Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Coordonator tiinific:
Prof.univ.dr. Aniei Mihai
Doctorand: Popa Radu-Ioan
BUCURETI
2012
Motto :
Eileen Caddy
Tez de doctorat
I. ARGUMENT
Dezvoltarea capitalului uman i transformrile la care au fost supuse organizaiile
n ultimii ani, au determinat numeroase schimbri de paradigm n ceea ce privete
psihologia
organizaional,
Tez de doctorat
Tez de doctorat
modereaz sau mediaz dup caz aceste interaciuni. Studiul a constat n realizarea unei
psihodiagnoze pilot, prin abordare experimental, viznd activitatea organizaional i
managerial din Romnia, cu accent pe evaluarea dimensiunilor de personalitate i
stilurilor de conducere din anumite organizaii romneti din sectorul public i privat,
putnd oferi un model de diagnoz organizaional i abordare experimental pentru
analiza i evaluarea acestor dimensiuni, n acest tip de organizaii din contextul
organizaional romnesc.
Studiu 1 - Argument
Meta-analiza de fa se constituie drept o evaluare a principalelor procese i
fenomene organizaionale asupra dimensiunilor de personalitate aparinnd modelului
Big Five n raport cu stilurile de conducere transformaional, tranzacional, democratic,
autoritar i permisiv (laissez- faire), utiliznd principalele proceduri de meta-analiz.
Procedurile meta-analitice reprezint o tehnic statistic aparte de explorare i
testare a diferitelor asociaii dintre variabilele unei colecii de cercetri, reliefnd
tendine, implicaii i rezultate specifice ale dimensiunilor organizaionale n raport cu un
cadru general, mult mai complex dect evaluarea individual a fiecrui studiu n parte.
Articolele utilizate n realizarea acestui demers meta-analitic aparin literaturii de
specialitate din domeniul psihologiei organizaionale, publicate dup anul 2000, drept
criteriu de selecie, ce analizeaz strict tematica aparatului statistic i experimental n aria
de expertiz menionat. Baza de date privind articolele evaluate a fost construit n urma
parcurgerii site-urilor de specialitate (Ebsco, Proquest, Springer Link, Science Direct,
Scopus i PsycInfo).
Din aceste considerente studiul de fa prezint o abordare meta-analitic, ce
testeaz variabilele de personalitate n raport cu topica conducerii din domeniul
psihologiei muncii i organizaionale.
Procedurile meta-analitice sunt de noutate pentru abordarea statistic n domeniul
tiinelor sociale, topicile de investigat i posibilitile de aplicaie fiind la nceput de
drum n domeniul psihologiei din Romnia, n special n ceea ce privete sectorul
organizaional. De asemenea, au fost subliniate i caracteristicile aparatului statistic i
Tez de doctorat
Studiu 2 - Argument
Apariia
domeniului
organizaional
aria
de
expertiz
psihologiei
Tez de doctorat
stiluri de conducere, a succesului sau insuccesului generat de un rol asumat de lider ntr-o
manier pozitiv sau negativ.
Studiul de fa valorific n domeniul personalitii i conducerii, modalitile de
gestionare a dinamicii grupurilor de lucru i echipelor, scond n eviden rolul liderului
n echipa managerial cu numeroase consecine n performana organizaional. Prin
realizarea
unui studiu
(laissez-faire),
cadrul
anumitor
organizaii
din
context
romnesc
Tez de doctorat
II. INTRODUCERE
II.1. Perspective teoretice asupra personalitii n context organizaional
condiiilor
externe
conduc
de
asemenea
Tez de doctorat
organizaional
pot
determina
comportamentele
indivizilor
i respectiv,
Persoanele
extravertite
sunt
descrise
ca
asertive,
active,
Tez de doctorat
carismatic. Ei pot avea scoruri ridicate la influena idealizat i pot fi vzui ca modele
datorit ncrederii i consideraiei pentru alii (Judge i Bono, 2000). Liderii agreabili sunt
disponibili cnd ceilali au nevoie ducnd la scoruri sczute la adoptarea unui stil de
conducere pasiv. Liderul agreabil este nelegtor, de aceea este posibil ca angajaii s nu
se conformeze ntotdeauna cerinelor sale.
Contiinciozitate. Indivizii contiincioi au un sim puternic al direciei i
muncesc din greu pentru a-i atinge scopurile. Sunt deliberai, prevztori, responsabili
(Costa i McCrae citai n Macsinga, 2003). Datorit faptului c auto-disciplina i auto-
Tez de doctorat
lungul timpului.
Autorii au obinut pe populaia american un indice de fidelitate de .89 pentru
categoria de vrst cuprins ntre 18 56 de ani, unde n = 1539, unde N= .92, E= .89, O=
.87, A= .86, C= .90.
Proba cuprinde un numr de 300 de itemi, cu referire strict la 5 trsturi de
personalitate. Pentru fiecare item subiectul trebuie s i exprime acordul sau dezacordul
cu enunul pe o scal de la 1 la 5, n funcie de valabilitatea afirmaiei pentru propria sa
persoan.
Itemii sunt grupai n cele 5 dimensiuni de personalitate fiecare cu cte 6 subscale,
scorul calculndu-se pe fiecare subscal n parte, nsumnd cifrele corespunztoare
literelor de la itemii afereni subscalei.
Aceast prob este valabil i forma ei scurt cu 60 de itemi (NEOFFI). Un studiu
n acest sens a lui Borkenau i Ostendorf (citat n Lim i Ployhart, 2004), arta faptul c
exist o corelaie ntre interevaluatori de .63 pentru NEOFFI i autoevaluri de .55.
Tez de doctorat
Extraversie,
Contiinciozitate.
10
Tez de doctorat
Adesea
de
specialitate
din
domeniul
organizaional
urmrit
11
Tez de doctorat
2004): testul CFI (Culture Fair Intelligence Test) vizeaz abilitatea subiectului de a
nva; bateria CAB (Comprehensive Abilities Batery) probe de performan n
orientarea vocaional; proba TAG (Test de aptitudini generale) surprinde abilitile
verbale, spaiale, de calcul, de reprezentare etc.; scalele clinice -
vizeaz evaluarea
anxietii, neuroticismului, analiza clinic etc.; proba CPFT (Contact Personality Factors
Test) urmrete msurarea dimensiunilor de extraversie introversiune n cazul
subiecilor.
II.3. Despre personalitate i lider n context organizaional
Interesul manifestat astzi pentru cultul conducerii i a studierii persoanelor care
au aceste atribuii, se afl n atenia psihologiei prezente, acolo unde asistm la
fenomenul de cretere a puterii organizaionale, a jocurilor de putere, a medierii
conflictelor i politicilor de negociere, a organizaiilor de succes sau aflate n plin declin.
Toate aceste aspecte graviteaz n jurul figurii liderului, cel care are puterea
deciziei i viziunea aciunii, cel care uneori n mod cameleonic adopt un anumit stil de
conducere, fiind influenat de context, situaie, dispoziie sau personalitate. Ce l
determin pe un lider s adopte un anumit stil de conducere? Care ar fi legtura cu
personalitatea sa? De ce exist anumite preferine n selectarea unui anumit stil de
conducere i care ar fi acestea raportate la dimensiunile de personalitate?
n lucrarea de fa, s-a ncercat redarea ctorva direcii ctre aceste ntrebri,
pentru surprinderea anumitor asocieri ntre dimensiunile de personalitate, mpreun cu
anumite variabile prezente n cadrul acestei relaii, avnd rol mediator sau moderator
dup caz. S-a ncercat i surprinderea prin intermediul unei abordri teoretice i
sistemice, a acelor aspecte investigate de ctre diferite studii de specialitate i autorii lor
n ceea ce privete stilurile de conducere i tematica leadershipului. S-a urmrit aadar
analizarea stilurilor de conducere din perspectiv sistemic, cu accent pe modelele
clasice de categorizare i a celor uzuale dup cum urmeaz: transformaional,
tranzacional, democratic, autoritar i permisiv (laissez-faire). nainte de orice demers, se
propune o definire i prezentare a acestor concepte, surprinse n lucrarea de fa, pentru o
12
Tez de doctorat
misiunea, scopul i obiectivele acesteia. Acesta poate impune astfel un model de existen
al organizaiei, uneori influennd o anumit cultur organizaional, alteori implicnduse n mediul acesteia, participnd la formarea valorilor organizaiei i angajailor,
motivnd sau nu loialitatea acestora i sentimentul apartenenei la un grup, echip de
lucru sau organizaie pn la interiorizarea acestor valori cu transformarea lor n atitudini
i convingeri constante, intime fiecrui membru al organizaiei.
II.3.1. Studiul conducerii n organizaii
n decursul timpului pe lng managementul bazat pe principii, paradigm
propus de Stephen R. Covey (citat n Boncu, Ilin i Sulea, 2007) au fost validate o serie
de alte paradigme ale conducerii propuse de numeroi autori ce reprezint cele mai bune
coli de gndire n domeniul organizaional.
Prin urmare psihologia contemporan organizaional are n vedere evaluarea
resurselor umane, a rezervelor de talente, a capacitilor latente, structurate ntr-o manier
integratoare care pune n dialog perspectiva economic cu cea social i psihologic.
13
Tez de doctorat
redefinirii
raional,
apelurile
inspiraionale,
consultarea,
gudurarea,
apelurile
14
Tez de doctorat
i o
scurt
trecere
revist
lucrri
au
generat
explozia
cercetrilor
asupra
conceptului
de
cultur
organizaional.
Dimensiunile
sau
elementele
unei
culturi
organizaionale
sunt
multiple
15
Tez de doctorat
Vlsceanu, 2003).
Prin urmare cultura poate fi vzut drept ceva ce organizaia are, acolo unde apare
i posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba, de a-l ajusta cu o strategie. Sau a
doua perspectiv se refer la ceva ce organizaia este.
II.3.3. Despre lider i schimbare organizaional
Liderii sunt cei care ncurajeaz schimbarea i arat drumul spre progres al
adepilor lor, de aceea trebuie s neleag cele dou cerine importante care atrag dup
sine schimbarea: cunoaterea condiiilor tehnice ale schimbrii i nelegerea atitudinii i
motivaiei care o produc. De cele mai multe ori schimbrile care ar trebui s se produc
nu au loc nu din lips de abiliti tehnice ci din cauza motivaiei nepotrivite sau
insuficiente.
Studiile privind comportamentul uman (de exemplu Trusell, 1988, citat n Zlate,
2004) arat c oamenii nu se opun de fapt schimbrii ci resping ideea de a fi schimbai.
Liderii sunt cei care se ndreapt ntr-o direcie i sunt capabili s-i conving pe
ceilali s-i urmeze, dar acest lucru nu va fi posibil fr sprijinul emoional i implic
ntotdeauna sentimentul asupra proprietii schimbrii i integritate.
Sintetiznd, provocarea conducerii ceea ce ateapt adepii din partea liderilor
lor este: cinste, competen, previziune i inspiraie (Kouzes i Posner, 1987, citat n
Bogathy i Ilin, 2007).
Teoriile tradiionale despre leadership, ale contingenei, dei i pstreaz valoarea
n conducerea grupurilor, nu furnizeaz concepte adecvate pentru schimbrile care au loc
la scar larg; nici teoriile managementului,
16
Tez de doctorat
managerilor, nu reuesc acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat cutarea unor noi
teorii despre leadership, cutare ce a condus la un volum n cretere de studii academice
serioase i articole de specialitate accesibile.
II.3.4. Problematica stilurilor de conducere n domeniul organizaional
militar
nc din cele mai vechi timpuri, structurile militare s-au confruntat cu probleme
de sorginte psihologic, care ns de cele mai multe ori au fost rezolvate intuitiv, empiric.
Interesul pentru aceste aspecte a aprut nc din Antichitate unde spre exemplu exista
un sistem de selecie i repartizare pentru soldaii armatelor Imperiului Roman, n funcie
de criterii fizice i psihice. Mai trziu, n Evul Mediu s-au realizat o serie de demersuri
pentru adaptarea echipamentului de lupt la utilizator, adic la soldatul ce avea s l
foloseasc.
Studiile de pionierat pentru acest domeniu ntreprinse de R. Yerkes, cercettor
american, aveau ca obiectiv pregtirea trupelor militare ce urmau s fie trimise n cadrul
teatrelor de rzboi din Europa n timpul Primului Rzboi Mondial (citat n Sntion i
Pitariu, 2003). Acesta a pus bazele testelor Army Alpha i Army Beta, reuind s
examineze aproximativ 2 milioane de militari i 42.000 de ofieri.
Trebuie recunoscut c primele studii de psihologie organizaional au fost
realizate n cadrul acestor structuri militare, mai trziu cercetarea din acest domeniu fiind
extins i n cadrul organizaiilor civile. Dimensiunile investigate sunt identice, doar cu
cteva aspecte particulare pentru fiecare domeniu, civil sau militar (Bogathy, 2007).
Nici cercetarea din Romnia nu face excepie, iar azi mai mult ca niciodat se
solicit soluii la problemele pe care le implic pregtirea, desfurarea i conducerea
forelor armate. Prin urmare se vor urmri dimensiuni precum: selecia de personal,
analiza conducerii, fenomenul stresului, pregtirea echipelor de specialiti, a trupelor
speciale, a elitelor, investigarea rzboiului psihologic, explorarea aspectelor psihosociale
din viaa cadrelor etc.
Pentru recrutarea, selecia i repartizarea pe arme a cadrelor militare, Niculae
(2004) afirma c dac acest sistem este urmrit i realizat n mod eficient, avantajele vor
fi considerabile: se micoreaz costul pregtirii cadrelor cu 20 30% fr a reduce
17
Tez de doctorat
de planificare,
organizare,
mprirea muncii.
18
Tez de doctorat
pe
coordonatele
pe
ideea
diferenele
ntre
performanele
19
Tez de doctorat
angajailor doar pentru atingerea acestor obiective. Acest stil de conducere produce o
atmosfer tensionat n mediul de lucru, uneori mediul i climatul organizaional
devenind n sine nocive pentru angajai. n situaii de criz, de transformri abrupte sau
incidente neateptate, acest stil se dovedete a fi cel mai eficient pentru a rezolva
situaiile limit i a lua cea mai bun decizie.
20
Tez de doctorat
21
Tez de doctorat
22
Tez de doctorat
Buss la Universitatea de Stat , Statele Unite ale Americii. Cu o consisten intern de .79,
proba urmrete evaluarea stilurilor de conducere prezente n teoria lui Lewin, Lippitt, i
White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar i stil
de conducere permisiv (laissez-faire). Proba conine 198 de itemi, raportai la aceste
stiluri de conducere.
23
Tez de doctorat
24
Tez de doctorat
domeniul
organizaional
analizele
calitative
i cantitative
sunt
utilizate
25
Tez de doctorat
i analize
de-a
lungul studiilor.
26
Tez de doctorat
2000;
Sulea,
Maricuoiu,
III.
STUDIU 1
27
Tez de doctorat
(ex.
cultura
organizaional,
valorile,
motivele
schimbrii,
durata,
Tez de doctorat
Obiective secundare:
1. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n
raport cu stilul de conducere transformaional, n cazul studiilor selectate
pentru meta-analiz.
2. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n
raport cu stilul de conducere tranzacional, n cazul studiilor selectate
pentru meta-analiz.
3. Demonstrarea asocierii anumitor factori Big Five de personalitate n
raport cu triada stilurilor de conducere democratic, autoritar i permisiv
(laissez-faire), n cazul studiilor selectate pentru meta-analiz.
4. Explorarea interaciunii dintre anumii factori Big Five de personalitate i
anumite variabile moderatoare care intervin n asocierea acestora cu
adoptarea sau preferina pentru un anumit stil de conducere.
III.2.3. Ipoteze
Pentru atingerea obiectivelor mai sus menionate au fost lansate urmtoarele
ipoteze n tabelul de mai jos:
Tabel 1.1. Ipoteze privind relaia dintre dimensiunile de personalitate i
stilurile de conducere
Stil de conducere
Neuroticism
Extraversie
Deschidere spre
experien
Agreabilitate
Contiinciozitate
Transformaional
Tranzacional
Democratic
Autoritar
Permisiv (laissezfaire)
?
0
+
-
+
?
+
?
?
+
Personalitate
Legend: ,,+ reprezint faptul c se ateapt o corelaie pozitiv; ,,- reprezint faptul c se ateapt o
corelaie negativ; ,,0 reprezint faptul c nu se ateapt nici o corelaie ntre dimensiunile evaluate; ,,?
reprezint faptul c nu se poate face nici o predicie clar raportat la relaia dintre dimensiunile evaluate.
29
Tez de doctorat
raport
cu
dimensiunile
de
personalitate
Big
Five: extraversie,
30
Tez de doctorat
Proceduri meta-analitice
n realizarea meta-analizei de fa au fost utilizate procedurile recomandate de
Lipsey i Wilson (2000), Howitt i Cramer (2006) i Sava (2004), utiliznd formulele
aferente i versiunile SPSS versiunea 13.0 i Microsoft Office Excel versiunea 2003 n
calculul statistic efectuat.
Au fost calculate valorile corelaiei pentru fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale
personalitii i scorul total la adoptarea unui stil de conducere pentru fiecare caz n parte.
S-a obinut astfel un r mediu observat pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, la
care s-a calculat variana acestei valori r i a eantionului.
Calcularea ponderii erorii de eantionarea i a unui coeficient r mediu a putut
oferi primii indicatori asupra relaiei dintre dimensiunile personalitii i stilurile de
conducere (Popa, 2012).
Acolo unde a fost cazul a fost corectat corelaia pentru eroarea de msurare n
ceea ce privete predictorul i criteriul, segmentnd studiile n funcie de vrsta medie a
subiecilor evaluai pentru msurarea stilurilor de conducere (tineri versus aduli), a
culturii organizaiei (tip individualist versus colectivist), a probelor folosite (NEOPIR i
MLQ versus alte probe), a tipului de mediu organizaional (dinamic versus stabil), genul
subiecilor (masculin versus feminin), modalitatea de colectare a datelor (autoevaluare
versus interevaluare).
Contextul meta-analizei
Meta-analiza n sine a fost realizat n mediu de laborator, cu documentarea din
bazele de date electronice de specialitate puse la dispoziie.
Mai mult, literatura de specialitate prezint apariia unui interes deosebit pentru
dezvluirea aspectelor de personalitate ce stau la baza acestor stiluri de conducere, a
variabilelor ce pot influena sau modera adoptarea unui stil de conducere specific sau nu
n mediul organizaional.
Cu toate acestea au fost selectate numai studii dup anul 2000, articolele de
specialitate nainte de aceast dat fiind fragmentare, foarte eterogene din punct de
31
Tez de doctorat
mult
subiecii
provin
din
medii
diferite:
mediu
universitar,
mediu
32
Tez de doctorat
33
Tez de doctorat
personalitate, acolo unde utilizarea probei NEOPIR precum i a probei MLQ, devin un
predictor bun, pentru persoanele care posed nivele ridicate ale extraversiei i care au
tendina de a adopta un stil de conducere transformaional.
34
Tez de doctorat
n ceea ce privete variabila cultur, subiecii care posed nivele ridicate ale
extraversiei sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta un stil de conducere
transformaional.
n cazul dimensiunii deschidere spre experien i a utilizrii probei MLQ, aceasta
devine un predictor bun pentru persoanele care posed nivele ridicate ale deschiderii spre
experien i care au tendina de a adopta un stil de conducere transformaional sau pentru
subiecii care asociaz aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere,
atunci cnd sunt evaluai cu acest tip de prob.
n cazul dimensiunii agreabilitate pentru variabila cultur, subiecii care posed
nivele ridicate ale agreabilitii sunt evaluai sau percepui ca avnd tendina de a adopta
un stil de conducere transformaional. n cazul culturii europene de asemenea, cultura de
tip individualist favorizeaz asocierea acestei dimensiuni de personalitate cu un stil de
conducere transformaional. Pe de alt parte n cultura oriental, de tip colectivist,
rezultatele indic o asocierea semnificativ dar invers, acolo unde subiecii care posed
nivele ridicate ale agreabilitii sunt evaluai sau percepui ca neavnd tendina de a
adopta un stil de conducere transformaional, cele dou dimensiuni opunndu-se reciproc.
Cu alte cuvinte n spaiul cultural asiatic, persoanele care obin scoruri ridicate n cazul
agreabilitii, nu vor adopta cel mai probabil un stil de conducere transformaional, n
timp ce n cea european, individualist persoanele care posed nivele ridicate ale
agreabilitii sunt vzute sau vor adopta cu o frecven mult mai mare un stil de
conducere transformaional.
n cazul dimensiunii contiinciozitate rezultatele indic rezultate semnificative
statistic pentru asocierea pozitiv dintre aceasta i stilul de conducere transformaional,
doar n cazul subiecilor de gen masculin. Cu alte cuvinte persoanele cu nivel ridicat al
dimensiunii contiinciozitate, de gen masculin sunt considerate a fi mai predispuse la
adoptarea unui stil de conducere transformaional. n acelai timp subiecii de gen
masculin asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere transformaional
ntr-o mai mare msur dect subiecii de gen feminin. Un alt rezultat semnificativ, n
acest caz indic pentru variabila cultur, n cazul spaiului european, indic c subiecii
care posed nivele ridicate ale contiinciozitii sunt evaluai sau percepui ca avnd
tendina de a adopta un stil de conducere transformaional.
35
Tez de doctorat
cazul stilului de
conducere
tranzacional rezultatele
au indicat valori
36
Tez de doctorat
feminin. Cu alte cuvinte subiecii de gen feminin care obin scoruri ridicate la
dimensiunea deschidere spre experien sunt considerai ca avnd tendina de a adopta un
stil de conducere tranzacional. O alt perspectiv poate fi faptul c subiecii asociaz
pentru acele persoane de gen feminin, cu un nivel ridicat al dimensiunii deschidere spre
experien un stil de conducere tranzacional.
n cazul dimensiunii extraversie se obine o asociere puternic pozitiv, care este
moderat de variabila prob utilizat. Cu alte cuvinte utilizarea probei MLQ, devine un
predictor bun, pentru persoanele care posed nivele ridicate ale extraversiei i care au
tendina de a adopta un stil de conducere tranzacional.
n ceea ce privete dimensiunea contiinciozitate se obine o asociere puternic cu
stilul de conducere tranzacional, unde intervine i variabila cultur. Cu alte cuvinte
subiecii din cultura asiatic dac obin scoruri ridicate n cazul contiinciozitii, vor
adopta cel mai probabil un stil de conducere tranzacional, mult mai frecvent dect n alte
culturi. Astfel n culturile de tip colectivist, dimensiunea contiinciozitate este asociat
mult mai frecvent unui stil de conducere tranzacional.
Prin urmare ipoteza lansat la nceputul studiului se confirm parial pentru
dimensiunile Big Five i stilul de conducere tranzacional, acolo unde dac ar fi s
construim un profil predictiv pentru aceast relaie s-ar putea concluziona c persoanele
din culturile individualiste, n special de gen feminin, care posed nivele ridicate ale
extraversiei i deschiderii spre experien, vor avea tendina mult mai frecvent de a
adopta un stil de conducere tranzacional i de a-l asocia cu aceste dimensiuni de
personalitate. n schimb, n culturile de tip colectivist acest stil de conducere este asociat
dimensiunii contiinciozitate, cultura organizaional din acest spaiu impunnd clar
cutumele i rigorile sociale prescrise pentru stilul de conducere tranzacional. Mai mult,
proba MLQ devine un bun predictor al acestui stil de conducere raportat la dimensiune
extraversie, contrar ipotezei formulate de asociere negativ ntre cele dou concepte.
Astfel i dimensiunea extraversie se asociaz n mod pozitiv cu un stil de conducere
tranzacional.
Din cauza lipsei unor valori semnificative, nu au fost gsite asocieri puternice
ntre agreabilitate, neuroticism i stilul tranzacional n cadrul acestor parametri. Cu toate
acestea valorile obinute nu exclud o asociere potenial negativ ntre dimensiunea
37
Tez de doctorat
38
Tez de doctorat
persoanele
ce
obin
scoruri ridicate
la
aceast
dimensiune,
medii
39
Tez de doctorat
contiinciozitate,
cu
trsturile
specifice
de
ordine,
disciplin,
responsabilitate, autorealizare unui stil de conducere democratic mult mai des dect
subiecii de gen feminin, acolo unde se poate vorbi de o iradiere din partea aceleai
situaii care are loc i n cazul liderului transformaional, de multe ori confundat cu
liderul democratic datorit unor caracteristici comune. Prin urmare i aceast ipotez se
confirm total.
n funcie de criteriul vrst, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big Five
cu stilul de conducere autoritar, anumite tendine specifice dup cum urmeaz.
S-a obinut o asociere medie n mod constant, ntre dimensiunea contiinciozitate
i adoptarea unui stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila vrst.
Cu alte cuvinte subiecii din categoria tinerilor (adolescenilor) care obin scoruri
nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta un stil de
conducere autoritar. Dintr-o alt perspectiv se poate completa cu faptul c subiecii din
aceast categorie asociaz dimensiunea contiinciozitate cu un stil de conducere autoritar.
n cazul lotului de aduli exist un efect puternic, o asociere invers semnificativ,
n mod constant, ntre dimensiunea extraversie i adoptarea unui stil de conducere
autoritar, relaie moderat de variabila vrst.
Cu alte cuvinte subiecii din categoria adulilor care obin scoruri nalte n cadrul
dimensiunii extraversie, nu vor adopta un stil de conducere autoritar. Mai mult subiecii
din aceast categorie, consider aceast dimensiune de personalitate ca nefiind proprie
unui stil de conducere autoritar.
Se mai observ de asemenea n cazul dimensiunii contiinciozitate o asociere
pozitiv ntre cele dou dimensiuni, moderat de variabila vrst. Cu alte cuvinte
subiecii din
categoria
adulilor
care
obin
contiinciozitate, vor adopta un stil de conducere autoritar. Mai mult subiecii din aceast
categorie, consider aceast dimensiune de personalitate ca fiind proprie unui stil de
conducere autoritar.
Suplimentar rezultatele indic rezultate semnificative statistic pentru asocierea
pozitiv dintre contiinciozitate i stilul de conducere autoritar, dar doar n cazul
subiecilor din medii organizaionale stabile. Cu alte cuvinte persoanele ce obin scoruri
40
Tez de doctorat
rezultatele obinute
indic pentru aprecierea stilului de conducere permisiv o serie de evaluri negative din
partea angajailor, acolo unde acest stil de conducere este vzut ca fiind unul caracterizat
de instabilitate, distanare social, absena transparenei n luarea deciziei i evitarea
interaciunii cu ceilali. n acest sens Moss, S., Ritossa, D., Ngu, S. (2006), gsesc o
asociere direct ntre subiecii ce manifest nivele sczute ale extraversiei i deschiderii
spre experien i preferina spre adoptarea unui stil evitant, permisiv de gestionare a
situaiilor organizaionale.
n funcie de criteriul cultur, rezultatele indic pentru asocierea factorilor Big
Five cu stilul de conducere democratic anumite tendine specifice dup cum urmeaz.
Studiile au fost divizate n funcie de cultura de provenien unde au fost
desfurate, rezultnd cele dou loturi i anume studii din spaiul vestic anglo-saxon, de
tip individualist (U.S) versus studii din culturi non-vestice, de tip colectivist (Non-U.S).
n prima situaie s-a obinut o asociere semnificativ n mod constant, ntre
dimensiunea deschidere spre experien i adoptarea unui stil de conducere democratic,
relaie moderat de variabila cultur.
Cu alte cuvinte subiecii din cultura U.S., spaiul anglo-saxon, de tip individualist
care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii deschidere spre experien, vor avea
41
Tez de doctorat
tendina de a adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau de a asocia
aceast dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere.
n cel de-al doilea caz s-a obinut o asociere semnificativ n mod constant, ntre
dimensiunea contiinciozitate i adoptarea unui stil de conducere democratic, relaie
moderat de variabila cultur.
Cu alte cuvinte subiecii din cultura U.S., spaiul anglo-saxon, de tip individualist
care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii contiinciozitate, vor avea tendina de a
adopta mult mai frecvent un stil de conducere democratic sau de a asocia aceast
dimensiune de personalitate cu acest stil de conducere.
n cazul lotului de studii Non-U.S. rezultatele arat o asociere moderat ntre
dimensiunea extraversie i stilul de conducere democratic, relaie moderat de variabila
cultur. Cu alte cuvinte subiecii din cultura Non-U.S. care obin scoruri nalte n cadrul
dimensiunii extraversie, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere democratic
mult mai frecvent. Subiecii din aceast categorie asociaz aceast dimensiune de
personalitate cu acest stil de conducere n organizaiile din culturile de tip colectivist.
Prin urmare n ceea ce privete adoptarea unui stil de conducere democratic putem
afirma c prezena variabilei cultur influeneaz n mod cert acest proces. Se pare c n
cazul culturilor tipic individualiste, subiecii asociaz contiinciozitatea i deschiderea
spre experien cu preferina spre un stil de conducere democratic, n timp ce subiecii din
culturile colectiviste asociaz mult mai mult factorul extraversie cu stilul de conducere
democratic.
n urma segmentrii n funcie de criteriul cultur, rezultatele indic pentru
asocierea factorilor Big Five cu stilul de conducere autoritar o asociere semnificativ din
punct de vedere statistic n ceea ce privete dimensiunea contiinciozitate. Astfel, n cazul
lotului de studii Non-U.S. rezultatele arat o asociere moderat ntre dimensiunea
contiinciozitate stil de conducere autoritar, relaie moderat de variabila cultur. Cu
alte cuvinte subiecii din cultura Non-U.S. care obin scoruri nalte n cadrul dimensiunii
contiinciozitate, vor avea tendina de a adopta un stil de conducere autoritar mult mai
frecvent. Subiecii din aceast categorie asociaz aceast dimensiune de personalitate cu
acest stil de conducere n organizaiile din culturile de tip colectivist.
42
Tez de doctorat
43
Tez de doctorat
44
Tez de doctorat
indic
valori
semnificative
statistic
pentru
asocierea
pozitiv
dintre
agreabilitate i stilul de conducere permisiv, dar doar n cazul subiecilor de gen feminin.
Cu alte cuvinte persoanele cu nivel ridicat al dimensiunii agreabilitate, de gen feminin
sunt considerate a fi mai predispuse la adoptarea unui stil de conducere permisiv.
Caracterul acestuia imprevizibil, absena unei politici clare de motivare a angajailor
(Sava, 2007), stilul evitant i impunerea unei distane mari de tipul conducere angajat,
transform acest stil ntr-o dimensiune evaluat negativ sau deloc de ctre subiecii n
cauz. n acelai timp subiecii de gen feminin asociaz dimensiunea agreabilitate cu un
stil de conducere permisiv ntr-o mai mare msur dect subiecii de gen masculin.
Subiecii de
gen
feminin
ntr-un
mediu
organizaional import
caracteristici ale
III.5. Concluzii
Meta-analiza de fa a ncercat s examineze asocierile referitoare la dimensiunile
de personalitate Big Five, stilurile de conducere i anumite variabile moderatoare care pot
45
Tez de doctorat
IV.
STUDIU 2
46
Tez de doctorat
Studiul are menirea de a completa, de a confirma sau nu, dup caz, principalele
premise trasate n studiul 1 al tezei, acolo unde au putut fi prezentate i evaluate prin
cercetare meta-analitic principalele direcii, asocieri, interaciuni ntre aceste elemente
vitale pentru orice organizaie, la nivel global.
Cu alte cuvinte, scopul cercetrii de fa este de a aduce perspectivele obinute n
prima parte a lucrrii, de la nivel mondial spre un domeniu particularizat, individualizat i
specific
culturii
organizaionale
din
Romnia,
cu
implicaiile
locale
existente
47
Tez de doctorat
Obiectiv principal:
Examinarea asocierilor referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n
raport cu anumite stiluri de conducere n cazul angajailor din companii romneti, cu
funcii de conducere.
Obiective secundare:
48
Tez de doctorat
IV.2.3. Ipoteze
Pentru atingerea obiectivelor mai sus menionate au fost lansate urmtoarele ipoteze:
1. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
transformaional, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea extraversie mult mai frecvent cu
acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
2. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
tranzacional, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea contiinciozitate mult mai frecvent
cu acest stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
3. Se presupune c subiecii din condiia experimental, confruntai cu un lider
permisiv, vor asocia n sens pozitiv dimensiunea agreabilitate mult mai frecvent cu acest
stil de conducere fa de subiecii aflai n condiia de control.
4. Se presupune c vrsta subiecilor influeneaz nivelul de asociere al
extraversiei n raport cu stilul de conducere transformaional n cazul subiecilor din
condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.
5. Se presupune c genul subiecilor influeneaz nivelul de asociere al
agreabilitii n raport cu stilul de conducere permisiv n cazul subiecilor din condiia
experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.
Designul cercetrii
Cercetarea s-a desfurat n cadrul a mai multe companii romneti, fiind selectai
angajai de la diverse departamente i proiecte de activitate, avnd specializri diferite, n
49
Tez de doctorat
50
Tez de doctorat
Instructajul
realizrii
sarcinii
fost
prelucrat
de
ctre
autoritate,
verificarea
ipotezelor
menionate
anterior
atingerii
obiectivelor,
cercetarea de fa a supus investigaiei psihologice prin probe specifice un lot format din
136 subieci, cu vrste cuprinse ntre 20 i 56 de ani (cu o medie a vrstei de 38 de ani).
Pentru a controla variabila etichet de gen au fost investigai n numr egal
subieci de gen masculin i feminin.
Subiecii au provenit din mediul organizaional romnesc, toi avnd statutul de
angajat, cu funcie de conducere, cu studii superioare astfel s-a putut menine constant
i nivelul educaional al acestora. n urma fenomenului de moarte experimental (28
subieci), lotul a fost redus la un numr de 108 de subieci.
n scopul testrii ipotezelor lansate i derulrii experimentului, lotul de subieci a
fost mprit n mod randomizat n patru grupuri dup cum urmeaz:
- 27 de subieci au fost inserai ntr-un grup de control asupra cruia i s-au aplicat
probele psihologice n sesiunea de post-test, fr s existe vreo intervenie experimental.
- 81 de subieci au fost inserai ntr-un trei grupuri experimentale fiecare cu 27 de
subieci n care, pe lng sesiunea de testare psihologic, post-test, s-a aplicat i
51
Tez de doctorat
intervenia
experimental
(instructaj
transformaional,
tranzacional i permisiv),
au
mediu
organizaional public,
provenit
din
organizaional
medii organizaionale
militar,
mediu
organizaional
privat,
mediu
educaional etc.
IV.2.6. Instrumente i procedee de msur
Pentru investigaia psihologic a celor 108 subieci, n cadrul sesiunilor de
autoevaluare s-au aplicat urmtoarele probe:
52
Tez de doctorat
53
Tez de doctorat
dimensiunea extraversie din condiia experimental vor asocia n sens pozitiv mult mai
frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere transformaional fa de subiecii
aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu un lider transformaional care
i coordoneaz.
Ipoteza 1 a fost completat i de obinerea unor rezultate noi, acolo unde subiecii
care obin scoruri ridicate la dimensiunea deschidere spre experien din condiia
experimental au asociat n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil
de conducere transformaional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd
sunt confruntai cu un lider transformaional care i coordoneaz.
n ceea ce privete asocierea cu celelalte dimensiuni de personalitate a stilului de
conducere transformaional nu au fost obinute rezultate semnificative din punct de
vedere statistic.
Astfel subiecii din funciile de conducere, din organizaiile romneti percep i
asociaz dimensiunile de personalitate ale extraversiei i deschiderii spre experien cu
un stil de conducere transformaional, acolo unde liderul ce deine i promoveaz un
asemenea stil de conducere, va avea drept trsturi de personalitate: sociabilitatea,
asertivitatea, activismul i buna dispoziie (specifice extraversiei) precum i imaginaia,
reactivitatea emoional, interese cognitive i un anumit liberalism (specifice deschiderii
spre experien).
Angajaii romni fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la
confruntarea cu un lider de tip transformaional l vor evalua drept acea persoan cu
tendine de deschidere spre orice interaciune de tip social, ce posed un anumit nivel
ridicat de inteligen social i manifest un comportament orientat cu precdere spre
cellalt.
Aceste persoane vor manifesta mereu un nivel de apartenen la un grup social, cu
nevoi de afiliere i tendine de a face parte dintr-un grup, ce exprim propriile gnduri,
idei sau opinii cu asumarea propriei responsabiliti pentru acestea, fr influenarea
rspunsului din partea celorlali.
Subiecii romni consider c a avea un stil de conducere transformaional
implic preocuparea constant privind modalitile de aciune, precum i tendina sau
54
Tez de doctorat
sociabilitatea
coreleaz
semnificativ
cu
comportamentul
liderului
55
Tez de doctorat
asocia n sens pozitiv mult mai frecvent aceast dimensiune cu un stil de conducere
tranzacional fa de subiecii aflai n condiia de control, atunci cnd sunt confruntai cu
un lider tranzacional care i coordoneaz.
n ceea ce privete asocierea cu celelalte dimensiuni de personalitate, a stilului de
conducere tranzacional nu au fost obinute rezultate semnificative din punct de vedere
statistic.
Astfel subiecii din funciile de conducere, din organizaiile romneti percep i
asociaz dimensiunile de personalitate ale contiinciozitii i agreabilitii cu un stil de
conducere tranzacional, acolo unde liderul ce deine i promoveaz un asemenea stil de
conducere, va avea drept trsturi de personalitate: ordinea, responsabilitatea, un anumit
nivel de autorealizare, autodisciplina, caracterul precaut (specifice contiinciozitii) i
ncrederea n cellalt, moralitatea, altruismul i cooperarea (specifice agreabilitii).
Angajaii romni fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora, la
confruntarea cu un lider de tip tranzacional l vor evalua drept acea persoan cu o
conduit disciplinar, cu tendine spre rigurozitate i claritate n execuia sarcinilor.
Aceste persoane vor manifesta mereu un nivel de responsabilizare ridicat i
aderarea la rezolvarea sarcinii n condiii optime pe axa dedicare-identificare, precum i
aspiraie spre finalitatea aciunilor i nivelul ideal de dorit i de atins n cazul acestora.
Subiecii romni consider c a avea un stil de conducere tranzacional implic
capacitatea fiecruia de autoguvernare n spiritul ordinii i respectrii normelor i
prescripiilor sociale precum i testarea oricrei situaii n grade diferite de pruden i
atenie. Sunt acele persoane ce i evalueaz permanent propria activitate i a altora
alturi de prognozarea gradului de succes pentru sarcinile i aciunile ntreprinse.
Mediul extern rmne principalul stimul pentru activarea acestora, acolo unde a
atribui celorlali ncredere, de a se orienta spre alte persoane cu un anumit nivel de
confiden i deschidere reprezint principalul mobil al implicrii n sarcin i aciunii.
Interaciunea cu acest stil de conducere import pentru subiecii romni un anumit
nivel de moralitate, acolo unde angajaii au tendina de a judeca n temeiul principiilor i
codului moral orice situaie trit, fiind deschii spre ajutorul i suportul acordat celor
care l solicit fr a se atepta o anumit recompens n schimbul suportului oferit.
56
Tez de doctorat
consonan
cu
rezultatele
altor
cercetri n domeniul
organizaional, acolo unde se observ c prin caracterul lor exact i de sprijin acordat
angajailor, liderii tranzacionali conduc spre autocunoatere i autogestionarea propriilor
probleme, acest tip de conducere determinnd apariia unui fond de ncredere personal i
optimism asupra viitoarei evoluii a propriei persoane, evitndu-se astfel nivele ridicate
de stres profesional i apariia conflictelor (Popa, 2012).
n ceea ce privete cultura organizaional romneasc, care import att trsturi
din cultura de tip individualist ct i din cea de tip colectivist (Gavreliuc, 2006; Ionescu i
Toma, 2001), se poate spune c un lider de tip tranzacional, care face dovada gestionrii
corecte i exacte att a resurselor materiale dar i umane este valorizat mult mai mult
dect un lider de tip transformaional sau permisiv n companiile romneti. Explicaia
rezid ntr-o tradiie social a culturii organizaionale descrise ce mprumut anumite
caracteristici din cultura organizaional de tip colectivist, unde punctul central liderul coordoneaz i asigur n mod echitabil resursele unei companii, adesea discutnd
punctual i n cifre, solicitrile angajailor dar asigurndu-se mereu de succesul
companiei i ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor.
Studiile asupra stilurilor de conducere s-au axat pe analizarea efectelor pe care
practicarea unui anumit stil sau a altuia le produce asupra climatului organizaional,
asupra relaiilor interpersonale la locul de munc i relaiilor ierarhice, precum i asupra
performanelor pe post i motivaiei aferente. Un alt aspect de interes l-a constituit efectul
de difuzare al oricrui stil de a conduce n rndul membrilor grupului de lucru sau
echipei, n final putnd fii generalizat la nivelul ntregii organizaii, cu implicaii chiar
asupra culturii i climatului acesteia.
Din perspectiva studiului, n companiile romneti abordarea tranzacional prin
prisma concentrrii pe sarcin i atingerea obiectivelor este apreciat, cu riscul de a fi n
detrimentul unei politici axate pe sectorul resurselor umane.
57
Tez de doctorat
58
Tez de doctorat
variabila
vrst
modereaz
cadrul
culturii
organizaionale
romneti,
tinerii
angajai
manifest
predispoziie i sunt orientai tot mai frecvent spre caracteristicile unei culturi de tip
individualist, lund n considerare aici dimensiunea extraversie.
Din aceast perspectiv, anumii autori consider c tinerii valorizeaz mult mai
mult un stil de conducere deschis, tipic transformaional, orientat spre suport, promovare,
liberalism n gndire, acolo unde fiecare membru al echipei este parte a procesului
decizional, avnd libertatea de a lua hotrri i a stabili un anumit curs al modalitilor de
execuie a sarcinii, spre deosebire de angajaii aduli (Popa i colab., 2008; Popa, 2012).
Angajaii romni tineri fie c i evalueaz propriul stil de conducere sau al altora,
la confruntarea cu un lider de tip transformaional l vor evalua drept acea persoan cu
tendine de deschidere spre orice interaciune de tip social, ce posed un anumit nivel
ridicat de inteligen social i manifest un comportament orientat cu precdere spre
cellalt, aceast ipotez completnd rezultatele obinute la ipoteza 1 a studiului.
n cazul ipotezei 5, s-a indicat faptul c genul subiecilor influeneaz nivelul de
asociere al agreabilitii n raport cu stilul de conducere permisiv n cazul subiecilor din
condiia experimental fa de subiecii aflai n condiia de control.
Prin confirmarea ipotezei 5 s-a artat faptul c variabila gen modereaz aceast
asociere ntre dimensiunea agreabilitate i stilul de conducere permisiv, n sensul n care
subiecii de gen feminin asociaz mult mai frecvent aceast dimensiune de personalitate
cu un stil de conducere permisiv fa de subiecii de gen masculin, astfel ipoteza emis
este confirmat.
Astfel subiecii de gen feminin, din cadrul organizaional romnesc au tendina de
a asocia dimensiunea agreabilitate cu un stil de conducere permisiv. Cu alte cuvinte,
59
Tez de doctorat
aceti subieci vor valoriza un lider care este asociat unei persoane ce permite angajailor
libertate deplin n luarea deciziilor privind activitatea prestat, dei pune rar la dispoziie
materiale solicitate pentru a atinge obiectivele propuse i rspunde ocazional la
ntrebrile adresate de membrii echipei de lucru.
n acest sens, ntr-un alt studiu realizat de De Hoogh, Hartog i Koopman (2005),
s-a observat legtura acestui stil de conducere cu variabila de gen. Autorii cercetrii au
ajuns la concluzia c subiecii de gen feminin au tendina de a adopta mult mai frecvent
n contexte organizaionale un stil de conducere transformaional fa de subiecii de gen
masculin axai mai mult pe aplicarea unui stil de conducere preponderent tranzacional.
Acest lucru denot faptul c subiecii de gen feminin erau mult mai axai pe
componenta social uman, dect pe componenta obiectivelor, a sarcinilor de realizat, de
unde i legtura cu anumite componente din stilul de conducere permisiv.
n schimb, ali autori consider acest stil de conducere ca fiind caracterizat prin
fuga de responsabilitate, evitarea lurii deciziilor, neimplicare n sarcin i absena
suportului solicitat, fiind considerat negativ i ineficient pentru organizaie (Popa, 2012).
Toate
aceste
modificabile n timp,
valori
organizaionale
i stiluri comportamentale
sunt
greu
toleran acolo unde n acelai timp el i va menine propriile valori i atitudini pe care le
va susine n grupul din care face parte.
Din acest punct de vedere trebuie luat n considerare faptul c angajaii sunt
capabili s transceand orice cultur sau mediu particular organizaional, devenind
independeni i rezisteni la o imprimare cultural organizaional ce ar conduce spre
un conformism defectuos. Mai mult aceti subieci nu prezint o tendin de a se
mpotrivi culturii neaprat, ci mai degrab o accept negociind ns termenii pn la care
cultura are drept asupra propriei persoane, asupra propriei uniciti. Subiecii se percep
drept membrii unei lumi ntregi i nu a unei culturi particulare.
Este pn la urm vorba de un adevrat proces de integrare a culturii cu
meninerea propriei identiti acolo unde individul i satisface att cerinele proprii ct i
cele ale mediului extern n care se regsete (Gavreliuc, 2006).
60
Tez de doctorat
Stiluri de conducere
Neuroticism
Transformaional
Tranzacional
Permisiv
Transformaional
0
+
0
+
Tranzacional
Permisiv
Transformaional
Tranzacional
Permisiv
Transformaional
Tranzacional
Permisiv
Transformaional
Tranzacional
Permisiv
+
0
+
0
Extraversie
Deschidere spre
experien
Agreabilitate
Contiinciozitate
Legend: ,,+ reprezint o asociere pozitiv; ,,- reprezint o asociere negativ; ,,0 reprezint nici o
asociere ntre dimensiunile evaluate.
61
Tez de doctorat
Tabel 1.3. Tabel sumar privind asocierile factorilor Big Five n raport cu
stilurile de conducere, n urma segmentrii statistice
Stiluri de
conducere
Segmentri
Cadru
internaional
Cadru
naional
Feminin/Tineri
Feminin
U.S./Europa
Permisiv
Feminin
Transformaional
Masculin/Europa
Tranzacional
Asia
Extraversie
Transformaional
Tranzacional
Permisiv
Deschidere spre
experien
Transformaional
Tranzacional
Permisiv
Agreabilitate
Transformaional
Tranzacional
Contiinciozitate
Permisiv
n tabelul 1.3. poate fi observat profilul sintez, rezultat n urma segmentrii
statistice, asupra principalelor asocieri rezultate att n plan internaional, printr-o
abordare meta-analitic, ct i n plan naional, n organizaiile romneti, evaluate printro abordare experimental.
Cei cinci factori Big Five au fost pui n relaie cu stilurile de conducere mai sus
amintite, anumite ipoteze formulate n studiu fiind confirmate total sau parial, dup caz.
n alte situaii rezultatele conform tabelului, nu au indicat prezena unei asocieri,
ipoteza neputnd fi confirmat.
IV.5. Concluzii
Studiul de fa a ncercat s completeze datele abordrii meta-analitice din studiul
1 i s examineze asocierile referitoare la dimensiunile de personalitate Big Five n raport
cu
stilurile
de
conducere
transformaional,
tranzacional i permisiv
context
62
Tez de doctorat
cazul subiecilor
de
gen
feminin.
Dimensiunea
de
personalitate
mult
mai frecvent
dimensiunea
extraversie
cu
un
stil de
conducere
63
Tez de doctorat
V. CONCLUZII
n concluzie conducerea i stilul de conducere sunt parte a procesului
organizaional acolo
unde
structur,
ateptri de rol,
tehnologii,
cultur i climat
organizaional etc.
Stilurile de conducere sunt influenate i de nivelurile diferite ierarhic ale
organizaiei, acolo unde sarcinile i funciile sunt extrem de variate, cu procese cognitive,
capaciti i deprinderi sociale divergente.
Dezvoltarea i abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncional ntro organizaie, unde se solicit adesea nelegerea expectaiilor i scopurilor grupului cu
care
se
lucreaz,
complexitatea
i dinamica
situaiei organizaionale
precum i
surprinse
raport
cu
stilurile
de
conducere,
ncadrate
structurile
64
Tez de doctorat
Personalul din organizaie trebuie s fie instruit astfel nct s-i neleag
propriile reacii la schimbare sau reaciile proprii fa de ali membrii ai organizaiei, fa
de lideri, fa de propria personalitate, deoarece, de cele mai multe ori, scparea din
vedere a acestor diferene duce la izbucnirea unui conflict i inadaptarea organizaiei la
cerinele
pieei,
pn
la
urm
componente
naturale
i expresii ale
dinamicii
VI.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
65
Tez de doctorat
to
charismatic and
dynamic work
66
Tez de doctorat
67
Tez de doctorat
37. Lipsey, M.W., Wilson D.B. (2000). Practical meta-analysis. Applied Social Research
Methods Series, 49. London: Sage Publications.
38. Macsinga, I. (2003). Psihologia diferenial a personalitii. Timioara: Editura
Mirton.
39. Macsinga, I., Maricuoiu, L.P. (2011). Alte metode implicite de evaluare a
personalitii. n Sava, F.A. (coord.). Msurtori implicite ale personalitii, pg. 183204. Iai: Polirom.
40. Maricuoiu, L.P. (2008). Introducere n meta-analiz. Meta-analiza corelaiilor.
Psihologia Resurselor Umane, 6(2), pg. 112-127.
41. Maricuoiu, L.P., Macsinga, I., Vrg, D., Rusu, S., Cheng, C., Sava, F.A. (2010). A
meta-analysis of the relations between implicit and explicit measures of the Five factor
model (Big Five Model). n Proceedings of the 15th European Conference on
Personality, Brno, pg. 304.
42. Matzler, K., Renzel, B. (2007). Personality traits, employee satisfaction and affective
commitment. Total Quality Management Journal, 18(5), pg. 589-598.
43. McCormack, L., Mellor, D. (2002). The role of personality in leadership: An
application of the Five-Factor model in the Australian military. Military Psychology,
14(3), pg. 179-197.
44. Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005). Testarea psihologic. Inteligena i aptitudinile.
Iai: Editura Polirom.
45. Moss, A. S., Ngu, S. (2006). The Relationship Between Personality And Leadership
Preferences. Current Research In Social Psychology, 11(6), pg. 70-91.
46. Moss, S., Ritossa, D., Ngu, S. (2006). The effect of follower regulatory focus and
extraversion on leadership behavior. Journal of Individual Differences, 27(2), pg. 93-107.
47. Mumford, T. V., Van Iddekinge, C. H., Morgeson, F. P., Campion, M. A. (2008). The
team role test: development and validation of a team role knowledge situational
judgement test. Journal of Applied Psychology, 93(2), pg. 250-267.
48. Neculau, A. (2007). Dinamica grupului i a echipei. Iai: Editura Polirom.
49. Niculae, C. (2004). Schimbarea organizaiei militare: o perspectiv (neo) instituionalist. Bucureti: Editura Tritonic.
68
Tez de doctorat
50. Pitariu, H.D. (2004). Stresul ocupaional la manageri: corelate ale personalitii n
contextul situaiei de tranziie social-economic din Romnia. n A. Opre (coord.). Noi
tendine n psihologia personalitii. Diagnoz, cercetare, aplicaii, 2. Cluj-Napoca:
Editura ASCR.
51. Pitariu, H.D., Iliescu, D., Tureanu, V., Pelea, C. (2006). Inventarul Psihologic
California (California Personality Inventory). Bucureti: Odyseea.
52. Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Cluj-Napoca: Editura Irecson.
53. Popa, R.I., Maricuoiu, L.P., Negoescu, L., Pleea, S. (2008). Personalitate i
leadership transformaional: O meta-analiz. n Avram, E. (coord.). Psihologia n
organizaiile moderne, pg. 138-152. Bucureti: Editura Universitar.
54. Popa, R.I. (2010). Personality and the authoritative leadership style: A meta-analysis.
n Proceedings of 4th International Conference on Education facing contemporary world
issues - EDUWORLD, pg. 546-554. Piteti: Editura Universitii din Piteti.
55. Popa, R.I. (2010). Personality dimensions inside organizations: a meta-analytic
approach. Romanian Journal of Experimental Applied Psychology, 1(1), pg. 74-81.
Bucureti: Editura Universitar.
56. Popa, R.I. (2012). An experimental perspective over personality and leadership styles
inside Romanian organizations. Procedia Social and Behavioral Sciences Journal, 33,
pg. 488-492.
57. Popa, R.I. (2012). Data management in meta-analytical procedures: myths, realities
and biases. Bulletin of the Transilvania University of Braov series VII: Social Sciences
and Law, 5(54), in press. Braov: Transilvania University of Braov Publishers.
58. Popescu, D. (2006). Cultura organizaional i etica n afaceri. Bucureti: Editura
Ase.
59. Sava, F.A. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice
complementare. Cluj-Napoca: Editura ASCR.
60. Sava, F.A. (2007). Politicile motivaionale. n Z. Bogathy (coord.). Manual de tehnici
i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 317-327. Iai: Editura Polirom.
61. Sava, F.A. (2008). Inventarul de personalitate DECAS (DECAS Personality
Inventory). Timioara: ArtPress.
69
Tez de doctorat
62. Sava, F.A., Popa, R.I. (2011). Personality types based on the Big Five model. A
cluster analysis over the Romanian population. Interdisciplinary Journal of Cognition,
Brain and Behavior, 15(3), pg. 359-384. Cluj-Napoca: Editura ASCR.
63. Schaubroeck, J., Lam, S. K., Cha, S. E. (2007). Embracing transformational
leadership: team values and the impact of leader behavior on team performance. Journal
of Applied Psychology, 92(4), pg. 1020-1030.
64. Sntion, F.; Pitariu, H. (2003). Psihologia militar orientri i tendine la nceput de
mileniu. n F. Sntion i H. Pitariu (coord.). Psihologia lupttorului, pg.5-16. Bucureti:
Editura Militar.
65. Sulea, C., Maricuoiu, L.P., Zaboril-Dumitru, C., Pitariu, H.D. (2010). Predicting
counterproductive work behaviors: a meta-analysis of their relationship with individual
and situational factors. Psihologia Resurselor Umane, 8 (1), pg. 66-81.
66. Vrg,
D.
(2007).
Universitii de Vest.
67. Vrg, D. (2007). Diagnoza organizaional. n Z. Bogathy (coord.). Manual de
tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, pg. 253-285. Iai: Editura
Polirom.
68. Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizaional. Iai: Editura
Polirom.
69. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Iai: Editura
Polirom.
70. Zlate, M. (2004). Eul i personalitatea. Bucureti: Editura Trei.
71. Zlate, M. (2004). Leadership i management. Iai: Editura Polirom.
Coordonator tiinific:
Prof.univ.dr. Aniei Mihai
Doctorand: Popa Radu-Ioan
70