Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Organizaţia
Organizaţia
2.
3.
4.
Tema 1.
Organizaia (firma), managerul, dirijarea.
Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.
Mediul interior i exterior al organizaiei.
Managerul. Rolurile manageriale.
Dirijarea orientat spre succes.
- actele guvernamentale;
- legislaia;
- organizaiile concurente;
- sistemul de valori ale societii;
- opinia social;
- tehnica i tehnologia.
Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu, introducerea automatizrii
asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de
specialiti, care au anumite deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac
conjunctura economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va fi nevoit s mreasc
salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract, organizaia trebuie s acioneze conform
legislaiei care nu permite discriminare dup vrst, gen, ras. i toi aceti factori se schimb permanent.
O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul ambiant nu poate fi
influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s
ptrund pe piaa american cu o schem integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mrirea
cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt
nevoii s in cont de muli noi factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu firme strine pe piaa
naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a
sistemelor de valori din alte ri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident; aa, de exemplu, dac
n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, aceti oameni
mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii
ei o s mpart lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze.
Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii, ce permite ridicarea
productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii firma "Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai
muli oameni, dect un restaurant tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii ca baz formrii
subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri:
servicii, secii i altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcie de baz a
organizaiei, marketing, achiziii i reclam.
O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare
subdiviziune poate s aib secii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii:
- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;
- administrarea proprietii.
n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa rmului de est, grupul
California, grupul Europei de Vest.
Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component, reprezint un grup de
oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat contient pentru a atinge scopul general. Deci
organizaia complex este alctuit din organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i
legate reciproc i grupuri neformale care se formeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente componente pe care
trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul cpitanului, pentru a
coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2
tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz
diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru
coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza
diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia
unor noi factori i de schimbrile n mediul ambiant.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect
important n organizaie. Dac managerului se supun muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar
structura organizaiei este plat.
Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri, structura e nalt (schemele
17, 18). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n
practic sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este
permanent, att pe orizontal ct i pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. Fr
conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor
personale, dar nu a intereselor organizaiei.
Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii scopurilor.
Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod
ntr-o anumit perioad de timp.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii
managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (instruciunile de post).
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu informaia.
De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaia.
O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.
Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit
ca mijloc de transformare a materiei prime n marf. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei
prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite
transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului
este determinat de ctre trei factori principali:
- revoluia industrial;
- standardizarea i mecanizarea
- folosirea conveierului n sectorul producie.
Clasificarea tehnologiei dup Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n trei categorii:
1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o serie mic, mrfuri de
comand individual.
2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii mari de produse.
3. Producia n flux, automatizat.
Clasificarea tehnologiei dup Tompson:
1. Tehnologia n flux multiramural
2. Tehnologia intermediar (activitate bancar)
3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin
oameni.
Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre caracteristicile
individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de
potenialul intelectual i fizic
- predispoziie i talent
- necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic)
- ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale)
- imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influena mediului asupra personalitii i comportrii sale