MOTIVAIA PENTRU ARMAT I CARIERA MILITAR

MOTIVATIE SI SATISFACTIE N ACTIVITATE

Psiholog Nicoleta Miclaus*, psiholog Aurora Antau**

1. Motivatia
Importanta muncii este deosebita pentru dezvoltarea fiecarui individ. n munca
persoana si satisface aspiratiile, si realizeaza idealurile, si ntregeste si si
mbogateste personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspiratiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc.
Astfel, n timp ce unii dintre noi optam pentru o anumita meserie, deoarece
credem ca prin acea munca ne vom realiza nazuintele, altii alegem o alta munca
pentru a obtine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau
pur si simplu, alegem o munca la ntmplare, fara a sti prea multe despre ceea ce
urmeaza sa facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de
diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esential n declansarea,
orientarea si modificarea conduitei; motivatia este constituita din ansamblul
motivelor, din structurarea tuturor motivelor (ntruct motivele nu se afla la
acelasi nivel). Motivul este cauza principala a unui comportament, dar nu orice
cauza este un motiv. De exemplu: o detunatura puternica ne face sa tresarim, ea
este cauza reactiei noastre, dar nu spunem ca este "motivul" tresaririi noastre.
Motivul este o cauza interna care determina conduita noastra. Daca dorim sa
ntelegem mai bine optiunile unei persoane, eventual sa ntelegem pozitia pe
care o va adopta n diferite situatii, sau sa exercitam o influenta educationala
asupra ei si chiar sa ne dam mai bine seama despre "prghiile" prin care diferite
situatii ne influenteaza, este necesar sa cunoastem doua aspecte:
- mixarea motivelor ntr-o actiune
- forta relativa a motivelor
Asocierea diferitelor motive este generata de polivalenta obiectelor/ actiunilor, de
faptul ca o actiune oarecare poate satisface si frustra simultan mai multe
necesitati.
Forta relativa a motivelor este data de cel putin doi factori:
- gradul de satisfacere / nesatisfacere
- pozitia motivului n piramida trebuintelor
Trebuintele biologice au prioritate, deoarece sunt un set de necesitati de baza,
legate de asigurarea nevoilor de baza, a subzistentei. Pentru ca o persoana (si
implicit toate celelalte motivatii) sa existe, este necesar ca toate actiunile izvorte
din necesitatea de subzistenta sa aiba prioritate. Trebuintele biologice: foame, sete,
sexuale, nu sunt specifice numai omului, ele aparnd si la animale. Ele asigura
integritatea fizica a organismului si totodata supravietuirea speciei.
Cel de al doilea nivel motivational este cel dezvoltat pe baza nevoii de securitate,
att n plan fizic, ct si n plan social. La acest nivel motivational, trebuintele
sunt legate de mentinerea echilibrului emotional, asigurarea conditiilor de munca si
de viata.

Al treilea nivel este determinat de nevoia de contacte sociale, corespunznd

trebuintei de afiliere, de apartenenta la grup, nevoia de identificare cu altii, de a
obtine raspunsuri afectiv-pozitive din partea celorlalti (nevoia de afectiune).
Cel de-al patrulea nivel, cuprinde motivatiile de respect si autorespect, de realizare
si mentinere a unei bune imagini despre sine n proprii sai ochi, ct si n ochii
altora. Sunt motive relative la EU: nevoia de apreciere, de stima si aprobare sociala,
nevoia de stima si statut.
Ultimul nivel al "piramidei" cuprinde motivatia de autorealizare, definita de catre
Maslow, ca fiind dorinta individului de a face ceea ce stie sa faca bine, ceea ce i
procura satisfactie prin nsusi faptul de a desfasura activitatea respectiva, dndu-i
sentimentul de satisfactie si plenitudine.
Maslow precizeaza ca o trebuinta este cu att mai putin probabila cu ct este mai
frecvent satisfacuta, ceea ce nseamna ca trebuinta care motiveaza
comportamentul nu este cea satisfacuta, ci trebuinta nesatisfacuta.
Ierarhia se manifesta deoarece motivatiile aflate la niveluri inferioare sunt prioritare
n raport cu celelalte. Aceasta nsemna ca trebuintele situate la niveluri
superioare pot deveni active doar dupa ce au fost satisfacute trebuintele anterioare
(o trebuinta, nu apare ca motivatie dect dupa ce anterioara ei, a fost satisfacuta
ceea ce sugereaza ca exista o ordine, o succesiune n satisfacerea trebuintelor).
Pentru ca motivatiile de la nivelurile urmatoare sa poata fi activate, nu este necesar
ca cele de la nivelurile anterioare sa fie complet satisfacute, dar este necesar ca
satisfacerea lor sa atinga un nivel liminal. n mod obisnuit, n secolul nostru,
necesitatile de baza sunt n general satisfacute, astfel nct si motivatiile
superioare, pot exercita o influenta demonstrabila asupra comportamentului
individului.
O trebuinta noua, nu apare brusc, dupa ce cea anterioara a fost satisfacuta, ci
treptat. Cu ct o trebuinta se afla mai spre vrful piramidei, cu att ea este mai
specific umana. Satisfacerea ei nu este o urgenta, dar produce fericire, facnd sa
creasca chiar eficienta biologica a organismului.
Trebuie facuta precizarea ca, indiferent unde se afla pe palierul piramidei, o
motivatie interactioneaza cu motivatii aflate la alte paliere.
Proprietatile unui obiect sunt n functie de sistemul de referinta, de utilitatea care i
se da, de nevoia la care raspunde. Orice obiect, orice interactiune, orice relatie cu
lumea, poate satisface (eventual frustra) simultan mai multe necesitati. Orice
modalitate concreta prin care este satisfacuta necesitatea dintr-o anumita clasa, are
relatii si cu alte zone motivationale, tocmai datorita polimorfismului functional al
obiectelor.
Nu nseamna ca nu putem asocia un anumit tip de activitate n mod
preponderent unui anumit tip de necesitati. Se poate astfel realiza o scalare a fortei
relative pe care o au pentru persoana (sau pentru grup) diferitele motivatii,
ghidndu-ne dupa importanta acordata fiecareia dintre ele. Teoria spune, nu numai
ca motivatiile sunt activate n mod ierarhic pe masura satisfacerii celor anterioare,
dar si ca o motivatia este cu att mai pregnanta cu ct este mai putin satisfacuta.
n consecinta, ea face sa apara o "zona proxima, mai sensibila", n sensul ca o
persoana va fi mai usor atrasa de obiectele, situatiile, actiunile care pot satisface
respectivul domeniu motivational si va rezista mai greu la frustrarea lor dect la

cea a altor arii motivationale.

2. Satisfactia
P.P.Neveanu n "Dictionar de psihologie" (1978) defineste satisfactia profesionala
ca o "configuratie psihica complexa nu ntotdeauna integral constienta,
consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca efectuata.
Are valoarea unui important indice calitativ al organizatiilor de tip productiv si,
totodata, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizatii: pe lnga
randamentul economic, obtinerea diferitelor produse, se urmareste si randamentul
social, adica furnizarea catre societate a unor oameni satisfacuti n munca,
autorealizati profesional, bucurndu-se de consideratie, integrati si stabili pe locul
de munca."
n sens strict, satisfactia n munca este definita ca fiind o emotie placuta,
pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia apare atunci cnd
asteptarile individului privind munca sa sunt nselate. De exemplu, daca conditiile
de curatenie si securitate n care se desfasoara munca sunt altele dect cele
dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfactia.
Satisfactia n munca este determinata prin evaluarea individuala a muncii
desfasurate de un angajat. Evaluarea este personala si interna sau partial externa,
influentata de manager si colegi; oricum n final determinante sunt sentimentele
legate de rezultatele obtinute.
Satisfactia profesionala are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfactia muncii
prin ea nsasi, altele includ salariile, recunoasterea, raportul cu managerii si
colegii, cultura si filosofia structurii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satisfactie a muncii desi, munca pe post este definita diferit de
oameni. Comparatiile cu asteptarile influenteaza satisfactia n postul ocupat.
Conceptul satisfactie trebuie cuprins ntr-un model sau teorie a motivatiei n
munca. Aceasta concluzie se desprinde nu doar din numeroasele definitii ale
satisfactiei ci si din concluzia ca satisfactia joaca un rol important n teoria
motivatiei. n cadrul contextului fiecarei abordari, pot aparea teorii despre aspecte
particulare:
a) Satisfactia ca rezultat al ciclului comportamental. Aceasta reflecta evaluarile
realizarilor n raport cu nevoile, motivele, valorile, scopurile care sunt importante
pentru o persoana.
b) Satisfactia ca o componenta a sistemului de control si regularizare. n acest caz
se pune accent pe masura n care evaluarea rezultatelor determina schimbarea.
Orice persoana care nu este satisfacuta de ceea ce primeste este motivata sa caute
ct mai multe mbunatatiri posibile. Acest lucru i poate afecta pe unii sau se
poate referi la modul n care este abordata o situatie complexa dar, de asemenea
se poate referi si la modul n care sunt stabilite scopurile n viata. Daca, pe de
alta parte, persoana este satisfacuta, atunci, ea se va stradui sa repete ciclul
comportamental pna cnd apar alte nevoi mai importante. Din punct de vedere
teoretic, legatura cauzala dintre venituri, comportament si motive reprezinta
problema centrala. Rolul pe care satisfactia l joaca n teoriile comparatiei
sociale- ex. teoria echitatii- furnizeaza o ilustrare a cestei linii de abordare.
c) Satisfactia, ca si determinanta a comportamentului. n centrul atentiei se afla

comportamentul care ia nastere partial ca rezultat al insatisfactiei: de ex. plngeri,

lamentari, absenteism etc. O persoana care este nesatisfacuta de realizarile sale
profesionale si nu se considera capabila sa le modifice, se va stradui mai mult sa
si gaseasca satisfactie n domenii aflate n afara locului de munca. Daca o
persoana este multumita pe plan profesional, atunci, sentimentul implicarii va
creste la fel cum va creste si numarul de ore petrecute la locul de munca. Aceste
moduri de abordare au o relatie ierarhica unele cu altele.
Obiective
Cercetarea de fata are un scop investigativ, urmarind modul de configurare a
anumitor variabile (satisfactie si motivatie) att n diferite unitati militare, ct si
ntre categorii diferite de cadre militare, dar si efectele distincte pe care le-ar
determina, iar pe baza acestora, definirea unor posibilitati de interventie pentru
ameliorarea acestor efecte.
Universul cercetarii s-a compus din 4 esantioane (N=62) din doua unitati militare.
Aceste esantioane au fost extrase la ntmplare. Compozitia si specificul
esantioanelor este: doua grupe de subofiteri avnd N=15 respectiv N=16 si doua
grupe de ofiteri, avnd N=15 respectiv N=16. Cele patru esantioane fac parte din
structuri militare diferite: U.M.01326 si Comandamentul U.M.01340.
Ipoteze
H1: este de asteptat ca anumite aspecte ale satisfactiei sa difere n functie de
specificul activitatilor din unitatile militare
H2: este de asteptat ca unele dimensiuni ale satisfactiei sa difere n functie de
categoriile de cadre militare luate n calcul
H3: este de asteptat ca diferite aspecte ale motivatiei sa se modifice n functie de
specificul activitatii din cele doua unitati militare
H4: este de asteptat ca anumite laturi ale motivatiei sa difere n functie de
categoriile de cadre militare luate n calcul.
Metode
Pentru realizarea cercetarii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta
pe baza de chestionar, iar ca instrument de prelucrare a datelor s-a apelat la o serie
de prelucrari statistice incluse n SPSS. n cadrul anchetei pe baza de chestionar,
au fost introduse urmatoarele instrumente / chestionare:
Job descriptor index (J.D.I.)
Chestionar de ierarhizare motivationala
Prezentarea chestionarului J.D.I.
Job Descriptor Index, prezinta subiectilor liste de adjective, cerndu-le acestora sa
indice daca aceste adjective descriu sau nu un aspect particular al muncii lor.
Subiectii trebuie sa raspunda cu "D" pentru Da, "N" pentru Nu si "?" pentru situatia
de indecizie. Caracteristic pentru acest chestionar este faptul ca masoara reactiile
indivizilor fata de cinci aspecte distinctive ale muncii lor - munca n sine, salariul,
oportunitati de promovare, relatii cu superiorii, relatii cu colegii.
Prezentarea chestionarului de ierarhizare motivationala
Chestionarul (creat n 1973) este o procedura simpla prin care pot fi verificate
unele opinii ale persoanei examinate. Proba nu se adreseaza structurilor
motivationale latente mai mult sau mai putin constiente, ci nivelurilor manifeste ale

motivatiei. Este o proba fara protectie antiminciuna, un instrument deschis si sincer.

Rezultatele obtinute depind n mare masura de sinceritatea subiectilor asupra
carora va fi aplicat. Chestionarul masoara att ierarhizarea motivationala ct si
capacitatea decizionala a individului. Deciziile presupun o confruntare ntre diferite
motivatii (lupta motivelor) si este de presupus ca un om, la care mai multe
necesitati au aceeasi forta relativa, sa ntmpine dificultati n luarea unei decizii.
n acest caz, pe foaia de raspuns vor aparea mai multe raspunsuri indecise.
Numarul mare de astfel de raspunsuri, ridica semne de ntrebare.
Interpretarea datelor
Se stie ca oamenii si petrec cea mai mare parte a timpului muncind n cadrul
unor organizatii. Fiecare dintre noi experimenteaza anumite atitudini fata de munca
sau fata de anumite aspecte organizationale. Satisfactia profesionala - definita ca
set de atitudini ale unei persoane fata de propria activitate profesionala - are o
importanta deosebita, ntruct ea influenteaza nu doar calitatea vietii
profesionale, asa cum este resimtita ea subiectiv de catre orice angajat, ci si
aspecte organizationale mai generale.
Ipotezele de lucru pentru evaluarea diferitelor aspecte ale satisfactiei n functie de
specificul activitatii din diferite unitati militare, ct si n functie de subgrupul luat
n considerare:
Este de asteptat ca anumite aspecte ale satisfactiei sa difere n functie de
specificul activitatilor din unitatile militare.
Pentru surprinderea diferitelor aspecte ale satisfactiei s-a aplicat chestionarul J.D.I.,
att pentru ofiterii ct si pentru subofiterii cuprinsi n esantioanele din cele doua
unitati.

Figura nr. 1 Reprezentarea grafica a nivelului satisfactiei profesionale pentru

ambele unitati
Rezultatele obtinute sunt prezentate n continuare. Valori semnificative la un prag
de semnificatie p = 0.01 s-au obtinut pentru aspectul satisfactiei referitor la
"salariului actual" si un p=0.05 pentru "posibilitati de promovare" si "oamenii cu
care lucrez". n figura nr 1 sunt reprezentate grafic scorurile obtinute de
esantioanele celor doua unitati pentru diferitele aspecte ale satisfactiei n
activitatea desfasurata.
Facnd o comparatie cu media generala (22 - 32) obtinuta prin aplicarea
chestionarului J.D.I., se poate spune ca ambele loturi au scoruri ridicate la patru
dintre dimensiuni: "munca actuala", relatia cu superiorul", "colectivul n care
lucreaza" si "slujba n general"; scoruri mici sunt obtinute la "salariul actual" si
posibilitatile de promovare" - fapt usor de explicat daca avem n vedere
transformarile prin care trece att Ministerul Apararii Nationale, ct si ntreaga
Economie Nationala.
Este de asteptat ca anumite dimensiuni ale satisfactiei sa difere n functie de
categoriile de cadre militare luate n calcul.
Nivelul satisfactiei profesionale la U.M. 01340
Rezultate semnificative la un prag de semnificatie p = 0.01, s-au obtinut
pentru urmatoarele aspecte ale satisfactiei la ambele subgrupe fara diferente
semnificative intergrup: "munca actuala" si "posibilitati de promovare" (figura nr. 2).
Valorile obtinute n urma prelucrarii datelor pe fiecare dimensiune denota faptul ca
la ambele subgrupe nivelul satisfactiei n ceea ce priveste munca actuala",
seful", oamenii cu care lucreaza", slujba n general" se situeaza la un nivel
ridicat (media generala -32).Totusi exista diferente semnificative la nivelul
satisfactiei ntre ofiteri si subofiteri n ceea ce priveste munca actuala" si
oamenii cu care lucrez"; ofiterii au un nivel mai scazut la prima dimensiune a
satisfactie si mai ridicat la a doua.
n cazul dimensiunilor ce se refera la salariu" si posibilitati de promovare" nivelul
satisfactiei se situeaza sub nivelul mediu respectiv media 11 la subofiteri si media
10 la ofiteri (scoruri - dect 22).

Figura nr. 2 Nivelului satisfactiei profesionale pentru comandamentul U.M. 01340

Satisfactia n activitate la U.M. 01326

Figura nr. 3 Reprezentarea grafica a rezultatelor satisfactiei n activitate pentru

U.M. 01326

Prin compararea mediilor obtinute la cele doua subgrupe din U.M. 01326 s-au
obtinut valori semnificative pentru dimensiunile "satisfactia muncii actuale (p=0.01)
si "posibilitati de promovare" (p=0.05). Nu s-au obtinut diferente semnificative la
cele doua dimensiuni la nivel intergrup. Pe celelalte trasaturi nivelul satisfactiei este
ridicat (media generala -32).
Analiza motivatiei pentru activitate
Pornim de la premisa conform careia anumite aspecte ale motivatiei difera att n
functie de specificul activitatilor din unitatile militare, ct si n functie de
categoriile de cadre militare luate n calcul.
Analiza motivatiei pentru activitate.

Figura nr. 4 Reprezentarea grafica a nivelului motivational pe cele doua esantioane

Rezultate semnificative s-au obtinut pentru dimensiunile: "retributie buna", "post
sigur", "sa nu fie pericol de accidente", "respect din partea celorlalti" (p=0.01) si "sa
te poti respecta pe tine nsuti" (p=0.05).
Pentru esantionul din U.M.01340 nevoile de baza, ale subzistentei sunt prioritare
fata de cele aflate la nivelul superior spre deosebire de esantionul din U.M. 01326
n care predomina trebuintele de stima si statut.
Analiza motivatiei pentru activitate la unitatea: U.M. 01340
n graficul nr. 5 sunt reprezentate valorile obtinute de subgrupele din U.M. 01340.
Exista diferente semnificative pentru subscalele: "respect din partea celorlalti prestigiu" (p=0.01) si "relatii bune cu colegii" (p=0.05).Trebuintele de afiliere sunt
mai bine reprezentate la ofiteri n timp ce subofiterii resimt mai acut nevoia de
stima si statut. Pentru celelalte dimensiuni ale motivatiei profesionale (retributie,
post sigur, nu accidente, autorespect) valorile obtinute se situeaza deasupra mediei

(m=4), diferentele ntre subgrupe fiind nesemnificative.

Analiza motivatiei pentru activitate la unitatea: U.M. 01326
Pentru U.M. 01326 diferente semnificative au fost obtinute pentru subscalele:
"relatii bune cu seful", "munca interesanta" (p=0.01) si "post sigur" (p=0.05) grafic nr. 6. Pentru subofiteri relevante sunt trebuintele de stima si statut si
trebuintele de securitate n timp ce pentru ofiteri sunt prioritare trebuintele de
autorealizare. Pentru ambele subgrupe motivatia pentru activitate se situeaza pe
palierele superioare ale piramidei motivationale.

Figura nr. 5 Reprezentarea grafica a nivelului motivational pentru U.M. 01340

Figura nr. 6 Reprezentare grafica a nivelului motivational pentru U.M. 01326

Concluzii
ntre satisfactie si motivatie exista o relatie biunivoca, ambele aparnd att n
calitate de cauza, ct si de efect. Acest fapt n-ar trebui sa lase indiferent nici un
manager, deoarece n ecuatia performantei o pondere semnificativa o au
motivatia si satisfactia cu diferitele lor fatete. De asemenea, n-ar trebui sa se uite
ca n ecuatia performantei, pe lnga aptitudini, formarea deprinderilor si
informarea, intra si energia sau non-oboseala.
Ipotezele lansate au fost partial verificate.
Diferentele obtinute pentru aspecte ale satisfactiei n activitate ar putea fi
explicate analiznd specificul celor doua unitati luate n studiu: o unitate de
comanda si o unitate operativa. n cadrul unitatii de comanda oamenii au
dobndit un statut oarecum superior, ceea ce atrage dupa sine nevoia unui alt
nivel de trai. De asemenea, munca desfasurata de catre cadrele militare din
unitatea de comanda este mai complexa si mai bine valorizata de catre cei ce o
desfasoara, considernd astfel ca salariul actual nu reprezinta valoarea reala a
muncii depuse. n cadrul unitatii de comanda, activitatea se desfasoara n birouri,
oamenii fiind ntr-o oarecare masura "izolati" unii de ceilalti n timpul serviciului.
Acest fapt duce la instalarea unor relatii mai mult profesionale dect relatii de
prietenie. n cadrul unitatii operative, oamenii lucreaza n echipe - din care face
parte inclusiv comandantul de subunitate. n cadrul acestor echipe, muncind
mpreuna pentru scopuri comune, apar relatii mai calde, mai apropiate.
n U.M. 01326 pentru "munca actuala" ntre cele doua subgrupe exista diferente
semnificative, ofiterii tind sa considere ca munca actuala este n mare parte
repetitiva si stresanta. De asemenea, ofiterii de la U.M. 01326 sunt mai sceptici
comparativ cu subofiterii de la aceeasi unitate n ceea ce priveste posibilitatile de
promovare privind cu realism si claritate situatia actuala din cadrul armatei
romne. Referitor la dimensiunea "relatiile cu colegii", analiznd datele obtinute
putem spune ca relatiile dintre subofiteri sunt mai putin formale, mai calde si mai
amicale.
La U.M.01340 ofiterii comparativ cu subofiterii au un nivel mai scazut al satisfactiei
n munca actuala" si mai ridicat n ceea ce priveste oamenii cu care lucrez"
Aceasta s-ar putea explica prin faptul ca pentru unii dintre ofiteri, cumulul de functii
(luarea rapida a deciziilor) determina scaderea energiei ntr-un timp relativ scurt
ceea ce atrage dupa sine instalarea unui grad mai ridicat al oboselii comparativ cu
subofiterii. Pentru ofiteri munca cu oamenii, cu subordonatii, mediul profesional
reprezinta mai mult dect o simpla forma de existenta explicata si prin mbinarea
relatiile formale cu cele informale, democratice cu acestia.
Diferentele obtinute pentru diverse dimensiuni ale motivatiei pentru activitate se
pot explica prin analiza specificului celor doua unitati. Considernd ca oamenii din
unitatea de comanda si-au satisfacut nevoia de stima si statut, prin chiar locul de
munca si functiile pe care le ocupa (se resimte mai acut obtinerea nevoilor de baza)
Apare nsa sentimentul de insecuritate, datorita restructurarilor care au loc n
Ministerul Apararii Nationale.
n cadrul U.M.01326 se observa ca prioritare sunt nevoile de stima si statut, de
realizare si mentinere a unei bune imagini de sine n detrimentul nevoilor
fundamentale. Nevoia de securitate ("post sigur") este mai pregnanta la ofiteri n

comparatie cu subofiteri, datorita iminentei restructurari la care va fi supusa

unitatea - caz n care putini dintre ofiteri si vor mentine locul actual de munca.
Semnificativa este de asemenea, nevoia de autorealizare a ofiterilor n comparatie
cu subofiterii. Apare la ofiteri nevoia de a face ceea ce le produce satisfactie prin
nsasi munca pe care o desfasoara, dndu-le sentimentul de plenitudine.
Propunerea unor modalitati de mbunatatire a motivatiei si satisfactiei profesionale
Pentru prevenirea fluctuatiei fortei de munca este necesar sa se stimuleze acei
factori motivationali care sustin comportamentul dorit si sa se contracareze factorii
cu actiune opusa.
Ar trebui sa se acorde o mai mare atentie cstigului banesc si posibilitatilor de
promovare care pot duce la optimizarea muncii la nivelul unitatilor militare.
Satisfactia profesionala afecteaza comportamentul angajatului (ex. lamentari,
plngeri, absenteism etc.). Cnd o persoana ncepe sa fie din ce n ce mai putin
satisfacuta de realizarile sale profesionale si nu se considera capabila sa le modifice
va cauta o oferta mult mai avantajoasa sau se va stradui sa gaseasca satisfactie n
domenii aflate n afara locului de munca.
Implementarea unui program de interventie ce se bazeaza pe tehnici eficiente de
comunicare verbala si non-verbala ar putea creste motivatia si satisfactia
profesionala dat fiind faptul ca impactul informatiei asupra resurselor umane nu
cunoaste limite de vrsta.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Neveanu, P. P. (1978), Dicionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucureti
2. Pieter, J. D., Dventh, Thierry, H., Wolff, C., Sussex, E. (1998), Handbook of Work
and Organizational Psychology
3. Porter, L., Miles, R. (1977), Motivation and Management, n The Management
Process Cases and Readings
4. Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Ed. Pro-Humanitate, Bucureti
5. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizaional, vol. I, nr. 1, Ed. Polirom,
Bucureti
***

* U.M. 01340 Oradea

** U.M. 01326 Oradea