Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicare Manageriala. Strategii Si Tehnici de Negociere
Comunicare Manageriala. Strategii Si Tehnici de Negociere
COMUNICARE MANAGERIAL
STRATEGII I TEHNICI DE
NEGOCIERE
Dan POPESCU
COMUNICARE MANAGERIAL
STRATEGII I TEHNICI DE
NEGOCIERE
Bucureti 2003
Revizie:
Tehnoredactare computerizat: Dan POPESCU
CUPRINS
CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ........................................................... 9
1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ............................................... 10
1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea strategiei
de comunicare a organizaiei .............................................................. 12
1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaii ...................... 16
1.4. Principii de comunicare n cadrul organizaiei ................................... 18
1.5. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 26
CAPITOLUL 2: Clientul n afaceri..................................................................... 31
2.1. Tipologia clienilor.............................................................................. 32
2.2. Derularea proiectului la client ............................................................ 35
2.3. Ghidul pregtirii vizitei la client ..................................................... 41
2.3.1. Cum se conduce vizita la client ?........................................ 43
2.3.2. Comportamentul n faa unui grup ..................................... 44
2.4. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 51
CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici i etape ......................................... 57
3.1. Consideraii generale asupra negocierilor ........................................... 58
3.2. Etapele unei negocieri ........................................................................ 60
3.3. Principii i reguli pentru a reui ntr-o negociere ............................... 66
3.4. Tehnici de comunicare apelate n negocieri ....................................... 68
3.5. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 76
CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ............................................................... 81
4.1. Tipuri de negociatori i stiluri de negociere ....................................... 82
4.2. Tehnici de negociere........................................................................... 86
4.3. Test de verificare a cunotinelor ....................................................... 96
CAPITOLUL I
STRATEGIA DE COMUNICARE
Capitolul I
10
OBIECTIVELE ORGANIZAIEI
obiective
industriale
obiective
sociale
obiective
financiare
obiective
comerciale
STRATEGIA DE
COMUNICARE
INSTITUIONAL
STRATEGIA DE
COMUNICARE
INTERN
STRATEGIA DE
COMUNICARE
COMERCIAL
A. Kempf, J.-M Utard Communication dentreprise et publicit, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33
11
12
Capitolul I
1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare
Strategia de comunicare se stabilete prin traducerea politicii generale a
organizaiei n termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite n acest domeniu
de ctre conducerea organizaiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv
alegerea i definirea, pentru urmtorii 3-5 ani a urmtoarelor elemente:
imaginea dorit a fi propagat i, corelat cu aceast, mesajul general ce
urmeaz a fi transmis despre organizaie. Exemplificm, mesajul Bncii
Comerciale Romne: avem acelai drum;
principalele axe de efort i ierarhizarea lor. Acestea se concretizeaz n:
determinarea binoamelor public-mesaj; interdependenele dintre
comunicarea extern a organizaiei i cea intern; repartizarea n timp a
eforturilor;
mijloacele media ce urmeaz a fi utilizate (campanii instituionale, aciuni
directe pentru unele segmente ale publicului, aciuni orientate ctre pres
etc.). Precizm faptul c aceste elemente sunt prezentate detaliat n cadrul
planului de comunicare;
articularea i coerena diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi
adoptate, respectiv a comunicrii externe non-publicitare, publicitii
instituionale, publicitii produselor sau serviciilor, promovrii,
comunicrii interne etc.
Elaborarea strategiei de comunicare a oricrei organizaii presupune parcurgerea
urmtoarelor etape2:
Etapa I: Analiza situaiei, respectiv a principalelor elemente componente ale
acesteia, n funcie att de obiectivele de comunicare stabilite, ct i de tehnicile de
comunicare utilizate. Exemplificm urmtoarele elemente care pot fi analizate n
cadrul elaborrii unei strategii de comunicare:
1. comunicarea intern existent (climatul social, gradul de participare i de
implicare al fiecrui angajat, imaginea perceput de angajai etc.);
2. contextul comercial (punctele forte i fiabile ale organizaiei, proiectele
existente, adecvarea la comunicarea comercial etc.);
3. acionarii organizaiei, mediul financiar (relaiile actuale, evaluarea ct
mai corect a riscurilor etc.);
4. puterea public (relaiile actuale, importana rolului prezent i viitor al acesteia);
5. principalii concureni (diferena ntre acetia i organizaie, n ceea ce
privete imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);
2
13
Capitolul I
14
Mijloacele de
comunicare:
Coninutul i
forma
mesajelor:
15
Grupurile
int:
Mijloacele de
comunicare:
Coninutul i
forma
mesajelor:
1.
2.
Capitolul I
16
Grupurile
int:
Mijloacele de
comunicare:
Coninutul i
forma
mesajelor:
17
stabilirea obiectivelor
strategiei de comunicare
alegerea intelor de
comunicare
alegerea axelor de
comunicare
ptrunderea pe o pia;
penetrarea unei filiere etc.
cunoaterea organizaiei;
cunoaterea produselor organizaiei;
construirea imaginii de marc;
creterea vnzrilor produselor etc.
elaborarea planului de
comunicare
conceperea
mesajelor
alegerea mijloacelor
de comunicare
comunicare
interpersonal;
publicitate.
Fig. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat dup J.P. FARGANEL Crateurs
dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990, p.150)
Capitolul I
18
19
Capitolul I
20
definiie dat de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenia importana esteticii n actul de
cumprare.
21
Capitolul I
22
principalii concureni.
23
Cifra de afaceri:
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
Rezultate:
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
pe piaa intern
- pe piaa extern
Concurenii principali
fiecare produs:
pentru
Bugetul de marketing:
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
......
Obiectivele departamentului:
......
......
......
......
......
......
.............
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
Capitolul I
24
Domenii
Financiar:
Marketing
Comunicare
Distribuie:
Poziia pe
pia a
produsului X;
Reeaua de
distribuie a
produsului X;
Poziia pe
pia a
produsului
oferit de
concuren;
Distribuitorii
produsului X,
care
realizeaz
80% din cifra
de afaceri.
Produse
Cifra de
afaceri
Marja brut
Rate de
eficien
Produsul
X
Piaa principal
pentru produsul X
(cota de pia,
concureni etc.)
Piaa de substituie
a produsului X
(concurena)
Piaa colateral
produsului X (ce
furnizeaz
elemente pentru
realizarea acestuia)
Piaa generic a
produsului X (piaa
global, de care
depinde evoluia
produsului
respectiv, inclusiv
tendinele acesteia)
Investiii n
mass-media
pentru
produsul X;
Investiii n
mass-media
pentru
produsul oferit
de concuren
Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei
aciuni comerciale (finanarea, marketingul, comunicarea, distribuia), evideniind
interaciunile dintre acestea, n detrimentul eventualelor interferena care pot aprea.
Aadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru
cei care l utilizeaz (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaiei)
deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiz a politicii de publicitate,
reducnd subiectivismul celor care o realizeaz.
10. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare
intern exportat.
Ren Sautier, preedintele Grupului francez SANOFI, declara, la nceputul
anilor 1990, c cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie
angajaii si. ntr-o organizaie comunicarea extern nu este posibil dect dac
aceasta este bine pus la punct pe plan intern. Aadar, nainte de a formula un
obiectiv n domeniul comunicrii, este necesar definirea valorilor-cheie ale
organizaiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaiei, care s
specifice:
25
Capitolul I
26
27
Capitolul I
28
29
30
Capitolul I
CAPITOLUL II
CLIENTUL1
n coninutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului n orice tip de afacere
Capitolul II
32
Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client,
deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i
vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident,
implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz,
complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie
necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc
simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru
c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid
alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale.
Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz
realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.
De asemenea, o afacere realizat de un ofertant poate rspunde, ntr-o mai mic
sau mai mare msur doleanelor clientului, acesta fiind cel care risc mai mult. i, cu
toate c ambii parteneri pornesc, mpreun, n ceea ce am denumit aventura unei
afaceri, clientul este cel care are de ntmpinat, adeseori, mai muli factori aleatori, de
risc, chiar n condiiile n care se adreseaz unui ofertant ce a mai realizat proiecte de
tipul celui care l intereseaz.
Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum
va reaciona mediul ambiental la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm
faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!...
Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast
veritabil confruntare, este ntreprinztorul2 afacerii, respectiv, cel capabil s se
transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea
cunoaterii tipologiei clientelei.
Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant,
vital al oricrui gen de afacere.
n coninutul prezentului capitol, prin ntreprinztor definim, de regul, intermediatorul unei afaceri
33
Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii
fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat,
conform opiniei specialitilor3, dup cum urmeaz:
a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul).
Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului
decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de
aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege.
n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este
foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente
afacerii. i, n condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el sete
cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare
de automobile i/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanii cunosc, de
regul, cum doresc s arate noile lor produse i, drept consecin, nu mai au nevoie
nici de consulting exterior, nici de ntreprinztori creativi.
n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile
de subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul
progresului i s ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la
soluii mai performante din punct de vedere economic.
n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s
determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu
executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv.
Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n
cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a
ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici:
- modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i
ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel
mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac,
clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o ntreprindere competent,
fiabil i competitiv;
- agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a
propriilor caliti creative.
34
Capitolul II
35
Capitolul II
36
ACIUNILE NTREPRINZTORULUI
1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoan din cadrul organizaiei - client
sesizeaz o anumit problem n legtur cu
dezvoltarea i/sau creterea rezultatelor
ntreprinderii, problem a crei rezolvare
necesit cheltuieli de investiii i/sau de
exploatare.
Persoana comunic punctul su de vedere
decidentului.
a)
Rezultatul va fi favorabil numai dac: Problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia
este realizabil; produsul este furnizat operativ de ntreprinztor
2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE
Decidentul s-a convins de marele interes al
respectivei idei i va desemna una sau mai
multe persoane pentru a o rezolva. n acest
context, se va ncepe prin analiza tuturor
datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare
interne i externe (specialiti, consultani,
furnizori etc.).
Scopuri urmrite:
determinarea fezabilitii proiectului;
schiarea celor mai eficiente soluii;
c)
rspunde la ntrebrile:
- de ce s fac? (idei, plan, buget);
- care sunt mijloacele utilizate de
client pentru a se informa?
- cum sunt perceput eu de client?
- ce obiceiuri are clientul?
- de ce resurse dispune clientul?
- care este valoarea preconizat a
fiecrei funcii a produsului i/sau a
serviciului, comparativ cu costul
su? (analiza valorii);
37
d) rspunde la ntrebrile:
- care sunt formulele posibile de
finanare a proiectului?
- ce proiecte are concurena?
- de ce fonduri financiare dispune
clientul?
- ce amortizri vor fi necesare?
e)
rspunde la ntrebrile:
- care sunt criteriile de alegere ale
clientului?
- cum vor trebui protejate aceste
criterii?
- ce imagine am n faa clientului,
comparativ cu cea a actualilor
i/sau potenialilor concureni?
- care sunt factorii decideni?
- asupra cror prghii de decizie
pot aciona?
f)
rspunde la ntrebrile:
- cine conduce afacerea?
- m-a ndrumat clientul pe calea cea
bun?
Capitolul II
38
risc att apariia unor divergene, ct i
amnarea ofertelor;
2. constrngnd ofertanii printr-un caiet de
sarcini extrem de precis, risc att s
mpiedice inovaiile, ct i s impun soluii
deficitar adaptate sau eronate.
Pe de alt parte, eful de proiect tie c aciunea
sa este evaluat cu unii ochi critici (chiar cu
invidie! ).
Drept urmare, pentru a-i putea vinde ideile
din interior, va trebui s acioneze ntr-o
manier care s i atrag nu numai nelegerea,
ci i sprijinul colaboratorilor.
Rezultatul: Obinerea ctorva rspunsuri eficace sau o alegere deschis a prioritilor. Dac
apelul la oferte este lansat prin enunarea tuturor problemelor de rezolvat, ntreprinztorul are
toate ansele s realizeze contacte favorabile. n situaiile n care clientul se manifest ca
atotcunosctor, ntreprinztorul are anse considerabil diminuate de a reui
6. STUDIUL PROPUNERILOR
eful de proiect primete ofertele (uneori
impacientndu-se) i ncepe s cerceteze n ce
msur ofertanii i-au neles toate doleanele.
Analizeaz preul soluiei alese.
h) rspunde la ntrebrile:
- ce propun alii i cum le pot eu
devansa propunerile?
- suntem sau nu avantajai n urma
cererilor de modificri formulate de
client?
- va trebui s arbitrez punctele de
vedere ale decidenilor?
- pot armoniza, realmente, toate
interesele, astfel nct s pstrez
iniiativa?
amnarea influeneaz
Dac da, cu ct?
39
costurile?
i)
rspunde la ntrebrile:
- este posibil un contact de afaceri la
cel mai nalt nivel decizional al
clientului?
- ce informaii trebuie s dein pentru
a putea influena, ct mai favorabil,
decizia clientului?
Aportul ntreprinztorului se poate
concretiza n garanii suplimentare cu
privire la aspectele economice ale
afacerii, inclusiv n relevarea unor
ctiguri obinute de ali clieni n
acelai gen de afaceri.
Rezultatul: Oprirea, momentan sau definitiv, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se
face pornind de la faza a 5-a. Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaborri.
9. NEGOCIEREA I REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII
eful de proiect va cuta s fie ajutat de un
specialist n aprovizionare i unul n
contracte. Scopul su nu va fi acela de a
strica preul, ci de a putea obine toate
facilitile pentru realizarea proiectului, fapt
n funcie de care va fi apreciat de efii si
ierarhic superiori.
j)
Rezultatul: Comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite.
Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar
10. DEFINIREA MAI EXACT A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA
PROIECTULUI
Marea majoritate a decidenilor se simt din ce k) rspunde la ntrebrile:
n ce mai implicai i doresc mai mult, pentru
- cum s calmez nelinitea?
acelai pre. De asemenea, sunt mai nelinitii,
- cum s rezolv nemulumirile?
deoarece acum ncepe marea aventur! ...
- cum s depesc unele eventuale
Capitolul II
40
l)
Rezultatul: Receptarea unor lucrri complexe i a bilanului acestora, din punct de vedere
investiional
12. EVALUAREA REZULTATELOR
La ora bilanului, persoanele implicate att
n elaborarea, ct i n derularea proiectului
afacerii, confrunt aprecierile lor cantitative
i calitative. Dac rezultatele sunt favorabile,
se uit relativ repede eventualele nenelegeri
aprute pe parcurs. Dar fiecare se ntreab
ce profit va avea de pe urma proiectului?!
41
cf. Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n
ordine cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole
n ziare i/sau reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri
telefonice, prin pota electronic i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l.
conversaia direct cu clientul
Capitolul II
42
A. Interlocutorul:
-
43
Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct
i discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din
partea oricrui ntreprinztor.
2.3.1 Cum se conduce vizita la client
A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul.
Fiecare ntlnire cu clientul constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu
prilejul fiecrei vizite la client, ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini
comportamentale adecvate, astfel:
a)
b)
c)
d)
e)
Capitolul II
44
45
Capitolul II
46
47
A
10
3
7
4
5
6
Fig. 3 b: Mese dispuse elipsoidal
Capitolul II
48
Avantajul acestei structuri (mai ales n situaia prezentat n fig. 3 b), const n
faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple.
Dezavantajul principal este generat de faptul c n acest tip de structur persist
erorile de comprehensiune. Spre exemplu, n fig. 3 a), dac D nu a neles, nimeni n
afara lui A nu l va face s neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta.
b) reeaua hexagonal (fig. 4)
ntr-un asemenea tip de reea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin,
neexistnd o relaie transversal de comunicare.
Principalul avantaj const n faptul c, de regul, erorile de interpretare sunt
rapid corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat.
Dezavantajele principale rezid din riscul majorat al distorsionrii mesajelor
emise i, de asemenea, din existena posibilitii pierderii unor informaii.
1
2
12
11
10
5
6
8
7
49
5
6
4
1
3
Fig. 5: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3
Capitolul II
50
Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit
constnd n realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)
n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu
sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti:
a) discursul a priori:
n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele:
- enunarea tezei;
- anunarea scopului sau deciziei urmrite;
- prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
- anunarea scopului urmrit.
Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm
dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere
asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea
urmtoarelor trei etape:
- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu
este recomandabil a fi fcut);
- prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, cu scopul de a influena, decisiv,
opinia auditoriului;
- anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea
primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz
contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).
51
Capitolul II
52
53
Capitolul II
54
55
56
Capitolul II
CAPITOLUL III
NEGOCIEREA:
CARACTERISTICI I ETAPE
57
Capitolul III
58
59
care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers. Negocierile au
loc zilnic: n familie, la pia i aproape continuu la locul de munc7, sau
Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de
aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului.
Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul
nainte de a face cltoria.8. i ce s neleg? M-am grbit s m uit n diferite
manuale care ne nva cum s comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare
c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac
nu este nevoie?9 sau c nu este suficient s ameninai!10 nici urm i nici
vorb de negociere! Dup care ne-am ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i
ele apreciate ca fiind de referin Am constatat, i n acest caz, c mai degrab poi
apela la btaie, dect la negociere! Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm
pilule i/sau reete de negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare
roie i gata! L-am negociat i psta! Sau, dac sunt n situaiile V sau Z, iau
pilulele sau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i
gata i cu negocierea asta!
Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante
i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere
Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum
de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-nnas, sau pe cea a piciorului-n-prag, sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i
tracasrii11?
Sau s urmai o serie de sfaturi ca12: Folosii amnrile, pentru a putea
pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale,
atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!;
Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai
prima propunere!?!???
Sau, de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, ca13:
Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri!; Fii pregtit
pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!; Asigurai-v c pe perete se
afl un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei
reprezint o mare pierdere pentru dvs.14!; Cerei unui echipier s depisteze
7
Capitolul III
60
61
Capitolul III
62
20
t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 5168; 218-223
63
cf. t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 20 -42
R. Fisher, W. Ury i B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 183
64
Capitolul III
23
24
F. Lelord i C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Iai, 1998, p.62 - 343
J. Baudrillard Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 9 - 213
65
fiindc cel politic este, de prea mult timp, dezbtut i analizat de tot felul de analiti
Capitolul III
66
menuri i uanele (limbaj preluat chiar din publicaii de scandal i mare succes, al
cror nume nu este bine pentru noi s l mai indicm!)
Concluzionnd asupra consideraiilor generale privind etapele unei negocieri,
ne permitem s apreciem, din nou, c, n condiiile n care dorim, realmente, crearea
unui parteneriat durabil i stabil cu viitorii notri parteneri de afaceri, nu credem n
viabilitatea tehnicilor i tacticilor de negociere! Pentru c, practic, numai de noi i
de abilitile noastre profesionale depinde ctigarea ncrederii interlocutorilor, cu
scopul de a ne crea clieni fideli i repetitivi!
Experiena demonstreaz c procesul negocierii implic, prioritar, respectarea
unor reguli i principii clare, precise i, n general, nu numai foarte bine cunoscute, ci
i recunoscute de aplicanii lor
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op. cit.;
D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.
67
Capitolul III
68
70 % pregtire,
10 % punere n scen;
20 % execuie! ;
69
pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s
facem parte din categoria celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle
n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-i-simplu.
n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor apelabile i utilizabile n
relaiile generate de desfurarea unei negocieri este urmtoarea:
a) Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s
punem o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost vineri
plecat la?; Credei c este corect s?; Vei participa, mine, la
ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o asemenea form de
ntrebare va avea, de regul, forma (unui energic) DA! sau NU! i, drept
consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n
consecin;
b) n situaia n care dorim s aflm elemente suplimentare aferente unui anumit
fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare
deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu,
putem pune o ntrebare deschis astfel: Ce rol credei c are Doamna Xulescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. N
mod evident, punnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s
ne ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim;
c) Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la
ntrebri generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri
deschise n raport cu alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce
credei c gndete Domnul X despre aciunea Z ne va fi util pentru a
identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de
asemenea, rolul fiecruia dintre ei;
d) Dac dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac dorim s
antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm,
putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const, n
cele din urm, n a propune alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat,
spre exemplificare, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop
obinerea unei ntlniri: Preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de
minute miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?. n acest exemplu,
scopul urmrit este dublu. Astfel, pe de o parte, el const n obinerea ntlnirii
prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor. Pe de
alt parte ns, textul ntrebrii, mai precis cel referitor la orele precise propuse,
are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru c timpul su (asemenea
celui al nostru!) este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne
stabili ntlnirile de afaceri din or-n-or;
Capitolul III
70
n tendina noastr de-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i mai
mult (evident, dup cum vom vedea, un mare privilegiu pe care ni-l putem
conferi const n a ne crea posibilitatea de a asculta, ct mai mult), este eficient
s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre exemplu, putem
formula una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine, apreciai
c ? sau: S neleg, din cele spuse de Dumneavoastr, c ?;
71
Capitolul III
72
73
b) Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care
apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul.
Cel mai des ntlnite relansri active sunt:
-
rezumatul;
reexprimarea sentimentelor.
exprimare
reacie la exprimare
reacie la reacie
etc.
Dup cum se poate observa din fig.7-a, o discuie normal purtat ntre doi
interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel:
-
Fig.7-b: Rezumat
Capitolul III
74
Spre exemplu, conform celor prezentate n dialogul dintre A i B (fig.nr.33 b), la o exprimare a lui A, B reacioneaz cu o reformulare, n genul: Permitei-mi s
vd dac am neles bine problema supus discuiei: ai afirmat c . Evident, n
continuare, B i va spune lui A tot ceea ce el a neles din exprimarea acestuia. La finele
rezumatului, B l va ntreba pe interlocutorul su dac ceea ce a spus este bine i n
concordan cu cele afirmate de A. Dac A i va confirma lui B acest lucru, B va
reaciona la problema pe care este sigur c a neles-o corect, comunicarea fiind sensibil
eficientizat.
n foarte multe situaii rezumatul se poate dovedi util att pentru clarificarea
unor puncte de vedere divergente aprute n timpul negocierilor, ct i pentru o mai
bun concluzionare asupra problematicii abordate n discuiile de afaceri.
Apelnd la rezumat ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de ctre
interlocutor, dup cum putem elimina din discuie anumite aspecte pe care le
apreciem ca fiind secundare, neeseniale i/sau chiar inutile.
n contextul considerentelor expuse referitor la relansrile active, reexprimarea
sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins n coninutul
discuiei. Dei se poate crea impresia c este aproape identic cu rezumatul, n practic
se apeleaz la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a
reuit interlocutorul s exprime n discuia cu noi. Spre exemplu, n situaia n care
simim c dialogul cu interlocutorul nostru risc s devieze, va fi foarte util s apelm
la o formulare de genul: Simt o oarecare tensiune n atitudinea dumneavoastr. Mai
mult, am senzaia c aceast situaie v-a devenit total inconfortabil. n acest fel l
vom asigura pe interlocutor c am neles foarte bine contextul creat i c, de asemenea,
dorim continuarea constructiv a dialogului. Riscul cel mai mare este generat de faptul
c reexprimarea sentimentelor este capabil s conduc la intuirea eronat a strilor
psihoemoionale trite de interlocutor. Drept consecin, n relaiile interpersonale pot
aprea att situaii conflictuale, ct i reacii emoionale imprevizibile, capabile s
ntrerup, s blocheze sau chiar s nceteze comunicarea eficient.
n finalul considerentelor expuse referitor la relansri, dorim s subliniem
importana major pe care o prezint nvarea unor cuvinte i/sau exprimri capabile s
eficientizeze, substanial, comunicarea cu interlocutorii notri. Astfel, vom prezenta, mai
jos, o serie de cuvinte i exprimri care, prin nlocuirea lor cu altele, similare, de genul
celor nscrise n dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoas a dialogului
partenerial de afaceri:
EVITAI:
UTILIZAI:
cheltuial
investiie
pre
valoare
sarcin
responsabilitate
n condiii de securitate
termen
dat de realizare
trebuie
putei s
dezacord
greit neles
obligatoriu
recomandabil
nu vreau
am rezerve
inacceptabil
de revzut
eu
Dumneavoastr
prere
experien
Fii sigur c !
l putei deranja
V poate primi
Nici o problem!
Nu avei de ales!
Este acceptabil s
Nu este scump
Suntem fr concuren!
Credei c putei s?
mi exprim convingerea c
Experiena demonstreaz c
Nu sunt de acord!
75
Capitolul III
76
77
4. n vederea realizrii unui schimb de idei ct mai eficient n cadrul ntlnirii, este
extrem de util s:
a) apelm la orice mijloace capabile s creeze o atmosfer de mister; n
acest mod, vom testa la interlocutor capacitile de reacie, gndire logic
i intuitiv etc.;
b) demonstrm interlocutorului c suntem stpni pe noi nine i, de ce
nu, s-l dominm prin perfecta noastr pregtire profesional;
c) adoptm un ton convingtor, n for, avertizndu-l ce i ct are de
pierdut dac nu va ncheia afacerea cu noi;
d) adoptm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;
e) ncheiem ntr-o not dttoare de sperane, chiar dac am constatat c nu
ne-am realizat obiectivul propus.
5. A demonstra c eti stpn pe tine nseamn i a:
a) preciza interlocutorului importana poziiei ierarhice pe care o deii n cadrul
firmei;
b) aduce la cunotina interlocutorului marea putere de decizie cu care eti
investit n cadrul firmei;
c) preciza interlocutorului numeroasele i importantele relaii de care dispui
n economie i, n general, n societate;
d) anuna, nc din start, profitul urmrit i avantajele pe care le pot avea
ambele pri, n cazul n care vor colabora;
e) prezenta, nc din start, importantele resurse financiare de care dispui,
probnd afirmaiile cu extrase de cont bancar;
6. Pentru a ctiga timp n cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu s:
a) ntrerupem, din cnd n cnd, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema
discuiilor;
b) nu ceda, nimic fa de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am
propus;
c) i reamintim interlocutorului c dispunem de suficiente relaii pentru a reui;
d) i comunicm interlocutorului c este, pe alocuri, confuz i, n acest mod,
nu vom putea ajunge la o nelegere comun;
e)
Capitolul III
78
79
Capitolul III
80
19. Organizarea este indispensabil pentru orice ntreprinztor, aceasta fiind necesar
pentru cunoaterea celor mai bune metode i mijloace de aciune contra
subordonailor.
a) adevrat;
b) fals.
20. Organizarea ct mai minuioas a activitii unui ntreprinztor i permite acestuia
observarea realitii ntr-un mod ct mai puin subiectiv.
a) adevrat;
b) fals.
CAPITOLUL IV
TEHNCI DE NEGOCIERE
81
Capitolul IV
82
83
Capitolul IV
84
85
Capitolul IV
86
87
n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele
denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puin) deontologice vom recurge la o
succint prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare
nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de
pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem
convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi substaniale puncte de
reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin
Dei enorma majoritate a specialitilor afirm c n afaceri nu exist dect
nvingtori, realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v
ferii de cei care vor s negocieze cu dumneavoastr. Pentru c, practic, finalmente, ce
doresc s obin aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj,
fie el i ct de mic, fa de situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor fi
(cel puin declarativ) nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt
Conform lui Gh. Mecu6, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde.
Atenia negociatorului este concentrat, prioritar asupra unor elemente
secundare (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-aprovizionare,
modalitile de plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca
aceasta s... nceap!...
apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri, negociatorii sunt dispui s
cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la
un rezultat comun, satisfctor ambelor pri. n situaia n care negociatorii
nu pot ajunge la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori.
Acetia dein, ns, o poziie confuz, ntre arbitraj i negociere, avnd ca
rol identificarea posibilitilor de soluionare a diferendelor i aducerea lor
la cunotina prilor implicate n negociere;
tactica folosirii unei tere pri creia i este specific, spre deosebire de
mediator, respectarea autoritii celui apelat de negociatori. n cazul
apelrii la teri, acetia pot avea rol de ageni, de intermediatori sau de
arbitri. n cazul n care terul a decis ceva, hotrrea sa are caracter
definitiv i irevocabil;
tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit,
neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai
rapid, din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren
6
88
Capitolul IV
89
Capitolul IV
90
91
- amnrile;
- umorul;
- propunerile.
n lucrarea Cum s negociem, Tim Hindle8 propune, ca trucuri (numite de
domnia sa chiar tactici) utilizabile:
- formularea de ameninri;
- proliferarea de insulte;
- mersul la cacealma;
- folosirea intimidrii;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea ntrebrilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoionale;
- testarea limitelor.
Dup Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton9, ... trucurile de succes ntro negociere sunt:
- neltoria intenionat avnd, ca principale componente, urmtoarele:
- datele false;
- autoritatea ambigu;
- inteniile dubioase;
- dezvluirile pariale;
- rzboiul psihologic, care poate include:
- situaiile stresante;
- atacurile la persoan;
- jocul de-a cel bun i cel ru;
- ameninrile;
- tacticile de presiune asupra poziiilor ntre care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- preteniile exagerate;
8
9
Capitolul IV
92
- preteniile n cretere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amnarea calculat;
- acceptai sau nu?!;
- nu v lsai pclii!...
n opinia profesorului tefan Prutianu10, printre tehnicile de negociere se nscriu
i urmtoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trntitului-uii-n-nas;
- tehnica piciorului-n-prag;
- tehnica pumnului-n-piept;
- tehnica cotului-n-barb;
- tehnica stresrii i tracasrii.
Dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu att faptul
c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne demonstreaz ct de
reale sunt asemenea practici...
n lucrarea sa La Ngociation, Patrick Audebert-Lasrochas11 afirm c, n
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz:
a) tactici de ameninare care, n esen, se rezum la:
- punerea n gard;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica pailor mruni;
- etc.
b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, n:
- simularea indiferenei fa de tema abordat (i, implicit, fa de
interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
10
11
Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions dOrganisation, 1999, pg. 267 - 292
93
Capitolul IV
94
95
- dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care
va fi preul acestora?
- bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!...
- etc.
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul
discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.;
- sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din poteniala cooperare cu noi;
- globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui
rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i
aprobarea, n consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere
supuse dezbaterii);
- tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a
suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n al determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o
porti de scpare...);
- etc.
h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt:
- concluzionarea direct, fr ocoliuri;
- obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (spre exemplu, Da
sau Nu?;
- hai s gsim mijlocul (spre exemplu, adoptarea unei poziii de
genul mediei: Ai propus preul de 2 milioane de lei, eu v ofer
1,6 milioane de lei, haidei s batem palma pe 1,8 milioane de lei!);
- acordul-cadru (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenialei viitoare colaborri);
- etc.
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei);
Capitolul IV
96
97
Capitolul IV
98
d) autoritate;
e) evitare.
7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi
fundamentale educaionale exteriorizate n negocieri, la japonezi putem constata:
a) enorma abilitate de a nu contrazice;
b) rbdarea, calmul, amabilitatea;
c) capacitatea de a se inferioriza;
d) rezervai i foarte precaui;
e) odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei.
8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numr i:
a) decompresia, respectiv organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor;
b) pasul napoi, respectiv recunoaterea propriilor erori, pentru a dezarma
adversarii;
99
a) reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obinute n urma cooperrii;
b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
c) demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre;
d) compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare;
e) vnzarea funciilor i nu a produsului n sine.
11. Stilul nord-american implic foarte puin formalism, subiectele supuse discuiei
fiind abordate direct, deschis, fr prea multe menajamente..
a) adevrat;
b) fals;
12. Stilul asiatic este dominat de tradiie i rezerv fa de occidentali.
a) adevrat;
b) fals;
13. Cascada evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenia mai
multor interlocutori; tere persoane, precum i referirea la punctele de vedere ale
unei persoane absente de la discuii.
a) adevrat;
b) fals;
14. Autoritatea nereal, respectiv crearea celor prezeni a impresiei c suntem investii
cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, n totalitate, realitii.
a) adevrat;
b) fals;
15. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri
s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt...
a) adevrat;
b) fals;
16. Tacticile de ameninare se bazeaz pe: punerea n gard; impresionarea;
intimidarea; tactica pailor mruni; etc.
a) adevrat;
b) fals;
Capitolul IV
100
CAPITOLUL V
APLICAII ALE PROGRAMRII
NEUROLINGVISTICE N NEGOCIERI
101
102
Capitolul V
103
Capitolul V
104
nelegem mult mai uor i mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.
105
R.Bandler & J.Grinder - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996 (remult.) i Reframing
Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press, 1991(remult.)
2
Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific i Gustativ
106
Capitolul V
este diferit de practic, dar, n virtutea acestui fapt, nu acionm n funcie de ceea ce
este n realitate ci, de regul, n funcie de modul n care fiecare dintre noi percepem
realitatea n anumite momente ale vieii i/sau evoluiei noastre.
Iat de ce este perfect explicabil modalitatea noastr diferit de a aciona n
situaii circumstaniale identice. Sau, ntr-un alt caz, iat de ce este facil explicabil
modalitatea complet diferit n care pot (re)aciona dou sau mai multe persoane la un
acelai context conjunctural, n funcie de ateptrile i/sau percepiile senzoriale ale
fiecreia dintre acestea. Spre exemplu, la ntrebarea De unde tii c era ora 9,00 cnd
te-a sunat prietenul tu?, pot fi date o multitudine de rspunsuri, de genul: M sun,
ntotdeauna, la ora 9,00; M-am uitat la ceas i am vzut c era exact ora 9,00; etc.
Dup cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoan este diferit de celelalte, tot
aa i fiecare percepie a realitii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, n funcie de
lucruri nvate i/sau dobndite i exersate.
Aceasta nseamn c, finalmente, ne orientm ctre construirea de amintiri
i, de asemenea, ctre structurarea experienelor trite de fiecare dintre noi i, drept
consecin, suntem sau devenim din ce n ce mai mult contieni de realitatea c,
progresiv, recurgem la selectarea atent a tuturor informaiilor care ne parvin din
mediul ambiental, filtrndu-le prin intermediul propriilor notri senzori, pe baza
experienelor trite i/sau nvate, pentru a valida, apoi, respectivele informaii, n
funcie de scopul i/sau obiectivele urmrite ntr-un anumit context.
Astfel, toate aciunile noastre ne conduc spre efectuarea de opiuni chiar dac,
aparent, ne-am decis s ne plimbm fr un scop precis...
i, indiferent dac o recunoatem sau nu, n momentul n care comunicm,
suntem foarte tentai s adoptm, prioritar, propriile decizii n funcie de modul de a fi
al interlocutorului i mai puin n funcie de reguli nvate i/sau (pre)stabilite de ctre
fiecare dintre noi.
n contextul celor prezentate, mijlocul de baz apelat este percepia. Astfel, nu
ne este greu s constatm c ne aflm i trim ntr-o lume n care suntem asaltai, n
fiecare zi, progresiv i fr mil, de informaii (mesaje) din ce n ce mai numeroase,
mai diversificate i mai complexe. i, ca o consecin direct, (re)acionm la acestea
pe baza unor reprezentri pe care ni le construim, cu meticulozitate, n funcie de
modalitile n care percepem realitatea. Iar modelele de aciune construite ne vor
ajuta s fim mai facil adaptabili unor situaii contextual date i, n mod deosebit, ne
vor permite continua perfecionare a stilului i/sau a tehnicilor i modalitilor de
comunicare interpersonal.
Iat de ce se poate concluziona c reaciile noastre la stimulii provenii din
mediul ambiental sunt generate i dimensionate n funcie de sistemul predominant de
percepii i de reprezentri senzoriale pe care l deinem, fiecare dintre noi.
107
DILATAT
RETRACTAT
CEREBRAL
Prudent, interiorizat,
nespontan
Rezervat, solitar,
introvertit
Orientat ctre a fi i
nu ctre a avea
Ataant, social,
extrovertit
Senzual, gurmand,
materialist, combativ
AFECTIV
INSTINCTIV
CARACTERISTICI
COLERIC
NERVOS
LIMFATIC
PERSONALITATE
COMPORTAMENTUL
NOSTRU
fa rotund spre
oval
predominana
planului median
faa larg
gura i nasul ascuite
dinamism
sociabilitate
extravertit
optimism
iritabilitate
fa aproape ptrat,
retractat
ten, n general, mat
n general, trsturile
feei sunt lungi i
denot impasibilitate,
chiar rutate
energie rece
intransigen
autoritar,
dominatoare
sim practic
fiin foarte
echilibrat
mobilitate
nervozitate
permanent
introvertit
fragilitate subiectiv
imaginaie
pasivitate latent
reacii lente
indecizie
conservatorism
predominana
planului superior al
capului, brbie
ascuit
tipul intelectualului
predominana
planului inferior al
capului, brbie
puternic
n general, este
scund, ndesat,
chiar greu
calm, rbdtor,
comprehensiv,
cordial
a vorbi deschis,
atrgnd simpatia
argumente
emoionale
logic, precis, calm,
rbdtor
a vorbi pe baze
fundamentale,
justificate logic
argumente precise,
chiar exacte
calm, comprehensiv,
vesel
a-i strni curiozitatea
i imaginaia
argumente originale
(este un cerebral!)
concret, simplu,
practic, calm
a-i vorbi pe placul
su, pentru a-l
reconforta
a-i face o
argumentaie simpl,
asigurtoare (este un
instinctiv!)
Capitolul V
108
PREDICATE
VIZUALE
AUDITIVE
EXPRESII: a fi n "rezonan" cu ; a-i "pica fisa"; a pune
accentul pe ; a-i suna fals; a-i respecta cuvntul; asta mi
spune ceva ; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simi; a resimi;
senzaie; insensibil; a contacta; a ine; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; oc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
KINESTEZICE
NEUTRE (NESPECIFICE)
109
Capitolul V
110
COMUNICAREA EFICIENT
ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI
(mimetism i sincronizare)
adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorial
(a "traduce")
111
112
Capitolul V
113
114
Capitolul V
pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei ni se indic, clar, o
imposibilitate, dar nu ni se ofer, n schimb, nici o indicaie capabil s ne
sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaii. ntrebnd,
simplu, De ce?, este evident c vom putea obine lmuriri suplimentare
(spre exemplu: Nu pot s discut, serios, cu nici unul dintre colegii mei,
deoarece nu am ncredere n ei). Pentru a putea soluiona o eventual
capcan (n sensul c unele omisiuni sunt apelate n mod special, pentru
a ne face s ntrebm lucruri la care rspunsul este, deja, pregtit...), este
recomandabil s suplimentm ntrebarea iniial cu una de genul n ce
sens nu ai ncredere n ei?. Evident, ntrebarea poate aprea de-a dreptul
stupid dar, n acelai timp, poate avea, prin rspunsul implicat, o mare
eficacitate pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de
ntrebare oportun a fi pus la un asemenea tip de formulri, la plngerea
de genul Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei, putem
replica astfel : Ce te mpiedic s o faci?. Asemenea ntrebri au, nu
arareori, darul de a bloca interlocutorul i/sau de a l (re)aduce la o
poziie mai realist (sau mai explicit) referitor la propriile opinii i/sau
formulri.
Generalizrile, n contextul PNL, nseamn a face o constant dintr-un caz
particular sau, altfel spus, presupun a ridica la rang de lege o experien. La nivelul
limbajului apelat, fenomenul generalizrii este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte
i/sau expresii, de genul: V vorbesc n numele tuturor colegilor mei; Se ntmpl,
din ce n ce mai des, s...; Nu am fost lsat s vorbesc; etc. ntrebrile oportun a fi
formulate la astfel de generalizri urmeaz contextul general precizat anterior; spre
exemplu, la formularea Nu am fost lsat s vorbesc, o ntrebare de genul Mai
precis, cine nu v-a lsat s vorbii? poate lmuri multe lucruri. Astfel, n funcie de
scopul urmrit, putem apela o atitudine de necontestare, la una de a nu cuta s aflm
elemente suplimentare etc. Dac, ns, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a
aprofunda situaia, va fi necesar s avansm pas-cu-pas: Mai precis cine nu v-a
lsat s vorbii?... Ce l-a determinat pe X s nu v lase s vorbii?... Practic, ce
vroiai s spunei?... etc. n alte situaii, la generalizarea iniial se mai adaug,
treptat, cte ceva, ajungndu-se, spre exemplu, la o formulare de genul Nimeni nu
m nelege!. Rspunsul la aceast veritabil tragedie poate avea alura: Dac v
neleg bine, n nici un moment al existenei dumneavoastr nu s-a gsit cineva s v
neleag!?... . Dei, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai
fericit, generalizarea iniial se transform ntr-una caricaturizat... i, n mod
normal, rspunsul firesc ar putea fi de genul: Nu, nu este exact aa; vreau s spun c,
acum, am impresia c nimeni nu m poate nelege. Iat, deci, cum, concentrndu-ne
asupra unei generalizri i, ndeosebi, asupra cuvintelor i/sau a expresiilor utilizate,
putem ca, printr-o regul (respectiv, prin tipul ntrebrii) impus interlocutorului, s
i determinm acestuia dorina (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar i de la
impersonal, la fapte, lucruri i/sau persoane precise. Concluzionnd, subliniem c, aa
115
116
Capitolul V
117
Schimbarea are la baz o idee relativ simpl: n general, fiecare dintre noi ne
nvrtim n jurul unei probleme netiind cum s o rezolvm, nu pentru c ne-ar face
plcere sau pentru c am accepta foarte uor eecul, ci pentru c, realmente, nu tim s
reacionm altfel.
a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depi orice situaie-limit se
poate realiza printr-o schimbare constnd n dezactivarea ancorrii noastre
sentimentale sau prin disocierea experienei.
Dezactivarea ancorrii noastre sentimentale const, practic, n neutralizarea
amintirilor despre o experien negativ, prin utilizarea unei experiene pozitive opuse,
cu scopul de a o nltura. n acest context, este necesar a fi parcurse urmtoarele etape:
- identificarea i experimentarea situaiei-limit, respectiv alegerea unei
astfel de situaii, deja trit, recrearea i retrirea ei mental. Descrierea
acesteia este nsoit de un gest (strngerea unei mini, o btaie uoar pe
un umr etc.). Acest gen de situaie constituie o ancor kinestezic;
- identificarea i experimentarea situaiei-resurs, respectiv a unei experiene
foarte plcute i retrirea ei intens. Ca i n etapa precedent, se poate
recurge la repetarea acelorai gesturi;
- neutralizarea sentimentului neplcut, respectiv reexperimentarea, simultan,
a celor dou situaii antagoniste, pn la nlturarea sentimentului generat
de situaia-limit;
- integrarea, n viitor, a acestei noi experiene trite, respectiv proiectarea i
reacionarea la situaii similare n viitor.
La disocierea experienei se apeleaz pentru a depi o situaie-limit n care
componenta emoional este nc prezent. n esen, disocierea experienei se bazeaz
pe motivarea persoanei care se afl nc n situaia-limit, cu scopul de a i impune
(de a o determina) s se ndeprteze de aceasta i s o observe ca un simplu spectator.
Principiul disocierii experienei face apel la dou noiuni, i anume: stare asociat
(starea trit de persoana aflat n situaia-limit) i stare disociat (starea persoanei
118
Capitolul V
119
Capitolul V
120
121
Capitolul V
122
dup cum vom vedea n subcapitolul referitor la analiza tranzacional, este vorba despre o contaminare a
Adultului de ctre Printele din noi
123
unei organizaii, instituii, firme sau chiar n cadrul familiei (n acest caz, vom face
referire la structura organizatoric de tip informal!...).
Dac, spre exemplu, spunem: Un patron, un manager sau un ef trebuie s
acioneze ntr-o anumit manier..., modalitatea practic de a aciona pe care o
gndim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraie dar, prioritar, din
propria noastr experien i din informaiile pe care le-am recepionat i asimilat din
mediul ambiental. Aceste referine diferite de care dispunem contribuie la crearea i
dezvoltarea unui filtru care ne faciliteaz (decisiv) puterea de a conferi un anumit
sens fiecrei experiene trite sau nvate pe parcursul anilor. i, aa cum am putut
constata, fiecare dintre noi acioneaz ntr-o asemenea manier, dar puini sunt aceia
care sunt contieni de existena acestor filtre.
Oricare ar fi rolul nostru n organizaia, instituia, firma etc. n interiorul creia
exist i se manifest un conflict i/sau o stare conflictual, suntem, nainte de orice,
fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai puin) subiectivi.
Dac am fi fost numai nite simple roluri, orice main specializat ne-ar fi putut
nlocui! Iat de ce este de o importan primordial, pentru fiecare dintre noi, s
tim cum i s inem cont de personalitatea fiecruia, de tririle, senzaiile, emoiile,
prejudecile etc. ale fiecrui interlocutor participant la un conflict i/sau la o stare
conflictual.
Asumndu-ne dificilul i nu mai puin riscantul rol de arbitru, n tentativa de a
defini cu precizie rolul fiecrei pri implicate n conflict, sarcina oricruia dintre noi
const n parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate i diplomaie, a urmtoarelor
patru etape eseniale:
- s procedm astfel ca i cum oponenii nu s-ar cunoate i prezentm, pe
rnd, unul altuia, ntr-o manier acceptabil pentru toi; cei prezeni vor
utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta, pentru
c este extrem de important s se tie cine (i) cui se adreseaz, delimitnd
teritoriile n funcie de rolurile jucate de ctre fiecare interlocutor. Altfel
exprimat, trebuie s ne adresm tuturor interlocutorilor, tiind ce dorim i ce
ateptm de la fiecare dintre ei, n funcie de rolul conferit (i/sau jucat) de
acetia;
- s tim (cnd i, mai ales, cum) s punem cele mai adecvate ntrebri, n
funcie de scopul urmrit. Spre exemplu, o ntrebare generalizat poate fi de
genul: Ce ateptai de la aceast situaie i/sau de la acest produs
(serviciu)? n acest mod vom reui s identificm i s cunoatem,
eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referin (valorice) ale fiecrui
interlocutor i, n funcie de acestea, ce se ateapt de la noi i, practic, cum
se dorete rezolvarea (soluionarea) conflictului sau a strii conflictuale.
Pentru c, finalmente, n marea lor majoritate (dac nu chiar n totalitate),
Capitolul V
124
125
Capitolul V
126
127
arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate aprea (sau
chiar apare) n finalul actului de cumprare const n teama clientului de a
nu se nela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabil
definirea unui calendar al aciunilor viitoare i, obligatoriu, stabilirea datei
ntlnirii viitoare. n acest mod, atenia persoanei va fi ndreptat asupra
unui domeniu mai puin stresant.
5.6.3. Conducerea edinelor sau a reuniunilor
Capitolul V
128
129
130
Capitolul V
131
132
Capitolul V
numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care i schimb foarte des
opiunile i/sau prerile aparin acestei categorii comportamentale a rigizilor. n
realitate ns, respectivele persoane sunt facil influenabile, mai ales c nu (prea) au
puterea de a spune NU!. Ele au nvat c a fi, ntotdeauna, de acord cu ceea ce
se spune (mai ales de ctre... efi!), este una dintre cele mai eficiente i sigure ci spre
reuit!... Fiind, permanent, la unison cu interlocutorul, aceste persoane dovedesc
c nu au capacitatea de a adopta, individual, decizii, dar, n contrapondere, au o nalt
capacitate de a asculta i de a stabili, rapid i eficient, contacte personale. i, totui,
finalmente, doresc s mai... adauge (cte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus i/sau a
fcut... Ceea ce ne intereseaz la acest tip comportamental este de a determina
respectivele persoane s adopte poziii clare, fr echivoc, dar, adeseori, conforme cu
ceea ce... dorim s obinem, chiar dac ultimul cuvnt le aparine!...
Pentru a ne ctiga i/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,
ntotdeauna, ntr-o prim etap, de pornire, s admitem c rspunsul nostru, n
contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul rspuns
nu constituie dect o exteriorizare a propriului program (rezultant a combinrii
organizrii gndirii, strilor i tririlor noastre), program care nu este, obligatoriu,
conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.
n consecin, chiar i cu riscul de a apela la comportamente rigide, este
necesar adaptarea programului nostru n funcie de ceea ce dorete i/sau ateapt
interlocutorul, crendu-i acestuia certitudinea c am realizat, n sfrit, consensul mult
ateptat!... Pentru c ceea ce conteaz, cel mai mult, este s fim capabili s cunoatem
cum funcionm i, de asemenea, s nvm cum s ne servim i de alte programe
n contexte n care acestea se dovedesc pertinente.
Supleea comportamental, n sensul adaptabilitii fiecruia dintre noi la
contextul dat, const n aptitudinea de a utiliza numai acele programe conforme cu
scopul urmrit i, mai ales, de a fi capabili s nvm din propriile erori.
A nva din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv i,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei
strategii complexe i precise, respectiv a unei strategii n care orice eroare ne poate
costa... reuita.
n contextul menionat, etapele necesar a fi parcurse n cadrul strategiei
adaptabilitii, prin desprinderea concluziilor i a nvmintelor din propriile erori,
sunt urmtoarele :
a) identificarea erorii const n recunoaterea unui rezultat prezent sau
trecut al unei aciuni i/sau activiti, evaluarea sentimentului negativ
generat de acesta i analizarea altor ci posibil a fi fost urmate n
demersul nostru ctre reuit;
b) identificarea relaiei cauz-efect ntre ceea ce am fcut i/sau ntreprins
i rezultatul obinut. n cazul n care consecina nu poate fi clar pus n
eviden, problema const n a putea fi capabili s determinm alte ci
133
L. Baldrige - Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic - S.A., Bucureti, 1996; W. Bennis, B. Nanus Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher .a. - Succesul n negocieri,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing, Bucureti, 2000; A. Pease Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1994; t. Prutianu
Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996; t Prutianu Manual de negociere i
comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai,2 000; etc.
5
Puterea gestului, limbajul atitudinii revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49
134
Capitolul V
de neles pentru cei care tiu c picioarele mai au, n afar de glezne, i femur i tibie
i peroneu i niscaiva oscioare pe la degete! - n.a.) nseamn exprimarea unei
atitudini negative . Dup care vine soluia salvatoare i original, constnd n
propunerea de ameliorare a acestui urt obicei: E util exersarea gesturilor i
posturilor pozitive i deschise, chiar dac par mai puin confortabile sau relaxante
pentru corp (al cui corp, rmne s mai vedem! n.a.) Imaginaia aceluiai autor
merge att de departe, nct limbajul trupului devine o sintagm cu prea
multe implicaii erotice (citez din memoria de la televizor, modelat de
factorii decizionali din cadrul Consiliului Naional al Audiovizualului: Acest program
poate fi vizionat de minori numai cu acordul prinilor!). Iar dac interlocutorul
i ncrucieaz minile, trebuie s presupui c ai spus ceva cu care respectivul nu
este de acord i deci ar fi lipsit de sens s continui pledoaria. Fcnd abstracie de
acurateea gramatical a exprimrilor utilizate, finalmente cred c este preferabil s
stm mpietrii i fr grai, pentru a nu mai lsa loc nici unei suspiciuni asupra
personalitii i temperamentului nostru!
Mai demotivant apare faptul c, aa cum experiena ne demonstreaz, din ce n
ce mai muli (ndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judeci de
valoare cel puin riscante: cum c acela este un om nchis, c cellalt nu tie s
comunice din picioare, n timp ce la este introvertit i incapabil s ne neleag i
aa mai departe! Asemenea idei se pot dovedi cel puin periculoase, cu att mai
mult, cu ct nu prea am vzut muli emiteni ai acestora ateni la propriile
exteriorizri nonverbale Sau, dimpotriv, exist riscul opusului: poi ntlni
veritabili roboi nonverbali, care se mic aidoma unor mainrii create pentru a
strni zmbetul sau chiar rsul! apeni (nu epeni, ci mai curnd nepenii),
cu pieptul i brbia nainte, cu ochii fici i pasul vioi i, de asemenea, foarte
hotri i afind un zmbet tip rnjet telenovelistic (demotivant i dezarmant),
unor asemenea personaje nu le mai lipsete (dar nu ntotdeauna) dect ecusonul cu
nscrisul (autentic! ) Nu facei ca mine!
Fa de aceste extrem de succinte consideraii caracteristice tot complexului i
incitantului domeniu al PNL, ne permitem s v sugerm s inei cont de toate
detaliile unui nonverbal ct mai sugestiv, atent reprodus dup cel al interlocutorului pe
care l avei. i de asemenea, s nu uitati, n nici un moment i n orice conjunctur, c
cel mai indicat este s fii dumneavoastr niv!...
Pentru c, finalmente i adaptarea limbajului nonverbal al fiecruia dintre noi
la cel al interlocutorului, este tot o dovad a supleei comportamentale pe care o putem
dovedi n demersul nostru ctre reuit.
Supleea comportamentului fiecruia dintre noi constituie, aadar, condiia
necesar a practicrii tehnicilor PNL. Cu ct vom ti i vom reui s ne adaptm
mai repede i mai bine contextului creat sau dat, cu att vom avea mai multe anse
de a ne atinge, cu maximum de eficien, obiectivele propuse.
135
Capitolul V
136
5.
6.
7.
un consum inutil de resurse, mai ales c cel mai important lucru eset s
ctigm bani!
Eficacitatea unei aciuni ntreprins de fiecare dintre noi n scopul unei ct mai
viabile (auto)transformri personale, profesionale i/sau organizaionale depinde
de aptitudinile individului n ceea ce privete:
a) capacitatea de a elabora bilanul situaiei sale actuale;
b) definirea obiectivului realizabil n urma transformrii;
c) transpunerea n practic a mijloacelor necesare transformrii;
d) impunerea termenelor de realizare a transformrii;
e) capacitatea de a se transpune n locul interlocutorului.
8.
137
Capitolul V
138
a) adevrat;
b) fals.
16. Calibrarea comportamentelor noastre verbale i nonverbale la dimensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanial cretere a raporturilor
interpersonale.
a) adevrat;
b) fals.
17.
18.
19.
20.
CAPITOLUL VI
APLICAII ALE ANALIZEI
TRANZACIONALE N NEGOCIERI
139
Capitolul VI
140
1
2
141
cf. A. Cardon .a., Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987, p. 23 - 59
Capitolul VI
142
143
este neprotector, uneltitor i cu tendine vizibile spre a frna orice tentativ de progres.
n general, un PG este sritor (chiar mpotriva voinei noastre! ), reconfortant i
permanent n cutarea noului (pe care s ni-l recomande! ). Gesturile sale sunt
primitoare i de deschidere. Un adevrat PG este, de asemenea, ncurajator (te
bate pe umeri, pentru a-i da ncredere! ) i are, aproape mereu, braele deschise i
un surs care denot mult stpnire de sine. Vocea PG este linititoare, cald i
grijulie, reconfortant i protectoare i, nu mai puin, mieroas i dulce.
Cuvintele pe care le apeleaz, prioritar, un PG, sunt: asigurat; protecie; sfat; ajutor;
sprijin; aa; ncredere; foarte bine; etc. n acelai timp, expresiile verbale apeleaz la
proverbe, propoziii i fraze calde, ncurajatoare i asigurtoare (spre exemplu:
Dac ai nevoie, nu ezita s-mi ceri sprijinul!; Te asigur c...; Nu te neliniti!;
"M voi ocupa eu de asta!"; Este bine pentru tine!; Am ncredere n tine! ; etc.
Aflat n stare pozitiv, PG i formuleaz, de regul, urmtoarele monologuri
interioare: mi place s m ocup de alii; tiu c fac bine; Sunt att de util
celorlali!; Este important s fac aa... ; Trebuie s tii s-i ajui pe alii, cu
devotament; etc. Un PG aflat n stare negativ i va construi monologuri interioare
supraevaluatoare, de genul: Oamenii m trateaz de parc a fi salvatorul lor;
Att acas, ct i la serviciu adultul poate prea rece, fr sistem de valori i
sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioar va fi lent i, drept consecin, A i va
trebui mult timp pentru a deveni capabil s direcioneze comportamentul altor
persoane. PG const n acordarea i chiar ncurajarea permisiunii de a face
(ntreprinde) ceva, de a crede n ceea ce faci. n sens contrar, dezavantajul PG este
generat de faptul c poate mpiedica dezvoltarea personalitii indivizilor cu care vine
n contact. Prea mult protecie poate genera inaciune, mai ales n situaiile n care
este impus! i, nu arareori, asumndu-i rol de salvator, PG risc s nu ajute ci,
dimpotriv, s nfunde personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci cnd face
dovada unei generoziti neierttoare (este, ndeosebi, cazul mamelor ).
Starea de spirit Adult (A)
Starea de spirit Adult are o foarte mic legtur cu vrsta fiecruia dintre
noi4 i se refer, prioritar, la modul nostru de a gndi.
A din noi este orientat, prioritar, asupra realitii obiective i include toate
modalitile de tratare a informaiilor, faptelor, ideilor etc. Avnd o origine logic i
cultural, A se bazeaz pe fapte, idei, evidene sau chiar i pe lucruri probabile,
exprimrile i aciunile ntreprinse fiind rezultanta unor raionamente bine structurate.
n vederea enunrii corecte a faptelor, precizrii obiectivelor de atins, adoptrii celor
mai adecvate decizii i evalurii rezultatelor obinute, A primete, nregistreaz i
utilizeaz informaii att din mediul ambiental, ct i din partea propriilor sale triri
4
personalitatea i autonomia Adultului din noi apar n jurul vrstei 10 - 12 ani i se vor dezvolta i perfeciona tot
restul vieii, n msura n care mediul ambiant le va stimula, ajuta i ncuraja.
144
Capitolul VI
interioare5. Spre exemplu, formulrile tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dac
vnzrile vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile n maximum o sptmn!;
"Cred c ar fi mai oportun s transferm discuia noastr pe un alt plan, superior". n
mod evident, dac A va deine informaii insuficiente i/sau chiar inexacte din mediul
ambiental, el nu va putea fi capabil s aprecieze, corect, realitatea exterioar. Aflat n
stare pozitiv, A soluioneaz probleme, prevznd i impulsionnd aciunile
ntreprinse de ctre respectiva persoan. Funcionarea deficitar sau exclusivist a A
din noi, precum i/sau nonfuncionarea sa pot fi considerate ca tot attea aspecte
specifice unui A negativ. Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fr s
dispun de informaii suficiente sau se pierde n detalii nesemnificative, cutnd prea
multe informaii. Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifest, de
regul, neutru: ascult, reformuleaz, caut informaii obiective i pstreaz o anumit
"distan", pentru a nelege mai bine realitatea i/sau situaiile create. Prioritar,
atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o inut dreapt i destins, A din noi fiind
deschis i foarte atent la toate informaiile parvenite din mediul ambiental. Avnd A la
control, vocea ne este egal, destins, neutr, afirmativ, calm, ncreztoare i chiar
dttoare de sperane, iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare i concise,
tehnice, informative i logice, avnd un coninut precis i substanial (spre exemplu:
neleg ce vrei s spunei! ; Dac neleg bine, dorii s... ; Exist
urmtoarele dou soluii... ; Pe scurt, ideea este s... ; n acest caz, vom... ;
etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; cnd; unde; cine?; alternativ; posibilitate;
relativ; da; nu; cred c; fapte; rezultate; obiective; mijloace; exact; ipoteze; etc.
Aflat n stare pozitiv, A i poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt,
spre exemplu: "Am mare ncredere n mine"; Cnd m apuc de ceva, nu m las pn
nu termin; Practic, n situaia dat, nu este nici un mister; etc. n stare negativ i
fr a fi n contact cu celelalte stri de spirit, A se consider profund privat de bogia
uman a personalitii i, drept urmare, devine exclusivist i matematic n tririle
interioare: Degeaba m-am frmntat!...; Am s le-art eu lor!...; Ct dreptate
aveam cnd le-am spus c, fr mine, nu se poate! ; etc. Dovedindu-se ca un
veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona i integra potenialul
celorlalte stri de spirit. n schimb, n situaiile n care nu reuete s integreze nevoile
P i pe cele ale Copilului, A poate prea rece, fr sistem de valori i sentimente
profunde. Dezvoltarea sa interioar va fi diminuat i, drept consecin, A i va trebui
mult timp pentru a deveni capabil s direcioneze comportamentul altor persoane.
Starea de spirit Copil (C) se refer la simurile noastre i include
multitudinea de nevoi, senzaii i emoii ce apar, n mod natural, la orice persoan.
Spre exemplu: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare
de spirit conine, n majoritatea situaiilor, nregistrarea experienelor trite de C i
modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a reacionat. C este prima
dintre cele trei stri de spirit care se manifest la nivelul fiecruia dintre noi. Ea
5
145
dovedete, sub form de senzaii interne i/sau externe, toate nevoile i dorinele
manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n
gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori,
suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri,
avem tendina de a ne feri de lucruri (fapte) care, n anumite circumstane, ne-au creat
reale neplceri i/sau chiar suferine. "Recondiionarea" permanent a C sub
guvernarea lui A constituie una dintre cerinele fundamentale ale dezvoltrii
personalitii umane. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, fiecare dintre
noi poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade trecute.
Avnd, prioritar, origine social i cultural (i, rar, biologic, numai n cazul
Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparine domeniului sentimentelor i poate
avea urmtoarele trei forme principale de manifestare:
Capitolul VI
146
Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, Micul Profesor",
include, de regul, intuiiile i ideile noastre magice (salvatoare). Din
punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul lunatic,
absorbit de propriile-i vise, dar i observatorul prioritar intuitiv, capabil s
navigheze dup radar. Privirea sa este strlucitoare, inteligent, activ
i, uneori, chiar agitat. n multe situaii, gsim CC stnd pe scaun i
balansndu-se, sub imperiul propriilor preocupri. Din dorina de a
primi rspunsuri care s-i confirme intuiiile sau presupunerile, CC pune
ntrebri cu capul nclinat i parc inndu-i respiraia Are o voce
fermectoare, sritoare n ajutor, cu variaii armonioase, investigatoare
i, nu arareori, manipulatoare (care denot suferina, capabil s ne
impresioneze n maniera Sracul de el! ). Cuvintele apelate prioritar
fac apel la intuiie, aranjamente i presupuneri, n timp ce expresiile
verbale se caracterizeaz prin punerea unor mari ntrebri referitoare la
evidene sau la subiecte tabu (spre exemplu: i dac? ; Pentru ce
s fac?... ; Arat-mi c este aa!; Am ideea c ar trebui s... ;
Intuiia mi spune c... ; etc. Dar mare atenie! CC se bazeaz pe
147
Capitolul VI
148
Sunt absolut sigur de ceea ce avem de fcut aa c, dac voi avea nevoie
de punctul vostru de vedere, vi-l voi solicita!;
Printele Grijuliu:
Valorizeaz persoana i i acord dreptul s greeasc. n esen, ncurajeaz
individul s acioneze cu bine, crendu-i un climat favorabil lucrului n grup.
n acelai timp, dovedindu-se uneori prea asigurtor, PG poate ncuraja att
slbiciunea, ct i delsarea, dup cum poate scuza ineficiena, ceea ce, finalmente,
favorizeaz o atitudine prea indulgent i permisiv.
n esen, PG poate ncuraja sau descuraja, n funcie de persoan i context.
6
149
Capitolul VI
150
151
2. Se rspunde la ntrebrile:
a) P: Eu sunt cel care trebuie s rezolve problema? Este rspunderea
mea? Dac nu, cine trebuie s o rezolve?. n context, menionm
faptul c, adeseori, exist cadre de conducere suprancrcate cu
probleme care fie c nu intr n responsabilitatea lor, fie c nu le
privesc, dar pe care le abordeaz din plcerea de a-i simi
autoritatea! i, atenie maxim, deoarece aceste probleme i
mpiedic pe respectivii s finalizeze eficient propriile sarcini
i/sau responsabiliti! Aadar, fii (foarte) selectivi! ;
b) A: Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) i
informaiile necesare pentru a rezolva aceast problem? Dac
nu, cum le-a putea dobndi?;
c) C: Am chef ca problema cu care m confrunt s fie rezolvat? Dac
nu, ce trebuie s fac pentru a-mi veni pofta?. Ne permitem s
amintim faptul c peste 50% din energia i motivaia oricruia
dintre noi se afl n propriul C. Iar aceast ultim ntrebare poate
fi cea mai important pentru a gsi o soluie eficace;
3. Se rspunde la ntrebarea: Cum a putea s mpiedic soluionarea
unei probleme cu care m confrunt?. Astfel, putem verifica, a
contrario, faptul c apelm la C pentru a rezolva problema. i, de aici,
poate aprea scnteia salvatoare. Pentru c, n ultim instan, chiar
dac avem chef s facem ceva, un sabotaj subtil al C din noi poate fi
de natur s distrug totul (ca, spre exemplu, ntrzierea la o ntlnire de
afaceri, strecurarea unor erori gramaticale i/sau de alt natur ntr-o
scrisoare expediat unui client foarte exigent etc.);
4. Se adopt starea de spirit A, prelund energiile P i C, activate n
etapele premergtoare, chiar dac, aparent, acestea au tendina de a contra
sau de a paraliza aciunea de soluionare a respectivei probleme.
Capitolul VI
152
153
Capitolul VI
154
155
10
Capitolul VI
156
b) tranzacii ncruciate:
Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd o persoan, cruia i s-a solicitat o
anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci furnizeaz interlocutorului
su un rspuns neateptat.
Spre exemplu, A din noi se adreseaz A din interlocutor: Unde ai fost ieri?
Dac ai ti ct nevoie aveam de ajutorul tu! Simind partea sa de vin,
interlocutorul va aduce la control CAR din el i va apela la P din noi, printr-un
rspuns de forma: M agasezi, mereu, cu tot felul de ntrebri aiurea! De cte ori s
i repet c sunt liber i nu trebuie s-i dau raportul?! . Este extrem de evident, n
acest caz, c interlocutorul mizeaz pe proverbul binecunoscut Fereasc de prinii
care nu ascult de copii!
Situaia este destul de frecvent ntlnit i apare, spre exemplu, n ntlnirile
de afaceri n care cel ntrebat fie c nu vrea s rspund, fie c dorete terminarea (ct
mai urgent) a ntrevederii.
B. Tranzacii duble (ascunse) care se desfoar, n general, la nivel:
Vrei s spui c nu
ne vom vedea
dup-amiaz?
A
C
A
C
Fig. 17: Tranzacie ascuns (1)
157
P
A
A
C
Am impresia c m
complic n relaia cu
individul sta!
Nu chiar, dar
oriict!
C. Tranzacii tangeniale
Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor
ceea ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama) i
schimb, subit, subiectul. Exemplele n acest sens sunt numeroase i pot avea alura:
A: Unde ai fost ieri dup-amiaz?
B: De ce ntrebi?
A:
Capitolul VI
158
11
A.Cardon .a. - LAnalyse Transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987, p.75
159
Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru stiluri de relaii ntre persoanele
care se afl fa n fa la o negociere, caracteristicile fiecrui rol, astfel:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n
cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin,
acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii interlocutori au ncredere n
propriile capaciti i triesc sentimente de prietenie, unitate, for i acord fa de
propriul eu i de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe
aceasta s i actualizeze i realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, cu
pasiune, toate senzaiile, emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp,
interlocutorii sunt coreci att cu ei nii, ct i ntre ei, acionnd activ, productiv i
cu maxim eficien;
b) EU , TU +
Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana
aflat n rolul EU caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de
alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac...! i mi lipsete att de puin!.... Se
supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva
persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i
profund suferin, poznd, permanent, n victim (a soartei i, mai ales, a rutii
semenilor si! ). Sentimentele ce domin rolul EU sunt de net inferioritate,
nestpnire de sine, depresie, stupiditate, chiar sinucidere. n acelai timp, cel aflat n
EU admir mndria i agresivitatea altora i simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe
care nu ezit s i-o exprime). Nu suport s fie singur i interpreteaz viaa n termeni
de iubire. Fragil din punct de vedere psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar
i n plasa altor persoane;
c) EU +, TU
Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator.
Se identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau chiar
revana fa de cei care, n alte situaii (similare sau nu), i-au fost superiori. Este
extrem de susceptibil la critici i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv. n
acelai timp, nu suport s fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei;
i lipsete consideraia fa de semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei.
Interpretnd viaa n termeni de putere, este dinamic, dar insensibil, prezentndu-se de
pe poziia unui Persecutor12 sau, dimpotriv, de pe cea a unui Salvator;
d) EU , TU
Este situaia cea mai trist, a crei soluii o constituie abandonarea luptei i
resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i
12
Capitolul VI
160
13
E.Berne - Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319
161
a) Rachetele
Omul este, indubitabil, fiina cea mai nemulumit de i prin propria existen.
Spre exemplu, de cte ori nu se d dreptate persoanelor, iar acestea i manifest, mai
mult sau mai puin vdit i rapid, (marea) nemulumire? Sau, de cte ori nu auzim
nemulumirile, adresate efilor (i nu numai lor) de cei crora, dei li s-a mrit salariul,
nu sunt satisfcui?
n general, orict de multe concesii am face, acestea vor fi, ntotdeauna,
considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. n aceste cazuri
suntem, fr s ne dm seama, n contact cu rachetele respectivelor persoane.
n AT, racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment i/sau a
unei emoii, profunde i autentice, prin exprimarea unui alt sentiment i/sau emoii,
mai acceptabil din punct de vedere social.
Originea unei rachete poate fi cutat n timp: CA foarte tnr, pe de o
parte, i CS din adult, pe de alt parte, se pot exprima fr a ine cont de alte persoane
si strile lor de spirit.
Adaptarea se poate produce, ns, destul de repede, n funcie de capacitatea
comprehensiv a fiecrui individ. Spre exemplu, cnd cineva este foarte nervos, i se
spune, mai degrab din complezen, c starea sa este cauzat de oboseal. n acest
caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iar sentimentul sau emoia
interzis o constituie nervozitatea. i, aceeai persoan, 40-45 ani mai trziu, fiind
contrariat, s presupunem, de o decizie a efului su, va exterioriza respectivul
sentiment ca oboseal i nu ca stare nervoas, fiind mai degrab tentat s lase
lucrurile s mearg de la sine
Pentru a nelege mai bine modul de funcionare a rachetelor, s lum n
considerare un exemplu mai complex: ase persoane, aflate ntr-o situaie identic,
dovedesc sentimente sau emoii diferite. Presupunem c toate cele ase persoane se
afl, ntr-un vagon de metrou, supraaglomerat n orele de vrf:
-
Capitolul VI
162
persoana a 5-a este pe punctul de a face o criz de nervi din cauza tuturor
celorlali cltori care, parc, au ceva anume, cu ea i numai cu ea,
mbrncind-o i presnd-o n permanen;
persoana a 6-a este, deja, ntr-o stare profund coleric, profernd cele mai
variate i complexe injurii la adresa R.A.T.B. i a guvernanilor, care
fac, nc odat, dovada lipsa de respect pentru cetenii de rnd
163
Capitolul VI
164
165
Salvator
(PN + )
(PG + )
(CA +)
Fig. 20: Triunghiul dramatic
Capitolul VI
166
activeaz propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata c nici A i nici CS nu
sunt nici prezeni i nici activi n situaiile n care jocul se desfoar ntre mai muli
interlocutori, fapt valabil i pentru situaia + . Astfel, soluia jocurilor (sau
maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea uneia dintre cele dou stri de
spirit (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor + .
Pentru a facilita nelegerea mecanismelor de derulare a jocurilor i modul
de soluionare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tnr student nva c, n relaiile cu profesorul su, starea coleric i este
interzis (lucru pe care, de altfel, l cunotea din copilrie, cnd prinii o ncuiau n
camer dac avea excese de zel), n caz contrar urmnd a avea neplceri la examen. n
schimb, starea de tristee i este permis, n aceast situaie att profesorul, ct i
colegii (eventual i prinii) si ncercnd s o consoleze, spunndu-i c viaa nu este
chiar att de neagr precum o percepe ea.
Aadar, pentru a obine consolarea i, eventual, ncurajrile propriului anturaj,
respectiva student prefer s i manifeste tristeea, i nu nervii. n acest mod, ea
intr n triunghiul dramatic n poziie de Victim Supus si triete o mare
satisfacie cnd cineva din anturajul su (profesor, coleg, prieten, prini) reacioneaz
de pe poziia Salvatorului i o consoleaz, fapt care restabilete starea iniial (a se
vedea fig. 21):
Salvator
(profesor, coleg,
prieten, prini)
Persecutor
Victima
Supus
(studenta)
CAS
Studenta
PG
profesorul, colegul,
prietenul, prinii
Aceasta este prima etap a jocului, cea n care studenta nva "racheta",
respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.
ntr-o a doua etap, se va produce eecul rachetei. Astfel, dup absolvirea
studiilor, pentru a atrage atenia efului ei, tnra va recurge la aceeai rachet.
Surprinztor, ns, eful nu reacioneaz la suspinele disperate ale tinerei Iat de
ce, ntr-o bun zi, tnra va ajunge s plng i s dea vina nereuitei sale profesionale
pe seama facultii: Nu am fcut mai nimic n facultate i i-au btut joc de
167
noi!... Ea se va manifesta n acest mod mai ales n situaiile n care cnd eful i va
formula serioase critici la adresa activitii sale n cadrul firmei. Dar, stupoare!
Complet jenat i netiind nici cum s reacioneze, eful se retrage n propriul birou i
tnra se va regsi, astfel, total singur i izolat Finalmente, manifestarea
propriei rachete a condus-o la eec, ntruct eful nu a rspuns deloc solicitrilor
sale ascunse i, deci, nu s-a manifestat ca un PG.
n cea de-a treia etap se produc escaladarea i schimbarea rolurilor. Astfel,
n zilele urmtoare, tnra acumuleaz i comite din ce n ce mai multe erori care
creeaz serioase dificulti activitii firmei i, implicit, efului ei. Acesta se simte
vinovat n egal msur i ncepe s i impute c, de fapt, nu tnra este cea care a
greit, ci chiar el, deoarece nu i-a neles profundele stri emoionale trite i, mai
mult, i-a atribuit sarcini dificile i prea complicate, nu i-a organizat eficient activitatea
etc. Este momentul n care eful se transform n Victim Supus a tinerei, aceasta
trecnd, victorioas, n rolul de Persecutor (fig. 22):
Persecutorul
(tnra)
Salvatorul
Persecutorul
Victima Supus
(tnra)
Tnra
eful
CAS
PG
168
Capitolul VI
Urmeaz cea de-a cincia etap, cea n care apar i se evideniaz rezultatele
nefavorabile ale jocului
Consecin a comportamentului tinerei, eful i acord o zi de concediu, pentru
a se calma i a-i reveni. Din nefericire ns, acesta a procedat total greit pentru c,
beneficiind de mica pauz, tnra va tri sentimentul c eful ei, n loc s i dea
atenia necesar, s-a debarasat de ea. Acesta este i motivul pentru care se decide s
i adauge o nou mnie, refulat, n propria-i colecie de timbre i nu va ntrzia s
izbucneasc, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentndu-i demisia.
Principala caracteristic negativ a jocului exemplificat o constituie faptul
c nici unul dintre actori nu a ncercat s l manipuleze pe cellalt i, astfel, s
soluioneze starea conflictual. Cu certitudine, din momentul n care unul dintre cei
doi actori i-ar fi pus ntrebarea Ce trebuie s fac pentru a remedia situaia?,
turnura jocului ar fi devenit transgresiv ctre starea + +.
Experiena demonstreaz c exist o mare diversitate de jocuri, denumite n
funcie de situaia n care se desfoar sau de obiectivul real (racheta) al persoanei
actor. ntr-o manier ct mai simpl, aceste jocuri pot fi clasificate n funcie de
rolul (Persecutor, Salvator sau Victim) pe care urmresc s l confere actorului.
Exemplul precedent este un caz tipic de Sracul de mine (sau jocul Victimei),
interpretat de tnr, ca i de un joc complementar al efului, co-responsabil
direct al finalitii negative a piesei.
Redm, n continuare, cteva dintre posibilele denumiri ale fiecrei categorii
de jocuri interpretate de:
a) Victim: Lovitur din spate; Picior de lemn; A nu-i vedea capul de
treburi; De ce mi se ntmpl numai mie?; Sracul de mine; Nu este chiar
att de nspimnttor!; ncerc s rezolv ct mai bine; Da, dar...; etc.;
b) Persecutor: Defectele; A ncoli; E n mna mea; i-am spus s
nu faci asta! ; Sunt mai bun ca tine; De ce faci, ntotdeauna, ceea ce faci?...;
Batei-v ntre voi; etc.;
c) Salvator: ncerc numai s te ajut; Las-m s o fac n locul tu!; Fii
mndru c m-ai cunoscut! ; Fericit s v stau, ntotdeauna, la dispoziie!;
Povestete-mi necazurile pe care le ai! ; n locul tu, a... ; etc.
Fiecare tip de joc poate fi interpretat n trei grade de intensitate, astfel:
- gradul I este cel jucat n societate i are, drept urmri, neplceri afective
i/sau fizice;
- gradul II: nivelul de marcare moral crete i, la un anumit nivel dat al
intensitii jocului, o parte (cteva scene) a acestuia se va desfura
ntr-un cadru privat;
169
- gradul III: este cel mai ridicat din punct de vedere al intensitii, n
cadrul su producndu-se traume fizice i psihologice importate i durabile.
Asemenea tipuri de jocuri se pot termina, uneori, la spital, n nchisoare,
ntr-un azil sau chiar la morg! i, orict vi se va prea de ciudat, ele sunt, totui,
nc frecvent ntlnite n afacerile derulate ntre amatori i au o finalitate cel puin
dramatic: n timp ce una dintre pri d marea lovitur, cealalt, din cauza lipsei de
pregtire n domeniu, pierde totul! Bineneles c, niciodat, cei doi nu vor mai
derula, mpreun, afaceri! Dar aceasta este o alt problem!
Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv
rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul
relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor
conflictuale aprute la orice nivel. Printre altele, n vederea soluionrii problemelor
aprute n procesul comunicrii, AT permite:
- perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care
suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup;
- perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic;
- imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt
mai eficace si autonome.
Pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi necesar s
rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai ncerca sau
voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor?. Indiferent de
genul sau forma ntrebrii, n cazul n care rspunsul dat va fi da!, ne vom situa,
deja, fie n joc, fie n rachet, avnd de interpretat unul dintre urmtoarele
roluri: Persecutor sau Salvator (n situaia n care, dup eec, vom mai ncerca);
Victim Rebel sau Supus (n situaia n care, dup eec, vom deveni o prad
uoar pentru interlocutor).
Acum, ns, apare o nou ntrebare: Cum s ieim din aceste dou variante,
ambele nefavorabile?. Rspunsul cel mai adecvat poate avea forma: Definindu-ne o
adevrat i exigent cerere, i anume pe cea care, n faa unui potenial eec, nu ne
va conduce la regrete!
6.8.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii
Noiunea de joc descrie o structur comportamental de eec, n care se
poate observa interdependena existent ntre mai multe persoane, aceasta putnd dura
de la cteva minute, la civa ani.
Structuri analoge pot fi reperate i pentru durate foarte scurte, de la cteva
secunde la cteva minute sau ore, prioritar n relaiile existente ntre o persoan i
propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numete miniscenariu.
Capitolul VI
170
Fii perfect!;
F efort!;
F-mi plcere!;
Grbete-te!;
n toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale, nregistrate
n starea de P trit de fiecare dintre noi n copilrie i care influeneaz, n orice
moment, ntr-o manier subtil dar observabil, propriul comportament. Dar s vedem,
n cele ce urmeaz, n ce const coninutul fiecruia dintre cele cinci miniscenarii:
1. Fii perfect!
Mimica facial serioas sau chiar sever, alura sobr, ncordat (interior), capul
sus i privirea trufa. Postur dreapt i rigid, mbrcminte clasic, fr defect...
Aceast persoan are tendina de a-i sanctifica propriul discurs, enumernd
diferitele puncte ale expunerii i respectnd, strict, parantezele i inseriile aferente
formulrilor, pn la finele expozeului. Cu acest comportament, las (i i hrnete)
iluzia c funcioneaz cu A propriu i crede c i protejeaz C n faa erorilor cu care
alii s-ar putea confrunta.
Expresiile sale tipice sunt: puin; ctui de puin; ntr-un fel; exact; fr
urmri; inconsecvent; consecvent; desigur; cu siguran; eficace; precizie;
n definitiv; etc. Cuvintele sunt bine pronunate, dar sec i/sau cu un ton apsat.
15
16
171
Capitolul VI
172
Mesajul constrictiv
173
Consecina util
1. Fii perfect!
1. Bun organizator
2. F efort!
2. Perseverent
3. F-mi plcere!
3. Flexibil, adaptabil
4. Grbete-te!
4. Eficace
5. Fii tare!
5. Tenace i rezistent
Directive
1. Fii perfect!
1.
2. F efort!
3. F-mi plcere!
4. Grbete-te!
5. Fii tare!
5. ai emoii i senzaii
Capitolul VI
174
175
176
Capitolul VI
177
178
Capitolul VI
179
Capitolul VI
180
181
Capitolul VI
182
a) adevrat;
b) fals;
16. A nva s spunem NU (n spiritul respectului fa de sine i fa de alte persoane)
constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulrile negative necondiionate.
a) adevrat;
b) fals;
17. Transmiterea stimulentelor poate fi fcut oricnd i oricum.
a) adevrat;
b) fals;
18. A stpni tehnica punerii ntrebrilor nseamn a pune acel tip de ntrebri pentru care
urmrim obinerea unui anumit tip de rspuns.
a) adevrat;
b) fals;
19. Racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment/emoii profund/e i
autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoii, mai acceptabil din punct de
vedere social.
a) adevrat;
b) fals;
20. Coleciile de timbre constituie un sistem de acumulare a emoiilor interzise pn la
limita maxim admisibil pentru noi nine.
a) adevrat;
b) fals.
183
Bibliografie selectiv:
BALDRIGE L.
BANDLER R., GRINDER J.
BANDLER R., GRINDER J.
BAUDRILLARD J.
BENNIS W., NANUS B.
BERNE E.
CNDEA R.M.
CARDON A. .a.
CATHELAT P.
CAYROL A., BARRIERE P.
CHALVIN D.
CHANDLER A.
CHARLES R., WILLIAMS C.
CORFIELD R.
COVEY S.
CUDICIO C.
CUDICIO C.
CUDICIO C.
CUDICIO C.
DEYRAMES S.
DECKER B.
DOLL M.P.
DOLL M.P.
FISHER R., URY W.,
FLETCHER J.
FLORESCU C. (coord.)
GARIBAL D.
GIBLIN L.,
GIORDAN A.E.
GODIN S., CONLEY C.
GOLDSTEIN C., SHANONN
HAMMER M., CHAMPY J.
HARRIS T.
HELLER Th.
HILTROP, J.M., UDALL Sh.
HINDLE T.
HUGEUT C.
KOTLER Ph.
184
LECHERBONNIER B.
LEFTER V.,
LEHNISCH J.-P.
LELORD F., ANDR C.
LYNCH D., KORDIS P.
MANOLESCU A.
Mc MILLAN S.
MISSOUM G., MINARD J.L.
MOLLE P.
MOREAU A.
MURIEL J., JONGEWARD D.
NEUMAN H.
VERBONCU I.
OLIVER D.
OLLIVIER D.
PATTON B. PEEL M.
POPESCU D.
POPESCU D.
POPESCU D.
POPESCU D., CHIVU I.
POPESCU D.,
PRICOP M. i colaboratorii
PRUTIANU t.
PRUTIANU t.
PRUTIANU t.
REGOUBY C.
SABATH A.M.,
SAHNOUN, GOLDSTEIN C.
SCHNEIDER C.
SCOTT B.
STANTON N.
STEGROIU I., PRVU T.
STEWART G.
SWAMI S.
VERTADIER A.
WEIL P.
WESTPHALEN M.-H.
xxx
xxx
xxx