Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
05 Managdeproiect Probgenerale PDF
05 Managdeproiect Probgenerale PDF
este important s
detaliem
23
3.1 Defini ii
3.1.1. Defini ii generale
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut, iar importan a
sa a cunoscut o cre tere majora datorit faptului c , la scar european
i interna ional ,
tot mai multe ac iuni se desf oar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste
proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate
prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate
este n cre tere.
Proiectul reprezint o sum de activit i care conduc la realizarea unui scop comun
i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informa ii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment
ini ial i un moment final al proiectului, deci o durat
considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final
este cel n care se nchie ultima activitate prev zut de proiect.
i resurselor
n planificarea, organizarea
i gestionarea
O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfr it. De ndeplinirea fiec rei sarcini n parte
depinde atingerea obiectivelor proiectului.
2
Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul
proiectului.
3
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un
succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.
4
Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilit ile de op iune ale echipei.
5
R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.
24
proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe n subproiecte, grupuri de activit i i ac iuni6.
Programele, ca
mai nti un
Program
Componente de politic na ional sau
regional
Durat nedefinit sau de ordinul anilor
3. Bugetul
4. Rolul echipei
1. Anvergura
5.
Orientarea
evalu"rii
Exist
Proiect
Ini iative locale sau
subprograme
Luni (cel mai adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu destina ie
precis
Asupra performan ei
corespunde unor proiecte n accep ia defini iei sale, specificul lor este diferit. Metodele de
management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i
management practic n cel de al doilea.
n cazul arheologiei, exist
Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale
acestor no iuni: task (sarcin ), sub-task, work-package (grup de activit i omogene care pot fi conduse i
executate n mod distinct).
7
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002, p.
6.
25
Aceast
abordare structurat
ar trebui s
permit
Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia: Regiunea 1 (Nord Est): Bac u,Boto ani,
Ia i,Neam ,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Br ila,Buz u,Constan a,Gala i,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3
(Sud Muntenia): Arge ,C l ra i,Dmbovi a,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomi a; Regiunea 4 (Sud Vest):
Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedin i,Olt,Vlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara -Severin,Hunedoara, Timi ; Regiunea 6
(Nord Vest): Bihor,Bistri a-N s ud,Cluj,Maramure ,S laj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba):
Bra ov,Covasna,Harghita,Mure ,Sibiu; Regiunea 8 (Bucure ti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.
26
proiect i institu ie9 - proiectul reprezint" un proces, iar institu ia este o structur".
Neglijarea existen ei acestei distinc ii, poate avea urm ri asupra modului de concepere i
de punere n practic
structuri proprii, m car din punct de vedere organizatoric dac nu i institu ional. n acest
sens, defini ia proiectului este aplicabil
defini ie, proiectul are o durat prestabilit , pe cnd institu ia are o durat nedeterminat .
Pe de alt parte, succesul institu iei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul duratei
de func ionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz
dup
ncheierea sa10. De
exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu
nseamn
muzeul se identific
cu proiectul. Dup
continua s existe ca institu ie. n ceea ce prive te resursele i bugetele, nu trebuie uitat
c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.
3.1.5. Management de proiect i management de institu ie11
A a cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn
planificarea,
direc ionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condi iile
restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca
i programele, au structuri de
conducere i de execu ie, bine definite i separate. Chiar dac , n cele mai multe cazuri,
managerul de proiect coordoneaz o echip , responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor
i revine n totalitate. O institu ie este i ea o echip , dar care particip
i la alte proiecte
sau activit i i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager
de program/proiect cu cele ale efului unei institu ii nu numai c nu este de dorit, ci chiar
n literatura de specialitate este preferat termenul de organiza ie care reflect mai bine existen a unei
structuri organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul
n organiza ie Codecs, Bucure ti, 2000, p. 7-31.
10
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002,
p. 9.
11
Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul institu iei. Cf. Open
University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organiza ie Codecs, Bucure ti,
2000, p. 7-31
27
managerial
proiectelor12:
-
etc) sau
bugetare;
-
i mai consecvent
28
al
proiectului.
se fac
managerului de proiect.
3. Descompunerea structural
i se aloc
fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prev zut o etap de reevaluare care s
permit
s vr irii unor erori este mai mare n faza de concep ie a proiectului, iar
consecin ele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare.
13
29
Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin
reevalu ri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc
din faza de
6. Monitorizarea
intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din
afara proiectului, de finan ator etc)
3.1.7. Triunghiul proiectului
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de num rul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desf ur rii
sale.
Orice proiect depinde de trei factori14:
a). Timp
b). Bani
c). Obiective
numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, rela iile dintre ace ti
trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care
14
15
Timpul alocat i succesiunea fiec rei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea con ine sarcinile i limitele
de timp, succesiunea lor, interdependen a dintre ele, precum i constrngerile existente pentru fiecare
sarcin n parte.
16
Costul estimat al proiectului a a cum este calculat nainte de punerea n practic a sarcinilor. Dep irea sau
ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.
17
Pentru ndeplinirea fiec rei sarcini munca trebuie cuantificat n unit i de timp (ore, zile, s pt mni, luni)
pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit ct anume din fiecare resurs este necesar pentru a ndeplini o
sarcin . Pentru ndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar de ex. unei
resurse i sunt necesare 32 de ore pentru a ndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce
nseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a ndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile
cte 8 ore pe zi vor ndeplini sarcina).
30
le avem de rezolvat i solu ionarea lor. Orice informa ie privitoare la ace ti trei termeni18
trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului.
3.1.8. Obiectivele proiectului
Din aceast
o importan
realiz rile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul rela iilor
orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar ,
dar este absolut necesar pentru p strarea controlului asupra desf ur rii proiectului. Un
manager care nu asigur
monitorizarea intern
de orice tip de
monitorizare extern .
18
Exist n teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului,
managementul costurilor, managementul obiectivelor.
19
Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs,
Bucure ti, 2000, p. 11-12.
31
programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se ob ine astfel o diagram care
poate fi reprezentat
penaliz ri.
n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului,
stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare intern
permanent , men innd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, ob inem
premisele succesului proiectului propus.
3.1.9 Ciclul de via ' al proiectelor
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din
ase etape20:
Programarea
Identificarea
Evaluarea ex-ante
Aprobarea finan rii
Implementarea
Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observ m c
20
Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office,
Brussels, 2002.
32
Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele
celui precedent i astfel ciclul este reluat.
unui
proiect
idee, trebuie s
este
cea
care
inem cont
aplic
i de faptul c
principiile
general
ale
fie posibil
trebui evaluat ntregul context actual al cercet rii arheologice, ie irea din insularitate, din
splendida izolare fa
probabile, din zona acestor institu ii. Inevitabil va trebui analizat dac
solu iile
administrative sunt viabile sau nu i n ce m sur putem determina modificarea lor, realist
vorbind. S ncerc m s fim obiectivi i s judec m fiecare problem la rece, a a cum
facem cu cele care nu in de meseria noastr . To i ace ti pa i ne vor indica dac arheologia
33
romneasc este n crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparit ile inerente unui
astfel de fenomen) sau n stasis (criz
determinat
doua etap
ar
trebui
propun
corespund
in
problemelor primare)
(performan ). E
i punem ceva n
loc.
A treia faz
i tehnicile utilizate s
pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discu iile pe care le purt m n acest
moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolv m n primul rnd
problemele practice. Sigur c
importante dialogul
exist
i dezbaterea,
i de aceea sunt
adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente solu ii care s rezolve problemele
identificate n prima etap .
A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui n practic . Este
momentul cel mai dificil i va trebui f cut pas cu pas, astfel nct s nu pierdem controlul
asupra desf ur rii activit ilor componente sus inute de membrii echipei i responsabili de
succesul ei arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective
bine definite, care s permit n final constatarea succesului sau e ecului.
i dac , prin
ultimii ani am constatat o cre tere a num rului s p turilor arheologice, dar i a volumului
restant de materiale i nregistr ri neinventariate corespunz tor. Astfel, f cnd evaluarea,
observ m c
exist
reducerea ritmului de formare de noi colec ii muzeale, utiliznd, de cte ori este posibil,
metoda prelev rii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetec ie.
n acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a
num rului s p turilor. Aceast
punct de vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfr itul perioadei de implementare
a acestei m suri (post-evaluarea), constat m c num rul antierelor nu a sc zut ndeajuns
i restan ele depozitelor nu s-au diminuat (e ec), atunci putem propune ca nou obiectiv
nc o reducere, relund astfel ntregul ciclu al proiectului, pn la realizarea integral a
obiectivelor (succes).
Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse n
practic
i la nivel specific.
21
F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest,
vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2.
35
de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate n cariere pentru material de
construc ie. Valoarea fiec rui sit poate fi m surat din unghiuri diverse: istoric, tiin ific,
estetic, economic, cultural, educativ, religios22. Atunci cnd aceste valori disparate intr n
conflict sau devin preponderente unul fa
acestora n riscuri.
S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei s p turi arheologice este
promovat f r grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase23.
Siturile reprezint
24
. Lipsa
unor planuri de conservare pe termen lung25 duce la degradarea ireversibil a siturilor, att
fizic, ct
panaceu care va salva pentru viitor ceea ce consider m de valoare, singura problem fiind
asigurarea finan rii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem
face este s
mult mai pu in se face pentru patrimoniul arheologic. Cercet torii continu s sape f r s
se preocupe ce las urma ilor28 sau cum prezint
operatorii din turism organizeaz vizite turistice, ignornd impactul fizic pe care l are un
num r mare de vizitatori. n calitatea lor de resurse economice
22
i educative, siturile
23
Kathy Barreto, Management of archeological sites, n The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996,
pp.2-4.
24
N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, n The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12
no. 2, 1997, pp. 4 8, pentru o compara ie cu dispari ia speciilor naturale.
25
Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6
26
27
M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region, Rome, 1995.
Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.
28
36
determin m
facem o prognoz ; s
include dezvoltarea (pentru expunere, interpretare i educa ie) sau acoperirea n scopul
protej rii; s analiz m limitele, efectele secundare i riscurile interven iilor propuse; pentru
evaluarea planului s comunic m cu to i cei care au o implicare n protejarea sitului. Solu ia
realiz rii studiilor de fezabilitate este necesar , dar nu suficient .
Trebuie s implement m programe de management documentate, care s includ
modalit ile de monitorizare
v d. Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut : el poate fi o lec ie de istorie, de
cultur , de art , de arhitectur , de dezvoltare social
mare parte a lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este
mult r mas n urm , teoretic i practic. Este important, dar nu ndeajuns s con tientiz m
c situl se ncadreaz ntr-un peisaj cultural care este n acela i timp un mediu ecologic, i
c este afectat de clim , turism, vandalism, de biosfer etc.
primeaz principiile conserv rii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor.
Pentru ca situl s nu fie privit doar o gr mad de pietre, pentru a-l interpreta, trebuie s
utiliz m orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici n m rime natural , realitate
virtual
etc. S
mai ad ug m faptul c
deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realiznd astfel
conexiunea dintre activit ile culturale, diverse i atractive, n interesul publicului29. Cu alte
cuvinte, e important s aducem situl aproape de n elegerea publicului, f r a-l rupe de
mediul s u, dar avnd grij n acela i timp s -l protej m n fa a elementelor perturbatoare
amintite.
n ceea ce prive te cercetarea n sine, aceasta poate fi f cut
ast zi cu ajutorul
rela ionale care pot cuprinde practic orice tip de informa ie referitoare la sit, cu datele
cartografice indispensabile cercet rii complete. n acest fel, interpretarea sitului poate
deveni multipl
final, o viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu att mai bine!
Toate problemele pe care le-am pus n acest capitol ar trebui s -i sensibilizeze pe
to i cei cu preocup ri n domeniul arheologiei. Dar, s nu uit m: con tientizarea lor este
doar un prim pas n sistemul managementului de sit. Pn la ob inerea succesului este o
cale lung
29
Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desf urate n interiorul cet ii Histria n anii
din urm .
38
stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan
multianual de cercetare tiin ific ;
3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management
trebuie s aib n vedere:
Definirea ct mai exact a limitelor sitului (a a cum apar ele n documenta iile de
urbanism care privesc situl)
30
31
39
i re-evaluarea obiectivelor
planului
planului
Pentru a putea trece la punerea n practic a unui asemenea proiect trebuie discutate
toate aceste aspecte i ob inute aprob rile i avizele necesare, etapizat:
efectuarea de studii
necesare;
n sfr it, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al
sitului arheologic asigurarea tuturor condi iilor pentru conservarea
resurselor culturale existente
i protejarea
40