SISTEM INFORMAIONAL

PENTRU RECRUTAREA I SELECIA DE RESURSE UMANE

1

Oana IANCU , Drago AVRAMESCU

Abstract: Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaie care
dorete nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceast pia i ptrunderea cu
succes pe alte piee noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie sporit proceselor de
recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea desfurrii acestor procese depinde
dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. La fel
patronul trebuie s tie ce fel de munc va executa angajatul i ce caliti personale i profesionale
trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importan mare o au
metodele de evaluare a candidailor n procesul seleciei pentru a urmri alegerea celor mai buni
specialiti. Managerii trebuie s posede informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea
mai bun i potrivit metod de selecie impus de caracteristicele postului.
Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunt, n oricare
msur, cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi datorite
dinamicii organizaionale. De aceea pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste
procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei acestora i de un feed-back eficient.
Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine
planificat. Nu pot fi gsii peste noapte specialiti necesari privind din punct de vedere calitativ i
cantitativ. Rresursele financiare sunt i ele deseori limitate.
n aceast lucrare am ncercat s descriu i s analizez etapele procesului de recrutare i selecie,
precum i metodele i tehnicile eficiente i moderne folosite n recrutarea i selecia resurselor
umane.

Cuvinte cheie: management, resurse umane, recrutare, selecie

Facultatea de Automatic i Calculatoare, Universitatea POLITEHNICA din Bucureti,

Romnia, e-mail:
oana.iancu7@gmail.com
2
Facultatea de Automatic i Calculatoare, Universitatea POLITEHNICA din Bucureti,
Romnia, e-mail:
avramescu_dragos@yahoo.com

Cuprins
SISTEM INFORMAIONAL................................................................................................ 1
PENTRU RECRUTAREA I SELECIA DE RESURSE UMANE..................................................1
1. Introducere..................................................................................................................... 4
2. Recrutarea resurselor umane............................................................................................... 7
2.1. Definirea i obiectivele procesului de recrutare...................................................................7
2.2. Etapele procesului de recrutare....................................................................................... 8
2.3. Filosofia de recrutare................................................................................................ 11
2.4.

Planificarea procesului de recrutare........................................................................... 11

2.5. Sistemele informaionale de recrutare............................................................................12

2.6. Caracteristicele surselor interne i externe de recrutare.......................................................12
2.7. Surse de recrutare extern........................................................................................... 20
2.7.1. Recrutarea prin cunotine personale........................................................................20
2.7.2. Anunuri publicitare n ziare i reviste......................................................................22
2.7.4. Agenii de recrutare............................................................................................. 27
2.7.5 Personal temporar................................................................................................ 34
2.7.6 Cutarea direct (head-hunting)............................................................................... 38
2.7.7 Internet............................................................................................................. 39
2.7.8 Recrutarea n instituii de nvmnt........................................................................44
2.7.9 Baze de date proprii............................................................................................. 45
2.7.10 Candidai ocazionali........................................................................................... 47
2.7.11. Recrutarea personalului vrstnic............................................................................48
2.7.12 Recrutare persoanelor cu handicap.........................................................................48
2.7.13 Oficiile de fora de munc i omaj........................................................................49
2.7.14 Alte metode de recrutare..................................................................................... 49
2.7.15 Evaluarea procesului de recrutare........................................................................... 50
3. Selecia resurselor umane................................................................................................. 51
3.1. Definire i caracteristici.............................................................................................. 51
3.2. Selecia ca proces de evaluarea candidailor.....................................................................52
3.3. Tipuri de selecie a resurselor umane.............................................................................. 54
3.4. Paii procesul de selecie............................................................................................ 56
3.4.1. Ierarhizarea iniial a candidailor - Primul interviu de selecie........................................56
3.4.2. Formularul sau cererea de nscriere (ANEXA 1)..........................................................57
2

3.4.3. Scrisoarea de intenie........................................................................................... 59

3.4.4. Curriculum Vitae................................................................................................. 59
3.4.5. Recomandrile i referinele................................................................................... 61
3.5. Metode de selectie.................................................................................................... 62
3.5.1 Testele.............................................................................................................. 62
3.5.2 Interviul............................................................................................................ 72
4. Studii de caz................................................................................................................. 81
4.1 McDonalds............................................................................................................. 81
4.2 Institutiile publice...................................................................................................... 84
4.3 Audi....................................................................................................................... 87
4.4 Arcadia Group Limited............................................................................................... 88
5. Gestionarea proceselor de recrutare si selectie automatizat........................................................90
5.1 Quanta Resurse Umane - Software de recrutare.................................................................90
5.3 Aptitude.................................................................................................................. 93
ANEXA 1 - FORMULAR DE NSCRIERE............................................................................. 94
ANEXA 2 - Curriculum vitae funcional.................................................................................. 97
ANEXA 3 - Curriculum vitae cronologic I...............................................................................98
ANEXA 4 - Exemplu de CV de tip Phare................................................................................. 99
ANEXA 5 - SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT............................................101

1. Introducere
O organizaie nu poate construi o nou fabric, s nu o inaugureze i apoi s-i fac probleme
cu privire la ocuparea locurilor de munc cu personal competent. O firm nu poate angaja cteva
sute de ingineri peste noapte i nici nu poate dezvolta talente manageriale n doar cteva
sptmni. Prognozarea este necesar pentru a fi siguri c planurile viitoare ale organizaiei vor
3

fi ndeplinite Apar numeroase greuti n realizarea planurilor de afaceri datorit unor necorelri
aprute, ca, de exemplu:
Lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment dat din
diferite cauze;
Apariia unui nsemnat surplus de personal, ceea ce nseamn problemele sociale. De
exemplu, ntr-o economie n declin, planificarea este de importan capital pentru a
putea preveni angajrile de personal peste necesarul organizaiei i apoi implicit
concedierile de rigoare;
Dezechilibre n cadrul structurii pe vrste, profesii, calificri a angajailor sau n cadrul
corelaiei postul-angajat;
Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp care exist
ntre apariia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creterea cererii pe
produse etc.) i momentul angajrii persoanelor corespunztoare cerinelor. Aceasta perioad n
funcie de mai muli factori poate dura sptmni sau chiar luni ntregi, cea ce influeneaz
dezvoltarea ntreprinderii i atingerea scopurilor.
Scopul planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar i n cantiti necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care
ntreprinderea anticipeaz necesarul de personal pe categorii i profesii. Multe organizaii nu
descoper acest adevr elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu probleme din
cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru ntreprinderea este foarte important
dispunerea personalului la moment necesar, n loc necesar, n cantiti necesare i cu calificarea
necesar pentru atingerea scopurilor. Locul planificrii resurselor umane n managementul
resurselor umane este artat n schema de mai jos.
Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie ntreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de personal cu minimizarea
daunelor sociale?
3. Cu se poate mbunti folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu necesitile?
5. Ce costuri vor avea activiti planificate?
Planificarea resurselor umane este o parte integrant a planificrii organizaionale.
Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor
organizaiei.
Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta informaii. O
prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect datele i informaiile pe
care acestea se bazeaz.
Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a
schimbrilor predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri economice i
tehnologii precum i informaii asupra competitorilor.

Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i, implicit,
necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie s in seama de
condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea i distribuia de vrst, ras
i sex a forei de munc. n final, specialitii n planificare trebuie s in seama de
reglementrile legale.
Al doilea tip major de informaie provine din interiorul organizaiei. Informaia intern
cuprinde planurile i strategiile organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen lung.
n mod evident planurile ce constau n construcia, demolarea sau automatizarea unor
subuniti vor avea implicaii asupra resurselor umane ca i planurile de modificare a structurii
organizaiei, de cumprare/ vnzare afaceri sau de intrare/ ieire de pe anumite piee.
Decizia de a concura ali competitori, mai degrab pe baza unei politici a costurilor sczute
dect a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicaii asupra resurselor
umane. n sfrit este necesar o informaie asupra resurselor umane interne, cum ar fi ci
oameni sunt angajai pentru a face o anumit munc sau ci ocup anumite posturi, nivelul lor
de calificare i ci dintre ei vor pleca sau se vor pensiona n timpul perioadei n care se face
prognoza.
Odat ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe de care au nevoie,
ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc, aceast prognoz include cel puin estimarea
numrului de angajai de care va fi nevoie n fiecare post n anul urmtor. Pot fi fcute i
prognoze pe termen lung. Apoi specialitii n planificare vor prognoza oferta de for de munc:
oferta intern de personal, calificarea i promovabilitatea acestuia, precum i oferta extern de
for de munc de pe piaa forei de munc.
Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care s
asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste programe includ adeseori
planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training, stimulente sau piedici financiare pentru
pensionri nainte de termen, modificri ale direciilor carierei angajailor n cadrul organizaiei
sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.
Dac prognozele de cerere i de ofert de for de munc nu au fost foarte precise, procesele
de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n mod similar, dac programele s-au dovedit
inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personal existent, personal necesar
planificat, fluctuaia cadrelor, pensionri planificate. eful fiecrui departament din cadrul
ntreprinderii n colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie s
elaboreze planul necesitii de personal. Planificarea resurselor umane are n vedere micrile de
personal nspre organizaie, n interiorul organizaiei i la ieirea din organizaie. De aceea exist
patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea
sunt:
Personalul existent
Personalul nou recrutat
Angajaii poteniali
Personalul ce prsete organizaia

2. Recrutarea resurselor umane

2.1. Definirea i obiectivele procesului de recrutare
Recrutarea reprezint procesul prin care se identific un grup de candidai calificai pentru
posturile existente n organizaie. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se asigura un
numr de candidai suficient de mare pentru a permite selecia celei mai potrivite persoane pentru
un anumit post. Complementar cu gsirea unei persoane care s satisfac nevoile postului,
activitatea de recrutare trebuie s aib n vedere i satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa
acel post. Putem spune c, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor
umane, dar i creterea anselor ca acestea s rmn n organizaie o perioad relativ mare de
timp. Acest lucru se poate realiza numai dac persoanele recrutate au valori, atitudini i
personaliti ce se potrivesc culturii organizaionale existente.
Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem enumera:
Determinarea nevoilor de recrutare prezente i viitoare n corelaie cu planificarea
resurselor umane i activitile de analiz a posturilor;
Creterea numrului de candidai poteniali, calificai, cu costuri minime;
Asigurarea succesului procesului de selecie prin reducerea posibilitilor de intrare n
proces a persoanelor cu calificri inferioare fa de cerinele postului;
Creterea eficacitii i eficienei la nivelul organizaiei i a lucrtorilor, pe termen
scurt, mediu i lung;
Evaluarea eficacitii diverselor surse i tehnici de recrutare;
Pe lng obiectivele tradiionale ale procesului de recrutare ce au fost prezentate mai sus,
calitatea, renumele i poziia pe pia a organizaiei pot conduce la atragerea prin recrutare, a
unor candidai care: au potenial s adauge valoare organizaiei, sunt capabili s lucreze n echip
i posed abiliti de lider cerute de poziiile manageriale. O alt decizie major legat de
procesul de recrutare este legat de stabilirea celor care l vor desfura este procesul o
responsabilitate a managerului i a compartimentului de personal, sau a membrilor echipei n
care va lucra noul angajat? Alte ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri sunt: cum se va face
selecia candidailor? cine o va face? Ce tip de teste i ce tehnic de interviu va fi folosit? Care
va fi perioada de prob i ce indicatori de performan vor trebui atini n aceast perioad?
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea,
fiind o activitate public. Procesul este dificil i laborios datorit influenelor numeroilor factori
externi i interni:
condiiile i caracteristicile pieei muncii au o influen deosebit asupra recrutrii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante, cum ar
fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau vrsta
naintat;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracia zonei, precum i beneficiile suplimentare sau facilitile locale;
6

 cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor
umane;
imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaii sau posturi;
obiective organizaionale care, sparte n activiti, sarcini i operaii, stau la baza fielor de
post i impun cerine ce trebuie ndeplinite de candidai;
cultura organizaional care prin valorile i normele promovate influeneaz dorina de
recrutare i angajare;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate n organizaie;
criteriile politice, etnice sau de alt natur;
cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii
posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei, de care depinde att politica salarial ct i cea
de motivare nonmonetar;
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage
sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

2.2. Etapele procesului de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii i a unei politici bine
fundamentate pe realitile mediului intern i extern al organizaiei. Prin elaborarea strategiilor i
politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele i concepiile, codul de conduit al organizaiei n
domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i
ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Prin strategiile i
politicile de recrutare se definete modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile
sale n domeniul social precum i filosofia i valorile organizaiei privind procesul de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru
realizarea unei susineri eficiente a procesului.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii
integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizaiei. n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor
obiective, de multe ori contradictorii. Din acest motiv n procesul de stabilire a politicii i
strategie de recrutare, trebuie luate n consideraie urmtoarele aspecte:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura necesarul
numeric i calitativ de candidai;
alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este una
7

din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile
acesteia
msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung i
care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprai sau drept
indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
desfurarea recrutrii ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, dup
un plan bine ntocmit.
eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea
imaginii de ansamblu a organizaiei.

Organizaia
Apariia unui post
vacant

Analiza postului i
planificarea procesului
de recrutare

Candidatul
Studii i alegerea unei
profesii

Acumularea
experienei de lucru

Cutarea unui loc de

munc
Obinerea unui grup de
candidai din surse
interne sau externe

Evaluarea candidailor
prin procesul de
selectare

Prezentarea ofertei de
munc

Impresionarea
organizaiei n timpul
procesului de selecie

Convingerea celor mai

valoroi candidai

Evaluarea posturilor i
organizaiilor

Prezentarea ofertei

Acceptarea sau refuzul

ofertei de angajare

Pe baza strategiei i politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. n funcie de

dimensiunea organizaiei se iau decizii referitor la: de ci oameni are nevoie organizaia? De
unde se vor recruta acetia? Ce abiliti i experien sunt cu adevrat necesare? Cum se va
rspndi mesajul referitor la nevoile organizaiei? Ct de eficace este efortul fcut n cadrul
desfurrii procesului? Paii unui proces normal de recrutare sunt prezentai n figura 5.1.
Planul de resurse umane

Procesul continuu de
asigurare a vizibilitii
recrutrii

Decizia de deschidere a
procesului de recrutare

Revizuirea posturilor vacante

i a cerinelor acestora

Verificarea surselor interne

Folosirea surselor externe

Procesul de selecie

Urmrirea procesului,
evaluarea i finalizarea

Fig. 2.1. Paii procesului de recrutare

n cadrul organizaiilor n care managementul respect principiile eticii, la apariia unui post
vacant, managerul anun departamentul de resurse umane pentru a se declana procesul de
recrutare n vederea ocuprii lui. n continuare un reprezentant al departamentului de resurse
umane i unul al managerului vor revizui descrierea postului i specificaia postului pentru
ca ambii s aib o imagine clar i actualizat despre ndatoririle i cerinele specifice impuse
candidatului de ctre post. Dup revederea documentaiei postului, ncepe recrutarea propriu
zis. Se verific de obicei, mai nti, sursa intern identificndu-se candidai ce pot fi transferai,
promovai, sau rotii. Dac din surse interne nu se poate recruta nimeni, atunci se apeleaz la
sursa extern fiind admii la proces, toi cei ce aplic pentru post La final se face o evaluare
post factum a procesului pentru a se identifica eficacitatea recrutrii comparativ cu planul de
resurse umane i politica din domeniul recrutrii.

2.3. Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se refer la cultura organizatoric din organizaie. Una dintre
problemele principale ale filosofiei de recrutare se refer la alegerea sursei de candidai
(candidai din surse interne sau externe). Unele organizaii pun accentul pe pregtirea
managerilor dintre angajaii companiei. Alte organizaii prefer s angajeze cu o competen
dovedit, din afar organizaiei.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocup de urmtorul obiectiv al angajrii: se
urmrete numai ocuparea posturilor vacante, sau se are n vedere cariera pe termen lung a
persoanelor angajate? Dorete organizaia s selecteze persoane cu calificri satisfctoare pentru
posturile libere, sau ncearc s atrag un anumit tip de candidai cu talente speciale i care ar
putea reprezenta viitori poteniali manageri? O abordare pe termen scurt va pune accentul pe
ocuparea rapid a posturilor libere, pe cnd o abordare pe termen lung accept prelungirea
perioadei de recrutare, n scopul descoperirii celor mai potrivii candidai, cu perspective de
construire a unei cariere.
Un al treilea aspect se refer la modul n care sunt percepui candidaii: ca o marfa care
urmeaz a fi achiziionat, sau ca nite clieni care trebuie atrai. Organizaiile care adopt
abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare i de timp substaniale pentru a determina
ce doresc clienii lor (potenialii clieni) i pentru a-i adapta mesajul pentru diferite segmente
ale pieei.
Ultimul aspect pe care l vom aminti are valene etice, fcnd referire la onestitatea i
corectitudinea procesului de recrutare.

2.4. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului ncepe cu stabilirea precis a numrului de persoane i momentul n
care are nevoia organizaia de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp precise: perioada
ntre momentul anunrii existenei postului vacant i ultima zi de primire a documentelor
Curriculum Vitae i Scrisoare de intenie, perioada de preselecie, momentul de anunare a
rezultatelor procesului. De exemplu, fluxul activitilor i duratele n zile pot fi: (1) Perioada de
depunere a CV-ului i scrisorii de intenie (SI) -5 zile; (2) Perioada de analiz a documentelor

CV i SI -4 zile; desfurare a interviului - 6 zile; (3) Perioada de desfurare a testrii generale

i profesionale - 4 zile; perioada de depunere a analizelor medicale 3 zile; perioada de
prelucrare a rezultatelor la teste i interviu 7 zile. Se observ c procesul de recrutare
exemplificat dureaz 29 de zile, fr a lua n consideraie timpul necesar proiectrii testelor i a
documentaie necesare interviului, activiti ce se presupune c se desfoar permanent n
compartimentul de resurse umane.

2.5. Sistemele informaionale de recrutare

nainte de a ncape procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie de un sistem
care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va derula. Acest sistem
poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai.
Un sistem informaional eficient trebuie s in o eviden clar a candidailor. Persoanelor
care nu posed calificrile necesare ocuprii postului li se va expedia o scrisoare politicoas ct
de curnd posibil dup adoptarea deciziei. Candidaii potrivii vor primi scrisori de ncurajare
care s le menin treaz interesul fa de organizaie. Un asemenea sistem de comunicare
influeneaz n mod pozitiv imaginea organizaiei, chiar i n rndul candidailor respini.
Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre
caracteristice candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale departamentului de
resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de candidai sau nu. Statisticile
generate trebuie s includ i procentul de minoriti din rndul candidailor, pe tipuri de posturi,
precum i ali indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare.

2.6. Caracteristicele surselor interne i externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau din surse
externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de recrutare.
n unele cazuri, nu se impune aceast decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul entry
level (nivel de ntrare) candidaii vor fi alei din surse externe, iar pentru posturi mai complexe
s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaiilor utilizeaz ambele categorii de surse.
Fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale.
Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoan a crei puncte forte i puncte slabe sunt bine
cunoscut. Spre deosebire de aceast situaie, evaluarea candidailor externi este mai
riscant, deoarece se bazeaz pe referine i pe ntlniri de scurt durat cu candidatul, n
timpul interviurilor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau
remarcai datorita activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare faa de postul
deinut;
Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece
candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind
practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe

post;
n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea
calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; de
exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune
folosirea numai a acelor candidai care au experiena necesar;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult mai diminuat datorit
volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei, precum i datorit
faptului c datele i informaiile disponibile sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct
mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau
transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtura cu organizaia din care fac
parte;
Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense
importante pentru muli angajai. Va scdea probabilitatea ca angajaii ambiioi i
competeni s prseasc organizaia, iar acetia se vor implica mai mult n activitate, dac
vor cunoate posibilitatea promovrii;
Datorita folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior,
organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc
obiectivele pe baza investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai;
Recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid si mai puin costisitoare
chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor;
Sentimentul de apartenena la organizaie, de loialitate sau de ataament fata de aceasta
crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror
materializare duce la creterea satisfaciei n munca;
Probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate sau s devin
dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus;
Resurse umane sunt privite drept investiii.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o
politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i
unele dezavantaje ca de exemplu:
mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu favorizeaz promovarea sau
aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete.
Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii
avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi
promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate;
n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a
vechimii n munca, politica care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare
competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase
conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezistena, agresiune deschis etc.)
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor i relaii ntre ei.
Angajaii nu mai doresc s acioneze ca o echip.
Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant cel

ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse un fel de efect de

propagare a postului liber sau apariia de posturi vacante n lan, efect care, n literatura
de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru
post mai inferior va costa mai puin i va consuma mai puin timp dect pentru post mai
superior;
Dac organizaia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitile de completare a posturilor
din personalul existent s fie depite;
S-ar putea ntmpla ca angajaii s fie promovai nainte de a fi pregtii pentru acest
lucru;
Procedurile de recrutare intern foarte complicate ale multor organizaii. Adeseori,
acestea pot provoca un adevrat comar birocratic;
Dac toi managerii organizaiei provin din surse interne, aceasta i-ar putea pierde din
flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dac se apeleaz la un proces
agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutrii externe

Angajaii recrutai din surse externe pot aduce noi idei i noi puncte de vedere.
Noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd
infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective
privind organizaia.
Utilizarea surselor externe va evita confuzia produs de efectul propagrii postului
liber i va satisface necesitile determinate de expansiunea rapid a organizaiei, fr
a solicita personal neexperimentat.
n situaiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior
va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbri n organizaie.
Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
Permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de
a compara candidaturile interne i externe;
Permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale
stgnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi;
Permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai
ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal
calificat din afar organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a
propriilor angajai;
In situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de
importante, numai o persoana din afar organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii
fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei;
Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutrii din surse externe l reprezint costul.

Deoarece piaa extern a forei de munc este mult mai larg i mai dificil de
accesat dect cea intern, resursele de bani i timp necesare sunt mai mari.
Identificarea, atragerea si evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil

dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c

aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct;
Riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai
este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente i ulterior poate s
prseasc organizaia.
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afar organizaiei, potenialii
candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar
unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai
care considera c ndeplinesc condiiile necesare, nsa crora li se reduc ansele
de promovare;

Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte ori este
posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru descoperirea
candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la memoria proprie sau la
sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii candidai. Dezavantajele unui asemenea
sistem sunt evidente:(1) candidaii potrivii ar putea fi uitai: (2) se poate manifesta favoritismul:
(3) candidai calificai ar putea fi ndeprtai de supervizori, care pot dori s-i rein n
departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament.
O metod mai sistematic implic utilizarea unui sistem de inventariere a ndemntorilor
necesare pentru a identifica candidaii potrivii.
O alt metod const n afiarea posturilor libere la un avizier n interior organizaiei,
urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru posturile respective sau
s recomand pe cineva. n anunurile sunt descrise responsabilitile posturilor, calificrile
necesare, nivelul remuneraiei i este ncurajat depunerea candidaturilor de ctre toi cei ce se
consider potrivii. Candidaii sunt evaluai n cadrul departamentului de resurse umane , dup
care se ia decizia de promovare. Candidaii rspuni vor primi un feedback care i va ajuta s
neleag modul n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru oportunitile
viitoare.
Organizaiile care caut candidai din surse interne pentru poziii manageriale se ghideaz
dup schema organizaional, sau alctuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii
de la nivelele superioare ale organizaiei, care vor centraliza informaiile i vor genera un grup
de candidai.
Totui, organizaiile mai mari consider c este necesar o metod mai sistematic pentru
identificarea candidailor, mai ales n cazul n care doresc s ncurajeze transferurile
interdepartamentale. Aceste organizaii alctuiesc planuri de succesiunea managerial sau
matricea promovrilor/transferurilor i stocheaz n bazele de date proprii informaii despre
manageri, referitoare la educaia, abilitile, performanele, experiena i preferinele n legtur
cu activitatea la locul de munc i rezultatele ultimelor evalurilor care arat pregtirea
managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament i recomandri pentru
creterea performanelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe baza informaiilor din
aceste baze de date se poate genera cu uurin o list de poteniali candidai.
Pentru recrutarea intern poate fi folosit metoda combinrii posturilor. Combinarea posturilor
este foarte eficient i puin costisitoare cnd este nevoie de o persoan pentru perioada scurt de

timp. De exemplu, eful unui departament pleac n concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva
din subordonaii lui poate s nlocuiasc pe eful.
La combinarea posturilor se poate apela cnd se tie c un angajat este incomplet ncrcat
n timpul muncii sau cnd munc suplimentar necesit foarte puin timp i nu are rost angajarea
unei persoane pentru aceasta munc.
Recrutarea din surse externe
Recrutarea extern necesit planificare amnunit i coordonare. n majoritatea
organizaiilor de mrime medie i mare, de procesul de recrutare se ocup specialitii n resurse
umane.
Organizaiile mari, care angajeaz anual un numr mare de persoane au specialiti care se
ocup numai de funcia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, acetia pot lua
chiar decizia de angajare, pentru posturile puin importante, dar, n general, ei localizeaz,
evalueaz i prezint managerilor din departamente unde exist posturi vacante pe candidaii cei
mai calificai i bine pregtii pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luat de un
manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager i expertul n
recrutare vor conlucra de-a lungul ntregului proces de recrutare i vor determina condiiile pe
care trebuie s le ndeplineasc potenialii candidai, prin prisma cunotinelor, ndemnrilor i
experienei necesare. Avnd toate aceste informaii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile
de recrutare, stabilind segmentul pieei de for de munc unde ar putea gsi candidaii potrivii,
numrul acestora, precum i modul de selectare a candidailor.
Planificarea procesului de recrutare din surse externe
Scopul bine definit este unul dintre principale condiii succesului orice activitii, inclusiv
i recrutarea i selecionarea personalului. Managerul care se ocup cu recrutarea trebuie s tie
ce persoane dorete s recruteze nainte declanrii procesului de recrutare i selecionare propriu
zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amnunit a postului i cerinele care trebuie s
ndeplineasc candidatul ideal. Pentru aceasta el trebuie s elaboreze profesiograma.
Profesiograma trebuie s conin urmtoarele date:
Obiectul i natura profesiei ( descrierea activitii, a principalelor operaii i a condiiilor
de munc);
Tehnologia profesiei (materii prime i auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive, scule,
instrumente utilizate);
Securitatea profesiunii (condiii de siguran pentru angajat);
Condiii de microclimat (zgomot, temperatura, vibraii etc.);
Psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihologice);
Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
Condiii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;
Deseori procesul recrutrii n unele ntreprinderi se declaneaz cu prezentarea cererii de
recrutare n departamentul de resurse umane de ctre eful departamentului unde a aprut un post
/ posturi vacante. Acest document deseori se folosete n ntreprinderi mari i mijlocii. n cerere
de recrutare se prezint caracteristici i aptitudini pe care trebuie s dein candidat.
Cerere de recrutare conine urmtoarele elemente:
Vrst;

Sex;
Studii;
Limbi strine;
Cunoaterea calculatorului i produselor software;
Cunotine adugtoare cerute;
Experiena n munc;
Aptitudini;
Temperamentul i caracterul;
Ore de munc i odihn;
Deplasri;
Perioada de prob;
Salariu de baz premii i bonusuri;
Pachet social oferit ( concediu, asigurare medical etc.)
Perspective n dezvoltare;
Data limit recrutrii;

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea i selecia candidatului ct mai bun.
Managerul trebuie s acord atenia condiiilor oferite viitorilor angajai, deoarece candidai, la
rndul lor, tot selecioneaz locuri de munc la fel cum i patronii selecioneaz candidai.
Majoritatea patronilor cred c personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt i alte
metode de motivare n afar de rsplat bneasc care pot s atrag specialiti buni care trebuie
luate n considerare. Aceste metode sunt:
Posibilitatea dezvoltrii carierei, cea ce i presupune creterea salariului.
Relaii prietinoase ntre angajaii. Pentru muli specialiti este foarte important
cultura organizaional, spirit de echip, ajutor reciproc, grupuri i relaii informale
care exist n interiorul ntreprinderii.
Orar flexibil de munc. n prezent multe ntreprinderi occidentale propun angajailor
singuri s-i aleag orar de munc. Persoana singur planific timp de munc i timp
de odihn n conformitate cu posibilitile sale.
Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajailor care
folosesc maina proprie.
Acordarea telefonului mobil i decontarea convorbirilor telefonice.
Organizarea osptriei i alimentaiei gratuite sau la preuri reduse.
Asigurarea medical. n prezent foarte multe companii din Romnia ofer asigurarea
medical gratuit angajailor proprii.
Acordarea creditelor cu dobnd special. Aceste stimulente sunt foarte rspndite n
Japonia. Firmele din Romnia le folosesc foarte rar, deoarece deseori singuri se
confrunt cu dificulti financiare.
Tot nainte de a trece la recrutarea propriu-zis, trebuie s se stabileasc ce metode se vor
utiliza i momentul declanrii procesului de recrutare. n funcie de post, resurse financiare i
urgena recrutrii pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for fi descrise mai jos. Dar
manager trebuie s nvee urmtoare regul Personalul nu este obiectul economiilor, dar se pot
evita cheltuieli inutile!. Urgena scumpete n cteva ori procesul de recrutare, de aceea orice
recrutare trebuie s fie previzionat de nainte.
Diferite metode consum resurse i timp diferite i au rezultate diferite. Managerul
trebuie s analizeze toate metode de recrutare posibile i s ie decizie bine justificat.
Ca regul general, poziiile manageriale de nivel nalt necesit o durat mai mare a

procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar i 6 luni.

Exist i ali factori care ngreuneaz procesul de recrutare. Printre acetia, amintim:
Necesitatea ca procesul de identificare a candidailor s se desfoare n mod
confidenial, sau necesitatea identificrii candidailor fr a se apela la anunuri n
mass-media. Aceasta problema este actual atunci cnd a aprut un post vacant n
conducerea de vrf. ntreprinderea n acest caz dorete c s nu afle concureni sau
clieni c ea se confrunt cu probleme;
Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face gsirea unor candidai
potrivii dificil. Cu aceasta problema se confrunt patronii cnd se caut candidai
pentru post de Brand/Product Marketing Manager (creeaz i propune strategia de
marketing pentru o anumit marc de produs sau linie de produse. Planific produsul
pentru anumite segmente de piaa, n funcie de zon i condiii. Asigura continuitatea
si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post crora corespund specialiti nalt calificai
i cu experiena;
Concurena mare pe piaa forei de munc pentru tipul dorit de candidat. Chiar i dac
n Romnia rata omajului este mare, gsirea unor specialiti reprezint o problema
major pentru patroni;
Reputaia mai puin bun a organizaiei sau a domeniului respectiv de activitate.
Muli specialiti foarte buni au multe oferte de angajare de la diferite firme i nu se
confrunt cu problema gsirii unui post de munc. Bineneles c ei o s aleag cea
mai bun firma i cea mai bun oferta.
Recompense bneti reduse, n comparaie cu ceea ce ofer alte organizaii pentru
calificri similare.
Descrierea confuz a caracteristicilor postului. Managerul trebuie s acorde mult
atenie analizei postului i elaborrii ct mai ampl fia postului respectiv. Deseori
patronii ncep recruta fr s tie ce exact ei vor.
Lipsa unor beneficii adiionale (cum ar fi asigurarea locuinei, sau acoperirea
costurilor atunci cnd candidaii ar trebui s se mute cu locuina)
Localizarea neconvenabil a locului de munc.
Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregtit pentru procesul de recrutare i
selecionare, dac ea este capabil clar s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce fel de munc trebuie s execute persoana care va fi angajat?
Ce caliti trebuie s aib candidatul?
Unde i pe ce post poate s lucreze / a lucrat candidatul?
De ce loc munc i beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidai?
Expertul n recrutare trebuie s tie cte interviuri iniiale vor fi necesare pentru a
identifica candidai care s fie nu numai capabili s fac faa cu succes testelor, dar care s i
accepte oferta respectiv. Pe baza experienei, expertul n recrutare poate s calculeze rata de
generare a candidailor pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de
generare a candidailor reprezint numrul de candidai care promoveaz cu succes la urmtoare
etap a procesului de selectare, raportat la numrul total de candidai care s-au prezentat n etapa
iniial. De exemplu, s presupunem (conform figurii 12) c 25% dintre candidai care au trimis
resume-uri, ca rspuns la anunul publicat n ziar, au fost invitai la interviu. n continuare, 50%
dintre cei invitai vor fi rechemai pentru un nou interviu; circa 20% dintre acetia din urm
renun la candidatur; 33% dintre cei rmai primesc oferta de angajare; 75% dintre candidai

crora li se face oferta accept. Astfel, pe baza experienei, experii n recrutare pot calcula un
numr de 600 candidai care s trimit resume-urile, dintre care vor fi angajai 15. Desigur,
trebuie s se in seama de rata omajului, care poate determina abateri considerabile fcute pe
baza experienei.
Accept oferta
Primesc oferta de angajare
Particip la al doilea interviu
Invitai la al doilea interviu
Invitai la interviu
Contactare iniial

15
20
60
75
150
600

Figura 2. Piramida procesului de recrutare.

2.7. Surse de recrutare extern

n continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi
folosite n procesul recrutarii, precum i recomandarile la folosirea acestor surse.

2.7.1. Recrutarea prin cunotine personale

Muli manageri consider, c recrutarea personalului dup recomandrile prietenilor,
cunoscuilor, asociaiilor, rudelor ( ageni de recrutare) este o rmia sistemului comunist,
sistemul unde nu exista nici piaa real a muncii, nici agenii de recrutare, nici ziare cu anunuri
de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cutare a personalului, dac este folosit corect, este
actual i n prezent i are multe avantaje n comparaie cu alte metode. De exemplu, n ultimul
timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscuilor i rudelor aproximativ o treime din
personal. n Romnia prin cunotine se angajeaz aproximativ 40% din proaspei absolveni din
nvmntul superior.
Muli din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect i pe
urm regret c au apelat la cunotine pentru completarea posturilor vacante.
Managerul trebuie s respecte urmtoarele reguli cnd recruteaz prin reeaua de
cunotine personale:
1.
Mai nti ntocmii lista cu persoane pe care dorii s atragei n calitate de
ageni de recrutare. Se recomand c aceste persoane s fie competeni, coreci i s aib
multe cunotine n domeniul pentru care sunt cutai specialiti.
2.
Contactai pe persoane din lista ntocmit anterior. ncercai s cointeresai pe aceste
persoane s va ajute vou.
3.
Explicai ct mai exact pe cine anume cutai. Explicai cerinele care trebuie s
ndeplineasc candidatul, cel mai bine n forma scris.
4.
Lmurii agentului vostru, c persoane recomandate de ei vor fi evaluate i selectate
obiectiv. Este foarte important, c ageni s nu promite candidatului c va fi angajat cu pile.
5.
Dup ce agentul a dat rspuns pozitiv n cutarea persoanelor stabilii data cnd o s
contactai pentru aflarea rezultatului. Sunai din cnd n cnd pe agentul vostru i interesai
cum merge cutarea, dar nu-l plictisii cu 2-3 telefoane pe zi.
6.
Folosii feed-back cu ageni. Informai pe ei cu privirea examinrii candidailor
propui,
explicai cauzele respingerii candidailor.
7.
Dac a fost angajat cineva i nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aducei la
cunotin pe toi ageni c nu mai este nevoie de ajutorul lor.
8.
Este foarte important s mulumii personal pe toi care au fost implicai n procesul
recrutrii.
Regulile par s fie simple, dar rar cine folosete abordarea sistemic n recrutarea prin
cunotine personale. De aceea potenialul acestei metode nu este folosit in plin msur.
Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmtoare:

1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepie fac

cazuri cnd a fost promis o rspltire n caz n care a avut loc o angajare reuit.
2. Uneori aceasta metoda ofer viteza mare de recrutare, mai ales n cazuri cnd
agent dup activitatea sa profesionala are multe relaii i cunotine cu candidai
poteniali. De exemplu, dac agentul lucreaz ntr-o agenie de recrutare sau ntrun departament de resurse umane din alt ntreprindere. Un alt exemplu, cnd
agent lucreaz n inspecie fiscal, iar firma are nevoie de ef-contabil. n acest
caz, inspector fiscal sau n cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe
foarte buni contabili.
3. Se uureaz munca de verificare recomandrilor, ceea ce reduce erori n evaluarea
candidatului.
Exist i urmtoarele dezavantaje:
1. Aceasta metoda se complic i cere un volum de munca foarte mare cnd se
apeleaz la un numr mare de persoane (ageni) sau cnd se rezolv probleme
complexe de cutare.
2. Dac persoana a fost angajat dup recomandare a unui prieten foarte bun sau a
unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client
important), atunci aceasta leag mini n conducerea acestei persoane. Dtoriile
morale fa de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a
angajatului. Probleme mai complicate pot s apar atunci cnd se angajeaz rude
sau prieteni, de aceea n mai multe firme, mai ales cele internaionale, nu se
permite angajarea acestor persoane.
3. De exemplu, eful unui departament angajeaz n echipa sa dup relaii personale
pe prieteni i rude. n acest caz se reduce stabilitatea funcionrii ntreprinderii,
deoarece n caz n care acest ef prsete ntreprinderea data, el poate s ie cu
sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa ntreag. De aceea
departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limiteaz numrul
persoanelor pe care eful departamentului poate s angajeze prin relaii personale.
4. Candidatul potenial, chiar i dac a fost recomandat de cel mai bun prieten,
trebuie s fie supus seleciei obiective la fel ca i alte persoane. Dar de mai multe
ori manageri sunt influenai de o hipnoza recomandrilor. Aceasta eroarea
foarte des apare n procesul recrutrii din firmele romneti.
Pentru recrutarea eficient patronul trebuie s apeleze mai mult la persoane care au de
afaceri cu specialiti care se caut. Este foarte util participarea la diferite expoziii, seminare
specializate, s fii membru unei sau mai multor asociaii profesionale, de exemplu, Uniunea
Jurnalitilor din Romnia, Asociaia Patronilor etc., unde se pot face multe cunotine, care vor
fi utile ulterior, i nu numai cnd se caut un specialist. Concluzie - trebuie creat propria reeaua
de cunotine profesionale!
Pot fi atrase n calitate de ageni chiar i oameni necunoscui. De exemplu, se caut un
specialist IT, iar din angajaii nimeni nu se pricepe n IT la nivel profesional care pot uura
munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu Pagini Aurii, se caut acolo domeniu legat de
IT i se apeleaz la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonic se pot afla
multe nuane i sfaturi utile i chiar se pot recomanda nite persoane specializate n acest
domeniu.

Angajaii ntreprinderii sunt la fel foarte utili n recrutarea specialitilor. Ei pot

recomanda pe foti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajai trebuie s
neleag, c aducnd n firma pe specialiti competeni i profesionali, ei fortific afacerile
ntreprinderii i n acelai rnd stabilitatea i dezvoltarea lor i colegilor n cadrul acestei
ntreprinderii. Conducerea ntreprinderii trebuie s ncurajeze i s rsplteasc pe ei pentru
specialiti adui n ntreprindere. De exemplu, n compania de telefonie mobil din Rusia EastLine angajaii, dup recomandrile crora au fost angajate nite specialiti, primesc prim n
mrime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai puin costisitor n cazul apelrii
la agenii de recrutare.
Un alt exemplu, pe vremea comunitilor n Chiinau se afla uzina Mezon declarat
secret, unde se fabricau microcircuite, aparate electronice militare i civile. Dup prbuirea
Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reuit s supraveuiasc i n 1994 a fost disfiinat, iar tot
personal nalt calificat a fost concediat. n 1999 pe baza altei uzine VibroPribor a fost
organizat producia componentelor electronice pentru calculatoare i televizoare. Peste 50% din
personal calificat a fost angajat pe baza cunotinelor managerilor i salariailor de la posturi de
lucru anterioare la uzina Mezon.
n concluzie, pstrarea relaiilor cu prieteni cu colegi de coala, facultatea, posturi de
lucru anterioare, cutarea cunotinelor noi ntre specialiti din diferite domenii, poate ajuta n
procesul complectrii necesarului de personal cu specialiti competeni i profesionali, i n alte
scopuri.

2.7.2. Anunuri publicitare n ziare i reviste.

Cutarea muncitorilor i specialitilor cu ajutorul anunurilor publicitare n ziare i
reviste, este o metoda cea mai rspndit ntre patroni romni precum i ntre patroni de pe tot
mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 ntreprinderi din Bucureti) a
artat c 80 % din patronii apeleaz la anunuri publicitare n primul rnd i apoi la celelalte
metode de recrutare, i numai 20% acord cea mai mare importana celorlalte metode de
recrutarea extern ( apelarea la agenii de recrutare, Internet, cunotine personale), dar si ei au
rspuns c nu neglijeaz publicitatea n reviste i ziare.
Avantajele anunurilor publicitare de recrutare sunt urmtoare:
1. Operativitatea anunurilor publicitare n ziare i reviste. Durata medie de la depunerea
anunului pn la publicarea este foarte scurt, pn la 2-3 zile pentru ziare i 5-7 zile pentru
reviste.
2. Costul relativ sczut. Tariful publicitar n ziare este de obicei mai mic dect n reviste.
Tariful publicitar n ziare i reviste de nivel local este mai mic, dect n reviste i ziare
naionale. n comparaie cu reviste, n ziare se pot da anunuri n forma de propoziii scurte
sau cum spun mic publicitate, unde se costul anunului depinde de numrul de cuvinte.
Aceste anunuri se public n rnd cu sute, sau chiar mii alte anunuri. Al doilea tip de
anunuri publicitare este mare publicitate, care presupune cumprarea unui spaiu publicitar,
care coast mai mult n comparaie cu anunuri simple, dar ofer urmtoarele avantaje:
Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare i mrime, se poate
nsera imagine, logo-uri etc., numai n limitele spaiu publicitar cumprat.

Se poate cumpra spaiu publicitar pe orice pagina i nu numai pe o pagina special

alocat pentru anunuri, cum este n cazul mici publicitii.
Mare publicitate este mai efectiv dect mic publicitate. Mai multe candidai
poteniali vd un anun mare, ntr-un chenar, cu mai multe informaii, dect un anun
mic, compus din 5-6 cuvinte, ntre sute anunuri omogene.
Multe reviste nu primesc mic publicitate, i atunci rmne numai de cumprat un
spaiu publicitar ( mare publicitate).

3. Anunuri se public cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 i dac se alege justificativ ziar
sau revista acest anun o s vad un numr foarte mare de candidai poteniali.
Anunul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan s ndeplineasc
urmtoarele condiii.
n primul rnd, anunul trebuie s atrag pe cei mai buni candidai, care cel mai bine
corespund postului vacant.
n al doilea rnd, un anun redactat profesional i publicat justificativ ntr-o publicaie
periodic, trebuie s reduc la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunztoare
cerinelor, deoarece suprancrcarea inutil departamentului de resurse umane sau oricrei alte
persoane, care rspunde de recrutarea, este consum de munc i resurse bneti inutile. Un
consultant n resurse umane, Nicolas Bern, spunea, c timp consumat inutil pentru interviu cu
candidai nepotrivii este un factor, care cel mai mult scumpete procesul de recrutare i
selecionare.
n al treilea rnd, anunul de recrutare trebuie s genereze un numr suficient de adresri
din partea candidailor poteniali.
Eficiena anunurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai
importante sunt:
Coninutul anunului;
Mrimea i amplasarea anunului pe pagina;
Fregvena apariiei anunului n ziar sau revista;
Tirajul ziarului sau revistei;
Fregvena ziarului sau revistei (lunar, sptmnal, zilnic etc.);
Publicul int revistei sau ziarului;
Costul;
Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui. Formularea nu
destul clar sau corect poate atrage pe persoane care nici nu corespund pe alturi postului
vacant, i mare parte din candidai vor fi eliminate, cea ce presupune o munca i bani
suplimentare. Un anun bine ntocmit trebuie s uureze procesul de selectare, explicnd clar
celor interesai ce fel de informaii s trimit departamentului de resurse umane. De asemenea,
anunul trebuie s informeze n legtur cu postul, calificrile necesare, localizarea i nivelul de
pia. n concluzie, anunul trebuie s fie raional i s nu genereze ateptri nerealiste.
Eu am mprit anunuri, dup coninutul lor, n dou mari categorii:
Prima categoria anunurilor se adreseaz managerilor i altor specialiti nalt calificai.
Anunuri din aceasta categorie trebuie s creeze imaginea profesional ntreprinderii. Firmele
dinamice i moderne care s stimeaz i vor s arte din punct de vedere bun i profesional
trebuie s redacteze anunuri ntr-o limba de conversaie internaional (englez, francez
german etc) care i se cere de la candidai pe post de lucru vacant. Anunul redactat n limba

strin face i prima triere a candidailor. Aceste anunuri publicitare de recrutare trebuie s
conine n primul rnd informaia general despre firma: denumirea, forma proprietii, domeniu
de activitate, logo-ului firmei etc. n al doilea rnd, se public denumirea complet postului
vacant. n al treilea rnd, se descrie postul, rspunderea i obligaiile candidatului pe acest post,
condiiile de munc. n al patrulea rnd, se specific toate cerinele obligatorie i cele dorite, care
au un avantaj n selecionarea candidailor. n acest tip de anunuri de recrutare trebuie specificat
i oferta ntreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibiliti de promovarea etc. Practica arat
c, specificarea acestor informaiilor atrage pe candidai pretenioi i crete anse de angajarea
reuit.
Nu se recomand specificarea adresei, nici numrul de telefon, deoarece candidaii o s
vin direct n sediul firmei sau o s deranjeze permanent pe secretar la telefon. Mai uor o s fie
studierea CV-urilor pentru selecia primar primite prin pota electronic, fax, sau n ultimul caz
pe adresa potal a sediului firmei.
Un alt tip de anunuri de recrutare se refer muncitorilor calificai i necalificai sau
pentru alte posturi puin importante. Aceste anunuri pot fi de mic publicitate i nu necesit
redactarea n limba strin (de la un strungar nu se cere cunoaterea bun limbii engleze). Aceste
anunuri sunt de obicei scurte, dar trebuie s fie ct mai clare i precise i nu nsctoare de
confuzii. Patronul nu trebuie s economiseasc bani pe anune, deoarece peurm o s trebuiasc
s mai public nc anunuri pentru c ultimele anunuri nu au adus nici un rezultat.
O form de anun din aceasta categorie o constituie anunul orb, prin care organizaia
nu se identific, cernd candidailor s-i adreseze resume-ul unei csue potale anonime.
Aceast metod se poate aplica atunci cnd nu se dorete ca firme concurente s afle despre
planurile de extindere ale organizaiei, cnd nu se dorete s se afle c unul dintre angajai va fi
nlocuit, sau atunci cnd organizaia nu are o bun reputaie. La anunurile oarbe se primete
un numr mult mai mic de rspunsuri i nu trebuie utilizate dect atunci cnd exist un motiv
foarte bine ntemeiat pentru aceasta.
Succesul anunului de recrutare depinde de mrimea lui. Cu ct spaiul publicitar este mai
mare (1/8, , ) cu att mai multe anse c candidai poteniali o s trag atenia pe acest anun
i o s vad oferta firmei unde au aprut locuri de munc vacante. Alegerea paginii unde va
aprea anunul tot are o importana foarte mare. n marketing exist o regul care a fost
verificat de mai multe ori n practic. Se recomand publicarea anunului acolo unde concurenii
tot public anunuri anologice. Cuttori locurilor de munc studiaz acele pagini unde sunt mai
multe anunuri de recrutare. De aceea se recomand publicarea anunului, chiar i de mare
publicitate, n seciuni unde se public alte anunuri de recrutare anologice, pentru c candidaii
deobicei caut n seciunea oferte de munc i nu n vnzri auto sau n anunuri diverse.
Mare publicitate se poate amplasa i pe alte pagini, dect cele destinate special anunurilor, n
caz n care se estimeaz c candidaii poteniali o s vad neaprat anunul. De exemplu, pe
pagina din revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor
Umane se poate amplasa i un anun de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o s
aib un succes mai mare dect dac anunul omogen o s fie amplasat pe alt pagin.
Managerul trebuie s ia n considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu ct ziarul sau
revista este mai popular (are tiraj mai mare), cu att n mai multe mini o s animireasc ziarul
cu anunul de recrutare publicat, i cu att acest anun o s genereze pe mai muli candidai. Dar
aceasta decizie trebuie corelat cu mai multe factori. Dac se dorete comunicarea postului
vacant numai pentru populaia local sau la nivelul rii. De exemplu, pentru angajarea unor
muncitori calificai pentru un orel din provincie, de exemplu Cmpina, nu este nevoie
publicrii anunului ntr-un ziar naional cum este Libertatea sau Romnia Liber , care
necesit un consum suplimentar de resurse bneti. Mai avantajos o s fie publicarea anunului

ntr-un ziar local, cum este Jurnal de Prahova unde tarife pentru publicitate sunt mai mici dect
n ziare de nivel naional.
Anunuri n ziare sau reviste naionale sunt justificate financiar atunci cnd se angajeaz
pentru Bucureti i alte mare orae sau pentru profesii rare sau foarte importante.
Dac candidai pentru un post vacant prezint i publicul-int unui ziar sau revistei anumite,
atunci aceste ziare i reviste trebuie s fie prefereniate altor publicaiilor. De exemplu, anunul
de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat n reviste i ziare destinate managerilor,
oamenilor de afaceri, studenilor din nvmnt economic, cum sunt Capital, Biz, Ziarul
Financiar, are mai multe anse de rspunsuri calitative din partea candidailor celor mai buni,
dect anunul asemntor publicat n Anunul telefonic sau chiar ziare naionale cum sunt
Libertatea , Evenimentul zilei i alte. Deoarece un manager, ntr-adevr bun i profesional,
neaprat citete ziare i reviste economice, De aceea se recomand determinarea, mai nti,
publicului-int a ziarelor i revistelor, apoi alegerea publicaiei periodice cele mai potrivite.
Scopul oricrei activitii de recrutare este, gsirea ct mai muli candidai potrivii cu
costuri minime. n cazul publicrii anunurilor de recrutare, tariful publicitar este un factor, care
influeneaz costul recrutrii n proporie mare. Costuri pentru mic publicitate n Romnia
variaz de la zero ( anunuri gratuite) pn la 50- 70 bani pentru un cuvnt, n funcie de ziar sau
revista. Tariful pentru mare publicitate tot variaz n funcie de ziar.
Eficiena unui anun de recrutare se poate valorifica prin indicatori mprumutai din
publicitate, cum sunt : numrul persoanelor care o s vad anunul, numrul de persoane care o
s rspund la anun (rata generrii de candidai) i altele. Pot fi folosite i altele indicatori
specifice procesului de recrutare, cum sunt:
Cc = Nrc (lei/ 1 candidat)
P
unde: Cc- costul unui candidat generat de anun de recrutare;
Nrc- Numrul total de candidai generate de anun;
P Costul anunului publicitar;
Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunuri, i se pot alege
cele variante care corespund condiiei Eficiena maxim cu costuri minime.
2.7.3 Publicitate la radio i TV
Publicitate la radio i TV are aceleai principii de folosire ca i publicitate n ziare i
reviste, dar are unele particulariti.
Costul foarte mare a publicitii la TV stopeaz folosirea pe scara larg a televiziunii n
scopul recrutrii. Patronii prefer publicarea anunurilor de recrutare n ziare i reviste, unde
costul este cu mult mai mic, chiar i dac publicitatea la TV are mai multe avantaje n comparaie
cu publicitate n ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30de publicitate la TV variaz ntre
300 i 10.000 $ i mai mult, n funcie de postul, ora i emisiune. Publicitate de recrutare la TV
n prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recruteaz i din cnd n cnd pe
posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunuri de recrutare altor firme.
Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru
publicitate la radio tariful publicitar tot variaz foarte mult, n funcie de post i ora, dar este mai
acceptabil pentru publicitate de recrutare i constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30.
Manager trebuie s compare cheltuieli cu efecte i s aleag postul cel mai avantajos care
corespunde condiiei efectele maxime cu cheltuieli minime. De exemplu, un post radio local,
dintr-un orael mic (Gieti, Titu etc), ofer preuri avantajoase, dar audiena lui este foarte mic

i n orele de vrf rar cnd depaete 4.000-5.000 asculttori i este local. Mesjul de recrutare
unui manager pentru uzina Arctic din Gieti anunat la radio local, nu va avea nici un efect,
dar din punct de vedere financiar va fi cu mult mai ieftin, dect un mesaj publicitar asemntor la
Radio Contact, dar care va avea efect cu mult mai bun i la nivel naional.
Posturi radio se clasific la fel cum i ziare i reviste, n:
Posturi locale, cum este Minisat n Trgovite i judeul Dmbovia.
Posturi naionale, cum sunt Radio Contact, Pro FM i altele care emit la nivelul arii
ntregi.
Pusturi internaionale, cum este Radio BBC. Aceste posturi emit n mai multe ri.
Datorit auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se folosete n transmiterea
anunurilor de rercrutare.
Fiecare tip are avantaje i dezavantaje, i manager care se ocup cu recrutare trebuie s ia
in considerare pe ele i s ia decizia bine justificat n privina la alegerea postului.
Managerul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri naintea selectrii postului:
Pe ce aria geografic va fi transmis mesaj de recrutare?
Ce posturi radio ascult candidai poteniali?
Cnd ascult?
Ct este tariful publicitar?
Rspunsuri la aceste ntrebri ajut pe manager s aleag postul (sau posturi) cel mai
avantajos.
Dac firma, care recruteaz, se afl n ar, atunci radio local ofer mai multe avantaje,
dect un post naional. Dar n acest caz trebuie luat n considerare rspunsul la ntrebare Ce
posturi radio ascult candidai poteniali? i n caz n care mare majoritate prefer posturi
naionale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi publicarea anunului
ntr-un ziar. Posturi naionale pot fi folosite pentru recrutarea pentru Bucureti i alte orae mari
din Romnia. Pentru recrutare n provincie posturi naionale sunt prea scumpe, i multe
avantajele lor, care apar la nivel naional nu sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi
naionale pentru provincie se justific atunci cnd se caut candidai cu profesii rare, care nu pot
fi gsite la nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru firma, cum este post de
Manager General ntr-o firma mare romneasc sau multinaional care sa stabilit n provincie
din Romnia.
Se recomand, c mesaj de recrutare s fie transmis de mai multe ori n decursul cteva
zile, atunci efectele aciunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.7.4. Agenii de recrutare

Aceste organizaii sunt specializate n recrutarea persoanelor nalt specializate. Obinuite
cu practica occidental, multinaionalele au fost primii, cele care au introdus n Romnia moda
recrutrii personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continu s fie clienii de
baz ai ageniilor de recrutare din Romnia. Treptat, de aceast mod s-au molipsit i companiile
mari romneti, ba chiar i unele de talie mijlocie.
Mare parte din managerii romni nu sunt dispui s apeleze la firme specializate pentru
alegerea celor mai potrivii candidai. Recrutarea i selecia continu s se practice n Romnia

dup metodele tradiionale, adic pe baza anunurilor n ziare sau pe baza relaiilor. Motivele
invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:
Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate n recrutare i selecie. ntradevr, costurile serviciilor oferite de agenii de recrutare sunt foarte mari, i uneori ajungnd i
pn la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Preuri mari sperie pe patroni romni, i ei prefer
alte metode de recrutare. Dar, s nu uitm ce avantaje ofer agenii de recrutare.
Existena unor competene personale suficiente, dac nu chiar mai bune pentru recrutarea
candidailor. Un mod de gndire greit, care este mprtit de muli patroni romni. n agenii
de recrutare lucreaz profesionali n domeniul lor, care zi la zi se ocup cu recrutare i
selecionare.
Muli patroni romni conservativi spun, Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane?
S nu fac nimic, iar eu s pltesc banii altor oameni din afar. De mai multe ori aceste
persoane din afar sunt mai buni dect cele din interiorul ntreprinderi, n ceea ce privete
recrutarea i selecionarea de personal. ntreprinderi mari romneti i internaionale, cum sunt
PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucreaz unii
din cele mai buni specialiti din Romnia, dar ei regular apeleaz la serviciile ageniilor de
recrutare, i au ncredere n profesionalismul lor.
Pe de alt parte, patronii romni spun, c este deosebit de greu s gseasc oameni foarte
buni pe piaa forei de munc din Romnia. Angajatorii spun c resursele umane sunt limitate sau
slab pregtite pentru dimensiunea la care i gndesc afacerile.
Foarte muli angajatori consider c ei pot face la fel de bine selecia, dac vor publica
anunuri n ziar. Cele mai multe firme nu tiu ns cum se face un anun pentru selecia unui
candidat. Un cuvnt greit va atrage o mulime de persoane nepotrivite. Dac anunul a fost bine
fcut, numrul celor exclui de la interviu nu trebuie s depeasc 20-30% dintre persoanele
care s-au prezentat, adic anunul prin coninutul lui trebuie s efectueze triere iniial a
candidailor. Dintre cei care s-au prezentat, doar cteva trebuie s ajung ns la ntlnirea cu
directorul firmei care angajeaz. Altfel se irosete mult timp i se consum energie care ar putea
fi altfel valorificat n cadrul organizaiei.
Spre deosebire de angajatori, candidaii au nvat mult mai multe n ultimii ani. n primul
rnd, i-au perfecionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmresc tot mai atent informaiile i
anunurile din pres, cutnd orice ocazie favorabil pentru carier. Acesta este motivul pentru
care cei mai muli apeleaz la firmele de recrutare i selecie. Pentru a-i spori ansele, ei trimit
CV-uri cam pe la toate ageniile existente. Zilnic, acestea primesc n medie 50 de CV-uri. Este
foarte adevrat c doar 5, maximum 10% au ansa de a fi chemai la interviu.
Avantaje pentru angajatori:
Economie de timp. De la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai pentru
selecie, care au fost alese cu grija i profesionalism.
Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul recrutrii pe
cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunuri i timpul dedicat procesului de
recrutare i selecie de personalul din ntreprindere depesc, de regul, comisionul pltit
ageniilor de specialitate, i candidai angajai deseori nu sunt de calitatea superioar.

 Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaz numai
candidailor disponibili, care intenioneaz s-i schimbe locul de munc (n caz, n care
firma nu are propria baza de date sau nu folosete metode moderne, n general specifice
ageniilor de recrutare) . Agenia de recrutare i selecie are acces i la candidaii poteniali
care nu sunt preocupai n momentul respectiv de schimbarea carierei i nu urmresc
anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe metode de cutare (baze de
date, head-hunting, etc). Specialitii ei pot contacta n mod direct persoanele calificate pentru
un anumit post, ceea ce face ca numrul candidailor poteniali s fie mai mare.
Consultan. Consultanii pot ajuta pe angajatorii s-i defineasc mai clar necesitile, s
revizuiasc fia postului i s alctuiasc profilul candidatului adecvat postului i culturii
organizaionale.
Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i organizaia
n care acetia vor putea lucra, reuind astfel s recomande cele mai potrivite persoane pentru
postul respectiv. Personalul ageniilor de recrutare este constituit din psihologi, economiti.
Ei au la dispoziie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii
de recrutare pot oferi selecii pe baza testelor psihologice compuse de profesioniti.
Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajut angajatorul s-i
fac o imagine mai bun i ntr-un interval de timp mai scurt.
Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat de angajatori,
nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar putea fi primite i nici dac
acestea corespund profilului cerut. Ageniile de recrutare ofer garanii cu privire la calitatea
serviciului prestat. Dac postul devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei
convenite prin contractul de garanie, agenia are obligaia s nlocuiasc persoana respectiv.
Nu puine sunt cazuri n care ntreprinderea care a fcut recrutarea pe cont propriu a constatat
peste ceva timp, c persoana angajat nu este potrivit. Acest lucru implic iniierea unui nou
proces de recrutare, care sporete considerabil costurile unei noi angajri, i pierderi
ntreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garanie deseori este de 3-6 luni i
uneori poate ajunge pn la 1 an.
Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea. Confidenialitatea
informaiilor oferite de firma este foarte important pentru firma n relaii cu concureni,
clieni, furnizori, deoarece, de mai multe ori, apariia unui post vacant din diferite cauze, ntro firma poate crea impresii greite i nereale ntre grupuri de influena menionate mai sus.
De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, c firma se
confrunt cu problemele n conducerea.
Pot fi remarcate trei tipuri de agenii de recrutare:
1.
Companii specializate n recrutarea managerilor superiori i altor specialitilor scump
pltii (Executive Search).
Aceste companii sunt specializate numai n cutarea direct sau cum spun specialitii
head-hunting sau vntoare de capete i ofer servicii la nivel nalt. Ele desfoar campanii
de cutare a candidailor puternici la nivel naional, sau chiar internaional, care deja lucreaz i
nu caut un alt loc de munc. Sarcina ageniei const n descoperirea acestor persoane i

atragerea pe alt post de munc cu diferite metode ( salariu mai mare, codiii de munc etc ).
Statisticile arat c circa 40% dintre aciunile de identificare a candidatului ntreprinse de
firmele de head hunting se soldeaz cu succes, candidatul fiind gsit n intervalul e timp
specificat n contract; circa 12...20% dintre acestea reuesc s descopere candidatul ntr-un
interval de timp mai ndelungat; iar un procent de aproximativ 40% eueaz.
Se pune ntrebarea de ce multe organizaii apeleaz la serviciile firmelor de head
hunting, dac rata de succes este att de sczut, iar costurile att de mari. Exist mai multe
motive. n primul rnd, firmele de head hunting pot descoperi cel mai uor candidai care sunt
deja angajai pe posturi importante i nu i pun problema schimbrii slujbei. n al doilea rnd,
firma poate deine deja n baza sa de date un numr de candidai poteniali. n al treilea rnd,
firmele de head hunting pot pstra confidenialitatea n legtur cu organizaia-client, pn n
ultimul stadiu al recrutrii, dac se dorete acest lucru. n sfrit, seducerea angajailor altor
organizaii pare mai acceptabil, dac se face prin intermediul unei tere pri.
Procesul de cutare se desfoar n mai muli pai. n general, se ncepe cu cercetarea bazei de
date a firmei. Se cerceteaz, de asemenea, publicaiile din lumea afacerilor, ca i listele
absolvenilor unor coli prestigioase, se colecteaz recomandrile. Se telefoneaz organizaii sau
persoane de la care s-ar putea obine informaii despre managerii care ar putea corespunde
profitului de candidat cutat. n sfrit, sunt contactai telefonic posibilii candidai i se ncearc
interesarea acestora n legtur cu postul respectiv. n continuare, se susin interviuri cu posibilii
candidai i se verific referinele, nainte de a prezenta candidaii organizaiei-client. De mai
multe ori, firma de head hunting poate rmne implicat, servind ca mediator n timpul
negocierilor dintre candidat i organizaie.
n prezent, n Romnia multe agenii de recrutare se consider, c fac parte din aceasta
grupa. Unele din ele fac reclama spunnd, c ele sunt vntori de capete, dar nu au nimic
comun cu vntori de capete adevrai. Altele folosesc numai elemente de headhunting i
numai din cnd n cnd.
Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenii de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt
Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International i altele.
Costul serviciilor oferite de aceste agenii este foarte mare, i constituie 30-40% din
salariu anual viitorilor angajai inclusiv premii i bonusuri, salariu anual crora deseori depete
100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry
International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri cnd un candidat angajat
valora 100.000 $ . Aceste preuri sunt foarte mari, chiar i pentru ntreprinderi mari romneti, i
de aceea de serviciile oferite de aceste agenii se folosesc numai companii transnaionale sau cu
mult mai rar companii mari romneti.
2. Agenii de recrutare tradiionale.
Din aceasta grupa fac parte majoritatea ageniilor de recrutare care activeaz pe piaa
romneasc servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment,
Snelling Personnel Services, i alte.
Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel
mediu, specialitilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-managerilor se face
mai rar. Costul serviciilor variaz ntre 10-30% din salariu anual, adic 150-10.000 $ i mai mult
n unele cazuri, n funcie de specialist cutat i volumul serviciilor oferite.
Agenii de recrutare deseori ncep cutarea candidailor din propria baza de date i prin
anunuri n ziare i reviste, mai rar se folosete recrutarea n instituii de nvmnt i recrutarea
direct. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunurilor sau studierea CV-urilor.

3. Agenii de plasare de personal

Aceste agenii declar c se ocup cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocup cu
plasare persoanelor contra plat. Deseori ei primesc banii i de la firme i de la candidai. n
firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor i n caz de succes
propunerea unui post de munc este gratuit pentru candidai. Firmele care angajeaz suport n
totalitate costurile acestor agenii.
Aceste agenii n primul rnd sunt preocupai de angajarea persoanelor cu care a ncheiat
contracte, i nu de gsirea celor mai buni candidai pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de
acest tip de agenii las mult de dorit.
Specialiti puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajeaz contra plat.
Agenii de plasare de personal n general recruteaz muncitori de diferite meserii
(strungari, lemnari etc.) i mai rar specialiti cu studii superioare. Apelarea la aceste agenii este
justificat n caz n care este nevoie urgent de recrutare pe posturi care nu necesit calificare
nalt.n rile dezvoltate aceste servicii nu sunt rspndite i n majoritatea sunt interzise prin
lege.
Unele agenii de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel
Services, ofer mai multe servicii n domeniului resurselor umane:

Recrutarea personalului temporar;

Outplacement (reangajarea personalului concediat);
Outsourcing (nchirieri de personal propriu sau altor firme);
Pay-rolling (calculul salariilor pentru teri);
Trening-uri de personal;
Efectuarea evalurilor periodice de personal;
Outstaffing (scoaterea personalului n afar ntreprinderii)

Multe firme romneti nici nu tiu despre unele din aceste servicii. De exemplu, firma
dorete s ajute n reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea poate apela la serviciu
Outplacement .
Manager trebuie cu atenie s aleag agenie de recrutare, deoarece serviciile coast
scump, iar bugetul recrutrii este redus. Criteriile, pe baza crora trebuie aleas agenie de
recrutare sunt urmtoare:

Experiena n recrutare;
Baza de date, organizare, numrul de CV-uri nregistrate;
Metode de recrutare utilizate (publicitate n mass-media, Internet i altele);
Experiena n folosirea metodei head-hunting;
Metode de selecie i evaluare candidailor folosite n procesul recrutrii;
Durata executrii comenzii;
Costul serviciilor i metode de plata;
Garanii oferite de agenie;
Calitile personale i profesionale persoanei din agenie, care se va ocupa cu
recrutarea;

Experiena n recrutare se poate verifica punnd reprezentantului ageniei de recrutare

urmtoarele ntrebri:

Cnd a fost nfiinat agenie?

Cte persoane se ocup nemijlocit cu recrutarea? Care este experiena
lor n recrutare?
Cte comenzi de recrutare sunt efectuate de agenie ntr-o lun? Cte
comenzi primete un agent de recrutare? ( n general, cu ct mai multe
comenzi sunt realizate, cu att mai simple sunt aceste comenzi)
Enumerai cteva dintre clienii votri?
Noi avem urmtorul post vacant. Agenie are experiena n recrutarea
specialitilor pe posturi asemntoare?

Rspunsuri la aceste ntrebri n mod concret i ntemeiat este un semn bun i cu aceast
agenie merit de colaborat.
Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandri i sugestii n colaborare
cu agenii de recrutare. Relaii profesionale necesare pentru aceasta, trebuie s aib orice
manager resurselor umane. Apelare la ali manageri este foarte sigur i necesit puin timp.
Managerul afl nu numai numele celor mai buni agenii de recrutare, dar i multe informaii
suplimentare despre agenii. Urmtoarele ntrebri trebuie puse colegilor din alte firme:

Colaborare cu ce agenii putei denumi reuit? De ce? Ce fel de specialiti recruta

agenie? Preul recrutrii? n ce timp a fost angajat specialist?
Colaborare cu ce agenii este nereuit? Din ce cauz?
Ce agenie putei s-mi recomandai?
Informaii de baz despre agenii de recrutare din Romnia se pot colecta din:

The WorkBook este unul din cele mai complete ghiduri informaionale a
firmelor romneti din diferite domenii, inclusiv i recrutarea i selecionarea de
personal. n afar informaiilor de contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina
Web) sunt multe informaii utile despre activtatea ageniilor de recrutare i altor
ntreprinderi din Romnia. n acest ghid se poate afla: anul nfiinrii, numrul de
angajai, cifra de afaceri, costul serviciilor de recrutare, domenii de activitate,
capital strin/romnesc, numrul candidailor angajate prin agenie, i altele
informaii pe baza crora se poate face prima impresie despre agenie oricare.

Pagina-Web a ageniei poate oferi multe informaii despre activitatea ageniei de

recrutare. Unele agenii nu au propria pagina-Web. La moment actual, agenie de
recrutare competitiv i profesional n domeniul ei trebuie neaprat s aib
propriu site pe Internet, unde n afar informaiilor de contact i serviciilor oferite
pot fi publicate anunuri de recrutare i articole specialitilor din agenie.

Pagini aurii. n acest ghid pot fi gsite adrese mai multor agenii de recrutare.
Dezavantajul principal este lipsa informaiilor despre agenii. Se recomand
atragerea ateniei pe publicitate n chenar, deoarece o agenie serioas nu va
publica anunul n rnd cu alte firme, cu va ncerca diferenierea anunului.

n articole de specialitate din reviste i ziare pot aprea informaii despre agenii
de recrutare.

n calitate de avantaj competitiv, multe agenii de recrutare indic baza de date bine
organizat i mare. Pot fi puse urmtoarele ntrebri reprezentantului ageniei n privina bazei de
date:
Cte CV-uri sunt nregistrate n baza de date?
Baza de date este computerizat sau manual?
Cte CV-uri se introduc zilnic n baza de date?
De cnd exist baza de date?
Cnd a fost ultima actualizare a bazei de date?
Cte CV-uri candidailor de o specialitate sunt n baz de date? De
exemplu efi-contabili, care cunosc limba englez.
Ce informaii despre candidai se introduc n baza de date?
ntr-o agenie de recrutare lucreaz mai muli ageni. Mai muli ageni folosind aceleai
metode i tehnici pot obine diferite rezultate, la fel ca i la aceiai vioar diferite muzicani cnt
diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai ageniei, ci i agentului din aceasta
agenie. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional dintr-o agenie medie, dect un
agent mediu dintr-o agenie profesional, iar cel mai bine va fi cnd un agent profesional dintr-o
agenie profesional.
Este preferat ntlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, i nu cu
managerul ageniei sau cu alte persoane. n acest caz se reduce la minim distorsiunea i filtrarea
informaiilor n procesul comunicrii.
Succesul recrutrii pune temelia n etapa primar, cnd patronul transmite cerinele
postului, culturii organizaionale, cerinele personale i profesionale, crora trebuie s
corespund candidatul. Agentul va efectua n mare parte procesul recrutrii i selecionrii i va
prezenta la sfrit numai 3-4 candidai cele mai potrivii pentru postul vacant. Pentru aceasta
agentul va efectua un interviu cu patron pentru nelegere corect i ampl a cerinelor. Interviu
cu patron n medie dureaz 1,5-2 ore. Dac interviu a durat sub 1 or, patronul trebuie s
chiuleasc urechile n privina agentului i ageniei. Uneori, pentru posturi foarte importante
poate dura 3 ore i mai mult. Adeseori managerii au o imagine greit despre ceea ce au nevoie.
Discuia preliminar cu reprezentantul firmei l ajut de foarte multe ori s clarifice profilul
candidatului dorit sau chiar s contureze mult mai exact coninutul jobului.
n mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita n sediul firmei pentru cumularea mai
multor informaii despre firma, managerii, cultura organizatoric etc.
La sfrit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punnd urmtoarele ntrebri:
1.Cum nchipuii viitorul angajat?
2.Ce cerine mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant?
3.Cum o s efectuai cutarea candidailor? Ce metode o s folosii? De ce?
4.Cum o s evaluai candidai? Ce criterii vor sta la baza evalurii?
5.Ai avut experiena n recrutarea pentru posturi asemntori? Putei s-mi povestii
despre un caz aparte?
6.Cum vi se par condiii de munca i salariu oferite de firma pentru candidat? Ce se mai
poate face pentru satisfacia angajatului viitor?
eful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe agentul

de recrutare, care este ntr-adevr profesional i competent n domeniul lui. Dup prerea lui
agentul profesional:
1.O s cear n primul rnd fia postului, profesiograma sau n ultimul caz, descrierea
amnunit a postului.
2.O s cear descrierea firmei, culturii organizaionale, tradiiilor, efului i echipei cu
care va lucra viitorul angajat.
3.O s viziteze ntreprindere, o s discute cu eful i colegii viitorului angajat.
4.O s propune 3-5 candidai cei mai potrivii pentru selecia, care au fost selecionate pe
baza testelor obiective i nu o s tremite toi candidai CV-uri crora au fost nregistrate
n baza de date.
5.O s foloseasc i alte metode de recrutare n afar cutrii n baza de date a ageniei.
6.O s participe la selecia candidailor propui?
7.Dup angajarea, n perioada de garanie, o s contacteze pe patronul i se va interesa
despre candidat.

2.7.5 Personal temporar

n ultimul timp, n rile dezvoltate i nu numai, crete tot mai mult cerea pentru personal
temporar pentru perioad scurt. Numai n Statele Unite, n 1992 17% din totalul angajailor
fceau partea din angajaii temporari, iar n anul 2000 numrul angajailor temporari au crescut
pn la 50%.n Rusia, de exemplu, cererea de personal temporar a crescut foarte mult n ultimii 5
ani i n prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agenii de recrutare locale reprezint
recrutarea personalului temporar. n Republica Moldova n ultima vremea a crescut foarte mult
cererea de personal temporar care lucreaz n domeniu construciilor, medicina, IT. n Romnia
tot n ultimul timp se nregistreaz creterea cererii de personal care va lucra pentru perioada
scurt. Din aceasta categorie de personal foarte cutai sunt specialitii n domeniului IT i
telecomunicaii.
De obicei temporar sunt angajate specialitii n domenii IT, Resurse Umane, Construcii,
mai rar consultani n afaceri, medici i juriti. Ei sunt angajai pentru diferite proiecte care au
caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului.
Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporar.

Informatizarea i automatizarea ntreprinderii. La acest proiect apare nevoie de

diferite specialiti IT. Deoarece informatizarea se face odat, nevoia de specialiti
necesare pentru elaborarea i implementarea proiectelor de acest tip este
temporar. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor informaionale
(administrator reea) care va supraveghea sistemul informaional implementat.
Cnd firma dorete s construiasc n regie un obiect (de exemplu, un sediu nou
etc), dar nu este specializat n domeniului construciilor. Pentru aceste proiecte
apare nevoia de specialiti n domeniul construciilor ( arhiteci, ingineri etc) i
muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulrii proiectului.
De juriti apare nevoie pentru perioada ncheierii contractelor foarte importani
sau pentru orice alte situaii cnd este nevoie temporar de juriti.
ntreprinderea organizeaz compania de publicitate i caut personal pentru
perioada promoiilor.
Etc.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt urmtoare:

De mai multe ori personal se gsete foarte repede. De obicei ntr-o 1-2 dac se apeleaz
la agenie de recrutare sau 1-7 zile i mai mult cnd firma cu forele proprii caut
personal temporar.
Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt
angajate pe baza de convenii civile), asigurare, cheltuieli cu concediu i boli. Folosirea
de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative i de recrutare. Folosirea
personalului temporar este de mai multe ori avantajoas chiar i dac salarii persoanelor
recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.
Cu personal temporar nu apar probleme n procesul concedierii, deoarece contractul
foarte clar stabilete perioada de angajare.
Folosirea personalului temporar crete flexibilitatea i mobilitatea ntreprinderii pe
specialitilor noi.

Dezavantajul principal al recrutrii personalului temporar este salariu foarte mare pltite acestor
persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult dect salariul dac ei vor lucra
permanent n aceasta ntreprindere. Dar avantajele oferite merit folosirea acestui tip de
personal.
Exist mai multe tipuri de personal temporar.

Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat n perioadele de vrf a

activitilor. De exemplu, producia agricol depinde de anotimp i personal suplimentar
este necesar n perioadele de vrf, adic vara. Un alt exemplu, cnd cresc vnzrile i este
necesar personal suplimentar pe perioada vnzrilor de vrf. De mai multe ori se
angajeaz personal suplimentar pentru promoii, expoziii i trguri. Deseori apare nevoie
de secretare i traductori suplimentare cnd vine o delegaie mare din strintate.

Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte personal, care pe
baza de contract este nchiriat din alte ntreprinderi. n aceasta categorie mare parte fac
specialitii IT i resurse umane. Specialitii de alte profesii ocup o cota foarte mic din
personal nchiriat. De obicei, cu nchirieri de personal se ocup agenii de recrutare. n
Romnia propriu personal nchiriaz puine agenii de recrutare. Una din aceste agenii
este Snelling Personnel Services. Se mai poate ncheia contracte i cu alte agenii din
Romnia. Cred c, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, dac este personal
liber. Unele agenii special angajeaz specialiti din diferite domenii i apoi nchiriaz
altor firme pentru diferite scopuri. n acest caz specialiti nchiriai oficial fac parte din
personalul ageniei de recrutare, dar pe baza de contract ncheiat ntre agenie i firma
lucreaz n aceasta firm unde nu este nregistrat ca angajatul. Se mai pot nchiria
personal pentru diferite proiecte i de la alte firme. Oficial n Romnia aceasta procedura
nc nimeni nu practic i lipsete la moment dat baza legislativ.

Outsourcing. Aceasta este nc o metoda recrutrii personalului temporar, care este larg
rspndit i n Romnia. Outsourcing este o strategie puternic la care apeleaz, pe scara
larga, companii de toate mrimile i din toate domeniile. Putnd fi tradus aproximativ
prin delegarea unor activiti, Outsorcing presupune externalizarea unor activiti din

ntreprindere. Adic ncredinarea lor altor firme. De exemplu, cnd evidena contabil
dintr-o firma este dus de alt firma specializat pe baza de contract. n acest caz,
Managementul ntreprinderii, degrevat de activiti de rutina, are timpul i informaiile
necesare planificrii strategice.
Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt
ncheiate pe o perioada mult mai lung, dect contracte de leasing de personal i nu se in de un
proiect anume, ci de activitatea de rutin.
Pentru cei mai muli manageri autohtoni, poate prea stranie delegarea ctre o alta firma a
derulrii activitii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta nseamn moartea propriului
serviciu de specialitate, devenit inutil i costisitor, pentru ca primul avantaj al predrii pe mini
strine a activitii financiar-contabile l reprezint controlul costurilor pe termen lung. Strinii te
ajut s mai tai din cheltuiala. Este foarte important c managerii s priveasc dincolo de
activiti de rutin i s identifice alte inte la fel de importante, cum sunt concentrarea asupra
activitilor-cheie din firma, creterea creativitii i flexibilitii procesului de conducere etc.
Practic, aproape orice activitate poate fi preluat de o firma specializata. Acest lucru nu
se face insa la ntmplare. n luarea deciziei, pe lng argumentul realizrii unor economii
importante, se iau n calcul obiectivele companiei i sistemul de evaluare a performantelor.
Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reduc timpul petrecut cu generarea informaiilor
financiare, n favoarea celui folosit pentru interpretarea i utilizarea acestora. Firma de poate
prelua activitatea de generare a acestui gen de informaii. Cu alte cuvinte, n locul
departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern care s-i asume
responsabilitile respective.
n acest caz outsourcing ofer mai multe avantaje. Sunt eliminai timpii mori. Firma de
outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se mbolnvete i nu intr n concediu de odihn
sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului din cadrul fostului
compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregtii, au acces la informaii i sunt la
curent cu toate modificrile legislative. Lucrnd concomitent cu mai multe companii, ei au o
experiena bogata i tiu care sunt soluiile adecvate specificului clientului. Managerii scap de
hrtogrie.
Firma de outsourcing se poate ocupa de ntocmirea situaiilor financiare, de elaborarea
rapoartelor, de managementul costurilor, de ncasri, plai etc. Un manager care se decide s
scoat n afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a
oamenilor care, pana mai ieri, fceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe
organizaii nu pot face faa acestor probleme fr asistena departamentului de resurse umane.
Dac angajaii sunt n totalitate disponibilizai, pe termen scurt, firma poate avea surprize
neplcute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajailor din cadrul altor departamente,
care se simt demoralizai, cred ca afacerea este n declin i ca locul lor de munca nu mai este
sigur. Randamentul muncii scade, ncepe fluctuaia de personal.
Pai n luarea deciziei de a apela la outsourcing
1. Identificarea activitilor de baz ale companiei, a celor care asigur avantajele
comparative i genereaz profit. Activitile care nu intr n aceasta categorie, deci cele
care nu sunt pe lista prioritilor pentru investiii, resurse, atenie deosebita din partea
managementului, pot face obiectul outsourcing-ului.
2. Identificarea obiectivelor urmrite prin outsourcing.

3.
4.
5.
6.

Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing n activitatea delegat.

Evaluarea impactului asupra resurselor umane i prevenirea situaiilor de criz.
Stabilirea costului procesului de outsourcing i raportarea acestuia la costurile curente.
Selectarea firmei de outsourcing.

Chiar i ntreprinderile mici i mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului

financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, c o firm are un serviciu financiar-contabil
alctuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu brut de 150
USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) i un director financiar (cu un salariu brut
de 600 USD). Pentru toi aceti angajai, firma pltete 30% CAS, 5% pentru omaj, 7% pentru
fondul de sntate, 1% pentru fondul de risc i accidente , 1% comisionul Camerei de munca.
Deci 44%, pe un fond de salarii de 1.300 USD - angajatorul pltete statului 572 USD. n final,
departamentul financiar-contabil costa 1.872 USD/lun.
Firmele de outsourcing preiau funcia financiar-contabila contra unui onorariu de 600800 USD i suplinesc munca tuturor angajailor, n jumtate din timpul iniial. Lucreaz sub
contract, au termene limit precise, nu intr n concediu, nu cer mriri de salariu, nu fac greva.
Mai mult, avnd acces la informaii de ultima ora i lucrnd pentru clieni cu activiti diverse,
pot fi consultate n luarea deciziilor strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing
adaug valoare afacerilor clienilor.
Gigantul american Microsoft este adeptul delegrii tuturor activitilor n care nu
exceleaz. Aceasta politica este aplicat global, n fiecare ar n care compania este prezent
oficial.
Microsoft se limiteaz s fac ceea ce tie mai bine: sa conceap programe. Chiar i
producia fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la o
societate din Irlanda, afirma Paul Miches, director Canale de Distribuie la Microsoft Romnia.
i n Romnia, majoritatea activitilor au fost delegate ctre alte firme. Spre deosebire de alte
companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs n mod direct. n Romnia firma
american comunic n mod regulat cu 1.500 de companii de IT i are 600 de reselleri care se
ocup de comercializarea i serviciile propriu-zise. Rolul acestora este s vnd strategiile de
marketing, precum i sa promoveze pe piaa produsele Microsoft Romnia. Distribuia
produselor pe canalul dintre fabrica i reseller se face de asemenea prin parteneri. Acetia
import produsele din Irlanda i i aprovizioneaz apoi pe reselleri. Este foarte important, n
Romnia, ca aceasta activitate s fie realizat de firme care au experiena n lucrul cu vama.
Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale i, nu n ultimul rnd, pe cei care trebuie sa le
aplice.
Microsoft Romnia este un birou de sell i marketing, care are rolul de a gestiona relaiile
cu aceti parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizeaz preponderent
marketingul direct. Aceasta nseamn trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la
noi produse sau preuri promoionale, i de invitaii la aciuni de prezentare, clieni, poteniali
clieni i parteneri. Pentru aceste activiti, n toata lumea, Microsoft apeleaz la firme de
fulfillment. Acestea au rolul s pun n practic, din punct de vedere logistic, strategiile de
marketing concepute de productorul de softuri.
Costurile ar fi fost mult mai mari dac am fi folosit propria logistic pentru aceste
aciuni. Ar fi trebuit s investim bani intr-o reea de calculatoare i s avem personal instruit care
s introduc informaiile n baza de date. Aciunile trebuie sa se desfoare n perioade scurte de
timp. Ar fi necesar un ntreg departament care nu ar avea o activitate constanta, spune Paul
Miches.
Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din Romnia, compania Open Public

Services.
n permanena sunt trimise resellerilor, dar i consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu
programe test, materiale promoionale etc. OPS gestioneaz i bazele de date ale Microsoft. n
pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumprtorul, dac dorete, le
completeaz cu datele personale i le trimite ctre OPS. Astfel, el este introdus n baza de date a
companiei, primind apoi prin post diverse materiale informative. Bazele de date permit
estimarea eficientei unor aciuni promoionale. Din baza de date sunt selecionate de ctre
outsourcer, n funcie de criteriile stabilite de Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o
anumita aciune.
Tot firma de fulfillment se ocup de tiprirea invitaiilor, punerea n plicuri i trimiterea
lor. Apoi se nregistreaz n baza de date persoanele care confirm participarea, cele care
particip la aciune i, n final, cele care n urma aciunii promoionale devin clieni. n prezent,
plata activitilor de fulfillment se face conform unui tarif stabilit pentru fiecare operaiune.
Exista un pre pentru operaiunea de punere n plicuri, pentru expediere, pentru introducere n
baza de date etc. , declara Paul Miches.

2.7.6 Cutarea direct (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de cutarea direct (head-hunting) ca i agenii de
recrutare. Dar aceasta necesit mult timp i bani i de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea
la agenii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting i au foarte multe informaii
despre candidai poteniali.
Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau
managerul de resurse umane trebuie s cunoasc aceasta metoda, n caz contrar folosirea ei poate
s duc la nici un rezultat i irosirea timpului foarte scump.
n primul rnd, firma trebuie s ofere foarte buni condiii pentru atragerea specialitilor care la
moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De mai multe ori candidai sunt
cointeresai de un salariu mai mare, cariera ,munca interesant, etc. Dar trebuie luat n
considerarea experiena mai multor manageri de resurse umane, care spun c candidatul care se
motiveaz numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere,
sau pentru lucru n echipa. De aceea patronul trebuie s ia n considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Aceasta este cea mai grea
etapa. Deseori patronul nu tie pe cine se recruteze. Se recomand studierea personalului din
firme care are aceiai domeniu de activitate. Atragerea specialitilor din firme mari n firme mai
mici va fi mai grea i patronul trebuie s ofere condiii atractive pentru candidai. Mai uor se
poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o firma mai mare i mai
recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe candidai foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidai poteniali: firma unde lucreaz,
post care ocup, salariu, telefon, studii, experiena, realizrile, date personale, etc. De mai multe
ori este foarte greu obinerea acestor informaii. Pentru aceasta se apeleaz la persoane
(informatori) care pot da nite informaii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu).
Colectarea informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c s nu afle conducerea
firmei de unde se atrage personalul. Unele vntori vin n sediu firmei n calitate de clieni i
prin simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa, telefon candidatului interesant etc).
Practica arat c cel mai bine se dezleag la vorba secretare i vnztori.
Aceasta etapa consum foarte mult timp. i uneori dureaz sptmni i chiar luni ntregi.
Dar pentru gsirea unui manager bun cu experiena pentru postul foarte important merit ateptat

2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, noi suntem gata s ateptm i
jumtate de an, dar cu o condiie dac o s gsim stea.
Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invite la interviu 2-5
candidai , deoarece n cazul head-hunting candidatului se propune un post de munc i nu
participarea ntr-un concurs unde vin nc 50 candidai i head-hunting se transform ntr-o
recrutarea tradiional.
De obicei pentru prima ntlnire patronul invit pe candidat potenial la o cafea, sau la o
cina ntr-un restaurant unde el propune post de munc i negociaz cu candidatul. Aceasta
ntlnire tot se face pe ascunse, fr s afle firma unde lucreaz candidatul, n caz contrar toat
operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec.

2.7.7 Internet
Internet-tehnologii se rspndesc cu viteza luminii i n ultimul timp se folosesc n
toate domeniile ntre care i recrutarea personalului. Numrul de utilizatori a crescut foarte
repede n ultimul timp ( vezi figura 13). n Romnia n anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori
ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimeaz circa 1,8 milioane de persoane care vor accesa
n mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vrsta ntre 18- 35
ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utiliztori care folosesc regular Internetul, iar numrul persoanelor care folosesc Internet din cnd n cnd n Romnia a depit 1,2
milioane n anul 2000. Toate aceste persoane sunt poteniali candidai pentru ocuparea unui post.
TODO figura de pus

Figura 3 - Numarul de utilizatori ai Internetului n Romnia (n mii)

Un specialist din agenia de recrutare Metropolis din Rusia (aceasta agenie de
recrutare cu peste 650 de angajai n 55 agenii din marele orae, ocup locul 3 n topul ageniilor
de recrutare) spune: n 1992, 95 % din CV soseau prin pota obinuit sau persoane depuneau
direct n sediu nostru i numai 5 % vineau prin fax, astzi 70 % din CV vin prin pota
electronic, 20 % vin prin fax i numai 10 % vin prin pota obinuit, i nu mai primim CV n
sediu nostru. n romnia n prezent situaia este la fel. Studiu fcut de mine a artat c
importana Internetului a crescut farte mult n ultimii ani i n prezent 80 % din agenii de
recrutare chestionate au pagina proprie unde public anuuri de recrutare i CV cele mai bune.
Toi sunt conectai la Internet.
Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt
specializate n IT, comer, productoare ecipamentelor electronice etc.80 % din ntreprinderele
chestionate sunt conectate la Internet.
Au aprut un numr considerabil al ageniilor virtuale de recrutare, care au baze de date
uneori chiar i mai mari dect ntr-o agenie clasic. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt
gratuite precum i depunerea CV. Aproape toate au motoare de cutare care filtreaz CV dup
anumite criterii specificate, cea ce uureaz munca studierii CV-urilor pentru patronii.
Toate aceste date arat importana Internet-ului n activitatea ntreprinderii care crete din
zi n zi, mai ales folosul care poate s aduc n procesul recrutrii.
Avantajele recrutrii pe Internet sunt urmtoarele :

1.
Consum de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete numai conexiunea cu
Internet, studierea CV sau publicarea anunului sunt, de obicei, gratuite. Costul crerii
propriu site i promovarea ulterioar sunt mici n comparaie cu anunuri publicitare n ziare i
reviste.
2.
Consum de munc este destul de mic deoarece, cum am menionat mai sus, multe siteuri au motoare de cutare, care economisesc timp.
3.
Operativitatea. n timp foarte scurt, care foarte des atinge cteva minute, se pot gsi zeci
sau chiar sute CV persoanelor care se caut.
4.
Numrul de accesri a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare i
poate concura chiar i cu tirajul revistelor i ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi
www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite ntre 1 i
7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz n martie anului 2001, la care au participat
4000 de persoane, a artat c cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocup 41,3%
din utiliztori. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate n tabelul nr 2.
Fora de munc recrutat pe Internet este nalt calificat i cu studii superioare i tnr.
Specialiti de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu i au desenat un portret al
candidailor care depun CV-ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un numr de 6000
persoane, CV-urile crora se afl n baza de date on-line a site-ului.
Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt urmtoare:
1. Aceast metoda este inutil n cutare unor categorii de specialiti i mai ales
muncitorilor calficai i necalificai. ansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este
foarte mic.
2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes n afar Bucureti i altor orae mari
din Romnia.
3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puin informative n comparaie cu CV-uri
clasice. Deobicei, cnd se public un anun sau CV se complecteaz o forma
standardizat, care nu prea permite s redacteze un anun de angajare pentru patroni sau
un CV pentru cei care caut un post de munc. Acest dezavantaj poate fi depait prin
redactarea cmpului alte informaii pe care au majoritatea formelor. Puine informaii
prezentate n e-CV-uri (CV electronice) necesit o munca suplimentar pentru verificarea
lor i aflarea datelor suplimentare despre candidat.
n Internetul romnesc n prezent sunt nregestrate peste 100 de site-uri specializate n
joburi. Dup coninutul ele se clasific n :
Site-uri ale ageniilor de recrutare. Aproape fiecare agenie de recrutare care se consider
competent i profesional are propriu site, unde public posturi vacante i CV-uri far
adresa i numele i pentru aflarea informai suplimentare trebue contactat agenie.De
exemplu, este foarte popular site-ul ageniei de recrutare Snelling Personnel Services
www.snelling.ro .
Versiuni electronice ale revistelor i ziarelor care au rubrica cu anuuri de recrutare.De
exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular ntre specialiti n domeniul economic
i studeni.
Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu locuri de munc vacante i unde
deobicei patronul public anunuri pentu complectarea posturilor vacante. Una din
firmele care
prin intermediul propriu site recruteaz personal
este

Dialog(www.dialog.ro).
i n sfrit site-uri ageniilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai populare ntre
persoane care caut un post de munc. www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro,
www.munca.ro aparin acestei categorii de site-uri precum i alte.
Chiar i dac numrul de site-uri, care deservesc piaa muncii este foarte mare, totui 75
% din totalul accesrilor nregestreaz numai 5 cele mai populare site-uri.
Site-ul www.trafic.ro este un contor al accesrilor site-urilor nregistrate. Contarea
accesrelor se efectuiaz indiferent de ara de provenen a vizittorilor. Informaii suplimentare
privind ara de provene a accesrilor, ultimii 100 de vizittori i ora accesrii. De exemplu,
dac se acceseaz site-ul din sediul Connex, atunci n la Trafic.ro se va afia www.connex.ro ca
vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor n
reea conectate la internet prin Server-ul propriu al reelei interne.)
Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru c el trebuie s eie n
considerare popularitatea site-ului, dac dorete s public un anun de angajare, deoarece de
popularitatea site-ului depinde ci candidai poteniali o s vad anunul.
Un alt criteriu, care trebuie luat n considerare cnd se alege un site de joburi este
mrimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu, pe data
de 7.07.2001 n baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost nregistrate peste 25000 de CV
i 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura dup mrimea cu baze de
date al ageniilor de recrutare, iar numrul de oferte de angajare depete orice ziar sau revista.
Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create ntr-o sear nici nu se compar cu baze
al ageniilor de recrutare, care au acumulat pe parcursul anilor.
n caz n care a fost publicat un anun de angajare, patronul trebuie s in seama, c
majoritatea candidailor se uit pe anunuri recent publicate (5-10 zile). De aceea patronul trebuie
s actualizeze anunul i s modifice coninutul dac este posibil n funcie de eficiena ultimului
anun. Prin modificarea denumirii i descrierii postului pot fi agate candidai care auvzut
anunul anterior, dar au ignorat.
Unele dintre site-uri au seciune cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu,
legislaie care pot ajuta pe manager n procesul recrutrii i seleciei.
Mai jos sunt descrise cteva site-uri de joburi care pot fi utile n procesul recrutrii i
seleciei.
www.ejobs.ro
Este un site care listeaz att oferte, ct i cereri de locuri de munc. Are mai multe siteuri partenere, ceea ce face c informaiile sale sa aib un numr potenial considerabil de cititori.
www.bursamuncii.ro
Site fr administrator, precizat care prezint n prima pagin informaii privind numrul de
locuri de munc disponibile n Bucureti, clasificate pe studii. Aceste informaii se actualizeaz
sptmnal i sunt furnizate de Agenia Municipal de Ocupare i Formare Profesional
Bucureti. Site-ul ofer posibilitatea cutrii de cereri/oferte de munca sortate pe localiti, nu i
pe profesii. Se pot nregistra CV-uri on-line (se accept i fotografii) sau oferte de job-uri online. Exist i posibilitatea abonrii la un newsletter.
www.easthunter.com
Site elveiano-canadian care asigur servicii internaionale legate de piaa muncii. Are

reprezentani n Canada i n mai multe ri europene, intre care i Romnia, pentru fiecare
existnd site-uri naionale i firme partenere. n Romnia firma partener este Kontakt Data SRL,
www.kontakt.ro. Site-ul ofer servicii gratuite de cutri de job-uri i publicri de CV-uri pentru
candidai, respectiv cutri de CV-uri i publicri de job-uri pentru firme i agenii de recrutare.
n prima pagina se listeaz numrul de clieni nscrii. Exist help i lista de ntrebri frecvente
pe grupe de utiliztori. Fiecare site naional are o pagina de tiri i link-uri utile n domeniu.
Serviciile site-ului includ i traduceri profesionale, nregistrare off-line, precum i dezvoltare
web i business to business internaional pentru firme.
www.itclimber.com
Site n englez al Rogenerator SA Bucureti, care faciliteaz recrutarea specialitilor IT
din Europa de Est i din alte ri n curs de dezvoltare de ctre companii locale i occidentale.
Listeaz numrul de specialiti nregistrai i numrul de oferte de job-uri. Exist link pentru
testarea gratuit a capacitilor profesionale (400 de teste pentru specialitii IT) la
www.brainbench.com, ceea ce poate crete ansele profesionale. Exist tiri internaionale de
ultima ora n domeniu. Se pot cuta job-uri dup cuvinte cheie. Specialitii IT se pot nregistra
gratuit pentru a gsi job-uri, pentru a alctui un CV adecvat i pentru a fi notificai cnd se ivesc
job-uri apropiate calificrilor lor. Companiile beneficiaz, contra cost, de avantaje legate de
recrutare-selecie rapid i multicriterial.
www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune i pentru Romnia. Conine un motor de cutare
a candidailor dup diferite criterii i oferte de munc pentru orice domeniu. CV-urile din baza de
date beneficiaz de publicitate n Romnia, Olanda, Italia, Spania i Germania. Pe site se gsete
un job-engine cu 12 opiuni de cutare sau cutare avansat (pentru o persoana deja cunoscut).
Exist i facilitate de adresa e-mail. Site-ul conine un ghid legislativ concis privitor la dreptul la
munc n Romnia. La piaa muncii exist un buletin informativ lunar.
www.job-consulting.ro
Site fr administrator precizat, unde candidaii i pot nscrie un CV on-line n baza de
date. Ei beneficiaz i de multiple sfaturi i exemple privind alctuirea unui CV, a unei scrisori
de intenie ca i n privina prezentrii la interviu. Pe site exist i 11 teste legate de resursele
umane i abilitile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular on-line de precizare a datelor
despre candidaii cutai. Angajatorii beneficiaz de sfaturi privind intervievarea, criteriile de
alegere a candidailor, etapele seleciei, greelile care se fac n acest proces, trucurile
recomandate unui bun asculttor (la interviu) i cele 11 teste de mai sus. Din site nu reiese clar
cum se pot cuta n bazele de date ofertele/cererile de locuri de munc.
http://jobs.uite.r
o
Site cu anunuri de cereri/oferte de locuri de munc. Prezint doar anunuri care pot fi
plasate gratuit de utilizatori nregistrai.
www.munca.ro
Site fr administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. n prima pagina se listeaz
ultimele zece job-uri i exist posibilitatea nregistrrii. Exist o pagina de link-uri spre site-uri
internaionale din domeniu. Solicitanii de locuri de munc pot s-i completeze CV-ul, s
contacteze angajatorii sau s fie contactai de acetia. Ofertanii de locuri de munc pot, n urma

nregistrrii, s contacteze solicitanii sau s fie abordai de ctre acetia.

www.snelling.ro
Site n engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezint compania i serviciile
oferite clienilor. Conine statistici, inclusiv grafice, despre profilul clienilor, locurile de plasare
a lor i serviciile oferite pn n prezent. Site-ul trateaz n detaliu serviciile de recrutare,
consulting n resurse umane ca i de training oferite de firma. Prezint ofertele de munc la ora
curent pentru clienii Snelling. Se indic i datele de contact ale oficiilor din Bucureti,
Timioara i Sofia (Bulgaria).
www.HumanResources.ro
A vrea s atrag atenie pe acest site al ageniei virtuale de recrutare care pe lng servicii
tradiionale ofer i un alt serviciu modern i nou pentru Romnia care a pornit etapa nou n
dezvoltarea Internetului i metodelor de recrutare. Am n vedere o aplicaie WAP de recrutare,
disponibil pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansat n colaborare cu Connex.
(Aplicaii WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe orice telefon mobil
compatibil cu WAP). Aceasta are dou seciuni principale: WAP pentru candidai i WAP pentru
angajatori. Prima dintre acestea conine o lista a celor mai recente oferte de munc la care
utilizatorul poate apela i primi notificri despre poziiile valide, direct pe telefonul mobil.
MyMessenger este un instrument care i informeaz pe candidai despre toate evenimentele
importante afiate pe site. A doua seciune pune la dispoziie angajatorilor o serie de statistici i
posibilitatea de a aduga noi oferte.
n ultimul timp multe ntreprinderi romneti i-au creat paginile-Web proprii i chiar site-uri
ntregi, dar rar cine folosete popularitatea paginilor proprii n scopul recrutrii, adic publicarea
pe site-ul sau pagina anunurilor de recrutare. Experiena din alte ri arat, c pe site propriu mai
uor de agat un specialist bun n domeniu n care lucreaz societatea.
n concluzie: Internet-ul astzi este cel mai dinamic domeniu, importana lui crete din zi n zi i
viitorul aparine Internetului, aa c nu ratai ansa i folosii Internet pe deplin, n toate
domeniile, mai ales n scopul recrutrii.

2.7.8 Recrutarea n instituii de nvmnt

Multe organizaii prefer s creasc specialiti n interiorul organizaiei. Ei prefer s
angajeze studeni fr experiena n munc, fr examen de licena promovat. Aceast metod
este utilizat foarte des de ctre firmele de mrime medie i mare, care au nevoie de angajai cu
studii superioare.
Studeni pot oferi multe avantaje pentru firma.
n primul rnd, toi manageri i specialiti n alte domenii exceleni din Romnia, care
lucreaz pe posturi importante din companiile mari romneti i multinaionale, cndva
au fost tot studeni. Patronul, care angajeaz pe studeni, are o ansa foarte mare de a
descoperi talente ntre aceste studeni.
n al doilea rnd, studeni au gndirea modern, dinamic, inovator n comparaie cu
specialiti care au 40-50 ani. Companiile moderne, i mai ales din domenii IT, prefer
se angajeze oameni tineri, i influena acestor oameni este redat prin dezvoltarea
dinamic i ntrirea poziiilor competitive a acestor firme.
n al treilea rnd, munc studentului este mai ieftin dect unui specialist cu diplom.

Muli studeni doresc s se angajeze mai mult pentru experiena, dect pentru un salariu.
Eu personal cunosc pe studeni care doresc s lucreze ntr-o firma multinaional numai
pentru experiena, fr nici un salariu.
Toi studeni sunt viitorii specialiti cu diploma, iar recrutarea studenilor din anii
terminali este cu mult mai ieftin, dect peste 1-2 ani cnd ei o s vin n sediul firmei
cu diplom.

n caz n care sa luat decizia de recrutarea studenilor i absolvenelor, recrutarea n

instituii de nvmnt se va bucura de mai mult succes, dect recrutarea lor prin alte metode.
Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat.
Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este c recrutarea e imposibil in unele perioade ale
anului ( vacane, seseuni).
n mai multe instituii exist multe organizaii care promoveaz recrutarea studenilor, i
care pot ajuta pe managerii din firme n procesul recrutrii i selecionrii a studenilor i
absolvenilor. Una din cele mai mari organizaii este AIESEC. Aceasta organizaia are
reprezentanii n mai multe instituii de nvmnt superior economic din ara i face parte din
organizaia internaional cu sucursale n 85 de ri din lume. AIESEC are o baza de date
numeroas cu CV-uri a studenilor din nvmnt superior economic, care depete 2000 de
CV-uri. Multe firme internaionale, precum i romneti, colaboreaz cu aceasta organizaia n
scopul recrutrii studenilor din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se organizeaz n
cadrul ASE i alte universiti din ara Zilele Carierei unde firmele organizeaz prezentri cu
standuri, unde i prezint oferte de angajare, iar studenii pot depune CV-uri. n aprilie 2001, la
zilele Carierei au participat peste 20 de firme.
AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selecionarea preliminar a
studenilor i prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studeni. n acest caz, se poate spune c
AIESEC este o agenie de recrutare care caut personal ntre studeni. Partenerii acestei
organizaiei sunt multe firme dinamice i inovatoare din Romnia, din care fac parte
PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG i alte.
Organizaii asemntoare exist i n cadrul Universitii Politehnice, Universitii din
Bucureti i altor instituii de nvmnt superior din Romnia.
Pentru recrutarea n instituii de nvmnt se poate apela la cadre didactice, care pot
organiza procesul recrutrii sau recomanda pe unii studeni, caracteriza pe ei din punct de vedere
profesional.
n unele firme de stat sa pstrat tradiia de pe vremea comunist, care se refer la
trimiterea cererii n instituii de nvmnt pentru angajarea absolvenilor. Iar instituii
organizeaz repartizarea voluntar a absolvenilor pe posturi libere. De obicei aceasta aciune se
organizeaz n lunile mai august i este gratuit pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul
destinat completrii posturilor vacante i noi create. Dar de aceasta forma de recrutare se
folosete numai n mare parte ntreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje i pentru
firme private.
Se mai pot redacta anunuri de recrutare i afiarea lor n incinta instituiei de nvmnt
( dac permite rectoratul sau decanatul afiarea anunurilor ).
Se mai pot organiza i prezentri n instituii de nvmnt, care joac doua roluri. n
primul rnd se organizeaz promovarea firmei i n al doilea rnd, se pot recruta studeni din
cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arat, c studenii cu plcere vin la diferite
prezentri, mai ales dac se organizeaz de firme recunoscute. Adeseori, studenii apreciaz
posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar aceast practic poate dilua
obiectivul recrutrii, dac specialistul nu este bine pregtit pentru activitate de recrutare.

La planificarea unei campanii de recrutare instituii de nvmnt, specialistul n resurse

umane trebuie s stabileasc, pentru nceput, cte instituii s viziteze. S-a constat c eforturile
mai intense de recrutare la un numr mai mic de instituii cu profitul adecvat au eficien mai
mare dect recrutarea dintr-un numr mare de instituii.
Universitile sunt alese, de regul, pe baza experienei organizaiei cu foti absolveni, a
reputaiei colii, a localizrii geografice.
Odat ce instituii de nvmnt au fost alese, expertul n recrutare face eforturi de a
populariza numele organizaiei, de a crea o bun reputaie a acesteia n rndurile studenilor i de
a rspndi informaii detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi n cadrul
organizaiei.
Pe lng instituii de nvmnt se mai pot face recrutri i n campusuri studeneti.
Interviurile n campus i n instituii de nvmnt sunt, n general, urmate de invitaii de a vizita
organizaia, adresate candidailor celor mai buni. Aceast vizit trebuie planificat cu atenie,
astfel nct s se creeze o impresie bun.

2.7.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidai. Dar
foarte puine din ele pstreaz aceste CV-uri i organizeaz propria baza de date asemntoare
cu cele de la agenii de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantiv timp
i bani, cnd apare nevoie de personal.
Bineneles, c mai uor s lucrezi cu persoane care activ caut loc de munc la moment
dat, dar dac de luat n considerare c o persoan se afl n cutarea unui nou post de lucru, n
medie, o dat n 2-3 ani, i perioada cutrii active dureaz 3 luni, atunci la anun publicat o s
rspund numai 10% din candidai poteniali. Folosirea bazei de date poate mri aceasta cota.
Agenii de recrutare n mare parte se bazeaz pe baza de date proprie i ncep cutarea
candidailor din propria baza de date. Ce mpiedic folosirea bazelor de date n cadrul
ntreprinderilor din Romnia.
Folosirea propriei baze de date are urmtoarele avantaje:
1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici.
2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media.
3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai.
Dar ntreinerea i cutarea n baze de date are i urmtoarele dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibil dup
cteva ani.
2. ntreinerea bazei de date necesit munca i resurse suplimentare.
3. Unii candidai, CV-uri crora se afl n baza de date, pot fi deja angajate n funcia
avantajoas i nu sunt cointeresai s schimb loc de munc, s stabileasc cu trai n alt
ora (ar), pot s schimb profesia. i ntradevr, n realitate numai 20-30% rspund la
oferta de angajare. Pentru a depai aceasta limita departamentul de resurse umane, care
rspunde de gestionare a bazei de date, trebuie s verifice odat n 2-3 ani date din baza
de date.
Baza de date organizat prost i la nivel primitiv poate ngreuna foarte mult lucru cu ea i prin

consecina folosirea pe deplin avantajelor n procesul recrutrii, pe care prezint baza de date.
Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date.
Pentru pstrarea datelor despre candidai se pot folosi doua tipuri de baze de date:
1. Baze de date computerizate;
2. Baze de date pe hrtie sau manuale;
Fiecare tip are avantaje i dezavantaje lui.
Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft specializat sau de un
programator profesional care o s elaboreze baza de date. Cunotinele superficiale n crearea
i ntreinerea bazelor de date, cumulate de un manager resurse umane n cadrul facultii de
management sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de
nregistrri.
Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorrii (virui, tergerea/formatarea
incontient, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai mare dect baze de date pe hrtie,
cea ce necesit resurse suplimentare pentru protejarea bazei de date.
ntreinerea este foarte uoar, dac baza de date este pus bine la punct. Baze de date
computerizate necesit munca suplimentar pentru introducerea datelor,dar ulterior foarte
uor i comod se utilizeaz ea..
Mai muli utilizatori, de mai multe staii de lucru pot simultan utiliza baza de date, ceea ce
este greu realizat, i n unele cazuri chiar imposibil, n cazul bazelor de date pe hrtie.
n cazul bazei de date computerizate, durata cutrii CV-urilor dup un criteriu specificat este
foarte scurt (0,5-5 secunde, n funcie de soft utilizat, puterea calculatorului de procesare i
mrimea bazei de date).
Baze de date pe hrtie sunt mai puin costisitoare pentru iniializare dar necesit munca
suplimentar n procesul utilizrii.
Orice tip de baz de date, dac este organizat profesional, se poate uor utilizat.
Un moment foarte important n crearea i ordonarea bazei de date, este alegerea criteriilor
de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupeaz dup profesii (managerii resurse umane,
secretare, avocai, contabili etc). Aceasta gruparea uureaz ulterior cutarea i studierea CVurilor din baza de date.
n prezent, cnd calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de munc ( am n vedere
n cadrul administraiei) baza de date computerizat este mai preferat. Dar pentru alegerea mai
justificativ a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar, trebuie luate n
considerare urmtorii factori:
Numrul de CV-uri n baza de date;
Frecvena accesrii;
Dac baza de date conine multe CV-uri nregistrate (5000-10000) se recomand
computerizarea ei. La fel dac se estimeaz acces foarte des la date, se recomand folosirea bazei
de date computerizate. n caz n care firma se dezvolt foarte repede i permanent angajeaz
personal, frecvena accesrii bazei de date va fi foarte mare i cu ea se va lucra permanent. n
acest caz baza de date neaprat trebuie s fie computerizat pentru utilizarea eficient. Folosirea
bazei de date pe suport material (adic pe hrtie) este justificat, dac baza de date va ncorpora
puine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate n 10- 15 profesii/domenii i va fi accesat o dat
n 1-2 luni.
Unele marele ntreprinderi din strintate, care introduceau CV-uri n baza de date, au
acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 i mai mult) i au organizat n cadrul

departamentului de resurse umane agenii de recrutare sau, n unele cazuri, contra plat, uneori
chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de date proprie. Aceasta
afacere se poate organiza i n Romnia n cazul deinerii bazei de date complexe.
n concluzie, baze de date proprii bine organizate pot uura i cu mult iefteni procesul
recrutrii n cadrul ntreprinderii, iar pentru eficiena maxim cutarea n baze de date proprii
trebuie complectat cu alte metode de recrutare.

2.7.10 Candidai ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct n sediul firmei cu scopul
angajrii. Aceste persoane vin neateptat, deoarece firma n acest moment nu recruta activ, nu
publica anunuri, nu apela la alte persoane sau organizaii n scopul recrutrii. De mai multe ori
firma nu are nevoie de personal n aceste momente. Dar trebuie neaprat s fie introduse CV-uri
acestor persoane n baza de date proprie, despre care am vorbit n paragraf anterior. Candidai
potenial au 2 caliti n favoarea lor:
1. n primul rnd, ei ceva tiu despre firma i activitatea ei i de mai multe ori mai mult
dect candidai recrutai prin metode tradiionale.
2. n al doilea rnd, cum arat practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali ntreprinderii, n
cazul angajrii.

2.7.11. Recrutarea personalului vrstnic

Aceasta constituie o soluie menionat adeseori n situaiile n care piaa forei de munc
nu este suficient de bogat. Acestea categorie de persoane are nevoii diferite n ceea ce privete
regimul de lucru; unele doresc angajri cu norma ntreag, alii doresc angajri cu jumtate de
norm pentru a avea o ocupaie, a pstra legturile sociale sau a-i suplimenta veniturile; iar alii
dorind numai s nvee ceva nou. Organizaiile apreciaz adeseori acest tip de personal datorit
experienei, posibiliti unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de
motivare i loialitate, precum i abilitii de a instrui angajai mai tineri.
Lucrtorii mai vrstnici nu i ndreapt atenia ctre anunurile n scopul recrutrii
prezente n ziare, deoarece presupun c organizaiile nu sunt interesate de persoane de vrsta lor.
Astfel, mesajele de recrutare trebuie s menioneze n mod specific aprecierea deosebit a
experienei i maturitii, ansa construiri unei a dou sau a treia cariere, oportunitatea unui
program de lucru flexibil, ca i posibilitatea de a lucra, n timp ce beneficiaz i de pensie.
Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociaiilor i altor organizaii ale
persoanelor mai vrstnice.

2.7.12 Recrutare persoanelor cu handicap

Dac handicapul nu mpiedic o persoan s ndeplineasc funciile eseniale ale postului,
organizaiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu mpotriva acestor persoane. De fapt ,de
multe ori persoanele cu handicapuri reprezint lucrtori exceleni, care demonstreaz un nivel
nalt de motivare i loialitate i care posed abiliti care se pot msura cu cele ale lucrtorilor
obinuii. De exemplu, McDonalds a angajat un numr de 9 000 de persoane handicapate, n

cadrul unui program special de recrutare i perfecionare n anul 1981.

Ca i n cazul lucrtorilor mai vrstnici recrutarea trebuie s nceap prin conceperea i
publicarea anunurilor de recrutare, astfel nct s ajung la audiena int. Cnd se face
evaluarea candidailor handicapai, este esenial ca acetia s fie testai doar n privina
funciilor eseniale ale postului i s li se asigure condiiile necesare ca acetia s-i poat
demonstra capacitile de care dispun la ntregul potenial.
Conform OUG 102/1999 unitile economice care au peste 100 de angajai trebuie s angajeze
handicapai, care trebuie s constituie 4% din personal. n caz contrar se pltete taxa care va fi
egal cu numrul posturilor neocupate de handicapai (personal*4%- handicapai
angajai)*salariu minim brut pe economie.
Conform OUG 40/2000, uniti economice care au organizat secii speciale, unde cel puin 50%
din personal sunt handicapai, atunci aceasta secia beneficiaz de urmtoarele avantaje:
Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime i utilaje;
Scutire de plata contribuiei aplicate asupra fondului de salarii destinat fondului
special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;
Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.7.13 Oficiile de fora de munc i omaj

Ele se afl n cadrul Direciilor teritoriale de munc i protecie social. Exist 50 de
oficii n reedine de judee i 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o eviden adus la zi a
cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. La servicii oferite de oficii de fora de
munc i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori calificai i necalificai. ansa de a
gsi aici un specialist nalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mic. Chiar i dac a fost
propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie s priveasc cu nencredere. Persoane foarte
buni cu studii superioare i nalt specializate nu caut un loc de munc n Oficii de fora de
munc i omaj i nu pretind la ajutor de omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode.
Cum i am spus mai sus, Oficii de fora de munc i omaj poate oferi un numr foarte
mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt lemnari, strungari, lctui, oferi sudori i
de alte profesii. Aceast ptur este cea mai vulnerabil i dup falimente i restructurri ei n
primul rnd au rmas fr loc de munc i nu sunt foarte cerui pe pia.
Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane cerute poate
fi prezentat n foarte scurt timp. Nu sunt suprancrcai secretare sau manageri care se ocup cu
recrutare cum este n cazul publicrii anunului ntr-un ziar, ceea ce economisete bani i timpul
managerilor.

2.7.14 Alte metode de recrutare

n scopul recrutrii se pot redacta anunuri i apoi amplasate n locuri unde circul muli
candidai poteniali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vnztorilor, barmani, chelnerielor
se afieaz anunul la ntrare. n aa fel este foarte repede recrutat personal necesar i cu costuri
foarte mici.
ntreprinderea S.A Titan Maini Grele dup ce a fost privatizat n 1997 avea numai

400 angajai. n ultimele trei ani numrul angajailor a crescut aproape n 3 ori i tot mai are
nevoie de personal. Amplasnd anunul de recrutare la ntrare n ntreprinderea vecin
S.A.Faur a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari i lctui de care avea nevoia. n acest
caz a fost foarte bine ales locul amplasrii anunului. S.A. Faur este o ntreprinderea foarte
mare unde lucreaz foarte multe persoane cu profesii necesare i ambele ntreprinderi produc
strunguri i unelte industriale. Zilnic sute de angajai poteniali de dou ori pe zi trec pe lng
anunul afiat unde se ofereau condiii cu mult mai bune i nu n ultimul rnd stabilitatea, care nu
era prezent la S.A. Faur unde s-au fcut multe concedieri n ultimul timp.
Se mai pot gsi candidai pentru ocuparea postului vacant distribuind invitaii pe strada
sau n alte locuri unde circul candidai poteniali.
Studierea anunurilor publicate de ctre candidai n scopul angajrii n ziare i reviste
poate economisi timp i bani n cazul recrutrii pentru posturi puin importante unde nu este
necesar specializarea i experiena.

2.7.15 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activiti de resurse umane, i procesul de recrutare trebuie evaluat.
Studiul metodelor de evaluare a recrutrii, utilizate de organizaie de-a lungul existenei sale,
poate ajuta specialistul n resurse umane s anticipeze timpul i bugetul necesar pentru urmtoare
campanie de recrutare, s identifice metodele de recrutare care genereaz cel mai mare numr de
candidai bine pregtii i s evalueze performanele personalului care se ocup de recrutare.
Evaluarea personalului care se ocup de recrutare
n evaluarea performanei angajatului care se ocup de recrutare, managerul de resurse
umane trebuie s in seama de dificultatea gsirii candidailor potrivii, precum i de posturilor
care trebuie s fie ocupate.
De exemplu, celui ce recruteaz i va fi mult mai uor s gseasc 10 muncitori calificai
dect 10 ingineri. n continuare, se va ine seama de numrul de candidai selectai i care vor fi
angajai, precum i de performanele la locul de munc ale celor angajai.
Evaluarea surselor de recrutare
n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul
trebuie s fac o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele
ineficiente trebuie eliminate la urmtoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate
la evaluarea surselor i metodelor de recrutare le reprezint costul total, costul de recrutare /
candidat selectat, numrul de candidai i performanele la locul de munc ala celor nou angajai.
n general, angajarea pe baza recomandrilor membrilor personalului organizaiei reprezint
metoda cea mai rapid i cea mai puin costisitoare. Anunurile n ziare i recrutarea n
campusuri sunt de mai mare durat i necesit costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul
agenilor de plasare de personal se situeaz ntre celelalte dou metode menionate, ca durata a
procesului de recrutare, ns este cea mai costisitoare metod.
Diferene calitative ntre sursele de recrutare

Studiul calitii diferitelor surse de recrutare ofer cteva puncte de vedere interesante. Se
pare c posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin promovarea angajailor
existeni, sau prin intermediul recomandrilor; de asemenea, cei mai buni candidai i gsesc
slujbe tot prin metode informale, utiliznd o reea de cunotine care le cunosc abilitile. Se pare
c numai slujbele cele mai puin atrgtoare, sau candidaii cei mai puin promitori apeleaz la
metodele formale, cum ar fi anunurile din ziare.
O serie de studii au artat c acei candidai angajai n urma unor recomandri, care
sunt reangajai, sau care au trimis resume-uri din proprie iniiativ, fr a fi solicitai au tendina
s i pstreze posturile un timp mai ndelungat dect cei angajai prin ageniile de plasare de
personal sau n urma anunurilor din ziare. S-au dat explicaii ale acestui fenomen. n primul
rnd, candidaii care n urma recomandrilor, sau cei care sunt reangajai sunt mai corect
informai n legtur cu organizaia i postul respectiv, deci accept oferta de angajare n deplin
cunotin de cauz. Alt explicaie se refer la faptul c cele dou categorii de resurse se
adreseaz unor categorii de persoane, n termenii nivelului de cunotine, ai ndemnrii i ai
experienei. Oricine poate citi ziarul, dar probabil c este nevoie de candidai cu mai mult
iniiativ pentru a expedia resume-uri nesolicitate sau pentru a afla despre existena unui post
liber, prin intermediul relaiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajaii cu mai mult
experien s aib i s utilizeze o reea de surse informale, pe cnd noi intrai pe piaa forelor de
munc apeleaz mai degrab la ziare i la ageniile de plasare a personalului.

3. Selecia resurselor umane

3.1. Definire i caracteristici
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const in
alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post. Activitatea de selecie a resurselor umane urmeaz dup analiza
posturilor, dup recrutarea personalului, care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
candidai dintre care s fie alei cei mai capabili sau mai competitivi pentru ocuparea posturilor
vacante.
Procesul de selecie al candidailor la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare a
nivelului n care, cerinele unui post vor fi satisfcute de capacitile fizice i psiho intelectuale
ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza sarcinile postului, cantitativ i
calitativ, pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Armonizarea ntre cerinele postului i
capacitatea angajatului este important i pentru persoana care dorete ocuparea postului,
plasarea pe un post nepotrivit conducnd la eforturi i timp suplimentar pentru aceasta. Cu alte
cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane prin care
se alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia, se poate efectua o repartiie tiinific a personalului pe diverse locuri de
munc, n conformitate cu aptitudinile i pregtirea fiecrui individ. Scopul principal al seleciei
este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performanele dorite
i au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.

Prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii profesionale
fa de un anumit post, i pe baza rezultatelor obinute, se face orientarea persoanei spre postul
pe care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit de ceea ce
face.
Uneori, specialitii selecteaz candidai pentru ocuparea unor posturi vacante, care, dup o
perioad, nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili cu postul pe care l ocup. Acesta este
efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi n mod implicit i
eficient pe post. De fapt, procesul de selecie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc
Strategia de selectie presupune :
- definirea riguroasa a criteriilor
- stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor
- folosirea informatiilor in procesul de selectie
- evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.

3.2. Selecia ca proces de evaluarea candidailor

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a resurselor
umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a acelor persoane care
vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar
concursul de selecie. Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii, n medie,
dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv
poate fi atins.
Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal, pe
folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testri
interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie
este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent
i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor personae nepotrivite..
Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i putea
ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecie
foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire extensive. Din
aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu
trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare.
Deinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor
tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil s genereze i s
implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund rapid unui mediu economic n
schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gsii, persoane
capabile s se adapteze schimbrilor strategice ale organizaiei i nu a celor corespunztori
numai unei anumite abordri strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni
vizeaz caliti precum inteligena, abilitile de comunicare imterpersonal , negocierea i
legtura permanent cu managementul.
Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de
persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al
candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia.. Acest proces poate avea loc intro zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie
sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o anumit
secven pentru a rmne n cursa i a fi evaluai n continuare. n figura 1 se arat ordinea n
care pot fi folosite metodele de selecie. Adeseori, departamentul de resurse umane i asum
responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor cerere de angajare, a conduce primele
interviuri i teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai multi manageri sau supervizori intervieveaz
candidaii care au trecut de prima etap. n cele din urm se face verificarea referinelor, se
prezint ofertele, are loc examinarea medical i apoi se finalizeaz angajarea.

Formularul de angajare

Interviu

Teste

Eliminarea unor candidai

Alte interviuri

Verificarea

Oferte

Perioada de proba

Angajare

Oferte respinse de unii dintre

Figura 4. Ordinea obinuit n care sunt folosite metodele de selecie

Selecia profesional nu reprezint numai verificarea initial, pe baza examenului psihologic,

a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie.
Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului
individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca
unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele
muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

3.3. Tipuri de selecie a resurselor umane

Un studiu a ncercat s afle cine influeneaz hotrtor decizia de angajare; s-a observat c
supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; eful diviziei sau cel al
departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia
decizia, sau o influeneaz, n cazul a 19% dintre companii.
n organizaii, deseori activiti de selecie sunt fcute ntr-o mai mic sau mai mare msur
de specialitii HR sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva i angaja separat.
Muli manageri au insistat s-i selecioneze personal singuri, deoarece erau siguri c nimeni nu
va seleciona mai bine dect ei. Acesta practic nc mai exist n unele organizaii , n special n
cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabiliti i pierderea inutil timpului pentru
recrutarea i selecionarea influieniaz negativ rezultetele. Mai bine ar fi ncredinarea recrutrii
i seleciei specialitilor n acest domeniu .
n alte organizatii se face mai inti o preselectie de specialiti din departamentul resurselor
umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui. Selecia angajatilor
deseori se centralizeaz ntr-o unitate organizaional specializat, cum sunt departamentului de
resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dac
ntreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mrimea organizaiei.
Cateva motive importante n coordonarea funciilor angajrii ntr-o asemenea unitate
sunt:
Permite managerilor s se concentreze asupra responsabilitilor proprii. Acesta este
un beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecie mai bun, deoarece e fcut de un specialist n domeniu cu
experiena.
Solicitantul este mai mulumit de variaia de job-uri ce i se ofer, pentru c
departamentul coordoneaz recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toat
ntreprindere.
Costurile de selecie pot fi micorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selecie are o importana mare i pentru relaiile publice. Practicile de audiere
discriminatorii, interviurile nepoliticoase i prost organizate, ateptarile inutile , testrile
nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proast. Selecia prost executat poate cauza
daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cldeasc sau
ntreprinderii n totalitate.
Un factor care n-ar trebui s difere n procesul de selecie este felul n care este trtat
individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai muli membrii ai aceluiai grup sunt
trtai diferit . De exemplu, o firm avea nevoie de nite muncitori i n procesul seleciei femeile
aveau nevoie s treac un test de aptitudini mecanice , dar n cazul brbailor, testul nu mai era
necesar. Este important c procesul de selecie s fie vzut ca o colectare de date care s fie la fel
pentru orice solicitant.
Patronul trebuie s acorde atenia stadiului de receptie candidailor. Prima impresie a unei
persoane despre firma se face n stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi
contestat. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele i serviciile pe care le ofer
poate fi influentata n acest moment. Orice angajat care intampin pe solicitani, trebuie sa fie
pregatit pentru c s se poarte curtenitor i prietenos cu candidaii. Dac nu sunt posturi libere,
solicitanii trebuie anunai n acest moment. Posibilitile de angajare trebuie prezentate clar i
onest.
L. Piter n cartea sa Principiul lui Piter a destins cteva tipuri de selecie cu o parte de
umor. Dup abordarea lui sunt dou categorii principale de selecie, care se divizeaz n mai
multe tipuri.
1. Selecia Englez. Aici rolul principal n selecia joac genealogie i cunotinele
candidatului. Se evideniaz mai multe tipuri de selecia englez i anume:
Selecia Englez veche. Aceasta metoda se bazeaz numai pe genealogia
candidatului;
Selecia de amiral ia n considerare tradiiile familiale. Prinii cu aceiai profesia
este cea mai bun dovad n favoarea candidatului.
Selecia Englez noua. Criteriu de selecie numai joac prinii candidatului, ci
calitatea i nivelul educaiei (absolvirea colii elite, Certificatul MBA, cunoaterea
limbilor strine etc.)
2. Selecia Chinez presupune testarea amnunit i din toate domeniile al candidatului.
Selecia Chinez veche deseori se transform n curse de supraveuire care
dureaz mai multe zile. Candidaii sunt verificaii n toate domeniile, nclusiv i n
filosofie i literatura.
Selecia Chinez noua presupune folosirea testelor, chiar i dac mare parte a
testelor au fost elaborate n afar Chinei.
Selecia Chinez modern presupune renunarea la diferite teste i concursuri i
redactarea anunului de recrutare n aa fel, nct rspunsul s vin numai de la o
persoan, care o s potriveasc ideal cerinelor postului vacant

3.4. Paii procesul de selecie

Procesul de selecie presupune parcurgerea unor pai i efectuarea unor activiti specifice.
Procesul de selecie cuprinde trei grupuri de activiti: Ierarhizarea iniial a candidailor, testarea
i intervievare candidailor. Ierarhizarea iniial a candidailor presupune activitile: revederea
cerinelor postului, analiza scrisorilor de intenie, analiza Cv-urilor i verificarea referinelor i
recomandrilor.

3.4.1. Ierarhizarea iniial a candidailor - Primul interviu de selecie.

Acest pas se realizeaz pe baza unui interviu foarte scurt numit i interviu preliminar i
completarea unui formular de nscriere tip i prin analiza documentului Curriculum Vitae i a
Scrisorii de Inteniei (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dac exist vreo
preferin a candidatului pentru un anumit post, dac sunt mai multe vacante. n cadrul acestui
interviu preliminar, se poate identifica dac persoana interesat are pregtirea i abilitile
generale cerute de post. ntrebrile tipice pentru acest interviu sunt legate de interesul pentru
post, dorina pentru o anumit locaie geografic, ateptrile legate de remuneraie i
disponibilitatea pentru program flexibil i munc. n alte situaii interviul poate avea loc i dup
completarea formularului.

Deschidere proces selecie

Identificarea interesului pentru post
Analiza documentelor
Testare

Interviu
Investigarea i analiza rezultatelor
Interviu suplimentar (opional)
Oferta de post condiionat
Examenul medical
Poziionarea pe post
Figura 5. Paii procesului de selecie

ntrebrile sunt astfel formulate pentru a arta dac individul are abilitile necesare job-ului.

Aceste ntrebri se refer la lucruri ca: cerinele job-ului, salariul dorit i disponibilitile de
munc dac are carnet de conducere , dac are vreo condamnare n ultimii 5 ani. Pentru aceste
cheste i altele, se constituie standardul minim.
Orice solicitant care nu poate rspunde la ntrebri conform cerinelor nu va mai primi un
formular pentru completarea.
Deseori interviu iniial este omis i ntrebrile din acest interviu sunt ntroduse n formulare.
Iar la fritul colectrii formularelor se ngrmdeaz sute de formulare, din care peste jumtate
nu corespund cerinelor minime i obligatorii. Analiza tuturor formularelor consum mult timp,
care poate fi economisit folosind un mic interviu iniial.
Interviul structurat, n care intervievatorul are o list cu ntrebri care cer rspunsuri scurte,
este cea mai bun metoda de a conduce acest interviu initial.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast
faz, unii candidai pot fi eliminai.

3.4.2. Formularul sau cererea de nscriere (ANEXA 1)

Completarea formularului tip se face naintea interviului preliminar. Formularele tip bine
concepute, sunt des folosite pentru selecie pentru c:
reprezint un document scris ce exprim dorina candidatului s obin postul;
ofer informaii despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;
reprezint documentul de baz pentru angajare n cazul selecionrii candidatului;
poate fi folosit n procesul de cercetarea a eficacitii procesului de selecie.
O cale prin care angajatorul poate s coreleze mai strns formularul tip cu cerinele postului
este proiectarea unui formular de nscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au determinat
cunotinele, abilitile i deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea sunt listate n
formular mpreun cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul alegnd cifra pe care
o consider corespunztoare pentru el. La final, angajatorul adun notele (procentele) i pe baza
totalului poate s-i fac o prim impresie despre candidat.
Formularul sau cererea de angajare i rezume-ul reprezint primul nivel de selecie pentru
cele mai multe locuri de munc. Formularele au o rspndire larg n selecia angajailor. Bine
ntocmite, ele servesc trei scopuri:
(1) este nregistrarea dorinei unei persoane de a obine un loc de munc;
(2) ofer patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;
(3) este actul de baz al candidatului care va devini angajat.
Formulare-cerere de angajare cer informaii despre educaie, locurile de munc anterioare,
aptitudinile i calificrile, numele i adresa candidatului, precum i cteva referine. Acestea
trebuie s dea posibilitatea formrii unui profil ct mai exact al candidatului i, mai ales, s
determine n ce msur acesta corespunde cerinelor postului vacant.
Multe dintre aceste informaii pot fi verificate; trebuie ns cunoscut faptul c falsificarea
acestor date nu este neobinuit. Multe studii arat c circa 20% pn la 50% dintre candidai
falsific sau denatureaz uor unele date. La fel i cu unele scrisori de recomandare. De aceea,
verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte util.
n ncercarea de a elimina inacurateea, multe formulare au o declaraie la sfrit pe care
solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: mi dau seama c falsificarea acestui act duce
la concediere dac voi fi angajat. Aceasta fraza reduce ntr-o msur oricare inacurateea.

Reprezentarea greita a faptelor a fost folosit de muli patroni pentru a concedia fr

probleme pe cineva care a fost deja angajat.
Multe organizaii folosesc formularele-cerere de angajare i resumeu-rile pentru a elimina
candidaii care nu satisfac cerinele postului, att din punct de vedere al edcuaiei, ct i al
experienei. n afar de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare
pentru a identifica cei mai buni candidai.
O a dou cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare const n aplicarea unei
scheme de notare ponderat. Formularul ponderat este mod n care patronii pot s fac
formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai nti
se folosete o analiza a job-ului pentru a determina caliti, abiliti i caracteristici
comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate n funcie de
rezultatele fiecarui criteriu din formular i rspunsurile solicitantului sunt evaluate.
Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul i
efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici i
pentru slujbe care nu necesit muli angajai, costul unor asemenea formulare este enorm. De
asemenea, el trebuie reactualizat o dat la civa ani.
La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele ntrebri
nedorite. Organizaiile nu trebuie s fac discriminri la angajare n funcie de vrst, ras, sex,
religie sau naionalitate. n rile occidentale organizaia care discriminat n funcie de sex pe
un candidat poate fi dat n judecat. Aceasta nu nseamn c este ilegal pentru cel care
recruteaz personal s se intereseze de aceste probleme n procesul de selecie. Ilegal este
doar utilizarea acestor date pentru a aciona ntr-o manier discriminatorie. Totui, se
recomand s se evite folosirea unor ntrebri cu acest subiect, ele fiind permise doar
dac sunt strict legate de slujb. Angajatorul, n caz n care vrea s resping pe un
candidat, trebuie s gseasc alt motiv, de exemplu, experiena insuficient sau nivelul de
prigtire slab etc.
n plus, formularele cerere-angajare i interviurile trebuie s evite ntrebrile care par
neutre, dar pot cauza un impact negativ, dac sunt folosite ca standarde de selecie de exemplu,
ntrebri despre greutate i nlime, statutul marital, informatii despre sotie i altele.
Dar managerul de resurse umane trebuie s tie c poate i c este necesar s cear orice
informaii relative la postul scos la concurs, dac aceaste informaii sunt necesare. De exemplu,
cnd se itenioneaz selecia unor ofer, candidaii trebuie s fie ntrebai dac au nclcat
regulile de circulaie.
Precizm c, potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul are posibilitatea s nu
rspund la anumite ntrebri, n situaia n care consider c informaiile solicitate nu sunt
semnificative pentru aprecierea sa profesional, sau c ele privesc viaa sa particular.
Topica
Nume
Adres
Locul de natere
Vrsta
Religia
Rasa sau culoarea
Cetenia
Limba

ntrebarea nerecomandabil
Numele dinaintea cstoriei?
Locuina este proprietate sau chirie?
Care este locul de natere al candidatului sau al altor
membri ai familiei acestuia?
Vrsta, data naterii, anul absolvirii liceului?
Religia, srbtorile religioase respectate?
Rasa, culoarea prului sau a ochilor? (solicitarea unei
fotografii este nerecomandabil, de asemenea)
Ce cetenie avei?
Care este limba matern?

Sexul
Informaii despre familie
Greutatea i nlimea
Arest

Suntei nsrcinat?
Cstorit sau nu? Copii n perspectiv?
Care sunt greutatea i nlimea dumneavoastr?
Ai fost arestat vreodat?
Tabelul 1. ntrebri nerecomandabile

3.4.3. Scrisoarea de intenie

Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura
sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi
menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul post, etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului
fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm,
organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult
despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului
pot fi valoroase pentru organizaie.

3.4.4. Curriculum Vitae

Este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informaii cu privire la pregtirea
lor profesional. Acest document difer ca stil i lungime. Teoretic, Curriculum Vitae trebuie
privit de angajator ca pe un formular de nscriere. De multe ori, angajatorul solicit i
completarea unui formular tip pentru a identifica informaii pe care candidatul nu le trece n CV.
V prezentm n continuare mai multe tipuri de CV i analiza acestora.

3.4.4.1 CV-ul funcional (ANEXA 2)

Autorul acestui CV caut un post de manager, dar nu neaprat n domeniul relaiilor cu
clientela sau al controlului inventarului, n care are experien anterioar. Acesta este probabil
motivul pentru care, a ales acest tip de CV. Candidatul i-a mprit experiena n urmtoarele
categorii: managerial, de comunicare, analitic. n cadrul fiecrei categorii a folosit cuvinte
marcante la nceputul propoziiilor. Aceste cuvinte sunt: supravegheat, mrit, iniiat, elaborat,
dezvoltat, predat, mbuntit, executat, conceput i implementat.
La rubrica despre studii a menionat c a frecventat cursurile serale, n timp ce continua s
munceasc n cursul zilei. Experiena de munc evideniaz doar perioadele de angajare,
companiile pentru care a lucrat, titlurile i posturile deinute. Alte detalii nu sunt necesare pentru
c ele sunt prezentate mai sus, prin categoriile de experien. Un alt element interesant al

biografiei acestei persoane este faptul c n prezent este manager relaii cu clientela n aceeai
companie care l-a angajat, dup absolvire, n postul de reprezentat relaii cu clientela. Aceasta i
comunic cititorului faptul c acest individ a fost un bun angajat din moment ce a fost reprimit n
rndurile aceleiai companii.
La rubrica de afilieri profesionale, pe lng enumerarea asociaiilor n care este membru, a
artat c a deinut, la un moment dat, chiar o poziie de conducere.
n seciunea rezervat pasiunilor i altor activiti, autorul biografiei a menionat c joac
tenis i golf. Avnd n vedere c ar putea avea vrsta de 45 de ani (a absolvit facultatea n 1973),
aceste informaii te determin s presupui c starea sa fizic este nc foarte bun. De asemenea
citete; ceea ce dovedete c are o minte activ. Recent a fost recompensat cu titlul de manager
al lunii, care arat c, dei are o carier ndelungat, este capabil nc de realizri.

3.4.4.2. CV-ul cronologic I (ANEXA 3)

Acest exemplu prezint CV-ul unei secretare cu experien, care caut un post imediat
superior, acela de asistent administrativ. Este evident pentru un cititor experimentat n
curriculum vitae c aceast persoan a pornit de la un nivel inferior i prin munc a reuit treptat
s promoveze. Are doi ani de coal de secretariat i o pregtire n domeniul calculatoarelor.
Prima sa slujb a fost ntr-un birou cu un singur ocupant. A avut ocazia s fac o mulime
de lucruri. Se pare c a dorit s lucreze ntr-o companie mai mare i de aceea a acceptat postul de
dactilograf, n biroul de dactilografie, alturi de multe alte persoane cu aceiai activitate.
Aceast nou slujb nu pare s-i ofere acelai grad de responsabilitate ca slujba
anterioar, dar a vzut-o ca pe un punct de plecare n noua companie. i aa era. A fost
promovat de trei ori.
Semnatara biografiei i-a enumerat aptitudinile n slujba sa actual. Sunt bune i foarte
diverse. A primit recunoaterea de a fi secretara lunii de trei ori. Se afl n postul actual din
1990 i pare c este pregtit s caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este
interesant de aflat de ce nu mai exist pentru ea, nici o posibilitate de promovare n compania
actual, din moment ce a reuit s fie promovat pn acum de cteva ori.

3.4.5. Recomandrile i referinele.

Multe organizaii verific referinele candidailor, ca parte a procesului de selecie. Scopul
acestei aciuni const, n primul rnd, n verificarea informaiilor furnizate de candidat,
informaii cum ar fi diplomele obinute, datele i perioadele de angajare precedente,
responsabilitile la fostul loc de munc i salariul. De asemenea, se poate urmri obinerea unor
informaii suplimentare despre caracteristicile i performanele trecute ale candidatului. n
anumite cazuri speciale, cercetrile se pot aprofunda, eventual apelnd la serviciile unor agenii
specializate de investigaii.
Scopul verificrii referinelor const mai ales n depistarea acelor candidai care i-au
falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munc i nu n
evidenierea celor cu cel mai mare potenial de succes la viitorul loc de munc.
Recomandrile i referinele sunt folosite deci pentru a nregistra i analiza candidaii ce vin
din afara organizaiei. Aceste documente ofer patru categorii de informaii, i anume: educaia
i istoria angajrilor, caracterul i competenele interpersonale, abilitatea de a lucra pe post i
dorina candidatului de a lucra o perioad rezonabil pe un post. Din experiena firmelor, ce iau

n consideraie aceste documente, reiese c, pentru ca acestea s aib credibilitate i utilitate,

trebuie s cuprind urmtoarele informaii:
Gradul de familiaritate al referentului cu candidatul de cnd l cunoate, ct timp pe
sptmn, a avut posibilitatea s urmreasc modul n care lucreaz.
Gradul de cunoatere al postului pe care dorete candidatul s l ocupe. Pentru aceasta
candidatul trebuie s ofere referentului descrierea postului pentru care recomand.
Exemple specifice de performan ale candidatului obiective, sarcini dificile ndeplinite,
mediul n care a lucrat, prerea altor lucrtori cu care a lucrat.
Persoane cu care se poate compara candidatul.
Referinele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referin. Cel mai bine va
fi organizat o ntlnire. Este important s reinei c referinele sunt, prin natura lor, subiective,
dac un patron pare suprat, dar d rspunsuri pozitive la ntrebrile dumneavoastr, ai putea
trage concluzia c patronul a fost dezamgit de faptul c angajatul a prsit organizaia.

ntrebrile de baz n asemenea cazuri sunt:

Care sunt, n opinia dumneavoastr, punctele forte ale candidatului?
Care sunt punctele vulnerabile?
Care credei c ar fost contribuia candidatului la succesul departamentului/ firmei?
A absentat frecvent?
A fost onest?
i-a ndeplinit sarcinile la timp?
A fost motivat?
Cum comparai activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?
L-ai reangaja?

Referinele pot fi obinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii,
referinele din locurile de munc anterioare, referine personale obinute de la persoane
independente are bine cunosc persoana dat.
Studiile asupra validitii referinelor indic faptul c valoarea predictiv a acestora este
mic; uneori, poate fi, totui semnificativ. Cele mai adecvate persoane care pot da referine
despre candidat sunt fotii sau actualii superiori, care cunosc munca prestat de candidat i
modul n care i-a ndeplinit acestea sarcinile de munc. n plus, referinele pot fi mai utile dac:
Persoana care d referine cunoate faptul c se va face examinare temeinic a
candidatului;
Persoana care d referinele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi
dorina de a mpiedica respectivul candidat s-i prseasc vechiul loc de munc.
n validarea referinelor trebuie tras atenia pe statutul persoanei care a dat referin.
Referina dat de persoana cunoscut poate fi un atu puternic a candidatului.

3.5. Metode de selectie

3.5.1 Testele
Un test reprezint un mijloc de a obine date standardizate asupra comportamentului

fiecrei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relev profilul psohisocioprofesional al

candidatului. Testele sunt standardizate n funcie de coninut, de grila de notare sau de modul de
administrare. Aceast nseamn c ori se aplic aceste teste, ntrebrile pe care le conin sunt
identice, n cazul testelor care au multe forme, ntrebrile sunt echivalente. Grila de notare
trebuie s fie aceeai. Administrarea testelor este aceeai: toi candidaii primesc aceleai
instruciuni, au acelai timp de rezolvare, precum i aceleai condiii de mediu. De exemplu, la o
testare a aptitudinilor de limb englez, la care candidaii trebuie s traduc n limba romn ceea
ce aud de la magnetofonul aezat n faa n care are loc testarea, vor fi net dezavantajai
candidaii aflai n ultimele rnduri, precum i cei aflai lng un geam deschis, incomodai
stradal.Pentru toi candidai trebuie oferite condiii egale.
Deoarece testele sunt standardizate i la fel pentru toi, ele ofer informaii comparabile
despre toi candidai. Exist i elementele care nu se pot compara aa uor. De exemplu, se pot
compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor faculti, dar dac unii candidai au
absolvit alte coli, sau dac cursurile au fost diferite, comparaia devine dificil.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecie. Unele sunt teste cu creion i
hrtie ca testele de matematica , altele sunt de ndemnare, sau altele cu maini (calculator
de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alii -i le fac singuri.
Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe
cnd altele sunt concepute de experi n psihologie.

3.5.1.1 Alegerea testelor.

Deoarece pe piaa sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizaiile trebuie s le
selecteze cu mare atenie. Alegerea testelor se face n funcie de anumite caracteristici ale
acestora:
Evaluarea abilitilor specifice. Testul trebuie s msoare aptitudini sau abiliti direct legate
de postul care va fi ocupat.
Omogenitatea. Testul trebuie s fie omogen i s-i pstreze valoarea dup trecerea unui
interval mai mare de timp.
Aplicabilitatea. Specialitii n resurse umane trebuie s in seama de faptul c testele s-ar
putea s fie administrate unui grup de oameni n acelai timp, sau s-ar putea s fie
administrate individual. De asemenea, se va avea n vedere timpul necesar pentru efectuarea
i evaluarea testelor, precum i costul acestor operaiuni.
Succesul nregistrat n trecut. Specialitii n resurse umane trebuie s afle dac testele alese
au avut succes n trecut, n cazul altor organizaii, precum i frecvena de utilizare a acestor
teste i la ce scar, n domeniul n care va avea loc testarea.
Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Este indicat sa se foloseasca numai teste
certificate, care sunt elaborate de profesioniti i testate.

3.5.1.2 Tipuri de teste

Testarea utiliznd computerul.
n rile avansate, unele teste scrise au fost nlocuite cu testarea pe computer. Avantajele
acestei metode constau n rapiditate i n numrul redus de specialiti care s se ocupe de

administrarea testelor. O metod foarte modern de testare prin intermediul computerului este
metoda adaptiv, folosirea manual carei este dificil i n unele cazuri imposibil. Prin aceast
metod, computerul creeaz un test adaptabil particularitilor fiecrui candidat. De exemplu,
dac se rspunde la o ntrebare, va urma o ntrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dac la
prima ntrebare nu s-a rspuns corect, computerul va alege o ntrebare cu un nivel moderat de
dificultate.
n prezent, sunt elaborate la scar mondial alte metode de testare prin intermediul
computerului. De exemplu, computerele ofer posibilitatea msurrii abilitilor care nu pot fi
evaluate uor prin testare scris. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofer
stimuli vizuali i sonori i pot nregistra ct de repede se rspund la aceti stimuli. Aceste metode
ofer avantaje mari n testarea abilitilor de percepie i spaiale.
Testarea potenialului profesional al candidatului
Testarea potenialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe,
att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz:
Teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor
cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele
numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui
document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de
evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la
nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selecia
personalului oricrei organizaii. Bineneles c fiecarui post sau fiecrei categorii
de posturi (care au cerine asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un
anumit tip de teste. Cercetri recente susin utilitatea testelor de aptitudini.
Teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi
cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sarcinile
postului pentru care candideaz.
Teste de performan, uzual numite probe practice sau probe de lucru, care
solicit candidatului s duc la bun sfrit o activitate (motorie, verbal etc) n
condiiile unui examen. Scopul urmrit nu const att n determinarea
cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea
performanelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitilor
prescrise postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind
activitile cele ai importante, specifice postului. Specialiti americani clasific
testele de performan n motorii i verbale. Cele motorii presupun activiti
fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei
piese ntr-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere
candidailor s execute o anumit lucrare sau operaie, pentru a se vedea astfel
dac pot face faa slujbei sau dac au capacitatea de a nva operaiile care trebuie
efectuate la noul loc de munc. Proba de lucru i testare capacitii de a nva
sunt foarte populare, fiind preferate, n prezent i sunt folosite n majoritatea
ntreprinderilor.
Probele de lucru sunt folosite atunci cnd se urmrete identificarea unor
ndemnri specifice pe care angajatul trebuie s le dein pentru a face faa
cerinelor postului i atunci cnd organizaia nu are n vedere un trainig al
proaspeilor angajai. Probele de lucru trebuie s fie standardizate i egale pentru
toi candidai pentru compararea ct mai obiectiv. De exemplu, dac 80% din

munca de secretar necesit folosirea mainii de scris sau editarea pe computer a

unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta n dactilografierea unui text.
Tuturor candidailor le va fi dat aceeai copie a textului, acelai echipament,
aceeai perioad de timp pentru efectuarea probei de lucru.
Probele de lucru pot fi reprezentate i de teste scrise, care s evidenieze
deinerea cunotinelor necesare locului de munc respectiv.
Exist nc aspecte ale probelor de lucru care trebuie reinute. n primul
rnd, probele de lucru nu trebuie s reprezinte slujba n ntregul ei. De exemplu,
este de ajuns s-i ceri unei persoane care solicit un post de ofer de camion s
ntoarc un camion. Dac a-i ntors vreodat un camion sau o main cu remorc
tii de ce un asemenea test este necesar.
Anumite abiliti pot fi puse n eviden mai bine la un interviu, sau n urma unui
test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uurin ulterior i nu trebuie s fie
testate n aceast etap.
Testarea capacitii de a nva este folosit pentru slujbe care nu necesit
o calificare nalt. Prima parte a procesului de testare const n instruirea
candidatului n legtur cu ce anume are de fcut i cu executarea operaiilor
respective cu ajutorul instructorului. A dou parte este reprezentat de testul
propriu-zis, n timpul cruia candidatul execut operaiile de cteva ori, fr a mai
fi ajutat. Supraveghetorul va observa i va nota erorile pe care le-a fcut
candidatul.
Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni
(vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii
referitoare la motivarea angajailor etc). Datorit faptului c testele de
perfotman sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.
Teste de personalitate.
Prin intermediul testrii psihosociologice se face o apreciere a personalitii
candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai larg, termenul
personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i avnd o nzestrare
cultural specific. Personalitatea integreaz n sine (ca sistem) organismul individual, structurile
psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele
culturale de care dispune. Factorii (trsturile) de personalitate au fost studiai de specialiti, n
scopul delimitrii i precizrii componenei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a evideniat, n
primul rnd, c acetia sunt formaiuni integrate i integratoare sintetice, n sensul c reunesc sau
condenseaz diferite funcii i procese psihice. Spre exemplificare, dispoziia spre comunicare
implic nu numai limbajul, dar i motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi
i simi. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relev stabilitate, se manifest
constant n conduit, ei nefiind radical modificai de situaii tranzitorii i accidentale. Spre
exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm dovedete aceste caliti de
cele mai multe ori i abdic de la ele n mod excepional. n cel de-al treilea rnd, trsturile de
personalitate tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul su, i nu numai ntrun anumit raport concret. Exemplificm inteligena general, modalitatea temperamental,
fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse situaii i independent de
acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c factorii de personalitate dispun de o oarecare
plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se restructura i perfeciona sub presiunea condiiilor
de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor

revoluionare. n fine, factorii dominani n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt

caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esenial (ca om linitit
sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).
Totalitatea structural a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare,
fiecare individ a ajuns reprezint o stare de fapt i este nsi substana personalitii ce se
confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoaterii structurilor de personalitate, se pot face
previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce
i se ncredineaz.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise pn cum, testele de personalitate nu presupun
rspunsuri corecte din partea candidailor. Scopul lor n aface candidai s se descrie pe ei nii.
Testele de personalitate utilizeaz de specialitii n resurse umane n porcesul de selecie sunt cu
mult mai complexe pe care le ntlnim uneori n revistele de divertisment. Unele teste de
personalitate conin pn la 600 de ntrebri (de exemplu, Testul MMPI conine 550 de
afirmaii), iar unele folosesc chiar ntrebri extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la
religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legtur cu postul respective i de
care specialistul n resurse umane, care conduce un interviu, nu va ntreba niciodat. Uneori,
candidaii se pot simi ofensai de unele ntrebri prea iscoditoare. n SUA au exitat cazuri cnd
justiia a hotrt interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potenial
descriminatorii.
Un test de personalitate bine elaborat conine un numr mare de ntrebri, care trebuie s
pun n eviden trsturile de personalitate ale celor chestionai. Cele mai multe teste de
personalitate se preocup de trsturi precum nevoia de dominare, gradul de tolent,
extroversiune, agresiune, autoritate, independen, trsturi care primesc un anumit punctaj n
funcie de intensitatea lor. Chiar dac se obine un punctaj corespunztor, este nevoie de o mare
experien pentru a putea face o interpretare corect a personalitii candidatului, aa cum este
relevat de test.
Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorit definiiei nebuloase a
personalitii i datorit dificultii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitii cu un job.
Se tie c puine locuri de munc necesit un personal cu un profil strict al personalitii.
Exist mai multe ci de aduce sfrit aproape orice munc, de exemplu, prin mai mult
seriozitate, prin mai mult creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au
recomandat n mai multe rnduri ca testele de personalitate s nu fie totui utilizate pentru
selecia candidailor sau n ultimul caz s fie ntrepretate de profesioniti. Exist ns i un numr
care au indicat faptul c testele de personalitate care conin elemente legate de cerinele locului
de munc ajut, de multe ori, la o mai bun selecie i asigur succesul pe mai departe.
Pn acum civa ani, nu exist un consens referitor la elementele ce definesc n totalitate
personalitate unui individ. n cele din urm, s-a ajuns la concluzia c o pondere foarte mare n
continuare personaliti o dein 5 trsturi de caracter, prezentate n tabel:
1.
2.
3.
4
5.

Extroversiune
Prietenie, agreabilitate
Stabilitate emoional
Grad mare de contiinciozitate
autocontrol
Inteligen, deschidere ctre idei noi

Introversiune
Ostilitate, necuviin
Nervozitate
i Grad mic de contiinciozitate i de
autocontrol
Inteligen sczut, deschidere redus ctre
idei noi, opacitate

Tabelul 5 Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au artat c, de exemplu, contiinciozitatea are legtur cu succesul n pregtirea
profesional viitoare, c deschidrea ctre noi experiene este legat de succesul trainigului i c
gradul de extrovertire experiene este legat de succesul trainingului i c gradul de extrovertire
influeneaz succesul managamentul vnzrilor.
Regula cea mai important pe care trebuie s rein managerul este c teste profesionale
trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului n psihologie, i rezultatele trebuie
ntrepretate tot numai de acest specialist. Pentru perioada seleciei trebuie angajat un psiholog
profesional, iar firmele mari trebuie s aib un psiholog permanent n cadrul departamentului de
resurse umane.
Teste de personalitate sunt de dou categorii:
Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaz o singur
trastur a personalitii) i multifazice ( vizeaz mai multe trsturi ale
personalitii);
Teste de personalitate proiective urmresc obinerea de date cuantificabile
despre personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o varietate
de activiti.
n continuare va prezentm cteva cele mai rspndite teste de personalitate.
1.
Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota
(SUA) S. Hatuam i D. McKinly n 1940. Acest test realizeaz abordarea tipologic ale
personalitii umane i ocup primul loc ntre toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligen peste 80. Este
test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani. Testul conine 550 afirmaii la care persoana
testat trebuie s rspund Adevrat, Neadevrat i Nu tiu. Scale de baz folosite n testul
MMPI sunt:
1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);
n afar de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate nc 50 scri speciale, cum
sunt scara alcogolismului, scara capacitilor academice, scar responsabilitilor i altele, care
pot fi foarte utile n procesul seleciei. Intrepretarea corect rezultatelor furnizate de acest test
poate fi fcut numai de un specialist n psihologie. ntrepretarea greit i neprofesonal de
ctre persoane fr pregtire n domeniu poate furniza informaii greite i influiena negativ
psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate ntradevr s cread c este schizofrenic)

2.
Un alt test de personalitate des folosit n procesul seleciei este Testul Propoziiilor
Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiv a cercetrii
personalitii. Propoziii neterminate ca un instrument al cercetrii personalitii a fost propus de
ctre A. Pain n 1928. Persoanei testate sunt propuse un ir de propoziii fr sfrit (neterminate)
pe care trebuie s termine, avnd la dispoziie toat imaginaia sa. Propoziii sunt formulate n
aa fel nct s corespund particularitilor personalitii care sunt cercetate.
Exemple propoziiilor neterminate:
- Viitorul mi se pare.
- Prieten adevrat, cred c, .
- Femeile.
Felul de ncheiere propoziiei poate spune foarte mult despre motivaia persoanei, modul
de gndire, caracterul, atitudini fa de familie prieteni munc, etc. Avantajul acestei metode este
flexibilitatea i adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este
foarte ridicat.
Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziii neterminate sunt elaborate de D. Rotter
(1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3.
Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectiv a
cercetrii personalitii i este bazat pe preferine subiective a colorilor. Acest test a fost
elaborat de M. Luscher n 1948.
n Testarea se folosesc ptrate colorate cu lungimea 28 mm (aa a hotrt autorul). n
total sunt 73 de ptrate de diferite culori i nuane. Varianta mai scurt a testului conine numai 8
ptrate colorate (albastru, verde, rou, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testrii se
propune s aleag cea mai plcut culoare. Ptrat ales se pune aparte i persoanei iari se
propune s aleag cel mai plcut ptrat din cele rmase. La sfrit avem un ir de culori care sunt
aezate n ordinea atraciei.
n caz n care se aplic testul cu 8 ptrate, primele dou culori sunt cele mai preferate
pentru persoana testat, a treia i a patra culoare sunt mai puin preferate, a cincia i a asea
culoare sunt neutrale, a aptea i a opta sunt culori negative i antipatice pentru persoana dat.
Interpretarea psihologic a irului preferinelor colorate se bazeaz, n primul rnd, pe
ipoteza c fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rou nseamn tendina ctre putere i
dominaie, iar verde nseamn ncpinare, perseverena. n al doilea rnd, ordinea culorilor
reflect caracteristici individuale a personalitii testate.
Se consider c primele dou culori determin scopuri individului i ci de atingere, iar
ultimele dou reflect trebuine nbuite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit n orientarea profesional a personalului n momentul recrutrii.

4.
Chestionarul Orientrii lui B. Bass este utilizat n scopul determinrii orientrii
personalitii. Chestionarul conine 27 de aprecieri la care individ poat s aleg unul din trei
rspunsuri posibile, care corespund urmtoarelor trei tipuri de orientri a personalitii:
1. Orientare ctre sine. Aceasta presupune agresiune n atingerea scopurilor , iratibilitate,
nclinaii ctre rivalitate, agitare dup putere, etc;

2. Orientare ctre comunicare. Aspiraie spre pstrarea relaiilor cu ali indivizi, orientare
spre lucru n echip, dependen de grup, necesitatea comunicaiilor i relaiilor
emoionale cu alte persoane;
3. Orientare ctre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresat n
antrenarea n afaceri, este cointeresat n executarea ct mai bun a muncii, orientare
ctre colaborare.
Acest test poate fi cu succes folosit n procesul seleciei, orientrii i repartizrii cadrelor.
5.
Testul lui Catell sau Chestionarul 16 Factori Personale (Sixteen Personality Factor
Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea
analizat. n acest test a fost folosit total alt abordare dect n MMPI.
Testul conine 187 de ntrebri. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu
105 ntrebri. Cele 16 factori ale personalitii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate n
urmtorul tabel.
Factor
Factor A
Factor B
Factor C
Factor E
Factor F
Factor G
Factor H
Factor I
Factor L
Factor M
Factor N
Factor O
Factor Q1
Factor Q2
Factor Q3
Factor Q4
Factor MD

Caracteristica
Caracter rezervat - comunicativ
Intelect
Instabilitate emoional stabilitate emoional
Supunere - dominare
Stpnire de sine - expresivitate
Sentimental comportament normativ
Timiditate - curaj
Severitate sentimentalitate
ncredere - suspiciune
Spirit practic - imaginaie
Caracter rectiliniu - diplomatic
ncredere n sine - ngrijorat
Conservatism - radicalism
Conformism non-conformism
Autocontrol redus autocontrol nalt
Slabiciune - ncordare
Autoevaluarea adecvat

6.
Testarea matricial lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru
testarea inteligenei non-verbale. Acest test se folosete pentru determinarea nivelului dezvoltrii
logicii gndirii i constatrii legitailor. n procesul testrii se folosesc matricii cu diferite figure,
care sunt legate logic.
7.
TAT - candidatului i se arat un desen sau o poz i i se cere s creeze o poveste n
legtura cu ea.
8.
Chiestionarul lui Leongard se folosete pentru determinarea orientrii personalitii.
Teste de intelegen.
Teste de intelegen sunt destinate determinrii coeficientului de inteligen, care

msoar nivelul de dezvoltrii inteligenei.

Inteligena este un fenomen i o carecteristic a adaptrii la mediu, a transformrii
mediului printr-o activitatea mental complex, flexibil, mereu confruntat cu situaii noi i
probleme n care se folosete memoria, raiunea i cunotinele disponibile.
Inteligena este pluridimensional. Se disting mai multe tipuri de inteligena, cum sunt
inteligena general, verbal, non-verbal, social, motric, tehnic. La diferite persoane aceste
tipuri de inteligen sunt dezvoltate n proporii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.
Coeficientul de inteligen msoar raportul ntre vrsta mintal i vrst cronologic.
El variaz ntre 0 i 200 i mai mult i arat cu ct dezvoltarea mental depaete dezvoltarea
cronologic (biologic).
Pentru diferite vrste sunt diferite teste de inteligen.
Testarea onestitii.
Multe organizaii sunt interesate s elimine acei candidai care ar putea svri
infraciuni, cum ar fi delapidarea. n SUA, pirderile organizaiilor datorate furturilor n care sunt
implicai proprii angajai se ridic la circa 40 miliarde de dolari anual. n Romnia nu s-au
nterprins studii care s estimeze aceste pierderi, dar se presupune c, respestnd proporiile, sunt
mai ridicate cele din SUA. Muli manageri sunt de prere c eliminarea potenialilor infractori n
timpul procesului de selecie reduce substanial pierderile organizaiei datorate furturilor. Acest
punct de vedere este parial corect, deoarece cercetrile au demonstrat c dup angajare, anumii
factori, cum ar fi corectitudinea plii muncii prestate i oportunitatea de a delapida joac un rol
important la apariia pierdirilor datorate furturilor.
n mod tradiional, se folosesc dou metode de identificare a angajailor mai puin oneti:
testele scrise i poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urm nu este utilizat n
Romnia dect de ctre poliie. Char i n SUA, testele utiliznd poligraful au fost restricionate,
cu cteva excepii.
Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun n eviden nclinaia ctre acte infracionale.
Printre ntrebrile folosite n astfel de teste ar putea fi incluse urmtoarele:
Dac se descoper c un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta
concediat?
Ce procent din angajaii organizaiei obin n mod ilegal, de pe urma
activitii n cadrul organizaiei, mai mult de 310 000 UM pe sptmn?
Comparativ cu ali oameni, ct de onest v considerai?
Ai furat vreodat ceva de la fostele locuri de munc?
Ai spune sefului daca ai ti c un alt angajat prejudiciaz firma ?
i se pare normal s mprumui echipament din firma pentru a-l folosi
acas dac l returnezi ntotdeauna la timp?
Ai minit vreodat?
Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au
fost prinse furnd n trecut, dar i a celor care au asemenea nclinaii. Reid Report i Stanton
Survey sunt dou din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.
Recent, au fost elaborate teste de personalitate care s pun n eviden i nclinaia ctre
acte infracionale. Aceste teste pun n eviden, de asemenea, alte tipuri de compartament
contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, ncalcarea regulilor i normelor,
compartament ce poate costa foarte mult organizaiile.

Detectarea predispoziiei la violent la locul de munc.

Violena, fizic sau verbal, constituie o alt problem cu care se confrunt o mare parte a
organizaiilor. Din acest motiv, exist un mare interes pentru descoperirea tendinelor ctre
violen a viitorilor angajai. O soluie complet a acestei probleme trebuie s includ educarea,
recunoaterea unor indicii a violenei eficare i aciuni de prevenire adecvate. De exemplu, este
foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munc, n
schimb este posibil evidenierea trsturilor de personalitate care tind s fie associate cu
ostilitatea i comportamentul impulsiv.
Testarea sociologic
Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la
conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se
acord o importana foarte mare. Aceste teste se folosesc cnd se face selecia pentru un post de
Manager Relaii Publice, Ageni Comerciali, i alte posturi care implic relaii intense cu alte
persoane.
Pentru testarea interaciunii personalitii cu mediul se folosete Chestionar lui T. Liry.
Testul lui C. Tomas evaluiaz tipul comportamentului individului n situaii conflictuale i
atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concuren, evitare conflictului,
compromis, colaborare i adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza
comportamentul n situaie de conflict.

3.5.2 Interviul
Interviu este o metoda de colectare a informaiilor despre candidat obinute n urm
analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei comportamentul candidatului.
Dup cum rezult din cercetrile efectuate att n unele ri ale Uniunii Europene, ct i n
Romnia, interviul se situeaz pe primul loc n criteriile utilizate n selecie. ns interviul este
utilizat att n selecia, ct i promovarea, transferul angajailor din cadrul organizaiei, fiind o
tehnic apelat n relaiile interpersonale, prin intermediul su intervievatorul avnd
posibilitatea cunoaterii nevoilor i a obiectivelor intervievatorului, precum i a felului n care
postul i organizaia ar putea servi aceste nevoi i obiective.
Interviul de selecie constituie momentul crucial n procesul asigurrii cu personal a unei
organizaii, iar criticile constituie argumentul perfecionrii lui.

Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o
singur persoan. Dar, de mai multe ori candidaii sunt intervievai de 2 specialiti. De obicei,
un specialist n resurse umane i eful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru
poziii manageriale, sau locuri de munc ce reclam un grad nalt de calificare, se obinuiete s
se in un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei.

3.5.2.1 Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate dup gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dup perioad
de timp n care sunt planificate ntrebrile n avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri n funcie
de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.
Interviurile nestructurate.
n cazul acestor interviuri, intrebrile nu sunt planificate i, n plus, pentru fiecare
candidat n parte, ntrebrile pot fi total diferite, n funcie de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mic valoare. Deoarece ntrebrile nu sunt
planificate i pot rmne zone neexplorate legate de activitatea candidatului i, n plus, pot scpa
ntrebri catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate ntmpla s
apar ntrebrile de utilitate ndoielnic, cum ar fi: dac ai fi ntr-o salat, ce fel de legum ai
vrea s fii?. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidailor.
Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implic planificarea ntr-o anumit msur a acestora,
pstrnd un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente dect cele
nestructurate, dar nu att de eficiente ca cele structurate. Specialist n recrutare, Thomas Moffat,
sugereaz c exist conductori de interviuri care i planific obiectivele ce trebuie atinse i apoi
utilizeaz aa numita metod a conului, pentru a obine informaiile de care sunt interesai. Un
con este un miniinterviu centrat n jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de
munc al candidatului, sau prerea sa despre lucrul n echip, sau perioada satisfacerii stagiului
militar. Fiecare con este ntrodus de o ntrebare cu o tematic general, care este urmat de mai
multe ntrebri specifice. Aceste ntrebri pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt
legate de tematica respectivului con. Conductorul interviului poate planifica includerea de la
4 pn la 8 conuri ntr-un interviu, care poate dura o or.
Interviurile structurate.
Cercetrile au artat c cele mai eficiente interviuri sunt cele structurate. n cazul acestor
interviuri, ntrebrile sunt planificate i sunt formulate pentru fiecare candidat n acelai fel.
Singura diferena dintre interviurile cu diferii candidai poate aprea la ntrebrile de
aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cnd candidaii nu rspund clar la o ntrebare.
Interviurile structurate asigur, de obicei, un instrument de evaluare a candidailor, dup
ce interviul s-a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate:
interviul standartizat, interviul circumstanial i interviul comportamental.
n interviurile standartizate tradiionale, ntrebrile tind s se focalizeze pe activitatea la
fostele locuri de munc, pe educaie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesional i
altele. ntrebrile pot avea legtur cu slujba, sau pot fi cele care se pun n mod usual, cum ar fi:

Care considerai c sunt punctele dumneavoastr forte? Dar cele slabe?, sau Ce intenionai s
facei n urmtorii 5 ani?. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al
intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiena unui interviu depinde de
obinerea unor date i informaii relevante despre candidat, cum ar fi unele abiliti sau atitudini
necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.
Interviul circumstanial i cel compartamental pot conduce la obinerea de informaii
mult mai relevante.
Interviul circumstanial se concentreaz n primul rnd pe ntrebri referitoare la posibile
aciuni din viitor, cum ar fi: Ce ai face dac ai fi n situaia X?, situaia legat, evident, de
activitatea la locul de munc. Interviul comportamental este caracterizat de ntrebri referitoare la
experiena din trecut, de exemplu: Cum ai procedat la fostul loc de munc n situaia X?.
n baza ntrebrilor se afl situaii critice n care candidatul trebuie s ia o decizie.
ntrebrile nu neaprat trebuie s fie legate de locului de munc. De exemplu, urmtoarea
ntrebarea, care are la baz o situaie critic viaa obinuit poate spune foarte mult despre
comportamentul candidatului la postul de munc. Aceasta ntrebarea sun n felul urmtor:
Imaginaiva, c afar iarna i pe strad gheu. Dumneavoast mergei pe o strad i
ntr-un moment n fa voastr alunic pe gheu i cade o persoan. Dumneavoastr ai ajutat,
iar aceasta persoan necunoscut spune c voi ai impins-o i toat vin cade pe Dms. Cum o s
procedai n acest caz?
Reacia candidatului la aceasta situaia din via n afar ntreprinderii poate spune i cum el
se va comporta cu un client nemulumit cre o s vin la el.

3.5.2.2 Planificarea interviului

Muli oameni cred c a putea lua un interviu ine de talent. Doar pentru c cineva are
plcerea s vorbeasc, nu este nici o garanie c va fi un bun intervievator. Abilitile de
intervievator se dobndesc n timp, prin pregtire i prin urmrirea unor sugestii subliniate n
continuare.
n primul rnd, pentru derularea eficient unui interviu el trebuie s fie planificat.
Interviurile eficiente nu se ntmpl pur i simplu; ele sunt planificate de nainte.
Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:
1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are urmtoarele etape:
Partea introductiv;
Partea de baz;
Partea de nchidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;
Planificarea unui pre-interviu este esenial pentru un interviu care o s duc la o selecie
bun. Intervievatorul trebuie s se pregteasc pentru interviu. n aceasta etapa se elaboreaz
lista cu ntrebri pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul i alte date nainte de interviu. n urm
analizei CV-ului, formularului i altor surse de informaii, intervievatorul trebuie s noteze toate

ntrebrile care au aprut pentru ridica aceasta ntrebarea n timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar ntre interviuri
trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificat ora intervievrii
pentru fiecare candidat, pentru reducerea ateptrii din partea candidailor. n caz n care,
ateptri interviului din partea candidailor nu poate fi eliminat, pentru ei trebuie pregtit o
camera special cu ziare i reviste sau broure cu informaii despre ntreprinderea unde ei pot
atepta.
De nainte trebuie pregtit i ncperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie s fie
curat. Interviu bun are la baz etichet i intervievator trebuie s se in de nite reguli
elementare.
Cel mai bine interviu trebuie nceput neformal. Invitai pe candidatul n camera unde se
va desfura interviu. Propunei s ocupe locul. Prezentai-va. Mai nti povestii candidatului pe
scurt despre ntreprinderea i despre postul vacant. ntrebai, dac are nite ntrebri n privina
ntreprinderii, postului sau interviului.
Muli candidai vin la interviu ca la examen i se steseaz nainte i n timpul interviului.
Pentru reducerea stresului interviu trebuie nceput cu ntrebri simple. nainte de a
ncepe
interviu de baz candidatul trebuie s fie nczit cu ntrebri simple. De exemplu propunei s
va povesteasc despre ultimul locul de munc sau despre ani de studii la facultate sau s spune ce
tie despre firma voastr.
n timpul nterviu de baz trebuie puse ntrebri pregtite de nainte. Un aspect important al
interviului este controlul. Daca intervievatorul nu controleaz interviul, atunci candidatul o va face
cu sigurana. Controlul presupune s tii dinainte ce ntrebri trebuie puse , ce informaii trebuie
colectate i s te opreti atunci cnd tot ce trebuia fcut s-a terminat. S ai controlul asupra
interviului nu inseamn s vorbeti doar tu. Intervievatorul nu trebuie s vorbeasc mai mult de
20 - 25 % din interviu. Dac intervievatorul vorbete mai mult de-att atunci devine intervievat.
Dac dorii c candidatul s povesteasc mai mult la ntrebarea pus atunci:
Uitai-va drept n ochi i puin zmbii;
Nu ntrerupei;
Formulai ntrebri mai generale la care nu se poate da rspuns scurt (Da,
Nu i alte) ;
n procesul interviului trebuie s tragei atenie i pe semne non-verbale. Interviuvatorul
trebuie s atrag atenia pe urmtoare aspecte:
Ct de ferm candidatul se ine n timpul interviului?
Condamn pe fotii patroni?
Ct de clar i cu grij a comlectat formularul?
Cum vorbete si cum e imbracat?
Cum reacioneaz la ntrebri si in ce pozitie sta?
La frit de interviu candidatul trebuie mulumit pentru interviu. Propunei s
completeze cu informaii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. ntrebai dac
nu are ntrebri la Dms. Spunei data precis cnd vor fi anunate rezultatele i locul (Nr. de
telefon ) unde ele pot fi aflate.
Toat informaia important trebuie s fie notat imediat dup interviu. Nu se
recomand notarea n timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul i
atrage atenia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat n acest scop. Exemplu

unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfrit de interviu datele notate n acest tabel pot fi uor comparate i pot fi
eliminate multe erori n timpul interviului. Dup luarea deciziei de angajarea, toi candidai
respini trebuie s fie anunate iar candidatul (candidaii) acceptat trebuie oficial s primeasc
oferta de angajare sau invitaie.
Candidat 1
Candidat 2
Candidat 3
Candidat 4
Aspect fizic:
Sntate;
Vorbire;
Manare;
Nivelul de pregtire:
Studii superioare;
Limbi strine;
Experiena n domeniu;
Inteligena:
Logic;
Flexibilitate;
Isteime;
Perspicacitate;
Trsturile personalitii
Comicabilitatea;
Leader;
Autocontrol;
Caracter hotort;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivaia
Puncte forte
Puncte slabe
Tabelul 6 - Tabelul de evaluare candidailor n urma interviului

3.5.2.3 Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot i chiar afecteaz n mod semnificativ tipul i calitatea
informaiilor obinute. n continuare cateva sugestii specifice:
ntrebrile care apar n cadrul unui interviu se pot ncdra destul de bine n nite categorii
bine definite. Tipuri de ntrebri i cnd pot apare:
1. ntrebri inchise. ntrebrile nchise sunt cele la care se rspunde prin DA sau
NU sau printr-un alt cuvnt. De exemplu: V place s desfurai activitatea
X? Avantajul este c se cer informaii exacte, dezavantajul c informaii
obinute pot fi limitate dac nu dai alte ntrebri pentru dezvoltarea ideei. Aceste
tipuri de ntrebri trebuie ct mai rar folosite n timpul nterogrii.
2. ntrebri deschise-informative. Aceste ntrebri sunt formulate astfel nct s
solicite prezentarea cunotinelor unei persoane despre un anumit subiect,
domeniu. La aceste ntrebri nu se poate rspunde cu DA sau NU. De
exemplu, Ce tii dumneavoastr despre activitatea noastr n oraul acesta?

3. ntrebri deschise-referitoare la atitudinea. Sunt ntrebri prin care se

urmrete atitudinea candidatului fa de anumite aspecte. Ce parere avei despre
pensionarea la vrst X?. Se investigheaz felul de a gndi, ct de organizat este
gndirea, sau ct de nclinat suntei spre vorbire, modul de expunere.
4. ntrebri de verificare. O astfel de ntrebare este urmrirea unei anterioare.
Persoanele cele mai bine pregtite pentru luarea interviurilor utilizeaz foarte des
astfel de ntrebri. Este un mijloc eficient de a obine rspunsuri complete i de a
controla desfurarea interviului.
5. ntrebri de clarificare. Este de fapt o reformare a unui rspuns anterior urmat de
solicitarea unei clarificri. Spunei c apreciai faptul c avem o activitatea
dinamic. Ce va face se credei acest lucru? Acest tip de ntrebare se folosete
pentru a verifica consecvena candidatului.
6. ntrebri cu rspuns implicit. La aceste ntrebri se ateapt un anume rspuns.
Se folosesc uneoripentru a-i da de neles celui intervievat ce se ateapt de la el.
Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista
unei presiuni.
NTREBRI BUNE
Multe ntrebri pe care le pune un intervievator presupun c trecutul este cel mai bun
prevztor al viitorului i de obicei aa i este. Unui intervievator i este mult mai uor s pun
ntrebri care s arate performanele anterioare ale candidatului dect s pune ntrebri vagi
despre viitor.
Unele tipuri de ntrebri ofer mai multe informaii importante dect altele. O tehnica
buna de interogare este cea a ntrebrilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O ntrebare
cu final deschis este una la care nu se poate rspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Cnd ?, De ce? ,
spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca nceput al unei ntrebri care va aduce mai multe
informaii n rspunsuri. Care a fost cea mai lunga perioada n care ai lucrat pe acelai post ?
este mai bun dect Ai lucrat o perioada ndelungat la acelai post pentru c la ultima
ntrebare poi rspunde simplu cu da.
Exemple unor ntrebri care pot fi folosite cu succes n timpul interviului.
Care este cel mai mare defect al tu?
Care este cel mai mare eec al tu?
De ce ai plecat de la ultima slujb?
Cum credei c ii putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziie?
De ce credei c suntei potrivit pentru acest post?
n cariera, care i sunt obiectivele n urmtorii cinci ani?
Ce i plcea/displcea la ultimul loc de munc?
Ai fost vreodat concediat? De ce?
Ai avut vreodat dificulti n a te nelege cu ceilali?
De ce dorii s lucrai pentru societatea noastr?
Ce anume v-a trezit interesul cnd ai citit anunul nostru ?
Ce v intereseaz cel mai mult n legtur cu produsele sau cu serviciile noastre?
Expunei pe scurt experiena dumneavoastr de munc.
Care au fost ndatoririle i responsabilitile dumneavoastr la locul de munc?
Care post v-a plcut mai mult i de ce?
Ce anume dorii s evitai la viitorul loc de munc?

Ai primit prime? Pentru ce ai fost promovat?

Ce critici ai primit de-a lungul carierei?
Cum reacionai la critic?
V-ar plcea s avei o funcie care presupune mai multe sarcini?
Preferai s lucrai sub presiune, sau ntr-un mediu mai relaxat?
V place munca de rutin?
Descriei postul ideal pentru dumneavoastr.
Ce anume v-ar putea opri de la avansarea n funcie? De ce?
Avei disponibilitatea de a v muta n alt localitate?
Ai accepta o munc ce presupune cltorii numeroase?
Ai pornit vreodat de la zero?
Ai pus vreodat n aplicare o idee personal?
Cum conducei oamenii? Descriei stilul i metodele.
n ce domenii avei cea mai mare pricepere?
Cu ce fel de oameni v place s lucrai?
Descriei un incident riscant din viaa dumneavoastr profesional.
n ce post v-ar place s lucrai?
Privind napoi, ai schimba ceva din cele ce s-au petrecut n ultimii 3 ani, n viaa
dumneavoastr profesional?
Cum va nelegei cu efii? Preferai o supraveghere strict?
Care v sunt aptitudinile specifice?
V-ai evaluat vreodat subalternii? Ce criterii ai folosit?
Cum reacionai cnd colegii nu sunt de acord cu dumneavoastr?
Descriei relaiile profesionale pe care le-ai avut cu efii.
Preferai s lucrai mpreun cu alii sau independent? De ce?

Pentru intervievarea candidailor pentru posturi de conducere pot fi folosite n afar de ntrebrile
de mai sus i alte ntrebri legate de specificul postului de conducere:

Ct de mult ai lucrat pe posturi de conducere?

Ai instruit pe alt cineva? n ce domenii?
Ce ai propus pentru creterea performanelor subordonailor la fostul loc de munc?
Cte persoane au prsit ntreprinderea n timpul ocuprii postului de conducere de
Dms.? Care a fost motivul plecrii?
Cte persoane au fost concediate de dumneavoastr? Care a fost motivul concedierii?
Cte persoane au fost angajate de Dms.?
Au avut loc greve la fostul loc de munc? Cum su rezolvat problemele aprute?
Cum ai motivat personalul subordonat?
Cum pstrai disciplin ntre subordonaii?
n ce msur va-i implicat n relaiile informale cu subordonaii?
Ai avut cabinet propriu sau ai lucrat ntre subordonaii?
Ce rezultatele au fost atinse de secia/departamentul condus de dumneavoastr?

NTREBRI SRACE
Anumite tipuri de ntrebri ar trebui evitate:
1. ntrebri care nu prea dau rspunsuri adevrate: Exemplu: Cum te nelegeai cu

2.
3.
4.

5.

colegii ti? Aceasta ntrebare ii ofer inevitabil rspunsul Bine.

ntrebri cu rspuns. Cum am spus mai sus aceste ntrebri poart cu ele rspunsul: Ii
place s vorbeti cu oamenii , nu-i aa?. Rspuns: Bineneles!. Folosirea lor trebuie
redus, deoarece nu se obin informaii suplimentare.
ntrebri ilegale. ntrebri despre ras , sex , naionalitate , origini, stare civil , numrul
copiilor, opinii politice, religie i altele sunt ilegale. Aceste ntrebri sunt la fel
nepotrivite ntr-un interviu cum sunt i n formulare.
ntrebri evidente: ntrebrile la care deja intervievatorul i candidatul tiu rspunsul.
ntrebrile deja existente n formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. La ce liceu ai
studiat?. Candidatul o s rspund probabil: La fel cum am scris n formular (CV) la
liceul . Mai bune ar fi puse ntrebri care verific cele scrise n formular. i care erau
materiile tale preferate la liceu?.
ntrebri care nu sunt legate de job: Toate ntrebrile trebuie s fie n direct legtura cu
job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni i nchipuie c discuii despre vreme
, sport sau politic l ajuta pe candidat s se relaxeze . Oricum , aceste ntrebri consum
timpul interviului care ar putea fi folosit n alt mod.

3.5.2.4 Erori care apar n derularea interviurilor n scopul selectrii candidailor

Deoarece interviul a devenit att de popular, se poate crede c este o metod de selecie
foarte folositoare. Din nefericite, nu ntotdeauna este aa. Uneori apar erori grave n selecia
candidailor, atunci cnd se utilizeaz interviul.
S-a constatat c rezultatele obinute n urma utilizrii interviului ca metoda de selecie a
candidailor pentru un loc de munc nu sunt ntotdeauna foarte bune. Totui, cnd interviul este
condus de persoane cu experien, performanele obinute sunt considerate mai bune. Din pcate,
exist i situaii n care persoana conduce interviul nu are experien necesar, astfel nct
concluziile sale mai degrab false. n Romnia asemenea situaii sunt frecventate i se ntlnesc
chiar i la companiile strine care i desfoar activitatea aici.
De asemenea, sunt frecvente situaiile cnd pregtirea i de experiena celor care conduc
interviul sunt depite de nivelul de pregtire i experiena celor intervievai. Ce se ntmpl de
fapt n timpul interviului, astfel nct se ajunge la un numr att de mare de concluzii greite? Se
pare c adeseori persoanele care conduc interviul fac judeci greite, care compromit
corectitudinea evalurii candidailor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfurarii interviurilor sunt
urmtoarele:
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s accepte candidaii care le sunt
asemntori i se resping pe cai care nu sunt ca ei.
Eroarea de contrast
Cnd mai muli candidai sunt intervievai succesiv, cei care conduc interviul tind s
compare fiecare candidat cu predecesorul su, n loc de a-l compara cu un standard prestabilit.
De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dac urmeaz unuia slab
pregtit, i poate fi subevaluat, dac urmeaz unui candidat foarte bine pregtit. i la sfrit va fi

comparate numai ultimii doi candidai.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus i
analiza trebuie fcut la sfrit de interviu pe baza notrilor fcute.
Sublinierea elementelor negative
Muli dintre specialitii n resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep
munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor.
Studiile au artat c informaiile nefavorabile reprezint factorul cel mai important luat n
considerare n formarea deciziilor negative. Informaiile nefavorabile sunt de dou ori mai
importante dect punctele pozitive. De aceea, ei pot reaciona nejustificat chiar n faa unei
minore negative. n acelai timp, ei tind s-i schimbe mai uor opinia despre un candidat de la
pozitiv la negativ, dect invers.
Ptrinirea n funcie de sex sau de vrst
Un intervievator ar trebui sa poat face faa inclinaiilor personale. S-a constat c specialitii
n resurse umane nclin s dea credit brbailor n dauna femeilor atunci cnd postul pentru
care are loc selecia a fost ocupat , n mod tradiional, de brbai. Acelai lucru se ntmpl i n
cazul de munc ocupate, tradiional de femei. Iari, s-a constatat ca femeile sunt vzute mai
prost att de femeile ct i de barbaii care le intervieveaz.
Se poate vorbi, de aesemenea, de ptrinie i n funcie de fizicul i de farmecul personal. De
exemplu, brbaii atrgtori vor fi supraevaluai, n timp se femeile atrgtoare vor fi
subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere.
Selecia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al
partinirii.
Rezolvarea acestei probleme presupune c un intervievator ar trebui sa fie onest i s
noteze adevratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluia problemei partinirii nu
const in lipsa preferintelor ci n controlarea lor.
Eroare datorat primei impresii
Unii conducatori de interviuri tind s-i formeze impresia despre candidat n urma
consultrii formularului-cerere de angajare, sau dup primele momente ale interviului. Prea des,
intervievatorii isi formeaza o prima impresie i n restul interviului caut dovezi s-o susin.
Studii n legatur cu interviurile arat c intervievatorii iau decizia n primele 5 minute ale
interviului. Aceast impresie se bazeaz pe prea puine informaii despre candidat. Cu toate
acestea, impresia iniial poate fi cu greu schimbat, chiar dac ies la noi informaii, unele chiar
contradictorii. De asemenea, exist tendina ca persoana care conduce interviul s-i aleag
confirme impresia negativ sau pozitiv iniial.
Ideal , intervievatorul trebuie s colecteze toate informaiile posibile despre un candidat
nainte de a lua decizia final. Raionamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru c e
dificil s nu-i formezi o prima impresie.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului
imprisioneaz puternic, iar acest lucru se rstrnge asupra evalurii eronate a celorlalte trsturi.
De exemplu, dac un intervievat imprisioneaz ca fiind foarte entuziast, cel care conduce
interviul tinde s supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoaterea
profesiei, loialitatea etc. Aceast eroare se produce de obicei atunci cnd se ncearc evaluarea

prea multor trsturi sau a acelor trsturi care pot fi, defapt, puse n eviden cu mare greutate n
timpul unor interviuri scurte. Cercetrile au demonstrat c unui cteva caracteristici importante,
cum ar fi inteligena i sociabilitatea sunt evaluate correct n timpul unui interviu.
Factori nonverbali
Multe studii au demonstrat c cei care conduc interviul sunt uor influentai de factori
nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al vocii fac o mai
bun impresie. Totui, pentru locuri dr munc ce necesit ndemnri i cunotine tehnice i mai
puin relaii cu alte personae, aceste tendine slbesc valoarea interviului.
Greeli de ascultare i memorare.
Se poate pierde o parte substanial din ceea ce spune interviuevatul, dac
interviuevatorul nu este atent, sau dac este preocupat de urmtoarea ntrebare. Imediat dup
interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a rspuns candidatul, dac nu i- a
luat notie. n ciuda acestor probleme, specialitii n resurse umane cred c ei ajung ntotdeauna la
concluzii corecte i c pot gsi omul potrivit la locul potrivit. Parial, aceast percepie deriv din
faptul c arareori se primete un feedback care se releve performanele persoanelor care au fost
recomandate pentru angajare.

3.5.2.5. Ci de mbuntire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metod de selecie foarte eficient dac potenialul
su este utilizat n mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) s se bazeze pe o analiza
amnunit a postului liber; (2) s fie bine structurat; (3) s fie condus de un grup de specialiti
bine pregtii n evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu att mai eficiente, cu ct
intervievatorii dein mai mult experien n obinerea unor informaii utile. Un interviu efecient
trebuie s urmreasc atungerea unui singur obiectiv, care trebuie s fie punerea n evidena a
caracteristicilor importante ale candidatului i care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de
selecie

4. Studii de caz
Vom discuta in continuare cateva procese de recrutare si selectie in diferite companii, din
diferite ramuri. Scopul este acela de a urmari pasii proceselor de recrutare si selectie dar si de analiza
care dintre acesti pasi vor automatizati, adica pot fi inclusi intr-un system informatics de recrutare si
selectie.
Prima parte a capitolului va cuprinde studiile de caz iar a doua parte cateva solutii
informatizate dj existente pe piata care trateaza recrutarea si selectia (in principal softurile de acest
sunt orientate in special pe recrutare nu si pe faza de selectie deoarece in acesta faza intervine destul
de puternic factorul uman).

4.1 McDonalds

Introducere
Reputatia oricarei afaceri depinde de caliatatea produselor pe care le ofera pe piata. Produsele
de calitate implica oameni de calitate care sa le creeze, sa le faca designul, sa le produca si sa le
distribuie. Deci daca afacerea isi propune sa isi mentina reputatia produselor atunci este necesar sa fie
recrutat personal calificat, de inalta calitate. Pentru orice afacere care ofera un larga gama de servicii,
abilitatea de recrutare, training si fidelizare a personalului este vitala.
In acest studiu o sa analizam cum McDonalds, lantul de restaurant cel mai mare si care s-a
dezvoltat cel mai radid din lume, foloseste reguli de recrutare si training alaturi de practice facute sa
atraga, sa identifice si sa fidelizeze un personal calitativ, asa cum acest tip de afacere o cere.
McDonalds si-a deschis primul restaurant in UK in octombrie 1974 iar in decembrie 2004
erau in jur de 1330 restaurante in aceasta zona. Aproximativ 60% dintre acestea sunt sub gestiunea
companiei mama.
McDonalds este un angajator de scala mare. In septembrie 2004 in UK restaurantele din
gestiunea companiei mama au angajat 43491 de oameni dintre care 40699 platiti cu ora (staff-ul din
restaurante) ,2292 manageri si 500 in departamentul de gestiune. Francizele McDonalds au angajat
25000.
Un restaurant are de obicei in proportie 60 de angajati. Marea majoritate dintre acestia sunt
platiti cu ora si lucreaza direct cu clientii. Ei sunt angajati sa prepare mancarea, sa o servesca
clientilor si eventual sa ajute la buna organizare a restaurantului. Mai exista o categorie de angajati
care sunt platiti cu ora care cuprinde: angajatii care se ocupa de traininguri, cei care sunt gazdele
restaurantelor, cei raspunzatori de atmosfera din restaurant, departamentul administrative si de
securitate, manageri raspunzatori de inchideri, de ture etc. Ei au functii mult mai specific care ajuta ca
restaurentele sa functioneze in perfecta ordine. Salariatii ramasi au salarii lunare si fac parte din
departamentul de management si sunt raspunzatori de operatiile din restaurant, de organizarea
personalului si de performantele afacerii.
Fiecare restaurant este structurat ca o afacere independent cu manager propriu pentru
gestiune, inventariere, training si resurse umane.
Importanta recrutarii
Pentru McDonalds oamenii reprezinta cea mai buna resursa pe care o poate detine. Asta
pentru ca satisfacerea clientilor incepe cu atitudinea si abilitatile angajatilor.Din acest motiv,
McDonalds incearca sa angajeze si sa-si pastreze anagajati competent si sa le ofere cele mai bune
conditii la locul de munca.
Toti angajati cu experienta dintr-o anumita afacere isi pot schimba preferintele legate de locul
de munca deoarece isi doresc o schimbare a carierei, sau renuntarea la acel domeniu sau intoarcerea
la educatie sau pur si simplu alte oportunitati. Personalul responsabil de recrutare si traininguri este
destul de costisitor iar angajatorii se vor orienta sa pastreze pe cat de mult posibil astfel de angajati. O
strategie folosita este alege intelligent si trateaza bine.
McDonalds are nevoie de personal care sa exceleze la serviciile de servire a clientilor. Ca sa
se asigure ca recruteaza oamenii de care au nevoie, trebuie sa defineasca anterior capacitatile
esentiale si comportamentul dorit pentru viitorii angajati. Pentru fiecare pozitie exista o descriere a
postului care rezuma task-urile si responsabilitatile angajatilor si descriere a specificatiilor persoanei
dorite care cuprinde caracteristicile personale si competentele.

Recrutarea
Sub politica de recrutare a McDonalds, fiecare restaurant in parte este responsabil de
recrutarea personalului platit cu ora. Departamentul de management al recrutarii coordoneaza
angajarea managerilor.
Pentru angajarea personalului platit cu ora, firma apeleaza la mai multe stategii. Pozitiile
deschise apar de obicei in restaurant sub forma unor anunturi. Din experienta procesului de recrutare,
compania stie ca o strategie buna este aceea de a angaja oameni din acea parte a locului sau oameni
recomandati de angajati. McDonalds foloseste de asemenea si centre locale de recrutare si formare a
carierei.

Un exercitiu de recrutare de obicei genereaza un numar mai mare de aplicanti decat pozitii
disponibile. Manageru va selecta aplicantii care vor intra in procesul de selectie si va coordona
interviurile cu acestia.
Pentru 60% dintre restaurante personalul are medie de varsta 20 ani si pentru majoritatea
aplicantilor, job-ul la McDonalds reprezinta primul lor job. Pentru multi tineri compania ofera o
oportunitate de a-ti dezvolta o cariera. Un interviu bun va identifica potentialul de a deveni un bun
angajat McDonalds al aplicantului. Compania are un ghid de interviu care ajuta compania sa faca
predictii pe baza comportamentului trecut al unui aplicant referitor la cum va influenta acesta
viitoarele lui performante. Foloseste un process de luare a deciziilor bazat pe fapte. Intrebarile cauta
raspunsuri concrete si reale din viata aplicantului in favoarea raspunsurilor teoretice si interpretabile.
Cei responsabili de interviuri analizeaza raspunsurile primite si aleg candidatii care obtin un punctaj
mai mare.
Managerii McDonalds ajung in aceste posture din doua surse: fie sunt angajati platiti cu ora
si sunt promovati (trebuie sa aiba diploma de terminarea facultatii), fie persoane care aplica direct

pentru aceste posture. Se poate aplica fie online pentru aceste posture pe www.mcdonalds.com fie
direct printr-o fisa de aplicare direct in restaurant.
Selectia
Procesul de selectie cuprinde un test psihometric dat online iar rezultatul acestuia reprezinta
primul punctaj adunat. Apoi candidatul este chemat la prima faza a interviului care se materializeaza
cu ocazia de a experimenta o zi la job urmand ca a doua zi sa se prezinte in restaurant pentru a vedea
cum este o zi normala de lucru. Daca aceasta zi trece cu bine canditatul mai are de urmat un interviu
final dupa care managerul decide daca aplicantul va fi angajat sau nu. Dupa acest ultimo interviu
managerul va calcula ce punctaj a acumulat in urma raspunsurilor. Un candidat de success presupune
ca acesta stie sa isi demonstreze calitatile si comportamentul, acest lucru fiind factorul cheie de
obtinere a job-ului.
Urmeaza faza in care toti angajatii sunt notificati daca au primit sau nu job-ul. Compania
notifica toti aplicantii care nu au primit job-ul in scris, iar pe ceilalti prin telefon. In prima zi de
munca are loc o sedinta de de bun venit in care sunt introdusi toti angajatii noi si in care le este
prezentata o imagine de ansamblu a companiei care include:

Rolul job-ului lor

Trainingurile referitoare la manacare si igiena

Reguli si procedure interioare

Administratie

Beneficii
Le este prezentata si persoana care ii va instrui si care le va face un tur al restaurantului.
Perioada de proba este de 3 saptamani, dupa care, in functie de performante, se va decide daca
angajatul va ramane permanent sau nu se potriveste postului.
Concluzii
McDonalds crede ca succesul restaurantelor si al companiei poate fi atins prin oamenii pe
care ii angajeaza. Din acest motiv compania recruteaza si selecteaza aplicantii cei mai buni, dorind ca
pe viitor sa le ofere traininguri si promovari astfel incat sa minimizeze sansele ca acestia sa renunte la
acest job. Astfel, politicile, procedurile si practicile de recrutare reflecta determinarea companiei de asi atunge tinta.

4.2 Institutiile publice

Introducere
Formarea, recrutarea, promovarea si perfectionarea personalului din administratia publica au o
absoluta importanta in asigurarea unei calitati corespunzatoare a tuturor celor care sunt salariati ai
autoritatii administratiei publice. Este de subliniat faptul ca eficienta administratiei depinde in egala
masura de modul cum acest personal este gestionat si in consecinta de managementul resurselor
umane din administratia publica.
Functionarul public este persoana numita intr-o functie publica.
Activitatea de recrutare contine un program alcatuit din patru etape :

analiza cerintelor postului vacant;

intocmirea specificatiilor aferente activitatii in postul liber;

cercetarea tuturor posibilitatilor privind locurile unde pot fi gasiti posibili candidati;

atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.

Recrutarea
Recrutarea functionarilor publici nu poate ramane o simpla operatie administrativa de atragere
pur si simplu a unor resurse de munca disponibile ci necesita derularea unor activitati ce vizeaza o
selectie corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective in stransa corelare
cu starea actuala a administratiei publice si obiectivele ei de perspectiva.
In functie de legatura candidatilor cu organizatia care intentioneaza sa faca angajari,
recrutarea poate fi :

recrutare din interiorul organizatiei - reprezinta o forma avantajoasa de recrutare daca

se cunosc calitatile si potentialul actualilor angajati. Recrutarea interna se realizeaza prin deplasarea
resurselor umane in interiorul structurii organizatorice.

recrutare din exteriorul organizatiei - apelarea la surse externe de recrutare are loc
atunci cand o organizatie se confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior sau
cand are nevoie de angajati cu opregatire speciala.
Metode de recrutare sunt: anunturi in ziare, targuri de jo-uri sau cautari pe cont propriu. Un
mijloc modern ce cunoaste o dezvoltare destul de rapida si in tara noastra il constituie internetul. Tot
mai multi angajatori isi prezinta oferta de locuri de munca, iar tot mai multe persoane acceseaza siteurile pentru a fi recrutati on-line.
Anuntul trebuie facut public astfel incat sa ajunga la cunostinta unui numar cat mai mare de
potentiali candidati. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important il reprezinta
analiza ce trebuie facuta intre eficacitatea spontana a anuntului de recrutare si costul acestuia.
Deasemeni trebuie sa se planifice o aparitie repetata a anuntului de recrutare pentu a creste
sansele ca anuntul sa fie citit de persoanele cele mai potrivite.
Selectia
In cadrul selectiei propriu-zise, factorii implicati iau o decizie hotaratoare pentru unitate,
criteriile pe care trebuie sa le satisfaca selectia fiind:

validitatea masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de

munca,

eficienta apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor

obtinute cu ajutorul metodei de selectie,

acceptabilitatea interdictia de a stanjeni sub o forma sa alta candidatul.

Recrutarea si selectia functionarilor publici se face prin concurs organizat in limita functiilor
publice vacante prevazute anual in acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice sau in
situatia in care functiile publice raman vacante in cursul anului. In ultimul caz, concursurile se
organizeaza dupa promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor publici, in conformitate cu
Hotararea Guvernului nr. 1209/2003 privind Organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor
publici. Concursurile se organizeaza (cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici) astfel:

de catre comisia de concurs constituita pentru recrutarea inaltilor functionari publici,

de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice

de conducere vacante,

de catre autoritati si institutii publice din administratia publica centrala si locala,

pentru ocuparea functiilor publice de executie.
Conditiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea functiilor publice se stabilesc
de catre autoritatile si institutiile publice.
Concursul consta in trei etape:

a) selectarea dosarelor de inscriere se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie sa
contina informatii referitoare la:
- detalii personale (nume, adresa, varsta, etc.),
- calificari,
- experienta (firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii),
- starea de sanatate,
- interese extraprofesionale,
- alte informatii considerate relevante de candidat.
Intrucat obiectul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare, a unei liste de candidati care
vor fi luati in calcul in efectuarea selectiei, acestia vor fi grupati in trei categorii : probabili, posibili,
nepotriviti. Acestia din urma vor fi ununtati ca cererile le-au fost respinse.
b) proba scrisa ce consta in redactarea unei lucrari sau rezolvarea unor teste grila in prezenta
comisiei de concurs. Subiectele pentru proba scrisa se stabilesc pe baza bibliografiei de concurs,
astfel incat sa reflecte capacitatea de analiza si sinteza a candidatilor, in concordanta cu nivelul si
specificul functiilor publice pentru care se organizeaza concursul.
Prin aceasta tehnica se identifica profilul profesional al candidatului, care, desi este deosebit
de important, nu este si suficient, deoarece un bun specialist nu este intotdeuna indeajuns pentru buna
functionare a unui sistem. Pentru a elimina riscurile se evidentiaza calitatile si deprinderile specifice
functionarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini si deprinderi.
Promovarea probei scrise este obligatorie pentru sustinerea interviului.
c) interviul testeaza :
- nivelul cunostintelor generale in domeniul administratiei publice si institutiilor
comunitare,
- capacitatea de analiza si sinteza,
- capacitatea de a fundamenta o viziune strategica a deciziilor,
- nivelul cunoasterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene.
Pe langa metodele clasice sunt recomandate si urmatoarele metode de selectie a personalului
din institutiile publice:
cercetarea referintelor si calificativelor candidatilor comportament, relatii, comunicare,
satisfacerea unor criterii formale de catre candidati absolvirea unei anumite institutii de
invatamant superior,
probe de verificare a cunostintelor examen cu comisie,
testele.
Cererea referintelor si calificativelor candidatilor poate fi determinata in ceea ce priveste
selectia candidatilor. Referintele cu privire la fosti colegi sau sefi, calificativele ca si eficienta
realizarilor sale constituie informatii pretioase pentru un functionar cu experienta pentru selectia
candidatilor. Pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior
(teste, interviuri). In privinta referintelor, informatiile de ordin faptic sunt esentilae: perioada de
angajare, denumirea postului, activitatile desfasurate, absentele, motivul plecarii. Opiniile asupra
caracterului angajatului si asupra compatibilitatii sale cu un numit post nu sunt intotdeauna demne de
incredere.
Satisfacerea unor criterii formale de catre candidati este un aspect necesar dar nu suficient.
Aceasta metoda tine cont de pregatirea profesionala, respectiv obligatia candidatilor de a avea o
diploma de absolvire ce ar garanta ca viitorul functionar are competenta profesionala necesara
indeplinirii sarcinilor. Sistemul administrativ are nevoie de personal cu pregatire specifica in
domeniul in care se situeaza posturile sau functiile publice vacante.

In urma procesului de selectie, candidatul poate fi admis, intrand in procesul de integrare la

noul loc de munca sau poate fi respins, urmand sa faca parte dintr-o baza de date la care se va apela in
eventualitatea altui interviu.
In situatia in care solicitantul este respins, pentru o imagine buna a institutiei, intervievatorul
ii va trimite acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 5).
Concluzii
Evaluarea procedurilor de selecite va fi intotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea
releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu
putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa revedem
procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care au fost alesi. O persoana ale
carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din lotul de candidati Deasemeni poate
aparea si problema aprecierii oamenilor in functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe
termen scurt sau in functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei.
Daca procedurile de selectie sunt prea lungi, se poate ca si cei mai buni candidati sa se
incadreze in alta parte
Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii miraculoase, poate releva
slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in
special functionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in
procedura de selectie.

4.3 Audi
In lumea moderna brand-urile sunt la fel de importante ca si produsele pe care le reprezinta.
Clientii au incredere doar in marcile de renume si de aceea, mentinerea reputatiei unei marci este un
obiectiv cheie pentru o afacere de succes. Motorul fiecarei organizatii sunt resursele umane, acei
oameni care prin abilitatile si experienta lor ajuta la crearea unui brand pentru organizatia respectiva.
Astazi se foloseste termenul de organizatie inteligenta pentru a descrie modul in care organizatiile se
dezvolta prin intemediul recrutarii, selectiei, instruirii si dezvoltarii oamenilor inteligenti, cu
capacitati si abilitati extraordinare. Prin investitia intr-un astfel de grup de oameni, se investeste
practic in viitorul unui brand.
Procesul de recrutare este menit sa atraga si sa selecteze acei aplicanti care sunt cei mai
potriviti pentru a lucra pentru un brand dinamic de prestigiu, care inteleg si gandesc in spiritul si
cultura Audi. Compania ofera servicii de recrutare pentru toate centrele sale, incluzand proiectarea
locurilor de munca, consultanta in privinta salariilor, publicitate in domeniul recrutarii, ghiduri pentru
interviuri etc.
Procesul
Centrul Audi identifica un post vacant
Centrul Audi trimite o notificare
privind postul vacant la Serviciul de
Recrutare
Serviciul de Recrutare atrage aplicanti
prin publicitate sau prin cautarea in baza de
date cu CV-uri
Candidatul completeaza formularul de
aplicare

Serviciul de Recrutare
Sunt oferite descrieri detaliate ale
posturilor
Inregistrare simpla a postului vacant
prin telefon/internet
Mesaje publicitare standard, sub un
anumit format
Formular bazat pe competentele
necesare pentru ocuparea postului, conform

standardelor de identitate ale corporatiei

Selectia candidatilor
Interviu telefonic pentru identificarea
competentelor (optional)
Interviu fata in fata cu candidatul

Ghid de interviu pentru fiecare tip de

post

Alte tehnici de selectie (teste

psihometrice, teste pentru posturile de
seniori)
Alegerea viitorului angajat

Inceperea procesului de instruire a

angajatului

Instruirea personalului
Instruirea e procesul prin care angajatii isi pot dezvolta abilitatile necesare pentru a aduce o
contributie mai mare in indeplinirea obiectivelor organizatiei. Pentru Audi acest lucru inseamna si
pregatirea angajatilor pentru a promova valorile marcii si pentru a tine pasul cu progresul tehnologic.
In general instruirea se face si tinand cont de necesitatile fiecarui individ in parte. Fiecare angajat are
oportunitatea de a deveni calificat in meseria dorita si poate promova la un nivel superior in cariera sa
prin intermediul unor cursuri care il vor ajuta sa-si dezvolte anumite abilitati si cunostinte. Pentru a
recunoaste si recompensa rezultatele obtinute de catre angajati, sunt oferite diverse stimulente
motivationale, inclusiv concursuri pentru testarea abilitatilor tehnice si a experientei practice care
ajuta si la identificarea obiectivelor de urmarit in privinta instruirii angajatilor.
Compania este constienta de beneficiile recrutarii personalului potrivit si a colaborarii cu
oameni bine condusi, instruiti si motivati, si care sunt fericiti la locul de munca. John Heaton, unul
dintre tehnicienii companiei, a raspuns la cateva intrebari referitoare la procesul de instruire,
evidentiind urmatoarele aspecte:
- Preferinta pentru subiectele tehnice si discutiile cu alti tehnicieni pentru impartasirea
ideilor
- Nevoia unor training-uri mai frecvente pentru a tine pasul cu noutatile in tehnologie
- Academia Audi are cele mai bune cursuri tehnice iar centrele de instruire sunt foarte bine
echipate

4.4 Arcadia Group Limited

Arcadia Group Limited este una dintre cele mai mari companii de retail de imbracaminte,
avand peste 25000 de angajati, 2000 de magazine de tip outlet in Marea Britanie si un numar in
crestere de magazine internationale. Pentru dezvoltarea organizatiei si pentru mentinerea ritmului
sustinut de crestere a fost nevoie de recrutarea si pregatirea unor manageri capabili sa ia deciziile
potrivite si sa exploateze toate oportunitatile aparute.
Recrutarea are loc atat la nivel de magazin cat si la nivel central. Sunt folosite programe
special proiectate pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, care au ca tinta doua grupuri de oameni:
cei care au renuntat la scoala si cei care au absolvit una. Prin intermediul acestor programe Arcadia
urmareste sa recruteze urmatoarea generatie de studenti pasionati de o cariera in retailing si care sa
devina viitorii lideri in aceasta afacere. Candidatii care aplica la aceste programe sunt atrasi prin:
targuri de joburi si prezentari, reclame si postere, pagina de Internet a companiei.

Pentru selectia potentialilor candidati, Arcadia cauta oameni care sa demonstreze cateva
competente: lucrul in echipa, atentie concentrata pe client, maximizarea propriului impact,
performanta, conducerea afacerii, alegerea deciziilor corecte.
Procesul de selectie se imparte in doua etape: analiza formularului online si analiza
rezultatelor furnizate de centrul de evaluare.
Formularul de aplicare online are intrebari structurate in jurul competentelor cerute pentru
noii angajati . Candidati are demonstreaza aceste competente prin raspunsurile lor sunt invitati la
centrul de evaluare. Acest centru utilizeaza o serie de exercitii la care candidatii participa si prin
intermediul carora sunt evaluati de specialisti. Tot procesul dureaza o zi si cuprinde si un interviu
structurat si exercitii de grup. Acestea din urma sunt o metoda populara de recrutare, recomandate din
cauza ca pe baza lor se poate face o analiza detaliata a interactiunii sociale. Evaluatorii au ocazia sa
vada abilitatea candidatilor de a se face intelesi si modul in care ii influenteaza pe cei din jur, de a
intelege serviciul pentru clienti si de a stabili concluzii. Candidatii care obtin rezultate favorabile la
centrul de evaluare primesc un post in cadrul programului de instruire a managerilor de retail.
Noilor recruti le sunt oferite programe de instruire si dezvoltare a carierei care ii ajuta sa-si
dezvolte portofoliul de abilitati si sa-si mareasca potentialul. Programele de instruire sunt si formale
si informale: training direct la locul de munca colaborarea cu manageri experimentati, workshop-uri
fiecare avand fixata o anumita tema, cursuri de instruire, mentorat, plasamente etc.
Arcadia stabileste un drum clar in cariera pentru angajatii recrutati in programul de
management. Noii angajati isi vor prelua rolurile de manageri abia dupa 12 luni de la inceperea
programului. La Arcadia responsabilitatile unui Retail Manager includ: motivarea si instruirea
membrilor echipei, pornirea de initiative, asigurarea unui serviciu pentru clienti de calitate,
informarea in privinta noilor tendinte in domeniul modei, constientizarea amenintarilor concurentei,
luarea deciziilor importante in privinta operatiunilor zilnice ale magazinului.
Oricand e posibil acest lucru, compania incurajeaza faptul ca recrutarea pentru pozitii cheie sa
se faca din interiorul companiei. Beneficiile recrutarii din interior sunt: oamenii cunosc cultura
afacerii, inteleg cum functioneaza si au o retea de contacte care le permite adaptarea usoara la noul
rol in cadrul companiei, nu mai e necesara instruirea, angajatii sunt motivati sa continue munca in
companie pentru a profita de oportunitatile de promovare.
Pentru a-si asigura o baza solida de potentiali candidati, Arcadia a dezvoltat legaturi cu
comunitati de studenti si universitati. Arcadia ofera sprijin financiar si de business pentru fiecare
scoala sponsorizata. Fiecare scoala va avea o legatura cu un angajat al Arcadia care are rolul de a
discuta cu studentii despre oportunitatile de cariera, de a oferi locuri de munca pentru tinerii care isi
doresc acumularea de experienta in domeniu, de a stabili proiecte de studiu al afacerii.

5. Gestionarea proceselor de recrutare si selectie automatizat

5.1 Quanta Resurse Umane - Software de recrutare

Fondat in 1997, grupul Quanta opereaza la nivel international in domeniul serviciilor pentru
gestiunea resurselor umane. Compania Quanta Resurse Umane a decis implementarea aplicatiei
Sincron - software de recrutare pentru gestionarea proceselor de recrutare din Romania. Baza de date
Quanta Resurse Umane cuprinde circa 26000 cv-uri (in special agenti de vanzari, angajati de birou si
contabili, secretare, operatori call center, ingineri proiectanti, manageri de proiect si de marketing) cu
o crestere rapida a numarului de CV-uri procesate.
In cazul agentiilor de recrutare, Sincron raspunde necesitatilor de prelucrare a unor volume
mari de candidati, rezultati din gestionarea simultana a unui numar mare de proiecte pentru clienti
diversi. De asemenea, Sincron ofera instrumente de organizare eficienta a activitatii interne si a
aspectelor administrative ale procesului de recrutare, prin posibilitatea programarii de intalniri si
interviuri intr-un calendar comun. Datorita flexibilitatii extinse a aplicatiei, Sincron da posibilitatea
prezentarii de short list-uri cu candidatii selectati pentru a fi prezentati clientului, precum si facilitati
de raportare in formate diverse. Comunicarea cu candidatii din baza de date se face prin intermediul
e-mailului si SMS-urilor, crescand astfel radical viteza de reactie in finalizarea unui proces de
recrutare.
Implementarea Sincron - software de recrutare a necesitat integrarea intr-o platforma comuna
a tuturor filialelor din tara ale companiei, oferind facilitati extinse pentru managementul activitatilor
de recrutare si in comunicarea rapida prin email sau SMS cu candidatii.
Quanta Resurse Umane avea ca principala problema inexistenta unui sistem centralizat la
nivel national, care sa gestioneze in timp real atat CV-urile si informatiile despre traseul candidatilor
in proiecte cat si procesele de recrutare ca atare. Totodata exista o nevoie stringenta pentru o aplicatie
care sa permita comunicarea cat mai rapida si mai eficienta cu candidatii si cu clientii.
Sincron gestioneaza pentru Quanta un numar de cca. 26.000 de Cv-uri (si baza de date este in
continua crestere) asigurand o introducere a tuturor datelor despre un candidat intr-un timp mai scurt
de 3 minute. Stiind ca cea mai mare problema a unui consultant HR este timpul, pe care trebuie sa il
imparta intre interviuri, selectie de CV-uri, streaming in baza de date, completare fise de evaluare,
telefoane pentru chemat la interviu, SINCRON vine sa reduca la minim timpul pe care consultantii il
petrece facand munca adminstrativa permitandu-le acestora sa se ocupe de acel lucru care le aduce
plus valoare in activitatea pe care o desfasoara, si anume evaluarea oamenilor care vin la interviu. In
acest mod, in acest moment, pentru operatori se ajunge la un numar de 320 de CV-uri procesate
zilnic.
Datorita multiplelor moduri de cautare in baza de date, SINCRON ofera posibilitatea de a
completa un minim de informatii (atat in forma structurata, cat si libera) care sa permita ulterior,
regasirea foarte facila a candidatilor, a observatiilor asupra interviurilor, a tuturor comentariilor
adaugate de consultantii HR sau cei de specialitate, etc.
O alta problema si nevoie administrativa pe care SINCRON a rezolvat-o este comunicarea cu
candidatii. Invitatiile la interviu, mailurile de raspuns, rugamintea de a completa fise cu informatii
personale/profesionale reprezinta un consum de timp extins, care afecteaza timpul de lucru efectiv cu
candidatii. SINCRON permite crearea unor template-uri pentru fiecare din situatiile cu care se
confrunta un consultant HR si trimiterea acestora catre candidatii selectati pentru mailul respectiv.
Astfel se pot trimite mailuri catre toti candidatii implicati intr-un anumit proiect si care sunt pe short
list, sau catre toti candidatii care se potrivesc profilului unui anumit post, etc.
Ca o extindere a posibilitatilor rapide de comunicare, Sincron face posibila si comunicarea cu
candidatii prin SMS, QUANTA fiind primul client SINCRON care beneficiaza de aceasta noua
facilitate. Motivul pentru care a fost dezvoltata aceasta functionalitate a fost necesitatea de a
comunica rapid cu un numar foarte mare de candidati care nu au acces permanent la internet si care
nu pot afla altfel noutatile sau oportunitatile de angajare care se ivesc.

Pentru a usura lucrul cu companiile client, SINCRON permite configurarea unui raport
special pentru fiecare client, in care se pot selecta informatiile despre fiecare candidat, informatii care
la randul lor pot fi selectate in functie de necesitatile specifice clientilor. De aceea rapoartele pot pot
fi personalizate pentru fiecare client. Beneficiul principal in aceasta situatie este reducerea timpilor
morti petrecuti pentru a trimite un numar mare de short list-uri si profile de candidat pe mail, situatii
de interviuri, etc. Raportul personalizat din SINCRON presupune selectarea doar a acelor informatii
pe care clientul le-a solicitat, iar raportul se configureaza automat. Clientul poate accesa o sectiune
speciala dedicata lui in care poate vizualiza in timp real aceste rapoarte si informatii.
Fiind un client ce are acoperire nationala pentru serviciile sale, QUANTA avea nevoie de un
instrument in care sa stocheze toate informatiile indiferent de filiala de la care provin, insa configurat
pe diverse niveluri de acces. SINCRON a permis un control foarte rafinat al datelor din baza de date,
oferind posibilitatea de a vizualiza informatii pe fiecare filiala, pe regiuni, pe orase, iar de la sediul
central din Bucuresti se poate face controlul in timp real al tuturor activitatilor indiferent de filiala in
care sunt realizate. De asemenea, Sincron - versiunea 1.4 implementata de Quanta permite exercitarea
unui control foarte fin asupra drepturilor de utilizare (ex. utilizatorii aplicatiei din filiala Craiova nu
pot interveni in modificarea aplicarilor din filiala din Timisoara, etc). In acest fel creste capacitatea de
control diferentiat al activitatii distribuite a companiei la nivel national, managementul avand
permanent o imagine detaliata a proceselor de recrutare pentru fiecare filiala.
Sincron se integreaza cu website-ul companiei, ce dispune de o pagina interconectata cu
aplicatia, unde candidatii pot aplica la joburile disponibile. Pozitiile pentru care se cauta candidati
sunt postate pe site direct din aplicatia Sincron. Candidatii ce au aplicat in site sunt preluati de
asemenea, automat, in aplicatia Sincron, dupa o validare preliminara a datelor. Accesul filialelor din
tara in aplicatia localizata la sediul central din Bucuresti se face printr-o conexiune de tip VPN
configurata cu sprijinul consultantilor Sincron.

5.2 MyRecruiter
MyRecruiter este o aplicatie de management al procesului de recrutare si selectie. Cu ajutorul
ei poti pastra candidatii valorosi gestionand astfel talentul, poti optimiza multitudinea de informatii si
relatii care compun proiecte de recrutare complexe, iti poti conduce eficient procesele si poti avea
controlul exact al timpului tau planificandu-l inteligent. MyRecruiter este o aplicatie dezvoltata de
specialisti in recrutare, pentru specialisti in recrutare creata sa-ti usureze munca si sa-ti eficientizeze
rezultatele. Este mai mult decat o baza de date, este un instrument dinamic si versatil de gestiune a
capitalului uman si a proiectelor de recrutare si selectie desfasurate.
De ce ai nevoie de MyRecruiter ?
Cu ajutorul sau detii controlul asupra volumului imens de informatii implicat in recrutarea
si selectia candidatilor;
Iti garanteaza confidentialitatea aplicatiilor si a datelor stocate prin stabilirea unei politici
stricte de utilizare;
Te asista in a gestiona eficient multitudinea de relatii si cai de comunicare stabilite in
timpul proceselor de recrutare si selectie. Clienti, candidati implicati in diverse stadii ale proiectului,
diverse nivele de feed-back, sunt usor de urmarit si controlat folosind aplicatia noastra;
Te ajuta sa iti planifici si folosesti timpul in mod inteligent. Introducerea datelor in sistem
este facila, iar modulul de time management te ajuta sa stii in orice moment ce program ai, cu cine
urmeaza sa te intalnesti si care este CV-ul corespunzator, in cazul in care urmeaza un interviu. De
asemenea poti reprograma sau anula interviurile eliminand riscul suprapunerii.

Cu ajutorul sau nu reinventezi ceea ce ai sau cunosti deja. Informatiile despre candidati si
proiecte precum si accesul facil la istoricul lor te ajuta sa pastrezi valoarea si sa elimini balastul. De
exemplu prin ratingul dat candidatilor in functie de prezenta/ absenta la interviuri sau feed-back-ul
dat de cei care i-au intervievat ulterior poti afla cu certitudine pe cine te poti baza in proiecte
ulterioare si pe cine nu.
Iti asigura eficienta activitatii de recrutare. Cu ajutorul rapoartelor specifice, afli in orice
moment care sunt proiectele de succes si care nu, unde ai intampinat greutati si care este starea
anumitor parametri (candidati inregistrati cu diverse figuri profesionale, recruiteri cu succes mai mare
sau mai mic in activitatea lor, salariul mediu inregistrat pe anumite figuri profesionale etc).
Iti garanteaza continuitatea proiectelor si proceselor. Oricare consultant sau recruiter poate
prelua proiecte deja deschise indiferent de status, fara sa fie afectata derularea lor.

Ce face MyRecruiter?
MyRecruiter este o aplicatie complexa, dar intuitiva si usor de utilizat. Ea contine 6 module
principale, cu functionalitatile aferente: Candidati, Proiecte, Contracte, Interviuri, Nomenclatoare si
Rapoarte.
Modulul de candidati faciliteaza importul CV-urilor si adaugarea sau modificarea in timp real
a informatiilor aferente. Exista doua modalitati de inregistrare a aplicatiilor in sistem: prin importarea
lor directa sau prin generarea acestora pe baza informatiilor acumulate. Datele despre candidati se
introduc intr-un interval de timp scurt, CV-ul acestora putand fi introdus in diverse formate sau
generat pe baza informatiilor acumulate in cadrul interviurilor.
Modulul proiecte gestioneaza relatia candidat - job - client. In acest modul se definesc
proiectele, se aloca resurse si se realizeaza setarea statusilor aferenti fiecarei etape a procesului de
recrutare si selectie.
Modulul de contracte este cel care gestioneaza relatia legala cu clientul intern, extern sau,
dupa caz, cu furnizorul de servicii de recrutare si selectie a personalului.
Modulul de interviuri reprezinta un instrument de management al timpului alocat interviurilor
si nu numai. Cu ajutorul sau iti poti stabili intalniri si interviuri, poti vizualiza Cv-ul candidatului cu
care ai stabilit interviul si poti defini starea candidatilor in functie de prezenta sau absenta (anuntata
sau nu) la interviu.
Modulul nomenclatoare intretine inregistrarile din baza de date cu informatii legate de
candidati (figura profesionala, meserie, limbi straine cunoscute, orasul in care domiciliaza) sau de
clienti (denumirea lor, orasul, detalii care tin de forma juridica si care ajuta in activitatea financiar
contabila), proiecte (meserii, orase) precum si informatii legate de utilizatorii aplicatiei si drepturile
de utilizare sau acces ale acestora la meniurile aplicatiei.
Modulul de rapoarte este dedicat analizei datelor esentiale legate de candidati, utilizatorii
aplicatiei si proiecte. Pot fi analizate date precum numarul de inregistrari pentru o anumita figura
profesionala, salariul mediu inregistrat in cazul fiecarei figuri profesionale, date statistice legate de
proiecte si cei care si le asuma.

5.3 Aptitude
Modulul de recrutare si selectie reprezinta o component a platformei Aptitude care asista
specialistii in recrutare si selectia candidatilor care au profilul potrivit.
Principalele functionalitati sunt:

Definirea modelului organizational

Definirea fiselor de post

Proces flexibil ce vizeaza recrutarea, testarea, intervievarea si selectie de personal

Monitorizarea performantei proceselor

1.
Profilul postului
Prin intermediul modulului se pot eficientiza si standardiza activitatile specifice de recrutare si
selectie pentru orice tip de companie. Modulul permite initializarea si parametizarea proiectelor de
recrutare. Fiecarui proiect de recrutare i se atribuie un profil de post, numarul de posturi disponibile si
un Beneficiar (acesta poate fi un client extern sau un departament intern). Interfata Profilul postului
permite definirea cerintelor pentru un post deschis si contine urmatoarele criterii: detaliile postului
(tip contract, numar de ore/ zi, ture etc.), descrierea postului, aptitudinile necesare, atat tehnice cat si
cele de tip soft skills, nivelul de studii, experienta necesara. Fiecarui profil ii sunt asociate teste
relevante pentru evaluarea candidatilor. Toate profilele create sunt stocate intr-o bilbioteca. Astfel,
pentru fiecare nou proiect de recrutare se poate selecta profilul de post relevant, fara a fi necesara
crearea acestuia.
2.
Recrutare
APTITUDE permite utilizarea unor canale cat mai diverse crescand astfel posibilitatea
identificarii celor mai potriviti candidati. Interfata permite gestionarea canalelor prin care se vor
selecta CV-urile relevante pentru proiectele deschise. Canalele utilizate pot fi: baza de date de CV-uri
din cadrul aplicatiei, site-uri specializate de recrutare, anunturi in presa scrisa, retele sociale, sistem
de recomandari etc. Toate CV-urile colectate vor fi introduse in baza de date, cu specificarea sursei de
provenienta, intr-un format standardizat care sa permita accesul rapid la informatiile legate de
cerintele postului si in acelasi timp compararea candidatilor identificati.
3.
Selectie
APTITUDE reprezinta punctul de colectare si centralizare a tutror activitatilor ce tin de
procesul de selectie: screening, testare, intervievare, construire lista scurta candidati si angajare.
Screening-ul CV-urilor din baza de date se realizeaza in mod automat, in functie de criteriile specifice
profilului de post. Aplicatia permite planificarea si gestionarea activitatilor de testare si intervievare si
a candidatilor selectati, generand automat, in functie de proiect si profilul postului:
Formulare de intervievare cu intrebari standard in functie de competentele definite pentru
profilul.
Teste aplicate, precum teste numerice, logice, psihologice, teste tehnice de specialitate,
limbi straine etc. in functie de profilul postului. Aplicatia permite pastrarea unui istoric pentru fiecare
proiect de recrutare incluzand: candidatii selectati, datele si rezultatele testelor si interviurilor, statusul
acestora si rezultatul proiectului.

ANEXA 1 - FORMULAR DE NSCRIERE

DATA .
COD NUMERIC PERSONAL:
NUMR TELEFON: .
NUMELE: .
PRENUMELE:
NUME DE FAT:
ADRESA:
ORAUL .. STRADA ..

BLOCUL.. APARTAMENT SECTORUL

. COD POSTAL POSTUL DORIT:
.
AVEI 18 ANI SAU MAI MULT?

DA

NU

DATA DE NCEPERE A ACTIVITII ..

SUNTEI ANAGAJAT?
DAC DA, UNDE?

DA

NU

FOSTUL ANAGAJATOR: (v rugm s completai ncepnd cu cel mai recent)

DATA
NUME
i TELEFON
de la:.. pn la: ADRES
..
ANAGAJATOR (putem s-l sunm?)

EDUCAIE

COALA
LOCUL

i ANI
STUDIU

SALARIU

DE DATA
ABSOLVIRII

MOTIVELE
PLECRII

INFORMAII
DE
INTERES
SPECIAL

LICEU
COLEGIU
UNIVERSITATE
POSTUNIVERSITARE
AVEI VRE-UN DEFECT FIZIC CE AR PUTEA S V INFLUENEZE N ACTIVITATEA
PERFORMANT N POSTUL PE CARE DORII S-L OCUPAI?

DISPONIBILITATEA
estimai cte ore pe sptmn suntei disponibil pentru a lucra:

15-25

35-45

DIMINEAA ZILE:
DUPMASA ZILE:
SEARA
ZILE:

WEEK-END
WEEK-END
WEEK-END

DA
DA
DA

NU
NU
NU

ORELE

N CARE SUNTEI INDISPONIBIL PENTRU MUNC I

MOTIVELE:
..
REFERINE:
V rugm s dai numele a trei persoane care nu v sunt rude, care v cunosc de cel puin 1
an i pot s dea referine despre dumneavoastr.

NUME

ADRES

ACUPAIE

DE
CND
CUNOATE

Autorizez investigarea oricrei informaii declarate de mine n acest formular de

cerere. Subliniez c orice omisiune este neintenionat. Am luat la cunotin i sunt
de acord cu angajarea mea pe o perioad determinat i c angajarea, n funcie de
data la care se pltete salariu i alte drepturi financiare i conform codului muncii,
poate fi ntrerupt.
DATA
SEMNTURA:
INTERVIEVAT DE: .
DATA:.

ANEXA 2 - Curriculum vitae funcional

MIRCEA IORGULESCU Strada Lung nr. 27

Bucureti, Romnia
Telefon: (01) 765 19 91
OBIECTIV:
S-mi pun n aplicare experiena managerial ntr-un post care s ofere evoluie
continu.
EXPERIEN MANAGERIAL:
Am supravegheat activitatea departamentului. Am mrit productivitatea personalului
prin intermediul unor sesiuni de instruire individual i n grup. Am iniiat un
nou program managerial care a determinat creterea satisfaciei la locul de munc i
reducerea fluctuaiei n producie a angajailor cu 20% ntr-un an.
EXPERIEN DE COMUNICARE:
Am mrit satisfacia clientelei i cooperarea interdepartamental printr-o comunicare
verbal i scris mai eficient. Am elaborat un manual de instruire a responsabililor relaiei
cu clientela; am dezvoltat un program de instruire i am predat cursuri adresate celor ce se
ocup cu clientela.
EXPERIEN ANALITIC:
Am mbuntit profiturile prin iniierea unei noi strategii de marketing i a unui nou
sistem de control al inventarului. Am executat analize de vnzri precise i am
evaluat eficiena i eficacitatea zonelor de vnzare. Am conceput i am implementat un
program grafic pe calculator spre a fi folosit ca instrument motivaional.
STUDII:
Facultatea de Management, ASE, 1973
Doctorat n management, ASE, 1985 (la serat, ziua muncind)
EXPERIENA DE MUNC:
1973-1983
Compania XYZ, reprezentant relaii cu clientela
1983-1985
Compania ABC, specialist controlul inventarului
1985-1987
Compania CBC, instructor relaii cu clientela
1987 - n prezent
Compania XTZ, manager relaii cu clientela.
AFILIERI PROFESIONALE:
Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia, Bucureti
Preedinte al Asociaiei Managerilor din Romnia (1990) PASIUNI I ALTE
ACTIVITI: Tenis, golf, lectur
RECUNOASTERI DEOSEBITE:
Managerul lunii decembrie 1991
Disponibilitate de a cltori i/sau muta
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE.

ANEXA 3 - Curriculum vitae cronologic I

CARLA DNIL
Strada Alb nr. 123
Bucureti, Romnia

Telefon: (01) 818 88 11

OBIECTIV:
Un post administrativ, folosind experiena anterioar, posibiliti de
cretere a responsabilitii i potenial de promovare.
EXPERIEN:
iunie 1984 n prezent XYZ Corp.
SECRETAR EXECUTIV AL DIRECTORULUI TEHNIC (1990 n prezent).
Personalul cuprindea 14 persoane. Responsabiliti: dictare, pregtirea documentelor cu
procesorul de text EZ, fixarea conferinelor i seminarelor, a deplasrilor directorului i
personalului.
SECRETAR, SERVICIUL TEHNIC (1988-1990).
Responsabil pentru activitatea a opt persoane subordonate directorului tehnic,
inclusiv pregtirea rapoartelor statistice, elaborarea documentelor cu ajutorul
procesorului de text EZ, sarcini generale de secretariat (n septembrie 1990 am fost
promovat secretar executiv).
OPERATOR STATISTICIAN, SERVICIUL TEHNIC (1986-1988).
Responsabil de pregtirea tuturor rapoartelor statistice ale departamentului, inclusiv
culegerea de date, verificare i calcul cu ajutorul calculatorului (n iunie 1988 am fost
promovat n postul de secretar).
DACTILOGRAF, BIROUL DE DACTILOGRAFIE (1984-1986).
Printre responsabiliti, completarea numirilor n funcie pentru diverse
departamente, introducere de date (n iunie 1986 am fost promovat n postul operator
statistician).
ianuarie 1983-iunie 1984: ntreprinderea ABC Auto. ASISTENT BIROU.
Responsabil pentru eviden, contactul cu clientela, achiziionri i activitate de
secretariat pentru biroul unei singure persoane.
APTITUDINI SPECIALE I REALIZRI:
Dactilografiere: 70 cuvinte/min; stenodactilografiere: 110 cuvinte/min.
Experien n lucrul cu procesorul de text, centrale telefonice, dictafon, calculatorul
programabil, microcalculatorul DEF.
Limbi strine cunoscute: Englez.
Secretara lunii n decembrie 1988, mai 1990 i decembrie 1992.
STUDII:
Scoala de operatori calculator, 1982, 6 luni de curs, atestat coala de secretariat ADB.
Liceul XYZ, bacalaureat, 1980
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

ANEXA 4 - Exemplu de CV de tip Phare.

CURRICULUM
VITAE

1. Nume:
2. Prenume:
3. Data naterii:
4. Naionalitate:
5. Statut civil:
6. Pregtire profesional
Instituie
Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)
Grad i diplom obinute
Grad i diplom obinute
7. Limbi strine cunoscute: (Se marcheaz cu 1-slab; cu 5 - foarte bine )
Limba

Citit

Vorbit

8. Membru al organizaiilor profesionale

9. Alte abiliti
10. Poziie n prezent:
11. Experien n activitate:
12. Cursuri i Calificri n ar i strintate
13. Experien n programe naionale i internaionale:
Tara

Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)

14. Experien profesional:

De la (luna/anul ) pn la (luna /anul)
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate
De la (luna/anul ) pn la (luna /anul)

Scris

Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate
De la (luna/anul ) pn la (luna /anul)
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate
15. Publicaii
16. Date de identificare
Adres:
Telefon acas: ..mobil:. Locul de munc:
Adres E-mail:
Data:
Semntura

ANEXA 5 - SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI

CANDIDAT

Stimate domnule / doamna.

Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul..
Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa
colaborati cu institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada
tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra
nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in

banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa
corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.
Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes
in obtinerea locului de munca dorit.
Cu sinceritate,
--------------------------( Semnatura)
--------------------------(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane