Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comportament Organizational Lukacs Edit
Comportament Organizational Lukacs Edit
EDIT LUKCS
COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL
ISBN 978-606-8216-16-4
Editura EUROPLUS
Galai, 2010
CUPRINS
CAPITLUL 1
PRIVIRE GENERAL ASUPRA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL ---------- 6
1.1. Concepte i definiii --------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.2. Scopurile comportamentului organizaional -------------------------------------------------------- 6
1.2.1. Anticiparea comportamentului ...............................................................................................6
1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional.........................................................................7
1.2.3. Managementul comportamentului organizaional..................................................................7
1.3. Gndire managerial i comportament organizaional-------------------------------------------- 7
1.4. Roluri, activiti i programe manageriale----------------------------------------------------------- 8
1.4.1. Studiul lui Mintzberg..............................................................................................................8
1.4.2. Activitile managerilor n viziunea lui F. Luthans................................................................9
1.4.3. Comportamentul managerilor n viziunea lui J. Kotter........................................................10
CAPITOLUL II
NVAREA I PERSONALITATEA ----------------------------------------------------------------- 11
2.1. Definirea nvrii--------------------------------------------------------------------------------------- 11
2.2. Creterea probabilitii comportamentului-------------------------------------------------------- 11
2.2.1. Consolidarea pozitiv ...........................................................................................................12
Crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea
unui stimul la situaia n discuie. ------------------------------------------------------------------------- 12
2.2.2. Consolidarea negativ ..........................................................................................................12
2.2.3. Strategii de consolidare i efectele lor..................................................................................12
2.3. Scderea probabilitii comportamentului -------------------------------------------------------- 13
2.3.1. Extincia................................................................................................................................13
2.3.2. Sanciunea ............................................................................................................................13
2.4. Autoconducerea ----------------------------------------------------------------------------------------- 14
2.5. Personalitatea i laturile sale-------------------------------------------------------------------------- 14
2.6. nsuirile de personalitate i comportamentul n munc ---------------------------------------- 15
2.6.1. nsuirile de personalitate n munc .....................................................................................15
CAPITOLUL III
PERCEPIA I ATRIBUIREA--------------------------------------------------------------------------- 19
3.1. Procesul percepiei -------------------------------------------------------------------------------------- 19
3.2. Percepia social n organizaii ----------------------------------------------------------------------- 20
3.2.1. Caracteristicile persoanei percepute.....................................................................................21
3.2.2. Caracteristicile situaionale ..................................................................................................21
3.2.3. Caracteristicile celui care percepe........................................................................................22
3.3. Obstacolele unei clare percepii sociale ------------------------------------------------------------- 23
3.3.1. Stereotipizarea ......................................................................................................................23
3.3.2. Aprarea perceptual............................................................................................................23
3.3.3. Percepia selectiv ................................................................................................................24
3.4. Atribuirea: perceperea cauzelor comportamentului--------------------------------------------- 24
3.4.1. Erorile de atribuire................................................................................................................25
CAPITOLUL IV
VALORI I ATITUDINI ----------------------------------------------------------------------------------- 26
4.1. Definirea valorilor -------------------------------------------------------------------------------------- 26
4.2. Definirea i formarea atitudinilor ------------------------------------------------------------------- 26
4.3. Schimbarea atitudinilor-------------------------------------------------------------------------------- 28
2
CAPITOLUL 1
PRIVIRE GENERAL ASUPRA COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAIONAL
1.1. Concepte i definiii
Comportamentul organizaional este tiina care studiaz sistematic atitudinile i
comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii, cu scopul de a-i nelege i de a-i conduce
ntr-un mod eficace. Disciplina studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i
cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Cei care studiaz comportamentul
organizaional sunt interesai de atitudini ct de mult sunt satisfcui oamenii de slujbele lor, ct
sunt de dedicai scopurilor organizaiei sau ct de mult sprijin promovarea femeilor sau
minoritilor n posturi de conducere. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul,
resemnarea sau cderile etice, sunt domenii importante de studiu pentru comportamentul
organizaional.
Dintre temele pe care le vom aborda n cadrul disciplinei, menionm urmtoarele:
nvarea i personalitatea;
percepia i atitudinea n munc;
valori, atitudini i satisfacia n munc.
teorii motivaionale i practica motivrii;
grupurile i munca n echip;
leadership;
putere, politic i etic;
conflictul i stresul;
structura organizaiei;
schimbare i dezvoltare organizaional.
managerii trimit ctre ceilali informaii referitoare att la fapte, ct i la atitudini. Rolul de
purttor de cuvnt se refer, n principal, la trimiterea de mesaje ctre mediul extern al
organizaiei, de exemplu dnd un interviu presei.
c) Rolurile decizionale se ocup de luarea deciziilor. Acestea sunt: de antreprenor, de factor
de soluionare a conflictelor, de factor de alocare a resurselor i de negociator. Ca antreprenor,
managerul transform problemele i ocaziile n planuri de aciune pentru schimbare. n rolul de
factor de soluionare a conflictelor managerul se ocup de problemele aprute ca urmare a
conflictelor dintre subordonai. n rolul de factor de alocare a resurselor managerii decid cum s
distribuie resurse critice cum ar fi bani sau oameni. n rolurile lor de negociatori, managerii
realizeaz majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaii.
Desigur, importana relativ a acestor roluri va fi dependent de nivelul de management i
tehnologia organizaional. Maitri de pe primul nivel ierarhic se ocup mai mult cu soluionarea
conflictelor i mai puin de a se constitui n figuri reprezentative.
Contribuia major a lui Mintzberg la comportamentul organizaional este aceea c a
subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i diversitatea de abiliti de
care au nevoie, incluznd leadership, comunicare i negociere.
Socializare - procesul prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle
din cadrul unui grup sau al unei organizaii.
10
CAPITOLUL II
NVAREA I PERSONALITATEA
2.1. Definirea nvrii
nvarea apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ
permanent n potenialul comportamental. Cuvintele practic i experien exclud tratarea unor
schimbri de comportament datorate unor factori cum ar fi maturizarea biologic sau administrarea
de medicamente, care duc, de asemenea, la unele modificri de comportament, care ns nu
nseamn nvare. (Dac, de exemplu, am devenit mai relaxai n urma administrrii unui
tranchilizant, acest fapt nu se datoreaz nvrii). Practica i experiena care provoac nvarea
provin dintr-un mediu care ofer feed-back referitor la consecinele comportamentului.
Specialitii n fiziologie i n psihologie deosebesc dou feluri de nvare i anume:
a) nvare operant;
b) nvare social.
Se vorbete despre nvare operant cnd subiectul nva s opereze asupra mediului
pentru a ajunge la anumite consecine. De exemplu, personalul din vnzri nva tehnici eficace de
vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor lor. Consecinele
reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii.
n cadrul nvrii ceea ce se nva este conexiunea dintre comportament i consecine.
n afara experimentrii directe a consecinelor, oamenii pot nva i prin observarea
comportamentului celorlali. Aceast form de nvare se numete nvare social. La modul
general, nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, observarea consecinelor
pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce ni s-ar putea ntmpla nou nine dac am
aciona n acelai mod. Dac ateptm consecine favorabile, s-ar putea s imitm comportamentul.
11
n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute cum ar fi: apreciere, bani sau
succes n afaceri. Totui, nu toi stimulii plcui sunt neaprat consolidatori pozitivi. De exemplu, o
apreciere favorabil pe care un profesor o poate acorda unui student n urma unui rspuns corect, nu
neaprat devine un consolidator pozitiv al unui comportament de studiu intens. Ceva este un
consolidator pozitiv numai dac aplicarea sa crete sau menine apariia unui anumit comportament.
b) Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este nvat n condiii de consolidare
parial i amnat. Acest tip de consolidare apare atunci cnd n timpul nvrii, nu toate
situaiile de comportament sunt consolidate sau atunci cnd trece o anumit perioad de timp ntre
apariia comportamentului i consolidarea lui. n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care
dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea
la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast
constrngere, supraveghetorul va luda punctualitatea ocazional, mai trziu, n timpul zilei. Aceasta
va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea
efului.
n concluzie, consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce
consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent.
2.3.1. Extincia
Extincia este abandonarea gradual a comportamentului ca urmare a ncetrii consolidrii.
De exemplu, un vnztor nceteaz s mai dea telefon unui client vechi dup ce i-a fcut zece vizite
fr a primi nici o comand.
2.3.2. Sanciunea
Sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui
comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci
cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Sanciunea i
consolidarea negativ nu sunt aceleai. n consolidarea negativ, un stimul amenintor este
ndeprtat ca urmare a unui anumit comportament, crescnd probabilitatea acelui
comportament. n cazul sancionrii, un stimul amenintor este aplicat dup un anumit
comportament, scznd probabilitatea acelui comportament. Dac un ef i va critica secretara
pe care o gsete folosind la birou telefonul n interes personal, ne ateptm s ntlnim mai rar
acest comportament n viitor. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea
comportamentului nedorit. Sanciunea are, ns, cteva caracteristici proprii care i limiteaz adesea
eficacitatea n stoparea activitii nedorite. Astfel, dei sanciunea asigur un semnal clar referitor la
activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile ce ar trebui s nlocuiasc
rspunsul sancionat. Att timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea
va suprima doar temporar-rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, rspunsul
13
va tinde s reapar. Monitorizarea continu este consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n
a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea interzis.
A doua problem a sanciunii este aceea c are tendina s provoace o reacie emoional
puternic din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a
fcut la mnie sau este perceput ca incorect. nainte de a sanciona managerii ar trebui s se
asigure c propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite, n general, pedepsirea n faa
altora.
n afar de asigurarea unui rspuns alternativ corect i de limitare a emoiilor implicate n
pedepsire exist alte cteva principii care pot crete eficacitatea sanciunii. Acestea sunt:
Asigurarea c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator.
Sancionarea imediat a comportamentelor nedorite (nu mai trziu).
Evitarea recompensrii comportamentelor nedorite nainte sau dup sancionare. (Uneori,
managerii se simt vinovai pentru pedepsele acordate subordonailor lor ca urmare a nclcrii
unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o manifestare de simpatie i afeciune).
Evitarea sancionrii din neatenie comportamentului dorit (De exemplu: funcionarii
guvernamentali care dezvluie practici ineficiente sau risipitoare se pot trezi retrogradai).
2.4. Autoconducerea
n cele prezentate mai sus s-a artat modul n care organizaiile i managerii pot utiliza
principiile nvrii pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Totui, angajaii pot
utiliza principiile nvrii pentru a-i conduce propriul comportament, fcnd astfel mai puin
necesar controlul extern. Procesul este denumit autoconducere i se leag de nvarea social.
Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un
standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge standardul.
Este important de reinut c datorit diferenelor de personalitate, oamenii nu reacioneaz n
acelai fel la consolidare sau sancionare. Pe de alt parte, experiena de nvare poate modela n
realitate personalitatea cuiva.
14
temperamentul nu poate fi modificat prin educaie dect ntr-o mic msur. Temperamentul a fost
pus n legtur fie cu constituia fizic fie cu particularitile sistemului nervos.
Exist cteva clasificri ale tipurilor de temperament, cea mai cunoscut consemnnd patru
tipuri temperamentale: sanguinic, flegmatic, melancolic i coleric.
O alt latur a personalitii, caracterul, reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile
pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se ghideaz. n timp ce temperamentul
rezult din particulariti morfo-funcionale i nu este condiionat de contiin, la formarea
caracterului particip judecile de valoare, iar pentru felul cum se comport subiectul poart o
anumit responsabilitate moral. Caracterul prezint un important aspect etico-social, cuprinznd
orientarea, atitudinea i interesele omului n raport cu cele din jur.
A treia latur a personalitii sunt aptitudinile, care formeaz latura instrumental i
executiv a personalitii. Aptitudinea este ceea ce permite diferenierea indivizilor atunci cnd, la o
educaie egal, i privim din unghiul randamentului. Aptitudinea arat ce poate individul i nu ce
tie el. Un om este inteligent n msura n care extrage dintr-un minimum de cunotine un maxim
de efect.
Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferit nemijlocit de ea, ci se furete n
condiiile prilejuite de activitate. ntregul proces de dezvoltare economic i social este un proces
de creare de noi aptitudini.
Trsturile de temperament i cele de caracter, mpreun cu aptitudinile se structureaz ntrun mod diferit la fiecare individ, formnd anumite trsturi globale, care caracterizeaz pe om n
ansamblul su. Asemenea trsturi globale cu impact direct asupra comportamentului n munc
sunt: respectul de sine, locul controlului, introversiune/extraversiune, autoritarism i dogmatism,
credibilitatea i contiinciozitatea.
R.A.Ellis and M.S.Taylor Role of self-esteem within the Job Search Process, 1983
15
Aceste noiuni au fost utilizate pentru prima dat de ctre psihiatrul elveian Carl Gustav
Jung.
Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se refer la modul cum individul intr n
relaie cu lumea exterioar.
Jung descrie n felul urmtor aceste trsturi:6
Introvertire se numete o ntoarcere spre interior a energiei psihice. Acest lucru exprim un
raport negativ al subiectului cu obiectul. Interesul nu se deplaseaz spre obiect, ci se retrage dinspre
el, ndrt asupra subiectului. Cel care are o atitudine introvertit, gndete, simte i acioneaz ntrun mod care las clar s se vad c subiectul este motivaia principal, n timp ce obiectului i
revine o valoare cel mult secundar. Introvertirea poate avea un caracter mai degrab intelectual sau
mai degrab bazat pe sentiment, dup cum poate fi caracterizat i prin intuiie sau senzaie. Dac
introvertirea este atitudinea obinuit se vorbete despre tip introvertit.
Cu alte cuvinte, introvertitul nu reine din mediul nconjurtor dect ceea ce l privete pe el
nsui.
Introvertitul este predispus la meditaie, prefer singurtatea, are o gndire abstract,
aptitudini la matematic.
3
J.C. Deschamps i A. Clmence Noiunea de atribuire i psihologia social, n volumul Psihologie social,
coordonator A. Neculau, Ed. Polirom Iai, 1996, pag. 91
4
J.C. Deschamps i A. Clmence, op. cit., pag. 92
5
R. Steers Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pag. 34
6
C.G. Jung Puterea sufletului Descrierea tipurilor psihologice, Ed. Anima, Bucureti, 1994, pag. 178
16
Petre Burloiu Economia i organizarea ergonomic a muncii, Bucureti, 1993, pag. 531
C.G. Jung, op. cit., pag. 17
9
T.W. Adorno and D.J. Lennson The Authoritarian Personality, New York, 1950 (dup R. Steers, op.cit.)
8
17
Credibilitatea
Credibilitatea este o trstur de personalitate care se refer la respectarea de ctre indivizi a
unui comportament consecvent.
Indivizii vzui ca responsabili, cu ncredere n sine, constani i credibili sunt considerai
colegi agreabili i membri de grup care vor coopera n realizarea scopurilor acestuia.
Este foarte important ca procesul recrutrii i seleciei personalului s se bazeze pe
informaii suficiente referitoare la credibilitatea candidailor.
Contiinciozitatea
O alt trstur de personalitate esenial pentru succesul profesional o reprezint
contiinciozitatea. Importana acestei nsuiri a fost constatat de ctre Michel Mount de la
Universitatea Iowa10 n urma unor studii despre personalitate i succes profesional.
Contiinciozitatea nseamn a fi responsabil, organizat, corect i perseverent.
Michel Mount, mpreun cu ali cercettori afirm c prezena contiinciozitii prezice
performana pentru orice tip de profesie de la cele manageriale i din domeniul comerului pn la
muncile calificate i semicalificate.
Totui, dup prerea cercettorului J. Hogan, contiinciozitatea nu poate fi folosit ca un
indicator standard al performanei profesionale pentru toate meseriile. Pentru muncile creative
contiinciozitatea poate fi mai degrab piedic. Conform cercettorului Hogan, contiinciozitatea
prezice performanele pentru meseriile realiste (mecanici, pompieri, constructori) i pentru cele
convenionale (lucrtori bancari, statisticieni), dar mpiedic succesul n meseriile investigative,
artistice i sociale, care solicit preponderent inovaie, creativitate i spontaneitate.
Mount, dei este de acord c artitii au nevoie de creativitate i inovaie, nu este convins c
ei pot avea succes fr a fi contiincioi.
Dac punem alturi observaia genialului Edison privind raportul ntre inspiraie i
transpiraie11, putem concluziona c indiferent de felul meseriilor sau profesiilor performane nalte
nu se pot obine fr contiinciozitate.
Este de reinut c managerii ar trebui s pun de acord stilurile lor manageriale i
repartizarea sarcinilor de munc cu personalitile oamenilor din subordine.
10
A se vedea articolul intitulat: Ce trsturi de personalitate prezic succesul profesional? - n revista PSIHOLOGIA,
nr. 6/1995, traducere i adaptare dr. Pavel Murean
11
5% inspiraie, restul transpiraie.
18
CAPITOLUL III
PERCEPIA I ATRIBUIREA
3.1. Procesul percepiei
Prin percepie se nelege procesul prin care fiecare individ examineaz, selecteaz,
organizeaz i interpreteaz stimulii din mediul su pentru a le da un neles. Interpretarea mediului
are ca scop principal adoptarea unui comportament adecvat, ca rspuns la stimulii din mediu.
Percepia nu neaprat conduce la un portret precis al mediului, ci mai degrab la un portret
unic, influenat de nevoile, dorinele, valorile i dispoziiile observatorului.
Multitudinea de obiecte ce concureaz pentru atragerea ateniei sunt nti selectate sau
filtrate de indivizi. Acest proces se numete selectivitate perceptual. Anumite obiecte sau stimuli
ne atrag atenia n timp ce altele nu.
Odat ce individul a selecionat un obiect, se va preocupa s-i dea un sens, organizndu-l i
clasificndu-l n funcie de scopurile i nevoile proprii. Acest al doilea proces se numete organizare
perceptual. Dup ce individul a acordat un sens obiectului sau stimulului respectiv, el va fi
preocupat de alegerea unui rspuns adecvat.
Selectivitatea perceptual
Selectivitatea perceptual este procesul prin care indivizii selecioneaz anumite obiecte din
mediu pentru a le supune ateniei. Fr aceast abilitate de a se ndrepta atenia asupra unuia sau a
ctorva dintre sutele de stimuli existeni pretutindeni n jurul nostru am fi incapabili s prelucrm
toate informaiile relevante, necesare iniierii unui comportament.
Procesul percepiei este redat n figura de mai jos:
Expunere
Percepie i
interpretare
Atenie
Memorare
i rspuns
Proprietile dinamice ale stimulilor sunt micarea i repetiia. n general, acordm mai
mult atenie obiectelor n micare, plasate ntr-un mediu static, sau semnalelor care se repet. Unul
dintre principiile fundamentale ale reclamei este repetiia unui mesaj sau a unei imagini, tocmai
pentru a reine acele imagini i mesaje.
Influenele personale ale ateniei selective sunt:
a) accentuarea sau proeminena rspunsului;
b) dispoziia de a rspunde.
Proeminena rspunsului este tendina de a ne concentra atenia asupra obiectelor
(stimulilor) care rspund nevoilor sau dorinelor noastre imediate. De exemplu, un muncitor care
este foarte obosit dup mai multe ore de lucru, va fi foarte sensibil (nerbdtor) fa de orele sau
minutele rmase pn la plecare.
Dispoziia de a rspunde este tendina de a recunoate stimulii familiari mult mai repede
dect pe cei nefamiliari. Aceast trstur dovedete importana de necontestat a experienelor
anterioare n modul n care percepem n prezent.
Caracteristicile persoanei
percepute
aspectul fizic
comunicarea verbal
comunicarea nonverbal
trsturi atribuite
Percepia
celorlali
Ceea ce spunem altora i modul n care ne exprimm poate influena prerea pe care cineva
i-o formeaz despre noi. Cteva aspecte importante ale comunicrii sunt urmtoarele:
Precizia cu care fiecare folosete limbajul poate influena impresia asupra gradului de
cultur i educaie pe care l are. Accentul vorbirii poate indica apartenena persoanei la un anumit
mediu geografic. Tonul vocii arat starea sufleteasc a persoanei (fericirea, nervozitatea sau
tristeea), iar subiectele pe care le prefer n discuie, pot fi puncte de reper ale personalitii
acesteia.
Comunicarea nonverbal (mimica i gesturile) influeneaz, de asemenea, perceperea cuiva.
Expresia feei poate servi ca element de apreciere a unei persoane. Oamenii care zmbesc mereu
creeaz impresia unei permanente atitudini pozitive. Limbajul corpului reprezint exprimarea
incontient a unor stri interioare prin aciuni fizice: poziia dreapt a corpului n locul unei poziii
relaxate poate exprima o stare ncordat.
Trsturi atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenat de
caracteristicile pe care le atribuim acesteia. Astfel de atribuii sunt: statutul, ocupaia i caracteristici
personale.
Statutul este atributul asociat acelor persoane despre care tim c dein o poziie ierarhic de
conductor, sau c au obinut rezultate foarte bune, sau c dein o avere sau faim neobinuit.
Oamenii cu un statut superior sunt vzui ca avnd un control sporit asupra comportamentului
propriu, ca fiind mai ncreztori n propria persoan i fiind mai competeni. Asemenea oameni au o
mai mare influen asupra deciziilor unui grup dect cei cu un statut inferior.
Ocupaia, joac, de asemenea, un rol important n felul cum percepem oamenii. Descrierea
cuiva ca fiind vnztor, contabil, antrenor sau cercettor tiinific conduce la o imagine diferit a
persoanei n funcie de aceste ocupaii.
21
3.3.1. Stereotipizarea
Stereotipizarea este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social i
de a ignora variabilitatea lor. Categoriile pe care oamenii i pot baza un stereotip cuprind: rasa,
vrsta, sexul, mediul etnic, ocupaia, clasa social etc. Exist trei aspecte specifice ale
stereotipizrii:
Distingem o anumit categorie de oameni (de exemplu: vrstnicii).
Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi (de exemplu: sunt de mod
veche, conservatori, ncpnai i probabil, senili).
Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi. (Toi colegii mei n vrst
din ntreprindere vor fi ncpnai i rezisteni la nou).
Stereotipizarea apare cel mai probabil atunci cnd cineva ntlnete o nou persoan despre
care are foarte puine informaii.
Atunci cnd cunoatem ocupaia unei persoane, facem adesea presupuneri despre
comportamentul sau personalitatea acesteia. De exemplu, inginerii ar putea fi percepui ca reci i
calculai, iar profesorii universitari ca fiind distrai, idealiti i fr sim practic.
n medie, nu toate stereotipurile sunt imprecise. De exemplu, stereotipul despre modul n
care lucreaz o operatoare telefonic tipic poate fi destul de corect. Totui, stereotipurile sunt n
majoritatea lor imprecise atunci cnd le utilizm pentru formarea percepiilor asupra unor indivizi
anume.
23
C onsens
r id ic a t
A tr ib u ir i e x te r n e
(C o m p o r ta m e n tu l
a c e s to r p e r s o a n e
p r o v in e , n p r in c ip a l,
d in c a u z e e x te r n e )
C o n s e c v e n
r id ic a t
S p e c ific ita te
r id ic a t
C onsens
sczut
A tr ib u ir i in te r n e
(C o m p o r ta m e n tu l
a c e s to r p e r s o a n e
p r o v in e , n p r in c ip a l,
d in c a u z e in te r n e )
C o n s e c v e n
r id ic a t
S p e c ific ita te
s c z u t
Atribuirile nu ntotdeauna sunt corecte. Ele pot fi afectate de unele erori i prejudeci.
Erorile de atribuire cel mai des ntlnite sunt:
eroarea de atribuire fundamental;
efectul actor-observator;
nclinaia spre autofavorizare.
25
CAPITOLUL IV
VALORI I ATITUDINI
4.1. Definirea valorilor
Valorile pot fi definite ca o tendin general de a prefera anumite stri de lucru n raport cu
altele. Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au de-a face cu sentimente i
emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Cuvintele tendin general din aceast definiie
nseamn c valorile sunt orientri emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine
comportamentul n anumite situaii specifice. De exemplu, dac tim despre o persoan c
mbrieaz n general valorile care sprijin capitalismul, nu ne va spune mare lucru despre modul
n care acesta va trata o persoan fr locuin pe care o va ntlni pe strad.
Valorile pot fi clasificate n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale,
politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai mult
productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali, utilizarea deplin a forei
de munc (valoare social). Valorile se nva prin procesul de consolidare.
Cele mai multe valori sunt consolidate de prini, nvtori i reprezentani ai cultelor
religioase.
Valorile tind s difere ntre grupuri ocupaionale (profesionale) i ntre culturi.
Diferenele ntre valori pot fi responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifest
la locul de munc. Mai mult, aceste diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul
organizaiilor, atunci cnd membrii acestora avnd ocupaii diferite trebuie s interacioneze ntre ei.
De exemplu: doctorii spun deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu valorile economice ale
administratorilor spitalelor.
Totodat diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la exportul
sau importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale. De exemplu,
n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei n general sunt activiti
de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea angajailor.
Munca nsi este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet foarte extins asupra
a 8000 de indivizi din mai multe ri a descoperit diferene transculturale marcante n ceea ce
privete msura n care oamenii percepeau munca drept un element important al vieii lor. Japonia
era n fruntea listei, cu o mare importan dat muncii. Americanii i belgienii prezentau o
importan medie, iar britanicii nregistrau cel mai sczut scor (din cele 8 ri studiate: Japonia,
Israel, SUA, Belgia, Olanda, Germania i Anglia).
largi. De exemplu, putei aprecia munca foarte mult i totui s v displac o anumit activitate
specific.
Definiia dat stabilete c atitudinile sunt relativ stabile i c sunt tendine de a rspunde la
inta atitudinii. Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de
anumite obiecte, situaii, persoane sau grupuri. De exemplu, dac unui subordonat i place de
superiorul lui, s-ar putea s-l laude. Dar, n acelai timp, este posibil c dei l place, nu l va luda
n public, de teama s nu par un slugarnic. Acest exemplu indic faptul c atitudinile nu sunt
ntotdeauna consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii
dincolo de aciunile pe care le putem observa.
Se consider c o atitudine este format din trei componente cu legturi puternice ntre ele:
a) o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care o persoan le are despre o alt
persoan sau obiect;
b) o component afectiv, care are de a face cu sentimentele persoanei fa de o alt persoan
sau obiect;
c) o component intenional, prin care se nelege intenia de comportament a persoanei
referitor la o persoan sau obiect.
Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz atitudinile.
Una dintre acestea, i anume abordarea prin prisma temperamentului, consider c
atitudinile reprezint predispoziii relativ stabile ale indivizilor de a rspunde persoanelor sau
situaiilor din jur. Aceasta nseamn c atitudinile sunt considerate trsturi de personalitate.
Conform acestei abordri, unii oameni au predispoziia de a fi mulumii la locul lor de munc,
indiferent de natura muncii, iar alii nu.
A doua abordare privind formarea atitudinilor se numete abordarea situaional. Conform
acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicitii unei situaii date, i variaz n timp, n funcie de
schimbarea condiiilor din diferite situaii. De exemplu, ca urmare a unei experiene nefavorabile un
angajat poate afirma: Nu m neleg cu eful meu i de aceea ncep s fiu nemulumit de munca pe
care o fac.
O a treia abordare, ceva mai complex, este legat de prelucrarea informaiilor sociale
(social-information-processing approach). Aceast abordare afirm c atitudinile rezult din realiti
construite social, aa cum sunt percepute de individ. Aceasta nseamn c un anumit context social
n care este plasat individul influeneaz percepia situaiilor, deci i atitudinile individului. De
exemplu, s presupunem introducerea unui nou angajat ntr-un colectiv care a lucrat mpreun ctva
timp n prealabil. Grupul existent are deja preri despre onestitatea efului, calitatea locului de
munc i echitatea distribuirii recompenselor. Deci, noul venit primete de la colegii si informaii
social acceptate despre ceea ce poate constitui o atitudine potrivit fa de diferite aspecte ale
muncii. Astfel, datorit, n parte, influenelor sociale, noul angajat ncepe s-i formeze atitudinile,
bazate pe informaii externe, venite de la grup. Influenele sociale se combin cu realitile obiective
i cu propriile aprecieri ale noului angajat, iar mpreun vor sta la baza percepiei locului de munc
de ctre individul respectiv. Percepiile rezultate determin n mare msur atitudinile i
comportamentul la locul de munc.
Schema formrii atitudinilor fa de caracteristicile locului de munc, conform acestei ultime
abordri este redat mai jos:
27
O b s e rv a ii
o b ie c tiv e d e s p re
lo c u l d e m u n c
P e rc e p ia
a n g a ja t u l u i
d e s p re lo c u l
de m unc
O b s e rv a iile i
o p in iile c o le g ilo r
de m unc
A titu d in i
C o m p o rta m e n t
O b s e rv a ii i
o p in ii p e rs o n a le
a le a n g a ja t u lu i
d e s p re lo c u l d e
m unc
28
10
29
30
4.5.2. Corectitudinea
Un alt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele corectitudinii
afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care reacioneaz la
contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Exist dou forme de baz de
corectitudine:
corectitudinea distributiv;
corectitudinea procedural.
Corectitudinea distributiv are de a face cu rezultatele pe care le primim i apare atunci
cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic
distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Ceea ce oamenii vor de la posturile lor este
o funcie parial de sistemele lor de valori, iar concepia lor despre ceea ce este corect este
exprimat cel mai bine de teoria echitii. Teoria echitii se bazeaz pe dou presupuneri de baz
despre comportamentul uman. Mai nti, se presupune c indivizii se angajeaz ntr-un proces de
evaluare a propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb, n care
indivizii investesc efort i timp i ateapt n schimb anumite rezultate. n al doilea rnd, oamenii
evalueaz echitatea unui schimb comparndu-i propriile situaii cu cele ale celorlali.
O stare de echitate este perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de distribuie.
Rezultatele (recompensele) mele Rezultatele altuia
=
Intrarile mele
Intrarile altuia
Intrrile sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ:
educaia, instruirea, experiena, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori
pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai importante sunt:
salariul, promovrile, beneficii adiionale, statut crescut, feedback pozitiv.
31
Elementul de comparaie poate fi un coleg care face aceeai munc, un numr de colegi de
munc sau chiar concepia pe care o are cineva despre toi indivizii cu o anume ocupaie.
Distribuia echitabil a rezultatelor muncii contribuie la satisfacia n munc prin asigurarea
sentimentelor de corectitudine distributiv. Conceptul de echitate indic faptul c rezultatele trebuie
s fie legate de contribuiile individuale. Acesta corespunde bine culturilor individualiste. n
culturile colectiviste, sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de ctre o egalitate a
rezultatelor. n culturile mai feminine, alocarea rezultatelor n concordan cu nevoile ar putea
conduce la corectitudine distributiv.
Corectitudinea procedural apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil.
Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea
performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n alocarea
unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii procedurale:
persoana care aloc d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia;
el urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni;
utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv;
permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare;
permite cereri referitoare la procedur sau la alocare.
Consecinele inechitii percepute
4.5.3. Caracterul
Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni sunt predispui n virtutea
personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n munc, n ciuda schimbrilor n ceea
ce privete discrepana i corectitudinea. Cercetrile indic faptul c anumite caracteristici de
personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii, contribuie la satisfacia n
munc a persoanei adulte. Cele mai importante dintre acestea sunt urmtoarele dou:
tendina general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu;
procesul de gndire disfuncional, care caracterizeaz depresia.
32
C o re c titu d in e
V a lo ri
R e z u lta te le
d o rite a le
m u n c ii
S a tis fa ia
m u n c ii
D is c re p a n a
C re d in e
R e z u lta te le
p e rc e p u te c a
p rim ite a le
m u n c ii
T e m p e ra m e n t
Consecinele cu care se pune n legtur cel mai adesea insatisfacia n munc sunt
absenteismul, fluctuaia i performanele slabe. Totui, rezultatele cercetrilor ntreprinse nu
confirm o relaie de cauzalitate cert ntre insatisfacie, absenteism, fluctuaie i performane slabe.
Satisfacia n munc influeneaz comportamentul angajailor. Nu neaprat, ns, satisfacia
duce la mbuntirea performanelor. Relaia ntre satisfacie i performan reprezint subiect de
controvers n rndurile specialitilor. Astfel, abordrile timpurii ale colii relaiilor umane susin c
satisfacia duce la performan. Un punct de vedere alternativ este acela conform cruia performana
duce la satisfacie. Autorul Laurie J. Mullins12 trece n revist ntr-o lucrare a sa concluziile unor
cercettori privind aceast problem. Astfel, M. Argyle sugereaz o probabil relaie ntre
satisfacie i productivitatea muncii la muncitorii cu abiliti dezvoltate. F. Luthans arat c dei cei
mai muli oameni accept o relaie pozitiv, cercetrile evideniaz c nu exist o legtur strns
ntre satisfacie i productivitate. G. Basett arat c de regul, absenteismul i fluctuaia se asociaz
cu insatisfacia, dei acestea pot fi determinate i de alte cauze.
Teoriile i cercetrile recente indic faptul c dei satisfacia n munc nu este strns legat
de msurile performanei formale, ea este mai ndeaproape legat de aspectele de civism informal
ale apartenenei la organizaie. Comportamentul civic organizaional este un comportament
informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional.
12
Laurie J. Mullins Management and Organizational Behavior; Pitman Publishing, 1996, pag. 521
33
CAPITOLUL V
MOTIVAREA ANGAJAILOR: TEORII DE BAZ
5.1. Concepte i definiii
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din latinescul movere i nseamn
micare, deplasare. Evident, un singur cuvnt nu este suficient pentru o definire adecvat a unui
fenomen psihologic foarte complex, cum este motivaia. Pentru nelegerea motivaiei este nevoie
de examinarea nevoilor, intereselor i convingerilor oamenilor.
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfcute
creeaz c stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament ndreptat spre
restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin, bani sau afeciune, etc. - toate pot deveni fore
motrice ale motivaiei.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de
activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dac
un individ se apuc de multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn
c el nu i-a format nc interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele, deoarece implic organizate, constan i eficien. Orientarea spre o activitate
presupune prezena unor cunotine, intrarea n funciune a activismului mental, trirea ei ca o stare
agreabil, care produce plcere, dar, care, totodat mpinge spre aciune, spre punerea n
disponibilitate a unor caliti ale voinei11.
Convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv,
care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care
reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i ru,
util i inutil, frumos i urt etc.
Nevoile, interesele i convingerile sunt elemente ale structurii motivaiei.
Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea conform creia:
motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine
comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei
aspecte ale motivaiei:
ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei);
spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului uman
spre un scop);
cum este acest comportament meninut n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana).
Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea comportamentului
n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei indic, n primul rnd, existena unor fore
energizante interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor fore
externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie
include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd, arat c motivaia conine acele
fore interne sau externe care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creterea sau
stabilirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului.
34
2.
Comportament
sau aciune
3.
Scop sau
stimulent
4.
Feedback urmat de
reevaluare i posibil
modificare a strii interioare
Figura 5.1. Procesul motivaional
35
dus la pedepse, indivizii vor cuta s nu le mai repete. Experienele anterioare i conexiunile
stimuli-rspunsuri sunt vzute ca fiind cauzele majore ale comportamentului.
Teoria cognitiv. Cea mai recent abordare psihologic a nelegerii motivaiei (aprut n
anii 1940) este teoria cognitiv. Contrar teoriei consolidrii, n care accentul este pus pe seama
experienelor anterioare modelele cognitive evideniaz credine i ateptri de viitor. Aici indivizii
sunt vzui ca fiine gnditoare, raionale, care iau decizii contiente n ceea ce privete
comportamentul prezent i viitor pe baza a ceea ce cred ei c se va ntmpla. Cu alte cuvinte, ei i
folosesc procesele cognitive sau de gndire. Experienele anterioare influeneaz aceste decizii doar
n msura n care individul crede c ele pot afecta evenimentele viitoare.
eficienei comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei sunt importani pentru
ntreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a nelege natura
dinamicii de grup i cum ar putea fi folosite forele interne ale acestuia n folosul organizaiei.
Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou
caracteristici de baz ale acesteia din urm au rmas valabile de-a lungul ei:
n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i
determina pe angajri s respecte autoritatea managerial - ns, n perioada micrii
relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop, n loc de
supraveghere - comunicare.
n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor umane nu s-a acordat atenie schimbrii
naturii muncii i crerii unor posturi mai motivatoare.
Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate.
Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c exist o
multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul
stimulator, influenele sociale i sistemele de valori ale angajailor, perceperea mediului de lucru. i
modelele mai noi recunosc cu claritate c performana ;i productivitatea sunt preocupri importante
ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi pentru potenializarea resurselor
umane, astfel nct angajaii s-i mreasc contribuia la eficiena organizaional. Aceast nou
abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii
salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a
se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe
o potenial resurs uman.
37
Importana
nevoii de
mplinire
Satisfacerea
nevoii de
mplinire
Frustrarea
nevoii
raionale
Importana
nevoii
raionale
Satisfacerea
nevoii
raionale
Frustrarea
nevoii
existeniale
Importana
nevoii
existeniale
Satisfacerea
nevoii
existeniale
39
40
Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de activitate al
altuia.
Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrii prin urmtoarele:
- ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndu-i sugestiile, opiniile i
evalurile;
- caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup;
- de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse.
Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere realizeaz performane
nalte i tind s fie n poziii de conducere.
5.3.1.4. Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg i prezentat n lucrarea Work and the
Nature of Man, n 1966.
La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are
dou tipuri de nevoi:
- instinctul animalic de a ndeprta durerea;
- aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic.
Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i economiti, lucrtori n
industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un moment
oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac
acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i
bunstarea material. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele care au provocat
insatisfacie i nemulumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt:
- realizrile / mplinirile;
- recunoaterea;
- munca propriu-zis;
17
41
- avansarea;
- responsabilitatea.
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
- politica i administraia ntreprinderii;
- supravegherea;
- salarizarea / recompensarea;
- relaiile interpersonale;
- condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se
refer la relaiile omului cu mediul su.
Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani, motivatori sau mobiluri de
satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost numii factori de ambian / igien /
mentenan.
n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al cantitii i calitii
factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia lor.
Absena lor ns, poate duce la nemulumirea indivizilor.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura
satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
FACTORI
MOTIVATORI/VALORIZANI
SATISFACIE
-
Realizri
Recunoatere
Munca nsi
Responsabilitate
Avansare
FACTORI DE AMBIAN/DE
IGIEN
INSATISFACIE
NEMULUMIRE
MULUMIRE
- Politica i administraia
ntreprinderii
- Supravegherea
- Salarizarea/recompensarea
- Relaiile interpersonale
- Condiiile de munc
42
trebuie s tie ce anume fac bine i ce anume execut necorespunztor. Feedback-ul asigur funcia
giroscopic18 necesar sporirii eforturilor direcionate spre ndeplinirea obiectivelor.
Implicaii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor
Giroscop = disc rotitor folosit la aparatele care indic direcia de zbor a avioanelor, submarinelor.
44
n general, un anumit nivel al performanei poate duce la obinerea a mai multor feluri de
recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv, sigurana postului, afeciunea
colegilor, ansa de a nva ceva nou i altele. Fiecare din aceste recompense are o anumit
atractivitate pentru individ.
Plecnd de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii70, o nou formul a
motivaiei, care ine seama de recompensele multiple posibile de obinut n urma performanei:19
M = [EP] [(PR) V]
A doua problem la care teoria expectaiilor caut soluie este dat de ntrebarea: Ce (cine)
determin performana?.
Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii factori:
1. motivaia de a aciona ocup locul central;
2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor;
3. claritatea i acceptarea rolului;
4. oportunitatea de a aciona.
Abilitile i ndemnrile angajailor reprezint, n general, acele caracteristici fizice i
intelectuale care sunt relativ stabile n timp i care pot asigura reuita profesional.
Cunoaterea lor este important pentru nelegerea conduitei n munc, deoarece ele
reprezint capacitatea angajatului de a-i ndeplini obligaiile.
Una din responsabilitile managerilor este selectarea i angajarea acelor persoane care au
abilitile i ndemnrile necesare activitilor ce trebuie desfurate.
Trsturile de personalitate grupeaz o seam de factori implicai nemijlocit n obinerea de
performane profesionale. Aici se includ particulariti temperamentale i caracteriale cum ar fi:
respectul de sine, locul controlului intern/extern, introversiune/ extraversiune, autoritarism i
dogmatism, credibilitate i altele.
19
J.R.Gordon: A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pg. 158
45
Oportunitatea de a aciona
Pentru a obine o performan bun angajaii trebuie s aib oportunitatea de a aciona. Dac
unui manager de producie i se d un termen nerealistic pentru producerea unui bun, ansele unei
performane nalte sunt sczute chiar dac angajatul este motivat, are abilitile i calitile
corespunztoare i posed o imagine a sarcinii pe care o are de ndeplinit.
Modelul teoriei expectaiilor, redefinit de ER. Lawler i L.W.Porter este redat mai jos:
feedback
Expectaie
efortperforman
Expectaie
performanrezultat
Recompensele
percepute ca
echitabile
Abiliti i
trsturi
Recompense
intrinseci
Motivaia
pentru
munc
Performan
Claritatea i
acceptarea
rolului
Valoarea
recompenselor
Oportunitatea de a
aciona
Satisfacie
Recompense
extrinseci
feedback
Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: Motivation and leadership at Work McGraw Hill Internaional
Editions; pag.23 (modificat).
Figura 5.4. Modelul teoriei expectaiilor
Considerm semnificative n acest sene cuvintele lui Ionel Dorofte20. Munca nu poate fi privit
numai ca un instrument sisific n vederea procurrii prin intermediul banilor a diferitelor
satisfacii, ci este o parte important, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ din nsi
viaa personal a individului, fiind de aceea integrat afectiv n sistemul de valori al persoanei n
cauz.
20
21
Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti 1981, pg.168.
G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998,pg.168.
47
CAPITOLUL VI
PRACTICA MOTIVRII
Stimulrile salariale au o serie de probleme poteniale atunci cnd nu sunt bine administrate.
Aceste probleme se refer la calitate sczut, la anse diferite, la cooperare redus, concepere
incompatibil a posturilor i restricii asupra productivitii.
Calitate sczut. Exist preri care susin c stimularea salarial poate crete productivitatea
pe seama calitii. Acest lucru ar putea s fie adevrat n domeniul industriei prelucratoare, acolo
unde nu exist un sistem de urmrire i meninere a calitii.
anse diferite. Atunci cnd muncitorii au anse diferite de a produce la un nalt nivel,
sistemul stimulentelor salariale nu este potrivit. Dac aprovizionarea cu materiale i calitatea
48
Departajare redus. Unul dintre motivele pentru care schemele de plat dup merit nu
reuesc s-i ating efectul scontat este acela c managerii par s nu fie capabili sau nu vor s fac
departajarea dintre cei cu activitate bun i cei cu activitate mai slab.
Acolo unde nu exist un sistem corect de evaluare a performanei, capabil s controleze
erorile perceptuale, rezultatele evalurii pot produce insatisfacie att celor evaluai ct i celor care
evalueaz. Pentru a evita nemulumirile i conflictele cu angajaii, managerii deseori recurg la
strategia de egalizare. Dac exist cu adevrat diferene de performan ntre subordonai, egalizarea
i va supracompensa pe cei cu performane slabe i i va subrecompensa pe cei cu performane
bune.
Creterile prea mici. O a doua problem a eficacitii schemelor de plat dup merit apare
atunci cnd creterile dup merit sunt prea mici pentru a fi nite motivatori eficace. n acest caz,
chiar dac recompensele sunt legate cu grij de performane i managerii fac o bun departajare a
celor cu activitate bun de cei cu activitate slab, efectul motivaional dorit al creterii de salariu
poate s nu fie realizat.
49
Astzi, aceast filosofie de diviziune extrem a muncii i pierde valabilitatea. Muli oameni
vor mai mult de la posturile lor dect executarea unor sarcini simple, repetitive.
Stri psihologice
critice
nsemntatea
Diversitatea
aptitudinilor
resimit a muncii
prestate
Identitatea sarcinii
Importana sarcinii
Responsabilitatea
resimit pentru
Autonomie
rezultatele muncii
Feedback
Rezultate
Cunoaterea
rezultatelor reale ale
activitii
profesioanale
nalt motivaie
intern pentru
munc
Satisfacie mare
legat de
autodezvoltare
Satisfacie
general fa de
munc
Moderatori
Cunoatere i aptitudini
Fora nevoii de dezvoltare
Satisfacii de context
Identitate nalt: un tmplar care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit,
construiete obiectul i l finiseaz.
Identitate redus: un muncitor dintr-o fabric de mobil care lucreaz la un strung la care
face numai picioare de mas.
3. Importana sarcinii: Gradul n care un anumit post are un impact substanial asupra
vieii altor oameni, indiferent dac acei oameni fac parte din aceeai organizaie sau nu.
Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare.
Importan mic: Mturarea holurilor spitalului.
4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o libertate substanial,
independent i putere n ceea ce privete programarea muncii i determinarea procedurilor ce
trebuie utilizate pentru ducerea la bun sfrit a muncii.
Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz singur munca
pentru fiecare zi, viziteaz abonaii fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai
potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaii.
Autonomie sczut: O operatoare telefonic care trebuie s manipuleze apelurile pe msur
ce apar, urmnd o procedur de rutin, foarte detaliat.
5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur
individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui.
Feedback nalt: Un muncitor dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz aparate
de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac funcioneaz bine.
Feedback sczut: Muncitorul dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz un
aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de calitate care l verific i i face
reglajele necesare.
n opinia lui Hackman i Oldham, un post este cu att mai motivator cu ct exist nivele mai
nalte pentru cele 5 caracteristici eseniale. Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec
motivant atunci cnd este perceput ca fiind semnificativ, atunci cnd muncitorul se simte
responsabil de rezultatele muncii i atunci cnd el cunoate evoluia muncii lui. Modelul
caracteristicilor postului indic faptul c dimensiunile eseniale influeneaz ntr-o manier
sistematic nsemntatea, responsabilitatea i cunoaterea rezultatelor. Atunci cnd individul
utilizeaz o diversitate de aptitudini pentru a realiza o munc ntreag, care este perceput ca fiind
important pentru alii, el percepe munca drept nsemnat. Atunci cnd o persoan are autonomie
s-i organizeze i s-i desfoare munca aa cum crede c este mai bine, persoana se simte direct
responsabil pentru rezultatele muncii sale. n final, atunci cnd postul asigur feedback referitor la
performane, muncitorul va avea cunotin de rezultatele acestei anse de a exercita
responsabilitatea.
Prezena strilor psihologice critice conduce la un numr de rezultate care sunt relevante att
pentru individ ct i pentru organizaie. Cel mai important dintre ele este nalta motivaie intrinsec.
Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un potenial motivaional nalt nu
ntotdeauna conduc la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un numr de moderatori sau
variabile contextuale, care determin valabilitatea relaiilor dintre caracteristicile postului i
rezultate. Cel mai important moderator este fora nevoii de cretere, care se refer la msura n care
oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin superior prin desfurarea muncii lor.
52
53
CAPITOLUL VII
GRUPURILE I MUNCA N ECHIP
7.1. Definirea grupului
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite istoric,
ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate13. Aceast definiie
atrage atenia asupra a trei aspecte importante:
Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar acea asociere
care presupune existena unor interaciuni i relaii determinante ntre parteneri (relaii sociale,
biologice, culturale, psihologice).
Specific grupurilor umane este prezena unor scopuri comune ale persoanelor care se asociaz.
Asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare n timp.
Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte realiti sociale, cum ar fi
de exemplu, mulimea, care se refer la un numr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai puin
ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Un numr de oameni care arunc n mod independent glei
de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Mulimea caracterizat prin singurtate n
comun desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus ns ca mulimea s se
transforme n grup, ndat ce pentru persoanele respective se contureaz un scop comun.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile
exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm
multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem exercita
influen asupra altora.
Informale
13
Relativ permanent
Comitete
Relativ temporar
Departamente
Echipe speciale
(Grupuri funcionale)
Grup de prieteni
Grup de interese
P.Popescu-Neveanu: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg. 194
54
Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizarea
scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o
direcie corespunztoare. Acestea sunt instituite de ctre management pentru o perioad de timp
determinat sau ca permanente. Cele mai obinuite grupuri formale permanente sunt indivizii din
cadrul unui departament mpreun cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din departamentul de
vnzri, de contabilitate, de marketing). De aici rezult c structura ierarhic a celor mai multe
organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri.
Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se
situeaz n afara structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent
pentru ansele egale la angajare.
Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective
particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru
mbuntirea productivitii.
Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de grupuri informale. Aceste
grupuri nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca
rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i grupurile formale, cele informale pot
fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele bazate pe interese se
destram n momentul n care interesele membrilor se schimb.
Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care-l au grupurile informale
n performana i eficacitatea organizaiilor.
Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup n organizaii este
interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i stabilesc norme
i roluri, scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un individ este
membru al mai multor grupuri formale i informale pot apare diverse situaii conflictuale, cu
impact asupra comportamentului n organizaii.
Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ (dup numrul de
persoane coninute) i calitativ (dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre parteneri, ca i
dup rolul ndeplinit de ele n viaa social). Pornind de la aceste criterii, delimitm dou categorii
distincte de grupuri: mari i mici.
Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existena
ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin intercunoatere superficial a membrilor i prin
faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare ale vieii sociale.
Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus de membri, prin relaii
directe ntre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere, precum i prin faptul c ele au un
rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor. Interaciunea membrilor presupune prezena
fa n fa i are ca scop realizarea unor sarcini, a unor obiective curente sau de perspectiv. Cum
ns scopurile membrilor sunt foarte numeroase i deseori chiar contradictorii ntre ele, la nivelul
grupului mic intereseaz doar scopurile comune, acceptate de toi membrii grupului. Scopurile
grupului influeneaz comportamentul individual al fiecruia, iar motivaiile individuale ale
membrilor determin adesea alegerea scopurilor de grup.
55
56
Tabelul 7.2.
Mrimea grupului
Mic
Mare
Interaciunea
Relaii directe,
Relaii dificile, mai
grupului
uoare, multe
rare
Coeziunea
Mai nalt
Mai joas
Satisfacia n munc Mai nalt
Mai joas
Absenteism
Mai rar
Mai frecvent
Fluctuaie
Mai redus
Mai nalt
Nu s-a identificat o Nu s-a identificat o
Productivitatea
relaie clar
relaie clar
Chiulul social
Mai redus
Mai ridicat
Factori de
dinamic
S-a constatat c mrimea grupului de munc este invers proporional cu satisfacia muncii
resimit de membrii acestuia, dei aceast relaie nu este foarte puternic.
Relaia ntre mrimea grupului i absenteismul i fluctuaia prezint o determinare moderat
n cazul muncitorilor, dar nu i n cel al intelectualilor. O posibil explicaie a acestui fenomen
const n faptul c o dimensiune mrit a grupului duce la slbirea coeziunii*, la o mai mare
specializare a sarcinilor i la o mai slab comunicare. n consecin, devine mai dificil satisfacerea
ateptrilor legate de post.
Aceast explicaie este mai relevant n cazul muncitorilor care au, n general, mai puin
autonomie i control n posturile lor.
Nu s-a identificat nici o relaie clar ntre mrimea grupului i productivitatea acestuia.
Trebuie amintit totui existena n cadrul grupurilor a aa numitului chiul social, care este
tendina individului de a-i reduce efortul n cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen apare atunci
cnd oamenii i consider sarcina ca fiind neimportant sau simpl, cnd membrii grupului
consider c rezultatul individual nu este sesizabil i cnd membrii grupului se ateapt ca colegii
lor s chiuleasc. Fenomenul este mai pregnant n grupurile mai mari dect n cele mici.
57
indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este
comportamentul.
Cea mai important funcie pe care o au normele este asigurarea regularitii i
predictibilitii comportamentului. Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele care
sunt considerate importante pentru susintorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil
norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte
norme referitoare la modul n care muncitorii i decoreaz locul de munc. n general, se accept
devieri mai puine de la normele care privesc comportamentele mai importante.
Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile, influennd comportamentul
membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:
Norme de loialitate
Norme privind inuta
Norme privind alocarea recompenselor
Norme de performan
7.4.3. Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente
ateptate.
n organizaii, gsim dou categorii de roluri.
n primul rnd, putem identifica roluri desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise
formal de ctre o organizaie ca urmare a diviziunii muncii i a responsabilitii. n general, rolurile
atribuite indic cine ce face i cine poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie industrial,
etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de preedinte, inginer,
mainist, manager i subordonat. A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se
dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a
ajuta la realizarea sarcinilor de munc formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali
sau apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului.
Totalitatea rolurilor atribuite i asumate de individ se numete set de rol. Se poate ntmpla
ca mesajele trimise unui individ de ctre mediu, referitoare la rolurile acestuia s fie neclare,
producndu-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile
muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie
asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei bune
performane sau asupra limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva. Cele mai
frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia i intenia de a pleca a
angajailor.
Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa unor ateptri incompatibile cu
rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin aceea c ateptrile fa de rol pot fi foarte clare,
dar s fie incompatibile n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se
potrivesc ocupantului rolului. Ca i ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacia n munc,
reacii de stres i intenia de a schimba locul de munc.
58
7.4.4. Sistemul de statut. Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor
grupului.
Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Sistemul formal de
statut reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai
mare dect alii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut, care
cuprind: titlurile, relaiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de
lucru.
Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat i natura muncii
desfurate.
Diferenierea indivizilor n funcie de statutul formal are dou scopuri, i anume:
statutul i simbolurile conectate acestuia servesc ca motivatori pentru membrii
organizaiei n dorina de a accede la poziii ierarhice mai nalte;
consolideaz ierarhia autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n organizaie, ntruct
oamenii acord atenie indivizilor cu statut nalt.
Sistemului de statut informal i este caracteristic lipsa simbolurilor corespunztoare. La
baza achiziiei statutului informal pot sta trsturile de personalitate, rasa sau sexul. (De exemplu,
un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat ca fiind un tat
model, n timp ce femeia care face acelai lucru va fi luat la ntrebri n legtur cu angajamentul
ei fa de munc).
Diferenele de statut au anumite consecine n modelele de comunicare. Astfel, majoritatea
oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau unul superior, mai degrab
dect cu oameni care au un statut inferior lor. Totui, dac diferenele de statut sunt mari, oamenii
se pot inhiba n faa comunicrii n sus.
59
Influene asupra
coeziunii grupului
Omogenitatea
grupului
Maturitatea
Dimensiunea
grupului
Frecven n
interaciune
Scopuri de
grup clare
Competiie sau
ameninare
exterioar
Succes
nalt
Coeziunea
grupului
Joas
(mic)
Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un
obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu.
Grupurile care sunt mai diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai
grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile omogene. Totui, dac grupul este interesat n
mod deosebit n ndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depi similaritatea membrilor n
ceea ce privete determinarea coeziunii.
Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste
grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme
de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori, grupurile mai mari
au tendina de a se divide n grupuri mai mici, aceast subgrupare fiind contrar coeziunii grupului.
Grupurile care tiu exact ceea ce ncearc s realizeze, dezvolt o mai mare coeziune i
datorit contientizrii misiunii i absenei conflictului.
62
CAPITOLUL VIII
CONFLICT I NEGOCIERE
8.1. Definirea conflictului
Dicionarul de psihologie definete conflictul ca o stare de tensiune creat ntr-o form de
interrelaii, sau n confruntare de opinii diferite individuale sau de grup14. Pentru contextul locului
de munc, conflictul poate fi definit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau
grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze de planurile, idealurile sau obiectivele lor. Cu alte
cuvinte, conflictul implic situaii n care ateptrile sau comportamentul orientat spre scop al unei
persoane sau al unui grup sunt blocate de o alt persoan sau grup.
63
64
a) negocieri distributive;
b) negocieri integrative.
Tratative distributive n esen, acestea sunt de tip ctig-pierdere. Aceasta nseamn c
scopurile unei pri se afl n conflict fundamental i direct cu cele ale celeilalte. Resursele sunt
fixe, limitate i fiecare parte dorete s primeasc maximum din partea ei de resurse. Un exemplu
elocvent n acest sens poate fi vzut n relaiile dintre vnztorul i cumprtorul unei case. Dac
cumprtorul ia casa pentru o sum mai mic (aceasta nsemnnd ctig), vnztorul va primi mai
puin (el va pierde).
Tratative integrative deseori sunt descrise ca o abordare ctig-ctig. Aceasta nseamn
c ambele pri ncearc s stabileasc o nelegere benefic pentru amndou. Aceast abordare
este caracterizat de existena unor resurse variate ce urmeaz a fi mprite; eforturi de a mri la
maximum veniturile comune; dorina de stabilire sau meninere a unor relaii de lung durat.
Interesele celor dou pri pot fi convergente ca de exemplu prevenirea unui rzboi comercial
posibil ntre dou ri sau congruente se sprijin reciproc, ca atunci cnd dou ri ajung la un
pact de neagresiune reciproc. n ambele cazuri, tehnicile de negociere sunt destul de diferite de
cele pe care le ntlnim n negocierea distributiv. Aici, ambele pri trebuie s fie capabile i
dispuse s neleag punctele de vedere ale celeilalte. Altfel nu vor ti unde se afl un posibil punct
de vedere comun. n discuii, accentul este pus pe identificarea zonelor de interferen existente
ntre cele dou pri i mai puin pe diferene i n cele din urm, cutarea soluiei se centralizeaz
pe alegerea acelor modaliti de aciune care reunesc dorinele i obiectivele ambelor pri. Aceast
abordare presupune considerabil mai mult timp i energie dect negocierea distributiv.
Procesul de negociere ncepe cu identificarea scopurilor i cu dezvoltarea strategiilor
potrivite pentru atingerea acestor scopuri.
Odat ce obiectivele au fost clar stabilite i strategia tratativelor hotrt, se cere timp pentru
elaborarea unui plan potrivit de aciune. Planificarea tratativelor presupune evaluarea clar a
propriilor puncte forte i slabe, precum i a celor ale adversarului.
Pregtirea negocierilor ar trebui s parcurg urmtoarele faze:
1. nelegerea naturii conflictului. Care sunt zonele iniiale de nelegere i care sunt cele de
dezacord?
2. Ce i propui exact s obii de la aceast negociere?
3. Cum vezi tu desfurarea procesului de negociere? Aici ar trebuie identificate primele probleme
ce trebuiesc negociate; alctuit o list de prioriti; stabilit un program.
4. V nelegei adversarul? Care sunt necesitile i dorinele curente ale adversarului? Care sunt
referinele asupra comportamentului adversarului dvs. n asemenea situaii. Ce structuri credei
c ar putea s-l mobilizeze?
Cercetrile arat c folosirea unei asemenea proceduri conduce la succesul tratativelor.
S-au elaborat mai multe studii privind tehnicile de persuasiune folosite n diferite culturi15.
Unul dintre acestea a urmrit comportamentul nord-americanilor, arabilor i ruilor n timpul
negocierilor. Cteva dintre rezultate sunt cuprinse n tabelul 81.:
Stiluri naionale de PERSUASIUNE
Tabelul 81.
Nord-americani
Arabi
Faptic: apeluri la logic Afectiv: apeluri la
emoii
Fapte obiective
Sentimente subiective
Stil de negociere
predominant
Conflict: argumentele
adversarului combtute
cu:
Concesii fcute
Mici concesii fcute de Concesii fcute de la
la nceput pentru
nceputul pn la
stabilirea unei relaii
sfritul tratativelor, ca
parte a acestora
Rspuns la concesiile De regul se fac concesii Aproape totdeauna
adversarului
reciproce
concesii reciproce
Relaii
Autoritate
Poziia iniial
Termenul limit
Scurt durat
Mare
Moderat
Foarte important
Lung durat
Mare
Extrem
Importana difer n
funcie de situaie
Rui
Axiomatic: apeluri la
idealuri
Idealuri de sprijin
Concesiile adversarului
sunt vzute ca slbiciuni
i nu se bucur de
reciprocitate
Nu se continu relaiile
Limitat
Extrem
Ignorat
Un alt studiu16 a urmrit principalele trsturi caracteriale ale negociatorilor din diferite ri,
i anume: SUA, Japonia, Taiwan i Brazilia. n acest studiu, americanii sunt percepui ca fiind
organizai i pregtii, gndind bine sub stres, n timp ce japonezii sunt mai implicai i ncpnai.
Negociatorii taiwanezi au fost descrii n studiu ca fiind foarte insisteni, muncind din greu pentru a
ctiga respectul adversarului, iar brazilienii au fost aproape de atitudinea americanilor.
ntr-un studiu efectuat asupra negociatorilor din America de Nord, Japonia i Brazilia s-au
evideniat diferene marcante n comunicarea verbal i non-verbal a acestora. Observatorii au
nregistrat numrul de diferite gesturi i rspunsuri care s-au efectuat repetat ntr-un interval de timp
dat la fiecare negociator17.
O parte a rezultatelor sunt cuprinse n tabelul 8.2.:
15
68
Tabelul 8.2.
Tactic
Japonezi
NordBrazilieni
americani
Comunicare verbal
Promisiuni
Ameninri
Recomandri
Apel la idealuri i norme
Formularea unei comenzi
Refuz
Acordarea de concesii iniiale
7
4
7
4
8
5
6
8
4
4
2
6
9
7
3
2
5
1
14
83
9
6
12
1
0
3
10
3
0
0
29
5
5
Comunicarea non-verbal
Perioade de tcere
ntreruperea adversarului
Privit adversarul n ochi
Impresionarea adversarului
69
CAPITOLUL IX
LEADERSHIP
9.1. Conceptul de leadership
Pentru a nelege diferenele dintre conceptele de leadership i cel de management, care se
suprapun parial, este util o scurt explicaie etimologic a celor dou.
Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul
Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care
va fi urmtoarea etap de parcurs.18
Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de
ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a aprut n
secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea ntreprinderilor
comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar i de
administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt neaprat competeni
s administreze sau s gireze resurse.
O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business
School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
prin mijloace, n principal, necoercitive.
Frecvent, se utilizeaz i noiunea de leadership eficace, care nseamn a orienta oamenii
ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesul lor pe termen lung. Nu orice leadership este
ns eficace, i un exemplu concludent n acest sens este cazul lui Adolf Hitler.
Noiunea de leadership eficient este utilizat i de autorul Gary Johns.19 El definete
leadershipul n contextul organizaional, ca fiind influena pe care o exercit anumii indivizi asupra
atingerii obiectivelor de ctre alii. Leadershipul eficient exercit influen astfel nct atinge
obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a
muncitorilor.
Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajnduse deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri.
Oameni cu titluri de manager, director executiv, sau ef de departament joac roluri formale sau
desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se ateapt de la ei s-i influeneze pe ceilali,
dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Prezena unui rol formal de lider nu
este o garanie pentru existena leadershipului. Unii manageri i supraveghetori nu reuesc s
exercite nici o influen asupra altora. Acetia sunt lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi
dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.
Se pot ivi oameni care s ocupe roluri de lideri informali. Acetia, n lipsa autoritii
formale, se vor baza pe simpatia i aprecierea profesional de care se bucur n a exercita influen.
18
19
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed. Economic, 1998, pg. 596
G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg. 296
70
Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i performane mai
bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel:
Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a
ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana.
Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare avansat
este n general redus.
Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care
activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire.
Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de
obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig
teren.
n concluzie, n anumite cazuri un comportament sau altul poate s nu fie de nici un ajutor
sau chiar s duneze performanelor i satisfaciei salariailor.
Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilor
Alte dou comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i
pedeaps.
Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un
tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul
muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o
72
imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n
care confirm ateptrile.
Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii sau a repartizrii
unor sarcini nefavorabile, neacordarea de mriri de salariu, promovri i alte recompense.
Comparate cu efectele recompensei, consecinele pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n cel mai
bun caz, pedeapsa pare s aib slab impact asupra productivitii i satisfaciei profesionale. n cel
mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul
subordonatului, acesta va reaciona cu mare nemulumire.
Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului
directiv.
Cnd subordonaii simt c nu prea se pricep la ceea ce au de fcut, vor aprecia mai mult un
leadership directiv i un comportament de instructor.
Cnd se vor simi capabili s-i fac munca, vor considera astfel de comportamente inutile i
iritante.
De asemenea, conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de
lucru specific.
De exemplu:
Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul
directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfacia profesional i acceptarea
rolului. Analog, leadership-ul participativ nu va prea prea util atunci cnd sarcinile sunt
clare, pentru c nu exist obiectul participrii.
Cnd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaii vor aprecia att leadershipul directiv ct i pe cel participativ. Aceste stiluri lmuresc calea de urmat spre performan
i demonstreaz preocuparea liderului n a-i ajuta pe subordonai s fac o treab bun.
Astfel de misiuni apar la nivelurile organizaionale superioare.
Activitile frustrante, lipsite de satisfacii vor mri aprecierea subordonailor pentru
comportamentul de sprijin.
Teoria contingenei (Fiedler)
Aceast teorie afirm c asocierea ntre orientarea liderului i eficiena grupului depinde de
msura n care situaia favorizeaz exercitarea influenei. Cu alte cuvinte, unele situaii sunt mai
favorabile pentru leadership dect altele i ele cer orientri diferite din partea liderului.
Orientarea liderului. Fiedler a msurat orientarea liderilor cerndu-le s descrie: Cel mai
indezirabil coleg de munc (CMICM). Aceast persoan poate fi un fost sau actual coleg, cineva
cu care liderul a avut dificulti n terminarea unei lucrri. Pentru un scor CMICM, colegul
problematic este descris pe 18 scale de tipul:
plcut .. neplcut
8 7 6 5 4 3 2 1
prietenos ..neprietenos
8 7 6 5 4 3 2 1
Fiedler afirm c n funcie de mrimea scorului acumulat de indivizii cercetai, acetia sunt
orientai spre relaia social sau spre misiune. Cu alte cuvinte, un lider care acumuleaz un scor
CMICM mare, poate fi considerat ca fiind orientat spre relaia social, iar unul care este descris
printr-un scor CMICM mic, este orientat spre misiune. Fiedler argumenteaz c scorurile
CMICM arat o trstur de personalitate care reflect structura motivaional a liderului. Liderii cu
scor mare CMICM sunt motivai s menin relaii interpersonale, n timp ce aceia cu scor CMICM
mic sunt motivai s ndeplineasc misiunea ce le este ncredinat. Scorul CMICM msoar o
atitudine a liderului fa de relaiile de munc.
74
Favorizarea situaional specific n care caz o anume orientare CMICM contribuie mai
mult la eficiena grupului. Dup Fiedler o situaie favorizabil de leadership exist n cazul cnd
liderul are un grad ridicat de control i cnd rezultatele controlului sunt foarte previzibile. n ordinea
importanei, factorii care afecteaz favorizarea situaional sunt urmtorii:
Relaiile lider-membrii. Cnd relaiile dintre lider i membrii grupului sunt bune, liderul este
ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei.
Structura misiunii asumate. Cnd aceasta este foarte structural, liderul va fi capabil s
exercite o influen considerabil. Obiectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a
msura direct performana i dau liderului capacitatea de a fixa standardele de performan i
de a-i responsabiliza pe subordonai.
Puterea poziiei. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a
spune altora ce s fac. Cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia sa, cu att este
mai favorabil situaia de leadership.
Modelul de contingen
Modelul teoriei contingenei a lui Fiedler este redat n figura 9.1.:
Figura 9.1. Eficiena liderului conform teoriei lui Fiedler
Grad de
favorizare
nalt
Sczut
Relaia
liderBun
Proast
membrii
Structura
misiunii
Structurat
Nestructurat
Structurat
Nestructurat
asumate
Puterea
Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab
poziiei
Cea mai
I
II
II
IV
V
VI
VII
VIII
eficient
Misiune
orientare a
Misiune asumat
Relaii sociale
asumat
liderului
Modelul arat c o orientare spre misiune (CMICM mic) este mai eficient atunci cnd
situaia este favorabil leadership-ului (cadranele I, II i III) sau foarte defavorabil. Pe de alt
parte, orientarea spre relaia social (scor CMICM mare) este cea mai eficient n condiii de
favorizare situaional medie (cadranele IV, V, VI i VII).
75
Leadership
centrat pe
subordonat
Leadership
centrat pe ef
Folosirea autoritii de
ctre manageri
Aria libertii
subordonailor
Managerul
Managerul Managerul
Managerul prezint
permite
definete
prezint o problema, limitele i le subordona
tentativ
ilor s
primete
cere
de decizie sugestii i participanilor acioneze,
posibil a ia decizia s ia decizia
n cadrul
fi
limitelor
modificat
definite de
superior
alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice, iar secondanii ajung s se identifice cu liderul
carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional al
leadership-ului transformaional.
Trsturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: ncrederea n sine, spiritul dominator
i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia
succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai
timp i exprim ncrederea n capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o
tent moral sau ideologic.
77
CAPITOLUL X
STRUCTURA ORGANIZAIEI
10.1. Definirea structurii organizaionale
Pentru atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s fac dou lucruri fundamentale s
distribuie munca ntre membrii si i apoi s coordoneze ceea ce a fost distribuit. Structura
organizaiei se refer tocmai la aceste dou lucruri, ea putnd fi definit ca fiind modul n care o
organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora.
Sistemul compartimentelor funcionale funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii,
care ofer o gam relativ restrns de produse i servicii.
Crearea compartimentelor pe produs. n acest sistem, criteriul de formare a
compartimentelor este un anume produs, linie de produse sau de servicii.
Avantajele acestui tip de compartimente:
o mai bun coordonare a specialitilor funcionali;
flexibilitate (linii de producie pot fi adugate sau scoase fr mari implicaii pentru
restul organizaiei);
pot fi evaluate ca centre de profit, ntruct au control independent asupra cheltuielilor i
veniturilor;
rspunde cu mai mult promptitudine clienilor.
Dezavantajul major const n posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm,
ce este costisitor.
Crearea comportamentului matriceal.
Sistemul compartimentelor matriceale este o ncercare de a capitaliza simultan punctele forte
ale compartimentului funcional i ale celui pe produs. Formal, angajaii rmn legai de un
compartiment funcional cum ar fi cel de marketing sau cel de producie, dar ei raporteaz i unui
manager de produs care le solicit serviciile.
Sistemul matriceal este foarte flexibil. Oamenii pot fi mutai dintr-un loc n altul dup cum o
cere desfurarea activitii, iar noile proiecte sau produse pot fi adugate fr restructurri totale.
Concentrarea pe un anume produs sau proiect poate duce la o mai bun comunicare ntre
reprezentanii diferitelor funciuni. Structura matriceal prezint i unele aspecte negative. Astfel,
un prin aspect este c managerii de produs nu comunic suficient, sau nu comunic de loc cu
managerii funcionali, ceea ce poate duce la conflicte.
A doua problem este c angajaii raporteaz la doi efi, la eful funcional i la cel de
proiect. Aceast violare a unui principiu clasic n management (angajatul trebuie s aib un singur
ef direct) poate genera conflict de roluri i stres n special cu ocazia evalurii rezultatelor.
Concluzia este c managerii au nevoie de instruire pentru a lucra ntr-o structur matriceal.
Un alt sistem de compartimentare este cel bazat pe criterii geografice. Acest tip de structur
este o variant a compartimentrii pe produs i se compune din uniti relativ autonome, ce livreaz
produsele i serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Structura geografic este aplicat
n companiile de energie electric, lanuri de restaurante sau unele activiti de pot i
telecomunicaii. Aceast form scurteaz canalele de comunicare, permite organizaiei s rspund
preferinelor din zon i d consumatorilor impresia existenei unui anume control local.
O organizaie extrem de formalizat va tolera prea puin variaie n modul n care membrii
si se achit de ndatoriri. Formalizarea se concretizeaz n descrierile detaliate ale posturilor,
manualele de operare groase i obligaia de a pune totul pe hrtie.
Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit
parte a organizaiei. n cea mai centralizat organizaie puterea pentru toate deciziile cheie o deine
un singur individ, de obicei, preedintele. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea
decizional se disperseaz pe circuitul ierarhic i ntre departamente.
Complexitatea se refer la msura n care organizaiile mpart munca vertical, orizontal i
geografic. O organizaie destul de simpl va avea doar cteva niveluri manageriale (diviziune
vertical) i nu prea multe titluri separate pentru posturile sale (diviziune orizontal). n plus,
posturile vor fi grupate ntr-un mic numr de compartimente i munca va fi fcut ntr-un singur loc
(diviziune geografic). O organizaie complex va fi nalt, va avea un numr mare de titluri ale
posturilor i de departamente i va fi rspndit prin ntreaga lume.
ntr-o organizaie mare se datoreaz i faptului c aceste organizaii fiind nalte, echipa managerial
de vrf este prea departe de aciune pentru a lua decizii operaionale. n situaia descentralizrii,
controlul se menine prin formalizare, i n consecin, organizaiile mai mari tind s fie mai
formale dect cele mici. Reguli, reglementri i proceduri standardizate dau sigurana c decizia
descentralizat intr n limitele acceptate.
Relaia ntre structur i dimensiune este redat n figura 10.1.:
Complexitatea
crete
a) orizontal
b) vertical
c) geografic
Pe msur ce
dimensiunea
crete
Centralizarea
scade
Formalizarea
crete
Crete nevoia
de coordonare
i control
Rezerve de
coordonare i
control
83
CAPITOLUL XI
MEDIUL I STRATEGIILE ORGANIZAIEI
11.1. Mediul extern al organizaiilor
Organizaiile pot fi descrise ca sisteme deschise. Sistemele deschise sunt sisteme care i iau
intrrile din mediul extern, transform o parte din ele i le trimit napoi n mediu ca ieiri din sistem.
Intrrile constau n capital, energie, materiale, informaii, tehnologie i oameni; ieirile sunt
diferitele produse i servicii. Unele intrri sunt transformate (de exemplu: materia prim) n timp ce
altele (personalul calificat) ajut la procesul de transformare. Procesele de transformare pot fi fizice
(fabricaie, chirurgie), intelectuale (predare, programare) sau chiar emoionale (psihoterapie).
Abordarea organizaiilor ca sisteme deschise evideniaz marea influen a mediului asupra
acestora.
Static
Simpl
Complex
Incertitudine redus
Incertitudine moderat
redus
factori i componente;
Factorii i componentele
sunt similare ntre ele;
Factorii i componentele
rmn n mare acelai i
nu se schimb.
Dinamic
Incertitudine intens
factori i componente;
Factorii i componentele
sunt oarecum similare;
Factorii i componentele
mediului sunt ntr-un
proces de schimbare.
Complexitatea mediului
85
Viteza schimbrii
Incertitudine moderat
intens
Creterea incertitudinii are unele efecte previzibile aspra organizaiilor i a decidenilor lor.
De exemplu, s presupunem c ntr-o organizaie se aloc un buget considerabil pentru publicitate
tiind c principalul competitor nu va putea rivaliza cu acel buget. n aceste condiii va exista o
puternic ncredere n creterea cotei de vnzri ca efect al companiei publicitare. Dac ns crete
incertitudinea privind reacia competitorului, se va reduce ncrederea n posibilitatea creterii
vnzrilor n urma campaniei publicitare. Pe msur ce incertitudinea de mediu crete, din ce n ce
mai multe informaii trebuie procesate n organizaii pentru a se lua decizii adecvate.
86
M e d iu l o rg a n iz a io n a l
o b ie c tiv :
in c e rtitu d in e
re s u rs e
M e d iu l o rg a n iz a io n a l
p e rc e p u t:
in c e rtitu d in e p e rc e p u t
re s u rs e p e rc e p u te
E x p e rie n i
p e rs o n a lita te
m a n a g e ria l
F o rm u la re a s tra te g ie i
Im p le m e n ta re a s tra te g ie i
s tru c tu r
in te g ra re v e rtic a l
fu z iu n i/a c h iz iii
d ire c to ra te n tre e s u te
s ta b ilire a le g itim it ii
te h n o lo g ii
E fic ie n o rg a n iz a io n a l
87
n aceste organizaii, puterea decizional a fost descentralizat pentru a fi plasat acolo unde exist
cunotine adecvate. Coordonarea s-a realizat prin adaptare reciproc informal, echipe ad-hoc
interdepartamentale i integratori speciali care coordoneaz departamentele.
Studiul lui Lawrence i Lorsch este important pentru c demonstreaz legtura strns ntre
mediu, structur i eficien. Totui, cercetrile urmtoare nu au susinut n ntregime constatrile
lor i exist cteva studii contradictorii n aceast direcie.
Alte forme de rspunsuri strategice
11.2.4. Aliane strategice. Aliana strategic const n relaii de cooperare activ ntre organizaii
separate din punct de vedere legal. Organizaiile se pot angaja n aliane strategice cu competitorii,
furnizorii, beneficiarii i sindicatele. Dac sunt bine gndite, alianele strategice reduc riscul i
incertitudinea pentru toate prile i recunosc ca atare inderdependena de resurse. Un exemplu de
alian strategic ntlnit ntre competitori este consoriul de cercetare-dezvoltare, n care
companiile se grupeaz pentru a sprijini cercetarea de baz relevant pentru produsele lor.
11.2.5. Directorate ntreesute. Este situaia care apare atunci cnd o singur persoan activeaz
ca director n dou sau mai multe consilii. Situaia este interzis prin lege n cazul n care firmele
sunt competitoare directe (ns, definiia competitorului direct este destul de vag).
20
Lawrence, P., Lorsch J.: Organization and environment: Managing differentiation and integration, Homewood, IL:
88
Multe organizaii i-au dat seama c directoarele ntreesute ofer o modalitate subtil dar
eficient de a face fa incertitudinii de mediu i dependenei de resurse. Expertiza directorului i
experiena ntr-una din organizaii poate pune la dispoziia celeilalte informaii valoroase.
10.2.6. Stabilirea legitimitii. Un rspuns strategic la incertitudinea de mediu este acionarea n
aa fel nct organizaia s apar legitim diverilor constitueni. A aciona conform normelor i
ateptrilor dominante va fi adesea o strategie corect, dar, la fel de important, va avea i aparena
strategiei corecte. n consecin, echipa managerial va aprea ca fiind raional iar cei care pun la
dispoziie resursele nu vor avea rezerve n privina aciunilor firmei.
Legitimitatea se poate realiza prin asocierea cu organizaii sau persoane cu statut mai nalt.
O organizaie cu un statut nu prea bine fixat poate numi n consiliul director pe cineva din afar cu
statut nalt sau poate forma o alian strategic alturi de un partener mai prestigios.
89
3. Tehnologiile nerutiniere trebuie s trateze frecvent intrri i ieiri excepionale, iar analiza
acestora este adesea dificil. Prin definiie, unitile de cercetare sunt pregtite s lucreze cu
probleme excepionale i dificile.
4. Tehnologiile de inginerie ntlnesc mai multe excepii la intrri sau la ieirile solicitate,
dar ele pot fi tratate prin rspunsuri standardizate.
Un alt specialist, James Thompson a clasificat tehnologiile n funcie de modul n care
activitile sunt fie dispuse n secvene, fie reunite n timpul procesului transformaional. Aici un
factor cheie este interdependena tehnologic, adic gradul n care subunitile organizaiei depind
una de alta pentru resurse, cum ar fi materiile prime sau informaiile. Thompson a propus trei
categorii de tehnologii.
1. Tehnologiile mediatoare opereaz n condiii de interdependen n cartel. Aceasta
nseamn c fiecare unitate este ntr-o oarecare msur dependent de resursele generate i puse n
comun de ctre celelalte uniti, fiind altminteri relativ independent de respectivele uniti. Cu
astfel de tehnologie opereaz, de exemplu, bncile, care mediaz ntre deponeni i debitori, sau
oficiile potale care mediaz ntre expeditorii i destinatarii scrisorilor.
2. Tehnologiile legate opereaz sub regimul interdependenei secveniale. Aceasta nseamn
c fiecare unitate este dependent sub aspectul tehnologiei de activitatea unitii care o precede n
secven. Produsul transformat al fiecrei uniti devine resurs, materie prim pentru urmtoarea
unitate (Uzinele SIDEX).
3. Tehnologiile intensive opereaz sub interdependen reciproc. Aceasta nseamn c un
considerabil joc n comun i feedback reciproc trebuie s se produc ntre unitile care desfoar o
munc, pentru a o ndeplini cum se cuvine. Un exemplu ar putea fi tehnologia folosit de o echip
multidisciplinar de cercetare.
Pentru ca o tehnologie s funcioneze eficient, este nevoie de o structur adecvat, care s
faciliteze comunicarea, coordonarea i luarea deciziei.
CAPITOLUL XII
SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
12.1. Conceptul de schimbare organizaional
Toate organizaiile sunt confruntate cu surse interne i externe de presiune n favoarea
schimbrii.
Dintre forele mediului intern, care semnaleaz necesitatea schimbrii fac parte:
productivitatea sczut, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul i fluctuaia.
Deoarece organizaiile sunt sisteme deschise care i iau intrrile din mediu, iar ieirile sunt
transmise napoi n mediu, schimbrile din mediul extern trebuie compensate cu schimbri
organizaionale, dac organizaia vrea s rmn eficient.
n organizaiile contemporane, o mare parte din schimbare este condus de managementul
de vrf i implic modificri foarte mari de strategie.
Schimbarea este un concept foarte larg. Organizaiile pot schimba aproape orice aspect de
operare. Opiunea asupra a ceea ce trebuie schimbat depinde de analiza bine informat a forelor
interne i externe care semnaleaz necesitatea schimbrii. Domeniile care pot fi schimbate includ
urmtoarele:
Obiective i strategii. Extinderea, introducerea unor noi produse i cutarea unor noi piee
reprezint astfel de schimbri.
Tehnologia. Schimbrile tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea
accesului angajailor la o nou linie de computere este destul de mic. Schimbarea liniei de
asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricaie este o schimbare major.
Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai mult
sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie i feedback.
Structura. Organizaiile pot trece de la forma funcional la forma orientat pe produs sau
invers. Schimbrile structurale includ: modificarea formalizrii i centralizrii, a ariilor de
control, a regulilor i procedurilor.
Procesele. Procesele de baz prin care se realizeaz activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui
proiect, de exemplu, pot fi fcute simultan i nu succesiv.
Oamenii. Componenta unei organizaii poate fi schimbat n dou sensuri. Mai nti coninutul
real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. n al doilea rnd, componena
existent poate fi schimbat n termeni de atitudini i abiliti prin diferite metode de instruire i
dezvoltare.
Schimbarea n sine nu este un lucru bun.
O organizaie n permanent schimbare nu reuete s fixeze abloanele de comportament
organizaional care sunt necesare pentru eficien.
Legat de schimbarea organizaional sunt de reinut dou lucruri importante. n primul rnd,
o schimbare ntr-un domeniu poate cere schimbri n altele. n al doilea rnd, schimbrile de
obiective, strategii, tehnologie, structur, procese i proiectarea postului, cer ntotdeauna ca
organizaiile s acorde mult atenie transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile necesare i
atitudinile pozitive trebuie cultivate nainte de introducerea schimbrilor.
91
Dezgheare
Schimbare
Probleme:Diagnostic Rezisten
Rengheare
Evaluare,
Instituionalizare
Schimbrile trebuie evaluate pentru a determina dac i-au ndeplinit misiunea i dac
rezultatul este considerat adecvat n prezent. O parte a obiectivelor, ca rata profitului sau cota de
pia sunt mai uor de evaluat. Alte obiective, care implic schimbarea abilitilor, atitudinilor i
valorilor, sunt mai greu de evaluat. Este posibil evaluarea acestora, prin luarea n considerare a
unui grup de variabile:
- Programul de schimbare a plcut
Reacii
participanilor?
- Ce s-a nsuit n program?
nvare
Comportamen - Ce schimbri au intervenit n
comportamentul profesional?
t
- Ce schimbri n productivitate, absenteism,
etc. s-au petrecut?
Rezultate
ntr-o anumit msur reaciile msoar rezistena, nvarea reflect schimbarea i
comportamentul reflect nghearea izbutit. Rezultatele indic dac renghearea este util
organizaiei.
93
Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile vor dori s instituionalizeze
schimbarea. nseamn c schimbarea devine parte a sistemului organizaional. Instituionalizarea
poate fi realizat printr-o atent planificare i fixare a obiectivelor, n stadiul de diagnosticare.
Organizaia care caut s se dezvolte recurge la o larg varietate de tehnici specifice, multe
folosite combinat. Cele mai importante strategii de dezvoltare organizaional sunt:
1) formarea spiritului de echip;
2) feedback-ul sondajelor;
3) managementul calitii totale;
4) reengineering-ul.
Posturile sunt reproiectate i de obicei, mbogite. Adesea cteva posturi sunt strnse ntrunul pentru a reduce paii intermediari i a oferi un mai bun control al angajailor.
Un puternic accent este pus pe munca n echip.
Munca este fcut de cine este mai logic s-o fac. Unele companii i instruiesc clienii s
fac ei nii mici operaiuni de ntreinere i reparaii sau s ncredineze managementul
unei pri a stocurilor propriilor furnizori.
Verificrile nenecesare sunt eliminate.
Tehnologia avansat este exploatat.
Pentru c reengineering-ul vizeaz schimbri radicale, el are nevoie de sprijin puternic din
partea directorului general i de existena unui leadership transformaional.
97
c) sterotipizare;
d) nici un rspuns corect.
4. Atitudinile sunt determinate de:
a) temperament;
b) variabile situaionale;
c) liber profesionitilor;
d) nici un rspuns corect.
8. Valabilitatea relaiilor dintre cele 5 caracteristici ale postului din modelul HackmanOldham i motivaia i satisfacia individului depinde de anumite variabile contextuale, cum ar
fi.
9. Dai cteva exemple de post n care realizarea sarcinilor de munc solicit diversitate
nalt respectiv redus a abilitilor angajatului.
a)
b)
c)
d)
10. Schemele de plat dup merit pot prezenta urmtoarele aspecte negative:
stimularea productivitii poate determina neglijarea calitii;
departajarea redus ntre cei cu activitate bun i cei cu activitate slab;
confidenialitate exagerat;
nici un rspuns corect.
a)
b)
c)
d)
12. Care dintre urmtoarele teorii explic eficiena leadership-ului prin intermediul
variabilelor contextului n care se desfoar acesta?
a) teoria fixrii scopurilor;
b) teoria rutei spre obiectiv;
c) teoria ateptrilor;
d) nici un rspuns corect.
13. Standardizarea proceselor de munc ca metod de coordonare a activitilor distribuite
pe compartimente se folosete, cel mai adesea, n cazul:
a) coordonrii muncii echipei directoriale a unei firme;
b) coordonrii muncii specialitilor;
16. Pentru a obine avantaje competitive multe firme occidentale urmresc managementul
calitii totale (TQM). Enumerai cteva caracteristici (5-7) tipice ale TQM.
17. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg l joac un manager atunci
cnd selecioneaz, ndrum i disciplineaz subordonaii:
a) rol de figur reprezentativ;
b) rol de purttor de cuvnt;
c) rol de monitor;
d) nici un rspuns corect.
18. Sanciunea este ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea
probabilitii unui anumit comportament.
adevrat;
fals;
19. Una dintre barierele percepiei sociale clare este tendina de a generaliza referitor la
oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor. Aceasta este:
a) atribuirea;
b) aprarea perceptual;
c) percepia selectiv;
d) nici un rspuns corect.
20. Msura n care oamenii sunt satisfcui n munc nu depinde de personalitatea
(caracterul) lor ci numai de corectitudinea perceput a distribuirii recompenselor.
adevrat;
fals;
a)
b)
c)
d)
25. Dai cte un exemplu de post n care realizarea sarcinilor de munc asigur angajatului
autonomie nalt, respectiv redus.
a)
b)
c)
d)
26. Pentru ca echipele de lucru autoconduse (autonome) s fie eficiente trebuie ca:
grupul s fie ct mai mare;
grupul s fie ct mai mic;
membrii grupului s aib abiliti sociale;
nici un rspuns corect.
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
31. Conform clasificrii lui Perrow, tehnologiile de breasl sunt cele care:
trateaz frecvent intrri i ieiri excepionale a cror analiz este adesea dificil;
trateaz intrri i ieiri relativ standardizate, iar cnd apar excepii analiza lor poate fi dificil;
trateaz intrri i ieiri standardizate; cnd apare o excepie, analiza acesteia este relativ uoar;
nici un rspuns corect.
patru orientri de comportament (2 la liderii spontani, 2 la liderii desemnai) care se pot pune n
paralel.
33. Persuasiunea prin comunicare direct are mai puine anse s schimbe atitudinile dect
cea prin comunicarea indirect.
adevrat;
fals;
a)
b)
c)
d)
37. Teoria ateptrilor (a expectaiilor) a fost formulat pentru prima dat de:
F. Herzberg;
V. Vroom;
C. Alderfer;
nici un rspuns corect.
38. Dai cte un exemplu de post n care realizarea sarcinilor de munc asigur un feedback
nalt, respectiv sczut al angajatului.
39. Cea mai cunoscut schem de salarizare n funcie de performan n cazul posturilor
direct productive este:
a) salariul de merit;
b) salariul dup timpul lucrat;
c) plata n acord individual;
d) nici un rspuns corect.
40. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Identificarea
statutului formal se face prin
41. Mrimea grupului influeneaz coeziunea ntre membri:
102
adevrat;
fals;
42. Fuziunile ntre organizaii aparinnd unor industrii diferite (strategii de diversificare) au
ca scop.
43. Standardizarea abilitilor personale ca metod de coordonare a activitilor distribuite
pe compartimente se folosete, cel mai adesea, n cazul:
a) coordonrii unor divizii separate;
b) coordonrii muncii de rutin;
c) coordonrii muncii specialitilor;
d) nici un rspuns corect.
a)
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
45. Conform clasificrii lui Perrow, tehnologiile rutiniere sunt cele care:
trateaz frecvent intrri i ieiri excepionale, a cror analiz este adesea dificil;
trateaz intrri i ieiri standardizate; cnd apare o excepie, analiza acesteia este relativ uoar;
trateaz intrri i ieiri relativ standardizate; cnd apar excepii, analiza lor poate fi dificil;
nici un rspuns corect.
46. Care dintre urmtoarele teorii explic eficiena leadership-ului prin intermediul
variabilelor contextuale n care se desfoar acesta:
a) teoria ateptrilor;
b) teoria fixrii scopurilor;
c) teoria contingenei;
d) nici un rspuns corect.
a)
b)
c)
d)
48. Procesul schimbrii organizaionale ridic anumite probleme care trebuie depite pentru
ca procesul s fie eficient. Care sunt aceste probleme?
103
BIBLIOGRAFIE
Adler, N.
Allan, J.
Allport, W.G.
Androniceanu, A.
Bakacsi, Gy.
Cosmovici, A.
Done, I.
Dorofte, I.
Gordon R.J.
Graham, J.
Graham, H.T.
Iosif, Gh., Molodovan - Psihologia muncii, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti
Scholz
Johns, G.
Landau, E.
differentiation
and
Lukcs E.
Mamali, C.
Bucureti, 1981
Mathis R.L.
Moraru I.
Mullins, J.L.
Negoescu, Gh., coord. Management Factori, analiz, conducere, principii, Ed. Algoritm+,
Galai, 1999
Nica, P., coord.
Nicolescu, O.,
Verboncu, I.
Popescu Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
Prodan, A.
Prutianu, t.
Pufan, P.
Rotaru, A.
Prodan, A.
Sillami, N.
Steers, M.R.
Steers, M.R.
Porter, W.L.
Bigley, A.G.
chiopu, U. coord.
Tellier, Y.,
Rovena-Frumuani, D.
Ziglar, Z.,
Savage, J.
Zorlenan, T.,
Burdu, E.,
Cprrescu, G.
106