Recrutarea i selecia resurselor umane

Aspecte generale ale procesului de recrutare i selecie Recrutarea i selecia reprezint activiti de baza n cadrul managementului resurselor umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este extrem de important, deoarece pot genera, n egal msur mari ctiguri sau pierderi importante n funcie de ct de mult este respectat principiul Omul potrivit la locul potrivit. Scopul general al procesului de recrutare i selecie este acela de a obine cu minimum de resurse financiare fora de munc necesar cu calificarea necesar pentru a completa nevoia de resurse umane a unei anumite companii la un moment dat. Dei nu este ntotdeauna acceptat de manageri, observaia potrivit creia nici o organizaie nu poate fi mai bun dect indivizii care o compun este o realitate. Astfel nu trebuie s existe cazuri n care angajrile fcute sunt nepotrivite sau s existe compromisuri cu privire la competenele cerute unui candidat pentru un post anume. ntr-o organizaie n care funcioneaz un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare i selecie se desfoar ntr-un cadru complex fiind strns legat de promovarea angajailor. Recrutare este influenat de dou categorii de factori: 1. factori din mediul intern: nevoi strategice: creearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri; urgene sau situaii temporare: plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea stagiului militar, concediu de maternitate etc; micri interne ale personalului: promovri, transferri, demisii; tehnologie informatic. 2. factori din mediul extern: condiiile de pe piaa muncii; cadrul juridic. Recrutarea personalului se poate realiza din dou tipuri de surse: 1. surse interne (din interiorul oranizaiei) 2. surse externe (din exteriorul acesteia) Datorit faptului c ambele variante prezint avantaje i dezavantaje, fiecare caz trebuie evaluat urmnd a se lua o decizie privind cea mai eficient metod/metode de rezolvare a problemelor de personal. Menionez c lucrarea de fa trateaz cu prioritare activitatea de recrutare i selecie de personal efectuat de firme i ageni din mediul extern al organizaiei. Recrutarea extern se poate face prin dou metode: 1. metoda informal cea mai simpl i puin costisitoare. Se realizeaz prin intermediul relaiilor personale. Firma solicit ajutorul angajailor n a transmite mesajul de angajare prietenilor i cunotinelor interesate s candideze pentru post. Tot n aceast categorie intr i utilizarea bazei de date a serviciului de resurse umane cuprinznd persoanele care au aplicat n trecut pentru o alt poziie. Dei acest tip de recrutare are avantajele costului foarte redus i rapiditii, neajunsul de a nu putea atrage cei mai buni angajai primeaz de cele mai multe ori.
1

2. metoda formal cea mai frecvent utilizat metod de recrutare din exterior este publicitatea realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin prin anunuri de mic i mare publicitate prin mass-media. O alt metod de recrutare din exterior este cea prin intermediul companiilor de recrutare i selecie de personal. n strintate activitatea acestor firme este strict reglementat prin lege i se afl sub controlul unor organisme ale statului. Avantajele recrutrii externe: Permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai; Permite identificarea unor persoane capabile s ndeplineasc cerinele postului; nltur apariia efectului de und (ocuparea unui post de munc de ctre persoane din cadrul companiei determin eliberarea altuia); Favorizeaz creterea calitii procesului de recrutare, crend posibilitatea de comparare a candidailor interni cu cei externi; Se diminueaz cheltuielile cu instruirea personalului prin recrutarea unor persoane pregtite n conformitate cu cerinele postului; Se pot obine informaii despre concuren; Se obin idei i puncte de vedere noi cu privire la mediul intern i extern al organizaiei. Dezavantajele procesului de recrutare extern: Costuri ridicate; Accesul ngreunat la informaiile despre candidai; Timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor; Necesitatea alocrii de resurse financiare i de timp pentru integrarea noului angajat.; Tensiuni n interiorul organizaiei generate de nemulumirile angajailor mai vechi care ar fi considerat c merit promovai; Riscul atragerii unor angajai care au ateptri eronate, nu se ridic la nivelul performanelor dorite sau nu se pot acomoda cu cultura organizaional. Principalele surse de candidai din mediul extern sunt: instituiile de nvmnt, trgurile de for de munc, Internetul i externalizarea activitii de recrutare ctre consutani sau agenii de specialitate. Recrutarea se poate realiza direct din instituiile de nvtmnt. Pentru unele organizaii principalele surse de angajai, n special pentru posturile de nceptor, sunt universitile, liceele i colile profesionale. Colaboratea cu instituiile universitare are foarte multe avantaje. ntlnirile cu studenii sunt gratuite, se realizeaz n acelai loc, cu mai muli deodat. Pentru unele companii, recrutarea absolvenilor este o important activitate anual. Cu aceast ocazie editeaz i distribuie brouri i viziteaz sistematic campusurile universitare i instituiile de nvmnt cutnd s atrag ct mai muli candidai potrivii. Foarte important n acest caz este timpul alocat cultivrii relaiilor cu instituiile respective pentru ca accesul angajatorilor ctre cei mai potrivii studeni s fie facilitat. Trgurile de for de munc constituie o alt surs de recrutare a candidailor din exteriorul organizaiei. Acestea sunt organizate de ageniile naionale de ocupare i formare profesioanl, fundaii sau diferite asociaii studeneti sau profesionale. Firmele i trimit reprezentanii la aceste manifestri pentru a-i completa baza de date cu candidai, n special pentru posturile de nceptori i part-time.

n ceea ce privete recrutarea prin intermediul Internetului se folosete Internetul pentru anunarea posturilor libere, pentru a furniza informaii despre posturi i angajator i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai. Acetia din urm pot s candideze on-line, si nregistreze CV-urile pe mai multe site-uri i s atepte rspuns prin e-mail de la angajatori. Iniial Internetul a fost utilizat pentru posturile din tehnologia informaiei, dar astzi este folosit din ce n ce mai mult pentru posturile n management, precum i pentru recrutarea absolvenilor de studii superioare. Marea majoritate a marilor companii au site-uri de prezentare care conin o seciune de Cariere unde sunt anunate posturile vacante. O alt categorie de site-uri utilizate pentru recrutarea pe Internet sunt site-urile de recrutare on-line. Acestea conin o baz de date cu CV-urile celor care au aplicat care este folosit de angajatori pentru a identifica eventualele compatibiliti ntre cerinele unui post i persoanele nscrise n baza de date. De obicei compania public postul vacant pe acest gen de site. Anunul trebuie s conin detaliile postului, informaii despre compania angajatoare i un formular pe care cei interesai trebuie s-l completeze i s-l trimit angajatorului. O dat primite aceste formulare un program informatic va cuta corespondene ntre competenele cerute i cele prezente n formularele aplicanilor. Principalele categori de site-uri dedicate recrutrii on-line1: site-uri cu oferte de munc sunt administrate de firme specializate i pot s conin pna la 100.000 de anunuri de posturi vacante i s nregistreze un numr de pna la 2-3 milioane de vizitatori lunar. Companiile pltesc pentru ai posta locurile de munc vacante pe aceste site-uri, dar candidaii au acces nelimitat i gratuit. site-uri de agenie sunt administrate de companii de recrutare i selecie de personal. Candidaii i nregistreaz CV-ul ntr-o prim etap, urmnd s participe ulterior la un interviu. site-uri mediatice conin copia unui anun de angajare aprut n pres, cruia i se adaug uneori precizri suplimentare referitoare la post sau la compania angajatoare, precum i o legtur spre site-ul companiei.
Tabel 1.1. Principalele categorii de site-uri dedicate recrutrii on-line

Recrutarea pe Internet este mai rapid i mai ieftin dect metodete tradiionale de publicitate, iar pe aceast cale se pot oferi mai multe informaii celor interesai referitor la posturi si la firme i CV-urile pot fi comparate i prelucrate electronic. n pofida acestor avantaje majoritatea angajatorilor o folosesc ce metod secundar deorece foarte multe cereri de angajare obinute astfel sunt irelevante i de slab calitate. Pentru a acoperi nevoia de personal calificat sau nu, firmele apeleaz de cele mai multe ori la ageniile private de recrutare care au propriile baze de date cu aplicani. Serviciile pe care acestea le ofer sunt utile att candidailor ct i organizaiilor angajatoare. Exista o multitudine de argumente n favoarea externalizrii activitii de recrutare i selecie preluarea de ctre agenii sau consultani a sarcinii de a efectua, dac nu ntreg procesul, cel puin partea preliminar a prezentrii unor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai. Aceast variant implic resurse financiare, dar poate s economiseasc o mulime de timp angajatorilor i s-i scuteasc de mult btaie de cap. Cnd se alege o firm de recrutare, trebuie verificat reputaia ageniei, discutnd cu ali beneficiari ai serviciilor sale. De asemenea se recomand urmrirea anunurilor publicate pentru ali angajatori pentru ca firma s-i fac o idee despre calitatea serviciului oferit i despre tipul i nivelul posturilor cu care se ocup firma respectiv.
1

Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 355 3

Trebuie luat n considerare i categoria de specializare a ageniei marile firme de contabilitate care ofer i servicii de consultan n resurse umane sunt experte n materie de recrutare a contabililor i comparate comisioanele practicate pe pia. Un lucru foarte important este ca persoana de contact din cadrul firmei angajatoare s fac cunotin cu consultantul care se va ocupa de contractul cu firma pentru a-i evalua profesionalismul. Cei doi trebuie s convin asupra condiiilor contractuale ale colaborrii, s clarifice pe ce baz se vor percepe comisioanele i cheltuielile decontabile, s stabileasc graficul de lucru i textul pentru anunul de angajare i care sunt angajamentele pentru intervievare i ntocmirea listei scurte. Procesul de recrutare este de cele mai multe ori ncununat de succes, dei uneori ageniile pot grei n etapele de selecie preliminar a aplicanilor, prin eliminarea unor candidai care pot face n totalitate fa postului. Acest lucru se ntmpl de obicei cnd nu exist flexibilitate din partea angajatorului n ceea ce privete specificaia postului, ageniile fiind obligate s mearg strict pe specificaiile formale ale condiiilor de educaie, experien, instruire etc n faza de selecie. Consultanii au rezultate mai bune dac le este foarte clar ce anume se cere i ce tip de persoan are cele mai mari anse s se ncadreze bine n organizaie, de aceea este foarte important s fie informai n legtur cu organizaia, unde se ncadreaz postul care face obiectul recrutrii, de ce se face numirea pe postul respectiv, condiiile de angajare i eventualele cerine speciale i s li se ofere tot spijinul n definirea descrierii i specificaiei postului. Ageniile de recrutare private se orienteaz ctre dou grupuri mari de solicitani: personalul necalificat, pe de o parte, i top managerii i profesionitii calificai, pe de alt parte. Firme de recrutare i selecie de personal: 1. firmele de plasare de personal sau intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocup de recrutarea n mas. Se face apel la ele pentru posturi de nivel sczut, interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului i preul redus, nu pe calitatea recrutrii. Candidaii care alepeaz la serviciile acestora sunt n special omerii sau persoanele fr calificare deosebit. Majoritatea ageniilor private plaseaz personal de secretariat sau administrativ. Pentru gsirea unui candidat potrivit comisionul ageniei poate fi de 15% sau chiar mai mult din salariul pe primul an de angajare. Ageniilor trebuie s li se fac o informare riguroas n privina cerinelor postului. 2. firme de recrutare i selecie sunt recomandate pentru posturi de nivel mediu pn la efi de departament (inclusiv). Teoretic, la acestea se pot adresa orice fel de persoane, dar, practic, ele se ocup numai de candidai cu un anumit nivel de calificare sau de educaie. Clientul acestui tip de companie ntlnete n urma recrutrii cinci, aste sau chiar zece candidai dintre care selecteaz pe cel pe care l prefer. n anumite cazuri se recurge i la verificarea celor implicai n procesul de recrutarea prin contactarea telefonic a unu-dou persoane de la fostele locuri de munc. De asemenea, uneori, se efectueaz unul sau dou teste psihologice pentru a afla mai multe informaii despre personalitatea candidatului. La serviciile firmelor de plasare i la cele de recrutare i selecie pot face apel, practic, toate firmele sau persoanele particulare, tarifele practicate fiind n general acceptabile. Majoritatea consultanilor de recrutare percep un comision procentual din salariul de baz aferent postului, de regul 15 20%. 3. firme de head hunting (vntori de capete) se ocup numai de recrutri pentru posturi de conducere: directori generali, efi departament. n atenia lor intr numai persoanele supercalificate i cu experien n funcii de conducere. Din cauza tarifelor foarte mari, dar i procedurilor speciale de lucru pe piaa forei de munc, la serviciile de head-hunting pot apela numai firmele mari.
4

La aceste firme relaiile cu candidaii sunt ntreinute, de obicei, independent de comezile pe care firma le primete. O astfel de firm deine o banc de date, permanent actualizat, cu cele mai importante firme din ar i, pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de conducere. Cu muli dintre ei se fixeaz vizite fie cu ocazia unor recrutri, fie a unor ntlniri de curtoazie. Relaiile cu cei mai buni dintre potenialii candidai sunt ntreinute prin ntlniri informale periodice, invitaii la restaurant. Acestora li se trimit informaii ce ar putea s le fie folositoare, documentaii, copii ale articolelor din pres care ar putea s-i intereseze. Relaiile cu clienii sunt mult mai strnse dect n cazul celorlalte tipuri de companii de recrutare i selecie. nainte de a ncepe o recrutare, au loc discuii cu firma asupra postului, a condiiilor de munc, a persoanelor cu care va lucra etc. mpreun cu clientul se discut i pachetul salarial avut n vedere n cazul respectiv, dei de cele mai multe ori, acesta este orientativ, dndu-se doar anumite marje i urmnd ca, ulterior, dup discuiile cu candidaii s se contureze mai clar. Consultanii unor astfel de firme nu recurg niciodat la procedurile obinuite de recrutare i selecie. Ei au obiceiul s stabileasc ntlniri cu candidaii care, de cele mai multe ori, se desfoar sub forma unor discuii aparent libere. Foarte rar aceste conversaii seamn cu interviul propriu-zis care se susine la o firm de recrutare. Dup discuiile cu candidaii se face o prim selecie i se ntocmesc dosare preliminare, cu toate informaiile disponiblile despre persoanele avute n vedere, dup care are loc o ntlnire cu clientul. Cu dosarele n fa i cu informaiile pe care le ofer consultantul, se ncearc s se contureze opiunile. Clientul se ntlnete cu doi, cel mult, trei candidai. n etapa urmtoare clientul i ndreapt preferinele ctre unul anume, iar firma de head-hunting ncepe s strng toate informaiile posiblile despre acesta. n cazul acestor firme nu se procedeaz nici la o testare obinuit. Pe de o parte, testele nu sunt relevante n cazul persoanelor de nivel nalt i, pe de alt parte, consultanii nici nu-i pot permite s le cear s dea teste. Verificrile sunt, ns, mult mai amnunite. Interesant este c se caut ntotdeauna punctele negative, cele pozitive fiind mai uor de verificat. ntotdeauna se ncearc s se obin informaiile de la cei cu care subiectul este n conflict; considerndu-se c ei spun ntotdeauna n primul rnd lucrurile negative, n aceste condiii fiind foarte important verificarea tuturor informaiilor. Urmtoarea etap const n ntocmirea unui dosar foarte detaliat care poate conine 20 de pagini i care este nmnat clientului. Uneori se recurge la dosare comparative ntre doi candiai, atunci cnd pentru client decizia este dificil. De obicei consultantul este prezent la negocierile finale dintre candidat i client . De notat este faptul c.majoritatea candidailor sunt contactai iniial de firma de headhunting, i nu invers. Din aceast cauz CV-ul este mai puin important, cu att mai mult cu ct, relaiile cu candidaii se menin de cele mai multe ori fr ca acest document s fie cerut. Curiculum vitae este considerat a fi o formalitate n procesul de recrutare i n foarte multe cazuri acesta este ntocmit sau, eventual, refcut de ctre consultani. Din CV-ul candidailor nu pot lipsi informaii referitoare la educaie i locurile de munc anterioare. Prezentarea trebuie s conin informaii detaliate referitoare la firmele unde a lucrat candidatul, precum: cifra de afaceri, numrul de angajai. n ultima perioad multe companii mari, cu tradiie n implementarea sistematic a unor programe eficiente de dezvoltare profesional a angajailor lor, devin surse foarte bune de aplicani pentru firmele interesate n recrutarea de personal. Acestea din urm vizeaz avantajul direct i imediat al eliminrii unor costuri suplimentare cu instruirea noilor angajai, fiind mult mai uor s-i ia gata pregtii de alte companii cu renume n acest sens. Nu de puine ori companiile vizate de vntorii de capete i iau msuri de precauie n ceea ce privete oamenii de baz pe care i-au pregtit i instruit pentru excelen, prin clauze contractuale care-i oblig pa angajaii respectivi la perioade de fidelitate fa de firm proporional cu resursele investite n pregtirea lor i cu valoarea acelor angajai pentru firm.
5

Atunci cnd vizeaz un astfel de angajat, firmele doritoare sunt dispuse s compenseze acele clauze contractuale, fie direct prin negociere cu patronatul angajatului, fie prin oferirea unui pachet compensatoriu angajatului vizat, care poate merge uneori pn la dublul sau chiar triplul veniturilor actuale ale acestuia. Printre consultanii specializai n racolarea cadrelor superioare exist unii foarte buni, dar i unii mai puin buni. Compania trebuie s apeleze la serviciile lor doar dac i sunt recomandai dintr-o surs de ncredere. Consultanii de acest tip nu sunt deloc ieftini. Ei percep un comision de 30-50% din salariul pe primul an, dar recursul la serviciile lor se poate dovedi extrem de eficient din punct de vedere al costurilor. Fiecare dintre aceste companii au propriile lor proceduri privind activitatea de recrutare i selecie, dar n mare procesul este asemntor. La cererea companiilor client, acestea demareaz procesul de recrutare i selecie pe baza contractelor ncheiate cu angajatorul, avnd ca i surse de recrutare fie baze de date disponibile anterior, fie aplicaiile colectate n urma publicrii posturilor n anunurile din pres. Finalul procesului de recrutare este prezentarea unei liste scurte de candidai recomandai de agenie pentru posturile vacante, candidaii fiind intervievai de angajator, n vederea alegerii persoanei potrivite.

RECRUTAREA

Recrutarea intern Recrutarea extern Recrutarea din baza de date a companiei Recrutarea din mediul extern prin promovarea public a postului Recrutarea din lista scurt pentru cazurile de head-hunting

Recrutarea este procesul prin care sunt cutate i identificate, n vederea angajrii, persoane ale cror calificri profesionale i caracteristici personale corespund cerinelor postului vacant. Recrutarea mai include i atragerea lor n procesul ulterior de selecie. Orice recrutare trebuie s se bazeze pe un plan de recrutare care s conin informaii referitoare la: Cerinele i specificaiile postului; Locul i modalitatea de recrutare; Resursele alocate (bani i timp) ale organizaiei. n cadrul procesului de recrutare are loc o convergen a intereselor personale cu cele organizaionale. Recrutarea intern Recrutarea intern se refer la situaia n care candidaii posturilor vacante din companie sunt cutai chiar printre membrii acesteia. De obicei politica de promovare a unei organizaii ofer aceast facilitate pentru angajaii ei. Pentru posturile manageriale sunt nominalizate, de ctre consiliul de administraie, acele persoane care s-au remarcat la locul de munc i ale cror date personale corespund cerinelor postului. Acest tip de recrutare prezint mai multe avantaje: acesul rapid la informaiile despre candidai; protejarea securitii firmei; costuri reduse; timp redus de acomodare n noul post; Metoda prezint ns i anumite limite: posibilitile reduse de alegere a candidailor (n cazul organizaiilor mici); absena personelor care s ndeplineasc cerinele; apariia efectului de und (ocuparea unui post de munc determin eliberarea altuia);

Recrutarea extern Recrutarea extern folosete ca surs de recrutare mediul exterior organizaiei utiliznd mai multe mijloace. Firmele de recrutare i selecie de personal folosesc ca surse principale: baza de date proprie, publicitatea i relaiile profesionale (n cazul head-hunting-ului). Recrutarea din baza de date a companiei Fiecare companie profesionist de recrutare i selecie de personal dispune de o baz de date de candidai. Pentru fiecare candidat sunt reinute datele personale, experiena, aptitudinele i competenele, precum i preferinele privind viitorul loc de munc. Aceast baz de date este constituit din candidaii respini pentru alte posturi anterioare, persoanele n cutare de un loc de munc care ateapt apariia unui post, job-shop-urile la care particip compania etc. O dat ncheiat un contract de recrutare i selecie pentru un anumit post, baza de date este prima surs la care firma apeleaz. Aceast metod are avantajul costului foarte sczut i al rapiditii. n majoritatea cazurilor se utilizeaz o variant electronic ceea ce permite identificarea persoanelor potrivite pe baza criteriilor cheie din specificaia postului (ex: studii superioare, bun cunoatere a limbii engleze, experien n domeniul IT etc). Dup ce au fost identificai candidaii potrivii pe baza elementelor eseniale din specificaia postului, acetia sunt contactai de un consilier n resurse umane (recruiter) care verific disponibilitatea lor i se asigur c acetia sunt interesai n respectivul post pentru care compania recruteaz. Etapa ulterioar este: interviu, punerea pe lista scurt, ofert de angajare (n funcie de caz). Recrutarea din mediul extern prin promovarea public a postului Atragerea candidailor este n primul rnd o chestiune de identificare, evaluare i utilizare a celor mai adecvate surse de candidai la angajare. Totui, n cazurile n care se ntmpin dificulti n atragerea sau reinerea candidailor, s-ar putea s fie necesar efectuarea unui studiu cu privire la factorii susceptibili s-i atrag sa s-i in la distan pe candidai atuurile i deficienele organizaiei ca angajator. Analiza atuurilor i deficienelor organizaiei ce angajator trebuie s in cunt de aspecte precum: reputaia organizaiei, interesul intrinsec al postului, salarizarea i avantajele nesalariale, condiiile de munc, sigurana locului de munc, posibilitile de completare a studiilor i formare profesional, perspectivele de carier, amplasamentul locului de desfurare a activitii. Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce ofer concurena pentru a putea face o list cu elementele de atracie. Scopul studiului este de a pregti o imagine mai bun organizaiei i de a indica unde anume trebuie organizaia s-i mbunteasc atributele ca angajator dac vrea s atrag mai muli candidai buni i s-i pstreze pe cei selecionai. Publicitatea este cea mai evident metod de atragere a candidailor. Obiectivele unui anun publicitar de angajare trebuie s fie urmtoarele: s atrag atenia trebuie s concureze cu ali angajatori n captarea interesului potenialilor candidai; s strneasc i s menin interesul trebuie s comunice, n mod atrgtor, informaii despre compania angajatoare, postul n cauz, termenii i condiiile angajrii, calificrile cerute;

s ndemne la aciune mesajul trebuie s fie comunicat n aa fel nct s-i ncurajeze pe cititori s-l urmreasc pn la capt i s determine primirea unui numr suficient de rspunsuri de la candidai de bun calitate; Anunul publicitar Un anun publicitar de recrutare trebuie s nceap cu un titlu incitant i s continue cu informaii despre: organizaie, post, atributele persoanei cutate calificri, experien, remunerarea i avantajele oferite, amplasament, ce trebuie s fac o persoan care vrea s candideze i data limit de depunere a candidaturii. Titlul anunului este extrem de important. Cea mai simpl metod este tiprirea denumirii postului cu litere groase. Pentru a atrage atenia se recomand precizarea salariului (dac merit precizat) i menionate celelalte beneficii (de exemplu main de serviciu). Candidaii trateaz cu suspiciune formulele de genul salariu negociabil, deoarece d impresia c salariul este att de mic nct compania se teme s-l fac public, iar politica de salarizare n organizaia respectiv este foarte incoerent, ntruct nu exist o ofert clar. Trebuie menionat numele companiei i domeniul de activitate, se recomand s fie incluse toate punctele de atracie pentru potenialii candidai. Caracteristicile eseniale ale postului trebuie comunicate printr-o descriere concis a ceea ce urmeaz s fac deintorul lui, ntr-o manier care s strneasc interesul candidalor. Cerinele n materiie de calificri i experien trebuie enunate ct mai concret i mai simplu posibil. Nu trebuie s se exagereze cu preteniile i foarte rar este necesar a se specifica exact de ct experien este nevoie. Experiena difer de la candidat la candidat. Detaliile cu privire la post i nivelul de remunerare ar trebui s ofere suficiente informaii despre tipul experienei necesare. Anunul trebuie s se ncheie cu informaii despre modul n care se poste depune candidatura precum i data limit. Se poate cere candidailor s trimit un CV, eventual nsoit de o scrisoare de intenie, la o anumit adres, s se prezinte la sediul firmei pentru completarea unui formular tip sau o alt variant conform procedurii de recrutare a companiei. Exemplu anun de recrutare:
Recruteaz pentru clientul su firm de publicitate

Reprezentant vnzri
Respunsabiliti: administrarea i dezvoltarea portofoliului de clieni; negocierea, semnarea, urmrirea derulrii contractelor de publicitate.Se cer: experine n vnzri minim 2 ani; permis de conducere; studii superioare. Se ofer: main de serviciu; telefon mobil; pachet salarial motivant; posibiliti de promovare. CV-urile, nsoite de scrisori de intenie, se trimit pn la data de 03.12.2010 prin fax la 0256/497.977 sau prin email la office@careercenter.ro. Doar candidaii selectai vor fi contactai.

Principalele tipuri de anunuri publicitare sunt: Anun de mic publicitate inserat la rnd textul anunului este inserat printre celelalte anunuri, nu are o grafic special. Este cel mai ieftin, se preteaz doar pentru posturi de nivel inferior sau de rutin.

Anun de mic publicitate n semi-caset titltul poate fi tiprit cu litere mari, paragrafele pot fi aliniate ntr-un mod distinct, n jurul anunului este lsat spaiu alb. Acest tip de anun este destul de ieftin i se poate dovedi mai eficient dect cel inserat la rnd. Anun n caset separat este nconjurat de un chenar n care se pot folosi orice tip de carctere i ilustraii. Este destul de scump, dar are impact maxim pentru posturile manageriale, tehnice i de specialitate profesional. Urmtoarea etap este planificarea apariiei n mijloacele de comunicare pe categorii media (presa scris, radio, TV) innd cont de costurile pe care le presupune difuzarea. Aa numitele ziare de calitate sunt cele mai indicate pentru posturile manageriale i de nalt specializare, n timp ce presa popular poate fi folosit pentru a aborda categorii de personal precum reprezentanii de vnzri i tehnicienii. Ziarele locale sunt cele mai indicate pentru recrutarea personalului de birou i a muncitorilor. Revistele de specialitate economic i profesional pot s abordeze direct auditoriul dorit, dar rezultatele pot fi neconcludente, astfel nct se folosesc de cele mai multe ori pentru completarea altor medii publicitare. Este recomandat a se evita apariia anunurilor n ediiile de smbt precum i repetarea anunului n acelai mijloc de informare. Pentru a evalua eficiena costurilor pentru fiecare mijloc de comunicare trebuie cuantificat reacia la anunul publicat. Cel mai bun indicator este costul pe rspuns primit: C/RP = Cost publicare/Numr rspunsuri primite Recrutarea din lista scurt pentru cazurile de head-hunting Atunci cnd recrutarea se face pentru posturi de nalt calificare de cele mai multe ori se apeleaz la head-hunting. Precum am mai precizat, consultanii specializai n acest tip de recrutare menin n permanen o legtur informal cu principalii actori ai mediului economic n care i desfoar activitatea. Reeaua de contacte este esenial n acest domeniu deoarece aceasta este sursa care genereaz lista scurt de persoane capabile s ocupe postul pentru care se face recrutarea. O dat identificai poteniali ocupani pentru respectivul post aceti sunt contactai personal de ctre consultantul n recrutare i, n cadrul unor discuii neoficiale, se discut disponibilitatea i dorina de a-i schimba locul de munc, eventual anumite condiii care ar putea determina acceptarea sau refuzarea poziiei n discuie.

10

SELECIA RESURSELOR UMANE

Egalitatea anselor Analiza CV-ului i scrisorii de intenie Formularele de candidatur Interviul Etape n desfurarea interviului Aptitudini necesare n timpul interviului Pregtirea, planificarea i structurarea interviului Tipuri de interviu Abordri n modul de derulare a interviurilor Tehnici de intervievare Tipologia ntrebrilor Desfurarea interviului Erori n practica interviurilor TO DO & NOT TO DO Greelile candidailor n cadrul interviului Centrele de evaluare (assesment center) Testele psihologice Teste de aptitudini Teste de personalitate Teste de inteligen Verificarea referinelor Examinarea medical Metode neconvenionale folosite n selecia resurselor umane Grafologia Poligraful Decizia de selecie Dup ce s-a primit un numr suficient de mare de rspunsuri la anunul de angajare publicat, succesiunea tipic de etape pentru procesarea i trierea lor este: 1. se face o list cu candidaturile, menionnd pentru fiecare candidat numele, data la care sa primit cererea de angajare i ce urmeaz s se ntmple cu ea (respins, n ateptare, pentru interviu, pentru lista scurt, ofert de angajare); 2. se trimite fiecrui candidat o scrisoare standardizat de confirmare a primirii cererii; 3. se compar datele de candidatur cu criteriile-cheie din specificaia postului i se mpart candidaii n trei categorii: posibili, marginali, necorespunztori. 4. se examineaz lista candidailor posibili pentru a ntocmi lista pentru interviu. Numrul ideal al candidailor de pe lista scurt este ntre patru i opt. 5. se face programarea interviurilor. Timpul alocat fiecrui interviu depinde de complexitatea postului; de regul este ntre 30 i 90 de minute. Este bine s nu fie planificate mai mult de cinci-apte interviuri n aceeai zi, iar ntre ele s existe o pauz de 15 minute pentru a nota observaiile i a pregti interviul urmtor. 6. se invit candidaii la interviu telefonic sau prin intermediul unei scrisori standardizate.
11

7. se analizeaz lista cu restul candidailor posibili sau marginali pentru a hotr dac o parte din ei trebuie inui de rezerv. Se trimite celor selectai ca rezerve o scrisoare standardizat de rmnere n ateptare, iar celorlali o scrisoare standardizat de refuz. Egalitatea anselor Cel care efectueaz selecia persoanelor pentru o anumit poziie trebuie s in seama de dispoziiile legislative n vigoare cu privire la egalitatea anselor. Astfel legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003 Codul muncii publicat n M.O. nr.72/5 februairie 2003 prevede la art. 5 c n cadrul relaiilor de munc funcioneaz principiul egalitii de tratament juridic fa de toi salariaii. Orice discriminare direct sau indirect, fa de un salariat bazat pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen sau activitate sindical este interzis. n acest sens: a. n cadrul procesului de recrutare: Se elaboreaz fie de post ct mai precise, actualizare periodic i lipsite de discriminri. Se evit supralicitarea calitilor personale n raport cu criteriile profesionale. Se verific dac exigenele de ordin profesional sunt ntr-adevr necesare i nu reprezint doar un reflex al practicilor discriminatorii. Se asigur c anunurile i pliantele pentru recrutarea de personal s nu conin cliee sau condiionri pe criterii de ras/sex. b. Interviul trebuie s conin ntrebri ct mai puin tendenioase: Se asigur instruirea persoanelor care conduc interviurile pentru selecia personalului. Se insist ca interviurile s fie conduse doar de persoane calificate. Se evit ntrebrile tendenioase, dei n discuiile cu intervievaii se pot aborda eventualele aspecte personale sau familiale care ar putea influena negativ performana n munc. Analiza CV-ului i scrisorii de intenie CV-ul Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator, de promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru compania creia i este adresat. Lungimea unui CV trebuie s fie de o pagin. Un CV de 2 pagini este de asemenea acceptabil numai dac experien profesional poate justifica lungimea acestuia. Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu. Anterior plasrii unui CV, este necesar ca cel interesat s fac un studiu al companiei i al postului disponibil pentru a avea o imagine orientativ asupra calificrilor ce se caut. Dac este pregtit pentru post, trebuie s-i realizeze CV-ul n aa fel nct s sublinieze toate abilitile i experienele pe care le are n domeniu. Un CV eficient nu este nici povestea vieii, de la A la Z, dar nici o enumerare de activiti i date. Din principiu angajatorul va presupune c informaiile care i sunt oferite n CV sunt cele mai relevante care i se poi furniza n raport cu cerinele sale. Acesta este i motivul pentru care aplicanii mai comozi care au un singur CV pe care l trimit tuturor angajatorilor sufer deziluzia de a nu trece de aceast etap de selecie. n principiu o persoan trebuie s aib un CV pentru fiecare job pentru care aplic pentru a rspunde clar cerinelor specifice.
12

Angajatorul poate primi sute de CV-uri pentru un singur post i de cele mai multe ori, i acord fiecruia mai puin de 1 minut. De obicei, dup o privire fugar asupra paginii, angajatorul decide dac i va respinge CV-ul sau l va pstra pentru a-l analiza mai atent. Un CV bine realizat rspunde cerinelor prin forma i coninutul su. CV-ul trebuie s fie ngrijit i bine structurat, datele menionate s fie adaptate cerinelor postului, abilitile s fie susinute prin enumerarea unor experiene relevante. Greeli frecvente n redactarea CV-ului: Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu greeli gramaticale sau ortografice. Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului. Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate. Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i profesionale. Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri.

Elementele CV-ului1 1. Date de contact nume, adresa, telefon, e-mail, adresa web sunt informaiile personale care trebuie transmise firmei care face recrutarea pentru ca aceasta s poat ine legtura ulterior cu candidatul. 2. Obiectivul de carier reprezint planul de carier al candidatului, care este scopul su pe plan profesional. Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru diversele colaborri obiectivul de carier nu este esenial. El ofer totui angajatorului o idee despre ce are de gnd solicitantul postului s fac pe viitor. Pentru slujbele permanente, pe baz de contract de munc, obiectivul personal pentru postul vizat este esenial. 3. Educaia sunt notate n aceast seciune diplomele obinute, instituia de nvmnt, specializarea i perioada colarizrii. Studenii n anii terminali vor scrie n CV diploma pe care urmeaz s o obin. Nu este necesar s se treac n CV coala primar i gimnaziul absolvit. Toate etapele educaionale vor fi scrise n ordine invers absolvirii lor (cea mai recent prima). O sub-seciune este cea a cursurilor/traininmg-urilor care au relevan n raport cu locul de munc dorit. Dac unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaii relevante cu privire la legtura cu postul, se explic n cteva detalii de ce a fost introdus n list. Lista va trebui "aranjat" n ordinea prioritilor. Poate avea aspect tabelar pentru o mai bun citire. ntr-o sub-seciune proiecte pot fi scrise lucrrile, tezele etc. care sunt relevante pentru post. Dac titlul este suficient de expresiv, va fi scris fr a fi date explicaii suplimentare. 4. Experiena profesional seciunea ofer o imagine concis asupra calificrilor innd seama de obiectivele declarate. Aici vrea orice angajator s ajung cnd citete un CV. Aici se noteaz fiecare post de munc ocupat mpreun cu numele firmei angajatoare, perioada desfurrii activitii n postul respectiv, eventual principalele responsabiliti. Tot la aceast categorie intr i experiena acumulat ca voluntar n diferite organizaii non-guvernamentale Un lucru important care trebuie s apar la aceast seciune sunt realizrile din experiena profesional. Se scriu toate obiectivele msurabile atinse i care sunt relevante pentru postul dorit. 5. Cercetare tiinific, certificri reprezint o list a calificrilor, innd cont de obiectivul postului, ordinea va fi cea invers cronologic. Se menioneaz numele premiilor obinute, numele instituiei care le-a acordat premiul i data.
1

Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea; Ghidul Carierei, Editura Solness, Timioara pag.8-11

13

6. Articole publicate vor fi menionate numai articolele aprute n revistele care ar trebui s prezinte interes pentru angajator. Dac lista este foarte lung, se menioneaz numai materialele relevante pentru postul solicitat. 7. Limbi strine se noteaz n primul rnd limbile pe care candidatul le poate vorbi fluent i n care poate s i desfoare activitatea (altele dect limba romn). Se menioneaz nivelul de cunoatere a fiecrei limbii pe cele trei elemente: vorbit, scris, citit. Cea mai utilizat scar este: fluent, conversaional, elementar. Tot n aceast seciune se nscriu i eventualele certificatele de limb obinute. 8. Cunotine IT&C vor fi menionate att cunotinele teoretice, ct i cele practice. Poate fi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Software, Limbaje de programare. 9. Abiliti se enumer cele mai relevante puncte forte pe care le deine candidatul pentru locul de munc solicitat (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la detalii etc.). 10. Activiti/ interese n acest seciune se includ activitile i interesele n timpul liber (ex. educaie fizic, hobby-uri, sporturi sau activiti relaxante). n general, angajatorii vor s tie cum i petrec timpul liber candidaii deoarece aceste activiti pot constitui un plus sau un minus n capacitatea lor de a rspunde cerinelor postului (ex. n activiti independente/ de echip). Dac ai dubii asupra acestei seciuni poi s renuni la ea. 11. Referine la aceast categorie se nscriu numele persoanelor care pot da referine, recomandri la adresa persoanei n cauz. Pentru fiecare dintre ele se va meniona relaia cu candidatul, compania i funcia pe care o ocup precum i date de contact. Tipuri de CV Pentru c fiecare persoan are un set unic de aptitudini, capaciti, experien i instruire, nu exist un anume format care s poat fi numit cel mai bun. Dei exist mai mult de 10 formate diferite, toate sunt variaii ale urmtoarelor 3 categorii de baz: formatul cronologic, formatul funcional i formatul combinat 1. CV-ul cronologic CV-ul cronologic prezint educaia, calificrile, experiena, rezultatele i realizrile, pornind de la cele mai recente, n ordinea invers cronologic. Cei mai muli angajatori l prefer pentru c dezvluie progresele profesionale dar i eventualele ntreruperi n evoluie. Formatul cronologic este indicat n cazul n care : activitatea anterioar este direct legat de tipul de post pentru care se aplic; experiena (numrul de ani) pe care o are candidatul este corespunztoare; n prezent candidatul este angajat; domeniul (tipul companiei) n care candidatul are experien este similar cu cel pentru care dorete s aplice; perioada de angajare n fiecare funcie se ncadreaz n limite normale. Avantaje: cel mai cunoscut / familiar tip de CV; reflect cretere i continuitate; evideniaz titlurile, colile i experiena relevante.

14

2. CV-ul funcional CV-ul funcional grupeaz experiena i abilitile dup domeniu, accentund calificarea pe diverse arii, fr a ine cont de perioad. Acest format este mai puin eficient pentru c enumerarea abilitilor nu este obligatoriu legat de o anume experien de lucru i deci e mai dificil verificabil. n comparaie cu formatul cronologic, formatul funcional d mai mult control n ceea ce privete modul n care se prezint aptitudinile, experiena i instruirea. Avantaje: este util atunci cnd experiena candidatului este limitat sau este att de divers nct sublinierea unei arii de competene se dovedete mai relevant; eficient n cazul celor care doresc o reorientare. 3. CV-ul combinat CV-ul combinat este cel mai bun deoarece conduce la realizarea unui profil care s corespund cel mai bine nevoilor angajatorului. Presupune enumerarea activitilor n ordinea invers cronologic iar n cadrul acestora sunt descrise abilitile i competenele solicitate de executarea sarcinilor. Obiectivele urmrite de un recrutor la un CV 1. Identificarea rapid a informaiilor obiective din CV Examinatorul citete rapid datele referitoare la: pregtirea profesional se va analiza cu atenie specializarea pe care o are candidatul; experiena profesional tipul ntreprinderii, funcia avut. 2. Verificarea coerenei informaiilor Recrutorul verific i confrunt: datele se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea candidatului, scopul fiind acela de a afla n cadrul interviului care au fost cauzele lipsei de continuitate; perioadele lucrate reflect stabilitatea sau instabilitatea individului ntr-un loc de munc; funciile analiza lor poate dezvlui o continuitate, evoluie n carier, regres sau o schimbare brusc (caz n care vor trebui aflate motivele). 3. Controlul prezentrii informaiilor Se studiaz punerea n pagin, ortografia, coorena expunerii, sobrietatea i claritatea. 4. Relevana informaiilor cuprinse n CV n raport cu profilul candidatului dorit Vor fi comparate cerinele solicitate n specificaia postului cu experiena, cunotine i aptitudinile candidatului. DA i NU CV-ului DA: CV-ul este redactat ntr-un moment de linite. Nu are nici o corectur, terstur, mbuntire. Primul rnd sau paragraf (cuprinznd numele, adresa i telefonul) este discret, nu concureaz cu antetul vreunei mari companii. Cuprinde lista complet a datelor personale i profesionale. Datele sunt clare i veridice. Scrisul, (de preferat redactarea s fie pe calculator), este cite i aerisit. Coninutul este bine structurat.
15

 Face trimiteri i legturi cu alte documente, persoane de referin, anexe. NU: Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu greeli gramaticale sau ortografice. Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului. Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate. Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i profesionale. Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri. Propozitii si paragrafe prea lungi care ofera prea putine informatii. Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civila si sanatate nu mai sunt necesare in CVurile din zilele noastre. Prea ncarcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atentia de la claritatea prezentarii. Cuvinte de evitat n CV Toate CV-urile scrise se ghideaz dupa un anumit tipar de cuvinte-cheie. n clipa in care citeste zeci, poate sute de cv-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat sa le "scaneze" in cautarea acestor cuvinte care ii atrag atentia de la prima vedere, atunci cand stie ce cauta. De aceea, este importanta utilizarea in CV a cuvintelor-cheie potrivite. Exist ns si cuvinte care in nici un caz nu ar trebui folosite in CV 1. Abrevieri si acronime PRM, UDMG, RATB, NYPDB arata ca un adevarat joc de Scrabble, nu? Prea multe abrevieri si acronime intr-un CV il fac de necitit. Regula: se folosesc abrevieri sau acronime numai daca sunt comune, des utilizate in limbajul de zi cu zi. Daca este vorba de o unitate industriala sau tehnologica al carei nume este des mentionat in acronime, scrie denumirea in intregime si mentioneaza in paranteza prescurtarea. 2. Pronumele personale Pare ciudat sa eviti pronumele personale (eu, al meu) intr-un document care este in totalitate despre tine? Explicatia este urmatoarea: pentru ca resume-ul este in totalitate despre tine, este de prisos sa mai folosesti pronume personale. Iar un CV nu trebuie sa continua cuvinte de prisos. CV-ul nu este un memoriu, ci un sumar al aptitudinilor si experientei tale. 3. Cuvinte negative Aici intra toate elementele care arunca o "umbra" asupra persoanei tale: "arestat", "plictisit", "concediat", "urasc" etc. Acestea sar in ochii angajatorului la prima vedere si, indiferent de calificarile tale, ii vor lasa o impresie proasta. In concluzie, incearca sa le eviti, ideea e sa subliniezi numai calitatile. Daca exista parti dificile care trebuie mentionate, trebuie pastrate pentru interviu. 4. Cuvintele trebuie pstrate la minimum Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare in CV; insa, daca trebuie folosite, trebuie pstrate la minimum. Printre acestea: "i", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" etc. Scrisoarea de intenie Dac CV-ul este un instrument necesar pentru a strni celui care angajeaz interesul, scrisoarea de intenie este "ambalajul" CV-ului i nu poate fi expediat fr acesta. Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumit i scrisoarea de prezentare) este prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat. Foarte important este c scrisoarea de intenie nu trebuie s fie folosit pentru a repeta detaliile din CV, precum experiena de munc, educaia sau obiectivele personale. Scrisoarea de intenie este conceput pentru a descrie ce poate face candidatul pentru postul vizat i firma respectiv. O scrisoare de intenie eficient trebuie s conin trei zone
16

Identificarea: Candidatul se prezint i scrie motivele care l-au determinat s aplice pentru postul vizat. Promovarea: Sublinierea calitilor care fac din autorul scrisorii candidatul ideal Continuarea: Specificarea pailor urmtori.

Tipuri de scrisori de intenie1 1.Cover letters sunt acele scrisori care se trimit pentru o poziie precis, n urma unui anun al organizaiei angajatoare. Numai 20% dintre posturile valabile la un moment dat sunt anunate (este ceea ce numim piaa de munc vizibil). Vor exista, deci, foarte muli competitori n ncercarea de obinere a posturilor anunate. n fapt, 90% dintre persoanele care caut un loc de munc se orienteaz numai ctre acest sector de 20%, al posturilor anunate. Scrisoarea tip "cover": este adresat i trimis unei persoane sau departament specificat ntr-un anun; dac nu este specificat nici un nume, trebuie obinut din alte surse, pentru a personaliza trimiterea; n primul paragraf trebuie trecut titlul postului din anun; trebuie menionate beneficiile pe care candidatul le poate aduce i care este interesul fa de organizaie i postul solicitat. 2.Broadcast letters sunt scrisorile care se trimit ctre locuri de munc neanunate. Ele informeaz managerii asupra potenialului tu, cu scopul unei eventuale abordri ulterioare. Dar, unde sunt aceste posturi care nu sunt anunate? Ele pot fi aflate foarte uor vorbind cu oamenii. Se localizeaz prin consultarea cataloagelor, ziarelor, periodicelor, organizaiilor profesionale i a Internet-ului. Scrisoarea tip "broadcast": este adresat i trimis efului de departament unde candidatul dorete s lucreze; dac organizaia este mic, se trimite direct preedintelui sau directorului executiv; n primul paragraf, pe baza cercetrilor fcute, se menioneaz exact poziia de care candidatul este interesat, ceea ce poate s ofere, ceea ce ei au nevoie i de ce ar apela la el; se menioneaz i numele persoanelor (cu permisiunea lor) de la care au fost preluate informaiile. Reguli de construcie a unei scrisori de intenie Scrisoarea de intenie trebuie: S fie clar i la obiect, s reflecte interesul pentru firma angajtoare; S conin neaprat solicitarea efectiv a postului pe care solicitantul l dorete i care ar fi principalele caliti care e recomand pentru ocuparea postului respectiv Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte ceva despre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe piaa. Asemenea informaii le poi obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, situl firmei de pe Internet. Solicitantul arat cum firma va beneficia de calitile i aptitudinile sale, trebuie s reias ncrederea c angajarea sa va fi rentabil pentru ambele pri. Este personalizat coninutul n raport cu profilul i preteniile companiei respective, este scris un motiv special pentru care se solicit jobul, se menioneaz un departament care intereseaz ori un proiect al firmei .
1

Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea; Ghidul Carierei, Editura Solness, Timioara pag. 19-21

17

 Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventual cea responsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament sau proiect. Scrisoare de intenie nu trebuie: S conin greeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel de scrisoare cu greeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent care nici mcar pentru a solicita un job nu e n stare s-i dea toat silina. Nu se folosete o scrisoare de intenie standard pentru toate companiile. Toat scrisoarea nu trebuie s acopere mai mult de o pagina A4. Angajatorii nu citesc scrisori lungi. Nu se copiaz nc o dat datele din CV i se evit meniunea vezi n CV Nu se includ informaii legate de salariul dorit. Regula este s se menioneze nivelul salariului solicitat n scrisoarea de intenie/ motivaie doar dac firma respectiv cere acest lucru. Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute la alte locuri de munc, litigii n curs sau vreun fel de remarci sarcastice.

Fraze cheie folosite n scrisoarea de intenie Cnd se d curs unei oferte publice privind postul, cum se ntmpl foarte frecvent, trebuie nceput foarte simplu. Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania dumneavoastr a fcut un anun public n data de, n ziarul sau n legtur cu anunul publicat n ziarul n data doresc s avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italian i spaniol Cnd se solicit un post pentru care nu s-a fcut o ofert, formula poate fi urmtoarea: M adresez n eventualitatea existenei unui post vacant n compartimentul de vnzri, pentru o persoan cu experien n evidena i promovarea vnzrilor de produse electrocasnice Cnd solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate companiei fie c e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bun reputaie n cadrul companiei i cu o poziie semnificativ - , se poate folosi urmtoare adresare: M adresez dumneavoastr cu aceast solicitare, beneficiind i de recomandarea domnului A., care este unul dintre (clienii /angajaii /partenerii dvs....), Dl. A. v poate oferi, la cerere, referine privind capacitatea profesional pe care a putea-o demonstra pe un asemenea post

Formularele de candidatur Formularele de candidatur permit obinerea datelor referitoare la candidat ntr-o form standardizat i organizat. Aceste formulare asiugur un cadru structurat a informaiilor care stau la baza stabilirii criteriilor de interviu. Formularul de candidatur trebuie s conin un scurt profil coninnnd datele relevante despre candidat. La finalul formularului solicitantul afirm veridicitatea datelor nscrise asumndui responsabilitatea.

18

Acesta face parte din documentele care vor constitui dosarul personal al candidatului n situaia n care acesta va fi angajat. Avantajul folosirii acestui document deriv din uurina comparrii diferiilor solicitani. Caz ilustrativ: Formularul de aplicare folosit de ctre Centrul de Dezvoltare a Carierei Formular de Candidatur Data (zi/luna/an) : ___/__/____ S1. Date personale Nume i prenume Adresa permanent: str bl nr sc ap

Adresa din campus: cmin camera Permis de conducere Nu Da Categ:

localite cod jude Tel Mobil e-mail S2. Educaie Universitatea de Vest: Da Nu Daca nu, specificai Universitatea Facultatea Secia (specializarea) An de studiu actual 1 2 3 4 5 Anul absolvirii: Alte studii (master, specializari) Perioada Perioada Instituia Detalii Instituia Detalii

Pregatire extrascolar (cursuri de vara, training-uri, atestate, certificari altele decat cele din domeniul IT sau lingvistice) Perioada Perioada Instituia Instituia Detalii Detalii Perioada Instituia Detalii Perioada Instituia Detalii

Cunotine de limbi straine -specificai limbile cunoscute i bifai csua corespunzatoare nivelului de cunoatere 1 elementar mediu avansat 2. elementar mediu avansat Certificate de competene lingvistice: 3. 4. elementar mediu avansat elementar mediu avansat

19

Cunotine operare calculator MS Office: Word Excel Alte cunotine IT (hard si soft)

Power Point

Access

Certificate, atestate, diplome, specializri n domeniul IT Informatii adiionale v rugm s folosii acest spaiu pentru a ne furniza alte date pe care le considerai relevante

S3. Experiena de lucru (v rugm s specificai posturile pornind de la cel mai recent loc de munca) Denumirea firmei/organizaiei i localitatea De la (luna/an) ___ /_____ la ___ /______ Poziia ocupat Nr. ore lucru/sptmn Numele superiorului direct Motivul plecarii: Responsabiliti i rezultate obinute Denumirea firmei/organizaiei i localitatea De la (luna/an) ___ /_____ la ___ /______ Pozitia ocupat Nr. ore lucru/sptmn Motivul plecarii: Responsabiliti si rezultate obinute V rugm, enumerai companiile/instituiile la care ai mai lucrat, chiar i pentru un timp foarte scurt, altele decat cele dou enunate deja Compania/instituia Postul Perioada Motivul plecarii ocupat/funcia angajrii Alte activiti extraprofesionale organizaii studeneti, asociaii, cluburi V rugm s ne furnizai informaii referitare la implicarea n proiecte, rezultate obinute .a. S4. Referine v rugm s ne furnizai pn la doi (2) refereni care sunt familiari cu abilitile i experiena voastr de lucru. V rugm s nu includei membrii de familie. Nume Numele instituiei Relaia profesional Localitate Poziia supervizorului direct

Numele superiorului direct Poziia supervizorului direct

20

Modalitatea prin care poate fi contactat referentul La nr. de telefon La adresa de e-mail Interviul

Suntei de acord s luam legatura cu aceasta persoana Da Nu Daca nu, v rugm motivai rspunsul

Interviul este o parte a vieii cotidiene. n permanen suntem fie n postura de intervievator, ncercnd s obinem informaii de la cei din jur, fie n cea de intervievat, cnd rolul nostru este acela de a oferi informaii. Interviul de angajare constituie o ntrevedere ntre doi oameni: reprezentantul companiei i candidatul. El are loc atunci cnd o companie consider c o persoan ar putea fi persoana potrivit pentru slujba pe care o ofer i din acest motiv, decide s o ntlneasc. Dac reprezentantul decide c angajarea unui anumit candidat va aduce beneficii companiei, acesta va primi oferta de angajare. Singurul obiectiv n participarea la interviu este obinerea aceastei oferte. Scopul interviului de selecie este acela de obine i a evalua informaii despre un candiat care s permit s se fac o predicie n legtur cu performana profesional pe viitorul post, n comparaie cu prediciile fcute pentru ceilali candidai. Intervievarea presupune prelucrarea i evaluarea dovezilor despre capabilitile unui solicitant n raport cu srecificaia postului pentru care se recruteaz. Etape n desfurarea interviului1 1. Pregtirea interviului stabilirea loclui i a datei desfurrii interviului. Persoana care va conduce interviul verific datele privind candidaii i ntocmete un ghid de interviu. 2. Interviul propriu-zis cuprinde primirea candidatului i obinerea informaiilor cu privire la competenele, comportamentul i motivaiile acestuia. 3. Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute. Aptitudini necesare n timpul interviului2 Comunicarea Intervievatorul trebuie s fie capabil s stabileasc cu candidatul o legtur propice comunicrii, s fie pe aceeai lungime de und cu el, s-l ajute s se simt n largul su, s-l ncurajeze s rspund, s fie prietenos. O dat stabilit aceast raport de comunicare sporesc ansele ca persoana intervievat s vorbeasc sincer despre atuurile i slbiciunile sale. Legtur de comunicare se stabilete prin modul de primire a candidatului, demararea interviului, modalitatea de adresare a ntrebrilor i reacia la rspunsurile primite. Exist specialitin n domeniul resurselor umane care agreaz principiul interviului sub presiune, dar o asemenea situaie este de cele mai multe ori contraproductiv. n aceste condiii candidaii se nchid n ei i i creaz o imagine negativ despre organizae i intervievator. Reacia la rspunsurile primite trebuie s fie una de apreciere, nu una critic. Trebuie pstrat contactul vizual cu candidatul i adoptat o poziie corporal adecvat. Ascultarea activ
1
2

Novac, Emilia Managementul resurselor umane, Editura Waldpress pag. 42 Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 386-389 21

n timpul interviului este foarte important ca intervievatorului s neleag, nu doar s s aud, s se concentreze pe ceea ce transmit candidaii. Este indicat ca intervievatorul s reia la anumite intervale ceea ce a nelea din cele spuse anterior; n felul acesta interlocutorulpoate s confirme sau s rectifice, astfel exist sigurana recepionrii informaiilor aa cum au fost ele transmise. Meninerea continuitii Pentru ca interviul s nainteze logic i s se adune uncumul de date este indicat ca intervievatorul s lege ntrebrile de ultime replic a candidatului. ntrebrile din ghidul de interviu pot fi adresat ntr-o ordine aleatoare pentru fluena discuiei. Candidatul trebuie s rmn cu inpresia unei discuii amicale i nu cu cea a unui interogatoriu. Controlul discuiei Candidaii trebuie s vorbeasc, dar nu prea mult. Intervievatorul trebuie s urmreasc atingerea tuturor subiectelor prezente n ghidul de interviu. Interlocutorul trebuie oprit cu mult diplomaie atunci cnd se abate de la subiect cnd cel care ine interviul i-a fcut o imagine clar asupra aspectului n discuie. Luarea notielor Deoarece este practic imposibil ca intervievatorul s rein tot ceea ce a spus fiecare candidat, este foarte important ca acesta s-i ia discret n timpul derulrii interviului. Acest lucru trebuie fcut cu discreie pentru nu abate atenia interlocutorului. Concluzionarea Este esenial ca intervievatorul s nu se lase fermecat de un candidat agreabil i vorbre, care poate ascunde sub aceasta lacuna unei experiene profesionale relevante. O foarte mare atenie trebuie acordat apriiei efectului de halo pozitiv care se manifest atunci cnd sunt sesizate unul sau dou aspecte favorabile conducnd la neglijarea aspectelor negative. n aceeai msur se poate manifesta efectul de halo negativ care trebuie i el evitat. Fiecare candidat trebuie evaluat individul pe baza criteriilor alese. Apoi se compar evalurile tuturor candidailor pentru a trage o concluzie pe baza calificativelor obinute la fiecare criteriu de evaluare. Decizia final de alegere s-ar putea s in de judecata personale, fiind inerent subiectiv. Uneori nu se distinge dect un candidat potrivit, dar n majoritatea cazurilor bor fi doi sau trei. n acest caz intervievatorul trebuie s ajung la o concluzie: care dintre ei are cele mai multe anse s corespund cu postul i cu organizaia. Pe de alt parte este foarte important s nu se resemneze cu un candidat doar pentru c nu au fost alii mai buni, este de preferat s se repete procesul de recrutare i selecie. Pregtirea, planificarea i structurarea interviului Pregtirea atent a interviului este esenial. Aceast nseamn studierea atent a specificaiei de personal i a datelor candidailor. Este necesar s fie identificate, pentru fiecare persoan individual, acele particulariti care nu corespund pe deplin specificaiei postului pentru a putea fi cercetate n profunzime pe parcursul interviului. Exist o ntrebare fundamental la care trebuie s se rspund n aceast etap: ce criterii trebuie utilizate n selecia candidailor aceste pot fi mprite n dou categorii: eseniale i de dorit i se vor referi la experiena, calificrile, competenele i aptitudinile necesare postului ? Pregtirea trebuie s includ relizarea unui ghid de interviu care s conin ntrebri concrete pe care intervievatorul s le pun candidailor pentru a stabili relevana experienei candidatului i msura n care acesta deine aptitudinile, cunotiinele i nivelul de competen cerut. Caz ilustrativ:
GHID PENTRU INTERVIU STRUCTURAT SECRETAR
22

Nume candidat

Nume intervievator

Data

Motivaie Care a fost cea mai motivant situaie din activitatea dvs de pn acum.Dar cea mai demotivant ? Descrie-mi locul de munca ideal pentru tine Situaie/Aciune/Rezultate Nota: Orientare spre rezultat Care considerai c este cea mai mare realizare a dumneavoastr pn n prezent? Spune-mi un obiectiv pe care i l-ai stabilit i ce ai fcut pentru a-l atinge. Situtie/Aciune/Rezultate Nota: Iniiativ Ai luat controlul asupra unei probleme care trebuia rezolvat, fr s fi rugat. Daca da, spune-mi ce ai fcut. Descriei o situaie n care a trebuit s luai initiativa nceperii unui proiect i ce ai nvat din aceast experien. Situaie/Aciune/Rezultate Nota: Organizare/Planificare Ai avut vreodat sarcina de a ntocmi un plan, de a planifica anumite activiti (de a organiza un departament/anumite activiti) ce criterii / informaii /surse ai luat n considerare? O situaie n care a trebuit s alegi ntre mai multe opiuni i ce ai ales s faci? Situaie/Aciune/Rezultate Nota: Rezisten la stres S-a ntamplat vredat s fii ntrerupt frecvent n munca pe care o depuneai? Cum ai reacionat? Descrie-mi o situaie n care ai avut un interlocutor, client, furios la telefon Situaie/Aciune/Rezultate Nota:

GRILA DE EVALUARE A CARACTERISTICILOR GENERALE ASPECT EXTERIOR impecabil, profesional COMPORTAMENT profesional GESTICA, LIMBAJUL TRUPULUI autocontrol excelent ABILITATEA CONVERSATIONAL Vocabular exceptional, deosebit de cultivat GRAMATICA impecabil CAPACITATE DE ASCULTARE foarte atent i cooperant, ntelege imediat ORGANIZAREA IDEILOR argumenteaz excelent, foarte coerent prezentabil, plcut, curat, inut ireprosabil echilibrat gesticuleaz destul de mult dar fr s fie suprtor bogat, plcut relativ prezentabil, Nengrijit, dezordonat foarte emotionat

relaxat gesticuleaz foarte mult, gesturi necontrolate obinuit, normal

srac

bun (greeli foarte rare) atent i cooperant, ntelege repede coerent, argumenteaz Eficient

satisfacatoare (apar unele greeli) relativ atent, ntelege relativ repede coeren i argumentaie satisfactoare, rezonabile

greeli frecvente si suprtoare neatent, distrat, ntelege foarte greu aproape incoerent, idei neorgainzate

Evaluare Generala = punctaj total ____din 60 Foarte bun (50-60) Bun (40-50)
23

Mediu (30-40) Aspecte particulare de remarcat:

Slab (sub 30)

Se recomand n planificarea interviului ca un intervievator s nu ntlneasc mai mult de 6 candidai ntr-o singur zi. Timpul alocat unui interviu depinde de importana i complexitatea postului. 1 . 2 . 3 . Felul postului posturile relativ simple, de rutin posturi complexe, n administraie posturi foarte complexe, de conducere Durata interviului 30 minute ntre 30 i 60 minute ntre 60 i 90 minute

Tabel. Timpul alocat interviului n funcie de complexitatea postului1

O dat stabilite toate aceste lucruri consultantul trebuie s ia legtura cu fiecare candidat pentru a-i comunica locul i ora la care este ateptat la interviu. Tipuri de interviu n practic exist o multitudine de susinere a interviurilor. Diferenele sunt date de rigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, profunzimea discuiei etc. Cele mai frecvent ntlnite sunt 1. Interviul structurat Consultantul n resurse umane fixeaz un cadru precis i nchis pentru interviu. El conduce n ntregime interviul. Toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt puse fiecrui candidat n aceeai ordine. Avantajul acestui tip de interviu deriv din uurina comparrii rezultatelor. Totui este aproape imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune al celui intervievat. Acesta nu poate aduce n discuie nici un element n afara celor solicitate de intervievator. Candidatul poate pune dou-trei ntrebri la obiect pentru a afla mai multe informaii despre post. Un gen aparte n cadrul acestui mod tradiional de intervievare l reprezint aa-numitul interviu stresant. Interviul se bazeaz pe o mnaliz amnunit a postului. Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiile exercitrii unor presiuni psihice. Intervievatorul adopt o atitudine foarte agresivpentru a putea urmrii reaciile candidailor. Se folosete n cazul posturilor n care se lucreaz sub stres. 2. Interviul semi-structurat Se axeaz pe stabilirea unei relaii directe ntre recrutor i candida, ntre cei doi realiznduse un schimb de idei. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelor cognitive i afective ale candidatului. ntrevederea este reconfortant pentru ambele pri, deoarece se caut informaii, scopul ntrebrilor fiind acela de a identifica reaciile i soluiile n situaiile prezentate de intervievator. Interviul semi-structurat permite o prezentare detaliat a calitilor i experinei candidatului i i ofer posibilitatea de a-i vinde fora de munc. Este recomandat ca intervievatorul s ncerce s controleze o serie de informaii din CV, altfel lipsa de planificare poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau la o prelungire inutil.
1

Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 374 24

Acest tip de interviu poart acest nume deoarece se structureaz n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare etap i nestructurat n zona n care candidatul este lsat s dea rspunsuri ample prin care s-i poat pune n valoare pregtirea i experiena proprie. 3. Interviul nestructurat Acest tip de interviu permite canndidatului s se exprime liber. Responsabilul se muumete s reformuleze rspunsurile candidatului pentru a-i marca prezena, s stvilesc valul de cuvinte ale intervievatului. Stilul acesta nu permite observarea comportamentului candidatului n situaii directe sau stresante. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se ating unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia. Participanii la un asemena interviu trebuie s fie foarte ateni la dimensiunea discursului deoarece exist riscul de a divaga, de a plictisi intervievatorul sau de a afia punctele slabe ale personalitii. Abordri n modul de derulare a interviurilor1 1. Interviul biografic acest tip de interviu ncepe fie cu nceputul (studiile candidatului) i merge progresiv pn la sfrit (ultimul post ocupat), fie se deruleaz n direcie invers. Majoritatea intervievatorilor prefer s nceap cu cea mai recent experien a candidatului i s acorde o atenei din ce n ce mai sczut pentru experienele din trecutul ndeprtat. Aceast form de interviu i dovedete eficiena doar n cazul n care recrutorului i este foarte clar ceea ce vrea s afle din trecutul candidatului i are ntrebrile dinainte stabilite. Exemplu: De ce ai ales facultatea pe care ai ales-o? Ce i-a plcut cel mai mult la ultimul loc de munc? 2. Interviul planificat prin referire la specificaia de personal scopul const n a afla ct de bine se potrivete candidatul cu profilul cutat. n cadrul interviului ntrebrile vor face referire la cunotinele i aptitudinile, calitile personale i calificrile intervievatului. Aceast abordare face mai uoar sarcina de triere a candidailor. Exemplu: Eti o persoan creia i place munca n echip sau i place s obii rezultatele de unul singur. De ce? 3. Interviul structurat orientat situaional concentrarea se face pe o serie de situaii n care comportamentul poate fi considerat un indiciu al performanei viitoare. Se descrie o situaie i candidaii sunt ntrebai cum ar proceda ca s-i fac fa cu succes. Se pun i ntrebri de clarificare pentru explorarea mai amnunit a modului de reacie. Exemplu: Doi efi i dau dou sarcini pe care trebuie s le duci la bun sfrit pn a doua zi dimine. Amndou iau timp i nu ai putea s le termini pe amndou n timp util. Cum alegi pe care s o rezolvi? Ce faci? 4. Interviul structurat orientat spre competene comportamentale intervievatorul parcurge o serie de ntrebri fiecare avnd la baz oi competen comportamental necesar pentru atingerea unui nivel accepabil de performan pe post. Acest tip de ntrebri le cer candidailor s descrie cum au gestionat situaii concrete cu care s-au confruntat n trecut. Exemplu: Gndete-te la o situaie de criz n care lucrurile au scpat de sub control? Ce sa ntamplat ? Ce rol ai jucat? 5. Interviul structurat de tip psihometric se compune din ntrebri n ntregime predeterminate. Spre deosebire de celelalte tipuri de interviuri nu exist posibilitatea de a pune
1

Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 375-378 25

ntrebri de completare. Rspunsurile la ntrebri sunt codificate pentru a se putea face analiza comparativ a rezultatelor. Scopul este s se asigure o consecven metodologic ntre interviuri diferite i intervievatori diferii. Este o abordare extrem de precis structurat i se justific doar atunci cnd trebuie derulate interviuri cu unnumr foarte mare de candidai. Exemplu: Ai propus vreodat proiecte/activiti care s duc la mbuntirea condiiilor de munc din birou/departament? Exemplific. Tehnici de intervievare 1. Interviul fa n fa Este cel mai frecvent model de interviu folosit. Este considerat cea mai eficient metod din punct de vedere al recrutantului pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. n cadrul acestui interviu este examinat comunicarea verbal, ct i cea non-verbal. 2. Interviul de grup Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul n grup. Acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau a creea o atmosfer de competiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin folosirea ei se distruge aspectul confidenial, iar n al doilea rnd metoda este susceptibil de a crea confuzie n rndul intervievailor. 3. Interviul panel Cunoscut i ca interviul luat de un grup constituie o tehnic utilizat n special n procesul de selecia a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu particip toate persoanel care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz n etapa final, recrutanii stabilind dinainte care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebie s fie ns de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. Intervievatorii pot juca diverse roluri ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile. 4. Interviurile succesive Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii, du funcii i obiective diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esenial s se precizeze indentitatea fiecriu intervievator i rolul su n recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntreveder, intervievatorii nu trebuie s se neleag ntre ei. De abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu

Tipologia ntrebrilor n practica interviurilor se folosesc mai multe tipuri de ntrebri1: ntrebri nchise de tipul: cnd, cine, unde, care? Au un singur rspuns posibil, sunt scurte i au un singur rspuns posibil. Se folosesc la nceputul interviului i determin xca acesta s progreseze rapid. Exemplu: Cnd ai terminat facultatea?
1

Chiu, Viorica Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON pag.110-111 26

 ntrebri deschise de tipul: ce credei despre, care este prerea dumneavoastr despre...? Permit candidatului s se exprime liber, au mai multe variante posibile. Ofer intervievatorului posibilitatea de a aprecia capacitile de exprimere i de structurare a ideilor ale candidatului. Exemplu: Care credei c ar trebui s fie responsabilitile dumneavoastr? ntrebri sugestive de tipul: nu credei c...? Determin evoluia interviului n funcie de strategia intervievatorului. Ofer posibilitatea de a testa candidatul asupra unor puncte precise. Exemplu: V-ai gndit la metodele pe care le vei utiliza pentru a conduce o echip de 10 oameni? ntrebri oglind oblig candidatul s fie mai precis. Exemplu: Candidat Metodele de management ale companiei X erau proaste? Intervievator Chiar erau proaste? ntrebri alternative ofer posibilitatea alegerii ntre dou opiuni. Oblig candidatul s fac o alegere i astfel s i releve motivaiile reale. Exemplu: Preferai remunerarea fix sau variabil? n acelai timp fiecare ntrebare adresat n cadrul unui interviu de angajare are scopul evalurii unui anumit criteriu existent n specificaia de personal a postului pentru care se face selecia. Mai jos este prezentat un tabel cu exemple de ntrebri pentru cteva dintre criteriile cel mai des ntlnite. 1. Criteriul urmrit Stilul personal ntrebare Care este cea mai mare calitate a ta? Dar cel mai mare defect? Evaluarea rspunsului + numete un defect care poate fi corectat sau care este irelevant - evit rspunsul sau spune c nu are sau c e bun n toate intervievatorul trebuie s caute orice urm de gandire negativ n povestea candidatului + are o prere, se arat ncrezator n el nu are idee + ceva competitiv, provocator nu tie + a gsit o soluie original pentru a iei din ncurctur orice alt rspuns + vorbete cu ei alege el care i se pare mai important

2. 3. 4. 5.

Gndire pozitiv Cum a fost copilaria dumneavoastra crescnd n localitatea X? ncredere in sine Motivaie Creativitate Prin ce esti diferit fa de ceilali candidai pe care i intervievm? Ce i-ar plcea s lucrezi? V-ai confruntat n trecut cu situaii imprevizibile? Exemplificati. Cum le-ati rezolvat? Doi efi i dau dou sarcini pe care trebuie s le duci la bun sfrit pn a doua zi dimine. Amndou iau timp i nu ai putea s le termini pe amndou n timp util. Cum alegi pe care s o rezolvi? Care a fost cea mai dificil decizie din ultima vreme? A fost o decizie bun sau nu ? de ce?
27

6.

Setarea prioritilor

7.

Capacitate de analiz

+ a luat hotrrea dup o analiz atent a situaiei a luat hotrrea din impuls

8. 9. 10 . 11 .

Organizare, planificare Iniiativ Munca n echip Relaia cu colegii

Spune-mi un obiectiv pe care i l-ai stabilit i ce ai facut pentru a-l atinge? Dai-mi un exemplu n care ai fcut benevol ceva ce depea sarcinile dumneavoastr? Dai-mi un exemplu despre cum ai soluionat o situaie delicat aparut n munca n echip? Descriei o situatie n care ai avut un conflict cu un coleg?

+ numete un obiectiv clar i paii pe care i-a parcurs rspunde evaziv + descrie o activitate ntreprins din iniiativ proprie i ndeplinete strict sarcinile + descrie clar situaia i soluia nu au existat asemenea situaii + descrie un conflict specific, rezolv conflictul nu i aduce aminte, nu a avut conflicte, nu rezolv conflictul

12 .

Relaia cu eful

Care a fost cel mai ru ef pe care l- + nu a avut nici un ef rau, a ai avut? nvat de la toi + probleme specifice cu un ef dar le-a rezolvat se plnge de cine poate
Exemple de ntrebri folosite n interviu n funcie de criteriul urmrit

Desfurarea interviului Orice interviu se poate mpri n cinci etape: 1. partea introductiv, rezervat prezentrilor i schimbului de remarci politicoase; 2. partea n care i se ofer candidatului informaii despre organizaie i postul n discuie; 3. partea cea mai important care se refer la obinerea informaiilor despre candidat; 4. partea n care se rspunde ntrebrilor candidatului; 5. ncheierea interviului, indicndu-se candidatului care este urmtoarea etap. Introducerea are scopul deblocrii candidatului i stabilirii relairi de comunicare ntre ivtervievator i intervievat. Cea mai mare parte a timpului cam 80% - trebuie alocat obinerii informaiilor de la candidat. Erori n practica interviurilor Dei cei predispui greelilor n cadrul interviului sunt candidaii, nici recrutorii nu sunt ferii de acestea. Cele mai frecvente greeli ale pe care le comite un intervievator sunt: se las furat de prima impresie i nu aprofundeaz celelalte informaii despre candidat; n cazul interviurilor succesive are tendina de a compare un candidat cu cel dinainte i nicidecum cu modelul de referin; dorete s fie autoritar, fapt pentru care adopt o atitudine formal, rece i un cadru al discuiei mult prea inflexibil; se las influenat de prejudeci i stereotipuri n evaluarea candidailor; discut lucruri diferite cu candidai succesivi; vorbesc mai mult dect candidaii; s favorizeze persoanele atrgtoare; identificarea cu persoana intervievat (sub aspect fizic sau din punct de vedere al traseului profesional); nu acord candidatului timp suficient de gndire sau pentru a rspunde la ntrebri;
28

ia notie dnd senzaia c nu ascult ceea ce i se spune n continuare; pune ntrebri de natur prea personal; pune ntrebri confuze sau multiple; dezaprob n mod evident unele rspunsuri ale candidatului; interviul este ntrerupt de apeluri telefonice sau de alte persoane.

TO DO & NOT TO DO Exist cteva elemente eseniale de care care trebuie s fcute, precum i care nu trebuie s se ntmple n derularea interviurilor de selecie: Ce se face: - alocarea unui tipm suficient pentru fiecare interviu; - planificarea prealabil a interviurilor; - crearea unei atmosfere plcute; - stabilirea unui raport de comunicare relaxat i informal; - ncurajarea candidailor s vorbeasc; - abordarea n ntregime a tuturor subiectelor din ghidul de interviu; - adresarea de ntrebri formulate clar, fr ambiguiti; - solicitatea de exemple care s susin afirmaiile candidatului; - pstrarea controlului asupra coninutului i alocrii timpului n cadrul interviului. Ce NU se face: - susinerea prea multor interviuri ntr-o singur zi; - cderea n capcana celor dou efecte de influen: efectul de halo pozitiv i efectul de halo negativ; - nceperea interviului fr pregtire prealabil; - adresarea de ntrebri multiple sau tendenioase; - acordatrea unei atenii sporite atuurilor sau slbiciunilor izolate; - permiterea candidailor s bat cmpii; - mult vorb din partea intervievatorului; - permiterea influenei de idei preconcepute n efectuarea seleciei. Greelile candidailor n cadrul interviului 1. Infiare nengrijit. 2. Lipsa de interes i entuziasm. 3. Punerea accentului prea mult pe partea financiar. Interesul doar pentru cea mai mare ofert. 4. Criticarea fotilor efi. 5. Neputina de a te uita la intervievator n timpul conversaiei. 6. Strngerea de mn slab. 7. Comoditatea de a nu merge la interviu. 8. Intrzierea la interviu. 9. S uii s i exprimi aprecierea fa de intervievator pentru timpul acordat. 10. S nu pui ntrebri despre postul oferit. 11. S nu rspunzi clar la ntrebri. 12. S fii arogant, foarte agresiv, plin de sine ca i cum le-ai ti pe toate. 13. S nu te exprimi clar: dicie greit, greeli de gramatic. 14. S nu tii s i plnuieti cariera. Lipsa obiectivelor i scopurilor. 15. Lips de ncredere i siguran. Nervozitate cnd eti pus n situaii dificile. 16. Lipsa de implicare n diferite activiti. 17. S nu vrei s ncepi cariera de la nceput. S te atepi la prea mult prea devreme.
29

18. S gseti scuze i motive, s fii evaziv n privina aspectelor nefavorabile din trecutul tu. 19. Lipsa de tact. 20. Lipsa de curtezie. Impolitee. 21. Lipsa de maturitate. 22. Lipsa de vitalitate. 23. Indecizie. 24. CV incomplet i nengrijit. 25. S obisnuieti s pierzi timpul. 26. S vrei joburi pentru perioade scurte de timp. 27. Lipsa de interes pentru companie sau domeniul respectiv. 28. Standarde morale discutabile. 29. Cinism. 30. Lene. 31. Intoleran. S ai prejudecati. 32. Interes redus. 33. Incapacitatea de a suporta criticile. 34. S fii coleric, exterm de iritabil. Centrele de evaluare (assesment center)1 Metoda centrelor de evaluare reprezint o metod de selecie a personalului prin care o persoan sau un grup de persoane sunt evaluate de ctre o echip de evaluatori folosind o gam diversificat de tehnici. Rezultatul acestei metode se materializeaz ntr-un raport scris care include att scorurile la diversele probe aplicate, ct i descrieri comportamentale i aprecieri calitative ale persoanelor evaluate. Durata necesar aplicrii acestei metode poate varia de la o zi la trei zile, putnd ajunge la o sptmn. Particulariti: n globarea mai multor tehnici de evaluare; evaluarea mai multor persoane n aceeai perioad de timp; existena mai multor evaluatori; evalurile sunt fcute separat de persoane diferite; dimensiunile evaluate sunt cele stabilite n urma studiilor de analiz a posturilor de munc. n cadrul centrelor de evaluare se folosesc dou tipuri de exerciii: individuale i de grup. a. Exerciii individuale: Exerciiul n co este cel mai folosit exerciiu. Persoanele evaluate trebuie s stabileasc o prioritate a sarcinilor ce sunt extrase dintr-un teanc de scrisori, mesaje i rapoarte aflate ntr-un co, s ia anumite decizii, s stabileasc ntlniri, s delege responsabiliti, s cear lmuriri. La sfrit participantul i argumenteaz deciziile; pe baza argumentelor i a deciziilor luate se face evaluarea. Testul cumprtorilui suprat i al angajatului candidaii trebebuie s fac fa unie discuii cu un cumprtor suprat. Exerciiul testeaz capacitatea de comunicare interpersonal. Jocul de rol prezentarea unui produs n vederea vnzrii lui candidatul ncearc s conving un evaluator s cumpere produsul lui. Evaluatorul este sceptic i nehotrt n privina necesitii cumprrii lui.

Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit pag. 100-104

30

b. Exerciii n grup: Exerciiul cu atribuire de roluri au la baz o situaie problematic, real sau imaginar, n care participanilor li se atribuie diferite roluri. Prin aceste jocuri se pot exersa, nva i evalua capacitile i aptitudinile necesare ndeplinirii n realitate a unui asemenea rol. Exerciiul fr atribuire de roluri simuleaz diferite situaii decizionale n care ntr-un timp scurt, cu informaii puine i ntr-un context organizaional aflat mereu n schimbare trebuie luat cea mai bun decizie. Aceste exerciii evalueaz tolerana la incertitudine, tolerana la stres i abilitatea de adaptare la schimbrile circumstaniale. Exerciii n echipe se bazeaz pe interaciunea dintre dou echipe aflate n opoziie. Aceste exerciii evalueaz capacitatea de a lucra n echip, de a rezolva probleme, abilitile de negociere. Din aceast categrie fac parte jocurile d competiie, jocurile de negociere, jocurile de colaborare. Testele psihologice Testele psihologice sunt acele probe standardizate menite s aprecieze nivelul de dezvoltare a uneia sau mai multor abititi ori trsturi psihice i care beneficiaz de taracteristici psihometrice acceptabile. Standardizarea lor vizeaz att instruciunile de utilizare ct i coninutul testului i modatitatea de evaluare a rspunsurilor.Caracteristicile psihometrice se referp la capacitatea probei de a msura ct mai corect ceea ce-i propune, stabilind diferene ntre indivizi. Informaiile obinute cu ajutorul testelor constituie o baz de predicie privind evoluia subiectului, putndu-se elabora strategii de dezvoltare individual. Alegerea testelor folosite n selecia resurselor umane depinde de natura informaiilor ce se doresc a fi obinute: evideierea unor particulariti psihice; aprecierea unor caracteristici de personalitate; luarea unor decizii privind evoluia profesional a persoanelor evaluate. Tipuri de teste psihologice n funcie de mai multe criterii, exist mai multe categorii de teste. Diferii cercettori au stabilit n mod diferit aceste criterii. Astfel vom avea mai multe moduri de mprire a testelor psihologice. Una dintre ele este:

31

Probe scrise de tip creion-hrtie Probe cu coninut fix

Teste de performa

Probe non-verbale

Modul de rezolvare a sarcinii Modul de variaie a probei Gradul de utilizare a limbajului

Probe verbale

Probe adaptative

Probe colective

Probe obiective Tipul de stimuli utilizai

Testele psihologic e

Numrul de persoane examinate

Probe individuale

Probe proiective

Probe cu timp limitat Probe cognitive Coninutu l itemilor din probe Timpul de execuie Probe fr limit de timp Principalele caracteristici n diferenierea testelor psihologice1

Probe afective, de personalitate

Trebuie menionat c aceste categorii nu sunt exclusive, o prob psihologic fiind caracterizat de mai multe criterii. De exemplu Inventarul de Personalitate California, una dintre cele mai utilizate probe n domeniul seleciei de personal, este o prob de tip creio-hrtie, verbal, cu un coninut fix, fr limit de timp, poate fi aplicat individual sau colectiv, urmrind s dezvluie caracteristicile persoalitii subiectului testat. C. Havrneanu (2000) prezint urmtoarea clasificare a testelor: 1. teste de inteligen i dezvoltare mental investigheaz aptitudinea cognitiv general; 2. teste de aptitudini i capaciti pentru msurarea aptitudinilor; 3. teste de personalitate Indiferent de tipul testului, validitatea, fidelitatea i sensibilitatea acesteia rmn principalii indicatori de apreciere a unui test psihologic. Validitatea este nsuirea principal a testelor care stabilete valoarea lui diagnostic i prognostic. Ea ne arat dac proba msoar ceea ce autorul i-a propus s msoare cu ea. Fidelitatea reprezint gradul n care testele nu sunt afectate de erorile de msur. Ea se refer la constana, omogenitatea i echivalena rezultatelor obinute prin msurri analogice. Sensibilitatea se refer la capacitatea unui test de a repartiza subiecii n funcie de aptitudinea evaluat.

Bogathy, Zoltan - Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom pag. 100

32

Teste de aptitudini Testele de aptitudini reprezint acea categorie de teste care msoar abilitatea potenial, aptitudinea pentru o activitate special. Scopul administrrii acestor teste este de a obine informaii referitoare la capacitatea de nvare sau succesul n cadrul unui mediu organizaional. Acestea sunt administrate frecvent n mediul organizaional i au o funcie evaluativ, de identificare i msurare a aptitudinilor care stau la baza diferenelor individuale. Fleishman i Quaitance au cuprins n cadrul testelor psihologice de aptitudini urmroarele categorii1: 1. Aptitudinea cognitiv general 2. Aptitudini speciale: nelegere verbal, exprimare verbal, fluen de idei, originalitate, memorare, raionament matematic, orientare spaial, vitez perceptiv, aptitudine numeric, raionament inductiv sau deductiv, ordonarea informaiilor, flexibilitate categorial, nelegere mecanic, vitez perceptiv. 3. Aptitudini fizice sau senzo-motorii: coordonarea membrelor, precizia controlului, orientarea rspunsului, timpul de reacie, stabilitatea bra-mn, dexteritatea minii i a degetelor, rapiditatea degetelor, viteza micrii membrelor, atenia selectiv, mprirea timpului, grad de flexibilitate dinamic, echilibrul sau coordonarea corpului, vederea de aproape i de la distan, discriminarea culorilor, vederea nocturn i periferic, percepia adncimii, sensibilitatea la lumin, auz general, atanie auditiv, localizarea sunetului, claritatea i auzul limbajului vorbit. Teste de personalitate Testele de personalitate sunt printre cele mai frecvente instrumente folosite n selecia personalului. Ele descriu un mod de reacie sau trsturi de personalitate ale individului. Investigarea personalitii furnizeaz informaii despre factorii de personalitate, interesele, nsuirile caracteriale i motivaionale ale persoanelor examinate, informaii utile n selecia personalului, n consiliere sau n aciunile de promovare a personalului. Frecvena folosirii probelor de personalitate a crescut o dat cu constatarea faptului c nu ntotdeauna absena aptitudinilor este rspunztoare de rezultatele profesionale sczute. n ultimul timp succesul profesional a fost atribuit i unor aspecte ale personalitii: stabilitatea emoional, stilul de conducere, capacitatea de comunicare, dominana, tolerana, agresivitatea, independena etc. Teste de inteligen Psihologul francez Alfred Binet a fost primul care a susinut c funciile i capacitile legate de psihicul uman pot fi msurate cu ajutorul unor teste. El a dezvoltat prima lui scal la Paris n 1904, cnd ministerul francez a nvmntului a hotrt s dezvolte un sistem de nvmnt special pentru copii napoiai mintal.2 Mai trziu s-a impus noiunea de IQ (inteligence quotient) care desemna valoarea raportului ntre vrsta mintal i cea biologic nmulit cu 100. Acest coeficient de inteligen poate fi aflat prin aplicarea testului de inteligen. Valoarea medie a IQ-ului este 100.
Procent populaie 25 % 50 % 25 %
Valoarea IQ-ului3
1
2

Valoare IQ Sub 90 ntre 90 i 110 Peste 110

Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit pag. 92 Eysenck, Hans Jungen Teste de inteligen, Editura Queen, Bucureti pag.8-9 3 Idem 2 pag.10 33

Totui cercetrile au demonstrat c IQ-ul este doar un indicator relativ al capicitii intelectuale, el nu spune nimic despre ambiie, perseveren, capacitatea de munc nsuiri indispensabile succesului n via.1 Din acest motiv testele de inteligen sunt tot mai rar folosite n cadrul procesului de selecie a candidailor, n favoarea celor de personalitate. Verificarea referinelor Selecia pe baza referinelor este una dintre metodele de selecie a personalului foarte des utilizat, dar i foarte controversat n ceea ce privete validitatea informaiilor coninute. Specialitii au opinii contradictorii cu privire la aceast metod datorit caracterului subiectiv. Referinele sunt aprecieri fcute de o persoan credibil din punct de vedere profesioanl i moral, care poste oferi informaii privind compotamentul, atitudinile i personalitatea candidatului dintr-o anumit perioad a vieii acestuia. De obicei n CV sunt cuprinse cteva nume de persoane de la care se pot solicita referine cu privire la candidat, dar este dificil evaluarea candidailor pe baza acestor recomandri deoarece este sunt aproape ntotdeauna pozitive. Cu toate acestea unii specialiti afirm c, acordnd o mare atenie cuvintelor, tonului i limbajului corporal (atunci cnd acest lucru este posibil) al celui care recomand, se pot descoperii adevratele opinii. Verificarea se refer la datele nscrise n CV, n formularul de nscriere sau declarate n timpul interviului. Referinele pot fi solicitate pentru toi candidaii selectai pentru interviu sau numai pentru cei care au trecut de interviu. Pot aprea probleme legate de faptul c unii candidaii nu doresc s se afle despre demersurile lor cu privire la schimbarea locului de munc. De aceea este important ca referenii s nu fie contactai fr acordul prealabil al candidatului. n cadrul referinelor pot fi incluse: scrisorile de recomandare, referinele tip, documente justificative, referine de angajare, toate acestea putnd fi prezentate sub form structurat, semistructurat sau nestructurat. Referinele sunt folosite pentru verificarea veridicitii informaiilor primite de la candidai i pentru a face predicii cu privire la comportamentul i succesul profesional. De asemenea pot oferi informaii despre competenele, experiena i personalitatea candidatului, motivele pentru care acesta poate sau nu poate fi angajat, precum i alte informaii privind comportamentul candidailor care pot fi ascunse n cadrul interviului. Rapoartele de referin se clasific astfel2: a. n funcie de forma de prezentare a raportului: 1. scrisoare de recomandare; 2.tablou semistructurat n care se identific atributele, comportamentele sau experiena n munc; 3. un format de tip ntrebare-rspuns; 4. ntrebri cu rspunsuri nchise sau scale de evaluare. b. n funcie de tipul de informaie cerut: 1. date informative (ex.: nivelul de salarizare, nivelul de calificare); 2. comportamente; 3. evaluri. c. n funcie de modul n care este obinut informaia: 1. telefonic; 2. direct; 3. prin coresponden.
1

Site-ul Mensa organizaia celor mai inteligeni oameni de pe planet. Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit pag. 72-74

34

Indiferent de metoda aleas, consultanii trebuie s adreseze ntrebri precise, la obiect pentru a obine informaiile punctuale de care au nevoie. Se recomand folosirea unui formular standardizat care s cuprind toate elementele de referin. Referinele care conin informaii obiective sunt mai puin supuse erorilor dect cele care conin informaii subiective referitoare la personalitatea individului sau la experiena sa. Totui restrngerea referinelor numai la date obiective, precum vrsta candidatului sau rezultatele unei examinri trebuie evitat. Sunt considerate importante i informaiile privind compotamentele care implic o anumit apreciere subiectiv. De foarte multe ori referinele oferite de foti colegi, profesori, prieteni sunt lipsite de valoare. Exist situaii n care angajatorul vrnd s scape de o anumit persoan, furnizeaz aprecieri deosebit de bune. Din aceast cauz, angajatorul caut, cu prioritate punctele negative, cele pozitive fiind mai uor de verificat. n acest scop recrutorii ncearc s obin informaii de la dumani, de la cei cu care candidatul este n conflict. i aceste date trebuie ns privite cu rezerv i verificate. Folosirea unor rapoarte de referin structurate, n care referenii sunt s ofere i argumentele care stau la baza recomandriilor fcute, ajut la cretera acurateii informaiilor obinute n referine i la justificarea folosirii acestora n cadrul metodelor de selecie valide. Examinarea medical Rezultatele examinrii medicale sunt utile n procesul de selecie a resurselor umane deoarece atenioneaz asupra posibilitilor unei persoane de a fi sau nu apt, din punct de vedere medical, pentru practicarea unei anumite activiti profesionale; este cu precdere cazul posturilor care necesit un efort fizic. Investigaiile medicale trebuie s cuprind, n funcie de specificul muncii, diverse examne medicale: examenul somatic (respirator, cardiovascular, dermatologic etc.); examenul oftalmologic; examenul radiologic; examenul neurologic. Examinarea medical este cerut de lege n cazul practicrii anumitor activiti profesionale: piloi, oferi. De asemenea mai este folosit i din alte motive precum: pentru a furniza informaiile necesare firmelor de asigurri; respingerea unor persoane cu deficiene fizice n practicarea unor meserii n care acetia ar ntmpina dificulti; pentru a preveni rspndirea unor boli contagioase; evitarea plasrii persoanelor cu anumite suferine pulmonare n medii care lear accentua suferina. Metode neconvenionale folosite n selecia resurselor umane Limita dintre metodele neconvenionale i cele convenionale nu este foarte clar stabilit. Se consider c metodele convenionale sunt acele metode i tehnici construite i folosite de specialitii n resurse umane care se ocup de selecia personalului.

35

1.. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Grafologia Poligraful Astrologia i numerologia Chiromaia Frenologia Teoriile somatotipe Psiho-testele

Metode neconvenonale folosite pentru selecia resurselor umane1

Cele mai uzitate asemenea metode sunt: Grafologia Grafologia este o metod de analiz a scisului realizat n vederea stabilirii identitii i particularitilor autorului scrisului (P.P.Neveanu, 1978). Iniial a fost folosit n domeniu judiciar pentru a stabili identitatea anumitor documente-manuscris, iar mai apoi a fost aplicat n domeniul medical pentru a studia efectele drogurilor asupra personalitii consumatorului. Dei nu exist o ipotez psihologic care s susin acest lucru, se consider c exist legturi cauzale ntre caracteristicile scrisului i trsturile de personalitate. Studiile de specialitate au demonstrat c evoluia i modificarea personalitii determin modificri ale scrisului, dar acest constatri sunt insuficiente pentru folosirea a acestei metode n evaluarea personalitii sau ca baza a deciziei de personal. Cu toate acestea exist multe organizaii care includ printre metodele de selecie i analiza grafologic, considernd c pot afla informaii despre onestitatea, responsabilitatea, inteligena, stilul de conducere sau loialitatea persoanelor al cror scris este analizat. Un studiu realizat n anul 1983 a demonstrat c, la acea vreme, grafologia era folosit n propori de 85% n selecia resurselor umane n Europa (M.Cook, 1990). Poligraful Cunoscut n limbaj popular ca detectorul de minciuni, poligraful este un nregistrator mecanic sau electronic ce preia pneumatic modificrile pulsului suplimentat cu un sistem pentru nregistrarea rspunsurilor electrodermic i micromicrilor musculare. Poligraful nregistreaz pe o diagram variaile organismului n diferite stri emoionale i prin analiza i interpretarea acestor variaii se pot face predicii asupra sinceritii sau nesinceritii persoanei testate. Teoria reaciei determinat de infraciune care st la baza folosirii acestei metode este atribuie persoanei vinovate n momentul n care minte aceleai stri emoionale prin care a trecut n momentul comiterii infraciunii. n domeniul seleciei de personal poligraful este folosit pentru a obine informaii despre onestitatea candidailor la posturi din domeniul vnzrilor, din domeniu bancar sau din alte domenii ce necesit un anumit comportament etic. Se pune problema faptului c se pot obine predicii despre sinceritatea persoanei la un anumit moment dat, fr ns a putea previziona onestitatea viitorului comportament.

Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit, 2002 pag. 116

36

Decizia de selecie Rezultatul procesului de selecie a resurselor umane const n luarea unei decizii de acceptare sau refuz a unei persoane pentru un post de munc. M. Cook stabilete 5 criterii care constituie baza deciziei de selecie: 1. Validitatea este criteriul cel mai important care ofer sigurana i ncrederea folosirii anumitor metode n predicia comportamentului performant. Acelai autor a ntocmit n anul 1988 un tabel cu rezultatele a cinci studii referitoare la validitatea metodelor folosite n selecia de personal. Dunnette (1972) 0,16 0.34 0.45 0.34 0.35 0.03 0.08 0.00 0.17 0.51 Reilly, Chao Vieneberg, (1982) Joyer (1982) 0.23 0.17 0.38 0.24 Hunter (1984) 0.14 0.26 0.49 0.27 0.53 Schmitt (1984) 0.43 0.24 0.25 0.27 0.15 0.41 0.38 0.32

Interviul Referinele Evaluarea de ctre colegi Date biografice Abiliti cognitive Abiliti perceptuale Abiliti psiho-motorii Aptitudini Inventare de interese Inventare de personalitate Centre de evaluare Educaie Instruire colar Probe de lucru Cunotine de specialitate Teste fizice

0.28 0.13 0.25

0.10 0.43 0.10 0.11 0.54 0.48

Sumarul studiilor privind validitatea testelor folosite n selecia de personal (M.Cook)1

2. Costurile se refer la resursele pe care le aloc o firm pentru utilizarea anumitor metode de selecie. 3. Caracterul practic este un criteriu negativ i se refer la motivele practice pentru care nu poate fi folosit o anumit metod. 4. Generalitatea se refer la starea de aplicabilitate a unei metode. 5. Legalitatea este un criteriu negativ care interzice utilizarea unei metode, limitrile fiind de ordin legislativ

Mazilescu, Crisanta-Alina - Managementul resurselor umane Selecia personalului n organizaii, Editura Eurobit pag. 121 37