1

PROF. UNIV. DR.

IOAN NICOLAE ALECU
2
3
DEFINIII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

Arta de a-i face pe alii s lucreze.
Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri,
pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale.
Managementul asigura atingerea unor obiective
prin intermediul altor oameni.
Managementul este actul sau arta de a conduce,
de a utiliza judicios resursele pentru atingerea
obiectivelor celor care conduc sau orienteaz o
ntreprindere.
4
Managementul este procesul de coordonare a
resurselor umane, informaionale, materiale i
financiare, n vederea realizrii scopurilor
organizaiei.
Managementul este ansamblul demersurilor,
metodelor i proceselor de planificare, organizare,
alocare de resurse, control, activare i animare a
unei ntreprinderi.
Managementul este procesul complet desfurat de
ntregul compartiment decizional din ntreprindere,
n scopul utilizrii raionale a resurselor materiale, n
vederea realizrii obiectivelor propuse, a creterii
productivitii muncii i pe aceasta cale a profitului.
5

Toate definiiile converg spre acelai obiectiv,
conducerea eficient a indivizilor i grupurilor, prin
metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor,
fapt ce confer managementului atributul de tiin i
art.
Managementul este tiin pentru c are domenii
proprii de activitate, are multe principii cuantificabile
prin metode matematice i opereaz cu metode i
tehnici tiinifice.
Managementul este art pentru c pune n valoare
cea mai important resurs creatoare, care este
omul.
6
Richard Farmer : Managementul este unul din factorii
eseniali care explic de ce o ar este srac i alta
bogat.
Managementul este astzi una din foarte puinele
instituii necontestate de nimeni de pe glob.
Termenul de management se consacr n sec. XVIII,
odat cu revoluia industrial, proces prin care munca
manufacturier s-a nlocuit radical cu producia de
fabric, bazat pe folosirea cu predilecie a mainilor.
Prima ncercare de definire a termenului de
management aparine englezului Adam Smith, n
lucrarea Bogia Naiunilor, n care, abordnd teoretic
revoluia industrial arta c Managementul const n
organizarea raional i coordonarea competent a
grupurilor umane n cadrul activitii de producere a
bunurilor materiale.
7
Managementul ca tiin s-a desprins din economia
politic, considerat, la rndul su, o tiin tnr n
ansamblul istoriei tuturor tiinelor.

Economia politic poate fii considerat ca fiind un
copil al capitalismului, ea aprnd odat cu modul
de producie capitalist.

Sute de ani, filozofi din ntreaga lume au considerat
c fr agricultur nu pot exista nici industria, nici
comerul, nici armata, toate celelalte activiti ale
oamenilor avnd baza existenei n agricultur.
8
Primele elemente de management agricol se
ntlnesc n opera lui Francois Quesnay (1698 -
1778), economist francez, de profesie chirurg,
colaborator la elaborarea Enciclopedia Franceze a lui
Diderot i D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrrile: Tabloul Economic
(1748) i Analiza Tabloului Economic (1766).
Francois Quesnay i adepii si susineau c singura
ramur economic n care se creeaz venit net, n care
omul obine mai mult dect nvestete, este agricultura.
Studiind comparativ sistemul de agricultur englez,
bazat pe producie fermier i agricultur francez,
bazat pe relaii de dependen, de tip feudal, a ajuns la
concluzia c superioritatea era de partea primului sistem.
De asemenea n interiorul sistemului fermier, superioritatea
aparinea marii agriculturi fermiere, n comparaie cu mica
producie a acestui sistem.
9
Fermierul, lucrnd cu colectiviti umane, trebuie s aib
aptitudini de conductor i de bun organizator al activitii
fermelor.
Apreciaz c rolul fermierului este foarte important i
merit cea mai mare atenie din partea guvernului,
deoarece asigur ranilor ocupaie i cele necesare
existenei pentru ntreaga societate.
n vederea rentabilizrii produciei agricole, economistul
francez propunea ca fermierii s ntreprind urmtoarele
msuri:
sporirea investiiilor de capital pe unitatea de suprafa,
crendu-se prin aceasta posibiliti de cretere a fertilitii
solului;
fixarea unor preuri la produsele agricole care s depeasc
cheltuielile pentru obinerea lor;
promovarea i ncurajarea exportului de produse agricole;
diversificarea produciei de produse prin diversificarea
activitilor agricole realizate de aceeai fermieri;
10
concentrarea suprafeelor de pmnt n ferme mari, lucrate
de muncitori salariai;
mbinarea produciei cerealiere cu creterea animalelor.
A explicat, utiliznd date statistice obiective c
gospodrirea pmnturilor feudale cu ajutorul muncii
forate a iobagilor i a micilor productori agricoli este
nerentabil i slab productiv.
Multe din ideile lui Francois Quesnay i ale colii sale
fiziocrate au fost aplicate n timpul marii revoluii franceze
din 1789, cnd s-a desvrit trecerea de la agricultura
nobiliar, feudal, la agricultura capitalist a micilor
productori .
Influene fiziocratice se vor ntlni i n gndirea
economic-agrar din Romnia dup reformele agrare
ncepute n anul 1864.

11
12
1. coala clasic
2. coala relaiilor umane
3. coala sistemelor sociale

1. COALA CLASIC

Reprezentani importani:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber

13
Curentele de baz ale coli clasice
A.Managementul tiinific (Frederic W. Taylor)
B.Managementul administrativ (Henry Fayol)
C.Managementul birocratic (Max Weber)
A. Managementul tiinific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor i de Harrington
Emerson. Frederic W. Taylor stabilete urmtoarele principii
ale managementului:
nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe
experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe
analiza tuturor elementelor produciei, structurilor,
proceselor i mecanismelor;
Selectarea salariailor pe baza unor metode moderne,
antrenarea i instruirea lor;

14
Colaborarea ntre salariaii i administraie n
scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific
a ntregii activitii;
Diviziunea muncii intelectuale i fizice;
Amplificarea coninutului economic al muncii
cadrelor tehnice;
Analiza proceselor de munc prin descompunerea
n elementele componente;
Evidena strict a timpului de munc i normarea
muncii;
Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizrii n acord;
Delimitarea strict ntre funciile de conducere i
cele de execuie.

15
Frederic W. Taylor consider c:
Gradul de ataament i de participare al
muncitorului n procesul de producie este direct
proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi
apreciat i recompensat n concordan cu aportul
su la realizarea obiectivelor.
Contribuia lui Harrington Emerson are un pronunat
caracter aplicativ, aducnd personal, unor firme la
care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari.
Principii:
Enunarea unui scop clar, bine determinat, i orientarea
ntregii activiti pentru atingerea acestuia;
Utilizarea raional i economic a tuturor categoriilor
de resurse;

16
Organizarea unui consiliu (stat major) competent n
conducerea firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre
fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de
subordonai;
Organizarea unei evidene sistematice, operative i
precise;
Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de
producie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de producie;
Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la
posibilitile muncitorilor;
Unificarea proceselor de munc i efectuarea
instructajelor;
Stimularea material i moral pentru ridicarea
productivitii;

17
B. Managementul administrativ
Henry Fayol
Creatorul acestui curent;
A evideniat pentru prima dat funciile
ntreprinderii, care au fost pstrate pn astzi n
teoria modern a managementului (prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul).

Principii:
Diviziunea muncii;
Autoritatea;
Disciplina;
Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s
primeasc instruciuni cu privire la o anumit
operaie, numai de la o singur persoan);

18
Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi
direcionat de un singur manager, utiliznd un
singur plan);
Subordonarea intereselor individuale fa de cele
ale firmei;
Remunerarea corect;
Respectarea ierarhiei;
Echitatea (managerii trebuie s fie corecii i
amabili i cu subordonaii);
Stabilitatea personalului;
Stimularea iniiativei, chiar dac mai apar i
greeli;
Stimularea spiritului de echip.

19
C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;

Principii:
Munca trebuie s fie divizat i s fie clar definit
autoritatea i responsabilitatea celui, care trebuie
s intervin pentru a da ordine;
Posturile trebuie s fie organizate ntr-o ierarhie
a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se afle
sub autoritatea alteia;
Toate persoanele trebuie selectate i promovate
pe baza calificrii, prin examinare n concordan
cu pregtirea i experiena;

20

Toate actele administrative i deciziile trebuie s
fie emise numai n scris;
Managementul s fie separat de proprietarii
organizaiei;
Managerii trebuie s stabileasc reguli i
proceduri ferme;
Regulile trebuie s fie aplicate n mod identic
tuturor salariailor.

21
2. COALA RELAIILOR UMANE
Reprezentani:
Elton Mayo
Douglas McGregor

Reprezentaii acestei coli reproeaz colii clasice faptul c
nu ine seama de comportamentul uman, c membrii unei
organizaii sunt considerai ca elemente pasive.

Principii:
Motivarea personalului i mbuntirea climatului de
munc;
Permisiunea membrilor fiecrei echipe de a se alege n
funcie de preferinele reciproce;
Acordarea unei importane oficiale, echipei sau grupului de
munc pentru creterea gradului de cooperare;
nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu
autoritatea real;
Descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai
aproape de locul de aplicare.


22
3. COALA SISTEMELOR SOCIALE
Reprezentani:
Peter F. Druker

Consider c managementul este funcia esenial
a timpurilor noastre.

Elaboreaz cinci principii fundamentale ale
managementului:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea produciei i a muncii;
Motivarea i comunicarea;
Stabilirea metodelor de msurare a performanelor;
Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

Prin lucrarea Practica managementului se impune ca cel
mai important gnditor i practician n management.

n lucrarea sa dezvolt managementul prin obiective.



23
Obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
S fie operaionale i motivante;
S permit concentrarea resurselor i eforturilor;
S fie stabilite n sectoarele cheie (marketing, inovaie,
echipament, productivitate, responsabilitate social, profit);
S permit repartizarea muncii n funcie de structura
firmei.
Problema central a unei firme este creterea
productivitii muncii umane.
Succesul unei firme se datoreaz organizrii
responsabilitilor lucrtorilor, fiind necesare
urmtoarele:
O munc organizat;
Autocontrolul;
Perfecionarea continu a personalului;
Diminuarea rezistenei la schimbare.

24
25
Ion Ionescu de la Brad precursor important al
managementului tiinific n Romnia, prin lucrarea
Agricultura Romn de la Brad n care sunt prezentate
concluziile trase pe baza activitilor ntreprinse n cadrul
moiei sale din satul Brad, de lng oraul Roman.
n 1869 a rscumprat moia care aparinuse prinilor
166 ha plus construciile aferente.
Preul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la
ntocmirea actelor, diferena n rate pe o perioad de 12
ani, cu o dobnd total de 28.000 Lei.
Pentru exploatare capitalul circulant anual 8.000
Lei.
Prima msur ridicarea preului munci, ranii primind
jumtate din valoarea recoltei, dei proprietarul participa
att cu pmntul, ct i cu capitalul financiar. Ion Ionescu
de la Brad fiind convins c munca este cel mai important
element al produciei.
26
A nfiinat o ferm model pentru locuitorii din mprejurimi.
Ferma avea o suprafa de 6 ha i deinea 6 capete de vite.
Cu vitele se realiza i lucrarea pmntului i fertilizarea lui.
Planul de cultur avea un asolament de 4 ani, n care
jumtate din suprafa era utilizat pentru hrana omului i
jumtate pentru hrana vitelor.
n ferma model produciile erau duble fa de restul
moiei i de patru ori mai mari dect restul zonei.
n 1885 pe moia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha, fa
de 1200 Lei/ha, ct se cheltuiau n multe ri europene.
Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha,
deci 4150 Lei pe toat moia, din care pltea 900 Lei
impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la jude i 400 Lei la
comun).
n ferma model se cultivau i plante destinate
comercializrii, cum erau tutunul, rapia, cartofii, legumele i
se creteau vite n vederea comercializrii produselor lor.
27
Ion Ionescu de la Brad i nv pe steni cum s
practice o agricultur n care s se intensifice
legtura cu piaa, s se ctige bani i s se
acumuleze capital.

Pentru creterea profitului Ion Ionescu de la Brad
propunea:
1. Sporirea cheltuielilor de capital n scopul
introducerii de maini i unelte ct mai
perfecionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorific superior
producia vegetal i contribuie la sporirea
produciei vegetale prin fertilizare natural.

28
PRINCIPIILE DUP CARE S-A CONDUS ION IONESCU
DE LA BRAD N ELABORAREA PLANURILOR
EXPLOATAIILOR AGRICOLE

1. Agricultura trebuie privit ca o activitate exercitat n
scopul obinerii de beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, ctig curat mare,
numai dac cel care o practic, respect legile naturii
i pe cele ale economie.
3. Cultivatorii trebuie s tie s aleag ntre a practica
agricultur extensiv i agricultur intensiv.
Principiul trecerii de la agricultura extensiv la cea
intensiv, constituie dup Ion Ionescu de la Brad,
principiul fundamental ce trebuia respectat la sfritul
secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii raionale n
rndurile stenilor romni constituia, dup Ion
Ionescu de la Brad, o activitate de utilitate naional.

29

5. Sporirea investiiilor pe unitatea de suprafa,
constituie o regul ce trebuia respectat cu strictee
pentru obinerea unor recolte mari de pe suprafee
mici.
6. Model experimentul n agricultur are o importan
mult mai mare dect n alte ramuri de activitate
economic.
7. Creterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea
capitalurilor i o mai bun plat a muncii, reprezint
condiii indispensabile ale creterii puterii i civilizaiei
unui popor.

30
31
FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATAIILOR AGRICOLE


1. PREVIZIUNEA

2. ORGANIZAREA

3. COMANDA

4. COORDONAREA

5. CONTROLUL


32
1. PREVIZIUNEA

Previziunea cuprinde:
activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i
funcionrii exploataiilor agricole pe baza
investigrii tendinelor de dezvoltare a
fenomenelor, a posibilitilor de introducere n
producie a progresului tehnico-tiinific;

precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor
ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea
strategiei i tacticii corespunztoare n vederea
atingerii scopului stabilit.


33


Previziunea se materializeaz n:

prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv,
pe un orizont de minim 10 ani;

planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii,
mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor;

programe se elaboreaz pentru perioade
reduse de timp (campanie, decad, zi),
prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter
pregnant operativ.



34


PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataie agricol i desfoar activitatea
pe baz de plan Planificarea reprezint
stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a
sarcinilor de realizare a lor i a resurselor
necesare pe o perioad corespunztoare planului
pe o perioad corespunztoare planului (de
perspectiv, anual, trimestrial, lunar).



35
Etapele planificrii:
contientizarea oportunitilor n lumina pieei,
solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii,
slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de
resursele proprii, de dezvoltare etc;
stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei
profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a
termenelor, etc
stabilirea mediului intern i extern n care va fi
aplicat planul;
compararea alternativelor n funcie de scopul
urmrit;
alegerea alternativei optime;
formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu for de munc, cu capital, etc.


36
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din exploataiile
agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice,
urmtoarele forme de plan:
Planul de producie i bugetul de venituri i
cheltuieli la nivelul exploataiei agricole (regii
autonome, societi comerciale, asociaii agricole,
etc.);
Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale
fermelor vegetale, zootehnice, specializate sau
mixte, ale fermelor industriale etc.
Planul de producie al exploataiei agricole
cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine
pe ramuri de producie i categorii de activiti,
precum i resursele materiale i umane necesare
ndeplinirii lor.



37
Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz
planurile, sistemul de planificare intern din
cadrul exploataiei agricole cuprinde:

planul de organizare economic n perspectiv;
planurile anuale;
planurile operative sau curente.

Planurile de organizare economic n perspectiv se
elaboreaz la nfiinarea unor exploataii agricole
sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente.



38
Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede:

descrierea condiiilor pedoclimatice;

precizarea gradului de favorabilitate a terenului
pentru diferite culturi;

dotarea cu mijloace tehnico-materiale n
concordan cu nevoile de perspectiv ale
exploataiei agricole;

estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor
economice previzibile;
39
Planurile anuale de producie ale exploataiilor
agricole detaliaz anual, printr-un sistem de
indicatori adecvat, sarcinile din planurile de
perspectiv ale exploataiilor agricole aducnd
corecii n cazul apariiei unor factori sau
mprejurri noi (modificri neprevzute ale
volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne,
externe, etc.).

Planurile operative sau curente programeaz
producia pe perioade mai scurte de timp
(trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).
40
Activitatea de planificare presupune desfurarea
urmtoarelor aciuni:
inventarierea mijloacelor de producie;

controlul suprafeelor de teren privind starea
culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor
pe care au fost efectuate arturi;

analizarea ndeplinirii planului din anul precedent
pe exploataia agricol, pe compartimentele
operaionale i funcionale;

verificarea valabilitii normelor practicate, a
sistemului de retribuire, a gradului de asigurare
cu for de munc, etc.
41
2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Functia de organizare are n vedere:
structurarea exploataiei pe compartimente
de producie operaionale i funcionale;
stabilirea componenei aparatului de
management pe posturi i niveluri ierarhice;
aciunile privind asigurarea desfurrii n
flux continuu a proceselor de producie i de
munc;
organizarea locurilor de munc;
42

Organizarea reprezint un proces de
diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i
sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i
management, precum i gruparea mijloacelor
de munc i atribuirea lor personalului dup
anumite criterii n vederea ndeplinirii
obiectivelor stabilite.

43

Organizarea presupune:
stabilirea i mbuntirea structurii
organizatorice;
proiectarea unor fluxuri informaionale n
funcie de
densitatea, dispersia i complexitatea
sarcinilor;
stabilirea numrului minim de niveluri
ierarhice;
stabilirea gradului optim de delegare a
autoritii.

44
3. FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor din
cadrul exploataiilor agricole i a subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor
corelarea activitii cadrelor situate la diferite
niveluri ierarhice;

45

Aceast funciune aduce calm, siguran,
precizie, fermitate i ncredere n forele proprii.
Coordonarea este influenat de condiiile
mediului nconjurtor, aflat n continu
schimbare
Coordonarea se exercit n fiecare
exploataie agricol corespunztor
structurilor organizatorice, capacitii de
producie i naturii activitilor, a produselor
obinute i a serviciilor prestate.

46



Funciunea de coordonare este necesar la toate
nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile
superioare, unde predomin sarcinile de
management i pn la nivelul formaiilor de
munc sau a aciunilor muncitorului, unde
predomin sarcinile de execuie.


47
4. FUNCIUNEA DE COMAND

Include aciunile prin care se transmit
executanilor sarcinile i responsabilitile ce le
revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o
perioad stabilit.


48
Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul
ierarhic al managerilor:

la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia
mbrac forma unor linii de principiu i deriv din
sarcinile de ansamblu ale exploataiei;

la nivelurile inferioare cuprind elemente de
detaliu (cantiti, mijloace, persoane, etc.).


49
Executarea funciei de comand depinde de:
metodele de management adoptate
realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
meninerea unui contact permanent cu realitile la
nivelul execuiei;
formularea unor dispoziii clare, concise i complete;
repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor
crearea unui climat de munc corespunztor.

Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng
cunotine n domeniul managementului i o mulime de
caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i
anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin,
hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul
responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele
generale.
50
5. FUNCIUNEA DE CONTROL


Se caracterizeaz prin:
aciunile managementului ndreptate spre
realizarea modului n care rezultatele obinute
corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea i comensurarea
eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-
au determinat;
stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor
semnalate.


51
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a
controla activitatea compartimentelor i a
persoanelor din subordine.

Controlul este aciunea prin care se verific i se
msoar realizrile cantitative i calitative pentru a
se vedea dac acestea corespund prognozelor
stabilite, n scopul orientrii activitii pentru
ndeplinirea obiectivelor.

Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i
manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile
concrete i operative, menite s ndrepte deficienele
constatate.


52
Controlul se clasific dup urmtoarele criterii:

A. Dup momentul efecturii:
control preliminar;

controlul concomitent;

controlul posterior.


53
B. Dup poziia managerului fa de actul de control
n procesul managerial:

control direct;

autocontrolul;

controlul de conformitate;


54

C. Dup natura i obiectivele urmrite:
control tehnic;

controlul economic;

controlul financiar;

control vizual.


55


Controlul se face dup un plan iniial, care se
corecteaz pe parcurs;

Este necesar s se sigure publicitatea controlului,
ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina
managerului i a celui controlat.



56
STRUCTURA
ORGANIZATORIC DE
CONDUCERE
Structura organizatoric a conducerii cuprinde
ansamblul organelor i posturilor de conducere
ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile
care se creeaz prin activitatea acestora.

Structura organizatoric a conducerii cuprinde
elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice,
filiera ierarhic, organele i posturile de conducere,
funcia de conducere i relaiile de conducere.


57
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea
organelor i posturilor de conducere plasate n
plan orizontal n cadrul structurii de conducere.

Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le au
organele i posturile de conducere unele fa de
altele.

Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional
cu dimensiunea ntreprinderii, complexitatea
activitilor operaionale desfurate i invers
proporional cu competena managerilor.

58
LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de
subordonare a diverselor organe i posturi de
conducere care se gsesc cuprinse n structura de
conducere a unei ntreprinderi.

Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice
care se creeaz ntre organele i posturile de
conducere situate la diferite niveluri formeaz
piramida ierarhic.

n raport de numrul de niveluri ierarhice, piramida
poate fi nalt sau aplatizat.

59
Avantajele piramidei ierarhice nalte:

asigur posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii
de calitate;
asigur condiii pentru creterea gradului de
delegare a autoritii;
asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii
de conducere specializai

60
Dezavantajele piramidei nalte:

scderea operativitii n luarea deciziilor;
scderea responsabilitii organelor i posturilor de
conducere;
posibilitatea de manifestare a fenomenului de
scurtcircuitare a informaiilor i a deciziilor;
creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea
aparatului de conducere.

61
Avantajele piramidei aplatizate:
asigur funcionarea sistemului informaional fr
obstacole;
crete responsabilitatea organelor i posturilor de
conducere n activitatea managerial;
necesit cheltuieli reduse cu salarizarea
managerilor.

Dezavantajele piramidei aplatizate:
nu permite crearea de organisme i funcii
specializate;

62
Stabilirea i proiectarea unor structuri de
conducere raionale se bazeaz pe principiul
economiei de personal, prin care se asigur
realizarea unui grad raional de ncrcare a
aparatului de conducere.

Principiul economie de personal se concretizeaz
n coeficientul de ncadrare, care reprezint
raportul dintre numrul personalului cu sarcini de
conducere (Pc) i personalul de execuie (Pe).

Pe
Pc
K
63
ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza
principiului conducerii colective, sunt formate din mai
multe persoane i au ca scop o mai corect
fundamentare tehnico-economic a deciziilor prin
participarea direct a reprezentanilor salariailor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice i implic atribute
de organizare, coordonare i control a activitii altor
cadre, fie de conducere fie de execuie.
n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu
prevederile legii 31/1991, organele colective de
conducere sunt:
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);
Consiliul de administraie (C.A.);
Consiliul director (C.D.)
64
POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea
sarcinilor ce revin unei singure persoane.

Postul de conducere se caracterizeaz prin:
Obiectivele postului;
Autoritatea sau dreptul titularului de a
ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i
revin;
Responsabilitatea titularului de post n
realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente
postului.

65
FUNCIA se definete prin totalitatea
posturilor cu aceleai caracteristici
principale. Unei funcii n cadrul unei
exploataii agricole i poate corespunde,
dup caz, unul (director general) sau mai
multe posturi (efi de ferm).

n raport de natura competenelor, a autoritii
i responsabilitii, att posturile ct i
funciile pot fi grupate astfel:
posturi i funcii de conducere ;
posturi i funcii de execuie.
66

Activitatea de conducere se realizeaz prin
intermediul autoritii dreptul de a decide,
de a da sarcini, de a coordona i de a
controla modul n care deciziile sunt
transpuse n practic.
Autoritatea ierarhic ;
Autoritatea funcional .
67
Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte:
Autoritatea autentic sau profesional ;
Autoritatea formal sau legal .


Delegarea de autoritate transmiterea parial i
succesiv de autoritate spre diferitele niveluri
ierarhice inferioare. Pe baza delegrii,
conductorul transfer subordonatului o parte din
atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie
realizate, conferindu-i i o anumit libertate n
privina modului de ndeplinire a obiectivelor.

68
Condiii pentru ca procesul delegrii
de autoritate s-i ating scopul
Organul sau postul care deleg stabilete
exact sarcinile ce revin celui cruia i se
deleg autoritatea;
Cel care deleg investete pe cel delegat cu
autoritate (i confer anumite drepturi n ceea
ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea
sarcinilor ncredinate);
Cel delegat i asum responsabilitatea
faptelor care decurg din autoritatea cu care a
fost investit i raporteaz asupra modului de
ndeplinire a sarcinilor ncredinate.
69
RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR
MANAGERIALE sistemul de comunicare a
informaiilor i a deciziilor ntre organele i
posturile de conducere i de execuie situate
la diferite niveluri sau la acelai nivel
ierarhic.
Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii
de conducere se pot clasifica n:
1. Relaii de autoritate Se concretizeaz n
ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de
sus n jos i n rapoarte, informri cu sens de
circulaie de jos n sus.
70
n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile
de autoritate pot fi:

Relaii de autoritate ierarhic i au originea n
delegarea de autoritate ierarhic i se
concretizeaz n comunicaii importante (ordine,
decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i prin
rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii.

Relaii de autoritate funcional i au originea
n delegarea de autoritate funcional i se
concretizeaz n ndrumrile date de organele
sau posturile specializate.
71
2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n
legturile fr caracter imperativ, care se creeaz
de regul ntre organisme, posturi, sau
compartimente situate la acelai nivel ierarhic.

Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac
mai multe forme:
Relaii de consultare;
Relaii de furnizare;
Relaii de informare.
72
TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE


n funcie de natura relaiilor dintre organele i
posturile de conducere i execuie, de modul de
subordonare a unor posturi fa de altele, se pot
delimita mai multe tipuri de structuri de conducere:

Structura ierarhic sau fayolian pune n prim
plan principiul unicitii conducerii i rspunderii.

Structurile ierarhice se preteaz n cadrul
exploatailor specializate.
73
Avantajele structurii ierarhice:
Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid;
Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate.


Dezavantajele structurii ierarhice
Necesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a
managerilor;
Favorizeaz fenomenele de centralizare excesiv
a deciziilor, birocratismului i formalismului;
Circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile de
conducere situate la acelai ierarhic.
74
Structura funcional organul de conducere situat la
un anumit nivel care d dispoziii tuturor
subordonailor, numai pe problemele n care este
specializat. Competenele i atribuiile sunt
mprite ntre conductorii specializai pe anumite
domenii ale activitii de conducere.

Avantaje:
Creterea competenelor profesionale a cadrelor de
conducere;
Posibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de
activitate;
Fundamentarea corect din punct de vedere tehnico-
economic al deciziilor;
Eliberarea managerilor de deciziile de rutin.

75
Dezavantaje:
Crete numrul de dispoziii date de mai muli
manageri i care parvin asupra unui post;
Diminuarea responsabilitii managerilor;
Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter
contradictoriu;
Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul
managerilor, ci al subalternilor;
Circulaia greoaie a informaiilor i posibilitatea
scurtcircuitrii acestora.

76
Structura mixt reunete avantajele primelor dou
tipuri.
La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice,
iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern
se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea
funcional.
Avantaje:
ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor;
Posibilitatea specializrii stricte a managerilor;
Favorizeaz descentralizarea deciziilor.
Dezavantaje:
Numr mare de niveluri ierarhice;
Creterea complexitii sistemului de legturi
Necesit delimitarea net a autoritii i
responsabilitii posturilor de conducere.
77
78
Metodele i tehnicile de management reprezint
modalitile concrete folosite pentru soluionarea
problemelor care decurg din funciile conducerii
prin care se pun n micare activitile
componente ale funciilor ntreprinderii.
Criteriul de baz folosit pentru clasificarea
metodelor de conducere l reprezint gruparea
acestora pe funcii de conducere.
Dup acest criteriu se deosebesc:
A. Metode i tehnici manageriale generale, care
vizeaz ansamblul procesului de conducere sau
mai multe funcii de conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice, care
vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii.
79
A. Metode i tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este un
sistem managerial bazat pe determinarea
obiectivelor pn la nivelul executanilor, care
particip direct la stabilirea acestora i pe
corelarea strns a recompenselor i respectiv a
sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.

80
Efectele pozitive ale (M.P.O.)

dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit
de important n condiiile trecerii la economia de
pia;

mbuntirea utilizrii timpului de munc al
managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de
supraveghere i control, datorit promovrii pe
scar larg a autocontrolului.


81

ntrirea responsabilitilor fa de realizarea
obiectivelor att pentru manageri, ct i pentru
personalul de execuie;

promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei;

dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili i dinamici
n aciuni.



82
Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge
patru etape:

a) delimitarea obiectivelor generale,
fundamentale ale exploataiei agricole;
b) delimitarea obiectivelor pariale ale
subdiviziunilor;
c) elaborarea msurilor pentru ndeplinirea
obiectivelor;
d) evaluarea realizrilor, stimularea personalului
i stabilirea obiectivelor viitoare.

83


A2. Managementul prin excepii (M.P.E.)
Prin aceast metod managementul trebuie s
se ocupe numai de problemele care impun
intervenia sa fiind degrevat de detaliile care
revin subalternilor.

84
Avantaje:
utilizarea mai bun a timpului cadrelor la
nivelurile ierarhice superioare;
reducerea frecvenei lurii deciziilor;
sesizarea rapid a situaiilor negative i
urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
exploataiilor agricole.
Dezavantaje:
creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd
de fapt acestea nu exist;
nu reliefeaz aspectele legate de
comportamentul oamenilor.

85
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem de
management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini competente i
responsabiliti de conducere, privind
obinerea i comercializarea unui produs sau a
unei grupe de produse asemntoare unui
cadru de conducere care se ocup n
exclusivitate de adoptarea deciziilor i
operaionalizarea aciunilor pentru meninerea
i creterea competitivitii sale.

86
Etape:
a) stabilirea produsului sau a grupului de produse
care formeaz obiectivul managementului pe
produs;
b) desemnarea cadrului care va asigura
managementul sistemului;
c) elaborarea de ctre fiecare manager de produs a
variantelor de strategii pentru obinerea i
comercializarea produsului sau a grupei respective
de produse;
d) evaluarea periodic a produciei i comercializrii
care face obiectul acestei metode.

87
Avantaje:

coordonarea unitar a proceselor tehnice i
economice;

orientarea mai pronunat spre cerinele pieei
pentru produsul respectiv;

calitatea produsului, perfecionarea
tehnologiilor i reducerea costului de producie
duce la creterea prestigiului exploataiei
agricole;

88
A4. Managementul prin buget (M.P.B.)
M.P.B. const n fundamentarea costurilor
aferente realizrii fiecrui produs i mrirea
ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat
al costurilor
M.P.B. are la baz urmtoarele principii:
participarea activ a salariailor i a
managerilor la stabilirea bugetului;
fixarea realist a obiectivelor;
implementarea bugetului n procesul
managerial.

89
Avantaje:
permite managerilor exercitarea unui control
permanent al resurselor financiare i implicit al
tuturor resurselor;

Dezavantaje:
volum mare de munc pentru completarea
formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
operativitate redus ca urmare a unor circuite
informaionale lungi.

90
A5. Managementul participativ (M.P.)
Managementul participativ este un sistem managerial
bazat pe atragerea personalului sub form
consultativ sau deliberat n procesul de
conducere.
Avantaje:
fundamentarea complex a procesului decizional
i creterea calitii deciziilor;
creterea gradului de motivaie a personalului
deoarece este consulat i particip la luarea
deciziilor;
adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea
calitii deciziilor luate n condiii de risc i
incertitudine

91
Dezavantaje:
consum o parte nsemnat a timpului de munc
prin participarea la edine decizionale;
reduce operativitatea n soluionarea unor
probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n
momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n
procesul muncii, o parte din autoritatea
managerilor este delegat permanent sau
temporar spre colaboratori aflai la nivelurile
inferioare;

92
Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se
atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii,
autoritate care are n vedere urmtoarele:
atribuirea efecturii unor atribuii de munc din
sarcinile managerului ctre un subordonat;
distribuirea autoritii necesare prin care subalternul
are dreptul s adopte decizii;
asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de
ctre subordonat;
precizarea clar i n scris a sarcinilor i
responsabilitilor;
crearea unui climat de ncredere n posibilitile
subalternului de a rezolva unele probleme;
verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile,
ci a rezultatelor finale obinute.

93
Etapele managementului prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
gruparea sarcinilor aferente codului de
conducere;
solicitarea de ctre manager a aprobrii efului
ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile
posibil de delegat;
transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i
nsuirea responsabilitii de ctre subordonai;
informarea de ctre manager privind delegrile
efectuate i a motivelor care au determinat
aceast alegere;
evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea
dup caz n vederea meninerii unui climat de
ncredere i exigen.

94
Motive pentru care delegarea este evitat de unii
manageri:
managerul nu are ncredere n capacitatea
subordonailor de a rezolva unele probleme;
managerul tie c are subordonai capabili, dar nu
deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul;
managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu
dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si
s se afirme;
managerul consider c subordonaii nu au
capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce
face ca acetia s nu poat cpta experiena
necesar rezolvrii unor sarcini importante;
subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc
doar cu statutul pe care l au n cadrul exploataiei.
95
Delegarea de activitate conduce la realizarea a dou
obiective:
managerul i ndeplinete atribuiile i se
realizeaz pe sine;
contribuie la dezvoltarea profesional a
subordonailor.
96
B. Metode i tehnici manageriale specifice
B1. Metoda Brainstorming
Braistormingul sau asaltul de idei sau
dezlnuirea de idei sau explozia ideilor este o
metod prin care, prin discuii n grup, se
urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind
modul de rezolvare a unor probleme.
Metoda necesit parcurgerea a trei etape:
a) pregtirea discuiei;
b) analiza n cadrul grupului;
c) selecia ideilor.
97
a) Pregtirea discuiei
Pregtirea discuiei are n vedere:
delimitarea subiectului problemei puse discuiei;
programarea locului, datei i orei edinei.
Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de
a emite idei, edina se programeaz dimineaa,
pentru o durat de maxim 45 de minute.
b) Analiza n cadrul grupului
Sunt dou faze:
faza introductiv cnd responsabilul grupului
exprim succint i cu claritate problema ce trebuie
rezolvat i modul cum se va desfura edina;
discuiile propriu-zise cnd fiecare participant
emite idei cu privire la soluionarea problemei
pus n dezbatere.
98
Ideile sunt consemnate prin stenograme sau
nregistrate pe band.
Nu se consemneaz numele persoanei care a
exprimat ideea.
c) Selecia ideilor emise
Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz
ideile utilizate
O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii
condiiilor pentru desfurarea edinei, avndu-
se n vedere:
selecionarea atent a participanilor;
expunerea clar, explicit a problemei;
99
asigurarea unui climat de permisivitate, de
libertate deplin n emiterea ideilor;
admiterea i stimularea ideilor ndrznee;
interzicerea, de la nceput, a criticilor, a
aprecierilor de orice natur pentru a
contracara teama participanilor de a nu grei
sau de a fi subapreciai;
justificarea prezenei s se fac prin
emiterea de idei i nu prin simpla luare de
cuvnt.

100
B2. edina
edina, ca cea mai frecvent metod de
management, const n reunirea mai multor
persoane pentru o perioad scurt de timp sub
conducerea unui manager, n vederea
soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional.
Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere
a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n
executarea tuturor atributelor managerului:
previziunea, organizarea, coordonarea, analiza
i controlul.
Dup coninut edinele se pot clasifica n:
edine de informare;
edine decizional;
edine de armonizare;
edine eterogene.

101
edinele eterogene sunt specifice nivelurilor
superioare i medii de management, conin dou
sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri
de edine.
Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de
edin i se desfoar n patru etape:
pregtirea ;
deschiderea;
desfurarea;
finalizarea.
Pregtirea edinei presupune:
stabilirea ordinii de zi;
formularea cu claritate a problemelor nscrise ca
punct pe ordinea de zi;
selecionarea dup criterii de competen a
persoanelor care vor elabora materialele supuse
dezbaterii;

102
selecionarea dup criterii de competen a persoanelor
care vor elabora materialele supuse dezbaterii;
stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu
problemele dezbtute, propuse spre dezbatere;
materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu 2-
3 zile nainte de desfurarea edinei; ele trebuie s fie
sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative
decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete;
programarea edinelor decizionale se face cu consultarea
prealabil a personalului implicat;
edinele periodice se programeaz de regul n acelai
zile i la aceeai or;
se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s
se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatur
audio-video specific.
personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal
trebuie avizate din timp asupra datei i locului de
desfurare a edinei
103
Pentru ca edina s se desfoare n bune
condiii i cu eficien se impune respectarea unor
reguli cu privire la:
deschiderea edinei;
derularea edinei;
nchiderea edinei.
Privind deschiderea edinei se impun
urmtoarele reguli:
deschiderea edinei la ora programat;
transparen n formularea obiectivelor;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
durata expunerii introductive s nu depeasc
dou minute;
stabilirea duratei edinei i a interveniilor
mpreun cu participanii;
folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi
interesul participanilor.

104
Privind derularea edinei trebuie s se aib n
vedere respectarea urmtoarelor reguli:
evidenierea participanilor activi n idei i
soluii noi;
stoparea interveniilor fr coninut;
realizarea integral a programului n
condiiile respectrii duratei programate a
edinei.
Privind nchiderea edinei se are n vedere
respectarea urmtoarelor reguli:
poziia conducerii, principalele puncte de
vedere i deciziile adoptate reprezint
intervenia final a conductorului;
transmiterea n scris participanilor a celor
mai importante elemente, la finalul reuniunii.

105
Avantaje
creterea nivelului de informare;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor
de salariai;
schimb de experien;
punerea n valoare a competenei
specialitilor.
Dezavantaje
necesit un consum mare de timp;
reduc operaionalitatea;
determin diminuarea responsabilitii unor
manageri.