MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Desfurarea cotidian a demersului managerial presupune nu doar asigurarea unor decizii conturarea care s permit conservarea i funcionarea optim a organizaiei, ci i cadrului necesar evoluiei acesteia, nscrierii ei pe dimensiunea i socio-

transformanial, n acord mereu cu noile exigene ale mediului economic

cultural. Astfel, activitatea managerului colar ajunge s se concretizeze ntr-un numr semnificativ de situaii, ntr-un efort de proiectare / asigurare a dezvoltrii instituionale. Conceperea i implementarea rapid i eficient de noi servicii, tehnologii i produse digitale, impun instituiei colare aplicarea managementului prin proiecte. Managementul prin proiecte: o este cea mai adecvat modalitate pentru soluionarea problemelor cu caracter complex i inovaional care sunt dificil de rezolvat cu ajutorul abordrilor managementului de tip clasic; o este un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni, ndrznei, de care avem atta nevoie n aceast lume instabil. Proiectul reprezint: specifice. Proiectul este instrumentul cel mai adecvat, la ndemna directorului, pentru a pune n practic o politic de dezvoltare a instituiei colare n perspectiva descentralizrii. Managementul proiectelor este o competent strategic care definete tot mai mult managerii i organizaiile de succes pe plan mondial, transformndu-se dintr-o funcie tradiional de suport, n mecanismul conductor al dezvoltrii organizaiilor. Managementul proiectelor reprezint procesul dinamic de definire i ndeplinire a unui set de obiective vitale organizaiei, prin optimizarea utilizrii resurselor alocate timp, bani, oameni, tehnologie, spaiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea n timp i susinerea derulrii activitilor, monitorizarea, evaluarea i luarea msurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului. Managementul proiectului: 2 intenia de a ntreprinde o aciune cu caracter ameliorativ, al crui aspect un ansamblu de activiti corelate, organizate spre realizare ntr-o modalitate esenial l constituie caracterul anticipativ; unitar conceput, ancorat n scopuri i obiective bine delimitate, cu strategii i resurse

o specific; o o o o sarcinilor; o

este conducerea efectiv a resurselor disponibile pentru a atinge un obiectiv implic utilizarea competent a calificrilor interpersonale, comunicarea, este mai mult o art dect o tiin; este un amestec de atitudini, abordri i tehnici care poate fi aplicat la o se refer mai mult la cum se atinge un scop dect la natura specific a presupune ndeplinirea obiectivelor i schimbarea prin aciuni inovative i

analiza, logica, luarea deciziilor, planificarea, organizarea i controlul utilizrii resurselor;

gam larg de sarcini diferite;

flexibile, derulate n mod controlat pentru atingerea performanelor stabilite. Managementul de proiect nu se poate face fr a ne pune mereu ntrebrile fundamentale: Ce?; Unde?; Cum?; Cnd?; Cine?; De ce? pentru gsirea acelor rspunsuri care s permit luarea deciziilor pe cale raional. Bazarea pe raionament va mbunti calitatea deciziilor luate i este esenial pentru reuita unui proiect. Luarea deciziilor n acest fel va furniza de asemenea i o bun justificare a modului de aciune. Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Etapa I de definire a proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp, costuri i efective; b) Etapa a II- a de organizare managerial n care se numete conductorul de proiect, se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul, se ntocmete un catalog al rspunderilor; c) Etapa a III- a de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii pariale, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti) d) Etapa a IV- a de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se ntocmete documentaia privitoare la rezultate i darea de seam contabil, se compar cheltuielile, termenele i alte specificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect. Un rol cheie n succesul unui proiect l are managerul de proiect, amploarea 3

deosebit a dezvoltrii acestei profesii pe plan mondial explicndu-se prin competena esenial pe care acesta trebuie s o dein, i anume, arta medierii eficiente ntre cei trei parametri n conflict care definesc un proiect - timpul, bugetul i calitatea. n activitatea sa cu oamenii, managerul de proiect va avea n vedere trei aspecte legate de contractul psihologic al acestora cu echipa de proiect: 1. Individul=motivaia=el ca persoan: Ce dorete / ateapt fiecare persoan de la proiect? Cum se poate obine cel mai mult de la el pe aceast baz? 2. Rolul=relaiile cu ceilali=individul n poziia sa social: Ce se poate atepta de la fiecare individ ntr-o anumit situaie / postur? Ce ateapt fiecare de la ceilali? 3. Sarcina=grupul / echipa=indivizii mpreun: Cum pot fi combinai indivizii cel mai bine n grupuri / echipe? Care sunt competenele / performanele lor n aceste grupuri? Managerii trebuie s aib abiliti de concentrare, s gndeasc logic i s fie motivai. Ei trebuie s fie capabili s neleag obiectivele, sarcinile, greutile, calitile i lipsurile fiecrui membru al echipei i n acelai timp ale grupului ca un tot. Managerul proiectului are responsabilitatea de a promova o cultur organizaional care s-i ncurajeze pe fiecare dintre cei implicai n demersul comun de atingere a obiectivelor proiectului. O echip de succes trebuie s dovedeasc: o Scopuri mprtite: ,,tim ce avem de fcut o Responsabilitate pentru succes: ,,trebuie s reuim o Colegialitate: ,,suntem mpreun o mbuntire continu: ,,se poate i mai bine o nvare continu: ,,nvtura este pentru toi o Asumare de riscuri: ,,nvm ncercnd o Sprijin: ,,ntotdeauna exist cineva care s te ajute o Respect reciproc: ,,oricine are ceva de oferit o Deschidere: ,,putem discuta despre diferenele noastre o Srbtorire i umor: ,,ne simim bine mpreun. Fiecare manager de proiect are un stil propriu bazat pe personalitate i experien. Lund n considerare natura proiectului, managerul poate decide ce stil s abordeze n conducere pentru a avea succes. Sarcina managerului este de a motiva echipa, pentru a beneficia la maximum de pe urma forei membrilor ei i de a minimiza efectele slbiciunilor

lor. Motivaia echipei se obine atunci cnd managerul este considerat corect, responsabil, sensibil la nevoile celorlali i capabil s judece logic. Pentru a rspunde nevoilor membrilor echipei, managerul de proiect trebuie: s gndeasc i s le neleag nevoile; s fixeze obiective realiste; s le ofere ansa de a se dezvolta personal; s le dea ansa unor satisfacii profesionale; s fie clar, corect, deschis la informaie i comunicare; s ncurajeze cooperarea n cadrul grupului; s construiasc spiritul de echip; s critice constructiv i s recunoasc meritele atunci cnd este cazul. Realizarea i finalizarea unui proiect instituional de succes apeleaz la ansamblul competenelor, rolurilor i atribuiilor managerului colar eficient. Un manager de proiect trebuie s fie: organizator, strateg, motivator, activist, vizionar, nvtor i elev n acelai timp. Majoritatea proiectelor includ ntr-o echip indivizi cu roluri i responsabiliti diferite. Buna comunicare i transferul de informaii este esenial n asigurarea c fiecare membru al echipei este contient de poziia sa n proiect i de modul n care activitatea pe care o desfoar se nscrie n programul de ansamblu. Comunicarea trebuie s fie: clar, concis, complet, inteligibil i s ia n considerare pe cel cruia i se adreseaz. Ultima caracteristic implic faptul c att coninutul, mesajul propriu-zis, ct i mijlocul de comunicare care va fi folosit trebuie alese n funcie de caracteristicile celui care recepteaz mesajul pentru ca informaia transmis s fie uor receptat i asimilat. Comunicarea sau fluxul informaional este o sarcin important a managerului de proiect. Un proiect managerial cu o structur bine conceput va furniza comunicarea adecvat i la timp, evitnd informaiile nerelevante i ntrebrile n rndul participanilor. Una dintre deprinderile fundamentale ale unui manager de succes devine deprinderea de a realiza proiecte. Principalele domenii spre care se poate orienta instituia colar n actul de realizare a proiectelor sunt: dezvoltarea curricular ex. : realizarea unor opionale de interes pentru respectiva instituie colar sau comunitate;

dezvoltarea resurselor umane ex. : informarea i formarea corpului profesoral atragerea de resurse financiare i dezvoltarea bazei materiale ex. :

n diferite domenii atractive pentru activitatea la nivelul instituiei i / sau comunitii; achiziionarea unor mijloace de nvmnt, materiale informative, tehnic de calcul i alte categorii de resurse care pot asigura formarea unei baze de date a instituiei respective, suport pentru activitatea didactic i extradidactic; dezvoltarea relaiilor comunitare identificarea, la nivelul comunitii, a unor categorii speciale de ,,resurse educaionale (limb, tradiii, obiceiuri, case, port, locuri) i integrarea lor cu succes n procesul instructiv-educativ, prin crearea unor structuri participative, de asigurare a parteneriatului coal-comunitate. Proiectul instituional poate fi definit ca o nou modalitate de abordare a activitii instituiei colare, ntr-un context orientat spre descentralizare. Proiectul instituional: o ca instrument al politicii manageriale a directorului, centrat pe schimbare, pe inovarea i dezvoltarea colii n plan structural i funcional, este un instrument de coordonare a activitilor, n condiii de incertitudine; o este un instrument prin care directorul i echipa sa de conducere gestioneaz o politic proprie de schimbare i dezvoltare instituional a colii; o are avantajul c este centrat pe problemele-cheie ale colii care sunt definitorii pentru politica sa de dezvoltare. Proiectul de dezvoltare instituional a unitii colare are urmtoarele trsturi caracteristice: determinare multipl, innd, pe de o parte de intele strategice ale dezvoltrii i, pe de alt parte, de situaia, condiiile i resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o servete; valoare strategic: este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani i, chiar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor; caracter situaional, fiind elaborat pornind de la mediul i condiiile concrete n care funcioneaz coala i tendinele de evoluie ale acestora;

structur dual: o component strategic, peren, dat de misiunea,

intele i opiunile strategice ale unitii colare i o component operaional, format din programele, activitile i aciunile concrete; beneficiar fundamental elevul, chiar dac se raporteaz la toate domeniile funcionale ale colii: curriculum, resurse materiale i financiare, umane, relaii sistemice i comunitare; concrete; proiect se negociaz n toate fazele elaborrii i implementrii sale- un bun se realizeaz numai printr-o comunicare eficient intra i instituional se elaboreaz de la general la particular se pornete cu misiunea colii i intele strategice pentru dezvoltare, opiunile de dezvoltare, programele i aciunile

extraorganizaional i prin participare. Destinat deopotriv celor din interiorul, ct i celor din exteriorul colii, proiectul instituional de dezvoltare a colii: concentreaz atenia asupra finalitilor educaiei: dobndire de abiliti, asigur concentrarea tuturor domeniilor funcionale ale managementului: asigur coerena transpunerii strategiei pe termen lung a colii ntr-o list de atitudini, competene; curriculum, resurse material-financiare, resurse umane, relaii sistemice i comunitare; obiective pe termen scurt; - favorizeaz creterea ncrederii n capacitile i forele proprii; - asigur dezvoltarea personal i profesional; - ntrete parteneriatele din interiorul i exteriorul unitii colare; - stimuleaz dezvoltarea ethosului colar. Orice activitate managerial care mbrac forma proiectului urmrete finalizarea cu succes a acestuia. Exist o serie de factori care pot contribui hotrtor n acest sens, concomitent cu nlturarea celor care conduc la contraperforman. 8 motive pentru care proiectele reuesc: echipa este de acord cu obiectivele fixate i le consider realiste; structur organizatoric potrivit pentru echip; echipa particip la planificare; echipa este interesat s stabileasc programul; 7

echipa este implicat n elaborarea unui buget realist; echipa folosete o planificare adecvat i nu las planul s se termine de la sine; echipa lucreaz cu birocraia, politica i procedurile necesare, nu mpotriva lor; toi factorii interesai / afectai sunt implicai de la nceput n proiect. 8 motive pentru care proiectele eueaz: structur organizatoric inadecvat; lipsa implicrii echipei n planificare; planificare inadecvat, necorespunztoare; lipsa participrii echipei la rezolvarea problemelor; lipsa abilitilor de comunicare; abiliti tehnice inadecvate; abiliti administrative insuficiente; programe de lucru nerealiste; scopuri neclare, prea ndeprtate; mecanism de control inadecvat. Etapele i structura unui proiect de dezvoltare instituional: o Viziunea organizaiei o Misiunea organizaiei o Faza pregtitoare sau precontractual analiza SWOT i PEST

De ce executm acest proiect? Care sunt potenialele beneficii i pentru cine? Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect? Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implic? Care va fi costul total n resurse financiare i umane? Ce parte din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt intele pe care vrea s le ating? Investigaiile din aceast etap trebuie s se ncheie cu stabilirea prioritilor,

condiie esenial pentru trecerea la cea de-a doua faz. o Faza de organizare sau contractual - managerul trebuie s stabileasc repere clare n dou planuri: al finalitilor (Ce voi face?) i al strategiilor de intervenie propriu-zise (Cum voi face?). n acest sens va stabili scopul i obiectivele concrete ale proiectului; resursele umane, de autoritate i putere, de informare i experieniale, 8

materiale, financiare, metodologice, temporale; echipa de proiect i responsabilitile fiecrui membru; planul de aciune i termenele clare de realizare a activitilor; indicatorii de performan. o Faza de control sau postcontractual - este etapa n care se relev utilitatea feedback-ului i controlului. Se formuleaz concluzii pentru activitatea viitoare, se fac propuneri de optimizare a calitii viitoarelor proiecte, se nva din experien, din realizri i nerealizri. Se ntocmete raportul final intern i extern asupra proiectului (pentru sponsori). Preocuparea oricrui manager este de a gsi acea structur optim, care s corespund cel mai bine att necesitilor manageriale, tiinifice, logice, psihopedagogice ale proiectului, ct i solicitrilor specifice diverselor categorii de parteneri implicai n proiect, ndeosebi ale celor care asigur finanarea. Un bun proiect constituie premisa unor activiti reuite, dar ntre proiect i realizarea lui efectiv pot aprea situaii care impun readaptri succesive ale acestuia. Realizarea proiectului instituional implic o gestionare i un management specific. Gestionarea eficient a proiectului presupune, n primul rnd, organizarea i conducerea echipelor de lucru. Aceasta nseamn punerea n valoare a membrilor organizaiei, prin recunoaterea i ncurajarea resurselor pozitive de care dispun, prin punerea n eviden a reuitei i contribuiei fiecruia, prin asigurarea unui climat optim. Gestionarea eficient presupune, apoi, luarea deciziilor i implicarea echipelor n aceast activitate, dar i delimitarea clar a responsabilitilor n aceast privin. De asemenea, se impune o bun circulaie a informaiei ntre echipele i partenerii proiectului, asigurarea transparenei ntregului proiect i a derulrii sale. Proiectul instituional de dezvoltare a colii nu este i nu poate fi rodul gndirii unui singur individ, fie el orict de detept sau experimentat. El este expresia unei analize, a unei gndiri i decizii colective, a unei comuniti de finaliti i interese, precum i a dorinei comune de schimbare i cooperare, a unui efort de echip aflat ntr-un permanent proces de inovare. Bibliografie: Cojocariu, V.M., (2004), ,,Introducere n managementul educaiei, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti; Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., (2004), ,,Management de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti; 9

Ministerul Educaiei i Cercetrii, (2001), ,,Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Iosifescu, ., (editor coord.), Tipogrup Press, Bucureti; Ministerul Educaiei i Cercetrii, Consiliul Naional pentru pregtirea profesorilor, (2001), ,,Managementul proiectului. Ghid pentru formatori i cadre didactice, Bucureti; Nicolescu, O., (2000), ,,Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti; Pun, E., (1999), ,,coala - abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai.

10

11