Sunteți pe pagina 1din 70

CAPITOLUL I

Un element esenial pentru reuita n via: MOTIVAIA


Patronul trebuie s-i motiveze pe angajai, vnztorul pe clieni, antrenorul pe sportivi,
profesorul pe studeni etc. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, termenul motivaie se refer la a
furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul
dorit.
Este foarte greu s mpingei pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s folosii numai
puterea convingerii i nu avei instrumentele pentru a-l fora. Mult mai interesant este a descoperi
felul n care fiecare persoan reuete s se motiveze pe sine nsi: un ntreprinztor nu are un ef
n spate care s-l premieze sau s-l pedepseasc, ci trebuie s gseasc n sine nsui energia, timpul
i motivul pentru a trece la aciune. Aceast capacitate de a exploata propriile resurse este vital
pentru a supravieui n lumea afacerilor: dac lipsete, orice tentativ este destinat de la bun
nceput falimentului. De fapt, aceast capacitate nu lipsete nimnui, doar c uneori nu se gsete
butonul potrivit pentru a trece la aciune.
Forele care motiveaz o persoan se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod
complet incontient. In general, exist dou tipuri de motivaii1:
- externe - apar cnd exist un premiu sau o pedeaps stabilite de altcineva;
- interne - in de fiecare persoan, atunci cnd urmrete un rezultat pe care l dorete i pe
care nimeni nu o oblig s-l ating.
n realitate, orice motivaie nu poate fi dect intern, fiindc depinde de valoarea pe care
fiecare persoan o atribuie unui anumit rezultat.
Pe un ntreprinztor l intereseaz mai mult motivaia intern iar cheia acesteia se gsete n
sistemul personal al valorilor. Valorile se refer la ceea ce este important pentru fiecare, la calitile
pe care dorete s le aib un produs, un film, o relaie etc. Libertatea, familia, munca, banii - totul
poate fi privit ca valoare, adic ceva ce poate fi important pentru dumneavoastr i care v poate
determina s trecei la aciune. Dar, bineneles, ceea ce determin aciunile dumneavoastr, mai
mult dect valoarea n sine, este prioritatea relativ pe care o acordai unui anumit lucru.
Chiar dac, la prima vedere, s-ar putea crede ca valorile sunt nenumrate, de fapt ele se pot
regrupa n apte categorii principale, care definesc nite valori naturale pe care toi le mpart.
Acestea nu sunt valori nvate, ci sunt parte din fiecare persoan i o nsoesc pentru toat viaa.
Ele sunt:
1. senzualitatea - importana relativ pe care o are orice experien fizic;
2. empatia - importana relativ pe care o are conectarea cu ceilali;
3. bogia - importana relativ pe care o are orice proprietate;
4. puterea - importana relativ pe care o are controlul asupra mediului;
5. estetica - importana echilibrului, a frumuseii, a ordinii etc.
6. angajamentul - importana faptului de a urmri un anumit obiectiv;
7. cunotina - importana nvrii i nelegerii.
Orice persoan mparte aceste valori, dar aranjarea din punct de vedere al importanei este
diferit. De aceast diferen depinde felul n care se reacioneaz ntr-o anumit situaie. Dac
valoarea cea mai important pentru o persoan este puterea, iar pentru o alta este cunotina,
comportamentele vor fi destul de diferite.
Nu exist un aranjament al valorilor mai bun dect altul, dar este foarte important s
cunoatei n ce ordine stau aceste valori pentru dumneavoastr, pentru a fi n stare s descoperii
cum putei ajunge la rezultate pozitive, n afaceri sau n alt domeniu. Pentru a cunoate aceast
1

Bruno Medicina - Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

ordine, rspundei la urmtoarele ntrebri, scriind primele lucruri care v vin n minte, fr s v
gndii prea mult:
- Ce caliti apreciai mai mult la un prieten?
- Ce trsturi de caracter trebuie s aib persoana pe care o iubii?
- Ce ar trebui s nvee copiii la coal?
- Dac ai putea schimba lumea n vreun fel, care ar fi acest fel?
- Dac ai avea o sum practic nelimitat de bani, ce ai face cu ea?
Rspunsurile la aceste ntrebri vor avea caracteristici comune i vor evidenia aceleai
valori. Acest exerciiu v poate face s descoperii despre dumneavoastr lucruri la care poate nu vai gndit niciodat.
Obiectivul este de a gsi felul cel mai bun de a v motiva s trecei la aciune; deci, oricare
ar fi obiectivul pe care l-ai ales (de afaceri, sportiv, politic), scriei n detaliu de ce este important
pentru dumneavoastr s-l atingei. Rspunsul se va plasa pe scara celor apte valori. Verificai dac
acest rspuns se potrivete cu ceea ce ai descoperit mai devreme legat de valorile care sunt
importante pentru dumneavoastr. Este foarte probabil c, dac pn acum v-ai confruntat cu
dificulti, nehotrre, lips de rezultate, amnri, vei observa o diferen ntre cele dou scri de
valori.
De exemplu, cum de multe ori se ntmpl, ai ales un anumit obiectiv pentru bani, n timp
ce poate dorina dumneavoastr mai profund este legat de alt valoare; va avea loc un conflict
care nu poate duce dect la rezultate slabe. n astfel de situaii nu exist soluii simple i orice caz
trebuie evaluat n parte. Dac descoperii un conflict, avei dou posibiliti:
Schimbai obiectivul. A renuna la un obiectiv atunci cnd v dai seama c de fapt nu v prea
intereseaz nu este deloc o nfrngere, ci calea cea mai neleapt de a aciona. Astfel v putei
concentra energiile spre altceva mai potrivit pentru dumneavoastr.
Cutai ceva, n obiectivul pe care-l urmrii, care poate satisface scara personal de valori.
Uneori, a v schimba punctul de vedere sau felul de a aborda un lucru poate aduce o energia
nou n ceea ce facei.
Dac scrile valorilor obinute sunt compatibile, atunci este probabil c numai faptul de a v
pune n scris ideile v-a adus nite rspunsuri despre felul cel mai bun de aciona.
Tehnici i legi de manipulare interpersonal
n aciunile fiecruia apare dorina de a-i influena pe ceilali, utiliznd instinctiv tehnici mai
mult sau mai puin corecte: de la copilul care plnge ca s obin o jucrie, pn la spltorul de
parbrize din intersecie, care nti stropete parbrizul i apoi l ntreab din ochi pe ofer dac este
de acord, toi duc o lupt permanent pentru a obine ceva de la altcineva.
Lumea contemporan este att de complex, nct, pentru a se descurca n sarcinile
cotidiene, fiecare persoan i-a dezvoltat nc din copilrie o serie de programe de comportament n
baza crora reacioneaz automat la situaiile ntlnite. De exemplu, dac cineva v face un cadou,
suntei "programai" s v simii datori i s cutai s v revanai ct mai curnd.
Cine cunoate aceste programe de comportament le poate utiliza n avantajul propriu, pentru
a constrnge la un comportament determinat. Fiecare tehnic este cu att mai eficient cu ct o
persoan i d seama mai puin ca ea este aplicat.
Marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la baz una sau mai multe din
legile urmtoare2:
Legea contrastului
Aceast lege spune c dou lucruri diferite par i mai diferite atunci cnd sunt puse alturi
sau, alt sens, un lucru poate cpta dimensiuni diferite n funcie de contextul n care este plasat.
Cine o folosete poate profita din plin de dumneavoastr fr a avea nici un moment aerul c o face.
Exemple:
2

Bruno Medicina - Articole n revista Idei de afaceri nr. 12/1996, 1/1997, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

O agenie imobiliar pstreaz mereu n oferta sa 2-3 apartamente


oribile la preuri umflate, n oricare zon a oraului, pe care le prezint clienilor la prima lor
vizit. Dup ce clienii vd aceste apartamente, casa pe care ntr-adevr dorete agenia s leo prezinte li se va prea minunat.
Un seminar de 3 zile n SUA poate ajunge la 2.000 USD, excluznd
cheltuielile de cazare i de mas, dar o videocaset care prezint aceleai lucruri poate fi
achiziionat pentru "doar" 200 USD. Fa de prima sum, a plti 200 USD pentru o
videocaset nu pare prea mult.
Vorbind despre metodele de convingere trebuie amintit Retorica lui Aristotel, care ar
merita s depeasc perimetrul universitilor de filologie, pentru a fi introdus n cursurile de
vnzare i management. El scria c persuasiunea cuprinde 3 elemente: ETHOS (partea moral sau
caracterul), LOGOS (partea raional) i PATHOS (partea emoional sau pasiunea). Fiecare
element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur.
- ETHOS. Etica este piatra unghiular a persuasiunii. Dac nu inspirai ncredere i integritate,
nimeni nu va fi dispus s va cread, indiferent ct de perfecionate ar fi tehnicile dumneavoastr.
Este posibil s exersai crearea unei aparene de sinceritate i onestitate, dar nici o aciune de
persuasiune pe termen lung nu a fost construit pe fundamente nesincere. Etica semnific i
pregtirea i profesionalismul.
- LOGOS. Partea raionala este, evident, foarte important, dar singur nu va obine dect
consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie s fii clari, simpli, direci. Dac avei
o logic n vorbire, suntei uor de urmrit, iar dac v ajutai i cu exemple, mesajul este mai
uor de vizualizat, de neles. Aceast parte trebuie meninut ct mai scurt posibil i limitat la
strictul indispensabil.
- PATHOS. Logica poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce determin aciunea este
ntotdeauna emoia. Este necesar s vorbii cu pasiune i convingere, utiliznd imagini puternice
i exemple care antreneaz direct interlocutorul. Doar dac ceea ce spunei i va crea sentimente
profunde, vei reui s-l convingei de ceea ce i propunei.
Ori de cte ori cutai s convingei pe cineva de ceva, apelai la acest model simplu - ethos,
logos, pathos. Vei descoperi c n 25 de secole nu i-a pierdut nimic din eficacitate.
Legea reciprocitii
Ideea de a fi "programat" pentru a da anumite rspunsuri i a avea anumite comportamente
automate deranjeaz pe foarte muli. Comportamentul stereotip i automat se ntlnete n cea mai
mare parte a aciunilor umane.
Legea reciprocitii este formulat astfel: dac cineva v d ceva ce vi se pare valoros,
simii dorina s dai ceva n schimb. Acest lucru nu nseamn c ntoarcei imediat gestul sau
cadoul respectiv, ci c v simii obligai s v revanai.
Aceast lege permite fiecrei persoane s-i alctuiasc un fel de "banc a favorurilor",
tiind c ce a dat nu este pierdut, pentru c o s-i vin ntr-un fel sau altul napoi.
ntreaga societate are un beneficiu extraordinar din faptul c membrii ei respect aceast
lege. Cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greit este exclus din mecanism i capt o
serie de etichete negative: profitor, ingrat, nerecunosctor, parazit etc. ns, din teama de a cpta o
astfel de etichet, se exagereaz adesea n cealalt direcie, devenind astfel o prad uoar pentru cei
care vor s profite de pe urma acestei situaii.
O persoan poate s utilizeze abil aceast lege pentru a v face s v simii datori i s
consimii la cereri pe care, n mod normal, le-ai fi refuzat.
Obligaia de a v revana exist i atunci cnd cadoul sau favoarea nu au fost deloc
solicitate, lucru care permite manipulatorului s aleag cadoul iniial i felul n care dumneavoastr
s v pltii datoria. Mai mult, este foarte greu s v opunei unei astfel de aciuni chiar i atunci
cnd intenia de manipulare este evident.
Exemple:

Cte cadouri ai fcut din plcere i cte pentru c trebuia? Nu vi s-a ntmplat n momentul
n care v-ai dat seama c darul fcut de cineva este mult mai scump dect al dumneavoastr,
s v simii obligai s cumprai ceva suplimentar, pentru a anula diferena?
- Este destul de uor s-l refuzai pe ceretorul care v cere bani de poman, fr s v dea
nimic n schimb; dar este mult mai greu s procedai la fel cu cel care v cur parbrizul
mainii la semafor.
- Dac cineva v invit la cin sau v aduce un cadou i apoi v cere un serviciu - ct de mult
crete probabilitatea de a accepta, fa de cazul n care cererea v-ar fi fost fcut direct?
- Multe firme ofer gratuit eantioane din produsul pe care-l vnd. Explicaia oficial este c i
se d astfel publicului posibilitatea de a proba i de a se familiariza cu produsul. In realitate,
eantionul gratuit constituie un cadou i se apeleaz astfel la legea reciprocitii:
probabilitatea ca beneficiarul cadoului s cumpere produsul crete enorm.
Un caz particular al legii reciprocitii se refer la concesiile reciproce din timpul unei
negocieri: dac o persoan dup ce iniial a cerut o favoare foarte mare, i reduce preteniile,
acestea vor fi ndeplinite mult mai uor dect dac ele ar fi constituit obiectivul cererii iniiale tehnica "retragere dup refuz".
Exemple:
- Dac avei nevoie de un mprumut de 10 milioane lei, este bine s cerei la nceput 20
milioane lei; n primul rnd pentru c, scznd preteniile, dai impresia c renunai la ceva,
astfel c celalalt are o obligaie fa de dumneavoastr; apoi, pentru c dup ce ai vorbit de
20 milioane lei, 10 milioane lei pare mult mai puin; i, nu n ultimul rnd, pentru c exista
posibilitatea ca celalalt s spun "da" de la nceput, obinnd astfel dublul sumei de care
avei nevoie.
- Dac suntei vnztori, atunci cnd artai produsele ncepei ntotdeauna cu cele mai
scumpe. Chiar dac instinctul v ndeamn s facei exact invers, cercetrile au demonstrat
c, procednd astfel, volumul vnzrilor aproape se tripleaz. Artnd produse din ce n ce
mai ieftine, preul pare din ce n ce mai mic i cumprarea este favorizat; oricum clientul
poate cumpra direct produsul cel mai scump.
- Adevraii profesoniti folosesc legea reciprocitii chiar i atunci cnd nu reuesc s v
vnd ceva. Ei nu v las s plecai pur i simplu, ci v cer nume de prieteni sau de rude care
ar putea fi interesai de produsele lor.
- Strategia folosit de guvern atunci cnd intenioneaz s scumpeasc benzina sau s renune
la un serviciu public este urmtoarea: se lanseaz zvonul c se ntmpl ceva neplcut (de
exemplu, c benzina va costa 25.000 de lei litrul); dup o inevitabil serie de proteste, greve,
ntlniri cu sindicatele etc., guvernul se "rzgndete" (accept ca scumpirea s fie pn la
22.000 de lei, care era, bineneles cifra dorit).
Dac nu vrei s fii manipulai, trebuie s nelegei c dumanul adevrat este felul n care
rspundei la diverse aciuni. Este clar c nu putei refuza orice cadou sau favoare, dar cnd acestea
sunt folosite pentru a obine ceva de la dumneavoastr, nu mai sunt cadouri ci investiii.

Legea coerenei
Legea coerenei spune c atunci cnd cineva ia o poziie, verbal sau n scris, n legtur cu
ceva, o s tind apoi s apere acea poziie i se va comporta n consecin, indiferent dac poziia
lui are sens i, deseori, n ciuda evidenei contrariului.
1. Primul tip de coeren este cea "public". Exemplu: de cte ori ntr-o discuie v-ai aprat
punctul de vedere, chiar dac argumentele interlocutorului erau superioare, doar pentru a pstra
coerena cu ceea ce ai declarat la nceput? De cte ori facei ceva care nu v place sau nu v
convine, pur i simplu pentru c aa ai promis?
Un vnztor care i cunoate meseria, nainte de a cere ceea ce vrea s obin de la
dumneavoastr, o s v pun n situaia de a face nite afirmaii pe baza crora o s-i fie foarte uor
apoi s v mping n direcia dorit - tehnica "celor patru ziduri".

Exemplu:
Vnztorul: Credei c pregtirea colar este important pentru copiii dumneavoastr?
Victima: Da.
Vnztorul: V gndii c cine i face temele bine acas va obine rezultate mai bune la
coal?
Victima: Desigur.
Vnztorul: Nu-i aa c dac ai nite materiale de consultaie bune poi s-i faci temele
mult mai bine?
Victima: Firete.
Vnztorul: Perfect. Iat c tocmai ne-au sosit cteva cri de studiu individual care par s
fie fcute pentru copiii dumneavoastr. Cte dorii?
Victima: aaa... iii... aaa...
Desigur, ntotdeauna este posibil s refuzai cumprarea, dar ntr-un astfel de caz este mult
mai greu dect dac vnztorul ar fi prezentat direct oferta lui.
2. Coerena intern i imaginea de sine
Dac v retragei afirmaia fcut nainte sau dac acionai n contradicie cu ceea ce ai
spus, v putei pierde reputaia de om serios i ncrederea celorlali.
Exist ns persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aa de importante, care
obinuiesc s spun ceva i s fac altceva. Dar chiar i pentru acestea exist o coeren care trebuie
respectat, mult mai puternic: cea interioar.
Coerena interioar se refer la faptul c o persoan nu poate aciona mpotriva imaginii pe
care i-a creat-o.
Exemplu:
- Administratorul blocului n care locuii vine la dumneavoastr i v roag s semnai o
scrisoare prin care i se cere primarului s ia msuri pentru astuparea unei gropi care stric
imaginea cartierului. Scrisoarea este semnat de toi vecinii dumneavoastr. Bineneles c
semnai i, automat, cptai convingerea c suntei un bun cetean, preocupat de soarta
mediului nconjurtor. Peste o sptmn, acelai administrator v viziteaz iar s v invite
la curatul zpezii de pe aleea din faa blocului. Posibilitile de a scpa ntr-un asemenea
caz sunt foarte mici.
- Comercianii organizeaz concursuri la care, pentru a ctiga, trebuie s facei o compunere
n care s descriei calitile unui anumit produs. Ca s putei scrie ceva decent, evident, v
vei angaja s gsii calitile pozitive ale produsului respectiv. Pe urm, procednd coerent,
o s v supunei influenei a ceea ce ai scris i o s devenii un fidel cumprtor (chiar dac
nu ai ctigat concursul).
Legea dovezii sociale
Aceast lege spune c unul dintre mijloacele utilizate de o persoan pentru a hotr ce este
corect const n a urmri ceea ce ceilali consider c este corect.
Exemple:
- n timp ce mergei pe strad, vedei un grup de persoane care se uit n sus. Ce facei?
Evident, v uitai i dumneavoastr n sus.
- La birou se face o chet pentru o coleg care se cstorete. Prima ntrebare care v vine n
minte este: "Ct au pus ceilali?".
- Trebuie s mergei la o petrecere. Cum v mbrcai, cu ceva comod sau "la ol festiv"?
Pentru a v hotr dai cteva telefoane altor invitai.
Legea "dovezii sociale" v permite s nfruntai un mare numr de situaii fr s v gndii
prea mult la ce este bine i ce este ru.
Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate pentru a da impresia c un mare
numr de persoane se comport ntr-un anumit mod, bineneles, pentru a se obine ceea ce se
dorete.
Exemple:

n toate ocaziile cnd v cere bani, un profesionist o s v arate i ct de muli i-au dat alii,
astfel nct s v simii "stimulai" s facei la fel.
- Cnd o anumit aciune necesit voluntari, pe ct de greu v oferii primii, pe att de uor va
oferii dup ce alii au fcut acest pas; de aceea manipulatorul va pregti dinainte un mic
grup de "voluntari".
Exemplul cel mai bun de manipulare folosind legea "dovezii sociale" este dat de publicitate.
Exemple:
- Interviuri n care persoane alese "la ntmplare" ridic n slvi calitile unui produs.
- Folosirea unor celebriti care i-au exprimat prerea (pozitiv, desigur) despre un anumit
produs.
- Punerile n scen dup modelul american, unde prezentatorul arat "produsul secolului" (de
fiecare dat produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum
poate fierbe legumele fr ap sau cum poate s slbeasc fr s fac nimic.
Trind n societate, o persoan nu poate controla toate informaiile care ajung la ea i trebuie
s-i adapteze ntr-o bun msur comportamentul n funcie de ce fac ceilali. De multe ori se poate
spune c majoritatea face ceva anume, dar acest lucru nu nseamn c are ntotdeauna dreptate.
ncercai, din cnd n cnd, s v comportai altfel dect cei din jurul dumneavoastr.
Legea supunerii fa de autoriti
Este foarte util pentru societate faptul ca cetenii recunosc o autoritate comun i c i se
supun. Supunerea este un element de baz n structura vieii sociale; anarhia nu ar face posibil nici
mcar simpla convieuire, cu att mai puin dezvoltarea societii, a comerului, a tiinei etc.
Supunerea fa de autoriti scap o persoan de responsabilitatea rezultatelor aciunilor
proprii; n plus, cei aflai de obicei ntr-o poziie de autoritate (prini, medici, judectori,
politicieni, experi etc.) sunt ntr-adevr mai bine pregtii ntr-un anumit domeniu i, n mod sigur,
ai constatat cel puin o dat c este mai bine s-i ascultai pe ei, dect s procedai dup capul
dumneavoastr.
Problema nu este legea n sine (de obicei pozitiv), ci felul mecanic n care omul
reacioneaz: odat ce a fost educat s se supun autoritii, risc s se supun chiar dac ordinele
acesteia sunt complet absurde (experimentele fcute n locuri unde structura ierarhic este foarte
important, de exemplu n armat sau ntr-un spital, au dovedit c un ordin deliberat aberant nu este
analizat critic, ci este executat fr discuie).
Autoritatea se manifest mai ales prin simboluri, extrem de uor de contrafcut, iar
posibilitile manipulatorului de a v face s credei ce vrea el sunt numeroase:
- escrocii de orice nivel au neles perfect c, n majoritatea cazurilor, omul se bazeaz pe
aparene i nu verific ce i se spune, pentru c i se pare nepoliticos. De aceea, ei prezint doar
simboluri exterioare ale autoritii, lucru extraordinar de uor de realizat;
- publicitatea ne bombardeaz cu tot felul de preri ale unor "experi" care garanteaz calitile
diverselor produse i nimnui nu-i trece prin cap s controleze dac sunt, ntr-adevr, experi;
- ziaritii sunt convini c pot s comunice orice prostie publicului i s fie crezui, pentru c "este
scris n ziar" sau "s-a spus la televizor";
- birocraii pot s cear tot felul de hrtii, pentru c "aa este regulamentul", "acestea sunt
ordinele" etc.
De multe ori autoritatea invocat poate fi o bazaconie, dar legea "supunerii fa de
autoriti" funcioneaz perfect:
Facei un experiment cu prietenii dumneavoastr: ncepei o fraz cu "Ultimile statistici
arat c..." i spunei apoi prima idioenie care v vine n minte. O s vedei c foarte puini au
curajul s v contrazic.
O persoan poate fi un expert adevrat, poate s fie cinstit i de bun credin, cu alte
cuvinte deine o autoritate real, dar acest lucru nu nseamn c are automat dreptate.

Nu se poate pune n discuie orice autoritate, nici nu se poate controla orice tire, dar putei
ncerca s fii ateni la veridicitatea autoritilor cu care avei de-a face. Obinuina de a verifica
mcar ceea ce vi se pare ciudat previne multe greeli.

Legea simpatiei
Aceast lege spune c o persoan va accepta mult mai uor o cerere dac ea este fcut de
un prieten sau de o persoan pe care o cunoate i o stimeaz. In schimb, cnd cererea vine din
partea unui necunoscut, disponibilitatea sa va fi n funcie de ct de simpatic i plcut i se pare
persoana respectiv.
Factorii care determin creterea simpatiei fa de o persoan sunt:
1. Aspectul fizic
Faptul c persoanele cu un aspect plcut au mai multe avantaje n majoritatea situaiilor
vieii sociale este de necontestat. Cercetrile au demonstrat c persoanele frumoase, indiferent c
este vorba de brbai sau de femei, par mai talentate, mai inteligente, mai pregtite i chiar mai
cinstite i mai de ncredere. Prin urmare, lor le este mai uor s-i gseasc o slujb, s obin salarii
mai bune i pedepse mai blnde, dac sunt gsite vinovate de ceva. Agenii comerciali cu aspect
plcut ncheie sistematic mai multe afaceri dect colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii
care arat bine au anse mai mari de a ctiga alegerile, fr nici o legtur cu adevratele lor
capaciti. Acest mecanism acioneaz la nivelul subcontientului i, drept urmare, nu vom analiza
ct de mult suntem influenai de astfel de lucruri. Acesta este motivul pentru care toi cei care au
fcut din manipulare o meserie sunt persoane drgue, puse ntotdeauna la patru ace.
2. Asemnarea
Omul are tendina de a accepta mai uor cererile persoanelor cu care se aseamn.
Asemnrile de preri, trsturi de caracter, stil de via, fel de a se mbrca, loc de origine,
zodia comuna etc. sunt elemente care, dei par mici i nesemnificative, ne determin s-l
considerm pe un interlocutor mai simpatic i mai de ncredere.
Iar un manipulator poate gsi foarte uor puncte de contact, adevrate sau presupuse, pentru
a se arata ct mai asemntor cu dumneavoastr.
3. Complimentele
Din dorina de a plcea celorlali, o persoan este tentat s cread, fr s stea pe gnduri,
toate laudele, indiferent de cine le face, chiar i atunci cnd sunt false, fcute cu scopul de a se
obine ceva.
Dac laudele intesc un aspect la care dumneavoastr inei n mod special, acesta poate fi un
dispozitiv diabolic de a crea simpatie i disponibilitate.
Un manipulator expert este n stare s descopere aceste "zone" sensibile cu numai doua-trei
ntrebri bine puse i apoi s le foloseasc din plin n avantajul lui.
4. Cooperarea
Apreciem mai mult pe cineva i suntem mai dispui s-l ascultm dac avem convingerea c
muncete mpreun cu noi pentru un obiectiv comun.
Profesionitii manipulrii tiu perfect acest lucru i vor ncerca s sublinieze orice element
de interes comun (dac nu exist un astfel de element, l vor inventa pur i simplu), pentru a
demonstra c scopul urmrit este acelai, iar avantajul-reciproc.
5. Asocierea de idei
Daca cineva ne d o veste proast, suntem tentai s-l privim cu antipatie, dei nu are nici o
vin; este suficient simpla asociere de idei pe care o facem. Din acest motiv, fiecare ncearc din
instinct s se asocieze cu lucruri pozitive i s se in departe de cele negative.
Adevraii maetri n domeniu sunt creatorii de reclame, care sunt n stare s fac asocieri
pozitive cu, practic, orice; uitai-v la multitudinea de obiecte de consum care, n reclame, apar
alturi de o fat frumoas i aproape dezbrcat.

ntr-o relaie personal cu dumneavoastr, manipulatorul va face tot posibilul ca n mintea


dumneavoastr el s fie asociat cu o imagine pozitiv.
Un vnztor profesionist tie c trebuie s se vnd pe sine nsui nainte de a vinde
produsul, aa c va folosi toate metodele: va fi mbrcat elegant i curat, v va face complimente
despre cravata pe care o purtai, va avea grija s descoperii c suntei amndoi pasionai de fotbal
i, n plus, v va ajuta s obinei o reducere din partea patronului.
ntr-o negociere, dac reuii s delimitai, mental, obiectul negocierii de persoana cu care
discutai, vei avea rezultatele cele mai bune.
Legea insuficienei
Legea aceasta spune c dorina unei persoane de a avea un anumit produs crete foarte mult
dac produsul respectiv i este prezentat ca fiind n cantitate limitat sau greu de obinut. Mai mult,
interzicerea accesului la ceva care i era de obicei la ndemn, o face s doreasc imediat acel
lucru, chiar dac nainte nici nu se gndea c exist.
Principiul insuficienei bunurilor st la baza oricrui sistem economic i constituie, alturi de
utilitate i de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii i ofertei.
Exemple:
- "Numai pn la sfritul sptmnii putei cumpra produsul X la preul Y!".
- In cazul unor sisteme de vnzare mai agresive, cum ar fi vnzarea "la domiciliu", legea
insuficienei este dus la extrem: "Cumprai acum ori niciodat!". Clientul este pus ntr-o
stare de urgen, datorit insuficienei timpului de a analiza daca are chiar att de mare
nevoie de produsul respectiv.
- Oferta valabil "pn la lichidarea stocului" ascunde, de obicei, un procedeu pe ct de subtil,
pe att de necinstit - dup ce anunul cu oferta respectiv v-a determinat s intrai n magazin
pentru a cumpra produsul, vnztorul descoper c acesta "tocmai s-a terminat". Dar, cum
nu se poate s plecai cu mna goal, el v propune ceva aproape identic, la un pre mai
mare, bineneles. O variant este prezentarea ofertei ca fiind limitat din punct de vedere
cantitativ: "Mai avem doar 15 buci!".
- In Occident exist emisiuni de televiziune speciale, unde se promoveaz diverse produse i
unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar n timpul emisiunii. Metodele de
manipulare cel mai frecvent folosite sunt: din cnd n cnd, pe ecran apare un semnal
luminos i, dac sunai n perioada ct semnalul rmne pe ecran, beneficiai de o reducere;
ntr-un loc vizibil de pe platou este afiat un contor care semnaleaz permanent cantitatea de
produse rmas n urma comenzilor telefonice.
- O alt tehnic este s se creeze o situaie, mai mult sau mai puin real, de concuren: dac
dorii s cumprai o main sau un apartament, n mod automat vnztorul v va spune c
mai sunt i alte persoane interesate i nu va ezita s le aduc acolo (chiar dac este vorba
despre nite simpli figurani).
Teoretic, este destul de simplu s v dai seama cnd un produs este cu adevrat insuficient
i dac avei ntr-adevr nevoie de el. Problema este c n astfel de situaii omul reacioneaz
emoional i nu raional.
Atunci cnd avei senzaia c ceva este pe terminate, reacia emoional devine foarte
puternic i este greu s mai luai o decizie "la rece".
Unica posibilitate de aprare este s v amintii faptul c un produs rar nu este neaprat un
produs bun i c, n condiii normale, ceva ce se gsete astzi se va gsi i mine.
Obstacolul cel mai mare care apare atunci cnd dorii s comunicai ceva const n
semnificaiile diferite pe care fiecare persoan le atribuie unui anumit cuvnt. Este relativ uor s
fii nelei atunci cnd vorbii despre ceva concret, n schimb, de fiecare dat cnd folosii cuvinte
ce implic o judecat, confuzia poate fi total: Ce nseamn scump? Ce nseamn repede sau
frumos, comod, performant etc.?

Folosirea acestor cuvinte sugestive, fr o semnificaie real, dar totui cu o anumit


conotaie pozitiv, st la baza tuturor tehnicilor de manipulare - este suficient s-i ascultai pe
politicieni cu atenie pentru a primi cea mai bun lecie n acest sens.
ntr-o afacere nu avei nici un interes s pclii clienii (pe ct de tentant poate prea
ctigul pe moment, a pcli clienii este o adevrat sinucidere comercial); interesul
dumneavoastr este s nelegei ct mai bine care sunt dorinele i exigenele clienilor, pentru a
putea gsi modalitatea cea mai bun de a le satisface. Este singura cale de a obine un ctig
reciproc, de a cldi un succes de durat.
TEHNICI DE COMUNICARE CU CLIENII
La colocviile de vnzare particip vnztorii, agenii i consultanii.
Raportul vnztorului trebuie s urmreasc:
- dou propuneri diferite;
- cuvinte i imagini;
- abaterea de la conversaie;
- rezultatele verificate;
- diferena substanial ntre informaie i comunicare;
- conversaia vzut ca un proces linear care trebuie s devin un
proces circular;
- conceptul de feed-back i conotaiile sale;
- comunicarea i vnzarea: cine comunic puin, puin vinde;
- punei bazele ncrederii;
- trebuie s tii s comandai i s ascultai;
- folosii comunicarea nonverbal pentru a fi convingtori;
- motivaiile cumprtorului, raionale i iraionale: nu ntotdeauna clientul este cum vrei
dumneavoastr;
- necesitatea nelegerii: cine este n frunte, conceptul de persoan cu dreptate;
- cine este clientul dumneavoastr interlocutorul;
- motivaiile cumprtorului sunt motivaiile vnztorului: parteneri sau inamici;
- cuvintele - sugestii pentru folosirea optim a limbajului: limbajul trupului - interpretarea
psihologic a unor gesturi, barierele care opresc comunicarea;
- colocviul vnztorului ca un dialog nu ca un monolog;
- tehnica cererii: pentru verificare, cunoatere, condiionare;
- descoperirea i verificarea potenialului client;
- tehnica descoperirii;
- obieciile sunt ca fructul divergenei;
- atitudine constructiv pentru tratarea obieciilor;
- tehnici pentru replici i obiecii;
- proiecte pentru concluzionarea tratativelor;
- vnzare i consultan;
- consolidarea raportului cu clientul.
Comunicarea legat de prezentarea i vnzarea produselor presupune parcurgerea a trei
etape:
justificarea - strategia aleas;
calificarea produsului - filozofia produsului;
cuantificarea - rata de performan i preul produsului.
Ultima faz poate fi ndeplinit numai dac este ctigat ncrederea cumprtorului n
companie i n final, n produs. Trebuie deci folosite argumente corespunztoare pentru ca
potenialul cumprtor s obin elementele eseniale pe care, la rndul lui, s le poat prezenta
efului i n cele mai multe cazuri altor cumprtori.

Din acest motiv, avnd n vedere structura prezentrii de vnzare, ideal este ca ea s fie ct
mai simpl (uor de reinut pentru audien), construit puternic (argumente corespunztoare
nsoite de materialele doveditoare) i funcional (s faciliteze vnzarea).
Structura indicat este aceeai ca i n cazul pregtirii discursurilor, constnd n principal din
nceput, un coninut i un sfrit. ntreaga prezentare nu trebuie s dureze mult, lsnd suficient
timp pentru negociere i puin timp pentru ncheiere, care trebuie n principal s conin formule de
politee. Scopul structurrii este de a ine sub control secvena esenial a strategiei i anume:
deschiderea, ascultarea, observarea, analiza i vnzarea.
a. nceputul - o introducere care s justifice vizita
nceputul
const
dintr-o
prezentare de deschidere, cine este, ce face, de ce dorete s vnd i de ce viziteaz acel
cumprtor i nu pe altcineva. Trebuie fcut ct mai simplu, pentru a-i permite potenialului
cumprtor s-i noteze elementele care-l intereseaz.
Dup o astfel de introducere, cumprtorul continu el discuia, de obicei vorbind de
compania sa i cel mai probabil, despre poziia sa n companie. n acest timp, vnztorul trebuie s
asculte cu atenie, s pun ntrebri, s-l asigure c este interesat i impresionat i s afle ce l
intereseaz pe cumprtor. Este indicat a fi fcute scurte notie sau semne de aprobare, a privi n
ochii cumprtorului, a-l face s se simt mndru de el nsui i de compania sa. Este momentul
pentru a determina punctul n care produsul de vnzare se potrivete cu nevoile cumprtorului.
Trebuie scoase foarte bine n eviden avantajele produsului.
Odat ce aceast faz a fost finalizat, vnztorul este gata s califice situaia real. Dac
gndete creativ, ntotdeauna va gsi o formul care s rspund situaiei. Dac nu este n
dezavantajul lui, este bine s lase impresia c formula tocmai gsit este n dezavantajul lui i cert
n avantajul cumprtorului.
b. Cuprinsul - faza de prezentare detaliat a vnztorului nsui, a companiei i a
produselor
Aceast faz ncepe prin prezentarea vnztorului ca persoan, apoi a companiei pe care o
reprezint i a produselor pe care le fabric - ca fiind cele mai corespunztoare pentru a satisface
nevoile cumprtorului.
Trebuie incluse aici, pe lng prezentarea firmei, istoric, realizri, loc pe pia i liste cu
clieni, eventuale articole din pres despre firm sau despre produse, scrisori de mulumire de la
clieni, exemple concrete de utilizare a produselor.
Trebuie accentuat faptul c cele mai noi cunotine i tehnologii sunt nglobate n produsul
oferit. n acest stadiu al prezentrii este permis a se vorbi mai mult. Cumprtorul va avea att de
multe de ntrebat, nct acest stadiu va arta mai mult ca un schimb de ntrebri i rspunsuri. Acum
este momentul de a dovedi cunotinele avute asupra produsului i asupra tuturor detaliilor
relevante, ca de exemplu: planificare, procedee de dezvoltare, standarde, logistic, termeni
contractuali. Este momentul n care se prezint eantioane, versiuni demonstrative, fotografii, filme,
casete video, schie, plane, scheme de funcionare etc.
De ndat ce cumprtorul ntreab de pre, trebuie tiut c faza prezentrii s-a ncheiat.
Cumprtorul a devenit interesat i ar vrea s cumpere produsul oferit, ncepnd astfel procesul
propriu-zis de vnzare.
Atenia cumprtorului se concentreaz n principal pe pre. n acest moment, sarcina
principal a vnztorului este de a abate atenia cumprtorului de la pre i de a ncerca s-l
focalizeze asupra performanelor produsului i anume, asupra acelor performane dorite n mod
particular de cumprtor.
Se comunic preul de deschidere, ca fiind un pre de baz standard, care depinde de
mrimea comenzii i de specificaiile legate de produs. Se indic limitele pn la care se poate
negocia i care ar trebui s nu depeasc limitele obinuite practicate n Europa. Mai presus de
orice trebuie artat flexibilitate. nainte de a cere un pre bun trebuie fcut o promovare bun i
artat dorina de cooperare i nu de concuren. Dac nu se procedeaz n acest fel, discuia se va
sfri n detalii inutile legate de pre, ceea ce va pune vnztorul n defensiv.

10

ntotdeauna trebuie avute n vedere obiectivele urmrite. Trebuie tiut c i obiectivele


cumprtorului sunt aceleai. Cnd partenerul de negocieri este pe punctul s accepte oferta, trebuie
ncercat nc o ultim negociere. Cnd negocierea a ajuns la un consens i este considerat
ncheiat, ambele pri vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrus nelegerea ncheiat prin
inflexibilitate, dar este bine s se ncerce s nu se renune a se accepta o ultim mic concesie.
c. ncheierea: ambalarea prezentrii cu "sentimente umane"
Cnd se ajunge la ncheierea prezentrii se repet toate punctele discutate i asupra crora sa czut de acord. Cumprtorul va fi asigurat c va primi confirmarea n scris, ct mai curnd
posibil i o list de aciuni viitoare, valabile pentru ambele pri.
Vnztorul va mulumi pentru toate sfaturile primite i n funcie de caracteristicile
clientului poate s lase un mic cadou n semn de respect. Nu trebuie s fie un cadou scump, pentru a
nu fi n conflict cu "Codul de maniere" la care cei mai muli dintre cumprtori au aderat sau
intenioneaz s adere.
Activitatea protocolar i cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui climat
favorabil pentru desfurarea negocierilor, dar sunt cazuri cnd pot avea i un rol de descurajare,
ducnd la blocarea tratativelor.
La final, n funcie de caracteristicile clientului este momentul pentru a arata cumprtorului
o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce implic un interes personal i de a pune
acele ntrebri ce vizeaz viaa privat. S-ar putea s existe anumite interese comune care ar putea fi
mprtite.
Vnztorul trebuie s se comporte tot timpul ca i cum deja produsul ar fi al clientului. Ct
mai multe date despre client arat interesul fa de el i l pot impresiona n mod plcut. Nu trebuie
ns cutat cu orice pre a deveni prieten cu clientul. El dorete s aib ca partener un adevrat om
de afaceri pe care s-l respecte.
Aceste ultime aspecte ale discuiei reprezint atitudini ce sunt legate de sentimentele umane
i vor avea darul de a ajuta cumprtorul s-i aduc aminte mai uor de discuie dup ncheierea ei.
Important pentru procesul de vnzare este c trebuie i vorbit, dar i ascultat. Cine vorbete
continuu nu poate s i asculte i astfel nu afl nimic. Asculttorul, prin natura sa, afl date necesare
cnd ascult, iar cnd este pus n poziia de a vorbi, poate s furnizeze acele argumente i soluii
care vor veni n ntmpinarea nevoilor clientului su. ntreaga prezentare de vnzare este menit s
invite cumprtorul s vorbeasc. n afaceri nu este mult loc pentru formaliti i mondeniti. Ele
pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate. Obiectivele trebuie s fie clare i prezentate n ordine.
La fiecare ntrebare din partea cumprtorului, trebuie gsit un rspuns.
Orice vnzare ncepe prin descoperirea nevoilor clientului i de aceea acesta trebuie ascultat
de ctre vnztor cu atenie. De fapt, n acel moment el vinde.
In concluzie, nu trebuie uitat c vnztorul se afl n faa clientului pentru a vinde, iar acesta
ateapt s fie convins de un profesionist c face un lucru bun cumprnd produsul. De asemenea,
nu trebuie uitat c prin calitatea relaiilor stabilite ntre client i vnztor alturi de calitatea
produsului
oferit
se
ajunge
la
fidelizarea
clienilor.
Acest lucru este foarte important, cu att mai mult cu ct n urma unor studii efectuate a fost
relevat faptul c un client mulumit este cea mai bun surs pentru o nou vnzare, mai mult dect
orice alt mijloc utilizat.
Pentru multe firme clienii sunt un capital. Acest capital se ctig prin produs, calitate,
servicii post-vnzare, iar produsul, pentru a fi vndut, trebuie nainte de toate, prezentat cu
profesionalism.
Cum putei deveni convingtori
La baza oricrei tranzacii umane se afl conceptul de schimb. Schimbul poate interveni
numai cnd cel care l propune este capabil s-l fac interesant n ochii interlocutorului i s-i
satisfac una din nevoile sale. In fond, totul se reduce la simplul adevr: descoperii ce vrea
interlocutorul i prezentai lucrul respectiv ntr-o manier convingtoare.

11

Analiznd ntr-o manier simplificat funcionarea creierului uman, modul n care acesta
primete i prelucreaz informaiile, se constat c materia noastr cenuie primete n mod constant
din mediu o serie de stimuli vizuali, auditivi, tactili (sau, mai bine zis, kinestezici) care sunt
percepui de organele de sim; dintre acetia, o parte redus trece n contiina noastr, pentru a fi
ulterior nmagazinai n memoria noastr. Memoria funcioneaz ntr-o manier asociativ, adic
conectnd fiecare nou "intrare" la ceva care deja exist, dar nu raional i logic n mod necesar.
In acelai timp, n creier ajung informaii despre fiziologia noastr intern. Orice experien
uman poate fi descris n termeni fiziologici. Fiecare persoan a avut diverse experiene i astfel
asocierile prezente n memoria sa vor fi subiective. Coninutul memoriei d fiecrei persoane
viziunea personal asupra lumii nconjurtoare, care va fi n mod necesar unic. Fiecare informaie
nou intrat va stimula asocierile preexistente i, pe baza lor, va fi decis un anumit comportament.
Cuvintele sunt doar simboluri sonore (voce) sau vizuale (scris) crora o comunitate etnic
le-a asociat o valoare care se presupune a fi mprtit de toate persoanele aparinnd acelei
comuniti.
De fapt, toate acestea pot fi reprezentate schematic astfel: stimul > prelucrare intern >
rspuns.
Pornind de la un exemplu simplu: dou persoane se afl ntr-o ncpere i stau de vorb. La
un moment dat, intr un cine dnd din coad. O persoan ncepe s-l mngie, iar cealalt se
refugiaz nspimntat la mas. Ce s-a ntmplat?
Ambele persoane au primit aceiai stimuli senzoriali (stimulul vizual - imaginea cinelui;
stimulul auditiv - zgomotul pailor si, mritul etc.; stimulul kinestezic - mirosul), dar n timp ce
prima persoan i asocia cu amintirea afeciunii i a plcerii, la cea de-a doua persoan au stimulat
amintirea fricii i a fugii.
Cuvintele reprezint stimuli i pot produce rezultate imprevizibile, ntruct interlocutorul
poate s le atribuie alt valoare simbolic dect cea conferit de dumneavoastr. Prin cuvinte se
poate obine doar o modest aproximare, niciodat o descriere perfect. (Dac spunei "cas", toi
tiu ce vrei s spunei, dar fiecare i va face o reprezentare mental diferit. Dac dup aceea
vorbii despre valori i sentimente, se va crea o confuzie total. La ce v gndii dac spunei
"dragoste" i "succes" sau "echitate"?).
O prim tehnic elementar const n: cnd vrei s convingei pe cineva s fac ceva, putei
folosi aceste cuvinte, pe care toi le recunosc drept pozitive i care garanteaz un acord imediat al
auditorului. Ascultnd discursurile tuturor oamenilor politici din lume putei constata clar c ele
sunt constituite din acest gen de cuvinte. Toi vorbesc de "libertate", "dezvoltare", "pace",
"prosperitate", ferindu-se de la nceput de detalii concrete.
Fiecare persoan, n afar de a avea o "hart a lumii" subiectiv, are i un mod personal de a
prelucra informaiile. Pentru a comunica eficient trebuie, deci, s descoperii acest mod, pentru a v
putea sincroniza cu tonul interlocutorului sau a v pune de acord cu el. O prim diferen
fundamental o constituie faptul c fiecare persoan prestabilete un canal senzorial anume pe care
i bazeaz propria experien i, deci, propria comunicare.
Unele persoane vor da cea mai mare importan informaiilor vizuale, altele celor auditive,
altele celor kinestezice i vor comunica n consecin. Acestea pot fi percepute cu uurin ascultnd
cuvintele pe care le folosete o persoan: expresii ca "situaia este clar", "astzi vd totul n negru",
"este un adevr clar" sugereaz c persoana care le utilizeaz are o modalitate de percepie a
realitii preponderent vizual. In schimb, fraze ca: "asta nu-mi sun bine", "este un contrast
strident", "exist un dezacord" vor indica o preponderen auditiv. n acelai mod, cei care
utilizeaz expresii ca: "am prins ideea", "simt lumea pe umerii mei", "totul se ndreapt ctre
perfeciune" utilizeaz o modalitate de percepie preponderent kinestezic.
A utiliza acelai mod dominant de percepie ca i interlocutorul reprezint primul pas ctre
obinerea acordului i ctre eficacitatea comunicrii. De exemplu, dac trebuie s vindei o main
unui client "vizual", este absolut inutil s-i vorbii despre zumzetul motorului sau despre ct de
comode sunt scaunele, ns este foarte bine s v concentrai asupra culorii i liniei.

12

Eliminai barierele de gndire


Sunt situaii n care v confruntai cu o problem anume i v simii nchii n nite tipare
de gndire care v mpiedic s gsii o soluie satisfctoare. In astfel de cazuri, nu cumva v-ai
gndit ct de frumos i util ar fi s posedai un obiect magic care s v ajute s gndii i s creai cu
claritate i imaginaie?
Metoda celor ase plrii este o metod utilizat pentru sporirea eficacitii discuiilor i
procesului de gndire, aparinnd profesorului Edward De Bono, considerat drept cea mai mare
autoritate mondial n domeniul gndului creativ.
Imaginai-v c, n cursul unei discuii sau n timp ce reflectai asupra unei probleme care v
macin, v punei pe cap plrii de culori diferite. Aceast idee poate s par destul de pueril i
fr folos, dar nainte de a o respinge cu un zmbet de superioritate, inei cont c firme
multinaionale ca IBM, Kodak, NTT, Exxon, au pltit sume uriae de bani profesorului De Bono
pentru a preda metoda i aplicarea ei angajailor i managerilor lor.
Practic, este vorba de a v imagina c avei la dispoziie ase plrii de culori diferite,
fiecare corespunztoare unei anumite funcii a gndului, adic:
Plria alb - evaluarea obiectiv a situaiilor: fapte, cifre, informaii. Cu aceast plrie pe cap,
este mai uor s vedei lucrurile aa cum sunt, fr nici o prere, interpretare, critic, emoie.
Plria roie - se refer la emoii, senzaii i intuiii. Cnd gndii cu plria roie pe cap, nu este
nevoie s dai nici o justificare.
Plria neagr - gnduri negative, critic, pesimism, tot ceea ce poate merge prost.
Plria galben - oportuniti, gnduri pozitive, optimism. Cu aceast plrie pe cap, trebuie s
gndii pozitiv i s vedei numai avantajele situaiei.
Plria verde - creativitate, gnduri neobinuite, ipoteze fantastice, brainstorming. Cu plria
verde pe cap, nu exist nici o limit n calea gndurilor.
Plria albastr - permite observaii asupra gndurilor i corectarea lor; controleaz folosirea
plriilor.
Deci, fie n cursul unei discuii, fie n timpul unei reflecii personale, imaginai-v c v
punei pe cap una dintre plriile pe care le avei la dispoziie i astfel nfruntai problema din
punctul de vedere corespunztor. Atunci cnd vi se pare c funcia plriei pe care "o avei" s-a
terminat, trecei la o alt culoare. Acest lucru nu interzice, bineneles, s v ntoarcei, la nevoie, la
o plrie "deja folosit".
In ciuda aparenei simpliti, aceast metod v permite s obinei rezultate extraordinare,
mai ales cnd este vorba despre o discuie n grup.
Eficacitatea metodei rezult n primul rnd din faptul c ea v permite s intrai i s ieii
dintr-un anumit rol (emotiv, critic, optimist, creativ) fr s v simii implicai la nivel personal. De
fapt, a v pune o plrie v permite "s v jucai rolul" fr s mai inei cont de limitele obinuite.
De exemplu, o persoan poate c nu se simte n largul ei dac este vorba s-i exprime
emoiile aparent neraionale n legtur cu o afacere, n timp ce, dac este "obligat" s poarte
plria roie, o va face liber.
Sau poate v este fric s expunei o idee nou i aparent ciudat, dar cu plrie verde pe cap
suntei chiar ncurajai s o facei.
Al doilea motiv al eficacitii este c metoda v permite s analizai o problem din toate
punctele de vedere, concentrndu-v de fiecare dat asupra unui singur aspect, n timp ce, de obicei,
funciile acestea se suprapun, ncurcndu-se una cu alta, iar alte aspecte sunt neglijate.
De exemplu, cnd muncii n faza de "plrie alb", trebuie analizate pur i simplu faptele
certe i nu avei voie s spunei preri personale sau senzaii. Dac se folosete plria verde, putei
da fru liber capacitilor inventive, fr frica de a fi criticai sau de a v face de rs.
Ca ultim motiv, aceste "ase plrii pentru a gndi" contribuie la stabilirea unor "reguli ale
jocului" i la descoperirea c a gndi, n afar de a fi o funcie util i productiv, poate fi i o surs
de distracie, ba chiar mai mult dect att.

13

INTERVIUL
Interviul este o ntrevedere ntre doi oameni: reprezentantul companiei i candidatul. El are
loc atunci cnd o companie consider ca ai putea fi persoana potrivit pentru slujba pe care o ofer.
Din acest motiv, decide s v ntlneasc.
Scopul interviului este de a permite companiei s afle dac este cazul s-i dezvolte interesul
preliminar fa de dumneavoastr.
Reprezentantul companiei este agentul ei. Dac el decide c angajarea va aduce beneficii
companiei, vei primi oferta de angajare. In acel moment vei avea ocazia s decidei dac postul
oferit este bun pentru dumneavoastr - dac v aduce beneficii. Dar trebuie s reinei c prima
decizie este a companiei - aceea de a v vedea. A doua decizie o ia reprezentantul - s v ofere
postul. Abia a treia decizie v aparine - de a accepta, refuza sau negocia oferta primit.
Majoritatea oamenilor nu neleg acest lucru. Pierd din vedere motivul pentru care se gsesc
acolo. Lumea tinde s uite c deciziile preliminare le ia compania mpreun cu agentul su.
Candidatul are ocazia de a lua o decizie numai dup ce primete rspunsuri afirmative de la
companie i nu nainte. Dac reprezentantul companiei spune "da" dup interviu, atunci candidatul
primete oferta de angajare. Apoi, i numai atunci, avei dreptul s spunei "da" sau "nu".
Compania nu programeaz un interviu pentru c dumneavoastr avei nevoie de o slujb i
nici nu i pas dac dorii acea slujb. Cel puin nu n acest moment i nu pn cnd vor decide
primii c ei au nevoie de dumneavoastr. In momentul n care vor descoperi c le suntei necesar,
vor ncepe s-i intereseze sentimentele dumneavoastr.
Astfel, din punct de vedere al candidatului, interviul trebuie s determine agenii companiei
s-l doreasc pentru ca el s ajung n situaia n care s poat hotr lucrurile. Trebuie s v
"vindei" astfel nct s-i facei s aib nevoie de voi, s le acoperii necesitile. Reuind acest
lucru, puterea de decizie va ajunge i n minile dumneavoastr.
Dac acceptai aceste lucruri, atunci vei ti c singurul dumneavoastr obiectiv n
participarea la interviu este s obinei oferta de angajare. Nu v aflai acolo pentru a fi verificat sau
pentru a vedea ce gndii. Obinerea ofertei de angajare este unicul obiectiv.
Se pot distinge urmtoarele tipuri de interviu:
Interviul de selecie
Acest tip de interviu, cunoscut i sub numele de interviu de angajare, este utilizat pentru a
completa datele deja cunoscute din curriculum vitae i din recomandrile puse la dispoziie de ctre
candidat. Cu ct poziia ierarhic este mai nalt, cu att devine mai important interviul. Pentru
funcii de conducere se organizeaz adesea dou sau mai multe interviuri.
Interviul de informare
Interviul de informare servete pentru culegerea datelor n scopul rezolvrii unei probleme
anume sau pentru documentare. Este folosit de manageri pentru a investiga cauzele unor deficiene,
de experi pentru a studia anumite atitudini ale angajailor, de reporteri pentru a scrie un material
etc.
Interviul de evaluare
La interviul de evaluare particip un manager i un subordonat, dup ce managerul i,
eventual, subordonatul au completat o fi de evaluare. Obiectivul interviului este acela de a
constata realizri, dar i de a depista eventuale neconcordane ntre cerinele i rezultatele reale.
Acest tip de interviu se folosete i n vederea colaborrii pentru ntocmirea unor planuri care s
aib ca rezultat mbuntirea activitii subordonatului.
Interviul de admonestare
Acest tip de interviu se organizeaz atunci cnd, prin comportamentul su, un angajat a
nclcat politica firmei att de grav, nct acest lucru face necesar o ntlnire oficial, documentat.
Spre deosebire de interviul de evaluare, n cadrul cruia este necesar exprimarea punctului de
vedere al angajatului, n cursul interviului de admonestare comunicarea se face ntr-un singur sens.
Angajatului i se spune ce ar trebui s fac pentru a-i mbunti comportamentul i ce consecine
are nerespectarea acestor recomandri.
Interviul de consiliere

14

Acest tip de interviu se practic pentru a veni n sprijinul unui angajat, ale crui probleme
personale i afecteaz activitatea. Interviul de consiliere nu nseamn numai oferirea unor sfaturi.
Dac cel care conduce interviul este o persoan cu experien, va ti c majoritatea oamenilor au
rspunsurile la problemele care i frmnt ascunse undeva ntr-un col al contiinei lor, i ceea ce
le lipsete este, mai ales, ansa de a vorbi deschis despre problemele lor.
Interviul de prsire a instituiei
Acesta este o categorie special de interviu de informare, care ar trebui s se regseasc n
sistemul de resurse umane al oricrei instituii. Angajailor care i anun intenia de a prsi
instituia li se cere s aib o ntrevedere cu un specialist n domeniul resurselor umane, care, prin
intermediul unor ntrebri bine gndite, le solicit opinia referitoare la condiiile de lucru din cadrul
respectivei instituii. Angajaii care prsesc o instituie din proprie iniiativ sunt, n general, sinceri
n comentariile pe care le fac i dispui s dezvluie informaii care ar putea mbunti situaia
colegilor lor.
Interviul structural
- folosete ntrebri standard: "Cine suntei dumneavoastr?", "Care v sunt punctele forte?" etc.;
- ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
- se aseamn cu un chestionar oral;
- este utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani;
- ntrebrile nu sunt rigide;
- se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit;
- este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
- permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat;
- obiectivul interviului este acela de a constata realizri, dar i de a depista eventuale
neconcordane ntre cerinele i rezultatele reale.
Interviul nestructural
- are o mare tent subiectiv;
- este folosit pentru evidenierea unor trsturi de personalitate;
- se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre sine;
- ntrebrile adresate nu au strict legtur cu serviciul;
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine.
Interviul sub presiune
- are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice;
- cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri reacia
candidatului;
- se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres;
- poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul.
Reguli de baz pentru un interviu
Atunci cnd participai la interviul pentru o slujb, nu concurai cu ceilali candidai. Nu
conteaz dac exist i alii interesai de acelai post, cine sunt, ci sunt sau care este pregtirea lor.
Putei fi singurul care s participai la un interviu i s pierdei; putei fi unul din cei treizeci de
participani la interviu i s ctigai. Exist un singur adversar i acela este reprezentantul
companiei. El este persoana care la nceputul procesului are putere deplin, putnd decide dac vei
fi acceptat sau refuzat. De aceea, aceasta este singura persoana care conteaz.
nchipuii-v interviul ca pe un joc de strategie ntre doi adversari: reprezentantul companiei
i dumneavoastr, candidatul. Acest joc este puin diferit de celelalte, deoarece, la nceput, juctorii
nu au un numr egal de jetoane; mai mult reprezentantul deine toate jetoanele, cu excepia unuia.
Jetoanele lui semnific puterea sa, puterea de a decide, puterea de a spune da sau nu.
Dumneavoastr, candidatul, avei doar un singur jeton la nceputul jocului, respectiv bnuiala
adversarului c ai putea avea ceva de care compania s aib nevoie. Pentru a juca, trebuie s facei
n aa fel nct s aducei jetoanele adversarului de partea dumneavoastr. Acest lucru l putei

15

obine fcnd mutrile potrivite la momentul potrivit, aproape n maniera unei partide de ah.
Balana puterii se va modifica n funcie de jetoanele ctigate.
Nu putei ctiga toate jetoanele printr-o singur mutare de maestru. Avantajul se deplaseaz
de partea dumneavoastr n mod gradat, ctignd treptat fiecare jeton. In momentul n care ai
ctigat toate jetoanele, ai nvins!
Premiul este oferta de angajare sau, n cazul n care postul necesit mai multe ntlniri,
premiul este dreptul de a participa la urmtoarea ntlnire.
Dup cum se observ, este vorba de un joc foarte competitiv, cu mize mari. Pentru a intra n
joc trebuie s fii pregtit i s cunoatei regulile.
Atenia dumneavoastr trebuie s se concentreze n ntregime asupra victoriei, asupra
mutrilor pe care le vei executa pentru a obine oferta de angajare. Obinnd-o, vei avea lozul
ctigtor. Vei avea dreptul de a decide cum s folosii ctigul obinut: Acceptai oferta?, O
respingei?, Negociai termenii?
Ctigarea unei oferte de angajare se bazeaz strict pe ndemnare. Faptul c vei ctiga sau
vei pierde depinde de modul cum jucai.
Candidai talentai pierd pentru c nu tiu s concureze n acest proces. Cu toii cunoatem
indivizi inteligeni, educai, experimentai, care nu reuesc s-i gseasc o slujb pe msur. De
asemenea, putem enumera exemple de indivizi fr o pregtire i o experien deosebit, care par
ntotdeauna s aib o ofert de angajare n buzunar. Uneori oameni foarte pregtii sunt respini, n
timp ce persoanele cu probleme, uneori insurmontabile, primesc oferta de angajare. De ce?
Interviul are prea puin de-a face cu modul n care tii s v facei meseria. De obicei nu cel
mai calificat candidat este angajat, ci acela care tie s joace partida interviului cel mai bine.
Candidatul nvingtor combin capacitatea de a-i cunoate potenialul cu abilitatea de a-l prezenta
ntr-o manier care s rspund exigenelor companiei. Oferta de angajare o va primi persoana care
i d reprezentantului firmei cel mai puternic sentiment de confort. Persoana care exceleaz la
interviu este cea care are ansa de a arta dac poate excela i n munc.
Experiena, pregtirea i deprinderile sunt probleme colaterale. Ele exist sau nu exist.
Putem presupune, ntr-o prim faz, c pregtirea dumneavoastr este adecvat, altfel compania nu
ar fi acceptat s v ntlneasc. Decizia de a v oferi slujba se situeaz ntr-o zon gri, fiind luat la
nivelul instinctului. Ea nu are la baz strict personalitatea dumneavoastr, ci percepia
reprezentantului companiei. Candidatul care primete oferta este cel care se apropie cel mai mult de
rspunsul la problemele companiei.
Pentru a ajunge n aceast situaie trebuie s utilizai trei prghii importante - informaiile de
ansamblu, informaiile de specialitate i o bun nelegere a adversarului dumneavoastr. Cu
ajutorul acestor prghii putei controla aspectul interviului, transformndu-l dintr-un monolog ntrun dialog, n care ntrebrile, rspunsurile i informaiile sunt transferate n ambele direcii.
Descoperind ceea ce dorete cel din faa dumneavoastr s tie de fapt, vei putea da un rspuns
strategic. Pentru a realiza acest lucru trebuie s nelegei compania i necesitile sale.
Orice joc are un set de reguli. Ele pot diferi de la un joc la altul, dar printre ele exist o
regul universal, care se aplic tuturor activitilor competitive. Aceasta este regula fair-play-ului.
Triorii sunt descalificai, sunt eliminai din joc. Pentru a nvinge trebuie s fii un juctor onest,
care concureaz, se pregtete, i dezvolt tehnici i strategii care s v fac mai bun dect
adversarul dumneavoastr. Nu vei nvinge prin fraud, fals i nelciune, lucru valabil pentru
ambele pri implicate: candidat i companie.
Candidaii au responsabilitatea de a fi oneti n prezentarea informaiilor, de a nu denatura
faptele, de a nu exagera salariile, de a spune adevrul.
Este singura cale de a nvinge. Nici un candidat nu este perfect i aproape toat lumea a avut
cte o experien nefericit. Abilitatea de a desfura un interviu bun poate duce la depirea
obstacolelor, transformnd ce este negativ n ceva pozitiv sau neutraliznd negativul.
Candidaii care, prin nelciune, reuesc s ctige oferta de angajare vor fi curnd pui n
situaia de a-i cuta un nou loc de munc, imediat ce compania va descoperi minciuna, fiindu-le n
viitor din ce n ce mai greu s-i gseasc de lucru.

16

Reprezentanii companiei au responsabilitatea de a fi sinceri n discuiile referitoare la post,


perspective i problemele existente n cadrul companiei. Nu trebuie s denatureze faptele i nici nu
trebuie s fac promisiuni dearte. Nu exist slujb perfect i nici candidat perfect. Cei care
angajeaz candidai denaturnd informaiile privind postul, avantajele i situaia companiei i vor
pierde de ndat ce acetia vor afla adevrul. In continuare compania va trebui s respecte procesul
de recrutare de personal i, n unele cazuri, va fi nevoit s rspund n faa justiiei. Cei care
analizeaz candidaii au datoria s lase deoparte preferinele lor personale i s ofere candidailor
anse egale n competiia pentru postul propus.
Toat lumea trebuie s cunoasc regulile, chiar dac exist anumite persoane care nu le vor
respecta. Nu trim ntr-o lume perfect, cu oameni perfeci. Dar att reprezentantul companiei, ct i
candidatul au obligaia de a juca cinstit i de a se proteja pentru a nu cdea prad unui joc contra
regulamentului.
Aceasta este singura cale de a nvinge i de a te menine nvingtor.
ntrebrile cele mai frecvente puse n cadrul interviului
1. Vorbii despre dumneavoastr.
2. Care este cel mai mare defect al dumneavoastr?
3. Care este calitatea dumneavoastr cea mai mare?
4. Descriei o situaie dificil cu care v-ai confruntat.
5. Putei s ne demonstrai n cinci minute c suntei candidatul ideal pentru acest post?
6. Ce putei s spunei n plus n afara celor menionate n CV?
7. Din ce motiv ai dat curs anunului/invitaiei noastre?
8. Care v este situaia familial, numrul copiilor?
9. Ce caliti cutai/apreciai la alii?
10. Ce defecte acceptai cel mai puin la alii?
11. Cum acceptai ierarhia?
12. Suntei capabil s v manifestai autonomia?
13. Avei spirit de echip?
14. V place s lucrai n echip?
15. V plac deplasrile pe teren sau le acceptai doar ca o necesitate?
16. Descriei o situaie cnd ai avut de-a face cu un client nervos. Cum ai rezolvat lucrurile?
17. Ce tii despre firma noastr?
18. De ce vrei s lucrai la noi?
19. Ce putei face pentru noi?
20. Ce v atrage cel mai mult la acest post? Dar cel mai puin?
21. De ce ar trebui s v angajm?
22. Ce ateptai de la acest post?
23. Ct timp credei c v va lua pentru a face ceva cu adevrat important pentru noi?
24. Ct timp credei c vei sta la noi?
25. Care sunt obiectivele dumneavoastr pe termen lung, n plan profesional?
26. Care este profesia la care ai visat?
27. Cum ai ajutat la creterea vnzrilor?
28. Cum ai ajutat la scderea costurilor?
29. Ce buget ai gestionat?
30. Ci oameni ai avut n subordine?
31. V place s lucrai cu cifre mai mult dect cu vorbe?
32. Care au fost realizrile majore n ultimul post?
33. De ce renunai la postul prezent?
34. Cum v simii pierznd postul avut?
35. Descriei ce ar nsemna pentru dumneavoastr un mediu de lucru ideal?
36. Cum ai evalua firma pentru care ai lucrat?
37. De ce nu ai gsit un loc de munc pn acum? De ce aici?

17

38. V-ai mai gndit s v prsii locul de munc?


39. Ce prere avei despre fostul ef?
40. Ai putea descrie o situaie n care munca dumneavoastr a fost criticat?
41. Ce alte posturi sau firme ai avut n vedere?
42. Dac am vorbi cu eful dumneavoastr anterior, care ar fi cea mai pozitiv calitate care ar relatao? Dar cea mai negativ?
43. Putei lucra cu termene fixe, sub presiune etc.?
44. Cum ai putea s schimbai n bine ceva din felul clasic de lucru n domeniu?
45. Ce probleme pe care alii le-au trecut cu vederea ai identificat i rezolvat?
46. Cum ai rezolva un conflict ivit n cazul unui proiect de echip ntre membrii acesteia?
47. Care a fost cea mai grea decizie pe care a trebuit s o luai vreodat?
48. Putei s aducei trei critici firmei noastre?
49. Putei meniona trei caliti ale firmei noastre?
50. Ce prere avei despre formarea continu a lucrtorilor?
51. Preferai s avei autonomie complet pentru a realiza lucrrile sau avei nevoie de o structur
ajuttoare?
52. Avei simul rspunderii?
53. Nu v gndii c acest post nu este potrivit pentru o femeie?
54. Nu credei c acest post s-ar potrivi mai mult unei femei?
55. Nu suntei prea tnr (n vrst) pentru un asemenea post?
56. Avei o privire critic asupra muncii dumneavoastr?
57. V sperie lucrurile pe care nu le cunoatei?
58. Suntei dispus s-i nvai i pe alii ceea ce tii dumneavoastr tiind c exist posibilitatea ca
acetia s fie promovai i s ocupe, probabil, un post de conducere?
59. Ce salariu dorii?
60. Care a fost ultima carte pe care ai citit-o? Ultimul film pe care l-ai vzut? Ultimul eveniment
sportiv la care ai asistat?
61. Care a fost cea mai mare ncercare prin care ai trecut la un loc de munc?
62. Avei spirit creativ?
63. Putei fi un lider?
64. Care sunt planurile dumneavoastr de viitor?
65. Care este anotimpul dumneavoastr preferat? De ce?
66. V indispune vremea urt?
67. Ce activiti extraprofesionale avei?
68. Cum v petrecei zilele de smbt?
69. Cum va dorii s v petrecei urmtorul concediu de odihn?
70. Cum stai cu sntatea?
ntrebri pe care le putei pune n cadrul interviului
Care este stilul de conducere al firmei?
Care sunt calitile pe care se pune accentul n cadrul firmei?
Care este punctul forte al firmei?
Cnd angajaii prsesc din proprie iniiativ firma, care este motivul pe care l invoc?
Dac totul se desfoar conform ateptrilor, care sunt perspectivele mele peste 3 ani? Dar
peste 5 ani?
6. In ce mod recompenseaz compania realizrile personale?
7. Cum au fost tratai angajaii n perioade grele?
8. Care este fluxul de personal n firm?
9. In ce msur viitorul ef este dispus s delege atribuii importante?
10. Care este mediul concurenial n care firma opereaz?
11. Ce obstacole se anticipeaz n atingerea scopurilor firmei?
12. Cum a evoluat firma n ultimii ani?
1.
2.
3.
4.
5.

18

13. Care mi vor fi responsabilitile?


14. In ce mod se ateapt s-mi rezolv sarcinile?
15. Ce resurse ofer firma pentru ndeplinirea obiectivelor i care sunt cele pe care trebuie s le
gsesc singur din alt parte?
Reguli de comportament n cadrul interviului
Interviul prilejuiete un schimb de informaii ntre candidat i cel care face angajrile
privind postul ce urmeaz s fie ocupat. In primul minut de contact fa n fa, reprezentantul
companiei va lua prima decizie. Decizia se bazeaz pe reacia personal a acestuia vizavi de
prezena dumneavoastr. Dac prima impresie este negativ, probabil nu vei reui s obinei
oferta, chiar dac dispunei de pregtirea necesar slujbei.
nfiarea general ns trebuie s fie atractiv, adecvat, cuviincioas, sntoas, dinamic
i original. Trebuie s v prezentai ca o persoan calm i sigur pe sine. Aceste lucruri se
comunic prin aspectul i limbajul corpului. Dac suntei mulumit de dumneavoastr, mesajul va
transpare n exterior n mod rspicat i limpede. Dac nu suntei mulumit, mesajul va fi, de
asemenea, recepionat printr-o simpl privire asupra dumneavoastr.
Principalele reguli de comportament n cadrul unui interviu sunt:
mbrcai-v n stil "conservator".
Bunul sim = nici un miros.
Acordai mare importan interviului eliminnd nepsarea trdat de nfiare.
Nu ntrziai la interviu, dar nici s nu ajungei cu prea mult timp nainte.
Nu fii prea familiar, dar nici prea rezervat.
Nu v uitai la ceas n timpul interviului.
Fii sigur c tii exact numele pe care le pronunai.
Fii politicos cu oricine, toat lumea de acolo conteaz.
Fii destins dar pstrai aerul profesional.
Nu mestecai gum, nu fumai....
Fii atent la tot ce facei, cum v micai, cum vorbii, cum reacionai.
Considerai c toate ntrebrile sunt puse cu bun conduit i rspundei n consecin.
Acordai-v o pauz scurt nainte de a rspunde pentru a v aranja ideile.
Secretul unui interviu de succes este simplu: s tii foarte clar ce dorii de la viitorul angajat
i s punei ntrebrile "corecte" pentru a afla dac el este omul de care avei nevoie.
Toate ntrebrile au o trstur comun: pentru nici una nu exist un rspuns "sigur" pe care
candidatul s vi-l "serveasc" avnd convingerea c v d gata. Rspunsurile nu pot fi catalogate
"corect" sau "incorect", pentru c ntrebrile sunt construite astfel nct s dezvluie personalitatea
celui n cauz, cu defectele i calitile sale.
Omul potrivit la locul potrivit este o cerin esenial, dar i mai important este
compatibilitatea cu echipa din care face parte i cultura organizaiei. Pregtirea profesional a
angajailor, puterea de adaptare la mediul de lucru, comunicarea n cadrul grupului, sunt aspectele
de care depinde buna evoluie a activitii n cadrul companiei dumneavoastr.
Performana efectiv n management depinde de posibilitatea de a msura n mod clar
progresul pe care-l genereaz deciziile luate.
Dac la un interviu de selecie exist riscul de evaluare subiectiv a unor rspunsuri sau
comportamente ale candidailor, sistemele complexe de testare creeaz premisele unei analize
neprtinitoare. In plus, candidatul nu poate recurge la micile trucuri de influenare a evaluatorului.
Managerii au nevoie de un sistem comprehensiv de evaluare a unui numr mare de candidai
sau angajai, capabil s le ofere rspunsuri obiective la ntrebri, prin tehnici de msurare
standardizate.
In selecie este foarte important s tii dac anumii candidai au aptitudinile sau
competenele cerute de locul de munc respectiv i dac ei se potrivesc cu echipa n care vor lucra.
La fel de important este i nelegerea punctelor tari i a celor slabe, ct i a potenialului de

19

dezvoltare al candidailor, pentru a putea configura un program adecvat de dezvoltare a carierei


acestora. Selecia corect diminueaz riscul alegerii unor persoane care nu corespund cerinelor
stabilite i, n final, al pierderii unor importante sume de bani. O alegere greit nseamn bani
pierdui, demotivarea celui angajat, dar i a colegilor lui care nu mai pot lucra aa cum trebuie, ceea
ce se reflect n scderea performanei.
Orice proces de formare pornete de la selecie. Formarea profesional este o investiie
specific n oameni. Spre deosebire de toate celelalte investiii, aceasta pleac odat cu oamenii.
Selecia se poate face att empiric (dup criterii simple, cum ar fi vrsta, sexul, gradul i
tipul de colarizare, experiena profesional, starea de sntate, prezena fizic etc.) ct i prin
mijloace profesionale (utiliznd metode complexe, cum ar fi diagnoza psiho-aptitudinal,
investigaia mai subtil a motivaiei i aptitudinilor, testele sofisticate de cunotine etc.).
Nivelul pn la care are acces un decident n resurse umane este diferit de la caz la caz.
Ideea seleciei ns trebuie s constituie un obiectiv permanent atunci cnd se pune problema unui
proces formativ.
Prin selecie se diminueaz o parte din procentul de risc aferent celor care sunt "programai"
prin natura lor s prseasc postul ntr-un anumit interval de timp, din motive de neadaptare.
Aceste persoane sunt nepotrivite pentru postul vizat, fie prin subnzestrare psiho-aptitudinal
(aptitudini absente sau insuficient dezvoltate), fie prin supranzestrare psiho-aptitudinal (aptitudini
i trsturi care sunt superioare cerinelor postului). Ambele situaii sunt de nedorit, deoarece
reprezint o surs de fluctuaie a personalului, ceea ce, din punct de vedere financiar, nseamn c
oamenii pleac n acelai timp cu investiia.
Asigurarea unei ct mai bune compatibiliti, n sensul "omul potrivit la locul potrivit",
reprezint un fel de garantare a creditului.
Intervievarea candidailor pentru o slujb este o problem mai complex dect pare. Pentru a
nelege importana acestui lucru pornim de la un exemplu:
Un client intr ntr-un magazin. Vnztorul st pe un scaun i discut cu nite cunoscui.
Clientul se aeaz n faa tejghelei i ateapt s fie bgat n seam, dar conversaia se prelungete.
Vnztorul nu d nici un semn s fi observat c cineva dorete s cumpere ceva; dimpotriv,
ntreine dialogul cu prietenii si, punnd ntrebri i ateptnd rspunsurile. Clientul scoate o
bancnot de 100.000 lei i schieaz un gest timid de a ntrerupe discuia i de a spune ce vrea. Nu i
se d nici o atenie. Enervat, el bag banii n buzunar i se ndreapt hotrt spre u. Abia atunci
vnztorul se dezmeticete i ntreab cu ce i-ar putea fi de folos. Este ns rndul clientului s nu-l
bage n seam. i vede de drum, cutnd un alt magazin unde poate gsi ce-l intereseaz.
Acest exemplu este real. Presupunnd c suntei proprietarul magazinului unde s-a
desfurat aceast scen i c ai asistat la cele ntmplate, n mod sigur simii o furie cumplit
pentru c tocmai ai pierdut nite bani care puteau intra, fr cel mai mic efort, n buzunarul
dumneavoastr; i acest lucru din vina vnztorului.
Cazul nu este singular i problema omului potrivit la locul potrivit se poate extinde la orice
alt categorie de angajai, fiecare putnd genera situaii jenante, n care dumneavoastr s pierdei
clienii i constituie aspecte care afecteaz grav imaginea firmei dumneavoastr. Implicit, ele pun
sub un mare semn de ntrebare succesul afacerii pe care o desfurai.
Fiecare angajare ratat v cost timp i bani, iar rul pornete chiar de la intervievarea, n
vederea angajrii, a persoanelor doritoare s lucreze la firma dumneavoastr.
Criterii de care trebuie s inei cont n alegerea salariatului dorit
Crearea unui colectiv performant i ataat firmei trebuie s fie unul dintre principalele
obiective ale oricrui manager. Din acest motiv trebuie s fii ntr-o permanent cutare de astfel de
persoane i s nu ateptai pn n momentul n care apar dificulti. Chiar dac situaia actual nu
necesit neaprat o schimbare, preocupai-v tot timpul de gsirea unor oameni competeni.
Nu privii angajarea ca pe o problem unilateral. O persoan pregtit, de care are nevoie
firma dumneavoastr, nu caut cu disperare un loc de munc, deoarece, n mod sigur, are mai multe
oferte.

20

Aadar, cutai la rndul dumneavoastr s facei o ofert atrgtoare candidatului i s fii


pregtit s rspundei la o ntrebare pe care el i-o poate pune: "De ce a accepta aceast slujb?".
1.
Ce tip de salariat cutai?
2.
In ce mod dorii s contribuie noul salariat la creterea profitului?
3.
Care sunt, n detaliu, sarcinile care i revin?
4.
Imaginai-v "candidatul ideal". Ce pregtire i aptitudini avei n vedere?
5.
Candidatul trebuie s fac fa unor sarcini deosebite? Care sunt acestea?
6.
Cum va trebui s lucreze "candidatul ideal" pentru ndeplinirea sarcinilor:
program parial sau complet? Va trebui s lucreze la firm sau poate lucra la domiciliul su?
7.
Ce salariu lunar suntei dispus s-i acordai?
8.
Vrei s stimulai salariatul printr-o participare la profit? Daca d, sub ce
form?
9.
De cnd avei nevoie de salariatul respectiv?
10. Nu uitai cheltuielile suplimentare (concedii de boal, asigurri sociale, pensie, omaj,
accidente de munc, ore suplimentare etc.).
11.Orice nou salariat, nainte de a obine rezultatele dorite, are nevoie de timp pentru formare,
care cere din partea dumneavoastr energie i bani.
12. Analizai imaginea individului, punctele tari n activitatea curent, automotivarea,
caracteristicile postului ideal, presiunile existente, comentarii asupra frustrrilor, stresului,
motivrii etc.
13. Construii ntrebri specifice pentru intervievarea n domeniile managementului, vnzrilor
i n cel tehnico-administrativ:
- management: rapoarte asupra conducerii i motivrii, luarea deciziilor, planificarea i
rezolvarea problemelor, comunicare i perfecionarea celorlali angajai;
- vnzri: rapoarte despre deschiderea procesului de vnzare, comunicare, ncheiere
vnzri, relaia cu clientul, prezentare i administrare;
- tehnico-administrativ: rapoarte asupra organizrii muncii, managementul timpului,
identificarea informaiilor i serviciilor, asigurarea calitii, rezolvarea problemelor;
- analiza postului: ofer descrierea comportamentului necesar unui anumit post, pentru a se
ajunge la performan;
- compararea persoanei cu postul: descrie cerinele postului i ofer comentarii asupra
punctelor tari i punctelor slabe ale unei persoane n comparaie cu postul respectiv.
Nimeni nu este bun la orice, dar fiecare este bun la ceva. Folosii i dezvoltai ceea ce vi se
ofer, nu ncercai s obinei ceea ce oamenii nu pot s dea.
Oamenii fac cel mai bine ceea ce le place. Aptitudinile au un caracter imperativ, se cer
exercitate i tind s se impun n activitate.
Nu banii, ci satisfacia dicteaz comportamentul. Dac dorii, pentru a obine rezultate, s v
adresai nevoii de bani a oamenilor, vei avea angajai care nu doresc de la dumneavoastr dect
bani i nu vei fi mulumit. Dac v adresai nevoii lor de a da tot ceea ce au mai bun, pentru a-i
mplini personalitatea, vei obine nu numai o motivaie superioar banilor, dar i rezultate
superioare. Avei angajaii pe care i creai. Ei vor ajunge att de sus ct i vei lsa.
Atitudinea surclaseaz aptitudinea. Acolo unde aptitudinile sunt mai puin dezvoltate, dar
exist o puternic dorin de a reui i un spirit constructiv n faa obstacolelor, rezultatele pozitive
pot uimi. Cunoatei caracterul oamenilor i sprijinii, acolo unde exist, dorina lor de a reui.
Etapele seleciei:
1. Discuia preliminar cu reprezentantul firmei pentru stabilirea clar a profilului viitorului
angajat dorit. Acest profil difer foarte mult n funcie de poziia care se solicit.
2. Redactarea anunurilor este foarte important. Un cuvnt greit va atrage o mulime de candidai
nepotrivii.
3. Selecia bazat pe CV-uri trebuie fcut cu mult pruden. De cele mai multe ori, persoanele
care scriu cele mai bune CV-uri nu sunt i cei mai buni candidai.

21

4. Interviul trebuie s nceap cu un dialog care s relaxeze candidatul, altfel neputndu-se obine
informaii de calitate. ntrebrile sunt de tip deschis. Dac anunul a fost bine fcut, numrul
celor exclui de la interviu nu trebuie s depeasc 20-30% dintre persoanele care s-au
prezentat.
5. Testul psihologic are ca obiectiv o mai bun cunoatere a candidailor. Aplicarea sistemelor
complexe de testare creeaz premisele unei analize neprtinitoare, astfel:
- teste de aptitudini: msoar n mod curent abilitile i potenialul persoanelor supuse testrii
pentru diferite tipuri de activitate;
- teste de evaluare a competenelor: asigur o analiz structural a competenelor angajailor
din cadrul unui cmp foarte mare de ocupaii. Testarea competenei candidailor se poate
face n corelaie cu particularitile locului de munc, ceea ce faciliteaz procesul de
consultan n carier n vederea gsirii "omului potrivit la locul potrivit";
- teste de personalitate: ofer candidailor o imagine obiectiv a comportamentului n munc;
- teste de motivare: ofer posibilitatea identificrii profilului i gradului de
implicare/motivare/satisfacie a angajatului n funcie de anumite situaii sau sarcini pe care
le are de ndeplinit. Profilul poate fi pus n relaie cu nevoile locului de munc, cu stilul de
conducere, cultura organizaiei sau cu alte elemente relevante pentru a se putea realiza
sisteme de motivare specifice unei anumite poziii sau posturi;
- teste de evaluare a performanei: permit o evaluare complet a performanelor personale,
pornind de la deprinderile i competenele necesare pentru un anumit loc de munc.
6. Interviul n jurul mesei rotunde presupune o discuie final ntre viitorul angajat, directorul de
departament i managerul general. Aceast discuie are drept scop luarea unei decizii finale cu
privire la angajarea candidatului.
Greeli ce pot fi evitate
Cei mai muli ntreprinztori se bazeaz pe faptul c se pricep la oameni i c sunt n stare s
"simt" candidatul potrivit dup numai cteva ntrebri. De aici rezult n principal angajrile
greite. Pentru a realiza un criteriu bun, este important s comitei ct mai puine greeli.
Nu vorbii prea mult
Muli ntreprinztori sau directori de personal sunt att de vorbrei n timpul interviului,
nct candidaii nu apuc s spun mare lucru despre ei. Ct ar trebui s vorbeasc fiecare? Circa
25% intervievatorul i 75% candidatul. In realitate, lucrurile stau exact pe dos, ceea ce nseamn ca
intervievatorul adopt o atitudine dominatoare, menit s intimideze puin. Dar intimidarea nu
servete cu nimic la atingerea scopului interviului.
Notai ntrebrile pe hrtie naintea interviului
Discuia poate devia foarte uor. V putei trezi la captul celor 30 de minute afectate
interviului c tii foarte multe despre ct de priceput la fotbal era candidatul n liceu, dar foarte
puin despre pregtirea de specialitate pe care o are. De aceea notai pe hrtie ntrebrile i cutai s
obinei rspunsuri la fiecare dintre ele, chiar dac fotbalul vi se pare mai fascinant.
Nu inei foaia cu ntrebri la vedere
De preferat ar fi s tii pe de rost ce ntrebri vrei s-i punei i ordinea lor, dar n cazul n
care credei c nu putei face acest lucru, notai-le n agenda dumneavoastr i uitai-v din cnd n
cnd pe ele pentru a fi sigur c ai pus toate ntrebrile necesare.
Nu neglijai s luai notie
S-a constatat c, n general, candidaii care susin ultimii interviul au cele mai mari anse s
fie angajai. Aceasta deoarece ntreprinztorul nu i-a luat notie i a uitat, pur i simplu, cu ce
argumente au venit primii intervievai. Singura modalitate prin care v vei aminti cu exactitate cum
s-a prezentat fiecare candidat este s-i schiai (n timpul sau imediat dup interviu) un scurt portret.
Nu fii superficial atunci cnd luai decizia final
Atunci cnd v hotri pe cine angajai nu neglijai s epuizai toate formele de informare
despre candidatul dumneavoastr, chiar dac acest lucru ar nsemna mai mult timp i mai muli
bani.

22

Trucurile unui bun asculttor


Aptitudinea de a asculta este foarte rar ntlnit n viaa de zi cu zi. Foarte puini oameni sunt
n stare s fac acest lucru.
Adevraii manageri, n mod obligatoriu, trebuie s fie nite buni asculttori. In timpul
interviului, reprezentanii resurselor umane trebuie s dispun de rbdare i nelegere n vederea
unei ascultri active a competitorilor la angajare. Un asculttor distrat poate fi depistat urmrindu-ise reaciile n timp ce i se vorbete:
- nu are rbdare i ntrerupe interlocutorul pentru a-i ine propriul discurs;
- pare de acord mult prea uor cu orice se spune;
- crede c tie (anticipeaz) tot ceea ce urmeaz s i se spun;
- i pierde interesul repede;
- d din cap tot timpul;
- are o privire neatent i micri nervoase ale corpului;
- pune rar ntrebri;
- ncearc extrem de rar s obin mai multe informaii de la interlocutor.
Urmrind cu atenie "limbajul trupului" se poate aprecia, relativ cu multa uurin, dac
mesajul este neles cu adevrat. Din pcate, muli dintre noi ne facem "vinovai" de un astfel de
comportament, chiar dac nu intervin toate aceste deficiene de ascultare. Problemele provin din
faptul c foarte muli oameni cred c "a asculta" se refer numai la "ciulirea" urechilor, cnd, n
realitate este vorba despre capacitatea de a participa activ la recepionarea unor mesaje. Ascultarea
activ nseamn s tii ce urmeaz s spui, cum trebuie s spui (inclusiv tonul vocii) i ce nu este
bine s spui. Un bun asculttor i poate da seama ce dorete o persoan s comunice, chiar dac
mesajul nu este explicit. Cu alte cuvinte, ascultarea este o abilitate activ care implica ochii,
urechile i creierul.
Trucurile utilizate pentru a v dezvolta mai bine capacitatea de a asculta sunt:
- facei exerciii pentru a putea pstra tot timpul contactul vizual cu persoana cu care vorbii;
- ncercai s evitai expresii de genul "Aha, mda, aa e, etc.";
- nu tiai vorba oamenilor i nici nu ncercai s-i ntrerupei;
- nvai doar s ascultai (nu s judecai, s facei interpretri imediate) i s amnai enunarea
propriilor preri pe mai trziu;
- dac nu avei timpul necesar pentru interviu, formulai o scuz i amnai-l pentru o zi
ulterioar;
- formulai ce avei de gnd s spunei dup ce interlocutorul dumneavoastr a terminat de vorbit.
Ascultarea nseamn, pe scurt, receptivitate fa de mesajul real care se transmite. Pentru a
realiza cu adevrat acest lucru, trebuie prins semnificaia din spatele cuvintelor.
SCRISOAREA DE INTENIE
Muli au impresia c trimiterea unui curriculum vitae firmei despre care au auzit c face
angajri este de ajuns, ceea ce este greit. Abordarea problemei solicitrii unui loc de munc include
obligatoriu ataarea unei scrisori de intenie.
Scrisoarea de intenie acompaniaz curriculum vitae n momentul n care l trimitei unui
posibil angajator. Ea are rolul de a v prezenta ca pe un candidat capabil.
Elementele pe care trebuie s le conin scrisoarea de intenie sunt:
- Solicitarea efectiv a postului pe care l dorii.
- Explicai n cuvinte puine i ferme de ce dorii postul respectiv, care ar fi principalele caliti pe
care le avei i pentru care meritai postul, ce dorii s realizai n cadrul firmei.
- Menionai ce anume din activitatea, prestigiul firmei, v-a determinat s solicitai acest post.
- Manifestai-v ncrederea c angajarea dumneavoastr va fi de bun augur pentru ambele pri.

23

Scrisoarea de intenie conine motivaia, calificrile i exprim disponibilitile


dumneavoastr fa de firma la care intenionai s v angajai, ntr-un format concis i atractiv. Este
prima dumneavoastr ans de a face o impresie bun, iar o scrisoare conceput exclusiv pentru
firma respectiv arat interesul deosebit pe care l acordai acesteia.
CV-ul dumneavoastr poate da o mulime de informaii (locurile n care ai lucrat, studii
etc.), dar scrisoarea de intenie trebuie s-l fac pe cititor s se gndeasc un minut n plus s v
aleag pe dumneavoastr i nu pe oricare alt candidat.
Scrisorile de intenie sunt de dou tipuri:
1. Cover letters sunt acele scrisori care se trimit pentru o poziie precis, n urma unui
anun al organizaiei angajatoare. Numai 20% dintre posturile valabile la un moment dat sunt
anunate (este ceea ce se numete piaa de munca vizibil). Vor exista, deci, foarte muli
competitori n ncercarea de obinere a posturilor anunate. In fapt, 90% dintre persoanele care caut
un loc de munc se orienteaz numai ctre acest sector de 20%, al posturilor anunate. Nu limitai
aria de trimitere a scrisorilor numai ctre posturile anunate. Postul pe care l dorii este posibil s nu
fie anunat n pres sau n alte surse.
2. Broadcast letters sunt scrisorile care se trimit ctre locuri de munc neanunate. Ele
informeaz managerii asupra potenialului dumneavoastr, cu scopul unei eventuale abordri
ulterioare.
Posturile care nu sunt anunate le putei localiza prin consultarea cataloagelor, ziarelor,
periodicelor, organizaiilor profesionale i a Internet-ului. Cutai oportuniti n mediul de afaceri,
n industrie, servicii sociale, educaie, guvern etc. Muli oameni doresc s v ajute dac pot, aa c
trebuie doar s cerei asistena lor. ntrebai care este numele i adresa angajatorului. Mergei
personal s vedei potenialele locuri de munc (direct sau prin telefon pentru stabilirea unui
interviu). Dac aceste metode nu v sunt accesibile putei trimite o scurt scrisoare prin care
solicitai o scurt ntlnire.
Cele dou tipuri de scrisori au similariti i trebuie s includ urmtoarele elemente:
accentul va cdea pe punctele forte cerute de post astfel nct angajatorul s fac o conexiune uoar
cu cerinele organizaiei sale. Punctele forte vor fi elaborate pornind de la calificrile prezente.
Exemplele ce conin numere, cifre conduc la creterea ncrederii n acurateea scrisorii. Prin
scrisoare v vei diferenia net fa de ceilali competitori. Motivai-l pe angajator, facei-l s-i
doreasc s v ntlneasc. Linia general trebuie s fie pozitiv, s pstreze caracteristici de
confidenialitate, dar nu trebuie s trecei limita spre egoism.
Scrisoarea tip "cover" este adresat i trimis unei persoane sau unui departament
specificate ntr-un anun. Dac nu este specificat nici un nume, ncercai s-l obinei din alte surse,
pentru a personaliza trimiterea. In primul paragraf trebuie trecut titlul postului din anun. Trebuie
menionate beneficiile pe care le putei aduce i care este interesul dumneavoastr fa de
organizaie i postul solicitat. Dup ce considerai c angajatorul a primit scrisoarea, telefonai
pentru a restrni interesul asupra dumneavoastr i pentru a stabili data unui interviu.
Scrisoarea tip "broadcast" este adresat i trimis efului de departament unde dorii s
lucrai. Dac organizaia este mic, trimitei scrisoarea direct preedintelui sau directorului executiv.
In primul paragraf, pe baza cercetrilor fcute, menionai exact poziia de care suntei interesat,
ceea ce putei oferi, ceea ce ei au nevoie i de ce ar apela la dumneavoastr. Menionai i numele
persoanelor (cu permisiunea lor) de la care ai obinut informaiile.
Scrisorile trebuie s aib la baz activitile pe care le putei presta pentru angajator. Pentru
acest tip de scrisoare se admite maximum o pagin. Manifestai-v entuziasmul, chiar dac el este
numai aparent. Trebuie s trezii i s pstrai interesul cititorului, de la nceputul i pn la sfritul
scrisorii. Evitai fraze de genul aa cum putei vedea. Cititorul s-ar putea s nu fie n stare s vad
punctul pe care dorii s-l accentuai.
Scrisorile de mulumire
Trimitei scrisori de mulumire oricrei persoane care v-a ajutat. Mulumii fiecrei persoane
cu care ai susinut un interviu, menionnd cteva aspecte din care ai avut de nvat.

24

Promptitudinea scrisorilor este un element esenial. Menionai n scris aprecierile dumneavoastr


pentru informaiile pe care le-ai primit. Mulumii persoanelor care v-au dat referine.
Scrisoarea de mulumire post-interviu
Folosii aceast scrisoare, cea mai neglijat dintre toate tipurile de scrisori, pentru a informa
un posibil angajator cu privire la interesul dumneavoastr pentru postul oferit. Rezumai-v
punctele dumneavoastr puternice i exprimai-v dorina de a fi inclus n urmtorul set de
interviuri. Promptitudinea (max. 24 ore) cu care trimitei scrisoarea dup interviu este foarte
important. Putei meniona i alte informaii pe care ai uitat s le transmitei la interviu.
Reamintii-i intervievatorului calificrile dumneavoastr pentru poziia pe care o dorii i beneficiile
pe care le va obine compania dac v angajeaz.
Scrisoarea ca urmare a respingerii candidaturii
Dup ce primii un "ne pare ru, dar...", scriei nc o scrisoare. Vei demonstra astfel
atitudinea pozitiv fa de organizaia care v-a respins.
Sugerai c suntei interesat de un post similar celui pentru care ai fost intervievat sau de un
posibil alt post care se elibereaz n cadrul companiei.
Se mai pot scrie scrisori pentru scoaterea CV-ului dumneavoastr din baza de date a
candidailor, pentru refuzarea unei oferte de munc, de acceptare a unui loc de munc etc. In
principiu, orice aspect nou aprut poate fi un bun motiv pentru o scrisoare.
Recomandri pentru ntocmirea unei scrisori de intenie
CV-ul dumneavoastr nu trebuie s apar niciodat singur pe masa unui angajator.
Scrisoarea de intenie este prima modalitate de a v prezenta, de a v arata principalele caliti care
v fac un candidat favorit pentru postul solicitat.
Personalizai scrisoarea pentru firma respectiv
Scrisoarea trebuie s conin elemente legate direct de firma respectiv pentru a v arata
interesul. Scriei un motiv special pentru care vrei postul, menionai un departament, un proiect al
firmei la care ai vrea s participai. Adresai scrisoarea direct unei anumite persoane dac este
posibil.
Scriei scrisoarea clar
Scrisorile de intenie trebuie s fie clare i la obiect. Ele trebuie s conin titlul postului
solicitat, cteva motive pentru care experiena dumneavoastr profesional v-ar ajuta i cteva
puncte forte ale carierei dumneavoastr.
Evideniai realizrile dumneavoastr
Putei fi un om excepional dar potenialii angajatori vor s tie exact de ce ar trebui s v ia
n echip. Dai cteva exemple de realizri n fostele locuri de munc care credei c ar impresiona.
Scriei inteniile i calificrile la vedere
Dac v ateptai ca un ef de personal s caute printr-o mulime de informaii date ntr-o
scrisoare de intenie pentru a-i da seama de ce a fost trimis, v nelai, acest lucru nu se va
ntmpla niciodat.
Ce v face diferit
Subliniai calitile i abilitile dumneavoastr i artai cum le putei pune n slujba firmei.
Dac avei o experien profesional relevant, menionai-o pe scurt n scrisoare.
Nu includei informaii negative
Nu includei niciodat meniuni despre conflictele avute la alte locuri de munc, litigii n
curs etc. Dac vorbii de ru locurile unde ai fost angajat, cititorul se ntreab, pe bun dreptate,
dac urmeaz i el la rnd.
Informaii despre salariu
Regula este s menionai nivelul salariului cerut n scrisoarea de intenie (dac firma
respectiv cere acest lucru) i niciodat n CV. Putei face acest lucru sub forma: Salariul solicitat
se ncadreaz ntre i , negociabil sau Ultimul salariu a fost de
Artai-v disponibilitatea de comunicare

25

Scrisoarea de intenie trebuie s v prezinte ca pe o persoan foarte deschis spre


comunicare. Menionai c suntei disponibil pentru interviu; furnizai toate detaliile cum putei fi
contactat (telefon, e-mail, adres).
Fii direct
O scrisoare de intenie redactat profesionist i un CV bun v pot deschide calea spre un nou
post. O prezentare clar i fr greeli (de orice natur), construit pe cuvinte puternice, va ncuraja
cititorul s parcurg cu atenie CV-ul dumneavoastr i s v cheme la interviu.
Scopul, forma i coninutul scrisorii
Scrierea efectiv a scrisorilor este un aspect esenial al cutrii unui loc de munc. Ele
trebuie s reflecte personalitatea dumneavoastr.
Trebuie s v decidei cu privire la scopul scrisorii, forma de prezentare a informaiilor i
informaiile propriu-zise. Punctele eseniale ale scrisorii trebuie s fie la obiect, n linia scopului
acesteia.
In activitile de planificare a carierei i de cutare a unui post se intr n contact cu foarte
muli oameni, care se grupeaz n dou categorii:
1. de pre-contact - persoane cu care nu s-a comunicat nc (verbal sau scris); trebuie s obinei
numele i funcia persoanei creia i vei scrie; acordai atenie formulei de adresare. Scrisoarea
va fi mai bine receptat dac este adresat unei persoane i nu unei funcii din organizaie.
2. de post-contact - persoane cu care ai intrat deja n contact; trebuie s obinei cartea de vizit
sau s notai datele persoanelor cu care intrai n contact (nume, funcie, adres, telefon, fax, email, telefon mobil etc.), nc din timpul primei discuii; notai-v orice informaie pe care o
obinei cu privire la postul liber, acest lucru fiind de un real folos n redactarea ulterioar a
scrisorilor.
Calitatea scrisorii dumneavoastr va determina prima impresie a angajatorului. nainte de a
ncepe s scriei, analizai nc o dat cerinele locului de munc i competenele pe care le avei.
Realizai o comparaie obiectiv ntre cerine i competene. Care sunt punctele tari pe care le
avei? Cercetai organizaia angajatoare i vei descoperi ce avantaje competitive va trebui s le
prezentai. Personalizai-v informaiile privitoare la dorina i motivaia dumneavoastr de a obine
acel post.
Scrisoarea va conine numai informaiile relevante, particularizate prin experiena
dumneavoastr de angajat, educaie, obiective atinse, atribute personale cerute de post. Scrisoarea
are rolul de a pune n lumin calitile dumneavoastr cele mai importante, CV-ul fiind mult mai
cuprinztor.
O scrisoare de intenie trebuie s fie "conversaional", nici prea formal dar nici cu un stil
prea degajat. Cea mai grea parte a conceperii unei scrisori de intenie este gsirea tonului potrivit:
un ton prea degajat - angajatorul va crede c expeditorul nu este tocmai sincer; un ton prea formal scrisoarea va suna prea pompos.
O scrisoare de intenie trebuie s fie concis. Cel care citete o scrisoare de intenie de multe
pagini se plictisete de la primele paragrafe, trecnd la urmtoarea. O scrisoare de intenie bun nu
va avea niciodat mai mult de o pagin i dou paragrafe.
O scrisoare de intenie trebuie s fie corect scris. Greelile gramaticale sau de ortografie
sunt de neiertat. Un angajator care ar citi o astfel de scrisoare ar vedea prin ea un candidat neglijent,
care nici mcar pentru a solicita un post nu este n stare s-i dea toat silina. Recitii i corectai
orice greeal, orict de minor ar prea ea. Muli angajatori vd n scrisoarea de intenie un
exemplu al calitilor de comunicare ale candidatului. Nu pierdei aceast ocazie de a face o
impresie bun de la nceput.
O scrisoare de intenie trebuie s reflecte interesul dumneavoastr pentru firma la care vrei
s v angajai. De aceea, ea trebuie s includ date specifice din care s rezulte c firma va beneficia
de calitile i aptitudinile dumneavoastr. Exprimai-v ncrederea n aceast firm artnd ca tii
cte ceva despre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe pia. Asemenea informaii le
putei obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, site-ul firmei de pe

26

Internet etc. Investii timp pentru studiul mediului de afaceri al firmei nainte de a scrie scrisoarea
de intenie.
Tehnica redactrii unei scrisori
Pentru nceput scriei ideile, una sub alta, aa cum v vin n minte. Dup aceast etap,
analizai materialul, grupai ideile pe teme i scriei propoziiile care vor ncorpora temele n
paragrafe. Accentuai contribuiile pe care le putei aduce organizaiei. Punei accentul pe achiziiile
de pn acum i pe modul n care le putei transfera asupra noului loc de munc. Din cercetarea
noului loc de munc sau din anun selectai cuvintele care se refer la cerine (este cerut, trebuie
s aib, foarte necesar, cunosctor al). Acordai atenie punctrii fiecreia dintre aceste cerine. Ele
sunt, de fapt, avantajele dumneavoastr competitive. Folosii verbe de aciune. Nu este indicat s
reproducei ce este scris n CV. Evitai folosirea cuvintelor negative i a sintagmelor cu conotaii
negative. Evitai sintagmele de altfel, oricum ar fi etc., deoarece au conotaii negative. Punei
accentul pe calificrile pe care le avei pentru noua poziie, chiar dac printre ele se afl unele care
nu exist n mod real.
Intr-o scrisoare tip broadcast, alegerea modalitii de frazare a obiectivului personal pentru
noul post trebuie s se fac foarte prudent. Dac este prea limitat s-ar putea s nu fie considerat
ndeajuns pentru postul respectiv, iar dac este prea larg poate fi perceput ca fiind nefocalizat,
indecis, specific unei cutri a unui post oarecare. Cnd se trimit scrisori pe piaa ascuns de
munc, nu trebuie trimise sute de scrisori pentru simplul motiv c nu se va putea face o cercetare
obiectiv a organizaiilor. Rata de rspuns nu justific timpul i costurile. Va trebui s v concentrai
iniial asupra a 15-20 de organizaii, dup care trecei la urmtorul grup de 15-20.
Citii prima form a scrisorii de mai multe ori. Evitai frazele care ncep cu Eu.
Folosirea repetat a sintagmei Eu, monotonia frazei, scrisul incoerent, plictisitor, scade nivelul de
atingere a obiectivului scrisorii. Paragrafele vor trebui s se limiteze la 4-5 propoziii, iar
propoziiile nu trebuie s fie mai mari de dou rnduri. Prima propoziie a paragrafului are rolul de a
introduce subiectul care va fi dezvoltat n restul paragrafului.
Trimitei scrisoarea n original i nu copii cu aspect de reproducere n mas pstrnd
ntotdeauna o copie a scrisorii. Contactai telefonic, n cel mai scurt timp, persoana creia i-ai
A D R E S A D U M N E AVO A S T R :
TELEFON:
FAX :

ORAUL:
E-MAIL:

adresat scrisoarea.
Putei concepe i folosi scrisori cu antet i cri de vizit personalizate. Efectul obinut
asupra angajatorului va fi cel de seriozitate i profesionalism.
Tiprirea scrisorii trebuie s fie de calitate, avnd aceeai form ca i CV-ul. Aranjarea n
pagin i forma grafic final sunt foarte importante. Verificai claritatea, tonul abordat, acurateea,
punctuaia, gramatica etc.
Trimitei scrisoarea i curriculum vitae ntr-un plic mare, care s nu ndoaie hrtia.

MODEL DE SCRISOARE DE INTENIE


Adresa destinatarului
Stimate Domnule X, / Stimat Doamn X,
Textul scrisorii.
(desprii paragrafele cu un singur rnd)

27

Cu stim,
Semntura
Numele dumneavoastr
Funcia dumneavoastr

28

CAPITOLUL II : NEGOCIEREA

Obiective
cunoaterea etapelor procesului de negociere
cunoaterea i nsuirea principalelor tactici i tehnici de negociere
cunoaterea modalitilor de negociere a contractelor

Rezumat
n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii, greelile pe care le
fac managerii n mod curent n procesul de negociere, etapele procesului de negociere (pregtirea
negocierii, negocierea efectiv, ncheierea negocierii).
n partea a doua sunt descrise principalele tactici i tehnici de negociere, precum i
negocierea contractelor.
Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere
2.1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
"S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" - J. F.
Kennedy
Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz,
n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante
interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate
n discuie.
n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune, prin
care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc. sau o
aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri.
n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n sensul
de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun.
Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei acesteia n
acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul cel mai
important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale,
indiferent de natura i amploarea acestora.
Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile
reprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un
deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzane i
protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de
activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli
parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri3.
Domenii ale negocierii comerciale:
Negocierea n domeniul bunurilor de investiii:
- fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor, finalizarea
etc.
3

Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.

29

tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (Funny Money)


.a.
Negocierea n domeniul bunurilor de consum:
- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, tratarea obieciilor .a.
- tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur), analiza
tranzacional, controlul variabilelor .a.
Negocierea n domeniul publicitii:
- fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a.
- tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de
ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a
Negocierea n domeniul imobiliar:
- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, finalizarea .a.
- tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare a
miturilor .a.
2.2. PRINCIPIILE DE BAZ N PROCESUL NEGOCIERII
Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udall prezint o
varietate de idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devin buni
negociatori, descriind principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negocierea eficient:
negocierea n cadrul grupurilor i ntre grupuri, problemele legate de negocierile interculturale,
cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la Institutul
Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie, publicnd o serie
de lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilor referitoare la conflictele
internaionale, lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila Udall este consultant independent
n probleme de educaie, cu o experien de peste 20 de ani n dezvoltarea managementului.
Principiile de baz i implicaiile acestora n procesul negocierii se refer la4:
Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii
n orice moment;
O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe starea
de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare;
Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz cel mai bun
mod de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la momentul potrivit
(negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere a oponentului);
Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal;
Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii: nu trebuie s ncepei negocierile
cnd nu v aflai ntr-o poziie de a negocia, cnd nu avei timp s v pregtii suficient, cnd
suntei prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealalt parte etc.;
ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce punct al
negocierii v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor; timpul joac un rol
important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor;
trebuie s v planificai fiecare micare n procesul negocierii; dac nu avei timp pentru
planificri, atunci nu negociai;
Procesul oricrei negocieri, chiar dac aceasta este condus de o ter parte, este puternic
influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa de
negocieri.
Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat c managerii fac
de obicei urmtoarele greeli n negociere:
4

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.

30

intr n negocieri cu anumite idei preconcepute;


nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere;
nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient;
iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan;
pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i
ierarhizarea subiectelor de discuie;
- nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert;
- ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere;
- renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas;
- nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile.
Negocierile nereuite se datoreaz unor greeli pe care negociatorii le fac n mod curent,
atunci cnd nu reuesc s ajung la un acord, concretizate n urmtoarele sindromuri5:
a. Sindromul sensului unic
Apare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care sunt
realitile cazului n discuie i care sunt soluiile care se impun. Ei intr n negocieri convini fiind
c cealalt parte va accepta soluiile lor, ei devin un tren ce alearg pe o cale ferat ntr-un singur
sens, fr posibilitatea de a ocoli obstacolele i capcanele care apar pe parcursul negocierii.
Forme de manifestare:
- unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic a unui
numr de puncte-cheie, care sunt abordate ns n mod mecanic, n vitez, acoperind multe
dintre ele, dar nici unul n profunzime;
- ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult un
anumit subiect;
- semne clare de frustrare i neacceptare din partea partenerilor de discuii.
Posibile remedii:
- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare, dar care
nu trebuie s fie respectat tot timpul n mod rigid;
- solicitai celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formulai un plan mixt de
lucru pentru discuii;
- tratai informaia mai degrab ca pe o ipotez, i nu ca pe un fapt;
- folosii rezumri pe parcursul discuiilor pentru a verifica gradul de nelegere a problemelor
ridicate de cealalt parte;
- ascultai n mod activ i cutai att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz, frustrare ct
i aluzii verbale.
b. Sindromul ctig-pierdere (win-lose)
Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o
ctige.
Forme de manifestare:
- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a preteniilor i argumentelor celeilalte
pri;
- un numr mare de critici, atacuri la persoan i izbucniri emoionale;
- o serie de ntrebri nchise i afirmaii ce conduc la ctigarea bunvoinei cu ajutorul unor idei
preconcepute (exemplu: trebuie s acceptai c... sau nu prei capabil s nelegei c...).
Posibile remedii:
- punei mai multe ntrebri deschise pentru a obine punctul de vedere al celeilalte pri;
- fii pregtit s ascultai cu adevrat cealalt parte;
- evitai intrarea n spirala ascendent aprare-atac;
5

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.

31

rezistai la ndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte pri, chiar atunci
cnd avei dreptate;
cutai subiecte de baz comune;
ntocmii o list cu punctele asupra crora s-a czut de acord i cu cele la care nu s-a ajuns la un
consens.

c. Sindromul mersului la ntmplare


Are loc atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a ajunge la o
concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile revin la acelai subiect fr a aduga
ceva nou discuiei.
Forme de manifestare:
- nu exist un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra crora s-a convenit la sfritul
ntlnirii;
- dac una dintre pri ncearc s fac un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealalt parte nu
recunoate a se fi ajuns la o nelegere n vreuna din problemele abordate.
Posibile remedii:
- gndii-v la aspectele problemei nainte de a iniia discuiile;
- amnai ncheierea unui subiect pn se ajunge la o soluie pe deplin acceptat;
- ncercai s obinei ct mai multe informaii despre subiectele ce urmeaz a fi discutate;
- folosii mai multe parafrazri i concluzionri pe parcursul discuiilor pentru a v asigura c
cealalt parte nelege punctul dumneavoastr de vedere;
- alocai-v timp de gndire pe parcursul discuiilor sau obligai cealalt parte s vorbeasc mai
mult;
- investii mai mult timp pentru definirea problemelor n discuie;
- obinei amnri pentru revizuirea discuiilor i continuarea negocierilor;
- acordai o mai mare atenie stabilirii punctelor de discuie pe ordinea de zi nainte de nceperea
tratativelor.
d. Sindromul evitrii conflictului
n aceast situaie, prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac
promisiuni nesincere. Cauzele eseniale pot fi urmtoarele: fie una dintre pri nu consider c
problema este suficient de serioas pentru a merita mai mult atenie, fie dorete s-i menin
imaginea de persoan plcut.
Forme de manifestare:
- nu se stabilete nici o ordine de zi;
- folosirea ntrebrilor deschise, fr a urmri rspunsurile;
- trecerea rapid la subiecte mai convenabile;
- ajungerea la unele concesii necondiionate;
- propunerile sunt prezentate drept cadou.
Remedii posibile:
- dac conflictul nu este ntr-adevr serios, nu este nevoie de nici un remediu;
- dac conflictul este serios, ncercai s influenai motivaiile prilor, prin identificarea i
ierarhizarea problemelor;
- recunoaterea faptului c renunarea nu conduce neaprat la o soluie mai bun;
- folosirea aptitudinilor de culegere a informaiilor pentru a identifica i a conveni asupra unor
aspecte puse n discuie;
- acolo unde este necesar, folosii ameninri i promisiuni pentru a obine o angajare n realizarea
unei soluii comune.
e. Sindromul capsulei timpului

32

Acesta apare atunci cnd negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau contextul n care are
loc negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau a celeilalte pri sau a vechimii relaiei dintre
pri.
Forme de manifestare:
- un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat dac
cealalt parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas;
- una dintre pri este mult mai ncrcat emoional dect cealalt;
- una dintre pri aduce n discuie un subiect despre care cealalt parte consider c nu are nici o
legtur cu disputa n cauz.
Remedii posibile:
- la nceputul fiecrei sesiuni de negocieri, stabilii clar natura relaiei dintre pri;
- luai n considerare prioritile i presiunile celeilalte pri nainte i pe parcursul negocierii;
- verificai continuu dac punctele de vedere ale celeilalte pri au fost bine nelese;
- ncercai s gsii soluii care pot fi acceptate de ambele pri.
2.3. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE
Negocierea se bazeaz pe principiul ctig-ctig, ambele pri avnd de ctigat n urma
discuiilor. Se poate spune c este un fel de "trguial" care trebuie s duc la un compromis.
Flexibilitatea v ajut s nu capitulai n faa unor cerine, greu de acceptat la nceput i s
continuai pentru a ctiga sau s inei cont i de nevoile celeilalte pri. Dac nu se acord atenie
partenerului de discuie, ca s nu mai amintim de respect, discuiile au mari anse s eueze.
Negocierea reprezint un proces n timpul cruia dou sau mai multe pri i disput
anumite elemente - obiectele procesului - pentru c doresc s obin controlul asupra lor. Dei este
vorba de o situaie aparent conflictual, pentru c fiecare vrea s-i satisfac propriile interese
(uneori n detrimentul celuilalt), negocierea se bazeaz pe o strategie ctig-ctig. Aceasta
presupune concesii pentru a obine ceea ce dorii. In acest proces, cel mai puternic nu este
ntotdeauna i ctigtorul negocierii pentru c trebuie s tii s ascultai, s analizai i s oferii
contraargumente serioase.
In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a v ndeplini
scopurile. Intr-o lume ideal, ar fi minunat dac n-ar trebui s renunai la nimic pentru satisfacerea
nevoilor dumneavoastr. Dar pentru c acest lucru nu este posibil, renunai la ceva pentru a obine
altceva n schimb.
Procesul presupune cteva etape - cunoaterea partenerilor de discuie, stabilirea
obiectivelor, nceperea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea poziiei
i concesiile, acordul de principiu. La nceput, se impune strngerea ct mai multor informaii
despre ofert. Fiecare parte i va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot aprea elemente noi
care nu au fost sesizate pn atunci sau nu au fost luate n considerare. ncepe jocul cererii i al
ofertei. Chiar dac preteniile partenerului de discuie par, iniial, de neacceptat, prin nelegerea
poziiei lui conflictul va fi aplanat. La urma urmei, dac se retrage de la "masa negocierii" nici
dumneavoastr nu vei ctiga nimic. Este momentul primei concesii. Partenerul i modific oferta,
venind n ntmpinarea cererii dumneavoastr. De regul, nu vei accepta aceast prim modificare
de poziie i vei reformula cererea, innd cont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme
pn la stabilirea unui acord reciproc.
Concesiile sunt necesare pentru ca ambele pri s aib de ctigat. V-ai ciocnit, probabil,
de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei i nu respect regulile jocului.
Procesul de negociere presupune abordarea urmtoarelor probleme:
principiile de baz ale negocierii;
atitudine:
- modelul interaciunii umane; varianta "ctig ambele pri" n opoziie cu celelalte;

33

- construirea de relaii bazate pe ncredere;


- negocierea bazat pe interes vs schimbul poziional.
comunicare:
- puterea comunicrii verbale i non-verbale;
- ascultarea activ;
- contientizarea propriilor abiliti de comunicator.
etapele procesului de negociere:
- construirea strategiei;
- deschiderea;
- construirea consensului;
- ordonare;
- ncheiere.
stiluri de negociere;
cum s fii un negociator inventiv:
- inventarea de opiuni;
- combinri;
- stpnirea conflictului.
etape pentru a construi o negociere de succes.
Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale
procesului de negociere:
Pregtirea negocierii
Exist trei elemente de baz n orice pregtire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultat realizabil; un
obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat; un obiectiv int ceea ce ateptai s realizai efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti:
- ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s realizeze;
- testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji specifice;
- facei un schimb de date naintea negocierii;
- gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor sale;
- cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot cauza
ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.
Elaborarea strategiei proprii
Fiecare persoan are abordarea sau stilul su caracteristic atunci cnd este vorba de
rezolvarea unui conflict, fiind caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresiv dominant,
inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztor clasificrii fcute
de Thomas i Kilmann (1974), aceste abordri pot fi grupate n urmtoarele categorii distincte:
a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale ntre
pri i asigurarea faptului c ambele pri i vor realiza scopurile personale, indivizii acionnd
i n interesul prii opuse, ambele pri adoptnd poziia win-win;
b) compromis: negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere limitat,
ambele pri adoptnd o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere minim);
c) conciliere: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cu orice
scop, aceasta reprezentnd o poziie lose-win (pierdere-ctig), n care poziia negociatorului
vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permind celeilalte pri s nving
(win);
d) autoritate: abordarea conflictului implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea
asigurrii c obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectrii relaiei dintre pri,

34

conflictul fiind privit ca o afirmaie ctigtoare sau nectigtoare, ctigul fiind echivalent cu
statutul i competena;
e) evitare: abordarea privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre, obiectivele
personale nu sunt realizate, de regul i nici relaiile interpersonale nu sunt meninute; este o
poziie de prsire a negocierii sau lose-win, lsnd celeilalte pri posibilitatea de a nvinge
(win).
Thomas a identificat situaiile particulare n care fiecare stil se potrivete cel mai bine. El a
sugerat c:
Stilul autoritar este cel mai bun cnd:
- se impune o aciune rapid i decisiv (urgene);
- un subiect important solicit aciuni nepopulare;
- cealalt parte va profita de comportamentul nclinat spre colaborare;
- tii c avei dreptate.
Stilul de colaborare este cel mai bun cnd:
- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;
- obiectivul se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere;
- avei nevoie de druire pentru a face soluia viabil;
- dorii s cldii sau s meninei o relaie important.
Stilul de evitare este cel mai bun cnd:
- subiectele n discuie nu sunt importante;
- exist subiecte mult mai presante de abordat;
- nu exist anse s v realizai obiectivele;
- poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale;
- persoanele implicate trebuie s se calmeze i s-i rectige perspectiva;
- alii pot rezolva conflictul mult mai eficient;
- avei nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii.
Stilul conciliant este cel mai bun cnd:
- aflai c greii;
- dorii s fii privit ca o persoan rezonabil;
- subiectele aflate n discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte;
- dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare;
- dorii s minimizai pierderile atunci cnd poziia v este ameninat;
- armonia i stabilitatea sunt mult mai importante.
Stilul de compromis este cel mai bun cnd:
- subiectele sunt importante dar nu v putei permite s fii prea autoritar;
- relaia dintre parteneri este important, dar nu v putei permite s ajutai prea mult;
- trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe;
- trebuie s gsii o soluie avantajoas deoarece acionai sub presiunea timpului;
- este singura alternativ la a nu obine o soluie.
nceperea negocierilor (stabilirea ordinii de zi)
Clarificarea poziiilor celor dou pri
Aceast faz a negocierilor are trei componente:
a) obinerea informaiilor;
b) testarea argumentelor i poziiilor;
c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.
Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri:
- ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multe
despre?;
- ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce ai vrut s
spunei prin?;
- ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul
da sau nu: Ai primit propunerea noastr?;

35

ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele
referitoare la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mri cu
10% comanda noastr ?.
Testarea argumentelor i poziiilor presupune urmtoarele aciuni:
- nu ntrerupei rspunsurile celeilalte pri la ntrebrile dumneavoastr;
- ncheiai fiecare declaraie cu o ntrebare direct;
- spunei numai ceea ce este necesar;
- ntocmii n mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;
- evitai s fii condui pe un drum fals;
- nu oferii niciodat informaii dac nu primii ceva n schimb.
Negocierea efectiv
Aceast etap cuprinde:
a) obinerea concesiilor;
b) depirea impasurilor;
c) ncercarea de o obine un acord.
Tacticile folosite pentru a se ajunge la un acord sunt: sfaturile i sugestiile, promisiunile,
ameninrile, explicaiile, rugminile, criticile, ntrebrile conductoare, scuzele, reflexiile,
amnrile, umorul, realizarea unor rezumate, propunerile etc.
ncheierea negocierii
Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai:
a) formularea unui acord;
b) asigurarea aplicrii lui;
c) trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator.
2.4. TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE
A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor
reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic
i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv la
o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu
totul altceva dect o linie de naiune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat,
n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o
capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la
dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere.
Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv,
fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994).
Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid
i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic:
ntorci lovitura,
cedezi i te predai fr condiii,
abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt,
i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii.
Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare.
Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd
legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei
tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n
care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard.
Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se
opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i
zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti

36

nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut
seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine.
Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este
mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu
el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile
bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului,
cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte
isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s
devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus
i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i
mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu
firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit.
Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de
slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub
aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o
csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi
niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat.
Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului.
Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o
relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict
nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul
relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se
petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic
pentru a-i schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care
trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional.
Tactici, scheme i trucuri de negociere
Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu deficultate reaciile impulsive
despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere,
nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s
prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit.
Dac deconsperm tactica adversarului i i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de
negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune tactic premeditat, un plan pe care merit
s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere
validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie,
ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda la alte consideraii teoretice i practice asupra lor, vom
prezenta o colecie de tactici i tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate,
numai bune de nghiit atunci cnd situaia o cere.
Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa
promulgheze sau sa continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate de
considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care se
aplica strategiile.
Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective imediate,
partiale si intermediare.
Tactica lui DA, DAR
Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul
de negociere. Nu cost nimic.

37

Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au
nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit
adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane.
Acetea primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc
faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i
lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este
lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij.
Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune
ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar
poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane
posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu.
Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar?
Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune
Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar
diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s spun: Da, sunt de
acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c
Secretul lui Da, dar este acel c permite formularea opiniei proprii ca pe o
continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Exist, ns, i situaii n care Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se tie c atunci cnd
un diplomat spune DA, vei nelege POATE. Cnd o femeie spune NU, nelegi tot un
POATE. Cnd un diplomat spune POATE, vei nelege NU. Cnd o femeie spune POATE
nseamn DA. Un diplomat adevrat nu spune niciodat NU. O femeie adevrat nu spune
niciodat DA. Este i asta un fel de diplomaie.
Piciorul-n-prag
o tehnic de manipulare psihologic minor
Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai
dreptate, iar nu el. Vrei s zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n
favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar puin, ai
face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Muli o fac. DA este inetic, DAR oamenii se manipuleaz
unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i alint mama pentru a
primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic msur, un cadou sau o
floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului.
Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea
neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voina manipulatului i o nlocuiesc cu cea a
manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori i ageni de vnzri le folosesc.
Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n
relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben Franklin.
Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator strlucit (a ncheiat aliana francoamerican, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i necrutor, care l hruia mereu.
Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin nsui povestete c s-a
frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest
de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit. Mai bine s-i
cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. A aflat c
adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat
s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze i a
trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i exprima
admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a
apropiat i i-a strns mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai
ntmplase (Bogdan Ficeac, 1996).
Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major (bunvoina).
Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-

38

i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Psihologii au studiat efectul
Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de regularitate i l-au
numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti,
pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur
i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.
Biat bun biat ru
o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n
negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi, n
care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale.
A fost experimentat i pe pielea mea, n decembrie 89, pe cnd m aflam n ipostaza de
conspirator periculos ntr-o celul a Securitii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu apa
Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la biroul
anchete din Bucureti. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au plesnit buzele
i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la tlpi, la palme i alte gingii de
care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era biatul ru. Dup ce-i fcea numrul, pleca
brusc i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra biatul bun: un tip blond, cu ochii verzi, tot
numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea blnd. Prea sincer nduioat de
rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi venea s-i spun o grmad de lucruri,
numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul,
dup un scenariu bine pus la punct.
Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuie-i liderii
sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de protocol, aduce o
sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i
alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete crunt despre situaia
disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul.
Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: Mai bine
nchid prvlia i v las pe drumuri. Mama voastr de iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua.
Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i stupoare.
Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea i,
amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas,
cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el
textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb tonul. n
concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii nu mai sper nimic,
generalul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce putem satisface din
revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva; mai puin dect ar putea da, dar nu mai mult
dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este mulumit. Generalul este
biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea succes i la viitoarea negociere. Ce-i
drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul su n scenariul negocierilor.
Tactica erorilor deliberate
iart partenere grealele mele fr de voie!
Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie bine
acest lucru i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea grealele semenilor. n afaceri, acest
principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod
deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. O pot face
vnztorii i efii de depoziie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc i msoar sau atunci
cnd aleg sortimentul i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brocherii,
consilierii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie o minut, un protocol, o convenie sau chiar un
contract. Grealele deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe,
n actele adiionale etc. De pild, te nelegi cu adversarul de negocieri s-i revin lui un comision

39

egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete net cu brut, miznd pe neatenia
cuiva. Suma va fi mai mare i merit s rite. Sunt posibile dou situaii:
a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n acest
caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic neatenie.
O simpl scuz rezolv problema;
b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i parafate, ea
va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc
avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv
TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea
sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, aa fel
nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate
specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate.
Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise, neinterpretabile, dar i aici un STAS,
un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din greal desigur, cu un altul care nseamn
altceva, mai bun i mai scump.
Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se numr
greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mpririle lungi. Se interpreteaz greit duratele de plat
ale dobnzii sau salariului. De pild, la o sum mare, mprumutat de pe 3 pn pe 28 februarie,
dobnda se calculeaz pentru 25 zile, iar nu pe 26 .a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel dect s-au
convenit: termenul de garanie, condiiile de asisten tehnic, service, unitile de msur etc. Mai
ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Muli
comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine s verifici de dou ori pn semnezi
odat. Nu-i ru s ai un cap limpede cu tine.
Tactica ostaticului
antajul este un gen de terorism n afaceri
n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict
deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr
menajamente mna adversarului.
n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene
i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace.
n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul nu trebuie s fie
neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice
altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. n comedia O scrisoare pierdut,
de exemplu, Caragiale ese ntreaga intrig n jurul unui document pstrat ca ostatic.
Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul
pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii
normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea.
n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans,
de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta poate fi
fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe
alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Iniial,
sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic i, mai ales, de
consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de calcul,
nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n
condiii de presiune noi livrri de toner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate
deveneau ostaticii prin care li se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care
exploateaz situaia, ci n a celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare. n
jargon, tactica de negociere pe buci este numit a mortului n cas. Cazuri de acest gen sunt cu
zecile. De pild, plesnete o eav n baie. Chemi meterul i te tocmeti. Cere 10000 i se apuc de
treab. Oprete apa din subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete

40

un cot i pleac s-l aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au ap i
bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonezi, mergi la el i auzi ceva de genul: Domle se face,
da cu 90000. Apoi, explic ce grea treab-i acolo i cum s-a nelat el diminea. Refuz dac-i d
mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pit ceva asemntor cnd mi s-a stricat
frigiderul. Meterul a luat compresorul i nu mi l-a adus cu una, cu dou. La fel procedeaz
zugravii. Ca s nu te piard de client, i promit c fac zugrveala n cel mult o sptmn, vin la
tine acas, i mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var i apoi mai dureaz 3-4 luni pn i termin
treaba.
Trntitul uii n nas
nc o tehnic psihologic de manipulare minor
A negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce
urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului.
Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total
voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care te ajut s influenezi
comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici i trucuri
simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una
dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare,
Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar negociatorii i mai spun i tehnica
retragerii dup refuz.
Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast tehnic de
manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite.
Pun pariu c i dumneata, ca i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s tii cum se numete i c
face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine
de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de
aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas,
revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc
considerabil.
Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum
de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la nceput s ne
mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem preteniile i cerem
doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac i-am fi cerut aceast sum
de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd, pus alturi de 2 milioane, suma
cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri
diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea i mai
mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a
dobndit cumva sentimentul confuz c am renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia
c nu este obligat. (Acioneaz bunul sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac
cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac
de manipulare aici, nu-i aa? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de
negociere, dar mcar te poi apra mai bine cnd alii o fac.
Tactica falsei oferte
un truc de negociere cu puin teatru
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga
fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita
loialitii i moralitii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a
ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este
acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena
i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i
modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua

41

ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai
aib de ales.
Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple.
Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i gseti un anun care te aranjeaz.
Cunoti zona i mergi la sigur. Preul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu
toat hotrrea, preul cerut chiar dac este prea mare. Lai telefon i adres i gseti un motiv
rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp. Mulumit c i-a gsit un
cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii ti. Va retrage i anunul din pres. Este exact
ceea ce doreti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulumit (dac e cazul); este apartamentul pe
care i-l doreti. Totui, ai o mic problem: i-ai fcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai
lichida etc. i, cu toat prerea de ru, poi oferi doar 19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb,
poi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus,
c eti un client serios. Propui contractul peste 8 zile i dispari. Din acest moment, nu-l mai caui
pe vnztor. Peste cel mult o sptmn, cel puin panicat, te va cuta el. Va afla c eti plecat ntr-o
delegaie dificil de cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze
politicoase i-l mai amni o zi sau dou. n sfrit, o nou ntlnire la care vii jenat i necjit. Joci
teatru: Ce mult mi-ar fi plcut, dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot
s-mi stric casa?. Gogoi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras
anunurile, trebuie s ia totul de la nceput i are nevoie de bani. n plus, ncepe s se ntrebe
dac nu cumva a exagerat cu preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c ar fi de acord
cu noul pre. Ca s-l ajui s decid, i spui, confidenial, c mai dai 500 dolari fr tirea soiei
(fondul secret). Cu asta, ai anse mari s nchei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.
Intoxicarea statistic
cifrele pot spune orice, chiar i adevrul
De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a
convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct.
Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de
informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i
bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din
manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.
Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.
Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor.
Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m
sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile.
Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este
mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu
oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i
copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i inatacabil
(asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit
suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat
dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n
faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de
pierdut.
Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui experi n
diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice nu se recomand
n negocierile la nivel de experi.
Tactica de bazar
mecheria negociatorului de bazar oriental

42

Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de negustorii


care, la nceput, redicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa pe nimica
toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei rmne tipic
pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz
pe o ntreag filosofie.
Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri
diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic lng unul de 5
milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru pare i mai alb.
Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau facio
ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau, respectiv,
s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din
timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil,
ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi mers de la nceput pe
nivelul rezonabil.
Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii unde
negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa oferit
poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50000 lei. Preteniile
sunt arteficiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune cu bunvoin
la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false concesii. La aa
generoase concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su, concesii. Ale sale vor fi
ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu concesii reale.
De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de
licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace. Tactica
este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin, dar se arat
dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale.
Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz
cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere
50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii se
declaneaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false.
Dac intrm n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea poate fi ratat.
Vnzarea n trei pai
sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i
aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive:
Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia
cea mai probabil a clientului: prea scump!.
Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate
slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu
cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat.
Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar
oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi
trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.
Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii.
Tactica stresrii i tracasrii
slbete rezistena fizic i psihic a adversarului
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i
dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor
tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i
psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel

43

de manvre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i
deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi
cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. Aa ceva se
poate aranja i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu echipele care
joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995).
La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant.
Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide
insistent, ca din ntmplare.
Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil,
din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale
de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place
sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i
amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.
Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin
mai uor de neutralizat sau suportat.
Tactica mituirii
negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin
Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a
adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.
Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer,
aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la
nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i numai pentru
simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin.
Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari
insuficient motivai de partea pe care o reprezint.
Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt
parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament
favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una
filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele,
buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil
negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz
(sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc
suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri,
dar nc prea mici pentru a deveni mit.
Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat.
Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz
negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice
negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre.
Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin
cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne
neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial.
Tactica surprizei
dac nu-l poi convinge, zpcete-l!

44

n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializai n lovituri fixe sau n
jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu tempo-ul, care lovesc din micare i trag din
orice poziie. Adversarul este mereu nucit, nu tie la ce s se atepte n secunda urmtoare.
n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale
argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a
sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri
neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i
capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este
bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbeti sau altul
n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n
care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc.
Adversarul va oscila ntre speran i renunare.
ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului lor de
ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu-i caute pe
rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternai. n scurt timp, copilul a devenit o
real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor numai ca s-i ia copilul
napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curnd,
neateptata lips de reacie a acestora, i-a descumpnit complet pe rpitorii care nu i-au mai
putut impune condiiile. (William Ury, Op.cit.)
Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau
insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc
din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare,
numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns, este
dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d rezultate
satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun antidot este calmul i faptul de a
ti ce vrei.
Tactica reprezentantului
asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat
Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr
riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise
limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii.
Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului, doar
pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de
garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate
adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta depete mandatul meu,
Asta nu-i de competena mea etc.
Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su
se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai
mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul
nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt
va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut. Sub aceast nfiarea, tactica
reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun acoperire pentru aciunile de spionaj
industrial.
n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n
dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar
dou echipe distincte de negociatori.
n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit nivel,
aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra
partenerului i supra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe. Negociatorul trimis
n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah. El va fi eliminat din joc

45

imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei prime faze, n care negociaz
reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti temeinic negocierea propriu-zis, care
va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz.
Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc, vor
avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja negociate n prima
faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile
adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este i o practic a
spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a doua nu exist.
Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas pentru
partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i prerogative
elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i s-i atrag dispreul
i aversiunea acestora.
ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica acomodrii,
tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii autoritii.
Tehnica acomodrii privete situaiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor,
reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un climat
de ncredere i simpatie reciproc. n aceste cazuri, reprezentantul(a) poate fi un prieten comun, o
pil, o autoritate n materie, un agent de protocol i, cel mai adesea, o animatoare (un
animator), care se afl ca din ntmplare n localul sau la recepia n care va fi racolat partenerul.
Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri i partenerul de negocieri scap sau uit o
grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i calitativ.
Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de schimb, asisten
tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnico-merceologic a obiectului negocierilor. Rolul
reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este tocmai acela de a clarifica toate
aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs care ine de specialitatea i
competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea electric, partea de construcii i montaj,
partea de comenzi numerice, mentenana, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se urmrete
afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre prile negociatoare,
eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai putere de negociere n faa
rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul direct merit evitat, dar nu i
afacerea.
Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele uneia
dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul unui
accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de reparaie,
este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului, dar i propriile
sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final.
Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total mputernicire de
la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces de negociere. Nu mai
este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va
participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii care pledeaz n anumite procese de
succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul
asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor obine o cot parte din avantaje.
Tactica feliei de salam
pas cu pas, ajunge departe
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c
este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea
repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult
mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea
c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale

46

repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n
final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr
rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n
posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el.
Un exemplu de folosire a tacticii feliei de salam ar putea fi cel n care compania FY
Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid afacerile i n
Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe piaa naional. i
d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar putea refuza,
necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el cere ca n contractul
de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru judeele Moldovei. Aa ceva
aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliu. Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile
merg bine i va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru
Romnia, iar mai trziu i pentru Republica Moldova.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din
urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc
de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i, ulterior, se
determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care
este mai eficace s negociezi cu banii jos.
Negocierea steril
negociezi ca s te afli n treab
Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A),
pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt
partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea
servete doar ca fals alternativ, o pozabil la concuren cu primul partener.
n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat
pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc
diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se
aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de afaceri sau
ca paravan pentru spionajul industrial i economic.
Tactica dac, atunci
facio ut facias i du ut des
Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au
ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de
lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a
obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci
introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare.
Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a
doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o
concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape
imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins
partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina
improbabil din propoziia a doua este adugat de noi.
De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra
tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede c-l
voi putea ajuta i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Reinerile lui vin din faptul c el nu
crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul performanelor
mele, eu introduc formula dac, atunci i-i spun: Accept 70 mii ca baz de pornire. Dac
vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugai o gratificaie de 3% din sporul de
profit net?. n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cretere

47

va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care-i asum riscul sunt
eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu
risc, nu ctig.
Tactica scurt-circuitrii
cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere
Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea pe
care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pui fa n
fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se
situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne
intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest
lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta
poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile.
De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel
nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol.
Prin tactica scurt-circuitrii vei evita partenerii care v ridic probleme prea mari.
Tactici de asociere/disociere
unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete!
Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de
negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n
afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile,
grupurile, alianele.
Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere crete i se
pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii,
dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni
mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului
poate s scad dac dezbini eforturile i alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac
rupi tranzacia sau livrarea n pri mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic. Din
aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea i manipularea exercitate ntre prile negociatoare
sunt procese desfurate pe trei planuri: pragmatic (relaia semn-om), semantic (relaia semnsemnificat) i sintactic (relaia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe negociator este cel
pragmatic, adic cel la care se influeneaz i modific comportamentul interlocutorului.
n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor unui
produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien pozitiv
sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat este folosit
ca mijloc psihologic de sugestie i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de
revista Capital, asocierea unei oferte de servicii de coresponden pentru afaceri cu imaginea
miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n literatur, acest procedeu
stilistic se numete hiperbol.
n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care are
darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate, prin asocierea lor
cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a suferit pierderi mari n
afaceri. n plus, n loc de frumos, spre exemplu, putem spune frumuel sau, mai ru, putem
spune nu-i urt.
Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reuit, este necesar s se procedeze la
disociere, la dezbinarea alianelor.
Tehnici de negociere
Cunoaterea tehnicilor de negociere v ajut s meninei situaia sub control.

48

Tehnica ntrebrilor
cel care ntreab, conduce
ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui
Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o
concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i
cum s spui i ce i cum s nu spui.
n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le
va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El
se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor.
Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica
afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite
suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.
Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic fr a
leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite neconcordane i
contradicii ntre afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi s te ari doar
nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v suprai, dar n-am neles prea bine. N-ai putea reveni
pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele?
ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai
cltorit bine? Cum ai dormit?
Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula i menine tonusul psihic al partenerului:
Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta de elegan?
ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea propriei
argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?
Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o chestiune
delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem?
ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de acord.
Credei c se poate ataca problema urmtoare?
ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas aa cum
am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ai hotrt altceva?
Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul
nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n strintate?
Prin ntrebri stimulator, se poate orienta i stimula gndirea adversarului n direcia vizat
de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea de productivitate pe care o putei obine dac ?
Inflaia este o problem i pentru dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul?
Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n procesul
de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ micorez etc.?
Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar credei
c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experin mult mai vast?
ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct pentru efectul lor de
argument cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident, nu-i aa?
Chiar vrei s v cred? ntotdeauna suntei pe faz?
Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce vi se
pare esenial la un astfel de utilaj?
ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i periculoase pentru
partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd aa mult materialul X?
ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar pentru a fora
sistarea negocierilor: Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta final? i dai seama ce faci? tii
ce ofert bun v-am fcut?
Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema poate
fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. suntei investit cu
ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme?

49

Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria de a


cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare
de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor?
Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja
negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb.
Tehnica time out
merii i tu o pauz, omule
ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale
de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea
unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii
inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor
consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate
scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive.
Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict deschis,
propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur i
simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai gsi motive pentru
continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar. Merit s ncerci.

Tehnica parafrazei
n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal
a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile
cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de
vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul:
Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s
spui c.
Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca s-a fcut neles, ne acordm un supliment de
timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-am neles corect
noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a
obine lmuriri suplimentare.

2.5. FUNCIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI


"Succesul negocierii este o ndemnare. Ca orice ndemnare, poate fi nvat i poate fi
mbuntit" - Gerard Nierenberg.
Funcia principal a negocierii nu este de a schimba mintea cumprtorului, ci de a-l lsa s
vad posibilitatea de a-i satisface nevoile sale cu ajutorul produselor n cauz. Plecnd de la
aceast idee de baz se poate afirma c procesul de negociere ncepe de fapt cu mult nainte ca
ntlnirea s aib loc. Pregtirea anterioar ntlnirii este o parte esenial a procesului de negociere.
Problemele de care trebuie s se in cont pentru pregtirea negocierii sunt:
examinarea subiectului avut n vedere n cadrul negocierii;
obiectivele - rezultatul dorit al negocierii, minimal i maximal;
ntocmirea agendei - foarte important pentru ordonarea ideilor i a punctelor ce trebuie
abordate; aprecieri pe termen scurt i lung;
poziia avut - care sunt punctele forte i punctele slabe?; ce concesii se pot face?;
cunoaterea temeinic a cumprtorului;

50

folosirea experilor - cunoaterea momentului n care este nevoie de ajutor profesionist,


studierea regulilor i reglementrilor internaionale n vigoare din domeniul respectiv;
studierea avantajelor negocierii n echip sau de unul singur.
Negocierile care se finalizeaz ntr-un contract de export vizeaz elemente ca: pre, cantitate,
calitate, termen de livrare, modalitate de plat, alte condiii de livrare.
Pe scurt, exist trei faze care se succed i anume:
- pre-negocierea este prima faz care debuteaz odat cu prima comunicare i include
pregtirea negocierii, prezentarea i promovarea produsului;
- negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea clar a interesului cumprtorului
i se concretizeaz prin ncheierea unei nelegeri de regul scrise;
- post-negocierea (urmrirea realizrii contractului) ncepe din momentul semnrii actului de
ctre pri i ine pn n momentul livrrii mrfii, achitrii ei i stingerii tuturor obligaiilor.
Aptitudinea de a negocia are la baz nu numai uurin i talent dar i o excelent motivaie
moral i financiar. Este de asemenea cerut un grad nalt de profesionalism, deci pentru vnzarea
produselor n strintate trebuie folosii profesionitii firmei deoarece acest "rzboi" este prea mare
pentru a fi ncredinat amatorilor.
Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine caracteristicile partenerului, pentru a
stabili un mod corect de abordare.
Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat, tcut,
nchis, circumspect, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Acestea se pot observa i din gesturi,
atitudini, mimic.
De asemenea, trebuie s se in cont i de particularitile naionale. De exemplu, un
partener din SUA dorete o negociere de scurt durat, stilul de vorbire i gesturile sunt libere,
afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus iar viteza de decizie este
rapid. Un partener din Japonia dorete o negociere minuioas, de lung durat, stilul de vorbire
este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, predominant este
curiozitatea iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latin dorete o negociere
lung, este expansiv, vesel, liber n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol i o
vitez de decizie mic.
Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti, printre care: uurina n
exprimare, temeinica pregtire pentru problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de
circulaie internaional, capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul
proporiilor, de a se concentra asupra problemelor eseniale, prezena atractiv, simul umorului,
tact, cunotine avansate de cultur general i abilitate de a lucra cu oameni de diferite naionaliti,
religii, culturi6.
Studiile arat c primul lucru pe care un cumprtor l cumpr este impresia asupra
angajamentului vnztorului fa de el (o chestiune de emotivitate), urmat de cumprarea
"renumelui companiei" (un amestec de emotivitate i raionalitate). La sfrit, dar nu pe ultimul loc,
clientul cumpr produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o
aciune, n principal, bazat pe raionalitate).

NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Explicai cele patru genuri de reacii spontane, ce apar n confruntrile cu situaii dificile.
6

Mircea Malia - "Teoria i practica negocierilor", Editura Politic, 1972.

51

2. Definii tacticile i tehnicile de negociere.


3. Expunei tactica lui: Da, ...dar...
4. n ce const tactica de bazar?
5 Caracterizai tehnica ntebrilor.
TESTE DE EVALUARE
1. Care este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere?
a. tactica surprizei
b. tactica Da, dar
c. tactica dac, atunci
2. Crei tactici negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz?
a. trntitul uii n nas
b. piciorul-n-prag
c. vnzrii n trei pai
3. Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.este deviza ce cacacterizeaz:
a. tactica piciorul-n-prag
b. tactica intoxicrii statistice
c. Tactica erorilor deliberate
4.O tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate este cea:
a. biat bun-biat ru
b. Piciorul-n-prag
c. Da, dar
5. Dac am neles eu bine caracterizeaz tehnica:
a. ntrebrilor
b. parafrazei
c. time-out
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Care ntrebri au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul ntr-o negociere?
a. ntrebrile insinuante
b. ntrebrile protocolare
c. ntrebrile capcan
2. Prin ce tip de ntrebri se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul nostru de
vedere?
a. ntrebri stimulator
b. ntrebri expozeu
c. ntrebri retorice

3. Cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere este deviza sub care se desfoar
negocierile n
a. tactica scurt-circuitrii

b tactica Piciorul-n-prag
c. tactica trntitul uii n nas

4. Pas cu pas, ajunge departe caracterizeaz tactica:

52

a. feliei de salam
b. tactica de bazar
c. tactica vnzrii n trei pai

5. Sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba este deviza dup care
se conduc negocierile n tactica:
a. vnzrii n trei pai

b. falsei oferte
c. asociere/disociere
NTREBRI RECAPITULATIVE
1.
1.
2.
3.
4.

Care sunt greelile pe car le fac n mod curent managerii n procesul de negociere?
Descriei etapele unui proces de negociere.
Enumerai principalele tactici de negociere.
Descriei principalele tehnici de negociere.
Care sunt principalele clauze care pot fi negociate n cadrul unui contract?
TESTE DE EVALUARE
1. Sindromul sensului unic apare atunci cnd:
a. negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o

ctige
b. negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap care sunt soluiile care se
impun
c. negocierile sar frecvent de la un subiect la altul
d. prile nu vorbesc despre aspectele esniale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere
2. Sindromul capsulei timpului apare atunci cnd:
a. negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau contextul n care are loc
negocierea
b. negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o
ctige
c. negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap care sunt soluiile care se
impun
c. negocierile sar frecvent de la un subiect la altul
a. negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o ctige
3. Stilul de colaborare este indicat atunci cnd:
a. se impune o aciune rapid i decisiv
b. dorii s cldii sau s meninei o relaie important
c. exist subiecte mult mai presante de abordat
d. alii pot rezolva conflictul mult mai efiecient
4.Care dintre urmtoarele scheme este proprie tehnicii ultimatumului:
a. obinerea unei atitudini cooperante din partea partenerului printr-o poziie neagresiv
b. dac nu accepi oferta mea, m retrag
c. zmbeti i ctigi
d. deschidere cu minge nalt sau dup caz cu minge joas
5. Stilul de evitare este indicat atunci cnd:

53

a. poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale


b. trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe
c. tii c avei dreptate
d. aflai c greii
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Care dintre urmtoarele enunuri nu sunt adevrate:
a. n cadrul abordrii de tip colaborare, ambele pri adopt poziia win-win
b. n cadrul abordrii de tip compromis, ambele pri adopt o poziie mini win - mini lose
c. abordarea de tip evitare, presupune o poziie de prsire a negocierii sau win-lose
d. abordarea de tip conciliere, reprezint o poziie lose-win

2. n cadrul crei tehnici de negociere se prezint u pachet de oferte incomplet, pentru a negocia
ulterior elementele care lipsesc:
a. tehnica negocierii sterile
b. tehnica ostaticului
c. tehnica obosirii partenerului
d. vnzarea n trei pai
3. Sindromul evitrii conflictului apare atunci cnd:

a. negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o ctige
b. negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap care sunt soluiile care se
impun
c. negocierile sar frecvent de la un subiect la altul
d. prile nu vorbesc despre aspectele esniale ale conflictului sau fac promisiuni
nesincere
3. Stilul de compromis este indicat atunci cnd:
a. trebuie s gsii o soluie avantajoas, deoarece acionai sub presiunea timpului
b. un subiect important solicit aciuni nepopulare
c. exist subiecte mult mai presante de abordat
d. dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare
5.
Abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop este de tipul:
a. Colaborare
b. Compromis
c. Conciliere
d. evitare

54

CAPITOLUL III : TEHNICI DE VNZARE

3.1. CONCEPTUL DE VNZARE


"Dac vrei s cumperi de la noi, vorbim engleza dar dac vrei s ne vinzi ceva atunci trebuie s
vorbeti germana" - Helmut Kohl
Bruno Medicina este unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii NeuroLingvistice, publicnd n revistele Idei de afaceri o serie de articole deosebit de interesante, la
care vom face referire pe parcursul acestui capitol.
Orice ntreprinztor care acioneaz n domeniul comercial tie perfect c succesul st n
capacitatea i posibilitile lui de a gsi clieni dispui s cumpere produsul pe care el l propune.
Calitatea, organizarea i producia nu sunt de nici un folos pn cnd nu gsii pe cineva dispus s
v dea ceea ce dorii (de obicei, bani, dar nu neaprat) n schimbul a ceea ce avei de oferit.
In acelai fel, oricine a gsit timp pentru a reflecta aceste probleme i-a dat probabil seama
c mecanismul vnzare-cumprare nu se limiteaz deloc la tranzacii comerciale: practic, el joac
un rol n toate activitile omeneti. De fapt, de fiecare dat cnd v aflai n orice fel de relaie cu
ceilali, schimbai permanent cte ceva (bani, marf, informaii, servicii, dar i salutri,
complimente, plceri etc.) i bineneles trebuie s convingei interlocutorul c aceast tranzacie va
fi profitabil pentru amndoi.
Nenelegerea a ceea ce nseamn ntr-adevr vnzarea i obiectul ei constituie una dintre
cauzele principale ale falimentului n afaceri.
Mai mult, folosirea cuvintelor vnzare i vnztor atunci cnd chiar nu este cazul creeaz
deseori o confuzie suplimentar.
Aadar, vnzarea se definete ca fiind o tranzacie n care ambele pri au schimbat anumite
lucruri despre care au convenit c au aceeai valoare.
Ceea ce se schimb ntr-adevr n orice tranzacie este puterea iar contextul influeneaz
enorm percepia noastr n privina valorii ce se schimb.
Tehnicile de vnzare se definesc ca totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca
interlocutorul s fie de acord cu valoarea pe care o dai produsului propus i s l gseasc corect i
atrgtor.
Aceast definiie i gsete aplicaie de fiecare dat cnd intrai n legtur cu altcineva i
depete de mult domeniul strict comercial.
Dar nici o tehnic nu este de folos dac nu nelegem exact ce avem de vnzare, aceasta
reprezentnd cheia succesului unei afaceri. Practic, este vorba de a nelege care este ideea i
utilitatea perceput de client, ceea ce trebuie vndut, obiectul vnzrii fiind numai pretextul.
Pentru a descoperi ideea este necesar o analiz detaliat, astfel:
- Cte persoane i-au cumprat telefon mobil pentru a avea o eficien mai mare n munca pe care
o desfoar?
- Cte persoane l-au luat pentru a face prietenii invidioi?
- Cine i-a cumprat un Mercedes, a apreciat ntr-adevr tehnologia german sau a vrut pur i
simplu s arate c are bani?
- Cine cumpr echipamente de gimnastic, le va folosi ntr-adevr sau vrea numai s spun
tuturor c a ncercat tot posibilul, dar n-a slbit?
Analiza reflect faptul c motivaiile clientului pot s nu aib nici o legtur cu obiectul
respectiv. Pentru orice produs oferit spre vnzare, trebuie s v punei dou ntrebri:
- Ce vindei ntr-adevr?
- De ce cineva ar trebui s-l cumpere?
n cutarea rspunsurilor trebuie s se in cont c ceea ce apare este deseori foarte departe
de realitate.

55

Se ntmpl deseori s intrai ntr-un magazin pentru a cumpra ceva de care avei nevoie i
tot ceea ce face vnztorul este de a spune preul i de a ncasa banii, deprinzndu-se cu greu dintr-o
alt activitate. Aceast situaie este departe de ceea ce reprezint conceptul de vnzare.
Ca n orice alt tiin, exist o serie de teorii i metode referitoare la vnzare, fiecare cu
adevrurile sale. Dincolo de orice metod, teorie sau sintetizare, esena vnzrii se poate rezuma
ntr-o fraz: descoper ce-i dorete clientul i ajut-l s obin ceea ce-i dorete.
Se desprinde astfel primul principiu general, de referin, acela al schimbului. Cnd se
impun tratative de vnzare, vnztorul i clientul au n minte un obiectiv. ncheierea cu succes a
unei negocieri reprezint, aadar, atingerea respectivelor obiective, cu satisfacie reciproc.
Este destul de simplu s vindei un obiect sub impulsul momentului, fornd vnzarea cu
tehnici de manipulare, dar, dac mai apoi, acesta nu va fi ceea ce i dorete clientul, apare un ir
ntreg de probleme care v vor face s regretai acea vnzare.
n general, o afacere se bazeaz pe ncrederea pe care reuete s o ctige pe propria pia;
dac vindei cuiva ceva de care nu are nevoie sau altceva dect ceea ce i-ai promis, de fapt l-ai
nelat i pierderea pe termen lung este mult mai mare dect ctigul imediat.
Pentru a avea succes, este necesar ca vnztorul s aib un aspect curat i ngrijit, s fie
cordial i amabil, s fie punctual la ntlniri, s nu promit dect ceea ce poate respecta, s in la zi
evidena clienilor, s cunoasc perfect produsul etc. Aceste probleme trebuie rezolvate rapid
deoarece nici o tehnic de vnzare nu mai are efect dac ai ajuns trziu la o ntlnire de afaceri, cu
cmaa ptat sau necunoscnd produsul etc.
Intr-o economie de pia fora de vnzare este elementul care atrage dezvoltarea, de care
depinde supravieuirea aparatului productiv i dup care se apreciaz eficiena ntregului sistem.
Se pot identifica apte etape fundamentale ale unei operaiuni de vnzare7:
a. Clarificarea obiectivelor clientului
Este cunoscut faptul c nimeni nu vrea un anumit produs, ci mai curnd rspunsul la o
nevoie, deseori nu expres i de multe ori iraional. Nu se vinde un computer ci ordinea, eficiena,
rapiditatea; nu se vinde o hain ci posibilitatea de a fi elegani, agreai; nu se vinde o main de
splat rufe ci ideea de curenie i economie.
Nu trebuie uitat c persoana cu idei confuze cu care discutai este chiar clientul, care trebuie
ajutat pentru a-i exprima clar propriile dorine.
b. Utilizarea tehnicii reformulrii i pe cea a exemplificrii
Pentru a verifica dac obiectivul clientului a fost bine neles i pentru a obine un prim
acord, trebuie reformulate i sintetizate cerinele sale. Pentru aceasta este suficient s utilizai o
fraz de genul "Dac am neles bine, ceea ce dorii dumneavoastr este..."
Odat nelese dorinele i ambiiile clientului este mai uor s-i proiectai o situaie n care
acestea pot fi satisfcute cu ajutorul produsului oferit. Utilizat la momentul oportun, aceast
tehnic este deosebit de puternic, n primul rnd pentru c ea confirm faptul c ai neles ntradevr care este nevoia clientului i n al doilea rnd, pentru c va determina sporirea dorinei
clientului pentru obiectul respectiv.
c. Sporirea acuitii senzoriale a clientului
Atunci cnd clientul cumpr un obiect, el nu cumpr de fapt obiectul nsui, ci mai
degrab senzaia pe care o ncearc atunci cnd l posed. Astfel, se cumpr stri de spirit i stimuli
senzoriali (vizuali, auditivi, kinestezici); de aceea, se impune utilizarea unui vocabular care s
stimuleze imaginaia clientului i s l ajute se amplifice senzaiile pozitive pe care el le coreleaz
cu produsul.
d. Obinerea unui acord condiionat
Reformulnd cererea clientului, prezentai o serie de condiii i ntrebai clientul dac, n
cazul n care vor fi satisfcute, el va ncheia contractul. n caz afirmativ, obinei un prim acord,
limitnd discuia la puine puncte precise, care sunt mai uor de argumentat i reducnd mult
posibilitatea ca i clientul s-i schimbe ideea, gsind n ultimul moment noi obiecii sau noi cerine.
d. Anticiparea obieciilor clientului
7

Bruno Medicina - Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

56

Obieciile inspir deseori team, fiind considerate un principal obstacol n calea vnzrii. n
schimb, ele demonstreaz interesul pentru produsul oferit i, dac sunt corect anticipate, reprezint
un ajutor formidabil.
n 90% din cazuri, clientul obiecteaz din ignoran, nesiguran sau pur i simplu din
plcerea de a v pune n dificultate. Pe de alt parte, obieciile sunt ntotdeauna aceleai, indiferent
de client.
Obieciile evident absurde pot fi depite cu calm sau folosind umorul inteligent (clientul
tie c a spus ceva absurd i de aceea accept un astfel de rspuns). Dac o obiecie este serioas i
v pune n dificultate, vei face o impresie mult mai bun dac o vei admite n mod deschis, mai
degrab dect s improvizai un rspuns care s-ar putea dovedi incorect.
e. Raportarea la client
Aceasta este partea cea mai tehnic i mai interesant. Raportarea la client nseamn
ptrunderea n "harta lumii" clientului i utilizarea ei pentru a comunica cu el. Este vorba despre
meninerea, pe tot parcursul tratativelor, a unei comunicri corecte la toate nivelurile (verbal,
paraverbal, nonverbal), astfel nct clientul s v neleag i s se simt neles.
f. ncheierea oricrei discuii cu un angajament
Indiferent dac vnzarea s-a ncheiat sau nu, pentru a menine relaia cu clientul trebuie s
solicitai o form de legtur pentru viitor: un telefon, o ntlnire, o expediere etc. Dac vnzarea nu
s-a ncheiat astzi, nu nseamn c nu se va realiza n viitor. Dac, n schimb, totul s-a terminat cu
bine, avei un motiv n plus s facei astfel nct clientul s nu se simt abandonat i s tie c poate
conta pe dumneavoastr.
Tehnicile de vnzare nu reprezint dect o parte din tehnicile de negociere care, la rndul
lor, fac parte din marele domeniu al comunicrii. Vorbind despre vnztor i despre produs trebuie
s fii contieni c n orice moment fiecare dintre dumneavoastr vinde ceva, pentru a primi
altceva: idei, lucruri, informaii etc. Dincolo de orice tehnic, exist o condiie de care nu poate face
abstracie nici un vnztor, i anume de a crede n produsul pe care l vinde.
Imaginai-v urmtoarea situaie: n timpul unui zbor, un avion de pasageri sufer o avarie i
e nevoit s aterizeze de urgen n plin jungl.
Aterizarea reuete, toi pasagerii scap nevtmai, dar, din nefericire, radioul e distrus i
nu se poate lua legtura cu nimeni pentru a cere ajutor. Este foarte probabil ca, indiferent de
meseria avut sau de nivelul de cultur al fiecruia, toi cei aflai n avion s se preocupe de aceleai
lucruri: unde se poate gsi ap, mncare i un adpost sigur pentru a petrece prima noapte ferii de
fiarele slbatice. Toat energia lor va fi canalizat pentru rezolvarea acestor probleme.
La fel de probabil este ca, a doua zi, grupul de pasageri s se organizeze pentru a cldi un
adpost mai confortabil i pentru a gsi surse de ap i hran. Apoi, dup ce i aceste nevoi vor fi
satisfcute, oamenii vor ncerca s se cunoasc mai bine, vor aprofunda colaborarea dintre ei,
ncercnd, n acelai timp, s-i mbunteasc situaia individual: o hain mai bun, o saltea, o
ptur etc. De abia acum, dup ce au avut loc toate aceste aciuni, este de presupus c, ateptnd s
vin ajutoarele, fiecare se va dedica activitii care i place cel mai mult: s citeasc o carte, s joace
ah, s discute despre fotbal etc.
Aceast situaie este un exemplu al piramidei nevoilor a psihologului Abraham Maslow.
Teoria sa este foarte cunoscut, ntregul concept al vnzrii bazndu-se pe satisfacerea nevoilor.
. Nevoile pot fi considerate ca fiind nevoi fiziologice (de hran, de siguran personal),
psihologice (apartenena la un grup, recunoaterea capacitilor proprii) sau de autorealizare (nevoi
crora individul se dedic dup ce i-a satisfcut problemele de supravieuire).
Astfel, dup Maslow, comportamentul oamenilor este mereu rezultatul ncercrilor lor de ai satisface una sau mai multe dintre cele cinci nevoi fundamentale. El face o clasificare a acestor
nevoi ntr-o secven numit ierarhia nevoilor omeneti, ncepnd de la nivelul elementar pn la
cel mai complex:
1. Nevoi fiziologice: hran, reproducere, adpost, odihn etc.
2. Nevoi care in de siguran i protecie: stabilitate, protecie, loc de munc, pensie, asigurare.
3. Nevoi sociale: acceptarea de ctre grup, prietenie, iubire, familie.

57

4. Nevoi care in de ego: respect din partea celorlali, recunoatere, rspundere, importan.
5. Nevoi care in de autorealizare: satisfacie personal, atingerea propriilor obiective, realizarea
propriilor aspiraii.
Odat ce o nevoie de nivel inferior a fost satisfcut, ea nu mai este o for motivant, dar
va fi nlocuit de o nevoie de nivel superior. De exemplu, dup ce ai rezolvat pentru moment
problema hranei sau a mbrcminii, intr n joc nivelul doi, adic ncepei s v gndii cum putei
s v garantai c aceste nevoi vor fi satisfcute i pe viitor.
Pn cnd o nevoie de nivel inferior nu este satisfcut, omul nu este motivat de o nevoie de
nivel superior. Este o observaie crucial, nu numai pentru ceea ce nseamn tehnicile de vnzare, ci
i pentru orice evaluare a comportamentului: este destul de evident c, dac nu avei mncare, puin
v pas de prieteni sau de cultur. Dar de cte ori luai aspectul acesta n considerare?
Modul n care se satisface o anumit nevoie nu este ntotdeauna acelai. De asemenea,
nevoile oamenilor se schimb de la an la an, pe msur ce se face trecerea de la copilrie la
maturitate i apoi la btrnee, dar toate i pot gsi uor locul n piramida lui Maslow.
Aceast teorie se aplic i n cazul vnzrii. Fiecare vnzare, pentru a fi dus la bun sfrit,
trebuie s satisfac o nevoie anume, care poate fi foarte departe de adevrata utilitate a obiectului
vndut. Dar, chiar dac vi se pare c tii ce nevoie poate satisface produsul dumneavoastr i ce
beneficiu va avea clientul, este fundamental s nelegei, nainte de a v lansa oferta, care este
nivelul care-l motiveaz pe potenialul client n acel moment.
O situaie foarte interesant i care poate fi foarte preioas n cursul unei vnzri este
urmtoarea: persoanele care au dificulti legate de nivelul de trai (de integrare social) au tendina
de a compensa aceast stare de fapt srind n mod nejustificat la satisfacerea unor nevoi de nivelul
patru (prestigiu, importan). Practic, acest lucru nseamn c semenii notri care, ntr-un fel sau
altul, nu se simt la nlimea celorlali vor avea tendina s ncerce s ascund aceast slbiciune n
spatele unor simboluri ale puterii, ale realizrii (maini de lux, bijuterii, mbrcminte scump etc.),
fiecare dup posibiliti.
Concluzia care se desprinde este aceea c exist o serie de nevoi fundamentale, aceleai
pentru toat lumea, care se schimb n funcie de diferii factori. A nu ine cont de ele nseamn a
rata multe vnzri sau posibiliti de a convinge potenialul cumprtor.
Fiecare persoan, n orice moment, se afl ntr-o stare definit ca "stare prezent" i se
confrunt cu o serie de nevoi, mai mult sau mai puin mari, mai mult sau mai puin importante. A
decide dac este posibil s se satisfac o nevoie anume nseamn alegerea unui obiectiv, care va fi
definit ca "stare dorit".
A decide n ce mod se poate atinge obiectivul n termenul stabilit, utiliznd n mod optim
resursele disponibile nseamn PLANIFICARE i STRATEGIE.
Stare prezent + Resurse = Stare dorit.
Aceast relaie este valabil att pentru obiective de mic importan (mi-e sete = stare
prezent; a bea o bere = stare dorit; s m ridic i s o iau din frigider = utilizarea resurselor) ct
i pentru aciuni de cea mai mare complexitate.
Cu ct este mai clar pentru toi importana planificrii i strategiei ori de cte ori se
ncearc atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar ncepe s cldeasc fr s fi fcut mai nainte un
proiect precis i fr s fi calculat cu maximum de precizie materialele, fora de munc, timpul i
banii necesari), cu att mai puin evident este necesitatea unei metode pentru alegerea i definirea
cu maxim precizie a propriilor obiective.
Toate aciunile oamenilor, prin definiie, au ca scop un obiectiv, fie contient, fie incontient
i, n mod sigur, vor produce un REZULTAT.
Dac rezultatul corespunde cu "starea dorit" nseamn c obiectivul a fost atins; n caz
contrar, este necesar schimbarea strategiei, dup modelul cibernetic TOTE (Test Operation - Test
Exit).
n esen este vorba despre un model care poate fi utilizat n orice situaii, aprnd simultan
dou ntrebri:
1. Ce vrei s obinei (TE)?

58

2. Aceast aciune (TO) va duce la "Starea dorit"?


Lucrul cel mai important n acest model este definirea cu maxim precizie a condiiei de
ieire (TE) i a reaciei iniiale (TO). Nici un obiectiv nu este independent, dar servete ca treapt
pentru un alt obiectiv (de ex.: vreau s nv limba englez, astfel a putea cuta de lucru, a putea
ctiga bani, a putea s-mi cumpr un apartament, astfel voi putea s m cstoresc, astfel a
putea...).
A nu nelege obiectivul unei anumite aciuni sau, mai ru, a nu nelege obiectivul unui
obiect este modul cel mai bun de a v risipi energia i de a nu ajunge nicieri.
Aceasta nseamn c mai nainte trebuie s v definii obiectivele pe termen lung, pentru a
putea verifica dac i obiectivele pe termen scurt se afl pe aceeai direcie; n al doilea rnd,
trebuie s verificai dac fiecare dintre obiective are caracteristicile de precizie. n caz contrar vei
avea visuri, dorine, veleiti, nu obiective i acesta este, n mod sigur, motivul pentru care mult
lume, chiar dac lucreaz din greu, se pare c nu ajunge nicieri.
Creierul uman, ca un computer, este un aliat formidabil dac este programat n mod corect;
cu o programare incorect sau confuz va da, evident rspunsuri incorecte sau confuze.
Un obiectiv bine formulat trebuie s fie:
- specific i definit n modul cel mai clar posibil; ntrebarea este: Ce vom vedea, auzi, descoperi
cnd l vom atinge?;
- msurabil, astfel nct s i se poat evidenia realizarea; ntrebarea care se pune este: Cum vom
face n aa fel nct s tim c l-am atins?;
- accesibil i realist, fiind vorba despre folosirea bunului sim; ntrebarea este - A fcut-o cineva
pn acum? Cum? Oare avem i noi aceast posibilitate?
- temporal (bine stabilit n timp): Cnd vrem ca acest obiectiv s fie realizat? Numai n acest
moment putem decide care sunt paii de urmat, structurnd aciunile necesare pentru a le aduce
la dimensiuni uor de manevrat i orientnd aciunile cotidiene n direcia dorit.
3.2. PREZENTAREA PRODUSULUI I ARTA NEGOCIERII
Tehnicile de vnzare nu sunt dect o component a tehnicilor de comunicare, ele respectnd
aceleai reguli. Obiectivul fiecrei comunicri este un anumit comportament pe care vrei s-l
obinei din partea interlocutorului dumneavoastr, comportament care trebuie s v fie foarte clar
n minte nainte de a ncepe s vorbii. Atingerea acestui obiectiv este singurul indicator al
eficacitii aciunii dumneavoastr.
Ca urmare, ntr-o situaie de vnzare, comportamentul pe care vrei s-l obinei ca rezultat
final trebuie s fie tocmai ncheierea vnzrii. Dar acest rezultat nu se poate obine ntotdeauna pe
loc: poate c uneori vrei numai s punei bazele unei relaii viitoare sau, de exemplu, dac vi se
pare c oferta dumneavoastr actual nu rspunde deocamdat foarte bine la nevoile clientului,
poate c v gndii c e mai bine s renunai acum la a ncheia cu orice pre vnzarea, n
perspectiva de a ctiga ncrederea clientului i a obine, n viitor, un ctig mult mai mare.
In afar de aceste situaii specifice, lucrurile sunt foarte clare: cnd pornii o vnzare,
vnzarea nsi nseamn rezultatul pe care vrei s-l obinei.
n viaa de zi cu zi se irosete o mare cantitate de cuvinte numai pentru plcerea de a avea
dreptate ntr-o discuie, pentru a prea mai detepi i mai bine pregtii, pentru a face pe cineva s
se simt prost etc., n timp ce ar fi mult mai simplu s v ntrebai ce efect vor avea vorbele
dumneavoastr asupra interlocutorului i, mai mult, dac acest efect va fi avantajos pentru
dumneavoastr.
Legtura ntre ceea ce se spune i comportamentul care se obine este demonstrat de una
din cele mai importante legi ale psihologiei, care spune c felul n care se comport o persoan
depinde direct de starea mental n care se afl ea n acel moment. Aadar, dac vrei s obinei un
anumit comportament, mai nti trebuie s v aducei interlocutorul ntr-o stare mental

59

corespunztoare acelui comportament. Pentru aceasta avei nevoie de instrumente potrivite: un


muzician acioneaz asupra dumneavoastr cu un pian sau cu o vioar; un pictor - cu o pensul; un
regizor - cu imagini; un scriitor - prin cuvinte.
Un singur cuvnt nepotrivit a dus adesea la izbucnirea de rzboaie, schimbnd istoria unui
popor, ca s nu mai vorbim de multitudinea de afaceri care sunt ratate din cauza unei exprimri
greite. In mod logic, deoarece cuvntul este principalul instrument al unui vnztor, acest
instrument trebuie perfecionat la maximum, dar nu pentru a furniza explicaii lungi i plictisitoare
despre produs i calitile acestuia, ci pentru a putea aduce clientul n starea mental cea mai
potrivit pentru a cumpra.
Legtura dintre cuvinte, imagini evocate i starea mental final a interlocutorului este
explicat prin componentele nonverbale i paraverbale ale limbajului.
Fiecare cuvnt este un simbol sau, mai bine zis, o sintez a unei descrieri. Pentru a fi neles,
cuvntul trebuie s se bucure de o semnificaie mprtit de cel care v ascult.
Fiecare cuvnt este un instrument folosit pentru a face distincii, pentru a semnala o diferen.
Cu ct vocabularul este mai bogat, cu att mai bogat este experiena care poate fi transmis (i
viceversa).
Fiecare cuvnt aduce cu sine, n afar de sensul propriu, o cantitate de "informaie paralel"
despre cel care folosete respectivul cuvnt: vrsta, profesia, nivelul cultural, poate ideile
politice etc.
Fiecare cuvnt conine o judecat, o opinie despre obiectul pe care l descriei.
Fiecare cuvnt, pentru a fi neles, trebuie s fie asociat unei imagini mentale i, ca o consecin,
aceast imagine v va veni n minte de fiecare dat cnd auzii sau folosii cuvntul respectiv.
Daca un cuvnt se refer la o stare emoional, pentru a fi neles el trebuie s fie asociat cu
starea respectiv, dar aceast relaie poate fi parcurs i n sens invers.
Cuvintele pe care le folosete vnztorul au rolul nu att de a furniza informaii despre un
produs sau pentru a spune ct de bun i ieftin este acesta fa de cel al concurenei, ci de a-l pune pe
potenialul client n starea emoional cea mai potrivit pentru a cumpra.
Fora cuvntului rezult din faptul c acesta este nu numai un mijloc de a realiza
comunicarea, ci i un instrument cu care se poate aciona asupra minii i sufletului interlocutorului.
Cuvintele sunt o adevrat arm, pe care trebuie s nvai s o folosii cu cea mai mare grij.
Cuvintele pe care le utilizai pot s v fac ru, astfel: fiecare cuvnt aduce cu sine imagini, emoii,
informaii despre dumneavoastr, ceea ce nseamn c un cuvnt greit poate foarte uor induce n
interlocutor reacii emoionale (deseori complet iraionale i imprevizibile) care s v mpiedice s
v atingei scopul propus.
Exist o serie de cuvinte care, din diferite motive, au capacitatea de a crea asociaii negative
n mintea interlocutorului i de aceea ele trebuie evitate pe ct posibil. Cuvintele i expresiile
urmtoare nu au nimic negativ n sine, dar s-a constatat c folosirea lor n cadrul unei negocieri
determin impresii nefavorabile dumneavoastr, indiferent dac acest lucru vi se pare sau nu
credibil:
Expresii din familia "negarea negativului"; n vocabularul unui vnztor nu trebuie s existe
expresii prin care se neag ceva, ntruct chiar dac la nivelul contientului cel care va asculta
va nelege perfect, la nivelul subcontientului creierul nu nelege negarea i se va forma o
imagine nedorit. De exemplu, dac spunei "Nici o problem", subcontientul celor care v
ascult va reine existena unei probleme; dac spunei "Nu v ngrijorai", se va nelege c
exist nite motive de ngrijorare; dac spunei "Nu-i grav", se va nelege tocmai c este grav.
De fiecare dat cnd suntei tentai s folosii o astfel de expresie, mai bine cutai o formulare
echivalent, dar pozitiv. De exemplu, n loc de "Nu v suprai", spunei "Fii amabil".
"Da, dar" Aceast expresie, pe care unii o recomand chiar ca tehnic de vnzare ("Este
scump!", "Da, este scump, dar este frumos") trebuie n mod categoric eliminat. Clientul
percepe oricum un "nu" (o poziie diferit de a lui, o critic la ceea ce a spus) i, n loc s

60

asculte ceea ce urmeaz dup "dar", va deveni mai rigid. nlocuind "dar" cu "i", sensul
expresiei nu se va modifica, n schimb clientul nu va mai percepe critica implicit.
"V rog". De ce ar trebui s rugai clientul? Sunt alte modaliti de fi politicoi i ateni. "V
rog" este o expresie servil i copilreasc, care arat lipsa de siguran. A fi prea politicos este
perceput ca un semn de slbiciune, iar slbiciunea nu convinge niciodat.
"mi pare ru". Vnztorii incompeteni folosesc des aceste cuvinte, singurul rezultat pe care-l
obin fiind pierderea respectului din partea clientului. Dac exista un motiv pentru care trebuie
s v cerei scuze, putei s formulai altfel, de exemplu: "Ceea ce s-a ntmplat este, ntradevr, ceva foarte neplcut. Haidei s vedem cum putem gsi o rezolvare".
"Voi ncerca". A spune "O s ncerc" sau ceva asemntor nseamn, evident, a pregti terenul
pentru a putea spune mai trziu "Am ncercat, dar nu a fost posibil". Verbul "a ncerca" nu
creeaz deloc ncredere i i d imediat de bnuit clientului. Dac rezultatul pe care-l va aduce
produsul / serviciul oferit nu este garantat, este mult mai profesionist s spunei ceva de genul:
"Statisticile noastre arat c produsul nostru este eficient n 80% din cazuri".
"Nu sunt sigur". Cum s convingei un client atta timp ct dumneavoastr nu suntei convini
i lsai s se vad lucrul acesta? Dac v aflai n dificultate cnd trebuie s rspundei la o
obiecie, iat ce vei spune: "ntrebarea dumneavoastr este foarte interesant i, desigur,
specialitii notri v pot explica totul n amnunt. Dai-mi cteva minute (ore, zile) ca s obin
un rspuns ct mai exact".
"Ca s fiu sincer..." ("Dac tot trebuie s spunem adevrul...", "Vorbind serios..."). Se poate
nelege c pn acum s-a glumit ori s-au spus minciuni. Aceasta este o expresie care subliniaz
mesajul unei fraze, dar, departe de a liniti clientul, ea va mri nencrederea. De asemenea,
declaraiile de genul "Pe onoarea mea" nu fac dect s creeze suspiciuni. Onoarea se
demonstreaz cu fapte, nu cu declaraii.
Toate aceste expresii pot fi folosite i chiar trebuie folosite n orice conversaie obinuit, n
viaa de zi cu zi.
De asemenea, trebuie subliniate dou concepte importante, neluarea lor n considerare
determinnd eecul de la bun nceput al oricrei vnzri:
1) Ceea ce nu spunei poate fi mult mai convingtor dect ceea ce spunei.
Cu toii avei n minte stereotipul vnztorului care zpcete clientul i l scufund sub o
mare de cuvinte. nainte de a face orice propunere trebuie s cunoatei clientul i s tii care este
maniera optim de a-i prezenta lucrurile, dar acest lucru nu este posibil dac nu-l lsai s se
exprime liber. In timp ce cineva vorbete, el dezvluie fr s-i dea seama o cantitate imens de
informaii despre sine, informaii care v sunt extrem de preioase pentru a hotr strategia de
vnzare cea mai potrivit pentru acel client. In plus, a lsa clientul s vorbeasc i a-l asculta v va
permite ulterior s formulai propunerile dumneavoastr ncepnd cu "Pe baza a ceea ce ai spus,
cred c...", folosind, poate, chiar cuvintele clientului.
Succesul n vnzri se bazeaz pe ideea: "Descoperii ceea ce dorete clientul i ajutai-l s
obin acel lucru". Aceasta se poate realiza numai dac avei suficient autocontrol pentru a-l lsa pe
client s vorbeasc, amintindu-v mereu regula: "Cu ct clientul vorbete mai mult, cu att este mai
probabil s cumpere".
2) Ceea ce spunei este mult mai puin important dect felul cum spunei.
Cercetrile n domeniul comunicrii demonstreaz c numai 7% din ceea ce nelegem dintrun mesaj depinde de cuvintele n sine, n timp ce 38% provine din componentele paraverbale (ton,
viteza, volum etc.) i 55% din partea nonverbal, adic din limbajul trupului.
Practic, acest lucru nseamn c dac n cursul unui mesaj coninutul verbal l contrazice pe
cel nonverbal, cea mai mare parte a asculttorilor va avea mai mult ncredere n tonul pe care este
rostit mesajul. i, ca s-i explice contrazicerea, acetia se vor gndi pur i simplu c le-a scpat
ceva sau c au neles prost un cuvnt.
Puterea tonului poate fi experimentat ncercnd ntr-o situaie oarecare s spunei cea mai
mare prostie care v vine n minte folosind un ton ct se poate de serios i observnd ct de puine
persoane vor ndrzni s v contrazic. Acest truc este permanent folosit de ctre oameni politici,

61

ziariti etc.: privind o dezbatere la televizor putei verifica imensa cantitate de prostii i minciuni
care sunt spuse fr nici o ruine, cu tonul dezvluirii unor mari adevruri.
Folosirea corect a tonului este foarte important n rndul tehnicilor de convingere. Tonul
de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtori este aa-numitul "ton de
printe". Din motive psihologice, creierul are automat o reacie de supunere i ascultare cnd aude
ceva spus cu acest ton, n timp ce nu va acorda atenie exact aceluiai lucru spus cu un ton, de
exemplu, de copil.
ntr-o situaie de stres cum ar fi cea a unei negocieri se ntmpl adesea ca persoanele
neantrenate s aib tendina de a modifica tonul personal obinuit, noul lor ton apropiindu-se de cel
al unui copil suprat. Firesc, acest ton stopeaz orice posibilitate de a-l convinge pe cel care v
ascult: orict de pregtii ai fi i orict de bune ar fi argumentele dumneavoastr, la nivelul
incontient asculttorul v va considera copii nesiguri i v va trata n consecin. Cel mai mare
efect i cea mai mare atenie se pot obine folosind "tonul de printe". Acest fel de a vorbi transmite
un mesaj de ncredere, competen i ordine, pentru c i evoc incontient asculttorului vocea
propriilor lui prini atunci cnd erau suprai pe el. Tonul acesta creeaz o impresie de "figur
autoritar", gata s sftuiasc, s nvee, s conduc. Este un ton care v invit, politicos, dar
hotrt, s ascultai i s v supunei pentru binele dumneavoastr.
n concluzie, pentru a obine un anumit comportament din partea cuiva (s cumpere un
produs, s semneze un contract etc.) este mult mai eficient s v concentrai n a provoca starea
emoional care determin acel comportament. Instrumentul pe care l avei la dispoziie l
constituie cuvintele, deci trebuie s fii foarte ateni la efectul pe care-l avei asupra celor care v
ascult, fr s uitai c acest efect poate fi diferit de la un interlocutor la altul.
De asemenea, trebuie s se acorde atenie felului n care vorbii, tonului pe care l folosii. In
acelai timp, ncercai de fiecare dat cnd ascultai pe cineva care chiar obine rezultate mai bune
s descoperii cum face acest lucru. Probabil, vei descoperi c, n mare parte, succesul lui se
datoreaz felului de vorbi i tonului pe care l folosete.
Componentele vitale ale procesului de vnzare sunt: principiile prezentrii unui produs sau
serviciu i efortul efectiv de vnzare a acestuia, inclusiv arta de a negocia.
"A vinde" nseamn, n sensul cel mai general, a convinge pe cineva, a-l determina, din
aproape n aproape, s reacioneze aa cum dorete "vnztorul".
Prezentarea produsului n vederea promovrii reprezint doar o parte din ceea ce nseamn
procesul de vnzare. Studiile arat c aceasta contribuie cu aproximativ 30% la succesul unei
vnzri n strintate, n timp ce 70% se bazeaz pe: a) performana de a stabili condiiile corecte
din punct de vedere comercial (40% contribuie la succes) i b) pregtirile detaliate pentru vnzare
(30% contribuie la succes).
Strategia de promovare a produsului pentru o vnzare de succes se bazeaz pe trei elemente
interconectate, ce guverneaz i condiioneaz vnzarea: costul, concurena i cumprtorul. Dac
exist probleme n direcionarea produsului pe o anumit pia la un anumit pre, atunci aceast
strategie va ajuta la localizarea i rezolvarea problemei aprute.
Fiecare efort pentru vnzarea unui produs cere o cercetare de marketing. Aceast cercetare,
dac este bine fcut, poate furniza suficiente informaii cu privire la anumite aspecte eseniale, ca
de exemplu: dac preul este fezabil, dac cererea pentru produsul respectiv justific eforturile
cerute pentru promovarea lui, dac structura de cost este solid i dac va putea face fa
competiiei. inta care ar trebui urmrit este de a realiza, ct mai repede posibil, un profit i a
menine deschise posibilitile de export.
Din acest motiv, vnztorul trebuie s urmreasc s obin un profit suficient de mare, care
s-l motiveze s continue, cel puin pentru un timp, aciunile de promovare pentru produsul
respectiv. Pentru a realiza aceast performan, vnztorul trebuie obligatoriu s se bazeze pe o
foarte bun structur de cost intern al produsului. Un spaiu minim de manevr pentru vnztor
trebuie de asemenea inclus n strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza
poziia sa n aceast strategie, ceea ce este de natur a crete interesul i autoritatea lui.

62

Imperativele majore pentru vnztor sunt cunoaterea companiei, a produselor, a clienilor i


a concurenei. Trebuie cunoscute perspectivele posibile pe pieele internaionale, cererile de pe
aceste piee i potenialii concureni. nainte de a vizita un cumprtor, trebuie mai nti vizitat
magazinul, citite brourile sale publicitare, cunoscui clienii si i aceasta, pentru a fi n msur s
fie pus n situaia respectivului cumprtor.
Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate controla mai bine situaia.
Numrul i calitatea informaiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor i mrimea
comenzii preconizat a fi obinut.
Informaiile minimale necesare sunt: numele i funcia exact a celui cu care se va discuta,
poziia n ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaii legate de prezentarea firmei. Alte
date utile, dar mai greu de obinut, ar fi: puterea financiar a firmei, dac firma deine produse
similare i la ce pre, relaiile ei cu firme concurente, informaii personale despre interlocutor (tipul
de personalitate, preocupri, slbiciuni, familie etc.).
Dac toate aceste operaiuni sunt realizate, vnzarea efectiv nu este altceva dect pur i
simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea
evidenelor necesare i oferirea unor soluii ce se potrivesc ct mai bine nevoilor afacerii clientului.
Singura problem la care trebuie rspuns efectiv este c n acel moment vnztorul este actorul i
trebuie s joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe care l are la dispoziie. Aceast
prezentare a produsului reprezint "marea final", fiind audiat de un public extrem de exigent i nu
n ultimul rnd expert. Este rezultatul a multe luni de condiionri, pregtiri i autorizri. Vnztorul
- singur - n calitate de reprezentant al companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra
factorilor ce pot influena sau determina rezultatul final. Acesta este semnul cel mai clar al
angajamentului pe care l are fa de clientul potenial. Este un caz concret n care este perfect
adevrat ceea ce odat Gandhi a spus: "numai un angajament complet conduce la o victorie
complet". Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stpni "arta
negocierii"8.
Cel mai bun, mai ieftin i mai eficient sistem de cretere a volumului vnzrilor l reprezint
ctigarea de noi clieni prin intermediul clienilor satisfcui deja.
Dac facei afaceri de un oarecare timp, ai avut cu siguran ocazia de a aprecia valoarea
publicitii din gur n gur: nu cost nimic i v aduce clieni foarte preioi, deja interesai de
produsul pe care l oferii. Este foarte natural ca un client care a fost mulumit de produsul sau
serviciul dumneavoastr s v vorbeasc de bine n faa unui prieten sau a unui partener de afaceri,
de aceea dumneavoastr nu trebuie dect s v dai silina pentru ca acest lucru s se ntmple ct
mai des.
Clienii ctigai pe aceast cale sunt att de preioi din urmtoarele motive:
1. Se rezolv de la bun nceput problema ncrederii. Sentimentul de ncredere st la baza
oricrei relaii de afaceri. ntotdeauna cnd citete despre o ofert care i se face, orice persoan se
gndete astfel: Dar de ce ar trebui s am ncredere n firma aceasta? Fiecare firm caut s-i
mreasc credibilitatea i de aceea investete bani grei n pliante scumpe sau n birouri aspectuoase.
Nimic ns nu poate nlocui credibilitatea pe care o d recomandarea din partea unui prieten. O
astfel de recomandare rezolv imediat problema ncrederii, fr alte ntrebri.
2. Se reduc n mod considerabil cheltuielile. Un calcul pe care puini ntreprinztori l fac se
refer la costul atragerii unui nou client, din punct de vedere al publicitii necesare pentru a-l aduce
la ua firmei i al timpului alocat. Facei acest calcul i vei descoperi ct de preios este cineva care
v aduce clieni noi i ct de important este s avei grij de clienii existeni.
3. Se mrete reeaua de poteniali clieni; fiecare client nou aduce cu el propria lui reea de
cunotine, prieteni, parteneri de afaceri etc.
Metode utilizate pentru creterea numrului clienilor recomandai:
mbuntirea permanent a produsului sau serviciului, lsnd lucrurile s se ntmple natural,
ateptnd ca persoanele mulumite de serviciile dumneavoastr s v recomande i altora.
Aceast variant nu d rezultate dect pe termen lung.
8

Business Intelligence Agency - Tehnici de vnzare

63

Faza activ, care nseamn a cere clienilor actuali s v furnizeze nume ale altor poteniali
clieni. Aceast strategie, dac este urmat cu inteligen, v poate dubla volumul vnzrilor, cu
un efort minim n comparaie cu alte strategii.
Persoanele pe care trebuie s le ntrebai sunt9:
A. Clienii actuali. Marea majoritate a clienilor adui vin din direcia clienilor actuali; dac un
client este ntr-adevr mulumit de dumneavoastr i de felul n care l-ai tratat, el nu va avea
nici o reinere n a v indica poteniali noi clieni, ba chiar va face acest lucru cu plcere, iar
potenialii clieni indicai vor fi mult mai dispui s fac afaceri cu dumneavoastr dac le
spunei c i cutai la recomandarea unei persoane pe care ei o cunosc.
B. Prietenii. Cercul propriu de prieteni i cunotine poate fi o surs extraordinar de clieni noi,
din acest motiv este foarte important ca toi apropiaii dumneavoastr s tie foarte precis cu ce
v ocupai; mai mult chiar, dac aceste persoane tiu exact ce fel de clieni cutai, le va fi mult
mai uor s v ajute.
C. Toi cei care, ntr-un fel sau altul, au intrat la un moment dat n contact cu firma
dumneavoastr. Cineva care a venit s se intereseze de produsul dumneavoastr, chiar dac nu
a cumprat, se poate dovedi o persoan foarte util; faptul c nu a cumprat nu nseamn
neaprat c nu i-a plcut produsul, ci pur i simplu c n-a avut chiar att de mult nevoie de el
sau c traversa o perioad mai proast din punct de vedere financiar; o asemenea persoan,
ncercnd s compenseze cumva jena c nu a cumprat nimic, va fi dispus s v furnizeze lista
tuturor cunotinelor sale care v-ar putea fi clieni.
D. Alte firme. Relaiile bune cu alte firme se pot transforma ntr-o surs permanent de clieni noi,
mai ales dac acestea activeaz ntr-un domeniu nrudit (fr s v fie concurente); de exemplu,
dac vindei calculatoare i cunoatei pe cineva care vinde mobilier de birou, contactai-l pentru
a face un schimb de adrese ale clienilor; nu uitai, aadar, c orice persoan poate fi o surs
valoroas de venituri, chiar dac nu direct, ci prin intermediul persoanelor pe care le cunoate,
i, cum nu tii de unde poate aprea un client valoros, este bine s nu v lipseasc niciodat
crile de vizit.
Cunoaterea factorului uman
Toate ideile, planurile i strategiile de afaceri, orict de bine gndite ar fi, sunt destinate
eecului total dac nu luai n considerare ceea ce marii teoreticieni i economiti numesc, cu o
nuan de dispre, factorul uman.
Din pcate, afacerile nu se fac ntr-un laborator, ci n lumea real, acolo unde sunt oameni de
diferite categorii: neserioi, nevrotici, nebuni, invidioi, necinstii, mincinoi, incompeteni, ri etc.;
acest lucru nu nseamn c ei nu pot fi i generoi, serioi, buni, de ncredere etc. n timp ce se
ateapt ca dezvoltarea concurenei s-i fac datoria i s-i scoat de pe pia prin selecie natural
pe cei care nu sunt n stare s respecte un anumit standard de seriozitate, acetia sunt oamenii cu
care avei de-a face.
Prima regul: fiecare om muncete n interesul lui propriu, nu n al altcuiva. Ca urmare, nu
avei anse ca altcineva s munceasc n interesul dumneavoastr, dect dac acest interes
coincide cu cel al acelei persoane.
A doua regul: oamenii nu prea se schimb. Metoda cea mai sigur de a afla cum se vor
comporta ei n viitor este analiza modului n care s-au comportat n trecut. Gndii-v de cte ori
ai fost dezamgii fiindc v-ai bazat pe ideea c cineva de data aceasta se va purta altfel?
Dat fiind faptul c afacerile se fac cu oameni, este obligatoriu s tii, dac vrei s reuii n
afaceri, ce fel de oameni putei ntlni n drumul dumneavoastr.
Oamenii pe care i ntlnii pot fi identificai uor ca aparinnd uneia dintre urmtoarele
categorii:

Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

64

Rii, adic cei care, dintr-un motiv sau altul, vor s obin maximum de ctig posibil din
fiecare tranzacie; pe aceti oameni nu prea i intereseaz dac n felul acesta dumneavoastr
ajungei la faliment; mai bine zis, faptul c v-au ncurcat reprezint pentru ei chiar o plcere;
Mincinoii sunt la fel de ri ca i persoanele din prima categorie, dar ei ncearc s-i ascund
inteniile lacome i egoiste sub mii de declaraii de cinste, prietenie, interes comun etc.
Protii sunt cei care au cu adevrat intenii bune; ei nu vor s v ncurce sau s v pcleasc,
dar, datorit incompetenei, ignoranei, neateniei etc., reuesc oricum s v creeze necazuri.
Bineneles c exist pe lume i oameni de afaceri serioi i de ncredere, altfel nu s-ar mai
finaliza nici o afacere. Important este ns s nu uitai de prima regul, care spune c toi oamenii,
deci i cei cinstii i de ncredere, acioneaz strict n interesul lor.
O vnzare reuit ncepe cu un set de ntrebri
Pentru a fi adevrai profesioniti ai vnzrilor, trebuie s v pregtii un set de ntrebricheie pentru fiecare produs. Aceste ntrebri, care vor fi adresate clientului, v ajut s nelegei
care sunt exigenele sale i dac ceea ce avei de oferit le poate satisface sau nu. Deseori, clientul
este foarte confuz; foarte des, rspunsurile pe care le primii atunci cnd i adresai ntrebrile conin
o serie de cuvinte fr semnificaie concret: ceva ieftin, ceva deosebit, ceva de calitate etc. Dac
vnztorul nu preia controlul asupra conversaiei, exist riscul de a vorbi i a arta produse la
nesfrit, fr s se ajung la nici o concluzie i, bineneles, la nici o vnzare.
Pentru aceasta se poate utiliza tehnica identificrii valorilor i a criteriilor de satisfacere
a acestora.
Valoarea este cel mai bine sugerat de rspunsul pe care-l dai la ntrebrile: Ce este
important n legtur cu familia? Cu maina? Cu serviciul? Cu viaa? V vor veni n minte o serie
de cuvinte de genul - dac vorbii despre o main: comod, sigur, ieftin, solid sau, dac avei
alte preferine: rapid, luxoas, scump, artoas etc.
n mod mai mult sau mai puin contient, aceste valori sunt puse n mintea omului ntr-o
anumit ordine din punct de vedere al importanei: Vrei ca maina s fie sigur, solid, ieftin? Sau
vrei ca ea s fie ieftin, solid, sigur? V dai seama ct de mult se schimb lucrurile? Aceast
ordine, care exprim diferenele ntre oameni, este absolut personal i este chiar ceea ce trebuie s
descoperii dac vrei ca produsul/serviciul pe care-l avei de oferit s fie acceptat. Uneori n mintea
clientului aceste valori sunt n conflict: dac cineva vrea o main ieftin i luxoas, trebuie s ia
mai nti o decizie: este mai important s fie ieftin sau s fie luxoas?
Criteriile de satisfacere se refer la rspunsurile care se dau la ntrebrile: Cnd considerai
c aceast valoare este satisfcut? Sau: Cum facei s tii c...?, adic orice ntrebare care permite
obinerea unei definiii concrete a ceea ce nseamn ndeplinirea preteniilor de valoare. De
exemplu, ce este pentru dumneavoastr o main de lux? Ce nseamn rapid? Dar sigur?
ncercai s definii ceea ce este important pentru dumneavoastr n legtur cu succesul:
banii, serviciul, csnicia i ce trebuie s se ntmple pentru ca, criteriile de satisfacere a valorilor pe
care le-ai ales s fie ndeplinite.
In primul rnd, trebuie s nelegei care sunt valorile clientului, deci nu ezitai s punei
ntrebarea: Ce este important pentru dumneavoastr n legtur cu...?, n toate formele posibile. Nu
conteaz dac rspunsul pe care-l primii este neclar, o s-l lmurii mai trziu.
In aceast faz trebuie s v concentrai pentru a nelege care sunt lucrurile abstracte care
mping clientul spre aciunea de a cumpra ceva. Odat ce ai identificat aceste lucruri, trebuie s le
punei ntr-o anumit ordine a importanei. Trebuie s lsai clientul s se exprime i s rezistai
tentaiei de a-l ntrerupe sau de a demonstra c dorinele lui sunt nerealiste, chiar dac vi se pare c
avei absolut dreptate. Nu uitai c, n acest moment, clientul are n minte un vis, o idee i c este
dispus s v dea o serie de informaii. Dac l blocai, vei pierde cea mai bun ocazie de a-l
cunoate. Nu uitai c dac nu cumpr astzi, poate va cumpra n viitor, poate va cumpra altceva,
poate va trimite un prieten etc.

65

Numai dup aceast etap se vor cere lmuriri despre criteriile de satisfacere, adic despre
momentul concret n care clientul va simi c a obinut ceea ce dorea. Dac se ntmpl ca dorinele
lui s nu se potriveasc absolut deloc cu ceea ce putei s-i oferii, nu-i spunei niciodat direct acest
lucru: unicul rezultat va fi ratarea vnzrii. Mult mai bine este s punei clientul s dea definiia
concret a dorinelor lui i s neleag singur ce este posibil i ce nu.
Trebuie subliniat faptul c, pn la aceast etap, nu trebuie s facei nici o ofert: unicul
obiectiv pe care l avei n minte este s nelegei ce gndete clientul, ct de pregtit i de motivat
este, ce este important pentru el etc. Toate acestea trebuie obinute lsnd clientul s vorbeasc i
punnd numai ntrebrile strict necesare.
Reformularea spuselor clientului
Pentru prezentarea unui produs sunt attea moduri n care se poate proceda nct este
aproape imposibil stabilirea unor reguli valabile n orice ocazie, mai ales c, pn cnd negocierea
nu s-a sfrit i rezultatul nu este clar, nu se poate ti dac strategia aleas este cea mai bun. Totui,
exist o serie de principii care, dei nu v pot garanta succesul n fiecare situaie, l fac oricum mai
probabil i - foarte important - v mpiedic s facei greeli grave care s nchid de la bun nceput
calea spre un rezultat pozitiv.
In primul rnd, cnd v gndii cum s prezentai produsul sau serviciul dumneavoastr,
trebuie s inei cont c potenialul cumprtor are n minte un cntar cu dou brae: de unul dintre
brae atrn preul pe care l cerei, iar de celalalt - valoarea pe care clientul o atribuie produsului
sau serviciului pe care l propunei. Pn cnd n mintea clientului valoarea perceput nu devine mai
mare dect preul cerut, nu va avea loc nici o vnzare. Obiectivul dumneavoastr este ca fiecare
aspect al prezentrii s aib n vedere demonstrarea faptului c valoarea produsului depete pentru
clientul respectiv suma pe care o cerei.
nainte de a v lansa n prezentarea oricrui produs, trebuie s fii siguri c ceea ce propunei
este ntr-adevr potrivit pentru clientul n cauz i acest lucru trebuie neaprat verificat. Este de
necrezut ct timp se pierde ncercnd vnzri care sunt sortite de la bun nceput falimentului. Este
nevoie s obinei cu uurin de la client o serie de informaii-cheie: ce produs vrea, firesc, dar i ce
valoare trebuie s ndeplineasc; care sunt caracteristicile urmrite, importana lor relativ i felul n
care clientul va simi c dorinele lui sunt satisfcute. Aceasta nseamn identificarea nevoilor, a
valorilor i criteriilor de satisfacere, identificarea prioritilor. Aceste informaii i folosirea lor
corect fac diferena dintre un vnztor de succes i un ratat, datorit unui motiv att de simplu i
totui prea des uitat: un client nu va acorda nici cea mai mic atenie argumentelor care nu
corespund criteriilor lui de alegere. Dac de exemplu, vorbind despre o main, v intereseaz
soliditatea i sigurana, degeaba un vnztor v va arta ct este de frumoas - nu o vei cumpra.
ntrebrile care se pun clientului au ca obiectiv alegerea, dintre toate aspectele care se pot
evidena vorbind despre un produs, numai a acelora care mresc n ochii clientului valoarea
produsului, respectnd valorile i criteriile lui i mpingnd n consecin cntarul n favoarea
produsului pe care l oferii. A vorbi de altceva, pe lng faptul c ar fi o pierdere de timp, i-ar arta
clientului i c nu luai n considerare dorinele lui.
Pentru a verifica dac ai ascultat atent i dac ntr-adevr ai neles exigenele clientului,
avei la dispoziie un instrument foarte simplu i totui extrem de preios, care se numete
reformularea spuselor clientului. Practic, aceasta nu nseamn altceva dect a face un rezumat
ordonat a ceea ce ai neles despre client i despre dorinele lui, rezumat pe care l vei exprima cu
cuvintele dumneavoastr i despre care vei cere s v fie confirmat.
Fie c vindei un pix, fie c negociai un contract de miliarde de lei, aceast tehnic este
recomandat din cel puin trei motive:
- n primul rnd, pentru c v permite s fii siguri c ceea ce propunei este chiar ceea ce dorete
clientul; dac ai neles greit ceva, mai este timp pentru a corecta situaia;
- pentru c i artai clientului c nelegei ntr-adevr dorinele lui i c suntei acolo pentru a le
ndeplini;

66

mult mai important, pentru c, dac ai muncit bine i rspunsul este afirmativ, practic deja s-a
fcut vnzarea.
O reformulare acceptat din partea clientului nseamn:
un acord implicit c, dac produsul va ndeplini dorinele pe care le-ai rezumat, vnzarea va
avea loc;
c eventualele obiecii vor fi limitate la ce s-a luat n considerare n reformularea
dumneavoastr; este vital, aadar, s nu uitai niciodat s ntrebai: Mai este ceva ce ai dori s
lmurim?
Pe ct de simpl este aparent, reformularea, ca orice alt tehnic, nu ajunge s fie neleas,
ci trebuie exersat pn cnd va deveni un reflex; din fericire, acest lucru poate fi fcut foarte uor
n orice situaie n care discutai ceva, chiar printre prieteni.
Greutatea de a fi propriul dumneavoastr ef
Lucrul cel mai frumos pentru un ntreprinztor particular este faptul c nu exist un ef
cruia s-i dea socoteal despre ceea ce face i ce nu face. Putei s v organizai timpul cum dorii,
suntei stpni pe aciunile dumneavoastr, luai deciziile pe care le dorii, n momentul care vi se
pare mai convenabil.
Din pcate, pentru cea mai mare parte a oamenilor, aceast libertate poate duce la faliment:
este mai uor s respectai un angajament cnd cineva strig la dumneavoastr sau v amenin cu o
sanciune, dect dac rspundei numai n faa dumneavoastr.
ntreaga structur social i profesional este fcut astfel nct s fii obligai s respectai
angajamentele. Cte persoane ar fi avut aceeai pregtire colar dac ar fi nvat individual? Cte
persoane ar reui s respecte un program de antrenament sportiv fr un antrenor n spate?
Capacitatea de a respecta un angajament este cheia succesului oricrui ntreprinztor, mult mai
important dect pregtirea colar sau profesional, sprijinul obinut, capitalul iniial avut la
dispoziie etc.
Gndii-v la funcia pe care o ocupai n acest moment ef de magazin, director,
ntreprinztor etc. Imaginai-v c va trebui s gsii pe cineva care s v nlocuiasc pentru un
timp: Ce caliti trebuie s aib persoana respectiv? Cum ar trebui s acioneze? Ce pregtire i-ar fi
necesar? Ce fel de om ar trebui s fie? Ce anume ar trebui s fac? Gndii-v serios la aceste
lucruri, ca i cum ar trebui s pregtii un interviu de angajare. Apoi, trecei la ntrebarea-cheie: Vi
se pare c ndeplinii toate calitile pe care le cerei? Dac ar fi vorba despre o afacere, ai finana
ceva gestionat de dumneavoastr?
Fcut cu seriozitate, aceast analiz se poate dovedi extrem de preioas pentru viitorul
dumneavoastr. Dac reuii s fii obiectivi s-ar putea s v descoperii slbiciuni sau puncte forte
la care nu v-ai gndit niciodat.
Exist o serie de ntrebri care v pot fi de ajutor n cadrul unui interviu de angajare:
Care este experiena pe care o avei, att prile de succes, ct i cele slabe? Amintii-v, nu
trebuie s convingei un strin, ci pe dumneavoastr. Dac minii, v pclii singuri.
Descriei detaliat ultima sptmn de activitate. Cum ai folosit timpul? Ce decizii ai luat?
Cum v-ai purtat cu colaboratorii? Ce aciuni au fost ntr-adevr profitabile? Dac ai vedea pe
altcineva acionnd aa, l-ai angaja?
Care sunt dificultile majore cu care v confruntai? Situaia pieei? Conducerea firmei?
Birocraia? Clienii? Angajaii? Lipsa de organizare? Cte dintre aceste dificulti depind doar
de dumneavoastr? Dac altcineva v-ar spune aceleai lucruri, vi s-ar prea convingtoare?
Cum v privesc ceilali? Ce prere are despre dumneavoastr eful? Dar clienii? Dar
colaboratorii? Este foarte greu s fii obiectivi la aceast ntrebare i ar fi interesant dac ai
putea s verificai rspunsul: este de necrezut ct de mare este diferena dintre felul n care
credei c suntei privii i felul n care suntei privii n realitate.

67

Dac ar trebui s dai nite sfaturi celui care v va nlocui, care ar fi cele mai importante?
Fiecare persoan se dovedete un mare expert n orice atunci cnd este vorba de a sftui pe
altcineva i este extrem de interesant faptul c, de obicei, are dreptate. Ca urmare, acest talent ar
trebui folosit pentru a rezolva diverse probleme i a gsi ci mai bune de a aciona, soluii etc.
Scopul acestei analize este de a deconecta mecanismele de aprare cu care omul i
protejeaz respectul fa de propria persoan. Chiar dac vei descoperi unele lucruri dureroase, ele
pot fi cheia pentru mbuntirea performanelor personale.
Conducerea unei echipe de vnzri
"Arat-mi conductorul i voi ti care-i sunt oamenii. Arat-mi oamenii i voi ti ce conductor le
trebuie." - Arthur W. Newcomb
Pentru a conduce o echip de vnzri trebuie s pstrai echilibrul dintre motivare, inspiraie
i ndrumare ntr-o echip format din individualiti puternice i independente, meninnd n
acelai timp ordinea aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Repere pentru realizarea acestor obiective:
- definirea i repartizarea zonelor de vnzare;
- evaluarea i definirea teritoriilor n funcie de potenialul pieei;
- contractul de acoperire a zonei de vnzri;
- procesul de vnzare, conducerea lui;
- relaiile cu clienii;
- adunarea tuturor datelor, administrarea portofoliului;
- dezvoltarea unui plan pentru atingerea obiectivelor propuse;
- motivarea i conducerea echipei;
- tipuri
de
conducere
i
nivele
de
dezvoltare:
ndrumare,
pregtire, delegare, mputernicire;
- recrutarea nvingtorilor.
- motivarea echipei.
Principiile ntreprinztorilor de succes
Ceea ce simii ntr-o situaie dat nu are nimic de-a face cu situaia nsi, ci mai curnd
depinde de elementele specifice asupra crora hotri s v concentrai, mai mult sau mai puin
contient.
Dac suntei ntr-o dispoziie proast, avei tendina s vedei doar aspectele negative ale
unei situaii; dac suntei bine dispui, totul vi se pare bun i pozitiv. Important este c, n timp ce
realitatea nu se schimb, se schimb interpretarea dumneavoastr: dac v concentrai asupra
aspectelor negative ale unei situaii, starea dumneavoastr de spirit se va nruti n mod inevitabil
i viceversa.
Ceea ce este negativ sau pozitiv rmne astfel, independent de interpretarea fiecruia.
Adevrata problem este c, dac v concentrai asupra aspectelor negative, mpiedicai de fapt
creierul s vad posibilele soluii ale unei situaii date. Pentru a gsi soluii, este mult mai util s v
concentrai asupra aspectelor pozitive.
Toate acestea conduc la conceptul de PRINCIPIU. Analiznd persoane care au avut succes
n afaceri i persoane care au dat faliment, s-a descoperit c adevrata diferen nu const n
inteligen, vrst, capital sau fizic, ci n sistemul de principii.
Exist apte lucruri n care cred n mod invariabil persoanele care au succes10:
Eu sunt singurul responsabil pentru urmrirea obiectivelor mele. Cei care au avut succes nu
se plng niciodat de situaii, ncercnd s le modeleze conform voinei lor. n orice situaie,
chiar i n cea mai dramatic, avei posibilitatea s alegei ntre a reaciona pasiv i a aciona
10

Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.

68

exploatnd la maximum resursele pe care le avei la dispoziie. A v concentra asupra propriilor


limite echivaleaz cu a alege paralizia.
Nu exist eec, exist doar rezultate. Nimeni nu a reuit totul de la prima ncercare, toi au
trecut prin eecuri i probleme financiare; au mers ns mai departe, considernd aceste probleme
ca fiind temporare i schimbnd strategia de atac.
Lucrurile nu se mbuntesc din ntmplare, ci numai n urma ntreprinderii aciunilor
adecvate. Este o consecin a ideii precedente. Cine dorete s obin rezultate, reuete acest
lucru urmrind anumite proceduri, nu ateapt daruri din cer. Cnd urmrii pe cineva din afar
este foarte simplu s prevedei rezultatele pe care le va obine, pe baza aciunilor pe care le
ntreprinde.
Munca este ceva distractiv. Nimeni nu a avut niciodat succes urmrind pur i simplu
mbogirea, ci dimpotriv, fcnd extraordinar de bine ceva ce i plcea. Banii trebuie s
reprezinte o consecin secundar i nu scopul cel mai important. Altfel nu s-ar explica de ce
miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump continu s lucreze 16 ore pe zi fr
pauze, dei ar putea s-i permit o vacan fr sfrit.
Nu exist succes de lung durat fr sacrificii. Cine a avut succes s-a implicat cu toate forele
n aciunea n care a crezut, sacrificnd prietenii, distraciile i odihna. Nici o mare oper nu s-a
realizat ntr-un timp scurt i cu implicare redus.
Oamenii reprezint resursa cea mai important. Analizndu-i pe cei care au avut realizri
deosebite se poate descoperi c le-au obinut pentru c au tiut cum s utilizeze cel mai bine
resursele i capacitile persoanelor din jurul lor. Muli dintre creatorii marilor imperii financiare,
ca Ford sau Onassis, aveau o pregtire colar limitat, dar au tiut s se nconjoare de consilieri
competeni.
Dac reuii s dai celorlali ceea ce doresc i au nevoie, atunci ei v vor da ceea ce dorii i
avei nevoie. Succesul dumneavoastr, chiar i cel exprimat n bani, este msura exact a
utilitii pentru ceilali i pentru societate. Dac ceea ce facei nu este util nimnui, indiferent de
ct de bine este fcut sau de ct efort ai depus, aceasta nu va produce nici un leu.
Succesul reuitei n afaceri

Orice succes pornete din mintea omului i nici o decizie nu poate fi mai bun dect
informaiile pe care se bazeaz.
"Exist trei tipuri de oameni: cei care fac lucrurile s se ntmple; cei care privesc,
ateptnd ca lucrurile s se ntmple; cei care nu neleg ce se ntmpl."
"Muli nu muncesc cu toate forele lor pentru a ctiga bani deoarece spera c ntr-o zi se
vor trezi bogai. Aceast speran devine realitate, de obicei, n proporie de 50%, n sensul c ntro zi se vor trezi." - T. A. Edison
Foarte muli oameni au capacitatea de a face nite lucruri care i-ar mira n primul rnd pe ei
nii, dar, ciudat, adopt o atitudine pasiv i se limiteaz, ntr-un fel mai mult sau mai puin
metaforic, la a sta aezai i a atepta.
In afaceri, credibilitatea nseamn totul. Este capitalul cel mai preios pe care l avei la
dispoziie, cel mai greu de ctigat i cel mai uor de pierdut, i care poate fi compromis chiar de
fapte cu care nu avei legtur direct. n ziua de astzi, cnd informaiile se rspndesc cu mare
vitez, suntem legai ntr-o reea dinamic de interconexiuni i, la orice nivel, fiecare aciune a unei
persoane influeneaz aciunile altora i este, la rndul ei, influenat de acestea. Aspectele negative
se afl mai repede i atrag mai mult atenia.
Orice persoan trebuie s stpneasc anumite capaciti de baz: capacitatea de a lua
cuvntul (cu succes) ntr-o anumit ocazie, n public i capacitatea de a expune propriile idei n
scris. Muli oameni, de altfel inteligeni i pregtii, se gsesc n dificultate cnd trebuie s nfrunte

69

aceste situaii. Nu ntmpltor, rezultatul unei cercetri a fost c frica de a vorbi n public este unul
dintre sentimentele cele mai rspndite.
Legea fundamental a succesului: "Stai alturi de cei care ctig i evitai-i pe cei care
pierd!" Motivaiile ar fi urmtoarele:
Cei care pierd nu pot s vad succesul n ei nii i n consecin nu l vor vedea n
dumneavoastr, deci v vor deprima cu apatia i negativitatea lor; cei care ctig v vor
ncuraja s depunei maximum de efort i vor sprijini i aprecia eforturile dumneavoastr.
Cei care pierd i amintesc problemele i falimentele trecute i le utilizeaz ca scuze pentru a
renuna; cei care ctig ncep de la prezent, de la situaia n care se gsesc acum, cu o atitudine
pozitiv.
Cei care pierd las ca mediul s determine starea lor mental; cei care ctig controleaz
atitudinea lor.
Cei care pierd o s v spun: "Poate este posibil, dar este prea dificil"; cei care ctig o s v
spun: "Poate este dificil dar este posibil".
Cei care pierd vor vedea o problem n orice soluie; cei care ctig vor vedea o soluie pentru
orice problem.
In concluzie, ntrebarea este: ce avei n jurul dumneavoastr, oameni cu mentalitate de
ctigtor sau de nvins? Trii ntr-un mediu stimulativ i competitiv sau frecventai persoane cu
care v consolai i v justificai reciproc?
Bogia materiala este uneori rezultatul unei personaliti de nvingtor, dar legtura nu
poate fi considerat "automat". Miliardarul care i folosete banii pentru a-i cumpra cocain este
un nvins din orice punct de vedere. Pe de alt parte, o persoan nvingtoare este posibil s nu fi
acumulat avere pentru c a gsit ceva mai interesant de fcut.
O personalitate de nvingtor semnific o persoan care se ateapt la rezultate pozitive n
activitatea sa i i d seama c viaa tinde s fie o "profeie" care se autorealizeaz: fericirea este
cltoria, nu destinaia; fr o atitudine mental pozitiv nici un rezultat nu este posibil, pentru c
eforturile par lipsite de folos.
Creierul uman este un instrument extraordinar, mult mai eficace dect orice computer, dar ca
orice computer, ia decizii n baza datelor pe care le are la dispoziie. Ori dac sunt introduse date
incorecte, evaluri negative, gnduri deprimante, exemple proaste, nu are rost s v mirai dac
rezultatele pe care le avei nu sunt bune.
Iat de ce trebuie s ncercai s petrecei ct mai mult timp posibil cu persoane care au o
mentalitate pozitiv, de ctigtor, care poate servi drept exemplu i sprijin. Aceasta nu nseamn c
nu trebuie s dai ajutor oricui se gsete n dificultate: nainte de a putea s-i ajutai pe alii trebuie
mai nti ca dumneavoastr s nvai s gndii ntr-un mod pozitiv.
Pentru a gndi ca un nvingtor i a v instala ntr-o stare pozitiv sunt necesare dou
instrumente, unul care s v permit s producei o stare mental de nvingtor i un altul care s v
permit s avei la dispoziie aceast stare atunci cnd avei nevoie.

70