, titative;
foarte fine; - luarea hotărîrilor în mod individual;
- luarea hotărîrilor în colectiv; - răspundere individuală, factorului
- răspunderea colectivă şi atenţia spori- uman i se atribuie un rol secundar.
tă faţă de subaltern.
50
Ca p i tolul 2
MANAGEMENTUL SISTEMULUI SĂNĂTĂŢII. ABORDARE COMPLEXĂ
Acţiunea directă
Legătura indirectă
După cum reiese din schemă, prin intrarea A subiectul dirijării obţine
o informaţie în urma studierii situaţiei concrete sau o primeşte de la o orga-
nizaţie superioară. Informaţia se prelucrează, se analizează şi se foloseşte în
luarea hotărîrilor corespunzătoare. Prin ieşirea A 1 informaţia recomandată se
transmite, prin legătură directă, în formă de acţiuni directe, către intrarea B
– obiectul dirijării – pentru executare. Obiectul dirijării transmite rezultatele
activităţii sale prin ieşirea B 1 subiectului dirijării, în formă de aviz informa-
ţional, care caracterizează starea obiectului, schimbările intervenite etc.
După o schemă analogică se face legătura indirectă, care oglindeşte
rezultatele hotărîrilor luate de conducere. Legătura indirectă indică factorii
suplimentari şi accidentali, care pot apărea în procesul dirijării sistemului.
Informaţia primită se prelucrează şi se confruntă cu dirijarea pe care o efec-
tuează subiectul. Astfel, informaţia în procesul comunicării se transmite nu
numai pentru a adopta hotărâri bine argumentate, ci şi pentru ca acestea să fie
îndeplinite corect, eficient.
Dacă apar corectări necesare pentru activitatea sistemului, se elaborea-
ză hotărîri suplimentare de dirijare, care se transmit ca acţiuni corectate (ale
echipei) către obiectul dirijării pentru înlăturarea neajunsurilor. Prin acţiunile
de conducere în practică se stabilesc relaţii şi interacţiuni între subiectul ce
dirijează şi obiectul dirijării.
În funcţie de sfera de conducere, aceste relaţii capătă un conţinut speci-
fic, caracteristic anume sferei date. În teoria ştiinţei conducerii s-au făcut în-
56
Managementul sistemului sănătăţii. Abordare complexă
Sistemul dirijării
Organizarea
Metodele dirijării Cultura dirijării Tehnica dirijării
sistemului
60
Ca p i tolul 3
TEORIA GENERALĂ A SISTEMELOR ŞI METODOLOGIA UTILIZĂRII
EI ÎN DIRIJAREA OCROTIRII SĂNĂTĂŢII
Închise: Deschise:
Fizice Organizaţionale
Biologice Sociale
Naturale Artificiale
Logice Mecanice
Statice Dinamice
Nereglabile Reglabile
Externe Interne
Cu legătură directă Cu legătură indirectă
Negative Pozitive
Adaptabile Autoperfectibile.
După structura ierarhică, sistemele pot fi de nivelul întîi, doi, trei etc.
Totodată, se consideră primar acel sistem formaţiunea căruia nu admite divi-
zarea ulterioară a elementelor componente.
Sistemele ierarhice au anumite particularităţi: repartizarea consecutivă
pe verticală a subsistemelor ce alcătuiesc sistemul concret; prioritatea de ac-
ţionare cu drept de intervenţie a subsistemelor de ordin superior; dependenţa
acţiunilor subsistemelor de ordin superior de executarea reală a funcţiilor lor
de către subsistemele inferioare.
După gradele ierarhice, sistemele pot fi clasificate în sisteme moarte şi
sisteme vii.
71
Capitolul III
Acţiune directă
Acţiune funcţională
Fig. 3.1. Părţile componente structural-funcţionale ale sistemului gestionat
După cum rezultă din definiţii, fiecare din părţile componente ale sis-
temului îşi are în cadrul sistemului statutul său şi destinaţia sa funcţională.
Totodată, aceste componente se află într-o dependenţă reciprocă de dirijare şi
de producere, ceea ce în schemă este demonstrat prin legăturile directe (unila-
terale) şi indirecte (bilaterale) de acţionare sau, mai precis, de interacţiune.
Orice sistem gestionabil are la bază procese funcţionale specifice şi fac-
tori de stabilizare sistemică specifici. Sub aspect general, relaţiile funcţionale
care pot fi exprimate sînt analoage pentru toate sistemele: intrarea sau por-
nirea, setul de acţiuni, adică operaţii şi proceduri, ieşirea sau producerea şi
legătura inversă (figura 3.2).
73
Capitolul III
Legătura inversă
(IV)
După cum se poate observa din figura 3.2, toate procesele funcţionale ale
sistemului se află în interdependenţă, ceea ce conferă sistemului un caracter
unitar şi dinamic al funcţionării. În felul acesta, modelul structurii de organizare
a sistemului determină schema lui funcţională. O asemenea abordare se află în
deplină concordanţă cu legea ştiinţei conducerii care prevede corelarea struc-
turii şi funcţiei. Fiecare proces funcţional concret îşi are particularităţile sale,
conţinutul căruia determină setul general de operaţii de dirijare (departamental-
tehnologice) şi de proceduri pentru sistem în întregime sau pe cele specifice, ce
depind de specificul activităţii de producţie a unor sisteme separate.
I. Pornirea (input). În funcţie de caracterul sistemului, în el pot fi in-
troduse cele mai diverse surse, criterii, măsuri, date, cei mai diverşi factori,
oameni. De exemplu, tineretul studios – pentru sistemul de învăţămînt în în-
tregime sau unele instituţii de învăţămînt în particular; pacienţii – pentru in-
stituţiile sistemului de asistenţă medicală; omul, societatea, colectivul – pen-
tru sistemul ocrotirii sănătăţii etc.
II. Operaţiile şi procedurile. Aici obiectele introduse în sistem sînt su-
puse unei anumite acţiuni, fiind transformate în rezultate finale. Astfel, pen-
tru şcoală acţiunea este învăţarea elevilor să scrie, să citească, să însuşească
programele la diferite discipline etc.; pentru o instituţie medicală – stabilirea
anamnezei, investigarea, stabilirea diagnosticului şi tratamentul pacientului,
precum şi perfectarea documentelor medicale individuale, acordarea consul-
taţiilor etc.; pentru sistemul ocrotirii sănătăţii – elaborarea şi realizarea pro-
gramelor de menţinere şi fortificare a sănătăţii întregii populaţii sau a unor
categorii separate, cum ar fi, de exemplu, angajaţii unor întreprinderi indu-
striale etc.
III. Producerea (output). Acestea sînt rezultatele finale ale activităţii sis-
temului în raport cu obiectul introdus (pentru şcoală – nivelul reuşitei ele-
vului, cunoştinţele durabile; pentru instituţia medicală – starea sănătăţii pa-
cientului: ameliorarea stării de sănătate, însănătoşirea, trecerea bolii în fază
cronică, invalidizarea, decesul).
74
Teoria generală a sistemelor şi metodologia utilizării ei în dirijarea ocrotirii sănătăţii
corect, atunci fiecare subunitate structurală, atingînd obiectivul său, îşi aduce
contribuţia la activitatea generală pentru atingerea obiectivului general.
Astfel, obiectivul pus în faţa sistemului integrează acest sistem, uneşte com-
ponentele lui, asigură interacţiunea internă şi externă în baza funcţiilor realizate.
În baza exemplului cu sistemul de asistenţă medicală se poate demonstra
că, deoarece obiectivul lui este participarea la restabilirea şi ocrotirea sănătă-
ţii populaţiei, componentele lui, care includ această funcţie în mod obiectiv,
se dovedesc a fi cele principale. Acestea sînt organe, instituţii, idei şi abordări
ştiinţifice care au o orientare profilactică. Dar sistemele, în special cele de
asistenţă medicală sau de ocrotire a sănătăţii, adeseori se dezvoltă în condiţii
nefavorabile. Atingerea obiectivelor se realizează prin funcţiile managemen-
tului. Astfel, în management principalul este a determina obiectivele ce cores-
pund misiunii sistemului, intereselor lui şi, prin urmare, a identifica funcţiile
managementului care realizează aceste obiective.
Pentru realizarea obiectivelor sistemul trebuie să dispună de anumite
mecanisme. Deci, pe lîngă selectarea specifică a componentelor şi funcţiilor,
pe lîngă organizarea specifică a structurii etc., există şi alţi factori de consti-
tuire sistemică şi de stabilizare sistemică.
83
Capitolul III
Obiectul dirijării
Actualmente, problemele ocrotirii şi fortificării sănătăţii omului, ale pro-
filaxiei şi tratării bolilor sînt de o stringenţă maximă sub aspect statal, poli-
tic, socioeconomic, psihologic şi chiar internaţional. Noţiunea de sănătate
trebuie examinată ca una din „necesităţile primordiale ale omului, una dintre
cele mai importante baze pentru dezvoltarea armonioasă a personalităţii, ca-
pabile de a munci creativ, de a se cunoaşte pe sine şi lumea înconjurătoare,
– condiţie obligatorie pentru autoafirmarea şi fericirea omului...” (P. G. Ka-
liu, 1976).
Pe lîngă alte sisteme sociale şi statale, serviciul responsabil de păstrarea
şi recuperarea sănătăţii populaţiei este reprezentat de sistemul de ocrotire a
sănătăţii. Ocrotirea sănătăţii este un sistem dinamic şi funcţional gestionabil
şi „(...) ocupă un loc important printre nenumăratele sisteme ştiinţifico-teh-
nice, economice etc., pe care societatea umană le creează şi le foloseşte în
toate sferele de existenţă socială şi la toate etapele istorice pentru asigurarea
existenţei şi dezvoltării sale...” (D. Venediktov, 1987).
Problemele dezvoltării şi funcţionării ocrotirii sănătăţii ca sistem gestio-
nabil au fost pe larg elucidate în literatura de specialitate. Astfel, a fost dată
definiţia noţiunii de ocrotire a sănătăţii (D. D. Venediktov, 1981; V. K. Gasni-
kov, 1982; T. Iu. Stepanenko, 1980); au fost elaborate criteriile de clasificare;
au fost demonstrate proprietăţile şi particularităţile sistemului ocrotirii sănă-
tăţii în comparaţie cu alte sisteme (P. I. Kaliu, 1969, 1976; T. Iu. Stepanenko,
90
Teoria generală a sistemelor şi metodologia utilizării ei în dirijarea ocrotirii sănătăţii
se utilizează abordarea sistemică, despre care s-a mai vorbit. O unitate orga-
nizaţională a BDN pot fi secţiile organizatorico-metodice (SOM) şi centrele
informaţional-analitice (CIA). În unele regiuni din Rusia au fost organizate
Medstat. În opinia noastră, această abreviere nu este întru totul corectă, deoa-
rece limitează interesul departamental la dările de seamă statistice.
Cele mai acceptabile pentru perfecţionarea activităţii de conducere sînt
centrele informaţional-analitice. În aspect structural, CIA pot include pînă la
10 sectoare funcţionale (de asigurare informaţională, analitico-metodică, de
investigaţii de marketing, de tehnologii computerizate, de investigaţii socio-
psihologice, de planificare şi finanţe, juridic, de formare a preţurilor, relaţii
externe şi serviciul specialiştilor principali). Organizarea CIA se recomandă a
fi realizată (fără a se majora listele de încadrare pe sistem) în baza redistribui-
rii personalului şi a funcţiilor secţiilor organizatorico-metodice sau ale secţii-
lor de statistică ale instituţiilor medicale de nivel ierarhic corespunzător, adică
în urma lichidării acestora şi transmiterii funcţiilor ce le-au fost atribuite în
centrele informaţional-analitice.
Teoria sistemelor are o importanţă hotărîtoare pentru management, pen-
tru procesul de conducere şi munca de dirijare. Totodată, luată aparte, ea nu
le spune conducătorilor care anume elemente ale organizaţiei ca sistem sînt
deosebit de importante. Teoria sistemelor vorbeşte numai că organizaţia este
alcătuită din multiple subsisteme interdependente şi fiecare dintre ele inter-
acţionează cu mediul extern. Această teorie nu determină concret variabilele
de bază care influenţează funcţia dirijării. Ea nu determină nici modul în care
mediul extern influenţează asupra managementului şi asupra rezultatelor ac-
tivităţii organizaţiei.
Deşi apar unele lucrări consacrate analizei şi caracterizării sistemului
tradiţional de ocrotire a sănătăţii şi sistemului de asistenţă medicală, care eva-
luează succesele şi performanţele lor, chestiunea despre necesitatea şi impor-
tanţa practică a aplicării teoriei sistemelor, principiilor sistemice în domeniul
ocrotirii sănătăţii şi asistenţei medicale rămîne încă nestudiată pînă la capăt.
Este nevoie de o muncă mai asiduă de cercetare ştiinţifică şi o reorientare
profesional-psihologică, de o restructurare şi dărâmare a stereotipurilor, mai
întîi de toate, la persoanele cu funcţii de răspundere. Perfecţionarea structurii
organizaţionale şi a funcţiei sistemului, precum şi a mecanismelor de dirijare
este imposibilă fără o reinstruire a tuturor lucrătorilor şi a personalului de
conducere.
100
Ca p i tolul 4
ORGANIZAŢIA. MEDIUL SĂU INTERN ŞI MEDIUL EXTERN
sarcinile
105
Capitolul IV
In ocu
og or
so
te rni fue
or
Mediul extern
flu ltu
ci
fu In
en ra
ţ a lă
� Graniţa externă
� a organizaţiei
� Tehnologia
�
�
�
Schimbări
Schimbări
� �
� Structura Scopul
� Oamenii �
Intrări
� � � Ieşiri
organizaţiei
�
�
�
� Sarcinile
�
�
�
isl ică a
leg lit nţ
In cur nom
co a e
şi po ue
flu en i
�
şi
ă
n co
iv
fl
en ţilo ei
In
at
ţa r
�
�
Schimbări
�
�
Fig. 4.2. Modelul de influenţă a circumstanţelor imprevizibile asupra
organizaţiei
ORGANIZAŢIA
Legile şi organele
Sindicatele Concurenţii
statale
Evenimentele
Starea economiei
internaţionale
ORGANIZAŢIA
Progresul
Factorii politici Factori socioculturali
tehnico-ştiinţific
Mediul internaţional
În timp ce factorii mediului extern influenţează într-un mod sau altul
asupra tuturor organizaţiilor, mediul organizaţiilor care activează la nivel in-
ternaţional se deosebeşte printr-o complexitate sporită, determinată de o tota-
litate de factori ce caracterizează fiecare ţară. Economia, cultura, cantitatea şi
calitatea resurselor materiale şi umane, legile, instituţiile de stat, stabilitatea
politică, nivelul de dezvoltare tehnologică diferă de la un stat la altul. Con-
ducătorii de întreprinderi trebuie să ţină cont de aceste diferenţe în activitatea
de zi cu zi.
Dirijarea businessului internaţional se extinde asupra tuturor sferelor
de activitate, care sînt legate de transferul de resurse, mărfuri, servicii şi for-
ţă de muncă peste graniţele naţionale. Începînd cu anii ’60 ai secolului XX,
sectorul businessului internaţional capătă o importanţă deosebită pentru orga-
nizaţiile internaţionale. Investiţiile întreprinderilor americane peste hotare, de
exemplu, au crescut substanţial în ultimii ani.
Variantele businessului internaţional. Întreprinderile pot pătrunde pe
piaţa internaţională pe diferite căi:
Exportul este cea mai simplă cale de a pătrunde pe piaţa internaţională.
Licenţierea: întreprinderea poate vinde licenţa pentru fabricarea produc-
ţiei sale unei companii străine sau statului. Întreprinderea oferă companiei
străine sau statului dreptul de a folosi patentele sau tehnologia, secretele de
producţie şi, de asemenea, îi acordă susţinere tehnologică şi administrativă.
Întreprinderile mixte, în care două sau mai multe companii private din
diferite ţări investesc resurse în unităţile industriale. Participanţii sînt par-
teneri egali şi obţin venit în funcţie de cota-parte din pachetul de acţiuni al
întreprinderii mixte.
Investiţii directe de capital. Disponibilitatea de a se racorda la busines-
sul internaţional apare atunci cînd conducerea hotărăşte să exporte producţia
firmei sale şi să păstreze controlul deplin asupra producţiei, marketingului,
finanţelor etc.
Corporaţiile multinaţionale conduc întreprinderile din alte ţări. Mai bine
de o sută din cele mai puternice corporaţii multinaţionale au filiale în mai
mult de 30 de ţări ale lumi. Multe din ele activează în sectorul de prelucrare,
fabricarea medicamentelor, producţia chimicalelor, electronică, industria pe-
trolului etc.
112
Organizaţia. Mediul său intern şi mediul extern
115
Ca p i tolul 5
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. CONŢINUTUL ACTIVITĂŢII
DE CONDUCERE DE PE POZIŢII FUNCŢIONALE
• Funcţiile managementului
• Prognoza şi planificarea
• Organizarea
• Tipuri de organizaţii şi tipuri de conducere
• Controlul
• previziunea
• planificarea
• organizarea
• motivarea
• controlul.
Aceste funcţii au elemente comune. Astfel:
• activităţile caracteristice fiecărei funcţii sînt specifice în ansamblul
lor numai cadrelor de conducere (în munca oricărui conducător există
elemente de execuţie şi invers). Diferenţa este că executarea la nive-
lul conducătorului priveşte întreaga organizaţie, iar la nivelul execu-
tantului – doar pe acesta;
• funcţiile de conducere se realizează în toate tipurile de întreprinderi,
indiferent de mărime sau sector de activitate;
• funcţiile au ponderi diferite la diverse niveluri ierarhice.
Prognozarea reprezintă preocuparea liderului pentru evaluarea de perspec-
tivă a stării de sănătate a comunităţii, a necesarului în asistenţă medicală, a pro-
blemelor medicale şi economice, cu care se va confrunta instituţia respectivă.
Previziunea stă la baza planificării, asigurînd premisele unui plan real şi eficace.
Planificarea constă în selectarea misiunilor, obiectivelor şi a acţiunilor
necesare pentru realizarea activităţii. Activitatea de planificare reclamă luarea
unor decizii între mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Planifi-
carea orientează managementul în utilizarea resurselor.
Scopul planificării este să dea posibilitatea serviciilor de sănătate să facă
faţă prezentului şi să anticipeze viitorul. Aceasta implică luarea deciziei asu-
pra a ceea ce trebuie făcut, cînd şi cum trebuie făcut. Poate fi pe termen lung
sau pe termen scurt. Prin termen scurt se înţelege o perioadă de maximum un
an. (Bugetul unui spital este, de exemplu, o planificare pe termen scurt, pentru
că anticipează viitorul pe o perioadă de aproximativ un an.)
R. Taylor şi S. Taylor susţineau că „managerii fac planificare atunci cînd
proiectează o viziune asupra viitorului şi întreprind acţiuni care au drept
scop realizarea anumitor obiective declarate. La niveluri manageriale mai
înalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizaţiei, a scopurilor
şi obiectivelor adecvate, în timp ce la niveluri mai joase importantă este de-
terminarea modului de realizare a acestor aspecte”. De exemplu, planificarea
la nivel managerial înalt poate implica pregătirea unui program de acţiune
strategică, pe care organizaţia trebuie să-l urmeze pe termen lung (5–10 ani),
pentru a oferi servicii medicale pediatrice într-o zonă rurală. Managerul nive-
lului inferior poate stabili cum se va desfăşura prima parte a planului (acţiu-
nile programate în primul rînd).
118
Funcţiile managementului. Conţinutul activităţii de conducere de pe poziţii funcţionale
Este o soluţie adoptată de lider, din mai multe posibile, fiecare avînd avanta-
jele şi dezavantajele sale.
Coordonarea (funcţia de personal) este sincronizarea activităţii persoa-
nelor, eforturilor individuale ca ele să contribuie la realizarea scopurilor gru-
pului şi ale organizaţiei. Realizarea acestei funcţii presupune dezvoltarea unor
relaţii interpersonale favorabile, îndeplinirea misiunilor instituţiei medicale.
Coordonarea, de asemenea, include activităţile în legătură cu manage-
mentul resurselor umane sau administrarea personalului. Scopul principal al
acestei funcţii este de a desemna persoanele cele mai adecvate în posturile co-
respunzătoare, deci care au calificarea necesară postului. Angajaţii nu trebuie
să fie nici sub şi nici supracalificaţi în postul pe care îl ocupă. Ambele situaţii
trebuie evitate în aceeaşi măsură. Totodată, funcţia de personal include recru-
tarea angajaţilor, selectarea lor, alocarea personalului în posturile existente,
determinarea modului de remunerare, precum şi acţiunile desfăşurate în ve-
derea întreruperii activităţii angajaţilor din cauza pensionării, transferului sau
a concedierii.
Controlul sau monitorizarea. Funcţia managerială de control se concen-
trează pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor obţinute. Scopul princi-
pal este încercarea de îmbunătăţire continuă a calităţii. Controlul implică, în
esenţă, stabilirea de standarde şi compararea rezultatelor concrete cu aceste
standarde. Standardele reprezintă o bază măsurabilă, cantitativă, ce poate fi
folosită de manageri pentru a monitoriza, ajusta şi îmbunătăţi performanţa.
R. Taylor şi S. Taylor menţionează patru etape ale procesului de control:
a) stabilirea de standarde de timp, calitate şi cantitate;
b) măsurarea rezultatelor;
c) compararea rezultatelor cu standardele;
d) aplicarea modificărilor necesare.
Controlul implică frecvent un mecanism de feedback sistematic, în care
intrările sînt comparate cu ieşirile (rezultatele). Cînd apar devieri de la re-
zultatele aşteptate, managerii folosesc feedbackul provenit din monitorizarea
procesului de producţie şi al rezultatelor, pentru a face schimbările necesare.
Dacă există un bun sistem de monitorizare, se pot face ajustări atît la resursele
folosite, cît şi la standardele de performanţă aplicate. Repetarea regulată a
acestui proces reprezintă premisa îmbunătăţirii performanţelor obţinute.
Evaluarea. În timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are
caracter periodic şi final. Ea constă în analiza şi interpretarea rezultatelor obţi-
nute. Este necesar însă un sistem informaţional adecvat, pe baza unei evidenţe
primare corecte a activităţilor curente, întocmirii şi ţinerii la zi a fişierului
medical, a evidenţei şi gestionării resurselor materiale, financiare şi umane.
120
Funcţiile managementului. Conţinutul activităţii de conducere de pe poziţii funcţionale
128
Funcţiile managementului. Conţinutul activităţii de conducere de pe poziţii funcţionale
Rennis Lickert, care ar putea fi denumită structură suprapusă sau, mai exact,
structură bazată pe grupuri parţial suprapuse. Lickert sugerează nu numai
un mod de organizare, ci formulează chiar o teorie cu privire la organizaţii şi
conducere. El este de părere că eficienţa organizaţiilor s-ar realiza în proporţie
semnificativă dacă accentul s-ar pune pe motivaţia salariaţilor. Este vorba de
motivarea acestora printr-o structurare mai bună şi mai eficientă a relaţiilor de
grup, prin punerea în evidenţă a comportamentelor ce permit oamenilor să se
simtă valoroşi în cadrul organizaţiilor. De altfel, Lickert schiţează o structură
organizatorică bazată pe principiul asocierii grupurilor între ele, la diferite
niveluri ierarhice.
Un alt criteriu de clasificare a structurilor funcţionale ar fi gradul de cen-
tralizare. Există un model piramidal clasic, însă în ultimii ani s-a observat
tendinţa adaptării lui şi chiar modificarea a însăşi configuraţiei.
La nivelul organizaţiilor medicale cel mai des întîlnite sînt structurile de tip
ciorchine. Caracteristica lor principală constă în faptul că ele sînt formate din
echipe. Fiecare echipă are autoritate decizională în domeniul său de activitate.
Structurile descrise pînă acum ar putea fi încadrate în categoria aşa-nu-
mitelor structuri formale sau oficiale, impuse prin legi, regulamente, pe care
individul le găseşte la venirea sa în organizaţie, pe care el trebuie să le cu-
noască şi să le respecte cu stricteţe. Ele sînt cele prin intermediul cărora se
legitimează şi instituţionalizează autoritatea, care asigură aderarea indivizilor
la grup, disciplina în organizaţie. Încălcarea lor duce la aplicarea sistemelor
de pedepse. În practică structura formală a unei organizaţii este reprezentată
printr-o organigramă. Cu ajutorul unor elemente grafice aceasta redă întreaga
organizare a unităţii respective atît din punct de vedere structural, cît şi func-
ţional. Henderson şi Hass definesc organigrama ca pe „un model al relaţiilor,
responsabilităţii şi autorităţii, precum şi al căilor de comunicaţie”.
Consideraţiile de mai sus au avut un caracter general şi sînt oportune pen-
tru înţelegerea modelului de evoluţie istorică a conceptului de organizaţie.
medii sau inferioare ale organizaţiei. Această formă de organizare este efici-
entă în condiţiile definirii exacte şi ale stabilităţii tehnologiilor şi funcţiilor.
Sistemul piramidal (figura 5.1) are un vîrf de funcţii politice şi executive,
un nivel mediu de personal de conducere şi auxiliar şi o bază largă care produce
rezultatul final al organizaţiei. Fluxul de informaţie este asigurat pentru apexul
piramidei, unde sînt luate deciziile pentru îmbunătăţirea performanţei de lucru a
organizaţiei. Liberalizarea sistemelor informaţionale astfel încît datele esenţiale
să devină accesibile şi pentru personalul managerial de la nivelul mediu al pira-
midei sînt descurajate, în special din cauza că acesta promovează o descentrali-
zare a managementului înalt centralizat. Chiar şi în aceste sisteme de organizare
este încurajată loialitatea, iniţiativa şi încrederea personală.
Dir.
executiv
principal
Managerii
superiori
Şefii de
departamente
Şefii
de secţie
Furnizorii
de asistenţă
133
Capitolul V
Organizaţia ca sistem
Sistemele sanitare, la fel ca şi alte organizaţii, sînt unităţi dinamice care
necesită un management continuu, măsuri de reglare şi control. Monitoriza-
rea continuă cu legătură inversă, evaluarea şi modificarea în funcţie de noile
cerinţe asigură satisfacerea necesităţilor sanitare individuale şi ale comunită-
ţii. Modelul de intrare–proces–ieşire depinde de sistemul de legătură inversă
pentru efectuarea modificărilor administrative şi educaţionale, necesare în
procesul de realizare a obiectivelor. În acest model produsul intrat, transfor-
mat prin procesare, este utilizat pentru obţinerea produsului de ieşire. Produ-
sul de intrare sînt banii, personalul, informaţia şi resursele materiale alocate.
Procesul de transformare presupune suma tuturor activităţilor efectuate pen-
tru realizarea obiectivului propus. Produsul de ieşire sau rezultatul final este
produsul comercializat pentru obţinerea profitului. Într-un sector de servicii
cum este sănătatea, rezultatul final poate fi reprezentat prin reducerea morta-
lităţii şi morbidităţii, îmbunătăţirea stării sănătăţii sau creşterea numărului de
pacienţi vindecaţi şi satisfăcuţi de asistenţa medico-sanitară acordată. Siste-
mele manageriale furnizează resurse şi organizează procesul prin care pot fi
obţinute rezultatele dorite.
Implementarea programelor sanitare necesită un mecanism de legătură
inversă pentru a asigura eficienţa procesului de lucru. În cazul în care scopu-
rile şi strategia sînt bine definite, resursele noi sau deja existente sînt puse la
dispoziţia noului program. Ulterior, după alocarea acestor resurse, manage-
mentul este responsabil de cea mai eficientă utilizare a lor cu scop de atingere
a obiectivelor trasate. Rezultatele reprezintă produsul de ieşire care este eva-
luat, fiind asigurată şi legătura inversă cu produsul de intrare şi procesul.
Sistemele sanitare au multe subsisteme, fiecare dintre ele avînd un mod de
organizare, administrare, scop şi obiective proprii, precum şi sisteme informa-
ţionale interne. Subsistemele trebuie să comunice permanent între ele, cu orga-
nizaţiile colegiale şi cu macrosistemul. Modul de conducere are o importanţă
centrală în acest proces. Chirurgul este liderul echipei operatorii în sala de ope-
raţie, dar el este dependent de sprijinul şi atitudinea altor persoane importante
din echipă cum ar fi anestezistul, sora de operaţie şi alt personal auxiliar (ana-
tomopatologul, radiologul, şeful serviciului de laborator), fiecare dintre aceştia
fiind lider al propriei echipe. Directorul spitalului nu-şi poate exercita funcţiile
fără o responsabilitate înalt descentralizată şi un spirit creativ de lucru în echipă
pentru asigurarea calităţii asistenţei în instituţia medicală.
134
Funcţiile managementului. Conţinutul activităţii de conducere de pe poziţii funcţionale
oritare sau către acţiunile ce pot avea cele mai mari beneficii, fiind
gata să cedeze din autoritate în alte domenii neprioritare.
4. Natura complexă a organizaţiilor din domeniul social determină, de
regulă, multiplicitatea centrelor de autoritate. Deseori managerii pot
influenţa viaţa organizaţiei nu prin autoritatea ierarhică, ci prin stabi-
lirea unor relaţii personale cu ceilalţi deţinători de autoritate şi prin
angajarea în diferite „jocuri” de influenţare a autorităţii.
5. Dualitatea autorităţii şi multiplele obiective ale organizaţiilor sociale
pot duce la conflicte între indivizi şi/sau grupuri. În aceste condiţii,
managerii cu cunoştinţe şi calităţi în domeniul negocierii pot să-şi
sporească autoritatea.
6. O altă modalitate de a spori autoritatea managerială este de a integra
activităţile clinice cu cele manageriale. O modalitate utilizată este
încurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de mo-
nitorizare şi evaluare a propriilor performanţe.
7. Organizaţiile sociomedicale sînt caracterizate prin multiple niveluri
funcţionale. În asemenea condiţii, atenţia trebuie concentrată pe dez-
voltarea unor mecanisme formale de coordonare şi comunicare între
toate aceste niveluri (medical, nursing, administraţie etc.).
8. În ultimul timp, presiunile derivate din necesitatea controlului costu-
rilor, oferta crescută a forţei de muncă calificate, precum şi anumite
opţiuni ideologice de orientare spre mecanismele pieţei au făcut în
multe ţări ca poziţia managerilor să se întărească faţă de cea a per-
sonalului medical şi au oferit o mai mare posibilitate managerilor
de a influenţa comportamentul individual al medicilor. Această po-
sibilitate ar trebui utilizată în continuare de către profesioniştii din
domeniul managerial, atît prin dezvoltarea unor aptitudini noi, cît şi
prin încurajarea implicării personalului medical în funcţii manageria-
le, chiar cu normă întreagă, încercîndu-se astfel delimitarea mai clară
a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcinile asumate
şi răspunderea în rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se aş-
teaptă îndeplinirea cerinţelor concrete de lucru, cînd el ocupă un post anumit
în organizaţie. Individul încheie contract cu organizaţia pentru îndeplinirea
sarcinilor funcţiei, postului dat în schimbul primirii unei remunerări. Res-
ponsabilitatea înseamnă că lucrătorul răspunde pentru rezultatul îndeplinirii
sarcinilor în faţa persoanei care-i oferă împuternicirea.
Este important de reţinut că responsabilitatea nu poate fi delegată. Con-
ducătorul nu poate să transmită responsabilitatea sa subalternului. Chiar dacă
142
Funcţiile managementului. Conţinutul activităţii de conducere de pe poziţii funcţionale
2. Evaluarea 3. Compararea DA
1. Stabilirea 4. Continuă
performanţelor performanţelor
standardelor Corespund? activitatea
realizate efective cu
de performanţă controlată
efectiv standardele NU
5. Stabilirea
abaterilor şi a
cauzelor lor
6. Se adoptă
măsuri
corective
X Y
S
∆X Y
asigură realizarea stării de ieşire stabilite, adică Y=Z. Deci reglatorul, pe baza
conexiunii inverse, are rolul de a asigura stabilitatea sistemului.
Un sistem este stabil atunci cînd, independent de modificările care in-
tervin la intrare sau de dereglările apărute în interiorul sistemului, îşi menţine
starea de ieşire.
Rolul de reglator al organizaţiei îl deţin cadrele de conducere, care men-
ţin starea de ordine şi de reorganizare a acesteia. Reglarea se face pe baza in-
formaţiilor privind abaterile înregistrate de la nivelul obiectivelor, normelor,
normativelor, standardelor de calitate, precum şi a informaţiilor privind cau-
zele care au generat abaterile. Prin adoptarea măsurilor de reglare se asigură
realizarea obiectivelor prevăzute, care reprezintă, de altfel, rolul fundamental
al funcţiei de control.
Cele menţionate se întemeiază pe generalizarea practicii controlului în
structurile organizatorice, care demonstrează că fără această ordine logică şi
cronologică de transformare a intrărilor în ieşiri nu poate fi vorba de control.
Astfel, pe de o parte, controlul trebuie să aibă norme şi informaţii-constatări,
care să-i permită confruntarea situaţiei de fapt cu situaţia care trebuie să fie,
iar pe de altă parte, controlul nu poate exista, dacă nu produce măsuri ca
urmare a exercitării sale, adică orice intrare în sistemul de control să aibă o
ieşire corespunzătoare.
Acestea permit formularea a două principii de mare însemnătate practică
în activitatea de control din structurile organizatorice şi anume:
1) simpla constatare, fotografiere sau informaţie asupra situaţiei de fapt
nu înseamnă control, ele constituind doar intrări în acest sistem;
2) nici o acţiune a controlului nu se poate încheia fără măsuri.
Valoarea practică a acestor principii în organizaţie are în vedere faptul că
sînt încă numeroase organe de control, care consideră ca fiind control numai
constatarea, inventarierea şi înregistrarea situaţiei de fapt a neregulilor şi aba-
terilor, fără să considere că acţiunea controlului este un proces complex care,
în final, trebuie să declanşeze un ansamblu de măsuri.
Cît priveşte procesul de perfecţionare a controlului pe baza conexiunii
inverse în interiorul sistemului de control, experienţa şi practica au dovedit
că, cu prilejul elucidării problemelor depistate în urma controlului, se observă
unele neclarităţi, confuzii, omisiuni sau chiar greşeli care necesită date noi
sau precizări, prin completarea controlului iniţial. Totodată, cu prilejul elu-
cidării problemelor se trag concluzii, se analizează calitatea controlului şi se
dispun măsuri de îmbunătăţire ulterioară a acesteia.
Concluzia dată are o mare valoare practică, întrucît controlul nu se poate
limita numai la măsuri de înlăturare a neajunsurilor, sau numai la sancţiuni.
150
Funcţiile managementului. Conţinutul activităţii de conducere de pe poziţii funcţionale
152
Ca p i tolul 6
PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGICĂ – FUNCŢIE
IMPORTANTĂ A MANAGEMENTULUI
fica şi realiza o dezvoltare cu mult peste limitele subsistemului din care face
parte şi ale sistemului general. Întîi, deoarece nu poate avea resursele necesa-
re din cauza dependenţei de resurse; apoi, chiar dacă s-ar realiza, ar duce la o
dezarmonie, dacă nu la un dezechilibru în propriul sistem sau / şi în sistemul
general, lăsînd alte componente cu puţine resurse sau fără acestea. Specialiştii
din serviciile medicale trebuie să ţină seama de imperativul interdependenţei
obiectivelor lor cu cele ale altor sectoare; de faptul că, în ultimă instanţă,
realizarea solicitărilor depinde nu numai de fondurile băneşti, ci şi de po-
sibilităţile sectoarelor care execută solicitările (clădiri, aparate, instrumente,
medicamente etc.). Dacă în faza de propuneri a planului sanitar s-ar însuma
toate obiectivele cerute, s-ar ajunge la un sector sanitar nu în expansiune, ci
în explozie. Un astfel de sector sanitar, desprins de mănunchiul general, n-ar
avea nici un sens. Acelaşi imperativ al coerenţei este valabil şi pentru compo-
nentele propriului sistem sanitar: nu se pot investi resurse mai mari numai în
sectorul spitalizării sau cel al depistării bolilor în rîndurile populaţiei, ori nu-
mai în dotarea cu aparatură etc., pentru că în acest caz celorlalte componente
nu le-ar rămîne resurse să funcţioneze pe baza materială existentă. Totodată,
în consumarea fondurilor băneşti planificate nu se pot cheltui toate fondurile
bugetare într-un singur trimestru, întrucît pentru restul anului unitatea medi-
cală ar rămîne fără mijloace financiare. Datorită aceluiaşi imperativ al coe-
renţei, planificarea sanitară este posibilă numai în situaţia cînd toate celelalte
componente ale sistemului general lucrează pe bază de plan. Mai mult decît
atît: cu cît se înaintează de la eşalonul medical de bază (spitale raionale, in-
stituţii medicale de specialitate) spre vîrful piramidei sistemului organizatoric
sanitar, cu atît creşte cîmpul dependenţei de celelalte sectoare ale sistemului
general social-economic.
Pe lîngă rolul de a căuta soluţii de asigurare a unui echilibru – în primul
rînd, între componentele propriului sistem (intrasectorial), din cauza resurse-
lor limitate –, planificarea sanitară are sarcina dificilă de a releva priorităţile
şi a face renunţări, pentru că rezolvarea simultană a tuturor problemelor de
sănătate a populaţiei nu este posibilă, iar abordarea concomitentă a tuturor
acestor probleme ar duce la risipirea resurselor şi, implicit, nu ar rezolva nici
o problemă. În acelaşi proces al planificării – de stabilire şi executare a planu-
lui –, pe lîngă previziune şi dirijare, intervin şi celelalte funcţii ale conducerii
– de organizare şi de control. La rîndul său, planificarea este o parte a pro-
cesului de decizie, unde componentele deciziei ce au soluţii apropiate sînt în
competiţie. În asemenea cazuri rolul planificării este de a practica intervenţii
selective într-un sistem mobil şi complex, oferind elementele necesare pentru
asigurarea unui viitor mai bun, pentru armonizarea componentelor sistemului
155
Capitolul VI
sau pentru opţiuni în care latura umanitară a obiectivului are prioritate faţă de
cea financiară.
Ca urmare, necesitatea de a planifica şi importanţa planificării decurg
tocmai din diversitatea situaţiilor, nevoilor şi posibilităţilor, din competiţia
dintre elementele sistemului şi din diversitatea soluţiilor, a eficacităţii şi efi-
cienţei acestora pentru a asigura continuu o sănătate mai bună. De aceea, pla-
nificarea sanitară, ca şi planificarea în general, constituie şi un mijloc de re-
zolvare a unor situaţii complexe, ea identificînd şi reducînd diferenţele dintre
existent şi necesar, dintre nevoi şi resurse, operînd intrasectorial şi extrasecto-
rial, ordonînd priorităţile lor şi intervenind cu adaptări la situaţii imprevizibile
pe parcursul executării planului, pentru a se realiza scopul stabilit. Aşadar,
planificarea sanitară – ramură adaptată pentru sistemul sanitar al disciplinei
de planificare – în sinteză îşi justifică importanţa pentru că oferă elementele
şi intervine în:
a) dirijarea activităţii;
b) organizarea ştiinţifică a activităţii şi a acţiunilor;
c) mobilizarea şi valorificarea resurselor umane şi celor materiale;
d) creşterea eficacităţii şi eficienţei;
e) introducerea programului tehnic şi ştiinţific;
f) echilibrarea şi armonizarea subsistemelor sanitare cu sistemul terito-
rial.
De aici reiese şi necesitatea ca personalul medical să cunoască conţinutul
şi limitele planificării.
de boli, o boală) ori ameliorarea sănătăţii unui grup din populaţia teritorială.
Termenul ce se foloseşte în asemenea situaţii este cel de program sanitar,
cu sau fără ataşarea unui program propriu de măsuri tehnico-organizatorice,
de exemplu: programul de prevenire şi combatere a bolilor cardiovasculare
sau a cancerului, programul de apărare şi promovare a sănătăţii mintale etc.,
programul de prevenire şi combatere a tuberculozei, a hipertensiunii arteriale
etc., programul de sănătate a mamei, copilului şi tineretului, a populaţiei ocu-
pate în producţia socială etc. sau programul de dezvoltare a bazei materiale
şi de cadre medicale (superioare, medii), toate aceste programe făcînd parte
din planul sanitar unic pentru populaţia unui teritoriu. În aceste cazuri, proce-
sul de planificare trebuie să ţină seama de necesitatea participării mai multor
unităţi şi eşaloane medicale, de tehnicitatea şi de resursele acestora. Cînd se
evaluează rezultatele anticipate sau finale ale unui plan global de ameliorare
a sănătăţii populaţiei sau a unui program sanitar, trebuie să se ţină seama că
efectele măsurilor ce se planifică apar ceva mai tîrziu, deci o evaluare finală
pripită ar putea fi înşelătoare. De aceea, activitatea de planificare necesită nu
numai tehnicitate şi experienţă, ci şi multă negociere între planificatorii sanitari
şi cei din sectoarele productive, pe de o parte, şi între aceştia şi cei financiari,
pe de alta. În alte situaţii sînt necesare elaborări de noi soluţii mai severe ori de
schimbarea termenelor. Planificatorul poate avea, deci, roluri diferite: de nego-
ciator, expert în identificarea obiectivelor posibile sau a soluţiilor şi strategiei,
iar administratorul pune în lucru şi urmăreşte îndeplinirea planului. Planificarea
şi conducerea acţiunii trebuie să coexiste integrat, pentru că sînt operaţii inter-
dependente şi oferă avantaje reciproce. De reţinut că prin planificare nu se caută
o soluţie ideală, ci una optimă – tehnică plus financiară, rezultată din ordonarea
priorităţilor şi corelată cu resursele existente. În acelaşi timp, nu trebuie să se
confunde competenţele: în timp ce planificarea este o obligaţie pentru toţi cei
care au responsabilităţi de decizie, planificatorul nu deţine competenţa de deci-
zie, confundarea competenţelor ducînd la complicaţii în selectarea soluţiei.
şi politice, care pot influenţa asupra activităţii ei, precum şi prin analizarea şi
evaluarea resurselor interne ale organizaţiei. Planificarea strategică necesită
înţelegerea clară a felului în care aceste două procese influenţează elaborarea
deciziilor conducerii în scopul îndeplinirii scopului principal al organizaţiei.
Acest tip de planificare permite conducerii organizaţiei să prevadă desfăşura-
rea evenimentelor şi să planifice activitatea viitoare, să elaboreze principiile
generale de stabilire a obiectivelor şi sarcinilor organizaţiei şi, de asemenea,
să stabilească vectorii de bază pentru perspective. Elaborarea detaliată şi rea-
lizarea planului strategic permite organizaţiei să ocupe o poziţie activă, în loc
să reacţioneze doar la schimbările de situaţie în domeniul ocrotirii sănătăţii.
Organizaţia care face parte din sistemul ocrotirii sănătăţii participă la
două tipuri de planificare: strategică şi operativă. Planificarea strategică este
necesară pentru stabilirea locului organizaţiei în sistemul comun şi pentru
instituirea direcţiei activităţii ei, de care se ocupă conducerea de vîrf a organi-
zaţiei, definindu-i în felul acesta politica. Planificarea operativă de obicei se
realizează la nivelul mediu al conducerii, care dirijează activitatea curentă a
organizaţiei: aici intră elaborarea şi realizarea programelor noi şi organizarea
unor noi servicii, cu alte cuvinte realizarea politicii stabilite în planul strate-
gic. Ca exemplu de planificare strategică poate servi decizia de comprimare
a serviciului staţionar al spitalului şi lărgirea volumului de servicii de am-
bulatoriu. Exemplu de planificare operativă este elaborarea planului lărgirii
centrului medical de familie.
Procesul elaborării planului strategic include patru etape de bază:
1. Evaluarea factorilor externi.
2. Evaluarea factorilor interni.
3. Definirea sarcinilor şi obiectivelor principale.
4. Realizarea planului şi evaluarea rezultatelor obţinute.
Conducerea organizaţiei trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru ela-
borarea planului strategic şi să aloce în acest scop timpul şi resursele necesa-
re. Conducerea este răspunzătoare pentru stabilirea obiectivelor principale ale
planului strategic. În stabilirea unor sarcini concrete pot fi implicaţi lucrătorii
din nivelul mediu de dirijare, această decizie deseori depinde de dimensiunile
organizaţiei. Conducătorii nivelului mediu sînt răspunzători pentru realizarea
planului strategic. La evaluarea planului strategic şi determinarea modifică-
rilor necesare participă reprezentanţii ambelor niveluri de conducere. În pro-
cesul elaborării planului strategic este necesar de a avea ca repere concepţiile
de bază ale planificării de sistem şi ale gîndirii sistemice. În conformitate cu
concepţia gîndirii sistemice, conducătorii nivelului mediu trebuie să opereze
cu categoriile componentelor separate ale sistemului comun al ocrotirii sănă-
163
Capitolul VI
tăţii şi ale relaţiilor existente între ele. Acest lucru este important pentru sta-
bilirea clară a interconexiunilor funcţionale în cadrul unui oraş dat sau al unei
regiuni date, precum şi pentru determinarea legăturilor dintre subdiviziunile
structurale ale organizaţiei însăşi. Gîndirea sistemică permite conducătorului
să perceapă întreaga imagine a ceea ce se întîmplă şi să stabilească direcţiile
prioritare ale activităţii. În procesul elaborării planului strategic se implică o
mulţime de oameni, rezultatul realizării lui se răsfrînge asupra mai multora
dintre ei şi, în mod firesc, ei sînt interesaţi de ce se va ocupa în continuare
organizaţia. Acest lucru se referă atît la colectivul instituţiei medicale, cît şi la
persoanele juridice şi fizice cu care instituţia dată interacţionează.
Multe din aceste persoane şi organizaţii nu participă nemijlocit la pro-
cesul planificării, cu toate acestea, elaborarea şi realizarea planului strategic
al organizaţiei date îi priveşte direct. Asemenea persoane cointeresate sînt, de
exemplu, furnizorii, ministrul ocrotirii sănătăţii, colaboratorii spitalului etc.
De aceea, la întocmirea planului strategic este necesar să se stabilească cercul
acestor persoane cointeresate, să li se anticipeze reacţia la acţiunile planifica-
te, precum şi să se edifice cu ele relaţii de serviciu bune în procesul elaborării
şi realizării planului.
Procesul de planificare strategică la nivelul instituţiilor medicale constă
din 8 etape redate în figura 6.1.
Instituţia medicală trebuie să-şi formuleze misiunea specifică în cadrul
mai larg al misiunii organizaţiei medicale din care face parte. De exemplu,
Centrul medicilor de familie trebuie să-şi definească mai clar misiunea sa în
corespundere cu capacităţile, segmentele de piaţă, poziţia verticală şi geogra-
fică pe care o ocupă. De asemenea, el trebuie să-şi definească obiectivele şi
politica specifică într-un plan separat.
Misiunea instituţiilor medicale este acordarea serviciilor medicale po-
pulaţiei pe diferite niveluri, şi nu realizarea altor activităţi (spre exemplu,
comercializarea produselor farmaceutice).
Directorul unei instituţii medicale trebuie să cunoască la toate etapele
care elemente ale mediului extern trebuie să fie luate în consideraţie, pentru
a atinge obiectivele propuse. În general, o organizaţie medicală trebuie să
urmărească principalele elemente ale macromediului (demografic, economic,
politic, social, cultural) şi componentele micromediului (pacienţii, concuren-
ţii, furnizorii etc.), care pot influenţa capacitatea de a obţine profit. Instituţia
medicală trebuie să dispună de un serviciu de marketing, care să ţină în vizor
principalele tendinţe şi evoluţii ale mediului extern.
Pentru fiecare din aceste componente conducerea instituţiei medicale tre-
buie să identifice ocaziile şi ameninţările care apar.
164
Planificarea. Planificarea strategică – funcţie importantă a managementului
MISIUNEA UNITĂŢII
V. Elaborarea planului
VI. Implementarea
asupra societăţii în general, aşa cum sînt aerul, apa, şcolile, starea locuinţe-
lor, accesul la asistenţa medicală, precum şi a problemelor microsociale, care
privesc riscul pentru sănătatea indivizilor luaţi aparte. Această dispersare a
factorilor face foarte importantă propaganda modului sănătos de viaţă şi a
ocrotirii sănătăţii la nivelurile primare, secundare şi terţiare. Datorită folo-
sirii eficiente a resurselor care se găsesc pe un anumit teritoriu, desfăşurării
propagandei modului sănătos de viaţă, precum şi a programului de măsuri
preventive şi măsuri medicale primare, spitalele şi alte instituţii medicale pot
să devină promotorii de bază ai schimbărilor în starea sănătăţii populaţiei
unei regiuni. Aceasta va permite organizaţiei să menţină sănătatea populaţiei
dintr-un teritoriu sau altul, adică să realizeze managementul ei. Cu referire la
o grupă concretă de populaţie managementul în domeniul ocrotirii sănătăţii
conţine:
1) Evaluarea necesităţilor populaţiei şi elaborarea programelor pentru
soluţionarea problemelor grupelor de risc.
2) Utilizarea metodelor analizei de piaţă ca ajutătoare în evaluarea ne-
cesităţilor populaţiei.
3) Folosirea datelor despre situaţia epidemiologică pentru argumentarea
fundamentelor deciziilor de conducere.
4) Înţelegerea importanţei datelor concrete atît pentru planificarea, cît şi
pentru întreţinerea sănătăţii populaţiei.
5) Conducerea proceselor de prestare a serviciilor medicale în vederea
atingerii obiectivelor şi sarcinilor propuse.
6) Schimbarea rolului lucrătorilor medicali – o cotitură în direcţia me-
dicinii preventive atît în planul lucrului cu toată populaţia, cît şi cu
pacienţii individuali.
Evaluarea stării sănătăţii populaţiei unei regiuni, unui oraş, sector etc.
trebuie să fie parte a evaluării condiţiilor mediului în procesul planificării
strategice. Estimarea stării sănătăţii oamenilor este chemată să identifice ni-
velurile cele mai mari şi formele riscului, precum şi necesităţile populaţiei.
Numai în cazul deţinerii informaţiei concrete spitalele şi alte instituţii medi-
cale pot să înceapă planificarea managementului sanitar astfel încît – atît în
cadrul planificării pe termen lung, cît şi pe termen scurt – să fie în stare să
îmbunătăţească sănătatea populaţiei, precum şi să reducă cheltuielile pentru
ocrotirea sănătăţii.
Evaluarea stării sănătăţii populaţiei, prin definiţie, presupune atît esti-
marea, cît şi identificarea măsurilor necesare. Prin intermediul şi în cadrul ei
se creează o structură concretă pentru colectarea informaţiei primare şi celei
secundare, de natură cantitativă şi calitativă, care ar descrie detaliat ceea ce
169
Capitolul VI
vor lua în final deciziile şi care vor fi utilizaţi în procesul evaluării. Informaţia
statistică medicală naţională, care conţine date despre sănătatea populaţiei,
poate fi una din sursele de informaţie folosite în teritoriu, însă deseori e ne-
voie de colectat date specifice din regiunea ai cărei locuitori folosesc servicii-
le instituţiei date. Regiunea poate să-şi stabilească singură indicatorii proprii
ai sănătăţii, să-i analizeze şi ulterior să planifice ce trebuie de făcut pentru
atingerea obiectivelor propuse.
Procesul evaluării sănătăţii populaţiei reprezintă o colectare a datelor din
diferite surse, în baza cărora se realizează analiza ce va fi făcută publică.
Aceasta este metoda identificării şi evaluării informaţiei, în care sînt reflectate
necesităţile privind anumite servicii, o atenţie sporită acordîndu-se tendinţe-
lor creşterii şi acumulării acestora. Sarcinile care se rezolvă la etapa analitică
finală reprezintă sinteza şi răspîndirea întregii informaţii colectate prin dife-
rite metode. Confruntarea datelor statistice cu privire la starea sănătăţii cu
alţi indicatori calitativi, caracteristici comunităţii date, permite identificarea
priorităţilor, care se bazează pe abordarea sistemică profundă în stabilirea ne-
cesităţilor medicale ale populaţiei.
6.8. Marketingul
Concepţiile tradiţionale ale analizei pieţei au nu doar importanţă intrin-
secă, ci reprezintă o sursă complementară de colectare a informaţiei cu privire
la anumite grupuri ale populaţiei, precum şi pentru stabilirea componenţilor
pieţei care se află în zona de risc. Ca o completare la asigurarea cu informaţie,
analiza pieţei oferă posibilitatea de a cerceta datele provenite din aceleaşi
metode care s-au utilizat la colectarea informaţiei pentru evaluarea stării de
sănătate a populaţiei regiunii în perspectiva de piaţă.
Analiza pieţei sau marketingul se defineşte ca planificarea sistematică,
colectarea şi analiza informaţiei, precum şi a rezultatelor care au legătură
directă cu situaţia specifică a pieţei sau cu problema cu care se confruntă
organizaţia.
Multe din metodele de colectare a informaţiei utilizate în evaluarea să-
nătăţii populaţiei, mai ales cele în care accentul se pune pe obţinerea atît a
datelor primare, cît şi a celor secundare, precum şi pe datele de ordin calitativ
şi cantitativ, au propriile lor paralele în cercetările pieţei. Date secundare se
consideră cele care au fost colectate în alte scopuri decît proiectul concret.
Drept informaţie secundară tipică pot fi considerate datele cu privire la in-
ternarea pacienţilor în spital în baza diagnosticului, cele cu privire la numărul
171
Capitolul VI
Tabelul 6.1
Analiza punctelor tari şi punctelor slabe ale unei instituţii medicale
Aprecieri Importanţa
Forţa minoră
Forţa majoră
Capacitatea organizaţiei
Deficienţă
Deficienţă
Ridicată
minoră
Neutru
majoră
Medie
Joasă
Capacitatea economică
- reputaţia instituţiei ........ ....... ....... ........ ....... ........ ........ ........
- cota de piaţă ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- calitatea serviciilor ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eficienţa politicii de
preţuri ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eficienţa distribuţiei ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eficienţa promovării ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eficienţa inovaţiei ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- acoperirea cererii la nivel
geografic ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
Capacitatea financiară
- costul / disponibilitatea
capitalului ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- fluxul de numerar ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- stabilitatea financiară ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
Capacitatea productivă
- mijloacele ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- economie de scară ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- forţa de lucru calificată ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- capacitatea de a deservi
conform graficului ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- dotări tehnice ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
Capacitatea organizatorică
- conducere vizionară ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- salariaţi implicaţi ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- capacitate de orientare ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- organizare flexibilă /
dinamică ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
176
Planificarea. Planificarea strategică – funcţie importantă a managementului
Factorii Factorii
externi Valorile şi interni
cultura
Ce
est
?
Ce tinde să realizeze organizaţia?
ţia
e
iza
în
an
sta
Adaptarea sarcinilor conform
rg
re
ăo
tendinţelor interioare şi
ăfs
fac
acă
să
uie
org
b
an
re
t
PLAN
iza
Ce
ţia
?
Strategia de care se conduce organizaţia
De la misiunea organizatorică
la obiectivele strategice
Viitorul dorit
Perspectiva dezvoltării
organizaţiei
Misiunea
Particularităţile organizaţiei
şi aşteptările persoanelor
interesate
Valorile Scopurile
Principiile ferme ce conduc direcţiilor Obiectivele
activitatea organizaţiei principale de strategice
activitate
180
Planificarea. Planificarea strategică – funcţie importantă a managementului
MISIUNEA
OBIECTIVELE STRATEGICE
Priorităţile de bază
Obiectele de concentrare a eforturilor
Direcţiile de activitate
(de regulă, pe un termen de 3-5 ani)
SARCINILE STRATEGICE
Practic realizabile
Cantitativ măsurabile
(de regulă, pe un termen de l -2 ani)
PLANURILE DE ACŢIUNE
REALIZAREA
Acţionaţi!
181
Ca p i tolul 7
MOTIVAREA CA FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI
Motivarea personalului
Conceptul de motivare
Principalele teorii motivaţionale
Ciclul motivaţional
Tipurile de motivare
Recompensarea angajaţilor
Tehnici motivaţionale specifice
Previziune
Control-evaluare Organizare
Coordonare Antrenare
186
Motivarea ca funcţie a managementului
187
Capitolul VII
ROLURILE
MOTIVĂRII
Social Economic
personalul său este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capa-
citatea şi se dezvoltă mai rapid.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice ale fiecărei ţări de motivarea care predomină în
fiecare întreprindere ce operează pe teritoriul său. Atunci cînd la nivelul orga-
nizaţiilor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se
ridică la nivelul necesar şi, prin urmare, se reflectă negativ în performanţele
de ansamblu ale ţării respective.
Rolul social reprezintă efectul sinergetic al rolurilor precedente în planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul
social dintr-o ţară, relaţiile sociale sînt determinate – într-o mare măsură – de
multiplele efecte, majoritatea indirecte şi propagate, ale motivării care pre-
domină în cadrul societăţilor comerciale, întreprinderilor şi altor organizaţii
unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.
Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele multiplelor in-
vestigaţii cu caracter empiric. Spre exemplu, un studiu care a inclus 601 ma-
nageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că, din 9 factori
luaţi în calcul, cel mai important pentru sistemele moderne de creştere a cali-
tăţii în companiile respective este motivarea personalului .
Sisteme Roluri
Strategie
manageriale formale
(Zona mecanică)
(Zona psihologică)
(Zona antropologică)
Necesităţi Necesităţi
organizaţionale globale
Necesităţi Necesităţi
de grup individuale
I. Teorii de conţinut
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow
În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a trebuinţelor
umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării, generat de satisfacerea
următoarelor categorii de necesităţi:
• necesităţi fiziologice;
• securitate şi siguranţă, care vizează protecţia faţă de ameninţări şi
pericole la adresa salariatului şi a locului de muncă;
• contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere
oferirea şi primirea afecţiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat
de grupul de muncă din care salariatul face parte etc.;
194
Motivarea ca funcţie a managementului
Autorealizare
Statut social şi stimă
Contacte umane şi afiliere
la grup
Securitate şi siguranţă
Necesităţi fiziologice
195
Capitolul VII
Nr.
Teoria X Teoria Y
crt.
1 În procesul muncii omul obişnuit este Pentru omul mediu efectuarea de efor-
predispus spre delăsare, evitînd mun- turi fizice şi intelectuale în procesul
ca, muncind cît mai puţin posibil. muncii este tot atît de naturală ca şi
odihna sau distracţia.
2 Omul mediu nu are ambiţie, doreşte Controlul şi ameninţarea cu pedepse
să evite asumarea de responsabilităţi, nu sînt singurele mijloace pentru a de-
prefera să fie condus. termina participarea omului obişnuit la
realizarea obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la În condiţii normale, omul mediu învaţă
necesităţile organizaţiei din care face nu numai să accepte şi să exercite sar-
parte. cini şi responsabilităţi, dar şi le asumă
din proprie iniţiativă.
4 Prin natura sa, omul obişnuit se opu- Asumarea de sarcini şi responsabilităţi
ne schimbărilor în cadrul organizaţiei depinde de motivaţiile pozitive, de re-
în care este integrat. compensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne, potenţi-
forţat, ameninţat cu pedepse, contro- alul intelectual al omului obişnuit este
lat permanent etc., pentru a fi deter- utilizat doar parţial.
minat să depună eforturile necesare
realizării obiectivelor organizaţiei.
196
Motivarea ca funcţie a managementului
197
Capitolul VII
Autorealizare
Estetica
Cunoaştere
Stimă şi apreciere
Apartenenţă şi dragoste
Securitate şi siguranţă
Necesităţi fiziologice
198
Motivarea ca funcţie a managementului
Aprecierea corela-
Valoarea ţiei dintre efortul
Efort
recompensei depus şi recom-
pensa acordată
Capacităţi, Conştientizarea
calităţi, Obiectul dirijării de către angajat
caracter a rolului său
Recompensa
Recompensa Recompensa
acceptată
internă externă
ca echitabilă
Satisfacţie
(motivare)
Internă Externă
Abilităţi Dificultatea sarcinii
Stabili
Factori
Efort Plăcere
Teoria atribuirii este mai mult o problemă de percepţie între indivizi decît
o teorie a motivaţiei. Cu toate acestea, oferind un alt unghi de vedere asupra
comportamentului uman, a contribuit la înţelegerea procesului motivaţional.
5. Teoria scopurilor
A fost elaborată de americanul E. A. Locke în 1968. Esenţa teoriei constă
în faptul că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în de-
terminarea comportamentului lor. Autorul sugerează că valenţele descrise de
Vroom îşi au rădăcinile în experienţe, emoţii şi dorinţe. Oamenii încearcă să-
200
Motivarea ca funcţie a managementului
203
Capitolul VII
Motivaţii
Moral-
Formale Informale Economice
spirituale
204
Motivarea ca funcţie a managementului
Recompensarea angajaţilor
Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managemen-
tului, prin care se influenţează eficienţa activităţii unei organizaţii. Trecerea
de la economia centralizată la economia de piaţă necesită schimbări esenţiale
şi în domeniul recompensării resurselor umane.
Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a în-
lesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect
de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.
Funcţiile recompensei:
• recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angaja-
tului;
• asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe
toată durata de viaţă;
• obţinerea unor rezultate economice optime pentru întreprindere şi
pentru societate.
Factorii care influenţează mărimea recompensei:
1. Performanţa, cunoştinţele, abilităţile şi competenţa;
2. Piaţa muncii;
3. Sindicatele;
4. Alţi factori (preţul muncii pe plan internaţional).
Recompensele pot fi directe şi indirecte.
205
Capitolul VII
210
Ca p i tolul 8
PROCESUL DECIZIONAL ÎN CONDUCERE
Noţiunea de decizie
Clasificarea deciziilor
Adoptarea deciziei
Mecanismul procesului decizional
Fazele tehnologico-funcţionale ale procesului deci-
zional
Modele şi metode de luare a deciziei
Tabelul 8.1
Clasificarea deciziilor după autori
Nr. Autorul Tipuri
Detalii
crt. şi lucrarea de decizii
I. F. Hetman, • operaţio- Sînt caracteristice sistemelor sau subsisteme-
Les secrets des nale lor operaţionale, curente.
géants améri- • de con- Privesc analiza, evaluarea şi alocarea resurse-
cains, Paris, cepţie lor, în consecinţă centrate pe funcţiile preocu-
Seuil, 1969 (orienta- pate în principal de asigurarea unei eficienţe
re) corespunzătoare.
• prospec- Se aplică la formularea obiectivelor, planifi-
tive carea, cercetarea ştiinţifică şi tehnică, deci în
general la funcţiile de inovare.
• vegetati- Formă elementară de decizie: pentru a o lua,
ve decidentul nu trebuie să ştie pentru ce îndepli-
neşte munca respectivă. Nu joacă nici un rol
în a o decide, datele fiind deja impuse; deci-
dentul hotărăşte numai cum variază elemente-
le operaţiei. Este mîna de lucru necalificată.
II. T. T. Paterson, • automate Decidentul este implicat; trebuie să fie la
Théorie du ma- curent cu operaţiile necesare producţiei. Aici
nagement, Paris, mîna de lucru este semicalificată. Ex.: un
Guathier, Villars, muncitor care trebuie să asambleze două ele-
1969 mente decide doar cum să facă operaţia.
• de rutină Decidentul trebuie să cunoască ansamblul
reglementărilor ce condiţionează procesul,
pentru a decide, conform acelor reglementări
(stabilite de altcineva). Aici se cere un spe-
cialist.
• interpre- Decidentul, iniţial, nu judecă ce, ci pentru ce;
tative este începutul creativităţii, anticipaţiei, previ-
ziunii, partea interpretativă. Asemenea per-
soane trebuie căutate şi promovate.
• de pro- Sînt luate de şefii de subdiviziuni, secţii etc.
gramare Stabilirea programelor necesită cunoaşterea
aprofundată a organului de conducere (consi-
liul de administraţie).
• politice În cadrul politicii firmei, orice noutate are po-
litica sa, orientată spre ţelul fixat; altfel cele-
lalte decizii devin confuze.
213
Capitolul VIII
214
Procesul decizional în conducere
215
Capitolul VIII
216
Procesul decizional în conducere
217
Capitolul VIII
Conducere Decizie
superioară strategică
Conducere Decizie
medie tactică
Conducere Decizie
inferioară curentă
DECIZII
• Calităţile, capaci-
tăţile şi aptitudinile
• Condiţiile, mediul managerului • Bariere informaţio-
de luare a deciziei • Stilul de conducere nale
• De risc • Informaţie denatu-
• Nedeterminate rată
• Determinate • Lipsa informaţiei
• Costul informaţiei
Adoptarea
deciziei
Interdependenţa Consecinţe
deciziilor neprevăzute,
Personalitatea negative, nedorite
subalternilor ale deciziilor
P P
r r
o o
f f
i i
t t
A. Cheltuieli B. Cheltuieli
P
r
o
f
i
t
C. Cheltuieli
uita ceea ce se ştie de multă vreme: o problemă bine pusă este deja pe jumă-
tate rezolvată.
Deoarece managementul este un proces de corelare a obiectivelor şi
resurselor, devine importantă clasificarea problemelor nesoluţionate după
importanţa lor. Disponibilitatea anumitor resurse şi mijloace de acţiune în-
deplineşte un rol limitativ în selectarea problemelor şi implicit în stabilirea
de priorităţi în rezolvarea lor. Cu acest prilej se soluţionează şi alte aspecte.
De exemplu: cine trebuie să ia decizia, cine o transpune în fapte şi cine mai
trebuie informat.
A doua etapă a procesului decizional este stabilirea obiectivelor, despre
care s-a vorbit şi la care vom reveni.
Cea de-a treia etapă este informarea, culegerea, selectarea şi analiza
informaţiilor necesare elaborării deciziei. Este una dintre etapele de bază
ale acestui proces, în care sintetizarea esenţialului este o condiţie de primă
importanţă. Decidentul are nevoie acum de o imagine a întregii situaţii; creşte
importanţa diagnozei şi, pe lângă unele păreri şi convingeri personale, aran-
jarea raţională a datelor şi informaţiilor evocă şi existenţa unei logici proprii
acestui proces. Tratarea datelor şi a informaţiilor înseamnă de fapt toate ope-
raţiile – de la culegere pînă la prelucrare prin mijloacele de care se dispune:
automate, mecanice sau manuale, procese desfăşurate după legi, principii,
norme şi procedee, inclusiv experienţa proprie şi a altora, estimînd tot timpul
eficienţa.
Cea de-a patra etapă este cea a variantelor de acţiune, de soluţii posibi-
le, cu avantajele şi dezavantajele respective. Elaborarea mai multor variante
de soluţii este bine-venită: cu cît numărul acestora este mai mare, cu atît este
mai dificilă alegerea variantei optime, dar se creează avantajul pentru rezulta-
te mai bune. De aceea, este benefic a nu se renunţa chiar de la început la acele
variante care nu corespund cu dezideratele afirmate.
Evaluarea variantelor are în vedere: experienţe trecute cu valoare ce poa-
te fi mult redusă cînd se produc schimbări rapide; cercetarea ştiinţifică ce ofe-
ră metode şi tehnici evoluate; tehnica de calcul cu ajutorul căreia se pot folosi
tehnici generale cum sînt modelarea, stimularea şi programarea; măsurări cu
unităţi de măsură băneşti, rate de investiţii etc. Există şi mulţi factori calita-
tivi, greu de cuantificat. În acest caz se face apel la diverse matrice şi alte mij-
loace care pun în evidenţă varianta optimă, folosind capacitatea decidenţilor
de a modifica şi combina factorii calitativi cu cei cantitativi.
Alegerea variantei (soluţiei) optime de acţiune constituie cea de-a cincea
etapă a unui proces decizional, care poate fi denumită fără ezitare adoptarea
deciziei cu care se încheie pregătirile, adică elaborarea. Alegerea semnifică op-
230
Procesul decizional în conducere
ţiunea, reţinerea uneia din variante, urmărind optimul decizional. Această op-
ţiune aduce rezultate bune cu cheltuieli mici, dacă analiza nu se reduce la „da”
şi „nu”, ci pătrunde adînc în investigarea avantajelor şi dezavantajelor. Varianta
optimă are valoare mare, deoarece angajează resursele factorilor decidenţi.
A şasea etapă este comunicarea (transmiterea) deciziei către cei care ur-
mează să o execute, ceea ce presupune o pregătire în acest sens: decidenţii
trebuie să coordoneze desfăşurarea acţiunilor potrivite deciziei, să o motiveze,
pentru ca ea să devină accesibilă, înţeleasă şi acceptată. Cu acest prilej se indică
procedeele şi metodele adecvate celor cuprinse în conţinutul acesteia, asigu-
rîndu-se cadrul organizatoric operaţional menit să finalizeze decizia. În această
etapă începe şi acţiunea de control asupra executării celor hotărîte. Deci, activi-
tatea decizională este nu numai proces, ci şi act care implică planificare, organi-
zare, control şi în toate împrejurările, analiza consecinţei deciziei luate.
A şaptea etapă este aplicarea deciziei, cu stabilirea programului de
măsuri, evaluarea cheltuielilor angajate, delimitarea responsabilităţilor, pre-
cizarea procedeelor de raportare a realizărilor, efectuarea corectărilor cînd
apar probleme noi. Realizarea deciziei presupune un ansamblu de acţiuni cu
termene şi responsabilităţi, dispoziţii detaliate pe baza cărora decizia capătă
forţă de act normativ obligatoriu. Pentru aceasta decidentul trebuie să ştie a
asculta, a duce tratative şi a delega.
Procesul decizional poate fi considerat un set de cunoştinţe şi practici
profesionale în vederea clarificării logice a problematicii deciziei. Unii speci-
alişti au semnalat astfel existenţa, în fapt, a două procese – unul de sintetizare
şi al doilea de multiplicare, fundamentînd şi o altă succesiune a procesului
decizional, pe faze a ciclului informaţie–decizie–acţiune, avînd elemente de
modelare şi analiză.
Scopul–decizia–scopul
238
Procesul decizional în conducere
În al şaselea rînd, trebuie să se ţină cont de cele trei componente ale suc-
cesului: calificarea, informaţia şi cunoaşterea tehnologiei.
Controlul îndeplinirii sarcinilor este nu numai o parte importantă a lucru-
lui organizatorico-administrativ, o funcţie de conducere, ci şi o problemă de
etică. Eficacitatea activităţii sistemului în mare parte depinde de organizarea
controlului îndeplinirii deciziilor adoptate.
MODEL
Tipuri
Necesitatea modelării: Problemele modelării:
de model:
Necesitatea
Analogic Limita informaţională
experimentului
Neutilizarea în practică
Costuri mari
Fig. 8.6. Modelul de adoptare a deciziei
Definirea problemei
Alcătuirea modelului
Verificarea
autenticităţii modelului
Aplicarea modelului
Îmbunătăţirea
modelului
257
Capitolul VIII
= nod decizional
= nod opţional
• decizia prin regula autorităţii, în care conducătorul este cel care ia ho-
tărîrea, după ce ascultă discuţiile şi argumentele aduse de membrii grupului.
Este o variantă rapidă, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a
sintetiza şi a alege varianta adecvată;
• decizia prin regula minorităţii apare atunci cînd o persoană sau un
subgrup cu autoritate argumentează şi susţine puternic un anumit punct de
vedere şi ,,forţează” restul grupului să adopte propria opţiune;
• decizia prin regula majorităţii, în care este adoptată varianta susţinută
de majoritatea membrilor grupului. Uneori poate să reflecte mai mult loiali-
tatea şi/sau afinităţile personale şi mai puţin consistenţa propunerii adoptate;
poate crea tensiuni prin individualizarea a două subgrupuri: cei care cîştigă şi
cei care pierd;
• decizia prin consens, în care fiecare membru al grupului îşi exprimă şi
susţine o anumită opinie, fiind adoptată prin negociere acea variantă care nu
mai naşte controverse. Aici trebuie avut în vedere faptul că se poate ajunge
la un „fals consens”, cînd unii reprezentanţi ai grupului renunţă la varianta
proprie pentru a nu fi puşi într-o postură nefavorabilă faţă de restul membrilor
grupului.
260
Procesul decizional în conducere
261
Ca p i tolul 9
PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICĂRII
ÎN CONDUCERE
Problemele teoretice ale comunicării
Sistemele, elementele şi etapele comunicării
Tipuri de comunicare
Stiluri de comunicare
Eficienţa comunicării
Comunicarea intraorganizaţională
Concepte de bază în negociere
Data este o descriere literală sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect,
fapt, eveniment, a unei acţiuni produse în procesul de conducere interior sau
exterior. Se înregistrează pe un suport material (document), se prelucrează
manual, mecanic, automat, combinat. Informaţia, deci, cuprinde datele care
pot fi utilizate în procesul luării deciziei şi la realizarea ei.
Informaţia poate fi clasificată după următoarele criterii:
1. Modul de exprimare – orală sau scrisă. Informaţia orală nu necesită
cheltuieli, mijloace de prelucrare; ea are o viteză foarte mare de circulaţie,
însă nu este controlabilă. Informaţia scrisă se consemnează pe hîrtie, dischete,
poate fi păstrată, reprodusă, necesită cheltuieli. Informaţia audiovizuală cere
cheltuieli foarte mari pentru procurarea şi păstrarea suporturilor (tehnicii), are
viteză mare de circulaţie, capacitate de a fi folosită la luarea deciziei de mai
multe ori.
2. Direcţia vehiculării (mişcării). Din acest punct de vedere informaţia
este de trei feluri:
• ascendentă – priveşte (explică) modul de executare a deciziilor de
către subaltern, mişcarea de la conducător spre subalterni;
• descendentă – se referă la decizii, instrucţiuni, ordine, modul în care
acestea au fost realizate, mişcarea spre conducător;
• orizontală – informaţia adresată de către un conducător altui condu-
cător de acelaşi nivel (şeful secţiei de planificare – contabilului-şef).
3. Provenienţă – exogenă (externă) şi endogenă (internă):
• exogenă – este obligatorie pentru organizaţia dată, provine de la sis-
temele de conducere (legi, instrucţiuni etc.);
• endogenă – apare în cadrul unităţii date, acţionează destul de multă
vreme (instrucţiunea de post).
4. Gradul de obligativitate: imperativă şi nonimperativă:
• imperativă – ordinul conducătorului pentru subalterni;
• nonimperativă – schimbări de informaţie conducător–conducător,
specialist–specialist.
5. Gradul de prelucrare: primară, intermediară, finală:
• primară – informaţia este analizată pentru prima dată;
• intermediară – se află la etapa de prelucrare la specialişti şi şefi func-
ţionali;
• finală – are forma cerută de conducător, beneficiar; se foloseşte pen-
tru luarea deciziei.
6. Modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:
• tehnico-operativă – pentru conducerea inferioară; deciziile operati-
ve, în funcţie de situaţie;
264
Procesul de comunicare. Rolul comunicării în conducere
• vertical – circulă între diferite niveluri ierarhice, între care există re-
laţii de subordonare – ascendente, descendente (şeful asociaţiei–şeful
secţiei);
• orizontal – circulă între niveluri care intră în relaţii de cooperare,
coordonare (secţia marketing–contabilitatea);
• oblic – circulă între posturi, niveluri diferite care n-au relaţii de subordo-
nare nemijlocită (vicepreşedinte marketing–secţia de planificare).
Procedura informaţională include operaţiile executate după o anumită
schemă: instalarea informaţiei pe un suport (purtător) şi operaţiile de prelu-
crare a informaţiei. În afară de fluxuri, circuite ale informaţiei oficiale (forma-
le), în fiecare organizaţie se întîlnesc fluxuri, comunicări neformale sub formă
de “ciorchine” – transmiterea informaţiei cu scopul de a-l induce în eroare
pe “duşman” (din auzite, zvonuri). Această informaţie se mişcă cu o viteză
rapidă, cu mult mai repede decît cea formală, unii se folosesc de aceste canale
(„Fie vorba între noi”). C. Davis demonstrează că informaţia neformală în
multe cazuri e precisă, corectă, adevărată.
Conţinutul acestor zvonuri poate fi următorul:
• informaţia despre reducerea de personal preconizată;
• noi metode de pedeapsă pentru încălcări;
• schimbări în structura organizaţiei;
• avansarea în post a lucrătorului;
• conflictul dintre 2 persoane;
• viaţa personală a conducătorului sau a colegilor.
Canal Canal
Emiţător Mesaj Receptor
Factori perturbatori
Decodificare Codificare
Mesaj
267
Capitolul IX
Emiţătorul
Recepţionarea şi decodarea
Persoana fizică sau juridică care
Efort logic, vizual
generează informaţia
Înştiinţarea
Informaţia, conţinutul
Transmiterea propriu-zis
Procedeul Codarea
Algoritmul transmiterii, Metode principale: cuvinte, cifre,
mijloace utilizate intonaţii, gesturi, mijloace tehnice
269
Capitolul IX
270
Procesul de comunicare. Rolul comunicării în conducere
Noţiuni de feedback
Să oferi feedback înseamnă să arăţi emiţătorului cum ai înţeles mesajul
său. Poţi să oferi feedback verbal sau nonverbal, intenţionat sau neintenţionat.
Să primeşti feedback înseamnă să afli din reacţia receptorului dacă me-
sajul tău a fost auzit şi înţeles. Procesul de comunicare se reglează pe baza
acestui feedback.
273
Capitolul IX
Emiţător Receptor
Emiţător Receptor
Crearea unei
impresii
Încrezut în sine şi
plin de vitalitate
• Privire oficială
• Impecabil
• Privire de anturaj
• Limbajul
• Privire laterală
îngrijit
• Distanţa
282
Procesul de comunicare. Rolul comunicării în conducere
Bîrfeala,
Bolile
minciunile
Subiectele
Ghinioane
banale şi
personale
plictisitoare
Costul, preţul
obiectelor
Variabile necontrolabile
VARIABILELE CONTROLABILE
• stilul conducătorului
• motivaţia grupului în rezolvarea sarcinii
• relaţiile de prietenie între membri
• stilul şi nivelul de participare a membrilor
VARIABILELE REZULTATE
• productivitatea grupului
• satisfacţia membrilor grupului
Într-un grup eficient toţi membrii vor accepta obiectivele comune şi vor
lucra pentru a atinge scopul comun. Totuşi, unii membri pot veni cu obiectivele
lor personale, denumite „agenda ascunsă”, de aceea nu întotdeauna este posibil
să fie atinse toate obiectivele individuale şi scopurile grupului simultan.
Status-rolurile. Atunci cînd un grup se constituie, membrii acestuia sînt
egali între ei, deşi fiecare are un status preexistent în percepţia celorlalţi, de
exemplu, echipele operatorii compuse din medici cu aptitudini diferite, de
vîrste diferite etc.
Variabilele mediului. Orice apropiere fizică stimulează interacţiunea.
Un spaţiu, o încăpere mare, în care fiecare se simte departe de vecinul său,
287
Capitolul IX
vor împiedică coeziunea grupului. Acest lucru este important pentru alegerea
sălii de desfăşurare a raportului de gardă, pentru cabinetul medicilor etc.
Membrii unui grup sînt tentaţi să creeze alianţe cu cei din vecinătatea lor
şi să intre adesea în conflict cu cei care sînt situaţi mai departe sau de partea
opusă a mesei.
Locul unei întîlniri transmite o serie de semnale. Astfel, nu este recoman-
dabilă consultarea unui medic de către altul, într-o problemă de specialitate,
pe holul spitalului.
Separarea conducătorului de restul grupului va inhiba interacţiunea şi-l
va încuraja să adopte un stil de conducere autoritar. Drept exemplu poate servi,
desfăşurarea întrunirilor consiliului de administraţie al spitalului într-o sală
tip amfiteatru, unde managerul general ocupă locul de la pupitru (care, even-
tual, este pe podium).
Poziţia grupului în ierarhia organizaţiei sau a comunităţii va influenţa
productivitatea, coeziunea şi identitatea acestuia. Nimeni nu doreşte să apar-
ţină unui grup care nu este văzut bine de restul organizaţiei.
Variabilele sarcinii. Semnificaţia unei sarcini pentru organizaţie are im-
plicaţii asupra întregului grup. Multe organizaţii au un stil propriu de rezol-
vare a problemelor şi a sarcinilor. Natura, gradul de dificultate al sarcinii şi
orice cerinţă specială a acesteia – de exemplu, timpul disponibil pentru rezol-
varea ei – vor afecta atitudinea membrilor grupului, felul în care ei lucrează
şi deciziile conducătorului în legătură cu cel mai bun mod de structurare (sau
nestructurare) a unei activităţi.
Factorii controlabili. Toţi factorii necontrolabili vor influenţa toate acţi-
unile grupului. Conducătorul (liderul) şi participanţii trebuie să fie conştienţi
de potenţialul impact al acestor factori, astfel încît propriul comportament să
se adapteze acestor situaţii.
Factorii controlabili pot fi schimbaţi şi adaptaţi, pentru a îmbunătăţi pro-
ductivitatea grupului şi a satisface membrii lui. Managerul (liderul) este, de-
sigur, centrul acestei adaptări. El poate fi numit din afară sau poate apărea în
interiorul grupului, ales de membri, în funcţie de aceste circumstanţe şi de
tipul sarcinii. Oricare ar fi motivul poziţiei sale, el trebuie să stăpînească dife-
rite stiluri de comunicare şi să controleze efectele lor asupra echipei şi asupra
relaţiilor de grup, deci asupra productivităţii şi moralului grupului.
Un catalizator al integrării şi coordonării organizaţionale este comunica-
rea interpersonală. Studiile de cercetare a atitudinilor şi motivaţiilor oameni-
lor care lucrează într-o organizaţie au arătat că ei au nevoie să se simtă impli-
caţi, informaţi şi pregătiţi să participe la deciziile care îi afectează. Specialişti
de renume din domeniul teoriei organizaţionale au evidenţiat relaţia existentă
între procesul de comunicare şi structura organizaţională.
288
Procesul de comunicare. Rolul comunicării în conducere
Dominanţă
– +
+
Analitic Directiv
Reactivitate
afectivă Amabil Expresiv
Tabelul 9.2
Descrierea sumară şi comparativă a stilurilor personale de comunicare
Analitic Directiv
Reacţie lentă Reacţii rapide
Efort maxim pentru organizare Efort maxim pentru a controla
Centrat asupra procesului Centrat asupra sarcinii
Preocupare minimă pentru emoţiile Preocupare minimă, analiza şi refle-
şi sentimentele personalului xia teoretică
Cadrul de referinţă este istoric Prezentul este cadrul de referinţă
Prudenţă în acţiune Acţiune directă
Tendinţa de a evita implicarea perso- Nevoia de control
nală
Nevoia de adevăr şi pertinenţă
Amabil Expresiv
Reacţie moderată Reacţie puternică
Efort maxim pentru a intra în relaţie Efort maxim pentru a se implica
Centrat asupra persoanei Centrat asupra interacţiunii
Preocupare minimă pentru logica Preocupare minimă pentru rutină şi
formală conformitate
Prezentul este cadrul de referinţă Viitorul este cadrul de referinţă
Acţiune de suport Impulsivitate în acţiune
Tendinţa de a evita conflictele Tendinţa de a evita insolenţa
Nevoia de cooperare şi de acceptare Nevoia de stimulare şi interacţiune
290
Procesul de comunicare. Rolul comunicării în conducere
291
Capitolul IX
negociated agreement) şi înseamnă cel mai bun lucru care trebuie făcut, dacă
nu ajungi la o înţelegere în cursul prezentei negocieri. Dintr-o multitudine de
variante poţi să o selectezi pe cea mai bună şi să compari cu ea ofertele pe
care le primeşti în cursul tratativelor. Alternativele sînt utile pentru că oferă
negociatorului puterea de a părăsi masa tratativelor atunci cînd se prefigurea-
ză în rezultat nu prea bun. Cu cît alternativa este mai bună, cu atît puterea sa
în negociere este mai mare. Pentru aceasta este nevoie ca alternativele să fie
căutate, îmbunătăţite şi apoi selectată cea mai bună dintre ele.
Pe cît este de important pentru un negociator să îşi cunoască propriile
alternative, tot atît de important este să cunoască alternativele celui cu care
negociază. Astfel este posibil de a evalua în mod realist ce se poate obţine din
negociere. În acelaşi timp, se pot căuta căi de a demola alternativele oponen-
tului, prin aducerea de argumente suplimentare în favoarea ofertei proprii.
Dezvoltarea alternativelor ne ajută nu numai să definim minimul accep-
tabil, dar şi să ridicăm acest minim la valori mai mari. Iată de ce nu trebuie
precupeţit timp, efort, resurse umane şi materiale pentru elaborarea şi dez-
voltarea alternativelor.
Punctul de rezervă (PR) este valoarea rezultatului la care un negociator
ar prefera să se retragă din negociere şi să accepte o altă alternativă (BATNA).
Este punctul în care îţi este indiferent dacă se ajunge la o înţelegere sau nego-
cierea este în impas. Reprezintă cel mai prost, dar încă acceptabil rezultat al
unei negocieri. Faptul că un negociator are stabilit un punct de rezervă îl face
să reziste presiunilor şi tentaţiilor de moment şi, de asemenea, îl fereşte de
pericolul de a încheia o înţelegere pe care mai tîrziu este posibil să o regrete.
Punctul de rezervă poate să coincidă sau să nu coincidă cu BATNA. De
exemplu, în situaţia achiziţionării unui echipament de laborator, un negocia-
tor poate avea ca punct de rezervă suma de 20 de milioane lei – suma maximă
pe care îşi poate permite să o plătească, iar ca alternativă – o ofertă a unei alte
firme, în valoare de 17 milioane lei. Totuşi, pentru că firma cu care negociază
în prezent are un renume mai mare, oferă consumabile la un preţ mai mic şi
servite pe o perioadă mai lungă, negociatorul se poate decide să plătească cu
maximum 3 milioane de lei mai mult pentru a avea aceste avantaje.
Spaţiul pentru concesii reprezintă paleta de rezultate care se situează în-
tre oferta de deschidere şi punctul de rezervă. Este important ca acest „spaţiu
de manevră” să fie suficient de mare, pentru că – aşa cum aminteam mai sus
– într-o negociere sînt de la sine înţelese concesiile, iar atunci cînd un partener
de tratative a făcut o concesie, la rîndul său se aşteaptă să primească în schimb
o concesie de valoare asemănătoare.
Spaţiul de negociere (SN) este şirul de rezultate care se situează între
ofertele de deschidere ale negociatorilor (figura 9.11).
295
Capitolul IX
OD PR PR OD
a cumpărătorului al vînzătorului al cumpărătorului a vînzătorului
Spaţiul de negociere
296
Procesul de comunicare. Rolul comunicării în conducere
297
Capitolul IX
Tabelul 9.5
Rezultatele finale
Firma Calificativul 1,00 1,00/2,10=0,48
Alfa Cea mai bună 100 48
Beta 80 38
Gama 40 19
Delta Cea mai proastă 0 0
Pretul 0,60 0,60/2,10=0,29
30 Cel mai prost 0 0
25 40 Il
20 70 . 20
15 90 26
10 Cel mai bun 100 29
Service-ul 0,50 0,50/2,10=0,24
2 Cel mai prost 0 0
2,5 20 5
1
3 40
0
1
4 70
7
2
5 Cel mai bun 100
4
299
Capitolul IX
I. Planificarea
1. Analiza 2. Iniţiativa
3. Stabilirea 4. Planul de
prealabilă organizării.
strategiei şi a organizare a
a temei şi a Stabilirea
tacticii. convorbirii.
participanţilor. sarcinilor.
301
Capitolul IX
311
Ca p i tolul 10
PROCESUL DE DIRIJARE
A. Consecutive
1 2 3 4 5 6
B. Paralele
3a 4a 5a
1 2 6
3b 4b 5b
C. Paralele-consecutive
1a 4a
2 3 5 6
1b 4b
Planificarea
PROCESUL DE DIRIJARE
Faza V
Controlul
După cum rezultă din figura 10.3, decizia de dirijare „lansează” parcă
procesul de dirijare, pe cînd celelalte faze asigură realizarea deciziei. O ase-
menea abordare corespunde în deplină măsură cerinţelor de bază înaintate
faţă de procesul de dirijare (în special, faţă de unitate şi continuitate), totodată
dezvăluie esenţa muncii de administrare şi particularităţile mecanismelor de
dirijare la conducerea unui compartiment concret al muncii sau soluţionarea
problemelor (situaţiilor) de dirijare care apar. De aceea nu putem fi de acord
cu abordarea acestei chestiuni propusă de S. Iang (1976) şi I. B. Edlinski
(1988), deoarece acestea sînt nu atît etape ale procesului de dirijare, cît proce-
duri tehnologice separate sau procedura primei faze tehnologico-funcţionale
– elaborarea şi adoptarea deciziei de dirijare.
Un pas iniţial pentru realizarea procesului de dirijare, în afară de prezen-
ţa unui sistem organizat, este formarea obiectivului: formarea obiectivului
321
Capitolul X
A A1
Ciclul
informaţional
I A-A1 – fluxuri informa-
B ţionale externe;
B1
B-B1 – fluxuri informa-
Obiectul de Ciclul ţionale interne;
administrare logic-raţional C-C1 – acţiunea organi-
zatorică a subiectului
C C1
asupra obiectului de
R
dirijare
Ciclul
organizatoric
O
nea operaţii sînt asigurate de persoane care realizează procese de dirijare auxi-
liare şi suplimentare, fiind numite uneori operaţii de rutină sau operative.
În limitele ciclului logico-raţional, informaţia este supusă cu preponde-
renţă operaţiilor logice şi creative.
Operaţiile logice includ calcule de alternativă după un algoritm elaborat,
crearea variantelor sau selectarea deciziilor pentru variantele existente; de
exemplu, perfectarea documentaţiei pentru aprovizionarea tehnico-materială,
alcătuirea planului de afaceri etc. Pentru executarea lor sînt necesare cunoş-
tinţe speciale şi o anumită experienţă de muncă. În aparatul administrativ
aceste operaţii sînt efectuate de persoane care execută procese principale şi
auxiliare de administrare.
Operaţiile creative cuprind acţiuni bazate pe luarea de decizii, inclusiv
cele nestandard, sau decizii în condiţii de informaţii insuficiente. Aceste ope-
raţii presupun un risc rezonabil, fiindu-le proprii analiza şi sinteza, calculele
şi prognozele, abstractizarea şi concretizarea, inducţia şi deducţia. În aparatul
administrativ asemenea operaţii de dirijare sînt asigurate de persoane care în-
deplinesc procese de dirijare principale şi auxiliare.
O mare parte din operaţii sînt constituite din operaţiile tehnice şi logi-
ce, mai cu seamă pentru conducătorii de nivel inferior şi executanţii tehnici.
Majoritatea acestor operaţii pot fi executate cu succes cu ajutorul mijloacelor
de tehnică organizatorică şi de calcul, ceea ce necesită accelerarea proceselor
informaţionale, mai cu seamă în cazul dezvoltării sferelor economice, tehnice
şi sociale.
Activitatea managerului este imposibilă fără utilizarea mijloacelor or-
ganizatorico-tehnice moderne şi a tehnologiilor informaţionale la pregătirea,
adoptarea şi realizarea deciziilor. Astfel, munca lui conduce la computeri-
zarea administrării, la elaborarea şi executarea sistemelor informaţionale de
dirijare (SID).
Majoritatea covîrşitoare a devierilor care apar în activitatea organizaţiei
sînt cele care se repetă şi necesită un set cunoscut de decizii pentru lichidarea
lor. Devierile atipice apar, de obicei, pe baza celor tipice, de aceea setul de
decizii pentru înlăturarea lor poate fi obţinut prin corelarea metodelor tipice
de soluţionare cu ajutorul sistemului informaţional. Lucrul acesta se obţine
cu ajutorul creării unei baze de date şi a bazei de cunoştinţe în domeniul de
activitate respectiv.
Baza de date conţine o arhivă completată continuu şi are următoarea
structură: scopul–situaţia–problema–soluţia–efectele adverse. Astfel, sarcina
conducătorului sau referentului constă în găsirea datelor analoage, analizarea
şi determinarea posibilităţii de a le utiliza într-o situaţie nouă.
324
Procesul de dirijare
înalt. Însă cercetătorul trebuie să cunoască bine în primul rînd teoria, iar ex-
pertul – practica.
Consultantul în dirijare este obligat să cunoască şi un domeniu, şi altul.
În caz de necesitate, el se poate manifesta şi ca expert, şi ca cercetător, fiind
cel mai bun asistent în probleme de conducere.
Abordarea organizaţiei ca pe un obiect sistemic şi complexitatea muncii
sînt particularităţi caracteristice ale activităţii consultantului în comparaţie
cu munca cercetătorului şi a expertului. Consultantul nu numai că trebuie să
arate ce, de ce şi cum trebuie corectat sau perfecţionat, dar să vadă şi ce in-
fluenţă vor avea deciziile adoptate asupra tuturor domeniilor de activitate ale
organizaţiei. Mai mult decît atît, el nu numai că realizează o analiză, dar şi
face pronosticuri fondate.
Cercetătorul, expertul şi consultantul, într-o combinaţie sau alta sînt ne-
cesari diferitelor organizaţii pentru a le acorda asistenţa cerută. Diferenţierea
dintre asistenţi îl ajută pe manager să determine mai exact de care ajutor are
nevoie şi la care servicii să apeleze, ce va obţine dacă se va adresa unor sau
altor specialişti.
În aparatul administrativ un ciclu sau altul de dirijare este asigurat de
componenţa diferitelor niveluri ale factorilor de decizie (figura 10.4).
Procesul de administrare, în afara caracterului său ciclic şi continuu, se
desfăşoară în timp şi spaţiu. Totodată, conform parametrilor săi temporali, el
poate să dureze de la cîteva minute pînă la ani de zile. Caracteristicile spaţiale
ale procesului de dirijare se întind de la subsistemele separate pînă la sistemul
în întregime, în funcţie de nivelul său ierarhic. Această proprietate a procesu-
lui de dirijare are o importanţă practică şi trebuie luată în consideraţie de către
conducători în munca lor de administrare. De obicei, în practică, aceste şi alte
recomandări şi cerinţe sînt ignorate.
După cum arată situaţia concretă, calitatea şi nivelul procesului de diri-
jare din sistemul asistenţei