RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1 Planificarea procesului de recrutare

1.1 Coninut si necesitate Recrutarea si selecia reprezint activitatea de baza in cadrul managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra ntregii organizaii este deosebit de importanta, deoarece pot aduce mari ctiguri, in cazul in care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar si mari pierderi, cnd nu se acorda atenie unui elementar principiu de munca, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit". Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile si ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum si de atragere in vederea participrii lor la procesul de selecie. ctivitatea de recrutare se desfasoara ncontinuu, deoarece societatea, cu nevoile sale de personal este un organism viu! unii anga"ai se transfera in alte locuri de munca, alii se pensioneaz, o parte sunt promovai sau, pur si simplu, se creeaz noi posturi, prin dezvoltarea activitii. In orice tip de organizaie, in mod sistematic, asistam la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora. #$iar daca nu este ntotdeauna agreata observaia ca o organizaie nu poate fi mai buna dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luata in consideraie. %u puine sunt cazurile in care se fac anga"ri nepotrivite sau compromisuri cu privire la competentele cerute unui candidat pentru un anume post. &anagerii trateaz, adesea, cu prea multa uurina probleme eseniale pentru succesul afacerii lor! identificarea calificrilor si aptitudinilor pentru posturile existente vacante in organizaie' alegerea si atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective, cu a"utorul celor mai eficiente metode' respectarea legislaiei in domeniul muncii si eliminarea practicilor discriminatorii. Intr(o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfasoara intr(un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecia si promovarea personalului. Recrutarea este influientata de factorii care acioneaz in! ) &ediul intern! a* nevoi strategice! crearea de posturi noi, restructurri, rete$nologizri' b* urgente sau situaii temporare! plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militar, etc.' c* muscari interne ale personalului! promovri, transferri, demisii, etc.'
)

d* te$nologie, informatica. + &ediul extern! a* condiiile de pe piaa muncii' b* cadrul "uridic. In funcie de aceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura! permanent si sistematic' spontan ,candidaii se orienteaz spre organizaie*' provocat ,organizaia cuta candidai pentru un anume post*. Indiferent de contest si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si costisitoare. -entru a diminua cat mai mult posibil riscurile si, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrata in coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica! -lanificarea resurselor umane pe termen mediu si lung' .laborarea previziunilor privind necesarul de personal' -rognoza ofertei viitoare de fora de munca' #onstituirea unui organism distinct de recrutare a personalului' naliza posturilor ce urmeaz a fi ocupate' /tabilirea unor strategii de recrutare! surse, metode, contracte, etc. 1.2 Planificarea procesului de recrutare .laborarea unui plan de recrutare presupune realizarea in prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. nc$eta se va realiza cu spri"inul managerilor din organizaie, care vor fi solicitai sa rspund la un set de ntrebri despre! proiecte de dezvoltare pe termen scurt si mediu' felurile in care se ocupa posturile vacante ,promovare interna sau recrutare externa*' eficienta sau dezavanta"ele metodelor folosite pana in acel moment. In cadrul acestui proces de analiza si elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil sa se realizeze si o investigare completa a problemelor de personal din organizaie. 0erificarea va urmri! fluctuaia personalului' numrul posturilor neocupate ,indicatori ridicai*' lista permanenta de personal cu anumite calificri' lipsa constanta a candidailor corespunztori pentru posturile vacante! lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat etc.

1. !a"a pre#$titoare -rocesul de recrutare si selecie consta in aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode, pana se a"unge la decizia finala de anga"are a candidatului considerat cel mai valoros. Indiferent de procedeele folosite, trebuie sa se stabileasc exact persoana sau grupul implicat in aceasta activitate. &otivul l constituie necesitatea abordrii unitare si consecvente a planului de aciune. &etodologia de lucru! a. Fisa postului: Recrutarea candidailor trebuie sa se spri"ine pe descrierea generala a responsabilitilor principale alocate postului vizat. b. Analiza sarcinilor: /e va avea in vedere o lista detaliata a sarcinilor pe care le are de ndeplinit persoana ce va fi anga"ata pe postul vacant. -e baza acestei liste vor fi identificate calitile si calificrile necesare pentru ocuparea postului. c. Specificaiile de personal: /e vor selecta calitile agreate ca fiind necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, aa cum reies din fisa postului si analiza sarcinilor. d. Anunarea postului: 1ormularea anunului trebuie sa se fac intr(un mod foarte clar, in aa fel incot sa nu existe dubii sau nenelegeri cu privire la coninutul postului si calitile sau calificrile necesare pentru ocuparea lui. -entru difuzarea anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul in cauza. e. Formularul de nscriere: #omisia sau persoana desemnata sa se ocupe de recrutare va elabora un formular din care sa reias clar informaiile necesare pentru a determina abilitatule si motivaia candidailor pentru "obul anunat. In acest formular se va preciza si data limita pana la care se pot depune candidaturile, precum si data interviului. f. Probele de concurs: -entru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili si vor face cunoscute din timp activitile si modalitile de proba! prezentarea unor ntrebri specifice in formularul de nscriere' informarea candidailor asupra unui anumit tip de referine' punerea de ntrebri directe candidailor' observarea comportamentului candidailor intr(un interviu de grup' testarea intr(un anumit fel a candidailor pentru a li se evalua abilitatule sau cunotinele' stabilirea unor criterii clare, nainte de testare, pentru evaluarea candidailor. g. Luarea deciziilor: 2nainte de susinerea interviului de preselecie, se va decide cum se va lua decizia finala! in unanimitate, prin consens, prin vot. 3e asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva balota"ele sau contestaiile.
4

1.% !actorii interni si e&terni ai recrut$rii Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi si interni, cum ar fi! ( condiiile si sc'i()$rile de pe piata (unci i, deoarece manifestrile 5i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. stfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele sc$imbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat' ( capacitatea siste(elor de pre#$tire *i de"+oltare a resurselor u(ane , precum i (odelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare' ( atracia "onei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale' ( cadrul le#islati+ sau ,uridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de anga"are, precum i discriminrile de orice natur' ( sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane' ( i(a#inea sau reputaia or#ani"aiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai' ( preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi' ( o)iecti+e or#ani"aionale' ( cultura or#ani"aional$ care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i anga"are' ( politicile *i practicile (ana#eriale din domeniul resurselor umane' ( criteriile politice- etnice sau de alt$ natur$' ( cerine o)li#atorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante' ( situaia econo(ico.financiar$ a or#ani"aiei' ( ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. 2n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi. 2. Surse de recrutare
6

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns ma"oritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi 5i atrage candidai ct mai competitivi. -entru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avanta"elor i dezavanta"elor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. 2.1 Recrutarea intern$ /e recomand nceperea cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei, deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe posturi se poate asigura stimularea personalului. 2n cazul personalului muncitor se utilizeaz cu regularitate recrutarea din interior. &etoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierar$ici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. #nd este vorba de un numr mic de posturi vacante se folosete aa(numitul 7program de nlocuiri8. &anagerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. 2n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei se practic afiarea postului liber, pentru ca toi cei interesai s(i poat depune candidatura. 2n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu(zis o anga"are, ci doar o sc$imbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Pro)le(e poteniale care pot apare sunt! recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s(a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor anga"ai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti' dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod' n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncura"ate transferurile dintr(un loc n altul constituie o problem special' promovarea unui anga"at mediocru ntr(un post superior. A+anta,ele recrutrii interne! organizaiile cunosc mult mai bine 9punctele forte8 i 9punctele slabe8 ale candidailor' atragerea candidailor este mult mai uoar' selecia este mult mai rapid i mai eficient' se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat' probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat' timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor anga"ai este mult diminuat' motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete' recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare'

 sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete.

/e"a+anta,ele recrutrii interne! mpiedic infuzia de 9suflu proaspt8 i defavorizeaz promovarea unor idei noi' favorizeaz manifestarea principiului lui -eter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierar$ic pn la nivelul lor de incompeten' se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea anga"ailor din cadrul firmei' provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa(numitul 7efect de und8 a postului liber' elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor anga"ai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini. 2.2 Recrutarea e&tern$ Recrutarea extern este o modalitate utilizat n special de firmele care acordp importanp sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum i de cele care se dezvolt rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda infor(al$ se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu(se la concursul anga"ailor care exist n organizaie, cerndu(se acestora s apeleze la persoane interesate de anga"are, dintre rude, prieteni, cunoscui. ceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are de"a un loc de munc, expunndu(l la riscul pierderii lui. &a"oritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru anga"area personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. ;otui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. 3e aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda for(al$. ceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se anga"eze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s sc$imbe locul de munc pe care(l dein. 2n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu! comunicarea la <ficiul 1orelor de &unc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
=

Recrutarea extern prezint o serie de avanta"e i dezavanta"e. A+anta,ele recrutrii externe a personalului! permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali' permite mbuntirea procesului propriu(zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe' noii anga"ai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi' permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate' permite diminuarea c$eltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului' ncura"eaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat' permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind anga"area sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai' permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. /e"a+anta,ele recrutrii externe! identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri' riscul de a anga"a candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l(au demonstrat n timpul procesului de selecie' costul recrutrii personalului este mult mai ridicat' timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor anga"ai este mult mai mare' potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul anga"rii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor anga"ai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare. 2n toate situaiile activitatea de recrutare reprezint un efort concentrat al specialitilor din departamentele de resurse umane i al managerilor din ntreprindere. >a nivelul departamentului trebuie s se prevad necesitile de recrutare, s se planifice i s se execute efectiv activitatea de recrutare, n timp ce, la nivelul ntreprinderii, managerii vor determina calificrile necesare i vor anticipa necesitile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de recrutare i vor evalua, din punctul de vedere al conducerii, activitatea de recrutare.
?

Recrutarea din sursele externe se face fie de ctre firma interesat, fie de ctre agenii specializate de recrutare a forei de munc. .xist trei tipuri de firme care intermediaz anga"area personalului! firme de plasare de personal, firme de recrutare i selecie, firme de $ead($unting.

. Metode de recrutare .1 Pu)licitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. tunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii! cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. <biectivele publicitii sunt! ( atragerea ateniei @ trebuie s concureze pentru atenia potenialilor anga"ai cu ali anga"atori' ( creearea i meninerea interesului @ trebuie s comunice ntr(o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. ( stimularea aciunii @ mesa"ul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s(i ncura"eze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesa"ul. Inti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. poi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile, experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesa"ului publicitar. l doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. 2n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesa"ul promoional, precum i ceea ce ar putea s(i resping, de exemplu localizarea postului. < alta metod de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de recrutare publice sau private. -entru posturi cu o calificare lipsit de pretenii se apeleaz la serviciile ageniilor de publicitate, caz n care metoda este eficient i puin costisitoare. -entru posturi care necesit calificri superioare sau funcii de conducere se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. ceast metod se practic n multe ri. #onsultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s(i determine s participe la selecie. #onsultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. <pional, organizaia poate s rmn anonim. 3ac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai! ( se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia' ( verificarea experienei de specialitate' ( stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a(i verifica acestuia calitile'
A

( compararea taxelor. /e evideniaz o serie de avanta"e, deloc de negli"at! ( consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gse5te o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns' ( ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc' ( agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului.

ceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. .ste recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. &etoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute, ct i motivarea acestora. Bnii ntreprinztori, atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac ofert de anga"are avanta"oas, oferindu(i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare. .2 !i*ierul cu poteniali candidai Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marCeting, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. . T0r#urile de locuri de (unc$ constituie o alta surs de recrutare a candidailor din exteriorul organizaiei. cestea sunt organizate de ageniile naionale de ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii studeneti sau profesionale. 1irmele i trimit reprezentanii la aceste manifestri n scopul de a(i completa bazele de date cu candidai. .% 1n+estirea 2n studeni este o alt practic destul de comun n <ccident. .ste un sistem reciproc avanta"os, prin care o firm nc$eie un acord cu universitatea, astfel c unii studeni primesc burse din partea firmei n sc$imbul obligaiei de a deveni anga"aii acesteia. ;inerii capt astfel bani 5i un loc de munc asigurat, iar firma oameni bine pregtii pe care 5i(i selecteaz singur. .3 T0r#uri de ,o)uri studene4ti organizate n cadrul universitilor reprezint o alt modalitate de recrutare extern pentru firmele care pltesc o tax de participare. -rogramul trgurilor au o derulare tipic! cu aproximativ o lun nainte de evenimentul propriu(zis, studenii se nscriu printr(un formular la sediul asociaiei din incinta facultii sau prin e(mail. 2n acela5i timp, companiile interesate trimit organizatorilor descrierea tipului de profil individual cutat. -rintr(o astfel de form de recrutare, anga"atorii declar c le este mai u5or s formeze o persoan tnr n spiritul firmei ,prin diferite programe de trenning*, dect s recruteze persoane cu experien n domeniu, dar cu o anumit viziune sau cu anumite mentaliti.
D

.5 6urse ale locurilor de (unc$ pe 1nternet devine o modalitate din ce n ce mai accesibil pentru doritorii de locuri de munc. .7 Leasin#ul de personal. 2n anul +EE4, #odul &uncii reglementa, la capitolul 0II, munca prin agent de munc temporar, o noutate pentru legislaia romneasc de pn atunci. &unca temporar nseamn anga"area direct de ctre beneficiar a unui numr de salariai pe o perioad determinat de timp, n limitele legii. -ractic, un anga"at de munc temporar are un numr de anga"ai proprii, pe care i pune la dispoziie pe o perioad determinat unui client utilizator. nga"aii sunt pltii de anga"atul de munc temporar, dar nu la salarii mai mici dect ar fi fost salariai ai companiei beneficiare. -erioada de utilizare nu poate fi mai mare de un an, dar poate fi prelungit pn la maximum )A luni. .8 < alta surs extern de recrutare o constituie fir(ele concurente. -reluarea de personal calificat i competent de la firmele concurente a devenit o practic comun deoarece ofer cteva avanta"e, cum sunt! a* personalul este de"a pregtit i nu trebuie alocate fonduri pentru a se realiza aceast activitate n cadrul organizaiei ce(l preia' b* competitorii vor fi mai slabi dac pierd personal calificat' c* noii anga"ai aduc informaii despre firmele concurente' d* personalul atras este familiarizat cu afacerea pe care organizaia o dezvolt' % Structura planului de recrutare < politic de recrutare trebuie s fie coerent, ec$itabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. /c$imbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil care s urmreasc i s anticipeze sc$imbrile care se produc n te$nologie, n legislaie, n finane, n politica intern i internaional. -ocesul de recrutare are urmtoarele componente)! cule#erea infor(aiilor @ n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. ceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. or#ani"area posturilor *i a oa(enilor @ trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare, ct i cea de perspectiv. 3in compararea celor dou se poate stabili concret necesarul de recrutat.
)

Robert >. &at$is, -anaite #. %ica, #ostac$e Rusu @ 9 Managementul Resurselor Umane , .ditura .conomicF,

Gucure5ti, )DD?! pag. D:(D?

)E

 plec$rile @ este necesar s se cunoasc evidena plecrilor, baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc. studiul posturilor @ se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu(se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mi"loacele folosite. calculul ne+oilor directe de recrutare @ se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Hreelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. -rincipalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele! ( incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea' ( subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare' ( enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor' ( recrutarea nu este conceput ca o activitate de marCeting' ( folosirea unor metode de recrutare neadecvate' ( imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel ce face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul.

))

SELEC91A RESURSELOR UMANE 1 Mana#e(entul procesului de selecie 1.1 Natura *i particularit$ile procesului de selecie /elecia personalului se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane i constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n managementul tuturor organizaiilor. -ractic, selecia poate mbrca att forme empirice @ prin aprecierea formal a calificrii ,diplome*, aptitudinilor ,recomandri* i comportamentului ,impresii*,ct i abordri tiinifice @ bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei. /elecia profesional este 7conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional...8+ Indiferent de metoda folosit ( tiinific sau empiric ( trebuie s se in seama de cteva elemente de fond! specificulIcaracteristicile postului' calitatea candidailor i experiena acestora' timpul avut la dispoziie pentru luarea deciziei finale' pregtirea comisieiIpersoanelor care se ocup de selecie. ctivitatea de selecie propriu(zis ncepe s se desfoare dup ce a fost luat decizia n procesul de recrutare i este efectuat ntr(un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singur. Jn funcie de dimensiunile organizaiei i de obiectivele urmrite selecia resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei. #a i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu(zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri. Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueaz potrivit unor criterii unanim acceptate! l identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat' l eficien i costuri "ustificate de calitatea i performanele noului anga"at. -entru a fi eficient, activitatea de selecie trebuie s urmreasc respectarea !
>iliana H$erman, >aura -noiu ( "Managementul Resurselor Umane , .ditura Independena .conomic, -iteti, +EE=, pag.?)
+

)+

l criteriilor generale i valorilor culturale ale organizaiei' l cerinelor specifice departamentului din care face parte postul' l particularitilor impuse de post ,specificaiile cuprinse n fia postului*. #$iar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. 3in acest motiv, decizia companiei de anga"are coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii! l factori obiecti#i! legai de calitatea ofertei de anga"are, n cadrul creia salariatul reprezint factorul cel mai important' l factori subiecti#i! constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor' l factori de recrutare i selecie! generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. 2n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume4! selecia filtra, prin intermediul creia se rein, dintr(un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. /e observ c n acest tip de selecie se face departa"area clar dintre cei admii i respini' selecia 2n +ederea orient$rii- 2ndru($rii *i for($rii profesionale , care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini' selecia clasa(ent, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. cest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei. 1.2 Etapele procesului de selecie /elecia personalului se impune att la anga"are, ct i la promovare, metodele de selecie fiind cile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr(un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. -rocesul de selecie conine o serie de etape prin care se realizeaz prospectarea solicitanilor atrai. 1iecare etap reduce mulimea de solicitani pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie anga"at. .tapele procesului de selecie sunt urmtoarele! ) monitorizarea preliminar a solicitanilor pe baza dosarului de candidatur' + preselecia telefonic'
0iorel #ornescu, Ioan &i$Filescu, /ica /tanciu @ "Management general , .ditura ctami, Gucureti, +EE), pag.)D:
4

)4

4 preinterviul' 6 testarea candidailor' : interviul de selecie' = verificarea referinelor' ? examinarea medical' A decizia de anga"are. /elecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea probelor de concurs, anga"atul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de candidatur.

Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente6! l formularul de candidatur' l un #urriculum 0itae' l o scrisoare de intenie' l referinele' l o fotografie recent a candidatului, dac este solicitat' l alte date semnificative despre candidatura respectiv.

Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care organizeaz concursul i reprezint un mi"loc de culegere a informaiilor despre candidai ntr(o form organizat, standardizat. 1ormularul de candidatur se anexeaz la #0, ambele devenind piese ale dosarului candidatului. 1ormularul de candidatur are drept scop:! l s evidenieze dorina candidatului de a obine un post' l s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu' l s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine anga"at' l s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. Refuzul unor candidai de a completa formularul, pe motiv c prezint repetri fa de #0 este interpretat negativ de reprezentantul firmei. #andidatul trebuie s citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i s(l completeze apoi, n mod ordonat, fr tersturi i tieri de cuvinte, care sunt interpretate ca lips de atenie sau interes, sau c$iar ncercarea de a ascunde adevrul. 1ormularul de candidatur conine, n general, urmtoarele informaii! numele i prenumele, adresa complet, numrul de telefon, starea civil, naionalitatea, vrsta, studiile, experiena n munc, informaii care se refer la personalitatea candidatului ,$obbK(uri, domenii de interes, apartenena la organizaii profesionale, publicaii, premii i distincii primite*.
>iliana H$erman, >aura -noiu ( "Managementul Resurselor Umane , .ditura Independena .conomicF, -iteti, +EE=, pag.?6 : Robert >. &at$is, -anaite #. %ica, #ostac$e Rusu @ 9Managementul Resurselor Umane , .ditura .conomicF, Gucureti, )DD?! pag.)E=
6

)6

Informaiile primite prin formularul de candidatur pot uneori s nu fie exacte. 3e aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semneze. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. .l mediaz ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr(o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. #0(ul este utilizat i ca mi"loc de triere preliminar a candidailor, fiind considerat unul dintre cele mai 7la ndemn8 procedee de evaluare. 1iind primul contact cu conducerea firmei care anga"eaz, #0(ul "oac un rol deosebit de important deoarece el formeaz impresia la primul contact. 3e aceea, att ca form, ct i n coninut trebuie s fie atractiv i incitant, s trezeasc interesul celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu(i interviul. 3ac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. >a elaborarea unui #0 candidatul trebuie s aib n vedere urmtoarele! a: for(a de pre"entare @ este recomandabil s se ntind pe maxim + pagini' textul s fie corect te$noredactat i bine aezat n pagin' s foloseasc o coal de $rtie alb, de bun calitate, format 6' ): datele de identificare @ numele, adresa i numrul de telefon s apar la nceputul primei pagini' c: o)iecti+ul ur($rit @ reprezentanii firmei s neleag clar ce post dorete candidatul s ocupe i pentru care se consider calificat' d: cu pri+ire la inuta etic$ ( s conin numai informaii reale deoarece acestea pot fi verificate oricnd' e: candidaii cu e&perien$ 2n (unc$ ( s furnizeze informaii care s demonstreze competena i realizrile, evoluia n carier, precum i succesiunea logic a posturilor anterioare' f: continuitatea 2n (unc$ ( s nu lase perioade de discontinuitate n biografie' s explice diferitele ntreruperi' #: a)sol+enii f$r$ e&perien$ anterioar$ ( s demonstreze potenialul de care dispun, exprimat prin note obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabiliti' ': preocup$ri (ultilaterale @ s menioneze informaii referitoare la pasiuni, implicarea civic, activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ informaii de natur religioas i politice, deoarece acestea ar putea elimina candidaii din competiie' i: tr$s$turi personale @ s se ilustreze prin fapte trsturile personale, nefiind suficient s se caracterizeze prin ad"ective pozitive ,motivat, creativ, organizat*' ,: preteniile salariale @ s nu se menioneze' ;: disponi)ilitatea de a c$l$tori sau de a sc'i()a localitatea la solicitarea fir(ei se poate meniona n cazul cercettorilor, artitilor, cadrelor universitare' e: indicarea de persoane pentru referine @ nu se face n #0, candidatul specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere. Tipuri de Curriculum Vitae
):

2n funcie de scopul informaiilor care trebuie s a"ung la anga"ator un #0 poate fi alctuit n mai multe feluri! l #urriculum 0itae cronologic l #urriculum 0itae funcional l #urriculum 0itae biografic $urriculum %itae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. -ersoanele cu o experien de munc ndelungat nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. 3ac postul pentru care candideaz are legtur cu activitile de nceput, pot fi menionate i acestea. .ventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa ocazia s se interpreteze n dezavanta"ul candidatului. #urriculum 0itae cronologic nu este favorabil persoanelor cu mai multe sc$imbri de locuri de munc, fiind interpretat negativ din punct de vedere al ataamentului fa de firm. ceste persoane pot folosi, n avanta"ul lor, un #0 funcional. 3intr(un #urriculum 0itae cronologic se pot observa urmtoarele! l nivelul de pregtire al candidatului' l stabilitatea lui n firm' l promovrile obinute' l preocuparea de inovare' l pasiunile n afara serviciului. $urriculum %itae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. cest #0 ar putea fi folosit de persoane care au de"a calificarea cerut pentru postul vacant, au experien i o carier consolidat n domeniu. #andidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. $urriculum %itae biografic este un tip de #0 mai puin folosit n Romania, fiind folosit de persoane care doresc s activeze n domenii unde se presteaz munc voluntar i nepltit. 2n acest tip de #0 se pune accentul mai mult pe trsturile personale i mai puin pe formaia profesional. -rin Lotrrea Huvernului nr.)E+)I+:.E=.+EE6 se transpune i n ara noastr recomandarea Bniunii .uropene privind standardizarea #0(urilor, ceea ce va permite o regularizare a pieei muncii, o fluidizare a informaiilor referitoare la calificarea forei de munc. $urriculum %itae standard aduce cu sine urmtoarele avanta"e! l spri"in candidaii i anga"atorii pentru a acoperi unele rubrici eseniale, absolut necesare pentru o prezentare eficient' l selecia #0(urilor este mult mai uurat i mult mai rapid facilitnd realizarea bazelor de date electronice cuprinznd informaii unitare' l familiarizarea cu cerinele internaionale. Scrisoarea de intenie
)=

/e recomand ca un #urriculum 0itae s fie nsoit de o scrisoare de intenie care se mai numete i /crisoare de ofert, de introducere, de motivaie sau de prezentare i care are ca obiectiv s(l determine pe anga"ator s se opreasc asupra #0(ului care o nsoete i asupra ofertei candidatului. /cisoarea de intenie nu trebuie s repete informaiile cuprinse n #0, ci s evidenieze motivele pentru care candidatul dorete acel post, precum i experiena i calitile care l(ar putea interesa pe anga"ator. ceast scrisoare va fi scris de mn i nu dactilografiat deoarece scrisul poate oferi multe informaii despre candidat. .a trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr(un stil direct. ceast scrisoare trebuie s fie adresat unei persoane aflate n cea mai bun poziie n ceea ce privete decizia de anga"are! eful departamentului de resurse umane, eful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau c$iar managerul general dac firma este de mici dimensiuni. Preselecia telefonic 2ntr(o aciune de recrutare i selecie, preselectarea telefonic nu este o etap obligatorie, dar este util anga"atorului deoarece i permite verificarea atractivitii unei candidaturi ntr(un timp foarte scurt i fr deplasarea candidailor la sediul firmei. <biectivele discuiei telefonice sunt! confirmarea atractivitii unei candidaturi nainte de a convoca persoana care candideaz' ctigarea de timp, prin evitarea ntrevederilor inutile' controlarea informaiilor lips i relevante pentru post! remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.' formarea unei prime impresii asupra capacitii candidatului de a explica sau de a face fa la ntrebri stn"enitoare. #andidatul poate crea o impresie pozitiv anga"atorului dac! l rspunde imediat' l rspunde clar, amabil, prezentndu(se' l ritmul discuiei este constant, exprimarea clar, sigur, fr s trag de timp' l rspunde la obiect, corect i prietenos. 3ac nu este atent la modalitatea n care va aborda discuia telefonic, cu siguran candidatul va crea o impresie negativ asupra anga"atorului. Imaginea candidatului va fi mai puin avanta"oas dac! l las interlocutorul s atepte pe fir' l nu i gsete rspunsurile' l este evaziv' l rspunde arogant, mult prea sigur pe el.
)?

-e parcursul ntregii convorbiri anga"atorul trebuie s diri"eze discuia. >a nceput va identifica interlocutorul, se va prezenta i va preciza obiectivul postului, dup care va adresa o serie de ntrebri nc$ise i desc$ise pn va reui s(i formeze o impresie asupra candidatului. cest lucru l va putea realiza utiliznd un g$id al discuiilor telefonice. Preinterviul Interviul de preselectare este primul contact vizual al anga"atorului cu persoane ale cror scrisori de intenie i #0(uri au fost verificate i triate. -rin interviul de preselectare se urmrete realizarea mai multor obiective! l controlarea i aprofundarea informaiilor din #0' l rezolvarea incoerenelor' l cercetarea i evaluarea motivaiilor' l acordarea unor rspunsuri succinte la primele ntrebri ale candidatului. cest interviu nu ar trebui s depeasc 4E(4: de minute, iar examinatorului i revine sarcina de a gsi cele mai potrivite metode pentru a(l determina pe interlocutorul su s comunice. 3up primele minute, timp n care examinatorul are gri" s creeze starea de spirit propice dezvoltrii unui dialog, candidatul este rugat s se prezinte. 3up aceea examinatorul prezint firma i postul, iar candidatul este solicitat s pun ntrebri, dac are nelmuriri sau ateapt explicaii suplimentare. >a urm se trag concluziile. 2n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de ntrebri este la latitudinea examinatorului, n funcie de ceea ce vrea s afle mai repede i mai bine n timpul pe care l are la dispoziie. /e folosesc urmtoarele tipuri de ntrebri! ( nc$ise! cnd interlocutorul trebuie s rspund doar afirmativ sau negativ' ( directe! cnd intervievatul trebuie s rspund la obiect' ( indirecte! care sunt adresate pentru aflarea prerilor personale' ( desc$ise! care las interlocutorului posibilitatea s comenteze sau s explice' ( sugestive! cnd se ateapt un anumit rspuns. Rolul interviului de preselecie este de a lua unele decizii importante cu privire la! aprecierea adecvrii fiecrui candidat la profilul postului, compararea candidailor care rspund la diferite criterii de recrutare, reinerea a dou sau trei candidaturi pentru ntrevederile urmtoare. Testarea candidailor < alt metod de evaluare a candidailor pentru un anumit post o constituie testele pentru selecie. ceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, ns pot fi de mare folos n procesul de selecie dac sunt administrate corect de ctre specialitii n resurse umane. -articiparea la aceste teste presupune o mare doz de stress i efort de concentrare din partea candidatului. -entru ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan la un test, trebuie s fie sntos, s nu aib preocupri secundare perturbatoare, s i se asigure o ambian de lucru plcut, s
)A

citeasc cu atenie instruciunile testului i s le aplice ntocmai, s se concentreze i s(i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui, s rspund cu sinceritate la toate ntrebrile. ceste teste se pot clasifica= n! 7creion($rtie8 sau implementate pe aparate' individuale sau colective' cu timp limitat sau nelimitat' cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat' n situaii obi"nuite sau n situaii limit' de performan sau proiective. < alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor! teste bio&medicale i psi'o&fiziologice @ care se refer la parametrii i caracteristicile psi$omotorii de baz' teste de aptitudini simple i comple(e @ care se refer la coordonarea micrilor' teste de ndem)nare @ care se refer la activiti de"a nvate' teste de inteligen* i perspicacitate @ care sunt cele mai dificile, pe baza lor stabilindu(se cunoscutul test de inteligen I.M.' teste de cunotine generale i grad de instruire @ se refer la cunotinele dintr(un anumit domeniu' teste de creati#itate @ care sunt cele mai simple i nu cer dect o eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobi"nuit. 2n procesele de selecie se folosesc teste de cunotine, teste de abilitate i aptitudini, teste de inteligen, teste de personalitate i teste medicale. Testele de cuno*tine sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului de a face fa postului din punct de vedere te$nic, fie c este vorba de mnuirea unui ec$ipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare. Testele de a)ilitate *i aptitudini determin capacitatea candidatului de a(i nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc. Testele de inteli#en$ urmresc msurarea cunotinelor generale i a capacitii de "udecat prin calcularea coeficientului de inteligen ( #.I. sau I.M. ,intelligence Nuotient*. cesta permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine. Testele de personalitate determin capacitatea candidatului de a se obi"nui cu cerinele postului i cultura organizaiei. Testele (edicale sunt strict legate de cerinele postului i realizate de preferin de cabinete agreate de anga"ator. -entru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de specialitii n resurse umane n colaborare cu psi$ologi, "uriti i medici, n funcie de bugetul firmei sau se pot realiza cu a"utorul calculatorului. cestea din urm sunt mai obiective, deci mai eficiente, deoarece sunt realizate n acelai mod pentru toi candidaii, se urmeaz aceeai procedur n acelai timp.
Robert >. &at$is, -anaite #. %ica, #ostac$e Rusu @ 9Managementul Resurselor Umane , .ditura .conomic, Gucureti, )DD?! pag.))6
=

)D

< dat adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecven. Rezultatele sunt confideniale. .le nu pot reprezenta niciodat singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare n structurarea interviului de anga"are i n definitivarea listei scurte a candidailor care vor fi intervievai. Interviul de angajare Interviul de selecie sau de anga"are reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Interviul este o metod, pe de o parte foarte utilizat la anga"are, datorit uurinei aplicrii pentru orice fel de post dintr(o firm pentru care se face selecia, iar pe de alt parte este o metod foarte criticat pentru c implic mult subiectivism n procesul de evaluare al candidailor. #onstituie ns, singura metod prin care candidatul poate intra n contact direct cu reprezentanii firmei i poate s se prezinte astfel dect ntr(o manier formal. -e de alt parte interviul ofer anga"atorului posibilitatea de a cunoate personalitatea candidatului, comportamentul i gradul de compatibilitate cu filozofia firmei. /copul sc$imbului de informaii care are loc n timpul interviului de anga"are este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung. ;rebuie selectai numai candidaii care merit ntr(adevr s fie intervievai. #u ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu(se mai mult atenie fiecruia n parte. Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. 2n primul rnd ntlnirea candidailor este "enant i poate mpieta asupra performanelor lor. 2n al doilea rnd, se poate ntmpla ca, pentru a(i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i(a programat. 2n al treilea rnd este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i consemnarea opiniilor despre candidat. 2n mod uzual candidaii sunt intervievai de cel puin doi specialiti nainte de a li se oferi postul. 3in ec$ipa de intervievatori poate face parte! l un reprezentant al compartimentului de resurse umane' l eful viitorului anga"at care poate decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv i astfel se evit eventualele incompatibiliti' l superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien. Tipuri de inter+iuri 2n practica recrutrii i seleciei de personal exist o multitudine de forme de susinere a interviurilor. 3iferenele dintre acestea sunt date de rigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuiei. .xist trei tipuri de interviuri! interviul structurat sau directiv, interviul nestructurat sau nondirectiv i interviul semistructurat sau semidirectiv. 1nter+iul structurat sau directi+ se caracterizeaz prin faptul c toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt adresate fiecrui candidat n aceeai ordine. /tilul este centrat pe ntrebarea 7#eO8.

+E

0erificarea candidatului se face n funcie de un set de criterii obiective, prin utilizarea de ntrebri precise. -entru a face fa acestui gen de dialog, intervievatul trebuie s se lase g$idat i s pstreze ritmul interlocutorul. 3ei acest tip de interviu permite o comparare facil a rezultatelor este considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune a candidatului. /ingura diferen ntre interviuri cu diferii candidai poate s constea n cererea de lmuriri, n cazul n care un anumit candidat nu a rspuns complet la ntrebri. .xist trei feluri de interviuri structurate! interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului. a* +nter#iul tradiional, denumit i inter#iul model se caracterizeaz prin faptul c ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, etc. b* +nter#iul situaional sau stresant se bazeaz pe o analiz amnunit a postului, iar ntrebrile sunt dublu controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce privete validitatea coninutului. cest tip de interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidatului n condiiile exercitrii unei presiuni psi$ice. Intervievatorul adopt, de obicei, o atitudine agresiv pentru a putea urmri reacia candidatului n astfel de situaii deoarece acel candidat va trebui s fac fa stresului n mod curent dup ocuparea acelui post. Interviul situaional implic trei tipuri de ntrebri! l primul tip de ntrebri cere candidatului s spun ce ar trebui s fac dac s(ar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului' l al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice' l ultimul tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor postului ,solicitare fizic, deplasri, lucru n sc$imburi*. >a sfritul acestui interviu se calculeaz o medie, un scor global pentru fiecare candidat pe baza evalurilor independente ale intervievatorilor. c* +nter#iul bazat pe descrierea comportamentului pleac de la premisa c evaluarea performanei trecute se poate realiza prin punerea candidatului ntr(o situaie asemntoare. 2n cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere s descrie o situaie dificil din activitatea lui i s explice felul cum a acionat. 1nter+iul nestructurat sau nondirecti+ presupune un grad nalt de libertate din partea intervievatorului, candidatul fiind lsat s se exprime liber, ntrebarea cea mai frecvent fiind!83e ceO8. 2ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele de viitor ale acestuia. -articipanii la un astfel de interviu trebuie s fie ateni la dimensiunile discursului, deoarece exist riscul de a plictisi interlocutorul sau de a afia punctele slabe ale personalitii. -e de alt parte, lipsa de planificare a ntrebrilor face posibil devierea de la intenia iniial, prelungindu(i durata i slbindu(i valabilitatea, ceea ce face ca
+)

interviurile nestructurate s nu fie recomandate n intervievarea candidailor ele putnd deveni superficiale i neconcludente. 1nter+iul se(istructurat sau se(idirecti+ presupune o list de ntrebri pregtite n avans, dar i o anumit flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfurrii discuiilor. cest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor cognitive i afective ale candidatului. /tilul centrat pe ntrebarea 7#umO8 permite controlul i aprofundarea informaiilor din #urriculum 0itae. #andidatul este avanta"at pentru c i se ofer posibilitatea de a(i prezenta calitile i experiena acumulat, precum i de a obine informaii utile. 2ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului, ceea ce poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau prelungirea lui n mod inutil. 2ntrebrile se succed n trepte de la general la particular. /e pune mai ntai o ntrebare larg de introducere n tem, urmat apoi de o ntrebare orientat spre obiectivul final, fr a se cere detalii. 3up aceasta se cer unele exemple pentru susinerea afirmaiilor, nc$eind cu ntrebarea privind obiectivul urmrit, la care se ateapt un rspuns concret, precis. /e numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer libertate candidatului ca nainte de treapta final s dea rspunsuri mai ample prin care s(i pun n valoare pregtirea i experiena proprie. 2n treapta final ns, axat pe obiectiv, rspunsul trebuie s fie scurt, concret i precis. Te'nici de inter+ie+are #ele mai uzuale te$nici de intervievare sunt urmtoarele! a: 1nter+iul fa$ 2n fa$ este considerat cel mai eficient mod de intervievare att din punct de vedere al candidatului pentru c(i permite obinerea unui volum mare de informaii, ct i din punct de vedere al recrutorului pentru c(i ofer posibilitatea s(l studieze pe candidat, s(i analizeze limba"ul verbal i nonverbal. -entru a avea succes n cadrul interviului candidatul trebuie s aib o atitudine pozitiv, s asculte cu atenie ntrebrile ce i se adreseaz i s pstreze proporia interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte care l(ar putea dezavanta"a. ): 1nter+iul luat unui #rup const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. ceast te$nic de intervievare permite definirea personalitii candidailor i a comportamentului lor n grup. cest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp i pentru a crea o atmosfer de competiie. ceast metod prezint ns i un mare dezavanta" pentru c ncalc aspectul confidenial dorit n orice recrutare. &ai mult poate crea confuzie n rndul intervievailor, iar pe unii i poate determina s aib o atitudine mai agresiv, ncercnd s ias n eviden cu orice pre, ceea ce ar putea s(i dezavanta"eze. Interveniile lor ar trebui s fie mai degrab calitative dect cantitative. c: 1nter+iul luat de un #rup sau inter+iul de panel constituie o te$nic utilizat n special n procesul de selecie al candidailor care aspir la posturi de nivel nalt.
++

>a acest tip de interviu particip toate persoanele din ierar$ia firmei care au un interes n procesul respectiv de recrutare. Recrutanii stabilesc aprioric zona de interes a fiecruia dintre ei, dar sunt toi de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. 1iecare dintre ei va avea o zon de interes pe care s insiste i vor fora adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a(i putea observa reaciile. Btilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. #andidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant pentru a(i formula adecvat rspunsurile, iar pentru a(i susine prezentarea va trebui s utilizeze i documente. d: 1nter+iurile succesi+e. 2n acest caz candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu reprezentani diferii ai firmei, cu funcii i obiective diferite. 3e obicei aceste discuii se poart cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, cu eful departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului managerial. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, n funcie de profilul candidatului i specificul postului. 2ntre aceste ntrevederi intervievatorii nu se neleg. .i vor realiza o sintez dup ultimul interviu, rezultatul fiind o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu. ceast te$nic este folosit n mai multe firme pentru obinerea consensului persoanelor implicate n recrutare i selecie. #andidatul, pentru a reui, trebuie s transmit un mesa" unitar tuturor persoanelor participante, strduindu(se s se adapteze stilului specific interlocutorilor. .1 Or#ani"area inter+iului din punctul de +edere al candidatului /olicitarea, din partea unei firme, de a se prezenta la interviu constituie pentru candidat un prim succes deoarece acest lucru arat c informaiile despre sine au trezit interesul potenialului anga"ator. Interviul permite anga"atorului s(i dea seama dac exist o potrivire ntre cerinele postului i potenialul candidatului, iar candidatului i ofer ansa s realizeze dac i dorete cu adevrat acel post. -articipantul la interviu ar trebui s aib n vedere urmtoarele etape?! .1.1. Pre#$tirea (inuioas$ a inter+iului, etap deosebit de important care presupune! $unoaterea firmei care propune postul din anunurile publicitare, din pres, din informaiile culese de la panoul de afia" al firmei, din sistemul de relaii pe care i l(a creat candidatul. Preg*tirea argumentaiei, etap care va sistematiza oferta candidatului i care se refer la! evidenierea punctelor sale forte, reliefarea aspectelor profesionale i extraprofesionale care l apropie cel mai mult de profilul postului dorit, pregtirea de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze.
>iliana H$erman, >aura -noiu ( "Managementul Resurselor Umane , .ditura Independena .conomic, -itesti, +EE=, pag.A+
?

+4

.1.2. /esf$*urarea propriu."is$ a inter+iului. ceast etap trebuie tratat de candidat cu cea mai mare atenie pentru c este cea mai important. 2n primul rnd candidatul trebuie s fie punctual. .ste bine s vin la interviu cu )E(): minute mai devreme de ora stabilit, pentru a avea timp s studieze instituia din interior i pentru a se putea pregti psi$ic. 3ac #urriculum 0itae formeaz prima impresie prin scris despre candidat, n momentul prezentrii sale la interviu recrutorul i formeaz prima impresie fizic. 0a fi foarte atent la limba"ul corpului, ncepnd de la gesturi, mers, privire, zmbet, inuta corpului. &ersul sigur i vioi denot ncredere n sine i energie, n timp ce mersul ovielnic, legnat denot timiditate, nesiguran. 0estimentaia exagerat de luxoas denot pretenii mari, n timp ce una negli"ent denot lips de respect, n primul rnd fa de propria persoan, iar n al doilea rnd fa de reprezentantul firmei care(l atept pentru interviu. < strngere de mn puternic denot $otrare de a aciona, dorina de a fi anga"at, n timp ce o strngere de mn moale arat ne$otrre, voin slab. 2nfiarea general trebuie s fie adecvat, cuviincioas, dinamic i original. #andidatul trebuie s fie calm i sigur pe sine. ceste caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de "udecat cu influien asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei. Bn alt aspect deosebit de important n desfurarea interviului l constituie preocuparea candidatului de a rspunde clar i ct mai succint la ntrebrile ce(i sunt adresate. .l nu trebuie s dea rspunsuri lapidare sau s cad ntr(o muenie total, ci s gseasc o cale de mi"loc. Bn moment destul de delicat i care i preocup pe candidai n mod deosebit l reprezint momentul n care se va discuta despre salariu. cest subiect este desc$is, de regul, de ctre anga"ator, dar i solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect. .1. . Ter(inarea inter+iului. >a sfritul interviului candidatul va mulumi celor care l(au intervievat i(i va exprima dorina de a lucra n firma respectiv i sperana c va fi admis. .l trebuie s nu mai prelungeasc inutil interviul i s se retrag cu graie i demnitate, lsnd n urm o impresie pozitiv. stfel, intervievatorul l va reine, cu influien favorabil asupra deciziei finale. Bnele lucrri de specialitate recomand trimiterea unor scrisori de mulumire care au rolul de a reaminti intervievatorilor despre candidat i se pot constitui ntr(o modalitate de evideniere a unui candidat n raport cu ceilali. .2 Or#ani"area inter+iului din punctul de +edere al an#a,atorului Bna din sarcinile dificile i complexe ale managementului resurselor umane din fiecare firm o reprezint organizarea unor interviuri eficiente. -entru a fi eficient, interviul trebuie s fie bine planificat i s aib obiective raionale pentru
+6

evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor, care nu pot fi mai bine evaluate prin alte metode de selecie. Intervievatorul trebuie s aib n vedere urmtoarele etape! 1. Pre#$tirea inter+iului. ceast etap este deosebit de important i include! stabilirea obiectivului interviului, determinarea cerinelor postului, examinarea dosarului de candidatur, stabilirea domeniilor i a ntrebrilor ce vor fi abordate n timpul interviului. 2. Conducerea inter+iului. #onducerea cu succes a unui interviu presupune o serie de caliti din partea recrutorului. Rolul principal al acestuia este de a facilita comunicarea n aa fel nct interlocutorul s doreasc s vorbeasc despre el nsui sau s rspund corect la ntrebrile ce i se adreseaz. -entru atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul poate, fie s adopte o atitudine activ de ascultare, fie s pun ntrebri. -entru a adopta o atitudine activ de ascultare recrutorul trebuie s(l fac pe candidat s se simt n largul lui, s(l lase s vorbeasc, s(i arate c este liber s se exprime, s nu fac alt lucru n acelai timp, s evite orice element care ar putea distrage atenia, s fie rbdtor, calm, neutru, s evite semnele de plictiseal, nerbdare, s nu critice i s fie mereu atent la candidat. 2n desfurarea interviului se pot folosi diferite tipuri de ntrebri care trebuie corelate cu obiectivele urmrite i cu ceea ce se cunoate despre candidat. 2ntrebrile pot fi! - ntre ri desc!ise @ ce au menirea de a(l face pe candidat s vorbeasc, s se exprime liber' - ntre ri de e"plorare @ care se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare privitoare la datele relatate' - ntre ri nc!ise @ ce au ca scop s clarifice o c$estiune concret' - ntre ri ipotetice @ cnd se prezint candidailor o anumit situaie, ntrebndu(i cum ar reaciona dac s(ar confrunta cu aa ceva' - ntre ri privind comportamentul ntr-o situaie preci#at @ care caut s(i determine pe candidai s spun cum s(ar comporta n situaii care au fost identificate ca decisive pentru o performan bun pe post' - ntre ri referitoare la capa ilitate @ care caut s determine ce tiu candidaii, ce aptitudini posed i ce competene personale au' - ntre rile despre motivaie @ care caut s determine gradul n care sunt motivai candidaii' - ntre rile de continuitate @ ce au ca scop meninerea fluenei discuiei' - ntre rile referitoare la carier @ ce pot furniza unele indicii n privina motivaiei lor' - ntre rile concentrate pe trecutul de munc' - ntre rile referitoare la interesele e"tra-profesionale @ sunt rareori relevante. .ste foarte important pentru prestigiul firmei ca persoanele care au participat la interviu s simt c au fost ascultate n mod corect i c au avut ocazia s(i expun ct se poate de bine situaia. ltfel, candidaii respini vor pleca acas cu resentimente i vor putea afecta imaginea extern a firmei prin impresiile pe care le vor face publice.
+:

-entru diminuarea factorilor subiectivi de apreciere, comisia de recrutare este bine s(i alctuiasc liste speciale cu ntrebri pentru verificarea candidailor sub toate aspectele! educaie, competene, personalitate, experien profesional, comportament. -lanificarea detaliat a interviului i pregtirea adecvat a ntrebrilor diminueaz erorile care apar n cadrul interviului cauzate de subiectivismul recrutorului, de pre"udecile acestuia. #ele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurrii interviului sunt urmtoareleA! Eroarea de si(ilaritate -ersoanele care conduc interviul sunt predispuse s(i accepte pe acei candidai care le sunt asemntori n anumite privine, cum ar fi $obbK(rile, interesele, elementele biografice comune, i s(i resping pe cei care nu le seamn. Eroarea datorat$ pri(ei i(presii Bnii conductori de interviuri i formeaz prima impresie despre candidat n urma consultrii formularului de anga"are sau din primele momente ale interviului. ceast prim impresie, care se bazeaz pe prea puine informaii, poate fi cu greu sc$imbat, c$iar dac ies la iveal noi informaii, unele c$iar contradictorii. Eroarea de contrast 2n cazul interviurilor successive, cei care conduc interviul tind s compare fiecare candidat cu predecesorul su, n loc s(l compare cu un standard prestabilit. Eroarea de tip 'alou cest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului impresioneaz puternic, iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a celorlalte trsturi. Su)linierea ele(entelor ne#ati+e ceast eroare apare atunci cnd cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mi"loc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor. <re*eli de ascultare *i (e(orare 3ac intervievatorul nu este atent sau este preocupat de urmtoarea ntrebare poate pierde o parte esenial din ceea ce spune intervievatul. 3e asemenea intervievatul trebuie s(i ia notie scurte i la obiect, imediat dup nc$eierea interviului, i nu n timpul acestuia pentru a nu(l in$iba pe candidat. P$rtinirea 2n funcie de se& sau +0rst$ /(a observat c, atunci cnd postul pentru care are loc selecia a fost ocupat n mod tradiional de brbai, cei care conduc interviul nclin s dea credit brbailor. >a fel se ntmpl i n cazul locurilor de munc ocupate n mod tradiional de femei. /e poate vorbi, de asemenea, de prtinire i n funcie de vrst, fizic i farmec personal. !actori non+er)ali
>iliana H$erman, >aura -Fnoiu ( "Managementul Resurselor Umane , .ditura Independena .conomic, -iteti, +EE=, pag.A:
A

+=

3e foarte multe ori cei care conduc interviul sunt uor influienai de factori nonverbali. #andidaii care poart $aine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al vocii fac o impresie mai bun. ;otui, pentru locuri de munc care necesit ndemnare i cunotine te$nice i mai puin relaii cu alte persoane, aceste tendine slbesc valoarea interviului. Hreelile pe care le fac candidaii n timpul interviului constau n! l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului' l rspund vag la ntrebri' l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat' l pun puine ntrebri asupra postului i firmei' l manifest exces de febrilitate n expunere' l volumul vocii este prea sczut sau prea tare' l exprim mult prea intens dorina de a ocupa postul' l manifest un exces ne"ustificat de ncredere, ncercnd s "oace teatru' l exprim sentimente de stn"eneal n momentul n care sunt abordate problemele bneti' l comenteaz nefavorabil despre fotii efi sau posturile anterioare. . =nc'eierea inter+iului. 2n aceast etap recrutorul mulumete candidatului pentru interesul manifestat i va fi la fel de politicos indiferent dac are n fa un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. 3e asemenea recrutorul l informeaz pe candidat n legtur cu perioada de timp n care va primi rezultatul interviului la care a participat. Verificarea referinelor 0erificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n #urriculum 0itae, n formularul de anga"are sau declarate n timpul interviului. Referinele pot fi solicitate pentru toi candidaii selectai pentru interviu sau numai pentru acei candidai care au trecut de interviu, n cazul n care este dificil de luat decizia de anga"are a unuia dintre candidaii finaliti. 0erificarea referinelor presupune culegerea unor informaii despre mediul din care provine persoana respectiv, din perioada instruirii, de la coal sau facultate, de la locurile de munc anterioare. &ai pot fi financiare sau personale. Informaiile pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. 2n cazul folosirii telefonului se utilizeaz un formular specific n care s fie cuprinse toate datele de referin. -entru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. 0erificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii. 2n cazul n care se caut obinerea formal a referinelor, mergnd pe traseele indicate de candidat, la foti colegi, efi sau profesori, multe dintre ele vor fi lipsite de valoare, deoarece exist obiceiul de a se spune generaliti sau a se face caracterizri de complezen. .xist situaii n care anga"atorul, vrnd s scape de persoana respectiv, va furniza aprecieri deosebit de bune. 3in aceast cauz,
+?

anga"atorul caut, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai uor de verificat. &uli specialiti critic aceast etap de verificare a referinelor considernd c are un puternic caracter subiectiv ce rezult din faptul c persoanele care dau referine evideniaz punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie i defectele acestuia. -e de alt parte, neverificarea referinelor poate costa mult firma, ea putnd fi inta unor procese n care este acuzat de negli"en n anga"area unor persoane care pot comite acte de violen sau fraud n cadrul sau n afara firmei. $"amenul medical #andidaii selectai sunt supui controlului medical pentru a afla starea de sntate a solicitanilor. Rezultatul controlului medical influieneaz decisiv anga"area solicitantului. Deci#ia de angajare nga"area oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. 2ntre firm i anga"at se nc$eie un contract de munc care ine seama de elementele stabilite n timpul interviului. <rice modificare a condiiilor prevzute n contract se face prin semnarea unui act adiional, de ctre cele dou pri. . . E+aluarea procesului de selecie Imediat dup terminarea interviului anga"atorul trebuie s(i noteze impresiile legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au aprut pe parcursul discuiei, pentru a nu le uita. .ste foarte important notarea acestor prime impresii. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s fac o analiz detaliat a informaiilor obinute n urma discuiei cu fiecare candidat, legndu(le de descrierea persoanei cutate i de datele despre ceilali concureni. Indiferent de metoda de evaluare adoptat reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s se g$ideze dup un standard prestabilit pentru a putea s aib o viziune corect i ec$ilibrat asupra tuturor participanilor. < metod foarte simpl de comparare a candidailor este aceea de a completa o fi de evaluare a candidailor aceeai pentru toi participanii la interviu, cu note de la ) la )E pentru o serie de criterii prestabilite. 2n cazul n care particip la interviu mai muli candidai din partea firmei se poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidailor pe baza unor instruciuni bine definite i transmise tuturor membrilor comisiei de examinare. 2n urma procesului de selecie candidatul poate fi admis sau respins. 2n cazul n care este declarat admis intr n procesul de integrare la locul de munc, iar atunci cnd este declarat respins va fi trecut ntr(o baz de date la care se va apela n eventualitatea unui alt interviu.

+A

-entru o imagine bun a firmei, n situaia n care candidatul este respins, intervievatorul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere. Costurile an#a,$rii unei persoane nepotri+ite nga"area unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe pentru firm, dar i unele cu efecte importante pe termen lung! absenteism, scderea motivaiei, pierderea devotamentului, etc. 3e asemenea, se nregistreaz pierderi i din partea oamenilor care, din diferite motive, consider c sunt nepotrivii. 2n timp ce acetia vor cuta un alt loc de munc, performana lor este n scdere.

+D

CONCLU>11 ?1 PROPUNER1 /(ar spune c managementul resurselor umane reprezint un lucru nou pentru organizaiile de toate tipurile din Romnia. 3up )DAD ns, nevoia reconsolidrii unui domeniu cu o gam ntreag de cercetri i contribuii care au fcut, de(a lungul anilor, obiectul a numeroase studii n strintate a devenit din ce n ce mai puternic. >a nceput, a prut multor oameni doar o 7mod8 care, ca toate celelalte, avea s treac mai devreme sau mai trziu. %u a fost s fie aa, din ce n ce mai muli manageri realizeaz astzi c investiia n resursele umane le poate aduce ctiguri substaniale pe termen lung. #ei ce nu vor nelege suficient de repede aceast idee risc s ias de pe 7pia8, ncet, dar sigur pentru c managementul resurselor umane reprezint 7coloana vertebral8 a unei companii moderne. ;ot ceea ce nseamn management al resurselor umane are o legtur direct cu productivitatea, cu performana i cu succesul. ceast reorientare a organizaiilor moderne i de succes asupra modului n care un anga"at a"unge s lucreze i s se dezvolte n interiorul lor, n care este evaluat i motivat pentru aceast dezvoltare, angreneaz astzi aspecte importante n ceea ce privete organizarea companiilor. ceste abordri noi ale managementului resurselor umane pot fi puse n practic de manageri care in pasul cu sc$imbarea, care neleg s adopte un nou stil de conducere, al crui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. .xercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. stfel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu anga"aii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. .l trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane, s dein informaii, s tie cum s le foloseasc i cum s gseasc cele mai optime soluii. ceste lucruri au fost nelese de managerii Regiei utonome 7 - 8 Grila. -entru a se institui un climat de lucru performant n unitate au nceput s fie folosite noi metode de management cu accent pe dezvoltarea comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii anga"ailor n luarea deciziei, soluionrii problemelor n grup. 3e la managementul de personal @ centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului, s(a a"uns n ultimii ani la un nou concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor unitii , dar i a ateptrilor individuale. Responsabilitatea managementului resurselor umane, n cadrul regiei, revine att directorului general, ct i /erviciului Resurse Bmane. -entru a obine rezultate foarte bune li se acord o maxim importan activitilor privind managementul resurelor umane, iar eful acestui departament este subordonat direct conductorului unitii.
4E

3irectorul general a definit precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii din cadrul /erviciului Resurse Bmane, astfel nct exist relaii de colaborare i armonie. 3e asemenea, directorul general are n vedere i calitile necesare personalului din departamentul resurselor umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat i de competena personalului din subordine. 2nc din anul +EE6 a fost aprobat, prin decizie a directorului general, 7/trategia resurselor umane8 n acord cu planul strategic de dezvoltare al regiei. /(a creeat un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie regia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. -e msur ce regia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selecia, instruirea i programele de recompensare sunt creeate n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. < parte deosebit de important a 7/trategiei resurselor umane8 o constituie recrutarea i selecia resurselor umane deoarece acestea constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul regiei, ele influiennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. 2n cazul personalului muncitor se utilizeaz recutarea din interior. &etoda uzual este recomandarea efilor ierar$ici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. &etoda d roade deoarece promovarea i rotaia pe posturi asigur stimularea personalului. ceast metod poate fi mbuntit prin afiarea posturilor libere, pentru ca toi cei interesai s(i poat depune candidatura. /e poate elimina astfel favoritismul care poate declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea anga"ailor n cadrul regiei. 2n cazul personalului din birouri i a celui de conducere din seciile de producie se utilizeaz recrutarea extern. &a"oritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece este o metod necostisitoare i foarte rapid. -entru a se evita riscul anga"rii unor persoane mai puin corespunztoare este necesar ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal. 2n privina noilor anga"ai ar trebui s fie adoptat o abordare de tip marCeting, unde clientul este tnrul anga"at. -rodusul este ntreprinderea, i mai ales postul, planul de integrare i pregtire, sistemul de promovare. &anifestarea acestei sc$imbri de atitudine poate s nceap nainte de perioada de recrutare. Regia poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afl n anul terminal pentru a le nelege mai bine aspiraiile. /e pot organiza colocvii, se pot alege studeni din ultimul an de studii pentru ndeplinirea unor responsabiliti precise n cadrul regiei. #u ocazia seleciei pot fi cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare sc$imbarea de atitudine fa de generaiile mai vec$i.

4)

616L1O<RA!1E ). Gurloiu -etre +. #ornescu 0iorel i colectiv 4. .dit$ >uCacs &aria %icola 3oina Bdrescu 6. H$erman >iliana -noiu >aura :. >efter 0iorel i colectiv =. &anolescu urel i colectiv ?. &anolescu urel A. &at$is >.Robert %ica #.-anaite Rusu #ostac$e D. &urean 3oina )E. -uiu lexandru )). -uiu lexandru )+. Radu .milian "Managementul resurselor umane , -ratare global* interdisciplinar* , .ditura >umina >ex, Gucureti, +EE) "Management general .ditura ctani, Gucureti, +EE) "Management organizaional i al resurselor umane .ditura IB/, #raiova, +EE: "Managementul resurselor umane , .ditura Independena .conomic, -iteti, +EE= "Managementul resurselor umane: studii de caz! probleme! teste , .ditura .conomic, Gucureti, )DDD "Managementul resurselor umane , aplicaii .ditura .conomic, Gucureti, +EE4 "Managementul resurselor umane , aplicaii .ditura R. .I., Gucureti, )DDA "Managementul resurselor umane .ditura .conomic, Gucureti, )DD? "Managementul resurselor umane .ditura Independena .conomic, -iteti, +EE+ "Management , Analize i studii comparati#e .ditura Independena .conomic, -iteti, +EE6 "Management internaional .ditura Independena .conomic, -iteti, )DDD "$onducerea resurselor umane .ditura .xpert, Gucureti, )DDD
4+

)4. Rusu #orneliu )6. /tanciu Ptefan i colectiv ):. /tancioiu Ion i colectiv

"Managementul resurselor umane , aplicaii! studii de caz , .ditura ;ribuna .conomic, Gucureti, +EE6 "Managementul resurselor umane .ditura Independena .conomic, Gucureti, +EE4 "Management , elemente fundamentale .ditura ;eora, Gucureti, )DDA

)=. Ptefan /tncioiu "Managementul Resurselor Umane &i$aela Ionescu .ditura #omunicare.ro, Gucureti, +EE4 #ristina >eovaridis 3an /tnescu )?. 0rzaru &i$ai "Resursele umane ale ntreprinderii .ditura ;ribuna .conomic, Gucureti, +EEE

QQQLegea nr./012/334 pri#ind $ontractul $olecti# de Munc* @ publicat n &onitorul <ficial al Romniei nr.)A6 din )D mai )DDA QQQLegea nr.012/331 pri#ind anga5area salariailor n funcie de competena @ publicat n &onitorul <ficial al Romniei nr.)+: din )= noiembrie )DDE QQQLegea nr.6027110 , $odul Muncii @ publicat n &onitorul <ficial al Romniei nr.?+ din : februarie +EE4 QQQ8ot*r)rea 9u#ernului nr./17/2711: , publicat n &onitorul <ficial al Romniei nr.=44 din )4 iulie +EE6 QQQ;rdonana de Urgen* nr.4627116 pri#ind modificarea i completarea Legii nr.6027110 , $odul muncii @ publicat n &onitorul <ficial al Romniei nr.:?= din : iulie +EE:

44