CAPITOLUL 2

2.1 Conceptul de funcie a managementului

2.1.1 Funcia de previziune
2.1.2 Funcia de organizare
2.1.3 Funcia de coordonare
2.1.4 Funcia de antrenare - motivaie
2.1.5 Funcia de control-evaluare
2.2 Legturile conexe i intensitatea manifestrii funciilor
managementului


Obiective:
Explicarea coninutului funciilor managementului;
nelegerea funciilor managementului n desfurarea
procesului de management la nivelul unitii economice;
Explicarea legturilor conexe i intensitatea manifestrii
funciilor managementului








Funciile managementului

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

2.1 Conceptul de funcie a managementului

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor
activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n
funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile
tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci
funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i
control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd
deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor
variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este
aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din
context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit
n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au
determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente
ale funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul
acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de
comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor
ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele
de comand au disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au
produs i n modul de manifestare a componentelor funciei comerciale n
sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde activitile de
marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri
pentru fiecare funcie a managementului.
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui,
cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca
eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management,
care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de
Fundamentele managementului
pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de
management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus,
se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc
sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz,
ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i
reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

2.1.1 Funcia de previziune

A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor
fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit
pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru unitatea
poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care s-
i asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de
gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ
problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din
afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la
dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare
de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic.
Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor,
care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de
desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent
unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea
modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza
rezultatelor obinute i experiena acumulat.
n general, manifestarea funciei de previziune presupune
sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie
dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar,
pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se
prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n
funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate.
Funciile managementului
Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa
anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii
economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care
sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se
realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate,
acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general.
Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare
obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s
efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o
analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de
producie implicai n realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde
att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i
valorificarea rezultatelor obinute.
Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.
Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect
estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui
orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat.
Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor
procese i fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un
anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de
prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care
vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea
datelor etc.
De exemplu, n agricultur identificarea i prevederea cu mare
exactitate a evoluiei fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, n
special, interveniei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaie n spaiu i
timp, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au propriul lor
mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale
condiiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument
cruia merit s i se acorde ntreaga atenie din partea managerilor unitilor
agricole, n vederea realizrii obiectivelor generale propuse.
Fundamentele managementului
Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp,
pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate
pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de
plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o
anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice,
statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de
gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu al
managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode
moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea
de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform
cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se
elaboreaz prognozele.
Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai
frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de planificare
const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele
unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de
venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a
cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice,
economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei
uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit
perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci,
de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a
supravieui.
Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n
perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite
programe.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a
funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate,
asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic.
n general, programul se definete prin ansamblul de activiti,
lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele
repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.
Funciile managementului
Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de
lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole
i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin,
obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice. Specific unitilor
agricole este faptul c apare fenomenul de paralelism a grupelor de
activiti, adic n acelai interval de timp asistm la desfurarea a dou
grupe mari de activiti - campania de ntreinere se desfoar n paralel cu
recoltarea sau recoltrile de toamn coincid cu nsmnrile pentru anul
urmtor - fenomen ce determin un grad mai mare de dificultate i solicit
un adevrat profesionalism la elaborarea lor.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile,
sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz.
Elaborarea programelor de lucru reprezint o activitate cu multiple
implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru
armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest
domeniu.

2.1.2 Funcia de organizare

Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a
managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai
mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic pentru a
atinge obiectivele prestabilite.
Manifestarea funciei de organizare, are drept consecin constituirea
unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare i structurile
organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele
sistemului - unitatea economic - sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i
determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii
obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin
ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de
eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la
Fundamentele managementului
dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de
producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s
asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s
elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s
practice cel mai potrivit sistem informaional.
Unitile economice au anumite dimensiuni i prezint anumite
particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se manifest sub toate
componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n raport
de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o
unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se
manifest sub toate componentele sale.
n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:
Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor)
n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor
pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora
asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens,
prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n
care se desfoar activitatea productiv.
Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i
a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste
lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor
unitilor economice.
Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au
menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre
posturi sau compartimente.
Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate
concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de
management.
Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul
unitii ct i la principalele sale componente. Profilul, specializarea,
structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management
existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare.
n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate
existent sau cea care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea
Funciile managementului
prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine i s
ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.

2.1.3 Funcia de coordonare

n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager
creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de
munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor
endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a
realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate
eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele
ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea
obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune
din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din
subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile
fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat
i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit
atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr
existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi
informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment
din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate
economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c,
pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face
neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil
de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s
respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea
unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Fundamentele managementului
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea
urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabili-
tilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele
de munc;
e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.
Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor
instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie
totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i
modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se
degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate
ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim.
Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub
dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i
multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.
Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz,
prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor,
iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l
coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de
timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat.
Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul
unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai
muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de
realizare a coordonrii.
Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i
subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu,
efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de
munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce.
Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i
factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv
sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i
Funciile managementului
de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele
responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de
coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit
suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate.
Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de
o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i
manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea
aciunilor.

2.1.4 Funcia de antrenaremotivaie

Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea
personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este
aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n
general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite
este practic imposibil.
Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea
ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care
este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie
sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile
nu se prezint chiar potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n
acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti
economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea
scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete
unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi
care pun individul n micare.
Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului
pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze
normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult
voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n
realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre
managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor,
acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct
componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit.
Fundamentele managementului
Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca
suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale.
Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i
de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de
management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast
funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument,
aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul
subordonailor la desfurarea activitii unitii.
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor
personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei:
pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea
antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii
n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n
care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii
executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine
de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i
ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu
reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l
face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii
depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului
sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur
divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu
astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea
ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow
n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide
cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar
pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i
de valorificare a propriului potenial).
Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite,
esenial este desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale
Funciile managementului
menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a
managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena
anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului
impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n
funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe),
gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.
Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul
funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora,
punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n
ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite
punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin
intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter
operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale
managementului.

2.1.5 Funcia de control-evaluare

Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite
performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului,
rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de
aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele)
obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i
programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea
consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia
msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de
natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz,
deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile
iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz
cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau
calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen
i cea prestabilit sau normativ.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt:
cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii,
disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i
Fundamentele managementului
nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de
management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea
aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor
pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.
Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la
existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de
manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele
economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea,
controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a
consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n
momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea
controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor
i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a
performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat
efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac
acestea se impun.
Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai
nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete
ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare
n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia
unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit,
iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor
stabilite iniial, etc.
Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor
ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor
controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor;
pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea
comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine);
iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului.
Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile
economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru
sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim:
poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i
Funciile managementului
proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de
referin; coninutul su, etc.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist
urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al
managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai
eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur
un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin
adoptarea unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite
de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l
efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul
zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul
actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta,
controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv.
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea sa,
are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice
care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori
perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct
s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n
general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative
i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu
prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind
suplimentarea factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui
anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n
continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ
asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea
managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la
realizarea obiectivelor propuse.
Fundamentele managementului
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de
clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,
postoperativ.
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a
operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau
legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al
managementului.
Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea
proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n
sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi:
total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor
din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior.
n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni
sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a
desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului
de management n etapele urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control
economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra
proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea
de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la
aspectele economice i financiare din unitatea economic.
Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un
ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel
care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi:
continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai
de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de
activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept;
nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel
contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale
procesului de management n ansamblul su.
Funciile managementului
2.2 Legturile conexe i intensitatea manifestrii funciilor
managementului

n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns
interdependen i interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de
manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate
desfurat n unitate.
n analiza modului de manifestare a funciilor managementului,
punctul de plecare trebuie s fie caracteristicile generale ale acestora, care se
refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca tiin i art;
au caracter general, pentru c se manifest la orice nivel al managementului
i n orice unitate economic; ponderea lor n activitatea unui manager
difer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul de activitate al
unitii; funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta
fiecare n stare pur, fapt ce le confer caracterul de sistem.
Tratarea separat a funciilor managementului n paragraful anterior
a urmrit dou elemente eseniale. Primul se refer la uurarea procesului de
cunoatere a formei specifice, a modalitilor de transpunere n practic. Cel
de-al doilea element se refer la evidenierea gradului de complexitate a
procesului de management. n practica managerial aceste funcii se
manifest n plenitudinea interdependenelor dintre ele, asigurnd procesului
de conducere un caracter unitar.
Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de
poziia ocupat de prsoan n sistemul de management al unitii economice.
Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat
din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de
organizare i control dein o pondere mai mic, la ealonul inferior
preponderente sunt funciile de organizare i control. Acest fenomen este
firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc
unitatea economic n ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al
managementului. Ealonul inferior (efi birou sau echip) elaboreaz
programe numai n sfera lor de activitate, mai limitat.
Coordonarea activitilor ntre componentele sistemului - unitatea
economic- se realizeaz de managerii din ealonul superior.
Fundamentele managementului
O bun parte din componentele funciei de organizare se manifest
aproape zilnic i este normal s se exercite de ctre persoanele aflate n
ealonul inferior al sistemului de management. Aceasta nu nseamn c la
nivelul ealonului superior nu se exercit aceast funcie, dimpotriv,
ntregul set de probleme organizaionale ce privesc unitatea n ansamblul s,
se rezolv la acest nivel ierarhic. O situaie asemntoare o prezint i
funcia de control care se manifest mai frecvent la ealonul inferior al
sistemului de management, unde se realizeaz un control total, dar nu
trebuie minimalizat importana controlului, dei parial, efectuat de ctre
managerii aflai spre vrful piramidei ierarhice.
Activitatea de antrenare trebuie s se desfoare constant, la toate
nivelurile ierarhice.
Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite uniti
economice imprim anumite caracteristici specifice a modului de
manifestare n timp, a funciilor managementului.
Dac avem n vedere de exemplu, specificul activitilor din
agricultur situaia poate fi prezentat astfel:
Funcia de previziune, are o evoluie ciclic cu amplitudini
maxime n perioadele ce preced nceputul unui ciclu de activiti. Este
cunoscut faptul c un numr mare de culturi se seamn toamna, nainte de
ncheierea anului curent. Aceasta nseamn c nceputul activitilor de
fundamentare a planului pentru anul viitor ncepe din prima parte a celei
de-a doua jumti a anului curent, cnd se prefigureaz structura culturilor,
amplasarea lor n teritoriu i n cadrul asolamentului, nivelul i structura
factorilor de producie, urmnd ca spre sfritul perioadei activitatea de
previziune s se extind i asupra celorlalte activiti din unitatea agricol,
elaborndu-se planul anual al unitii.
n sectorul de creterea animalelor i n cel de prelucrare industrial
a produselor agricole, manifestarea funciei de previziune se aseamn cu
evoluia acesteia, n unitile industriale. De precizat faptul c, dup
elaborarea planului, n primele trei patru luni ale anului timpul afectat
exercitrii funciei de previziune este foarte redus, se limiteaz doar la
activitatea din zootehnie i sere. n cultura mare, n timpul anului, se mai
nregistreaz creteri a timpului de lucru a unui manager afectat exercitrii
acestei funcii i anume, n perioada premergtoare nceperii diferitelor
campanii agricole.

Funciile managementului
Funcia de organizare are o evoluie n timp, asemntoare
funciei de previziune, cu unele deosebiri referitoare la: intensitatea maxim
a organizrii urmeaz intensitii maxime a previziunii, pentru c
organizarea, prin rolul pe care-l are urmrete nfptuirea obiectivelor
rezultate n urma exercitrii funciei de previziune; caracteristica funciei de
organizare este faptul c intensitatea ei se menine la un nivel ridicat pe
ntregul parcurs al anului; amplitudinea variaiei intensitii funciei de
organizare este mai mic dect a funciei de previziune.
Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit fa de cele
dou prezentate mai sus. n perioada n care activitatea managerilor este
ndreptat spre elaborarea planurilor, organizarea produciei i a muncii,
acetia afecteaz un timp mai redus exercitrii funciei de coordonare. Dup
definitivarea planului sau programelor i finalizarea activitilor de
organizare, coordonarea ocup un rol esenial. Armonizarea activitilor din
subdiviziunile organizatorice cu cea de ansamblu a unitii agricole nu este
un lucru simplu. Prin coninutul i rolul pe care-l are aceast funcie poate s
poteneze sau s reduc efectele muncii depuse n activitatea de previziune
i organizare.
Funcia de antrenare, avnd ca suport o motivaie complex,
este necesar s se menin la un nivel ct mai ridicat pe ntreaga perioad
de referin. Manifestarea acestei funcii presupune participarea activ a
ntregului personal la elaborarea si definitivarea obiectivelor generale i
derivate, n faza de previziune, iar ulterior, iniierea de aciuni i
materializarea acestora n obinerea de performane superioare la fiecare loc
de munc. Intensitatea cea mai mare se remarc la sfritul campaniilor de
recoltare a produselor agricole cnd se acord premieri n bani sau natur i
dup finele anului cnd are loc lichidarea tuturor formelor motivaionale
practicate de unitate. n aceeai perioad are loc i sancionarea celor care
nu i-au realizat sarcinile de serviciu.
Funcia de control-evaluare, se caracterizeaz prin intensitate
relativ ridicat pe ntreaga perioad a unui ciclu de activitate, fenomen
firesc, dac avem n vedere semnificaia actului de control, n iniierea de
aciuni, corectatrea anumitor abateri cnd acestea apar. Se nregistreaz
totui o activitate mai intens naintea declanrii realizrii noilor obiective,
cu scopul ca managerul s se conving dac cei implicai n realizarea lor
Fundamentele managementului
(obiectivelor) au neles care sunt atribuiile care le revin, dac factorii de
producie sunt asigurai n totalitatea lor, dac ntregul personal este convins
de importana i avantajele oferite de noua aciune. O importan sporit se
remarc i la sfritul ciclului cnd se ntrezresc rezultatele posibile de
obinut i se culeg informaiile necesare relurii ciclului de management.

Cuvinte i noiuni cheie:
funciile managementului;
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control-evaluare;
legturi conexe;
intensitatea manifestrii funciilor.
ntrebri de verificare:
1. Care sunt funciile managementului?
2. Ce este previziunea i n ce se reflect rezultatele sale?
3. Care sunt etapele funciei de organizare?
4. Ce este specific funciei de coordonare?
5. Precizai de cte tipuri este coordonarea (comunicarea).
6. Pe ce se bazeaz funcia de antrenare?
7. Care sunt principalele caracteristici ale motivrii?
8. Care sunt formele de manifestare ale motivrii?
9. Definii control-evaluarea i precizai etapele acestei funcii a
managementului.
10. Explicai legturile conexe i intensitatea manifestrii
funciilor managementului.
Teste de autoevaluare:
1. n ce se concretizeaz funcia de previziune?
a) posturi;
b) prognoze;
c) organizaie;
d) norme;
e) regulamente.
Funciile managementului
2. n general, exercitarea funciei de organizare presupune i:
a) delimitarea subdiviziunilor organizatorice;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) coordonarea bilateral;
e) motivarea personalului.
3. Ce tip de motivare presupune creterea satisfaciilor
personalului, n urma participrii la procesul muncii?
a) complex;
b) negativ;
c) pozitiv;
d) spiritual;
e) material.
4. Ce etape presupune desfurarea funciei de organizare?
1. delimitarea subdiviziunilor organizatorice;
2. precizarea modalitilor de compensare a perturbaiilor;
3. definirea sistemului informaional;
4. stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate;
5. definirea mijloacelor materiale i financiare necesare
obiectivelor propuse;
6. precizarea sistemului de relaii organizatorice;
7. stabilirea sistemului de comunicaii;
8. determinarea nivelului de performane.
a) 1,2,3; b) 2,3,4; c) 3,5,6; d) 1,3,6; e) 6,7,8.
5. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere,
controlul poate fi:
1. direct;
2. de conformitate;
3. adaptiv;
4. indirect;
5. autocontrolul;
6. operativ;
7. preventiv;
8. de pilotaj.
a) 1,4,5; b) 1,2,3; c) 3,4,5; d) 6,7,8; e) 5,6,7.