Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP
Manual Management Organizational Pentru Organizatiile Neguvernamentale MCSSP
MANAGEMENT ORGANIZAIONAL
PENTRU ORGANIZAIILE
NEGUVERNAMENTALE
Manual
Aceast publicaie este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul
Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului FHI 360 Consolidarea
Societii Civile n Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar
poziia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Denumirea Modulelor
Partenerii MCSSP
responsabili
Planificare strategic
Managementul resurselor umane
Managementul proiectelor
CICO
CONTACT
CPD
CReDO
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
CUPRINS
92
174
196
216
245
278
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
PLANIFICAREA STRATEGIC
Suport de curs
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Orientarea n Modulul Planificarea Strategic
Scopul Modulului
La sfritul acestui modul participanii vor cunoate noiuni, instrumente i pai cheie
necesari pentru desfurarea unui proces de planificare strategic n organizaia n care
activeaz, care i va ajuta s elaboreze strategii eficace i de durat pentru satisfacerea
necesitilor beneficiarilor organizaiei.
Obiectivele Modulului
La finele modulului participanii vor cunoate:
noiuni i paii unui proces de planificare strategic
principalele instrumente i metode de analiz a mediului extern
principalele metode de evaluare a capacitilor organizaionale
elementele planului de aciuni pentru implementarea i monitorizarea strategiei
vor contientiza rolul planificrii strategice pentru organizaie
La sfritul modulului, participanii vor putea:
formula misiunea, viziunea i valorile/principiile organizaiei
aplica diverse instrumente pentru a elabora obiectivele strategice i strategia
organizaiei
identifica domeniile de perfecionare i dezvoltare a organizaiei.
Structura Modulului
Modulul este structurat n 6 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice
cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi
caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Procesul conine cuvntul "planificare" deoarece presupune stabilirea intenionat a scopurilor (ex.
alegerea unui viitor dorit) i elaborarea unei metode de realizare a scopurilor stabilite. Procesul este
ordonat, deoarece pentru a produce efect el necesit o anumit ordine i model. Procesul genereaz
o serie de ntrebri, modele, instrumente care ajut planificatorii n examinarea experienei i
obligaiilor, n culegerea i incorporarea informaiei despre prezentul organizaiei, i n anticiparea
mediului n care organizaia va activa n viitor.
n cele din urm, procesul ine de alegerea unor decizii i aciuni fundamentale pentru a rspunde la o
serie de ntrebri. Planul nu este nici mai mult, nici mai puin, dect un set de decizii privind ce trebuie
de fcut, cu ce scop i n ce mod. Deoarece este imposibil s realizezi n aceast lume tot ce doreti,
planificarea strategic presupune c unele decizii i aciuni organizaionale s fie mai prioritare dect
celelalte, anume acest fapt determin deciziile care vor fi luate pentru a atinge un succes
organizaional.
Planificarea strategic poate fi complex, de perspectiv i chiar dezordonat, ns ntotdeauna este
definit de ideile de baz menionate anterior, la care putei reveni permanent pentru a ptrunde n
esena procesului de planificare strategic.
Ofer o focusare clar a organizaiei, aceasta devenind drept rezultat mai eficient i mai
eficace.
Servete drept punte de legtur dintre executiv / membrii personalului i board.
Duce la crearea de echipe puternice att n rndurile bordului ct i a membrilor personalului.
Ofer motivaie pentru a uni membrii bordului.
Soluioneaz problemele majore ale organizaiei.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
i bordul organizaiei, le permit s execute funciile lor mai eficient lideri, manageri i factori de
decizie mai bine informai. Mai mult ca att, documentul final al planului devine un instrument care
poate fi folosit pentru administrarea mai eficient a organizaiei.
Timpul dedicat procesului de planificare variaz de la o organizaie la alta i depinde de resursele
disponibile pentru desfurarea acestui proces. Indiferent de faptul dac decidei s dedicai acestui
proces dou zile sau cteva sptmni sau s desfurai un proces de 12 luni, organizaia va profita
de avantajele planificrii din start. Cele mai principale avantaje ale procesului de planificare i de
elaborare a planului final sunt:
Cantitatea de resurse, timp i bani necesare pentru planificare trebuie s reflecte complexitatea
problemelor pe care le adresai i disponibilitatea informaiei, i resurselor. Necesitatea de resurse va
varia de la o organizaie la alta.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
despre viitoarele condiii sunt suficient de sigure pentru a garanta sigurana planului pe ntreaga
perioad de implementare. Pe la sfritul anilor 50 nceputul anilor 60, spre exemplu, economia SUA
era relativ stabil i ntr-o anumit msur - previzibil, de aceea, planificarea pe termen lung era att
util, ct i modern.
Pe de alt parte, planificarea strategic presupune c organizaia va fi perceptibil la un mediu
dinamic i schimbtor. Fr ndoial, n sectorul comercial, apoi public i ulterior non-profit a aprut o
presupunere comun precum c mediul este ntr-adevr schimbtor i, deseori foarte dinamic i
deseori imprevizibil. Planificarea strategic pune accentul pe importana lurii deciziilor, care vor
oferi organizaiei capacitatea de a reaciona cu succes la schimbrile din mediu.
Foarte des aceste doua noiuni sunt confundate din punctul de vedere teoretic, dar n special n
realizarea lor practica. n PS sunt utilizate o mulime de instrumente (vezi Temele ulterioare) care
faciliteaz nelegerea dinamic a mediului extern, atunci cnd n planificarea pe termen lung mediul
extern se "asuma" a fi relativ constant pentru perioada de planificare. Deci, din punctul de vedere al
procesului, PS conine elemente care nu sunt utilizate n cazul planificrii pe termen lung, cum ar fi:
evaluarea mediilor strategice externe, evaluarea capacitilor organizaionale interne.
Ca i coninut i document final rezultatul planificrii pe termen lung difer de rezultatul de
planificare strategic prin componentele i informaiile suplimentare pe care le conine ultimul
proces, spre exemplu: "poziionarea organizaiei n raport cu ali actori", estimarea schimbrilor n
segmentele beneficiarilor, "evoluia factorilor de succes" care determina o poziie concurenial a
organizaiei, etc.
n final ar trebui s spunem ca planificarea pe termen lung nu este un concept invalid sau nvechit,
acesta este un concept care i gsete realizarea n anumite condiii. Scopul exerciiului actual - PS este de fapt s nelegem ce este PS, n ce condiii este recomandabil utilizarea PS i ce avantaje ne
ofer acest proces i concept.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
1.5. Cnd se recomand PS?
Ca oricare efort semnificativ, procesul de planificare ocup un anumit timp i loc n cadrul
organizaiei. Sunt necesare anumite elemente organizaionale pentru a garanta c procesul de
planificare va aduce organizaiei un maxim de avantaje. Obiectivitatea joac un rol important n
evaluarea gradului de pregtire a organizaiei pentru procesul de planificare. Chiar dac ai ajuns la
mijlocul procesului de planificare pn ai neles c organizaia nu este pregtit, oprii-v i reparai
situaia nainte de a continua procesul. Din pcate, multe organizaii desfoar planificarea atunci,
cnd organizaia nc nu este gata. n astfel de cazuri procesul de planificare i rezultatele ulterioare
ntotdeauna vor fi nesatisfctoare. nainte de a ncepe planificarea, asigurai-v c sunt prezente
urmtoarele elemente:
Procesul de planificare strategic nu ar avea condiiile favorabile i n cele mai multe cazuri va
falimenta dac organizaia:
se confrunta cu dificulti majore operaionale, cum ar fi lipsa de condiii rezonabile de
activitate (cum se spune acoperiul curge),
lipsesc sursele i resursele necesare pentru susinerea procesului care consuma timp i
efortul organizaiei,
nu cunoate i nu are experiena necesara pentru a desfura acest proces (cum se spune
dac nu cunoti unde mergi fii sigur ca nu vei agunge acolo),
n organizaiile unde nu exist nelegerea necesara asupra relevanei i importanei
procesului pentru organizaie.
Facilitarea edinelor i procesului de planificare. Consultantul n rolul unui poliist rutier este o metod de a garanta c ideile reuite nu se vor pierde n fluxul de emoii a procesului
sau a personalitilor participanilor. Consultantul poate colabora cu organizaia pentru a
minimaliza barierele de planificare ce afecteaz eficiena, folosind experiena proprie ca
surs a unui proces ncercat i adevrat.
Instruirea n domeniul de planificare: este important ca fiecare participant al procesului de
planificare s vorbeasc n aceeai limb i s foloseasc aceleai instrumente de planificare.
10
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n calitate de o pereche de mini consultantul poate realiza unele sarcini pe care organizaia
singur la fel de bine va fi n stare s le execute, dar nu dispune de un angajat corespunztor
(ex., organizarea edinelor, elaborarea documentelor, desfurarea interviurilor cu clieni,
etc.).
n calitate de expert consultantul ofer unele cunotine sau capaciti de care organizaia
nu dispune (ex., evaluarea unui program sau unei funcii, analiza tendinelor n finanare sau
n prestarea serviciilor, etc.).
n calitate de colaborator consultantul activeaz ca partener al organizaiei, contribuind la
determinarea metodei de realizare a elurilor (ex., dirijarea cu procesul de planificare i
facilitarea edinelor de planificare, lsnd coninutul dezbaterilor i restul lucrului pe seama
clientului, care dispune de personal corespunztor).
n mod ideal consultantul ar trebui s asigure o combinare din aceste 3 roluri, cu accentul pe rolul de
colaborator; consultantul poate aduce un aport semnificativ la productivitatea i continuitatea
procesului de planificare. Dac n organizaie nimeni nu posed experien n planificarea strategic,
atunci ajutorul consultantului n elaborarea i administrarea unui proces de planificare eficient va
contribui la orientarea energiei planificatorilor n direcia necesar i va preveni irosirea timpului
pentru a inventa din nou bicicleta. O persoan din afara organizaiei poate asigura o obiectivitate i
neutralitate. Uneori consultantul va trebui s pun ntrebri dificile sau stupide, dar va contribui la
evitarea unor nenelegeri i conflicte poteniale privind unele probleme importante. Totui, adevrul
este c serviciile unui consultant, pentru lucrul care poate fi executat de angajai, pot fi mai
costisitoare. Dac costul este considerentul de baz, acest fapt ar putea determina rolul
consultantului n procesul de planificare strategic.
Organizaia trebuie s gseasc un consultant potrivit. Consultantul poate avea toate cunotinele
necesare, dar s nu fie angajat din cauza lipsei de ncredere din partea planificatorilor. Consultantul
trebuie s fie att un asculttor bun, ct i s fie n stare s spun adevrul n fa. n procesul de
planificare vor fi discutate o serie de probleme importante, printre care i ntrebri delicate, care
necesit discreie sau care pot genera un conflict, deci, elementul de baz a unui proces de
planificare strategic reuit este prezena unei ncrederi n relaiile de lucru dintre consultant i
comitetul de planificare.
11
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
1.6. PS ca proces, echipa de PS
Procesul de PS nu poate fi desfurat cu succes fr angajarea plenara a principalului actor executiv
al organizaiei i persoanelor cheie din cadrul Boardului (Consiliul de Administrare) organizaiei. De
fapt, n majoritatea cazurilor Executivul organizaiei este fora motric a PS. Elementele ce urmeaz
totalizeaz etapele de pregtire a procesului de planificare:
Obinei un angajament formal pentru desfurarea planificrii din partea actorilor cheie,
n caz de necesitate desfurai o instruire a Bordului (Consiliului de Administrare) i
personalului;
Alegei un comitet pentru planificarea strategic compus cel mult din 5-7 persoane, o
uniune a vizionarilor i realitilor, sau o verig de conducere a procesului;
Elaborai un plan de lucru sau un plan al planului, care ar evidenia perioadele i
persoanele responsabile pentru fiecare rezultat;
Examinai nivelul de resurse (bneti i de timp) necesare pentru desfurarea unui
proces de planificare corespunztor.
n mod ideal, n procesul de planificare trebuie s participe ntr-o anumit msur toi constituienii
de baz. Membri sunt considerai indivizii care au fcut o contribuie la succesul sau eecul misiunii
organizaiei. Membrii-cheie sunt acele persoane, care pot n mod semnificativ sau s contribuie sau
s mpiedice implementarea planului.
Membrii de baz sunt indivizii sau grupurile, includerea crora tradiional nu se examineaz, ns care
sunt capabili s aduc contribuii valoroase. Membri de baz pot fi:
Bordul de directori. Rolul ntregului bord const n guvernare i control. n calitate de unitate
responsabil pentru conducerea organizaiei, atenia acestuia trebuie orientat spre
scopurile i strategiile finale i extinse necesare pentru realizarea succesului organizaiei. De
aceea, ntregul bord va fi ncadrat n prelucrarea informaiei despre mediu i n aprobarea
viziunii, valorilor i prioritilor. n calitate de organ de conducere, bordul va vota pentru
adoptarea planului, ca un cadru administrativ n interiorul cruia organizaia va elabora planul
operaional.
Personalul: personalul organizaiei non-profit reprezint un element important al unei
planificri reuite el este veriga de legtur dintre viziune i activitatea de zi cu zi a
organizaiei. ntr-un proces inclusiv filozofia const n oferirea personalului unor investiii i,
n caz de necesitate a puterii de a determina aciunile organizaiei. Angajaii posed
experien i cunotine despre factorii critici de succes, care nu trebuie ignorai. Cnd
personalul nu este parte integr a discuiilor de planificare, el va fi informat despre deciziile
luate. ncadrarea personalului va contribui la:
1.
2.
3.
4.
Trebuie ncadrat att personalul actual (pe salariu ntreg i pe jumtate de salariu, precum i cei ce
lucreaz gratuit), ct i fotii angajai.
Clienii: Fiind o organizaie non-profit, motivul unic de existen a acesteia const n
ameliorarea situaiei pe un segment al societii noastre, indiferent de faptul dac ofer
mese vagabonzilor sau celor flmnzi, organizeaz evenimente culturale de calitate clienilor
12
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
de art sau sporete gradul de independen a persoanelor cu handicap. ntr-un proces de
planificare este important s punei i s dai rspuns la ntrebarea: Ct de bine satisfacem
necesitile cumprtorilor / clienilor sau membrilor notri?. ncadrarea direct a acestor
constitueni (att a clienilor actuali, ct i a celor precedeni) n procesul de planificare este
una din cele mai bune metode de evaluare a activitii organizaionale i obinerea unor
ndrumri privind viitoarele necesiti ale clienilor.
Ali membri externi: Pentru ca procesul de planificare s fie strategic el trebuie orientat spre
problemele externe i impactul potenial al acestora asupra organizaiei. Includerea
membrilor externi n procesul dat este o cale fundamental de garantare c problemele n
cauz vor fi incluse n discuii i examinate n viitor. Membrii externi ar putea familiariza
personalul i bordul cu modul n care organizaia este perceput n cadrul comunitii,
precum i cu modul de identificare a domeniilor n care serviciile se dubleaz. ncadrarea n
procesul de planificare a membrilor externi principali ar putea stabili un raport trainic pe baza
cruia se dezvolt relaii comerciale puternice.
Membrii externi de baz sunt: finanatorii (actuali i poteniali), liderii sociali, concurenii,
colaboratorii poteniali, alte agenii din domeniile paralele sau de resort, voluntarii, etc. Este
important existena unei echipe sau comitet/echipa de planificare formal care ar conduce procesul
de planificare. Comitetul de planificare nu va fi responsabil pentru executarea tuturor activitilor, el
va garanta ca lucrul s fie executat. Acest organ devine temelia echipei la crearea proiectelor de plan
iniiale, hotrte care membri vor fi ncadrai, n ce mod i la ce etape, stabilind prioritile sau
ngustnd informaia care trebuie discutat i evaluat de ctre organizaie. Comitetele servesc
pentru meninerea eficienei procesului.
n practic se demonstreaz ca gradul de implicare a diverilor constitueni n PS este diferit. Uneori
exist un beneficiar foarte activ i totodat extrem de dedicat organizaiei, alt dat un finanator
care poate oferi un sprijin important inclusiv prin implicare personala. Implicarea poate avea
intensitatea diferit la diferite etape de elaborare a planului, cu o implicare mai mare pentru anumite
etape i mai mica sau pur informativa pentru altele. Totul va trebui s echilibrm n funcie de
utilitate pentru proces, totodat, nu putem s nu observm un grad mai mare de legitimitate a
rezultatului final al PS n cazul implicrii mai mare a diferitor actori.
Comitetul/echipa de planificare trebuie:
n sfrit rezultatul procesului poate fi fcut public n ntregime sau parial. Documentul final ar putea
exclude de accesibilitatea publicului sau anumitor constitueni ai organizaiei anumite pri
confideniale, cum ar fi analiza SWOT, tactici concureniale, finane. n general totui se consider c
o bun parte a documentului este public.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
parcursul procesului de planificare strategic. Modelele prezentate n continuare ofer o gam de
alternative. Organizaiile pot s selecteze una din abordri i s nceap s elaboreze propriul proces
de planificare strategic. Este important s menionm c organizaiile pot s aleag s integreze
modelele, de exemplu selectnd modelul scenariilor pentru a identifica obiectivele i strategiile i
apoi s utilizeze modelul bazat pe scopuri pentru a formula strategiile de soluionare a problemelor
i atingere a obiectivelor.
Cteva modele pe care le vom prezenta sunt: planificarea strategic de baz, planificarea strategic
bazat pe scopuri, alinierea i planificarea strategic n baza scenariilor.
Pasul 1.
Pasul 2.
Pasul 3.
Pasul 4.
Pasul 5.
Formularea
misiunii
Formularea
scopurilor
strategice
pentru
realizarea
misiunii
Identificarea
strategiilor
pentru a
realiza
scopurile
strategice
Identificarea
aciunilor
specifice
pentru
implementar
ea fiecrei
strategii
Monitorizare
a i
ajustarea
planului
Etapa I de pregtire
Pentru a fi pregtit de planificarea strategic organizaia trebuie, nainte de toate, s evalueze gradul
su de pregtire. n timp ce o serie de probleme privind gradul de pregtire vor fi soluionate,
evaluarea nivelului de devotare a liderilor organizaiei fa de sarcinile sale i determinarea dac
acetia sunt n stare n ntregime s-i sacrifice atenia tabloului vast, substanial va fi realizat. De
exemplu, dac apare o criz financiar, dac finanatorul dorete s se retrag sau dac mediul este
nestatornic, atunci, la momentul dat, nu are sens irosirea timpului pentru planificarea strategic.
14
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Organizaia care a decis c, ntr-adevr, este gata pentru demararea unei planificri strategice,
trebuie s realizeze 5 sarcini care vor crea temelia unui proces ordonat:
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Acest lucru poate necesita timp i flexibilitate: discuiile la aceast etap deseori vor necesita
informaie suplimentar sau o reevaluare a concluziilor fcute n procesul de evaluare a situaiei. Este
chiar posibil apariia unor concepii noi care vor schimba esena misiunii. Este important ca
planificatorii s nu se sperie de revenirea la o etap anterioar a procesului i s profite de informaia
disponibil pentru a crea cel mai bun plan posibil.
Produsul Etapei Patru este evidenierea direciilor strategice ale organizaiei strategiile generale,
scopurile pe termen lung i obiectivele specifice.
16
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Pasul 1. Evaluarea extern i
intern pentru a efectua analiza
SWOT (punctele forte, slabe,
oportunitile i ameninrile)
Pasul 4. Formularea/revizuirea
viziunii, misiunii i valorilor
(unele organizaii pot s fac
acest lucru chiar de la nceputul
planificrii).
Pasul 6. Includerea
necesitilor, scopurilor,
strategiilor/programelor, misiunii,
viziunii i planurilor de aciuni n
documentul de Plan Strategic, i
se anexeaz i analiza SWOT.
Pasul 8. Elaborarea i
aprobarea Bugetului pentru
primul an al Planului Strategic
(alocarea fondurilor necesare
pentru anul 1).
Pasul 9. Desfurarea
activitilor n cadrul primului an
Pasul 10.
Monitorizarea/revizuirea/evaluar
ea/ajustarea Planului Strategic.
17
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Pasul 1. Grupul de lucru identific
misiunea organizaiei, programele,
resursele i suportul necesar.
18
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Gndirea strategic:
Linear
Deductiv
Programat
frontiere definite
sigur
iterativ, imprevizibil
inductiv, intuitiv
creativ
ambigu, neclar
provoac nelinitea
Uneori gndirea strategic este comparat cu zborul helicopterului. Helicopterul poate accesa
diferite locaii, se mic n toate direciile patrudimensionale, exploreaz oportunitile, poate s se
ridice deasupra situaiei pentru a vedea tabloul n ntregime i totodat ateriza pentru a investiga
detaliile critice i importante. Gndirea strategic presupune explorarea utilizrii diferitor
instrumente i aciuni, diferitor procedee necesare, reversarea perspectivelor i punctelor de privire
asupra situaiei. Desigur este doar o comparaie asociativ, dar poate oferi o nelegere mai bun a
procesului din punctul de vedere al abordrii intelectuale.
n acest capitol vom cunoate diferite instrumente i metode care ne permit s modelam mental
gndirea strategic. Sunt importante doua aspecte: nelegerea instrumentului/metodei i deinerea
i colectarea informaiilor i datelor despre domeniul n care activeaz organizaia. Cunoaterea
instrumentului nu este suficient, de fapt este inutil dac nu putei aplica instrumentul pe informaii
i date reale colectate. Efortul de colectare a informaiilor necesare permite extragerea rezultatelor
extraordinare n urma aplicrii metodei strategice. Rezultatul dat poate fi valorificat n PS.
19
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am vorbi despre capacitatea uman de a "gndi strategic".
Desigur unele persoane au capacitai mai bune, uneori nnscute i dezvoltate pe parcursul vieii de a
conduce i realiza procesul de PS. PS este un proces care necesita diferite tipuri de gndire - analitice
i emoionale, senzoriale i intuitive - de fapt toate sunt complementare i necesare n
PS. Cunoaterea instrumentelor/metodelor de gndire strategic formeaz acele competene
necesare pentru a modela i stimula "gndirea strategic " la persoanele sau n organizaiile n care
poate c nu ar fi existat capacitile nnscute sau experiena la prima vedere.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
organizaia poate nelege mai bine care sunt industriile i domeniile produselor i serviciilor pe care
le are n portofoliu.
21
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Capacitile distincte Kay - faciliteaz nelegerea capacitatilor i activelor necesare pentru ca
organizaia s devina una performant, s ofere valoare adaugat beneficiarilor/clienilor, ce include
cultura, tehnologiile, procesele interne, reputaia, produse relevante, etc.
Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din
punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitii pentru clienti/beneficiari.
Pentru sectorul public i nonprofit se foloseste o metoda adaptat - matricea Mohr.
Analiza verigilor valorice - faciliteaz nelegerea proceselor interne ale organizaiilor i care din
acestea reprezint cele mai mari avantaje, valoare organizaiei. Activitatea se compune din activiti
de marketing i vinzare (identificare necesiti dar i cutare surse finantare), producere (servicii sau
activiti), cercetare (elaborare produse noi), etc., toate acestea contribuie direct i separat la
performana organizaiei. Organizaia ar putea avea performan foarte nalt n comaparaie cu ali
actori din industrie/domeniul sau alte industrii/domenii de activitate - ce nseamn avantaje
comparative, acestea de fapt determina succesul organizaiei.
Analiza SWOT - faciliteaz nelegerea n ansamblu a situaiei externe, capacitilor interne
organizaionale. Analiza SWOT se descifreaz ca: Strengths (puncte Forte interne), Weaknesses
(puncte slabe interne), Opportunities (Oportunitile externe ca factori), Threats (ameninrile
externe ca factori). Lista factorilor externi i estimrilor interne rezult foarte mult din exerciiul de
folosire a instrumentelor discutate, dar poate fi realizat i separat. Analiza SWOT ofer o imagine n
comparaie sistemic, despre ce putem face i la ce suntem buni.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
servicii direct beneficiarilor, cineva ofer instruire, cineva face cercetri, etc. Spre exemplu n
domeniul social exist foarte multe organizaii necomerciale. Exist chiar subdomenii de activitate domeniul proteciei copilului este un exemplu cu multe organizaii. n domeniul public observm la
fel aceiai situaie: n domeniul mai larg al agriculturii exist multe instituii subordonate Ministerului
Agriculturii cu funcii diferite.
Misiunea este principala afirmaie care caracterizeaz o organizaie i totodat distinge aceast
organizaie de celelalte, n special organizaiile din acelai domeniu de activitate. Coninutul misiunii
trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea
demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii descrie
organizaia din punctul de vedere al:
Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze;
Afacerii metoda principal de activitate prin care organizaia ncearc s realizeze acest el;
Valorilor principiile credinei, care ndrumeaz membrii organizaiei n procesul de urmrire
a elului.
Coninutul misiunii totalizeaz rspunsul la ntrebrile: n ce mod i cu ce scop activeaz
organizaia.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
line of defense. We accomplish what others cannot accomplish and go where others cannot go by
collecting information that reveals the plans, intentions and capabilities of our adversaries and provides
the basis for decision and action.. Suntem prima linie de aprare a naiunii. Noi realizm ceea ce alii
nu pot realza i mergem acolo unde alii nu pot merge prin colectarea de informaii care relev
planurile, inteniile i capacitile adversarilor notri i ofer o baz pentru luarea de decizii i aciune
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
5. inei cont de orice schimbri n definiia misiunii, generate de unele strategii noi sugerate n
procesul de planificare strategic recent.
6. Asigurai-v c coninutul misiunii permite introducerea de ctre manageri i angajai a unei
ordini de prioriti privind modul de asigurare a produselor i serviciilor.
7. n procesul de redefinire a misiunii se recomand adugarea sau eliminarea unui cuvnt din
contextul misiunii pentru a nelege schimbarea n definiie i pentru a aprecia concizia
formulrii.
1.
2.
Valorile reprezint prioritile centrale din cadrul organizaiei, inclusiv forele care dirijeaz cu
prioritile membrilor i modul de activitate n cadrul organizaiei, etc. Valorile sunt extrem de
importante n procesul planificrii strategice. Deseori ele dirijeaz cu inteniile i direciile
planificatorilor organici.
Coninutul misiunii poate fi formulat n mod urgent, ex., participanii pot recurge la o serie de
metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discuii orientate
25
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
3.
4.
spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii, etc. De
aceea, discutai cu participanii despre aceea cum ei ar dori s realizeze misiunea organizaiei.
Stabilii 4 - 6 valori centrale care ar cluzi activitatea organizaiei. inei cont de interesele
beneficiarilor, membrilor, angajailor i comunitii.
Observai orice diferene ntre valorile de preferin ale organizaiei i valorile adevrate
(valorile reflectate de comportamentul membrilor organizaiei). nregistrai fiecare valoare
de preferin pe un card, apoi rugai fiecare membru s aranjeze valorile n ordinea prioritii
de la 1 la 3, atribuind locul 3 celei mai importante valori pentru organizaie i locul 1 - celei mai
puin importante. Apoi rugai membrii s divizeze valorile dup gradul de abordare de ctre
organizaie, atribuind locul 3 valorilor abordate pe deplin i locul 1 valorilor cel mai puin
abordate. Apoi examinai divergenele unde valoarea de preferin major (plasat pe locul
3) este abordat puin (plasat pe locul 1).
2. Ce principii valorice ar trebui s fie asimilate de organizaie i care vor determina relaiile cu
constituenii interni i externi ai organizaiei?
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Observm uneori c Misiunea i Viziunea sunt folosite n contextul organizaional substitutiv. Uneori
unele elemente ale Viziunii, n sensul clasic, se conin n Misiune i invers. Nu exist o problem n
acest sens, conteaz s reuii s aducei mesajele dorite constituenilor organizaiei. Putei folosi o
singur afirmaie n care se conine i Misiunea i Viziunea, putei formula acestea n formula clasic.
n final ar fi important ca afirmaiile date s fie formulate ntr-un limbaj care este simplu, clar, i
accesibil constituenilor organizaiei. Unele afirmaii de Misiune sau Viziune sunt "prea tehnice" sau
"prea generale" sau "prea banale". Decizia aparine organizaiei.
27
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
misiunea organizaiei, poate fi divizat n mass-media, sectorul comercial sau nonprofit dup caz, etc.
Analiza domeniilor date se face prin intermediul diverselor instrumente i metode, unele din ele vor fi
prezentate n continuare.
n final, se sistematizeaz toate Ameninrile i toate Oportunitile ntr-un tabel al Oportunitilor i
Ameninrilor.
Tabel de lucru. Tabel al Oportunitilor i Ameninrilor
Mediul strategic
Oportunitate (O)
Ameninare (T)
beneficiarii/clienii
O1:
O2:
T1:
T2:
organizaiile complementare
..
Totodat, se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai
n sus vor fi Oportunitile, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Ameninrile. Lungimea
vectorilor poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen
asupra organizaiei.
Politici (i legali)
politici fiscale,
reglementrile
internaionale
care vizeaz
activitatea
organizaiei,
protecia
consumatorilor,
aplicarea i
sancionarea
legilor
Economici
creterea
economic,
politici
monetare,
rata de
schimb,
cheltuieli i
prioriti
bugetare
impozite,
rata de
Sociali (i democrafici,
mediu)
distribuia venitului,
vrsta,
demografia
populaiei,
mobilitatea
social/lucrtori,
stiluri de via,
necesitile/nevoile
stringente,
politicile sociale
privitor grupurile
29
Tehnologici
prioritate guvern
cheltuieli cercetare,
focusul industrial
asupra cercetrilor,
investiii corporative
cercetri/tehnologii
noi,
capacitatea de
asimilare/transfer
tehnologic,
ciclul de via a
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
relaia i
atitudinea
Guvern/executiv
,
Evoluiile
politice i
stabilitatea
politic.
schimb,
inflaia,
ciclurile
industriale,
confidena
consumatorilo
r, etc.
sociale,
spiritul
antreprenorial,
optimism/pesimism,
ateptarea de via a
diferitor segmente
ale populaiei (tineri,
etc.),
contientizarea
sntii,
prioritile de alocare,
condiiile de via.
tehnologiilor n
industrie/rapiditatea
obsolenei
tehnologice n
industrie/domeniulIT,
tehnologii moderne,
etc.
Estimarea factorilor se realizeaz prin participarea persoanelor care dein cunotine bune n acest
domeniu, revizuirea surselor deja existente n acest domeniu. Odat ce au fost determinai principalii
factori din PEST i tendina lor de schimbare, urmtorul pas este s nelegem de fapt ce determin
schimbarea acestora, adic care sunt determinatorii schimbrii factorilor.
Exist multe surse utile pentru a identifica tendinele PEST. Deseori le putei gsi pe site-urile: Bncii
Mondiale (cu referire la Moldova), Bncii Naionale a Moldovei, Ministerelor Economiei, Educaiei,
Sntii, Proteciei Sociale, Bncii Europene pentru Dezvoltare, unor organizaii neguvernamentale,
etc. Din momentul ce sunt clare care sunt tendinele PEST i care sunt principalii factori determinativi
ce modific/schimb/provoac acestea, va trebui s nelegem cum tendinele PEST afecteaz
domeniul de activitate (industria) n care activeaz organizaia. n special care din aceti factori
contribuie la creterea industriei/domeniului i care contribuie la micorarea/contractarea
industriei/domeniului, eventual ce schimbri pot fi aduse industriei dac se realizeaz tendinele
date.
Aceast etap este destul de dificil i necesit discuii n ateliere mici cu persoane care au cunotine
relevante, rezultatul, desigur nu este unul foarte cert, ns poate oferi o nelegere foarte bun ce se
poate ntmpl cu domeniul/industria de activitate. n final se realizeaz o analiz vectorial a
tendinelor i rolului acestora n cretere (growth drivers) sau contractare (growth brakers) a
industriei.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Scenariu este o viziune intern consistent asupra viitorului (n realitate cteva scenarii, cteva viziuni
asupra viitorului). Cunoscnd posibilele scenarii n dezvoltarea domeniului de activitate sau a
industriei, organizaia va avea un avantaj de pregtire intern i va putea alege o strategie mai bun.
Scenariile de regul se elaboreaz pentru un viitor de cel puin 5 ani nainte. Procesul de elaborare a
scenariilor conine 6 etape principale:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Vom discuta fiecare etap mai detaliat i vom oferi un exemplu practic elaborat cu referire la o
situaie din Moldova (Obiectivul politicii migraioniste):
1. Identificarea factorilor cei mai importani i influeni asupra domeniului de activitate (industriei).
Etapa dat se realizeaz cu participarea membrilor organizaiei i a persoanelor care dein cunotine
bune despre industria sau domeniul de activitate. Aceast etap este moderat n form de sesiune
de brainstorming, ideile fiind expuse pe hrtie, discutate fiecare n parte i ulterior supuse procedurii
de atribuire a importanei i gradului de certitudine de evoluie a factorului.
2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea/modificarea factorilor importani i influeni.
La aceast etap factorii importani i foarte inceri sunt examinai pentru a selecta doar factorii care
sunt independeni (dintre care nu exist o legtur cauzal). Factorii importani se plaseaz n cadrul
axelor de importan-incertitudine. Exerciiul este discutat n grup cu participanii.
3. nelegea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor important i incert
n aceast etap sunt selectai cei mai importani 3-5 factori care sunt foarte inceri/imprevizibili,
acetia sunt discutai, se convine asupra cauzelor i influentelor asupra factorilor. Sunt alei 2 factori
independeni influeni i inceri n baza crora se construiesc posibile scenarii. Etapa este
participativ cu discuii asupra rezultatelor.
4. Construcia scenariilor alternative.
La aceast etap se discut cu participanii toate scenariile alternative construite, sunt selectate cele
mai plauzibile, probabil 2 sau cel mult 3. Scenariile selectate sunt completate cu variabilele influente
i constante sau certe, astfel primim descrierea scenariilor cu o destul de mare claritate.
5. Analiza structurii domeniului de activitate/industrie
La aceast etap se analizeaz foarte detaliat ce implicaii va avea fiecare scenariu pentru
organizaie, care vor fi posibilele aciuni din partea altor organizaii. Se fac anumite concluzii, se
proiecteaz posibile aciuni din partea organizaiei.
6. Determinarea surselor de asigurare a avantajului competitiv.
La aceast etap rezultatele obinute se interiorizeaz i se raporteaz organizaiei produsele i
serviciile oferite. Sunt gndite n mod practic posibile aciuni de asigurare a poziiei dorite de
organizaie n domeniul ei de activitate.
31
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tabel. Exemplu de analiz n scenarii
Scenariul 1 (75%).
Variabilele:
A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii
investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010)
B) Piaa de acces de munc n UE este restrictiv. Cotele de accesibilitate pentru muncitori
legali sunt mici (care sunt la moment) i n perspectiv vor ramne la acelai nivel. (prognozat situaia
n 2010). Situaia privind pia muncii nereglementate rmne neschimbat.
Descriere:
Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorit
costului mic de for de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc.
Accesul la piaa de munc n UE este restrictiv n continuare. Discrepantele dintre venituri
alimenteaz migraia, reelele criminale de rnd cu autoritile publice concureaz pentru exportul
forei de munc, ns reelele criminale sunt mult mai inventive i abile. Investiiile strine genereaz
locuri noi de munc, o parte din potenialii migrani i gsesc angajarea, chiar exist o tendin de
rentoarcere a anumitor categorii de muncitori calificai pentru realizarea investiiilor strine cu
tehnologii noi strine. Exist presiune asupra politicilor educaionale pentru a le ajusta la necesitile
economiei de pia n cretere.
Consecine pentru RM:
Migraia este moderat sau scade, economia crete, cererea de brae de munc crete, deficitul de
for de munc n anumite sectoare.
Scenariul 2 (25%).
Variabilele:
A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii
investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010).
B) Piaa de acces de munc n UE este liberalizat. Cotele de accesibilitate pentru muncitorii
legali sunt n cretere i este ncurajat migraia specialitilor (prognozat situaia n 2010). Situaia
privind piaa muncii nereglementate devine mai flexibil i ncurajeaz (legalizrile) migraia n
continuare.
Descriere:
Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorita
costului mic de fora de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc.
Totodat piaa UE de munc este liberalizat i imigrarea n UE este ncurajata. Discrepana
veniturilor dintre UE i Moldova rmne uria. n 2010 natalitatea n Moldova scade la nivelul UE,
demografic ponderea populaiei apte de munc este n scdere. Fiind atrai de condiiile i ctigurile
bune n UE emigrarea nu se oprete. Persoanele care au emigrat se stabilesc cu traiul permanent n
UE, remitenele scad sau ramn la acelai nivel pentru c mai muli membri ai familiei s-au reunit.
Activitatea reelelor criminale dac nu scade atunci se civilizeaz sau ramne la acelai nivel,
ponderea scade. Datorit politicii de liberalizare a UE acordurile bilaterale cu rile UE sau cu UE i
Moldova sunt ncurajate. Gradul de protecie a migranilor este n cretere.
Consecine pentru RM:
Pe de o parte migraia n continuare este mare, muncitorii calificai pleac. Investiiile externe
genereaz locuri de munc ns se confrunt cu oferta insuficient de for de munc, n special tineri
32
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
i calificai. Moldova va importa muncitori din Asia/Africa. Creterea economic a rii va fi inhibat
de descreterea capitalului uman care va fi n continuare orientat spre UE. Populaia mbtrnete.
Investiiile strine ar putea s ocoleasc Moldova i s se ndrepte n zonele mai atractive unde exist
suficient capital uman la fel de accesibil. Remitenele se consum, mai puin pentru investiii, doar
persoanele care s-au rentors s-i petreac btrneea.
Concluzia (parial): Scenariul 1 este scenariul dorit.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
-
industria poate avea importante sau mici bariere de intrare (n sensul accesului la finane,
ncrederea beneficiarilor. etc.).
Din momentul ce cunoatem aceste caracteristici, putem elabora o mai bun strategie a organizaiei.
Trebuie s recunoatem ca cercetarea industriei necesit timp i resurse. n realitate, n cazul
organizaiilor mai mici, cercetarea este sumar sau se recurge la analiza a ctorva aspecte i
caracteristici care sunt cele mai importante.
Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate
(industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de
aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc.
Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de
evaluare a atractivitii domeniului de activitate.
n continuare vom discuta o modalitate simpl i vizual de reprezentare a situaiei n industrie, aa
numita analiza MABA [atractivitatea de pia - MA, atractivitatea business - BA] (n forma de figura cu
2 viabile):
1.
2.
3.
Analiza MABA ofer o bun nelegere asupra segmentelor din industrie care sunt atractive pentru
organizaie.
n domeniul nonprofit i public se modific definiia MA - atractivitatea pieei i poate s includ
volumul necesitilor beneficiarilor, corespunderea produselor organizaiei cu necesitile, etc., iar
BA - atractivitatea comerciala, pot s includ, disponibilitatea finanatorului, competiia, etc.
34
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
persist i n timpul prezent, punnd n pericol dezvoltarea durabil a organizaiilor i servirea
intereselor beneficiarilor. n mod analogic, serviciile acestor organizaii deseori sunt elaborate intuitiv
i se dubleaz, fapt ce contribuie la diminuarea eficacitii acestor servicii.
Apare un numr substanial de programe noi i organizaii cu experien srac care au
oportunitatea s adreseze problemele i ngrijorrile persistente din societate. Acestea necesit o
familiarizare intensiv cu bazele funcionrii organizaiilor non-profit ce cuprinde elementele cele mai
eseniale (inclusiv un ir de subiecte) ce in de gestionarea ONG-urilor. Pe piaa non-profit din
Moldova exist o varietate larg de servicii dezvoltate.
Figura 2. Ciclul de via al Serviciilor de Dezvoltare a Capacitilor Manageriale la ONG-uri, prezente
pe piaa din Moldova:
1. training de baz (cercul albastru);
2. training n domeniul managementului avansat (triunghiul);
3. asistena individual (cercul negru);
4. evaluarea organizaional (inclusiv auditul financiar) (planta);
5. informaia privind oportunitile de finanare (piramida);
6. buletine informaionale ale ONG-urilor (copacul);
7. auditul ONG-urilor n perioada de gestiune (nouraul);
8. studii la distan n domeniul gestionrii ONG-urilor (cercul gol)
Introducerea
Serviciului ca o
Inovare
Cererea pentru
traininguri de
baz i pentru
programe
avansate de
dezvoltare a
capacitilor
manageriale
Creterea
Cererii pentru
Servicii i
posibila
Extindere a
Multitudinii de
Furnizori
Saturaia total
a Pieei
Declinul i
Eventuala
Lichidare
treptat a
Serviciului
Timp
Serviciile evalurii organizatorice (inclusiv auditul financiar), asisten individual n dezvoltare,
36
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
managementul avansat i studiile la distan n domeniul managementului se afl la aceeai etap de
dezvoltare. Factorii succesului acestor servicii depind de capacitatea organizaiilor de a face investiii
n dezvoltare i testare, de efortul de a obine i menine cota de pia, de accesul la sistemele
administrative de asisten i cretere. Doar cteva organizaii din Moldova asigur servicii de
asisten individual n dezvoltare. Celelalte servicii se afl n proces de dezvoltare. Cursurile de
management avansat sunt desfurate doar de Y, iar serviciile de evaluare general sunt asigurate
doar de organizaiile internaionale.
Trainingurile de baz i auditul n perioada de gestiune se afl n proces de extindere i de
multiplicare a furnizorilor. Aceste servicii sunt asigurate de XX, Y i un ir de alte organizaii din
domeniu. XX urmrete cu succes politica de extindere geografic pe orizontal, pe cnd Y politica
niei de pia. Ali furnizori mici i ocup niele sale. Factorul succesului acestor servicii va depinde
de dezvoltarea brandului de productor, specializarea serviciilor, capacitatea de a integra aceste
servicii cu alte servicii (integrarea vertical) i de capacitatea de inovare n termeni de loc, timp i
calitate a serviciilor.
Buletinele i informaia privind activitatea ONG-urilor i oportunitile financiare sunt servicii, ce se
afl la etapa de saturaie, ntruct sunt oferite de un ir larg de organizaii, i aceast informaie este
accesibil pentru ONG-urile mici la reprezentanele locale, iar pentru ONG-urile cu mai mult
experien prin circulaia informaiei. XX i alte organizaii (2-3 furnizori majori) sunt reprezentanii
acestei piee. Factorul succesului la aceast etap depinde de controlul costului, diversificarea
produselor, integrarea cu alte servicii.
Un aspect foarte interesant reprezint corelaia dintre ciclul de via i analiza forelor competitive la
fiecare etap de evoluie a produsului/serviciului. Este posibil ca puterea furnizorilor s fie mult mai
mare la anumite etape de evoluie a produsului i mai mic la alte etape. Comparaia cu alte produse
poate fi benefic.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- produse substituente (substitutes) produselor i serviciilor actual oferite n domeniul de activitate,
- intensitatea rivalitii (rivarly industry competitors) dintre actorii actuali n domeniul de activitate.
Interaciunea dintre aceste 5 fore determin atractivitatea relativ a industriei/domeniului de
activitate. Prin aceast analiz managerii pot nelege ce determin succesul unui actor, acestea se
numesc factorii cheie de succes (key success factors). De regul n fiecare domeniu de
activitate/industrie exist civa factori cheie de succes. Totodat, modelul ofer o nelegere mai
bun privitor factorii caracteristici industriei care modific raportul dintre fore, schimb intensitatea
i natura interdependenei n industrie/domeniul de activitate - acestea se numesc forele motrice ale
industriei (industry driving forces). nelegnd factorii ce modific situaia n industrie, putei prognoza
modificrile structurale care vor avea loc n domeniul n care activai i s ntreprindei aciuni
necesare pentru a asigura beneficiul organizaiei i misiunii organizaiei.
n ce const dinamica teoriei, adic care este natura interaciunii dintre fore i influena acestora
asupra organizaiei? Vom discuta succint fiecare for:
1. actorii poteniali nu sunt deocamdat n domeniul de activitate ns din momentul ce industria
dat devine mai atractiv (mai multe resurse, profilul public, etc.) unii actori care sunt activi n
domenii adiacente sau n alte domenii cu capacitai relevante ar putea considera intrarea pe
piaa industriei/domeniului de activitate n discuie; posibila intrare va modifica situaia, posibil
va face competiia i mai dur, pot avea loc schimbri de poziionare, inclusiv disponibilitatea
resurselor mai mici.
2. produsele substituente sunt acelea care deocamdat nu sunt pe piaa ns care ar putea nlocui
produsele/serviciile actuale realiznd/satisfcnd aceleai scopuri i necesitai cu o calitate mai
bun, ntr-un format mai accesibil sau cu costuri mai mici (apropo, exemplu de studiere la
distanta online n comparaie cu studierea n formatul standard); astfel unii din actori n
industrie ar putea adopta produse/servicii noi cu tehnologii mai bune i astfel vor exclude
folosirea produselor actuale.
3. puterea de negociere a clientului este clar, n cazul n care exist putini clieni acestea devin
mai importani, ei poi selecta dintre mai muli prestatori.
4. furnizorul are o bun capacitate de influen dac exist puini furnizori i muli prestatori de
servicii
care
necesit
furnizarea
informaiilor/produselor
pentru
a
oferi
servicii/produse necesare industriei/domeniului de activitate.
5. n final, relaia dintre prestatorii i actorii actuali n domeniul de activitate/industrie este o
discuie aparte. n funcie de situaie n industrie (cretere, contractare, etc.) relaiile dintre
prestatori pot fi foarte diferite, uneori competitorii se angajeaz n aciuni rivale.
Analiza Forelor Competitive este un instrument dinamic i profund, ns necesit cunoaterea bun
a situaiei n domeniul/industria n care activeaz organizaia.
Analiza data poate fi realizat n raport cu diferite piee/subdomenii n cadrul aceluiai domeniu de
activitate:
Tabel de lucru. Analiza forelor competitive
subdomeniu 1
subdomeniu 2
puterea
clientului,
beneficiarului
pericolul de intrare
potenial concurent
38
subdomeniu 3
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
rivalitatea
produse substituente
produse substituente
scor total
Afar de analiza pe subdomenii se poate de prognozat evoluia n timp a forei din punctul de vedere
al importantei i influenei asupra proceselor n industrie.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2.13 care sunt percepiile care ai vrea s schimbai
2.14 ai vrea reguli transparente sau nchise
ntrebri de scop
2.15 care este scopul principal de aciune n domeniu/industrie, se vrea schimbarea acestuia?
2.16 ai vrea s legai situaia i aciunile din acest domeniu cu alte industrii/domenii de activitate?
Acest model este foarte util n situaii cnd exist mai multe industrii/domenii de
activitate interlegate, complexe. Deseori beneficiul pentru organizaie poate fi realizat doar prin
succesul altor organizaii.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
politica/strategia. (n practica Ministerului Economiei i Comerului consultarea constituenilor este
un proces important, Ministerul Sntii ofer cteva exemple bune de consultare i implicare a
actorilor relevani).
n general gestionarea constituenilor se conformeaz principiilor meta elaborate de Clarkson:
Principiul 1: organizaia va monitoriza interesele legitime ale constituenilor i le va lua n consideraie
n procesul decizional,
Principiul 2: organizaia trebuie s comunice deschis i constructiv cu constituenii si privitor la
ngrijorrile i problemele acestora, inclusiv privitor la riscurile suportate de ctre constitueni prin
implicarea n activitatea organizaiei,
Principiul 3: organizaia trebuie s adopte procedurile i procedeele accesibile i facile
constituenilor,
Principiul 4: organizaia va recunoate interdependena eforturilor i beneficiilor constituenilor n
urma participrii acestora n activitatea organizaiei, astfel va depinde efortul pentru a balansa i
distribui echitabil contribuiile constituenilor, lund n consideraie capacitile confortabile de
contribuire la activitatea organizaiei,
Principiul 5: organizaia va trebui s coopereze cu constituenii din toate 3 sectoare (public, privat,
comercial) pentru a asigura balansarea i echilibrarea riscurilor i vulnerabilitilor, eventual
compensarea sau evitarea acestora,
Principiul 6: organizaia va evita implicarea n aciuni care ar putea submina poziia fundamental a
constituenilor,
Principiul 7: organizaia trebuie s recunoasc existenta conflictelor de interese dintre organizaie
i constitueni, sau i dintre diferii constitueni, de aceea proceduri deschise de comunicare vor fi
adoptate i aplicate i n msura rezonabilului evitate.
Tabel. Analiza constituenilor.
Influen/Putere Sczut
Importan sczut 1. Grupul de constitueni cel
mai nensemnat pentru
organizaiei.
Influen/Putere Ridicat
2. Util pentru formularea
de idei, opinii, luarea de
decizii.
Procesul de identificare a constituenilor poate fi realizat folosind un tabel vizual (vezi Tabelul de
Lucru 7), dar analiza fiecrui constituent poate fi realizat folosind Tabelul de lucru 8. Tabelul de lucru
9 descrie analiza constituenilor n raport cu o problem.
41
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tabel de lucru. Determinarea persoanelor interesate (constituenilor) n procesul de planificare
strategic.
Instruciunii: Constituent sau persoana cointeresat organizaia, grup de persoane, persoane, etc.
interesele crora sunt implicate n raport cu rezultatele procesului, resursele organizaiei, etc.
Constituenii externi
Constituenii interni
42
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tabel de lucru. Analiza constituenilor externi.
Instruciune: Listai constituenii n funcie de prioritate (influen i importan) pentru procesul de
planificare, organizaie i rezultatele planificrii.
Constituent 1:
Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei
foarte bine
bine
nu prea
bine
bine
nu prea
bine
bine
nu prea
bine
Constituent 2:
Criteriu de evaluare a constituentului a rezultatului, organizaiei
foarte bine
43
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Figura. Exemplu de analiz a constituenilor n raport cu problema migraiei (anul 2005).
Atitudinea/susinerea/interesul problem
(nalta)
BM
AA
ME
MA
MEI E
MS
MF
BN
(joas)
Concluzia (preliminar):
Problema i impactul negativ asupra rii nu sunt suficient de bine contientizate. Interesul i
atitudinea actorilor fa de problem este joas sau insuficient de pronunat i clarificat.
Not:
BM- Biroul Migraiune
ME Ministerul Economiei i Comerului
BN Banca Naionala
MEI Ministerul Externe
MS Ministerul Sntii
MF Ministerul Finanelor
MA Ministerul Afacerilor Interne
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
actori n domeniul/industria n care activai, permite specularea asupra posibilelor aciuni din partea
principalilor actori. Un alt beneficiu al instrumentului este nelegerea opiunilor pentru strategia
concurenial a organizaiei.
Instrumentul este o tehnic utilizat mai mult n sectorul comercial. n sectorul public i necomercial
instrumentul nu are o importanta att de mare, n aceste sectoare rivalitatea dintre organizaiile care
ofer servicii similare este ghidat de principiul de complementaritate, divizrii domeniilor i ariilor de
activitate, oferirea valorii adugate beneficiarilor i societii. Totodat, observm totui existena
concurenei dintre organizaiile din aceste sectoare, n special cu privire la accesul la resursele
limitate, promovarea problemelor care ar trebui s primeasc o atenie mai sporit n societate.
Totui, instrumentul poate oferi o valoare deosebit pentru a nelege aciunile posibile a diferitor
actori din acelai domeniu de activitate.
Etapele de elaborare a instrumentului (pentru produsele/serviciile similare, din aceiai
industrie/domeniul de activitate):
1. Identificarea organizaiilor care activeaz n acelai domeniu de activitate, inclusiv informaii
despre concret activitile desfurate, tehnologiile utilizate, accesul la beneficiari, capacitile
personalului, preurile i costurile serviciilor, aria geografic n care sunt active, diversitatea
produselor/serviciilor, etc.
2. Selectai 2 cele mai importante caracteristici din cele menionate pentru domeniul de activitate
(spre exemplu ce tehnologii folosete pentru prestarea serviciilor/produselor i
preurile/costurile sau accesibilitatea serviciilor pentru beneficiari), variabilele nu trebuie s fie
dependente (adic s existe o legtur directa sau indirecta dintre acestea),
3. Gradai axele variabililor selectate de la minim la maxim (de exemplu dac ai selectat
preul/costul, minimum va fi preul/costul oferit de cea mai puin costisitoare organizaie i
maximum de cea mai costisitoare sau accesibilitatea serviciului, minimum poate fi toate
persoanele i maximum doar pentru categorii restrnse n anumite condiii). n acest caz totul
depinde de situaia n domeniul de activitate,
4. Poziionai organizaiile n funcie de variabilele indicate i gradarea/scalarea respectiv, plus
adugai a 3-a variabil, cea mai des utilizat volumul serviciilor/produselor sau
reputaia/cunoaterea de ctre ceilali prin dimensiunea/mrimea cercului,
5. n rezultat vei obine toate organizaiile care ofer serviciile/produsele n acest domeniu
poziionate, n unele cazuri vei vedea formarea grupurilor "strategice" - organizaiilor foarte
asemntoare ca poziionare n funcie de variabilele selectate. Desigur ca organizaia pe care
o prezentai ar trebui i ea s se regseasc n aceast figur.
Avnd gruparea strategic a organizaiilor, putei discuta ce aciuni va ntreprinde fiecare grup
strategic sau organizaie n parte n grupuri strategice formate. Desigur, nu putei avea informaia
exact i foarte precis, ns cunoscnd domeniul de activitate, provocrile cu care se confrunt
industria dat, necesitile care exist, vei putea previziona rezonabil posibile aciuni ale
organizaiilor prezentate n figur.
Vei observa n urma analizei c unele organizaii sau grupuri strategice sunt plasate mai favorabil
dect celelalte (din perspectiva accesului la anumite resurse, influenei, etc.), totodat organizaiile
care se afl n aceleai grupuri strategice inevitabil vor demonstra un grad reciproc mai mare de
rivalitate (pentru ca sunt similari i concureaz pentru aceleai resurse, necesitai).
Cartarea "strategic " v ajuta s v gndii la anumite aciuni posibile care ar favoriza organizaia n
care lucrai sau dac instrumentul este aplicat procesului de PS a strategii sectoriale, v permite
nelegerea dinamicii intrasectoriale.
45
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
3.10. Pieele/Domeniile Strategice
n subtemele anterioare s-au discutat deja anumite instrumente de analiza a domeniului de
activitate/industrie. n continuare vom analiza nc cteva modele de analiz.
Analiza Ansoff a raporturilor dintre pia/produs. Aceast analiz permite evaluarea Oportunitilor
de cretere. Analiza implic nelegerea situaiei cu produse (axa vertical) i a situaiei cu piee (axa
orizontal). Din acest punct de vedere sunt posibile cteva strategii de cretere a organizaiei.
Tabel. Matricea Ansoff
Programele/serviciile curente
Programe/servicii noi
Beneficiarii
actuali
Analiza McGachan a domeniilor de activitate i a industriilor identific cum acestea se schimb n timp.
Se observ ca n domeniul de activitate de-a lungul timpului se produc anumite schimbri n declin
care afecteaz 1).activele cheie ale industriei i 2).activitile cheie. Activele cheie sunt capacitile
umane, cunotinele, brand-uri, tehnologii care au contribuit istoric la succesul i performana n
aceast industrie. Activitile cheie sunt acele aciuni, i modaliti care istoric au asigurat interesul
cumprtorilor/finanatorilor i a clienilor/beneficiarilor. n ambele cazuri acestea se afl n declin de
valoare. Combinarea acestor doua ameninri produce 4 traiectorii de dezvoltare a
industriilor/domeniilor de activitate:
1. radical - cnd activele cheie i activitile cheie n cadrul industriei se afl n declin, decdere.
2. progresiv - cnd nici activele cheie i nici activitile cheie nu sunt n pericol de
declin/decdere.
3. creativ - cnd activele cheie sunt n declin/decdere, iar activitile cheie nu sunt n pericol.
4. intermediat - cnd activele cheie nu sunt n declin/decdere, iar activitile cheie sunt n
decdere.
n dependenta de starea industriei din punctul de vedere al activelor cheie i activitile cheie,
organizaia poate alege cteva strategii.
1.
dac industria se afl n starea radical: trebuie s estimai ct de repede se produce declinul, n
cazul sectorului profit maximalizai beneficiile/veniturile, protejai poziia concurenial, iar n
cazul sectorului public sau necomercial aceasta nseamn cutarea tehnologiilor noi,
modalitilor noi de aciune.
46
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
dac industria se afl n starea progresiv: n cazul sectorului comercial asigurai legtur dintre
produsele/serviciile organizaiei, iar n cazul sectorului public/nonprofit fortificai i extindei
efectul produselor de calitate asupra altora.
dac industria se afl n stare creativ - aceasta implica cutarea tehnologiilor noi, resurselor mai
facile i accesibile, instrumentelor mai moderne.
dac industria se afl n stare intermediar - se consider c industriile/domeniile de activitate
evoluioneaz de-a lungul traiectoriilor date n perioadele comparabile cu un deceniu. Perioada
respectiv depinde foarte mult de domeniul de activitate. Practica demonstreaz c o singur
organizaie nu va putea schimba sau influena traiectoriile industriilor. Astfel, organizaiile vor
folosi strategiile potrivite pentru etapa din traiectorie n care se afl industria organizaiei.
2.
3.
4.
Punctul de timp 0
Rezultat/profitabilitatea
Obiectiv
strategic
GAP
Business n
dezvoltare
Business
existent
Punctul de
timp 0
Punctul de
timp acum
Punctul de
timp la care
se aspir
47
TIMP
GAP
(descrie situaia
dorit):
Produsul nou
elaborat;
Personalul instruit
si pregatit;
Produsul este
cunoscut.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
3.12. Analiza beneficiarilor
Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am fi discutat un aspect important ce ine de analiza
beneficiarilor sau clienilor organizaiei. Similar pot fi studiate necesitile i provocrile din domeniul
de activitate.
Pentru a analiza necesitile beneficiarilor pot fi analizate diverse metode de la studii sociologice i
cantitative, pn la metode calitative de discuii cu beneficiarii, discuii cu reprezentanii grupului
beneficiar, discuii cu ali prestatori de servicii sau instituiile publice. Se consider c mbinarea
metodelor cantitative i calitative este cea mai bun modalitate de a afla care sunt n realitate
necesitile grupului int. Desigur necesitile ntotdeauna sunt mult mai mari i niciodat nu vor
exista resurse suficiente pentru a le satisface pe toate, deaceea se recurge la prioritizarea
necesitilor. n mode ideal se analizeaz care sunt cauzele nesatisfacerii necesitaii, acestea sunt
grupate n sociale, legale, economice, politice i eventual la urmtoarea etap se consider
interveniile din partea organizaiei. Analiza necesitilor implic evaluarea tendinelor, schimbrilor
posibile folosind inclusiv tehnicile discutate dar i alte metode statistice.
48
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Forele (S)
Constrngerile (W)
programul/produsul 1
S1:
S2:
W1:
W2:
programul/produsul 2
.. cultura organizaional
...leadershipul
resursele umane, etc.
Totodat se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai n
sus vor fi Forele, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Constrngerile. Lungimea vectorilor
poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen asupra
organizaiei.
49
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4.2. Analiza Portofoliului de produse / servicii I
Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din
punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitaii pentru clieni/beneficiari. Pentru
sectorul public i nonprofit se folosesc cteva metode adaptate.
Pentru a avea o nelegere mai bun asupra activitilor pe care le face organizaia se recurge la
"analiza portofoliului organizaiei". Acest concept i are originea din sectorul privat, ns deja a
migrat de cteva decenii n sectorul public i nonprofit. Noiunea portofoliului de servicii este dictat
de realitile mediului extern n care activeaz organizaia, care devine tot mai competitiv i prin
urmare necesit o claritate mai bun a activitilor i serviciilor organizaiei, adic ce face organizaia
cel mai bine din ceia de face dar i n comparaie cu alte organizaii n acelai domeniu de
activitate. Activitile, astfel, sunt interpretate ca servicii, produse, aciuni care pot fi grupate dup
anumite criterii.
La prima vedere se pare ca conceptul se potrivete mai mult sectorului comercial pentru ca n acest
sector avem produse i servicii clare i distincte, ns n realitate acest concept este foarte util i
pentru sectorul public i nonprofit. Spre exemplu, un centru comercial poate vinde produse
alimentare, dar are i buticuri cu haine, astfel portofoliul conine cel puin 2 tipuri de produse: vnzare
produse alimentare i vnzarea hainelor n buticuri. Fiecare din produse poate avea succesul,
profitabilitatea, reputaia aparte, managementul va trebui s analizeze fiecare produs aparte. n
domeniul serviciilor informaionale sau IT o companie privat poate avea cteva produse separate:
web-design, asigurarea acces Internet, elaborare soft pentru anumite situaii. Fiecare din aceste
produse este destul de diferit, dei exist i o conexiune dintre acestea. Managementul va trebui s
analizeze profitabilitatea, atractivitatea, poziionarea pentru fiecare produs n parte i va lua decizia
cu privire la fiecare.
n sectorul necomercial i public, organizaiile desfoar mai multe activiti, au mai multe tipuri de
beneficiari sau gestioneaz mai multe produse, astfel organizaiile se angajeaz s gestioneze un
portofoliu de produse sau servicii. Spre exemplu Casa Naionala de Asigurri
Sociale colecteaz contribuiile sociale obligatorii (mpreuna cu Inspectoratul Fiscal) i ofer prestaii
bneti diferitor categorii de persoane, prin intermediul a 40 programe diferite (familii cu muli copii,
incapacitate munc, etc.), fiecare program avnd un scop distinct, procese separate. Un alt exemplu
poate fi Centrul de Medicina Preventiv care are un portofoliu divers de servicii/produse (de la
inspectarea condiiilor sanitare i eliberarea certificatelor, pn la aciunile de profilaxie a SIDA
prin informare, schimbul de seringi, etc.). Un alt exemplu poate servi orice minister, care elaboreaz
politici ce reglementeaz cteva domenii de competen, coordoneaz implementarea politicilor cu
participarea instituiilor subordonate i n unele cazuri presteaz anumite servicii, elibereaz licene.
Putem lua ca exemplu un comisariat de politie dintr-o comunitate, portofoliul acestuia este compus
din cel puin servicii de meninere a ordinii publice, aciuni de investigare a cazurilor de nclcare a
normelor penale i administrative.
n cazul sectorului public analiza portofoliului poate fi realizat prin intermediul matricii propuse de
Boston Consulting Group (BCG), care conine 2 variabile: ct profit genereaz fiecare produs i care
este ponderea produsului n industria respectiv.
50
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Figura. Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Cota produsului pe pia
nalt
Joas
Joas
nalt
n funcie de aceasta exist 4 situaii: Dogs - produsele care aduc puin venit, au pondere mic i
industria respectiv nu crete; aceste produse sunt candidai pentru a fi lichidate (vinde, retrage
finane). Cash cows - genereaz mult profit ns industria nu are perspective de cretere, aceste
produse sunt produse de succes din trecut, compania acum se bucur de venituri aduse, ns este
clar c profiturile trebuie investite pentru produse noi. Stars - produse care genereaz venituri mari i
industria se afl n cretere, astfel exist bune perspective pentru viitor, deseori veniturile generate
sunt reinvestite pentru a menine poziia n industrie, uneori chiar din contul produselor din Cash
cows. n final "?" - produse privitor la care nu exist o claritate, pot consuma multe investiii fr
venit, totodat domeniul fiind foarte neclar, astfel, se recomand fie lichidarea sau oferirea de
investiii pentru a fi transformate n Stars.
Desigur, aceast analiz nu poate fi aplicat direct n cazul sectorului public i nonprofit n primul rnd
pentru c misiunea sectorului public i nonprofit este foarte diferit. Cum s-a discutat n capitolele
precedente, Misiunea sectorului nonprofit i public este crearea valorii sociale adugate,
mbuntirea realitilor sociale, producerea beneficiilor grupurilor de beneficiari, profitul generat
trebuie reinvestit n realizarea misiunii organizaiei. (Aceasta nu nseamn ca n sectorul public sau
nonprofit nu trebuie prestate servicii cu plat, sau c n sectoarele date nu se genereaz veniturile
[income]). O observaie important cu privire la produsele Ministerului sau Guvernului: Ministerele i
Guvernul produc "politicile publice" ca produse care trebuie supuse analizei. Fiecare politic trebuie
analizat i clasificat n mod similar cu analiza produselor i serviciilor.
Matricea BCG se modific i se numete Matricea Gruber&Mohr. Aceast matrice are doua variabile:
acoperirea financiar (creterea domeniului) i valorarea social a produselor/programelor. Matricea
se consider a fi mai relevant pentru sectorul nonprofit. Mai jos gsii un exemplu de realizare a
matricei n cazul organizaiei nonprofit.
51
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tabel. Analiza portofoliului de servicii n baza Matricei Gruber&Mohr
nalt
Rezultate
financiare
pozitive
Rezultate
financiare
negative - buletinul electronic
(serviciu abandonat);
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
13. capacitatea de a desfura cercetri de program necesare i /sau o monitorizare adecvat a
funcionrii programului;
14. capacitate superioar de a comunica cu membrii;
15. un cost mai mic de asigurare a serviciilor.
n realitate putei folosi doar cteva din aceste caracteristici. Dup evaluarea fiecrui
program/produs/serviciu n conformitate cu criteriile menionate mai sus, fiecare program este situat
n matricea lui MacMillan, care urmeaz n continuare. De exemplu, programul cu o corespundere,
putere de atracie i o poziie competitiv nalt, dar i cu o acoperire puternic, va fi situat n celula
Nr. 1 Concurena agresiv.
n tabelul de mai jos sus 10 celule care au ca semnificaie strategiile sau aciunile generice n funcie
de clasificarea fiecrui produs/serviciu al organizaiei.
Poziie
competitiv
CORESPUNDERE puternic
ACCEPTABIL
Poziie
competitiv
slab
1. Competiie
agresiv
2. Cretere
agresiv
5. Edificarea
celui mai bun
concurent
3. Retragere
agresiv
4. ntrirea
poziiei sau
7. Retragere
prsirea pieei ordonat
CORESPUNDERE
INACCEPTABIL
9. Retragere agresiv
6.
Sufletul
organizaiei
8.Ajutor
strin
sau
companie mixt
Dup ce programul a fost plasat n matrice n poziia corespunztoare, organizaia poate examina
setul de programe (servicii), (portofoliul de programe) i s decid dac sunt necesare unele ajustri.
n mod ideal o organizaie va avea doar 2 tipuri de programe. Primul tip vor fi programele de interes
sporit (programe, care uor atrag resurse) din domeniile n care organizaia se descurc bine i poate
duce o competiie agresiv pentru o poziie n domeniul dat.
Astfel de programe de interes sporit pot fi utilizate pentru susinerea altui tip de programe:
programe cu o putere de atracie sczut i cu o acoperire joas. Un program va avea o putere de
atracie sczut, dac este lipsit de interesul finanatorilor, are o acoperire alternativ joas, ns face
o contribuie unic i n domeniul cruia organizaia are o specializare deosebit de nalt. De regul,
aceste programe se refer la Celula Nr. 6 Sufletul organizaiei. Astfel de programe poart aceast
denumire deoarece organizaia se oblig s desfoare programul chiar i dac va fi nevoit s
finaneze acest program din contul altor programe. O organizaie nu-i poate permite finanarea unui
numr nelimitat de suflete i s-ar putea confrunta cu unele greuti la luarea deciziei privind
53
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
dezvoltarea unui set de programe care ar asigura viabilitatea organizaional i servicii de calitate
nalt.
Cu referire la sectorul comercial Matricea MacMillan este cunoscut ca General Alectric-McKinsey
matrix. Principiile de elaborare i folosire sunt foarte similare.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
competene cheie ar face "produsul" ministerului, adic "politicile publice" de calitate inferioara care
nu vor crea rezultate i efecte necesare pentru domeniul/industria n cauz. Capacitile distincte Kay
ne ofer o perspectiva important asupra competenelor cheie din punctul de vedere al arhitecturii
organizaionale, care stimuleaz crearea cunotinelor, comunicarea intern i extern; reputaia n
primul rnd n raport cu beneficiarii i n final capacitatea de inovare, adic de a gsi soluii i politici
eficiente.
n sectorul necomercial n cazul prestrii serviciilor sociale pentru persoane n etate, importana
culturii organizaionale n vederea crerii cunotinelor pentru organizarea i oferirea serviciilor
sociale, mprtirea cunotinelor i experienei printre ceilali angajai i voluntari ai organizaiei
poate fi decisiv. La fel reputaia n rndurile beneficiarilor pentru calitatea serviciilor este important.
n practic, pentru a utiliza cu succes metoda dat este necesar s nelegem cum activeaz industria,
care sunt caracteristicile industriei, ce competene cheie i capaciti distincte sunt necesare pentru a
activa n domeniul sau industria n cauz. Ulterior, se face analiza n ce msur organizaia dvs.
posed aceste capaciti i competene.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
benchmarkingului nu este o activitate simpl, necesit resurse, principalele aspecte ale activitii de
benchmarking sunt:
1.
determinarea scopului benchamrkingului (ce vrei s comparai, aflai),
2. determinarea comparatorului sau obiectului (obiectelor) de benchmarking (organizaii din
acelai domeniu de activitate, industrii diferite din aceiai ar sau industrii din diferite ri),
3. determinarea modalitilor de colectare a informaiilor,
4. analiza constatrilor, identificarea discrepanelor,
5. concluziile i discutarea recomandrilor,
6. aciuni de mbuntire n cadrul organizaiei.
Un exemplu de activitate de benchmarking: organizaia ofer serviciile de instruire folosind anumite
metode de nvare, folosete anumite tehnologii i proceduri, anumite resurse umane; toate
aspectele de oferire a serviciului pot fi supuse activitii de benchmarking cu alte organizaii care
ofer servicii educaionale, inclusiv cei care ofer instruire formal, instruire cu folosirea metodelor
de nvare la distan, metodele interactive, inclusiv dac sunt disponibile materiale didactice, etc.
Ca rezultat putem formula concluzii i recomandri pentru produsele i serviciile oferite de ctre
organizaie.
Avantaje comparative
Benchmarkingul ne ajut s nelegem ce reprezint noiunea avantajului comparativ. Prin
comparaia sistematic intraindustrial i interindustrial se evideniaz ce reprezint un avantaj
comparativ. Oricare organizaie dorete s mbunteasc procesele, procedurile, serviciile i
produsele, tehnologiile utilizate pentru a face fa schimbrilor externe. Din momentul din care, ntrun mediu competitiv, organizaia reuete s-i dezvolte anumite capaciti distinse care permit s
mreasc productivitatea, sau s reduc costul sau s fac produsul sau serviciul mai calitativ la
acelai pre, etc. i aceasta va fi transformat n activitatea practic a organizaiei, rezultatul poate fi
crearea avantajului comparativ al organizaiei.
Sistemele financiare i bugetare ale organizaiei trebuie s stimuleze formarea i dezvoltarea
avantajelor comparative n cadrul organizaiei. Avantajele comparative se erodeaz cu timpul din
considerentul c alte organizaii realizeaz Benchmarkingul i nva care sunt modalitile mai
eficiente i efective de desfurare a activitilor, astfel adopt practicile pozitive, prin urmare se
ridic la nivelul general i tehnologic n industrie, procesul reia din nou.
Spre exemplu n prestarea serviciilor educaionale, folosind formatul on-line la distan, calitatea
consultanelor i materialul educaional, ntr-adevr sunt Capacitile cheie, ns accesul i asimilarea
tehnologiilor de prestare a instruirii la distan deocamdat nc poate fi considerat un avantaj
comparativ, care permite unor organizaii s ofere servicii i programe celora care prefer un format
de instruire flexibil i foarte individualizat.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4.7. Cultura organizaional
Cultura organizaional reprezint o dimensiune important n evaluarea resurselor organizaiei.
Cultura organizaionala va fi discutat n acest subcapitol, ns o anumit cultur organizaional ar
putea reprezenta un avantaj n realizarea obiectivelor organizaiei, altdat ar putea reprezenta un
pasiv care constrnge i frneaz activitatea organizaiei.
Cultura organizaional include diferite aspecte: capacitatea de schimbare i adaptare, capacitatea
de nvare i asimilare a cunotinelor i promovrii ideilor cunotinelor noi, comunicarea
intern, importana oferit relaiilor cu beneficiarii, etc.
Vom caracteriza cteva din aspectele culturii organizaionale. Deseori capacitatea de generare i
promovare n practica i implementare a ideilor noi poate fi critic pentru succesul organizaiei. De
regul se vorbete despre elaborarea i promovarea ideilor sau serviciilor/produselor noi prin
intermediul proiectelor interne. Acest model se numete Berenschot project management i
divizeaz procesul de elaborare i promovare a ideii (produsului, serviciului) n cteva etape de:
1. pre-proces,
2. ciclul de via (include: a. definiia ideii/produsului noi; b. elaborarea viziunii, c.
executarea/implementarea, d. comparaia cu obiectivul stipulat, e. Evaluarea / meninerea),
3. proiecte noi. Capacitatea de gestionare a proiectelor noi de idei i rapiditatea promovrii n
faza de implementare, ofer o caracteristic distinct organizaiei.
Vom caracteriza succint capacitatea de schimbare sau adaptare a organizaiei. Dac mediul extern
este foarte schimbtor, obiectivele se schimb, organizaia ar avea nevoie de o capacitate mai bun
i rapiditate de ajustare i schimbare, n cadrul organizaiei este critic existena persoanelor n poziii
cheie care favorizeaz schimbare i idei noi, la fel lipsa barierelor i rezistenei din partea altor
persoane cheie. Situaia poate fi diferit i domeniul de activitate s nu necesite capacitatea intern
permanent de schimbare i inovare, ns este critic s existe capacitatea de relaionare i satisfacere
a beneficiarilor. Din aceast succint analiz putem conchide dac organizaia are un punct forte sau
nu n aceast dimensiune.
Un alt aspect al culturii organizaionale reprezint 5 caracteristici necesare pentru o organizaie care
este angajat n procesul de nvare permanent:
- gndirea sistemic (observarea interlegturilor organizaionale dintre unitile business,
nelegerea cauzelor-efectelor, reflecie asupra rezultatelor nesatisfctoare, sinergia
capacitilor),
- nelegerea personal (abilitatea de a clarifica scopurile, ideile, valorile, consolida rbdarea,
nelege realitatea obiectiv),
- valorile i principiile mprtite de i n cadrul organizaiei (deriv din viziuni personale,
energie i dedicaia individual, nu este conformare dar dedicaia i mprtirea valorilor),
- modele mentale (precondiii i generalizri despre realitate i cum putem eficient contacta cu
realitatea, recunoaterea avantajelor gndirii abstracte i practice, inovative i emotive,
balansarea ascultrii cu promovarea ideilor, nelegerea dintre teoriile verificate i propuse),
- nvare n echip (prevalarea intereselor neindividualizate n scopul beneficiului i succesului
comun, dialog, comunicare deschis).
Prezenta aspectelor date n cultura organizaional reprezint o mare valoare.
57
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4.8. Evaluarea strategiei precedente
Aceast etap este important din perspectiva crerii imaginii i nelegerii exacte asupra rezultatelor
obinute de ctre organizaie pna la momentul actual. Pot fi cteva situaii: n cazul n care
organizaia are o strategie scris (poate chiar adoptat de ctre organul de guvernare), situaia n
care organizaia nu are o strategie scris, ns personalul i organul de guvernare cunoate n ce
const strategia (exist elementele cheie ale strategiei, cum ar fi misiunea, viziunea, obiectivele
strategice) i n final cnd organizaia nu are i nici nu s-a gndit la vreo strategie.
Oricare ar fi situaia cu strategia scris sau nescris, evaluarea rezultatelor obinute de organizaie
pentru perioada precedent, adic serviciile i produsele dezvoltate i oferite, resursele materiale i
financiare acumulate, alte active existente, este un proces important de nvare din experiena din
trecut a organizaiei. n cele mai multe cazuri nvmintele se refer la aciunile ntreprinse de
organizaie pentru a acumula i genera resurse financiare pentru asigurarea realizrii activitilor i
programelor, politicile de personal, relaia cu actorii externi i cooperarea cu actorii externi,
organizarea proceselor de producere i generare a serviciilor noi, etc.
Activitatea multor organizaii este cluzit de anumite strategii organizaionale i de program, dei
deseori acestea nu sunt nici recunoscute i nici formulate ca strategii actuale. Odat ce procesul de
planificare strategic a demarat, a sosit timpul pentru a clarifica aceste strategii implicite i de a le
incorpora ntr-o examinare bine determinat a viitoarelor direcii de activitate ale organizaiei.
Aceasta trebuie s fie o component a analizei situaiei: examinai modelele de activitate sau alocare
a resurselor din trecut acestea sunt strategiile anterioare; analizai gradul i motivul eficienei
acelor strategii; decidei dac ele ar putea servi ca strategii n viitor.
Concluziile trase pot fi nsoite de recomandri pentru mbuntire pe viitor, acestea se folosesc la
etapa de formulare a strategiei organizaiei.
58
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
produc organizaia sau ce rezultate s realizeze. n cazul strategiei situaionale la fel semnific ce
schimbri dorete s produc n domeniul sau industria respectiv. Strategia corporativ sau
sectorial este formulat n termeni mai generali i este orientat spre finalul perioadei de aciune a
strategiei.
Formularea strategiei business, seturi de politici
Strategia business vine s ofere detalii i concretizri, lund n consideraie portofoliul de produse,
poziia fiecrui produs n industrie/domeniu de activitate, include aspectele financiare, concureniale,
produse noi. Strategia (iile) business reiese din strategia corporativ i este n conformitate cu
strategia corporativ. Strategia business este mai flexibil, este pasibil revizuirii, adaptrii i se
formuleaz de regul pe termeni medii.
n cazul strategiei situaionale, seturi de politici care includ instrumente, programe concrete se vor
conforma obiectivelor strategiei sectoriale. Politicile concrete pot fi diferite i chiar complementare
(trezoriale, informaionale, organizaionale).
Formularea strategiei organizaionale, structura organizaional
Dei deseori este neglijat, aceast component este extrem de important. Strategia
organizaional vine n completare la strategia business, include aspectele de organizare, structura
organizaional, dezvoltarea capacitailor i competenelor pentru produsele noi pentru a realiza
strategia business (structura orizontal, echipe interdisciplinare, divizarea rolurilor, etc.).
n cazul politicilor publice este important de configurat cadrul instituional care va veni n realizare i
implementarea politicilor i programelor concrete n funcie de instrumentele selectate.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Sub aspect de proces, Analiza SWOT poate fi desfurat individual sau n grup. Metoda n grup este
ndeosebi de eficient n asigurarea structurii, obiectivitii, claritii i orientrii spre discuiile privind
strategia, care n alte cazuri poate fi puternic influenat de politic sau personaliti.
Analiza SWOT poate fi un instrument excelent i rapid de explorare a posibilitilor de lansare a
programelor noi. Ea poate fi utilizat n procesul de luare a deciziilor. Analiza SWOT analizeaz
viitoarele posibiliti ale instituiei printr-o abordare sistematic att a punctelor pozitive, ct i celor
negative. Aceast analiz este o cale relativ simpl de a comunica celorlali idei, politici i preocupri.
Ea poate contribui la desfurarea rapid a viziunii managerilor. Probabil, cel mai puternic mesaj al
analizei SWOT este faptul, c indiferent de decizia luat, procesul de luare a deciziilor trebuie s
includ urmtoarele elemente: consolidarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, profitarea
de oportuniti i nfruntarea pericolelor.
Pentru o eficien maxim, analiza SWOT trebuie s fie flexibil. Cu timpul situaia se va schimba i
analiza va necesita o actualizare periodic. Analiza SWOT nu ocup spaiu i nu consum timp, ea
este eficient datorit simplitii sale. Fiind utilizat n mod creativ, analiza SWOT poate pune temelia
pentru numeroase planuri strategice din domeniul nvmntului profesional.
Etapa cea mai important n analiza SWOT este aciunile propuse n baza analizei SWOT. De regul se
consider c aciunile se vor contura pe linia exploatrii Oportunitilor disponibile (adic folosirea
factorilor externi favorabili organizaiei), capitaliznd pe punctele forte ale organizaiei (ceia ce face
bine organizaiei). Aceste aciuni se numesc aciuni ofensive sau proactive. Totodat, n raport cu
Ameninrile i Constrngerile interne, organizaia va trebui s-i planifice aciuni pentru a minimiza
efectul negativ al Ameninrilor i aciuni pentru a compensa constrngerile interne.
61
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Analiza SWOT poate fi completat suplimentar cu aa numite boxe de impact i probabilitate pentru
fiecare din factori: Oportuniti/Ameninri (impact-probabilitate), Forte/Constrngeri (impactprobabilitate).
Deseori Tabelul i analiza SWOT se realizeaz pentru fiecare domeniu mai ngust n care activeaz
organizaia (n cazul n care organizaia are mai multe produse i servicii la nivel de business unit) sau
pentru un aspect anume al organizaiei (resurse umane).
Forele interne
Forele externe
Punctele forte
Oportunitile
Punctele slabe
Ameninrile
Oportunitile principale
62
Ameninrile principale
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Punctele slabe principale
Blue Ocean
- creai piee (domenii) noi n care nu sunt competitori,
- contribuii la irelevana competiiei,
- creai cerere nou, afirmati-v n aceasta pia,
- evitai dilemma valorii contra costului,
63
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
-
Realizarea strategiei "blue ocean" poate fi prin crearea domeniului absolut nou de activitate sau a
unui serviciu deocamdat inexistent (eBay - magazin on-line) sau prin aducerea modificrilor
importante asupra produselor existente i astfel se extinde industria sau domeniul de activitate.
"Decizii tactice" cu esen strategic
Deseori din considerente de timp, capacitate, gestionarea produselor i serviciilor existente se
prefer propulsri mici, realizri i propulsri tactice dect strategice, fundamentale. n general se
consider c doar 1-2 propulsri strategice sunt posibile n acelai domeniu de activitate i acestea au
semnificaie tactic dect strategic corporativ.
"Atractivitatea strategic"
O alt modalitate util de analiz a aciunilor strategice este folosirea metodei "atractivitii
strategice", care evalueaz n baza a ctorva criterii atractivitatea aciunii strategice.
Tabel de lucru. Evaluarea atractivitii strategice
aciunea strategic /criteriu
aciunea
strategic 1
aciunea
strategic 2
aciunea
strategic 3
aciunea
strategic 4
1. Relaia produs
(coincidena)/piaa (cretere,
stabilitate)
2. Aspectul financiar (costul
privat, costul social)
3. Dificultatea de implementare
(disponibilitatea resurselor,
claritatea, complexitatea
aciunii)
4. Acceptabilitatea pentru
constitueni (top manageri,
middle manageri, parteneri, etc.)
5. etc.
Scorul total
O aciune strategic poate avea un scor mai mare la un criteriu dar mult mai mic la un alt criteriu. n
realitate nu ar trebui de adoptat aciunea sau aciunile doar n baza rezultatelor cantitative a scorului
total.
"Gndirea strategic prin analogie"
Gndirea strategic prin analogie are avantaje dar i dezavantaje ca i oricare alt modalitate sau
abordare de gndire pentru a lua o decizie strategic. n cazuri cnd managerii se confrunt cu o
situaie sau problem strategic, gndirea strategic prin analogie sugereaz recurgerea la simularea
situaiilor similare/analogice din trecut sau din experiena din trecut a persoanei sau organizaiei.
Managerul analizeaz i trage nvminte din situaia similar din trecut i aceasta permite o
64
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
concluzie i soluie mai echilibrat i balansat n situaia actual. Unele nvminte trase pot fi
transferabile, altele mai puin. Se consider c tipul sau natura problemelor are un grad mare de
repetiie, astfel multe din soluii pot fi modelate pe experiene din trecut.
n comparaie cu gndirea deductiv sau ncercri, gndirea prin analogie are avantajul prin
valorificarea experienei din trecut i acord o atenie mare colectrii i reflectrii asupra
informaiilor relevante organizaiei.
Etapele gndirii strategice prin analogie:
1.
determinai gradul de analogie dintre situaiile din trecut i situaia prezent, n special
comparai scopul,
2. nelegei de ce decizia strategic a avut sau nu un rezultat pozitiv n situaia analogic,
3. transformai i adaptai strategia din situaia analogic la condiiile/situaia actual, decidei
asupra punerii n aplicare.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Gndirea vertical
Gndirea lateral
Selectiv
Micarea n direcia liber de
obstacole
analitica
consecventa
Verific i corecteaz la fiecare pas
Recurge la critica negativ pentru a
bloca anumite ci
Concentreaz i exclude ce nu este
relevant
Categorisete, clasific si titleaz;
Urmeaz calea cea mai probabil
Proces finit
Generativ
Micarea pentru a genera o direcie
Provocatoare
Produce srituri
Nu necesita corectitudinea la fiecare
pas
Negativul este relativ si poate sa nu
existe
ncurajeaz ansa de intervenie
Clasificarea, categorisirea nu este
fixata
Exploreaz ansa cea mai
improbabila
Proces probabilistic
Gndirea lateral
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2.
3.
4.
5.
6.
7.
vizionarea trecutului relevant viitorului (cum trecutul este legat de viitorul vizionat),
vizionarea tabloului mare (nelegerea contextului n care se afl problema),
vizionarea inducti (creativitate, identificarea aspectelor inovative),
vizionarea orizontal lateral (nelegerea perspectivelor laterale, corelaie cu alte aspecte),
vizionarea de dup orizontul soluiei (nelegerea efectului soluiei),
vizionarea proceselor cheie de implementare (planificarea sistematic, consecvent).
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
amplificarea problemei. Totodat, la etapa de intervenie din partea organizaiei trebuie s gndim
realistic pentru c n cele mai multe cazuri nu putem oferi soluii definitive, doar putem oferi anumite
tratamente, contribui la diminuarea problemei.
Tabel de lucru. Determinarea problemelor strategice
Instruciuni: Listai toate posibilele probleme strategice si importante cu care se confrunta
beneficiarii organizaiei i care sunt importante pentru beneficiari pe viitor. Procedura de
prioritarizare: 1. selectai doar problemele compatibile cu misiunea organizaiei, 2. selectai doar
problemele strategice i omitei problemele curente, 3. selectai doar problemele unde avei
suficiente puncte forte si oportuniti, 4. selectai doar problemele care ntr-adevr sunt importante
pentru beneficiarii organizaiei, 5. limitai-v doar la 2-3 probleme.
1.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.
Problema strategic 1:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cauzele problemei i obiectivele specifice:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Problema strategic 2:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Efectele
Indiferena i apatia tinerilor de a participa la viaa public (descurajarea);
Nu sunt aprate corespunztor interesele tinerilor, nesoluionarea problemelor tinerilor
(legislaie, finane, social-economic);
Frustrarea psihologic i moral a tinerilor;
Cauzele
Temerea de a fi concurai cu tineri
69
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
5.5. Obiective Strategice
Obiectivele strategice fac parte din strategia corporativ sau strategia sectorial/subsectorial.
Aceasta nu nseamn ca strategia business sau politicile concrete nu au i ele obiective, ultimele sunt
obiective concrete i vor reiei din obiectivele strategice. n acest capitol vom explica procesul
elaborrii i semnificaia obiectivelor strategice. Obiectivele strategice se formuleaz prin
transformarea limbajului problemelor strategice dintr-un enun ce afirm i constat o problem,
ntr-un enun ce ofer o imagine pozitiv de rezolvare a problemei strategice.
De exemplu, n cazul problemelor strategice discutate n capitolul precedent avem:
- Problema strategic : Tinerii sunt reprezentai insuficient n cadrul serviciului public i
micrilor social-politice la nivelele de luare a deciziilor.
- Obiectiv strategic: Promovarea tinerilor reprezentativi n posturile decizionale.
Pentru un alt exemplu:
- Problema: Persoanele cu deficiene intelectuale nu snt angajate de agenii economici.
- Obiectiv strategic: Crearea condiiilor de angajare n cmpul muncii a persoanelor cu
deficiene intelectuale.
Acestea sunt cteva exemple din sectorul nonprofit, procedura fiind similar i pentru sectorul
public. Observm ca obiectivele formulate sunt intr-adevr destul de strategice, de lung durat i
necesit un set de aciuni concrete sau politici, prin intermediul strategiilor business mai concrete.
Obiectivele strategice mpreuna cu Misiunea i Viziunea organizaiei formeaz acele elemente cheie
ale strategiei corporative fr de care probabil este foarte greu de neles ce vrea s fac organizaia
sau ce vrea s realizeze o strategie sectorial.
70
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Porter propune o alt metod de descriere a strategiilor business cu referire la produse n funcie de
costul produsului sau serviciului (costul cel mai mic) sau piaa (domeniul de activitate):
1.
Poziionarea pentru ntreaga pia cu un produs difereniat (specific),
2. Poziionarea pentru un segment de pia (grup concret) cu un produs difereniat (specific),
3. Poziionarea pentru ntreaga pia cu un pre minim,
4. Poziionarea pentru un segment concret de pia.
PIEELE-
DIFERENIEREA
GRUPELOR-INT
FOCUS-COST
LEADERSHIP
PIAA
TOTAL
INT ALE
CONCUREN
ILOR
DIFERITE
NIE DE
PIA
actuale,
mbuntirea
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Strategia dat este relevant cnd domeniul de activitate nu se schimb mult, poate crete gradual
sau beneficiarii nu au modificri n ofert.
Strategii de colaborare: Colaborarea este important pentru societate i poate consuma mai puine
resurse pentru aceleai servicii i produse. Colaborarea se poate realiza prin utilizarea n comun a
resurselor, proiectelor i activitilor comune.
Strategia de colaborare poate s se realizeze cu succes cnd exist un grad mare de ncredere,
eforturile complementare ale organizaiilor, exist resurse insuficiente n fiecare organizaie.
Mecanism de Coordonare
Standardizare proceduri i output-uri
Standardizare deprinderi profesionale i norme
Supraveghere direct i control
Ajustri mutuale i echipe adhoc
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4. Organizaiile plate/inovative - contrariu
birocraiei (Adhocracy)
Unitile cheie
Unitate
2. Technostructura
3. Suport Staff
4. Middle Line (Linia de mijloc) Specialiti marketing, Managerii de mijloc, Operatorii de mijloc
5. Operating Core (servicii,
aciuni)
n funcie de specificul i obiectivele propuse, organizaiile vor avea distribuirea diferit a resurselor
umane, timpului i a resurselor tehnice. nceptor antreprenorial semnific o simpl organizaie,
practic fr personal de suport, divizare slab a muncii, controlul fiind foarte mult n mnile
directorului din vrful strategic. Adhocracy reprezint organizaii flexibile, inovative orientate pe
sarcini i obiective, managementul este flexibil, relaiile se modific, regulile sunt organice.
Organizaiile profesionale standardizeaz activitile, procedurile, angajeaz persoane cu
competene dezvoltate.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Informaie recent
i viziuni despre viitor.
Persoanele care ntocmesc bugete i elaboreaz planuri trebuie s:
- Stabileasc anumite obiective...
- Examineze trecutul, prezentul i viitorul...
- Identifice aciunile i costurile specifice...
- Cu scopul de a atinge obiectivele stabilite iniial.
Patru reguli sunt primordiale la elaborarea bugetelor:
Regula 1. Bugetul reprezint un plan conform cruia banii se folosesc pentru a atinge anumite
obiective stabilite pentru o perioad de timp determinat.
Regula 2. Orice buget sau plan este eficace numai dac este elaborat naintea perioadei la care se
refer i se folosesc resurse, informaie i se depun eforturi de calitate. Bugetele eficiente
favorizeaz colaborarea i schimbul de informaie ntre persoanele ce particip la elaborarea de
bugete.
Regula 3. Nici un buget sau plan nu este perfect, deoarece nimeni nu este n stare s prezic viitorul.
Regula 4. Pentru a atinge scopurile propuse, este necesar ca pe parcurs, bugetele i planurile s fie
monitorizate i modificate conform necesitilor.
Organizaiile ce dispun de o gam variat de programe i activiti, cel mai mult probabil vor necesita
s elaboreze bugete totale ce includ ntregul sistem de operare al organizaiei. Asemenea bugete
identific toate veniturile i cheltuielile relevante necesare pentru desfurarea tuturor activitilor
organizaiei pe parcursul anului viitor. Un buget total trebuie s includ toate cheltuielile legate de
angajai, consultani, programe, servicii, faciliti i alte elemente indispensabile la organizarea,
derularea sau evaluarea administrrii totale, programelor sau activitilor organizaiei n general.
Pentru a elabora un buget total, managerii organizaiei trebuie s explice foarte succint ntregul ciclu
bugetar, responsabilitile bugetare i s ntocmeasc un orar sau calendar detaliat al bugetului.
Adiional la aceasta, bordul trebuie s adopte politici i regulamente de ntocmire a bugetelor pentru
a ghida ntregul proces. De obicei, aceste politici descriu cadrul economic al bugetului (spre exemplu,
stabilirea unui standard pentru calcularea ratei de inflaie ce va fi utilizat la introducerea sumelor din
buget n sistemul computerizat).
Mrimea i complexitatea unei organizaii non-profit determin n ce msur bugetul va avea
structura unei piramide, adic fiecare nivel ulterior va reprezenta consolidarea a cteva bugete mai
mici. Spre exemplu, pentru o organizaie non-profit de proporii, nivelul cel mai inferior al piramidei
bugetului poate s includ bugetele pe programe i pe activiti. Al doilea nivel va include comasarea
a toate programelor i activitilor ntr-un buget unic, care la rndul su va include detalii din bugetul
fiecrui program i fiecrei activiti. Al treilea nivel poate fi compus din unificarea tuturor
activitilor unui departament sau diviziuni ntr-un buget departamental (cu bugetul detaliat al
funcionrii departamentului n ntregime). n cele din urm, bugetul organizaiei ajunge la nivelele
superioare ale piramidei, penultimul nivel va consta din consolidarea tuturor bugetelor
departamentelor i, cel mai superior nivel, care va cuprinde bugetul total al organizaiei n detaliu.
O organizaie mic, ce dispune de un singur program sau o singur activitate, poate reprezenta
bugetul unui program sau unei activiti ca bugetul total al organizaiei. Dei, dac organizaia
comaseaz cteva bugete pe activitate sau pe programe ntr-un buget total, fiecare buget pe
74
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
program sau pe activitate trebuie s includ costurile administrative ale programului. Aceasta este
cauzat de faptul c n organizaiile mici programele individuale sunt considerate centre de gestionare
a cheltuielilor.
Organizaiile non-profit care definesc clar strategiile de elaborare a bugetelor i le prezint
coordonatorilor de programe creeaz premise pentru decizii eficiente i evit apariia conflictelor ce
cer consumare de timp. Bugetele neadecvate i neverificate pot duce la apariia problemelor. Acest
capitol prezint patru strategii care ajut la creterea eficacitii i acurateei proceselor de elaborare
a bugetelor:
Strategia 1. Stabilirea scopurilor anuale ale organizaiei folosind principiul de la sfrit la nceput,
pentru a ghida dezvoltarea planurilor pe programe i a bugetelor.
Strategia 2. Stabilirea scopurilor anuale ale veniturilor i costurilor folosind principiul de la sfrit la
nceput, pentru a ghida dezvoltarea planurilor pe programe i a bugetelor.
Strategia 3. Elaborarea bugetelor ce includ prioritile mririi, reducerii i nemodificrii sumelor totale
bugetare de ctre coordonatorii de programe.
Strategia 4. Elaborarea bugetelor prin metoda soldului zero.
Primele dou strategii includ metoda elaborrii bugetelor de la sfrit la nceput i de aceea tind s
limiteze implicarea coordonatorilor de programe n acest proces. A treia i a patra strategie
subliniaz metoda de la nceput la sfrit i de aceea ofer coordonatorilor de programe mai mult
implicare. Fiecare strategie are att avantaje ct i dezavantaje i se pot utiliza elemente combinate
de la toate strategiile pentru a elabora bugete eficiente pentru organizaie.
75
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
la intrare,
n cadrul procesului de aciune,
n rezultatul aciunilor specifice,
impactul produs.
Totodat, la fiecare etapa indicatorii pot fi: calitativi sau cantitativi. Spre exemplu, dac ne imaginm
c avem o strategie pentru un spital care ofer tratament bolnavilor, finanarea cruia va depinde de
fixarea indicatorilor de performan doar la intrare (adic ct mai muli pacieni s intre n
sistem) poate produce efectul de calitate inferioar a tratamentului (la ieire). Spitalul va fi
preocupat doar de nregistrarea pacienilor noi venii i nu va atrage atenie asupra procedurilor i
rezultatelor. Dac fixm indicatorii de performan doar la ieire, adic rezultatele produse, atunci
spitalul poate s se concentreze pe calitate i prea puine cazuri, devenind destul de inaccesibil
pentru mai muli beneficiari sau s devin cost-ineficient (cu costuri mari s fac puine intervenii).
Dac indicatorii de performan vor fi fixai doar la procesele interne, se poate produce o situaie
cnd va fi stimulat numrul de intervenii (operaii) n detrimentul rezultatului, numrului de pacieni.
Astfel, concluzia este c, de fiecare dat va trebui s ne gndim care este situaia concret i s
alegem un set de indicatori de msurare a performanei care vor include selectiv indicatori la cteva
etape ale implementrii strategiei. Suplimentar va trebui s ne gndim la o selecie de indicatori
calitativi i cantitativi.
n final, este important de menionat c fiecare indicator are un cost pentru msurare i pentru
realizare. Organizaia trebuie s fie contient de aceste costuri cnd gndete indicatorii de
performan.
Indicatorii de performan se folosesc pentru msurarea realizrii obiectivelor propuse. Rapoartele
anuale sau semianuale ale organizaiei vor reflecta gradul de atingere a indicatorilor setai.
76
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Este necesar s fie desemnat o persoan responsabil pentru implementarea planului strategic,
care va supraveghea procesul de implementare i va raporta Consiliului de Conducere despre
schimbrile intervenite. Implementarea planul strategic trebuie n permanen monitorizat i
ntreprinse msurile de corectare adecvate. edinele bianuale n acest sens sunt binevenite.
Evaluarea impactului pe care l-a avut strategia asupra organizaiei i grupului int este de asemenea
un pas necesar i binevenit pentru succesul strategiilor ulterioare.
O viziune clar care s arate spre ce lume sau ce societate aspir organizaia, dar i o
nelegere a problemelor existente care mpiedic realizarea acestei viziuni.
Un set de valori care exprim credinele i filosofia organizaia i servesc drept baz a ceea
ce organizaia ncearc s realizeze. Valorile ofer ghidare pentru lucrul dvs.
O misiune clar care spune ce organizaia face, cum, pentru cine i n parteneriat cu cine.
Un scop general care reiese din problemele majore pe care organizaia ncearc s le
soluioneze i care de fapt reprezint problema formulat ntr-un mod pozitiv i ne ofer
imaginea spre care aspir organizaia.
Obiectivele imediate care exprim ce organizaia intenioneaz s realizeze pe termen scurt
sau mediu, contribuind la realizarea scopului general.
Rezultatele cheie care ofer consisten strategiei i care contribuie la realizarea obiectivelor
imediate.
Dac avei toate aceste elemente strategice, atunci suntei gata i bine pregtii pentru a
operaionaliza strategia.
Resursele necesare:
Resursele necesare pentru a desfura planul de aciuni includ:
Oameni
Timp
Spaiu
Echipament
77
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
De fapt toate acestea nu sunt dect bani. Bugetul va fi necesar pentru a oferi claritate referitor
resursele financiare de care vei avea nevoie pentru a implementa planul de implementare. De fapt
nu putei elabora bugetul pn nu avei planul de aciuni elaborat.
Deci, planul de aciuni este un proces n care planificai ce se va ntmpla n organizaie ntr-o perioad
de timp i clarificai ce resurse sunt necesare pentru a realiza acest lucru. De regul planul de aciuni
se elaboreaz pentru un an.
Agenda
Stabilirea unei agende pentru procesul de elaborare a planului de aciuni este un proces foarte diferit
de stabilirea unei agende pentru procesul de planificare strategic. ntr-un proces de planificare
strategic este important ca persoanele s treac printr-un exerciiu de gndire strategic care-i va
ajuta s se concentreze asupra tabloului mare. ntr-un proces de elaborarea a planului de aciuni,
totul se focuseaz pe detalii, pe asigurarea c totul se desfoar cum trebuie i atunci cnd trebuie.
De multe ori organizaiile greesc atunci cnd ncearc s elaboreze planul de aciuni odat cu
elaborarea planului strategic. De regul, dac elaborezi planul strategic adecvat, nu exist timp
pentru a te concentra pe detaliile din planul de aciuni. Iat de ce este mai bine s elaborezi planul de
aciuni dup planul strategic.
Agenda tipic pentru un proces de elaborare a planului de aciuni:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Clarificai rezultatul pe care dorii s-l atingei (de regul reiese din obiectivul operaional i
duce la realizarea acestuia);
Pentru fiecare rezultat listai activitile majore necesare pentru a atinge acest rezultat;
Aranjai paii/activitile ntr-o ordine logic (putei folosi instrumentul Matricea Gantt);
Desemnai responsabili pentru fiecare activitate;
Facei sumarul resurselor umane necesare;
Facei sumarul costurilor de care vei avea nevoie;
Aranjai totul ntr-un cadru de plan de lucru (vezi Tabelul de lucru 15).
n exemplul oferit n Tabelul de lucru 15, organizaia a decis c cea mai bun cale de a realiza upgradarea
cunotinelor profesorilor este prin intermediul instituiilor teriare existente. Organizaia ar fi putut s
aleag o alt opiune, de a se ocup singur de nvarea i mentorarea profesorilor folosind pentru
aceasta propriile resurse. Dar totui a decis s nu o fac pentru c nu are suficiente resurse pentru a
acoperi un numr att de mare de profesori. Odat ce organizaia a decis asupra strategiei de atingere a
acestui rezultat, organizaia i-a setat indicatorul: profesorii s-au nregistrat la o instituie teriar.
78
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tabel de lucru. Model de baz pentru elaborarea planului de aciuni: Paii care trebuie urmai?
Rezultate: Toi profesorii necalificai i vor upgrada calificrile.
Indicator: Profesorii ntrunesc cerinele pentru a se calific. Profesorii s-au nregistrat pentru a nva ntr-o instituie teriar.
Surse de verificare: Survey at end of the period through the schools (must be proof of upgrading).
Activiti
Termene
Persoana responsabil
Costuri/input-uri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22. Smith, Bucklin & Associates, Inc The Complete Guide to Nonprofit Management (second
Edition) Wiley Nonprofit Series, 2000.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
23. Wheelen Thomas L., Hunger David J. Strategic Management Business Policy (seventh
edition), Prentice Hall, 2000.
Surse on-line:
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_baldrige.html
performance indicators
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_performance_prism.html
performance prism
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jack_value_mapping.html
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_impact_value.html
http://www.managementhelp.org/np_progs/np_mod
81
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexe
Anexa 1. Chestionar pentru organizaiile care deja au desfurat planificarea strategic
n procesul abordrii problemei de planificare strategic identificai i discutai problemele, nainte
de a purcede la urmtoarea etap a planificrii strategice. Discutai urmtoarele ntrebri:
Este planul strategic pe care l-ai elaborat implementat? Dac nu, de ce?
A fost bordul Dvs. suficient de activ n procesul de planificare strategic? Dac nu, de ce?
Descriei pe o pagin problemele cu care v-ai confruntat n procesul de planificare, n ce mod
procesul poate fi mbuntit, cine i ce trebuie s fac pentru a-l ameliora.
Discutai aceste probleme la urmtoarea edin a bordului.
Cine trebuie ncadrat n planificare? Organizai discuii la tema Cine este responsabil de
conducerea organizaiei non-profit? Cine va fi responsabil pentru realizarea tuturor sau a
unei pri din activitile planului? Ce persoane vor fi ncadrate n implementarea planului?
Apoi decidei cine va fi ncadrat n procesul de planificare.
2. De cte edine va fi nevoie n procesul de planificare strategic?
3. Vei avea nevoie de ajutorul unui consultant la nceputul acestui proces?
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n Tabelul de lucru 2 Formularea valorilor, expunei valorile principale, care ar cluzi activitatea
organizaiei non-profit. Formularea valorilor presupune ordinea n care organizaia i membrii
acesteia vor realiza activitile.
4. Efectuai o analiz extern
Expunei propriile idei din punctul de vedere al unui analist extern. Un analist extern ar atrage atenia
asupra tendinelor sociale, tehnologice, politice i economice, ce ar influena organizaia. Ex.,
tendine n donaii, legislaia recent sau cea nefinalizat, fondurile federale, tendinele
demografice, gradul de acces la fora de munc calificat, concurena. n analiza extern nu uitai s
indicai opinia despre organizaie a membrilor, finanatorilor, clienilor, liderilor sociali i voluntarilor.
5. Efectuai o analiz intern
n Tabelul Analiza SWOT expunei ideile proprii din punctul de vedere al unui analist intern.
Menionai punctele forte i punctele slabe ale organizaiei. Enumrai principalele pericole i
oportuniti ale organizaiei. inei cont de tendinele ce influeneaz asupra organizaiei, ex.,
necesitatea real de programe, innd cont de participarea i opinia clienilor, gradul de calificare a
angajailor, facilitile, stabilitatea financiar, sigurana departamentelor i operaiilor administrative,
etc.
6. Identificai problemele strategice
Expunei problemele majore urgente i cele din viitorul apropiat cu care se va confrunta organizaia.
Organizaiile non-profit, n particular cele nou-formate ar trebui, n primul rnd, s atrag atenie
asupra obstacolelor sau problemelor majore cu care se confrunt, i numai apoi s identifice
scopurile pe termen lung i cele de perspectiv ce vor fi realizate n urmtorii civa ani. De exemplu,
pot exista aa probleme actuale ca: directorul executiv nu este pltit, bordul nu atinge un cvorum,
lipsesc fonduri, etc. Scopurile de perspectiv pentru o organizaie non-profit nou-format pot fi, spre
exemplu, formarea unui bord, elaborarea unui plan strategic, efectuarea unei analize a pieei pentru
edificarea unui program, atragerea voluntarilor, angajarea personalului, etc.
Pentru identificarea problemelor-cheie expuse n analiza strategic, inei cont de urmtoarele
ndrumri:
a) innd cont de consecinele neajunsurilor i pericolelor pe care le-ai identificat, care sunt
problemele majore? Enumrai ct mai multe. Examinai problemele prin prisma planului
strategic, n special atragei o deosebit atenie asupra anului urmtor. Multe organizaii sau mpotmolit din cauza c priveau prea departe n viitor.
b) Discutai fiecare problem n parte. Decidei dac este o problem important sau
urgent. Deseori, problemele par a fi foarte importante, fiind doar urgente. Spre
exemplu, schimbarea unei anvelope la automobil este o problem urgent, dar ea, desigur,
nu va fi inclus n planul strategic. Atragei atenia doar asupra problemelor importante, i
nu urgente.
c) Lucrai cu problemele pe care le putei soluiona. Problemele nesemnificative nu necesit
planificare, iar problemele extrem de dificile v vor mpotmoli.
d) Problemele trebuie formulate n mod clar aa, nct oricine din afara organizaiei citind
descrierea s fie n stare s neleag natura problemei.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
realizarea lor, reale, oportune, ce extind capacitile celor ce contribuie la realizarea scopurilor i
utile pentru ei. Nu v facei griji pentru necesitatea de a identifica cu exactitate scopurile. Examinai
cu atenie dac scopurile i strategiile corespund misiunii, viziunii i valorilor.
Precum a fost menionat anterior, dac v ocupai de dezvoltarea unei organizaii non-profit noufondate, probabil, vei avea ca scop formarea unui bord, elaborarea unui plan strategic, efectuarea
unei analize de pia pentru edificarea unui program, atragerea voluntarilor, angajarea personalului,
etc. Posibil, vei avea scopuri organizatorice mai largi (spre exemplu, de a edifica i dirija organizaia,
de ex., dezvoltarea bordului, asigurarea cu resurse umane, obinerea unui edificiu nou, etc.) i
scopuri de servicii (scopuri ce in nemijlocit de asigurarea clienilor cu produse sau servicii, de ex.,
asigurarea clienilor cu servicii de transport, servicii de instruire, etc.). De notat, c fiecare din aceste
scopuri de serviciu poate, n cele din urm, deveni un program aparte n cadrul organizaiei nonprofit.
8. Stabilii strategiile pentru realizarea scopurilor propuse
Expunei abordrile generale care vor contribui la realizarea scopurilor, n special, a celor pentru anul
viitor. Examinai strategiile prin prisma planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor. Examinai
cu atenie dac scopurile i strategiile corespund misiunii, viziunii i valorilor. De notat, c aceste
strategii pot deveni planuri de aciuni generale pentru dezvoltarea programelor.
9. Elaborarea planului de asigurare cu resurse umane
Expunei un proiect aproximativ al planului de asigurare cu resurse umane. Pentru aceasta, orientai
fiecare strategie spre elurile propuse i examinai ce capaciti sunt necesare pentru implementarea
strategiilor. Acest lucru se va baza mai mult pe intuiie, n special dac nu dispunei de experien n
administrare. Totui, nu fii obsedai de o precizie exact, vei perfeciona planul de asigurare cu
resurse umane ulterior, dup ce vei elabora i planifica programele din cadrul procesului de
dezvoltare a organizaiei. Dac este vorba de dezvoltarea unei organizaii non-profit nou-fondate,
trebuie s examinai posibilitatea includerii n planul iniial de asigurare cu resurse umane
urmtoarele funcii tipice (ns, iari, examinai aceste funcii prin prisma implementrii strategiilor
din plan): director executiv, asistent administrativ i directori de program pentru fiecare din scopurile
de servicii principale.
10. Desfurai planificarea aciunilor (obiectivele, responsabilitile i termenele)
Expunei, pentru fiecare strategie, obiectivele ce trebuie realizate n procesul implementrii
strategiei, cnd i cine va realiza obiectivul, n special, pentru anul urmtor. ndat ce identificai
persoana care se va ocupa de realizarea fiecrui obiectiv, putei trece la perfecionarea planului de
asigurare cu resurse umane.
11. Elaborai n cadrul planului un buget operaional pentru fiecare an
Enumrai resursele de care vei avea nevoie pentru a realiza scopurile din planul strategic i ct va
costa obinerea i utilizarea resurselor. Nu este nevoie de o exactitate precis, mai mult ca att, n
cele din urm ai putea modifica bugetul la urmtoarele cursuri de studiu, dup elaborarea i
planificarea de program. Trebuie s elaborai un buget aparte pentru fiecare an inclus n planul
strategic, dar atragei o deosebit atenie primului an al perioadei.
Examinai fiecare tip de servicii, programe sau scopuri. Analizai ce venit poate aduce programul din
onorare, granturi, donaii, etc. Apoi analizai aa cheltuieli de activitate de program, ca resurse
umane, echipament, materiale speciale pentru programe, servicii de marketing i publicitate, etc.
(Posibil, vom transforma bugetul operaional ntr-o serie de bugete de proiect).
12. Unii scopurile strategice cu scopurile de activitate a bordului i directorului executiv
84
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Directorul executiv este responsabil de obligaiile i elurile, care trebuie s corespund direct
elurilor strategice ale organizaiei (precum i obligaiile i elurile fiecrui membru al organizaiei).
De aceea, dup identificarea elurilor strategice, bordul va actualiza elurile de activitate ale
directorului executiv (care, la rndul su, va actualiza elurile de activitate ale fiecrui manager i
angajat al organizaiei non-profit).
13. Specificai modul n care implementarea planului va fi monitorizat i evaluat
Expunei n ce mod procesul de implementare va fi monitorizat i evaluat. Examinai, spre exemplu,
varianta prezentrii de ctre angajai directorului executiv a unor rapoarte sptmnale, iar bordului
unor rapoarte lunare n forma scris privind situaia implementrii. Rapoartele vor reflecta gradul de
realizare a sarcinilor, obiectivelor, problemelor actuale i necesitatea de resurse pentru realizarea
planului.
14. Specificai n ce mod planul va fi adus la cunotin
Expunei modul n care planul se va aduce la cunotin. Examinai posibilitatea distribuirii planului
detaliat (sau general) tuturor membrilor organizaiei. Afiai misiunea proprie pe pereii oficiilor
centrale. Examinai posibilitatea de a distribui fiecrui angajat un program cu coninutul misiunii.
Publicai secvene din plan n buletinul informativ periodic.
15. Confirmai-v realizrile felicitri!
85
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexa 3. Model de plan strategic de baz a organizaiei
3.1. ndrumri
Cadrul descris n continuare va cluzi elaborarea planului strategic de baz. Fiecare paragraf include
unele ndrumri. Unele paragrafe includ i exemple. Mai mult ca att, paragrafele conin unele
referine pentru obinerea informaiei suplimentare care va ajuta cititorul s completeze subcapitolul
dat.
Se recomand ca n procesul de completare a acestui subcapitol cititorii s lucreze cu o echip de
planificare. Dup completarea acestui cadru cititorii pot transpune informaia elaborat pe un
document mai potrivit, care va reprezenta versiunea final a planului strategic.
(DENUMIREA ORGANIZAIEI )
PLAN STRATEGIC
Pentru perioada
(inserai perioada)
(inserai data cnd planul a fost aprobat de ctre bordul de directori)
CUPRINS
Sumar executiv
Aprobarea planului strategic de ctre bord
Descrierea organizaiei
Misiunea, viziunea, valorile
Obiective i strategii
Anexe
A Planul de aciuni (obiective, responsabiliti i termene)
B Descrierea metodei de planificare strategic
C Datele analizei strategice (analiza extern, analiza intern i lista problemelor)
D elurile Comitetelor de bord i Directorului executiv
E Planurile de asigurare cu cadre
F Bugetele operaionale
G Rapoartele financiare (bugete, situaii, etc.)
H Monitorizarea i evaluarea planului (criterii, responsabiliti, rezultate)
I Distribuirea planului
86
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
3.2. Sumar executiv
(Completai acest paragraf dup ce celelalte paragrafe din plan vor fi completate. Sumarul executiv
descrie finanatorilor, membrilor bordului, angajailor i altor membri momentele-cheie din plan.
Sumarul executiv trebuie s conin cel mult 1-2 pagini. El trebuie s includ descrieri foarte concise a
momentelor-cheie din procesul de planificare strategic i rezultatele procesului. De exemplu, s
descrie pe scurt coninutul acestui document i modul de utilizarea a acestuia, problemele i elurile
strategice, perioada de implementare a planului, modul i persoanele responsabile pentru
monitorizarea implementrii, precum i orice aciuni specifice cerute de managerii de rang nalt).
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Data aprobrii:___________
Data aprobrii:___________
Data aprobrii:___________
Data aprobrii:___________
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Acest paragraf va avea un coninut informativ destinat n special pentru cei din afara organizaiei.
88
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Definirea valorilor descrie ordinea de prioritate conform creia organizaia mpreun cu membrii si i
desfoar activitatea. Bordul i directorul executiv trebuie permanent s reaminteasc esena valorilor
pentru a asigura modul n care organizaia i programele acesteia trebuie s funcioneze.
Exemplu: Credem c:
Asigurarea cu locuri de munc ofer maturilor posibilitatea unei dezvoltri individuale i
comunitare.
Fiecare persoan merit o slujb bun.
Asigurarea tuturor cetenilor cu locuri de munc este obligaia tuturor cetenilor.
Coninutul valorilor proprii:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Expunei obiectivele pe termen lung
Expunei obiectivele pe termen lung. Dac conducei o organizaie non-profit nou-fondat, probabil,
vei avea obiectivul de a crea un bord, a elabora un plan strategic, a desfura o analiz de pia
pentru a crea un program, a angaja voluntari i personal, etc. Examinai obiectivele prin prisma
termenului de aciune a planului strategic, punnd accentul pe anul urmtor.
Ajustai strategiile la fiecare obiectiv
Pentru fiecare obiectiv expunei metodele (strategiile) de baz care vor contribui la realizarea
fiecrui obiectiv. Examinai strategiile prin prisma termenului de aciune a planului strategic, punnd
accentul pe anul urmtor.
Examinai dac elurile i strategiile organizaiei non-profit corespund misiunii, viziunii i valorilor
Analizai dac fiecare el i strategie corespunztoare cu adevrat sunt orientate spre misiunea i
viziunea organizaiei. Vor fi elurile realizate cu ajutorul strategiilor care corespund direct valorilor
organizaiei? Dac nu, decidei dac dorii s urmrii acele eluri i strategii corespunztoare.
Obiective i strategii (coninut)
(Multiplicai aceast pagin, n caz de necesitate).
Obiective i strategiile
Obiectiv #___(Expunei obiectivul astfel, ca el s corespund celor 7 criterii).
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Strategia # ___ . ___
____________________________________________________________________________________
Obiectivele pentru
strategia ___ . ___
Persoana responsabil
DATA DE NCHEIERE
91
Statutul i data
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
92
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Obiectivele Modulului
Structura Modulului
Modulul este structurat n 8 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice
cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi
caracterul practic al modulului sunt oferite exemple i modele concrete.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4. Bernstein, L. (1999); Creating your employee handbook: A do-it-yourself kit for
nonprofits.
5. Grenova, E. (2002); Managementul Resurselor Umane n ONG-uri.
6. Smith M. (1993); The theory and practice of systematic personnel selection.
7. Codul Muncii al Republicii Moldova Nr. 154-XV din 28.03.2003.
8. De ce este nevoie s avem un Coordonator de voluntari n organizaia noastr? Articol
realizat de Andrea Demeter (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis).
Surse adiionale:
www.resurseumane.org
www.rubinian.com
www.voluntariat.ro
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
www.resurse-umane.ro
www.business-edu.ro
www.myjob.ro
www.rapc.gov.md
http://www.360-degreefeedback.com/faq.html
http://www.360-degreefeedback.com/articles.html
http://www.teambuildersplus.com
http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/360_1.htm
http://www.hr-survey.com
http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
94
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
personal sau managerilor de resurse umane, dup caz. Ceea ce este o mare greeal. Managementul
resurselor umane ar trebui s fie responsabilitatea fiecrui manager sau director. n cadrul ONGurilor, aceast funcie o realizeaz, de regul, directorul executiv.
MRU permite organizaiei s obin i s pstreze fora de munc calificat, motivat i devotat de
care are nevoie. Managementul presupune ntreprinderea unui ir de aciuni pentru evaluarea i
satisfacerea necesitile ulterioare ale angajailor i pentru consolidarea i dezvoltarea capacitilor
inerente ale angajailor contribuiile i potenialul prin asigurarea continu a oportunitilor de
instruire i dezvoltare. Procesul n cauz la fel poate presupune dezvoltarea sistemelor de munc de
performan nalt, ce sporesc flexibilitatea i includ proceduri riguroase de angajare i selectare a
cadrelor, sisteme de stimulare i remunerare, activiti de instruire i dezvoltare a managementului.
MRU sporete gradului de motivare i devotament prin implementarea strategiilor i proceselor ce
asigur o apreciere i remunerare respectiv a angajailor pentru succesele obinute i pentru acel
nivel de calificare i competen pe care l-au atins.
MRU creeaz un mediu n care ntre manageri i angajai exist relaii de colaborare productive i
armonioase, i unde prosper lucrul n echip. Managementul introduce practici manageriale cu
ajutorul crora angajaii sunt considerai membri valoroi ai organizaiei. Managementul resurselor
umane contribuie la dezvoltarea unui mediu de cooperare i ncredere reciproc. El permite
organizaiei s echilibreze i s se adapteze la necesitile membrilor si (proprietarii, organele
guvernamentale, managerii, angajaii, clienii, furnizorii i publicul larg). Managementul gestioneaz
o for de munc divers i ine cont de varietatea necesitilor individuale i de grup ale angajailor,
de modul de munc i de aspiraiile acestora. Managementul ntreprinde pai pentru a oferi fiecrui
individ oportuniti egale i pentru a adopta o abordare etic a gestionrii resurselor umane, bazat
pe grija fa de individ, pe transparen i dreptate.
Managementul poate ncepe cu intenia de a realiza una sau toate aceste idei, ns aplicarea n
practic a acestor teorii deseori este complicat. Acest lucru are loc din cauza problemelor
contextuale i de proces: alte prioriti comerciale, lipsa asistenei din partea managerilor superiori,
perioade de timp limitate, o infrastructur a proceselor de asisten inadecvat, lipsa resurselor,
rezistena la schimbri i un mediu n care angajaii nu au ncredere n manageri, orice n-ar spune cei
din urm.
96
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Valorile promovate de managementul personalului sunt identice cu cele ale MRU, cel puin
varianta sa umanist, echilibrul ntre necesitile organizaiei cu cele individuale;
Att managementul personalului ct i MRU, recunosc c una dintre cele mai importante
funcii ale lor sunt de a gsi oamenii corespunztori cerinelor n permanent schimbare ale
organizaiei: plasarea i dezvoltarea persoanelor potrivite n i pentru posturile potrivite;
Utilizeaz aceeai gam de tehnologii i metode de selecie, analiz a competenei,
management al performanei, formare, dezvoltare managerial i management al
recompenselor.
Diferene
Legge (1989) a identificat trei particulariti ce par s diferenieze MRU de managementul
personalului:
Managementul personalului este o activitate ce i vizeaz n primul rnd pe cei fr sarcini
manageriale, n timp ce MRU, dei cu o direcie de concentrare mai puin evident, se
adreseaz indiscutabil n mai mare msur cadrelor manageriale.
MRU este n mult mai mare msur o activitate integrat managementului de execuie, pe
cnd managementului de personalului caut s influeneze managementul de execuie.
MRU pune accent pe implicarea managerilor superiori n managementului culturii, pe cnd
managementul personalului a tratat ntotdeauna mai degrab cu suspiciune ideea dezvoltrii
organizaiei i ideile nrudite cu aceasta, de orientare unitarist i social-psihologic.
Administrarea de personal
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
1.3.1. Managementul rigid al resurselor umane
Abordarea rigid a managementului resurselor umane pune accentul pe aspectele cantitative,
numerice i strategice de gestionare a resurselor umane ntr-un mod raional. Ea adopt o filozofie
comercial care pune accentul pe necesitatea gestionrii angajailor prin metode ce contribuie la
obinerea de la ei a unei valori adugate sau, mai bine zis, a unui avantaj competitiv. Ea consider
angajaii un capital uman de la care poate fi obinut un profit prin investiiile fcute n instruirea
acestora. Tendina de a adopta managementul rigid resurselor umane este bazat pe necesitatea de
a rspunde la un pericol extern, generat de intensificarea concurenei. Aceast abordare reprezint o
filozofie ce apeleaz la metodele de management care tind s sporeasc avantajul competitiv i
recunosc c pentru a face acest lucru sunt necesare investiii att n resursele umane, ct i n
tehnologii noi. Managementul resurselor umane reflect o tradiie capitalist veche, n care
muncitorul este considerat un bun.
1.3.2 Managementul participativ al resurselor umane
Modelul managementului participativ al resurselor umane i are originea din coala relaiilor umane
i pune accentul pe comunicare, motivare i conducere. Acest model consider angajaii un bun
valoros, o surs a avantajelor competitive datorat devotamentului, capacitii de a se adapta i
calitii nalte (a aptitudinilor, performanei, etc.) a angajailor. Prin urmare, acest model consider
angajaii mai mult un mijloc, i nu obiect. Abordarea flexibil a managementului resurselor umane
accentueaz necesitatea de a obine devotamentul sufletele i minile angajailor prin antrenare,
comunicare i prin alte metode de dezvoltare. Este atras atenia i la rolul-cheie al culturii
organizaiei.
Managementul participativ pune accentul pe mutualitate: ideea c interesele managerilor i
angajailor ntr-adevr trebuie s coincid. Prin urmare, este o abordare unitarist. Potrivit acestei
abordri, organizaiile sunt armonioase i integre, toi angajaii sunt membri ai unei echipe i
urmresc aceleai scopuri - scopurile organizaiei.
Politicile de baz ale managementului resurselor umane
Politicile sunt declaraii de intenie formale menite s ne sprijine n efortul de atingere a misiunii i a
scopurilor. n cazul MRU, ele pot fi legate, de pild, de drepturile i obligaiile angajailor.
MRU ar trebui s se fundamenteze pe un set de politici care clarific felul n care organizaia i
privete angajaii. Aceste politici ar putea reflecta cerinele juridice stabilite de ctre o instituie,
poziiile ocupate de membrii consiliului director, dac organizaia dumneavoastr dispune de aa
ceva, sau standarde definite de conducere. Sau ar putea fi determinate de o autoritate superioar
sau prin negocieri cu factori de decizie cum ar fi finanatorii sau sindicatele.
n timp ce aceste politici sunt decise de alii, implementarea lor este de obicei responsabilitatea
coordonatorului sau managerului. Rolul acestuia ar trebui s fie:
1.
dezvoltarea de politici i indicaii referitoare la modul n care vor fi ndeplinite sarcinile MRU
n organizaie;
2. urmrirea modului n care acestea sunt aplicate.
Poate suna formal, ns politicile pot fi rezultatul experienei i de multe ori ele nici nu sunt puse pe
hrtie. De cte ori n-ai auzit expresia: Asta e politica noastr (de personal)? Se prea poate ca
politica respectiv s apar n vreun document, ns de cele mai multe ori nu e cazul. i cu toate
98
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
acestea, muli accept pasiv o astfel de explicaie, fr a-i verifica validitatea.
Politicile sunt foarte importante, ns ele pot crea probleme dac nu sunt revizuite din cnd n cnd,
n funcie de nevoile - mereu n schimbare - ale unei organizaii. De aceea, este bine ca politicile s fie
flexibile, pentru ca MRU s se adapteze mai uor la schimbrile de mediu operaional.
99
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Funcii
Planificarea resurselor
umane
Angajare
Instruire i dezvoltare
Sarcini
Determin cantitatea i calitatea resurselor umane necesare
pentru realizarea obiectivelor strategice ale echipei sau
organizaiei, este corelat cu planul strategic al organizaiei.
Proceduri de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante,
selectarea candidailor cei mai calificai n funcie de anumite
criterii, i ndrumarea noilor angajai.
Instruirea va fi folosit ca instrument de corectare a
discrepanelor n performan, care pot fi cauzate de lipsa de
cunotine sau abiliti, iar evaluarea rezultatelor se face n
funcie de mbuntirile ateptate. Instruirea este de
asemenea o strategie important n ceea ce privete
dezvoltarea personal i profesional a individului.
Salarii i beneficii
Motivarea angajailor
Managementul
performanei
Evaluarea
performanei
Sancionarea i
concedierea
100
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
101
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2.2. Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Multe organizaii, publice sau private, au elaborat modele de planificare a forei de munc. O trecere
n revist a acelor modele demonstreaz c, n timp ce terminologia poate varia, i unele modele pot
conine pn la nou trepte, iar altele - doar patru trepte, ele toate includ aceleai procese de baz,
mecanisme i consideraii pentru o planificare pro activ, comprehensiv i strategic a forei de
munc.
Analiznd cele susmenionate devine clar, c exist un ir de soluii a problemelor de cadre. Exist o
serie de reguli i indicaii ce reglementeaz relaiile interpersonale, discriminarea i oprimarea,
concedierea, gestionarea dosarelor, ieirea la pensie, regulile de confidenialitate, etc. Prin urmare,
nainte de elaborarea i formularea directivelor de baz trebuiesc analizate toate domeniile
contestabile. Aceste directive se mai numesc cursuri de aciune. Activitatea de implementare a
directivelor se numete proceduri.
Fiecare organizaie trebuie s-i analizeze i s formuleze propriul curs de aciune. Multe organizaii
i ncep elaborarea politicii de cadre de la analiza politicilor altor organizaii. Aceast metod este
reuit n cazul dac politica de cadre va fi ajustat la tipul de activitate i la necesitile organizaiei
n cauz.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Etapa 1. Analiza Planului Strategic
Planificarea resurselor umane completeaz, este o consecin logic i depinde de planificarea
strategic. Planul Strategic al Departamentului/Direciei identific misiunea, viziunea, scopurile i
obiectivele msurabile, care sunt realizate prin intermediul funciilor de serviciu. n baza acestor
funcii se estimeaz necesarul de personal.
Dup cum planificarea strategic v ajut s nelegei unde suntei, unde v ndreptai i cum
planificai s ajungei spre scopul propus, planificarea resurselor umane identific necesarul de
personal i strategiile necesare pentru a satisface aceste necesiti i a asigura realizarea scopurilor
planului strategic.
n cadrul acestei etape, care stabilete contextul i domeniul procesului de planificare a resurselor
umane, pot aprea urmtoarele ntrebri fie la nivel de organizaie fie de departament:
n ce direcie se ndreapt organizaia?
Cum se schimb organizaia i cultura sa?
Care sunt principalele probleme i provocri cu care se confrunt organizaia, care ar afecta
misiunea, strategiile sau scopurile?
Cum va arta structura organizaiei peste 5 ani, i cum va evolua structura curent a
organizaiei?
Care sunt ateptrile clienilor? Cum se schimb?
Cum pot schimba tehnologiile modul curent de lucru?
Care este cadrul legislativ care ar putea influena activitatea organizaiei?
Cu ce factori economici i de mediu se confrunta organizaia?
Cum pot influena modificrile din cadrul economiei de stat, naionale, mondiale, serviciile
oferite de noi?
Cum se schimb ateptrile angajailor?
Care sunt tendinele de angajare n cmpul muncii la nivel naional?
Care sunt schimbrile de capacitate ale unui candidat potenial, care vor necesita reevaluarea
responsabilitilor, rolurilor i obligaiilor funciei?
Ce poate fi realizat ntr-o perioad rezonabil de timp?
Ce eforturi sunt ntreprinse n prezent, de exemplu un program special de recrutare, n baza
crora ar putea fi dezvoltate i eforturile viitoare?
Care este impactul celor menionate mai sus asupra eforturilor de planificare?
Pentru a gsi rspuns la toate aceste ntrebri, putei:
Analiza planul strategic al organizaiei
Crea echipe de cercetare pentru a aborda ntrebri specifice
104
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
De asemenea putei identifica funciile curente care nu vor mai fi necesare n viitor, din cauz c
organizaia Dumneavoastr nu va mai oferi un anumit serviciu, sau acea funcie ar putea fi efectuat
cu ajutorul unor noi tehnologii, fr intervenia persoanelor. De asemenea, sistemele computerizate
i Internetul vor continua s influeneze modul de munc al persoanelor i departamentelor. Nu
putem ignora acest impact asupra modului de lucrul n viitor i asupra resurselor umane.
Urmtoarele ntrebri ar putea s v ajute s determinai funciile de serviciu curente i viitoare ale
organizaiei Dumneavoastr:
Ce funcii vor rmne neschimbate?
La ce servicii se va renuna sau vor fi contractate din exterior?
Cum vor fi mbuntite sau schimbate serviciile existente i care va fi efectul lor asupra
lucrului i necesarului de personal?
Vor fi consolidate unele funcii?
Sunt propuse anumite modificri de proces, sau s-au schimbat anumii factori, care ar putea
majora sau micora volumul de lucru?
Cum vor fi planificate direciile, seciile, posturile?
Ce activiti vor fi ndeplinite de fiecare program/departament? Ce se va face cu el?
Ce servicii noi vor fi oferite?
Cum se vor schimba tehnologiile existente i ce tehnologii noi vor introduse?
Se planific sau sunt necesare anumite reorganizri?
Exist planuri de deschidere a unor noi oficii, combinare sau nchidere a unor oficii existente?
Ct de curnd vor fi necesare schimbrile?
n baza analizei activitilor curente vei putea stabili cerinele pentru viitorii angajai ai organizaiei i
vei putea evalua personalul i competenele existente.
105
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Acest profil al resurselor umane va identifica un set de competene care va profila resursele umane
ideale pentru realizarea planului strategic al organizaiei. Acest set de competene ofer
managementului i personalului o percepere comun a capacitilor i comportamentelor
importante pentru activitatea organizaiei. De aceea, acest profil are un rol cheie n deciziile de
recrutare, dezvoltare a angajailor, dezvoltare personal i managementului de performan.
Este important ca departamentele s identifice competenele n cel mai cuprinztor mod posibil.
Angajaii vor nelege i vor poseda mai bine competenele necesare, dac vor fi implicai n acest
proces, i vor nelege clar ce ateptri are organizaia fa de angajaii de succes.
Mai jos sunt prezentate cteva ntrebri, care trebuie luate n consideraie n procesul de identificare
a competenelor necesare:
Ce funcii critice trebuie ndeplinite pentru a realiza planul strategic?
Ce competene sunt necesare pentru a efectua fiecare funcie?
Cum pot fi clasificate competenele necesare?
Care dintre competenele identificate nu corespund nici unei categorii i vor necesita revizuiri
specifice, sau n caz de necesitate o introducere a unei categorii noi?
Ce mijloace de msurare vor fi necesare pentru a determina dac angajaii/solicitanii posed
nivelul necesar de competen?
Pe lng identificarea competenelor, va fi nevoie s determinai numrul necesar de angajai.
Urmtoarele ntrebri v pot ajuta s estimai necesarul de personal:
Care este volumul de lucru estimat (de ex. apeluri telefonice, vizitele clienilor, mrirea
numrului de clieni, etc.)?
Cum vor fi repartizate activitile pe subdiviziuni ale departamentului? Ce se va face cu
departamentul? Unde va fi repartizat lucrul? Cum vor fi planificate direciile, seciile i
posturile?
Cte nivele ierarhice sunt cerute de competena i / sau categoria respectiv, direcia / secia /
unitatea? Se va schimba raporturile supraveghetori / personal?
Care este impactul potenial al tehnologiilor, limitrilor bugetare sau ali factori asupra
nivelelor de competen i personal?
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Nivelul de studii
Statutul de angajat (permanent, temporar, etc.)
Pentru a estima rezerva viitoare de resurse umane, calculai fluctuaia personalului din trecut prin
sumarea angajailor care au plecat de la agenie i mprii la numrul total de angajai. Includei
numrul de:
Pensionri
Demisii
Decese
Transferuri
Promovri interdepartamentale
Concedieri, Etc.
Datele despre fluctuaia personalului pot fi utilizate pentru a identifica indicatori de baz precum
sunt rata de rotaie a personalului i care reprezint un instrument util pentru estimarea modificrii
resurselor umane, prin aciuni ca pensionri sau demisii. Totui fluctuaia personalului trebuie
estimat n baza anumitor variabile, inclusiv factorii demografici (de exemplu, mbtrnirea
personalului) i fluctuaia istoric. Fluctuaia istoric nu este ntotdeauna un indicator corect pentru
estimarea fluctuaiei viitoare, ns oricum este un factor care trebuie luat n consideraie.
Mai jos este prezentat un calcul simplu al fluctuaiei de personal:
Mrimea departamentului: 250 angajai
Fluctuaii anuale: 7 pensionri, 3 demisionri, 4 transferuri, 2 decese
Fluctuaia total: 16
16 mprit la 250 = 6.4% rata fluctuaiei
Este important de a ine cont de faptul c dei procesul de estimare a rezervelor de resurse umane se
concentreaz asupra numrului de personal, angajaii reprezentai de aceste cifre trebuie s posede
competenele identificate la etapa a 3: Identificarea cerinelor fa de personal.
Atunci cnd estimai rezervele de resurse umane, inei cont de:
competenele existente ale angajailor, n cadrul fiecrei clasificri
competenele specifice angajailor, inclusiv cele care depesc limitele sarcinilor
regulamentare (de exemplu, un programator poate s cunoasc limba Chinez, i un
operator poate avea abiliti de design)
factorii demografici, care influeneaz categoriile de posturi, structura organizaional,
condiiile de pensionare, etc.
rata fluctuaiei personalului pentru fiecare unitate i pe categorii de personal, ca de exemplu,
pensionrile, demisiile, decesele, transferurile din departament, sau promovrile
interdepartamentale
ratele estimate de fluctuaie a personalului, de exemplu probabilitatea c anumii angajai se
vor pensiona
datele demografice existente i ratelor estimate de fluctuaie a personalului pe clasificri /
competene, viitoarea componen a resurselor umane n condiia n care nu se vor face
angajri
107
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
La etapa 5: Analiza insuficienei de personal, vei compara acest profil cu informaia elaborat la
etapa 3: Identificarea cerinelor fa de personal i vei determina necesarul de personal conform
clasificrii, competenelor, amplasrii, etc.
Etapa 5: Analiza insuficienei de personal
La aceast etap este necesar s comparai estimarea resurselor umane existente, ajustate n funcie
de rata fluctuaiei, cu numrul de personal necesar pentru a efectua activitile de serviciu, dup cum
au fost stabilite n cadrul etapei 3: Identificarea cerinelor fa de personal.
Rezultatul indic toate insuficienele i surplusurile de angajai i competenele necesare pentru
realizarea funciilor din cadrul organizaiei, de exemplu:
Surplus de personal care realizeaz lucrri n declin sau nvechite, sau funcii care pot fi
contractate din exterior
Insuficiena personalului calificat pentru funciile care vor rmne neschimbate
Insuficiena personalului cu abiliti adecvate pentru funciile descrise n cadrul clasificrii
existente
Dup ce evaluai lacunele n cadrul fiecrui set de calificri i competene, este necesar s identificai
sursele de candidai poteniali pentru a completa aceste lacune. Urmtoarele ntrebri pot apare n
acest context:
Care sunt competenele i cerinele de calificare pentru posturile care vor fi completate prin
intermediul promovrilor?
Din cadrul cror posturi pot fi transferai candidai?
Utilizai rspunsurile la ntrebrile de mai sus i la cele de mai jos pentru a analiza lacunele existente
ntre funciile de serviciu i resursele umane.
Exist o list curent cu persoane eligibile pentru posturile implicate? Dac da, cnd le expir
termenul?
Dac lista curent va fi actual pentru o planificare de perspectiv, ct de potrivite sunt
persoanele incluse i dac vor mai fi ele disponibile n caz de necesitate?
Cnd va avea loc urmtorul examen? Examenele vor influena pozitiv sau negativ capacitatea
ageniei de a angaja candidai calificai?
Dac nu exist o categorie adecvat pentru a oferi competenele necesare, n ce msur
resursele umane planificate vor putea oferi aceste competene? Analizai numrul estimat de
persoane calificate, criteriile de calificare i numrul estimat a celor ce vor susine un
examenul. Aceasta arat c posturile vor fi ocupate n baz de concurs
Pentru categoriile de posturi completate n baz de competiie deschis, ci angajai vor fi
recrutai din exterior? Pentru ce activiti, domenii i regiuni este necesar acest personal?
Ci angajai, conform clasificrii, nu vor mai fi necesari pentru a realiza funciile lor curente?
Cnd vorbim de benchmarking, ne referim la analiza performantei organizaiilor de succes in
domeniul in care activam ca organizaie si stabilim factorii care au contribuie la performanta data.
Acest instrument este unul foarte util si pe larg utilizat in elaborarea/re-evaluarea strategiei
organizaionale, evaluarea interna/externa etc.
La acest compartiment ne vom referi la benchmarking-ul resurselor umane. Cu alte cuvinte, urmeaz
sa comparai calitatea resurselor umane interne ale organizaiei si calitatea resurselor umane ale
organizaiilor de succes (pentru comparaii putei analiza 2-3 organizaii din tara/regiune, depinde de
domeniul de activitate, grupul-inta etc.).
108
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
In cadrul procesului de benchmarking utilizai:
strategia si viziunea stabilita
obiectivele strategice si portofoliul de servicii/produse oferit
prezenta altor resurse organizaionale (tehnice, financiare)
La aceasta etap, ntrebrile sau aspectele cheie sunt urmtoarele:
nivelul de competente necesar pentru a face fata strategiei si viziunii propuse
studiul avantajelor acestora in raport cu oamenii (ce au ei si noi nu avem, sau avem dar la un
nivel sczut de dezvoltare)
studiul sistemelor de dezvoltare profesionala utilizate
studiul sistemelor de motivare, evaluare si remunerare
In urma analizei de benchmarking efectuate, vei avea o imagine mai clara asupra:
propriului capital uman
avantajelor proprii in raport cu organizaiile analizate
limitrilor in raport cu organizaiile analizate
sistemelor proprii de resurse umane eficiente versus ineficiente
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Strategii de fidelizare a angajailor: ncurajarea angajailor s rmn n cadrul organizaiei.
Intervenii organizaionale: ca de exemplu redistribuirea personalului sau reorganizarea.
Strategii de transfer a cunotinelor: capturarea cunotinelor angajailor cu experien,
nainte ca ei s prseasc organizaia.
110
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Ar fi adecvat o strategie special de examinare, ca de exemplu examen n regim on-line,
testare specific pentru un anumit post sau program, evaluarea performanelor, sau testarea
cunotinelor sau experienei
Exist anumite sarcini care ar putea fi ndeplinite de un student sau pensionar?
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Sunt documentate procesele, metodele, mecanismele i tehnicile utilizate de angajaii cu
nevoi speciale?
nainte de pensionare angajaii i instruiesc succesorii?
Ai cerut aprobarea Serviciului de Resurse Umane pentru a angaja succesorul persoanei
pensionate ntr-o funcie duplicat pentru o anumit perioad de timp, pentru ca succesorul
s stea lng un angajat experimentat, s urmreasc activitile i procesele de lucru i s-i
dezvolte capacitile prin experiena practic (job shadowing)? Angajai o persoan
pensionat cu scopul de a beneficia de cunotinele i experiena sa.
Dispunei de un sistem de comunicare care ar facilita schimbul de informaii n toate
aspectele operaiunilor departamentale din cadrul organizaiei?
Sunt nregistrate audio sau video edinele, prezentrile, evenimentele importante?
Dispunei de sisteme corespunztoare de nregistrare a informaiilor, cum ar fi nregistrrile
planurilor de fidelizare a angajailor, pentru a asigura pstrarea informaiilor valoroase
referitoare la evenimentele sau deciziile importante, pentru o perioad adecvat de timp,
precum i accesul la aceste informaii n caz de necesitate?
Dispunei de sisteme de arhivare a materialelor importante pentru documentarea istoricului
departamentului Dumneavoastr?
Atunci cnd sunt explorate soluiile alternative de abordare a insuficienei de personal, este necesar
de a ine cont de urmtorii factori:
Timpul - Dispunei oare de timp suficient pentru a instrui intern personalul pentru locurile vacante
anticipate sau pentru noile competene cerute, sau recrutarea rapid din exterior ar fi o soluie mai
bun?
Resurse - Ce resurse (de ex. tehnologii, pagini web, modele structurate, sau planuri model) sunt
disponibile pentru a oferi asisten, sau trebuie elaborate alte resurse?
Interesul intern - Este oare personalul existent apt sau interesat s-i dezvolte noi competene i si asume posturi noi sau modificate, sau este necesar de a recruta persoane din exterior?
Competene cerute pe pia care este concurena pentru competenele necesare n viitor? Va fi
necesar ca organizaia s angajeze persoane din exterior pentru aceste posturi sau s instruiasc
persoane din interior?
Dinamica locurilor de lucru i a resurselor umane Sunt necesare anumite strategii de sporire a
productivitii i fidelizare a angajailor pentru a soluiona problemele referitoare la mediul de lucru
(de exemplu, gradul de satisfacie a angajailor), vrsta medie a angajailor, diversitatea, necesitile
personale, etc.
Categorii de posturi Categoriile i fiele de post existente reflect competenele i cerinele
funcionale de viitor?
Reorganizarea Va fi necesar ca unele organizaii s fie restructurate pentru a satisface necesitile
de afaceri i obiectivele strategice?
Utilizai urmtoarea list de verificare pentru a asigura o implementare cu succes a planului
resurselor umane:
Asigurai-v c planul Dumneavoastr este susinut de conducerea organizaiei
Confirmai c deinei i putei oferi resursele necesare pentru a pune n aplicare soluiile ce
in de resursele umane
112
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Clarificai rolurile i responsabilitile pentru implementarea soluiilor. Acest proces include
identificarea celor care sunt implicai n implementarea unei anume activiti, i identificarea
necesitii de coordonare dintre diferite pri ale departamentului, sau cu diferite uniti
Stabilii limite de timp acceptabile, definii indicatori i repere de performan, precum i
rezultatele scontate
Comunicai planul. Coninutul i principalele elemente ale planului trebuie aduse la cunotina
tuturor angajailor. i anume motivul i condiiile elaborrii, modalitatea de implementare,
impactul asupra personalului
113
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Analiza postului
Analiza postului este un proces complex de evaluare a postului, ce cuprinde urmtoarele elemente:
descrierea postului (a) i profilul postului (b).
114
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Descrierea postului, mai este numit i fia de post, indic detaliile de baz ale postului, definind:
obiectivul general al postului;
relaiile de subordonare cui se subordoneaz direct angajatul;
principalele activiti sarcini i responsabiliti;
condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate etc.;
standardele postului - reprezint date cantitative i calitative, ce vor constitui indicatori de
performan a muncii. i orice alte cerine sau particulariti speciale.
Profilul postului este foarte important, deoarece relev competenele i personalitatea angajatului,
ce influeneaz direct performana acestuia. Este vorba de profilul profesional i psihocomportamental al candidatului ideal.
Cnd vorbim despre profilul profesional ne referim la urmtoarele elemente:
competene personale/cerinele de competen ce trebuie s tie individul i ce trebuie s fie
capabil s fac pentru a-i ndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau aptitudini
cerute;
calificrile i formarea profesional calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute sau
instruirea profesional pe care trebuie s-o fi ntreprins candidatul;
experiena n particular, categoriile de munc sau organizaii, tipurile de rezultate i
activiti care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;
cerinele specifice ce se ateapt de la deintorul rolului s realizeze n domeniile
specificate, de exemplu, s dezvolte servicii i produse noi, s mbunteasc volumul
vnzrilor sau s introduc sisteme noi;
condiii speciale deplasri, ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate etc.;
standardele postului - reprezint date cantitative i calitative, ce vor constitui indicatori de
performan a muncii.
Cnd vorbim de profilul psiho-comportamental al postului ne referim la urmtoarele:
calitile personale, comportament necesar - pe care individul trebuie s le posede pentru
asigurarea optim a performanei, exemplu, iniiativ, directivitate, asumare de riscuri,
exactitate i precizie, comunicabilitate, etc.
compatibilitatea cu echipa sau organizaia din punct de vedere al valorilor i principiilor
profesionale, este important s fie compatibil cu cultura organizaional.
sistemul de valori setul de credine i valori profesionale de care se conduce persoan. Este
destul de dificil de msurat, dar constituie un aspect important n activitatea profesional.
Atragerea candidailor
Cea mai comun metod de recrutare a noilor angajai este de a identifica un aa-zis "grup-int" al
candidailor. Conducerea organizaiei va decide calificrile minime pentru postul respectiv i va
identifica modalitile cele mai bune de verificare a abilitilor aplicanilor. n aceast etap a
procesului, va trebui s v ntrebai: Cine va face recrutarea? Cum putem s-i gsim i s-i atragem pe
cei mai buni candidai?
Mediatizarea postului. Cum sunt gsii i atrai candidaii cei mai buni? Un anun pentru un post
vacant trebuie s fie ct mai bine fcut, ct mai explicit. Acesta va descrie natura muncii ce urmeaz a
fi prestate, lista principalelor responsabiliti din fia postului, nivelul educaional mediu i experiena
115
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
necesar. Faptul c anunul nu este clar poate nsemna un singur lucru: conducerea organizaiei nu
tie exact ce dorete de la noul angajat / noii angajai, ceea ce va atrage un numr redus de candidai
sau, mai ru, primirea de aplicaii de la persoane nepotrivite pentru postul respectiv, ceea ce n final
va avea ca efect angajarea unei persoane care nu corespunde cerinelor postului i nevoilor
organizaiei.
Aadar, nainte de a trimite spre publicare sau de a afia anunul pentru ocuparea postului vacant,
rspundei la urmtoarele ntrebri: Se nelege de ce dorim s facem aceast angajare? Ce anume va
face persoana acesta n organizaie, exact? Care i vor fi responsabilitile? Care sunt calificrile
necesare? Dac nu suntei satisfcut de rspunsuri, revedei i corectai anunul.
Felul n care facei public anunul depinde n mare msur de dimensiunea i misiunea organizaiei,
tipul de persoane crora le acordai servicii, mediul n care operai, experienele legate de recrutare
din trecut, obiceiurile locului .a.m.d. Putei recurge la ziare, posturi de radio, buletine de informare,
site-uri de internet, staii de autobuz etc. E o sarcin care face apel la ingenuitatea dumneavoastr ca
manager i specialist n comunicare. Fii creativ! Folosii-v de reeaua dumneavoastr de contacte i
beneficiari. Gndii-v dincolo de metodele tradiionale.
Cine face recrutarea? n majoritatea organizaiilor, responsabilul de resurse umane mpreun cu
coordonatorul proiecte/programe n care va lucra noul angajat efectueaz recrutarea i selecia
angajailor, asistai de specialitii din cadrul serviciului de resurse umane. Pentru posturile de
conducere (coordonator proiecte/programe), rolul de a recruta i selecta revine vice-ministrului,
asistat de personalul serviciului de resurse umane, precum i de 1-2 efi de direcie, astfel se creeaz
un "comitet de recrutare" format din persoanele care au experien de lucru n organizaie i neleg
nevoile de resurse umane ale acesteia. Comitetul respectiv ar putea primi i responsabilitatea de a
actualiza fia postului dac acest lucru este necesar, citirea aplicaiilor, i participarea la interviurile cu
cei mai importani candidai. De obicei, vice-ministru particip la intervievarea doar a candidailor de
pe lista scurt.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
d. Interviul
a. CV-urile. La examinarea unui CV atragei atenia la perspectivele de cretere ale candidatului sau la
lipsa acestora. Lipsa n CV a aspiraiilor semnific faptul c pretendentul nc nu a determinat ce va
face n viitor i acest lucru poate influena asupra executrii funciilor sale. Atragei atenia la durata
angajrilor (ct de des se schimb locul de munc), dac exist perioade de ntrerupere a activitii i
care sunt motivele? Atragei atenia la studii, la instituiile de nvmnt i la cursurile frecventate.
Verificai dac studiile corespund postului. Atragei atenia la calificrile i aptitudinile candidatului.
Dac trebuie s analizai un numr considerabil de CV-uri, ai putea prelucra informaia n mod
computerizat. n caz contrar, dup examinarea a 10 CV-uri, toate vor prea identice. Cu ajutorul
metodei computerizate ai putea evidenia cele mai importante momente din activitate i s analizai
mai detaliat datele biografice ale fiecrui candidat. Invitai la convorbire candidaii ce corespund cel
puin unei cerine.
b. Formulare de aplicare. Aceste documente-tip sunt folosite pentru a elimina mai uor candidaii
neeligibili. Majoritatea organizaiilor folosesc acelai formular pentru ocuparea unui post, pentru a
evita trecerea prin zeci de CV-uri diferite. CV-urile sunt folositoare, ns ele nu ar trebui s fie un
substitut al formularelor de aplicare cerute de organizaie.
Formularele de aplicare trebuie s includ:
date personale (nume, adres, date de contact; data i locul naterii; genul, statutul marital);
date despre educaie (facultatea, universitatea absolvit; activiti extracurriculare ce au
legtur cu postul de munc; premii, burse relevante);
date profesionale, n ordine cronologic se prezint: numele i adresa angajatorului; perioada
de angajare, responsabilitile eseniale; cauzele plecrii; ntrebare referitor la perioada cnd
ar putea s nceap lucrul;
ntrebri ce in de motivarea pentru a deine job-ul dat
timp liber (hobby, interese etc.);
auto-evaluare (dorine pentru postul dat; planuri i ambiii).
c. Teste. Cteodat, este bine s folosii teste pentru a msura nivelul potenial al performanelor
candidailor. Multe organizaii au astfel de teste-standard - ns folosii-le cu atenie: trebuie s v
asigurai mai nti c servesc intereselor dumneavoastr. Unele teste i pot descalifica pe unii
candidai pe alte motive dect cele legate de performan. Testele pentru msurarea performanei
sunt cel mai recomandate pentru posturi n care abilitile de operare pe computer sau legate de
operarea unor echipamente speciale sunt considerate condiii eseniale.
d. Interviuri. Este, probabil, metoda cea mai utilizat de ctre organizaiile neguvernamentale pentru
selectarea candidailor. Ea este, ns, i o metod care poate pune probleme dac intervievatorul nu
tie ce ntrebri s pun pentru a trage o concluzie pertinent referitoare la nivelul de pregtire al
candidailor.
Anterior invitrii candidatului la convorbire, expediai-i fisa de post. n timpul convorbirii ntrebrile
fa de toi candidaii trebuie s fie aceleai.
Sugestii practice pentru procesul de intervievare
ntrebrile trebuie s se refere la funciile de serviciu
ntrebai candidaii ce salariu ar dori sau la ce privilegii se ateapt
ntrebrile trebuie s presupun o diversitate de rspunsuri
Evitai ntrebrile ce necesit rspunsul simplu da sau nu
117
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Discursul Dvs. nu trebuie s ocupe mai mult de 25% din timpul interviului. Mai mult ascultai i
mai puin vorbii
Nu v bazai pe propria memorie facei notie
ntrebai candidatul cnd acesta va fi disponibil pentru a-i ncepe activitatea n cazul unui
rspuns pozitiv
Atragei atenia interlocutorului la diversitatea i mulimea pretendenilor. Dei acest fapt ar
putea s-l sperie - i va oferi un tablou obiectiv al situaiei. Este preferabil ca convorbirea cu
candidaii s fie efectuat de aceeai intervievatori
Elaborai un numr nelimitat de ntrebri posibile de tipul: Ce capaciti trebuie s posede
persoana pentru executarea acestor funcii?, Ce v ngrijoreaz n aceste obligaiuni?, Cu
ce probleme v-ai confruntat la serviciul precedent i n ce mod le-ai soluionat?
Evitai ntrebrile ce in de originea social, de naionalitate, vrst, sex, incapacitatea de
munc (din prezent sau trecut), situaia familial, soi, copii i problemele acestora,
antecedente penale i credite
Dup fiecare convorbire facei notie sau discutai opiniile despre fiecare candidat cu ceilali
intervievatori
Comunicai candidatului c l vei ntiina despre decizia luat
Nu uitai s comunicai candidatului condiiile acordului de munc, particularitile politicii de
cadre i despre perioada de ncercare. (Cale cea mai bun de a evita un lucrtor nu prea bun
este s v dezicei de el la timp. Prin urmare, angajarea temporar pe o perioad de ncercare
este o strategie reuit). Dac este posibil, examinai datele biografice ale pretendentului
pentru a afla despre existena sau lipsa antecedentelor penale
Dac nu putei gsi persoana potrivit
Acest lucru poate avea loc dac cerinele fa de candidai sunt extrem de nalte sau neobinuite. De
exemplu, ar fi greu s gsii o persoan calificat ntr-un anumit domeniu tehnic sau care ar poseda
capaciti multilaterale. Analizai posibilitatea angajrii acelui candidat, a crui capaciti ntr-o
anumit msur corespund cerinelor i care este de acord s fac studii suplimentare n cadrul unor
cursuri specializate pentru ridicarea calificrii la nivelul dorit. Plasai n ziar nc un anun. Apelai la
serviciile organizaiilor specializate n cutarea cadrelor (la acest moment avei nevoie de ajutorul
unor organizaii specializate). Examinai posibilitatea angajrii pe un anumit termen a unui consultant
profesionist. ns aceast strategie va fi acceptat doar ntr-un caz extrem, deoarece costul serviciilor
unui consultant sunt extrem de nalte.
Dac candidaii refuz
n astfel de situaii trebuie s solicitai de la candidat motivul refuzului. Fii gata pentru a auzi
rspunsuri de acelai tip, de exemplu: salariu mic, privilegii nesemnificative, cerine mari, condiii de
munc dificile, etc. Convocai o edin cu intervievatorii pentru a discuta problemele refuzului.
Analizai i, pe ct posibil, ameliorai situaia. Invitai cei mai potrivii candidai pentru a le comunica
c ai recunoscut neajunsurile i greelile, i c ai luat msurile necesare pentru a ameliora situaia.
Invitai-i la lucru.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
organizaional. Puine ar oferi si soluii concrete pentru un management optim al resurselor umane.
Iar dificultatea de a prelucra datele, de a interpreta rezultatele si de a identifica aspectele practice din
toata teoria psihologic necesita timp, efort si deseori, cunotine mai profunde de psihologie
umana. Din pcate, toate aceste dezavantaje ii fac pe muli manageri sa renune la aplicarea
testrilor psihologice n organizaie.
Cele mai importante avantaje ale instrumentelor moderne utilizate in domeniul MRU sunt:
special create pentru msurarea particularitilor specifice organizaionale;
rapiditatea completrii, prelucrrii i interpretrii datelor;
limbaj accesibil pentru managerii care nu au cunotine profunde in psihologie;
ofer mai mult dect informaii despre persoana, ofer soluii practice;
ofer informaii ce nu pot fi gsite in CV-ul persoanei, nu pot fi obinute din interviu sau chiar
dup a anumita perioada de lucru a persoanei n organizaie;
au la baza rezultatele celor mai recente cercetri in domeniul psihologiei umane;
gradul de relevanta este nalt, deoarece iau in consideraie particularitile culturale ale
tarii/naiunii;
instrumentele opereaz cu aceleai criterii pentru fiecare persoana, astfel ofer un nalt grad
de obiectivitate;
procesul de lucru este automatizat.
Exist mai multe instrumente moderne utilizate n domeniul MRU, unul dintre cele mai recunoscut la
nivel mondial, standardizat i performant instrument este DiSC.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Influena
Caracteristici pozitive:
Direct, ncrezut n forele sale, Obine rezultate
Posibile limitri:
Exigent, Dur
Caracteristici pozitive:
Orientat spre oameni, Persuasiv
Posibile limitri:
Vorbete prea mult, Se concentreaz greu
Conformismul
Stabilitatea
Caracteristici pozitive:
Atent, Orientat spre detalii, Cugetat
Posibile limitri:
Perfecionist, Critic
Caracteristici pozitive:
Bun asculttor, Loial, Consistent
Posibile limitri:
Indecis, Rezisten la schimbare
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Aplicaiile practice ale instrumentului DiSC
Instrumentul DiSC are aplicaii complexe in toate sferele managementului resurselor umane, la nivel
de individ si echipa.
Aplicaii la nivel de individ
evaluarea candidailor care se afla pe lista scurta;
identificarea compatibilitii intre profilul comportamental ideal pentru un anumit post si
profilul indivizilor ce candideaz;
identificarea stilului de conducere si comunicare ale unei persoane ce candideaz pentru un
post de conducere;
adaptarea stilului de conducere si comunicare ale managerului in funcie de preferinele
comportamentale ale angajatului (angajailor);
identificarea nevoilor de instruire si de motivare a unui individ care reprezint o veriga eseniala
in planul de succesiune;
evaluarea unui membru important al echipei;
consilierea unui individ care nu are performante deosebite;
pregtirea unei persoane pentru schimbarea in cariera;
evaluarea unei persoane si recomandarea soluiilor in cazul in care acesta nu se potrivete cu
stilul, cultura organizaionala sau echipa;
elaborarea unui plan de aciune si de dezvoltare personala si profesionala.
Aplicaii la nivel de echip
evaluarea profilului comportamental actual sau caracteristicile echipei;
stabilirea impactului acestor caracteristici asupra realizrii obiectivelor strategice ale echipei;
analiza punctelor forte si slabe ale echipei;
determinarea componentei preferate a echipei in raport cu obiectivele;
stabilirea profilului comportamental ideal al echipei pentru realizarea cit mai optima a unui
obiectiv general la nivel de echipa;
identificarea unor probleme de interaciune si comunicare in cadrul echipei;
aplicarea unui anumit stil de comunicare si conducere a liderului in dependenta de profilul
comportamental al echipei;
elaborarea unui plan de aciune si dezvoltare a echipei.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Fia de post deriv din analiza funciilor. Ea ofer informaia de baz despre postul de munc, relaiile
de subordonare, scopul general i principalele obligaiuni, sau sarcinile i ndatoririle de baz.
Informaia de baz poate fi completat prin date de alt gen ce ofer mai multe detalii despre tipul i
oportunitile postului de munc, despre factorii sau criteriile ce indic nivelul aptitudinilor necesare
ca un element necesar pentru elaborarea programelor de instruire. Fisa de post poate fi
considerat o descriere a funciei i rolului, deoarece pune accentul nu doar pe competene i
abiliti, dar ine i pe aspecte de comportament ale persoanei ce deine acest post.
Aplicarea fisei de post n scopuri organizatorice, de recrutare i de performan
Instruciunea de serviciu n special servete:
Pentru a defini poziia postului n cadrul organigramei i pentru a explica deintorului
postului i celorlalte persoane rolul funciei n realizarea obiectivelor organizaiei sau
departamentului;
Pentru a asigura informaia necesar n procesul de recrutare i pentru a informa
pretendenii la post despre particularitile funciei;
n calitate de baz pentru angajarea pe contract;
Pentru a asigura un cadru de stabilire a obiectivelor managementului performanei;
n calitate de baz pentru determinarea salariului.
Coninutul i formatul
Fia de post nu trebuie s conin toate detaliile. Ceea ce trebuie de specificat este contribuia pe
care deintorul postului trebuie s o fac, exprimat prin obiectivele care trebuiesc realizate
(obligaiile de baz, sarcinile, activitile i ndatoririle principale), i poziia acestora n organizaie
(relaiile de subordonare).
La elaborarea fisei de post se ine cont de 2 factori:
Flexibilitatea flexibilitatea operaional i calificarea multilateral devine un factor din ce n
ce mai important. Prin urmare, este necesar ca instruciunea de serviciu s fie flexibil. Acest
lucru poate fi realizat prin evidenierea rezultatelor, i nu activitilor ce trebuiesc
desfurate. n instruciunea de serviciu trebuie evideniat rolul pe care deintorul postului
trebuie s-l execute n procesul de aplicare a cunotinelor i aptitudinilor n anumite
domenii, pentru a obine rezultatele dorite. Scopul principal este de a asigura o flexibilitate a
aptitudinilor deintorului postului i a exclude posibilitatea unui rspuns de tipul:
Instruciunea mea de serviciu nu prevede aceast sarcin.
Lucrul n echip activitatea multor organizaii este bazat pe lucrul n echip i acest aspect
la fel trebuie luat n consideraie.
Indiferent de scop (organizatoric, de recrutare sau de angajare), formatul instruciunii de serviciu
trebuie s includ urmtoarele:
Titlul postului;
Definiia scopului sau obiectivelor generale ale postului;
122
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Lista responsabilitilor, rezultatelor, sarcinilor, activitilor i ndatoririlor principale (nu
conteaz cum acestea se numesc, dei noiunile de responsabilitate i rezultate principale
evideniaz rezultatele finale pe care deintorul unui post trebuie s le obin).
Fisa de post n scopul determinrii categoriei salariului
Pentru a determina categoria salariului, fisa de post trebuie s conin informaia din descrierea
organizatoric, precum i analiza factorilor postului cu referin la factorii sau la criteriile de
evaluare a postului, utilizate la aprecierea valorilor relative ale funciei. Mai mult ca att, deseori este
util s includei o descriere narativ a tipului i posibilitilor postului. Aceast descriere narativ
ofer informaia general despre condiiile de munc. n detalii va fi descris tipul postului, pentru a
crea la experii de evaluare o privire general despre aceste funcii. Descrierea narativ completeaz
lista responsabilitilor principale. Posibilitile postului sunt definite prin cuantificarea diferitor
aspecte ale postului, de exemplu, resursele disponibile, rezultatele ce trebuiesc obinute, bugetele,
volumul timpului necesar pentru executarea anumitor sarcini, numrul ocaziilor n decursul unei
perioade, cnd trebuiesc luate decizii sau ntreprinse aciuni.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Definii responsabilitile printr-o singur propoziie, care trebuie:
-
s descrie obiectul verbului (ce a fost realizat) ct mai succint posibil; de exemplu: testeaz
sisteme noi, planific procesul de producere, rspunde pentru elaborarea rapoartelor de
gestionare, elaboreaz planuri de marketing, controleaz expedierea produciei la depozit;
Analiza factorilor la elaborarea fisei de post n scopul determinrii categoriei salariului se utilizeaz
tehnica analizei factorilor. Analiza factorilor este un proces de examinare a fiecrui factor ce poate
influena la determinarea salariului, cum ar fi: cunotine, capaciti i responsabiliti, i de
determinare a nivelului la care acestea sunt necesare pentru post. La analiza factorilor trebuie inut
cont de definiia factorilor i categoriilor din planul categoriilor de salariu. Analiza trebuie bazat pe
ct mai multe fapte i exemple.
b. Contracte de munc
Acordurile, sau contractele de munc definesc ateptrile, sau rezultatele ce trebuiesc obinute i
aptitudinile necesare pentru a obine aceste rezultate. Este important ca organizaia s utilizeze n
gestionarea angajailor instrumente reglementate juridic, coninutul contractului de munc trebuie
s fie constituit din elemente generale i elemente specifice, ce depind de tipul, contextul i
specificul organizaiei. Acordurile includ urmtoarele elemente:
Obiectivele sau standardele performanei rezultatele ce trebuiesc obinute, exprimate prin
scopuri i standarde;
Indicatorii i msurarea performanei evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i
standardelor;
Evaluarea aptitudinilor modul n care va fi evaluat gradul de competen, inclusiv clarificarea
n procesul discuiilor a ateptrilor, utiliznd descrierea aptitudinilor din acorduri i din
profilul postului, i specificarea dovezilor care vor fi utilizate n procesul de evaluare.
Valorile generale sau cerinele operaionale acordul de munc poate s includ i cerinele
generale ale organizaiei fa de calitate, serviciile de clientel, lucrul n echip, dezvoltarea
angajailor, etc., pe care angajaii trebuie s le respecte n activitatea zilnic. Pot fi specificate
i anumite cerine operaionale generale din aa domenii ca: ocrotirea sntii i sigurana la
locul de munc, controlul bugetar, reducerea cheltuielilor i securitatea.
Obiectivele acordurilor de munc ofer descrierea rezultatelor ce trebuiesc obinute. Obiectivele, sau
scopurile (aceste noiuni sunt sinonime) definesc ce trebuie s fie realizat de organizaii,
departamente i indivizi ntr-o anumit perioad de timp.
124
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Obiectivele sunt exprimate prin:
eluri rezultate cuantificabile ce trebuiesc obinute i care pot fi msurate prin profitul
obinut din fora de munc, producie, productivitate, vnzri, nivelul serviciilor de furnizare,
reduceri de cost, reducerea rebutului;
Sarcini/planuri includ specificarea termenelor concrete, n decursul crora vor fi realizate
rezultatele planificate.
Obiectivele pot ine de procesul de munc, de rezultatele ateptate sau de contribuia necesar
pentru realizarea scopurilor organizatorice, funcionale sau de echip. Ele pot fi personale, exprimate
prin obiective de instruire i dezvoltare, ce presupun aciuni ce contribuie la perfecionarea
cunotinelor i aptitudinilor indivizilor cu scopul de a ameliora performana n anumite domenii.
Exist mai multe tipuri de contracte de munc:
1.
c. Manualul personalului
Multe organizaii au elaborat un ghid al angajatului care l poate ajuta pe acesta din urm s se
integreze mai repede la locul de munc. Aceste manuale practice conin informaii legate de:
misiunea i obiectivele organizaiei;
beneficiile acordate angajailor, orarul, politici salariale;
ghid de conduit n cazul plngerilor, hruirii i conflictelor de interese;
informaii despre modul n care organizaia i angajaii acesteia opereaz zilnic.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Contractul psihologic
Contractul psihologic reprezint combinaia de convingeri pe care le adopt un individ i angajatorul
lui n privina a ceea ce se ateapt fiecare de la cellalt. Este un set de ateptri reciproce, dar
neformulate ca atare, care exist ntre angajaii individuali i angajatorii lor.
Deseori, nu se ine cont de ateptrile angajailor sau cel puin nu sunt ntrebai care sunt ele.
Angajaii i angajatorii pot avea ateptri diferite vizavi de postul dat, iar nerealizarea acestora poate
duce la apariia unor frustrri, complexe.
Din punct de vedere al cauzei pentru care militeaz organizaia. Angajatului i se va vorbi despre:
misiunea, viziunea i valorile organizaiei
descrierea activitilor generale ale organizaiei
istoricul organizaiei
programele i serviciile oferite
planuri de viitor ale organizaiei
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Recomandri practice
Elaborai o list ce va include tipurile de aciuni menionate n continuare. Aceste aciuni vor fi dirijate
de moderator.
nainte de angajare expediai candidatului un mesaj de salut
nainte de angajarea candidatului expediai-i un mesaj de salut din numele organizaiei, specificnd n
el data cnd angajatul i poate ncepe activitatea i menionnd metodele de gestiune. Anexai la
scrisoare o copie a fiei postului.
nainte de angajare invitai candidatul la o convorbire individual
nainte de angajare discutai cu candidatul despre condiiile de munc, prezentai-l angajailor,
oferii-i cheile de la oficiu/birou. n discuie atragei atenia la venitul i beneficiile oferite, explicai
sistemul de fixare a orelor de munc i oferii-i copiile celor mai importante documente (organigrama
organizaiei, raportul general pentru anul trecut, planul strategic, bugetul pentru anul curent, fia de
post i descrierea metodelor de gestiune).
Explicai candidatului structura oficiului
Artai candidatului echipamentul i utilajul organizaiei, facei-l cunoscut cu planificarea oficiului,
camerele de baie, depozitele, cafeneaua, sistemul de multiplicare i faxul, calculatorul i algoritmul
de lucru la calculator, explicai-i sistemul de funcionare a telefoanelor, etc.
Elaborai un manual pentru studierea lucrului la calculator
Elaborai un manual ce va facilita studierea lucrului la calculator. Manualul va include informaia
necesar ce ine de utilizarea calculatorului n procesul de munc, inclusiv utilizarea parolelor,
examinarea documentaiei, aplicarea programelor electronice i folosirea dispozitivelor periferice.
Explicai unde angajatul poate gsi rspunsurile la ntrebrile parvenite sau la cine se poate adresa
dup ajutor n caz de necesitate.
Invitai colaboratorii nou-angajai la un dineu
n prima zi de munc invitai colaboratorii nou-venii la un dineu, la care vor fi prezeni toi angajaii
organizaiei.
La sfritul zilei de munc discutai cu colaboratorul
La sfritul zilei de munc discutai cu colaboratorul nou-angajat impresiile i problemele parvenite.
Discutai cu colaboratorii nou-angajai n primele zile de munc
n primele zile de munc discutai i reexaminai cu colaboratorii nou-angajai instruciunea de
serviciu. Aducei aminte angajailor s semneze documentul ce confirm faptul c acetia au fcut
cunotin cu coninutul instruciunii i se oblig s o respecte. Reexaminai scopurile specifice, mai
bine zis, scopurile planificrii strategice.
Pe parcursul primelor 6 sptmni desfurai ntrevederi individuale cu colaboratorul nou-angajat
Pe parcursul primelor 6 sptmni desfurai ntrevederi individuale cu colaboratorul nou-angajat
pentru analiza succesele obinute, a afla despre necesitile i problemele parvenite n procesul de
activitate, precum i pentru a stabili relaii de munc.
127
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
seminare, etc. Dei instruirea formal are o anumit structur, ea nu este cel mai perfect tip de
pregtire.
e. Instruirea profesional neoficial - Cel mai rspndit tip de pregtire profesional este instruirea
neoficial, ce presupune instruirea n cadrul activitii de munc, stagierea, aplicarea instruciunilor,
procedurilor i recomandrilor altor persoane, etc.
f. Stagierea - Probabil cel mai rspndit tip de instruire profesional neoficial este stagierea, ce
include urmtoarele etape:
1.
Instructorul sau un alt expert ntr-un anumit domeniu de cunotine sau aptitudini explic
lucrtorului procesul de executare a unui anumit tip de activitate
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n ce domeniu?
De ctre cine?
Cum se va desfura instruirea?
Cum va fi evaluat impactul instruirii cnd aceasta va lua sfrit?
Rspunsurile la aceste ntrebri formeaz componentele principale ale instruirii de calitate:
a. Evaluarea nevoilor de instruire
b. Designul cursului de instruire
c. Modul de prezentare
d. Evaluarea impactului
Relaia dintre aceste trei componente eseniale este descris n Tabelul de mai jos, n continuare.
O structur de planificare
mutual
Evaluarea nevoilor de
instruire
Conceperea i derularea
cursului
Evaluarea impactului
instruirii
TABELUL 6. COMPONENTELE TIPICE ALE UNUI PROCES DE INSTRUIRE
Poate prea complicat i prea costisitor, dar nu este cazul. Att instruirile de tip formal, ct i cele
informale, pot fi i ar trebui s fie o parte integrant a activitilor organizaiei dumneavoastr,
indiferent de mrimea acesteia. Haidei s privim mai ndeaproape cele trei componente, pentru a
vedea cum ar putea fi ele implementate ntr-o organizaie cu resurse limitate.
a. Evaluarea nevoilor de instruire
Evaluarea nevoilor de instruire (ENI) este un proces derulat de ctre organizaie pentru a lua decizii
legate de implementarea strategiei DRU pe baze realiste. ENI are loc n dou etape. Prima const n
colectarea datelor referitoare la activitile care au loc n organizaie i care sugereaz c e loc i de
mai bine, i acest "mai bine" poate fi atins prin instruire. A doua etap, analiza datelor, implic o
studiere atent a datelor adunate pentru a determina dac instruirea este exact ce trebuie pentru a
elimina greelile sau rezultatele negative. Poate, cine tie?, este cazul s apelm la o alt soluie.
Colectarea datelor. Aceasta poate fi realizat prin observarea nivelului performanei (1), intervievarea
130
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
sau sondarea prerii angajailor (2), sau citirea rapoartelor i a documentelor care sunt n msur s
evidenieze nivelul performanei (3).
Observarea. Aceasta are loc atunci cnd managerul este prezent la sediu, observnd atent
performanele angajailor, notndu-i rezultatele i comparndu-le cu cele ateptate, remarcnd de
asemenea eventualele disfuncionaliti. De exemplu, un coordonator ar putea observa c
recepionerul unui centru pentru sntate public este ntrerupt constant de telefoane sau cereri din
partea colegilor, astfel nct clienii sunt nevoii s atepte la coad pentru a putea fi servii.
Coordonatorul va trebui s-i dea seama dac este un caz excepional sau dac acest lucru se
ntmpl frecvent.
Iat o scurt list de disfuncionaliti pe care un coordonator atent le-ar putea nota n timp ce
observ cum i face munca un angajat la birou:
-
Se plnge des
Rspunde cu "asta nu e responsabilitatea mea" atunci cnd ceilali l roag s-i ajute
Greete frecvent
Interviuri, sondaje. Aceasta este o metod mai formal de a colecta date despre lucrul angajailor. n
mod normal, se recurge la ea atunci cnd n prealabil s-au observat disfuncionaliti majore i este
nevoie de detalii pentru a lua exact msurile care se impun. Informaia obinut va fi folosit pentru
elaborarea unor sondaje de opinie pentru a se vedea dac este vorba de greeli frecvente sau de
incidente izolate.
Interviurile constau n ntlniri individuale cu angajaii. Dei ia ceva mai mult timp dect observarea,
reprezint o oportunitate de a deslui dedesubturile problemelor aprute, fcnd apel la
sentimentele i gndurile angajailor. La nceputul unui interviu, de pild, pot fi confruntai cu
urmtoarele ntrebri referitoare la departamentele aflate n subordinea lor:
1) Ce fac angajaii ti i nu ar trebui s fac?
2) Ce nu fac angajaii ti din ceea ce ar trebui s fac?
Astfel de ntrebri clarificatoare sunt folositoare pentru a ptrunde n problem destul de rapid.
b. Conceperea i implementarea unui curs de instruire
Cei care concep un curs de instruire pe baza unei analize atente a nevoilor de instruire trebuie s
rspund urmtoarelor ntrebri:
1) Care este scopul acestui curs?
2) Ce nevoie de instruire din cele identificate este prioritar?
3) Care este forma n care trebuie s se deruleze cursul?
131
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Obiectivele educaionale. Un obiectiv educaional este o punte ntre nevoile de instruire i instruirea n
sine. El este reprezentat printr-o propoziie sau mai multe propoziii care descrie/descriu ce vor ti
sau ce vor fi n stare s fac cursanii la sfritul sesiunii de instruire. Iat un exemplu de astfel de
obiectiv, conceput pentru angajaii care urmeaz s participe la un curs despre scriere de rapoarte:
Obiectivele educaionale precum cel de mai sus sunt importante din trei puncte de vedere. n primul
rnd, el l face pe angajat s se concentreze asupra unui scop concret n timpul cursului. n al doilea
rnd, l ajut pe autorul cursului s conceap coninutul cursului. n fine, la sfrit se va putea evalua
foarte uor dac cursul i-a atins scopurile, obiectivele educaionale au fost asimilate de ctre
participanii la curs.
Planul i prioritizarea unui curs de instruire. Ca orice alt activitate din cadrul organizaiei, instruirea
trebuie planificat. n mod normal, planificarea ncepe odat cu conceperea bugetului anual, cnd
sunt rezervate resurse financiare pentru activitatea de instruire. Deoarece de obicei resursele
destinate instruirii sunt foarte limitate, trebuie s se cad de acord asupra prioritilor eseniale. n
acest sens, va trebui s rspundem urmtoarelor ntrebri:
Ci oameni prezint aceeai nevoie de instruire?
Ct de urgent este nevoia de asimilare a anumitor abiliti i cunotine?
Care ar fi consecinele instruirii n plan concret?
Ct va costa activitatea de instruire vizat?
Derularea activitii de instruire. Puine organizaii de dimensiuni reduse i permit s aib angajat
permanent un instructor, cu excepia cazului cnd instructorul lucreaz cu un grup-int din cadrul
comunitii. Uneori, din cauza lipsei banilor, nu putem nici mcar s ne trimitem angajaii la un curs
de instruire organizat de o organizaie specializat n domeniu. n aceast situaie, v sftuim s v
folosii imaginaia.
c. Evaluarea impactului instruirii
Evaluarea impactului instruirii (EII) este procesul derulat naintea, n timpul i dup ce a luat sfrit un
curs de instruire, pentru a determina efectul asimilrii obiectivelor educaionale. Faptul c aceste
obiective educaionale sunt scrise reprezint o garanie c toi factorii implicai n proces participanii la curs, coordonatorii cursului, cei care au conceput coninutul cursului i instructorii - au
aceleai ateptri. Evaluarea care are loc la sfritul cursului are rolul de a determina dac obiectivele
educaionale au fost atinse, n scopul eliminrii deficienelor care au constituit, de la bun nceput,
nevoia de instruire.
Procesul EII ncepe cu:
-
Date obinute din diferite surse: clieni, factori de decizie, resurse, deficiene n
performanele organizaiei, nevoi de mbuntire a competenelor
Acestea vor alctui, n cele din urm, patru scopuri ale cursului de instruire, legate de:
1.
reaciile participanilor
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4. 4. Cele mai rspndite erori n procesul de instruire
Cele mai rspndite erori n procesul de instruire sunt:
1. Managerii i instructorii tineri deseori subestimeaz rolul instruirii
2. Managerii i instructorii tineri deseori consider c procesul de instruire trebuie s fie
analogic cu cel din coal
3. Managerii i instructorii tineri deseori consider c colaboratorul care a participat la
simpozioane, seminare sau training-uri a acumulat bagajul necesar de cunotine i nu are
nevoie de instruirea suplimentar
4. Managerii i instructorii tineri deseori consider c o instruire bun poate fi oferit doar de
traineri extrem de calificai
Managerii i instructorii tineri deseori pun la ndoial eficacitatea colaboratorilor. Una din cele mai
rspndite probleme este nencrederea managerilor i instructorilor n eficacitatea subalternilor.
Primul pas n soluionarea acestei probleme este determinarea scopurilor concrete ale activitii. Unii
adopt o atitudine negativ fa de determinarea scopurilor, considerndu-le legi, care cu strictee
trebuiesc respectate i care mpiedic desfurarea natural a procesului de munc. Unii nu sunt
ncrezui n posibilitatea realizrii scopurilor stabilite. Alii manifest un sentiment de dispre fa de
procesul de stabilire a scopurilor, considernd c acestea distrug esena activitii.
Schimbai atitudinea angajailor fa de scopuri. Scopurile au un rol important n activitatea zilnic.
Ele contribuie la:
1.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Neajunsurile n bagajul de cunotine sau deprinderi pot fi depistate la momentul angajrii sau
promovrii colaboratorului. Deseori neajunsurile se atest n domeniul cunotinelor, deprinderilor
sau aptitudinilor. Programele de instruire trebuie s corespund unor scopuri concrete ce dirijeaz cu
activitatea colaboratorului i managerului.
Indiferent de tipul scopului, este necesar ca colaboratorul s manifeste un sentiment de
responsabilitate fa de realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru ca scopurile s fie acceptabile att pentru moderator, ct i pentru colaborator, trebuiesc
respectate urmtoarele condiii:
Colaboratorii i instructorii trebuie s participe la procesul de stabilire a scopurilor
Scopurile trebuie s execute rolul unor directive
Scopurile trebuie s fie concrete, msurabile, acceptabile, reale, ncadrate n termeni, trebuie
s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului depus
Dac pentru colaborator scopurile sunt ireale pentru termenul de timp stabilit, ele trebuiesc divizate
n subgrupe de scopuri sau obiective mai mici. Fiecare scop din aceast subgrup la fel trebuie s fie
concret, msurabil, acceptabil, real, ncadrat n termeni, s contribuie la perfecionarea capacitilor
angajatului i la remunerarea efortului depus.
134
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2.
3.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
La baza modelului propus de Maslow st responsabilitatea angajatorilor de a crea un mediu agreabil
la locul de munc ce ncurajeaz i mputernicete angajaii pentru a-i realiza potenialul su unic
(auto-actualizare). Teoria motivaiei a lui Maslow are la baz necesitile umane, ierarhizate conform
importanei de satisfacie ale acestora. Pe parcursul a 40 de ani, a elaborat mai multe modele, ultima
dintre ele este piramida necesitilor sistematizate n 8 tipuri de necesiti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
136
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
persoan angajat dorete s se alture sau s rmn n organizaia noastr. Din fericire, cele mai
multe organizaii neguvernamentale sau de sprijin comunitar nu duc lips de factori motivani, n
comparaie cu companiile private sau cele de stat, chiar dac resursele financiare sunt de regul mai
reduse. Insistnd asupra factorilor motivani, vei reui s eliminai acei factori igienici care duc la
lipsa satisfaciei la locul de munc.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
responsabilitilor de conducere poate fi benefic pentru performanele afaceri.
Astfel, ei au devenit mai competitivi, deoarece calitatea produselor lor se mbuntea vizibil,
deoarece angajaii din pturile de jos ale companiilor puteau atrage atenia asupra deficienelor
sistemului, pe cnd nainte aproape nimeni nu i ntreba ce nu merge bine - superiorii se limitau la a da
ordine. Faptul c angajaii au avut, deodat, un cuvnt de spus pe scara ierarhic de jos n sus, le-a
dat acestora autoritate, i-a responsabilizat i, n ultim instan, superiorii au avut ncredere s-i lase
s rezolve problema singuri, uneori nainte ca efii s afle c ceva nu merge perfect. Managerii au
nceput s acorde credit delegrii puterii, deoarece acest lucru nu numai c funciona, dar era i
benefic pentru companii.
Ce nseamn, mai precis, delegarea i care este rolul acesteia n motivarea angajailor?
Diane Tracy, n cartea Cei 10 pai ai delegrii de putere (10 Steps to Empowerment), explic, ntr-un
mod coerent i simplu, procesul delegrii puterii ctre angajai - este cea mai bun descriere de acest
gen pe care am remarcat-o. Se poate spune c aceti pai constituie chiar nite truisme n cadrul
managementului. Un manager competent ar trebui s i cunoasc i s i aplice cu uurin. Cu toate
acestea, cei mai muli manageri nu reuesc acest lucru, sau ignor paii respectivi pur i simplu.
Cei zece pai n delegarea puterii identificai de Tracy, constituie de asemenea zece pai pe care i
putem descrie ca "salturi" n consolidarea unei fore de munc motivat. Ne-am luat libertatea de a
insera cuvntul "motiveaz" dup cuvntul "deleag" pentru a nelege mai bine legtura dintre cele
dou instrumente de management.
Pasul 1: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd clarific responsabilitile unui post
Pasul 2: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le acord subordonailor autoritate conform
responsabilitilor postului pe care l ocup
Pasul 3: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd stabilete standarde de performan care i face
pe angajai s i foloseasc maximum de potenial
Pasul 4: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd i face pe angajai s asimileze abilitile
necesare atingerii performanei la locul de munc
Pasul 5: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le ofer subordonailor cunotinele i
informaiile care i ajut pe cei din urm s ia deciziile cele mai bune
Pasul 6: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd ofer feedback angajailor si
Pasul 7: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd le recunoate rezultatele muncii,
mbuntindu-le astfel ncrederea n sine, motivndu-i s obin aceleai rezultate
Pasul 8: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd crede n subordonaii si, fcndu-i pe acetia s
cread i mai mult n ei nii
Pasul 9: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd admite c oricine poate grei
Pasul 10: Un manager deleag (motiveaz) atunci cnd tratndu-i subordonaii cu demnitate i
respect
139
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
STILUL I COMPORTAMENTAL
Activiti care presupun interaciune intens cu
oamenii
Sarcini care includ motivarea grupurilor i crearea unei
reele de contacte
Supraveghetor democratic cu care ei se pot asocia
Lipsa de controale i detalii
Libertatea n micare
Sarcini multiple i schimbtoare
STILUL C COMPORTAMENTAL
Unde se necesit i se rspltete o gndire critic
Sarcinile pot fi urmrite pn la finisare
Domeniu tehnic i specializat, lucrul orientat spre
implementarea sarcinilor
Zgomot minim, puini oameni
Relaii apropiate cu un grup mic de oameni
Mediu unde calitate i/sau standarde sunt importante
STILUL S COMPORTAMENTAL
Posturi cu standarde i metode bine stabilite
Mediu n care exist sau pot fi dezvoltate relaii de
durat
Atenie personal i recunoaterea sarcinilor finisate
cu succes
Mediu stabil i previzibil
Medii care ofer posibilitatea de a te pregti pentru
schimbri
Mediu n care relaiile interpersonale sunt la nivel
personal
MOTIVAIA
STILUL D COMPORTAMENTAL
Permitei-le s-i controleze destinul i destinele altor
persoane
Dai-le putere i autoritate pentru a obine rezultate
Asigurai-le prestigiu, poziie i titluri
Oferii-le acces la bani i lucruri materiale care duc
spre succes
Dai-le ans pentru extindere rapid Meninei-le
atenia la rezultat
Permitei-le eliberare de sub control, supraveghere i
descrieri amnunite
Permitei-le oamenilor s demonstreze eficacitate i
productivitate
Interesai-i cu experiene noi i variate
Stabilii-le provocri la fiecare sarcin Organizai-le for
pentru a exprima idei noi
STILUL I COMPORTAMENTAL
Mediu necontrolat
Popularitate i recunoatere social
Libertatea vorbirii, persoane cu care va putea s
comunice
Condiii de munc favorabile
Activiti de grup n afara serviciului Identificarea cu
echipa
Recunoaterea public a capacitilor sale Remunerri
materiale
STILUL C COMPORTAMENTAL
S opereze cu procedeele n scris
Metode sigure
S fie parte a unei echipe orientate spre calitate
STILUL S COMPORTAMENTAL
Motive logice n cazul unor schimbri Identificare cu
membrii de echip
Armonie. Via familiar i profesional fericit
140
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
S evite schimbri neateptate i abrupte
S se asigure c lucrul se nfptuiete corect
Accesibilitate la date i informaie
Timp pentru gndire
Obiective, dar i probleme ce necesit soluionare
Manager ce respect politica companiei
Proceduri testate
Hart ce trebuie urmat
Finisarea sarcinilor
Timp pentru a se adapta schimbrilor
Apreciere
Recunoatere pentru loialitate i servicii
S tie c inei la el
S lucreze ntr-un grup mic de oameni, s dezvolte
relaii
Dar cum ne motivm angajaii? Tuturor ne place s lucrm alturi de angajai motivai, ntr-un mediu
de lucru pozitiv. Avnd acest lucru n minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-i atinge
obiectivele propuse. Nevoile angajailor pot fi satisfcute de factori extrinseci precum securitatea
muncii, politicile organizaiei, calitatea managementului, condiiile de lucru, varietatea sarcinilor,
formarea continu etc. O multitudine de factori afecteaz motivarea angajailor. n cele ce urmeaz
prezentm cteva dintre cei mai ntlnii factori motivaionali.
Munc important/util
Oamenii sunt motivai deoarece consider c munca lor este important sau simt c fac ceva util,
valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s simt c munca lor este important, c are
un scop:
delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor
n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s fie responsabil de ndeplinirea
ntregii sarcini de la nceput pn la sfrit
explicai-le angajailor care este impactul muncii lor
explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile departamentului i cum munca lor se
aliniaz la acestea
promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor
implicai angajaii n luarea deciziilor
Recunoatere
Motivaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect. Vestea
bun este acea c fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosii aceast
putere n mod constructiv:
ncurajai i ludai chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva bine
Ofer felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm
Srbtorii orice progres, nu doar rezultatele finale
Spunei-le angajailor ce treab bun fac sau oferii-le un premiu i facei cunoscute aceste
realizri
Surprindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele
Oferii feedback pozitiv cnd observai o mbuntire a performanei
Recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile dv. realizri
Apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor
Credibilitatea dv. personal
Managerii trebuie s creeze un climat deschis i stimulativ n care angajaii pot face sugestii. Cnd
acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a angajailor vor fi realizate.
De aceea, pentru a v motiva angajaii dv. va trebui s:
respectai valorile fundamentale ale societii civile:
- respectul fa de litera legii;
141
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- onestitate i integritate mai presus de interesele personale;
- asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i aciuni;
- neutru din punct de vedere politic n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
- imparialitate n executarea funciei;
- dedicare i contiinciozitate.
un model de conduit pentru membrii echipei
un manager motivat
suficient de curajos nct s recunoatei cnd greii
capabil s vorbii pozitiv tot timpul
organizat
deschis la sugestii i opinii
atent la nevoile emoionale ale membrilor echipei
Lucrul cu oamenii
Principiul de baz al motivrii este acela c, dac angajaii sunt condui eficient, acetia vor da ce-i
mai bun fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni.
Managerii cteodat cad n urmtoarele capcane:
ntotdeauna dau ordine i instruciuni, neacceptnd dezacordul
Se ateapt din partea acestora s stea i 12 ore la serviciu, chiar dac sunt pltii pentru 8 ore
de lucru
Consider c perfecionarea nu este necesar
Cred c treaba angajailor este aceea de a urma instruciuni
Angajaii nu trebuie s cunoasc toate detaliile; ei nu trebuie s tie mai mult dect consider
eful
Esena managementului este controlul singura responsabilitate a managerului este aceea
de a surprinde comportamentele greite i de a evita repetarea acestora prin sanciuni
disciplinare.
Dorii ca angajaii dv. s lucreze ntr-un mediu demotivant? Dac nu, ce putem face? Cum putem
obine rezultatele dorite? Urmtoarele sugestii pot fi luate n considerare:
Valorizai indivizii ca persoane
Adresai-v angajailor dv. cu termenul de "colegi" n loc de subordonai
Fii orientat ctre rezultate, mprtii scopurile i obiectivele sarcinilor propuse
Meninei-v angajaii la curent cu noile tendine
ncurajai rezolvarea problemelor i nu gsirea vinei (vinovatului)
Nu spunei niciodat, "Ai greit" cnd nu suntei de acord cu acetia
Tratai greelile n mod constructiv; fii ntotdeauna de ajutor
Fii pregtit s-i ndrumai pe angajai
Recomandai cursuri de formare continu pentru angajai
Mergei dv. la locul de munc al angajailor n loc s-i chemai ntotdeauna pe acetia la dv. n
birou
ncurajai membrii echipei s se implice n luarea deciziilor.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Mitul 1 Eu sunt n stare s stimulez activitatea colaboratorului
Greit. Fiecare persoan singur trebuie s-i motiveze aciunile i s caute oportuniti noi. ns rolul
managerul const n asigurarea condiiilor necesare de munc, n care colaboratorii ar fi n stare s
realizeze scopurile stabilite. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege i a
asigura condiiile necesare de munc pentru fiecare colaborator.
Mitul 2 Banii sunt cel mai bun stimulent
Greit. Astfel de stimulente ca banii, un oficiu dotat cu echipament modern sau excluderea
posibilitii de pierdere a locului de munc pot, din contra, s micoreze nivelul de stimulare a
angajailor. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a nelege care este stimulentul
fiecrui angajat.
Mitul 3 Observaiile submineaz stimularea colaboratorului
Observaiile sunt un stimulent bun, dei nu acioneaz un timp ndelungat. Cu timpul observaiile
conductorilor i pierd puterea.
Mitul 4 Deoarece mi cunosc stimulentul propriu, cunosc i stimulentele altor colaboratori
Greit. Fiecare persoan i are propriul stimulent. Pentru unii acest stimulent poate fi volumul
timpului liber oferit, alii i vor gsi satisfacia n munc. Pentru muli angajai anume unul din aceste
dou elemente este un stimulent de baz. Sarcina principal const n capacitatea managerului de a
nelege care este stimulentul fiecrui angajat.
Mitul 5Sporirea satisfaciei de la procesul de munc contribuie la creterea eficacitii muncii
Potrivit unor cercetri, uneori aceast afirmaie este greit. Creterea satisfaciei de la procesul de
munc nu ntotdeauna contribuie la sporirea eficacitii colaboratorului. Eficacitatea angajatului
descrete, dac scopurile organizaiei nu coincid cu scopurile colaboratorului.
Mitul 6 Creterea coeficientului de stimulare este o sarcin extrem de dificil
143
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
organizatorice care contribuie la meninerea factorului de stimulare. Implementai diverse sisteme i
structuri ce asigur nelegerea i acordul ntre colaboratori.
Metode de consolidare a stimulentelor
Metodele enumerate n continuare vor ajuta s meninei factorii de auto-stimulare a colaboratorilor.
a. Elaborai o list a factorilor de stimulare. Completai lista din partea fiecrui colaborator. Dup
aceasta rugai fiecare colaborator singur s completeze lista. Comparai datele obinute de la
angajai cu presupunerile Dvs. Analizai divergenele ntre propriile percepii i factorii de stimulare
reali, din punctul de vedere al colaboratorului. Discutai despre fiecare stimulent cu fiecare angajat.
Elaborai metode, cu ajutorul crora ai putea schimba atitudinea fa de fiecare angajat pentru a
satisface stimulentele individuale ale acestuia.
b. Discutai cu fiecare colaborator stimulentele de care ai inut cont la elaborarea sistemului de
premiere. Ai putea introduce schimbri n graficul de munc. Ai putea majora volumul premiilor,
dac ai stabilit c acestea au un rol extrem de important pentru colaboratori. Ai pute acorda mai
multe ore sau zile libere. Ai putea elabora o metod individual pentru fiecare angajat.
c. Discutai individual cu fiecare angajat. Puterea stimulentelor crete atunci cnd angajaii observ o
grij din partea organizaiei. Adoptai o atitudine prietenoas fa de colaborator. Discutai cu el
despre problemele familiale, despre copii, despre bucatele preferate, etc. Dac nu vei fi sincer, o
astfel de strategie ar putea fi interpretat ca manipulare. ns chiar dac ntr-adevr suntei interesat
s cunoatei mai bine fiecare angajat, vei putea face acest lucru numai n cazul dac n mod
contient vei sacrifica timp problemelor fiecrui angajat.
d. Consolidai simul de responsabilitate a colaboratorilor. Delegarea presupune procesul de
transmitere anumitor persoane a puterii i mputernicirilor pentru efectuarea anumitor sarcini.
Delegnd angajaii, le vei oferi dreptul de a alege n mod independent metodele de realizare a
anumitor sarcini. mputernicirea colaboratorilor poate elibera managerul de anumite obligaiuni.
Delegarea la fel contribuie la consolidarea rolului colaboratorilor, ce presupune un grad mai nalt de
ocupare i motivare.
e. Criteriul principal de premiere trebuie s fie bazat pe fapte. La determinarea persoanelor care vor fi
supuse premierii, managerii i instructorii trebuie s-i concentreze atenia asupra comportamentului
i atitudinii, i nu asupra personalitii colaboratorului. Evaluarea eficacitii muncii trebuie s fie
bazat pe rezultatele activitii i pe tendina angajatului de a realiza un anumit scop, i nu pe
simpatia personal a managerului fa de un anumit individ. Concentrarea ateniei asupra
sentimentelor fa de angajat, i nu asupra faptelor, poate provoca o serie de probleme (de ordin
juridic, moral i interpersonal).
f. Premiai imediat. Premierea ce urmeaz imediat dup ce ai observat eforturile depuse, va
contribui la consolidarea opiniei c apreciai la justa valoare atitudinea serioas a angajatului.
g. Elaborai principiile generale de management. Eficacitatea managerului presupune stabilirea
scopurilor, criteriilor de realizare a scopurilor, un control i o activitate continu de coordonare a
eforturilor. Lucrul managerului trebuie concentrat n jurul organizrii i gruprii proceselor ce au loc
n cadrul organizaiei i ntre angajai.
145
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
h. Determinai scopurile, care trebuie s fie: concrete, msurabile, acceptabile, reale, ncadrate n
termeni, trebuie s contribuie la perfecionarea capacitilor angajatului i la remunerarea efortului
depus
i. Determinai metodele cu ajutorul crora activitatea angajatului va contribui la realizarea scopurilor
organizaiei. Dup realizarea scopurilor stabilite angajaii, de obicei, sunt copleii de un sentiment de
satisfacie.
j. Recunoatei i celebrai succesul. Deseori aceast etap final este ignorat, ns lipsa ei poate
submina succesul eforturilor ulterioare. De obicei, are loc urmtorul scenariu: ndat ce rezultatele
dorite au fost obinute, se stabilesc scopuri noi i efortul este orientat spre realizarea acestor
scopuri. Procesul de soluionare a problemelor pare a nu avea sfrit. Incontinuitatea procesului de
munc poate duce la indiferen i scepticism, sau chiar la cinism n colectivul angajailor. Nu ignorai
aceast etap. Recunoatei i celebrai rezultatele!
k. Oferii angajailor posibilitatea de a afla opiniile clienilor (interni i externi). Oferii angajailor
posibilitatea de a afla opiniile clienilor despre eficacitatea eforturilor depuse. De exemplu, dac
angajatul gestioneaz sistemele electronice ale altor colaboratori (clieni interni), oferii-le
posibilitatea s-i exprime mulumirea acestui angajat. Dac angajatul presteaz servicii clienilor
externi, solicitai opiniile acestora privind efortul depus.
l. Discutai despre antipatiile fa de un anumit colaborator cu persoana apropiat. Nu uitai, ca
managerii i instructorii la fel sunt fiine umane. Oamenii nu ntotdeauna pot gsi limb comun i nu
ntotdeauna manifest simpatie unul fa de cellalt. De exemplu, un colaborator seamn puin cu
unchiul Dvs. pe care nu l simpatizai. n acest caz, recunoatei-v sie nsi c aceast persoan este
antipatic pentru Dvs. Discutai despre aceast antipatie cu o persoan apropiat, cum ar fi colegul,
conductorul, soul (soia). etc. Spunei-i c ai dori s analizai motivele antipatiei i s gsii o cale
de ameliorare a relaiilor de afacere. Deseori astfel de discuii (i un schimb de opinii) contribuie la
nfruntarea emoiilor negative.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
este fixat de manager prin analiza factorilor ce contribuie la recrutarea i meninerea angajailor.
Salariul poate fi majorat la cererea individului sau colectivului. Un astfel de proces de evoluie a
salariului poate rezulta ntr-o structur de remunerare haotic i lipsit de logic care este, pe lng
toate, i inechitabil, duce la luarea unor decizii de remunerare nedrepte i incompatibile. Aceast
structur poate fi neleas cu greu, meninerea ei este costisitoare i reprezint cauza
nemulumirilor din partea angajailor. Nivelul de salarizare este influenat de factori economici i de
sindicate.
Salariul de baz este o remunerare pe unitate de timp i poate fi ajustat de ctre organizaie la coul
minim de consum sau la preurile de pia n mod unilateral sau prin acord cu sindicatele.
Sporuri la salariul de baz
Sporurile pot fi bazate pe performan, aptitudini, capaciti sau experien. Dac aceste pli nu
sunt sistematice, le putem numi pli variabile. Uneori plile variabile pot fi definite ca salariu pe
riscul propriu. De exemplu, salariul organizatorilor de vnzri, bazat pe comisioane, este un
salariu pe riscul propriu. Principalele tipuri de sporuri sunt:
Spor pentru performana individual, n care majorarea salariului de baz, sau premiile bneti
sunt determinate n procesul de analiz i evaluare a performanei (cunoscut i ca adaus
pentru merite)
Premiile reprezint alocri pentru o performan reuit. Mrimea premiilor depinde de
rezultatele obinute de indivizi, echipe, organizaie
Premii de ncurajare alocri pentru realizarea unor eluri stabilite din timp. Scopul premiilor
este stimularea persoanelor la o activitate mai intens. Scopurile, de regul, sunt exprimate
prin volumul produciei sau vnzrilor
Comisioanele sunt un tip special de ncurajare, n care plata depinde de procentul din vnzri
Spor bazat pe volumul serviciului - alocri, ce se sporesc odat cu creterea volumului de lucru
efectuat
Spor pentru aptitudinile posedate (uneori numit i adaus pentru cunotine) alocri, ce
variaz n dependin de nivelul aptitudinilor acumulate de individ
Spor pentru capacitile posedate alocri, ce variaz n dependin de nivelul capacitilor
acumulate de individ
Spor pentru lucrul n condiii deosebite - sunt oferite pentru orele suplimentare de munc,
operativitate, lucru n schimburi, lucru n zilele de odihn, la srbtori. Organizaiile ce tind
spre simplificarea structurii de salarizare pot elimina adausurile i majora salariul de baz n
mod respectiv
Spor pentru contribuia fcut alocri, volumul crora depinde de contribuia i performana
individului
Venitul total
Venitul total este suma salariului de baz i oricror alte tipuri de adaosuri suplimentare. Venitul
reprezint suma transferat n banc pe contul angajatului sau salariul achitat n bani. Pentru a
explica angajailor cum a fost calculat salariul acestora, este necesar de a diviza venitul total n cteva
categorii susmenionate i a indica cum a fost obinut suma final.
Beneficiile angajatului
Beneficiile angajatului, cunoscute i ca pli directe, includ: pensii, plata pentru concediul de boal,
asigurarea, transportul gratis. Beneficiile reprezint elemente de remunerare ce sunt oferite pe lng
147
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
diferite tipuri de alocri bneti, i nu sunt neaprat beneficii bneti, de exemplu, zile suplimentare
de odihn.
Nu omitei beneficiile din ecuaia compensaiilor. Beneficiile sunt compensaii de natur nefinanciar,
alturi de salarii. Dei salariile pot alctui grosul compensaiilor, n unele instituii beneficiile
adiacente nsumeaz ntre 30 i 50% din pachetul de compensaii. Unele beneficii se acord automat,
prin lege, iar altele sunt opionale. Cele atribuite prin lege sunt banii care se duc la fondul de pensii
sau la fondul de asigurri sociale de sntate. Astfel, n ultimul caz, salariaii pot apela la servicii
medicale gratuite, n baza asigurrilor pltite la stat.
Majoritatea candidailor se ateapt ca, alturi de salarii, s le fie oferite i alte beneficii, cum ar fi
plata facturii pentru telefonul mobil personal, o mas zilnic, plata abonamentelor de transport n
comun, plata pentru deplasrile fcute cu taxiul n interes de serviciu, ofer personal pentru posturile
mai importante, iar la organizaiile mai mari chiar main personal. Totul depinde, desigur, de
posibilitile financiare ale organizaiei, rmnnd la latitudinea dumneavoastr dac v permitei s
acordai aceste beneficii. Trebuie s inei seama i de faptul c un pachet de beneficii atractiv, ca i
n cazul salariilor, poate tenta persoane capabile s se alture organizaiei.
Dincolo de beneficiile obinuite
Discutarea acestor aspecte nu ar fi complet dac am omite dou chestiuni importante pentru
managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor neguvernamentale i publice. Prima const
n avantajele intrinseci pe care le ofer aceste organizaii liderilor i personalului lor, care trec de
limitele obinuite ale salarizrii i ale altor beneficii din alte tipuri de instituii.
n ceea ce privete beneficiile intrinseci pentru angajaii pltii, organizaiile neguvernamentale,
publice i organizaiile de sprijin comunitar au multe lucruri interesante de oferit, cum ar fi:
sentimentul de sprijinire a comunitii
oportunitatea de a utiliza i a mbunti abiliti i cunotine speciale
oportuniti de instruire la locul de munc
provocri deosebite de a face contribuii unice pentru organizaie i pentru comunitate
oportunitile de a cltori
Dincolo de salarii, liderii i personalul organizaiilor au, astfel, o multitudine de alte satisfacii.
Provocarea managerilor este de a afla ce i motiveaz pe angajai i de a extinde aceste beneficii
intrinseci pentru a deveni competitivi cu sectorul privat, atrgnd astfel potenial uman valoros.
Alocri totale
Alocrile totale reprezint valoarea total a alocrilor bneti (venitul total) i beneficiilor
angajatului.
Nivelul de plat
Nivelul de plat reprezint categoria salariului i depinde de preurile de pia, procesele oficiale i
neoficiale de determinare a categoriei salariului i, uneori, de negocieri.
Structurile de plat
Structura de plat a organizaiei definete categoriile de salarii ale angajailor. Salariile pot fi
clasificate n categorii, n cadrul crora pot avea loc majorri pentru performan, aptitudini,
capaciti sau timpul sacrificat.
148
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Este aplicabil pentru toi angajaii; nu neaprat este veriga de legtura dintre performan i
remunerare
Stilul directivelor
Cnd adopt acest stil, managerii
folosesc metode bine definite
pentru a dezvolta cunotinele i
abilitile subordonailor n
scopul de a obine performane
superioare.
5.
6.
7.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Stilul de facilitare
Folosind acest stil, managerii
menin relaii de prietenie cu
subordonaii, neintervenind n
derularea activitii acestora
dect atunci cnd e nevoie pentru
a menine pozitiv spiritul echipei.
5.
6.
7.
151
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Stilul delegrii
Sfaturi privind adoptarea acestui stil
Managerii care adopt acest stil
deleag
subordonailor
autoritatea de a decide care
sarcini vor fi duse la ndeplinire,
lsndu-i s i fac treaba singuri,
fr a interveni dect dac este
absolut necesar.
Sarcinile
sunt
mai
puin
importante, la fel i relaiile
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aa cum am mai spus, un manager de succes este capabil s adopte toate cele patru siluri de
conducere, n funcie de situaiile cu care se confrunt. Pentru a utiliza toate aceste stiluri diferite n
mod eficient, managerul va:
1.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
de metode ce permit managerilor, indivizilor i echipelor s neleag ce i n ce mod trebuie realizat
i care sunt rezultatele ateptate. Acest cadru i filozofia pe care se bazeaz, poate forma temelia
pentru instruirea viitorilor manageri sau managerilor nou-angajai. Cadrul gestionrii performanei la
fel poate contribui la perfecionarea aptitudinilor managerilor, a cror performan nu corespunde
cerinelor.
De regul, sistemele convenionale de evaluare a performanei se bazau pe un eveniment anual,
numit controlul oficial, i erau orientate spre analiza evenimentelor din trecut. Controlul era efectuat
la comanda departamentului de cadre, deseori ntr-o manier superficial, i nu era luat n
consideraie n activitatea ulterioar. n procesul de gestiune managerii nu ineau cont de rezultatele
evalurii, iar raportul evalurii era nmormntat n sistemul de registre.
Controlul oficial, deseori anual, n prezent mai face parte din managementul performanei, dar nu
mai este elementul de baz. O atenie tot mai mare este atras la acordul de munc i la procesul
continuu de gestionare a performanei.
Managementul, sau gestionarea performanei trebuie considerat o parte integr a procesului
continuu de gestionare. El este bazat pe filozofia, ce evideniaz:
Realizarea unor perfecionri sistematice de performan
Dezvoltarea continu a aptitudinilor i capacitilor
Importana instruirii organizatorice
Managerii i indivizii trebuie s fie gata pentru a defini i a satisface necesitile de dezvoltare i
perfecionare pe msura apariiei acestora. Procesul de instruire i de munc trebuie s fie integru.
Trebuie ncurajat tendina fiecrui angajat de a extrage o lecie din problemele i succesul activitii
zilnice.
Procesul evalurii continui trebuie bazat pe obiectivele i standardele performanei, pe procesul de
munc, precum i pe planurile de dezvoltare i perfecionare. Procesul de control poate fi efectuat
ntr-un mod neoficial sau printr-un sistem stabilit de ntruniri de echip. ns sunt necesare i
controalele preliminare mai oficiale, ce trebuiesc efectuate de cteva ori pe an. Managerii vor stabili
mpreun cu subalternii timpul desfurrii acestor ntruniri.
Problemele de gestionare a performanei ce pot apare n decursul anului, sunt:
Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc
Procesul instruirii permanente
Soluionarea problemelor performanei
Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc
Acordurile i planurile de munc sunt documente de lucru. Odat cu schimbrile din mediul extern i
intern apare necesitatea de a modifica sau a actualiza obiectivele i planurile dezvoltrii personale.
Soluionarea problemelor performanei
Procesul de soluionare a problemelor performanei include 5 etape:
1.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
performana sa proprie i ntreprind aciunile necesare. Cu alte cuvinte, acest mecanism este
unul de auto-reglementare. Aici managerii tind mai curnd s previn, dect s repare
situaia.
2. Identificarea motivului problemei. n procesul de identificare a problemei managerii nu trebuie
s caute vinovatul. Scopul managerului i individului trebuie s fie determinarea faptelor ce
au contribuit la apariia problemei. Anume pe aceast analiz faptic trebuie bazat procesul
de luare a deciziilor privind aciunile ce vor fi luate de individ, manager sau de ambii.
Trebuiesc identificate, n primul rnd, motivele externe ce nu pot fi controlate nici de
manager, nici de angajat. Apoi vor fi examinai factorii controlabili de individ i /sau manager.
Trebuie determinat gradul de vin a individului:
Nu a obinut din partea managerului o asisten sau o coordonare necesar
Nu a neles corect sarcina
Nu poseda capacitile necesare
Nu poseda cunotinele necesare
Nu a manifestat atitudinea necesar
3. Deciderea i coordonarea aciunilor necesare. Aciunile pot fi luate de ctre individ, manager,
sau de ambii. Acest proces poate include urmtoarele:
Schimbarea comportamentului comportamentul poate fi schimbat doar n cazul dac
individul singur contientizeaz necesitatea acestui fapt i nu deoarece i s-a spus s o fac
Schimbarea atitudinii atitudinea poate fi schimbat mai greu dect comportamentul,
deoarece atitudinea este nrdcinat. Deseori este bine ca, n primul rnd, s fie
schimbat comportamentul, i apoi ncurajat schimbarea atitudinii
Clarificarea ateptrilor cerinele, obiectivele i standardele de serviciu
Procesul de dezvoltare n comun a capacitilor i aptitudinilor. n comun presupune c
indivizii trebuie s ntreprind aciuni de auto-instruire, iar managerii trebuie s asigure
asistena necesar, exprimat prin moderare, oportuniti de instruire i asigurarea cu
informaia necesar. Oricare nu ar fi aciunile luate, ambii (managerul i individul) trebuie
s neleag metodele prin care vor determina dac au reuit. Trebuiesc coordonate
metodele de msurare i evaluare a performanei
4. Asigurarea resurselor pentru luarea aciunilor necesare. Asigurarea moderrii, instruirii,
coordonrii, experienei sau oportunitilor ce permit luarea aciunilor necesare.
5. Monitorizarea i asigurarea cu informaia necesar. Luarea aciunilor de monitorizare a
performanei asigur ca informaia s fie disponibil, accesibil i analizat, precum i
coordonarea oricror altor aciuni ulterioare. Trebuie ncurajat tendina indivizilor de a-i
monitoriza performana proprie i de a lua aciuni ulterioare de perfecionare. Aceast etap
poate fi numit proces de autoinstruire.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
De ce trebuie s evalum performana
Procesul de evaluare este de asemenea o oportunitate pentru efii de direcii (serviciu, secie) s
lucreze cu subordonaii n vederea stabilirii de obiective individuale de lucru i personale, care
mpreun pot avea consecine importante la locul de munc. Mai mult dect att, exist i alte
avantaje i scopuri ale evalurii:
Angajaii vor ti ce ateapt conducerea de la ei i ct de bine le sunt msurate rezultatele
Un feedback pozitiv i critica constructiv au ca efect creterea motivrii angajailor astfel nct ei
vor da un randament mai mare
Se pun astfel bazele distribuirii recompenselor n mod echitabil, fie c e vorba de mriri de salariu,
promovri sau adugarea unor atribuii de serviciu mai interesante
n fine, evaluarea rezultatelor poate fi adunata ntr-o baz de date care poate fi utilizat pentru a
evalua eficacitatea metodelor organizaiei de a aduga responsabiliti noi la posturile existente
i de a angaja anumii oameni pe aceste posturi
Dac angajaii nu dau randamentul scontat, este important s ne uitm la factorii care determin
aceste discrepane. Poate trebuie s mai lucrm la practicile i procedurile administrative folosite n
distribuirea responsabilitilor, selecie sau promovare sau, poate, realizm c evaluarea nu a fost
fcut cum trebuie.
Baza controlului performanei
Controlul performanei (evaluarea) prin discuii ofer mijloacele, cu ajutorul crora pot fi realizate
cele 5 elemente-cheie ale managementului performanei. Acestea sunt:
1. Msurarea evaluarea i compararea rezultatelor cu elurile i standardele stabilite.
2. Informarea oferirea angajailor informaiei despre performana acestora.
3. ncurajarea pozitiv evidenierea rezultatelor obinute pentru a obine i mai multe
rezultate n viitor; se accept o critic constructiv, care arat calea spre perfecionare;
4. Schimbul de idei desfurarea unor discuii ce permit un schimb de idei liber, sincer i deplin
despre rezultatele obinute, despre ceea ce trebuie de realizat n viitor pentru a obine i mai
multe rezultate pozitive; solicitarea opiniei angajailor despre munca sa, despre felul n care
sunt coordonai i moderai de manageri, precum i despre aspiraiile acestora. Controlul
performanei i dezvoltrii ofer persoanelor antrenate n acest proces posibilitatea de a
utiliza performana din trecut n calitate de baz pentru elaborarea planurilor de dezvoltare i
perfecionare. Obinerea n procesul analizei a unei imagini din trecut este o parte important
a controlului performanei, iar discuiile trebuiesc orientate spre coordonarea aciunilor ce
vor fi luate n viitor. Controlul performanei trebuie s reprezinte un dialog, i nu o
chestionare sau evaluare.
5. Coordonarea planului de aciuni, ce va fi implementat de angajai n mod independent sau cu
ajutorul managerilor.
Rolul evalurilor n activitatea organizaiei nu poate fi contestat. Organizaia trebuie s desfoare
cel puin o edin pe an, unde se vor cuta soluii la problemele aprute i se vor lua decizii.
Evaluarea i controlul executrii sarcinilor propuse asigur stim fa de manageri i instructori din
partea colaboratorilor. Controlul la fel ajut angajaii s neleag ce se cere de la ei, contribuie la
evaluarea posibilitilor colaboratorilor i la dezvoltarea relaiilor dintre colaborator i instructor.
Lipsa unui control duce la micorarea nivelului de eficacitate a muncii angajatului i managerului,
precum i la slbirea disciplinei i moralei.
Etapele procesului de evaluare a performanei
155
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
O discuie prin care facem evaluarea performanei unui angajat va include urmtorii pai: 1)
pregtirea; 2) discuia ntre patru ochi; i 3) verificarea.
Pasul 1. Pregtirea. Procesul de evaluare ncepe cu fia postului. Aa cum am artat n Capitolul 3, o
fi a postului care face legtura dintre sarcini i standardele de performan reprezint, pentru
manager, un important punct de plecare n evaluare. Este mai folositor, de pild, s tim c de la un
manager de resurse umane se ateapt s adune un numr de angajai suficient pentru a acoperi
toate nevoile organizaiei (standard de performan, arat rezultatul ateptat) dect s fac
recrutare de noi angajai (care este o simpl descriere a sarcinii). Pe baza rezultatului ateptat din
fia postului, putem stabili la evaluare dac respectivul managerul de resurse umane s-a achitat de
sarcin sau nu.
Pregtirea mai implic i colectarea datelor referitoare la performanele actuale ale angajatului pe
poziia ocupat, n comparaie cu performanele fa de care s-a czut de acord cnd a luat postul n
primire. Exist mai multe modaliti de colectare a acestor date. Majoritatea informaiilor sunt
adunate de ctre manager pe baza observaiilor de zi cu zi sau revznd rapoarte sau statistici. De
asemenea, putem apela la surse suplimentare: opinii ale colegilor, clienilor sau orice alt persoan
cu care angajatul respectiv lucreaz sau vine n contact. n mod normal, ar trebui s pstrm
confideniale sursele acestor informaii.
Pasul 2. Discuia individual. Folosim cuvntul discuie i nu ntlnire pentru a accentua
importana dialogului n cadrul acestui proces. Dei majoritatea managerilor sunt de acord c o
evaluare ar trebui s aib ca rezultat sporirea performanelor n viitor, de multe ori acest lucru nu se
ntmpl. i asta deoarece evaluarea se oprete la trecut, la rezultatele obinute n ultimul an,
nefcndu-se nici o referire la rezultatele la care managerul se ateapt n viitor. Angajatul se bucur
de laude sau nghite critica negativ i se ntoarce la birou de parc nimic nu s-ar fi ntmplat. Un
manager eficient discut cu subordonatul i despre eventualele probleme cu care angajatul s-ar
putea confrunta n viitor, despre scopurile organizaiei pentru perioada care urmeaz, nelimitndu-se
doar la trecut, i mai ales cum se ntmpl adesea, numai la greelile din trecut.
Rollin Glaser ne ofer cteva sugestii foarte folositoare din acest punct de vedere.
Privete evaluarea ca un pretext pentru socializare. Discomfortul i neplcerea pe care
angajaii o pot simi cnd e vorba de evaluare se pot evapora ca prin minune dac discuia are
un ton informal, prietenesc. Locul de asemenea joac un rol important n aceast ecuaie:
ideal ar fi dou scaune situate unul n faa celuilalt, ntr-o camer n care nu vei fi ntrerupi
sau deranjai de nimeni.
Discutai aspectul avantajos al evalurii, care ine de rezolvarea unor probleme. Persoana
evaluat trebuie s fie ntiinat c evaluare nu are scopul de a cntri numai greelile i
realizrile din trecut, dar i prevenirea problemelor n viitor i crearea celor mai bune condiii
de lucru pentru atingerea celor mai mari performane n viitor.
Invitai-l pe angajat s se auto-evalueze mai nti. Astfel, confirmai ideea c intenionai s
iniiai o discuie, i nu o avalan de critici sau de laude. Angajatul va fi bucuros s i
evidenieze realizrile sau s i recunoasc eventualele greeli nainte de a vi le arta
dumneavoastr. Este important ca, n aceste momente, s nu l ntrerupei. Pstrai-v
comentariile pentru mai trziu. Cu alte cuvinte, s fii un bun asculttor. Vei da de neles c l
ascultai i l vei face s neleag eventual doar prin limbajul non-verbal care sunt
sentimentele dumneavoastr fa de ce vi se spune.
Ai neles auto-evaluarea? Atunci cnd angajatul a terminat de vorbit, managerul va trebui s
comenteze doar att ct s se clarifice asupra unor chestiuni, dac este cazul. Gndii-v la
ntrebri care s deschid o discuie despre cele prezentate, n cele din urm artnd c ai
neles perfect despre ce este vorba.
156
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Prezentai-v propria evaluare a angajatului. Evaluarea dumneavoastr trebuie prezentat
numai dup ce angajatul s-a evaluat pe sine. Trebuie s tii cum s i artai angajatului ce
considerai c trebuie s-i schimbe din stilul propriu de lucru pentru a obine rezultatele
dorite.
Ateptai confirmarea unei nelegeri depline. Trebuie s verificai, prin anumite ntrebri, dac
angajatul nelege perfect cum trebuie s procedeze pe viitor.
Facei un rezumat i rezolvai nenelegerile. Fcnd un rezumat al celor spuse pn acum i
urmrind reacia angajatului, vei afla dac totul e bine neles. Dac nu, va trebui s mai
explicai o dat nainte de a trece mai departe.
Discutai scopurile i planurile de viitor. Este momentul s discutai cu angajatul despre ce
dorete s fac n perioada urmtoare. Va trebui acum s v exprimai ncrederea n
capacitatea persoanei respective de a atinge aceste eluri, ceea ce o va face s se simt bine
i va creste ansele s devin mai competent.
Discutai despre obstacolele care ar putea s-i stea n cale n atingerea elurilor propuse. Lund
seama la planurile care s-au fcut, discutai despre eventualele piedici, cum le putei preveni
sau cum putei rezolva problemele care ar putea aprea. Trebuie s abordai discuia n
termeni practici, anticipnd soluii i abilitile de care va fi nevoie pentru a evita aceste
probleme.
Reverificai dac s-a ajuns la o nelegere i la un angajament. Deoarece o astfel de discuie ine
de regul 45 de minute - o or, este important ca la sfrit s facei un rezumat al acesteia,
verificnd n acest fel c angajatul a czut de acord cu concluziile i c se angajeaz s face
ceea ce s-a propus. Trebuie s v artai ncrederea c angajatul se va conforma noilor
standarde de performan, oferindu-i feedback pozitiv: laude sau o alt form de
recunotin pentru angajamentul luat.
Pasul Trei: Verificarea. Din nefericire, majoritatea managerilor se opresc aici i i iau gndul de la
evaluare pn la urmtoarea discuie. Este o mare greeal. Practic, discuia nu a avut nici un sens
dac nu are nici o continuare. Ba, mai mult, o persoan evaluat poate reveni la nivelul de
performan anterior, care a fost considerat mediocru la evaluare.
Verificarea este reprezentat de efortul managerilor de a menine contactul cu angajaii n legtur
cu angajamentele pe care acetia din urm i le-au luat la sfritul evalurii. Eforturile se vor
concentra n jurul unor discuii i reamintiri ale celor discutate la evaluare, cu referire n mod special la
elurile care se dorete a fi atinse. Verificm dac angajatul face ce i-a propus (sau i-am propus!) s
fac, precum i eventualele probleme care l mpiedic. Contactul regulat echivaleaz de asemenea
cu demonstrarea sprijinului managerului i a dorinei de a-l sprijini pe angajat n eforturile sale de
mbuntire a performanelor.
Verificarea poate cpta mai multe forme, n funcie de nivelul de performan al angajatului pe care
managerul l are sub observaie. n cazul angajailor care dau rezultate satisfctoare, le putem da
sarcini mai noi i mai interesante, i apoi s i lsm s le duc la bun sfrit. n cazul celor care nu
lucreaz cum trebuie, exist dou opiuni: concedierea sau transferul ctre un post n care angajatul
poate face fa.
i mai sunt i angajaii care se situeaz la un nivel puin sub sau peste medie i acetia alctuiesc
grosul personalului. n ceea ce-i privete, grija managerului ar trebui s fie motivarea lor continu
pentru a atinge performanele dorite. Putem s le acordm recompense sau ncurajri celor care se
situeaz peste medie, i mici mustrri sau msuri disciplinare cu caracter nu foarte dur, care s-i fac
s revin la un nivel satisfctor fr a se simi lezai sau ameninai, pentru c riscm s-i de motivm
i mai mult.
157
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tehnici i metode utilizate n evaluarea performanelor profesionale
Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces prin care se decide ct de bine este
efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii sau a unui anumit loc de munc. n
organizaiile comerciale, evaluarea performanelor este n strns legtur cu profitul, astfel
procesul de evaluare este unul mia concret i msurabil.
Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Cnd o
persoan realizeaz o munc repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau
prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat.
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena erorilor sau
defectelor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i
ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosete analiza rebuturilor. Referitor la
analiza defectelor sau erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale sarcinii,
procentul de defecte.
Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n
evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema rezid n comportamentul persoanei n
contextul activitii de munc. ct timp persoana a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al
reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaie etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un
individ eficient de unul ineficient. Desigur, s admitem c astfel de situaii sunt mult mai aproape
organizaiilor comerciale, unde politica de personal este mult mai dur. Trebuie s se ia aici unele
msuri de precauie. S-a demonstrat uneori, c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale
este slab, mai ales se au n vedere anumite funcii de conducere.
Conceptul de absen, ca indice al eficienei, are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o
persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune
este prezena. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a
absenteismului:
Rata de inciden = nr. de salariai abseni x 1 000 000 / nr. total de salariai x 100
Rata de severitate = nr. orelor absente / nr. orelor lucrate x 100
Aprecierile sau evalurile periodice sunt cel mai frecvent ntrebuinate drept criteriu al eficienei
profesionale n practica organizaional. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se
efectueze clasificarea tehnicilor de apreciere:
Obiective (ceea ce poate fi cuantificat)
Subiective (bazate n general pe aprecieri)
Tehnica Feedback 360
I se mai spune feedback-ul multidirecional, evaluarea multipl, Tehnica Feedback 360 este un sistem
de evaluare a performantelor profesionale. Evaluarea este in acest caz circulara, adic, in centrul
aciunii se afla persoana evaluata care e apreciata de ctre superior, colegi, subordonai, la care se
aduga si o auto-evaluare. Aceasta tehnica este utila in cazul organizaiilor publice, necomerciale.
Sistemul n cauz pune accent pe cteva aspecte importante:
1. definirea competenelor aferente postului de munc
2. instrumentul de msur a competenelor respective
3. instruirea evaluatorilor
158
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
De exemplu, dorim s realizm o evaluare profesional a managerului de oficiu. S trecem prin
aceste 3 etape:
1. Definirea competenelor - Este important de identificat acele competene absolut necesare
pentru postul dat, desigur ca punct de reper este fia de post: rapiditatea taprii,
amabilitatea n relaii cu publicul, etc.
2. Instrumentul de msur poate fi o scal de la 1 la 5, unde 1 foarte slab, 2 slab, 3
satisfctor, 4 bine, 5 foarte bine.
3. Evaluatorii pot fi membrii ntregii echipe (dac este mic pn la 8-10 persoane) sau
persoanele care sunt implicai direct i anume: a. directorul executiv, b. echipa sau
persoanele cu care lucreaz direct, c. persoana care exercit funcia, n cazul nostru,
managerul de oficiu. Cu toii completeaz acelai chestionar. Dup care, rezultatele sunt
prelucrate i analizate. n funcie, de rezultatele obinute, directorul executiv trebuie s
discute cu managerul de oficiu despre rezultatele evalurii.
Foarte important! Nici ntr-un caz rezultatele evalurii, n special dac sunt negative, s se
menioneze n public! Doar laudele i aspectele pozitive se recomand s se fac publice!
Recomandri practice
Elaborai un proces viabil de control
n cartea Planificarea i evaluarea activitii Patricia King afirm, c cerinele juridice fa de
procesul de control trebuie s fie: legale i de producere; s fie bazate pe analiza eficacitii; s fie
standardizate pentru toi colaboratorii; s exclud discriminarea de ras, de culoare, naional i
religioas; controlul s fie efectuat de persoane calificate n acest domeniu. Procesul la fel trebuie s
presupun o alocare corect a resurselor. Procesul de control trebuie s fie descris n formularea
politicii de cadre.
Elaborai un document standardizat de control
Elaborai un document standardizat de control, care va include: numele colaboratorilor, data
completrii documentului, perioada n decursul creia va fi efectuat evaluarea eficacitii muncii
colaboratorului, aspectele activitii (persoanele responsabile pentru elaborarea instruciunii de
serviciu, scopurile stabilite de planul strategic, calitile necesare, de exemplu, sociabilitatea, etc.),
sistemul notelor de apreciere (ru, mediu, bine, excelent), spaiu pentru observaii privind fiecare
aspect, un capitol final pentru observaii generale, un capitol final pentru aciuni de perfecionare,
spaiu pentru semntura instructorului i colaboratorului. Semntura poate semnifica (n dependin
de tipul documentului) c colaboratorul este de acord sau c a fcut cunotin cu coninutul
documentului.
Elaborai un grafic de evaluare a activitii angajatului pentru prima jumtate de an
Dup evaluarea eficacitii colaboratorului n decursul primelor ase luni de activitate, elaborai un
grafic pentru urmtoarea jumtate de an. Dup aceasta evaluarea va avea loc o dat pe an.
Implementai procesul de evaluare
ntiinai angajatul c ducei evidena n registrul de evaluare a activitii. Amintii colaboratorului
care sunt componentele procesului de evaluare. Elaborai graficul edinelor pentru urmtoarele 2
sptmni.
Permitei angajailor s-i exprime opiniile proprii despre activitatea altor angajai
(De notat, c cu un an nainte de efectuarea controlului angajatul trebuie s dispun de instruciunea
de serviciu i de formularea scopurilor. Angajatul trebuie s fie cunoscut cu procedura de evaluare).
159
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Solicitai angajaii s evalueze activitatea colegilor si (ulterior opiniile acestora vor fi introduse n
documentul oficial).
Introducei observaiile n documentul de evaluare. n procesul de evaluare facei referin la
instruciunea de serviciu i la scopurile generale ale organizaiei.
Facei cunotin cu instruciunea de serviciu i stabilii contactul necesar pentru a efectua evaluarea.
Observaiile nu trebuie s in de ras, sex, naionalitate, religie, statutul social sau capacitile
intelectuale ale colaboratorului. Atragei atenia la realizrile de baz, la punctele tari i punctele
slabe, propunei cursuri de instruire. Demonstrai cele spuse prin exemple. Facei referine la
comportamentul, i nu la personalitatea angajatului. Pentru a face acest lucru trebuie s inei cont
de ceea ce ai vzut cu ochii proprii.
Convocai o edin de evaluare a eficacitii
Determinai scopurile edinei dedicate schimbului de opinii i implementrii planului de aciuni. La
edin n primul rnd oferii cuvntul angajailor pentru ca acetia s-i expun opiniile proprii. Fii
responsabil pentru propriile afirmaii. Dup expunerea opiniilor discutai divergenele. Evitai
adoptarea unei poziii de aprare. Discutai despre comportamentul i atitudinea colaboratorului i
evitai referine la personalitate. Evitai noiuni generale de tipul: ntotdeauna, niciodat, etc.
ncurajai activitatea i dai dovad de rbdare. Finalizai edina cu o not pozitiv.
Introducei schimbri i elaborai varianta final a documentului de evaluare
Introducei n document comentariile coordonate. Dac angajatul dorete s anexeze la document o
anumit informaie, oferii-i aceast posibilitate. Moderatorul i colaboratorul trebuie s semneze
documentul. Documentul de evaluare i planul de aciune va fi reexaminat peste fiecare cteva luni,
de obicei, n timpul ntrevederilor individuale cu colaboratorul.
160
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Un sistem de informare a angajailor asupra sanciunilor la care vor fi supui n cazul
neconformrii la standardele impuse
O metod de a face legtura ntre aceast politic i fia postului, n care sunt prevzute
standardele de performan folosite ca punct de reper pentru stabilirea conformrii sau
neconformrii la acestea
Cnd cineva se comport inadecvat, trebuie s aflm mai nti de ce se ntmpl acest lucru. Dac
rezultatele obinute de organizaie sunt slabe, trebuie s aflm cine este responsabil i s
confruntm persoana cu standardele de performan impuse. Dac avem de-a face cu nclcarea legii
sau a deontologiei profesionale, trebuie s aflm cine mai este implicat i care sunt victimele. Trebuie
de asemenea s fim ateni i la frecvena acestor abateri i la gravitatea consecinelor asupra
organizaiei.
Sunt mai multe semne care ne arat dac un angajat va deveni o problem:
Scade producia
Lipsa iniiativelor
Evitarea sarcinilor
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Fii concis i la obiect. Alegei-v cuvintele cu grij, deoarece nu dorii ca angajatul s nu priceap
despre ce este vorba. Nu vorbii voalat, numai pentru a-l menaja pe subordonat.
Anunai decizia, nu o supunei discuiei. Scopul ntlnirii este de a comunica o decizie, nu de a
formula o propunere. Vei spune S-a decis concedierea, nu am propus s te concediem.
Angajatul poate desigur protesta, ns nu l vei contrazice, nu v vei certa cu el. Tot ce trebuie
s facei n aceste momente este s tcei din gur, rmnnd ferm pe poziie.
Nu facei pe sftuitorul. Dac ar trebui s-l sftuii pe angajat, nu ai fi ajuns n aceast faz. Odat
ajuni la acest nivel, nu suntei prietenul angajatului, i orice tentativ de a-i lua aprarea va fi
interpretat greit.
Fii gata s punei capt discuiei ct mai repede. Lsai-l pe angajat s-i exprime sentimentele,
dar fii pregtit s-l anunai ct de curnd c ntlnirea a luat sfrit.
Urmarea. Dup ce ntlnirea s-a terminat, redactai o scrisoare pentru angajat n care l ntiinai
oficial asupra deciziei luate, informndu-l despre detaliile referitoare la concediere. Colegii i
clienii angajatului vor fi de asemenea informai oficial despre decizia luat i despre motivele
acesteia.
163
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Glosar de Termeni
Managementul resurselor umane abordare strategic i coerent a gestionrii celor mai valoroase
bunuri ale organizaiei angajaii, care individual i n colectiv contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Planificarea resurselor umane determin cantitatea i calitatea resurselor umane de care are
nevoie organizaia pentru a-i realiza obiectivele strategice.
Orientarea - sesiune de bun venit i reprezint procesul prin care angajaii reuesc s acumuleze ct
mai multe informaii legate de organizaia n care doresc s activeze.
Integrarea profesional perioada n care angajatul face cunotin cu postul, echipa i cultura
companiei.
Dezvoltarea resurselor umane totalitatea iniiativelor, deliberate sau nu, luate de o organizaie n
vederea creterii nivelului de cunotine i abiliti a forei de munc i pentru a schimba
comportamentul angajailor pentru a mbunti performanele individuale i organizaionale.
Evaluare anual a performanelor procedur formalizat prin care se determin nivelul de realizare
a obiectivelor, sarcinilor postului i a nivelului de manifestare a criteriilor de performan de ctre
angajai n vederea aprecierii rezultatelor obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare
profesional.
Obiective prioriti-cheie n activitatea angajatului, care implic rezultatele dorite/scontate i
urmeaz a fi realizate n perioada evaluat.
Indicatori de performan msoar cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite anual.
Criterii de performan abiliti profesionale i comportament/atitudini necesare angajatului
pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu.
Monitorizare activitate realizat periodic de ctre superior care are scopul de a identifica progresul
nregistrat de ctre angajai n realizarea obiectivelor stabilite, de a identifica posibilele probleme sau
bariere n activitatea acestora pentru a interveni la timp i n mod optim.
Management al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i
organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul
potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit.
Management orientat spre obiective instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise
la nivel de fiecare post i proces organizaional i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de
realizare a acestor obiective.
164
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Bibliografia
1.
165
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexe
1. INFORMAIE GENERAL
Denumirea postului:
(se prezint denumirea postului conform statutului de funciuni)
Sub-diviziunea structural:
(se menioneaz crei structuri organizatorice i aparine din
punct de vedere ierarhic: departament, direcie, serviciu, secie)
Nivelul postului:
(de conducere / de execuie)
2. RELAII ORGANIZATORICE
Conductorul ierarhic superior:
(cui i se subordoneaz deintorul postului)
Relaii de autoritate ierarhic:
(pe cine are subordonai)
Relaii de reprezentare:
(cu cine poate interaciona din afara instituiei i pe ce probleme
poate reprezenta instituia)
Relaii de cooperare:
(cu cine colaboreaz n mod direct)
5. PRINCIPALELE RESPONSABILITI/ATRIBUII
(n baza sarcinilor postului sus-menionate, sunt formulate succint, concret i clar responsabilitile postului, ce
implic o finalitate, un rezultat msurabil)
166
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
6. ARIA DE RESPONSABILITATE CONFERIT
(se menioneaz nivelul urmtorilor indicatori: a. nivel de responsabilitate: sczut, mediu, nalt; b. impact al
deciziilor asupra celorlali angajai, ceteni sau asupra instituiei la general: sczut, mediu, nalt; c. supraveghere
continu: necesit, nu necesit)
7. REZULTATE SCONTATE
(n baza sarcinilor i responsabilitilor postului formulai 4-5 rezultate scontate pe care trebuie s le obin
deintorul postului)
n serviciul public:
n domeniu:
n management:
Cunotine specializate:
(se formuleaz cunotinele necesare: legislaie,
limbi strine, computer etc.)
Legislaie:
Limbi
strine
citit/scris/vorbit):
(nivel
nceptor/intermediar/fluent
Competene sociale:
(se enumr 4-5 competene sociale
cheie)
Caliti personale:
(se enumr 4-5
personale cheie)
Deintorul postului:
Semntura:
Data:
Superiorul direct:
Semntura:
Data:
167
caliti
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexa 2 Ghid de interviu pentru recrutare i selecie profesional
Etapa I. Acomodarea (Durata : 3 min.)
Candidatul este primit; este invitat s ia loc.
Intervievatorul se prezint (numele, funcia, rolul n procesul de selecie) i i prezent pe ceilali membri.
Este amintit numele postului care este vizat de candidat i e prezentat postul n cteva cuvinte.
Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfurare a interviului.
Se solicit candidatului ntrebri de clarificare legate de modul de desfurare a interviului.
Etapa a II-a. Auto-prezentarea liber a candidatului (Durata: 5 min.)
Cum v autocaracterizai? Care sunt trsturile de personalitate ce v definesc? Avei la
dispoziie 5 minute.
Etapa a III-a. Interviul (Durata : 10 min.)
Studiile candidatului
V rugm vorbii-ne puin mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare).
- De ce ai ales aceast facultate/profesie ?
- La care materii reuita Dvs. era cea mai bun ? La care aveai rezultate mai puin bune ?
- Vorbii-ne despre alte activiti desfurate de Dvs. n acea perioad.
Experien profesional i activitatea actual
Care este experiena Dvs. profesional?
Care este ocupaia Dvs. actual?
- Care sunt aspectele activitii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de munc) pe care le apreciai n mod
deosebit?
- Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale ce v displac sau pe care le considerai mai dificile?
Descriei o zi obinuit de lucru de-a Dvs.
- Cine este eful Dvs. actual ? Care este titlul su, ce funcii are n cadrul firmei ?
- Ne acordai permisiunea de a cere referine despre Dvs.? Putei s numii dou persoane din firm care v
cunosc i pe care le putem contacta n vederea obinerii de referine ?
Intenii, atitudini, expectane
De ce dorii postul pentru care candidai ? (Dac este cazul) De ce ai decis sau intenionai s prsii locul
actual de munc ?
Ce credei c putei oferi firmei noastre ?
Presupunnd c vei obine acest post, cum vei proceda/ce vei face n prima sptmn de activitate ?
La ce nivel de venituri v ateptai ?
Caracteristici personale
Ce v motiveaz n munc ?
Care sunt punctele forte" ale personalitii Dvs. ? Care apreciai c sunt calitile Dvs.?
Care sunt punctele slabe" ale personalitii Dvs. ? Care apreciai c sunt defectele Dvs?
Pentru Dvs., care este cea mai important realizare de pn acum ? De ce ?
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexa 3 Fi de evaluare a performanelor
ANTET SAU
NUME
ORGANIZATIE
N
R.
DENUMIREA POSTULUI
CNP SI BI/CI
DEPARTAMENT
NIVEL DE
SALARIZARE
IN ACEST POST
DE LA
XXX
xxxxxx
LA
ACEST
NIVEL
DIN :
VECHIME IN
DATA
ORGANIZATIE ANGAJ
ARII
Indeplinita in totalitate.
4.2
Evalua
rea si
come
ntariil
e
Super
vizoru
lui
De accord
XXX a facut
mari
eforturi de
a se
cunoaste si
intelege
toate
proiectele
organizatiei
si de
colabora cu
colegii pin
aria sa de
competent
a
De accord
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
si identificarea finantarorului adecvat
Dezvoltat 2 proiecte; XXX pt care a fost
identificat finantatorul YYY, s-a trimis propunerea
si se astepta rezultatul in decembrie xxx.
Proiectul 2: XXXX a fost trimis finantatorului ZZZ,
a fost aprobat si contractul va fi semnat in data
de XXXXXX
XXX a invatat
foarte
repede care
sunt nevoile
beneficiarilor
nostril, cum
se scrie o
cerere de
finantare si
cum se
identifica
finantatorul
potrivi si a
reusit sa scrie
2 propuneri
de calitate
dintre care
una este deja
aprobata.
Felicitari
3
4.
5.
6.
Inainte de a semna mai jos, Angajatul si Supervizorul trebuie sa decida impreuna data la care vor discuta acest
raport de evaluare(vezi partea 3 de mai jos).
Semnatura Angajatului:
XXX
Semantura Supervizorului:
170
YYY
Data: XXX
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
EVALUAREA NEVOILOR DE INSTRUIRE LEGATE DE INDEPLINIREA SARCINILOR DE MUNCA
EVALUAREA REZULTATELOR INSTRUIRII
(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR)
Recomandari pt Instruire: Imediat ce au fost stabilite obiectivele si sarcinile de mai sus, Supervizorul, dupa
consultare cu Angajatul, va recomanda tipul de instruire necesar pt indeplinirea acestora sau pentru imbunatatirea
performantei in ariile identificate
2.2a Lista instruirilor recomandate,
sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite,
rezultatele asteptate ca urmare a
instruirii si data la care acestea ar
trebui finalizate.
Instruire in scrierea cererilor de
finantare in scopul redactarii a doua
cereri de finantare pina la data de
XXX
De acord
Ca rezultat al instruirii XXX
afost capabila sa scrie 2
cereri de finantare excelente
Feedback-ul primit de la
particiapntii la instruire a fost
pozitiv si XXX a dovedit si
reale abilitati de formator
3.1
DISCUTII ASUPRA PERFORMANTEI Discutiile regulate despre performanta angajatilor sunt esentiale pt angajat si supervizor
pentru evalurea acesteia si monitorizarea progresului facut fata de planul stabilit. In afara discutiei de la inceputul si sfarsitul
perioadei de evaluare ar trebui sa aiba loc cel putin doua discutii in timpul acestei perioade. Mai jos se vor lista datele stabilite pt
aceste discuti
Prima discutie referitoare la performanta angajatului: data ce trebuie stabilita in fucntie de indeplinirea Partii 2dar care ar
trebui sa fie in primele 3 luni ale perioadei de raportare.
(1) Data:
XXX, 200x
Semnatura angajat si supervizor:
A doua discutie referitoare la performanta angajatului:
(2) D Data:
XXX, 200x
XXX, YYY
XXX, YYY
SARCINI IMPORTANTE ADAUGATE SAU SCOASE DIN PLANUL DE MUNCA IN TIMPUL PERIOADEI DE
DE EVALUARE A PERFORMANTEI
(SE COMPLETEAZA DE CATRE ANGAJAT SI SUPERVIZOR)
N/A
4.3 Comentarii Generale: Comentarii, de ex. Suprapunerea unor sarcini sau aspecte legate de sarcinile neindeplinite, potrivirea sarcinior fata
de fisa postului sau alti factori care au ajutat sau ingreunat indeplinirea sarcinilor. Comentarii fata de calitatea si frecventa discutiilor legate de
performanta.
171
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4.3a Comentarii Angajat
INDICATORI DE PERFORMANTA
5.1
COMPETENTA PROFESIONALA:
(iIntelegere si creativitate in aplicarea cunostintelor,
abilitatilor si expertizei tehnice si profesionale necesare
postului. Gradul in care angajatul se mentine la zi cu cele
mai noi informantii)
5.2
CALITATEA MUNCII:
(Productivitate in termeni de acuratete, atentie la detalii,
eficienta, eficacitate)
5.3
CANTITATEA MUNCII:
(Productivitate in termeni de cantitate de munca dusa la
indeplinire, viteza de lucru si capacitate de a indeplini
sarcinile la termenele cerute)
5.4
RELATIII DE MUNCA:
(Capacitatea de a lucra armonios cu colegii sau personae
din afara organizatiei)
5.5
ABILTATI DE COMUNICARE:
(Capacitatea de a comunica idei si concepte clar si
concis; intelegerea instructiunilor primite si capacitatea
de a le explica si altora, negociere.
Apreciere
COMENTARII
URMATOAREA SECTIUNE TREBUIE COMPLETATA DOAR PT PERSONALUL CARE SUPERVIZEAZA ALTE PERSOANE LA
RANDUL SAU
5.6
ABILITATI DE SUPERVIZARE:
(Capacitatea de a planifica, organiza si delega sarcinile
angajatilor; de a conduce, indruma si dezvolta abilitatile
angajatilor; de a comunica, construi o echipa si a
mentine relatii armoniase de lucru. Indicatii nr
persoanelor pe care le supervizeaza).
172
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Comentarii de ex asupra performantei generale a
angajatului si asupra oricaror puncte tari, calitati si
abilitati pe care le are (de ex. Initiatiativa, creativitate,
leadership) si care merita a fi evidentiate.
5.7b FEEDBACK REFERITOR LA PERFORMANTA:
In ce masura i s-au adus la cunostinta angajatului cele
de mai sus in timpul perioadei de raportare
Numele Supervizorului: YYY
Functia: XXX
Semnatura:
Data:
Parerea Angajatului:
Sunteti de acord cu evaluarea facuta de Supervizor in Partea 5?
Bifati una dintre casute
(b)
6.2
Numele Angajatului:
Functia: XXX
173
Semnatura:
Data:
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs
174
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Obiectivele Modulului
Structura Modulului
Modulul este structurat n 6 teme, dup cum urmeaz:
Conceptul de Management al Proiectelor: etape i termeni de baz
Identificarea necesitilor: aspecte teoretice i practice. Formularea problemelor
Designul proiectului: stabilirea i formularea Scopului, Obiectivelor, Activitilor,
Produselor, Rezultatelor preconizate, Impactului Proiectului. Conexiunea logic a
acestor termeni
Indicatorii de performan, tipurile de indicatori
Monitorizarea implementrii proiectului. Colectarea indicatorilor
Evaluarea proiectului. Tehnici de evaluare
Temele modulului sunt structurate n conformitate cu etapele eseniale de management al
proiectului. Prima tem se axeaz pe aspecte conceptuale privind managementul proiectul,
175
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
oferind informaie general despre proiecte i elementele caracteristice ale acestora. A doua
tem scoate n eviden necesitatea elaborrii proiectelor n funcie de necesitile obiective
existente n comuniti specifice, oferind informaie privind diverse modaliti de colectare a
informaiei de baz, precum i tehnici de identificare a problemelor. Tema a treia ofer
informaie privind termenii-cheie ce sunt utilizai n proiecte i ofer informaie exhaustiv
privind formularea acestor termeni. Tema a patra se focuseaz pe indicatorii ce urmeaz s
ofere informaii privind progresul proiectului. Tema a cincea vizeaz tehnici de monitorizare
a implementrii proiectului. Tema a asea prezint ndrumri n procesul de sistematizare a
datelor i de identificare a leciilor nvate pe parcursul implementri proiectului.
176
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare
propuse pe parcursul desfurrii proiectului;
s construiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu deintorii de interese.
PM trebuie s-i asume i roluri informaionale n scopul meninerii informate a participanilor la
proiect. n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
S programeze i s conduc edinele echipei;
S elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
S comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea asupra proiectului;
S rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la informaiile primite privind
rezultatele, calitatea i furniturile proiectului.
Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia urmtoarele msuri, i aceasta innd cont de
oamenii afectai de alegerile fcute:
S fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;
S aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere; s menin un echilibru
ntre costuri, timp i rezultate;
S previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai
complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).
Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:
are cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este un om de aciune;
este un bun constructor i conductor de echip;
este capabil s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea bugetului;
este orientat ctre beneficiar.
Se pot enumera patru motive pentru care un proiect poate suferi un eec:
1. Insuficiena resurselor disponibile pentru terminarea proiectului.
2. Insuficiena timpului aprobat pentru terminarea proiectului.
3. Neclaritatea ateptrilor/anticiprilor proiectului, care duce la obinerea de rezultate
incomplete sau nepotrivite.
4. Nenelegeri ntre deintorii de interese (stakeholders) privind ateptrile / anticiprile
proiectului, care conduc la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.
178
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Dezavantaje
Dificultatea n elaborarea variabilelor. n boxa de mai jos v propunem un exemplu
de variabile greite i variabile formulate corect:
179
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Versiunea corect
Versiunea greit
Interviul este o metod calitativ, const n obinerea de informaii de la o persoan sau un grup,
folosind o serie de ntrebri mai generale pentru a ghida conversaia, dar lsnd totui discuia liber.
Avantaje
Ofer o mai mare i bogat informaie referitoare la un anumit subiect
Permite contactul fa n fa cu respondentul i ofer posibilitatea de a explora
anumite subiecte mai n detaliu
Permite intervievatorului s probeze ntrebrile i s ofere ntrebri de clarificare,
crescnd ansa de a obine rspunsuri utile
Permite intervievatorului s fie flexibil n administrarea ntrebrilor i s se adapta
respondentului i contextului n care se desfoar interviul.
Dezavantaje
Poate fi dificil de fcut analize i comparaii n cazul cnd sunt mai muli intervievai
Interviul este o metod subiectiv, deoarece rezultatele analizei interviurilor sunt
trecute prin viziunea intervievatorului
n cazul n care se realizeaz mai mult de 10 interviuri poate fi prea costisitor i prea
mult s dureze prelucrarea interviurilor
Pentru a efectua interviul este necesar ca consultantul s aib experien i abiliti
de comunicare, ascultare activ.
Respondentul poate distorsiona informaia din dorina de a-i face pe plac
intervievatorului, sau de face fa unor circumstane de moment
180
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Volumul de informaii este, uneori prea mare, dar, din punct de vedere metodologic,
nu este corect s fie redus.
Focus-grup este o metod calitativ de cercetare sociologic, care reprezint un interviu de grup.
Grupul este alctuit din maxim 10 persoane care au caracteristici aproximativ omogene.
Avantaje
Eficient i rezonabil n privina costurilor: printr-o singur discuie putei avea un
volum de informaie suficient pentru a evalua mai multe opinii
ncurajeaz participanii prin posibilitatea de a-i expune opinia proprie i de a
asculta opiniile altora
Permite colectarea rapid de opinii, n mare parte credibile
Eficient n colectarea unor informaii foarte variate ntr-o perioad scurt de timp
Util n evaluarea impactului activitilor realizate asupra unei anumite categorii de
persoane
Dezavantaje
Este dificil de analizat rspunsurile, discuiile deseori se suprapun, ceea ce creeaz
dificulti la sistematizarea informaiei
Necesit facilitatori, moderatori cu experien i asistent care va nregistra
informaia
Creeaz unele incomoditi n ce privete organizarea locul desfurrii, evitarea
oricror factori ce pot inhiba discuia (glgia, prezena altor persoane etc.).
Formularea Problemei (cerine):
Problema indic sau este ntr-o legtur direct cu grupul int
Problema este sprijinit de fapte, date, statistici oferite de surse cu autoritate
Evitai opiniile (presupunerile)
Utilizai cercetrile i formulrile finanatorului (atunci cnd este posibil)
Diagnoza problemelor ncepe prin focalizarea ateniei grupului asupra unei ntrebri centrale derivate
din ideea original a proiectului, o ntrebare care ncepe de regul cu Care sunt problemele de care
oamenii(sau voi) se lovesc atunci cnd sau Care sunt problemele n legtur cu urmat de
ideea original a proiectului. ntr-un atelier bine pregtit echipa proiectului va chestiona participanii
cu privire la situaia creia i se adreseaz proiectul. Esena identificrii problemelor const n modul
deschis n care se
realizeaz: o idee care la nceput pare o problem trivial, minor sau periferic poate
deveni ulterior problema central.
Exist dou dificulti de care ne putem lovi n procesul de identificare i de analiz a problemelor:
probleme caracterizate n mod necorespunztor i enunarea absenei oricrei soluii.
caracterizarea problemelor n mod necorespunztor apare atunci cnd o problem este
descris cu detalii insuficiente astfel nct acestea nu comunic adevrata natur a
problemei. Enunuri precum slaba performan trebuie detaliate astfel nct s putem
nelege care este problema i s analizm n mod corespunztor cauza care o produce de
exemplu problema slabei performane dintr-o coal poate include capaciti sczute de a
aplica metodologii moderne de predare, insuficiena comunicrii colii cu prinii etc..
Absena soluiilor se regsete n enunuri ale problemelor care n loc s descrie situaia
negativ existent descriu absena situaiei dezirabile. De exemplu Lipsa profesorilor
formai nu descrie problema specific profesorii au abiliti insuficient dezvoltate) i duce la
181
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
riscul de a baza intervenia spre soluia absent (formarea), cu toate c poate fi vorba i de o
problem de recrutare i management de personal calificat.
Arborele problemei:
Odat ce ne-am hotrt s construim arborele problemelor din noriorii existeni, primul pas care
trebuie ntreprins este identificarea problemei centrale pentru fiecare grup de probleme conexe.
Problema central este miezul ntregului arbore de probleme. Altfel spus, ne intereseaz dac o
anumit problem este o cauz sau un efect al problemei centrale. n analogie cu reprezentarea
grafic a arborelui, ne putem ntreba dac o anumit problem este una dintre rdcinile sale care ne
conduce la trunchi, sau una dintre ramurile care cresc din trunchi?
EFEC
T 1.2
EFEC
T 1.1
EFEC
T 2.1
EFEC
T 2.2
EFE
CT 2
EFE
CT 1
CAUZ
A 1.1
CAUZA
1.1.1
CAUZA
1.1.2
CAU
ZA 3
CAU
ZA 2
CAUZ
A 1.2
CAUZA
1.2.1
CAUZ
A 2.1
CAUZA
2.1.1
CAUZ
A 2.2
CAUZA
2.2.1
CAUZ
A 3.1
CAUZA
3.1.1
CAUZA
3.1.2
Figura de mai sus ne arat o reprezentare posibil a unui arbore al problemelor: numrul de
ramificaii i de nivele sunt doar orientative, ele fiind rezultatul grupurilor de probleme conexe
identificate. Relaia dintre aceste probleme determin numrul necesar de ramificaii i de nivele.
Arborele trebuie s reprezinte ct mai complet cu putin toate relaiile cauz-efect existente n
cmpul problemelor, pe baza informaiilor i perspectivelor disponibile.
Exemplu (arborele problemei):
182
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
183
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
184
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Activitatea este lucrul desfurat prin intermediul unor resurse precum fonduri, asisten
tehnic care sunt mobilizate pentru obinerea unor produse specifice.
Exemple de activiti:
Instruirea autorilor rubricii democraie participativ
Monitorizarea situaiei in domeniul DO in comunitate (sondaje, mese rotunde, interpretarea
documentelor, etc)
Elaborarea / redactarea articolelor / emisiunilor
Exemplu resurse pentru instruirea autorilor:
Elaborarea programului de instruire si materialelor
Remunerarea formatorilor
Multiplicarea materialelor
Alimentarea participanilor
Birotica pentru formatori si participanti
Cheltuieli transport
Chiria slii
Chiria echipamentului
Produsul este o consecin direct ce apare in urma proiectului.
Exemple de produse:
Rubrica (sptmnal) ...
10 mese rotunde/treninguri cu participarea ...
185
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Editarea si distribuirea a 100 Postere ...
2 Seminare cu genericul ... la care vor participa 40 ...
Concursul ... cu participarea a ...
Expoziia ...
Maratonul ...
Rezultatul este efectul ateptat sau realizat pe termen scurt i mediu in urma utilizrii
produsului in cadrul unui program.
Exemple de rezultate:
Protecia juridic pentru emigrani consolidat n 3 localiti pilot din Moldova pn n iunie
2010
mbuntirea climatului de investiii n 5 localiti sudice din Moldova pn n decembrie
2010.
Sporirea performanei financiare a IMM-urilor n 4 municipii vizate din Soroca pn n ianuarie
2011
Tipuri de rezultate
Imediate
Pe termen mediu
Finale sau pe termen lung
Distincia ntre aceste 3 tipuri vine din diferenele de interval de timp, nivelul de atribuire i domeniul
n care se aplic rezultatul.
Care este diferena dintre rezultat si produs?
Produs: Dou seminare de instruire pentru jurnaliti n domeniul eticii, colectarea de tiri i scrierea
tirilor
Indicatori ai nivelului de produs: # jurnaliti instruii, # de zile per corespondent, nivelul de
satisfacie a jurnalistului n urma treningului
Rezultat: Calitatea jurnalismului on-line n Moldova mbuntita pn n 2010
Indicatori de rezultat: % modificare n articolele online care utilizeaza mai mult de dou surse,
schimbare % n articolele online care utilizeaza procedeul piramida inversa
Impactul este efectul pe termen lung produs in urma procesului de dezvoltare
Impactul poate fi:
pozitiv si negativ
direct i indirect
Intenionat si neintenionat
Impactul este deseori echivalat neadecvat cu rezultatele pe termen scurt sau pe termen mediu
186
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Legtura logic a termenilor:
Scop
Obiectiv
Activitate
Produs
Rezultat
Impact
Tema 4. Indicatorii
Un pas important n procesul de Design al Proiectului este formularea indicatorilor. nainte de a
formula indicatorii este necesar s clarificm definiia i tipologia acestora.
Un indicator este o unitate de informaie cantitativ sau calitativ, necesar pentru
aprecierea unei intervenii sau performane.
Proiectul va avea o pondere mai mare atunci cnd vor fi utilizate ambele tipuri de indicatori
cantitativi i calitativi.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n procesul de formulare a indicatorilor trebuie s inem cont de o serie de criterii. Se recomand
formularea indicatorilor conform criteriilor SMART, ceea ce nseamn c indicatorii trebui s fie:
Specifici
Msurabili
Accesibili
Relevani
T ncadrai ntr-o perioad de timp
(S) Specifici: indicatorii furnizeaz informaii despre caracteristicile specifice i concrete ale unei
aciuni sau ale unui anumit obiectiv.
Exemplu:
Rezultat: Instituionalizarea dialogului dintre tineri autoritile publice
Indicatori: Numr de consilii consultative de tineret formate; numr de acorduri semnate
(M) Msurabili: indicatorii prezint aspecte cantitative i calitative ale unei aciuni sau unui obiectiv
care pot fi msurate cu unitile de msur cunoscute.
Pe ct e posibil, un indicator ar trebui s fie cuantificabil. Uneori este dificil cuantificarea unor
indicatori, atunci cnd acetia necesit utilizarea unor informaii calitative.
De exemplu, pentru aciunea: adoptarea unei legi, sunt necesari preponderent indicatori calitativi: a
fost acest proiect elaborat participativ? exist mecanisme clare i eficiente de aprare a drepturilor
prevzute n aceast lege? sunt prevzute sanciuni n cazul nclcrii drepturilor prevzute n lege?
prevede legea respectiv aspecte nediscrminatorii? etc.
Exemplu:
Rezultat: Abiliti i cunotine dezvoltate privind participarea la elaborarea politicilor publice
Indicatori: Numr de participani care au susinut testul post-trening cu 90% sau mai mult
(A) Accesibili: un indicator este accesibil dac datele aferente pot fi obinute ntr-o perioad
rezonabil de timp i la costuri reduse. n mod optim, ar trebui alocate maximum 10% dintre resursele
(financiare i umane) implicate pentru colectarea indicatorilor.
Exemplu:
Rezultat: Contientizare public privind participarea tinerilor la elaborarea politicilor publice
Indicator puin accesibil: Numrul de telespectatori/cititori care cunosc situaia n domeniul
participrii tinerilor la procesul decizional;
188
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Indicator accesibil: Numrul mass-media care reflect aspecte privind participarea tinerilor la
procesul decizional.
(R) Relevani: Un indicator relevant ar trebui s fie n relaie direct cu rezultatul pe care l va msura.
Exemplu:
Rezultat: Creterea receptivitii autoritilor publice la nevoile tinerilor
Indicator irelevant: Numrul de decizii aprobate de APL;
Indicator relevant: Numrul de politici promovate de tineri care au fost aprobate cu suportul
financiar corespunztor.
(T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: indicatorii fac referire la un anumit interval de timp, bine
precizat, privind stadiul atingerii aciunii sau obiectivului pe care l verific. Pentru a verifica dac un
indicator este sau nu ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum: Cnd? Pn cnd? n ce perioad?
Exemplu:
Rezultat: Creterea participrii tinerilor n viaa politic a rii
Indicator care nu este ncadrat n timp: Procentul de candidai la alegeri;
Indicator relevant: Procentul de tineri care candideaz la alegerile parlamentare 2010.
Recomandri:
Formulai indicatorii clar i precis, utiliznd aspecte calitative, cantitative,
geografice, de timp, cu referire la grupul int etc.
Ex. Numrul de chestionare evaluate; profesorii din raionul Rezina; numr
seminarii n 2010
Utilizai indicatori de ncredere. Datele folosite pentru msurarea indicatorilor
trebuie s fie de calitate i din surse de ncredere.
Ex. Avei ca indicator opinia beneficiarilor din 10 coli. n cazul n care vei
chestiona beneficiarii dintr-o singur coal, atunci datele nu vor fi
reprezentative i de ncredere.
189
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Cadrul logic:
Produse/Rezultate
Rezultat(e)
Produse
Obiectiv:
Indicator
Nivelul indicatorului
Iniial
Preconizat
Sursa
informare
de Perioada
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
TEMA IV. MONITORIZAREA IMPLEMENTRII PROIECTULUI.
COLECTAREA INDICATORILOR
Ce este monitorizarea?
Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management. Ea ne
furnizeaz informaii prin care grupul de management poate identifica i rezolva probleme de
implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de implementare a
proiectului ne ofer baza acestei activiti. Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc
monitorizate cu regularitate:
Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale
sptmnale)?
La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu
progresul implementrii (ex. lunar)?
S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien)
n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului(ex. Analiza bianual)? (eficacitatea)
Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?
Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i analizeaz
schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri interesate, strategiile i
politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat trebuie ntreprinse aciuni
corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluse n urmtorul raport de
progres.
Civa pai de baz
Monitorizarea construiete baza de informaii necesare pentru conducere i pentru luarea
deciziilor din timpul implementrii. De vreme ce monitorizarea nu se face doar n cadrul
proiectului ci la diferitele nivele de decizie, trebuie s tim ce informaii sunt necesare pentru
controlarea procesului de implementare, cum le putem colecta, analiza i prezenta. De aceea
monitorizarea implic de regul urmtorii pai:
Pasul
Colectarea datelor (fapte,
observare i msurare) i
documentarea lor
Analiza i concluzionarea
(interpretare)
Coninut
Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile
matricei logice
Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al
utilizrii resurselor (performan)
Mediul proiectului
Rezultatele proiectului
Cooperarea cu grupurile int i partenerii
Comparaia dintre realizrile planificate i realizate
(planificate i neprevzute) i identificarea devierilor
(revizuire), concluzii
Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru
proiect; concluzii
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Emiterea de recomandri
(judeci) i
ntreprinderea de aciuni
corective
Monitorizarea activitilor
Monitorizarea activitilor compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti
individuale cu timpul utilizat n realitate. Din acest motiv putem s judecm modul n care
planul de implementare poate fi pus n legtur cu monitorizarea. Unealta principal este
planul de implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea
judecat. O atenie deosebit trebuie acordat evenimentelor cheie n implementarea
activitilor n corelaie cu termenii scontai, care furnizeaz o msur a progresului i o int
vizat de echipa de proiect.
Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte esenial a sistemului de evaluare i
monitorizare. Utilizarea tabelului Gantt ne faciliteaz gsirea unei perspective asupra
coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale sau lunare. Datele obinute se rezum pentru
fiecare activitate i se introduc n tabelul Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce s-a
realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i
sfritul activitii, resursele umane folosite, materialele i echipamentele.
Condensnd planul original de implementare i realizrile reale ntr-un singur tabel,
obinem un tabel de genul urmtor:
Activiti
Resurse Resurse
sptmni, zile)
umane
materiale
Activitatea
3 pers-
1 vehicul
5000
luni
Activitatea
4 pers-
6000
A1
luni
vehicule
Activitatea
5 pers
Pres
luni
tipar
Activitatea
7 pers -
Pres
A2
luni
tipar
Activitatea
Costuri
400
600
3000
192
Respo
Come
nsabil
ntarii
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
3
Activitatea
2000
A3
Monitorizarea rezultatelor
Monitorizarea rezultatelor se bazeaz pe indicatorii de rezultate. Progresul se evalueaz
comparnd o situaie iniial cu situaia curent.
Urmtorul tabel ne arat un format prin care pot fi sintetizate rezultatele monitorizrii. Acest
format tabelar include fragmentri ale indicatorilor pentru o anumit perioad monitorizare
trimestrial sau cumulativ. Tabelul ofer o perspectiv vizual asupra progresului de
realizare a rezultatelor, coninnd remarci relevante i aciuni corective.
Rezultate
preconizate
6 consilii
consultative de
tineret formate
Curriculum privind
participarea
tinerilor n procesul
decizional
implementat n 10
coli
Rezultate
preconizate
pentru perioada
de raportare
3 consilii de
tineret formate
Progresul real
pentru
perioada de
raportare
2 consilii de
tineret formate
Observaii
Aciuni ce
trebuie
ntreprinse
Autoritile nu
respect
promisiunile
asumate iniial
Curriculum
implementat n 3
coli
Curriculum
implementat n
3 coli
Inspectorii colari
nu monitorizeaz
cu regularitate
calitatea predrii
Semnarea
acordurilor
dintre
grupurile de
tineri i APL
Organizarea
monitorizrii
prin
formarea
voluntarilor
193
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Indicatori stabilii
n faza de
elaborare
proiectului
Colectarea
sistematic a
informaiei
cu privire la
realizarea
activitilor
Analiza informaiei
Lecii nvate
Implementarea proiectului
Evident, c pentru a ajunge la leciile nvate este necesar ca datele s fie interpretate corect
i elocvent. Avem nevoie de interpretarea datelor pentru a obine o situaie mai clar asupra
unui fenomen/eveniment/proces, pentru a putea explica anumite fenomene, a depi un
anumit impas.
De cele mai multe ori vei avea de sistematizat indicatori de tip cantitativ, iar analiza datelor
presupune mai mult calcule, munca cu cifre. Cu acest tip de date, putei da rspuns la ntrebri
de tipul:
194
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
195
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
MANAGEMENTUL FINANCIAR I
PARTICULARITILE CONTABILITII N
ORGANIZAIILE NECOMERCIALE
Suport de curs
196
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Introducere
1. Prezentele indicaii metodice sunt elaborate pornind de la necesitatea reglementarii
specificului contabilitii n organizaiile necomerciale.
Obiectiv
2. Obiectivul prezentelor indicaii metodice l constituie descrierea particularitilor
contabilitii i raportrii financiare n organizaiile necomerciale.
Domeniu de aplicare
3. Prezentele indicaii metodice se extind asupra tuturor organizaiilor necomerciale,
nregistrate n conformitate cu legislaia Republicii Moldova, precum i asupra filialelor,
reprezentanelor i altor subdiviziuni structurale ale acestora, cu sediul att pe teritoriul rii,
ct i peste hotarele ei.
Definiii
4. n prezentele indicaii metodice noiunile utilizate semnific:
Activitate a organizaiei necomerciale orice gen de activitate neinterzis de legislaie,
inclusiv, activitate economic, care ine de realizarea obiectivelor statutare.
Buget (plan bugetar) document de planificare financiar a organizaiei necomerciale pentru
o serie de evenimente i activiti statutare aferente unei perioade de gestiune, care conine
date previzionate despre sursele de finanare estimate i nivelul limit al cheltuielilor
corespunztoare. n baza bugetelor organizaiile necomerciale i urmresc realizarea
misiunilor speciale i activitilor statutare i exercit controlul asupra utilizrii resurselor
financiare.
Contabilitate de angajamente baz de contabilizare conform creia elementele contabile
sunt recunoscute pe msura apariiei acestora, indiferent de momentul ncasrii/plii
mijloacelor bneti sau compensrii n alt form.
Contabilitate de cas baz de contabilizare conform creia elementele contabile sunt
recunoscute pe msura ncasrii/plii mijloacelor bneti sau compensrii n alt form.
Cheltuieli ale organizaiei necomerciale cheltuieli suportate n procesul realizrii activitilor
statutare, inclusiv a misiunilor speciale i activitii economice.
Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale aporturi iniiale ale
fondatorilor, cotizaii de intrare i de membru, donaii i alte contribuii ale fondatorilor i
membrilor organizaiei.
Fonduri ale organizaiei necomerciale totalitatea surselor proprii de finanare ale
organizaiei necomerciale aferente imobilizrilor necorporale i corporale primite/procurate
din contul mijloacelor cu destinaie special, mijloacelor nepredestinate, resurselor obinute
din activiti economice i alte surse.
197
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Mijloace cu destinaie special active i servicii primite, sau care urmeaz s fie primite de
ctre organizaia necomercial sub form de subvenii, granturi, donaii, alocaii, asisten
financiar sau tehnic, contribuii ale fondatorilor i membrilor, alte finanri i ncasri, a
cror utilizare este condiionat de realizarea unor misiuni speciale (procurarea/crearea
anumitor bunuri sau finanarea unor programe/proiecte etc.).
Mijloace nepredestinate active i servicii primite, sau care urmeaz s fie primite de ctre
organizaia necomercial, a cror utilizare nu este condiionat de realizarea unor misiuni
speciale.
Organizaie necomercial persoan juridic al crui scop principal este altul dect obinerea
de profit i care este nregistrat sub form de asociaie (asociaie obteasc, asociaie
religioas, partid sau de alt organizaie social-politic, de sindicat, uniune de persoane
juridice, de patronat, alte forme n conformitate cu legislaia), fundaie, instituie.
Program (proiect) - complexitatea aciunilor, n concordan cu resursele i termenii de
realizare, direcionate spre soluionarea unor sarcini concrete ce corespund obiectivelor
statutare ale organizaiei necomerciale.
Rapoarte ale organizaiei necomerciale rapoarte financiare, statistice, fiscale i de alt gen
care caracterizeaz activitatea organizaiei necomerciale, inclusiv fluxul mijloacelor cu
destinaie special, volumul i calitatea serviciilor prestate din contul acestora.
Utilizatori ai rapoartelor organizaiei necomerciale fondatorii i membrii organizaiei
necomerciale, finanatorii, donatorii, sponsorii, autoritile publice, instituiile financiare,
furnizorii i ali creditori, beneficiarii serviciilor oferite, publicul i alte persoane interesate.
Venituri ale organizaiei necomerciale venituri obinute din utilizarea mijloacelor cu
destinaie special, intrarea mijloacelor nepredestinate i din activiti economice statutare.
Organizarea contabilitii
5. Organizaia necomercial ine contabilitatea i ntocmete rapoarte financiare n
conformitate cu principiile fundamentale i regulile stabilite n Legea contabilitii,
standardele de contabilitate, planul de conturi contabile i alte acte normative, cu excepia
situaiilor reglementate de prezentele indicaii metodice.
6. Organizaia necomercial aplic unul din sistemele contabile de inere a
contabilitii i de prezentare a rapoartelor financiare n conformitate cu criteriile stabilite n
Legea contabilitii.
7. Rspunderea pentru inerea contabilitii i raportarea financiar o poart
conducerea (organul executiv) al organizaiei necomerciale.
8. Organizaia necomercial este obligat s perfecteze documente primare, inclusiv i
cele cu regim special, s aplice conturi contabile, s ntocmeasc registre contabile i rapoarte
financiare n conformitate cu prevederile Legii contabilitii i a altor acte normative.
9. Organizaia necomercial, n baza planului de conturi contabile, aprobat de
Ministerul finanelor, poate s elaboreze planul de conturi propriu de lucru, innd cont de
198
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
prevederile prezentelor indicaii metodice. Acesta trebuie sa cuprind conturile sintetice,
subconturile i conturile analitice necesare pentru evidena elementelor contabile ale
organizaiei necomerciale. Nomenclatorul subconturilor i conturilor analitice necesare
pentru evidena elementelor contabile specifice organizaiilor necomerciale este prezentat n
anexa 1.
10. Organizaia necomerciala are obligaia s efectueze inventarierea general a
elementelor de activ i pasiv, cel puin o dat pe an pe parcursul desfurrii activitii sale, n
cazul reorganizrii sau ncetrii activitii, precum i n situaiile prevzute de Regulamentul
privind inventarierea, aprobat de Ministerul Finanelor i Ministerul Justiiei.
11. Pentru inerea contabilitii organizaia necomercial este obligat s elaboreze i
s aplice politica de contabilitate proprie, care trebuie s conin urmtoarele elemente
principale:
-
199
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
200
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
fie primite se nregistreaz iniial ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor i
ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt. Intrarea efectiv a mijloacelor cu
destinaie special se nregistreaz ca majorare a activelor respective i diminuare a
creanelor.
Exemplul 1
Conform politicii de contabilitate, organizaia necomerciala X aplic pentru evidena
mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de angajamente. Recunoaterea iniial a
mijloacelor cu destinaie special concomitent se efectueaz la survenirea termenului de transfer
a tranelor conform graficului aprobat de ctre donator. Organizaia necomercial a ncheiat cu
donatorul un contract de grant n noiembrie 2009 pentru realizarea unui proiect cu termenul de
12 luni, ncepnd cu 1 decembrie 2009. Conform graficului, prima tran a mijloacelor de grant, in
mrime de 50 000 lei, urma s fie transferat organizaiei la 10 decembrie 2009. Mijloacele de
grant au fost ncasate la contul curent al organizaiei n ianuarie 2010.
n baza datelor din exemplul tranzaciile aferente mijloacelor cu destinaie special se
vor contabiliza n modul urmtor.
decembrie 2009
ianuarie 2010
201
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
20. Mijloacele cu destinaie special pot fi utilizate pentru:
a) acoperirea (compensarea) consumurilor i/sau cheltuielilor;
b) achiziionarea stocurilor i a altor active curente;
c) procurarea/crearea imobilizrilor necorporale i corporale.
21. n cazul aplicrii contabilitii de angajamente, utilizarea mijloacelor cu destinaie
special pentru acoperirea consumurilor i/sau cheltuielilor se nregistreaz:
a) ca majorarea concomitent a consumurilor i/sau cheltuielilor curente i a datoriilor; i
b) ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a veniturilor curente.
22. La aplicarea contabilitii de angajamente, utilizarea mijloacelor cu destinaie
special pentru achiziionarea stocurilor i a altor active curente se nregistreaz ca diminuare
a finanrilor cu destinaie special i majorare a:
veniturilor curente n valoarea stocurilor utilizate;
veniturilor anticipate n valoarea stocurilor neutilizate.
Exemplul 3
n iunie 2010 organizaia necomercial X a ncasat mijloace de grant n sum de 60 000 lei,
pentru realizarea unui proiect tematic pe un termen de 8 luni. In aceeai lun, din contul
mijloacelor grantului au fost procurate i achitate rechizite de birou n valoare de 8 000 lei, din
care, efectiv au fost consumate rechizite n sum de 5 000 lei. Rechizitele de birou ramase n stoc,
n valoare de 3 000 lei au fost consumate n luna august. Conform politicii de contabilitate,
organizaia aplic pentru evidena mijloacelor cu destinaie special contabilitatea de
angajamente.
n baza datelor din exemplu, tranzaciile aferente primirii i utilizrii mijloacelor din contul
grantului se vor nregistra n modul urmtor:
iunie 2010
ncasarea mijloacelor din contul grantului - ca majorare concomitent a mijloacelor
bneti si a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen scurt n sum
de 60 000 lei;
procurarea rechizitelor de birou ca majorare concomitent a stocurilor i a
datoriilor comerciale n valoare de 8 000 lei;
achitarea datoriilor - ca diminuare concomitent a datoriilor i a mijloacelor bneti
n sum de 8 000 lei;
utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i
diminuare a stocurilor n valoare de 5 000 lei;
decontarea finanrilor cu destinaie special aferente:
- rechizitelor de birou consumate ca diminuare simultan a finanrilor i ncasrilor cu
destinaie special pe termen scurt i majorare a veniturilor curente n sum de 5 000 lei;
- rechizitelor de birou rmase n stoc - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie
special pe termen scurt i majorare a veniturilor anticipate curente n sum de 3 000 lei.
august 2010
utilizarea rechizitelor de birou ca majorare simultan a cheltuielilor curente i
diminuare a stocurilor 3 000 lei;
decontarea veniturilor anticipate curente aferente rechizitelor de birou consumate
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
curente n sum de
3 000 lei.
ianuarie 2010
203
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
strin apar diferene de curs valutar favorabile i nefavorabile, care se nregistreaz ca
majorare sau diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special. Aceste diferene se
refer la soldurile mijloacelor valutare n casierie i la conturile bancare, inclusiv depozite, la
creanele i datoriile n valut strin aferente mijloacelor cu destinaie special i se
contabilizeaz la data efecturii tranzaciei i ntocmirii rapoartelor financiare.
Exemplul 5
n decembrie 2009, la contul valutar al organizaiei necomerciale X s-au ncasat mijloace
aferente grantului n sum de 4 000 dolari S.U.A. pe un termen de 10 luni, care nu s-au utilizat
pn la data ntocmirii raportului financiar anual.
Cursul oficial al Bncii Naionale a Moldovei (BNM) pentru un dolar S.U.A. a constituit la
data:
-
Conform condiiilor exemplului, la data ntocmirii raportului financiar pe anul 2009 s-a
nregistrat diferena de curs valutar nefavorabil n sum de 200 lei (4 000 dolari S.U.A.
(12,65 lei - 12,70 lei), care trebuie reflectat ca diminuare concomitent a mijloacelor bneti la
conturile curente n valut strin i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe
termen scurt.
Exemplul 6
Organizaia necomercial X a ncasat la 17 ianuarie 2010 mijloace de grant la contul valutar n
mrime de 50 000 Euro, pentru realizarea unui proiect pe un termen de 7 luni. La 23 ianuarie 2010
organizaia a achiziionat manuale din strintate n valoare de 5 000 Euro, pentru utilizare n
cadrul proiectului.
Achitarea integral a facturii furnizorului strin s-a efectuat la 28 ianuarie al aceluiai an.
Cursul oficial al BNM pentru un Euro a constituit la data:
-
204
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
000 lei).
28. Dobnzile calculate de banc pentru soldurile mijloacelor cu destinaie special la
conturile curente n valut naional se recunosc ca majorare concomitent a mijloacelor
bneti n conturile curente n valut naional i strin i a finanrilor i ncasrilor cu
destinaie special pe termen lung sau scurt.
Exemplul 7
Organizaia necomercial X a ncasat n februarie 2009 mijloace de grant pentru realizarea
unui proiect cu termenul de 2 ani 6 luni. Suma total a grantului a constituit 1000 000 lei, inclusiv,
pentru acoperirea cheltuielilor primului an 450 000 lei. Conform condiiilor finanatorului,
suma grantului neutilizat n primul an de realizare a proiectului (550 000 lei) trebuie s fie
alocat la un cont de depozit, iar dobnda ctigat urmeaz s fie utilizat n cadrul aceluiai
proiect. La data ntocmirii raportului financiar (31.12.2009) organizaia a recunoscut un venit sub
form de dobnd calculat de la suma mijloacelor de grant n mrime de 16 400 lei.
Conform condiiilor exemplului suma dobnzii obinute se va nregistra n contabilitate ca
majorare concomitent a mijloacelor bneti la contul curent n valut naional i a
finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung n sum de 16 400 lei.
Mijloacele cu destinaie special neutilizate
29. Mijloacele cu destinaie special neutilizate apar n cazul utilizrii incomplete a
mijloacelor ncasate, din motivul sistrii proiectelor (programelor) sau dup finalizarea
acestora, cnd suma mijloacelor primite depete suma mijloacelor utilizate. Cu acordul
finanatorului mijloacele neutilizate pot fi rambursate sau redirecionate la cofinanarea altor
proiecte (programe) i obiective statutare sau decontate la venituri curente.
30. Rambursarea mijloacelor neutilizate se nregistreaz ca diminuare concomitent a
finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i a mijloacelor
bneti. Redirecionarea mijloacelor se nregistreaz ca coresponden intern ntre
subconturile conturilor sintetice de eviden a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special.
n cazul decontrii mijloacelor neutilizate la venituri curente, acestea se nregistreaz ca
diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt i
majorare a veniturilor curente.
Exemplul 8
Organizaia necomercial X a obinut un grant n mrime de 150 000 lei. Grantul a fost destinat
unui proiect privind susinerea persoanelor social vulnerabile pe un termen de 6 luni. Pentru
realizarea proiectului s-au cheltuit efectiv 142 000 lei. Organizaia necomercial a primit n scris
acceptul finanatorului pentru a folosi mijloacele bneti rmase n sum de 8 000 lei n scopuri
statutare, din care conform deciziei consiliului organizaiei 6 000 lei s-au utilizat pentru
cofinanarea altui proiect.
Conform datelor din exemplu, mijloacele cu destinaie special neutilizate se vor contabiliza n
modul urmtor:
mijloacele redirecionate pentru alt proiect ca coresponden intern ntre
subconturile conturilor sintetice de eviden a finanrilor i ncasrilor cu
205
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
206
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
cror utilizare nu este condiionat de realizarea unor misiuni speciale, se reflect ca majorare
concomitent a creanelor i a veniturilor curente.
Exemplul 10
Termenul de achitare a cotizaiilor anuale de membru n organizaia necomercial X este
stabilit la 1 noiembrie anual. Suma cotizaiilor neachitate de membrii organizaiei pentru anul
2009 constituie 1800 lei. Membrii organizaiei cu restan de plat a cotizaiilor au confirmat
disponibilitatea achitrii acestora. Cotizaiile au fost achitate efectiv n ianuarie 2010. n
conformitate cu politica de contabilitate, cotizaiile de membru se recunosc n baza contabilitii
de angajamente. Bugetul organizaiei necomerciale pe anul 2009 prevede utilizarea cotizaiilor
de membru pentru:
realizarea unui proiect pe un termen de 6 luni (varianta I);
alte activiti statutare care nu sunt legate de realizarea unor misiuni speciale (varianta
II).
n baza datelor din exemplu, se vor efectua urmtoarele nregistrri contabile:
decembrie 2009 recunoaterea cotizaiilor neachitate
varianta I ca majorare concomitent a creanelor i a finanrilor i ncasrilor cu destinaie
special pe termen scurt n sum de 1 800 lei.
varianta II - ca majorare concomitent a creanelor i a veniturilor curente, n sum de 1800
lei.
ianuarie 2010 achitarea cotizaiilor pe anul 2009
Variantele I i II - ca majorare a mijloacelor bneti i diminuare a creanelor n sum de
1 800 lei.
36. n cazul aplicrii contabilitii de cas cotizaiile i alte contribuii ale fondatorilor i a
membrilor organizaiei necomerciale primite pentru realizarea unor misiuni speciale se
nregistreaz ca majorare concomitent a mijloacelor bneti sau altor active i a finanrilor
i ncasrilor cu destinaie special pe termen lung sau scurt.
Cotizaiile i alte contribuii destinate altor scopuri se contabilizeaz n funcie de tipul
activelor n care acestea au fost primite:
a) cotizaiile i alte contribuii primite sub form de mijloace bneti, stocuri sau alte
active curente se nregistreaz ca majorare concomitent a activelor respective i a
veniturilor curente;
b) cotizaiile i alte contribuii primite sub form de imobilizri se nregistreaz ca
majorare concomitent a imobilizrilor respective i a fondului de imobilizri.
37. Contribuiile fondatorilor i membrilor organizaiei necomerciale primite n form
monetar se evalueaz n suma lor nominal, iar cele sub form nemonetar la valoarea de
intrare, care se determin n conformitate cu standardele de contabilitate.
Contabilitatea veniturilor i cheltuielilor aferente activitilor economice statutare
38. n afar de misiunile cu destinaie special, organizaia necomercial poate
desfura i activiti economice statutare, cum ar fi:
207
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
a) organizarea leciilor, expoziiilor, licitaiilor, aciunilor de acumulare a fondurilor,
sportive i a altor aciuni ce corespund obiectivelor statutare ale organizaiei;
b) activitatea de producie, care se consider producerea i desfacerea mrfurilor,
prestarea serviciilor activitate care corespunde obiectivului de creare a
organizaiei necomerciale i este prevzut n documentele de constituire a
organizaiei;
c) prestarea unor servicii de importan social n domeniile nvmntului, tiinei,
culturii, sntii, precum i veniturile, de la activitatea de aprare a drepturilor
omului, de la rspndirea cunotinelor, acordarea ajutorului social, lichidarea
urmrilor calamitilor naturale, protejarea mediului i de la alte activiti de
importan social, care nu contravin legislaiei i documentelor de fondare a
organizaiei;
d) activiti de investiii, financiare i de alt gen, prevzute n actele de constituire.
39. Activitile economice statutare genereaz venituri i cheltuieli care se nregistreaz
conform contabilitii de angajamente, n baza regulilor generale, stabilite de standardele de
contabilitate, innd cont de prevederile prezentelor indicaii.
40. Rezultatul din activitile economice (excedentul sau deficitul) se determin la
finele perioadei de gestiune i se deconteaz la majorarea sau diminuarea fondului de
autofinanare a organizaiei necomerciale, n modul prevzut n paragraful 66 din prezentele
indicaii.
Contabilitatea activelor
Reguli generale
41. Activele organizaiilor necomerciale cuprind imobilizrile, stocurile, titlurile de valoare,
mijloacele bneti i alte active aflate n proprietate i se contabilizeaz n modul prevzut de
standardele de contabilitate, cu excepia regulilor specifice stabilite n prezentele indicaii.
42. n organizaiile necomerciale apar particulariti aferente contabilitii bunurilor
primite gratuit sau procurate din contul diferitor surse de finanare pentru transmiterea altor
beneficiari (persoane social vulnerabile, aziluri de btrni, case de copii etc.). Aceste bunuri
sunt nregistrate ca active doar n cazul respectrii criteriilor de recunoatere stabilite de
standardele de contabilitate. n alte cazuri bunurile respective se nregistreaz n
contabilitatea extrabilanier.
43. Activele primite cu titlu gratuit, indiferent de destinaia lor, se evalueaz la valoarea
de intrare, care se determin n baza actelor de donaie, proceselor verbale de primire predare i a altor documente, care confirm transmiterea dreptului de proprietate i
destinaia acestora.
44. Valoarea de intrare a activelor primite n folosin temporar sau cu scopul
distribuirii, transmiterii lor ulterioare unor categorii de beneficiari stabilii, se evalueaz de
208
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
ctre o comisie independent conform documentelor de nsoire sau n baza:
209
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
a) mijloacelor cu destinaie special;
b) mijloacele nepredestinate;
c) altor mijloace.
52. Capitalizarea costurilor ulterioare se admite n cazul n care acestea au generat
majorarea termenului de funcionare util i/sau creterea productivitii/capacitii
imobilizrilor.
53. n cazul nerespectrii cerinelor menionate n paragraful 52 costurile ulterioare se
deconteaz la:
a) diminuarea fondurilor de imobilizri - n cazul acoperirii costurilor ulterioare
din contul mijloacelor cu destinaie special i/sau nepredestinate;
b) majorarea cheltuielilor curente - n cazul acoperirii costurilor ulterioare din
contul altor mijloace.
54. Primirea mijloacelor pentru acoperirea costurilor ulterioare se nregistreaz:
a) ca majorare concomitent a mijloacelor bneti i/sau a altor active i a finanrilor cu
destinaie special pe termen lung sau scurt - n cazul mijloacelor cu destinaie
special;
b) n baza regulilor generale stabilite n standardele de contabilitate n cazul altor
mijloace.
55. Mijloacele cu destinaie special utilizate pentru acoperirea costurilor ulterioare se
nregistreaz ca diminuare a finanrilor cu destinaie special i majorare a fondului de
imobilizri.
56. Contabilitatea ieirii imobilizrilor este condiionat de sursa de intrare i cauza
ieirii acestora (casrii /lichidrii n cazul amortizrii/uzurii fizice i/sau morale, transmiterii cu
titlul gratuit, vnzrii, altor operaiuni).
57. Casarea imobilizrilor ca urmare a amortizrii/uzurii totale se nregistreaz: ca
diminuare concomitent a amortizrii/uzurii acumulate i a valorii activului.
58. Casarea imobilizrilor nainte de expirarea duratei de funcionare util a acestora,
precum i la transmiterea cu titlul gratuit a lor se nregistreaz:
a) ca diminuare concomitent a amortizrii/uzurii i a valorii imobilizrilor n
mrimea amortizrii/uzurii acumulate;
b) ca diminuarea concomitent a fondului de imobilizri i a valorii neamortizate
a imobilizrilor.
59. Valoarea de vnzare a imobilizrilor aferente fondului de imobilizri se nregistreaz
conform standardelor de contabilitate.
210
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Exemplul 11
Asociaia obteasc X a procurat din contul mijloacelor cu destinaie special o camer video
n valoare de 6 000 lei. Utilizarea mijloacelor cu destinaie special a fost decontate la fondul de
imobilizri ale organizaiei. Dup un an camera video a fost comercializat la preul de 3 000 lei.
n baza datelor din exemplu tranzaciile aferente comercializrii camerei video se va nregistra
n contabilitate n modul urmtor:
casarea valorii neamortizate: - ca diminuare concomitent a fondului de imobilizri
i valorii camerei video la suma de 3 400 lei;
decontarea uzurii - ca diminuare concomitent a uzurii acumulate i valorii camerei
video la suma de 2 600 lei;
reflectarea valorii de vnzare ca majorare concomitent a creanelor/mijloacelor
bneti i a veniturilor curente n sum de 3 000 lei.
60. Ieirea imobilizrilor procurate/create din sursele de autofinanare, se
contabilizeaz conform prevederilor standardelor de contabilitate.
Stocuri i alte active curente
61. Pentru realizarea misiunilor speciale organizaia necomercial poate primi nemijlocit
stocuri i alte active curente i/sau mijloace bneti pentru achiziionarea acestora.
62. Stocurile i alte active curente achiziionate pentru realizarea unor misiuni speciale
se nregistreaz n modul urmtor:
a) intrarea stocurilor - ca majorare concomitent a stocurilor i a finanrilor i ncasrilor
cu destinaie special;
b) utilizarea stocurilor - ca majorare a cheltuielilor curente i diminuare a costului
stocurilor utilizate;
c) decontarea mijloacelor cu destinaie special aferente:
stocurilor utilizate - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i
majorare a veniturilor curente;
stocurilor neutilizate - ca diminuare a finanrilor i ncasrilor cu destinaie special i
majorare a veniturilor anticipate curente.
n conformitate cu politica de contabilitate organizaia necomercial poate nregistra
finanrile i ncasrile cu destinaie special aferente stocurilor la venituri anticipate. Pe
msura utilizrii stocurilor veniturile anticipate se deconteaz la venituri curente.
63. Stocurile intrate din contul mijloacelor nepredestinate se nregistreaz ca majorare
concomitent a stocurilor i a veniturilor curente.
Contabilitatea fondurilor
64. Fondurile organizaiei necomerciale cuprind:
fondul de imobilizri,
fondul de autofinanare,
alte fonduri.
65. Fondul de imobilizri cuprinde finanrile i ncasrile cu destinaie special i
mijloacele nepredestinate aferente imobilizrilor necorporale i corporale procurate/create.
Constituirea (majorarea) fondului de imobilizri se nregistreaz n cazul decontrii
finanrilor i ncasrilor cu destinaie special, primirii mijloacelor nepredestinate sub form
211
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
de imobilizri.
Diminuarea fondului de imobilizri se reflect pe msura calculrii amortizrii/uzurii i
ieirii imobilizrilor.
66. Fondul de autofinanare se constituie din rezultatul (excedentul sau deficitul)
activitilor statutare, inclusiv celor economice.
Fondul poate fi utilizat pentru finanarea misiunilor speciale i n alte scopuri stabilite de
organul de conducere al organizaiei.
67. Alte fonduri cuprind aporturile iniiale ale fondatorilor fundaiilor i alte surse
aferente mijloacelor temporar restricionate pentru utilizare, sau a mijloacelor destinate
pentru efectuarea investiiilor. Majorarea i micorarea altor fonduri se nregistreaz n
funcie de destinaia acestora conform deciziei organului de conducere a organizaiei
necomerciale.
212
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexa nr.1 Nomenclatorul subconturilor i/sau conturilor analitice recomandate pentru
evidena elementelor contabile specifice organizaiilor necomerciale
la Indicaiile metodice privind particularitile
contabilitii n organizaiile necomerciale
Nr.
crt
1.
Denumirea conturilor
111 Active nemateriale (imobilizri
necorporale)
2.
3.
4.
5.
122 Terenuri
6.
7.
8.
9.
11.
342 Subvenii
12.
13.
Fondul de imobilizri
Fondul de autofinanare
Alte fonduri
Mijloace cu destinaie speciala
Granturi
Asisten financiar i tehnic
Donaii
Contribuii ale fondatorilor i membrilor organizaiei
Alte mijloace cu destinaie special
Venituri anticipate aferente stocurilor neutilizate
213
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
14.
15.
16.
17.
18.
Conturi extrabilaniere
926 Active transferabile
214
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Anexa 2. La indicaiile metodice privind particularitile contabilitii n organizaiile
necomerciale
Informaie
privind fluxul mijloacelor cu destinaie special
pe perioada_____________________ 20__
Indicatori
Cod.
rnd.
1
1. Soldul mijloacelor cu destinaie special la nceputul perioadei,
total,
inclusiv:
a) pe termen lung
b) pe termen scurt
2. Intrri de mijloace cu destinaie special, total
2
010
inclusiv:
a) pe termen lung
b) pe termen scurt
din care:
Granturi
Asisten financiar i tehnic
Subvenii de stat
Donaii
Alte mijloace cu destinaie special
011
012
020
021
022
023
024
025
026
027
030
040
215
031
032
033
034
035
036
037
038
050
051
051
Suma , lei
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
216
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Orientarea n Modul
Abordarea integratoare a genului (GM) n cadrul proiectelor
Scopul Modulului
Facilitarea procesului de integrare a metodelor abordare integratoare a genului (gender
mainstreaming (GM) n cadrul proiectelor desfurate de organizaie.
Obiectivele Modulului
217
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Structura Modulului (Temele modulului)
Modulul Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor ofer o abordare teoretic
i practic pentru metodele de GM n contextul elaborrii proiectelor. n cadrul acestui modul
de training se prezint o abordare care poate prea inovatoare pentru participani (dei nu
este aa n realitate), iar acest lucru trebuie s fie luat n consideraie de ctre facilitator/
facilitatoare. Un aspect important n acest sens fiind o relaie solidificat dintre facilitator/
facilitatoare i participani, precum i o atmosfera prietenoas i confortabil.
Modulul este elaborat n vederea modificrii i mbuntii atitudinilor, cunotinelor i
abilitilor cu privire la dimensiunea de gen i se adreseaz participanilor care doresc s
ating performane optim n abordarea integratoare a genului.
Training-ul va debuta cu o reamintire a conceptelor de gen i o argumentare privind
importana GM n activitate, care va fi realizat interactiv, prin valorizarea cunotinelor
participanilor. n baza evalurii prealabile, facilitatorul/ facilitatoare va particulariza
coninutul modului, valoriznd i integrnd capacitile dobndite anterior de participani,
precum i nevoile reale de nvare cu privire la acest subiect.
Pentru a aduce n discuie metodele de GM, la etapa iniial se va lucra cu o lista de verificare
privind inserarea aspectelor de gen n propunerile de proiect ale participanilor, evideniind
tehnicile folosite (tradiional sau ocazional) de ctre participani i accentund varietatea
metodelor de GM i beneficiile acestora.
Dup aceasta, se vor prezenta cteva dintre cele mai aplicabile metode de GM i se vor realiza
exerciii i aplicaii practice (n baza propunerilor de proiect ale participanilor sau altor
exemple furinizate de acetia).
Facilitatorul/ facilitatoarea va direciona discuia spre o atitudine consensual cu privire la
importana i necesitatea implementrii GM la nivel personal i de proiectel, convergnd
participanii spre asumarea angajamentului plenar de instituionalizare a bunelor practici de
GM n perioada proxim instruirii, prin coaching-ul i mentoring-ul ulterior.
Metodologia training-ului include: prezentri PowerPoint, ntrebri/ rspunsuri, discuii n
grup mare/ grupuri mici, recapitulri, exemple practice, demonstraii, studii de caz, simulri,
jocuri de rol, schimb de experien (bune practici i lecii nvate), brainstorming, alte tehnici
interactive de gndire critic, precum i rezolvarea practic de probleme aduse n discuie de
ctre participani.
Surse informaionale utile (la nivel de Modul)
Surse de baz:
Ghid practic pentru abordarea integratoare a egalitii de gen. Florentina Bocioc, Doina Dimitriu,
Roxana Teiu, Cristina Vileanu, CPE, 2004
Surse adiionale:
Guide on Gender Indicators for Project Development, IOM, 2006
218
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
219
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
sociale non-fizice ale, i comportamentul fa de, anumite categorii de persoane care au
anumite caracteristici biologice.
Dac ne uitm la acordurile internaionale precum Declaraia drepturilor omului, dar i
legislaie autohton, putem gsi acele valori largi pentru care lucrm. Printre ele se afl i
ideea c toat lumea are dreptul la servicii, anse, tratament n faa legii sau acces la
participarea civic, indiferent de ras, gen, credine i practici religioase, sau alte categorii
care tind s divizeze una i aceeai ras uman.
Totui, noi tim c n comunitile n care lucrm, ndeprtate i izolate, cu venituri reduse i
cu nivel redus de educaie, aceste valori nu sunt mprtite i adesea nu sunt nici cunoscute.
Ceea ce pune povara responsabilitii pe umerii mobilizatorilor comunitari (ONG, lideri de
comunitate etc.); pentru ca ei s fac aceste valori cunoscute i nelese, i pentru a munci ca
ageni ai schimbrii, spre implementarea acestor valori universale, ca parte a procesului de
mobilizare.
3. 3. CHESTIUNI ECONOMICE I POLITICE
Toi oamenii pot contribui individual la societatea i comunitatea lor, n modaliti i cantiti
diferite. Comunitile i societatea sunt consolidate de aceste contribuii, datorit, i nu n
pofida, acestor variaii.
Dac este obinuina unui grup de oameni s exclud n mod sistematic aproximativ cinzeci la
sut din populaia sa de la activitile de producie, atunci rezultatele activitilor sale
economice sufer din cauza pierderii a cinzeci la sut din potenialele resurse. Din cauza
efectului de multiplicare, dac acele cinzeci de procente de resurse sunt adugate, rezultatul
va fi crescut cu mult mai mult de cinzeci la sut, poate va crete de cinci ori. Excluderea a
jumtate din populaie pe baza sexului aduce pagube mult mai mari de cinzeci de procente n
economie. Din punct de vedere economic, este bine s se includ n mod egal femei i brbai
n productivitatea economic a oricrei societi sau comuniti.
n mod similar, dac este obinuina unui grup de oameni s exclud n mod sistematic cinzeci
la sut din populaia sa de la luarea deciziilor politice (adic decizii care afecteaz ntreaga
comunitate sau societate), atunci se reduce ntreaga gam de decizii posibile.
Un alt mod de a vedea i de a nelege aceast pierdere este s v gndii cum ar fi dac
brbaii ar fi exclui n mod sistematic din activitatea economic sau din luarea deciziilor
politice. Nu exist un motiv tiinific pentru a presupune c este n vreun fel mai bun sau mai
mare contribuia brbailor dect cea a femeilor.
Persoanele care sunt excluse n mod sistematic (de exemplu, femeile sau persoanele cu
dezabiliti) de la participarea deplin n procesele de luare a deciziilor i n economie
constituie o resurs valoroas care nu ar trebui neglijat sau trecut cu vederea pentru
dezvoltarea unei organizaii, comuniti sau societi.
O comunitate va fi mai puternic din punct de vedere politic i economic, mai variat, mai
creativ, mai productiv, mai echitabil, dac att brbaii, ct i femeile au anse egale de a
participa la viaa economic i politic.
4. 4. CONTEXTUL CULTURAL
220
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Este nc tradiional, i justificat din punct de vedere cultural, ca femeile s considere c toi
brbaii le sunt superiori, c femeile nu ar trebui s participe la luarea deciziilor comunitare i
c rolul femeilor era acela de a-i sluji pe brbai. Schimbarea paradigmei nu nseamn c se
dorete uciderea valorilor cultural ancestrale, ci doar consolidarea prilor bune i
renunareas lsm n urm acele pri care nu mai sunt folositoare."
Ca reprezentant al societii civile, mobilizator i implicit agent de schimbare, trebuie s putei
argumenta celor care susin pstrarea propriei culturi, acelora care se tem c dac schimbai/
schimb cteva obiceiuri i atitudini vei distruge acea cultur.
Cultura este ca un organism viu, dar este format mai degrab social dect biologic. Ea este
format din toate lucrurile (atitudini, comportament, credine) care sunt mai nvate (i mai
puin, sau aproape defel, din cele motenite genetic). Pentru a rmne vie, ea trebuie s
creasc i s se adapteze, ca orice organism viu. Creterea i adaptarea nseamn schimbare.
Tot ce este pstrat neschimbat - este mort. Schimbarea este inevitabil. Dac schimbarea
trebuie s existe, atunci e mai bine s avem o oarecare influen asupra direciei acestei
schimbri dect s fie determinat cultural fr participarea noastr. Dac legile noastre
trebuie s se schimbe, atunci mai bine s se schimbe n spiritul declaraiilor universale ale
drepturilor omului dect nspre legea junglelor urbane.
Ca mobilizatori, respectm i onorm tradiiile noastre i ale celor cu care intrm n contact i
de asemenea motenirea cultural, dar ne propunem i s intervenim.
Pe termen scurt, echilibrarea participrii de gen poate prea c funcioneaz mpotriva
tradiiei, mai ales n cazurile n care femeile au fost oprimate n trecut. Dimpotriv, pe termen
lung participarea egal a brbailor i femeilor va contribui la societi i comuniti mai
puternice, i astfel la fora, creterea i supravieuirea culturii noastre.
5. 5. INTEGRAREA GENULUI VERSUS IGNORAREA GENULUI
Contientizarea genului este crucial: nu putem rezolva o problem dac nu tim c ea exist.
ntrebrile despre echilibrul de gen nu trebuie rezervate numai pentru ateliere speciale
dedicate numai temei genului (aceasta ar marginaliza subiectul i adesea se finalizeaz ca o
predic n faa celor deja convertii), ci ar trebui integrat n proiecte, activitate curent i
management. Anume astfel se realizeaz promovarea implicit i explicit a echilibrului de gen.
n lumea real exist inegaliti imense, de nejustificat, n care brbaii sunt concentrai n
anumite situaii, iar femeile concentrate n alte situaii, n general n defavoarea femeilor.
Scopul echilibrului de gen ar fi acela de a corecta aceste inechiti. (Un procent strict de exact
cinzeci la sut pentru fiecare situaie ar fi prea rigid i mergnd pe aceast linie am putea s
cauzm mai multe probleme dect am putea rezolva).
Este important s fim convini c o viziune a echilibrului de gen este compatibil cu naltele
noastre valori despre drepturile omului, i de asemenea ar fi avantajoas pentru cultura
noastr, incluznd sistemele politic i economic. Dup aceast etap, trebuie s ntrebm i s
ne ntrebm ce metode putem adopta pentru a lucra n aceast direcie. Nu este cazul s
adoptm o reet, o formul standard de corectare peste tot. Este important s analizm
fiecare situaie i s gsim o soluie personalizat pentru fiecare situaie.
221
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Abordnd astfel problematica de gen vei ajungei s transmitei un mesaj corect: persoana,
organizaia, comunitatea i societatea vor avea de ctigat de pe urma participrii att a
brbailor, ct i a femeilor, care tebuie s beneficieze n mod egal de oportuniti i resurse.
nlturarea restriciilor de participare pentru unele categorii de persoane va nsemna c
resursele (politice, culturale, tehnice, economice) vor fi mai variate, mai bogate, mai creative.
Aceasta va capacita ntregul i vor avea de ctigat toi membrii. O linie de lucru cu practice
incluzive vor avea avantaje att pentru ntreg (comunitate, organizaie i societate), ct i
pentru indivizii care compun acel ntreg.
Extrapolarea genului
O strategie comun n multe programe de schimbare social sau de dezvoltare este de a iniia
schimbarea ntr-o zon sau ntr-un sector, iar apoi, pe baza succesului i a leciilor nvate,
extrapolarea ei la nivelul ntregii societi. Pentru munca dvs. de mobilizare a comunitilor,
reducere a srciei, facilitare a dezvoltrii capacitilor organizaiilor, formare n
management, promovare a bazrii pe forele proprii, etc. aceast abordare a extrapolrii nu
este recomandat. Problema cu concentrarea pe gen n anumite sectoare sau zone, poate
avea ca rezultat marginalizarea chestiunilor. Dac organizai un atelier de gen, este probabil
c vei atrage numai participani care deja sunt contieni de problem i sunt n favoarea
soluionrilor. Dac includei contientizarea de gen i crearea de strategii pentru echilibrul de
gen ca subiecte separate n toate sesiunile dumneavoastr de formare, i le integrai cu restul
muncii dumneavoastr, atunci e mai probabil c vei include persoane care trebuie s aud
mesajul. Singura dat cnd ar fi util s avei un atelier concentrat pe gen ar fi atunci cnd
organizai o FDF (Formare de formatori) sau cnd avei o edin de informare cu personalul
de pe teren sau cu voluntarii dedicai; atunci trebuie s v concentrai pe elaborarea de
strategii mai degrab dect pe implicarea n contientizare n sine. n acest caz nu
implementai o strategie de gen n sine, ci v pregtii personalul i aliaii pentru planificarea
unei strategii de gen.
ntre timp, n toate activitile dumneavoastr, mobilizarea comunitilor, formarea
grupurilor, formare n management, dezvoltarea capacitilor, reducerea srciei, etc. trebuie
s integrai contientizarea de gen i echilibrul de gen.
222
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
TEMA II. ABORDAREA INTEGRATOAREA GENULUI N PROIECTE
Rezumat
Aceast tem conine o introducere conceptual n problematica integrrii genului n proiecte
i organizaii i metode de GM.
Pentru a facilita asimilarea informaiilor din aceast tem, se va recurge la clarificarea/
prezentarea conceptelor de baz i anumite delimitri fundamentale, urmate de aplicri
practice ale metodelor i tehnicilor de GM n cadrul proiectelor elaborate de participanii la
training.
2.1. DEFINIII ALE GM I DELIMITRI CONCEPTUALE
Elementul esenial utilizat n definiia GM este punerea accentului pe procesele de elaborare a
politicilor. GM se refer la (re)organizarea procedurilor i reglementarilor uzuale,
(re)organizarea responsabilitilor i capacitilor n scopul integrrii perspectivei de gen n
toate aceste proceduri, reglementri, responsabiliti, capaciti, etc. Se refer, de asemenea,
la utilizarea expertizei de gen n elaborarea i planificarea politicilor, utilizarea analizei privind
impactul de gen n acest proces, includerea consultrilor i participrii grupurilor i
organizaiilor relevante. Numai cnd toate aceste (pre)condiii sunt ndeplinite se poate
afirma c procesul de integrare a perspectivei de gen este n curs de realizare.
Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale
brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din
toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib
beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming"
nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei,
cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare.
Definiii ale GM n documente internaionale
Sistemul Organizaiei Naiunilor Unite
GM a fost subliniat n Platforma de Actiune de la Beijing (1995) drept abordarea prin care vor
fi atinse obiectivele cuprinse n fiecare dintre domeniile sale critice de interes: ... guvernele i
ali actori trebuie s promoveze o politic activ i vizibil de integrare a perspectivei de gen
n toate politicile i programele, astfel nct s se realizeze o analiz a efectelor lor asupra
femeilor i, respectiv brbailor, naintea lurii deciziilor. n 1997, Consiliul Economic i Social
al Naiunilor Unite a definit astfel conceptul de GM - integrarea perspectivei de gen n
procesul de evaluare a implicaiilor pentru femei i brbai n orice aciune planificat, inclusiv
legislaie, politici sau programe, n toate domeniile i la toate nivelele. Aceasta este o strategie
necesar pentru a ngloba nevoile, preocuprile i experienele femeilor i brbailor n
planificarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor n toate
sferele sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s obin n mod egal
beneficii, iar inegalitile s nu fie perpetuate. Scopul final al abordrii integratoare este
realizarea egalitii de gen. Conform Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, GM
nseamn: Luarea n consideraie a preocuprilor pentru egalitatea de gen n toate politicile,
programele, activitile administrative i financiare, precum i n procedurile organizaionale,
contribuind astfel la o transformare organizaionala profund. n mod specific, integrarea
rezultatelor analizei socio-economice i politice n toate procesele decizionale ale organizaiei,
223
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
i urmrirea rezultatelor. Acest lucru include att deciziile principale de politic a organizaiei,
ct i deciziile cotidiene, de implementare a politicilor.
Organizaia International a Muncii urmrete promovarea egalitii de gen i de tratament
ntre lucrtorii brbai i femei nu doar ca o contribuie la dreptatea social, ci i la eficiena
economic. Strategia general pentru promovarea egalitii pentru femei n domeniul muncii
prevede integrarea problemelor privind egalitatea n toate obiectivele i activitile
programelor un proces denumit GM. Strategia GM necesit introducerea analizei de gen i a
planificrii n toate activitile OIM, la nivel macro, sectorial i micro adic se acord atenie
special modalitii de asisten i participrii reale i nengrdite a brbailor i femeilor la
toate nivelurile ciclului de programare. Strategia GM presupune i identificarea efectelor
diferite ale programelor asupra brbailor i femeilor i msurilor necesare pentru a se asigura
faptul c activitile OIM au o influen pozitiv asupra egalitii de gen. Deci, GM include,
deseori, folosirea unor activiti speciale pentru femei i/sau a aciunilor pozitive, ori de cte
ori femeile se afl n situaii defavorabile, n scopul obinerii nivelui de dezvoltare necesar i
suficient pentru a participa i beneficia n mod egal de pe urma eforturilor de dezvoltare.
Sistemul Uniunii Europene
Definiia dat de Consiliul Europei - GM const n (re)organizarea, ameliorarea i evaluarea
proceselor de luare a deciziilor n scopul ncorporrii perspectivei egalitii ntre femei i
brbai n toate domeniile i la toate nivelurile, de ctre factorii implicai n mod obinuit n
aplicarea n practic a politicilor.
Comisia European vorbete despre GM n toate politicile i activitile Comunitii.
Luarea n consideraie n mod sistematic a diferenelor dintre condiiile, situaiile i nevoile
femeilor i brbailor n toate politicile i aciunile Comunitii: aceasta este trstura de baz
a principiului GM, adoptat de ctre Comisie. Acest lucru nu nseamn doar facilitarea accesului
femeilor la programele sau resursele Comunitii, ci, mai degrab, mobilizarea simultan a
instrumentelor juridice, a resurselor financiare i a capacitilor de analiz i de organizare ale
Comunitii, n scopul motivrii pentru construirea unor relaii echilibrate ntre femei i brbai
n toate domeniile. In acest sens, este necesar i important ca politica egalitii dintre femei i
brbai s se bazeze pe o analiz statistic solid a situaiei femeilor i brbailor n diverse
domenii ale vieii sociale, precum i pe analiza schimbrilor care au loc la nivelul societilor.
224
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Deoarece strategia de GM viza activiti
concrete i msuri specifice de ntreprins,
Gender
mainstreaming
este
principiile de baz ale abordrii s-au
strategia pe care o utilizezi pentru a
extins i asupra proiectelor, ca fiind o
te asigura c aspectele importante
modalitate sigur prin care se poate
pentru femei i brbai, precum i
realiza plenar strategia GM. Ce aduce
experienele acestora sunt luate n
nou: GM implic, de obicei, o reorganizare
calcul n designul, implementarea,
a proceselor de elaborare i planificare a
monitorizarea
i
evaluarea
politicilor (programelor, proiectelor),
proiectelor din toate sferele, astfel
pentru c, de cele mai multe ori,
nct
femeile
i
brbaii
s
procedurile existente nu in seama de
beneficieze de egalitate i s nu fie
diferenele de gen sau conin prejudeci
perpetuate inegalitile.
legate de gen. n general, experii n
strategii din instituiile/ organismele care
elaboreaz politici afirm c rezultatul
muncii lor nu avantajeaz/ dezavantajeaz nici unul dintre sexe (sunt neutre din punctul de
vedere al genului) dar, n contradicie cu aceast supoziie, de multe ori a fost dovedit faptul
c diferenele de gen nu sunt recunoscute ca atare i c deciziile se iau innd cont de
prejudeci care favorizeaz perpetuarea inegalitilor de gen deja existente.
GM ca strategie are drept scop contracararea n mod activ a acestui fapt i folosirea rolului
factorilor decizionali n elaborarea politicilor tocmai pentru a promova relaii echitabile ntre
femei i brbai
nelesul conceptului GM (abordarea integratoare a egalitii de gen)
n termeni simpli, mainstreaming cuprinde ideile, atitudinile sau activitile caracteristice
unei societi normale. GM este o etap n care aceste idei, atitudini sau activiti includ n
mod uzual o perspectiv de gen i devin o parte integrant a gndirii generale.
Pentru factorii de decizie, includerea genului n strategii nseamn s identifice n mod
constant consecinele acestora asupra diverselor grupuri de femei i brbai ca activitate
cotidian i s rezolve orice probleme care apar pe parcursul aplicrii strategiei. Aceasta
nseamn s fie luate n considerare relaiile complexe dintre brbai i femei, s fie nelese
circumstanele diferite n cadrul crora acesia acioneaz i s fie analizate diferenele i
diversitatea acestora.
GM difer de abordrile precedente ale egalitii de gen care au urmrit, n principal, aplicarea
unor msuri specifice n favoarea femeilor. Acestea sunt importante, dar nu pot remedia
inegalitile structurale din organizarea vieii profesionale i a vieii de familie, care impun
constrngeri asupra participrii multor femei pe piaa muncii i n viaa public.
De asemenea, este important de reinut faptul c GM este complementar politicilor privind
egalitatea de gen i c acestea dou sunt interdependente. n timp ce politicile privind
egalitatea de gen sunt special create pentru a rezolva o problem care rezult dintr-o
discriminare de gen sau dintr-un dezechilibru istoric (de exemplu: legislatia anti-discriminare
privind discriminarea de gen, relaiile dintre rase i remuneraia egal) GM este o strategie
sistematic pentru introducerea egalitii de gen n atenia general, ca un obiectiv
permanent al politicilor publice.
225
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Delimitri conceptuale
Gender Mainstreaming
Abordarea integratoare a
genului
Femeile n Dezvoltare
Genurile n Dezvoltare
Femeile n dezvoltare
Abordarea
Genurile n dezvoltare
Abordarea integratoare a
egalitii de gen (GM)
Dezvoltare axat pe egalitatea de
gen
Dezvoltare
axat
pe
problemele, nevoile i
prioritile femeilor
Femei
Problema
Excluderea femeilor
(jumtate din resursele
productive) din procesul
de dezvoltare
Scopul
Dezvoltarea echitabil,
durabil, n cadrul creia
brbaii i femeile particip
egal la luarea deciziilor
Soluia
Integrarea femeilor n
structurile existente
mputernicirea persoanelor
dezavantajate i a femeilor
Transformarea relaiilor i a
structurilor inechitabile
Identificarea necesitilor
practice i strategice
determinate de femei i
brbai pentru a mbunti
situaia lor.
Abordarea necesitilor
strategice ale persoanelor
srace prin dezvoltarea axat
pe oameni
Accentul
Strategiile
Diferenele dintre cele 2 strategii complementare sunt descrise n tabelul de mai jos:
226
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
PROMOVAREA FEMEILOR
GM
Are ca scop:
Relaiilor de gen;
Structurilor
Msuri/ Activiti:
Proiecte i programe pentru femei
Este complementar;
Brbaii nu sunt implicai.
227
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Strategia GM urmrete s asigure ca toate msurile i
aciunile generale care influeneaz viaa social iau n
considerare n mod deschis i activ n timpul planificrii,
aplicrii, monitorizrii i evalurii efectele diferite pe care le
pot avea asupra situaiei femeilor i brbailor.
2.2.
METODE DE GM: METODA CELOR 4R, METODA PST, ANALIZA IMPACTULUI DE GEN
Exist mai multe metode de GM, iar alegerea unei metode nu este uor de realizat deoarece
nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit pentru un tip de proiect
sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de
cauz a metodei trebuie determinate clar tipurile
de date necesare pentru planificarea i
N.B.! Verificarea relevanei de
implementarea proiectului. Aproape fiecare
gen
metod duce la obinerea unor tipuri diferite de
Prima etapa a procesului de
date i de cunotine. Iar atunci cnd procesul de
abordare integratoare a genului
este de a stabili dac genul este
planificare a fost ncheiat, tipuri diferite de
relevant pentru acea iniiativ,
concluzii duc la opiuni de aciune diferite.
proiect (politic sau program)
asupra creia v concentrai
atenia. Pentru a verifica relevana
de gen, trebuie s obinei i s
studiai date difereniate pe sexe
i s v punei ntrebrile corecte:
Aceast propunere are legatura
cu un grup int sau cu mai
multe?
Va afecta cumva viaa zilnic a
unei
pri/unor
pri
a/ale
populaiei?
Exist diferene ntre femei i
brbai n acest domeniu (n ceea
ce privete drepturile, resursele,
participarea, valorile i normele
privitoare
la
gen)?
Dac rspunsul la vreuna din
aceste ntrebri este pozitiv,
atunci genul este relevant pentru
chestiunea de care v ocupai.
228
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Iniial a fost cunoscut drept Metoda celor 3R (1R, 2R i 3R) i a fost dezvoltat n Suedia, n 1996, pentru
implementarea abordrii integratoare la nivelul municipalitilor suedeze.
229
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
N.B.! Asigurai-v c la aceste dou etape
propriile dvs. convingeri i stereotipuri de gen
nu o s v limiteze abordarea i gndirea
critic. Pentru a asigura o atitudine nebiasat,
solicitai implicarea altor colegi sau confruntaiv propriile analize cu cele ale colegilor.
Extindei analiza i asupra altor grupuri
marginalizate: persoane cu dezabiliti, foste
victime ale traficului de fiine umane, persoane
de alt etnie etc.
Ce este?
- una dintre cele mai folosite
metode de integrare a egalitii de
gen n elaborarea diverselor
proiecte, strategii, programe i
politici publice.
4R const n:
- analizarea normelor, valorilor i
concepiilor, din perspectiva de
gen i elborarea i realizarea
activitilor ulterioare n plan social, n baza rezultatelor acestor analize.
Ce ne ofer?
- instrumente pentru discuii concrete despre modul n care perspectiva egalitii de
gen poate fi integrat ntr-un domeniu sau o activitate n care suntem implicai.
1R i 2R sunt metode cantitative de analiz i se refer la o revizuire
sistematic a distribuirii i utilizrii resurselor.
3R i 4R sunt metode calitative i se refer la normele i valorile utilizate n
activitille comunitii/ organizaiei
/instituiei publice i la modalitile
N.B.! Aceste aspecte trebuie analizate, att
de intervenie pentru schimbarea lor.
cu referire la echipa de proiect, ct i a
beneficiarilor viitori ai proiectului. Totodat,
acest aspect poate fi analizat att n faza de
1R REPREZENTARE
pregtire a propunerii de proiect, precum i
n procesul implementrii, monitorizrii i
evalurii. Date obinute pot fi folosite pentru
Rspunde la ntrebarea: cte femei i ci
argumentarea propunerilor de proiect
brbai?
ulterioare.
Rspunsul ne ofer informaii privind proporia
femeilor i brbailor aflai att la toate
nivelurile procesului decizional, ct i n
interiorul diferitelor operaiuni, adic factorii de decizie, personalul i utilizatorii.
ntrebrile pot fi: cte femei i ci brbai sunt membrii n consilii/comisii/comitete i ci
sunt preedini/preedinte? Cu cte femei i cu ci brbai s-a luat legtura/cte femei i ci
brbai au fost consultai de consilii/comisii n procesul de luare a deciziilor? Cte femei
i ci brbai primesc asigurri sociale? Cte femei i ci brbai fac parte din echipa de
implementare a programelor i proiectelor? Cte femei i ci brbai fac parte din grupul
int al politicilor, programelor i proiectelor? etc.
2R RESURSE
230
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Rspunde la ntrebarea: cum sunt alocate resursele bani, spaiu i timp pentru
femei i pentru brbai?
Cnd se face referire la resurse, se ia n considerare orice mijloc care este necesar pentru a
ndeplini activitile (materiale, bani, timp, spaiu etc.). Rspunsurile ne arat cum sunt
mprite resursele ntre femei i brbai.
ntrebrile pot fi: ce sum primesc brbaii i ce sum primesc femeile n cadrul
sistemului de asigurri sociale? Ct vorbesc femeile i ct brbaii la ntlnirile comisiilor? Ce
resurse sunt accesibile femeilor i brbailor implicai n proiect? Ce spaiu folosesc fetele i
bieii la grdini? etc.
3R REALITATE
Rspunde la ntrebarea: care sunt motivele mpririi pe sexe i ale alocrii existente a
resurselor ntre brbai i femei? Acestea sunt ntrebri calitative care rezult studiind 1R i
2R.
ntrebrile pot fi: De ce unor probleme diferite li se aloc timp diferit la ntlniri i de ctre
administraie? Ce valoare este atribuit experienelor i cunotinelor femeilor i brbailor n
cadrul comunitii? Dac femeile i brbaii au moduri diferite de acces la informaii, crui
fapt i se datoreaz acest lucru? De ce femeile i brbaii au posibiliti diferite de a
participa la ntruniri? Cum pot fi schimbate metodele de lucru pentru ca femeile i brbaii s
participe n mod egal? etc.
4R REACII
Rspunde la ntrebarea: cum facem fa aspectelor identificate?
ntrebrile pot fi: Ce aciuni sunt necesare pentru a remedia disparitile de gen
identificate? Care sunt cele mai bune metode pentru a spori implicarea femeilor n procesele
de luare a deciziilor/ activitile de proiect? Care sunt aspectele prioritare asupra crora
trebuie s se intervin?
231
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n ce msur este folosit spaiul public din comunitate i din afara ei de ctre femei i de ctre
brbai?
Ce resurse sunt investite n localurile frecventate preponderent de femei i, respectiv, de
brbai?
Ce resurse timp i bani sunt investite, de exemplu, n planificarea unui nou sistem de
strzi?
Ce resurse sunt alocate pentru planificarea unui nou spaiu de joac?
Ct valoreaz scderea cu o or a timpului alocat transportului ctre serviciu cu maina i cu
transportul public?
3R REALITATE
Ce criterii sunt importante n planificarea general?
Cum este justificat faptul c se investesc mai multe resurse n reeaua de strzi, dect n
locurile de joac pentru copii?
Cnd s u n t planificate resurse pentru transportul public, care este considerat traseul cltorilor
obinuii?
valoreazacest
scderea
cu modului
o or a timpului
alocat transportului
ctre serviciu cu maina i cu
Ct
Corespunde
traseu
n care cltoresc
femeile i brbaii?
transportul public?
4R REACII
Care sunt msurile identificate pentru creterea investiiilor n spaiile de joac?
Ce resurse sunt alocate pentru evaluarea din perspectiv de gen a dezvoltrii transportului n
comun?
Ce ne ofer?
- rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic.
Exemplificare
2
232
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
1. La nivel de Personal:
-
2. La nivel Structural:
-
3. La nivel Tematic:
-
233
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Tema 3. Metode de integrare a dimensiunii de gen n proiecte
234
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
drepturile omului n general (inclusiv libertatea de a nu fi hruit/ sexual i de a nu fi
supus/ la degradare sexual), accesul la justiie, n mediul juridic, politic sau socioeconomic.
II. Cum poate contribui proiectul la eliminarea inegalitilor existente i la promovarea
egalitii ntre femei i brbai, la ratele de participare, la distribuirea resurselor, beneficiilor,
sarcinilor i responsabilitilor n viaa public i privat, la valoarea i atenia acordat
brbailor i femeilor, caracteristicilor, comportamentelor i prioritilor masculine i
feminine?
Exemplu de realizare a AIG3
PASUL 1: Identificarea subiectului i definirea rezultatelor
Obiective:
- Identificarea grupului int (cui se adreseaz proiectul; sau chiar, cui se adreseaz
organizaie, strategia organizaiei?);
- nelegerea efectelor proiectului asupra grupului int;
- Identificarea scopurilor i obiectivelor, analiza problemei astfel, nct s fie luai n
consideraie principalii factori care influeneaz femeile i brbaii;
- Implicarea femeilor i brbailor n procesul de realizare a proiectului.
ntrebri:
Ce ncearc s obin proiectul?
Cine va beneficia de pe urma proiectului?
Rspunde oare proiectul nevoilor diferite ale femeilor i brbailor?
Este oare proiectul destinat depirii inegalitilor de gen?
Sunt oare temele de gen identificate n strategia de comunicare a
organizaiei?
Ce spun femeile i brbaii despre tem i rezultatele proiectului?
n lucrarea Gender Impact Assessment al Women and Equality Unit, Marea Britanie, metoda AIG a fost
adaptat i se recomand folosirea ei n 5 pai.
235
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
ntrebri:
Cum vor fi consultate instituiile i organizaiile de femei/ de profil?
Care sunt realitile de gen (contextul de gen) ale persoanelor
vizate de proiect?
Cum pot fi adunate date segregate pe sexe?
Ce alte informaii sunt necesare pentru a nelege tema?
Cum afecteaz fiecare opiune elaborat femeile i brbaii?
Opiunile recomandate/ elaborate ntresc sau nu stereotipurile de
gen?
PASUL 3: Comunicarea
Obiective:
- Realizarea unei strategii de comunicare, care s consolideze relaiile externe i s
asigure faptul c ideile i mesajele transmise sunt nelese de diferite grupuri de
femei i brbai;
- Elaborarea mesajelor-cheie n legtur cu scopul i rezultatele proiectului;
- Testarea mesajelor pentru verificarea inteligibilitii lor pentru grupurile de femi i
brbai
ntrebri:
Ce mesaje trebuie comunicate?
Cum va ajunge mesajul la diferite grupuri int constituite din femei
i brbai?
Exist limbaj, simboluri i exemple sensibile la gen n materialele
elaborate?
Cum va ajunge mesajul la persoanele care au un acces limitat la
mass-media?
PASUL 4: Implementarea
Obiective:
- Considerarea intereselor i nevoilor beneficiarului/ grupurilor de beneficiari n faza
de implementare a proiectului;
- Identificarea modului n care diferite femei i brbai (cu disabiliti, din familii
monoparentale, vduve/ vduvi, omeri/e, pensionare/i)vor fi afectai de proiect;
- Promovarea egalitii de gen;
- Colectarea reaciilor, feedback-urilor de la beneficiari.
ntrebri:
Va fi oare proiectul perceput n mod diferit de ctre femei i brbai?
Este oare proiectul suficient de flexibil? Toi potenialii beneficiari vor
avea acces la activitile de proiect?
Este oare proiectul n egal msur satisfctor pentru beneficiari,
femei i brbai?
236
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
PASUL 5: Monitorizarea i evaluarea
Obiective:
- Examinarea impactului proiectului asupra femeilor i brbailor;
- Stabilirea msurii n care proiectul i ndeplinete obiectivele;
- Concentrarea asupra participrii femeilor i brbailor n procesul de monitorizare i
evaluare;
- Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe din procesul de creare i implementare
a proiectuluii;
- Identificarea de bune practici i lecii nvate.
ntrebri:
Implic oare procesul de monitorizare componente de gen?
Cum pot organizaiile de femei/ de profil sau experi de gen s
participe la procesul de monitorizare i evaluare a proiectului?
Promoveaz oare proiectul respectiv egalitatea de gen?
A avut oare un grup de beneficiari mai multe beneficii dect altul?
Este nevoie oare de date suplimentare pentru evaluarea impactului
acestui proiect?
Analiza de gen
Ce este?
- Un instrument indispensabil al GM att pentru nelegerea contextului n care se va
realiza proiectul, ct i pentru promovarea egalitii de gen; o metod de clarificare a
rolurilor de gen n comunitate i a modului n care ele influeneaz viaa femeilor i a
brbailor i, impactul acestora asupra implementrii proiectului.
AG const n:
- examinarea relaiilor dintre femei i brbai i identificarea diverselor roluri pe care le
au femeile i brbaii (fetele i bieii) n spaiile public i privat.
Principalul aspect luat n consideraie:
- constrngerile locale i specificul relaiilor dintre femei i brbai, i astfel, echipa de
proiect poate elabora o structur a proiectului care s asigure realizarea obiectivelor
i msurarea acestora n mod adecvat.
Ce ne ofer?
- informaii despre structurile de putere politice, economice i sociale - la nivelul
comunitii i a relaiilor de gen dintre ele; clarific posibilitile diferitelor grupuri,
femei i brbai, de a avea control asupra propriilor viei. Totodat, snt evideniate
inegalitile de gen, inclusiv, din perspectiva dizabilitilor sau apartenenei etnice.
237
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
N.B.! Cei 4 pai de urmat pentru o AG rapid:
Pasul 1: Segregai informaiile i datele de care
dispunei n baza genului
Pasul 2: Clarificai rolurile de gen n comunitatea
(ara) unde realizai proiectul
Pasul 3: Clarificai nevoile specifice de gen
Pasul 4: Evaluai impactul estimat al proiectului
asupra diferitelor grupuri (separat pentru femei i
brbai).
Unde exist oportuniti pentru schimbare? Cum pot fi ele folosite cel mai bine?
Ce modaliti specifice pot fi propuse pentru ncurajarea i abilitarea femeilor s
participe la elaborarea i implementarea politicii/programului/proiectului, n pofida
localizrii lor tradiionale mai domestice i a poziiei lor de subordonare?
Care este impactul pe termen lung n ceea ce privete creterea capacitii femeilor de a
fi stpne asupra propriei lor viei i de a aciona colectiv pentru rezolvarea problemelor?
Ce trebuie s facei:
238
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Cine ce face, unde i cnd?
Cine deine controlul asupra resurselor i ce resurse deine?
Cine are dreptul de a folosi resursele?
Cine beneficiaz de pe urma distribuirii resurselor?
Cine are de pierdut n urma distribuirii resurselor?
Avantajele utilizrii AG n planificarea proiectelor
Ofer informaii corecte despre relaiile de gen n diferite domenii de activitate;
Aduce inegalitile de gen la suprafa i ne arat cauzele i efectele lor;
Poate modifica atitudinile de gen ale prilor implicate n derularea analizei i a
proiectului;
n procesul de planificare poate preveni apariia unor activiti care s ntreasc
inegalitile de gen;
Ajut persoanele implicate s ia decizii mai bune i mai durabile cu privire la
coninutul proiectelor;
Amplific impactul i calitatea proiectelor.
CONCLUZIE PENTRU TEMA METODE DE GM
Adaptnd metodele prezentate, toate pot fi folosite n majoritatea proiectelor pe care vi le
propunei. Ele pot fi folosite att n cadrul unor proiecte de anvergur, ct i n cazul unor
proiecte locale sau mai mici; de asemenea, metodele pot fi folosite att n legtur cu decizii
politice sau legislative, ct i n cazul unor proiecte punctuale, comunitare. De asemenea,
folosirea mai multor metode poate fi deosebit de fructuoas.
Nu exist reete standard pentru adresarea inegalitilor de gen. Aceste metode ns ajut la
contientizarea existenei inegalitilor.
Metodele sunt destinate mai curnd utilizrii lor n decursul investigaiilor preliminare, care, n
multe cazuri, vor indica nevoia de a investiga noi probleme. Metodele ns nu ofera rspunsuri
la ntrebarea cum remediem inegalitile care ar putea reiei n urma procesului de
investigaie. Acest lucru urmeaz s-l stabilii dvs. sau experii de gen, pe care decidei s-i
implicai.
SUB-TEMA 3.2: TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU APLICAREA STRATEGIEI GM
Procesul de utilizare a unor metode de MG pate ncepe mai greu, n absena unei startegii
pentru egalitate de gen, la niveld e organizaie i un consens printre membrii acesteia
(personal i management). Pentru a pune n practic o strategie de GM se folosesc anumite
tehnici i instrumente, cunoscute n alte contexte, doar c n cazul nostru, ele sunt folosite
pentru a mbunti, dezvolta i evalua procesele de elaborare a proiectelor (dar i strategia
organizaiei, programe organizaionale sau naionale sau politici publice.
Toate aceste tehnici i instrumente se mpart n trei categorii:
1. Tehnici i instrumente analitice
Acestea ofer informaiile necesare pentru ela b or ar e a i dezvoltarea proiectelor
(programelor i politicilor) i pot fi folosite chiar n procesul de a identificare a problemei/
problemelor:
239
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
statistici i cercetri;
analize i prognoze privind costurile i beneficiile;
liste de verificare, linii directoare, metode privind analiza impactului de gen, msurtori,
monitorizare i evaluare.
2. Tehnici i instrumente educaionale
Sunt folosite pentru a arta modul n care valorile i normele existente influeneaz
realitatea, perpetueaz stereotipurile i mecanismele care produc inegaliti (nu doar de
gen). Pentru ca ntreaga echip de proiect sau membrii unei organizaii s poat identifica o
problem de gen, pentru a o nelege i astfel s integreze ulterior n proiect activiti
specifice, este nevoie de instruire:
- campanii de contientizare, cursuri de instruire, manuale sau ghiduri;
- sprijin dup faza de instruire, cum ar fi ntlniri periodice cu experii, coaching sau
mentoring, specialiti/ experi n problematica de gen invitai la organizaie etc..
3.Tehnici i instrumente consultative i participative
Acestea adun la un loc persoanele implicate n elaborarea proiectuluir, pe cele cruia i se
adreseaz aceast iniiativ sau reprezentanii acestora, cu care se organizeaz:
- grupuri de lucru, mese rotunde, conferine i seminarii;
- baze de date, rapoarte i cataloage;
- participarea ambelor sexe la procesul decizional, precum i la cele de monitorizare
i evaluare.
Alte msuri prin care se poate integra
dimensiunea de gen n proiecte: Aciuni afirmative
Termenul aciune afirmativ (sau pozitiv) a fost utilizat pentru prima dat ntr-o
ordonan5, n care se indica c Toate instituiile care colaboreaz cu guvernul federal sau
beneficiaz de susinere financiar federal trebuie s se abin de la discriminri rasiale,
sexuale, religioase i s aplice un tratament egal angajailor, indiferent de ras, sex, religie.
Treptat, aceast abordare inovatoare, dar circumscris, a fost extrapolat, iar din punctul de
vedere al relaiilor de gen, aciunea afirmativ:
desemneaz orice msur orientat ctre un anumit grup i vizeaz eliminarea i
prevenirea discriminrii de gen sau compensarea dezavantajelor rezultate n urma
unor atitudini sau comportamente discriminatorii;
promoveaz aciuni (proiecte, programe, politici) menite s fac accesibile altor
grupuri sociale, excluse anterior, domenii sociale dominate de un anumit gen sau grup
Argumentul major i imbatabil l constituie faptul c i femeiele, i brbaii (i alte grupuri)
pltesc taxe, pentru a susine societatea, dar sistemele economic, politic i social din aceste
societi nu asigur tuturor contribuabililor o reprezentare echitabil la nivelul puterii, i nici
atitudini i tratemente egale.
ntruct realitatea produce inegaliti, aciunea afirmativ este menit s lichideze
dezechilibrele de gen sau alte forme de asimetrii (legate de apartenen etnic, dizabiliti
etc.).
240
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Strategia aciunilor afirmative (pozitive) se refer la promovarea genului insuficient
reprezentat!
N.B.! Gndii-v la urmtoarele aspecte:
Exemple de Aciuni Afirmative
1) Ce aciuni afirmative ai putea
n organele de putere desemnate se aplic la:
introduce la nivelul organizaiei dvs.
- pregtirea potenialilor candidai la
(management i staff?)
funcie;
- selectarea candidailor i numirea lor
2) Ce aciuni afirmative ar putea fi incluse
funcie;
n anumite proiecte pe care le
- avansarea n funcie.
elaborai/ desfurai?
n organele elective ale puterii:
-
n cmpul muncii:
-
241
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Glosar de Termeni
Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) - includerea aspectelor
de gen n toate politicile, programele, practicile i procesul de luarea a deciziilor, astfel nct,
n orice stadiu i la orice nivel al elaborrii sau implementrii, s se fac o analiz a efectelor
asupra femeilor i brbailor i s se acioneze n consecin.
Aciune afirmativ (affirmative action) - orice politic instituional menit s deschid
domenii tradiional dominate de o anumit categorie de persoane (ex: brbai) altor grupuri
sociale excluse anterior (ex: femei).
Aciune pozitiv (positive action) - termen generic pentru programele care aplic iniiative,
fie n mod voluntar, fie obligate de lege pentru a crete, menine sau pentru a mbunti
statutul unui anumit grup de persoane, definit de obicei prin ras/etnie sau gen, din cadrul
unui grup mai mare. Aciunile afirmative sunt permise n conformitate cu legilaia
Analiza impactului de gen (gender impact assessment) - examinarea propunerilor de
politici/strategii pentru a vedea dac vor influena femeile i brbaii n mod diferit, n scopul
adaptrii acestora pentru neutralizarea efectelelor discriminatorii i pentru promovarea
egalitii de gen. Este unul dintre instrumentele folosite n metoda gender proofing.
Androcentrism - practica de a considera masculinul i experienele masculine ca norm
pentru comportamentul i realizrile umane. Experienele femeilor, ca de altfel tot ceea ce
ine de femeiesc i feminin, sunt vzute ca deviaii sau excepii de la norma universal
masculin.
Bariere invizibile (glass ceilling) - atitudini bazate pe prejudeci, norme i valori
tradiionale, care mpiedic responsabilizarea sau deplina participare a femeilor n societate.
Date segregate pe genuri/sexe sau statistici segregate pe genuri/sexe (gender
desegregated data) - culegerea i separarea datelor i informaiilor statistice pe genuri
pentru a uura analizele comparative de gen. Dei termenul de date segregate pe sexe este
mai corect, n publicaii se folosete date segregate pe genuri ca fiind termenul acceptat n
documentele UE.
Desegregare pe piaa muncii (labour market desegregation) - politici privind reducerea sau
eliminarea segregrii/discriminrii (verticale i/sau orizontale) pe piaa muncii.
Diferena dintre genuri ( gender gap) - termen care desemneaz diferenele dintre brbai
i femei din punctul de vedere a trei dimensiuni:
1. Accesul la viaa politic;
2. Accesul la piaa forei de munc salarizate;
3. Domeniul bunstrii umane n sens larg;
Pentru a vorbi de o diminuare a diferenei de gen sunt necesare o serie de schimbri, dintre
care cele mai importante sunt:
- Redefinirea diviziunii muncii casnice;
- Restructurarea modalitilor concrete de distribuire a recompenselor i oportunitilor de
progres ale femeilor i brbailor pe piaa muncii pltite.
242
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Echitate de gen (gender equity) - corectitudinea tratamentului n funcie de gen, care
poate fi tratament egal sau tratament diferit, dar considerat echivalent n ceea ce privete
drepturile, obligaiile i oportunitile.
Egalitatea de anse (equal opportunities) - conceptul conform cruia toate fiinele umane
sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse de roluri
stricte de gen; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i
brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal; nseamn c femeile i
brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile.
Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (Gender proofing)
- analiz a unei propuneri de stategie pentru a asigura faptul c s-au evitat poteniale efecte
discriminatorii pentru unul dintre genuri i c se promoveaz egalitatea de gen. Metoda prin
care se asigur faptul c toate politicile i practicile din cadrul unei organizaii/instituii au
efecte benefice asupra brbailor i femeilor n egal msur.
Insensibilitate la gen (gender blind) - ignorarea sau incapacitatea de a lua n considerare
dimensiunea de gen (antonim al sintagmei sensibil
la gen sau neutru din punct de vedere al genului).
Limbaj nonsexist (non-sexist language) - limbaj care, prin expresiile i conotaiile sale,
asigur un tratament lingvistic egal, nediscriminatoriu att femeilor, ct i brbailor.
Neutru din punct de vedere al genului (gender neutral) - care nu are impact diferit pozitiv
sau negativ asupra relaiilor de gen sau a egalitii de anse ntre femei i brbai.
Perspectiva de gen (gender perspective) - atenia i consideraia acordat, n orice
activitate sau domeniu, diferenelor de gen.
Politic de gen (gender policy) - noiunea se aplic aciunilor, comportamentelor,
atitudinilor, practicilor persoanelor. Una dintre chestiunile cele mai importante care se pune
n legtur cu relaiile de gen, deriv din valorizarea genurilor, respectiv valorizarea feminitii
i a masculinitii ntr-un context dat, i a
modurilor n care aranjamentele instituionale recompenseaz cele dou genuri.
Relevana n problemele de gen (gender relevance) - punerea n discuie a relevanei unei
politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i brbai.
Roluri de gen (gender roles) - atitudinile i comportamentele dominante pe care societatea
le asociaz cu fiecare sex. Acestea includ drepturile i responsabilitile normative pentru
brbai i femei ntr-o anumit societate. Rolurile de gen presupun un amestec de
comportamente psihologice, atitudini, norme i valori, pe care societatea le desemneaz ca
fiind masculine sau feminine.
Sensibilitate la gen (gender sensitivity) - luarea n considerare n permanen a dimensiunii
de gen.
Sexism - reprezint ideologia supremaiei brbteti, cu ntregul sistem de credine care o
alimenteaz. Patriarhatul este forma de organizare social care ntrete aceast ideologie.
Sexismul se manifest n prezent sub forma unor discriminri mai subtile: eliminarea tacit
a femeilor din profesiile i poziiile cu ctiguri ridicate, educaie practic i sportiv diferit
243
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
pentru biei i fete, orientarea fetelor ctre profesii feminine, desconsiderarea autoritii
femeilor n diferite domenii i chiar n comportamente private, utilizarea imaginilor media
inferiorizante pentru femei.
Stereotipurile de gen (gender stereotypes) - sisteme organizate de credine i opinii n
legtur cu caracterisiticile femeilor i brbailor, precum i despre calitile presupuse ale
masculinitii i feminitii. Stereotipurile ne spun nu numai cum sunt femeile i brbaii, dar i
cum ar trebui ei s fie. Fac parte dintr-un sistem mai larg de credine despre gen care
influeneaz percepiile despre cele dou sexe. Acest sistem de credine se transmite mai ales
prin ateptrile sociale, el incluznd totodat i atitudinile fa de rolurile adecvate fiecrui
sex, percepiile cu privire la cei care ncalc aceste norme, precum i percepia de sine, ca
persoan de un anumit gen.
Bibliografia
1.Alison E. Woodword (editura Punct, Bucureti, 2001) Ghid de practici corecte pentru
realizarea unei reprezentri echilibrate a femeilor i brbailor n procesul decizional politic i
social.
2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality;
http://www.acdi-cida.gc.ca/equality
3. Council of Europe (1998) Gender Mainstreaming. Conceptual framework, methodology and
presentation of good practices. Final Report of Activities of the Group of Specialists on
Mainstreaming,
http://www.coe.int/T/E/Human_Rights/Equality/02._Gender_mainstreaming/100_EG-SMS
4. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue
432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union.
5. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all
Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html
6. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department
V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf
7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook ,
http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html
8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds,
http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm
9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe,
Strasbourg, EG(99)
10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist
11. Rhona Fitzgerald (European Policies Research Centre, University of Strathclyde,
Glasgow,2002) Making Mainstreaming Work,
http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/pgm_external_en.pdf
12. Status of Women Canada (1996) Gender-Based Analysis. A Guide for Policy-Making.;
September 1998, http://www.swc-cfc.gc.ca/pubs/gbaguide/gbaguide_e.pdf
13. The Danish National Research and Documentation Centre on Gender Equality
(Danemarca,2001) Mainstreaming. Examples of Best Practice, :
http://www.celi.dk/publikationer/Main_netUK.pdf
244
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
245
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Orientarea n Modulul
Scopul Modulului
mbuntirea procesului de considerare a diversitii la nivel organizaional prin
facilitarea procesului de integrare a dimensiunii de gen la nivel de organizaie i
politicile organizaionale .
Obiectivele Modulului
Obiectiv 1. Dezvoltarea aptitudinilor de contientizare a problematicii de gen n scopul de
a ajuta participanii s le identifice i s le analizeze n procesul de lucru.
Obiectiv 2. Creterea nivelului de cunotine cu privire la metode specifice de integrare a
genului n organizaii pentru ca participanii s fie capabili s mbunteasc
managementul diversitii la nivel de organizaie.
Obiectiv 3. Optimizarea abilitilor de utilizare a metodelor de integrare a genului prin
crearea unor oportuniti de nvare i schimb de experien (bune practici i lecii
nvate) pentru ca participanii s le implementeze n organizaiile pe care le reprezint.
Obiectiv 4. Sporirea culturii de gen a participanilor care s asigure un managment
eficient al diversitii la nivel organizaional.
246
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Modulul este elaborat n vederea modificrii i mbuntii atitudinilor, cunotinelor i
abilitilor cu privire la dimensiunea de gen i se adreseaz participanilor care doresc s
ating performane optime n abordarea integratoare a genului.
Training-ul va debuta cu o reamintire a conceptelor de gen i o argumentare privind
importana GM n activitate, care va fi realizat interactiv, prin valorizarea cunotinelor
participanilor. n baza evalurii prealabile, facilitatorul/ facilitatoare va particulariza
coninutul modului, valoriznd i integrnd capacitile dobndite anterior de participani,
precum i nevoile reale de nvare cu privire la acest subiect.
Pentru a aduce n discuie metodele de GM, la etapa iniial se va lucra cu o lista de verificare
privind inserarea aspectelor de gen n propunerile de proiect ale participanilor, evideniind
tehnicile folosite (tradiional sau ocazional) de ctre participani i accentund varietatea
metodelor de GM i beneficiile acestora.
Dup aceasta, se vor prezenta cteva dintre cele mai aplicabile metode de GM i se vor realiza
exerciii i aplicaii practice (n baza propunerilor de proiect ale participanilor sau altor
exemple furinizate de acetia).
Facilitatorul/ facilitatoarea va direciona discuia spre o atitudine consensual cu privire la
importana i necesitatea implementrii GM la nivel personal i de organizaional, convergnd
participanii spre asumarea angajamentului plenar de instituionalizare a bunelor practici de
GM n perioada proxim instruirii, prin coaching-ul i mentoring-ul ulterior.
Metodologia training-ului include: prezentri PowerPoint, ntrebri/ rspunsuri, discuii n
grup mare/ grupuri mici, recapitulri, exemple practice, demonstraii, studii de caz, simulri,
jocuri de rol, schimb de experien (bune practici i lecii nvate), brainstorming, alte tehnici
interactive de gndire critic, precum i rezolvarea practic de probleme aduse n discuie de
ctre participani.
Surse informaionale utile (la nivel de Modul)
Surse de baz:
Cum promovm managementul diversitii n organizaii. Livia Aninoanu, Daniela Mari, Irina
Sorescu, Bucureti, CPE, 2008.
Ghid practic pentru abordarea integratoare a egalitii de gen. Florentina Bocioc, Doina
Dimitriu, Roxana Teiu, Cristina Vileanu, Bucureti, CPE, 2004.
Surse adiionale:
Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007.
247
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
TEMA I. DIMENSIUNEA DE GEN N ORGANIZAII
Rezumat
Aceasta este o introducere la cteva probleme principale legate de dimensiunea de gen i
conceptele-cheie ale problematicii de gen i are menirea de a pregti auditoriul pentru
asimilarea subiectelor-nucleu.
n baza chestionarelor de evaluare (a necesitilor, cunotinelor, atitudinilor i abilitilor),
facilitatorul/ facilitatoare i va adapta demersul din aceast prim tem la nivelul real al
participanilor.
1. 1. Incursiuni generale
n aceast tema participanii vor fi solicitai s-i exun punctual de vedere cu privire la
dimensiunea de gen n organizaii i perspective personal asupra acestui subiect.
Se va aplica tehnica interactiv de gndire critic Gndete-Perechi-Prezint.
248
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Gender Mainstreaming" este o strategie de integrare a experienelor femeilor i ale
brbailor n crearea, implementarea, monitorizarea i evaluarea politicilor i programelor din
toate sferele vieii sociale, politice i economice, astfel nct femeile i brbaii s aib
beneficii egale i principiul de inegalitate s nu fie perpetuat. Gender Mainstreaming"
nseamn mai mult dect creterea participrii femeilor; nseamn plasarea experienei,
cunotinelor i intereselor femeilor i ale brbailor pe aceeai agend de dezvoltare.
De ce este important abordarea integratoare a genului?
Pentru c:
Poziioneaz persoanele n centrul elaborrii politicilor. Acest proces de elaborare a
politicilor globale, sectoriale, regionale, naionale ine cont de interesele persoanelor i
introduce indicatori economici i ideologici noi.
Conduce la o mai bun gestiune guvernamental: abordarea integratoare trebuie s
permit o mai bun informare pentru elaborarea politicilor guvernului.
Implic att femeile, ct i brbaii i utilizeaz pe deplin toate resursele umane.
Face vizibile problemele referitoare la egalitatea ntre femei i brbai n contextul
general al societii: dei este considerat un lux, egalitatea de gen trebuie privit ca o
problem fundamental care se refer la fiecare dintre noi, dar i la dezvoltarea societii
n ansamblu.
ine cont de diversitatea intereselor i de comportamentele relative ale femeilor i
brbailor: femeile i brbaii sunt grupuri cu identiti i interese specifice.
n cadrul acestei teme, participanii vor fi solicitai s prezinte rezultatele auditului de gen
realizat ca i tem de acas i se vor discuta aspect legate de includerea paradigmei de gen n
organizaii pe situaiile concrete, relevate de prezentrile participanilor.
2.2: METODE DE GM: METODA PST
Exist mai multe metode de GM la nivel de organizaie, iar alegerea unei metode nu este uor
de realizat deoarece nu exist linii directoare clare referitoare la metoda cea mai potrivit
pentru un tip de organizaie sau altul. Pentru a face o selecie n cunotin de cauz a
metodei trebuie determinate clar tipurile de date necesare pentru dezvoltarea
organizaional.
Este important s se neleag c niciuna dintre metodele prezentate n continuare nu trebuie
considerat drept o reet. Prin urmare, trebuie s v pstrai abordarea critic la adresa
metodelor descrise. Uneori poate fi
necesar ajustarea metodei pentru a
N.B.! Unde putei aplica metode concrete de
funciona satisfctor n relaie cu
gender mainstreaming?
procesul
de
dezvoltare
n dezvoltarea de programe, proiecte
organizaionala la care suntei,
strategii i politici publice
etapele i scopurile (dac acest lucru
n activiti de cercetare i informare
se dovedete a fi necesar).
n colectarea de date
n designul i implementarea campaniilor de
Nu exist reete standard pentru
advocacy, informare icontientizare
eliminarea discriminrii de gen la
249
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
indezirbaile, care contravin principiilor fundamentale ale drepturilor omului i pericliteaz
buna dezvoltare a organizaiilor.
Nici chiar folosirea unor metode de GM nu garanteaz c GM este implementat la nivelul
organizaiei! Totui, folosirea acestor metode asigur faptul c pot fi luate decizii i pot fi
ntreprinse aciuni n cunotin de cauz, prin voina celor responsabili de aceasta.
Orice schimbare necesit informaii, abiliti, discuii, decizii i aciuni calificate. Cu att mai
mult, o schimbare ca aceasta, care implic i convingeri personale, atitudini i bias-uri
impregnate adnc n mentalitile noastre. O schimbare ca aceasta nu poate avea loc peste
noapte i nici nu este un demers care s reueasc din prima ncercare.
Metoda PST6
Ce este?
- metoda de GM prin care se analizeaz nivelul de includere al perspectivei de gen n
organizaii i n activitile realizate de acestea.
PST const n:
- evaluarea nivelului de integrare a perspectivei de gen pe trei segmente: personal,
structural i tematic.
Principalul aspect luat n consideraie este:
- felul n care este integrat perspectiav de gen n urmtoarele trei niveluri
1. la nivel de Personal
se refer la structurile interne ale organizaiei
2. la nivel Structural
3. la nivel Tematic se refer la produciile externe ale organizaiei
Ce ne ofer?
- rspunsuri la ntrebri organizate pe trei paliere: personal, structural i tematic.
Exemplificare
1. La nivel de Personal:
- Exist angajament fa de integrarea perspectivei de gen la nivelul conducerii
organizaiei? Dac da, n ce msur?
- Exist structuri i ierarhii echilibrate din perspectiva genului?
- Integrarea perspectivei de gen este contientizat ca o responsabilitate comun a
tuturor departamentelor?
- Exist sau se intenioneaz crearea unor structuri speciale pentru integrarea
perspectivei de gen n organizaie?
- Exist expertiz de gen la nivelul personalului?
- Exist preocupare pentru formarea personalului n sensul sensibilizrii la dimensiunea
de gen?
- Se realizeaz o informare a personalului n legtur cu aspecte legate de problematica
de gen (regulament intern privind hruirea sexual, msuri speciale pentru
evitarea accenturii stereotipurilor de gen, etc.)?
2. La nivel Structural:
- Exist o strategie specific de gen a organizaiei sau conine strategia
organizaiei o dimensiune de gen?
- S-au stabilit obiective din perspectiva GM?
- Analiza de gen i/sau alte metode de integrare a dimensiunii de gen sunt
practici instituionalizate?
6
250
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
-
3. La nivel Tematic:
- Problematica de gen este inclus n toate temele abordate?
- Se apeleaz la sprijinul experilor/ expertelor de gen?
Perspectiva de gen este inclus n toate produsele/publicaiile interne i externe?
- Se realizeaz integrarea perspectivei de gen n domeniul relaiilor publice?
Gender Proofing
Ce este?
-
GP const n:
-
faptul c indiferent dac suntei brbat sau femeie, acest lucru nu va influena accesul
i beneficiile
Ce ne ofer?
- informaii despre existena unor inegaliti sau
posibile inegaliti ntre femei i brbai
ntr-un anumit domeniu, precum i idei cu privire la
msurile ce pot fi ntreprinse.
Modelul celor 5 Pai pentru realizarea GP
Etapele celor 5 pai pentru realizarea GP reprezint
un set de 5 ntrebri care se pun n legtur cu orice
tip de aciune/ obiectiv/ proiect pe care organizaia
planific s-l pun n aplicare. Rspunsurile la aceste
ntrebri trebuiesc apoi integrate (incluse) n cadrul
documentului care se refer la planul strategic sau
operaional al organizaiei. Rspunsurile la
251
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
ntrebarea Pasului 1 trebuie s reias din orice categorie de informaie realizat de
organizaie.
Pasul 1: Care sunt experienele i rolurile diferite ale femeilor i brbailor care pot influena
obiectivul i care sunt beneficiile pentru femeile i brbaii din/ prin implicarea lor n realizarea
obiectivului/ aciunii/ proiectului?
Pasul 2: Care sunt implicaiile diferenelor constatate anterior pentru realizarea aciunii/
obiectivului?
Pasul 3: Avnd n vedere acest implicaii, ce trebuie s facem cnd urmarim realizarea
aciunii/ obiectivului pentru a ne asigura c de rezultate beneficiaz n egal msur femeile i
brbaii?
Pasul 4: Cine i asum responsabilitatea pentru desfurarea aciunilor/ proiectului?
Pasul 5: Cum evalum succesele obinute n aceast aciune? (indicatori, obiective)
Este important s avei n vedere urmatoarele aspecte
atunci cnd ncepei parcurgerea etapelor de GP
ntrebrile au fost create pentru a fi siguri c fiecare stadiu al procesului este luat n
considerare prin prisma rspunsurilor din stadiile anterioare. De aceea, dei poate prea
evident, este important s citii nti toate ntrebrile, s v familiarizai cu fiecare i s
avei grij ca atunci cnd completai abloanele s dai rspunsuri doar la ntrebarea
curent.
Este esenial ca pe tot parcursul procesului s se menin concentrarea asupra genului.
Muli oameni sunt mult mai familiarizai cu procesul planificrii dect cu procesul de
evaluare sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (GP). De aceea,
poate exista tentaia de a lucra cu obiectivul sau cu aciunea n sine/ proiectul n loc sa v
concentrai pe dimensiunea de gen a obiectivului/ proiectului. Concentrarea asupra
diferenelor dintre vieile brbailor i ale femeilor este cea care deosebete procesul de
evaluare sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (GP) de un proces
obinuit de planificare i este esenial s pstrai aceast concentrare pe msur ce
parcurgei procesul. Introducei obiectivul Evaluarea sistematic a probelor privind
includerea dimensiunii de gen n formularea Pasului 1 (ca n exemplele de mai jos). Acest
lucru v va ajuta s va pstrai concentrarea asupra genului.
Rspunsul la Pasul 1 va stabili ntreaga "agend de gen" pentru aplicarea obiectivului. De
aceea, este important s raspundei la aceasta ntrebare ct mai corect. Dac este posibil,
folosii date i statistici locale. n lipsa informaiilor locale, folosii statistici naionale sau
cercetri. n unele cazuri n care nu exist informaii statistice s-ar putea s fii nevoii s
v bazai pe cunotinele obinute la nivel local (de exemplu, poate c nu avei informaii
statistice care s indice c femeile sunt principalele responsabile cu ngrijirea copiilor n
zona dvs., totui, acest lucru nu trebuie s v mpiedice s v bazai deciziile pe faptul
binecunoscut ca n societate femeile i asum principala responsabilitate privind
creterea copiilor). Dac nu suntei siguri, contactai organizaiile pentru femei/ de profil
care s-au ocupat cu aceste probleme.
Pstrai simplitatea. Diferenele dintre vieile femeilor i brbailor, mai ales cele care
contribuie la inegaliti, fac parte din experienele zilnice. Soluiile pot fi deseori simple,
252
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
corecte i bazate pe o abordare creativa i de bun sim, pentru remedierea eventualelor
inegaliti.
Se cunoate totui faptul ca soluiile cele mai evidente pot fi si cel mai dificil de aplicat. De
aceea, este important s v stabilii scopuri realiste i s adoptai o abordare etapizat n
aplicarea unor soluii.
Vor exista cazuri cnd problemele identificate n zona dvs. vor necesita aciuni la nivel
naional i local. De aceea, s-ar putea s fie necesar s includei aciuni care vor ajuta la
efectuarea schimbarilor la ambele niveluri. Cnd ntr-o anumit zona sunt puine sau
insuficiente, pentru remedierea acestui fapt ar putea fi necesare cercetri sau culegeri de
date. n acest caz, ncheierea procesului s-ar putea s aiba loc dupa aflarea rezultatului
cercetrii.
Este bine s mprii obiectivul n pri componente. De exemplu, daca un obiectiv
prevede "dezvoltarea unui centru comunitar de resurse" putei mpri procesul de
atingere a scopului n urmtoarele pri: nfiinarea centrului; angajarea personalului;
informarea grupurilor int; tipuri de activiti /informaii oferite i publicitate i
promovare pentru centru.
Benckmarking7
Ce este?
- stabilirea standardelor n domeniul abordrii integratoare a egalitii de gen. Metoda
poate fi folosita si pentru a
Const n:
- msurarea mbuntirilor calitative care nu sunt vizibile prin simpla alocare a unui
buget adecvat.
Principalul aspect luat n consideraie:
- Stabilirea standardelor nseamn alegerea unui standard cu ajutorul cruia se va fixa
un scop i se va msura progresul.
Ce ne ofer?
- alegerea unei anumite inte pentru procesul de abordare integratoare, cu ajutorul
unor comparaii.
Diferite tipuri de Benchmarking
Benchmarking este o metod de nvare i dezvoltare organizaional. Exist distincii ntre
trei tipuri de benchmarking: intern, extern i funcional.
1) Stabilirea standardelor interne are loc n interiorul unei organizaii, adic acele comparaii
se fac ntre mai multe pri ale aceleiai organizaii. Aceast metod se poate aplica cu succes
n ONG-uri, n administraiile locale, astfel nct diferite departamente vor concura unele cu
altele.
Dei metoda i are originea n sectorul privat, este folosit din ce n ce mai mult n sectorul
public i pe msur ce acesta este modernizat, standardele de eficien sunt sporite.
253
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
2) Stabilirea standardelor externe iese din cadrul unei organizaii, iar comparaiile se fac cu o
organizaie similar (sau similar n anumite domenii decisive). Se pot alege unul sau mai
multe standarde/ criterii pentru organizaia cu care se dorete comparaia: aceasta poate fi o
organizaie concurent cu rezultate mai bune. Cel mai important criteriu este existena unui
grad mare de comparabilitate ntre cele dou organizaii.
3) n cazul standardelor funcionale, organizaia se poate compara cu o instituie/ organizaie
cu care nu are similitudini clare sau cu care nu concureaz. Aceasta poate fi dintr-un alt
domeniu de activitate, dar care are rezultate excelente chiar n domeniul n care organizaia
dorete s obin progrese sau n care intenioneaz s elaboreze un proiect.
Benchmarking pas cu pas
Ce trebuie s facei la fiecare dintre etapele urmtoare:
Planificare
a) stabilii procesul pentru care este nevoie de benchmarking
b) identificai alte instituii/organizaii similare
c) alegei metoda de culegere a datelor
d) ncepei strngerea informaiilor
Analiza
e) definii rezultatele din prezent
f) artai care vor fi rezultatele viitoare
Integrare
g) informai ntreaga organizaie cu privire la aceast analiz
h) dezvoltai planuri de aciune
Aciune
i) lansai planurile de aciune i monitorizai
progresele
j) ajustai standardele
Maturizare
stabilii care sunt intele standard atinse
noile practici sunt complet integrate n
organizaie
Alte msuri prin care se poate integra
dimensiunea de gen n proiecte: Aciuni
afirmative
254
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
desemneaz orice msur orientat ctre un anumit grup i vizeaz eliminarea i
prevenirea discriminrii de gen sau compensarea dezavantajelor rezultate n urma
unor atitudini sau comportamente discriminatorii;
promoveaz aciuni (proiecte, programe, politici) menite s fac accesibile altor
grupuri sociale, excluse anterior, domenii sociale dominate de un anumit gen sau grup
Argumentul major i imbatabil l constituie faptul c i femeiele, i brbaii (i alte grupuri)
pltesc taxe, pentru a susine societatea, dar sistemele economic, politic i social din aceste
societi nu asigur tuturor contribuabililor o reprezentare echitabil la nivelul puterii, i nici
atitudini i tratemente egale.
ntruct realitatea produce inegaliti, aciunea afirmativ este menit s lichideze
dezechilibrele de gen sau alte forme de asimetrii (legate de apartenen etnic, dizabiliti
etc.).
Strategia aciunilor afirmative (pozitive) se refer la promovarea genului insuficient
reprezentat!
Exemple de Aciuni Afirmative
n organele de putere desemnate se aplic la:
- pregtirea potenialilor candidai la funcie;
- selectarea candidailor i numirea lor funcie;
- avansarea n funcie.
n organele elective ale puterii:
-
n cmpul muncii:
- La competena egal ntre femei i brbai sunt preferate femeile;
- Interzicerea segregrii pe sexe a locurilor de munc i a publicitii fcute acestora.
Elementele i condiiile indispensabile
pentru aplicarea cu succes a oricrei aciuni privind abordarea integratoare
(n proiectele elaborate i implementate de organizaie)
implicare sporit fa de tema respectiv;
sporirea contientizrii ca mijloc de obinere a acelei implicri;
folosirea unei strategii duble care s combine aplicarea abordrii integratoare n toate
politicile interne i activitile prin programe specifice i realocarea resurselor pentru a
sprijini aciunile pozitive mpotriva inegalitilor de gen;
structure/ relaii de cooperare ntre entitaile organizaionale pentru a asigura o
abordare integrat i pentru a asigura apariia sistematic a egalitii ntre femei i
brbai pe agendele de lucru ale tuturor membrilor organizaiei;
stabilirea responsabilitilor i desemnarea unui responsabil sau persoanelor care vor
supraveghea procesul abordrii integratoare;
dezvoltarea unei expertize de gen necesare ntocmirii unor analize ale impactului de
gen i ale procesului de gender proofing. Membrii organizaiei care aplic
abordarea integratoare sunt eseniali n acest proces, iar pentru ndeplinirea sarcinilor
255
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
lor au nevoie de sprijinul colegilor, directorilor, precum i de resurse de timp, umane,
bugetare i de instruire specific;
monitorizarea i evaluarea necesare pentru a asigura progresul, a evalua rezultatele i
a face modificrile necesare n strategie ( dar i n proiect sau n vreo activitate a
organizaiei), atunci cnd este nevoie.
256
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
scrile, auzi cum acestea ncepeau s crape. A srit jos i a czut pe perete. i acesta ncepu s
se drme. Aa cum sttea acolo ntors pe dos i descurajat, girafa cobor
scrile.
Ce Dumnezeu se ntmpl aici? ntreb girafa uimit.
- ncercam s m simt ca acas, spuse elefantul.
Girafa se uit n jur.
- OK, vd care e problema. Cadrul uii e prea strmt. Va trebui s te facem mai mic.
Este o sal de aerobic aici aproape. Dac ai merge la nite sesiuni acolo, te-am putea aduce la
msuri adecvate
- Poate, spuse elefantul, fr s par prea convins.
- Iar scrile sunt prea puin rezistente ca s care greutatea ta, continu girafa. Dac ai
lua nite lecii de balet noaptea, sunt sigur c te-am putea face mai graios. Chiar
sper c o s te apuci. mi place s te am aici.
- Poate, spuse elefantul. Dar, ca s fiu sincer, nu sunt sigur c o cas conceput pentru
o giraf va fi vreodat bun pentru un elefant, cel puin nu fr unele schimbri
majore
(din R. Roosevelt Thomas, (1999) Building a House for Diversity. New York, et.al.:
American Management Association, p. 3-5.)
3.1. Necesitatea unui management al diversitii
Diversitatea exist i devine treptat, din ce n ce mai vizibil i mai prezent n realitatea vieii
noastre. Structura societii i structurile familiale se schimb i ele.
Mai mult, societatea nu se schimb numai din perspectiva compoziiei resurselor umane.
Schimbarea se regsete i la nivelul beneficiarilor i constituenilor, profilul acestora
devenind unul foarte nuanat. n contextul globalizrii i a altor fenomene socio-economice i
demografice, populaia rii se confrunt cu nevoi, dorine i ateptri din ce n ce mai variate
i mai complexe, iar acestea nu pot fi integrate de o organizaie care nu le cunoate i nu le
nelege.
Pe de alt parte, o echip omogen are anse mult mai mici, comparativ cu o echip care
reflect, la scara unei ONG, diversitatea celor pe care organizaia i reprezint. Fenomenele
socio-economice contemporane au mai determinat i nevoi stringente de inovaie i de
creativitate.
Este evident faptul c ONG-urile orientate spre diversitate sunt mai aproape de nevoile
constituenilor, mai aproape de beneficiari i, n consecin, au mai mult succes.
257
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Diversitatea este
determinat de o multitudine
de factori, vizibili, mai puin
vizibili sau chiar netiui de
noi, i se refer la
asemenea caracteristici
personale, precum:
genul, vrsta, etnia,
dizabilitatea, orientarea
sexual, nevoile,
competenele, atitudinile,
stilul de munc etc.
Un mediu de lucru
plcut, n care fiecare se
simte valoros i
valorificat, simte c
resursele sale snt
utilizate eficient n
atingerea obiectivelor
organizaionale.
Constituenii i
beneficiarii se simt
implicai i importani
Considerarea i
gestionarea
adecvat a
acestor
diferene ntre
oameni
garanteaz...
258
Nota Bene!
Organizaiile trebuie s dezvolte politici
care s le ajute s integreze capitalul
uman divers i s beneficieze de acesta,
obinnd performan. Au nevoie, astfel,
s nvee s gestioneze adecvat
diversitatea angajailor i a constituenilor
si.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Ce nseamn i ce promoveaz managementul diversitii?
Managementul diversitii este o strategie care include toate persoanele, ia n calcul
diferenele dintre acestea i nevoile diferite ale fiecrei persoane i le susine, astfel nct
fiecare persoan s i mplineasc ct mai mult din potenial, la un nivel ct mai crescut de
performan.
Managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n
direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup, organizaie i societate.
Ce este?
- un mod adecvat de a aborda un grup de oameni (angajai, constitueni, beneficiari) foarte
flexibil i foarte divers, n care organizaia activeaz i se refer att la integrarea,
meninerea i motivarea angajailor, constituenilor i beneficiarilor, ct i n ceea ce
privete atragerea de noi angajai, constitueni i beneficiari, competeni i potrivii
nevoilor organizaiei, care pot rspunde i contribui la ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Managementul diversitii este dezvoltarea activ i contient a unui proces orientat spre
viitor, strategic bazat pe valoare, comunicativ i managerial, de a accepta i folosi anumite
diferene i similariti ca i un potenial ntr-o organizaie, un proces ce creeaz valoare
adugat pentru aceasta.
Organizaiile care vor fi capabile s obin i s rein constitueni, beneficiari i angajai
avnd valori, atitudini i comportamente diferite vor fi capabile s realizeze un avantaj
competitiv i performan.
Pentru ONG-uri este important s neleag c cu ct mai diveri sunt constituenii, beneficiarii
i angajaii, cu att organizaia are mai mult de ctigat, cu condiia ca aceast varietate de
contexte (obiceiuri, credine, religii, limbi, cunotine, superstiii, valori, caracteristici sociale
etc.) este considerat i integrat.
Managementul diversitii promoveaz i ncurajeaz nevoile i abilitile individuale ale
constituenilor, beneficairilor i angajailor, i le transform n valoare adaugat pentru
organizaie, la nivelul capitalului uman i ulterior, n produse i rezultate.
Managementul diversitii arat cum pot fi sporite oportunitile pe care fiecare le are pentru
a crete potenialul propriu i contribuia sa la performana organizaiei. Aceast sporire de
potenial are la baz premisa identificrii abilitilor specifice pe care le are fiecare, urmat de
investiii realizate n maximizarea dezvoltrii acestora.
O organizaie practic managementul diversitii atunci cnd promoveaz comportamente i
aciuni individuale care creaz un mediu favorabil diversitii, aceasta incluznd diferene
culturale, diferene de stil de lucru, de gndire, vrst, ras, gen i orientare sexual i n care
se caut i se folosesc opinii diferite care s permit existena unor soluii noi, a unor idei
creative i a valorii adugate.
259
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Diferena ntre anse egale/aciuni afirmative i managementul diversitii
Ce presupun politicile pentru
anse egale i aciunile afirmative?
Sunt obligatorii.
calitate.
diversitii.
260
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Ce beneficii au perceput organizaiile care au promovat managementul diversitii?
- Consolidarea valorilor culturale la nivelul organizaiei
- mbuntirea reputaiei corporatiste
- Ajutor n atragerea i pstrarea angajailor foarte talentai
- mbuntirea motivaiei i a eficienei personalului existent
- Creterea gradului de inovaie i creativitate printre angajai
- Servicii mai bune, beneficiari mai mulumii
- Migraia redus a forei de munc
- Rate de absenteism mai sczute
- mbuntirea accesului la noi segmente de activitate n secotrul asociativ
- Evitarea costurilor asociate cu procesele n instan
- mbuntirea capacitii globale de management
Bune practici: Cum aleg companiile s transmit mesajul c sunt preocupate de diversitate?
Adidas: Diversitatea ne ajut!
Credem c diversitatea ne ajut s pstrm avantajul competitiv, s cretem motivaia i s
asigurm succesul i stabilitatea organizaiei.
British Airways: Diferit n mod unic, valorizat n mod egal
La British Airways, lucrm constant ctre crearea unei culturi inclusive, care nelege i
respect diferenele individuale ale angajailor notri. n plus, ncercm s oferim servicii care
reflect i rspund gamei diversificate de nevoi ale clienilor notri. Obiectivul nostru este s
integrm diversitatea n toate aspectele serviciilor noastre, asigurndu-ne, astfel, c rmnem
competitivi.
Danone: Deschizndu-ne ctre diversitate
Danone crede c integrarea i ncurajarea diversitii este o modalitate prin care ne asigurm
c Grupul nostru rmne dinamic. Concret...Grupul refuz orice form de discriminare bazat
pe ras, sex, religie, naionalitate sau vrst i ncurajeaz diversitatea oferind oportuniti
egale la angajare, plat egal i anse egale la promovare.
Henkel: Diversitatea ca ingredient pentru succes
Diversitatea n companie este unul dintre ingredientele Henkel pentru succes. Avem
convingerea c diversitatea culturilor i abilitilor angajailor notri ne ajut s nelegem mai
bine piaa, asigurndu-ne succesul pe termen lung. Este, de asemenea, o surs de for
creativ, inovativ i economic. Prin urmare susinem abilitile fiecrui angajat i apreciem
individualitatea i calitile speciale ca fiind foarte valoroase pentru compania noastr.
IBM: Diversitatea. Ce nseamn pentru noi.
IBM crede c promovarea unui mediu de lucru divers este decizia corect i este, de
asemenea, profitabil pentru companie. Recunoaterea, promovarea i susinerea diversitii
sunt la baza acestei credine.
Astzi, definiia diversitii merge dincolo de ras, gen i dizabilitate i include cultura, vrsta,
religia, statutul economic, orientarea sexual, stilul de via, statutul marital. De peste
jumtate de secol, diversitatea i incluziunea au fost parte din ceea ce este IBM.
LOral: Diversitatea e o prioritate
261
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Diversitatea este o valoare pentru LOral. De la varietatea oamenilor care compun echipele
noastre i pn la produsele pe care le dezvoltm, diversitatea a fost ntotdeauna o prioritate
pentru LOral.
Michelin: Facem diferena mpreun!
Diversitatea este un demers structurat. Respectul fa de Persoane nseamn excluderea
oricrei discriminri n procesele de recrutare, integrare, gestionare a carierei i de dezvoltare
a angajailor.
Siemens AG: Valoarea diversitii
Angajaii Siemens sunt brbai i femei de naionaliti diferite, de vrste i rase diferite, cu
religii i culturi diferite, care provin din medii sociale i etnice diverse. Lucrnd mpreun, n
echip i folosind modalitile lor, individuale, de abordare a oricrui proiect, ajut compania
s fie i mai inovativ.
UBS: S construim pe baza diferenelor
Prin diversitate, nelegem s recunoatem i s apreciem culturile i perspectivele multiple
din organizaia noastr. Trebuie s construim pe baza acestor diferene, pentru a produce
echipe multi-culturale, care genereaz idei noi i soluii creative pentru clienii notri, la rndul
lor din ce n ce mai diveri.
Unilever: Oamenii notri n centrul companiei
Pentru c oamenii notri sunt eseniali pentru compania noastr, ei sunt n centrula tot ceea
ce facem. mplinirea lor profesional, echilibrul ntre viaa privat i viaa profesional,
capacitatea lor de a contribui n mod egal ca parte a unui capital uman divers...toate acestea
sunt aspecte crora noi le acordm prioritate.
262
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
TEMA IV. MODALITI DE REALIZAREA A MANAGEMENTULUI
DIVERSITII N ORGANIZAII
Rezumat
n acest compartiment, participanii se vor familiariza cu modaliti concrete de implementare
a managementului diversitii la nivel de organizie, n beneficiul angajailor, a constituenilor i
a rezultatelor finale din urma realizrii proiectelor.
Totodat, se vor aduce exemple de formulri explicite n vederea non-discriminrii i abordrii
echitabile a angajailor i constituenilor, la nivel de organizaie i a produselor elaborate de
aceasta.
Bunele practice propuse spre discuie va crea un cadru optim de disuctare a modalitilor
imediate de valorizare a temelor propuse n cadrul modulului.
4.1. Barierele generale i specifice care nc blocheaz aplicarea managementului diversitii
n organizaii
BARIERE GENERALE (valabile mai ales cu referire la constitueni i beneficiari)
a. Sindromul Ca mine.
Este cauzat de faptul c exist n natura uman tendina de a ne asocia cu cei care sunt ca noi.
Astfel, crete nivelul de confort din relaiile de la locul de munc. Fr a anticipa eventualele
dezavantaje.
La nivel de personal al organizaiei, acest sindrom, contientizat sau nu, poate s conduc la o
tendin de a angaja i de a lucra numai cu persoane similare din punct de vedere al rasei,
culorii, originii naionale, sexului, religiei, vrstei, capacitilor fizice i mentale, dar i la lipsa
disponibilitii de a acorda anse egale la angajare.
Mai mult, sindromul ca mine poate influena modul n care un angajator evalueaz
performanele unui angajat. Astfel, poate aprea percepia c o persoan diferit este mai
puin capabil de a duce la ndeplinire sarcinile de la locul de munc, n timp ce o persoan ca
mine este capabil s o fac. Aceste percepii pot s afecteze i mai profund ansele egale la
locul de munc pentru minoriti, femei, persoane cu dizabiliti i lucrtori n vrst.
Cu referire la constitueni i beneficiari, acest sindrom va circumscrie n mod periculos i
ineficient grupurile de constitueni i beneficiari, iar astfel, va fi limitat ntreaga activitate a
organizaiei, att din punct de vedere al performanei, precum i a competitivitii.
b. Stereotipurile
Putem avea stereotipuri despre ceilali care se bazeaz pe rasa, culoarea, religia, originea
naional, sexul, dizabilitatea i vrsta lor. De multe ori, stereotipurile sunt negative i eronate
i au un impact puternic asupra persoanelor din aceste categorii.
De asemenea, putem avea stereotipuri i despre ce nseamn un angajat performant sau un
manager de succes, precum i un beneficiar bun i unul ru. Astfel de stereotipuri, care
pot sta la baza multor decizii, pot avea impact negativ asupra persoanelor care fac parte sau
nu din oricare dintre grupurile diverse de persoane care sunt prezente n societate sau la locul
de munc.
c. Prejudecile
263
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Pot exista i situaii n care un managementul unei organizaii are prejudeci n legtur cu un
anumit grup, care sunt asimilate ulterior de ntreaga echip i ajunge s fac parte din
cultura organizaional a acesteia
d. Percepia pierderii personale cauzat de acordarea anselor egale la locul de munc
Pe msur ce competiia n societatea civil crete, se fac eforturi voluntare de a atrage
constitueni/ angaja personal din toate grupurile, bazate pe standarde de angajare sau
promovare a celei mai calificate persoane. Astfel, orice grup de persoane care a predominat
ntr-o zon de activitate sau ntr-o ocupaie ar putea resimi anxietatea de a pierde controlul i
privilegiile. Pe msur ce resimt ameninarea propriilor anse, ar putea s ncerce s se
protejeze cu toate forele, mpiedicnd integrarea celorlalte grupuri.
e. Ignorana
Managerii organizaiilor pot s nu fie suficient informai n ceea ce privete prevederile legale
privind egalitatea de anse. Discriminrile cauzate ntr-un astfel de context pot fi rezultatul
ignoranei. Este posibil ca angajatorii s nu cunoasc legea sau modul n care aceasta este
aplicat i produce efecte. n mare msur, stereotipurile sunt hrnite de ignoran, dar
adesea consecinele ignoranei merg mult dincolo de utilizarea i promovarea unor
stereotipuri. La fel se ntmpl n raport cu constituenii i beneficiarii o lipsa cras de interes
i preocupare pentru egalitate de gen va determina carene grave la nivelul abordrii
integratoare a genului.
BARIERE SPECIFICE (valabile mai ales cu referire la personal)
Exist multe bariere specifice. Acestea tind s fie mai degrab caracteristice organizaiei n
cauz, comparativ cu barierele generale, care sunt n special externe, sociale sau culturale,
preluate de la nivelul societii.
a. Bariere n recrutare i angajare
Nu se tie de unde s se recruteze anumite persoane
Nu sunt promovate suficient posturile
Practicile folosite n recrutare nu reuesc s atrag toi potenialii candidai calificai
Nu se utilizeaz reele informale n recrutare i a practicii transmiterii informaiei din om n om
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti
Neutilizarea unor sisteme formale de recrutare
Numr limitat de persoane cu calitile necesare atrase
b. Bariere n avansare n ierarhie i promovare
Lipsa accesului angajailor la programe de mentorat
Procese defectuoase de evaluare a performanei i promovare
Lipsa oportunitilor de dezvoltare a carierei i a unui sistem flexibil de sarcini de lucru
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti
Procese slab dezvoltate de planificare a carierei i de dezvoltare
Acces limitat sau lipsa accesului la reele informale de comunicare
Inabilitatea de a acorda feedback
Standarde diferite de performan aplicate, tratament difereniat
Lipsa consilierii privind dezvoltarea carierei i excluderea de la promovare
Lipsa accesului egal la sarcini de lucru care ofer experiene-cheie
pentru dezvoltarea carierei
Lipsa accesului egal la sarcini de lucru care confer vizibilitate i
interaciune cu manageri de top
Responsabilii cu egalitatea anselor nu sunt inclui n procesele de
264
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
recrutare pentru nivele ierarhice superioare
Numr limitat de persoane cu calitile necesare atrase
Lipsa comunicrii publice/informrii despre oportunitile de promovare
c. Bariere n stabilirea regulilor i condiiilor generale
Mediu de lucru nesuportiv
Plat difereniat
Comportamente neproductive i hruire la locul de munc
Lipsa politicilor adresate familiilor/privind reconcilierea vieii personale cu viaa profesional
Ore i condiii de lucru inflexibile
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu religii diferite
d. Bariere n terminarea relaiilor de lucru i concedieri colective
Standarde discriminatorii utilizate n luarea deciziilor
Diferene n ceea ce privete acordarea beneficiilor
Planificare neadecvat
Neadaptarea mediului la nevoile persoanelor cu dizabiliti n sensul neacordrii dreptului la
recalificare/preluarea unor sarcini noi sau n sensul includerii acestora n grupul vizat pentru
concediere
Lipsa acordrii unor beneficii pentru a ncuraja ncheierea contractului de munc n mod
voluntar
Lipsa comunicrii ntre angajator i angajai
Lipsa consilierii, a asistenei n plasamentul de personal i a formrii profesionale
4.2. Bune practici n managementul diversitii (exemple de aciuni care ncurajeaz/ susin
diversitatea)
1) Politici privind oportuniti egale:
- Aciuni care sprijin angajaii s-i dezvolte reele de suport;
- Persoane suport pentru angajaii cu dizabiliti;
- Includerea n auditul intern al resurselor umane a indicatorilor privind: genul, nivelul
de educaie, vrsta, etnia angajailor;
2) Recrutare, selecie i promovare a angajailor:
- Training pentru recruteri privind selecia corect;
- Politic formal privind recrutarea de candidai din grupurile subreprezentate;
- Program de mentorat pentru susinerea noilor angajai;
- Eliminarea din deciziile de selecie a criteriilor privind vrsta;
- Stabilirea unor criterii clare de promovare i comunicarea acestora ctre toi angajaii
interesai;
3) Programe pentru noii angajai
Programe prin care noii venii n organizaie ncep s aprecieze valorile, abilitile,
comportamentele dezirabile i cunotinele eseniale pentru ndeplinirea rolului lor din
organizaie i pentru participarea lor, ca membri ai organizaiei. Prin aceste programe
angajaii noi ncep s neleag regulile i normele nespuse ale organizaiei (programe de
mentorat, programe de training pe post);
4) Evaluare:
265
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
-
5)Training i dezvoltare:
- Programe de mentorat pentru angajaii din grupurile subreprezentate;
- Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferenelor i a diversitii
culturale a angajailor;
- Operaionalizarea i dezvoltarea unor competene de tipul: empatie, auto-apreciere
i reflecie, deschidere, atitudine flexibil, stabilitate emoional;
- Identificarea unor stereotipuri care se regsesc la angajai i la manageri i includerea
n traininguri a unor activiti de adresare a acestora;
- Programe de training pentru manageri, prin care s nvee s identifice nevoi diferite
ale angajailor i modaliti de a-i face pe acetia s se simt valorizai;
- Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situaii n care un angajat are opinii
diferite dect cele ale sale, referitoare la o sarcin sau o decizie;
6) Viaa profesional, viaa de familie:
- Reglementri privind programul flexibil de munc;
- Informaii accesibile despre creterea copiilor;
- Suport financiar pentru creterea copiilor;
- Obinerea de informaii privind nevoi speciale ale angajailor.
7) Politici privind maternitatea i parentalitatea
- Dezvoltarea i/sau mbuntirea unei politici de maternitate adecvate legislaiei n
vigoare la nivel naional, precum i nevoilor specifice ale angajatelor;
- Flexibilizarea procedurilor interne pentru accesarea rapid, de ctre angajatele
gravide, cele care au nscut recent sau cele care alpteaz, a drepturilor legate de
perioada de maternitate.
8) Salarizare
Salariile i celelalte beneficii acordate de ctre organizaie s fie analizate din perspectiva
plii egale pentru munc de valoare egal.
9) Politic privind hruirea
Existena unei persoane care are responsabilitatea de a aplica o procedur, de a nregistra i
de a soluiona situaiile de intimidare/hruire, de a primi posibilele plngeri de hruire
sexual sau intimidare, de a aplica procedura de investigare i de a soluiona situaia n
beneficiul angajatului i al organizaiei.
266
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
267
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Cine i cum informeaz angajaii n legtur cu prevederile regulamentului intern?
Regulamentul intern se aduce la cunotina salariailor prin grija angajatorului i i produce
efectele fa de salariai din momentul n care acetia sunt familiarizai cu coninutul lui.
Obligaia de informare a salariailor cu privire la coninutul regulamentului intern trebuie
ndeplinit de angajator.
Modul concret de informare a fiecrui salariat cu privire la coninutul regulamentului intern se
stabilete prin contractul colectiv de munc aplicabil sau, dup caz, prin coninutul
regulamentului intern.
Regulamentul intern se afieaz la sediul angajatorului. Orice modificare n coninutul su este
supus procedurilor de informare stabilite.
Orice salariat interesat poate sesiza angajatorul cu privire la dispoziiile regulamentului intern,
n msura n care face dovada nclcrii unui drept al su.
Care este rolul Regulamentelor Interne n organizaii?
Studiate atent, aceste documente pot oferi inclusiv informaii cu privire la cultura
organizaional. Responsabilitatea realizrii, modificrii i completrii acestor documente este
dat managerilor i/sau managerilor de resurse umane. Prevederile cuprinse n aceste
documente sunt, de regul, comunicate angajailor la momentul ncheierii contractului
individual de munc i readuse n discuie la intervale pre-stabilite de timp sau n momentul n
care sunt modificate sau completate, prin introducerea de noi reguli.
Care este utilitatea regulamentelor interne?
n funcie de complexitatea aspectelor pe care le abordeaz, regulamentele interne pot aduce
beneficii, printre care se numr i:
BENEFICIU 1: Regulamentele interne eficientizeaz comunicarea sau transmiterea ctre
angajai a aspectelor cheie care definesc organizaia.
Adesea, utilizarea acestui tip de documente ofer informaii importante, care faciliteaz
procesul de comunicare. Tocmai pentru c ne raportm la comunicare i relaionare la locul de
munc, iar regulamentul intern se adreseaz tuturor angajailor, indiferent de nivelul de
pregtire i poziia ocupat n companie, este important ca limbajul adoptat de regulament s
fie facil, nespecializat (acolo unde este posibil), folosindu-se inclusiv exemple, pentru o mai
bun nelegere a mesajului transmis.
n concluzie, atunci cnd folosesc o structur simpl i mesaje clare i adaptate profilului
angajailor, regulamentele interne pot oferi repere foarte importante n ceea ce privete
(enumerarea nu este exhaustiv):
Istoria companiei: misiune, viziune, obiective, valori i principii
Ex: Bine ai venit n organizaia noastr! De peste 10 de ani, ne situm ntre primele 5 organizaii
ale societii civile din Moldova care ofer servicii de consultan persoanelor cu dezabiliti.
Principiile pe care le promovm n munca noastr sunt: calitatea serviciilor oferite, satisfacerea
nevoilor beneficiarilor, inovativitatea i originalitatea serviciilor prestate i responsabilitatea
social.
Drepturile i obligaiile general aplicabile ale angajailor i angajatorului
Ex: Angajatul are dreptul la salarizare pentru munca depus (Codul muncii)
268
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Angajatorul are dreptul s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de
serviciu.
Drepturile i obligaiile specifice, contextuale ale angajailor i angajatorului
Ex: Toi angajaii care au devenit tai au dreptul la minim 5 zile, maxim 15 zile de
concediu paternal n primele 8 sptamni dup naterea copilului.
Relaiile angajailor cu superiorii (manageri generali, supervizori, manageri de linie etc.) sau
cu subordonaii relaiile ierarhice pe vertical
Ex: Fiecare supervizor poate solicita, la sfitul fiecrei luni, un raport succint de
activitate pentru luna respectiv, de la fiecare dintre angajaii din departamentul
pe care l coordoneaz.
Relaiile angajailor cu colegii relaii ierarhice pe orizontal
Ex: Este interzis tuturor angajailor s practice comportamente de hruire sau
de hruire sexual la locul de munc, contribuind la crearea unui mediu ostil i
degradant pentru persoana mpotriva creia sunt ndreptate astfel de comportamente.
Relaiile angajailor cu beneficiarii, partenerii, donatorii etc.
Ex: Angajatul va prezenta managerului su rezultatele ntlnirii cu partenerii organizaiei.
Regulamentul intern ofer repere n ceea ce privete ateptrile angajatorului i angajailor.
Niciun regulament intern nu va putea acoperi toate posibilele situaii care apar n munca de zi
cu zi. Recomandabil, pentru acest caz, este ca regulamentul s conin o prevedere de tipul:
n cazul n care exist ntrebri, comentarii sau completri la prevederile prezentului
regulament, v putei adresa, pentru clarificri, departamentului de resurse umane. Este
important pentru noi s sesizai posibile modificri sau mbuntiri ale regulamentului, care pot
fi utile pentru munca fiecrui angajat. V ateptm!
BENEFICIU 2: Regulamentele interne i ofer soluii general aplicabile i adaptabile pentru
situaii care apar n organizaie.
Regulamentul intern ofer soluii concrete. Acestea pot fi adaptate la situaii diverse, astfel
contribuind la creterea calitii actului de management, prin luarea de decizii prompte,
obiective i neprtinitoare.
1. Regulamentele interne introduc proceduri clare pentru situaii diverse care pot aprea n
contextul relaiei de munc.
Astfel, managerul de resurse umane, managerul de linie, supervizorul i managerul/ managerii
generali vor cunoate paii concrei pe care s i ntreprind n soluionarea unei probleme. n
plus, angajatul va ti cui anume din companie trebuie s se adreseze, n funcie de situaia
specific cu care se confrunt.
Regulamentul intern aduce beneficii i din perspectiva planificrii strategice n organizaie.
Astfel, timpul de lucru alocat soluionrii unei probleme de ctre manageri se reduce,
procedura din regulamentul intern indicndu-le ce anume, cndi n ce mod trebuie s fac. n
plus, aceasta poate conduce i la dezvoltarea de bune practici n soluionarea eficient a
potenialelor probleme ridicate de angajai.
2. Regulamentele interne asigur angajailor tratament egal, prin aplicarea, n mod
nediscriminatoriu, a procedurilor.
269
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Procedurile de soluionare a problemelor, cuprinse n regulamentul intern, sunt cunoscute
att de angajai, ct i de angajatori. Adaptnd etapele propuse de procedur la fiecare caz n
parte, dar meninnd modalitatea general de aciune, crete semnificativ probabilitatea ca
toi angajaii care se confrunt cu situaii similare s fie tratai corect, nediscriminatoriu.
n plus, respectarea procedurilor ofer consisten i eficien actului de management.
Situaiile diverse care pot aprea vor fi soluionate cu utilizarea acelorai principii generale,
fr a se crea confuzie la nivelul angajailor sau managerului responsabil. Managerul
responsabil nu va consuma timp i energie reinventnd procedura n fiecare caz cu care se
confrunt.
Atenie!
Pentru ca regulamentele interne s nu rmn prevederi nscrise n documente, dar
neaplicabile n practic i n viaa zilnic a organizaiei, este nevoie s fie incluse proceduri
specifice, descrise pas cu pas i adaptabile n funcie de situaia concret n care se aplic.
BENEFICIU 3: Regulamentele interne ofer protecie legal angajailor.
De multe ori, angajatorul are obligaia legal de a comunica angajailor diferite aspecte
referitoare la munca lor, la drepturile i responsabilitile pe care le au n contextul muncii. De
asemenea, angajatorul are obligaii legale de informare i din perspectiva asigurrii egalitii
de anse i tratament i a nediscriminrii la locul de munc.
Includerea acestor prevederi legale, preferabil chiar traduse n limbaj comun, n
regulamentele interne ale companiei, asigur respectarea obligaiilor conferite de lege
angajatorului, evitnd costurile care provin din sanciunile aplicabile angajatorilor.
De ce reglementri specifice privind egalitatea de anse
pentru femei i brbai i nediscriminarea?
n organizaii, angajaii sunt diferii, iar aceste diferene se manifest n modaliti foarte
diverse n relaiile de munc. Diferenele pot fi vizibile din modul n care angajaii comunic cu
managerii sau cu colegii, din modul n care i ndeplinesc sarcinile, din modul n care lucreaz
n echipe sau i negociaz poziia n organizaie.
ntre cele mai importante diferene din cadrul organizaiilor se numr i diferenele de gen
(dintre femei i brbai), care se regsesc la nivelul fiecrei organizaii n care lucreaz att
femei, ct i brbai. n primul rnd, pentru c femeile i brbaii difer la nivel de
comportamente, atitudini, interese i nevoi. i, n al doilea rnd, pentru c atitudinile,
ateptrile, opiniile noastre i ale celor din jur despre femei i brbai sunt diferite i pot
influena deciziile de recrutare, promovare, evaluare, salarizare i, nu n ultimul rnd,
performana la locul de munc.
Lund n calcul nevoile, ateptrile i contextele diferite n care se afl brbaii i femeile dintro organizaie, este benefic pentru organizaie ca regulamentele interne s includ perspectiva
de gen, oferind instrumente practice i informaii concrete care pot fi adaptate la specificul
organizaiilor i implementate cu succes.
Un astfel de regulament poate s conin informaii foarte utile pentru realizarea i
implementarea de proceduri pentru gestionarea eficient a situaiilor legate de maternitate,
pentru analiza posturilor i conceperea unui sistem de salarizare echitabil, pentru prevenirea
i combaterea cazurilor de hruire sexual, pentru luarea deciziilor de promovare sau
angajare astfel nct acestea s nu fie discriminatorii.
270
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
7 pai pentru elaborarea unor regulamente interne eficiente
Pasul 1: CERCETEAZ (legea, practicile organizaiei, ateptrile angajailor etc.)
n realizarea regulamentului intern, munca de cercetare este una foarte complex, care se
deruleaz n planuri multiple:
- cercetarea legislaiei generale i speciale n domeniul muncii i ONG-urilor
- cercetarea practicilor organizaionale
- interviuri/chestionare/discuii cu managerii de linie i supervizorii pentru analiza unor
aspecte specifice legate de munca n organizaie
- chestionare aplicate angajailor pentru analiza unor aspecte specifice legate de munca
n organizaie
- cercetarea situaiilor aprute n trecut n organizaie i a modului n care au fost
soluionate.
Pasul 2: COMPAR, AFL CE CUPRIND REGULAMENTELE ALTOR ORGANIZAII
nainte de a formula prevederile propriu-zise ale regulamentului, este foarte util s analizezi
modul n care alte organizaii au elaborat regulamente interne, n special din perspectiva a ce
anume au fcut acestea, ce proceduri aplic pentru gestionarea anumitor situaii sau pentru
respectarea anumitor principii. Aceasta i d posibilitatea s descoperi modaliti noi de
abordare i posibile bune practici.
Pasul 3: ELABOREAZ
Pe msur ce redactezi documentul, asigur-te c respeci principii simple, care vor face
regulamentul intern prietenos i uor de neles pentru oricare dintre angajaii companiei:
folosete cuvinte simple, comune
folosete propoziii scurte
nu folosi limbaj foarte specializat
folosete mesaje clare i concise
subliniaz beneficiile pe care le are existena unui regulament intern
transform valorile organizaiei sau principiile/reglementrile legislative n pai de
urmat pentru angajai, manageri, organizaie.
Pasul 4: ANUN/ COMUNIC/ PROMOVEAZ PREVEDERILE DIN REGULAMENT
Este foarte eficient ca, nainte ca angajaii/tele s primeasc, n scris, noile prevederi interne
ale organizaiei, acestea s fie anunate, public, de managementul organizaiei sau de
managerul de resurse umane. Aceasta este o garanie n plus c regulile vor fi integrate ca
importante i vzute ca imperative i eseniale pentru buna funcionare a organizaiei. n plus,
este o metod bun de a atrage atenia asupra lor, asigurndu-v, astfel, c vor fi citite. Ele
vor avea, n final, importana i impactul conferite prin comunicarea n mod direct.
De asemenea, este indicat s vorbeti despre situaii n care s-a recurs la aplicarea
prevederilor regulamentului i s exemplifici, n cadrul ntlnirilor cu angajaii, aciunile care
respect sau ncalc anumite prevederi incluse.
Recomandabil!
Pentru a se asigura c angajaii au citit i au neles prevederile cuprinse, un angajator poate
opta pentru redactarea unui formular simplu, pe care fiecare angajat s l semneze.
Formularul poate fi elaborat astfel:
Subsemnatul/
Subsemnata_____________________,
angajat/
al/a
organizaiei
____________declar c am primit regulamentul intern al organizaiei. Am citit cu atenie i am
neles prevederile acestui regulament i m oblig s le aplic n relaiile de munc.
271
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n cazul n care voi avea nelmuriri n legtur cu orice prevedere a prezentului regulament sau
cu posibilele modificri ulterioare ale acestuia, este datoria mea s m adresez departamentului
de resurse umane sau managerului meu direct.
Data ___________________ Semntura ________________
Pasul 5: MONITORIZEAZ I EVALUEAZ IMPACTUL REGULAMENTULUI
Monitorizeaz constant modul n care sunt cunoscute i aplicate prevederile interne. Poi face
acest lucru inclusiv prin aplicarea unui chestionar anual la nivelul angajailor sau prin discuii
organizate la anumite intervale de timp.
Pasul 6: APLIC
Discut cu persoanele responsabile despre cum ar trebui s aplice prevederile coninute n
regulament. Astfel, te asiguri c ele sunt aplicate n mod unitar, fr diferene de la angajat la
angajat. Subliniaz faptul c rspunsul la solicitri trebuie s fie imediat i c fiecare sesizare
trebuie tratat cu seriozitate.
Pasul 7: ADAPTEAZ
ine cont de opiniile angajailor, managerilor de linie, supervizorilor. Consult-te periodic cu
acetia n legtur cu nevoia de actualizare i adaptare a regulamentului intern. Pentru a fi
funcional, orice regulament trebuie s fie actual i s rspund unor nevoi curente. Pentru c
realitatea n care funcioneaz organizaiile este una foarte dinamic, regulile dup care
funcioneaz organizaia trebuie, la rndul lor, modificate oricnd este cazul.
272
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- asigura c deciziile de selecie pentru orice post sunt luate de mai multe persoane i va
asigura c una dintre persoanele implicate face parte din Departamentul de Resurse Umane i
Dezvoltare a Personalului
- asigura c criteriile de selecie i motivele pentru selecia sau respingerea candidailor sunt
explicate
- monitoriza rezultatele proceselor de recrutare, n special acele decizii care apar ca fiind
inconsistente
Exemplu privind egalitatea de anse pentru angajai i angajate n formarea i perfecionarea
profesional
Instituia privat Y va:
- asigura egalitatea anselor n ceea ce privete accesul la i beneficierea de toate formele de
activiti de dezvoltare profesional, precum cursuri de formare, nvare i specializare la
locul de munc i alte astfel de iniiative;
- forma formatori n domeniul egalitii de anse;
- asigura c fiecare persoan angajat va primi informaii i traning cu privire la drepturile i
obligaiile pe care le au din perspectiva Politicilor i Procedurilor privind egalitatea de anse;
- asigura c perspectiva egalitii anselor este integrat n activiti de formare n cursuri
precum management, selecie, promovare, servicii pentru clieni;
- fi flexibil, pentru a rspunde nevoilor angajailor cu programe flexibile de munc;
- fi flexibil, pentru a rspunde nevoilor culturale i religioase specifice ale angajailor;
- fi flexibil pentru a rspunde oricror nevoi speciale ale angajailor, precum accesibilitatea
pentru angajaii cu dizabiliti etc.;
- monitoriza cine particip la traininguri, din perspectiva vrstei, sexului, originii etnice,
dizabilitii etc.
Exemplu privind maternitatea i parentalitatea
Atunci cnd o angajat v informeaz c este gravid, trebuie s-i dai o copie a politicii
organizaionale referitoare la protecia maternitii i s-i explicai drepturile pe care le are.
Este important ca regulamentul de ordine interioar s conin cel puin prevederi succinte
referitoare la aceste situaii, precum i procedura pe care angajata trebuie s o urmeze, pas cu
pas.
Pentru femei:
n cazul n care tocmai ai aflat c eti nsrcinat, felicitri! Este un moment important n
viaa ta i a familiei tale. n organizaia noastr, avem o serie de reguli de urmat, astfel nct
aceast perioad s nu fie una dificil i stresant pentru tine la locul de munc. n primul
rnd, anun, n scris, c eti nsrcinat. Acest anun scris trebuie nmnat managerului tu
direct i/sau managerului de resurse umane. De asemenea, acestui anun trebuie s i ataezi
i certificatul medical care atest starea ta de graviditate. Ulterior acestui anun,
departamentul de resurse umane al companiei noastre va stabili o ntlnire cu tine, ntlnire n
care i se vor explica prevederile legale care reglementeaz drepturile tale pe parcursul
graviditii, maternitii i postnatalitii. Pot fi aspecte importante pentru tine, pe care nu le
cunoti.
Faptul c eti nsrcinat nu i limiteaz, n organizaia noastr, opiunile i oportunitile!
Pentru brbai:
n cazul n care tocmai ai aflat c vei deveni tat, Felicitri! Adreseaz-te departamentului de
resurse umane, pentru a-i afla drepturile. Legea conine prevederi speciale i pentru tine!
Exemplu privind plata egal pentru munc egal i pentru munc de valoare egal
O bun practic n ceea ce privete plata egal pentru munc de valoare egal este s le oferi
angajailor o asumare clar, din partea organizaiei, a respectrii principiului plii egale
pentru munc de valoare egal.
273
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Exemplu:
Organizaia noastr respect principiul plii egale pentru munc de valoare egal pentru
toi angajaii notri. Dorim s eliminm orice inegalitate de gen din sistemul nostru de
recompensare financiar/ salarizare. Este n interesul organizaiei s asigure existena unui
sistem de recompensare financiar transparent i corect. De asemenea, avem convingerea c
este important ca angajaii s aib ncredere n procesul eliminrii oricror inegaliti de gen i
suntem determinai s acionm n parteneriat cu reprezentanii sindicali/ reprezentanii
angajailor n acest sens. Considerm c, prin eliminarea oricror inegaliti de gen din
sistemul nostru de recompensare financiar /salarizare, transmitem un mesaj pozitiv att
personalului, ct i constituenilor i beneficairilor organizaiei noastre. Recunoatem faptul
c un sistem transparent i corect de recompensare financiar/ salarizare duce la evitarea
discriminrilor i va mbunti etica organizaional, ajutndu-ne, n acelai timp, s cretem
eficiena i s controlm costurile.
Exemplu privind hruirea sexual
Motto-ul informal al organizaiei noastre este Nu fii ru!. Noi legm, de regul, aceste
cuvinte de modul n care ne servim beneficiarii. ns a fi un alt gen de organizaie nseamn
mai mult dect produsele i proiectele noastre i organizaia pe care o construim; nseamn a
te asigura c valorile noastre cele mai importante influeneaz toate aspectele
comportamentului nostru ca angajai ai companiei
Hruire i discriminare (angajament explicit)
Organizaia noastr are un angajament puternic n sensul meninerii unui loc de munc n
care nu exist hruire i discriminare. Pentru implementarea acestei politici, organizaia
noastr interzice cu strictee discriminarea sau hruirea de orice tip. Interzicem toate
formele de hruire care implic beneficiari, constitunei, angajai cu norm ntreag, angajai
cu norm redus de lucru, consultani, voluntari i orice alt tip de lucrtori care asigur servicii
profesioniste. Interzicem hruirea sexual n orice forme, inclusiv hruirea verbal, fizic sau
vizual.
Hruirea sexual nseamn a face avansuri sexuale nedorite i a cere favoruri sexuale, atunci
cnd:
(1) acceptarea acestora reprezint o condiie explicit sau implicit pentru angajare;
(2) acceptarea sau refuzarea acestora determin decizii care afecteaz angajatul/a, inclusiv
acordarea unor beneficii;
(3) comportamentul nedorit are scopul sau efectul influenrii substaniale a performanei
muncii persoanei n cauz sau crearea unui mediu de lucru intimidant, ostil sau ofensator,
chiar dac nu conduce la consecine sesizabile i msurabile din punct de vedere economic.
n cazul n care considerai c ai fost hruit/ de ctre oricare dintre persoanele cu care
lucrai, trebuie s raportai imediat incidentul supervizorului tu, managerului de resurse
umane sau ambelor persoane. n acelai fel, supervizorii i managerii care cunosc existena
unor astfel de situaii, trebuie s raporteze imediat cazul de hruire departamentului de
Resurse Umane, care va purcede imediat la investigarea atent a cazului i care va lua imediat
msurile necesare. Angajaii care vor viola acest Cod de Conduit vor fi subiectul sanciunilor
prevzute, care pot include concedierea imediat.
Aciunile negative ndreptate mpotriva persoanei care raporteaz un incident real sau
perceput de discriminare sau hruire sau care particip ntr-o investigaie privind un caz real
sau perceput de discriminare sau hruire sunt strict interzise.
274
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Mult prea des auzim despre situaii ale unor angajai care au fost hruii, adesea pentru
perioade foarte lungi de timp i care nu s-au simit confortabil s vorbeasc despre aceste
situaii. Vrem s subliniem foarte clar c organizaia noastr nu este genul de organizaie n
care angajaii s ntmpine astfel de situaii. Dac considerai c avei o problem, comunicaine imediat, pentru a investiga posibilul caz de discriminare sau hruire i pentru a putea lua
msuri adecvate.
Glosar de Termeni
Abordarea integratoare a egalitii de gen (gender mainstreaming) - includerea aspectelor
de gen n toate politicile, programele, practicile i procesul de luarea a deciziilor, astfel nct,
n orice stadiu i la orice nivel al elaborrii sau implementrii, s se fac o analiz a efectelor
asupra femeilor i brbailor i s se acioneze n consecin.
Aciune afirmativ (affirmative action) - orice politic instituional menit s deschid
domenii tradiional dominate de o anumit categorie de persoane (ex: brbai) altor grupuri
sociale excluse anterior (ex: femei).
Aciune pozitiv (positive action) - termen generic pentru programele care aplic iniiative,
fie n mod voluntar, fie obligate de lege pentru a crete, menine sau pentru a mbunti
statutul unui anumit grup de persoane, definit de obicei prin ras/etnie sau gen, din cadrul
unui grup mai mare. Aciunile afirmative sunt permise n conformitate cu legilaia
Analiza impactului de gen (gender impact assessment) - examinarea propunerilor de
politici/strategii pentru a vedea dac vor influena femeile i brbaii n mod diferit, n scopul
adaptrii acestora pentru neutralizarea efectelelor discriminatorii i pentru promovarea
egalitii de gen. Este unul dintre instrumentele folosite n metoda gender proofing.
Androcentrism - practica de a considera masculinul i experienele masculine ca norm
pentru comportamentul i realizrile umane. Experienele femeilor, ca de altfel tot ceea ce
ine de femeiesc i feminin, sunt vzute ca deviaii sau excepii de la norma universal
masculin.
Bariere invizibile (glass ceilling) - atitudini bazate pe prejudeci, norme i valori
tradiionale, care mpiedic responsabilizarea sau deplina participare a femeilor n societate.
Date segregate pe genuri/sexe sau statistici segregate pe genuri/sexe (gender
desegregated data) - culegerea i separarea datelor i informaiilor statistice pe genuri
pentru a uura analizele comparative de gen. Dei termenul de date segregate pe sexe este
mai corect, n publicaii se folosete date segregate pe genuri ca fiind termenul acceptat n
documentele UE.
Desegregare pe piaa muncii (labour market desegregation) - politici privind reducerea sau
eliminarea segregrii/discriminrii (verticale i/sau orizontale) pe piaa muncii.
Diferena dintre genuri ( gender gap) - termen care desemneaz diferenele dintre brbai
i femei din punctul de vedere a trei dimensiuni:
1. Accesul la viaa politic;
2. Accesul la piaa forei de munc salarizate;
3. Domeniul bunstrii umane n sens larg;
Pentru a vorbi de o diminuare a diferenei de gen sunt necesare o serie de schimbri, dintre
care cele mai importante sunt:
- Redefinirea diviziunii muncii casnice;
- Restructurarea modalitilor concrete de distribuire a recompenselor i oportunitilor de
progres ale femeilor i brbailor pe piaa muncii pltite.
275
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Echitate de gen (gender equity) - corectitudinea tratamentului n funcie de gen, care
poate fi tratament egal sau tratament diferit, dar considerat echivalent n ceea ce privete
drepturile, obligaiile i oportunitile.
Egalitatea de anse (equal opportunities) - conceptul conform cruia toate fiinele umane
sunt libere s-si dezvolte capacitile personale i s aleag fr limitri impuse de roluri
stricte de gen; faptul c diferitele comportamente, aspiraii i necesiti ale femeilor i
brbailor sunt luate n considerare, evaluate i favorizate n mod egal; nseamn c femeile i
brbaii se bucur de aceeai libertate de a-i realiza aspiraiile.
Evaluarea sistematic a probelor privind includerea dimensiunii de gen (Gender proofing)
- analiz a unei propuneri de stategie pentru a asigura faptul c s-au evitat poteniale efecte
discriminatorii pentru unul dintre genuri i c se promoveaz egalitatea de gen. Metoda prin
care se asigur faptul c toate politicile i practicile din cadrul unei organizaii/ instituii au
efecte benefice asupra brbailor i femeilor n egal msur.
Insensibilitate la gen (gender blind) - ignorarea sau incapacitatea de a lua n considerare
dimensiunea de gen (antonim al sintagmei sensibil la gen sau neutru din punct de vedere
al genului).
Limbaj nonsexist (non-sexist language) - limbaj care, prin expresiile i conotaiile sale,
asigur un tratament lingvistic egal, nediscriminatoriu att femeilor, ct i brbailor.
Neutru din punct de vedere al genului (gender neutral) - care nu are impact diferit pozitiv
sau negativ asupra relaiilor de gen sau a egalitii de anse ntre femei i brbai.
Perspectiva de gen (gender perspective) - atenia i consideraia acordat, n orice
activitate sau domeniu, diferenelor de gen.
Politic de gen (gender policy) - noiunea se aplic aciunilor, comportamentelor,
atitudinilor, practicilor persoanelor. Una dintre chestiunile cele mai importante care se pune
n legtur cu relaiile de gen, deriv din valorizarea genurilor, respectiv valorizarea feminitii
i a masculinitii ntr-un context dat, i a modurilor n care aranjamentele instituionale
recompenseaz cele dou genuri.
Relevana n problemele de gen (gender relevance) - punerea n discuie a relevanei unei
politici sau a unei aciuni cu privire la relaiile de gen, a egalitii dintre femei i brbai.
Roluri de gen (gender roles) - atitudinile i comportamentele dominante pe care societatea
le asociaz cu fiecare sex. Acestea includ drepturile i responsabilitile normative pentru
brbai i femei ntr-o anumit societate. Rolurile de gen presupun un amestec de
comportamente psihologice, atitudini, norme i valori, pe care societatea le desemneaz ca
fiind masculine sau feminine.
Sensibilitate la gen (gender sensitivity) - luarea n considerare n permanen a dimensiunii
de gen.
Sexism - reprezint ideologia supremaiei brbteti, cu ntregul sistem de credine care o
alimenteaz. Patriarhatul este forma de organizare social care ntrete aceast ideologie.
Sexismul se manifest n prezent sub forma unor discriminri mai subtile: eliminarea tacit
a femeilor din profesiile i poziiile cu ctiguri ridicate, educaie practic i sportiv diferit
pentru biei i fete, orientarea fetelor ctre profesii feminine, desconsiderarea autoritii
femeilor n diferite domenii i chiar n comportamente private, utilizarea imaginilor media
inferiorizante pentru femei.
Stereotipurile de gen (gender stereotypes) - sisteme organizate de credine i opinii n
legtur cu caracterisiticile femeilor i brbailor, precum i despre calitile presupuse ale
masculinitii i feminitii. Stereotipurile ne spun nu numai cum sunt femeile i brbaii, dar i
cum ar trebui ei s fie. Fac parte dintr-un sistem mai larg de credine despre gen care
influeneaz percepiile despre cele dou sexe. Acest sistem de credine se transmite mai ales
prin ateptrile sociale, el incluznd totodat i atitudinile fa de rolurile adecvate fiecrui
276
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
sex, percepiile cu privire la cei care ncalc aceste norme, precum i percepia de sine, ca
persoan de un anumit gen.
Bibliografia
1.Aninoanu L., Mari D., Sorescu I. (Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Bucureti, 2008) .
Cum promovm managementul diversitii n organizaii
2. Canadian International Development Agency (1999) CIDAs Policy on Gender Equality;
http://www.acdi-cida.gc.ca/equality
3. Emilie Hafner-Burton & Mark Pollack (Journal of European Public Policy 7:3, Special issue
432-56, 2000) Mainstreaming gender in the European Union.
4. European Commission (1996) Incorporating Equal Opportunities for Women and Men into all
Community Policies and Activities. Communication from the Commission COM (96) 67 final,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_en.html
5. European Commission, DG Employment, Industrial Relations and Social Affairs, Department
V/D.5 (1997) A Guide To Gender Impact Assessment,
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf
6. Equality at Work. Tackling the Challenges, OIM, 2007.
7. Marie Crawley, Louise OMeara (2002, Irlanda) Gender Proofing Handbook ,
http://www.ndpgenderequality.ie/publications/publications_01.html
8. Mary Braithwaite (2003) Mainstreaming Gender in the European Structural Funds,
http://eucenter.wisc.edu/Conferences/Gender/braith.htm
9. Mieke Verloo (2000) Gender mainstreaming: practice and prospects, Council of Europe,
Strasbourg, EG(99)
10. Otilia Dragomir, Mihaela Miroiu (editura Polirom, Bucureti, 2002) Lexicon Feminist
277
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
278
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Scopul Modulului
Obiectivele Modulului
279
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
280
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
deseori nu se tie ce reprezint ntr-adevr politicile pn cnd implementatorii nu
promulg regulile i regulamentele. n pofida acestei simplificri, ciclul politic, ori
treptele euristice, este un proces politic prin care trec cele mai multe politici publice n
cursul vieii lor.
Analitii politici care studiaz procesul politicilor publice ncearc s ofere un cadru care
sa-i dirijeze pe studeni de la apariia unei probleme la legiferarea final a unei politici
pentru a aborda aceasta problem. Un astfel de cadru pentru dezvoltarea politicilor
prezint acest proces drept unul format din mai multe trepte consecutive. Un sondaj
arat c exist o nenelegere ntre ceea ce aceste trepte reprezint, cu toate c unii
analiti politici ncearc sa mearg mai departe de cadrul tradiional. Locul unde mai
muli cercettori nu snt de acord este impactul fiecrei trepte asupra urmtoarei , i ceea
ce trebuie i nu trebuie s aib loc n limitele fiecrei trepte.
Etapele formale unanim definite snt:
1. Recunoaterea problemei i identificarea subiectului: Aceast treapt atrage atenia
politicienilor asupra problemei ce ar putea s cear aciune din partea Guvernului:
problemele, n cazul n care snt adoptate, apoi devin subiecte.
2. Stabilirea agendei: Subiectului i se ofer statutul de problem serioas i exist
posibilitatea de a-l discuta prin intermediul unui proces decizional.
3. Formularea politicilor: Snt elaborate propuneri de lucru n baza subiectelor ce au
scopul de a oferi "tratarea" problemelor.
4. Adoptarea politicilor: Snt fcute eforturi s se obin suport suficient pentru ca o
propunere s fie enunat n prioritile Guvernului.
5. Implementarea politicilor: Mandatul politic este intit prin programe publice i
birocraii, deseori cu cooperarea cetenilor, statului i a autoritilor locale, beneficiaz.
6. Analiza politicilor i evaluarea: Aceasta implic examinarea consecinelor/efectelor
aciunilor politice, inclusiv dac politicile au avut succes.
Procesul trebuie privit drept un ciclu dinamic continuu. Adic, dac o politic a fost
legiferata s abordeze o problem procesul nu se oprete; aceasta politic trebuie
constant monitorizat pentru a vedea nu doar cum opereaz dar i dac face de fapt
ceea ce trebuia s fac. Aceast reprezentare a ciclului de politici nu se realizeaz de
fiecare dat, poate chiar foarte rar. Dar modelul este interesant i util pe ntru a nelege
conceptul.
Oferim un exemplu:
1.
Situaia copiilor din internate. Se cunoate situaia acestora. Ins, n 2002 -03 a
existat puin informaie disponibil public. In perioada anilor 2003 -04 s-au fcut
eforturi de ctre multe organizaii naionale i internaionale (n mare parte
neguvernamentale) pentru a produce informaii despre situaia in internate. n
rapoartele i informaiile produse, preluate ulterior de mass-media din Moldova i
de presa internaional, s-a vorbit despre cteva probleme concrete din acest
sistem: calitatea proast, atitudinea cadrelor didactice, costurile excesive,
"crearea cererii artificiale" n defavoarea familiei. Problemele date au ajuns s fie
importante i pentru factorii decizionali, astfel au fost incluse ca subiecte n
diverse procese. Cunoatem crearea comisiilor interministeriale, elaborarea
obiectivelor, strategiilor, au fost adoptate o mulime de decizii importante i mai
281
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
puin importante. S-a ajuns ca n anul 2006, s fie luat decizia major de
reformare i transformare treptat a sistemului de internate, crearea soluiilor
alternative de plasare a copiilor n familii. Au fost create cteva proiecte pilot,
programe alternative. Observm evoluia treptat a subiectului in ciclul politicilor
publice.
Ciclul existenei unei politici
Ciclul existenei unei politici publice se regsete n procesul politicilor publice care
nu face altceva dect s ne ofer o perspectiv alternativ a modalitii de promovare
a subiectelor, alternativelor, lurii deciziilor, implementrii deciziilor lua te i desigur
evalurii rezultatelor i impactului politicii publice.
Procesul politicilor publice
282
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Stabilirea
agendei
Evaluarea politicilor
Formularea politicilor
Implementarea
politicilor
Luarea deciziilor
Acestea nu sunt unicele modele la care se face referin n literatur i diverse analize n
domeniul politicilor publice. n cadrul acestui modul mai des vom face referin la aceste
modele.
Au existat mai multe versiuni asupra procesului politicii publice, dar cel mai des ca baz
se ia abordarea lui Brewer, care clarific logica din spatele modelului de ciclu politic. n
lucrrile lui Brewer, ale lui Jones sau ale altora, principiul operativ din spatele noiunii de
ciclu politic este logica soluionrii practice a problemelor, dei ei nu expun cu claritate
aceast logic. Etapele soluionrii practice a problemelor i etapele corespunztoare lor
n cadrul procesului politic snt prezentate mai jos:
Cinci etape ale ciclului politic i legturile lor cu soluionarea practic a problemelor
Etapele soluionrii practice a problemelor
1.
2.
3.
4.
5.
Recunoaterea problemei
Propunerea de soluii
Alegerea soluiei
Aplicarea soluiei
Monitorizarea rezultatelor
283
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
circumstane i fac acest lucru n conformitate cu interesele i concepiile lor ideologice
stabilite n prealabil.
284
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
este util un studiu oarecare de inginerie sistematic, care s esti meze magnitudinea
deteriorrilor.
Politicienii consider c schimbarea unui indicator nseamn schimbare n starea unui
sistem, aceasta ei o definesc drept problem. Schimbarea actual n indicator, totui,
este exagerat de politicieni, deoarece oamenii consider aceast schimbare simbolul a
ceva mult mai vast, i gsesc c noile cifre nu corespund experienelor anterioare. Astfel
indicatorul de schimbare poate avea efecte exagerate asupra agendei politice.
285
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Agenda sistematizata include toate subiectele care snt general recunoscute s serveasc
atenia public indiferent de subiectele din jurisdicia legitimat a guvernului. Un
exemplu de acest subiect este nvmntul.
Un al doilea tip de agend este agenda instituional. Se susine c aceasta implic toate
subiectele pentru considerare activ i serioas din partea factorilor dec izionali
autoritari. Agenda instituional este mai puin abstract i mai ngust n spectru dect
agenda sistematizat, i prioritile ambelor nu neaprat corespund. Deseori exist o
considerabil discrepan dintre aceste dou agende.
O consecutivitate normal a agendelor este ca subiectele s ajung n agenda
sistematizat nainte de a fi plasate n agenda instituional. Acest fapt creeaz o
problem pentru politicieni i ali actori implicai, dac timpul dintre trecerea din agenda
sistematizat n cea instituional este prea mare, subiectul ar putea fi cioprit i poate
deveni critic pentru sistemul politic. Viabilitatea sistemului politic este abilitatea de a face
fa perioadei de ntrziere dintre cele dou agende. La fel este important s se noteze
c ambele agende i au bazele proprii i constituie totui subiecte pentru conflict.
De ce unele subiecte trec n agend dar altele snt ignorate? ansele procesrii unui
subiect depind de modul n care acesta este perceput n sistemul politic. Dac un subiect
este considerat un conflict ori o criz, dac subiectul este promovat de un grup de
interese vizibil, ori dac un subiect este sprijinit de birocraie este o bun ans ca aceste
subiecte s ajung n agend. Astfel de percepii acioneaz ca trgaci. Astfel stabilirea
agendei ncepe atunci cnd purttorii de decizie recunosc mai nti problema, simt
necesitatea pentru ca guvernul s-o abordeze i s nceap s caute o soluie.
Procesul de stabilire a agendei este complex i multilateral. Pentru a-l nelege, trebuie s
se priveasc nu doar dinamica procesului, dar la fel intercalrile i rolul diverilor
participani guvernamentali i nonguvernamentali. John Kingdon este un autor care
ofer un astfel de cadru, utiliznd patru concepte organizatorice pentru a forma un
model de construire a agendei.
1. Mai nti, stabilirea agendei trebuie s fie conceput ca o cutie de gunoi, care const
din cuplarea diferitor probleme, politici, soluii, participani i oportuniti de alegere.
2. Apoi ideile snt recombinate i maturizate de-a lungul anilor n comuniti politice
de ctre specialiti i experi.
3. n al treilea rnd antreprenorii politici leag ideile de factorii decizionali.
Astfel de indivizi snt susintori advocacy care doresc s-i cheltuie resursele n
promovarea ideii; ei pot fi alei oficiali, funcionari publici, lobbiti, ori jurnaliti.
4. n ncheiere exist structuri ale oportunitilor pentru ca ideile s devin o parte a
agendei. Kingdon se refer la astfel de structuri cu termenul de ferestre politice, de
care antreprenorii trebuie s profite. Potrivit modelului lui Kingdon, ferestrele politice
se deschid i se nchid ca rezultat al schimbrilor n problemele i tendinele politice.
286
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Formularea politicilor este considerat rezultatul unor multitudini de fore care
afecteaz produsele politice, cum snt condiiile istorice/geografice, condiiile socio economice i comportamentul politic al maselor (inclusiv opinia public, grupurile de
interese, partidele politice), al instituiilor guvernamentale (inclusiv legislativele,
tribunalele i birocraia), precum percepiile i comportamentul elitei. De exemplu,
condiiile istorice i geografice ne ofer un cadru a ce poate s se ntmple ori nu n
formularea politicilor, n timp ce condiiile socio-economice limiteaz (ori ofer
oportuniti) rezultatele politicilor. Comportamentul politic al maselor poate afecta
deciziile elitelor, ale instituiilor guvernamentale independent de condiiile socio economice. n cele din urm, rspunsurile din parte instituiilor guvernamentale i a
rspunsurilor elitiste exercit o influen substanial asupra produselor politice.
Formularea politicilor este crearea unor cursuri relevante i susintoare de aciuni care
s aib de a face cu problemele i nu ntotdeauna rezult n adoptarea politicilor. Din
cauza c o problem ori un subiect apare n agend, nu nseamn neaprat c guvernul
va aciona eficient n vederea soluionrii acesteia. Diveri actori snt implicai n
formularea politicilor, inclusiv legislatorii, preedintele i consilierii acestuia, diverse
departamente i agenii ale executivului, dup cum i grupurile de interese. Similar, la
nivel statal i local de elaborare a politicilor, snt implicai legislatorii, executorii,
personalul ageniilor, i grupurile de interese.
Formularea este un proces format din dou trepte.
Mai nti, trebuie s fie fcut o decizie general despre ceva, dac exist ceva de fcut
privitor la problem.
n al doilea rnd, dac exist ceva s fie fcut, anumite politici trebuie s fie schiate, care
n caz c vor fi adoptate, vor duce la bun sfrit obiectivele identificate. Pentru ca
formularea politicilor s aib succes, este esenial ca propunerile politice s fie
adoptabile. Cu alte cuvinte, propunerile politice trebuie s fie formulate i vor fi
acceptate nu doar de oamenii care fac deciziile politice, dar la fel de cei mai muli actori.
Astfel, deseori, este cazul cnd purttorii de decizie snt influenai de ceea de ce au
nevoie pentru a ctiga adoptarea politicilor. Unele prevederi vor fi incluse, iar altele vor
fi lsate, n dependen de ceea ce constituie susinerea pentru politicile propuse. Cu ct
snt mai muli actori implicai n procesul de adoptare, cu att este mai dificil de a obine o
propunere acceptabil. Procesul de formare a susinerii pentru adoptare poate fi
conceput drept legitimarea politicilor. Adoptarea politicilor este actul de a alege care
dintre alternativele politice vor fi selectate ulterior n calitate de cursuri de aciune
preferate n vederea soluionrii problemei.
287
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
guvernamentale orientate spre intrarea n vigoare a unui mandat deja decis. Termenul
produse ale implementrii se refer la mijloacele prin care scopurile programelor snt
urmrite (cheltuielile unui stat privitor la o problem, de exemplu), n timp ce rezultatele
implementrii snt schimbrile n problema social larg pe care programul tinde s -o
rectifice.
Implementarea politicilor ncepe dup ce decizia de a adopta un anumit curs de aciune a
fost fcut i se sfrete cu succes, atunci cnd scopurile iniiale de politici snt realizate,
iar costurile nu depesc ateptrile rezonabile. Astfel implementarea poate fi definit
drept o schimbare orientat care urmeaz adoptrii unor politici. Deseori decizia unui
guvern de a face ceva este privit de opinia public drept sfritul problemei. Totui, n
practic, decizia politic care apare n stadiile de formulare i adoptare scoate n eviden
un lan lung i complex procesul de implementare unde orice tipuri de lucruri pot
ncurca, incluznd, de exemplu constrngerile judiciare, abandonarea din partea
publicului, rezisten din partea acelora care trebuie s-i modifice structurile de
comportament, astfel ca s se supun politicii. Mai mult dect att, exist o tendin ca
implementarea s devin extrem de birocratic i dirijarea devine mpovrat. Nu este
ceva ieit din comun ca politicile originale s fie deformate, scopurile originale uitate, i
ca birocraii s-i substituie obiectivele proprii pe msur ce implementeaz politicile.
Astfel politicile publice deseori nu i au efectele destinate din cauza dinamicilor
procesului de implementare.
Implementarea politicilor are doua dimensiuni importante: selectarea instrumentelor si
mecanismelor de implementare a obiectivelor politicii si gestionarea organizaionala a
implementrii politicii. Privitor la selectarea instrumentelor dup cum deja s -a menionat
exista un sir de posibile instrumente, fiecare avnd avantajul si dezavantajul sau. In cele
mai multe cazuri de fapt se opteaz pentru un set de instrumente (trezoriale,
informaionale, etc). In cazul in care se opteaz pentru instrumentele
organizaionale/administrative, este important sa avem capaciti organizaionale
suficiente pentru a gestiona o politica. In acest caz ne referim la domeniul
managementului organizaional.
Pn recent relativ puin atenie a fost acordat procesului de implementare din partea
guvernelor i mediului academic; aceast neglijen, totui, a fost schimbat de un volum
de literatur din ce n ce mai voluminoas, care poate fi denumit teoria implementrii.
Multe dintre aceste teorii ncearc s construiasc modele perfecte de implementare ce
contureaz condiiile care trebuie satisfcute pentru o actualizare de succes a politicilor.
La fel pot fi gsite n literatur diverse perspective a ceea ce implic implementarea.
Analitii politici pot s varieze n percepiile lor, dar toi cad de acord c implementarea,
este n multe aspecte, un fenomen opac, deoarece cele mai multe dintre caracteristicile
sale consecvente snt dificil de a fi detectate i acesta este un proces docil care poate fi
supus unor transformri rapide.
Precum exist diverse feluri de agende, diferite tipuri de implementare pot avea loc.
Unul dintre aceste tipuri este implementarea programat, care ncearc s elimine ori s
controleze problemele i cursele ce stau n calea implementrii printr -o programare
complet, explicit a procedurilor de implementare. Implementarea programat pune
mare valoare pe claritate i raionalitate i rmne cu prezumiile c problemele, ce
mpiedic implementarea snt rezultatul (1) ambiguitilor din scopurile politice, (2)
288
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
implicarea unui numr excesiv de actori, (3) nclcarea jurisdiciilor autoritilor, (4)
interesele nepercepute, i (5) conflictele.
Un al doilea tip de implementare care poate avea loc este implementarea adaptiv, care
ncearc s mbunteasc procesul prin permiterea ajustrilor la mandatul politicil or
originale, potrivit evolurii evenimentelor. n contrast cu programarea fcut, claritatea
i specificarea snt considerate obstacolele implementrii, deoarece acestea produc
rigiditate n faa realitilor politice schimbtoare.
Ultimul tip de implementare care poate avea loc este implementarea premeditat:
comportamentul intenionat orientat la prevenirea implementrii ocazionale. Un astfel
de comportament asigur ca politicile s nu fie niciodat parial realizate. De obicei, din
cauza naturii multidimensionale a procesului politic, implementarea este o combinare de
tipuri programate i adaptive, dar non-implementarea premeditat deseori are loc din
cauz c scopurile i obiectivele politice snt vagi.
Cnd se ntreab cine este responsabil de implementare, trebuie s se realizeze c
aceasta nu este inta politicienilor, care n realitate snt interesai moderat de aceasta.
Nivelul lor de interes este dictat de faptul c ei percep implementarea ca fiind (1) prea
costisitoare politic, n timp i electoral; i (2) prea redus n vizibilitate i niciodat
adeverind promisiunile. Astfel cel mai major actor n implementare este birocraia; ntr adevr implementarea poate fi conceput drept birocratizarea politicilor.
289
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Mai nti, procesul de evaluare, privete msura n care anumite politici snt implementate
n conformitate cu directivele stabilite. Acest tip contientizeaz c anumite politici i
impactul acestora poate fi modificat, prelucrat, ori chiar negat n timpul implementrii.
n al doilea rnd, evaluarea impactului, ine de examinarea msurii n care politicile
cauzeaz o schimbare n direcia dorit. Aceasta necesit specificarea scopurilor politice
definite operaional, schiarea criteriilor de succes, i msurarea progresului spre
scopurile formulate. Diverse instrumente metodice au fost dezvoltate pentru a duce la
bun sfrit studiul de evaluare.
Cnd deciziile de evaluare snt luate, acestea snt de obicei fcute prin a considera toat
informaia disponibil. Una din metodele de a lucra cu informaia i de a lua decizii
despre ce linii de aciuni de ntreprins se realizeaz cu ajutorul unei forme speciale de
evaluare, analiza politicilor.
Analiza politicilor are loc prin analizarea i compararea unui set de criterii. Ea ofer
purttorilor de decizie un procedeu de a cntri meritele relative ale unei politici asupra
alteia. Analiza trebuie s se desfoare nainte i dup ce politicile au fost implementate.
Poate fi fcut pentru a anticipa rezultatele posibile ale politicilor alternative, astfel ca s
poat fi fcut o alegere ntre diverse opiuni ori poate fi utilizat pentru a descrie
rezultatele i impactul politicilor existente.
Astfel analiza politicilor este un proces prin care purttorii de decizie pot identifica i
evalua politicile alternative. Analiza politicilor poate fi difereniat att de formularea
politicilor i de evaluare.
Analiza politicilor difer de formularea politicilor prin accentul aces teia pe evaluarea
politicilor alternative, i nu pe concentrarea asupra modului n care vor fi formulate
politicile. Formularea politicilor este, totui, relevant pentru analiza politicilor, deoarece
o bun analiz necesit cunoaterea despre modul n care politicile snt adoptate. Fr o
astfel de cunoatere exist tendina de a recomanda politici care au puine anse de a fi
adoptate. n legtur cu evaluarea politicilor, analiza politicilor difer mai ales prin
accentul asupra deciziilor de evaluare mai nainte de a fi realizate, i nu dup. La fel,
analiza politicilor preia scopurile politice drept date i discut modul cum acestea pot fi
mai bine atinse, i nu ia politicile drept date, precum o face evaluarea, i discut efectele
acesteia.
Terminarea politicilor este o modalitate de a termina politicile erodate ori inadecvate.
Unele programe snt considerate nefuncionabile i trebuie atunci anulate, n timp ce alte
programe snt deseori reduse din cauza lipsei de resurse ori pur i simplu din motive
iraionale ori simbolice. n general, terminarea politicilor este punctul de fini al ciclului
politic. Aceasta ar putea nsemna mai multe lucruri cum snt nchiderea ageniei,
redirecionarea politicilor, eliminarea proiectului, eliminarea parial ori red ucerea
fiscal. Exist cteva forme de terminare, inclusiv terminarea funcional a spaiului
politicilor, terminarea organizaional, terminarea politicilor i terminarea programului.
Terminrile pot avea loc cu un mare rsunet, adic o decizie autorita r neateptat, ori
cu un scncet lung, ce nseamn o lips de lung durat a resurselor necesare pentru a
conduce un program.
290
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Ca i n cazul mai multor politici, procesul de elaborare a politicilor nu poate fi separat de
contextul n care acesta are loc. Este crucial pentru a nelege modul n care unele politici
prevaleaz asupra altora. ntregul context al politicilor publice contemporane este
alctuit dint-un numr de contexte individuale.
Un prim context de acest fel este istoria unor politici trecute. Pe scurt, istoria politicilor
ntr-un domeniu specific constituie o limit contextual important pentru noile politici.
Factorii mediului nconjurtor formeaz al doilea context. Din partea mediului vin cereri
pentru aciuni politice, susinere att pentru ntreg sistemul politic ct i pentru
propunerile politice individuale, i limitrile privitor la ceea ce politicienii pot face.
Contextul mediului nconjurtor este un amalgam de factori culturali, demografici,
economici, sociali i ideologici. Valorile i credinele ordinare contribuie la determinarea
cererilor fcute politicienilor, i dac aceste valori i credine snt unanim mprtite
atunci acceptarea politicilor n rndul opiniei publice poate fi uor ctigat de factorii
decizionali.
Opinia public pune obstacol i orienteaz politicile n timp ce sistemul social acordeaz
politicienii la forele sociale care snt izbitoare att n cerine ct i n susinere.
Interaciunea i intercalarea dintre arena politic i sistemul economic este oferit. Acei
ce posed putere politic prin controlul resurselor economice la fel posed putere
politic incontestabil, ceea ce sporete cerinele i susinerea acestora la un nivel de
prioritate. Contextul instituional care implic att instituiile guvernamentale oficiale i
aranjamentele structurale ale sistemului, la fel afecteaz formularea, implementarea i
substana politicilor publice. n ncheiere, conflictul ideologic ntre liberali i conservatori
privind natura aciunii guvernamentale afecteaz dezbaterile politice n toate domeniile.
Nivelul i tipul interveniei din partea guvernului constituie cadrul tuturor politicilor.
Un ultim context este procesul bugetar, pentru c puine politici publice pot fi
implementate fr cheltuieli publice. La rndul su cheltuielile publice nu pot avea loc
dac guvernul nu colecteaz fonduri prin taxare ori mprumutare. Acest fapt este baza
unui proces politic complicat de decidere a alocrii resurselor, care la rndul su
contribuie la apariia unui proces tot att de complex de negociere i compromis ntre
guvern i grupurile din cadrul societii. Este suficient ca cineva s asculte zilnic tirile
pentru a recunoate presiunea asupra guvernului din partea diverselor grupuri ale
societii s se cheltuie mai muli bani publici pentru domeniul de politici specific
acestora. Cererea de cheltuieli este etern, dar dorin de a plti pentru aceasta prin
plata taxelor nu este. Pliatzky susine c, mai nti de toate procesul nu trebuie s ignore
conceptele ideologice i teoria economic.
Acest proces bugetar este unul extrem de politizat, n care negocierile snt atacate,
elurile nu snt atinse, snt comise devieri i snt implicai un numr mare de actori. Pe
lng acestea, acesta este influenat puternic de necesitatea de a controla sectorul public
prin mprumutarea cerinelor i prin neajunsuri. Heclo i Wildavsky noteaz importana
climatului politic asupra politicilor bugetare/de cheltuire.
291
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
abordrii alegerilor raionale este faptul c subiectele i problemele snt abordate ntr -o
consecutivitate bine ordonat. Problemele snt identificate i separate; atunci scopurile,
valorile i obiectivele soluiilor oportune problemelor snt identificate i cl asificate
potrivit proeminenei. Mai apoi snt formulate i analizate diverse soluii alternative, i
apoi este aleas o alternativ de ctre purttorii de decizie care va constitui cel mai
potrivit mijloc de a atinge scopurile/elurile descrise.
Incrementalismul ca abordare este tratat n lucrarea lui Lindblom The science of
Muddling Through( tiina de a duce cumva lucrul la bun sfrit). Titlul conferit acestui
studiu susine c chiar dac muddling through este deseori privit ca o critic a
politicilor, ca proces i are meritele sale proprii. Lindblom caracterizeaz
incrementalismul ca fiind orientat spre prezent i deseori avnd o natur curativ,
orientndu-se spre a face schimbrile i adaptrile necesare n practicile existente. Totui
incrementalismul poate fi privit drept o ajustare exact a politicilor estice. Lindblom se
refer la procesul de luare a deciziilor prin anumii pai mici ori incrementali. Abordarea
incremental este considerat o modalitate mai simpl i mai real de a face polit ici,
deoarece nu avem un tip de rspuns cuprinztor i sinoptic ca n cazul lurii deciziilor
raionaliste. n articolul su ulterior O mai ducem cumva, dar nu sntem nc la sfrit
(Still Muddling, Not yet through), Lindlom susine c este acum o ortod oxie crturar s
se accepte ca n cazul politicilor doar paii mici ori incrementali snt de obicei posibili. El
continua susinnd:
Dar muli oameni, inclusiv muli analiti politici i politicieni, doresc s separe trebuie de
este. Ei cred c trebuie s ncerce s fac ceva mai bun. La fel fac i eu. Ce rmne
atunci?...Muli critici ai incrementalismului cred c gsirea unei soluii mai optime nseamn
abatere de la incrementalism. Incrementalitii consider rezolvarea complex a problemei
practicarea mai abil a incrementalismului, i abaterea de la acesta doar foarte rar.
Aceasta este o aprare n favoarea unei analize premeditate, intenionate i contient
incomplete pe care incrementalismul o ofer n locul abordrii raionaliste. Dempster i
Wildavsky, care susin incrementalismul susin c pot exista diverse tipuri de incrementalism.
Cea mai mare deosebire ntre raionalitate i incrementalism este faptul c abordarea
raional privete politicile ca ceva cuprinztor. O urmtoare deosebire este faptul c
incrementalismul i-a format o permisiune pentru o mulime de actori cu valori competitive. n
tiina de a duce cumva lucrul la bun sfrit, Lindblom accentueaz c una din
particularitile de succes a comparaiilor limitate incrementalismul este aceea c
testarea unei politici bune este ca aceast analiz s cad de acord cu aceasta, fr a trebui s
cad de acord asupra scopurilor finale. Civa ani mai trziu Lindblom mai susinea c
deciziile sociale apar dint-o nelegere aparte a cuiva.
292
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
293
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n sistemele parlamentare, din contra, deseori nu este garantat susinerea din partea
parlamentului, din cauza disciplinei de partid stricte aplicate asupra membrilor individuali
ai parlamentului. n timp ce ar putea exista anumite negocieri privitor anumite politici n
cadrul unei ntruniri de partid, exist puine anse de a schimba o lege, odat ce a fost
introdus n parlament. Cel mai inoportun moment este atunci cnd partidul de
guvernmnt nu are o majoritate absolut n legislativ i guverneaz n coaliie cu alte
partide care deseori cer modificarea politicilor n schimbul susinerii din partea acestora.
n general, formularea i implementarea politicilor n sistemele parlamentare snt
centralizate n cadrul executivului, care de obicei permite guvernrii s ia decizii final
dac aceasta astfel alege. Aceasta nu este n ntregime ne dorit att timp ct este vizat
capacitatea politicii statului, din cauza caracteristicilor politice adversare ale
legislativelor n sistemele prezideniale reduc probabilitatea generrii politicilor
coerente.
Structura i rolul sistemului judiciar la fel afecteaz procesul politicilor. Rolul sistemului
judiciar n procesul politic variaz n conformitate cu natura instituiilor p olitice din ara
respectiv. Practicile Britanice despre revederile judiciare, de exemplu, au dezvoltat
eforturi din partea autoritilor centrale n cadrul monarhiei, s controleze oficialitile
locale. Multor dintre aceste eforturi se opunea rezisten din partea mulimii locale, att
din partea oamenilor de rnd ct i a nobililor, fiind considerat drept o amestecare
nedorit n afacerile locale. Cnd parlamentul a nlocuit monarhia, ca surs central de
putere politic, totui, aceleai principii de revederi judiciare centrale aciunilor locale,
considerate mai devreme un simbol de despotism, au devenit un simbol al guvernrii
democratice.
294
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
competiia n rndul grupurilor, ceea ce preseaz statul s serveasc intereselor doar a
membrilor si, indiferent de efectele asupra altora. Efectul cumulativ al unor astfel de
aciuni deseori pot fi politicile contradictorii i eficiente, ce-i las pe toi ntr-o situaie
dificil.
Problema fragmentrii societii este n special sever atunci cnd grupurile nguste snt
prea puternice pentru a fi ignorate de chiar un stat puternic, ori dac statul este prea
slab s ignoreze presiunile sociale. Totui, cea mai bun situaie, att tim p ct elaborarea
i implementarea unor politici eficiente este vizat, este ca att statul, ct i societatea s
fie puternice, aflate ntr-un strns parteneriat ntre ele. Peter Evans numete aceast
aranjare instituional autonomie ncorporat. Din contra, eficiena politic este mai
joas atunci cnd statul este slab i societatea fragmentat. n cazul primului scenariu,
statele din parteneriat cu grupurile sociale pot s formuleze politici curente durabile. n
cazul ultimului scenariu, statul este ateptat s produc doar politici de scurt durat,
deseori ineficiente.
Precum susin att teoriile neo-pluraliste i corporatiste, organizarea afacerilor i a muncii
deseori este cea mai semnificativ n determinarea capacitilor politice ale statului.
Aceasta se ntmpl din cauza rolului vital pe care fiecare l are n procesul de producere,
care, n orice societate este o activitate fundamental care are efecte mult mai extinse
dect n economie.
Printre grupurile de interese, afacerile snt de obicei cele mai puternice, cu o capacitate
neasemuit de a afecta politicile publice. Pentru a nelege ce de fapt semnific puterea
structural a capitalului, trebuie s nelegem contextul social-economic mai larg al
economiei capitaliste. O astfel de economie, prin definiie, implic o form de pia a
organizaiilor economice n care proprietatea mijloacelor de producere este concentrat
n minile corporaiilor. Acest fapt st la bazele puterii fr precedent al businessului.
Globalizarea crescnd a activitilor de producere i a celor financiare, datorit
mbuntirilor cilor moderne de comunicare i transportare i nlturarea treptat a
controlului asupra tranzaciilor economice internaionale, a contribuit masiv la creterea
puterii capitalului n ultimele decenii. Este posibil ca investitorii i managerii s rspund,
dac doresc, la anumite aciuni guvernamentale nedorite prin mutarea capitalului ntr -o
alt localitate. Totui aceast mobilitate teoretic este limitat de o varietate de factori
inclusiv disponibilitatea unor abiliti de investiie convenabile n alte ri pierderea
potenial a unor locuri de munc i venituri este un pericol cu care statul trebuie s se
lupte atunci cnd ia decizii. Din cauza potenialului de a afecta venituril e rii n mod
negativ, capitalitii att cei locali, ct i cei strini au abilitatea de a pedepsi statul
pentru orice aciune luat, pe care ei o dezaprob.
Contribuia financiar pe care businessul o aduce partidelor politice la fel le ofer resur se
importante de a influena politicienii. Alegerile uneori introduc personaliti i subiecte
relativ de scurt durat, care necesit bugete mari pentru a influena electoratul prin
campanii de publicitate media extinse. n astfel de situaii, partidele politice susinute de
contribuiile din business snt ntr-o poziie mai bun de a ctiga astfel de campanii i s
influeneze comportamentul electoratului. Aceasta poate duce la faptul c partidele i
candidaii ajuni la putere s satisfac interesele de business mai mult dect acele ale
altor grupuri. n mod similar, contribuiile financiare pe care businessul deseori le
investete n cercetrile individuale i ale instituiilor n domeniul politicilor publice
295
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
servesc mai apoi la consolidarea puterii acestuia. Organizaiile i indivizii care primesc
fonduri tind s fie mai comptimitori fa de interesele de afaceri i pot oferi acestora
abordri intelectuale pentru a prevala dezbaterilor politice, cnd este cazul.
Fora structural a business-ului are potenialul att de a promova, pe ct de a eroda
bunstarea social. A doua situaie este probabil s apar n cazul cnd business -ul duce
lips de o coeren organizaional. Abilitatea firmelor individuale i a capit alitilor s
preseze guvernul s le serveasc interesele poate conduce, dac acesta se supune
presiunii, la apariia unor politici incoerente i marginalizate.
Conflictele endemice ntre diverse grupuri de afaceri doar agraveaz astfel de situaii.
Problema poate fi echilibrat dac business-ul are o organizare coerent central ori o
asociaie de vrf n stare s clarifice deosebirile i s vin cu noi propuneri coerente.
Dac guvernul accept astfel de propuneri, ei snt pe punctul de a servi interes ele unei
ramuri mai largi din economie (dar nu pe toate seciunile societii n mod egal), i nu
interesele unor anumite firme ori sectoare economice. O organizaie de business
puternic este totui o condiie necesar dar nu suficient pentru o elaborare i
implementare eficient i coerent a politicilor.
O organizaie de business puternic este n stare s adopte o poziie curajoas dac este
cazul i s-o transmit guvernului, fr a ntmpina o opoziie serioas din partea elitei i a
funcionarilor. Deseori aceasta ia forma unei asociaii de vrf (un tip de federaie de
asociaii) cu autoritatea de a impune sanciuni i disciplin printre membrii acesteia,
astfel ca statul s aib ncredere c dac o cerere a fost naintat de ctre asociaie, la
aceasta ader i alte companii individuale. Mai mult ca att, dac statul are ncredere n
fora asociaiilor de business, atunci el poate delega anumite responsabiliti ce in de
business chiar acestei asociaii. La drept vorbind, n SUA se consider c exist cele mai
slabe organizaii de business din lumea industrializat, iar n Japonia cele mai puternice,
iar statele cum snt Canada i Marea Britanie se apropie mai mult de modelul SUA. Alte
ri europene, cum snt Frana, Spania, Germania, Austria, Suedia snt mai aproape de
modelul japonez.
Puterea ori slbiciunea structurilor de business i a altor relaii dintre guvern i
ntreprinderi ntlnite ntr-o ar este conturat de un ir de factori istorici. Cu toate c
exemplul Japoniei citat mai sus este ntr-o oarecare msur atipic, businessul este ntr-o
oarecare msur bine organizat dac acesta s-a confruntat cu problemele puternice
persistente din partea sindicatelor ori a partidelor socialiste. Cu ct mai puternice snt
sindicatele, cu att mai puternic va fi influena businessului. Ameninarea nu e neaprat
s fie continu, cum a fost n trecut. rile cu state puternice deseori au organizaii de
business puternice, deoarece pentru a face presiuni asupra acestor guverne puternice,
nsi businessul trebuie s fie bine organizat. Un stat puternic i va forma o asociaie de
business puternic care s evite ca mai multe grupuri s nainteze cereri contradictorii
asupra unui i aceluiai subiect. Existena unei asociaii de business puternice simplific
lucrul guvernului prin agregarea cerinelor n cadrul organizaiei. Puterea organizaional
a businessului este afectat de structura economiei. n economiile naionale
caracterizate de o concentrare industrial sczut, ori proprietate strin la nivel n alt,
este dificil ca elementele separate s se organizeze i s formeze o politic unic. Cultura
politic, de asemenea, are un impact important asupra naturii i msurii implicrii
businessului n politici. n astfel de ri cu snt SUA i Canada cu culturi destul de
susintoare pentru business, corporaiile vd puine motive pentru a se organiza.
296
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Mai mult ca att , msura n care normele sociale aprob ncuviinarea reprezentrii
funcionale afecteaz fora businessului. Americanii, i mai puin ceteni i Marii Britanii,
Canadei i ai Australiei, i ai altor democraii Anglo-Americane nu au ncredere n
businessul ce le apr interesele, de regul, n spatele uilor nchise. n rile
corporatiste, pe de apt parte, reprezentarea funcional este acceptat i deseori
ncurajat.
297
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Cetenii
Pe ct de surprinztor poate prea, cetenii joac un rol direct destul de mic n
procesul politicilor publice. Aceasta nu nseamn c rolul lor nu este semnificativ,
deoarece acesta ofer un etalon de norme, atitudini i valori, vizavi de care se desfoar
procesul politic. Totui, n statele democratice liberale deciziile politice snt luate de
instituiile reprezentative care-i abiliteaz pe anumii actori s determine scopul i
coninutul politicilor publice, i nu cetenii determin politicile.
Un rol important jucat de ceteni n politicile democratice, de sigur, este votarea. Pe de
alt parte, n statele democratice alegerile snt cele mai importante mijloace de a
participa n procesul politic, prin implicare. Aceasta nu doar c le ofer cetenilor
oportunitatea de a-i exprima opinia privitor la alegerea guvernului, dar la fel i abiliteaz
s fac presiuni asupra partidelor politice i candidailor ce caut voturile lor s le ofere
pachete politice atractive. Pe de alt parte, capacitatea politic a alegtorilor de obicei
nu poate fi actualizat, ori cel puin nu direct, din diferite motive. n democra iile
moderne politicile snt elaborate de reprezentativii alegtorilor care, odat ce au fost
alei, nu trebuie s ascund preferinele constituenilor n operarea lor de zi cu zi. Mai
mult ca att dup cum s-a discutat mai sus, muli legislatori particip foarte puin n
procesul politic, care tinde s fie dominat de experi n anumite sfere dect de legislatori
generaliti. Mai semnificativ nc, candidaii i partidele politice deseori nu ctig
alegerile doar datorit platformelor politice proprii; chiar i dac ctig, alegtorii de
obicei nu voteaz doar bazndu-se pe politicile propuse. Astfel, este adevrat c
politicienii iau n seam opinia public n general atunci cnd i formuleaz politicile, chiar
dac nu ntotdeauna snt receptivi ori se adapteaz acesteia.
Analiznd rolul opiniilor publice n guvernele democrate contemporane necesit o
analiz nuanat a realitilor guvernrii democratice i a procesului de elaborare i
implementare al politicilor.
Dar procesele prin care se stabilesc agendele guvernamentale i aciunile politice
formulate snt n nici un caz simple i neproblematice. Numeroase studii au pus accentul
pe natura complex a construciei politice i interpretrile competitoare multiple ale
realitii sociale i rspunsurile politice poteniale la subiectele sociale pe care guvernul
le exteriorizeaz contemplnd aciunea. Muli alii au subliniat natura complex a
proceselor de decizie n guvern, care dezmint formulrile mainale ale modelului de
referin linear. n cele din urm modelul la fel consider neproblematice diversele
legturi care exist ntre implementarea ori executarea politicilor i promulgarea
deciziilor i promulgrilor politice. nc odat, o literatur enorm n administrarea
public subliniaz complexitatea procesului implementrii i dezminte ideea c
oficialitile guvernamentale pur i simplu execut deciziile ntr-un mod neutru i
obiectiv.
Modelul bine cunoscut al lui Anthony Downs despre ciclul de atenie a subiectului, de
exemplu, ofer un bun exemplu de model linear care ia n consideraie opinia vag i
tranzitorie a opiniei publice n anumite subiecte politice. Dup apariia articolului su n
1972 despre formularea i implementarea politicilor mediului nconjurtor,
implementarea i formularea public a politicilor tinde n multe sectoare din viaa social
s mediteze asupra anumitor subiecte specifice care momentan captureaz decizia
public i cer aciune din partea guvernului. Totui, la fel, a notat c n momentul n care
298
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
multe dintre aceste probleme repede se ofilesc din cmpul de vedere complexitatea i
rigiditatea acestora devine aparent. Precum a constatat:
Atenia public rareori rmne orientat ascuit asupra unei probleme locale foarte mult
timp chiar dac aceasta implic o problem continu de o importan crucial pentru
societate. n schimb, un ciclu de atenie sistematic pare s influeneze puternic
comportamentul i atitudinile politice n ceea ce privete cele mai importante probleme
indigene. Fiecare dintre aceste probleme la un moment dat iese la iveal, rmne acolo
pentru puin timp, i apoi cu toate c nu este rezolvat n ntregime treptat se stinge
din centrul ateniei publice.
O concluzie rezonabil care s vizeze cele mai fundamentale noiuni ale discuiei de mai
sus este dac efectele politice ale opiniei publice nu snt directe n natura lor. Precum mai
muli predecesori au notat despre aceast relaie, ea ofer cteva posibiliti. Una dintre
acestea este c opinia public nu are efect, o posibilitate exclus de ma i multe studii
empirice, care au gsit careva corespondene generale ntre opinia public i
comportamentul politicienilor n anumite domenii. A doua posibilitate este aceea c
opinia public dispoziia politic ori sentimentul politic al populaiei ntr-un anumit timp
nu numai c afecteaz formularea i implementarea problemei n diferite sectoare, dar
i constituie elementul condiiilor de baz ori de mediu n care procesul politic se
desfoar.
Think-tank-uri i organizaiile de cercetare
Un alt set semnificativ de actori ai societii n procesul politic este compus din
cercettorii care lucreaz la universiti, institute de cercetare, i constituie think -tankurile anumitor subiecte politice n domeniul respectiv. Cercettorii universitari deseo ri
au un interes teoretic i filozofic n problemele publice care nu pot conduce la rezultate
care s poat fi traduse direct n cunotine aplicabile n scopuri politice. n msura n
care ei conduc cercetarea n scopul participrii la dezbaterile politic e, ei deseori
acioneaz ntr-un mod similar semenilor lor ce constitue think-tank-rile. ntr-adevr, n
multe privine, academicienii care ntreprind un studiu politic relevant direct snt
sponsorizai de ctre think-tank-rile.
Un think-tank poate fi definit drept o organizaie independent antrenat ntr-un
studiu multidisciplinar ce ncearc s influeneze politicile publice. Astfel de organizaii
menin un interes pentru spectrul larg de probleme politice i angajeaz fie pe program
deplin, fie prin contract, experi n diverse probleme pentru a dezvolta perspective
cuprinztoare despre problemele cu care se confrunt guvernele. Acest studiu tinde s
fie orientat spre propunerea soluiilor practice posibile pentru problemele publice, ori n
cazul unor creieri, s gseasc mrturii pentru a susine poziiile ideologice ori
interesate pe care ei le promoveaz ntr-o campanie advocacy. Acest fapt i deosebete
ntr-o oarecare msur de cercettorii academici de la universiti, ale cror interese s nt
mai specializate i care nu caut neaprat soluii practice pentru problemele politice.
Cercetrile prtinitoare, mai ales, snt evitate n academie.
Totui, cu toate c think-tank-rile snt de fapt mai prtinitori dect semenii lor
academici, ei la fel trebuie s-i menin imaginea unei autonomii intelectuale din partea
guvernului ori a altui partid politic, dac doresc ca politicienii s -i ia n serios. Printre
think-tank-rile proemineni mari din Statele Unite snt Institutul Brookings, Institut ul
299
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
de Antreprenoriat American i Institutul Urban. Organizaiile similare n canada includ
Institutul C.D. Howe, Institutul Fraser, Centrul Canadian pentru Politici Alternative i
Institutul de Cercetare a Politicilor Publice. Printre acetia n Britania s nt: Institutul de
Studii Politice i Institutul naional pentru Economie i Cercetare Social,
http://www.policyhub.gov.uk. Sute de astfel de institute snt active n rile dezvoltate
de vest, unele din ele avnd mandate politice largi, altele snt mai limitate n competene,
cum este Asociaia Canadian de Lege a Mediului nconjurtor.
Think-tank-rile i orienteaz cercetrile i recomandrile spre acei politicieni care s -ar
putea atepta s fie favorabil dispui ideilor expuse. Ei la fel caut originalitate n ideile
lor, i spre deosebire de cercettorii care lucreaz n universiti ori guvern, cheltuie
foarte multe eforturi pentru a-i face publice descoperirile. Necesitatea unui rspuns
rapid privitor la problemele i subiectele politice i-a forat pe muli Think-tank-ri s
elaboreze noi linii de produse. Rapoarte scurte concise, articole de ziar, dosare de
politici care pot fi repede citite i digerate, acestea au nlocuit studiile de mri mea unei
cri care erau la nceput emise de muli Think-tank-ri. Mai mult ca att se ofer un
premiu pentru scrierea articolelor pentru ziar i pentru apariiile n programele de radio i
televiziune. Acest nou brand de cercetare i analiz este dependent de lanul de
alimentare al politicilor publice, care include un spectru de cunotine i instituii
politice. Pe parcursul ultimilor decenii, o bun parte a activitilor think -tank-rilor era
orientat spre promovarea eficienei economice, deoarece aceasta a fost o preocupare
important a guvernelor din lumea industrial.
Analitii care lucreaz n universiti i guverne tind s lucreze asupra problemelor
determinate de interesul publicului ori a guvernului, ori din proprie curiozitate pentru un
anumit subiect, i au evitat n mare msur problemele specifice cu care se
confrunt Think-tank-rile. n mediul contemporan.
Mass-Media
Media consist din ali actori intermediari importani activi n procesul de formulare i
implementare a politicilor. Unii consider rolul mass-mediei n procesul politic drept unul
central, n timp ce alii l descriu drept unul marginal. Nu putem nega c exist legturi
cruciale ntre stat i societate, o poziie ce permite o influen semnificativ asupra
preferinelor guvernului i a societii privitor la identificarea problemelor publice i a
soluiilor lor. n acelai timp, precum partidele politice, rolul lor direct n diverse trepte
ale procesului politic este deseori sporadic i si mai des destul de marginal.
Rolul mediei n procesul politic deriv din faptul c n raportarea problemelor ei opereaz
att ca reporteri pasivi, ct i ca analiti activi, precum i promovatori ai unor anumite
soluii politice. Adic, programele de tiri nu doar raporteaz o problem d ar la fel se
afund n localizarea unei probleme mai puin evidente, stabilind natura i raza de
aciune a acestea, i sugernd ori presupunnd disponibilitatea unor soluii poteniale.
Astfel rolul mediei n stabilirea agendei este destul de semnificativ. Descrierea de ctre
media a problemelor publice i a soluiilor propuse deseori condiioneaz modul n care
acestea snt nelese de public i muli membrii ai guvernului, n consecin nchiznd
unele alternative i alegnd altele mai potrivite. ntrebrile n timpul perioadelor de
chestionare ale Parlamentului ori n timpul conferinelor de pres preediniale deseori
snt bazate pe relatrile de tiri din ziare i de la televiziune.
300
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Este deosebit de semnificativ s se ia n vedere c raportarea tirilor nu este o oglind
obiectiv a realitii, ne-deformat de inexactitate. Reporterii i editorii snt productori
de tiri, n sens c ei hotrsc ceea ce merit s fie raportat i aspectele situaiei care
trebuiesc scoase n eviden. Astfel, subiectele politice care pot fi traduse ntr-o
naraiune interesant tind s fie considerate de ctre public mai importante dect acelea
care se supun uor unor structuri narative de la persoana nti i coninnd vorbe de duh
rsuntoare. Aceasta explic parial motivul, de exemplu, prin care naraiunile despre
crime primesc o proeminen mai mare n tirile de televiziune i, ca rezultat publicul
preseaz guvernele s ia msuri mpotriva crimelor. Similar grupurile i indivizii, n stare
s prezinte problemele mediei ntr-o form ordonat au mai multe anse dect semenii
lor mai puin succini ca viziunile acestora s fie protejate.
Nu trebuie, totui, s exagerm rolul mass-mediei n procesul politic. Ali actori politici au
resurse ce-i abiliteaz s contracareze influena mediei, i politicienii snt n mare msur
indivizi inteligeni i ingenioi care-i neleg interesele i care i au ideile lor despre
opiunile politice adecvate ori reale. De regul, ei nu snt uor influenai de descrierile
media despre subiecte i nu prefer soluiile politice din simplul motiv al ateniei media.
ntr-adevr ei deseori utilizeaz media n avantajul lor. Nu este ceva ieit din comun
pentru oficialitile publice i grupurile de interese de succes s furnizeze informaie
selectiv mediei pentru a le susine cauza. Desigur, foarte des media este condus de
opinia statului i nu vice versa.
301
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
302
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
subvenionare in Moldova este in mare parte influenata de actorii din afara Guvernului i
Ministerului Agriculturii.
In ultimul caz se vorbete despre crearea "subguvernelor" care se formeaz din actorii
guvernamentali si instituiile private (in cele mai multe cazuri implicai in prestarea
serviciilor, activeaz in industria data), acestea se "izoleaz" de celelalte procese si
"guverneaz" domeniul de activitate deoarece dein cunotine tehnice in acest
domeniu, au stabil relaiile personale, profesionale, etc. Exista diferite puncte de vedere
despre utilitatea si beneficiul "subguvernelor", la aceasta etapa este important sa
nelegem ca acest fenomen exista.
303
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Incrementalism
satisfctor
Raionalitate
pur
Prescripie
e
Decizie
neraional
Raionalitate economic
Incrementalis
m satisf
sa
304
Intuiie
Descriere
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4.2 Raionalitatea i neraionalitatea n analiza procesului de luare a deciziilor
Modelul raionalist de luare a deciziilor poate fi considerat o abordarea fundamentala a
procesului de luare a deciziilor. ntr-adevr, mai multe variante de analiza a deciziilor
contemporane au aprut ca rspuns la modelul raionalist de luare a deciziilor.
Modelul raionalist de luare a deciziilor ncearc sa maximalizeze utilitatea individului ct si a
organizaiei. Exista dou ramuri de baz a modelului raionalist de luare a deciziilor:
Noiunea de raionalitate birocratica care s-a dezvoltat n sociologia organizaionala.
Noiunea de raionalitate economica care s-a dezvoltat n teoria economica.
Precum Charles Perrow noteaz:
...aproape o jumtate din lucrarea lor este concentrata asupra organizaiei, ca problema de
psihologie sociala. Cealalt jumtate utilizeaz o perspectiva structurala; se adreseaz mai
mult procesului de luare a deciziilor organizaional dect, celui individual.
Raionalitatea
Simon ncearc sa elaboreze o teorie de formulare a politicilor care tine de procesele
de decizie, precum si de procesul de aciune.
Doua constatri importante au fost fcute.
Constatarea 1
Simon susine ca:
...procesul de elaborare a deciziilor raionalist implica selectarea alternativelor care vor
maximaliza valorile purttorului de decizie, selectarea fiind fcut potrivit unei analize
integrale a alternativelor si a consecinelor acestora.
Constatarea 2
n viziunea lui Simon:
Decizia este organizaional raionala daca este orientata spre scopurile organizaiei, dar
este personal raional, dac este orientat spre scopurile individului.
Aici apare ntrebarea dificila care scopuri trebuiesc sprijinite cele ale individului ori
ale organizaiei? Necesitatea unei teorii administrative reiese din faptul ca exista limite
practice ale raionalitii umane, si aceste limite nu snt statice, ci depind de mediul
organizaiei n care au loc deciziile individuale. nsrcinarea administraiei este sa schieze
acest mediu astfel nct individul se va apropia ct de mult posibil de raionalitate (daca
vorbim de scopurile organizaionale) n deciziile sale. Pentru Simon, aceasta cerea
elaborarea modelelor de luare a deciziilor n care procesul de elaborare si implementare a
politicilor sa progreseze prin trepte bine definite si pe baza unei informaii maxime, alegerile
raionale snt fcute dintre opiunile politice.
Totui, modelul lui Simon are un final deschis obiectivele nu snt pre-specificate, dar
opiunile politice posibile snt comparate cu toate valorile posibile. n cartea sa, Noua tiina
despre Management (1960), Simon susine ca procesul de luare a deciziilor poate fi
mbuntit prin sporirea orizontului deciziilor programate, spre deosebire de deciziile
neprogramate. Aceasta era n susinerea noiunii c raionalitatea trebuie sa fie scopul cheie
n procesul de luare a deciziilor.
305
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Lucrarea timpurie a lui Charles Lindblom despre procesul de luare a deciziilor a dezvoltat
abordarea lui Simon puin mai departe. Modelul su raionalist - detaliat a propus ca procesul
de luare a deciziilor s fie informat de:
1. Definirea i ordinea obiectivelor care snt compatibile cu valorile dominante ale politicilor.
2. Calculare atenta a costurilor i beneficiilor ale opiunilor politice relevante.
3. Selectarea opiunii ori (combinaiei de opiuni) care maximalizeaz valorile.
Att Simon ct si Lindblom i-au modificat viziunile lor considerabil, astfel nct au avut
implicaii semnificative pentru studiul procesului de luare a deciziilor.
C.E. Lindblom
Modelul raional
Activiti
Inteligenta (sa decizi n ce mod sa
decizi)
Proiectare (identificarea opiunilor)
Alegere (selectarea opiunilor
preferate)
Trepte
clasarea valorilor
enunarea obiectivelor
identificarea tuturor opiunilor
relevante
calcularea opiunilor relevante
alegerea opiunilor care vor
maximaliza valorile
Trepte
definirea tuturor alternativelor de
comportament posibile
evaluarea fiecrei consecine
pentru fiecare alternativa
legarea consecinelor de sistemul
de valori complet definit
luarea alegerilor optime
Modelul Raionalitii limitate:
Administratorul este mai degrab acel
care satisface dect cel care optimizeaz
Limitele unui comportament raional
includ:
Limite psihologice
cunotine
priceperi
valori
Limite organizaionale
supra-specializare
lipsa de informaie
departamentalism
Modelul Incrementalismului
Limitele unui comportament raional
includ:
Limite psihologice
Limite organizaionale
Limite economice
Limite situaionale
n practica, procesul de luare a deciziilor
este caracterizat de:
Evitarea deciziilor
Neurmrirea scopurilor
Preocupare de mijloace, nu de
scopuri
Comparare limitat succesiva
Incrementalism
Incoeren
306
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Policentrism
Ajustri mutuale prtinitoare.
Raionalitatea limitat
n 1983 Simon s-a convins c existau limite ale raionalitii individuale (vezi Tabela 1). Precum
Simon a spus, Administratorul este mai degrab acel care satisface dect cel care
optimizeaz. Limitele capacitii sale pentru comportament raional ori de optimizare includ
constrngeri psihologice (cum snt cunotinele, priceperile si valorile) si constrngeri
organizaionale (cum este supra-specializarea, lipsa de informaie, departamentalismul).
Lindblom la fel s-a implicat mai profund n analiza raionala. n cartea sa celebra Politici si
Piete (1977) i Procesul de elaborare si implementare a politicilor (1980 si 1993) el a
constatat ca negocierea si forjarea unui acord si a unui consens politic trebuie sa fie scopul
central ntr-o democraie liberala si tehnici analitice neraionale. ntr-adevr, el considera
raionalismul o aspiraie ampla, dar nu ntotdeauna, improprie din cauza iraionalismului
procesului de luare a deciziilor. Pentru Lindblom muddling through (a atinge scopurile,
chiar daca nu se acioneaz eficient, nu este echipamentul necesar disponibil, etc., a reui)
este o tiina care promoveaz analiza politicilor care ignoreaz cu risc propriu. Tabela 1
identifica constatrile cheie pe care se bazeaz arta de muddling through.
Cercettorii politici din ce n ce mai mult se ndoiesc de raionalitatea procesului de luare a
deciziilor. De exemplu, March, Cohen si Olsen (1972 si 1976) au elaborat metafora cutia de
gunoi pentru a ilustra incertitudinea si complexitatea care caracterizeaz procesul de luare a
deciziilor n organizaiile publice. Cutia de gunoi se refera la ideea ca deciziile nu snt dirijate
de alegeri raionale, subiectele nu snt bine ambalate, si nici nu au loc ntr-un proces de luare a
deciziilor bine definit, dar acestea snt mprtiate una peste alta si coexista mpreuna cu
soluiile cu care politicienii trebuie sa lucreze la moment. Cu timpul definirea subiectelor se va
schimba si se va mica dintr-un cos de gunoi n altul mai degrab, dect sa rmn n contextul
unei anumite arene a politicilor. n acest sens organizaiile reprezint o colecie nedesluita de
idei, opuse structurilor coerente raionale: couri de gunoi suprancrcate cu colectri de
alegeri.
La punctul de plecare a acestei scoli se punea accentul pe ncercarea de a face procesul de
luare a deciziilor ct mai raional si mai tiinific. A fost incredibil de influenabil n sporirea
fascinaiei prin atingerea obiectivelor, analize cost beneficiu, business planuri, abordri pe
trepte si utilizarea metodelor cantitative / ori calitative de selectare a opiunilor. Totui,
problemele de control organizaional impun limitele eficacitii modelelor raionale de luare a
deciziilor. n timp ce acestea rmn importante ca tipuri ideale, ele trebuie complimentate cu
abordrile care in cont de factorii mediului.
Modelele raionale de luare a deciziilor au fost criticate pentru:
Nepracticitate analizarea tuturor opiunilor ntr-un mod raional/tiinific este prea
complexa din punct de vedre tehnic si rezulta ntr-un sistem suprancrcat.
Inoportunitate aceste modele neaga faptul ca deciziile snt bazate pe valori si ca
deciziile snt deseori luate mai degrab ca urmare a factorilor ideologici, dect a celor
de utilitate.
Irelevanta modelele presupun ca implementarea la fel este un proces raional care
eueaz sa lucreze cu probleme ce tin de controlul organizaiei si a mediului.
307
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
4.3 Modele pluraliste de luare a deciziilor
Modelele pluraliste de luare a deciziilor snt abordri de negociere n esena n care
organizaiile guvernamentale ncearc sa maximalizeze suportul politic al grupurilor
competitoare ntr-un rzboi de idei. Organizaiile publice joaca un rol mediator, cutnd
sa identifice politicile care cel mai bine se potrivesc intereselor lor. Pentru pluraliti,
acest proces de negociere duce la rezultate incrementale ori ajustri marginale a status
quo, deoarece implica oferirea de concesii intereselor influenabile pentru a forja un
consens. n aceasta parte vom explora doua modele de luare a deciziilor care au avut un
impact semnificativ asupra organizaiilor publice modelul incremental si cel
participativ.
Procesul incremental de luare a deciziilor
Pentru pluraliti, puterea este pe larg distribuita ntre diferite grupuri ntr -o societate
pluralista. Cu toate ca puterea nu este distribuita uniform, fiecare grup si poate asigura
adoptarea preferinelor politice, daca este suficient de determinat. Nici un grup nu este
lipsit de puterea de a influenta procesul de elaborare si implementare a politicilor: nici un
grup nu este complet dominant. Procesul politic are un caracter incremental acesta
caut se reprezinte toate interesele prin ajustri mutuale prtinitoare. Acesta accepta
ca raionalitatea este pariala si doar pentru satisfacie. Cu alte cuvinte acesta accepta
ca procesul de elaborare a deciziilor incremental, precum l numete Lindblom, este mai
mult dect o examinare raionala a tuturor alternativelor. ntr-adevr, precum capitolul
A devenit studiul procesului de luare a deciziilor o industrie si de ce? a ilustrat ca
incrementalismul este un rezultat necesar procesului de muddling through.
Abordarea incrementala are totui doua elemente de perspectiva. Mai nti, aceea ca rolul
fundamental al guvernului trebuie sa maximalizeze oportunitile pentru ca grupurile de
interese sa fie implicate n procesul de luare a deciziilor prin reprezentare, consultare si
descentralizarea instituiilor politice. n al doilea rnd, incrementalismul este cea mai
adecvata forma de elaborare a politicilor pentru o societate pluralista deciziile politice
constituie ajustri marginale ale status quo. n comparaie cu alte modele, pluralitii
susin ca aceasta forma de elaborare a politicilor este:
Mai realist
Mai puin costisitoare
Mai dinamic (permite ajustri frecvente)
Mai puin riscant
Mai democratic si caut consens.
Critica cheie a modelului pluralist incremental de luare a deciziilor este acela ca grupurile
de elita privilegiate deseori determina politicile, deoarece acestea au mai multa putere.
Acest fenomen mai este denumit mobilizarea dezechilibrului. Ei susin ca politica nu
este doar despre cine, ce, unde si cum obine, precum o descrie Lasswell, si nici nu se
bazeaz doar pe abilitatea lui A de al face pe B sa fac ceva, ce B n -ar fi fcut, dar la fel
este si despre acei care snt omii.
Bachrach si Baratz au aplicat aceasta maxima asupra unui studiu despre srcie, rasa si
politica n Baltimore. Ei au observat ca liderii n business si politicienii au utilizat o
varietate de tehnici care sa exclud cererile comunitarii de culoare din agenda politica.
308
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Aceste tehnici se claseaz de la violenta la cumprarea opoziiei prin prevederi de
mbuntire a bunstrii. Deci, politicienii au capacitatea de a tine subiectele n afara
agendei controlata de ei.
n ce mod ajung sa fac acest lucru? David Easton susine ca , pentru a menine sistemul,
exista mecanisme care sa filtreze ori sa exclud inputul, care ar putea fi disfuncional,
ori care ar putea suprancrca sistemul. Purttorii de decizie (politicienii si birocraii)
acioneaz ca regulatori ori portari care exclud din sistem cererile excesive ori
inacceptabile. Deci sistemul este mpotriva unui astfel de input.
Spre deosebire de acesta, Robert Dahl opineaz in favoarea suportului empiric pentru
poziia pluralista. Dahl a examinat retrospectiv deciziile luate de comunitate despre
educaie, nominalizrile partidelor si rennoirea urbana. El a gsit un numr limitat de
purttori de decizie, iar procesul de luare a deciziilor era dominat de prima r si oficiul sau.
Puterea primarului se bazeaz pe susinerea stratului politic al grupului de presiune,
dar Dahl nu crede ca aceste grupuri reflecta o coeziune economica ori o elita sociala. Dar
procesul politic este caracterizat drept unul divers si deschis n care toi pot sa participe.
Totui, multe interese nici nu snt observate n arena politica. Precum Steven Lukes
susine:
Analiza rmne superficiala mai ales deoarece se dedica studierii dec iziilor individuale
luate n vederea avertizrii cererilor amenintoare sa devina periculoase. O analiza mai
profund la fel va ine de modalitile complexe si subtile n care inactivitatea liderilor si
greutatea evidenta a instituiilor politice, industriale si educaionale au servit att de
mult timp la meninerea oamenilor de culoare departe de politica n Baltimore, si, ntr adevr pentru o perioada lunga de timp i-a mpiedicat chiar sa ncerce sa ptrund n ea.
n rezultat, putem susine ca procesul incremental de elaborare si implementare a
politicilor este:
Conservativ (incapabil de a produce schimbri radicale)
Nesofisticat (se bazeaz mai mult pe compromis si cunotine ordinare dar nu pe tehnici
analitice)
Naiv (presupune accesul tuturor grupurilor la procesul de elaborare si implementare a
politicilor)
Satisfcut de sine (nu are prea multe de spus la capitolul mbuntirii procesului de
elaborare si implementare a politicilor).
Pluralismul i puterea
Pe lng incrementalism exista o alta abordare pluralista fondata chiar mai direct pe
democraia politica: Procesul participativ de luare a deciziilor, care cheam la un nivel
mai general de participare din partea tuturor, ori a acelor care vor fi afectai de decizia
finala luata. Acetia ar putea fi: angajaii unei organizaii care iau deciziile, persoanele
pentru care organizaia lucreaz (clienii) si pltitorii de impozite, a cror buzunar va fi
afectat.
Totui, participarea n contextul procesului de luare a deciziilor este dificil de
definit, deoarece presupune diferite lucruri anumitor persoane. ntr-un anumit sens
definirea participrii ar putea fi simpla. Ar putea implica doar punerea ntrebrii decide
309
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
poporul? Daca rspunsul este negativ, atunci nu participa, retorica politicienilo r deseori
pune accentul pe importanta participrii cetenilor, cnd de fapt n practica ei presupun
o consultare ntre purttorii de decizie si ceteni. ntr-adevr ideea de mprire a
procesului de luare a deciziilor este neplcuta pentru cei mai muli dintre politicieni. De
exemplu, participarea cetenilor se refera la o pagina web care descrie activitile
guvernului municipal.
La suprafaa valoarea participrii pare evidenta aceasta ofer o sursa larga de
legitimare pentru schimbarea politica dar dificultile sale poteniale snt o tradiie.
Doua dintre acestea merita sa fie considerate aici. Mai nti, procesul de propaganda a
unui spectru larg de opinii si incorporarea intereselor pe care ei le reprezint n procesul
de luare a deciziilor poate conduce la suprancrcarea informaiei si poate face luarea
deciziilor nceata si mpovrtoare. Conflictele deschise dintre grupuri conduc n cele din
urma la privilegierea anumitor grupuri de elita. Un interes sectorial ori aliana unor
interese sectoriale va ctig rzboiul n cele din urma, si va exista o mobilizare a
dezechilibrului n favoarea interesului sectorial ori a alianei intereselor sectoriale.
Aceasta ar putea conduce la o participare mai limitata.
Meritul viziunii participative a procesului de luare a deciziilor este rar o ntrebare
normativa si poate fi plasata n opoziia dintre viziunile elitariste si cele participative ale
democraiei. Prima este o teorie realista care pune accentul pe inevitabilitatea guvernrii
elitelor si limiteaz participarea publicului n afacerile publice. n aceasta concepie
minima despre democraia liberala, cu excepia procesului de votare, participarea
politica nu este considerata o msura importanta a calitii vieii democratice.
Reprezentarea politica ori responsabilitatea elitelor este considerata mai important, ori
cum Giovanni Sartori a denumit acest fenomen responsabilitatea liderilor n fata celor
condui. Aceasta conceptualizare elitarist ori de sus n jos a democraiei include
urmtoarele forme de instituii si procese politice:
Sistem electoral primul-dupa-post (first past the post)
Dominarea executivului asupra legislativului
Acces limitat la informaia guvernamentala
Nivel sczut de participare n sistemul de guvernare
Inegalitatea persistente n resursele de putere
Un stat unitar centralizat
Un sistem media care este vulnerabil la manipularea din partea guvernului.
Din contra, o viziune participativa a democraiei trebuie sa aib drept scop cheie
stabilirea pluralismului n interesul naional i crearea de instituii deschise,
descentralizate i democratice i procese bazate pe controlul poporului i pe egalitate
politica. Exemple de instituii si procese care sa reflecte viziunea participativa, ori cea
de jos n sus a lumii democratice includ:
Protejarea drepturilor individului
Libertatea informaiei i alte forme de guvernare deschise
Sisteme electorale bazate pe reprezentare proporional
Descentralizarea i transmiterea teritoriala a puterii
Nivele nalte de participare n sistemul de guvernmnt bazat pe conceptele gemene de
control din partea poporului si egalitate politica. Testul decisiv al democraiei este
310
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
capacitatea acestuia sa ncurajeze populaia sa joace un rol activ n guvern. Mai mult
dect att, avansrile tehnologice i consumul dezvoltat vor face procesul participativ de
luare a deciziilor mai realizabil si va contribui la:
-
311
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
cercetat. Este prea deschis, prea subiectiv si cere date care snt dificil de colectat. Doua
critici conceptuale centrale la fel pot fi identificate. Mai nti, are un spectru limitat,
deoarece analizeaz doar actorii interni, si nu ia n consideraie modul n care politicile
ajung n agenda pentru prima data (care este rolul grupurilor de presiune n jocurile de
negociere?). n al doilea rnd, acesta se concentreaz pe btliile birocratice, mai
degrab, si nu dezvolta o nelegere mai ampla a structurii puterii (ex. accentul pe
ntrebrile de cercetare cum snt modul n care diverse grupuri ajung sa devina mai mult
ori mai puin puternice?).
Informaia
Informaie completa pentru
maximalizarea raionalitii
Departamentala
Intenionat limitata
Primita de la participani
Utilizarea forelor de autopolitizare
ale pieei
312
Valorile
nsuite
Departamentala
Pentru care se lupta
Proeminenta valorilor
clienilor
Utilizarea interesului propriu
al actorilor
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
313
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
publice centrale i locale nr. 317/2003;
6. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994;
7. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii
Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004;
8. Legea privind administraia public local nr. 123/2003.
Clasificarea legilor
Conform conceptului clasic, susinut i de Constituia Republicii Moldova, legile se clasific,
conform criteriului forei juridice, n urmtoarele categorii:
a) legile constituionale;
b) legile organice;
c) legile ordinare.
Legile constituionale ocup primul loc n ierarhia legilor att prin coninutul lor, ct i
procedurii speciale de adoptare a acestora. Constituia este legea suprem a societii i a
statului, stabilind bazele organizrii statale (structura de stat, forma de guvernmnt,
autoritile publice etc.) principiile coexistenei sociale (drepturile i obligaiile fundamentale
ale ceteanului). La categoria legilor constituionale se mai atribuie i legile care introduc
amendamente la Constituie (completeaz, modific sau abrog anumite texte
constituionale). Revizuirea Constituiei i adoptarea legilor privind modificarea Constituiei se
efectueaz conform unei proceduri deosebite, reglementat de art.141, 142 i 143 din
Constituie i capitolul 2/1 al Regulamentului Parlamentului.
Legile organice snt legi ce reprezint o prelungire a materiilor constituionale i ele pot
interveni numai n domeniile expres prevzute de constituie sau domeniile pentru care
Parlamentul consider necesar adoptarea de legi organice. Art. 72 (3) al Constituiei prescrie
c prin lege organic se reglementeaz aa domenii ca: sistemul electoral; organizarea i
desfurarea referendumului; organizarea i funcionarea Parlamentului, Guvernului, Curii
Constituionale, Consiliului Superior al Magistraturii, instanelor judectoreti, administraiei
locale; regimul juridic general al proprietii i a motenirii; regimul general privind raporturile
de munc, sindicatele i protecia social; organizarea general a nvmntului etc.
Legile ordinare intervin n orice domeniu al relaiilor sociale, cu excepia celor rezervate
legilor constituionale i organice. Parlamentul adopt legile dup cum urmeaz (art. 74 al
Constituiei i art. 75 al Regulamentului Parlamentului):
a) legile constituionale - cu votul a 2/3 din numrul deputailor
alei;
b) legile organice - cu votul majoritii deputailor alei;
c) legile ordinare - cu votul majoritii deputailor prezeni.
Toate celelalte acte normative poart denumirea general de acte normative subordonate
legii. O asemenea denumire este chemat s sublinieze respectarea strict a principiului
supremaiei legii n procesul de elaborare a actelor normative, precum i n implementarea
lor.
314
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Schema procesului Legislativ
Preedintele
proiecte de legi i propuneri
legislative
Iniiativa
Guvernul
proiecte de legi
legislativ
Deputaii n Parlament
proiecte de legi i
propuneri legislative
Adunarea Popular
a Gguziei
se presupune c va avea
dreptul s nainteze doar
proiecte de legi, ce
vizeaz
interesele
autonomiei
Deputaii
n
Parlament
(inclusiv
prin
intermediu
l
comisiilor
permanent
e sau
speciale)
Comisiile permanente
Guvernul
(10).
Avizeaz doar
n dependen de domeniul
iniiativele
de specializare a
legislative
comisiilor, una dintre
naintate de
acestea este desemnat de
deputai.
ctre Preedintele
Parlamentului sau de ctre
unul din vicepreedini
responsabil pentru
Vezi pagina urmtoare
proiectul de lege
(examinarea obieciilor i
propunerilor, ntocmirea
raportului etc.).
315
Aparatul
Parlamentul
ui
Direcia
juridic i
secia
redacionaleditorial
Dezbatere
public
La decizia
Biroului
permanent,
proiectul de
lege poate fi
publicat pentru
consultarea
opiniei publice.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Deputaii n
Parlament
Deputaii i
fraciunile
parlamentare pot
prezenta n scris
amendamente
motivate la
proiectul de lege,
care se transmit
comisiei
responsabile n
termen de 15 zile
dup primirea
proiectului.
Comisiile permanente
Comisia permanent sesizat n
fond va dezbate proiectul de
lege i propunerea legislativ n
decurs de 25 de zile de lucru.
Orice comisie permanent, care
se consider competent, poate
s-i dea avizul asupra
proiectului de lege sau
propunerii legislative.
Comisia responsabil
Comisia permanent sesizat n fond va
primi i examina toate avizele,
amendamentele i obieciile parvenite, i
va dezbate proiectul de lege sau
propunerea legislativ* n decurs de 25
de zile de lucru. Dup dezbatere comisia
redacteaz un raport n care se arat:
a) actualitatea reglementrii legislative;
b) plenitudinea reglementrii prin
proiect a sferei respective de raporturi;
c) oportunitatea dezbaterii proiectului de
lege;
d) posibilitatea dezbaterii proiectului de
lege n cadrul edinelor plenare etc.
Comisia responsabil
Dup dezbaterea proiectului n prima
lectur, acesta se remite comisiei
permanente sesizate n fond, altei comisii
sau mai multor comisii competente, cu
desemnarea comisiei responsabile
pentru examinarea obieciilor i
propunerilor de principiu exprimate n
prima lectur i prezentarea raportului
privind rezultatele dezbaterii.
Deputaii i Guvernul, n termen de 7
zile, pot propune noi amendamente.
Comisia responsabil
Comisia sesizate n fond sau alt comisie
competent i Guvernul
examineaz i prezent raportul i avizul
asupra amendamentelor propuse.
La decizia Parlamentului, se efectueaz o
expertiz economico-financiar asupra
amendamentelor n cauz.
Guvernul
Implic n
activitatea de
elaborare a avizului
toate organele i
instituiile interesate
din subordine.
Adopt avizul
printr-o hotrre.
Aparatul
Parlamentului
Direcia juridic
i secia
redacionaleditorial
prezint avizul
n termen de 15
zile.
Dezbatere
public
Biroul permanent
stabilete modul
de dezbatere
public a
proiectelor de
acte legislative,
de acumulare,
examinare i
discutare a
propunerilor
prezentate n
legtur cu
acestea.
PRIMA LECTUR
Doar proiectele de legi ordinare pot fi adoptate dup
dezbaterea acestora n prima lectur.
n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima
lectur nu pot fi fcute amendamente, dar pot fi fcute
propuneri privind:
a) adoptarea legii (n cazul unei legi ordinare);
b) remiterea proiectului de lege comisiei permanente
sesizate n fond sau altei comisii competente pentru
definitivare;
c) aprobarea proiectului de lege n prima lectur i
pregtirea lui pentru a fi dezbtut n a doua lectur;
d) respingerea proiectului de lege.
.
A DOUA LECTUR
Proiectele de legi organice se adopt numai dup
dezbaterea lor n a dou lectur.
Examinarea proiectului de lege n a doua lectur const
n dezbaterea proiectului pe articole i votarea lui pe
articole i n ansamblu. La discutarea fiecrui articol
deputaii pot expune punctul de vedere al fraciunii
parlamentare din care fac parte sau punctul lor de
vedere. De asemenea, va putea lua cuvntul i
reprezentantul
Guvernului.
Only
an ordinary
law may be finally
n
cadrul lurilor
cuvnt pot fi fcute amendamente
adopted
in firstdereading.
orale.
Dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut majoritatea
respectiv de voturi, proiectul se va considera respins.
A TREIA LECTUR
Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi
organice n problemele bugetului, finanelor, economiei
care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum
i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot
fi supuse dezbaterii i n a treia lectur.
316
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
PARLAMENTUL
Legile i hotrrile adoptate de Parlament se semneaz de Preedintele Parlamentului n termen de cel mult 20
de zile de la adoptare.
Dup semnare, legea se trimite spre promulgare Preedintelui Republicii Moldova n termen de 25 de zile de
lucru de la adoptarea ei.
Procedura reexaminrii legii remise Parlamentului de ctre Preedinte este asemntoare examinrii proiectului
de lege n a treia lectur.
n cazul n care, dup reexaminarea legii, remise de ctre Preedintele Republicii Moldova, Parlamentul cu
votul majoritii necesare pentru categoria dat de lege nu-i menine hotrrea, legea se consider respins.
PREEDINTELE
nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii asupra unei
legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la primirea ei.
Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat, reexaminarea legii pentru orice
motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil.
n cazul n care, dup reexaminarea legii, Parlamentul menine hotrrea adoptat anterior sau face modificri
n lege n conformitate cu obieciile Preedintelui Republicii Moldova, Preedintele este obligat s promulge
legea n termen de cel mult 2 sptmni de la data nregistrrii legii n Aparatul Preedintelui.
MONITORUL OFICIAL
Legea se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la data
prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia.
Legile promulgate de Preedintele Republicii Moldova i decretele pentru promulgarea acestora se remit de
ctre Preedinte, n termen de 3 zile de la data semnrii, Ageniei Naionale de Pres "Moldpres" pentru
publicarea lor n Monitorul Oficial.
Acte normative:
__________
9.Legile
Constituia
Republicii Moldova, adoptat la 29.07.1994
Republicii Moldova
173/06.07.94
privind modul
delegislative
publicare i intrare
n vigoare a actelor oficiale
10.
Legea privind
actele
nr.780/2001
Monitorul Oficial 1, 12.08.1994
11. Legea pentru adoptarea Regulamentului Parlamentului nr. 797/1996
12. Legea privind modul de publicare i intrare n vigoare a actelor oficiale nr. 173/1994
13. Legea privind procedura publicrii i republicrii n Monitorul Oficial al Republicii
Moldova a actelor normative i a rectificrilor operate n ele nr. 92/2004
*Asupra acceptrii propunerii legislative Parlamentul adopt o hotrre prin care
stabilete termenul de elaborare a proiectului de act legislativ, formeaz sau dispune altor
organe formarea unui grup de lucru pentru elaborarea proiectului, stabilete, dup caz,
cuantumul retribuirii specialitilor antrenai n elaborare, al altor cheltuieli aferente,
precum i sursele de finanare a acestora.
317
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Descrierea procesului Legislativ
n toate rile democratice, procesul legislativ (cu acelai sens se mai utilizeaz i sintagma procedur
legislativ) cunoate un numr de etape strict reglementate, care mbin iniierea unei legi,
discutarea iniiativelor legislative n cadrul unor comisii de profil alctuite, de regul, din specialiti
n domeniile respective cu dezbaterea n cadrul plenului Parlamentului. Plenul reprezint un cadru
politic de dezbatere, avnd n vedere compoziia de partid rezultat din alegeri.
Procedura legislativa ncepe cu formularea iniiativei legislative. Conform Constituiei Republicii
Moldova, dreptul de iniiativ legislativ aparine deputailor n Parlament, Preedintelui, Guvernului
i Adunrii Populare a unitii teritoriale autonome Gguzia (art. 73 al Constituiei). n exerciiul
dreptului de iniiativ legislativ deputaii i Preedintele Republicii Moldova prezint Parlamentului
proiecte de legi i propuneri legislative, iar Guvernul - proiecte de legi. Iniiativa legislativ, spre
deosebire de proiectul de lege, stabilete doar necesitatea unei legi ntr-un anumit domeniu al
raporturilor sociale, indic lacunele n cadrul normativ, formuleaz principiile viitoarei reglementri,
dar nu constituie o soluie definitivat pentru adoptare.
Toate proiectele de legi i propunerile legislative se nregistreaz de ctre Biroul permanent n
ordinea prezentrii lor i se aduc la cunotin Parlamentului la prima edin a sptmnii de lucru
prin anunarea titlului i autorului proiectului sau propunerii. Materiale se multiplic i se distribuie
deputailor. Preedintele Parlamentului nainteaz proiectul de lege sau propunerea legislativ spre
dezbatere i avizare comisiei permanente sesizate n fond, de competena creia ine proiectul sau
propunerea respectiv. Orice comisie permanent, care se consider competent pentru a-i da
avizul asupra proiectului de lege sau propunerii legislative, informeaz Biroul permanent c
intenioneaz s-i dea avizul. Deputaii i fraciunile parlamentare au dreptul s prezinte n scris
amendamente motivate la proiectul de lege, care se transmit Biroului permanent n termen de 15 zile
dup primirea proiectului. Proiectele de legi i propunerile legislative naintate de deputai se trimit n
mod obligatoriu Guvernului spre avizare.
Proiectele de legi i propunerile legislative se vor transmite, de asemenea, spre avizare complex
Direciei juridice i seciei redacional-editoriale ale Aparatului Parlamentului care, n termen de 15 zile
de lucru, vor prezenta comisiei permanente sesizate n fond sau Biroului permanent avizele lor
referitor la concordana proiectului sau propunerii cu:
a) prevederile Constituiei;
b) competena Parlamentului de a reglementa prin acte normative (legi i hotrri) sfera
respectiv a raporturilor sociale;
c) sistemul unificrii i codificrii legislaiei;
d) cerinele tehnicii legislative;
e) normele limbii literare etc.
Comisia permanent sesizat n fond va dezbate proiectul de lege i propunerea legislativ, precum
i avizele i amendamentele naintate n legtur cu acesta n decurs de 25 de zile de lucru, dac
Preedintele Parlamentului nu va stabili alt termen. Dup dezbaterea proiectului de lege sau
propunerii legislative, comisia permanent sesizat n fond redacteaz un raport care n mod
obligatoriu va cuprinde:
a) actualitatea reglementrii legislative a problemei abordate n proiectul de lege sau n
propunerea legislativ;
b) plenitudinea reglementrii prin proiect sau propunere a sferei respective de raporturi sociale;
c) oportunitatea dezbaterii proiectului de lege (pornind de la posibilitile economico-financiare
ale republicii, situaia social-politic, consecutivitatea reglementrii legislative a proceselor
etc.);
d) posibilitatea dezbaterii proiectului de lege n cadrul edinelor Parlamentului;
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
e) recomandarea comisiei privind adoptarea proiectului de lege (n cazul dezbaterii unei legi
ordinare); adoptarea proiectului de lege n prima lectur i pregtirea acestuia pentru a fi
dezbtut n a doua lectur; remiterea proiectului spre definitivare comisiei permanente
sesizate n fond sau altei comisii competente; respingerea proiectului de lege.
Proiectele de legi avizate n modul stabilit se supun dezbaterii n edina plenar a Parlamentului
conform ordinii de zi aprobate de ctre Biroul Permanent. Proiectele de legi ordinare pot fi adoptate
dup dezbaterea acestora n prima lectur. Proiectele de legi organice se adopt numai dup
dezbaterea lor n a dou lectur. Proiectele de legi constituionale, proiectele de legi organice n
problemele bugetului, finanelor, economiei care necesit considerabile cheltuieli financiare, precum
i tratatele internaionale, la decizia Parlamentului, pot fi supuse dezbaterii i n a treia lectur.
Dezbaterea proiectului de lege n prima lectur const n:
a) prezentarea de ctre autor a proiectului n conformitate cu art. 44 (3) i (4) al Regulamentului
Parlamentului;
b) audierea raportului comisiei permanente sesizate n fond;
c) lurile de cuvnt ale deputailor cu respectarea obligatorie a ordinii acordrii de cuvnt
reprezentanilor tuturor fraciunilor parlamentare.
n cursul dezbaterii proiectului de lege n prima lectur nu pot fi fcute amendamente. Modul
de dezbatere ulterioar a proiectului de lege se stabilete prin hotrre a Parlamentului n fiecare caz
n parte cu votul majoritii deputailor prezeni.
Dezbaterea proiectului de lege n a doua lectur const n:
a) transmiterea proiectului, dup dezbaterea lui n prima lectur, comisiei permanente sesizate
n fond, altei comisii sau mai multor comisii competente, cu desemnarea comisiei
responsabile pentru examinarea obieciilor i propunerilor de principiu exprimate n prima
lectur i prezentarea raportului privind rezultatele dezbaterii
b) dezbaterea proiectului pe articole;
c) votarea proiectului pe articole i n ansamblu, dac Parlamentul nu va hotr altfel.
n cursul dezbaterii proiectului de lege n a doua lectur, deputaii i reprezentantul Guvernului, n
termen de 7 zile de la data remiterii proiectului n comisie, fac amendamente motivate pe scurt, care
snt transmise comisiei permanente responsabile. Dezbaterea proiectelor de legi n lectura a doua va
avea loc n termen de 45 de zile din momentul aprobrii n prima lectur.
Dezbaterea proiectului de lege n a treia lectur se va efectua la decizia Parlamentului n cazurile
artate la art. 59 (4) al Regulamentului Parlamentului, precum i n cazurile cnd n cursul dezbaterilor
proiectului n a doua lectur au fost propuse amendamente eseniale ce conduc la majorarea
cheltuielilor financiare n procesul de realizare a legii. A treia lectur const n:
a) transmiterea amendamentelor propuse la dezbaterea proiectului n lectura a doua comisiei
responsabile i Guvernului spre examinare i prezentarea raportului i avizului, n termen de 3
sptmni;
b) efectuarea, la decizia Parlamentului, a expertizei economico-financiare impariale asupra
amendamentelor n cauz;
c) discutarea n edin plenar a raportului comisiei permanente sesizate n fond, a avizului
Guvernului i a rezultatelor expertizei.
n cadrul celei de-a treia lecturi n dezbateri poate lua cuvnt numai o singur dat, cte un
reprezentant al fiecrei fraciuni parlamentare i deputaii care n cursul dezbaterii proiectului de
lege n a doua lectur au fcut amendamente, iar comisia permanent sesizat n fond nu le-a
acceptat.
319
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
La propunerea Preedintelui, Parlamentul prin vot va putea stabili o procedur legislativ special
pentru dezbaterea unor proiecte de acte normative (proiecte de legi constituionale, proiecte de legi
organice n problemele bugetului, finanelor i economiei, precum i proiecte de legi considerate de
Guvern ca fiind prioritare, tratate internaionale etc.).
Proiectele de legi i hotrri se consider respinse, dac la votarea n ansamblu nu s-a obinut
majoritatea respectiv de voturi artat pct. II al prezentului studiu. Proiectele de legi i hotrri
respinse de Parlament nu pot fi readuse, de regul, n discuia acestuia n decursul aceleiai sesiuni.
Autorul proiectului de lege sau al propunerii legislative poate s o retrag n orice moment pn la
adoptarea lor definitiv n edina n plen a Parlamentului. n cazul n care proiectul de lege sau
propunerea legislativ are mai muli autori, acestea pot fi retrase cu acceptul tuturor autorilor.
Legile adoptate de Parlament se semneaz de Preedintele Parlamentului n termen de cel mult 20
de zile de la adoptare i se trimit spre promulgare Preedintelui Republicii Moldova n termen de 25
de zile de lucru de la adoptarea ei.
nainte de promulgare Preedintele Republicii Moldova este n drept, n cazul n care are obiecii
asupra unei legi, s o trimit Parlamentului spre reexaminare n termen de cel mult 2 sptmni de la
primirea ei. Preedintele Republicii Moldova poate cere Parlamentului, doar o singur dat,
reexaminarea legii pentru orice motive ce fac legea n ansamblu sau o parte a ei inacceptabil.
Constituia l oblig pe Preedintele Republicii s promulge legea, n cazul n care Parlamentul i
menine hotrrea adoptat anterior dup reexaminarea legii. Dac, dup reexaminarea legii,
Parlamentul nu-i menine hotrrea, legea se consider respins.
Legea, ca, dealtfel, i orice alt act normativ (afar de cele care eman de la autoritile publice
locale), se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova i intr n vigoare la data publicrii sau la
data prevzut n textul ei. Nepublicarea legii atrage inexistena acesteia (art. 76 al Constituiei).
n legtur cu procesul legislativ, urmeaz a fi menionate n mod special institutele angajrii
rspunderii Guvernului i delegrii legislative, introduse printr-un amendament la Constituia
Republicii Moldova n anul 2000. Aadar, conform art. 106/1 al Constituiei, Guvernul i poate angaja
rspunderea n faa Parlamentului asupra unui proiect de lege. Dac Guvernul nu este demis printr-o
moiune de cenzur, depus n termen de 3 zile de la prezentarea proiectului de lege, proiectul de
lege se consider adoptat.
Conform art. 106/2 al Constituiei, n vederea realizrii programului de activitate al Guvernului,
Parlamentul poate adopta, la propunerea acestuia, o lege special de abilitare a Guvernului pentru a
emite ordonane n domenii care fac obiectul legilor ordinare. Legea de abilitare va stabili, n mod
obligatoriu, domeniul i data pn la care Guvernul poate emite ordonane. De regul, Guvernul
solicit delegarea legislativ pentru perioadele n care Parlamentul se afl n vacan. Ordonanele
intr n vigoare la data publicrii, fr a fi promulgate.
Tehnica legislativa
n procesul de optimizare a activitii legislative, un rol deosebit revine tehnicii juridice, care cuprinde
o tehnic juridic material, aplicabil n faza de elaborare a soluiilor legii i o tehnic juridic
formal, prin care se asigur mbrcarea soluiei de fond ntr-o form practic, logic i uor
aplicabil. Organizarea activitii de elaborare a unui proiect de lege sau alt act normativ, este supus
unor rigori, care vin s garanteze calitatea corespunztoare a soluiei adoptate pentru
reglementarea unui raport social att din punct de vedere material, ct i formal. Pornind de la aceste
considerente, recent au fost adoptate Legea privind actele legislative nr.780/2001 i Legea privind
320
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale nr.
317/2003, care proclam cerinele de baz fa de un act normativ, descrie procedeele de tehnic
juridic i prescrie etapele i activitile ce urmeaz a fi ntreprinse n procesul de elaborarea a unei
legi sau a unui alt act normativ.
Principiile de baz ale legiferrii snt:
1. Actul legislativ trebuie s corespund prevederilor tratatelor internaionale la care Republica
Moldova este parte, principiilor i normelor unanim recunoscute ale dreptului internaional.
2. Actul legislativ trebuie s corespund dispoziiilor constituionale i s fie n concordan cu
cadrul juridic existent, cu sistemul de codificare i unificare a legislaiei.
3. La elaborarea, adoptarea i aplicarea actului legislativ se respect principiile:
a) oportunitii, coerenei, consecvenei i echilibrului ntre reglementrile concurente;
b) consecutivitii, stabilitii i predictibilitii normelor juridice;
c) transparenei, publicitii i accesibilitii.
Condiiile general-obligatorii pe care trebuie s le ntruneasc actul normativ subordonat legii:
1. Actul normativ trebuie s se integreze organic n sistemul legislaiei;
2. Actele normative ale autoritilor administraiei publice centrale i locale trebuie s
corespund ntocmai prevederilor constituionale, legilor, precum i tratatelor internaionale
la care Republica Moldova este parte.
3. Actul normativ trebuie s ntruneasc condiiile legalitii, accesibilitii, preciziei i, o dat
intrat n vigoare, este executoriu i opozabil tuturor subiectelor de drept;
4. Actul normativ trebuie s fie ntocmit cu respectarea tehnicii legislative i normelor limbii
literare.
Oportuniti de participare in procesul legislativ
Legislaia Republicii Moldova prevede cteva modaliti de participare a publicului larg la procesul de
iniiere i/sau apreciere (discutare) a unui proiect de lege:
Referendumul
Conform art. 75 al Constituiei, cele mai importante probleme ale societii i ale statului snt supuse
referendumului. Hotrrile adoptate potrivit rezultatelor referendumului republican au putere
juridic suprem n comparaie cu orice lege sau alt act normativ. Modalitate de iniiere, organizare i
desfurare a referendumului este reglementat de titlul VI al Codului electoral nr. 1381/1997. n
funcie de natura juridic a problemelor supuse referendumului, acestea pot fi constituionale,
legislative i consultative.
Conform art. 144 (1) al Codului electoral, referendumul republican poate fi iniiat de:
a) un numr de cel puin 200000 de ceteni ai Republicii Moldova cu drept de vot. n cazul
referendumului constituional, se aplic prevederile art.141 alin.(1) lit.a) din Constituie;
b) un numr de cel puin o treime din deputaii n Parlament;
c) Preedintele Republicii Moldova;
d) Guvern.
Hotrrea cu privire la desfurarea referendumului republican urmeaz a fi adoptat de ctre
Parlament.
Dezbaterea public a proiectelor de acte legislative
Conform art. 11 (1), lit. f) al Regulamentului Parlamentului, Biroul permanent al Parlamentului
hotrte, din oficiu sau la solicitare, publicarea n mijloacele de informare n mas (inclusiv
electronice) a anumitor proiecte de acte legislative, n funcie de importana lor pentru societate.
321
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Dup caz, prin aceeai hotrre, Biroul permanent stabilete modul de dezbatere public a
proiectelor de acte legislative, de acumulare, examinare i discutare a propunerilor prezentate n
legtur cu acestea.
Lobby-ul (fenomenul are loc, cu toate c nu este expres reglementat legislativ)
Influenarea, n limitele legii, a poziiei factorilor de decizie, implicai direct n procesul legislativ (n
special a deputailor n Parlament, dar i a Preedintelui sau Guvernului, ca subieci ai iniiativei
legislative, cu atribuii i n procesul de examinare i aprobare a legilor).
n general, trebuie menionat c, chiar n comparaie cu unele state cu democraii consolidate, n
Republica Moldova proiectele de acte normative nu snt exceptate de la liberul acces la informaie,
din care rezult c ar trebui s fie accesibile publicului att pentru informare, ct i pentru adoptarea
de poziii. Totui, din considerente mai mult politice dect de alt natur, accesul publicului la
informaiile despre tendinele i perspectivele cadrului normativ este foarte anevoios, iar
modalitile descrise de intervenie a societii civile n procesul legislativ snt ntr-att de rar aplicate
n practic, nct putem lesne afirma c, de fapt, participarea publicului sau reprezentanilor societii
civile la procesul decizional al legislativului sau autoritilor administraiei publice centrale i locale
este restrns ntr-un mod inadecvat realitilor dezvoltrii sociale.
322
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Instituiile subordonate Ministerului Justiiei snt: Departamentul instituiilor penitenciare,
Departamentul de executare a deciziilor judiciare, Direcia de justiie a formaiunii teritoriale
autonome cu statut special a Gguziei (Gagauz-Yeri),Centrul Republican de Informaii Juridice,
Centrul republican pentru pregtirea i perfecionarea cadrelor din sistemul Ministerului Justiiei i
al Procuraturii Generale, Institutul Republican de Expertiza Judiciar i Criminalistic, Arhiva
garaniilor reale mobiliare. Ministerul Justiiei, organele i instituiile acestuia formeaz sistemul
ministerului.
Toate aceste structuri (att din aparatul central, ct i cele subordonate) transpun n practic politica
statului n materia justiiei. Sarcinile de baz, funciile, drepturile i obligaiile acestor subdiviziuni
rezult dintr-un gam larg de acte legislative i normative, care, fiind generalizate ntr-o oarecare
msur, au fost reflectate n Regulamentul Ministerului Justiiei la modul general, iar aspectele
specifice ale activitii fiecreia dintre acestea snt reflectate n cadrul regulamentelor proprii de
activitate. n aceast ordine de idei trebuie a fi relevat faptul c regulamentele cu privire la Institutul
Republican de Expertiz Judiciar i Criminalistic, Centrul Republican de Informaii Juridice,
Departamentul de executare a deciziilor judiciare i Departamentul instituiilor penitenciare se
aprob de ctre Guvern.
Totodat, n cadrul hotrrii Guvernului 129 din 15 februarie 2000 se face referire expres la existena
a dou comisii. i anume, se stabilete c pentru organizarea i desfurarea examenului de calificare
pentru ocuparea postului de notar, pe lng Ministerul Justiiei funcioneaz Comisia de Calificare,
regulamentul cu privire la instituirea, structura i activitatea creia se aprob de ctre Ministerul
Justiiei, precum i, n scopul susinerii asociaiilor obteti n desfurarea activitii acestora, pe
lng Ministerul Justiiei se constituie Comisia de Certificare, regulamentul cu privire la activitatea
creia de asemenea se aprob de Ministerul Justiiei.
De menionat faptul c , n baza i ntru ndeplinirea legilor, decretelor i ordonanelor Preedintelui
Republicii Moldova, a hotrrilor i dispoziiilor Guvernului, Ministerul Justiiei emite ordine i alte
acte, organizeaz i controleaz executarea lor.
Ordinele i alte acte ale Ministerului Justiiei, organizarea expertizelor judiciare, realizarea
statisticii judiciare i alte chestiuni date n competena sa snt executorii pentru ministere,
departamente, serviciile de stat, inspectorate, organele executive ale administraiei publice locale,
ntreprinderi, instituii i organizaii. n caz de necesitate, Ministerul Justiiei emite, in comun cu alte
organe centrale de specialitate ale administraiei publice, ordine i alte acte.
n fruntea Ministerului Justiiei se afl ministrul, numit n conformitate cu legislaia in vigoare.
Ministrul justiiei are lociitori, numii n funcie si destituii din funcie de Guvern la propunerea
ministrului. Lociitorii ministrului se supun nemijlocit ministrului i organizeaz activitatea i lucrrile
de procedur ale Ministerului Justiiei, n limitele mputernicirilor ce le revin.
n cadrul Ministerului Justiiei se formeaz un colegiu, compus din ministru (preedinte), primviceministru i viceministru, ali colaboratori ai Ministerului Justiiei i eful Direciei de justiie a
Gguziei (Gagauz-Yeri). Componena personal a colegiului se aprob de ctre Guvern. ).
Ministrul Justiiei conduce unipersonal sfera de activitate, ce i-a fost ncredinat, i poart
rspundere pentru ndeplinirea sarcinilor ce-i revin Ministerului Justiiei, pentru folosirea raionala a
mijloacelor bugetare, pstrarea mijloacelor financiare i valorilor materiale, autenticitatea indiciilor
evidenei i celor din drile de seam.
323
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n temeiul atribuiilor prevzute de cadrul normativ naional, Ministrul justiiei emite ordine n ntr-un
ir de domenii i, dac ar fi s le divizm generic n cteva categorii, acestea pot avea urmtorul
caracter:
Cu caracter regulatoriu, regulamente cu atribuie exclusiv:
elaborarea proiectelor de acte legislative i normative n materia justiiei
ordine privind aprobarea regulamentelor ale departamentelor, direciilor i seciilor aparatului
central al Ministerului Justiiei i altor instituii din subordine;
ordine privind crearea i activitatea comisiilor de liceniere pentru eliberarea licenelor n
domeniul avocaturii i notariatului;
ordin privind aprobarea regulamentului cu privire la modul de ndeplinire a actelor notariale,
forma i coninutul registrelor actelor notariale, foile cu antet pe care se ntocmesc actele
notariale;
ordin privind aprobarea condiiilor de efectuare a stagierii de ctre notari;
ordin privind aprobarea girurilor de autentificare i al certificatelor;
inerea evidenei dosarelor succesorale i testamentelor ntocmite;
aprobarea formei licenei pentru exercitarea profesiei de avocat;
aprobarea modelului legitimaiei de avocat i avocat stagiar;
decizia de nregistrare a statutului partidelor i altor organizaii social-politice;
inerea Registrului partidelor i altor organizaii social-politice;
suspendarea activitii partidelor sau altor organizaii social-politice;
aprobarea bilanului de lichidare sau a partidelor sau altor organizaii social-politice;
nregistrarea statutelor asociaiilor obteti;
inerea Registrului de stat a asociaiilor obteti;
aprobarea Comisiei de certificare a asociaiilor obteti;
aprobarea structurii Departamentului Instituiilor Penitenciare i a Regulamentului acestuia;
aprobarea structurii i statelor de personal ale instituiilor penitenciare;
aprobarea nomenclatorului funciilor din statele de personal ale ntreprinderilor din cadrul
sistemului penitenciar;
aprobarea statelor de personal ale aparatului central al Departamentului de executare a
deciziilor judiciare i a subdiviziunilor teritoriale;
aprobarea structurii Institutului Republican de expertiz Judiciar i Criminalistic;
aprobarea Regulamentului Consiliului metodico-tiinific al Institutului Republican de expertiz
Judiciar i Criminalistic.
Cu caracter regulatoriu, regulamente fr atribuie exclusiv:
Regulamentul privind modul de susinere a examenului de calificare pentru admiterea n
profesia de avocat (regulament aprobat n coordonare cu comisia de liceniere a profesiei de
avocat);
Regulament privind modul de pregtire i de depunere n arhiv a actelor notariale, precum i
nomenclatura dosarelor (n comun cu serviciul de Stat de Arhiv al RM)
Cu caracter individual:
eliberarea legitimaiilor pentru avocai i avocaii stagiari;
eliberarea licenelor pentru exercitarea profesiei de avocat (n temeiul propunerii Comisiei
respective de liceniere);
retragerea licenei pentru exercitarea profesiei de avocat (n temeiul deciziei Comisiei respective
de liceniere);
eliberarea licenei pentru activitate notarial;
suspendarea activitii notarului;
ncetarea activitii notarului;
retragerea licenei pentru activitatea notarial
324
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
-
Cu caracter de gestionare:
ordine privind asigurarea organizatorico-material i financiar a instanelor judectoreti,
inclusiv prin participarea Ministrului Justiiei, n calitate de membru, n activitatea Consiliului
Superior al Magistraturii;
stabilirea gradului de responsabilitate a viceminitrilor, a conductorilor de departamente,
direcii i secii ale Ministerului Justiiei pentru conducerea domeniilor de activitate ale
Ministerului Justiiei, pentru activitatea instituiilor subordonate Ministerului Justiiei;
ordine privind aprobarea structurii i statului de funcii al aparatului instanelor judectoreti;
inerea statisticii judiciare;
ordine privind executarea deciziilor Colegiului Ministerului Justiiei;
introducerea n structura aprobat a aparatului central
al Ministerului Justiiei a
modificrilor, determinate de necesitatea folosirii noilor forme de organizare i a tehnicii
administrrii eficiente, n limitele fondului de retribuire a muncii stabilit de Guvern si numrul
maxim de lucrtori ai organului de administraie;
Cu caracter de sistematizare i consultare a cadrului legislativ:
prezentarea, in modul stabilit, spre examinare Guvernului a proiectelor de acte normative
elaborate de minister;
elaborarea proiectelor de legi n sfera justiiei i avizarea obligatorie a tuturor proiectelor
actelor normative, prezentate spre examinare Guvernului Republicii Moldova,
prezentarea intereselor Guvernului n faa Curii Constituionale;
prezentarea n comisiile parlamentare i n edinele n plen ale Parlamentului Republicii
Moldova a proiectelor de legi elaborate de Ministerul Justiiei;
participarea n diverse comisii pentru elaborarea unor proiecte de acte normative i legislative;
acordare asistenei diverselor autoriti n materia elaborrii actelor normative;
semnarea, n modul stabilit, a tratatelor i acordurilor internaionale cu privire la asistena
juridic.
sistematizarea i perfecionarea legislaiei;
efectuarea expertizei juridice i nregistrrii de stat a actelor normative departamentale;
desfurarea activitilor de sistematizare i de perfecionare a legislaiei;
inerea Registrului de stat al actelor juridice, etc.
325
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Descrierea procesului de adoptare a deciziilor cu caracter regulatoriu
Dup cum am enunat anterior, cadrul regulatoriu din sfera de activitate a Ministerului Justiiei este
foarte vast i este guvernat de un spectru destul de larg de acte legislative i normative. n aceast
ordine de idei trebuie relevat faptul c majoritatea deciziilor n cadrul Ministerului Justiiei se
elaboreaz i se adopt de ctre Ministerul Justiiei ntru executarea legilor i hotrrilor
Parlamentului, decretelor Preedintelui Republicii Moldova, hotrrilor de Guvern, indicaiilor
Guvernului, etc.
Un element semnificativ al activitii Ministerului Justiiei este axarea activitii acestuia asupra
ndeplinirii Programului de activitate a Guvernului, adoptat n ansamblu pentru o perioad de civa
ani, precum i asupra planurilor trimestriale de activitate ale Guvernului, care se elaboreaz n baza
propunerilor naintate de ctre autoritile publice centrale de specialitate, inclusiv i ale Ministerului
Justiiei. De menionat faptul c, ntru executarea planurilor guvernamentale, Ministerul Justiiei,
adopt planul su intern de msuri.
Astfel, n cadrul Ministerului Justiiei este elaborat i aprobat prin ordinului Ministrului Justiiei
nr.215 din 9 iunie 1998 - Instruciunea cu privire la lucrrile de secretariat, potrivit creia snt stabilite
cerinele de baz fa de documentarea activitii administrative i organizare lucrului cu
documentele n aparatul Ministerului Justiiei i care se refer la documentele oficiale, cu excepia
celor secrete. De asemenea exist prevederi speciale n ceea ce se refer la examinarea propunerilor
i sesizrilor cetenilor care se organizeaz potrivit unei instruciuni, aprobate de Guvern i care se
refer la petiiile cetenilor, adresate autoritilor publice.
n cadrul Instruciunii, aprobate prin ordinul Ministrului Justiiei nr.215 din 9 iunie 1998 se
reglementeaz modul de primire, eviden, ordonare, perfectare i multiplicare a documentelor.
Astfel, iniierea elaborrii actelor se face fie din oficiu, fie din nsrcinarea Parlamentului,
Preedintelui Republicii Moldova sau a Guvernului; n temeiul unor directive speciale ale organelor
ierarhic superioare; fie reieind din aciunile care rezult din realizarea activitii executive i
organizatorice n scopul ndeplinirii de ctre Minister a sarcinilor ce in de competena lui; necesitatea
stabilirii principiilor normative de dirijare a activitii aparatului administrativ.
Altfel spus, demararea procedurilor are loc ori de cte ori printr-un act legislativ sau printr-un act
normativ de orice categorie, sau printr-o indicaie a unei autoriti ierarhic superioare se dispune
elaborarea unui document. n mare parte, aceste indicaii conin i un termen limit de realizare a
aciunii, ns, n majoritatea cazurilor, fr a detalia oportunitatea lansrii unui asemenea proiect.
Aceast remarc se refer, n special la indicaiile Guvernului, care stabilesc uneori nite sarcini i
termene irealizabile pentru Ministerul Justiiei spre exemplu, elaborarea unui proiect de lege n
termen de 1 zi, 2 zile, 3 zile, etc., care s reglementeze anumite raporturi sociale ( cu titlu de
exemplu pot servi: Legea cu privire la ajutoarele umanitare, Legea cu privire la zilele de srbtoare,
Legea cu privire la declararea i controlul veniturilor i al proprietii demnitarilor de stat,
judectorilor, procurorilor, funcionarilor publici i a unor persoane cu funcie de conducere, Legea
cu privire la libertatea contiinei i organizaiile religioase, etc.) care nu se refer la domeniul
administrat de Ministerul Justiiei. n unele cazuri poziia oficial a Ministerului Justiiei referitor la
imposibilitatea obiectiv de a elabora asemenea proiecte este susinut de instituiile care au
dispus elaborarea, ns, n majoritatea cazurilor, ministerul este pus n situaia de a realiza
activitile respective, eventual, cu posibilitatea antrenrii specialitilor n materia de rigoare fie n
procesul de elaborare, fie la etapa de avizare a proiectelor respective.
Un ordin recent aprobat de Ministrul Justiiei, nr.125 din 12 martie 2004, detaliaz condiiile
circulaiei documentelor n Ministerul Justiiei i instituiile subordonate. Potrivit ordinului
326
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
menionat, conductorii unitilor structurale ale ministerului sau ai instituiilor subordonate snt
responsabili personal pentru determinarea i luarea msurilor adecvate ntru soluionarea
operativ, complet i corect a chestiunilor expuse n documentele care parvin n Ministerul
Justiiei.
Prin urmare, se poate afirma c elaborarea primar a conceptului i a viziunii oficiale a Ministerului
Justiiei se realizeaz de ctre executorii nemijlocii (specialist-principal, specialist-coordonator,
consultant, ef de secie, ef de direcie) desemnai de ctre conductorul unitii structurale
respective. n acelai timp, ns, n coninutul unor indicaii ale conducerii ministerului pot fi
detaliate unele aspecte i determinarea poziiei relevante a ministerului n procesul ntocmirii
actului respectiv. Perioada de timp pentru elaborarea reglementrilor poate fi ori cea indicat n
dispoziia parvenit la minister din exterior, fie poate fi modificat de ctre conducerea
ministerului, fie de ctre conductorul unitii structurale (nu exist careva rigori bine definite la
stabilirea termenelor de executare). Participarea a ctorva uniti structurale n elaborarea unui act
se dispune nemijlocit prin indicaia de rigoare a conducerii ministerului, n dependen de
competen atribuit ministrului, viceminitrilor, efilor unitilor structurale i care este stabilit
potrivit unui ordin separat al Ministrului Justiiei. Nu exist careva reglementri speciale referitor la
interdicia publicitii unor aciuni sau a interveniei din afar asupra procesului de iniiere a a unui
act regulatoriu, cu excepia actelor care pot s comporte un caracter secret. Mai mult ca att, la
elaborarea unor anumite acte pot fi antrenai i reprezentanii din cadrul altor instituii publice, iar
n unele cazuri se solicit i contribuia reprezentanilor societii civile sau ai unor reprezentani ai
instituiilor regionale i internaionale (spre exemplu poate servi procesul de expertizare a
proiectelor actelor normative ale Republicii Moldova de ctre experii Consiliului Europei).
Discutarea conceptului
Dup cum am relatat mai sus, procesul promovrii unui act regulatoriu presupune i o avizare a
acestuia de ctre instituiile interesate, precum i organizarea unor ntrevederi cu reprezentanii
acestor instituii. n dependen de caracterul i complexitatea problemelor puse n discuie, n
cadrul acestor ntrevederi pot fi implicai funcionari de divers rang fie la nivel de ministru, fie
viceminitri, fie chiar la nivel de executori, din cadrul diverselor structuri ale ministerului,
activitatea crora are tangene cu problemele propuse a fi reglementate. n cadrul acestor discuii,
ntrevederi, ca regul, se ntocmete un proces-verbal care reflect propunerile naintate,
sugestiile i poziiile fiecrui participant. Toate aceste propuneri, urmeaz a fi generalizate de ctre
executorul nemijlocit responsabil de elaborare i urmeaz a fi expuse n cuprinsul actului respectiv.
Aceiai situaie este aplicabil i n cazul avizrii iniiativei de elaborare a unui act, urmnd ca n
cazul n care anumite propuneri nu snt acceptate, s fie indicate temeiurile inacceptrii.
Elaborarea actului regulatoriu
n dependen de domeniul actului care urmeaz a fi elaborat, se implic diferite uniti structurale
ale Ministerului Justiiei. De obicei, ns, elaborarea actului se pune n sarcina unui singur executor
care elaboreaz proiectul iniial al actului normativ. Ulterior, actul respectiv se transmite tuturor
structurilor ministerului, care au tangen cu domeniul propuse spre reglementare spre avizare,
urmnd ca acestea s nainteze sugestii i propuneri pentru perfecionarea proiectului. Dup
generalizarea versiunii preliminare a proiectului, acesta se prezint spre examinare conducerii
ministerului.
n dependen de categoria actului exist cteva situaii. Astfel, dac actul este de ordine intern,
conducerea ministerului fie dispune aprobarea actului respectiv, fie stabilesc necesitatea implicrii
i altor uniti structurale ale ministerului sau nainteaz anumite obiecii sau sugestii la textul
327
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
acestuia, care trebuie examinate i, n caz de necesitate, se introduc n textul proiectului respectiv,
prezentndu-l iari conducerii ministerului spre aprobare.
Evaluarea procesului de elaborare att a conceptului, ct i a proiectului actului regulatoriu prin
prisma experienei Ministerului Justiiei la acest capitol, denot situaia cnd toate aceste aciuni
snt lsate practic la latitudinea executorului nemijlocit al indicaiei, ceilali factori de decizie
implicai n acest proces, participnd doar superficial sau ocazional, demonstrnd, de fapt, o
indiferen referitor la procesele ce se petrec n cadrul ministerului.
n cazul dac actul regulatoriu este elaborat n forma unui proiect de act normativ a Guvernului, fie
este un proiect de lege, la nivelul ministerului, se aplic procedura similar celor referitoare la
actele de ordin intern. Totodat, trebuie menionat c n cazul elaborrii i promovrii unor acte
normative i legislative se aplic procedura prevzut de Legea privind actele normative ale
Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale i locale, nr.317-XV din 18 iulie
2003 i Legea privind actele legislative, nr.780-XV din 27 decembrie 2001.
Articolul 1 al Legii nr.317-XV din 18 iulie 2003, stabilete regulile de iniiere, elaborare, avizare,
expertiz, redactare i emitere a actelor normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale
administraiei publice centrale i locale, inclusiv ale Ministerului Justiiei. Legea enunat nu este
aplicabil la elaborarea actelor individuale, a celor cu caracter politic sau de alt ordin ce nu conin
norme de drept, nici a organelor de lucru ale Guvernului. Un principiu fundamental care urmeaz a
fi respectat la iniierea, elaborarea, avizarea, expertiza, redactarea, emiterea i aplicarea actului
normativ este cel al transparenei, publicitii i accesibilitii. Prin urmare, nu snt stabilite careva
restricii referitor la asigurarea publicitii, transparenei n procesul elaborrii. Mai mult ca att se
permite publicarea unor proiecte de rezonan social sporit n mass-media.
Sigur, c aceast intervenie nu trebuie s ia forma unor imixtiuni brutale n activitatea de
elaborare, exercitarea unor presiuni asupra executorului sau impunerea abordrii unei poziii care
s fie contrar principiilor generale ale dreptului, ale legislaiei naionale i prevederilor tratatelor
internaionale, respectarea crora constituie una din atribuiile de baz ale Ministerului Justiiei.
Spre regret, asemenea situaii de fapt au fost atestate de mai multe ori, cnd poziia oficial a
Ministerului Justiiei bazat pe temeiuri juridice argumentate nu a fost luat n considerare la
definitivarea unor proiecte de acte normative. De menionat, c uneori intervenia din afara se
face i prin intermediul conducerii ministerului, impunnd astfel, executorul s se supun anumitor
reguli nepermise de legislaie.
Procesul adoptrii actului regulatoriu, n dependen de categoria acestuia, este reglementat de
un ir de acte normative: Constituia Republicii Moldova, Legea cu privire la Guvern, Regulamentul
Parlamentului, Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale
administraiei publice centrale i locale, Legea privind actele legislative, etc. La etapa promovrii
proiectului de act normativ, n cazul lansrii iniiativei de ctre Ministerul Justiiei, n edina
Guvernului Ministrul Justiiei prezint proiectul actului respectiv. De asemenea, ministrul Justiiei
este n drept s nu contrasemneze anumite proiecte de acte normative, eliberate de ctre alte
autoriti publice, dac acestea contravin legislaiei naionale i internaionale normele creia au
fost acceptate de Republica Moldova.
Modificarea actului adoptat se face conform dispoziiilor generale aplicabile procedurii de
elaborare i adoptare a actului supus modificrii, urmnd ca proiectul de modificare s fie
328
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
promovat n aceleai condiii ca i actul iniial (determinarea executorilor, stabilirea oportunitii,
avizarea i discutarea proiectului, etc.).
Cadrul legislativ:
Constituia Republicii Moldova;
Legea cu privire la Guvern, nr.64-XII din 31 mai 1990;
Regulamentul Parlamentului, adoptat prin Legea nr.797-XIII din 2 aprilie 1996;
Legea privind actele normative ale Guvernului i ale altor autoriti ale administraiei
publice centrale i locale, nr.317-XV din 18 iulie 2003;
Legea privind actele legislative nr.780-XV din 27 decembrie 2001.
329
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
crearea, n conformitate cu legea, a instituiilor publice i a subiecilor economici de
importan municipal i soluionarea chestiunilor de dare n concesiune sau n arend a
avutului sau serviciilor sociale de importan local, precum i a chestiunilor de participare
prin cot-parte de capital sau patrimoniu la capitalul social al societilor comerciale n scopul
executrii de lucrri i prestri de servicii de importan municipal;
aprobarea, n conformitate cu legea, a normelor speciale pentru subiecii economici i
instituiile publice din subordine;
organizarea serviciilor publice ale gospodriei comunale, transportului municipal, reelelor
tehnice i asigurarea procesului de funcionare a lor;
aprobarea, n conformitate cu legea, a planurilor de sistematizare a centrelor populate, ce fac
parte din componena unitilor administrativ-teritoriale din subordinea municipiului Chiinu
i asigurarea executrii lucrrilor publice, conform documentaiei i proiectelor aprobate;
soluionarea, n conformitate cu legea, a chestiunilor de cooperare a eforturilor cu alte
organe ale administraiei publice locale sau republicane n scopul executrii de lucrri i
prestri de servicii n interesele publice, precum i a chestiunilor de colaborare cu subiecii
economici din ar i de peste hotare n vederea nfptuirii unor aciuni de interes comun.
n competena C.M.C. intr i adoptarea deciziilor ce in de domeniile nvmntului, culturii, ocrotirii
sntii i asigurarea ordinii publice. Aceste documente trebuie s prevad:
asigurarea condiiilor pentru funcionarea instituiilor de nvmnt, de cultur i de ocrotire
a sntii, care se afl n subordinea nemijlocit a municipalitii;
numirea la propunerea Primarului General a directorilor Direciilor generale ale Primriei de
educaie, tiin, tineret i sport i a celei de ocrotire a sntii;
msurile ce contribuie la ocrotirea i conservarea monumentelor de istorie i arhitectur, a
parcurilor i rezervaiilor;
asigurarea respectrii ordinii publice, a drepturilor i libertilor omului i a executrii
legislaiei;
numirea la propunerea Primarului General a efului poliiei municipale;
C.M.C. poate adopta i decizii, privind problemele de ocrotire a mediului ambiant i de
asigurare a proteciei sociale a populaiei. n acest grup intr:
aprobarea programelor municipale de nsntoire i protecie a mediului ambiant;
organizarea rezervaiilor i luarea sub ocrotire a monumentelor naturii;
aprobarea normelor admisibile ale utilizrii resurselor naturale de importan local i ale
polurii mediului ambiant;
aprobarea programelor locale de utilizare a forei de munc i asigurarea realizrii lor;
crearea, n conformitate cu legea, i asigurarea funcionarii instituiilor de binefacere,
nregistrarea asociaiilor obteti i ale altor organizaii municipale, care au ca scop protecia
pturilor social vulnerabile;
C.M.C. poate adopta decizii cu caracter individual, cum ar fi:
examinarea propunerilor, cererilor sau plngerilor recepionate de la ceteni;
examinarea interpelrilor consilierilor municipali ctre organele locale ale administraiei
publice, agenii economici, conductorii serviciilor Primriei i adoptarea de decizii pe
marginea lor;
ridicarea nainte de termen a mputernicirilor consilierilor;
Consiliul ndeplinete i alte mputerniciri, prevzute de lege sau de Statutul municipiului
Chiinu.
330
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Iniiatorii procesului
Iniierea procesului de adoptare a deciziilor aparine consilierilor municipali, comisiilor Consiliului,
fraciunilor Consiliului, Primriei municipiului Chiinu, preturilor de sector, primriilor oraelor,
satelor (comunelor) din componena municipiului Chiinu, organizaiilor din subordine.
Elaborarea i discutarea prealabil a proiectelor de decizii
Iniiatorii pregtesc proiectul de decizie i o informaie succint, argumentndu-se oportunitatea
examinrii chestiunii respective, starea de lucruri i rezultatul scontat, precum i cheltuielile bneti
orientative pentru realizarea propunerilor fcute. Documentele enumerate mai sus se prezint spre
avizare n comisia (comisiile) pe domeniu a Consiliului i n compartimentul de resort din cadrul
Primriei municipiului Chiinu.
Comisiile pe domenii de activitate ale C.M.C. sunt organe de lucru, care se constituie n funcie de
specificul i sarcinile formulate, conform direciilor de activitate ale Consiliului. Comisiile se aprob de
ctre C.M.C. pentru ntreaga perioad a mputernicirilor sale. Numrul de comisii, denumirea lor,
componena personal i numeric se aprob la propunerea consilierilor, fraciunilor. Comisiile se
aprob, n componena preedintelui, vicepreedintelui, secretarului i a membrilor ei.
La examinarea unor chestiuni importante pregtirea materialelor pentru edinele Consiliului, pot fi
efectuate de comisii provizorii de specialitate instituite prin decizia Consiliului.
Comisiile menionate mai sus avizeaz proiectele de decizii, ntocmesc rapoarte i i exprim opinia
asupra chestiunilor incluse pe ordinea de zi. edinele comisiilor sunt publice. n timpul examinrii
proiectelor de decizie la edine au dreptul s participe consilierii, care au fcut propuneri ce
constituie obiectul dezbaterilor, precum i invitai din rndurile specialitilor, reprezentani ai
ministerelor i departamentelor de stat, ai compartimentelor de resort din cadrul Primriei
municipiului Chiinu, etc. Aceste persoane se invit la edina comisiei de ctre membrii comisiei
respective sau de ctre iniiatorii proiectului.
Deciziile comisiei se adopt prin vot deschis, cu majoritatea simpl a voturilor. n cazul paritii de
voturi, votul preedintelui este decisiv (deciziile comisiei au caracter de recomandare). edinele
comisiei se consemneaz prin procese-verbale, semnate de preedintele i secretarul comisiei.
Includerea n ordinea de zi i pregtirea materialelor pentru edina Consiliului
Pentru a include chestiunile propuse pe ordinea de zi a edinelor C.M.C. iniiatorii examinrii
chestiunii respective prezint proiectele de decizii i notele nsoitoare necesare secretarului
Consiliului, care ntocmete proiectul ordinii de zi a edinei i l prezint spre coordonare Primarului
General. Pe ordinea de zi se includ chestiunile nsoite de proiectele de decizii avizate de ctre
comisia (comisiile) pe domenii de specialitate i compartimentul de resort din cadrul Primriei,
perfectate i coordonate n modul stabilit. Una i aceeai chestiune pe parcursul unui an, de regul,
se examineaz o singur dat. n caz de necesitate stringent de a examina una i aceeai chestiune a
doua oar, urmeaz s fie prezentat o informaie despre cauzele nendeplinirii deciziei precedente,
despre gradul de vinovie a executanilor etc.
Materialele pentru edina Consiliului sunt prezentate secretarului Consiliului nu mai trziu dect cu 20
de zile nainte de edina Consiliului. Acestea trebuie s includ: proiectul de decizie (nu mai mult de
6 pagini de text dactilografiat cu 1,5 intervale), o not informativ care s conin calculele i
argumentrile necesare. Totodat, la proiect trebuie s fie anexate documentele la care se face
referire n proiect sau n not i lista persoanelor invitate la edina Consiliului n chestiunea luat n
discuie.
331
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
In cazul examinrii unor chestiuni privind cadrele, proiectul de decizie urmeaz s fie nsoit de o
recomandare, o not de apreciere i de fia personal de eviden a cadrelor.
Textul proiectului de decizie a Consiliului trebuie s aib un titlu ce reflect concis i ntocmai
coninutul ei. Proiectul de decizie trebuie s fie laconic, cu formulri clare, s includ o analiz a
faptelor i evenimentelor n raport de cauzalitate, sa fie redactat minuios, dactilografiat pe
blancheta corespunztoare, vizat de ctre executant, de viceprimar, de serviciul juridic, de redactori
i de organizaiile ale cror interese sunt expuse n coninutul proiectului. Proiectul de decizie a
Consiliului trebuie, n mod obligatoriu, s fie nsoit de o concluzie argumentat a subdiviziunii
respective a aparatului Primriei i de un aviz al comisiei de specialitate a Consiliului.
Secretarul Consiliului verific proiectele de decizii prezentate sub aspectul corespunderii lor cu
legislaia n vigoare, expunerii precise a aciunilor proiectate, a denumirilor de organizaii, a numelor
executorilor i le prezint Primarului General. Materialele perfectate cu nclcrile prevederilor
Regulamentului de funcionare a C.M.C. i a Instruciunilor privind inerea lucrrilor de secretariat n
organele administraiei publice locale ale Republicii Moldova, se restituie executorilor de ctre
secretarul Consiliului.
Materialele se prezint consilierilor concomitent cu invitaia la edin, dar nu mai trziu de cinci zile
pn la edina ordinar i trei zile pn la edina extraordinar.
edinele C.M.C.
Adoptarea deciziilor are loc n cadrul edinelor C.M.C. edinele ordinare ale C.M.C. se convoac de
ctre Primarul General o dat la trei luni. n caz de necesitate, la cererea Primarului General sau a cel
puin o treime din numrul consilierilor alei, Consiliul poate fi convocat n edin extraordinar, n
termen de cinci zile de la data solicitrii. n caz de necesitate stringent, condiionat de interesele
populaiei municipiului, Consiliul poate fi convocat imediat.
Consiliul se convoac conform unei dispoziii n scris a Primarului General. n invitaia la edina
Consiliului se specific ordinea de zi, data, ora i locul desfurrii edinei. Despre convocarea
Consiliului se anun cu cel puin cinci zile nainte de edina ordinar i cu cel puin trei zile nainte de
edina extraordinar. Ordinea de zi se aduce la cunotin populaiei municipiului prin intermediul
ziarului "Capitala" ("Stolia"), radioului municipal i al altor mijloace de informare.
edina Consiliului este deschis de Primarul General. edina se consider deliberativ n cazul cnd
la ea asist cel puin jumtate din numrul consilierilor alei.
Pentru fiecare edin a Consiliului, prin votul deschis al majoritii consilierilor prezeni, se alege
preedintele edinei. n cazul cnd preedintele ales pentru edina respectiv a Consiliului nu-i
poate ndeplini atribuiile, Consiliul alege un alt preedinte. La prezidarea edinei preedintele este
asistat de ctre secretarul Consiliului, care nu are drept de vot.
Ordinea de zi a edinei se aprob de ctre Consiliu, la propunerea Primarului General sau a
consilierilor care au cerut, conform legii, convocarea Consiliului. Modificarea ordinii de zi se permite
numai n cazul cnd este necesar s fie soluionate de urgen unele chestiuni. Regulamentul de lucru
al edinei Consiliului (timpul rezervat pentru raport, coraport, luri de cuvnt n cadrul dezbaterilor,
ntreruperi n lucru, modul de prezentare a ntrebrilor, inclusiv a celor ce in de desfurarea edinei
etc.) se aprob de ctre Consiliu.
edinele Consiliului sunt, de regul, publice. Persoanele invitate i cele prezente la edina
Consiliului, reprezentanii mijloacelor de informare nu au dreptul s intervin n buna desfurare a
lucrrilor edinei, n caz contrar ei pot fi eliminai din sala de edine.
332
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
edinele Consiliului se nregistreaz pe band magnetic, se stenografiaz i se consemneaz n
procese-verbale, n conformitate cu Instruciunile cu privire la inerea lucrrilor de secretariat. Copiile
proceselor-verbale se prezint, n termenele stabilite, Guvernului Republicii Moldova i Procuraturii
municipale. Consilierul care nu a luat cuvntul n cadrul dezbaterilor este n drept s transmit
preedintelui de edin textul discursului su n chestiunea discutat. Textul discursului se anexeaz
la stenograma edinei Consiliului.
Procedura de adoptare a deciziilor n edina Consiliului
Dezbaterea proiectului de decizie sau a propunerilor este precedat de prezentarea de ctre iniiator
a motivelor care au comportat promovarea proiectului i ntocmirea raportului de specialitate.
Raportul de specialitate este prezentat de ctre eful serviciului respectiv. Dup prezentarea
raportului, raportorul este obligat s rspund la toate ntrebrile consilierilor.
La dezbaterile, care urmeaz dup prezentarea raportului, pot participa toi consilierii prezeni la
edin i persoanele invitate cu acordul Consiliului.
Toate documentele Consiliului se adopt prin votul consilierilor. Votarea este dirijat de preedintele
de edin. Fiecare consilier voteaz personal i este obligat s fie prezent n timpul votrii n sala n
care are loc edina Consiliului. Orice alt mod de votare este nul.
Deciziile Consiliului se adopt prin vot n urmtoarea ordine:
cu majoritatea voturilor consilierilor prezeni. In caz de paritate de voturi, decizia nu se
adopt, deliberarea fiind amnat pentru edina urmtoare;
cu majoritatea voturilor consilierilor alei (chestiunile privind gestiunea patrimoniului public al
municipiului, planurile de dezvoltare a municipiului, amenajarea teritoriului, conlucrarea cu
alte consilii, fondatorii publici din ar sau de peste hotare);
cu dou treimi din voturile consilierilor alei (bugetul local, impozitele i taxele).
Unele decizii ale Consiliului pot fi adoptate prin vot secret sau nominal. La adoptarea deciziei nu este
n drept s participe consilierul care:
este cointeresat material n chestiunea ce se examineaz;
face parte din componena organelor de conducere ale asociaiilor autogestionare i
comerciale, n privina crora se adopt decizia.
Deciziile adoptate cu nclcarea acestor cerine sunt considerate nule.
Deciziile cu caracter normativ sunt obligatorii spre executare din ziua aducerii lor la cunotin
publicului prin intermediul presei sau afirii n locurile publice, iar deciziile cu caracter individual - din
ziua aducerii lor la cunotin persoanelor vizate.
Modificarea deciziilor adoptate are loc conform procesului de adoptare a deciziilor.
Procesul de adoptare a deciziilor este reglementat de Legea privind organizarea administrativteritorial a Republicii Moldova, Legea privind administraia public local, Legea privind Statutul
municipiului Chiinu, Legea privind Statutul aleilor locali i de Regulamentul de funcionare a
Consiliului municipal Chiinu.
333
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
David L. Weimer, Aidan R. Vinig, Analiza Politicilor Publice: concepte i practici, ediia a 3-a, Arc, 2004 sau
ediia original Policy Analysis: Concepts and Practice, 3rd ed. Pearson Education, 1999.
334
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
etc. Asimetria informaiei se refer la lipsa informaiei adecvate fie la prestatori fie la cumprtori in
privina produselor, ofertelor, necesitilor sau calitilor acestora..
Obiectivele distribuiei sociale echitabile, ale oportunitii i ale bunstrii constituie sistemul de
redistribuire a bunstrii n societate. Prin aceasta se nelege orientarea i alocarea beneficiilor
sociale i a sistemului de impozitare spre favorizarea grupurilor de populaie afectate de srcie prin
coroborarea mai multor politici. Politicile, astfel, pot favoriza anumite grupuri n funcie de
bunstarea acestora fa de altele. Un alt aspect al redistribuirii sociale este promovarea echitii i
demnitii umane prin care pot fi create oportunitile echitabile pentru anumite grupuri de
persoane defavorizate i marginalizate. Metodele utilizate sunt promovarea echitii verticale
(tratarea preferenial a grupurilor mai srace, spre exemplu taxarea progresiv i mai mare a
persoanelor cu venit sporit) i orizontale (tratarea n mod egal a persoanelor n situaii similare).
Indicatorii relevani sunt venitul pe diferite grupuri n societate, calitatea vieii pe regiuni si grupuri
sociale i altele. Aceste aspecte vor fi ulterior atinse prin politicile guvernamentale. n final,
bunstarea populaiei implic i politicile de cretere economic general, reducerea ineficienilor de
pia cauzate de omaj sau ineficienelor in funcionarea instituiilor din societate. Majoritatea din
politicile sociale i capt justificarea i se ncadreaz in procesul de soluionare a problematicilor
menionate mai sus.
Pasivitatea organelor administraiei publice se datoreaza problemelor de funcionare a democraiei
directe, a guvernrii reprezentative, a ofertei birocratice i a guvernrii descentralizate. Oferta
birocratic se refer la capacitatea administraiei de a implementa politicile propuse. Deseori
capacitatea este redus de lipsa tehnologiilor, a deprinderilor necesare sau de coagulare a unor
interese instituionale ce au un potenial de subminare a obiectivelor unor politici publice aferente.
Centralizarea excesiv nstrineaz administraia public de cetean.
Analiza politicii publice difer crucial prin aspectul su practic axat pe o decizie sau aciune concret.
Produsul analizei politicii publice ofer alternative i ofer informaii despre impactul acestor
alternative din perspectiva comparativ. Analiza politicii nu ofer o singura soluie, ci cteva soluii
alternative. Ea recomand adoptarea celei mai bune soluii, demonstrnd avantajele ultimei n
comparaie cu alte alternative.
335
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
6.3 Instrumentele politicilor publice
Politicile publice sunt aplicate prin intermediul urmatoarelor instrumente:
1) instrumentele regulatoare,
2) instrumentele de trezorerie (bugetare),
3) instrumentele fiscale,
4) instrumentele informaionale,
5) instrumentele auto-regulatoare,
6) instrumentele private sau prin delegare i mecanismele de pia10 ,
7) deciziile judectoreti sau practica judiciar.
Deciziile judetoreti sau practica judiciar au influena asupra aplicrii n practic a politicilor publice.
De regul, politicile publice reale presupun utilizarea nu doar un sigur instrument, ci o mbinare
complementar a mai multor instrumente de politici. Spre exemplu, instrumentele regulatoare i de
trezorerie sau instrumentele informaionale i de trezorerie. O alt trstur a politicilor publice
este faptul c majoritatea acestora este exprimat n procesul actului guvernamental prin
intermediul actelor legislative i/sau normative. Totodat, practica rilor cu actul guvernamental
modernizat este de a formula politicile publice ca documente de prioriti bazate pe analiza
situaiilor. Aceste documente de prioriti sunt produse de factorii decizionali i sunt afiate public,
ns nu sunt adoptate prin intermediul actelor normative.
Ca un exemplu de politic care presupune utilizarea a cteva instrumente, poate servi
politica de promovare a serviciilor sociale pentru unele categorii de persoane. Pentru a
pune aceast politic n aplicare ar fi nevoie de a folosi: a)instrumentele de trezorerie
(adic subvenionarea de la bugetul de stat a programelor sociale;, b) instrumentele
regulatoare (stabilirea criteriilor, condiiilor de accesare a subveniilor i standardelor
de calitate n prestarea serviciilor sociale);, c) instrumentul informaional-opional
(rspndirea informaiei despre accesarea serviciilor, beneficiile serviciilor i altele).
Instrumentele regulatoare nu trebuie confundate cu actele normative sau legislative. Instrumentele
regulatoare, conform formulrii politicilor publice,presupun folosirea normelor legislative sau
normative, care oblig beneficiarii direci sau indireci la un comportament anumit. Cele mai desutilizate formulri se gsesc prin intermediul cerinelor pentru activitate, a procedurilor de liceniere,
de acreditare, de impunere a cotelor, a sanciunilor directe, a cerinelor de calitate . a..
Neconformarea la comportamentul dat are consecine directe asupra beneficiarilor direci sau
indireci ai politicii. Deseori, neconformarea este pasibil sancionrii, sau pierderii statutului de
beneficiar al politicii n cauz. . De regul, acest instrument este pus n aplicare de ctre instituiile
publice, n unele cazuri, n cooperare cu ali actori.
Un exemplu al instrumentelor regulatare sunt cerinele, care trebuie ndeplinite de
beneficiarii unei politici de prestaii,,precum ar fi ,atingerea nivelului de venit
corespunztor.. Un alt exemplu ar fi cerinele pentru prestatorii de servicii sociale, care
ar trebui s se conformeze la standardele de calitate de prestare a serviciilor. n caz
contrar, prestatorii sunt sancionai sau lipsii de licena care face prestatorul eligibil
pentru accesarea subveniilor.
Instrumentele de trezorerie (deseori numite instrumente bugetare) au ca esena transferul de resurse
financiare bugetare din trezoreria autoritilor publice centrale sau locale. Instrumentul de trezorerie
10
336
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
se poate manifesta prin transferuri de bani sau de servicii. Desigur, forma instrumentului de
trezorerie va fi mereu un act legislativ sau normativ, ns nu n sensul instrumentului regulator. n
cele mai dese cazuri, instrumentele de trezorerie prevd licitaii publice, subvenii, contracte,
rambursri de cheltuieli, prestaii bneti, alocaii sau alte forme de transfer de bani sau de valori,
care pot fi exprimate n bani spre beneficiarii direci sau indireci. Deseori, instrumentele de
trezorerie exprim politicile publice n mbinare cu instrumentele regulatoare, prin care sunt naintate
unele cerine pentru beneficiarii direci sau indireci pentru accesarea surselor financiare din
trezorerie.n majoritatea cazurilor, un instrument este aplicat de ctre instituiilepublice.
Instrumentele fiscale snt acele instrumente prin care snt formulate anumite stimulente, sau din
contra, piedici, prin intermediul impozitelor, a taxelor aplicate direct beneficiarului sau altor actori,
comportamentul crora poate fi schimbat n urma aplicrii instrumentului de fiscal. Instrumentele
fiscale pot fi exprimate prin impozite directe sau indirecte, taxe, accize, scutiri de impozite,
rambursarea impozitelor, schimbarea ratei de impozitare i altele. Acest instrument este n cele mai
dese cazuri aplicat de instituiile publice.
Un exemplu de politic n care se utilizeaz un instrument fiscal este scutirea unor categorii de
persoane de impozite n valoarea unui anumit cuantum sau scutirea de impozit n anumit
valoare a persoanei pentru ngrijirea unei altei persoane,( cu dizabiliti sau de anumit vrst).
Instrumentele informaionale sunt diversele programe de informare a beneficiarilor direci sau
indireci. Programele informaionale se manifest deseori prin intermediul campaniilor de informare,
a spoturilor publicitare, a informaiilor produse i afiate pentru beneficiari. n practic multe din
aceste campanii sunt desfurate nu de ctre instituiile guvernamentale, dar de diverse instituii
private.
Un exemplu de politic care utilizeaz un instrument informaional este un program de
informare, care relateaz prin mijloace mass-media despre existena anumitor beneficii
sociale sau despre efectele negative ale unor factori asupra modului de via. Deseori
aceste instrumente sunt realizate de organizaiile n afar sectorului public prin
contractarea insitutiilor mass-media.
Instrumentele de auto-reglementare sunt acelea care se refer la autoorganizarea beneficiarilor
direci sau indireci ai politicii. Guvernul nu intervine prin careva aciuni, oferind ans beneficiarilor
s instituie anumite norme etice, criterii sau cerine de conduit n acest domeniu, inclusiv crearea
mecanismului de interpretare i aplicare n practic a acestora. Deseori, acestea se manifest prin
Coduri de etic i conduit, Comisii de etic, practici pozitive, etc.
Un exemplu de politic care utilizeaz un instrument de auto-reglementare este crearea de ctre
prestatorii serviciilor sociale a unor asociaii profesionale, care impun membrilor asociaiei
anumite cerine de calitate n prestarea serviciilor. n cadrul procesului dat se face i transferul
de practici pozitive de implementare a standardelor.
Instrumentele private sau prin delegarea mecanismelor private sunt acele instrumente, care
presupun realizarea politicii prin intermediul mecanismelor de pia sau de ctre actorii privai.
Efectiv, guvernul se abine de la intervenii directe, dar stimuleaz un comportament sau un ir de
aciuni din partea pieii sau a actorilor privai n favoarea unor comportamente specifice.
Instrumentele de pia includ formarea i dimensiunea cererii sau ofertei pentru servicii, rate de
schimb i altele.
337
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Un exemplu de politic care folosete instrumentul privat sau delegarea sectorului
privat poate fi delegarea reelelor mari de prestatori de servicii, evaluarea necesitilor
sau inspectarea calitii serviciilor prestate.
Deciziile judectoreti sau practica judiciar este de asemenea un instrument de punere n aplicare a
politicilor. Jurisprudena poate schimba normele legislative i normative, analiza sau modifica i alte
instrumente.
Alegerea instrumentelor de politici publice i/sau alegerea setului de instrumente ale constituie un
subiect extrem de important n procesul de design al politici publice calitative. Predilecia ctre
instrumentele regulatoare ale politicii publice poate submina iniiativa privat, crea inhibiii
considerabile n manifestarea liber a iniiativei i antreprenoriatului. Astfel, sunt utilizate metode de
evaluare a impactului regulator n formularea politicilor atunci cnd este propus folosirea
instrumentului regulator n aplicarea politicii publice. Impactul regulator prezint o analiz a cel
puin a unei sau a dou alternative de folosire a instrumentelor ne-regulatorii n formularea politicii.
Aceleai obiective ale politicii pot fi realizate folosind instrumentele ne-regulatorii.
n funcie de o situaie concret, un instrument al politicii publice are un cost de folosire pentru
societate, grad de eficien i eficacitate. Costurile pentru societate sunt compuse din costurile
administrative, costurile pentru conformare i costurile pentru accesarea politicii. Gradul de eficien
i eficacitate presupune ct de repede obiectivul poate fi atins, gradul de atingere a obiectivului,
pentru c politicile rareori se implementeaz integral. Spre exemplu, un instrument informaional
prin informarea prestatorilor de servicii poate atinge obiectivul su ntr-o perioad mai lung, dar cu
costuri mai reduse, pe cnd instrumentul regulator poate avea un efect mai rapid, ns cu costuri de
conformare ridicate. Factorii decizionali ar trebui s echilibreze folosirea instrumentelor de politici.
338
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
6.5 Etapele analizei politicii publice
Procesul de analiza a politicii publice se face in mod structurat (totodata folosim si intuitia) si se
utilizeaz metode si tehnici specializate din economie si politica. Procesul de analiza poate fi etapizat
dupa cum este propus de Eugene Bardach.
Etapele analizei de politica publica sunt:
1. Definirea problemei;
2. Adunarea informaiilor i probelor;
3. Construirea alternativelor;
4. Selectarea criteriilor de evaluare;
5. Proiectarea rezultatelor politicii;
6. Discutarea i compararea alternativelor;
7. Formularea recomandrii pentru cea mai buna soluie;
8. Comunicarea rezultatelor.
Procesul de analiz este prin definiie un proces iterativ,ceea ce inseamna c fiecare etap trebuie
revizuit nainte de a trece la etapa urmtoare. Procesul presupune nvaarea din greeli.
Metodele de analiza sunt diferite. Metode economice, care includ modelul cerere-oferta, metoda de
analiza cost-beneficiu, metoda de cost-eficiena, metoda analizei beneficiului social si a valorii
adaugate a politicii i alte metode de analiz utilizate n analiza politiiclor publice.
339
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
diferit: o persoana sau un grup favorizat n comparaie cu alte persoane sau grupuri constituie o
situaie discriminatorie. Discriminarea se poate manifesta sub forma regulilor scrise sau n lipsa
acestora, dar i prin manifestarea realitilor existente (discriminarea indirect). Nu putem numi
discriminare situaia n care diferite persoane sunt tratate n mod diferit.
c) perspectiva " de nerealizare a oportunitii tot constituie o problem
Aceasta perspectiv nu este att de simpl. Utilitatea acesteia se manifest n situaiile n care
anumite grupuri de persoane nu sunt incluse n sistemul de oferire al serviciilor. O alta situatie poate
fi aceea n care facilitile existente nu sunt utilizate eficient, si, de regula, pentru un anumit grup de
persoane.
d) perspectiva "existena esecului de pia" (care necesit intervenia Guvernului)
n temele ulterioare se va explica mecanismul de funcionare a "economiei de pia". Tot acolo se va
argumenta de ce "economia de pia", care implic i rolul activ al Guvernului n anumite situaii,
reprezint un pilon important n asigurarea democraiei consolidate i formeaz o condiie pentru
cresterea economic a rii. ns n anumite situaii, "economia de pia" nu se descurc cu anumite
situaii. n aceste situaii, intervenia Guvernului pentru a corecta deficienele este justificat i
necesar.
e) perspectiva "nefuncionarea sistemelor, proceselor"
Unele procese gndite i puse n aplicare nu functioneaz n felul n care au fost planificate sau
modalitatile alese nu sunt cele mai potrivite. Este necesar s examinm care din aceste procese nu
functioneaza i care este impactul negativ asupra grupului beneficiar.
f) perspectiva "eecul Guvernului n exercitarea obligaiunilor"
Guvernul poate avea eecuri cnd intervine s repare "eecul de pia", propunnd o soluie care are
efecte secundare nedorite sau cnd soluia nu rezolv problema.
g) perspectiva "factorii care cazuzeaz problema tot pot fi considerate la fel ca probleme" (insa la
un alt nivel);
Aceast situaie va fi clar dac vei reveni asupra formulrii problemei. Vor fi identificate cauzele
problemei (politice, economice, sociale), care reprezint la rndul lor nite probleme. Din pcate, nu
putei aborda toate problemele existente, resursele fiind limitate.Astfel, vei aborda doar acea
problem pentru rezolvarea creia avei capacitile necesare.
Recomandri suplimentare pentru formularea corecta a problemei:
1. Cuantificai magnitudinea problemei, spre exemplu " n localiatatea X numrul persoanelor cu
dizabiliti necuprins de programe sociale constituie 40% " sau "Costul poliei de asigurare medical
de baza nu este accesibil pentru 30% din populaia rural".
2. Nu definii problema prin includerea soluiei in formularea acesteia. Spre exemplu "Numrul de
locuri de adpost este prea mic pentru boschetari". E mai corect sa o formulai astfel: "Numrul
boschetarilor este prea mare". Nu uitai s includei n formularea problemei grupul beneficiar.
341
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
7.2 Colectarea datelor, informaiei i a probelor
Pentru analiza politicilor publice se folosesc cteva noiuni care se refer la informaiile colectate:
date11, informaii12 i probe13. De asemenea exist i noiunea de indicator14, care este des utilizat n
statistici, n discursul public i n administraia public.
n domeniul politicilor publice este necesar o distincie clar dintre date (data-n
englez), informaii (information-n englez) si probe (evidence-n englez). Probele
sunt informaiile care afecteaz sistemul de valori al persoanei in raport cu problema
studiata, inclusiv din perspectiva soluiilor de politici care ar putea fi aplicate pentru
aceasta problema. Informaiile sunt datele care au sens, clasificate dupa anumite
categorii logice sau empirice. Spre exemplu, evoluia ratei de angajare a persoanelor cu
dizabilitati in ramura de servicii n comparaie cu ramura de constructie. Datele sunt
faptele sau reprezentarea faptelor despre anumite situaii.
Datele reprezint nivelul primar. Acestea sunt fapte, informaii n sensul neprelucrat, nesistematizat
despre o anumit realitate. Datele se colecteaz de diverse instituii fie la nivelul fiecrui beneficiar
individual al politicii, fie despre anumite fenomene. Datele pot fi sistematizate, organizate dup
anumite criterii, astfel devenind mai sofisticate i prezentand o valoare mai mare n procesul de
politici.
Informaiile reprezint o cretere calitativ. n baza informaiilor se pot face anumite aprecieri asupra
situaiei cu o anumit certitudine, claritate. La fel, pot fi evideniate tendine, se pot face anumite
concluzii preliminare. Din momentul ce sunt colectate, datele trebuie valorificate n forma de
informaii, pentru c doar n aceast form informaiile pot fi utilizate n procesul de analiz, evaluare
i monitorizare a politicilor publice.
Probele reprezint gradul cel mai prelucrat al informaiilor. Prelucrarea i prezentarea informaiilor
sub un anumit aspect sau ntr-o anumit form astfel nct informaia devine semnificativ i
influeneaz asupra opiniei factorilor decizionali, societii, afecteaz atitudinea, opinia grupurilor
implicate n procesul politicilor publice. De fapt, nu exist dect o singur diferen calitativ
fundamental dintre noiunea de informaii i cea de probe. Probele nu sunt neutre - ele afecteaz
opinia-pe cnd informaiile ar putea lsa opinia public indiferent.
Noiunea de indicator se suprapune cu noiunea de informaii sau probe. Noiunea de indicator este
un caz particular al noiunii de informaie sub aspect preponderent cantitativ. Deseori n domeniul
administraiei publice, n cel al politicilor publice, precum i n alte domenii sunt acceptai anumii
indicatori pentru analiza sau caracterizarea situaiei. Dei indicatorii devin des utilizabili, ei nu sunt
suficieni n procesul de politici publice.
11
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului dat-date: fiecare dintre numerele, mrimile,
relaile, care servesc pentru rezolvarea sau explicarea unei situaii, probleme, care sunt obinute n urma unei
cercetri, colectri i care urmeaz s fie supuse unei prelucrri.
12
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului informaie-informaii: 1. lmurire asupra unui lucru,
totalitatea materialului cu documente, izvoare, surse. 2. fiecare dintre elemente noi n raport cu cunotinele
prealabile, cuprinse n semnificaia unui simbol sau unui grup, serii de simboluri.
13
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului prob-probe: confirmare a unui adevr, dovedire,
dovad n sprijinul ceva.
14
DEX ofer urmtoarea explicaie specializat a cuvntului indicator: expresie numeric care caracterizeaz
cantitatv un fenomen social-economic din punctul de vedere al compoziiei, structurii, schimbrii reciproce sau
alte fenomene.
342
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
n procesul de monitorizare a politicilor la fiecare component, prezentat mai jos, a modelului
idealizat al politicii publice va trebui de organizat procesul de colectare i de prelucrare a datelor n
forma de informaii. n cele mai multe cazuri datele sunt colectate de instituiile care intr n contact
direct cu beneficiarii, spre exemplu prestatorii de servicii, administratorii de prestaii, serviciile
responsabile de identificarea necesitilor. Astfel, sarcina foarte important de colectare a datelor
revine instituiilor care exercit funcia sectoriala de prestare a serviciilor. Aceast obligaiune
trebuie incorporat n contractele instituionale, responsabilitatea funcional a instituiilor date.
CNAS deine date despre solicitanii beneficiilor sociale.. Prestatorii de servicii sociale
dein date despre beneficiarii serviciilor sociale. CREMV deine date despre solicitanii i
beneficiarii statutului de invaliditate.
Datele pot fi preluate i colectate n baza activitilor de cercetare social. Cercetarea social
cantitativ (sondaje) i calitativ (interviuri, focus grupuri, etc) reprezint o surs important de
colectare a datelor. BNS, expre exemplu, colecteaz prin intermediului Cercetrii Bugetelor
Gospodriilor Casnice un volum mare i comprehensibil de date, care este foarte util n procesul de
politici.
Informaiile sunt obinute dup prelucrarea datelor colectate. Deseori, informaiile n forma
standardizat sunt elaborate de nsi instituiile care colecteaz datele. Alteori, datele sunt furnizate
altor instituii din sector, care le prelucreaza i obin informaiile necesare informaiile necesare n
procesul de politici publice. Totui, informaiile standardizate i produse n baza datelor colectate de
ctreinstituie niciodat nu sunt suficiente n procesul de analiz sau evaluare a politicilor. Activitatea
de evaluare a impactului politicilor este una ce completeaz informaia i necesit obinerea
diverselor informaii, n baza datelor colectate. n majoritatea cazurilor informaiile trebuie s fie
diferite de cele standardizate. Astfel, accesul la datele colectate n forma facil este indispensabil n
procesul de politici.
Colectarea informaiei i a probelor n procesul de analiz este un lucru foarte important. De regula,
aceast etap se desfoar dificil, n special n contextul regiunii n care locuim: Moldova, Romnia,
Ucraina. Acest fenomen se ntmpl deoarece nu exista multa informaie relevant i calitativ la
subiectul cercetat, sau despre situaia la care ne referim. Deseori, se apeleaz la colectarea
informaiilor din alte ri i jurisdicii, care ar putea oferi o analogie a situaiei din Moldova. Totui se
obine mai mult informaie de calitate.
nainte de a v aventura n colectarea datelor, informaiilor, probelor, gndii-v ce fel de informaii
cutai. Exist o problem- probabil avei nevoie de date i informaii pentru a nelege amploarea
i/sau cauzele acesteia. Totodata, ar fi bine de cutat informaii i probe la capitolul de soluii
eficiente.
Ce facei concret:
1) revizuii literatura, rapoartele existente n domeniu (adresai-v la persoanele din acest domeniu,
cautai pe internet, etc.)
2) explorai "bunele practici" sau soluiile care sunt eficiente n alt parte;
3) gndii-v la analogii (spre exemplu, problema care v preocup este din domeniul discriminrii
persoanelor cu dizabiliti intelectuale. Eventual, ai putea s proiectai anumite concluzii despre
discriminarea persoanelor cu dizabiliti locomotorii).
Cteva recomandri practice:
1) Documentai-v despre i discutai cu cele mai cunoscute persoane n acest domeniu, care vin din
343
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
sectoare diferite sau au pozitii diferite despre situaia abordat;
2) Discutnd cu persoanele date vei identifica i alte persoane care v pot ajuta n procesul de
colectare a informaiilor. Nu ezitai s intrebai despre sursele scrise la care ei fac referin;
3) Studiai documentele la care se face referin, evideniind date, informaii, probe. Organizai-le
ntr-un sistem logic n funcie de obiectivul pe care l avei. Nu uitai s v notai alte surse la care se
face referin. Cautai-le.;
4) Exist informaie de importan primar i informaie de importan secundar. Informaia de
importan primar este realizat prin metode cantitative i calitative riguroase, pe cnd cea de
importan secundar reprezint restul informaiei.Ea trebuie verificat sau comparat cu alte surse
independente;
5) Documentarea nu difer de o cercetare academic sau o una pe care ai efectuat-o la facultate.
In final nu aveti timp infinit pentru a colecta informaia necesar, n analiza politicii deseori, timpul
este mai important dect comprehensivitatea sau gradul de detalizare a informaiei, nu faceti o
descoperire stiintifica!
Un alt exemplu este situaia costurilor exagerate pentru anumite servicii publice. Putem folosi
modelul "de productivitate" pentru a nelege care este suma general alocata pentru acest serviciu
i care este costul pe unitate de serviciu. La fel, putem compara cu un sistem din alt domeniu
(sectorul privat). Astfel, apreciem justificarea de cost a sistemului. Mai multe explicaii vor urma n
temele ulterioare.
344
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
La etapa dat, ar trebui s puteti analiza, o problema folosindu-va de citeva modele de analiza.
Fiecare model de analiza va ofera o posibila alternativa de solutionare a problemei in termeni de
politici publice. Sa presupunem ca aveti din fiecare model cite o solutie posibila. Astfel, veti avea cel
putin 3 solutii alternative posibile, care se adauga la politica actuala, care probabil nu este suficient
de eficienta sau calitativa. Ar fi bine sa aveti la aceasta etapa mai multe solutii alternative. Unele
solutii ar putea fi preluate din lista de mai jos a solutiilor posibile. Fiti inventivi-amintiti-va ca analiza
politicii conine elemente de arta si creatie!
Acum a venit timpul potrivit sa va limitati la cele mai realistice solutii alternative. Numarul final ar
trebui sa contina 3-4 solutii alternative. Dup o analiz a alternativelor vei putea mbina cteva
alternative n una singur.
O alternativa profesionist formulata ar trebui sa contina cel putin 3 elemente:
a) actiunea propusa prin reglementare, aplicare, taxe, impozite, etc;
b) agenia sau cteva agenii responsabile de implementare (inclusiv ONGurile);
c) sursele de finanare.
Astfel vei observa c, de regula, elementul-cheie n formularea politicii alternative este elementul a),
adic aciunea propus, celelelte elemente fiind variaiile politicii.
Exemplificare
Problema: "Persoanele cu dizabiliti intelectuale din orasul Bli sunt discriminate n procesul de
angajare n cmpul de munc."
Politica actual: Codul muncii expres interzice angajarea persoanelor cu dizabiliti intelectuale.
Din perspectiva modelului "funcionarea pieei".
Numrul persoanelor cu dizabiliti intelectuale din Bli este de 5 000. Cel putin 50% din numrul dat
caut locuri de munc, ce presupun lucru manual Sectorul privat (magazine, etc) al orasului Bli
ofer locuri de munca, care nu sunt suficient de atractive (de ex.,remunerare mic). Deci, exista o
cerere mai mare i nu exist o ofert adecvat.
Alternativa 1 a politicii:
a) Agenia de ocupare a forei de munc din Bli organizeaz (la locul potenial de munca)
b) o instruire pentru intreprinztorii privai n vederea angajrii persoanelor cu dizabiliti
intelectuale.
c) cu finanarea din sursele Consiliului municipal.
Alternativa 2 a politicii:
a) Consiliul municipal Bli adopta faciliti fiscale pentru intreprinderile private n cazul angajrii
persoanelor cu dizabiliti intelectuale
b) Inspectoratul fiscal accept cereri de scutire de impozit corporativ.
Mai jos este lista aciunilor la care ai putea s v gndiiin formularea politicilor alternative.
A) Aspectele fiscale ale politicii (situaiile n care exist discrepana dintre preul de pia i preul
reglementat, existena externalitii, etc):
- adugirea impozitului sau taxei;
345
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- abrogarea impozitului sau taxei vechi;
- reducerea/mrirea/ schimabarea impozitului, taxei;
- schimabarea bazei de impozitare;
- taxarea/impozitarea efectelor negative;
(Un exemplu elocvent este scutirea sau reducerea de impozite pentru organizaiile care angajeaz
persoane cu dizabiliti intelectuale)
B) Aspectele de oferire a serviciilor:
- formarea cadrului i oferirea serviciilor noi;
- extinderea serviciului existent;
- mrirea accesibilitii la servicii n zone particulare;
- oferirea unui format mai bun i mai flexibil al serviciului;
- acordarea de subsidii (vaucer) pentru anumite scopuri (de ex.educaie);
- Asocierea a dou servicii pentru a obine un efect de sinergie;
- reducerea costurilor i cheltuielilor pentru serviciul existent (tehnologie nou, computerizare,
simplificare, etc);
C) Bugetele ageniilor (instituiilor care ofer servicii):
- suplinii bugetul existent (substanial/puin);
- meninei bugetul;
- reducei o linie bugetar;
- readresai alocarea de buget n alt linie bugetar;
D) Informaie:
-asigurai o deschidere/transparen mai mare;
- simplificati informatia;
- acordai suport pentru producerea/rspndirea informatiei;
- standartizai informaia.
E) Modificai cadrul de functionare a activitii economice (n cazul n care vrei s reducei sau s
mrii rolul Guvernului)
- incurajai competiia;
- incurajai concentrarea;
- controlai preurile i profitul;
- controlai rata de producere;
- asigurai angajarea n serviciul public;
- reducei din numrul angajailor n serviciul public.
F) Finanarea i contractarea:
- creai o pia de servicii intern (intraguvernamentala);
- abrogai piaa intern intraguvernamental;
- modificai modalitatea de rambursare a serviciilor prestate (pre pe unitate, performan, n funcie
de calitate, bonus, etc.);
- acordai credite cu rat mic de dobnd;
- modificai cerinele de garanie;
- modificai procedurile de procurare a serviciilor,
- etc.
G) Reglementarea activitilor:
- adaugai sau abrogai o procedur de reglementare;
- liberalizai sau insprii regimul de standarde, cerine;
346
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- perfectionai calitile profesionale ale angajailor;
- modificai modalitile de raportare;
- imbuntii sistemul de monitorizare a feedbackului,
- etc.
347
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Dificultatea practic const n incapacitatea de a prezice viitorul:niciodat nu vom avea suficiente
probe ntru susinerea faptului c rezultatul scontat va fi obinut const n incapacitatea de a prezice
viitorul:niciodat nu vom avea suficiente probe ntru susinerea faptului c rezultatul scontat va fi
obinut.
n procesul analizei politicii publice proiectarea rezultatelor se face prin aplicarea gndirii logice i
prin folosirea modelelor, care snt suplimentate cu probe i date. Deci, rezultatul proiectat = model +
probe.
Asfel, avei cteva alternative de politici propuse pentru proiectarea rezultatelor: Alternativa 1,
Alternativa 2, Alternativa 3. Folosindu-v de logica simpl i analogie construii pentru fiecare
alternativ un model de realizare al soluiei propuse. Pentru a facilita aceasta proiectare putem utiliza
cteva instrumente utile: 1. estimarea break-even, 2. gndirea n scenarii, 3. determinarea efectelor
indezirabile.
1. estimarea break-even (marja de rentabilitate);
Aceast estimare ne ajut s nelegem care este investiia minim i rezonabil pentru ca soluia
alternativ s aib rezultatele dorite. Spre exemplu, alocaia de 100 000 lei i ulterior alocaiile n
sum de 10 000 lei anual timp de de 3 ani pentru crearea cursurilor de perfecionare vor reduce
discrepana dintre cerere i ofert de profesori n regiunea/raionul X cu 50. Totodata o alocaie doar
de 50 000 lei nu va putea produce un astfel de rezultat din considerentele a, b, c, etc.
2. gndirea n scenarii:
Aceast metod ne ajuta s ntelegem ce ar putea s se ntimple sub influena factorilor externi n
cazul aplicarii fiecrei soluii alternative (care nu depind direct de actorii implicai n reglementarea
politicii) care influeneaz situaia concret pe care o analizm.
Spre exemplu, exist mai muli factori externi care influeneaz migraia cu scopul de a munci a
moldovenilor n UE. Principalii factori snt (precum a fost determinat n cadrul unei consultane): a)
"discrepana veniturilor pe gospodrie n UE i Moldova", b) "gradul de liberalizare a regimului de
angajare n UE", c) " locuri puine de munc , ceea ce a cauzat somajul n Moldova ", d) "mediul
antreprenorial nefavorabil", e) "investiiile moderate din exterior i dezvoltarea lent a economiei".
Scenariile se construiesc n funcie de 2 factori externi, care snt cei mai imprevizibili. S-a considerat
ca factorii b) "gradul de liberalizare a regimului de angajare n UE" i e) "investiiile din exterior" snt
cei mai imprevizibili.Astfel, ar putea exista fie un regim foarte liberalizat de angajare n UE, fie unul
destul de rigid. n caz contrar, investiiile vor ramne la nivelul actual sau ar putea fi o abunden in
investiii.
Astfel, extremele ofer 2 scenarii posibile:
- Scenariul 1 - optimist pentru Moldova "piaa de angajare in UE neliberalizat/restrictiv" + "explozie
de investiii n Moldova", sau
- Scenariul 2 - pesimist pentru Moldova "piaa de angajare n UE liberalizat" + fie un alt factor fie nu
se mai adaug nimic.
n cazul Scenariului 2, migraia moldovenilor se va menine practic constant sau chiar se va mri.
Scenariile ne ajut s inelegem ce ar putea s se produc n anumite situaii n funcie de evoluia
anumitor factori externi.
3. Determinarea efectelor indezirabile;
348
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Aceast abordare ne ajut s ne gndim la efectele indezirabile pentru fiecare alternativ propus.
Astfel, unei alternative i corespund cteva efecte indezirabile. Trebuie stabilit ponderea acestora,
felul n care ele afecteaz soluia propus, situatia sau actorii implicai n situaie.
Revenim la proiectarea rezultatelor. Fiecare soluie alternativ de politic propus este de fapt un
model care necesit a fi suplimentat cu probe, analizat, folosindu-ne de cel puin cteva din abordrile
enumerate: 1. "estimarea break-even", 2. "gndirea n scenarii", 3. "determinarea efectelor
indezirabile".
Estimai calitativ i cantitativ rezultatele prognozate pentru fiecare alternativ de politici.
Alternativa
Alternativa
1
2
produce
produce
Rezultatul
Rezultatul
1;
2;
Mai devreme am stabilit criteriile n baza crora evalum concordana rezultatelor (evaluarea n baza
criteriilor stabilite pentru alternativel este gresit!).
Criteriile de evaluare: C1, C2, C3, C4, C5. Snt posibile citeva situaii generice. Rezultatul 1 poate fi cel
mai bun n baza criteriului C1, Rezultatul 2 cel mai bun n baza criteriului C3. Astfel, va trebui de
analizat gradul de importan a criteriilor. Importana criteriilor depinde, iarai, cum am i menionat,
de percepia valoric a criteriilor. Criteriul 1 poate fi "cost-eficien", iar criteriul 2 poate fi "numrul
de beneficiari i echitatea". Concluzia sumar n baza criteriilor propuse nu se supune regulilor logice!
De regul confruntarea vizuala se realizeaz prin intermediul matricei de comparaie:
Alternativa 1
(Rezultatul 1)
Alternativa 2
(Rezultatul 2)
C1 (costeficient)
C2 (echitatea)
C3 (beneficiu
public)
349
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
S exemplificm aceast etap:
Problema: "Persoanele cu dizabiliti intelectuale din orasul Bli sunt excluse din viaa social"
(analiza sumar este expus n temele precedente)
Alternativa 1:
a) Codul muncii expres interzice angajarea persoanelor cu dizabiliti intelectuale
b) persoanele cu dizabiliti intelectuale primesc beneficii/pensii sociale care acoper 30-40% din
necesitile vitale
c) nu exist alte faciliti.
Rezultate 1: Situaia este cunoscut. Persoanele cu dizabiliti intelectuale snt excluse din viaa
societii, triesc n srcie. Atitudinea i percepeia societii este "stereotipizat" negativ,
drepturile acestora la via demn fiind nclcate.
Alternativa 2
a) Consiliul municipal Balti adopta facilitati fiscale pentru intreprinderile private in cazul angajarii
persoanelor cu dizabilitati intelectuale
b) Inspectoratul fiscal accept cereri de scutire pe impozitul corporativ.
Rezultate 2: (proiectarea pesimista)
20-30 ageni comerciali vor gsi lucrtori, 30-40 de persoane cu dizabiliti intelectuale ii vor permite
o via mai bun, vor fi inclui social. Probe i exemple din alte ri din regiune demonstreaz
funcionalitatea politicii.
Confruntarea alternativelor de politici (criteriile selectate voluntar):
Alternativa 1
(Rezultatul 1)
actual
C1(echitatea)
Persoanele cu dizabiliti snt
discriminate
C2(cost beneficiu)
Costuri irosite, rezultate sociale
minime
C3(aceptabilitatea)
Mai uor de implementat
C4(practicabilitatea) Mai uor de implementat
Alternativa 2
(Rezultatul 2)
propus
Gradul mai mare de integrare
Costuri irosite moderat, beneficii
sociale moderate
Mai dificil de implementat
Mai dificil de implementat
Deci, n baza analizei i comparaiei, decizia este foarte dificil. Este clar (cel puin n exerciiul nostru)
c C1 favorizeaz Alternativa de politic 2, iar C4 favorizeaz politica actual (alternativa 1). Celelalte
criterii ofer o imagine mixt.
Totusi, dumneavoastr veti trebui sa oferii o recomandare
apratorului drepturilor omului este ALTERNATIVA 2!)
350
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
valorificai totul ce ai fcut pn acum. Poate ca nu suntei "factorul decizional" , n viaa de zi cu zi,
ins avei toate instrumentele necesare la ndemin pentru a recomanda o politic, probabil mai
bun dect cea existent la moment.
Recomandarea necesit o argumentare n baza analizei pe care o facei. Nu ezitai s folosii
argumente evaluative (valorice) de rnd cu argumentele obiective/analitice. Recunoastei
dezavantajele alternativei propuse, dar evidentiai i rezultatele cele mai bune posibile ale politicii
alternative.
351
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
B1. Procese,
instituii
(administrative,
piaa, tehnologii,
fora de munc)
C1.Rezultat
imediatProduse
(servicii,
prestaii,
beneficii)
informaii)
D. Impact
(nivelul de
satisfacie,
schimbarea
comportamentului
)
Abordrile de evaluare pot avea i o dimensiunea temporal. Spre exemplu, evaluarea impactului
poate fi realizat nainte de aplicarea politicii, adic la etapa de design i planificare a politicii. n acest
caz, evaluarea se numete ex-ante. n cazul n care evaluarea dat este realizat dup implementarea
politicii se numete ex-post. Diagrama este util pentru a nelege aceast distincie.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Figura B Ciclul politicii publice
Ex-ante
Ex-post
Evaluarea ex-ante se refer la evaluarea politicii elaborate la etapa a 2-a sau a 3-a a ciclului de politici.
Evaluarea ex-post se refer la evaluarea politicii n procesul implementrii acesteia sau dup
implementare, adic la etapele 4 sau 5. De regul, evaluarea ex-ante implic
evaluarea cantitativ, inclusiv financiar sau monetar, prin prezicerea efectelor pozitive i a celor
negative ale politici propuse. Evaluarea ex-post poate implica att evaluarea cantitativ, ct i cea
calitativ. Aceasta determin dac obiectivele au fost atinse, ce modificri trebuie introduse, ce
aspecte sau instrumente ale politicii nu au avut efectul dorit.
Modelul prezentat este unul idealizat i simplificat, totodat fiind util pentru a nelege n practic
elementele cheie ale politicii, proceselor, instituiilor, sau designul produselor pentru a atinge i
realiza obiectivul propus.
353
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Economia de pia influenteaz n mod direct domeniul social. Domeniul social n care activeaz
majoritatea organizaiilor de aprare a drepturilor omului, a intereselor grupurilor vulnerabile, de
oferire a serviciilor sociale, precum i alte organizaii, este n legtur strns cu principiile economice
ale economiei de pia. Uneori, aceast legatur este mai puin clar.
Odat implementate n domeniul social, politicile publice ar trebui s ia n consideraie fundamentul
economic de funcionare al economiei de pia. n mod firesc, politicile publice care ne preocup ar
trebui s se incadreze n cadrul de funcionare a economiei de pia. Principiile economiei de pia
reprezint fundamentul necesar pentru bunstarea societii. Politicile publice vin sa completeze
creterea i dezvoltarea acestei bunstri. Astfel, este evident faptul c politicile publice ar trebui s
ia n consideraie i s fie formulate ntr-un format compatibil i acceptabil principiilor de functionare
a economiei de pia. Cu alte cuvinte, economia de pia reprezint locomotiva care mic
societatea, iar politicile economice (formulate de Guvern) influenteaz viteza, direcia miscrii
locomotivei. Politicile sociale pot fi asociate cu organizarea interiorului vagoanelor,
compartimentelor.
E firesc faptul c politicile sociale nu vor fi compatibile cu modalitatea de funcionare a locomotivei.
n acest caz, exist pericolul fie c locomotiva nu va produce micarea, fie c miscarea va fi inhibat.
Totodata, politicile sociale nu vor funciona n baza principiilor ce produc micarea locomotivei.
Intelegnd cum funcioneaz economia de pia, politicile publice sociale ar trebui s beneficieze la
maxim de "fora motrice" a principiului elaborat de Adam Smith. Formularea politicilor sociale n
baza i n formatul compatibil principiilor economiei de pia ofer politicilor publice sociale eficien,
durabilitate i rezultativitate sporit. n caz contrar, politicile sociale vor funciona ineficient, cu
rezultativitate sczut i acumulnd pierderi sociale considerabile.
Capitolul ce se refer la Modelul cerere-ofert este foarte util pentru a inelege cum funcioneaz
economia de pia. Se vorbete despre "cerere" (demand), "ofert" (supply), modelarea
grafic/matematic simpl a cererii i a ofertei, ce se ntimpl cu reprezentarea grafic a cererii i
ofertei cnd fie prima sau a doua crete, descrete, etc. La fel, se explic ce este "elasticitatea" ofertei
sau cererii. n final, se introduc noiunile "surplus al consumatorului" i "surplus al producatorului".
Surplus ca noiune este identic termenului de beneficiu ("surplus"= "beneficiu"). Tot aici se
exemplific modelul de interacionare a dou piee simple. Orice politic public trebuie s tind spre
majorarea surplusurilor att a producatorului, ct i a consumatorului.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
8.6 Externalitate
Acest capitol ofer introducere n noiunea de externalitate sau costurile pe care le suporta
societatea in detrimentul sau i in beneficiu unei pari ("productor" sau "consumator").
Externalitatea poate fi pozitiv sau negativ. Externalitatea negativ necesit intervenia Guvernului
prin intermediul politicii publice pentru a elimina extarnalitatea care dauneaz societii.
Exernalitatea pozitiv este un fenomen benefic.
Nu v ngrijorai prea mult dac aceast tem este mai dificil de ineles, nu este strict necesar sa
avei o inelegere foarte profund a conceptelor. La aceast etap este mult mai important s avei o
nelegere mai general despre aceste concepte.
355
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- eecul descentralizrii;
- altele.
n aceast tem ne vor preocupa doar unele situaii din categoria B i categoria C. Situaiile din
categoria A reprezint politicile economice care snt prea specifice i nu fac parte din program.
357
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
pe productorii care ar putea s nu cunoasc preferinele consumatorilor sau dimensiunea pieii
consumatorilor, ceea ce induce productorul n investiii care nu vor putea fi recuperate din vnzari.
Astfel, bunurile publice, monopolul natural i asimetria informaiei implic situaii n care "mna
invizibil" nu mai reuete s produc eficiena Paretto i necesit intervenia Guvernului prin
intermediul politicilor publice pentru a lichida divergenele create.
358
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
359
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
este s facei cunostin cu aceast metod. Dezvoltarea deprinderilor de utilizare a ABC-ului n
situaii practice va veni cu timpul.
Tema dat este expus cu referin la exemplul simplu de construcie a autostrzii. Alternativele
sunt: 1) a construi autostrada cu taxe sau 2) a construi autostrada fr taxe.
Drumul fr taxe
292.3
Drumul cu taxe
217.8
53.3
53.3
27
18.9
10.9
7.1
37.4
0.6
0.2
Beneficii totale
384.1
334.7
B. Costurile proiectului
B1. Construcie
338.1
338.1
B2. Intreinere
7.6
7.6
8.4
0.3
Costuri totale
345.7
38.4
354.4
-19.7
360
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Numrul proiectelor de alternativ poate varia foarte mult n funcie de caracteristicele proiectelor.
n cazul discutat pentru construcia autostrzii numrul proiectelor de alternativ putea varia n
funcie de:
- suprafaa de rulare (cu ce va fi acoperit);
- ruta (care va fi traseul);
- mrimea (cte benzi ntr-un sens);
- taxe (taxel mari, mici, difereniate);
- ajustri petru protecia animalelor (pasarele, treceri subterane);
- termenul de execuie a lucrrilor,
- .a
De regula, schimbarea caracteristicii rezult n crearea unei variante noi de proiect.
ABC-ul compar beneficiul social net al investirii resurselor ntr-un anumit proiect cu beneficiul social
net al unui proiect ipotetic, care reprezint situaia ce urmeaz a fi schimbat dac proiectul aflat n
studiu va fi pus n practic. Deseori, se compar situaia status quo-ul cu un proiect alternativ pentru
a demonstra viabilitatea status quo-ului n comparaie cu proiectul propus.
Aici este cazul s facem o precizare: proiectele sau programele guvernamentale reprezint partea
component a politicii publice la nivel de mecanisme de implementare. Astfel, efectund o
comparaie a proiectelor, facem analiza ABC-ului pentru doua politici publice guvernamentale, n
cazul dat, variantele politicilor publice de asigurare a transportului public.
10.4 Identificarea subiecilor care vor beneficia i care vor suporta costurile
Urmeaz s identificm pe cei care vor beneficia i pe cei care vor suporta costurile proiectului. n
exemplul dat, cel care efectueaz ABC-ul ar putea s se consulte cu ali constitueni (autoriti
relevante, grupuri beneficiare, persoane cu cunotine n cauz) despre grupurile posibile care ar
putea suporta sau beneficia de acest proiect. n exemplul prezentat, ne limitm la constituenii din
regiunea n care se desfoara construcia autostrzii fr a lua n calcul impactul i beneficiile n
costuri pentru alte regiuni.
n exemplul prezentat subiecii (principali) care beneficiaz snt:
- calatorii i transportatorii din regiune, care cltoresc n aceste direcii;
- persoanele care beneficiaz de locurile de munc n timpul construciei i deservirii autostrzii;
- .a.
Subiecii (principali) care suport costurile:
- guvernul regional;
- cetenii care locuiesc n calea auostrzii;
- .a.
361
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
- costurile totale de funcionare a vehiculelor pe care utilizatorii le economisesc;
- numrul de accidente evitate;
- numrul de viei salvate.
Sa demonstrm aceasta:
- Reieind din datele statistice, dac distana e mai mic, la fiecare 10 000 km/vehicul se pierd 2,7
viei, astfel lungimea autostrzii de 130 km/vehicul va salva 3,5 viei;
- dac autostrada va avea 4 sensuri n comparaie cu 2 sensuri, atunci, numrul de incidente sa va
micora de 2 ori;
- .a.
Astfel, noua autostrad va salva viei din dou considerente: a) este mai scurt i b) este mai sigur,
avnd 4 sensuri. Uneori previziunile snt foarte dificile i atunci va trebui sa comparm situaia cu o
alt situaie unde avem date mai veridice. Cnd nu avem date concrete, este util s operm cu
cantitile necesare n limitele maxime i minime, astfel stabilim limitele previzionrii indicatorilor
cantitativi.
Tot la aceasta etap se efectueaz calcularea valorii monetare a efectelor n dolari. Este nevoie de
cuantificat timpul economisit, vieile salvate i accidentele evitate. Pentru acest lucru, trebuie de
cunoscut valoarea monetara a unei ore economisite pentru fiecare tip de pasageri, valoarea
monetar a unei viei salvate i valoarea unui accident salvat.
n exemplul prezentat, estimrile snt:
- timpul liber economisit/vehicul (25% din salariul brut pe numarul mediu de pasageri) = 6.68
dolari/or-vehicul;
- timpul de lucru economisit/vehicul = 12 dolari/or-vehicul;
- timpul economisit al conductorilor de camioane/vehicul = 4 dolari/or-vehicul;
- valoarea unei vieti salvate = 500 000 dolari/via (interesant care e costul unei viei n Moldova!!!).
Aceste estimri de regul snt bazate pe unele studii bazate pe statistici i calcule din diferite
domenii: costul vieii (investiiile n educaie, costurile de asigurare), timpul liber economisit (salariul
mediu pe economie), etc. n lipsa datelor foarte concrete, exist totui un grad de inexactitate n
analiza ABC.
Exist totui o regul c n cazul n care nu exist o posibilitate de a msura/cuantifica/monetiza (nu
exist cunostin de cauza) un efect, atunci acestea vor avea valoarea 0 n analiza ABC.
Programul Consolidarea
Societii Civile n Moldova
privete impacturile previzionate, ct i n evaluarea monetar a fiecrui tip de efect. Exist o
nesinguran n datele statistice privitor la valoarea atribuit unei viei salvate. De fapt, pot exista mai
multe variante. n practic se concentreaz pe ipotez i calculaia cea mai important.
Din perspectiva ABC-ului se recomand adoptarea unei decizii privitor la proiectul cu cea mai mare
VAN. n cazul n care apare o valoare negativ a VAN (varianta a doua) nu se recomand (cel puin din
perspectiva analizei ABC) realizarea proiectului, pentru c proiectul are mai multe costuri dect
beneficii. n cazul n care analiza ABC ofer doar soluiile cu VAN negativ, se poate de cutat
modaliti de modificare a proiectului pentru a obine unul cu VAN pozitiv.
O alta observaie poate fi facut dac analizm valoarea beneficiilor i a costurilor. O variant ar
putea avea beneficii mai mari, i totodata costuri mult mai mari dect n cazul variantei alternative. n
acest caz, daca nu este posibil de micorat costurile, atunci se recomand alternativa cu VAN cea mai
mare i nu cu beneficiile cele mai mari.
n final, nu uitai c analiza ABC-ului este unul din criteriile pentru a analiza o politic public. Mai sus
am am discutat detaliat alte criterii de analiza. Astfel informaia util oferit de analiza ABC trebuie
cumulat cu alte criterii n baza crora se ia sau se recomand o decizie.
Surse utile recomandate:
Eugene Bardach, A practical Ghuide for Policy Analysis, Chatham House Publishers, 2000
Wayne Parsons, Public Policy, Edward Elgar Publishing, 2003
David L. Weimer, Aidan R. Vining, Policy Analysis: Concepts and Practice, 4th ed, 2004 (exista
i ediia n limba romn editura Cartier);
Edward Gramlich, A Ghuide to benefit-Cost Analysis, 2nd ed. Waveland Press, 1990;
Anthony E. Boardman, et al, Analiza Cost-beneficiu: concepte i practic, (n limba romn)
editura Arc, 2004;
Alina Mungiu-Pippidi, Sorin Ioni, Politici Publice: teorie i practic, Polirom, 2002.
364