Diploma

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu de caz privind motivatia in munca a salariatilor unei societati

comerciale
CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI.
MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI
1.1 FUNCTIA DE ANTRENARE, FACTOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Functia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionale,
pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Deci, scopul antrenrii care are un pronuntat caracter operational, este implicarea ct
mai profund, ct mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea
obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde
la ntrebarea: de ce personalul societtii particip la stabilirea si realizarea obiectivelor
circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii
necesittilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Motivarea, n functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de
rezultatele obtinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfactiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n conditiile n care
nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorittii executantilor.
Motivarea negativ se bazeaz pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor
dac nu realizeaz ntocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte
ridicat inaccesibil n conditiile date unei prti apreciabile a executantilor.
Pagina 1 din 55
In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelasi

volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului
obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc si cultura firmei
sunt superioare, ceea ce implicit, generaz rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este conceperea
motivrii si, implicit, a antrenrii pe baza asa-numitelor scri motivationale, adic a
elementelor care prezint interes pentru componentii firmei, a necesittilor acestora, ordonate
n functie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivationale
considerate cu precdere n literatura de specialitate se mentioneaz cea a lui Maslow, care
cuprinde urmtoarele categorii de necesitti: fiziologice, securitate si sigurant, contacte
umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare.
Fig.1. Scara motivational a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate, att a stimulentelor materiale, ct si
morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni ai
societtii;
b) s fie diferentiat, adic motivatiile considerate si modul lor de folosire s tin cont
de caracteristicile fiecrei persoane si ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obtin
maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;
c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesittile personalului si n strns
corelatie cu aportul su, tinnd cont de interdependentele dintre diferitele categorii de
necesitti. Dup cum rezult din graficul prezentat n fig.1, o necesitate de ordin inferior
Pagina 2 din 55
trebuie satisfcut mai nainte ca urmtoarea, mai intensiv s se poat manifesta la nivel
maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale
utilizabile pentru motivare.
Din examinarea graficului reiese si o alt concluzie foarte important si anume c
singurele necesitti care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de
procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor social, de manifestarea plenar a
personalittii salariatilor respectivi.
In ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol deosebit de
important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, conditioneaz concretizarea eficient a
functiilor situate n amonte - previziunea, organizarea si coordonarea -, precum si eficacitatea
evalurii care urmeaz antrenrii.
Trecerea la economia de piat impune modificri de esent n conceperea si
exercitarea motivrii n firme si societti comerciale, n sensul adecvrii motivatiilor la
caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie standardizat a motivrii n
perioada precedent, ce stimuleaz neimplicare, efort minim, ineficient. Mutatii profunde
se impun n motivarea managerilor ale cror venioturi trebuie corelate cu performantele si
dezvoltarea firmei.
1.2. CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Intr-o manier general, motivatia poate fi definit ca procesul de selectie, orientare si
mentinere a comportamentului uman. Prin motivatie se explic de ce oamenii aleg un anumit
mod de actiune, de ce si-l mentin, uneori pe o perioad ndelungat, chiar n conditii
nefavorabile.
Definitia motivrii vizeaz att latura fizic, ct si cea psihologic a actiunilor
fiintelor umane.
In managementul firmei, sensul adevrat al actiunilor si comportamentului angajatilor
nu poate fi descoperit fr cunoasterea motivelor care le-au generat. Aceasta justific
frecventa cu care ne ntrebm si suntem ntrebati asupra motivelor deciziilor noastre si a
celorlalti.
Cunoasterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficientei actiunilor, la cresterea
posibilittii de explicare si predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii
morale a acestuia.
Pagina 3 din 55
Prin urmare, motivatia se poate defini si ca sum a energiilor interne si externe care
initiaz si dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea
unei necesitti. Referitor la aceast definitie se impun cteva precizri.
- Conditiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate si nu pot fi
izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau
recunoastere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultate
ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n
legtur cu motivele si de aceea se impune o crestere a exactittii concluziilor ce vizeaz
oamenii si situatiile analizate.
- Multe dintre aspectele privind motivatia implic construirea unor modele si
utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baz
particularittile individului, observatii comportamentale si ipoteze asupra initierii lui.
- Rezultatul unei motivatii este ntotdeauna actiunea . Oamenii rspund la nevoile lor
interne prin activitti ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfactii.
- Comportamentul nu se poate confunda cu motivatia. Motivatia este un factor
important n determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influentele sunt si de
natur biologic, cultural, organizational si psihologic.
Conceptul de motivatie este utilizat pentru a identifica si explica:
- diferentele de comportament ale individului. Spre exemplu: n conditii de egalitate a
salariului, performantele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente
se explic prin faptul c realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezint o necesitate pentru
toti angajatii. Multi dintre ei pot fi atrasi de alte actiuni si nu de munca lor (sport, muzic,
politic, familie, etc.);
- directia comportamentului. Un om cruiai i este somn sau foame va dezvolta
imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. In organizatie, unii angajati
si directioneaz comportamentul pentru a obtine sursele de existent, n timp ce altii,
urmresc performante deosebite si recunoasterea celor din jur.
Asa dar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, constientizate de
individ ca scopuri.
Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului este de a identifica si activa
motivele salariatilor, de a le dirija ctre o munc performant. Acest proces este, ns
complicat si de mare subtilitate. Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferiti
Pagina 4 din 55
factori care se schimb n timp si care pot intra chiar n conflict; ei au nevoi si asteptri pe
care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putint.
Exemplul cel mai elocvent este promovarea pe un post superior. Cea mai mare parte a
angajatilor unei organizatii si doresc avansarea. Aceast dorint explicit si poate avea
rdcinile n diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiu superior, forta de influent sporit,
posibilitatea unei noi avansri n perspectiv, etc. In timp ce aceste nevoi sunt diferite de la
un individ la altul, modul de a obtine avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii prefer
s-si dovedeasc aptitudinile muncind srguincios si corect, asteptnd ca rezultatele lor s fie
recunoscute de ceilalti; altii prefer s se menajeze urmrind doar exploatarea situatiilor
favorabile; altii uzeaz de simpatiile sau slbiciunile altora.
1.2.1 SURSE MOTIVATIONALE

In practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul fortei
motivatiei. Aceste este factorul psiho-social ce determin realizarea performantei.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bneste contributia la progresul
firmei - initiativa, efortul si reusita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nsisi utilitatea dat
de dimensiunea subiectiv a muncii. Si pentru aceasta nu este suficient s mbunttesti
cteva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese
n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfsoar si la produsele
sale.
1.2.2 COMPONENTELE MOTIVATIEI

Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c motivatia este
alctuit din dou mari categorii de elemente:
motivele - resimtite ca expresie a nevoilor si asteptrilor umane. Ele
sunt personale, interne si, de regul, creeaz anumite tensiuni.
In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un
moment dat. Asteptrile sunt credintele indivizilor n existenta unor sanse ce pot fi obtinute
printr-un anumit nivel al efortului si al performantei.
Pagina 5 din 55
Realizarea unei motivatii eficiente necesit cunoasterea sistemului de nevoi si

asteptri ale personalului. Teoreticienii admit, n general, c desi omul este o fiint destul de
complex, iar nevoile care-l exprim sunt foarte diferite - din punct de vedere al continutului
- ele pot fi cuprinse, totusi ntr-un tablou general. Corespunztor diversittii nevoilor exist
infinite posibilitti de clarificare si caracterizare a lor, dintre care cele mai uzuale sunt:
nevoi fizice, de baz sau primare - hran, somn, adpost - aflate la baza cerintelor
vietii si a cror satisfacere asigur supravietuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt
universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferit de la un individ la
altul;
nevoi secundare sau sociale. Deoarece tin de aspiratiile psihice si intelectuale, de
nivelul devenirii individuale sunt, de regul, mai putin explicite. Multe din ele se dezvolt la
maturitate: stima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea, etc.
Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi:
- sunt extrem de valabile ca timp si intensitate printre oameni;
- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;
- sunt stimulate de munca de grup mai curnd dect de cea individual
- nu sunt ntotdeauna constientizate;
- sunt puternic influentate si conditionate n manifestarea lor de experient si mediul
de munc;
- influenteaz comportamentul si performantele umane.
In viata cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii si le propun
pentru anumite perioade: obtinerea hranei, locuintei, prestigiului social, celebrittii, etc.
Pentru a-si realiza aceste obiective, individul este dispus s-si asume anumite sarcini si
responsabilitti.
In mediul organizational este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele
ale grupului si al firmei. Pentru realizarea acestei concordante managerul dispune de o serie
de instrumente: material - pecuniare, limitate ca volum si structur ori psiho-afective, practic,
nelimitate si care pun n evident tocmai abilittile managerului si respectiv, liderului de a
utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regsesc n cadrul organizatiilor sub
forma unor:
b) stimulente sau factori motivationali. Aceste componente ale motivatiei sunt externe
indivizilor deoarece fac parte din mediul de munc creat de manager n scopul orientrii si
ncurajrii salariatilor spre o munc performant.
Pagina 6 din 55
In functie de natura lor si de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, pot

fi ierarhizate n:
- stimulente economice n care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit,
facilitti pentru obtinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinte, automobile,
etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natur material se realizeaz orientarea instrumental
ctre munc si performant;
- factori motivationali intriseci n care se includ satisfactii oferite de natura muncii:
interesul fat de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente
de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare profesional a individului fat de
munc. Factorii motivationali intriseci pun n relatie individul cu sine nsusi;
- factori motivationali relationali care cuprind satisfactiile de prietenie, munca n grup,
dorinta de afiliere si de statut social. Fiind legate strict de efect, aceste stimulente pot crea o
orientare relational a individului fat de munc, punndu-l n legtur cu alti oameni.
Identificarea nevoilor individuale si cuplarea lor cu categoriile de stimulente care pot
oferi satisfactie angajatilor este una din situatiile n care se evidentiaz managementul ca art.
Motivatia corect realizat d nastere performantelor dorite, att de individ ct si de
organizatie, genernd nu numai bunstarea individului ci si sentimentul de utilitate, valoare
profesional, prestigiu, etc.
Prin contrast, demotivatia este situatia caracterizat printr-o munc de calitate
inferioar, performante sczute, insatisfactie. Starea psihic a individului se altereaz
instalndu-se sindromul depresiv al stresului organizational. Demotivatia este generat de
blocaje de ordin organizational sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale.
Rspunsul individului la demotivatie poate fi:
- pozitiv. In acest caz individul dezvolt un comportament activ-constructiv de gsire
a cauzei blocajului si de eliminare a ei, ori activ - de compromis, prin substituirea
obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmrit;
- negativ materializat n frustrare ca form defensiv de comportament.
Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
- agresiunea, constnd din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulatia furioas, distrugerea unor echipamente
sau documente, malitiozitatea sau glumele grosiere despre superiori, reprezint manifestri
ale agresiunii fat de persoane sau obiecte percepute ca surse de frustrare. Uneori, cnd
atacurile directe nu sunt posibile - fie pentru c sursa frustrrii nu este foarte clar, fie c
Pagina 7 din 55
aceasta provoac teama, ca n cazul unui superior - agresiunile pot fi deplasate ctre alte
persoane sau obiecte;
- regresia const din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Rspunsurile iratioanle iau forma tcerilor ncptnate, plnsului, lovirii unor obiecte cu
picioarele, etc.;
- fixatia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare si
prin care se repet actiuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea sau
schimbri n continutul sau ordinea operatiilor necesare obtinerii unor produse ori cresterii
calittii acestora pot fi percepute ca o amenintare direct si personal a nevoii de sigurant
fat de locul de munc. Rspunsul la asemenea schimbri - mai ales cnd necesitatea lor nu
este explicat -va fi frustrarea cu forma fixatiei. Astfel, individul va executa aceleasi miscri
si operatii percepute de el ca avnd rezultate pozitive.
Ori, ncercrile repetate de a pune n functiune o masin creia i lipseste o
component se nscrie n acelasi comportament persistent si neadaptat. Pe planul carierei
profesionale, fixatia poate lua forma insistentei de a promova pe un anumit post doar dac
individul nu dispune de calittile si/sau pregtirea solicitat.
1.2.3 FORMELE MOTIVATIEI
Existenta social si organizational a omului s-a aflat dintotdeauna sub influenta unor
nevoi si factori motivationali. Faptul c procesul motivatiei a fost constientizat relativ trziu
nu-i diminueaz valoarea istoric si nici pe cea formativ n procesul devenirii umane.
Formele motivatiei grupeaz circumstantele, modalittile si mijloacele de natur
divers prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteaz si orienteaz
comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a vedea, prin contrast, valentele fiecrui
tip de motivatie, studiul teoretic le grupeaz n perechi cu componente opuse.
- Motivatia pozitiv si negativ
- Motivatia intrinsec si extrinsec
- Motivatia cognitiv si afectiv.
1. Motivatia pozitiv si negativ pune n valoare efectele laudei si recompenselor fat
de cele ale dojanei si amenintrii.
Pagina 8 din 55
Motivatia pozitiv const n relationarea direct si proportional a rezultatelor

obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceput
diferit de la individ la individ, depinznd de felul de a fi, a gndi, a concepe rostul si valorile
vietii de fiecare n parte.
Din aceaste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a
motivatiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte, tipul de satisfactii la care este
sensibil.
ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE
Vezi tabelul nr.1
ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE

Tabelul nr.: 1
Material-
Motivatie
pecuniar
Obiective
Certitudini
Psiho-social
Moral
Profesional
-Cstiguri bnesti
-Respectul si sta-
-Semnificatia
-Punerea n valoa-
-Siguranta locului
tutul social ce de-
umanitar a
re a capacittii
de munc
riv din postul
activittii
profesionale
ocupat
desfsurate
(talent,aptitudini,
-Prestigiul organi-
formare profesio-
zatiei, comparti-
nal)
mentului sau echi

pei n care
Avantaje
-Facilitti si gra-
lucreaz
-Participarea la
suplimentare
tuitti de ordin
deciziile din acti-
material, att
vitatea
pentru angajati
desfsurat
ct si pentru
-Statutul de a fi
familie
-Avansarea pe
propriul stpn
-Notorietatea si
Servierea unei
merit n timp re-
extinderea sfe-
cauze superioare noi cunostinte
lativ scurt
rei relatiilor, cu-
-Participarea la
Perspective
Pagina 9 din 55
-Descoperirea de
ori perfectionarea
-Salarizarea pro-
nostintelor, sim-
progresul social
celor existente
gresiv pe
patiilor generate
-Perfectionarea
acelasi post
de postul ocupat
organizatiei pro-
si de activitatea
fesionale, dezvol-
desfsurat
tarea profesional
si a carierei
-Achizitia unor
cunostinte greu
accesibile
Motivatia negativ este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi
reprezint un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi
inclus cu anumite precautiuni n instrumentarul motivational al managerului.
Recompense si sanctiuni
Grad de formalizare
Formale
Natura
Informale
Materiale
Sociale
Categorii
Formal
Formal
Informal
Informal
materiale
Salariul
sociale
Ordine
materiale
Bacsisuri
sociale
Lauda
Prima
Medalii
Cadouri
Multumirea
Repartizare
Titluri
Plata
Acordarea
de
Avansri
pentru
ncrederii
locuint,
n functii
traficul de
Critica
masin de
Mustrare
influent
Dispretul
serviciu
scris
Blamul
Pagina 10 din 55
Amenda
Destituire
Imputatia
Fig.2 Categorii de recompense si sanctiuni
Precautiile n utilizarea motivatiei negative relev urmtoarele aspecte:
- cunoasterea de ctre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai
mare dect nssi santiunea;
- sanctiunile foarte aspre au un efect motivational sczut att asupra celui vinovat, ct
si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind s refuze corectitudinea
sanctiunii aspre considernd-o mai curnd un ghinion demn de comptimit;
- un sistem de motivatie negativ cu accente de exagerare are putine sanse de a fi
aplicat deoarece, ntre cel ce aplic pedeapsa si vinovat se stabileste un soi de complicitate
moral, neformal;
- numrul prea mare de sanctiuni, apostrofri, blamuri la adresa personalului poate
conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde
adevrul fat de superiorii ierarhici;
- orice exceptie sau discriminare formal sau injust, tacit sau vdit fat de
regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere,
nclcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor;
- efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si
comportamentul celorlalti angajati. Astfel, o sanctiune exagerat de sever, n comparatie cu
faptele, tinde s transforme pedepsitul n martir, atrgnd compasiunea si simpatia celorlalti
si refuzul colaborrii. Invers, o sanctiune moderat n raport cu gravitatea faptului poate
promova ideea indulgentei conducerii fat de abateri si, implicit, multiplicarea lor;
- cnd ntr-o organizatie apare conceptia c a fi sanctionat nu este o rusine este
preferabil s nu se mai apeleze la sanctiuni nainte de a reproiecta sistemul de motivatii.
2. Motivatia intrinsec si extrinsec au fost identificate prin raportarea la provenienta
sursei care le genereaz.
Motivatia intrinsec sau direct este generat, fie de surse interne subiectului
motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat.
Caracteristica acestei motivatii const n obtinerea satisfactiei prin ndeplinirea unei activitti
adecvate ei.
Pagina 11 din 55
Motivatia intrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau
naturii activittii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de
mprejurri favorabile sau nu.
3. Motivatia cognitiv si afectiv este legat de unele trebuinte imediate ale
indivizilor.
Motivatia cognitiv este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat
senzorial. Se manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si
prin tolerant ridicat fat de risc. Prin mecanismele perceptiei, gndirii, memoriei si
imaginatiei au loc explorarea, reproducerea, ntelegerea anumitor fenomele si dorinta de a
crea ceva nou. Motivatia cognitiv si gseste satisfactia n a explica si a rezolva ca scopuri n
sine.
Motivatia afectiv este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea
celorlalti si de a se simti bine n compania lor. In organizatie, motivatia afectiv poate apare
sub forma acceptrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru
intentionat.
1.3. MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI

Uzinele au fost construite mai nti pentru a adposti masinile. Mult mai trziu s-a
ajuns la ideea c ele ar trebui s fie un loc n care lucreaz muncitorii care fac masinile s
mearg. Si abia n zilele noastre, de la un secol de progres nentrerupt, noi am nteles, n fine,
tot ceea ce implic aceast conditie a muncii, c ntreprinderile sunt constructii unde triesc
oamenii.
Umanizarea muncii, si prin aceasta satisfacerea si dezvoltarea unui potential
motivational superior n procesul muncii, implic o reevaluare a
tuturor conditiilor fizice, sociale, culturale si psihosociale ale muncii si mediului de
munc.
Esential pentru evolutia functiilor culturale ale mediului de munc ca un simplu cadru
de producere a bunurilor materiale, si nu numai materiale, la conceperea lui ca mediu esential
de producere si dezvoltare n conditii umane a omului total.
Pagina 12 din 55
Motivatia n munc nu poate fi desprtit de status-ul social-economic al membrilor

unei societti. Orientarea fat de munc are rolul mediator ntre conditia tehnologic a muncii
si atitudinea fat de munc.
Se disting n principal trei tipuri de orientri fat de munc: a) orientarea
instrumental (munca este doar un mijloc fat de scopuri exterioare situatiei de munc); b)
orientarea birocratic (semnificatia principal a muncii este aceea de a oferi un venit si un
status social care cresc continuu); c) orientarea solidar (munca si nonmunca sunt intim
legate, comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de
recompensele ce decurg din mentinerea si dezvoltarea solidarittii de grup).
Forma corect a orientrii fat de munc este dat de semnificatia pe care fiecare
individ o acord muncii.
Munca ndeplineste trei functii principale:functia economic, functia social si functia
psihologic care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora si de a crea.
Munca apare deci ca o activitate capabil s ndeplineasc functii multiple, tocmai
prin satisfacerea unor nevoi variate.
Munca este n acelasi timp si principala surs a bogtiei personale si sociale, dar si a
dezvoltrii fortelor specifice umane. Cu ct sunt mai evoluate conditiile social-economice n
care este realizat, cu att continutul muncii este mai complex, cu att se produce o mai mare
apropiere ntre caracterul instrumental al muncii si caracterul final al acesteia, ntre calitatea
ei de mijloc si de scop al activittii umane.
Munca este, prin natura ei, n raport cu nevoile umane:
- principalul mijloc specific de satisfacere a trebuintelor umane. Munca poate
satisface cea mai variat arie a trebuintelor umane, de la cea de supravietuire la cele
spirituale;
- principalul mijloc specific de dezvoltare si mbogtire a nevoilor umane.
Dezvoltarea si mbogtirea trebuintelor umane se realizeaz n si prin procesul muncii si ca
urmare a produselor muncii;
- munca este ea nssi o trebuint specific uman care se dezvolt chiar n procesul
satisfacerii ei.
Transformarea muncii n scop implic dezvoltarea laturilor ei creatoare. Munca ajuns
n stadiul de activitate creatoare nu este doar activitatea central a omului ci si o activitate
pentru realizarea creia se sacrific constient toate celelalte roluri si valori ale persoanei.
Munca creatoare devine astfel nu numai zona central a vietii, ci si unica activitate de
observatie a capacittilor si valorilor cele mai nalte ale fiintei umane.
Pagina 13 din 55
Motivatia si satisfactia n munc ale unei persoane nu sunt conditionate doar de

activitatea productiv desfsurat ntr-un loc de munc, ci si de activitatea de factori
extraprofesionali din ntreaga viat cotidian a persoanei.
Motivatia si satisfactia n munc trebuie ntelese ca niste componente a ntregii
structuri motivationale si ale strii globale de satisfactie a personalittii.
CAPITOLUL 2
RELATIA MANAGEMENT-MOTIVATIE LA
SC ELECTRICA SA
2.1. PREZENTAREA FIRMEI
SC ELECTRICA SA are sediul in Sighisoara strada Andrei Saguna nr. 7 , judetul
Mures.
Societatea s-a infiintat in baza legilor in vigoare ca societate pe actiuni cu capital
romanesc de stat, desfasurandu-si activitatea in conformitate cu statutul societatii.
Societatea apartine de CONEL , avand alaturi de TERMOELECTRICA SA si
HIDROELECTRICA SA, in subordine sucursale de distributie in numar de 41, si centre de
distributie.
SC ELECTRICA SA este o societate nou infiintata, de 2 ani, prin amplul proces de
restructurare prin care trece la ora actuala Compania Nationala de Electricitate.
Societatea are prin obiectul principal o activitate destul de restansa si anume :
distributia de energie electrica cu exploatare, reparatii si vanzare.
Pe langa obiectul principal, societatea trebuie sa aiba in vedere si o politica
manageriala agresiva de ocupare a unui segment important al pietii, un marketing adecvat si o
strategie comerciala dinamica. Societatea acorda o mare atentie metodologiei de
fundamentare a deciziilor luate in cadrul conditiilor totodata, succesul societatii depinzand in
mare masura si de calitatea managerului.
Conform statutului, obiectul de activitate al SC ELECTRICA SA il reprezinta :
distributie de energie electrica
exploatare
reparatie
Pagina 14 din 55
vanzare
La infiintare societatea a avut 65 salariati. Dupa procesul de restructurare a societatii,
au mai ramas 54 salariati . Analiza facuta la aceasta societate privind sporirea motivatiei in
munca a salariatilor a scos in evidenta faptul ca : 28,1% dintre salariati considera ca munca
motivata constituie ratiunea activitatii ; 17,8% considera ca munca tine de destinul uman
privind-o ca pe o totalitate ; 23,5% vad in munca datorie si civism, in timp ce 30,6% sunt
marcati de mentalitatea ca doar munca le poate asigura o protectie sociala ferindu-i de somaj.
Pentru a avea o privire de ansamblu a modului de organizare a SC ELECTRICA SA ,
se prezinta mai jos structura organizatorica a societatii :
SEF CENTRU
FINANCIAR CONTABIL
EXPLOATARE DISPECER
REPARATIE
RESURSE UMANE
Incepand cu 1.10 1983 se infiinteaza in fiecare judet intreprinderi de retele electrice,

denumite Intreprinderea de Exploatare si Intretinere a Retelelor si Instalatiilor Energetice si
de Distributie a Energiei Electrice si Termice.
Cu mici modificari, aceasta denumire si forma de organizare a intreprinderii, s-a
pastrat pana in 1990, cand s-a revenit la vechea denumire de INTREPRINDERE DE
RETELE ELECTRICE.
Compartimentele
sunt
conduse
de
seful
de
centru
CIOTLOS
IULIAN.
Compartimentul financiar-contabil se ocupa , o parte cu micii consumatori, iar cealalta parte

cu caznicii. Compartimentul de exploatare se imparte pe mediul urban, condus de un inginer
si pe mediul rural, condus de un maistru.
Pentru elaborarea cat mai corecta a capitolelor prezentate, a rezultatelor si concluziilor
lucrarii, s-au elaborat chestionare care au fost baza lucrarii de fata. Pe parcursul ei se incearca
analiza si gasirea raspunsurilor la modul de sporire in munca a salariatilor.
Pagina 15 din 55
Toate rezultatele si concluziile analizelor si studiilor efectuate in cadrul societatii si

expuse in aceasta lucrare, au fost prezentate managerilor, sefilor de compartimente si cu
personalul, incercandu-se gasirea unor solutii pentru problemele nerezolvate si imbunatatirea
conceptiei de sistem motivational la nivelele ierarhice superioare.
2.2. MOTIVATIA INDIVIDUALA SI MOTIVATIA LA NIVEL DE

ORGANIZATIE
In elaborarea lucrrii s-a plecat de la ideea c individul poate fi motivat cunoscndu-i
varietatea necesittilor personale si acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce
obiectivele firmei au fost atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaz motivatia.
Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de
importante n competitivitatea organizatiei. Managerii doresc s-si motiveze angajatii care
nteleg s-si ndeplineasc responsabilittile, au un comportament inovator si sunt loiali fat
de organizatie.
Organizatia poate face fat schimbrilor cerute de competitivitate si progres numai
prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor.
Pentru a ntelege de la nceput modul de abordare a motivatiei personalului de ctre
organizatie, managerul societtii a fost rugat s-si expun obiectivele pe care le are n vedere
si cum doreste s motiveze angajatii pentru a-si atinge obiectivele.
Dup expunere, modelul managerial al motivatiei este urmtorul:
doreste s motiveze
MANAGER
ANGAJATI
Obiectivele managerului:
-productivitate ridicat
-absenteism sczut
-actiune corect
pentru atingerea obiectivelor

manageriale
-alte obiective
Pagina 16 din 55
Fig.4 : Modelul managerial al motivatiei

Concluzia acestui model scoate n evident faptul c n momentul n care managerul
doreste s-si motiveze angajatii, el spune de fapt c doreste ca angajatii si s selecteze acele
obiective personale de care are nervoie si el, pentru a atinge obiectivele organizatiei.
Angajatii sunt indiscutabil motivati numai dac pot face ceea ce managerul ar dori.
Modelul ilustrat arat c managerul nu ia n considerare nevoile angajatilor.
In conditiile dificile prin care trece aceast societate n momentul de fat, se consider
c factorii motivatori care ar putea spori valoarea muncii angajatilor si asupra crora
managerul ar putea selecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acestia, pot fi mentionati:
- aprecierea reusitei angajatilor;
- stabilirea de obiective ambitioase care s incite concurenta;
- informarea permanent despre situatia financiar si despre stadiul ndeplinirii
obiectivelor;
- ncurajarea initiativei si noului n firm;
- stabilirea unui climat creativ prin mrirea autonomiei si liberttii n luarea deciziilor;
- achizitionarea de talente si inteligent si grija pentru un viitor profesional acceptabil.
NECESITATEA DE A MOTIVA SI INTELEGEREA PRINCIPALELOR NECESITATI UMANE

Motivatia oamenilor determin n mare msur att calitatea, ct si cantitatea muncii
pe care acestia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicati n
munca lor si dornici s-si ating anumite scopuri.
Dup cum se stie oamenii nu spun ntotdeauna ceea ce simt. Dac lucrurile merg bine
la locul de munc, atmosfera de lucru este plin de energie si interes. Dac atmosfera plcut
lipseste nseamn c persoanele sunt nemultumite fat de munc, acest fapt fiind reflectat n
comportamentul pe care-l afiseaz.
De asemenea, pentru a ntelege ce-i motiveaz pe oameni, trebuie s se stie n primul
rnd c exist cteva categorii de necesitti pe care oricine ncearc s si le satisfac:
- nevoi de baz (hran, ap, cldur);
- statut social;
Pagina 17 din 55
- ambitii personale.
Dac nevoile de baz nu sunt satisfcute, motivatia este imposibil.
Cu ct o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfcut, cu att devine mai
important satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.
Pentru a elabora acest subcapitol, managerul societtii a rspuns la un chestionar care
relev ntelegerea necesittii de motivare a personalului si ntelegerea principalelor necesitti
umane.
Intrebrile primului chestionar sunt urmtoarele:
1. Considerati c personalul coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort
suplimentar ?
a) da
b) nu
c) nu n toate cazurile
2. Salariatii dumneavoastr ntrzie, pleac devreme sau si iau zile libere fr a da
explicatii satisfctoare ?
da
nu
Pauzele de cafea sau mas se lungesc peste msur pentru a rmne
ct mai putin timp pentru lucru ?
da
nu
Salariatii se ofer s fac ore suplimentare ?
da
nu
numai in situatii speciale
Sunt rspectate totdeauna termenele limit si standardele fixate ?
da
nu
Salariatii se plng mereu de tot felul de lucruri banale ?
da
nu
Salariatii dau vina pe altii atunci cnd lucrurile merg prost ?
da
Pagina 18 din 55
nu
Pentru un personal motivat, rspunsurile la acest chestionar sunt
urmtoarele
1
a
2
b
3
b
4
a
5
a
6
b
7
b
Dar rspunsurile date de manager la acest chestionar sunt urmtoarele:

1
c
2
a
3
a
4
c
5
b
6
b
7
a
Prezenta unui singur aspect negativ dintre cele de mai sus nu nseamn neaprat c
oamenii nu sunt motivatii, dar combinatia mai multor aspecte negative reprezint un
avertisment.
Tot n cadrul acestei analize comportamentul salariatilor a fost observat n mediul lor
de lucru, acest fapt explicnd multe despre gradul n care sunt motivati si felul n care sunt
condusi. Cnd lucrurile nu merg att de bine cum ar trebui, indivizii adopt anumite atitudini
negative care indic faptul c sunt nemultumiti.
Cele mai frecvente propozitii auzite sunt:
Eu aflu ntotdeauna ultimul - acest lucru indic faptul c, n cadrul firmei
comunicarea nu se face cum trebuie sau este, aproape inexistent.
Este numai vina lor - multe persoane sunt tentate s arunce vina pe un grup
nedefinit, ezitnd astfel s-si asume vre-o responsabilitate.
Asta e! - de asemenea multe persoane accept o anumit situatie care-i
nemultumeste, fr a fi pregtiti sau a dori s fac ceva n legtur cu ea.
Oricum, cui i pas? - ncearc s-si motiveze rezultatele slabe prin indiferenta celor
din jur.
Am stiut c asa se va ntmpla - nici nu se asteptau la rezultate bune, la o munc
serioas.
Nimeni nu-mi spune niciodat nimic - nu iau initiativa de a afla ce se ntmpl,
asteapt ca cineva s-i spun totul.
Toate aceste reactii indic existenta unor atitudini negative provocate de lipsa
motivatiei.
Pagina 19 din 55
Din pcate, cteva persoane demoralizate pot extrem de usor s scad entuzismul si
motivatia unui mare numr de colegi prin comunicarea (uneori involuntar) a acestor
atitudini.
Concluzia la care s-a ajuns arat c rezultatele slabe n firm pot fi atribuite usor unei
lipse de motivatie, dar, de fapt cauzele pot fi multiple, unele neavnd nimic de-a face cu
motivatia.
Factorii care mpiedic n general obtinerea de rezultate bune sunt:
- insuficienta instruire. Dac locul de munc a fost schimbat sau dac n cadrul su au
intervenit schimbri importante, oamenii se simt mai incompetenti ca nainte de schimbare si
de aceea, sunt mai putin dornici s fac eforturi. Motivul real este lipsa unei instruiri
adecvate;
- incompetenta. Putini oameni admit c le lipsesc cunostintele sau abilittile necesare
pentru a face o anumit munc; ei prefer s gseasc scuze pentru munca ce nu poate fi
fcut;
- lipsa de disciplin. Dac nu se solicit din partea managerului disciplin la locul de
munc, oamenii pot cpta o atitudine cinic si relaxant (n sensul ru al cuvntului) fat de
munc;
- conducerea necorespunztoare. Oamenii care au fost condusi prost n trecut, au putin
respect pentru autoritate n general. Vor face, probabil ce li se va cere, dar reactiile lor vor fi
departe de entuziasm.
- problemele personale. O schimbare substantial n atitudinea individului poate fi
determinat de unele dificultti personale care s-au ascutit, devenind foarte greu de depsit.
Recomandrile fcute managerului sunt urmtoarele:
- pentru a putea motiva oamenii, trebuie mai nti s fie identificati factorii care i
nemultumesc;
- pentru ca oamenii s lucreze mai bine, trebuie s fie motivati, iar pentru a-i motiva,
trebuie:
s gseasc cauzele rezultatelor slabe;
s fie eliminate pe ct posibil atitudinile negative ale salariatilor;
s fie ntelese nevoile fiecrui individ n parte;
Pentru a putea motiva salariatii, un manager trebuie s cunoasc si s nteleag
principalele necesitti umane.
Pagina 20 din 55
Cele trei categorii principale de necesitti - nevoi de baz, statutul social si ambitiile
personale - pot actiona simultan, dar influenta lor poate fi diferit. Pentru a concretiza acest
aspect, salariatii firmei au fost rugati s rspund urmtorului chestionar:
Chestionar de ntelegere a necesittilor umane:
1. Salariul pe care l primiti v d posibilitatea s acoperiti totalitatea necesittilor
dumneavoastr de baz (hran, ap, cldur, etc.) ?
a) da
(89%)
nu
(11%)
2. Ct din cstigul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesittile de baz ale dv. si
ale familiei dv.?
a) 25% (9%)
b) 50%(27%)
c) 75% (42%)
d) 90%(22%)
3. Cu ct ar trebui s creasc salariul dv. pentru a v considera motivati?
a) cu 10%
(-)
cu 30%
(8,3%)
cu 50%
(24,9%)
cu 75%
(33,2%)
cu 100%
(16,6%)
4. Exist si alte forme ale motivatiei n afar de salariu, care v-ar putea motiva?
da (67,4%)
nu (32,6%)
Dac rspunsul la precedenta ntrebare este da v rugm s bifati
care din stimulentele de mai jos v caracterizeaz pentru a v simti motivati n munca
dv.
a) vacante oferite ca premiu pentru rezultatele bune obtinute n munc;
(13%)
Pagina 21 din 55
b) recunoasterea ntr-un cadru festiv de ctre managerul firmei a rezultatelor dv. n

munc;
(20%)
c ) siguranta locului de munc;
(37%)
d) avansarea ntr-o functie superioar.
(30%)
Se constat c pentru satisfacerea nevoilor de baz 91% din salariatii ntreprinderii si

folosesc mai mult de jumtate din salariu, iar pentru aproximativ jumtate din salariati (47%)
salariul este consumat n proportie de peste 75% pentru satisfacerea nevoilor de baz.
Necesittile de baz trebuie satisfcute pentru a asigura supravietuirea individului,
asadar ele nu pot fi n nici-un caz ignorate de manageri.
In cadrul societtii contemporane, banii reprezint mijlocul prin care sunt satisfcute
aceste nevoi.
Din chestionarul prezentat se observ c jumtate din salariati (49,8%) consider c
salariul lor trebuie s creasc cu peste 75% pentru ca ei s se simt motivati si s-si satisfac
fr probleme necesittile de baz.
Dar numai banii nu vor putea furniza niciodat o motivatie total. Ei actioneaz ca
motivatori numai n ceea ce priveste rspunsul la ntrebarea De ce muncesc?. Altfel spus,
banii te motiveaz s te duci n fiecare zi la lucru. Dar presupunnd c salariul se nvrte n
jurul nivelului mediu acceptat pentru o anumit slujb, o mic sum de bani oferit n plus nu
va furniza motivatia necesar pentru ca oamenii s depun eforturi suplimentare substantiale.
Suma respectiv va fi curnd absorbit de costurile zilnice ale traiului si oamenii se vor
ntreba cum au putut tri nainte cu mai putini bani.
Odat ce nevoile de baz sunt satisfcute, adic banii cstigati sunt suficienti pentru a
furniza esentialul, ncep s se simt nevoile de pe nivelul superior.
Oamenii trebuie s simt c apartin unui anumit grup social; ei muncesc pentru a-si
cstiga o pozitie favorabil n cadrul societtii n care triesc.
Ei vor lucra mai bine pentru stimulente nepecuniare de tipul unei vacante oferite ca
premiu pentru rezultatele obtinute n munc (18%), pentru recunoasterea meritelor de ctre
manager (20%) sau pentru siguranta locului de munc (37%) si avansarea ntr-o functie
superioar (30%).
In aceast caz nu numai premiul n sine este plcut, ci si faptul c a fost cstigat n mod
clar - ceea ce indic superioritatea fat de colegi.
Pagina 22 din 55
O motivatie total nu se poate realiza tinnd cont numai de nevoile de baz si de

statutul social. A treia si cea mai puternic fort matrice este satisfacerea ambitiilor
personale.
Oamenii vor s se dezvolte profesional. De aceea ei si stabilesc obiective si muncesc
pentru a le atinge. Deseori nu exist nici-un motiv aparent pentru care cineva urmreste un
anumit scop sau este hotrt s obtin anumite rezultate. Ambitiile individuale sunt de obicei
legate de ceva ce a coptat imaginatia individului sau de un domeniu n care s-a dovedit c
persoana are talent.
Oamenii au tendinta de a munci din greu n domeniile n care simt c sunt buni.
Dorinta de mplinire a aspiratiilor personale este un factor motivator puternic si un
proces continuu. El nu nceteaz niciodat pentru c, ori de cte ori o ambitie personal este
realizat, o alta i ia locul.
Concluziile la care s-a ajuns sunt urmtoarele:
- dac nevoile de baz nu sunt satisfcute, motivatia este imposibil. Implinirea
acestor necesitti i face pe oameni s se simt multumiti. Cu toate acestea, satisfacerea
nevoilor de baz nu asigur mbunttirea productivittii muncii individului.
- odat ce o necesitate de baz a fost satisfcut, instantaneu se va naste o dorint de
satisfacere a unei alte necesitti, nc nemplinite;
- cu ct o anumit necesitate este mai putin satisfcut, cu att ea devine mai
important;
- cu ct o nevoie de pe un nivel superior este mai putin satisfcut, cu att va deveni
mai important satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.
Recomandrile fcute managerului sunt urmtoarele:
- n ntreprindere salariul mediu acordat personalului s acopere necesittile de baz
ale oamenilor, stiut fiind c dac nevoile de baz nu sunt satisfcute, motivatia este
imposibil;
- s nteleag rolul pe care-l joac banii n satisfacerea acestor necesitti, dar c
satisfacerea nevoilor de baz nu determin neaprat oamenii s-si mbuntteasc
performantele;
- dac oamenii cer mai multe pentru a-si satisface unele nevoi de baz, acest lucru se
poate datora unor necesitti de pe un nivel superior care nu sunt satisfcute si atunci s
ncerce s acorde o mai mare atentie statutului social al personalului printr-o motivatie
nepecuniar cum ar fi: posibilitatea de a avea la domiciliu masina ntreprinderii dup orele de
Pagina 23 din 55
program si la sfrsitul sptmnii, s organizeze mici vacante sau petreceri cu personalul

unde s anunte salariatii care s-au remarcat n ultima perioad la locul de munc, etc.
- s nteleag ambitiile personale n cadrul necesittilor umane si n discutiile cu sefii
de colective dac constat c un salariat care ndeplineste o anumit munc dovedeste c are
aptitudini si talente pentru o alt munc s ncerce pe ct posibil s motiveze acel salariat
oferindu-i un post n care acesta s-a dovedit a fi eficient si talentat.
2.4. ORGANIZAREA MUNCII

Intelegerea necesittilor umane este un lucru, iar ntelegerea factorilor care-i
motiveaz pe oameni s lucreze bine este cu totul altceva. Pentru a-i determina pe oameni s
munceasc la ntreaga lor capacitate, managerul trebuie s se asigure c ceea ce fac constituie
pentru ei o surs de satisfactie.
Importanta activittii desfsurate. Deseori oamenii nemotivati, care muncesc fr
tragere de inim, sunt considerati pe nedrept lenesi. Ei sunt de fapt nemultumiti, dar cauza
nemultumirii nu este munca n sine, ci conditiile n care este ea fcut.
De exemplu, o persoan poate citi pe nersuflate un roman de actiune, dar se poate
plictisi dup zece minute dac are de citit un manual de instructiuni. Sau, cuiva i se poate
prea monoton si enervant s apese tot timpul pe butoane la o instalatie automatizat, dar va
petrece ore ntregi fcnd exact acelasi lucru la un joc de calculator.
Nu operatia n sine determin plictiseala si lipsa de motivatie, ci contextul sau situatia
n care operatia este efectuat. Dac oamenii nu sunt multumiti de activitatea pe care o au de
fcut, aceasta li se va prea inutil si plictisitoare.
Este foarte important pentru manager s fac tot ceea ce poate pentru a se asigura c
oamenii si beneficiaz de conditiile potrivite pentru a munci bine.
Pentru a sti care sunt punctele forte si punctele slabe n organizarea muncii la SC
ELECTRICA SA a fost ntocmit un tip de chestionar care vizeaz rspunsurile date de
manager.
Chestionarul la care managerul a fost solicitat s rspund este urmtorul:
1. Salariatilor li se d s fac lucruri pe care ei le pot controla personal?
da
Pagina 24 din 55
nu
2. Credeti c salariatii consider activitatea lor important si util pentru societatea n
care lucreaz?
da
nu
Sarcinile pe care le au de ndeplinit sunt variate?
da
nu
4. Considerati c salariatii pot face un lucru de la nceput pn la sfrsit fr s fie
controlati ?
da
nu
Sunt considerati salariatii responsabili pentru ceea ce fac?
da
nu
6. Li se comunic dac rezultatele obtinute de ei se ridic sau nu la standardele fixate?
da
nu
Dac toate rspunsurile la ntrebri sunt bifate cu da atunci organizarea muncii
furnizeaz oamenilor satisfactia de care au nevoie.
Rspunsurile date de managerul SC ELECTRICA SA sunt urmtoarele:

1 2
b a
3
b
4
b
5
a
6
b
7
a
8
b
Se ridic acum urmtoarele probleme:

1. Pentru ca oamenii s fie multumiti de munca lor, ei au nevoie de un anumit grad de
autonomie. Binenteles, managerul trebuie s asigure furnizarea si ntretinerea acestei
independente.
- dnd oamenilor si libertatea de actiune. In loc s le dea ordine, spunndu-le n
detaliu ce s fac, managerul trebuie s ofere oamenilor posibilitatea de a-si alege modul de
Pagina 25 din 55
rezolvare a problemelor, de a-si planifica activitatea. Astfel salariatii vor fi ncurajati s se

gndeasc la propriile lor metode de rezolvare.
- dnd oamenilor putere de decizie. Managerul nu trebuie s ia singur toate deciziile,
el trebuie s dea posibilitatea oamenilor s ia hotrri si de a rspunde pentru ele. Vor fi,
astfel mai mndri de munca lor.
Este important ca managerul s dea oamenilor ocazia de a-si asuma responsabilitatea
muncii lor, pentru rezultatele pe care le obtin. In primul rnd, trebuie ca managerul s observe
si s stabileasc care indivizi sunt mai puternic implicati n munca lor si, dintre acestia, care
sunt dispusi s-si asume responsabilitatea pentru ceea ce fac.
Cu ct managerul poate da oamenilor mai mult impresia c detin controlul asupra
muncii lor, cu att ei se vor simti mai implicati si vor fi mai pregtiti s fac eforturii
suplimentare pentru a obtine rezultate mai bune.
2. Pentru ca oamenii s simt c ceea ce fac este valoros trebuie:

- s aib de ndeplinit sarcini diferite. Este plictisitor s ai de fcut acelasi lucru la
nesfrsit. In general oamenii consider c ceea ce fac este important dac activittile lor sunt
diferite si le permit s nvete n permanent cte ceva, s-si dezvolte aptitudinile.
- s se simt utili si valorosi. Dac oamenii au de fcut ceva util, care este de folos
ntr-un fel sau altul celor din jur, ei se vor simti folositori si importanti.
Pentru a analiza munca oamenilor, managerul trebuie s-i consulte n primul rnd pe
ei. Acest lucru i va permite s afle dac munca le ofer satisfactii, dac este suficient de
variat si dac le valorific ntreg potentialul. Dup aceea managerul se poate gndi cum s
reorganizeze activitatea astfel nct cu totii s fie ct mai multumiti.
3. Pentru ca oamenii s munceasc mai bine, ei au nevoie s fie n permanent
informati despre rezultatele muncii lor, s stie cum s-au descurcat: practic s li se evalueze
performantele. Pentru aceasta managerul ntreprinderii trebuie:
- s fixeze standarde clare si realiste. Acesta le va furniza salariatilor criterii de
evaluare a performantelor lor si, n plus, le va da posibilitatea s stie n orice moment cum se
descurc;
- s planifice regulat sedintele. In cadrul acestor ntlniri, oamenii si vor putea
comunica problemele si vor putea discuta metode de mbunttire a performantelor.
Pagina 26 din 55
Managerul trebuie s comunice cu angajatii si, s le spun oamenilor n mod deschis

si constructiv unde pot fi fcute mbunttiri. Aceste lucruri pot fi realizate prin cteva
metode, din care cele mai importante sunt urmtoarele:
- trebuie s aib ntlniri regulate cu salariatii;
- trebuie s discute cu ei mai nti despre lucrurile bune pe care le-au realizat, apoi
vorbeste si despre ceea ce crede el c pot face mai bine;
- poate s provoace salariatii s gseasc metode de punere n practic a schimbrilor
cu care este de acord;
- urmreste rezultatele schimbrilor si verific dac ele au avut efectul scontat;
- critica s fie fcut ntr-un mod constructiv.
2.5. OBTINEREA PERFORMANTELOR

S motivezi oamenii, s-i convingi s munceasc mai bine nseamn s-i determini s
doreasc s realizeze mai mult. Pentru a fi ncurajati s munceasc mai bine, s fie creativi,
trebuie s se realizeze un climat de munc favorabil.
Pentru a stimula motivatia si performanta, managerul trebuie:
- s se asigure de competenta salariatilor si;
- s se acomodeze pe ct posibil nevoilor lor individuale;
- s n stimuleze;
- s i aprecieze atunci cnd au obtinut rezultate bune.
La toate aceste probleme adunate sub forma unui chestionar, a fost rugat s rspund
managerul ntreprinderii:
1. Salariatii dv. au competenta necesar pentru ndeplinirea sarcinilor ce le sunt
ncredintate ?
da
nu ntotdeauna
nu
Se ntmpl ca oamenii - pn acum foarte competenti - s dea semne de

incompetent ?
Pagina 27 din 55
da
nu
Ati analizat diferite optiuni de instruire a oamenilor pentru refacerea si/sau
mbunttirea performantelor acestora?
da
nu
Ati luat n calcul posibilitatea de a ajuta munca n functie de nevoile fiecrui individ
n parte?
da
nu
Incercati s oferiti oamenilor recompense cu adevrat stimulatoare?
da
nu
Ii ludati pe cei care obtin rezultate bune ?
da
nu
Amestecati laudele cu criticile aduse unui salariat ?
da
nu
Rspunsurile date au fost urmtoarele:
1
b
2
a
3
a
4
b
5
a
6
a
7
a
Acest chestionar a vrut s scoat n evident patru probleme importante de care un

manager trebuie s tin seama pentru a obtine performanta salariatilor si si cte din aceste
probleme sunt luate n considerare de managerull SC ELECTRICA SA:
s se asigure de competenta oamenilor si;
s se acomodeze pe ct posibil nevoilor lor individuale;
s i stimuleze;
s i aprecieze atunci cnd obtin rezultate bune.
Pagina 28 din 55
a) O conditie de baz pentru ca un manager s se asigure c salariatii si sunt capabili

s-si duc la capt treaba, este aceea c oamenii trebuie s fie suficient de competenti. Nu
trebuie pierdut din vedere faptul c orice schimbare n activitatea unui individ, orice
responsabilitti suplimentare i pot altera competenta. Problema este delicat, ntruct
solicitarea dezvoltrii de noi abilitti poate fi perceput de unii salariati ca o confirmare a
faptului c nu mai sunt la fel de capabili cum erau n trecut.
Exist cteva indicii care trdeaz incompetenta unui individ:
- frustarea;
- nencrederea n fortele proprii;
- lipsa dorintei de a accepta responsabilitti.
Dac managerul observ astfel de indicii, trebuie s identifice domeniile n care
indivizii nu dau rezultate suficient de bune (sau sunt nesiguri de calittile lor) si s-i ajute s
capete cunostintele si/sau abilittile potrivite.
Managerul are de ales ntre mai multe metode de a realiza acest lucru:
- forme externe de instruire (teoretic, dar si practic) de tipul cursurilor de pregtire,
seminariilor, etc;
- forme interne de pregtire (n cadrul firmei) ce permit perfectionarea ntr-un anumit
domeniu, acumularea de experient, etc.
- forme speciale de instruire, de tipul apelului la o firm specializat de consultant, n
functie de nevoia de moment. Aceast form de instruire este cea mai scump, dar,
deoarece poate fi directionat foarte precis n functie de necesitti, se dovedeste des a fi cea
mai eficient.
Deoarece aceste metode de instruire pot contribui la o mbunttire a performantelor,
practic ele reprezint stimulente de a lucra mai bine.
Dup ce oamenii au fost instruiti, managerul trebuie s le urmreasc si s le
recunoasc progresele, ludndu-i pentru rezultatele (bune) obtinute. Astfel le va arta c este
interesat de ei si de munca lor, iar interesul lui va fi un foarte puternic factor motivator.
b) Adaptarea muncii la nevoile individuale ale salariatilor le arat c sunt apreciati.
Managerul poate realiza aceast acomodare:
- permitnd oamenilor un program de lucru flexibil sau chiar redus, atunci cnd este
cazul;
Pagina 29 din 55
- permitnd telefoane personale n caz de necesitate. Este important ca angajatii s stie

c, n caz de necesitate, nu este nici o problem dac dau unul sau dou telefoane n interes
personal;
- permitnd plecri pentru vizite personale importante n timpul orelor de serviciu;
- ncurajnd oportunittile ca angajatii s se cunoasc mai bine ntre ei: de exemplu se
poate organiza o petrecere de Crciun sau se poate negocia o reducere pentru un set de
abonamente la o sal de gimnastic;
Dac managerul va permite salariatilor s lucreze n stilul care le convine, ei se vor
simti apreciati si vor da randament mai mare. Oamenii care sunt scutiti (mcar) de o parte de
stresul si grijile personale si pot canaliza ntreaga energie si atentie asupra muncii lor.
Trebuie s fie ncurajati s se cunoasc mai bine ntre ei si relatiile lor de munc vor avea
numai de cstigat.
c) Stimularea oamenilor se bazeaz pe premisa c acestia si mresc eforturile cnd
vd c sunt recompensati pentru rezultatele bune obtinute. Dar pentru ca stimulentele s aib
efectul scontat trebuie ca:
- recompensa s fie perceput ca fiind suficient de important sau util nct s merite
un efort suplimentar;
- eforturile suplimentare s poat fi evaluate obiectiv;
- nivelul crescut al performantei s nu devin noul standard minim.
Dac primele dou conditii nu se aplic, persoana care va primi un stimulent l va
considera un gest drgut din partea sefului, dar nu va fi motivat neaprat s munceasc mai
bine.
Dac a treia conditie nu este ndeplinit, stimulentul va nceta s mai fie privit ca un
factor motivator.
De exemplu, dac este necesar un efort suplimentar pentru o treab urgent, oricine va
fi dispus s stea 2 - 3 ore peste program pentru a lucra, dac va afla c va primi a jumtate de
zi liber atunci cnd sarcina respectiv va fi ndeplinit. In schimb, dac oamenii vor
descoperi c din ziua n care au rmas peste program li se cere zilnic s procedeze la fel, ei
vor fi deziluzionati si vor evita s fac vreun efort suplimentar, chiar n cazuri de urgent
extrem.
Pentru ca stimulentele s produc rezultatele scontate, managerul trebuie s descopere
ce fel de recompens ar fi cea mai eficient pentru fiecare persoan n parte. Eventual, poate
Pagina 30 din 55
discuta despre acest lucru cu angajatii, asigurndu-se c vor primi recompensa promis
imediat ce obiectivul va fi atins.
d) Aprecierea celor ce au rezultate bune este benefic pentru c oamenilor le place s
fie ludati. Dac au depus un efort suplimentar, laudele i vor face s simt c a meritat s
fac acel efort. Exist cteva metode prin care managerul poate s-si manifeste aprecierea.
- s nu lase s treac efectul unei munci bine fcute fr a o remarca si atrage atentia
asupra ei. Dac las s treac neobservat o situatie n care merita cineva s fie ludat,
persoana n cauz se va simti dezamgit si frustrat;
- s aprecieze salariatul merituos neconditionat. Aprecierile neconditionate sunt
importante, deoarece, dac lng o laud vine si o critic (exemplu: Ai fcut foarte bine,
dar), va cpta reputatia unuia care nu este niciodat multumit.
Multi cred c, dac printre critici strecoar si o laud pentru partea de treab fcut
corect, reusesc s ndulceasc efectul criticii. Total gresit ! Cel criticat nu-si va aminti
dect partea criticat, uitnd imediat de laude. Efectul va fi exact invers celui scontat:
individul va fi demotivat, iar nivelul performantelor sale va scdea cu sigurant.
Problema este ca managerul s se asigure c laud, respectiv critic, cu ocazii
separate. Numai astfel lauda va fi un factor motivator si va avea un efect pozitiv.
2.6. MENTINEREA MOTIVATIEI

Odat ce managerul a reusit s-si motiveze oamenii (chiar si ntr-o proportie mai
mic), trebuie s ncerce s le mentin aceast stare.
In primul rnd trebuie s mentin standardele de performant la un nivel nalt. Dac
nu observ cnd rezultatele ncep s fie sub standardele fixate, oamenii vor crede c acestuia
nu-i pas.
Al doilea factor care trebuie urmrit de manager, dac doreste ca motivatia salariatilor
s nu dispar, este moralul lor, starea lor psihic.
Exist mai multe moduri de a mentine motivatia salariatilor la un nivel ridicat:
- informarea prompt si corect a salariatilor despre ceea ce se ntmpl n firm;
- mentinerea performantelor;
- mentinerea unui moral ridicat si a unei stri de spirit pozitive;
- crearea unui mediu ambiant plcut.
Pagina 31 din 55
Este adevrat c n marea majoritate a societtilor romnesti managerii pun accentul

mai mult pe obtinerea productiei si cresterea acesteia n detrimentul obtinerii si mentinerii
motivatiei angajatilor care depun efortul pentru a creste productia de care managerii sunt att
de interesati. Foarte putin dintre acestia si dau seama c fr obtinerea si mentinerea
motivatiei salariatilor, nu pot cere ca munca s fie fcut bine, s existe rezultate bune si
productia s creasc.
In contextul aprecierii mentinerii motivatiei la SC ELECTRICA SA, pentru a observa
modul n care managerul acestei institutii ntelege a mentine starea de motivatie a salariatilor,
s-a elaborat un chestionar la care managerul a fost rugat s rspund:
V informati prompt salariatii n legtur cu lucrurile care-i afecteaz?
da
nu
Artati oamenilor c v intereseaz si persoana lor, nu numai munca pe care o fac ?
da
nu
3. Ii ajutati pe oameni s-si corecteze greselile ?
da
nu
Sunteti atent la rezultatele pe care oamenii le obtin si ncercati s redresati imediat
orice eroare ?
da
nu
Ii ajutati pe oameni s-si revizuiasc rezultatele si s elaboreze planuri de actiune
pentru activittile lor viitoare ?
da
nu
Faceti tot posibilul pentru a crea un mediu de lucru plcut ?
da
nu
Rspunsurile date sunt urmtoarele:
Pagina 32 din 55
1
b
2
a
3
a
4
a
5
b
6
a
Intr-adevr, este la fel de dificil s mentii motivatia ca si s o obtii.

Toate cele patru moduri de mentinere a motivatiei salariatilor sunt importante pentru
manageri.
a). Informarea. Cu ct oamenii stiu mai multe despre ceea ce se ntmpl n firm si,
mai ales despre munca lor, cu att ei au mai mult ncredere n ceea ce fac, iar acest lucru are
un impact pozitiv asupra moralului.
Lipsa de informare scade, de obicei, moralul si, implicit motivatia si d posibilitatea
nasterii unor zvonuri neproductive.
b). Mentinerea performantelor. Cel mai bun lucru pentru managerul care a reusit s-si
motiveze oamenii,este s obtin de la ei performante ct mai ridicate si s le mentin la acest
nivel. Exist trei moduri principale prin care se poate face acest lucru:
- supraveghere constant (zilnic) a salariatilor, ncurajnd discutiile despre evolutia
muncii lor, indicnd zonele n care pot fi aduse mbunttiri si discutnd cu ei despre ce s-ar
mai putea face. Procednd astfel, angajatii vor ntelege c managerului i pas de ei, nu numai
de munca lor. Oamenilor le place s simt c ceea ce fac ei este observat si c rolul lor n
cadrul firmei este important;
- analiza periodic a situatiei - uneori, desi managerul ncearc s-si motiveze oamenii
si s-i ncurajeze s obtin rezultate bune, rezultatele lor sunt foarte slabe si este evident c ei
nu sunt motivati. In acest caz, dect s reactioneze negativ, manifestndu-si iritarea sau
nfuriindu-se, este mult mai bine s se concentreze si s fac un plan de actiune:
s identifice momentul sau domeniile n care s-a constatat o diferent major ntre
performantele obtinute si standardele fixate;
s fixeze o ntlnire cu persoana n cauz, asigurndu-se c nu este auzit de nimeni;
s descopere motivele pentru care performantele nu se ridic la standardele fixate;
s stabileasc de comun acord cu persoana n cauz un plan de actiune pentru a
mbuntti situatia;
s se exprime foarte clar c doreste ca respectiva persoan s reuseasc si c o va
ajuta n acest sens.
Pagina 33 din 55
- trecerea n revist - supravegherea zilnic si analiza periodic tin lucrurile n fru,

dar nu indic dac scopul final al fiecrei actiuni este atins. Pentru ca managerul s se asigure
de acest lucru, trebuie s planifice o verificare a performantelor (la intervale de timp mai mari
dect analiza periodic). Trecerea n revist i ajut pe oameni s vad cum progreseaz si le
d imboldul necesar pentru a muncii bine n continuare.
Subiectele care trebuie s fie puse n discutie n cazul unei treceri n revist sunt:
performantele anterioare - ce crede persoana despre realizrile ei si ce consider c ar
fi putut face mai bine;
planuri de viitor - ce activitti vor fi desfsurate si ce rol doreste persoana s joace n
cadrul acestei activitti;
responsabilitti - ce responsabilitti suplimentare doreste persoana s-si asume.
O trecere periodic n revist a rezultatelor obtinute permite oamenilor s aib o
privire de ansamblu asupra muncii lor, le d o directie pe care s-o urmeze, un sentiment c
stiu ncotro se ndreapt.
c). Influente pozitive si negative. - Dac managerul doreste ca oamenii si s-si
pstreze ncrederea n el si n munca lor, este important s stie cum poate fi controlat sau
exploatat moralul uman. Nu este bine cnd se descoper o persoan dintr-un colectiv c i
influenteaz negativ pe cei din jurul su. O atitudine negativ care este prea adnc fixat
pentru a mai putea fi schimbat poate submina toate eforturile managerului. S-ar putea, chiar,
ca acesta s fie nevoit s renunte la o persoan din cauza influentei sale negative asupra
colegilor, chiar dac este foarte competent si obtine rezultate excelente.
Dimpotriv, oamenii motivati au un efect pozitiv asupra celorlalti membrii ai
colectivului.
d). Crearea unui mediu ambiant plcut. - Oamenii au tendinta de a lucra mai bine ntro atmosfer de lucru plcut. Desi o astfel de atmosfer nu motiveaz, practic oamenii, ea
poate preveni aparitia multor neplceri.
Pentru a crea un mediu ambiant plcut la locul de munc trebuie avute n vedere unele
mici mbunttiri (dac este cazul si dac exist disponibilitti materiale) a locurilor de
munc, cu efecte pozitive asupra salariatilor:
ncperile s fie curate si zugrvite;
pentru articolele de birou s fie alese culori vesele si optimiste;
Pagina 34 din 55
s fie amenajat o mic bibliotec, dotat cu crti de specialitate, la care s aib acces
toti salariatii;
s existe un automat de cafea si buturi rcoritoare. Oamenii nu vor mai pierde timp
pretios pentru a face o cafea si vor fi multumiti de atentia ce li se acord;
s fie mbunttit sistemul de iluminare. Efectul benefic asupra atmosferei de lucru va
fi imediat. In acelasi timp, o bun iluminare previne oboseala si iritarea oamenilor.
Toate acestea reprezint metode eficiente de a mentine rezultatele la un nivel ridicat si
de a face oamenii s simt c sunt apreciati.
Desi costurile implicate de facilittile de mai sus pot prea mari, rezultatele sunt att
de bune si de importante, nct managerul poate fi sigur c a fcut investitie bun.
ATITUDINEA FATA DE MOTIVATIE.

Atitudinea unei persoane fat de motivatie este foarte important, deoarece ea va fi cu
sigurant reflectat de atitudinea celor din jur.
Un rol foarte important n aceast problem l au sefii colectivelor, care prin
atitudinea lor pozitiv influenteaz salariatii care sunt n subordinea lor.
Munca pe care o duce managerul n a-si motiva salariatii poate fi un insucces, chiar
dac acesta doreste si pune eforturi n acest sens, dac nu este ajutat si de sefii colectivelor.
Atitudinea si comportamentul pe care le afiseaz sefii de colective reprezint
elementele cheie n motivatia oamenilor si, mai ales, n mentinerea acesteia.
Este foarte important ca acestia s realizeze ce influent urias are atitudinea lor.
Trebuie s se controleze si s reactioneze pozitiv n toate situatiile.
Din pcate, nu exist o formul magic, o strategie sigur care s creeze oameni
motivati, dar cunoscnd anumite mici amnunte, managerul poate ajunge n munca pe care o
depune n acest sens la rezultate foarte bune.
Chestionarul la care a rspuns managerul firmei, de aceast dat, ncearc s
defineasc atitudinea pe care o are fat de motivatie, iar pe baza rspunsurilor date s-a
ncercat o evaluare a problemei si gsirea unor solutii pentru viitor.
Incercati s v mentineti o atitudine pozitiv n ciuda tuturor obstacolelor?
da
nu
Pagina 35 din 55
Sunteti ntotdeauna dornic s ajutati cnd este nevoie?

da
nu
Vedeti ntotdeauna partea bun a lucrurilor?
da
nu
Lsati s se vad faptul c sunteti interesat de ceea ce fac oamenii si de felul cum ei se
descurc?
da
nu
V mentineti cumptul si sunteti abordabil n orice situatie?
da
nu
Credeti c n orice situatie comportamentul dumneavoastr afecteaz moralul si
motivatia celorlalti?
da
nu
Rspunsurile date sunt urmtoarele:
1
2
3
4
5
6
a
a
b
a
b
a
Concluziile se pot grupa n patru prti importante:
managerul are o atitudine pozitiv fat de motivatie;
ncearc s-si manifeste interesul fat de ceea ce fac oamenii si si ncearc s-i
stimuleze s lucreze mai bine;
nu este consecvent, iar strile sale de spirit sunt imprevizibile;
ncearc s nu fie afectat de insuccese.
Cele patru concluzii si implicatiile lor asupra salariatilor sunt explicate n cele ce
urmeaz.
Pagina 36 din 55
Atitudinea pozitiv. Dac managerul permite problemelor s l copleseasc, poate s

piard motivatia, iar aceasta este comunicat involuntar si celorlalti, prin comportamentul
su, afectndu-le n mod negativ rezultatele.
Dac n schimb, are un comportament pozitiv, va da si celorlalti din energia sa.
Managerul poate demonstra c gndeste pozitiv:
vorbind cu entuziasm despre munc;
ncurajndu-i pe oameni s munceasc;
fiind dornic s dea o mn de ajutor la nevoie;
dnd oamenilor de nteles c este implicat n ndeplinirea sarcinilor;
ascultnd la acea ce au oamenii de spus.
Entuziasmul este o calitate personal esential pentru motivatia altora. Este esential ca
managerul s-si aminteasc permanent c este n folosul su:
s vad partea bun a lucrurilor;
s cread din toat inima c poate s ating scopurile pe care si le-a propus;
s comunice clar prerile si dorintele.
Este firesc s nu mearg totul ca n planurile pe care si le-a fcut, dar nu trebuie s
lase ca obstacolele ce intervin s-l deturneze de la scopurile pe care si le-a propus.
Dac refuz s accepte rspunsurile negative, va fi privit ca o persoan care nu
renunt niciodat; i va ncuraja, astfel si pe ceilalti s se comporte la fel. Cu ct i ajut mai
mult pe oameni s fie entuziasti cu privire la munca lor, cu att acestia vor fi mai motivati.
Manifestarea interesului
Dac managerul las s se vad faptul c este interesat de ceea ce fac oamenii si, i
stimuleaz s lucreze mai bine.
Pentru a se arta interesat, trebuie s cunoasc:
ambitiile personale ale fiecrui individ, astfel nct s poat delega sarcinile cele mai
potrivite;
aptitudinile si cunostintele pe care oamenilor le-ar plcea s le dobndeasc, astfel
nct s le dea ocazia s se instruiasc n domeniul care le-ar plcea mai mult;
este destul de usor prin ntrebri potrivite s se identifice factori care motiveaz
diferiti oameni. Se va realiza, procednd astfel, c ceea ce motiveaz puternic o persoan
Pagina 37 din 55
poate lsa alta total indiferent. Managerul trebuie s identifice acesti factori motivatori si s
ofere oportunittile potrivite oamenilor potriviti.
Consecventa
Este foarte important ca managerul s aib o anumit consecvent n comportament,
ntruct ceilalti vor sti astfel la ce reactie s se astepte din partea sa n anumite circumstante si
vor cpta ncredere n el.
Dac strile sale sunt imprevizibile, oamenii nu pot fi siguri de reactia pe care o va
avea la auzul unei vesti si vor avea tendinta de a ascunde existenta unor probleme. Un
comportament consecvent le va da ncrederea de a-si mprtsi problemele.
Atitudinea fat de insuccese
In munca pe care managerul o duce pentru a-si motiva oamenii, se poate ntmpla
(destul de rar) ca unele persoane s nu reactioneze pozitiv. In astfel de ocazii este important
de stiut c problema este cu persoana respectiv.
Managerul trebuie s afle ce determin lipsa de motivatie a individului si s ncerce s
descopere dac poate face ceva pentru a mbuntti situatia.
Dac problema are rdcini adnci si nimic din ceea ce face nu poate aduce vreo
ameliorare, managerul are de ales ntre a lsa lucrurile asa cum sunt si a renunta la persoana
respectiv.
Privind din alt unghi problema, un insucces nu trebuie s afecteze comportamentul;
esecul cu o persoan sau cu o situatie nu trebuie s mping managerul s nu mai ncerce
mbunttirea situatiei n alte cazuri: nu exist dou persoane care s se comporte n mod
identic n aceleasi conditii. Acesta trebuie s tin seama de faptul c pentru fiecare persoan
care nu reactioneaz pozitiv sunt multe altele care o fac, si c, per total merit efortul.
Ca o concluzie general asupra acestui capitol pot fi aduse n prim-paln
AVANTAJELE MOTIVATIEI.
A motiva pe cineva nseamn a ntelege care sunt nevoile sale, ce anume l stimuleaz
spre a lucra mai bine si a-l face s doreasc s obtin rezultate.
Avantajele de a lucra cu oamenii motivati sunt :
Munca va fi fcut la standardele fixate si n termenele limit stabilite.
Oamenii vor lucra cu plcere si se vor simti apreciati, iar acest lucru se va reflecta
imediat n performantele lor.
Pagina 38 din 55
Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru foarte bun.

Rezultatele lor vor fi monitorizate chiar de persoanele implicate si vor necesita mai
putin supervizare.
Oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obtin rezultate bune.
Odat ce oamenii vor fi motivati, mentinerea acestei stri va necesita o vigilent
constant, dar efortul va fi recompensat, oamenii puternic motivati se vor comporta bine si
vor obtine rezultate mai mult dect satisfctoare
CAPITOLUL 3
TEORIILE DE BAZA FOLOSITE IN ANALIZA MOTIVATIEI IN MUNCA A
SALARIATILOR LA S.C. ELECTRICA S.A.
3.1. SCURTA RETROSPECTIVA A TEORIEI MOTIVATIONALE
Din punct de vedere istoric primele preocupri sunt semnalate la sfrsitul secolului
XIX att printre practicienii managementului, ct si printre psihologi.
T.W.Taylor, fondatorul managementului stiintific administrativ, formuleaz o serie de
principii ale motivatiei n munc (care ulterior au fost preluate ca fundamente n psihologia
industrial):
selectia executantilor dup capacitatea de a executa corect instructiunile. Aplicarea
acestui principiu a condus la rationalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea
miscrilor inutile,
alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performante ridicate, principiu
utilizat ulterior n selectia, formarea si promovarea profesional,
salarizarea corespunztoare care a declansat propriu-zis preocuprile asupra
procesului complex al motivatiei.
Taylor concentreaz solutionarea cresterii eficientei n dou mari directii:
uniformizarea muncii prin standardizare si folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorinta
de a avea bani stimuleaz uniform oamenii si reperezint aproape singura explicatie a muncii.
Pagina 39 din 55
Nunantnd modul de acordare al banilor ca stimulent Taylor propune folosirea unor

prime de randament prin care erau recompensati cei care executau mai multe produse fat de
norma fixat. In acelasi timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiti prin avertismente,
blam si chiar concediere.
Acest model motivational este acceptat si aplicat de lumea industrial american cu
bune rezultate.
Treptat ns, patronii refuz cresterea sumelor datorate depsirilor de munc
procednd la refacerea si mrirea lor. Aceast atitudine produce nemultumiri n rndul
angajatilor, stimulnd aparitia si dezvoltarea miscrii sindicale.
E.Moyo ajunge n 1920 la concluzia c nemultumirile salariale provin din caracterul
monoton al muncii si din pauzele nerationale. E.Moyo si extinde cercetrile n psihologia
industrial ajungnd la concluziaa c banii pot fi un stimulent eficient doar n combinatie cu
stimulente de alt natur. Printre acestea el a identificatt factori rationali care satisfac o
trebuint esential a omului, ca fiint social, respectiv, trebuinta de a fi considerat un
membru important, semnificativ al unui grup.
Paralel, psihologii ncep si ei studiul motivatiei avnd ca punct de plecare
personalitatea uman.
Inteleas ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinte si comportamente,
personalitatea se manifest n baza unui echilibru ntre componentele sale.
Nevoile nesatisfcute macin acest echilibru crend tensiuni. Pentru a elimina
tensiunile si a instala din nou starea de echilibru individual se pune n miscare motivatia.
Acest comportament numit motivatie nu este altceva dect aplicarea unui principiu de
reglare pentru restabilirea strii de echilibru (homeostaza).
Conceptul de homeostaz este regsit n sursa teoriilor motivatiei centrale pe
satisfacerea nevoilor.
Nevoi si
asteptri
ale individului
conduc la
Tensiuni
Dezechilibre
apar noi
determin
Comportamente
sau actiuni
realizarea
Pagina 40 din 55
Reasezarea
genereaz
Satisfactii
conduc la
nevoilor
Scopurilor
propuse
Fig: 5. Schema simplificat a modelului motivational

Intruct motivatia presupune pe de o parte nevoi - tensiuni, iar pe de alt parte, actiuni
- comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se pot desprinde dou mari categorii
de teorii motivationale:
- centrate pe studiul nevoilor
- centrate pe studiul comportamentelor
Pentru a analiza motivatia n munc a salariatilor de la SC ELECTRICA SA care a
fost prezentat n capitolul 2 al acestui proiect, au fost folosite urmtoarele teorii
motivationale.
3.2. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

3.2.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR
Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow a crei teorie despre motivatia
uman continu s fie referint n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n
cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de important pentru individ. Pn cnd nevoile
de baz nu sunt suficient de bine ndeplinite, o persoan nu se va strdui s-si satisfac
nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri de nevoi:
Factori duali
Motivatori
-actualizare
Nevoi de
-recunoastere
autoactualizare
-munca pentru sine
Nevoi de stim
-responsabilitate
Pagina 41 din 55
-avansare
Nevoi sociale
Igienici
Nevoi de securitate
-relatii interpersonale
Nevoi fiziologice
-politica firmei
-control
-salarii
-conditii de munc
Fig : 6. Ierarhia nevoilor
Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte, etc.) sunt nevoi primare generale care
determin existenta. In organizatie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenta unui
salariu, a conditiilor bune de munc, etc.
Nevoile de securitate si sigurant devin importante n motivarea individului numai
dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.
Altfel, nici una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dac precedenta nu a fost
satisfcut la nivel minim.
Categoria a doua se nevoi implic la nivelul managementului, o atentie deosebit
pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor n functie de inflatie,
pentru beneficii si adaosuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru siguranta
existentei unei pensii.
Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere si de satisfacere a relatiilor interumane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorinta de a contacta pe ceilalti
angajati, de a crea legturi puternice cu colectivul de munc, de a avea un manager competent
ce supravegheaz activitatea.
Nevoile de stim, de recunoastere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi
respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizrile. Succesul obtinut printr-un
proiect, recunoasterea de ctre cei din jur a talentelor si muncii sale, promovarea n diferite
functii din organizatie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si
achizitii deosebite n cadrul profesiei. In organizatie aceste nevoi se manifest prin realizri
exceptionale n munc, creativitate, perfectiune.
Pagina 42 din 55
Presupunerea fcut de Maslow n ierarhie este c angajatii, n societtile dezvoltate

au nevoile fiziologice, de sntate si securitate si de apartenent satisfcute. Deci, ei vor fi
motivatii de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine si pentru ceilalti. In consecint
conditiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca
motivarea de ordin superior s aib loc.
3.2.2. TEORIA X SI TEORIA Y

Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivatia n munc
a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai multi manageri.
Sistematizate n tabelul alturat, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit
Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y.
El apreciaz c managerii cred atunci cnd actioneaz n una din aceste categorii de
presupuneri.
Totusi, aceasta argumenteaz c oamenii sunt mai curnd atrasi de Teoria Y dect de
Teoria X.
Cheia esential a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai
multi oameni.
TEORIA X
-Oamenilor nu le place munca si vor trebui
TEORIA Y
-Oamenii muncesc cu plcere,
sanctionati pentru a o face
-Oamenilor nu le place s fie controlati
-Va trebui organizat constrngerea pentru
si supravegheati,
atingerea obiectivelor organizatiei,
-Oamenii nu resping responsabilittile,
-Oamenilor le place s fie condusi si s nu aib
-Oamenii doresc securitatea dar au si
responsabilitti
alte nevoi, de autoactualizare sau stim.
-Oamenii doresc securitate n munca lor.

Tabelul nr. : 2 Premise ale teoriilor X si Y
3.2.3.TEORIA BIFACTORIAL A LUI HERZBERG

Conform acestei teorii exist dou seturi de factori care afecteaz motivatia si munca:
Pagina 43 din 55
- factori de igien sau factori extrinseci, sensul fiind de relatie cu mediul si de

prevenire a unor neajunsuri. Din cercetrile efectuate a rezultat c ei provoac insatisfactie
atunci cnd nu sunt luati n considerare. Luati n considerare ei nu aduc, ns satisfactie. In
prezenta lor se poate vorbi pur si simplu, de absenta insatisfactiei dar nu de satisfactie;
- factori de motivatie sau de crestere, intrinseci, legati de
continutul muncii. Ei nu provoac insatisfactie atunci cnd lipsesc. Accentuarea lor
poate ns declansa satisfactia .
Cei doi factori ai satisfactiei/insatisfactiei n munc
Tabelul
Relatia cu munca si
Continut
nr.:3
mediul
Factori
de igien
-extrinseci
-salarii si alte cstiguri
-stabilesc legtura
-securitatea muncii
cu mediul organi-
-conditii de munc
zational
-statut social
Relatia cu
satisfactia/insatisfactia
Prezenta lor nu
aduce satisfactie
In absenta lor apar
insatisfactiile
-competent profesional a
superiorilor ierarhici
-relatii cu superiorii,
de
-intrinseci
colegii sau subordonatii

-munca prestat
motivatie
-stabilesc relatia
-responsabilitti, atribuite
(de
individului cu
sau asumate
Absenta lor nu
crestere)
sine si cu ceilalti
-promovarea
atrage insatisfactia
Produc satisfactii
cnd sunt prezenti
-recunoasterea contributiei si a efortului

-dezvoltarea carierei
Pe planul managementului implicatiile care deriv din adoptarea acestui model pot fi
rezumate astfel:
relev specificul motivatiei privind mediul de munc;
permite identificarea si evaluarea prezentei celor dou categorii de factori n vederea
constituirii unor structuri motivationale adecvate;
Pagina 44 din 55
accentul trebuie pus nu numai pe prezenta ci si pe nivelul calittii factorilor ntruct

absenta nivelului calittii poate da nastere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de
insatisfactii.
3.2.4. TEORIA REALIZRII NEVOILOR

Elaborat de David C.McClelland, arat c trind ntr-un anumit mediu cultural, o
persoan dobndeste, prin nvtare o serie de nevoi. Potrivit lui, exist trei categorii de nevoi
nvtate din mediul cultural:
nevoia de aplicare care exprim dorinta de prietenie, colaborare, relatii interpersonale;
nevoia de putere relev dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influent asupra
lor;
nevoia de realizare arat dorinta de a excela, de a realiza obiective cuprinse n seturi
de standarde. Aceast nevoie este individual, spre deosebire de primele, orientate
interpersonal.
Managerii pot utiliza patru etape n directionarea personalului ctre performant:
perseverenta n asigurarea feed-back-ului asupra performantei deoarece, sublinierea
succesului consolideaz dorinta de a atinge cote si mai nalte de performant;
modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini n care se
vd ce persoane care nevoie de schimbare si succes;
promovarea modelelor de performant prin stimularea si popularizarea angajatilor
care au obtinut rezultate bune;
urmrirea sistematic si strns a sentimentelor si comportamentelor angajatilor
pentru a fi transpuse n termeni pozitivi.
3.3. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI
3.3.1. TEORIA ECHITTII
Aceast teorie se bazeaz pe dou presupuneri despre comportamentul uman.
Pagina 45 din 55
In primul rnd se presupune c indivizii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a

propriilor relatii sociale. Relatiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb n care indivizii
contribuie sau investesc si asteapt anumite rezultate n schimb.
In al doilea rnd, se presupune c oamenii evalueaz echitatea unui schimb
comparndu-si propriile situatii cu situatiile celorlaltii. Determinarea dimensiunii la care un
schimb este considerat satisfctor depinde de comparatia dintre situatiile altora si situatiile
proprii.
Teoria echittii se bazeaz pe relatia dintre dou variabile:
investitii sau intrri;
recompense sau rezultate;
Investitiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea
includ pregtirea de baz si cea profesional, experienta n munc, educatia, nivelul efortului
cerut de post.
Recompensele sunt: salarii, premii, beneficii aditionale, statut crescut, privilegii, etc.
Conform teoriei, indivizii atribuie o anumit greutate (valoare) diferitelor investitii si
rezultate. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al recompenselor si investitiilor proprii pe care
l compar cu raportul acestor doi factori la un alt individ sau grup.
O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor si investitiilor
unei persoane este egal cu raportul recompenselor si investitiilor altei persoane. O stare de
inechitate exist atunci cnd cele dou raporturi nu sunt egale.
Inechitatea perceput motiveaz oamenii s actioneze pentru schimbarea situatiei.
Pentru reducerea inechittii oamenii pot adopta urmtoarele situatii:
si modific investitiile, n sensul cresterii sau descresterii acestora, n functie de o
echitate avantajoas sau dezavantajoas;
pot prsi locul de munc n speranta c prin transfer la alt departament sau alt firm
vor gsi o balant mai bun a investitiilor si recompenselor;
pot schimba elementul de referint (persoana cu care se compar).
Din punct de vedere managerial, cea mai clar implicare a teoriei echittii const n
necesitatea ca managerii s fie continuu atenti la procesele de comparatie social si s vad
motivatia n termeni dinamici si schimbtori.
Pagina 46 din 55
3.3.2. TEORIA FIXARII SCOPURILOR

Autorii acestei teorii Edwin A. LocKe si Gary Latham sustin c stabilirea obiectivelor
influenteaz motivatia n urmtoarele directii:
fixarea obiectivelor unui angajat serveste la concentrarea atentiei acestuia asupra
sarcinilor primite;
scopurile determin cresterea efortului, cnd avem un obiectiv de atins ne strduim
mai mult pentru realizarea lui;
obiectivele ne ajut s facem fat adversarilor, ele sporesc persistenta asupra sarcinii.
Dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne aminteste n ce directie ne ndreptm si ct de
important este realizarea obiectivului;
obiectivele - dac sunt acceptate - ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii si
planuri de actiune pentru ndeplinirea lor.
Implicatiile manageriale ale teoriei fixrii scopurilor
Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonatii
trebuie s le ndeplineasc, ci si de a preciza sarcinile legate de obiective, astfel nct s
mobilizeze ntregul potential motivational al angajatilor.
Managerii trebuie s acorde atentie modului n care diferite tipuri de angajati
reactioneaz n fata obiectivelor stabilite.
Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n functie de necesittile
individuale ale salariatilor si s creeze un mediu optim de performant pentru fiecare angajat.
Conclu
Dificultatea scopurilor
zia
princip
al ce
se
desprin
de din
aceast
teorie
este
aceea
Pagina 47 din 55
c de
multe
ori
succes
ul
organiz
atiei
depind
e de
abilitat
ea
manag
erilor
de a
reparti
za
proble
me n
mod
intelige
nt.
Valori
Emotii
Scopuri
Comportamente
si
sau
n munc
dorinte
intentii
Performante
Consecinte
Nivelul efortului
Fig. 8 Relatia dintre valori, scopuri si performante
TEORIA EXPECTANTEI
Teoria expectantei este legat de numele lui Victor Vroom, care prezint prima
formulare sistematic a teoriei.
Aceast teorie ncearc s rspund la dou ntrebri de baz:
Pagina 48 din 55
ce (cine) determin motivatia?

ce (cine) determin performanta?
Conform teoriei, motivatia este determinat de expectante si valente.
Expectanta (asteptarea) reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c un
anumit act comportamental (ex.: munca sustinut) va aduce un rezultat dorit (de ex.: mrirea
recompenselor). Gradul acestei convingeri poate varia de la zero (cnd individul nu crede n
legtura de tip cauz-efect a comportamentului si rezultatului) pn la 1 (cnd individul este
absolut sigur c acest comportament va aduce la rezultate scontate). Cu alte cuvinte
expectanta este vzut ca un sistem de probabilitti.
Expectantele sunt de dou feluri:
expectant efort-performant
expectant performant - recompens sau instrumentalitatea performantei.
Asteptarea efort-performant este o prere individual despre faptul c efortul
depuse va duce la performanta scontat. Aceste asteptri sunt influentate de ctiva factori,
incluznd autoestimarea, experientele anterioare ale angajatului n situatii similare,
perceperea actualei situatii.
Asteptarea performant-recompens este convingerea personal c actionnd bine
ntr-o situatie dat, recompensa va fi pe msur. Asteptrile performant-recompens sunt
influentate de o serie de factori, incluznd experienta anterioar n situatii similare,
atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului si alti factori.
Valenta este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau recompense.
Dac angajatii nu pretuiesc recompensele oferite de organizatie, atunci ei nu vor fi motivati n
obtinerea performantelor.
In general, un anumit nivel al performantei poate duce la obtinerea mai multor feluri
de recompense: recompense monetare, statut crescut, feed-back pozitiv, siguranta postului,
afectiunea si respectul colegilor, sansa de a nvta ceva nou, etc.
Fiecare din aceste recompense are o anumit atractivitate pentru individ ( vezi Fig. 9 Teoria expectantei ) .
In practic, conform teoriei asteptrilor, managerul poate realiza corect motivatia
cunoscnd si aplicnd o serie de reguli:
identificarea obiectivelor dorite de angajat;
Pagina 49 din 55
comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite de

ncadrarea n acesta. Subordonatii trebuie s stie ce este admis si interzis n cadrul
organizatiei;
odat ce performanta stabilit a foast realizat trebuie acordat recompensa asteptat.
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE, METODA FOLOSITA IN STIMULAREA
MOTIVATIEI IN MUNCA A SALARIATILOR DE LA S.C. ELECTRICA S.A.
O bun parte din metodele si tehnicile utilizate de managementul modern sunt
favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, cresterii gradului de implicare
a angajatilor si dirijrii comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale
organizatiei.
In cele ce urmeaz este prezentat metoda managementului prin obiective (M.P.O.) si
aplicarea acesteia la SC ELECTRICA SA, ca o cale de ncurajare a angajatilor s participe la
stabilirea propriilor obiective, ct si a celor de la nivelul ntregii organizatii.
Intr-o manier general MPO este definit ca sistemul de management prin care se
urmreste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta,
cresterea gradului de implicare al personalului n procesele de management. MPO se bazeaza
pe determi narea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa
nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are in vedere corelarea stransa a recompenselor si a
sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite.
Notiunea de obiective este comuna tuturor organizatiilor si membrilor acestora.
Obiectivele reprezinta un element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora
se cuntureaza deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze
cu anumite mijloace si intr-o anumita perioada.
Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill considera ca acestea trebuie sa se
caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calauzeasca modul de actiune si sa fie suficient de
explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze mijloace pentru a masura si
controla eficienta activitatii economice; c) sa fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) sa
constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si
restictiile interne si externe.
Pagina 50 din 55
Ideea aplicrii acesteii metode a pornit pe de o parte de la nevoia de mbunttire a

structurii organizatorice ca urmare a reducerilor de personal ce au avut loc la SC
ELECTRICA SA n ultima perioad, iar pe de alt parte din nevoia de mbunttire a
sistemului de circulatie a informatiilor n cadrul organizatiei, datotit sesizrilor fcute de
personal, avnd n vedere dificultatea cu care circul informatia n ambele sensuri si
distorsiunile cu care ajung informatiile de la nivelul ierarhic superior spre nivelele ierarhice
interioare.
Aceste probleme au fost puse ntr-o sedint sptmnal de reprezentantii salariatilor
si de seful serviciului R.U.
Acestia mpreun cu managerul general au ajuns la concluzia c pentru a rezolva
aceste probleme trebuie s existe o implicare la toate nivelele (att managerii ct si
subordonatii).
Subordonatii au fost implicati n definirea obiectivelor si a rezultatelor ce trebuie
atinse, ntre anumite limite avnd libertatea de a decide si actiona pentru realizarea
obiectivelor.
Implementarea metodei a presupus procurarea unor etape specifice ilustrate n fig. 10
de mai jos.
Ca prim etap au fost stabilite obiectivele organizatiei ca fiind:
mbunttirea structurii organizatorice;
scurtarea canalelor de circulatie a informatiilor de la nivelul inferior ctre nivelul
superior;
cresterea vitezei de circulatie a informatiilor de la nivelul ierarhic superior ctre
nivelele inferioare.
Elaborarea planului de perfectionare a activittilor propuse s-a fcut prin contributia
comun a managerului si subordonatilor si a vizat:
discutii ntre angajati si superior privind obiectivele economice;
transmiterea de ctre manager a obiectivelor si a performantelor asteptate fiecrui
angajat.
Managerul si sefii de compartimente transmit subordonatilor punctul lor de vedere
care vizeaz metodele de mbnttire a circulatiei informatiilor de la nivelele ierarhice
superioare ctre nivelele inferioare si o propunere de schimbare a structurii organizatorice la
nivel de servicii.
Pe de alt parte, subordonatii propun managerului si sefilor de compartimente
urmtoarele:
Pagina 51 din 55
o nou structur organizatoric la nivelul organizatiei. In acest sens angajatii au

elaborat fiecare o autoevaluare proprie cu detalierea nivelelor de cunostinte, capacitti si
performante care le posed;
ocuparea unor posturi libere din schema de personal cu salariati tineri care urmeaz
anumite cursuri de specialitate sau sunt studenti n anii terminali si care momentan ocup
posturi inferioare pregtirii lor, fr a mai angaja personal din afara ntreprinderii;
scurtarea canalelor de circulatie a informatiilor de la nivel inferior ctre nivelul
superior prin eliminarea pe ct posibil a birocratiei;
cresterea vitezei de circulatie a informatiilor de la nivelul superior ctre nivelul
inferior prin eliminarea distorsiunilor aprute n vehicularea informatiilor. Aceasta se poate
face prin planificri periodice de ntlniri n care salariatii si vor putea comunica problemele
si vor putea discuta metode de mbunttire a performantelor.
Urmtoarea etap vizeaz stabilirea de comun acord si n mod realist a obiectivelor
propuse.
S-a ajuns la concluzia c numai dac aceste propuneri sunt implementate o anumit
perioad de timp se poate demonstra c obiectivele au fost atinse, iar propunerile fcute au
fost viabile.
In timpul n care aceast metod a fost implementat s-a constatat o concentrare a
atentiei managerului si subordonatilor n realizarea obiectivelor propuse. De asemenea a
crescut gradul de implicare si initiativ a tuturor angajatilor, iar comunicatiile si relatiile
interpersonale s-au mbunttit.
Ca o not negativ s-a observat tendinta de orientare ctre munca si performantele
individuale, mai curnd dect fat de munca n grup, iar la nivelul activittii managerului s-a
constatat o strangulare deoarece obiectivele, sarcinile si performantele fiecrui post n aceast
perioad, ct si noile metode de eliminare a disfunctionalittilor n canalele de comunicatie au
trebuit stabilite concomitent si ntr-un timp relativ scurt.
Totusi n etapa de analiz a performantelor organizatiei s-a constatat c au fost
identificate nevoile de formare a personalului, iar interesul, initiativa si autodisciplina n
munc a salariatilor a crescut, obiectivul propus initial atingndu-si scopul
CAPITOLUL V
CONCLUZII
Pagina 52 din 55
A motiva pe cineva nseamn a ntelege care sunt nevoile sale, ce anume l stimuleaz
spre a lucra mai bine si a-l face s doreasc s obtin rezultate mai bune.
Sensul autentic al actelor umane nu poate fi dezvaluit fara cunoasterea motivelor care
l-au generat. Acest adevar justifica frecventa cu care ne intrebam si suntem intrebati aproape
zilnic asupra motivelor comportamentului nostru si al celorlalti. Cunoasterea motivelor nu
ajuta doar la marirea eficientei actiunilor noastre, la cresterea posibilitatilor de explicare si
predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale al acestuia.
Mai larg, problema dinamicii motivelor umane in cadrul interactiunii sociale implica
evaluarea etica a comportamentului interuman. Abordarea motivelor si trebuintelor umane
presupune o optiune de fond in raport cu finalitatea actiunilor la nivel individual si social. Din
aceasta perspectiva o viziune stiintifica asupra trebuintelor se coreleaza intim cu o viziune
profund umanista asupra relatiilor sociale in si prin care sunt satisfacute si generate
trebuintele.
Umanismul concepe omul ca fiinta sociala aflata in stransa legatura si interdependenta
cu semenii sai. El se intemeiaza pe relatii de colaborare si stima intre toti membrii sai, pe
egalitate, pe libertatea omului de a actiona in mod constient pentru afirmarea personalitatii
sale si pentru faurirea propriului sau viitor.
La nivelul relatiilor interumane, studierea dinamicii motivelor si trebuintelor dintr-o
perspectiva umanista si cu o finalitate umanista implica elaborarea unor modele teoretice
adecvate. Cercetari recente au elaborat modele din ce in ce mai rafinate de masurare a
proceselor motivationale in diverse activitati umane in general si in munca in special.
Dezvoltarea motivationala a personalitatii este considerata a fi o conditie esentiala a
maturizarii ei.
Avantajele de a lucra cu oamenii motivati sunt:
munca va fi fcut la standardele fixate si n termenele-limit stabilite;
oamenii vor lucra cu plcere si se vor simti apreciati, iar acest lucru se va reflecta
imediat n performantele lor;
moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru foarte bun;
rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele implicate si vor necesita mai
putin supervizare;
oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obtin rezultate bune.
Pentru a obtine aceste avantaje managerul trebuie s:
Pagina 53 din 55
nteleag principalele necesitti umane;

organizeze eficient munca n ntreprindere;
obtin performantele oamenilor si;
mentin motivatia cnd aceasta a fost obtinut;
sa fie generatorul entuziasmului
Contactul dintre manager si salariati are un caracter functional, in sensul ca fiecare
trebuie sa-si indeplineasca atributiile si rolul sau. Aici apare necesitatea social-umana, etica
ca managerul sa asculte cu solicitudine si atentie pe salariati si de a face efortul sincer de a
solutiona cererile acestora, iar atunci cand lucrul acesta nu este posibil, sa le explice cu
rabdare si bunavointa motivul.
In intreaga munca managerul trebuie sa tina seama de dorinta fiecarui salariat de a i se
recunoaste personalitatea, sau de a-si rezolva anumite interese.
Pentru ca necesittile umane s fie pe deplin ntelese, managerul trebuie s nteleag
c satisfacerea necesittilor de baz ale oamenilor nu asigur o motivatie deplin, ci i
determin doar s se duc n fiecare zi la lucru. El trebuie s motiveze oamenii n functie de
nevoile lor individuale si s le ofere oportunitatea de a-si valorifica n ntregime potentialul.
Pentru a organiza eficient munca salariatilor n ntreprinderea pe care o conduce,
managerul trebuie s analizeze munca fiecrui individ n parte, s descopere, discutnd cu
oamenii, ce si doreste fiecare n munca lui si s le comunice periodic concluziile referitoare
la rezultatele lor anterioare.Obtinerea performantelor este posibil dac managerul se asigur
c oamenii si au competenta cerut de munca lor, dac adapteaz, pe ct posibil, munca la
nevoile fiecruia si dac acord oamenilor stimulentele potrivite, ludndu-i atunci cnd au
obtinut rezultate bune.
Satisfacerea din ce in ce mai mare a acestor motivatii duce la ridicarea nivelului de
integrare a salariatilor in sociatate, la cresterea eficientei actiunii fiecarui salariat.
Dup ce a fost obtinut performanta, urmeaz ca managerul s poat s o mentin.
Aceasta se poate face prin informri corecte si la timp ale salariatilor despre problemele
firmei, prin identificarea rezultatelor care nu s-au ridicat la standardele fixate, prin ajutorul pe
care-l acord oamenilor s-si planifice activittile viitoare si prin crearea unei atmosfere de
lucru ct mai plcute.
Pagina 54 din 55
Ultima etap, dar nu cea mai putin important, este generarea entuziasmului printr-o
atitudine pozitiv fat de motivatie, printr-o consecvent n reactii si prin mentinerea unei
stri de spirit optimist comunicat si celor din jur.
Odat ce oamenii vor fi motivati, mentinerea acesteii stri va necesita o vigilent
constant, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivati se vor comporta bine si
vor obtine rezultate mai mult dect satisfctoare.
Lucrarea de fata a incercat sa aprofundeze si sa explice o serie de aspecte care privesc
dinamica structurii mutivationale in cadrul muncii si raportului acestora cu evolutia conditiei
interumane a muncii, analiza motivatiei in munca a salariatilor. De asemenea, lucrarea se
focalizeaza asupra unor probleme care se regasesc in urmatoarele intrebari: De ce anumite
raporturi intre indivizi, grupuri umane conduc la evolutia motivationala a tuturor partilor
aflate in interactiune, de ce alte raporturi duc la dezvoltarea unora in dauna altora si de ce in
alte situatii se produce un regres motivational al interactiunilor ? . De ce exista necesitatea
de a motiva ? . De ce trebuie mentinuta motivatia ? .
Pagina 55 din 55

Diploma

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz privind motivatia in munca a salariatilor unei societati

1.1 FUNCTIA DE ANTRENARE, FACTOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelasi

Fig.1. Scara motivational a lui Maslow

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.2. CONCEPTUL DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.2.1 SURSE MOTIVATIONALE

1.2.2 COMPONENTELE MOTIVATIEI

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Realizarea unei motivatii eficiente necesit cunoasterea sistemului de nevoi si

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

In functie de natura lor si de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, pot

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Motivatia pozitiv const n relationarea direct si proportional a rezultatelor

ASPECTE ALE MOTIVATIEI POZITIVE

tutul social ce de-

riv din postul

mentului sau echi

deciziile din acti-

merit n timp re-

cauze superioare noi cunostinte

rei relatiilor, cu-

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.3. MUNCA - COMPONENTA A MOTIVATIEI

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Motivatia n munc nu poate fi desprtit de status-ul social-economic al membrilor

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Motivatia si satisfactia n munc ale unei persoane nu sunt conditionate doar de

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Incepand cu 1.10 1983 se infiinteaza in fiecare judet intreprinderi de retele electrice,

Compartimentul financiar-contabil se ocupa , o parte cu micii consumatori, iar cealalta parte

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Toate rezultatele si concluziile analizelor si studiilor efectuate in cadrul societatii si

2.2. MOTIVATIA INDIVIDUALA SI MOTIVATIA LA NIVEL DE

pentru atingerea obiectivelor

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Fig.4 : Modelul managerial al motivatiei

NECESITATEA DE A MOTIVA SI INTELEGEREA PRINCIPALELOR NECESITATI UMANE

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Dar rspunsurile date de manager la acest chestionar sunt urmtoarele:

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

b) recunoasterea ntr-un cadru festiv de ctre managerul firmei a rezultatelor dv. n

d) avansarea ntr-o functie superioar.

Se constat c pentru satisfacerea nevoilor de baz 91% din salariatii ntreprinderii si

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

O motivatie total nu se poate realiza tinnd cont numai de nevoile de baz si de

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

program si la sfrsitul sptmnii, s organizeze mici vacante sau petreceri cu personalul

2.4. ORGANIZAREA MUNCII

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Rspunsurile date de managerul SC ELECTRICA SA sunt urmtoarele:

Se ridic acum urmtoarele probleme:

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

rezolvare a problemelor, de a-si planifica activitatea. Astfel salariatii vor fi ncurajati s se