MODELUL CIRCUMPLEX

Una din cele mai cunoscute instrumente de evaluare a culturii organizaionale sub o form grafic
este considerat modelul Circumplex. Acest model surprinde atitudinile fundamentale ale oamenilor n
interaciunea cu ceilali i poate fi dezvoltat la toate cele trei niveluri de interaciune: organizaie, grup i
individ. Aceast calitate confer modelului Circumplex aplicativitatea lui extrem de larg.
Circumplexul descrie 12 stiluri, grupate n trei categorii n funcie de poziionarea lor pe
diagram:
1. stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate
2. stilurile din jumtatea superioar arat orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare, satisfacie
3. stilurile din partea dreapt arat orientarea ctre oameni
4. stilurile din partea stng arat orientarea ctre sarcin
Indiferent de dimensiunea n care este aplicat modelul (la nivel individual, de grup sau referitor la o
organizaie) pentru fiecare stil sunt descrise comportamente specifice. Analiza se face n funcie de zonele
din circumplex unde apar stiluri cu extensii dominante sau n funcie de corelaiile specifice care exist
ntre stiluri.
Cele trei categorii principale n care se mpart stilurile din circumplex sunt
1. Stiluri Constructive
Arat o preocupare a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i excelen.
Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina cat i n relaiile cu ceilali. Atitudinile
dominante sunt de a depi obstacole, de a coopera cu ceilali i de a maximiza potenialul propriu i pe
cel al echipei.
n organizaiile cu o cultur de tip constructiv, angajaii sunt ncurajai s interactioneze ntre ei i s
abordeze sarcinile astfel nct s i satisfac nevoile superioare de satisfactie.
este specific organizaiilor care fac lucrurile bine i i
Cultura bazat pe rezultate
valorizeaz pe angajaii care i fixeaz i i ating propriile
obiective. Acetia i propun obiective provocatoare dar
realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge i le urmresc cu
entuziasm. Organizaiile axate pe rezultate sunt eficace,
problemele sunt rezolvate corespunztor. Clienii sunt bine
servii i orientarea angajailor este una sntoas (ca i
organizaia).
este specific organizaiilor care valorizeaz creativitatea i
Cultura bazata pe autodezvoltare
calitatea mai mult decat cantitatea, precum i finalizarea
sarcinilor i dezvoltarea individual. Angajaii acestor
organizaii sunt ncurajai s obin satisfacie din munca lor,
s se autodezvolte, s urmreasc mereu activiti noi i
interesante. Chiar daca organizaiile care au ca scop
autodezvoltarea pot fi destul de greu de neles i de controlat,
acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse i servicii
de bun calitate, i atrag i i dezvolt pe angajaii care se
remarc.
este specific organizatiilor care sunt conduse participativ,
Cultura de tip umanist-incurajator
axate pe individ. Se ateapt ca angajaii acestor organizaii s

Cultura de tip afiliere

ofere sprijin, s fie constructivi i deschisi la influen n

relaiile dintre ei. O cultur de tip umanist conduce la
performan asigurnd creterea i implicarea angajailor care,
la randul lor, arat satisfacie i devotament fa de
organizaie.
este specific organizaiilor care acord prioritate relaiilor
interpersonale constructive. Se ateapt ca angajaii
organizaiilor cu o astfel de cultur s fie prietenoi, deschii,
sensibili la satisfacia grupului lor de lucru. O cultur de acest
tip poate spori performana organizaiei, stimulnd
comunicarea deschis, buna cooperare, coordonarea eficient
a activitilor. Angajaii sunt loiali grupului din care fac parte
i simt c se potrivesc acestuia.
2. Stiluri Pasiv Defensive

Arata o preocupare a oamenilor ctre securitate, ctre prezervarea status-ului i evitarea riscurilor.
Aceast preocupare este pus n funcie prin interaciunea cu ceilali oameni, adic printr-o atitudine
pasiv care sa evite expunerea personala la riscuri.
n organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii consider ca trebuie s interacioneze cu
ceilali ntr-un mod defensiv, care sa nu le amenine propria lor siguran.
descrie organizaiile n care sunt evitate conflictele iar relaiile
Cultura de tip aprobare
interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial.
Angajaii simt c trebuie sa fie de acord i s obin aprobarea
celorlali precum i s fie plcui de acetia. Acest mediu de
lucru poate limita eficacitatea organizaiei, descurajnd
contradiciile constructive i exprimarea lor.
este specific organizaiilor conservatoare, tradiionale i
Cultura de tip convenional
controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor tipuri de
organizaii s se conformeze, s urmeze regulile i s fac o
impresie bun. O cultur de tip tradiionalist poate deveni un
obstacol n calea performanei, prin descurajarea inovaiei i a
iniiativei i prin impiedicarea organizaiei de a se adapta la
schimbri.
Cultura de tip subordonare

Cultura de tip evitare

este specific organizaiilor controlate ierarhic i

neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau
centralizat, iar angajaii sunt determinai s fac doar ce li se
spune i s verifice orice decizie cu superiorii. Slaba
performan este dat de lipsa iniiativei individuale, a
spontaneitii, a flexibilitii i a lurii deciziilor potrivite.
caracterizeaz organizatiile care nu recompenseaz succesul,
ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de
recompensare
determin
angajaii
s
transfere
responsabilitile ctre ceilali, s paseze pisica, pentru a
evita orice posibilitate de a fi sancionai pentru o
greeal.nsi supravieuirea unei astfel de organizaii st sub
semnul intrebrii, atta timp ct angajaii nu sunt dornici s ia
decizii, s acioneze sau s accepte riscuri.

3. Stiluri Agresiv / Defensive

Arat o preocupare a oamenilor spre securitatea personal i emoional. Principala preocupare este
protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei, a imaginii personale att n public ct i n
faa propriilor ochi. Aceast preocupare se manifest mai ales prin interaciunea cu sarcina, adica prin
abordarea n for, competitiv a sarcinilor.
n culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajaii s i abordeze sarcinile n for pentru a-i
proteja statutul i securitatea.
descrie organizaiile n care predomin confruntarea i n care
Cultura de tip opoziie
este recompensat o atitudine de tip negativist. Angajaii obin
statut i influen fiind critici i astfel sunt susinui s se
opun ideilor altora. Dei adopt doar deciziile care sunt
sigure, acetea nu sunt eficiente. Chiar dac un anumit nivel
de critic este util, accentuarea criticii poate determina
conflicte inutile, o capacitate slab de rezolvare a problemelor
n cadrul grupului i adoptarea soluiilor ineficiente, de risc
minim.
Cultura bazata pe putere

este specific organizaiilor neparticipative, structurate dupa

modelul autoritaii ierarhice dat de poziiile pe care le au
angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru controlul
pe care l au asupra subordonailor (i pentru felul n care
rspund solicitrilor superiorilor). Organizaiile axate pe
putere sunt mai puin eficiente dect ar putea crede angajaii
lor; subordonaii rezist acestui tip de control, rein informaia
fr a o transmite i i reduc contribuia doar la nivelul minim
acceptat.

Cultura de tip competitiv

este cea n care este valorizat succesul iar angajaii sunt

recompensai pentru performan lor. Oamenii din asemenea
organizaii lucreaz ntr-un mediu de tip cstig-pierdere i
consider c pentru a fi remarcai trebuie s lucreze (mai
degrab) impotriva colegilor dect mpreun. Exagerarea
competitivitii poate impiedica eficacitatea, reducand
cooperarea i ncurajnd standarde de performan nerealiste
(fie prea slabe, fie prea ridicate).

Cultura de tip perfectionist

caracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate straduina,

efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c trebuie s
prentmpine toate greelile, s aib totul sub control i s
lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Dei o
usoar orientare de acest tip ar putea fi util, o prea mare
accentuare a perfecionismului ii poate determina pe angajaii
organizaiei s piard imaginea scopului n ansamblu, s se
piard n detalii, s manifeste simptome de stres. Acest lucru
tinde s intarzie rezolvarea problemelor.