Elemente de Management Judiciar 2007

ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE
INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII
Elemente
de management judiciar
Copyright 2007, by Asociaia Alternative Sociale

Nicio parte din aceast lucrare nu poate fi copiat
fr acordul scris al Asociaia Alternative Sociale
Editura Hamangiu SRL

Editur acreditat CNCSIS - Consiliul Naional
al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Elemente de management judiciar / coord.: Mona-Maria
Pivniceru, Ctlin Luca. - Bucureti : Editura
Hamangiu, 2007
ISBN 978-973-1836-06-5
I. Pivniceru, Mona-Maria (coord.)
II. Luca, Ctlin (coord.)
65.012.4:34
ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE

INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII
Elemente
de management judiciar
Mona-Maria Pivniceru
Ctlin Luca
(coordonatori)
Tamara Manea
Lucian Iuan
Letiia Lucescu
Drago Nicolae Dumitru

Diana-Mihaela Micu-Cheptene
Raluca Alexandra Prun
2007
CUPRINS
Capitolul I. Elemente de management general
(Letiia Lucescu) ........................................................... 1
1. Ce nseamn s fii manager? ................................................... 1
1.1. Introducere...................................................................... 1
1.2. Ce fac managerii? ............................................................ 2
2. Organizaia ............................................................................ 6
2.1. Ce este o organizaie? ...................................................... 7
3. Managementul propriei activiti ............................................. 9
3.1. Introducere...................................................................... 9
3.2. Tranziia spre management............................................... 9
3.3. Importana contextului ................................................... 16
3.4. Delegarea...................................................................... 18
4. Ce este motivarea?................................................................ 21
4.1. Introducere.................................................................... 21
4.2. Importana motivrii....................................................... 22
4.3. Teorii ale motivrii bazate pe necesitile umane
i satisfacerea lor............................................................. 23
4.4. Rezultatele muncii i teoria ateptrilor........................... 27
4.5. Contractul psihologic..................................................... 33
5. Elaborarea deciziilor............................................................. 35
5.1. Introducere.................................................................... 35
5.2. Deciziile pe care le ia un manager.................................. 36
5.3. Limitrile abordrii structurate........................................ 42
5.4. Instrumente utile n procesul decizional.......................... 45
Bibliografie .............................................................................. 51
Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului
managerial ................................................................... 53
Capitolul II. Analiza SWOT

(Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca) ..................... 60
1. Noiuni generale................................................................... 60
2. Realizarea unei analize SWOT.............................................. 61
3. Interpretarea analizei SWOT ................................................. 65
VI
Elemente de management judiciar
4. Aplicaie practic.................................................................. 67
Bibliografie .............................................................................. 72
Capitolul III. Colaborare inter-instituional

(Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca) ................... 73
1. Consideraii generale ............................................................ 73
2. Fundamente ale parteneriatului ............................................. 73
3. Forme de parteneriat............................................................. 75
4. Elementele eseniale ale parteneriatului ................................. 77
5. Modelul constituirii unui parteneriat colaborativ.................... 82
6. Studiu de caz al unui parteneriat colaborativ ......................... 84
Bibliografie .............................................................................. 90
Capitolul IV. Specificul managementului n instanele

judectoreti (Diana-Mihaela Cheptene-Micu,
Lucian Iuan) ............................................................ 91
Seciunea I. Structura organizatoric a instanelor i
managerii sistemului ................................................. 91
1. Atribuii ale preedinilor de instan ..................................... 92
1.1. Atribuii comune ale preedinilor judectoriilor,
tribunalelor i curilor de apel......................................... 92
1.2. Atribuii comune ale preedinilor tribunalelor
i curilor de apel ........................................................... 93
2. Atribuii distincte ale preedinilor de instane........................ 93
2.1. Atribuii distincte ale preedintelui judectoriei ............... 93
2.2. Atribuii distincte ale preedintelui tribunalului ............... 94
2.3. Atribuii distincte ale preedintelui curii de apel ............. 94
2.4. Scara managerial funcional a curilor de apel ............. 95
2.5. Aptitudinile necesare managerilor .................................. 96
2.6. Stiluri manageriale i corelaia dintre ele......................... 98
2.6.1. Stiluri manageriale................................................. 98
2.6.2. Congruena relaional conform regulamentului
de ordine interioar al instanelor judectoreti ........ 99
3. Atribuii ale vicepreedinilor de instan ............................. 102
3.1. Atribuii comune ale vicepreedinilor judectoriilor
tribunalelor i curilor de apel....................................... 102
3.2. Atribuii distincte ale vicepreedinilor de instane......... 103
Cuprins
VII
3.2.1. Atribuii distincte ale vicepreedinilor tribunalelor

i curilor de apel.................................................. 103
3.2.2. Atribuie distinct a vicepreedintelui curii
de apel................................................................. 103
3.3. Natura administrativ-executiv a managerului
vicepreedinte ............................................................. 103
3.3.1. Manageriatul administrativ................................... 103
3.3.2. Manageriatul executiv.......................................... 104
3.4. Relaionarea vicepreedinilor cu managerii de la
instanele inferioare....................................................... 105
4. Atribuiile preedinilor de secii .......................................... 107
4.1. Sediul materiei. Enumerare........................................... 107
4.2. Manageriatul administrativ judiciar de secie................. 107
4.3. Congruena managerial de triunghi ............................. 108
4.3.1. Disfuncionaliti cu privire la atribuii de sorginte
comun ................................................................ 109
4.3.2. Disfuncionaliti ale exercitrii atribuiilor
comune............................................................... 110
4.3.3. Relaionri de sistem n domeniul unificrii
practicii judiciare neunitare.................................. 110
5. Organele de conducere colectiv........................................ 112
5.1. Adunarea general a judectorilor ................................ 112
5.1.1. Rolul adunrii generale a judectorilor ................. 113
5.1.2. Convocarea adunrii generale a judectorilor ....... 113
5.2. Colegiul de conducere al instanei................................ 113
5.2.1. Rolul i atribuiile colegiului de conducere
al instanei........................................................... 114
5.3. Aprobarea sau avizarea deciziilor preedintelui............. 114
5.3.1. Aprobarea deciziilor preedintelui instanei .......... 114
5.3.2. Avizarea deciziilor preedintelui instanei ............. 115
5.4. Divergena ntre punctul de vedere al colegiului
de conducere i preedintele instanei............................ 115
Seciunea a II-a. Manageriatul unei instane judectoreti........... 116
1. Managementul seciei unei instane judectoreti .................... 116
2. Organizarea administrativ-judiciar a seciei........................ 117
2.1. Atribuii ale grefierului ef de secie n gestionarea
administrativ-judiciar a seciei ..................................... 117
VIII
2.2. Atribuii ale primului grefier de instan n privina

activitii personalului auxiliar de specialitate din
cadrul compartimentelor de instan.............................. 118
2.3. Atribuii ale preedintelui de secie n organizarea
administrativ-judiciar a seciei ...................................... 118
2.4. Atribuii ale vicepreedintelui de instan n
organizarea administrativ-judiciar a seciei................... 118
2.5. Circuitul operaional n verificarea practicii
judiciare unitare............................................................ 119
2.6. Circuitul informaional n realizarea atribuiilor
administrative ale vicepreedintelui instanei.................. 120
de control a activitii compartimentelor auxiliare.......... 121
2.8. Caracterul limitat al delegrii judectorilor la
compartimentele auxiliare............................................. 121
2.9. Activiti administrative desfurate de judector,
supuse verificrii........................................................... 122
3. Competene necesare managerilor de instan ..................... 123
4. Rolurile manageriale aptitudinile i calitile
necesare exercitrii lor........................................................ 124
5. Structura ierarhic a managerilor de sistem.......................... 125
6. Tehnici i metode manageriale............................................ 126
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale
din perspectiva exercitrii funciei de Preedinte
de Judectorie................................................................ 129
Capitolul V. Particularitile managementului n parchete

(Tamara Manea, Drago Dumitru)......................... 159
1. Aspecte specifice ale funciilor manageriale n
managementul parchetelor................................................... 159
1.1. Funcia de prevedere (planificare, previziune) ............... 159
1.2. Funcia de organizare................................................... 161
1.3. Funcia de coordonare ................................................. 163
1.4. Funcia de antrenare .................................................... 165
1.5. Funcia de control - reglare........................................... 167
2. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere.................... 170
2.1. Atribuii organizatorice i de administrare ..................... 170
2.2. Atribuii de coordonare a activitii............................... 172
2.3. Atribuii de control....................................................... 173
Cuprins
IX
2.4. Atribuii n domeniul resurselor umane ......................... 174

2.5. Unele atribuii de ordin general ce revin procurorilor
cu funcii de conducere n virtutea principiului
controlului ierarhic ...................................................... 178
2.6. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere
din cadrul parchetelor de pe lng tribunale pentru
minori i familie i parchetelor militare .......................... 179
3. Delegarea........................................................................... 180
4. Calitatea de ordonatori de credite a conductorilor
de parchete ........................................................................ 184
5. Atribuiile colegiilor de conducere din cadrul parchetelor .... 186
6. Managementul carierei n parchete ..................................... 188
6.1. Promovarea n funcii de conducere ............................. 188
6.2. Criteriile i indicatorii de evaluare a calitii
managementului n parchete........................................... 191
6.3. Revocarea din funciile de conducere ........................... 194
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii
manageriale din perspectiva exercitrii
funciei de procuror general (Vasile Luha) .................... 197
Capitolul VI. Administrarea eficient a instanelor:

un imperativ judiciar i social
(Raluca Alexandra Prun) .................................... 223
1. Introducere......................................................................... 223
2. Administrarea instanelor. Pionieratul american ................... 227
3. Tendine europene de reformare i administrare
a instanelor ....................................................................... 236
4. Concluzii i recomandri .................................................... 246
Bibliografie ............................................................................ 253
Anexe
Anexa 1. Normele federale de procedur civil ...................... 254
Anexa 2. Raport al reuniunii de planificare
a prilor - model de formular.................................... 257
Anexa 3. Atribuii bugetare la nivelul instanelor..................... 259
Anexa 4. Dotri informatice utilizate de ctre instane............. 260
Anexa 5. Metode alternative de soluionare a litigiilor ............. 263
Anexa 6. Convenie privind etapa premergtoare
procedurilor civile n faa Primei Camere a
Tribunalului de Mare Instan din Meaux................... 265
S ncepem cu finalul!
Proiectai-v cu ochii minii n ultima zi a mandatului dumneavoastr de prim procuror al parchetului sau preedinte al instanei pe
care o conducei acum. Invitai n birou mai multe persoane. Vrei s
srbtorii cu ampanie perioada petrecut mpreun, perioada n
care dumneavoastr ai fost la crma corabiei.
Aadar n biroul dumneavoastr sunt cu un pahar de ampanie n
mn, colegi, colaboratori de la alte instituii i cteva persoane din
familie.
Patru vorbitori vor toasta pentru dumneavoastr. Primul e un ef
ierarhic, cineva care v-a supervizat i evaluat munca de management. Al doilea e un coleg din echipa managerial, o persoan cu
care ai tras alturi la ndeplinirea obiectivelor propuse, care v
cunoate cum reacionai atunci cnd pierdei sau ctigai, la efort,
la bucurie i la nervi. A treia persoan este un fost coleg de birou cu
care v nelegeai foarte bine nainte de a ajunge ef. Cu el
comentai fostul ef, i spuneai ce ai face dvs. n locul lui, cum ai
proceda n cutare situaie etc. A patra persoan este un membru al
familiei, so, soie, printe, copil, cineva din familie care v-a vzut i
v-a fost aproape n aceast perioad.
Ce anume ai vrea s spun fiecare despre dumneavoastr? Ce fel
de caracter v-ar plcea s fi vzut ei n dumneavoastr? Ce contribuii, ce realizri ai dori s-i reaminteasc? V-ar fi plcut s fi adus
o schimbare, firete n bine, n viaa lor? Care anume?
Ctlin Luca
Capitolul I
Elemente de management general
Letiia Lucescu
1. Ce nseamn s fii manager?

1.1. Introducere
Aceste seciuni au fost redactate cu scopul de a prezenta, din mai
multe perspective, unele aspecte din munca unui manager. Paginile pe
care le vei parcurge nu reprezint o cercetare academic i introduc anumite concepte cu scopul de a nelege c teoria poate fi util managerilor.
Un manager ar putea spune noi nu suntem n poziia de a explica
lucrurile asta e treaba profesorilor noi avem nevoie de aptitudini i
cunotine ca s putem face anumite lucruri.
De aceea vom observa diferitele roluri n care se poate regsi un
manager i vom reflecta la modul n care munca dumneavoastr este
afectat de contextul organizaiei i de mediul extern, aflat ntr-o
continu schimbare.
Managerul nostru ar mai putea observa, de asemeni, c exist o
seciune n care este vorba despre motivaie, dar c nici acolo nu se
spune explicit ce anume trebuie s fac pentru a-i motiva oamenii.
Aici trebuie s subliniem o idee foarte important: nu exist un mod
unic i perfect pe care s-l urmeze managerii n orice situaie. Ceea ce
se potrivete n unele condiii poate s fie nepotrivit n altele.
La fel ca n istorisirea cu oculistul1, care nu ar putea s prescrie
nainte de a da un diagnostic, aa specialitii au ajuns la concluzia c
Letiia Lucescu este tutore CODECS.

Imaginai-v c avei necazuri de vedere i v hotri s mergei la un specialist. Acesta v-ar asculta o vreme, ca mai apoi s-i scoat ochelarii s vi-i ofere:
- Luai-i! Eu i port de ani de zile i vd foarte bine. Mai am o pereche, aa
ca i putei pstra.
- Nu vd nimic! v plngei dumneavoastr.
- Eee, cum aa?! Mie-mi vin perfect!
1
nu exist reete sau soluii, c nu exist un singur tip de management

care s funcioneze perfect n orice condiii.
Managementul solicit aptitudini i comportamente specifice, i nu
este doar o prelungire a activitii pe care o desfurai nainte de a
deveni manager1.
Obiective de urmrit:
Obiectivele acestei seciuni sunt:
s identificai trsturile eseniale ale rolului de manager;
s explorai factorii care determin rolurile ndeplinite de manager.
1.2. Ce fac managerii?

ntr-una din prelegerile sale, Peter Drucker2 a creat o imagine foarte
sugestiv despre manageri i lideri: Managerul face lucrurile cum se
cuvine, liderul face lucrurile cuvenite. Managementul este eficiena n
urcuul pe scara succesului, liderul determin sprijinirea scrii pe zidul
potrivit.
Libertatea pe care o are un manager de a-i concepe combinaia
proprie de comportamente, strategii i decizii face ca managementul s
nu fie reductibil la un set de afirmaii i indicaii tiinifice. Mult vreme
s-a considerat c eficiena n activitatea managerial este determinat n
mod exclusiv de calitile personale ale acestuia, experiena combinat
cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe
ceilali cu uurin, ncrederea n sine. De aici ideea c managementul
este o art, deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor
situaii dificile ntr-o organizaie, de luare a celor mai potrivite decizii
ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Ca manager, ncercai s nvai tot timpul ct mai multe despre
situaia n care v aflai.
Putei s studiai felul n care v comportai i n care v desfurai
activitatea.
Greu de crezut c ai apela la un astfel de specialist care se grbete s dea
prescripii nainte de a pune un diagnostic (dup S. Covey, Eficiena n 7 trepte,
Bucureti, Ed. ALL, 1994, p. 34).
1
C.P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, (1996) Management, Editura Sanvialy,
Iai, p. 7.
2
P. Drucker (1909-2005), scriitor, profesor, consultant - aici, Managing for
Business Effectiveness, 1963.
I. Elemente de management general
Acest lucru poart numele de practic reflexiv i semnific faptul

c putei nva reflectnd la ceea ce facei: Ce anume a mers bine? Ce
ai face diferit? Care sunt cauzele acestor rezultate?1
Indiferent dac suntei nou n funcia de manager, dac avei
experien sau dac doar v pregtii s ocupai n viitor o asemenea
funcie, managementul solicit anumite aptitudini i competene. S-ar
putea s avei impresia c presiunea exercitat asupra dumneavoastr n
activitatea zilnic nu v prea las libertatea s analizai ceea ce facei.
S-ar putea s simii c rspundei unei game largi de solicitri i c
nu avei att de mult control asupra muncii dumneavoastr pe ct ai
dori.
S tii c nu suntei singurul care simte aa ceva: ntr-un moment
sau altul toi managerii se tem c nu sunt suficient pregtii pentru ceea
ce li se cere s fac i se ntreab ntruna dac procedeaz sau nu aa
cum trebuie.
De-a lungul anilor, foarte muli specialiti au ncercat s analizeze
aceast lume complex, ncercnd s dea un sens contradiciilor i
presiunilor caracteristice pentru marea majoritate a posturilor manageriale.
ntr-o analiz asupra activitii manageriale, Mintzberg2 ncepea cu o
ntrebare simpl De ce fac managerii ceea ce fac?
Rspunsul la ntrebare se baza pe ideea c managerii sunt obligai s
ndeplineasc o gam larg de roluri.
tim deja ce nseamn, din celelalte aspecte ale vieii noastre, s
trebuiasc s ne asumm o diversitate de roluri.
Ne aflm cu toii n situaia de a fi, rnd pe rnd, prieteni, prini,
angajai, colegi, ceteni etc.
De exemplu, orice printe este foarte contient de rolurile pe care
trebuie s le ndeplineasc n raport cu proprii copii: s-i ocroteasc, s
fie fermi, s-i nvee, s-i ngrijeasc atunci cnd sunt bolnavi, s-i nveseleasc - dar i de dificultile pe care le are cnd trebuie s treac de
la un rol la altul.
P. Drucker, adaptat din Eu nu cred n lideri, interviu publicat n Capital.ro,

august, 2005.
2
H. Mintzberg (septembrie 1939 -) academician, autor, specialist n management - aici, Business Open Archive: The Nature of Managerial Work, Harper
& Row, 1973, http://www.lib.uwo.ca/business/mintzberg.html
n cazul managerului, Mintzberg a identificat zece roluri1, pe care

le-a grupat n trei categorii: rolurile interpersonale, rolurile informaionale i rolurile decizionale.
Aceste categorii au fost descrise n cartea lui Pugh i Hickson 2 astfel:
Rolurile interpersonale roluri care se refer la relaiile pe care
trebuie s le aib managerul cu ceilali. Cele trei roluri din aceast
categorie sunt cele de figur reprezentativ, de lider i de legtur cu
restul organizaiei.
Un manager trebuie s fie o figur reprezentativ n virtutea autoritii lui formale i poziiei simbolice pe care o ocup, reprezentnd
organizaia.
Ca lider, managerul trebuie s armonizeze interesele organizaiei cu
interesele individuale ale subordonailor.
Al treilea rol interpersonal, cel de element de legtur, are de-a face
cu relaiile grupului pe care l conduce i cu alte grupuri relaii pe care
studiile efectuate pn n prezent asupra muncii le-au identificat ca
foarte importante pentru manager.
Prin urmare, managerul trebuie s-i creeze i s-i pstreze o
ntreag reea de relaii, att n interiorul organizaiei, ct i n afara ei.
Lucrul cu oamenii att formal, ct i informal, att pe verticala
ierarhiei, ct i pe orizontal reprezint o component major a
muncii managerului.
Rolurile informaionale managerii trebuie s colecteze, s difuzeze
i s transmit informaii. Ei au deci trei roluri informaionale: de
monitor, de difuzor i de purttor de cuvnt.
Managerul are atribuii foarte importante n monitorizarea lucrurilor
care se ntmpl n organizaie, cutnd i recepionnd informaii
despre evenimentele interne i externe pe care le transmite celorlali.
Transmiterea mai departe a informaiilor aparine rolului de difuzor.
Apoi, managerul trebuie s ofere informaii legate de organizaie, pe
de o parte angajailor, pe de alt parte celor din afar, ndeplinind astfel
un rol de purttor de cuvnt, att n relaiile cu publicul larg, ct i cu
persoane aflate n poziii de influen.
H. Mintzberg, op. cit., capitolul Managerial Roles http://telecollege.dcccd.

edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm
2
D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizaiilor, Ed. Codecs, 1996,
p. 1-30.
Rolurile decizionale ca muli ali autori ai unor lucrri de management, Mintzberg este i el de prere c partea cea mai important a
managementului este cea legat de procesul decizional.
Cele patru roluri pe care le plaseaz n aceast categorie se refer la
diferitele tipuri de decizii i au fost numite: rolul de antreprenor (sau
iniiator), de factor de soluionare a perturbrilor, de factor de alocare a
resurselor i de negociator.
Ca antreprenori, managerii iau decizii referitoare la schimbrile care
apar n organizaie. Ei vin cu iniiative care s introduc schimbri, i
iau parte activ la ceea ce trebuie fcut.
Managerii sunt proactivi.
Acest rol este foarte diferit de cel de factor de soluionare a
perturbrilor, care le solicit s ia decizii pornind de la evenimente pe
care nu le au sub control i sunt de neprevzut. Este capacitatea de a
reaciona la evenimente i de a planifica, totodat, activitatea.
Rolul de factor de alocare a resurselor, ndeplinit de manager, ocup
o poziie central n majoritatea analizelor organizaionale.
Evident, managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni, echipament, timp etc., cu alte cuvinte, acionnd astfel, un manager planific
timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile oamenilor.
Rolul de negociator este i el important: un manager negociaz cu
ceilali i este de ateptat ca s fie capabil s ia decizii privind felul n
care se folosesc resursele organizaiei.
INTERPERSONALE
DECIZIONALE
INFORMAIONALE
Figura 1.1. Rolurile manageriale, n viziunea lui H. Mintzberg
Mintzberg consider eseniale rolurile informaionale pentru c

managerii sunt cei care evalueaz informaiile primite1.
H. Mintzberg, idem.
ndeplinindu-i rolurile interpersonale, ei strng informaii, iar prin

cele decizionale, folosesc informaiile respective n practic.
Mintzberg nu a pretins ns c una sau alta dintre faetele activitii
ar fi mai important dect celelalte, comenteaz Pugh i Hickson1.
Motivele sunt dou: primul este c importana relativ a fiecrui rol
se modific i n timp, i de la un post la altul; al doilea este c rolurile
se suprapun parial i nu sunt clar delimitate.
Rolurile unui manager pot varia foarte mult n funcie de condiiile i
de mediul n care lucreaz acesta.
n accepia lui Mintzberg, pentru ca echipa s lucreze cu o
eficacitate maxim, firul rou n activitatea unui manager este constituit
din importana contactelor i a comunicrii.
Pentru ilustrarea acestei idei, Mintzberg face o analogie cu
orchestra.2
n ansamblu, constrngerile diferite ce acioneaz asupra unui dirijor
de orchestr caracterizeaz i situaia uzual n care se afl managerii:
nici nu au controlul absolut asupra celorlali, nici nu sunt complet lipsii
de putere, ci funcioneaz undeva pe la mijloc3.
2. Organizaia
Organizaiile v influeneaz activitatea la locul de munc i, dac
vrei ca activitatea dumneavoastr de manager s fie eficace, este
esenial s nelegei natura organizaiilor i caracteristicile lor dinamice.
Obiective de urmrit
S explorai conceptul organizaie i s nelegei cum i de ce se
poate schimba;
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 1-30.

A se vedea i secvena film Orchestra de Stat din Viena, dirijor Herbert
Von Karajan utilizat n Programul de Training Management judiciar i
colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i
Institutul Naional al Magistraturii, 2006.
3
H. Mintzberg, citat n Modern Management, Supervision, Todays Manager,
Gemmy Allen, 1998.
2
2.1. Ce este o organizaie?

Suntem oamenii organizaiilor.
Suntem nscui ntr-o organizaie, o maternitate, suntem modelai i
controlai de diverse organizaii, coli, universiti i guverne, viaa
noastr social este condus prin intermediul unor organizaii, cluburi
sportive, teatre, organizaii religioase1.
Unii dintre managerii pe care i-am cunoscut in cei zece ani de
training organizaional consider c organizaia cu cea mai mare
influen asupra noastr este locul nostru de munc.
i totui ce nseamn o organizaie?
Cuvntul organizaie este att de comun, nct am putea crede c
este uor de definit.
Dar organizaiile i schimb forma n funcie de unde le priveti i
cnd le priveti.
Mai mult, ritmul schimbrii presupune c multe organizaii nu mai
apar ca locuri stabile i sigure, cu relaii i perspective previzibile.
Iat deja o sum de factori cu implicaii n munca managerilor2.
Organizaiile permit ndeplinirea obiectivelor care nu ar putea fi
atinse prin eforturile proprii ale indivizilor.
Organizaiile apar n toate formele i mrimile, dar trei factori exist
n toate:
oamenii
obiectivele
structura
Interaciunea oamenilor pentru ndeplinirea obiectivelor n cadrul
unei anumite forme de structuri formeaz baza unei organizaii. Poate fi
o definiie a organizaiei.
Cerei o imagine a organizaiei i probabil vei primi o organigram,
cu csuele aezate ordonat una sub alta. Organigrama ar trebui s arate
numele i funciile managerilor, dar puine alte lucruri despre organizaie, nimic despre produsele, procesele sau clienii si, poate nici
mcar tipul su de activitate. De fapt, folosirea organigramei pentru a
1
2
P. Drucker, http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html
Idem.
vizualiza o companie este ca i cum ai utiliza o list a oficialitilor

locale ca s te orientezi ntr-un ora. (Mintzberg i Van der Heyden1).
Goethe ne ndeamn: Trateaz-l pe om aa cum este, i aa va
rmne. Trateaz-l aa cum poate i ar trebui s fie, i va deveni aa
cum poate i trebuie s fie2.
n organizaii, dimensiunea fizic se exprim n termeni economici,
cea mental sau psihologic se refer la recunoaterea social, la dezvoltarea i valorificarea competenelor, dimensiunea afectiv privete
relaiile interumane, iar cea spiritual stabilete sensul, rostul organizaiei - ceea ce ar putea fi tradus prin scopuri i obiective3.
O dimensiune n favoarea alteia inhib dezvoltarea ntregului, iar
ambiana psihologic astfel creat genereaz rivaliti, agende ascunse,
conflicte4.
Eficiena presupune dezvoltare i echilibru.
Dac ar fi s folosim metafora cltoriei, atunci am avea mai mult
nevoie de viziune de o destinaie precis i de o busol ca set de
principii dect de o hart rutier n aventura noastr. Nu tim de
dinainte ct de accidentat e terenul, nici care vor fi nevoile pe care le
vom ntmpina - totul va depinde de deciziile pe care le vom lua citind
busola.
Eficiena nu depinde numai de intensitatea efortului pe care l facem,
ci i de msura n care efortul se face potrivit viziunii - destinaiei alese.
Cnd o organizaie - indiferent daca este vorba de o organizaie din
Austria care proceseaz cafea brazilian i o comercializeaz n toat
Europa, ori de o organizaie care trimite pe unii oameni ... pe Lun,
devine ineficient - adic nu-i poate ndeplini obiectivele specifice,
dorina de munca dispare, iar organizaia se dezintegreaz5.
Nu organizaiile ori colectivitile au un comportament sau altul, ci
oamenii din cadrul lor. Prin urmare oamenii ne intereseaz, asupra lor
vom pune accentul, i nu asupra organizaiilor, n general ...
H. Mintzberg, L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how companies

really work, n Harvard Business Review, septembrie-octombrie, 1999, p. 87-94.
2
J.W. Goethe, citat, a se vedea www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm
3
P. Drucker, ibidem.
4
H. Mintzberg, ibidem.
5
L. Lucescu, Note de curs, Management performant, Ed. Codecs, 2000.
3. Managementul propriei activiti

3.1. Introducere
Ne ndreptm atenia asupra ctorva pai imediai i practici pentru
creterea eficacitii dumneavoastr manageriale, ocupndu-ne n
special de aptitudinile necesare n administrarea propriei activiti.
Schimbarea a fcut ntotdeauna parte din viaa noastr. Totui, n
jurul nostru schimbarea se petrece mai repede ca oricnd; serviciile, de
pild, care pn mai ieri reprezentau un vrf tehnologic, astzi se
dovedesc cu totul demodate1.
Aceast seciune exploreaz unele aspecte practice mai des ntlnite:
- tranziia de la poziia de membru al unei echipe la cea de lider al
acesteia;
- presiunea care poate aprea din ncercarea de a rspunde multitudinii i amplorii solicitrilor la care suntei supus/;
Prin urmare, tema seciunii este propriul dumneavoastr management: cum v putei organiza, astfel nct s fii un manager ct mai
bun. Aspectele analizate sunt importante, ntruct conducerea echipei
impune deprinderea unor aptitudini i comportamente noi2.
Obiective
- s v orienteze ctre o abordare corect a tranziiei spre poziia de
manager;
- s ia n discuie ci de a rspunde cel mai bine solicitrilor managementului.
3.2. Tranziia spre management

n momentul n care i preiau atribuiile ntr-o prim poziie managerial, oamenii au de nfruntat de obicei probleme de adaptare. Vom
analiza aici dou aspecte ale tranziiei spre management:
Ex: Comenzi prin sistemul potal vs comenzi on line.

R. Meredith Belbin, cercettor, consultant n management Team Roles - studiu
efectuat la Henley Management College, aici a se vedea: http://www.belbin.
com/history.htm i http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm
2
10
- tensiunea juctor-manager: tensiunea ntre poziia de membru al

echipei i cea de conductor;
- procesul de tranziie: problemele asociate cu trecerea ntr-un nou
post.
Tensiunea juctor manager
Este posibil s fi fost promovat manager al unei echipe datorit
cunotinelor i experienei dumneavoastr n instana la care activai.
Ai participat la un concurs profesional pe care l-ai ctigat, sau v
pregtii s participai. Felicitri!
n acest caz, va trebui s ndeplinii un rol dublu, att ca specialist,
ct i ca manager.
n egal msur cu aciunile manageriale, este foarte probabil s vi
se cear s oferii i ndrumare profesional. Vor exista situaii n care
dumneavoastr vei fi singura persoan care deine cunotine suficiente, abiliti profesionale i experien pentru executarea unei sarcini, sau
pentru luarea unei decizii.
n alte situaii, va fi cu mult mai nelept s delegai anumite sarcini
membrilor echipei dumneavoastr.
Vor exista, de asemenea i circumstane n care va trebui s v
ncurajai membrii echipei s-i dezvolte capacitile profesionale prin
ndeplinire de sarcini sub supravegherea dumneavoastr. Este foarte
important s tii cnd trebuie s acionai dumneavoastr niv, cnd
este nevoie s delegai sarcinile i cnd este bine s instruii echipa.
Cei care au lucrat ca profesioniti sau specialiti foarte buni pot trece
cu greu spre rolul de manager, fr a simi c o parte din contribuia lor
anterioar se pierde.
Oamenii pot fi foarte ataai de o poziie ocupat n trecut. Cu toate
acestea, este necesar s v adaptai noului rol. Este foarte important s
recunoatei toate aspectele unui post de manager, pentru a v putea
concentra asupra activitilor care definesc cu adevrat capacitatea
cuiva de a-i folosi timpul i energia cu maximum de eficien.
Iat mai jos cteva dintre motivele pe care le-au enumerat unii dintre
magistraii participani la programul Management judiciar i colaborare
inter-instituional, la solicitarea de a analiza care ar fi motivele justificate care v ndeamn s folosii o parte din timpul de lucru n activitile profesionale ale postului anterior, n locul celor manageriale:
11
1. Consider important s mi menin la zi cunotinele de specialitate1.

2. Consider c este de folos imaginii mele s demonstrez c pot
ndeplini sarcinile la fel de bine ca oricine din echip i c pot face fa
tuturor cerinelor pe care le impun echipei2.
3. Echipa se ateapt s rmn de-al lor3.
4. M simt mai confortabil i mai ncreztor, fcnd ceva ce tiu c
pot face bine4.
5. Consider c este adeseori mai rapid i mai uor s ndeplinesc
sarcina eu nsumi/nsmi, dect s o las n seama cuiva care nu poate s
o realizeze la fel de bine5.
6. Trebuie s contribui i eu la soluionarea dosarelor, pentru c nu
exist suficieni oameni6.
7. Managerul se implic el nsui foarte tare i se ateapt ca i eu s
fac la fel7.
8. Munca noastr este n mare parte funcional i necesit multe
activiti operaionale, n aceeai msur n care le solicit pe cele
manageriale8.
1
Intervenie n cadrul Programului de Training, 18-20 septembrie 2006,

Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia
Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, Vatra Dornei.
2
Intervenie n cadrul Programului de Training, 15-18 noiembrie, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative
Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 2006, Amara.
3
Intervenie n cadrul Programului de Training, Management judiciar i
colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, 10-13 decembrie, 2006, Iai.
4
Idem.
5
Intervenie n cadrul Programului de Training, 15-18 noiembrie, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative
Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 2006, Amara.
6
Intervenie n cadrul Programului de Training Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul
Naional al Magistraturii, septembrie-decembrie, 2006, Vatra Dornei, Amara, Iai.
7
Intervenie n cadrul Programului de Training Management Judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul
Naional al Magistraturii 15-18 noiembrie, 2006, Amara
8
Intervenie n cadrul Programului de Training Management judiciar i
colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i
Institutul Naional al Magistraturii, 10-13 decembrie, 2006, Iai.
12
Se prea poate ca instana n care lucrai s v pretind ea nsi s v

pstrai unele din atribuiile anterioare. Cu toate acestea, putei folosi
aceast ocazie ca s schimbai ponderile aciunilor dumneavoastr,
astfel nct s corespund mai bine noului dumneavoastr post i s se
ncadreze mai bine n timpul disponibil.
Am enumerat mai sus cteva motive care v-ar putea face s v
ndeplinii nc vechile atribuii.
Iat mai jos cteva posibile argumente pentru noi activiti:
1. Ca manager, v putei pstra aptitudinile profesionale de specialitate cluzind activitatea unuia sau altuia dintre membrii echipei
dumneavoastr de exemplu, ajutndu-i s nvee sau s-i perfecioneze tehnicile folosite n ndeplinirea unei sarcini anume, n loc de a o
v asuma dumneavoastr niv. Astfel, i-ai ajuta pe membrii echipei
dumneavoastr s-i dezvolte competene noi.
2. Putei s v demonstrai calitatea de lider i capacitatea de a lucra
la un standard ridicat i dac mprtii celorlali din echip problemele de management pe care le avei. Putei discuta cu oamenii aspectele manageriale ale sarcinilor de serviciu: cum pot fi stabilite obiectivele, cum s planificai atingerea lor i organizarea activitii, cum s
pregtii un mecanism de control i cum s evaluai rezultatele.
Aceast abordare le-ar dezvolta oamenilor dumneavoastr preioase
aptitudini de management de proiect.
3. Putei mprti echipei diferite aspecte ale gndirii dumneavoastr manageriale privind planificarea, organizarea, coordonarea,
care s arate cum contribuii la ndeplinirea activitii i astfel s le
demonstreze subordonailor modul special n care participai la efortul
comun.
4. Ca manager, trebuie s v gndii i c dac ai continua s ndeplinii sarcini potrivite capacitii i posibilitilor membrilor echipei, leai diminua oportunitile de a ctiga experien.
5. Chiar dac este frustrant s-i urmreti pe alii cum nva, pe
termen lung acest lucru aduce beneficii. Nu considerai c ar trebui s
profitai de fiecare ocazie care se ivete ca s v perfecionai echipa i
c e bine s facei acest lucru ntr-o manier planificat?
6. Se poate ntr-adevr s apar situaii n care, din cauza lipsei de
personal sau n condiii de urgen, s trebuiasc s executai dumneavoastr niv o sarcin. Dar cine va fi managerul n timp ce dumneavoastr suntei un executant?
13
n caz de urgen, este adesea mai util un manager activ. Totui,

dac lipsa de personal se prelungete, va fi nevoie s luai msuri i s
obinei resurse suplimentare 1.
n perioadele dificile, echipa are nevoie de dumneavoastr, managerul, ca s planificai activitile, s acionai ca ambasador eficient al
compartimentelor pe care le conducei i s v folosii influena asupra
deciziilor care se iau la alte niveluri2.
7. Este important s-i demonstrai managerului sau angajatorului
eficiena dumneavoastr ca manager.
Acest lucru implic scoaterea n eviden a valorii contribuiei
dumneavoastr la
o planificarea i administrarea bugetului;
o eficiena sistemelor dumneavoastr de control;
o interesul i influena dumneavoastr asupra definirii posturilor
membrilor echipei, asupra motivrii acestora i asupra strii de spirit a
subordonailor3.
Executnd dumneavoastr niv sarcinile, nu v mai putei demonstra
calitile de manager dect dac reuii s pstrai o perspectiv mai
ampl care s v permit s gestionai att activitatea ntregii dumneavoastr echipe, ct i pe cea proprie.
8. Un manager care i pstreaz n fia de post i roluri profesionale,
de specialitate, trebuie s-i dedice o parte din timp activitilor de
natura respectiv. Dar funcia de manager i cea de profesionist sau
specialist care execut o lucrare se mpletesc n mare msur, aa cum
se vede din Figura 3.1.
Program Training Management judiciar i colaborare interinstituional,

organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii,
20-23 septembrie, 2006, Vatra Dornei.
2
Dup H. Mintzberg, and L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how
companies really work, n Harvard Business Review, septembrie-octombrie,
1999, p. 87-94.
3
Dup H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row,
1973, capitolul The Managerial roles i http://telecollege.dcccd.edu/mgmt
1374/book_contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm
14
Figura 3.1. Interferena dintre funcia de manager

i cea de specialist
Procesul de tranziie
Este mai uor s parcurgi tranziia dac nelegi procesul i dac tii
la ce s te atepi cu privire la stres i tensiune.
Statisticile n domeniu arat c o schimbare n rutina zilnic atrage o
serie previzibil de reacii i sentimente.
Aceast serie de reacii i sentimente apare indiferent dac schimbarea este planificat sau dac este aruncat brusc pe umerii cuiva.
Cercetrile efectuate au identificat apte stadii ale tranziiei. (Figura
3.2. Sursa: Adams1 et al., 1976)
Figura 3.2. Procesul de tranziie2 (Sursa: Adams i alii, 1976, p. 13)
J. Adams, J. Hayes, B. Hopson, 1976, Transition: Understanding and Managing Personal Change, London, Martin Robertson, http://www.eoslifework.co.uk
2
J. Adams, op. cit., capitolul Transition - the human response to trauma and
change.
15
1. Paralizia: sentimentul iniial de ngheare, cnd noul manager

nu tie ce s fac n noul rol;
2. Minimizarea: omul continu s fac lucrurile ca i cum nimic nu
s-ar fi schimbat, probabil negnd n sinea sa c are de ndeplinit noi
roluri, ca manager;
3. Depresia: noul manager simte c natura i volumul ateptrilor
celorlali sunt foarte mari i se teme c nu le poate face fa; depresia
poate fi nsoit de panic, furie i de sentimentul de vin;
4. Acceptarea: noul manager ncepe s realizeze c exist unele
lucruri pe care a reuit s le fac i mult mai multe pe care ar fi n stare
s le fac i c a nceput s fac altceva dect obinuia s fac nainte;
5. Testarea: noul manager ncepe s-i formeze propriile opinii
privitoare la coninutul managementului i chiar s le experimenteze;
6. Cutarea sensurilor: ncepe s simt dorina i s-i ia rgazul de a
reflecta asupra comportamentului su i al celorlali, pentru a desprinde
anumite concluzii;
7. Consolidarea psihic a statutului dobndit: se definete ca manager,
nu numai ca titlu, ci i n felul n care i concepe activitatea; managerul
ncepe s se mpace cu noile sale atribuii.
Cele apte stadii ale tranziiei se afl ntr-o succesiune: schimbarea
brusc de roluri, acceptarea treptat a realitii, autotestarea, nelegerea
propriei activiti i ncorporarea schimbrilor de comportament.
Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variaz, prnd
s urmeze o traiectorie previzibil.
Identificarea celor apte stadii de-a lungul unei astfel de curbe a
nivelului respectului de sine v poate ajuta s nelegei mai bine
procesul de tranziie.
Acest lucru este ilustrat n Figura 3.2.
Dei acest model n apte etape descrie tranziia ca pe o succesiune
de stri, nu este obligatoriu ca fiecare persoan supus tranziiei spre o
alt poziie s treac prin toate strile.
Evoluia fiecrei persoane este specific: unii pot s nu treac
niciodat peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizrii; alii pot
renuna n faza de depresie; iar alii progreseaz lin i rapid ctre
celelalte stadii.
16
3.3. Importana contextului

Ne ntoarcem, prin urmare, la evidena c un lucru care funcioneaz ntr-o anumit situaie poate s nu funcioneze n alt situaie.
Chiar dac pare evident, avem cu toii tendina s cutm ntruna
soluii simple i universal valabile: viaa ar fi mult mai simpl dac ar
exista o formul pe care s-o aplicm i s obinem rezolvarea perfect.
Din pcate, n via nu e chiar aa.
Aadar, n acest capitol, vom analiza contextele att pe cel individual, ct i pe cel organizaional.
Contextul individual al managerului
Ceea ce facei, n calitate de manager, se afl doar parial sub
controlul dumneavoastr.
n 1982, Rosemary Stewart1 a artat c orice post reprezint o combinaie de cerine i constrngeri, care, mpreun, definesc opiunile pe
care le poate avea managerul.
Cerinele postului reprezint ceea ce trebuie s facei, n timp ce
constrngerile postului v spun ceea ce nu avei voie s facei.
n funcie de aceti doi factori sunt definite opiunile pe care le avei
la dispoziie, delimitnd libertatea de decizie n interiorul limitrilor
impuse.
Cerinele unui post se pot referi la performan, n sensul c i se cere
angajatului s obin rezultate la anumite standarde, sau la comportament, n sensul c impun asumarea anumitor sarcini, cum ar fi participarea la anumite edine, alctuirea unui buget etc.
Stewart clasific diferitele tipuri de cerine astfel:
Cerinele impuse de manager: ceea ce eful dumneavoastr se
ateapt s facei i ceea ce nu putei trece cu vederea fr s v atragei
o form sau alta de penalizare.
Cerinele impuse de colegi: solicitri de servicii, informaii sau
sprijin, la un nivel similar celor pe care le primii i dumneavoastr de la
ceilali din organizaie; a nu rspunde unor asemenea cereri poate s v
atrag penalizri.
1
R. Stewart - cercettor, autor i consultant n management, aici Choices for
the Manager, Prentice Hall, 1982 p. 1-165; a se vedea Anexa Cerine i
Constrngeri.
17
Cerinele impuse din exterior: solicitri de informaii sau servicii

din partea celor din afara organizaiei, crora suntei obligat s le
rspundei, pentru a nu fi penalizat.
Cerinele impuse de sistem: rapoarte, planuri sau bugete care
trebuie neaprat predate, edine care nu pot fi evitate, participarea la
evenimente de la care nu v putei eschiva pentru c sunt privite ca
parte component a muncii dumneavoastr.
Cerinele impuse de subordonai: timpul pe care avei obligaia
s-l consacrai oamenilor dumneavoastr (pentru supervizare, evaluarea
performanei etc.), n virtutea atribuiilor de baz pe care le avei, i pe
care nu li-l putei refuza fr s fii penalizat.
Cerine autoimpuse: lucruri pe care simii c trebuie s le facei
n virtutea unor standarde sau deprinderi proprii, ori a ateptrilor pe
care considerai c le au ceilali de la dumneavoastr.
Alturi de aceste cerine se afl constrngerile factorii provenii att
din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, care v limiteaz n ceea
ce facei. Stewart1 ofer urmtoarele exemple:
limitrile de resurse tipul i cantitatea de resurse pe care le avei
la dispoziie (de exemplu bugetul, mna de lucru);
reglementrile legale;
limitele tehnologice ale proceselor i echipamentelor cu care are
de-a face managerul;
amplasarea fizic, n spaiu, a managerului i a departamentului su;
politica i procedurile adoptate n organizaie;
atitudinile i ateptrile oamenilor.
Indiferent n ce post lucrai, trebuie s avei o oarecare libertate de
decizie n ceea ce facei i n felul n care procedai2. Dar aceast
libertate variaz foarte mult de la caz la caz.
Putei alege anumite opiuni accentund unele aspecte ale muncii,
neglijnd altele, fie contient, fie nu. Opiunile se pot referi la:
ce lucrare s executai;
felul n care o executai;
momentul n care s acionai;
iniiativele pe care s le punei n practic.
1
Idem.
C.P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iai, 1996,
p. 231.
2
18
3.4. Delegarea
Delegarea este esenial pentru un manager, pentru c l ajut s-i
elibereze timpul necesar altor activiti, dar i pentru c-i ofer o
metod de perfecionare a personalului1. Chiar dac nu avei angajai n
subordinea dumneavoastr direct i, prin urmare, nu avei prea des
prilejul s delegai, abordarea pe care o propunem aici v ofer un
model valoros pentru analizarea prioritilor dumneavoastr n tranziia
de la un rol operaional la unul managerial2.
Una dintre dificulti este s trecei de la efectuarea propriu-zis a
muncii, la alocarea ei ctre alii3. Foarte probabil c recunoatei i
dumneavoastr c ai putea delega mai multe sarcini, dar tot amnai,
pentru c tii c ai avea nevoie de un timp mai ndelungat ca s o
facei bine. Cu toate acestea, delegarea eficient are multe beneficii
poteniale, care fac ca investiia de timp s fie justificat. Astfel, dac
delegai o parte din activiti:
- vei reui s finalizai mai multe sarcini i s v ncadrai mult mai
uor n termenele de predare;
- vei putea controla mai bine activitatea printr-o mai bun alocare a
sarcinilor specifice;
- membrii echipei dumneavoastr se vor dezvolta, vor ctiga mai
mult experien i vor dobndi noi aptitudini;
- vei putea evalua mai bine performana membrilor echipei;
- vei putea mpri mult mai corect volumul de activiti ntre membrii
echipei;
- vei putea s v dezvoltai propriile roluri de planificare, organizare, motivare i control;
- subordonaii dumneavoastr v vor considera un manager care i
ndrum i i dezvolt;
- managerul dumneavoastr va observa c dumneavoastr i echipa
pe care o conducei suntei hotri s obinei rezultate reale.
S-ar putea ns s detectai i unele dezavantaje.
W.D. Rees, C. Porter, Arta managementului, ed. a 5-a, Ed. Tehnic,

Bucureti, 2005, p. 110.
2
R.B. Maddux, Delegating for results, Kogan Page, London, 1990,
p. 40-80.
3
W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 111.
19
De exemplu, putei considera c delegarea nu-i altceva dect un

mijloc de a scpa de volumul prea mare de munc, mprindu-l
celorlali, sau de a evita responsabilitatea n situaii dificile. Putei
considera c, delegnd sarcinile, v-ai pierde popularitatea. Este posibil
s credei c trebuie s facei totul dumneavoastr niv, pentru c,
pn la urm, dumneavoastr suntei cel ce poart responsabilitatea
rezultatelor. Dar aceste impresii sunt cauzate de o nelegere greit a
naturii responsabilitii manageriale. Pentru a fi un bun manager, vi se
cere s delegai o parte din activiti i din decizii. Aceasta nseamn si nvestii pe ceilali cu autoritate, s le asigurai resurse i timp pentru a
ndeplini o aciune n numele dumneavoastr1.
ntruct responsabilitatea final pentru rezultate rmne a dumneavoastr, trebuie s v pstrai o anume form de control, pentru a v
convinge c rezultatele sunt obinute, dar n acelai timp este necesar s
delegai implementarea sarcinilor.
Dac ajungei la concluzia c nu delegai suficient, identificai
sarcini i activiti care ar fi potrivite pentru delegare. Maddux a enumerat nou categorii de activiti care pot fi delegate2:
1. Deciziile pe care le luai cel mai frecvent. Adeseori, deciziile
minore i rutina activitilor repetitive consum o mare parte a zilei.
Multe din aceste sarcini, dac nu chiar toate, pot fi delegate, instruinduv angajaii cu privire la politicile i procedurile care se aplic. S-ar
putea ca unii din ei s tie deja detaliile mai bine dect dumneavoastr!
2. Atribuiile de specialitate. De obicei, este vorba mai degrab de
activiti operative, i mai puin de atribuii manageriale. Gndii-v ct
ar fi de interesant i provocator pentru dumneavoastr, ca manager, s-i
motivai pe oameni s obin rezultate mai bune chiar i dect cele pe
care le-ai obinut dumneavoastr niv pe vremea cnd executai
munca respectiv. Acea parte din timp pe care o economisii astfel o
putei folosi ca s nvai cum s v exercitai mai bine celelalte
atribuii.
3. Sarcini i proiecte pentru care suntei cel mai puin calificat. Este
aproape sigur c unii dintre angajaii dumneavoastr s se fi specializat
n alte domenii i s poat ndeplini pri ale activitilor foarte performant.
1
2
L. Lucescu, op. cit., Certificat Profesional n Management, p. 46-52.

R.B. Maddux, op. cit.
20
4. Atribuii pe care nu le agreai. Probabil c avei obiceiul s

amnai lucrurile pe care nu v place s le facei.
Dac analizai ce anume le place sau nu le place oamenilor s fac
i ce aptitudini ar exista pentru fiecare activitate, gsii aproape sigur pe
cineva care s accepte activitatea respectiv i s poat s o fac bine.
Dac oamenii au nevoie de instruire, instruii-i.
5. Activiti care ar putea s ofere angajailor experien. Acestea le
asigur oamenilor posibilitatea s se perfecioneze n munca pe care o
fac, le ofer o provocare i-i motiveaz.
6. Sarcini care adaug diversitate muncii angajailor. O schimbare
de ritm este, de obicei, binevenit i poate fi motivant.
7. Activiti care pot lrgi atribuiile unui post. Pe msur ce angajaii dumneavoastr devin mai experimentai, ncep s aib mai mult
timp. Adugai-le sarcini i responsabiliti suplimentare, pentru a
asigura posturilor lor mai mult substan.
8. Sarcini care asigur creterea numrului angajailor capabili s
execute lucrri dificile. Maximizai eficacitatea grupului, oferind angajailor experiena necesar i posibilitatea de a se nlocui unii pe alii n
executarea anumitor lucrri n situaiile de urgen sau n perioadele de
suprancrcare.
9. Oportuniti de utilizare i stimulare a talentelor i creativitii.
Angajaii nu pot fi creativi ntr-un mediu sufocant; trebuie s li se ofere
o anumit libertate i posibiliti de a-i arta iniiativele. Stimulai-i cu
probleme i cu proiecte dificile i rspltii soluiile ingenioase.
ndat ce au fost gsite domeniile de activitate care pot fi delegate,
reuita sau nereuita unei asemenea iniiative depind de ct de bine
planificai, organizai, motivai i monitorizai sarcinile delegate1.
Este important s identificai persoana cea mai potrivit pentru
fiecare sarcin delegat.
Gndii-v la ce oameni avei la dispoziie i la felul n care se
potrivete sarcina respectiv cu celelalte domenii n care acioneaz.
Pot exista oameni care au interese speciale n domeniul respectiv i care
s considere c sarcina delegat este o ans binevenit de a-i demonstra
priceperea.
Pe de alt parte, delegarea v permite s-i dai de lucru ceva
stimulativ unui membru al echipei care s-a plictisit s fac tot timpul
numai munc de rutin. De asemeni, analizai dac nu cumva exist n
1
R.B. Maddux, ibidem.
21
echip cineva care s-ar bucura s poat arta c dorete s se pregteasc pentru o promovare.
Dup ce gsii persoana potrivit, trebuie s convenii mpreun
scopul aciunii delegate. Stabilii obiective clare i adoptai mpreun o
metod de evaluare a modului n care este executat sarcina, pentru a
putea apoi oferi feedback executantului.
Responsabilitatea este o caracteristic esenial a delegrii i o difereniaz de abdicarea de la efectuarea unei sarcini, ncheie Maddux1
tema delegrii.
Dac reuii s delegai cum trebuie o parte din munc, vei avea
mai mult timp disponibil pentru alte activiti, inclusiv pentru instruire i
ndrumare.
Acestea ne vor permite s ne dezvoltm echipa, asigurndu-ne c
membrii acesteia sunt n stare s ndeplineasc sarcinile delegate i s
lucreze eficient sub supravegherea noastr continu2.
4. Ce este motivarea?
4.1. Introducere
Probabil tim cu toii ce nseamn s fim motivai3 sau demotivai n
munca noastr.
Un manager este ns n situaia de a influena i starea de motivare
a altor persoane4. De aceea, este important s nelegem diferiii factori
care i motiveaz pe oameni, astfel nct s v putei exercita influena
asupra lor cu ndemnare i nelepciune.
Vom lua n considerare factorii din cadrul organizaiei, care pot
motiva sau demotiva oamenii i vom analiza i modul n care se
deosebesc oamenii n privina motivaiilor lor. Vom detalia aceste
lucruri ca s vedei cum i putei ajuta pe oameni s obin satisfacie n
munca lor, ndeplinind totodat obiectivele organizaiei.
1
R.B. Maddux, ibidem.

Intervenie n Programul de Training, Management judiciar i colaborare
interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, Vatra Dornei, 20-23 Septembrie, 2006.
3
Arisotel, Retorica, vol. 1, Capitolul 10, Ed. Univers, Bucureti, 1978.
4
Employee Motivation. Theory and practice, http://www.accel-team.com/
motivation/index.html
2
22
Obiective de urmrit
s v atrag atenia asupra legturii dintre motivare, necesiti i
dorine;
s scoat n eviden legtura dintre rezultate, recompense i
motivare;
s identifice relaia dintre motivare i contractul psihologic;
s prezinte deficienele abordrilor folosite n explicarea motivrii
angajailor.
4.2. Importana motivrii

Conceptul motivrii abordeaz i aspectele care i determin pe
oameni s munceasc mai bine i mai mult; s fie persevereni i s
depeasc obstacolele; s se dedice muncii i s fie entuziati cu
privire la activitatea pe care o desfoar1. O component a rolului
dumneavoastr managerial este s le oferii oamenilor motivaii, dar este
puin probabil s reuii acest lucru dac nu nelegei pe deplin ce
ateapt i ce i doresc oamenii de la locul lor de munc.
Managerii eficieni reuesc s menin un echilibru al activitii
organizaiei prin asigurarea motivaiilor individuale la un nivel suficient
pentru a face posibil funcionarea organizaiei2.
La rndul su, fiecare manager are motivaiile sale specifice. Este
posibil ca motivaiile s fi aprut n nsui procesul de interaciune, de
relaionare cu oamenii, ca motivaiile de la nceput s se fi schimbat i
s fi evoluat, ca unele sa fie cunoscute i comunicate, iar altele cunoscute, dar inute n secret.
Cu alte cuvinte, orice reprezentare a ceea ce se petrece ntr-un
anumit cadru poate fi, n cel mai bun caz, doar un instantaneu static,
cum ar spune cineva3 drag, pasionat de fotografie.
Lipsa de motivaie poate fi explicat prin stri descrise n cuvinte
precum:
Nu mai are rost s muncesc prea intens, pentru c nu m ateapt
nici o cretere de salariu, nici promovarea. Aa c de ce s-mi mai bat
capul?
1
2
Idem.
V. Vroom, Expectancy theory, http://www.arrod.co.uk/archive/concept_vroom.
php
3
R.D., cruia i mulumesc pentru sesiunile de ascultare i susinere.
23
Nu mai am ansa s vd rezultatul final al acestei activiti. Prin

urmare, nu mai am nici o legtur cu consecinele muncii mele.
Nu mai are nici un rost s caut admiraia efilor, s m art competent i eficace, pentru c mai stau pe-aici doar vreo cteva sptmni.
Aa c de ce s m mai intereseze prerea celorlali?.
S-ar putea s avei propria dumneavoastr explicaie, care vi se pare
cu sens, i pe care o considerai implicit valabil.
4.3. Teorii ale motivrii bazate pe necesitile umane

i satisfacerea lor
Un mod util de a ne gndi la motivare este s ncepem de la punctul
de vedere conform cruia comportamentul nostru izvorte din necesitile (sau nevoile) umane uzuale, care trebuie satisfcute1. Unul dintre
meritele acestei abordri este uurina cu care rezult recomandrile
privind satisfacerea necesitilor pe care le au oamenii n munca lor.
Rezult c, odat ce nelegem necesitile pe care le au oamenii,
putem organiza locul de munc n aa fel nct angajaii s i le poat
satisface.
Ideea conform creia motivarea la locul de munc este determinat
de anumite nevoi a fost abordata de Maslow (1954), care a dezvoltat
conceptul ierarhiei necesitilor umane. El a afirmat c fiecare om are,
n general, cinci categorii de trebuine sau necesiti care trebuie
satisfcute pentru ca acesta s aib o bun relaie cu munca sa. De jos
n sus, ierarhia lui Maslow se refer la urmtoarele trebuine:
1. Necesitile fiziologice sau bazale hran, ap, adpost;
2. Nevoia de siguran protecie mpotriva pericolelor i ameninrilor;
3. Necesitile sociale dragoste, afeciune i acceptare n cadrul
unui anumit grup social;
4. Nevoia de stim, prestigiu sau apreciere respectul de sine i
respectul celorlali (stim, statut);
5. Nevoia de automplinire sau realizare personal mplinirea
propriului potenial i dezvoltarea de aptitudini pentru a deveni ceea ce
considerm noi nine c meritm s devenim.
1
A. Maslow, Teoria Motivaiilor, 1954. A se vedea i http://www.deepermind.com/maslow.htm
24
n privina motivrii, teoria lui Maslow afirm c ndat ce este

satisfcut o nevoie de grad inferior, ncepem s ne concentrm asupra
nevoilor de la nivelul urmtor, pn cnd i acestea sunt satisfcute.
Maslow susinea c fiecare dintre noi progresm de la un nivel al
nevoilor la cel superior i c tindem cu toii ctre satisfacerea nevoii de
automplinire.
Dar automplinirea (sau afirmarea personal) este un concept
controversat1 i probabil c exist relativ puine munci care permit ntradevr satisfacerea acestei nevoi. Progresul spre vrful ierarhiei nu este
obligatoriu n linie dreapt, dup cum accepta i Maslow2. Nevoile de
la nivelurile superioare pot s ne ofere motivaii chiar dac avem nc
nevoi nesatisfcute la nivelurile inferioare. Una dintre implicaiile
teoriei lui Maslow este c nevoile de rang superior legate de respectul
de sine i afirmare personal ofer cele mai intense motivaii, pentru
c intensitatea lor crete pe msur ce sunt satisfcute celelalte nevoi.
Nevoile de rang inferior slbesc n intensitate o dat ce ncep s fie
satisfcute3.
Acest lucru ne sugereaz c modalitile de stimulare oferite de
sistemele de recompensare ar trebui aplicate n aa fel nct s-i ajute pe
oameni s parcurg n sus nivel dup nivel.
Practic, rezult c managerul ar trebui s se concentreze s-i sprijine
pe angajai s-i gseasc o semnificaie superioar n munca lor i s
dezvolte la maxim potenialul lor de aptitudini4.
Multe organizaii au folosit ierarhia lui Maslow n formularea politicii lor de resurse umane, dar de multe ori ntr-un fel destul de simplist5.
P.J.D. Drenth, H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Organisation Studies,

Alvesson, 1987, p. 138. A se vedea i Book Reviews la http://oss.sagepub.com/
cgi/reprint/8/2/190
2
A. Maslow, idem.
3
A. Maslow, Ierarhia nevoilor; a se vedea i http://www.deepermind.com
/maslow.htm
4
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, publicat n 1960. A
cercetat teoriile comportamentale la locul de munca i a formulat dou modele
pe care le numete Teoria X i Teoria Y - organizaia trebuie s fie contient
de potenialul fiecrui angajat, dac se dorete ca acesta s fie eficient. A se
vedea i http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html
5
L. Tischler, Journal of Organizational Change Management, arhiva
http://business.edu.html
25
Ierarhia necesitilor a lui Maslow atrage prin faptul c este intuitiv,

drept pentru care a fost deopotriv de popular i influent. Cu toate
acestea, nu a fost confirmat suficient de cercetrile empirice realizate
i a fost criticat.
Teoria lui Maslow este oarecum rigid1 oamenii pot avea prioriti
diferite n anumite momente ale vieii sau ale carierei lor. Este posibil s
nu cutm mplinirea necesitilor nivel dup nivel, ci s le simim
simultan, la toate nivelurile; chiar i o persoan care se apropie de o
afirmare personal plenar ar fi nemulumit dac i s-ar reduce salariul!
Un alt domeniu important al cercetrii motivrii a fost cel abordat de
Herzberg2 i alii (1959). n studiile lor, s-a cerut subiecilor s-i aminteasc momentele n care s-au simit n mod special nesatisfcui sau
demotivai.
Li s-a cerut s descrie factorii care le-au determinat sentimentele
respective. Cercettorii au descoperit dou categorii total diferite de
factori. De exemplu, o persoan care a inclus salariul redus n lista
factorilor de insatisfacie nu a menionat neaprat salariul mare ca pe o
cauz de satisfacie. Aadar, Herzberg i alii au constatat c ideea
existenei unei singure axe a motivrii, de la satisfacie la insatisfacie,
era incorect3.
Astfel, o mbuntire a unor factori (pe care specialitii respectivi
i-au numit factori de igien) poate s contribuie la nlturarea insatisfaciei, dar nu duce neaprat la creterea satisfaciei.
De exemplu, absena informaiilor despre ceea ce se ntmpl n
organizaie poate s-i cauzeze cuiva insatisfacie; dar dac sunt oferite
informaiile respective, aceasta nu nseamn neaprat c persoana
respectiv o s fie mai satisfcut, ci doar c i-a fost nlturat o surs
de insatisfacie4.
1
http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy_of_needs.htm, P.J.D.
Drenth, H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Critici.
2
F. Herzberg, (1923-2000) psiholog, introduce n teoriile motivaionale
Factorii de igien, sursa: F. Herzberg i alii, Motivation to Work, New York,
Wiley, 1959, A se vedea si http://businessballs.com/herzberg.html
3
Idem.
4
Managing People, vol. 1, Bucureti, CODECS, 2002, p. 58.
26
Fig. 4.1 Abordarea motivrii n viziunea lui F. Herzberg
Un alt aspect important n teoria lui Herzberg este c factorii de

motivare i cei de demotivare au efecte cu durate diferite1. De exemplu,
s-a descoperit c stimulentul reprezentat de promovarea n munc a mai
slbit dup un timp, n timp ce motivaia reprezentat de creterea
responsabilitii a avut un efect mai ndelungat. Dintre factorii de igien
care cauzeaz insatisfacia, nivelul salariului exercit efectul demotivant
cel mai durabil.
Cu toate acestea, aa cum se ntmpl cu toate teoriile motivrii,
modelul are att adepi, ct i critici.
Se poate argumenta c teoria lui Herzberg ar fi valabil doar pentru
personalul de la nivelurile manageriale i profesionale. Salariul i
sigurana locului de munc sunt identificate ca fiind factori de igien.
Managing People, p. 58-63.
27
Se poate spune c teoria simplific peste msur situaia. n mod

esenial, aceasta identific un set de factori legai de munc, ce pot s-i
motiveze pe oameni, i un set de factori de mediu, care se consider a fi
surse poteniale de insatisfacie. Acest aspect este util ntr-o oarecare
msur, ns are tendina de a presupune c oamenii acioneaz pur i
simplu pentru a-i mplini necesitile, oricare ar fi experiena lor la
locul de munc.
Nu este luat n considerare modul n care oamenii i schimb
comportamentul la locul de munc n timp i nu permite nelegerea
modului n care oamenii i evalueaz legtura dintre ceea ce fac i
satisfacia la care se pot atepta1.
Ca s ne lmurim aceste aspecte, trebuie s analizm urmtorul grup
de teorii.
4.4. Rezultatele muncii i teoria ateptrilor

Teoriile motivrii pe care le-am discutat pn acum pleac de la
premisa c oamenii sunt condui de diferite nevoi i c pot fi motivai,
dac organizaia unde lucreaz le ofer recompense sau stimulente care
s le permit s i le satisfac. i totui nu exist garania c furnizarea
unei recompense l face pe individ s depun mai multe eforturi sau
c un efort mai mare ar nsemna neaprat o performan mai bun2.
Teoria ateptrilor se concentreaz tocmai asupra legturii dintre
efort i recompens.
Teoria ateptrilor accentueaz faptul c nu furnizarea de recompense sau stimulente este important n creterea motivrii angajailor,
ci, mai degrab, legtura dintre efort i recompens. Unele recompense
vin oricum, indiferent de efortul nvestit, i de regul nu sunt eficace ca
factori de motivare. De exemplu, n majoritatea domeniilor voluntare i
publice, plata are, de regul, legtur cu volumul de munc depus de
individ, i mai puin cu performana sa n domeniu. Unele recompense
se afl n legtur direct cu munca, iar acestea i pot motiva pe
oameni.
Alte recompense sunt legate de efort ntr-un mod probabilistic3.
Pentru ca o recompens s influeneze decizia cuiva de a-i spori
1
Idem, citeaz sursa Moorhead i Griffin, 1995.

W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 132.
3
Managing People, p. 61.
2
28
eforturile, persoana respectiv trebuie s fie convins c mai mult efort

va nsemna o mai mare probabilitate de a obine o recompens.
Figura 4.2.
Legtura dintre efort si recompens nu trebuie neaprat s fie

direct, ci doar probabil, i de aceea n Figura 4.2. este pus n
eviden prin sgeata punctat.
Exist nc un element de care este nevoie n lan, aa cum se vede
din Figura 4.3. Pe acesta l-am numit1 performan: este nevoie de
performan pentru a justifica faptul c atunci cnd este oferit o
recompens, motivul este rezultatul efortului i mai puin efortul nsui
lucru care st la baza sistemelor de salarizare n funcie de performan.
Este de observat c, n Figura 4.3., am menionat i costurile.
Acest lucru ia n considerare faptul c rezultatele negative, de
exemplu efortul sczut i performana slab ar trebui s fie de fapt
penalizate, nu recompensate.
Figura 4.3. Legturile dintre efort, performan i recompens
Efortul poate duce la mai mult dect o recompens sau un cost.

Teoria ateptrilor2 arat c, n momentul n care decid cum s acioneze, oamenii cntresc costurile i beneficiile posibile i i bazeaz
deciziile pe aceast evaluare. Uneori costurile unei munci mai
susinute, cum sunt oboseala ndelungat i stresul, ori faptul c nu mai
au destul timp pentru familie sau odihn, pot cntri mai mult dect
beneficiile.
1
2
Idem.
29
n explicarea motivrii, teoria ateptrilor se concentreaz mai puin

asupra naturii anumitor recompense sau costuri i mai mult asupra
legturilor lor cu performana i efortul. Dac legturile sunt clare i
puternice, recompensele sau costurile vor avea un efect motivaional
puternic; dac legturile sunt slabe sau absente, efectul motivaional
poate fi nul. Mai reinei c efectele recompenselor sau costurilor asupra
motivrii cuiva depind de ct conteaz ele n ochii persoanei
respective aceasta trebuie fie s-i doreasc recompensa foarte mult,
fie s doreasc foarte mult s evite costurile.
Ca s rezumm, dac dorii s mbuntii performana angajailor
la locul de munc, teoria ateptrilor v arat c trebuie s luai n
considerare trei factori distinci:
legtura dintre efort i performan;
legtura dintre performan i recompense ori costuri;
tipurile de recompense sau costuri aflate la dispoziia managerului.
Legtura dintre efort i performan
Dac legtura dintre efort i performan este slab, motivaia
obinut este foarte mic. Cu alte cuvinte, dac simii c orict de mult
ai munci, performana dumneavoastr nu se poate mbunti, este
puin probabil ca acest lucru s v motiveze s muncii mai mult.
Majoritatea teoriilor motivrii1 iau ca de la sine neleas existena
legturii dintre efort i performan. Teoria ateptrilor arat c orice
ncercare de a mbunti motivaia este sortit eecului dac nu se
acord atenia necesar legturii dintre efort i performan. Figura 4.4.
arat principalii factori care influeneaz aceast legtur.
30
Figura 4.4. Factorii care influeneaz intensitatea

legturii dintre efort i performan1
Pentru ca aceti factori s acioneze cum trebuie, trebuie s se

acorde atenie unor aspecte ale activitii manageriale care sunt rareori
luate n considerare n contextul motivrii.
Capacitatea angajatului. Stabilii dac angajatul este capabil s
realizeze performana cerut.
Obiectivele. Pentru a corela efortul cu performana, angajatul are
nevoie de un set de obiective clare, convenite i msurabile; de
asemenea, are nevoie de un feedback sistematic asupra performanelor
sale. Din pcate, acest lucru nu este uor de realizat. Obiectivele pot fi
dificil de msurat, pot genera divergene sau pot fi ambigue.
Resursele. Printre resursele necesare efecturii unei munci se
numr instrumentele sau uneltele potrivite, materialele i echipamentul, precum i informaiile corespunztoare. n lipsa oricreia dintre
aceste componente, oamenii constat c performanele realizate nu mai
depind doar de eforturile lor, fiind limitate de factori aflai n afara
controlului lor. Acest lucru duce de regul la slbirea motivrii.
Timpul. Timpul este alt factor major care poate limita performana.
Dac au mai multe de fcut dect le permite timpul fizic acordat,
oamenii se pot simi frustrai. Cnd delegai cuiva o sarcin, timpul
poate fi un factor aflat n aria dumneavoastr de control. Este bine s-i
lsai ct mai mult timp nainte de data limit de predare. Dac-i fixai
un termen clar, persoana n cauz i poate mpri cum trebuie timpul
pe lucrrile pe care trebuie s le efectueze.
Idem.
31
Definirea postului. Alt factor care influeneaz legtura dintre efort

i performan este definirea postului. Verificai dac munca angajatului
nu este cumva prea diversificat pentru a fi efectuat cum trebuie. Aflai
dac echipamentul folosit este cel potrivit.
Cnd discutm despre motivare, este important s nu uitm c
aceasta depinde de legturile pe care le percepe angajatul ntre efort i
performant i ntre performan i recompense1. Prin urmare, oamenii
nu sunt motivai dac nu exist aceste legturi, iar acolo unde exist,
trebuie s v asigurai c angajaii sunt contieni de ele2. De exemplu,
dac introducei calitatea printre criteriile de evaluare a performanei i
de stabilire a recompenselor cuvenite, avei grij ca toi angajaii s
neleag perfect ce nseamn acest lucru. Dac promovarea angajailor
depinde de performan, avei grij, de asemenea, ca ei s tie acest
lucru. Altminteri, nici o explicaie din lume nu-i va convinge c
eforturile lor vor fi recompensate3.
O recompens pe care probabil c o putei influena este recunoaterea muncii bine fcute. Trebuie s putei face o legtur clar
ntre laude i performan dei este surprinztor ct de greu li se pare
multora acest lucru! Dac nu v-ai deprins s ludai oamenii pentru
rezultatele bune obinute, probabil c ar merita s facei un efort special
i s nvai s le observai i s le ludai realizrile. Facei astfel nct
s prindei oamenii pe picior corect!
Exist o categorie de recompense4 sau costuri care se afl n strns
legtur cu performana prin nsi natura lor pentru c rezult direct
din munc. Acestea sunt numite recompense sau costuri intrinseci i nu
sunt oferite angajatului de ctre cineva anume. Printre recompensele
intrinseci se numr sentimentul realizrii, sentimentul de a fi nvat
ceva folositor sau de a fi ndeplinit foarte bine o sarcin dificil.
Prin contrast, recompensele extrinseci sunt cele oferite de altcineva;
cele mai evidente sunt salariul i promovarea.
n sfrit, atunci cnd ne oprim asupra relaiei dintre performan i
rezultate, trebuie s lum n considerare i aspectul tratamentului
echitabil. Indiferent dac rezultatul n discuie este recompensa, statutul
sau promovarea, motivaia angajatului depinde de modul n care sunt
1

3
G. Andrie, L. Lucescu, Note de Training, Managementul performant.
4
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit.
2
32
recompensai i ceilali angajai pentru diferitele niveluri de performan

i efort. n teoria pe care a formulat-o asupra tratamentului echitabil,
Adams1 (1965) sugera c individul i compar raportul dintre contribuii i rezultate cu cel pe care l-a realizat n trecut sau cu ale altora. S-a
constatat2 c oamenii acioneaz n aa fel nct s elimine inegalitile
pe care le percep n felul n care sunt tratai de exemplu muncind mai
puin sau solicitnd recompense mai mari. Prin urmare, oamenii analizeaz legtura dintre munc i rezultate, calculeaz dac tratamentul
primit este corect i apoi acioneaz n consecin.
Pe scurt, teoria ateptrilor presupune c oamenii sunt motivai la
locul de munc de dorina de a maximiza valoarea schimburilor care
au loc ntre ei i organizaie3. Uneori costurile muncii susinute cum
sunt stresul i reducerea timpului liber acordat familiei pot fi depite
de beneficiile ateptate n urma depunerii unei munci susinute, cum ar
fi, de exemplu, un statut mai bun i promovarea.
Calculndu-i ansele i valorile, oamenii decid ce s fac i se simt
motivai atunci cnd legtura dintre efort, performane i recompense
este evident. Examinnd modul n care i evalueaz oamenii rezultatele posibile ale aciunilor lor i ansele de a le obine n realitate, teoria
ateptrilor ofer cteva lecii foarte valoroase cu privire la motivare.
Iat-le mai jos pe trei dintre cele mai importante:
Motivaiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale
contiente, care se bazeaz pe capacitatea lor de a calcula ansele
diferitelor lor alternative de aciune. Responsabilitatea i controlul
aparin individului4.
Motivaiile oamenilor nu depind de recompensa nsi, ci de
natura legturii dintre recompens i efortul fcut pentru obinerea ei;
oamenii muncesc eficient atunci cnd efortul i performana sunt ntr-o
legtur direct i cnd performana atrage dup sine o distribuire
echitabil a recompenselor5.
Fiecare om preuiete alte recompense i percepe n felul su
diferitele alternative de aciune, considerndu-le mai mult sau mai puin
valoroase i demne de efort.
1
J.S. Adams, Advances in experimental Social Psychology, New York,

Academic Press, 1965, vol. 2, p. 260-299.
2
J.S. Adams, op. cit., cap. Inequality in social exchange.
3
Idem.
4
J.S. Adams, op. cit., vol. 2, p. 260-299.
5
Idem.
33
Teoria ateptrilor1 s-a dovedit util pentru organizaii, pentru c

ofer un cadru analitic n care se pot lua msuri cu privire la nivelul
satisfaciei n munc i la problemele de performan.
Trebuie totui o oarecare pruden2.
Teoriile motivrii se bazeaz pe existena unui mediu de lucru relativ
stabil, n care oamenii pltesc prin loialitate stabilitatea locurilor de
munc. Apoi teoriile motivrii presupun c oamenii muncesc doar pentru
a-i maximiza valoarea schimburilor pe care le fac cu organizaia lor i,
totodat, tind s considere c fora de munc ar fi relativ nedifereniat3.
Vremurile sunt n schimbare. Fora de munc este acum mult mai
complex i mai difereniat, relaiile tradiionale dintre angajat i
angajator tind s dispar, iar oamenii au o gam mai larg de motive ca
s munceasc. Printre exemplele n acest sens v numrai dumneavoastr, cei care muncii n sectorul public, majoritatea datorit unei
vocaii speciale, ori cei care activeaz ca voluntari, fr a se atepta la
recompensele uzuale salariul i diferite alte beneficii.
n aceste timpuri tot mai complexe este din ce n ce mai dificil ca o
teorie s poat prezice i explica, singur, comportamentul oamenilor.
Se nate astfel noiunea de contract psihologic4, ca o modalitate de
abordare a acestei problematici i de prezentare a unor puncte de
vedere noi cu privire la motivarea oamenilor la locul de munc.
4.5. Contractul psihologic

Ideea contractului psihologic de munc reprezint probabil cea mai
recent tentativ sistematic de interpretare a mecanismelor de
motivare a oamenilor5 la locul de munc. Mecanismele de motivare
sunt complexe i variaz de la un individ la altul i de la o situaie la
alta. Putem nelege ntr-adevr motivarea doar dac adoptm o abordare de profunzime i dac o analizm ntr-un context anume.
S ncepem prin a defini contractul psihologic.
Conceptul de contract psihologic se refer la percepiile asupra
obligaiilor reciproce ale celor dou pri implicate n relaia angajatorangajat, i anume compania i individul. Aceste percepii pot fi rezul1
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit.

Idem.
3
4
Idem.
5
Idem.
2
34
tatul unor contracte formale, sau pot fi implicite, n funcie de ateptrile

fiecrei pri cu privire la cealalt, comunicate printr-o serie de
modaliti subtile sau mai puin subtile. (Herriot i alii, 1997).1
Contractele psihologice sunt convingerile privitoare la obligaiile
reciproce. Aceste convingeri capt fora unui contract atunci cnd
individul consider c datoreaz organizaiei anumite contribuii n
schimbul anumitor stimulente. Ca obligaii percepute, contractele psihologice se deosebesc de conceptul mai general al ateptrilor prin faptul
c, n mod normal, un contract este reciproc i oblig prile s-i
respecte promisiunile implicite. (Rousseau, 1989)2
Mai nti, contractul psihologic reprezint un model al ateptrilor
mplinite3, care se refer la armonizarea ateptrilor angajailor cu ale
angajatorului. Contractul psihologic se refer la ceea ce se ateapt
angajatul s-i ofere organizaiei i s primeasc de la ea, i la ceea ce se
ateapt organizaia s primeasc de la angajat, i s-i ofere n schimb.
Aceste ateptri pot fi tranzacionale, cum sunt salariul i programul
de lucru, sau pot fi relaionale, cum sunt ncrederea i dedicarea. Dac
angajaii i compania nu au aceeai perspectiv asupra acestor ateptri
reciproce, s-ar putea s apar probleme.
Nu este suficient s analizm doar coninutul contractului adic
ateptrile. Este important s studiem i modul n care sunt comunicate4
aceste ateptri. De ce ateapt un angajat anumite lucruri de la
organizaie?
Unele ateptri tranzacionale cum sunt salariul, dreptul la concediu, programul de munc pot fi comunicate foarte uor. Ele se afl,
de obicei, sub form scris i este foarte probabil ca angajaii i compania s aib, la acest nivel, aceleai ateptri. Alte ateptri sunt ns
mai complexe i pot cauza anumite probleme de motivare5.
n primul rnd s ne referim la ateptrile tranzacionale. Teoria contractului psihologic ne sugereaz c modul n care i dezvolt oamenii
ateptrile privind tratamentul de care vor beneficia este determinat de
dou fore puternice: promisiunile i reciprocitatea. n timp, oamenii i
1
P. Herriot, W.E.G. Manning, J.M. Kidd, The Content of the Psychological
Contract, British Journal of management, vol. 8, p. 151-162.
2
D.M. Rousseau, Psychological and Implied Contracts in Organisations,
Employees Rights and Responsabilities Journal, vol. 2, 1989, p. 121-139.
3
P. Herriot i alii, op. cit.
4
Managing People, op. cit.
5
Idem.
35
formeaz o idee despre ceea ce li se datoreaz, lund n considerare contribuiile i eforturile oferite organizaiei i promisiunile acesteia.
O promisiune nu trebuie neaprat s fie o declarare explicit a unei
intenii viitoare, dei, evident, poate fi i aa. Oamenii pot s perceap o
promisiune i observnd modul n care sunt tratai alii. n al doilea
rnd, putem vedea c ateptrile relaionale pot determina apariia unor
probleme din cauza naturii lor subiective. Cum comunicai ateptri sau
promisiuni referitoare la respect, ncredere i dedicare? Este dificil s-o
facei n scris i este foarte probabil ca angajatul s-i ntemeieze
ateptrile pe experienele trecute, nu pe vreun proces formal. Astfel,
pentru c oamenii i construiesc propria nelegere, ateptrile pot s
difere de la un om la altul, chiar dac toat lumea ndeplinete aceleai
sarcini. Dac angajaii au ateptri diferite cu privire la locul de munc
i dac acestea difer i de viziunea organizaiei, atunci este foarte
probabil s apar probleme1.
Prin urmare, va trebui s avei grij ca procesele s fie percepute de
oameni ca fiind corecte.
Putei face acest lucru explicnd clar motivele anumitor decizii,
lsndu-i pe oameni s-i exprime deschis opiniile i oferindu-le libertatea de a alege diferite alternative.
5. Elaborarea deciziilor
5.1. Introducere
Dei managerii au o gam larg de atribuii, elaborarea deciziilor
sau asigurarea elaborrii lor de ctre alii n vederea realizrii obiectivelor, constituie un rol managerial esenial2.
Construirea unei decizii va fi urmat n cele ce urmeaz de o propunere de abordare structurat a procesului decizional.
Obiective de urmrit
s v explice funcionarea procesului decizional;
s v prezinte o serie de instrumente utile pentru elaborarea deciziilor.
1
Idem.
Management performant, vol. 2, Controlul managerial, Bucureti, CODECS,
2002, cap. Elaborarea deciziilor, p. 30-50.
2
36
5.2. Deciziile pe care le ia un manager

Decizii importante, altele dect cele de zi cu zi, ocup cea mai mare
parte a timpului n activitatea dumneavoastr managerial (dac s
participai sau nu la o edin, dac s avei, sau nu, o discuie cu unul
dintre angajai). Dei este clar c i aceste decizii sunt importante, ele
nu v impun totui s facei o analiz detaliat a opiunilor.
Ne vom ocupa n schimb de elaborarea deciziilor ca proces, lund
n considerare fiecare etap, de la recunoaterea nevoii de a hotr
ceva, continund cu stabilirea a ce anume trebuie s se obin, a
opiunilor posibile i a efectelor probabile ale alegerii fiecreia din ele1.
Aceast succesiune face parte din procesul mai amplu al soluionrii
problemei, care include n plus i implementarea msurilor ce rezult
din decizia luat, precum i monitorizarea evoluiei lucrurilor, pentru a
se vedea dac problema urmeaz s fie rezolvat.
Deciziile nu vin din neant2. Exist ntotdeauna opiuni plauzibile,
rezultate din deciziile trecute. Este posibil ca pe baza acestora s se
formuleze strategiile i obiectivele colective. Uneori s-ar putea s fie
nevoie s se reanalizeze deciziile elaborate n trecut, dac ajung s
mpiedice ndeplinirea unor obiective noi3.
Astfel, elaborarea deciziilor devine un proces complex, pentru c
trebuie s se in seama de deciziile luate n trecut i de consecinele
celor actuale, care vor influena cu siguran contextul celor ce se vor
lua n viitor.
Prin tradiie4, deciziile privind direciile strategice ale organizaiei
sunt luate la nivelul conducerii de vrf.
Totui cei mai muli manageri i consum o bun parte din timp
pentru deciziile de rutin: decizii care se bazeaz pe proceduri definite
prin regulamentele i procedurile organizaiei5.
Idem.
V. Cornescu, I. Mihescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed. All
Beck, 2003, p. 169.
3
Idem.
4
P.F. Drucker, The Practice of Management (1954), Harvard Business Review,
mai, 2004.
5
Idem.
2
37
Multe dintre deciziile de aceast natur pot fi delegate subordonailor

cu experien, managerul asumndu-i doar un rol de monitorizare1.
Mult mai complexe sunt ns deciziile care nu se ncadreaz n
categoria celor de rutin. Dac nu exist nici o procedur care s
stabileasc ce tip de msuri s se ia, managerul trebuie s-i defineasc
el nsui procesul de elaborare a deciziei.2 Trebuie s in cont de
elurile i valorile organizaiei, s determine ce tip de informaii i
trebuie, s evalueze nivelurile posibile de risc i s decid care dintre
nivelurile respective poate fi acceptat.
Nu toate deciziile au de-a face cu rezolvarea unor probleme care
se ivesc la un moment dat. Mai mult chiar, pornim de la ideea c sunt
numeroase deciziile pe care le lum pentru a preveni apariia unor
probleme.
Totui nu-i mai puin adevrat c o mare parte a activitii unui
manager are de-a face cu soluionarea problemelor survenite n
activitate.
Abordarea structurat care trebuie adoptat n elaborarea deciziilor
este o succesiune de cinci pai logici3.
Primii trei pai se refer la componentele procesului decizional;
ultimii doi se refer la msurile generate prin adoptarea deciziei,
ducnd, ideal vorbind, la soluionarea problemei.
Etapa 1: Identificarea i definirea problemei. Este sau nu vorba de o
problem de rutin? Este simpl sau complex?
Etapa 2: Fixarea obiectivelor. Ce sperm s obinem prin atacarea
acestei probleme?
Etapa 3: Examinarea i evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei.
Sunt generate i evaluate ct mai multe idei de soluii posibile; sunt
identificate efectele pe care le-ar produce aplicarea lor i implicaiile
fiecreia. Se ia apoi decizia.
Etapa 4: Comunicarea i implementarea deciziei. Se comunic ceea
ce s-a hotrt i se iau msurile necesare.
Etapa 5: Monitorizarea i controlul. Msurile decise sunt meninute,
monitorizate i revizuite.
Management performant, vol. 2, op. cit., p. 30-50.

Anexa 2, Studiu de caz, Rzboiul spaiilor.
3
Management performant, vol. 2, p. 30-50.
2
38
Toi aceti pai aparent simpli sunt n realitate dificili, chiar dac se
aplic la probleme ce par ct se poate de limpezi. S abordam pe
ndelete fiecare dintre etapele de mai sus.
Etapa 1. Identificarea i definirea problemei
Dac este vorba de o decizie de rutin, aceasta poate fi elaborat n
cadrul regulilor i procedurilor instituite de organizaie. Dac este ns
vorba de o decizie mai deosebit, este important s ncercm s descoperim mai nti care sunt natura i amploarea problemei la care se
refer1.
Trebuie s fim siguri c toi cei implicai au aceeai viziune asupra
rezultatelor urmrite. De fapt, se poate ntmpla ca odat convenite
aceste rezultate, nici mcar s nu mai fie nevoie s se ia o decizie tot
ceea ce trebuie fcut este s se clarifice elul urmrit.
Dac totui este nevoie s se ia o decizie, atunci trebuie s fii sigur
c ea va ataca tocmai problema descoperit. Importana acestei etape a
fost recunoscut de mult vreme: Drucker comenta2: Cea mai uzual
surs de erori n procesele decizionale din management este tendina de
a cuta mai degrab soluia corect, n loc de a defini corect problema.
Managerii trebuie s nceap prin a-i pune ntrebri care s le
dezvluie i s le defineasc problema real.
Pentru a analiza o problem ntr-un mod sistematic, rspundei la
urmtoarele ntrebri:
De ce a aprut aceast problem? Exist cumva i o alt problem,
ascuns n spatele acesteia, i care ar trebui atacat prima?
A mai aprut pn acum o asemenea problem? Dac da, n ce
condiii?
Cum a aprut aceast problem? Face ea parte dintr-o reea
ntreag de probleme nrudite, care ar trebui luate n considerare
mpreun?
Ce alte informaii ne mai trebuie ca s clarificm problema?
Exist i alii care se confrunt cu aceast problem i care trebuie
atrai n deciziile referitoare la ea?
Dac descoperii c problema pe care ai sesizat-o iniial este legat,
de fapt, de multe altele, separai-le i identificai-le pe fiecare ct mai
1
P.F. Drucker, The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business
Review, mai, 2004.
2
Idem.
39
clar, deciznd, dac este posibil, i o ordine de prioriti. Vei putea

apoi aplica o abordare structurat pentru tratarea fiecreia din ele.
Etapa 2. Fixarea obiectivelor
Dup ce identificai problema asupra creia avei de luat decizii,
trebuie s v fixai cteva obiective SMART (Specifice, Msurabile,
Acceptate, Realiste, ncadrate n Timp)1, apoi:
Specificai ct mai clar posibil ce rezultate dorii s obinei. Dac
sunt i alte persoane implicate, avei grij s v asigurai acordul lor cu
privire la ceea ce urmrii.
Identificai rezultatele urmrite i clasificai-le n dou categorii:
eseniale i dezirabile.
Specificai condiiile pe care trebuie s le ntruneasc o soluie ca
s poat fi acceptat.
Etapa 3. Examinarea i evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei
Odat identificat nevoia de a lua o anumit decizie i stabilite
obiectivele pe care trebuie s le satisfac, ajungei n punctul n care se
impune s analizai o serie de soluii posibile. Aici este locul unde
trebuie s intervin ct mai mult imaginaia. Aceasta este etapa inventivitii, gndirii creative i a acceptrii unor ci noi de aciune. Totodat,
este momentul n care pot fi implicai i ceilali, care pot propune idei i
perspective noi. Opiunile deja definite trebuie examinate pentru a
vedea ce anse ar avea fiecare dintre ele s duc la obinerea rezultatelor stabilite n etapa 2. Nu ar trebui s fie prea greu de eliminat
variantele care nu asigur obinerea rezultatelor eseniale2. Dintre cele
rmase pe list, alegerea celei mai bune este necesar s se fac n
funcie de capacitatea de a asigura obinerea rezultatelor dezirabile
aici ncep ns s apar unele dificulti. Fiecare dintre cei implicai are
propriile opinii despre importana relativ a rezultatelor dezirabile, iar
alegerea final este puternic influenat de subiectivismul indivizilor i
de valorile preuite de fiecare participant.
V vom prezenta o matrice a evalurii opiunilor3, care v poate
ajuta s luai o decizie, explicnd cum i de ce ai ales o anumit
variant dintre mai multe.
1
Management performant, vol. 2, op. cit., p. 30-50.

Idem.
3
Idem.
2
40
Dup ce luai decizia, este important s-i ataai toate documentele

prin care s o justificai.
La alegerea unei opiuni, este firesc s luai n considerare implicaiile financiare ale acesteia. Majoritatea deciziilor de care se lovete
un manager au diferite implicaii cu privire la resurse iar managerii,
cei mai muli dintre ei, au obligaii fa de consumul de resurse. Prin
urmare, cnd se cntresc opiunile pentru soluionarea unei probleme,
trebuie de regul s se in cont de costurile acestora i de impactul pe
care l-ar avea asupra resurselor.
Poate fi deci necesar s se gseasc rspunsuri pentru mai multe
ntrebri: vor aprea costuri suplimentare cu salariile, sau economii i
ct vor fi de mari? Va fi nevoie de cantiti suplimentare de materiale?
Ct de multe? Sau se vor realiza economii ct de mari? Se vor cere sau
nu investiii suplimentare n utilaje? Dac da, ct de importante?
n funcie de nivelul consumului de resurse, s-ar putea s fii nevoit
s aplicai soluiilor propuse unele metode de evaluare financiar, cum
ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar
actualizat.
n cursul efecturii analizelor financiare, vei fi nevoit s anticipai
anumite evenimente care urmeaz s se produc n viitor. Aceasta
implic ntotdeauna riscul ca viitorul s se prezinte cu totul altfel dect
l-ai estimat.
Elementul de incertitudine este obligatoriu i, n cel mai bun caz,
putei spune despre o situaie viitoare doar c este probabil s se
produc1.
Prin urmare, ceea ce trebuie s facei este s identificai principalele
elemente incerte i s ncercai s v dai seama ce nivel de risc prezint
fiecare.
n evaluarea riscurilor, v poate fi util s ncercai s estimai probabilitatea materializrii unui eveniment n felul n care l-ai anticipat
(cum ar fi numrul de operaii estimate pentru execuia unei lucrri,
costul acesteia, predarea la termen a unei operaii, respectarea graficului de lucru etc.). n aceast privin exist o gam ntreag de tehnici
i metode utile. De exemplu, s spunem c avei acces la informaii
despre situaii similare din trecut. Dac un anumit eveniment a avut loc
de mai multe ori pn acum, putei folosi informaiile despre el ca s
estimai rezultatele probabile ale producerii lui n viitor. Pe de alt
1
Project Management, Bucureti, CODECS, 2006, p. 45-90.
41
parte, estimrile se pot face i pe baza experienei ctigate ori a

inspiraiei i a intuiiei1.
Dac exist suficient de multe informaii, se pot face analize mai
sofisticate, folosind pachetele de software existente2.
Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaz, desigur, la problemele
n care diferiii factori pot fi lesne cuantificai numeric. De exemplu,
ntr-o situaie legat de controlul stocurilor, putei simula evoluia cererii
pentru un anumit articol dintr-un depozit, pentru a determina probabilitatea epuizrii acestuia n funcie de diferite niveluri ale cantitilor
comandate.
Exist ns o mulime de probleme de care se lovesc managerii n
special cele care implic factorul uman care nu se las reduse la
reprezentri numerice. Totui, chiar i n astfel de situaii, trebuie s
folosii diferite forme de analiz a riscurilor. A nu face lucrul acesta
nseamn s v nchipuii c probabilitatea de a obine rezultatele scontate dintr-un proiect este de 100%!3
Etapa 4. Comunicarea i implementarea
De ndat ce luai o decizie, este important s o aducei la cunotina tuturor celor ndreptii s tie de ea. Printre ei trebuie s se
numere toi cei care urmeaz s fie afectai ntr-un fel sau altul de
msurile generate de decizia respectiv.
Dac o decizie presupune luarea mai multor tipuri de msuri, implementarea ei poate fi complex i ndelungat. ntr-un asemenea caz,
este bine s ntocmii un plan detaliat n care s indicai tuturor
persoanelor implicate cum trebuie parcurs ntregul proces. Pentru a
putea monitoriza mai corect desfurarea lucrurilor, este foarte util s
definii un numr de jaloane care s fie atinse n diferite etape ale
punerii n aplicare a deciziei4.
Etapa 5. Monitorizarea i controlul
Aa cum am vzut deja, managerul rspunde de urmrirea desfurrii procesului, lucru pe care l poate face prin analize periodice, n
care s se asigure c se procedeaz n sensul realizrii obiectivelor
1
L. Lucescu, vol. 2, op. cit., p. 50-77.

Idem, p. 45-90.
3
Ibidem.
4
Idem, p. 50-77.
2
42
fixate. De abia n acest stadiu devine ntr-adevr clar importana

stabilirii unor obiective SMART (Specifice, Msurabile, Acceptate,
Realiste, ncadrate n Timp).
Abordarea structurat de pn acum v-a fost descris de parc
dumneavoastr ai fi singurul nsrcinat cu elaborarea deciziei n cauz.
Cteodat aa stau lucrurile, dar, de cele mai multe ori, o decizie
care privete domeniul dumneavoastr de responsabilitate i implic i
pe alii cei care execut lucrrile, cei care vor primi serviciile realizate, cei a cror munc depinde de ce se ntmpl n compartimentul
dumneavoastr.
Dac i atragei i pe aceti oameni s participe la procesul
decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor i va
avea mai multe anse s fie acceptat. Ca s aib efectele benefice
ateptate, o decizie trebuie s fie foarte bun i, n acelai timp,
acceptat de oameni1.
Dac nu este acceptat, nu poate fi eficace2.
5.3. Limitrile abordrii structurate

Procesul decizional structurat ncearc s identifice toate alternativele posibile cu scopul de a ajunge la decizia optim. n practic ns
este foarte greu de realizat o decizie optim, din lips de informaii
suficiente sau de timp. De aceea, managerii ajung pn la urm la
soluii mulumitoare, satisfctoare. Ei adopt decizii care s poat fi
acceptate n condiiile date. O asemenea abordare este considerat3 n
general ca practic.
Probabil c, de cele mai multe ori, i dumneavoastr cutai soluia
satisfctoare, pentru c nu avei niciodat timp s explorai toate
opiunile posibile.
n orice etap a abordrii structurate, managerul poate ntlni tot
felul de probleme, printre care se numr i urmtoarele:
Strngerea tuturor informaiilor necesare poate fi costisitoare i
dificil.
P.F. Drucker, The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business

Review, mai, 2004.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
43
Nu este ntotdeauna uor s se defineasc obiective clare ca

rspuns la problema sau nevoia perceput. Uneori trebuie atins un
compromis ntre interesele i obiectivele divergente ale celor implicai.
Generarea soluiilor poteniale poate fi costisitoare i poate cere
foarte mult timp.
S-ar putea s nu avei destul timp ca s reuii s gndii creativ.
i evaluarea diferitelor variante de soluii poate fi un proces ce
consum mult timp.
Anticiparea efectelor i rezultatelor viitoare implic ntotdeauna un
element de incertitudine.
Chiar dac soluia la care v gndii este complet raional, ea ar
putea totui s fie respins de ceilali.
innd cont de observaiile de mai sus, se pune ntrebarea: ce putem
face, n practic, pentru a depi aceste probleme mai ales n situaiile
cnd avem nevoie de soluii rapide? Chiar acceptnd c exist circumstane n care nu putem adopta o abordare structurat, dorim totui
s lum decizii ct se poate de bune.
Exist, de aceea, o serie de metode care v pot fi utile1:
O abordare structurat modificat: se urmeaz n linii mari modelul prezentat mai nainte, dar fr att de mult rigurozitate. Nu avei
destul timp nici ca s analizai problema prea meticulos, nici s
formulai criteriile prea clar, nici s identificai prea multe idei de
soluii, nici s le analizai prea riguros. Dar putei urma abordarea
structurat ntr-un mod simplificat.
Abordarea soluiei aproape ideale: tii destul de bine cam care ar
fi soluia ideal dac nu, ncercai mcar s vi-o nchipuii. n orice
caz, din raiuni practice, s-ar putea s fii nevoit s acceptai o soluie
ceva mai modest, dar care s se apropie ct mai mult de cea ideal.
Abordarea intuitiv: alegei soluia n mod intuitiv, aa cum facem
cu toii de foarte multe ori, dar fii ct se poate de onest n legtur cu
aceasta. Artai clar care sunt motivele pentru care optai pentru o
asemenea soluie. O putei justifica n faa altora? N-ar fi mai bine s
regndii problema?
Abordarea negativ: n loc s cutm cea mai bun dintre soluiile
propuse, putem s gsim motive ca s respingem opiunile. Astfel,
putem s eliminm variantele slabe una dup alta, pn cnd rmnem
numai cu una.
1
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77.
44
Abordarea schimbrii condiiilor: putem elimina variantele, dac

le-am analiza pe rnd validitatea n condiiile n care situaia ar evolua
altfel n viitor dect am anticipat. Astfel, trebuie s ne imaginm c se
modific exact acea condiie care ar afecta cel mai mult opiunea n
discuie. n final, rmnem cu opiunea care ar rezista cel mai bine dac
s-ar schimba condiiile anticipate1.
Indiferent de abordarea pe care o alegei, trebuie s avei o idee
clar asupra a ceea ce intenionai s facei.
Mai precis, trebuie s explicitai obiectivele fixate i s monitorizai
atent aciunile chiar i atunci cnd v bazai pe aprecieri subiective.
n literatura de specialitate s-au fcut urmtoarele comentarii despre
combinaia de tiin i art pe care o presupune managementul de zi
cu zi: tiina managementului se bazeaz pe o premis comun tuturor
tiinelor, i anume cea a raionalitii2.
Studiile3 ntreprinse n diferite domenii au indicat intuiia ca pe o
alternativ intuiia care a fost considerat atta vreme o anomalie
caracteristic gndirii artistice. Muli manageri par a se simi mult mai n
largul lor gndind intuitiv n activitatea lor curent ceea ce le explic
disconfortul pe care l simt atunci cnd sunt forai s adopte o abordare
managerial strict raional.
Modul raional de gndire este analitic, liniar i secvenial-holist,
relaional i simultan n felul n care acioneaz. Se definete problema,
se caut cauzele, se examineaz soluiile. elul este definit ca un mijloc
de naintare. Paii sunt parcuri pe rnd, fiecare, ntr-o succesiune
logic.
Modul intuitiv de gndire este cu totul altfel. Un gnd declaneaz
alt gnd, iar ideile par s vin de-a valma. Managerul i parcurge de
mai multe ori problema, cauzele ei i soluiile posibile, reuind treptat
s le neleag mai bine. El reuete s nainteze prin asocieri i
interaciuni.
Acest mod de gndire este flexibil, iar procesul slab controlat
progreseaz discontinuu, cu opriri i salturi4.
Ibidem.
E.H. Fradd, Achieving change in the clinical area: supporting innovation,
Senior Nurse, vol. 8, 1988, p. 19-21.
3
Ibidem.
4
Ibidem.
2
45
n viaa noastr de zi cu zi folosim ambele tipuri de gndire,

alternndu-le i mpletindu-le ntre ele. Dar msura n care tindem
fiecare dintre noi s-l preferm pe unul sau pe altul variaz foarte mult.
Unii obinuim s tratm aproape orice problem sau situaie nou
ntr-un mod raional, sistematic; alii tindem s adoptm o atitudine
intuitiv, instinctiv.
Exist ns i oameni capabili s foloseasc foarte bine ambele
abordri.
5.4. Instrumente utile n procesul decizional

Problemele cu care ne confruntm ne ofer de fiecare dat oportunitatea de a gndi creativ. Eficacitatea dumneavoastr managerial este
adesea apreciat, cel puin parial, dup felul n care reuii s gndii i
s acionai n mod creativ1, n special n situaiile dificile.
De exemplu:
S spunem c n Instana dumneavoastr s-a comis o greeal.
Acum trebuie decis cum s se remedieze mai bine situaia creat
sau mcar s se evite efectele cele mai suprtoare. Putei cuta o
soluie rapid i uor de aplicat, dar v gndii totui c ar fi mai util s
analizai cauzele care au dus la comiterea greelii i s gsii mijloacele
de a le nltura. Prin urmare, tratai aceast circumstan ca pe un prilej
de a nva ceva dintr-o greeal, de a mbunti ntregul sistem de
lucru i, totodat, de a v instrui, educa i motiva mai bine oamenii,
deschiznd calea spre o mai bun pregtire a forei de munc.
O anumit lucrare, executat pn n prezent bine de ctre
departamentul dumneavoastr, este acum repartizat altui departament.
Trebuie s luai mai multe decizii privind transmiterea informaiilor utile
ctre departamentul celorlali. S-ar putea s fie nevoie s nfiinai un
canal eficace de comunicare cu departamentul respectiv, mai ales dac
realocarea lucrrii n cauz are efecte i asupra echipei dumneavoastr.
O abordare creativ a acestei situaii este s-i ajutai pe oamenii implicai n transmiterea de informaii s lege relaii pozitive cu colegii din
cellalt departament, mai ales dac o parte din ei urmeaz s se mute
acolo.
46
Exist mai multe tehnici care v pot ajuta s vedei o problem ntr-o
lumin nou, ca s putei gsi soluii mai bune i inovatoare. O parte
dintre ele v vor fi prezentate n continuare. Primele dou gndirea
lateral1 i brainstorming-ul2 sunt cele mai utile n stimularea generrii de idei.
Celelalte lista, matricea, arborele de decizie i diagrama cauz-efect
sunt metode grafice, utile n procesele decizionale i de soluionare a
problemelor.
Gndirea lateral
Acest concept, numit astfel de De Bono, se refer la capacitatea
cuiva de a-i elibera mintea de tiparele disciplinate de gndire i de a-i
lsa fantezia s zboare pe ci imprevizibile i neobinuite, unde pot fi
uneori descoperite idei bogate i inovative.
n cadrul gndirii laterale, orice judecat critic trebuie suspendat,
pn la generarea unui numr de idei, pentru c orict ar fi de aiurit,
o idee poate declana o alt idee, care s-ar putea dovedi valoroas.
De Bono susine c este preferabil s avem ct mai multe idei, chiar
dac unele dintre ele nu sunt bune, dect s nu avem nici o idee (de
Bono, 1982). Tot aa, el propune recursul deliberat la discontinuitate,
ca o cale de declanare a unor noi direcii de gndire. Cuvinte rostite
total aleator pot fi astfel strnse ntr-un creuzet ideatic, cu sperana
aprinderii unei scntei de inspiraie.
Reformularea problemei este i ea un instrument util de analiz, care
v oblig s o privii ntr-o lumin nou, cu sperana gsirii de soluii
noi.
De exemplu, putem s ne ntrebm: Ce-ar fi dac am presupune c
problema nu este s obinem X, ci s evitm Y?; Ce-ar fi dac factorul
acesta nu ne-ar limita aciunile, ce-am face atunci?; Ce-ar fi dac nu
am fi obligai s facem aceast presupunere? sau Ce s-ar ntmpla
dac nu s-ar aplica regula aceasta?
Pentru unii, gndirea lateral este un mod de via. Oamenii respectivi se simt ct se poate de n largul lor cnd i las ideile s zburde
ntr-o aparent dezordine.
1
E. De Bono, Lateral Thinking for Management, Harmondworth, Penguin,
1982.
2
www.business-edu.html
47
Altora, ns, gndirea lateral li se poate prea cu totul diferit de

tiparele lor uzuale de gndire i foarte dificil de nsuit.
Brainstorming
Brainstorming este un termen aplicat n mod uzual unei tehnici de
generare a ideilor ntr-un grup de persoane, si se bazeaz pe eliberarea
gndirii i scoaterea ei din tiparele obinuite. Metoda permite unui grup
s produc un numr mai mare de idei dect ar reui fiecare participant
separat. Esena brainstorming-ului este separarea etapei generrii
propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora. Participanii sunt
ndemnai s nu se lase prad tentaiei de a critica vreuna din sugestiile
fcute, pn cnd nu sunt adunate suficiente sau pn cnd nimeni nu
mai poate contribui cu nici o idee. Astfel, fluxul gndirii participanilor
este liber i fiecare nou sugestie stimuleaz altele. Ca i n cazul
gndirii laterale, n miezul acestei metode de generare de idei se afl
oportunitatea stimulrii reciproce a creativitii membrilor grupului,
eliberai de constrngerile logice1.
O sesiune de brainstorming trebuie s nceap prin a le explica
participanilor c scopul urmrit este generarea de idei, nu evaluarea
lor.
Astfel, orice judecat critic trebuie suspendat pn n urmtoarea
etap. Este util ca subiectul sesiunii s fie scris pe o tabl sau un
flipchart, eventual sub forma unei ntrebri. Apoi fiecare este invitat s
fac sugestii i s i le scrie fr nici un fel de finisare sau reformulare.
Aceasta este componenta nestructurat a brainstorming-ului, care poate
continua pn la epuizarea sugestiilor.
Pe modelul sesiunii de brainstorming, se poate dezvolta varianta
celei mai aiurite idei, sugerat de Rawlinson 2(1981). n cadrul acestei
metode, se aleg una sau dou dintre cele mai neobinuite i, aparent,
mai exagerate idei i se ncearc transformarea lor n ceva utilizabil.
Astfel, apar noi idei, iar sugestiile aiurite conduc cteodat la soluii
ct se poate de valoroase. De pild, ntr-o sesiune de brainstorming
relatat de Rawlinson, care avea ca obiect atragerea cumprtorilor ntrun magazin, cineva a venit cu propunerea aiurit ca personalul s
arunce cuie pe strad, n faa intrrii, ca s oblige autobuzele s se
1
J.G. Rawlinson, Introduction to Creative Thinking and Brainstorming,
London, British Institute of Management Foundation, 1981.
2
48
opreasc. Aceast sugestie a dus la apariia altor ctorva idei, cum ar fi

cea de a discuta cu compania de transport public posibilitatea nfiinrii
unei staii n faa magazinului, afiarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o nlime de la care s poat fi lesne
vzute de pasageri din goana autobuzului etc.
O alt variant presupune ca sesiunea de brainstorming s fie
structurat1.
Astfel, participanilor li se cere rnd pe rnd s fac o sugestie,
putnd s se abin cnd le vine rndul, dac nu au nici o idee. Chiar
dac metoda aceasta ofer oamenilor anse egale s se exprime, uneori
ea poate prea cam rigid, iar participanii se pot simi stnjenii dac
nu reuesc s propun de fiecare dat idei noi. O alt posibilitate de
structurare este s se mpart sesiunea n patru pri:
Definirea problemei problema n cauz este formulat astfel nct
fiecare s neleag clar despre ce este vorba.
Redefinirea problemei se reformuleaz problema n diferite
moduri, pentru ca grupul s o poat analiza din mai multe unghiuri.
Tehnica redefinirii problemei presupune s se fac afirmaii de tipul: n
realitate, problema noastr este c .
nainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel puin cinci-ase
astfel de sentine. Fiecare dintre ele trebuie notat pe tabl sau pe
flipchart, ca s fie vizibil pentru toi participanii, i fiecare trebuie s
nceap cu cuvintele Cum s.
Exemplul 5.1 v ofer o ilustrare a acestei metode.
Exemplul 5.1 Rezultatele brainstorming-ului2
O asociaie de locatari a recurs la o variant de brainstorming ca s

gseasc o soluie la problema mzgliturilor care apreau ntruna pe
pereii interiori ai lifturilor. La edina respectiv a participat un grup de
locatari i de angajai ai asociaiei. Acetia au redefinit problema
mzgliturilor n circa 30 de moduri diferite, printre care:
Cum s reducem timpul pe care l au la dispoziie artitii ca s
mzgleasc pereii liftului;
Cum s stimulm crearea unor mzglituri mai artistice adic a
grafitti-urilor;
1
2

J.G. Rawlinson, op. cit.
49
Cum s-i facem pe oameni s-i nchipuie c sunt supravegheai;

Cum s folosim liftul ca mijloc de colectare a informaiilor;
Cum s le ocupm oamenilor minile cu altceva;
i multe, multe altele.
Generarea ideilor lund pe rnd fiecare definiie a problemei, se
trece mai departe, la strngerea ct mai multor idei de soluionare.
Tehnica presupune punerea de ntrebri de genul n cte moduri
am putea s?. Nici o idee nu trebuie respins, indiferent ct de
ridicol sau de absurd ar prea. Se suspend, prin urmare, orice critic.
Unii recomand ca etapa aceasta s nceap cu o pauz de gndire de
cinci minute, n care fiecare participant s-i noteze pe hrtie sugestiile
pe care dorete s le fac grupului. Alii spun c este preferabil o
abordare colectiv de la bun nceput, sugestiile fcute fiind notate pe
rnd de cel care conduce sesiunea, pe tabl sau pe flipchart, astfel nct
fiecare s le poat vedea.
n felul acesta, ideile deja rostite acioneaz ca stimul pentru
generarea altora noi. Este de presupus c este o metod care strnete
foarte multe rsete un lucru bun, de altfel, cu condiia s nu fie
ironice. Cel care conduce sesiunea trebuie s fac tot ce poate ca s
ncurajeze curgerea liber a ideilor.
Evaluarea ideilor unii autori recomand ca alegerea ideii s nu
cad n sarcina grupului. Cel mult, participanii ar trebui s contribuie la
selecia unei liste restrnse cu cele mai bune opiuni, lsnd alegerea
final n seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie s procedeze
ntr-un mod ct mai sistematic i raional momentul gndirii laterale a
trecut!
Brainstorming-ul nu este o tehnic prea complex1. Conceptul,
destul de simplu, nu este totui foarte uor de aplicat n practic. Principalul obstacol este atitudinea oamenilor. Ca i n cazul gndirii laterale,
brainstorming-ul poate prea unora forat i artificial. De aceea, este
nevoie de mult pricepere din partea conductorului sesiunii, ca s
reueasc s nving reticena natural pe care o au unii fa de acest tip
de jocuri.
Sesiunea nu poate avea succes dac persoana care o conduce nu
este ferm decis s o fac s funcioneze, cluzind grupul cu folos de-a
lungul diferitelor etape.
J.G. Rawlinson, op. cit.
50
Este de asemenea important ca participanii s provin dintr-o

varietate de medii, s vin cu experiene i cunotine diferite.
Pe de alt parte, rezultatele nu sunt prea bune dac participanii
aparin mai multor niveluri de conducere prezena unui ef de la un
nivel prea nalt i poate inhiba pe ceilali. Tot aa, prezena unor
observatori persoane aparent inactive poate aciona ca un factor de
inhibiie.
Pentru ca ideile s curg libere, oamenii trebuie s se poat simi
ferii de orice fel de cenzur, s nu le fie team c ar putea s par
cuiva aiurii sau neserioi. Prin urmare, brainstorming-ul este o
tehnic pe care trebuie s o folosim cu atenie i sensibilitate1.
Ca manager, reinei urmtoarele:
Suntei un model pentru ceilali
Putei oferi celorlali ndrumri
Putei stimula oamenii s reflecte asupra instruirii
Putei oferi posibilitatea de a exersa, de a nva
Comunicai oamenilor orice succes obinut.
Revizuii n mod constant progresele realizate.
L. Lucescu, op. cit., vol. 2.
Bibliografie:
Aristotel, Retorica, vol. 1, Capitolul 10, Ed. Univers, Bucureti, 1978
Adams. J., Hayes J., Hopson. B., Transition: Understanding and Managing
Personal Change, London, Martin Robertson, 1976, http://www.eoslifework.
co.uk
Adams, J.S. n vol. 2, Advances in experimental Social Psychology, New
York, Academic Press, 1965
Belbin, R. Meredith, cercettor, consultant n management Team Roles studiu efectuat la Henley Management College, aici vezi: http://www.belbin.
com/history.htm, si http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm
Covey Stephen R. , Eficiena n 7 trepte, Bucureti, Ed. ALL, 1994
De Bono, E., Lateral Thinking for Management, Harmondworth, Penguin,
1982
Drucker, P. http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html
Drucker, P.F., The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business
Review, mai, 2004
Drucker, P.F., The Practice of Management (1954), Harvard Business
Review, mai, 2004
Peter Drucker, Eu nu cred in lideri, interviu publicat n Capital.ro, august,
2005
Drenth, P.J.D.H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Organisation Studies,
Alvesson, 1987, p. 138, vezi i Book Reviews la http://oss.sagepub.com/cgi/
reprint/8/2/190
Employee Motivation. Theory and practice, http://www.accel-team.com
/motivation/index.html
Fradd, E.H, Achieving change in the clinical area: supporting innovation,
Senior Nurse, vol. 8
Goethe, J.W. citat, vezi www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm
Herriot P., Manning, W.E.G. i Kidd, J.M., The Content of the Psychological
Contract, British Journal of Management, vol. 8, p. 151-162
Herzberg, F., Motivation to Work, New York, Wiley, 1959, vezi i
http://businessballs.com/herzberg.html
Len Tischler, Journal of Organizational Change Management, arhiva
http://business.edu.html
Managing People, vol. 1, Bucureti, CODECS, 2002
Maddux, R.B., Delegating for results, Kogan Page, London, 1990, p. 40-80
Maslow, A., Teoria motivaiilor, 1954, vezi i http://www.deepermind.com
/maslow.htm, http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy_of_needs.htm,
Project Management, Bucureti, CODECS, 2006, p. 45-90
52
Mintzberg, H., and Van der Heyden, L., Organigraphs: Drawing how
companies really work, in Harvard Business Review, septembrie-octombrie,
1999, p. 87-94.
Mintzberg. H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973,
capitolul
The
Managerial
roles,
i
http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_r
oles/mgrl_roles.htm
Mintzberg, H., Modern Management, Supervision, Todays Manager,
Gemmy Allen, 1998, Mintzberg, H., Business Open Archive: The Nature of
Managerial Work, Harper & Row, 1973, http://www.lib.uwo.ca/business
/mintzberg.html
Pugh D.S. & Hickson D.J., Managementul organizaiilor, Ed. CODECS,
Bucureti, 1994, p. 45-78
Rawlinson, J.G., Introduction to Creative Thinking and Brainstorming,
London, British Institute of Management Foundation, 1981
Rousseau D.M., Psychological and Implied Contracts in Organisations,
Employees Rights and Responsibilities Journal, vol. 2, 1989, p. 121-139
Stewart, R., Choices for the Manager, Prentice Hall, 1982, p. 1-165
Vroom, V., Expectancy theory, http://www.arrod.co.uk/archive/concept_
vroom.php
Anex
Chestionar pentru autodiagnosticarea
stilului managerial1
Chestionarul pentru autodiagnosticarea stilului managerial a fost conceput
pentru a oferi posibilitatea aprecierii managementului real, aa cum l percepei
dvs. (dac una sau mai multe dintre fraze nu corespund experienei dvs. de
management, ntrebai-v ce ai face, ce ai gndi dac ai fi n situaia descris).
Pentru a realiza acest diagnostic, avei la dispoziie un set de 48 de itemi,
mprii n 6 teme, i o gril de apreciere a fiecrui rspuns dup urmtoarea cotare:
6 puncte, dac rspunsul corespunde n totalitate - este exact ceea ce facei;
4 puncte, dac rspunsul corespunde frecvent este deseori ceea ce facei;
2 puncte, dac rspunsul corespunde cu ceea ce facei cteodat;
0 puncte, dac rspunsul nu corespunde de loc, nu e de loc ceea ce facei.
Pentru a v face rspunsurile i mai relevante, v rugm s utilizai grila n
totalitate pentru fiecare dintre cele 6 teme; pentru fiecare tem cel puin o
propoziie s fie cotat cu 0, cel puin o propoziie cotat cu 2 i cel puin o
propoziie s fie cotat cu 4. Astfel, maximum posibil de puncte pentru fiecare
tem va fi de 36.
Acordai cel puin 15 minute pentru rezolvarea acestui chestionar:
Nr.
1
ITEMI
SCHIMBAREA
n momentul n care avei de realizat o
schimbare n organizaie, nu apelai la colaboratori dect dup o reflecie ndelungat.
Dac domnete un climat de ncredere,
schimbrile care trebuie puse n practic se
vor face fr dificulti.
De fiecare dat cnd avei de fcut o schimbare, v informai colaboratorii pentru a-i
implica i, eventual, a-i determina s propun soluii.
Acest chestionar este preluat din lucrarea Managementul serviciilor de

asisten psihopedagogic i social, autor A. Ghergu i este o adaptare dup
Serge Alecian i Dominique Foucher, Guide du management dans le service
public, Collection Service public, Les Editions dorganisation, Paris, 1996.
54
4
5
10
11
12
13
14
15
16
17

Vi se pare esenial ca schimbrile s fie
nsoite de instituirea de proceduri clare.
Trebuie s tii s impui schimbrile. Dac se
ateapt adeziunea personalului, nu e
posibil nici o schimbare.
Nu suntei foarte mult n favoarea
schimbrilor deoarece ai constatat c
oamenii sunt mpotriva lor.
Schimbrile! Suntei de prere c se vorbete
mult despre ele i ateptai s vedei ce se va
ntmpla.
Suntei adeptul maximei conform creia e
preferabil s bai pasul pe loc n ordine dect
s avansezi n dezordine.
GESTIUNEA
COMPETENELOR
Suntei de prere c partenerii/colegilor dvs.
trebuie s se ocupe singuri de succesul lor
profesional.
Nu le cerei colaboratorilor s fac din nou
ceea ce nu pot.
Supravegheai posibilitile
partenerilor/colegilor de a-i ameliora
cunotinele i competenele n legtur cu
dvs.
Alctuii mpreun cu colaboratorii planuri
de formare individual pentru a-i face s-i
amelioreze competenele.
Dac ai avea posibilitatea v-ai debarasa
bucuros de un colaborator care v contest
deciziile.
Acceptai ca partenerii/colegii dvs. s urmeze
cursuri de perfecionare a cror utilitate
profesional nu vi se pare prea evident.
Nu luai parte activ la evoluia profesional a
colaboratorilor dvs. dect dac suntei
implicat() personal.
Considerai c procedurile precise sunt
indispensabile.
CONFLICTELE
n caz de conflict, preferai o discuie fa n
fa care poate rni unui spirit de echip
ambiguu.
Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
ntr-o echip exist deseori conflicte cu care

tii s v acomodai dac nu afecteaz
activitatea.
n cazul unor dezacorduri, ascultai mai nti
pentru a putea nelege apoi v punei de
acord cu colaboratorii asupra soluiilor care
trebuie adoptate.
Acordai mult importan organizrii
deoarece este o bun modalitate de a
controla conflictele.
La apariia unor conflicte, intervenii ct se
poate de repede.
Descurajai discuiile care pot amenina
ambiana de lucru.
n caz de conflict, contai mult pe factorul
timp pentru redresarea lucrurilor.
Cnd v confruntai cu o opoziie, nu ezitai
s v adresai superiorului dvs. ierarhic
pentru a vi se da ctig de cauz.
ECHIPA I COLABORATORII
Pentru dvs., lucrul bine fcut este cel care
modeleaz spiritul de echip.
Pentru a v conduce colaboratorii, inei cont
de gradul lor de motivare, de punctele lor
tari, precum i de cele slabe.
Cnd un colaborator nu este de acord cu
dvs., v acordai timp s-i explicai felul n
care vedei lucrurile.
Colaboratorii tiu cnd se pot ntlni cu dvs.
pe parcursul unei zile.
Schimbul de idei cu colaboratorii asupra
deciziilor luate vi se pare deseori o pierdere
de timp.
Prerea dvs. este c un manager trebuie s
fac minimum de valuri n interiorul
echipei i s atepte de la colaboratori
acelai lucru.
n echip, fiecare comunic dup propria
nelegere i prerea dvs. este c acest fapt nu
este treaba dvs.
Pentru a obine un bun spirit de echip, avei
grij ca fiecare dintre colaboratorii dvs. s nu
intre pe teritoriul celuilalt.
55
56
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47

DECIZIA
Cnd luai o decizie, le explicai colaboratorilor motivele acesteia i le pretindei s
adere la ea.
naintea lansrii unei aciuni, ascultai
sugestiile colaboratorilor, dar preferai
modalitile care s-au dovedit deja eficiente.
Cnd se pune o problem important n
echip, la rezolvarea acesteia solicitai
participarea persoanelor interesate.
De fiecare dat cnd se cere luat o decizie,
definii cu precizie cadrul acesteia (context,
riscuri, costuri).
Le pretindei colaboratorilor s v urmeze
instruciunile cuvnt cu cuvnt.
Cnd se cere luat o decizie, o cutai pe cea
care va ntruni cel mai puternic consens.
Luarea unei decizii, este nainte de toate, o
abilitate, deoarece trebuie s cunoti arta
manipulrii pentru a-i atinge scopurile.
O dat decizia luat, definii n scris
procedura care trebuie urmat pentru a o
pune n practic
ORGANIZAREA
Dup ce ai explicat ce dorii, ateptai ca
toat lumea s se organizeze n consecin,
pentru a obine rezultatele ateptate.
Necesitatea constant de adaptare la condiii
noi v-a determinat s nu formalizai dect
lucrurile eseniale.
Cnd un colaborator nu este de acord cu
dvs., v acordai timp s-i explicai exact
felul n care vedei lucrurile.
Suntei ateni ca funciile i rolul fiecruia s
fie bine definite.
Numai controlul strict ne permite garania
lucrului bine fcut.
Dup opinia dvs., controlul nu este necesar
dac n interiorul echipei domnete un bun
spirit de echip.
Vi se pare inutil s v planificai munca;
exist attea elemente care nu pot fi
anticipate.

48
57
Suntei de prere c esenialul este ca fiecare

membru al echipei s-i ndeplineasc
munca ncredinat n conformitate cu
instruciunile definite n prealabil.
INTERPRETAREA RSPUNSURILOR
Cei 48 de itemi la care ai rspuns sunt regrupai n funcie de

stilul de management cruia i corespunde n parte.
Evaluarea (0,2,4,6,) pentru fiecare dintre cei 48 de itemi o vei

face prin raportare la grila prezentat mai jos, urmnd s facei totalul
pentru fiecare stil n parte.
STIL
ntreprinztor
Realist
Participativ
Organizator
Autoritar
Demagog
Oportunist
Birocratic
PROPRIA
EVALUARE
ITEMI
1
17
25
33
41
2
3
4
5
6
7
8
10
11
12
13
14
15
16
18
19
20
21
22
23
24
26
27
28
29
30
31
32
34
35
36
37
38
39
40
42
43
44
45
46
47
48
Total
Nu exist un management ideal, ci 8 stiluri posibile folosite mai mult

sau mai puin de fiecare ntr-un mod mai mult sau mai puin coerent i
perceptibil. Aciunea acestor 8 stiluri este cea care d nota definitorie a
managementului dvs.
Iat care sunt caracteristicile acestor stiluri:
NTREPRINZTORUL fixeaz marile orientri i ateapt de la
fiecare dintre colaboratorii si s se angajeze pe deplin, s se responsabilizeze i s obin rezultate. i explic deciziile, deleag responsabiliti, i demonstreaz competena, dar i retragere ncrederea dac
scopurile nu sunt atinse. Intervine fr ntrziere cnd apare un conflict.
Pentru el, a conduce nsemn a clarifica, a decide, a-i face pe alii s
acioneze.
REALISTUL este un om cu experien. Crede mult n experiena
acumulat prin practic. Pragmatic, el ine cont de persoane i de
situaii pentru a le fixa scopurile, a le determina nivelul rezultatelor
ateptate. Se poate conta pe el i tie ntotdeauna s gseasc soluia
convenabil. Pentru el, a conduce nsemn a fi practic.
58
PARTICIPATIVUL este contient c resursele umane sunt o resurs

esenial n organizaie. n acelai timp, nu uit c, spre deosebire de
alte resurse, acestea nu aparin organizaiei. Este doritor s-i consulte
colaboratorii deoarece este de prere c aceasta reprezint maniera cea
mai eficace i mai adaptat de a pune n practic scopurile care le sunt
fixate. Are dorina de a informa, de a explica. ncurajeaz confruntarea
de idei, este interesat de colaboratorii si. Pentru el, a conduce nsemn
a miza pe resursele umane.
ORGANIZATORUL crede cu putere n virtuile organizrii, ca ntr-o
ar a nimnui , care permite controlul jocurilor de influen. Astfel,
clarific el regulile de funcionare din interiorul echipei referitoare la gestiunea timpului, la delegare, la control. Formalizeaz ceea ce, n opinia lui,
trebuie s fie regulile i le utilizeaz pentru a conduce, pentru a duce la
obinerea de rezultate. Pentru el, a conduce nsemn definirea structurii adhoc i formalizarea regulilor de funcionare care rezult de aici.
AUTORITARUL, la fel ca ntreprinztorul, d instruciuni clare i
precise. Dar el ateapt mai mult ca partenerii s-i urmeze instruciunile
cuvnt cu cuvnt. De fapt supunerea celorlali este o condiie sine qua
non pentru a lucra i a realiza scopurile ncredinate. Acesta este spiritul
care intervine la comiterea unei erori, la declanarea unui conflict sau
n cazul unui control. Pentru el a conduce nsemn a lua decizii, a
ordona i a controla.
DEMAGOGUL a motenit un discurs participativ, dar fr s cread
n el sau fr s reueasc s-l pun n practic. El vegheaz la ntreinerea unui bun spirit de echip, evitnd orice nenelegeri ntre
persoane i cutnd s aplaneze dificultile ct se poate de repede.
Pentru el, a conduce nsemn a ti s creezi un climat propice n scopul
de a-i face pe ceilali s accepte mai uor constrngerile.
OPORTUNISTUL, om cu experien, are tendina de a manevra,
pentru c fie este depit, fie conteaz pe timp s aranjeze lucrurile i s
rezolve situaiile delicate n favoarea lui. El navigheaz de bun voie
la vedere, mai ales cnd este vorba de efectuarea unor schimbri n
interiorul echipei. Pentru el, a conduce nsemn a ti s asculi, s
manevrezi i s te adaptezi la mprejurri.
BIROCRATUL, ca organizator, crede n virtuile organizrii, dar
pentru el organizarea constituie un scop n sine: fiecare tie ce are de
fcut, n respectul legilor i procedurilor. Compartimentarea este un
mijloc eficace de realizarea activitii. Dac apar conflicte sau dezacorduri, se face referire la regulamentul, textul, procedura care permit separarea. Relaiile sunt formale. Pentru el, a conduce nsemn a aplica
59
regulile i procedurile i a respecta formalismul necesar pentru buna

funcionare a echipei.
Aceste stiluri pot fi clasificate astfel:
Stiluri eficace ntreprinztor, realist, participativ, organizator
(aceste stiluri sunt atribuite celor care pun n practic Regula celor 4
C: Coeren. Claritate, Curaj i Consideraie.
Stiluri ineficace - autoritar, oportunist, demagog i birocrat (aceste
stiluri sunt atribuite acelora care constituie surse de ambiguitate i de
nenelegere n interiorul echipei. Sunt situaii cnd putem fi constrni
s le folosim, dar trebuie s fim contieni de poteniala lor ineficien).
Clasificai-v rspunsurile n ordine descresctoare i vei obine
propriul profil managerial.
Pentru a v nelege interpretarea, iat cteva ci de gndire:
Gradul de eficacitate managerial reprezint un dozaj tiinific al
celor 4 stiluri eficace. Suntei n aceast situaie, dac ai obinut un scor
ridicat (mai mare de 22) i dac diferenele ntre cele 4 stiluri sunt de
maxim 10 puncte.
Eficiena dvs. managerial se bazeaz pe un stil clar identificat:
suntei n aceast situaie dac avei un scor ridicat (maximum 36 de
puncte) i difereniat (diferena fa de cel de-al doilea stil este de cel
puin 5 puncte).
Gradul de estompare managerial este dat de prezena cel puin
al unui stil ineficace printre primele 4 stiluri.
Comparai cele 8 stiluri, dou cte dou (ntreprinztor-autoritar;
realist-oportunist; participativ-demagog; organizator-birocratic). Suntei
cu att mai puin ambiguu n ceea ce privete maniera de aciune cu ct
diferena dintre cele dou stiluri este mai ridicat.
Stilul de management nu este monolitic, ci este structurat ca un
puzzle ale crui piese sunt:
- activitatea profesional;
- instituia n cadrul creia lucrai cultura sa, prioritile acesteia;
- colaboratorii profilul lor, nivelul lor de competen etc.;
- profilul dvs. personal formaia, experiena personal, caracterul etc.
n funcie de mprejurrile i marjele de manevr de care dispunei,
vei acorda mai mult sau mai puin greutate unui parametru sau altul.
Rspunsurile la chestionar reprezint o radiografie a managementului dvs. la un anumit moment; o modificare de post, de administraie, de colaboratori poate schimba profund stilul sau orientarea
managementului dvs.
Capitolul II
Analiza SWOT
Prof. dr. Mona-Maria Pivniceru
Psiholog Ctlin Luca
1. Noiuni generale
Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i
uor de aplicat pe care o instituie sau o echip de proiect l folosete
pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune1. Aceasta
permite evaluarea mediului pentru identificarea punctelor forte i a
punctelor slabe, a posibilitilor i a riscurilor.
Analiza SWOT stabilete gradul de oportunitate i de fezabilitate a unei
idei sau a unui plan ce urmeaz a fi implementat. Scopul analizei SWOT
este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem ,
lund n considerare factorii interni i externi, a unei echipe sau a unei
organizaii2. Aceast analiz poate fi realizat individual, de exemplu de
prim procuror sau preedintele de instan, sau n grup de membrii
colegiului de conducere a parchetului sau a instanei de judecat.
SWOT3 include n substana lui patru dimensiuni, care se constituie
ntr-o matrice: S (Strenghts) = puncte tari, W (Weaknesses) = puncte
slabe, O (Opportunities) = oportuniti i T (Threats) = ameninri.
Pentru a rspunde eficient la schimbrile din mediul lor, instituiile
trebuie s-i neleag contextul extern i intern astfel nct s-i elaboreze strategii eficiente cu scopul de a crete performana instituional.
Mona-Maria Pivniceru este profesor la Facultatea de Drept a Universitii

Al.I. Cuza din Iai i judector la Curte de Apel Iai.
Psiholog Ctlin Luca este director executiv al Asociaiei Alternative

Sociale.
1
J.M. Bryson, Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit,
Ed. Arc, Bucureti, 2002, p. 129.
2
J.M. Bryson op. cit., p. 92.
3
J.M. Bryson, op. cit., p. 97.
II. Analiza SWOT
61
Pentru a crete performana instituiei este nevoie de realizarea unei

planificri strategice.1
Punctele tari i slabe ale instituiei sunt interne i se refer la starea
prezent a organizaiei, n timp ce oportunitile i riscurile, sunt
externe i se refer la viitor. Distinciile dintre intern i extern precum i
dintre orientarea spre prezent i cea spre viitor sunt fluide iar persoana
sau echipa care realizeaz analiza nu trebuie s-i fac griji dac nu
reuesc ntotdeauna s stabileasc foarte clar aceste distincii.
Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre
membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari, a
punctelor slabe a oportunitilor i a ameninrilor care afecteaz
echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare.
n situaia n care analiza se aplic pe comuniti, de exemplu pe
comunitatea profesional a magistrailor, nelegnd prin aceasta i o
form de asociere profesional a acestora, este posibil ca, diferite
comuniti s nu doreasc s se concentreze asupra punctelor forte i a
celor slabe, asupra anselor i a riscurilor, ci asupra speranelor i intereselor lor n legtur cu comunitatea, n exemplul dat comunitatea
profesional a magistrailor.
Distincia dintre intern i extern nceteaz s mai fie foarte semnificativ cnd este aplicat comunitilor, n timp ce atenia pentru
sperane i interese va genera n mare msur respectul fa de valori2.
2. Realizarea unei analize SWOT

Echipa care efectueaz un proces SWOT ia n calcul existena unei
activiti laborioase n care vor fi implicate intrinsec conflictele de idei.
Este recomandabil s existe un facilitator3 al ntlnirii, o ordine de zi
si sa se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului4.
1
W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 233. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu,

op. cit., p. 85.
2
R.C. Einsweiler, Personal comunication, Ed. Academic Press, New York,
1995, p. 143.
3
Facilitator n sensul folosit n lucrare semnific persoana care nlesnete,
mediaz, coordoneaz i valorizeaz activitatea grupului n realizarea analizei
SWOT.
4
Brainstorming (furtun de idei), este o tehnic creativ de grup de natur a
genera un numr mare de idei i soluii la o problem. Tehnica este inventat de
62
Extern
Intern
Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi

membrii echipei, facilitatorul trebuie sa ncerce s-i implice interactiv
pe fiecare membru al grupului, pe tot parcursul realizrii analizei.
Prima etap. n realizarea aplicaiei SOWT const n desenarea pe o
foaie de e flip-chart a schemei de mai jos i afiarea ei ntr-un loc vizibil
pentru toi membrii echipei.
Pozitiv
Puncte tari (Strenghts)
Oportuniti (Opportunities)
-
Negativ
Puncte slabe (Weaknesses)
Ameninri (Threats)
-
Etapa a doua. Fiecare membru al echipei trebuie s participe cu idei

la completarea fiecrei coordonate materializate n schem. Dintre aceste
coordonate punctele tari au un caracter esenial, iar celelalte trei au un
caracter potenial. Potenialitatea ultimelor trei coordonate, analiza lor i
msurile luate pot augmenta prima coordonat respectiv punctele tari.
Semnificaia coordonatelor din schem:
1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei sau organizaiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor
slabe (W). Este util ca toi membrii echipei care realizeaz analiza s-i
exprime punctele de vedere. Pentru a completa aceste dou coordonate
punei ntrebri de tipul: ce facem noi?, cum este la noi? etc.
Alex Faickney Osborn n 1939, fondat pe stimularea grupului i declanarea

controlului logic i social. Brainstorming-ul cuprinde patru faze. n faza de producere a ideilor, participanii, care au caracteristici personale i socio-culturale
diferite, trebuie s lucreze asupra unei probleme precise i concrete, prezentat
ntr-o manier simpl i respectnd urmtoarele reguli: fiecare s elaboreze un
numr maxim de idei; s realizeze asociaii libere de idei, chiar nstrunice; s
exclud orice judecat i critic; s foloseasc tot ceea ce s-a spus pentru a
transforma, combina i ameliora ideile. Climatul de grup entuziast i competitiv
de scurt durat stimuleaz creativitatea. edina este condus de o persoan care
noteaz toate sugestiile, asigurnd faza de aprofundare, faza de eliminare i cea
de definitivare a ideilor selecionate, n colaborare cu responsabilii organismului
care au pus problema.
II. Analiza SWOT
63
Pentru rubrica Puncte tari.

Pentru completare rubricii puncte tari se identific i se iau n considerare toate calitile, caracteristicile, valorile, competenele, eficacitile, capacitile raportate la problema pentru care se realizeaz analiza
SOWT. Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele ntrebri:
- Care sunt avantajele instituiei, echipei dvs., n special sub aspectul
resurselor (umane, materiale, financiare, logistice, informaionale etc.)?
- Ce tii s facei cel mai bine prin intermediul instituiei, echipei?
- Cum ai ajuns s fii apreciai de colegi din instituii similare sau de
persoanele din comunitate? V sprijin aceste persoane n implementarea noii idei? Cum?
- Ce v motiveaz n ceea ce facei?
- Ce valori aparin instituiei, echipei dvs.?
- Care este cea mai apreciat trstur a instituiei, echipei dvs.?
- Avei parteneri instituionali (departamentali) puternici? V sprijin
aceste instituii, departamente n implementare proiectului, ideii noi?
Cum?
- Care sunt realizrile care avantajeaz (departamentul) instituia?
- Prin ce se particularizeaz activitatea dvs. fa de celelalte instituii
similare?
Pentru rubrica Puncte slabe
Pentru completare rubricii puncte slabe se identific i se iau n
considerare toate elementele, activitile i caracteristicile, nevaloroase,
vulnerabile, sensibile, atacabile, pernicioase raportate la problema
pentru care se realizeaz analiza. Acestea se pot realiza folosind cu titlu
exemplificativ urmtoarele ntrebri:
- Ce ar mai trebui mbuntit la instituia, echipa dvs.?
- Ce nu stpnii n managementul i activitatea curent a instituiei,
echipei?
- Ce anume credei c nu vei putea realiza? De ce?
- Care sunt punctele slabe din punct de vedere profesional sau n
activitatea pe care o depunei n cadrul instituiei?
- Avei insuccese? Crui lucru, fapt i atribuii insuccesele instituiei,
echipei dvs.?
- Ce ar trebui evitat n activitatea instituiei, echipei dvs.?
- V lipsesc partenerii de activitate?
- Care este cea mai nefavorabil trstur a instituiei, echipei dvs.?
64
- Ce experiene neplcute ai trit n activitatea curent a instituiei,

echipei?
- Ce v lipsete din punctul de vedere al logisticii, dotrii sau
resurselor umane?
2. Analiza extern: Se ia n considerare principalele elemente din
mediul extern i identificai acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau
ameninri (T) pentru instituie. n completarea acestor coordonate
punei ntrebri de tipul ce fac ei, cum se ntmpl lucrurile n exterior.
Pentru rubrica Oportuniti
Pentru completarea rubricii oportuniti se identific i se iau n
considerare toate elementele, mprejurrile, situaiile, potrivite, pertinente, propice, favorabile, judicioase existente n mediul extern care au
un caracter pozitiv raportat la problema analizat.
Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele
ntrebri:
- De unde provin ansele care v avantajeaz cel mai mult echipa,
instituia?
- Care sunt cele mai atractive tendine n domeniul de activitate a
echipei, instituiei din care facei parte?
- n ce domeniu se gsesc perspectivele cele mai promitoare?
- Exist tendine favorabile privind mrirea bugetului echipei, instituiei?
- Care sunt oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru
personalul echipei instituiei?
- Exist tendine favorabile parteneriale, economice, legislative,
sociale inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local?
Pentru rubrica Ameninri
Pentru completarea rubricii ameninri se identific i se iau n
considerare toate elementele, mprejurrile, evenimentele situaiile,
periculoase, primejdioase, neprielnice, nefaste, dezavantajoase existente de mediul extern i care pot afecta nefavorabil problema analizat.
Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele
ntrebri:
- Cu ce obstacole cu care v confruntai n activitatea dvs.?
- Care sunt aciunile competitorilor?
- Se vor schimba preteniile beneficiarilor fa de activitatea,
serviciile i munca instituiei dvs.?
65
II. Analiza SWOT
- Schimbrile/tehnologie ngreuneaz, amenin poziia instituiei?

- Avei probleme cu debitele financiare, circulaia banilor i strategiile de atragere de fonduri?
- Lipsesc oportuniti de instruire, training i perfecionare pentru
personalul organizaiei?
- Exist tendine nefavorabile sociale, legislative, economice,
politice, inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local?
3. Interpretarea analizei SWOT

Analiza SWOT se interpreteaz n modul urmtor1:
Dup ce au fost obinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate
deciziile cu privire la ce este de fcut. Pentru aceasta urmai paii de
mai jos:
1. Stabilii corespondentele. Desenai pe o nou foaie de flip-chart,
cu formatul de mai jos, si afiai lng foia cu datele analizei SWOT.
Ameninri (T)
Oportunitati (O)
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
II
(W-O)
(S-O)
III
IV
(S-T)
(W-T)
Echipa care realizeaz analiza va stabili elementele corespondente

din cele patru ferestre SWOT. Un exemplu de corespondenta S-O poate
fi urmtoarea:
J.M. Bryson, op. cit.
66
Punct tare (S): dosarele se repartizeaz pe complete de judecat

aleatoriu, n sistem informatizat, judectorul lips din complet pentru
termenul de judecat a cauzei va fi nlocuit cu un alt judector indicat
pe lista de permanen a instanei pentru acel termen (zi)
Oportunitate (O): dosarul poate fi adus cu cel puin cinci zile
naintea edinei de judecat, nregistrarea computerizat de ndat a
mersului dosarului ar asigura disponibilitatea lui pentru studiu.
2. Stabilii direciile de aciune. Aplicai urmtorul algoritm:
cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportuniti)
Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a
fructifica la maxim oportunitile;
cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile)
Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de importante
pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n
puncte tari. Daca da, folosii-v pentru asta de un alt punct tare sau de o
alt oportunitate;
cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile)
Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele
echipei. De obicei se consider c este ineficient s se menin nite
puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se
adopt decizia de retragere din zonele respective.
cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile)
Contientizai-i pe toi membrii echipei, c ntr-o astfel de zon avei
o problem grav i urgent, care poate s pun n pericol funcionarea
echipei. Acordai o atenie deosebit identificrii unor soluii care s
ndeprteze pericolul.
Concluzie:
Rspunsurile eficiente se bazeaz pe punctele tari i minimizeaz
sau depesc punctele slabe pentru a profita de anse i reduce sau
depi riscurile.
II. Analiza SWOT
67
4. Aplicaie practic
Problema: circuitul defectuos al dosarului n cadrul instanei.
Scurt prezentare a problemei i structura organizatoric afectat de
problem:
De la nregistrarea cererii de chemare n judecat/apel/recurs cauza
se nregistreaz n documentele oficiale ale instanei, nregistrare care
nsoete toate actele de procedur n legtur cu aceasta pn la
epuizarea ciclului judiciar iniiat de parte. Acest circuit al dosarului n
instan trebuie s asigure transparena actului de justiie n sensul de a
fi prezent pentru studiu la dispoziia prilor implicate n conflict, a
procurorului dac este cazul, i a instanei de judecat pentru studiu.
Toate acestea realiznd transparena actului de justiie materializat n
accesul imediat a celor implicai n actul de justiie la cunoaterea
actelor i faptelor de procedur efectuate n cauza respectiv, asigurarea
verificrii corectitudinii nserrii datelor n evidenele obligatorii ale
instanei; verificarea n orice moment a stadiului de evoluie a cauzei;
posibilitatea de control asupra documentelor de instan etc.
Efectuarea cu ntrziere a activitilor de nregistrare n documentele
de eviden obligatorie ale instanei de ctre personalul abilitat legal cu
efectuarea acestor operaiuni, punerea la dispoziie a acestor cu
ntrziere de ctre grefierul de edin a dosarului n care acesta la
rndul su a efectuat cu ntrziere activitatea de grefier n acea cauz
constituie elemente de natur a periclita activitatea de judecat prin
indisponibilizarea dosarului n aa fel nct nici justiiabilii nu pot lua
cunotin de coninutul pieselor de la dosar i nici judectorul nu
poate citi n termen util edina de judecat sau dosarul pentru edina
de judecat cu consecina afectrii credibilitii actului de justiie.
Punctele tari:
- existena unui sistem de repartizare a cauzelor aleatorie n sistem
informatizat;
- existena personalului auxiliar instruit IT, sau n curs de instruire;
- existena unui control a compartimentelor auxiliare de registratur/arhive/grefieri efectuat de judectori;
- alocarea unei logistici de profil n scopul obinerii informaiei
prompte despre mersul cauzei;
- coordonarea serviciilor de registratur/arhivare/grefieri n scopul
optimizrii circuitului cauzei;
68
- punerea la dispoziia justiiabilului a sistemului informatizat (computer) cu ajutorul cruia i poate identifica cauza i urmri traseul ei.
- Motivaia individual a echipei const n dorina de a-i exercita
profesia cu competen i profesionalism n scopul transparenei i
credibilizrii actului de justiie.
Puncte slabe:
- discontinuiti de operare n registrele instanei rezultate din
necoordonarea n activitatea serviciilor de registratur/arhiv/grefieri;
- ntrzieri de operare generate de ntocmirea cu depirea termenului de efectuare a lucrrilor pe compartimente;
- comunicarea defectuoas ntre compartimente generat de slabe
abiliti de comunicare ntre efii de compartimente ca i ntre acetia i
personalul din subordine;
- management de tip autocrat practicat de efii compartimentelor;
- supraaglomerarea compartimentelor instanei cu cauze generat
att de insuficiena personalului auxiliar ct i de ncrctura mare de
cauze, consecin a schimbrilor legislative privitoare la competena
instanelor;
- insuficiena abilitilor optime de folosire a dotrilor tehnice de
ctre personalul auxiliar;
- apariia n presa local a unui articol care a asimilat cu un act de
corupie neglijena personalului auxiliar de a nregistra cauza unei
persoane n circuitul obligatoriu al instanei cu consecina imposibilitii
acesteia de a se prezenta la judecat i de a-i susine cauza.
Oportuniti:
- parteneriat cu catedra de management din cadrul Facultii de
tiine Economice cu scopul de a desemna o persoan care s analizeze
i s optimizeze managementul la nivelul efilor de departament;
- iniierea i organizarea unor cursuri de management cu efii de
departament;
- parteneriat cu catedra de comunicare a facultii de psihologie
pentru a desemna un specialist care s analizeze i s optimizeze
comunicarea la nivelul efilor de departamente, ntre acestea ct i
pentru personalul auxiliar;
- curs de optimizarea abilitilor de comunicare a managerilor i
personalului din departamente;
II. Analiza SWOT
69
- parteneriat cu Facultatea de Automatizri i Calculatoare n

modalitatea modulelor pedagogice realizate de studeni de la aceast
facultate n scopul optimizrii abilitilor de optimizare a aparaturii
tehnice din dotare (n oraele fr universiti se poate apela la serviciile
unei firme specializate);
- cursuri de formare iniial i formare continu pentru dobndirea,
mbuntirea i consolidarea cunotinelor juridice de profil;
- seminarii descentralizate cu participarea efilor de departamente
ale instituiilor similare din alte judee la care s se prezinte modalitile
de funcionare a activitii propriilor compartimente i identificarea unor
posibile soluii comune;
- edine operative de lucru desfurate sub conducerea judectorului delegat n scopul identificrii i corijrii deficienelor semnalate.
Ameninri:
- o mai bun organizare a managementului la nivelul compartimentelor registratur/arhiv/grefieri la alte instane similare din ar;
- dorina fireasc a justiiabilului de a beneficia i practic, efectiv
de dreptul la informare i accesul la justiie drepturi care de fapt sunt
stabilite prin lege;
- frustrarea justiiabilului pus n imposibilitatea de a-i valorifica ori
apra dreptul su datorit disfuncionalitii activitii la aceste compartimente;
- eventualitatea unor campanii negative n presa local i naional cu
riscul exacerbrii unor lipsuri mrunte i afectrii imaginii i credibilitii
instanei n comunitatea local i ideea de justiie n sens general;
- lipsa resurselor financiare pentru efectuarea unor acte de procedur;
- posibilitatea redus de participare a personalului auxiliar la
seminarii de formare profesional datorit numrului redus de personal
existent la aceste compartimente (absena lor ar afecta cursul normal al
desfurrii activitilor compartimentului);
- lipsa strategiei pe termen scurt, mediu i lung ori neaplicarea
acesteia la activitatea compartimentelor instanei;
- probleme ale instituiilor responsabile cu formarea continu (lips
buget pentru realizarea seminariilor; numr mic de formatori; absena
curriculei pentru temele de interes), care afecteaz negativ formarea
personalului de profil.
70
Cadranul I
- Iniierea unor cursuri de IT pentru ntregul personal aparintor
compartimentelor registratur/arhiv/grefieri la nivel descentralizat prin
folosirea studenilor de anul trei care i realizeaz modulul pedagogic.
Cursurile vor fi efectuate n afara orelor de program.
- Analiza managementului la nivel de compartimente i formarea
profesional managerilor de compartimente pentru amendarea deficienelor de management sesizate n activitatea lor;
- edine de lucru a personalului auxiliar din compartimentele
registratur/arhiv/grefieri avnd ca obiect explicarea modalitilor de
repartizare aleatorie a cauzelor n acord cu dispoziiile legale n
materie;
- Justiiabilul s aib acces la documentul legal prin care s-a stabilit
modalitatea de repartizare aleatorie a cauzelor de la acelai computer
cu accesibilitate general pentru justiiabil;
- Realizarea unui evaluri privind comunicarea intra i intercompartimental;
- Cursuri de optimizare a abilitilor de comunicare a personalului
centrate pe nevoile identificate n urma evalurii;
- Identificarea instanelor cu gradul de eficien cel mai ridicat n
materia circuitului optim al dosarelor n instan pentru a prelua bunele
practici n domeniu.
Cadranul II
Parteneriatele identificate ca oportuniti de evaluarea i formare a
personalului din compartimentele registratur/arhiv/grefieri n domeniile IT, comunicare i management sunt suficient de importante pentru
a transforma urmtoarele puncte slabe ale personalului din aceste
compartimente n puncte tari astfel:
- se nltur discontinuitatea de operare n registrele instanei,
- se faciliteaz comunicarea optim inter i intra-compartimente;
- se schimb tipul de practic managerial de la managerul de tip
autocrat la cel de tip democrat;
- se dobndesc abiliti tehnice privind utilizarea optim a dotrilor
compartimentale;
- se iniiaz o ntlnire cu mass-media n scopul prezentrii modificrilor survenite n aplicarea celei mai bune soluii n circuitul dosarelor;
Materializarea practic a evalurii i a seminariilor de formare de
tipul celor prezentate au costuri foarte mici.
II. Analiza SWOT
71
Cadranul III
Oportunitile identificate n domeniile nsuirii de abiliti, aptitudini i atitudini n materiile IT, comunicare i management sunt suficient
de importante pentru ca, printr-o investiie minimal s se menin i s
se dezvolte punctele tari utilizndu-se i capacitatea i disponibilitatea
de dezvoltare profesional a personalului implicat ct i oportunitile
conferite de mediul extern. Prin aceasta se evideniaz practica unui
management pro-activ. Consecinele schimbrilor propuse se vor
reflecta pe termen lung i n calitatea actului de justiie.
Cadranul IV
ntlnire de lucru cu personalul aparintor compartimentelor de
registratur, arhiv i grefieri, separat ori n comun n scopul contientizrii acestora n privina punctelor slabe i a ameninrilor existente
referitoare la circuitul dosarelor n instan n scopul de a se identifica
soluii pentru diminuarea/nlturarea punctelor slabe.
De asemenea se va responsabiliza fiecare persoan implicat n
activitatea de circuit a dosarelor prin utilizarea binomului stimulent
sanciune.
Concluzii
Rezultatele analizei coordonatelor SWOT relev identificarea de
soluii, optime realiste, aplicabile i ieftine pentru realizarea legalitii i
transparenei n domeniul nregistrrii circuitului dosarelor n instan.
Astfel, soluiile identificate vor fundamenta transparena i corectitudinea actului de justiie materializat n urmtoarele aspecte: nregistrarea complet i corect a cauzelor i a fazelor procesuale n care
acestea se afl; circuitul fr sincope a dosarului n instan; respectarea
termenelor de efectuare a lucrrilor pe dosar precum i a celor de
nregistrare; disponibilitatea de studiu a dosarului pentru pri, procurori
dac este cazul i instana de judecat; informarea n orice moment cu
privire la stadiul procesual al dosarului; celeritatea accesrii informaiei
privind traseul dosarului.
Bibliografie:
Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit,
Ed. Arc, Bucureti, 2002
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei, Ed. All
Beck, Bucureti, 2003
Doron, R., Parot F., Dicionar de Psihologie, Ed. Humanitas, Bucureti, 2006
Einsweiler, R.C., Personal comunication, Academic Press, New York, 1995
Ghergu, A., Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic i
social, Ed. Polirom, Iai, 2003
Rees, W.D., Porter C., Arta managementului, ed. a 5-a, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005
Capitolul III
Colaborare inter-instituional
Prof. dr. Mona-Maria Pivniceru
Psiholog Ctlin Luca
1. Consideraii generale
Sistemul judiciar antreneaz pe lng activitatea instanelor de
judecat i cea a parchetelor o serie de legturi intrinseci cu alte entiti
componente de sistem: Poliia, institutul de Medicin Legal, Serviciul
de Probaiune, Autoritatea Tutelar, Direcia General de Asisten
Social i Protecie a Copilului, ONG-uri, i nu n ultimul rnd reeaua
de penitenciare.
ntre toate acestea trebuie s existe un cadru conceptual care s
garanteze c toate instituiile implicate n realizarea justiiei, dincolo de
specificitatea formei de realizare, i neleg competenele i obiectivele
i conlucreaz spre realizarea unei finaliti unice, realizarea actului de
justiie.
Pentru realizarea unei colaborri interinstituionale eficiente poate fi
utilizat de ctre managerii acestor instituii metoda parteneriatului.
2. Fundamente ale parteneriatului

Parteneriatul reprezint un instrument de colaborare care se concretizeaz ntr-o contribuie de optimizare a actului de justiie. Parteneriatul poate fi un sistem formal i informal de suport care asigur o gam
Mona-Maria Pivniceru este profesor la Facultatea de Drept a Universitii

Al.I. Cuza din Iai i judector la Curte de Apel Iai.
Psiholog Ctlin Luca este director executiv al Asociaiei Alternative

Sociale.
74
larg de oportuniti deoarece aduce diferite domenii de expertiz n

prim plan.1
Dei nu este definit n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne2, iar
Dicionarul de Neologisme3 definete parteneriatul ca Asociere a doi
sau mai muli parteneri (de afaceri), literatura de specialitate n materie
de management consacr definirii parteneriatului o varietate de definiii
care se completeaz reciproc.
Astfel, parteneriatul a fost definit4 ca fiind un termen nou pentru
comportamentul rezonabil, contiincios i profesionist. Pentru cei care
nu-i pierd niciodat din vedere elurile, nu este ceva nou, ci pur i
simplu un management eficace.
ntr-o alt definiie5 parteneriatul reprezint o sinergie un efort de
cooperare i colaborare managerial, ntre pri contractante, asociate,
pentru finalizarea unui proiect n modul cel mai eficient posibil, prin
stabilirea unor obiective comune, ntreinerea unor canale de comunicare
deschise i rezolvarea mpreun a problemelor pe msur ce apar.
Parteneriatul poate fi considerat ca o abordare de management
utilizat de dou sau mai multe instituii, organizaii pentru realizarea
unor obiective specifice prin maximizarea eficacitii resurselor fiecrui
participant, abordare care este fundamentat pe o metod convenit de
comun acord pentru rezolvarea problemelor i pentru implementarea
unor mbuntiri cuantificabile6.
n consecin, ntr-o viziune adaptat a teoriei managementului de
proiect7, parteneriatul poate fi definit ca o relaie n care:
1
D.L. Seader, The United States Experience with Outsourcing, Privatization
and Public Private Partnerships, New York, 2002, p. 182.
2
Dicionarul explicativ al limbii romne, ed. a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998.
3
F. Marcu, Marele dicionar de neologisme, ediie revizuit, argumentat i
actualizat, Ed. Saeculum I.O., Bucureti, 2002, p. 643.
4
E. Larson, Jurnal of management in Engineering, ASCE, 1995, p. 7.
5
Asociaia American de Arbitraj (1993), Construction Industry Dispute
Avoidance: The Partenering Process, NCDRC, New York. citat de J.R. Turner,
J.S. Simister, n Manualul Gower de management de proiect, Ed. CODECS,
Bucureti, 2004, p. 551.
6
J. Bennet, S. Jayes, Trusting the Team, The best practice guid. The University of Reading, 1995.
7
S. Cook, E. Hancher, Partenering Contracting for the future, Journal of
Management in Engineering, ASCE, 1990.
III. Colaborare inter-instituional
75
- Cu toii caut soluii din care instituiile partenere s aib de

ctigat (exercitarea normal a competenelor, credibilitate public,
realizarea justiiei ca act social etc.).
- Se pune pre pe relaiile de cooperare i colaborare pe termen
lung. (fundamentarea unor metodologii de colaborare n absena unor
dispoziii legale reglementatoare. Spre exemplu n situaia unor colaborri obligatorii cum ar fi colaborarea dintre instanele de judecat i
medicina legal).
- ncrederea i sinceritatea sunt lucruri normale;
- Toi sunt ncurajai s abordeze deschis orice problem;
- Inovarea este ncurajat (identificarea de noi mecanisme cu
observarea dispoziiilor legii de natur a valorifica resursele locale);
- Fiecare partener este contient de nevoile, preocuprile i obiectivele celuilalt, i are tot interesul s-i ajute partenerul s i le realizeze.
Astfel neles, parteneriatul nu semnific un nou termen la mod, ci
este o procedur apt pentru a facilita funcionarea relaional de
sistem. Prin urmare parteneriatul nu reprezint o confuzie a competenelor ntre parteneri, o translare a competenelor de la un partener la
altul n afara dispoziiilor legale, nu amestec rspunderile ntre
parteneri i nici nu are ca efect preluarea decredibilizrii unora dintre
instituiilor partenere de ctre celelalte.
Privit n sens larg parteneriatul nu se refer doar la sisteme i metode
ci se refer la oameni dndu-le posibilitatea s acioneze mai eficace i
mai eficient.
Plecnd de la premiza c justiia n gama complex a formelor sale
de manifestare implic contacte i contingene de la instituii de vrf ale
statului pn la ceteanul n slujba cruia de fapt este se pot identifica
o serie de forme de parteneriat avnd ca finalitate redarea credibilitii
actului de justiie prin aceea c implicate fiind n activitile de
parteneriat fiecare din instituiile i organismele partenere vor contribui
n limitele competenelor lor legale la realizarea actului de justiie.
3. Forme de parteneriat
Astfel, putem identifica ca forme de parteneriat parteneriatul strategic alturi de parteneriatul de proiect.
Parteneriatul strategic poate fi definit ca o relaie de parteneriat
formal definit ca atare, menit s sporeasc succesul demersurilor
76
multiple de proiect pe termen lung1, care se susine prin analiza

periodic a tuturor proiectelor aflate n derulare.
n sistemul judiciar se pot imagina parteneriate strategice ntre parchete i instane, pe de o parte i alte entiti pe de alt parte cum ar fi
spre exemplu: cu penitenciarul care ar putea consta n crearea unor
mecanisme suple, sigure i flexibile n vederea prezentrii inculpailor
n timp util la termenele de judecat; cu laboratorul exterior de medicin legal pentru a fi efectuate n termen rezonabil a tuturor expertizelor i lucrrilor de specialitate dispuse de parchet i instana de judecat, att n materie penal ct i civil; cu serviciul de autoritate
tutelar n vederea efecturii complete i la termenul fixat de parchet
sau instan a anchetelor sociale att n cauzele cu minori ct i n
cauzele cu persoane care au nevoi speciale; cu serviciul de probaiune
n scopul realizrii n termen a rapoartelor presenteniale, informrii
rapide a judectorului cu privire la nclcarea condiiilor stipulate n
sentina judectoreasc de ctre persoana avut n supraveghere,
acordarea de asisten i consiliere de calitate ori de cte ori este cazul
victimelor infraciunilor; cu referire special la activitatea parchetelor
parteneriatul cu poliia poate releva o colaborare eficient att n
situaia urmririi penale supravegheate de procuror ct i n cea
efectuat la cererea acestuia.
Dat fiind varietatea domeniilor i situaiilor care presupun colaborarea putem reine c parteneriatul strategic asigur beneficii progresive
prin valorizarea rezultatelor experienelor pozitive de colaborare
interinstituional ceea ce implic elaborarea unui cadru conceptual
lrgit, concentrat pe o viziune comun asupra actului de justiie sau a
activitii judiciare i parajudiciare care contribuie la realizarea
acestuia. Dincolo de exemplele enumerate anterior se pot identifica i
alte activiti ori metodologii pretabile la parteneriat fiind important a se
lua n considerare urmtoarele recomandri: stabilirea unui etalon de
comparaie cu alte instane din ar n domeniile de elecie; negocierea
nivelului de performan a potenialului partener strategic cu luarea n
considerare a dispoziiilor legale; schiarea unui plan clar definit de
mbuntire a performanei, pe msur ce angajamentul partenerial
evolueaz n timp.
1
R.J. Stephenson, Project Partenering for the Design and Construction Industry,
Wily, New York, 1996, p. 552.
77
Parteneriatul de proiect sau parteneriatul pe termen scurt poate fi

definit ca o implicare colaborativ interinstituional uno ictu pentru
atingerea unui scop comun care nu se preteaz la angajamente pe
termen lung. De exemplu parteneriatul dintre un tribunal i un ONG,
ori primria din urbe n vederea implementrii muncii n folosul comunitii ca alternativ la sanciunea privativ de libertate.
Parteneriatul de proiect prezint avantajul c poate fi mai uor
monitorizat, stimuleaz implicarea i colaborarea interinstituional n
vederea aplicrii unor idei novatoare.
4. Elementele eseniale ale parteneriatului

Presupunnd c prin definiie fiecare membru al parteneriatului i
respect competenele legale n principiu cadrul general de constituire a
unor activiti parteneriale se fundamenteaz pe o strategie de suport
care implic urmtoarele elemente:
a) nelegere comun i angajament fa de misiune, viziune i
obiective. Acest element implic intrinsec participarea a nc patru
factori cheie 1.
i) Nevoia resimit. Colaborarea este periclitat dac participanii nu
resimt intensitatea problemei pentru care s-au ntlnit i care trebuie
rezolvat. Construirea colaborrii este o activitate uneori dificil care
necesit timp i munc. De asemenea reprezentantul fiecrei instituii
partenere va trebui s fac concesii, s desemneze unul sau mai muli
reprezentani ai instituiei responsabili de implementarea activitilor, s
aloce timp, bani i alte resurse. Succesul colaborrii depinde de
persoana sau instituia din parteneriat pentru care colaborarea este sau
nu o prioritate. Formarea viziunii nu este numai un proces intelectual;
este un proces al pasiunii. Fr pasiunea de a aborda o problem
definit n comun angajamentul se pierde.2 se ignor problemele care
conduc la conflict i n consecin acestea vor afecta negativ colaborarea. Mai mult, este important pentru toi partenerii s neleag i s se
pun de acord n legtur cu scopul i natura relaiilor. Cu alte cuvinte,
se realizeaz ceea ce se nelege prin colaborare.
1
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, Social Capital. A Discussion Paper.
London: Performance and Innovation Unit, 2002, p. 126.
2
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, op. cit., p. 43.
78
ii) Obiective clar definite. Este posibil pentru membrii unei colaborri s fie de acord asupra unei viziuni i misiuni, n special dac
acestea sunt stipulate n termeni generici pentru a asigura consensul
participanilor. n orice caz nelegerea privind obiectivele comune
scrise trebuie s fie specificat, ceea ce poate crea probleme pentru
anumite entiti parteneriale. Se cere o specificitate crescut astfel nct
n timpul procesului ceea ce se relev la lumin s reprezinte diferenele dintre aceste entiti. Este important s nu se treac peste aceast
etap pentru a evita conflictul sau pentru a se trece la un nivel de
abstractizare care s atrag consensul. Continuarea evitrii definirii diferenelor i adresrii acestora nu face dect s amne conflicte viitoare.
iii) Schimbarea operaional. n mod ideal colaborrile sunt construite
pe baza concepiei c a munci mpreun va aduce mai mult succes dect
a munci separat. Succesul se nate din diferite moduri de a lucra
participativ. Exist situaia n care un membru a unei entiti parteneriale sau chiar aceasta s i extind limitele practicii sale obinuite
situaie n care aduce prejudicii meninerii integritii organizaionale
dincolo de nclcarea competenelor legale a acelei entiti.
iv) Munca realist. Este esenial pentru parteneri s nu i stabileasc
inte de neatins, ca de exemplu ntr-un parteneriat care are ca scop
implementarea alternativelor la detenie pentru minori s nu se considere de ctre entitile implicate c toi minorii din comunitate aflai n
conflict cu legea penal vor primi pedepse neprivative de libertate.
Dac scopurile sunt nerealiste managerii instituiilor ct i persoanele
desemnate de manageri ca fiind responsabili de implementarea parteneriatului vor fi descurajai, iar colaborarea va intra lent n declin.
mprtirea unei viziuni pentru schimbarea treptat i stabilirea obiectivelor n mod adecvat permite grupului s se concentreze pe schimbare,
identitate sau formare, pe msur ce se trece de la o etap la alta.
b) Relaii de ncredere ntre parteneri. O a doua condiie necesar
pentru o colaborare reuit o reprezint relaiile de ncredere. ncrederea se structureaz n timp trecnd de la stadiul iniial de fundamentare a parteneriatului spre o ncredere complet care reprezint
stadiul de dezvoltare optim al colaborrii. O colaborare partenerial de
succes presupune manageri flexibili, care gndesc n termenii binelui
instituiei, au rbdare i au ncredere n ceilali. Prezena n grup a unei
persoane aparinnd unei instituii partenere care este suspicioas i
reticent n legtur cu motivaia celorlali parteneri poate absorbi
79
ntreaga energie necesar realizrii unui parteneriat de succes. De

asemenea persoana care exagereaz n acordarea ncrederii celorlali n
luarea deciziilor care pot avea impact asupra propriei instituii poate s
zdrniceasc colaborarea. Urmtoarele patru puncte constituie indicatori pentru a urmri dezvoltarea procesului de ncredere:
i) Cultura instituiei. ncrederea trebuie construit chiar i de ctre
managerii instituiilor implicate n parteneriat. Aceasta se dezvolt n
timp i prin experien. Dificultatea n dezvoltarea ncrederii este
exacerbat de realitatea conform creia colaborrile sunt constituite din
entiti care ofer resurse complementare. Aceste instituii nu sunt
similare i au diferite viziuni. De exemplu, coordonatorul unui adpost
pentru victimele traficului de fiine umane este adesea o persoan care
cunoate profilul i factorii de vulnerabilitate a persoanelor traficate.
Procurorul care instrumenteaz cauze cu victime ale traficului de
persoane care au nevoie de adpost va defini sigurana adpostului din
propria perspectiv. nvarea dezvoltrii ncrederii este un proces lent
i dificil, care necesit verificarea limbajului, nregistrarea realizrii
promisiunilor i respectarea poziiilor celorlali membri ai colaborrii
pentru a constitui o nou cultur.
ii) Stiluri individuale. Exist diferene clare privind stilurile de comunicare. Sunt persoane care comunic prin prisma emoiilor n timp ce
altele sunt mai cerebrale. De asemenea persoana care este orientat pe
detalii consider c acei care nu gndesc la fel sunt indifereni fa de
rolul lor n colaborare. Persoana care este orientat nspre aciune este
frustrat de intelectualul care dorete s continue colectarea informaiei.
La nceput, este important pentru parteneri s i rezerve timp s se
aprecieze unii pe alii, s-i aprecieze contribuia unic pe care o pot
aduce diferenele i stilul lor unic.
iii) Egos i domeniul de competen. Atunci cnd se configureaz
colaborarea, instituiile implicate n parteneriat i aduc n prim plan
persoanele cele mai competente, cunoscui n general ca numrul
unu sau numrul doi n instituia respectiv. Este necesar abilitatea
de a tempera egos-ul sau disputele.
iv) Evitarea conflictului. Sunt multe cazuri n care colaborarea
eueaz deoarece oamenii consider c a lucra mpreun nseamn c
nu exist conflict. Conflictul este o etap natural n dezvoltarea colaborrii i apare atunci cnd un partener este blocat n ndeplinirea obiectivului propus. ntregul proces de construire a colaborrii se bazeaz pe
dezvoltarea diferitelor modaliti de lucru astfel nct blocarea rspun-
80
surilor tipice i construirea de noi rspunsuri este obinuit. ncrederea n

bunele intenii ale partenerului care a generat conflictul permite s se
dezvolte un alt rspuns la nevoi. Neabordarea problemelor i conflictelor pe msur ce apar este un pas naintea eecului.
c) Conducerea (leadership). Conducerea colaborativ sun ca un
oximoron att ct natura colaborrii este munca n echip. Managementul i conducerea (leadership) sunt ns necesare. Atunci cnd se
formeaz colaborrile, conducerea (leadership) nu este clar. Scopul
este de a aduna parteneri complementari separai care consider c vor
lucra mpreun dar nu este clar cum vor face acest lucru. Munca este n
responsabilitatea liderilor instituiilor parteneriale, aa nct noii colaboratori sunt majoritatea lideri fr subalterni. Pe de alt parte, este
important ca reprezentanii ageniilor s fie persoane n poziie de
decizie care s posede o viziune destul de larg astfel nct s priveasc
dincolo de sarcinile de serviciu, ctre sarcinile de dezvoltare ale unui
sistem colaborativ.
i) Persoane nepotrivite. Pericliteaz colaborarea partenerial managerii care situeaz naintea colaborrii parteneriale instituia proprie,
precum i cei care particip la ntlnirile de lucru doar pentru a culege
informaii cu scopul de a-i proteja propria instituie, atitudini care
frneaz coagularea unei gndiri creative, necesar n statuarea modalitilor de lucru pentru finalizarea scopului partenerial declarat.
ii) Pe cine implicm i la ce moment. Exist dezbateri referitoare la
gradul de atragere partenerial pentru implementarea unui nou proiect:
participarea tuturor instituiilor care au tangen cu actul de justiie sau
doar a acelora care au implicare direct. Unii autori1 argumenteaz
ideea potrivit cu care sarcina iniial a unei colaborri este construirea
relaiei, un nivel larg de includere va ncetini procesul. Ali autori2 sunt
preocupai de faptul c lipsa reprezentrii poate s conduc la nencredere din partea comunitii. n opinia noastr includerea n parteneriat
ar trebui s se fac dup criteriul posibilitii de influenare direct i n
mod particular, prevalena a acelora care au o tangen nemijlocit cu
actul de justiie. Acestui nucleu partenerial pe care l putem numi
nucleu partenerial de baz i se pot aduga n timp pe msura extinderii
ariei de cuprindere a problematicii juridice i a implicaiilor ei n sfera
1
2
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, op. cit., p. 67.

Idem, p. 143.
81
social noi parteneri pe care i denumim parteneri de tranziie i parteneriatul astfel structurat necesit din nou abordarea problematicii
ncrederii reciproce. Dac se includ parteneri pentru care iniiativa nu
este o prioritate se poate atenua energia celorlali parteneri. Este mai
puin probabil ca aceti parteneri i vor extinde resursele pentru
colaborare.
d) Structura pentru implementarea planului. n mod necesar
implementarea planului necesit o structur care s susin activitatea
partenerial. Aceast structur presupune existena unei cronograme de
realizare a activitilor propuse; instituiile implicate au nevoie de un
calendar al ntlnirilor fiecare dintre acestea trebuind a fi consemnate n
minuta ntlnirii care va fi disponibil ori de cte ori este nevoie. Fundamentul structural se bazeaz pe o component financiar precum i una
de personal.
i) Componenta financiar. Aceast component nu este de esena
parteneriatului. Cu toate acestea unele proiecte i programe nu se pot
dezvolta n absena acestei componente determinnd ca lipsa de
mobilizare a unor resurse financiare s lipseasc de finalitate unele parteneriate necesare. n mod esenial ns colaborarea trebuie s vizeze
realizarea unor schimbri instituionale care antreneaz resurse de
acelai profil i nu pe programe de finanare. O colaborare eficient
reprezint congruena dintre resurse i eforturi.
ii) Componenta de personal. Exist riscul ca persoanele desemnate
de managerii instituiilor implicate n parteneriat s nu corespund
exigenelor impuse de natura proiectului derulat, punnd n pericol
implementarea planului colaborrii. Reticena personalului pentru colaborare, competene colaborative sczute ca i absena receptivitii
acestuia la specificul programului i la metodologia de derulare a lui,
constituie un impediment n realizarea programului partenerial. Pe bun
dreptate n literatura de specialitate s-a afirmat c Partenerii se pot
considera voluntari n acest efort opernd n afara obligaiilor lor
curente. Cu timpul ei pot s simt c nu mai pot continua aceast
munc. Problema apare atunci cnd partenerii nu au analizat cu grij
de ce anume au nevoie n legtur cu o alt persoan, organiznd
poziiile personalului pentru a susine structura existent.1
Idem, p. 82.
82
5. Modelul constituirii unui parteneriat colaborativ

n oricare din formele de parteneriat analizate (strategic sau de
proiect) se pot constitui parteneriate colaborativ care au ca scop gsirea
de soluii n probleme majore cum ar fi credibilitatea actului de justiie,
celeritatea procedurilor judiciare, optimizarea imaginii sistemului
judiciar i nu n ultimul rnd probleme referitoare la drepturile minoritilor, a refugiailor, i ntr-un cadru mai general respectarea drepturilor omului i a componentelor sale intime.
n literatura de specialitate s-a imaginat1 constituirea unui proces
colaborativ n cinci etape, a crui aplicare practic s-a constituit ntr-o
strategie verificat i un model de ntrire a parteneriatelor deja stabilite
precum i de continuare a viziunii lor n multe ri ale lumii2.
Cele cinci etape se prezint astfel:
Etapa 1. Evaluare. Se constituie un grup mic cu rolul de a realiza modul
n care se pot optimiza practicile existente la nivel inter-instituional. n
aceast etap se realizeaz autoevaluri i se identific potenialii
colaboratori, problemele, interesele, nevoile, ateptrile, contextul i
punctele de vedere divergente. De asemenea se stabilete o conducere
comun, reguli de baz pentru a lucra mpreun i dac este cazul se
determin modul de finanare a planului colaborativ.
Etapa 2. Designul strategiei. n aceast etap partenerii stabilesc o
baz comun de colaborare. Tot acum se construiete ncrederea i
dreptul de proprietate asupra ideii care a fundamentat parteneriatul.
Realizarea acestei etape implic intrinsec simbioza altor trei elemente:
- Dezvoltarea unui mesaj. Operaiunea implic o prezentare clar a
problemei n sensul de a indica viziunea, misiunea i scopul parteneriatului. Totodat mesajul include ideea c parteneriatul reprezint
expresia valorilor i aspiraiilor instituiilor implicate cu specificarea
beneficiilor rezultate din parteneriat i nu n ultimul rnd cu contientizarea imaginii publice a acestuia.
- Dezvoltare unui plan de comunicare a mesajului. Aceast activitate
presupune identificarea potenialilor mesageri n sensul de elecie a
instituiei cu cea mai mare credibilitate de comunicare a mesajului. De
1
Idem, p. 158.
J. Murdoc, Realizarea de parteneriate eficiente, 2006, p. 45. Vatra Dornei 28
noiembrie 01 decembrie 2006, Partners for democratics change, n cadrul proiectului Alternative Sociale Un O.N.G. mai puternic, un partener mai puternic.
2
83
asemenea trebuie a fi determinate barierele poteniale ce exist n

fundamentarea potenialului parteneriat ca i modalitile de depire a
lor precum i dezvoltarea strategiilor necesare pentru a rezolva problematicele legate de eventualii oponeni i detractori. Se va delimita n
aceast etap locul i modalitatea de comunicare a mesajului: ntlniri
publice sau private etc.
- Formularea unei strategii de participare. Toate aceste elemente
constituie premisele realizrii scopului parteneriatului care const n
realizarea nelegerii, a devotamentului i a ncrederii n parteneriat. n
acest scop se ia n considerare nivelul i sincronizarea activitilor
participative cu impact asupra eficienei activitii parteneriatului.
Etapa 3. Schimbul de informaii. n aceast etap se construiete un
plan strategic. Potenialii parteneri identific obiectivele i interesele
comune, evalueaz capacitatea de a atinge aceste obiective, precum i
clarific i ateptrile. Este important s existe un bun management al
ntlnirii care s suscite abilitile de comunicare i n acelai timp s
ajute pe fiecare partener s se simt inclus n structura de parteneriat.
Totodat, n aceast etap este necesar dezvoltarea instrumentelor
tehnice de lucru i stabilirea contactelor ntre instituii pentru a implementa activitile inserate n parteneriat. Etapa are un caracter deschis
permind recursul la etapele anterioare n vederea facilitrii aderrii de
noi membri la parteneriat dac obiectivele propuse reclam acest lucru.
Etapa 4. Planificarea i implementarea aciunii. Echipa de lucru
identific i stabilete dezvoltarea planului de atingere a rezultatelor, a
resurselor necesare printr-un proces lucrativ cu consecina implementrii planului de aciune. Tot n acest moment, partenerii construiesc o
strategie de evaluare permanent care i ajut s identifice schimbrile
specifice de sistem care se cer a fi ajustate, s realizeze modificri pe
termen mediu i s msoare rezultatele.
Etapa 5. Monitorizarea i evaluarea. Ultima etap vizeaz urmrirea
planului de implementare cu evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestui scop se cer a fi realizate
urmtoarele coordonate:
- Dezvoltarea indicatorilor de msurare i evaluare a progresului prin
identificarea indicatorilor relevani care constituie semnale obiectiv
verificabile de indicare a nivelului de ndeplinire a obiectivelor;
- Cunoaterea nivelului propriu de pornire care reprezint un coordonat de comparare a situaiei dinainte i de dup derularea activitii
84
de parteneriat prin determinarea punctului de start legat de orice

indicator i obiectiv de natur a demonstra impactul parteneriatului;
- Implicarea partenerilor relevani n monitorizare i evaluare n
sensul de mprtire a realizrilor obinute; colectarea i analiza din
mers a datelor care are drept rezultat mbuntirea n relevan i
eficien a proiectului, activitate pe care se fondeaz selecia de informaii ce urmeaz a fi folosit n implementarea proiectului;
- Informarea partenerilor cu privire la progrese, rezultate i realizri
n scopul de a explica constituenilor ce anume s-a implementat din
programul respectiv utiliznd cile idonee de realizare acestui scop
cum ar fi publicarea de studii de caz, mese rotunde, seminarii, conferine etc.;
- Adoptarea i dezvoltarea strategiei de implementare ca rezultat a
valorificrii etapei de monitorizare i evaluare n scopul identificrii de
noi provocri ori de refacere a procesului pe msura neobinerii rezultatului scontat.
6. Studiu de caz al unui parteneriat colaborativ

Pornind de la realitatea social care const ntr-o cretere a numrului de infraciuni svrite asupra minorilor i dat fiind imperativul de
protecie juridic a acestei categorii de persoane vulnerabile se poate
imagina un parteneriat public-privat constituit din urmtoarele instituii
i entiti: Instanele de judecat organizate de lege specializate n
judecarea cauzelor cu minori indiferent de gradul de jurisdicie n care
se afl; parchetele corespunztoare gradului de jurisdicie a instanelor
pe lng care se afl, poliia i organizaia neguvernamental care are n
obiectul su de activitate i competen recunoscut n domeniul
proteciei copilului.
Etapa 1. Se constituie un grup de iniiativ coagulat n jurul
iniiatorului de parteneriat, organizaia neguvernamental. Se trec n
revist dificultile cu care se confrunt fiecare dintre aceste instituii i
entiti n a asigura efectivitatea proteciei victimelor minore ale
abuzurilor sexuale.
Dintre potenialii parteneri primii trei (instane, poliie, parchet) au
un cadru legal de referin n materie de minori att n privina dispoziiilor de ordin material ct i a celor de ordin procedural. Scopul
85
aderrii la parteneriat fiind acela de a realiza cu mijloacele specifice i

n limitele competenelor legale protecia copilului. Cel de-al patrulea
partener reprezentat de o organizaie neguvernamental are nscris n
statutul su ca obiect de activitate protecia copilului indiferent n ce
situaie se al acesta i respectarea plenar a drepturilor sale.
Iniierea parteneriatului a fost determinat de punerea la dispoziia
celorlali parteneri a serviciilor specializate de evaluare i asisten
psihologic pentru copiii victime ale abuzurilor sexuale.
Optimizarea relaional i de scop:
- Complinirea lipsei de abiliti de profil ale poliistului i procurorului n audierea minorului victim a abuzului sexual. n ipoteza
svririi unei infraciuni privitoare viaa sexual a crei victim este un
minor, ofierul de poliie sau procurorul reclam prezena unui psiholog
care s efectueze un raport de evaluare psihologic a crui importan
n procesul penal const n: poate influena meninerea strii de arest
preventiv datorit periculozitii sociale relevate de concluziile raportului fundamentat pe: intensitatea traumei suferite de copil, caracterul
repetat al actului infracional, modalitatea de svrire a infraciunii
(prin ameninare sau violen), posibilul abuz i asupra altor minori etc.
Preluarea copilului abuzat n cursul sau dup epuizarea procedurilor
judiciare pentru consiliere psihologic/psihoterapie cu scopul reducerii
consecinelor negative ale abuzului.
- Raportul specializat de evaluare formulat de psihologul organizaiei neguvernamentale poate furniza datorit elementelor descriptive
referitoare la impactul psiho-socio-emoional negativ suferit de minorul
victim a infraciunii elemente de natur a influena pedeapsa aplicat
infractorului.
- n stabilirea daunelor materiale i morale raportul de evaluare
psihologic furnizeaz elemente apte s determine prin evaluarea impactului pe care trauma l-a produs asupra copilului (tulburri de somn,
tulburri alimentare, hipersexualitate, tulburri de ataament, tulburri
comportamentale etc), ntinderea daunelor la care va fi obligat inculpatul.
- Aportul adus de psiholog n calitate de expert atunci cnd este
solicitat de instan s dea lmuriri suplimentare cu privire la raportul
de evaluare pe care la efectuat. n aceast modalitate se complinete
prin pregtirea de specialitate a psihologului distana existent ntre
sistemul legal pe care l aplic judectorul i realitatea factual pe care
o relev psihologul intrat n universul minorului la care instana nu
poate accede datorit lipsei cunotinelor de profil.
86
n consecin fiecare din instituiile implicate n parteneriatul iniiat

de ONG i inclusiv acesta i realizeaz scopul prevzut de lege
(primele trei instituii) ori constituit ca obiect de activitate (ONG)
privitor la protecia copilului, parteneriatul astfel iniiat urmrind ca n
raport cu competenele specifice stabilite de lege fiecare dintre aceste
instituii s realizeze scopul parteneriatului.
Date fiind specificitatea i cadrul legal n care i realizeaz competenele instituiile nu au o conducere comun, ci un set de reguli de
baz i de bune practici necesare implementrii obiectivului partenerial
de care sunt rspunztori managerii tuturor instituiilor implicate n
parteneriat.
Etapa 2. Partenerii au statuat asupra paternitii ideii de parteneriat
colaborativ n sensul apartenenei acesteia ONG-ului. Tot acum se
realizeaz urmtoarele trei elemente:
- Dezvoltarea unui mesaj. Mesajul include prezentarea clar a ideii
de protecie a copilului conform cadrului legal existent dar va cuprinde
totalitatea elementelor de pro-activitate necesare materializrii cadrului
juridic existent i a particularizrii lui n raport de fiecare caz n parte.
Finalizarea acestui parteneriat va aduce beneficii fiecreia dintre instituiile partenere i o imagine public pozitiv datorit faptului sprijinul
acordat prin serviciile puse la dispoziie de ONG care faciliteaz i
complinete lipsa cunotinelor de specialitate din partea celorlalte
instituii, iar documentaia furnizat de ONG n cazurile instrumentate
de celelalte instituii constituie suporturi juridice i elemente de formare
a convingerii intime a judectorilor. n acest mod cei chemai a se
pronuna n legtur cu copiii victime ale abuzurilor sexuale vor nelege mai bine situaia special n care copiii se afl, consecinele abuzurilor svrite asupra lor i vor milita n parteneriat funcie de
competenele specifice fiecrui partener la diminuarea consecinelor
negative. Pe de alt parte rapoartele de evaluare psihologic furnizate
de specialitii ONG-ului partener pot furniza i alte indicii necesare
nlturrii din cadrul familiei a celor care atenteaz la sntatea fizic i
mental a copiilor, contribuind astfel dincolo de scopul circumscris
parteneriatului la un scop mai larg care const n protecia normalitii
vieii de familie centrat n mod special pe interesul de cretere, ngrijire
i educare adecvat a copiilor.
- Dezvoltarea unui plan de comunicare a mesajului. Astfel fundamentat esena parteneriatului s-au structurat deja ca parteneri de
87
program instituiile i ONG-ul iniiator de proiect neexistnd bariere

poteniale de parteneriat. S-au stabilit ca locul de comunicare a mesajului s fie reprezentat de sediul Curii de Apel Iai, sediul Parchetului
de pe lng Tribunalul Iai i sediul Asociaiei Alternative Sociale.
Modalitatea de comunicare a mesajului stabilit este ntlnirea dintre
reprezentanii partenerilor.
- Formularea unei strategii de participare. Strategia de participare
const n verificarea dosarelor att n faza de urmrire penal ct i cea
de judecat la care s-au realizat activitile specificate n scopul de
parteneriat.
Etapa 3. Schimbul de informaii
S-a evaluat capacitatea de a se atinge obiectivele fixate de parteneri.
Nucleul partenerial de baz cu respectarea dispoziiilor legale n materie
de protecia copiilor va solicita n orice chestiune care privete problematica victimei minore a abuzurilor sexuale aportul de specialitate a
ONG-ului partener. Procedndu-se n acest mod fiecare instituie
implicat n parteneriat i va realiza obiectivele viznd protecia
copilului ntr-un mod complet i profesionist i de asemenea se va
scurta durata procedurilor care impieteaz grav asupra nevoilor urgente
de protecie i asisten a copilului victim ct i de realizarea proteciei
sociale eficiente prin condamnarea infractorului care a produs un
impact negativ asupra contiinei publice. Astfel, scopul fiecreia dintre
parteneri a fost atins, ca i scopul general comun care const n ideea
de justiie i securitate social.
Etapa 4 . Planificarea i implementarea aciunii
Aceast etap este structurat ntr-o serie de fascicole componente a
cror congruen duce la atingerea rezultatelor parteneriatului colaborativ.
Materializarea n scris a consensului partenerial. Entitile partenere
i articuleaz n scris scopul comun care constituie aria de colaborare
ntre acestea, care constituie finalizarea demersului i a aportului
fiecrui partener la realizarea scopului. Astfel, se vor stabili scopul
parteneriatului, durata acestuia, ci i mijloace de realizare, atribuiile
comune ale partenerilor, atribuiile specifice fiecrui parteneri n parte,
consecinele n cazul nerespectrii obligaiilor parteneriale etc.
Pentru transpunerea n practic a ideilor parteneriale se determin
strategiile de aplicat. Astfel dubla exigen care privete judecarea cu
celeritate a cauzelor cu minori victime ale abuzurilor sexuale i reabili-
88
tarea psihologic i reinseria social a acestora impune ca fiecare dintre

parteneri s i realizeze att n temeiul legii (primele trei entiti), ct i
n temeiul misiunii din statut s-i realizeze obligaiile legale i cele de
parteneriat n legtur cu scopul propus. n finalizarea acestui demers
poliia, parchetul i instanele de judecat vor trata cu maxim urgen
situaia minorului victim a abuzului i n acelai mod vor apela la ONGul partener pentru a complini cu servicii psihologice cadrul juridic n care
sunt implicai minorii victime. n acelai mod ONG-ul partener va
rspunde cu solicitudine la solicitrile adresate lor de poliie, parchet,
instan cu privire la efectuarea raportului de evaluare psihologic
precum i a altor activiti conexe. Dac primii trei parteneri i execut
obiectivul n temeiul legii i prin urmare instituii de stat fiind sunt
finanate de statul roman, ONG-ul partener este o persoan juridic de
drept privat care se autofinaneaz. Nu poate fi ignorat nici faptul c
pentru ONG-ul partener parteneriatul cu scopul menionat anterior are
o durat limitat determinat de durata proiectului. La finalizarea
proiectului se pune problema reevalurii parteneriatului din perspectiva
aportului de resurse puse n comun pentru implementarea scopului.
Prin urmare statuarea asupra necesitii colaborrii cu ONG-ul
partener i nevoia resimit a unei evaluri psihologice efectuat de
persoane specializate n toate cauzele cu minori abuzai determin ca
partenerii persoane juridice de drept public s deruleze n aa fel
parteneriatul nct s evite dup epuizarea parteneriatului efectuarea de
cheltuieli de ctre ONG-ul partener dispus s continue colaborarea i
ncetarea finanrii lui. Astfel minorul victim a abuzului indiferent dac
este din municipiu sau jude va fi adus la sediul ONG-ului de ctre
lucrtorul de poliie fr a implica cheltuieli din partea ONG-ului, prezentarea organului de poliie la sediul ONG-ului pentru a ridica
rapoartele de evaluare psihologic etc.
Etapa 5. Monitorizare i evaluare
Planul de implementare este urmrit n sensul staturii asupra
gradului de ndeplinire a obiectivelor propuse. Astfel, n judeul Iai
parteneriatul ntre poliie, parchet i instane de o parte i Asociaia
Alternative Sociale pe de alt parte a determinat incidena urmtorilor
indicatori relevani:
- numrul de solicitri lunare de evaluri psihologice adresate
ONG-ului de ctre parchet, poliie i instane;
- numrul de evaluri psihologice realizate de ONG lunar;
89
- resursele consumate pentru realizarea evalurilor;

- numrul de solicitri de psihologi ai ONG-ului partener prezeni
ca martori experi n instana de judecat;
- eventuale conflicte aprute n procesul colaborativ i modul n
care acestea au fost rezolvate;
Evaluarea se poate realiza lunar, sau trimestrial, bianual sau anual n
funcie de modul n care partenerii au convenit. Datele de evaluare au
scopul s contientiza evoluia parteneriatului i a rezultatelor acestuia,
de a optimiza eventualele sincope colaborative i de disemina bunele
practici n comunitile profesionale similare sau academice.
Modalitile concrete de mediatizare a rezultatelor obinute pot fi:
work-shop-uri, seminarii, conferine i simpozioane, articole de profil,
cri publicate etc. Toate acestea fiind dublate i de scopul evalurii
utilitii instrumentelor create.
Concluzie
Parteneriatul prezentat are menirea de a demonstra c dincolo de
exclusivitatea competenelor legale a celor trei instituii publice (poliie,
parchet, instan) i a identitii de scop statuat prin actul de constituire
(O.N.G.) se pot imagina i finaliza parteneriate n scopuri benefice i
utile cum ar fi cel de protecie a drepturile copilului aflat n dificultate i
rezultat al unui parteneriat de acest gen poate consta n permanentizarea parteneriatului prin gsirea unei ci legale de instituionalizare a
serviciului de asisten psihologic acordat de ONG. Se relev astfel
necesitatea unui aport colectiv a instituiilor de genul celor analizate
care s aib drept scop protecia i reabilitarea copilului victim a
abuzurilor i neglijrii i buna practic ca rezultat partenerial ar trebui
s constituie obiect de lege ferenda att n privina evalurii psihologice
n problematica copiilor victime ale abuzurilor sexuale ct i a victimelor infraciunilor n general.
Bibliografie:
Alexander, I.C., Real Civil Societie. Dilemmas of Institutionalisation, London
Sage, 1998
Bennet, J. i Jayes, S., Trusting the Team, The best practice guid. The
University of Reading, 1995
Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit.
Ghid pentru consolidarea i susinerea realizrilor organizaionale, Ed. Arc,
Bucureti, 2002
Cook, S., Hancher, E., Partenering: Contracting for the future, Journal of
Management in Engineering, ASCE, 1990
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne ed. a II-a, Ed. Univers Enciclopedic,
Bucureti, 1998
Institutul pentru Politici Publice Bucureti, Parteneriat Public-Privat. Soluie
pentru un mai bun management al comunitilor locale din Romnia, 2004
Larson, E (1995), Jurnal of management in Engineering, ASCE
Lessons Learned From Building Collaborations, Protecting Our Children:
A comunity Approach to Child Protection Efforts, Protecting Children, vol. 17,
nr. 2, American Humane Association, 2002.
Marcu, F., Marele dicionar de neologisme. Ediie revizuit, argumentat i
actualizat, Saeculum I.O., Bucureti, 2002
Stephenson, R.J., Project Partenering for the Design and Construction
Industry, Wily, New York, 1996
Seader, D.L, The United States Experience with Outsourcing, Privatization
and Public Private Partnerships, New York, 2002
Turner, R.J., Simister, S.J., Manual Gower de Management de Proiect,
Codecs, Bucureti, 2004
Capitolul IV
Specificul managementului n instanele
judectoreti
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu
Jud. Lucian Iuan
Seciunea I. Structura organizatoric

a instanelor i managerii sistemului
Detalierea i implicit prezentarea specificului managementului n
cadrul instanelor judectoreti, impune prezentarea sintetic i schematic a atribuiilor managerilor sistemului, aa cum sunt ele prevzute de
Legea nr. 304/200411 i de Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti2.
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu este preedinte la Judectoria Iai.

Jud. Lucian Iuan este preedintele Tribunalului Timi.
1
Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, republicat n M. Of.
nr. 827/13.09.2005, modificat i completat prin Legea nr. 17/2006 pentru
modificarea i completarea Legii nr. 567/2004 privind statutul personalului
auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng
acestea, Decizia nr. 345/2006 a Curii Constituionale, O.U.G. nr. 50/2006
privind unele msuri pentru asigurarea bunei funcionri a instanelor judectoreti i parchetelor i pentru prorogarea unor termene, O.U.G. nr. 60/2006
pentru modificarea i completarea Codului de procedur penal, precum i
pentru modificarea altor legi.
2
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, adoptat prin
Hotrrea C.S.M. nr. 387/2005 (M. Of. nr. 958/28.10.2005), modificat i completat prin: Hotrrea C.S.M. nr. 352/2006 pentru modificarea Regulamentului de
ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 491/7.06.2006), Hotrrea
C.S.M. nr. 635/2006 pentru completarea anexei la Regulamentul de ordine
interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 844/13.10.2006) i Hotrrea
92
Punctarea grupat pe atribuii comune i distincte ale aceluiai tip de

manager din cadrul instanelor judectoreti, n concret ale unei Curi
de Apel, evideniaz rolul fiecruia dintre acetia i contureaz imaginea final a structurii organizatorice judiciare.
1. Atribuii ale preedinilor de instan

Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor
judectoreti: art. 10 alin. (1), art. 12 alin. (1) i art. 16 alin. (1).
1.1. Atribuii comune ale preedinilor judectoriilor,

tribunalelor i curilor de apel
- convoac, anual sau ori de cte ori este necesar, adunarea general
a judectorilor;
- convoac colegiul de conducere al instanei i prezideaz edinele
acestuia;
- desemneaz judectorii care, potrivit legii, urmeaz s ndeplineasc i alte atribuii dect cele privitoare la activitatea de judecat;
- desemneaz, prin rotaie, judectorii care s efectueze anumite
acte, dintre cele date n competena Inspeciei judiciare a Consiliului
Superior al Magistraturii, la solicitarea acesteia;
- propune Consiliului Superior al Magistraturii numirea n funcia de
preedinte de secie;
- asigur, n condiiile legii, colaborarea instanei cu parchetele de pe
lng acestea, cu organele de poliie, cu organizaiile profesionale ale
avocailor, notarilor publici, consilierilor juridici, executorilor judectoreti, experilor i interpreilor, precum i cu alte instituii i organizaii;
- repartizeaz personalul n cadrul compartimentelor auxiliare ale
instanei;
- desemneaz vicepreedintele sau, dup caz, judectorul care l n
locuiete atunci cnd lipsete din instan i n toate situaiile de imposibilitate temporar de exercitare a funciei;
- urmrete i rspunde de repartizarea aleatorie a cauzelor, potrivit
legii.
C.S.M. nr. 46/2007 pentru completarea Regulamentului de ordine interioar al
instanelor judectoreti (M. Of. nr. 107/13.02.2007).
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti
93
1.2. Atribuii comune ale preedinilor tribunalelor i

curilor de apel
- ia msuri pentru organizarea i buna funcionare a instanei pe care
o conduce, precum i a activitii instanelor din circumscripia tribunalului, respectiv a curii de apel;
- asigur i verific, personal sau prin intermediul vicepreedintelui
ori al altor judectori pe care i desemneaz n acest scop, cu aprobarea
Colegiului de conducere, respectarea obligaiilor legale i a regulamentelor de ctre judectori i personalul auxiliar de specialitate, la toate
instanele din circumscripie;
- urmrete permanent realizarea unui management eficient al
resurselor umane la tribunal, respectiv curtea de apel i la instanele din
circumscripia acestora, pentru asigurarea unei dimensionri echilibrate
a volumului de activitate, raportat la fiecare persoan i propune msuri
pentru suplimentarea sau reducerea numrului de posturi;
- este ordonator teriar, respectiv secundar de credite i rspunde de
folosirea, conform legii, a sumelor primite de la buget, de integritatea
bunurilor ncredinate unitii pe care o conduce, deinerea la zi a contabilitii i de prezentarea drilor de seam contabile asupra execuiei
bugetare. Aceast atribuie poate fi delegat vicepreedintelui sau
managerului economic.
2. Atribuii distincte ale preedinilor de instane

2.1. Atribuii distincte ale preedintelui judectoriei
judectoreti art. 16 alin. (1) lit. c), d), e).
- organizeaz i verific activitatea judectorilor stagiari i asigur
condiiile necesare pentru buna desfurare a stagiului;
- numete, cnd este cazul, judectorul de serviciu i stabilete locul
i programul de desfurare a activitii acestuia;
- organizeaz, coordoneaz i controleaz activitatea personalului
din cadrul compartimentelor auxiliare ale instanei;
94
2.2. Atribuii distincte ale preedintelui tribunalului

judectoreti art. 12 alin. (1) lit. n).
- numete grefierii arhivari i registratorii de la tribunal i judectoriile din circumscripia acestuia;
2.3. Atribuii distincte ale preedintelui curii de apel

judectoreti art. 10 alin. (1) lit. c), e), i), j), k), n), q), ), t), u), v).
- organizeaz i coordoneaz controlul administrrii curii de apel i
al instanelor din circumscripia acesteia;
- desemneaz judectorii care rspund de organizarea activitii de
formare profesional continu a judectorilor de la curtea de apel i
instanele din circumscripia acesteia;
- emite avizul consultativ n vederea prezentrii la examenul de
capacitate al judectorilor stagiari;
- deleag, cu acordul lor, judectorii de la judectoriile, tribunalele
sau tribunalele specializate din circumscripia curii de apel, n condiiile legii;
- solicit Consiliului Superior al Magistraturii, n condiiile legii,
delegarea judectorilor;
- numete personalul auxiliar de specialitate i personalul din departamentul economico-financiar i administrativ al curii de apel i al
instanelor din circumscripia acesteia;
- aprob transferul, delegarea, detaarea i dispune promovarea i
aplicarea sanciunilor disciplinare pentru categoriile de personal
menionate mai sus;
- ia msuri pentru respectarea programului de activitate i folosirea
eficient a timpului afectat acestuia de ctre ntreg personalul curii,
pentru ndeplinirea la timp i n condiii de calitate a lucrrilor i pentru
stabilirea unor raporturi de serviciu care s asigure realizarea corespunztoare a atribuiilor;
- aprob stimulentele bneti provenite din timbrul judiciar, premiile
i primele prevzute de lege pentru judectori i celelalte categorii de
personal din cadrul curii de apel i a instanelor judectoreti din
circumscripia acesteia;
95
- ndrum i verific activitatea inginerului constructor de la curtea

de apel; aceast competen poate fi delegat managerului economic;
- sesizeaz comisia medical de specialitate n cazul prevzut de
art. 62 alin. (1) lit. b) din Legea nr. 303/2004;
- ia msuri pentru elaborarea i publicarea jurisprudenei curii de
apel;
2.4. Scara managerial funcional a curilor de apel

Fie c atribuiile manageriale artate mai sus sunt izvorte din Legea
nr. 303/2004, Legea nr. 304/2004, din Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, fie c sunt generale sau concrete ori
conceptuale, de comunicare sau tehnice, aa cum au fost sintetizate mai
sus, ele dezvolt scara managerial funcional la nivelul oricrei curi
de apel.
Preedintele curii de apel se afl n vrful acestei scri, n descendena creia se afl mai multe trepte, entiti, reprezentate fiind de
tribunalele i judectoriile din circumscripie, conform reprezentrii
grafice de mai jos (figura nr. 1).
Preedinte curte de apel
Preedinte tribunal
Preedinte tribunal
Preedini ju d e c t o ri i
Figura nr. 1
96
Se desprinde din analiza atribuiilor managerilor de instane ideea

conform creia fiecare preedinte gestioneaz o entitate distinct, aflat
ns n interdependen cu celelalte instane din circumscripie, formnd
astfel un mecanism unitar al crui funcionare depinde, n mare msur,
de evoluia n parametrii normali a fiecrei trepte.
Pentru o atare realizare preedinii instanelor au la ndemn atribuiile comune i care, utilizate corespunztor, determin o susinere a
treptelor din imagine, asigurnd astfel verticalitatea scrii.
n fapt, preedinii instanelor trebuie s fie leaderi i nu numai
manageri, caracterizndu-i spiritul de echip, capacitatea de a fi
penetrani, s-i apere interesele ntr-un mediu care impune o astfel de
atitudine, dar trebuie s i coopereze, aspect necesar n organizaiile
mari cu activitatea complet, aa cum sunt instanele judectoreti.
Leaderii au viziuni1 i n elaborarea unui plan i stabilesc o strategie,
innd cont de interesele celorlali colaboratori i a altor grupuri din
cadrul organizaiei.
De asemenea, leaderii stabilesc o reea de relaii lund n considerare persoane cheie: superiori, colaboratori, subordonai, persoane
din exterior.
Dezvoltnd schema grafic prezentat n figura nr. 1, atribuiile
comune ale preedinilor de instan dar i pe cele distincte, rezult n
accepiunea noastr o serie de aptitudini necesare managerilor, n
funcie de treapta ierarhic pe care activeaz.
2.5. Aptitudinile necesare managerilor

n raport cu treptele ierarhice n care i desfoar activitatea,
aptitudinile manageriale ale preedintelui de instan sunt urmtoarele:
a. preedintele managerul judectoriei
- necesit o solid pregtire att n domeniul de activitate al instanei
ct i n cel al managementului;
1
E. Burdu, Ghe. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,
Ed. Economic, p. 107.
97
- lipsa de reticen n a aborda mpreun cu personalul auxiliar, efii

sau colegii problemele ivite;
- abiliti tehnice, viznd nelegerea sarcinilor specifice i cunoaterea foarte bun a activitii desfurate n cadrul tuturor sectoarelor
auxiliare precum i a tehnicilor i metodelor utilizate n cadrul
acestora.1
b. preedintele managerul tribunalului
- capacitate de comunicare dezvoltat;
- abiliti i tehnici de negociere;
- evaluator al situailor de criz, urmate de identificarea unor soluii
optime de stingere a acestora.
c. preedintele managerul curii de apel
- vizionari i strategi;
- spirit de echip;
- elaborarea de planuri n baza preconizrilor fcute, protejnd
interesele celorlalte instane.
Se observ astfel c, n fiecare treapt ierarhic managerul trebuie s
concentreze, ntr-o mai mare msur, abiliti i caracteristici care s
proiecteze n fapt atribuiile specifice.
Astfel, la nivelul judectoriei managerul trebuie s dein mai multe
abiliti tehnice, la nivelul tribunalului managerul prezint aptitudini
sporite n direcia comunicrii iar la nivelul curii de apel, esena tuturor
caracteristicilor necesare face din manager un leader.
Prezentarea de mai sus reflect proporia necesar de aptitudini ale
fiecrui manager situat pe o treapt a scrii organizaionale judiciare,
ns nu nltur necesitatea i evidenta deinere i a altor caracteristici,
regsite ntr-o mai mare msur la managerii din celelalte trepte, nivele.
Reprezentarea grafic a ponderii abilitilor necesare managerilor
instanelor se regsete mai jos (figura nr. 2), ncercnd a evidenia
trstura dominant a fiecrui tip de manager n funcie de nivelul
instanei manageriate.
M. Zlate, Leader Ship i Management, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 171.
98
Preedinte
curte de apel
LEADER
Preedinte
tribunal
COMUNICATOR
Preedinte
judectorie
TEHNIC
Figura nr. 2
2.6. Stiluri manageriale i corelaia dintre ele

2.6.1. Stiluri manageriale
Indiferent de tipul de manager (participativ, autoritar, etc.), exercitarea stilului de management are o influen hotrtoare asupra climatului de munc i comportamentului membrilor instanei conduse.
Spre exemplu, la nivelul judectoriilor se recomand un stil de
management participativ, care duce la nregistrarea de relaii bune att
ntre membrii colectivului, ct i ntre acetia i manager, existnd
dorina de a realiza obiectivele i relevnd o puternic unitate a
grupului.
Stilul de management reflect tipul de manager n ceea ce acesta
este esenial1, dar nu i exclusiv. Chiar dac un manager participativ
dezvolt de obicei stilul participativ de management, el poate s adopte
i un stil autoritar n anumite situaii, fa de anumii subordonai, de
regul n gestionarea strilor de criz.
1
E. Burdu, Ghe. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,
Ed. Economic, p. 108.
99
2.6.2. Congruena relaional conform regulamentului de

ordine interioar al instanelor judectoreti
n ceea ce privete relaionarea celor trei manageri de pe palierele
scrii organizaionale judiciare, aceasta se produce n ambele sensuri:
ascendent i descendent.
Preedinii curilor de apel i ale tribunalelor sunt ordonatorii
secundari, respectiv teriari de credite, atribuie care lipsete din sfera de
activitate a preedintelui judectoriei.
Numai relaionarea reciproc i comunicarea duce la posibilitatea
stabilirii necesitilor judectoriilor, astfel nct managerului acestei
instane i revine sarcina identificrii canalelor de realizare a aspectelor
deficitare ivite.
n acest sens se manifest rolul n principal tehnic al managerului de
la nivelul judectoriei, ce trebuie s fie continuat de managerul tribunalului care, exercitnd atribuia predominant comunicatoare, nlesnete
gsirea modalitii concrete, practice de soluionare a problemelor
artate.
Preedintele curii de apel, aflat pe treapta superioar a scrii manageriale, leader al acesteia, are o imagine de ansamblu a instanelor din
circumscripia curii, aa nct cunoate punctele slabe sau forte ale
fiecrei instane.
Aceast atitudine este impus i de reglementarea din cuprinsul
Regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti care, la
primul punct, menioneaz n sarcina preedintelui curii de apel, obligaia de a lua msuri pentru organizarea i buna funcionare a instanelor pe care le conduce, precum i a instanelor din circumscripia
curii de apel.
Iniiativa n aceast direcie nu trebuie s aparin exclusiv preedintelui curii de apel, ci este necesar s fie manifestat i de ctre
managerii instanelor din raza de circumscripie a curi, ct timp acetia
sunt leaderii direci ai organizaiilor aflate pe celelalte trepte ale scrii
manageriale i, n acest mod, cunosc direct structura i funcionarea
acestora, rolul lor fiind de a iniia proiecte, de a avea viziuni care,
concretizate prin conlucrare cu managerii din treptele superioare, duc
la o funcionare corespunztoare a ntreg ansamblului.
Fluxul iniiativelor, proiectelor trebuie s aib curs ascendent dar i
descendent ca n imaginea grafic urmtoare (figura nr. 3), n acest mod
100
nlturnd, ct mai mult posibil, riscul neevalurii unor soluii optime

pentru problemele ivite.
Preedinte curte
de apel
Preedinte
tribunal
Preedinte
judectorie
Figura nr. 3
Tocmai ca n imaginea prezentat, proiectele pot fi conlucrate direct

ntre managerii curilor de apel i cei ai judectoriilor, cnd se apreciaz oportunitatea unor soluii ce necesit aplicare imediat i care nu
impun intervenia managerului instanei intermediare.
Pentru exemplificare, aceast soluie se adopt n sfera gestionrii
resurselor umane.
Preedintele curii de apel are atribuia numirii personalului auxiliar
de specialitate i la nivelul judectoriei. n acest sens, managerul curii
de apel este cel care desfoar activiti n scopul derulrii modalitilor legale de ocupare a posturilor vacante.
101
Managerul judectoriei constatnd necesitatea ocuprii unor posturi

vacante de personal auxiliar de specialitate conlucreaz direct cu
preedintele curii de apel n vederea identificrii unor posibiliti legale
de completare a locurilor neocupate.
Nu este necesar i obligatorie n aceast direcie intervenia
managerului tribunalului, care nu are dect o atribuie general n sfera
gestionrii resurselor umane fa de personalul auxiliar de specialitate.
Derularea proiectelor i prin intermediul acestui manager poate crea
ntrzieri n adoptarea metodelor de rezolvare a problemelor ivite.
Relaionarea direct dintre managerul judectoriei i cel al tribunalului intervine n sfera gestionrii resurselor umane strict viznd arhivarii
i registratorii, deoarece celui din urm i revine sarcina angajrii
acestora.
Se observ o concentrare a atribuiilor tuturor managerilor de
instan, preedini n direcia realizrii conceptuale a obiectivelor
generale ale organizaiilor pe care le conduc, situate aa cum s-a artat,
pe diferite trepte ale scrii manageriale judiciare.
Preedintele leader este cel care, n realizarea viziunilor, are atribuii
de convocare a adunrii generale a judectorilor, a colegiului de conducere, tocmai pentru a consulta coechipierii sau pentru a-i convinge
de beneficiile unei soluii.
Fiind cel care are imaginea de ansamblu a organizaiei, leaderul
vede locul colegilor n echip, motiv pentru care stabilete rolul fiecruia, prin desemnarea judectorilor, spre exemplu, pentru ndeplinirea
altor atribuii dect cele privitoare la activitatea de judecat.
Tocmai n virtutea viziunii pe care o are leaderul, preedintele
instanei, discernnd asupra calitilor tehnice, profesionale dar i
umane, de manageriat ale colegilor, are obligaia i dreptul corelativ de
a propune preedinii de secii, cei care, aa cum vom arta, gestioneaz tehnic sectoarele de activitate dintr-o instan seciile.
Din aceeai prism i este atribuit preedintelui de instan, de ctre
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, sarcina
repartizrii personalului n cadrul compartimentelor auxiliare ale
instanei.
Aceast operaiune trebuie s aib la baz analiza calitilor profesionale ale personalului, abilitile i afinitile dovedite, aa nct
fiecare persoan s-i gseasc locul potrivit n ansamblu.
n sfera de activitate a managerilor preedini ai instanelor ierarhice
sunt cuprinse atribuii viznd organizarea i funcionarea tuturor instan-
102
elor din circumscripie precum i a verificrii i asigurrii respectrii, de

ctre judectori i personalul auxiliar de specialitate, a obligaiilor
legale i a regulamentelor.
Obligaia fiind generic i cuprinznd un volum foarte mare de
activitate, rmne la ndemna leaderului gsirea unor ci eficiente de
aplicare a acesteia.
Aceeai manier trebuie abordat i n direcia realizrii unui
management eficient al resurselor umane la toate instanele din
circumscripie, pentru asigurarea unei dimensionri echilibrate a
volumului de activitate.
Este evident c aceste atribuii nu pot fi exercitate direct de ctre
preedintele instanei, din lipsa real a timpului afectat acestor activiti
pe raza att a propriei instane, ct i a celor din circumscripie, ns
rolul su este de a monitoriza, prin intermediul celorlali manageri ai
instanelor, realizarea obiectivelor menionate, ntr-o manier ce va fi
expus n capitolul urmtor.
3. Atribuii ale vicepreedinilor de instan

Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar: art. 17 alin. (1),
art. 13 alin. (1), art. 11 alin. (1)
3.1. Atribuii comune ale vicepreedinilor judectoriilor tribunalelor i curilor de apel

- asigur i verific respectarea obligaiilor legale i a regulamentelor
de ctre judectori, personalul auxiliar de specialitate i personalul din
departamentul economico-financiar i administrativ;
- asigur cunoaterea i valorificarea practicii instanelor de control
judiciar, a deciziilor Curii Constituionale, precum i a jurisprudenei
europene;
- asigur n formarea zilnic a judectorilor cu privire la actele
normative nou aprute;
- organizeaz studiul profesional al judectorilor, urmrete realizarea acestuia i coordoneaz activitatea de unificare a practicii judiciare;
- organizeaz paza sediului instanei i a celorlalte bunuri, precum i
paza contra incendiilor, n condiiile legii;
103
- verific modul n care sunt respectate prevederile legale privind

protecia muncii;
- asigur controlul permanent asupra modului n care sunt pstrate
dosarele, mapele de hotrri i registrele instanei;
- coordoneaz activitatea corpului de jandarmi la nivelul instanei.
Vicepreedinii ndeplinesc orice alte atribuii prevzute de lege i de
regulamente ori stabilite de preedintele instanei, conform legii.
3.2. Atribuii distincte ale vicepreedinilor de instane

3.2.1. Atribuii distincte ale vicepreedinilor tribunalelor i
curilor de apel
judectoreti: art. 13 alin. (1) lit. b) i art. 11 alin. (1) lit. e).
- rspund de organizarea activitii de formare profesional continu
a judectorilor de la tribunal, respectiv curte de apel i de la instanele
din circumscripia acestora i de modul n care judectorii desemnai n
acest scop i ndeplinesc atribuiile.
3.2.2. Atribuie distinct a vicepreedintelui curii de apel
judectoreti: art. 11 alin. (1) lit. f).
- asigur operaionalitatea bazei de date inform atice privind personalul de la curtea de apel i de la instanele din circumscripie i ia
msurile necesare pentru ntreinerea acesteia n condiii optime.
3.3. Natura administrativ-executiv a managerului

vicepreedinte
3.3.1. Manageriatul administrativ
Vicepreedintele instanei reprezint alt tip de manager din scara
managerial judiciar, conturat de atribuiile artate, distinct de
preedintele instanei.
104
Dac cel din urm poate fi caracterizat printr-o activitate preponderent conceptual, de leader, vicepreedintele unei instane reprezint
managerul administrativ al acesteia.
Mare parte dintre atribuiile acestuia l definesc ca un organizator al
activitilor att profesionale ale colectivului dar n principal al celor
administrative.
i n sfera profesional, rolul vicepreedinilor este unul de organizare, administrare a activitilor specifice, acestea fiind n fapt conduse
de preedinii de secii.
Se poate observa din analiza sumar a atribuiilor comune ale vicepreedinilor instanelor judectoreti c dominanta vizeaz organizarea. Astfel, vicepreedintele organizeaz studiul profesional al judectorilor, coordoneaz activitatea de unificare a practicii judiciare, asigur
informarea zilnic a judectorilor cu privire la actele normative nou
aprute, asigur cunoaterea i valorificarea practicii instanelor de
control judiciar, a deciziilor Curii Constituionale i a jurisprudenei
europene.
n acelai timp, managerul vicepreedinte are atribuii de organizare
a pazei sediului instanei, paza contra incendiilor, protecia muncii,
asigur controlul permanent asupra modului n care sunt pstrate
dosarele, mapele de hotrri i registrele instanei i coordoneaz
activitatea corpului de jandarmi.
La instanele la care funcioneaz 2-3 vicepreedini, preedintele,
prin decizie, stabilete atribuiile fiecruia din ei, tocmai pentru a nu
exista suprapunere de atribuii i pentru o mai bun administrare a
instanei.
3.3.2. Manageriatul executiv
Vicepreedintele este managerul executiv, colaborator direct al
preedintelui leader, cel care pune n aplicare viziunile i proiectele
celui de-al doilea. Astfel, vicepreedintele necesit caliti de organizator, administrator tocmai pentru a complini imaginea leaderului care
este un vizionar.
De regul, fiecare vicepreedinte al instanelor ierarhice rspunde de
instanele aflate n circumscripia tribunalului, respectiv curii de apel,
astfel nct s poat fi ndeplinit obligaia general de asigurare a bunei
funcionri a acestora, fcnd posibil activitatea de verificare administrativ.
105
3.4. Relaionarea vicepreedinilor cu managerii de

la instanele inferioare
Relaionarea vicepreedinilor cu managerii de la instanele inferioare, n acest context, poate fi reprezentat grafic astfel (figura nr. 4):
Vicepreedinte curte de apel
Preedinte tribunal
Vicepreedinte tribunal
Preedinte judectorie
Vicepreedinte judectorie
Figura nr. 4
Scopul acestor circuite dublate este cel al atingerii atribuiilor specifice vicepreedintelui de instan, de organizator al activitii instanei
din cadrul creia face parte, precum i al instanelor de care rspunde.
106
Dublarea, n sensul relaionrii vicepreedintelui att cu managerul

corelativ de pe treapta inferioar, ct i cu preedintele acesteia este
dominat de atribuiile distincte ale celor doi.
A comunica leaderului instanei o situaie complex constatat la
nivelul instanei lui, ce necesit modificri de esen n activitatea
organizaiei, reprezint varianta optim de administrare corespunztoare a activitii instanelor din circumscripie.
Spre exemplu, vicepreedintele curii de apel, urmare a unor verificri informale, constat exploatarea necorespunztoare a sistemului
informatic la nivelul unei judectorii din circumscripie. Aceast problem complex, generalizat, este adus la cunotina preedintelui acelei
instane, care poate gsi soluiile practice de remediere mpreun cu
vicepreedintele, cel din urm organiznd punerea lor n aplicare.
Nu acelai este circuitul n cazul ivirii unei necesiti ocazionale de
mbuntire a canalelor de comunicare ntre dou instane, cu privire
la o problem concret ivit.
Se constat de ctre vicepreedintele tribunalului c o judectorie
din circumscripie nu a comunicat stadiul procedurilor, viznd etapa n
curs, cu privire la practica neunitar. Existnd o identitate de atribuii
ntre vicepreedinii celor dou instane, aceast situaie va fi fcut
cunoscut vicepreedintelui judectoriei, care o va remedia, ct timp
are atribuii directe cu privire la practica neunitar.
Aadar, n funcie de situaia aprut, de corelarea atribuiilor managerilor implicate, activitatea vicepreedinilor se va adapta n raport de
aceste criterii, pentru bun a organizare i funcionare a instanelor.
n aceeai idee, aa cum se desprinde i din reprezentarea grafic,
cnd situaia o impune i comunicarea din treapt este apreciat a fi nu
factor de ntrziere a soluionrii urgente a problemei analizate, comunicarea se poate realiza direct, ntre vicepreedintele curii de apel i cel
al judectoriei, fr ca aceast manier de lucru s reprezinte o nesocotire a rolului vicepreedintelui treptei organizaionale intermediare.
n principiu, rolul vicepreedintelui unei instane este de a gestiona
activitatea specific i, atunci cnd constat existena unor bree, s
sesizeze preedintele. Acesta, n colaborare cu managerii instanei, va
identifica soluiile optime de mbuntire sau corijare a activitii
administrativ judiciare.
Rolul vicepreedintelui unei instane se mpletete cu cel al preedinilor de secii, cei din urm administrnd sectoare mai mici de activitate i specializate.
107
4. Atribuiile preedinilor de secii

4.1. Sediul materiei. Enumerare
judectoreti, art. 26 alin. (1).
- asigur buna desfurare a activitii de judecat a seciei;
- propune colegiului de conducere constituirea completelor de judecat, precum i a completelor specializate, dac este cazul, urmrind
asigurarea continuitii acestora;
- organizeaz studiul profesional al judectorilor seciei, urmrete
realizarea acestuia i coordoneaz activitatea de unificarea practicii
judiciare la nivelul seciei;
- particip la nvmntul profesional al judectorilor seciei;
- comunic lunar instanelor arondate situaia hotrrilor desfiinate
sau casate n cile de atac;
- ndrum i verific activitatea administrativ judiciar a personalului seciei;
- face propuneri de desemnare a judectorilor care ndeplinesc i
alte atribuii dect cele de judecat;
- urmrete soluionarea cauzelor ntr-un termen rezonabil;
- ine evidena cazurilor de aplicare neunitar a legii, n baza
referatului ntocmit de judectorul delegat;
- contribuie la elaborarea buletinului jurisprudenei curii de apel;
- ia msuri n vederea repartizrii aleatorii a cauzelor.
4.2. Manageriatul administrativ judiciar de secie

Preedinii de secii sunt managerii de zon care au cea mai mare
implicare efectiv n activitatea concret a instanei, organiznd
administrativ-judiciar seciile.
n realizarea acestui obiectiv, preedinii de secii trebuie s fie
implicai n toate aspectele activitii administrativ-judiciare, pornind de
la ntocmirea planificrilor de edin, a serviciului la arestri preventive, pn la toate aspectele ce in de ntocmirea lucrrilor de ctre
personalul auxiliar.
Rolul preedinilor de secii, manageri de zon, impune acestora s
fie buni profesioniti, s cunoasc toate aspectele tehnice ale seciei pe
care o conduc, cu particularitile, specificul i tarele acesteia.
108
Dominant n activitatea lor este pregtirea profesional a colectivului, activitatea de verificare a practicii judiciare la nivelul seciei, aa
n ct caracteriznd plastic un preedinte de secie, se poate spune c
reprezint managerul de zon tehnic.
Cum s-a artat anterior, specificul atribuiilor preedinilor de secie
conduce la o strns legtur cu activitatea vicepreedintelui instanei.
Preedintele seciei este cel care organizeaz direct nvmntul
profesional al judectorilor seciei, se implic direct n activitatea de
verificare a practicii judiciare, n timp ce vicepreedintele instanei este
cel care coordoneaz aceste activiti, le monitorizeaz avnd o imagine a ansamblului asupra tuturor seciilor instanei.
Legtura dintre preedintele de secie i vicepreedinte nu este
singular, cel dinti avnd atribuii i n zone care sun t coordonate de
ctre preedintele instanei.
n acest sens, preedintele seciei face propuneri de desemnare a
judectorilor care ndeplinesc i alte atribuii dect cele de judecat,
urmrete soluionarea cauzelor ntr-un termen rezonabil i ia msuri n
vederea repartizrii aleatorii a cauzelor.
4.3. Congruena managerial de triunghi

Atribuiile ntreptrunse ale celor trei manageri ai instanelor judectoreti, unii cu responsabilitatea direct a activitilor specifice,
ceilali cu sarcina coordonrii, monitorizrii acestora, conduc la existena unor legturi nchegate sub forma reprezentrii grafice de mai jos
(figura nr. 5 A).
Preedinte instan
Vicepreedinte
instan
Preedinte
de secie
Figura nr. 5 A
109
Avantajul unei astfel de modaliti de manageriat l constituie nchiderea ntregii organizaii ntre laturile triunghiului managerial, reducnd
considerabil probabilitatea apariiei unor bree.
Dac una dintre legturi se ntrerupe i dispare o latur a triunghiului
managerial, organizaia este afectat de disfuncionaliti pn cnd se
reia legtura.
4.3.1. Disfuncionaliti cu privire la atribuii de sorginte
comun
n imaginea de mai jos (figura nr. 5 B), este reprezentat grafic situaia
n care legtura dintre preedintele de instan i preedintele de secie
este ntrerupt, n ceea ce privete atribuiile care au un izvor comun.
Preedinte instan
Vicepreedinte
instan
Preedinte
de secie
Figura nr. 5 B
Spre exemplu, preedintele de secie nu ia msuri n vederea

repartizrii aleatorii a cauzelor. Astfel, nici preedintele instanei nu i
mai poate exercita atribuia viznd urmrirea repartizrii aleatorii a
cauzelor i n acest mod disfuncionalitatea afecteaz grav activitatea
instanei.
Pentru a o nltura, e necesar ca preedintele instanei s exercite
direct aceast atribuie a preedintelui de secie, aspect care va genera o
suprancrcare a primului manager, cu afectarea celorlalte atribuii
specifice.
110
4.3.2. Disfuncionaliti ale exercitrii atribuiilor comune

Reprezentarea din figura nr. 5 C constituie situaia afectrii legturii
dintre vicepreedintele instanei i preedintele de secie, printr-o
exercitare necorespunztoare a atribuiilor comune.
Preedinte instan
Vicepreedinte
instan
Preedinte
de secie
Figura nr. 5 C
Astfel, preedintele de secie nu organizeaz nvmntul profesional al judectorilor seciei.

Vicepreedintele instanei, cel care coordoneaz aceast activitate la
nivelul ntregii organizaii, va fi pus n situaia de a nu putea exercita pe
deplin atribuia ce i revine. Pentru a nu afecta activitatea profesional a
instanei, vicepreedintele va fi nevoit s substituie preedintele de
secie n aceast direcie, situaie ce va produce, ca i n cazul
preedintelui, o suprancrcare a activitii sale, afectnd exercitarea
deplin a celorlalte atribuii ale postului.
4.3.3. Relaionri de sistem n domeniul unificrii practicii
judiciare neunitare
a. Legturi directe pe toate gradele de jurisdicie
n acelai timp, preedinii de secii de la toate instanele din circumscripia aceleiai curi de apel, n principal datorit noilor reglementri viznd unificarea practicii judiciare neunitare, stabilesc legturi
directe ntre ei, pe toate gradele de jurisdicie, ca n imaginea de mai jos
(figura nr. 6).
111
Preedinte
secie penal
curte de apel
Preedinte
secie civil
Preedinte
secie penal
tribunal
Preedinte
secie civil
Preedinte
secie penal
judectorie
Preedinte
secie civil
Figura nr. 6
b. Legturi directe dublate pe grade de jurisdicie

n fapt, aceste contacte sunt mai complexe, n circuit fiind angrenai
i vicepreedinii instanelor, care au atribuia coordonrii unificrii practicii judiciare neunitare la nivelul tuturor instanelor din circumscripie.
Aceeai atribuie le revine i n sfera pregtirii profesionale a judectorilor
acelorai instane, aa nct legturile sunt dublate pe grade de jurisdicie
distincte, fiind implicai toi vicepreedinii i preedinii de secii, ca n
imaginea din figura nr. 7.
Figura nr. 7
112
5. Organele de conducere colectiv

La nivelul instanelor judectoreti, organele de conducere colectiv,
respectiv adunarea general a judectorilor i colegiul de conducere, au
rolul de a asigura ntregului colectiv posibilitatea exprimrii ntr-un
cadru legal, a punctelor de vedere, opiniilor asupra unor probleme ce
vizeaz interesul general, funcionarea sistemului judiciar.
5.1. Adunarea general a judectorilor

Adunarea general a judectorilor, compus din toi membrii n
funcie ai instanei, inclusiv judectorii stagiari, precum i judectorii
delegai sau detaai de la alte instane, are urmtoarele atribuii1:
- dezbate activitatea anual desfurat de instan;
- desemneaz candidaii i alege membrii n Consiliul Superior al
Magistraturii, n condiiile legii, dezbate probleme de drept;
- analizeaz proiecte de acte normative la solicitarea Consiliului
Superior al Magistraturii sau a ministerului justiiei;
- formuleaz puncte de vedere la solicitarea Consiliului Superior al
Magistraturii;
- alege i revoc membrii colegiului de conducere; la tribunalele
specializate i judectorii stabilete numrul membrilor ce urmeaz s
fie alei, potrivit legii;
- iniiaz, dac este cazul, procedura de revocare a judectorilor
alei n Consiliul Superior al Magistraturii, n condiiile prevzute de
lege;
- propune revocarea din funcia de conducere a judectorilor pentru
motivele prevzute de art. 51 alin. (2) din Legea nr. 303/2004, republicat;
- desemneaz judectorii care fac parte din Comisia pentru acordarea de compensaii financiare victimelor infraciunilor i supleanii
acestora;
- ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege sau de regulamente.
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti: art. 19 alin. (1).
113
5.1.1. Rolul adunrii generale a judectorilor

n principal rolul adunrii generale a judectorilor este unul
consultativ, ntrunirea acesteia fiind un prilej de analiz, exprimare a
unor puncte de vedere cu privire la chestiuni profesionale, proiecte de
acte normative sau cu privire la activitatea proprie a instanei.
n acelai timp, exprimnd voina colectiv, adunarea general a
judectorilor are i atributul alegerii sau revocrii colegiului de conducere, organ reprezentativ la nivelul instanei sau poate iniia procedura
de revocare din funcia de conducere a judectorilor, n condiiile legii.
Se recunoate astfel acestui organism, format din toi judectorii
instanei, capacitatea de a-i alege sau revoca membrii ce formeaz
colegiul de conducere sau judectorii au funcii de conducere, atunci
cnd acetia nu mai desfoar o activitate corespunztoare cu
atributele funciei deinute.
Adunarea general a judectorilor nu se poate substitui unui manager al instanei, n sensul c acesta nu trebuie s o convoace cu prilejul
lurii oricrei decizii ce i este n competen n cadrul procesului de
manageriat.
5.1.2. Convocarea adunrii generale a judectorilor
Convocarea acestui organism de conducere colectiv se poate
realiza, conform art. 20 alin. (1)-(3) din Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, de ctre:
- preedintele instanei, iar n lipsa acestuia, de vicepreedinte;
- cel puin o treime din numrul judectorilor care o compun;
- plenul Consiliului Superior al Magistraturii;
- colegiul de con ducere al instanei.
5.2. Colegiul de conducere al instanei

Cel de-al doilea organism de conducere colectiv, colegiul de
conducere al instanei, spre deosebire de primul, are un rol preponderent decizional, punctul su de vedere fiind strict necesar n derularea
activitii curente ale instanei.
114
5.2.1. Rolul i atribuiile colegiului de conducere al instanei

Aadar, colegiul de conducere dezbate probleme generale de conducere a instanei i adopt hotrri menite s asigure buna organizare
i funcionare a acesteia1.
- propune seciei pentru judectori a Consiliului Superior al Magistraturii, n raport cu natura i numrul cauzelor, n fiinarea seciilor i
completelor specializate ale instanei;
- stabilete componena seciilor i completelor specializate, n
funcie de volumul de activitate, innd seama de specializarea
judectorilor;
- stabilete compunerea completelor de judecat la nceputul anului,
urmrind asigurarea continuitii acestora;
- aprob, n mod excepional, schimbarea membrilor completelor de
judecat, n cazurile n care, din motive obiective, se impune aceasta;
- convoac adunarea general a judectorilor;
- aprob sau, dup caz, avizeaz, la cererea preedintelui, deciziile
acestuia, n cazurile prevzute de regulament;
- promoveaz n funcii de conducere informaticienii, primii grefieri,
grefierii-efi, grefierii efi de secii i grefierii arhivari efi.
5.3. Aprobarea sau avizarea deciziilor preedintelui

5.3.1. Aprobarea deciziilor preedintelui instanei
Deciziile preedintelui instanei care necesit aprobarea colegiului
de conducere, conform art. 10 alin. (2) teza I din Regulamentul de
ordine interioar a instanelor judectoreti, sunt urmtoarele:
- desemnarea judectorilor care urmeaz s ndeplineasc, potrivit
legii, i alte atribuii dect cele privind activitatea de judecat (spre
exemplu judectori delegai la birourile executri penale, executri
civile, etc.);
- desemnarea prin rotaie, a judectorilor care trebuie s efectueze
anumite acte, dintre cele date n competena Inspeciei judiciare a
Consiliului Superior al Magistraturii;
1
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, art. 22
alin. (2).
115
- solicitarea delegrii judectorilor, ctre Consiliul Superior al

Magistraturii;
- aprob stimulentele bneti provenite din timbrul judiciar, premiile
i primele prevzute de lege pentru judectori i celelalte categorii de
personal di n cadrul curii de apel i al instanelor judectoreti din
circumscripia acesteia.
5.3.2. Avizarea deciziilor preedintelui instanei
Atribuia preedintelui instanei care necesit numai consultarea
colegiului de conducere este cea referitoare la propunerea ctre Consiliul Superior al Magistraturii a numirii unui judector n funcia de preedinte de secie [art. 10 alin. (2) teza a II-a din Regulamentul de ordine
interioar al instanelor judectoreti].
5.4. Divergena ntre punctul de vedere al colegiului

de conducere i preedintele instanei
Exist situaii n care punctul de vedere al colegiului de conducere al
instanei difer de cel al preedintelui acesteia. n atare cazuri trebuie
stabilit care dintre soluii este cea adoptat i apoi pus n aplicare.
Rezolvarea difer dup cum avizul colegiului de conducere este
conform sau consultativ, n accepiunea legiuitorului, prezentat mai
sus.
Dac este cazul unor atribuii ale preedintelui instanei ce trebuie
exercitate cu avizul conform colegiului de conducere, i punctele
acestora de vedere sunt divergente, se va adopta soluia agreat de
colegiul de conducere al instanei.
Se acord ntietate punctului de vedere exprimat de organul
colectiv de conducere, n detrimentul celui al preedintelui instanei, ca
urmare a aprecierii valorii voinei organului reprezentativ.
Nu aceeai este situaia n cazul unor atribuii ale preedintelui
instanei care necesit avizul consultativ al colegiului de conducere.
n situaia unui aviz consultativ negativ, preedintele instanei,
argumentat, i poate susine propria opinie.
S-a avut n vedere de ctre legiuitor, domeniul n care avizul colegiului este numai consultativ, domeniu care implic directa activitate a
preedintelui, ce i poate alege partenerii din echipa managerial.
116
Astfel, Regulamentul de ordine interioar prevede expres avizul

consultativ al colegiului de conducere fa de propunerea preedintelui
instanei pentru numirea, de ctre Consiliul Superior al Magistraturii, a
preedintelui de secie.
Avizul nu este conform n atare situaie, pentru c ar fi determinat
obligarea preedintelui s lucreze ntr-o echip managerial cu un
preedinte de secie apreciat de el ca incompatibil.
Seciunea a II-a. Manageriatul unei instane

judectoreti
n capitolul de fa vom prezenta sintetic, n punctele eseniale,
activitatea unei instane, pentru a fi nelese mecanismele interioare ale
funcionrii unei organizaii dintr-o treapt managerial judiciar.
Atribuiile managerilor din sistem, prezentate n capitolul anterior,
vor fi relevate prin corelarea i ntreptrunderea lor, pentru a exemplifica circuitul funcional dintr-o celul a scrii manageriale a sistemului
judiciar.
1. Managementul seciei unei instane judectoreti

Pentru nceput, analiza va privi structura organizatoric de baz i
anume secia unei instane judectoreti, n cadrul creia manageriatul
este realizat n maniera prezentat n imaginea grafic de mai jos (figura
nr. 8.)
Secia unei instane judectoreti
Figura nr. 8
117
2. Organizarea administrativ-judiciar a seciei

n gestionarea administrativ-judiciar a seciei, preedintele de secie,
ca manager de zon, colaboreaz direct cu grefierul ef de secie.
2.1. Atribuii ale grefierului ef de secie n gestionarea administrativ-judiciar a seciei

Acesta din urm are atribuii exclusive n ceea ce privete activitatea
personalului auxiliar din cadrul seciei i ndeplinete n fapt i activiti
de secretariat pentru preedintele de secie.
Grefierul ef de secie supravegheaz i verific lucrrile ntocmite
de personalul auxiliar al seciei, supravegheaz completarea corect a
registrelor i evidenelor seciei, etc.
n fapt, toate aceste verificri, n funcie de volumul de activitate al
instanei, pot fi realizate la anumite intervale de timp, sintetizate n
cuprinsul unor note de control ce cuprind:
- aspectele constatate;
- deficienele aprute;
- msurile i termenele de remediere.
La verificarea ulterioar, grefierul ef de secie va constata dac
msurile stabilite pentru remedierea deficienelor au fost puse n aplicare,
dac au funcionat i va cuprinde aceste elemente n nota de control.
Msurile i termenele de remediere trebuie stabilite n urma discutrii lor cu personalul auxiliar, comunicarea cu acesta oferind posibilitatea identificrii unor soluii practice i optime.
n acest mod, variantele de lucru adoptate sunt mult mai bine
nelese de colectiv i punerea lor n aplicare nu va ntlni obstacole.
Este indicat ca verificrile s fie realizate la intervale medii de timp,
spre exemplu 3 luni, pentru a oferi posibilitatea unei aprecieri obiective
la noul control.
Toate notele de control din cursul unui an vor fi analizate n
procesul de evaluare al personalului auxiliar de specialitate, nlturnd
riscul apariiei erorii de prospeime, erorii halo, erorii de contrast1 etc.
1
O. Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, p. 175.
118
2.2. Atribuii ale primului grefier de instan n privina

activitii personalului auxiliar de specialitate din cadrul
compartimentelor de instan
Tot n funcie de volumul de activitate al instanei, activitatea personalului auxiliar de specialitate din cadrul compartimentelor auxiliare ale
seciei poate fi verificat de prim-grefierul instanei.
Este optim o atari variant n cazul instanelor cu volum mare de
activitate, unde grefierul ef secie are n subordine muli angajai.
n atribuiile grefierului ef de secie intr i ntocmirea planificrilor
grefierilor n edinele de judecat.
n concluzie, grefierul ef de secie este puntea de legtur dintre
preedintele seciei i personalul auxiliar de specialitate.
2.3. Atribuii ale preedintelui de secie n organizarea administrativ-judiciar a seciei

Organizarea administrativ-judiciar a seciei presupune din partea
preedintelui acesteia, urmtoarele activiti concrete, exercitate n
conformitate cu atribuiile legale:
- la nceputul anului, propune colegiului de conducere constituirea
completelor de judecat, n funcie de specializarea judectorilor;
- propune desemnarea judectorilor, cu alte atribuii dect cele de
judecat;
- ntocmete planificrile de edine i pentru serviciile specifice seciei;
- organizeaz studiul profesional al judectorilor n sensul ntocmirii
agendei de lucru;
- coordoneaz activitatea de verificare a practicii judiciare i
comunic instanelor arondate situaia hotrrilor desfiinate sau casate
n cile de atac;
- ine evidena soluionrii cauzelor, ntr-un termen rezonabil (1 an,
respectiv 6 luni);
- verific redactarea n termen a hotrrilor.
2.4. Atribuii ale vicepreedintelui de instan n organizarea administrativ-judiciar a seciei

Vicepreedintele instanei este managerul organizator care are atribuii strns legate de cele ale preedintelui de secie n dou direcii:
- studiul profesional al judectorilor;
119
- unificarea practicii judiciare.

n timp ce preedintele de secie este cel care organizeaz efectiv
aceste atribuii, vicepreedintele instanei le coordoneaz.
2.5. Circuitul operaional n verificarea practicii judiciare unitare

Obiectivul important al verificrii practicii judiciare unitare, implic manageri diferii ai sistemului, fiecare cu atribuii distincte, dar care mpreun,
asigur circuitul operaional, ca n imaginea de mai jos (figura nr. 9):
Figura nr. 9
120

administrative ale vicepreedintelui instanei
Cum una dintre atribuiile vicepreedintelui instanei const n asigurarea i verificarea respectrii de ctre personalul auxiliar de specialitate
i judectori a legilor i regulamentelor aplicabile, el colaboreaz direct
cu grefierii efi i preedinii de secie, care i semnaleaz abaterile
constatate n aceast direcie. Ulterior identific msuri de remediere
mpreun cu managerul de zon, preedintele de secie.
n ceea ce privete strict activitatea personalului auxiliar de specialitate, verificarea poate fi realizat de ctre vicepreedinte att direct
dar i indirect prin intermediul grefierilor efi, care prezint notele de
control trimestriale.
Circuitul informaional dintre acetia poate fi reprezentat grafic n
accepiunea noastr, ca n imaginea din figura 10:
Figura nr. 10
Important este ca abaterile constatate s fie discutate cu personalul

auxiliar implicat i msurile de remediere, gsite oportune, s i
produc efectul scontat n termenul stabilit.
Nu se urmrete n acest mod sancionarea personalului auxiliar,
aceasta fiind ultima etap i soluie de avertizare. Scopul principal este
nelegerea greelii, contientizarea importanei activitii fiecrei
persoane din sistem i corijarea muncii acesteia.
121
2.7. Circuitul informaional n realizarea atribuiilor de

control a activitii compartimentelor auxiliare
Activitatea compartimentelor auxiliare ale instanei este verificat de
ctre judectorii delegai, n cazul n care Regulamentul de ordine
interioar prevede numirea lor, sau prin intermediul judectorilor din
colegiul de conducere, prin mprirea atribuiilor de control n cadrul
acestui organ colectiv de conducere.
Toate aceste persoane au obligaia verificrii lunare a desfurrii
activitii corespunztoare n toate sectoarele, compartimentele i
birourile instanei.
Vicepreedintele este managerul care supervizeaz concluziile
rapoartelor lunare, din acestea culegnd informaiile necesare cunoaterii funcionrii organizaiei, prin compartimentele ei auxiliare.
Fluxul informaional poate fi reprezentat grafic ca n figura nr. 11:
Figura nr. 11
2.8. Caracterul limitat al delegrii judectorilor la

compartimentele auxiliare
Dac acum civa ani erau delegai judectori la toate compartimentele i sectoarele instanei, n prezent s-a limitat aceast manier
de lucru, pentru a degreva judectorii de activitile administrative ce
depesc activitatea lor normal de judecat.
Compartimentele auxiliare n cadrul crora sunt delegai judectori
n prezent, sunt urmtoarele:
- executri penale;
- executri civile;
122
- analiza practicii instanelor de control judiciar;

- soluionarea cererilor privind cetenia romn;
- oficiul registrului comerului;
- judectorii sindici;
- organul financiar local pentru acordarea personalitii juridice
asociaiilor de proprietari;
- aplicarea apostilei.
Activitatea judectorilor instanei nu poate fac e obiectul unor
verificri dect n partea strict administrativ ce ine de respectarea
regulamentului i a obligaiilor legale.
Nu poate fi supus controlului administrativ activitatea jurisdicional a judectorului, care este independent i se supune numai legii.
Eventualele nemulumiri viznd modul de instrumentare a cauzelor,
soluiile pronunate, pot fi cenzurate numai prin intermediul controlului
judiciar.
2.9. Activiti administrative desfurate de judector, supuse verificrii

Rmn ns o serie de obligaii legale, care trebuie verificate i care
in n principal de aspectele administrative ale muncii judectorului,
cum ar fi:
- redactarea n termen a hotrrilor ;
- respectarea principiului continuitii completului de judecat;
- ncadrarea n parametrii medii de activitate nregistrai la nivelul
instanei, etc.
ine de ndemnarea managerului administrativ s gseasc modalitile de comunicare cu judectorii din colectiv, pentru a pstra unitatea acestuia dar i pentru a remedia problemele ivite.
Este necesar ca managerul vicepreedinte s cunoasc foarte bine
membrii echipei, cu individualitile ei att n latura bun, ct i n
direcia ce necesit remedieri.
n acest scop, cunoaterea afinitilor membrilor colectivului, abilitile i defectele acestora, reprezint un mijloc eficient de comunicare,
cu rezultate scontate.
123
3. Competene necesare managerilor de instan

De altfel, tuturor managerilor din instan le sunt necesare cele patru
mari seturi de competene1:
1. Competene cognitive.
i ajut s sorteze informaiile culese pentru anticiparea situaiilor
viitoare.
Trebuie s aib capacitatea de a transpune informaiile n structuri
simple, uor de neles pentru ceilali.
2. Competene interpersonale.
Realizrile managerului depind de echipa pe care o conduc, aa n
ct trebuie s atribuie cu grij rolurile fiecrui membru, s-i motiveze,
s-i evalueze corect, s le recunoasc rezultatele i s rezolve eventualele conflicte.
3. Competene de comunicare.
Managerul trebuie s diminueze barierele comunicaionale prin
reglarea fluxului informaional, s asigure o comunicare clar concis i
exact, s ncurajeze participarea colectivului la activitatea instanei
prin practicarea constant a managementului participativ.
4. Competene motivaionale.
Acestea privesc capacitatea managerului de a stabili obiective clare,
realiste i de a concentra eforturile colaboratorilor n vederea atingerii lor.
Nevoia de putere, resimit de toi managerii, trebuie privit nu ca
un scop n sine ci ca un mijloc de realizare a rezultatelor ateptate.
Nu poate fi conturat un tipar exact al managerului performant ns
stabilirea unor criterii, valori, are avantajul de a-i face s reflecteze i
uneori s acioneze potrivit.
Un sondaj efectuat printre practicieni a evideniat ierarhia unor
trsturi considerate a fi foarte importante n eficiena muncii manageriale1:
O. Nicolescu, op. cit., p. 240.
124
- personalitatea 35% ;
- competena profesional 26% ;
- comunicarea cu oamenii 23%;
- flexibilitatea 10%;
- convingerile morale.
4. Rolurile manageriale aptitudinile i calitile

necesare exercitrii lor
Cum s-a prezentat n capitolul anterior, la nivelul instanelor judectoreti, datorit specificului acestora, componenii echipei manageriale
trebuie s aib fiecare aptitudini i caliti specifice postului ocupat, aa
cum sunt prezentate mai jos, n grila rolurilor manageriale, conceput
n accepiunea noastr, astfel:
Grila rolurilor manageriale
Funcie
1. Preedinte
instan
Rol managerial
1. Leader
Aptitudini i caliti
- vizionar, gndire pozitiv;
- capacitate de a stabili
obiective clare, realiste i de
a concentra eforturile
colaboratorilor n vederea
atingerii lor;
- spirit de echip;
- echilibru;
- capacitate de a motiva
echipa i de a evalua corect
componenii, pe baz de
performan i potenial;
- cutare de oportuniti.
1
R. Goffe, J. Hunt, Sfritul managementului Sala de clas sau sala de
consiliu. Cum s stpneti managementul la perfecie, Ed. Rentrop & Straton,
Bucureti, 2000.

2. Vicepreedinte
instan
2. Organizator
3. Preedinte
secie
3. Tehnic
125
- capacitate de sintez;
- preconizare i reacie
prompt;
- anticipare;
- lucru n echip;
- bun administrator;
- capacitate de relaionare.
- bun profesionist;
- participativ;
- relaionare facil;
- adaptabil;
- feed-back
5. Structura ierarhic a managerilor de sistem

n funcie de competenele regsite n grila managerial, structura
ierarhic a managerilor sistemului arat ca n figura nr. 12:
Figura nr. 12
126
6. Tehnici i metode manageriale

Leaderul, preedintele instanei situat n vrful scrii manageriale
este cel care i ndeplinete sarcinile, orientnd i motivnd oamenii.
Nu trebuie ca folosindu-se de ordine s intimideze colectivul i s procedeze la sancionarea lui, deoarece sancionarea, ca instrument de
conducere, este un procedeu care, repetat, duce la obinuin, reacie
refractar i la demotivarea colectivului.
Ideea de sanciune trebuie s fie rar utilizat, motivarea coechipierilor realizndu-se prin implicare.
Pentru a-i motiva angajaii, leaderul practic un comportament ct
mai aproape de ateptrile lor, sens n care, este esenial previzionarea
comportamentului colaboratorilor.
Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe, care
iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea
unui scop1 .
La nivelul instanelor judectoreti, parte a sistemului bugetar, motivarea pecuniar a angajailor constituie un procedeu foarte limitat n
utilizare, ct timp veniturile nu sunt negociate, ntre angajat i angajator.
Pentru personalul auxiliar de specialitate, motivarea financiar este
folosit prin intermediul primelor trimestriale i salariilor de merit.
Acordarea acestora reprezint mijlocul de recompensare a unei
activiti profesionale foarte bune, ns e necesar ca personalul s
cunoasc anticipat criteriile de evaluare, aa nct motivarea s aib
loc.
Fa de atribuiile multiple din sarcina managerilor scrii manageriale, acetia trebuie s cultive lucrul n echip, ai crei membri se
pot influena ntre ei pentru ndeplinirea obiectivelor, deoarece echipele
prezint o serie de avantaje:
- pot rezolva probleme complexe, care necesit opinii diferite;
- cultiv loialitatea;
- favorizeaz delegarea de responsabiliti, pentru c ofer garania
de a controla comportamentul membrilor, prin reguli proprii.
n perioada de normalizare, etap a evoluiei echipei, precedat de
etapele de constituire i furtun, rezultatele muncii sunt excepionale,
1
Edit Lukcs, Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2000, p. 47-48.
127
deoarece membrii echipei ajung s-i accepte rolurile i s adopte

comportamente adecvate lucrului n echip1.
Manifestarea respectului fa de echip din partea managerului
leader se regsete n delegarea de sarcini, n ascultarea atent a feed
back-ului care vine din partea echipei. Colectivul organizaiei recunoate leaderul ca urmare a aciunilor sale care, e necesar s se
regseasc n ateptrile coechipierilor.
Ar fi necesar ca preedintele instanei s prevad nevoile colectivului, s le anticipeze, s urmreasc evoluia acestuia, astfel nct
disfuncionalitile s nu se transforme n probleme, care vor afecta
bunul mers al instanei.
Spre exemplu, preedintele unei instane care funcioneaz ntr-un
spaiu mic, preconiznd mrirea schemei de personal, cu posturile
aferente, va identifica modaliti fie de schimbare a utilizrii spaiului,
fie va ncerca modificarea locaiei.
n aceeai manier, gestionarea resurselor umane impune o analiz
frecvent a posturilor ocupate, a celor libere, precum i a personalului
care n scurt timp, sau mai ndeprtat, nu i va mai desfura activitatea
n instan.
Pentru a evita blocajele din diferite sectoare de activitate, grevate de
aceste preconizate schimbri, leaderul va anticipa aceste modificri i
va identifica soluii.
Acestea sunt pe termen scurt sau termen lung, n funcie de prioritile instanei i urgena fluidizrii activitii.
Va fi nevoit s identifice oportuniti i s dezvolte strategii astfel:
- realizarea unor delegri, detari sau transferuri pentru ocuparea
posturilor libere de judectori.
Primele dou metode indicate, genereaz, n fapt, crearea de posturi
suplimentare la nivelul instanei. O atare manier de lucru poate fi
abordat la instanele cu volum mare de activitate, ns reprezint o
soluie pe termen scurt.
Pe termen lung, se va ncerca obinerea suplimentrii schemei de
posturi, chiar i prin propunerea nfiinrii de noi secii, ce va produce i
o mai bun gestionare a instanei prin separarea pe sectoare de activitate specializate.
Pentru posturile vacante ale personalului auxiliar de specialitate, pot
fi folosite aceleai metode ca i la judectori.
1
O. Nicolescu, op. cit., p. 333.
128
n plus, n aceast sfer a resurselor umane, pentru situaiile de criz,

pot fi utilizate urmtoarele metode:
- angajarea pentru perioad determinat a personalului auxiliar de
specialitate;
- reanalizarea distribuiei acestuia n compartimentele instanei,
urmat de o nou reaezare a personalului, n funcie de necesitile din
zonele suprancrcate.
Aceast ultim metod se aplic prin colaborarea leaderului de
instan cu prim-grefierul, cel care cunoate activitatea concret a
instanei i care poate face propuneri n vederea redistribuirii personalului auxiliar de specialitate n compartimentele instanei.
De altfel, prim-grefierul instanei este cel care realizeaz secretariatul
preedintelui de instan, n acest mod asigurnd i utilizarea judicioas
a timpului de lucru al leaderului, avnd drept consecin, creterea
eficacitii muncii lui.
Complexitatea activitii leaderului instanei impune abilitatea de a fi
un bun comunicator.
Intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul
aciunilor, judecile i faptele, dorinele prin intermediul comunicrii,
are rolul de a-i conferi procesului de management coeziune, continuitate i dinamism, permind realizarea obiectivelor specifice1.
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 425.
Anex
Proiect privind eficientizarea activitii
funciei de Preedinte de Judectorie
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu
CUPRINS
Capitolul I. Prezentarea instanei ................................................. 130
1.1. Judectoria Iai expunere ................................................ 130
1.2. Logistica instanei .............................................................. 130
1.3. Volumul de activitate ........................................................ 131
1.4. Resursele umane ............................................................... 132
Capitolul II. Disfuncii identificate n activitatea Judectoriei
Iai i soluii propuse de nlturare a acestora ................... 133
2.1. Disfuncii privind logistica instanei .................................... 134
2.2. Activitatea judectorilor ..................................................... 136
2.3. Activitatea personalului auxiliar ......................................... 143
2.4. Disfuncii de comunicare i n relaiile de colaborare .......... 147
Capitolul III. Propuneri pentru mbuntirea activitii
manageriale a Judectoriei Iai ................................................. 152
3.1. Organizarea activitii instanei .......................................... 153
3.2. Comunicare la parametrii optimi att n interiorul
instanei ct i cu alte instituii ........................................... 156
3.3. Transparena actului de conducere ..................................... 158
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu este preedinta Judectoriei Iai.
130
Capitolul I. Prezentarea instanei

1.1. Judectoria Iai expunere
Judectoria Iai funcioneaz, alturi de Judectoriile Pacani,
Hrlu, Rducneni, n circumscripia Tribunalului Iai care, mpreun
cu Tribunalul Vaslui, se afl n circumscripia Curii de Apel Iai.
Teritorial, Judectoria Iai are n circumscripia sa municipiul Iai i
un numr de 39 comune cu satele aferente.
n cadrul Judectoriei Iai sunt dou secii: civil, respectiv penal
acestea funcionnd separat din noiembrie 2005 .
Conducerea Judectoriei Iai este constituit din preedinte, vicepreedinte, preedinii seciilor civil i penal, colegiul de conducere i
adunarea general a judectorilor, fiecare cu atribuiile specifice,
exercitate n limita competenelor legale.
n prezent, sunt delegat n funcia de preedinte din 01.04.2006 iar
vicepreedintele este numit n aceast funcie din anul 2004, cu un
mandat de 4 ani.
Funciile de preedini de secii nu sunt ocupate, procedura delegrii
fiind n derulare.
n perioada iunie-august 2006 aceste dou funcii au fost ocupate cu
delegare de ctre 2 judectori, numirea acestora neputnd fi solicitat
ct timp preedintele nsui este delegat pe funcie.
Din colegiul de conducere al Judectoriei Iai, alturi de preedinte,
fac parte 4 judectori alei, cte 2 din secia civil, respectiv penal.
1.2. Logistica instanei

Activitatea celor dou secii ale Judectoriei Iai se desfoar n dou
secii separate, spaii nchiriate, ce sunt situate la o distan de 200 m.
ntre ele, aflate n apropierea Palatului de Justiie n care funcioneaz
Tribunalul Iai i Curtea de Apel Iai.
n sediul seciei civile edinele de judecat se desfoar n cele 2
sli de edin existente iar n sediul seciei penale n acest scop sunt
folosite cele 3 sli de edin funcionale.
Cea de-a patra sal ce a fost iniial folosit pentru desfurarea edinelor de judecat este utilizat n prezent ca spaiu alocat arhivei
depozit, neavnd condiii minime necesare folosirii destinaiei iniiale,
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale ...
131
fiind lipsit de iluminare i ventilaie natural (spaiu mic i fr

ferestre).
Exist un numr de 10 birouri pentru judectori n secia civil
respectiv 9 birouri pentru judectorii seciei penale.
Dac n birourile judectorilor din secia penal lucreaz 2-3 persoane, situaia este diferit n birourile din secia civil. Datorit configuraiei spaiului acestei secii, n birourile judectorilor sunt amplasate
de la 1 la 4 persoane.
Grefierii de edin i grefierii ce efectueaz activiti de tehnoredactare ocup un numr de 11 birouri n secia civil, iar n secia
penal 7 birouri.
Slile de edin din secia penal sunt dotate cu aparatur tehnic
de nregistrare audio a edinelor i boxe pentru persoanele aflate n
stare de arest/detenie iar slile de edin din secia civil au cte un
computer ce este folosit la tehnoredactarea declaraiilor.
Din luna mai 2006 Judectoria Iai a fost dotat cu calculatoare
pentru toi judectorii, grefierii i compartimentele instanei.
Compartimentele comune ambelor secii din cadrul Judectoriei Iai
sunt: registratura, statistica i arhiva depozit. Acestea sunt amplasate n
sediul seciei civile, deoarece volumul de activitate specific aceste secii
este semnificativ mai mare dect cel al seciei penale, aa nct raiuni
practice au determinat aceast situare.
La nivelul Judectoriei Iai funcioneaz dou arhive curente, fiecare
amplasat n secia corespunztoare, n acelai mod fiind alocate spaii
i pentru compartimentele executri penale, executri civile.
Biroul de Informare i Relaii Publice este situat n secia penal, la
parter, ntr-un spaiu suficient ca suprafa, cu acces facil publicului.
Judectoria Iai are un autoturism folosit pentru transportul agenilor
procedurali, n cazuri urgente, ridicarea consumabilelor necesare funcionrii instanei, deplasarea dosarelor i registrelor instanei de la sediul
seciei civile la cel al seciei penale sau invers etc.
1.3. Volumul de activitate

Pe rolul Judectoriei Iai n anul 2004 a fost rulat un numr de
38.365 cauze din care 29.377 civile i 8.988 penale.
n anul 2005 au fost rulate 39.173 cauze din care 30.607 civile i
8.566 penale.
132
Numrul cauzelor noi intrate n anul 2004 a fost 28.101 iar n anul
2005 numrul acestora s-a ridicat la 29.449 dosare.
Pn n prezent, n anul 2006 sunt nregistrate 22.270 cauze noi,
preconiznd pn la finele anului un numr total de 35.000-40.000
cauze pe rolul Judectoriei Iai.
Aceast prezentare am realizat-o cu scopul relevrii volumului mare
de activitate al Judectoriei Iai, ce este ntr-o cretere constant, care o
situeaz, n raport de acest aspect, ntre primele instane din ar.
n acest mod, fiecrui judector i-a revenit spre soluionare, n anul
2004 o medie de 1.657 dosare, numrul de hotrri pronunate fiind de
530 pe judector.
n anul 2005, media dosarelor repartizate pentru fiecare judector a
fost de 1.868, media hotrrilor pronunate fiind de 522.
n primul semestru al anului 2006, fiecare judector al seciei civile
a rulat o medie de 1.600 dosare, pronunnd 550 hotrri iar n secia
penal, media dosarelor rulate a fost de 600, hotrte fiind aproximativ
200 cauze.
1.4. Resursele umane

Organigrama Judectoriei Iai prevede un numr de 49 posturi
judectori, 73 posturi grefieri, 7 posturi grefier arhivar, 5 posturi aprod,
3 posturi ageni procedurali, 4 posturi personal contractual.
n fapt, la nivelul Judectoriei Iai funcioneaz 45 judectori, dintre
care 23 n secia civil, iar 22 n secia penal.
Diferenele practice existente ntre posturile de judector din
organigram i cele efectiv ocupate sunt justificate de faptul c postul
de preedinte este vacant ct timp aceast funcie este ocupat prin
delegare de ctre mine, judector din cadrul Tribunalului Iai iar un
judector cu grad de tribunal a fost detaat pn n februarie 2007 de la
Judectoria Iai la Tribunalul Iai.
Recent acest judector a fost transferat la Tribunalul Iai, iar un coleg
de la Judectoria Pacani a solicitat la rndu-i transferul la Judectoria
Iai, procedura fiind n derulare.
n acelai timp, posturile de preedini de secii apar ca vacante ct
timp nu se ocup prin numire de ctre C.S.M., cu mandat pentru 4 ani.
Din numrul total de 45 judectori, patru sunt absolveni I.N.M.,
care i efectueaz stagiul de 1 an, n perioada septembrie 2006
septembrie 2007, n cadrul instanei noastre.
133
n cadrul seciei civile funcioneaz un numr total de 28 complete,

dintre care 9 sunt specializate n cauze cu minori i probleme de dreptul familiei, 4 specializate n cauze de fond funciar, 2 pentru soluionarea cererilor de suspendare provizorie a executrii silite i 2 complete
care judec cauze de competena judectorilor stagiari.
n secia penal numrul total al completelor este de 23, dintre care
2 sunt specializate pentru cauzele cu minori, 2 sunt specializate n soluionarea cauzelor anticorupie, iar 2 judec cauze date prin lege n
competena judectorilor stagiari.
Tot din luna septembrie 2006, ase auditori de justiie i desfoar
activitatea n cadrul instanei noastre.
Pe lng activitatea de judecat efectiv, mare parte dintre judectorii ambelor secii sunt desemnai s coordoneze activitatea unor compartimente, birouri, sectoare de activitate aa cum rezult din anexa 1.
Personalul auxiliar de specialitate, datorit numrului, specificului
instanei de fond precum i altor aspecte pe care le voi dezvolta n
capitolul urmtor prezint elemente specifice, n sensul c exist o
fluctuaie a acestuia care nu are efecte benefice n activitatea instanei.
Repartizarea personalului auxiliar de specialitate se regsete n
anexa 2.
Coordonarea activitii acestora este realizat de ctre grefierul ef i
grefierii efi secie.
Menionez c cei din urm au fost numii n luna iunie 2006, ca
urmare a nfiinrii acestor posturi la nceputul anului, fiind alei de
ctre Colegiul de Conducere al Judectoriei Iai dintre cei care i-au
depus candidaturile, n urma prezentrii proiectului i a susinerii
interviului.
Compartimentul administrativ este format din: un ofer i 4 personal
contractual (foti portari), toi conlucrnd la activiti specifice acestui
compartiment, n funcie de necesiti.
Capitolul II. Disfuncii identificate

n activitatea Judectoriei Iai i soluii propuse
de nlturare a acestora
Ca un preambul al acestui capitol, voi preciza c n perioada
1997-2001 am activat ca judector n cadrul Judectoriei Iai, ulterior
134
fiind promovat la Tribunalul Iai, iar din 01.04.2006 sunt delegat n

funcia de preedinte al Judectoriei Iai.
n acest context am putut constata personal problemele existente la
diferitele niveluri ale Judectoriei Iai, pe diferite paliere i compartimente, astfel nct n cele ce vor urma le voi expune, alturi de soluiile
propuse sau deja adoptate, care se afl n diverse stadii de aplicare.
2.1. Disfuncii privind logistica instanei

Locaiile celor dou sedii ale seciilor Judectoriei Iai nu constituie
un mediu optim de desfurare a activitii specifice unei instane.
Cele 2 spaii nchiriate au fost nainte restaurant - actualul sediu al
seciei penale, respectiv unitate F.P.P. sediul seciei civile.
Chiar dac s-a realizat o compartimentare a acestora rezultatul nu
reprezint un spaiu ideal desfurrii activitii normale a instanei.
Astfel, parte dintre birouri nu au lumin i ventilaie natural, fiind
fr ferestre, singura modalitate de aerisire reprezentnd-o ua, care ns
corespunde de cele mai multe ori cu holul pe care au acces justiiabilii,
tocmai datorit configuraiei iniiale a spaiului.
n ideea de a asigura condiii minime de lucru angajailor, am procedat la o repartizare diferit a personalului auxiliar n birourile care au
ferestre, prin diferite modaliti de reconfigurare a structurii fiecrei
secii.
Spre exemplu, grefierii cu activiti de tehnoredactare a hotrrilor
civile, au fost mutai n sediul seciei penale, transportul dosarelor ntre
cele dou secii realizndu-se de personalul din compartimentul
administrativ, fie cu maina instanei, fie nsoii de jandarmi.
Birourile fr ferestre au fost destinate folosirii ca i Camer de
Consiliu att n secia civil pentru audierea minorilor, ct i n secia
penal pentru desfurarea edinelor viznd cauzele cu arestai
preventiv.
O alt modalitate, adoptat cu acordul i bunvoina colegilor judectori, a constat n suplimentarea numrului de persoane n birourile cu
suprafa mare, aa nct cele mai mici spaii ca suprafa, dar cu
ferestre, au folosit amplasrii grefierilor de edin.
Urmare a acestor msuri n prezent mai sunt numai dou birouri fr
ferestre n care i desfoar activitatea personalul auxiliar.
Pe de alt parte, n birourile cu ferestre, nu exist izolaia termic
necesar n anotimpul rece iar vara se nregistreaz temperaturi ridicate,
135
tocmai datorit faptului c unul sau doi perei sunt constituii integral
din geamuri.
Dac slile de edin din secia penal ofer condiiile necesare
desfurrii activitii specifice, cele din secia civil sunt mici, nencptoare publicului aferent unei liste de edin n medie de 50 dosare.
Soluia pe termen lung o reprezint mutarea Judectoriei Iai ntr-un
spaiu adecvat, aa cum este Palatul de Justiie n care funcioneaz n
prezent Tribunalul Iai i Curtea de Apel Iai.
Aceast variant este posibil datorit faptului c proiectul Ministerului Justiiei n colaborare cu Banca Mondial, ce se afl n derulare,
menioneaz la poziia 11 Curtea de Apel Iai.
n acest mod, n noul sediu vor funciona Curtea de Apel Iai si
Tribunalul Iai iar n actualul Palat de Justiie i va desfura activitatea
Judectoria Iai.
Deoarece aceast soluie este pe termen lung am identificat dou
variante pe termen scurt de dezvoltare a situaiei:
1. Prima se refer la inversarea locaiilor ntre cele dou secii.
Aceasta prezint un singur avantaj: asigur slile de edin necesare
desfurrii activitii seciei civile astfel nct s-ar nltura modalitatea
adoptat n prezent (4 complete din secia civil i desfoar edinele
de judecat n slile din secia penal, n fiecare zi de luni a sptmnii
; dosarele sunt transportate cu personalul contractual, cu maina
instanei, paza asigurnd-o jandarmii).
Inconvenientele acestei variante decurg din faptul c birourile din
sediul seciei penale sunt mai puine ca numr dect cele din secia
civil i raportat la numrul personalului (judectori personalul auxiliar) ar fi insuficiente, fiind determinai s amplasm multe persoane n
spaii mici i s folosim n aceeai manier i birourile fr ferestre.
2. A doua variant, realizabil pn la finele anului, const n suplimentarea spaiului alocat seciei civile, ca urmare a eliberrii prii din
aceeai cldire ocupat de Tribunalul Militar Iai. Avantajele acestei
variante sunt multiple i constau n: mrirea numrului birourilor alocate seciei civile, folosirea slii de edin din acest spaiu, aa nct
completele civile ce judec n sediul seciei penale vor desfura edinele n acelai corp de cldire cu celelalte complete.
Consider c aceast a doua variant reprezint modalitatea optim
de rezolvare a dificultilor determinate de locaiile folosite de Judectoria Iai.
136
Astfel, exist i posibilitatea concentrrii tuturor compartimentelor

instanei ce au program cu publicul la parterul sediului seciei civile, n
aceeai zon, cu o unic cale de acces (registratur, eliberri forme
definitive i titluri executorii, certificate i copii legalizate, biroul de
informare i relaii publice), astfel nct s uurm accesul justiiabililor
i reunim ntreaga activitate cu acest specific ntr-o zon unic, uor de
reperat i utilizat.
n acelai timp, aceast amplasare va determina posibilitatea limitrii
accesului publicului la nivelul superior al sediului seciei civile unde
sunt amplasate birourile judectorilor i personalului auxiliar, aflate n
prezent alturi de compartimentele ce au program cu publicul.
Prin deplasarea acestor Compartimente n zona artat, birourile
rmase astfel libere, toate cu ferestre, pot fi folosite pentru personalul
auxiliar ce se afl n birourile fr geamuri.
Mai mult de att, din decembrie 2006, n Secia civil i va desfura activitatea n numr suplimentar de personal auxiliar, ca urmare a
organizrii, n noiembrie 2006 de ctre Curtea de Apel Iai, a unui
concurs pentru ocuparea a 8 posturi de grefier, pe perioada determinat, aa nct aceast variant ofer posibilitatea amplasrii lor n
secia civil.
2.2. Activitatea judectorilor

n privina disfunciilor constatate n aceast direcie m voi referi n
primul rnd la atribuiile judectorilor care exced sferei edinelor de
judecat i ulterior voi face meniuni cu privire la aceast principal
activitate.
I. Atribuii ale judectorilor ce exced sferei edinelor de judecat
a) Aa cum am menionat i dup cum se poate observa din anexa 1,
un procent de 95 % din colectivul de judectori al Judectoriei Iai
coordoneaz toate compartimentele, sectoarele i activitile instanei.
Aceast situaie, depete dispoziiile Regulamentului de Organizare i
Funcionare al Instanelor, care prevede un numr limitat de compartimente ce necesit supravegherea judectorilor delegai. Tocmai n
ideea degrevrii de aceste activiti a fost modificat R.O.I., aa nct
judectorii s aloce tot timpul principalei lor atribuii - edina de
judecat cu toate compartimentele i aspectele ce deriv din aceasta.
137
Mai mult de att, am constatat c n multe situaii aceast supraveghere a compartimentelor prin judectori delegai nu este eficient,
ea rezumndu-se la controale la diferite intervale de timp, a cror
rezultate sunt sintetizate n referate ce conin o pondere ridicat de date
statistice, fr a surprinde deficienele reale, soluiile propuse i
termenele de remediere.
Trebuie menionat c la nivelul Judectoriei Iai de muli ani aceasta
este practica, meninut i n prezent, generat n principal de faptul c
preedintele i vicepreedintele nu pot supraveghea toate sectoarele
instituiei datorit volumului mare i n cretere, aa cum s-a artat.
Soluia aplicabil este cea a efecturii supravegherii i coordonrii
activitii compartimentelor instanei de ctre preedinte, vicepreedinte
i preedinii de secii i numai n cazul celor menionate n R.O.I. s fie
desemnai judectori delegai, care s realizeze direct atribuiile specifice, dublai de conducerea instanei.
Aceast variant i va gsi aplicarea practic n momentul numirii
celor doi preedini de secie, care vor ntregi echipa de conducere,
pentru a asigura dispersia echitabil a atribuiilor, n acest mod fcnd
posibil soluia indicat.
Din acest considerent, n perioada de cnd sunt delegat n funcia
de preedinte nu am putut aplica aceast soluie, fiind practic imposibil
ca doi oameni s realizeze controlul artat, avnd i edine de judecat
precum i toate celelalte atribuii specifice funciei.
n momentul numirii unui preedinte i a preedinilor de secie,
cumulat cu exercitarea real a atribuiilor grefierilor efi de secie i a
grefierului ef, n modalitatea pe care o voi arta ulterior, aceast soluie
i va dovedi eficiena deplin.
b) O alt atribuie care greveaz activitatea judectorilor este instituia judectorului de serviciu.
Fiind o judectorie cu volum mare de activitate aceast modalitate
de primire a cererilor/aciunilor n Registratur a existat de peste 15 ani.
Dei prezint avantaje din punct de vedere al funcionrii instanei,
deoarece un judector are experiena analizrii condiiilor de form ale
cererilor i aciunilor depuse, inconvenientele ei sunt multiple.
Astfel, judectorii seciei civile, cei care sunt programai ca i judector de serviciu, ce au deja un volum dublu de activitate fa de
judectorii seciei penale, trebuie s desfoare atribuii suplimentare,
138
istovitoare, n contextul n care media zilnic de nregistrare a aciunilor

este de 250 cauze.
Din 4.09.2006, urmare a suplimentrii personalului auxiliar n
compartimentul Registratur, cu atribuii specifice, aa cum voi arta n
subcapitolul urmtor, am redus activitatea judectorului de serviciu.
Dac anterior acestei date judectorul de serviciu avea program cu
publicul n intervalul 900 1300 i apoi pn la ora 1500, rezolva alte
chestiuni administrative specifice, dup 4.09.2006, programul cu publicul este desfurat numai de personalul auxiliar din Registratur, judectorul de serviciu, limitndu-se numai la nscrierea meniunilor ce
cuprind msurile premergtoare primului termen de judecat pe aciunile deja nregistrate i repartizate aleatoriu. Aceast activitate de regul
se realizeaz n intervalul 1300 1400 i n acest mod judectorilor nu le
mai este afectat ntreaga zi, fiind scutii i de derularea programului cu
publicul.
Din 1.10.2006 aceast modalitate de lucru este aplicat i n Secia
Penal, unde judectorul programat la serviciul de arestri preventive
nscrie pe actele de sesizare ale instanei numai msurile premergtoare
primului termen de judecat.
nainte de aceast dat, judectorii din Secia Penal programai la
arestri preventive fixau i parametrii de termen i complexitate a
actelor de sesizare a instanei i rezolvau corespondena administrativ
aferent seciei. Astfel, n prezent, toate aceste aciuni sunt realizate de
personalul auxiliar din Registratur.
Cele sus artate reprezint prima etap din procesul desfiinrii
instituiei judectorului de serviciu, cu efecte benefice asupra degrevrii
judectorilor de activitile administrative ce exced sferei edinei de
judecat. Beneficiile acestei msuri asupra justiiabililor le voi arta n
subcapitolul urmtor, dedicat personalului auxiliar.
A doua etap i ultima din acest proces const n preluarea atribuiilor de menionare a msurilor premergtoare primului termen de
judecat, de ctre preedinii de secie, atunci cnd acetia vor fi numii.
n orice caz, prima etap, cea care se deruleaz n prezent, era
necesar ct timp personalul auxiliar din Registratur au nevoie de
instruire autorizat n raport de noile atribuii i competene, aceasta
fiind asigurat de colaborarea cu judectorul de serviciu, respectiv
judectorul programat la serviciul arestri preventive.
139
II. Disfuncii constatate n activitatea judectorilor

a) Activitatea din timpul edinei de judecat
Urmare a sesizrii din partea justiiabililor, avocailor am procedat la
verificarea celor semnalate fie direct, prin asistarea n diferite momente
i intervale de timp, la desfurarea edinelor de judecat, fie indirect,
prin discuii confideniale cu grefierii de edin, sau corobornd informaii din surse diverse, constatnd o serie de aspecte:
parte dintre judectori nu acord atenie solemnitii edinelor de
judecat, aa nct, pe de o parte cei din sal nu aud, nu neleg ce se
dispune, iar pe de alt parte imaginea unei astfel de edine este pe de
parte de ceea ce ar trebui s fie, cu efecte negative asupra percepiei
publicului n raport cu justiia.
o alt categorie de probleme se refer la folosirea excesiv de mult
a termenilor juridici i a textelor de lege, astfel nct limbajul instanei
apare ca fiind tehnic, 75 % dintre justiiabili nenelegnd ce se dispune,
ce se solicit, fr a beneficia de o explicaie simpl din partea instanei.
Am fcut referire la aceste 2 prime aspecte constatate tocmai pentru
a releva o problem simpl, dar foarte important, aceea a percepiei
publicului asupra actului de justiie.
Desfurarea edinei de judecat ar trebui s aib un caracter
solemn i s se desfoare ntr-o manier neleas de persoane cu o
pregtire medie, deoarece imaginea perceput de public constituie
primul impact cu sistemul judiciar ce va rmne n memoria sa.
Pn la obinerea unei hotrri, favorabile sau nefavorabile, maniera
de desfurare a procesului este o etap care trebuie s se desfoare n
condiii optime, de normalitate.
Ca soluie adoptat n vederea remedierii acestei situaii, menionez
c am procedat la discuii cu fiecare judector la care am ntlnit
problemele artate.
Trebuie c art ns c efectul nu a fost cel scontat n privina tuturor
interlocutorilor, parte din ei negsind real problema ridicat.
Din aceste considerente, intenionez s abordez ntr-un alt mod
aceast problem:
Rezolvarea acestor situaii ine de fiecare judector n parte, de
structura sa i de o serie de alte elemente particulare, dar n principal de
contientizarea importanei problemei supuse discuiei.
Ct timp, n mod real, nu se acord importan acestor lucruri, situaia nu va avea o evoluie.
140
Astfel, profitnd de evaluarea la 3 ani ce va avea loc pentru fiecare

judector n parte, voi cere sprijinul colegilor judectori cu privire la
aprecierea acestor activiti, n sensul de a observa desfurarea
edinelor altor colegi, n urma crora s emit unele opinii.
n fapt, urmresc prin acest procedeu s i fac s contientizeze
propriile lipsuri, greeli, acolo unde exist, chiar dac prerile emise
despre colegi, oficial, vor avea n mod evident o tendin pozitiv.
b) Celeritatea soluionrii cauzelor
Alturi de problema expus la lit. a celeritatea soluionrii cauzelor
este un element care afecteaz direct percepia publicului asupra actului de justiie.
ntrzierea soluionrii cauzelor ntr-un termen rezonabil este
determinat fie de motive obiective (complexitate sporit), fie de motive
subiective.
Cu privire la acestea din urm, din analiza fielor dosarelor mai
vechi de l an pe rolul Judectoriei Iai, rezult c principalele cauze
sunt: neaplicarea dispoziiilor procedurale sau lipsa de finalizare a
acestora n cazul aplicrii, lipsa de iniiativ care afecteaz comunicarea cu experii, administraia penitenciarelor etc.
Dei la nivelul Judectoriei Iai exist o eviden trimestrial a
acestor dosare mai vechi de 1 an, alturi fiind i fiele ntocmite de
judectori, msura nu i gsete eficiena pn cnd o persoan nu va
analiza n amnunt cauzele amnrilor, urmnd a fi discutate n
edinele operative cu judectorii pe secii, n vederea identificrii
soluiilor i msurilor necesare pentru finalizarea cercetrii judectoreti.
Apreciez c aceast activitate ar trebui desfurat de preedinii de
secii, n colaborare cu preedintele i vicepreedintele instanei, iar
edinele operative s-ar impune a avea loc lunar.
n cadrul acestor edine, discuiile purtate au ca scop identificarea
soluiilor necesare, cu fixarea unor termene la care s fie reluat analiza
respectivelor dosare, dac nu sunt soluionate ntre timp.
n aceast manier, pot fi apreciate ca necesare i msuri la nivelul
conducerii instanei, aa cum s-a realizat ntr-o edin cu judectorii
Seciei civile, n cadrul creia, urmare a analizrii motivelor trenrii pe
rol a cauzelor mai vechi de l an, s-a concluzionat c exist o problem
generalizat la nivelul corpului experilor tehnici.
141
Drept urmare, am purtat discuii cu conducerea acestei instituii care

au avut efecte benefice. Printre msurile luate de comun acord: lunar
comunicm lista experilor care nu respect termenele de ntocmire a
lucrrilor, iar conducerea Corpului experilor ia msuri de rezolvare cu
celeritate a lucrrilor.
c) Practica neunitar
Cu impact deosebit asupra credibilitii actului de justiie, practica
neunitar, fie la nivelul aceleiai instane, fie ntre instanele de fond i
cele de control judiciar, afecteaz principiul previzibilitii, care greveaz multe laturi i direcii ale societii noastre.
Practica neunitar, n unele situaii, genereaz suspiciuni asupra
corectitudinii actului de justiie, chiar dac soluiile contrare sunt argumentate juridic i au aparen de legalitate, aa nct genereaz nemulumiri pentru toate categoriile de participani la proces.
Pentru remedierea acestei disfuncii este necesar n principal a
identifica din timp apariia soluiilor diferite n spee similare, aa nct
s stopm propagarea practicii neunitare.
Este util ca preedinii de secie i judectorii cu atribuii privind analiza practicii instanelor de control judiciar, dup identificarea soluiilor
contrare, s ntruneasc colectivul seciei respective pentru a dezbate
problemele aprute, ce sunt anunate n prealabil.
Fie prin intermediul acestor edine, fie n timpul edinelor de nvmnt profesional, la care particip preedintele de secie al instanei
de control judiciar, trebuie urmrit scopul final i anume, gsirea soluiei corecte, astfel ca finalitatea demersurilor s se materializeze n
unificarea practicii.
d) Termenele de redactare a hotrrilor
Depirea duratei rezonabile de soluionare a cauzelor este generat, ntr-o anumit msur, de timpul ct o hotrre este redactat.
Dac termenul legal pentru redactare este depit substanial se
impun msuri corespunztoare pentru remedierea deficienei.
Voi prezenta msurile luate ntr-un interval de 6 luni i efectele
produse, n ideea meninerii acestora n continuare.
La data delegrii mele preedinte al Judectoriei Iai, hotrrile erau
redactate i predate la map, la un interval de 3 4 luni din momentul
pronunrii.
142
Cu toate c volumul de activitate al Judectoriei Iai este mare,

perioada artat mai sus este exagerat, n ideea afectrii cu chestiuni
de ordin administrativ a duratei soluionrii cauzelor.
Astfel, personal am verificat la 2 sptmni condica de redactri i
unde constatam ntrzieri n efectuarea lucrrilor, discutam n parte cu
fiecare coleg i de comun acord stabileam termene de remediere.
Treptat, aceste termene erau mai scurte, astfel nct acum, n luna
octombrie 2006, mapele de hotrri pentru luna august 2006 sunt
legate i se dactilografiaz hotrrile pronunate n luna septembrie.
Pe de alt parte, am supravegheat ndeaproape, direct sau prin intermediul grefierilor efi, activitatea grefierilor cu atribuii de tehnoredactare, procednd, cnd a fost cazul, la redistribuirea dosarelor, n
funcie de vechimea lor i n raport de ncrctura fiecrui grefierdactilograf.
n aceeai idee, am fixat, pentru plecarea n concediile de odihn,
date limit de finalizare a redactrii hotrrilor pronunate pn la un
anumit moment.
Astfel, judectorii care au avut concediu n luna iulie, trebuiau, la
momentul plecrii, s fi predat conceptul hotrrilor pronunate pn la
jumtatea lunii iunie.
n aceeai manier, trebuie abordat n continuare aceast activitate,
pentru a menine rezultatele bune obinute n prezent.
e) Pregtirea i perfecionarea judectorilor
Aceste activiti trebuie s fie eficiente i ancorate n realitile
sistemului judiciar, accentund asupra deselor modificri legislative i
aplicrile corelative.
Deficiena ntlnit n acest domeniu const n fixarea planului de
nvmnt la sfritul anului pentru anul urmtor, astfel nct parte din
teme nu-i regsesc utilitatea, tocmai din perspectiva apariiei unor legi
noi.
Pe de alt parte, acest nvmnt profesional cuprinde i teme de
mic importan, altele deja dezbtute sau care nu comport discuii,
etc.
Pentru nlturarea acestor deficiene este necesar s fie identificate
problemele reale de drept ce suscit discuii i tocmai acestea s fie
incluse n planul anual de nvmnt profesional.
ntr-o a doua etap, pe lng judectorii desemnai n vederea prezentrii temelor din planul anual de nvmnt, se impune i desem-
143
narea pentru fiecare lun a unui judector care va prezenta problemele

de drept noi aprute, n afara temelor fixate.
Eventual, judectorii cu atribuii n analiza practicii instanelor de
control judiciar vor identifica parte din aceste noi teme, n baza soluiilor, pronunate ntr-un mod diferit, att de Judectoria Iai, ct i de
instanele ierarhic superioare.
Prezena preedinilor de secii din instanele de control judiciar la
edinele de nvmnt profesional i poate dovedi eficiena, fiind un
factor al unificrii practicii.
2.3. Activitatea personalului auxiliar

n perioada de 6 luni de delegare n funcia de preedinte al Judectoriei Iai am constatat deficiene n activitatea personalului auxiliar
de specialitate, prezentate sintetic astfel:
a) Insuficienta cunoatere a activitii instanei, a dispoziiilor procedurale i a obligaiilor instituite prin Regulamentul de ordine interioar
al instanelor judectoreti.
Aceast deficien se regsete att la grefierii angajai de mai mult
timp, ct i la cei noi venii n aceast profesie.
Cu privire la primii se constat o lips acut de interes n perfecionare i nsuirea tuturor aspectelor care compun activitatea lor i care
n final le-ar uura munca.
De regul, personalul auxiliar ocup intervale mari de timp acelai
post, n cadrul cruia desfurarea activitii lor specifice capt ritmicitate, fr a mai exista dorina de perfecionare.
n timpul verificrii activitii personalului auxiliar, puini grefieri au
putut face trimitere la dispoziiile din Regulamentul de ordine interioar,
atunci cnd au fost interpelai cu privire la modul de desfurare a
activitii lor. Mare parte dintre ei acioneaz n parametrii normali, din
considerente ce nu in de pregtirea lor ci pentru c aa au fost
ndrumai de alii.
Riscul unei atare maniere de lucru este mare, neputnd fi controlat
corectitudinea efecturii lucrrilor celor de la care noii angajai nva
diferite procedee n activitatea curent.
Cert este c o pondere suficient de mare a personalului auxiliar de
specialitate cunoate superficial i aproximativ ndatoririle i sarcinile de
serviciu.
144
Aceast disfuncie afecteaz n principal calitatea lucrrilor efectuate, timpul de lucru alocat att de grefieri ct i de judectori, care
sunt obligai s corecteze i s refac la nesfrit actele necorespunztor
ntocmite.
Personal am observat c exist din partea personalului auxiliar
deficiene de aplicare a normelor procedurale chiar cunoscute sau citite
n acel moment, n principal datorit nencrederii n propria persoan,
dar i stilului de lucru mpmntenit. Nu au obinuina folosirii gndirii
logice, a perceperii elementelor de ansamblu i de amnunt.
Cei noi angajai preiau aceast manier de lucru i corelat cu faptul
c nu au nici o experien n sistemul judiciar, rezultatele muncii
defectuoase nu ntrzie s apar.
Aceast a doua categorie a personalului auxiliar de specialitate
noii angajai are o pondere mare la nivelul Judectoriei Iai, muli
dintre ei fiind angajai pe perioad determinat, aspect generat de
fluctuaia n genere ntlnit la o instan de fond, promovrile la
instanele superioare viznd grefierii cu experien.
Datorit lipsei acute a personalului auxiliar, persoanele nou angajate, dup un instructaj sumar sunt introduse n activitate, chiar ca i
grefieri de edin.
Consecina acestui fapt, cumulat n unele situaii i cu lipsa de
preocupare pentru perfecionare a condus la insuficienta cunoatere a
sarcinilor aferente funciei i la dobndirea unui stil defectuos de
munc.
n plan mai larg, toate aceste deficiene se rsfrng asupra activitii
instanei, i n final asupra calitii actului de justiie.
Fa de acestea se impun msuri care s corijeze situaiile artate, n
modul urmtor:
1. Activarea grefierilor efi de secie n sensul exercitrii efective a
atribuiilor de supraveghere i control a activitii personalului auxiliar
instituite prin Regulamentul de ordine interioar sub dou aspecte:
a) sub ndrumarea lor s fie instruii grefierii noi angajai pe baza
unui plan ce trebuie s conin etape necesare nsuirii cunotinelor
teoretice corelate ntotdeauna cu aplicarea practic a acestora.
Astfel, noii angajai vor parcurge, etapizat tot circuitul instanei,
nsuindu-i n acest mod toate cunotinele practice att de necesare n
activitatea lor ulterioar.
n colaborarea cu preedintele instanei, grefierii efi secie vor
observa abilitile fiecrei persoane, putnd astfel s stabileasc activi-
145
tatea potrivit fiecruia, n vederea obinerii parametrilor optimi prin

repartizarea lor final n diferite compartimente, sectoare ale instanei.
b) verificarea activitii celorlali grefieri n raport de criterii obiective, stabilite i comunicate n avans, la un interval de 2 3 luni.
n acest mod vor putea constata deficienele existente, n acord cu
personalul auxiliar din respectivul compartiment/sector, vor stabili
msurile de remediere i termenele de realizare, ce vor fi verificate
ulterior.
Notele de constatare astfel ntocmite vor putea fi folosite n activitatea de evaluare, reflectnd ntreaga i reala lor contribuie
2. Toate aceste atribuii ale grefierilor efi de secie trebuie exercitate
n colaborare cu preedinii de secie i preedintele instanei, pentru a
putea fructifica constatrile efectuate n cadrul nvmntului profesional.
Acest proces trebuie desfurat lunar, bazat n principal pe aspectele
practice ntlnite i care necesit lmuriri n vederea fixrii corespunztoare n modul de lucru ulterior al tuturor grefierilor.
Distinct de aceast perfecionare este necesar ca pentru noii angajai
s se desfoare un permanent i intensiv proces de nsuire a cunotinelor necesare desfurrii n parametrii normali a activitii specifice.
3. O alt abordare a problemei n discuie se refer la specializarea
mai multor grefieri pentru fiecare compartiment/sector de activitate al
instanei.
n situaia n care din diferite motive (concedii medicale, de odihn,
promovri, demisii etc.), compartimente ale instanei rmn descoperite, trebuie s existe posibilitatea practic de nlocuire a celor lips
fr a afecta substanial ciclul normal de activitate.
4. Implementarea procesului de contientizare a importanei muncii
personalului auxiliar de specialitate din cadrul instanei.
Ct timp grefierii nu realizeaz importana activitii lor proiectat n
procesul final al nfptuirii actului de justiie, toate metodele anterior
artate nu i vor produce efectul scontat.
Minimalizarea activitii lor duce la transformarea n simpli executani, cu greeli inerente i n aceast activitate, proces greu de
corijat, fr posibilitatea formrii unui corp de grefieri activi n scopul
realizrii performanei, cu efect direct n grevarea muncii judectorilor,
care vor trebui s substituie lipsurile, prin asumarea de activiti, care n
plan actual se tinde a fi asumate numai de ctre personalul auxiliar.
146
Pentru exemplificare, voi prezenta metode a cror eficien a fost

dovedit n cadrul Judectoriei Iai:
- activarea coordonatorilor compartimentelor auxiliare ale instanei
n sensul recunoaterii importanei muncii lor de ctre preedinte.
Astfel, colaborarea mea cu ei a constat n posibilitatea stabilirii unilaterale a sarcinilor persoanelor ce lucreaz ntr-un compartiment, aa
nct rolul asumat de ef al respectivului sector s fie nsoit i de
prghiile necesare exercitrii lui.
n acelai timp au avut libertatea gestionrii concrete a activitii,
scopul urmrit fiind munca eficient la parametri optimi.
Ca i consecin, s-a ntrit colaborarea persoanelor din respectivul
compartiment i la verificrile ulterioare s-au constatat rezultate excelente, iar comunicarea cu preedintele instanei s-a fluidizat, disprnd
piedicile anterioare (team, emoii etc.).
Mai mult de att, din proprie iniiativ prezint modaliti de mbuntire a activitii, tocmai n ideea meninerii recunoaterii meritelor
profesionale.
ncurajarea persoanelor care dovedesc iniiativ, n scopul
fructificrii abilitilor dovedite.
Aceast metod presupune ntr-o prim etap, identificarea afinitilor, caracteristicilor ce i recomand pe grefieri pentru o anumit
activitate. Descoperite ns, acestea trebuie stimulate, exploatate,
rezultatele nentrziind s apar.
Reducnd substanial activitatea judectorului de serviciu n Compartimentul Registratur, aa cum am artat anterior, toate atribuiile
viznd primirea cererilor, aciunilor, stabilirea obiectului acestora, parametrilor de termen i complexitate au revenit grefierilor din acest
compartiment.
Pentru a lucra eficient, raportat la volumul de activitate nregistrat i
anume o medie de 250 aciuni pe zi, pe lng toate celelalte atribuii
specifice Registraturii, am suplimentat personalul cu nc dou persoane, pstrnd numai un grefier dintre cei doi care anterior lucraser n
acest birou.
Cei doi noi grefieri erau angajai de 3 luni, ns n perioada de var,
cnd au fost rotii pe toate compartimentele instanei, au vdit caliti
necesare activitii de registratur, complementare.
Astfel, una dintre grefiere are abiliti n folosirea programului de
repartizare ECRIS, precum i cunotine de baz juridice, avnd studii
147
superioare de specialitate, iar cealalt relaioneaz corespunztor cu

publicul.
Alturi de aceste dou grefiere am pstrat coordonatoarea de
Registratur, grefier cu studii superioare juridice i cu mult experien
n acest sector.
Aceast echip a generat rezultate peste ateptri n compartimentul
vizat, aa nct timpul de ateptare al justiiabililor pentru depunerea
unei aciuni a sczut substanial, existnd i o corelare a activitilor de
la o zi la alta, cu posibilitatea echilibrrii ncrcturii completelor, ct
timp aceleai persoane stabilesc parametrii de termen.
5. Folosirea incorect a mijloacelor de stimulare.
Preedintele instanei are la dispoziie o categorie de metode de
stimulare material a personalului auxiliar de specialitate, cum ar fi:
salariile de merit, premiile.
Ct timp acestea sunt acordate n mod egal pentru toii angajaii, nu
este ncurajat competiia i scopul atribuirii lor nu este atins.
Trebuie stabilite clar standardele de performan ce urmeaz a fi
recompensate, verificarea obiectiv a indicilor de calitate i cantitate ai
activitii fiecruia, iar stimulentele vor fi acordate numai n cazul
atingerii acestor standarde.
Transparena stimulrii personalului auxiliar este cheia succesului
acestei metode, prin exprimarea i argumentarea obiectiv a raiunii
acordrii sau neacordrii lor. n caz contrar, efectul nu este cel scontat,
scopul fiind motivarea personalului auxiliar n obinerea performanelor
profesionale.
2.4. Disfuncii de comunicare i n relaiile de colaborare

Disfunciile procesului de comunicare, att la niveluri ierarhice de
acelai tip ct i n comunicarea descendent, ctre nivelurile de
execuie, produc efecte negative asupra activitii instanei.
Fie c este vorba de distorsiunea, filtrajul sau scurtcircuitarea informaiei, rezultatele aprute n planul sistemului informaional vizeaz o
afectare a funcionrii lui la parametrii optimi.
Specificul organizaional al instanei impune desfurarea activitilor pe mai multe planuri, n direcii diferite, aa nct trebuie s fie
clar stabilit, n raport de natura informaiei, canalul utilizat de ctre
emitent spre receptor.
148
Apare ca necesar i selecia informaiilor, aa nct receptorii s nu

fie suprainformai prin categorii de date care nu le sunt destinate,
nefiind utile n raport de rolul lor n instan.
n acelai timp, lipsa canalelor clare de comunicare produce situaii
n care informaia nu ajunge la receptorii vizai, aa nct apar ntrzieri
n efectuarea lucrrilor.
n raport de aceste disfuncii este evident c procesul de transmitere
a informaiilor trebuie s ndeplineasc un cumul de condiii:
- informaie clar;
- determinarea canalului de transmitere;
- eliminarea barierelor de comunicare;
- feed-back-ul.
Etapele artate i-au regsit aplicarea pe deplin n colaborarea cu
informaticienii instanei n vederea implementrii programului ECRIS.
La nivelul Judectoriei Iai acest proces a nceput la finalul lunii iulie
2006, primul dosar nscris n programul ECRIS purtnd numrul
17117/245/2006. Din acel moment toate noile cauze intrate au fost
repartizate aleatoriu prin ECRIS, fiind necesar ca toate lucrrile specifice
circuitului unui dosar s utilizeze aplicaiile noului program.
Implementarea unui nou sistem informatic care cuprinde toat
activitatea unei instane, presupune respectarea ntocmai a tuturor etapelor, sens n care este necesar relaionarea permanent ntre judectori, persoanele din instan care au aceste atribuii i informaticienii
desemnai.
Acest tip de colaborare impune respectarea condiiilor enunate mai
sus tocmai datorit specificului informaiilor ce trebuie corelate. Pe de o
parte, limbajul specific activitii judiciare trebuie transpus n termeni
simpli, uzuali, pentru a fi neles de ctre informaticieni, iar pe de alt
parte, termenii tehnici uzitai de acetia trebuie s urmeze acelai
proces.
Ambele pri au caliti duble de receptor emitent, schimbul informaional fiind continuu.
n acest context, comunicarea nregistreaz succes dac condiiile
procesului de transmitere a informaiilor sunt respectate:
- informaie clar;
Fiecare participant trebuie s furnizeze celuilalt informaii clare,
complete i uor de receptat. Este necesar s realizeze o transpunere a
informaiilor cu caracter tehnic n termeni uzuali simpli.
- determinarea canalului de transmitere;
149
n acest caz trebuie stabilite n prealabil canalele de transmitere a

informaiilor, ncercnd pe ct posibil scurtarea lungimii i densitatea
acestora.
Informaia trebuie s circule direct ntre emitent i receptor pentru
nlturarea posibilitii apariiei distorsionrii.
- eliminarea barierelor de comunicare;
Tocmai utilizarea termenilor larg nelei, transpunerea informaiei n
modul artat mai sus, duce la eliminarea barierelor de comunicare.
- feed back-ul;
Finalizarea unei etape din ansamblul procesului n curs trebuie
verificat pentru a analiza rezultatele obinute, disfunciile existente i
msurile ce se impun pentru remedierea lor.
n acest mod, deficienele dintr-o etap nu se propag n cele care
urmeaz, cu riscul amplificrii rezultatelor negative.
Pe lng condiiile enunate, este necesar ca utilizatorii diferitelor
segmente ale programului ECRIS s aib relaii funcionale cu informaticienii instanei iar aspectele care influeneaz i alte compartimente
s fie aduse la cunotina persoanei care se ocup de implementare,
pentru a gsi soluii ce urmeaz a fi aplicate.
Disfunciile procesului de comunicare produc efecte negative i n
planul colaborrii cu celelalte instituii ale sistemului judiciar, dar i n
raport de alte organisme.
Relaiile de colaborare ntre diferite structuri, fie judiciare, fie cu un
alt specific, duc la o mbuntire a activitii instanei att n ceea ce
privete reducerea duratei soluionrii cauzelor dar i prin optimizarea
relaionrii instituionale.
Colaborarea trebuie s fie eficient, urmrind scopul propus i
adoptat ca mijloace specificului relaionrii.
Pentru a exemplifica aceste elemente noi prezentm cteva situaii
care arat relaiile de colaborare ale Judectoriei Iai cu diferite instituii, n funcie de natura problemelor existente, etapele parcurse,
rezultatele i stadiul actual.
1. Arhiva depozit a Judectoriei Iai prezint o ncrctur foarte
mare, determinat de volumul de activitate nregistrat i care, aa cum sa artat, este n cretere constant.
Spaiul alocat acestui compartiment, este insuficient ca suprafa de
depozitare, afectnd n acest mod i condiiile de pstrare a dosarelor i
documentelor specifice.
150
Singura modalitate de gestionare corespunztoare a activitii este

colaborarea continu i eficient cu Arhivele Naionale de Stat, instituie
abilitat s avizeze lucrrile efectuate de Judectorie pentru predarea
dosarelor a cror termen de pstrare a expirat.
n acest mod se elibereaz spaiul alocat arhivei depozit i exist
posibilitatea depozitrii celorlalte dosare i a conservrii lor corespunztoare.
Am constatat c relaiile instanei cu Arhivele Naionale de Stat nu
erau corespunztoare, aa nct de o perioad mare de timp avizul
pentru lucrrile efectuate nu era eliberat, drept pentru care se producea
o supraaglomerare excesiv a spaiului, nemaifiind posibil depozitarea
dosarelor, aspect care afecta circuitul normal al instanei precum i
funcionarea celorlalte compartimente, n special arhivele curente.
n urma discuiilor purtate cu reprezentantul Arhivelor Naionale de
Stat, am stabilit de comun acord, atribuiile noastre, ca i creatori i
pstrtori de fond arhivistic, corelate cu paii ce trebuiau urmai n
derularea lucrrilor.
Obiectivele asumate, printre care i specializarea unui arhivar pentru
meninerea colaborrii, le-am ndeplinit, aa nct, la un interval scurt
de timp, avizul a fost dat de Arhivele Naionale.
Astfel, au fost predate aproximativ 2 tone de lucrri, reuind s
eliberm spaiul necesar depozitrii altor dosare.
Ca urmare a colaborrii excelente, reprezentantul Arhivelor Naionale a autorizat efectuarea lucrrilor pentru anii n care volumul de
activitate a fost foarte mare, prin abatere de la ordinea cronologic, aa
nct, prin avizarea urmtoare, o cantitate mare de dosare s fie predat.
Aceste relaii de colaborare, n cadrul crora ne-am respectat atribuiile asumate, sunt n derulare i trebuie meninute, deoarece numai
ritmul susinut i continuu al acestor lucrri va duce la decongestionarea
spaiului arhivei depozit i normalizarea circuitului dosarelor.
Am prezentat aceast colaborare pentru a evidenia rolul extrem de
important al procesului de comunicare cu diferite instituii, de care
depinde ndeplinirea corespunztoare a activitilor instanei.
Prin stabilirea de comun acord a unui plan de aciune, a cror etape
le-am respectat ntocmai, efectul relaiilor de colaborare s-a produs,
fiind dezamorsate relaiile tensionate existente, consecinele benefice
nentrziind s apar.
151
Situaia tensionat la care am fcut trimitere, fusese produs de

maniera adoptat pentru comunicare, confundndu-se relaiile de colaborare cu cele de autoritate.
Realizndu-se normalizarea relaiilor ntre cele dou instituii i
relaiile funcionale au fost activate, aa nct exist comunicare ntre
reprezentantul Arhivelor Naionale i personalul auxiliar ce efectueaz
lucrrile specifice, fiecare etap parcurs primind un aviz de principiu,
care asigur succesul final al ntregii operaiuni.
2. O manier diferit de abordare a relaiilor de colaborare a fost
generat de dificultile ivite n naintarea dosarelor penale n ci de
atac.
n concret, am constatat ntrzieri enorme n aceast direcie,
provocate de Parchetul de pe lng Judectoria Iai prin faptul c
dosarele apelate/recurate de aceast instituie erau reinute pentru
motivarea cii de atac declarate, un interval de pn la 6 7 luni, n
unele cazuri. Astfel, restituirea dosarelor de la Parchet se producea cu o
ntrziere foarte mare de timp, aspect care greveaz esenial asupra
duratei rezonabile afectat soluionrii cauzelor, n care erau incluse i
perioadele necesare rezolvrii chestiunilor administrative.
Am monitorizat evoluia restituirii acestor dosare de la Parchet i n
interval de o lun nu am constatat mbuntiri n evoluie, ca urmare a
procesului de comunicare stabilit cu instituia n cauz.
Mai mult de att, revenirile efectuate n acest scop de compartimentul Executri Penale al Judectoriei Iai, contactele directe ale
judectorilor delegai, au rmas fr efect.
n consecin, am abordat o alt manier de lucru pentru normalizarea situaiei, uznd de prevederile Codului de Procedur Penal, n
sensul anunrii oficiale a posibilitii aplicrii amenzilor judiciare
persoanelor care produc ntrzierile nejustificate - anexa 3.
Dei iniial s-a produs un oc i o ncordare a relaiilor dintre cele
dou instituii, scopul a fost atins, aa nct ntr-un interval de 2 luni, 90
% dintre dosarele aflate la Parchetul de pe lng Judectoria Iai pentru
motivarea cilor de atac declarate au fost restituite.
Ulterior acestui moment i relaiile de colaborare au intrat pe fgaul
normal, toate situaiile nou aprute fiind gestionate prin prisma comunicrii i realizrii atribuiilor asumate reciproc.
Colaborarea cu diferite instituii prin folosirea eficient a comunicrii, reprezint modalitatea soluionrii diferitelor probleme ivite n
activitatea curent a instanei.
152
O atare manier va trebui abordat i cu Baroul de Avocai Iai,

pentru gsirea unor soluii de rezolvare a situaiilor n care nu sunt
desemnai aprtori din oficiu n cazul asistenei juridice obligatorii sau
n cazul n care aprtorii deja desemnai nu se prezint n instan.
Frecvena acestor probleme reiese din analiza dosarelor mai vechi
pe rolul instanei, lipsa aprtorului, cnd asistena juridic este
obligatorie, determinnd amnarea cauzelor.
Intenionez s aplic modelul instanelor din Bucureti, n sensul
desemnrii de ctre barou la fiecare sal de judecat a unui numr de
avocai din oficiu, ce sunt la dispoziia instanei, aa nct amnrile s
nu mai survin din considerentul lipsei aprtorului.
n acest sens voi avea contacte cu reprezentanii Baroului de Avocai
Iai n cadrul crora se vor expune motivele i argumentele n favoarea
acestei maniere de lucru, ce prezint avantaje att pentru o parte ct i
pentru cealalt.
Capitolul 3. Propuneri pentru mbuntirea

activitii manageriale a Judectoriei Iai
Aflat ntr-un proces de reform i restructurare, sistemul judiciar din
Romnia trebuie s rspund exigenilor unui stat de drept, similar ca
eficien celorlalte sisteme europene, sens n care s-a elaborat strategia
de reform a sistemului judiciar 2005 2007 i Planul de aciune pentru
implementarea acesteia.
Scopul final nu poate fi atins dect prin eforturi susinute la toate
nivelurile, fiecare ncercnd a pune n practic obiectivele vizate.
Fiecare instan reprezint o parte a mecanismului general judiciar
aa nct funcionarea la parametrii optimi a Judectoriei Iai, alturi de
toate celelalte instane, va duce la atingerea rezultatelor scontate.
Pentru a realiza acest lucru se impune o mbuntire semnificativ a
managementului instanei pornind tocmai de la pregtirea managerului
instanei preedintele n scopul atingerii dublei profesionalizri.
Pe lng aceast trsturi, cea de-a doua, specific unui manager, de
creator al activitii desfurate, este semnificativ ca importan ct
timp la nivelul unei instane preedinii sunt confruntai n multe cazuri
cu situaii inedite.
Particulariznd, n raport de funciile managementului, respectiv previziune, organizare, coordonare, antrenare i control, voi prezenta
153
liniile generale pe care intenionez s le urmez, din perspectiva preedintelui de instan pentru a da eficien sporit managementului Judectoriei Iai:
1. Organizarea activitii instanei:
a) restructurare organizaional;
b) folosirea resurselor umane;
c) folosirea resurselor materiale;
d) evaluarea necesitilor;
e) mbuntirea calitii actului de justiie.
2. Comunicare la parametri optimi att n interiorul instanei ct i
cu alte instituii.
3. Transparena actului de conducere
3.1. Organizarea activitii instanei

a) Restructurare organizaional
n raport de diferenele semnificative de activitate ntre seciile
Judectoriei Iai, se impune redistribuirea personalului, aa nct s fie
reechilibrat raportul persoan-volum de activitate.
Componena seciilor trebuie regndit prin prisma volumului de
activitate, complexitatea cauzelor i specificul dat de natura dosarelor
nregistrate, aa nct s corespund realitilor desprinse din datele
statistice prezentate mai sus.
Trebuie mrit numrul judectorilor din secia civil fa de numrul
dosarelor aflate pe rol, care este de patru ori mai mare dect rulajul din
secia penal.
Acest lucru se poate realiza prin redistribuirea judectorilor ce i
desfoar n prezent activitatea n cadrul Judectoriei Iai, dar i prin
repartizarea celor care vor veni n secia civil.
Tot n ideea unei organizri eficiente, la nivelul Judectoriei Iai se
impune nfiinarea seciei pentru minori i familie, n raport de volumul
cauzelor nregistrat n cele 9 complete specializate din secia civil,
respectiv 2 din secia penal. n aceast idee trebuie efectuate aciunile
necesare punerii n practic a acestui obiectiv.
b) Folosirea adecvat a resurselor umane
n raport de specificul activitii judectorilor i personalului auxiliar,
volumul de activitate pentru fiecare persoan i compartiment/sector se
impun urmtoarele msuri:
154
1. Degrevarea judectorilor de sarcinile administrative, cu excepia

celor prevzute de dispoziiile legale, regulamentul de ordine interioar
al instanei.
Cei care vor fi delegai la compartimentele auxiliare, acolo unde
legea impune acest lucru, trebuie s aib un volum de activitate n
ansamblu, sensibil egal cu cel al colegilor care nu sunt delegai pentru
coordonarea sectoarelor.
Acest echilibru este posibil de realizat astfel:
- n secia penal: judectorii care sunt delegai la compartimente
vor fi programai de mai puine ori la serviciul arestri preventive;
- n secia civil:
- pe termen scurt ct timp nu sunt numii preedinii de secie care
vor prelua atribuiile de menionare a msurilor premergtoare primului
termen de judecat i acest lucru este realizat de judectorii de serviciu
zilnic programai programarea de mai puine ori ca restul colectivului
ca i judectori de serviciu a celor care sunt delegai la compartimente;
- pe termen lung judectorii cu atribuii suplimentare ca i coordonatori ai unor birouri ale instanei, vor fi desemnai dintre cei care nu
intr n complete specializate (fond funciar, minori i familie).
2. Repartizarea personalului auxiliar de specialitate n raport de
activitatea fiecrui compartiment/sector, astfel nct volumul de munc
s fie echilibrat.
Criterii suplimentare de repartizare:
- abilitile i calitile fiecruia trebuie s-l recomande pentru un
anumit post;
- vrsta i problemele de sntate sunt aspecte ce nu trebuie neglijate.
n raport de primul criteriu se urmrete folosirea experienei dobndite dar i capacitatea de adaptare la noi situaii sau sisteme funcionale.
Aducerea la ndeplinire a acestui obiectiv reprezint un proces
complex care este guvernat de obiectivitate, flexibilitate i capacitatea
prelucrrii semnalelor transmise ca urmare a evalurii activitii.
c) Folosirea adecvat a resurselor materiale
Ct timp resursele bugetare nu acoper nevoile unei instane,
preedintele trebuie s fac o evaluare obiectiv a necesitilor, s
stabileasc ordinea de prioriti i s elaboreze note de fundamentare,
argumentaie logice i persuasiv pentru fiecare categorie de necesiti.
Ulterior, se vor face demersurile utile pentru achiziionarea bunurilor/serviciilor, n ordinea prioritilor.
155
n plan imediat, gestionarea eficient a bazei materiale existente,

folosirea la maxim a facilitilor i creativitatea accentuat sunt obiectivele prioritare n activitatea preedintelui judectoriei, cu meniunile
artate la subcapitolul deficienele logisticii instanei.
d) Evaluarea necesitilor
Evaluarea necesitilor reprezint un proces important care, realizat
corespunztor, prentmpin situaiile dificile de criz i poate servi la
punerea n practic a funciei de previziune.
Preconizrile bazate pe date certe, urmrind evoluia activitii i a
personalului, modificrile legislative care atrag competene judiciare
sporite etc., impun gestionarea timpurie a posibilitilor de rezolvare a
problemelor ce pot aprea.
La nivelul resurselor umane, evaluarea necesitilor determin stabilirea ordinii de prioriti care prentmpin dezechilibre funcionale.
e) mbuntirea calitii actului de justiie
Acest proces are mai multe componente, pe care le-am detaliat n
capitolele anterioare:
- perfecionarea profesional a judectorilor att n cadrul edinelor
n care se vor dezbate teme prestabilite precum i cele de interes curent,
dar i urmrirea verificrii practicii neunitare, n corelare cu practica
instanelor de control judiciar;
- pregtirea profesional a personalului auxiliar, difereniat n cazul
celor cu experien fa de noii angajai;
n cazul celor din urm scopul principal va consta n implementarea
noiunilor elementare i nsuirea corespunztoare a rezolvrii concrete
a atribuiilor de serviciu.
Pentru cei aflai de mai mult timp n sistem se va urmri corijarea
deficienelor constatate i adaptarea lor la noile cerine n scopul
perfecionrii corpului grefierilor.
- respectarea duratei rezonabile de soluionare a cauzelor;
Component principal a eficientizrii sistemului judiciar, acest
obiectiv poate fi atins printr-o identificare a cauzelor generatoare, dezbaterea lor, gsirea soluiilor legale dar i urmrirea aplicrii lor.
- redactarea hotrrilor n termenul legal;
Pentru acest obiectiv trebuie responsabilizai preedinii de secie n
ceea ce privete predarea conceptului hotrrilor i n subsidiar grefierii
efi de secie pentru tehnoredactarea acestora.
156
Verificrile trebuie efectuate la intervale regulate de timp astfel nct

prevenia s-i ating scopul.
n cazul constatrii ntrzierilor, msurile corelative trebuie luate
imediat prin fixarea de termene a cror durat s fie descresctoare.
- ntocmirea listei de probleme;
n acord cu prognozele i planurile stabilite de preedinte, dar avnd
n vedere i situaiile imediate, inedite, ntocmirea listelor de probleme
apare ca o msur necesar eficientizrii managementului instanei i
creterii calitii actului de justiie.
Prin aceast operaiune se produce i corelarea activitilor n cadrul
instanei, putnd fi identificate prioritile i luate msurile ce se impun.
- verificrile trimestriale ale activitii personalului auxiliar;
Trebuie realizate de grefierul ef al instanei mpreun cu grefierii
efi de secie, sub ndrumarea preedintelui instanei.
Notele de constatare astfel ntocmite vor cuprinde deficienele
constatate, msurile ce trebuie luate i termenele de remediere, aspecte
discutate cu personalul auxiliar verificat.
n acest mod, scopul principal al verificrilor este de prevenie,
rezultatele fiind folosite i la evalurile anuale ale personalului auxiliar.
- responsabilizarea grefierilor cu privire la activitatea pe care o
desfoar i n special recunoaterea autoritii coordonatorilor de
compartimente, corelativ cu atribuiile lor de gestionare local a
sectorului;
- accentuarea specializrii grefierilor din compartimentele instanei
care au program cu publicul.
Natura muncii lor impune att caliti i abiliti native dar i specializarea n munca cu publicul.
Acest ultim aspect presupune dezvoltarea capacitii de ascultare,
selectarea mesajelor transmise i procesarea lor, oferirea rapid a
informaiilor solicitate ntr-un limbaj adecvat, pe nelesul justiiabilului,
capacitatea de adaptare la noi situaii, precum i reacii prompte.
3.2. Comunicare la parametri optimi, att n interiorul

instanei ct i n alte instituii
La nivelul instanei n primul rnd este necesar recunoaterea rolului esenial al comunicrii pentru ansamblul organizaional, dar i
pentru fiecare compartiment/sector n parte.
157
Constituind premisa exercitrii activitii de management, comunicarea este un factor deosebit de important n orice instan, aa nct
trebuie ncurajat participarea personalului la aciunile specifice prin
practicarea constant a managementului participativ.
Comunicarea intern presupune organizarea canalelor de transmitere a informaiei clare ctre receptorul vizat, aceasta fiind operaiunea
de care depinde n mare msur finalizarea corect a unei dispoziii.
Preedintele instanei este cel care trebuie s gseasc canalele
potrivite de circulaie a informailor, s evite suprainformarea i s
elimine barierele de comunicare.
Procesul de comunicare trebuie s fie bilateral deoarece favorizeaz
sugestiile, comentariile, oferind anse ridicate instituirii unor msuri
potrivite. Aceast modalitate de lucru d posibilitatea verificrii semnificaiei mesajului care poate fi clarificat, aa nct feed-back-ul este
direct i imediat.
Canalele informaionale ntre instan i justiiabili sunt cele stabilite
de Legea nr. 233/2002 i Legea nr. 544/2001, fie c informaia este
transmis verbal, fie n scris n termenele prevzute de actele normative
menionate.
Oricum, i n aceast situaie mesajul trebuie s fie clar folosind
termeni simpli, uzuali.
Punerea la dispoziia publicului, justiiabililor a informaiilor
necesare, poate aduce o mbuntire a imaginii justiiei, astfel c se
impune acordarea unei atenii sporite acestei activiti.
Furnizarea imediat, chiar pe loc a rspunsurilor solicitate reprezint
o component a procesului de comunicare.
i n acest segment, informaia trebuie s circule n ambele sensuri,
instana i publicul avnd succesiv calitate de emitent, receptor.
Analiznd solicitrile justiiabililor, semnalele transmise de acetia,
preedintele poate constata disfuncii la nivelul instanei, aa nct
msurile de remediere pot s intervin n stadiu incipient.
Reclamaiile, cererile publicului, pot ascunde o stare de fapt generalizat care impune soluii urgente de remediere.
Comunicarea organizaional presupune ca preedintele instanei s
stabileasc canale de transmitere a informaiei ctre toate instituiile
care prin activitatea lor concur la finalitatea actului de justiie.
Tipul de abordare a instituiilor implicate n realizarea actului de
justiie este adaptat situaiilor ivite, n raport de reaciile preliminare i
rezultatele evaluate ntr-o prim faz.
158
n planul comunicrii, relaia cu mass-media este un segment important al procesului de informare a publicului asupra realitilor sistemului
judiciar.
Aceast comunicare necesit transparen i disponibilitate din
partea purttorului de cuvnt. Persoana care ocup acest post trebuie s
foloseasc instrumentele ce le are la ndemn pentru a evidenia prin
intermediul presei modul de desfurare al actului de justiie cu toate
elementele care l compun, aa nct percepia publicului asupra sistemului judiciar, treptat, s capete conotaii pozitive, n acord cu
realitile existente.
Este necesar a institui n acest domeniu mentalitatea relaionrii deschise cu reprezentanii mass-media deoarece un rzboi cu presa nu are
sori de izbnd, indiferent de context i mprejurare.
3.3. Transparena actului de conducere

n activitatea instanei permanent apar probleme ce trebuie rezolvate
imediat i n condiii optime, probleme ce rezult i din ndeplinirea
obiectivelor, pentru care colectivul conjug eforturi n vederea realizrii
lor.
Procesul decizional presupune parcurgerea mai multor etape:
- obiectivul vizat;
- analiza soluiilor/posibilitilor;
- modalitile de realizare;
- varianta optim de aciune;
- comunicarea opiunii;
- schimbul de informaii;
- decizia;
- comunicarea acesteia i a detaliilor de lucru.
Dei mai multe dintre decizii sunt individuale, n spatele lor se afl o
multitudine de opinii, motivri, n scopul alegerii soluiei optime.
Managementul participativ reclam o pondere nsemnat a deciziilor
colective, deoarece n acest fel este asigurat transparena decizional.
Astfel, hotrrile au o fundamentare ancorat n realitile instanei i
au calitatea de a fi receptate mai rapid i mai uor.
n funcie de problema ivit, complexitatea ei, impactul acesteia,
preedintele instanei trebuie s adopte modalitatea potrivit pentru
luarea deciziei, aa nct aceasta s corespund cerinelor unui management eficient.
Capitolul V
Particularitile managementului n parchete
Dr. Tamara Manea
Procuror Drago Dumitru
1. Aspecte specifice ale funciilor manageriale n

managementul parchetelor
Cunoaterea coninutului funciilor managementului specific parchetelor constituie o premis important pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management1.
i la nivelul parchetelor procesul de management poate fi mprit n
urmtoarele funcii:
- funcia de prevedere;
- funcia de organizare;
- funcia de coordonare;
- funcia de antrenare;
- funcia de control reglare.
1.1. Funcia de prevedere (planificare, previziune)

n managementul general planificarea a fost definit ca fiind ansamblul
proceselor prin intermediul crora se determin obiectivele organizaiei i
componentele acesteia, precum i resursele i principalele mijloace
necesare realizrii.2
Dr. Tamara Manea este procuror inspector n cadrul Consiliului Superior al

Magistraturii.
Drago Dumitru este Director adjunct al Institutului Naional al Magistraturii.

1
P.C. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iai, p. 19,
1996.
2
160
n managementul parchetelor funcia de prevedere implic stabilirea

obiectivelor i elaborarea direciilor de atingere a acestora.
n activitatea Ministerului Public sunt ntlnite urmtoarele categorii
de obiective:
- strategice;
- generale;
- operaionale.
Obiectivul strategic al unitilor din cadrul Ministerului Public l
constituie respectarea principiilor stabilite n strategia de reform a
justiiei astfel nct s se realizeze un sistem judiciar modern capabil s
implementeze aquis-ul comunitar i s se adapteze cerinelor Uniunii
Europene.
Obiectivele generale ale parchetelor sunt nscrise n:
Art. 131 din Constituia Romniei care prevede c n activitatea
judiciar, Ministerul Public reprezint interesele generale ale societii
i apr ordinea de drept, precum i drepturile i libertile cetenilor
Art. 62 din Legea 304/2004 privind organizarea judiciar care prevede c Ministerul Public exercit, prin procurori, urmtoarele atribuii:
- efectueaz urmrirea penal n cazurile i n condiiile prevzute
de lege i particip, potrivit legii, la soluionarea conflictelor prin mijloace alternative;
- conduce i supravegheaz activitatea de cercetare penal a poliiei
judiciare, conduce i controleaz activitatea altor organe de cercetare
penal;
- sesizeaz instanele judectoreti pentru judecarea cauzelor
penale, potrivit legii;
- exercit aciunea civil, n cazurile prevzute de lege;
- particip, n condiiile legii, la edinele de judecat;
- exercit cile de atac mpotriva hotrrilor judectoreti, n
condiiile prevzute de lege;
- apr drepturile i interesele legitime ale minorilor, ale persoanelor
puse sub interdicie, ale dispruilor i ale altor persoane, n condiiile
legii;
- acioneaz pentru prevenirea i combaterea criminalitii, sub
coordonarea ministrului justiiei, pentru realizarea unitar a politicii
penale a statului;
- studiaz cauzele care genereaz sau favorizeaz criminalitatea,
elaboreaz i prezint ministrului justiiei propuneri n vederea eliminrii acestora, precum i pentru perfecionarea legislaiei n domeniu;
V. Particularitile managementului n parchete
161
- verific respectarea legii la locurile de deinere preventiv;

- exercit orice alte atribuii prevzute de legiuitor.
Obiectivele operaionale decurg din prevederile Regulamentului de
ordine interioar al parchetelor care stabilesc atribuiile seciilor din
cadrul unitilor de parchet i a celorlalte compartimente auxiliare de
specialitate.
Modalitile i termenele de realizare a acestor obiective sunt
stabilite prin:
1. Programe de activitate semestriale i anuale care cuprind:
- obiectivele permanente cum ar fi spre exemplu: mbuntirea
activitii de urmrire penal i supraveghere a cercetrilor organelor de
poliie, reducerea numrului de cauze mai vechi de un an de la sesizare
i de 6 luni de la nceperea urmririi penale; reducerea procentului de
hotrri judectoreti nelegale i netemeinice, neatacate de procuror);
- obiective pe termen mediu - cum ar fi spre exemplu: mbuntirea
indicatorului referitor la cauzele rmase cu autori neidentificai);
- obiective pe termen lung - cum ar fi spre exemplu: unificarea practicii judiciare a unitilor din circumscripia aceluiai parchet de pe
lng curte de apel.
2. Planificarea diverselor activiti ce se desfoar n cadrul
unitilor de parchet, cum ar fi spre exemplu: planificarea audienelor; a
nvmntului profesional a aciunilor pentru protecia minorilor; a
aciunilor la locurile de deinere preventiv; a participrilor n edinele
de judecat etc.
1.2. Funcia de organizare

Funcia de organizare const n delimitarea proceselor de munc, a
componentelor acestora (operaii, timp, micri) precum i n gruparea
acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor
personalului, corespunztor anumitor criterii n vederea realizrii n ct
mai bune condiii a obiectivelor stabilite prin prevedere1.
ntruct structura organizatoric a Ministrului Public i sistemul de
competene materiale i teritoriale sunt stabilite prin lege, aceast
funcie vizeaz activitile i procesele de munc administrativ i
1
162
operativ necesare pentru realizarea obiectivelor i punerea n practic

a programelor.
Din punct de vedere organizatoric procurorii generali i primprocurorii, ca manageri, au urmtoarele atribuii:
- Repartizeaz procurorii pe secii innd seama de calitile
profesionale, aptitudinile i experiena fiecruia;
- Emit ordine de repartizare i stabilesc atribuii precise pentru
fiecare procuror;
- Organizeaz (acolo unde este cazul, mpreun cu procurorul ef de
secie) activitatea de urmrire penal proprie precum i pe aceea
desfurat de ctre parchetele din subordine (acolo unde este cazul a
parchetelor de pe lng tribunale i judectorii);
- Stabilesc o metodologie unitar de lucru a activitii proprii i, acolo
unde este cazul, a activitii celorlalte parchete din circumscripie;
- Iau msuri (acolo unde este cazul, mpreun cu procurorul ef de
secie) pentru desfurarea activitii judiciare n condiii bune, potrivit
legii;
- Iau msuri pentru buna funcionare a sistemului informaional
potrivit metodologiei stabilite prin ordinul procurorului general al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie;
- Repartizeaz dosarele i lucrrile cu respectarea principiilor
specializrii i continuitii, innd seama de complexitatea acestora
precum i de meninerea unui echilibru n ceea ce privete volumul de
munc desfurat de fiecare procuror; s respecte principiile: specializrii (acolo unde gradul de ocupare a posturilor de procurori permite
realizarea unei specializri a acestora) i continuitii;
- Iau msuri pentru realizarea unui circuit corespunztor al dosarelor
i lucrrilor, astfel nct s nu se nregistreze ntrzieri n repartizarea i
predarea acestora procurorilor pentru soluionare;
- Monitorizeaz activitatea procurorilor n ceea ce privete rezolvarea cu celeritate a lucrrilor i iau msurile care se impun n situaiile
n care termenele legale i/sau administrative de soluionare au fost
depite
- Creeaz condiiile pentru participarea procurorilor la programele
de perfecionare profesional;
- Asigur posibilitatea studierii problemelor de drept din activitatea
parchetelor i propune tematici pentru nvmntul profesional;
163
- Particip i sprijin activitatea de perfecionare profesional i de

instruire a procurorilor stagiari;
- Asigur un program de pregtire profesional pentru personalul
auxiliar;
- Au msuri pentru organizarea compartimentului de informare i
relaii publice i pentru desemnarea purttorului de cuvnt;
- Iau msuri pentru: completarea corect i la timp a evidenelor
primare (registre, condici) i a formularelor statistice, centralizarea i
stocarea a datelor statistice potrivit Ordinului procurorului general al
Parchetului de pe lng I.C.C.J. privind sistemul informaional al
Ministerului Public;
- Dispun cu privire la utilizarea fondurilor alocate;
- Iau msuri pentru inventarierea patrimoniului
- Iau msuri pentru stabilirea resurselor necesare i corelarea lor cu
resursele disponibile;
- Formuleaz propuneri i iau msuri pentru investiii capitale, de
ntreinere;
- Asigur operaionalitatea bazei de date informatice, executarea
punctual i la termen a procedurilor necesare pentru implementarea
programelor informatice (implementarea, la termenele stabilite, a aplicaiei ECRIS la parchet i, acolo unde este cazul, la unitile din
subordine);
- Iau msuri pentru respectarea prevederilor legale referitoare la
protecia muncii, arhivarea lucrrilor, pstrarea documentelor care
cuprind informaii clasificate;
- Iau msuri pentru buna organizare i funcionare a cabinetelor i
laboratoarelor de criminalistic, pentru dotarea bibliotecilor;
- Iau msuri pentru organizarea serviciului de paz a imobilelor i de
paz contra incendiilor;
- Iau msuri pentru organizarea activitii de cercetare criminologic
i de valorificare a rezultatelor acesteia.
1.3. Funcia de coordonare

Aceast funcie const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului unitii ct i a subsistemelor
164
componente n cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere (obiectivele

din planul de activitate) i concretizate prin funcia organizatoric1.
La nivelul parchetelor funcia de coordonare presupune ca procurorii generali, prim-procurorii, adjuncii acestora i procurorii efi s
stabileasc legturile ntre compartimente i ntre persoanele din fiecare
compartiment, precum i succesiunea n timp a activitilor pe care
acetia le au de ndeplinit;
n cadrul structurii organizatorice a parchetelor coordonarea poate fi
bilateral - atunci cnd are loc ntre ef i subordonat, sau multilateral n cazul schimbului de informaii ntre ef i mai muli subordonai.
Esena funciei de coordonare o constituie comunicarea, respectiv
transmiterea i recepionarea unor informaii (ordine i comunicri
emise de organele ierarhic superioare; ordine i comunicri transmise
parchetelor subordonate; informri i referate transmise de parchetele
subordonate pe cale ierarhic).
Avnd n vedere c procurorii i desfoar activitatea potrivit
principiului controlului ierarhic, o form de comunicare practicat n
mod frecvent este cea descendent care se deruleaz de la nivelul
managementului de vrf ctre nivelurile de execuie.
Modalitatea de realizare a acestei forme de comunicare a fost
prevzut de legiuitor n dispoziiile art. 61 din Legea nr. 304/2004
privind organizarea judiciar care prevd c dispoziiile procurorului
ierarhic superior, date n scris i n conformitate cu legea, sunt
obligatorii pentru procurorii din subordine.
Realizarea acestei funcii implic:
1. Asigurarea unui climat corespunztor n unitate i gestionarea
situaiilor de criz. Aceasta presupune ca procurorii cu funcii de
conducere:
- s fie capabili s menin ordinea i disciplina n colectiv;
- s fie impariali fa de ntreg personalul din subordine, respingnd
influenele i posibilitatea de a fi influenat;
- s identifice din timp potenialul conflict i s i tempereze pe cei
vizai;
- s abordeze conflictele n mod deschis i s propun soluii pentru
a le aplana.
165
2. Gestionarea informaiilor care const n abilitatea procurorilor cu

funcii de conducere pentru:
- a reine datele i informaiile de interes n raport de necesitile
operative i de analiz;
- a realiza accesul deplin al procurorilor la informaia judiciar
operativ;
- a stabili circuitele fluxurilor informaionale, a procedurilor i a
modului de tratare a informaiilor;
3. Asigurarea unei bune colaborri cu alte uniti de parchet,
instane, alte instituii ale statului i mass-media care presupune:
- organizarea de ntlniri periodice cu reprezentanii acestor instituii
n scopul gestionrii rapide i legale a suportului informativ al cauzelor
penale i evitarea blocajelor la nivel inter-instituional;
- crearea unor legturi permanente cu reprezentanii presei i ai
societii civile;
4. Realizarea unei bune comunicri cu procurorii din subordine,
personalul auxiliar, justiiabili, persoane implicate n actul de justiie ce
presupune ca procurorii cu funcii de conducere:
- s creeze n colectiv o atmosfer constructiv i de ncredere;
- s i prezinte clar i inteligibil planul de aciune i s ia hotrrile
n mod transparent;
- s se comporte corect i colegial n relaiile cu procurorii i
- s adopte, n relaiile cu justiiabili, o atitudine demn, respectuoas, rezervat, obiectiv i s fie receptiv la problemele acestora.
1.4. Funcia de antrenare

Aceast funcie presupune ansamblul proceselor prin care este
determinat personalul unitii s contribuie la realizarea obiectivelor
stabilite prin luarea n considerare a factorilor motivaionali.1
Funcia de antrenare are o importan deosebit n ansamblul
procesului de management, prin aceea c ea condiioneaz i coreleaz
exercitarea eficient a funciilor de prevedere, organizare i coordonare
cu cea de control reglare, constituind totodat garania realizrii
obiectivelor propuse.
166
La nivelul unitilor de parchet realizarea acestei funciei de ctre

procurorii cu funcii de conducere presupune:
1. Mobilizarea i motivarea personalului din subordine. Procurorii
cu funcii de conducere nu au la ndemn prghiile cele mai importante de motivare pozitiv ori negativ a personalului cum sunt: salarizarea, promovarea sau sancionarea, ci dispun doar n parte de prerogativa evalurii i a acordrii de prime. Din acest considerent, realizarea
unei veritabile motivri este dificil i nu poate fi obinut dect prin:
- promovarea unui climat favorabil de munc n cadrul parchetului,
evitndu-se deprinderile de rutin i adaptarea ntregului personal la
situaiile noi sau neprevzute n scopul conlucrrii i comunicrii
eficiente i de calitate;
- ncurajarea participrii active la procesul decizional a personalului
din subordine;
- cooptarea n procesul decizional a procurorilor eficieni i cu spirit
de iniiativ;
- asigurarea condiiilor materiale i de confort pentru ca personalul
din subordine s-i desfoare activitatea n bune condiii.
2. Capacitatea de a nelege valenele fiecrui lucrtor i de a le
valorifica disponibilitile prin:
- repartizarea sarcinilor n funcie de aptitudinile, specializarea i
experiena fiecrui procuror n scopul obinerii unui randament maxim
al activitii;
- delimitarea precis a performanei astfel nct fiecare procuror s
cunoasc ce anume se ateapt de la el;
- o bun comunicare ntre procurorii cu funcii de conducere i
- cunoaterea activitii desfurate de fiecare persoan din subordine i a problemelor cu care aceasta se confrunt.
3. Capacitatea de coalizare a procurorilor spre obiective comune i
motivare n executarea deciziilor ce presupune ca procurorii cu funcii
de conducere s cunoasc aspiraiile colectivului pe care l conduc, s
ia n considerare opiniile exprimate de fiecare membru al colectivului,
s asigure cadrul adecvat pentru desfurarea unor activiti n echip i
s identifice soluiile cele mai potrivite pentru obinerea unor rezultate
pozitive care s conduc la promovarea performanei i a valorilor.
4. Promptitudinea de a rspunde solicitrii subalternilor. Aceasta
const n capacitatea conductorilor de a asculta i de a oferi sprijin
personalului din subordine pentru soluionarea problemelor cu care se
confrunt.
167
1.5. Funcia de control - reglare

Aceast funcie const n ansamblul proceselor prin care rezultatele
obinute n activitatea parchetului sunt comparate cu obiectivele
stabilite n baza funciilor de prevedere i organizare.
Funcia de control reglare ncheie un ciclu de management i pregtete condiiile relurii unui nou ciclu prin stabilirea de noi obiective
i organizarea activitilor.1
Prin aceast funcie se compar rezultatele obinute n activitatea
parchetului cu obiectivele stabilite n scopul depistrii abaterilor, a
cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru eliminarea
deficienelor constatate.
Activitatea de control se realizeaz de ctre procurorii cu funcii de
conducere.
Activitatea de control n sistem este instituionalizat, fiind cunoscute trei forme de control: controlul operativ curent, controlul tematic i
controlul de fond al subsistemelor.
Controlul operativ curent const capacitatea procurorilor cu funcii
de conducere de a supraveghea modul de desfurare a activitii
curente n vederea mbuntirii acesteia precum i n vederea identificrii i nlturrii la timp a factorilor perturbatori.
Controlul tematic presupune verificarea pe o anumit tem sau ntr-un
anumit compartiment a activitii desfurate n vederea mbuntirii
acesteia precum i n vederea prevenirii sau identificrii unor erori.
Controlul de fond al subsistemelor presupune verificarea activitii
unui ntreg compartiment spre exemplu grefa i secretariatul.
De asemenea, se mai realizeaz i forme de control de management
operativ prin intermediul crora se verific dac procurorul sau subsistemele au realizat toate activitile necesare i oportune pentru atingerea unei inte operative prestabilite i dac au stabilit acele diviziuni
ale muncii optime pentru a realiza obiectivele fixate;
Conductorul de parchet verific legalitatea actelor procesuale
efectuate de procuror i dac constat nereguli are puterea legitim s le
infirme. Sub acest aspect o bun parte din deciziile de reglare specifice
funciei de control au caracterul unor acte jurisdicionale; n acest caz
fiind n prezena unui act de decizie exprimat ntr-o relaie de autoritate
funcional cu regim special.
1
168
Finalitatea funciei de control const n remedierea deficienelor

constatate i aplicarea unor msuri de natur s conduc la mbuntirea activitii.
Studiu de caz (aplicaie a unei analize SWOT):
Analiza activitii unui parchet evideniaz urmtoarele tendine:
- creterea eficienei activitii de urmrire penal evaluat prin
prisma raportului dintre numrul de inculpai trimii n judecat i
numrul de condamnai definitivi;
- mbuntirea calitii actelor de urmrire penal efectuate de
procurori, reflectat n hotrrile judectoreti;
- mbuntirea activitii judiciare reflectat n creterea procentului
de admisibilitate a cilor de atac promovate de procuror;
- scderea indicelui de operativitate reflectat n creterea numrului
de cauze mai vechi de un an de la sesizare i 6 luni de la nceperea
urmririi penale;
- scderea numrului cauzelor soluionate i, n mod special, cele
finalizate prin rechizitoriu, pe fondul lipsei de personal;
- perceperea negativ a activitii parchetului n mass-media.
Mai jos sunt prezentate rezultatele analizei situaiei actuale a managementului unitii de parchet, prin metoda analizei SWOT:
Puncte tari
1. Implementarea Strategiei i Planului de reform a sistemului
judiciar 2005-2007;
2. Dotarea IT corespunztoare;
3. Mentalitatea conducerii i a procurorilor care acioneaz independent i cu responsabilitate mpotriva

fenomenului infracional manifestat
n zona de competen.
4. Stabilirea unei metodologii
unitare de lucru.
Puncte slabe
1. Numrul insuficient de procurori
i personal auxiliar;
2. Lipsa de operativitate n soluionarea dosarelor; reflectat n creterea numrului de cauze mai vechi
de un an de la sesizare i 6 luni de
la nceperea urmririi penale.
3. Scderea numrului de cauze
soluionate prin rechizitoriu;
4. Lipsa de pregtire i experien a

procurorilor n domeniul criminalitii economico-financiar.
169

5. Formarea profesional continu a
procurorilor i a personalului
auxiliar.
6.Dotarea tehnico-material
corespunztoare
7. Inexistena unor hotrri
definitive de achitare a inculpailor
trimii n judecat
8 Creterea procentului de
admisibilitate a cilor de atac
promovate de procuror;
Pericole
1. Creterea numrului de
infraciuni svrite n domeniul
economico-financiar;
2. creterea gradului de
specializare a infractorilor n
domeniul criminalitii
economico-financiare;
3. Pierderi de personal calificat

prin pensionri anticipate;
4. Scurgerile de informaii
judiciare i operative
5. Interferena factorului politic i

economic n activitatea
procurorilor;
6. Schimbri manageriale
frecvente ca urmare a duratei
scurte de mandat.
5. Instabilitatea legislativ, n
special n domeniul ce vizeaz
competena dup materie a
soluionrii cauzelor.
6. Perceperea negativ a activitii
parchetului n mass-media
7. Accesul limitat al procurorilor la
informaia judiciar-operativ
8. Neexecutarea la termen a
procedurilor pentru implementarea
aplicaiei ECRIS
Oportuniti
1. Crearea unei cooperri eficiente
ntre toate structurile din cadrul
parchetului;
2. Asigurarea unei bune colaborri
cu alte uniti de parchet, instane i
instituii ale statului n scopul
gestionrii rapide i legale a
suportului informativ al cauzelor
penale i evitarea blocajelor la nivel
inter-instituional;
3. Promovarea procurorilor eficieni
i cu spirit de iniiativ n funcii de
conducere.
4. mbuntirea relaiilor de serviciu
prin promovarea unei politici
participative a procurorilor n
realizarea obiectivelor stabilite;
5. Crearea unor legturi permanente
cu reprezentanii presei i ai societii
civile n vedere mbuntirii imaginii
parchetului;
6. mbuntirea comunicrii interne
i dezvoltarea culturii
organizaionale;
170
2. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere

Legea de organizare judiciar1 stabilete, n articolul 92 alin. (3) i
(4) i Regulamentul de ordine interioar a parchetelor3 stabilesc atribuiile conductorilor de parchete corespunztor funciilor managementului administrativ-judiciar.
Aceste atribuii vizeaz:
- organizarea activitii parchetelor;
- administrarea parchetelor;
- coordonarea i controlul activitii;
- resursele umane .
De asemenea, prin legea de organizare judiciar i Codul de procedur penal, procurorilor cu funcii de conducere le sunt conferite i
unele atribuii specifice care decurg din coninutul principiului controlului ierarhic.
2
2.1. Atribuii organizatorice i de administrare

Potrivit dispoziiilor nscrise n legile privind organizarea judiciar,
statutul judectorilor i procurorilor precum i n Regulamentul de
ordine interioar a parchetelor, toi procurorii cu funcii de conducere
au atribuii n domeniul organizrii activitii parchetului.
1
Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, republicat n M. Of.
nr. 827/13.09.2005, cu modificrile i completrile ulterioare.
2
Art. 92 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar (3) Procurorii
generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorii parchetelor
de pe lng tribunale exercit i atribuii de coordonare i control al administrrii
parchetului unde funcioneaz, precum i al parchetelor din circumscripie.
(4) Prim-procurorii parchetelor de pe lng tribunalele pentru minori i primprocurorii parchetelor de pe lng judectorii exercit i atribuii de administrare a parchetului.
3
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, adoptat prin
Hotrrea C.S.M. nr. 387/2005 (M. Of. nr. 958/28.10.2005), modificat i completat prin: Hotrrea C.S.M. nr. 352/2006 pentru modificarea Regulamentului de
ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 491/7.06.2006), Hotrrea
C.S.M. nr. 635/2006 pentru completarea anexei la Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 844/13.10.2006) i Hotrrea C.S.M.
nr. 46/2007 pentru completarea Regulamentului de ordine interioar al instanelor
judectoreti (M. Of. nr. 107/13.02.2007).
171
Principalele atribuii ale procurorilor generali ai parchetelor de pe

lng curile de apel i ale prim procurorilor se refer la:
- repartizarea procurorilor pe secii, servicii, birouri sau alte compartimente, innd cont pe de o parte, de pregtirea, specializarea i
aptitudinile acestora, iar, pe de alt parte, de necesitatea bunei funcionri a parchetului [art. 95 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 privind
organizarea judiciar, art. 72 pct. 5, art. 82 pct. 4 i art. 92 pct. 5 lit. c)
din Regulamentul de ordine interioar];
- repartizarea personalul n cadrul compartimentelor auxiliare
[art. 118 alin. (2) din Legea nr. 304/2004, art. 72 pct. 17, art. 82 pct. 11,
art. 92 pct. 5 lit. j) din Regulamentul de ordine interioar];
- organizarea de ctre procurorul general al parchetului curii de
apel mpreun cu procurorul ef secie a activitii de urmrire penal
proprie precum i aceea desfurat de parchetele din subordine (art. 72
pct. 3 din Regulamentul de ordine interioar);
- organizarea activitii judiciare (art. 72 pct. 19 i art. 82 pct. 12 din
Regulamentul de ordine interioar);
- organizarea judicioas a muncii i folosirea adecvat a resurselor
umane i materiale (art. 72 pct. 8 i art. 82 pct. 7 din Regulamentul de
ordine interioar);
- asigurarea de ctre procurorul general al parchetului de pe lng
curtea de apel a funcionrii sistemului informaional, potrivit metodologiei stabilite prin ordinul procurorului general al Parchetului de pe
lng nalta Curte de Casaie i Justiie (art. 72 pct. 11 din Regulamentul
de ordine interioar);
- organizarea activitii de primire n audien a cetenilor precum
i a activitii de rezolvare a sesizrilor, reclamaiilor i plngerilor [art. 72
pct. 22, art. 82 pct. 16 i art. 92 pct. 5 lit. h) din Regulamentul de ordine
interioar];
- implementarea strategiilor naionale i sectoriale n domeniul
justiiei (art. 72 pct. 30, art. 82 pct. 15 i art. 92 pct. 5 din Regulamentul
de ordine interioar);
- organizarea i coordonarea activitii personalului care asigur
paza sediilor parchetelor, a bunurilor i valorilor aparinnd acestora
(art. 121 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar);
- n calitate de ordonatori de credite, secundari i respectiv teriari,
procurorii generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i
prim-procurorii parchetelor de pe lng tribunale rspund de folosirea
sumelor primite de la buget i de integritatea bunurilor ncredinate
172
parchetului (art. 72 pct. 31 i art. 82 pct. 21 din Regulamentul de ordine

interioar).
Principalele atribuii ale procurorilor generali adjunci de la parchetele
de pe lng curile de apel i a prim-procurorilor adjunci se refer la:
- organizarea de ctre procurorul general adjunct al parchetului de
pe lng curtea de apel a participrii procurorilor n edinele de
judecat i a edinelor sptmnale de analiz a soluiilor [art. 73 lit. f)
i g), art. 83 lit. f) i g) i art. 92 pct. 6 lit. d) i e) din Regulamentul de
ordine interioar];
- organizarea activitii de documentare juridic [art. 73 lit. j),
art. 83 lit. j) din Regulamentul de ordine interioar];
- studierea practicii instanelor de judecat i sesizarea cazurilor de
aplicare neunitar a unor dispoziii legale [art. 73 lit. i) art. 83 lit. i) i
art. 92 pct. 6 lit. g) din Regulamentul de ordine interioar];
- studierea i rezolvarea problemelor de drept din activitatea parchetelor [art. 73 lit. h), art. 83 lit. h) din Regulamentul de ordine
interioar];
- organizarea activitii de gref, contabilitate i administrativ
[art. 73 lit. o) i art. 92 pct. 6 lit. k) din Regulamentul de ordine interioar];
- organizarea activitii structurii de securitate [art. 86 alin. (1) lit. a)
din H.G. nr. 585/13 iunie 2002 privind aprobarea standardelor naionale de protecie a informaiilor clasificate n Romnia i Ordinul
nr. 101/21.12.2002 al Procurorului General al Romniei].
Procurorii efi secie au atribuii n ceea ce privete organizarea
activitii secie pe care o conduc.
2.2. Atribuii de coordonare a activitii

Principalele atribuii ce revin n acest domeniu procurorilor generali
ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorilor parchetelor de pe lng tribunale se refer la:
1. Coordonarea i conlucrarea seciilor, serviciilor i a celorlalte
compartimente de activitate de la unitatea pe care o conduce precum i
de la celelalte parchete din circumscripie (art. art. 72 pct. 14 i 23 din
Regulamentul de ordine interioar);
2. Coordonarea activitii de administrare a parchetului pe care l
conduc i a parchetelor din subordine (art. 72 pct. 33, art. 82 pct. 22
din Regulamentul de ordine interioar);
173
3. Stabilirea unei metodologii unitare de lucru a activitii proprii i a

activitii celorlalte parchete din circumscripie (art. 72 pct. 9 i art. 82
pct. 8 din Regulamentul de ordine interioar);
4. Coordonarea elaborrii proiectelor de buget anual (art. 72 pct. 31
i art. 82 pct. 21 din Regulamentul de ordine interioar);
5. Asigurarea unei corelrii a programelor de activitate ale parchetelor din circumscripie (art. 72 pct. 7 i art. 82 pct. 6 din Regulamentul de ordine interioar).
6. Coordonarea activitii n domeniul informaiilor clasificate.
Principalele atribuii ale procurorilor generali adjunci de la parchetele de pe lng curile de apel i a prim-procurorilor adjunci se
refer la:
1. Coordonarea activitii judiciare proprii precum i a celei pe care
o desfoar parchetele din circumscripie [art. 73 lit. e) i art. 83 lit. e)
din Regulamentul de ordine interioar];
2. Coordoneaz activitatea seciilor, serviciilor i compartimentelor
conform repartizrii dispuse de procurorul ierarhic [art. 73 lit. a) i
art. 83 lit. a) din Regulamentul de ordine interioar];
3. Elaborarea unor lucrri de sintez i efectuarea unor studii cu
privire la practica judiciar [art. 73 lit. m) i art. 83 lit. m) din Regulamentul de ordine interioar, Ordinul nr. 63/2001 al Procurorului
General al Romniei referitor la analiza indicatorilor de calitate].
2.3. Atribuii de control

Principalele atribuii ce revin n acest domeniu procurorilor generali
ai parchetelor de pe lng curile de apel, prim-procurorilor i adjuncilor acestora se refer la:
- Controlul exercitat de procurorul general al parchetului de pe lng
curtea de apel la seciile i serviciile din cadrul parchetului pe care l
conduce i din celelalte parchete din circumscripie (art. 72 pct. 14 din
Regulamentul de ordine interioar).
- Controlul exercitat de procurorul general direct sau prin procurori
anume desemnai asupra modului n care procurorii i ceilali salariai
i ndeplinesc atribuiile de serviciu (art. 72 pct. 18 din Regulamentul
de ordine interioar).
- Controlul operativ curent exercitat asupra lucrrilor efectuate n
compartimentele de care rspund procurorii cu funcii de conducere.
174
2.4. Atribuii n domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, procurorii generali, prim-procurorii i
adjuncii acestora au atribuii n ceea ce privete:
1. Formarea profesional;
2. Evaluarea periodic a procurorilor;
3. Numirea i revocarea din funcii de conducere a procurorilor;
4. Delegarea procurorilor ;
5. Delegarea, detaarea i transferul personalului auxiliar;
6. Rspunderea disciplinar a personalului auxiliar;
7. Suspendarea din funcie a personalului auxiliar.
Formarea profesional a procurorilor
Potrivit art. 22 alin. (3) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor1, conducerile parchetelor sunt obligate s
asigure toate condiiile pentru buna desfurare a stagiului.
Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel avizeaz consultativ ultimul referat de evaluare individual a procurorului
stagiar care urmeaz s se prezinte la examenul de capacitate [art. 24
alin. (2) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor i art. 72 pct. 15 din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor].
Prim-procurorul parchetului de pe lng judectorie sau adjunctul
acestuia (acolo unde este cazul) particip i sprijin activitatea de
perfecionare profesional i de instruire a procurorilor stagiari (art. 92
din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor2).
Potrivit art. 36 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor
i procurorilor, responsabilitatea n domeniul formrii profesionale continue revine procurorilor generali ai parchetelor de pe lng curile de
apel i prim-procurorilor. Acetia au obligaia de a organiza formarea
profesional continu descentralizat a procurorilor potrivit programului
i tematicii anuale, aprobate de Consiliul Superior al Magistraturii
Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, republicat n M. Of. nr. 826/13.09.2005.
2
Regulamentul de ordine interioar al parchetelor aprobat prin Ordinul
ministrului justiiei nr. 529/C/2007 (M. Of. nr. 154/5.03.2007).
175
(art. 72 pct. 21, art. 82 pct. 14 i art. 92 pct. 5 lit. f din Regulamentul de
ordine interioar a parchetelor).
Potrivit Regulamentului de desfurare a formrii continue1, formarea la nivel descentralizat (la nivelul parchetelor de pe lng curile
de apel) se desfoar n baza Planului de formare continu descentralizat, aprobat de ctre procurorul general al curii de apel i ntocmit
cu respectarea tematicii aprobate anual de Consiliul Superior al
Magistraturii, la propunerea INM.
De ntocmirea i derularea Planului de formare continu descentralizat rspunde un procuror desemnat de procurorul general al parchetului de pe lng curile de apel.
Formarea profesional a personalului auxiliar
n art. 32 din Legea nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar
de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng
acestea2, n completarea formrii continue organizate de coala Naional de Grefieri, la nivelul fiecrui parchet se organizeaz trimestrial, ore
de pregtire profesional a personalului auxiliar de specialitate sub
ndrumarea unui magistrat desemnat de conductorul fiecrui parchet.
Evaluarea profesional a procurorilor
n materia evalurii profesionale atribuiile procurorului general al
parchetului de pe lng curtea de apel i ale prim-procurorilor se
circumscriu calitii de membru al comisiei de evaluare atribuit prin
lege (art. 39 alin. 3 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor
i procurorilor).
1
Hotrrea C.S.M. nr. 322 din 24 august 2005 pentru aprobarea Regulamentului privind modul de desfurare a cursurilor de formare profesional
continu a judectorilor i procurorilor i atestare a rezultatelor obinute (M. Of.
nr. 816/8.09.2005).
2
Legea nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al
instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea (M. Of.
nr. 1197/14.12.2004).
176
Evaluarea profesional a personalului auxiliar de specialitate

i a celuilalt personal
Activitatea personalului auxiliar de specialitate al parchetelor este
evaluat anual de ctre conductorul fiecrei uniti [art. 74 alin. (1) din
Legea nr. 567/2004].
n cazul informaticienilor, evaluarea se realizeaz cu sprijinul
compartimentului de specialitate informatic din cadrul Parchetului de
pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie [art. 74 alin. (3) din Legea
nr. 567/2004].
Evaluarea celuilalt personal al parchetelor se realizeaz de ctre
conductorul fiecrei uniti.
Numirea n funcii de conducere
Numirea n funciile de procuror ef secie, serviciu, birou se face la
propunerea procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte
de Casaie i Justiie cu recomandarea conductorilor de parchete
[art. 49 alin. (9) i (10) din Legea nr. 303/2004].
Numirea personalului auxiliar de specialitate i a celuilalt
personal
Articolul 46 alin (11) i alin. (21) din Legea nr. 567/2004 i confer
procurorului general posibilitatea, ca prin decizie, s renvesteasc
persoanele numite n funciile de prim-grefier, grefier ef, grefier ef
secie i grefier informatician ef atunci cnd nu sunt candidai care s
rspund condiiilor cerute de lege pentru prezentarea la concurs.
Delegarea procurorilor
n aceast materie, legiuitorul i-a conferit procurorului general al
parchetului de pe lng curtea de apel atribuia de a propune delegarea
procurorilor de la parchetele din circumscripie (art. 72 pct. 16 din
Regulamentul de ordine interioar).
177
Delegarea, detaarea i transferul personalului auxiliar de

specialitate
n cazul n care un parchet nu poate funciona normal datorit lipsei
temporare a unor categorii de personal auxiliar de specialitate, a existenei de posturi vacante ori a altor asemenea cauze, procurorul general
al parchetului de pe lng curtea de apel poate delega personal auxiliar
de specialitate din circumscripia teritorial [art. 55 alin. (1) din Legea
nr. 567/2004].
Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel, cu
avizul conductorului parchetului, poate dispune detaarea personalului auxiliar de specialitate n Ministerul Justiiei, Consiliul Superior
al Magistraturii sau al unitilor subordonate ori aflate n coordonarea
acestora (art. 56 din Legea nr. 567/2004).
Transferul personalului auxiliar de specialitate ntre parchete se
aprob, la cererea acestuia ori a unitii interesate, de procurorii
generali ai parchetelor de pe lng curile de apel.
Rspunderea disciplinar a personalului auxiliar
n materia rspunderii disciplinare, legiuitorul a stabilit, n funcie de
gravitatea sanciunii, persoana care poate face aplicarea acesteia.
Astfel, avertismentul poate fi aplicat de conductorul parchetului n
care persoana sancionat i desfoar activitatea [art. 86 alin. (1) din
Legea nr. 567/2004].
Celelalte sanciuni sunt aplicate de procurorul general al parchetului
de pe lng curtea de apel [art. 86 alin. (2) din Legea nr. 567/2004].
Cercetarea prealabil se dispune de conductorii parchetelor. Pe
perioada cercetrii prealabile, conductorul parchetului, n raport cu
gravitatea faptelor, poate dispune suspendarea din funcie a persoanei
cercetate.
Suspendarea din funcie a personalului auxiliar de specialitate
Potrivit art. 48 alin. (2) din Legea nr. 567/2004, suspendarea din
funcie a personalului auxiliar se dispune de procurorul general al
parchetului de pe lng curtea de apel.
178
2.5. Unele atribuii de ordin general ce revin procurorilor cu funcii de conducere n virtutea principiului
controlului ierarhic
Conform dispoziiilor nscrise n art. 132 din Constituia Romniei i
n articolul 62 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, procurorii i desfoar activitatea potrivit principiilor legalitii,
imparialitii i controlului ierarhic.
Principiul controlului ierarhic difereniaz statutul procurorilor de
cel al judectorilor care, aa cum consacr dispoziiile art. 124 alin. (3)
din Constituia Romniei, sunt independeni i se supun numai legii.
Potrivit acestui principiu, Ministerul Public este conceput ca un
sistem piramidal n cadrul cruia procurorii din fiecare parchet sunt
subordonai conductorului acelui parchet, iar conductorul unui
parchet este subordonat conductorului parchetului ierarhic superior.
Esena acestui principiu const n exercitarea de ctre procurorii cu
funcii de conducere a unui control asupra soluiilor adoptate de procurorii din subordine.
Coninutul i limitele exercitrii controlului este stabilit prin
dispoziiile Legii nr. 304/2004 privind organizarea judiciar i Codul de
procedur penal.
Legea nr. 304/2004
Potrivit art. 64 alin. (1): dispoziiile procurorului ierarhic superior,
date n scris i n conformitate cu legea, sunt obligatorii pentru procurorii din subordine.
Alin. (3). Soluiile adoptate de procuror pot fi infirmate motivat de
ctre procurorul ierarhic superior, cnd sunt apreciate ca fiind nelegale.
Acelai articol i confer procurorului cu funcie de conducere
posibilitatea de a trece lucrrile de la un procuror la alt procuror atunci
cnd constat, n virtutea principiului controlului ierarhic, c acestea au
fost lsate n nelucrare n mod nejustificat mai mult de 30 de zile.
Codul de procedur penal
Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel i prim
procurorii:
- verific sub aspectul legalitii i temeiniciei rechizitoriile ntocmite
de procurorii din subordine;
179
- soluioneaz plngerile formulate mpotriva msurilor sau actelor

efectuate de procuror sau efectuate pe baza dispoziiilor date de acesta
(art. 278 Cod procedur penal);
2.6. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere

din cadrul parchetelor de pe lng tribunale pentru
minori i familie i parchetelor militare
Parchetele de pe lng tribunalele pentru minori i familie
Parchetele de lng tribunalele pentru minori i familie exercit n
mod corespunztor atribuiile ce revin parchetelor de pe lng tribunale
i parchetelor de pe lng judectorii n cauzele cu minori.
Dispoziiile nscrise n articolul 92 alin. (4) din Legea nr. 304/2004
privind organizarea judiciar, prevd c prim-procurorii exercit atribuii de coordonare, control i administrare.
Astfel, potrivit art. 91 din Regulamentul de ordine interioar al
parchetelor, acetia:
- organizeaz i coordoneaz activitatea ntregului personal din
subordine, dispunnd msurile care se impun pentru desfurarea n
bune condiii a activitii n toate sectoarele (urmrire penal, judiciar,
secretariat, gref audiene, rezolvarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor; relaii cu mass-media, alte instituii, organisme i organizaii de
acelai nivel de competen);
- asigur folosirea adecvat a resurselor materiale de care dispune
parchetul;
- asigur implementarea strategiilor naionale i sectoriale n
domeniul justiiei;
- controleaz modul n care procurorii, personalul auxiliar i cellalt
personal i ndeplinesc atribuiile de serviciu;
Parchetele de pe lng instanele militare
Atribuiile parchetelor militare, ca parte component a Ministerului
Public, se regsesc n dispoziiile titlului III, capitolul 2, seciunea a 4-a
din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar i n titlul VII,
capitolul I din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor.
Segmentul militar al activitii, la nivelul atribuiilor specifice, ca i
organism cu statut propriu de unitate militar, este reglementat (pe timp
180
de pace i rzboi) prin regulamente i ordine emise de ministrul Aprrii

Naionale precum i prin alte categorii de documente i instruciuni.
Prin urmare, activitatea parchetelor militare se desfoar pe dou
paliere, unul ca parte component a Ministerului Public i altul ca
unitate militar ce aparine structurii Ministerului Aprrii Naionale.
Pornind de la acest caracter ce poate fi definit ca fiind jurisdicional
cu atribuii militare specifice, pe timp de pace sau rzboi, atribuiile
procurorilor cu funcii de conducere vor fi pe de o parte, aceleai ca i
n cazul conductorilor parchetelor civile, iar pe de alt parte vor fi i
specifice funciei de comandant de unitate militar.
Atribuiile pe linie militar ce revin procurorilor cu funcii de
conducere n cadrul acestor structuri sunt stabilite prin Regulamentul
Serviciului Interior R.G.1 i se refer la:
- planificarea i executarea controalelor la nivelul structurilor
subordonate;
- organizarea i conducerea edinelor de perfecionare a pregtirii
militare a cadrelor;
- organizarea i verificarea modului n care se redacteaz ordinul de
zi pe unitate;
- controlul existentului, a modului de mnuire, pstrare i actualizare
a actelor normative specifice;
- notarea anual a cadrelor militare n conformitate cu Instruciunile
privind aprecierea cadrelor militare aprobate prin Ordinul M. 124/2004
al ministrului aprrii naionale.
3. Delegarea
n teoria managementului delegarea este definit ca un proces de
mprire a puterii n care managerii transfer o parte a autoritii lor legitime ctre membrii echipei fr ns s-i transfere i responsabilitile
pentru ndeplinirea sarcinii care le-a fost ncredinat de superiorii lor.1
n managementul parchetelor instituia delegrii cunoate dou forme.
O prim form este instituit prin lege i are un caracter special
ntruct implic transferul att de autoritate ct i de responsabilitatea;
1
G.A. Cole, Management teorie i practic, Ed. tiina, Bucureti, 2004,
p. 179.
181
O alt form este aceea dezvoltat de tiina managementului care

admite doar transferul de autoritate, responsabilitatea rmnnd n
sarcina celui care deleg.
I. Dispoziiile nscrise n Legea nr. 304/2004 privind organizarea
judiciar i n Regulamentul de ordine interioar a parchetelor prevd
c, n anumite cazuri, conductorii parchetelor pot delega dreptul de
semntur adjuncilor lor sau efilor de secie.
Potrivit art. 71 alin. (3) din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel
poate delega dreptul de semntur procurorului general adjunct sau,
dup caz, procurorilor generali adjunci, n condiiile legii i pe
perioad determinat1.
Dispoziii similare se regsesc i n cazul prim-procurorilor parchetelor de pe lng tribunale2 i judectorii3.
1
Art. 71 din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor prevede: (3) Acolo
unde exist un singur procuror general adjunct, acesta este nlocuitorul de drept al
procurorului general. n perioada absenei procurorului general sau n cazul
imposibilitii exercitrii funciei, indiferent de cauza acesteia, inclusiv revocarea,
procurorul general adjunct l nlocuiete de drept n exercitarea atribuiilor ce i
revin n aceast calitate. (4) n cazul n care exist 2 procurori generali adjunci,
prin ordin al procurorului general se va stabili ordinea celor care exercit
conducerea parchetului de pe lng curtea de apel. De asemenea, prin ordin se
va stabili i ordinea n care se exercit conducerea parchetului de pe lng curtea
de apel n cazul absenei sau al imposibilitii exercitrii funciei concomitent de
ctre procurorul general, adjunctul sau adjuncii si. (5) Procurorul general poate
delega dreptul de semntur procurorului general adjunct sau, dup caz,
procurorilor generali adjunci, n condiiile legii i pe perioad determinat.
2
Articolul 81 prevede la alin. (4) Acolo unde exist un singur prim-procuror
adjunct, acesta este nlocuitorul de drept al prim-procurorului. n perioada absenei
prim-procurorului sau a imposibilitii exercitrii funciei, indiferent de cauza
acesteia, inclusiv revocarea, prim-procurorul adjunct l nlocuiete de drept n
exercitarea atribuiilor ce i revin n aceast calitate. Alin. (5) n cazul n care exist
doi prim-procurori adjunci, prin ordin al procurorului general se va stabili ordinea
celor care exercit conducerea parchetului de pe lng tribunal. De asemenea, prin
ordin se va stabili i ordinea n care se exercit conducerea parchetului de pe lng
tribunal, n cazul absenei sau al imposibilitii exercitrii funciei concomitent de
ctre prim-procurorul, adjunctul sau adjuncii si. Alin. (6) Prim-procurorul poate
delega dreptul de semntur numai prim-procurorului adjunct sau, dup caz, unui
procuror ef secie, n condiiile legii i pe perioad determinat.
3
Articolul 92 prevede la alin. (3) n perioada absenei prim-procurorului,
nlocuitorul su de drept este prim-procurorul adjunct. n cazul n care nu exist
182
Caracteristicile acestei forme de delegare sunt urmtoarele:

1. Intervine numai n anumite situaii expres prevzute de lege:
- absena procurorului general sau a prim-procurorului;
- imposibilitatea exercitrii funciei, indiferent de cauza acesteia,
inclusiv revocarea.
2. Persoana creia i sunt delegate atribuiile i dreptul de semntur
este nlocuitorul de drept al celui care deleag, respectiv adjunctul procurorului general sau al prim-procurorului. n cazul parchetelor de pe
lng tribunale, legiuitorul prevede i posibilitatea ca atribuiile i
dreptul de semntur s fie delegate efilor de secie. n situaia parchetelor de pe lng judectorii a cror scheme de personal nu prevd
postul de prim-procuror adjunct, delegarea atribuiilor i a dreptului de
semntur se face ctre un procuror propus de conductorul unitii i
desemnat de prim-procurorul parchetului de pe lng tribunal. n
aceast din urm situaie nu se mai poate vorbi de un nlocuitor de
drept i prin urmare nici de un transfer integral al responsabilitii.
Prim-procurorul rmne responsabil pentru modul n care procurorul
propus de ctre el i ndeplinete atribuiile ce i-au fost delegate.
3. Prin aceast form de delegare sunt transferate temporar nlocuitorului de drept toate atribuiile conferite de lege procurorilor generali
sau prim-procurorilor.
4. nlocuitorului de drept i revin i responsabilitile corelative
atribuiilor delegate.
n articolul 129 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, se
prevede c preedinii instanelor i conductorii parchetelor pot delega
calitatea de ordonator de credite managerilor economici. Dispoziia este
reluat i n Regulamentul de ordine interioar a parchetelor1 .
funcia de prim-procuror adjunct, prim-procurorul parchetului de pe lng
tribunal va desemna, n scris, la propunerea prim-procurorului parchetului de
pe lng judectorie, pentru situaia absenei, un nlocuitor, cu acordul acestuia,
ale crui acte procedurale vor fi confirmate de procurorul ierarhic superior.
Alin. (4) Prim-procurorul poate delega dreptul de semntur prim-procurorului
adjunct sau, dup caz, altui procuror.
1
Potrivit art. 71 alin. (3) teza 2 i art. 82 alin. (2) atribuiile specifice de
ordonator de credite pot fi delegate managerului economic. Potrivit art. 22
alin. (2) din Legea nr. 500/11 iulie 2002 privind finanele publice, publicat n
M. Of. nr. 12 din 08.01 2007, ordonatorii de credite rspund, potrivit legii de:
- angajarea, lichidarea i ordonanarea cheltuielilor n limita creditelor
bugetare repartizate i aprobate potrivit prevederilor art. 21;
- realizarea veniturilor;
183
Aceast form de delegare instituit prin lege are de asemenea, un

caracter specific ntruct:
- vizeaz nsi calitatea de ordonator de credite;
- opereaz i un transfer de responsabilitate, instituindu-se astfel o
rspundere solidar a conductorului parchetului i a managerului
economic.1
II. O alt form a delegrii ntlnit n activitatea parchetelor este
cea dezvoltat de tiina managementului potrivit creia managerii i
transfer ctre subordonai doar o parte a atribuiilor ce le revin rmnnd responsabili pentru modul de ndeplinire a acestora.
n practica parchetelor acest instrument managerial este mai des
utilizat n segmentul de activitate care privete atribuiile de control.
Astfel, prin lege s-a stabilit c procurorul general al parchetului de pe
lng curtea de apel poate s delege unor procurori anume desemnai
atribuiile de control ce vizeaz modul n care subordonaii i ndeplinesc sarcinile de serviciu.2 De asemenea, n privina unor aspecte
punctuale ce vizeaz controlul activitii desfurate de procurori i
ceilali salariai, procurorii cu funcii de conducere de la toate nivelele
pot s-i delege atribuiile conferite prin lege.
Delegarea poate opera i n cazul atribuiilor referitoare la organizarea activitii i administrarea parchetelor.
Cu titlul de exemplu, procurorii generali i prim-procurorii pot
delega atribuii ce vizeaz:
- angajarea i utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare;

- integritatea bunurilor ncredinate instituiei pe care o conduc;
- organizarea i inerea la zi a contabilitii i prezentarea la termen a
situaiilor financiare asupra situaiei patrimoniului aflat n administrare i
execuiei bugetare;
- organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziii publice
i a programului de lucrri de investiii publice;
- organizarea evidenei programelor, inclusiv a indicatorilor afereni acestora;
- organizarea i inerea la zi a evidenei patrimoniului, conform prevederilor
legale
1
Art. 72 pct 18 din Regulamentul de ordine interioar a pachetelor prevede
c procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel urmrete i
controleaz, direct sau prin procurori anume desemnai, modul n care
procurorii i ceilali salariai i ndeplinesc atribuiile de serviciu, potrivit legii;
2
Aceast atribuie este nscris n dispoziiile art. 121 alin. (2) din Legea
nr. 304/2002 privind organizarea judiciar.
184
- organizarea activitii de urmrire penal i judiciare, a formrii

profesionale descentralizate, a activitii de primire n audien a
cetenilor i de rezolvare a sesizrilor, reclamaiilor i plngerilor, a
activitii de coordonare a personalului ce asigur paza sediilor, a
bunurilor i valorilor aparinnd parchetelor.
- administrarea resurselor materiale;
Ceilali procurori cu funcii de conducere, pot de asemenea, n
privina unor aspecte punctuale, s-i delege unele atribuii ce le-au fost
stabilite prin lege sau prin ordinul procurorului general al Parchetului de
pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
Astfel, cu titlul de exemplu, pot fi delegate atribuii ce vizeaz:
- studierea practicii instanei de judecat;
- activitatea de documentare juridic i de dotare a bibliotecilor;
- ndeplinirea unor sarcini stabilite prin ordinele emise de procurorii
ierarhic superiori.
4. Calitatea de ordonatori de credite a conductorilor de parchete

Prin activitatea financiar contabil a parchetelor se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare
unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a
fenomenelor economice din cadrul acesteia.
Activitatea economico-financiar din cadrul Parchetului de pe lng
nalta Curte de Casaie i Justiie este realizat de Departamentul
economico-financiar i administrativ. Potrivit dispoziiilor art. 54 alin. (2)
din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor1 acest departament
este condus de un manager economic care este subordonat procurorului
general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
De asemenea, n structura acestei instituii exist i un serviciu de
audit intern subordonat procurorului general al Parchetului de pe lng
nalta Curte de Casaie i Justiie.
La nivelul parchetelor de pe lng curte de apel i tribunal funcioneaz departamente economico-financiare i administrative conduse de
manageri economici care se subordoneaz procurorului general i
1
Regulamentul de ordine interioar a parchetelor a fost aprobat prin Ordinul
ministrului justiiei nr. 529/C/2007 (M. Of. nr. 154/05.03.2007).
185
respectiv prim-procurorului (art. 106 i urm din Regulamentul de ordine

interioar a parchetelor).
La parchetele de pe lng curile de apel exist i compartimente de
audit intern (art. 108 din Regulament).
Potrivit dispoziiilor nscrise n art. 70 alin. (4) din Legea 304/2004
privind organizarea judiciar i n art. 6 lit. f) din Regulament, procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i
Justiie este ordonator principal de credite1 i n aceast calitate:
- exercit, din punct de vedere economico-financiar, atribuii de
coordonare i control al administrrii Parchetului de pe lng nalta
Curte de Casaie i Justiie;
- coordoneaz elaborarea proiectului de buget anual al Parchetului
de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie i al Ministerului Public.
Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel este
ordonator secundar de credite2 (art. 93 teza 1 din Legea 304/2004
privind organizarea judiciar i art. 72 pct. 31 din Regulament) i n
aceast calitate:
- coordoneaz elaborarea proiectului de buget anual al unitii pe
care o conduce;
- asigur integrarea proiectelor de buget ntocmite de parchetele de
pe lng tribunalele din raza de competen.
Potrivit legii (art. 71 pct. 31 din Regulament), ordonatorul secundar
de credite rspunde pentru:
- folosirea, conform legii a sumelor primite de la buget;
- integritatea bunurilor ncredinate parchetului de pe lng curtea
de apel;
- inerea la zi a contabilitii;
- prezentarea drilor de seam contabile asupra execuiei bugetare.
Potrivit art. 21 alin. (1) din Legea nr. 500/2002 privind finanele publice
(M. Of. nr. 12 din 08.01.2007), ordonatorii principali de credite repartizeaz
creditele bugetare aprobate, pentru bugetul propriu i pentru bugetele instituiilor publice inferioare, ai cror conductori sunt ordonatori secundari i
teriari de credite, dup caz, n raport cu sarcinile acestora, potrivit legii.
2
Potrivit art. 21 alin. (2) din actul normativ menionat ordonatorii secundari de
credite repartizeaz creditele bugetare aprobate, potrivit alin. (1) pentru bugetul
propriu i pentru bugetele instituiilor publice subordonate, ai cror conductori sunt
ordonatori teriari de credite, n raport cu sarcinile acestora, potrivit legii.
186
Prim-procurorul parchetului de pe lng tribunal este ordonator

teriar de credite1 (art. 93 teza 2 din Legea 304/2004 privind organizarea judiciar i art. 82 pct. 21 din Regulament) avnd ca atribuii
coordonarea elaborrii proiectului de buget anual al parchetului de pe
lng tribunal i a parchetelor de pe lng judectoriile din raza de
competen i asigurarea transmiterii acestuia ctre parchetul de pe
lng curtea de apel.
Potrivit legii (art. 82 pct. 21 din Regulament) ordonatorul teriar
rspunde de:
- folosirea, conform legii a sumelor primite de la buget;
- integritatea bunurilor ncredinate parchetului de pe lng curtea
de apel;
- inerea la zi a contabilitii;
- prezentarea drilor de seam contabile asupra execuiei bugetare.
O particularitate a sistemului militar al parchetelor este aceea c
procurorul general militar al Parchetului de pe lng Curtea Militar de
Apel i prim-procurorul Parchetului Militar de pe lng Tribunalul
Militar Teritorial Bucureti nu au calitatea de ordonatori de credite.
Bugetul parchetelor militare este gestionat de Ministerul Aprrii
Naionale, ministrul aprrii naionale avnd calitatea de ordonator
principal de credite. Procurorul militar ef al Seciei Parchetelor Militare
din cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie are
calitatea de ordonator teriar de credite potrivit Ordinului nr. 55 din
21.03.2006 al ministrului aprrii naionale privind stabilirea ordonatorilor de credite i a competenei acestora n derularea procesului
bugetar n Ministerul Aprrii Naionale.
5. Atribuiile colegiilor de conducere din cadrul

parchetelor
La nivelul parchetelor funcioneaz colegii de conducere, care
avizeaz problemele generale de conducere (art. 96 din Legea
nr. 304/2004).
1
Potrivit art. 21 alin. (3) din actul normativ menionat ordonatorii teriari de
credite utilizeaz creditele bugetare ce le-au fost repartizate numai pentru
realizarea sarcinilor instituiilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din
bugetele aprobate i n condiiile stabilite prin dispoziiile legale.
187
Componena colegiilor de conducere.

Colegiile de conducere sunt formate dintr-un numr impar de
membrii, avnd urmtoarea componen:
- la parchetele de pe lng curile de apel i parchetele de pe lng
tribunale: procurorul general sau prim-procurorul i 6 procurori alei pe
o perioad de 3 ani n Adunarea general a procurorilor;
- la parchetele de pe lng tribunale specializate i de pe lng
judectorii: prim-procurorul i 2 sau 4 procurori alei pe o perioad de
3 ani n Adunarea general a procurorilor.
Membrii alei ai colegiilor de conducere pot fi revocai de adunrile
generale n cazul exercitrii necorespunztoare a atribuiilor prevzute
de lege.
Atribuiile colegiilor de conducere:
n cadrul Colegiilor de conducere sunt:
- avizate problemele generale de conducere ale parchetelor;
- dezbtute problemele economico-financiare sau administrative;
- dezbtute problemele referitoare la aplicarea unitar a legii;
- analizate situaiile privind cauzele nregistrate la parchet precum i
a cauzelor mai vechi de un an de la sesizare i 6 luni de la nceperea
urmririi penale.
Procedura de desfurarea a edinelor colegilor de conducere
Procurorul general sau prim-procurorul (dup caz) convoac colegiul de conducere i prezideaz edinele acestuia (art. 71 pct. 26 i
art. 82 pct. 18 din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor).
La edinele colegiului pot participa i procurorii efi secie. La
nivelul parchetelor de pe lng curile de apel i de pe lng tribunale,
atunci cnd sunt dezbtute probleme economico-financiare sau administrative, particip, cu vot consultativ, i managerul economic.
n funcie de problemele supuse dezbaterilor, la edinele colegiilor
de conducere ale parchetelor de pe lng curile de apel , de pe lng
tribunale i de pe lng tribunale specializate pot participa, fr drept
de vot, i procurori de la parchetele din subordine.
Hotrrile colegiului de conducere se adopt cu votul majoritilor
membrilor si.
188
6. Managementul carierei n parchete

1. Promovarea n funcii de conducere.
2. Criteriile i indicatorii de evaluare a calitii managementului n
parchete.
3. Revocarea din funciile de conducere.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i
satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor1.
6.1. Promovarea n funcii de conducere

O component important a managementului carierei o reprezint
promovarea n funciile de conducere.
n cadrul Ministerului Public, promovarea procurorilor n posturi de
conducere se realizeaz pe dou ci, respectiv prin concurs/examen2 i
prin numire3.
1
L.A. Klantt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management,
citat de O. Nicolescu n lucrarea Managerii i managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 185.
2
Art. 49 alin. (1) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i
procurorilor prevede c: Numirea n funciile de procuror general al parchetului de pe lng curtea de apel, prim-procuror al parchetului de pe lng
tribunal, prim-procuror al parchetului de pe lng tribunalul pentru minori i
familie sau prim-procuror al parchetului de pe lng judectorie i de adjunci
ai acestora se face numai prin concurs sau examen organizat, ori de cte ori
este necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naional al
Magistraturii.
3
Art. 49 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor
prevede c: [...] (9) Numirea n celelalte funcii de conducere la parchete se
face pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea renvestirii o singur dat, de
Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea procurorului general al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
(10) Pentru numirea n funciile de conducere prevzute la alin. (9) este
necesar recomandarea conductorului parchetului unde urmeaz s fie numit
procurorul.
Art. 54 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor
prevede c (1) Procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de
Casaie i Justiie, prim-adjunctul i adjunctul acestuia, procurorul general al
189
Concursul const n prezentarea unui proiect referitor la exercitarea

atribuiilor specifice funciei de conducere, precum i n probe scrise
privind managementul, comunicarea, resursele umane, abilitatea
candidatului de a lua decizii i de a-i asuma rspunderea, rezistena la
stres i un test psihologic1.
Selecia procurorilor ce urmeaz s ocupe posturile de conducere
din cadrul parchetelor are la baz urmtoarele criterii:
- criteriul profesional care presupune o dubl specializare att n
domeniul profesional ct i n acel al managementului;
- criteriul psiho-fizic derivat din aptitudinile, calitile i capacitatea
de munc a candidatului;
- criteriul etico-moral care presupune elemente legate de comportament i inut moral.
Criteriul profesional are dou dimensiuni i anume: competena
profesional de specialitate, rezultat din evalurile profesionale
periodice, pe de o parte i competena de conducere i ndrumare, pe
de alt parte.
Parchetului Naional Anticorupie, adjuncii acestuia, procurorii efi de secie ai

acestor parchete, precum i procurorul ef al Direciei de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i Terorism i adjuncii acestora sunt numii de
Preedintele Romniei, la propunerea ministrului justiiei, cu avizul Consiliului
Superior al Magistraturii, dintre procurorii care au o vechime minim de 10 ani
n funcia de judector sau procuror, pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea
renvestirii o singur dat. Art. 55 alin. (1) Numirea n celelalte funcii de
conducere n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie i
al Parchetului Naional Anticorupie se face pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea renvestirii o singur dat, de ctre Consiliul Superior al Magistraturii, la
propunerea procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de
Casaie i Justiie sau a procurorului general al Parchetului Naional Anticorupie, dup caz.
1
Art. 48 alin. (4) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i
procurorilor: Concursul sau examenul const n prezentarea unui proiect
referitor la exercitarea atribuiilor specifice funciei de conducere i n probe
scrise privind managementul, comunicarea, resursele umane, capacitatea
candidatului de a lua decizii i de a-i asuma rspunderea, rezistena la stres i
un test psihologic.
190
Competena profesional de specialitate.

Conform dispoziiilor nscrise n art. 132 din Constituia Romniei i
n art. 62 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar,
procurorii i desfoar activitatea cu respectarea principiilor: legalitii, imparialitii i controlului ierarhic.
Potrivit principiului controlului ierarhic, Ministerul Public este
conceput ca un sistem piramidal n cadrul cruia procurorii din fiecare
parchet sunt subordonai conductorului acelui parchet, iar conductorul unui parchet este subordonat conductorului parchetului
ierarhic superior.
Una din componentele acestui principiu o reprezint i obligaia
procurorului general al parchetului de pe lng curtea de apel sau a
prim-procurorilor de a verifica, sub aspectul legalitii i temeiniciei,
rechizitoriile ntocmite de procurorii din subordine 1 precum i de a se
pronuna asupra plngerilor mpotriva msurilor luate i a actelor
efectuate de procurorii din subordine.
Realizarea acestei componente a controlului ierarhic impune
procurorului cu funcie de conducere s aib o bun pregtire profesional care s-i confere autoritatea de a verifica actele ntocmite de
procurorii din subordine.
Competena de conducere i ndrumare
Alturi de competena profesional, procurorului cu funcie de conducere i se cere s aib i cunotine din teoria managementului pentru
a fi n msur s: organizeze, coordoneze i controleze activitatea parchetului pe care l conduce.
Criteriul psiho-fizic
Profilul procurorului cu funcie de conducere cuprinde i anumite
trsturi psiho-fizice pe baza crora s se poat aprecia asupra aptitudinilor manageriale ale acestuia.
1
Art. 264 alin. (3) C. proc. pen. Rechizitoriul este verificat sub aspectul
legalitii i temeiniciei de prim-procurorul parchetului sau, dup caz, de
procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel;
Art. 278 alin. (1) C. proc. pen. Plngerea mpotriva msurilor luate sau a
actelor efectuate de procuror ori efectuate pe baza dispoziiilor date de acesta
se rezolv de prim-procurorul parchetului sau, dup caz, de procurorul general
al parchetului de pe lng curtea de apel ori de procurorul ef secie al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
191
Exercitarea funciei de conducere i cere procurorului s aib

urmtoarele trsturi psiho-fizice: adaptabilitate, flexibilitate, siguran
de sine, capacitate decizional, tenacitate (scop), identificare cu funcia
de conducere, mod de conducere orientat spre grup, abiliti de socializare, ambiie, creativitate, planificare si organizare, iniiativ, capacitate
de a influena, persuasiune, capacitate de a-i asculta pe cei din jur,
abiliti de comunicare verbal, independen, ncredere n capacitile
proprii, ncredere n sine, prezen/comportament, maniere, energie,
rezisten la stres, exigen, ritm susinut de munc, disciplin i
contiinciozitate.
Criteriul etico-moral
Acest criteriu analizeaz dimensiunile comportamentale ale
procurorului cu funcii de conducere.
Acesta trebuie s-i subordoneze conduita standardelor nscrise n
Codul deontologic al judectorilor i procurorilor i s se abin de la
orice manifestare care ar putea aduce atingere onoarei i demnitii
profesiei.
6.2. Criteriile i indicatorii de evaluare a calitii managementului n parchete

Un alt aspect important al managementului carierei l reprezint
eficacitatea acestuia.
Aceasta este apreciat att din perspectiva individului ct i a
organizaiei nsei.
n sistemul judiciar romn principalul instrument de msurare a
indicelui calitii managementului l constituie evaluarea.
Evaluarea performanelor obinute de procurorii cu funcii de
conducere urmrete pe de o parte, motivarea i stimularea acestora, iar
pe de alt parte, mbuntirea managementului calitii n parchete.
Evaluarea activitii de conducere n cadrul instanelor i parchetelor
are urmtoarele caracteristici:
- este o evaluare post factum, fiind orientat spre analizarea unei
activitii care a fost deja desfurat;
- este o evaluare de ansamblu ntruct are ca obiect aprecierea
capacitilor manageriale i a stilului de management practicat;
- este o evaluare periodic ce se desfoar la un interval de 3 ani;
192
- este o evaluare specializat fiind realizat de o comisie constituit

n condiiile dispoziiilor nscrise n art. 39 alin. (3) i (4) din Legea
nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor. Membrii
comisiei de evaluare vor participa la un program de instruire ce va avea
drept scop formarea acestora astfel nct s-i poat ndeplini atribuii
specifice, respectiv: aprecierea modului n care magistratul i realizeaz atribuiile profesionale n raport cu competentele din profilul funciei
de magistrat; motivarea magistrailor evaluai n realizarea autoaprecierii; realizarea unui feed-back constructiv; neintervenia n desfurarea proceselor observate; fundamentarea, prin evaluare, a planului
individual de dezvoltare profesionala pentru fiecare magistrat evaluat;
- este o evaluare orientat de criteriile stabilite prin Legea
nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, cu modificrile ulterioare, i se bazeaz pe indicatorii de performan nscrii n
Regulamentul privind evaluarea activitii profesionale a judectorilor i
procurorilor.
Eficiena activitii manageriale este evaluat pe baza unor indicatori
care vizeaz: capacitatea organizatoric, capacitatea de coordonare,
capacitatea de control, capacitatea decizional i asumarea rspunderii.
Capacitatea organizatoric reprezint capacitatea de a identifica
activitile ce trebuie desfurate de unitatea de parchet, stabilirea obiectivelor i a atribuiilor, repartizarea echitabil i echilibrat a atribuiilor.
Evaluarea sub acest aspect a procurorilor cu funcii de conducere
vizeaz:
- organizarea, n limita competenelor legale, a activitii incluznd
problemele administrative, resursele i dotrile;
- repartizarea optim a procurorilor i a celorlalte categorii de
personal n cadrul unitii inndu-se seama calitile profesionale,
aptitudinile i experiena fiecruia;
- capacitatea de planificare a activitilor care presupune programarea aciunilor a ordinii i succesiunii acestora n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de
realizare a fiecrei aciuni;
- repartizarea optim, cu celeritate i pe criterii obiective a lucrrilor;
- preocuparea pentru pregtirea profesional a procurorilor i a
celorlalte categorii de personal;
- monitorizarea activitii procurorilor n ceea ce privete rezolvarea
cu celeritate a lucrrilor.
193
Capacitatea de coordonare const n abilitatea procurorului cu

funcii de conducere de a armoniza deciziile i aciunile personalului
din subordine precum i a activitilor din cadrul unitii n vederea
realizrii obiectivelor.
n procesul de evaluare se va urmri:
- capacitatea de mobilizare i motivare a procurorilor din subordine.
Aceasta const n abilitatea procurorilor cu funcii de conducere de a
motiva i ncuraja dezvoltarea performanelor personalului din
subordine;
- capacitatea de a nelege valenele fiecrui lucrtor i de valorificare superioar a disponibilitilor fiecruia;
- capacitatea de coalizare a procurorilor spre obiective comune i
motivare n executarea deciziilor ce presupune ca procurorii cu funcii
de conducere s cunoasc aspiraiile colectivului pe care l conduc, s
ia n considerare opiniile exprimate de fiecare membru al colectivului,
s asigure cadrul adecvat pentru desfurarea unor activiti n echip i
s identifice soluiile cele mai potrivite pentru obinerea unor rezultate
pozitive care s conduc la promovarea performanei i a valorilor;
- promptitudinea de a rspunde solicitrii subalternilor. Aceasta
const n capacitatea conductorilor de a asculta i de a oferi sprijin
personalului din subordine pentru soluionarea problemelor cu care se
confrunt;
- capacitatea de sesizare i soluionarea a deficienelor de orice fel
const n aptitudinea procurorilor cu funcii de conducere de a identifica disfuncionalitile din activitatea parchetului i de a gsi soluiile
adecvate de rezolvare a acestora;
- activitile organizate cu factorii de conducere ai organelor de
cercetare penal i ai altor instituii ce constau n realizarea unor reuniuni informale n cadrul crora sunt luate n discuie tendinele i
manifestrile strii infracionale din teritoriu, factorii favorizani i
posibilitatea de reacie a organelor de urmrire penal.
Capacitatea de control const n verificarea modului de ndeplinire
de ctre procurori i cellalt personal a atribuiilor de serviciu, n
depistarea deficienelor i luarea msurilor necesare pentru corectarea
la timp a acestora.
n procesul de evaluare se va urmri modul n care se realizeaz:
- controlul operativ curent;
- controlul tematic;
- verificarea activitii de gref i secretariat;
194
- capacitatea de valorificare a rezultatelor controlului i de remediere a deficienelor constatate.

Capacitatea decizional i asumarea rspunderii const n aptitudinea de a lua hotrri rapid cu sim de rspundere i potrivit competenelor legale precum i capacitatea de a accepta erorile sau deficienele propriei activiti i de a rspunde pentru acestea.
Evaluarea sub acest aspect a procurorilor cu funcii de conducere va
urmri:
- capacitatea de adaptare rapid, iniiativ, promptitudine n luarea
deciziilor i asumarea rspunderii msurilor dispuse, inclusiv n cazul
actelor de indisciplin
- capacitatea de delegare a atribuiilor n mod optim i raional care
presupune supunerea spre avizare colegiului de conducere a problemelor generale de conducere a parchetului.
Calitatea activitii procurorilor cu funcii de conducere va fi
evaluat n funcie de indicatorii ce vizeaz:
- asigurarea unui climat corespunztor n unitate i gestionarea
situaiilor de criz;
- gestionarea informaiilor;
- asigurarea unei bune colaborri cu alte uniti de parchet, instane
alte instituii ale statului i mass-media;
- realizarea unei bune comunicri cu procurorii din subordine,
personalul auxiliar, justiiabili, persoane implicate n actul de justiie;
- calitatea actelor ntocmite n nume propriu;
- soluii imputabile procurorilor din subordine i numrul inculpailor
arestai preventiv i netrimii n judecat;
- calitatea verificrii soluiilor pronunate de instan, n cadrul
edinelor de analiz;
- fora de a reaciona la deciziile manageriale greite ale superiorilor.
6.3. Revocarea din funciile de conducere

Potrivit dispoziiilor art. 48 alin. (8) din Legea 303/2004 privind
statutul judectorilor i procurorilor, mandatul pentru funciile de conducere este de 3 ani cu posibilitatea renvestirii o singur dat n
aceleai condiii (concurs/examen sau numire).
195
Situaiile n care poate interveni revocarea din funcia de

conducere
Potrivit dispoziiilor nscrise n art. 51 din Legea 303/2004 privind
statutul judectorilor i procurorilor n cursul mandatului poate ns
interveni revocarea din funcie n urmtoarele situaii:
- n cazul n care nu mai este ndeplinit una dintre condiiile
necesare pentru numirea n funcia de conducere. n conformitate cu
dispoziiile art. 49 alin. (11) cu referire la art. 48 alin. (10) din actul
normativ menionat nu pot fi numii n funcii de conducere judectorii
care au fcut parte din serviciile de informaii nainte de 1990 sau au
colaborat cu acestea ori judectorii care au un interes personal, ce
influeneaz sau ar putea influena ndeplinirea cu obiectivitate i
imparialitate a atribuiilor prevzute de lege.
- n cazul exercitrii necorespunztoare a atribuiilor manageriale
privind organizarea eficient, comportamentul i comunicarea,
asumarea responsabilitilor i aptitudinile manageriale.
n art. 51 din Legea nr. 303/2004, legiuitorul a prevzut n mod
expres aspectele ce urmeaz s fie avute n vedere cu ocazia verificrii
activitii manageriale.
Astfel, la aprecierea modului n care procurorul cu funcie de
conducere i-a exercitat atribuiile de natur organizatoric vor fi
urmrite criteriile referitoare la: folosirea adecvat a resurselor umane i
materiale, evaluarea necesitilor, gestionarea situaiilor de criz,
raportul resurse investite - rezultate obinute, gestionarea informaiilor,
organizarea pregtirii i perfecionrii profesionale i repartizarea
sarcinilor n cadrul instanelor sau parchetelor.
Pentru aprecierea comportamentului i modului n care procurorul
cu funcie de conducere realizeaz bun comunicare vor fi avute n
vedere, n principal, relaiile acestuia cu, procurorii, personalul
auxiliar, judectorii justiiabilii, persoanele implicate n actul de justiie,
alte instituii, mass-media; asigurarea accesului la informaiile de interes
public din cadrul parchetului i transparena actului de conducere.
n ceea ce privete verificarea modului n care procurorul cu funcie
de conducere nelege s-i asume responsabilitii, legiuitorul a prevzut c vor fi avute n vedere, n principal, ndeplinirea atribuiilor
prevzute de lege i regulamente, implementarea strategiilor naionale i
secveniale n domeniul justiiei i respectarea principiului distribuirii
aleatorii sau, dup caz, al repartizrii pe criterii obiective a cauzelor.
Verificarea aptitudinilor manageriale va viza, n principal,
capacitatea de organizare, capacitatea rapid de decizie, rezistena la
196
stres, autoperfecionarea, capacitatea de analiz, sintez, previziune,

strategie i planificare pe termen scurt, mediu i lung, iniiativ i
capacitatea de adaptare rapid.
Potrivit dispoziiilor nscrise art. 44 lit. b) n Regulamentul de
organizare i funcionare a Consiliului Superior al Magistraturii1, Serviciul de inspecie judiciar pentru procurori are n competen verificarea eficienei manageriale i a modului de ndeplinire a atribuiilor ce
decurg din legi i regulamente pentru asigurarea bunei funcionri a
parchetelor, a calitii corespunztoare a serviciului.
De asemenea, competena de a exercita controlul cu privire la
eficiena managerial a procurorilor cu funcii de conducere i-a fost
conferit de legiuitor i ministrului justiiei. Astfel, potrivit art. 69
alin. (1) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, ministrul
justiiei, atunci cnd consider necesar, din proprie iniiativ sau la
cererea Consiliului Superior al Magistraturii, exercit controlul asupra
procurorilor, prin procurori anume desemnai de ctre el, procurorul
general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie sau,
dup caz, de procurorul ef al Direciei Naionale Anticorupie.
Controlul poate viza, printre altele, i eficiena managerial.
- n cazul aplicrii uneia dintre sanciunile disciplinare.
Procedura revocrii din funciile de conducere
Revocarea din funcia de conducere a procurorilor se dispune de
Consiliul Superior al Magistraturii, din oficiu sau la propunerea adunrii
generale ori a conductorului parchetului,
Ca o situaie special, revocarea Procurorului general al Parchetului
de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie, prim-adjunctul i adjunctul
acestuia, procurorului ef al Direciei Naionale Anticorupie, adjuncii
acestuia, procurorii efi de secie ai acestor parchete, precum i
procurorul ef al Direciei de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate
Organizat i Terorism i adjuncii acestora se face de ctre Preedintele Romniei, la propunerea ministrului justiiei care se poate sesiza
din oficiu, la cererea adunrii generale sau, dup caz, a procurorului
general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie ori a
procurorului general al Parchetului Naional Anticorupie, cu avizul
Consiliului Superior al Magistraturii.
1
Publicat n M. Of. nr. 867 din 27 septembrie 2005.
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii

funciei de procuror general
Procuror Vasile Luha
Cuprins
I. Consideraii generale ................................................................ 198
1. Premise ............................................................................... 198
2. Sistemul Ministerul Public ................................................. 199
3. Procurorul subiectul condus .............................................. 200
4. Procurorul general, conductor de parchet ........................... 201
II. Funciile managementului: realizarea lor n sistemul Ministerului
Public din perspectiva exercitrii funciei de procuror general
regional .................................................................................. 202
1. Prevederea .......................................................................... 202
2. Organizarea ........................................................................ 203
3. Coordonarea ....................................................................... 203
4. Antrenarea .......................................................................... 203
5. Controlul reglarea............................................................. 203
III. Prezentarea Parchetului de pe lng Curtea de
Apel Alba Iulia ........................................................................ 204
1. Date semnificative............................................................... 204
2. Resurse umane.................................................................... 206
3. Limite specifice actuale ale subsistemului de condus ............ 207
IV. Evaluarea posibilitilor de eficientizare a activitii
Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia din
perspectiva exercitrii funciei de procuror general.................. 210
1. Explicaie ............................................................................. 210
2. Puncte tari............................................................................ 210
Vasile Luha este prim procuror al Parchetului de pe lng Curtea de Apel

Alba Iulia.
198
3. Puncte slabe......................................................................... 211

4. Oportuniti ......................................................................... 212
5. Ameninri (riscuri)............................................................... 213
V. Obiective propuse pentru eficientizarea activitii .................... 213
1. Precizri .............................................................................. 213
2. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ca
unitate operativ ................................................................ 214
3. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia, ca unitate
coordonatoare ................................................................... 217
4. Termene i responsabiliti.................................................... 220
VI. Concluzii ................................................................................ 223
I. Consideraii generale
1. Premise. Elaborarea acestui proiect are n vedere urmtoarele:
Sistemul Ministerului Public are un statut special iar actul managerial se nfptuiete adaptnd metodele general cunoscute la particularitile de sistem. Natura atipic a Ministerului Public rezult din
atribuiile sale, din mecanismele procesuale pe care le dezvolt precum
i din statutul procurorului.
n realizarea obiectivelor i n luarea deciziilor specifice nfptuirii funciilor manageriale trebuie s se in seama pe lng dispoziiile
imperative a legii i de strategia de reform a sistemului judiciar pe
perioada 2005-2007 i a planului de aciune pentru implementarea
acestei strategii.
Dei dispoziiile legii sunt clare i fr echivoc, coninutul unor
concepte utilizate, precum subordonarea ierarhic n sistem i independena procurorului, trebuie nelese prin prisma accepiunii i
formulrilor din jurisprudena Curii Constituionale i Curii Europene a
Drepturilor Omului.
Nu exist o teorie consacrat de management aplicat pe activitile specifice de realizare a funciilor structurilor de parchet din
Romnia; elaborarea proiectului necesit un efort de adaptare a principiilor de management general la specificul organizatoric i funcional
al Ministrului Public; realizarea acestei aplicaii necesit, inevitabil, un
examen succint al sistemului Ministerului Public i a statutului procurorului.
199
2. Sistemul Ministerul Public este alctuit din procurori organizai n

parchete; se structureaz ntr-un sistem piramidal de uniti de parchet ce
funcioneaz numai pe lng instanele ce asigur parcurgerea tuturor
gradelor de jurisdicie: judectorie, tribunal, curte de apel i nalta Curte
de Casaie i Justiie; totul este subordonat operaional conductorului
Ministerului Public, procurorul general de rang naional:
- Este parte a autoritii judectoreti i reprezint interesele societii; deci nu este nici autoritate legiuitoare i nici executiv.
- Obiectivul su general este nfptuirea ordinii de drept prin respectarea drepturilor i libertilor cetenilor prin efectuarea unor activiti
legitime i oportune care trebuie s ndeplineasc anumite standarde
minimale de legitimitate i procesuale.
- Misiunea organizaional este stabilit prin legea fundamental i
prin legea de organizare judectoreasc.
- Politica general actual de organizaie se regsete n documentul
intitulat Strategia de reform a sistemului judiciar pe perioada 2005-2007;
ea are n vedere atingerea unui obiectiv de ordin politic i organizaional
general: integrarea i asigurarea funcionalitii n sistemul de justiie
european.
- Strategia organizaiei este fixat la nivelul managementului
superior; deci managerii de nivel mediu, gsesc strategii de realizare a
obiectivelor generale i adapteaz tactici corespunztoare ndeplinirii
unor obiective punctuale.
- Managerii de nivel mediu i ordoneaz aciunile i nfptuiesc o
oportun diviziune a muncii determinnd riguros obiectivele din treapt
n treapt pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la
realizarea lor.
Ministerul Public nu se constituie totui dintr-o sum de individualiti ci se structureaz ntr-o ierarhie jurisdicional n ce privete
zona operaional i n una administrativ n legtur cu relaiile de
munc i distribuirea resurselor financiare.
managementul se realizeaz pe principii jurisdicionale n zona
operaional i pe principii administrative n zona executiv i a
relaiilor de munc.
3. Procurorul (subiectul condus)
Managerial, procurorul trebuie s fie abordat dup dou repere:
- n raporturile operaionale procurorul este un manager pe caz;
200
- n raporturile de munc este un angajat cu drepturi speciale,

alturi de personalul auxiliar i contractual precum i de funcionarii
publici din subordine.
Procurorul este agentul societii, nu al guvernului; el promoveaz aciunile penale i civile n numele societii; el d seam de
ndeplinirea deontologic a sarcinilor, puterii judectoreti i numai
limitat guvernului, prin ministrul justiiei.
n calitate de manager de caz procurorul trebuie s fie un ntreprinztor: conduce activitatea operativ de urmrire i cercetare penal;
Procurorul i deruleaz activitatea sub principiul legalitii, dar
nfptuiete i o bogat activitate operaional: selecteaz oportunitile
de intervenie din mai multe variante legitime.
Procurorul este independent: nimeni nu-i poate impune o soluie
sau o judecat de valoare; ns, ca manager de caz, pentru a lua o decizie trebuie s aib o poziie activ: s realizeze toate aciunile i s
gseasc toate oportunitile pentru a afla adevrul; activitile pregtitoare lurii unei decizii sunt supuse controlului de management realizat de procurorul superior ierarhic;
Controlul de management operaional se realizeaz prin acte de
dispoziie cu natur jurisdicional urmnd proceduri judiciare.
4. Procurorul general, conductor de parchet
Procurorul general este un manager de nivel mediu; el i subordoneaz operaional procurorii parchetului de pe lng curtea de apel,
primii procurori ai subsistemelor judeene i, prin acetia, procurorii de
nivel judeean, primii procurori i procurorii unitilor locale;
Atribuiile sale rezult din principiile constituionale, din dispoziiile legii i din fia postului; el are un rol managerial complex i
special. Astfel:
n domeniul interpersonal:
- reprezint organizaia i procurorii n raporturile cu puterea
executiv i legislativ, cu societatea civil, cu cetenii, cu persoanele;
- este liderul de drept al organizaiei i succesul su managerial
depinde de modul n care reuete s-i motiveze subordonaii;
- ca agent de legtur procurorul general stabilete contacte
funcionale cu omologii, cu superiorii i cu subordonaii; formeaz
echipe operative.
n materie informaional:
201
- are acces deplin la informaia judiciar pe cauz, att la procuror

ct i la structurile specializate; o procur, o conserv i o distribuie
conform necesitilor operative;
- monitorizeaz starea disciplinar i atitudinea deontologic i
onest a procurorilor;
- este purttorul de cuvnt legitim al organizaiei; el trebuie s fie
ajutat de un compartiment specializat.
n domeniul decizional:
- este un veritabil ntreprinztor: direcioneaz activitile operative
ale procurorilor din subordine; caut idei noi pentru a gsi formule
funcionale i s adapteze organizaia la schimbrile aprute n politica
i strategia general a Ministerului Public;
- rspunde permanent provocrilor ce i le aduce n fa activitatea;
constat i nltur disfuncionalitile, necorelrile;
- distribuie resursele provenite din credite bugetare n limitele i
condiiile prevzute de lege;
- ordon controlul tematic, de fond sau de management operativ.
II. Funciile managementului: realizarea lor n sistemul Ministerului Public din perspectiva exercitrii
funciei de procuror general regional
1. Prevederea ntr-un subsistem al Ministerului Public fixat prin
particularitile sale spre un management pe obiective se realizeaz
prin:
Planul de munc semestrial i anual ce cuprinde obiectivele ce
urmeaz a fi executate, persoanele ce rspund de nfptuirea activitilor planificate ct i termenele de realizare; planificarea trebuie s
in seama de repartizarea cauzelor la procuror pe criterii obiective i s
restrng posibilitatea de redistribuire arbitrar a dosarelor i de
preluarea nejustificat a acestora pe cale ierarhic;
Programe detaliate, facultative, care traseaz etapele i indic
instrumentele necesare pentru realizarea unui anume obiectiv.
2. Organizarea vizeaz activitile i procesele de munc administrativ i operativ necesare pentru realizarea obiectivelor i punerea
n oper a programelor; asta, deoarece structura organizatoric a
202
Ministrului Public i sistemul de competene materiale i teritoriale sunt

date prin acte normative.
Procurorul general, ca manager - stabilete i ntocmete pentru
fiecare procuror din subordinea nemijlocit ct i pentru primii procurori ai unitilor judeene fia postului unde sunt prevzute relaiile de
subordonare ierarhic i atribuiile ce revin fiecruia n exercitarea
funciei;
Repartizeaz procurorii pe sectoare de activitate n concordan
cu situaia dat, cu aptitudinile, cu nclinaiile i cu nivelul de pregtire
profesional;
Organizeaz un sistem informaional adaptat nevoilor;
Funcia vizeaz i organizarea procesual specific realizrii atribuiilor de conducere i supraveghere a urmririi penale; procesele de
munc specifice vor fi descompuse n elemente componente, vor fi
analizate i vor fi regrupate n subsisteme de munc pe uniti subordonate, pe tipuri de cauze i pe cauze.
3. Coordonarea - ansamblul proceselor prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului unitii ct i a subsistemelor componente presupune:
Un proces de comunicare permanent, definirea circuitelor
informaionale i realizarea fluxurilor adecvate;
Un sistem informaional, flexibil, actual, selectiv, integrabil i cu
potenial de coordonare n organizaie.
4. Antrenarea: la acest nivel realizarea funciei dobndete aspecte
particulare.
Procurorul general regional nu are la ndemn prghiile cele mai
importante de motivare pozitiv ori negativ a personalului: salarizarea,
premierea, promovarea, sancionarea; dispune doar n parte de prerogativa evalurii;
Realizarea unei veritabile motivri este dificil i necesit cunoaterea personalitii procurorului din subordine; procurorul general
trebuie s creeze un mediu n care membrii colectivului s participe la
soluionarea problemelor legate de realizarea obiectivelor;
Trebuie stimulate comportamentele performante; managementul
calitii trebuie fixat pe indicatori de performan;
203
5. Controlul - reglarea. Prin aceast funcie se compar rezultatele

obinute n activitatea parchetului cu obiectivele stabilite n scopul
depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii
pentru eliminarea deficienelor constatate;
Activitatea de control se realizeaz personal de ctre procurorul
general sau prin procurori desemnai;
Activitatea de control n sistem este instituionalizat; se cunosc
trei forme de control: controlul operativ curent, controlul tematic i
controlul de fond al subsistemelor;
Se realizeaz i forme de control de management operativ: se
verific dac procurorul sau subsistemele au realizat toate activitile
necesare i oportune pentru atingerea unei inte operative prestabilite i
dac au stabilit acele diviziuni ale muncii optime pentru a realiza
obiectivele fixate;
Conductorul de parchet verific legalitatea actelor procesuale
efectuate de procuror i dac constat nereguli are puterea legitim s le
infirme; sub acest aspect o bun parte din deciziile de reglare specifice
funciei de control au caracterul unor acte jurisdicionale; n acest caz
avem un act de decizie exprimat ntr-o relaie de autoritate funcional
cu regim special.
III. Prezentarea Parchetului de pe lng Curtea de

Apel Alba Iulia
1. Date semnificative. Parchetul de pe lng Curtea de Apel i
subordoneaz activitatea a trei parchete ce funcioneaz pe lng tribunalele judeene Alba, Hunedoara i Sibiu care la rndul lor i subordoneaz 16 uniti ce funcioneaz pe lng judectoriile din aceste
judee.
Puterea jurisdicional a procurorilor din aceste parchete vizeaz
trei regiuni foarte diferite din punct de vedere al dezvoltrii economice i sociale i, evident, al infracionalitii; capacitatea operativ a
structurilor de parchet este conjunctural semnificativ diferit.
Judeul Alba cuprinde o zon n revigorare economic vdit ns
lipsit de populaie activ, efect al emigrrii forei de munc; omajul
este staionar, n limite sczute, cu excepia unor zone defavorizate
insulare; este puternic motivat cultural; infracionalitatea este ridicat
204
dar diversificat i preponderent mrunt cu excepii privind infraciunile de violen i de ordin economic; capacitatea operaional a
unitilor de parchet este relativ bun: colective n continu schimbare,
cu procurori foarte tineri, motivai, cu aspiraii profesionale; personal
insuficient; nu exist zone de conflict organizaional sau interinstituional;
Judeul Sibiu vizeaz un perimetru dezvoltat economic; cuprinde
una din zonele cele mai mari pltitoare de impozite i taxe din ar;
omaj sczut; echilibrat economic i social; puternic implicat cultural;
infracionalitatea sczut i vizeaz domeniul economic; infraciunile
de violen au o pondere nsemnat; capacitatea operaional foarte
ridicat: colective de procurori stabile; conduceri consolidate; fr zone
conflictuale eseniale;
Hunedoara este o regiune prbuit economic, masiv subvenionat; omaj ridicat; cuprinde o populaie amestecat cu adnci
diferene de acumulare patrimonial i puternic divizat i motivat
politic; are centre de infracionalitate organizat; clanurile infracionale
au influen n mediile economice i de putere; capacitatea operaional
este sczut n situaiile complexe i de criz: lips de personal; uniti
nefuncionale; uniti fr conduceri; zone de conflict organizaional i
interinstituional;
Potrivit raportului de bilan al Parchetului de pe lng Curtea de
Apel Alba Iulia, n cursul anului 2005 procurorii au efectuat sau au
supravegheat urmrirea penal n 23929 cauze; au dispus trimiterea n
judecat a 3558 inculpai; rata medie a criminalitii raportat la
teritoriul circumscris competenei este de 278 inculpai la suta de mii de
locuitori; rata pe ar este de 274 inculpai la suta de mii de locuitori;
n raport de fiecare jude, s-a constatat c rata medie a criminalitii, n anul 2005, prezint diferenieri sensibile, fiind de 261 inculpai la suta de mii de locuitori n judeul Alba, 360 inculpai n judeul
Hunedoara i 201 inculpai la suta de mii de locuitori n judeul Sibiu,
pentru toate judeele numitorul comun fiind infraciunile svrite cu
violen.
Unitile subordonate sunt de competen general, comun;
85% din volumul de activitate se desfoar la plngerea ori la denunul
persoanelor;
Realizeaz un volum mediu de 23-24 de mii cauze penale
soluionate dintr-un total de 34 mii de cauze de soluionat pe an;
furnizeaz instanelor cam 3000 de rechizitorii pe an cu 3500-4000 de
205
inculpai; stocurile de dosare la sfrit de an (cauzele nesoluionate n

raport de cauzele de soluionat) se ridic la un procent mediu de
20-23%; n 2005 stocul pe ar era de 53% iar pe Parchetul de pe
lng Curtea de Apel Alba Iulia de 17,3%.
n 2005 unitile au soluionat 6,82% din cauzele penale
soluionate n ar, au redactat 6,84% din rechizitoriile ntocmite n ar
cu 5,8% din procurori;
Ponderea inculpailor minori n raport cu totalul celor trimii n
judecat reprezint 13,79%, iar mpreun cu cei 330 inculpai tineri,
pn la 20 de ani, reprezint 23%, acest aspect constituind un reper
pentru noile programe de aciune privind monitorizarea i combaterea
criminalitii;
De remarcat este i procentul inculpailor recidiviti trimii n judecat, de 13,35% precum i al celor cu antecedente penale 12,25%,
aceste categorii de infractori constituind o preocupare major a politicii
penale din perspectiva prevenirii i combaterii svririi infraciunilor;
S-a constatat c n anul 2005, din totalul inculpailor trimii n
judecat, 3558 un numr de 10 au fost achitai pe motive de fond,
rata eecului fiind de 0,2%;
Sub aspectul celeritii soluionrii dosarelor, s-a constatat c, din
totalul cauzelor soluionate n anul 2005 (23929), n 245 dosare,
reprezentnd 10,2%, s-a depit termenul de trei luni de la nregistrare,
astfel c nivelul mediu al operativitii este de 89,8%;
n materie judiciar penal n 2005 au fost promovate 611 ci de
atac din 16.678 hotrri supuse acestor proceduri ceea ce exprim un
procent de 3,6%, procentul de admisibilitate a fost de 78%.
2. Resurse umane
n toate parchetele de pe raza de competen a Parchetului de pe
lng Curtea de Apel Alba Iulia se constat o deficien acut de
personal, la sfritul anului 2005 fiind ocupate aproximativ trei ptrimi
din numrul total al funciilor de procurori;
La nceputul anului din cele 148 posturi erau ocupate 118; 21%
din posturi erau vacante la nceputul anului 2006;
De remarcat este c numrul procurorilor cu vrsta ntre 20 i 40
de ani este sensibil egal cu cel al procurorilor cu vrste cuprinse ntre
40 i 63 de ani; astfel, n parchetele de pe raza de competen a Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia sunt 8 procurori cu vrste
206
cuprinse ntre 20 i 30 de ani (6,75%) i 52 de procurori cu vrste ntre

30 i 40 de ani (40%); numrul procurorilor cu vrste ntre 40 i 50 de
ani este de 15 (11,53%), iar ali 4 procurori (3,07%) au peste 60 de ani;
de remarcat este c din totalul numrului de procurori, aproape 43,8%,
respectiv 57 sunt femei;
Structura de vrst a procurorilor din aceast unitate este suficient
de echilibrat, iar numrul mare de procurori tineri i foarte tineri
creeaz premisa unei adaptri rapide la ritmul schimbrilor intrinseci i
extrinseci organizaiei, dar n acelai timp i obinerea unui nivel ridicat
de implicare creativ n atingerea obiectivelor propuse;
La unitatea judeean X nici o funcie nu este consolidat; toate
funciile de conducere sunt ocupate temporar prin delegaii; situaii
similare ntlnim la PJ Y i PJ Z; nici n prezent procurorii nu s-au nscris
pentru a parcurge procedurile de ocupare a acestor funcii;
La unitile din A i B i desfoar activitatea cte un singur
procuror, astfel c n anumite perioade unitile sunt nefuncionale.
3. Limite specifice actuale ale subsistemului de condus
Sistemul informaional de care beneficiaz procurorul general
este perfectibil; n prezent el nu ofer date i informaii care s poat
susine un management de excelen; el este structurat de un ordin al
procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie
i Justiie care indic datele i informaiile minimale i care descrie
circuitele i fluxurile informaionale necesare celui ce a emis ordinul;
Pentru un manager de nivel mediu informaia nu este suficient iar
circuitele i fluxurile indicate neadaptate. Astfel pe sistemul informaional naional procurorul general nu poate cunoate situaia operativ
din subsistemul pe care-l conduce, nu cunoate problemele juridice
importante dezbtute n faa judectorului, jurisprudena instanelor
locale i nici situaiile de practic neunitar; nu poate valorifica
experiena pozitiv acumulat de unii procurori sau de unele uniti
subordonate. Din acest motiv aceleai greeli se repet periodic i, din
lips de informaii, nu pot fi corectate.
Exist o puternic rezisten la crearea unui sistem informaional mai
complex deoarece procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor
necesit manoper suplimentar care afecteaz timpul destinat activitilor operative realizate de procuror.
207
Totui un sistem informaional mai complex poate fi construit prin

introducerea grefierelor ntre subiecii care pot executa o parte nsemnat din procedurile necesare.
Managementul de relaii publice trebuie s constituie o permanent preocupare; stabilirea i meninerea unor limite reciproce de
comunicare, acceptarea reciproc i cooperarea ntre subsistem, pe de o
parte i alte organizaii ori publicul, pe de alt parte, informarea asupra
opiniei publice i reaciile la cererile acesteia trebuie nfptuite la
nivelul exigenelor actuale de reform. Asta, dei n ultimul timp s-au
realizat progrese nsemnate i Parchetul de pe lng Curtea de Apel
Alba Iulia are o imagine excelent datorit interveniilor prompte i
oportune att n activitatea operativ ct i n realizarea funciei
managerial de relaii publice. Exist posibiliti de perfecionare n
comunicarea cu justiiabilii care trebuie tratai n orice mprejurare ca
ceteni; comunicrile ctre acetia trebuie s fie complete i politicoase, n msur s respecte demnitatea destinatarului. n prezent
prevaleaz comunicrile scrise ntr-un format sec administrativ.
Ineria ce exist n sistem perpetueaz pe alocuri o tendin de
birocratizare a procedurilor premergtoare actului de decizie n
distribuirea sarcinilor i a lucrrilor i n exercitarea controlului operativ
curent, prin care se poate dilua responsabilitatea conductorilor.
Lucrrile, de la cele mai simple pn la cele mai complexe, uneori,
efect al tradiiei, parcurg, la unele uniti, i la intrare i la ieire un
traseu din treapt n treapt ef de secie adjunct conductor. Or
acest circuit birocratic nu se justific ntr-un context n care se resimte
cronic lipsa de procurori i n situaia n care un compartiment este
format dintr-o singur persoan eful compartimentului.
O mai bun comunicare ntre conductorul subsistemului, adjunctul
su i efii de compartimente funcionale este benefic i suplinete
nevoia traseului birocratic indicat. Efectele negative ale unui asemenea
proceduri au fost nlturate la nivelul Parchetului de pe lng Curtea
de Apel Alba Iulia i trebuie nlturate i la nivelul unora din subsistemele subordonate.
Activitatea de verificare a respectrii legii la locurile de detenie
preventiv nu a fost suficient susinut datorit schimbrilor frecvente de
legislaie. Aceast activitate trebuie reluat la parametrii normali iar
programele tematice de verificare trebuie mbuntite i actualizate
corespunztor momentului.
208
Structura analizelor periodice pe subsisteme a fost fixat pe datele

statistice i mai puin pe informaiile provenite din fluxurile sistemului
informaional. Analizele trebuie mbuntite nct documentele ce le
consemneaz s devin veritabile instrumente de lucru n mna
conductorilor de parchete i nu doar un rezultat al unei sarcini administrative. Dei coninutul acestor analize a fost mbuntit n ultimii
ani i conin referiri exacte cu privire la eficiena activitii de urmrire
penal i de supravegherea cercetrilor stocuri, celeritate, rebuturi,
poziii nenchise n registrele de eviden, capacitatea de a pune n
oper a politicilor publice din domeniul justiiei ele nu fac referire
explicit la raportul resurse investite rezultate, pe om, pe activiti, pe
decizii, pe segmente de activitate; nu fac referire la capacitatea de
intervenie operaional n caz de evenimente, de criz, de situaii
complexe; nu observ vulnerabilitile specifice ale subsistemelor ori
ale managementului de excelen.
Programele de nvmnt profesional trebuie adaptate. n ultima
perioad se constat o tendin de abordare consecvent legat de
cunoaterea jurisprudenei CEDO precum i a dreptului comunitar. Tendina este bun, dar nesocotete problematica obinuit ce apare n
slile de judecat ca efect al abordrii ntr-o manier nou, liber i foarte
documentat a conceptelor clasice de drept obiectiv. nvmntul profesional trebuie s fie mai legat de nevoile operative. Adaptarea sistemului
informaional poate furniza teme de dezbatere adecvate. Procurorii nu
mai realizeaz analize complete a jurisprudenei locale lsnd aceast
activitate pe seama instanelor. Examenul critic documentat pe practica
judiciar este esenial n derularea nvmntului profesional i n
activitatea operativ.
Se resimte lipsa la nivelul subsistemului circuitul informaional
care s pun la dispoziia procurorului general jurisprudena local n
legtur cu aplicarea Legii nr. 544/2001.
Caracterul confidenial al urmririi penale i interpretarea textelor
care oblig autoritile s pun la dispoziia cetenilor informaiile de
interes public a nscut numeroase controverse stinse prin dezbateri n
faa judectorului. O sintez de practic judiciar n acest domeniu este
benefic pentru ntregul subsistem.
La nivelul Parchetului de pe lng Tribunalul X exist o grav
disfuncionalitate managerial: nu exist conduceri consolidate nici la
nivelul unitii judeene nici la nivelul unitii locale din X; situaia se
regsete i la unitatea local din Y. Nu exist nici perspectiva conso-
209
lidrii conducerilor deoarece procurorii nu doresc s ocupe funciile de

manageri de subsistem. Aceasta creeaz mari dificulti n asigurarea
managementului jurisdicional care nu poate fi delegat dect n condiii
extrem de restrictive. Situaia necesit intervenii oportune pentru
acoperirea disfuncionalitii amintite.
Fondurile documentare la nivelul unitilor locale au fost
dintotdeauna slab dezvoltate din lips de resurse; performana nu este
posibil fr posibiliti de documentare imediat; este necesar
alocarea de resurse pentru sporirea fondului de carte juridic, pentru
abonamente juridice i pentru racordarea la internet.
IV. Evaluarea posibilitilor de eficientizare a activitii Parchetului pe lng Curtea de Apel Alba Iulia
din perspectiva exercitrii funciei de procuror
general
1. Explicaie. Orice proiect conceput pentru eficientizarea activitii
unei organizaii nu poate fi apreciat ca fiind realist i pragmatic fr o
anticipare a anselor sale de reuit. O astfel de prognoz care ar justifica deciziile de ordin practic trebuie s utilizeze informaiile disponibile ca s previn situaiile de risc major ce ar putea bloca reuita
proiectului. Deci este necesar o prospectare a mediului de exprimare a
subsistemului pentru a putea detecta schimbrile semnificative care ar
putea afecta domeniul de interes n sensul dorit sau n sens contrar
interesului urmrit ntr-un interval de timp.
O analiz model SWOT ar fi posibil i util deoarece exist suficiente informaii care ar permite descrierea unei perspective generale
asupra factorilor externi i interni ce pot influena viitorul posibil,
pozitiv sau negativ al organizaie supuse ateniei.
Metoda SWOT aplicat asupra unui subsistem al Ministerului Public
ar identifica factorii semnificativi, i-ar indica pe cei de influen major
i ar ajuta la evaluarea probabilitii lor de apariie. Asta ar permite
selecia sistematic a direciilor de aciune, generale sau de detaliu n
vederea atenurii efectelor riscurilor i maximalizrii avantajelor i a
oportunitilor.
210
Pe matricea specific unei analize SWOT se pot fixa punctele tari

(strengts), punctele slabe (weaknesses), oportunitile (opportunities) i
ameninrile (threats).
2. Puncte tari
existena unei strategii i a unui plan de reform a sistemului
judiciar pn n 2007; posibilitatea meninerii politicilor i strategiilor i
dup expirarea acestei date;
existena unei strategii de informatizare a sistemului judiciar care
cuprinde toate subsistemele Ministerului Public;
consolidarea capacitii administrative a parchetelor;
posibilitatea mbuntirii cooperrii inter-disciplinare: poliie,
structurile de crim organizat, structurile specializate pentru informaii;
inexistena problemelor de disciplin n rndul procurorilor i
personalului auxiliar;
existena unor spaii de lucru corespunztoare i a unor condiii
bune de desfurare a activitii;
contientizarea personalului din subordine cu privire la necesitatea
ndeplinirii angajamentelor stabilite prin Capitolul 24 de negociere,
Justiie i Afaceri Interne, n vederea aderrii la Uniunea European;
existena unei bogate experiene n legtur cu managementul
cauzelor i cu gestionarea stocului de dosare;
existena unor colective funcionale la nivelul tuturor subsistemelor; conservarea spiritului de echip, de colaborare; relaii interpersonale bune; atmosfer de lucru propice performanei;
autoritatea funcional a subsistemelor i a procurorilor;
valoarea profesional i etic a procurorilor din subordine;
calitile personale de comunicare i de lucru la nivel de excelen precum i optimismul managerilor aflai n funcie;
existena unei continuiti de management flexibil, eficient i
prudent n cadrul echipei manageriale de la nivelul Parchetului de pe
lng Curtea de Apel Alba Iulia;
capacitatea de reacie pozitiv la momentele de criz la nivelul
tuturor subsistemelor subordonate;
interesul masiv pentru cunoaterea jurisprudenei CEDO i pentru
aprofundarea dreptului comunitar;
211
imaginea public excelent a Parchetului de pe lng Curtea de

Apel Alba Iulia datorit interveniilor prompte i oportune n judeele X
i Y.
3. Puncte slabe
numrul insuficient de procurori i personal auxiliar;
inexistena unor conduceri consolidate la PT X, PJ Y i PJ Z;
existena mai multor uniti locale (A, B, C) nefuncionale uneori din
cauza lipsei de procurori;
lipsa experienei procurorilor i personalului auxiliar de a lucra cu
informaii clasificate.
insuficienta cunoatere de ctre personalul auxiliar a procedurilor
de lucru cu calculatorul;
atitudinea de reinere a procurorilor n legtur cu participarea la
procedurile de accederea la funciile de conducere;
lipsa de experien de via a procurorilor tineri;
incoerena legislativ i excesul de reglementare; inconsecvenele
conceptuale n actele normative;
inexistena unei politic naionale n legtur cu mica corupie;
probleme de conlucrare n raporturile cu poliia judeului X;
lipsa unei analize complete, adecvate premergtoare deciziei;
un sistem informaional incomplet care n condiiile actuale nu
furnizeaz suficient informaie pentru un management eficient;
fonduri de documentare modeste la nivelul unitilor locale.
4. Oportuniti
nou legislaie favorabil;
existena unei cooperri eficiente ntre toate structurile din cadrul
i subordinea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia;
oportuniti de promovare a procurorilor eficieni i cu spirit de
iniiativ n funcii de conducere; oportunitile de promovare a procurorilor tineri, o puternic motivaie pentru mbuntirea activitii curente;
implementarea metodelor i practicilor moderne de lucru n
paralel cu evaluarea periodic a structurilor coordonate de Parchetul de
pe lng Curtea de Apel Alba Iulia;
introducerea reelei de Intranet care va permite o comunicare
rapid i acces la baze de date de interes;
212
colective de procurori tineri; nivelul lor ridicat de pregtire

profesional; valoarea lor etic; capacitatea i disponibilitatea lor de a
lucra n echip;
accesul deplin al procurorilor la informaia judiciar operativ;
posibilitatea mbuntirii relaiilor de serviciu prin promovarea
unei politici participative a procurorilor de la nivelele de baz n realizarea obiectivelor stabilite;
acordarea unei atenii deosebite deontologiei profesionale i integritii profesionale;
existena unor relaii interpersonale potrivite unei comunicri
interne optime;
posibilitatea de ntrire a cooperrii cu autoritile locale i cu
instituiile implicate n realizarea sistemului integrat de prevenire a
criminalitii.
5. Ameninri (riscuri)
pierderi masive de personal calificat prin pensionri anticipate,
prin transferuri;
scurgerile de informaii judiciare i operative;
influenarea deciziilor procurorilor de ctre persoane cu putere
economic i financiar;
interesul unor persoane din lumea interlop local de a recruta
poliiti i procurori din diverse domenii de activitate;
creterea gradului de specializare a infractorilor n domeniul
criminalitii organizate;
lipsa de protecie fizic a procurorilor;
cristalizarea grupurilor de interese din domeniul justiiei;
perspectiva modificrilor legislative nerealiste privind procedurile;
interveniile publice neoportune i necalificate ale autoritilor n
legtur cu activitatea Ministerului Public;
V. Obiective propuse pentru eficientizarea activitii

1. Precizri. Activitatea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba
Iulia poate fi examinat dintr-o dubl perspectiv: ca unitate operativ i
ca unitate coordonatoare a subunitilor subordonate. Evident i
strategia de abordare trebuie s urmeze asemenea perspective.
213
Este de specificat c obiectivele acestei strategii sunt fixate i n

raport de obiectivele stabilite de o strategie mai veche, pregtit n anul
2004. Lucrarea are n vedere experiena acumulat n decursul mai
multor ani de aplicare a conceptelor manageriale examinate n partea
introductiv, disfuncionalitile constatate n realizarea strategiei,
rezultatele analizei prezentate n capitolele III-IV i ultimele modificri
legislative privind organizarea i funcionarea Ministerului Public.
2. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ca unitate
operativ:
Obiectivele propuse sunt:
1. mbuntirea sistemului de analiz a activitii, de ndeplinire a
obiectivelor i de realizare a programelor, pe uniti determinate de
timp. Ci de realizare:
- fixarea indicatorilor de calitate i de cantitate semnificativi din
punct de vedere operaionali precum i a nivelelor de comparare;
- stabilirea datelor i informaiilor operative precum i a datelor
statistice pe baza crora se realizeaz analiza;
- pregtirea unor scheme obligatorii, utile de analiz a informaiei, n
raport de nevoile deciziei;
- pregtirea de programe de control tematic n raport de rezultatul
analizei.
2. mbuntirea activitii de urmrire penal i supraveghere a
cercetrilor organelor de poliie. Ci de realizare:
- managementul adecvat pentru dosarele complexe;
- adaptarea programului propriu de supraveghere a urmririi penale
- perfecionarea pregtirii profesionale multidisciplinare a procurorilor, cu accent pe noile cerine bazate pe indicatori precum evoluia,
analiza i prognoza fenomenului infracional.
3. Pregtirea sau, dup caz, mbuntirea programelor de realizare
a sarcinilor specifice. Ci de realizare:
- ntocmirea unui program pentru mbuntirea sistemului informaional;
- adaptarea programului de realizarea a supravegherii urmririi
penale realizat de unitile din subordine;
- pregtirea unui program tematic de realizare a verificrilor la locurile de deinere preventiv;
214
- adaptarea programului privind modul n care procurorii i

ndeplinesc sarcinile de protecie a intereselor legitime ale minorilor, ale
persoanelor puse sub interdicie i ale persoanelor disprute.
4. Verificarea modului n care sunt respectate normele legale n
locurile de detenie preventiv. Ci de realizare:
- pregtirea programului de verificare i implementarea acestuia;
- verificarea periodic a modului n care se ndeplinete programul;
- realizarea anual a analizei privind ndeplinirea acestui obiectiv.
5. mbuntirea activitilor legate de modul n care procurorul
apr drepturile i interesele minorilor, a persoanelor puse sub interdicie i ale persoanelor disprute. Ci de realizare:
- adaptarea programului de realizare a sarcinilor acestui domeniu i
implementarea lui pe subsisteme;
- verificarea anual a modului n care se realizeaz programul;
- analize anuale n legtur cu modul n care se realizeaz aceast
sarcin.
6. mbuntirea capacitii de intervenie operativ a unitilor n
caz de apariie a unor evenimente speciale. Ci de realizare:
- actualizarea serviciilor de permanen;
- actualizarea echipelor de intervenie;
- verificarea periodic a capacitii de operare.
7. Implementarea n activitatea procurorilor i a personalului auxiliar
a dispoziiilor Legii nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate i H.G. nr. 585/2002 pentru aprobarea Standardelor naionale de
protecie a informaiilor clasificate n Romnia. Ci de realizare:
- prelucrarea, n edine, a dispoziiilor legale n domeniu i contientizarea importanei lor, dar i a naturii rspunderii atrase de nerespectarea acestora;
- verificarea respectrii procedurilor de lucru cu informaiile clasificate.
8. Perfecionarea activitii Comisiei de monitorizare a ndeplinirii
angajamentelor specifice n Planul de aciune pentru implementarea
Strategiei de reform a sistemului judiciar (2005-2007). Ci de realizare:
- completarea membrilor comisiei att la Parchetul de pe lng
Curtea de Apel Alba Iulia ct i la Parchetele de pe lng Tribunalele X,
Y i Z;
- evaluarea stadiului implementrii i stabilirea viitoarelor aciuni.
9. Pregtirea instituiei pentru satisfacerea cerinelor de cooperare
internaional prin sistemul EUROJUST. Ci de realizare:
215
- nsuirea noilor instrumente de cooperare judiciar i cunoaterea

regimului lor juridic, cum ar fi mandatul de arestare european (dispoziiile referitoare la acest instrument vor intra n vigoare la data aderrii
Romniei la Uniunea European) sau grupurile comune de anchet;
- specializarea unor procurori n direcia elaborrii comisiilor
rogatorii internaionale n sensul cooperrii prin sistemul Eurojust.
10. Reducerea procentului de hotrri judectoreti nelegale i
netemeinice. Ci de realizare:
- participri regulate a persoanelor cu funcii de conducere la edinele de analiz a soluiilor la unitilor din subordine;
- gsirea unor modaliti practice de examinare a cauzelor soluionate i de ctre procurori cu experien n munca judiciar;
- pregtirea intensiv i comun a procurorilor de edin cu cei de
urmrire penal astfel nct acetia s cunoasc n amnunt cauza sub
toate aspectele procesului penal;
- verificri permanente a modului n care procurorii i pregtesc
edinele de judecat.
11. Realizarea sintezelor de practic judiciar local n materie
penal i n legtur cu aplicarea Legii nr. 544/2001. Ci de realizare:
- examinarea mapelor sentinelor penale definitive;
12. mbuntirea indicatorului referitor la cauzele rmase cu
autori neidentificai, n cauze semnificative. Ci de realizare:
- Implicarea activ a conductorului unitii i a procurorului efsecie urmrire penal n monitorizarea acestor cauze.
13. Adaptarea exerciiului funciei de control i evaluare a
activitii seciilor i serviciilor din cadrul unitii i a parchetelor din
subordine, n raport de noile reglementri. Ci de realizare:
- pregtirea de programe de control tematic adecvate analizei;
- stabilirea activitii de control n raport de rezultatul analizelor
periodice;
- desemnarea pentru efectuarea controalelor de fond i tematice a
procurilor cu cea mai mare experien i abiliti de evaluare complex
i comunicare;
- stabilirea unor principii i criterii de control i evaluare cu accent
pe funciile de prevenire, consiliere i reglare a activitilor supuse
verificrilor.
14. mbuntirea capacitii de monitorizare a conduitei nedeontologice i, eventual, a corupiei interne din partea procurorilor i a
personalului auxiliar. Ci de realizare:
216
- verificri n condiii de strict confidenialitate a plngerilor,

reclamaiilor, a informaiilor furnizate de activitatea de urmrire penal
ori de structurile specializate;
- msuri de protecie intern adecvate.
3. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia, ca unitate coordonatoare. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia coordoneaz
activitatea parchetelor de pe lng Tribunalele Alba, Hunedoara i Sibiu
i a celor 16 parchete de pe lng judectoriile din cele trei judee.
Obiectivele propuse sunt:
1. mbuntirea activitii de supravegherea urmririi penale la
unitile din subordine
Ci de realizare:
- instituirea obligaiei exprese ca fiecare unitate s-i pregteasc un
program propriu corespunztor situaiei particulare n care activeaz de
realizare a supravegherii a urmririi penale;
- efectuarea de controale periodice n legtur cu modul n care se
desfoar activitate de supraveghere a urmririi penale la unitile
subordonate.
2. Implementarea programului de adaptare a sistemului informaional la exigenele unui management performant
Ci de realizare:
- fixarea datelor i informaiilor de interes, corelate cu necesitile
operative i de analiz;
- stabilirea circuitelor fluxurilor informaionale, a procedurilor i
modului de tratare a informaiilor;
- indicarea persoanelor de execuie n fiecare unitate.
3. Demersuri pentru completarea schemelor cu procurori i personal auxiliar; demersuri pentru consolidarea posturilor de conducere
la unitile din judeul X i Y.
Ci de realizare:
- demersuri pentru completarea schemelor cu procurori i personal
auxiliar de specialitate;
- demersuri n rndul procurorilor pentru a-i convinge s urmeze
procedurile de ocupare a posturilor de funcii de conducere.
4. mbuntirea cooperrii cu instituiile angrenate n activitatea
judiciar i de justiie: poliie, structuri de crim organizat, structuri
specializate n informaii, instane
217
Ci de realizare:
- organizarea de ntlniri periodice cu reprezentanii acestor instituii
n scopul gestionrii rapide i legale a suportului informativ al cauzelor
penale i evitarea blocajelor la nivel inter-instituional.
5. mbuntirea managementului de relaii publice
Ci de realizare:
- perfecionarea activitii, potrivit Legii 544/2001, a birourilor de
relaii publice att la nivelul Parchetului de pe lng Curtea de Apel
Alba Iulia ct i al structurilor din subordine;
- actualizarea site-ului instituiei;
- adaptarea redactrii mesajelor ctre public i ctre justiiabili;
mbuntirea relaiilor cu presa;
- identificarea categoriilor de public ce intereseaz organizaia;
perfecionarea strngerii informaiei din interior; corelarea n redactarea
materialelor destinate publicului;
- programarea i planificarea activitii de relaii cu publicul;
- organizarea evenimentelor speciale: ziua justiiei; lansarea de carte
editat de procurori; organizarea de zile uile deschise;
- crearea unor produse de comunicare adecvat;
- crearea de legturi permanente cu reprezentanii semnificativi ai
presei, cu societatea civil;
6. Completarea fondurilor de documentare la unitile locale
Ci de realizare:
- evaluarea situaiei reale privind fondurile de documentare la
unitile locale;
- alocarea de resurse financiare pentru acest obiectiv.
7. Adaptarea permanent a nvmntului profesional la nevoile
curente precum i din perspectiva reintegrrii europene
Ci de realizare:
- adaptarea periodic a programelor de nvmnt profesional;
- dezbaterea practicii judiciare locale;
- antrenarea procurorilor n realizarea sintezelor de practic
judiciar local.
8. mbuntirea comunicrii organizaionale
Ci de realizare:
- vizite frecvente la unitile din subordine, contactul permanent cu
procurorii din subordine;
- participrile la edinele operative i de analiz a soluiilor la uniti;
- organizarea de edine operative bine pregtite, oportune;
- eliminarea analizelor i raportrilor inutile.
218
9. ntrirea capacitii de management operativ

Ci de realizare:
- obiective n planul de munc viznd acest obiectiv;
- analiz n legtur cu realizarea acestui obiectiv;
- formarea oportun a echipelor de intervenie operativ;
- mbuntire activitii de supraveghere a actelor premergtoare;
- mbuntirea sistemului informaional;
- mbuntirea conlucrrii cu structurile operative de ordine public
i de informaii;
- antrenarea adecvat a procurorilor n activitatea operativ specific.
10. Adaptarea activitii manageriale ctre un management participativ
Ci de realizare:
- fundamentarea deciziilor de jos n sus prin consultarea direct a
conductorilor de uniti subordonate i a procurorilor;
- crearea unui climat de munc deschis, favorabil dezvoltrii personalitii angajailor (procurori i personal auxiliar) unitii.
11. mbuntirea nivelului de cunoatere a modului de operare
pe PC
Ci de realizare:
- realizarea unor module teoretico-aplicative att pentru procurori
ct i pentru personalul auxiliar n colaborare cu Universitatea 1
Decembrie 1918 din Alba Iulia.
12. Transparen n cheltuirea fondurilor alocate unitii
Ci de realizare:
- prezentarea, periodic, a unei dri de seam de managerul economic, n faa Adunrii Generale a Procurorilor i nu numai Colegiului
de Conducere;
- prezentarea exerciiului bugetar al unitii n raportul de bilan
anual care va fi dat publicitii.
13. Consolidarea capacitii administrative a parchetelor
Ci de realizare:
- urmrirea i verificarea modului n care se realizeaz lucrrile de
reparaii i reparaii capitale la unitile din jurisdicie;
- demersuri, cu implicarea autoritilor locale, judeene i centrale n
vederea gsirii unei soluii pentru clarificarea situaiei juridice a sediului
Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia;
- implicarea dinamic a managerilor economici ai tuturor unitilor
de parchet n scopul asigurrii ritmicitii n livrarea bunurilor materiale
necesare activitii.
219
14. Implementarea programului de informatizare n toate unitile

Ci de realizare:
- executarea punctual i la termen a procedurilor necesare pentru
implementarea programului;
- implementarea aplicaiei ECRIS la unitile judeene i locale la
termenele stabilite;
4. Termene i responsabiliti. n vederea realizrii obiectivelor este
necesar stabilirea termenelor de executare i atribuiile specifice
fiecrui factor decizional.
Am considerat oportun s grupez termenele pe patru niveluri:
permanent, termen scurt (ase luni), termen mediu (ase luni-un an) i
termen lung (1-3 ani).
a. Obiective permanente
1. mbuntirea activitii de urmrire penal i supraveghere a
cercetrilor organelor de poliie. Responsabili: procurorul general,
primii procurori ai unitilor judeene i procurorii efi ai seciilor de
urmrire penal i criminalistic.
2. mbuntirea capacitii de monitorizare a conduitei nedeontologice i, eventual, a corupiei interne din partea procurorilor i a personalului auxiliar. Responsabili: procurorul general, procurorii generali
adjunci, primii procurori ai unitilor judeene i locale.
3. mbuntirea comunicrii organizaionale. Responsabil: procurorul general.
4. ntrirea capacitii de management operativ. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, primii procurori ai unitilor
judeene.
5. Adaptarea activitii manageriale ctre un management participativ. Responsabil: procurorul general.
6. Reducerea procentului de hotrri judectoreti nelegale i netemeinice. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct
desemnat cu responsabiliti n domeniul judiciar, procurorul ef al
seciei judiciare din Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
b. Obiective pe termen lung
1. mbuntirea cooperrii cu instituiile angrenate n activitatea
judiciar i de justiie: poliie, structuri de crim organizat, structuri specializate n informaii, instane. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, primii procurori ai unitilor judeene i locale.
220
2. Completarea fondurilor de documentare la unitile locale.

Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene,
managerii economici.
c. Obiective pe termen mediu
1. Pregtirea sau, dup caz, adaptarea programelor de realizare a
sarcinilor specifice. Responsabili: procurorul general i procurorii efi de
secie ai Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
2. mbuntirea indicatorului referitor la cauzele rmase cu autori
neidentificai, n cauze semnificative. Responsabili: procurorul general,
primii procurori ai unitilor judeene i procurorii efi ai seciilor de
urmrire penal.
3. Realizarea sintezelor de practic judiciar local n materie
penal i n legtur cu aplicarea Legii nr. 544/2001. Responsabili:
procurorul general, procurorul general adjunct desemnat cu responsabiliti n activitatea judiciar, procurorul ef al seciei judiciare din
cadrul Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
4. mbuntirea activitii de supravegherea urmririi penale la
unitile din subordine. Responsabili: procurorul general, procurorul
general adjunct desemnat cu responsabiliti n activitatea de urmrire
penal, primii procurori ai unitilor judeene i locale, procurorii efi ai
seciilor de urmrire penal i criminalistic.
5. Implementarea programului de adaptare a sistemului informaional la exigenele unui management performant. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene i locale.
6. mbuntirea nivelului de cunoatere a modului de operare pe
PC. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor
judeene, managerii economici.
7. Consolidarea capacitii administrative a parchetelor. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene, managerii economici.
8. Transparen n cheltuirea fondurilor alocate unitii. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene,
managerii economici.
9. Pregtirea instituiei pentru satisfacerea cerinelor de cooperare
internaional prin sistemul EUROJUST. Responsabili: procurorul
general, procurorii generali adjunci
221
d. Obiective pe termen scurt

1. mbuntirea sistemului de analiz a activitii, de ndeplinire a
obiectivelor i de realizare a programelor pe uniti determinate de timp.
Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, procurorii
efi de secie ai Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
2. Verificarea modului n care sunt respectate normele legale n
locurile de detenie preventiv. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat responsabil n activitatea de urmrire
penal, procurorul ef al seciei de urmrire penal i criminalistic din
Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
3. mbuntirea activitilor legate de modul n care procurorul
apr drepturile i interesele minorilor, ale persoanelor puse sub interdicie i ale persoanelor disprute. Responsabili: procurorul general,
procurorul specializat n probleme ale minorilor din Parchetul de pe
lng Curtea de Apel Alba Iulia.
4. mbuntirea capacitii de intervenie operativ a unitilor n
caz de apariie a unor evenimente speciale. Responsabili: procurorul
general, procurorul general adjunct desemnat cu responsabiliti n
activitatea de urmrire penal.
5. Implementarea n activitatea procurorilor i a personalului auxiliar
a dispoziiilor Legii nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate i H.G. nr. 585/2002 pentru aprobarea Standardelor naionale de
protecie a informaiilor clasificate n Romnia. Responsabili: procurorul
general, procurorul general adjunct desemnat responsabil n activitatea
de urmrire penal.
6 Perfecionarea activitii Comisiei de monitorizare a ndeplinirii
angajamentelor specifice n Planul de aciune pentru implementarea
Strategiei de reform a sistemului judiciar (2005-2007). Responsabil:
procurorul general.
7. Adaptarea exerciiului funciei de control i evaluare a activitii
seciilor i serviciilor din cadrul unitii i a parchetelor din subordine,
n raport de noile reglementri. Responsabil: procurorul general.
8. Demersuri pentru completarea schemelor cu procurori i personal
auxiliar; demersuri pentru consolidarea posturilor de conducere la
unitile din judeul X i Y. Responsabil: procurorul general.
9. mbuntirea managementului de relaii publice. Responsabil:
procurorul general.
10. Adaptarea permanent a nvmntului profesional la nevoile
curente precum i din perspectiva reintegrrii europene. Responsabili:
222
procurorul general i procurorul desemnat pentru coordonarea activitilor de nvmnt profesional.

11. Implementarea programului de informatizare n toate unitile.
Responsabil: procuror general.
VI. Concluzii
Proiectul vrea s rspund exigenelor perioadei pentru care a fost
elaborat; am dorit s realizeze o continuitate n activitatea managerial
i s conserv o tradiie de management actual i eficient la nivelul
Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
Exist premise favorabile pentru reuita lui chiar dac societatea,
economic i instituional este ntr-o continu i rapid transformare;
proiectul este conceput suficient de flexibil putnd fi uor adaptat.
Proiectul evideniaz faptul c din perspectiva managementului
realizat de procurorul general dificultile provin din posibilitile limitate pe care le are conductorul ca s-i motiveze personalul subordonat i din complexitatea greu de abordat a managementului operativ.
Am propus orientarea spre un management participativ subliniind
rolul nsemnat al conductorului de unitate de a cristaliza colective
funcionale care s se suprapun peste subsistemele conduse; am
insistat asupra rolului sistemului informaional, asupra metodelor de
analiz precum i asupra organizrii procesuale bazat pe cunoaterea
personalitii procurorului din subordine.
Am fixat obiectivele punctual pe sarcinile ce trebuie ndeplinite de
Ministerul Public i, mai ales, pe procesele de organizare n evoluia lor
logic. Fr s nesocotesc principiul legalitii am afirmat fr echivoc
poziia activ a procurorului ca subiect al raporturilor operative, mbinnd fundamentat principiile i stabilind c procurorul trebuie s
valorifice n condiii legitime toate oportunitile care duc la reducerea
fenomenului infracional.
Realizarea obiectivelor are ca scop satisfacerea intereselor societii
al crei reprezentant este procurorul precum i ale ceteanului cruia i
se respect drepturile i libertile fundamentale.
Capitolul VI
Administrarea eficient a instanelor: un
imperativ judiciar i social
Jurist Raluca Alexandra Prun
1. Introducere
Statul de drept se ntemeiaz pe sistemul judiciar, ca element central
al garantrii predictibilitii sociale i a unei aezri sociale structurate,
guvernate de lege. Pentru acest motiv, echilibrul dintre structurile sociale
i dinamica acestora i structurile judiciare este esenial.
Sistemele judiciare trebuie s se adapteze astzi unei lumi dinamice,
a crei tehnologie progreseaz rapid, n care piaa de capital este tot
mai mult una virtual, iar majoritatea tranzaciilor se pot face on-line,
tipologia cauzelor deferite instanelor este tot mai complex, numrul
de cauze este n continu cretere, iar serviciul judiciar este perceput tot
mai mult ca un serviciu public supus permanent unei presiuni pentru a
performa rapid i eficient spre satisfacia utilizatorului.
n plus, democratizarea fr precedent a unei pri considerabile a
lumii i deschiderea multor societi ctre principiile democraiei i a
pieei libere contribuie la sporirea i specializarea tot mai mare a dreptului substanial, la necesitatea de a reglementa situaii i relaii juridice
care s reflecte dinamismul forelor politice i economice transnaionale
i, mai ales, globalizarea. Repercusiunea direct a tuturor acestor factori
asupra sistemelor judiciare const, fr ndoial, nu numai ntr-o
diversificare a cauzelor deferite instanelor, dar mai ales ntr-o cretere
considerabil a numrului acestora.
Justiiabilii i profesionitii dreptului se plng deopotriv de durata
excesiv a procedurilor judiciare, de faptul c acestea sunt tot mai
Raluca Alexandra Prun este jurist n cadrul Comisiei Europene.
224
costisitoare i adesea discutabile sub aspect calitativ, precum i de

hotrri care pot fi cu greu puse n executare1. Se poate spune ca justiia
sufer de coduri demodate, de lipsa personalului calificat, slaba administrare i evidena deficitar a dosarelor i actelor procedurale, precum
i de resurse financiare i umane insuficiente.
Altfel spus, sistemele judiciare au rmas n urma dezvoltrii tehnologice, avnd resurse materiale insuficiente i proceduri nvechite, care
nu mai rspund n mod eficient dinamismului societilor pe care le
servesc.
Instrumentele sistemelor judiciare au rmas, n mare msur, demodate i anacronice. Datorit volumului mare de dosare, judectorii
reclam la rndul lor mai multe resurse pentru managementul instanelor si al dosarelor, mai mult autoritate disciplinar asupra modului de
desfurare al proceselor, compensaii mai bune i o mai mare protecie
n faa ncercrilor de influenare i interferen din partea celorlalte
puteri n stat2.
Toate aceste tendine au generat prea multe dispute juridice pentru
ca instanele s le poat rezolva n moduri tradiionale. Stocul tot mai
mare de dosare (backlog) reduce timpul judiciar alocat fiecrei cauze,
genernd durate mari ale procedurilor i dezbateri ample asupra chestiunilor juridice deferite instanelor. Efectele asupra instanelor i combaterea cauzelor nu mai pot constitui exclusiv o preocupare la nivelul
intern al fiecrui stat, ci trebuie s devin o preocupare la nivel global,
dat fiind c globalizarea schimburilor comerciale are un rol important n
configurarea litigiilor care ajung n faa instanelor n diverse state.
Sondajele realizate n sisteme de common law i n sisteme de drept
continental, au relevat o tipologie similar a problemelor cu care se
confrunt sistemele judiciare: interesele economice ale profesiilor
juridice, n special ale avocailor, care genereaz un acces la justiie
costisitor i de durat3; un control insuficient al judiciarului asupra
1
A se vedea concluziile rapoartelor de evaluare a sistemelor judiciare 2004

i 2006 elaborate sub ndrumarea Comisiei Europene pentru Eficiena Justiiei
(CEPEJ - European Commission for the Efficiency of Justice), disponibil la
http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/cepej/evaluation.
2
Ibidem.
3
n realitate, n vreme ce costurile ridicate ale litigiilor constituie o problem
mai curnd pentru sistemele de common law, n care avocaii sunt pltii cu
ora, costul unui proces depind de multe ori valoarea litigiului, durata excesiv
a procedurilor este mai degrab problema sistemelor de drept continental. Cele
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social
225
desfurrii litigiilor, prin stabilirea regulilor jocului n instane i a unui

anumit control asupra avocailor i prilor; o distribuie a resurselor
alocare soluionrii unui litigiu deopotriv proporional cu interesele
implicate n litigiu i just prin raport cu alte litigii1.
Pentru societile n tranziie, situaia este i mai complicat. Pe
lng problemele generate de o lume globalizat, sistemele judiciare ale
acestor societi se confrunt i cu probleme cronice proprii unor astfel
de societi.
Astfel, Centrul Naional pentru Instane2, care a dezvoltat numeroase
proiecte n afara S.U.A., n ri n tranziie din Europa sau America
Latin, a cror tem central administrarea eficient i eficace a activitii instanelor, a constatat c acelor sisteme judiciare le lipsesc elemente eseniale care s le garanteze calitatea i eficiena unui serviciu
public. Sistemele centrale n acele ri se confrunt cu probleme cum ar
fi independena, rspunderea, integritatea, un sistem de administrare
eficient i funcional i, poate cel mai important, calitatea n actul ultim
al acestui serviciu public: hotrrile judectoreti. Motivele pentru aceast
stare de fapt sunt variate, de la faptul c politica a invadat uneori
sistemele judiciare, la competena teritorial i material considerabile a
unor instane, n detrimentul calitii actului de justiie. Mai mult, s-a
constatat c judectorii sunt lipsii, cel mai adesea, de orice pregtire n
tehnici de administrare, n condiiile n care trebuie s fac fa unui
numr mereu n cretere de dosare, fiind n acelai timp reticeni s
delege din autoritatea administrativ.
Volumul excesiv de dosare i backlog-ul se explic nu numai prin
creterea numrului de cauze i a dinamismului n apelarea la serviciul
public judiciar, ci i prin lipsuri procedurale, prin insuficienta pregtire
dou criterii funcioneaz ns interdependent, cel puin n sensul c o durat

mare genereaz creterea proporional a costurilor.
1
Zuckerman, Civil Justice in Crisis: Comparative Perspective of Civil
Procedures, p. 12. Concluziile sunt o preluare a constatrilor Raportului Woolf
privind accesul la justiie, din 1996. Pentru mai multe detalii privind raportul
Woolf, a se vedea infra II.
2
National Center for State Courts a fost creat, n anul 1970, la iniiativa
Preedintelui Curii Supreme a S.U.A., Chief Justice Warren Burger, n replica
centrului similar federal, fiind foarte activ n anii 70 n promovarea i
dezvoltarea administrrii instanelor. Pentru mai multe detalii, a se consulta
adresahttp://www.ncsconline.org.
226
juridic sau prin lipsa unui sistem activ de administrare a dosarelor, care
a generat sarcini administrative excesive pentru judectori.
O situaie similar exista n S.U.A. la nceputul anilor 50, nainte de
nceperea reformrii sistemului de justiie american, fiind necesare
aproape patru decenii pentru a genera un model n care integrarea culturii profesionale a judectorilor i a culturii de administrare a administratorilor de instane s devin baza pentru dezvoltarea unui model
de conducere interdependent n instane, care s combine cele dou
tipuri de cunoatere diferite, dar complementare1.
Soluia pentru multe dintre aceste obstacole, care fac ca problemele
sistemelor judiciare s devin cronice, n considerarea pionieratului
american n aceast materie, poate consta dintr-o mai bun administrare
a instanelor, prin intermediul unui sistem de administrare zilnic a
dosarelor, i creterea independentei judiciare prin stabilirea unei autonomii procedurale i bugetare. Ambele aspecte depind de un leadership
judiciar puternic i de un sprijin administrativ profesionist. Ateptrile
publice cu privire la reforma judiciar, confirmate de recomandri ale
Consiliului Europei2, sunt ca judectorii s se ocupe cu ntietate de
chestiuni judiciare, nu extrajudiciare. Uneori acest lucru poate fi realizat prin instituirea unei poziii de judector administrativ, care ia decizii
de management n numele altor judectori. Un judector administrativ
poate deveni i mai eficient, dac instana are un administrator de
instan, cu o pregtire temeinic n management. Potrivit acestui model,
rspunderea administrativ ultim aparine judectorului administrativ
care deleag autoritatea unui administrator de instan profesionist.
Judectorul administrativ i administratorul de instan trebuie s conlucreze n echip, pentru o administrare profesionist n cadrul instanelor
care consolideaz independena judiciar3.
Reformele sistemelor judiciare au survenit n dou domenii principale: unificarea funciilor administrative i stabilirea unui sistem de
administrare eficace prin intermediul administratorilor de instane sau a
unei echipe mixte constituite din judectori i administratori.
R.W. Tobin, Creating the Judicial Branch: the Unfinished Reform, National
Center for State Courts, 1999, p. 14.
2
A se vedea http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/default_EN.asp, n
special Recomandarea Comitetului de minitri R (86) 12.
3
R.W. Tobin, op. cit., p. 23.
227
Elementele cheie ale unificrii administrative includ, n principal,

stabilirea de norme administrative n instane, crearea unor proceduri
uniforme n cadrul instanelor, centralizarea politicii administrative la
nivelul celei mai nalte instane, consolidarea rolului judectorilor administrativi din instanele de fond, crearea de reforme bugetare care s
permit creterea de resurse pentru instane, eliminarea diferenelor
dintre instane i a oricrei dependene de factorul politic local, precum
i simplificarea procedurilor din instane.
n ceea ce privete stabilirea unui sistem de administrare eficace,
s-au detaat dou modele: unul european de orientare ctre o administrare independent i profesionist a instanelor, iar altul american de
dezvoltare a conceptului de echip judector - administrator, responsabil pentru administrarea instanelor.
2. Administrarea instanelor. Pionieratul american

Pn de curnd, problemele amintite mai sus ca afectnd eficiena
sistemelor judiciare n societile n tranziie, afectau i justiia american.
Instanele americane aveau n anii 60 dificulti n identificarea unei
abordri corecte a administrrii justiiei. n ultimele cinci decenii, funcionalitatea sistemului judiciar american a fost subminat de volumul mare
de cauze, de costul ridicat al procedurilor judiciare, precum i de presiunea public i guvernamental pentru a accepta existena acestor probleme i a iniia reforme interne care s identifice soluii. Astfel, au fost instituite modificri procedurale care au fcut ca administrarea dosarelor
(case management) s devin o component necesar a unei bune
administrri a instanelor, civile ntr-o prim etap.
Cronologia principalelor modificri procedurale n S.U.A. cuprinde,
n primul rnd, definirea obiectivelor administrrii dosarelor i a elementelor acesteia.
Pe de alt parte, trebuie remarcat c resursele judiciare nu au inut
pasul nici n S.U.A. cu creterea volumului de cauze. Nu exist suficieni judectori i nici suficiente resurse pentru o funcionare optim a
instanelor. Rezultatul este o blocare a instanelor i o durat excesiv a
procedurilor judiciare, care conduce la costuri excesive pentru justiiabil. Preocuparea comunitii juridice i a publicului a condus la identificarea de soluii pentru a elimina costurile mari i durata excesiv n
procesele civile.
228
n instanele federale, rspunsul dominant a recomandat o abordare

dubl: pe de o parte crearea i extinderea unui sistem mai puin costisitor, alternativ de soluionare a litigiilor, cum ar fi medierea sau arbitrajul i, pe de alt parte, o administrare judiciar activ a fiecrei cauze
civile.
De-a lungul acestui proces, judectorul a trecut de la un rol pasiv la
unul activ, de administrator, n efortul de a face ca administrarea
dosarelor instanelor s fie mai eficient. Aceast tranziie a fost dublat
de modificri legislative. Prevalndu-se de autoritatea sa judiciar,
sistemul judiciar federal a modificat n 1983 Normele de Procedur
Federale, n sensul c autoritatea judiciar poate interveni din timp, n
etape premergtoare procesului propriu zis, n cauzele civile i c se
recunoate autoritatea judectorilor de a cere justiiabililor i avocailor
s participe la reuniuni premergtoare judecii, la administrarea cauzei
i la stabilirea unui calendar al cauzei, inclusiv la stabilirea unei date
ferme pentru judecat1.
n plus, Congresul S.U.A. a adoptat, n 1990, Legea privind Reforma
justiiei civile2, care oblig fiecare instan de district american s
conlucreze cu grupuri de avocai la dezvoltarea i punerea n aplicare a
unui plan privind reducerea costurilor i duratei justiiei civile. Legea
impune instanelor s stabileasc un program de administrare a dosarelor, care s includ un control din timp i continuu a etapelor premergtoare procesului, exercitat de un agent judiciar3. n 1998 este
adoptat Legea privind metodele alternative de soluionare a litigiilor,
care mandateaz instanele de district americane s ofere servicii
alternative de soluionare a litigiilor.
n ultimii 30 de ani, volumul cauzelor civile n instanele federale ale
S.U.A. a crescut dramatic, numrul de cauze nregistrate fiind triplu fa
de numrul de la nceputul anilor 70. n plus, cauzele civile au devenit
tot mai complexe, cu tot mai multe pri implicate i cu o problematic
juridic tot mai complex. Creterea exploziv a numrului de litigii
civile se datoreaz creterii populaiei, a adoptrii unei legislaii federale
noi care confer mai multe drepturi i ci de reparaie, extinderea fr
1
A se vedea Normele federale de procedur civil (FRCP - Federal Rules of

Civil Procedure), norma 16, accesibile la http://judiciary.house.gov/media/pdfs/
printers/109th/civil2005.pdf. A se vedea i Anexa 1 a acestei lucrri.
2
Accesibil la http://judiciary.house.gov/legislation.
3
Prin expresia judicial officer se desemneaz nu numai magistraii, dar i
funcionarii din sistemul judiciar care au atribuii administrative.
229
precedent a oportunitilor de afaceri i comerciale, o ateptare public

tot mai mare ca instanele s identifice soluii pentru o varietate de
probleme sociale, precum i creterea numrului de avocai.
Cu toate c s-a suplimentat numrul de judectori i de instane,
creterea resurselor judiciare este modest prin raportare la creterea
volumului de cauze.
Astzi, practica administrrii judiciare a dosarelor s-a extins la
majoritatea instanelor americane. Judectorii americani sunt implicai
activ n administrarea dosarelor, de la momentul depunerii aciunii pn
la judecata propriu zis, n scopul obinerii unei determinri drepte,
rapide i necostisitoare a fiecrei aciuni1.
Administrarea dosarelor reprezint, prin urmare, procesul prin care
instanele i ndeplinesc prima funcie, respectiv de a administra dosarele
de la nregistrarea aciunii pn la pronunarea unei hotrri. Acest proces
presupune toate etapele premergtoare judecii, judecata n sine, dar i
etape de executare, pentru a garanta efectivitatea ntregului proces i
punerea n executare a hotrrii judectoreti. Administrarea dosarelor
trebuie s garanteze c fiecare justiiabil se bucur egalitate de protecie
i procedural. Prin urmare, se poate spune c administrarea dosarelor
reprezint nucleul administrrii judiciare.
Elaborarea unei politici de administrare a dosarelor trebuie s in
seama de factori diveri, cum ar fi caracteristicile fiecrui sistem juridic,
dar i de cultura juridic i social specific fiecrei ri. Cu toate
acestea, pot fi identificate principii care cu aplicabilitate general,
printre care pot fi menionate urmtoarele:
Eliminarea sau reducerea ntrzierilor prin scurtarea perioadei
dintre nregistrarea iniial a unei aciuni i decizia final cu privire la
dosarul n cauz.
Reducerea cheltuielilor judiciare considerabile prin conlucrarea
cu avocatul, n vederea reducerii numrului de acte procedurale i a
prezentrii succinte n cadrul judecii.
Hotrrea dreapt, rapid i eficient a cauzelor prin programarea
unor termene scurte i ferme i prin ncurajarea lurii n consideraie a
metodelor alternative de soluionare a conflictelor.
Predictibilitatea actului de justiie pentru judectori, avocai i pri.
1
A se vedea Normele federale de procedur civil (Federal Rules of Civil
Procedure), norma 1, care pot fi accesate la http://judiciary.house.gov/media/
pdfs/printers/109th/civil2005.pdf.
230
Meninerea i dezvoltarea ncrederii publice n actul de justiie.

Meninerea unui nivel adecvat de informaii cu privire la actele
procedurale i hotrrea fiecrei cauze, n vederea evalurii impactului
modificrilor legislative i de procedur n cadrul instanelor.1
Dup evaluarea strii de fapt din instanele district americane i
identificarea elementelor care generau blocaje la nivelul instanelor,
Normele federale de procedur civil au stabilit etape clare care s in
seama de anumite elemente ale administrrii dosarelor n instane, astfel
cum au fost constatate n timpul evalurilor:
Fiecare cauz este distribuit unui judector individual, pe
ntreaga durat a procedurii, de la depunerea aciunii la pronunarea
hotrrii. Acest lucru permite judectorului s se familiarizeze cu faptele i chestiunile de drept din cauza respectiv, precum i concentrarea
rspunderii asupra judectorului individual n cauz.
Implicarea judiciar din timp n fiecare cauz alerteaz avocaii i
prile despre intenia judectorului de a administra i a orienta n mod
activ litigiul.
Avocaii i prile fr reprezentare legal pot participa la
reuniunile cu judectorul, pentru a elabora un calendar i un plan al
cauzei. Acest lucru creeaz un mediu de cooperare i ofer posibilitatea
pentru pri de a-i clarifica interesul i poziia.
Termenele clare, stabilite n cauz, limiteaz timpul pentru diferite sarcini legate de litigiu. Acest lucru ajut la meninerea controlului
i contribuie la obinerea mai rapid a hotrrii.
Identificarea i clarificarea din timp a faptelor i problemelor de
drept implicate limiteaz litigiul la acele chestiuni i dispune prin acord
sau nelegere asupra altor eventuale probleme.
Avocaii obin cea mai mare parte din probe prin cercetri (colectarea de informaii prin solicitarea de documente, depoziii de martori etc.).
Eforturile continue de a soluiona litigiul prin reuniuni organizate
de judector sau prin folosirea metodelor alternative de soluionare a
litigiilor (mediere) sunt ncurajate de-a lungul ntregului proces. Aceste
nelegeri pot fi voluntare sau impuse de instan. Dei aceste nelegeri
nu pot reduce n mod semnificativ numrul de cauze n care se ajunge
la judecat n faa instanei, multe dintre cauze sunt soluionate n afara
procedurii contradictorii. Acest lucru contribuie att la reducerea
1
Infante, Judicial Case Management in the Federal Trial Courts of the United
States of America, p. 3-5.
231
costurilor pentru pri, ct i la reducerea timpului judiciar dedicat

cauzei respective.
Autoritatea judiciar are competena de a impune sanciuni n
cazul nclcrii hotrrilor cu caracter administrativ joac un rol
important n succesul acestor proceduri.
Judecata ca proces continuu (respectiv prezentarea continu de
probe, uneori zilnic, pn cnd procesul se ncheie) este tradiional n
S.U.A., iar unii autori consider c exact acest lucru motiveaz ajungerea la nelegeri prealabile judecii contradictorii propriu zise.
Planificarea i pregtirea temeinic pentru judecat, n cauze n
care se ajunge la procedura contradictorie, ajut la organizarea procesului i elimin risipa de resurse i timp pentru pri, instane i jurai.
Un sistem complex de administrare a informaiei n fiecare dosar
permite ca judectorul s aib la dispoziie informaia necesar pentru a
putea menine o planificare organizat i predictibil a calendarului
litigiului n cauz.1
n plus, Normele federale de procedur civil stabilesc modul n
care se organizeaz reuniunile premergtoare judecatei propriu zise, cu
participarea judectorului cruia i s-a alocat dosarul, a avocailor i
prilor care nu au reprezentant legal2.
Conceptul de baz pentru administrarea dosarelor n instan este
acela de implicare din timp a factorului judiciar n identificarea principalelor fapte i chestiuni de drept n litigiu ntre pri, conlucrarea cu
acestea i cu reprezentanii lor legali, pentru a elabora un plan i a
administra procedurile, astfel nct s se obin o hotrre ct mai
curnd cu putin i ct mai puin costisitoare. Procedura actual n
instanele americane prevede ca n termen de 120 de zile de la depunerea aciunii s fie stabilit prima reuniune de administrare a dosarului,
cu judectorul desemnat n cauza respectiv3.
n pregtirea reuniunii, avocaii prilor sunt obligai s se ntlneasc pentru a discuta natura i temeiul preteniilor lor, precum i
mijloacele de aprare i perspectivele de a ajunge la o nelegere sau o
1
A se vedea Normele federale de procedur civil (Federal Rules of Civil

Procedure), Rule 16 - Pretrial conferences. Scheduling. Management, accesibil
la http://judiciary.house.gov/media/pdfs/printers/109th/civil2005.pdf, p. 20, norm
citat i de Infante, op. cit. p. 5-6.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
232
soluionare a litigiului. Avocailor li se cere prin lege s fac schimb de

informaii relevante cu privire la pretenii i aprri, cum ar fi numele
martorilor, mijloacele de prob i estimarea prejudiciilor; s elaboreze
un plan pentru comunicri viitoare referitoare la mijloacele de prob
avute n vedere; s discute metode alternative de soluionare a litigiilor
care pot fi utile soluionrii extrajudiciare a cauzei; s discute datele cu
privire la procedurile viitoare, inclusiv cele judiciare1.
Dup reuniune, avocaii trebuie s redacteze un raport de administrare a cauzei, nainte de reuniunea cu judectorul desemnat2. n fine,
la reuniunea de administrare a cauzei, judectorul poate impune termene
stricte care limiteaz timpul n care prile pot s i modifice cererile i s
adauge alte pri, s comunice acte cerute de lege, s fac investigaii i
acte procedurale premergtoare judecii n contradictoriu. La reuniune
sunt stabilite, de asemenea, datele pentru reuniunea ultim nainte de
etapa judiciar propriu zis i a contradictorialitii, precum i o dat
pentru nceperea procedurii contradictorii n faa judectorului.
Unul dintre obiectivele procesului de administrare a cauzei este de a
structura procedurile premergtoare judecii ntr-o cauz dat, astfel
nct prile s i poat evalua corect preteniile i aprrile i, eventual, s ajung la o nelegere. n cazurile n care o astfel de nelegere
nu este posibil, instana poate face uz de alte tehnici de administrare
pentru a elimina chestiunile de temporizare i a orienta cauza ctre o
procedur judiciar care s se ntemeieze exclusiv pe chestiuni de fapte
materiale.
Utilizarea instrumentelor de administrare a dosarelor sunt concepute
pentru a rspunde cauzelor individuale, innd seama de gradul lor de
complexitate. Cele mai importante tehnici utilizate de instanele federale sunt: orientarea ctre soluii alternative de soluionare a litigiului,
cum ar fi medierea sau arbitrajul; obligarea la dezvluirea informaiilor
cu privire la chestiuni de fapt; invitare a prilor la folosirea de concluzii
scrise, n vederea eliminrii sau reducerii disputelor cu privire la faptele
deduse judecii; impunerea unor limite cu privire la numrul martorilor, astfel nct s se reduc costurile; determinarea ordinii n care sunt
prezentate chestiunile de fapt i de drept n cursul judecii; obligarea
prilor de a ajunge la un acord cu privire la chestiunile care sunt accep1
Idem, p. 21.
Idem, p. 20 i 37. A se vedea i Anexa 2 la acest capitol pentru un model
de formular utilizat n instanele de district americane.
2
233
tate de ambele pri, precum i la prezentarea probelor; reunirea mai

multor cauze similare pentru etapele premergtoare judecii; programarea mai multor reuniuni periodice de administrare a cauzei n
etapele premergtoare judecii.
Pentru a permite instanelor s pun n executare deciziile de administrare a dosarelor, normele federale mputernicesc judectorul s
impun sanciuni sau penaliti pentru nerespectarea obligaiilor care
incumb din etape procedurale premergtoare judecii, ca parte a
administrrii dosarului. Sanciunile pot include: o hotrre prin care i se
refuz prii care i-a nclcat obligaiile s prezinte sau s opun anumite pretenii (decdere din drepturi procedurale); o hotrre care
suspend actele de procedur pn cnd partea n culp nu i ndeplinete obligaiile; o hotrre care oblig partea n culp s plteasc
anumite costuri generate de conduita sa, inclusiv onorariul avocatului.1
n afara modificrilor la nivel legislativ, la nivelul instanelor americane s-a dezvoltat un concept instituional dominant, acela de echip
ntre preedintele de instan i administratorul instanei2. Cele mai
multe dintre instanele americane au acceptat acest model ca pe un
standard, prezentat de Asociaia Naional pentru Administrarea
Instanelor (NACM)3. NACM a prezentat un ghid care descrie modul de
constituire a acestei echipe mixte i relaiile din cadrul acestei echipe4.
Conceptele centrale ale acestui model sunt profesionismul administratorului de instan5 i echipa de administrare judiciar, care permite
Idem, p. 22.
Modelul a fost propus iniial de K.E. Scott, The Judicial Executive: Toward
Greater Congruence in an Emerging Profession, 7 JUST. SYS. J, nr. 1, p. 52
(1982), i dezvoltat ulterior.
3
National Association for Court Management a fost creat n 1965, n acelai
an cu National Association of Trial Court Administrators, ambele fiind asociaii
profesionale ale administratorilor de instan. n 1985, cele dou asociaii fuzioneaz, sub denumirea National Association for Court Management (NACM).
4
Ghidul este disponibil la adresa http://www.nacmnet.org.
5
La nceputul anilor 70, administratorul de instan urma timp de 5 ani
cursuri specializate n cadrul unei instane federale americane, a Centrului
Naional pentru Instane (National Center for State Courts) sau ale Colegiului
Judiciar Naional (National Judicial College). n anul 1970, la iniiativa Preedintelui Curii Supreme a S.U.A., Chief Justice Warren Burger, fost creat un Institut
pentru Administrarea Instanelor (Institute for Court Management) care a preluat,
n timp, pregtirea profesional a administratorilor de instan americane.
2
234
judectorului i administratorului s lucreze mpreun, cu meninerea

palierelor de rspundere aferente fiecrui partener.
Succesul american n privina administrrii eficiente a instanelor este
rezultatul unui proces continuu, care a permis apariia unei profesii
distincte, a administratorului de instan. Aceast profesie are, n cadrul
instanelor, competene specifice, aflate sub permanent evaluare. Ariile
de competen ale administratorului de instan, rezumate de Asociaia
Naional pentru Administrarea Instanelor (National Association for
Court Management), ntr-un ghid care definete profesia, sunt urmtoarele: administrarea circuitului dosarelor; resurse, buget i finane; planificare strategic; leadership; managementul resurselor umane; managementul tehnologiei informaiilor; educaie, pregtire profesional i
dezvoltarea carierei; comunicarea ntre instane i componente eseniale1.
Esenial pentru modelul american de echip judector-administrator
de instan se ntemeiaz pe presupoziii fundamentale, cum ar fi o
viziune comun privind administrarea instanei, o delimitare clar a
rolurilor i competenelor, un acces nelimitat ntre parteneri, o comunicare nentrerupt i ncredere reciproc.
Cele mai multe funcii administrative pot fi delegate administratorului
de instan, cu excepia celor care afecteaz n mod direct pe judectori,
cum ar fi deciziile privind alocarea dosarelor n instan, determinarea
locurilor vacante sau disciplina judiciar n cadrul instanei. Chiar dac
din motive de eficien i aceste funcii pot fi delegate ctre administratorul de instan, acestea trebuie exercitate n numele judectorului
administrativ. Acesta din urm trebuie s fie n contact permanent cu
judectorii din alte instane, care exercit competene similare.
Cadrul instituional i uneori chiar i cel legal local2 difer n instanele americane. Important este ns faptul c, indiferent de acest cadru,
autoritatea administratorului de instan depinde, n mare msura de
gradul, n care autoritatea administrativ judiciar (judectorul admi1
Ghidul este accesibil la adresa de web a National Association for Court

Management http://www.nacmnet.org/CCCG/cccg_homepage.htm.
2
n unele instane americane, n afar de cadrul legislativ legal la nivel de
stat sau la nivel federal, exist norme locale care pot stabili limitele autoritii
administratorului de instan, care poate pune n aplicare toate deciziile de
administrare a instanei, dup cum poate fi i purttorul de cuvnt al acesteia.
Un astfel de model funcioneaz n instanele din Oregon, de exemplu - pentru
rolul considerabil al administratorului de instan n statul Oregon, a se vedea
http://www.ojd.state.or.us/osca.
235
nistrativ sau chiar colegiile de judectori administrativi n instanele

districtuale sau federale mari) i permite administratorului s execute
politicile interne ale instanei sau s aib iniiative n propunerea de
astfel de politici. Agenda administrativ a instanei i frecvena ntlnirilor dintre autoritatea administrativ judiciar i administratorul de
instan definesc limitele autoritii administratorului de instan, care
poate varia de la un rol static n instanele mai mici sau n care rolul
administratorului de instan este redus, la un model de management
puternic n care delegarea administrativ ctre administratorul de instan
este delegat n mare msur, pan la modelul oarecum ideal de parteneriat executiv, n care administratorul de instan este implicat in iniiativele administrative ale instanei pentru o organizare intern mai
eficient.
Dei acest model este uneori criticat, mai ales pentru c administratorii de instane americani ar fi obinut, de-a lungul timpului, competene din ce n ce mai mari n detrimentul judectorului i al justiiabilului, eficiena acestuia reflectat de statistici1 arat c critica este
puin susinut. Prima grij a administratorilor de instane n modelul
american este s degreveze judectorul de sarcini non-judiciare. i din
acest punct de vedere, administratorii de instane au fost alteori criticai
pentru c ar da ntietate interesului judectorului fa de interesul
prilor, al avocailor i al altor factori instituionali sau privai cu interes
direct.
ncercrile de exportare a acestui model n societi n tranziie din
Europa i America Latin au evideniat dilemele judectorului administrativ, existent in nuce n multe sisteme europene2, care trebuie s
mbine calitile i competenele unui administrator profesional i
eficient, care este uneori n situaia de a lua decizii cu caracter administrativ n privina bunei organizri a instanei, cu cele calitile i
competenele tipice unui judector. Un rol central n eficienta funcionare a echipelor mixte este recunoaterea rolului i funciei judectorului administrativ care presupune un control al acestuia asupra activitii administratorului de instan, precum i o separare clar a rolurilor
1
Pentru accesul la statistici federale i locale, a se vedea http://www.

findlaw/statistics.
2
n anume ri europene care pot fi clasificate n cadrul modelului "sudic",
cum ar fi Italia, Frana, inclusiv n Romnia, preedintele de instan are
importante atribuii administrative, inclusiv de stabilire a modului de atribuire al
dosarelor n cadrul instanei.
236
n sensul c judectorul administrativ este cel care ine legtura cu colegii judectori, n vreme ce administratorul de instan se ocup exclusiv
de chestiuni administrative n care i se recunoate competena specific.
n ce privete modelul american, se poate constata c anumite
abordarea anumitor chestiuni rmne deschis, conferind posibilitatea
ca alte state s i poat defini propriul sistem de administrare a dosarelor, n funcie de propriile norme culturale i tradiii juridice.
Practica unei administrri active a dosarelor, combinat cu utilizarea
programelor privind metode alternative de soluionare a litigiilor a
redus, n instanele federale americane, considerabil costurile excesive
ale litigiilor i durata ndelungat pn la obinerea unei hotrri.
Aproximativ 95% din cauze se soluioneaz fr a se mai ajunge la
judecata propriu zis, din care numai o mic parte sunt respinse n
temeiul Normelor federale de procedur civil, cele mai multe fiind
soluionate prin nelegerea prilor, n cadrul procesului de administrare a dosarului/cauzei de care s-a vorbit mai sus.
Administrarea eficient a dosarelor, adaptat fiecrei cerinelor i
complexitii fiecrei cauze, permite prilor s i evalueze poziia
ntr-un termen scurt i cu costuri mai mici. Durata medie dintre
momentul depunerii aciunii pn la obinerea unei hotrri, n cele mai
multe instane de district i federale, este de apte luni1. Se poate afirma
c n lipsa unei astfel de abordri active de administrare a dosarelor,
instanele s-ar afla n imposibilitatea de a soluiona cauzele civile n
mod just, eficient i cu costuri mici.
3. Tendine europene de reformare i administrare

a instanelor
n ultimii ani, se poate spune c instanele europene oscileaz ntre
dou modele de administrare judiciar: un sistem nordic, semi-independent care interpune de cele mai multe ori un consiliu judiciar ntre
judectori i administratori, la nivelul instanelor sau n afara acestora2,
i un sistem sudic n care aproape toat autoritatea administrativ
asupra instanelor aparine ministerului justiiei3.
1
Pentru statistici, a se vedea http://www.findlaw/statistics.

Este vorba n primul rnd de rile scandinave, de Olanda i Germania.
3
Italia i Frana, dar i unele noi state membre ale UE, printre care i Romnia.
2
237
Dihotomia nord-sud este ntr-o oarecare msur forat, de vreme ce

i sistemul sudic cunoate consilii judiciare, instituite de cele mai multe
ori n temeiul unor prevederi constituionale. Diferena care sprijin ns
dihotomia const n rolul acestor consilii, care n sistemul sudic se
limiteaz la garantarea independenei judiciare, un obiectiv aparent
extrem de generos, dar lipsit de eficien prin generalitatea sa dublat
de lipsa mijloacelor efective de a garanta o astfel de independen.
Lipsa de competen n privina alocrii resurselor n cadrul instanelor
i dependena de o alt putere n stat, executivul, care prin intermediul
ministerelor justiiei asigur administrarea justiiei, n special prin
alocarea de resurse i prin competena exclusiv n materia bugetar,
fac ca aceste consilii s fie private de mijloacele prin care i pot ndeplini rolul de garant al independenei judiciare.
Pe de alt parte, simplul transferul de competene administrative de
la ministerele de justiie ctre consilii judiciare nemature, lipsite de
personal specializat care s poat prelua competene specifice bugetare
sau de resurse umane i de administrare a instanelor i care suplimenteaz aceast lips prin detari ale magistrailor din instane n
structurile administrative ale acestor consilii nu constituie o soluie ctre
o mai mare independen judiciar, ci dimpotriv.
Sub presiunea problemelor cu care instanele europene se confrunt,
s-a constatat o tendin de instituire a unor autoriti administrative
centrale pentru instane, care funcioneaz uneori sub autoritatea unor
consilii judiciare, i care au o autoritate independent de controlul
puterii executive sau legislative, prelund administrarea i bugetul
instanelor i a sistemului judiciar de la ministerele justiiei. Primele
state care au trecut la aceast paradigm a unor sunt autoriti administrative centrale pentru instane sunt Suedia (1975), urmate la ani buni
de Irlanda (1998), Danemarca (1999) i Olanda (2002).
Astfel, n Suedia Consiliul pentru sistemul judiciar, Dolmstlosverket,
a fost conceput ca o entitate administrativ independent, condus de
un director general asistat de un consiliu constituit din 4 judectori,
2 membrii ai Parlamentului, 1 avocat i 2 reprezentai ai sindicatelor.
Relevant pentru acest articol este faptul c Dolmstlosverket-ul suedez a
primit competene administrative, legate de pregtirea propunerii de
buget, executarea bugetului sistemului judiciar, inclusiv prin atribuirea
bugetului naional la nivelul instanelor, precum i de administrare a
instanelor i informatizare, putnd fi considerat pionierul european n
238
materie de administrare a instanelor, n mod independent de executiv,

prin ministerul de justiie.
Existena unui consiliu judiciar nu garanteaz, n sine, eficiena
funcionrii sistemului judiciar i calitatea actului de justiie. De cele
mai mult ori, instituirea unor asemenea consilii trebuie s fie dublat de
o reexaminare a normelor de procedur i de deschiderea sistemului
fa de instrumente de administrare care s permit preluarea controlului judiciar asupra modului de desfurare a procedurilor n cadrul
instanei.
Modelele europene sunt diverse, iar mijloacele de reformare ale
acestora i de adaptare la structurile sociale i economice tot mai
dinamice sunt la fel de diverse. Importante sunt ns trsturile comune
ale acestor ncercri de reformare a sistemelor judiciare.
n Marea Britanie, probabil sub influena modelului american,
momentul cheie al reformrii este constituit de publicarea, n 1996,
unui raport privind accesul la justiie elaborat de Lordul Woolf 1. Fiind
numit de Lordul Cancelar pentru a evalua sistemul de drept civil
britanic, n vederea propunerii unor recomandri de reform, Lordul
Woolf pleac de la constatarea caracterului contradictoriu oarecum
excesiv al sistemului britanic, care face ca judectorul s aib un rol
destul de pasiv. Principalele probleme ale sistemului procedural civil
britanic, astfel cum au fost constatate de raportul Woolf, sunt: costul
ridicat i disproporionat al procedurilor judiciare civile, durata uneori
excesiv de obinere a unei hotrri ntr-un litigiu dat, o oralitate
nenecesar a procedurii i lipsa unor norme procedurale de soluionare
a litigiului prin mijloace alternative. Toate acestea fac ca sistemul britanic
s fie ineficient i l determin pe Woolf s recomande un transfer
fundamental al responsabilitii legate de administrarea procesului civil
de la prile n litigiu i reprezentanii legali ai acestora ctre instane2.
Astfel judectorul trebuie s devin un gardian al etapelor premergtoare judecii propriu zise i al termenelor asociate acestora, precum
i un arbitru al procedurii.
Plecnd de la iniiative experimentale n instanele din Liverpool i
Londra, care au introdus la nivel instane de pilot un calendar al
procedurilor care s permit preluarea controlului de ctre instan. n
1
Access to Justice Final Report, Lordul Woolf, Londra, Departamentul Lordului Cancelar, 1996, accesibil la http://www.dca.gov.uk/civil/final/contents.htm.
2
Idem, cap. 4, par. 2.
239
aceste proiecte experimentale, similar modelului american, prilor li se

dau termene pentru a ndeplini acte de procedur, ceea ce a contribuit
la o mai mare concentrare a ateniei, la asigurarea unei pregtiri mai
temeinice a cauzei i, cel mai important, la reducerea costurilor1.
Lordul Woolf constat ns c inexistena unor sanciuni pentru practicieni (avocai) care ncalc aceste termene fac ca propunerea s fie
lipsit de eficien. Pe de alt parte, durata medie de 2 pn la 3 ani
pentru obinerea unei hotrri ntr-un litigiu dat, face mai dificil pentru
clieni i martori reconstituirea faptelor, precum i mai lipsit de
eficien sanciunea pentru partea n culp i satisfacia pentru partea
prejudiciat2.
Propunerea raportului Woolf este o distincie de tratament
procedural ntre cauzele cu valoare mic (lower value cases) i cauzele
cu valoare mare, propunnd pentru primele un sistem n trei viteze la
instanele de fond, funcie de complexitatea i valoarea litigiului. Se
distinge astfel ntre pentru litigii cu valoare de pn la 5000 (small
claims) pentru care se prevede cu ntietate o soluionare extrajudiciar,
litigii cu valoare de pn la 5000-15000 pentru care se prevede un
sistem rapid de soluionare (fast track), care este n cel mai bun interes
al justiiei, consumnd puine resurse i litigii cu valoare de peste
15000 cu un sistem multi-track de soluionare judiciar. Raportul
propune, prin urmare, trei paliere procedurale (tracks), funcie de
complexitatea cauzei i de posibilitatea de a formula o cale de atac.
Pentru cauzele fast track, calea de atac poate fi formulat numai cu
aprobarea prealabil a instanei3. Permisiunea se cere mai nti judectorului care s-a pronunat n fond, care cunoate cel mai bine dosarul
i poate aprecia oportunitatea unui apel, iar n plus pronunarea asupra
i oportunitii apelului hotrrii pe care o pronun, oblig judectorul
la mai mult diligen n considerarea cauzei. Criticii unui astfel de
sistem susin c dezavantajul const n ngrdirea accesului la justiie,
ns procedura civil britanic prevede i posibilitatea de a cere
permisiunea formulrii apelului la instana de apel.
1
Idem, Introducere, pct. 31.

Ibidem, pct. 32.
3
Este vorba de ci de atac formulate n al doilea grad de jurisdicie,
respectiv n faa Curii de Apel. Aceasta face diferena ntre sistemul britanic i
cel continental, n care o astfel de restricie se aplic numai pentru al treilea i
ultimul grad de jurisdicie (de exemplu Zulassungsrevivion n Germania i
Austria) .
2
240
Singura cale de a realiza aceasta este prin implicarea direct a

instanei n stabilirea unui calendar al cauzei, nsoit de o reformare a
normelor de procedur civil.
Aceast nou abordare se ntemeiaz pe dou concepte: proporionalitatea i alocarea echitabil a resurselor. Propunerile raportului
privesc adoptarea unei proceduri de soluionare a unui litigiu dat care
s fie proporional cu valoarea, importana i complexitatea litigiului.
Alocarea echitabil a resurselor presupune ca resursele pentru administrarea justiiei, care sunt limitate, s fie alocate echitabil ntre cei care
au nevoie de acces la justiie, nu numai ntre prile care ajung n faa
instanei. Instanele trebuie s adapteze resursele existente la cerinele
cauzelor cu care sunt sesizate, iar sistemul judiciar n general trebuie s
preia controlul administrrii dosarelor n cadrul instanelor.
Pachetul de propuneri Woolf cuprinde i recomandri pentru
ncurajarea prilor de a soluiona litigiile fr intervenia instanei, prin
mijloace alternative ca medierea, sau prin ajungerea la o nelegere.
Chiar n situaia n care litigiul nu se poate soluiona astfel, fiind
necesar intervenia instanei, procedura trebuie s permit ca prile s
nceap o procedur judiciar n cunotin de cauz cu privire la
punctele slabe ale propriei cauze. Aceasta presupune o cooperare ntre
judector i pri, care este preluat din dreptul continental.
n ceea ce privete rolul tehnologiei informaiei i a administrrii
dosarelor n instane, raportul Woolf reine importana monitorizrii
electronice a circuitului dosarelor, mai ales n sistemul de fast track,
denunnd sistemul tradiional al circuitului de dosare pe hrtie ca
ineficient i consumator de timp. n aceast privin, judectorul are
dou responsabiliti, n opinia lui Woolf: de a formula un plan al
cauzei, care s includ termene pentru toate etapele, activitile i
sarcinile procesuale relevante, i de a progresa n fiecare cauz prin
referin la planul elaborat1.
Propunerile Woolf au fost preluate n Legea Accesului la Justiie,
adoptat n 1999. Ulterior reformrii procedurii civile n temeiul
propunerilor Lordului cancelar, a urmat o reform a dreptului administrativ2, "al crei scop este s dezvolte o serie de politici i servicii
Idem, cap. 21, pct. 16.

Raportul privind reforma dreptului administrativ, Tribunals for Users - One
System, One Service, a fost prezentat n 2001, fiind elaborat sub coordonarea
2
241
care [] s permit evitarea litigiilor juridice i, dac nu este posibil, s

ofere soluii adaptate pentru a soluiona litigiile ct mai repede i mai
puin costisitor"1, fr a fi necesar recurgerea la serviciile instanei.
Acest lucru poate fi realizat, nainte de a fi sesizat instana, prin reconsiderare, negociere, mediere sau conciliere, iar participarea poate fi
obligatorie sau voluntar, dup cum rezultatul poate fi obligatoriu sau
nu pentru pri.
n Frana, adoptarea unui nou cod de procedur civil (CPC) n
19762, a avut drept obiectiv o schimbare a culturii procedurale, n
sensul cooperrii dintre judector, avocai i procurori n beneficiul
prilor. Pentru a permite instanelor s fac o administrare a dosarelor
i cauzelor, a fost creat o nou instituie a judectorului care pregtete
cauza, juge de la mise en tat, care are un rol similar judectorului
administrativ din modelul american3. Rolul este s asigure o cercetare
complet i echilibrat a cauzei. Acesta este desemnat n cauzele civile
complexe, pentru a supraveghea buna lor pregtire, asigurndu-se c
prile nu ntrzie procedura sau nu ridic nejustificat costurile litigiului.
Procedura prevzut de noul CPC francez prevede un amestec de
elemente orale i scrise, precum i introducerea unor principii directoare ale procesului - principes directeurs du procs. Una dintre inovaiile CPC francez const n existena unor acorduri ntre instan i
baroul din raza acelei instane, cu privire la termenele stabilite pentru
diferite etape procedurale4.
n Olanda, la propunerea guvernului, Comitetul Leemhuis5 a fcut
un numr de propuneri pentru soluionarea problemelor cu care se
Lordului judector Andrew Legatt, fiind urmat n 2004 de o Carte Alb a
guvernului britanic care preia majoritatea recomandrilor raportului Legatt.
1
White Paper, par. 2.2.
2
Accesibil la www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UNCode?code.
3
Pentru instituia i rolul judectorului de la mise en tat, a se vedea Codul
francez de procedur civil, cartea a doua, Dispoziii comune tuturor instanelor, art. 764.
4
Codul francez de procedur civil, art. 744. A se vedea i anexa 6 la acest
articol, pentru un model al acestor acorduri.
5
Comitetul pentru echiparea i organizarea sistemului judiciar, cunoscut i
sub denumirea Comitetul Leemhuis, a fost instituit n ianuarie 1998 de guvernul
olandez.
242
confrunta sistemul judiciar olandez. La nivelul instanelor, comitetul a

propus instituirea unui consiliu de administrare (board management),
compus din preedinte, un director pentru calitate (judector) i un
director administrativ (non-judector), care este responsabil pentru
ntreaga administrare a instanei. Consiliul de administrare poate atrage
atenia preedinilor de secii cu privire la funcionarea seciilor pe car
ele conduc, dup cum poate da instruciuni sau chiar ordine judectorilor individuali, n chestiuni care in de administrarea instanei.
La nivel naional, propunerea Comitetului a fost de a se constitui un
Consiliu Judiciar, constituit din 3 membri ai sistemului judiciar (judectori) i 2 membri din afara sistemului, sprijinit de un aparat administrativ propriu, care s aib competene de cu privire la relaiile
externe i relaii publice, cooperarea dintre instane, chestiuni privind
personalul i numirile n funcie. n plus, Consiliul coordoneaz chestiunile de administrare i organizare a instanelor, inclusiv chestiunile
bugetare, fiind competent s elaboreze propunerea anual de buget pe
care s o prezinte ministrului justiiei, precum i s execute bugetul
sistemului judiciar, prin alocarea resurselor ntre diferitele instane.
n privina mbuntirii actului de justiie i accelerarea procedurilor, propunerea Comitetului privete mrirea numrului de personal
auxiliar, precum i investiii pentru o administrare modern a
instanelor.
Guvernul olandez a preluat n mare parte propunerile Comitetului
Leemhuis, cu excepia competenei bugetare a Consiliului Judiciar1 pe
care a restrns-o, propunnd n plus o reformare a procedurii civile i
introducerea unor mijloace alternative de soluionare a litigiilor. Cel mai
important de notat pentru scopul acestui articol este administrarea
instanelor, potrivit modelului propus de Comitetul Leemhuis. Acest
model de echip mixt, n care coexist judectori i administratori de
instan, este cunoscut sub denumirea de management integral.
La nceputul anilor 2000, tendina de a administra instanele inclusiv
prin intermediul acordarea anumitor competene unor consilii judiciare
s-a generalizat n statele central i est europene, mai ales n contextul
negocierilor pentru aderarea la Uniunea European. Sub presiunea
negocierii, numeroase state membre au constituit consilii judiciare care
au preluat parte din atribuiile ministerelor justiiei. Msura n care
1
Instituit n 2002, potrivit propunerii Comitetului Leemhuis, Consiliul are un
aparat administrativ propriu de aproximativ 120 de persoane.
243
aceste state se poate vorbi de o mai bun administrare a justiiei este

nc redus.
Astfel, la nivel european se poate vorbi de nceputuri, modeste nc,
de administrare a instanelor prin intermediul unor profesioniti, care
spre deosebire de personalul ministerelor justiiei din respectivele state
nu au nici o dependen de alte puteri n stat, n special de cea
executiv.
La nivelul Consiliului Europei, Comitetul Consultativ al Judectorilor
Europeni (CCJE) n Opinia 6 (2004) reamintete cele nou principii de
procedur civil din Recomandarea R (84) 5, constatnd c recomandarea d dovad de viziune, dar a rmas n mare msur neaplicat.1
Relevante pentru articolul de fa sunt urmtoarele principii: principiul
2 potrivit cruia judectorul trebuie s aib competena de a se opune
utilizrii abuzive a procedurii, prin impunerea de sanciuni prilor sau
avocailor; principiul 3 privind rolul activ al judectorului n asigurarea
unei derulri rapide a procedurii, inclusiv prin solicitarea de clarificri
de la pri, ridicarea unor chestiuni de drept, administrarea probelor2;
principiul 4 privind opiunea judectorului ntre o procedur oral sau
scris i principiul 9 care subliniaz necesitatea de a pune la dispoziia
autoritilor judiciare mijloacele tehnice cele mai moderne. n privina
acestui din urm principiu, CCJE subliniaz legtura dintre o astfel de
tehnologie i capacitatea judectorului de a controla procedura
judiciar.
Opinia 6 (2004) a CCJE reia principiile enunate de raportul Woolf n
Marea Britanie, atrgnd atenia asupra principiului proporionalitii,
respectiv costuri proporionale cu valoarea litigiului i o distribuie
echitabil care s permit accesul celorlali justiiabili la rar care este
timpul judiciar, ct i asupra faptului c eficiena justiie depinde
puterea de control a judectorului asupra derulrii procedurii.
Existena unor culturi juridice diferite face destul de dificil sarcina
comparrii diferitelor sisteme judiciare europene, dup cum face dificil
decelarea unui model recomandabil. Pe de alt parte, diversitatea
funcional la nivel judiciar n Europa respect un numr de principii
1
Opinia Consiliului consultativ al judectorilor europeni nr. 6/2004, p. 11,

accesibil la http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/judicialprofessions/ccje/
textes/Avis_fr.asp.
2
Se poate observa c mare parte din acest principiu reia prevederile din
Normele federale de procedur civil, privind rolul activ al judectorului n
etape premergtoare judecii.
244
generale, a cror respectare este indispensabil pentru eficiena sistemelor judiciare i pentru adaptarea acestora la realitile sociale ale momentului. Dintre eforturile de comparare a sistemelor judiciare pe baza
unor criterii generale, care transcend specificitatea cultural i juridic
local, se pot meniona cele ale Comisiei European pentru Eficiena
Justiiei (CEPEJ - European Commission for the Efficiency of Justice)1.
CEPEJ a adoptat n 2003 un concept pilot de evaluare a sistemelor
judiciare, adoptat ulterior de Comitetul de Minitri n februarie 2004.
Scopul evalurii sistemelor judiciare a fost acela de putea compara
funcionarea acestora din diferite perspective, pentru a putea decela mai
bine tendinele generale ale organizrii judiciare i pentru a propune
reforme care s urmreasc mbuntirea eficienei justiiei. n opinia
CEPEJ, pe care o mprtim, schema de evaluare i analiza concluziilor
care pot fi inferate pot constitui un instrument n sprijinul politicilor
publice privind justiia i un beneficiu adus cetenilor europeni.
Obiectivul acestui concept pilot, care cuprinde att indicatori calitativi, ct i indicatori cantitativi, este prin urmare acela de a permite
statelor membre s compare funcionarea sistemelor lor judiciare. Un
prim raport privind starea sistemelor judiciare europene la nivelul
anului 2002 a fost publicat n 2005, dup ce a fost adoptat de CEPEJ i
de Comitetul de Minitri2, fiind urmat de un al doilea raport adoptat de
Comitetul de Minitri n octombrie 2006 publicat i n decembrie 20063.
Rapoartele sunt elaborate pe baza informaiilor furnizate de state, ca
rspunsuri la un chestionar agreat de aceste state. Dei rapoartele
reprezint un nceput promitor de comparare a sistemelor judiciare pe
baza unui set de criterii comune, CEPEJ admite c exist limite i lipsuri
n aceste rapoarte, generate n special calitatea nesatisfctoare a unor
rspunsuri sau de diferenele de interpretare ale unor ntrebri.
Chestionarul utilizat de CEPEJ n elaborarea rapoartelor sale
periodice cuprinde ntrebri diverse, al cror scop este o descriere ct
mai complet a cadrului legislativ i instituional judiciar n rile
considerate, membre ale Consiliului Europei.
1
A se vedea supra, nota de subsol 1, p. 224.

Raportul evalueaz 40 de state membre ale Consiliului Europei i folosete
date din 2002. Poate fi accesat la adresa http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/cepej/evaluation/2004/CEPEJ_2004_eng.pdf.
3
Raportul evalueaz 45 de state membre ale Consiliului Europei i folosete date
din 2004. Documentul poate fi accesat la adresa http://www.coe.int/t/dg1/legal
cooperation/cepej/evaluation/2006/CEPEJ_2006_eng.pdf.
2
245
Relevante pentru acest articol sunt ntrebrile referitoare la existena

unor consilii judiciare, la competenele acestora cu privire la administrarea instanelor, stabilirea i executarea bugetului, informatizarea
instanelor i a activitii judiciare, utilizarea mijloacelor moderne de
comunicare i existena unui personal calificat pentru exercitarea tuturor
acestor competene. Informaiile urmtoare sunt preluate din ultimul
raport CEPEJ, publicat la sfritul anului 20061.
Raportul CEPEJ arat c o problem principal n ce privete
calitatea actului de justiie este echilibrul precar dintre eficien i
calitate i oscilaia ntre nevoia pentru o justiie rapid i mai puin
costisitoare i garantarea independenei judectorilor. Orientarea ctre
evaluarea calitii actului de justiie prin intermediul unor indicatori sau
criterii care se folosesc pentru alte servicii sociale pare s indice o
orientare european ctre o abordare de tip managerial n privina
sistemului judiciar, prin compararea eficienei sociale i economice. De
altfel, aceast recomandare a fost preluat expres i ntr-o opinie a
Consiliului consultativ al judectorilor europeni2.
Unele state evaluate n raportul CEPEJ au artat c desfoar o
analiz periodic de evaluare a satisfaciei publice a justiiabililor. Astfel
studiul arat c Olanda utilizeaz "studii de satisfacie a clienilor"
sistemului judiciar, respectiv ceteni, avocai, procurori publici sau ali
"utilizatori frecveni". n general, la nivel european se constat o
orientare redus ctre sondaje la nivel de instane, fiind predominante
sondajele la nivel naional.3 Aceast orientare poate denatura starea de
fapt, nelund n seam factori cum ar fi competena ratione loci sau
materie loci, care fac ca unele instane s fie mai ncrcate dect altele.
O abordare centrat pe evaluarea serviciului public astfel cum este
oferit la nivelul fiecrei instane, sau mcar pe grade de jurisdicie, ar
permite o mai bun identificare a msurilor corective necesare.
ntrebrile relevante pentru acest articol ale raportului CEPEJ privesc
atribuiile bugetare4, dotarea informatic a instanelor5 i gradul de
A se vedea i nota de subsol 1, p. 224.

A se vedea supra, nota de subsol 2, p. 240.
3
Pentru rezultate i metode de msurare a gradului de satisfacie public, a
se vedea tabelul 19, Raportul CEPEJ, 2006, p. 59.
4
A se vedea Anexa 3 la acest articol.
5
Pentru date statistice, a se vedea Anexa 4 la acest articol.
2
246
utilizare a mijloacelor alternative de soluionare a litigiilor, cum ar fi

medierea, concilierea sau arbitrajul1.
Fr a fi un scop n sine, sistemele moderne informatice permit
inclusiv realizarea unei monitorizri mai eficiente n cadrul instanelor,
mai ales a acelor etape repetitive, i la aplicarea din timp a msurilor
corective. Astfel n unele instane din Austria, nregistrarea fiecrei
aciuni i circuitul dosarului se face ntr-un registru informatic, iar
absena oricrei intrri timp de 3 luni genereaz automat intrarea pe o
list care ajunge la preedintele instanei, judectori i personal auxiliar.
n Finlanda, circuitul dosarelor este tot informatic iar duratele diferitelor
proceduri pot fi monitorizate i analizate.
Prin compararea datelor din Raportul CEPEJ 2006 cu cele din
Raportul CEPEJ 2004, se poate constata c statisticile se mbuntesc
att n privina extinderii mijloacelor informatice n instane, ct i n
privina utilizrii unor metode alternative de soluionare a litigiilor.
4. Concluzii i recomandri
Acceptarea unui instrument ca managementul dosarelor ntr-o
cultur juridic naional nu este ntotdeauna o ntreprindere uoar,
nefiind puini cei care o consider ca pe o ameninare pentru normele
juridice i culturale cu o veche tradiie. Cu toate acestea, experiena
american n materie, care fiind cea mai ndelungat poate fi evaluat
cel mai legitim, pare s indice un grad de satisfacie considerabil al
judectorilor americani fa de un sistem nou care preia tehnici de
management n mediul conservator judiciar. Judectorii, dar i avocaii
i ali beneficiarii sistemului judiciar, consider astzi c eficiena a
crescut prin utilizarea metodelor moderne de administrare a instanelor,
dei au formulat opoziii considerabile la nceputul punerii n aplicare al
acestei noi abordri privind obinerea justiiei n cauzele civile.
Sondajele n Statele Unite nu indic o cretere spectaculoas a
gradului de satisfacie a publicului. Instanele nu sunt ns instituii
populiste i nu trebuie s se bazeze exclusiv pe gradul de satisfacie al
utilizatorilor. Statisticile arat, pe de alt parte, c dup introducerea
msurilor moderne de administrare a instanelor i de soluionare a
litigiilor prin mijloace alternative, 95% din cauzele civile sunt solu1
A se vedea Anexa 5 la acest articol.
247
ionate altfel dect judiciar, fie prin mijloace alternative , fie prin
ajungerea la o nelegere n etape premergtoare judecii propriu zise.
Pentru ca sistemul de administrare a instanelor s fie eficient, acesta
trebuie s rspund problemelor specifice sistemului judiciar respectiv,
dar i al instanelor n care este pus n aplicare, innd seama de cauze,
de probleme i de nevoi. ntr-o prim etap este necesar o evaluare
corect i neromanat a sistemului judiciar i a instanei, la care s
coopereze toate prile - judectori, avocai, celelalte profesii juridice,
legiuitorul i nu n ultimul rnd utilizatorul - cu un interes legitim, dar i
cu competene, n eficientizarea sistemului. Preluarea necritic a unor
modele existente n alte state, fr o evaluare prealabil a cadrului
instituional i legal n care aceste modele sunt implantate i fr o
monitorizare post factum atent i constant, va genera o gref
nereuit.
La nivelul instanelor, elaborarea unei politici pentru administrarea
dosarelor ar trebui s in seama de mai muli factori. Astfel, trebuie
identificate mai nti eventualele prevederi legislative, de drept material
sau procedural, care ar mpiedica stabilirea unei astfel de politici
interne, pentru a face posibil o eventual reformare a acestora. Elaborarea unei asemenea politici trebuie s se fac n condiii de participare
larg a tuturor actorilor implicai sau interesai n cadrul procesual,
respectiv nu numai judectori, dar i avocai, alte profesii juridice sau
legiuitori. O politic de administrare a dosarelor n cadrul instanelor ar
trebui s in seama de importana controlul judiciar asupra gradului de
respectare a normelor de procedur de ctre avocai, precum i de
eventualele sanciuni pe care judectorul le poate aplica n acest sens.
n fine, este important s existe un sistem de monitorizare intern, de
culegere de date, care s permit monitorizarea performanei judectorilor i evaluarea impactului comparativ asupra diferitelor proceduri
judiciare.
S.U.A. au avut nevoie de mai bine de cinci decenii pentru ca
efectele unei noi abordri s fie vizibile. Statisticile indic un control al
numrului de cauze, o prevalen a nelegerilor ntre pri i metodelor
alternative n soluionarea litigiilor, care permit o mai bun folosire a
resurselor judiciare, dar i eliminarea cilor de atac. n evaluarea
resurselor necesare sistemelor judiciare nu numai resursele financiare
trebuie luate n considerare, dar i timpul judiciar: cea mai important i
mai rar resurs a sistemului judiciar care trebui ajustat astfel nct
concentrarea instanei s se fac asupra cauzelor complexe, respectnd
248
proporionalitatea, accesul egal i echitabil la justiie i calitatea

comparabil a rezultatelor.
Beneficiile aplicrii instrumentelor moderne ale managementului n
activitile instanelor pentru a asigura un acces mai facil la justiie,
hotrri obinute ntr-un termen rezonabil, transparente i predictibile,
precum i o ncredere public mai mare n sistemul de justiie este
recunoscut, astzi, n multe state. Aa cum s-a artat, n S.U.A. aplicarea
tehnicilor moderne ale managementului la nivelul instanelor s-a
dezvoltat, de-a lungul ctorva decenii ntr-o profesie distinct. Deoarece
principiile i tehnicile managementului modern al instanelor, cum ar fi
circuitul dosarelor, orientarea ctre obiective i performante msurabile
sau sondajele printre beneficiarii sistemului judiciar, sunt derivate din
conceptele generale de management, fr a fi apanajul unui anumit
sistem judiciar. Pentru acest motiv, modelul dezvoltat n S.U.A. a putut
fi exportat n alte sisteme, fiind ajustat n funcie de particularitile
culturii juridice locale, uneori fiind precedat de reforme legislative i
instituionale necesare.
Beneficiile unei administrri profesioniste a instanelor nu constituie
numai o soluie pentru o mai bun adaptare a sistemelor judiciare la
presiunea unei lumi n schimbare, care antreneaz schimbri n tipologia cauzelor i ateptri publice mari de la instane, dintr-o perspectiv
a utilizatorului, ci constituie mijloace importante pentru o mai bun
organizare a timpului judiciar, o mai bun protecie a autoritii judiciare i o consolidare a independenei judiciare.
n ceea ce privete soluia european de creare a unor consilii
judiciare, trebui inut seama, mai ales n societile n tranziie,
postcomuniste, n care (re)instituirea statului de drept este recent, c
simplul transfer de competene administrative de la ministerele justiie
ctre consilii judiciare nemature, lipsite de personal specializat care s
poat prelua competene specifice bugetare sau de resurse umane i de
administrare a instanelor i care suplimenteaz aceast lips prin
detari ale magistrailor din instane n structurile administrative ale
acestor consilii nu constituie o soluie ctre o mai mare independen
judiciar, ci dimpotriv. Un exemplu elocvent n acest sens, este
Consiliul Superior al Magistraturii din Romnia, care a ratat cteva
ocazii de a fi participant activ la procesul de reform n curs. De altfel,
n cazul Romniei percepia politicului asupra Consiliului este una de
249
dependen n care celelalte puteri ale statului fac un transfer de faad

asupra acestui organism, pe care l vor ns lipsit de orice rspundere1.
Recomandrile pentru o bun administrare a instanelor n vederea
furnizrii unui serviciu public de calitate pot fi grupate n dou
categorii: recomandri de politic general care necesit msuri la nivel
naional i recomandri de politic local, care necesit msuri la nivel
individual al instanelor.
Din prima categorie, cele mai importante sunt o evaluare a cadrului
legislativ i instituional, astfel nct s fie posibile:
Determinarea bugetului printr-o evaluare corect de ctre instane
i consiliul judiciar. Aceast recomandare nu privete un transfer
necesar de competene n materie bugetar ctre consiliul judiciar, ci
asocierea autoritii judiciare la determinarea necesarului bugetar.
Simplificarea procedurilor i reconsiderarea numrului cilor de
atac, funcie de complexitatea cauzelor, fr a se nclca dreptul la o
cale de atac efectiv, prevzut de CEDO. n afar de Marea Britanie,
acest filtru se aplic n Norvegia unde un numr de 3 judectori se
pronun asupra oportunitii apelului; dac toi concur n opinia c
apelul nu va schimba hotrrea, apelul este respins, cele mai multe
cauze fiind examinate i filtrate n maximum 3 zile2.
Introducerea metodelor alternative de soluionare a litigiilor, n
special a medierii. Susinerea financiar a medierii de ctre stat, pentru
o perioad determinat de timp, astfel nct ncrederea public n aceste
1
Fr a intra n detaliile moiunii simple mpotriva ministrului justiiei,

adoptate de Senat n februarie 2006, ntruct exced scopul acestui articol,
trebuie precizat c modul n care autorii politici ai moiunii neleg s refuze
C.S.M. orice rspundere, precum i tcerea C.S.M. fa de un atac prin deviaie
la propria sa independen constituie exemple despre importana timpului n
reformele judiciare i despre faptul c prevederile legale conferind C.S.M. rolul
de garant al independenei, fr o atitudine internalizat i asumat n acest
sens sunt aproape nule. n ceea ce privete rolul unui astfel de organism n
asistarea instanelor n chestiuni de administrare, trebuie precizat c, potrivit
modelelor de succes din S.U.A. i Europa, profesia de administrator de instan
este una distinct i c reforma n acest sens nu se va face cu magistrai detaai
n aparatul administrativ al unui consiliu de tip C.S.M. Detaarea n funcii de
administrator, fie i n cadrul Consiliului, fr s rezolve problemele de
administrare din instane, le complic i mai mult prin crearea de probleme de
personal judiciar (judectori) n instanele din care a fost detaat acest personal.
2
Raportul CEPEJ, (2006) 13, p. 19. A se vedea supra, nota de subsol 3, p. 245.
250
metode s creasc. Simpla adoptare a prevederilor legale care fac

posibil medierea, cu suportarea costurilor medierii de ctre pri, va
determina prile s refuze aceast cale voluntar i s aleag soluionarea n faa instanei. Pentru reducerea costurilor financiare, o astfel
de finanare din bugetul public se poate face la nivel de instane pilot i
pentru anumite tipuri de cauze (cel mai recomandabil n dreptul
familiei). Medierea poate fi utilizat i pentru a facilita o cauz aflat
deja pe rolul instanei1.
Modificarea procedurilor astfel nct autoritatea judiciar, cu
ajutorul unui judector de tipul juge de mise en etat prile s i poat
evalua ansele, durata procedurilor pn la obinerea unei hotrri judectoreti i costurile. Procedura poate fi modificat n sensul de a
permite, sub coordonarea judectorului, planificarea etapelor procesuale, n cadrul unor ntlniri ntre pri, pentru stabilirea unui calendar
strict al etapelor procesuale2.
Crearea unui sistem autentic de asisten juridic (legal aid) este
absolut necesar, iar evaluarea cauzei de ctre un avocat nainte de
depunerea aciunii introductive de instan poate contribui la reducerea
considerabil a cauzelor. Eventuala modificare a legislaiei privind
avocaii pentru stimularea activitii n cadrul sistemelor de asisten
juridic i judiciar, fie prin stabilirea unui numr minim de ore pe an,
fie prin stimulente fiscale, ca reducerea de impozite. Acest sistem
trebuie monitorizat ndeaproape de autoritatea judiciar, singura n
msur s evalueze calitatea serviciilor de asisten juridic i judiciar
i s impun sanciuni.
Alocarea de resurse suficiente pentru sistemul bugetar. Introducerea i generalizarea mijloacelor electronice pentru circuitul dosarelor n instan, care permite
o reducerea posibilitii de interferen i de orientare a cauzei
ctre un anumit judector
o monitorizarea duratei pentru diverse etape procedurale i introducerea de metode corective
n Olanda un astfel de program a fost experimentat la nivel de instane

pilot, fiind acum aplicat la nivelul tuturor instanelor. CEPEJ, (2006) 13, p. 18.
2
n Norvegia, astfel de ntlniri pregtitoare organizate la nivel de instane
pilot au condus la soluionarea extrajudiciar, prin tranzacii, a peste 80% din
cauzele civile, CEPEJ (2006) 13, p. 15.
251
Modificarea legislaiei n sensul recunoaterii unei profesii

distincte, a administratorului de instan. O astfel de modificare nu
implic eliminarea rolului preedintelui de instan, care continu s
aib competene de administrare judiciar cu efecte asupra judectorilor, ci numai transferul competenelor de administrare strict ctre
un profesionist.
Realizarea de sondaje anuale despre eficiena sistemului judiciar
i pentru msurarea gradului de ncredere. Astfel de sondaje se pot
organiza pe tipuri de instane, eantioanele pot fi alese preponderent
dintre utilizatorii sistemului judiciar i pot constitui indicatori importani
cu privire la succesul reformelor aplicate sau la necesitatea adoptrii
altor msuri legislative sau instituionale.
La nivelul instanelor se pot adopta urmtoarele msuri:
Activiti de coordonare ntre judectori i personalul auxiliar, cu
stabilirea clar a rolului grefierilor n circuitul dosarelor n instan,
precum i cu barourile locale. Constituirea de echipe de administrare.
Eventuale acorduri ntre instanele locale i barouri, cu privire la
termenele diferitelor etape procedurale1.
Elaborarea unor formate standard pentru hotrri, pe tipologii de
cauze. Astfel de formulare sunt utilizate n Olanda sau Austria, la nivel
de instane pilot. n alte state, ca Norvegia, eforturile unor Curi de Apel
s-au ndreptat i ctre scurtarea hotrrilor, care pot avea maximum 14
pagini2, experiena artnd c a avut loc o mbuntire a calitii
acestora.
Monitorizarea, prin intermediul sistemului electronic de administrare a dosarelor, a termenelor procedurale sau judiciare. Astfel, pot fi
monitorizate lunar termenele pentru depunerea de ctre experii a
expertizelor. n unele state, nerespectarea acestor termene conduce nu
numai la amenzi, ci i la sanciuni mai drastice ca eliminarea de pe
listele de experi3.
Monitorizarea ncrcturii de dosare i a volumului de munc a
fiecrui judector - constituie un important instrument de determinare a
capacitii instanei i a resurselor necesare. n Olanda, acest lucru se
realizeaz prin intermediul unui model informatic, bazat pe 48 de
A se vedea anexa 6.
CEPEJ (2006) 13, p. 16.
3
Idem, p. 19.
2
252
categorii de cauze din dreptul civil, penal, administrativ i fiscal,

putndu-se determina volumul de munc pe dosar i pe judector1.
Colectarea de date i pregtirea de statistici, ca activitate continu
(de exemplu, statistice lunare cu privire la cauzele aflate pe rolul
instanei i durata acestora). Aceasta poate fi facilitat de existena unor
mijloace informatice n instan i poate constitui un instrument care
permite adoptarea i aplicarea imediat de msuri corective.
Furnizarea de informaii despre funcionarea instanei pentru
corecta orientare a justiiabilului.
Sondaje locale anuale.
Idem, p. 18.
Bibliografie:
1. Case Management, Fern M. Smith, document accesibil la
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTLAWJUSTINST
2. Judicial Case Management in the Federal Trial Courts of the United States
of America, 1997, Edward A. Infante, document accesibil la
3. Professional Court Administration: the Key to Judicial Independence,
Daniel J. Hall, Jan M. Stromsen, Richard B. Hoffman, document accesibil la
4. Wim Voermans, Pim Albers, Councils for the Judiciary in EU countries,
Comisia European pentru Eficiena Justiiei (European Commission for the
Efficiency of Justice), CEPEJ, 2003.
5. Pim Albers, Evaluating Judicial Systems: A Balance between Variety and
Generalisation, CEPEJ 2003 (12)
6. Report on Territorial Jurisdiction, CEPEJ 2003 (18)
7. Michael Adler, Tribunal Reform: Proportionate Dispute Resolution and
the Pursuit of Administrative Justice, n The Modern Law Review, 2006, 69(6),
p. 958-985.
8. Access to Justice Final Report, Lordul Cancelar Woolf, Londra, Departamentul Lordului Cancelar, 1996, accesibil la http://www.dca.gov.uk/civil/final/
contents.htm.
9. More Civil Justice? The impact of the Woolf reforms on pre-action
behavior, Tamara Goriely i alii, Law Society and Civil Justic ecouncil, 2002,
accesibil la http://siteresources.worldbank.org/INTLAWJUSTINST/Resources
/MoreCivilJustice_R43Report_v1.pdf
10. Adrian A.S. Zuckerman, Civil Justice in Crisis: Comparative Perspective
of Civil Procedures, Oxford, Oxford University Press, 1999.
ANEXE
Anexa 1. Normele federale
de procedur civil
Norma 16 Reuniunile premergtoare judecii; Programare; Administrare
(a) Reuniunile premergtoare judecii; Obiective. n orice aciune, instana
poate exercita o competen discreionar de a cere prilor, inclusiv celor fr
reprezentare legal, s compar n fa sa pentru o reuniune sau pentru mai
multe reuniuni nainte de judecat, n urmtoarele scopuri
(1) de a urgenta obinerea unei hotrri cu privire la aciunea respectiv;
(2) de a stabili un control din timp i continuu, astfel nct cauza s nu fie
prelungit din cauza lipsei de management;
(3) de a descuraja activitile premergtoare judecii care nu sunt necesare;
(4) de a mbunti calitatea judecii, printr-o pregtire mai laborioas; i
(5) de a facilita o nelegere n cauza respectiv.
(b) Programarea i planificarea. Cu excepia categoriilor de aciuni exceptate
de la aplicarea prezentei norme de ctre instana de district, dup ce primete
raportul de la pri, elaborat n temeiul normei 26(f) sau dup consultarea cu
avocaii prilor i cu prile fr reprezentare legal prin programarea unei
reuniuni, telefon, mail, sau alt mijloc de comunicare judectorul, autorizat prin
norma instanei de districtor, ia o hotrre de programare a cauzei care
stabilete limiteaz durata de timp pentru
(1) a introduce alte pri n cauz i pentru a modifica cererile;
(2) a depune acte; i
(3) a completa cercetarea.
Hotrrea de programare a cauzei poate include, de asemenea,
(4) modificri ale duratei de timp n care sunt permise comunicrile de acte
i probe n temeiul normelor 26(a) i 26(e)(1) i prelungirea cercetrii;
(5) data sau datele pentru reuniuni nainte de judecat, pentru reuniunea
final nainte de judecat i pentru judecat; i
(6) orice alte chestiuni relevante n cauz.
Hotrrea este luat de ndat ce este posibil, dar n termen de 90 de zile
dup data identificrii prtului i n maximum 120 zile dup ce cererea introductiv a fost comunicat prtului. Programarea nu poate fi modificat dect
pentru motive ntemeiate sau n cazul retragerii ntemeiate a judectorului din
cauz.
Anexa 1. Normele federale de procedur civil
255
(c) Chestiuni care pot fi discutate la reuniunile premergtoare judecii. La

toate reuniunile organizate n temeiul prezentei norme se poate discuta, iar
instana poate lua msuri, cu privire la
(1) formularea i simplificarea chestiunilor, inclusiv eliminarea preteniilor i
aprrilor frivole;
(2) necesitatea sau oportunitatea modificrii cererilor;
(3) posibilitatea obinerii admiterii de fapte i documente care evit probe
nenecesare, afirmaii cu privire la autenticitatea documentelor i hotrri preliminare ale instanei cu privire la admiterea probelor;
(4) evitarea de probe nenecesare i limitarea sau interzicerea folosirii probei
cu martori n temeiul normei 702 din Normele Federale privind Probele;
(5) controlul i programare cercetrii, inclusiv hotrrile privind schimbul de
informaii i cercetarea n temeiul normei 26 i normelor 29-37;
(6) identificarea martorilor i documentelor, necesitatea i programarea
pentru depunerea cererilor i a schimbului de documente premergtoare judecatei, precum i data sau datele pentru urmtoarele reuniuni i pentru judecat;
(7) oportunitatea de a comunica anumite chestiuni unui judector magistrat;
(8) nelegerea i folosirea procedurilor speciale pentru a asista n soluionarea litigiului, atunci cnd sunt autorizate de prevederi legale federale sau de
norme locale;
(9) forma i substana hotrrii preliminarii;
(10) hotrrea cu privire la cererile n curs;
(11) necesitatea de a adopta proceduri speciale pentru a administra aciuni
potenial dificile sau prelungite ca durat, care pot implica chestiuni complexe,
multiple pri, chestiuni de drept dificile sau probleme neobinuite legate de
probe;
(12) o hotrre pentru o judecat distinct n temeiul normei 42(b) cu privire
la o cerere introductiv de instan, o ntmpinare, o cerere reconvenional sau
o cerere de intervenie a unui ter sau cu privire la orice chestiune relevant n
cauz;
(13) o hotrre care oblig o parte sau prile s prezinte probele ct se
poate de repede n cursul judecii, cu privire la o chestiune care ar putea
constitui temeiul unei judeci distincte n considerarea unei chestiuni de drept
n temeiul normei Rule 50(a) sau a unei hotrri privind constatri pariale n
temeiul normei 52(c);
(14) o hotrre de stabilire a unei durate rezonabile pentru prezentarea
probelor; i
(15) orice alte chestiuni care pot facilita o hotrre dreapt, rapid i
necostisitoare n aciunea respectiv.
Cel puin unul dintre avocaii fiecrei pri care particip la orice reuniune
premergtoare judecii are autoritatea de a ncepe discuii n vederea unei
nelegeri i de a se admite chestiuni discutate pe care participanii le pot anticipa n mod rezonabil. Dac este cazul, instana poate decide ca o parte sau
256
reprezentantul acesteia s fie prezent sau disponibil prin telefon, pentru a lua
n considerare posibila nelegere cu privire la litigiu.
(d) Reuniunea final premergtoare judecii. Orice reuniune final premergtoare judecii are loc ct mai aproape de termenul de judecat, n msura n
care este posibil n circumstanele date. Participanii la oricare din aceste
reuniuni formuleaz un plan pentru judecat, inclusiv un program pentru facilitarea admiterii probelor. La reuniune particip cel puin unul dintre avocaii
care se prezint la judecat pentru fiecare dintre pri i prile fr reprezentare
legal.
(e) Hotrrile premergtoare judecii. Dup fiecare reuniune care are loc n
temeiul prezentei norme, se ia o hotrre care stipuleaz aciunile ntreprinse.
Aceast hotrre determin cursul ulterior al aciunii, cu excepia cazului n
care este nlocuit de o alt hotrre. Hotrrea luat dup o reuniune final
premergtoare judecii poate fi modificat numai pentru a preveni o nedreptate
manifest.
(f) Sanciuni. n cazul n care o parte sau avocatul unei pri nu respect o
programare sau o hotrre premergtoare judecii sau n care una din pri nu
s-a prezentat deloc prin reprezentant la o reuniune de programare sau premergtoare judecii sau n care o parte sau avocatul unei prii este complet
nepregtit s participe la reuniune sau n care o parte sau avocatul unei prii nu
particip cu bun credin, judectorul, la cerere sau din proprie iniiativ,
poate lua astfel de hotrri asigurndu-se c sunt drepte, precum i orice
hotrri prevzute n normele 37(b)(2)(B), (C), (D). n loc de sau n completarea
altei sanciuni, judectorul cere prii sau avocatului care reprezint partea sau
ambilor s suporte costurile generate de orice nerespectare a prezentei norme,
inclusiv onorariul de avocat, cu excepia cazului n care judectorul consider
c nerespectarea a fost ntemeiat sau c alte circumstane ar face ca suportarea
cheltuielilor s fie nedreapt.
Anexa 2. Raport al reuniunii de planificare

a prilor - model de formular
[Numele prilor]
1. n temeiul Normelor Federale de Procedur Civil, norma 26(f), a avut loc
o reuniune la (data), la (locul), la care au participat:
(numele) reclamantului/reclamanilor
(numele) prtului/prilor
2. Schimb de informaii anterioare cercetrilor. Prile [au fcut schimb] [vor
face schimb pn la (data)] de informaii, astfel cum sunt prevzute de [Normele
Federale de Procedur Civil, norma 26 (a)(1) ] [norma local de procedur___].
3. Planul pentru cercetare. Prile au propus de comun acord urmtorul plan
de cercetare: [Se folosesc paragrafe separate n cazul n care prile nu sunt de
acord.]
Este necesar cercetarea cu privire la urmtoarele: (scurt descriere a
subiectelor pentru care este necesar cercetarea).
Cercetarea a nceput n timp util pentru a fi ncheiat la pn la (data).
[Cercetarea cu privire la (chestiunea) va fi ncheiat pn la (data).]
Numrul maxim de ___ interogatorii ale fiecrei pri pentru cealalt parte.
[Rspunsurile se trimit n ___ zile de la transmiterea ntrebrilor.]
Numrul maxim de ___ cereri ale fiecrei pri pentru cealalt parte.
[Rspunsurile se trimit n ___ zile de la transmiterea ntrebrilor.]
Numrul maxim de ___ depoziii pentru reclamant/reclamani i de ___
pentru prt/pri
Fiecare depoziie [alta dect cele ______] sunt limitate la maximum ___ ore,
cu excepia cazului n care prile decid prin acord altfel.
Rapoartele de expertiz n conformitate cu norma 26(a)(2) se trimit de ctre:
reclamant/reclamani pn la (data)
from defendant(s) pn la (data)
Suplimentele de expertiz n conformitate cu norma 26(e) se trimit pn la
(termenul sau intervalul).
4. Alte chestiuni. [Se folosesc paragrafe separate dac prilor nu sunt de
acord.]
258
Prile [solicit] [sau nu solicit] o reuniune la instan nainte de acordarea

unui termen pentru hotrrea asupra planului/calendarului depus.
Prile solicit o reuniune nainte de judecat n (luna i anul)
Reclamantului/Reclamanilor poate/pot pn la (data) s introduc pri noi
i pn la (data) s modifice aciunea.
Prtului/Prilor poate/pot pn la (data) s introduc pri noi i pn la
(data) s modifice aciunea.
Toate eventualele cereri se depun pn la (data).
O nelegere [este probabil] [este improbabil] [nu poate fi evaluat nainte
de (data)] [poate fi obinut prin folosirea urmtoarei proceduri alternative de
soluionare a litigiului: [______].
Lista final a martorilor i probelor, astfel cum prevede norma 26(a)(3) se
depune de ctre
reclamant/reclamani pn la (data)
prt/pri pn la (data)
Prilor le sunt necesare ___ zile dup depunerea listei finale de martori i
probe, pentru a formula obiecii n conformitate cu norma 26(a)(3).
Cauza este pregtit pentru judecat pn la (data) [i de la acea dat se
estimeaz c dureaz aproximativ (durata de timp)].
[Alte chestiuni.]
Data: ______
Anexa 3. Atribuii bugetare

la nivelul instanelor
Raport CEPEJ, Tabelul 23, p. 67.
ntrebarea 47: Cine este nsrcinat cu bugetul instanelor individuale?
Consiliul administrativ
Preedintele instanei
Directorul administrativ al
instanei
eful biroului grefierilor
Alii
Pregtirea
bugetului
Arbitraj i
alocare
Administrarea
zilnic a
bugetului
5
30
5
25
4
22
Evaluarea i
controlul
executrii
bugetului
6
26
15
15
17
15
12
16
7
14
12
14
10
18
Comentariul CEPEJ
Puterile privind bugetul instanei i al justiiei nu se decid doar la nivel
naional (n general ncredinate ministerului justiiei, consiliului sistemului
judiciar sau altor organisme competente), ci i la nivelul instanelor individuale.
Exist variaii ntre ri, n ceea ce privete persoanele nsrcinate cu bugetul
individual al instanelor. n majoritatea situaiilor, preedintele instanei este cel
rspunztor de pregtirea bugetului general al instanei i de alocarea de (pri
din) buget departamentelor dintr-o instan. El/ea este n majoritatea rilor
persoana care este rspunztoare de administrarea zilnic i de evaluarea
performanelor instanei1 (exemple de indicatori pentru msurarea performanelor instanei sunt: productivitatea muncii, lungimea aciunilor n raport cu
afluxul de cazuri, numrul de cazuri pe rol, deciziile juridice i resursele de
personal i materiale, calitatea serviciilor oferite de instan, etc). ntr-o msur
mai mic, un director administrativ al instanei (n Olanda acesta este directorul
de conducere a afacerilor, de exemplu) sau eful biroului grefierilor este
nsrcinat cu aceste sarcini. n tabelul 23 sunt rezumate rezultatele.
1
Performanele unei curi trebuie vzute n lumina a ceea ce curtea produce din
punctul de vedere al deciziilor juridice, a calitii (juridice) sau a altor rezultate legate de
afluxul de cazuri i de resursele materiale i umane.
CEPEJ, Tabelul 90, p. 172-173.
Anexa 4. Dotri informatice utilizate

de ctre instane
Conexiune
Internet
< 50%
100%
<50%
100%
< 50%
> 50%
Sistem de
nregistrare
a cauzelor
< 10%
> 50%
< 10%
> 50%
Sistem
informativ
de
administrare
a instanelor
< 50%
< 10%
<50%
100%
< 10%
> 50%
< 10%
100%
> 50%
> 50%
< 50%
< 10%
< 10%
100%
< 10%
> 50%
< 10%
< 50%
< 10%
< 10%
< 10%
< 10%
< 10%
100%
< 10%
< 10%
< 50%
> 50%
< 50%
< 10%
< 10%
< 10%
< 10%
100%
< 50%
< 10%
< 50%
< 10%
100%
< 10%
100%
< 10%
< 10%
Administrare i management:
E-mail
100%
100%
<50%
100%
> 50%
100%
< 10%
> 50%
< 10%
< 10%
Asisten direct a judectorului/grefierului

Dosare
electronice
100%
100%
<50%
100%
> 50%
100%
< 50%
100%
> 50%
> 50%
ara
Baz de date
electronic a
jurisprudenei
> 50%
> 50%
< 50%
> 50%
< 50%
100%
> 50%
> 50%
Comunicaiile ntre instan i pri

Pagin
Alte
Formulare
de
faciliti de
electronice Internet
comunicare
special
electronic
Procesare
de text
100%
100%
> 50%
100%
< 50%
> 50%
< 10%
100%
< 10%
< 10%
Sistem de
informaii
financiare
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
< 10%
100%
> 50%
> 50%
100%
Albania
Andorra
Armenia
Austria
Azerbaidjan
Belgia
> 50%
100%
> 50%
100%
Datele din tabel sunt exprimate procentual din numrul total de instane.
< 10%
< 10%
Bosnia &
Heregovina
Bulgaria
Croaia
Cipru
Baz de date
electronic a
jurisprudenei
100%
100%
100%
Procesare
de text
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
> 50%
100%
Dosare
electronice
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
> 50%
> 50%
100%
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
E-mail
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
100%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Conexiune
Internet
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
> 50%
> 50%
> 50%
100%
> 50%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
Sistem de
nregistrare
a cauzelor
261

Pagin
Alte
de
faciliti de
Internet
comunicare
special
electronic
Formulare
electronice
> 50%
100%
Sistem de
informaii
financiare
100%
< 10%
< 10%
> 50%
< 10%
> 50%
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
> 50%
< 50%
> 50%
100%
< 50%
< 50%
100%
100%
100%
100%
> 50%
< 50%
100%
100%
< 10%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
> 50%
100%
< 50%
100%
100%
100%
< 10%
< 10%
100%
> 50%
< 10%
100%
< 10%
> 50%
> 50%
100%
100%
< 10%
100%
100%
100%
100%
< 10%
< 10%
< 10%
< 10%
9%
> 50%
100%
100%
100%
> 50%
100%
Sistem
informativ
de
administrare
a instanelor
> 50%
100%
100%
100%
100%
> 50%
> 50%
> 50%
< 50%
< 10%
100%
100%
100%
100%
< 10%
< 10%
> 50%
100%
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
100%
< 10% < 10%
100% 100%
Anexa 4. Dotri informatice utilizate de ctre instane
ara
Cehia
Danemarca
Estonia
Finlanda
Frana
Georgia
Germania
Grecia
Ungaria
Islanda
Irlanda
Italia
Letonia
Liechtenstein
Lituania
Luxembourg
Malta
Moldova
Monaco
Muntenegru
rile de Jos
262
ara
Norvegia
Polonia
Portugalia
Romnia
Federaia
Rus
San Marino
Slovacia
Slovenia
Serbia
Spania
Suedia
Turcia
Ucraina
UK Anglia &
ara Galilor
UK Irlanda de
Nord
UK Scoia
Conexiune
Internet
100%
< 10%
100%
< 10%
Sistem de
nregistrare
a cauzelor
< 10%
Sistem
informativ
de
administrare
a instanelor
100%
< 10%
> 50%
< 10%
100%
100%
< 10%
100%
<10%
100%
100%
< 50%
100%
100%
< 10%
< 10%
<10%
< 10%
< 10%
< 10%
100%
100%
100%
100%
< 10%
100%
<10%
100%
100%
< 50%
100%
< 50%
> 50%
< 10%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
< 10%
<10%
< 10%
< 10%
> 50%
E-mail
100%
> 50%
100%
< 50%
< 50%
100%
> 50%
<10%
100%
100%
< 50%
100%
> 50%
100%
100%
100%
< 50%
100%
< 50%
100%
> 50%
<10%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Pagin
Alte
de
faciliti de
Internet
comunicare
special
electronic
Dosare
electronice
> 50% < 50%

100%
100%
100%
<10%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Formulare
electronice
Baz de date
electronic a
jurisprudenei
100%
< 10%
< 10%
< 10%
100%
100%
<50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Sistem de
informaii
financiare
Procesare
de text
100%
100%
100%
100%
< 10%
< 10%
<10%
100%
< 10%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
< 50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
<10%
100%
100%
100%
100%
> 50%
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
100%
100%
100%
100%
<10%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
< 10%
100%
100%
100%
< 10%
100%
100%
Anexa 5. Metode alternative de

soluionare a litigiilor
34
79
1
50
188
10
3 250
34 865
0
95
654
Cauze penale
CEPEJ, Tabelul 74, p. 149-150.

Chestionar, ntrebarea 103: Putei furniza informaii cu privire la nr. total de proceduri de mediere n cauze civile, de
dreptul familiei, de drept administrativ, de dreptul muncii i cauze penale?
38
11
0
Cauze de drept
administrativ
181
4
130
1 863
254
953
Cauze de dreptul
familiei
433
Cauze de dreptul
muncii
(concedieri)
569
6
Cauze civile
Numrul procedurilor de mediere n 2004

Numrul total de proceduri de mediere
cu privire la
ara
Albania
Bosnia i Heregovina
Bulgaria
Croaia
Republica Ceh
Frana
Ungaria
Irlanda
Liechtenstein
Luxemburg
264
Numrul total de proceduri de mediere
cu privire la
ara
Malta
Monaco
Olanda
Polonia
Portugalia
Slovenia
Cauze civile
0
4 414
694
Cauze de dreptul
familiei
1 001
14
9 390
254
249
Cauze de drept
administrativ
0
277
3 894
Cauze penale

Cauze de dreptul
muncii
(concedieri)
4 215
2 283
Comentariul CEPEJ:
n ciuda faptului c medierea i alte modaliti de SAD sunt promovate la nivel naional i european, datele statistice
clare sunt dificil de colectat, lund n considerare numrul i tipul procedurilor de mediere. ntr-adevr, chiar dac medierea
judiciar se dezvolt n unele dintre statele membre, cele mai multe procedee de mediere sunt la dispoziia prilor private i
se desfoar n afara instanelor. Doar 16 ri au fost n msur s furnizeze informaii mai precise.
Anexa 6. Convenie privind etapa premergtoare

procedurilor civile n faa
Primei Camere a Tribunalului de
Mare Instan din Meaux
Act adiional
Ca urmare a conveniei ncheiate n data de 18 decembrie 1996 ntre:
Tribunalul de Mare Instan din Meaux, reprezentat prin Preedintele
acestui Tribunal
pe de o parte
i
Ordinul Avocailor din Baroul din Meaux, reprezentat prin dl. decan Norat
pe de alt parte,
Magistraii i Baroul, n urma reuniunii din data de 6 februarie 1998, privind
n special analiza contractelor de procedur, au convenit modificarea normelor
adoptate dup cum urmeaz:
I. Termen de nscriere:
Acest termen este readus de la 3 luni la 2 luni, numai cu titlu de prob,
situaia fiind susceptibil de a fi revizuit dac, pe motiv de tardivitate a
constituirii dosarului, acest nou termen se va dovedi insuficient.
II. Proceduri numite circuit scurt:
n cazul n care termenul stabilit pentru primele concluzii ale prtului par
s poat fi meninute, pare necesar:
- de a mri termenul pentru replic a reclamantului de la 1 lun la 2 luni.
- de reconvocare a cauzelor pentru nchidere numai la mplinirea unui
termen de 1 lun, ceea ce pn n prezent nu a fost cazul.
Prin urmare, de acum nainte schema pentru calendarele scurte este
urmtoarea:
266
nscriere
2 luni
Prima convocare
3 luni
Concluzii prt
2 luni
Concluzii reclamant
1 lun
Reconvocare n etapa premergtoare
Trebuie menionat c aceste proceduri care au fost ineau de competena
Preedintelui vor fi tratate acum n cadrul etapei premergtoare propriu-zise, n
scopul de a facilita, n caz de incidente, recursul la judectorul care asigur
etapa premergtoare.
Meaux, 06 februarie 1998
Decanul Ordinului Avocailor din Meaux
Preedintele Tribunalului

Elemente de Management Judiciar 2007

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elemente de Management Judiciar 2007

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE

INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII

Copyright 2007, by Asociaia Alternative Sociale

Editura Hamangiu SRL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE

Drago Nicolae Dumitru

Capitolul II. Analiza SWOT

Elemente de management judiciar

Capitolul III. Colaborare inter-instituional

Capitolul IV. Specificul managementului n instanele

3.2.1. Atribuii distincte ale vicepreedinilor tribunalelor

Elemente de management judiciar

2.2. Atribuii ale primului grefier de instan n privina

Capitolul V. Particularitile managementului n parchete

2.4. Atribuii n domeniul resurselor umane ......................... 174

Capitolul VI. Administrarea eficient a instanelor:

1. Ce nseamn s fii manager?

Letiia Lucescu este tutore CODECS.

Elemente de management judiciar

nu exist reete sau soluii, c nu exist un singur tip de management

1.2. Ce fac managerii?

I. Elemente de management general

Acest lucru poart numele de practic reflexiv i semnific faptul

P. Drucker, adaptat din Eu nu cred n lideri, interviu publicat n Capital.ro,

Elemente de management judiciar

n cazul managerului, Mintzberg a identificat zece roluri1, pe care

H. Mintzberg, op. cit., capitolul Managerial Roles http://telecollege.dcccd.

I. Elemente de management general

Figura 1.1. Rolurile manageriale, n viziunea lui H. Mintzberg

Mintzberg consider eseniale rolurile informaionale pentru c

Elemente de management judiciar

ndeplinindu-i rolurile interpersonale, ei strng informaii, iar prin

D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 1-30.

I. Elemente de management general

2.1. Ce este o organizaie?

Elemente de management judiciar

vizualiza o companie este ca i cum ai utiliza o list a oficialitilor

H. Mintzberg, L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how companies

I. Elemente de management general

3. Managementul propriei activiti

3.2. Tranziia spre management

Ex: Comenzi prin sistemul potal vs comenzi on line.

Elemente de management judiciar

- tensiunea juctor-manager: tensiunea ntre poziia de membru al

I. Elemente de management general

1. Consider important s mi menin la zi cunotinele de specialitate1.

Intervenie n cadrul Programului de Training, 18-20 septembrie 2006,

Elemente de management judiciar

Se prea poate ca instana n care lucrai s v pretind ea nsi s v

I. Elemente de management general

n caz de urgen, este adesea mai util un manager activ. Totui,

Program Training Management judiciar i colaborare interinstituional,

Elemente de management judiciar

Figura 3.1. Interferena dintre funcia de manager

Figura 3.2. Procesul de tranziie2 (Sursa: Adams i alii, 1976, p. 13)

I. Elemente de management general

1. Paralizia: sentimentul iniial de ngheare, cnd noul manager

Elemente de management judiciar

3.3. Importana contextului

I. Elemente de management general

Cerinele impuse din exterior: solicitri de informaii sau servicii

Elemente de management judiciar

W.D. Rees, C. Porter, Arta managementului, ed. a 5-a, Ed. Tehnic,