1

CURS
M Managementul anagementul sport sportului ului
Lector univ. dr. Ioana Gheorghe
2
BAZELE GENERALE ALE
MANAGEMENTULUI
Cuvinte cheie: management, managementul
organizaiei, previziune, organizare, coordonare,
antrenare, evaluare-control, prognozele, planurile,
programele, leadership, procesele manageriale
3
Necesitile impuse de practica social au concentrat
relativ recent eforturile specialitilor n cristalizarea
managementului ca tiin.
Abordat din diferite puncte de vedere, managementul
organizaiei este prezentat de autori cu deosebiri
uneori substaniale. Evoluia gndirii manageriale
clasice este prezentat n tabel, n care se evideniaz
contribuiile diferitelor personaliti care au marcat
afirmarea managementului ca tiin.
Unele consideraii despre managementul ca tiin
4
Din punct de vedere etimologic, cuvntul management
deriv din latinescul manus (mn) i, ca expresie, ar
semnifica manevrarea", pilotarea", ceea ce conduce la
nelegerea c managerul este cel care se ocup direct de
conducere, de pilotare".
Din latin s-a format n italian cuvntul mannegio" i n
francez manege", de unde a fost mprumutat n limba
englez sub forma verbului to manage", ceea ce nseamn
a administra, a conduce.
Din englezescul to manage" au aprut cuvintele derivate
manager i management, cu semnificaia de conductor i
conducere, ceea ce nseamn c, etimologic, management
nseamn a ine n mn", a conduce n mod eficient".
Unele consideraii despre managementul ca tiin
5
Studiile nord-americane sunt caracterizate de definiii
pragmatice ale managementului, accentund statutul
managerului: procesul de coordonare a resurselor
umane, informaionale, materiale i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei [Reece i OGrady, citai de O.
Nicolescu, I. Verbancu, 2001].
Tratarea managementului ca tiin reprezint n
exprimarea autorilor francezi: tiina tehnicilor de
conducere a ntreprinderii (definiie Larousse), iar dup autorii
rui, Popova i Krasnopoiasa, tiina managementului se
ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice
ale componentelor sale [citai de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p.
17].
Unele consideraii despre managementul ca tiin
6
Dup opinia autorilor romni mai sus citai, managementul
organizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor
i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur
s asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii.
Specificitatea acestei tiine este dat de o serie de trsturi
particulare ale proceselor i relaiilor de management, att prin
coninut, ct i mod de manifestare. De aceea, esena tiinei
managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management [Popova i Krasnopoiasa, citai de O. Nicolescu, I. Verbancu,
2001, p. 17].
Unele consideraii despre managementul ca tiin
7
Funciile manageriale ale organizaiei
Previziunea
Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
Control - evaluarea
8
Funcia de previziune asigur determinarea realist a
obiectivelor n concordan cu specificul organizaiei,
precum i mijloacele i resursele realizrii obiectivelor.
n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i
obligativitate, rezultatele previziunii se mpart n trei
categorii:
a) prognozele orizont de timp, minim 10 ani;
b) planurile reprezint ponderea principal a modului n care
se finalizeaz procesele de previziune.
Corespunztor specificului fiecrei organizaii, se
concep planuri strategice (4 ani) sau operative (1 an) la
nivelul direciilor pentru sport, federaiilor sportive
naionale, cluburilor sportive. n funcie de necesiti, se
elaboreaz, de asemenea, planuri curente, lunare sau pe
un anumit sezon competiional.
Previziunea
9
n activitatea de educaie fizic i sport, documentul
cel mai important l reprezint Strategia general de
organizare i dezvoltare a activitii de educaie fizic i
sport elaborat, de regul, pe un ciclu olimpic.
Planificarea anticipeaz ce se va face, cnd se va face,
cine o va face.
Planurile ofer managerilor variante de schimbare
impuse de mediul extern al organizaiei i gradul de
ndeplinire al obiectivelor previzionate.
c) programele au un orizont redus: 10 zile, o sptmn, o zi.
Formulate n orice instituie sau organizaie sportiv, programele
sunt foarte detaliate, cu grad mare de certitudine, elementele
cuprinse fiind obligatorii.
Previziunea
10
Ansamblul proceselor de management, prin
care se stabilesc i se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual i componentele lor
(aparate, lucrri, sarcini), gruparea acestora pe
posturi, formaii, compartimente i atribuirea lor
personalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n
vederea realizrii n cele mai bune condiii a
obiectivelor previzionate, desemneaz funcia de
organizare [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 23].
Organizarea
11
Coordonarea este abordat ca o prelungire a funciei
de organizare i const n armonizarea deciziilor i
aciunilor subordonailor i subdiviziunilor
organizatorice ale firmei n vederea realizrii obiectivelor.
La nivel strategic, naional, coordonarea presupune
armonizarea relaiilor ntre instituiile i organizaiile
aparinnd diferitelor domenii sociale (ministere,
organizaii reprezentative ne guvernamentale, asociaii i
cluburi sportive, Comitetul Olimpic Romn, federaii
sportive naionale, institute de cercetare i de nvmnt
superior etc.), n vederea ndeplinirii obiectivelor
fundamentale ale strategiei generale de organizare i
dezvoltare, de sincronizare a aciunilor, a resurselor
umane, concentrarea i valorificarea celorlalte categorii
de resurse.
Coordonarea
12
Direciile importante ale coordonrii:
a) la nivelul instituiei sau organizaiei sportive, unde pot fi ntlnite
dou forme:
y bilateral, derulat ntre un manager i un subordonat, asigurndu-se
claritate i obinerea n timp real a feed-back-ului; are dezavantajul
consumului de timp, dar este frecvent folosit, mai ales n leadership ca
relaie antrenor-sportiv, profesor de educaie fizic-elev, dar i la nivelul
organizaiilor i structurilor sportive, instituiilor publice centrale i
locale, cu atribuii n domeniul educaiei fizice i sportului;
y multilateral, n care comunicarea este concomitent ntre un manager i
mai muli subordonai; forma frecvent folosit este edina, iar tendina
este de a se dezvolta comunicarea multilateral n condiiile
managementului participativ;
b) la nivelul sistemului naional, ntre managerii reprezentani ai
diferitelor instituii i organizaii, fiind adoptate ca forme de
conlucrare i coordonare att cea bilateral, ct i cea multilateral.
Coordonarea
13
Funcia de antrenare presupune determinarea
personalului organizaiei sportive s contribuie la
realizarea obiectivelor, pe baza factorilor motivaionali,
avndu-se n vedere:
y folosirea stimulentelor morale i materiale n funcie de
specificul fiecrei organizaii, compartiment, ocupaie,
poziie ierarhic etc., n contextul intern i extern;
y acordarea de stimulente morale gradual i n concordan
cu aportul la performana realizat. De regul, o
necesitate de prim ordin (inferioar, conform scrii lui
Maslow, fiziologice elementare, bun-stare, securitate i
siguran psiho - fizic) trebuie satisfcut nainte ca o
necesitate de ordin superior (contacte umane i afiliere la
grup, statut social i stim, auto realizare) s se poat
manifesta la nivel maxim (scara motivaional a lui
Maslow).
Antrenarea
14
n domeniul activitii sportive, acest demers este
susinut de un sistem de premiere corespunztor,
precum i de un sistem de protecie social (faciliti de
pregtire colar i profesional, admiterea n
nvmntul superior de specialitate, rent viager).
Antrenarea include comanda (ordinul) i
condiioneaz eficiena previziunii, organizrii,
coordonrii i controlului.
Antrenarea
15
Funcia de evaluare-control este definit [O. Nicolescu, I.
Verbancu, 2001, p. 27] ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor, componentelor
acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite, oferind suportul adoptrii de msuri
adecvate n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive.
nfptuirea acestei funcii implic patru faze:
y msurarea realizrilor;
y compararea acestora cu obiectivele stabilite, evideniind
abaterile;
y determinarea cauzelor care au generat abaterile;
y efectuarea corecturilor, acionarea asupra cauzelor
abaterilor.
Control - evaluarea
16
n activitatea de educaie fizic i sport, controlul
include evaluarea obiectivelor de etap i finale stabilite
prin plan i se realizeaz pe baza unei tematici, avnd n
vedere standardele corespunztoare.
Controlul i evaluarea, ca activiti ngemnate,
mbrac o arie larg de forme specifice:
y probe i norme de control n educaia fizic i antrenamentul
sportiv; aplicarea se face, dup caz, de ctre profesor,
antrenor, inspector colar, antrenor federal etc.
y competiia sportiv;
y aciuni de verificare exercitate individual sau n echipa de
control asupra activitii instituiei sau organizaiei sportive,
structurii sportive, dup o tematic ntocmit n concordan
cu atribuiile generale ale organizaiei sau cu atribuiile
prevzute n fia postului personalului de conducere sau
execuie, dup caz.
Control - evaluarea
17
Procesele manageriale
Procesele de munc desfurate ntr-o organizaie
se pot mpri n dou categorii principale: procese de
execuie i procese de management.
18
Procesele de execuie
Procesele de execuie reprezint activitatea
personalului de execuie, direct sau indirect, prin
intermediul mijloacelor de munc obinuite sau
speciale, asupra obiectelor muncii, genernd produse
i servicii n concordan cu obiectivele i calitatea
previzionat.
Procesele manageriale
19
Procesele de management
Procesele de management evideniaz faptul c o
mic parte din resursele umane din aceeai
organizaie acioneaz n vederea creterii eficienei
activitii acesteia.
n cadrul procesului de management se desprind
principalele componente care corespund funciilor
conducerii.
Previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea alctuiesc coninutul
procesului tipic de management, care poate fi
restructurat n trei faze sau etape principale [O. Nicolescu, I.
Verbancu, 2001, p. 19]:
Procesele manageriale
20
Procesele de management
a) faza previzional, caracterizat prin preponderena gndirii strategice,
elaborarea prognozei i planificarea activitii i exercitarea celorlalte
atribuii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, se concentreaz
asupra stabilirii de obiective pentru organizaia respectiv, deciziile strategice
i tactice fiind prioritare, ceea ce-i ofer un caracter anticipativ;
b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii,
coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor
cuprinse n planurile i prognozele organizaiei. Acestei faze i corespunde
managementul operativ, n care predomin adap-tarea i implementarea de
decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de execuie;
c) faza final de comensurare i interpretare a rezultatelor, caracterizat prin
preponderena funciei de evaluare-control, avnd n vedere obiectivele i
criteriile stabilite n prima faz, prin care se ncheie un ciclu managerial i se
pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului.
Procesele manageriale
21
Procesele de management
I. Dumbrav [2001, p. 15], propunnd o definiie,
afirm c procesul de management (de conducere)
reprezint ansamblul fazelor, al proceselor de munc,
prin care se determin: obiectivele sistemului i
subsistemelor componente, resursele i procesele de
munc necesare realizrii lor i executrii acestora,
prin care se integreaz i controleaz munca
personalului, folosind un complex de metode i tehnici
n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor
prestabilite ale firmei (organizaiei, n.n. A.H.).
Procesele manageriale
22
Procesele de management
Managementul ca proces poate fi definit din mai
multe unghiuri, dup I. Dumbrav [2001, p. 15]:
a) managementul este procesul ntreprins de una sau
mai multe persoane, n vederea corelrii activitii
altor persoane, pentru a obine rezultate pe care nu
le-ar avea dac ar lucra individual;
b) managementul este procesul de atingere a
obiectivelor organizaiei, lucrnd cu i pentru oameni,
valorificnd celelalte resurse organizaionale;
c) managementul reprezint o lucrare cu i prin alte
persoane, n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei, folosind eficient resurse limitate n
condiiile unui mediu schimbtor;
d) managementul este un proces de realizare eficient a
activitii cu i prin ali oameni.
Procesele manageriale
23
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI
24
Sistemul de management asigur exercitarea funciilor i relaiilor de
management la nivelul organizaiei sportive i este definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional
etc. din cadrul organizaiei sportive, prin intermediul cruia se exercit
ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei
eficaciti i eficiene ct mai mari [adaptare dup O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 57].
n conturarea i adaptarea sistemului de management sunt importante
elementele specifice fiecrei structuri cu precdere:
a) profilul;
b) dimensiunea i structura resurselor umane;
c) potenialul i mentalitatea personalului n ansamblu, indiferent
de funcie i ocupaie;
d) dimensiunea i structura resurselor materiale;
e) poziia organizaiei n mediul naional i internaional;
f) stakeholderii.
Definirea sistemului de management
25
I. Dumbrav [2001], formulnd principiile de management, acord o importan
special celor rezultate din perspectiva sistemic alturi de cele rezultate din perspectiva
aciunii i perspectiva eficienei, redate n figura
Principii importante: Principii importante:
diviziunii muncii; centralizrii-descentralizrii;
corelrii autoritii responsabilitii; autonomiei relaionale;
disciplinei; supremaiei obiectivelor;
ierarhiei corelrii factorilor interni
ordinii; cu cei externi
stabilitii personalului i
ocuparea funciei;
Principii importante
apropierii conducerii de producie;
unitii de orientare;
corelrii intereselor individuale cu cele de grup;
corelrii rezultatelor cu salarizarea;
iniiativei;
eficienei.
Principiile de management
PERSPECTIVA ACIUNII
PERSPECTIVA SISTEMIC
PERSPECTIVA EFICIENEI
26
Principiile de management
Principii generale
Asigurarea concordanei dintre parametrii sistemului de management al
organizaiei sportive i caracteristicile sale eseniale i ale mediului
ambiant, presupune o permanent adaptare a sistemului de
management la situaia intern concret i la contextul socio -
economic n care i desfoar activitatea n vederea asigurrii
unei funcionaliti eficiente, corespunztoare.
Managementul participativ presupune implicarea, alturi de
manageri, a altor specialiti i reprezentani interesai, cum sunt
stake - holderii, acionarii, sindicatele, autoritile locale, beneficiari
ai activitii organizaiei sportive, n exercitarea proceselor i
relaiilor de management complexe sau importante.
27
Principiile de management
Principii generale
Motivarea tuturor factorilor implicai n activitile de educaie fizic i sport,
determinat de forma de proprietate, dar i de concepia pe care se bazeaz
luarea n considerare a participanilor i, n special, a stakeholderilor;
motivarea difereniat a fiecruia asigur funcionalitatea i eficiena activitii
manageriale.
Aplicarea cu succes a acestui principiu presupune respectarea a cel
puin dou cerine:
adaptarea unor mijloace motivaionale adecvate, variate, graduale privind
recompensele morale i materiale, precum i a sanciunilor;
motivarea s se adreseze tuturor factorilor implicai, subevalua-rea sau
supraevaluarea unor categorii de participani sau de interese avnd efect
limitativ, n timp, att asupra celorlalte categorii de participani i interese, ct
i a funcionalitii n ansamblu a organizaiei sportive.
28
Componentele sistemului de management
al organizaiei sportive
Independent de elementele specifice, caracteristice fiecrei organizaii
sportive, sistemul de management cuprinde:
y subsistemul organizatoric; y subsistemul informaional; y sub-
sistemul decizional; y subsistemul metode i tehnici de management; y alte
elemente ale sistemului de management. [dup O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 58]
29
Componentele sistemului de management
Subsistemul organizatoric reprezint interaciunea elementelor
organizatorice formale, sunt preponderente fa de cele informale, care
asigur cadrul i funcionalitatea proceselor de munc n cadrul organizaiei
sportive n perspectiva ndeplinirii obiectivelor.
Elementele organizatorice stabilite prin legi i alte acte normative
Hotrri ale Guvernului Romniei, statutele i regulamentele de organizare i
funcionare, dup caz referitoare la organigrame, des-crieri de posturi,
funciuni, activiti, atribuii, sarcini, reprezint organizarea formal.
Organizarea informal, asociat organizrii formale a organizaiei, rezult
din interaciunile umane cu caracter aplicativ care se manifest spontan.
30
Componentele sistemului de management
n funcie de complexitatea activitii, mijloacele de comunicare ntre
niveluri, efortul economicofinanciar necesar comunicrii i soluiile
organizatorice adaptate n realizarea structurilor, ntlnim dou variabile [I.
Stncioiu, G.Militaru, 1998, p.124]:
a) numrul de niveluri, care descrie nlimea piramidei; cu ct piramida
ierarhic are mai multe niveluri, cu att conducerea se deprteaz
de locul unde au loc operaiile de baz i timpul de rspuns al
sistemului se mrete, i invers;
b) aria de control (ponderea ierarhic), reprezentnd deschiderea
piramidei la baz, respectiv numrul de subordonai care revine la
un manager; aceasta se modific fie scznd, cnd piramida este
mai nalt, fie majorndu-se, n caz invers.
31
Componentele sistemului de management
Anca Purcarea i colaboratorii [2000, p.152], precizeaz avantajele
i dezavantajele limitrii ariei de control (ponderea ierarhic), astfel:
avantaje:
- supervizare direct;
- control direct;
- comunicare rapid manager- subordonai;
dezavantaje:
- supervizarea se implic n munca subordonailor;
- prea multe niveluri manageriale;
- costuri mari cu personalul de conducere;
- comunicare greoaie ntre nivelul inferior i cel de vrf.
32
Componentele sistemului de management
Creterea ariei de control i scderea numrului de niveluri ierarhice
produce, dup opinia autoarei, urmtoarele efecte:
a) avantaje:
- alegerea corect a subordonailor;
- politici clare;
- necesitatea delegrii de autoritate.
b) dezavantaje:
- tendin ca supervizorii s fie ncrcai;
- posibilitatea ca managerii s piard controlul asupra
subordonailor;
- reclam caliti excepionale ale managerilor.
33
Componentele sistemului de management
n concluzie, subsistemul organizatoric ndeplinete n organizaiile
sportive urmtoarele funcii [adaptare dup O. Niculescu, I. Verbancu, 1999, p.58]:
- stabilete principalele componente organizatorice n funcie de
obiective, - resurse i viziunea managerial a conducerii la nivel
superior;
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice n vederea unei
funcionaliti corespunztoare;
- combin resursele organizaiei respectnd o serie de cerine, punnd n
prim plan competitivitatea;
- asigur cadrul necesar pentru desfurarea activitii n ansamblu,
aplicnd att criterii de ordin structural-organizatoric, ct i
informaional-decizional.
34
Componentele sistemului de management
Subsistemul informaional este ansamblul compartimentelor, formelor,
metodelor, procedurilor i mijloacelor prin care se realizeaz generarea,
conversia, transmiterea, redarea, prelucrarea, utilizarea i stocarea
informaiei, suport necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informatic este acea parte a sistemului informaional prin
care se realizeaz prelucrarea informaiei cu ajutorul mijloacelor electronice
de calcul.
35
Componentele sistemului de management
Elementele subsistemului informaional sunt:
a) informaia tire nou, necunoscut pn n momentul dat;
b) date (data) reprezint modalitatea (forma) de transmitere a
informaiei; datele pot fi numerice (2:38.5), alfa numerice (A.H. 6.04.49),
alfabetice (C.O.R), grafice, simbolice;
c) fluxul informaional cantitatea stabil de informaii care circul ntre
dou elemente ale sistemului sau dou componente organizatorice;
d) circuitul informaional drumul pe care l parcurg informaiile de la
generare pn la prelucrare;
e) reeaua informaional reflect modalitatea relaiei emitor-receptor
36
Componentele sistemului de management
Reeaua informaional
Fig.1. Reea informaional centralizat
(exist un capt de reea)
Fig.2. Reea informaional descentralizata
(nu exist capt de reea)
Fig.3.Reea informaional parial
descentralizat
37
atele, n volum ct mai mic, i informaiile, n cantitate ct mai mare
sunt prelucrate, eventual trecute printr-un proces de conversie (transformarea
datelor dintr-un limbaj n alt limbaj).
Etapele din viaa unei informaii sunt: generare, conversie,
transmitere, redare, prelucrare, utilizare, stocarememorare.
Subsistemul informaional este separat din motive didactice de cel
decizional, n fapt ele constituind un proces informaionaldecizional unitar.
Timpul de rspuns al subsistemului, implicit al organizaiei n ntregul
su este legat de circuitul informaional, scurtlung, esenial n traseul
misiune decizie aciune.
n domeniul educaiei fizice i sportului, subsistemul informaional
vizeaz att nivelul strategic, ct i pe cel tactic i operaional al
managementului.
Componentele sistemului de management
38
Sistemul informaional ndeplinete, n exprimarea rolului su, funcii, care
reflect contribuia major pe care o are n derularea activitilor:
a) funcia decizional (relaia procesual informaie-decizie, subliniat mai
sus) implic asamblarea informaiilor, prelucrarea acces pentru
fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere managerial;
b) funcia operaional a subsistemului informaional const n asigurarea
subordonailor, executanilor, pn la nivelul practicanilor, elevi, sportivi etc.,
a informaiilor necesare ndeplinirii atribuiilor specifice funciei, postului,
sarcinii de antrenament sau n competiia sportiv;
c) funcia de documentare exprim posibilitatea de a mbunti activitatea
organizaiei, de a-i mri eficiena prin obinerea, prelucrarea i stocarea
informaiilor de interes direct pentru activitatea proprie experiena pe plan
naional i internaional al unor organizaii similare sau nu.
Componentele sistemului de management
39
Subsistemul decizional al organizaiei sportive este constituit din totalitatea
deciziilor adoptate i puse n aplicare pe diferite trepte ierarhice. El cuprinde
i deciziile luate n cadrul relaiilor externe ale organizaiei.
Decizia de conducere sau de management este componenta esenial a
subsistemului decizional, prin care se desemneaz cursul de aciune ales n
vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaiei, ce are
implicaie direct asupra a cel puin unei persoane, influenndu-i aciunile i
comportamentul [adaptare dup O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 61].
Componentele sistemului de management
40
Principalele trei funcii principale ale subsistemul decizional:
direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor
sale.
stabilete aciunile personalului i compartimentelor organizaiei pentru
realizarea sarcinilor de serviciu, n baza deciziilor manageriale curente i, mai
rar, tactice, care stabilesc concret cine, ce, cnd, cum, cu ce mijloace trebuie
fcut i cu ce restricii.
asigur armonizarea activitilor i personalului organizaiei.
Componentele sistemului de management
41
Subsistemul metode i tehnici de management (metodologic-
managerial) este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor
utilizate n managementul organizaiei sportive.
Principalele metode i tehnici de management folosite n domeniul
educaiei fizice i sportului sunt:
a) generale: ymanagementul prin obiective; y managementul prin bugete; y
managementul participativ; y managementul prin excepii; y managementul
prin proiecte;
b) specifice: y metoda diagnosticrii; y metoda delegrii; y metoda edinei;
y tabloul de bord;
c) de stimulare a creativitii: y metoda Brainstorming; y metoda Delbeq; y
metoda Delphi.
Componentele sistemului de management
42
Subsistemul metodelor i tehnicilor de management ndeplinete n
principal urmtoarele funcii [O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 62]:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin
care acestea se operaionalizeaz.
dezvoltarea potenialului managerial i de execuie, avnd n vedere
dimensiunea uman a proceselor i relaiilor de management.
scientizarea muncii de management, determinat de apariia i
dezvoltarea managementului tiinific (folosirea adecvat a metodelor i
tehnicilor de conducere), dar i de
profesionalizarea managementului (necesitatea formrii unui corp de
manageri special pregtii), demers facilitat de informatizare.
Componentele sistemului de management
43
Alte elemente ale sistemului de management:
Managementul activitii de mentenan.
n managementul modern, cu precdere n managementul educaiei
fizice i sportului, avnd n vedere importana i costurile bazei materiale, se
impune o abordare special n ceea ce privete managementul activitii de
mentenan.
Managementul activitii de mentenan include ansamblul de
msuri i aciuni tehnico-organizatorice, avnd ca scop asigurarea unor
performane optime pentru bunul considerat (utilaj, cldire, sala de educaie
fizic i sport, instalaii i aparatura sportiv etc.);
Mentenana reprezint o treapt superioar n asigurarea i utilizarea
mijloacelor fixe, care are la baz att activitile de ntreinere i reparaii, dar
i cele administrative i manageriale [adaptare dup I. Verzea i colaboratorii, 1999, p. 18].
Componentele sistemului de management
44
MANAGERUL
45
Profilul i calitile managerului
Managerul este acea persoan care conduce activitile specifice, asigur
utilizarea i coordonarea eficient a tuturor resurselor unitii, organizaiei
sau a activitii respective. Corespunztor atribuiilor multiple i de
nsemntate deosebit ce i revin, managerul trebuie s beneficieze de:
temeinice cunotine generale i de specialitate, din diferite ramuri ale
tiinei (psihologie, sociologie, economie, matematic, drept, informatic
etc.);
aptitudini i deprinderi manageriale specifice;
capaciti i competene;
autoritate i rspundere .a.
46
Succesul n orice activitate depinde, adesea n msur hotrtoare, de
calitile managerului, de comportamentul i profilul su moral, competena,
capacitatea, autoritatea i rspunderea sa. Conexiunile muncii sale sunt
cuprinse n aa-numitul triunghi de aur: competen, responsabilitate i
autoritate.
Profilul i calitile managerului sportiv
Managerul sportiv, n activitatea sa de conducere, se folosete de
caliti native i de cunotine specifice, dobndite ulterior. Poziia i autoritatea
managerului creeaz o imagine care frecvent este asociat cu imaginea
colectivului, unitii sportive n care acesta lucreaz.
47
Profilul i calitile managerului sportiv
n managementul, sportiv personalitatea conductorului se reflect n
transpunerea practic a principiilor i metodelor de conducere, n mod creator i
eficient, n condiiile concrete ale unitii sportive n care i desfoar
activitatea. Un bun manager ntrunete o larg palet de caliti intelectuale i
moral-volitive:
capacitate intelectual i pregtire superioar;
spirit inovator;
eficacitate n activitate, n conducere;