Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere in Psihologia Resurselor Umane 2009-2010
Introducere in Psihologia Resurselor Umane 2009-2010
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
BUCURETI
PAG.
3
5
Grupul
2. Personalitatea uman omul ca ntreg
14
21
21
24
25
25
Factorii motivatori
26
28
37
Comunicarea organizaional
37
39
42
43
49
49
50
54
57
Definire i caracteristici
57
Criterii de selecie
57
58
Interviul de selecie
7. Integrarea profesional
61
68
68
69
71
74
Analiza de nevoi
75
76
Instruirea propriu-zis
76
78
79
80
83
88
90
91
92
93
96
101
101
103
104
112
120
126
1. 1. ORGANIZAIA
Apare la intersecia dintre strategiile de aciune colectiv i abilitile individuale.
n genere, organizaiile au existat de la nceput, dar n sens tiinific, acestea au aprut
odat cu constituirea breslelor profesionale. Industrialismul a consacrat organizaia ca
structur fundamental de aciune i interaciune n orice domeniu. Max Weber afirm c,
din punct de vedere tehnic, statul modern este, n mod absolut, dependent de structura
birocratic a organizaiei.
O dat cu apariia economiei monetare n secolul XX se generalizeaz i birocraia
organizrii ca form de relaionare a aciunilor colective. Azi trim ntr-o societate a
organizaiilor.
Organizaiile reprezint una din componentele structurale i funcionale eseniale
ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea intereselor sociale cu cele ale
diferitelor tipuri de grupuri i persoane.
La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur
funcionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care le
compun.
Conceptul de organizaie poate fi abordat i definit n mai multe perspective cu
sensuri complementare, acestea fiind totodat i direciile principale de abordare a
oricrui sistem social:
dimensiunea logic-principal, care relev regulile de raionalitate care
fundamenteaz activitile sistematice ale colectivitilor umane;
f. posed anumite grade de libertate n raport cu strile pe care le poate adopta att
n plan intern ct i extern;
g. pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alte organizaii, grupuri,
persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice i funcionale relative;
h. dezvolt mecanisme de autoreglare.
Clasificarea organizaiilor
a. dup natura obiectivului urmrit, organizaiile pot fi:
economice (intreprinderi industriale i comerciale);
financiare (bnci, fonduri mutuale sau de investiii);
politice (partide, grupuri ideologice militante);
religioase (Biserica naional, sectele religioase);
culturale (uniuni artistice, teatre, asociaii de promovare a valorilor
culturale);
educaionale (sistemul de coli, universiti);
militare (armata, poliia, grzi naionale, grupuri paramilitare);
juridice (judectorii, tribunale);
umanitare, sportive, civice, administrative.
b. n funcie de gradul de structurare intern i de modul cum se realizeaz aceasta,
organizaiile pot fi:
formale: nalt grad de structurare, reglementri stricte provenite de la o
instan superioar sau elaborate de chiar organizatorii sistemului;
informale: grad redus de structurare; flexibilitatea relaiilor interne i
externe este mult mai mare, exist mai multe grade de libertate n evoluia
sistemului.
c. dup direcia de structurare a raporturilor funcionale dintre membri,
organizaiile sunt:
cu structur orizontal: dezvolt preponderent raporturi de coordonare
reciproc;
cu structur vertical: structuri ierarhice piramidale, n care fiecare nivel
este subordonat funcional celui superior.
d. n funcie de relaiile cu mediul social extern, organizaiile pot fi:
nchise: obiectivele, reglementrile i normele de funcionare sunt
elaborate exclusiv n perimetrul organizaiei respective, selectarea i
adeziunea membrilor este controlat din interior;
deschise: adeziunea membrilor este liber, depinznd n cea mai mare
msur de propria lor iniiativ.
e. dup durata de funcionare:
temporare: existena lor e legat de un anumit proiect, care odat realizat
implic automat desfiinarea organizaiei;
permanente: nu au un anumit termen de funcionare.
f. dup gradul de transparen referitor la obiectivele i normele de funcionare,
organizaiile pot fi:
transparente;
semitransparente;
oculte.
g. n funcie de temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii n
cadrul diferitelor sisteme sociale (conform lui Weber):
organizaia orientat pe lider exercitarea autoritii se bazeaz pe
calitile personale ale liderului;
organizaia patriarhal autoritatea este acceptat n virtutea tradiiei i
datinilor unanim acceptate de membrii colectivitii;
orgnizaia birocratic bazat pe un sistem de autoritate raional-legal n
care regulile, normele i criteriile de funcionare sunt riguros i explicit
formulate.
Funciile psihosociale ale organizaiilor
Performana este funcie de o serie de factori individuali, psihosociali i socioorganizatorici, dintre care:
Particularitile psiho-fizice ale membrilor, nivelul lor de pregtire
profesional, experiena de care dispun i motivaiile de care sunt
animai;
Compoziia i gradul de structurare a grupului, experiena acumulat n
activiti comune, calitatea leadership-ului, climatul psihosocial
existent n grup, funcionarea relaiilor interpersonale dintre membri i
gradul de congruen a structurilor psihosociale de grup;
Procesele socioafective
Personalul unei organizaii se structureaz funcional ca un grup secundar, format
din mai multe grupuri primare, aflate n anumite raporturi de conexitate; n consecin,
raporturile socioafective dintre membri se dezvolt n forme mai complexe:
se deceleaz o structur socioafectiv la nivelul celor mai mici uniti funcionale
(ateliere, birouri, laboratoare) n care membrii interacioneaz direct i constant la
realizarea unei sarcini comune;
se determin configuraia sociometric la nivelul grupului secundar structurat la
nivelul unor compartimente de rang superior: secii, sectoare; grupul secundar
rezult n urma conexrii funcionale a mai multor grupuri primare; calitile
profesionale i psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri
primare vor condiiona n mod esenial performanele n cadrul departamentului
respectiv.
Procesele participativ-axiologice
Dinamica integrrii i participrii la viaa de grup implic cinci niveluri calitativ
distincte, ns interdependente funcional:
a. nivelul comportamental presupune constituirea spontan i progresiv a unui
sistem de interaciuni, n care fiecare membru participant desfoar un rol strict
comportamental-acional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impus
grupului spre rezolvare;
b. nivelul emoional implic apariia i manifestarea unor emoii i sentimente de
grup, pe fondul interaciunilor comportamentale; strile afective se structureaz
att n raport cu ceilali membri, ct i n ce privete obiectivele activitii,
condiiile desfurrii acesteia, rezultatele obinute sau evenimentele care pot
aprea n acest context;
Teoriile psihosociologice
Din aceast perspectiv teoretic, organizaiile trebuie interpretate ca sisteme
neunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent funcionrii acestora este
uneori mai important dect valoarea structurant a obiectivelor formale.
Crozier i Friedberg definesc organizaiile ca o reea structurat pe raporturi de
putere i de dependen, prin care persoanele sau grupurile negociaz schimbul de
comportamente de care are nevoie fiecare pentru aprarea intereselor i pentru a-i duce
la ndeplinire sarcinile i obiectivele, indiferent ct de vagi sau intuitive ar fi acestea.
Teorii sistemice i sociologice
Pun accentul asupra aspectelor sociologice i macrosistemice ale organizaiilor; sa constatat c eficiena activitilor din cadrul organizaiilor este condiionat n mod
semnificativ i de o serie de ali factori cu caracter dinamic:
relaiile internaionale;
relaiile organizaie-mediul natural i sociocultural;
raporturile dintre natura activitilor interne i a obiectivelor urmrite, pe de o
parte i tehnologiile folosite, pe de alt parte;
structura intern a organizaiilor;
distribuia fluxurilor informaionale;
condiionrile economice, politice, juridice i culturale asupra structurii i
dinamicii organizaionale.
1.2. GRUPUL.
S-a afirmat, n mod eronat, c un grup exist atunci cnd dou sau mai multe
persoane se definesc ele nsele ca membri ai aceluiai grup i cnd existena lor este
recunoscut de o ter persoan. Caracteristici necesare pentru c un conglomerat de
persoane s se poat defini ca grup:
S existe unitate de timp i loc, asocierea spaio-temporal umr la umr distana
interindividual minimal.
S existe raiunea de a fi i de a rmne mpreun (criteriul istoric temporal). Aceasta
nu implic existena unor obiective identice la nivel individual, ci doar aderarea la
obiectivele grupului. n acest sens nu se presupune doar un trecut comun ci, cu
necesitate, un prezent i viitor comun.
Trebuie s existe un destin relativ comun tuturor: participanii vor mprti ntr-o
msur variabil evenimente sau experiene precum i efectele acestora.
Posibilitatea perceperii i a reprezentrii fiecrui membru de ctre ceilali. Astfel,
pentru a forma un grup nu este suficient prezena fa n fa a membrilor, ci se
impune ca fiecare membru s-i formeze n timp o reprezentare cinetic despre toi
ceilali membri ai grupului.
Grupalitatea s fie perceput de toi membrii componeni ai grupului; acetia trebuie
s-i formeze o intimitate a grupului, iar grupalitatea trebuie s fie recunoscut i de
alte grupuri.
Posibilitatea de instaurare a unui proces interactiv efectiv ntre toi membrii grupului.
Este necesar s se realizeze dou condiii:
1.
comunicarea (verbal i nonverbal) s includ toi membrii;
2.
membrii s se influeneze reciproc.
Se exclude astfel piedica cea mai mare n constituirea unui grup: anonimatul i, o
dat cu acesta, i depersonalizarea aciunii, favorizndu-se astfel legtura afectiv.
Psihologul de resurse umane acioneaz asupra (1) organizaiei, (2) mediului de
lucru i asupra (3) individului.
Organizaiile sunt organisme artificiale constituite n timp relativ scurt; de aceea,
aciunea asupra lor este cea mai dificil. n timp, n organizaii apar grupurile: structuri
naturale bazate pe activitatea interpersonal, care dau individului posibilitatea s se
desfoare n mod direct.
Psihologul de resurse umane poate mult mai uor s lucreze cu grupurile dintr-o
organizaie, fiind naturale i permind lipsa formalismului.
Weber este cel care a definit birocraia (vezi mai sus). Dup Weber, organizaia
birocratic trebuie s se bazeze pe dou principii: raionalitatea i legalitatea. Birocraia
impune i unele sacrificii sociale, cum ar fi depersonalizarea.
Un alt factor de risc al unei organizaii este cumulul de funcii. Persoanele cu cumul
de funcii devin bariere n evoluia organizaiei.
n prezent se caut o nou form de organizare, care s o nlocuiasc pe cea
birocratic.
Atribuii ale psihologului de resurse umane n organizaii:
S diagnosticheze permanent echilibrul relaional dintre membrii organizaiei,
sesiznd posibilele semnale ale unui conflict de munc.
S identifice potenialitile psihice i sociale ale unor indivizi care nu sunt utilizate la
adevrata lor capacitate.
S creeze un instrumentar de selecie i integrare profesional ct mai performant
pentru respectiva organizaie.
S creeze strategii de previziune asupra necesarului uman de care are nevoie
organizaia ntr-un viitor apropiat, dar i n cel ndeprtat.
Practica psihologic din organizaii a demonstrat c aciunile ndreptate spre grup
dau rezultate mult mai bune. S-a constatat c strategiile de motivare la nivelul
organizaiei (cum ar fi, de pild, creterea salariului) nu sunt la fel de eficiente ca acelea
la nivelul grupului. Prin grup, psihologul de resurse umane reuete s-i adune
informaiile necesare activitii sale, dar i s acioneze asupra dinamicii sale individuale.
Metode si tehnici de cunoatere a grupului de munc
Autobiografia grupurilor
Aceast metid este utlizat pentru a cunoate momentele mai importante din
viaa grupului, precum i modul n care acestea au influenat comportamentul fiecrui
membru al grupului.
n aplicarea acestei metode este important s urmrim obinerea unor informaii
de tipul:
compoziia grupului, important pentru gradul de omogenitate al acestuia;
menionarea momentelor importante din viaa grupului;
caracteristicile interaciunii i comunicrii dintre membrii grupului;
scopurile lucrative ale membrilor grupului, coninutul i complexitatea lor;
particularitile normelor grupului, modul n care acestea sunt acceptate i
apreciate;
fenomenele de grup (coeziunea i consensul);
conducerea grupului i stilul acesteia, lideri formali i informali;
sistemul de statute i roluri i relaiile intrgrupale;
personalitatea grupului.
Aria sarcinilor
socio-operatorii
Aria socio-afectiv
negativ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Se arat solidar
Se arat destins
Aprobare pasiv
Emite sugestii
Exprim opinii
Ofer informaie
Cere informaie
Solicit preri
Cere sugestii
Dezaprobare pasiv
Manifest tensiune
Manifest ostilitate
tip de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unui anumit tip
de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unei presiuni externe
care impune respectarea unor reguli a cror ncrcare se presupune c va fi
sancionat de opinia public i structura organizaional creia i aparine grupul
(factori externi) i de ceilali membri (factori interni).
Factori intrinseci sunt proprii grupului ca atare, rezultnd n contextul
interaciunii dintre membri. Aceti factori pot fi mprii n dou categorii:
o Socioafectivi rezultatul atraciilor i respingerilor sociometrice dintre
membri grupului, dar i al sentimentelor de identificare cu grupul.
o Socio-operatori se refer la forele coezive rezultate n urma organizrii
interne a grupului ca sistem, precum i a desfurrii coordonate a
activitii de realizare a sarcinii i de dezvoltare i urmrire a elurilor sale.
Pentru determinarea indicatorilor de coeziune grupal se pot folosi mai multe
metode.
Pornind de la concepia sociometric, cea mai simpl metod este calcularea
diferenelor dintre relaiile pozitive (de atracie) i cele negative (de respingere) care se
manifest ntre membrii grupului, preferine evideniate n urma aplicrii unui chestionar
sociometric.
Indicele de coeziune:
[(n+) (n-)]
Ic = ----------------N
Unde:
Printr-o metod mai elaborat (D. Cristea) se obine un indicator de coeziune mai
relevant, fcnd diferenieri ntre alegerile i respingerile bilaterale i cele unilaterale:
Indicele de coeziune:
Unde:
[(2n*+) + (n+) (2n*-) (n-)]
Ic = ----------------------------------N
1. dup coninut:
a) de adaptare se mai numesc probe de autodescriere sau inventare de
personalitate;
b) de interese probe tip chestionar care vizeaz obiective particulare;
c) probe scrise tip chestionar: - practice;
- proiective.
2. dup obiective:
a) unifazice examineaz o singur dimensiune psihologic (exemplu: gradul
de introversie al unei persoane);
b) multifazice examineaz ct mai multe dimensiuni psihologice ale unei
personaliti.
3. dup structur:
a) analitice abordeaz caracteristici bine delimitate. Se bazeaz pe analiza
factorial (exemplu: adaptarea social, interesul fa de activitile specifice);
b) sintetice abordeaz structura complex a personalitii (nu reflect
organizarea complex a personalitii).
4. dup form:
a) verbale (exemplu: de asociaie) au grad nalt de standardizare, sunt uoare
pentru psiholog, dar nu i pentru subiect, care nu are libertate de micare. Sunt de evitat
n analiza personalitii;
b) proiective: au grad sczut de standardizare, sunt dificile pentru psiholog dar
ndrgite de subiect;
c) obiective (practice) pun subiectul n situaii concrete pentru a-i evidenia
modul specific de reacie.
Capitolul 3. MOTIVAIA
Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei
organizaiilor: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia s-ar autodistruge.
Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane
Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesiti.
Precizri:
Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi
izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz
rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de
securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat.
Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne
prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este
singurul. Mai exist i influene de natura biologic (instinctual), de natur social,
cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte
determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan
teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce
doreti? De ce A muncete mai mult ca B n aceleai condiii de via i munc?
Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile
motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este
autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena,
influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct
de vedere este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n
domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta ncearc s-i perie
eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni,
pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin
mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte
variabile.
Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i
duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie
inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese,
aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta
este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n
resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd
a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la
organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.
Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri
sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs
sau denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova
n anii 70 fa de anul 2000.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari
dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu
individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i unul
colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii reale
de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.
Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a
apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s
lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare:
una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul
cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu,
nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru
copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiene de via.
2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ. Aceast nevoie i face apariia o dat cu
prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa
negativismului), cnd copilului trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceast
nevoie se accentueaz o dat cu depirea pubertii.
3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n
activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s
desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita
teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei
duce la anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
Teorii
Teorii axate pe coninut
(vizeaz factorii care incit sau
iniiaz comportamentul motivat)
Teoria ierarhizrii nevoilor
Promotori
Abraham H. Maslow
Teoria ERG
Clayton Alderfer
Principii fundamentale
apartenen i al cerinelor de
cretere.
David C. McCleland
Indivizii sunt motivai prin
Richard Mackman, mplinire, afiliere i putere.
Greg Oldham
Trebuie modificate caracteristicile
unui loc de munc pentru a-l face
mai stimulator i mai plin de
semnificaie.
Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori (de unde i
denumirea teoriei), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie.
Factorii extrinseci (de insatisfacie sau de igien), cum sunt: salariul, politicile
practicate n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului,
relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia
autorului, condiii indispensabile ale motivrii i implicrii personalului. Dac
ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac rspunsul
este pozitiv, efectul nu genereaz neaprat motivaie.
Factorii intrinseci (de satisfacie) sunt legai de experiena individual i de relaia
cu mediul muncii: recunoaterea de ctre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie
i munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este legat strict
de ndeplinirea acestor factori.
Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a
obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane
deosebite, trebuie, n primul rnd, nlturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea
unui mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunztoare cu colegii,
managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o
cretere a efortului depus (deci, i a performanelor), intervenind cu factori motivatori cei care inspir dorina de autorealizare i totodat cei pe care managerii ar trebui s-i
asigure pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct
afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitilor deinute. Cu ct
responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n
ierarhie. Motivatorii au la baz dezvoltarea personal i mplinirea de sine. Motivaia
angajailor poate fi ntrit mrind gradul de responsabilitate al acestora i mbogindule activitatea.
Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui
F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor
de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ.
Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele
personalului.
Teoria ERG
Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care
mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine
i denumirea teoriei: teoria existenei, nrudirii i creterii (eng. Existence needs,
Relatedness needs and Growth needs - ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i
a aplicat-o la procesul de munc.
- Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc,
plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut
nainte de a se trece la nevoile relaionale.
- Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii,
subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie de tip
ostil, fie de tip amical.
- Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gsi oportuniti
n vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n
abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul
la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai bun).
Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de
conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele
negative ale inechitii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor
care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a
performanelor etc.).
Teoria ntririi (reinforcement)
Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B. F.
Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a
unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea. Comportamentele
cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina
de a nu mai aprea / de a fi evitate.
La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i
sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii:
- ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept
scop mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea
trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns
legtur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (mriri
de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare,
o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.);
- ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei
consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au
randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama
necesar ca, n procesul de comunicare, cel care transmite mesajul, s respecte cteva
principii care se refer la:
cunoaterea sistemului de valori adoptate de ctre cei care recepioneaz mesajul;
utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente, agreat de ctre
toi interlocutorii;
stabilirea exact a scopului comunicrii;
cunoaterea personalitii receptorilor;
formularea simpl i concis a mesajului.
Pe traseul parcurs de informaie, ntre emitor i receptor pot s apar factori
perturbatori, obiectivi sau subiectivi, care pot denatura coninutul i calitatea mesajului.
Dac factorii perturbatori obiectivi sunt determinai de capacitatea redus a canalelor de
comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj .a.), cei
subiectivi au la origine limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregtire al
receptorului, interesele etc.
n ceea ce privete comunicarea organizaional, ne intereseaz n primul rnd s
gsim un rspuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o organizaie?. S-a constatat c
practica i teoria comunicaional au formulat, n mod coerent, unele explicaii unanim
acceptate:
1.
funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii.
Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura
organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de
eliminare a deficienelor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i
transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci crucial pentru existena i succesul
organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager;
2.
comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le
informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu
cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia;
3.
prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;
4.
aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil
identificarea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru
orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
5.
contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i
acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul
organizaiei.
Dac se ine cont c procesul comunicrii prezint particulariti diferite la nivelul
relaiei interpersonale i de grup, considerm justificat a recurge la abordarea distinct, n
cele ce urmeaz, a celor dou forme ale comunicrii:
- comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal;
- comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit
comunicare organizaional.
Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea
interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii organizaionale.
Comunicarea interpersonal exist atunci cnd un ins transmite o idee, opinie
sau informaie unui alt ins sau unui grup.
sistemului propriu de gndire sau de interese. Mai mult, n aceste organizaii mari, nu de
puine ori informaiile se pierd pe drum sau ajung la destinatar cu mare ntrziere.
Statutul funciei, care se manifest prin atitudine i dispre, prin tendina efilor de
a pune prea puin pre pe subordonaii lor. S-a constatat c oamenii, n general, manifest
dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut sau cu statut
superior. La nivelul salariailor, se manifest o tendin asemntoare de a pune prea
puin pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i consider de nasul lor sau care se
afl pe poziii inferioare n organizaie.
Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s ndeplineasc
funcii profesionale i socio-emoionale, ceea ce presupune ca pe de o parte s
coordoneze i s controleze munca subordonailor, dar n acelai timp s acorde atenie
nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea celor
dou aspecte ale rolului lor.
Diferene de limbaj. Aceste diferene pot aprea ca urmare a diviziunii excesive a
muncii, specializrii sarcinilor, dar i diferenelor de statut ntre membrii organizaiei.
Formularea necorespunztoare a mesajului conduce la creterea ambiguitii: termeni
sofisticai, prea tehnici, complexitatea enunurilor, forme eliptice etc. Limbajul este o
form abstract de comunicare, exprimnd experiena de via sau experiena
profesional, starea emoional, motivaional sau relaia cu interlocutorul. De aceea,
pentru a evita diferenele de limbaj, sunt foarte importante att adaptarea la nivelul de
instruire i de cunoatere al interlocutorului, ct i evitarea ambiguitilor de exprimare.
Reaciile emoionale (de furie, dragoste, fric, ur, frustrare .a.) influeneaz felul
n care sunt transmise / nelese mesajele. Dac se lucreaz ntr-un climat tensionat, de
ameninare (pierderea prestigiului), frustrare angajaii, n funcie de personalitatea lor, vor
avea un comportament fie agresiv, fie defensiv.
Aglomerarea mesajelor. Mesajele n exces ncarc inutil destinatarul i, de cele
mai multe ori, genereaz efecte adverse celor dorite. Bombardai cu mesaje prea multe,
angajaii vor ignora o parte dintre ele sau, plictisindu-se, nu le vor mai da atenie.
Tendina de a evalua / evaluarea anticipat. Este o atitudine specific indivizilor,
de a emite judeci de valoare, de a aproba sau dezaproba afirmaiile unei persoane, de
multe ori chiar nainte de a asculta interlocutorul n tot ceea ce are de spus.
Idei preconcepute. De multe ori, mesajul este neles ntr-un anumit fel, deoarece
interlocutorul consider c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare dect
aceea la care el se gndete.
Efectul de filtrare, ntlnit att la efi, ct i la subordonai, const n tendina de
a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. n general, managerii, ca i subordonaii
evit s dea tiri proaste de care sunt parial responsabili sau care pot genera reacii
negative.
Diferenele de sex. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile
cer informaii, n timp ce brbaii evit acest lucru. n timpul comunicrii, femeile
ncearc s construiasc relaii de prietenie, cooperare, n timp ce brbaii nclin s
foloseasc stilul raportare, bazat pe evidenierea propriilor cunotine i aptitudini,
concentrndu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprim mult mai politicos, dar i
mai ezitant, n timp ce brbaii comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin este mai
persuasiv, facilitnd crearea unui climat intim, de colaborare, n timp ce stilul brbtesc
este orientat mai mult spre aciune, este informal i urmrete deinerea controlului.
Gradul de consisten a
mesajelor
Discuii fa n fa
Conversaii telefonice
Scrisori/memorii
Pota voice (voice-mail)
Pot electronic (e-mail)
Documente scrise
Documente numerice
Ridicat
Redus
MEDIU
1
5
Sistemul managerial
1
Sistemul operaional
MANAGEMENT
(previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control - reglare)
Comunicare descendent
(flux referitor la obiective,
ateptri, sentimente, atitudini i
valori)
Comunicare ascendent
(flux referitor la rezultate,
ateptri, sentimente, atitudini i
valori)
C1
Cn
C2
Comunicarea organizaional
idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este, din aceast cauz, adesea ori ngreunat
ori, mai mult dect att, face loc pseudocomunicrii.
Principalul obstacol al oricrei forme de comunicare este pur i simplu de ordinul
diferenei. n acest sens, ntre angajai i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care
ine de orizontul de plecare, de experien i de motivaie. Chiar dac acest clivaj nu
poate fi anulat, trebuie mcar s se in seama de el. De aceast contientizare a diferenei
depinde reuita tuturor celorlalte eforturi ulterioare.
Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii
comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n general,
comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea este aa cum o vd eu. Ceea ce
reprezint, n fond, o atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut
(barier care, ntr-o organizaie, poate juca un rol nefast).
Organizaiile difer n ceea ce privete climatul pe care l asigur comunicrii. n
anii 50, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat: climatul defensiv i climatul
deschis. n cadrul primului tip, ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru
organizaie, oblignd-o la autoaprare. Singura lume care exist este propria lume, lume
care este mereu ameninat. Din contr, cel de-al doilea tip de climat asigur comunicarea
deschis cu ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile
celuilalt. n urmtorul tabel este prezentat diferenierea tipurilor de climat, pe baza unei
ntregi serii de contraste.
Climat defensiv (I)
Climat deschis (II)
1. Evaluativ
Descriptiv
2. Control
Orientare
3. Strategie
Spontaneitate
4. Neutralitate
Empatie
5. Superioritate
Egalitate
6. Certitudine
Provizorat
Planificarea
resurselor
umane
Transformar
e
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare
Recrutare
a
Selecia
Orientare
a
Demisie
Pensionare
Deces
Analiza
posturilor
Planificarea
personalului
Natura i cerinele
posturilor specifice
Natura posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
RECRUTARE
Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
Totalul
solicitanilor
calificai
SELECIE
PIAA MUNCII
RECRUTARE
SOLICITANI
SELECIE
PERSONAL
ANGAJAT
REINERE
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus;
Caracterul secret al unor tehnologii i a know-how-lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne;
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative;
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.
Dar de asemenea, exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care
privesc recrutarea exclusiv din interior:
Se mpiedic infuzia de snge proaspt, de suflu tnr i nu se favoriezeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot
duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce
duce la demoralizare i, n final, la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se
la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-li-se acestora s
apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste
relaii personale se pot dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod
discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea la care candidatul are
deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece,
aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea
personalului din birou i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui, exist riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se
favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca
metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien
mai larg.
Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce
doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s
schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme
de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,
micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorieaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii;
Se fac economii n costurile de pregtire ale ntreprinderii (vin persoane
pregtite);
Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de
obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.
se niruie capacitile deinute care sunt relevante penru acel post i realizrile
curente.
Electronic: un scaner anexat unui PC poate citi CV-urile. PC-urile citesc i extrag
datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Programului analizrii CV-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de
candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face
aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabil cnd avem de-a face cu un numr mare de candidai.
Scrisoarea de prezentare/de intenie: nsoete CV-ul i nu repet informaiile
coninute de acesta. Trebuie s fie scurt, concis, elocvent pentru aspiraiile
candidatului. Conine cteva elemente specifice:
Motivaia pentru noul serviciu;
Aspiraii privind pregtirea profesional;
Motivul alegerii organizaiei sau firmei respective;
Activitile pe care le poate susine n respectiva organizaie;
Dac motivaia este legat de salariu, se menioneaz salariul actual dar nu se
specific salariul dorit.
Scrisoarea trebuie s fie adresat unei anumite persoane, i nu instituiei (ef
compartiment resurse umane sau director). n Romania nu se prea utilizeaz. Un
specialist poate vedea din acest document ierarhia valoric i nivelul de aspiraie.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului, fiind necesar s exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada
interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu
ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s dovedeasc modul
n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
Formularul de angajare: este un instrument standardizat de selecie, realizat de
specialitii n resurse umane din organizaie. Este bine de ntocmit pentru c ajut n
trierea prealabil a angajailor. Realizarea formularului trebuie s in cont de natura
posturilor. Astfel, o organizaie trebuie s aib mai multe tipuri de formulare, n funcie de
specificul profesional al posturilor. Ca form, nu se confund cu o cerere, ci este apropiat
chestionarului. Existena formularului de angajare nlocuiete CV-ul i scrisoarea de
prezentare. Are statutul de document, solicitantul fiind obligat s-l semneze. Nu trebuie
s conin informaii referitoare la religie, ras, mediu de provenien, sex, pentru a nu
permite discriminri.
Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul
iniial. Acesta servete unor scopuri variate:
nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie;
Baza de pornire i realizare a interviului;
Cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de nagajare este chiar CV-ul, un standard al
angajatorului. Va avea structura unui CV clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de
ctre angajator.
Tipuri de interviu:
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de
vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori
sunt trei variante:
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei
relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate,
tocmai datorit existenei unui sngur intervievator care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv ntr-o oarecare msur, interviurile colective depesc
problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli intervievatori vor intervieva
candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un
oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o
implicaie direct cu acel post i care ar putea pune candidatului ntrebrile de
specialitatea asupra formrii profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat o ncercare mare
pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri.
Pe baza rspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o
prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce va conta la luarea
deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit
numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.
Luate din alt perspectiv, din punctul de vedere al structurii interviurile se mpart n:
Interviul structurat: folosete ntrebri standard, stabilite anticipat n ghidul de
interviu, care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Mai este
cunoscut sub numele de interviu de cunoatere. Este foarte utilizat n selecia
iniial, cnd exist un mare numr de solicitani. Chestionarul este oral i ofer
mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Totui,
ntrebrile nu trebuie s fie caracterizate de rigiditate; dac se observ manifestri
care arat c solicitantul nu nelege o ntrebare, aceasta poate fi reformulat mai
accesibil. Este necesar s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie
s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
Interviul structurat are o durat de 30-60 minute. Dac nu se obin toate
informaiile, se reprogrameaz solicitantul pentru o alt edin. n caz c nu
exist mijloace tehnice de nregistrare, se pot nota chiar i n prezena
solicitantului ideile mai importante. Acest tip de interviu necesit un cadru formal,
o camer special amenajat n care interlocutorii stau fa n fa, pe poziii de
egalitate.
Interviul nestructurat: vizeaz n genere dinamica psihologic a candidatului. Se
utilizeaz doar n selecia anumitor posturi: pentru posturi de creaie, concepie i
decizie, sau n situaia cnd informaiile obinute prin interviul structurat nu sunt
mulumitoare. ntrebrile acestui tip de interviu au ca scop general s-l determine
pe solicitant s vorbeasc despre el nsui. Se folosesc ntrebri generale, din care
sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul
candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Acest gen de interviu se poate
realiza i ntr-un cadru mai puin formal i poate depi 60 minute. Se folosete n
consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Dificultatea
aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor
obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnifivative dect altele. Tehnicile bune
de interviu depind de folosirea de ntrebri open-ended, acele ntrebari la care nu se
poate rspunde prin Da/Nu. ntrebrile de genul Ce?, Cine?, De ce?, Unde? sunt
folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie.
Totui o serie de ntrebri trebuie evitate de exemplu:
ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu
superiorii/colegii?
ntrebri ce sugereaz rspunsului: ......., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja
rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, de exemplu: sport, politic deoarece
sunt omoloage.
n timpul interviului, intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri, ntreruperi,
remarci deoarece pot provoca feed-back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul.
Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
Judeci pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidat; dar adesea, cel care intervieveaz i
formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective (mbrcmintem
modalitate de comportament etc);
Accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c
o informaie nefavorabil are o greutate dublu mai mare dect una favorabil,
ceea ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat.;
Efectul de hallo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare
unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte
aspecte evidente;
Prejudeci: cel care conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca
personaliti de cel ce realizeaz interviul. Exist tendina ca intervievatorul s
favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al
Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan
al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de
evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului,
pentru c aduce elemente necesare lurii deciziei de selecie i mbuntirii a procesului
pe viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare.
Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un
exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru
de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ine cont
de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie,
dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul
emotivitii, eventualele ezitri etc.
C. Verificarea referinelor
Se poate realiza nainte sau dup interviu. Cercetrile au estimat c aproximativ
35% din solicitani strecoar neadevruri n prezentarea lor. Cea mai uoar modalitate de
verificare este prin consilierii de recrutare a resurselor umane. Dac acest lucru nu este
posibil, verificarea se poate face prin amabilitatea instituiei la care face referire
solicitantul. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare, sunt considerate utile. n situaia n
care se constat cazuri de fraud dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referinte tip, un document pro forma, care necesit doar
bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formuarului ar fi:
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
S se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinilor i
responsabilitilor;
S se confirme dac persoana care d referinele consider candidatul de ncredere
i onest;
S se confirme prezena la lucru i atitudinea fa de munc i colegi;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.
1.
2.
1.
2.
D. Testarea psihologic
Importante sunt dou lucruri:
Alegerea testului sau probei prin care se verific solicitantul. Trebuie cu necesitate s
aib fidelitate, validitate i etalonare pe populaia respectiv.
Starea solicitantului n momentul testrii. n caz c nu corespunde, se prestabilete i
o alt zi n care candidatul s poat fi reexaminat.
Aceast testare se compune din trei etape:
Aplicarea testelor i probelor bio-medicale i psiho-fiziologice; acestea identific
parametrii psiho-motori de baz;
Aplicarea testelor psihologice propriu-zise: de aptitudini, de ndemnare-dexteritate,
inteligen, creativitate, personalitate;
eful resortic
Supraveghetorul
Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe tatul de plat;
- planificarea activitilor de integrare;
- evoluia activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei.
- prezentarea detaliat i precis a
drepturilor i ndatoririlor
- dialogul direct i periodic cu noii angajai
- controlul integrrii.
- informaii despre atribuiile locului de
munc
- sensibilitatea echipei de lucru penru
primirea noului angajat
- explicarea obinuinelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- aplanarea friciunilor i succesiunilor pe
care le pot provoca iniiativele noului
angajat.
Implicarea noului venit n acte concrete care s-i stimuleze i s-i ntrein
sentimentul de utilitate, de importan personal;
Obiectivele de ndeplinit pe o anumit perioad de timp: s-i construiasc propria
perspectiv n perspectiva organizaiei;
Favorizarea, iniierea n activiti comune cu grupul (att profesionale ct i
neprofesionale). Pentru ca aceast activitate s se finalizeze cu succes, se pregtesc n
prealabil colegii;
Dup orice activitate susinut, noii angajai trebuie ncurajai de ctre efi.
oferit de efii direci i de mediul social al organizaiei. Este indicat pentru activitile
operaionale n antiere, uzine, fabrici.
Metoda II: ndrumarea direct: Aceast metod presupune n primul rnd
identificarea n colectiv a unui ndrumtor compatibil cu noul venit, acesta devenind
astfel ndrumtor profesional, confident, aprtor, evaluator, dar avnd n acelai timp i
rolul de aplanare a unor eventuale nenelegeri ivite ntre noul venit i colectivul de baz.
Este o metod indicat n institute, centrale .a.m.d. ndrumtorul este o persoan cu
experien n domeniu, care ncearc s-l familiarizeze cu obiectivele pragmatice ale
organizaiei, cu aciunile concrete.
Metoda III: descoperirea organizaiei. Aceasta presupune trecerea noului angajat,
ntr-o perioad de dou-trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul
acestui circuit, angajatul observ sau particip i i consemneaz constatrile proprii,
acestea fiind apoi analizate mpreun cu persoanele din conducere. n funcie de aceste
constatri ne putem da seama de afinitile noului angajat i putem s-l direcionm ctre
compartimentul unde acesta ar fi cel mai util. Se utilizeaz pentru compartimentele sau
posturile de conducere i decizie. Tot prin aceast metod se pot identifica i calitile
manageriale ale noului angajat. Aceast metod este utilizat pentru personalul cu studii
superioare.
Metoda IV: ncredinarea unei misiuni. Are ca scop stimularea iniiativei noului
angajat. Acesta este lsat un timp s investigheze organizaia, apoi se va trece la
explicarea elementelor aflate de acesta, urmnd ca, n baza acelor elemente, s i se
ncredineze misiuni. n funcie de cum rezolv aceast activitate, se pot constata
performanele, capacitatea de acomodare, exploatarea permisiv a grupului sau dac se
automarginalizeaz. Prin aceast metod, persoana descoper organizaia n loc s o
nvee, el fiind pus n faa unor probe practice de abilitate personal i nu a unor
probleme teoretice. Aceast metod vizeaz compartimentele de marketing, publicitate,
resurse umane.
Alte metode:
instructajul poate lua forma edinelor colective sau a unor ntlniri particulare;
lucrul sub tutel (pentru posturile operaionale);
conferine de ndrumare pentru personalul de creaie. Pentru a le stimula iniiativa i
creaia, aceste persoane sunt implicate n proiecte care sunt expuse n conferine.
venit, face parte din acelai grup de munc, are rolul de confident al acestuia, de aprtor,
evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului
angajat le-ar putea crea.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de
dou-trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul
observ i i consemneaz constatrile, accestea fiind apoi analizate mpreun cu eful
compartimentului personal.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc
din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum
este organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite
explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra
diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i
se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la
cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu
nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele ei tari i slabe. La
rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe bagajat, l poate observa cum
lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i unele caliti i defecte.
Analiza de nevoi
Programele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat n funcie de
desfurarea fiecrei activiti de training. La un program de training eficient concur o
serie de factori:
a. fiecare aciune se petrece n circumstane unice, astfel nct, chiar dac sunt
cursani care au mai efectuat stagiul de training, modul n care acetia percep noua
activitate poate s fie influenat de experiena acumulat ntre rimp, de
problematica abordat, de momentul din zi n care se desfoar trainingul (n
timpul sau n afara programului de munc), de starea de oboseal, de prerea pe
care i-au format-o despre organizator etc.
Analiza SWOT este foarte frecvent utilizat de ctre specialitii n resurse umane.
Const n evidenierea a patru dimensiuni: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i
ameninri.
Una din modalitile de fishboning este analiza cauzelor i a consecinelor.
Prezentarea propriu-zis
Cursurile prin coresponden
n condiiile n care scoaterea din producie ar fi prea costisitoare pentru
organizaie, cnd angajaii necesit o frecventare de lung durat a unor cursuri, se poate
aborda i aceast manier de lucru.
Braistorming-ul
Este una dintre cele mai cunoscute metode din practica instruirii organizaionale.
Prin aceast metod sunt luate n consideraie toate ideile, fiecare primind maximum de
atenie.
Discuia panel
Constituie o prezentare public, n care un mic grup de persoane discut diverse
perspective n mod informal i dezvolt teme relevante n faa unei audiene.
Evaluarea programelor de instruire i formare organizaional
Evaluarea programelor de instruire i formare organizaional este vital pentru
cunoaterea influenelor pozitive i negative pe care aceste programe le au asupra
rezultatelor i asupra cursanilor ce le frecventeaz.
Prin urmare, acest proces nu trebuie s fie rezultatul final a unui curs, ci veriga ce
asigur informaiile necesare pentru etapele urmtoare de dezvoltare a angajailor.
Evaluarea trebuie s aib ca scop prentmpinarea unor aspecte negative, cum ar
fi: apariia unor comportamente defensive din partea cursanilor, dar totodat, i din
partea iniiatorilor cursurilor.
Modelul propus de ctre D.L. Kirkpatrik pornete de la evidenierea a patru trepte:
Evaluara reaciilor;
Evaluarea nvrii;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea rezultatelor.
Evaluarea rezultatelor, ultima treapt a evalurii, trebuie s fie urmat de comunicarea
rezultatelor observate.
Instruirea organizaional, cu toate etapele pe care le presupune, reprezint aadar
un aspect extrem de important al managementului resurselor umane.
planifice pentru desfurarea ntlnirii ntre 30 min. i 120 min., timp n care s nu
fie deranjai;
anune din timp ntlnirea i s informeze angajatul despre obiectivul ntlnirii,
data i ora ntlnirii, locul de desfurare, durata, ce documente s revad.
Interviul de evaluare
n practic exist patru stiluri de intervievare:
I.
spune i vinde/convinge
Managerul prezint angajatului att performanele obinute n anul ce a trecut ct i
natura problemelor care au mpiedicat obinerea unei performane superioare i apoi, i
vinde angajatului o soluie pentru a-i mbunti rezultatele. Acest stil de inervievare
este folosit de manageri atunci cnd evalueaz angajai tineri, fr experien.
II.
spune i ascult
Managerul recunoate i apreciaz efortul fcut de angajat i apoi i cere acestuia s-i
prezinte planurile de aciune pentru ce urmeaz s fac (tehnic ce are mari anse de a-l
angaja mai mult pe intervievat).
III.
ascult i susine
Incurajarea angajatului de a destinui dificultile cu care se confrunt legate de o situaie
prezentat de manager.
IV.
discut problemele i caut soluii
Managerul arat angajatului c este dispus s asculte toate problemele ridicate de acesta
i s lucreze mpreun la soluionarea lor, ca dou persoane aflate pe aceeai poziie
ierarhic.
Structura interviului de evaluare:
se sugereaz ci de continuare a activitilor care au determinat performane bune
i de mbuntire a celor nesatisfctoare;
se ncurajeaz angajatul s discute n timpul interviului de evaluare despre
punctele sale tari i slabe;
se clarific gradul n care angajatul i-a atins obiectivele;
se identific obstacolele care mpiedic mbuntirea performanei;
se stabilete un plan de aciune care va conduce la mbuntirea performanei.
n timpul interviului rolul managerului este de a facilita comunicarea cu angajatul.
Aceasta nseamn a asculta atent, a pune ntrebri i a reformula. De asemenea, analizai
argumentele angajatului nainte de a-l evalua.
Cele 7 reguli de aur pentru o ascultare activ sunt:
Las angajatul s vorbeasc!
Ctig ncrederea angajatului!
Arat-i angajatului c l asculi!
ncearc s nelegi punctul de vedere al angajatului de pe poziia acestuia!
Fii rbdtor!
Nu critica!
Nu evalua!
ntrebrile adresate angajatului n timpul interviului au urmtoarele obiective:
respective care s prezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n
unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns
parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n
primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din
urm, dimensiunile performanei.
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup
Cynthia S. Fisher, sunt:
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;
validarea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale;
pot fi de ajutor n asigurarea feed-back-ului performanei angajailor;
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de
evaluare axate pe comportament.
b. metodele comparative de evaluare a performanei
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n
compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n
evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere
performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o
stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Aceste metode necesit cunoaterea
performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai
mare ale acestora. Avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n
raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele
tensiuni sau chiar invidii sau resentimente.
Compararea simpl
Acceast metod de evaluare cunoscut i sub denumirea comparare pe ntregul
grup const n ierarhizarea sau ordonarea angajailor n sens descresctor, de la cel mai
bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv,
avndu-se n vedere un anumit criteriu sau performanele obinute.
Dezavantajele acestei metode sunt:
mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este considerat ca fiind
egal sau constant, ceea ce nu corespunde realitii;
apare erorarea sau efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor
ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.
Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanei care compar pe perechi fiecare angajat
cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul
metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz
n parte, evaluatorul trebuie s apreciereze care din cei doi angajai aparinnd unei
anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
e. eseul scris
Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o
relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau
performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a celor slabe ale acestuia,
precum i a sugestiilor de mbuntire a performanelor.
f. analiza unui anumit domeniu
Aceast metod const n analiza i evaluarea performanelor angajailor unui
anumit domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane,
implicai activ n procesul de evaluare a performanelor, mpreun cu efii direci ai celor
evaluai. Specialitii compartimentului de personal, buni cunosctori ai posturilor i
activitilor legate de acestea, mpreun cu efii direci ai angajailor, transpun n evaluri
ct mai obiective coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise
(chestionare), eliminnd astfel subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat de
la un evaluator la altul a nivelului de performan.
g. testele de aptitudini, de personalitate sau de performan
Potrivit literaturii de specialitate, sunt numeroi cercettori care vorbesc nc de
testomanie, acetia adernd la campanii antitest sau fiind ndrgostii de metoda ca
atare i nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folosit, n anumite situaii,
cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificarea
necesitilor de perfecionare ale acestuia. Testele de aptitudini, de personalitate sau de
perfoman pot fi utilizate n corelare cu celelalte metode i tehnici de evaluare a
performanelor.
h. managementul prin obiective sau evaluare prin rezultate
Din perspectiva evalurii performanei, managementul prin obiective accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme
sau standarde de performan. Metoda are numeroase avantaje:
obiectivele, fiind mai uor observabile, nlocuiesc dificultile de
observare a unor trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n
alte evaluri ale performanei;
ncurajeaz inovaia i creativitatea, deoarece angajaii sau subordonaii au
libertatea s decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor;
permite mbuntirea performanei individuale, ndeosebi dac
obiectivele sunt precise, de dificultate moderat i acceptate de angajai;
poate rezulta un avantaj al coordonrii, deoarece managerii de la nivelurile
ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la
nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect de cascad poate ajuta la
coordonarea activitilor din ntreaga organizaie;
permite sumarea responsabilitii i participarea angajailor la procesul de
stabilire a obiectivelor i a planurilor de aciune pentru atingerea acestora.
% obinut
(A)
Sinteza evoluiei
individuale (A0)
Grupul criteriilor
generale (A1)
Grupul criteriilor
profesionale
specifice (A2)
TOTAL
% grad de
importan
(B)
% valoare final
(A x B) = C
100
C = .....%
ETAPA II: Redactarea unei sinteze cu toate informaiile primite i elaborarea primei
versiuni de Raport de Evaluare. Acest raport va lua n considerare propunerile primite i
va permite formalizarea scris a rezultatelor pentru:
pstrarea unei informaii asupra evoluiei angajailor;
realizarea unui consens ntre angajat i manager, materializat prin dubla semnare;
motivarea personalului n realizarea unui act de management important.
ETAPA III: Stabilirea criteriilor de participare la evaluare (de ex. nu intr n procesul de
evaluare cei angajai pe perioad determinat, cei aflai n perioada de prob, n concedii
de maternitate, cei angajai pe baz de convenie civil etc.). ntocmirea listei de evaluai
i evaluatori.
ETAPA IV: Implementarea sistemului n format electronic pentru o mai bun
monitorizare a rezultatelor.
ETAPA V: Instruirea evaluatorilor n cadrul unor discuii formale (prezentri) cu
managerul de Resurse Umane pentru explicarea modului de funcionare a sistemului.
ETAPA VI: Interviurile de evaluare.
ETAPA VII: Soluionarea eventualelor contestaii.
ETAPA VIII: Validarea rezultatelor de ctre directorii de departament i de ctre
Directorul General.
ETAPA IX: Centralizarea informaiei obinute.
ETAPA X: Comunicarea rezultatelor obinute n urma procesului de evaluare (prezentare
a departamentului de Resurse Umane coninnd rapoarte i propuneri de utilizare a
rezultatelor obinute).
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare, exist cteva
principii care trebuie respectate de ctre fiecare evaluat i evaluator:
Evaluarea trebuie realizat pe baza unor informaii relevante i suficiente att
despre activitatea evaluatului ct i despre tipul su de personalitate;
Evalurile trebuie s fie obiective, corecte i oneste;
Evaluatul trebuie s aib un rol activ, s i fac autoevaluarea i s o compare cu
evaluarea fcut de ctre managerul direct, s fie implicat direct i s i poat
exprima propriul punct de vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele
evalurii;
Toate rezultatele evalurii, pozitive sau negative, trebuie analizate din perspectiva
motivelor care au condus la o reuit sau eec;
Evalurile se vor pstra n format scris i electronic;
Se va verifica dac obiectivele stabilite au fost atinse pn la dead-line-ul stabilit
la evaluarea anterioar;
Evaluatului trebuie s i se comunice rezultatul evalurii, punctele bune i punctele
slabe, pe scurt, un feedback corespunztor;
Evalurile trebuie finalizate cu programe de consiliere, dezvoltare profesional,
training-uri, planuri de carier sau dimpotriv, de aciuni corective, susinute de
organizaie.
Dac acest lucru nu se petrece, simpla constatare a unor aspecte pozitive sau negative nu
va avea ca efect mbuntirea rezultatelor.
Recompensele indirecte:
Se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea,
datorit statutului de fost angajat.
1. Recompense legale obligatorii: omajul, costurile pentru protecia angajailor,
asigurrile pentru accidente, invaliditate etc.
2. Recompense privind pensiile. Sunt foarte diferite: fondul de pensii; pensii de
urma; pensionarea la cerere; pensii pentru incapacitate temporar; prima la pensionare
(se utilizeaz mai ales n occident). Determin creterea fidelitii angajailor.
3. Asigurrile: medicale, de accident, de via, incapacitate de munc, ajutor de
supravieuire.
4. Plata timpului nelucrat. Are cel mai mare caracter motivaional. Aceast plat
vizeaz: zilele libere, concediul de odihn, concediul medical, aniversri, decese, pauza
de prnz, timp de curenie, timp de deplasare. Aceste perioade trebuie recompensate.
5. Recompense adiacente: cuprind masa gratuit, compensaii la concediu,
consultaii juridice i financiare, faciliti de recreere, maini de serviciu, reduceri la
produsele firmei. Aceste recompense nu sunt stipulate n contractul de munc.
Analiza psihologic relev c recompensele directe stimuleaz preponderent
motivaia extrinsec, iar cele indirecte, motivaia intrinsec. Analizate unitar,
recompensele personale dezvluie dou dimensiuni funcionale:
utilitatea (ceea ce-i dorete angajatul): concretizat n sentimente de realizare,
recunoatere a meritelor, satisfacie n munc, dezvoltare personal, poziie n
societate;
costul (ceea ce se cheltuie pentru angajat) concretizat n: recunoaterea oficial,
material sub diverse forme (bani, obiecte) .a.m.d.
10.1. Factorii care influeneaz mrimea recompenselor
(performana, cunotinele, competena i ndemnarea)
Performana s-a constatat c este direct influenat de satisfacia n munc. Nu se
confund cu fericirea sau cu moralul angajatului. Pentru ca aceast satisfacie s existe,
trebuie s existe cteva condiii:
1. Atitudinea fa de munc: cu ct unui angajat i place ceea ce face, cu att este
mai mulumit. n aceast atitudine fa de munc exist o puternic component
educativ, adic acea valorificare a muncii la diferite societi. (De exemplu, n Japonia
atitudinea fa de munc este o strategie educativ tradiional.) Aceast percepie fa de
munc se ntlnete i n proverbe i zictori. Exemplu (motto evreiesc): cel care
muncete nu are timp s ctige!
2. Atitudinea fa de organizaie: este cu att mai pozitiv cu ct firma reuete s-i
creeze un renume ntr-o anumit pia de desfacere. Acest renume al organizaiei asigur
i un confort emoional, personal.
concurena. Astfel, o organizaie nou va trebui s plteasc salarii mai mari dect una
consacrat, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant fa
de respectiva organizaie.
4. Structura recompenselor: exist o palet larg de posibiliti n constituirea
recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporionale cu productivitatea, la
salarii n care cele dou mrimi sunt total independente. Este una din msurile pe care le
dicteaz politica organizaiei.
Forme informale de recompens stimulentele
Stimulentul este o verig intermediar ntre recompens i productivitate, care nu
este menionat n nici o strategie de recompensare. n genere, stimulentele sunt utilizate
n momentele de stagnare a productivitii, episodic, cnd concurena tinde s domine
piaa, cu prilejul unor evenimente deosebite din viaa angajailor sau organizaiei sau ca
piedic n calea unei migraii masive de personal. Se folosesc i n cazul n care mocnesc
poteniale conflicte de munc.
Sunt de trei tipuri: individuale, de grup i la nivelul organizaiei.
Stimulentele individuale: se adreseaz direct angajatului. Nu sunt confideniale, ba
chiar ele se afieaz. Nu strnesc o motivaie dar o ntresc dac aceasta exist.
Stimulentele de grup: sunt utile pentru c promoveaz cooperarea i efortul comun.
Trebuie avut grij ca grupurile s nu fie mari, pentru ca fiecare membru s simt
efectul stimulentului, i ca n grup s existe o real cooperare ntre membri.
Stimulentele la nivelul organizaiei: sunt foarte rare, doar n cazul unor crize grave,
pentru ca personalul s poat depi momentul.
10.3.Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile,
obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat mijloacele,
metodele i instrumentele nfptuite ale acestora, prin determinarea condiiilor de stabilire
i de acomodare a salariilor (salariul de baz, adaosurile i sporurile la acest salariu).
Salariul reprezint suma pltit pentru activitatea desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o unitate mental de timp (or, zi, lun, an).
Salariul este confidenial, angajatorul avnd obligaia de a lua msurile necesare
pentru asigurarea confidenialitii.
n scopul promovrii intereselor i aprrii drepturilor salariailor,
confidenialitatea salariilor nu poate fi opus sindicatelor sau, dup caz, reprezentanilor
salariailor, n strict legtur cu interesele acestora i n relaia lor direct cu angajatorul.
Principiile sistemului de salarizare
a. pentru munc egal, plat egal;
b. diferenierea salarizrii dup: 1. nivelul studiilor; 2. n raport cu importana i
complexitatea muncii, cu funcia/postul/meseria ndeplinit; 3. dup cantiatea i
calitatea muncii; 4. n raport cu condiiile de munc; 5. n funcie de vechimea n
munc;
c. stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe ar;
C
R
E
S
T
E
R
E
A
S
A
L
A
R
I
U
L
U
I
carier prin deplasarea pe orizontal n cadrul unei benzi i drept urmare aceste structuri
sunt de regul preferate de organizaiile flexibile care nu au ierarhii nalte i care cred cu
trie n dezvoltarea continu a personalului.
Structurile salariale cu familii de posturi sunt utilizate cel mai adesea pentru
familii de posturi din cercetare, finane sau resurse umane, care sunt nrudite ntre ele prin
activitile pe care le presupun i prin tipurile de aptitudini utilizate de angajai.
Niveluri
3
4
Operaiuni
servicii profesionale
3
2
2
1
1
Banda 5 de
salarizare
Banda 3 de
salarizare
Banda 4 de
salarizare
Creterea
salariului
Banda 2 de
salarizare
Banda 1 de
salarizare
O clasa de salarizare
Structurile cu posturi individuale definesc cte un interval de salarizare pentru
fiecare post. Nivelurile salariilor pe fiecare post i relativitile dintre ele sunt guvernate
adesea de pia. Din acest motiv, structurile cu posturi individuale pot fi considerate
orientate spre pia. Relativitile dintre posturi pot fi determinate prin metoda de
evaluare factorial bazat pe punctaj de unde rezult o coresponden ntre numrul de
puncte i mrimea salariului.
Structurile de salarizare pentru muncitorii manuali se aplic de regul
angajailor care lucreaz n hala de producie, n distribuie, transport, servicii publice
unde munca implic aptitudini sau sarcini manuale.
Principala metod de salarizare a muncitorilor manuali este tariful orar, pltit n
conformitate cu nivelul muncii efectuate (calificat, semnicalificat sau necalificat) i de
programul de lucru. Tariful orar este un sistem n cadrul cruia muncitorul primete o
sum predeterminat pe or, zi, sptmn sau lun, pentru timpul efectiv lucrat.
Recompensarea este stabilit n conformitate cu nivelul muncii efectuate i variaz n
funcie de timpul lucrat, niciodat n funcie de rezultatul obinut, de performane sau de
aptitudini suplimentare pe care le dobndete muncitorul respectiv.
Avantajul acestor tarife orare const n urmtorul aspect: ctigurile devin
previzibile i constante i nu mai exist discuii cu privire la tarifele sistemelor n acord;
dezavantajul acestui sistem este c nu asigur o relaie de proporionalitate direct ntre
remunerare i performan.
Alegerea unei structuri salariale depinde de tipul organizaiei i de cel al
angajailor si, exist foarte multe abordri, fiecare organizaie i adopt propria ei
structur salarial, adecvat condiiilor n care funcioneaz. n general, firmele care au
structuri organizatorice formale, ierarhizate prefer structurile salariale clasice cu clase de
salarizare care permit o administrare eficient i care faciliteaz un management mai bun
al relativitilor interne. Organizaiile care i doresc o mare flexibilitate pot opta pentru o
structur cu benzi extinse, pentru una cu familii
de posturi sau pentru un model combinat.
flexibilitatea
motivaia proprie sau a partenerului.
Putem identifica patru tipuri de negociatori: negociatorul cooperant, negociatorul
afectiv acioneaz potrivit emoiilor de moment; negociatorul conflictual mizeaz pe
for; negociatorul demagog.
Conceptul de putere este adesea confundat cu cel de autoritate. Autoritatea,
indiferent de form induce obediena i, prin aceasta deschide calea complianei. Aceasta
este opus negocierii. Adeseori persoanele care dein puterea se ascund n spatele unui
statut, nume, refuz negocierea i reuesc, cel puin pe moment s reduc intensitatea
conflictului.
Odat ce realizm supunerea la autoritate primim recompense, beneficiem de
confortul supunerii automate. Trebuie s reacionm, nu s gndim. Acelai efect l au i
simbolurile autoritii. Astfel ne insufl respect i complian mbrcmintea. Un constum
bine croit va avea alt efect n faa angajailor dect o pereche de jeans.
Puterea, ca orice fenomen are i propriile paradoxuri:
puterea este neleas ca o for negativ, subversiv, dar inevitabil n organizaii.
Lipsa puterii este mai duntoare pentru viitorul unei organizaii;
folosirea puterii (abuzul) restrnge capacitile de influen, putere ale
managerului. Studiile arat c ameninarea i manipularea antreneaz rezistene
din partea celorlali.
puterea provoac schimbri i influeneaz personalitatea celui care o deine.
n procesul decizional exist n prezent premise pentru crearea i susinerea unor
mecanisme de cretere a puterii de influen i control a tuturor membrilor organizaiei.
Problema participrii la luarea deciziilor este asociat cu cea a controlului, a influenei.
Dac puterea este considerat o cantitate fix i implicit este definit ca un joc de sum
nul, atunci ea reprezint un factor de difereniere ntre persoanele care o dein. M.
Vlsceanu consider c exist trei tipuri de abordare din acest punct de vedere:
Se identific participarea cu egalizarea puterii, ceea ce implic faptul c o
eventual cretere a gradului de control i participare presupune preluarea puterii
de la nivelurile superioare i transferul la nivelurile inferioare n ierarhia
organizaional (participarea muncitorilor, angajailor).
Al doilea tip susine c participarea poate conduce la diferenierea puterii n
organizaii. Principiul fundamental este legea de fier a oligarhiei (conducerea
aparine unui grup restrns de oameni).
Al treilea tip identific participarea i democraia cu permisivitatea bazat pe
premisa c oamenii dispun de capacitatea de autocontrol.
Se vorbete din ce n ce mai mult de necesitatea adoptrii unui leadership centrat
pe subordonai, n care managerul permite subordonailor s acioneze n cadrul limitelor
definite de superior. Leadershipul centrat pe ef se bazeaz pe folosirea puterii, autoritii
de ctre manageri. Se consider c stilul participativ le-ar reduce puterea i influena. n
condiiile prezentului, munca n echip face inevitabil ns mprirea puterii i asumarea
responsabilitii angajailor n anumite situaii decizionale.
n ultimele dou tipuri, angajarea i cooperarea salariailor este maxim.
Privind spre mediul n care trim noi, obinerea puterii i meninerea ei trece de
multe ori peste etic, peste drepturi i legi. n mediile organizaionale a nceput s se
manifeste ntr-o oarecare msur interesul pentru oameni, pentru participarea lor la luarea
deciziilor, pentru angajamentul i loialitatea personalului. Conceptul de putere este n
continu schimbare pe de o parte datorit stilului managerial ndreptat spre oameni, pe
luarea n considerare a nevoilor de dezvoltare personal ale angajailor, iar pe de alt
parte, atitudinilor diferite fa de munc, responsabiliti ale angajailor.
Grila de analiz a relaiilor de putere
Organizaia poate fi privit ca un sistem global de relaii interdependente. J. Barus
Michel consider c o schem care reflect relaiile de putere este un model i o gril de
lectur, important fiind surprinderea dinamicii acestor relaii la nivelul fiecrei
organizaii.
Cmpul n care este fcut o analiz a relaiilor de putere cuprinde uniti sociale
cum ar fi: organizaie, grup, serviciu, echip. Se remarc prezenta a doi poli. Unul
dominat, compus din ageni expui autoritii, primind directive, cellalt dominant,
din instane individualizate, elabornd directive, innd discursul aciunii ulterior
concretizate n sistemul organizaional.
Polul dominant i polul dominat se constituie ca ansambluri complexe, care
presupun contradicii i separri, ntre ei existnd ntr-o msur mai mic sau mai mare,
fluiditate. Polul dominailor are un numr de ateptri i de reprezentri n privina
dominanilor crora li se atribuie afecte nrdcinate n subiectivitatea persoanelor.
Agenii aparinnd acestui pol furnizeaz energii nelese ca munc rspunznd
indicaiilor polului director. Energiile aplicate unei realiti specifice a relaiei de putere,
n cazul organizaiei dau nateere unui numr de efecte i valori.
Aceste valori fie se ntorc la ageni (de exemplu, salariul primit), fie sunt
reinvestite n sistemul organizaional, fie sunt captate de ctre polul dominant (le
folosete pentru a-i ntri discursul i reprezentrile pozitive sau negative). Reprezentri,
discurs de aciune i sistem organizaional, energii i valori sunt prezente la nivel psihoafectiv i socio-economic. Energiile pot fi contabilizate ca i cantitatea de munc depus.
Apare i noiunea de lege, de referin: principiul care regleaz relaiile de putere,
stabilind drepturi i limite. Toate acestea nu pot fi ns desprinse de contextul social n
care se defoar.
Puterea se recunoate att n modurile concrete de relaie cu aciunea i n efectele
lor, ct i n experiena i reprezentrile ei n rndul persoanelor. Relaiile de putere
organizeaz convertirea imaginarului, a simbolicului i a realitii. Ele pot fi lecturate n
termeni psihologici, psihosociali, socio-economici.
Scopul acestei grile de analiz este reconstituirea i nelegerea dinamismului
specific fiecrei uniti sociale, examinnd prezena sau absena elementelor pozitive sau
negative care le caracterizeaz, modurile lor de articulare (fiecare pol primete sau trimite
informaii, emoii i energii pe care le integreaz sau le transform).
11.4. Sisteme de negociere pentru rezolvarea conflictualitatii
n situaiile de negociere, de multe ori ne confruntm cu decizii dificile, pentru c
ele sunt permanentizate de propriile noastre interese sau de dependena mutual. Mult
prea des, prile implicate ntr-o negociere sunt orbite de propriile interese i acest lucru
le face s opteze pentru o strategie mai dur, dect s-i armonizeze interesele
3. cutarea duce la discuii n care ambele pri ncearc s afle cum cealalt parte
i va apra interesele. Una dintre pri va continua s prezinte poziia ei ca un
rspuns logic care ar fi potrivit pentru interesul comun, fie prin presiune i
ameninri, fie prin refuzul argumentelor celeilalte pri;
4. impasul i finalizarea o serie de propuneri sunt pe mas, timpul ncepe s
preseze prile, iar ntrebrile par a fi ajuns ntr-un punct mort. Devine clar c
problema a ajuns ntr-un impas. n acest moment, furnizarea unor informaii
despre ct de riguroase sunt punctele lor de vedere, pot s dea un impuls
creativitii prilor. Impasul poate fi considerat chiar un test n ceea ce privete
tenacitatea prilor implicate. Impasul i foreaz pe oameni s revizuiasc
ntreaga aciune, dar n acelai timp i face pe oameni s caute ceva nou - soluii
mai creative. Cteodat un ntreg pachet de opiuni poate oferi o cale de ieire din
astfel de situaii, dar n multe alte cazuri, unii dintre negociatori contiun prin a
lua unele dintre propuneri ca baz de relansare a discuiilor, care sunt dezbtute
pn devin acceptabile, n cele din urm finalizndu-se negocierea.
Organizarea i conducerea procesului de negociere are, n opinia lui Jean M.
Hiltrop i Sheila Udall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de ase etape:
1. pregtirea negocierii etapa n care negociatorii identific subiectele negocierii i
gama de obiective pentru fiecare subiect; vor fi stabilite obiectivele negocierii i
va fi evaluat fiecare parte cu ajutorul punctelor tari i a celor slabe;
2. elaborarea unei strategii fiecare parte decide ce strategie i ce tip de stil va
adota pe parcursul procesului;
3. nceperea negocierii etapa n care ambele pri i prezint solicitrile iniiale
fiind transmise informaii despre atitudinea, aspiraiile, inteniile i percepiile
prilor asupra subiectului n discuie;
4. clarificarea poziiilor celor dou pri negociatorii i justific poziiile i
ncearc s aprecieze poziia oponentului, prin obinerea informaiilor, testarea
argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp i a amnrilor;
5. negocierea propriu-zis etapa n care fiecare parte ncearc s obin concesii,
s depeasc impasuri i s obin un acord;
6. ncheierea negocierii ajungerea la o nelegere final, formularea unui acord,
asigurarea aplicrii lui i trecerea n revist a experienei cptate n urma
negocierii; n caz contrar, renunarea la negocieri fr a se ajunge la un acord.
n contextul observrii i identificrii acestor modele, putem conchide c, dei
exist o diversitate de concepte cu care opereaz negocierile, efectele pe care le
genereaz fiecare etap conduc la constatarea c fazele obligatorii ale unei negocieri
sunt:
1. culegerea informaiilor, eliminarea barierelor de comunicare i observarea
modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale
i non-verbale o asemenea etap ofer principalele semnale ale continurii
negocierii;
2. analiza continu a mesajelor transmise, avnd n vedere c negociatorul care
descoper primul sistemul de referin al partenerului poate prelua controlul
asupra procesului de negociere;
Cunoaterea
nevoilor
Prile i cunosc
propriile
interese
dar le ascund sau le
prezint
deformat
pentru manipularea
celorlali
Prile i cunosc
reciproc nevoile i
ncearc s le ating
pe cele proprii,
respectndu-le
totodat pe ale prii
opuse
Dup: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, Mn Graw-Hill, Boston, 1999
Pe lng aceste tipuri de negociere mai exist o alt cale, a negocierii principiale,
elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care const n clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai
degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul
ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se
bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii
acestei metode, R. Fisher u W. Ury, spun c negocierea principial este intransigent fa
de criterii i maleabil cu oamenii; nu foloste trucuri sau imagini false; ne arat cum s
obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne n acelai timp, pe poziii decente; ne d
posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastr.
Un punct de vedere similar negocierii principiale l ntlnim la universitarul
ieean tefan Prutianu care distinge tipul negocierii raionale. n opinia autorului,
negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin
concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile
de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Dei o
asemenea negociere presupune depersonalizarea interdependenelor dintre pri, teoretic
este posibil ca interesele mutuale s fie clar definite n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr nici o suspiciune reciproc. Evaluarea comparativ a tipurilor de
negoceire este prezentat n tabelul 2.
Caracteristici
Obiectiv
Participanii
Ambiana
Comportamentul
Relaia
presiune/cedare
Atitudinea fa de
voin
Exigena
Atitudinea fa de
Negociere
Negociere
Negociere
integrativ
distributiv
raional
Acord i relaie de A ctiga acum, a A rezolva problema
durat
nvinge
Prieteni
Dumani
Oameni care rezolv
un diferend
ncredere
Suspiciune, sfidare
Neutralitate
Concesiv,
Agresiv, dur
Neutru, raional
nelegtor
Cedeaz la presiuni Exercit presiuni, Cedeaz la principii,
trece la represalii
dar nu la presiuni
Evit confruntarea Se
bazeaz
pe Independent
de
de voine
conflictul de voine voine
Satisface exigenele False
exigene Exigenele cele mai
minimale
minimale
nalte
Accept
pierderi Se cer avantaje Se caut soluii
acord
Atitudinea fa de
soluii
Atitudinea fa de
oameni i diferend
unilaterale pentru a
obine acordul
Sunt bune dac
obin
acordul,
important este s se
ajung
la
o
nelegere
Concesii
n
schimbul relaiilor,
atent fa de oameni
i diferend
unilaterale
n
schimbul acordului
Este bun soluia
care aduce avantaj,
propria poziie este
unica acceptabil
mutual avantajoase
Imagineaz soluii;
decizia se ia dup
evaluarea situaiilor
posibile
orientare slab att ctre subiect, ct i ctre persoane persoane care vor anunge
cu greu la statutul de negociatori;
orientare medie att ctre subiect, ct i ctre persoane negociatori caracterizai
de o continu cutare a compromisului;
orientare puternic att ctre subiect, ct i ctre persoane stil foarte preuit
deoarece presupune o deschidere deosebit, ncredere n relaiile cu partenerii dar
i un spirit prevztor. Aceti negociatori vor lua decizii creative i vor cuta idei,
opinii i atitudini diferite de cele proprii.
n contextul negocierii conflictualitilor trebuie s examinm i raporturile dintre
negociere i stilurile fundamentale de soluoopnare a conflictelor colaborarea,
competiia i acomodarea. Negocierea cere n toate situaiile, o atitudine mai atent n
contrast cu colaborarea, n ideea c prile caut o soluie printr-un proces dinamic,
sistematic. Ralph Kilmann i Kenneth Thomas au elaborat un model care ajut explicarea
negocierii, colaborrii i a evitrii comportamentelor conflictuale. Pe drept cuvnd,
Daniel Robey afirm c persoana, atunci cnd se confrunt cu o conflictualitate, poate
alege ntre a-i afirma insistent propriul scop i a accepta cooperarea, ncercnd s
satisfac i scopurile celorlali. Alegerea nu trebuie s se fac ntre aceste dou extreme
comportamentale, existnd posibilitatea ca prile s poat opta pentru un anumit nivel
din fiecare. n figura de mai jos sunt prezentate aceste dou dimensiuni ale
comportamentului conflictual i modul n care o combinare a lor produce diferite strategii
de soluionale a conflictelor.
Afirmarea
interesului
Competiie
Compromis
Colaborare
Dimensiunea
integrativ
Dimensiunea
distributiv
Ocolire
Acomodare
Cooperare
A. strategia vizualizrii
Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin
intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera
traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este
perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident teoretic) de a
comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i
ntr-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice nvingtor, vizualizarea se constituie ntr-o veritabil
main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent
cu a vrea.
n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze foarte bine anxietatea
precompetitivi, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin,
n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i
permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare
s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona.
B. strategia obiectivelor
Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le
iniieze i/sau s le dezvolte, orice ntreprinztor, manager i/sau sportiv performant,
respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic,
ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale.
Strategia obiectivelor, care este, n fapt o strategie de programare a aciunilor,
corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie
pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind
de la starea prezent i ajungnd la cea dorit.
n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor
programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent.
C. strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor
Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un
demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se
constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, n
starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a
aciona n funcie de articulareadiferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd
pas-cu-pas, momente-cheie a ctor atingere este realizabil numai bazndu-se pe
experienele anteerioare.
Strategia cea mai performant, respectiv cea recurent, integreaz n procesul su
rezultatele procesului de nvare din experienele trite.
n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze
teoretice, ntlnim o strategie linear (nonconcurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu
ia n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite.
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii
eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume:
elev, dintre conductor i condus, dintre campion i out sider etc.). i, nu n ultim
instan, vom putea realiza aceast basculare comportamental de pe poziiile create
prin intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce, finalmente, nseamn i este
echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea n mediul ambiental, a
imaginii de marc a nvingtorului.
G. strategia META
Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat strategia META
permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiental,
respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de
unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse.
Atfel, poziia noastr de observator al propriului comportment ne permite, mai
nti modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de
realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil
surs de nvare, pe termene foarte scurte.
n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic
de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de
propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite
de noi, ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant.
Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de
principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n
faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii
aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze:
1) declanarea se produce din momentul n care, pe parcursul defurrii unei
aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i
trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit
numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii,
mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal;
2) analiza contextului n care se deruleaz aciunea, fapt care implic i/sau
presupune detaarea celui care i desfoar aciunea i transpunerea sa n rol
de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin
subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest
mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care
se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s controleze i
s ajusteze, n permanent, prin microschimbri, derularea propriei aciuni;
3) identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce
pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o
constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor
performane;
4) transptrunderea, instantanee, n practic a msurilor de corecie impuse i
integrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat
din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute inial.
BIBLIOGRAFIE:
Adirondack S. (1999) Managementul, pur i simplu?, Bucureti, Ed. Fundaiei pentru
Dezvoltarea Societii Civile
Anghel D. A. (2002) Management general (vol 1 i 2), Bucureti, Ed. SEMNE `94
S.R.L.
Armstrong, M., (2003) Managementul resurselor umane, Ed.CODECS, Bucureti
Barus-Michel, J., Giust-Despraires, F. & Ridel, L. (1998) Crize abordare
psiholosical, Ed. Polirom, Iai
Beardwell, I., Holden, L. & Claydon, T., (2004) Human Resource Management a
contemporany approach, Fourth Edition, Pearsob Education
Bogathy, Z., (2002) Conflicte n organizaii, Ed. Eurostampa, Timioara
Bonciu, C. (2002) Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Credis,
Bucureti
Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., (1971) Selecia i orientarea profesional, CDPT
Ministrul Muncii, Bucureti
Burloiu, P., (1993) Economia muncii, Probleme actuale, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Burloiu, P., (1997) Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Chelcea, S., Marginean, I. & Cauc, I., (1998) Cercetarea sociologic; Metode i
tehnici, Ed. Destin, Deva
Chiu, A.V. (2005) Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti
Cole, G. A. (1990) - Management: Theory and Practice (3-rd Ed.), London, D. P.
Publications Ltd.
Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997
Constantin, T. & Stoica-Constantin, A. (2002) Managementul resurselor umane.
Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul
European, Iai
Cornelius, H. & Faire, Sh., (1996) tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiina i
Tehnica, Bucureti
Cristea D. (2001) Tratat de psihologie social, Bucureti, Ed. Pro Transilvania
Crystal, G. S. (1970) Financial Motivation for Executives. American Management
Association
Dnlache F. (2003) Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Bren
Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004) Factorul uman i performanele
organizaiei, Bucureti, Ed. ASE
Dorneanu, V., (1999) Sistemul de salarizare n Romnia, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Neale, M.A. & Bazerman, M.H., (1985) The Effect of Framing and Negociator
Overconfidente on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management
Journal
Nicolescu O. i Nicolescu L. (2001) Managementul modern al organizaiei, Bucureti,
Ed. Tribuna Economic
Novac, C., (2004) Evaluarea n managementul resurselor umane, Bucureti
Olivier, D, (1996) 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London
Pinioar I. O. (2004) Comunicarea eficient, Iai, Ed. Polirom
Pinioar, G. & Pinioar, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid
practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai
Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence Companies, New
York: Harper & Row
Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, Bucureti
Pitariu, H.D., (2005) Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, Casa de Editur Irecson, Bucureti
Popescu, D. (1998) Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti
Prutianu, t. (1998) Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai
Robey, D., (1986) Designing organizations, IRWIN, Homewood, Illionis
Roca C., Vrzaru M., Roca I. (2005) Resurse umane. Management i gestiune,
Bucureti, Ed. Economic
Rubin, J. & Brown, B, (1975) The social psychology of bargaining and negotiation,
Academic Press, New York
Russu, C. & Gheorghe, I., (2004) Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti
Sapre, S. A. (1980) Management Philosphers and Practitioners, Bomby: Directorate of
Printing and Stationery
Svulescu, V., (1941) Curs de economie politic, Academia Comercial, Bucureti
Scott, B. (1996) Arta negocierii, Ed. Tehnic, Bucureti
Sibson, R. E. (1976) Increasing Employee Productivity. American Management
Association
Stncioiu I., Militaru Ghe. (1998) Management Elemente fundamentale, Bucureti,
Ed. Teora
Stefnescu, I.T., (2003) - Tratat de dreptul muncii, vol.II, Ed. Lumina Lex, Bucureti
Stoica-Constantin, A., (2003) Negocierea conflictelor
Tabachiu, A., (2003), Psihologia ocupaional, Ed. Universitii Titu Maiorescu,
Bucureti
Tack, A. (1979) Building, Training and Motivating a Sales Force, Tadworth: Worlds
Work
Tellier, Y., (1999) Resurse umane i dezvoltare organizaional, Cavallioti
Thederoz, C., (2002) - Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social,
Intreprinderea Editorial-Poligrafic tiina, Chiinu
Vlsceanu, M., (1993) Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia,
Bucureti
Walley, B. H. (1980) Production Management Handbook, Aldershot: Cower
White, M. (1973) Motivating Managers Financially, Institution of Personnel
Management