Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Specialist n
domeniul calitii
POSDRU/86/1.2/S/60720
Manual destinat specialistilor in domeniul calitatii
Cuvant inainte
Bazat pe experienta practica a lectorilor in aplicarea principiilor Managementului Calitatii, acest
program de formare profesionalaisi propune sa transmita cunostintele necesare si sa dezvolte
deprinderile participantilor de a opera sisteme de management al calitatii in universitate si de a
creste eficienta activitatilor organizatiei in cazul nostru a universitatii in cadrul careia activeaza.
Programul de formare profesionala se finalizeaza prin examen final si sustinerea unui proiect de
absolvire, la maxim o luna de la incheierea cursului.
Programul de formare profesionala Asigurarea Calitatii se adreseaza:
Cadrelor didactice din universitate
Personalului de suport din universitate
Specialistilor in calitate din universitate
Studentilor si masteranzilor care sunt interesati de domeniul asigurarii calitatii
Cuprins
Cuvant inainte .......................................................................................................................... 1
1.
2.
3.
4.
5.
2.Rolul atribuit SC
Managementul Calitii reprezint, in mod sintetic, procesul, de identificare i administrare
a activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniul calitii ale unei firme.
Conform seriei ISO 8402/95 managementul calitii reprezint ansamblul activitilor
funciei generale de management care determin politica in domeniul calitii, obiectivele i
responsabilitile in cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul,
asigurarea i mbuntirea calitii.
Specialistul in calitate (SC) are rolul de a gestiona sistemul de management al calitatii un sistem organizat astfel incat sa permita abordarea si rezolvarea continua a
problemelor aparute in timpul activitatilor curente, pentru a permite imbunatatirea
continua a rezultatelor obtinute (de exemplu reducerea consumurilor si costurilor,
cresterea productivitatii, reducerea timpului de livrare, cresterea flexibilitatii in
satisfacerea cerintelor clientilor, etc. toate aceste imbunatatiri avand ca efect cresterea
competitivitatii organizatiei).
Generale:
o Educarea, instruirea si motivarea pentru calitate a personalului
o Evaluarea furnizorilor
o Influenta si persuasiune
Specifice:
- Meninerea i mbuntirea sistemului calitii
- Stabilirea i meninerea relaiilor cu clienii i furnizorii n scopul
asigurrii calitii
- Tratarea neconformitilor i stabilirea msurilor corective
- Asigurarea i implementarea tehnicilor, metodelor i
instrumentelor specifice managementului calitii
- Elaborarea i implementarea tehnicilor i metodelor de asigurare
asistat de calculator a calitii
- Implementarea sistemului calitii
- Implementarea politicii n domeniul calitii
- Organizarea activitatii proprii conform cu organizarea funciunii 'calitate'
- Elaborarea i urmrirea programelor de audit
- Efectuarea inspeciilor i ncercrilor
Cunostinte:
- Managementul calitatii
- Managementul calitatii totale
- Comunicare interpersonala
- Standardele ISO 8402, ISO 9004-1, ISO 9004-2 i ISO 10011-1
- Standardele ocupationale din domeniul Calitatii
- Principiile i metodele de educare, instruire i evaluare,
- Standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9008
- Principiile, metodele i tehnicile de 'benchmarking'
- Legislaia contractelor economice (responsabiliti juridice, jurispruden, etc.)
- Metode i tehnici statistice (pentru evaluarea mulimilor de neconformiti i a
tendinelor de evoluie a acestora)
- Costurile calitatii
- Produsele-program specifice asigurrii asistate de calculator a calitii
- Tehnici i metode statistice
- Modurile de tratare a neconformitilor
- Modurile de rezolvare a problemelor calitii
- Metodologia de realizare a AMDEC
- Instrumentele calitii i instrumentele managementului calitii
- Tehnicile i metodele de audit
- Psihologia auditatului
- Stabilirea unor msuri corective i preventive adecvate constatrilor auditului
Capabilitati:
- De dezvoltare continua a propriilor competente
- Comunicare interpersonala eficace
- De colaborare in echipa
- De argumentare structurata
- De persuasiune
Comportamente:
- Analiza logica
- Vedere globala
- Gandire critica
- Feed-back constructiv
- Asertivitate
- Echidistanta
- Stabilitate emotionala
1.
2.
3.
4.
5.
10
11
Fig. nr.2
Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai puin cele tehnologice,
care particip direct la desfurarea produciei. Asigur toate condiiile pentru crearea
cadrului de desfurare normal i eficient, n primul rnd pentru subsistemul
tehnologic i apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt:
* asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i activitile de
modernizare prin reparaii capitale;
* asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte subsisteme;
* asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei sub aspectul
deplasrii spaiale.
12
Fig. nr. 3
Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai semnificaie ca la subsistemul
precedent cu deosebirea c aici se refer la subsistemul tehnic.
ICR indicii de condiionare realizai.
Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie,
indici randamentului de conversie etc.
RUR ritmul de utilizare a resurselor
IIC informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n producie;
CPT elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic.
Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat cu coordonarea n
timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se stabilesc n acest scop.
Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a forei de munc, materiilor prime,
energiei, informaiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face n sensul
programrii i nu repartizrii efective, fizice.
13
Fig. nr. 4
Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca la subsistemul
tehnic.
PUR program pentru utilizarea resurselor;
SMP sisteme i metode de organizare a produciei;
ISO informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului.
Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial toate bunurile STE, de la
aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la desfacerea produciei. Asigur i
controleaz relaiile financiare externe ale STE, inclusiv n raporturile cu organismele
financiare ale statului (taxe, impozite).
Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu cele prezentate la
celelalte subsisteme.
SMC sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i analiz a
costurilor, de motivare a muncii;
AC analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile stabilite, pe
factori de cauzabilitate.
Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc antrenat n aceste
activiti i dotarea material necesar. Asigur introducerea elementelor de noutate,
coopernd cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizeaz
prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile i produsele, precum i
activitile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepii noi
tehnice, organizatorice etc. i de variabilele de ieire - invenii, inovaii concretizate n
produse i tehnologii, sisteme organizatorice de producie, metode de management etc.
Fig. nr. 5
14
Fig. nr.6
Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de organizatii relationate
printr-un interes comun, o reea informatic de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar
corporal sau necorporal al unei organizaii considerat solidar (o construcie, un
excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o
activitate din organizaie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai
multe active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport
rutier, feroviar, aero sau naval.
15
2. Ce este calitatea?
Calitatea are ca etimologie cuvantul latin QUALIS care poate fi tradus prin expresia fel
de a fi.
Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Ne referim,
evident, la interpretarea filosofic a acestei. Astfel, o ntlnim n antichitate la Aristotel,
apoi n filosofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete
expresia feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i,
bineneles, la filosofii contemporani.
Dincolo de semnificatia filozofica, trebuie sa vorbim in primul rand de semnificatia
economica a acestui concept.Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur,
consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a
devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul
managementului.
Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de
Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este
reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a
produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci
din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative
exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o
resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete
identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta
productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor
necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora
produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenierea calitativ se face ntre clase.
Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor
sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia
social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei
nevoi sociale nu are nici calitate.
Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale,
sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic
determinat de evoluia progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea
tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, i
societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune
punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de
utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast
perioad, ci trebuie extins i la celelalte2: conceperea i fabricarea, unde caracteristica
de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial,
16
17
Fig. nr.8
Principalele elemente sunt asigurarea calitii (AQ) i controlul calitii (CQ), care sunt
unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ),
care este component a managementului strategic.
Orientri actuale n definirea calitii
a) Orientarea spre produs
Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de
calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcionali
ai produsului, ale cror niveluri fac posibil diferenierea calitativ dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producie
Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele aflate n fabricaie
sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor stabilite prin proiect. Dac
produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. i
aceast orientare are limite, practica dovedind c pentru cei mai muli consumatori
aprecierea calitativ a produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat.
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a
preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite
18
performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai important criteriu folosit este
cost/calitate.
d) Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a rspunde cerinelor
utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea asupra calitii bunului. Aadar,
din acest punct de vedere, calitatea reprezint corespondena cu cerinele
consumatorului referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante
care definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care
este generalizat , cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de
furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de
fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii
prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni externi,
ct i clieni interni.
19
Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitatilor ca procese si tinerea sub control
a organizatiei in domeniul calitatii. Un SMC bazat pe procese inseamna o abordare a
activitatilor ca procese pentru a manageriza si tine sub control modul in care este
implementata politica calitatii si cum sunt atinse obiectivele calitatii.
Procesele sunt compuse din una sau mai multe activitati corelate, care trebuie conduse
pentru a obtine elemente de iesire (output-uri) predeterminate.
20
Iesirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmatorul proces, aceste procese
interactioneaza si sunt corelate prin astfel de relatii intrari-iesiri. Aceste interactiuni ale
proceselor creeaza un SMC unic ,bazat pe procese.
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC
incepand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost
revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost in anul 2000, creandu-se
seria ISO 9000:2000.
Sistemul calitii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influeneaz calitatea
unui produs sau serviciu furnizat de catre un agent comercial.
Majoritatea productorilor sau furnizorilor doresc s obin calitate i muli dintre ei
depun eforturi mari n acest sens. O mare parte din acest efort se face n activitatea de
verificare i remediere a defectelor i a rebuturilor n timpul fabricaiei.
Sistemul calitii este elaborat conform cerinelor: SR EN ISO 9000/2001 i EN ISO
9004.
Principalele aciuni constitutive ale Sistemului de management al calitii (SMC) sunt:
- Elaborarea manualului calitii. Descrie sistemul calitii n concordan cu politica
stabilirii n domeniul calitii i cu standardul aplicabil.
- Stabilirea procedurilor sistemului calitii. Descriu activitile necesare pentru
implementarea elementelor sistemului calitii.
Implementarea sistemelor calitii inspir ncrederea clienilor n situaii contractuale.
Implementarea unui sistem de management al calitatii aduce beneficii imediate unei
intreprinderi. Principalul beneficiu este asigurarea unui nivel constant de calitate
21
.
Sistemele calitii bazate pe standardele ISO 9000 au urmtoarele avantaje:
- o mai bun proiectare,
- o calitate mbuntit a produselor,
- reducerea rebuturilor i a reclamaiilor,
- utilizarea eficient a personalului, mainilor, materialelor i-n consecina o
productivitate mare,
- eliminarea disfuncionalitilor n producie,
- mbuntirea relaiilor dintre angajai,
- ncrederea din partea clienilor,
- mbuntirea imaginii firmei i a credibilitii pe piata lor specifica.
Versiunea 2008 a standardelor ISO 9001 promoveaza adoptarea unui sistem de
management al calitatii (SMC) care sa permita implementarea managementului modern
al calitatii bazat pe cele opt principii printre care si principiul abordarea bazata pe
proces.
SMC este proiectat ca un ansamblu de procese care orienteaza organizatia spre
indeplinirea cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate.
Imbunatatirea continua a calitatii prin abordarea bazata pe procese se extinde la toate
procesele organizatiei.
Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordarea bazata pe
proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt maximizarea valorii adaugate si
cresterea nivelului de satisfactie a clientilor.
Elementele sistemului de management al calitatii
Elementele (procesele) unui sistem de management al calitatii sunt structurate pe patru
domenii:
responsabilitatea managementului;
managementul resurselor;
realizarea produselor/serviciilor;
masurare, analiza si imbunatatire.
22
23
24
25
26
27
28
29
Instrumentele clasice pot rezolva cea mai mare parte dintre problemele calitatii si se
utilizeaza pentru :
30
Cele sapte instrumente noi ale managementului calitatii sunt folosite pentru tratarea
datelor nenumerice, pentru identificarea cauzelor posibile ale problemelor de calitate si
stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor; sunt utilizate pentru a gasi raspunsuri la
intrebarile: cine, ce, unde, cand, cum, de ce. Cele sapte instrumente clasice si cele
sapte instrumente noi sunt complementare si se recomanda utilizarea ambelor categorii.
Alte metode de imbunatatire a calitatii.
Pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si a solutiilor necesare au
fost elaborate si alte metode, cum sunt:
31
Asigurarea calitatii pe plan mondial este realizat cu succes prin Sistemele Naionale de
Asigurare a Calitii, existente n toate rile dezvoltate din punctde vedere economic
(SUA, Anglia, Japonia, Germania, Frana, Marea Britanie).De asemenea, prin organizaii
internaionale de calitate care promoveaz necesitatea asigurrii calitii, de exemplu:
EOQ (Organizaia Europeana pentruCalitate), AIQ (Academia Internaional de
Calitate). Tot n vederea asigurrii calitii produselor la nivelul cerut pe piaa
internaional , sunt elaboratestandarde europene (EN) i standarde internaionale
(ISO), la care este necesar s se alinieze furnizorii care doresc s ptrund cu
produsele lor, pe piaa mondial.
Asigurarea calitatii presupune monitorizarea permanenta a tuturor proceselor unei firme,
ceea ce va conduce la un nivel global constant bun al calitatii.
32
1.
2.
3.
4.
33
34
35
Fig.9
Acest grafic poate fi interpretat de o manier mai general, aa cum se prezint n fig.
10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic, social.
De la concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat n principal pe
axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea calitii, bazat tot pe
aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i abia n anii `90 s-a neles
importana deosebit a personalitii umane n contextul unei firme, axa social
devenind la fel de important ca i celelalte dou. A avut loc, aadar, o evoluie
fundamental spre managementul participativ.
36
Fig.10
Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al calitii fr
asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic.
37
38
39
f) Asigurarea calitii
Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor
preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i
eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n
scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit . Activitile
ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective interne i
externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul STE au ca
scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea
extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da
ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea calitii
cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz, de clientul acestuia
sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat
va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute.
g) mbuntirea calitii
Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de fabricare a
produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor
acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii
de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui
planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de
aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii,
recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s
favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul
conceptual al mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi
utilizate sunt cuprinse n standardul ISO 9004/2000.
Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar
sa se utilizeze si alte standarde pentru anumite activitati complementare, de exemplu:
40
41
Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese, care sta la
baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include patru
grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai
inalt, managementul resurselor, procese de realizare a produsului, procese de
masurare,analiza si imbunatatire (pag.8 din standard). Pentru servicii profesionale si
profesii medicale, managementul calitatii se bazeaza pe coduri deontologice specifice.
42
43
44
1.
2.
3.
4.
5.
45
46
47
48
49
50
51
Financiar
Personal
Service
Tabelul nr. 2
Domeniul de eficien
Calitatea produselor
Profitabilitatea
Profesionalism
Productivitatea
furnizorilor i calitatea
materialelor
Msurarea i raportarea
costului calitii
Instruirea i certificarea
muncitorilor
Urmrirea statistic a
performanelor produsului
Standarde i
obiective referitoare
la eficien
Costul defectelor
externe
Costul total al calitii
Costul tuturor
greelilor de proiectare
Valoarea adugat
anual/angajat
Obiectivul cuantificat
52
53
54
55
Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse materiale
i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura inovaiilor
radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele
legate de comportamentul uman.
Termen japonez pentru Imbunatatire continua prin implicarea tuturor.
Kaizen = kai+zen
Kai- modificare
Zen- bun
56
57
58
59
monitorizarea procesului;
- ameliorarea procesului;
60
Executie
Dezvoltare solutie
Implementare solutie
Instrumente utilizate in etapa de executie
Proiectarea experimentelor
Formare
Acompaniere (coaching)
Comunicare cu participantii la proces
Verificare
Evaluare rezultate
Verificare atingere tinte
Instrumente utilizate in etapa de verificare
Observarea proceselor
Analiza grafica
Indicatori de performanta ai procesului
Diagrama de control
Actiune
Implementarea integrala a solutiei
Identificare de noi oportunitati
Instrumente utilizate in etapa de actiune
Harta proceselor
Standardizarea activitatilor si proceselor
61
Management vizual
Verificarea erorilor
PDCA Poate fi o metoda efectiva si rapida de imbunatatire continua. Fiecare pas PDCA
este critic pentru punerea in aplicare cu succes a procesului de imbunatatire
Pasii procesului de imbunatatire:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de imbunatatire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de imbunatatire;
5. aplicarea planului de imbunatatire;
6. evaluarea rezultatelor imbunatatirii;
7. asigurarea ca problema nu se va mai repeta.
62
Sistemul de sugestii
Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A
cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere
de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii
provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a
performanelor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor
asisten n scopul formulrii unui numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse
forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se
acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul
firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui, constnd
ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat
numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din
familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm
pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la
cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul
mers al firmei.
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape:
lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei
activiti i grupului n care activeaz;
managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie
fezabile;
lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii.
Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat.
Kanban
Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda
este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps,
pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii
imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost
utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o
nou comand.
Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps
adic tocmai la timp.
Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse
apoi n toat economia japonez.
Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli:
63
Maximizeaza outputurile
Fluxul Kanban ( carduri, palete, etc.) se va opri de indata ce este identificata o
neconformitate. Aceasta face neconformitatile extrem de vizibile si reduce
riscul repetarii lor. In acelasi timp maximizeaza rezultatele furnizorilor,
arzand barierele administrative
64
65
Obiectivele TPM:
Evitarea risipei intr-un mediu economic in schimbare;
Producerea marfurilor, fara a reduce calitatea produsului;
Reducerea costurilor;
Producerea de loturi mici de bunuri in cel mai scurt timp posibil;
Produsele fara defecte expediate la clienti.
Tintele implementarii conceptului de TPM
I. Sa se obtina minim 90% eficienta globala a echipamentelor din dotarea firmei.
II. Masinile sa functioneze chiar si in timpul pauzelor legale de lucru - Masa de
pranz este pentru operatori si nu pentru masini!.
III. Masinile sa functioneze intr-un asemenea mod, incat sa nu existe reclamatii ale
clientilor.
IV. Sa se reduca costurilor de productie cu 30%.
V. Sa se obtina o rata de success de 100% in livrarea bunurilor cerute de catre
client.
VI.. sugestii venite din partea angajatilor si sa se dezvolte poli-calificarile flexibile
ale operatorilor.
Politici de mentenanta aplicate:
Corectiva;corecteaza in timp scurt defectele echipamentului
Preventiva; mentenanta periodica in scopul prevenirii producerii posibilelor defectari;
Predictiva ;examinari si stabiliri de momente optime de interventii preventiveurmarirea in exploatare;
De detectare- verificare periodica a dispozitivelor
66
67
In concluzie:
Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o
legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c
prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente.
Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de
fapt un elemente al calitii totale.
O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea
dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului
sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii:
O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant.
n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de specialiti i
prevederile standardelor ISO 9000.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea
hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite
a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune:
tehnic sau social. Noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic,
fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem
tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist
relaii de intercondiionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd instrumentarului
managerial general i metode specifice managementului calitii, ntre care mai
importante sunt managementul obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin
obiective i productivitatea valorii adugate.
68
1.
2.
3.
4.
5.
6.
69
70
Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca baz la
formularea exigenelor utilizate pentru verificarea i validarea elementelor de ieire. Datele
de intrare externe pot exprim nevoile i cererile clientului sau ale pieei, specificaii ale
prilor interesate, exigene contractuale, de reglementare, ale normelor internaionale sau
naionale, ale codului de maniere n domeniul industrial.
Datele de intrare interne pot include politici, norme i specificaii, exigene n domeniu,
documentaii i date privind produsele existente, precum i elemente de ieire ale altor
produse. Alte date de intrare pot s se refere la caracteristici ale proiectrii i dezvoltrii
eseniale pentru funcionarea sigur i corect a produsului, cum sunt exigenele n materie
de stocare, manipulare, pstrarea i eliminarea final a produsului.
Exemple de tipuri de activiti de proiectare i dezvoltare pot fi:
- schimbri de materiale;
- schimbarea unor componente ale produsului;
- asimilarea unor tehnologii performante;
- restructurare sortimental ca rezultat al studiului pieei.
n standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare s includ: cerinele de
funcionare i performan; cerinele legale aplicabile; informaii din proiecte similare
anterioare; exigenele de mediu aplicabile; alte cerine eseniale pentru proiectare i
dezvoltare.
Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs vor fi nregistrate pentru a fi
folosite ca dovezi ale conformitii cu cerinele i a funcionarii eficace a sistemului de
management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu
uurin.
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii vor fi emise ntr-o form care s le permit
verificarea n raport cu datele de intrare i trebuie aprobate naintea emiterii.
Elementele de ieire sunt validate n raport cu exigenele intrrilor i cu criteriile de
acceptare pentru satisfacerea prilor interesate.
Prin coninut, datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie s ndeplineasc: cerinele
cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; s furnizeze informaii
corespunztoare cu privire la aprovizionare, producie, service; s conin sau s fac
referire la criteriile de acceptare a produsului; s defineasc caracteristicile produsului care
sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect.
Analiza proiectrii i dezvoltrii
Analizele efectuate sistematic, trebuie s evalueze capabilitatea rezultatelor proiectrii i
dezvoltrii de a satisface cerinele, s identifice orice neconformitate i s fac propunerile
care se impun. Este necesar s fie pstrate nregistrrile rezultatelor verificrii i ale
aciunilor ce vor fi ntreprinse.
Manual pentru Cursul de formare Specialist n domeniul calitii
71
72
,,procese de susinere care sunt necesare funcionrii STE-ului, dar nu sunt nici
proceser cheie nici subprocese.
73
inspeciei i ncercrilor finale. Acest model este utilizat n situaiile n care conformitatea
produsului cu cerinele specificate poate fi dovedit, la un nivel suficient de ncredere, printro demonstrare corespunztoare a aptitudinilor furnizorului n ceea ce privete inspecia i
ncercrile finale ale produsului finit. STE trebuie s demonstreze c posed dispozitive de
msurare adecvate i s se stabileasc procesele prin care s se asigure c monitorizrile
i msurrile pot fi efectuat corect.
74
75
76
77
unor activiti sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calitii, analiza
proiectrii i dezvoltrii, prevazute n standardele ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica abordat exist, n timp ce
demersul pentru audit const n punerea unor ntrbri referitoare la nsi existena
problematicii. Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea dificultilor de funcionare
i de aceea se manifest ca un proces static. Dimpotriv, auditul este un proces orientat
spre viitor, ce permite att relaxarea constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului,
ct i evidenierea perspectivelor sale de evoluie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinat de
specificul domeniului n care se aplic.
78
79
80
81
82
Tabelul nr.3
Nr.
Elementele raportului de audit
Crt
1
Obiectivele i domeniul auditului
2
Detalii n legtur cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit
i a reprezentailor auditatului, data efecturii auditului, identificarea
organizaiei auditate.
3
Identificarea documentelor de referin ale auditului
4
Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu
referenialul stabilit
5
Aprecierile echipei de audit n legtur cu eficiena sistemului calitii n
realizarea obiectivelor
6
Lista de difuzare a raportului de audit
83
84
85
86
87
88
calitii prin costuri este specific productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare
la calitate specific acestei etape din ciclul de via al produsului:
A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei neconformitilor;
B costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri,
inspecie, teste, audituri etc.;
C costurile defectelor interne, care se fac de productor pentru rebuturi
remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate;
D costul defectelor externe care se fac de beneficiar n perioada de
exploatare pentru remedierea unor necomformiti. Prin nsumarea acestor
costuri pariale se obine costul total referitor la calitate.
n figura17, se delimiteaz costul total optim, obiectiv ce trebuie urmrit de productor.
89
90
raport cu posibilitile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gndite.
Conducerea STE va cere s i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la ndeplinirea
programului. Pe msur ce primele aciuni se realizeaz se pot ntocmi i alte programe,
astfel nct procesul nceput s devin permanent. O analiz atent a costurilor pentru
calitate trebuie fcut la elaborarea ofertelor de produse i servicii. Pentru productor, ca i
pentru beneficiar, mrimea acestui cost prezint un interes deosebit ntruct servete la
justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmrite n acest caz
sunt n legtur cu asigurarea corespunztoare a fiabilitii produselor, dezvoltarea
echipamentelor de testare, activitile de control i asigurare a calitii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar
Desigur, pentru beneficiar eficiena i structura costurilor au o alt interpretare. Analiznd
costurile serviciilor obinute prin folosirea produselor achiziionate (analiza funcional a
produsului), beneficiarul poate s constate c de multe ori produsul mai ieftin nu este i cel
mai eficient pentru el. Cheltuielile fcute de beneficiar pe durata de via a produsului pentru
achiziionare, exploatare i ntreinere, sunt influenate considerabil de calitatea acestuia.
Dependena dintre costul produsului i calitatea acestuia n raport cu valoarea serviciilor
oferite este redat n fig.18. n punctele de intersecie m i n de pe diagram, costul
produsului este egal cu valoarea serviciului pe care l ofer. Sub nivelul punctului m i
deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare dect valoarea serviciului
adus i, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se afl acolo unde
diferena dintre valoarea serviciului obinut i costul produsului este maxim.
In concluzie:
n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat
durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct
i pe cele de dezafectare. Majoritatea agenilor economici consider c prin creterea
calitii produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un
sistem de calitate dovedete c sintagma ,,calitatea cost nu este adevrat. Lucrul bine
fcut este mai economic, chiar dac va avea un pre mai ridicat. Costurile noncalitii sunt
mai mari dect eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioar.
Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele
pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n
cazul unui STE industrial, i cresc pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii.
Costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i
societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului.
91
92
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
93
94
95
Iat cum se ncadreaz n aceste cerine politica calitii de la SC ,,Romradiatoare SA, care
a fost acreditat de RENAR conform standardului ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine
i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor clienilor, livrarea n termen a produselor care
trebuie s satisfac cerinele specificate n contract, precum i a celor prevzute n
standardele aplicabile.
elul nostru l reprezint performana i renumele ctigat prin calitate. Pentru aceasta
urmrim:
s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de fabricare a radiatoarelor
de ap, de nclzire, aerotermelor, filtrelor etc.;
obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre;
satisfacerea tuturor dorinelor clienilor notri actuali i poteniali n concordan cu
tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s ne asigurm c toi salariaii
neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la atingerea acestor deziderate care
determin sigurana locurilor de munc.
2 Manualul calitii
Este un document unic, specific fiecrui STE, n care se descrie standardul de referin i
sistemul de calitate implementat. n funcie de mrimea STE i de intensitatea activitilor,
manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca
urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de
compartimente, i unul general. De asemenea, exist un manual de uz intern i un altul
pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii,
conine informaii confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au
acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de
prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c STE-ul are
abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.
n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul
manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se indic:
numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul,
modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele,
referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a STE-ului, sunt prezentate
responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea
sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu
sun cuprinse n acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise
toate procesele realizate n STE i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la
analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista
procedurilor i instruciunilor etc.
96
97
pe care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un
control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calitii
Se realizeaz de compartimentul Calitate prin revizii periodice. Orice modificare ulterioar
este nscris ntr-un document de modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de
vrf a STE. Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n modificrile
rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului.
procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern.
98
procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea
activitii.
procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului. Toate procedurile
sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A
Fig nr. 20
Nr.
Crt.
Capitole
Responsabilul de Proces
Scopul procesului
Domeniul de aplicare
Definiii i abrevieri
Recomandri de
completare
(descrierea etapei)
Funcia
care
are
responsabilitatea
conducerii
i
monitorizrii
procesului
La definirea scopului
se ine seama de rolul
procesului
Se vor preciza unde,
pentru ce i de ctre
cine se efectueaz
sau
controleaz
procesul descris
Se vor definii termenii,
abrevierile i cuvintele
99
Documente de referin
Obiectivele procesului
Indicatori de performan
10
care au un anumit
neles ntr-un context
dat
Se
vor
trece
documentele de rang
superior
procesului
descris
Vor
fi
stabilite
obiectivele procesului
descris astfel nct s
ndeplineasc
urmtoarele
caracteristici: simple,
msurabile, adecvate,
realiste, temporare
Vor
fi
identificai
indicatorii
de
performan msurai
n mod curent pentru
proces (indicatori de
eficien
i
de
eficacitate)
Se definesc metodele
prin
care
sunt
msurai indicatorii de
performan
identificai
Sunt stabilite cerinele
iniiale pentru proces:
resurse
umane,
materiale,
echipamente, metode,
mediu.
Se
vor
enumera condiiile ce
trebuie ndeplinite sau
asigurate nainte de
nceperea procesului
descris
Pentru
a
facilita
descrierea
fluxului
activitilor
se
ntocmete logigrama
procesului. Se vor
oferi suficiente detalii
astfel
nct
o
persoan calificat s
100
11
Criterii de acceptare
12
13
14
Procese suport
15
Clieni
16
nregistrri i anexe
poat
nelege
procesul descris fr
supervizare
direct.
Procesul va fi descris
pe etape, preciznduse cum este iniiat
fiecare etap i cum
conduce la etapa
urmtoare
Vor
fi
precizate
condiiile ce trebuie
ndeplinite pentru ca
rezultatul activitii s
fie cel prestabilit
Rezultatul prestabilit
ar procesului
Dac este cazul se
vor enumera msurile
de protecie pentru
echipamente,
personal, mediu etc.
Se
identific
procesele
suport
semnificative pentru
bune
derulare
a
procesului descris
Se
vor
stabili
beneficiarii
rezultatelor procesului
Se
vor
declara
documentele
care
constituie nregistrri
ale
calitii
i
formularele
utilizate
pentru
activitatea
descris
101
Tipuri de proceduri
Procedurile se clasific n dou categorii:
a. Procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfoar la nivelul tuturor compartimentelor din minister, numite i proceduri
generale.
b. Procedura operaional = procedura care descrie o activitate sau un proces care se
desfoar la nivelul unuia sau mai multor compartimente din universitate. Mai sunt
cunoscute i sub denumirile de proceduri specifice, proceduri de proces, proceduri
formalizate etc.
102
Una din cerintele ISO 9001:2008 se refera la necesitatea existentei in organizatie a unei
documentatii care sa prezinte modul cum sunt operate si controlate diversele procese
din organizatie. Printre documentele cerute in mod expres de standardul ISO 9001:2008
sunt asa numitele proceduri documentate.
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2008 prezinta modul cum se
planifica, realizeaza, controleaza si se corecteaza/imbunatatesc urmatoarele procese:
controlul documentelor; controlul inregistrarilor; auditul intern al calitatii; controlul
produsului neconform; actiunile corective; actiuni preventive.
103
104
105
106
107
Seciunea ANEXE
Cuprinde lista documentelor care aduc precizri suplimentare descrierii activitii i lista
formularelor utilizate pentru nregistrrile specifice care se obin ca rezultat al aplicrii
procesului procedurat. Formularele sunt identificate unic prin denumire i cod.
Pentru eliminarea birocratiei, o procedura trebuie sa fie un document clar, simplu, usor
de parcurs. Lungimea maxima a unei proceduri este de 5 pagini. In cazul in care
continutul este mai lung, procedura va prezenta o sinteza logica a continutului, urmand
ca detaliile sa fie atasate dub forma unor instructiuni de lucru.
108
109
Fig. nr. 21
Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n
realizarea proceselor i activitilor din STE. Acetia , cunoscnd celmai bine procesele, au
abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare.
Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire
minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor. Dup documentarea fiecrei
activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu
realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i
activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n
realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de
management al calitii sunt:
cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii;
obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele
existente i interaciunea dintre acestea;
analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului;
instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;
folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia);
se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor;
se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv
schema logic de desfurare a procesului);
se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz;
se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;
se finalizeaz coninutul i forma documentelor;
se analizeaz documentaia final i se aprob.
Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea
documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc.
In concluzie:
Documentele sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt precizate n
standardul ISO 10013 Ghidul pentru documentaia sistemului de management al calitii.
Acestea sunt: politica i obiectivele referitoare la calitate, manualul calitii, procedurile
documentate cerute de standardele de referin, instruciunile de lucru (formulare, planurile
calitii, specificaii, nregistrri etc.) Politica i obiectivele calitii sunt formulate de
conducerea superioar a STE. Manualul calitii conine patru capitole: generaliti,
prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate i
anexe.
110
111
1. Histograma
2. Diagrama cauza-efect
3. Diagrama Pareto, analiza Pareto
4. Diagrama de corelare
5. Graficul de control
6. Stratificarea datelor
7. Brainstrorming
8. Diagrama de relatii
9. Diagrama matriceala
10. Diagrama afinitatilor
11. Diagrama in arbore
12. Diagrama sageata (PERT)
13. Diagrama programului procesului de decizie
14. Prezentarea in tabel
15. Tabloul de bord - Balanced Scorecard (BSC)
112
Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea msura acestei arte,
ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv, prin depersonalizarea lucrtorilor,
a aprut necesitatea supervizrii i controlului calitativ al fiecrui produs fabricat.
Schimbrile iniiate n secolul XIX n organizarea produciei, au avut consecine benefice i
asupra calitii. Aa de exemplu, concepia propagat de F.Taylor, a permis specializarea
lucrtorilor i, totodat, creterea calitii produselor fabricate. Dup cel de-al doilea rzboi
mondial, lupta pentru creterea competitivitii i acapararea pieelor de desfacere a generat
un nou model de industrie, n care calitatea este considerat factor esenial de progres.
n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz un salt important n
modul de gndire, cu implicaii profunde asupra calitii vieii i a folosirii resurselor naturale
ale planetei. Conceptul de calitate total, conturat la sfritul secolului XX , a impus i
instrumentele de gestiunea calitii. Aceste instrumente statistice, menionate i n
standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la
sortarea produselor finite, la fazele de fabricaie. Cele 7 instrumente, denumire sub care
sunt cunoscute n practica organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de
cunoatere i analiz a cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs,
proces, eveniment etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele
pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor metode
adecvate.
Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care au implementat un
sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaii s i-le nsueasc
dintr-o dat. Dimpotriv, se recomand asimilarea treptat, ncepnd cu cele mai simple.
Dar pentru conductorii compartimentelor i cei ai organizaiilor, nsuirea n totalitate este
obligatorie.
Dei ne vom rezuma, n acest manual, doar la cele 7 instrumente, reinem c n practica
curent numrul acestora este mult mai mare.
1 Histograma
Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o caracteristic a
procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. n general histogramele se
utilizeaz la msurarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie i la
vizualizarea distribuiei, permind o apreciere mai bun a dispersiei. Histograma
permite o prezentare a datelor pe clase, numrul de puncte pe fiecare clas fiind un
prim indiciu pentru construcia empiric a unei distribuii de responsabilitate.
113
Figura 1. Histograma
Manual pentru Cursul de formare Specialist n domeniul calitii
114
115
Figura 2
116
117
3.Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i poart numele i
care poate fi enunat astfel: urmrind performana unui grup de persoane sau obiecte se
constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o importan mare, n timp ce
restul au o importan redus. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la
proiectarea unei diagrame (care n mod eronat poart denumirea diagrama Pareto) prin
care a vizualizat distribuia neuniform a bogiei naionale. El a observat c n Anglia
secolului al XIX-lea, 20% din populaie deinea n jur de 80% din avuia naional.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, ntruct cea mai
mare parte a costurilor noncalitii nregistrate ntr-o organizaie se datoreaz, n
general, unui numr mic de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consider ca n domeniul calitii acesta acioneaz
astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate.
ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent
redus, respectiv acele cteva caracteristici de calitate care au o importan vital, deine
o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate( Juran, J. , M. Calitatea
produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973). n baza acestor constatri Juran a folosit
diagrama Pareto n Japonia, pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu de ameliorare a
calitii i a productivitii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze obiectivele n funcie de
importana acordat. De exemplu, n cazul costului unor defecte la un produs, pe
ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt
ordonate n mod descresctor n funcie de importan, cea mai important fiind plasat
la extremitatea superioar a axei. Pe abscis este redat mrimea (amplitudinea)
claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numrul defectelor,
ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redat prin dreptunghiuri lipite,
desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama s fie mai sugestiv este completat
printr-o linie ntrerupt care reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 4).
n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre care mai des se folosete
diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul defectelor, iar pe ordonat
se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea descresctoare a frecvenei (fig. nr. 5).
Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru obinerea unei eficiene
imediate se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea
cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i
se vor face propuneri corespunztoare, innd seama de specificul activitii.
118
Figura 4.
119
4. Diagrama de corelare
Evideniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou categorii de
date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una
pe abscis i cealalt pe ordonat. Figura nr. 6 este o ilustrare a acestor diagrame n
care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuie a datelor. n cazul managementului
calitii, datele se pot referi de exemplu la numrul reclamaiilor i numrul produselor
remediate.
Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou
categorii de date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate
(atracie) puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile
crescnde ale unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte
categorii i negative n caz contrar. Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele
nu prezint un grad mare de mprtiere i slab cnd mprtierea este mare.
n ceea ce privete tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este liniar n cazul
corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile cresctoare ale
unei categorii corespund, la nceput, valori cresctoare iar apoi descresctoare, ale
celeilalte categorii de date. Dac punctele prezint un grad mare de mprtiere, ntre
cele dou categorii de date nu exist corelaii.
Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un tabel n care se
nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre dou creteri, care s-au
msurat simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie milimetric se traseaz i se
gradeaz cele dou axe ale diagramei. De asemenea, se traseaz punctele ce
reprezint perechile de date. Odat obinut, diagrama este interpretat. Anumite
corelaii se observ uor pe diagram, .chenarul cu puncte alungit indic existena
corelaiilor, dimpotriv , un chenar rotund indic faptul c nu exist corelaie. Dar, n
toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare. Pentru
aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint medianele
de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se
numr punctele din fiecare zon, cu excepia celor plasate pe mediane, i apoi se trec
rezultatele ntr-un tabel n form de ptrat. Acesta este tabelul testului semnelor.Pentru
compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun punctele din zonele 1 i 3, pe
de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi cele dou rezultate i se obine
numrul total de puncte al diagramei ( cu excepia celor plasate pe mediane). Tabelul
testului semnelor d o limit care corespunde acestui numr. Dac cel mai mic dintre
rezultatele (1+3) i (2+4) este inferior limitei, atunci exist o corelaie, iar dac situaia
este opus atunci nu exist corelaie.
120
Figura. 6
5. Graficul de control
Graficul sau diagrama de control servete la analiza stabilitii sistemului i la stabilirea
momentului n care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil cnd
rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinele
prevzute. Deoarece este dificil de apreciat dac un sistem este stabil, analiza pornete
de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaz prin apariia unor
semnale statistice n cadrul unui grafic de control. Pentru a nregistra apariia unui
semnal statistic este recomandat s se aplice metoda dimensiunii mobile, folosit n
lucrrile lui Wheeler, care ofer maximum de anse apariiei semnalelor statistice atunci
cnd exist o cauz special de variaii. Metoda se utilizeaz n special pentru
msurtori individuale.
n practic se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.
Graficul de tendin pentru studiul stabilitii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse ntr-un grafic provizoriu,numit
Grafic de tendin. n acest grafic, pe orizontal se nregistreaz ordinea producerii
datelor, iar pe vertical scara de msur. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o
mai bun observare a variailor. Graficul de tendin este completat cu o linie orizontal,
care indic media datelor, i de alte dou linii, tot orizontale, care indic limitele de
control al stabilitii. Se poate spune c sistemul este stabil dac exist o secven de
minimum 30 de puncte fr nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilitii se
obin folosind urmtoarele relaii :
LCS = X + 2,66 mR .
LCI = X - 2,66 mR
121
n aceste relaii, X reprezint media datelor, iar mR este media dimensiunilor mobile.
Secvena dimensiunilor mobile se obine prin scrierea datelor n linie sau n coloan i
prin calculul diferenei dintre dou date vecine, aa cum se prezint n exemplul
urmtor:
Date (X) 20 16 18 19 21 21 17 15 : X = 18,37
Dimensiuni mobile (mR): 4 2 1 2 0 4 2 : mR = 2,14
Primul grafic de control a fost conceput de specialitii firmei Western Electric, fostfilial
a societii Bell Telephone.
nc de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dac secvena de 30
de puncte nu prezint nici un semnal statistic, sistemul este stabil i l putem transpune
ntr-ungrafic de control integrat.
Graficul de control integrat
Numai n cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate n
producie sau n domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menine
caracteristica respectiv ntr-o stare stabil, conducerea ncredinnd angajailor sarcina
s completeze graficele i s detecteze semnalele statistice. Un grafic de control
integrat are n mod obligatoriu dou limite de control trasate deasupra i sub linia
mijlocie. Liniile se calculeaz pornind de la cel puin 30 de date stabile i sunt revzute
apoi pentru a avea o baz de date ct mai mare. Calculul trebuie reluat dup fiecare
schimbare a procesului, n special ca urmare a unei instabiliti. n acest sens trebuie s
existe o instruciune de munc, care s precizeze metoda de msurare i frecvena
msurtorilor. Singura sarcin care revine angajailor este s descopere semnalele
statistice, prin raportarea la limitele de control, i s-i anune superiorii ierarhici imediat
ce apare un semnal.
Graficul de control, medie i amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele special
de variaie mai bun dect graficul msurtorilor individuale. Graficele de acest tip au
ns nevoie de o baz de date de cel puin 100 de msurtori, de aceea sunt adesea
utilizate n producia de serie i n administraie.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaiei
amplitudinii caracteristicii. Cele dou grafice se asociaz. Un semnal statistic se poate
gsi n fiecare dintre cele dou grafice, dar i ntr-un caz i n cellalt, tot sistemul este
acela care prezint instabilitate.
Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem sunt:
- adunarea i selectarea datelor n ordine cronologic;
- calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup;
- calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru mX i R ;
- construirea graficului de tendin;
122
Figura 7
Figura 8
123
6.Stratificarea datelor
O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru fiecare dat. De
exemplu, pentru a mpri populaia unei ri n diverse categorii dup poziia acestora n
structura social, sunt necesare informaii cu privire la numrul populaiei, categoriile
sociale, criterii (limite) de ncadrare pe categorii etc. Aceast operaie se numete
stratificarea datelor. n managementul calitii, stratificarea datelor este o cerin
curent. ansele de mbuntire a calitii unui produs, de exemplu, cresc dac datele
legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin
simboluri sau coduri de culori (fig. nr.9). Aceast vizualizare permite gsirea unei cause
care provoac variaii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, n funcie de
efectele propagate, presupune ns un test de comparaie. Cercetarea cauzelor se face,
n general, prin compararea caracteristicilor cu dou nivele obinute dintr-un factor de
variaie unic. De exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale nregistrate la
hectar prin folosirea a dou tipuri de ngrminte sau, n cadrul fermelor de psri,
sporurile de greutate nregistrate de puii pentru carne prin hrnirea cu dou tipuri diferite
de furaje etc. Analiza se face pe baza msurtorilor realizate pe cele dou eantioane.
Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dat sugestive, este necesar gsirea unei
limite de la care diferenele constatate ntre medii reprezint mai mult dect variaia
obinuit care apare ntotdeauna la experimentri.
Etapele aplicrii metodei sunt:
- se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat, care vor fi
desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de legtur;
- se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare;
- se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt identice, li se va
acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie n mod obligatoriu numr ntreg;
- se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion;
- se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Figura 9
Manual pentru Cursul de formare Specialist n domeniul calitii
124
7 .Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de idei) este o metod practic de stimulare a gndirii
creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus discuiilor.
Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice domeniu de
activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta
trebuie s gsim ideile care s sparg barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda preconizeaz
organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima nestingherii i emite
orice idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora.
Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o
metod folosit n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n
vederea rezolvrii optime a problemelor.
Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra crora
nevom referi n continuare:
alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie
ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o
mai mare spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii;
stabilirea unui conductor animator al conferinei, al crui principal rol
const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea
atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al
conferinei, care s favorizeze fenomenul de reacie n lan pentru emiterea
de idei;
alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea
discuiei ntr-un spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate.
n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu
realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care
presupune abinerea de la interpretarea critic a ideilor expuse.
Reuita edinei de brainstorming depinde, n bun msur, de respectarea
urmtoarelor reguli:
selectarea atent a participanilor;
exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer
sugestii;
eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile
fiind dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv;
propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar
prea;
ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.
Manual pentru Cursul de formare Specialist n domeniul calitii
125
8. Diagrama de relaii
Diagrama permite reprezentarea unei mulimi de cauze care sunt rezultatul relaiilor
dintre mai muli factori i evideniaz, totodat, complexitatea structurii acestora. Este o
tehnic de lucru care permite descoperirea i vizualizarea legturilor logice dintre idei,
prin participarea unui grup de specialiti la o edin de brainstorming.
126
Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip Pentru ce?. Se poate folosi n
rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu mbuntirea sistemului de calitate
ntr-o organizaie, analiza concurenei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca
particularitate conceptual, n abordarea problemelor se aseamn cu diagrama
Ishikwa.
Construirea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape:
- descrierea i formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema i stabilirea legturilor
principale de tip cauz efect;
- evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz efect
identificat, i stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare
de detaliere;
- identificarea circuitelor cauz efect care au generat problema analizat.
Cauzele sunt legate prin sgei de ordine cu care se obin legturile de tip cauz efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecional, cu punct central sau cu indicativ de
legtur.
n cazul diagramei cu punct central, tema pus n discuie este plasat n centru, iar
cauzele ( factorii de influen) sunt repartizate n jurul acesteia.
La diagrama unidirecional, tema este plasat lateral, iar cauzele n dreapta sau n
stnga temei.
Pentru diagrama cu indicativ de relaii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimnduse relaiile dintre acestea i tem.
n figura nr. 10 se prezint modelul general al diagramei de relaii, iar n figurile 11, 12
i 13 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.
Figura 10
127
Figura 11
Figura 12
Figura 13
9. Diagrama matriceal
n practica managementului calitii, diagrama matriceal este folosit pentru
actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii. Prin actualizarea
relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n selectarea principalilor factori ce vor fi
analizai. Este un instrument intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti
anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n arbore) i
permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod (cum ar fi elaborarea
unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat). Asigur gsirea rspunsurilor la
ntrebri de tipul Ce aciune?.
128
10 Diagrama afinitilor
Cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup numele autorului (Kwakita Jiro),
diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n analiza i clarificarea unor
problem complexe din domeniul calitii. Diagrama rspunde la ntrebri de tipul Care?,
Ce? i permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de
la percepia individual (existent n contiina individului) la formularea acesteia n
grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite i determinarea cauzelor
problemei.
Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor etape:
- prezentarea i formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii grupului de
analiz i nregistrarea acestora pe fie;
- gruparea fielor pe categoriile propuse de participani;
- identificarea afinitilor ntre categoriile propuse;
129
11.Diagrama n arbore
Se folosete pentru evidenierea relaiilor dintre obiectivele urmrite i aciunile ce se
ntreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazeaz n esen, pe
extinderea conceptului de analiz funcional promovat de metoda Analiza valorii la
conceperea unui produs. Astfel, se pleac de la o tem determinat prin diagrama
afinitilor sau de la una de interes general i se investigheaz soluiile posibile care
sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficien, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape:
- se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un grup de specialiti (de obicei
ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea Cum?, de
exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X ?. Soluiile propuse se
nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (specifice edinelor de brainstorming);
- soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afiniti i obiectivulcomun;
- diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea obiectivelor urmrite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei n ambele sensuri de mai multe ori.
130
131
132
133
Desfurarea
1. Elaborarea tabelului
n acest scop se stabilesc numerele necesare prezentrii situaiei.
2. Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi cuprins ntre
cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii problemei studiate.
3. Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu, uor de citit.
4. Datele adunate se nregistreaz n tabel
Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul acestor noi instrumente
se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un proiect dat. Specificul i exigenele
proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente.
Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea calitii
n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor tehnologii i produse;
programarea i gestionarea produciei; analiza concurenei i a reclamaiilor; prevenirea
polurii etc.
Structura unui tabel de prezentare este urmtoarea:
134
135
136